Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración “Unidad Tepepan”
Materia: Fundamentos de Administración Trabajo: UNIDAD III: “Proceso administrativo”
Profesora: Nancy Cabrera Cortés Alumno: Ruiz Alcántara David
Grupo: 1CM9 o 109 Fecha de entrega: 10/Noviembre/2009
Integración Definición Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el Agustín Reyes Reyes adecuado adecuado funcion funcionamie amiento nto de una organiz organizació ación n social. social. Agustín
Ponce.
Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estru estructu ctura ra de la orga organiz nizaci ación ón,, a través través de una una adecu adecuad ada a y efecti efectiva va selecc selecció ión n de perso personas nas que que han de ocup ocupar ar los los puest puestos os dentr dentro o de la estructura. Koontz y O'Donnell. Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente esta establ blec ecid idas as para ara ejec ejecut utar ar los los plan plane es, comp compre rend nde e los los recu recurs rso os materiales y humanos. Munch Galindo. Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para para los los puest puestos os de la organ organiza izació ción; n; es reun reunir ir todo todos s los los eleme elemento ntos s materiales, económicos, técnicos y humanos necesarios para alcanzar los los obje objeti tivo vos, s, y como como de ésto éstos s cuat cuatro ro elem elemen ento tos s el más más vari variab able le,, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la automotivación para el logro de metas cada vez más altas. Fernández Arenas A.
Principios 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado . Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los los alto altos s nive nivele les s admi admini nist stra rati tivo vos s y dire direct ctiv ivos os si exis exista ta cier cierta ta adap adapta taci ción ón de la func funció ión n al homb hombre re,, pero pero en térm términ inos os gene genera rale les s tratándose tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función.
Provisió sión n de elem elemen ento toss nece necesa sari rios os. La dire 2. Provi direcc cció ión n debe debe estar star consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente reali alizaci zació ón de su trabajo ajo, debe dotarse arse a cada ada miemb embro de la organiz organizació ación, n, de los elemento elementos s adminis administrat trativo ivos s necesari necesarios os para para hacer hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto. 3. La importancia de la introducción adecuada . El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
Técnicas Humanos
de
Integración
de
Recursos
La integración hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente debidamente articulados en su jerarquía, jerarquía, para ello se requieren de cinco pasos, que son: 1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella. 2.Selección. 2.Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos. 3. Introducción. Tiene Tiene por finalidad, finalidad, articula articularr y armoni armonizar zar al nuevo nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada. 4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su puesto. 5. Desarrollo. Busca Busca desen desenvo volve lverr las las cuali cualidad dades es innat innatas as que que cada cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.
Reclutamiento Definición: Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento: a) Escuelas. (de educación superior, técnicas, comerciales) b) Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal) c) Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado) d) Agencias de colocaciones. (onerosas o gratuitas) e) Personal recomendado. (por los propios trabajadores) f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa) Medios de reclutamiento: Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada. a) Una Una requisición requisición adecuada adecuada al sind sindic icat ato o pued puede e hace hacerr que que no se produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena. b) La solicitu solicitud d escrita escrita pued puede e hace hacerr que, que, al pedi pedirr pers person onal al a otra otras s empr empres esas as del del que que ella ellas s no requ requie iera ran, n, o bien bien a nues nuestr tros os actu actual ales es trabajadores, obtengamos buenos resultados.
c) El empleo de prensa, de prensa, radio, televisión, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que tiene tiene,, aunq aunque ue los los costo costos s puede pueden n ser altos altos depen dependie diend ndo o del medio medio utilizado.
Selección Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho mucho,, para para acomo acomodar darse se a las las necesi necesidad dades es y condi condicio ciones nes de cada cada empresa, lo más usual es: a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la sele selecc cció ión, n, sino sino tamb tambié ién n para para enca encabe beza zarr todo todo el expe expedi dien ente te del del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del sol solicit icitan ante te,, datos tos sob sobre trab traba ajos ant anteri eriores, es, datos tos sob sobre conocimientos adquiridos, y datos generales. b) Entrevist Entrevista.a.- Suele Suele ser un instrumen instrumento to muy valioso valioso para para seleccion seleccionar ar person personal, al, compl compleme ement nta a y aclar aclara a los los datos datos de la hoja hoja de solici solicitud tud y perm permit ite e obte obtene nerr más más viva vivame ment nte e info inform rmes es sobr sobre e moti motiva vaci ción ón del del solicitante. El entrevist entrevistado adorr deberá deberá tener tener formulad formulado o un cuadro cuadro de pregunta preguntas, s, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuesta stas, y tomar notas de sus observaciones. c) Prue Prueba bas s psic psicot otéc écni nica cas s y/o y/o prác prácti tica cas. s. Las Las prue prueba bas s prác prácti tica cas s son son siem siempr pre e de capa capaci cida dad, d, mien mientr tras as que que las las psic psicot otéc écni nica cas s pode podemo mos s mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginación, etc. d) Encu Encues esta tas. s. Esta Estas s tien tienen en por por obje objeto to comp compro roba barr ante antece cede dent ntes es de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores. e) Exam Examen en médi médico co.. Suel Suele e deja dejars rse e al fina finall del del proc proces eso, o, porq porque ue bien bien reali realizad zado o es costo costoso; so; compr comprend ende e la histo historia ria clíni clínica ca del del solic solicita itante nte,, examen físico, pruebas de laboratorio, etc.
Introducción En la introducción tenemos los siguientes tipos: a) La intro introdu ducci cción ón gener general al a la empres empresa. a. Suele Suele llevars llevarse e a cabo cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el contrato de trab trabaj ajo o resp respec ecti tivo vo,, se hace hacen n las las anot anotac acio ione nes s nece necesa sari rias as en los los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con con los los prin princi cipa pale les s jefe jefes s que que ha de trat tratar ar y fina finalm lmen ente te con con su jefe jefe inmediato. b) En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada de su trab trabaj ajo o a base base de la desc descri ripc pció ión n de pues puesto tos s corr corres espo pond ndie ient nte, e, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los sitios en que que habr habrá á de apro aprovis visio ionar narse se de mater materia ia,, entre entregar gar los los prod product uctos os terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento: El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a increm increment entar ar la cantid cantidad ad y calid calidad ad de la prod producc ucció ión, n, sino sino tambi también én la segu seguri rida dad, d, la sati satisfa sfacc cció ión n en el trab trabaj ajo o y el ajus ajuste te pers person onal al de los los empleados. El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta sta un nivel sat satisfa isfact cto orio. Con Confor forme el emp empleado ado con continu inua desem sempeña eñando el trabaj abajo o debe usar sarse el ent entren renami amiento ento para ara proporcionarle información adicional y darle oportunidades para adquirir nuev nuevas as habi habili lida dade des, s, como como resu result ltad ado o del entr entren enam amie ient nto o podr podrá á desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior. El entrenamiento podrá realizarse en: - Las oficinas principales. - Las sucursales. - Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento. - Los despachos profesionales. - Visitando otras empresas. El entre entrena namie miento nto se necesi necesita ta cuand cuando o el trabaj trabajado adorr es nuevo nuevo aún cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para para cubr cubrir ir una una vacan acante te o por por asc ascenso enso;; por por camb cambio io de sist sistem ema, a, maquinaria, maquinaria, métodos de trabajo, trabajo, o simplificación simplificación de éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.
Desarrollo de recursos humanos Todo Todo elem elemen ento to que que ingr ingres esa a a una una empr empres esa a nece necesi sita ta reci recibi birr un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, éste desarrollo es perpetuo, pero se hace más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: - Capacitación de obreros y empleados.
- Capacitación de supervisores. - Desarrollo de ejecutivos. Todo Todo superv superviso isorr requ requier iere e de dos dos capaci capacitac tacio ione nes s divers diversas: as: la que que nece ecesita sita como téc técnico ico que va a diri irigir un sist siste ema espe special cial de producción, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal como jefe. El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos: a) Capacitación.
Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requerirá para para llena llenarr su puest puesto o futur futuro o con con toda toda eficie eficienc ncia, ia, los los medios medios usuale usuales s suelen ser: - Cursos formales dentro y fuera de la empresa. - Becas - Folletos, bibliotecas. bibliotecas. b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles, mediante: - Rotación planeada. - Estudio de casos. - Encomienda especial de problemas. c) Formación.
Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesión a la empresa hasta hacer de él un buen ejecutivo.
DIRECCIÓN
Esta Esta etap etapa a del del proceso administrativo administrativo compr compren ende de la influe influenci ncia a del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados empleados mediante mediante la comunicación, comunicación , la supervisión y la motivación. motivación . Los elementos del concepto son: 1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. organizacional .
2. Moti Motiva vaci ción ón.. 3. Guía o conducción conducción de los esfuerzos esfuerzos de los subordinad subordinados. os. 4. Comu Comuni nica caci ción ón.. 5. Supe Superv rvis isió ión. n.
6. Alcanzar las metas de la organización. organización .
Importancia.Importancia.- la dirección es trascendental por: 1. Pone Pone en march marcha a todos todos los los lineam lineamien ientos tos estab establec lecid idos os dura durante nte la
planeación y la organización. organización . 2. A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en
los miembros de la estructura organizacional. 3. La direcció dirección n eficiente eficientement mente e es determi determinant nante e en la moral moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad. productividad . 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, objetivos , la implementaron
de métodos de organización, organización , y en la eficacia de los sistemas de control. control . 5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione. Principios. 1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección
será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. empresa. 2. Impe Impers rson onal alid idad ad de mand mando. o. Se refi refier ere e a que que la autoridad y su
ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que
debe debe prop propor orci cion onar ar el diri dirige gent nte e a sus sus subo subord rdin inad ados os dura durant nte e la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales
de comun comunica icació ción n establ estableci ecido dos s por por la orga organi nizac zació ión n formal formal,, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos jerárquicos correspondientes, correspondientes, a fin de evitar conflictos, conflictos , fugas de responsabilidad , debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolución del conflicto. conflicto . Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, conflicto , por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Apro Aprove vech cham amie ient nto o del del conf confli lict cto. o. El conf confli lict cto o es un prob proble lema ma u
obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo mismo,, ofrece ofrece la posib posibil ilid idad ad de visua visualiz lizar ar nueva nuevas s estrategias y emprender diversas alternativas. 2. Toma de decisiones. decisiones. La responsabilidad mas mas impor importan tante te del admin administ istrad rador or es la toma de decisiones. decisiones . Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efec efecto to de la adec adecua uada da selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesario: 1. Defi Defini nirr el prob proble lema ma.. Para Para toma tomarr una una deci decisi sión ón es bási básico co defi defini nirr perf perfec ecta tame ment nte e cual cual es el prob proble lema ma que que hay hay que que reso resolv lver er y no confundirlo con los colaterales. 2. Anal Analiz izar ar el prob proble lema ma..
Una Una vez vez deter etermi mina nado do el prob proble lema ma es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero
posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementacion, y los recursos necesa necesario rios s para para lleva llevarr acabo acabo de acuer acuerdo do con con el marco marco especifico de la organización. ○
Análisis de factores tangibles o intangibles.
○
Análisis marginal.
○
Análisis costo efectividad.
1. Ele Elegir
ent entre alter ternati ativas. as. Una vez eval evalu uada adas las diver versas sas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, sistema, y la que reditúe máximos beneficios.
○
Experiencia
○
Experimentación
○
Investigación.
1. Apli Aplica carr la deci decisi sión ón.. Cons Consis iste te en pone ponerr en prac practi tica ca la deci decisi sión ón
elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma. 3. Integración Integración.. La integración comprende comprende la función a través de la cual el administrador administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existe Existen n cierta ciertas s reglas reglas de administración, administración , nece necesa sari rias as para para logr lograr ar la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras
esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características caracter ísticas que la empresa establezca para desempeñar un puesto. 2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la
empresa debe debe prop propor orcio cionár nársel sele e los los elemen elementos tos necesa necesari rios os para para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que
el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa. empresa . La integración comprende 4 etapas. ○
○
○
○
Recl Reclut utam amie ient nto. o. Obte Obtenc nció ión n de los los cand candid idat atos os para para ocup ocupar ar los los puestos de la empresa. Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, técnicas , elegir entre los diversos candidatos al mas idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introducción o inducción. inducción . Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitación Capacitación y desarrollo. desarrollo . Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, personal , para lograr su máxima eficiencia. eficiencia .
4. Motivación Motivación.. La motivación es la labor mas importante importante de la dirección, dirección, a la vez que la mas compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivac motivación ión,, pero pero toda todas s pued pueden en agru agrupa pars rse e en dos dos gran grande des s tendencias: ○
Teorías de contenido.
○
Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambo Ambos s tipo tipos s de teorías han sid sido de gran transc anscen end dencia cia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impu impuls lsa a su cond conduc ucta ta,, a la vez vez que que se apor aporta tan n datos valiosos valiosos para para mejorar dicha conducta. Teorías del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor
difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. Jera Jerarq rquía uía de las necesi necesidad dades, es, de maslow. maslow. Esta Establ blec ece e que que la
naturaleza human humana a posee posee,, en orde orden n de pred predom omini inio, o, cuatro cuatro nece ecesid sidades básica sicas s y una de cre crecimi cimie ento que le son son inherentes: A. Bási Básic cas ○
○
○
○
Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, física, como la necesidad de alimento, reproducción, reproducción , etc. De seguridad. seguridad . La neces necesid idad ad de no sentir sentirse se amena amenaza zado do por por las las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas. De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, atención , importancia, etc. A. crec crecim imie ient nto o
○
Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad. 1. Teor Teoría ía de motiv motivaci ación ón e higiene, higiene , de herz herzbe berg rg.. Prop Propon one e dos dos
niveles de necesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. mantenimiento . Que son aquellos que
evitan la falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vige vigent nte e en la empr empres esa, a, sus sus políticas, políticas , supervisión, salarios. salarios . B. Motiva Motivado dores res..
Que Que inclu incluyen yen reali realizac zació ión, n, recon reconoci ocimi mient ento, o, responsabilidad, y el trabajo mismo.
2. Motivaci Motivación ón de grupo. grupo. Diverso Diversos s autores autores establece establecen n que, para
motivar a un grupo, grupo, es necesar necesario io consider considerar ar ciertos ciertos factores factores tales como: A. Espiritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de
trabajo para lograr fines productividad del empleado.
comunes,
aumenta
la
B. Identifi Identificació cación n con los objetivos objetivos de la empresa empresa.. El coordin coordinar ar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la orga organi niza zaci ción ón,, moti motiva vara ra al grup grupo, o, ya que que este este se autorrealizara con la obtención de los objetivos específicos. C. Practicar la administración administración por participación. Lograr que el
trab trabaj ajad ador or se inte integr gre e emoc emocio iona nall y ment mental alme ment nte e a la
situ situac ació ión n del del grup grupo o de trab trabaj ajo o y a los los obje objeti tivo vos s de la emp empresa, esa, medi ediante su partici ticip pació ación n acti ctiva en las decisiones. D. Estableci Establecimien miento to de relacio relaciones nes humanas humanas adecu adecuad adas. as. La
implantación implantación de sistemas adecuado adecuados s de comunica comunicación ción y auto autorr rrea eali liza zaci cion on dent dentro ro de la empr empres esa a prom promue ueve ven n la eficiencia del personal. E. Elimi Eliminac nació ión n de pract practica icas s no motiv motivad ador oras. as. Para Para elevar elevar la
moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: ○
Control excesivo.
○
Poca consideración a la competencia. competencia .
○
Decisiones rígidas.
○
No tomar en cuenta los conflictos. conflictos .
○
Cambios súbitos.
Teorías del enfoque externo Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, organizaciones , así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. 5. Comunicación. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comun comunica icació ción n eficac eficaces; es; cualq cualquie uierr información desvirtua desvirtuada da origina origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos: ○ ○ ○
Emisor, en donde se origina la información. Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cual Cualqu quie ierr míni mínima ma fall falla a en esta esta red de comu comuni nica caci ción ón impl implic ica a la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación mas sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la
organización y fluye a través de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no
sigu sigue e los los can canales ales form formal ales es,, aunq aunque ue se puede uede refe referi rirr a la organización. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal mal puede ede llegar egar a influ fluir mas que la comu comuni nica caci ción ón form formal al e, incl inclus usiv ive, e, ir en cont contra ra de esta esta;; el admi admini nist stra rado dorr de be trat tratar ar de log lograr rar que que los los can canales ales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser: A. Vert Vertic ical al.. Cuan Cuando do fluy fluye e de un nive nivell admi admini nist stra rati tivo vo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. B. Horiz Horizon ontal tal.. Se da en nivel niveles es jerárq jerárqui uicos cos semeja semejante ntes: s: memorándum, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Verbal. Se tran transmite smite oralment oralmente. e. D. Escrita. Mediante Mediante material escrito o gráfico. gráfico. Requisitos de la comunicación efectiva. Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos: 3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje
en que que se expr expres ese e y la mane manera ra de tran transm smit itir irla la,, debe debe ser ser accesibles para quien va dirigida. 4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador
entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos. 5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación
es mas efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. 6. Equi Equili libr brio io..
Todo Todo plan de acció cción n adm administra strati tiv vo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
7. Mode Modera raci ción ón..
La comu comuni nica caci ción ón debe debe ser ser la estr estric icta tame ment nte e nece necesa sari ria a y lo mas mas conc concis isa a posi posibl ble, e, ya que que el exce exceso so de información puede accionar burocracia e ineficiencia.
8. Difus Difusió ión. n. Prefe Preferen rentem tement ente, e, toda toda la comun comunica icació ción n forma formall de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los los cana canale les s estr estric icta tame ment nte e nece necesa sari rios os,, evit evitan ando do papel apeleo eo excesivo.
9. Eval Evalua uaci ción ón.. Los Los sist sistem emas as y cana canale les s de comu comuni nica caci ción ón debe deben n revisarse y perfeccionarse periódicamente. 6. Liderazgo – supervisión. La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este termino se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; función ; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que que medi median ante te el se impr imprim ime e la dinámica neces necesari aria a a los los recursos humanos, humanos , para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán: ○
La productividad del personal para lograr los objetivos.
○
La observancia de la comunicación.
○
La relación entre jefe-subordinado.
○
La corrección de errores.
○
La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina. disciplina .
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. CONTROL El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control. 1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el
logro de los objetivos que se establecen en la planeación. planeación . 2. Medición. Para controlar controlar es imprescindible imprescindible medir y cuantificar cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control,
es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. planeación . 4. Establecer medidas correctivas. correctivas. El objeto objeto del control es prever prever y corregir los errores. Importancia. El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas medidas para para corregir corregir las actividades, actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza analiza rápidamente rápidamente las causas que que pueden originar originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los lectores responsables de la administración, administración , desde el
momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de
los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. empresa. Principios. La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: principios : A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida. De los objetivos. objetivos . Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Contabilidad. Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, dinero , en relaciona con las ventajas reales que este reporte. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control. De la función controlada. La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la personas persona s la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Pasos del proceso de control El control administrativo administrativo:: Es un esfuer esfuerzo zo sistem sistemáti ático co para para establ establece ecerr normas de desem desempe peño ño con objet objetivo ivos s de planificación, planificación , para para dise diseña ñarr sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas prev previa iame ment nte e esta establ blec ecid idas as,, para para dete determ rmin inar ar si exis existe ten n desviaciones desviaciones y para medir su importancia, importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empre empresa sa se usen usen de la manera manera más eficaz eficaz y eficie eficiente nte posib posible le para para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: •
Establecer normas y métodospara métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proc proces eso o de plan planif ific icac ació ión n está están n defi defini nido dos s en térm términ inos os clar claros os y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos: En prim primer er luga lugar; r; las las meta metas s defi defini nida das s en form forma a vaga vaga,, por por ejem ejempl plo, o, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segu Segund ndo; o; las las meta metas s enun enunci ciad adas as con con exac exacti titu tud, d, como como por por ejem ejempl plo o "mej "mejor orar ar las las habi habili lida dade des s de los los empl emplea eado dos s real realiz izan ando do semi semina nari rios os semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, utilidad , que las palabras huecas. Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para para el contr control ol,, pues pues algu alguna nas s person personas as suele suelen n llena llenarr los los roles roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cant cantid idad ad de clie client ntes es nuev nuevos os que ha atraí traído do una una camp campañ aña a de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al traba trabajo jo,, los los prod product uctos os de desech desecho o prod produci ucido dos s y recic reciclad lados os y los los registros de seguridad •
Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con con los los dos dos prime primero ros s pasos pasos.. Ahor Ahora, a, es cuest cuestió ión n de comp compara ararr los los resul sultad tados medido idos con con las las meta etas o criter iteriios previ eviamen amentte esta establ blec ecid idos os.. Si los los resu result ltad ados os corr corres espo pond nden en a las las norm normas as,, los los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización. organización . •
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDo McDona nald ld's 's.. Por Por su part parte, e, los los cont contro role les s pued pueden en reve revela larr norm normas as inad inadec ecua uada das. s. Depe Depend ndie iend ndo o de las las circ circun unst stan anci cias as,, las las medi medida das s correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar estar ejerci ejercien endo do el contro control. l. La impor importan tancia cia siemp siempre re debe debe radica radicarr en encon encontra trarr mane manera ras s constr construc uctiv tivas as que que permi permitan tan que que los resul resultad tados os
cump cumpla lan n con con los los pará paráme metr tros os y no tan tan sólo sólo en iden identi tifi fica carr frac fracas asos os pasados. •
Retroalimentación Retroalimentación:: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación , la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desvi desviaci acion ones. es. Se les les puede pueden n prop propor orcio cionar nar los los resul resultad tados os tanto tanto a los los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más obje objeti tiva va posi posibl ble. e. Pier Pierde de eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, sentimientos, suposiciones suposiciones personales, críticas, interpretaciones, interpretaciones, juicios, etc etc. Parec arece e que cua cuando mucha chas perso erson nas interv terviiene enen en la comunicación de los los resul resultad tados, os, inclu incluido idos s el person personal al de staff staff o los los supervisores supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defen defensiv sivas as en los los empl emplead eados os que que están están siend siendo o controlados. De la cali calida dad d de la info inform rmac ació ión n depe depend nder erá á el grad grado o con con el que que se retroalimente retroalimente el sistema. 10. Principios de control •
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero. dinero . •
•
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los los objet objetiv ivos os prees preestab tablec lecid idos. os. Ningú Ningún n contr control ol será será valid valido o si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
•
•
•
•
De las las desvi desviaci acion ones: es: Todas Todas las las vari variaci acion ones es o desvi desviaci acion ones es que que se presen esentten en relac elaciión con los planes debe eben ser analiza lizad das detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, dinero, en relación con con las venta ventajas jas reale reales s que que este este repor reporte. te. Un contr control ol sólo sólo deber deberá á implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; el; de nada ada serv servir irá á est estable ablece cerr un sist sistem ema a de cont contro roll si los los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación. De excep excepció ción: n: El contr control ol debe debe aplic aplicars arse, e, prefe prefere rente nteme mente nte,, a las las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo tiempo,, delim delimita itand ndo o adecu adecuada adamen mente te que que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. De la función controladora: controladora: La función controladora controladora por ningún motivo debe comprender comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la func funció ión n que que real realiz iza a el cont contro roll no debe debe esta estarr invo involu lucr crad ada a con con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recolección de datos. datos .
3. Interpre Interpretaci tación ón y valoració valoración n de los resultados resultados.. 4. Utilizaci Utilización ón de los los mismos mismos resulta resultados. dos. La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. administrador . La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, administrador , con la ayuda del técnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. 1. ¿Qué mostrará mostrará mejor mejor lo que se ha perdido perdido o no se ha ha obtenido? obtenido? 2. ¿Qué puede puede indicar indicarnos nos lo que podría podría mejorars mejorarse? e? 3. ¿Cómo medir medir más más rápidamente rápidamente cualquier cualquier desviación anormal? 4. Qué informará informará mejor "quien" "quien" es es responsable responsable de las fallas? fallas? 5. ¿Qué controles controles son son los más más baratos baratos y amplios amplios a la vez? vez?
6. ¿Cuáles ¿Cuáles son los los más fácile fáciles s y automátic automáticos? os? Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización: 1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio
de contr control. ol. Por Por so, cuando cuando el contr control ol "rom "rompe" pe" los canale canales s de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro otro depa depart rtam amen ento to de cont contro roll "dir "direc ecta tame ment nte" e",, tienden a distorsionar la organización. 2. Además, Además, los mismos contro controles les pierden pierden eficacia. eficacia. Vgr: muchas muchas veces el dato dato escu escuet eto o no sirv sirve, e, pues pues nece necesi sita ta de la inte interp rpre reta taci ción ón o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. 1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente
clasificación de los medios de control: Purament Puramente e personal personales, es, vgr: vgr: supervisión, supervisión , revisión revisión de operaci operacione ones, s, entre otros. 2. Para lo que se refiere refiere a la "naturalez "naturaleza a de la función función control controlador adora", a", ubique lo que se refiere a "los medios de control". Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el cont contro roll como como inse inserv rvib ible le.. Much Muchos os está están n en cont contra ra del del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades prod produc ucid idas as,, vend vendid idas as,, etc. etc. Con Con ello ello se pued puede e calc calcul ular ar el cost costo o de producción, venta, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda. Debe Deben n tene tenerr pref prefer eren enci cia, a, por por ello ello,, los los tipo tipos s de cont contro roll que que tien tienen en "preestab "preestableci lecida" da" su norma norma o estánda estándar, r, aunque aunque éste sea aproxim aproximado ado,, vgr.: presupuestos, presupuestos , pronósticos, pronósticos , estimaciones, etcétera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarl usarlos. os. De ahí ahí la neces necesida idad d de limit limitar ar "tecni "tecnicis cismo mos". s". Su emple empleo o exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "espec "especial ialist istas" as",, como como un medio medio de "hace "hacerr valer valer su puest puesto". o". Pero Pero la verdad verdader era a maner manera a de logr lograrl arlo, o, es obten obtenien iendo do el máxim máximo o efecto efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación. Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el contr control ol,, ya sean sean simpl simples es líneas líneas,, gráficas de Gant Gantt, t, de punto punto de equilibrio, equilibrio , etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística. estadística. Los Los contr control oles es deben deben conduc conducir ir por por sí mismo mismos s de algun alguna a maner manera a a la acción correctiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera". En la utilización de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales serán: 1. Anális Análisis is de los los "hech "hechos" os".. 2. Interpre Interpretaci tación ón de de los los mismos. mismos. 3. Adopció Adopción n de medidas medidas acons aconsejab ejables. les. 4. Su iniciac iniciación ión,, y revisión revisión estrec estrecha. ha. 5. Registro Registro de los los resultado resultados s obtenido obtenidos. s. Es indi indisp spen ensa sabl ble e no conf confun undi dirr "los "los hech hechos os", ", con con su inte interp rpre reta taci ción ón valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. Segurid Seguridad ad en la acción seguida seguida (como (como el director director de una nave que, que, aunq aunque ue no teng tenga a que que vari variar ar el rumb rumbo, o, usa usa instr instrum umen ento tos s para para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Correcci Corrección ón de de los los defec defectos. tos. 3. Mejorami Mejoramiento ento de lo lo obteni obtenido. do. 4. Nueva Nueva plane planeació ación n gener general. al. 5. Motiv Motivaci ación ón perso personal nal.. 12. Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado
de la casua casualid lidad ad.. Por Por lo tanto tanto,, el admi adminis nistra trado dorr debe debe estab establec lecer er los los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias. Tolerancias de Control 13. Tipos de control según su peridiosidad Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control control prelimin preliminar, ar, concurr concurrente ente y de retroalimentación . El primero se enfo enfoca ca en la prev preven enci ción ón de las las desv desvia iaci cion ones es en la cali calida dad d y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operacio operaciones nes en funcion funcionamie amiento nto para para asegurar asegurarse se que los objetiv objetivos os se están stán alc alcanz anzand ando, los los est estánd ándares que guían a la acti activi vid dad en funcio funcionam namien iento to se deriv derivan an de las descr descripc ipcio iones nes del traba trabajo jo y de las las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí. •
Contro Controll prelimi preliminar nar:: Los procedimientos del contr control ol preli prelimin minar ar incl incluy uyen en todo todos s los los esfue sfuerz rzos os de la gere gerenc ncia ia para ara aume aument ntar ar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favo favora rabl blem emen ente te con con los los resu result ltad ados os plan planif ific icad ados os.. Desde esde esta esta perspect perspectiva, iva, las políticas son medi medios os impor importan tantes tes para para pone ponerr en march marcha a el contr control ol preli prelimi minar nar debid debido o a que que son direc directri trices ces para para la acció ción fut futura. Por lo tan tanto es importan tante distin sting guir entre tre el establecimiento establecimiento de las políticas y su realización. realización. El establecimiento establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control. ○
Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: trabajo : La funció función n de orga organiz nizar ar defin define e los los reque requerim rimien iento tos s del traba trabajo jo y pred predet eter ermi mina na los los requ requer erim imie ient ntos os de las las habi habili lida dade des s de los los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller ller,, los los req requeri erimien ientos tos de las habi abilid lidades puede eden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; manual; por por otro otro lado lado,, los los requ requer erim imie ient ntos os para para las las tare tareas as del del
pers person onal al de gere gerenc ncia ia que que la capa capaci cida dad d de la gere gerenc ncia ia es un determinante fundamental del éxito de la organización. ○
Material Materiales: es: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años reci recien ente tes s se han han dise diseña ñado do much muchos os méto método dos s que que util utiliz izan an el muestreoestadístico muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con con bast bastan ante te frec frecue uenc ncia ia y debe deben n toma tomars rse e las las deci decisi sion ones es con con un fundam fundament ento o justo justo y unifo uniform rme. e. La decisi decisión ón para para acept aceptar, ar, recha rechazar zar o tomar tomar otra otra muest muestra ra se basa basa en instr instrucc uccio iones nes direc directas tas;; al tener tener los los resultados de la muestra, la decisión es automática. •
•
•
Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equip equipo o existe existent nte e o de aument aumentar ar la capac capacida idad d de la empre empresa. sa. Las Las adquisi adquisicio ciones nes de capital capital son controla controladas das por el establec establecimie imiento nto de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decision decisiones es de inversión. inversión . Los Los méto método dos s que que sirv sirven en para para crib cribar ar las las propue propuestas stas de inversión se basan basan en análi análisis sis econó económi mico. co. Existe Existen n vari varios os méto método dos s ampl amplia iame ment nte e util utiliz izad ados os,, cada cada uno uno de los los cual cuales es implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital: El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa tasa de rent rentab abil ilid idad ad calc calcul ulad ada a debe debe comp compar arar arse se con con algu alguno nos s estándares de mínima tolerancia, tolerancia , y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación. •
•
El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad. Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, presupuesto , particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. trabajo . Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. ○
Contro Controll concur concurrent rente e: Consist siste e en las actividades de los superv superviso isore res s que que diri dirigen gen el trab trabaj ajo o de sus sus subo subord rdin inad ados os;; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada cada super superio iorr es inter interpr preta etarr para para sus sus subor subordi dinad nados os las órden órdenes es recib recibid idas as de nivele niveles s más más altos. altos. La relat relativ iva a impor importan tancia cia de direc direcció ción n depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. •
Control Control de retroaliment retroalimentación ación:: La característic caracter ística a definiti definitiva va de los métodos de control retroalimentativos retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros financieros de una empresa se utilizan para evaluar evaluar la aceptabi aceptabilida lidad d de los resultad resultados os históri históricos cos y determin determinar ar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.
14. Técnicas para el control Entr Entre e las las dife difere rent ntes es técn técnic icas as de cont contro roll se pued pueden en menc mencio iona narr las las siguientes: •
Contabilidad
•
Auditoria
•
Presupuestos
•
Reportes, informes
•
Formas
•
Archivos Archivos (memorias de expedientes)
•
Computarizados
•
Mecanizados
•
Gráficas y diagramas
•
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
•
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
•
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
•
Métodos cuantitativos
•
Redes
•
Modelos matemáticos
•
Investigación de operaciones
•
Estadística
•
Cálculos probabilísticas
A continuación describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema •
Concentración sobre las acepciones
•
Claridad y concisión
•
Comp Comple leme ment ntar arse se verbales
con con
pres presen enta taci cion ones es
gráf gráfic icas as,,
•
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
•
Frecuencia de los reportes
•
Evaluación de la información
audi audiov ovis isua uale les s
y
Admin Administ istra ració ción n por por obje objetiv tivos: os: Ha de resalt resaltar ar que que no consti constituy tuye e una una técnic técnica a o sistem sistema a total totalmen mente te noved novedoso oso,, sin embarg embargo o ha enfoca enfocado do realidades muy antiguas y trascendentales. La admi adminis nistra tració ción n por por objet objetiv ivos os coo coordin rdina a dive divers rsos os conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
aspe aspect ctos os
ya
•
Princip cipios ios general erale es de la admi admini nist stra raci ción ón por por obje objeti tivo vos s : La administración administración por objetivos objetivos constituye una especial actitud, actitud , criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ello ellos, s, la cuan cuanti tifi fica caci ción ón de los los obje objeti tivo vos s y está estánd ndar ares es que que debe deben n establecerse.
Una Una de las característ característica icas s fundam fundament entale ales s de la admi admini nistr straci ación ón por por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables mensurables y cuantitativos cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todo todos s los los nive nivele les. s. Cons Consis iste te real realme ment nte e en un medi medio o para para medi medirr su verdadera aportación. •
Descripción general del sistema: 1. El requisi requisito to básico básico s que que exista exista un pleno pleno apoyo apoyo de la direcci dirección ón o gerencia general. 2. Ordinari Ordinariamen amente te deben deben operar operar por años. años. 3. Se requiere requiere como primer primer paso identif identificar icar las metas metas generales generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares. 4. Lo ant anteri erior imp implica hacer revisi visio ones y aju ajuste stes en los los plane anes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. 5. Debe pedir pedirse se a cada jefe interior interior,, que fije sus propios propios estándar estándares es u objetivos. 6. El jefe jefe supe superi rior or debe deberá rá ensa ensaya yarr la fija fijaci ción ón de los los está estánd ndar ares es o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. 7. Debe Debe disc discut utir irse se en cada cada uno uno de ésto éstos s lo que que por por ello ello ha sido sido
señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. problemas . De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones decisiones adoptadas adoptadas en estas estas juntas entre el jefe jefe superior superior y sus jef jefes es subo subord rdin inad ados os inme inmedi diat atos os,, pued pueden en crea crearr la nece necesi sida dad d de modi modifi fica carr o ajus ajusta tarr los los obje objeti tivo vos s gene genera rale les, s, lo que que en real realid idad ad constituye una línea de retroalimentación. 9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse
cada cada dete determ rmin inad ado o tiem tiempo po lo que que se ha podi podido do obte obtene nerr en los los está estánd ndar ares es pref prefij ijad ados os y lo que que se ha logr lograd ado. o. Debe Deben n pedi pedirs rse e y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.
10.Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurr ocurrir ir que que algu algunas nas metas metas espera esperada das s deban deban redu reducir cirse, se, o hasta hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11.Final 11.Finalmen mente te la revisión revisión permitir permitirá á preparar preparar los nuevos nuevos estándar estándares es para el siguiente período. ○
Gráf Gráfic ica a de Gant Gantt: t: Uno Uno de los los elem elemen ento tos s más más impo import rtan ante tes s de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben deben agua aguanta ntarr entre entre sí en cada cada mome momento nto,, cuand cuando o toda todas s ellas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en mese meses, s, sema semana nas, s, días días,, entr entre e otro otros, s, el mome moment nto o de su inic inicia iaci ción ón y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, persona , sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. •
Las técnicas de trayectoria trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamada llamadas s Técnicas Técnicas de Trayecto Trayectoria ria Crítica. Crítica. Aunque Aunque son métodos métodos diversos, diversos, tienen tienen elemento elementos s comune comunes s que permiten permiten agrupar agruparlos los bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Actividades).
Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros. •
Técnica PERT: PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Revió Techn Techniq ique, ue, que que tradu traducid cido o al español signi signific fica a Técni Técnica ca de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, eventos , y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de ter termin minar un proyectopara proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la durac duració ión n de proyectos, proyectos , por lo que se conoció com como PERT/tiempo, PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para para efecto efectos s de contr control ol presu presupu puest estal, al, y aun para para estud estudiar iar el tiemp tiempo o mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. •
La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permiti permitiera era resolver problemas típicos de programación. programación . Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
fase fase del del CPM(C CPM(Crit ritica icall Path Path Metho Method: d: Méto Método do de la Ruta Ruta Crític Crítica) a) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con con un tiem tiempo po prob probab able le de ejec ejecuc ució ión, n, basa basado do en expe experi rien enci cias as previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las las acti activi vida dade des s impl implic icad adas as en el proyecto, proyecto , busc buscan ando do acor acorta tarr el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible. •
La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Multi Project Project Schedul Schedulling ling:: Programa de Proyectos Múltiple Múltiples s y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que cier cierto tos s recu recurs rsos os limi limita tado dos, s, debe deben n ser ser dist distri ribu buid idos os entr entre e vari varios os proy proyec ecto tos s simu simult ltán áneo eos, s, tota totall o parc parcia ialm lmen ente te,, para para obte obtene nerr una una máxima eficiencia. eficiencia . Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT PERT y PCM, PCM, intr introd oduc uce e conc concep epto tos s de comp compet eten enci cia a entr entre e vari varias as actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, electrónica , hace hacerr eval evalua uaci cion ones es del del prog progre reso so y perspectiva perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.
Auditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, financieros , hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: auditorias : las externas y las internas. •
Audit Auditor orias ias exter externa nas: s: Es un proce proceso so de verifi verificac cació ión n que que impli implica ca la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
•
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su prop propósi ósito to es ofrec ofrecer er garant garantía ía razon razonab able le de que que los los activo activos s de la organiz organizació ación n están están debidame debidamente nte protegi protegidos dos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.
