IV. modul írásbeli Közigazgatás-vezetési Közigazgatás-vezetési és szervezési ismeretek 15 PONTOS KÉRDÉSEK 1. Ismertesse a személyiségközpontú vezetési stílusokat és mutasson példát a vezetési stílusok szituációnak megfelelő
megválasztására! A vezetési stílus annak a módja, ahogy a vezető beosztottjai irányítását végzi, különös tekintettel a problémák megoldására, a döntések meghozatalára és a feladatok kiadására. Személyiségközpontú Személyiségközpontú vezetési stílusok : aszerint tipizálnak, h. a vezető mire fordítja az elsődleges figyelmét (elvégzendő feladatra v. beosztottakkal való kapcsolat alakítására). Michigeni Egyetem modellje: 1)feladat centrikus vezetői magatartás (előírja, hogyan dolgozzanak a beosztottak, teljesítmény érdekli, szoros felügyelet) 2) beosztott-centrikus beosztott-centrikus vezetői magatartás (összetartó csoport kialakítására törekvés, fontos, h. a beosztott munkájával elégedett legyen) „kezdeményezés-strukturálás” Ohiói Egyetem modellje : 1)„kezdeményezés jellemző a vezetőre (részletekbe menően szervezi a beosztott munkatevékenységét) 2)„odafigyelés” megjelöléssel jellemzett vezető (érdeklődést mutat a beosztott iránt) A helyzetfüggő vezetés a vezetési stílusok újabb és komplexebb megközelítése. H ersey és B lanchard modellje a beosztottakat aszerint tipizálja, h. képesek-e, ill. hajlandók-e egy adott feladat elvégzésére. Beosztottak érettségének négy szintje: 1)nem képes és nem is hajlandó 2)nem képes, de hajlandó 3)képes, de nem hajlandó 4)képes és hajlandó. Négy érettségi szintnek négy vezető stílus feleltethető meg: 1)diktáló 2)eladó 3)résztvevő 4)delegáló, felhatalmazó.
6. Mutassa be a New Public Management kritikáját és az ennek eredményeképpen született további elméleteket, kiegészítéseket! Kritikák: 1)alkalmazása környezetfüggő, elsősorban az angolszász országokban alkalmazható (sikeresen) 2)túlzott teret ad a magánszektornak (visszaélés lehetősége) 3)nagyobb szervezeti szabadság erősebb regulációs és és koordinációs erőfeszítéseket igényel .4)bürokratizálódás felszámolását nem igazán szolgálja 5)„eljárási szabály” kultúrát felváltja a „tervezz, jelents, értékelj” kultúra, sok és gyakran feleslegesnek tűnő adminisztratív kötelezettséggel 6)közigazgatás sz ereplői között versengés, bizalmatlanság 7)szakmakultúra háttérbe szorul 8)„köz” tagjait, az egyéneket, közösségeket esetenként passzív fogyasztóvá degradálja. egyéb közig-i reformirányzatok : NPM kritikáinak hatására a megjelentek Good Governance (Jó Kormányzás): az államnak ösztönöznie kell az államp.-okat, államp.- okat, civil, társadalmi szerveződéseiket, h. nagyobb szerepet vállaljanak a társadalmi folyamatokban, közösségi döntések meghozatalában. Neoinstitucionalizmus (Új Intézményelmélet): egy közösségi intézmény intézmény működését nem csak gazd-i gazd -i számításokkal lehet jellemezni, ill. befolyásolni, min. ennyire fontosak a dolgozók személyes viszonyai, kapcsolatai, értékrendjei, szervezethez való lojalitásuk. Új Weberizmus: államot meg kell erősíteni, helyre kell áll ítani a közig- ban ban a jogszerűséget, emelni kell a szolgáltatások színvonalát, ügyfélbaráttá és hatékonnyá kell tenni a közigazgatást. NPM továbbfejlesztése: egyesített, digitális kormányzás, co-governance és co-production, hálózatos működés.
2. Ismertesse a vezetés, mint koordináció perspektíváját! Nevezze meg és jellemezze a koordinációs eszközöket! eszközöket! A vezetést egy szóval koordinációként lehet helyettesíteni. A szervezeti tagok, szervezeti egységek munkájának összehangolása az egyik legfontosabb, legáltalánosabb vezetői feladat. A vezetők koordinációs tevékenységét az alkalmazott koordinációs eszközökön keresztül tudjuk megnézni. Koordinációs eszközök : Technokratikus : 1)azért alkalmazzák, h. elvárásaik személyes jelenlétük, közreműködésük nélkül is teljesüljenek 2)előnye: egyértelműség, kiszámíthatóság, konzisztencia 3)formalizált (dokumentumokban rögzített) előírások, amelyek a munkavégzés tárgyára, módjára, elvárt eredményére vonatkoznak 4)leggyakoribb megjelenési formái: pl. alapító okirat, SZMSZ, ktgvetések. Strukturális: 1)rásegítő megoldások, melyek a meglévő szervezeti struktúra esetleges koordinációs hiányosságait pótolják 2)legjellemzőbb típusai: pl. törzska ri egységek, termékés folyamatfelelősök; értekezletek és tájékoztató fórumok; bizottságok, projektek, projektek, team-munka. Személyorientált: Személyorientált: 1)szorosan kötődnek a vezető személyéhez, a személyes vezetés gyakorlása révén érvényesül 2)„puha” eszközök, a szervezeti tagok felfogásának, magatartásának alakítása, h. az az összetartás irányában haladjon. 3)formái: pl. összetartozást erősítő szervezeti kultúra fejlesztése; személyes ráhangolás és konfliktusfeloldás; konfliktusfeloldás; lojális munkatársak preferálása a vezető-kiválasztásnál. vezető-kiválasztásnál.
fejlesztési eszközöket. Lényege: 1)állami szerepvállalás további növekedésének megállítására, illetve mértékének visszaszorítása 2)állam részleges leépítése 3)deregulációs folyamatok felgyorsítására (hatékonyság, eredményesség, 4)teljesítményszempont költségtakarékosság) az állami szférában maradó tevékenységekkel, funkciókkal, szervezetekkel kapcsolatban piaci mechanizmusok átvétele 6) bevált bevált gyakorlatok 5) piaci alkalmazása a közszférában 7)közigazgatás hatékonyságának, működési színvonalának , a szolgáltatások minőségének minőségének emelése, melynek érdekében üzleti és civil szféra felé nyit A közigazgatás fejlesztésének főbb megoldásai: 1)autonóm, ügynökségi elven működő szervezetek szervezetek az állami hierarchiában 2)szervezeti, és döntési decentralizáció 3)közig-i – közszolgáltatási tevékenységek kiszerződése magánvállalatokhoz 4) piaci piaci típusú mechanizmusok alkalmazása (pl. szolgáltatók kötelező versenyeztetése) 5)„ingyenes” szolgáltatások szolgáltatások helyett az igénybevevők részleges pü-i pü -i hozzájárulása 6)szervezeti és egyéni teljesítmények mérése, esetenként teljesítményfüggő finanszírozás 7)a vállalati szektorból átvett vezetési – vezetési – szervezési szervezési elvek és technikák fokozott alkalmazása 8)fogyasztó- és ügyfél orientáció, a fogyasztói megelégedettség, a minőségi kiszolgálás javítása, a közigazgatás mint szolgáltató tevékenység hangsúlyozása.
3. Mutassa be a csoportos szellemi alkotótechnikák közül a Nominál csoportok módszer lényegét, ismertesse az alkalmazásának előnyeit, hátrányait. NCM módszer: a csoportmunka alapos, igényes, gyors módszere. Lényege: 1)A csoporttagok megismerkednek a szabályokkal, írásban megkapják a kérdést 2)A résztvevők kidolgozzák saját problémamegoldási elképzeléseiket 3)Egymást követő sorrendben, szóban megteszik a probléma megoldásával kapcsolatos javaslataikat (tilos a vélemények értékelése, kritizálása) 4)Ötletek felvetését addig kell folytatni, amíg minden résztvevő kifogy az ötletekből. 5)Javaslatokat falitáblára feljegyzik 6)Elgondolások megbeszélése. 7)R észtvevők észtvevők kérdéseket tehetnek fel 8)A vitát valamennyi ötlettel kapcsolatban lefolytatják. 9)Szavazás szavazókártyával 10)A tagok az általuk kiválasztott javaslatokat fontossági sorrendben rangsorolják 11)Kialakulnak azok a témakörök - strukturált ötletjegyzék jön létre - mely megalapozza a probléma végleges megoldását. Előnye : 1)mindenki elmondhatja javaslatát, véleményét, nem lehet senki sem „megfigyelő”, aktív viselkedést vár el 2) mód van kifejteni a vitában az egyéni véleményeket 3)a vitában újabb ötletek születhetnek, amelyek felkerülhetnek a javaslatok közé. Hátránya: 1)előfordulhat, előfordulhat, h. kevés javaslat születik 2)a javaslatokat csak egy fordulóban lehet továbbfejleszteni 3)nem ösztönöz kellően a kreativitásra. kreativitásra .
8. Ismertesse a brain storming módszerét és menetét, alkalmazásának előnyeit és hátrányait! Brain storming (ötletroham): csoportos kreatív eljárás, lényege, h. az előre kidolgozott kérdéssel, problémával kapcsolatban a résztvevők különböző ötleteket, megoldási változatokat, rövid, lényegre törő fogalmazással a csoport tagjai előtt elmondják. Célja: egy csoportnyi ember a felvetett probléma megoldásán gondolkodjon, így minél több ötlet összegyűjtése. Akkor javasolt, ha nem törekszünk teljes megoldásra, mivel nem helyettesíti az elmélyült egyéni munkát. Véleményeket, ötleteket jól látható módon rögzítjük. Minden ötletet rögzítünk, de egyet sem értékelünk, bírálunk. Lépései: 1) Előkészítés (probléma megfogalmazása, lebonyolítás helyének eszközeinek előkészítése) 2)Kollektív ötletelés 3) Ötletek ellenőrzése, kiválasztása Előnye: 1) az írásbeliségnél leírt problémákat a szóbeli módszer javarészt kiküszöböli 2)nagyszámú javaslat begyűjtési lehetősége rövididő alatt 3)egyik ötlet szüli a másikat 4)moderátor végig fenntarthatja a motivációt 5)résztvevők véleményük megformálásában nincsenek korlátozva Hátránya: 1)alá- és fölérendeltségi viszonyban állók esetében a vélemények szabad kifejtése akadályozott 2)esetleges hangadók miatt a csoport széteshet 3)elterelődhet az ötletelés iránya az eredeti problémától 4)előfordulhat, h. egyes részterületekre túl sok figyelmet fordítanak 5)ha az ötletelés lelassul, az ötletek nem „sziporkáznak” 6)a csoport tagjai rossz irányba befolyásolják egymást.
4. Határozza meg a szervezeti változás fogalmát. Mutassa be, hogy a szervezet tagjai hogyan fogadhatják a változásokat és röviden jellemeze a változtatás fogadtatásának eseteit, különös tekintettel a közigazgatásra. Szervezeti változás: a szervezet egy v. több alapvető jellemzője jelentős mértékben mértékben megváltozik. Változás fogadtatása: szervezet tagjai 1)kedvezően reagálhatnak, melynek fajtái: Engedelmesek: csak valamilyen jutalom ígérete v. reménye, ill. büntetés veszélye miatt. Azonosulás: az érintett személy vonzónak, fontosnak tart valamely személyt v. csoportot, ezért elfogadja értékeiket, aláveti magát a csoportnak. Beépítés: befolyásoló személyt megbízhatónak, hozzáértőnek ítéljük, így elfogadjuk magyarázatait, azokat beépítjük saját értékrendünkbe. Szervezet tagjai 2)ellenállnak (lehetséges okok: ellenérdekeltek a változással szemben, nem ismerik, v. félreértelmezik a változást). Közigazgatás: sok példa olyan változásokra, melyeket nem könnyű megvalósítani (pl. létszámleépítések, különböző szervezetek összevonása, hivatalok bezárása, munkavégzés rendjének alapvető megváltozása), ezek egyéni ellenállást váltanak ki, mert bizonytalanságot éreznek, félnek az ismeretlentől, ill. anyagi és/vagy személyes érdekük ezt kívánja, féltik a munkahelyüket. De szervezeti szintű ellenállást is, amelynek oka lehet egy szervezet v. egy szervezeti egység fenyegetett hatalmi pozíciója, a szervezet puszta létezésének veszélybe kerülése. 5. Válaszolja meg r öviden a csoportokkal kapcsolatos alábbi kérdéseket: Melyek a csoportok jellemzői? A csoport minden mástól jól megkülönböztethető egység, egység, amely két, vagy több szem- ből szem- ből áll, s közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik. Lewin szerint a csoport lényege a tagok között lévő kölcsönhatás, bárm. részlet állapotváltozása valam. többi részl. állapotát is megváltoztatja. Tevék . Tevék . és egyedi jellemzők alapján több típust is megkülönböztetünk(döntéshozó, probl. megoldó, alkotó, formális, informális, állandó v., ideigl , elsődl/másodl. Közigazgatási környezetben milyen feladatok elvégzésére hozna létre problémamegoldó ideiglenes munkacsoportot (team-et)? Hogyan állítaná össze a munkacsoportot? Pl. koncepcióalkotás, cselekvési terv készítésénél az adott szakterület szakér tőinek tőinek és a pl. a polg. hivatal adott területéért felelős munkatársainak munkatársainak a bevonásával. Milyen csoportszerepek megléte vezethet eredményes működéshez?
vállalatépítő, elnök, serkentő, ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos, megvalósító Milyen technikákat alkalmazna a csoportmunka kreatív részeinek megtámogatására? brainstorming, delphi-módszer, 635 módszer, Philips 66 módszer, nominál csoportok módszere
7. Mutassa be a New Public Management lényegét és az ennek eredményeképpen a közigazgatásban alkalmazott főbb
9. Mutassa be a változási stratégiákat, illetve azok jellemzőit, kitérve eredményes alkalmazásuk feltételeire! Zaltmann és Duncan változási stratégiái változás szervezeti, környezeti feltételeitől függően: – négyféle változtatási stratégiát ajánl: R ásegítő ásegítő taktika: 1)a már meglévő változtatási szándéknak „segít alá” 2)feltételezi, h. a változtatás szükséglete, a célt leíró jövőkép már kialakult az érintettekben, létezik az a kölcsönös bizalom, ami a felülről jövő támogatás nyújtásához és elfogadásához egyaránt szükséges. Felvilágosító-oktató Felvilágosító-oktató taktika: az érintettek racionalitására épít, arra, h. a szóban forgó változtatások szükségességét, hasznosságát belátják, elfogadják, támogatják a vezetői szándékot. Manipulatív taktika : 1)az érintettekre érzelmeik révén kíván hatni 2)információk önkényes szelektálása, csoportosítása, tálalása révén igyekszik hatását kifejteni 3)használata a lelepleződés lelepleződés veszélye miatt kockázatos. Hatalmi taktika: 1)kényszer, szankciók, eszközeivel operál 2)akkor alkalmazható, ha a hatalom gyakorlásához szükséges erőforrások ténylegesen rendelkezésre állnak 3)gyors, áttörésszerű eredményt kell elérni 4)csak akkor vessük be, ha minden más eszköz (pl. jutalom megvonása, elbocsátással fenyegetés) kudarcot vallott. Szervezeti változás: a szervezet egy v. több alapvető jellemzője jelentős mértékben mértékben megváltozik. Változás fogadtatása: szervezet tagjai 1)kedvezően reagálhatnak, melynek fajtái: Engedelmesek: csak valamilyen jutalom ígérete v. reménye, ill. büntetés veszélye miatt. Azonosulás: az érintett személy vonzónak, fontosnak tart valamely személyt v. csoportot, ezért elfogadja értékeiket, aláveti magát a csoportnak. Beépítés: befolyásoló személyt megbízhatónak, hozzáértőnek ítéljük, így elfogadjuk magyarázatait, azokat beépítjük saját értékrendünkbe. Szervezet tagjai 2)ellenállnak (lehetséges okok: ellenérdekeltek a változással szemben, nem ismerik, v. félreértelmezik a változást). 10. A szervezet átvilágítását támogató technikák közül mutassa
be
a
kérdőívezés
legfontosabb ismérveit. Kérdőívek használatával
nagy információt kapunk rövid idő alatt . Előnye: könnyen feldolgozható
és
dokumentumelemzés
mennyiségű
választ
Kérdőívszerkesztés néhány alapszabálya: 1)egyféle 1)egyféle jelentésű szavakat használjunk, kerüljük a szakzsargont 2)legyen 2) legyen „nem tudom” válasz válasz a kérdéseknél, osztályzási kategóriák (5-ös, 10-es skála) 3)sorba rendezésnél ne legyen túl sok tétel. Kérdőíves adatgyűjtés lehet: önkitöltő, csoportos önkitöltő, személyes kitöltésű kérdőív. Kérdőív mintavételi módszere lehet: önkényes (ez a legolcsóbb), alkalmazhatunk paneleket (ezt folyamatosan vizsgálhatjuk), dolgozhatunk kvóta szerinti mintákkal, (legjobb, de költségesebb). valószínűségi mintavétellel (legjobb, Kiértékelés, visszajelzés: általában matematikai, statisztikai módszerekkel. Dokumentumelemzés: 1)szervezeti dokumentumok vizsgálata 2)szervezeti problémák visszatükröződnek a szervezeti dokumentumokban, ezek vizsgálatát el lehet végezni anélkül, h. a szervezeti munkát zavarnánk 3)legegyszerűbben alkalmazható résztechnika 4)a szervezet felépítését struktúráját ismerhetjük meg, a valós működésről akkor kapunk információt, ha a dokumentum működését is szabályozási körébe vonja 5)megfelelő források felkutatása az elemzés első lépése 6)tartalmi vizsgálat, értékelés mellett formai vizsgálatot is kell végezni. belső utasítások, rendelkezések Típusai: 1)SZMSZ, ügyrend 2) belső 3)nyilvántartási adatok 4) beszámolók, beszámolók, jelentések 5)ügyfelekkel kapcsolatos dokumentumok 6)közérdekű panasz, bejelentés 7)értekezletek, tanácskozások, gyűlések jegyzőkönyvei 8)munkaköri leírások 9)szervezetben végrehajtott vizsgálatok, ellenőrzések dokumentumai 10)használt nyomtatványok.
11. Mutassa be a vezetés- és szervezéstudomány integrációs törekvéseit képviselő elméletei közül a kontingenciaelméletet kontingenciaelméletet és a populációs ökológiát! Kontingencia elmélet: 1)A kívánatos vezetési, szervezési megoldásokat az adott szituáció körülményei határozzák meg 2)Egy szervezet teljesítménye attól függ, h. mennyire tudja stratégiáját, szervezeti struktúráját, a szervezeti tagok magatartását a külsőkülső - belső belső feltételrendszernek megfelelően kialakítani 3)Siker titka az alkalmazkodás, a környezet megismerése, előnyeinek kihasználása 4)Képviselői szerint nem létezik „egyetlen legjobb út”, szervezet ek egyszerre - különböző mértékben – mértékben – aa szituáció több jellemzőihez is alkalmazkodnak. Kritika: 1)feltételezett összefüggéseit gyakran nem sikerült tapasztalatokkal bizonyítania 2)túl mechanikusan értelmezi a szituáció befolyásoló hatását, részben erre válaszolva jött létre a stratégiai tégiai válas választás elmélete: a szituáció jellemzői a kulcsvezetőkön keresztül képződnek le a szervezetek számára, akik egy szituációban akár több, egyformán sikeres stratégia közül is választhatnak. Populációs ökológia: Miért jönnek létre, miért alakulnak át, miért szűnnek meg bizonyos típusú szervezetek. Megállapításai: 1)környezet szelektál, nem a szervezet alkalmazkodik 2)elemzési egység a szervezetek populációja, amelyre közös génkészlet jellemző 3)sikeres szervezetek „leányokat” hoznak létre, ill. más szervezetek is a sikeresek mintáit utánozzák, közben a sikertelen szervezeti fajták felszámolódnak (szelekció) 4)reprodukció sohasem tökéletes: mutációk, genetikai változatok jönnek létre (variáció) 5)variációk annyira eltérhetnek, h. inkompatibilisek lesznek a korábbi szervezettel, így leválnak, önállósodnak 6)szervezetek lassan változnak 7)„génkészlet” megőrzését az alkalmazott technológia, eljárások intézményesülése, rutinok kialakulása biztosítja. 12.
Sorolja
fel
a
vezetés-
és
15. Határozza meg a vezetési stílus fogalmát, és ismertesse a döntésközpontú vezetési stílusokat Lewin vagy Likert modellje alapján! A vezetői stílus szavakban és tettekben nyilvánul meg. A vezetési stílus annak a módja, ahogy a vezető beosztottjai irányítását végzi, különös tekintettel a problémák megoldására, a döntések meghozatalára és a feladatok kiadására. Csoportjai: 1.)döntésközpontú stílusok: a vezetők milyen beleszólást engednek meg a munkatársaiknak 2.)személyiségközpontú stílusok: a vezető személyisége, személyisége, figyelme alapján tipizálnak, a vezető figyelmét összpontosíthatja akár munkatársai teljesítményére, akár a velük való jó kapcsolat kialakítására. Döntésközpontú stílusok: 1)Autokratikus: A vezető szinte mindenben egyedül dönt, Lewin 1)Autokratikus: a vh-t rendszeresen ellenőrzi. Kategorikus utasítások, elvárja a beosztottak feltétlen engedelmeskedését. Gyors, határozott döntés, felelősség sem vitatható, éles határvonal alakul ki a vezető és a beosztottak között. 2)Laissez faire: (tenni hagyni) a vezetés abból indul ki, h. a célok a maguk rendjén, rendszeres külső beavatkozás nélkül is megvalósulnak. A visszafogott vezetői magatartás a beosztottak önállóságának növekedését eredményezi. Előnye lehet a kreativitás kibontakozása, olyan munkahelyi légkör kialakulása, amelyben mindenki igyekszik a tőle telhető legtöbbet nyújtani. A vezető alapelve, h . tartózkodik. az indokolatlanul gyakori v. szükségtelenül részletekbe menő beavatkozástól. 3)Demokratikus: A vezető tudatosan épít a szervezet kollektívájára, döntéseket maga hozza, célok kitűzésébe, problémák megoldásába munkatársakat bevonja, véleményüket, javaslataikat a döntések előtt kikéri, ösztönzi, h. a szervezet iránti érdeklődésük, így a beosztottak jobban azonosulnak a szervezeti célokkal, azokat belső meggyőződés alapján követik. Likert 1)Keménykezű 1)Keménykezű parancsoló: Általában a fenyegetést, a büntetést és ritkán a jutalmazást h asználja. Beosztottjai iránt bizalmatlan, a döntéshozatal és az ellenőrzés erősen kp -osított. 2)Jóakaratú parancsoló: Némi bizalommal van a beosztottak iránt, jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel v. büntetéssel „ösztönöz”, néha igényli beosztottai véleményét, ötleteit, a döntések bizonyos körét alárendeltjei hatáskörébe utalja, de szorosan ellenőriz. 3)Konzultatív: Alapvetően Alapvetően bízik beosztottjaiban, véleményüket, ötleteiket felhasználja, motivációs eszköze a jutalmazás, ritkán büntet. Átfogó döntéseknél testületi elv érvényesül, speciális döntések meghozatala széleskörűen eloszlik. 4)Részvételi csoportnak: Teljes bizalom a beosztottak iránt . A vezető állandóan igényli véleményüket, ötleteiket, felhasználja azokat. A motiválás anyagi jellegű, és a csoport tagjainak bekapcsolása a célkitűzésbe
szervezéstudomány
emberközpontú irányzatainak képviselőit és mutassa be
legfontosabb megállapításaikat! Mayo: 1)azt vizsgálta, h. a munkakörülmények (pl. megvilágítás erőssége) milyen hatással vannak a munkateljesítményre 2)az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményre gyakorolt hatásainak elemzésében tett megállapításokat 3)hozzá kapcsolódik a Human Relations (HR) iskola megjelenése, gyors népszerűvé válása 4)termelékenység növekedését elsősorban meghatározzák: a)munkacsoport jó légköre b)kutatást végzők kiemelt odafigyelése c)dolgozókkal való foglalkozás d)a munkacsoport informális vezetője és a formális munkahelyi vezetők közötti kapcsolatok javulása e)a munkacsoport tagjai által „elfogadott” csoportnormához való igazodás. 5)Az ember társas lény, aki jobb szociális légkörben egyértelműen jobb teljesítményt nyújt, természetével a merev hierarchikus alárendeltség nem fér össze. 6)A csoportszintű kérdések mellett az egyéni megelégedés is fontos. Maslow szüksé szükséghierarchia ghierarchia modellje: ellje: az ember egyre többet akar elérni, ennek során igyekszik meglévő szükségleteit kielégíteni. Emberi szükségletek hierarchikus formában: öt szint (alulról felfelé: fiziológiai, biztonság, szeretet, társas kapcsolatok, megbecsülés, státusz és önmegvalósítás). Ha egy szint kielégítést nyer, elveszti motiváló erejét, a magasabb szinten lévő szükséglet kap motivációs szerepet. McGregor „X” és „Y” elmélete: a klasszikus és a Human Relations „vezetési modell” alapjellemzőit, a két modell munkavégző emberrel kapcsolatos feltételezéseit hasonlította össze X beállítottságú ember: 1)Az átlagos alkalmazott nem szereti a munkát 2)A legtöbb alkalmazottat kényszeríteni, szorosan ellenőrizni kell, h. erőfeszítést tegyen a szervezeti célért 3)A legtöbb alkalmazott messze elkerüli a felelősségvállalást 4)A legtöbb alkalmazottban kevés az ambíció Y beállítottságú beállítottságú ember: 1)Az embernek a fizikai, szellemi erőfeszítés olyan természetes, mint a játék vagy a pihenés 2)A legtöbb ember előnyben részesíti az önirányítást, az önkontrollt 3)Az emberek megtanulják elfogadni, keresni a felelősséget, ha bátorítják őket 4)Az emberek szívesen vesznek részt a erre problémamegoldásokban, találékonyak, kreatívak. Következtetés: mh-en Y típusú munkatársak kellenek, így nagyobb a hatékonyság. 13. Mutassa be a közigazgatás minőségfejlesztésének domináns módszereit (ISO, EFQM, CAF)! Minőségbiztosítás szemléletében a jó eljárások szabványokba foglalhatók, így a működés tanúsítható. ISO: 1)több mint 100 nemzet szabványosítási tagszervezeteinek szövetsége 2) jó jó néhány nemzetközi szabványért felel, amik közül a legismertebb az ISO 9001-es, ami általános követelményeket fogalmaz meg a szervezetek minőségbiztosítási rendszerére 3)az ISO tanúsítás önmagában nem garantálja a kiváló minőséget, inkább a betervezett minőségi szint megvalósításának állandóságáért felel 4)igen elterjedt az üzleti, közszolgálati szervezetek között 5)különböző ISO tanúsítványok meglétét gyakran előfeltételként írják elő pályázatoknál. EFQM, CAF önértékelési modellek: TQM filozófián alapszanak, Európai Minőségirányítási Alapítvány hozta létre az piaci szervezetekre alkalmazzák), a CAF az EFQM -et (főként piaci szervezetekre EFQM önértékelési modell közigazgatásra adaptált változata. (önértékelés: a szervezet rendszeres, átfogó, szisztematikus felülvizsgálata, ami rávilágít az erősségekre, a fejlesztendő területekre.) CAF (Közös Értékelési Keretrendszer): 9 kategóriából álló struktúra (5 adottságok + 4 eredmények) Adottságok: szervezet által alkalmazott eljárások, módszerek, technikák. Eredmény: megmutatja, h. az adottságokkal mit értünk el.
és
hátránya: csak a feltett kérdésekre érkeznek válaszok, új ötletek, gondolatok nem jelennek meg Típusai: nyílt: (kérdés-felelet) nehezen feldolgozható, személyre szabott válaszok születnek zárt: megfogalmazzuk a kérdést, választást engedünk a megadott feleletek közül, könnyen feldolgozható, uniformizált válaszok születnek vegyes: a kettő kombinációja.
(szolgálati út) követése 4)szakmai hozzáértés 5)hivatali állások 6)alkalmazottak kisajátíthatatlansága hivatali és magánvagyonának szétválasztása 7)aktaszerűség (írásbeli ügyintézés). Bürokratikus szervezetek alkalmazását a gazdaságban is észlelte, és kívánatosnak tekintette, különösen a nagyobb szervezetnél. Weber legnagyobb hatása a közigazgatás fejlődésére volt: a klasszikus, hierarchikusan szervezett, erősen szabályozott közigazgatást szerte a világon weberi rendszernek nevezik. Megközelítése több helyen reneszánszát éli ún. neoweberiánus közigazgatás (v. Új Weberi zmus) néven, mely a klasszikus közigazgatás korábban kritizált gyenge pontjait más irányzatok részleges integrálásával igyekszik orvosolni.
14. Mutassa be a klasszikus vezetési iskola képviselői közül Max Weber munkásságát és jelentőségét a közigazgatásszervezés szempontjából! szempontjából! Weber: Társadalmi jelenségek és azok mozgatórugói érdekelték, a bürokratikus igazgatási forma. A bürokrácia az általa r acionálisnak acionálisnak nevezett hatalom eszköze, de egyben előfeltétele is. Bürokrácia fő előnyei: szakszerűség, kiszámíthatóság, személytelenség. Bürokratikus szervezet jellemzői: 1)egyértelmű munkamegosztás 2)szabályalapú működés 3)hierarchia
16. Mutassa be a csoportos szellemi alkotótechnikák közül a Delphi módszer lényegét, ismertesse az alkalmazásának előnyeit, hátrányait.
Delphi-módszer: cél az ötletek összegyűjtése. összegyűjtése . Lényege: alkalmazzuk : 1)csoport tagjai nem tudnak személyesen vmilyen okból találkozni 2)van elég időnk a megoldásra. 3)Kérdőíves formában, írásban történik, „többfordulós” kérdőívrendszer lehetőséget ad arra, h. h . saját véleményüket összehasonlítsák a többiek véleményével és érveivel. 4)Teljességre törekszik, elsősorban koncepcióalkotáskor, részletes terv készítésekor használjuk. Fázisai: 1)Kérdés meghat.-a, amire választ akarunk 2)Szakértő csoport összeállítása, feladata, h. a probléma megoldására vonatkozóan kérdéseket tegyen fel 3)A kérdőívet kiküldik a csoport tagjainak, válaszaikat meghat. időre visszaküldik 4)Moderátor értékel, újabb kérdéseket fogalmaz meg, ezeket újra elküldi a résztvevőknek 5)A megkérdezettek v. egyetértenek a válaszok átlagával, v. ismét kö zlik ettől eltérő véleményüket 6)A módszer folytatása mindaddig történik, amíg a szakértők meg nem egyeznek. Végül elvégzik a teljes eljárás számsz erű és szöveges értékelését. Előnye : 1)a csoport tagjai között nincs közvetlen kapcsolat 2)a résztvevők névtelenek maradnak 3)egymással nem összeférő emberek bekapcsolása 4)egyes személyek nem válhatnak dominánssá, kizárja a versengést, egymás elnyomását 5)kellő idő van a probléma átgondolására és megválaszolására Hátránya: 1)min. 3 hónap alatt fejezhető be 2)érintettek érdekeltségét, motiváltságát nehezebb megnyerni, mint a közvetlen csoportmunka során 3)nagyon alapos előkészítést igényel 4)mivel nincs személyes jelenlét, a véleménycsere lehetősége is kizárt. kizárt .
17. Mutassa be az e-közigazgatási szolgáltatások szintjeit és két hazai e-közigazgatási szolgáltatást soroljon be a modell segítségével! 1. Jelenlét-statikus információk on-line felületeken ekormányzati szolgáltatásokkal kapcsolatban (különböző hivatalok ügyfélfogadási idejét meg tudja nézni az ügyfél) 2. Interakció-letölthető űrlapok, hivatkozások, csatolások (nyomtatványok letöltése, például adóbevallás) 3. Tranzakcióönkiszolg. alkalmazások elkülönült megjel. 4.Transzformációkomplex szolgáltatás együttes, amely átlátható rendszert biztosít az állampolgárok számára 5 Targetizáció-automatizált ügyfélkényelmi szolg-ok megjelenése 18. Mutassa be az Új Közmenedzsment (NPM) eszköztárát és fogalmazza meg a mozgalommal szembeni legfontosabb kritikákat! NPM eszközrendszere: 1)autonóm, ügynökségi elven működő szervezetek az állami hierarchiában 2)szervezeti, és döntési decentralizáció 3)közig-i – közig-i – közszolgáltatási tevékenységek kiszerződése magánvállalatokhoz 4) piaci piaci típusú mechanizmusok alkalmazása (pl. szolgáltatók kötelező versenyeztetése) 5)„ingyenes” szolgáltatások helyett az igénybevevők részleges pü -i hozzájárulása 6)szervezeti és egyéni teljesítmények mérése, esetenként teljesítményfüggő f inanszírozás inanszírozás 7)a vállalati szektorból átvett vezetési – vezetési – szervezési szervezési elvek és technikák fokozott alkalmazása 8)fogyasztó- és ügyfél orientáció, a fogyasztói megelégedettség, a minőségi kiszolgálás javítása, a közigazgatás mint szolgáltató tevékenység hangsúlyozása. NPM kritikája: Alkalmazása környezetfüggő, környezetfüggő, az angolszász kultúrától és hagyományoktól eltérő országokban nehezen alkalmazható (sikeresen), túlzott teret biztosít a magánszektornak , amely esetenként visszaél ezzel, a közszervezetek nagy autonómiája, az erős decentralizáció rontja a méretgazdaságosságot és a több szempontú döntések visszaszorulásával jár, a bürokratizmus marad: a „szabálykultúrát” „jelentési kultúra” váltja, a kooperáció és bizalom h elyett a versengés és a bizalmatlanság erősödik, a szakmakultúra háttérbe szorul a menedzseri kultúrával szemben, a „köz” tagjait esetenként passzív fogyasztókká degradálja 19. Jellemezze a hazai közigazgatás (vagy az Ön által ismert konkrét közigazgatási szervezet) kultúráját a kultúratipológiák valamelyikének felhasználásával! Lewin
háromlépéses modelljét felhasználva hogyan tenne kísérletet a domináns kultúratípus megváltoztatására? A szervezeti ellenállás megelőzésére, illetve kezelésére milyen változtatási stratégiát alkalmazna? Válaszát indokolja! Quinn modellje alapján a közigazgatásra az alábbi kultúratípus kultúratípus a jellemző:
A szabály-orientált szabály-orientált kultúra sajátosságai a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitása, a szabályozottság, a munkamegosztás és formalizáltság, a hierarchikus szervezeti megoldások, az írásos kommunikáció. Központi értéke: a stabilitás és az egyensúly, ezt szolgálja a kommunikáció, és erre épülnek a döntések. A vezetés számára az addig elért eredmények eredmények megőrzése a legfontosabb. A változásokhoz való viszonyulás A vezetők által meghozott döntések megvalósítása három egymást követő lépésben történik (Lewin, 1951): Felengedés (kifagyasztás) – megteremtjük megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs fel tételeit. • Mozgatás (átalakítás) – (átalakítás) – előmozdítjuk a szükséges változások létrejöttét. • Megszilárdítás (visszafagyasztás) – gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről. Változtatási stratégia Rásegítő: Jutalmak kilátásba helyezésével, vonzóbb munkakörülményekkel teszi könnyebbé a változás megvalósítását. Felvilágosító-oktató: Az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését igyekszik megváltoztatni a kialakult rutin visszatérése ellen. Manipulatív: Érveket, indoklásokat, konkrétumokat szándékosan eltorzítva mutat be, így fogadtatja el a változás hasznosságát. Hatalmi: A változást kezdeményező magasabb beosztását, a befolyása alatt állók függő helyzetét használják ki; utasítanak, kényszert alkalmaznak. A szervezeti ellenállás megelőzésére én mindenképpen az első két stratégiát alkalmaznám, mert az utóbbi kettő egyértelműen negatív és hosszabb távon még nagyobb ellenállást vált ki a dolgozókból. 20. Egy tetszőleges választott közigazgatási vezetői munkakör esetében jellemezze a munkakör tartalmát a Jegyzetben kifejtett négy vezetési funkció mentén! Mutassa be, hogy az egyes vezetési funkciókon belül az adott vezetőnek milyen konkrét feladatai vannak! Külön térjen ki
arra (és indokolja meg), hogy megítélése szerint melyek a legfajsúlyosabb
vezetési
funkciók
és
konkrét
vezetői
feladatok az adott munkakörben! A célok adják a szervezetek létezésének értelmét. értelmét. Bár az elérendő legfontosabb célok esetenként kívülről adottak a szervezet tulajdonosa, illetve -- közigazgatási környezetben – felügyeleti szerve vagy jogszabályi előírások révén, a szervezet vezetőinek általában á ltalában szabad kezük van a célok lebontásában, illetve a célelérés módjának meghatározásában. Ez utóbbihoz kapcsolódik a tervezés fogalma. A tervezés olyan tudatos szakmai – – szellemi szellemi tevékenység, amely a múlt és a jelen adataira (elemzéseire) építve, valami nt a jövőben várható feltételrendszer feltételrendszer figyelembevételével gondoskodik a célok megvalósítását szolgáló cselekvési program összeállításáról. A célkitűzés és a tervezés funkcióján belül a vezető kidolgozza és lebontja a szervezet célkitűzéseit, elkészíti a cé lok elérését biztosító terveket, valamint gondoskodik a különféle tervek összehangolásáról. A tervek három szintjét különböztetik meg: 1.hosszabb távú, koncepcionális jellegű, inkább csak sarokszámokat rögzítő stratégiákat; 2. középtávú, gyakran fejlesztési fejlesztési vonatkozású terveket, programokat; illetve jellemzően 3.éves szintű operatív (keret)terveket, amelyeket gyakran rövidebb időszakokra (pl. negyedév, de akár hónap, hét) is lebontanak. Közigazgatási környezetben ugyanakkor nemcsak egyes szervezetre születnek tervek, hanem komplett ágazatokra (közoktatás) és átfogó problémakörökre (pl. munkanélküliség kezelése) is – ezeknek ezeknek legmagasabb szintjét az ún. szakpolitikai stratégiák jelentik. Tervezés emellett közigazgatási területekre is történik (pl. EU szintű, o rszágos, regionális vagy települési fejlesztési tervek). A szervezeti szintű és az előbb említett „szervezetközi” stratégiák, tervek összehangolása a közigazgatási vezetők egyik komoly kihívása. A szervezés az a vezetési funkció, amely a célok elérése és a tervek szerinti működés érdekében felsorakoztatja a szervezet személyi és tárgyi erőforrásait. Ennek keretében a szervezet vezetőinek gondoskodniuk kell: • a szervezeti struktúra ki - és szükség szerinti átalakításáról, azon belül is elsősorban a munkamegosztás és hatáskörmegosztás módjáról (szervezettervezés – leginkább felső vezetői feladat); • a működési folyamatok hatékonyságának és eredményességének megőrzéséről és javításáról (folyamatszervezés – – leginkább középvezetői feladat); • az egyes munkafázisok, műveletek optimális megszervezéséről és a kapcsolódó munkakörök tartalmának meghatározásáról (munkaszervezés – leginkább közvetlen irányítói feladat). A jól szervezett munkahelyre az jellemző, hogy minden személy, minden szervezeti egység ismeri feladatát, feladat át, és a vezető gyakori, operatív beavatkozásai nélkül is eredményesen működik. Létezhetnek azonban olyan helyzetek, amikor a vezetői beavatkozás nem kerülhető el. Ilyen eset, amikor a szervezet működésének akár belső, akár külső körülményei jelentősen megváltoznak, meg változnak, vagy amikor új feladatok jelennek meg a szervezet életében. A vezető szervezési jellegű közreműködése tehát a folyamatosan megjelenő újabb feladatokhoz, a döntést igénylő h elyzetekhez kötődik. Mindezek azt igénylik, hogy a vezető az adott szervezet belső viszonyait és külső kapcsolatait állandóan figyelemmel kísérje, és szükség esetén aktívan avatkozzon be. A személyes vezetés funkciója tartalmában és módszertanában rendkívül sokat fejlődött az elmúlt száz év alatt. Fayol az általa közvetlen irányításnak nevezett funkciót még úgy határozta meg, mint a feladatok végrehajtatását a beosztottakkal. Bár a személyes vezetésnek ma is részét képezi a közvetlen (szóbeli) munkautasítások kiadása, a személyes vezetés eszköztára ennél jóval színesebb. A személyes szemé lyes vezetés következő részterületeit különböztetik meg: • motiválás; • kommunikálás, különböző vezetési stílusok mellett történő irányítás; • csoportok létrehozása és vezetése. Az ellenőrzés az a vezetési funkció, amely a szervezeti működés megfelelőségének megfelelőségének megállapítására vonatkozik. Ebben az értelemben a vezetési ciklus befejező lépése. Ugyanakkor fontos hangsúlyozni, hogy az ellenőrzés mint tevékenység értelemszerűen jelen van a többi vezetési funkció gyakorlása során is. Az angol contol (kontroll) szó pontosabban fejezi ki ennek lényegét, mert sokkal inkább a szervezeti célok irányába való folyamatos és aktív „terelésre” helyezi a hangsúlyt az alkalmankénti és szankciókkal fenyegető visszacsatolások helyett. Az ellenőrzés vagy más néven kontroll tárgya Ouchi szerint lehet maga a működés, pontosabban annak szabályszerűsége (bürokratikus kontroll), az elért teljesítmény („piaci” kontroll) és a szervezeti tagok magatartása (klán
kontroll).A közigazgatásban a weberi hagyományok, hagyományok, a jogi racionalitás dominanciája miatt sokáig szinte kizárólagos volt a működés szabályszerűsége alapján történő kontroll, ami persze áttételesen a szervezeti tagok magatartását is egy irányba formálta. A bürokratikus kontroll természetesen természetesen ma is indokolt, hiszen közpénzekből finanszírozott, finanszírozott, jogszabályok által gyakran szorosan behatárolt intézményekről van szó, amelyek esetében az átláthatóságnak és elszámoltathatóságnak, elszámoltathatóságnak, illetve az eljárások szakszerűségének és jogszerűségének messzemenően érvényesülnie kell. Az elmúlt évtizedek u gyanakkor az Új Közmenedzsment térnyerésével a „piaci” típusú kontrollmechanizmusok felerősödését hozták magukkal, miközben a bürokratikus kontroll alkalmazásának lehetősége a deregulációs tendenciák hatására részben vissza is szorult. Olyan teljesítménymutatók váltak ismertté és kerültek alkalmazásra, mint a gazdaságosság (inputok takarékos felhasználása), a hatékonyság (egységnyi output minél kevesebb inputtal való előállítása) és az eredményesség (a megfelelő célok követése, illetve a célok elérése). Az eredményességen belül is a közvetlen kibocsátás, vagyis az output mellett (helyett) egyre inkább fontossá vált a tényleges eredmény, vagyis az outcome; illetve az általánosabb és hosszabb távon jelentkező hatás, vagyis az impact – legalábbis az angolszász országokban. Szakpolitikai, intézményi, szervezeti és egyéni szinten egyaránt különböző kulcsteljesítmény-mutató kulcsteljesítmény-mutató és egyéb indikátor rendszerek kezdték mérni a különböző fejlesztési programok, illetve a napi működés eredményességét. Miközben ezek a törekvések kétségkívül indokoltak és hasznosak, aránylag hamar világossá vált az a paradoxon, hogy a társadalmilag igazán releváns teljesítménymutatók (outcome, impact) esetében az ok-okozati kapcsolatok már nagyon áttételesek lehetnek, vagyis ezeken a szinteken az ellenőrzés hiába ragadja meg a céloktól való eltérést, a vezetői beavatkozás egy-egy egy -egy lokális ponton nem szükségképpen tud a h elyzeten változtatni. Sokan ezért a szabály alapú és a teljesítmény alapú kultúrából egyaránt kiábrándulva és közben a hagyományos közszolgálati értékek (pl. szolidaritás, szociális érzékenység, alázat, elkötelezettség) hanyatlását látva egyfajta klánkontroll szükségessége mellett érvelnek, amely esetében a „megfelelő” működést a közigazgatásban résztvevők egyéni értékrendszerének és közösségi kultúrájának formálása biztosítja. A klán kontrollról ugyanakkor tudni kell, hogy kizárólagos kontrollmechanizmusként való alkalmazása szintén aggályos lehet, különösen, ha egyébként valós jogi és költségvetési korlátok határozzák meg a működést . Ugyanakkor hasznosan segíthet rá a másik két kontrolltípus működésére. Bármelyikre is vonatkozzon a fentiek közül az ellenőrzési tevékenység, az magában foglalja az érté- kelést is és a következtetések levonását is. A vezetés ellenőrzési funkciójának megfelelő megfelelő gyakorlásához ki kell alakítani az ellenőrzés rendszerét, szervezeti megoldásait és eljárási szabályait. Bár közigazgatási környezetben különösen nagy szerepe van a külső (pl. felügyeleti, hatósági, társadalmi) ellenőrzési formáknak, a sokféle ellenőrzési ellen őrzési típusból itt csak azokat emeljük ki, amelyeket egy adott szervezeten belül és vezetői szinten végeznek: • Időbeliség alapján előzetes, menet közbeni, valamint utólagos ellenőrzést különböztetünk meg. Előzetes ellenőrzési formának számít pl. a potenciális potenc iális szállítók előminősítése, a vásárlandó termékekkel kapcsolatos tanúsítványok megkövetelése, illetve alkalmassági kritériumok vizsgálata potenciális munkavállalóknál. A menet közbeni ellenőrzés operatív beavatkozásra ad lehetőséget, az ellenőrzés ellenőrzés korrigáló és fejlesztő szerepe azonnal érvényesülhet. Az utólagos ellenőrzés már az elvégzett, lezárt munkafolyamatokra vagy időszakokra vonatkozik. Alaposabb, sokoldalúbb lehet, mint az előzőek, de a hibás működésből bekövetkezett esetleges károkat csak korlátozott korlátozott mértékben tudja enyhíteni. • Az ellenőrzés gyakorisága alapján rendszeres és eseti ellenőrzési formákkal találkozunk. Rendszeres ellenőrzésnek számít a tervidőszakok végén esedékes beszámolók elkészíttetése és kiértékelése, esetinek pedig pl. egy nagyberuházás eredményességének elemzése vagy egy szokatlan, aggályosnak tűnő jelenség hátterének megvilágítása. Az ellenőrzési funkció gyakorlása a vezető számára egyszerre jogosultság és kötelezettség, amely nem hanyagolható el anélkül, hogy annak a szervezet működésére ne lenne negatív hatása.
21. Egy tetszőleges választott közigazgatási szervezet esetében mutassa be a tágan értelmezett „szituáció” (kontextuális tényezők) befolyásoló hatását a szervezet
stratégiájára, a szervezeti struktúrájára, illetve a szervezeti tagok magatartására! Válaszait indokolja! Van-e lehetősége a szervezetnek: számára kedvező irányban megváltoztatni a környezetét; új, számára kedvezőbb környezetet választani?
Kontingencia elmélet: 1)A kívánatos vezetési, szervezési megoldásokat az adott szituáció körülményei határozzák meg 2)Egy szervezet teljesítménye attól függ, h. mennyire tudja stratégiáját, szervezeti struktúráját, a szervezeti tagok magatartását a külsőkülső - belső belső feltételrendszernek megfelelően kialakítani 3)Siker titka az alkalmazkodás, a környezet megismerése, előnyeinek kihasználása 4)Képviselői szerint nem létezik „egyetlen legjobb út”, szervezetek egyszerre - különböző mértékben – mértékben – aa szituáció több jellemzőihez is alkalmazkodnak. Kritika: 1)feltételezett összefüggéseit gyakran nem sikerült tapasztalatokkal bizonyítania 2)túl mechanikusan értelmezi a szituáció befolyásoló hatását, részben erre válaszolva jött létre a stratégiai választás elmélete: a szituáció jellemzői a kulcsvezetőkön kulcsvezetőkön keresztül képződnek le a szervezetek számára, akik egy szituációban akár több, egyformán sikeres stratégia közül is választhatnak. Populációs ökológia: Miért jönnek létre, miért alakulnak át, miért szűnnek meg bizonyos típusú szervezetek. Megállapításai: 1)környezet szelektál, nem a szervezet alkalmazkodik 2)elemzési egység a szervezetek populációja, amelyre közös génkészlet jellemző 3)sikeres szervezetek „leányokat” hoznak létre, ill. más szervezetek is a sikeresek mintáit utánozzák, közben a sikertelen szervezeti fajták felszámolódnak (szelekció) 4)reprodukció sohasem tökéletes: mutációk, genetikai változatok jönnek létre (variáció) 5)variációk annyira eltérhetnek, h. inkompatibilisek lesznek a korábbi szervezettel, így leválnak, önállósodnak 6)szervezetek lassan változnak 7)„génkészlet” megőrzését az alkalmazott technológia, eljárások intézményesülése, rutinok kialakulása biztosítja. A „Z” elmélet azt állítja, ha hosszabb távon foglalkoztatjuk a dolgozókat és gondoskodunk róluk, ha rotációs előmenet eli rendszert alkalmazunk, ha részvételen alapuló és konszenzusos döntéshozatali eljárásokat használunk az egyéni végső felelősség megtartása mellett, akkor kialakul a kölcsönös bizalom, összehangoltság, együttműködés a munkahelyeken. Az elmélet szerint a vezetés minősége az üzleti siker titka. Egyrészt a fejlődés az erőteljes specializáció irányába halad: ilyen funkcionális részterületek többek között a stratégiai, minőség-, minőség-, a folyamat-, folyamat- , illetve az emberi erőf orrás erőf orrás menedzsment.
Ezek a területek gyakran a közvetlen gyakorlati igényeket igyekeznek kiszolgálni, esetenként áldozatokat téve a tudományossági kritériumok vonatkozásában. Másrészt az „általános” tudományon belül továbbra is fejlődik az irányzat, amely szervezet és feltételrendszere között próbál összefüggéseket megállapítani. Ennek egyik legérdekesebb vonulata az (új) intézményi iskola, amely azt feltételezi, hogy szervezetek kialakításának mintáit formális és informális „intézmények” diktálják. Az „intézmények” alatt itt nem más szervezeteket kell érteni, é rteni, hanem a társadalomban érvényesülő (beágyazott) azon értékeket, elvárásokat, szabályokat, mechanizmusokat, amelyek arra vonatkoznak, hogyan „kell” vagy legalábbis „illik” a szervezeteknek működniük. A szervezetek között ezért egy-egy társadalmon belül gyakran nagyfokú hasonlóságot lehet felfedezni. Ennek egy része ún. kényszerítő izomorfizmus eredménye, más esetekben a szervezetek önként igyekeznek hasonlóvá válni más, számukra referenciaként szolgáló szervezetekhez. Végül a tudományelméleti fejlődés legszínesebb területét azok a megközelítések jelentik, amelyek új ismeretelméleti paradigmára építkeznek, másra, mint amelyre a hagyományos tudomány alapul. Jellemzően vitatják, hogy a szervezetek világáról objektív megállapítások tehetők. Ezeken a megkömegkö - zelítéseken belül az interpretatív iskola azt állítja, hogy csak a releváns szervezeti tagok szubjektív interpretációinak összessége vezethet egy szervezeti jelenség feltárásához. A kritikai iskola szerint a kutatók fő feladata a szervezetekben uralkodó szociális sz ociális igazságtalanságok, egyenlőtlenségek felszínre hozása és lehetőség szerinti enyhítése. A posztmodern megközelítés (egyik ága) szerint pedig a szervezetek kialakulását, működését magyarázó korábbi elméletek mind csak egy-egy szeletét világítják meg a valóságnak, képünk akkor lesz teljes, ha ezeket egymás mellett alkalmazzuk, még akkor is, ha látszólag gyakran ellentmondásban vannak egymással.
22. Vázoljon fel három olyan közigazgatási szituációt, amelyben (1) az autokratikus/(2) a laissez fair/(3) a demokratikus vezetési stílus lehet a sikeres. Röviden jellemezze is e három három vezetési stílust! stílust! Az autokratikus típusú vezető a pozícióból fakadó hatalmat maximálisan kihasználja. Jellemzője, hogy szinte mindenben egyedül dönt, és a végrehajtást rendszeresen rendszeres en ellenőrzi. Kategorikus utasításai vannak; elvárja, hogy a beosztottak feltétlenül engedelmeskedjenek, utasításainak maradéktalanul tegyenek eleget. Az autokratikus vezetésnek előnye a gyors, határozott döntés, és a felelősség sem vitatható. Természetese n vannak olyan vezetési szituációk, amelyekben helye van az autokratikus vezetésnek, a parancsolás és engedelmesség egyértelmű érvényesülésének (pl. rendkívüli körülmények esetén vagy a fegyveres testületeknél). Nem adekvát helyzetben alkalmazva ugyanakkor az autokratikus vezetésnek számos hátránya van. Éles határvonal alakul ki a vezető és a beosztottak között, az aktív vezető és a passzív alárendeltek között minimális a kommunikáció, csökken a beosztottak alkotókészsége, nem vagy csak részben azonosulnak a vezetői célokkal (bár az autokrata vezető erre gyakran nem is tart igényt). Romlik a munkahelyi légkör, a beosztottak közérzete, de a vezetőben is személyiségtorzulások keletkezhetnek (önkényesség, hatalommal való visszaélés, hatalmi féltékenység, bizalomhiány stb.). A laissez-faire (magyarul: tenni hagyni) típusú vezetés abból indul ki, hogy a szervezetben a célok a maguk rendjén, rendszeres külső beavatkozás nélkül is megvalósulnak. Az önkorlátozáson alapuló, visszafogott vezetői magatartás, amelyet nem szabad összetéveszteni a szervezet magára hagyásával, a beosztottak önállóságának növekedését eredményezi. Ennek előnye lehet a kreativitás kibontakozása s olyan munkahelyi légkör kialakulása, amelyben mindenki igyekszik a tőle telhető legtöbbet n yújtani. yújtani. A laissez-faire típusú vezető alapelve, hogy tartózkodni kell az indokolatlanul gyakori vagy szükségtelenül részletekbe menő beavatkozástól; a vezető csak akkor lépjen, ha valami fogyatékosságot észlel, illetőleg, ha megítélése szerint változásra van szükség. Jól beszabályozott, megfelelően strukturált szervezetben, egyenletes terhelés és átlagon felüli képzettségű és elkötelezett személyi állomány esetén ez a típusú vezetés hosszú távon is sikeres lehet. Ha azonban ezek a feltételek hiányoznak, akkor potens vezetés hiányában már rövid távon megjelenik a szervezetlenség, a munka hatékonysága erőteljesen csökken. A „felhatalmazott” beosztottak gyakran maguk is túl óvatosak, és félnek a döntéshozataltól, a felelősség elkerülésének szándéka vezérli őket, emiatt emia tt a döntések folyamatosan halasztódhatnak. További kockázat, hogy ha a vezető az elvárt szerepeit nem teljesíti, akkor beolvad a kollektívába, így teret nyit az informális és már nem kontrollálható vezetői szerepek kialakulásának. (pl. iktatás és egyéb adminisztratív feladatok) A demokratikus vezetési stílus esetében a vezető tudatosan épít a szervezet kollektívájára. Bár a döntéseket végül ő is maga hozza, de a célok kitűzésébe és a problémák megoldásába a munkatársakat bevonja, azok véleményét, javaslatait a döntések előtt kikéri, sőt ösztönzi, hogy a szervezet iránti érdeklődésük mind erősebb legyen. Ennek következtében a beosztottak jobban azonosulnak a szervezeti célokkal, azokat belső meggyőződés alapján követik. Erősödik az együttműködési készség és a közösségi tudat. A demokratikus vezetés alapját a vezető személyes tek intélye intélye és együttműködési készsége együttesen alapozza meg. Az ilyen vezetéshez sokoldalú felkészültség, tárgy-, hely- és emberismeret, igényesség, hivatástudat, munkabírás és munkaszeretet szükséges, amelyhez általában szilárd jellemvonásoknak, erős akaratnak és önellenőrzési képességnek is párosulni kell. A demokratikus vezetői munkastílus kialakítása a legnehezebb, ez igényli a legtöbb energiát. A szervezet munkatársai számára is gyakran idő szükséges ahhoz, hogy ráhangolódjanak erre az együttműködő vezetői vezetői munkakapcsolatra, amelyben a részvételi lehetőségek mellé felelősségek is társulnak. Bár nagy a késztetés, hogy „egyetlen legjobb útnak” tekintsük a demokratikus vezetési stílust, az előbbiekben láttuk, hogy bizonyos szituációkban a másik két vezetési stílus valamelyikének alkalmazása mégis eredményesebb vagy legalábbis jobban elfogadtatható lehet. Erre a közigazgatásban nem tudok példát mondani. 23. Mutassa be a munkanap fényképezés menetét! Munkanap fényképezés: egy személy, csoport, szervezet hasznos munkaidőalapját vizsgáló résztechnika. résztechnika . Lényege: a dolgozók a munkaidőt hogyan használják fel, osztják fel az egyes tevékenységek között. Menete: 1)A dolgozó napi tevékenységét folyamatosan feljegyzi a munkafelvételi lapra. a végzett tevékenységek munkaidejének 2)A munkaidőalap és a összehasonlításával megállapítható, h. a dolgozó mennyi időt fordít az egyes tevékenységfajtákra, a tevékenységet folyamatosan v. megszakításokkal végzi.
Előkészítő szakasz: szakasz: 1)dolgozóknak kiosztják a munkafelvételi lapokat 2)elkészítik 2)elkészítik az összesítő feldolgozó táblákat, a tevékenységfajták minősítését tartalmazó jegyzéket, a tevékenység kódolását 3)elvégzésére 3)elvégzésére 2 hetes átlagos terhelésű időszakot célszerű kiválasztani. Adatfelvételi szakasz: dolgozóknak a napi tevékenységét munkafelvételi lapra részletesen fel kell vezetni, mérni kell a tevékenység elvégzéséhez szükséges időt. Feldolgozás, értékelés szakasz: szervezők a lapok bejegyzéseit tevékenységjegyzék alapján kódszámmal látják el, feldolgozó táblázatokat összesítik.
24. Mutassa be Mintzberg szervezeti formáit: nevezze meg az öt modellt (1); határozza meg sikeres alkalmazásának feltételét (környezeti feltétel vagy belső adottság)
(2);mindegyiknél (2);mindegyiknél azonosítsa a legfontosabb legfontosabb alkotóelemét (3)! Szervezettípusok: Egyszerű struktúra: 1)Legfontosabb eleme az elsőszámú vezető 2)Kicsi, átlátható, gyors döntéshozatal, mely fogékony az újdonságok iránt 3)Centralizált, de képes gyorsan alkalmazkodni. 4)Tevékenysége néhány feladatra vállalkozik, egyes szolgáltatásokat nem maga lát el, megvásárolja azt. Gépi v. ipari bürokrácia (technokrácia) : 1)Automatizált, tömegszerű működést folytató szervezeteknek célszerű. 2)Legfontosabb szereplői a folyamatos üzemszerű működést biztosító logisztikusok, termelésirányítók. 3)Irányítási rendszere kp-osított, kp-osított, működés jól szabályozott. 4)Stabil környezetben életképes. Szakértői bürokrácia: 1)A magasan kvalifikált szakemberek (pl. mérnökök) a meghatározók. 2)Pl. kórházak, egyetemek számára alkalmas. 3)A hatáskörök decentralizáltak, működés kevésbé formalizált. 4)Szakértők önállóan dolgoznak, így a vezetők, vezetői szintek száma kevés. 5)Mellettük nagy létszámú kiszolgáló apparátus áll rutinmunkák elvégzésére, melyeket nem éri meg a szakértőknek maguknak végezniük, ill. melyekhez nem értenek. 6)Változásokra nehezen reagál. Divizionális szervezetek : 1)Olyan esetekben, ha a szervezet termékskálája diverzifikált, a környezet dinamikus, ami arra késztet, h. autonóm divíziókat hozzanak létre, melyek a saját tevékenységükkel kapcsolatos operatív döntési jogkörök jelentős részét megkapják. 2)A markáns pü-i pü-i ösztöntők (pl. árbevétel, eredmény, megtérülés elvárások) következtében erős a teljesítményorientáció. 3)Képesek a mennyiségi és minőségi alkalmazkodásra a környezet változásai esetén, radikálisan új innovációkat kevésbé tudnak kitermelni. 4)Az egyes divíziók gyakran kis gépi bürokráciaként írhatók le. deiglenes, nem stabil, állandó mozgásban lévő. Adhocrácia: 1) I I deiglenes, 2)Egy feladat megoldására, elvégzésére hoztak létre, a feladat elvégzésével megszűnik. Gyorsan felállíthatók a pillanatnyi szükségleteknek megfelelően. Kevésbé alkalmasak hétköznapi feladatokra, sokkal inkább alkalmazhatók újszerű, szokatlan problémák megoldására. 25. Határozza meg a projekt fogalmát, szakaszait és a projektciklus egyes lépéseit. Röviden írjon arról, hogy a projektciklus egyes szakaszaiban milyen fontos tevékenységeket kell elvégezni. Fogalma: a tervezés legkisebb eleme, amely: 1)megtervezett és végrehajtott végrehajtott lépéssorozat 2)konkrét célokat meghat. idő alatt kíván elérni 3)a célok eléréséhez meghat. (humán és anyagi) erőforrásokat rendel. Szakaszai: (projektháromszög): Létrehozás (tervezés és programozás) Megvalósítás (projekt végrehajtása és nyomon követése) Lezárás (utólagos értékelés, tapasztalat leszűrés) Projektciklus : projektháromszög létrehozás elemének szakaszokra bontása Projekt létrehozása: 1)Projekt meghatározása ( helyzetelemzés, a projekttel megvalósítható elképzelések meghatározása, feltérképezése, problémák, lehetőségek feltárása) 2)Projekt kidolgozása, tervezése (projekt alapgondolatának kifejtése, részletes kidolgozása) 3)Projekt előzetes értékelése (szigorú értékelés, szükséges módosítás) 4)Projekttel kapcsolatos tárgyalások és döntések (döntéshozatal, h. finanszírozzák-e a projektet). Projekt megvalósítása: rendszeresen végzett ellenőrzésekkel megállapítják, h. a projekt az ütemterv szerint halad-e. Projekt lezárása: A projekt befejeződik, az eredményeket értékelik. 26. Mutassa be a vezetési funkciók közül az ellenőrzési tevékenységet, külön kitérve az ellenőrzés lehetséges tárgyára és az ellenőrzési típusokra! típusokra!
A vezetési tevékenység:
Tervezés, Döntés, Szervezés,
Ellenőrzés. Ellenőrzés:
a szervezeti működés megfelelőségének megállapítására vonatkozik, a vezetési ciklus befejező lépése. ezetői eszköz , amivel biztosítja, h. akarata, utasítása V ezetői megfelelően érvényre jusson. Az ellenőrzés, jelen ellenőrzés, jelen van a tervezés és a szervezés szakaszaiban is. Tárgya: 1)működés szabályszerűsége (bürokratikus kontroll), 2)elért teljesítmény („piaci” kontroll), 3)szervezeti tagok magatartása (klán kontroll). Az ellenőrzésnek formái és típusai:
1)Időbeli (menet közbeni, utólagos) 2)Gyakorisága (rendszeres, eseti) 3)Ellenőrzött tevékenység terjedelme és jellege alapján (eseti, téma, általános, komplex) 4)Jogosultság terjedelme alapján (vezetési, irányítási, felügyeleti, ellenőrzési jogon végzett) végzett ) 5)Ellenőrzést végző szerv jellege szerint (hatósági, társadalmi) 6)Az ellenőrzést végző és az ellenőrzött szerv egymáshoz való viszonyát illetően ( belső, belső, külső) külső) Ellenőrzés általános módszerei: 1)Helyszíni ellenőrzés 2)Ellenőrzött szerv beszámoltatása, tájékoztató kérése 3)Más szervek ellenőrzési megállapításainak felhasználása. Ellenőrzés előkészítése: 1)ellenőrzés céljának meghatározása 2)munkacsoportok létrehozása 3)feltételek biztosítása 4)felkészülés 5)lebonyolítás, értékelés megtervezése. Követelmény: tvszerűség, vszerűség, objektivitás. Az ellenőrzés eredményeinek hasznosítása alapvető vezetői feladat. 27. Mutassa be a vezetés mint döntés perspektíváját. Ennek során tér jen ki a döntések típusaira és a delegálás témakörére is! A vezetési tevékenység: Tervezés, Döntés, Szervezés, Ellenőrzés. Döntés: alternatívák közötti választás. A vezető döntések sorozatával biztosítja a szervezet működéséhez sz ükséges feltételeket, hat. meg a célokat. A döntés e lőfeltétele annak felismerése, h. konkrét helyzetben van- e választási lehetőségünk. A döntési folyamat: 1)a helyzet felismerése 2)a probléma elemzése 3)döntési 3)döntési lehetőségek mérlegelése mérlegelése 4)megoldási lehetőségek kiválasztása kiválasztása 5)döntés v. választás 6)döntés elhalasztása 7)döntés vh-a 8) ellenőrzés. Általános követelmények: 1)szakmai megalapozottság 2)döntés-előkészítő 2)döntés-előkészítő funkciók maradéktalan teljesítése 3)döntési hibák elkerülése 4)a 4)a jogszerűség betartása 5)célszerűség 5)célszerűség elvének alkalmazása 6)döntés 6)döntés várható hatásának előzetes felmérése Döntések típusai : A)Egyszemélyi döntések: 1)a vezetői megbízatással rendelkező vezető rendelkezései. 2)Akkor alkalmazzuk: a)rövid a)rövid idő áll rendelkezésünkre b)megvan a döntéshez szükséges összes adat c)adatok bizalmasak. B)Csoportos döntéshozatali eljárások: 1)a csoportok általában megalapozottabb döntésekre képesek 2)Akkor alkalmazzuk: a)kreativitás szükséges a döntéshez b)megoldási módok és adatok a csoporton belül megtalálhatók c)csoport tagjai egy megoldást elfogadnak d)a probléma komplex. C)Stratégiai és taktikai, D)Jogi hatást kiváltó és jogi hatás nélküli, E)Normatív és konkrét.
Delegálás (átadjuk a döntést, felelősséget nem adunk át) : egyedi feladatok v. komplex feladatcsoportok átadása olyan munkatársainknak, akiket fejlesztettünk, arra alkalmassá tettünk. A vezetőnek engednie kell, h. beosztottja saját módján végezze el a munkát, el kell viselnie az ebből adódó eltéréseket, de a beosztottnak lehetnek korlátozásai a vezetőjétől, h. milyen döntést hozzon. A delegálásra a dolgozónak motivációs eszköz, a vezetőnek a tehermentesítés eszköze.) eszköze. ) Nem delegálhatók: 1)túlságosan kockázatos feladatok, bizalmas, biztonsági kérdések 2)feladatok, amelyek meghaladják a beosztottak szakértelmét és tapasztalatát 3)feladatok, amelyek a beosztottak ellenőrzésével, fegyelmezésével fegy elmezésével kapcsolatosak. 28. Mutassa be a vezetési funkciók közül a célkitűzési és tervezési tevékenységet! Térjen ki a szervezetekben (ezen belül a közigazgatásban) használatos tervek típusaira is! A vezetési tevékenység: Tervezés, Döntés, Szervezés, Ellenőrzés. Célkitűzés:
a szervezet vezetőinek szabadkezük van a célok lebonyolításában, a célok elérésének módjában. elérésének módjában. Tervezés: céltudatos szakmai-szellemi tevékenység, ami a múlt és a jelen adataira (elemzéseire) építve, ill. a jövőben várható feltételrendszer figyelembevételével gondoskodik a későbbi célok megvalósítását szolgáló cselekvési program összeállításáról. kidolgozza , lebontja a szervezet Célkitűzés és tervezés: a vezető kidolgozza, célkitűzéseit, elkészíti a célok elérésé t biztosító terveket, összehangolja azokat (középtávú, gyakran fejlesztési vonatkozású tervek, programok). Szervezetek tervei: A nagyobb szervezeteket és azok alrendszereit átszövő tervek – jó esetben – horizontálisan és vertikálisan egymásra épülnek. Szerepük, tárgyuk, specifikusságuk, hatókörük és időtartamuk szerint sokféle terv létezik, a legtöbb nagyobb szervezetben a tervek három szintje: 1)hosszabb távú, inkább csak sarokszámokat saro kszámokat rögzítő 2)középtávú, gyakran fejlesztési vonatkozású 3) éves szintű operatív (keret)terveket, amiket gyakran rövidebb időszakokra (pl. negyedév, hónap, hét) is lebontanak. Közig-i környezetben: 1)egyes szervezetre 2)komplett ágazatokra (közoktatás) problémakörökre 3)átfogó (munkanélküliség) születnek tervek, ezek legmagasabb szintje az ún. szakpolitikai stratégia. Tervezés közig-i területekre is történik (pl. EU szintű, országos, regionális vagy települési fejlesztési tervek). A szervezeti szintű és „szervezetközi" tervek összehangolása a közig-i vezetők nek nek komoly kihívás. Tervfajták : 1)társad.-i, politikai, gazd-i területek alapterve (8-10 évre szól) 2)taktikai terv, az általános célkitűzéseknek alárendelt tartalommal, operatív program meghatározására (3-5 évet fog át) 3)stratégia tervek részterületeinek vh-át célzó operatív terv, ez a konkrét cselekvések tartalmi, időrendi, szervezési, p ü-i, jogi elemeit veszi számba, jellemzője jellemzője a nagyfokú pontosság és részletezettség (1-3 évre szól).
29. Sorolja fel a Mintzberg által használt szervezeti alkotóelemeket, a belőlük képzett szervezettípusokat, és
röviden jellemezze azokat! Mintzberg 5 szervezettípust különböztetett meg. Mindegyik ugyanazon szervezeti alkotóelemekből építkezik, csak egymáshoz viszonyított arányuk és jelentőségük jelentős égük tér el. Alkotóelemek : 1)stratégiai csúcs: csúcs: a felsővezetők , akik mindegyik szervezeti modellnek részei 2)technostruktúra: a napi munka megtervezésével, megszervezésével foglalkozó szakemberek köre 3)kiszolgáló törzskar: széles értelemben vett támogató szolgáltatásokat nyújtanak, (főkönyvelőtől büfésig) 4)középvezetés: közvetítenek a stratégiai csúcs és az operatív mag között azokban a modellekben, ahol erre szükség van 5)operatív mag: mag: a közvetlen értékteremtők köre, akik a szervezet profiljától függően lehetnek segédmunkások, v. akár nemzetközileg jegyzett szakértők is. Szervezettípusok: Egyszerű struktúra: 1)Legfontosabb eleme az elsőszámú vezető 2)Kicsi, átlátható, gyors döntéshozatal, mely fogékony az újdonságok iránt 3)Centralizált, de képes gyorsan alkalmazkodni. 4)Tevékenysége néhány feladatra vállalkozik, egyes szolgáltatásokat nem maga lát el, megvásárolja azt. Gépi v. ipari bürokrácia (technokrácia): 1)Automatizált, tömegszerű működést folytató szervezeteknek célszerű. 2)Legfontosabb szereplői a folyamatos üzemszerű működést biztosító logisztikusok, termelésirányítók. 3)Irányítási rendszere kp-osított, kp-osított, működés jól szabályozott. 4)Stabil környezetben életképes. Szakértői bürokrácia: 1)A magasan kvalifikált szakemberek (pl. mérnökök) a meghatározók. 2)Pl. kórházak, egyetemek számára alkalmas. 3)A hatáskörök decentralizáltak, működés kevésbé formalizált. 4)Szakértők önállóan dolgoznak, így a vezetők, vezetők, vezetői szintek száma kevés. 5)Mellettük nagy létszámú kiszolgáló apparátus áll rutinmunkák elvégzésére, melyeket nem éri meg a szakértőknek maguknak végezniük, ill. melyekhez nem értenek. 6)Változásokra nehezen reagál. Divizionális szervezetek : 1)Olyan esetekben, ha a szervezet termékskálája diverzifikált, a környezet dinamikus, ami arra késztet, h. autonóm divíziókat hozzanak létre, melyek a saját tevékenységükkel kapcsolatos operatív döntési jogkörök jelentős részét megkapják. 2)A markáns pü-i ösztöntők ösz töntők (pl. árbevétel, eredmény, megtérülés elvárások) következtében erős a teljesítményorientáció. 3)Képesek a mennyiségi és minőségi alkalmazkodásra a környezet változásai esetén, radikálisan új innovációkat kevésbé tudnak kitermelni. 4)Az egyes divíziók gyakran kis gépi bürokráciaként írhatók le. deiglenes, nem stabil, állandó mozgásban lévő. Adhocrácia: 1) I I deiglenes, 2)Egy feladat megoldására, elvégzésére hoztak létre, a feladat elvégzésével megszűnik. Gyorsan felállíthatók a pillanatnyi szükségleteknek megfelelően. megfelelően. Kevésbé alkalmasak hétköznapi feladatokra, sokkal inkább alkalmazhatók újszerű, szokatlan problémák megoldására. 30. Határozza meg az ötletroham (brain storming) fogalmát, célját és ismertesse a módszer alkalmazásának előnyeit,
hátrányait. Fogalma: csoportos kreatív eljárás, lényege, h. az előre kidolgozott kérdéssel, problémával kapcsolatban a résztvevők különböző ötleteket, megoldási változatokat, rövid, lényegre törő fogalmazással a csoport tagjai előtt elmondják. Célja: egy csoportnyi ember a felvetett probléma megoldásán gondolkodjon, így minél több ötlet összegyűjtése. összegyűjtése. Akkor javasolt, ha nem törekszünk teljes megoldásra, mivel nem helyettesíti az elmélyült egyéni munkát. Véleményeket, ötleteket jól látható módon rögzítjük. Minden ötletet rögzítünk, de egyet sem értékelünk, bírálunk. Lépései: 1) Előkészítés (probléma megfogalmazása, lebonyolítás helyének eszközeinek előkészítése) előkészítése) 2)Kollektív ötletelés 3) Ötletek ellenőrzése, kiválasztása Előnye : 1) az írásbeliségnél leírt problémákat a szóbeli módszer javarészt kiküszöböli 2)nagyszámú javaslat begyűjtési lehetősége rövididő alatt 3)egyik ötlet szüli a másikat 4)moderátor végig fenntarthatja a motivációt 5)résztvevők véleményük megformálásában nincsenek korlátozva Hátránya: 1)alá- és fölérendeltségi viszonyban állók esetében a vélemények szabad kifejtése akadályozott 2)esetleges hangadók miatt a csoport széteshet 3)elterelődhet az ötletelés iránya az eredeti problémától 4)előfordulhat, h. egyes részterületekre túl sok figyelmet fordítanak 5)ha az ötletelés lelassul, az ötletek nem „sziporkáznak” 6)a csoport tagjai rossz irányba befolyásolják egymást. 31. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének folyamatábrája alapján határozza meg a modell
alkotóelemeit és jellemezze ezek meghatározó összefüggéseit! lsd. 105.o ábra 32. Mutassa be a közigazgatási létszámgazdálkodás és kiválasztás főbb eszközeit, jellemezve a jogintézmények meghatározó összefüggéseit! Bekerülés a közszolgálatba A szükséges emberi erőforrás biztosítása a külső és a belső (közszolgálaton belüli) lehetőségek kiaknázásával a hatályos felvételi és kiválasztási politika alapján. Toborzás: Illeszkedés a munkakörhöz, az igényelt kompetenciakészlethez és/vagy a szervezethez. Jelenlegi igények és a jövőbeli elvárások mérlegelése. Kiválasztás: Alkalmatlanok kiszűrése és/vagy az alkalmasok megtalálása, Csak vezetői döntés vs. szakértői tevékenys éggel alátámasztott döntés. Beillesztés (szocializáció ): Tervszerű, monitoringozott vagy ad. hoc tevékenység A létszámgazdálkodás és a kiválasztás jogi eszközei Belső emberi erőforrások átcsoportosítása: másik munkakörbe helyezés, átirányítás, ideiglenes á thelyezés Másik közigazgatási szervtől történő kirendelés, áthelyezés(hat. időre, v. végl .), áthelyezés tartalék állományból, áthelyezés másik közszolg. szervtől A munkaerő utánpótlása kinevezéssel: toborzási, pályázati adatbázis, a Személyügyi Kp. feladatai, Magyar Közig.-i Ösztöndíj, általános v. különös kinevezési feltételek Jogutódlás, jogviszonyváltás jogszabályi rend. pl. átszervezés átcsoportosítás miatt új munkavállalóként kerülnek a alk-ak a szervhez
10 pontos kérdések 33. Ismertesse az ügymenetvizsgálat menetét! Ügymenetvizsgálat: igazgatásszervezésben elterjedt elemzési és tervezési módszer. A vizsgálat a folyamat három elemére koncentrál: 1)ügyintézési folyamat egyes elemeit kik végzik 2)folyamat elemei milyen sorrendben jelennek meg 3)milyen szabályozás alapján végzik az ügyintézés egyes mozzanatait. Menete : Előkészítő szakasz: 1)kiválasztjuk az igazgatási munkafolyamatot, és az ügycsoportot ügycsoport ot jól jellemző konkrét ügyeket 2)rekonstruáljuk az ügyintézési folyamatot, elkészítjük az ügymenet grafikus ábráját, ami tartalmazza az ügyintézést megelőző mozzanatokat, az eljárás összes ügyintézési elemét jó, ha a folyamatábra tartalmazza az egyes eljárási 3) jó, cselekmények között eltelt időt is 4)a tevékenységek jelölésekor más-más módon tüntetjük fel az érdemi, ill. az ügyviteli elemeket. Feldolgozás, elemzés: jelentősége van annak, h. a folyamatban hány érdemi, ill. hány ügyviteli tevékenységet végeztek. Értékelés: 1)a kiválasztott ügykör szakértőinek bevonásával elvégezzük az ügymenet elemzését 2)az azonos ügycsoportba tartozó ügyek folyamatábráit összehasonlítjuk, megvizsgáljuk, h. ezek mennyiben illeszkednek a jsz-ok jsz- ok által előírt lépésekhez 3)szöveges értékelést készítünk 4)ábrázoljuk a javított munkafolyamatot 34. Mutassa be és jellemezze az interjúkészítés szakaszait az előkészítéstől az összefoglaló készítéséig! Interjú: időigényes, nehezen feldolgozható adatgyűjtési módszer, melyben a rendszerek átalakí tása előtt beszélgetések során teszünk szert a céljainknak megfelelő ismeretekre, elsődleges és másodlagos információkra. Interjú típusai: 1)nyílt: a vizsgált személyek ismerik a beszélgetés célját, azzal egyetértenek, folyamatos rögzítést tesz lehetővé 2)rejtett: kötetlen beszélgetés benyomását kell kelteni a kérdezettben, olyan irányított kérdésekkel, h. a kérdező a legtöbb információhoz jusson 3)strukturált: előre rögzített kérdéseket tesznek fel, előnye: könnyű feldolgozhatóság, hátránya: hátránya: a kérdések körén kívül eső információk rejtve maradnak, ezért a szervezésben strukturálatlan, v. csak részben strukturált interjúkat készítenek 4)csoportos: fontos eleme a megkérdezettek közt kibontakozó vita, a k ülönböző szempontok, vélemények érvényre jutása 5)egyéni: egy emberrel beszélgettünk. Interjú szakaszai: Előkészítő szakasz: Döntés arról, h. kik rendelkeznek adatokkal, ismeretekkel, információkkal a megválaszolandó megválaszolandó kérdéskörben. Időpont, helyszín tisztázása, bemutatkozó látogatás, vázlatkészítés. Eldöntjük, h. az interjú melyik fajtáját alkalmazzuk Interjú menete: Rövid, bevezető beszélgetés, majd a problémák tisztázása. A válaszokat kritika nélkül fogadjuk, foga djuk, időnként foglaljuk össze a hallottakat. Rögzíteni az elhangzottakat, közben csak vázlatos jegyzetelés javasolt. Magnós v. videós rögzítés az interjú őszinteségét, az alany nyíltságát gátolhatja. Beszámolók elkészítése: Eredmények értelmezése, értékelés. Előny: interjúalany ismeri a szervezetet, munkatársakat, tartalmas válaszokat tud adni Hátrány: az alany érzelmei, kapcsolatai befolyásolhatják a válaszokat, torzíthatják a kérdezőben kialakuló képet. 35. Sorolja fel és értelmezze a minőségmenedzsment alapkategóriáit (minőségellenőrzés, - szabályozás, biztosítás, TQM) Minőségellenőrzés: XX. sz. első fele, 1)csak a nagyüzemekben csak a végterméket ellenőrizték, 2)termelési és ellenőrzési tevékenység szétválasztása, Taylorhoz fűződi k. Minőségszabályozás: XX. sz. 2. felében terjedt el, célja a ktgcsökkentés. 1)ellenőrzés mellett megjelenik a szabályozás, 2)gyártási folyamatokba beiktattak minőség -ellenőrzési pontokat, így ki tudták szűrni a selejtes termék gyártását 3)ellenőrzés 3)ellenőrzés mellett mell ett fontos a visszacsatolás. Minőségbiztosítás: 1)tevékenység, melynek lényege, h. jó minőséget biztosítsuk a vevőknek/szolgáltatást igénybevevőknek 2)termelő folyamatok mellett megjelennek a kiszolgáló, támogató folyamatok (pl.: vevő elégedettségének elé rése) 3)minőségbiztosítás a rendszerre, szervezetre vonatkozik 4)minőségügyi rendszer magában foglalja azokat a folyamatokat, eljárásokat, tevékenységeket, eszközöket, felelősségeket, hatásköröket, melyek a minőség megvalósításához, biztosításához kellenek. kellenek. TQM (Teljes Körű Minőségirányítás): 1)vezetési módszer, filozófia, vállalti gyakorlat, mely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló anyagi és emberi erőforrásokat 2)a szervezet minden tagja részt vesz benne 3)munka középpontjában a vevő áll, a vevő fogalmát kiterjeszti a belső vevőkre, azaz a munkatársakra is. 4)alapelvek: a)kp.- ban a)kp.- ban a minőség áll b)vevőközpontúság b)vevőközpontúság megvalósítása hosszú távon folyamatos javítás fejlesztés a vevői visszajelzések a lapján d)társadalmi méretű tanulásban való részvétel (benchmarking tevékenység) e)vezetők e)vezetők elkötelezettek a minőség iránt. TQM: 1)nem foglalható szabványba, így nem tanúsíttatható 2)nincs követelményrendszere, de vannak alapelvei 3)filozófiáján alapszik két szervezeti önértékelési modell: EFQM, CAF 36. Sorolja fel, milyen csoport típusokat ismer, határozza meg egy mondatban azok jellemzőit.
Attól függően, h. a csoportok milyen tevékenységeket látnak el, milyen egyedi jellemzőkkel rendelkeznek, több típust is megkülönböztethetünk . Csoport típusok: 1)döntéshozó: feladata a probléma, nézeteltérések megoldása, új ötletek kigondolása, előnye: előnye: az érintettek által elfogadható döntések 2)problémamegoldó: információk gyűjtése, jelentések tanulmányozása, megoldások elemzése (pl. ad-hoc munkabizottság) 3)alkotó: új gondolatok születése, tudományos kutatók, reklámszakemberek,filmproducerek
4)formális: hierarchiája, munkamegosztása, célrendszere, szabályozottsága van 5)informális: egyéni szükségletek alapján jön létre, önkéntes tagság, közös érdekek, értékek, szükségletek, 6)állandó v. ideiglenes: szervezetekben osztályok, szervezeti egységek, v. ideiglenes bizottságok, testületek, projektteamek 7)elsődleges/másodlagos: Attól függően, h. az egyén társadalmi lénnyé válása szempontjából hogyan van jelen. Elsődleges: Elsődleges: család azok számára, akik családban nőnek fel, másodlagos: az embert abban segítik, h. társadalmi lénnyé váljon. 37. Mutassa be a Handy által meghatározott szervezeti kultúra típusokat és jellemezze azokat röviden. Hatalom típusú: 1) tekintélyelvű szervezet, energikus vezetéssel gyorsan reagálhat a környezet változásaira 2)az ellenőrzés kulcspozíciók betöltésével, időnkénti ellenőrzésekkel 3)kisebb, vállalkozó szellemű szervezetekben hatékony lehet, mivel itt kevés a szabály, csekély a bürokrácia 4)a hatalom csak rendszeres ellenőrzésekkel alapozható meg. Szerep típusú: 1)kp-i érték a racionalitás 2)szabályok irányítják, amik fontosabbak a személyeknél 3)nem elvárt a többletteljesítmény 4)ésszerűség alapján működik 5)lassan észleli a változásokat, lassan változtat, így csak stabil környezetben lehet eredményes 6)ott előnyös, előnyös, ahol az elvégzendő műveletek rutinjellegűek, előre programozhatók, költséges a technológia, sokba kerülne egy esetleges üzemzavar, ill. amikor a szorosan összefonódó feladatok módszeres összehangolást igényelnek. projektek és mátrix szervezetekre sze rvezetekre jellemző Feladat típusú: 1) projektek 2)csoportmunkában rejlő erőket használja ki, eredmény centrikus, szakmai tudás számít 3)hatalom megosztott, egyéni különbségeket, célokat, státuszokat háttérbe szorítja a csoportkultúra 4)viszonylagos szabadság a szervezet tagjainak 5)nagyon rugalmas, így változó környezetben, erős piaci versenyben eredményes, de nem k edvez az elmélyülésnek 6)ha a források korlátozottak, v. a szervezet egésze rosszul működik, könnyen átalakul szerep- v. hatalomkultúrává 7)fő cél a munka elvégzése, ehhez rendeli az erőforrásokat. Személyre alapozó: 1)egyénre épít 2)szervezetben kisebbnagyobb elemek vannak, közös céljuk kevés van 3)feladatok megoldásának egyetlen módja a munkatársak megegyezése 4)akkor hasznos, ha magasan kvalifikált emberek kreatív feladatok megoldására társulnak 5)emberek azzal foglalkoznak, amihez értenek 6)ilyen kultúrával rendelkező szervezetek csak a formális csoportok kialakulásáig virágoznak 7)szakértői munkát végző szervezetek jellegzetes felépítése 8)kevés szervezet viseli el ezt a kultúrát. 38. Hasonlítsa össze a lineáris-funkcionális és a divizionális szervezetet a három fő struktúrajellemző (munkamegosztás,
hatáskörmegosztás, koordináció) mentén! Melyik az előnyösebb választás akkor, ha a szervezet tevékenysége
diverzifikálódik (több termék/szolgáltatás), ezzel párhuzamosan mérete növekedik és a környezet is dinamikusabbá dinamikusabbá válik és miért? Lineáris-funkcionális szervezet: 1)lineáris és funkcionális szervezeti forma ötvözésével jön létre, 2)egyszerre jelennek meg függelmi kapcsolatok, a szakmai felügyeleti és irányítási kapcsolatok 3)külön-külön jelennek meg a szakmai tevékenységet és funkcionális tevékenységet gyakorló szervezeti egységek 4)alá-fölérendeltség alá-fölérendeltség egyértelmű a vezető és a szervezeti egységek és az irányítási-vezetési irányítási-vezetési feladatok esetében. Munkamegosztás: egydimenziós, Struktúradimenziók: Hatáskör-megosztás: centralizált, a függelmi és a szakmai irányítás szétválik, Koordináció : technokratikus, strukturális. Divizionális szervezetek: A lineáris-funkcionális modell a szervezeti szervezeti méret tovább növekedése és a környezet dinamikájának erősödése esetén általában egyre kevésbé bizonyul eredményesnek. A megoldást a nagy szervezet szervezet autonóm kisebb egységekre (divíziókra) való bontása jelentheti egy kisebb létszámú, a fő irányok kijelölését és betartatását illetően továbbra is erős kp. megtartása mellett. Munkamegosztás: regionális v. tárgyi (pl. termék, v. vevőcsoport szerinti), Hatáskör-megosztás: egyvonalas, (vez. funk. korlátozottabb mint a lin.funk. modellnél) stratégiai döntések a kp.-ban születnek, de az egyes termékekkel, piacokkal kapcs. operatív döntések decentralizáltak, a divízióvezetőkhöz tartoznak Koordináció: technokratikus (teljesítményre vonatk. (gyakr.pénzügyi elvárások), személyorientált eszközök alkalmazása (divízióegoizmus kockázata miatt van rá szükség) Ha a szervezet tevékenysége diverzifikálódik, a divizionális szervezet az előnyösebb választás, mert egy új termék/szolgáltatás megjelenésével megjelenésével új divíziókat lehet létrehozni és így a szervezet egy adott részpiacon sikeresebb tud lenni és a piac problémái sem veszélyeztetik a szervezet egészét csak a felelős divíziót (rekeszelő hatás). 39.
Ismertesse
a
csoport
méretére
vonatkozó
megfontolásokat és a jellemző csoportszerepeket! csoportszerepeket! Csoportok fontos jellemzője azok nagysága, mely meghat. azt, h.:
1)a tagok hogyan dolgoznak bennük 2)milyen gyakran kerülnek konfliktushelyzetbe 3)képesek-e és milyen gyorsasággal konszenzust kötni 4)mennyire tudnak hatékonyan együtt dolgozni. Csoport mérete: 2 fős (diádok), 3 fős (triádok), 5 -7 fős kis csoport, nagy csoportok (20 fő feletti csoport nehezen koordinálható, nehezen szervezhető meg a munka). Belbin vizsgálta, hogyan kell összeállítani egy csoportot , van olyan team-szerep, csoportszerep mely minden sikeres csapatban felbukkan. Csoportszerepek : vállalatépítő, elnök, serkentő, ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos, megvalósító. Ha a csoportban ezek a szerepek megtalálhatók, a csoport valószínűleg eredményes lesz. 40. Hasonlítsa össze a divizionális és a mátrixszervezetet a három fő struktúrajellemző struktúrajellemző (munkamegosztás, (munkamegosztás,
hatáskörmegosztás, koordináció) mentén! Melyik az előnyösebb választás komplex, változékony, folyamatos innovációra késztető környezetben és miért?
Divizionális szervezetek: A lineáris-funkcionális modell a szervezeti méret tovább növekedése és a környezet dinamikájának erősödése esetén általában egyre kevésbé bizonyul eredményesnek. A megoldást a nagy szervezet szervezet autonóm kisebb egységekre (divíziókra) való bontása jelentheti egy kisebb létszámú, a fő irányok kijelölését és betartatását illetően továbbra is erős kp. megtartása mellett. Munkamegosztás: regionális v. tárgyi (pl. termék, v. vevőcsoport szerinti), Hatáskör-megosztás: egyvonalas, (vez. funk. korlátozottabb mint a lin.funk. modellnél) stratégiai döntések a kp.-ban születnek, de az egyes termékekkel, piacokkal kapcs. operatív döntések decentralizáltak, a divízióvezetőkhöz tartoznak Koordináció: technokratikus (teljesítményre vonatk. (gyakr.pénzügyi elvárások), személyorientált eszközök alkalmazása (divízióegoizmus kockázata miatt van rá szükség) Mátrix szervezetek: A mátrixszervezet mátrix szervezet elsősorban a komplex és változékony külső körny. által kiváltott koordinációs, innovációs és adaptációs problémákra keres megoldást. Többdimenziós szervezeti forma. Munkamegosztás: funkcionális, regionális v. v. tárgyi Hatáskörmegosztás: Többvonalas, az utasítások között nincs eleve megszabott prioritási sorrend Koordináció : az alapstruktúra biztosítja, hiszen a különb. irányítási logikákat képvis. vezetőknek együtt kell dönteni minden fontosabb kérdésben, ezért strukturális koordinációs eszközökre kevésbé van szükség. Technokratikus és személyorientált eszközökre viszont igen, hogy a megfelelő vezetők legyenek kiválasztva, kiválaszt va, illetve, hogy a szervezet megbirkózzon a mátrixszerv.- ből mátrixszerv.- ből eredő kult. kihívásokra.
41. Ismertesse a csoportos szellemi alkotótechnikák közül a
635 módszer és a Philips 66 módszer előnyeit és hátrányait!
probléma bemutatása, elemzése után létrehozunk egy 6 635: 1) probléma fős csoportot, kézhez kapják a kérdéseket 2)minden résztvevő ugyanarra a kérdésre három-három ötletet v. megoldási javaslatot ír 3)a papírlapokat a felírt ötletekkel együtt továbbadják a csoport többi résztvevőjének ré sztvevőjének 4)a munka akkor fejeződik be, amikor minden csoporttag minden papírlapja eljutott a másik öthöz, ill. visszajutott mindenkihez az általa megkezdett papírlap 5)90 (6x3x5) ötlethez, megoldási javaslathoz juthatunk rövid idő, max. 35 perc perc alatt Előnye: 1)szóbeliségnél leírt problémákat az írásbeli módszer javarészt kiküszöböli 2)a team az ötleteket következetesen fejleszti tovább 3)aktív részvételre ösztönöz 4)szabatos, tömör megfogalmazás 5)megőrzi az egyéni hozzájárulást Hátránya: 1)írásbeliség az ötletek eredetiségét csökkentheti 2)nem mindenki tudja magát írásban jól kifejezni 3)írásbeliségnél alacsonyabb a motiváltság. Philips 66 módszer: Philips cégnél vezették be 1)több hatfős munkacsoport, akik ugyanarra a pontosan meghat. kérdésre keresnek hat perces beszélgetés után megoldást 2)a hatos csoportban az ötleteket megvitatják 3)a csoport egyik tagja a vita eredményét tömören összefoglalva papírra írja, a moderátor kiértékeli 4)a kiértékelt gondolatokat, elképzeléseket a csoportokkal egyidejűleg egyidejűleg ismertetik 5)a csoportok egymás közötti ötletcseréje után az eredeti csoportok tagjaitól eltérő, új összetételű csoportok alakulnak ugyanabból a nagycsoportból és újból hat percre hatan (innen az elnevezés) összeülnek, továbbfejlesztik az ismertetett gondolatokat, v. újakat vetnek fel, vitatnak meg. Előnye: 1)szóbeli, írásbeli alkotás kombinálása 2)átgondoltabb, megalapozottabb javaslatok 3)kiküszöböli az elhamarkodott véleményt 4)a rövid idő és a párhuzamosan több csoport serkenti a kreativitást 5)ötlet és a megoldáskeresés összekapcsolódik. Hátránya: 1)Egyes személyek dominánssá válhatnak 2)Ha egyes tagok nem kedvelik egymást, az negatívan hat a munkára 3)csendes kreatív tagok visszahúzódhatnak 4)Unalmas lehet egy idő után ugyanannak a problémakör újabb újabb és újabb megvitatása.
42. Mutassa be a változás szereplőit és jellemezze azokat röviden! Conner: a változtatásnak négyfajta szereplője különböztethető meg, ez eltér a hagyományos felfogástól, amely csak két szerepet, (változtatás ügynökei, célpontjai) különböztetett meg. Változás szereplői: Védnökök (szponzorok): 1)személyek v. csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás jóváhagyására, szankcionálására 2)ők döntik el, milyen változtatások történjenek 3)tudatják a szervezettel az új célokat, megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez 4)felelősek a feltételek megteremtéséért, a határidő, ktgvetés betartatásáért. Ügynökök (operatív vezetők): 1)személyek v. csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért kivitelezé séért felelősek 2)sikerességük problémaelemző, tervező és megvalósító képességüktől függ 3)nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek védnökei nem tudnak kellő támogatást nyújtani. Célpont : 1)emberek v. csoportok, akiknek meg kell változniuk 2)azok, akiket a siker érdekében képezni kell, h. megértsék a változást, be kell vonni őket a megvalósításba. Szószóló: 1)személyek v. csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a ha talmuk 2)ha a javaslattevők nem szerzik meg a szükséges szükséges hatalommal rendelkező védnökök támogatását, nem járnak sikerrel. 43. Mire ad választ a SWOT analízis és milyen esetekben alkalmazhatjuk alkalmazhatjuk sikerrel? A helyzetelemzés egyik legegyszerűbb, legismertebb, egyre több területen alkalmazott technikája. Csoportos munkában összegyűjthetők egy eljárás, egy módszer v. egy szervezet legfontosabb jellemzői. vmely rendszer kiépítése során az egyes kulcsterületek kiinduló helyzetének helyzetének feltárásához, rögzítéséhez, ill. helyzetelemezéséhez a változtatások, fejlesztések vh- a előtt. Módszere: 1)A résztvevők egy négy ablakra osztott táblázatot töltenek ki, amiben az egyes ablakok belső tulajdonságok és és a külső környezeti elemzés felsorolását tartalmazzák. Belső tényezők : Erősségek : pozitív dolgok, amelyek jól működnek, de jobbá tehetjük azokat. Gyengeségek: dolgok, amelyek nem jól működnek, de befolyásolhatjuk azokat. Külső körülmények : Lehetőségek: pozitív adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni. Veszélyek: korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni. 2)Táblázatok összesítése után súlyozással kiválasztják a tényezők közül a legfontosabbakat, majd az egyes mezők közötti kapcsolatok feltárása, amikor kiderül, h. az erősségek milyen további lehetőségek kiaknázását segítik, mely területeken teszik lehetővé a veszélyek elhárítását, ill. a gyengeségek közül melyek azok, amelyek akadályozzák az egyes lehetőségek kiaknázását, valamint a tényleges veszélyek elhárítását. vh -a nem igényel Előnye: 1)gyorsan elvégezhető, vh-a előképzettséget 2)elemzés során olyan elemek is felbukkanhatnak, melyek eddig nem tartoztak a szervezet által kihirdetett és/v. vállalt célok, értékek közé, mégis fontos szerepük lehet a továbbiakban. Hátránya: nagy létszámú csoportban a teljes elemzés elvégzése időigényes lehet, amelynek teljes ideje alatt nehéz fenntartani az érdeklődést és a koncentrációt. Önmagában az analízis elkészítése a szervezetekben nem visz közelebb egy-egy döntés meghozatalához, érdemes más kiegészítő módszerekkel együtt alkalmazni.
44.Mutassa be a SWOT analízis módszerét, alkalmazásának előnyeit, nehézségeit.
A helyzetelemzés egyik legegyszerűbb, legismertebb, egyre több területen alkalmazott technikája. Csoportos munkában összegyűjthetők egy eljárás, egy módszer v. egy szervezet legfontosabb jellemzői. vmely rendszer kiépítése során az egyes kulcsterületek kiinduló helyzetének helyzetének feltárásához, rögzítéséhez, ill. helyzetelemezéséhez a változtatások, fejlesztések vh- a előtt. Módszere: 1)A résztvevők egy négy ablakra osztott táblázatot töltenek ki, amiben az egyes ablakok belső tulajdonságok és és a külső környezeti elemzés felsorolását tartalmazzák. Belső tényezők : Erősségek : pozitív dolgok, amelyek jól működnek, de jobbá tehetjük azokat. Gyengeségek: dolgok, amelyek nem jól működnek, de befolyásolhatjuk azokat. Külső körülmények : Lehetőségek: pozitív adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni. Veszélyek: korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni. 2)Táblázatok összesítése után súlyozással kiválasztják a tényezők közül a legfontosabbakat, majd az egyes mezők közötti kapcsolatok feltárása, amikor kiderül, h. az erősségek milyen további lehetőségek kiaknázását segítik, mely területeken teszik lehetővé a veszélyek elhárítását, ill. a gyengeségek közül melyek azok, amelyek akadályozzák az egyes lehetőségek kiaknázását, valamint a tényleges veszélyek elhárítását. Előnye: 1)gyorsan elvégezhető, vh-a vh -a nem igényel előképzettséget 2)elemzés során olyan elemek is felbukkanhatnak, melyek eddig nem tartoztak a szervezet által kihirdetett és/v. vállalt célok, értékek közé, mégis fontos szerepük lehet a továbbiakban. Hátránya: nagy létszámú csoportban a teljes elemzés elvégzése időigényes lehet, amelynek teljes ideje alatt nehéz fenntartani az érdeklődést és a koncentrációt. Önmagában az analízis elkészítése a szervezetekben nem visz közelebb egy-egy döntés meghozatalához, érdemes más kiegészítő módszerekkel együtt alkalmazni.
45. Sorolja fel az e-szolgáltatások öt szintjét és jellemezze azokat röviden! 1. Jelenlét-statikus információk on-line felületeken ekormányzati szolgáltatásokkal kapcsolatban 2. Interakció-
letölthető letölthető űrlapok, hivatkozások, csatolások 3. Tranzakcióönkiszolg. alkalmazások elkülönült megjel. 4.Transzformációkomplex szolgáltatás együttes, amely átlátható rendszert biztosít az állampolgárok számára 5 Targetizáció-automatizált ügyfélkényelmi szolg-ok megjelenése
46. Mutassa be az elektronikus közigazgatás előnyeit, hátrányait. Előnye : 1)csökkenti a működési ktgeket 2)hatékonyabb munkavégzés 3)ktgmegtakarítás mindkét félnek 4)kényelmesen, gyorsabban igénybe vehető szolgáltatásokat 5)non-stop rendelkezésre állást biztosít 6)információk jobb kezelhetősége 7)önkiszolgálás lehetősége 8) jobb jobb információellátás 9) javítja javítja a kommunikációt a vidéki és távoli közösségekkel 10)csökkenti a bonyolultságot a kormányzat – – állampolgár állampolgár kapcsolatban 11)átláthatóbbá teszi a kormányzati munkát. Hátrányai: 1)nincs személyes kapcsolat ügyfelek, ügyintézők között 2)információkat néha nehéz megtalálni. 47. Mutassa be a csoportos szellemi alkotótechnikák közül a 635 módszer lényegét, ismertesse előnyeit és hátrányait! 635: 1) probléma probléma bemutatása, elemzése után létrehozunk egy 6 fős csoportot, kézhez kapják a kérdéseket 2)minden résztvevő ugyanarra a kérdésre három-három ötletet v. megoldási javaslatot ír 3)a papírlapokat a felírt ötletekkel együtt továbbadják a csoport többi résztvevőjének 4)a munka akkor fejeződik be, amikor minden csoporttag minden papírlapja eljutott a másik öthöz, ill. visszajutott mindenkihez az általa megkezdett papírlap 5)90 (6x3x5) ötlethez, megoldási javaslathoz juthatunk juthatunk rövid idő, max. 35 perc alatt Előnye: 1)szóbeliségnél leírt problémákat az írásbeli módszer javarészt kiküszöböli 2)a team az ötleteket következetesen fejleszti tovább 3)aktív részvételre ösztönöz 4)szabatos, tömör megfogalmazás 5)megőrzi az egyéni hozzájárulást hozz ájárulást Hátránya: 1)írásbeliség az ötletek eredetiségét csökkentheti 2)nem mindenki tudja magát írásban jól kifejezni 3)írásbeliségnél alacsonyabb a motiváltság. 48. Ismertesse az interjú típusait, valamint előnyeit és hátrányait! Interjú: időigényes, nehezen feldolgozható adatgyűjtési módszer, melyben a rendszerek rendszerek átalakítása előtt beszélgetések során teszünk szert a céljainknak megfelelő ismeretekre, elsődleges és másodlagos információkra. Típusai: 1)nyílt: a vizsgált személyek ismerik a beszélgetés célját, azzal egyetértenek, folyamatos rögzítést tesz lehetővé 2)rejtett: kötetlen beszélgetés benyomását kell kelteni a kérdezettben, olyan irányított kérdésekkel, h. a kérdező a legtöbb információhoz jusson 3)strukturált: előre rögzített kér déseket kér déseket tesznek fel, előnye: könnyű feldolgozhatóság, hátránya: a kérdések körén kívül eső információk rejtve maradnak, ezért a szervezésben strukturálatlan, v. csak részben strukturált interjúkat készítenek 4)csoportos: fontos eleme a megkérdezettek közt kibontakozó vita, a különböző szempontok, vélemények érvényre jutása 5)egyéni: egy emberrel beszélgettünk. Előkészítő szakasz: szakasz: Döntés arról, h. kik rendelkeznek adatokkal, ismeretekkel, információkkal a megválaszolandó kérdéskörben. Időpont, helyszín tisztázása, tiszt ázása, bemutatkozó látogatás, vázlatkészítés. Interjú menete: Rövid, bevezető beszélgetés, majd a problémák tisztázása. A válaszokat válaszokat kritika nélkül fogadjuk, időnként foglaljuk össze a hallottakat. Rögzíteni az elhangzottakat, közben csak vázlatos jegyzetelés javasolt. Beszámolók elkészítése: Eredmények értelmezése, értékelés. Előny: interjúalany ismeri a szervezetet, munkatársakat, tartalmas válaszokat tud adni Hátrány: az alany érzelmei, kapcsolatai befolyásolhatják a válaszokat, torzíthatják a kérdezőben kialakuló képet. 49. Ismertesse a csoport fogalmát és a csoportfejlődés lépéseit! Csoport: minden mástól jól megkülönböztethető egység, amely két v. több személyből áll, közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik. Lewin szerint a csoport: lényege nem a tagok hasonlósága v. különbözősége, hanem kölcsönhatása, egymástól való függése. Egy csoport bármely részletének állapotváltozása a többi részlet állapotát is megváltoztatja. Csoportfejlődés Csoportfejlődés szakaszai:
Alakulás (bizonytalanság, nem ismerik egymást, nincsenek célok, szabályok, vezetők, csoportszerepek Viharzás (konfliktusok kialakulása, versengés, csoportszerepek, csoportstruktúra kialakulása Normázás (kialakul közös értékrend, világkép, összetartozás érzés Működés (csapatmunka) Megszűnés (célok elérését követően). 50. Mutassa be és kritikusan értékelje a „Management by….” vezetési rendszereket! Egyet válasszon közülük és
röviden ismertesse annak lényegét! by…”-ok : vezetési módszerek a gyakorló vezetőknek, melyek egy kiválasztott tényezőre alapozva a vezetési tevékenység egészében ígérnek sikert. Vezetési rendszerek : „Management
Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetésnek (MEV):
1)célkitűzés vezetői funkciót helyezi előtérbe 2)a munkatársak szervezetük v. szervezeti egységük céljaiból kiindulva egyénileg meghat. részcéljukat, egyeztetik azokat vezetőikkel, megállapodnak a célok eléréséhez szükséges feladatokról 3)kiértékelés közösen történik (min. félévente) 4)a munkatársak olyan célok megvalósításán dolgoznak, amiknek a kidolgozásában részt vettek, így azokkal jobban tudnak azonosulni 5)kiértékelés célja az önfejlesztés, kevésbé a teljesítménymérés. Delegáláson alapuló vezetés: 1)feladatátadás, döntési jogok széles körű átadása 2)a vezető mentesíthető bizonyos vezetési funkciók alól, ehhez az kell, h. a feladatokat minél szélesebb körben átadja, felhatalmazva a munkatársakat az önálló döntésre, felelősségvállalásra 3)vezetői ellenőrzés feladata nem ruházható át. Kivételeken alapuló vezetés: 1)munkatársak a számukra pontosan meghúzott működési sávban önállóan, vezetői beavatkozástól mentesen tevékenykedhetnek 2)csak a munkafolyamatban fellépő kivételekről kell informálniuk a vezetőiket 3)a munkatársak tervértékeket fogalmaznak meg, amikhez megjelölik a még elfogadható eltérés-tartományt, eltérés-tartományt, ha ezt átlépik, a vezető bevonásra kerül. Részvételi vezetés: 1)munkatársak részvétele a vezetésben a szervezet egészére kedvező hatással járhat 2)alárendeltek jobban megértik, elfogadják a döntéseket, azokkal jobban azonosulnak, megvalósítás iránt elkötelezettebbekké válnak 3) javítja javítja a motiváltságot, teljesítményt, elégedettséget. Motiváción alapuló vezetés: Munkával való megelégedettség a teljesítmény-motiválással teljesítmény-motiválással ösztönözhető. Eredményeken alapuló vezetés: A célkitűzés vezetési funkcióra koncentrálja a vezető cselekedeteit. Rendszerorientált Rendszerorientált vezetés: A vezetési helyzetekkel a vezetési funkciókat, a vezetési folyamatot átláthatóvá, így vezérelhetővé kell tenni. Projekteken alapuló vezetés: A sikerhez elengedhetetlen projektmenedzsment-módszerek projektmenedzsment-módszerek alkalmazása, az eredményorientáltság, a rugalmas szervezés. 51. Csoportosítsa és mutassa be a Mintzberg által
meghatározott vezetői szerepeket. Egy szabadon választott vezetői szerepet fejtsen ki röviden.
Mintzberg öt vezetőt figyelt meg, szerinte a vezetői munka
tartalmát tíz vezetői szerepben lehet összefoglalni. Interperszonális szerepek : protokolláris, kapcsolatteremtő.
főnöki,
Információs szerepek: információ gyűjtő, információ szétosztó-terjesztő, szóvivő. Döntési szerepek: vállalkozó, zavarelhárító, erőforráselosztó, tárgyaló-megegyező. Protokolláris szerep: Vezető hivatalos, nyilvános szereplésével kapcsolatos elvárások, a vezetőnek meg kell jelennie különböző rendezvényeken, fogadásokon, értekezleteken, konferenciákon, médiában, látogatókat fogad, elismeréseket ad át, vitafórumokat vezet le v. hozzászól egy-egy vitatott kérdéshez. 52. Határozza meg, hogy mely tényezők érvényre juttatásától válik a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodás is stratégiai alapúvá és ezek milyen jellemzőkkel
írhatók le! A Magyary Zoltán Közigazgatási-fejlesztési Program, valamint az ennek folytatására életre hívott, Közigazgatási-és Közszolgáltatás Fejlesztési Stratégia (2014-2020), a stratégiai emberierőforrásemberierőforrás-menedzsmentre jellemző állapotot kívánja kialakítani a közszektorban. Ennek érdekében kialakításra került a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás -gazdálkodás közszolgálati rendszermodellje. A rendszermodell felsorakoztatja mindazon külső (hazai és nemzetközi) kihívásokat, belső környezeti hatásokat és az adott szerveze t versenyképességét befolyásoló tényezőket, melyek keretbe foglalják a közszolgálat működésének egészét így a területen folyó emberierőforrás-gazdálkodást emberierőforrás -gazdálkodást is. A rendszermodell gerincét hat humán folyamat (stratégiai tervezés és rendszerfejlesztés, munkavégzési munkavé gzési rendszerek, emberi erőforrás áramlás, és fejlesztés, teljesítménymenedzsment, ösztönzésmenedzsment, személyügyi szolgáltatások) és az ezekhez tartozó összesen közel száz humán funkció alkotja. 53. Mutassa be a közszolgálatból való tervezhető kiáramlás jogi eszköztárát! A kiáramlás csak jogviszony megszűnési, megszűnési, -megszüntetési esetekben tervezhető. Ezek egy része a munkáltató szervezetének, feladatrendszerének változásaival, másik része a közszolgálati tisztviselő személyével függ össze Munkáltató szervezetének, feladatrendszerének változása: törvény erejénél fogva felmentéssel szüntethető meg a jogviszony határozott idő lejártával vagy, ha jogutód nélkül megszűnik a szervezet (ez felmentésnek számít, jár a végkielégítés) közszolgálati tisztviselő személyével összefüggő: felmentés, erre akkor kerül sor, ha: OGY, Korm. költségvet. fej. ir. szerv, v. közig szerv vezetője döntése alapján létszámcsökkentést kell végrehajtani, és megszűnik a közszolg. tisztvis. munkaköre, megszűnt a közig. szerv. azon tevékenysége, amelyben a közszolg. tisztvis.-t alkalmazták, átszervezés következtében a közszolg. tisztvis. munkaköre megszűnt. Ezekben az esetekben a felmentés nem kötelező, más munkakörben foglalkoztatható a tisztviselő. Nincs állásfelajánlási köt., de a tervszerű létszámlétszám-és erőforrásgazd. megköveteli annak a vizsgálatát, h. a kiképzett munkaerőt egy másik munkakörben továbbfoglalkoztassák. (ebben az esetben kinevezés módosítása) A felmentést a munkáltató köteles megindokolni.
5 pontos kérdések 54. Mi a törzskar jellemzője? 1)közvetlenül a felső vezetőnek alárendelten, utasítási jog nélküli csoportként, koordináló szerepet töltenek be 2)áttekintik az alsóbb szinteken folyó munkát 3)állandó kapcsolatban állnak a felső vezetéssel 4)az általuk megfogalmazott javaslatokban érvényre jut a többszempontúság. 55. Mely tényezők befolyásolják a teljesítményt leginkább a Human Relations (emberi viszonyok) iskola szerint? Mayo kutatásai szerint a termelékenységet, elsősorban olyan tényezők határozzák meg, mint mi nt a munkacsoport jó légköre, a kutatást végzők kiemelt odafigyelése, a dolgozókkal való foglalkozás, munkacsoport tagjai által elfogadott csoportnormákhoz való igazodás. Összefoglalva az ember jobb szociális légkörben jobb teljesítményt nyújt. Emellett nagyon fontos az egyén megelégedése (javaslatok kérése, felhasználása, bevonás a problémamegoldásba). problémamegoldásba). A hagyományos hagyományos motivációs modellt az emberi viselkedést differenciáltabban elemző motivációs elméletek váltották fel. 56. Melyek a bürokrácia ideáltípusának jellemzői? Weber a bürokrácia ideáltípusa alatt olyan mintát értett, amely tiszta formában nem mutatkozik meg a gyakorlatban. Gazdaság és társadalom című művében az ideáltipikus bürokratikus szervezet következő jellemzőit fejti ki: egyértelmű munkamegosztás, munkamegosztás, szabályalapú működés, a hierarchia (szolgálati út) követése, szakmai hozzáértés, a hivatali állások kisajátíthatatlansága, az alkalmazottak, hivatali és magánvagyonának szétválasztása, aktaszerűség (írásbeli ügyintézés) 57. A vezetés és szervezés tudományos igényű (vagy legalábbis arra kísérletet tevő) vizsgálatának milyen közvetlen előfeltételei voltak? „Modern szervezetek” kialakulása, elterjedése (céhek, manufaktúrák megjelenése, modern gyáripar, közig-ban klasszikus bürokráciák kiépülése) Szervezeti méretek erőteljes növekedés e növekedése (jelentős infrastrukturális fejlesztések, tömegtermelés beindulása, közszférában az igazgatási és népjóléti feladatok sokasodása) professzionális vezetők, vezetésvezetés- és szervezéstudománnyal foglakozó kutatók megjelenése 58. A teljesítménymenedzsment konzisztens folyamatszabályozását milyen elemek rendszerbe építésével és alkalmazásával lehet elérni? Sorolja fel ezeket az elemeket! 1.Teljesítmény és a teljesítménymenedzsment megtervezése (mit, miért, hogyan) 2. a szervezet és a szervezeti egység követelményeinek, valamint az egyéni teljesítményelvárásoknak, teljesítménycéloknak a fentről lefelé irányuló, összehangolt meghatározása 3. a telj-hez szüks. támogatás bizt., a telj. folyamatos „edzése” nyomon követése 4. a teljesítmény mérése, értékelése, visszajelzése, az elvártnál magasabb telj, elismerése, jutalmazása, vagy az elvárt szint alatti telj. szankcionálása 5. a teljesítménymenedzsmentrendszer működésének értékelése, fejlesztése 59. A munkavégzési rendszerek humánfolyamatához humánfolyamatához tartozó egyik meghatározó jelentőségű humán funkció, a munkakörelemzés munkakörelemzés melyik egyéb humánfolyamatokat humánfolyamatokat felépítő humánfunkciók működésének képezi az alapját? Nevezzen meg egy – egy humán funkciót, amelyek a munkavégzési rendszerek, az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés, a
teljesítménymenedzsment, az ösztönzésmenedzsment, valamint a személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humánfolyamataihoz humánfolyamataihoz tartozik! munkaköri rendszer megtervezése, a szervezeti struktúra és munkafolyamatok kialakítása, szervezetfejlesztés, általános magatartási köv.-ek, szervezeti kompetencia-térkép összeállítása, létszámgazdálkodás, toborzás, kiválasztás, közszolg. életpályamenedzsment, emberi erőforrásfejlesztés, , egyéni teljesítményértékelés, teljesítménymenedzsment, munkakörértékelés, ösztönzésmenedzsment 2. Mv.rend:munkavállalói készség, kompetencia, eefá és fejl: munkaerő tervezés, ill. létszámszüks. ható tényezők, teljmen: teljesítményértékelés ösztönzésmen: pénzbeli és természetbeni juttatások, szügyi szolg: a személyügyi, a munkaügyi és humánig-i kérésekhez kapcs-ó jogi képviselet, jogsegély szolg.
60. Max Weber milyen jegyekkel írta le a bürokrácia elvei szerint működő szervezeteket?
Bürokratikus szervezet jellemzői: 1)egyértelmű munkamegosztás 2)szabályalapú működés 3)hierarchia (szolgálati út) követése 4)szakmai hozzáértés 5)hivatali állások kisajátíthatatlansága hivatali és 6)alkalmazottak magánvagyonának szétválasztása 7)aktaszerűség (írásbeli ügyintézés). 61. Melyek az a tulajdonságok, amelyek csak az emberi erőforrásra jellemzők?
tartós, hosszú munkaciklusú, nem raktározható, nem utánozható, innovatív, értékteremtő, döntéshozó, nem tulajdona a közszolgálati szervezetnek, mobil, nehezen lecserélhető és helyettesíthető, tudástőkével rendelkezik rende lkezik
62.
A
munkavégzési
rendszerek
kialakításánál
a
szakemberek melyik fő tényezőkre építenek?
5 fő tényezőt vesznek figyelembe: 1. munkakörökbe szervezett elvégzendő feladatok 2. munkavégzés technológiája, 3. munkavállaló készségei és kompetenciái, 4. emberi erőforráserőforrás gazdálkodási rendszerek, gyakorlatok, 5. a szervezet vezetésének filozófiája, stílusa. Közszolgálat vonatkozásában ezek még kiegészülnek az uralkodó politikai szándékokkal, költségvetési lehetőségekkel és a jogi környezettel.
63. A közszolgálatban alkalmazott munkakör elemzési megoldásnál milyen tényezők vizsgálatát vizsgálatát veszik figyelembe? Tudás (szaktudás, tev. terjedelme, a feladat bonyolultsága, emberi kapcsolatok kezelése, vezetői, szakmai tapasztalat, egyéb felkészültség, hely és személyismeret) problémamegoldás (gondolkodási szabadság, gondolkodási kihívás, együttműködés, kommunikáció), felelősség (cselekv. szabadsága, befolyás terj-e, befolyás nagysága, mértéke, korrupció, kényszerítő eszköz haszn.)terhelés (minősített, időszaki, fizikai, pszichés, munkakörülményekből adódó) 64.
Az
emberi
erőforrás
áramlás
és
fejlesztés
humánfolyamata, milyen részfolyamatokra osztható? Bekerülés a közszolgálatba, a közszolgálati életpályán történő előrehaladás, a közszolgálat személyi állományának fejlesztése, kiáramlás a közszolgálatból 65. Jelenlegi tudásunk alapján milyen tényezőkből tevődik össze a munkát végző ember teljesítménye? a tudás, a képességek, a készségek (általános műveltség, szaktudás, kommunikációs készségek, nyelvtudás, IT-ismeretek, problémamegoldás, analitikus készségek, társas készségek, fizikai , pszichikai és egészségi adottságok); a motiváció, az erőfeszítés (célok, elvárások, karriervágy, az erőfeszítés megléte és mértéke, a kitartás, a feladat megértése, a követett értékrend, az elégedettség vagy annak hiánya); a környezet és a lehetőségek (gazd-i, társ-i, politikai viszonyok és események, jogi körny., munkafelt-ekn és körülm., a munkakör meghatározottsága, a munkah-i munkah-i szabályok, normák, vezetői támogatás, a munkatársi csapat, a mh. atmoszférája, stb.) 66. Mutassa be a felmentési védelemre vonatkozó jogi szabályokat! 1.A munkáltató nem szüntetheti meg a jogviszonyt várandósság, szülési szabadság, a gyermek gondozása céljából igénybe vett fiz. nélk. szabadság. ill. – fiz. fiz. nélk. szab igénybevétele nélkül is-a gyerm. 3 éves koráig terj., a beteg gyermek ápolása címén fennálló keresőképtelenség, keresőképtelenség, a tényl. önkéntes tartalékos katonai szolg. szolg. telj., a nő jogszabály szerinti, az emberi reprodukciós elj. összefüggő kezelésének, de legfeljebb ennek megkezdésétől szám. 6 hónap, hozzátartozó otthoni gondozása céljából igénybevett fiz. nélk. szab. ideje alatt. Felmentés közölhető, de a felmentési idő legkorábban az alábbi időtartam lejártát követő napon kezdődik: betegség miatti keresőképtelenség, legfelj. azonban a betegszab. lejártát köv. 1 év, a hozzátartozó otthoni gondozása céljából kapott fiz. nélk. szab. Nyugdíjasra nem von. von. a védelem. 67. Mutassa be a közszolgálati tisztviselő besorolásban való előmenetelére vonatkozó jogi szabályokat! Fő szabály szerint az iskolai végzettség és a közszolg -i jogviszonyban eltöltött idő a besorolás alapja alapja Ezt követően szolgálati idejétől függően magasabb beosztási fokozatba kell sorolni, ha megfelelt fokozatú minősítést kap és a köv. besorolási fok-hoz fok- hoz jogszabályban előírt felt -eket v. a közig szerv által meghat. fel-eket teljesítette Gyorsítás: ha a feltételeket az előírtnál hamarabb teljesíti, pályakezdő kiváló minősítésű minősítésű biz. 2-es 2-es fizetési fok. Lassítás: megfeleltnél alacsonyabb minősítés esetén egy évvel később, szakvizsgát nem telj. a tisztvis. 68. Melyek a belső humán erőforrás átcsoportosítás jogi eszközei a közigazgatásban? véglegesen másik munkakörbe Történhet helyezéssel,(kinevezés mód. nem szüks. a tisztvis. beleegyezése, de az új munkakörnek meg kell fel. a tisztvis. végz.-nek és szakmai tapasztalatának) munkavégzés helyének változása (ugyanazon a településen kell lennie, lakóhely és munkahely között az utazás oda-vissza út. max. 3. ill két óra tömegközl eszk.-el) v. átirányítással és ideiglenes áthelyezéssel (eredeti munkakör helyett v. mellett más munkakörbe tart. feladatokat is el kell látni-helyettesítési díj). Itt sem járhat aránytalan sérelemmel az áthelyezés-figyelembe kell venni beosztást, egészségi állapotot, kort végzettséget, szakképzettséget -ezek még a köztisztv. beleegyezésével sem léphetők léphetők át-abszolút át-abszolút korlát átir. időtartama max. 44 munkanap, de ez módosítható a tisztvis vel köt. megáll. alapján, de ha ninys megáll. akkor a kerendelés kiküld.-el együtt max 110 munkanap lehet. a nőt ideiglenesen át á t lehet helyezni várandósság kezdete- gyerek 1 éves koráig, ha egészségügyi szempontból indokolt. 69. A béren kívüli ösztönző eszközök körébe tartozik a céljuttatás, melyek a jogintézményjellemzői? Célfeladat-megállapodás alapján történik, rendkívüli célhoz kötött feladatok ellátására, melyek teljesítése jelentősen meghaladja a munkakör ellátásából adódó munkaterhet. Célfeladat megállapítása másik közig szerv tisztviselője számára is lehetséges az érintett hivatali szervezet vezetőjének egyetértésével.
