KASUS 1-1
NUCOR CORPORATION
1. Nucor menunjukkan kinerja yang begitu bagus :
i) Karena kemapuan Nucor untuk menjelaskan strateginya.
Alasanya, karena meskipun Nucor memiliki sistem operasi yang baik,
pemilihan strategi yang unik, struktur organisasi yang lebih
terdesentralisasi, sistem kompensasi dan pemberian bonus yang ketat,
sistem tunjangan dan memiliki teknoligi yang canggih namun apabila
dengan semua keunggulan tersebut Nucor tidak mempunyai kemampuan untuk
menjalankan strateginya maka Nicor tidak akan berhasil.
2. Aspek kegiatan pengendalian Manajemen terdiri atas berbagai kegaiatan,
antara lain:
a. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.
- Strategi Nucor difokuskan pada dua kompetensi utama : membangun
fasilitas manufaktur baja yang ekonomis dan mengoprasikannya secara
produktif.
b. Mengkoordinasikan aktivitas – aktivitas dari beberapa bagian
organisasi.
- Nucor tidak menerima serikat buruh
- Nucor meiliki sistem bonus dan insentif yang ketat
- Tidak ada PHK hanya penggurangan minggu kerja jika produksi
menurun.
- Pembagian laba Nucor setiap Maret bulan berikutnya mencapai 20%
dari laba perusahaa.
- Hari libur karyawan sama dengan hari libur CEO.
c. Mengomunikasikan informasi.
- Nucor memiliki prosedur keluhan yang memperbolehkan karyawan untuk
meminta tinjauan ulang atas keluhan yang mereka rasa tidak adil.
- Manajer utama menyelenggarakan makan malam tahunan dengan tiap
karyawannya, bertemu dengan kelompok-kelompok yang terdiri dari 25
hingga 100 karyawan pada satu pertemuan.
- Seluruh manajer pabrik saling bertemu dengan pihak manajemen pusat
tiga kali dalam setahun pada bulan Februari, Mei, dan November
untuk meninjau kinerja masing-masing pabrik dan untuk perencanaan
bulan-bulan dan tahun-tahun ke depan.
d. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.
- Tidak ada PHK hanya pengurangan minggu kerja jika produksi menurun.
e. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.
- Adanya sistem pemberian bonus yang ketat.
3. a. Mekanisme yang secara berkelanjutan sangat memperhatikan pegawai
sebagai aset dan sumber daya manusia yang dialokasikan dengan baik.
b. mekanisme yang digunakan perusahaan untuk memfasilitasi pembagian
(sharing)
- Seluruh manajer pabrik saling bertemu dengan pihak manajemen tiga
kali dalam setahun pada bulan Februari, Mei dan November untuk
meninjau kinerja masing – masing pabrik dan untuk perencanaan bulan
– bulan dan tahun – tahun ke depan.
- Manajer masing-masing pabrik diberi otonomi yang dapat
dipertanggung jawabkan, secara esensial mengoperasikan fasilitas
sebagai sebuah lembaga bisnis yang independen.
c. Dalam membangun pabrik baru, perusahaan tidak menggantungkan diri
pada kontraktor dari luar, malahan sebaliknya mereka menangani
tanggung jawab untuk desain dan manajemen konstruksi kepada sebuah
kelompok yang terdiri dari insinyur terpilih dari pabrik-pabrik
Nucor.
4. Dengan struktur organisasi yang jelas dan datar, membuat pekerja Nucor
menjadi efisien. Dalam kontribusi kendalinya, Nucor bertaruh pada
teknologi penuangan lempengan tipis yang dikembangkan oleh SMS
Schloemann-Siemag, sebuah perusahaan Jerman Barat. Stad insinyur dari
lebih 100 perusahaan baja mengunjungi SMS untuk meneliti teknologi
tersebut, di mana telah didemonstrasikan dalam percontohan kecil tetapi
belum terbukti secara komersial.
5. Ya, karena dengan kondisi lingkungan perusahaan yang memandang karyawan
sebagai aset. Perusahaan memberikan fasilitas kepada karyawan sebagai
beriku:
- Tunjangan berupa pembagian laba sebesar 20% yang di bagikan pada
bulan Maret tahun berikutnya.
- Kompensasi berupa pemberian cuti selama empat hari.
- Pemberian bonus yang dikaitkan dengan standar kehadiran dan
keterlambatan.
6. Para pesaing Nicor tidak pernah bisa meniru kinerja Nucor Corporation
karena Nucor menggunakan pabrik pembuatan baja Tanur Mini, bukan pabrik
baja yang terintegrasi seperti pabrik baja lainnya. Dimana pabrik baja
terintegrasi hanya bisa menggunakan bijih besi yang mahal sebagai bahan
bakunya, sedangkan pabrik baja Nucor yang menggunakan Tanur Mini bisa
menggunakan baja sisa yang di dapatkan dari pasar bebas sebagai bahan
bakunya. Namun, kelebihan Tanur Mini adalah tidak bisa memproduksi baja
untuk idustri rumahan dan industri otomotif, tetapi sejak tahun 1980
Nucor bisa memproduksi baja untuk industri rumahan dan industri otomotif
dengan menggunakan Tanur Mini.
KASUS 1 – 2
WAL – MART STORES, INC.
Jawaban :
1. Strategi yang ditetapkan Wal-Mart's :
a. Wal-Mart berusaha untuk menyediakan barang untuk para pelanggannya
dengan harga yang murah sesuai dengan taglinenya yaitu "harga
rendah setiap hari"
b. Tidak ada vendor tunggal yang merupakan lebih dari 4% dari volume
penjualan keseluruhan
c. Menggunakan strategi "saturasi" Wal-Mart melakukan proses bisnis
dengan IT dan mendukung para pemasoknya untuk menggunakan IT pula.
Hal ini akan memangkas biaya, meningkatkan kualitas, efisiensi,
layanan pelanggan dan memangkas waktu ke pasar atau ke tempat
pemasok
d. Wal-Mart memberikan keterampilan para karyawannya untuk melayani
pelanggan danselalu mengingatkan bahwa penghasilan mereka berasal
dari konsumen. Para karyawannya juga selalu menyambut pelanggan
dengan senyuman di pintu masuk.
e. Strategi dalam bidang teknologi informasi, Wal-Mart membangun
jaringan satelit yang canggih yang menghubungkan point of sale di
semua tokonya. Jaringan tersebut ditujukan untuk para manajer dan
bagian penjualan mengenai informasi status penjualan dan persediaan
terbaru.
Basis yang dibangun oleh Wal-Mart pada keunggulan kompetitif :
a. Memiliki armada yang terdiri lebih dari 3.000 truk dan 12.000
trailer
b. Membangun toko besar dengan diskon di kota-kota kecil pedalaman
c. Retailer diskon tradisional mengandalkan "penjualan" yang
diiklankan
d. Wal-Mart sangat unggul dan menonjol mengenai harga yang rendah dan
pilihan barang yang banyak dan merupakan merek dari perusahaan
terkenal
e. Wal-Mart juga menjual produknya di internet melalui website
walmart.com
f. Wal-Mart menjadi perusahaan retail yang mempunyai cabang dan pasar
diberbagai negara. Sehingga majalah Fortune menetapkan Wal-Mart
sebagai perusahaan terbesar ketiga di Amerika pada tahun 2001
2. Sistem Pengendalian Manajemen Wal Mart's :
a. Data tingkat-toko tentang penjualan, beban, serta rugi dan laba
dikumpulkan, dianalisis, dan ditransmisikan secara elektronik
secara tepat
b. Wal-Mart tidak memakai perantara dalam pemesanan barang dan
distribusinya. Hal ini untuk mengurangi biaya operasional
perusahaan. Wal-Mart memesan barang pada pemasoknya melalui
internet dan akan tiba dalam waktu yang singkat.
c. Manajemen Wal-Mart menggunakan point of sale dalam mengendalikan
persediaannya. Wal-Mart menghubungkan data antara perusahaan
pusat/manajemen dengan toko-toko retailnya dan supplier. Setiap
toko retail kehabisan barang, manajemen akan langsung memesan
kepada pemasok sesuai dengan data point of sales
d. Wal-Mart juga menawarkan bagi hasil kepada para karyawannya sebagai
imbalan atas loyalitas dan pengadian mereka. Dengan menggunakan
rumaus dari pertumbuhan laba, Wal-Mart memberikan kontribusi
persentase dari upah setiap karyawan yang berhak atas bagi hasil,
yang dapat diambil karyawan, saat mereka meninggalkan perusahaan,
baik berupa uang ataupun saham Wal-Mart. Dengan begitu, karyawan
akan merasa memiliki Wal-Mart dan hal ini akan mencegah pencurian
di toko.
KASUS 1-3
1. Pertanyaan – pertanyaan berikut ini berhubungan dengan tampilan 4 dan
jumlah di bulan Desember 1993:
a) Harga transfer digunakan dalam hubungan dua unsur. Apakah dua unsur
tersebut ?
Jawab :
Kertas yang dihasilkan dikirim ke pabrik karton pada tingkat harga
transfer yang meliputi biaya standar plus tingkat pengembalian standar
atas asset-aset yang telah digunakan di pabrik kertas.
b) Asumsikan tingkat persediaan tidak berubah dalam bulan Desember,
berapakah harga pokok yang diproduksi actual dalam pabrik karton ?
Jawab :
HP Produksi = Harga pokok penjualan + Persediaan akhir – Persediaan
awal atau HP Produksi = Biaya manufaktur + BDP (awal) – BDP (akhir)
Karena perusahaan menggunakan system perhitungan biaya berdasarkan
pesanan, maka untuk mengetahui harga pokok produksi keseluruhan selama
bulan desember harus mengetahui berapa banyak karton yang dipesan.
Karena setiap pesanan memeliki harga pokok yang berbeda, sedangkan
data perkiraan pemakaian biaya untuk produksi karton tidak dasajikan.
Maka perkiraan HP Produksi seperti ini :
HP Produksi = Harga pokok penjualan + Persediaan akhir –
Persediaan awal
HP Produksi = $ 787.000 +
c) Mengapa asumsi dalam pertanyaan b penting untuk menjawab pertanyaan
tersebut ?
Jawab :
karena jika asumsinya berubah, maka nilai harga pokok produksinya juga
akan berubah. Penting untuk mengetahui nilai persediaan, karena jika
berubah maka biaya manufaktur untuk membuat produk tersebut juga akan
berubah yang akhirnya nilai HP Produksinya juga berubah. Untuk system
biaya berdasarkan pesanan, setiap pesanan memiliki hp produksi yang
berbeda.
d) Berapa jumlah anggaran biaya perusahaan ?
Jawab :
jika melihat dari tampilan 3 estimasi biaya untuk manufaktur sebesar $
18.030.000 dan biaya perusahaan diluar produksi aktualnya $ 731.000 (
satu tahun) berarti anggaran perusahaan sekitar $ 18.761.000
e) Apakah dalam bulan Desember aktivitas pabrik kertas diatas atau
dibawah volume standard ?
Jawab :
Melihat dari laporan laba rugi selama tahun 1993 jumlah penjualan
eksternal pabrik kertas sebesar $ 550.000 dan yang ditransfer ke
pabrik karton mencapai $ 3.152.000, sehingga total pendapatan yang
dhasilkan $ 3.702.000. jika dirata – rata penjualan selama 12 bulan ($
3.702.000 / 12 ) maka setiap bulan pabrik kertas memperoleh sekitar $
308.500. untuk bulan Desember pabrik kertas memperoleh pendapatan
actual sebesar $ 352.000 ada kenaikan 12% dibandingkan rata - rata,
Berarti pabrik kertas ini menunjukkan bahwa aktivitas pabrik kertas
berada diatas rata – rata atau diatas volume standard.
2. Pertanyaan-pertanyaan berikut ini berhubungan dengan tampilan 5 dan
jumlah di bulan Desember:
a) Berapakah biaya actual untuk tenaga kerja – pengepresan ?
Jawab:
$ 9.416
b) Berapakah jumlah anggaran untuk total biaya yang terkendali?
Jawab:
Berdasarkan tampilan 5, biaya yang bisa dikendalikan adalah overhead lain
yang terkontrol. Sehingga,
Overhead lain yang terkontrol + Biaya yang terkendali = $387 + $ 5.363 = $
5.750
Dan telah disebutkan bahwa ketika sebagian besar pesaing Tuan Stewart
menurunkan biaya maka harga yang akan ditetapkan lebih tinggi 65% dari yang
dihitung dan 15% dari aktualnya, sehingga total biaya di atas $5.750 x 15%
= $862,5. Jadi Jumlah anggaran untuk total biaya yang terkendali adalah
$5750 + $862,5 = $ 6.612,5
c) Berapakah jmlah total biaya yang terkendali yang terpakai dalam produk
?
Jawab:
Berdasarkan hasil laporan pengeluaran, Departemen 14 total biaya yang
terkendali sebesar $ 16.847 dihitung dari jumlah semua persediaan dalam
produk
d) Mengapa tidak ada jumlah yang muncul dalam kolom varians pengeluaran
untuk biaya tetap per departemen dan biaya yang teralokasi?
Jawab:
Karena biaya per departemen yang termasuk dalam biaya tetap sudah di
tentukan oleh perusahaan. Karena itu tidak ada jumlah di kolom varians.
3. Sebagai asistennya, buatlah sebuah memo yang meminta perhatian Tuan
Stewart atas masalah-masalah yang anda anggap penting ketika ia
membaca tampilan 4 ?
Jawab :
4. Lakukan hal yang sama dengan Tampilan 5.
Jawab:
5. Hal-hal apa yang Anda anggap sebagai kelebihan dari sistem yang
digambarkan dalam kasus ini? Apa kekurangannya? Apakah saran Anda untuk
mengatasi masalah-masalah ini?
Jawab:
Kelebihan:
1. Tiga orang dari enam orang bagian pemasaran mempersiapkan penetapan
harga untuk konsumen berprospek menurut spesifikasi yang diperoleh
dari konsumen sehingga dapat diketahui pengsa pasar dalam penempatan
sebuah produk. Namun penetapan tersebut tetap diimbangi dengan
penetapan harga dengan perhitungan oleh perusahaan.
2. Perusahaan memiliki rencana untuk lima tahun yang direvisi setiap
tahun dan setiap lima tahun perusahaan melakukan tinjauan untuk
setiap masalah dalam operasinya. Sehinga fungsi pengendalian
manajemen maupun formulasi strategi dan pengendalian tugas dapat
terlaksana dengan terstruktur dan baik.
3. Laporan yang dubuat tidak hanya laporan laba/rugi tetapi juga
laporan pengeluaran dari15 pusat biaya seperti pada tampilan 4 dan
tampilan 5 serta laporan-laporan lain seperti ukuran persediaan dan
laporan pengurangan bahan baku sehingga pemilik dapat mengetahui
secara jelas keadaan perusahaan dan apabila terjadi kesalahan atau
masalah dapat ditelusuri pada laporan-laporan terkait dengan jelas.
4. Tepat waktu dalam pemesanan, kualitas tinggi dan menjaga spesifikasi
pelanggan.
Kekurangan:
1. Pabrik kertas beroperasi secara terus menerus dan pabrik kertas
beroperasi berdasarkan pesanan, sedangkan sistem perhitungan
biayanya sama-sama menggunakan sistem akuntansi perhitungan biaya
berdasarkan pesanan sehingga saat diterapkan pada pabrik kertas
maka kurang sesuai karena pabrik kertas beroperasi secara terus
menerus.
2. Pabrik kertas beroperasi secara terus menerus sehingga
diestimasikan pada tahun 1995 gudang tidak cukup untuk menyimpan
barang. Setelah itu diputuskan untuk membuat gudang tambahan yang
pastinya memerlukan biaya yang tidak sedikit.
Saran:
1. Pabrik kertas yang beroperasi secara terus menerus dan pabrik
karton yang beroperasi berdasarkan pesanan sebaiknya juga
menggunakan sistem akuntansi perhitungan biaya yang berbeda, yaitu
pabrik kertas dengan proses costing dan pabrik karton menggunakan
sistem akuntansi perhitungan biaya berdasarkan pesanan. Transfer
barang diantara kedua pabrik tetap menggunakan harga transfer
2. Proses produksi sebaiknya disesuaikan, apabila memang beroperasi
secara terus menerus bisa dikurangi kuantitas dan proses-proses
yang bisa dieliminasi sebaiknya dikurangi. Atau dapat menggunakan
sistem atau perputaran barang yang singkat dan disimpan dalam
jumlah minimal untuk memenuhi permintaan
KASUS 1-4
1. Buatlah ringkasan dari sistem pengendalian manajemen di Xerox. Apakah
unsur-unsur kunci yang membuat sistem tersebut bekerja?
jawab :
Sistem pengukuran dimulai dari sistem perencanaan oleh divisi bisnis
dan divisi operasi konsumen untuk mengembangkan rencana-rencana tahunan
dan jangka panjangnya, yang kemudian dikonsolidasikan. Manajemen
bertanggung jawab mengendallikan dan mengelola lingkungan-lingkungan
mereka.
Manajemen menerapkan leadeship through quality, dengan mengukur
pangsa pasar, kepuasan konsumen, dan statistika kualitas lainnya. Data-
data ini memperkaya pengukuran kinerja keuangan. Manjemen juga mempunyai
tolok ukur kompetitif untuk kinerja berkelas dunia, dan manajemen juga
terus meningkatkan tolok ukur ini
Pengukuran merupakan kombinasi dari target iperasional dan keuangan,
misalnya ROA dan seperangkat statistika operasional. Serta berdasarkan
faktor-faktor penentu keberhasilan unit bisnis. Masing-masing unit
memiliki seperangkat target yang didesain untuk memenuhi kebutuhan
konsumen. Manajmen mengukur pertumbuhan dan keuntungan dengan bisnis unit
tersebut sedangkan pengukuran operasional berhubungan dengan kinerja
tolok ukur berkelas dunia. Unsur-unsur kunci Xerox adalah sebagai
berikut:
a. Sistem perencanaan mengembangkan rencana tahunan dan rencana panjang
perusahaan kemudian dikonsolidasikan agar pengendalian persediaan
tetap stabil.
b. Manajemen menerapkan leadership of quality sebagai standar kualitas
produksi mereka
c. Manajemen juga mempunyai tolok ukur kelas dunia sebagai standar
merekadan terus meningkatkan tolok ukur mereka.
d. Manajemen berarah kepada kepuasan konsumen.
e. Xerox pun berfokus pada tingkat manajemen bisnis dimana Xerox
memperlihatkan hubungan keterkaitan yang efektif antara pasar dan
teknologi
2. Apakah kecenderungan terakhir di Xerox yang anda lihat dan berpengaruh
terhadap proses pengendalian manajemen?
Jawab:
Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang
hilang dengan mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan dengan
kepemimpinan melalui kualitas atau LTQ (Leadership Through Quality).
Dalam laporan tahunan pada tahun 1990 telah menunjukkan sebagian
keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan Sistem
Pengendalian Manajemen yang dijalankan, dan ternyata kecenderungan yang
terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen
adalah:
a. Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan
adanya jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan
keuangan.
b. Mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam
pelaporan tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu
dilakukan dengan tetap menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun
terdapat penurunan atas persyaratan dan insensitas pelaporan perusahaan
dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini memberikan
pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat
langsung dalam proses manajemen.
c. Dengan Leadership throught Quality, manajemen menggunakan pengukuran-
pengukuran operasional sebagai bagian utama dari skema manajemen
mereka. Dengan adanya tolak ukur kompetitif diharapkan bisa memberikan
standart untuk kinerja berkelas dunia, dan para manajer diharapkan
sepanjang waktu bisa selalu meningkatkan hingga kekelas dunia.
d. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang
dapat dijalankan oleh para manajer atau pengendali unit.
3. Menurut pendapat anda, seberapa pentingkah budaya organisasi dan
kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox?
Jawab :
Menurut kelompok kami, budaya organisasi dan kepribadian individual
sangat penting dalam proses pengendalian. Budaya organisasi merupakan
bagian penting dalam pengendalian manajemen, yaitu ketika manajer
mengimplementasikan strategi yang diinginkan dalam kerangka kerja
penerapan strategi. Hal tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Berdasarkan kerangka kinerja penerapan strategi di atas, maka dapat
diketahui bahwa budaya organisasi merupakan elemen penting untuk
menentukan kualitas kinerja suatu organisasi. Budaya organisasi
berhubungan timbale balik dengan semua elemen-elemen kinerja, yaitu
struktur organisasi, pengendalian manajemen, dan manajemen SDM.
Budaya mengacu pada sekelopok kepercayaan, sikap, dan norma umum
yang secara ekplisit maupun implisit mengarahkan tindakan manajerial.
Untuk menerapkan pengendalian yang baik, maka harus ada budaya organisasi
yang solid, respect dan dapat bekerjasama dengan baik pada antar lini
atau divisi. Begitupun sebaliknya, budaya organisasinya tidak bisa solid,
respect dan dapat bekerjasama dengan baik maka akan mempengaruhi proses
pengendalian pada perusahaan yang tidak baik.
Budaya organisasi yang telah terbentuk di Xerox adalah sebagai berikut:
1. Masing-masing unit operasi dalam divisi bisnis maupun divisi
konsumen mengembangkan dan mengkonsolidasikan rencana tahunan dan
jangka panjang
2. Pengukuran oprasional yang digunakan dalam skema manajemen adalah
pansa pasar, kepuasan konsumen, dan kualitas lainnya
3. Pengukuran kinerja berbasis tradisional yaitu ROI
4. Unit operasi menentukan jumlah target yang akan dicapai
5. Direktur pengendalian memiliki pedoman bahwa aktivitas dari sebuah
bisnislah yang menyebabkan target akan tercapai.
Kepribadian:
Kepribadian menjadi faktor penting dalam menjaga hubungan yang
jujur, serta keterbukaan antar lini dalam pengendalian. Kepercayaan juga
sebagai faktor penting di antara pengendali. Dari keterbukaan antara
lini, maka pengendali dapat mengetahui masalah-masalah operasi dan
keuangan di masing-masing unit bisnis . kepribadian individu dapat
mempengaruhi kualitas kinerja individu dalam menjalankan tugasnya. Jika
individu berkepribadian baik maka akan menghasilkan progress kerja yang
baik, dimana hal itu akan berpengaruh juga dalam proses pengendalian
perusahaan. Sebaliknya, jika individu berkepribadian kurang atau tidak
baik maka akan progress kerja yang dihasilkan akan turun. , dimana akan
mempengaruhi proses pengendalian yang dilakukan.
KASUS 2.1
1. Deskripsikan pengguna Internet oleh Cisco untuk membangun keunggulan
persaingannya.
Jawaban :
Cisco adalah perusahaan dengan keunggulan persaingannya yang berbasis
pada Internet. Internet sangat dimanfaatkan Cisco sebagai alat strategi
dalam menjalankan sebagian besar aktivitas perusahaan yang bergerak dalam
hardware, software, dan jasa yang terkait untuk memungkinkan jaringan
Internet. Cisco mengandalkan internet untuk mempermudah kolaborasi R&D
lintas batas dan juga manajemen perkiraan pelanggan secara global. Carter
mengestimasikan bahwa dengan menjalankan perusahaan berbasis internet,
Cisco menghemat US$500 juta/hari (sama dengan seperenam dari pendapatan
operasi tahun 1999 sebesar $3 miliar). Selain itu, Cisco tidak dapat tumbuh
pada tingkat pertumbuhan tahunan hampir 50% tanpa tergantung pada internet
karena kelangkaan tenaga manusia yang terlatih secara teknik dan
kompleksitas operasi perusahaan yang dimiliki Cesco.
Berikut penggunaan internet oleh Cisco yang membangun keunggulan dari para
pesaingnya adalah:
"No."Keunggulan "Keterangan "
"1. "Pesanan pada Cisco "Manfaat penting sebagai keunggulan "
" "melalui internet dan "Cesco adalah: "
" "dikonfigurasi sendiri "Penghematan ongkos penjualan. "
" "oleh pelanggan sehingga"Pesanan tidak perlu diperiksa dan "
" "menghasilkan "dispesifikasi kembali karena pesanan"
" "diferensiasi penawaran "telah sesuai. "
" "produk. " "
"2. "Penggunaan internet "Penggunaan software yang memisahkan "
" "sebagai penghubung ke "pesanan masuk sehingga pemasok "
" "pemasok. "memperoleh informasi tentang kapan, "
" " "materi dan komponen apa yang harus "
" " "dikirim ke pabrik. "
"3. "Penggunaan internet "Pabrik-pabrik menerima informasi "
" "sebagai penghubung ke "yang relevan tentang setiap pesanan "
" "pabrik-pabrik "melalui internet sehingga pesanan "
" "perakitan. "dapat segera dirakit, dites dan "
" " "dikirim ke pelanggan sehingga tidak "
" " "ada keterlambatan. "
"4. "Mendorong konsumen "Kegiatan ini dapat menguntungkan "
" "menggunakan internet "Cisco karena Cisco akan mengetahui "
" "untuk berbagi "tingkat kepuasan pelanggan untuk "
" "pengalaman produk "evaluasi produk dan pelanggan yang "
" "dengan perusahaan "puas akan mempengaruhi pelanggan "
" "dan/atau pelanggan "lain sehingga ada peningkatan "
" "lainnya. "penjualan dengan adanya peningkatan "
" " "pelanggan. "
"5. "Cisco menjalankan "Strategi dari Cisco ini bertujuan "
" "banyak aspek fungsi "untuk menjadikan karyawan merasa "
" "manajemen SDM melalui "memiliki perusahaan. Pengembangannya"
" "internet. "adalah: "
" " "Perekrutan dan penyaringan karyawan"
" " "melalui internet "
" " "Posisi pekerjaan internal didaftar "
" " "di internet sehingga dapat diakses "
" " "Struktur pelatihan ke model "
" " "e-learning. "
" " "Karyawan dapat memeriksa kebijakan "
" " "korporat, mencari rincian paket "
" " "tunjangan, membeli atau menjual "
" " "saham dalam perusahaan. "
"6. "Akses real-time pada "Perusahaan Cisco pada tahun 2000 "
" "data operasional dan "merupakan perusahaan pertama di "
" "finansial "dunia yang dapat secara virtual "
" " "menutup bukunya dalam sehari pada "
" " "hari apapun dalam setiap triwulan. "
2. Bagaimana sebuah perusahaan besar yang mapan (seperti General Motors)
menggunakan internet sebagai sebjata strategis? Apakah pelajaran Cisco
dapat dapat digeneralisasikan?
Jawaban :
General Motors Company, Inc. atau yang lebih populer dengan nama GM
merupakan salah satu produsen mobil asal Amerika Serikatdengan kantor
pusatnya di Renassance Center, Detroit, Michigan. Perusahaan ini dibagi
menjadi lima segmen bisnis yang meliputi GM North America (GMNA), GM Europe
(GME), GM International Operations (GMIO), GM South America (GMSA), dan GM
Financial. Perusahaan ini didirikan sejak tanggal 16 September 1908 yang
dikelola oleh William C. Durant sebagai induk dari Buick. GM selalu menjadi
pemimpin penjualan selama 77 tahun sejak 1931 hingga 2007 di pasaran
global. Selain itu, pada tahun 2008 hingga 2010 GM menjadi produsen mobil
terbesar kedua di dunia dari segi penjualan. GM mempekerjakan sebanyak
lebih dari 212.000 orang karyawan yang tersebar di negara-negara di 6 benua
di dunia. Hingga saat ini GM telah hadir di tengah-tengah masyarakat
melalui 21.000 dealer di 120 negara.
Penggunaan internet yang sudah menjamur diseluruh lapisan masyarakat
tentu menjadi perhatian perusahaan besar seperti GM. GM dapat memanfaatkan
internet sebagai media pengenalan perusahaan, promosi dan pengenalan produk
yang dimiliki, komunikasi dengan pelanggan secara global dan mendapatkan
informasi produk dan perusahaan pesaing serta manfaat lainnya. Kegiatan GM
ini dapat memberikan manfaat pada perusahaan seperti peningkatan pangsa
pasar, peningkatan penjualan, peningkatan produk dan peningkatan aspek-
aspek bisnis lainnya.
Pelajaran Cisco tidak sepenuhnya dapat diterapkan oleh GM karena
kekuatan, peluang, kelemahan dan ancaman tiap perusahaan berbeda-beda.
Jenis produk yang dihasilkan antara Cisco dan GM juga berbeda. Produk GM
tidak dapat dikirimkan melalui internet seperti halnya Cisco. Namun ada
beberapa pelajaran yang dapat digeneralisasi seperti pemasaran produk,
hubungan dengan pemasok, aspek fungsi manajemen SDM dan akses real-time
pada data operasional dan finansialyang dilakukan Cisco melalui internet
dapat digeneralisasikan oleh perusahaan besar lainnya.
KASUS 2 – 2
CISCO SYSTEMS (B)
Pertanyaan dan Jawaban :
1. Apakah pendapat anda tentang cara yang digunakan Cisco untuk membiayai
inisiatif e-business-nya?
Jawab:
Sampai tahun 1993, Cisco membiayai inisiatif e-business-nya
dengan cara serupa dengan apa yang diterapkan oleh mayoritas
perusahaan. Pendanaan diperoleh melalui depertemen teknologi (TI) yang
merupakan pusat biaya yang diakui secara akrual sebagai biaya overhead
administrasi. TI dibiayai sebesar 0,75 persen dari pendapatan Cisco.
Semua inisiatif bisnis dievaluasi atas dasar pengurangan biaya dan
sering kali mengabaikan dampak pada penjualan, kepuasan pelanggan,
atau mengikat mempertahankan karyawan. Tindakan Cisco ini merupakan
tindakan yang kurang baik. Hal ini karena fokus Cisco hanyalah
pengurangan biaya tanpa memperhatikan kepuasan pelanggan dan
kesejahteraan karyawan. Ini merupakan suatu pilihan yang berakibat
buruk sebab sejak musim panas tahun 2000, karyawan baru yang masuk ke
perusahaan tidak kurang dari dari 3.000 per caturwulan. Niat
perusahaan adalah untuk pengurangan biaya, akan tetapi perusahaan
sering melakukan training pada karyawan baru sehingga dana perusahaan
akan teralihkan untuk perekrutan karyawann bukan untuk pelanggan.
Dimulai tahun 1993, salah seorang arsitek dari mekanisme
pendanaan TI terdesentralisasi mengatakan bahwa untuk memelihara
keunggulan dalam e-businesss, perusahaan harus memiliki fokus yang
kuat pada pelanggan. Cisco mengharuskan kinerja perusahaan berpusat
pada kepuasan pelanggan sehingga manajer unit bisnis menjadi sangat
agresif untuk mencari umpan balik yang menghasilkan inisiatif e-
business yang baru. Kompensasi untuk setiap inisiatif menjadi
didadasarkan pada tiga ukuran, pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan
laba, dan kepuasan pelanggan. Keputusan untuk membiayai inisiatif e-
business dengan cara ini sudah cukup bagus. Namun bukan berarti
masalah yang ada sudah dapat terselesaikan. Akibat dari program
kompensasi itu, manajemen cenderung memiliki fokus jangka pendek
sehingga keputusan-keputusan yang ada sering direvisi. Menurut kami
meskipun fokus perusahaan adalah kepuasan pelanggan, manajemen masih
perlu melakukan kajian terlebih dahulu terhadap inisiatif yang ada.
Dengan demikian, setiap inisiatif yang sudah mendapat kompensasi akan
dapat diaplikasikan dengan maksimal dan dapat membantu going concern
perusahaan.
2. Apakah anda beranggapan bahwa Cisco seharusnya memusatkan setiap aspek
dari proses inovasinya?
Jawab:
Kami beranggapan bahwa Cisco seharusnya memusatkan setiap aspek dari
proses inovasinya. Keputusan ini diambil agar inovasi yang dilakukan
Cisco dapat terarah dan memberikan hasil yang baik untuk perusahaan.
Ketika inovasi-inovasi itu tidak dipusatkan maka yang terjadi adalah
terlalu banyak inovasi dan inisiatif yang dilakukan oleh perusahaan.
Kejadian ini menyebabkan Cisco terkadang menerapkan inovasi yang
sebenarnya sama untuk unit bisnis yang berbeda. Selain itu inovasi-
inovasi itu belum sempat diaplikasikan secara penuh namun sudah
diganti dengan inovasi lain. Dengan kata lain, suatu unit bisnis belum
mencapai titik "panen" akan tetapi sudah di "divestasi" terlebih
dahulu
Manakah dari tiga kemungkinan di atas yang tampak paling tepat (atau
dapatkah anda menyarankan kemungkinan yang berbeda)? Mengapa?
Bagaimana anda mendefinisikan bagan khusus organisasi baru tersebut?
Dari tiga kemungkinan yang ada, kami memutuskan untuk memilih
kemungkinan yang pertama yaitu Technology Research and Training Team.
Teknologi ini dipilih karena perusahaan hendak berpindah dari sistem
IT yang teredesentralisasi menjadi sistem yang tersentralisasi.
Perusahaan perlu memiliki tim riset yang tersentralisasi yang mengkaji
teknologi baru yang muncul. Tim ini nantinya akan melakukan penelitian
terlebih dahulu tentang tingkat kemungkinan keberhasilan penerapan
teknologi yang baru. Sebelum itu, perusahaan harus menerapkan terlebih
dahulu teknologi itu pada tim training yang dimiliki perusahaan.
Setelam tim riset ini yakin bahwa teknologi ini akan berhasil
diterapkan, maka manajemen akan membuat keputusan untuk menerapkan
teknologi tersebut. Ketika kebijakan bisnis sudah ditetapkan maka,
seluruh manajener bisnis harus segera memahami apa yang mungkin akan
terjadi dan segera menjalankan kebijakan tersebut. Dengan kebijakan
tersebut, maka kemungkinan besar kebijakan yang sudah diambil akan
dapat diaplikasikan pada semua tingkatan
Bagan khusus organisasi ini di awali dari manajer. Dibawah
manajer ada supervisor dan tim riset. Tim riset bertugas untuk
melakukan kajian terhadap teknologi baru dan mengujinya pada tim
training. Setelah teknoloi diuji maka tim riset akan menyampaikan
hasilnya uji cobanya tersebut kepada manajer. Manajer selanjutnya akan
menganalisis kemungkinan dampak positif dan negatif dari teknologi
baru tersebut. Selanjutnya kebijakan diambil dan disampaikan kepada
supervisor untuk diaplikasikan di seluruh jajaran perusahaan.
3. Dapatkah Cisco mengukur usaha-usaha inovasinya? Mengikat kompensasi
pada usaha-usaha ini? Apabila ya, bagaimana?
Jawab:
Cisco dapat mengukur usaha-usaha inovasi dan mengikat kompensasi
pada usaha-usaha tersebut. Cara untuk mengukur usaha-usaha inovasi
menurut kami dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:
a. Hitung berapa banyak inovasi yang pernah ada
b. Hitung berapa banyak inovasi yang di implementasikan di perusahaan
c. Analisis dampak inovasi tersebut terhadap respon konsumen
d. Analisis dampak tersebut terhadap kinerja karyawan diperusahaan
Jika dampaknya positif maka berikan kompensasi yang sebanding
dengan kenaikan penjualan, kenaikan laba, tingkat kepuasan pelanggan,
dan perbandingan antara jumlah karyawan baru yang masuk dan keluar
dari perusahaan
Kasus 2-3
Catatan Teknologi: Internetworking Products
Jaringan internet telah banyak dikenal oleh masyarakat luas dan
telah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari, khususnya mahasiswa
yang banyak menggunakan jaringan internet untuk mencari informasi.
Namun sebenarnya jaringan internet selalu mengalami perubahan sehingga
juga memusingkan penggunanya. Produk internetworking meliputi :
Routers: Router digunakan untuk menghubungkan sejumlah LAN sehingga
lalu lintas data yang dihubungkan dengan sebuah LAN terisolasi dengan
baik. Router dapat menghubungkan dua link yang berbeda misalnya
menghubungkan LAN dan WAN.
Bridges: Sebuah bridge juga meneruskan data tetapi lebih canggih yaitu
dengan menghubungkan segmen-segmen LAN di data link pada model OSI.
Apakah yang Dibutuhkan oleh Produk-Produk Internetworking?
Dari bacaan diketahui bahwa dahulu pengiriman data melalui e-
mail belum merupakan sesuatu hal yang umum. Ketika ketergantungan pada
komputer dan LAN tumbuh,dimana Hubungan data LAN biasanya terbatas
dalam satu bangunan atau kampus dan beroperasi menggunakan sistem
perkabelan private, demikian juga permintaan untuk cara berbagi
informasi dari jaringan ke jaringan, tidak memandang pabriknya. Produk
internetworking diciptakan untuk memenuhi kebutuhan ini.
Apakah Saya Perlu Mengetahui tentang Angka-Angka Ini?
Internetworking Products terutama dibedakan berdasarkan
kecepatan dan keandalan. Juga, karena tingkat keahlian yang signifikan
diperlukan untuk merancang jaringan atau melakukan penyesuaian dan
mengkonfigurasikan internetworking products, jasa yang berkualitasjuga
merupakan pembeda yang penting.
Kecepatan adalah menjadi hal yang penting dalam sebuah transmisi
data. Terdapat beberapa penghubung atau media transmisi tersebut yaitu
kawat bengkok berpasangan yang biasanya digunakan pada sebuah telepon
genggam, kabel koaksial yang digunakan dalam memasukkan TV ke rumah
yang juga dapat digunakan dalam jaringan data dengan bandwidth yang
hampir menyamai 20 kali kecepatan modem, Fiber optic cable merupakan
medium transportasi yang paling mahal tetapi juga yang paling cepat
dan paling andal, serta teknologi nirkabel yang sekarang ini telah
banyak dijumpai.
KASUS 2-4
Dengan adanya perbedaan dalam strategi antara dua perusahaan itu, apakah
perbedaan yang Anda prediksikan antara TI dan HP dalam sistem perencanaan
dan pengendalian : sistem perencanaan strategis; sistem anggaran; sistem
pelaporan; sistem evaluasi kinerja; dan sistem kompensasi insetif?
Jawab :
a. Sistem perencanaan strategis
"No "Texas Instruments "Hewlett Packard "
"1 "Memilih pangsa pasar dengan "Memilih pada pangsa pasar "
" "harga rendah sehingga pada "terpilih dengan harga tinggi "
" "tahapan awal memasuki pasar TI "dan produk dengn keunikan dan"
" "akan memiliki angka penjualan "bernilai tinggi. Sasaran yang"
" "yang lebih tinggi. Sasaran yang"dituju adalah masyarakat "
" "dituju adalah masyarakat dengan"dengan ekonomi menengah ke "
" "ekonomi menengah ke bawah, "atas karena HP mengutamakan "
" "karena TI mengutamakan harga "pada kualitas nilai produk. "
" "yang murah dengan penjualan " "
" "yang besar. " "
"2 "Pada tahapan awal memasuki "HP akan menciptakan image "
" "pangsa pasar, TI menyesuaikan "baru kepada pangsa pasar "
" "produknya dengan permintaan "dengan keunggulan fitur yang "
" "konsumen "dimilikinya. "
"3 "Berkonsentrasi pada proses "Membandingkan siklus hidup "
" "produksi padat modal dan biaya "produk dengan tandingan "
" "yang efektif untuk memasok "produksi untuk memenuhi "
" "pasar standar dengan volume "kebutuhan pelanggan dan pasar"
" "yang tingi "dengan volume yang rendah "
b. Sistem anggaran
"No "Texas Instruments "Hewlett Packard "
"1 "TI akan memiliki margin laba "HP, akan memiliki margin laba"
" "yang konstan hal tersebut "yang cenderung meningkat dan "
" "dikarenakan TI menjajarkan "ROI yang juga baik, hal "
" "pengurangan biaya dengan "tersebut dikarenakan HP tidak"
" "harapan produk yang dihasilkan "member tekanan pada "
" "TI akan memiliki harga yang "pengurangan biaya produksi "
" "rendah sehingga mampu untuk "dan mempertahankan harga "
" "membangun volume penjualan. "sehingga selisisih keuntungan"
" " "dapat lebih lama diperoleh "
c. Sistem pelaporan
"No "Texas Instruments "Hewlett Packard "
"1 "TI akan menekankan pelaporan "HP selain menekankan "
" "pada volume penjualan dan "pelaporan pada volume "
" "kekuasaan TI dalam menguasai "penjualan HP juga menekanan "
" "pangsa pasar dominan "pada penemuan-penemuan fitur "
" " "baru dari riset dan "
" " "pengembangan lebih lanjut "
d. Sistem evaluasi kinerja
"No "Texas Instruments "Hewlett Packard "
"1 "TI akan menekankan pada "HP akan menekankan sistem "
" "kenaikan penjualan dan "evaluasi kinerja pada "
" "kemampuan TI dalam menguasi "penemuan fitur-fitur baru "
" "pangsa pasar dominan "yang dapat dipasarkan dalam "
" " "produknya sehingga akan "
" " "menambah sisi keunikan HP "
" " "dalam membangun sebuah pangsa"
" " "pasar baru yang sesuai dengan"
" " "perencanaan startegisnya "
e. Sistem kompensasi insentif
"No "Texas Instruments "Hewlett Packard "
"1 "Karena TI lebih cenderung "HP, akan memberikan insentif "
" "kepada pangsa pasar dominan "bagi karyawan yang memiliki "
" "yang secara otomatis menekankan"dedikasi dalam hal riset dan "
" "pada volume penjualan maka "pengembangan fitur-fitur "
" "kompensasi insentif TI akan "terbaru, hal tersebut "
" "diberikan kepada karyawan yang "dikarenakan HP lebih "
" "memiliki prestasi dalam hal "memfokuskan pada produk "
" "penjualan "dengan fitur-fitur unik dan "
" " "khusus untuk menciptakan "
" " "pangsa pasar baru "
KASUS 2-5
1. Apakah faktor-faktor keberhasilan kunci untuk Divisi ASIC pada
Motorola ?
Jawaban :
a. Perusahaan diorganisasi sepanjang lini produk dan teknologi.
b. The Semiconductor Products Sector (SPS) memelihara program riset
dan pengembangan dalam teknologi semikonduktor yang maju.
c. Motorola dikenal luas karena keahlian desain dan prosesnya.
d. Untuk secara penuh mengeksploitasi permintaan untuk IC, Motorola
mengorganisasi divisi ASIC sebagai bagian dari semiconductor
sector.
e. Motorola menyediakan jasa desain bagi pelanggan dan mengelola
hubungan pelanggan yang terlibat secara relatif.
f. Motorola mampu mempersingkat waktu pengiriman, menawarkan
kualitas tinggi, waktu pengembangan cepat, dan kemampuan untuk
mencapai produksi volume secara cepat kepada para pelanggan.
g. Secara keseluruhan departemen dalam organisasi divisi ASIC sudah
melaksanakan tanggungjawab yang dapat meningkatkan kualitas
produk dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
h. Motorola memasarkan berbagai produk elektronik, dari integrated
circuits (IC) yang sangat canggih sampai produk elektronik
konsumen.
i. Perusahaan di organisasi sepanjang lini produk dan teknologi.
Setiap unit bisnis disusun sebagai sektor, kelompok, atau
divisi, tergantung ukurannya.
j. Motorola selalu mengedepankan dan mendahulukan kebutuhan
konsumen.
k. Kualitas dari produk yang dikembangkan oleh Divisi ASIC selalu
dijamin oleh Departemen Penjamin Mutu/Departemen Jaminan
Kualitas (Quality Assurance). Yang mana dalam aktivitasnya
melakukan tes listrik/mekanis secara langsung serta berperan
dalam tindakan preventif untuk mengurangi adanya kegagalan
produk.
2. Apakah sistem biaya standar tradisional berkenaan faktor-faktor sukses
kunci ini ?
Jawaban :
Tidak, karena banyak yang merasa bahwa bukannya membantu manajer
menghadapi kompleksitas sistem manufaktur, sistem akuntansi sebenarnya
memperbesar masalah. Sistem biaya standar merepotkan dan tidak dipahami
secara jelas oleh para karyawan pabrik. Karyawan pabrik mengalami kesulitan
dalam mengikat varians pada masalah spesifik. Karena varians tidak
menunjukkan masalah actual, maka solusi a priori pada varians sulit
ditentukan. Pekerja pabrik khusus beranggapan bahwa laporan variansi tidak
relevan dan oleh karena itu mengabaikannya. Ketidaktepatan waktu sehingga
biaya standar dihasilkan setiap bulan, sedangkan kurangnya umpan balik
harian atau mingguan membuat sulit mencari penyebab variansyang tidak
menguntungka. Selain itu, karena lingkungan yang dinamis sehingga penentuan
standar sulit dilakukan, dan dalam penentuan biaya overhead pabrik secara
tradisional seringkali tidak relevan.
3. Apakah ukuran yang baik dari faktor-faktor sukses kunci ini ?
Jawaban :
a. Kemampuan Motorola dalam melayani dan memberi kepuasan terhadap
pelanggan.
b. Ketika pelanggan merasa puas dengan pelayanan dari Motorola,
seperti memberikan kualitas tinggi, waktu pengembangan cepat,
dan kemampuan untuk mencapai produksi volume secara cepat.
c. Target produksi terpenuhi sebagaimana yang telah direncanakan.
d. Aktivitas yang tidak bernilai tambah sedikit atau bahkan tidak
ada.
e. Biaya yang dikeluarkan tidakla sia-sia.
4. Bagaimana Anda mengendalikan pabrik dengan menggunakan ukuran-ukuran
ini dan struktur pabrik yang ada saat ini ?
Jawaban :
a. Karena dalam kenyataan banyak sekali masalah di bagian
akuntansi, maka harus adanya perbaikan dalam perhitungan biaya
oleh akuntansi, yaitu dengan cara menggantikan perhitungan
secara tradisional yaitu biaya standar dengan perhitungan
menggunakan biaya berdasarkan Activity Based Costing (ABC).
Karena seperti kita ketahui, bahwa Activity Based Costing adalah
metode penentuan harga pokok yang menelusur biaya ke aktivitas,
kemudian ke produk. Perbedaan utama penghitungan harga pokok
produk antara akuntansi biaya tradisional dengan ABC adalah
jumlah cost driver (pemicu biaya) yang digunakan dalam metode
ABC lebih banyak dibandingkan dalam sistem akuntansi biaya
tradisional. Perusahaan dapat menggunakan sistem Activity
Based Costing (ABC) untuk menganalisis aktivitas. Penerapan ABC
merupakan inovasi yang salah satunya adalah untuk mengurangi
aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, menambah nilai
tambah kepada produk/jasa yang akan dihasilkan, dan
mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak sesuai dengan
keinginan pelanggan atau yang tidak menciptakan nilai tambah.
b. Departemen perencanaan produk akan lebih baik jika sudah
terkomputerisasi, sehingga proses penelusuran pesanan akan lebih
cepat dan akurat. Ketika penelusuran pesanan dijalankan secara
manual dari bawah (lantai pabrik) akan memakan waktu dan tenaga
yang cukup banyak.
c. Memperkerjakan karyawan yang ahli dalam bidangnya dan untuk
meningkatkan keahlian para karyawan perlu diadakan pelatihan-
pelatihan, serta memperhatikan kesejahteraan karyawan dan
memberikan penghargaan terhadap karyawan yang berhasil memajukan
perusahaan sehingga kedepanya para karyawan mempunyai semangat
yang tinggi dalam membangun keberhasilan suatu perusahaan.
d. Tidak hanya fokus terhadap mendapatkan pelanggan saja, melainkan
juga harus tahu bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelanggan
tersebut dengan tidak mengabaikan produk yang dihasilkan.
e. Berinovasi untuk menciptakan produk-produk baru yang lebih
canggih dan nyaman untuk digunakan oleh konsumen, dan perusahaan
juga memberikan garansi terhadap kerusakan yang diakibatkan oleh
pabrik.
f. Mempekerjakan karyawan yang benar-benar ahli di bidangnya dan
mengadakan pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan keahlian
karyawan, serta memperhatikan kesejahteraan karyawan.
g. Mengadakan survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan
terhadap produk Motorola dan untuk mengetahui produk-produk apa
yang diinginkan oleh konsumen.
h. Mengendalikan biaya-biaya yang akan dikeluarkan, dan
meminimalisasi pengeluaran yang tidak bermanfaat.
Kasus 3.1
1. Apakah strategi yang digunakan oleh Southwest? Apakah basis yang
digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya?
Jawaban
Strategi yang digunakan Southwest adalah strategi unit bisnis. Strategi
unti bisnis berhubungan dengan bagaimana menciptkan dan memelihara
keunggulan kompetitif dalam maisng-masing industri yang telah dipilih
yang dalam hal ini dilakukan oleh Southwest.
Dalam menciptakan strategi unit bisnisnya, Southwestmemiliki struktur
biaya operasi paling rendah dalam industri perusahaan penerbangan
domestik dan secara konsisten menawarkan ongkos paling sederhana dan
paling rendah. Southwestjuga memiliki rekor pelayanan terbaik demi
kenyamanan dan kepuasan pelanggan. Hal ini dibuktikan dengan
didapatkannya pengakuan dari majalah Fortune yang kosnisten mengakui
Southwest sebagai salah satu dari 10 besar bisnis untuk bekerja di AS dan
salah satu perusahaan-perusahaan yang dikagumi di dunia serta
menurutAmerican Customer Satisfaction Index,Southwest merupakan berada di
posisi pertama diantara perusahaan penerbangan untuk kepuasan pelayanan
pelanggan dan penghargaan lainnya.
Southwest melakukan banyak efisiensi untuk menekan biaya operasional
perusahaanya namun tetap mengutamakan kualitas pelayanan, misalnya :
a. Southwest tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan, mambayar
awaknya menurut trayek, dan menggunakan bandara yang kurang padat.
b. Penggunaan reservasi online (46% dari total pendapatan penumpang
dihasilkan dengan reservasi online) dengan biaya per bookingyang hanya
$1 lebih rendah daripada menggunakan agen perjalanan.
c. Pilot yang direkrut oleh Southwest adalah pilot dari sebuah
penerbangan AS besar semata yang tidak menjadi anggota serikat
nasional tetapi dimasukkan secara independen dan mengizinkan mereka
mempunyai jam terbang jauh lebih banyak.
d. Para pekerja lain di Southwest juga dimasukkan sebagai anggota serikat
secara nasional namun kontrak mereka cukup leluasa untuk mengizinkan
mereka keluar-masuk guna memberi bantuan kepada bagian lain, tidak
peduli tugas apa yang sedang menjadi tugas mereka.
e. Sebuah pesawat di Southwest dari mendarat hingga lepas landas hanya
membutuhkan waktu 20 menit dengan petugas landasan empat plus dua
orang pada pintu gerbang. Hal ini lebih sedikit daripada maskapai
penerbangan lainnya.
Basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan
kompetitifnya :
Basis yang digunakan adalah diferensiasi dimana perusahaan melakukan
diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis sehingga
menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang
unik dan basis biaya rendah dengan penekanan atau peminimalisasian
biaya. Basis menggunakan pendekatan short-haulatau trayek pendek (waktu
penerbangan rata-rata 55 menit) dan poin to point atau titik ke titik
(misal Dallas ke Houston dan LA ke Phenix). Basis ini digunakan Southwest
untuk menetapkan bagaimana sistem operasional, struktur biaya
operasional, sumber daya manusia yang digunakan untuk pelayanan yang
baik bagi pelanggan dan tentunya mendatangkan keuntungan sebanyak-
banyaknya bagi perusahaan.
2. Bagaimanakah sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan
strategi perusahaan?
Jawaban
Southwest memiliki komitmen yang dalam pada filosofi mengutamakan
karyawan "Bila mereka gembira, puas, penuh dedikasi, dan energik, mereka
akan sungguh memberi perhatian baik kepada pelanggan. Jika pelanggan
gembira, mereka akan datang kembali. Dan itu membuat pemegang saham
gembira." Hal ini mendorong Southwest membayar tinggi karyawannya dan
merupakan bayaran yang tertinggi dalam industri jasa penerbangan dengan
tingkat pergantian (turn-over) karyawan yang rendah secara relatif pada
industri penerbangan. Ini bararti bahwa memanajemen karyawan sebagai
kunci dari pengendalian perusahaan untuk membantu strategi perusahaan
yang diwujudakan dalam beberapa hal :
a. Adanya budaya kerja keras di Southwest, energi tinggi, rasa senang,
otonomi lokal, dan kreativitas mendapat dukungan melalui pelatihan
pada University of People, dorongan dari perlombaan dalam penerbangan
(in-flight contest) dan pengakuan inisiatif pribadi.
b. Proses perekrutan karyawan yang cukup unik : rekan-rekan menyaring
kandidat dan melakukan wawancara, pilot menerima pilot, dan petugas
gerbang menerima petugas gerbang. Ini untuk lebih memahami apa yang
dicari oleh perusahaan dalam kandidat. Southwest melakukan perekrutan
atas dasar sikap (attitude) selaras dengan kecerdasan.
c. Adanya bagi hasil kepada karyawan sekitar 10% saham perusahaan agar
ada sense of belonging atau rasa sama-sama ikut memiliki perusahaan
untuk membentuk loyalitas karyawan kepada perusahaan.
Kasus 3-2
Nucor Corporation (B)
1.Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar
agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana anda mengeveluasi
pegantian dalam strateginy secara spesifik ?
Jawab:
Setuju, karena perusahaan harus memikirkan rencana dan strategi jangka
panjang untuk bisa survive dan berkembang menjadi industri baja terbesar di
Amerika Serikat. Beberapa strategi baru yang direncanakan, yaitu akuisisi
dengan perusahaan Gallatin Steel di Kentucky. Akuisisi memungkinkan adanya
biaya produksi dan haraga baja serta kuantitas baja yang diproduksi akan
lebih stabil kemudian dalam menrencanakan ekspor ke luar negeri. Nucor
berkesempatan untuk melaakukan ekspansi pemasaran produksnya keluar negeri,
agar konsumen diluar Amerika tahu merek Nucor dan mempunyai kesempatan
untuk mendatangkan pelanggan baru lalu diversifikasi produk dan Perusahaan
mungkin ada baiknya melakukan inovasi produk baru di luar baja sehingga
sumber pendapatan bertambah.
2.Dapatkah Nucor mempertahankan system pengendalian dan budayanya yang unik
di bawah arahan strategi yang baru?
Jawab:
Dengan melihat kepemimpinan David Aycock yang ingin Nucor menjadi
perusahaan global, sepertinya system pengendalian akan berubah dan sedikit
demi sedikit budaya perusahaan juga akan mengikuti, karena tidak mungkin
Nucor akan menjadi perusahaan global jika masih tetap tidak ada perubahan
seperti pada kepemimpinan Iverson. Dalam kepemimpinan Iverson, perusahaan
tidak percaya dengan kebijakan akuisisi, tetapi pada masa kepemimpinan
Aycock, dia msndukung strategi untuk akuisisi, karena akuisisi dinilai bisa
menerobos tembok besar dan bisa membangun sesuatu yang baru dari situ,
sehingga dapat disimpulkan Nucor tidak akan bisa mempertahankan system
pengendalian dan budayanya yang lama dibawah arahan strategi yang baru,
karena meskipun budaya itu susah dihilangkan, tetapi jika gaya manajemen
berubah, pengendalian manajemen juga akan berubah dan lama kelamaan semua
staff dan karyawan juga akan mengikuti gaya manajemen yang baru.a
3.Maukan anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?
Jawab:
Ya, saya bersedia bekerja di bawah kepemimpinan David Aycock. Karena jika
dibandingkan dengan kepemimpinan Iverson (diliat dari segi gaya
kepemimpinan), Iverson cenderung ingin menguasai semua bagian perusahaan
tanpa menggunakan atau menambakan jajaran baru di tingkat manajemen. Hal
tersebut cenderung menimbulkan gaya kepemimpinan yang otoriter. Belum tentu
juga Iverson dapat focus ke smua bagian perusahaan yang di awasinya.
Berbeda dengan Iverson, Aycock memutuskan untuk menambah jajaran baru di
tingkat manajemen dengan alasan jika disesuaikan dengan tingkat pendapatan
Nucor yeng melebihi $4 Miliar – bahkan sekarang perusahaan tersebut sedang
tumbuh menjadi perusahaan pembuat baja terbesar – tidak efektif jika
pimpinan harus mengetahi segala hal yang terjadi di perusahaan. Dalam
artian, ia cukup memperkerjakan eksekutif (manajer) baru yang nantinya akan
memberikan laporan kepada dirinya tanpa harus Aycock mengawasi penuh tiap
bagian di perusahaan tersebut. Dengan adaaya tindakan tersebut juga di
harapkan dapat mengurangi kekeliruan-kekeliruan yang akan timbul dan
memonitor (mengawasi) biaya. Selain itu, Aycock juga beralasan bahwa ia
butuh orang-orang (karyawan) berbakat yang nantinya dapat menggantikan
posisi Aycock di perusahaan tersebut dengan melakukan tindakan efektif yang
telah disebutkan diatas.
Kasus 3.3
1. Rasio modal kerja tidak diberikan, asumsi sama dengan tampilan 2.
Hitunglah harga standar ketika penyisihan komersial sebesar 7% dalam
tampilan 2 dihilangkan dan jumlah biaya komersial sebesar $250
ditambahkan pada harga hasil perhitungan!
Jawaban
"Investasi pabrik dan aset tetap "$ "
"lainnya "600.000.000 "
"Kapasitas tahunan dalam praktik "1.250.000 "
" "unit "
"Volume standar, % kapasitas tahunan "80% "
"dalam praktik " "
"Persamaan volume standar " "
"(1.250.000 x 80%) "1.000.000 "
" "unit "
"Biaya per unit "$ 1.300 "
"Biaya tahunan untuk produksi pada " "
"volume standar "$ "
"(1.000.000 x $1.300) "1.300.000.00"
" "0 "
"Faktor standar bagi investasi tetap " "
" "0,462 "
"600.000.000 : 1.300.000.000 " "
Dari tampilan 2 diketahui:
a dan b (margin kotor sebelum penghapusan penyisihan komersial) adalah
0,1 dan 0,125.
Setelah adanya penghapusan penyisihan komersial sebesar 7% maka a menjadi
0,03 (0,1 – 0,07), sedangkan b tetap.
Maka perhitungan harga standarnya adalah:
Harga jual, sebagaimana rasio terhadap biaya pabrik = = =
1,160
Biaya standar = $ 1.300
Jadi, harga standarnya adalah $ 1.300 x 1,160 = 1.508
Harga strandar tetap $ 1.508 + $ 250 = $ 1.758
2. Apa yang akan terjadi pada laba dan ROI sebelum kena pajak dalam setahun
dimana volumenya hanya 60 % dari kapasitas? Apa yang akan terjadi dalam
setahun bila volumenya 100 % dari kapasitas? Asumsikan bahwa biaya
nonvariabel termasuk dalam $1.550 biaya per unit diatas adalah $350
juta (yaitu besarnya biaya variable adalah $1.500 - $350 = $1.200).
Dalam kedua situasi tersebut, asumsikan bahwa mobil-mobil dijual pada
harga standar yang ditetapkan dalam pertanyaan nomor 1, karena harga
standar tidak berubah untuk mencerminkan perubahan tahunan dalam volume.
Jawaban
"Volume Standar, asumsi 60% dari kapasitas "
"Investasi pabrik dan aset tetap lainnya "$ 600.000.000"
"Kapasitas tahunan dalam praktik "1.250.000 "
" "unit "
"Volume standar, % kapasitas tahunan dalam "60% "
"praktik " "
"Persamaan volume standar " "
"(1.250.000 x 60%) "750.000 unit "
"Biaya per unit "$ 1.550 "
"Biaya tahunan untuk produksi pada volume " "
"standar "$ "
"(750.000 x $1.550) "1.162.500.000"
"Faktor standar bagi investasi tetap " "
"600.000.000 : 1.162.500.000 "0,516 "
" " "
"Volume Standar, asumsi 100% dari kapasitas "
"Investasi pabrik dan aset tetap lainnya "$ 600.000.000"
"Kapasitas tahunan dalam praktik "1.250.000 "
" "unit "
"Volume standar, % kapasitas tahunan dalam "100% "
"praktik " "
"Persamaan volume standar " "
"(1.250.000 x 100%) "1.250.000 "
" "unit "
"Biaya per unit "$ 1.550 "
"Biaya tahunan untuk produksi pada volume " "
"standar "$ "
"(1.250.000 x $1.550) "1.937.500.000"
"Faktor standar bagi investasi tetap " "
"600.000.000 : 1.937.500.000 "0,31 "
Harga standar = $ 1.758
"% "Pendapatan "Biaya "Laba "
"60% "750.000 x 1.758 = "(1.162.500.000) "156.000.000 "
" "1.318.500.000 " " "
"100% "1.250.000 x 1.758 = "(1.937.500.000) "260.000.000 "
" "2.197.500.000 " " "
ROI pada volume standar 60%
x 100% = 26%
ROI sebesar 26%, berarti tingkat pengembalian atas investasi dalam
setahun 26%.
ROI volume standar 100%
x 10% = 43,3%
ROI sebesar 43,3 %, yang berarti tingkat pengembalian atas investasi
dalam setahun 43,3%
3. Pada tahun model 1975, General Motors memberikan potongan tunai sebesar
$300 per mobil dari daftar harga. Pada tahun 1972 dan 1973 harga-harga
dibatasi oleh peraturan pengendalian harga, yang mensyaratkan bahwa harga
penjualan dapat naik hanya jika harga meningkat. Karena itu, harga jual
tidak dapat dikendalikan meskipun selalu ada kemungkinan bahwa peraturan
pengendalian harga dapat diberlakukan lagi. Pada tahun 1975, permintaan
akan mobil menurun drastis dibandingkan dengan tahun 1974, sebagian
disebabkan oleh adanya resesi dan sebagian lagi disebabkan oleh
kekhawatiran akan tingginya harga bahan bakar. Apakah potongan tunai
tersebut mencerminkan bahwa General Motors menerapkan kebijakan harga
yang baru pada tahun 1975, atau apakah hal tersebut konsisten dengan
kebijakan yang digambarkan pada kasus tersebut?
Jawaban
Menurut kami, potongan tunai yang diberikan oleh General Motors pada
tahun 1975 tersebut konsisten dengan kebijakan umum yang telah diuraikan
sebelumnya. Karena dalam kebijakan tersebut dijlaskan bahwa yang menjadi
pertimbangan dasar adalah angka pengembalian rata-rata selama periode
yang sekian lama, bukan berdasarkan angka pengembalian tertentu, pada
tahun tertentu dan dalam waktu singkat. Dari uraian tersebut begitu
General Motors dapat memaksimalkan pendapatan walaupun pada tahun 1975
pemberian potongan penjualan tunai sebisar $300 penjualan mobil dan bukan
berarti menerapkan kebijakan baru, termasuk upaya pengendalian harga
terhadap apa yang terjadi pada perekonomian global, karena pada tahun
1975 permintaan akan mobil akan menurun dratis jika dibandingkan dengan
tahun 1974 karena disebabkan oleh resesi dan kekhawatiran akan tingginya
harga bahan bakar. Jadi dengan pemberian potongan, diharapkan tetap
menstabilkan angka penjualan, sehingga produk jadi tidak menumpuk.
4. Apakahkebijakan tersebut tepat bagi general motors? Apakah tepat bagi
Amaerika?
Jawaban
Menurut kami, potongan tunai yang diberikan oleh General Motor
Corporation pada tahun 1975 tersebut konsisten dengan kebijakan umum yang
telah diuraikan sebelumnya. Dimana perusahaan berpedoman bahwa yang
menjadi pertimbangan mendasar adalah angka pengembalian rata-rata selama
periode yang sekian lama, bukan berdasarkan angka pengembalian tertentu,
pada tahun tertentu dan dalam waktu singkat.
Kebijakan yang dibuat oleh General Motor Cooperation menurut kami sudah
tepat, karena General Motor Cooperation memberikan potongan tunai bukan
berarti menerapkan kebijakan baru, termasuk upaya pengendalian harga
terhadap apa yang terjadi pada perekonomian global. Selain itu, pemberian
potongan tunai adalah kebijakan tepat melihat tren permintaan produk pada
tahun sebelumnya (1974) yang terus menurun. Dengan demikian, meskipun
tidak memperoleh keuntungan yang besar sebagaimana yang diinginkan
perusahaan, produk masih memiliki daur hidup dalam keberlanjutan bisnis,
sehingga produk tidak hanya menjadi barang yang hanya tersimpan di garasi
dan gudang saja, nemun masih memiliki kesempatan untuk dibeli oleh
pelanggan.
Kemudian bagi Amerika, kebijakan yang diambil General Motor Corporation
tersebut sudah tepat mengingat pada tahun tersebut keadaan ekonomi di
Amerika mengalami resesi. Artinya, pada saat itu, Amerika tengah
mengalami penurunan Gross Domestics Product (GDP) atau pertumbuhan
ekonomi riil di Amerika tengah bernilai negarif selama dua kuartal atau
lebih dalam setahun. Dengan demikian kebijakan General Motor Corporation
dapat dikatak tepat bagi Amerika. Karena meskipun secara nilai atau
pendapatan yang diperoleh Negara terlihat akan berkurang dengan adanya
diskon yang diambil General Motor Corporation, kebijakan tersebut tetap
baik bagi Amerika, karena meski nilai turun Amerika tetap memperoleh
pendapatan dari usaha General Motor Corporation tersebut akibatnya GDP
pun dapat diperkirakan tidak turun secara drastic.
KASUS 3-4
Pertanyaan :
1. Filosofi organisasi apakah yang digunakan Martex dalam fungsi
pengendali? Bagaimana menurut anda? Haruskah Rendell menerapkan
filosofi ini?
Jawab :
Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi "Solid
Line"seperti Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama
maupun baru memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Struktur dan
kondisi Rendell juga tidak memungkinkan untuk penerapan filosofi baru ini
karena dapat menyebabkan konflik dan pengucilan fungsi pengendali divisi
yang mengguncang keharmonisan yang sudah ada hal ini lebih mahal daripada
pembengkakan anggaran biaya. Oleh karena itu Rendell sebaiknya tetap pada
filosofi "Dotted line" dan pengendali pusat bekerja lebih aktif untuk
mengawasi pengandali divisi dan divisi yang ada.
2. Kepada siapakah seharusnya pengendali divisi dalam Rendell Company
melapor? Mengapa
Jawab :
Kepada manajer perusahaan tingkat divisi
3. Bagaimana seharusnya hubungan antara pengendali perusahaan dan
pengendali divisi?
Jawab :
Hubungan garis putus-putus antara pengendali pusat dan pengendali divisi
juga dipertahankan seperti sebelumnya.
Langkah konkret apa sajakah yang akan anda ambil untuk membangun hubungan
ini?
Jawab :
a. Pengendali perusahaan tidak hanya diaajak berkonsultasi dalam
kenaikan gaji dan penunjukan pengendali divis baru tapi juga ikut
memnetukan dimana pengendali divisi hanya boleh ditunjuk dari
daftar kandidat yang telah disepakati oengendali perusahaan.
b. Pengendali perusahaan juga memiliki hak tanpa syarat untuk
memberhentikan pengendali divisi yang tidak layak.
4. Apakah anda akan merekomendasikan perubahan-perubahan besar dalam
tanggung jawab dasar dari pengendali perusahaan atau pengendali
divisi?
Jawab :
Tidak perlu adanya perubahan dari tanggungjawab dasar pengendali perusahaan
dan pengendali divisi. Pengendali perusahaan sudah merincikan sistem
akuntansi yang harus diikuti divisi dan prosedur dalam penganggaran dan
pelporan kinerja. Hanya pengendali perusahaan harus bekerja lebih giat lagi
untuk mengawasi divisi dan terlibat lebih aktif dalam penyusunan anggaran.
Pengendali divisi juga tidak diharapkan berperan dalam menyampaikan
informasi yang menysatkan.
KASUS 3-5
DIGITAL EQIUPMENT CORPORATION (DEC)
Jawaban :
1. Sebagai seorang calon produksi lini produk di DS saya akan
memberitahukan kebijakan tentang perubahan cara dalam mengukur dan
mengelola kinerja keuangan DS. Selain itu saya akan melakukan hal-hal
sebagai berikut:
a) Memilih staf di lini produk yang kiranya dapat membuat laporan
seperti tuntutan komite manajemen DS
b) Mengontrol jalannya proses produksi yang ada di lini produk dengan
lebih ketat
2. Berdasarkan rancangan organisasi lini produk, fasilitas manufaktur
(FAB) dapat dipilah-pilah mana yang sesuai dengan lini produk yang ada
dan menempatkannya pada tempat yang lini produk tersebut. Dengan
demikian sektor produksi yang ada akan mampu menjalankan kegiatan
produksinya dan mampu membuat laporan keuangan dengan baik
3. Tugas keuangan yang penting untuk mendukung organisasi baru adalah
bagian keuangan harus mampu mengukur, menentukan harga transfer antar
lini dan mengalokasikan biaya dengan tepat
4. Ya konsep lini produk sudah tepat.
Aspek positif :
a) DS pusat akan dapat mengetahui berapa kontribusi laba untuk masing-
masing proses produksi
b) Masing-masing lini produk akan melakukan tugasnya dengan efektif dan
efisien
c) Perusahaan dapat menentukan harga yang tepat untuk setiap jenis
barang yang diproduksi
Aspek negatif :
a) Adanya kemungkinan laporan keuangan yang kurang objektif karena
tuntutan terkait target laba yang harus dicapai
b) Kelompok manajemen mempunyai sedikit pengalaman dalam memberikan
laporan keuangan per bulan dan per catur wulan.
5. Konsep lini produk kemungkinan besar akan mengubah perilaku divisi. Hal
ini dikarenakan kompleksitas dalam hal pembuatannya berbeda satu sama
lain dan produksi sentralnya bisa dengan mudah beralih dari satu
golongan produk ke golongan produk yang lain. Produk dan perkembangan
prosesnya bekerja bekerja bersama-sama untuk menentang proses pembuatan
dan pengembangan.
Hal lain yang yang dapat dilakukan DS untuk mengubah kultur organisasi
adalah :
Mengamati lingkungan yang berhubungan dengan 2 atau 3 tren yang akan
memberi pengaruh pada organisasi di masa mendatang.
Menentukan implikasi dari tren tersebut.
melihat kembali misi dan mempelajari tujuan organisasi, serta
memperbaiki sampai menjadi pernyataan yang singkat, kuat.
Melarang hierarki lama yang diwarisi dan membangun struktur dan
sistem manajemen yang fleksibel dan cair, yang melepaskan energi dan
semangat orang.
Menantang hal yang biasa dilakukan dengan mempertanyakan setiap
kebijakan, praktik, prosedur, dan asumsi, meninggalkan hal yang
tidak berguna dimasa sekarang dan akan datang dan HANYA
mempertahankan hal yang merefleksikan masa depan yang diharapkan.
Berkomunikasi beberapa pesan yang kuat dan menggerakkan, yang dapat
memobilisasi orang dalam misi, tujuan dan nilai organisasi.
Membagikan tanggung jawab kepemimpinan ke semua bagian didalam
organisasi, sehingga hanya terdapat satu pemimpinan, dan memiliki
banyak pemimpin pada semua tingkat organisasi.
6. Rekomendasi pengendalian manajemen yang akan kami berikan pada
manajemen DS untuk mencapai profitabilitasnya yaitu sebaiknya DS
membentuk kontoler lini produk yang bertugas memberikan laporan kepada
manajer lini produk serta mengawasi kinerja dari manajer lini produk
dan kontroler.
KASUS 3-6
NATIONAL TRACTOR AND EQUIPMENT COMPANY
Jawaban :
1. Apakah analisis semacam ini berada dalam ruang lingkup yang tepat bagi
fungsi kontrolir?
Ya. Dalam analisis ini telah dilakukan beberapa tahapan yang termasuk dalam
fungsi kontrolir yaitu, merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem
pengendalian;menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja dan
menginterpretasikan laporan-laporan tersebut untuk para manajer; serta
melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur
pengendalian untuk menjamin validitas informasi.
Dalam kasus tersebut, William Lawrence menganalisis kinerja
penjualanNational Tractor and Equipment Company termasuk dalam fungsi
kontrolir yaitu, merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem
pengendalian. Membandingkan anggaran National Tractor and Equipment Company
pada tahun-tahun sebelumnya dan mencari faktor-faktor menurunnya angka
penjualan traktor X terhadap pesaing Atermasuk dalam fungsi kontrolir
yaitu,menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja., dan mempresentasikan
hasil analisisnya kepada departemen yang bersangkutan. Termasuk dalam
fungsi kontrolir menginterpretasikan laporan-laporan tersebut untuk para
manajer. Hal-hal tersebut juga termasuk dalam fungsi kontrolir melakukan
supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi.
2. Dapatkah anda menyarankan cara yang lebih baik untuk melakukan
analisis?
Analisis sebelumnya dilakukan oleh Wiliam Lawrence. Ia memutuskan untuk
menggunakan pendekatan yang pernah digunakan oleh kontroler untuk analisis
– analisis lainnya. Saran saya, William Lawrence selain menggunakan
pendekatan yang pernah digunakan oleh kontroler, seharusnya ia juga mencari
pendekatan – pendekatan lain agar dapat menstabilkan keuntungan dan
pengembalian aset divisi traktor tipe X. Selain itu, ia juga harus
memperhatikan penjualan dari tahun ke tahun, agar penurunan pada tahun 1973
– 1974 tidak terulang kembali. Wiliam Lawrence juga harus memperkirakan
berapa banyak pesaing traktor tipe X. Sehingga Wiliam dapat memperkirakan
juga analisis pendekatan apa yang seharusnya ia gunakan.
3. Tindakan apa, jika ada, yang seharusnya diambil berdasarkan studi ini
?
Tindakan yang harusnya diambil adalah para kontroler harusnya juga
bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan system pengendalian. Dan
sebagai pejabat staf tidak membuat keputusan dalam bidang manajemen. Serta
baik system formal maupun informal harus bisa mempengaruhi perilaku sumber
daya manusia yang ada didalam organisasi perusahaan khususnya dalam hal
tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Sehingga secara keselurahan tindakan
dari masing – masing sumber daya manusia dapat mendukungb tercapainya
tujuan organisasi perusahaan.
KASUS 4-1
1. Menjelaskan kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalian Vershire Company.
Kelebihan
a. Anggaran yang ada pada Vershire Company bersifat kaku. Yang
dimaksud bersifat kaku adalah jika ada anggaran yang disahkan, maka
akan sulit untuk merevisi anggaran tersebut. Ini menjadi sebuah
kelebihan karena, perusahaan dapat berjalan sesuai dengan
perencanaan. Karena sulitnya untuk merevisi anggaran tersebut,
maka penyusunan anggaran harus dilakukan serelevan mungkin sesuai
dengan kondisi perusahaan.
b. Adanya kunjungan dari pihak atasan perusahaan ke pabrik-pabrik yang
ada pada Vershire Company secara langsung. Sehingga membuat para
pekerja merasa diperhatikan oleh atasannya.
Kekurangan
a. Sistem penyusunan anggaran berbelit-belit dan terlalu lama
b. Anggaran yang dibuat, berdasarkan dari anggaran yang diajukan oleh
pihak lain. Sehingga anggarannya bisa bersifat tidak relevan
dengan kondisi yang ada.
c. Sistem intensifnya lemah. Diukur hanya berdasarkan setiap divisi
dalam memenuhi target keuntungan yang dicantumkan dalam anggaran.
2. Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba
Vershure Company dari bulan Mei sampai bulan Desember
1) Pada bulan Mei, Manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan.
Laporan persiapan ini ditujukan untuk menggabungkan ringkasan-
ringkasan mengenai penjualan, pendapatan dan permintaan modal untuk
anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada
setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.
2) Staf peneliti pasar dikantor pusat mulai mengembangkan prediksi
pasar.
Hal ini dilakukan dengan menguji anggaran tahunan yang akan datang
secara detail dan dua tahun berikutnya dalam hal-hal yang lebih umum.
3) Mempersiapkan prediksi penjualan.
Prediksi penjualan dipersiapkan untuk masing-masing divisi. Dan
prediksi tersebut akan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi
keseluruhan bagi perusahaan.
4) Mengembangkan prediksi divisi.
Dalam melakukan prediksi divisi, staf penelitian mempertimbangkan
beberapa topik. Semua prediksi dialihkan kepada masing-masing divisi
untuk meninjau, mengkritik dan mencocokkannya.
5) Manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan.
Meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan
penjualan pada tahun yang akan datang.
6) Semua prediksi penjualan di area digabungkan di tingkat divisi untuk
ditinjau oleh wakil presiden pemasaran, tidak ada perubahan kecuali
disetujui oleh manajer area.
7) Menerjemahkan anggaran penjualan ke masing-masing pabrik.
Pada tingkat pabrik, anggaran penjualan lalu dibagi-bagikan
berdasarkan harga, volume dan penggunaannya.
8) Membuat anggaran setelah nilai penjualan diperkirakan.
Pembuatan anggaran berupa; keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelum pajak.
9) Mengembangkan standar biaya dan target pengurangan biaya oleh
departemen teknik industry pabrik serta menentukan standak kinerja
anggaran,
10) Sebelum anggaran pabrik diajukan, staf kontroler dari kantor pusat
mengunjungi setiap pabrik.
Kunjungan ini guna memberikan kesempatan kepada manajer pabrik untuk
menjelaskan kondisi mereka dan membuat para kontroler lebih mengenali
alasan i balik penjelasan manajemen perusahaan.
11) Sebelum 1 September, anggaran pabrik diajukan kepada kantor divisi,
tempat penggabungan dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk
ditinjau.
Jika anggaran tidak searah maka mencari usaha penghematan. Namun jika
searah, maka akan dikirimkan ke CEO untuk menyetujui sejumlah
modifikasi.
12) Anggaran konsilodasian disetujui oleh dewan direksi pada bulan
Desember.
3. Haruskah Manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa
ya? Mengapa tidak?
Jawab:
Tidak, karena tanggung jawab penentuan harga jual dan total penjualan
berada pada departemen penjualan. Seharunya tanggung jawab manajer
pabrik hanya terbatas pada menghematan biaya produksi yang dianggarkan.
Departemen produksi bertanggung jawab atas standar biaya dan target
pengurangan biaya, standar kinerja anggaran, operasional, anggaran
pengurangan biayam varians standar yang tidak menguntungkan, serta biaya
tetap seperti gaji tenaga kerja. Jika manajer pabrik bertanggung jawab
atas laba yang dicapai, hal ini berarti bahwa manajer pabrik juga
beperan dalam penentuan harga jual dan target penualan. Sedangkan untuk
menetapkan harga jual dan target penjualan telah ditetapkan oleh
departemen penjualan. Walaupun insentif manajemen terletak pada kinerja
keuntungan, hal ini bukan berarti manajer pabrik bertanggung jawab atas
laba. Sesuai fungsi dalam bisnis, pabrik hanya bertanggung jawab dalam
biaya produksi. Budaya selama ini yang terjadi pada Vershire Company
adalah manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan
meskipun penjualan aktual jatuh dibawah tingkat yang diproyeksikan. Hal
ini akan mengakibatkan departemen penjualan tidak dapat melakasanakan
fungsi penjualan secara optimal.
3. Menilai sistem evaluasi kinerja yang terlihat dalam tampilan 2 dan 3
Sistem evaluasi kinerja dalam tampilan 2 dan 3 dapat dikatakan cukup
bagus. Hal tersebut tercermin dalam laporan pelengkap yang memberikan
penjelasan mengenai masing-masing kompenen yang ada di dalam
perusahaan. Dari laporan pelengkap tersebut dapat dengan mudah untuk
menggunakan laporan bulanan kinerja setiap pabriknya sebagai bahan
evaluasi kenerja. Selain itu dari laporan yang terdapat dalam tampilran
2 dan 3 mampu membantu manajer untuk melakukan analisis atas evaluasi
kinerja berdasarkan data-data yang ada di lampiran 2.
4. Perlu tidaknya mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada
Vershire Company
Menurut kami tidak perlu, karena jika mendesain ulang akan memakan
banyak sumber daya dan tentunya biaya yang bertambah.
KASUS 4-2
Pertanyaan dan Jawaban :
1. Dalam cara bagaimanakah Somersby mengendalikan operasi dari seksi
divisinya? Dalam cara bagaimanakah manajemen puncak mengendalikan
operasi dari divisi hukum?
Jawaban :
Somersby mengendalikan operasi seksi divisinya dengan cara :
a. Somersby memberikan tugas yang sama, namun perusahaan menerapkan
mekanisme operasional dan pengendalian yang berbeda antara pinjaman
individula dan pinjaman perusahaan.
b. Setiap bagian/divisi perusahaan mempunyai hak dan kewajiban untuk
melakukan sejumlah pinjaman dan menjual pinjaman.
Manajemen puncak mengendalikan operasi dari divisi hukum dengan cara :
a. Hanya ada satu bagian saja divisi hukum di New Jersey Insurance
Company agar tidak terpecah
b. Setelah divisi investasi memberi pertujuan atas pinjaman, hal itu
kemudian diteruskan ke divisi hukum untuk prosedur selanjutnya
yaitu prosedur hukum
c. Pinjaman yang diberikan masing-masing bagian/divisi
diklasifikasikan berdasarkan lokasi geografis. Hal ini dikarenakan
mereka memiliki atau melakukan jenis transaksi yang sama.
2. Apakah ada cara lain yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan
pengendalian?
Jawaban :
Ada cara lain yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan pengendalian
yaitu :
Lebih ketat lagi terhadap anggaran yang sudah dibuat
Melakukan kontrol lebih.
Anggaran dapat ditinjau setiap bulan.
Mengandalkan saran - saran untuk melakukan tugas-tugas.
Mempekerjakan beberapa ahli.
Melaksanakan Kontrol yang lebih baik atas pekerjaan saat ini.
Menyampaikan laporan setiap saat.
3. Sebagai Montgomery, komentar apa yang akan Anda buat dan pertanyaan
apa yang akan Anda ajukan pada Somersby mengenai kinerja dari dua
bagian divisi hukum selama enam bulan pertama pada tahun 1987?
Jawaban :
Komentar:
Sebaiknya NJIC memiliki sebuah devisi atau bagian yang khusus untuk
pengawasan tentang pengujian surat utang yang dibeli oleh pihak perusahaan.
Pertanyaan:
Apakah litigasi perusahaan sudah berkaitan dengan implikasi hukum
kebijakan perusahaan dengan departemen-departemen yang berkaitan?
Bagaimana dengan rencana tunjangan pegawai dan pengujian kontrak
perusahan apakah sudah menjadi bagian dari devisi hukum?
Apakah perusahaan sudah memberikan jasa pelayanan hukum yang
berkaitan dengan investasi perusahaan?
KASUS 4-3
NYPRO, INC.
1. Apakah anda pikir P&L harian seharusnya dilanjutkan? Apakah didasarkan
pada prinsip akuntans ibiaya?
Menurut kelompok kami, P&L harian seharusnya tidak dilanjutkan. P&L
harian menimbulkan munculnya biaya pembuatan laporan dan biayaanalisis
yang besar (laporan dilakukan oleh 23 manajer umum pabrik setiap hari)
dan tidak sebanding dengan manfaat yang muncul dari dihasilkannya laporan
ini dikarenakan ukuran perusahaan yang besar dan tersebar di berbagai
wilayah.
Kelompok kami, tidak setuju dengan ucapan Gordon (Presiden NYPRO) yang
mengatakan bahwa laporan harian akan menolong para manajer lokal dengan
tolok ukur keberhasilan dalam menghasilkan laba, karena laba perusahaan
besar seperti NYPRO yang dinilai harian dengan menggunakan P&L harian
kurang baik, dan lebih baik apabila dinilai secara periodik. Laba yang
dilaporkan periodic bisa lebih membantu merepresentasikan kinerja
perusahaan dan memudahkan manajemen dalam menentukan strategi mereka
selanjutnya.
Menurut Carter dan Usry, Akuntansi biaya adalah penghitungan biaya
dengan tujuan untuk aktivitas perencanaan dan pengendalian, perbaikkan
kualitas dan efisiensi, serta pembuatan keputusan yang bersifat rutin
maupun strategis. Berdasarkan pengertian diatas, jika laporan P&L harian
didasarkan pada prinsip akuntansi biaya, laporan ini lebih kepada laporan
rincian kegiatan harian yang bisa digunakan manajer umum di 23 pabrik
tersebut untuk melihat kinerja harian karyawan danproduksi.
2. Alat ukur apa yang akan Anda rekomendasikan? Apakah seharusnya mereka
menggantikan P&L harian, ataukah mereka seharusnya menjadi tambahan?
Kami merekomendasikan perusahaan NYPRO untuk menggunakan Enterprise
Resouces Planning (ERP) atau Perencanaan Sumber Daya Perusahaan adalah
sebuah system informasi perusahaan berbasis teknologi yang berguna untuk
mengintegrasikan semua proses jalannya perusahaan dari segala aspek,
baikproduksi, proses operasional, proses distribusi, dansegala proses
lainnya dari produk atau pun jasa perusahaan tersebut.
ERP bisa dimanfaatkan Nypro untuk menilai keseluruhan aktivitas di
perusahaan. Melalui penggunaan ERP, perusahaan dapat mengintegrasi data
keuangan dengan baik sehingga akan snagat mempermudah pengelolaan dan
pengendalian dalam hal keuangan dan mengintegrasi atau standarisasi data
dan informasi sehingga dapat mengurangi kesalahpahaman di antara manusia
maupun unit departemen dalam satu perusahaan.
Dengan ERP yang komprehensif, perusahaan bisa melihat kinerja
operasinya tanpa membutuhkan pelaporan secara manual. P&L harian menurut
kami tidakperlu dipergunakan lagi, dengan pertimbangan yang sudah
dijelaskan diatas. Perusahaan bisa mempertahankan penggunaan laporan
mingguan yang diperbaiki kembali untuk menunjukkan kinerja perusahaan
selama periode satu minggu.
3. Apakah Anda melihat adanya kemungkinan untuk menerapkan sebuah system
biayajenis ABC?
ABC (Activity Based Costing) merupakansystem biaya yang mengumpulkan
biaya-biaya ke dalam aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam perusahaan lalu
membebankan biaya atau aktivitas tersebut kepada produk atau jasa, dan
melaporkan biaya aktivitas produk atau jasa tersebut pada manajemen agar
selanjutnya dapat digunakan untuk perencanaan, pengendalian biaya dan
pengambilan keputusan.
Menurut Kelompok kami, perusahaan Nypro dimungkinan untuk menerapkan
system biaya jenis ABC. Nypro bisa mendefinisikan aktivitas-aktivitas yang
dilakukan dalam perusahaan untuk menentukan aktivitas pemicu biaya (cost
driver) untuk menentukan seberapa besar konsumsi overhead dari setiap
produk.
Namun, karena pembuatan alat suntik didasarkan pada pesanan, menurut
kelompok kami, Nypro lebih cocok menggunakan Job Order Costing.Job Order
Costing adalah metode pengumpulan biaya produksi dimana biaya-biaya
produksi dikumpulkan per pesanan barang.Job Order Costing menentukan biaya
berbasis spesifikasi dan kebutuhan untuk meproduksi suatu jenis produk dan
spesifikasi produk beserta pengerjaannya tersebut akan mempengaruhi biaya
yang ditimbulkan untuk produksi tiap jenis produk berbeda-beda.
4. Berdasarkan laporan harian dan bulanan, apakah pengendalian ini cukup
untuk mengelola perusahaan yang sedang tumbuh ini? Apakah mereka perlu
lebih menyeimbangkan system pelaporan mereka?
Menurut kami, perusahaan Nypron belum cukup dengan menggunakan laporan
harian dan bulanan untuk pengelola perusahaan. Laporan harian yang berfokus
pada data keuangan, laporan mingguan berfokus pada data kunci operasional
(keamanan, kualitas, karyawan, produktivitas dan jadwal pengapalan) dan
informasi keuangan secara ringkas (penjualan dan laba), dan laporan bulanan
yang melaporkan kondisi keuangan dan analisis laporan laba rugi, termasuk
rincian penilaian biaya dan perbandingan terhadap anggaran dan perkiraan.
Nypro memerlukan laporan P&L tahunan yang meliputi hasil operasi dari
seluruh cabang perusahaan untuk menilai kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Disamping itu, karena Nypro merupakan perusahaan berbasis
kedekatan kepada pelanggan dengan menyediakan opsi produk sesuai
spesifikasi pelanggan, ada baiknya perusahan memiliki laporan yang
menunjukkan tingkat kepuasan konsumen terhadap produk yang dihasilkan yang
digunakan sebagai tambahan informasi bagi manajer untuk mengembangkan
strategi bisnis perusahaan yang bisa menaikkan pendapatan perusahaan secara
keseluruhan maupun spesifik untuk tiap pusat laba.
KASUS 4-4
Nomor 1 (Diana &Niluh)
Dari informasi yang disajikan dalam Tampilan 1 dan 3, jelaskan yang anda
ketahui bilamana tiap item pengeluaran merupakan :
a. Varibel terhadp volume penjualan
Jawab :
Maka secara signifikan item-item pengeluaran tersebut langsung mengurangi
volume penjualan. Dalam hal ini memungknkan pengeluaran yang tidak
terkendali atau pengeluaran yang tidak direncanakan sebelumnya, akibatnya:
- Tidak ada tindakan korektif untuk menghindari pemborosan
- Tidak dapat dilakukan perencanaan pengeluaran lebih baik untuk
tahun-tahun yang akan datang
b. Sebagian variable terhadap volume penjualan
Jawab:
Hal ini secara tidak langsung mengurangi volume penjualan sebagaimana point
a diatas, dan dalam pelaksanannya masih dapat dilakukan penghematan
pengeluaran penjualan
c. Variabel terhadap beberapa factor lainnya
Jawab:
Sama halnya dengan point b diatas, dimana secara tidak langsung mengurangi
volume penjualan sebagaimana point a diatas, dan dalam pelaksanannya masih
dapat dilakukan penghematan pengeluaran penjualan
d. Tidak berhubungan sama sekali terhadap volume output
Jawab:
Bila item pengeluaran tidak berhubungan sama sekali dengan ouptut, hal ini
adalah hal yang tidak realistis. Dalam setiap kegiatan mempunyai biaya
sejumlah tertentu. Atau terdapat kemungkinan, bila tidak berhubungan sama
sekali, keduanya terjadi dalam proses produksi yang berbeda, sehingga tidak
berhubungan sama sekali.
Nomor 2 (Mulya Nofita)
Hubungan apa yang anda simpulkan dalam pertanyaan 1 yang merupakan jenis
system anggaran yang paling tepat ?
Jawab :
Pemisahan komponen biaya penjualan pada metode baru tidak akurat. Hal ini
dikarenakan komponen variabelnya hanya menggunakan driver berupa dolar
penjualan. Walaupun lebih mudah karena hanya menggunakan satu driver saja,
namun tidak semua biaya varibel menggunakan driver tersebut. Beberapa
variable biaya yang belum tentu ditentukan oleh dolar penjualan antara lain
:
Gaji pegawai kantor : biaya ini termasuk biaya campuran dan perlu
dilihat apakah volume penjualan akan mempengaruhi besar komponen
variable biaya ini. Jika perhitungannya menggunakan hitungan jam
kerja lembur maka penggunaan driver adalah tidak tepat.
Sumbangan : biaya jenis ini termasuk biaya kebijakan dimana besarnya
di tentukan oleh manajer. Dari tampilan dapat dilihat walaupun ada di
anggaran tapi tidak ada sumbaangan di akrual. Perusahaan perlu
menetapkan kebijakan sumbangannya. Jika besar sumbangan terdiri dari
dua komponen yaitu jumlah tetap dan jumlah variable sebesar berapa %
dari penjualan maka sumbangan teramasuk biaya campuran.
Langganan dan Iuran sudah ada harga tetap. Selain itu harus di teliti
apakah driver dari komponen variabelnya. Jika komponennya dikenakan
berdasarkan driver lain selain dolar penjualan seperti jumlah pesanan
maka penggunaan driver dolar penjualan akan tidak akurat.
Biaya lainnya seperti biaya transportasi, perlengkapan kantor, iklan,
pajak keamanan social dan biaya lain juga harus diteliti factor apa
yang menentukan besar biaya tersebutserta memisahkan antara bagian
tetap dan variable secara akurat. Jika komponen variable biaya tidak
terpengaruh oleh dolar penjualan, maka formula biaya akan tidak
akurat.
Nomor 3 (Rahmat)
Haruskah sistem anggaran pengeluaran penjualan yang diusulkan diterapkan?
mengapa?
Jawab :
Ya harus diterapkan karena di dalam prosedur yang di terapkan,pengeluaran
penjualan dianggarkan pada basis "tetap"atau" yang telah diterapkan" dan
membuat kondisi penjualan selalu berubah secara substansial setelah
anggaran diterapkan,tetapi tidak terdapat ketentuan untuk mengikuti
perubahan yang tepat dalam anggaran pengeluaran untuk penjualan.
Nomor 4 (Siti Ummi)
Saran lain apa yang Anda miliki untuk sistem laporan pengeluaran penjualan
bagi Whiz Calculator?
Jawab :
Permasalahan yang ada dalam kasus Whiz Calculator ini adalah manajer
yang baru menganggap bahwa pengendalian dalam penjualan kurang memadai.
Jika berbicara masalah pengendalian, maka yang perlu dikendalikan dalam hal
ini adalah mulai dari hulu ke hilir produksi yang harus mempunyai aturan
yang jelas dan tegas. Evaluasi tiap bulan yang dilakukan telah baik jika
memang dalam evaluasi tersebut tidak terdapat lagi biaya yang harus
dikeluarkan.
Saran lain saat manajer akan membuat formula atau sistem anggaran dan
laporan yang baru mungkin yang dapat dilakukan adalah menganalisis kegiatan-
kegiatan yang tidak begitu berpengaruh terhadap penjualan sehingga
aktivitas tersebut dapat dieliminisai dari proses produksi hingga
penjualan.
Dalam laporan yang diajukan terdapat pengeluaran tetap dan pengeluaran
variabel yang menurut kami sebaiknya laporan menjadi laporan yang dipegang
oleh supervisor sehingga laporan tersebut dapat dikembangkan menjadi lebih
detail sedangkan untuk laporan secara umum bagi manajer laporan yang
disajikan sebaiknya gabungan antara laporan yang diusulkan dengan
dileminasi pengeluaran tetap dan pengeluaran variabel kemudian digabungkan
dengan laporan sebelumnya dengan mengambil presentase penjualan kemudian
ditambahkan dengan data penjualan aktual tahun sebelumnya atau jika
laporan bulanan maka data penjualan aktual tahun sebelumnya sehingga
evaluasi penjualan juga dapat dianalisis dengan perbandingan penjualan
antara tahun berjalan dan tahun sebelumnya.
KASUS 4-6
1. Mendiskripsikan tujuan perusahaan dan menyelaraskan dengan tujuan
organisasi pemasaran serta 25 manajer perusahaan pelaksana manufaktur
Tujuan perusahaan yaitu menguasai pasar dengan menerapkan strategi
pengolahan aktivitas biaya yangefisien. Tujuan perusahaan sudah sesuai
dengan organisasi pemasaran serta 25 manajer perusahaan karena pembagian
biaya dan aktivitas kerja dalam penjadwalan produksi sudah terkoordinir
dengan baik. Serta organisasi pemasaran juga mempunyai tujuan yang sama
dengan perushaan, sehingga perusahaan akan mudah berkembang.
2. Mengevaluasi rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk
pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran dari segi kekuatan dan
kelemahannya
Kekuatan
a. Grand Jeans memiliki 25 eksekutif manufaktur dengan 20 kontraktor
yang handaldan terbukti selama 30 tahun bekerja sama untuk membuat
celana.
b. Departemen pemasaran memiliki 5 di bawah wakil presiden bidang
pemasaranyang bekerja untuk jeans dasar, anak jean, AOS, pria, AOS
kasual jeans, gaun kemeja dan jeans, pakaian dan wanita, AOS jeans
c. Mengembangkan studi kurva sebagai dasar untuk menentukan standar
produksi,waktu produksi, dan mengalokasikan biaya dalam produksi.
Kelemahan
a. Telah terjadi dalam pelaksanaan gudang produksi yang dilakukan oleh
manajer eksekutif berarti tidak adanya koordinasi
b. Kurangnya komunikasi yang baik antara wakil direktur produksi
lapangan dengan penerapan produksi sehingga akan banyak kehilangan
produksi yang tidak sesuai dengan urutan yang Anda inginkan.
3. Pendekatan yang dapat mempengaruhi keputusan manajer pelaksana,
kinerjanya, dan seterusnya
- Setuju, Karena konsep pusat laba mengutamakan standart waktu dan
biaya untuk ketepatan memproduksi serta membenahi pemasukan produk.
Konsep pusat laba memberikan informasi bagaimana untuk menganggarkan
biaya pelaksaan, memperkirakan kuantitas produk sebagai tipe yang
akan diproduksi untuk beberapa tahun. Dengan menggunakan informasi
tersebut jiga dapat digunakan untuk membagi jumlah produksi didalam
pelaksanaannya.
- Dalam konsep pusat laba dapat menentukan jumlah standart jam kerja
yang diperlukan dalam satu periode, dapat membandingkan model produk
yang lama dan yang baru dengan jam pekerja sesungguhnya. Pihak
perusahaan dapat memberikan bonus kepada manajer pelaksana apabila
kinerja sangat efektif dan efisien, selain itu perusahaan juga
memberikan kompensasi kepada bagian penjualan apabila pemnjualannya
melebihi target.
4. alternative yang diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan
pada pengaruh pusat laba :
a. Menggunakan pencatatan harga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jean's
untuk menjual celana panjang ke retailer dan distributor .
b. Menggunakan standar biaya manufaktur penuh perunit di tambah suatu
presentase markup yang wajar untuk penghasilan kotor .
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean's pada
perusahaan lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama .
5. Mengevaluasi tiga alternative yang akan direkomendasikan
a. Menggunakan Pencatatan Harga Jual Oleh Tenaga Pemasaran Grand Jean's
Untuk Menjual Celana Panjang Ke Retailer Dan Distributor.
Jika point a ini diterapkan maka, direktur pemasaran diperlakukan
seperti pendapatan. perkiraan marketing digunakan untuk mengatur
lunit dan target penjualan dolar . maka kinerja manajer departemen
pemasaran diukur berdasarkan target yang dicapai. Sehigga tidak
dengan divisi lainya. oleh karena itu, jika alternative ini di
lakukan maka dapat menimbulkan beban tersendiri bagi kebojakan
perusahaan Karena secara tidak langsung yang memberikan perintah atau
acuan unutk memproduksi celana panajang dalam perusahaan adalah unit
pemasaran. Unit pemasaran lebih mengetahui sejauh mana perkiraan
penjualan dari perusahaan namun, untuk kondisi manufaktur unit
pemasaran tidak boleh bertindak sebagai supervisor untu menjaankan
aktivitas produksi maka antara tugas pemasaran dan tugas produksi
sebaiknya dipisah.
b. Menggunakan Standar Biaya Manufaktur Penuh Perunit Di Tambah Suatu
Presentase Markup Yang Wajar Untuk Penghasilan Kotor .
Jika perusahaan menggunkan standar biaya dalam proses produksi nya
, hal itu merupakan perencanaan yang baik. Karena perusahaan dapat
menentukan jumlah atau batas minimum produksi celana dan batas
maksimum biaya yan harus dikeluarkan . sehingga dapat meminimalisasi
biaya yang dilkeluarkan sehingga tidak terjadi penggelembungan biaya.
Jika perusahaan ingin menambhakan makup sebagai penghasil pendapatan.
Maka hal itu bisa menambah laba yang mungkin masuk, tapi juga harus
dipertimbangkan berapa makrup yang dipatok. Agar perusahaan tidak
memberikan beban penjualan atau harga pokok yang terlalu tinggi
kepada pemasaran, sehingga para pengecer seperti rretail dan swalayan
tidak mematokharg tnggi pula terhadap pembeli. Penambhana markup
dalam setiap unuit produksi mempengaruhi jumlah harga juala perunit
nya mempengaruhi jumlah harga jual ke konsumen. Jika dalam
internalnya saja perusahaan memberikan markup yang terlalu tinggi
maka pedagang pun juga pasti akan mematok harga tinggi pula oleh
pembeli. Hal ini yang harus diwaspadai oleh perusahaan agar tidak
memberikan markup yag terlalu tinggi .
c. Menggunakan Harga Rata-Rata Kontrak Yang Dibayar Grand Jean's Pada
Perusahaan Lain Untuk Membuat Tipe Celana Panjang Yang Sama.
Jika perushaaan menetapan harga berdasarkan harga kontrak yang
diberikan oleh erusahaan lain , maka hal itu tidak boleh. Meskipun
dalam perjanjian kontrak terdapat niali iaya yang itnggi dan sebagai
perusahaan yang menyewa kontraktor memrluan pendpatan lebih unutk
menutup biaya tersebut dalam hal menentukan harga jual tidak boleh
berimbas atau disdasarkan pada harga kontrak tenaga atau produksi
dari perushaaan lain. misalkan jika kontrak nya berjumlah sekian maka
perusahaan mentapkan harga jual dengan acuan dari nilai kontrak
dibandingkan dengan total biaya produksi dan jumlah perunit produksi.
Jangan samapi harga penjualan produk perusahaan dipengaruhi oleh
besarnya nilai kontrak yang ditanggung. Jika perusahaan tidak berhati-
hati dalam hal ini , maka bisa diakibatkan kerugian besar bagi
perushaaan dan juga konsumen. Konsumen pasti enggan memiliki barang
yagn terlalu mahal karena juga memikirkan tetang saving dan
penghematan.
KASUS 5-1
AMAX AUTOMOBILES
Jawaban :
1. Langkah-langkah yang sebaiknya AMAX lakukan dalam pengorganisasian dan
pengendalian yaitu,
a. Dengan adanya suatu divisi, yang merupakan proses pemberian wewenang
dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat
pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau
melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang
beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Otomatis organisasi membuat pusat laba,
karena setiap divisi memiliki pekerjaan sendiri dan setiap pekerjaan
telah didelegasikan. Dalam setiap divisi, manajer membuat standar dan
aturan hukum. Jadi manajer bisa mengendalikan pekerjaan pekerja.
b. Organisasi juga harus membuat survei untuk memprediksi jumlah
permintaan pasar.
c. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi
siap pakai bagi manajemen atas (top management) mengenai
profitabilitas.
d. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk
memperkenalkan produk-produk baru.
e. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer
untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.
f. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas,
penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli.
g. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang
digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan
sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi
yang tepat bagi manajer.
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat-
manfaat yang menguntungkan. Sangatlah berguna untuk memikirkan
pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis
keputusan: keputusan produk, keputusan pemasaran, keputusan perolehan.
Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut
biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba
dan mengukur kinerja
5-2 INDUS CORPORATION
Jawaban :
Kasus A
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi
karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang
dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang
barang-barang yang cacat. Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan
untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk yang ada dan
menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis
fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.
Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan
adalah pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi
dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi, yaitu
mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja dan tehadap
harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini
produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah
yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar
supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.
Kasus B
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan
dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang
berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi
tingkat pengerjaan ulang barang – barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada
sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.
Kasus C
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Menurut pendapat kami, organisasi khususnya masing-masing lini produk harus
meningkatkan kinerjanya misalnya dengan melakukan inovasi-inovasi, pusat
laba dapat difokuskan pada peningakatan kualitas dari unit pendukung dan
pelyanan, organisasi dapat melakukan program pelatihan motivasi karyawan
dan juga organisasi di lini produk harus berusaha untuk menemukan pemasok
dengan kualitas yang maksimal dan harga minimal.
Pengendalian untuk kasus C antara lain:
1. Melakukan riset untuk mengetahui penyebab konsumen sensitif terhadap
kinerja dan harga pokok produk
2. Memeriksa kinerja dari masing-masing lini produk
3. Melakukan penelitian untuk mendeteksi penyebab tidak adanya sinergi
antar lini produk
4. Melakukan pengawasan langsung terhadap kinerja masing-masing manajer
lini produk
5. Melakukan perhitungan biaya dengan lebih teliti
6. Mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam lini produk
7. Melakukan pengawasan secara berkelanjutan terhadap kemungkinan munculnya
produk baru, pesaing dan produk substitusi
Kasus D
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Konsumen sama-sama sensitive terhadap kinerja dan harga produk.
Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara
berbagai lini produk yang ada.
Jawab: organisasi dan pengendalian dalam Indus untuk kasus D yaitu menurut
pendapat kami, ada sinergi yang cukup besar di seluruh lini produk yang
ada. Hal ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam organisasi baik,
organisasi harus menekan biaya produknya untuk mengurangi harga produk.
Sehingga karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka dan organisasi harus
menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan harga produk.
Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam lima jenis, yaitu:
1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian ini berfungsi untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan.
Dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu
terjadi. Contoh pengendalian pencegahan meliputi kejujuran, personel yang
kompeten, pemisahan fungsi, review pengawas dan pengendalian ganda.
2. Pengendalian deteksi (detective controls)
Pengendalian ini berfungi untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah
terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokkan saldo pada buku bank denga
saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo
kas.
3. Pengendalian koreksi (corrective control)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalaj yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar
kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Apabila masalah atau
kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya
adalah dalam pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor.
4. Pengendalian pengarahan (directive conntrols)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat
kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan
sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas
pengendalian ini adalah kegiatan supervise yang dilakuakan langsung oleh
atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas
pekerjaan.
5. Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan
adalah pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian
deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi kesalahan yang terjadi, yaitu
mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja dan
terhadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-
lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar
kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.
KASUS 5-3
1. Menurut kami, CDPS di Boise Cascade bukan merupakan pusat laba. CDPS
merupakan jasa pemrosesan data perusahaan menggunakan sarana alat
elektronik yaitu processor computer (PC) dan seperangkat keras yang
lainnya (CPU, disk drive, printer) sebagai sistem yang digunakan
perusahaan. CDPS mengenakan biaya bagi perusahaan pengguna perangkat
tersebut, termasuk Boise Cascade. Dalam operasional perusahaan, adanya
penggunaan perangkat elektronik dapat memberikan return tersendiri
bagi perusahaan karena mampu membantu perusahaan serta mempercepat
proses operasionalnya, karena dilakukan secara otomatisasi. Namun,
dengan adanya pemakaian alat computer dan seperangkatnya tersebut,
CDPS mengenakan biaya bagi para penggunanya. Sehingga Boise Cascade
pun juga harus menanggung biaya tersebut. Terlebih ada kenaikan
perlakuan biaya oleh CDPS kepada penggunanya. Ini menyebabkan
pengeluaran perusahaan bertambah. Padahal dengan penggunaan peralatan
tersebut, belum tentu penerimaan perusahaan akan bertambah secara
signifikan, jelas ini akan berpengaruh pada laba perusahaan. Jika
banyak biaya yang dikenakan, maka jelas laba juga dapat diprediksi
akan berkurang sejalan dengan bertambahnya biaya.
2. Menurut kami, yang dikatakan Dwight ada benarnya. Karena para pengguna
jasa CDPS dikenakan biaya terlalu banyak. Seharusnya para manajer CDPS
harus menjabarkan biaya operasi keseluruhan dan mengalokasikannya
berdasarkan presentasi pemakaian yang ditentukan dan mudah untuk
dipahami. Bahkan seperti yang dijelaskan Dwight, bahwa Boise Cascade
akan menjadi lebih baik jika CDPS tidak mengenakan biaya sama sekali.
Adapun beberapa alasan agar CDPS tidak mengenakan biaya adalah
diantaranya:
a) Dengan adanya biaya tagihan tersebut menyebabkan orang menjauhi
sistem komputer, padahal ada beberapa kegiatan yang lebih efesien
jika menggunakan komputer.
b) Sistem tagihan itu sendiri menghabiskan banyak waktu bagi komputer,
yaitu kira-kira 10% dari kapasitas mesin komputer.
c) Biaya-biaya tersebut menguras tenaga karena orang berusaha mencari
tahu mengapa biaya mereka lebih tinggi dari yang diperkirakan.
d) Tarif tagihan yang tinggi akan membuat orang untuk mencoba memiliki
sendiri sumber daya komputer daripada harus menyewa.
e) Khawatir ketika beberapa fungsi aplikasi melebihi batas anggaran,
reaksi yang biasa terjadi adalah dengan meghentikan segala kegiatan
pengembangan.
3. Menurut kelompok kami, sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang baru
memiliki kelebihan dan kekurangan sendiri terutama dilihat dari sisi
pengguna PC. Sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang ditawarkan
dikenakan kepada kelompok pengguna (user) atas personal computer (PC)
yang digunakan kantor pusat pemerintah dengan tagihan sebesar $100 per
bulan per PC. Tagihan ini diperlukan Boise Cascade untuk menutup
sebagian biaya CDPS dalam mendukung para pengguna PC.
Dari sisi manajer CDPS, sistem ini diperkirakan akan berjalan dengan baik
dan biaya CDPS akibat pengguna PC dapat tertutupi. Namun dari sisi pengguna
atau user, dampak akibat perubahan sistem pengenaan biaya penggunaan PC
tidak seluruhnya baik atau bervariasi. Divisi Timber and Wood memperoleh
manfaat akibat sistem baru ini. Divisi ini merupakan grup operasi dan
memiliki seluruh PC didalamnya (divisi ini memakan waktu CPU yang paling
banyak dan paling banyak berinteraksi dengan komputer). Sebaliknya, Divisi
Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi Planning merupakan pihak-
pihak yang dirugikan.
Perbedaan tanggapan mengenai sistem baru ini disebabkan tarif $100 per
bulan per PC mengabaikan tingkat seringnya penggunaan PC itu sendiri dan
hanya memperhatikan jumlah PC yang digunakan. Sedangkan tingkat penggunaan
atau seringnya PC digunakan juga menambah biaya-biaya yang akan memperbesar
biaya CDPS dalam mendukung para pengguna PC. Divisi Timber and Wood
diuntungkan karena meski penggunaan PC oleh divisi mereka intense, biaya
yang dibebankan hanya dilihat dari jumlah PC yang digunakan. Berbanding
terbalik dengan Divisi Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi
Planning yang tidak sering menggunakan PC dalam aktivitasnya. Pembebanan
yang hanya dilihat dari banyaknya PC yang digunakan tidak seimbang dengan
manfaat dari PC yang diterima ditiap divisi yang dirugikan.
Menurut kami, sebaiknya sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang
barudengan tagihan sebesar $100 per bulan per PC diubah dengan menambahkan
tingkat penggunaan atau seringnya digunakannya PC tersebut dalam penetapan
tarif. Hal ini juga akan menyeimbangkan antara manfaat dari penggunaan PC
tersebut dengan nilai yang diperoleh atas penggunaan PC serta biaya yang
dikenakan.
KASUS 5-4
Nomor 1 (Amanah)
- Evaluasi pertimbangan manajemen puncak :
a) Selalu ada perselisihan tentang harga transfer dari suku cadang yang
dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Jika suku cadang yang
ditransfer tersebut merupakan suku cadang yang langsung berasal dari
divisi AM. Yaitu suju cadang yang belum pernah dijual Abrams kepada
pasar OEM dan untuknya tidak ada harga pasar diluar OEM maupun harga
pasar OEM terdahulu yang disesuaikan untuk inflasi.
b) Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung
memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Disaat
divisi AM dan permintaan konsumen OEM maka mereka lebih memenuhi
permintaan dari OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisinisnya
ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat
lain, namun manajemen puncak tidak ingin membiarkan divisi AM menjual
produk dr pesaing, dimana hal ini akan menyebabkan citra perusahaan
menjadi tidak baik. Maka divisi AM diharapkan dapat menyakinkan
manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadang yang
mereka butuhkan.
c) Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk
menyimpan persediaan yang berkebihan sepanjang tahun. Namun kata
wakil presiden '' untunglah kita memiliki kebijakan yang baik
mengenai liburan natal di sini. Paling tidak persediaan barang akan
menurun sampai tingkat yang wajar pada akhir tahun, ketika volume
produksi kita rendah karena banyaknya pegawai yang liburan natal.
- Rekomendasi untuk kondisi yang terjadi dalam kasus ini adalah :
a) Manajer harus membuat kebijakan baru tentang barang untuk devisi AM
tidak boleh ditransfer atau dikirim ke divisi OEM, karena harga pasar
untuk devisi OEM lebih tinggi dari divisi AM, ini disebabkan untuk
mencapai harga jual ke divisi AM dan harga pasar OEM terdahulu dapat
disesuaikan dengan untuk inflasi.
b) Seharusnya manajemen puncak harus dapat memenuhi kedua kebutuhan yang
dibutukan baik dari divisi am maupun OEM. Perusahaan harus memiliki
hubungan yang baik dengan para pelanggan agar tidak kehilangan
pelanggan meskipun itu divisi AM. Karena jika divisi produk tidak
memenuhi permintaan divisi AM dan divisi AM menjual produk dari
pesaing maka akan menyebabkan citra perusahaan tidak baik.
c) Persediaan yang lebih diwaktu yang tepat seperti hari natal atau hari
besar2 lainnya yang memungkinkan karyawan mengambil cuti/libur itu
sangatlah baik karena dapat meminimalisasi kekecewaan pelanggan saat
produk yang dibutuhkan ternyata stocknya habis,dan dapat
meminimalisasi keterlambatan bahan baku persediaan. Dan jika ini
terjadi dihari biasa dan jumlah permintaan tidak banyak maka ini akan
mengalami pembekakan pada biaya penyimpanan. Oleh karen itu dalam
penentuan safety stock harus memperhatikan keduanya, dengan kata lain
dalam safety stock diusahakan terjadinya keseimbangan diatara
keduanya. Tujuan safety stock adalah untuk meminimalkan terjadinya
stock out dan mengurangi penambahan biaya penyimpanan dan biaya stock
out total, biaya penyimpanan disini akan bertambah seiring dengan
adanya penmbahan yang berasal dari reorder point oleh karena adanya
safety stock.
Nomor 2 (Resti)
- Evaluasi secara keseluruhan sistem pengendalian abrams company :
Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk
menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan
dapat tercapai. Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams
company yaitu :
1. Kelemahan :
Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara
desentralisasi sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan
serta persaingan tidak sehat. Strategi pemasaran dalam hal profit
center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya divisionalisasi
( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )
Rekomendasi Perbaikan :
Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang
memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode
akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi
masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang
diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya.
Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan
keutuhan organisasi.
2. Kekuatan
- Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk
mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal
biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen
- Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi
kualitas kinerja dan spesifikasi berat.
- Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan
akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk
meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan
insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal
congruence).
- Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-
beda dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi
antara divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran
kinerja kecuali divisi AM.
KASUS 7-1
NO 1 Berapakah tingkat pengembalian tahunan tiap divisi ?
Jawab:
"Keterangan "DIVISI "TOTAL "
" "A "B "C " "
"Laba Sebelum "$ 200.000 "$ 200.000 "$ 200.000 "$ 600.000 "
"penyusutan dan " " " " "
"biaya " " " " "
"pengembangan " " " " "
"pasar " " " " "
"Dikurangi: "- "($ 100.000)"($ 50.000) "($ 150.000) "
"Penyusutan (Garis" " " " "
"Lurus) " " " " "
"Dikurangi: "($ 100.000)"- "($ 50.000) "($ 150.000) "
"Biaya " " " " "
"Pengembangan " " " " "
"NET PROFIT "$ 100.000 "$ 100.000 "$ 100.000 "$ 300.000 "
"Total Aktiva "$ 100.000 "$ 1.100.000"$ 600.000 "$ 1.800.000 "
"*ROI "100% "9,09% "16,67% "16,67% "
Keterangan:
*
NO 2
Jawab:
a. Jika investasi dan penghematannya sama seperti proyek
Tingkat pengembalian = (300.000 – (2.000.000 / 10) – (1.500.000 /
10))
2.000.000 + 1.500.000
= - 1,42%
b. Jika investasi dilakukan lebih besar $500.000 dan penghematan tahunan
hanya $200.000 !
Tingkat pengembalian = (200.000 – (2.500.000 / 10) – (1.500.000 /
10))
2.500.000 + 1.500.000
= - 0,05%
NO 3 Tingkat pengembalian investasi baru
Jawab:
a. penyusutan unit
I. Tingkat pengembalian investasi baru = 300.000 – (2.000.000 / 10)
– (450.000 / 7))
2.000.000 + 4.500.000
= 35714
2.450.000
= 1.46%
II. Tingkat pengembalian investasi baru = 200.000 – (2.500.000 / 10) –
(450.000 / 7))
2.500.000 + 4.500.000
= -144.285
950.000
= -3,87%
b. Penyusutan gabungan
I. Tingkat pengembalian = 300.000 – ((2.000.000 + 450.000) / 17))
2.000.000 + 450.000
= -5,16%
II.Tingkat pengembalian = 200.000 – ((2.000.000 + 500.000 + 450.000)
/ 17))
2.000.000 + 500.000 + 450.000
= -5,49%
c. Tingkat Pengembalian dengan penyusutan berdasarkan metode jumlah digit
tahun
I. Tingkat pengembalian = 300.000 – (2.000.000 x (10 / 55)) –
(450.000 (7/28))
2.000.000 + 450.000
= - 7,4%
II. Tingkat pengembalian = 200.000 – (2.000.000 + 500.000 x (10 /
55)) – (450.000 (7/28))
2.000.000 + 500.000 + 450.000
= - 12,29%
NO 4
Jawab:
Nomor 4
a. Hitung tingkat pengembalian yang dihasilkan oleh Divisi G atas investasi
yang baru untuk tiap tahun dan tarif rata-rata untuk lima tahun, dengan
menggunakan metode penyusutan garis lurus !
Jawab :
Nilai Tunai Arus Kas = Arus Kas x
Cara menghitungnya nilai tunai:
(*b) : - Tahun ke-1 = = 0,9259
- Tahun ke-2 = = 0,8573
- Tahun ke-3 = = 0,7938
- Tahun ke-4 = = 0,7350
- Tahun ke-5 = = 0,6805
Investasi dalam aktiva tetap 100.000
masa manfaat 5 tahun
arus kas masuk 25.000 per tahun
Nilai sekarang dari arus kas masuk (25.000 x 3,9925 ) 99.812,5
187,5
Penyusutan Metode Garis Lurus = (nilai perolehan-nilai residu)
umur ekonomis
= (100.000 – 0 )
5
= 20.000
"Tahun "Nilai Buku "Pendapatan "Beban Modal"EVA "ROI "
" "Awal Tahun "Inkremental " "( b-c ) "( b ÷ a) "
" "(a) "(b) "(c) " " "
" " " " " " "
"1 "100.000 "5.000 "8000 "-3.000 "5,00% "
"2 "80.000 "5.000 "6400 "-1.400 "6,25% "
"3 "60.000 "5.000 "4800 "200 "8,33% "
"4 "40.000 "5.000 "3200 "1.800 "12,50% "
"5 "20.000 "5.000 "1600 "3.400 "25,00% "
*b : 25.000 arus kas masuk
20.000 penyusutan
5.000
*c : 8% x Nilai Buku Awal Tahun
b. Hitung tingkat pengembalian yang dihasilkan oleh Divisi G atas investasi
yang baru untuk tiap tahun, dan tarif rata-rata untuk 5 tahun dengan
menggunakan metode penyusutan jumlah digit tahun !
Jawab :
Berdasarkan Jumlah Digit Tahun : 1 – 5 = 15
Tahun ke-1 = 5 x 100.000 = 33.333
15
Tahun ke-2 = 4 x 100.000 = 26.667
15
Tahun ke-3 = 3 x 100.000 = 20.000
15
Tahun ke-4 = 2 x 100.000 = 13.333
15
Tahun ke-5 = 1 x 100.000 = 6.667
15/
NO 5
Jawab:
Menghitung penyusutan dengan menggunakan metode anuitas
"Tahun "Nilai Buku "Arus Kas "Laba "Penyusutan"Tingkat "
" "Awal "Masuk "Bersih " "pengembalian "
" " " " " "atas Investasi"
" " " " " "Awal "
" " " " " " "
"1 "100.000 "25.000 "8000 "17.000 "16% "
"2 "80.000 "25.000 "6400 "18.600 "17,2% "
"3 "60.000 "25.000 "4800 "20.200 "19% "
"4 "40.000 "25.000 "3200 "21.800 "20% "
"5 "20.000 "25.000 "1600 "23.400 "22% "
"total " "12.5000 "24.000 "101.800 "94,2% "
NO 6
Jawab:
"Keterangan "J "K "L "
"Anggaran laba "90.000 "55.000 "50.000 "
"Penyusutan "50.000 "60.000 "80.000 "
"Laba bersih (a) "40.000 "- 45.000 "-30,000 "
"Aktiva tetap dianggarkan "500.000 "600.000 "800.000 "
"(b) "8% "-0,83% "-3,75% "
"Tingkat pengembalin " " " "
"Keterangan "J "K "L "
"Laba aktual "80.000 "60.000 "50.000 "
"Penyusutan Laba "49.000 "64.000 "90.000 "
"bersih (a) Aktiva "31.000 "-4.000 "-40.000 "
"tetap (b) "490.000 "640.000 "900.000 "
"Tingkat "0,63% "-0,06% "-0,05% "
"pengembalian " " " "
b. Perhitungan Tujuan EVA
"Keterangan "J "K "L "
"Laba aktual "90.000 "55.000 "50.000 "
"Penyusutan "(50.000)"(60.000)"(80.000)"
"Beban atas aktiva lancar"(5.000) "(10.000)"(15.000)"
"(5%) Beban atas aktiva "(40.000)"(40.000)"(50.000)"
"tetap (10%) EVA "-5.000 "-55.000 "-95.000 "
c. Perhitungan EVA aktual
"Keterangan "J "K "L "
"Laba aktual "80.000 "60.000 "50.000 "
"Penyusutan "(49.000)"(64.000)"(90.000)"
"Beban atas aktiva lancar"(4.500) "(9.500) "(17.500)"
"(5%) Beban atas aktiva "(40.000)"(45.000)"(55.000)"
"tetap (10%) EVA "-13.500 "-58.500 "-112.500"
Penentuan Selisih EVA
"Keterangan "J "K "L "
"EVA aktual EVA Tujuan "-13.500 "-58.500 "-112.500"
"selisih "-5.000 "-55.000 "-95.000 "
" "-8.500 "-3.500 "-17.500 "
NO 7
Jawab:
SITUASI 1
Aktiva Tetapnya = $100.000
Laba = $ 10.000
Jawab :
A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital )
Dimana :
NOPAT = Net Operating Profit After Taxes
WACC = Weighted Average Cost of capital
a) Perusahaan J
EVA = 10.000 – (100.000 x )
= 10.000 – (19.700.000)
= - 19.690.000
Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
b) Perusahaan K
EVA = 10.000 – (100.000 x 219)
= 10.000 – (21.900.000)
= -21.890.000
Jika -21.890.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
c) Perusahaan L
EVA = 10.000 – (100.000 x 283)
= 10.000 – (28.300.000)
= -28.290.000
Jika -28.290.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
B. ROI =
=
= 0,1
SITUASI 2
Aktiva Tetapnya = $100.000
Laba = $ 7.000
Jawab :
A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital )
Dimana :
NOPAT = Net Operating Profit After Taxes
WACC = Weighted Average Cost of capital
a) Perusahaan J
EVA = 7.000 – (100.000 x 197)
= 7.000 – (19.700.000)
= - 19.690.000
Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
b) Perusahaan J
EVA = 7.000 – (100.000 x 218)
= 7.000 – (21.800.000)
= - 21.793.000
Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
c) Perusahaan L
EVA = 7.000 – (100.000 x 283)
= 7.000 – (28.300.000)
= - 28.230.000
Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
d) ROI =
=
= 0,07
SITUASI 3
Aktiva Tetap = $50.000
Laba = $ 5.000
Jawab :
A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital )
Dimana :
NOPAT = Net Operating Profit After Taxes
WACC = Weighted Average Cost of capital
a) Perusahaan J
EVA = 5.000 – (50.000 x 197)
= 5.000 – (9.850.000)
= - 9.845.000
Jika - 9.845.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
b) Perusahaan J
EVA = 5.000 – (50.000 x 218)
= 5.000 – (10.900.000)
= -10.895.000
Jika - 10.895.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
c) Perusahaan L
EVA = 5.000 – (50.000 x 283)
= 5.000 – (14.150.000)
= -14.145.000
Jika -14.145.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
d) ROI =
=
= 0,1
SITUASI 4
Aktiva Tetapnya = $75.000
Laba = $ 7.500
Jawab :
A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital )
Dimana :
NOPAT = Net Operating Profit After Taxes
WACC = Weighted Average Cost of capital
a) Perusahaan J
EVA = 7.500 – (75.000 x 197)
=7. 500 – (14.775.000)
= -14.767.500
Jika -14.767.500 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
b) Perusahaan K
EVA = 7.500 – (75.000 x 218)
= 7.500 – (16.350.000)
= -16.342.000
Jika - 16.342.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
c) Perusahaan L
EVA =7. 500 – (75.000 x 283)
= 7.500 – (21.225.000)
= -21.217.500
Jika -14.145.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah
ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan
perusahaan kurang baik.
d) ROI =
= = 0.1
KASUS 7-3
QUALITY METAL SERVICE CENTER
1. Apakah usulan investasi modal yang dijelaskan dalam Tampilan 3 satu yang
menguntungkan untuk Quality Logam Service Center?
Jawaban:
Ya, tujuan dari sebuah perusahaan adalah untuk memaksimalkan keuntungan,
dan Elizabeth Barret menyarankan, dapat membantu perusahaan untuk
membuat lebih banyak keuntungan. Jadi usulan investasi modal yang
dijelaskan dalam Tampilan 3 adalah menguntungkan bagi QMSC.
Investasi dalam mesin $ 540.000
10 tahun Arus kas masuk $ 286.000
PV dari arus kas masuk $ 39.182
Payback period = 4,5 tahun
NPV = 286000
IRR = 2,8%
Alasan untuk pilihan:
* Arus kas positif
* IRR> COC
* Payback period kurang dari standar
2. Apakah Ken Richards harus mengirim proposal itu kepada kantor pusat
untuk disetujui?
Jawaban:
Ken perlu mengirim proposal ini kepada kantor pusat untuk persetujuan,
karena proposal ini baik bagi perusahaan dan dapat membuat banyak
keuntungan bagi perusahaan. Dan alasan lain adalah, capitalexpenditures
lebih dari $ 10.000 dan semua keputusan penyewaan modal memerlukan
persetujuan perusahaan.
3. Berikan komentar tentang kegunaan umum ROA sebagai dasar untuk
mengevaluasi kinerja manajer distrik. Dapatkan ukuran kinerja ini dibuat
lebih efektif?
Jawaban:
ROA dapat memberikan ide untuk seberapa efisien manajemen dalam
menggunakan assetnya untuk menghasilkan laba ROA salah satu criteria
utama untuk mengevaluasi para manajer distrik, prosedur untuk menghitung
bonus insentif dapat diberikan kepada manajer distrik berdasarkan
pencapaian target ROA 90% ke atas. Besarnya bonus tergantung dari jumlah
gaji pokok manajer dan seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan
ROA dicapai. Hal ini juga dipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun
1992 menunjukkan 25 % bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja
regional dan 75 % didasarkan pada kinerja distrik. Data ini menunjukkan
bahwa ROA dapat mempengaruhi bonus manajer distrik untuk mengukur
kinerjanya di regional dan distrik. Quality Metal Service Center dapat
membuat pengukuran kinerja manajer distrik lebih efektif dengan
perhitungan ROA dalam mengoptimalisasi penggunaan asset.
4. Dalam memutuskan dasar investasi untuk mengevaluasi manajer pusat
investasi, timbul pertanyaan : Praktik-praktik apa saja yang akan
membuat para manajer distrik menggunakan aktiva mereka lebih efisien dan
mendapatkan jumlah dan jenis aktiva baru yang tepat? Asumsi, sewaktu ROA-
nya dihitung, manajer distrik akan berusaha meningkatan ROA-nya dan kami
harapkan bahwa tindakan-tindakan yang akan ia ambil merupakan langkah
yang terbaik bagi perusahaan secara keseluruhan. Dengan alasan yang
telah dikemukakan tadi, lakukanlah evaluasi terhadap cara Quality
menghitung dasar investasi untuk distrik-distriknya. Untuk setiap
kategori aktiva, diskusikan apakah dasar pengukuran yang digunakan oleh
perusahaan sudah merupakan yang terbaik dalam tujuannya untuk mengukur
kinerja ROA distrik. Apakah masalah yang mungkin dapat muncul dalam
sistem semacam ini ? Apa rekomendasi Anda untuk mengatasinya ?
Jawaban:
Return on asset (ROA) merupakan bentuk yang paling mudah dari analisis
profitabilitas dalam menghubungkan laba bersih (EBIT) yang dilaporkan
terhadap total aktiva. Praktik-praktik yang mungkin dilakukan para
manajer untuk menggunakan aktiva lebih efisien dan mendapatkan jumlah
aktiva baru yang tepat adalah manajer lebih hati-hati dalam menggunakan
aktiva untuk operasi perusahaan karena untuk menjaga rasio agar tetap
tinggi. Misalnya jika laba bersih perusahaan tinggi tetapi total aktiva
juga tinggi maka ROA yang dihasilkan akan lebih kecil dibandingkan jika
jumlah aktiva perusahaan tidak terlalu tinggi.
Dasar pengukuran kinerja perusahaan dengan ROA belum merupakan dasar
yang terbaik karena pengukuran kinerja ini masih ada kelemahan-kelemahan
antara lain :
a. Angka-angka yang diperoleh dari perhitungan ROA tidak bisa berdiri
sendiri, rasio-rasio tersebut akan berarti jika ada perbandingan
dengan perusahaan sejenis yang mempunyai tingkat resiko yang hampir
sama atau dibandingkan dengan rasio industri, disamping itu juga
diperlukan analisa kecendrungan dari tiap-tiap rasio dengan tahun
sebelumnya.
b. ROA mengabaikan adanya biaya modal, sehingga sulit untuk mengetahui
apakah suatu perusahaan telah menciptakan nilai atau tidak.
c. Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer divisi
memiliki kecenderungan untuk melewatkan project-project yang
menurunkan divisional ROA, meskipun sebenarnya proyek-proyek tersebut
dapat meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan secara keseluruhan.
d. Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek dan
bukan tujuan jangka panjang. Sebuah project dalam ROA dapat
meningkatkan tujuan jangka pendek, tetapi project tersebut mempunyai
konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Yang berupa pemutusan
beberapa tenaga penjualan, pengurangan budget pemasaran, dan
pengguaaan bahan baku yang relatif murah sehingga menurunkan kualitas
produk dalam jangka panjang.
Rekomendasi untuk mengatasi hal tersebut adalah perusahaan disamping
menggunakan ROA sebagai penilaian kinerja juga dapat menggunakan penilaian
kinerja dengan Economic Value Added atau lebih dikenal dengan sebutan EVA.
EVA adalah pengukuran kinerja keuangan perusahaan yang dihitung dengan cara
mengurangkan net operating profit after tax dengan cost of capital. EVA
merupakan indikator tentang adanya penciptaan nilai dari suatu investasi,
EVA yang positif menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai (create
value) bagi pemilik perusahaan ini sejalan dengan tujuan memaksimalkan
nilai perusahan.
5. Pada saat menghitung laba distrik , apakah harus ada biaya untuk pajak
pendapatan? Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke distrik?
Haruskah laba dihitung berdasarkan biaya historis atau pada biaya
penggunaan? Evaluasi ini dari sudut pandang motivasi distrik manajer.
Jawaban:
Menurut pendapat kelompok kami, tidak perlu ada biaya untuk pajak
pendapatan karena pajak dihitung berdasarkan nilai persediaan yang ada.
Biaya overhead pabrik tidak perlu dialokasikan ke distrik karena
perusahaan sebelumnya telah mencoba untuk mengalokasikannya pada distrik
tapi tidak bisa dikembangkan. Untuk perhitungan laba dihitung atas
dasar biaya penggunaan atau harga perolehan dan kinerja perusahaan
karena biaya yang dikeluarkan tidak dapat dikendaliakan. Motivasi
manajer sangat diperlukan dalam pengambilan biaya overhead perusahaan.
6. Evaluasi sistem kompensasi insentif di Quality. Apakah sistem yang
sekarang ini dapat memotivasi manajer distrik untuk membuat keputusan
yang konsisten dengan strategi perusahaan? Jika tidak, buatlah
rekomendasi yang spesifik utuk memperbaiki sistem tersebut?
Jawaban:
Sistem kompensasi insentif di Quality tidak memotivasi manajer distrik
untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi Kualitas Logam
Service Center (QMSC). Hal ini dapat dilihat dari kasus Ken Richards
yaitu Manajer Pusat Servis Distrik Columbus dalam menentukan keputusan
investasi pada maret 1992, Ken meninjau kembali investasi modal (untuk
pembelian peralatan pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer
penjualan. Sebelum menyerahkan proposal tersebut ke kantor pusat
perusahaan untuk disetujui, Ken ingin memastikan bahwa investasi baru
ini akan mempunyai dampak positif pada bonusnya untuk tahun 1992. Dengan
menggunakan target laba dan aset pada tahun dan aset pada tahun 1992
sebagai patokan, ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa investasi
baru. Ternyata dengan adanya investasi untuk pembelian peralatan
pemrosesan yang baru mengurangi bonus insentif Ken, yatu dari 11,1%
menjadi 4,28%. Hal ini terjadi karena basis aset meningkat dengan
peralatan baru dan akan melebihi target tahun 1992. Dan hal ini akan
membuat Ken berpikir untuk tidak melanjutkan investasi tersebut bahkan
jika usulan Sales Manager, Ms Elizabeth Barret, bahwa perlu melakukan
investasi untuk melakukan ekspansi ke dalam pasar yang baru dan
mendapatkan keuntungan dari pendapatan yang diinginkan dan pertumbuhan
penjualan yang positif.
Untuk memperbaiki sistem ini, seharusnya perusahaan dalam menghitung
insentif tidak mengukur basis aset aktual dan dibandingkan dengan basis
aset aktual yang ditargetkan, karena jika melebihi target hal ini akan
dibebankan ke pada laba, dan hal ini bisa jadi akan membuat insentif
manajer menjadi semakin kecil jika memutuskan untuk pembelian aset baru.
KASUS 7.2
SOAL-SOAL PUSAT INVESTASI (B)
1. Hitunglah besarnya ROA dalam setiap devisi untuk tahun 1997.
Jawaban:
Layout dan Marketing
Office Furniture
Office Supplies
2. Manajer Divisi Big Spender dari Growing Industries telah menerima
persetujuan formal untuk membeli mesin khusus yang baru untuk divisinya.
Berdasarkan data pilihan pengeluaran modal yang diminta di bawah ini,
berapa ROA (berdasarkan nilai buku kotor) yang dihasilkan divisi ini
untuk tahun 1996 dan 1997?
Jawab:
3. Manajer Divisi Big Spender telah memasang mesin baruya. Berapa ROA yang
dihasilkan pada tahun 1996 dan 1997 jika mesinnya mengeluarkan biaya
pemasangan lebih besar $1.500.000 dan penghematan biaya produksi hanya
sebesar $600.000 per tahun? (Fakta lainnya sama dengan yang ada pada soal
2.)
Jawab:
4. Asumsikan bahwa selain menghitung ROA pada nilai buku kotor, semua
divisi dalam Growing Industries menghitung ROAnya dengan menggunakan
nilai buku bersih (net book value) pada akhir tahun. Bagaimana hal ini
dapat mengubah hasil yang telah diproyeksikan untuk Divisi Big Spender?
(Gunakan proyeksi sama seperti yang ada dalam Soal 2)
Jawab:
Aset Lancar Rp12.000.000
Aset tetap bersih Rp 9.000.000
Peralatan yang diganti (Rp 4.500.000) Rp 4.500.000
Peralatan baru Rp 6.000.000
Total Aset Bersih Rp 22.500.000
5. Kembali, asumsikan bahwa Growing Industries menghitung ROA pada nilai
buku bersih pada akhir tahun. Manajer Divisi Big Spender menemukan bahwa
ia mengeluarkan kelebihan biaya pemasangan sebesar $1.500.000 dan
penghematan hanya sebesar $600.000 per tahunnya. Bagaimana ROA-nya untuk
tahun 1996 dan 1997?
Jawab:
6. Pertanyaan:
a. Berapa ROA mesin tersebut selama 5 tahun masa manfaatnya?
Jawab:
" "Awal tahun"Tahun 1 "Tahun 2 "Tahun 3 "Tahun 4 "
"Laba setelah pajak "2.500.000 "2.500.000 "2.500.000 "2.500.000 "2.500.000 "
"(a) " " " " " "
"Aset tetap "10.000.000"10.000.000"10.000.000"10.000.000"10.000.000"
"Akumulasi "0 "2.000.000 "4.000.000 "6.000.000 "8.000.000 "
"penyusutan " " " " " "
"Aset bersih (b) "10.000.000"8.000.000 "6.000.000 "4.000.000 "2.000.000 "
"ROA (a/b x 100%) "25% "31,25 "41,67 "62,5% "12,5% "
b. Berapa rata-rata ROA-nya?
Jawab:
c. Jika bonus untuk manajer baru ditentukan sebesar $100 untuk setiap
persen dari ROA, berapa bonusnya untuk tiap tahun?
Jawab:
Bonus manajer
"Tahun "Perhitungan "Bonus "
"1 "$ 100 x 25 "2.500 "
"2 "$100 x 31,25 "3.125 "
"3 "$100 x 41,67 "4.167 "
"4 "$100 x 62,5 "6.250 "
"5 "$100 x 125 "12.500 "
"Jumlah "28.542 "
d. Berapa tingkat pengembalian internal (internal rate of return-IRR)
untuk proyek ini?
7. Jika Divisi Spade akan membeli pembelian dengan masa manfaat, penyusutan
dan pemsukan kas setelah pajak yang sama pada soal 6:
a. Berapa ROA manajer selama 5 tahun masa manfaat mesin tersebut?
Jawab:
" "Tahun 1 "Tahun 2 "Tahun 3 "Tahun 4 "Tahun 5 "
"Laba setelah pajak "2.500.000 "2.500.000 "2.500.000 "2.500.000 "2.500.000 "
"(a) " " " " " "
"Aset tetap "10.000.000"10.000.000"10.000.000"10.000.000"10.000.000"
"Akumulasi "2.000.000 "4.000.000 "6.000.000 "8.000.000 "10.000.000"
"penyusutan " " " " " "
"Aset bersih (b) "8.000.000 "6.000.000 "4.000.000 "2.000.000 "0 "
"ROA (a/b x 100%) "31,25 "41,67 "62,5% "12,5% "0 "
b. Berapa rata-rata ROA-nya?
Jawab:
c. Berapa bonusnya jika dihitung dengan dasar $100 untuk setiap persen
dari ROA per tahunnya?
Jawab:
Bonus manajer
"Tahun "Perhitungan "Bonus "
"1 "$100 x 31,25 "3.125 "
"2 "$100 x 41,67 "4.167 "
"3 "$100 x 62,5 "6.250 "
"4 "$100 x 125 "12.500 "
"5 "$100 x 0 "0 "
"Jumlah "26.032 "
d. Berapa IRR proyek ini?
8.
a. Berapa ROA manajer tiap tahunya?
Jawab:
" "Tahun 1 "Tahun 2 "Tahun 3 "Tahun 4 "Tahun 5 "
"Laba setelah pajak "2.500.000 "2.500.000 "2.500.000 "2.500.000 "2.500.000 "
"(a) " " " " " "
"Aset tetap "10.000.000"10.000.000"10.000.000"10.000.000"10.000.000"
"Akumulasi "0 "3.333.333 "6.000.000 "8.000.000 "9.333.333 "
"penyusutan " " " " " "
"Aset bersih (b) "10.000.000"6.666.667 "4.000.000 "2.000.000 "666.667 "
"ROA (a/b x 100%) "25% "37,50% "62,5% "125% "37,5% "
b. Berapa rata-rata ROA-nya?
Jawab:
c. Berapa bonusnya selama 5 tahun?
Jawab:
"Tahun "Perhitungan "Bonus "
"1 "$100 x 25% "2.500 "
"2 "$100 x 37,50% "3.750 "
"3 "$100 x 62,50% "6.250 "
"4 "$100 x 125 "12.500 "
"5 "$100 x 375 "37.500 "
"Jumlah "62.500 "
d. Berapa IRR-nya?
9. Pertanyaan:
a. Buatlah skedul penyusutan anuitas yang memberikan ROA yang sama
(menggunakan nilai buku bersih pada awal tahun) untuk masing-masing
tahun selama 10 tahun masa berlakunya proyek tersebut.
b. apakah keuntungan atau kerugian yang anda lihat dalam penggunaan
metode ini?
10. Pertanyaan:
a. Hitung anggaran ROI untuk tiap devisi.
Jawaban:
A = 0,18 B = 0,091 C = 0,065 D = 0,1 E = 0,125
b. Hitung ROI aktual untuk tiap devisi.
Jawaban:
B=0,09 C=0,055 D=0,105 E=0,155
c. Berikan komentar anda tentang perbandingan dari kedua hasil tersebut.
Jawaban:
Dari perbandingan diatas lebih tinggi ROI aktual dari pada ROI yang
dianggarkan oleh Ultima Company untuk tahun 1997.
11. Dengan menggunakan gambaran anggaran dan aktual untuk Ultima Company
yang tertera pada soal 10, dan menggunakan tarif modal seperti yang
dijelaskan di atas:
a. Hitung anggaran EVA untuk tiap devisi
Jawaban:
"Divisi "Potensi "Aktiva Lancar "Aktiva Tetap "Anggaran "
" "Laba " " "Eva "
" "(1) " " "(1)-[(4)+("
" " " " "7)] "
" " "Jumlah "Tarif "Laba yang "
" " "(2) "(3) "diperlukan"
" " " " "(4) "
" " "Jumlah "Tarif "
" " "(2) "(3) "
"A "90/445 * 10.000 = "100 "400/2900 * 100.000 = "
" "2.022,47 " "13.793,10 "
"B "55/445 * 10.000 = "200 "400/2900 * 100.000 = "
" "1.235,95 " "13.793,10 "
"C "50/445 * 10.000 = "300 "500/2900 * 100.000 = "
" "1.123,59 " "17.241,37 "
"D "100/445 * 10.000 = "200 "800/2900 * 100.000 = "
" "2.247,19 " "27.586,20 "
"E "150/445 * 10.000 = "400 "800/2900 * 100.000 = "
" "3.370,78 " "27.586,20 "
Anggaran setelah penambahan investasi
"Divis"Potensi Laba "Aktiva "Aktiva Tetap "
"i " "Lancar " "
"A "2.112,47 "100 "14.193,10 "
"B "1.290,95 "200 "14.193,10 "
"C "1.273,59 "300 "17,741,37 "
"D "2.347,19 "200 "28,386,20 "
"E "3.520,78 "400 "28,386,20 "
"Divis"Potensi Laba "Aktiva Lancar"Aktiva Tetap"ROI (%) "
"i "(1) " "(3) "1/(2+3)*1"
" " "(2) " "00 "
"A "2.112,47 "100 "14.193,10 "14,7 "
"B "1.290,95 "200 "14.193,10 "8,9 "
"C "1.273,59 "300 "17,741,37 "7,05 "
"D "2.347,19 "200 "28,386,20 "8,2 "
"E "3.520,78 "400 "28,386,20 "12,2 "
b. Anggaran EVA tiap divisi.
Jawaban:
"Divisi "Potensi "Aktiva Lancar "Aktiva Tetap "Anggaran "
" "Laba " " "Eva "
" "(1) " " "(1)-[(4)+("
" " " " "7)] "
" " "Jumlah "Tarif "
" " "(2) "(3) "
"A "90/445 * 7.000 = "100/1200*100.000 = "400 "
" "1415.73 "8333.33 " "
"B "55/445 * 7.000 = 865.17"200/1200*100.000 = "400 "
" " "16666.67 " "
"C "50/445 * 7.000 = 786.52"300/1200*100.000 = "500 "
" " "25000.00 " "
"D "100/445 * 7.000 = "200/1200*100.000 = "800 "
" "1573.03 "16666.67 " "
"E "150/445 * 7.000 = "400/1200*100.000 = "800 "
" "2359.55 "33333.33 " "
Anggaran setelah penambahan investasi pada aktiva lancar
"Divis"Potensi Laba "Aktiva "Aktiva Tetap "
"i " "Lancar " "
"A "1505.73 "8433.33 "400 "
"B "920.17 "16866.67 "400 "
"C "836.52 "25300.00 "500 "
"D "1673.03 "16866.67 "800 "
"E "2509.55 "33733.33 "800 "
"Divisi "Potensi "Aktiva "Aktiva Tetap"ROI (%) "
" "Laba (1) "Lancar (2) "(3) "1/(2+3)*100 "
"A "1505.73 "8433.33 "400 "17.0 "
"B "920.17 "16866.67 "400 "5.3 "
"C "836.52 "25300.00 "500 "3.2 "
"D "1673.03 "16866.67 "800 "9.5 "
"E "2509.55 "33733.33 "800 "7.3 "
c. Anggaran EVA untuk tahun 1997.
"Divis"Potensi "Aktiva Lancar "Aktiva Tetap "Anggaran "
"i "Laba " " "Eva "
" "(1) " " "(1)-[(4)+("
" " " " "7)] "
" " "Jumlah "Tarif "
" " "(2) "(3) "
"A "90/445 * 5.000 = "100/1200*50.000 = "400 "
" "1011.24 "4166.67 " "
"B "55/445 * 5.000 = 617.98"200/1200*50.000 = "400 "
" " "8333.33 " "
"C "50/445 * 5.000 = 561.80"300/1200*50.000 = "500 "
" " "12500.00 " "
"D "100/445 * 5.000 = "200/1200*50.000 = "800 "
" "1123.60 "8333.33 " "
"E "150/445 * 5.000 = "400/1200*50.000 = "800 "
" "1685.39 "16666.67 " "
Anggaran setelah dilakukan penghematan dengan terjadinya pengurangan
persediaan
"Divis"Potensi Laba "Aktiva Lancar "Aktiva Tetap "
"i " " " "
"A "-921.24 "-4066.67 "400 "
"B "-562.98 "-8133.33 "400 "
"C "-511.80 "-12200.00 "500 "
"D "-1023.60 "-8133.33 "800 "
"E "-1535.39 "-16266.67 "800 "
"Divisi "Potensi "Aktiva "Aktiva "ROI (%) "
" "Laba (1) "Lancar (2)"Tetap (3) "1/(2+3)*1"
" " " " "00 "
"A "-921.24 "-4066.67 "400 "25.12 "
"B "-562.98 "-8133.33 "400 "7.28 "
"C "-511.80 "-12200.00 "500 "4.37 "
"D "-1023.60 "-8133.33 "800 "13.96 "
"E "-1535.39 "-16266.67 "800 "9.93 "
d. Anggaran EVA untuk tahun 1997.
"Divis"Potensi "Aktiva Lancar "Aktiva Tetap "Anggaran "
"i "Laba " " "Eva "
" "(1) " " "(1)-[(4)+("
" " " " "7)] "
" " "Jumlah "Tarif "
" " "(2) "(3) "
"A "90/445 * 5.000 = "100 "400/2900 * 75.000 = "
" "1011.24 " "10344.83 "
"B "55/445 * 5.000 = "200 "400/2900 * 75.000 = "
" "617.98 " "10344.83 "
"C "50/445 * 5.000 = "300 "500/2900 * 75.000 = "
" "561.80 " "12931.03 "
"D "100/445 * 5.000 = "200 "800/2900 * 75.000 = "
" "1123.60 " "20689.66 "
"E "150/445 * 5.000 = "400 "800/2900 * 75.000 = "
" "1685.39 " "20689.66 "
Anggaran setelah penjualan pabrik
"Divis"Potensi "Aktiva Lancar "Aktiva Tetap "
"i "Laba " " "
"A "-921.24 "100 "-9944.83 "
"B "-562.98 "200 "-9944.83 "
"C "-511.80 "300 "-12431.03 "
"D "-1023.60 "200 "-19889.66 "
"E "-1535.39 "400 "-19889.66 "
"Divis"Potensi "Aktiva "Aktiva Tetap"ROI (%) "
"i "Laba (1) "Lancar (2) "(3) "1/(2+3)*10"
" " " " "0 "
"A "-921.24 "100 "-9944.83 "9.36 "
"B "-562.98 "200 "-9944.83 "5.78 "
"C "-511.80 "300 "-12431.03 "4.22 "
"D "-1023.60 "200 "-19889.66 "5.20 "
"E "-1535.39 "400 "-19889.66 "7.88 "
e. Hitung dampak penjualan aktiva ini terhadap EVA tahun 1997
"Divis"Potensi"Aktiva Lancar "Aktiva Tetap "Anggaran "
"i "Laba " " "Eva "
" "(1) " " "(1)-[(4)+("
" " " " "7)] "
" " "Jumlah "
" " "(2) "
"Penyimpanan "$ 1.550 / 350 karton "$ 4,43 per karton "
"Penanganan permintaan "$ 1.801 / 310 "$ 5,81 per permintaan "
" "permintaan " "
"Pemilihan stok gudang "$ 761 / (310 x 2,5) "$ 0,98 per baris "
"dasar " " "
"Entry data "$ 612 / (310 x 2,5) "$ 0,79 per baris "
"Aktivitas "ambil dari "$ 734 / (310 x 2,5 x "$ 1,05 "
"pak" "90%) " "
"Pengantaran ke meja "$ 250 / 8,5 "$ 29,41 "
1. Menggunakan sistem perhitungan biaya anda yang baru, hitung biaya
layanan distribusi untuk "pelanggan A" dan "pelanggan B"
Pelanggan A
(dalam ribuan)
"Aktivitas "Biaya Aktivitas "Biaya Layanan "
" " "Distribusi "
"Penyimpanan "$ 4,43 x 350 karton "$ 1.550 "
"Penanganan permintaan "$ 5,81 x 364 permintaan "$ 2.114,84 "
"Pemilihan stok gudang "$ 0,98 x 910 baris "$ 891,8 "
"dasar " " "
"Entry data "$ 0,79x 910 baris "$ 718,9 "
"Aktivitas "ambil dari "$ 1,05 x 910 baris "$ 955,5 "
"pak" " " "
"Biaya pengiriman "$ 2.250 "$ 2.250 "
"setahun " " "
"Biaya modal "13% x 15.000 (saldo rata-rata"$ 1.950 "
" "bulanan) " "
"Total "$ 10.431,04 "
Storage charge = $ 4.43 x 350 cartons = $ 1,550.5
Requisition handling = $ 5.81 x 364 requisitions = $ 2,114.84
Basic warehouse stock = $ 0.91 x 910 lines = $ 828.1
Data entry = $ 0.79 x 910 lines = $ 718.9
Charge " pick pack" = $ 1.05 x 910 lines = $ 955.5
Freight charge = $ 2,250
Cost of invetory = 13% x $ 15,000 = $ 1,950
Total = $ 10,367.84
Pelanggan B
(dalam ribuan)
"Aktivitas "BiayaAktivitas "Tarif per "
" " "Aktivitas "
"Penyimpanan "$ 4,43 x 700 karton "$ 3.101 "
"Penanganan permintaan "$ 5,81 x 790 permintaan "$ 4.589,9 "
"Pemilihan stok gudang "$ 0,98 x 2500 baris "$ 2.450 "
"dasar " " "
"Entry data "$ 0,79x 2500 baris "$ 1.975 "
"Aktivitas "ambil dari "$ 1,05 x 2500 baris "$ 2.625 "
"pak" " " "
"Pengantaran ke meja "$ 29,41 x 26 meja "$ 764,66 "
"Biaya pengiriman "$ 7.500 "$ 7.500 "
"setahun " " "
"Biaya modal "$ 13% x 50.000 (saldo "$ 6.500 "
" "rata-rat bulanan) " "
"Total "$ 29.505,56 "
2. Apakah kesimpulan yang dapat anda ambil mengenai profitabilitas dari dua
pelanggan tersebut?
Berdasarkan hasil perhitungan "ABC" pada usaha TFC bisnis diketahui
bahwa pelanggan A menggunakan biaya yang lebih sedikit untuk pelayanan
yang disediakan oleh Allied dibandingkan dengan pelanggan B. Dengan
begitu pelanggan B berpotensi memberikan pendapatan yang lebih besar pada
Allied jika pembebanan biaya layanan berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah
pembelian pelanggan B yang lebih banyak, Allied akan mempertahankan
pelanggan B bahkan meningkatkan pembeliannya. Pelanggan A memiliki
ketergantungan yang rendah terhadap layanan yang diberikan Allied,
sehingga tidak menutup kemungkinan pelanggan A akan meninggalkan Allied
dan berpindah kepada supplier lain. Sehingga agar profitabilitas dari B
yang dianggap lebih tinggi dengan perhitungan biaya layanan berdasarkan
sistem ABC menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi maka diterapkan
ssistem biaya ekstra. Jika tidak malah akan sedikit profitabilitas dari
pelanggan B walaupun menghasilkan penjualan yang lebih banyak akan tetapi
menbayar biaya layanan dengan harga yang sama.
3. Apakah sebaiknya TFC mengimplementasikan ke sistem penetapan harga SBP?
Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan sistem penetapan harga SBP.
Walaupun dengan menggunakan SBP mungkin tidak menjamin bahwa
profitabilitas TFC akan meningkat, namun dengan bantuan sistem ABC (yang
berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak),
SBP akan memberikan kontribusi yang besar terhadap penjualan bersih
divisi TFC.
4. Apa saran manajerial yang anda miliki untuk Allied mengenai bisnis TFC?
Bagaimana tampilan 1 berkaitan dengan pertanyataan ini?
Dari tampilan 1 (konsep rantai nilai TFC), bagian yang memberikan
kontribusi lebih kepada TFC hanya pemilihan stok dan ambil dari pak,
serta pengantaran ke meja. Dengan demikian, diharapkan bahwa aktivitas-
aktivitas yang lain seperti pendanaan penyimpanan dan persediaan serta
pengangkutan dapat memberikan nilai tambah yang lebih besar terhadap
pelanggan.
TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan layanan yang mereka
manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem "strategi harga dengan biaya
ekstra". Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga
sesuai dengan layanan yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up.
Dengan demikian akan dikenakan harga yang adil bagi klien.
KASUS 8-2
1. Bagaimana anda menilai usaha perencanaan formal di Copley Company?
Menurut kelompok kami perencanaan formal yang diterapkan oleh
Copley Company dari sudut pandang proses sudah sistematis sesuai dengan
langkah2 yang seharusnya diterapkan yaitu :
a. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu.
b. Memutuskan asumsi dan pedoman
c. Iterasi pertama dari rencana strategis baru
d. Analisis
e. Iterasi kedua dari rencana strategis baru
f. Meninjau dan mneyetujui
2. Apa yang anda prediksikan akan terjadi dalam hal perencanaan formal di
Copley?
Menurut kelompok kami perencanaan formal ini akan berjalan dengan
baik karena sudah dilakukan dengan sistematis dan dikaji beberapa tahun
dengan melakukan banyak perubahan strategi khusus untuk menutupi
kelemahan-kelemahan dari strategi.
3. Bagaimana anda akan menangani perencanaan formal di Copley?
Dengan perencanaan formal yang sudah ada maka saya akan
menjalankan proses perencanaan. Selain itu perencanaan ini saya rasa
dapat dijalankan dengan baik oleh semua kalangan seeperti manajer,
staff/karyawan bahkan manajer tingkat atas. Dan dengan arahan yang sudah
tercantum dalam peracanaan formal maka kegiatan dalam perusahaan dapat
dijalankan. Dan harus lebih dipersiapkan dalam membuat estimasi yang
andal mengenai masa depan. Agar mengetahui ada fenomena atau ncaman dari
internal maupun eksternal perusahaan yang menyebabkan adanya modifikasi
strategi.
KASUS 8-3
1. Dapatkah anda membuat "rantai nilai" dari biaya dan laba mulai dari
pabrik pulp sampai supermarket untuk susu, jus jeruk perusahaan susu, dan
jus jeruk Minute Said? Sajikan semua perhitungan berdasarkan satu karton.
Jawab :
AKTIVITAS UTAMA
a. Logistik Masuk
Pohon yang kemudian dijadikan potongan-potongan kayu dari kombinasi
pohon pinus dan spesies kayu keras dibagian selatan.
b. operasional
1) potongan kayu dicampur dengan bahan kimiauntuk memasak untuk
memproduksi pulp oleh canton mill , kapasitas pemrosesan kertas
1550 ton per hari, 1400 untuk pulp, jadi 150 ton dibeli di pasar
bebas. 800 ton untuk kertas amplop, 700 ton untuk karton kertas
Perton pulp dari pasar bebas : $ 700
Biaya produksi didalam per ton : $ 278
Total $ 978
2) kemudian pulp yang dibeli maupun yang diproses untuk membuat
karton kertas didalam menambahkan biaya sebesar $105 perton
Pemrosesan pulp $ 978
Karton kertas dari pulp $ 105
Total $ 1183
3) gulungan yang tak berlapis kemudian dikirimkan ke pabrik ekstrusi
di waynesville, north carolina dengan biaya $3 per ton
4) polythylene diterapkan dikedua sisi karton tersebut dengan biaya
$94 prt ton.
Karton kertas dari pu $ 1183
Biaya eksstrusi $ 3
Biaya polythylene $ 94
Total $ 1280
5) kelima lokasi dairy pak membayar harga transfer $680 termasuk
biaya angkut
Harga transfer $ 680
Total $ 1960
6) kemudian gulungan kertas dikirimkan di pabrik konversi champion.
Biaya konvers $ 231
Biaya angkut ke pelangan akhir $ 10
Total biaya perton karton $ 2201
7) satu ton kertas setara dengn 14400 karton dan harga karton
individual $0,06 dan $0,08
Total biaya perton karton $ 2201 : 14400
Total biaya per individual karton $ 0,15
8) setelah tiba di pabrik konversi gulungan papan berlapis ditenun
untuk membentuk jaring panjang yang tak terputus.
9) logo, nama, dan desain perusahaan susu dicetak menggunakan cetakan
fleksografis.
10) di perusahaan susu maupun jus, gulungan karton datar bergerak
sepanjang mesin pernyegelan dimana polythylene dipanaskan di api
gas.
11) masing- masing karton dilewatkan melalui gulungan pemanas dimmana
muncul gulungan karton dan lapisan polythylene yang telah menjadi
satu.
12) mesin pengisi kemudian mengisi setiap karton dengan cairan ,
menyegel bagian atas yang berpiramid.
c. Logistik keluar
1) gulungan karton berlapis dari waynesville diekspor.
2) perusahaan susu dan jus mengantarkan produk mereka ke toko-toko
atau supermarket
Perusahaan susu kecil harga ke supermarket : $1,04 per setengah
galon
Biaya individual karton per setengah galon $ 0,15
Harga jual ke supermarket $ 1,04
Laba per karton pada perusahaan susu $ 0,89
Perusahaan susu kecil yang memproduksi jus jeruk ke supermarket :
$1,20 per setengah galon
Biaya individual karton per setengah galon $ 0,15
Harga jual ke supermarket $ 1,20
Laba perkarton pada jus jeruk perusahaan susu $ 1,05
Minute maid ke supermarket : $1,42 per setengah galon.
Biaya individual karton per setengah galon $ 0,15
Harga jual ke supermarket $ 1,42
Laba perkarton pada minute maid $ 1,27
AKTIVITAS PENDUKUNG
1) Infrastruktur dalam Dairypak menetapkan harga transfer disetiap
pabriknya
2) Teknologi fleksografis yang mulai ketinggalan zaman
3) Orang- orang yang berpengatahuan diseluruh sistem
4) Mesin karton yang besar dan efisien
5) Fasilitas ekstrusi yang efisien dan belokasi bagus secara geografis
6) Lima pabrik konversi yang strategis
7) Pabrik konversi karton yang dapat dioven
8) Reputasi pelayanan yang prima.
2. Apa wawasan untuk bisnis yang disediakan oleh "rantai nilai?" Misalnya,
dari laba yang diperoleh per ton karton, berapa banyak yang akan
diperoleh supermarket, perusahaan pemroses, dan oleh Champion?
Jawab :
a) Laba per ton karton untuk Champion
"Biaya Produksi Pulp "$ 278"
"Proses tahapan mesin kertas "$ 105"
"Biaya pengiriman "$ "
" "3 "
"Penerapan PolyethyleneI "$ "
" "94 "
"Biaya Angkut "$ "
" "35 "
"Total Biaya "$ 515"
"Harga Jual per Ton "$ 680"
"Laba per Ton Karton "$ 165"
b) Laba per ton karton untuk perusahaan pemroses
"Harga Transfer "$ 680"
"Biaya operasi konversi "$ 231"
"Biaya angkut ke pelanggan akhir "$ "
" "10 "
"Total biaya per ton "$ 921"
"Harga Jual per Ton "$ 936"
"Laba per Ton Karton "$ 15"
c) Laba per ton karton untuk supermarket
"Keterangan "Harga "Harga "Laba "
" " "beli " "
" "Per "Per ton " " "
" "unit " " " "
"Karton untuk perusahaan "$ 0,08 "$ 1152 "$ 936 "$ 216 "
"susu " " " " "
"Karton untuk perusahaan "$ 0,06 "$ 864 "$ 936 "($ 72) "
"jus " " " " "
"Total laba per ton yang diperoleh supermarket "$ 144 "
3. Ketika data aktiva (seperti yang terdapat pada literatur halaman 57)
dimasukkan, apa kesimpulan yang Anda ambil mengenai opsi alokasi sumber
daya untuk Champion, perusahaan susu, perusahaan jus, dan peritel?
Jawab :
Berdasarkan alokasi sumber daya yang didistribusikan tersebut, maka dapat
disimpulkan bahwa champion memutuskan bahwa perusahaan jus adalah
konsumen terbesar yang akan menerima jumlah terbatas dari karton yang
dihasilkan. Sebelumnya, perusahaan susu memang menjadi pelanggan utama
champion, tetapi karena total pasarnya selalu menurun 3 persen per tahun,
maka champion merubah pasarnya ke perusahaan jus. Berdasarkan analisis
pasar yang telah dilakukan, perusahaan jus memiliki pertumbuhan pasar 10
persen dan bersedia membayar dalam jumlah yang cukup besar. Perusahaan
jus memang menuntut kualitas yang konsisten yang tidak mampu dihasilkan
oleh champion, tetapi pemasaran karton kertas ke industry Jus menawarkan
potensial yang sangat besar. Hal ini dikarenakan meskipun area New York
hanya 7% dari populasi Amerika Serikat, tetapi penduduk New York
mengkonsumsi 12 jus jeruk yang dijual. Jika Ekspansi yang dilakukan oleh
Champion berhasil di luar New York dan New England, maka volume karton
kertas berkualitas akan meledak. Hal ini merupakan kesempatan besar
untuk Champion. Untuk mempersiapkan persaingan di pasar tersebut dan
memenuhi tuntutan perusahaan jus terkait kualitas kertas karton, maka
Champion melakukan perbaikan dan peningkatan kualitas yaitu dengan cara:
a. Mempertimbangkan terkait renovasi mesin karton dengan total biaya
sebesar $43.000.000
b. Menambah mesin ekstrusi di ketiga pabrik dengan biaya mendekati $
17.000.000
c. Mempertimbangkan untu menambah peralatan pembungkus gulungan di lokasi
Waynesville dengan biaya $ 1.750.000
d. Menambah mesin cetak rotogravir
4. Perhatikan bahwa jika tidak ada ekspansi besar-besaran yang dilakukan,
maka output Champion gterbatas pada 250.000 ton pertahun untuk kerton
berlapis. Segmen mana yang menurut anda sebaiknya menjadi target?
Jawab :
Segmen yang seharusnya menjadi target adalah segmen ekspor. Segmen
ini tergolong kelompok pelanggan untuk karton pure-pak. Karen pada
produksi tingkat dunia untuk karton pure-pak dapat diestimesikan lebih
dari 1.600.000 pada tahun 1987 dengan hanya sepertiga (562.000) dari yang
digunakan Amerika Serikat. Pasar internasional telah tumbuh lebih dari
enam belas persen dari tahun 1985 sampai 1988 dengan konsumsi meningkat
dari 100% di beberapa negara.
KASUS 8-4
1. Evaluasi strategi CEO Knight Emerson Electric Company dengan memandang
strategi ini, evaluasi perencanaan dan pengendalian yang dijelaskan dalam
kasus. Apakah kekuatan dan kelemahannya?
Jawab:
Emerson Electric Company didirikan pada tahun 1890 sebagai produsen
dari motor dan kipas. Emerson juga merupakan produsen elektrik domestik
utama yang memproduksi berbagai jenis produk elektrik, elektromekanik dan
elektronik untuk industri dan konsumen. Strateginya meliputi:
a) Emerson mengikuti strategi pertumbuhan melalui akuisisi, tetapi tidak
ada akuisisi yang besar. Akuisisi Akuisisi sering digunakan untuk
menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk akan
diserap oleh pasar. Sehingga hal ini dapat mengurangi biaya investasi.
b) Ada diversifikasi periodik ketika manajemen mencoba bauran produk yang
sesuai atau komplementer.
c) Setelah Charles F. Knight dipilih sebagai CEO, beliau menganalisi
catatan sejarahnya serta data-data atas sekelompok perusahaan sejenis
dari komunitas investasi yang dinilai tinggi selama beberapa waktu.
Dari analisis ini disimpulkan bahwa Emerson perlu mencapai pertumbuhan
dan hasil keuangan yang kuat dengan dasar konsisten yang mencerminkan
perbaikan konstan. Sehingga Emerson menetapkan target tingkat
pertumbuhan pendapatan di atas dan di luar perkiraan yang dipicu oleh
ekonomi
d) Menjaga nilai neraca yang sangat konservatif dan tidak menggunakan
pinjaman, sehingga pada saat terjadi kemunduran ekonomi, Emerson tidak
dibebani dengan utang dan pembayaran bunga yang berat. Tetapi strategi
ini juga terdapat kekurangan, karena Emerson mungkin tidak mempunyai
dana yang cukup dalam rangka untuk meningkatkan perkembagan usahanya.
e) Sistem organisasinya terdiri dari 40 divisi terdesentralisasi yang
terdiri dari lini produk terpisah yang dimana masing-masing dipimpin
oleh seorang presiden. Tujuannya untuk menjadi nomor satu atau dua
dalam pasar dari masing-masing lini produk.
f) KCE (Kantor dari CEO) yang terdiri dari CEO, Presiden, dua Wakil Ketua,
tujuh pemimpin bisnis dan tiga pejabat korporat lainnya. KCE bertemu 10-
12 kali setahun untuk meninjau kenerja divisi dan mendiskusikan masalah-
masalah yang dihadapi oleh divisi-divisi individual atau korporat
secara keseluruhan. Setiap staf dijaga agar tetap minimum karena
manajemen puncak percaya bahwa staf yang besar menciptakan lebih banyak
perkerjaan untuk divisi tersebut. Untuk mendorong komunikasi dan
interaksi yang terbuka antara semua tingkatan karyawan, dan Emerson
tidak menerbitkan bagan organisasi. Hal ini dapat membuat Emerson
hilang dalam kesempatan pasar.
g) Emerson mengubah staretegi dari produsen rendah menjadi strategi
produsen dengan biaya terbaik. Elemen-elemen untuk strategi ini adalah:
1) Komitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan
2) Pengetahuan akan persaingan dan dasar atas nama perusahaan bersaing
3) Strategi manufaktur yng focus, bersaing untuk proses serta desain
produk
4) Komunikasi dan keterlibatan karyawan yang efektif
5) Memformalkan program pengurangan biaya, baik dalam kondisi baik
maupun buruk
6) Komitmen untuk mendukung strategi tersebut melalui pengeluaran modal
Tahun fiskal emerson dimulai pada tanggal 1 oktober. Sistem
perencanaan dan pengendalian yang digunakan oleh Emerson Electric Company
adalah
a) Manajemen puncak menetapkan target pertumbuhan penjualan dan tingkat
pengembalian atas total modal untuk devisi-devisi, sehingga disetiap
tahun fiscal dan bulan November sampai Juli CEO dan beberapa pejabat
korporat akan bertemu dengan manajemen dari masing-masing devisi di
konferensi perencanaan devisi selama satu atau dua hari.
b) Presiden divisi menyerahkan empat tampilan standart kepada manajemen
puncak, dimana ke empat tampilan standart tersebut yaitu:
1) Bagan pengukuran nilai
2) Bagan kesenjangan penjualan
3) Grafik kesenjangan penjualan
4) Bagan laporan laba rugi 5 tahun kedepan dan 5 tahun kebelakang
c) Diadakan diskusi yang terbuka dan jujur mengenai cerita-cerita
keberhasilan, kesempatan yang hilang, dan tantangan-tantangan masa
depan.
d) Manajemen puncak korporat bertemu setiap kuartal dengan masing-masing
presiden devisi dan CFOnya untuk meninjau LOP terbaru dan mengawasi
kinerja dari semua devisi.
e) Ada pemberian kompensasi untuk mereka yang memiliki potensi tinggi,
selain itu juga ditawarkan serangkaian penugasan untuk mengembangkan
keahlian mereka.
Kekuatan dan kelemahan pada kasus Emerson Electric Company adalah
kekuatannya terletak pada saat emerson mencoba untuk mengurangi
ketergantungan pada pemasok produk jenis komoditas untuk menjadi produsen
peralatan dan barang konsumen tahan lama lainnya yang berbasis AS dengan
perpindahan ke pasar global yang berkembang lebih cepat seperti
pengendalian proses, ketika ekonomi pulih emerson tampaknya akan
meneruskan strategi akuisisinya dengan penekanan pada akuisisi luar
negeri dan joint venture internasional. Akan tetapi kelemahannya struktur
organisasi segmen bisnis baru-baru ini pada proses perencanaan dan
pengendalian tidaklah jelas, sehingga bisa mengakibatkan berubahnya
hubungan antara manajer divisi dengan manajemen puncak.
2. Perubahan-perubahan apa, jika ada yang akan Anda rekomendasikan ke CEO
tersebut?
Jawab :
Elemen untuk menerapkan strategi adalah :
a. Komitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan .
b. Pengetahuan akan persiangan da dasar atas nama perusahaan bersaing
c. Strategi manufaktur yang focus , bersaing unutk desain roduk .
d. Dll
Karena tujuan dari perusahaan emerson lebih cenderung untuk membuat
bahagia para pemegang saham, sebagai perusahaan yang telah membuat
perusabahan dengan membuat elemen – elemen stratgei di atas, maka ,
emerson sebaiknya juga melakukan pembenahan terhadap tujuan utama , yakni
kepusana [elanggan . produk seorang pengusaha akan dikenal apa bila ada
konsumen yang mau membelinya. Dan, dnegan begitu sedikit –demi sedikit
nama baik emerson akan muncul , jadi lebih baik untuk sekarang yang lebih
di tetakan kan adalah kepusan pelanggan dalam pengelolaan pemasaran.
Mengingat lag tentnag beberapa strategi yang diterapkan oleh emerson
electric company .
1. Emerson mengikuti strategi pertumbuhan melalui akuisisi, tetapi tidak
ada akuisisi yang besar. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga
ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk akan diserap oleh
pasar. Sehingga hal ini dapat mengurangi biaya investasi.
Dari tujuan pertama tersebut perubahan yang mungkin terjadi adalah
berkurangnya biaya investasi. Karena jika sorang investor atau emerson
sendiri melakukan investasi untuk mengekspansi pasar, maka ada pula biaya
untuk melakukan ekspansi tersebut dan dalam hal ini adalah biaya investasi.
Perubahan yang dapat direkomendasikan adalah dalam perluasan pencapaian
kinerja seharusnya tidak harus meggunakan akuisisi untuk menjaga
ketersediaan pasokan bahan baku. Bisa melakukan pembelian.
2. Ada diversifikasi periodic ketika manajemen mencoba bauran produk yang
sesuai atau komplementer
Diversifikasi memang bagus untuk dilakukan , namun ketika emerson
melakukan pendiversifikasian produk yang sesuai hal ini mungkin akan
menjadi hal baru dalam pasar sehingga pasar perlu melakukan pengenalan
lagi untuk produk tersebut. Dan ini terlihat dari kebutuhan pasar sendiri,
secara umum barang komplementer adalah barang pelengkap. Kita ambil contoh
saja pengunaan pelengkap mie instan dengan bumbu yang terpisah bungkusnya
degnan mi yang telah di kemas merupakan hal yang merepotkan sendiri untuk
pembeli yang tidak membeli dalam jumlah besar. Kebanyakan pasar memilih
unutk prodk yang praktis dan mudah untuk digunakan . oleh sebab itu, dalam
diversifikasi produk emerson tidak hanya focus pada inovasi unutk barang
komplementer tapi juga ada barang subtitusi untuk solusi dari barang yang
merepotkan konsumen jika ada.
3. Menjaga nilai neraca yang sangat konservatif dan tidak menggunakan
pinjaman, sehingga pada saat terjadi kemunduran ekonomi, Emerson tidak
dibebani dengan utang dan pembayaran bunga yang berat. Tetapi strategi
ini juga terdapat kekurangan, karena Emerson mungkin tidakmempunyai
dana yang cukup dalam rangka untuk meningkatkan perkembagan usahanya.
Sebagai antisipasiunutk terbebani biaya bunga pada saat emunduran
ekonomi , yang dilakukan oleh emerson adalah benar, yakni tidak memaki
pinjaman untuk saat saat tertentu. Namun hal ini akn berdampak tidak dapat
melakukan perkembangan usaha. Dan , sebagai perusahaan besar. Sebagi
langkah unutk ekspansi, hutang diperlukan untuk menambah pembiayaan jangka
panjang, jika operasional harian menggunakan asset lancar , maka untuk
operasional jangka panjnag lebih baik menggunakan hutang, karena dengan
pembayaran yang telah di atur oleh pihak kreditor terhadap emerson ,
emerson dapat membagi laba dan cadangan dari asset untuk melakukan
pembayaran hutang dan pembiayaan perusahaan.
3. Peranan apa yang sebaiknya dimiliki oleh kedelapan manajer segmen bisnis
tersebut dalam sistem perencanaan dan pengendalian Emerson?
Jawab :
Yang di miliki oleh kedelapan manajer segmen bisnis tersebut :
a. Ikut serta dalam mengorganiser devisi-devisi dan setiap devisi
dipimpin oleh seorang presiden yang mempunyai tujuan untuk
menjadikan perusahaan lebih berkembang dalam pasar.
1) Setiap dewan direksi divisi mengadakan pertemuan setiap bulannya
untuk meninjau dan mengawasi kinerja karyawan.
b. Ikut serta dalam membentuk strategi produsen dengan biaya terbaik
yaitu berkomitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan,
peka terhadap pengetahuan akan persaingan pangsa pasar.
1) Memfokuskan strategi manufaktur, berkomunikasi dan berinteraksi
terhadap karyawan, memformalkan program pengurangan biaya dan
berkomitmen mendukung strategi.
2) Ikut serta dalam mengembangkan investasi modal untuk memperbaiki
teknologi proses, meningkatkan produktivitas, mencapai
kepemimpinan produk dan mencapai kualitas besar yang penting
untuk mendukung strategi produsen dengan biaya baik.
3) Manajemen divisi dan pabrik melapor setiap kuartal atas kemajuan
terhadap target penurunan biaya terinci
c. Ikut serta dalam proses perencanaan
1) Memfokuskan pada kesempatan kesempatan tertentu yang akan
memenuhi kriteria untuk pertumbuhan dan tingkat pengembalian
serta menciptakan nilai untuk pemegang saham
2) Setiap satu atau dua hari devisi-devisi mengadakan pertemuan guna
menyatukan pendapat yang berbeda antar devisi untuk mencapai cita-
cita
d. Ikut serta dalam pelaporan kinerja devisi
1) Masing-masing presiden divisi menyerahkan LOP secara bulanan
2) Manajemen puncak korporat bertemu setiap kuartal dengan masing-
masing presiden divisi dan CEO untuk meninjau LOP terbaru dan
mengawasi kinerja dari semua divisi
e. Ikut serta dalam pengurusan kompensasi. Setiap devisi menilai semua
kepala departemen dan manajer di tingkat yang lebih tinggi terhadap
kriteria kinerja. Bagi mereka yang memiliki potensi tinggi
ditawarkan penguasaan untuk mengembangkan keahliannya. Masing-masing
eksekutif di suatu divisi memperoleh gaji pokok dan gaji ekstra
berdasarkan kinerja divisi menurut tujuan yang terukur. Jumlah gaji
ekstra ditetapkan di awal tahun dikalikan satu kali gaji, jika
divisi mencapai target.
f. Ikut serta dalam mendorong komunikasi yang terbuka. Presiden divisi
dan manajer serta karyawan secara teratur berkomunikasi untuk
mengadakan divisi tentang masalah yang dihadapinya.
g. Ikut serta dalam menciptakan produk-produk baru dan memperkenalkan
produk baru tersebut kepada konsumen.
-----------------------
Stewart Box Company
MEMO
20 Desember 1993
Kepada : Tuan Stewart
Dari : Elizabeth (Selaku Asisten)
Hal : Pemberitahuan
Secara pribadi, saya ingin menyampaikan bahwa pada Laporan Laba Rugi
Tahun 2013 terdapat ketidaklengkapan atas informasi yang tertera pada
laporan tersebut. Pada bagian "harga pokok penjualan" tidak ada rincian
atas berapa besar persediannya. Begitu juga dengan "biaya perusahaan",
tidak terdapat rincian beban-beban yang digunakan. Hal tersebut dapat
menimbulkan terjadinya kecurangan, karena tidak adanya rincian pada laporan
keuangan atas besarnya nominal yang bisa saja dibuat tidak sesuai
(dilebihkan/dikurangkan).
Oleh karena itu, saya meminta bantuan kepada Tuan Stewart untuk
memeriksanya kembali. Atas perhatian dan bantuannya, terimakasih.
Elizabeth
Stewart Box Company
MEMO
20 Desember 1993
Kepada : Tuan Stewart
Dari : Elizabeth (Selaku Asisten)
Hal : Pemberitahuan
Secara pribadi, saya ingin menyampaikan bahwa pada Laporan Pengeluaran,
Departemen 14 (Pencetakan Pres Dua Warna Miechle) terdapat ketidajelasan
atas informasi yang tertera pada laporan tersebut. Pada bagian biaya
teralokasi kurang jelas, biaya tersebut biaya apa. Dan belum jelas juga
perbedaan anttara total biaya dan total biaya yang terkendali.
Oleh karena itu, saya meminta bantuan kepada Tuan Stewart untuk
memeriksanya kembali. Atas perhatian dan bantuannya, terimakasih.
Elizabeth
Manajemen SDM
Struktir Organisasi
Pengendalian Manajemen
KINERJA
STRATEGI
Kebudayaan
Manajer
Tim riset
Supervisor
Staff
Tim training
"Tahun "Arus Kas "Nilai Tunai "Nilai Tunai Arus Kas "
" "(a) "(b) "(a x b ) "
" " " " "
"1 "25.000 "0,9259 "23147,5 "
"2 "25.000 "0,8573 "21432,5 "
"3 "25.000 "0,7938 "19845 "
"4 "25.000 "0,7350 "18375 "
"5 "25.000 "0,6805 "17012,5 "
"Jumlah " "3,9925 "99812,5 "
6. a. Perhitungan tujuan ROI dan ROI aktual
