Juran y La Planificacion Para La Calidad

JURAN Y LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD

J. M. JURAN


Este libro no contiene Derechos de Autor Título original: Juran on Planning for Quality™ © 1988 Juran Institute, Inc.

«Está permitida la reproducción total o parcial de este libro En cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos»

Contenido

Prefacio ................................................................................................

IX

1. Introducción a la planificación de la calidad .........................................

1

2. ¿Quiénes son los clientes? ......................................................................

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3. ¿Cuáles son las necesidades de los clientes? ..........................................

31

4. Traducción ...........................................................................................

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5. Establecimiento de las unidades de medida...........................................

63

6. Establecimiento de los métodos de medida ...........................................

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7. Desarrollo del producto .........................................................................

95

8. Optimización del diseño del producto .................................................

123

9. Desarrollo del proceso ...........................................................................

151

10. Optimización, comprobación de la capacidad del proceso y transferencia a operaciones ...................................................................................

197

11. Gestión de calidad por toda la empresa (GCTE) ..................................

217

12. Planificación de la calidad departamental.............................................

241

13. Introducción a la planificación para la calidad .....................................

263

Apéndice: lista de honor........................................................................

279

Glosario ................................................................................................

287

Nota biográfica ......................................................................................

293

índice ....................................................................................................

295

Prefacio

La crisis de la calidad en los años 80 ha obligado a muchas empresas occidentales a reexaminar su enfoque de la gestión de la calidad. Un descubrimiento importante de ese reexamen ha sido que nuestros problemas de calidad se han planificado así. Esta llamativa afirmación trata de poner de relieve el hecho de que muchas de las deficiencias de nuestros productos y procesos tienen su origen en la mala planificación de la calidad. A pesar de esta realidad, el tema de la planificación de la calidad sólo ha tenido una prioridad limitada en las empresas y en las publicaciones. Juran y la planificación para la calidad se ha diseñado para ayudar a las empresas a dominar el proceso de planificación de la calidad y así evitar en primer lugar que se creen productos y procesos deficientes. El libro está organizado para mostrar cómo el proceso de planificación de la calidad se aplica a los diversos niveles de la actividad de una empresa. Los capítulos tratan de: La planificación de la calidad como proceso básico de gestión (Capítulo 1). Planificación de la calidad en los proyectos interdepartamentales (Capítulos 2 al 10). Planificación de la calidad como parte de la gestión de calidad de toda la empresa (Capítulo 11). Planificación de la calidad por departamentos (Capítulo 12). La introducción a la Planificación para la calidad1 en una empresa ya establecida (Capítulo 13).

EVOLUCIÓN DE JURAN Y LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD Este libro se ha estado incubando durante algunos años, pero la primera versión se publicó en abril de 1985. Se remitieron copias para su crítica a unas cincuenta organizaciones de los Estados Unidos y extranjeras. La respuesta fue gratificante; las críticas fueron francas y constructivas. Se resumieron estas críticas para ser utilizadas como orden del día principal en una conferencia de dos días de duración que tuvo lugar en Stamford, Connecticut, en agosto de 1985. Cuarenta personas asistieron a esta conferencia, representando 1

Este libro fue publicado con anterioridad (septiembre de 1986) con este título más corto. Este título corto se ha mantenido en alguna ocasión en el texto, especialmente al referirse a los medios totales expuestos en el libro, como ocurre en este lugar y en el título del Capítulo 13.

X

PREFACIO

a veinticinco organizaciones diferentes. La presencia de tantas autoridades y pensadores incisivos en el campo de la gestión de calidad hizo que fuera un acontecimiento memorable. Un acuerdo consensuado de la conferencia de Stamford fue que el texto tenía que diseñarse de forma que se pudiera aplicar universalmente. Lo acepté sin reservas. En consecuencia, los conceptos, los ejemplos prácticos correspondientes, las herramientas y las técnicas están todas ellas estructuradas para que se puedan aplicar universalmente: A los productos en general —bienes y servicios. A todos los niveles jerárquicos, desde el director ejecutivo a la mano de obra. A todas las funciones: dirección general, desarrollo de producto, operaciones (oficina, fábrica, servicio), relaciones humanas, y así sucesivamente. A todas las industrias, tanto de servicios como de fabricación, del sector público como del privado. Un paso más en la evolución de este libro fue la comprobación sobre el terreno de este enfoque estructurado. La comprobación sobre el terreno fue posible gracias a la cooperación continuada de las organizaciones que participaron en las críticas y en la conferencia de Stamford. Los ensayos sobre el terreno se realizaron en las organizaciones siguientes: División de Automoción, Sociedad Americana para el Control de Calidad. Oficina del Registro Laboral, Ministerio de Trabajo de los EE. UU. (dos proyectos). Caterpillar, Inc. (tres proyectos). Centro de Ingeniería Avanzada de General Motors. Instituto Juran, Inc. Packaging Corporation de América (Compañía de Tenneco). Grupo de Instrumentos, Perkin Elmer Corporation (dos proyectos). Los ensayos sobre el terreno sirvieron para poner a prueba la segunda versión del texto, junto con una versión de un libro de trabajo. Los proyectos de los ensayos sobre el terreno cubrieron una gran variedad de temas. Tal variedad proporcionó ideas sobre la aplicabilidad del enfoque estructurado a una gran diversidad de productos, industrias, niveles de organización y funciones. Además, los ensayos sobre el terreno suministraron datos valiosos relativos a los problemas de la introducción del enfoque estructurado en una organización ya existente. (El tema de los proyectos de ensayos sobre el terreno, junto con los nombres de los miembros del equipo del proyecto, figura en el Apéndice.) Las críticas y los ensayos sobre el terreno también sirvieron para clarificar las funciones que tienen que ser atendidas por Juran y la planificación para la calidad. Estas funciones han resultado ser las siguientes: 1. Como fuente de temas para seminarios sobre la planificación de la calidad. 2. Como mapa de carreteras para la autoformación de aquellas personas que buscan un enfoque estructurado para planificar la calidad.

PREFACIO

XI

3. Como libro de texto para aprender en casa los conceptos, herramientas y metodología necesarios para adquirir el dominio del proceso de la planificación de la calidad. De la experiencia previa con Juran y la mejora de la calidad, entiendo que, para muchas empresas, la función 3 requiere una colección adicional de materiales educativos tales como: Vídeocasettes que proporcionen una enseñanza resumida de forma interesante y digerible. Libros de trabajo que ayuden a los equipos de directivos a acometer proyectos piloto de planificación o replanificación. Manuales que capaciten a los ayudantes e instructores a auxiliar a los equipos de los proyectos para que cumplan sus misiones. Con toda probabilidad estos materiales se publicarán a finales de 1987. En su forma final, Juran y la planificación para la calidad incluye la experiencia y las ideas de aquellos que han participado activamente en las críticas, la conferencia de Stamford y los ensayos sobre el terreno. Me siento orgulloso de citar sus nombres como colaboradores activos. Sin embargo, no puedo citar el elevadísimo número de fuentes que, durante décadas, me han proporcionado los valiosos ejemplos prácticos e ideas durante los cursos de formación, consultas, conferencias, reuniones de comités y otros encuentros. La Compañía de Electricidad y Luz de Florida me proporcionó una ayuda especial en la búsqueda de casos prácticos en el sector de servicios. Se mostraron generosos al concederme libre acceso a sus procesos y experiencias internos. Mi agradecimiento especial a Larry Alderman, Bob Averitt, Jerry Kinsey y W. Kent Sterrett. También estoy orgulloso de reconocer el apoyo del staff del Instituto Juran, Inc., para preparar las redacciones y organizar las críticas, la conferencia de Stamford y los ensayos sobre el terreno. Robert E. Hoogstoel, Vicepresidente del Instituto Juran, Inc., contribuyó grandemente al enfoque conceptual, la investigación de apoyo, la edición del texto y la preparación del material visual. Otros miembros del staff implicados directamente fueron, por orden alfabético: Harris M. Brokke Margaret A. Cutrona Debra Walters Rider Marilyn M. Schmid Laura A. Sutherland

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PREFACIO

UNA NOTA SOBRE EL LENGUAJE «SEXISTA» Los años 70 trajeron un extenso movimiento de revisión del lenguaje para que no fuera tan descaradamente masculino, por ejemplo, el uso de «chairperson» en lugar de «chairman». Estoy de acuerdo con el concepto, pero me temo que nací demasiado pronto para acatarlo completamente —es mucho trabajo cambiar los hábitos de ocho décadas. Así que he decidido conservar mi vocabulario tradicional— en su mayoría. Sin embargo, suplico a los lectores que lo traduzcan por mí. Cuando utilizo la palabra «chairman» en realidad quiero decir «chairperson». J. M. JURAN Wilton, Connecticut Septiembre de 1987

1 Introducción a la planificación de la calidad ¿POR QUE DEBERÍAMOS DEDICAR TIEMPO A APRENDER SOBRE LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD? Muchas empresas tienen que hacer frente a graves pérdidas y desechos cuyo origen principal radica en las deficiencias del proceso de planificación de la calidad: 1. Pérdida de ventas debido a la competencia en la calidad. En los últimos años, muchas industrias clave (automóviles, aparatos de televisión en color, chips de ordenadores, y así sucesivamente) han perdido más del 25 por 100 de sus ventas, desviadas hacia los competidores extranjeros. Una razón fundamental ha sido la calidad del producto. 2. Costes de la mala calidad, incluyendo las quejas de los clientes, pleitos por responsabilidad por el producto, por rehacer el trabajo defectuoso, por los productos desechados, y así sucesivamente. El total de estos costes es enorme. En la mayoría de las empresas suponen alrededor de un 20 a un 40 por 100 de las ventas. En otras palabras, alrededor del 20 al 40 por 100 de los esfuerzos de la empresa se dedican a rehacer las cosas que salieron mal a causa de la mala calidad. 3. Las amenazas a la sociedad. Los productos de una sociedad industrial contienen la posibilidad de alargar la duración de la vida humana; aliviar a las personas del trabajo pesado; proporcionar oportunidades para las actividades educativas, culturales y de ocio; y así sucesivamente. Sin embargo, la continuidad de estas ventajas depende completamente de la continuidad y del comportamiento adecuado de estos productos, esto es, de su calidad. En cierto sentido, en las sociedades industrializadas las personas viven detrás de los diques protectores de la calidad. No obstante, tenemos numerosas roturas en esos diques. La mayoría son pequeñas grietas, tales como los fallos de los aparatos domésticos. Cada una trastorna y molesta. Cada una requiere tiempo y dinero para repararse. Sin embargo, algunas de estas roturas han sido terribles: la talidomida; el reactor nuclear de la Isla de las Tres Millas; la nube de gas mortal en Bhopal; el transbordador espacial Challenger; el reactor nuclear de Chernobyl. En conjunto, las pérdidas en ventas, los costes y las amenazas a la sociedad se suman a la crisis de la calidad. La crisis ha estimulado a muchas empresas a reexaminar su enfoque de la calidad. Un descubrimiento importante ha sido que sus problemas de calidad se han planificado así, lo que quiere decir que los proble-

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mas de la calidad se pueden trazar en gran medida hasta las deficiencias de los métodos utilizados para planificar la calidad. Esas deficiencias todavía permanecen. Para eliminar esas deficiencias tenemos que revisar el proceso de planificación de la calidad y así aprender cómo dominar ese proceso revisado.

LA MISIÓN DE JURAN Y LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD Eso nos lleva a la misión de este libro, que consiste en lo siguiente: Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre cómo planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos existentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

CONCIENCIACION Durante los primeros años 80, muchos altos directivos se alarmaron al surgir la crisis de la calidad. Algunos habían experimentado daños considerables en sus empresas, y querían recuperar el terreno perdido. Otros no habían sufrido aún daños, pero querían que la crisis no llegara a su puerta. Otros más siempre habían pensado que la calidad era de máxima prioridad porque es «lo que hay que hacer». Ellos vieron la crisis de la calidad como la ocasión oportuna para lanzar su mensaje. En conjunto, esas y otras percepciones resultaron en un movimiento extendido para elevar la «concienciación en la calidad». Muchas, muchas compañías emprendieron «campañas» para «fabricar calidad número uno». Las campañas se montaron con las exhortaciones y fervor usuales: exhibiciones, eslóganes, carteles, estandartes y todo el colorido restante. La esperanza y la expectativa eran que la mayor concienciación de alguna manera traería como resultado un comportamiento diferente —que todo el mundo «lo haría bien a la primera». Generalmente esos caminos aumentaron la concienciación hasta el extremo de

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

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que la concienciación en la calidad es ahora un problema casi resuelto. Sin embargo, ésta raramente hizo cambiar el comportamiento. La razón es que había muy poca sustancia detrás de todas las exhortaciones. Las campañas no identificaron las acciones que se tenían que ejecutar —los proyectos específicos que se tenían que atacar—. No establecieron una clara responsabilidad para efectuar las acciones necesarias. No proporcionaron un proceso estructurado para «cómo ir de aquí a allá». No revisaron el sistema para juzgar el comportamiento de los directores. La lección es: poner énfasis en los resultados que se tienen que conseguir —las acciones que se han de realizar—. La receta para actuar debería consistir en un 90 por 100 de sustancia y un 10 por 100 de exhortaciones, no al contrario. La fórmula para conseguir estos resultados es: Establecer los objetivos específicos que se han de alcanzar. Establecer los planes para alcanzar los objetivos. Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos. Basar las recompensas en los resultados logrados. Ciertamente que la concienciación puede jugar un papel útil en esta secuencia, pero los esfuerzos para cambiar el comportamiento exclusivamente por medio de las exhortaciones están condenados al fracaso. Aquellos que están en el extremo final receptor de tales exhortaciones tienden a hacerse cínicos —«Otro que tal»—. Muchos tienen tendencia a sacar la conclusión de que sus superiores no están dirigiendo sino animando un partido. ¿QUE ES LA CALIDAD? Antes de introducirnos en nuestro tema de planificar la calidad tenemos primero que ponernos de acuerdo en lo que quiere decir la palabra «calidad». Aquí es muy tentador contentarse con cualquier frase corta descriptiva y pasar luego al siguiente tema. Hay muchas frases cortas entre las que elegir, pero la frase corta es una trampa. No se conoce ninguna definición breve que traiga como consecuencia un acuerdo real sobre lo que quiere decir calidad. Sin embargo, es vital el acuerdo real; no podemos planificar la calidad a menos que primero nos pongamos de acuerdo en lo que quiere decir calidad. Por tanto, evitaremos caer en la trampa. Nos tomaremos tiempo suficiente para definir la calidad de forma que nos capacite para estar de acuerdo en lo que va a ser el tema objeto de nuestra planificación. COMPORTAMIENTO DEL PRODUCTO Y AUSENCIA DE DEFICIENCIAS La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no sólo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.

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Comportamiento del producto: satisfacción con el producto En el sentido del comportamiento, la calidad se refiere a características tales como: Prontitud del proceso para cumplimentar los pedidos de los clientes. Consumo de carburante de un motor. Eficacia de una campaña publicitaria. Millones de instrucciones por segundo (MIPS) de un ordenador. Uniformidad intrínseca de un proceso productivo. Tales características son decisivas para el comportamiento del producto y para la «satisfacción con el producto». Tales características compiten unas con otras en el mercado. Los clientes externos, especialmente los usuarios finales, comparan los comportamientos entre la competencia. Después, sus comparaciones se transforman en un factor de decisión sobre qué producto se comprará. Debido a la competencia en el mercado, el ser igual o superior en calidad entre los productos competidores es un objetivo prioritario para el comportamiento de cualquier producto. Ausencia de deficiencias: insatisfacción con el producto La palabra «calidad» también se refiere a la ausencia de deficiencias, que adopta la forma de: Retraso en las entregas. Fallos durante el servicio. Facturas incorrectas. Cancelación de contratos de ventas. Desechos en fábrica o reprocesos. Cambios en la ingeniería del diseño. Las deficiencias dan como resultado las quejas, reclamaciones, devoluciones, reprocesos y otros daños. En conjunto son las formas de «insatisfacción con el producto». Algunas deficiencias repercuten sobre los clientes externos y, por tanto, son una amenaza a las ventas futuras, así como una fuente de costes más elevados. Otras deficiencias repercuten sobre los clientes internos solamente y, por tanto, son fundamentalmente una fuente de costes más elevados. Para la calidad en el sentido de ausencia de deficiencias, el objetivo a largo plazo es la perfección. Obsérvese que la satisfacción con el producto y la insatisfacción con el producto no son contrarías. La satisfacción con el producto es el por qué los clientes compran el producto. La insatisfacción con el producto es por qué se quejan. Es bastante posible que un producto no presente deficiencias y aun así sea invendible porque algún producto de la competencia tenga un comportamiento mejor. LA ESPIRAL DEL PROGRESO DE LA CALIDAD Una definición sencilla de calidad es «adecuación al uso». Esa definición hay que ampliarla rápidamente, porque hay muchos usos y usuarios.


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FIGURA 1-1. La espiral del progreso de la calidad.

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la «espiral del progreso de la calidad» (Figura 1-1). Nos referiremos a ella simplemente como «la espiral». «La espiral» muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en el mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado, cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos o a clientes. Esos departamentos receptores pueden ser considerados «clientes» que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de más abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en «la espiral»:

PROVEEDOR

Cliente Desarrollo del producto Operaciones Marketing

PRODUCTO (BIENES Y SERVICIOS)

CLIENTE

Información sobre las necesidades Diseños del producto

Desarrollo del producto Operaciones

Bienes, servicios Bienes, servicios

Marketing Clientes

Obsérvese que algunos de los clientes son «internos», esto es, miembros de la misma compañía que los proveedores. Otros clientes son externos. «La espiral» es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa. Si profundizamos un poco, pronto vemos que hay una gran multiplicidad de usos y usuarios: Por ejemplo, en la Compañía A un producto importante final del Departamento de Compras es el pedido de compra, el cual se manda a las empresas provee-

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doras. En la Compañía B (un proveedor), el Departamento de Pedidos del Cliente es obviamente un usuario clave del pedido. Pero veamos otros usuarios y usos del pedido: DEPARTAMENTO DE USUARIOS

En la empresa del comprador: Producción Control de Calidad Cuentas Pendientes

PEDIDO UTILIZADO PARA

Confirmar la continuidad del requerimiento de compra; suministrar datos para programar producción. Suministrar estándares de calidad para la inspección en recepción. Suministrar la base para verificar la factura del proveedor.

En la empresa del proveedor: Producción Suministrar datos para programar la producción y rutas; iniciar listas de materiales para componentes/ materiales. Control de Calidad Suministrar estándares de calidad para los productos tal como se fabrican. Control de Materiales Iniciar transferencias de existencias para transformar los bienes adquiridos. Los equipos físicos convencionales también implican múltiples usuarios y usos. Para la compañía que fabrica aparatos de TV en color, el consumidor es el usuario final. Sin embargo, hay otros usuarios y usos:

USUARIO

USO

Dentro de la compañía: Departamento de Montaje Montaje de los componentes. Departamento de Ensayos Ensayo del montaje final. Departamento de Envíos Empaquetar para enviar y cargar en el vehículo de transporte. En la cadena de distribución: Transportista Transporte al siguiente destino. Mayorista Almacenar, fraccionar la carga. Detallista Almacenar, exponer, vender. Durante el mantenimiento: Taller de reparaciones Servicio, diagnóstico, reparación.


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EL «PRODUCTO» INCLUYE BIENES Y SERVICIOS Obsérvese que hemos estado utilizando la palabra «producto» de forma genérica para todo aquello que se produce, tanto bienes como servicios. Los bienes son objetos físicos, mientras que el servicio es el trabajo realizado para otra persona. La mayoría de las empresas producen ambos. Tendremos muchas ocasiones de referirnos a ambos, bienes y servicios. Para abreviar la referencia es conveniente utilizar un término genérico. Utilizaremos la palabra «producto» con ese objeto, así que «producto» incluye a ambos, bienes y servicios.

¿QUIENES SON LOS CLIENTES? En un diccionario, «clientes» generalmente quiere decir aquellos que compran de nosotros, esto es, compradores. Nuestro uso de la palabra cliente incluye a los compradores, pero vamos más allá. Ampliamos la palabra «clientes» para incluir todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y nuestros productos. Esas personas incluyen tanto los clientes internos como los externos. Veámoslo más de cerca, empezando por los clientes externos. Clientes externos El término «clientes externos» se utiliza aquí para indicar las personas que no forman parte de nuestra empresa pero sobre quienes repercuten nuestros productos. El término «clientes internos» quiere decir personas u organizaciones que forman parte de nuestra empresa. Estas definiciones no son exactas al 100 por 100, pero son válidas en gran medida. La tabla de más abajo registra algunas categorías importantes de clientes externos, junto con lo que necesitan de nosotros y lo que nosotros necesitamos de ellos. CATEGORÍA

LO QUE NECESITAN DE NOSOTROS

LO QUE NECESITAMOS DE ELLOS

Clientes Propietarios Los medios de comunicación Las comunidades locales Organismos gubernamentales

Productos de calidad Ingresos, estabilidad Historias notables

Ingresos, respeto Amplio apoyo Una buena imagen

Trabajos, impuestos, buena ciudadanía Conformidad con los reglamentos

El público

Producto seguro, protección ambiental

Abastecimiento, servicios Protección frente a la competencia desleal, paz y tranquilidad Respeto, apoyo

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Clientes internos En una gran empresa hay muchos clientes internos. Vimos algunos ejemplos en «la espiral», donde los departamentos internos son clientes de otros departamentos internos. La relación cliente-proveedor interno también se extiende a todas las personas de la empresa: Los oficinistas del departamento A suministran datos a los empleados del departamento B. Los empleados de fábrica del departamento C suministran componentes a los empleados del departamento D. Y así sucesivamente hasta los supervisores, gerentes y altos ejecutivos. Con anterioridad tabulamos algunas relaciones específicas cliente-proveedor que se derivan de «la espiral» (ver la p. 5). Hay muchas otras relaciones de este tipo, que implican actividades que no aparecen en «la espiral». Por ejemplo: DEPARTAMENTOS PRODUCTOS ALGUNOS CLIENTES PROVEEDORES______________PRINCIPALES ___________________ INTERNOS_______

Finanzas Empleo Edición de Pedidos Servicios de Oficina Legal

Extractos financieros Contrataciones Pedidos editados Espacio de oficina, suministros, mantenimiento Consejo legal

Gerentes Todos los departamentos Operaciones Todos los departamentos Todos los departamentos

Los clientes como proveedores Obsérvese que hay una comunicación de doble vía entre los proveedores y los clientes. Los clientes suministran a sus proveedores las solicitudes, especificaciones, retroalimentación sobre el comportamiento del producto y así sucesivamente. En cuanto a tal comunicación, están invertidos los papeles convencionales. El cliente se convierte en proveedor y el proveedor se convierte en cliente. Clientes y usuarios La palabra «cliente» tiene un atractivo popular. Por eso la adoptamos para designar aquellas personas sobre las que repercuten nuestros procesos y productos, incluso aunque no sean compradores. (En este contexto «cliente» incluye los espectadores inocentes.) Adoptaremos la palabra «usuario» para designar cualquier persona que realiza acciones positivas con respecto a nuestro producto —acciones tales como posteriores procesos, venta, uso último y así sucesivamente.


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RESUMEN (provisional) Estamos ahora preparados para proseguir con el desarrollo de nuestro tema de la planificación de la calidad. Antes de hacerlo, vamos a detenernos para resumir lo que hemos cubierto hasta el momento: Nuestras viejas formas de planificar la calidad son inadecuadas con la competencia actual y las necesidades actuales de la sociedad. Para satisfacer las necesidades modernas de calidad hace falta que revisemos nuestro enfoque para planificar la calidad, y que hagamos que todo el mundo domine el nuevo enfoque. La «calidad» tiene múltiples significados. Un significado de la calidad es el comportamiento del producto. El comportamiento del producto es el resultado de las características del producto que crean satisfacción con el mismo y hacen que los clientes compren el producto. Otro significado de la calidad es la ausencia de deficiencias. Las deficiencias del producto crean insatisfacción con el producto y hacen que los clientes se quejen. La satisfacción con el producto y la insatisfacción con el producto no son contrarias. Una definición sencilla de calidad es «adecuación al uso». Hay muchos usos y usuarios. «Cliente» incluye todas las personas sobre las que repercuten nuestros procesos y productos. Los clientes incluyen tanto personas internas como externas a nuestra empresa. «Producto» incluye ambos, bienes y servicios.

LA TRILOGÍA DE JURAN® La planificación de la calidad es uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Es útil echar una mirada a esa interrelación antes de entrar específicamente en lo que es la planificación de la calidad. Un diagrama sencillo (Figura 1 -2) muestra la interrelación. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, película de polietileno, contratos de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresando las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20 por 100 del esfuerzo operativo, porque el trabajo se tiene que rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se planificó así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son in-

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FIGURA 1-2. La Trilogía de Juran.

capaces de eliminar esa pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. El control incluye apagar incendios, tales como ese pico esporádico de la Figura 1-2. El gráfico también muestra que a su debido tiempo la pérdida crónica se hizo descender a un nivel muy por debajo del que se planificó originariamente. Esta ventaja se logró por el tercer proceso de la trilogía: «mejora de la calidad». En efecto, se comprendió que la pérdida crónica también era una oportunidad para mejorar, de modo que se tomaron medidas para no dejar escapar esa oportunidad.

LA TRILOGÍA NO ES TAN NUEVA Si echamos una mirada alrededor pronto vemos que esos tres procesos —planificación, control y mejora— han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos —lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada. La tabla que sigue muestra algunos ejemplos: PROCESOS DE LA TRILOGÍA

Planificación de la calidad Control de calidad Mejora de la calidad

TERMINOLOGÍA FINANCIERA

Presupuestar, planificar el negocio. Control de costos, control de gastos, control de inventario. Reducción de costos, mejora de beneficios.

Lo que es nuevo es la aplicación del concepto de la trilogía a la gestión de la calidad y hacerlo así según un enfoque estructurado.


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LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD COMPARADA CON LA MEJORA DE LA CALIDAD Los directores que se han embarcado en la mejora de la calidad sobre una base de proyecto-a-proyecto han propuesto la siguiente pregunta: exactamente ¿en qué difiere el nuevo enfoque de planificar la calidad de la mejora de la calidad proyecto-a-proyecto? Se encuentra una respuesta en términos corrientes en el caso del gerente que está completamente rodeado de caimanes. Se pone a matar caimanes, uno a uno —una versión sáurica de la mejora proyecto a proyecto—. Pero nunca llega al final, porque más y más caimanes siguen saliendo del pantano. La solución final es desecar el pantano. En esa analogía, mejorar proyecto a proyecto es lo mismo que sacrificar los caimanes uno a uno. El nuevo enfoque de la planificación de la calidad es desecar el pantano. En el proceso de colocar nuevos productos en el mercado se ve un ejemplo más realista. En algunas industrias (e.g., coches) una gran cantidad de los problemas crónicos de calidad ha sido, durante años, la incapacidad de los procesos de fábrica de cumplir las tolerancias establecidas por los ingenieros de diseño. Los dos hechos clave son (1) establecer las tolerancias y (2) tratar de cumplir esas tolerancias en la fábrica. Los dos hechos no son consecutivos directamente. Están separados por un intervalo de tiempo que a menudo se extiende a un año o dos. Cada incapacidad de mantener las tolerancias se convierte en un problema crónico de calidad. Globalmente, esos problemas han creado elevadas pérdidas crónicas. Mientras tanto, muchas empresas se han embarcado en mejorar proyecto a proyecto. Los proyectos seleccionados han incluido casos de incapacidad de los procesos de fábrica para cumplir las tolerancias del diseño. Por lo general, tales proyectos han tenido éxito. El equipo del proyecto diagnosticó los síntomas, descubrió las causas y suministró los remedios. Los beneficios han sido considerables y todo el mundo se ha puesto contento. Sin embargo los remedios suministrados en todos esos proyectos individuales de mejora no remediaron la causa básica que originó el conjunto de los problemas de calidad. Esa causa básica era el hecho de que en el momento de establecer las tolerancias, los diseñadores estaban creando, unilateralmente y sin querer, los subsiguientes problemas crónicos para la fábrica. El remedio para esa causa básica requiere una revisión del proceso de planificación del nuevo producto.

EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD En sentido amplio, la planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Más concretamente, la planificación de la calidad comprende las siguientes actividades básicas:

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FIGURA 1-3.

El mapa de carreteras para planificar la calidad.

Identificar los clientes y sus necesidades. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto. Cuando miramos más de cerca, resulta que podemos generalizar un mapa de carreteras para planificar la calidad —una secuencia invariable de etapas como sigue: Identificar quiénes son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. Optimizar las características del producto de forma que satisfaga nuestras necesidades así como las de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir el producto. Optimizar el proceso. Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo las condiciones operativas. Transferir el proceso a las fuerzas operativas.


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La Figura 1-3, el mapa de carreteras para la planificación de la calidad, muestra esos pasos en forma gráfica. La secuencia se mantiene unida a través de varios rasgos comunes: 1.

La cadena de entrada-salida de unión, en la cual la salida de cualquier etapa se convierte en la entrada de la siguiente. 2. El concepto de triple papel, bajo el cual cualquier actividad juega el triple papel de cliente, procesador y proveedor. 3. El establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad. 4. El establecimiento de medios («sensores») para evaluar la calidad en función de esas unidades de medida. En los capítulos siguientes examinaremos cada una de estas etapas del mapa de carreteras, al igual que cada una de las maneras en que la secuencia completa se mantiene unida.

RESUMEN (final) La gestión de la calidad se realiza por medio de una trilogía de procesos de gestión: Planificación de la Calidad. Control de Calidad. Mejora de la Calidad. La trilogía es semejante a la utilizada desde hace tiempo en la gestión financiera. La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad consiste en una serie invariable de actividades de planificación específicas. Esas actividades se unen por medio de varios rasgos comunes: Una cadena de unión de entrada-salida. El concepto del triple papel. Unidades de medida comunes. Medios comunes para evaluar la calidad.

2 ¿Quiénes son los clientes? LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO Este capítulo acomete la primera etapa del mapa de carreteras para planificar la calidad (Figura 1-3). La misión de esta primera etapa consiste en identificar quiénes son los clientes. El diagrama de entrada-salida se muestra en la Figura 2-1. Por supuesto que la figura es la misma que la de la primera etapa del mapa de carreteras. Cualquier diagrama de entrada-salida consiste en tres elementos: la entrada, el proceso y la salida. En esta primera etapa del mapa de carreteras para planificar la calidad: La entrada es el tema de nuestra planificación/replanificación —el producto y proceso existentes. El proceso consiste en la construcción de un diagrama de flujo para descubrir sobre quién repercute el producto. La salida es la lista de clientes resultante. Obsérvese que los que realizan esta primera etapa desempeñan en realidad tres papeles: Clientes: Reciben la entrada procedente de los proveedores, por lo que los llamamos clientes. Procesadores: Convierten las entradas en productos, por lo que los llamamos procesadores. Proveedores: Suministran los productos a los clientes, por lo que los llamamos proveedores. En el Capítulo 12 examinaremos con detalle la aplicación del concepto del triple papel a la planificación de la calidad departamental. Sin embargo, el concepto del triple papel se aplica, universalmente, a todos los niveles: corporativos, de división, departamentales, y así, por último, a cada persona.

FIGURA 2-1. El diagrama de entrada-salida para «¿Quiénes son los clientes?».

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EL PRODUCTO El tema de la planificación de la calidad puede ser cualquiera. En el Capítulo 1 observamos una gran variedad de productos (bienes y servicios) al igual que algunos procesos. Una rápida ojeada pondrá de relieve la variedad de posibles temas para planificar la calidad. Información sobre productos, diseños de productos, extractos financieros, consejos legales, motores de automóvil, empleo, pedidos de clientes, locales de oficinas, chips de ordenador, provisiones de oficina, servicio de mantenimiento, campañas publicitarias. Proceso para servir los pedidos de los clientes, para la producción de fábrica. La lista no se limita a objetos industriales; se extiende a todas las tareas humanas.

FIGURA 2-2. Un diagrama de flujo sencillo: el proceso de compras por correo.

¿QUIENES SON LOS CUENTES?

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Una familia acaba de llegar de unas vacaciones desastrosas. Todo salió mal, debido especialmente a la mala planificación. Llegan a la conclusión de que no volverá a ocurrir, así que empiezan con el mapa de carreteras para planificar la calidad. El producto —el tema de la planificación—son las vacaciones.

EL DIAGRAMA DE FLUJO La forma más eficaz de identificar los clientes consiste en seguir el producto para ver sobre quién repercute. Cliente es cualquier persona sobre la que repercute. Para seguir el producto hacemos uso de una herramienta fundamental para planificar, el diagrama de flujo. El diagrama de flujo es un medio gráfico para describir las etapas de un proceso. La Figura 2-2 es un ejemplo sencillo. Símbolos básicos La mayoría de los diagramas de flujo se construyen con unos pocos símbolos básicos: El símbolo de actividad es un rectángulo, que designa una actividad. Dentro del rectángulo hay una breve descripción de esa actividad. El símbolo de decisión es un rombo, que señala un punto en el que hay que tomar una decisión, a partir del cual el proceso se ramifica en dos o más vías. La vía tomada depende de la respuesta a la pregunta que aparece dentro del rombo. Cada vía se nombra según la respuesta a la pregunta. El símbolo terminal es un rectángulo redondeado, que identifica, sin ninguna ambigüedad, el principio o el final de un proceso, según la palabra dentro del terminal. «Comienzo» o «principio» se utilizan para designar el punto de partida del flujo de un proceso; «parada» o «fin» se utilizan para designar el fin del flujo de un proceso. El símbolo de documento representa un documento relativo al proceso. La línea de flujo representa una vía del proceso, que conecta elementos del proceso, e.g., actividades, decisiones, y así sucesivamente. La punta de flecha sobre la línea de flujo indica la dirección del flujo del proceso. El conector es un círculo que se utiliza para indicar la continuación del diagrama de flujo.

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Cuando los diagramas de flujo son complejos, resulta útil preparar un esquema que indique el flujo general. La Figura 2-3 muestra un flujo de este tipo para la preparación de los recibos en una gran compañía eléctrica. Este esquema ayuda a los lectores a visualizar las interrelaciones entre los subdiagramas más detallados. Ventajas de los diagramas de flujo El valor del diagrama de flujo se demostró durante las pruebas sobre el terreno de este libro. Antes de su publicación, muchos equipos de directivos se encargaron de planificar/replanificar algunos procesos, utilizando el mapa de carreteras para planificar la calidad. Virtualmente todos los equipos informaron de que sacaron muchas e importantes ventajas por preparar el diagrama de flujo. Informaron de que el diagrama de flujo consigue lo siguiente: PROPORCIONA UNA COMPRENSIÓN DEL CONJUNTO. Todos los miembros del equipo conocían perfectamente su parte del proceso pero no conocían bien el proceso completo. El diagrama de flujo suministró la información que les faltaba hasta un grado sin precedentes. PROPORCIONA EXPLICACIONES MAS CLARAS. El equipo descubrió que los diagramas hacían que fuese más fácil explicar el proceso a los directores que no estaban en el equipo.

FIGURA 2-3. Diagrama esquemático del flujo de información del proceso de facturación. Cortesía de Florida Power & Light Co.

¿QUIENES SON LOS CLIENTES?

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DESCUBRE LOS CLIENTES IGNORADOS PREVIAMENTE. Algunos equipos para las pruebas se encontraron con la sorpresa de que se hacían muchos planes sin haber identificado primero todos los clientes importantes. Todos habían supuesto que «todo el mundo» sabe quiénes son los clientes. Pero resultó que sin la disciplina de la preparación del diagrama de flujo se estaban ignorando, o incluso pasando por alto, algunos clientes esenciales. En el caso de un proceso muy importante, fue necesario hacer una revisión sustancial de la estrategia porque gran parte de la planificación se había realizado ya sin saber claramente quiénes eran los clientes. Sin ese conocimiento, los planificadores también carecían del conocimiento de cuáles eran las necesidades de algunos clientes internos importantes. DESCUBRE LAS OPORTUNIDADES PARA MEJORAR. La mayoría de los diagramas de flujo exhiben subprocesos o «bucles», que son necesarios para ocuparse de los hechos no estándar. Por ejemplo, el producto de la etapa A se somete a inspección antes de proceder con la etapa B. Si se detecta algún error durante la inspección, se devuelve a la etapa A para corregirlo. Vimos dos ejemplos de estos bucles en el diagrama de flujo de compras por correo (Figura 2-2). En la Figura 2-4 se reproduce uno de esos bucles. La existencia del bucle demuestra la existencia de una oportunidad. Si pudiésemos eliminar la causa de los errores, podríamos evitar todo ese trabajo extra. HACE MAS FÁCIL ESTABLECER LOS LIMITES. Cuando nos ponemos a planificar/replanifícar algún proceso, pronto nos damos cuenta de que tenemos que establecer un límite a nuestra tarea. La razón es que cada proceso interacciona con algunos de los otros procesos de dentro y fuera de la empresa. Esos otros interaccionan además con otros procesos. Por último, todos los procesos de la empresa se ven afectados, pero los efectos van disminuyendo conforme nos alejamos más y más de nuestra tarea específica. Es imposible perseguir esas interacciones hasta el final —acabaríamos por replanificar el trabajo de toda la empresa. Por tanto, establecemos un límite según nuestra propia opinión. Los equipos para las pruebas descubrieron que el diagrama de flujo proporcionaba una ayuda gráfica para establecer el límite.

FIGURA 2-4. Un bucle —una oportunidad para mejorar.

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Fuentes de los diagramas de flujo Muchas empresas utilizan los diagramas de flujo para representar el flujo del proceso. Abundan los ejemplos en proyectos anteriores de planificación y en informes de todas clases. Sin embargo, es probable que la mayoría de la información sobre el flujo del proceso exista bien en forma narrativa (por ejemplo, en los procedimientos escritos) o no escrita —en las mentes de los directores y trabajadores. Cuando acometemos un proyecto para planificar la calidad, los estudios previos del flujo del proceso pueden ser útiles, especialmente si reflejan la disciplina del análisis del diagrama de flujo. Sin embargo, cada proyecto de planificación requiere poner al día el viejo y preparar el nuevo. Existen dos métodos ampliamente utilizados para crear el diagrama de flujo: 1. El investigador. En este enfoque, un investigador preparado «da la vuelta» y consulta con las personas que presiden varias etapas del proceso. Con estos datos el investigador prepara el diagrama de flujo junto con su análisis y las recomendaciones. Se discute con los jefes pertinentes, bien colectivamente o individualmente. Se hacen revisiones, y la versión final se hace pasar por los canales reconocidos para su aprobación. 2. El equipo. En este enfoque se designa un equipo multidepartamental para que haga la planificación de la calidad. Generalmente los miembros del equipo proceden de las organizaciones responsables de las diversas etapas del proceso. El equipo se pone a desarrollar el diagrama de flujo y el análisis correspondiente. A este respecto disponemos de algunos datos útiles de los equipos que hicieron las pruebas sobre el terreno. La conclusión principal de los equipos fue que la participación es la clave para planificar bien la calidad. Los miembros del equipo estaban encantados de formar parte de un proyecto de planificación que afectaba su responsabilidad. Muchos de estos miembros del equipo relataron experiencias previas en las cuales su participación llegó demasiado tarde, las decisiones clave ya se habían tomado y eran irreversibles. Era reconfortante llegar al principio y que su aportación tuviera influencia.

EL «EQUIPO PROCESADOR» Detengámonos un momento para definir un término que utilizaremos de vez en cuando: el «equipo procesador». El diagrama de entrada-salida consta de tres elementos básicos: entrada, proceso, y salida. Tenemos algunos nombres normalizados para las personas que están estrechamente asociadas a esos elementos básicos. Aquellos que suministran las entradas se llaman generalmente proveedores. Los que reciben las salidas se llaman generalmente clientes. A los que realizan los procesos a veces se les llama procesadores, pero este término no está bien normalizado.


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Necesitamos un término genérico para describir cualquier unidad de la organización que realice un proceso prescrito. Adoptaremos equipo procesador para este término genérico. El equipo procesador puede ser cualquier unidad de la organización: la empresa, una división, un departamento, una cuadrilla, una persona. (A veces nos referimos a una persona como banda de uno.) Conforme progresemos en la identificación de los clientes, veremos con más claridad por qué nos detuvimos para definir el término «equipo procesador».

IDENTIFICAR LOS CLIENTES, SEGUIR EL PRODUCTO Uno de los métodos básicos para identificar los clientes consiste en seguir el producto para ver sobre quién repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente. Por ejemplo, un equipo procesador produce facturas con seis copias. Estas facturas van a parar a seis destinos finales diferentes. Por el camino puede que estas facturas repercutan sobre algunas etapas intermedias. Cada uno de los seis destinos finales diferentes, al igual que cada etapa intermedia, es un cliente. Otro equipo procesador realiza el proceso de cortar ruedas dentadas. Recibe las «piezas en tosco» de un proveedor y hace funcionar las máquinas que cortan los dientes en los toscos. Luego envía las ruedas dentadas hacia los equipos procesadores siguientes, que ranuran, hacen el tratamiento térmico, pulen y amolan, almacenan, envían, montan en las cajas de cambio, montan las cajas de cambio en los coches, venden los coches, utilizan los coches, mantienen los coches, y así sucesivamente. Cada uno de estos equipos procesadores siguientes es un cliente.

CATEGORÍAS DE CLIENTES Hay muchas categorías de personas y organizaciones sobre las que repercuten nuestros procesos. A menudo la cifra es tan elevada que debemos señalar «prioridades», es decir, situar el grueso de nuestros recursos en aquellos clientes sobre los que repercuten más significativamente. Repercusiones significativas La tabla de más abajo muestra algunas categorías de equipos procesadores y las repercusiones significativas sobre los clientes correspondientes.

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EQUIPO PROCESADOR

EJEMPLOS DE CLIENTES SOBRE LOS QUE REPERCUTE SIGNIFICATIVAMENTE

Compradores. Compran de nosotros y son la fuente de nuestros ingresos. Usuarios finales. Aun cuando ellos no hayan tomado la decisión de comprar, su retroinformación sobre el uso del producto influye grandemente sobre los que hacen la compra. Inversores. Compran nuestros valores. Reguladores. Sus reglas son una especie de requisitos exigidos que se han de cumplir. El público. Influye sobre el ambiente en el que operamos. Investigación de marketing Marketing, desarrollo del producto. Desarrollo del proceso. Desarrollo del producto Operaciones. Desarrollo del proceso Operaciones. Edición de pedidos Compradores. Cuentas pendientes El supervisor. Cualquier persona El subordinado. Cualquier supervisor Etapas posteriores; también las etapas previas. (Son Cualquier etapa de «la clientes de la retroalimentación de datos.) espiral» Nuestra compañía

Dos de las categorías de la lista justifican alguna explicación: 1. La relación supervisor-subordinado. El supervisor es obviamente un cliente sobre el que repercuten las actividades del subordinado. Esas actividades influyen sobre la capacidad del supervisor para cumplir las propias responsabilidades que tiene asignadas. Pero el subordinado es también cliente del supervisor. El subordinado recibe del supervisor formación, información, órdenes, consejo, decisiones y otros elementos esenciales que hacen falta para ejecutar el proceso del subordinado. 2. Las etapas previas de «la espiral» como clientes. Aquí el estado de cliente es creado por la retroalimentación de datos. Cualquier equipo procesador necesita retroalimentación de datos de los equipos procesadores siguientes si quiere planificar sus operaciones con eficacia. Interconexiones clave Las empresas y sus clientes tienen múltiples interconexiones. Los ejemplos más conocidos se ven en las empresas de servicios. El huésped de un hotel puede que tenga ocasión de interconexionarse con múltiples empleados del hotel: el portero, el recepcionista, el botones, la operadora de teléfonos, la gobernanta, el camarero del restaurante, el cajero, y así sucesivamente. Entre tales contactos múltiples algunos serán interconexiones clave. Un ejemplo ilustrativo:


INDUSTRIA

Banca Restaurante Hotel Mercado Teléfonos

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EJEMPLO DE INTERCONEXIÓN CLAVE

Cajero y cuentacorrentista Camarero y comensal Recepcionista y huésped Vendedor y parroquiano Operadora y abonado

Cuando desarrollamos la lista de nuestros clientes es muy útil identificar estas interconexiones clave.

CLASIFICACIÓN BASADA EN LA IMPORTANCIA Los clientes exhiben diferencias de varias formas: en su importancia para nosotros, en la forma en que utilizan nuestros productos, en la forma en que nuestros procesos repercuten sobre ellos, y así sucesivamente. Respondemos a esas diferencias clasificando los clientes y luego designando la manera especial de tratar las distintas clasificaciones. Una de las clasificaciones más críticas es la de la importancia del cliente. Para responder a las diferencias en importancia hacemos uso del principio de Pareto. Según ese principio clasificamos los clientes en dos categorías básicas: 1. Unos relativamente pocos («pocos vitales»), cada uno de los cuales tiene gran importancia para nosotros. 2. Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales sólo tiene una importancia modesta para nosotros (los «muchos útiles»). La figura 2-5 muestra la relación en forma gráfica.

FIGURA 2-5. Análisis de Pareto de los clientes y del volumen de ventas.

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Las habitaciones de un hotel están ocupadas por dos tipos de clientes: 1. Los viajeros, que llegan uno a uno aleatoriamente. 2. Los que planifican encuentros y convenciones, que reservan varias habitaciones con mucho adelanto. Los que planifican encuentros y reuniones constituyen los pocos clientes vitales. Reciben una atención especial por parte del hotel. Los viajeros son los muchos útiles, y reciben una atención estandarizada.

LOS POCOS CLIENTES VITALES Un ejemplo corriente es el de los fabricantes de equipos primarios o grandes comerciantes. Estos clientes seguro que exigen que nuestro producto satisfaga sus necesidades en cuanto a satisfacción con el producto. Además, exigirán que la insatisfacción con el producto sea mínima. Estos mismos clientes importantes también están interesados en las necesidades no directamente relacionadas con el equipo físico, e.g., puntualidad de las entregas, nivel de la asistencia técnica, exactitud de las facturas. Incluso pueden exigir que modifiquemos nuestras costumbres para incorporar algunos elementos nuevos, e.g., nuevos programas de formación, control estadístico del proceso, entregas justo-a-tiempo. Un ejemplo de estos pocos clientes vitales dentro de casa lo tenemos en los altos directivos de nuestra empresa. Están preocupados por requisitos tales como: Nuestra calidad frente a la de la competencia en el mercado. El coste de la mala calidad. La calidad del trabajo de varios sectores de la organización: de la corporación, la división, los proveedores, las actividades más importantes de «la espiral». La gran importancia de los pocos clientes vitales exige que contactemos con ellos en profundidad, utilizando (generalmente) cualquiera de estos enfoques: 1.

«Dar la vuelta» por cada cliente y obtener la percepción de las necesidades de ese cliente. Un director de calidad se ocupó de poner al día el paquete de informes de gestión de calidad de la empresa. Una parte de la planificación consistía en sentarse con cada jefe de la corporación y hacerle la pregunta «¿Qué información sobre la calidad necesita usted para desarrollar su responsabilidad como jefe de la corporación?» Los datos resultantes ayudaron a establecer el consenso sobre el contenido del paquete informativo. 2. Llevar a cabo una revisión en profundidad de las propuestas con una muestra de clientes. De vez en cuando la Oficina del Registro Laboral (Bureau of Labor Statistics) propone unos cambios en las bases del cómputo del índice de precios al consumo (IPC). Por ejemplo, la ORL puede proponer que se reflejen las variaciones de población revisando la lista de las ciudades en las que se


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recoge la información de los precios; o puede proponer que se mida el coste de la vivienda por medio del coste de los alquileres en vez de por el coste de los bienes. Cuando la ORL prepara estas propuestas se reúne con varios de sus clientes (los usuarios del IPC) para repasar las revisiones que se proponen. 3. Acordar una conferencia con unos pocos clientes cada vez para tratar en profundidad su percepción de las necesidades. Cuando estaba preparando este libro, el autor acordó una conferencia con instructores y directores de calidad de unas veinticinco empresas. Cada una de las empresas era un cliente potencial del texto acabado; cada invitado era un instructor/ayudante potencial. La orden del día, que se distribuyó antes de la conferencia, consistía en un elevado número de preguntas concretas sobre el contenido y su aplicación. Las preguntas se diseñaron para producir información específica y para estimular la discusión. La conferencia demostró ser de gran ayuda para descubrir las necesidades de los clientes potenciales y para dar la forma al texto que satisficiera sus necesidades. Cualquiera que sea el método, los contactos con los pocos clientes vitales tienen que ser precedidos por una planificación cuidadosa, e.g., identificar las preguntas que requieren una respuesta, solicitar a los clientes que den temas para la orden del día y enviar la orden del día con bastante adelanto. Hay también otras categorías de pocos clientes vitales, e.g., reguladores gubernamentales, los medios de comunicación, los jefes de los sindicatos. Sus ideas sobre las necesidades y prioridades reflejan la percepción de sus responsabilidades, que pueden ser marcadamente diferentes de las percepciones de otros clientes. Sin embargo, el método del enfoque para conseguir sus percepciones es esencialmente el mismo. En una reunión de la junta directiva de una línea aérea importante algunos miembros pusieron objeciones al estilo militar de los nuevos uniformes de los auxiliares de vuelo. Se añadió un nuevo miembro a la junta, el responsable del sindicato de los auxiliares de vuelo. Este señaló que en los pocos meses transcurridos desde la introducción de los uniformes había habido una reducción significativa en los asaltos contra los auxiliares de vuelo. Esta reducción se atribuyó a los nuevos uniformes. No se cambió su estilo.

LOS MUCHOS CLIENTES ÚTILES Hay varias categorías de los muchos clientes útiles1. 1

Observación sobre la terminología de los vendedores: cualquier vendedor sabe que unos pocos clientes «clave» suponen la mayor parte de su volumen de ventas. A cada uno de estos clientes se le llama «principal», «vital», «importante» o algo parecido. Sin embargo, los vendedores evitan llamar abiertamente a cada uno de los restantes clientes (no clave) «menos importante», «secundario» y así sucesivamente. La postura establecida de los vendedores es que cada cliente es importante y se tiene que tratar en consecuencia.

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Consumidores Definimos al «consumidor» como la persona que compra cantidades pequeñas para su uso personal. Esta definición sirve para la mayoría de la población —afecta a un número elevado de personas—. Estas personas suministran el poder de compras que sostiene a la mayoría de nuestras industrias, incluyendo algunas de las más grandes. Estas mismas personas están en una posición única para proporcionar la información relativa a las necesidades de los clientes. Nadie está mejor informado acerca de las condiciones bajo las que se usa el producto, se ignora o se usa mal. Nadie ha acumulado tanta experiencia en el uso del producto. Nadie está más cualificado, en cuanto a experiencia, para emitir juicios en cuanto a lo que gusta y lo que disgusta. Naturalmente que los consumidores también sacan conclusiones (percepciones) de toda esa experiencia. Luego utilizan sus percepciones de varias formas: Toman decisiones sobre lo que comprar o no comprar en el futuro. Comunican sus percepciones a otras personas. Generan ideas que nos pueden ayudar a mejorar las cosas. La mano de obra El término «mano de obra» se refiere generalmente a los no supervisores ocupados en trabajos no profesionales. En las empresas manufactureras muchos de estos empleados son operarios de producción en planta. Otro sector grande de la mano de obra son los empleados de oficina y administrativos de varios departamentos. En las empresas de servicios, la mano de obra es casi exclusivamente de oficina y administrativa. Como en el caso de los consumidores, los trabajadores tienen un conocimiento profundo respecto de los requisitos de calidad. Ese conocimiento deriva de la larga «residencia» en el puesto de trabajo y del comportamiento repetitivo de numerosos ciclos del proceso en ese puesto de trabajo. Como consecuencia de toda esa residencia y proceso, se hacen expertos en temas tales como la condición de las instalaciones, las variaciones ambientales en el puesto de trabajo, el apoyo prestado (o denegado) por los departamentos de servicio, las variaciones en las entradas al proceso y la coherencia de las acciones de la dirección. Esta experiencia constituye un dato útil para muchos proyectos de planificación. En algunos proyectos, este dato es indispensable. Todo esto quiere decir que la mano de obra se tiene que considerar como un cliente interno que puede contarnos muchas cosas sobre los requisitos de calidad. Mandos intermedios y profesionales Los mandos intermedios y los profesionales tienen unos papeles estratégicos especiales con respecto a la calidad. Puede que sean demasiado numerosos para que se les llame «poco vitales», pero su papel es tan importante que constituyen en propiedad una categoría especial de clientes.

¿QUIENES SON LOS CLIENTES?

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La salida puntual de un avión es un requisito de calidad clave en una línea aérea. Para mantener la salida puntual hace falta la coordinación de muchas actividades, realizadas por muchos departamentos. Unos ejemplos de las actividades y los departamentos responsables son: ACTIVIDAD

Cabina limpia Inspección del avión, reaprovisionar carburante Subir a bordo las comidas Comprobar pasajeros; comprobar equipaje; acomodar a los que están de pie Cargar equipaje

DEPARTAMENTO

Servicio de cabinas Mantenimiento Servicio de comedor Servicio de pasajeros Servicio de rampas

Cada uno de estos departamentos tiene una misión que cumplir. Esa función lleva tiempo. Si se realiza de forma rutinaria, puede retrasar la salida. Ninguno de esos departamentos tiene la misión añadida de facilitar la salida puntual. En una línea aérea, los gerentes de los departamentos, en conjunto, eran incapaces de conseguir un índice satisfactorio de salidas puntuales con la estructura tradicional de los departamentos. Se recomendó la creación de un gerente de puertas cuyo objetivo primordial era conseguir la salida a tiempo. Se aceptó la recomendación; contribuyó a elevar drásticamente el índice de salidas puntuales. CLASIFICACIÓN BASADA EN EL USO Un segundo sistema para clasificar los clientes se basa en lo que ellos hacen con nuestro producto. Procesadores Los procesadores utilizan nuestro producto como entrada a su proceso. Luego realizan un procesado adicional después del cual venden el producto resultante a sus clientes. En consecuencia, nuestro producto repercute sobre múltiples niveles de clientes: El procesador (nuestro cliente). Los clientes del procesador. La repercusión puede luego ampliarse a clientes posteriores en la progresión del producto hasta el usuario final. Comerciantes Los comerciantes compran nuestro producto para volverlo a vender. Formando parte de la reventa pueden realizar algún proceso cuando se fracciona la mer-

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canda, se vuelve a empaquetar y así sucesivamente. Lo mismo que con los procesadores, nuestro producto repercute sobre múltiples niveles de clientes: el comerciante, los clientes del comerciante y así sucesivamente por la cadena de distribución. Usuarios finales Los usuarios son el destino final del producto. En algunas líneas de productos hay un mercado para productos usados, así que hay varias filas de usuarios finales. Algunos usuarios finales son consumidores que compran para uso propio. Otros usuarios finales son empleados —el oficinista que utiliza la copiadora, el soldado que utiliza el arma—. De cualquier modo, el usuario final constituye una categoría muy importante de cliente y, por tanto, tiene que identificarse. El público Podemos repercutir sobre miembros del público incluso si éstos no compran nuestros productos. Las repercusiones más obvias se relacionan con la seguridad del producto o con los perjuicios sobre el ambiente. Hay además otras repercusiones. El público está con la mirada puesta en nuestra empresa y juzga nuestro comportamiento como ciudadanos de la comunidad. Su juicio se basa en datos tales como: Lo que nuestros empleados tienen que decir sobre nuestra política de personal. Lo que nuestros proveedores dicen sobre nuestra forma de llevar el negocio. El aspecto de nuestras instalaciones. Nuestra respuesta a las actividades y problemas de la comunidad. Estos juicios contribuyen entonces a crear un clima, que puede ayudar o entorpecer nuestras operaciones. En casos extremos, el clima puede convertirse en una influencia crítica sobre nuestra capacidad para cumplir nuestros objetivos. En consecuencia, el público tiene que ser considerado como cliente a pesar del hecho de que sus miembros puedan no ser compradores. Por tanto, cuando miramos las necesidades de nuestros clientes, no debemos pasar por alto las necesidades del público.

SEGUIMOS CON LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Hasta ahora nos hemos centrado en identificar los clientes. La etapa siguiente del mapa de carreteras para planificar la calidad es determinar las necesidades de esos clientes. Esa etapa es el tema del Capítulo 3, «¿Cuáles son las necesidades de los clientes?»


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RESUMEN El primer paso en la planificación de la calidad es identificar quiénes son los clientes. Para identificar a los clientes, hay que seguir el producto para ver sobre quién repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente. Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo del proceso que produce el producto. Según el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categorías básicas: Unos relativamente pocos («pocos vitales»), cada uno de los cuales tiene gran importancia para nosotros. Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una importancia moderada para nosotros («muchos útiles»). Los «pocos vitales» incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes comerciantes, los altos directivos. Los «muchos útiles» incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el público.

3 ¿Cuáles son las necesidades de los clientes? LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO La misión consiste en determinar cuáles son las necesidades de los clientes. La Figura 3-1 muestra el diagrama de entrada-salida. La entrada es la lista de clientes como la que se ha desarrollado en el Capítulo 2. El proceso es una especie de investigación de mercado aplicada interna y externamente. La salida es la lista de las necesidades de los clientes. VARIEDADES DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES El objeto de las necesidades humanas es bastante complejo, porque los seres humanos son complejos. Al escarbar en este tema, pronto descubrimos que hay mucho por debajo de la superficie.

FIGURA 3-1. El diagrama de entrada/salida para «¿Cuáles son las necesidades de los clientes?»

Necesidades manifestadas y necesidades reales Los clientes generalmente manifiestan sus necesidades desde su punto de vista y en su propio idioma. Ese es especialmente el caso con aquellos clientes externos que son también compradores. Un ejemplo corriente lo ofrece la compra de bienes.

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Los clientes pueden manifestar sus necesidades en función de los bienes que desean comprar. Sin embargo, sus necesidades reales son las de los servicios que esos bienes pueden suministrar. Para aclararlo: EL CLIENTE DESEA _________COMPRAR ___________________ EL CLIENTE QUIERE REALMENTE __________

Alimentos Coche Televisor color Casa Pintura para la casa

Nutrición, buen sabor Transporte Entretenimiento Lugar para vivir Aspecto colorista, sin necesidad de mantenimiento

Para entender las necesidades de los clientes hay que responder a preguntas como éstas: ¿Por qué compra usted este producto? ¿Qué servicio espera usted de él? Cómo plantear estas preguntas es un tema aparte por derecho propio. Volveremos sobre este tema más adelante en este capítulo bajo el título «Comunicación con los clientes». Necesidades percibidas Comprensiblemente, los clientes definen sus necesidades basándose en sus percepciones. Algunas de estas percepciones están relacionadas con el producto. Otras tienen poco que ver con el producto —tienen su origen en un mundo misterioso que llamaremos «patrón cultural»—. Nos referiremos a las necesidades resultantes como «necesidades culturales». De cualquier modo, las percepciones de nuestros clientes a menudo difieren de nuestras percepciones. Nuestra visión del producto es diferente. Vivimos en un mundo con diferentes patrones culturales. Las diferencias en la percepción son causa perenne de problemas. Necesidades percibidas, relacionadas con el producto Hay muchos casos en que los productos son «semejantes», pero las percepciones de los clientes no lo son. Un hombre que necesita cortarse el pelo puede optar entre ir a (1) una barbería donde hay barberos o (2) un «salón» donde hay «peluqueros estilistas». El resultado final es el mismo. En los dos sitios le corta el pelo un artesano hábil. De los dos sitios sale con el mismo aspecto externo. La diferencia está en (1) el activo que le queda y (2) su sensación de bienestar. Lo que se aplica a los servicios también sirve para los bienes materiales.

¿CUALES SON LAS NECESIDADES DE LOS CUENTES?

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Hay fábricas en las que los caramelos recubiertos de chocolate se llevan al departamento de empaquetado a través de una cinta transportadora. Al final de la cinta hay dos equipos de empaquetadoras. Un equipo empaqueta los dulces en unas cajas de cartón modestas destinadas a tiendas económicas. El otro equipo empaqueta los dulces en cajas de madera forradas de satén destinadas a la venta en tiendas de lujo. El precio resultante para la misma cantidad de caramelos puede variar mucho. Los compradores respectivos encuentran también otras diferencias: la decoración, el servicio, la caja. Sin embargo, los caramelos son idénticos. En realidad, cuando un caramelo llega a las empaquetadoras no hay forma de predecir si acabará en las tiendas baratas o en la tienda de lujo. En ambos casos —el corte de pelo y los caramelos— algunos clientes pagan generosamente las diferencias que perciben. La empresa de los caramelos aceptó este hecho y organizó el negocio para sacar provecho del mismo. Algunos proveedores puede que consideren que las percepciones de los clientes son «irreales», pero en tales casos son los proveedores los que lo pagan con generosidad. Una fábrica de acero perdió parte de las ventas de acero inoxidable por razones que no tenían que ver con la calidad del mismo. El cliente en cuestión era un taller de maquinaria que hacía unos adaptadores de acero inoxidable que vendía a empresas dedicadas a la industria aeroespacial. Estas empresas hacían hincapié en la limpieza de los talleres. (Algunos de estos adaptadores se utilizaban en la luna.) El taller observó que el acero se recibía sucio, grasiento y envuelto de una forma indescriptible. Por el contrario, una fábrica de acero de la competencia servía el acero envuelto de forma limpia y aseada. Cuando los vendedores de la fábrica de acero explicaron todo eso, la reacción fue: «El acero hace buenos adaptadores. El cliente está loco.» En otras ocasiones el proveedor que conoce las necesidades percibidas por el cliente diseña un nuevo enfoque para beneficiarse los dos. Un vendedor de pescado que exponía los pescados dentro de una envoltura transparente se encontró con la resistencia de los consumidores. Todos los clientes querían pescado fresco, pero algunos tenían dudas —para ellos el pescado envuelto no era tan fresco. Entonces el vendedor creó un mostrador especial en el que se exponía el pescado sobre hielo. Eso satisfizo a los clientes suspicaces—. Otros clientes preferían el pescado envuelto. Pero todo el pescado, el envuelto y el destapado, se había comprado esa misma mañana en el Mercado de Pescados de Fulton. En este caso la necesidad real era el pescado fresco. Algunos clientes percibían que sólo el pescado destapado era fresco. Otros clientes tuvieron fe en que el pescado envuelto era fresco. El vendedor diseñó su negocio para satisfacer todas las percepciones de los clientes.

Necesidades culturales Las necesidades de los clientes, especialmente de los clientes internos, van más allá de los productos y procesos. Incluyen las necesidades de seguridad en el traba-

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jo, autoestima, respeto, continuidad en los patrones de los hábitos y aun otros elementos de lo que se llama en términos amplios valores culturales. Mientras que tales necesidades son reales, casi nunca se manifiestan abiertamente. Por el contrario, están manifestadas de forma disimulada. Un ejemplo extendido es el «territorio» —esto es, la «propiedad» de una cierta área de responsabilidad, experiencia, o similar—. Tal propiedad confiere un estatus; una amenaza a la propiedad es una amenaza a ese estatus. Se propone un nuevo proceso que amenaza con eliminar la necesidad de algunos expertos; la experiencia necesaria se incorporará a la tecnología. Los expertos presentes se resistirán a la introducción del nuevo proceso. Sus razones son plausibles —el efecto sobre los costes, sobre otras necesidades de los clientes, y así sucesivamente—. La única razón que no darán es: «Este cambio reducirá mi estatus». De igual modo puede que haya resistencia a la creación de equipos para realizar los análisis en áreas que previamente se consideraban del monopolio de algún experto. (El síndrome de «no se ha inventado aquí» puede deberse a esta misma fiera protección del territorio.) La lección es que tenemos que estar atentos a la posibilidad de que haya necesidades reales detrás de las necesidades manifestadas. En el caso de la resistencia cultural, las necesidades reales rara vez son obvias —se disimulan muy sutilmente—. Lo que tenemos que aprender a hacer es mirar más allá de las necesidades manifestadas para comprender cuáles son las amenazas potenciales a las necesidades subterráneas de los seres humanos impactados. A menudo es posible inventar maneras de satisfacer la mayoría de esas necesidades personales al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades de la empresa. Sin embargo, tenemos que conocer primero cuáles son esas necesidades personales. Necesidades debidas al uso inintencionado Muchos fallos de la calidad surgen porque el cliente usa el producto de manera diferente al previsto por el proveedor. Esta práctica adopta muchas formas. Se asignan trabajadores no preparados a procesos que requieren trabajadores preparados. El equipo se sobrecarga o se le permite que funcione sin sujetarse a los calendarios de mantenimiento. Los documentos se archivan mal. Se da prioridad a parámetros no relacionados con la calidad. El punto crítico de todo esto es si la planificación de la calidad se debería hacer basándose en el uso previsto o en el uso real. Este último requiere la adición de un factor de seguridad durante la planificación. Eso incrementa el coste. No obstante, podría ser la solución óptima, a la vista del mayor coste que surge del uso real o del mal uso. (El análisis puede descubrir que la solución óptima reside en algún punto entre estos extremos.) En cualquier caso, hay que saber cuál será el uso real (y el mal uso) y cuáles son los costes correspondientes. También cuáles son las consecuencias de sujetarse al uso previsto. La adquisición de semejante información obviamente requiere un trabajo en estrecho equipo entre el proveedor y el cliente.

¿CUALES SON LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?

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ORGANIZACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES En las sociedades industriales las necesidades de los clientes llegan a ser muy numerosas. Desde luego que diversas industrias se levantan para satisfacer tales necesidades. Pero incluso dentro de cada industria las necesidades son todavía tan numerosas que los planificadores han desarrollado unos enfoques sistemáticos para tratar con esos números tan elevados. Uno de esos sistemas organiza las necesidades de los clientes en una pirámide lógica que interrelaciona las necesidades: primarias, secundarias, terciarias, y así sucesivamente.

LA PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES Obviamente la salud es una necesidad humana primaria. Tal como la ven muchos «clientes», la salud consiste en satisfacer necesidades secundarias, tales como sentirse bien, no cansarse, disfrutar de las comidas, dormir bien, recuperarse rápidamente de las enfermedades y tener buen aspecto. A su vez, la necesidad secundaria de «sentirse bien» se desglosa en las necesidades terciarias tales como una buena vista, buen oído, reflejos rápidos y otros. Podemos mostrar la pirámide de las necesidades de los cuidados de salud con un modelo gráfico (Figura 3-2). Esta proliferación alcanza tanto a los bienes como a los servicios. El coche constituye un ejemplo muy bien comprendido. Las necesidades primarias del cliente son seguridad, comodidad, economía, espacio amplio, duración, aspecto, y así sucesivamente (no en este orden necesariamente). Una de estas necesidades —la economía— da lugar a unas necesidades secundarias, tales como un precio de compra bajo, elevado valor comercial, coste de financiación bajo, coste de operación y de mantenimiento bajo y valor de reventa alto. A su vez, la necesidad secundaria del coste de operación y mantenimiento bajo

FIGURA 3-2. Pirámide de las necesidades (el ejemplo del cuidado de la salud).

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FIGURA 3-3. Pirámide de las necesidades (el ejemplo del coche).

se desglosa en unas necesidades terciarias, tales como la cobertura de la garantía, el rendimiento del carburante, confianza en el producto y servicio adecuado. La Figura 3-3 muestra la pirámide de las necesidades para un coche en forma gráfica. Cuando se planifica la calidad es necesario analizar las necesidades de los clientes hasta las secundarias, terciarias y, en los casos complejos, aun más. La razón es que el análisis tiene valor. Incrementa nuestros conocimientos sobre las necesidades de los clientes. Hay también un punto final en la subdivisión. No sigue y sigue ad infinitum1. Se alcanza el punto final siempre que las necesidades de los clientes se conozcan con una precisión tal que las posteriores subdivisiones no suministrarían más conocimientos sobre las necesidades de los clientes. A pesar del hecho de que las necesidades de los clientes pueden ser muy numerosas, cada una requiere una planificación específica de la calidad. Cada una requiere unos medios de medida, un objetivo, un diseño del producto y un diseño del proceso. Para simplificar la vida de los planificadores, y para estar seguro de que no se olvida nada, las necesidades se disponen en una forma ordenada. Modelo gráfico Una de estas formas consiste en un modelo gráfico, como en las Figuras 3-2 y 3-3. En cada caso, el rectángulo superior muestra una necesidad primaria del cliente. Esa necesidad prorrumpe en necesidades secundarias, como se ve en la fila intermedia de rectángulos. Luego, una de esas necesidades secundarias prorrumpe en las necesidades terciarias. El modelo gráfico es «amanoso» pero sólo para un pequeño número de necesidades. Conforme crece el número, proliferan los rectángulos. Para que se vean todos hacen falta unos mapas del tamaño de una pared o, de forma alternativa, unos rectángulos miniaturizados (e ilegibles). Para empeorar las cosas, no queda sitio suficiente para señalar las actividades posteriores del plan. 1 Se mantienen las expresiones latinas del original. (N. del T.)


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LA HOJA DE ANÁLISIS Una segunda manera de ordenación es la hoja de análisis. En la hoja de análisis las necesidades de los clientes se registran en la columna de la izquierda de forma que cada fila se destina a una sola necesidad. Las diferencias entre necesidades primarias, secundarias y terciarias se indican según la mayor o menor indentación a partir del margen izquierdo. La Figura 3-4 es una hoja de análisis que registra algunas de las necesidades de los clientes para el cuidado de la salud. Igualmente la Figura 3-5 registra algunas de las necesidades de los clientes para viajar en automóvil. En cada caso sólo se ha rellenado la columna izquierda de la hoja de análisis. Las columnas restantes (verticales) se van rellenando conforme va progresando la planificación. Las columnas mostrarán la información en cuanto a las características del producto, las características del proceso, las unidades de medida y los objetivos. Las intersecciones entre filas y columnas se van llenando a su debido tiempo para mostrar las decisiones del plan. (Todo esto se desarrollará en los capítulos posteriores de este libro.) La hoja de análisis solventa las limitaciones del modelo gráfico (Figura 3-2) añadiendo más y más hojas. Un proyecto largo puede acumular un montón de hojas de análisis. Un ordenador personal con un programa de hojas de análisis sirve de ayuda para construir y conservar la hoja de análisis. Los ejemplos de hojas de análisis de este capítulo (Figuras 3-4 y 3-5) y las de los capítulos siguientes se prepararon con un IBM PC utilizando el programa llamado LOTUS 1-2-3. Observación: las hojas de análisis se tienen que preparar para las necesidades de los clientes internos igual que para las de los clientes externos. Muchos proyectos de planificación de la calidad tienen que ver con los procesos internos y con los procedimientos que repercuten principalmente sobre los clientes internos.

LOS PROCESOS PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Los principales procesos son los siguientes: Ser cliente. Ponerse en comunicación con los clientes. Simular el uso por los clientes. Echemos una ojeada más de cerca a cada uno de ellos. El tonelero Aquí tenemos un artesano de un pueblo, un tonelero. Parte de un roble y acaba con un barril. Pongámosle un apodo: Tone. Si volvemos la mirada a «la espiral» (Figura 1-1), vemos que Tone lo hace todo. Ejecuta todas las actividades a excep-

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FIGURA 3-4. La hoja de análisis para planificar la calidad: necesidades de los clientes (el ejemplo del cuidado de la salud).

ción del uso final del producto. Incluso ahí, Tone vende personalmente el barril al usuario final y recibe la retroinformación directamente de ese usuario final. Todo esto arroja mucha luz sobre cómo Tone se las apaña para conseguir una alta calidad y la reputación correspondiente de ser un buen artesano. Por supuesto que él aprendió su negocio y adquirió experiencia en él. Pero Tone también participa extensamente en las muchas actividades alrededor de «la espiral»: la retroalimentación desde los usuarios finales; la elección del diseño del producto; selección de los materiales; el diseño y mantenimiento de las herramientas; la realización del


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FIGURA 3-5. La hoja de análisis para planificar la calidad: necesidades de los clientes (el ejemplo del coche).

proceso de fabricación; la inspección y ensayo del producto; la comercialización; el servicio al cliente. Conforme Tone va haciendo camino de etapa en etapa de «la espiral», se convierte en su propio cliente, una y otra vez. No hay una forma más segura de descubrir cuáles son las necesidades de los clientes. Y no hay un bucle de retroalimentación más corto. Toda esa retroalimentación múltiple y directa expli-

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ca bien por qué Tone pisa tan firmemente satisfaciendo las necesidades de los clientes. El posadero De la misma forma que Tone consigue un producto de elevada calidad en el sector de fabricación, el posadero del pueblo —llamémosle Casero— es capaz de conseguir lo mismo en el sector de servicios. En gran medida, Casero es su propio cliente. Vive en el mismo local que sus huéspedes. Le atiende el mismo personal. Sus comidas y bebidas proceden de las mismas ollas y barriles que se usan para atender a sus huéspedes. Sus caballos están alojados en los mismos establos que los de sus huéspedes. Desde luego que recibe una retroinformación considerable de sus clientes, pero el ser su propio cliente hace que la comprensión de las necesidades de los clientes sea mucho mayor. Formación Obviamente, si pudiéramos arreglar las cosas para que todos los de la empresa participaran en «la espiral» tanto como Tone y Casero, sería una gran ayuda para identificar las necesidades de los clientes. Algunas empresas sí que ponen directamente ciertos gerentes clave y especialistas profesionales en las múltiples actividades de «la espiral». Por ejemplo, algunas cadenas hoteleras exigen a los posibles gerentes de hotel que trabajen sucesivamente en diversos departamentos del hotel —comedor, gobierno, finanzas, recepción y así sucesivamente—. Algunos miembros de otras cadenas, e.g., bancos, supermercados, siguen unas costumbres rotatorias similares. Ciertas empresas manufactureras japonesas proporcionan a los diseñadores del producto una formación que incluye las siguientes actividades: En planta se pasan un tiempo en diversos puestos de producción para que puedan fabricar los productos que tienen que diseñar. En las tiendas al detall venden los productos que tienen que diseñar. En los talleres reparan los productos que tienen que diseñar. Dos maneras de ser cliente Hasta el momento hemos visto dos maneras de «ser cliente»: 1.

Diseñar las tareas de forma que, como el tonelero o el posadero, una persona esté expuesta a muchas necesidades de los clientes. 2. Establecer un curso de formación que exponga temporalmente a las personas a muchas necesidades más allá de aquellas que son directamente visibles dentro de sus respectivos trabajos. Volvamos ahora al segundo de esos procesos para detectar las necesidades de los clientes.


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COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES La comunicación con los clientes es la forma más utilizada para descubrir las necesidades de los clientes. Se puede adaptar a muchos tipos de relación proveedor-cliente. Comunicación iniciada por los clientes Una buena parte de la comunicación se realiza por iniciativa de los clientes. En el caso de los clientes externos adopta la forma de quejas, devoluciones, reclamaciones y otros (incluyendo pleitos). Cada una de esas insatisfacciones con el producto requiere una atención individual. En conjunto, también pueden constituir una amenaza a la vendibilidad de nuestro producto. Los clientes internos también toman la iniciativa para comunicar casos de insatisfacción con el producto. Generalmente son provocados por los costes y retrasos debidos a la mala calidad recibida de los departamentos proveedores. Cada caso exige atención. En conjunto pueden contribuir al coste asombrosamente elevado de la mala calidad. Son también una amenaza a la moral —a la capacidad del personal de la empresa para trabajar en equipo. La mayoría de las empresas se toman en serio los informes sobre las insatisfacciones con el producto. Los atienden y también tratan de conservar el cliente y su buena disposición. No ocurre igual con las insatisfacciones en conjunto. Muchas empresas no resumen los datos para poder identificar los problemas crónicos «pocos vitales». Los que sí que lo hacen a menudo carecen de la maquinaria organizativa necesaria para atacar y eliminar los problemas crónicos. En consecuencia, muchas de las características con tendencia a fallar se van arrastrando de modelo a modelo. Igualmente se prosigue con muchos procesos sin capacidad. Eso no debería seguir así, pero sigue, debido principalmente a que el proceso de planificación no trata adecuadamente las insatisfacciones en conjunto. Comunicación iniciada por el proveedor Además de la comunicación sobre la insatisfacción con el producto, los proveedores también necesitan información sobre la satisfacción con el producto —por qué los clientes compran el producto—. Obsérvese que la insatisfacción con el producto y la satisfacción con el producto no son contrarias. La información sobre la insatisfacción con el producto (quejas, devoluciones, reclamaciones) nos llega principalmente porque los clientes toman la iniciativa. La información sobre la satisfacción con el producto rara vez nos llega a través de las iniciativas de los clientes. Al contrario, tenemos que tomar la iniciativa para realizar las necesarias investigaciones de marketing. (Un producto puede no producir insatisfacción y aun así no ser vendible porque un producto de la competencia tiene un comportamiento mejor o un valor más alto.)

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Comunicación por medio del comportamiento humano La comunicación con los clientes no se limita a los métodos verbales, orales o escritos. Algunas de las informaciones más reveladoras se deducen del estudio del comportamiento humano. Los Hoteles Marriott observaron que los huéspedes no hacían caso de las sales de baño que obsequiaban. Entonces la empresa las abandonó a favor de otro regalo —televisión por cable— que fue mucho mejor aceptado.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS-EXTERNOS Para detectar las necesidades de calidad de los clientes hacemos uso de las herramientas de la investigación de mercado. Como mínimo necesitamos las respuestas a las siguientes preguntas: Para usted, ¿qué características del producto son de importancia fundamental?. En cuanto a esas características clave, ¿cómo se puede comparar nuestro producto con el de la competencia?. Para usted, ¿cuál es la importancia de esas diferencias de calidad, en dinero o en otra cosa?. Además de esas preguntas básicas también tenemos que establecer una atmósfera que permita un flujo libre de preguntas abiertas complementarias. En la investigación de mercado es bastante corriente descubrir la existencia de requisitos que son importantes para los clientes pero que no están en la lista de las empresas que suministran los bienes o servicios. El caso de las amas de casa que estaban descontentas con ciertos aspectos no relacionados con la reparación en las visitas de asistencia técnica constituye un ejemplo (página 44). En otros casos estos requisitos ocultos pueden afectar la vendibilidad del producto. Un ejemplo es el de la fábrica de acero que perdió parte de las ventas de acero inoxidable por razones no relacionadas con la calidad del acero mismo (página 33). Las preguntas clave de más arriba son fundamentales para cualquier investigación de mercado. Sin embargo, la investigación tiene que hacerse a medida según las diversas clases de clientes. Más abajo se tratan algunas de estas aplicaciones particulares. Los pocos clientes vitales Normalmente se contacta individualmente con los pocos clientes vitales para determinar sus necesidades de calidad. A menudo, tales clientes toman la iniciativa para definir sus necesidades. La definición puede consistir en unos requisitos amplios de comportamiento. Alternativamente, la definición puede consistir en unas especificaciones detalladas del producto. De cualquier modo, el proveedor debería


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rascar la superficie para determinar cuál será el uso real y cuáles son las necesidades reales. Algunos proveedores tienen la tentación de evitar el esfuerzo adicional de rascar la superficie. La razón es que si satisfacen las necesidades manifestadas por los clientes, están «cubiertos». Puede que eso sea cierto desde el punto de vista legal, pero no lo es desde el punto de vista de unas relaciones a largo plazo con los clientes. Todos los clientes quieren adecuación al uso —satisfacción con el producto y ausencia de fallos—. El proveedor que se ha conformado con los requisitos pero que no ha conseguido la adecuación al uso puede mantenerse en sus trece: «Cumplí los términos del contrato». Sin embargo, eso no resuelve el problema del cliente y el cliente no «vuelve alegremente a la mesa de conversaciones». Si el cliente es incapaz de conseguir de su proveedor la adecuación al uso, la próxima vez buscará un proveedor cuya política sea satisfacer las necesidades reales de los clientes. No clientes Es fácil engañarse si limitamos nuestra investigación de mercados a los clientes. Un fabricante de productos químicos pidió a sus clientes que clasificaran su empresa con respecto a la competencia en diversos aspectos del comportamiento: innovación en los productos, calidad, prontitud en las entregas, asistencia técnica y así sucesivamente. La empresa estaba muy contenta de saber que virtualmente en todos los aspectos del comportamiento estaba clasificada en primer, segundo o tercer lugar. Entonces alguien observó que el estudio era incompleto —no incluía los no clientes—. Así que se realizó una investigación complementaria, poniendo atención especial en los clientes pasados: ¿por qué habían dejado de comprar? Esta vez los descubrimientos de la investigación fueron menos halagüeños. Procesadores Los clientes que son procesadores son también usuarios. Utilizan nuestro producto en sus procesos. En su calidad de usuarios sus necesidades incluyen seguridad del trabajador, elevada productividad, bajos desperdicios y otras formas de objetivos internos. Luego, los procesadores venden sus productos a sus clientes, cuyas necesidades pueden ser bastante diferentes. En efecto, hay dos listas de necesidades de los clientes, y nuestro producto puede tener repercusión sobre algunos puntos de las dos. En los casos que hay implicadas varias compañías procesadoras sucesivas, nuestro producto puede repercutir sobre múltiples listas. Nuestro cliente generalmente nos proporciona alguna información sobre las necesidades de algunos de sus clientes que nuestro producto tiene que satisfacer. Sin embargo, esta información está limitada a menudo a la insatisfacción con el producto o bien es incompleta. En estos casos puede que tengamos que ir más allá de nuestro cliente y realizar la investigación para determinar más completamente las necesidades de los niveles posteriores de clientes.

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Comerciantes Al igual que con los procesadores, nuestro producto repercute sobre múltiples niveles de clientes: nuestros clientes, los clientes de nuestros clientes y así sucesivamente. Si también vendemos a muchos pequeños comerciantes, puede ser prohibitivo contactar con cada uno de ellos en profundidad. En su lugar, el recurso es jugársela haciendo un muestreo. Una forma común de hacer un muestreo es a través de un «consejo asesor» o un «consejo de comerciantes». En otros casos los comerciantes destinan lo que compran a un uso final, e.g., los hospitales que compran aparatos médicos y provisiones. Allí, los consejos constan típicamente de especialistas —por ejemplo, médicos, enfermeras— en diversas disciplinas y son designados con un término genérico: consejos profesionales. Usuarios finales - consumidores Hasta cierto punto, podemos obtener la información sobre las reacciones de los clientes a partir de intermediarios tales como los comerciantes o los vendedores. Sin embargo, sus propias necesidades repercuten sobre estos mismos intermediarios. Las repercusiones pueden introducir, y lo introducen, un sesgo en la visión de los intermediarios. En consecuencia, si hay bastantes cosas en juego, deberíamos ocuparnos de obtener la información directamente de los consumidores. Un muestreo en profundidad realizado por un gran departamento de asistencia puso de manifiesto unas insatisfacciones de las que no se estaba informando a la compañía. Las amas de casa estaban irritadas con los técnicos que fumaban puros, dejaban barro sobre el suelo y no recogían los escombros que hacían. Aun cuando las amas de casa no se quejaban a la compañía, tenían muchas cosas que contar a sus amigas. El contacto con los clientes se realiza de varias formas: cuestionarios, llamadas telefónicas, grupos de consumidores. Todas estas formas requieren la utilización del muestreo, y eso a su vez requiere unas técnicas especiales (ver «El concepto de muestreo», páginas 49-50). Un ejemplo de estos contactos es la encuesta que hizo Qantas Airways a 2.500 pasajeros para obtener su visión sobre la prioridad de las «necesidades esenciales». Los resultados contenían sorpresas y confirmaciones. Por ejemplo, los gerentes de la compañía habían dado gran importancia a que las salidas y llegadas fueran puntuales. Resultó ser una sorpresa que los pasajeros encuestados no dieron una prioridad elevada a esas necesidades.

QANTAS AIRWAYS Encuesta sobre las necesidades de los pasajeros: orden de prioridades


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«Necesidades esenciales» 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

No perder el equipaje. Equipaje no dañado. Aseos limpios. Asientos confortables. Entrega rápida de equipajes. Espacio amplio para las piernas. Comidas de buena calidad. Servicio de reservas rápido. Tripulación de cabina amable/eficaz. Cabina limpia y ordenada. Temperatura/humedad confortable en la cabina. Ayuda en trasbordos. Ser informados de los retrasos. Desplazamiento a las ciudades. Información exacta de las llegadas a familiares/amigos. Acomodación bien organizada. Registro de entrada rápido/amable. Carros para transporte del equipaje. Llegada puntual. Provisión de almohadas/mantas. Ayuda en aduanas/inmigración. Puntualidad en las salidas.

Los consumidores confían mucho en sus propios sentidos para llegar a sus percepciones de la calidad. Obviamente, las percepciones resultantes influyen en las decisiones sobre qué comprar. Por tanto, es importante que las compañías industriales conozcan cuáles son esas percepciones y, tanto como sea posible, descubran la relación detallada causa/efecto entre las percepciones del consumidor y las decisiones de comprar. Es bien conocido que los sentidos humanos por sí solos son incapaces de evaluar o incluso percibir muchas de las propiedades tecnológicas de los productos complejos. No obstante, los consumidores toman decisiones en cuanto a comprar productos complejos, y en cuanto a qué productos de la competencia comprar. Esas decisiones se basan en parte en las percepciones deducidas por los sentidos. Tales percepciones pueden fácilmente ser erróneas pero los consumidores se fían lo mismo de ellas. Los tecnólogos tienen la tentación de no tener en cuenta el valor de las percepciones de los consumidores, que pueden tan fácilmente ser desviadas por el desconocimiento tecnológico. Ciertamente que las percepciones se desvían, pero ya que influyen sobre las ventas son unas realidades que hay que comprender y afrontar, no ignorarlas. Las compañías afrontan estas realidades de varias maneras, es decir: 1. Aceptan algunas de las percepciones de los consumidores, con desvío y todo, y luego diseñan los productos y los métodos que respondan a esas percepciones de los consumidores.

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Thomas Edison trató de salir al paso a un cierto grado de desconocimiento tecnológico por parte de los consumidores cuando diseñó el primer sistema de iluminación en la Ciudad de Nueva York en 1882. El sistema eléctrico aún desconocido se hizo para que, de todas las maneras posibles, se pareciera al sistema de gas conocido y fiable —el aspecto de los aparatos de iluminación, la calidad y la intensidad de la luz, la nomenclatura y así sucesivamente. 2. Tratan de cambiar las percepciones de los clientes con métodos tales como suministrar a los consumidores nuevas experiencias que harán que cambien aquéllas. Por ejemplo, dan ocasión de probar los productos a bajo precio (o gratis). En 1983, formando parte del programa de poner en el mercado el IBM PC (Ordenador personal), la IBM Corporation distribuyó los PC en los vestíbulos de unos cuantos aeropuertos importantes. Cualquier persona de paso podía detenerse y experimentar con el PC por medio de un sencillo teclado situado por fuera del escaparate. 3. Publican datos tecnológicos y propaganda para favorecer los cambios en las percepciones. Los fabricantes de hornos microondas hicieron una campaña publicitaria de varios años para que el público aceptara una manera nueva de preparar los alimentos. Los niños son un caso especial de consumidores y son causa de algunas investigaciones de mercado deliciosas. Un arquitecto especializado en diseñar zonas de juego comienza cada proyecto de diseño con una larga entrevista con un grupo de niños de la comunidad donde se tiene que construir la zona de juego. Les hace hincapié en que ellos son los expertos. En una sesión muy participativa, los niños ofrecen muchas sugerencias en cuanto a lo que su zona de juegos tiene que contener. Ese día, un poco más tarde, pueden ver el esquema preliminar del proyecto y comentarlo. El proyecto incluye el conseguir donaciones de material de la comunidad. Un día determinado, voluntarios de la comunidad, incluyendo padres e hijos, se reúnen para construir la zona de juego. De manera similar, los fabricantes de juguetes utilizan a los niños como fuentes de datos para las necesidades de los clientes. Algunos de los niños aún no pueden hablar, y es necesario crear un ambiente (una sala de juegos) que permita observar el comportamiento de los niños durante el juego para contestar preguntas tales como: ¿Es seguro el juguete? ¿Es divertido? ¿Puede lanzarse sin que se rompa? ¿Es fácil de manejar? ¿Estimula un juego imaginativo? ¿Tiene un gran valor como juego? ¿A qué edades se acomoda mejor?


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Usuarios finales - otros Otros usuarios finales son principalmente los empleados de organizaciones que compran productos que van a utilizar los empleados. Los productos son bienes y servicios de cualquier tipo imaginable: instalaciones, equipos, provisiones. Como son usuarios repetitivos, los empleados (igual que los consumidores) se hacen unos expertos en muchos aspectos del comportamiento del producto, de las influencias ambientales, y así sucesivamente. Su experiencia es obviamente una valiosa fuente de información acerca de las necesidades de los clientes. Parte de la información, quizá la mayoría, se abre camino por la jerarquía organizativa desde el cliente hasta llegar a los especialistas técnicos y los gerentes de compras. A su vez, éstos están en situación de transmitir la información a los proveedores. Sin embargo, la transmisión rara vez es completa. Muchos proveedores han ideado formas de obtener la información suplementaria directamente de los usuarios finales y han sido bien recompensados. Un ejemplo es el de los «consejos profesionales» de médicos y enfermeras, creados por los fabricantes de productos sanitarios que se utilizan en los hospitales. El público Hasta cierto punto podemos conocer las percepciones del público por medio del estudio de evidencias procedentes del exterior: las quejas que nos llegan directamente, cartas al editor, reuniones de protesta. En algunos casos esa evidencia puede dar una imagen distorsionada: sólo representa una pequeña minoría vocal. Sin embargo, en otros casos la evidencia puede sugerir que está apareciendo un problema extenso. En ese caso convendría realizar una encuesta estructurada de la opinión pública para obtener un entendimiento más equilibrado y cuantificado de la percepción del público. (Algunas empresas no dejan que las cosas lleguen a convertirse en un problema. Realizan encuestas periódicas de la opinión pública para detectar las tendencias bastante antes de que se conviertan en una crisis.) Las encuestas de la opinión pública se realizan de forma muy parecida a la investigación de mercado. Identificamos las preguntas para las que necesitamos respuestas. Luego nos ponemos en contacto con una muestra del público para obtener las respuestas. Los métodos de muestreo son los utilizados para descubrir las necesidades de grandes poblaciones: consumidores, empleados, y así sucesivamente.

«INVESTIGACIÓN DE MERCADOS» - INTERNOS Para realizar la planificación de la calidad también tenemos que conocer cuáles son las necesidades de los clientes internos. Para ello utilizamos las mismas herramientas que para obtener la información sobre las necesidades de los clientes externos: muéstreos, cuestionarios, entrevistas, conferencias. Sin embargo, casi nunca aplicamos el término «investigación de mercado» a los clientes internos. En su lugar utilizamos términos como «encuesta» o «estudio».

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Mandos intermedios y profesionales Como clientes internos, los mandos intermedios y los profesionales generalmente suponen alrededor de un 10 por 100 de los empleados, pero su influencia sobre la calidad es considerable. Su gran influencia exige que se consulte a tales clientes en profundidad en cuanto a las necesidades de sus respectivas organizaciones relativas a la calidad. Las necesidades de los mandos se determinan de dos formas principales: UN EQUIPO MULTIDEPARTAMENTAL. A menudo se establecen los equipos para realizar una planificación conjunta. Esto es bastante eficaz. Cada miembro del equipo es, por supuesto, un experto en su área del diagrama de flujo: las entradas en esa área, el proceso que se realiza en esa área, el producto resultante, los clientes inmediatos de ese producto. Sin embargo, no es necesariamente un experto en las otras áreas del diagrama de flujo y las interacciones mutuas resultantes. El equipo multidepartamental hace posible que todos los miembros ensanchen su visión. Cuando así lo hacen son capaces de plantear cuestiones que, cuando se contestan, clarifican las necesidades mutuas. DAR LA VUELTA. Se designa un especialista para que se ponga en contacto con aquellos departamentos sobre los que repercute significativamente el proyecto sometido a planificación. Basándose en los hallazgos, el especialista prepara un borrador que se remite a los directores para que lo revisen. Con bastante frecuencia, los departamentos afectados pertenecen a diferentes empresas. En teoría se tendría que aplicar la misma idea de planificación conjunta. En la práctica esto resulta difícil, especialmente cuando el entorno es adverso. Las formas más comunes de esta colaboración incluyen: Equipos conjuntos con personal del proveedor y del cliente. Visitas de los clientes a los locales de los proveedores para conocer los problemas del proveedor con los procesos y al mismo tiempo suministrar información acerca de las necesidades de los clientes. Visitas de los proveedores a los locales de los clientes para recoger información concerniente a sus necesidades. Visitas de especialistas entrenados a los locales de los dos, proveedores y clientes, y la publicación posterior de un informe para ambos. La mano de obra La mano de obra es un gran cuerpo de clientes internos con una gran experiencia relativa a sus tareas (ver la página 26). Esa experiencia puede ser un dato valioso para planificar la calidad, pero hay que seguir unos pasos especiales para obtener y transmitir la información. Para obtener dicha información de la mano de obra, a menudo tenemos que salvar ciertos prejuicios intrínsecos que pudieran estar presentes: Una atmósfera de reproche. Si está presente, siempre inhibe el flujo libre de comunicación.


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La relación supervisor-subordinado. El hecho de que el jefe haga una pregunta tiende a influir sobre la respuesta del subordinado. Conflicto de lealtades. Los trabajadores pueden dudar en comunicar información que pudiera crear problemas a sus colegas, al sindicato o a alguien más. Para salvar estos prejuicios hace falta utilizar unas herramientas y precauciones especiales cuando se recogen los datos y se hace el análisis. Un ejemplo nos aclarará esto. En una fábrica, un comité conjunto de gerentes y trabajadores se reunía periódicamente para tratar sobre la calidad y la productividad. En una reunión, el pulidor se quejó del excesivo tamaño de las piezas que le llegaban de un proceso previo en el departamento de tornos. El superintendente de planta contestó diciendo: «Los torneros saben que tienen que hacer esa pieza según el margen menor permitido. Se lo volveré a decir». Con una sola frase se las arregló para hacer aparecer tres prejuicios: 1. Creó una atmósfera de reproche: «Los torneros tienen la culpa». 2. Cortó el debate sobre un problema genuino «abusando del poder», esto es, utilizando su estatus de jefe. Lo que estaba implícito era «No vuelva a sacarlo a colación». 3. Hizo que el pulidor pensara que si volvía a abrir la boca causaría más problemas a los torneros. El logro fue tremendamente negativo, considerando que el ambiente de la planta era lo bastante informal como para soportar una reunión tan prometedora, en primer lugar. Afortunadamente, un observador se las arregló para reunir a los dos operarios —pulidor y tornero—. Se dieron cuenta enseguida de que la causa real del problema estaba en que los planos de ingeniería eran contradictorios. Obsérvese que en el caso anterior el elemento clave para solucionar el problema fue la creación de un equipo. Los dos operarios se encontraban en una relación proveedor-cliente. Una vez fueron capaces de aunar esfuerzos, su comunicación y su capacidad para pisar un terreno común se incrementó notablemente.

EL CONCEPTO DE MUESTREO En nuestro esfuerzo por identificar las necesidades de los clientes no nos ponemos en contacto con los «muchos útiles» en profundidad. Por el contrario, nos ponemos en contacto con ellos sobre una base limitada. Por ejemplo, podemos ponernos en contacto con todos los clientes útiles por medio de un cuestionario centrado en unas necesidades seleccionadas de la calidad. De manera alternativa, podemos seleccionar una muestra de los muchos clientes útiles, ponernos en contacto con ellos en profundidad, y luego sacar unas conclusiones amplias a partir de los resultados del muestreo.

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La utilización del muestreo ofrece una manera práctica de coste efectivo para obtener la información de los muchos útiles. Sin embargo, la aplicación válida del concepto de muestreo requiere el uso de ciertas herramientas especiales y habilidades en temas tales como: La elección de la muestra (el «panel»), si es aleatoria, estratificada o de otro tipo. Las condiciones que prevalecen durante la recogida de información, si son naturales o controladas. Los tamaños de la muestra que aseguran la significación estadística. La evitación del prejuicio durante la recogida de datos. Para poner un ejemplo, durante los años setenta, AT&T realizó un programa de encuestas telefónicas llamado TELSAM (telephone service attitude measurement, medida de la actitud hacia el servicio telefónico). TELSAM midió la actitud de los clientes hacia el servicio telefónico a particulares servidos por las compañías en funcionamiento del Sistema Bell. La muestra de las personas entrevistadas se sacó, con ayuda de los ordenadores, entre los clientes particulares de todas las compañías en funcionamiento. Sólo incluía a personas que habían hecho una llamada recientemente o que se habían puesto en contacto con una operadora, una oficina, un técnico de reparaciones, un instalador o un vendedor. La pregunta se refería sólo a su último encuentro con la compañía telefónica. Cada entrevista la realizó un entrevistador entrenado, por teléfono; siempre se llamaba al cliente a su casa. Las preguntas eran estándar; las respuestas se introdujeron en un ordenador para ser analizadas. Cada mes se preparaba un resumen de las contestaciones y se distribuía a los gerentes. SIMULACIÓN DEL USO POR EL CLIENTE Una tercera forma de identificar las necesidades de los clientes consiste en simular el uso por los mismos. Las primeras etapas de la preparación de los pilotos de líneas aéreas se realiza en carlingas sin alas. Muchos ensayos comparativos de la calidad del producto los realizan especialistas entrenados bajo condiciones controladas en el laboratorio, más que por paneles de consumidores bajo las condiciones reales de uso. Los coches que se someten a pruebas de accidentes van ocupados por maniquíes. Muchas ideas de diseño de productos se elaboran primero por medio de una simulación matemática. Luego se construye en el taller un modelo que se ensaya en el laboratorio. La simulación presenta ciertas ventajas sobre el estudio durante el uso real. Durante la simulación podemos excluir variables no deseadas. Esta exclusión nos


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capacita para determinar con mayor precisión el efecto de las características específicas de la calidad sobre la adecuación global al uso. Además, la simulación es menos costosa que la investigación en el mercado bajo las condiciones reales durante su uso. La simulación también tiene limitaciones. Las condiciones del laboratorio no representan completamente las condiciones de operación; son «una imitación de lo real». (Ese es el significado literal de la simulación.) En los próximos capítulos miraremos un poco más de cerca la simulación. En esos capítulos también veremos que hay modos de reducir los riesgos que corremos cuando trabajamos con una imitación en vez de con el objeto real.

NECESIDADES DE LOS CLIENTES - UN OBJETIVO MÓVIL Las necesidades de los clientes no son estáticas. No existe una cosa tal como la lista final de las necesidades de los clientes. Estamos rodeados de fuerzas poderosas que van surgiendo por el horizonte y que están siempre cambiando de dirección: nueva tecnología, competición en el mercado, agitaciones sociales, conflictos internacionales. Estas fuerzas cambiantes crean nuevas necesidades en los clientes o modifican la prioridad que se da a las existentes. En los primeros años setenta, un cártel internacional consiguió multiplicar casi por diez el precio del crudo. El resultado fue que la necesidad de «consumir poco carburante» aumentó considerablemente en la escala de prioridades. A su vez, esto trajo como consecuencia la prioridad de necesidades tales como la eficacia del carburante en los motores, el peso de los vehículos, el peso de los componentes y así sucesivamente. Estas mismas fuerzas poderosas generalmente afectan a la compañía más que en el simple efecto sobre la calidad. Los planificadores de estrategias empresariales lo saben; el proceso de planificación incluye un estudio de estas fuerzas para evaluar su impacto probable sobre la empresa y para tomar las medidas pertinentes. A esto corresponde la necesidad de realizar una planificación estratégica de la calidad periódica. Un elemento crítico de esta planificación consiste en identificar aquellas fuerzas poderosas y examinar su repercusión sobre las necesidades de los clientes y sus prioridades. En ausencia de esta planificación estratégica, pasamos por alto señales precoces y, por tanto, nos encontramos con sorpresas desagradables y situaciones críticas, con las consecuentes urgencias, pérdidas y enfados. En un capítulo posterior veremos con algún detalle la planificación estratégica de la calidad. LA TRADUCCIÓN Una vez que «conocemos» cuáles son las necesidades de los clientes, parece que la siguiente etapa debería ser: desarrollar los productos y procesos que hacen

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falta para satisfacer esas necesidades. Nos ocuparemos de eso en capítulos posteriores de este libro, pero primero debemos realizar unas etapas intermedias fundamentales: Traducir las necesidades de los clientes a nuestro lenguaje. Establecer las unidades de medida para que podamos expresarnos con precisión. Establecer sistemas de medida (sensores) para poder expresar la calidad en función de esas unidades de medida. Por tanto, el próximo capítulo trata del proceso de traducción.

RESUMEN Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades manifestadas y descubrir también las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecemos «irreales», pero para los clientes son una realidad y, por tanto, tenemos que tomarlas en serio. Las necesidades de los clientes incluyen las necesidades culturales, que rara vez se expresan abiertamente. Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor. Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenación. La hoja de análisis es el mecanismo principal para esta ordenación. Los métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen: Ser cliente. Comunicarse con los clientes. Simular el uso por los clientes. La comunicación referente a la insatisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa de los clientes, a través de las quejas y cosas así. La comunicación referente a la satisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa nuestra, a través de la investigación de mercado. La insatisfacción y la satisfacción con el producto no son contrarias. La investigación de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como mínimo, las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué características del producto son más importantes para usted? En cuanto a esas características clave, ¿cómo se puede comparar nuestro producto con el de la competencia? ¿Cuál es el significado de esas diferencias de calidad para usted, en dinero o en otras formas que puedan tener importancia para usted? La investigación de mercado también tiene que hacerse a medida especial para los distintos tipos de clientes.


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El muestreo es una forma práctica, de coste efectivo, para obtener la información de los «muchos clientes útiles». Para adquirir la información de los clientes hace falta reconocer la importancia de las percepciones de los consumidores y de la dependencia de los clientes de sus sentidos. Para adquirir la información de la mano de obra hace falta superar los prejuicios intrínsecos: una atmósfera de reproche, la relación superior-subordinado, el conflicto de lealtades. Las necesidades de los clientes son un objetivo móvil.

4 Traducción LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO La misión de este capítulo consiste en expresar las necesidades de los clientes en nuestro lenguaje (del proveedor). La Figura 4-1 muestra el diagrama de entradasalida. La entrada es la lista de las necesidades de los clientes expresadas en el lenguaje de los mismos. El proceso es la traducción. La salida es la lista de las necesidades de los clientes expresadas en nuestro lenguaje.

EL PROBLEMA LINGÜÍSTICO Las necesidades de los clientes pueden expresarse en varios lenguajes: El lenguaje del cliente. Nuestro lenguaje. Un lenguaje común. Cuando las necesidades del cliente se expresan en el lenguaje de los clientes, es necesario traducir estas necesidades bien a nuestro lenguaje o a un lenguaje común. Esto es necesario tanto con los clientes internos como con los clientes externos. Terminología ambigua Todos los días nos topamos con casos en los que las mismas palabras tienen múltiples significados, incluso dentro de la misma empresa. Para algunas personas la palabra calidad significa el grado de un producto —las características que distinguen un hotel de lujo de un hotel económico—. Para otras, la palabra calidad significa ausencia de errores y fallos. Para otras más, la palabra significa un trabajo bien hecho. Un ejemplo cotidiano de terminología ambigua es con la que se enfrentan los médicos cuando reconocen a los pacientes. El diagnóstico de las enfermedades

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FIGURA 4-1. El diagrama de entrada-salida para la Traducción»

requiere la comprensión de los síntomas. En algunos casos, los instrumentos de diagnóstico proporcionan una información amplia e incluso concluyente en cuanto a la naturaleza de las enfermedades. En otros casos, parte de la información esencial tiene que venir del paciente. El paciente tiene que describir con palabras unos fenómenos que para él pueden ser nuevos, y para los cuales su descripción verbal parece desesperadamente inadecuada. Y el médico se enfrenta a la traducción de estas descripciones vagas en información útil. A un nivel diferente se encuentra el problema de la traducción con que se enfrentan los diseñadores de aviones durante el interrogatorio de los pilotos de pruebas. Los ingenieros necesitan la información en un lenguaje tecnológico, cuantificado. Los pilotos de pruebas (que son la vanguardia de los usuarios finales) describen el comportamiento en términos de sensaciones humanas: vibración, botes, bandazos. Los diseñadores y los pilotos de pruebas juntos pueden mantener unos diálogos memorables. Múltiples dialectos Dentro de cualquier empresa existen múltiples funciones: finanzas, personal, tecnología, operaciones. Cada función exhibe su propio dialecto. La compañía también posee múltiples niveles jerárquicos, y también hay aquí múltiples dialectos. En la base está el lenguaje común de las cosas; arriba del todo está el lenguaje común del dinero. Los que están en el medio tienen que ser bilingües. La Figura 4-2 muestra la jerarquía en forma gráfica. La situación empeora cuando están implicadas múltiples empresas. El viajero habitual aprende pronto que su idea de «medio hecho» cuando lo aplica a un filete a la plancha no es la misma que la de los chefs de diferentes restaurantes. Algunas industrias exigen que los proveedores adopten la «autocertificación», el «justo-a-tiempo», el «control estadístico del proceso» o similares. Estos términos tienen significados muy diferentes según las empresas. El problema lingüístico todavía es más complejo cuando están implicadas múltiples industrias. Es bastante corriente que las industrias desarrollen, normalicen y perpetúen un dialecto único. Los miembros de la industria se encuentran cómodos con ese dialecto; se creó para ayudarles a comunicarse unos con otros. Sin embargo, el dialecto se convierte en un obstáculo para comunicarse con los de

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FIGURA 4-2. Lenguajes comunes dentro de la empresa.

fuera. (El problema es más grave a niveles multinacionales. No entraremos en ello.) Remedios Se dispone de numerosos remedios para tender un puente entre los lenguajes y dialectos. Aquí se registran los más usuales: El glosario. Las muestras. Una organización especial para traducir. La normalización1. Las medidas. GLOSARIO. Un remedio consiste en ponerse de acuerdo sobre el significado preciso de los términos clave y luego publicar el acuerdo. La publicación se hace en forma de glosario —una lista de términos y sus definiciones—. La publicación se puede adornar con otras formas de comunicación: esquemas, fotografías, vídeos. El glosario al final de este libro es un ejemplo. Un glosario no se desarrolla como un subproducto de la comunicación cotidiana. Por el contrario, es el resultado de un proyecto específico para crear el glosario. (Es típico que la ambigüedad siga y siga hasta que se establece este proyecto.) Además, este proyecto es intrínsecamente multidepartamental por naturaleza. Hace falta un equipo multidepartamental para que ayude a recopilar los datos completos y para garantizar un acuerdo pleno. La maquinaria organizativa para este proyecto en equipo a menudo emplea un 1

En algunos textos se utiliza la palabra «estandarización» en lugar de «normalización»; ambas deben entenderse equivalentes. (N. del T.)

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especialista para que dé la vuelta, obtenga los datos y los resuma para que el equipo los revise. Esta forma de hacer puede reducir el tiempo que se pasa en las reuniones del equipo, mientras que se siguen garantizando las ventajas fundamentales del trabajo en equipo. MUESTRAS. Las muestras pueden consistir en un muestrario de tejidos, pedacitos coloreados y casettes de audiciones. Sirven de especificación para las características tales como el aspecto de los tejidos, el color de la impresión y el ruido de los acondicionadores de aire. Hacen uso de los sentidos humanos más allá de los que se asocian a las imágenes verbales. Hay muchos casos en que estos sentidos suministran una comunicación mejor de la que es posible por medio de las palabras. El concepto de muestra no se reduce a los bienes materiales. Algunas empresas de servicios utilizan vídeos para demostrar ejemplos de buen servicio —cortesía, atenciones y así sucesivamente. Igual que con el glosario, la creación de muestras normalmente exige unos proyectos específicos y equipos multidepartamentales. Algunos requieren equipos entre las mismas industrias e incluso multiindustriales. ORGANIZACIÓN ESPECIAL PARA TRADUCIR. Otra forma de hacerlo consiste en crear un departamento para que traduzca de manera continuada. Un ejemplo corriente es el del Departamento de Edición de Pedidos que recibe los pedidos de los clientes. Algunos elementos de los pedidos están en el lenguaje del cliente. Edición de pedidos traduce esos elementos a nuestro lenguaje, e.g., códigos de los productos o nuestras siglas. La versión traducida se emite luego como si fuera un documento interno de nuestra empresa. Un segundo ejemplo es el Departamento de Servicio Técnico. Sus especialistas conocen nuestros productos. A través de sus contactos con los clientes conocen las necesidades de los mismos. Ese conocimiento combinado les capacita para ayudar en la comunicación, incluyendo la ayuda en la traducción. Esas y otras formas organizadas de traducción atienden unos objetivos esenciales. Sin embargo, son costosas y, en grado variable, propensas a cometer errores. Los costes y errores se pueden reducir con la normalización y el establecimiento de unidades de medida. NORMALIZACIÓN. Cuando las industrias van madurando adoptan la normalización para que se beneficien mutuamente clientes y proveedores. La normalización se aplica al lenguaje, los productos, procesos, etc. Un viajero tiene que volar de Cleveland a Chicago a última hora de la tarde, en clase turista, en zona de no fumadores y en un asiento junto a la ventana si es posible. La línea aérea traduce eso en vuelo 455 Y, asiento 8A. Aquí las necesidades manifestadas consisten en la fecha y hora de salida, clase, situación del asiento. Hay otras necesidades no manifiestas pero implícitas: seguridad, llegada puntual, comodidad, servicio cortés. En el caso de los bienes materiales, la normalización se utiliza mucho. Sin ella, una sociedad tecnológica sería una perpetua Torre de Babel. Un consumidor necesita luz para una habitación oscura; la bombilla se ha fundido. La bombilla fundida dice 110 voltios, 60 watios. Armado con esa información, el consumidor puede conseguir un repuesto equivalente.

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Todas las organizaciones utilizan nombres abreviados para sus productos: códigos, siglas, palabras, frases, y así sucesivamente. Esta nomenclatura normalizada facilita la comunicación con los clientes internos. Si los clientes externos adoptan la nomenclatura, desaparece el problema de los dialectos múltiples. La guía de vuelos publica la información de los vuelos de muchas líneas aéreas. La información está bien normalizada. Algunos clientes aprenden a leer la guía. Para tales clientes, la comunicación con las líneas aéreas está muy simplificada. En efecto, el cliente traduce de su dialecto al de las líneas aéreas. PRODUCTOS PARA LA GESTIÓN. Un problema crítico de la traducción es cuando los «productos» son para la gestión. Estos incluyen: las políticas, los objeti-

FIGURA 4-3. La hoja de análisis para planificar la calidad: se ha añadido la traducción (el ejemplo del cuidado de la salud).

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vos, los planes, la estructura de la organización, las órdenes (mandatos), los consejos, las revisiones, los incentivos y las auditorías. Los clientes son fundamentalmente internos, en todas las funciones y a todos los niveles. El problema consiste en asegurarse de que los clientes internos interpreten los productos de la manera prevista por los proveedores internos. A su vez, existe el problema de asegurarse de que las respuestas se hagan de forma que minimicen los malos entendidos. Los remedios son «todos los anteriores», que se resumen en la página 61. MEDIDAS. La solución más eficaz para el problema del lenguaje consiste en establecer unas medidas. Trataremos de este asunto en los próximos dos capítulos.

ACOPLAMIENTO DE LAS TRADUCCIONES EN LA HOJA DE ANÁLISIS Las traducciones se pueden acoplar a la hoja de análisis entrándolas en la columna vertical adyacente a la lista de las necesidades del cliente. (En algunos casos no hace falta la traducción; las necesidades del cliente ya están expresadas en nuestro lenguaje.) En el caso de la salud (página 35), la necesidad terciaria de buena vista sepodría traducir en: agudeza visual, percepción de los colores, ausencia de astigmatismo, hipermetropía, miopía; etc. Todos esos elementos de la traducción se colocarían en la hoja de análisis, ya que tienen diferentes unidades de medida y requieren respuestas diferentes en forma de características del producto. La Figura 4-3 pone al día la hoja de análisis del cuidado de la salud para mostrar las traducciones. Veamos con más detalle el caso del coche (página 39), ya que vamos a seguir ese ejemplo por todas las etapas del mapa de carreteras de la planificación de la calidad. La hoja de análisis de la Figura 3-5 registró algunas de las necesidades primarias, secundarias y terciarias del cliente. La Figura 4-4 es una sección de una hoja de análisis que muestra algunas de esas necesidades junto con su traducción correspondiente al lenguaje del proveedor.

RESUMEN Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente, no están claras para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen. Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje. La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los externos.

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Las soluciones al problema del lenguaje incluyen: El glosario. Las muestras. La organización especial para traducir. La normalización. Las medidas.

FIGURA 4-4. La hoja de análisis para planificar la calidad: se ha añadido la traducción (el ejemplo del coche).

5 Establecimiento de las unidades de medida LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO La misión de este capítulo consiste en expresar las necesidades del cliente en unidades de medida. La Figura 5-1 muestra el diagrama de entrada-salida. La entrada son las necesidades del cliente traducidas a nuestro lenguaje. El proceso es el establecimiento de las unidades de medida. La salida son las unidades de medida para las necesidades traducidas del cliente.

LA NECESIDAD DE MEDIR La buena planificación de la calidad requiere una comunicación precisa entre los clientes y los proveedores. Parte de la información esencial se puede transmitir adecuadamente por medio de las palabras. Sin embargo, una sociedad industrial exige cada vez más una precisión mayor para comunicar la información relativa a la calidad. Esa precisión se consigue mejor cuando lo «decimos con números». Una necesidad muy extendida del cliente es un servicio «rápido». Cuando la rapidez se expresa en horas o días (o cualquier otra cosa), la precisión de la comunicación se incrementa notablemente. «Decirlo con números» exige que creemos un sistema de medidas que consiste en:

FIGURA 5-1. El diagrama de entrada-salida para el «Establecimiento de las unidades de medida».

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Una unidad de medida: Una cantidad definida de cualquier característica de la calidad, que permita la evaluación de esa característica con números. Un sensor: Un método o instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con números, en función de la unidad de medida. En este capítulo trataremos de la unidad de medida. Trataremos del sensor en el próximo capítulo. Un espectro amplio de uso Una vez hemos establecido un sistema de medidas, disponemos de un lenguaje común. Podemos utilizar ese lenguaje para que nos ayude en cada una y en todas las etapas del mapa de carreteras para planificar la calidad: Evaluación de las necesidades del cliente y de nuestras necesidades. Evaluación de las características del producto y del proceso. Establecimiento de un producto óptimo y de los objetivos del proceso. El sistema de medidas también es de gran ayuda en los otros dos procesos de la trilogía de la calidad: el control de calidad y la mejora de la calidad. Además, la medida nos ayuda a tratar otros fenómenos tales como las consideraciones económicas relacionadas con la calidad: Valor de la calidad. Vendibilidad de la calidad. Calidad de los productos de la competencia. Coste de lograr la calidad. Coste de la mala calidad. EL ESPECTRO DE LAS UNIDADES DE MEDIDA Las características de la calidad tienen que servir a un amplio espectro de necesidades de la calidad: tecnológicas, departamentales, de gestión, etc. A su vez esa misma variedad nos exige que establezcamos un amplio espectro de unidades de medida, cada una adecuada a la correspondiente necesidad de la calidad. Veamos unas pocas clases de unidades de medida contenidas en este espectro. La primera clase se encuentra en el nivel tecnológico. Algunas de estas unidades de medida le son bastante familiares al profano: CARACTERÍSTICA DE CALIDAD

Distancia Peso Tiempo Corriente eléctrica Temperatura

UNIDAD DE MEDIDA

Kilómetros, millas Gramos, onzas Horas, minutos Amperios Grados

ESTABLECIMIENTO DE LAS UNIDADES DE MEDIDA

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Otras unidades de medida tecnológicas no son familiares a la mayoría de los profanos pero son bien conocidas por los tecnólogos: CARACTERÍSTICA DE CALIDAD

UNIDAD DE MEDIDA

Calor Capacidad eléctrica Inductancia Flujo magnético Aceleración angular

Julio Faradio Henrio Tesla Radianes por segundo al cuadrado

Una segunda clase de unidades de medida concierne al comportamiento del producto. Aquí tenemos unos pocos ejemplos: CARACTERÍSTICA DE CALIDAD

Rendimiento del carburante Puntualidad del servicio Continuidad en el servicio

UNIDAD DE MEDIDA

Millas por galón Kilómetros por litro Minutos, horas, días Porcentaje de «tiempo útil»

Una tercera clase de unidad de medida está asociada a los errores y fallos: CARACTERÍSTICA DE CALIDAD

Contenido de defectos en los artículos Fallos durante el servicio Interrupción del servicio Contenido de errores en los servicios

UNIDAD DE MEDIDA

Porcentaje de unidades defectuosas; partes por millón (ppm); deméritos por unidad. Tiempo medio entre fallos; horas de mantenimiento por 1.000 horas de funcionamiento. Porcentaje del tiempo no productivo (lo contrario de tiempo útil). Porcentaje de errores en facturación (o transporte, o almacenamiento, etc.).

Una cuarta clase de unidades de medida incluye las medidas del comportamiento de un departamento funcional. Para aclararlo: DEPARTAMENTO FUNCIONAL

Desarrollo de Producto Compras Fabricación Gestión de Materiales Ventas

EJEMPLOS DE UNIDADES DE MEDIDA

Meses necesarios para lanzar nuevos productos. Coste de la mala calidad (de los proveedores) por dólar de compras. Coste de la mala calidad por dólar de coste de fabricación. Porcentaje de stock agotado. Porcentaje de pedidos cancelados.

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DEPARTAMENTO FUNCIONAL

Créditos Finanzas Servicio al cliente

EJEMPLOS DE UNIDADES DE MEDIDA

Relación entre deudas incobrables y ventas. Porcentaje de documentos que contienen errores. Porcentaje de llamadas que se repiten.

Una quinta clase de unidades de medida afecta a las características de calidad a nivel de alta dirección. El interés en esta clase es un fenómeno relativamente reciente, de modo que el tema aún se encuentra en las etapas iniciales de evolución. Aquí hay unos ejemplos: CARACTERÍSTICA DE CALIDAD

Competitividad en el mercado Coste de la mala calidad

UNIDAD DE MEDIDA

Relación entre el comportamiento del producto y el de la competencia que está a la cabeza. Relación entre el coste de la mala calidad y las ventas.

Una sexta clase de unidades de medida concierne la evaluación del comportamiento de los directivos en actividades relacionadas con la calidad. A menudo estas unidades de medida son idénticas a las que se utilizan para medir el comportamiento de los departamentos en cuanto a la calidad, e.g., porcentaje de producto libre de errores, coste de la mala calidad versus coste de operaciones. Pero a veces las medidas del comportamiento de los directivos también incluyen la evaluación de actuaciones específicas realizadas. Por ejemplo, durante un programa para ampliar la formación en temas relacionados con la calidad, las medidas del comportamiento de los directivos pueden incluir la proporción de subordinados que se han formado.

DEFINICIÓN EXACTA Necesitamos una definición exacta para todas las unidades de medida. En el caso de las unidades tecnológicas de medida se ha investigado mucho para definir con una precisión extremada lo que es un metro de longitud o un segundo de tiempo. Para la mayoría de las otras unidades de medida no tenemos que llegar a esos extremos, pero necesitamos la precisión suficiente para garantizar una buena comunicación. La mayoría de las cosas que medimos nos llegan en subespecies. Los errores pueden ser críticos, mayores o menores; pueden ser evitables o inevitables; pueden deberse a un error del cliente, al diseño del producto, a los servicios o componentes adquiridos, a un error del trabajador y así sucesivamente. Si una unidad de medida contiene la palabra «error», tenemos que definir la palabra «error» con suficiente precisión para que nos permita estar de acuerdo sobre qué contar y qué omitir.


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UNIDADES DE MEDIDA PARA LOS CONCEPTOS ABSTRACTOS Algunas características de la calidad parece que se quedan apartadas del mundo de las cosas materiales. La calidad del servicio a menudo incluye la cortesía como una característica de calidad significativa. Incluso en el caso de los bienes materiales tenemos unas características de calidad como la belleza, el sabor, el aroma, la sensación, el sonido. ¿Cómo establecemos las unidades de medida para estos conceptos abstractos? Una solución consiste en cuantificar el número de transgresiones a la abstracción. La seguridad es un concepto abstracto, pero podemos contar las veces conocidas en que falla la seguridad, es decir, el número de accidentes. De igual modo podemos contar el número de veces en que falta la cortesía, la belleza (presencia de defectos) y así sucesivamente. En tales casos es bastante corriente dar un paso más y establecer un índice —una relación entre el número de veces que «falta algo», y el número de ocasiones para tal ocurrencia, e.g., accidentes por millones de hombre-hora de exposición. Obsérvese que en estos casos de cuantificación todavía hace falta definir lo que es la «falta de algo». Otra forma de tratar con los conceptos abstractos consiste en dividirlos en realidades identificables. El «aspecto» de la habitación de un hotel es ciertamente una característica de calidad, pero también parece un concepto abstracto. Sin embargo, podemos escarbar e identificar aquellas cualidades específicas que en conjunto constituyen el «aspecto»: la condición de la alfombra, el aseo, la ropa de cama, las ventanas, los ceniceros, etc. Al identificar esas cualidades específicas se simplifica el trabajo de establecer las unidades de medida. (Una de las líneas aéreas se dispuso a cuantificar «el aspecto interior de la aeronave». Obviamente se trata de una característica de la calidad de una línea aérea.)

LA PIRÁMIDE DE LAS UNIDADES DE MEDIDA Las distintas unidades de medida están todas interconectadas: constituyen una especie de pirámide (Figura 5-2). Si diseccionamos la pirámide, los estratos son algo así: En la base de la pirámide se encuentran las miríadas de unidades tecnológicas de medida, de las unidades individuales del producto y de los elementos individuales del servicio. En el segundo estrato de la pirámide están las unidades de medida que sirven para resumir los datos básicos, e.g., porcentaje de unidades defectuosas para los procesos específicos, los documentos, los componentes de productos, los ciclos del servicio, las personas. A continuación vienen las unidades de medida que sirven para expresar la calidad de los departamentos completos, las líneas de producto, las clases de servicio. En las grandes organizaciones puede que haya múltiples estratos dentro de esta categoría de unidades de medida.

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FIGURA 5-2. La pirámide de las unidades de medida.

En la parte superior de la pirámide se encuentran las medidas financieras, los índices, las proporciones y así sucesivamente, que atienden las necesidades de los niveles más elevados de la organización: corporativos, de división, funcionales. En el Capítulo 11 veremos la aplicación del concepto de unidades de medida a la gestión de la calidad por toda la empresa.

LA UNIDAD DE MEDIDA IDEAL Nuestra amplia experiencia estableciendo unidades de medida nos capacita para dar una lista de los criterios principales que tiene que satisfacer la unidad ideal de medida: 1. Suministra una base común para tomar decisiones. Un objetivo de la medición consiste en suministrar una asistencia real cuando distintas mentes humanas toman decisiones. Cuanto mayor es la validez del concepto de medición, mayor es la probabilidad de conseguir un acuerdo entre esas mentes. La cosecha de guisantes es importante para la industria de alimentos congelados. Durante años, los procesadores de alimentos compraron los guisantes a peso, pero con la condición de que los guisantes fueran tiernos. El peso se podía medir con precisión, pero se hacían unos debates eternos sobre si eran tiernos. Una complicación grave consistía en el hecho de que durante el período de maduración de varios días, los guisantes duplican su peso pero pierden la ternura. La solución consistió en idear un nuevo instrumento —el «tenderóme-


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tro», que podía medir ésta—. A partir de entonces los guisantes se compraron a peso, pero sobre una escala de precios basada en las lecturas del tenderómetro. 2. Es comprensible. La comprensión casi nunca es un problema a nivel tecnológico. Sin embargo, muchas unidades de medida a nivel de gestión implican palabras que carecen de un significado normalizado o han implicado fórmulas de una complejidad excesiva. Cualquier ambigüedad o complejidad se convierte en una fuente natural de división. Aquellos que no comprenden la unidad de medida sospechan de los que sí que la comprenden. Un gráfico de control estadístico es una herramienta para hacer el seguimiento de la estabilidad de un proceso y, por tanto, ayuda a conseguir la uniformidad del producto resultante. En ausencia de una formación concienzuda y de la implicación de los trabajadores y supervisores, existe el peligro de que cuando se introducen los gráficos de control en el área de operaciones, los límites del gráfico de control se interpreten erróneamente como si fueran un estrechamiento no oficial de las especificaciones oficiales. 3. Tiene amplia aplicación. Las medidas de las características de la calidad se utilizan extensamente como base para los análisis comparativos. Tanto si estamos a nivel tecnológico como a nivel de gestión, tenemos que contestar preguntas tales como: ¿Nuestra calidad está mejorando o empeorando? ¿Somos competitivos? ¿Cuál de nuestras operaciones suministra la mejor calidad? ¿Cómo podemos poner todas las operaciones al nivel de la mejor? Las unidades de medida que tienen una amplia aplicación nos pueden ayudar a contestar estas preguntas. Los porcentajes y proporciones tienen una amplia aplicación y facilitan las comparaciones. Por ejemplo: Porcentaje de llamadas al servicio técnico que necesitan una segunda llamada. Porcentaje de sobrellenado en los paquetes. Proporción entre las toneladas buenas y las toneladas totales. Porcentaje de contratos de venta cancelados. A nivel de gestión aún necesitamos más que tengan una aplicación amplia. Nos gustaría aplicar las unidades de medida comunes para evaluar el comportamiento de la calidad en varios segmentos de la organización: divisiones, oficinas, fábricas, laboratorios, almacenes, gerentes, etc. En el caso del comportamiento financiero sí que tenemos esas unidades comunes de medida —se han ido desarrollando a lo largo de los siglos—. Ahora nos encontramos en las fases iniciales de una evolución similar para las unidades comunes que miden la calidad. Igualmente, las proporciones y los porcentajes facilitan la comparación, incluso entre funciones. Por ejemplo: Porcentaje de horas-hombre dedicadas a reprocesar y reparar. Proporción entre el coste de la mala calidad y las ventas. 4. Es susceptible de ser interpretada con uniformidad. No obstante, cifras idénticas se pueden interpretar de manera diferente. Lo crítico es si las unidades de medida se han definido con la precisión adecuada.

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El informe sobre la calidad de las transacciones hechas por un cajero de un banco incluye el número de errores por mil transacciones. En el informe, ¿tiene el mismo peso que el cajero se olvide de decir «gracias» que el de un error clave en una entrada cuya consecuencia sea que en la cuenta de un cliente falten 500$? El «error» se tiene que definir de forma que su significado en el informe no sea ambiguo. 5. Es económica de aplicar. Resulta obvio que se tiene que llegar a un equilibrio entre el coste de hacer las evaluaciones y el valor de disponer de las mismas. En parte, la aplicación de este criterio está relacionada con la cuestión básica: ¿tenemos que medir o no? Más frecuentemente, la aplicación está relacionada con la «precisión» de la medida. La unidad de medida debería establecerse en el nivel de precisión que nos capacite para tomar decisiones válidas a partir de los datos. Al ir más allá de ese nivel de precisión generalmente se incrementa el coste sin añadir valor. Es suficiente con medir el tiempo de llegada y salida de las líneas aéreas comerciales hasta el minuto más próximo. Aumentar la precisión al segundo más próximo supondría un esfuerzo extra en las definiciones, las medidas y así sucesivamente, con un valor dudoso. 6. Es compatible con los diseños existentes de sensores. La medida de la calidad es maravillosamente sencilla si existe un instrumento normalizado, uno que podemos enchufar y leer el resultado en función de la unidad de medida. Esta sencillez prevalece en el nivel tecnológico de la pirámide. En los niveles superiores nos encontramos con muchos casos de diseños de unidades de medida para los cuales no disponemos de instrumentos o «sensores». Está claro que una unidad de medida para la que no disponemos de un sensor no cumple el criterio para una unidad de medida ideal. Sin embargo, la unidad de medida puede ser lo suficientemente importante para que tengamos que inventar un nuevo sensor. A nivel tecnológico puede que suponga una investigación costosa. Sin embargo, a nivel de dirección puede ser sorprendentemente sencillo. Una vez manifestamos la necesidad, el ingenio humano tiene recursos para responder al reto. Un fabricante de aeronaves calcula el coste de las horas perdidas debido al coste de la mala calidad de las piezas adquiridas. La compañía calcula un índice para cada proveedor, que relaciona el coste de las horas perdidas con el volumen en dólares de las piezas compradas. Califican los proveedores como «excelente», «aceptable», o «necesita atención y mejora inmediata», según el valor del índice.

CREACIÓN DE UNA NUEVA UNIDAD DE MEDIDA Periódicamente nos topamos con situaciones que requieren la creación de una nueva unidad de medida. Por ejemplo, algunas empresas se dedican a estimar (o evaluar) el coste de la mala calidad (CMC) y a publicar los resultados para:


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Observar las tendencias. Comparar el comportamiento de unidades organizativas múltiples. Para publicar esta información hay que crear una unidad de medida —en este caso, algún tipo de índice o proporción—. Ha habido muchas propuestas para estructurar el índice. En todos los casos el numerador es el mismo: los dólares del CMC. Los denominadores que se han propuesto incluyen: La horas de operación. Los dólares de la mano de obra. Los dólares del coste de operación estándar. Los dólares del coste del proceso. Los dólares de las ventas. Las unidades de producto fabricadas. Cada uno de estos denominadores tiene una razón que lo apoya. Sin embargo, lo decisivo es la opinión de los directivos después que se les han expuesto las diversas unidades de medida. Para suministrar a los directivos esta información, se publican los índices en varias de las versiones propuestas. Luego, según la experiencia de los directivos, se conservan las unidades de medida más significativas y se descarta el resto.

UNIDAD DE MEDIDA PARA LA VARIABILIDAD Todavía no hemos tratado una de las unidades de medida más importantes en toda el área de la calidad: la unidad de medida para la variabilidad. Lógicamente podríamos tratar este tema durante cualquiera de las varias etapas del mapa de carreteras para planificar la calidad. Lo que haremos es tratar de ella cuando lleguemos a la etapa del desarrollo del proceso, ya que la variabilidad juega un papel muy importante en esa etapa.

PONER AL DÍA LA HOJA DE ANÁLISIS PARA PLANIFICAR LA CALIDAD Cuando se establece una unidad de medida es posible entrar ésta en la hoja de análisis para planificar la calidad. Esto se hace en la columna vertical a la derecha de la columna encabezada con «Traducción». En el caso del coche, la hoja de análisis anterior (Figura 4-4, página 61) incluía varias necesidades del cliente, traducidas todas al lenguaje del proveedor. Las unidades de medida correspondientes son como siguen:

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TRADUCCIÓN

UNIDAD TÍPICA DE MEDIDA

Duración de la garantía Cobertura de la garantía

Años, meses. Lista de subsistemas cubiertos o excluidos, lista de gastos cubiertos o excluidos. Millas por galón, kilómetros por litro,

Distancia recorrida por cantidad de carburante Fiabilidad Rapidez Competencia Cortesía

índice de fallos, tiempo medio entre fallos. Días, horas. Porcentaje de llamadas repetidas solicitando servicio. Frecuencia de quejas sobre la falta de cortesía.

La Figura 5-3 muestra la hoja de análisis puesta al día.

MAS SOBRE LAS MEDIDAS Para «decirlo con números» no sólo necesitamos una unidad de medida; también tenemos que medir la calidad en función de esa unidad de medida. Así que la medición constituye la próxima etapa del mapa de carreteras para planificar la calidad y es el tema del próximo capítulo.

RESUMEN La precisión en asuntos de calidad exige que «lo digamos con números». Para decirlo con números hace falta, para cada característica de la calidad, una unidad de medida y un sensor. Hay múltiples tipos de unidades de medida: Tecnológicas. Del comportamiento del producto. De errores y fallos. Del comportamiento de los departamentos. Del comportamiento de la corporación. Del comportamiento de la dirección. Necesitamos unas definiciones precisas para todas las unidades de medida. Las unidades de medida para los conceptos abstractos se pueden establecer (1) contando las transgresiones, o (2) desglosando el concepto abstracto en realidades identificables. Las unidades de medida forman una pirámide, comenzando con las unidades tecnológicas en la base y acabando con las unidades financieras, los índices y las relaciones en la parte superior.


FIGURA 5-3. La hoja de análisis para planificar la calidad: se ha añadido la unidad de medida (el ejemplo del coche).

La unidad de medida ideal: Suministra una base común para tomar decisiones. Es comprensible. Tiene amplia aplicación. Es susceptible de ser interpretada con uniformidad. Es económica de aplicar. Es compatible con los diseños existentes de sensores.

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6 Establecimiento de los métodos de medida LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO Su misión consiste en evaluar las necesidades de los clientes en función de las unidades de medida. La Figura 6-1 muestra el diagrama de entrada-salida. En este capítulo la entrada consiste en las unidades de medida. El proceso es el establecimiento de los métodos de medida. El producto son las necesidades de los clientes expresadas en función de las unidades de medida.

EL SENSOR Para «decirlo con números» no sólo necesitamos una unidad de medida. También tenemos que evaluar la calidad en función de esa unidad de medida. Un elemento clave para hacer esa evaluación es el sensor. Un sensor es un dispositivo especializado de percepción. Se diseña para que reconozca la presencia e intensidad de ciertos fenómenos y para que convierta el conocimiento detectado en «información».

APLICACIÓN DE LOS SENSORES A LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD Los sensores se utilizan ampliamente en el proceso de planificación de la calidad. En la tabla de más abajo figura una lista de algunos ejemplos de: Personas cuyo trabajo incluye algo de la planificación de la calidad. Características de la calidad que son objeto de la planificación de la calidad. Sensores que se utilizan para evaluar las características de calidad.

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FIGURA 6-1. El diagrama de entrada-salida para el «establecimiento de los métodos de medida».

PLANIFICADORES

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

Cualquier persona

Salud personal

Planificador de una corporación Cualquier supervisor o gerente

Tendencias económicas

Ingeniero de diseño Ingeniero de diseño Ingeniero de proceso

Comportamiento de los trabajadores, máquinas; comportamiento de las divisiones, la corporación índice de fallos Fabricabilidad, mantenibilidad Precisión del proceso

SENSORES

Reconocimientos médicos Indicadores económicos Hojas de datos; resúmenes; informes

Laboratorio de ensayo de modelos Equipo de revisión del diseño Evaluación de la capacidad del proceso

VARIEDADES DE SENSORES Incluso en las sociedades primitivas hay muchas clases de fenómenos que se tienen que detectar: olores, sabores, tacto, tiempo, temperatura, etc. En nuestras sociedades tecnológicas la lista crece muchísimo, lo que exige el correspondiente incremento en la variedad y precisión de los sensores. En los organismos biológicos, algunos de los sensores mejor conocidos son las miríadas de diminutos órganos de los sentidos que transforman el calor, la luz, la energía mecánica (presión, tacto), y la energía química (olor, sabor) en impulsos nerviosos. En una empresa, los sensores más familiares son las tarjetas horarias, las solicitudes de material, las galgas de los inspectores, los registros de los pedidos de los vendedores. El sensor puede consistir en un medio tecnológico para detectar los estímulos que no pueden ser detectados por el ser humano sin más (magnetismo, radiación).

ESTABLECIMIENTO DE LOS MÉTODOS DE MEDIDA

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Puede consistir en un medio que amplifique los sentidos humanos (termómetro, microscopio). En cualquier caso, los estímulos detectados se tienen que convertir en señales de «sí o no», medidas sobre una escala, pitidos u otras cosas que puedan detectar los sentidos humanos. El sensor también puede consistir en un ser humano que se «enchufa» para que haga lo que todavía no puede hacer un instrumento tecnológico. El inspector de patrulla, el vigilante de ronda y el auditor sobre el terreno son todos ejemplos de seres humanos que se utilizan como dispositivos de percepción. El sensor industrial no está necesariamente ubicado dentro de la empresa. Los sensores que detectan los cambios en los precios de los materiales, en las actividades empresariales o en el coste de la vida pueden depender de una asociación comercial, una oficina gubernamental, una revista de negocios. El estímulo que resulta de la publicación impulsa a la acción a algunos lectores. El sensor puede que sea a escala monumental. Un túnel de viento crea un ambiente artificial. Se utiliza una «ciudad de prueba» para detectar el efecto probable de la comercialización de un producto nuevo. Se utiliza un panel de ensayos, de miles de consumidores o espectadores de televisión, con el mismo objeto. Los «sondeos» se utilizan con el mismo fin1.

FUNCIONES DE LOS SENSORES La función básica del sensor consiste en evaluar la presencia y la intensidad de los fenómenos para los que se ha diseñado. En las últimas décadas se han añadido otras funciones a muchos sensores: La evaluación de los resultados de la percepción sobre una escala de medida. Esta evaluación suministra «datos de variables» frente a los datos más simples de presencia o ausencia del fenómeno; esto es, «bueno o malo», «dentro o fuera», «pasa o no pasa». El registro de los datos resultantes que permite el proceso de datos. El proceso de datos para obtener resúmenes, tendencias, y así sucesivamente. Durante la planificación de la calidad el sensor tiene dos usos principales: Para suministrar una detección precoz de los problemas futuros. Para evaluar la capacidad del proceso —la posibilidad de que el plan de calidad cumpla los objetivos bajo las condiciones de operación. Tenemos que tomar decisiones sólidas en estas materias; hay mucho en juego. El tomar estas decisiones sólidas depende en parte de la credibilidad de los sensores: ¿Podemos fiarnos de lo que nos dicen? Esta credibilidad depende mucho de la precisión, la exactitud y el mantenimiento del sensor. 1

J. M. Juran, Managerial Breakthrough (Nueva York: McGraw-Hill, 1964), p. 258.

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PRECISIÓN, EXACTITUD Y MANTENIMIENTO DE LOS SENSORES Precisión La precisión de un sensor es una medida de la capacidad del sensor para reproducir sus resultados cuando se repite un ensayo. Para la mayoría de los sensores, la reproducibilidad es elevada y también fácil de cuantificar. En el otro extremo del espectro están los casos en los que utilizamos seres humanos como sensores: inspectores, auditores, supervisores, evaluadores. Los sentidos humanos son ostensiblemente menos precisos que los sensores tecnológicos. Los sentidos humanos también están sometidos a graves desviaciones. Sin embargo, normalmente resulta factible evaluar la capacidad de los sensores humanos para reproducir los resultados. También resulta factible planificar la utilización de los sensores humanos de forma que las desviaciones se reduzcan a niveles aceptables. Cuanto más críticas son las características de calidad que son objeto de la planificación de la calidad, mayor es la necesidad de evaluar la precisión del sensor (sea tecnológico o humano). De igual modo, es indispensable diseñar el plan de sensores humanos de forma que minimicen las desviaciones en las características críticas de la calidad. Durante los años cuarenta, un fabricante de hojas de afeitar utilizó a los seres humanos como sensores. Muchos empleados renunciaron a afeitarse en casa por las mañanas. Se afeitaban en unos lavabos especiales situados en los locales de la empresa. Anotaban los resultados de esas pruebas de afeitado en unas hojas como la de la Figura 6.2. Según el procedimiento, se entregaba a la persona en cuestión una hoja de afeitar que tenía que probar. (La hoja podía ser una muestra del producto actual, una hoja de la competencia o un nuevo producto en desarrollo.) Esta persona utilizaba la hoja día tras día y anotaba su calificación después de cada afeitado. Cuando llegaba a la calificación de «deficiente», desechaba la hoja. El análisis crítico de las hojas de datos resultantes descubrió la existencia de dos deficiencias graves en las pruebas de afeitado: 1. Para cualquier hoja las calificaciones, invariablemente, o decaían día a día o permanecían igual. Jamás mejoraba una calificación. Esa invariabilidad se cuestionó por aquéllos que dudaban de que la evaluación personal de un afeitado se pudiera distinguir con tanta precisión. 2. Todas las hojas eran calificadas como deficientes antes del quinto afeitado o en él, es decir, ninguna hoja se utilizaba más de cinco veces. También los escépticos dudaban de la capacidad de los sensores humanos para estimar la vida de la hoja con tanta precisión. La teoría de los escépticos era que los datos procedentes de los participantes en el ensayo eran poco fiables debido a su conocimiento previo sobre cuántas veces se podía utilizar una hoja de afeitar. Entonces se diseñó una nueva prueba de afeitado para que los participantes no supieran el número de veces que se había utilizado con anterioridad la hoja. Los datos resultantes de las pruebas de afeitado fueron radicalmente distintos de los anteriores en dos aspectos:


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FIGURA 6-2. Hoja de datos de las pruebas de afeitado.

1. Las calificaciones oscilaron más. No era infrecuente que las calificaciones mejoraran a lo largo de afeitados sucesivos con la misma hoja. 2. La vida de las hojas aumentó considerablemente. Con frecuencia se utilizaban las hojas diez o más veces en vez de las cinco veces previas. La vida de las hojas se había determinado antes por consideraciones psicológicas, no por su capacidad metalúrgica. Exactitud La exactitud de un sensor es el grado en que un sensor dice la verdad —el grado en que sus evaluaciones de cualquier fenómeno concuerdan con el valor «verdadero» según es juzgado por un estándar convenido. La diferencia entre los valores observados y el valor verdadero es el «error», el cual puede ser positivo o negativo. La relación entre la exactitud y la precisión está evidenciada en la Figura 6-3. Generalmente es fácil ajustar la exactitud de los sensores tecnológicos —se recalibran—. Un ejemplo sencillo lo constituye un reloj de pared o de bolsillo. El

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propietario puede escuchar las señales horarias dadas por la radio. (En este caso las señales horarias son el estándar.) Entonces el propietario hace la corrección, esto es, hace un cambio que compensa el error. En el lenguaje industrial, el propietario ha «recalibrado el instrumento». Por el contrario, la precisión de un sensor no es fácil de ajustar. El límite superior de la precisión es inherente al diseño básico del sensor. Para mejorar la precisión por encima del límite superior hay que hacer un nuevo diseño. (El sensor puede estar funcionando a un nivel de precisión inferior al de su capacidad debido a un mal uso del mismo, a un mantenimiento inadecuado o a otras razones. En ese caso la eliminación de esas causas puede hacer que el sensor recupere su precisión intrínseca.) Mantenimiento Los sensores se deterioran con el uso (e incluso cuando no se usan). Para protegerse de los errores, desviaciones, etc., es necesario establecer unos medios sistemáticos para mantener la integridad del sensor. El medio sistemático se centra en un plan de mantenimiento de los sensores. Este plan comprende: 1. Un calendario para el mantenimiento de los sensores. El calendario establece cuándo se tiene que comprobar el sensor. La decisión sobre con qué frecuencia se tiene que hacer, se puede basar en un calendario temporal, en el uso, o en cualquier otra medida.

FIGURA 6-3. Exactitud y precisión.


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2. Una lista de comprobación o cuenta atrás. La lista de comprobación establece qué acciones hay que realizar durante la comprobación. Los sensores humanos también se deterioran con el uso, como resultado de la fatiga, la monotonía y así sucesivamente. En las determinaciones críticas (e.g., el centinela militar o guardia de atalaya), es frecuente limitar el período de vigilancia para minimizar el deterioro.

SENSORES HUMANOS Los sensores humanos se utilizan en todos los niveles de la jerarquía de medidas. A nivel de datos básicos, los seres humanos tienen que decidir: ¿Qué importancia se tiene que achacar a estas horas o a este requisito del material? ¿Cómo se tiene que clasificar este fallo durante el uso? A niveles más altos hay unas cuestiones relativas a la preparación de resúmenes, índices, etc. Además, tenemos que competir con los errores humanos, que surgen de una variedad de causas: inadvertencia, falta de técnica, errores conscientes. El grado de percepción humana es tan grande que tenemos que dar unos pasos positivos para lograr una percepción digna de crédito. Esos pasos son bien conocidos. Cada uno está diseñado para dar respuesta a una clase particular de error humano. Interpretación errónea Las palabras son ostensiblemente objeto de varias interpretaciones. Para garantizar las interpretaciones uniformes, se tienen que dar definiciones precisas, complementadas con ayudas del tipo de las listas de comprobación y los ejemplos. De igual modo, se tienen que proporcionar instrucciones detalladas sobre cómo hacer los resúmenes y los cálculos, incluyendo los ejemplos. En temas críticos, se tiene que proporcionar una enseñanza formal, junto con los exámenes, para verificar la «capacidad de proceso» de los futuros sensores humanos. Errores inadvertidos Los errores inadvertidos son inintencionados, impredecibles y, con frecuencia, inconscientes. La persona que comete el error no es consciente en ese momento de haberlo cometido. Un cuentacorrentista recibe del banco su extracto mensual y descubre que el balance por él calculado es diferente del que le manda el banco. El análisis muestra (generalmente) que el cuentacorrentista había cometido inconscientemente algún error inadvertido debido a una falta de atención. La impredecibilidad de los errores inadvertidos produce unos datos aleatorios. (No podemos predecir qué cuentacorrentista encontrará el próximo balance equi-

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vocado, cuándo será, o qué tipo de error estará implicado.) La aleatoriedad de estos errores nos ayuda a identificar que se trata de un error del tipo inadvertido. Sin embargo, nos vemos limitados para poner remedio, ya que la causa raíz de los errores es una debilidad inherente al organismo humano —la incapacidad de mantener la atención indefinidamente—. (Si la falta de atención es intencionada, se trata de un error consciente.) Hasta cierto grado, los errores inadvertidos se pueden reducir: Haciendo pruebas de aptitud para descubrir las personas que mejor se acomodan a las tareas en cuestión. Organizando el trabajo, de modo que se reduzca la fatiga y la monotonía, e.g., períodos de descanso, tareas rotativas. Sin embargo, en los casos en que no se pueden permitir los errores, e.g., en temas que afectan la seguridad personal, tenemos que disponer de soluciones tecnológicas: diseños a prueba de error, detección de errores, procesos automáticos, redundancia. Falta de técnica Un tipo de error humano muy extendido se debe a un conocimiento incompleto por parte del sensor humano. Algunas personas han adquirido una habilidad especial —una pequeña diferencia en el método que supone una gran diferencia en los resultados—. Los que poseen esta habilidad especial consiguen resultados superiores; los que carecen de ella obtienen resultados inferiores. El remedio consiste en estudiar los métodos utilizados por los que tienen una actuación superior y los que la tienen inferior. Generalmente, este estudio descubre esta habilidad especial, que puede entonces transferirse a todos los trabajadores por medio de la formación. De forma alternativa, podría ser factible incorporar esta habilidad a la tecnología. Un ejemplo interesante de este tipo de habilidades era la que desarrolló el eminente cardiólogo, ya fallecido, Dr. Paul Dudley White. (Fue el jefe del equipo designado para tratar el ataque al corazón del presidente Eisenhower.) Al principio de su carrera el Dr. White estableció un sistema de hoja de análisis para llevar los informes, que le ayudaba a seguir la evolución de sus pacientes. En su autobiografía describió el sistema. Hice que me imprimieran unas hojas grandes... Estas hojas tenían dos líneas horizontales para cada paciente, divididas en columnas verticales con el número de orden, el nombre, edad, sexo, el diagnóstico según la etiología (cardíaca o no cardíaca), el cambio estructural y la condición funcional de la circulación, con una columna especial al final para anotar cualquier razón inusual de por qué sería especialmente importante seguir a este paciente. Ahora, después de estos cincuenta años, veo el gran valor que tienen estos volúmenes; casi no hace falta el uso de un ordenador, debido a que la organización de esta tabulación ha demostrado ser muy útil. Este tipo de seguimiento se puede aplicar a cualquier campo de la medicina o cirugía o, de hecho, a cualquier ciencia o a cualquier


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otra actividad, pero al ir pasando los años, como la organización de mi material ha servido de tanta ayuda, he puesto de relieve cada vez más la importancia de esta relativamente sencilla técnica para practicar la medicina y la recopilación de cualquier información2. En el lenguaje de los que practican la calidad, la habilidad del Dr. White consistía en un sistema estructurado para recopilar datos, que facilitaba la detección de las relaciones entre las variables del proceso (los síntomas de los pacientes) y los resultados del producto (el tratamiento y la evolución posterior). Errores conscientes Los errores conscientes son intencionados y deliberados. La persona que comete el error lo sabe y tiene la intención de seguir con él. Los errores conscientes pertenecen a varias subespecies: Estar a la defensiva frente a ofensas reales o imaginadas (por ejemplo, una atmósfera de reproches estimula a los subordinados a ocultar la información que pudiera ser ocasión de reproche). Coloración, que consiste en una distorsión deliberada de los datos percibidos y que sirve a diversos objetivos humanos: reducción de la carga de trabajo, evitar tareas desagradables, auto-engrandecimiento, temor de ser castigado por llevar malas noticias. A continuación hay un ejemplo de coloración que tuvo lugar en una empresa cuya línea de producto incluía cocinas eléctricas y de gas. El vicepresidente de la central telefoneó al gerente de operaciones del interior. «¿Cuántas cocinas vas a mandar hoy?» El gerente de operaciones le preguntó al gerente de producción, el cual le preguntó al superintendente de montajes, el cual le preguntó al capataz de la sala de envíos, el cual le preguntó a Pedrito. Pedrito, que era la base del poste totémico, no tenía a quién preguntarle. Así que salió al muelle de expedición y contó las cocinas —en los vagones, en los camiones y en el muelle—. Había 400 en total. Pedrito no era tonto. Se acordó de que ayer se habían enviado 440 cocinas. También sabía que alguien preguntaría «¿por qué hoy son menos que ayer?». Encontró la respuesta. Había 40 cocinas más en una zona de retención. Se habían ensamblado hoy, pero no podían remitirse porque no tenían los relojes eléctricos. «Nos hemos quedado sin relojes eléctricos. Ahora viene de camino un camión, y tiene que llegar mañana a las 11 de la mañana.» Todo se puso en su lugar en la mente de Pedrito. Esas 40 cocinas de la zona de retención era como si se enviaran.

2

Paul Dudley White, My Ufe and Medicine (Boston: Gambit, 1971), pp. 195-196.

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Así que dio el informe —440 cocinas—. Y esta información incrementó la producción de la línea. 90 por 100 de información y 10 por 100 de coloración.3 Se puede reducir en parte la coloración estableciendo un clima que favorezca la comunicación veraz. La creación de este clima exige el liderazgo por parte de la alta dirección —liderazgo dando ejemplo—. También se puede conseguir mucho pasando a canales de comunicación no personales. El ordenador ha abierto muchas posibilidades para procesar los datos básicos y comunicar directamente los resultados a los usuarios, con una coloración personal mínima. PREJUICIO El prejuicio es una de las fuentes más problemáticas de error en los sensores humanos. El prejuicio se parece a la coloración, pero existen unas sutiles diferencias. En la coloración el sensor humano conoce los hechos pero los distorsiona conscientemente. En el prejuicio la distorsión no es necesariamente consciente. Puede que existan fuerzas internas que influyen sobre la respuesta del sensor humano. El prejuicio puede incluso ser inherente al diseño del plan de percepción. En el ejemplo de la prueba de hojas de afeitar (páginas 78-79), los informes de los participantes contenían prejuicios por el conocimiento que tenían del número de afeitados que se habían hecho previamente con las hojas sometidas a la prueba. Sin embargo, el plan de la prueba se había diseñado de forma que cada participante tenía que saber la historia previa de cada hoja que utilizaba. La «creencia» es una forma de prejuicio y puede constituir un estorbo para planificar la calidad. En un proyecto para mejorar el rendimiento de un proceso de soldadura por onda, se propuso que el baño de soldadura funcionara a una temperatura más elevada. El ingeniero de proceso objetó que, en la práctica, mientras que la temperatura más elevada era beneficiosa en algunos aspectos, empeoraría las cosas en otros. Al cuestionarle esto, el ingeniero de proceso mostró los datos que se habían tomado diez años antes en un proceso diferente. Un nuevo estudio demostró que el ingeniero de proceso «creía» algo que no era cierto. Sin embargo, su aceptación se había afirmado tantas veces que se había convertido en una creencia. (A cualquiera de nosotros nos resulta difícil desmentir lo que hemos estado defendiendo durante años.) La necesidad de evitar el prejuicio es mayor en aquellos casos en los que hacemos un estudio especial que suministra entradas fundamentales para la planificación. Aquí hay dos ejemplos: Un banco se puso a mejorar el servicio a los clientes. Como parte de la planificación, realizó una investigación de mercado: entrevistas con una mues3

Juran. Managerial Breakthrough, p. 2 7 1 .


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tra de clientes. Una de las áreas del servicio a los clientes era la del departamento de préstamos. En esa área se hizo evidente que los clientes eran reacios a hacer comentarios, incluso asegurándoles la confidencialidad. Obviamente, esos clientes tenían miedo de comprometer su relación con los jefes de préstamos, con los cuales tenían un cierto grado de dependencia. El banco podía hacer, y las hizo, «entrevistas de salida» —entrevistas con clientes anteriores que se habían ido hacia otras partes por no estar satisfechos con el servicio del banco—. Por supuesto que las entrevistas de salida tenían el riesgo de contener prejuicios en la dirección opuesta. Una compañía de productos químicos (página 43) realizó una encuesta sobre una muestra de clientes para conocer su percepción del comportamiento de la compañía con respecto al de la competencia. La encuesta mostró que para la mayoría de los elementos del comportamiento, la compañía estaba clasificada entre las mejores. Sin embargo, la encuesta era incompleta: la muestra no contenía a los «e-clientes. Por tanto, existía el riesgo de que las conclusiones fueran equivocadas. Futilidad Otra fuente más de prejuicio humano es el sentido de futilidad. En muchas industrias la mano de obra es un sensor en potencia de las condiciones del lugar de trabajo. Por medio de sus contactos diarios e íntimos con esas condiciones, los trabajadores están en situación de reconocer las condiciones favorables así como las deficiencias. Por ejemplo, en un hotel, las chicas de la limpieza, los vigilantes nocturnos y otros están en situación de informar sobre las condiciones reales de las habitaciones del hotel, las reacciones de los huéspedes, etc. Si los trabajadores descubren que no se actúa sobre sus informes, dejan de informar. La situación de futilidad es máxima si los trabajadores saben que su recompensa por actuar de sensores será un reproche injustificado. Durante años las instalaciones hospitalarias sólo tenían una idea vaga de la cantidad de errores en la medicación de los pacientes. Todos los hospitales colgaban carteles con normas que exigían que las enfermeras informaran prontamente de los errores en la medicación al administrador del hospital. Sin embargo, en muchos hospitales las enfermeras habían aprendido que cuando hacían tales informes a menudo se les reprochaba injustificadamente. Por tanto, dejaron de hacer tales informes. Con el tiempo, un estudio clásico que realizó una persona del exterior indicó que (1) alrededor del 7 por 100 de las medicaciones implicaban errores, algunos bastante graves, y (2) la mayoría de los errores los podía controlar la dirección, no los trabajadores. Los ejemplos sugieren los medios que se han de utilizar para minimizar el prejuicio de los sensores humanos: Proveer una revisión del diseño del plan de recogida de datos. En los diseños complejos el equipo para revisar el diseño debería incluir algún experto en diseños estadísticos y en comunicación con las personas que carecen de experiencia.

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TIPOS DE ERRORES

Interpretación errónea Errores inadvertidos

Falta de técnica

Errores conscientes: coloración prejuicio futilidad

REMEDIOS

Definición exacta, glosario Listas de comprobación Ejemplos Pruebas de aptitud Reorganización del trabajo para reducir la fatiga y la monotonía Diseños a prueba de error Redundancia Tecnología a prueba de error Automatización, robótica Detección de las habilidades especiales de los buenos trabajadores Revisión de la tecnología para incorporar esa habilidad especial Reciclaje Revisión del diseño del plan de recogida de datos Eliminación de la atmósfera de reproche Actuación sobre los informes, o explicación si no se hace Despersonalización de las órdenes Establecer responsabilidades Proveer un énfasis equilibrado en los objetivos Realizar auditorias de calidad Crear competencia, incentivos Reasignación de tareas

FIGURA 6-4.

Tipos de errores humanos y sus remedios.

Plantearse la ocurrencia de errores de forma constructiva: ¿Qué podemos hacer juntos para reducir estos errores en el futuro? Por encima de todo, evitar los reproches inmediatos. Cuando se pide a los empleados que actúen como sensores, o bien actuar sobre los informes que dan o explicar por qué no se hace. La Figura 6-4 resume los diversos tipos de errores humanos y los remedios generalmente asociados a ellos.

TIEMPO DE PERCEPCIÓN La percepción se hace en tres marcos de tiempo respecto de las operaciones: Antes de las operaciones.


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Durante las operaciones. Después de las operaciones. Los objetivos y los usos de estas formas de percepción se indican abajo: OPERACIONES

Objeto de la percepción

ANTES DE LAS OPERACIONES

DURANTE LAS OPERACIONES

DESPUÉS DE LAS OPERACIONES

Obtener una detección precoz del impacto de la planificación de la calidad de las operaciones posteriores. Sensores especiales, de detección precoz.

Mantener las operaciones en un estado de conformidad con los objetivos.

Descubrir «lo que se ha aprendido» y utilizarlo de entrada para las planificaciones futuras. Principalmente el resumen de datos que es el subproducto de los ciclos previos de operación.

El análisis de la información percibida lo realizan:

Los planificadores de la calidad.

Generalmente los sensores «normales» que hacen falta para generar los datos para el control de las operaciones. Las fuerzas operativas.

El uso de la información percibida lo realizan:

Los planificadores de la calidad.

Las fuerzas operativas.

Tipo de sensor

Los «historiadores», que pueden ser planificadores con dedicación plena. Los planificadores de la calidad.

LA PERCEPCIÓN PARA QUE LOS PLANIFICADORES DE LA CALIDAD OBTENGAN UNA DETECCIÓN PRECOZ A menudo la planificación de la calidad la realizan personas que luego no van a tener la responsabilidad de dirigir las operaciones. Aquí tenemos algunos ejemplos corrientes de la separación, muy extendida, entre la planificación y la ejecución. Un analista de sistemas diseña un sistema de proceso de datos para atender los diversos aspectos de las cuentas pendientes: pedidos de los clientes, edición de pedidos, envíos, facturación, cobros y así sucesivamente. Cuando se apruebe,

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este plan lo ejecutarán muchas personas pertenecientes a diversas «líneas» de departamentos. El gerente de un mercado prepara un plan comercial que abarca la publicidad, la promoción de ventas, las ventas, garantías, y así sucesivamente. Igualmente, este plan lo llevarán a cabo muchas personas pertenecientes a diversos departamentos. Un ingeniero de diseño prepara el diseño de un nuevo producto. Para fabricar ese nuevo producto hace falta su ejecución posterior por parte de diversos departamentos: Compras, para que compre los materiales; Ingeniería de Proceso, para que planifique la fabricación; Producción, para que realice los procesos de fabricación; Servicio a los Clientes, para llevar a cabo el mantenimiento durante su uso, etc. Hay ciertas ventajas cuando se separa la planificación de la ejecución, pero también hay riesgos. Un riesgo grave es que los planes, mientras generalmente satisfacen las necesidades de los clientes externos, no satisfacen las necesidades de los clientes internos. En el lenguage de la gestión de la calidad, los planes carecen de capacidad del proceso. Para empeorar las cosas, el período de tiempo consumido por el ciclo de la planificación puede ser tan considerable que la carencia de capacidad del proceso creará unas crisis costosas en las fuerzas operativas. En estos casos nos hace falta un tipo especial de diseño del sensor que nos proporcione una detección precoz de la crisis durante la fabricación. Hay varios tipos principales de estos sensores especiales de detección precoz. El planificador como sensor El planificador «da la vuelta» para conocer de primera mano las condiciones de operación. Este conocimiento puede proceder de unos cursos de formación estructurados, de la asignación temporal para llevar a cabo tareas de operación, o de la discusión con los supervisores de operación y los trabajadores. La idea consiste en instalar el sistema de detección precoz dentro del planificador. El equipo de «revisión del diseño» como sensor El equipo está formado por gerentes o especialistas sacados de aquellas áreas de operaciones sobre las que repercutirá enormemente el plan. El equipo de revisión del diseño estudia el plan y le dice al planificador en realidad: «Si usted lo planifica así, las consecuencias serán las siguientes.» La reponsabilidad de tomar las decisiones en la planificación sigue residiendo en el planificador. Sin embargo, los hallazgos del sensor (el equipo de revisión del diseño) tienen su influencia. Observación: en el pasado, el término «revisión del diseño» generalmente se ha asociado a la revisión de los diseños de los bienes materiales. Sin embargo, el concepto se puede aplicar a todo tipo de diseños: diseño de sistemas, diseño de organización y así sucesivamente.


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Planificación conjunta La planificación conjunta tiene mucho en común con la revisión del diseño, pero hay una gran diferencia: la responsabilidad de la aprobación del plan es conjunta. Una fórmula muy utilizada para asignar responsabilidades es la siguiente: DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DE PLANIFICACIÓN ________ ACTIVIDAD_________________ DE OPERACIONES ________ Y CONTROL

Diseñan el plan Ejecutan el plan Auditan para ver si la ejecución sigue el plan

X X

X X

En el caso de los sistemas complejos (e.g., programas aeroespaciales o militares, sistemas electrónicos importantes), la planificación conjunta se realiza por equipos móviles. Según esta idea, un equipo multidisciplinario de planificadores sigue adherido al programa conforme va avanzando por las sucesivas fases del desarrollo, fabricación y despliegue. Obsérvese que todos los tipos anteriores de percepciones (para la detección precoz) implican el uso amplio de los sensores humanos. Hemos visto que la percepción humana está sometida a un gran conjunto de errores. Aquellos que utilizan la información suministrada por los sensores humanos deberían estar bien enterados de la naturaleza de los errores en la percepción humana.

SENSORES A NIVEL DE DIRECCIÓN Los sensores que se usan en la planificación de la calidad a nivel tecnológico están generalmente bien desarrollados y bien comprendidos. Por el contrario, los sensores que se usan en la planificación de la calidad a los niveles de supervisión y gestión están todavía en las primeras fases de evolución. Esos sensores aún tienen que desarrollarse más, ya que la tendencia es hacer cada vez más que la planificación de la calidad forme parte del plan estratégico empresarial. En el Capítulo 5 vimos que las unidades de medida forman una pirámide que tiene una cierta semejanza con la pirámide de la organización. En general, los sensores siguen una estructura piramidal similar. En la base de la pirámide los sensores incluyen muchos instrumentos tecnológicos para medir las características del producto tecnológico y del proceso. Conforme nos desplazamos hacia arriba de la pirámide, hay un desplazamiento hacia otros tipos de sensores. En los niveles de supervisión y de mandos intermedios hay mucho interés en las medidas que ayudan a establecer los objetivos de calidad departamentales y a evaluar el comportamiento del departamento respecto de los objetivos. Los sensores con estos objetivos consisten fundamentalmente en:

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Resúmenes departamentales del comportamiento del producto y del proceso, que se deducen de las inspecciones y ensayos, informes de no conformidad, etc. Observación personal en la cual el jefe del departamento hace de sensor. En los niveles de la alta dirección el interés está en las medidas de cosas tan amplias como: La calidad comparada con la de la competencia. El coste de la mala calidad referido a ventas. El comportamiento de los directores con respecto a la calidad. El tiempo que hace falta para lanzar nuevos productos. Los sensores que evalúan estas características son a su vez amplios: Sistemas de datos, que recogen y resumen la información en índices, proporciones, y así sucesivamente. Informes de los comités, equipos de proyectos, equipos de investigación, y otros. Auditorías realizadas por observadores «independientes». Observación personal por parte de los altos directivos. Los sensores gerenciales consisten principalmente en conjuntos de datos expresados en forma de resúmenes, proporciones e índices. Los directivos no utilizan la palabra «sensores» para describir esos conjuntos; utilizan la palabra «informes». Estos sensores gerenciales se han utilizado mucho y con éxito, fundamentalmente para el control de calidad y, en menor grado, para la planificación de la calidad.

MEDIDA DE LAS CONSECUENCIAS ECONÓMICAS DE LA CALIDAD La calidad afecta a la economía de la empresa de dos formas principales: El efecto sobre los costes. El efecto sobre los ingresos por ventas. Conceptualmente son bastante diferentes, aunque en algunos aspectos están relacionadas. El efecto de la calidad sobre los costes Se dispone de métodos para cuantificar el «coste de la calidad». Esos métodos implican la evaluación de varias categorías de costes para lograr la calidad, así como categorías de costes de la mala calidad. La evaluación se puede hacer ampliando el sistema contable (proceso largo, que ocupa mucho tiempo). De forma


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alternativa, la evaluación se puede hacer por estimaciones. En términos de la trilogía de la calidad, la gran oportunidad a corto plazo para reducir los costes relacionados con la calidad reside en reducir el coste de la mala calidad. Para esto hay que adoptar un proceso de mejora de la calidad estructurado basado en la mejora proyecto a proyecto. Por el contrario, la oportunidad a largo plazo para reducir el coste de la mala calidad reside en mejorar el proceso de planificación de la calidad. Esta mejora resuelve el problema de las pérdidas crónicas en su origen al no crearlas —al planificar productos y procesos nuevos de forma que se evite la creación de nuevos problemas de calidad crónicos. El efecto de la calidad sobre los ingresos por ventas La medida del efecto de la calidad sobre los ingresos por ventas tiene muy poco que ver con la medida del efecto de la calidad sobre los costes. La razón es que hay implicadas dos clases de calidad. En el caso de los costes, la «calidad» se refiere principalmente a la conformidad con los estándares. En el caso de los ingresos por ventas, la «calidad» se refiere principalmente a las características del producto: su presencia o ausencia, y su competitividad en el mercado. En el lenguaje de los especialistas de la calidad, este tipo de «calidad» es el «grado» o «calidad de diseño» —muy distinto de la «calidad» en el sentido de conformidad con los estándares. (Mientras que la calidad de diseño y la calidad de conformidad son muy diferentes por naturaleza, ambas se denominan con la misma palabra «calidad», que se pronuncia y escribe igual. Ese uso dual de la misma palabra ha creado gran confusión y ha hecho mucho daño.) Interacción Los dos tipos diferentes de calidad interaccionan entre sí. Cada uno contribuye a la reputación de la empresa en cuanto a calidad, de forma positiva o negativa. Los productos con tendencia a fallar pueden fácilmente provocar la pérdida de las ventas futuras. Las características de un producto útil, innovador, pueden ayudar a vender productos incluso si los productos precedentes tienen un historial de no conformidad.

ACTUALIZACIÓN DE LA HOJA DE ANÁLISIS PARA PLANIFICAR LA CALIDAD El establecimiento de un sensor permite la actualización de la hoja de análisis para planificar la calidad. Se puede añadir una nueva columna encabezada por «sensor» y rellenarla basándose en el método de medida. Ese método capacitará a los planificadores para evaluar las necesidades de los clientes en función de la unidad de medida.

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Aplicándolo al caso del coche, podemos añadir a la tabla de la página 72 lo siguiente: TRADUCCIÓN

UNIDAD DE MEDIDA

Duración de la garantía Cobertura Distancia recorrida por cantidad de carburante Fiabilidad (ausencia de fallos) Rapidez Competencia Cortesía

SENSOR

... ... ...

Sistema de datos Listas publicadas Odómetro/ galga carburante

...

Sistema de datos

... ... ...

Sistema de datos Sistema de datos Sistema de datos

La mayoría de los sensores que se usan para evaluar las necesidades de los clientes anteriores se ve que implican sistemas de datos —registros que se han de guardar y resumir—. En el caso del consumo de carburante, los instrumentos tecnológicos que se encuentran en las gasolineras y en el panel de instrumentos permiten que el automovilista perciba instantáneamente y acumulativamente el consumo de carburante. La Figura 6-5 muestra el segmento actualizado de la hoja de análisis.

DESARROLLO DEL PRODUCTO Hasta el momento hemos recorrido varias etapas en el mapa de carreteras de la planificación de la calidad: identificación de los clientes y sus necesidades; traducción de esas necesidades a nuestro lenguaje y provisión de medios para «decirlo con números». El siguiente paso es el desarrollo del producto —el desarrollo de las características del producto que responden a las necesidades de los clientes—. Ese paso es el tema del Capítulo 7.

RESUMEN Un sensor es un dispositivo diseñado especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos fenómenos específicos. La precisión de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un ensayo. La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad. Los sensores se usan a todos los niveles de la compañía —a niveles de dirección, así como a niveles tecnológicos.


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FIGURA 6-5. La hoja de análisis para planificar la calidad: se ha añadido el sensor (el ejemplo del coche).

Los sensores humanos son una fuente importante de error. Los errores de interpretación se pueden reducir por medio de definiciones precisas de la terminología, instrucciones detalladas, listas de comprobación, ejemplos, formación y exámenes de cualificación. Los errores inadvertidos se pueden reducir por medio de las pruebas de aptitud, reorganización del trabajo y por medio del uso de la tecnología a prueba de error. Los errores debidos a la falta de técnica se pueden reducir con el estudio de métodos de trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial que hace posible un comportamiento superior.

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Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmósfera de reproche y adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores. Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseño del plan de recogida de datos. Los errores debidos a la futilidad se pueden reducir actuando sobre los informes de los sensores humanos o explicando por qué no. La percepción para la detección precoz se puede realizar: Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutirá su plan. Creando equipos para revisar el diseño. Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo.

7 Desarrollo del producto LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO Su misión consiste en desarrollar las características del producto que son necesarias para satisfacer las necesidades del cliente. En la Figura 7-1 se muestra el diagrama de entrada-salida. La entrada son las necesidades del cliente expresadas en las unidades de medida. El proceso es el desarrollo del producto. La salida son las características del producto que responden a las necesidades del cliente. Obsérvese que el resultado final del desarrollo del producto es información: un plan. El producto subsiguiente (bienes o servicios) será fabricado por las fuerzas operativas, y sólo después que se haya desarrollado un proceso para fabricar el producto.

¿QUIENES SON LOS PLANIFICADORES DE LA CALIDAD? Al introducirnos en el tema del desarrollo del producto, resulta oportuno mirar detenidamente a «¿Quiénes son los planificadores de la calidad?» Esta pregunta es relevante para cada una de las etapas del mapa de carreteras de la planificación de la calidad, especialmente en las de desarrollo del producto y de desarrollo del proceso (Capítulo 9). Antes de la aparición del sistema Taylor, prácticamente toda la planificación de las operaciones, incluso la planificación de la calidad, la hacían los gerentes de operaciones y los supervisores. El sistema Taylor (que se introdujo al principio del siglo XX) trajo una separación revolucionaria entre la planificación y la ejecución. NECESIDADES DE LOS CLIENTES (EN UNIDADES DE MEDIDA) DESARROLLO DEL PRODUCTO

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

FIGURA 7-1. El diagrama de entrada-salida para el «desarrollo del producto».

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Con el tiempo, esa revolución se extendió a la función de calidad y dio como resultado la creación de los expertos en calidad, principalmente en dos categorías especializadas: Ingenieros de calidad, cuyas funciones estaban asociadas a la calidad del producto en la fábrica. Ingenieros de fiabilidad, cuyas funciones estaban asociadas a la calidad del producto en el mercado. Aquellos especialistas de la calidad hicieron mucho por desarrollar los conceptos y las herramientas que son esenciales para gestionar la calidad. Sin embargo, los gerentes de operaciones y los especialistas de línea (ingenieros de diseño, ingenieros de proceso) han sido lentos en la adopción de estas herramientas. Esto se debe en parte a la misma separación entre planificación y ejecución. Mientras tanto, durante la segunda mitad del siglo XX, las industrias japonesas sorprendieron al mundo occidental al hacerse cargo del liderazgo en la calidad en muchas líneas de productos importantes. Una característica distintiva de la revolución japonesa de la calidad fue su enfoque de la planificación de la calidad: Asignaron la responsabilidad de la planificación de la calidad principalmente a los gerentes de operaciones y a los especialistas de línea. Llevaron a cabo unos programas masivos de formación para capacitar a los gerentes de operaciones, y a los especialistas de línea para comprender y utilizar los nuevos conceptos y herramientas de la calidad. Los resultados japoneses han hecho que las empresas occidentales reexaminen su asignación de la responsabilidad de la planificación de la calidad. Estas empresas se encuentran en las primeras etapas del desplazamiento de la responsabilidad cada vez más hacia los gerentes de operaciones y a los especialistas de línea, al tiempo que suministran la formación necesaria para apoyar este cambio. Independientemente de cómo asignemos la responsabilidad, las actividades para planificar la calidad no varían: llevar a cabo las etapas registradas en el mapa de carreteras para planificar la calidad. Sin embargo, cuando hacemos unos cambios fundamentales en la responsabilidad, también repercutimos sobre las personas implicadas. Algunas de esas repercusiones son graves y llegan a la destrucción de carreras que parecían seguras. En el material que sigue, el énfasis continúa estando en las funciones para planificar la calidad, no en quiénes son los planificadores de la calidad. La asignación de la responsabilidad seguirá cambiando de década a década, pero la lista de las funciones es atemporal.

DEFINICIÓN DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO Tal como aquí se usa, «desarrollo del producto» quiere decir proveer unas características para el producto que respondan a las necesidades del cliente. Exis-

DESARROLLO DEL PRODUCTO

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ten otros términos con significado similar: diseño del producto, diseño del sistema, ingeniería de producto. La actividad de proveer las características del producto varía mucho. En un extremo, consiste en aplicar algún diseño existente o estándar que satisfaga las necesidades del cliente. En el otro extremo, la actividad puede implicar una investigación amplia para encontrar una respuesta adecuada.

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO: CRITERIOS Las necesidades del cliente se satisfacen con las características del producto. Cada necesidad es única y requiere la correspondiente característica única del producto. De forma ideal, cada una de estas características del producto debería cumplir los criterios siguientes: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores). Ser competitivo. Optimizar los costes combinados de nuestra compañía y nuestros clientes. Veamos brevemente cada uno de estos criterios, poniendo énfasis en las palabras clave. Satisfacer las necesidades de los clientes Clientes quiere decir aquí tanto clientes externos como internos, como vimos en el Capítulo 2. Necesidades quiere decir no sólo las necesidades manifestadas y percibidas de los clientes; incluye también las necesidades reales, tal como se trató en el Capítulo 3. Satisfacer nuestras necesidades Hay muchos casos en que los proveedores no satisfacen las necesidades de los clientes debido a varias limitaciones. Un caso obvio está relacionado con el coste de satisfacer las necesidades. El autor vive en una región del estado de Connecticut en la cual la fuente dominante de energía es la electricidad. La región tiene muchos bosques y sufre cortes de corriente ocasionales durante las tormentas. Los árboles que se caen dañan las líneas eléctricas. Una necesidad obvia del cliente es la continuidad de la corriente eléctrica —sin cortes—. Para satisfacer esa necesidad, el proveedor tendría que enterrar los cables eléctricos. Eso sería muy caro, ya que la región es rocosa y montañosa, además de tener muchos bosques. Es muy poco probable que los clientes de la compañía eléctrica quisieran pagar su precio.

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Ser competitivo El hecho de que un producto satisfaga las necesidades del cliente no garantiza que los clientes lo compren; el producto de la competencia puede que sea mejor, o puede que dé más valor. Por tanto, la competitividad es un criterio importante para las personas que desarrollan el producto. Un ejemplo a gran escala fue el desarrollo de los modelos Taurus-Sable de coches. En ese caso, el fabricante identificó unas cuatrocientas características clave. El objetivo que se dio a las personas que desarrollaban el producto fue lizó los modelos de coches de la competencia, tanto nacionales como extranjeros, para determinar su comportamiento con respecto a esas características clave. El objetivo que se dio a las personas que desarrollaban el producto fue de conseguir «la mejor» de cada una de esas cuatrocientas características1. Optimizar los costes Los clientes y proveedores incurren en costes cuando utilizan o suministran el producto, y cada uno trata de mantener sus costes al mínimo. Sin embargo, el verdadero óptimo, tal como lo ve la sociedad, consiste en minimizar los costes combinados. Un ejemplo muy extendido es el de los bienes de larga duración. En estos bienes, el coste para el usuario final consta de: El precio original de compra. Los costes subsiguientes de funcionamiento y mantenimiento. La economía nacional se beneficiaría enormemente si el concepto del «coste del ciclo de vida» fuera eficaz. Según esa idea, el diseño del producto se dirige a minimizar el «coste de propiedad», el cual es la suma del precio de compra más los costes subsiguientes de funcionamiento y mantenimiento. Sin embargo, muchos diseños de producto se dirigen a minimizar el coste de compra original. Eso facilita que el proveedor venda el producto, pero no es ninguna ganga para el cliente.

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO: EL CICLO DEL DESARROLLO El trabajo implicado en proveer una característica para el producto varía mucho. En muchos casos se dispone ya de una solución conveniente en la forma de un software de ordenador normalizado o componentes de equipos físicos normalizados. En tales casos el desarrollo del producto consiste en aplicar esos diseños conocidos para satisfacer las necesidades del cliente. 1 L. C. Veraldi, (Ford Motor Company), ponencia en la Conferencia del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), Chicago, 22 de agosto, 1985.


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En el otro extremo puede que sea necesario recorrer todo el ciclo del desarrollo del producto: Designación del principio conceptual científico que se ha de emplear (e.g., electrónico, hidráulico, óptico). Estudio de la factibilidad técnica. Evaluación económica. Decisión sobre el principio conceptual. Diseño del modelo, construcción y ensayo. Construcción a gran escala. El ciclo completo puede suponer un trabajo considerable. Se pueden hacer bastantes cosas para reducir ese trabajo utilizando los conocimientos derivados de los casos previos similares. Sin embargo, para las necesidades críticas y particularmente nuevas, es necesario recorrer todo el ciclo.

EL EFECTO DE LA PROLIFERACIÓN En su forma más sencilla, el desarrollo del producto se hace para el uso propio. Un ama de casa crea una nueva receta para una tarta, la fabrica con los utensilios normales de cocina y se la sirve a su familia. Su marido, que es del tipo «hágalo usted mismo», diseña una estantería para libros y la instala en el salón. Su hijo, estudiante de arte dramático, escribe una obra de teatro original como tarea del curso. En todos estos casos una sola mente humana preside todas las etapas del desarrollo del producto, por tanto la necesidad de un sistema es mínima. Conforme crece la escala de operaciones, todo se multiplica —proliferan los números—. Un mercado mayor significa más clientes, una línea de producto más amplia y, por tanto, más característica para el producto. Una empresa mayor emplea más personal y, por tanto, tiene más clientes internos que satisfacer. Ese mismo mercado más grande atrae a más competidores y, por tanto, impone más restricciones. Las combinaciones resultantes (de clientes y necesidades) no sólo requieren el desarrollo de números elevados de características; también requieren un enfoque sistemático. Hace falta un enfoque estructurado para tratar con todos esos números y la complejidad resultante. El tonelero del pueblo puede fabricar y vender alrededor de cien toneles al año. También hace las «facturas», en su mayor parte de manera informal y no escrita. Por el contrario, la compañía eléctrica requiere un sistema altamente estructurado para producir y suministrar millones de facturas al año.

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El desarrollo de todas esas características del producto puede implicar un elevado trabajo tecnológico, lo cual no es nuestro tema. Sin embargo, hace falta un enfoque sistemático para manejar toda esa proliferación. Esta es una forma de planificar la calidad, lo que «'que es nuestro tema. Parte de la planificación se hace para ayudar a las personas que desarrollan el producto a acometer las complejidades. Se hace una planificación adicional para ayudar a estas personas a que hagan un uso óptimo de la tecnología.

LA NECESIDAD DE LA ESTRUCTURA Si hay muchas cosas en juego (como en el caso de los coches), es necesario meterse en un enfoque estructurado sistemático para planificar la calidad. La estructura se necesita principalmente porque: Algunos de los análisis requieren la estructura de manera intrínseca. En breve examinaremos éstos. Para ir desde el diseño del sistema hasta las profundidades de la jerarquía del producto hay que meterse en muchos detalles, lo cual nuevamente requiere un enfoque estructurado. El enfoque estructurado utiliza varias herramientas de análisis y planificación, que incluyen: Las hojas de análisis. El sistema de fases. La subdivisión del producto. El análisis de criticidad. El análisis de competitividad. El análisis de vendibilidad. El análisis para evitar fallos. El análisis de valor.

OTRA VEZ LA HOJA DE ANÁLISIS Una herramienta importante para manejar toda esa proliferación es, otra vez, la hoja de análisis. En los capítulos anteriores rellenamos las columnas verticales de la hoja de análisis de la siguiente manera: Las necesidades del cliente en el lenguaje del cliente. Las necesidades del cliente en nuestro lenguaje (traducción). Unidades de medida. Sensores.


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FIGURA 7-2. La hoja de análisis para planificar la calidad: después de añadir las características del producto y sus relaciones con las necesidades (el ejemplo del coche).

En este punto es oportuno encabezar más columnas para mostrar qué características del producto se han utilizado tradicionalmente para satisfacer las necesidades del cliente registradas en la hoja de análisis. La Figura 7-2 muestra la hoja de análisis resultante cuando se aplica a algunos aspectos de la calidad de los coches. En esta etapa de la planificación de la calidad las características del producto están necesariamente expresadas en términos amplios, que los planificadores frecuentemente llaman diseño del sistema. Con el tiempo, esas características amplias se deben desglosar con mucho detalle. Sin embargo, en la etapa presente tiene lugar un cierto análisis esencial. Un aspecto de este análisis precoz es la identificación de las relaciones entre las necesidades del cliente y las características del producto presentes. Los resultados del análisis se introducen en la hoja de análisis por medio de símbolos. Como en el ejemplo de la Figura 7-2, los símbolos mués-

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tran de una ojeada (1) la existencia de una relación y (2) la intensidad de la relación. Las relaciones identificadas (con símbolos) en la Figura 7-2 pueden ayudar a los planificadores a centrarse en dos áreas esenciales: En los casos en que no hay una provisión actual para satisfacer las necesidades de los clientes, ¿qué es lo que hay que hacer? En los casos en que ya existe la provisión para satisfacer las necesidades del cliente, ¿es esa provisión adecuada?

EL SISTEMA DE FASES En los grandes proyectos para el desarrollo muchas empresas utilizan un concepto conocido como el sistema de fases (o etapas). Según este concepto el ciclo del desarrollo del producto se divide en segmentos o fases, siendo cada fase un paso identificable en la progresión de acontecimientos. Un ejemplo de esa división es como sigue: Investigación de mercado. Diseño preliminar. Evaluación del diseño. Diseño del modelo, construcción y ensayo. Producción piloto del diseño del modelo, construcción y ensayo. Planificación de la fabricación a gran escala. Etcétera. Cada una de las fases se define en función de las actividades que se tienen que llevar a cabo y los resultados que se tienen que lograr. Las definiciones incluyen los criterios que establecen las condiciones que se tienen que cumplir para completar la fase. Además, el sistema de fases hace que las decisiones se tomen en varios puntos clave durante la progresión, como por ejemplo, después del ensayo del modelo. De esa forma, el sistema de fases es una herramienta de gestión para estimular y controlar el desarrollo del producto. Define los segmentos de trabajo, establece los criterios que se han de cumplir y provee que un equipo empresarial decida si hay que continuar o parar. La Figura 7-3, el diagrama de flujo de un proceso de desarrollo de producto por fases, ilustra gráficamente el sistema de fases.

SUBDIVISIÓN DEL PRODUCTO (O DESGLOSE DEL PRODUCTO) La subdivisión del producto es un proceso para ir del nivel de diseño del sistema hasta los niveles más bajos dentro de la jerarquía del producto. Hemos visto


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FIGURA 7-3. Diagrama de flujo de un proceso para desarrollar un producto por fases.

algunas formas sencillas de este proceso en los capítulos anteriores, concretamente el concepto de necesidades primarias, secundarias y terciarias en los coches (páginas 36 y 39) y para el cuidado de la salud (páginas 35 y 38) del Capítulo 3. (La terminología utilizada para designar los niveles sucesivos dentro de la jerarquía del producto difiere de una industria a otra. En el caso de los bienes materiales los términos usuales son «sistemas, subsistemas, componentes, montajes, partes», y así sucesivamente.) En los sistemas grandes los elementos constituyentes pueden alcanzar cifras elevadas —miles e incluso cientos de miles—. Con tales cifras, la necesidad de la estructura resulta evidente.

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ANÁLISIS DE CRITICIDAD La complejidad debida a la proliferación de las necesidades del cliente va más allá del efecto de los simples números. Hay una complejidad añadida debida a los grados y la variedad de las necesidades del cliente. Las necesidades del cliente no tienen todas la misma importancia. La seguridad de un producto o la continuidad en el suministro de energía eléctrica son obviamente unas necesidades críticas. Una herramienta que se utiliza mucho para tratar la proliferación y la complejidad es el análisis de criticidad. El objetivo consiste en identificar las características «pocas vitales» para que reciban atención prioritaria y fondos. Una característica del producto puede clasificarse como crítica por varias razones. ES FUNDAMENTAL PARA LA SEGURIDAD PERSONAL. Las características de un producto pueden plantear amenazas directas a la salud o a la seguridad o al ambiente. Otras amenazas pueden surgir por la ignorancia o el mal uso por parte del usuario. El objeto del análisis de criticidad consiste en identificar estas amenazas para poder dar los pasos necesarios para eliminarlas. HAY MANDAMIENTOS LEGALES. Muchas de nuestras leyes repercuten sobre las características de un producto. La seguridad de un producto es una área obvia de tal legislación, pero hay otras, e.g., como las restricciones impuestas para ahorrar energía. ES FUNDAMENTAL PARA LA VENDIBILIDAD. En el caso de los modelos del Taurus-Sable se juzgaron como críticas para la vendibilidad unas cuatrocientas características. El número total de características (primarias, secundarias, terciarias, y así sucesivamente) de un coche asciende a muchos cientos de miles. EXIGE INVERSIONES. Algunas características de un producto propuestas pueden requerir importantes inversiones en instalaciones, existencias, procesos especiales, etc. El reto a las personas que desarrollan el producto consiste en dar alternativas que sean menos exigentes en cuanto a inversiones. EXIGE CONTINUIDAD. La sociedad industrial depende del funcionamiento continuado de los bienes tecnológicos y de los servicios. Esa dependencia ha dado lugar a una nueva familia de características, todas relacionadas con la continuidad del funcionamiento: fiabilidad, índice de fallos, tiempo útil (lo contrario de tiempo no productivo), mantenibilidad y otras. En algunos bienes y servicios, esas características de continuidad requieren tanto énfasis por parte de las personas que desarrollan el producto como las características más tradicionales de funcionamiento. TIEMPO DE ESPERA ELEVADO. Algunas características pueden causar retrasos en los procesos subsiguientes, tales como el desarrollo de una fuente de aprovisionamiento, el establecimiento de un proceso operativo adecuado o la formación y certificación de los trabajadores. También aquí hay un reto para que las personas que desarrollan el producto encuentren alternativas. ES INESTABLE. Algunas características son intrínsecamente inestables a causa de la tendencia a los fallos (e.g., muchos componentes), una vida corta en almacenaje, susceptibilidad de mal uso y similares. Los remedios más económicos


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pudieran residir en desarrollar unas características que sean intrínsecamente más estables. La criticidad refleja los puntos de vista combinados Obsérvese que la criticidad se ve desde el punto de vista de los dos, del cliente y del proveedor. Por ejemplo, en el caso de la vendibilidad, la prioridad que se da a las características de un producto se basa en el análisis de los puntos de vista del cliente y de su comportamiento. Otras formas de criticidad, e.g., inversiones, se basan en las realidades con las que se enfrenta el proveedor. Hoja para el análisis de la criticidad Para asegurarse de que se actúa adecuadamente con respecto a todas las características críticas, se puede utilizar una hoja de análisis para la criticidad. La Figura 7-4 muestra el registro de componente crítico, un tipo de hoja de análisis que se utiliza en la Rank Xerox Limited. En este ejemplo, la aplicación consiste en la fabricación de componentes. Cada componente se registra en una fila horizontal. En las columnas verticales se registran un total de veintisiete categorías de criticidad. El analista identifica así qué tipos de criticidad se aplican a qué componente. En la misma empresa, se realiza luego un análisis más detallado para cada caso de criticidad. La Figura 7-5 es el análisis de criticidad del componente/montaje, que muestra las actividades planificadas para dar respuesta a los diversos tipos de criticidad. Algunas de estas actividades repercuten sobre otros procesos: compra de materiales, transporte de materiales, empaquetado, almacenamiento.

ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD El análisis de la competitividad es fundamental en una sociedad basada en el mercado, y se puede aplicar a todos los aspectos de las operaciones empresariales. Limitaremos nuestro estudio a aquellos aspectos que tengan una importancia especial en el desarrollo del producto. Estos incluyen las características del producto y las características del proceso. Sin embargo, la metodología se puede aplicar a todos los aspectos de las operaciones empresariales. Características del producto La evaluación de la competitividad de las características del producto es fundamental, porque los clientes hacen esas mismas evaluaciones cuando deciden qué productos comprar. Es bastante corriente que las empresas tabulen las características de su producto junto con las de la competencia. La comparación resultante descubre la presen-

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cía o ausencia de características especiales y es un primer paso fundamental en el análisis de la competitividad. Para muchas características del producto, el análisis de la competitividad debería ir más allá. Debería evaluar el comportamiento, e.g., consumo de carburante, comodidad, millones de instrucciones por segundo. Estas evaluaciones se pueden


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FIGURA 7-5. Análisis de criticidad de componente/montaje Cortesía de Rank Xerox Limited, Planta de Mitcheldean.

hacer en parte en el laboratorio, pero algunas se tienen que hacer con los datos basados en el comportamiento real bajo las condiciones de funcionamiento. En algunas líneas de productos son tan numerosos los competidores que el análisis de competitividad a escala total puede resultar muy caro. Las empresas

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resuelven este problema utilizando el principio de Pareto —se concentran en las características clave del producto, en los competidores clave, o en ambos. Una empresa de productos electrónicos realiza el análisis de competitividad respecto a sus tres competidores principales en cada línea de producto. La palabra «principal» se refiere a la participación en el mercado. En el caso de los coches Taurus-Sable (página 98), el análisis de la competitividad se centró en unas cuatrocientas características clave. ¿Qué pasa con el análisis de la competitividad cuando la empresa es un monopolio, e.g., la escuela del distrito local o la compañía eléctrica? En tales casos la comparación se ha de hacer entre monopolios similares. En la mayoría de las «industrias» hay sociedades profesionales, asociaciones industriales, y otros organismos que han establecido sistemas para reunir, analizar y publicar los datos sobre el comportamiento, incluyendo el comportamiento respecto de la calidad. Aparte de las determinaciones objetivas de la calidad competitiva, también hay que determinar las percepciones del cliente de la misma. Cuando esas percepciones difieren significativamente de la realidad, hay que actuar para traer a las dos a un mejor acuerdo, bien cambiando el producto o educando a los clientes para cambiar las percepciones. Características del proceso Un segundo nivel de evaluación de la calidad de los competidores es el de las características del proceso que emplean los competidores para producir sus productos. Generalmente, el análisis del producto también dice muchas cosas sobre el proceso utilizado en su fabricación. (A veces los proveedores de equipos, herramientas, bienes de consumo, etc. dan voluntariamente más información.) Así se pueden estimar las respectivas capacidades de los procesos, así como los costes de los procesos, que conducen a una estimación de los costes unitarios. Hay un aspecto más, bastante sutil, de las características del proceso de la competencia que es bastante útil si se puede conocer. Se refiere a los rendimientos del proceso de la competencia. Ha habido muchos casos en que dos empresas utilizando «las mismas» instalaciones para el proceso, han obtenido, no obstante, rendimientos muy diferentes. Generalmente las diferencias se han atribuido a las respectivas velocidades en la mejora de la calidad. Los competidores superiores han abordado el máximo de proyectos para mejorar la calidad y, por tanto, han aprendido lo máximo sobre las relaciones entre las variables del proceso y los resultados con el producto.

ANÁLISIS DE VENDIBILIDAD La vendibilidad de un producto es la resultante de muchas fuerzas. Algunas de éstas no parecen estar muy relacionadas con la calidad. Un ejemplo obvio es el del


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patrón demográfico —la estructura y la tendencia del patrón de edades de la población—. El estudio de tales fuerzas es ciertamente una parte de la planificación del negocio. La interpretación empresarial de tales fuerzas entra en la planificación de la calidad, especialmente durante el desarrollo del producto. Amplia aplicación Obsérvese que el término «vendibilidad» se aplica más allá de los clientes que nos proporcionan los ingresos. La vendibilidad también se aplica a los clientes internos. El director de formación saca la conclusión de que cierto programa de formación beneficiaría a parte del personal de la empresa. A sus esfuerzos para convencer a sus colegas se les llama a menudo «vender» el programa. Obsérvese también que la vendibilidad se puede aplicar a las «características del producto» que parecen no formar parte del contrato de ventas. Para los compradores de muchos servicios telefónicos, el recibo mensual del teléfono es muy elevado. Algunos de esos clientes insisten en que las facturas deberían dar detalles y resúmenes que facilitaran el análisis y el control de costes interno. Evaluación de la vendibilidad - Un contraste Durante muchas décadas, los gerentes de comercial han estudiado cómo evaluar, cuantificar y predecir la vendibilidad. Se ha aprendido mucho sobre cómo interpretar los indicadores económicos para hacer predicciones sobre el poder adquisitivo y la riqueza. Por el contrario, sólo se han hecho unos escasos progresos en la comprensión de la relación entre la calidad del producto y la vendibilidad del mismo. Algunas de las herramientas necesarias se han inventado ya, como veremos en breve. Sin embargo, la aplicación de esas herramientas (y la invención de otras) exige un nuevo nivel de colaboración entre las funciones de comercial y de calidad. No se debe dejar pasar esta oportunidad. Las herramientas del análisis Hay muchas herramientas de análisis, así que nos limitaremos a las que parecen ser las pocas vitales. Cada una implica el análisis de la combinación de algunos de los fenómenos siguientes: Comportamiento del cliente. Percepciones del cliente. Opiniones del cliente. Diferencias entre productos.

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Comportamiento del cliente El comportamiento del cliente es un fenómeno objetivo. Está constituido por hechos: lo que los clientes hicieron o no hicieron. El comportamiento se exhibe de estas formas: Productos comprados o no comprados. Esta forma de comportamiento se evalúa fundamentalmente en términos de «participación en el mercado». Es una medida muy importante de la actuación de la empresa. Demandas de opciones. Algunas líneas de productos se comercializan sobre la base de un producto estándar complementado con otras opciones. El análisis de la compra de las opciones conduce a las decisiones sobre qué opciones ofrecer como modelos estándar en los modelos futuros. Demandas de «especiales». De igual modo, las demandas de productos diferentes del estándar pueden conducir a cambiar lo que se considera estándar. Una empresa perteneciente a la industria sanitaria procesaba anualmente setecientos pedidos especiales, con unos intervalos de entrega que promediaban los tres meses. El análisis mostró que unas relativamente pocas piezas suponían el 95 por 100 de los pedidos especiales. La solución consistió en convertir ese 95 por 100 de especiales en productos estándar. El plazo de entrega descendió dramáticamente —el 85 por 100 de los pedidos se servían en dos días—. El número de pedidos especiales descendió de setecientos a doscientos por año. Todo esto se consiguió con una reducción sustancial de costes2. Propuestas: aceptadas y no aceptadas. En algunas industrias las propuestas no aceptadas sobrepasan a las aceptadas por un amplio margen. Es útil analizar los resultados retrospectivos en un esfuerzo por descubrir qué características de las propuestas dominaron en unas o en otras. La Figura 7-6 muestra los resultados de un análisis semejante para veinte ofertas no aceptadas de vender e instalar equipo industrial pesado. El análisis identificó el precio de instalación como la razón principal. El análisis posterior descubrió un fallo en el proceso de estimación de costes. Ese fallo hizo que se revisaran los factores utilizados para convertir las estimaciones del trabajo en dinero. Productos utilizados o no utilizados. Vimos un ejemplo en el caso de los huéspedes del Hotel Marriott que no utilizaban las sales de baño (página 42). En este caso, la existencia del comportamiento es una base adecuada para tomar decisiones, incluso aunque no conozcamos las razones del comportamiento. Percepciones del cliente En muchos casos, el conocimiento del comportamiento del cliente no constituye una base adecuada para tomar decisiones; es necesario conocer además las 2

David L. Ball y David S. Engle, «Improving Customer Service for Special Orders», IMPRO 85.


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FIGURA 7-6. Análisis de propuestas no aceptadas.

razones que hay detrás de ese comportamiento. Esas razones pueden proceder de una información complementaria tal como las percepciones del cliente y sus opiniones. En el tratamiento que viene a continuación, Las percepciones del cliente son conclusiones deducidas principalmente del uso del producto. Las opiniones del cliente son afirmaciones basadas principalmente en su juicio. (Estas definiciones no se excluyen mutuamente; hay un cierto solapamiento.) Un ejemplo corriente para obtener las percepciones del cliente es el estudio de sus preferencias. Se ofrecen a los clientes muestras de productos de la competencia. Después de usar los productos, los consumidores manifiestan su preferencia. Un caso clásico es el de los sistemas de afeitado. Hace unos años la Compañía Schick comercializó un nuevo diseño con cambio fácil de hoja. Entonces la Compañía Gillette realizó una estudio de investigación de mercado defensivo para determinar el impacto del nuevo diseño sobre los clientes. A varios cientos de consumidores se les dieron unas muestras de los sistemas en competencia de afei-

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tado. Se pidió que cada uno utilizara cada sistema durante todo un mes. Entonces se pidió a los consumidores que (1) calificaran las diversas cualidades por orden de importancia y (2) que calificaran los sistemas en competencia en cuanto a cada una de las cualidades (ver la Figura 7-7). El estudio mostró que: 1. La facilidad para cambiar la hoja era la cualidad menos importante. 2. Los sistemas en competencia eran iguales en cuanto a facilidad para cambiar la hoja. 3. El sistema Gillette era inferior en cuanto a una cualidad diferente y muy importante. Opiniones del cliente Los proveedores están, comprensiblemente, ansiosos de obtener información respecto de las razones que hay detrás del comportamiento y percepciones del cliente. ¿Por qué los clientes compran o no compran el producto X? ¿Por qué los clientes prefieren el producto X al Y? Para obtener esta información, los proveedores preguntan a los clientes sus opiniones, utilizando varios canales: los contingentes de ventas, el personal de servicio al cliente, estudios de investigación de mercado. Un ejemplo de este último es el estudio que realizó Qantas Airways para conocer las prioridades de los clientes (páginas 44-45). Se espera que los clientes sean capaces de identificar aquellas características relacionadas con la calidad que expliquen su comportamiento. A veces esa esperanza se ve realizada. Con más frecuencia, las contestaciones son confusas por las muchas variables que entran en los procesos de toma de decisiones de los clientes.

FIGURA 7-7. Estudio post-venta: el caso del sistema de afeitado.


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La situación empeora totalmente cuando solicitamos predicciones: ¿Compraría usted este producto, a este precio? Podemos conseguir respuestas, pero nos falta la realidad, ya que los clientes no están frente a una decisión y desembolso reales.

Diferencias entre productos Otro enfoque más del análisis de las ventas es el estudio de las diferencias entre productos. Es un enfoque muy prometedor. Los productos en competencia pueden diferir en la calidad dentro de un espectro que va desde una diferencia obvia a que no haya diferencias. La localización de los productos dentro del espectro tiende a determinar las estrategias que pueden utilizarse para su venta. En el extremo de las «diferencias obvias» del espectro las diferencias en la calidad pueden ser decisivas sobre la vendibilidad del producto. En el extremo de «no hay diferencias», las habilidades comerciales son las decisivas. Diferencias en la calidad traducibles a economía del usuario El espectro incluye los casos en los cuales hay una diferencia real en la calidad, pero la diferencia no es conocida, ni comprendida, por los clientes. En tales casos los tecnólogos y comerciales deberían aunar sus esfuerzos para demostrar las diferencias de calidad en términos comprensibles por los clientes. El caso de las herramientas eléctricas: un fabricante de herramientas eléctricas consiguió mejorar su fiabilidad hasta un nivel mucho mayor que el de las herramientas de la competencia. Se mandó un equipo de personas a recoger datos de los usuarios sobre los costes de la utilización de esas herramientas de alta fiabilidad frente a las de la competencia. Basándose en esos datos, las diferencias de fiabilidad se convirtieron en diferencias de costes de operación. Se hizo propaganda con los datos de los costes y fue posible obtener un buen precio. Ese caso y otros similares muestran las siguientes características comunes, cuando se analizan: Hay, de hecho, una diferencia en la calidad de los productos en competencia. La diferencia es de naturaleza tecnológica, de forma que su significación no es comprendida por muchos usuarios. Es posible, por medio de la recogida adecuada de datos en la post-venta, traducir la diferencia tecnológica al lenguaje del dinero o a otras formas comprensibles. Para simular la acción por los usuarios, los resultados se tienen que presentar en función del sistema de valores de los usuarios, no del fabricante.

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Diferencias menores de calidad pero demostrables Un fabricante de cojinetes de bolas llevó a cabo un estudio profundo de las capacidades del proceso de sus máquinas. Consiguió hacer cojinetes mucho más precisos que los que fabricaban sus competidores utilizando una maquinaria similar. En la mayoría de los casos, los clientes (industriales) no necesitaban esta precisión superior. No obstante, preferían comprar el producto más preciso ya que no había diferencia de precio. Una empresa que fabricaba caramelos de chocolate recubiertos de azúcar se puso bajo el control de un vendedor bien informado. Utilizó la publicidad por televisión para dramatizar una pequeña diferencia: el chocolate recubierto de azúcar manchaba menos la ropa y las manos de los niños que el chocolate sin recubrir. Su participación en el mercado subió vertiginosamente. En esos casos y otros similares las diferencias de calidad podrían ser consideradas por algunos como menores. Sin embargo, influyeron mucho sobre los ingenieros y gerentes de compras que podían conseguir una precisión mayor (aunque no necesaria) por el mismo precio. De igual modo, la propaganda por televisión tuvo tanto éxito al dramatizar un hecho relativamente raro que los consumidores lo recordaban y actuaban en consecuencia. Diferencias de calidad no verificables pero aceptadas Hace unos años Schick, un fabricante de maquinas de afeitar eléctricas, publicó los resultados de las pruebas realizadas por un laboratorio de ensayos independiente. Durante las pruebas, los usuarios se afeitaban dos veces, utilizando dos máquinas de afeitar eléctricas, una detrás de la otra. Un día se utilizaba primero la Schick e inmediatamente después otra de la competencia. Al día siguiente se invertía la secuencia. En todas las pruebas se pesaba cuidadosamente el contenido de la segunda máquina de afeitar. Los datos mostraron sin lugar a dudas que cuando la Schick era la segunda su contenido pesaba más que el de la competencia. La deducción fue que Schick apuraba más el afeitado. En unos pocos meses la participación en el mercado de Schick pasó del 8,3 al 16,4 por 100. La característica más asombrosa del caso anterior es el hecho de que no había forma de que los consumidores verificaran la validez de los resultados publicados. Podían creérselos o no. Muchos los creyeron. Interacción: desarrollo del producto y marketing Ese mismo espectro en las diferencias entre productos tiene un impacto profundo en el origen de la vendibilidad, esto es, si la vendibilidad se debe principalmente a las herramientas del desarrollo del producto o a las herramientas de comercial. Un estudio interesante de la interacción entre esas dos fuentes de vendibilidad se ve en la Figura 7-8.


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Preferencia del consumidor por el producto de la empresa, %

FIGURA 7-8. Estudio de la preferencia del consumidor frente a la participación en el mercado.

Cada punto del diagrama representa un producto alimenticio: copos de maíz, patatas congeladas, chocolate y así sucesivamente. La escala horizontal es la preferencia del consumidor por el producto de una compañía sobre el producto de la competencia que va a la cabeza. La escala vertical es la participación en el mercado. La ausencia de puntos en las zonas derecha e izquierda se debe principalmente a las diferencias de calidad creadas por el desarrollo del producto. Un grado elevado de preferencia por un producto pronto se conoce por todo el mundo y desplaza al producto de la competencia fuera del mercado. En el espectro vertical hay sorpresas. Algunos productos tienen una participación en el mercado de más del 80 por 100 a pesar de que es neutral en cuanto a preferencia por parte del consumidor. Al analizarlas, esas sorpresas resultaron ser principalmente debidas a la habilidad de la comercialización: llegar primero al mercado («franquicia previa»), empaquetado atractivo, publicidad persuasiva y similares. El diagrama también contiene ciertas implicaciones para la inversión. La inversión en el desarrollo del producto para elevar la preferencia del consumidor por cualquier producto de (digamos) 47 a 53 por 100 no es probable que originara un cambio significativo en la vendibilidad. Mejor sería que esa inversión se hiciera en la comercialización.

ANÁLISIS PARA EVITAR LOS FALLOS DEL PRODUCTO Cuando la prioridad máxima en el desarrollo de un producto es un producto vendible, las características del producto deberían ser tales que minimizaran los fallos del producto, tanto externos como internos. Estos fallos incrementan núes-

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tros costes en un grado que puede ser asombroso. Los fallos externos también incrementan los costes de nuestros clientes y, por tanto, son una amenaza a la continuidad de la vendibilidad del producto. El enfoque planificado del desarrollo de un producto provee especialmente la protección frente a fallos externos. Este enfoque lo logra al establecer unas «características» tales como la fiabilidad, tiempo útil, etc., que tienen que conseguirse durante el desarrollo del producto. A pesar de estas previsiones, sigue habiendo muchos fallos costosos. Fundamentalmente a consecuencia de: Arrastrar las características que tienden a fallar en los productos previos. Fallos internos elevados. Arrastre de las características con tendencia a fallar Las características que resultan del desarrollo del producto son una mezcla de: 1. Las características arrastradas de los productos previos. 2. Las características arrastradas pero que se han modificado para corregir las faltas previas o para adaptarlas a las nuevas necesidades. 3. Las características desarrolladas de nuevo. Dentro de esta mezcla, las arrastradas generalmente predominan sobre las creadas de nuevo por un margen considerable. La extensión del arrastre hace que sea importante que la persona que desarrolla el producto entienda qué resultados provinieron de aquellas características precedentes, tanto en cuanto al funcionamiento como a los fallos. El arrastre de las características con tendencia a fallar es un tipo de cáncer que ha destrozado muchas líneas de productos bien establecidas. El primer fabricante de copiadoras en seco disfrutó de un considerable crecimiento en las ventas y en los beneficios durante los años en que sus patentes eran un monopolio. No obstante, sus productos tenían mucha tendencia a fallar. Luego, conforme creció el negocio, fue necesario sacar una procesión de nuevos modelos que realizaran otras funciones, tuvieran otras aplicaciones, y así sucesivamente. Los nuevos modelos arrastraban en un grado considerable las características con tendencia a fallar de los viejos. Con el tiempo, los competidores encontraron salidas a la patente, sacaron productos con unos índices de fallo ostensiblemente menores y se apoderaron de gran parte del mercado. El arrastre de las características con tendencia a fallar está muy extendido. La razón sutil es que en la mayoría de las empresas la responsabilidad del diagnóstico y de poner remedio a los problemas crónicos es tan ambigua que estos problemas simplemente siguen adelante. Además, la responsabilidad principal de las personas que desarrollan el producto no ha sido la de poner remedio a los problemas de calidad crónicos de larga duración; su responsabilidad principal ha sido la de desarrollar nuevas características que puedan crear más ventas. La ambigüedad de la


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responsabilidad, junto con la necesidad de cumplir unos calendarios (ajustados) para los nuevos productos, ha contribuido a arrastrar mucho las características con tendencia a fallar. Evitar fallos internos Los fallos internos se pueden asignar en parte al desarrollo del producto. Un ejemplo corriente ha sido el que los procesos de operación normales hayan sido incapaces de producir las nuevas características del producto sin unos costes excesivos. En su mayor parte, los costes excesivos se pueden asignar a la falta de detección precoz. Las personas que desarrollan el producto generalmente son expertas en su especialidad, pero casi nunca son expertas en otras especialidades, tales como la economía de las operaciones. Hace falta establecer un sistema de detección precoz que haga posible que las personas que desarrollan el producto se inspiren en la experiencia de otros especialistas. Uno de estos sistemas de detección precoz es la «revisión del diseño». Según esta idea, unos especialistas seleccionados entre las organizaciones de clientes internos se reúnen con la persona que desarrolla el producto para proporcionar datos tales como: «Si usted desarrolla el producto así, estas serán las consecuencias en mi departamento». La forma más sutil de arrastrar desperdicios costosos ha sido el incluirlos en los presupuestos (costes estándar). Los presupuestos resultantes inflados ocultan las pérdidas —desconectan las señales de alarma—. Quienquiera que cumpla tales presupuestos está «haciendo bien las cosas, pero no está haciendo las cosas que están bien». En algunas empresas, las políticas de calidad establecidas exigen que los nuevos modelos de productos se pongan en el mercado sólo si su fiabilidad (lo contrario de la tendencia a fallar) sea por lo menos igual que la de los modelos que sustituyen, y también que la de los modelos de la competencia. Esas políticas se llevan a cabo exigiendo que las personas que desarrollan el producto demuestren, por medio de los datos de los ensayos de laboratorio y post-venta, que se han cumplido las políticas. Obviamente, estas políticas son constructivas en cuanto a la calidad, pero no dirigen adecuadamente el problema del arrastre de las características con tendencia a fallar. La solución parece estar en otra parte, como por ejemplo: Sacar a la luz la extensión de la tendencia a fallar exigiendo que las personas que desarrollan el producto cuantifiquen el grado de la tendencia a fallar, formando parte del proceso de planificación. Esta revelación exige luego que los directivos se enfrenten con la decisión de seguir arrastrando o no. El arrastre de la tendencia a fallar por supuesto que no se limita a las personas que desarrollan bienes y servicios. Se extiende al desarrollo de los procesos de todo tipo: de fábrica, oficina, transporte, almacenamiento, servicios en general. UNA NOTA SOBRE LA NOMENCLATURA. El término «índice de fallos» se utiliza mucho para cuantificar la frecuencia de fallos en los productos manufacturados. En las empresas de servicios y en los procesos no manufactureros casi no se usa el término «índice de fallos». En su lugar se utilizan términos como «erro-

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res», «defectos», «discrepancias» o «cortes». Las medidas resumidas se convierten en «índice de error», «porcentaje de tiempo no productivo», «proporción de defectos» y así sucesivamente.

ANÁLISIS DE VALOR El análisis de valor es un proceso para evaluar las interrelaciones entre las funciones realizadas por las características del producto y los costes correspondientes. El objeto del análisis de valor es ayudar a proveer las funciones que necesitan los clientes y a un coste mínimo. Los datos para el proceso del análisis de valor consisten fundamentalmente en: La lista de las necesidades de los clientes y su orden de importancia. La lista correspondiente de las características del producto. La estimación de los costes de proveer las características del producto. La información sobre las características de los productos de la competencia y sus costes. Partiendo de tales datos, el proceso del análisis del valor acomete varias actividades: Definir las funciones del producto con precisión. Expresar cada función con un nombre y un verbo. Desglosar las funciones primarias del producto en subfunciones: secundarias, terciarias, etc. Estimar para cada subfunción el coste de llevarla a cabo. Utilizar las estimaciones resultantes de los costes como ayuda para juzgar las ventajas de las respectivas alternativas de desarrollo del producto. Los profesionales han desarrollado varios métodos de análisis para ayudar a llevar a cabo las actividades anteriores. Generalmente esos métodos están construidos alrededor de una matriz u hoja de análisis, que establece las relaciones entre las funciones del producto y los costes de proveer esas funciones. En la Figura 7-9 se muestra un ejemplo de una hoja de análisis3. En la hoja de análisis cada columna vertical representa una función realizada por una característica del producto. Cada fila horizontal representa el coste correspondiente a la característica del producto: un componente, una operación, un ensayo y así sucesivamente.

3 Sacado de Sonia Withers, Functional Cost Analysis: An Interdisciplinary Analytical Language, ponencia presentada en la Convención de Primavera de la Real Sociedad Aeronáutica, mayo, 1983. Centro para Estudios Ampliados, Universidad de Tecnología, Loughborough, Leicestershire.


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En este análisis la columna de la izquierda registra los diversos elementos que generan los costes. A continuación, la columna de «Costes» muestra: 1. El coste total para cada elemento (que se indica por encima de la diagonal). 2. La relación entre ese coste y el coste gran total para todos los elementos (que se indica por debajo de la diagonal). Por ejemplo, en la fila horizontal superior el coste total de los elementos del

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peine es de 11,58£, lo que supone un 13,14 por 100 del total de todos los costes (88,15£) de todas las funciones. Las columnas restantes muestran las estimaciones del grado en que los elementos del coste son asignables a las diversas funciones. Una vez se ha rellenado toda la matriz, los totales de las columnas muestran el coste total estimado de cada función. Los costes estimados se pueden entonces comparar a (1) las estimaciones del valor (vendibilidad) de las características del producto correspondientes y (2) los costes y valores estimados de las características de los productos de la competencia. Estas comparaciones constituyen unos datos útiles para planificar y tomar decisiones relativas a la satisfacción de las necesidades del cliente. La matriz también proporciona detalles útiles sobre la elaboración de los costes. Hay veintiocho combinaciones coste-valor «activas» dentro de la matriz, que suman un total de 88,15 libras. Sin embargo, éstas siguen el principio de Pareto, de forma que varias de las combinaciones conjuntamente suponen el grueso de los costes. Cualquier reducción significativa en los costes obviamente tendrá que proceder de esas «pocas vitales». Observación: nadie tiene que engañarse con la aparente precisión de los números en la hoja de análisis. Se escriben hasta la segunda cifra decimal, pero la verdadera precisión de las cifras depende en gran manera de la validez de las estimaciones. Las estimaciones se hacen generalmente al 10 por 100 más próximo, y tienen un intervalo de error por encima de éste.

HOJAS DE ANÁLISIS: VENTAJAS Y LIMITACIONES Durante nuestro viaje por el mapa de carreteras para planificar la calidad hemos estado desarrollando unas interrelaciones bastante amplias entre las necesidades del cliente y las características del producto. En el lenguaje de las hojas de análisis lo que hemos estado haciendo es: Registrar las necesidades del cliente en las filas horizontales. Utilizar las columnas verticales para desarrollar las características del producto. Tal como hemos visto, las columnas verticales pueden ser muy numerosas también. Nos hemos encontrado con las siguientes: Traducción a nuestro lenguaje, unidad de medida, sensor, criticidad (punto de vista del cliente), criticidad (nuestro punto de vista), seguridad, mandatos gubernamentales, estatus competitivo, vendibilidad, inversión, índice de fallos, funcionamiento y así sucesivamente. La hoja de análisis reúne mucha información en una forma condensada y adecuada y sirve de ayuda en un enfoque sistemático. Con el uso juicioso de los símbolos, se puede comprimir mucha información en un lugar reducido. La hoja de análisis también puede crecer hasta un tamaño de difícil manejo, aumentando


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las entradas simplemente, como la carlinga de un avión grande. Para evitar esa complejidad podemos, y así lo hacemos, romper la hoja de análisis en segmentos «digeribles». También es fácil entusiasmarse con la elegancia y la comodidad de la hoja de análisis. La hoja de análisis no proporciona respuestas; es fundamentalmente una depositaría de respuestas. Por ejemplo, se puede encabezar una columna de la hoja de análisis con «vendibilidad». Sin embargo, para evaluar la vendibilidad hay que recoger muchos datos y analizarlos. La calidad de esa recogida y análisis de datos es entonces decisiva para la validez de la entrada de la vendibilidad en la hoja de análisis.

RESUMEN Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una característica del producto. Cada característica del producto debería: Satisfacer las necesidades de los clientes. Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores). Satisfacer la competencia. Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y nuestros clientes. Un producto complejo contiene numerosas características para satisfacer las numerosas necesidades del cliente. Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor es la necesidad de una planificación formal de la calidad. Una herramienta importante para tratar con las numerosas características del producto es la hoja de análisis para planificar la calidad. Otras herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificación de la calidad son: El sistema de fases. La subdivisión del producto. El análisis de criticidad. El análisis de la competitividad. El análisis de vendibilidad. El análisis para evitar fallos. El análisis de valor. La hoja de análisis comprime mucha información en poco espacio. Sin embargo, no proporciona respuestas; las almacena.

8 Optimización del diseño del producto LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO La misión consiste en alcanzar un diseño óptimo del producto. La Figura 8-1 muestra el diagrama de entrada-salida La entrada son las características del producto que resultan del desarrollo del mismo. El proceso es optimizar los diseños del producto. La salida son los objetivos del producto óptimo. Definimos el producto óptimo como aquel resultado que: Satisfará las necesidades de los clientes y nuestras necesidades. Minimizará nuestros costes combinados.

OBJETIVOS DEL PRODUCTO: LA TERMINOLOGÍA El resultado final de la optimización son los objetivos para las características del producto que en conjunto definen el producto. Antes de adentrarnos en el proceso de optimización resulta útil: Redefinir la palabra «producto». Definir la palabra «objetivo».

FIGURA 8-1. El diagrama de entrada-salida para la «Optimización del diseño del producto».

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Productos Utilizamos la palabra producto en sentido amplio como el resultado final de cualquier proceso. Un analista de sistemas idea un plan para preparar facturas. Su producto es el plan. Un departamento de administración utiliza luego ese plan para preparar las facturas. Su producto son las facturas. Un ingeniero prepara el diseño de una caja de cambios. Su producto es un diseño. Un departamento de fábrica hace luego las cajas de cambios con arreglo a ese diseño. Su producto son las cajas de cambios. Una familia prepara una lista de comprobación que sirva de guía para planificar las vacaciones futuras. El producto es una lista de comprobación. Posteriormente la familia utiliza la lista de comprobación para planificar las vacaciones. Ahora el producto son las vacaciones. Una empresa prepara el plan de calidad para el año próximo —una lista de objetivos relacionados con la calidad que se han de cumplir—. El producto es un plan de calidad. Durante el año siguiente la empresa lleva a cabo el plan de calidad y cumple la mayoría de los objetivos. Aquí el producto es el comportamiento de la calidad. El supervisor de un departamento se ocupa de revisar su triple papel relacionado con la calidad: como cliente de las entradas, como procesador y como proveedor de sus clientes. Basándose en su revisión, prepara una propuesta para la misma. Su producto es una propuesta. Luego, el supervisor recibe la aprobación para llevar a cabo su propuesta. Cuando lo hace, su producto es una revisión.

Objetivos de calidad Tal como aquí se usa, un objetivo es un blanco hacia el que se apunta, un logro hacia el cual se encaminan los esfuerzos. Un objetivo de calidad es un blanco de calidad hacia el que se apunta. En los ejemplos que se acaban de dar, los esfuerzos se encaminaron a alcanzar una gran variedad de blancos. Algunos eran tecnológicos por naturaleza, otros eran de gestión. Cada uno era una clase de objetivo. El hecho de que se establezca un objetivo de calidad no demuestra que se vaya a cumplir; para cumplirlo puede hacer falta una mejora significativa del funcionamiento en el pasado. El proceso para establecer los objetivos de calidad generalmente incluye un cierto grado de voluntarismo y negociación. Los objetivos de calidad no son ni uniformes ni estáticos. Varían de una organización a otra y de un año al siguiente.

OPTIMIZACION DEL DISEÑO DEL PRODUCTO

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Estándares de calidad Un estándard de calidad (tal como se usa aquí) es un modelo que es obligatorio seguir. A menudo el estándar está decretado por fuentes externas. Por ejemplo, la Ley de Empaquetado y Etiquetado (Fair Packaging and Labeling Act) (aplicada por la Comisión Federal de Comercio) exige que los productos empaquetados contengan como mínimo la cantidad de producto manifestada en la etiqueta. Otros ejemplos conocidos de estándares decretados incluyen: Requisitos del Programa de Calidad MIL-Q-9858 (Ministerio de Defensa). Normas para la construcción de edificios (varios municipios). Estos estándares de calidad son unos mandatos a los cuales están sujetos todos los proveedores. Generalmente han sido probados: se ha demostrado que se pueden cumplir. No son simplemente un deseo o una esperanza. Estos estándares también tienden a permanecer estables durante largos períodos de tiempo. Otros estándares de calidad se establecen, en un principio, por consenso mutuo. Ejemplos muy extendidos son las normas publicadas por las asociaciones industriales referentes a la seguridad de los productos, intercambiabilidad, etc. Una vez se han establecido, estos estándares tienden a tener la fuerza de un mandato. El alejamiento de los estándares reduce la comerciabilidad del producto. Una distinción confusa La distinción entre estándares de calidad y objetivos de calidad está clara en la teoría pero confusa en la práctica. En parte, la confusión se debe a la ligereza en el uso de la terminología. Sin embargo, también hay casos en los que los dos conceptos se solapan. Un ejemplo corriente es el de la especificación tecnológica para los productos nuevos. Contiene tolerancias que poseen algunas de las características de los objetivos, e.g., todavía no se han demostrado, y se tienen que someter a negociación. Para las áreas operativas, esas tolerancias poseen algunas de las características de los estándares, e.g., están mandadas por fuerzas «exteriores»; el mandato se aplica a todo el mundo; y las tolerancias tienden a permanecer estables durante largos períodos de tiempo. De hecho, conforme se gana experiencia y se cumplen las tolerancias con regularidad, adquieren el estatuto de estándares y generalmente se les llama estándares, no objetivos. El proceso para planificar la calidad debe proporcionar los medios para cumplir los estándares de calidad y los objetivos por igual. En el caso de los estándares, la primera necesidad es identificar aquellos que son pertinentes, junto con las provisiones aplicables. En el caso de los objetivos de calidad, el mismo proceso de planificación es el medio para establecer algunos de los objetivos. Hacer bien las cosas frente hacer las cosas que están bien Una vez se ha establecido, cualquier objetivo o estándar se convierte en el foco central de la planificación complementaria de la calidad. El propósito último de

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esta planificación complementaria es el de ayudar a las fuerzas operativas a que alcancen los objetivos de calidad. Si los objetivos se han elegido mal, la planificación se hará para alcanzar los objetivos equivocados. Entonces tendremos éxito en la conformidad pero no en la adecuación al uso. Estaremos «haciendo bien las cosas, pero no haciendo las cosas que están bien».

JERARQUÍAS EN LOS OBJETIVOS Durante la planificación de la calidad nos encontramos con regularidad con estructuras jerárquicas o piramidales. Vimos esas estructuras con las necesidades del cliente, las unidades de medida, los sensores y las características del producto. Se aplican estructuras similares a los objetivos de calidad. Además, los objetivos de calidad interaccionan entre sí. Por ejemplo, tenemos el objetivo primario de cobrar el dinero que los clientes nos deben. Para lograr ese objetivo hace falta que se remita a los clientes un producto —una factura—. La producción de esas facturas requiere múltiples actividades o subprocesos. Esas actividades múltiples se dirigen a objetivos secundarios múltiples y requieren las entradas al proceso en forma de datos de diversos tipos. La producción de esos datos requiere unos procesos terciarios con unos objetivos terciarios y así sucesivamente. Aplicación al comportamiento de la organización La estructura jerárquica también se aplica a los objetivos de calidad que se usan para juzgar el comportamiento de la organización y el comportamiento correspondiente del trabajador y del gerente. Con ese fin, los objetivos de calidad se establecen para grupos de características. La agrupación se hace de manera similar a la de la estructura de la organización y las responsabilidades correspondientes asignadas a los seres humanos en todos los niveles de la jerarquía organizativa. En el nivel no supervisor de la organización, los objetivos de calidad se pueden expresar en términos tales como índices de error en las operaciones administrativas o porcentaje de unidades defectuosas en las operaciones de fábrica. En los niveles supervisores los grupos de características de calidad se pueden basar en las familias de productos. Los objetivos resultantes se expresan en términos tales como índices de error en las políticas de seguros Tipo X o índices de reparaciones en los aparatos de televisión en color Tipo Y. Conforme subimos por la jerarquía de la organización, los grupos de características se hacen más amplios. También los objetivos de calidad se hacen más amplios. En los niveles de mandos intermedios, los objetivos se definen en términos tales como: Coste de la mala calidad referido a los costes de operación.


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índices de error en toda una función referidos a los índices de error (para la misma función) de otras compañías. En muchos casos las funciones y las unidades organizativas que realizan las funciones tienen el mismo ámbito. Por ejemplo, la función de despachar los pedidos de los clientes se puede llevar a cabo por un Departamento de Pedidos de Clientes, que no tiene otra función. En estos casos el objetivo de la función también puede servir como objetivo para la unidad organizativa y, por tanto, como objetivo para el director de esa unidad. En otros casos, la función y la unidad organizativa no tienen el mismo ámbito. Algunas unidades realizan múltiples funciones; algunas funciones las realizan varias unidades. Cuando la función y la organización no tienen el mismo ámbito, lo corriente es desarrollar objetivos para las unidades organizativas, así como para las funciones. Aplicación a los niveles corporativos En el nivel más alto se encuentran los objetivos estratégicos para la calidad de la corporación. Esos objetivos son propiamente una prolongación de los objetivos empresariales de la corporación. Aquí tenemos unos ejemplos: Las llegadas puntuales tienen que conseguir un nivel del 80 por 100 a finales del año próximo (una línea aérea). El comportamiento de nuestro producto tiene que ser por lo menos igual que el de nuestros tres competidores principales. Cualquier modelo nuevo de producto tiene que tener un nivel de fiabilidad por lo menos tan alto como el del modelo que sustituye. Durante los próximos cinco años nuestro objetivo consiste en llevar el coste de la mala calidad por debajo del 6 por 100 de las ventas. Durante los próximos cinco años deberíamos reducir un tercio el tiempo que hace falta para sacar productos nuevos al mercado. Durante los próximos cinco años deberíamos extender la formación en cuestiones de calidad a los directores y especialistas de todos los departamentos. Durante el próximo año civil deberíamos crear oportunidades para que los trabajadores participen activamente en los asuntos de la calidad.

UN OBJETIVO DEBERÍA SER... De la larga experiencia, hemos desarrollado una lista de criterios que han de cumplir aquellos que establecen los objetivos. Un objetivo debería ser: Óptimo en cuanto a los resultados globales. Los objetivos que «suboptimizan» el comportamiento de varias actividades pueden fácilmente perjudicar el comportamiento global.

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Incluir todas las actividades. Las actividades para las que se han establecido los objetivos tienden a tener máxima prioridad, pero a expensas de las actividades restantes. De fácil mantenimiento. Los objetivos se deberían diseñar de forma modular para que los elementos se puedan revisar sin hacer amplias demoliciones. Económicos. El valor de cumplir los objetivos debería ser claramente mayor que el coste de establecerlos y aplicarlos. No menos importante es la lista de criterios tal como los perciben las personas que se enfrentan con el cumplimiento de los objetivos. Para esas fuerzas operativas, los objetivos deberían ser: Legítimos. Los objetivos tienen que tener un estatus oficial incuestionado. Comprensibles. Deberían estar descritos en un lenguaje sencillo, claro y de forma ideal, en el lenguaje de los que tienen que cumplirlos. Aplicables. Los objetivos deberían acomodarse a las condiciones de uso o deberían incluir la flexibilidad para adaptarse a las condiciones de uso. Merecer la pena. El cumplimiento de un objetivo debería considerarse como un beneficio para todos los que realizan el trabajo adicional, así como para la organización que estableció el objetivo. Alcanzables. Debería ser posible que las personas «corrientes» cumplieran los objetivos con un esfuerzo razonable. Equitativos. Ya que el comportamiento con respecto a los objetivos se utiliza frecuentemente para la calificación por méritos de los individuos, los objetivos deberían ser razonablemente similares en cuanto a la dificultad para alcanzarlos.

LAS BASES PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE CALIDAD Hay varias bases para establecer los objetivos de calidad: el historial, el estudio de ingeniería, el mercado, los mandatos. Cada uno de ellos (y otros) tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Veamos las bases que se utilizan más corrientemente. El historial como base El comportamiento histórico se utiliza mucho como base de los objetivos de calidad. En las áreas de fabricación utilizamos los datos históricos (sobre los desechos, los reprocesos, etc.) para planificar la cantidad de materiales a pedir, cuántas maquinarias suministrar, cuántos trabajadores y así sucesivamente. En el departamento de servicio post-venta utilizamos de forma similar el historial de los datos de los fallos en la post-venta para planificar la dimensión del contingente del servicio post-venta y las existencias de recambios. En los departamentos funcionales, utilizamos los datos históricos sobre los índices de fallos como entrada para la


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planificación del año siguiente. Cuando se prepara el presupuesto anual, nos fijamos en los niveles históricos del comportamiento tales como los del coste de la mala calidad. La base histórica de un objetivo resulta muy atractiva para las fuerzas operativas que se enfrentan con el problema de cumplir ese objetivo en el futuro. Una razón clave es que semejante objetivo satisface el criterio de alcanzabilidad. Ya se ha alcanzado, por tanto es alcanzable. Las bases históricas también son una fuente de estabilidad y predecibilidad, ya que no exigen separarse de la práctica establecida. Además también son económicas: la base de datos existe desde hace mucho. Todas esas ventajas de las bases históricas pueden fácilmente encubrir una dificultad grave: puede que estemos perpetuando un nivel malo de comportamiento. De hecho, eso es lo que se ha venido haciendo a gran escala. Muchas empresas han perdido su liderazgo en calidad al perpetuar diseños de productos con tendencia a fallar, procesos de fabricación incapaces, procesos administrativos con tendencia a fallar y costes elevados de la mala calidad. El liderazgo ha sido recogido por las empresas que se han metido de forma agresiva en la planificación para mejorar el comportamiento histórico. La sorprendente revolución japonesa en la calidad ha destacado semejante movimiento agresivo. El estudio de ingeniería como base Por estudio de ingeniería queremos decir la recogida y análisis científico de datos. Este planteamiento se ha utilizado desde hace mucho para actividades tales como el diseño de los productos y procesos tecnológicos. Los objetivos de calidad resultantes (llamados a menudo estándares) se expresan en unidades de medida tecnológicas y adoptan la forma de tolerancias limitantes: máximos, mínimos, recorridos. Los productos y procesos basados en semejantes estudios de ingeniería en general han sobrepasado el comportamiento de los basados empíricamente. A pesar de la superioridad intrínseca del planteamiento científico, seguimos encontrándonos con problemas graves cuando tratamos de cumplir los objetivos de calidad establecidos con los estudios de ingeniería. Algunos problemas pueden ser debidos a la debilidad en nuestra utilización del planteamiento científico. Sin embargo, el grueso de los mismos parece ser debido a las debilidades de nuestra estructura organizativa y gerencial. Las debilidades organizativas y gerenciales generalmente surgen del hecho de que a menudo hay dos categorías de personas implicadas («dos mundos»): Los que establecen los objetivos: analistas de sistemas, investigadores, personas que desarrollan el producto, diseñadores y así sucesivamente. Los que son impactados por los objetivos resultantes: los usuarios finales, los usuarios intermedios, las fuerzas operativas que tienen la responsabilidad de cumplir los objetivos. Cuando existe una separación organizativa estricta entre esas categorías es fácil acabar con objetivos para la calidad que son:

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No aplicables: los objetivos se desarrollaron bajo condiciones de «laboratorio», no bajo condiciones operativas. No alcanzables: por la misma razón. Aquí tenemos varios ejemplos de diseños para los cuales utilizamos mucho los estudios de ingeniería para establecer los objetivos de calidad: 1. Productos finales materiales, tales como coches u ordenadores. Los usuarios finales («clientes» externos) incluyen a empresas y consumidores. Otros usuarios incluyen a clientes internos, tales como los que se enfrentan con el cumplimiento de los objetivos: diseñadores del proceso, trabajadores de producción, trabajadores de mantenimiento. 2. Procesos de fabricación, tales como máquinas herramienta o refinerías de petróleo. Las personas que se enfrentan con el cumplimiento de los objetivos de la calidad incluyen a los constructores (fabricantes de herramientas, trabajadores de construcción, instaladores) y a las fuerzas operativas —los trabajadores de las instalaciones de producción. 3. Sistemas de proceso de datos, para los cuales los usuarios finales («clientes») de los datos son fundamentalmente los directores de empresa. Los que se enfrentan con el cumplimiento de los objetivos de la calidad son principalmente los trabajadores de oficina. En estos y otros ejemplos, los objetivos de la calidad se desarrollan de forma típica en un mundo de «laboratorio» caracterizado por unos rasgos diferenciados: Las condiciones de uso son simuladas, no reales. Muchas condiciones ambientales se controlan deliberadamente para eliminar variables extrañas. El personal ha recibido formación en la tecnología correspondiente. La misión básica es la de conseguir la «integridad estructural». El énfasis fundamental se pone en los clientes externos y en el uso final. Otros clientes, incluso «los que tienen que cumplir los objetivos de calidad», reciben menos atención. Por el contrario, el mundo «real» de los clientes exhibe un conjunto diferente de características: Las condiciones de uso son «reales», incluso el mal uso. El ambiente está sometido a la entrada de variaciones extrañas. El personal no ha sido necesariamente formado en la tecnología correspondiente. (En el caso de los consumidores, hay una gran ignorancia de la tecnología.) Hay múltiples usuarios, muchos de los cuales no son los usuarios finales. La misión básica consiste en cumplir los objetivos de operación y/o la adecuación al uso final. Muchos de nuestros problemas de calidad tienen su origen en la separación entre esos dos mundos. Para minimizar los problemas tenemos que proveer puentes de conexión. Es primordial entre éstos la idea de participación. Según esa idea,


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las fuerzas operativas y otros clientes entran en el proceso de establecer los objetivos de calidad. En breve veremos más de cerca la idea de participación, ya que se puede aplicar a todos los métodos para establecer los objetivos de calidad. El mercado como base Otra base importante para establecer los objetivos de la calidad es «el mercado». Definimos el mercado como el conjunto de comportamientos en una sociedad competitiva. Como compradores, comparamos los precios y, por tanto, utilizamos el precio del mercado como base de las compras. Las empresas industriales y otros órganos de la sociedad han hecho, durante siglos, compras comparativas al disponer de cotizaciones u ofertas competitivas como base. Más recientemente han desarrollado información del mercado sobre asuntos tales como los índices de reparaciones de coches, el consumo de energía de los aparatos y las proporciones de accidentes, también como base para establecer los objetivos. El actual énfasis en la calidad ha estimulado la búsqueda de información en el mercado sobre la calidad para ayudar a establecer los objetivos. Hay algunas razones persuasivas para utilizar el mercado como una de las bases para establecer los objetivos de calidad: El objetivo del mercado es alcanzable bajo las condiciones de operación. La prueba es que otros ya lo han alcanzado. Si no llegamos al nivel de calidad en el mercado, con el tiempo nuestros clientes descubrirán ese hecho. (Puede que ya tengamos problemas.) Deberíamos disponer de una detección precoz de la falta de competitividad para tener tiempo de ejecutar las acciones correctoras. Puede dar mucho trabajo descubrir el nivel de calidad en el mercado. Debemos obtener información sobre los productos de la competencia de diversas formas. Las más usuales incluyen: INSPECCIÓN FÍSICA Y ENSAYOS. Puede que sea necesario que compremos o pidamos prestados los productos de la competencia y realicemos los programas de inspección y ensayos necesarios. OBTENCIÓN DE LOS DATOS POST-VENTA. Puede que tengamos que poner en servicio los productos de la competencia para obtener tales datos. De forma alternativa, podemos comprar los datos a los usuarios finales, talleres de mantenimiento, etc. Incluso podemos contratar hacer el servicio de mantenimiento para los usuarios finales con vistas a obtener los datos del comportamiento en forma de un subproducto. INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA DESCUBRIR LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES. Además de los datos tecnológicos procedentes de los ensayos de laboratorio y post-venta, también tenemos que descubrir las percepciones de los clientes. Algunas de estas percepciones guardan relación con características que no se pueden medir con los ensayos de laboratorio o el uso post-venta: las

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respuestas a las preguntas de los clientes, la satisfacción en el caso de quejas, la cortesía del personal de servicio. Otras percepciones guardan relación con los valores asignados por los clientes a varias características de la calidad, los prejuicios de los clientes y las acciones realizadas por los clientes bajo diversas circunstancias. La idea de objetivos de calidad basados en el mercado se aplica a todos los niveles de la empresa, desde el director general a los no supervisores. En los últimos capítulos echaremos una ojeada a la aplicación de esos objetivos a todos esos niveles.

ESTÁNDARES DE CALIDAD DECRETADOS: MONOPOLIOS INTERNOS Un estándar de calidad decretado es uno que se nos impone por fuerzas que están más allá de nuestro control. O bien cumplimos el decreto o nos quedamos «fuera». Si el decreto procede de un cliente, tenemos que cumplirlo o perdemos el contrato. Si el decreto procede del Gobierno, tenemos que cumplirlo o enfrentarnos a penalizaciones legales. Si el decreto procede del jefe, tenemos que cumplirlo o ser culpables de insubordinación. Las formas más sutiles de estándares decretados están auto-impuestas dentro de la empresa. Cualquiera de las actividades alrededor de «la espiral» es un proveedor que puede crear problemas a varios clientes internos. Por ejemplo, Desarrollo de Productos puede unilateralmente editar unas tolerancias que Operaciones no puede cumplir a costes competitivos. Esas tolerancias son estándares de ingeniería, pero también son decretados, ya que están impuestos por un departamento que tiene una especie de monopolio con respecto al establecimiento de las tolerancias. Estos monopolios abundan en nuestras empresas. A muchos departamentos se les da la responsabilidad de tomar tipos específicos de decisiones. Como ejemplo: DEPARTAMENTO

Comercial Compras Departamentos de staff

JURISDICCIÓN

Firma contratos de ventas Firma contratos de compras Establecen calendarios, editan los manuales de procedimientos, interpretan las normas

Estas y otras decisiones pueden repercutir, y repercuten, sobre la calidad. Aun así, las jurisdicciones correspondientes se interpretan generalmente como poseedoras de un grado de exclusividad o monopolio sobre las áreas respectivas de toma de decisiones. Veamos más de cerca la naturaleza de ese monopolio. Implica varios derechos con respecto a la toma de decisiones sobre los estándares de calidad, incluyendo el derecho a: Participar en el proceso de toma de decisiones. Tener la última palabra (tomar la decisión final). Publicar la decisión final.


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Es fácil estar de acuerdo en que el derecho a la publicación debería ser un monopolio. Las fuentes múltiples de publicación resultan inevitablemente en estándares conflictivos y una confusión sobreañadida. Esta confusión se evita designando un departamento y sólo uno como el editor oficial. Esa forma de monopolio se utiliza mucho para documentos tales como las especificaciones del producto, contratos de ventas, pedidos y presupuestos. Como el monopolio de la publicación tiene muchas cualidades, se le puede permitir con facilidad que crezca para incluir dos monopolios más: Un monopolio para la elección de los datos y criterios, que se convierten entonces en la base de la toma de decisiones. Un monopolio para tomar decisiones. Como ejemplo, prácticamente todas las empresas dan a sus departamentos de diseño de producto un claro monopolio sobre la publicación de los diseños de productos. Ningún diseño de producto tiene un estatus oficial hasta que lo publica ese departamento. Sin embargo, en muchas de esas mismas empresas el departamento de diseño de productos, con los años, ha adquirido el monopolio sobre la elección de los datos y criterios y sobre la toma de decisiones. Los dos últimos monopolios han sido causa de muchas discordias y perjuicios. A menudo han dado como resultado unos diseños de productos que no son económicos de producir, difíciles de ensayar, no fiables en el servicio y difíciles de mantener. En función de «la espiral», una actividad (el desarrollo del producto) ha utilizado unilateralmente su monopolio para crear problemas a las demás actividades. La clave para evitar estos daños y discordias es la participación cuando se establecen los objetivos para la calidad.

LOS CERO DEFECTOS COMO OBJETIVO Un mar de confusiones surge de los dos significados principales del término «cero defectos»: 1. Un producto sin defectos, que es el sentido literal. 2. Un eslogan que se utiliza durante las «campañas» para mejorar la calidad. Un producto sin defectos tiene valor como objetivo a largo plazo, ya que implica la necesidad de mejorar sin parar. El concepto rechaza la idea de que podemos disminuir nuestros esfuerzos hacia la perfección. Por el contrario, si decretamos que hay que obtener un producto sin defectos como objetivo a corto plazo, este objetivo no es alcanzable en la gran mayoría de los casos. En estos casos existe el riesgo de que el decreto sea contraproducente al cortar el paso a los esfuerzos para lograr objetivos alcanzables. Los cero defectos como eslogan significa que el término se adopta como una especie de estandarte a ondear durante la «campaña» de la empresa para mejorar

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la calidad. En el mejor sentido, esto es comparable a la adopción de un nombre de marca sugestivo para vender el producto. En estos casos casi todo depende de la sustancia que hay detrás de la campaña. Si la campaña está bien concebida (un producto «bueno»), entonces un buen nombre de marca ayuda a venderlo a los clientes internos. Si la campaña está mal concebida (e.g., un intento de resolver los problemas de calidad de la empresa exhortando a la mano de obra), entonces será un fracaso independientemente de lo ingenioso que sea el eslogan.

RESUMEN (provisional) Un objetivo es un blanco hacia el que se apunta. Un objetivo de calidad es un blanco de calidad hacia el que se apunta. Un estándar de calidad es un modelo que se manda seguir. Los objetivos de calidad varían de organización a organización y de un año al siguiente. Una vez establecido, cualquier objetivo o estándar se convierte en el foco central de la planificación de la calidad posterior. Los objetivos de calidad exhiben formas jerárquicas. Los objetivos de calidad se aplican a los bienes, servicios, procesos, funciones de la organización y unidades organizativas. Un objetivo debería ser: Óptimo en cuanto a los resultados globales. Incluir todos los aspectos. Poderse mantener. Económico. Legítimo. Comprensible. Aplicable. Que merezca la pena. Alcanzable. Equitativo. Hay varias bases para establecer los objetivos de calidad, que incluyen: El historial. El estudio de ingeniería. El mercado. Los estándares de calidad decretados. Los objetivos basados en el historial son alcanzables, pero nos pueden inducir a perpetuar el mal comportamiento. Los objetivos basados en el estudio de ingeniería generalmente han dado resultados mejores que los objetivos basados empíricamente.


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Los objetivos basados en el mercado son fundamentales en una sociedad competitiva. Los monopolios internos para establecer objetivos conducen a la creación unilateral de problemas para los demás departamentos funcionales. El remedio es la participación. Los monopolios internos para establecer objetivos requieren que se haga una distinción clara entre los diversos «derechos» con respecto a la toma de decisiones: La participación en el proceso de toma de decisiones. Tener la última palabra (tomar la decisión final). La publicación de la decisión final.

LA IDEA DE ÓPTIMO El objetivo de calidad óptimo tiene que: Satisfacer las necesidades del cliente y del proveedor por igual. Minimizar sus costes combinados. El conocimiento de las necesidades de los clientes es a menudo suficiente para capacitar a los proveedores para satisfacer esas necesidades enseguida. La mayoría de las actividades de la sociedad consisten en transacciones de bienes y servicios altamente normalizados. Muchas necesidades manifiestas de los clientes solicitan específicamente esos productos normalizados. Muchas otras necesidades pueden ser satisfechas por los proveedores que han diseñado sus procesos para suministrar un rango de productos que se corresponde con el rango usual de necesidades del cliente. Sin embargo, también tenemos muchos casos en los que a pesar de conocer las necesidades de los clientes, no procedemos a satisfacerlas enseguida. Simplemente puede que nuestros procesos no sean capaces de satisfacer esas necesidades. Puede que seamos capaces de satisfacer esas necesidades, pero a un precio que los clientes no querrán pagar. Puede que seamos capaces de satisfacer las necesidades reales de los clientes, pero no las necesidades manifestadas. Para reconciliar esos y otros casos de incompatibilidades, hay que buscar lo óptimo. Desde el punto de vista de lo que beneficia a la sociedad, lo óptimo es claramente el objetivo ideal. El conseguir ese objetivo requiere vencer diversos obstáculos, principalmente: El impulso tradicional de clientes y proveedores a suboptimizar —satisfacer sus objetivos por separado. Crear la participación necesaria para obtener los datos requeridos y descubrir lo óptimo. Obtener los datos necesarios y determinar las condiciones que proporcionan un resultado óptimo. Resolver las diferencias.

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SUBOPTIMIZACION Una causa importante del fracaso en alcanzar lo óptimo es la persecución de objetivos locales. La suboptimización ocurre entre empresas y también dentro de las empresas. Suboptimización entre empresas En las sociedades basadas en el mercado, la tradición predominante ha sido que cada empresa busque sus propios intereses —satisfacer sus propias necesidades de calidad y minimizar sus propios costes—. La sociedad competitiva contiene fuerzas que favorecen la llegada al óptimo, pero el paso puede ser angustiosamente lento. La idea del coste del ciclo de vida se conoce desde hace muchos años. Ofrece una oportunidad clave para mejorar nuestra calidad y productividad nacionales. Sin embargo, la aplicación de la idea está todavía en pañales. Planificación conjunta El principal remedio para la suboptimización es la planificación conjunta. Esta planificación conjunta ya está en marcha de muchas maneras. Algunas empresas de servicios preparan y publican información para ayudar a los clientes a que analicen sus necesidades. Un ejemplo muy extendido se encuentra en el área de ahorro de energía. Muchas empresas manufactureras ofrecen un servicio de «Representantes Técnicos» que visitan a los clientes, analizan sus necesidades y proporcionan consejo asesor. La idea de «justo a tiempo» en la fabricación requiere una amplia planificación conjunta entre el cliente y el proveedor. En algunos casos, la planificación conjunta ha dado como resultado un gran desplazamiento del trabajo entre organizaciones independientes. Una actividad primordial del Servicio Postal es la clasificación del correo según el destino. Unos estudios conjuntos determinaron que las empresas que mandan grandes volúmenes de correo estaban en situación de pre-clasificar el correo con menos esfuerzo que el Servicio Postal, con las consiguientes entregas más rápidas. A su vez, el Servicio Postal estableció un descuento para el correo pre-clasificado. Suboptimización dentro de las empresas La suboptimización es también un problema muy extendido dentro de las empresas. Una causa coadyudante es la práctica de establecer unos objetivos de-


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partamentales y luego juzgar el comportamiento de los gerentes basándose en el comportamiento de los departamentos respecto de esos objetivos. Esa práctica es intrínsecamente acertada. Las personas hacen más cosas cuando tienen unos objetivos y se les juzga por su comportamiento respecto de los mismos. Sin embargo, resulta muy fácil que un departamento mejore su comportamiento y que, al hacerlo así, perjudique al comportamiento de la empresa. Un departamento de compras redujo el coste de los materiales comprados comprando de una vez las provisiones para un año en vez de para un mes. Sin embargo, el resultado neto fue que la empresa salió perdiendo. El material se deterioró gradualmente durante el almacenaje. Durante un mes o dos, el efecto había sido tolerable. Durante un período de muchos meses ya no lo fue. Al igual que con el problema de la suboptimización entre empresas, el remedio principal consiste en la planificación conjunta. A su vez, esto requiere que se lleven a cabo diversas actividades señaladas anteriormente: creación de la participación, obtención de los datos necesarios y resolver las diferencias. Miraremos ahora más detenidamente cada una de ellas.

PARTICIPACIÓN El encontrar lo óptimo implica un equilibrio en las necesidades, bien sean necesidades de varias empresas o necesidades multidepartamentales. De forma ideal, la búsqueda de lo óptimo se debería hacer por medio de la participación entre proveedores y clientes juntos. (Un caso bien conocido en cuestión es la idea de la revisión del diseño.) Todos tienen experiencia y conocimientos que compartir. Pueden utilizar su experiencia y conocimientos para contribuir a: LA DETECCIÓN PRECOZ DE LOS PROBLEMAS FUTUROS. «Si usted lo planifica así, he aquí el problema con el que yo me encontraré». LOS DATOS QUE AYUDAN A ENCONTRAR EL ÓPTIMO. Los diversos clientes a menudo se encuentran en posición de suministrar datos en forma de costes en los que se incurrirá, la capacidad de proceso de las instalaciones, etc. Estos datos son una ayuda obvia para optimizar el comportamiento global. EL RETO A LAS TEORÍAS. Los departamentos especializados son típicamente los maestros en su propia especialidad, pero rara vez dominan las especialidades de otros departamentos. En ausencia de la participación de esos otros departamentos, se corre el riesgo de que prevalezcan teorías no demostradas o creencias no justificadas. La participación de los clientes proporciona un reto con información. Colectivamente esas y otras contribuciones hacen que el todo sea mayor que la suma de las partes. La ecuación es del tipo 1 + 1 = 3 . La creación de esta participación va más allá de la programación de las llamadas telefónicas y las reuniones. Requiere la creación de una atmósfera de confianza

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mutua. A su vez, esto requiere reuniones frente a frente, visitas mutuas para ver y entender las operaciones, compartir las experiencias y la retroalimentación e intercambiar críticas e ideas. Toda esa comunicación y compartición se tiene que hacer sinceramente. Cualquier «secreto» que se retenga se percibe pronto y crea resentimiento. La suspicacia mutua resultante es un obstáculo al libre flujo de comunicación y, por tanto, a encontrar lo óptimo. (En algunos casos hay razones lógicas para las restricciones, en la información compartida o en las áreas abiertas a las visitas. Por ejemplo, algunos proveedores compiten con sus clientes en las ventas en el mismo mercado. En un caso semejante hay que hacer las restricciones abiertamente antes que en secreto —que quede claro que es una excepción justificada a la regla.)

ORGANIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN Para organizar la participación sirve de ayuda mirar las principales actividades implicadas en el proceso para establecer los objetivos: Reunir los datos. Encontrar lo óptimo. Resolver las diferencias. Decidir sobre el objetivo. Publicar el objetivo. Esta lista de actividades es común a todas las bases para establecer objetivos: históricos, de ingeniería, basados en el mercado o decretados. Obviamente, debería haber una definición clara de la responsabilidad con respecto a cada una de esas actividades. Alternativas para la organización Las dos formas más corrientes de organizar la participación son por medio de (1) el coordinador, y (2) el equipo interdepartamental. El coordinador puede ser un miembro del mismo departamento especializado que juega el papel principal en la planificación del producto o del proceso al cual se tiene que aplicar el objetivo, e.g., Sistemas y Procedimientos o Desarrollo de Producto. De manera alternativa, el coordinador puede ser miembro de algún departamento cuyo papel principal sea la coordinación, e.g., Gestión de Programas. De cualquier forma, el proceso de participación es esencialmente el mismo, es decir: El coordinador «da la vuelta», esto es, visita a cada cliente para obtener los datos. Con esos datos, el coordinador prepara el borrador de una propuesta, el cual se remite a todos los clientes para que hagan comentarios.


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Los comentarios se discuten luego, después de lo cual se revisa el borrador y se publica como objetivo de calidad. La utilización de un especialista de un departamento como coordinador tiene un riesgo obvio de prejuicio: el especialista puede resolver las dudas de forma que se persigan los objetivos departamentales, evite los reproches al departamento y así sucesivamente. Se puede reducir el riesgo suministrando unas orientaciones claras de la política, definiciones claras de la responsabilidad, canales para la revisión por la alta dirección, etc. La utilización de un departamento coordinador reduce los prejuicios inherentes pero incrementa los costes «aparentes finales». (Esos costes a menudo proporcionan un elevado rendimiento sobre la inversión en la forma de un menor número de crisis, ciclos de tiempo más breves y otras ventajas.) La alternativa principal a la idea de un coordinador es el equipo interdepartamental (llamado también comité o grupo de trabajo). El equipo se puede crear con un fin específico concreto —un comité ad hoc—. O puede ser continuado, e.g., un comité para la revisión de diseños. En oposición a la idea del coordinador y su «dar la vuelta» correspondiente, el equipo se reúne para realizar una discusión multidireccional. Todos los miembros suministran datos y contribuyen con ideas. La tarea de hacer el borrador de las propuestas se puede delegar en algún miembro, pero la revisión se realizará otra vez en una reunión del equipo.

RESOLUCIÓN DE LAS DIFERENCIAS La validez de la idea de un óptimo es absoluta. No obstante, los clientes y proveedores están arrastrados por fuerzas locales poderosas hasta el extremo de que se puede llegar fácilmente a un resultado distinto del óptimo. Para evitar este resultado, hay que comprender la interrelación entre esas fuerzas locales. En el caso de los clientes externos, las fuerzas son principalmente tecnológicas y económicas. En el caso de los clientes internos, pueden intervenir otras fuerzas del tipo de comportamientos humanos. Datos esenciales En algunos casos el obstáculo principal para resolver las diferencias es la falta de información esencial. Cada uno de los participantes posee información pertinente, pero generalmente limitada a su área local de responsabilidad. A su vez, su área de responsabilidad determinada le impele a optimizar el comportamiento de su departamento, lo que a menudo significa suboptimizar el comportamiento global. Los «datos esenciales» que faltan son generalmente los que cruzan las líneas departamentales. Vimos algunos en los capítulos anteriores: análisis de la competencia, análisis de la vendibilidad, análisis de valor, coste del ciclo de vida. Para todos aquellos que tienen la responsabilidad de encontrar el óptimo real, resulta tentador «improvisare con la información de que ya se dispone. Se tiene

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FIGURA 8-2. Montaje de un conector: variables controlables A, B, C y D.

que resistir la tentación. Parte del trabajo de encontrar lo óptimo es identificar los datos esenciales. Una vez se han identificado, cada uno plantea cuestiones de este tipo: ¿Se dispone ahora de esta información? Si no, ¿merece la pena crearla? Otro dato más para establecer objetivos se deduce del proceso necesario para producir las características del producto. (Los dos próximos capítulos se titulan «Desarrollo del proceso» y «Optimización, comprobación de la capacidad del proceso y transferencia a operaciones».) El diseño óptimo del proceso interacciona con el diseño óptimo del producto, que hace que cada uno sea un dato para el otro. Análisis tecnológico En los productos complejos el análisis de los datos esenciales también puede ser complejo. El «análisis de criticidad» (página 104) era un ejemplo. Aun cuando esos análisis pueden ser complejos, se dispone ahora de algunas herramientas para tratar su complejidad. Un ejemplo es la «disposición ortogonal» —una forma de diseño de experimentos que se utiliza para encontrar la combinación óptima de los valores de las variables durante el diseño del producto y/o el diseño del proceso. Factores controlables

Factores de ruido

Niveles

A. Interferencia Bajo Medio Alto B. Espesor de la pared del Fino Medio Grueso conector C. Profundidad de la inserción Super- Media Profunda ficial D. % Adherencia Baja Media Alta

FIGURA 8-3.

Niveles

E. Tiempo condicionante F. Temperatura condicionante

24 h 72° F

120 h 150° F

G. Humedad relativa condicionante

25 %

75 %

Factores y niveles.


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Un ejemplo era el del montaje de un conector elastómero con un tubo de nylon1. El objetivo era minimizar los esfuerzos de montaje y maximizar la fuerza adherente. La Figura 8-2 es un esquema de los componentes y del método de montaje, indicando las variables controlables. El estudio pertinente del producto y de las variables del proceso mostró que había cuatro variables controlables o «factores» y tres factores incontrolables. Se registran en la Figura 8-3. Los investigadores decidieron realizar los experimentos a tres niveles de valores para los factores controlables y a dos niveles para cada uno de los factores de ruido (incontrolables). Los valores elegidos para esos niveles también se registran en la Figura 8-3. Para minimizar la cantidad de experimentos, se utilizaron combinaciones en «disposición ortogonal». La Figura 8-4 indica que se crearon nueve de estas combinaciones para los factores controlables. Para los factores no controlables, se crearon ocho combinaciones, tal como se muestra en la Figura 8-5. El diseño requirió que se realizaran 8x9, o setenta y dos experimentos. La figura 8-6 muestra el plan global de datos y los resultados. Luego, el análisis de los datos determinó el producto óptimo y las condiciones del proceso necesarias para lograr los objetivos de que el esfuerzo de montaje sea mínimo y la fuerza adherente máxima.

FIGURA 8-4. Combinaciones del ensayo: factores controlables.

FIGURA 8-5. Combinaciones del ensayo: factores incontrolables.

Análisis económico El objetivo en términos económicos consiste en minimizar los costes combinados de los clientes y proveedores. Para alcanzar lo óptimo obviamente tenemos que determinar: 1 Diane M. Byrne y Shin Taguchi, «The Taguchi Approach to Parameter Design», 1986 ASQC Quality Congress Transaction, pp. 168-177. Ejemplo sacado de la Baylock Manufacturing Company. Se puede encontrar también en «La ingeniería de la calidad. Métodos Taguchi». Seminario de sensibilización. Instituto de Métodos Taguchi. Versión española del 1 de marzo de 1989. (N. del T.)

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FIGURA 8-6. Plan de datos y resultados globales.

Cuáles son las formas alternativas de satisfacer (o revisar) las necesidades de los clientes. Cuáles son los costes correspondientes, para los clientes y para los proveedores. La preparación de estos datos requiere que ahondemos bastante. Un ejemplo muy extendido es el coste del ciclo de vida para los bienes de larga duración. El diseño de esos bienes requiere que se tome una decisión respecto a: 1. Diseñar de forma que el coste originario sea bajo para que permita un precio de venta bajo. Estos diseños a menudo resultan en un «coste de propiedad» elevado —un coste elevado de funcionamiento y mantenimiento del producto durante su vida—. El coste elevado se debe a su vez a los costes de mantenimiento, el tiempo no productivo, el consumo elevado de energía y otros factores que resultan de poner énfasis en el diseño para que el coste originario sea bajo. 2. Diseñar para que el coste de propiedad durante la vida del producto sea bajo. Tales diseños a menudo resultan en un precio originario elevado, con los problemas correspondientes de venta. La idea del coste del ciclo de vida es acertada y puede contribuir grandemente a mejorar la productividad nacional. El obstáculo principal es la resistencia cultural. En la mayor parte de la historia humana, el determinante fundamental de las compras ha sido el precio originario. Obstáculos debidos al comportamiento humano Las consideraciones tecnológicas y económicas mencionadas anteriormente se aplican tanto a los clientes internos como a los externos. Además, los clientes internos erigen otros obstáculos a la consecución de lo óptimo. Esos obstáculos tienen su origen en los misterios del comportamiento humano. Sin embargo, son obstáculos muy reales y se tienen que vencer si queremos lograr lo óptimo.

OPTIMIZACIÓN DEL DISEÑO DEL PRODUCTO

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La reivindicación de jurisdicción exclusiva Cuando se planifican reuniones es corriente oír reivindicaciones como ésta: nosotros somos «responsables» de la calidad (o del coste, seguridad, diseño). Esas son reivindicaciones a un monopolio ambiguo sobre algún fenómeno que de hecho es multidepartamental: las decisiones y acciones que afectan a la calidad (o el coste, seguridad, diseño) repercuten sobre muchos departamentos. Para manejar estas reclamaciones hay que hacer un análisis para identificar las decisiones y acciones específicas que están en juego. Generalmente podemos ponernos de acuerdo sobre quién debería tener la responsabilidad de tomar decisiones concretas o realizar acciones concretas. Casi nunca podemos ponernos de acuerdo sobre quién debería tener la responsabilidad de las abstracciones generales. Viene al caso la pregunta: ¿quién es el «responsable de la calidad» a nivel de planta? No hay una respuesta posible hasta que desglosemos esa pregunta ambigua en fracciones que se puedan contestar —decisiones y acciones—. Es bastante fácil contestar a preguntas tales como: ¿quién tendría que tomar esta decisión?, ¿quién debería realizar esta acción? Por ejemplo, durante años los directores de una fábrica habían debatido la cuestión, «¿quién es el responsable de la calidad en la planta?». Nunca se habían puesto de acuerdo. Entonces, durante una reunión convocada para resolver esa cuestión, los participantes votaron sobre quién debería tener la responsabilidad de tomar las decisiones y ejecutar acciones críticas. La figura 8-7 muestra sus conclusiones. Era evidente que podían alcanzar el consenso una vez que hubieron redefinido la cuestión en función de las decisiones y las acciones.

La autoridad de los expertos En algunos tipos de problemas confiamos en la opinión de los expertos reconocidos. Aquí hay dos ejemplos: Nuestra planificación requiere la preparación de una nueva forma de garantía del producto. La redacción de la garantía es crítica. Si está mal redactada, nos puede exponer a unos gastos excesivos debidos a reclamaciones injustificadas. Confiamos en la opinión del abogado en cuanto a cómo se interpretaría la redacción en los tribunales. Un producto nuevo implica riesgos potenciales para la seguridad de los usuarios finales. Lo que es crítico es el factor de seguridad que se ha de utilizar en el diseño. Confiamos en la opinión del ingeniero de diseño en cuanto a los factores de seguridad que se necesitan para asegurar la integridad estructural del diseño. En cada caso se confía en la competencia derivada de una formación y experiencia especiales. En sus áreas de competencia, damos a los expertos el beneficio de la duda y les concedemos la última palabra.

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¿Quién debería tomar estas decisiones y ejecutar estas acciones?

FIGURA 8-7. Vista de la responsabilidad de las decisiones y acciones.

Las especialidades y la planificación general Aun cuando confiamos en los expertos en cuanto a su área de conocimientos, deberíamos diferenciar claramente entre las áreas de sus conocimientos y la planificación general de la cual esas áreas forman parte. Recurrimos al abogado para que nos proporcione la interpretación legal de la redacción de la garantía. No nos volvemos hacia el abogado para que determine cuáles deberían ser las características cubiertas por la garantía o cuál debería ser la duración de la misma. Esas son cuestiones que tienen que ser contestadas por las personas que dirigen el negocio conjuntamente. Recurrimos al diseñador de producto para que nos proporcione los conocimientos relativos a la utilización de las leyes de la naturaleza para lograr la integridad estructural. No le concedemos al diseñador la última palabra sobre si deberíamos entrar en el mercado con el producto. Esa es una decisión empresarial.

RESOLUCIÓN DE DIFERENCIAS: ALGUNAS METODOLOGÍAS Los directores en ejercicio y los científicos del comportamiento dedican mucha atención a las formas de resolver las diferencias. Veremos un ejemplo de cada grupo. El proceso de Coonley-Agnew En un artículo publicado en 1941 se estableció un proceso para resolver las diferencias. Estaba relacionado con un intento de crear normas de calidad nacionales


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para tubos de hierro fundido. El ambiente para el acuerdo era decididamente desfavorable; los fabricantes y los usuarios finales habían estado descontentos unos con otros durante varios años. Cuando se constituyó un comité conjunto para desarrollar las normas de calidad, el presidente estipuló tres condiciones: 1. Tienen que identificar sus áreas de coincidencia y sus áreas de desacuerdo. «Esto es, primero tienen que ponerse de acuerdo sobre el punto exacto en que la carretera se bifurca.» Cuando se hizo esto, se descubrió que el punto más importante de desacuerdo tenía que ver con la validez de una cierta fórmula. 2. «Tienen que ponerse de acuerdo sobre por qué no están de acuerdo.» Llegaron a la conclusión de que los hechos conocidos eran inadecuados para decidir si la fórmula era válida o no. 3. «Tienen que decidir qué van a hacer al respecto.» Decidieron crear un fondo para llevar a cabo la investigación necesaria para establecer los datos indispensables. «Con los hechos en la mano, desaparecieron las controversias.» 2 Las alternativas de Follett Los escritos de Mary Parker Follett incluían un análisis3 para resolver las diferencias por medio de: El predominio. El compromiso. El conflicto constructivo. El predominio Algunos tipos de negociaciones de contratos de compras sirven de ejemplo para el predominio. Cuando abundan las provisiones, los clientes importantes pueden imponer sus términos financieros a los proveedores. Las necesidades de la calidad vienen mandadas —las ofertas de los proveedores para trabajar conjuntamente se dejan de lado. Los contratos incluyen mucha letra pequeña para taponar las escapatorias potenciales. El poder económico de tales clientes engendra la sumisión; el proveedor que cortocircuita la sumisión total se arriesga a perder un cliente importante. Pero los proveedores se toman a mal ese comportamiento autocrático. El resultado es una relación adversa con las suspicacias y desconfianzas correspondientes. En tiempos de carestía, los proveedores se desquitan. Cada parte trabaja para optimizar sus

2 Howard Coonley y P. G. Agnew, «The Role of Standards in the System of Free Enterprise», Instituto Nacional de Estándares Americano, 1941. 3 Citado en H. C. Metcalf y L. Urwick (eds.), Dynamic Administration (Nueva York: Harper & Row, 1941).

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propios resultados, no para encontrar las maneras de mejorar los resultados de ambos. La relación adversa reduce eficazmente la comunicación y el trabajo en equipo necesarios para encontrar el óptimo común a ambos. El predominio también se practica mucho entre los proveedores internos y los clientes internos. La mayor parte de las veces tiene su origen en los monopolios concedidos a diversos equipos de proceso por la alta dirección. Unos ejemplos son: A la Oficina de Presupuestos se le da la responsabilidad de preparar el presupuesto. Para simplificar su trabajo impone unos formularios y procedimientos complicados a todos los demás departamentos. El resultado final es un coste global mayor para la empresa. De igual modo, los Sistemas de Información de Dirección pueden imponer cargas innecesarias a los otros departamentos. Comercial puede exigir el perfeccionismo en la calidad con poco efecto sobre el volumen de ventas, pero con consecuencias caras. Desarrollo de Producto puede salir con diseños de nuevos productos que no son económicos de fabricar. En cuanto a los clientes internos la regla tiene que ser: ningún equipo de proceso tiene derecho, unilateralmente, a crear problemas a un cliente. El compromiso En el proceso político se encuentra el uso extendido de la idea de compromiso. Los legisladores tienen objetivos divergentes, no obstante necesitan los votos de una mayoría para seguir adelante. Una práctica corriente es la de la negociación de votos: «Tú votas mi proyecto de ley y yo votaré el tuyo». Cada uno satisface algunos objetivos que desea pero al precio de hacer algunas cosas que no desea e incluso que son desagradables. La atmósfera de compromiso es menos corrosiva que la del predominio. Pero el compromiso aún se queda corto para llegar a lo óptimo. No satisface a nadie fundamentalmente. También carece del espíritu básico del trabajo en equipo, el cual es fundamental para crear la comunicación y el esfuerzo conjunto necesario para descubrir lo óptimo. El conflicto constructivo «Conflicto constructivo» es el término que da Follett al trabajo en equipo para descubrir lo óptimo. Un proveedor remitió materiales a granel a los clientes utilizando paquetes, cada uno de los cuales contenía 100 kilos. Un cliente fabricaba productos por lotes, para lo que hacía falta pesar cantidades determinadas del material según la fórmula del lote. El trabajo en equipo dio como resultado que el proveedor remitiera los materiales en contenedores cuyo contenido iba incluso en fracciones de las cantidades requeridas por la fórmula del lote.


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En este caso una característica del producto era el peso del contenido del paquete. De cualquier modo, el proveedor tenía que llenar los contenedores con un peso determinado y hacer las suficientes pesadas para asegurar la conformidad con la especificación. Se encontró la manera de eliminar la necesidad de que el cliente tuviera que volverlo a empaquetar, repesar, reetiquetar y así sucesivamente. Esto se consiguió sin casi añadir trabajo al proveedor.

PUBLICACIÓN DE ESTÁNDARES Y OBJETIVOS La publicación de los estándares es un monopolio natural. Si hay más de un editor para el mismo estándar, inevitablemente habrá confusión en cuanto a cual es el estándar oficial. En realidad la publicación implica dos funciones separadas: 1. Autentificación, que es el trabajo de certificar que el estándar está listo para su publicación. El autentificador puede ser ese departamento especializado que tiene «el beneficio de la duda y la última palabra». El autentificador también puede ser cualquier departamento de coordinación, que obtiene el consenso y luego en realidad certifica: «aquí está el consenso que se logró». 2. Publicación, que es el trabajo administrativo de preparar los duplicados del estándar oficial y distribuirlos entre los clientes. Aquí también el departamento de publicación puede ser el mismo que el autentificador, o puede ser un servicio aparte. No hay nada trivial o rebajante en el trabajo de publicar los estándares de calidad. Se puede hacer mucho daño, y se ha hecho, al publicarse errores en las especificaciones del diseño del producto, en los manuales de instrucciones de operación, en los manuales de mantenimiento, etc. La tarea de la publicación debería estar en manos de personas cuya formación y experiencia les cualifica para realizar ese trabajo tan exacto. La publicación de los objetivos es también un monopolio natural, aunque no siempre está tan bien estructurado como es el caso de la publicación de los estándares. No obstante, algunos aspectos de la publicación de los objetivos influyen sobre el cumplimiento de los criterios de lo que «debería ser un objetivo». Los objetivos se deben poner por escrito. Esta disciplina ayuda a asegurar que los objetivos sean comprensibles. Los objetivos deberían ser aprobados por la autoridad adecuada. Esto ayuda a asegurar su legitimidad. El proceso para la optimización acaba con una lista de objetivos para las diversas características del producto. La Figura 8-8 es un ejemplo que muestra un cierto número de características y sus objetivos correspondientes. El establecimiento de los objetivos también completa la hoja de análisis para planificar la calidad que hemos estado rellenando, comenzando con las necesida-

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CARACTERÍSTICA DEL PRODUCTO

Peso del coche Peso total Peso carrocería Peso motor/eje transmisión Formación del personal de servicio Manuales de servicio

Formación por vídeo Manual del propietario

Documentos de la garantía Documento de la garantía del vehículo

OBJETIVO

1.500 kg. máximo 1.000 kg. máximo 2.500 kg. máximo Aprobados por los departamentos competentes y en posesión del concesionario un mes antes de la introducción del producto. Lo mismo que arriba. Aprobado por los departamentos competentes y en la planta de montaje en cantidad y a tiempo para la prueba de montaje piloto. Aprobado por los departamentos competentes y listo para imprimir en el manual del propietario.

Documento de garantía del sistema de emisión

Aprobado por los departamentos competentes y en la planta de montaje en cantidad suficiente y a tiempo para la prueba de montaje piloto.

Documento de la garantía de los neumáticos

Disponible en el fabricante de neumáticos en cantidad suficiente y a tiempo para la prueba de montaje piloto.

FIGURA 8-8. Tabulación de las características del producto y los objetivos (el ejemplo del coche).

des del cliente. (Ver las Figuras 3-4 y 3-5, páginas 38 y 39). En los capítulos restantes haremos uso de otras dos hojas de análisis relacionadas: La hoja de análisis del diseño del proceso. Sirve de ayuda para establecer las características del proceso que hacen falta para cumplir los objetivos del producto. La hoja de análisis del control del proceso. Sirve de ayuda para establecer los controles necesarios para que el proceso funcione al nivel planificado.


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RESUMEN (final) El objetivo óptimo de calidad tiene que: Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. Minimizar sus costes combinados. Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización. El principal remedio a la suboptimización es la planificación conjunta. La suboptimización es un obstáculo dentro de las empresas así como entre empresas. La participación es otro remedio a la suboptimización. Para proporcionar la participación hace falta un diseño especial de organización. La participación se puede organizar por medio de: Los coordinadores. Los equipos interdepartamentales. Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los objetivos: La detección precoz de los problemas futuros. Los datos que ayudan a la optimización. Un reto a las teorías. La resolución de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios, especialmente del análisis de la tecnología y la economía. La resolución de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstáculos debidos al comportamiento humano. Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que están en juego. El proceso de Coonley-Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones: Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de coincidencia y de desacuerdo («el punto exacto en que la carretera se bifurca»). Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué no están de acuerdo. Entonces tienen que decidir qué van a hacer al respecto. Las alternativas de Follett para resolver las diferencias son: El predominio. El compromiso. El conflicto constructivo.

9 Desarrollo del proceso LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO La misión consiste en desarrollar un proceso para fabricar productos que cumplan los objetivos del producto. La Figura 9-1 muestra el diagrama de entradasalida. La entrada son los objetivos del producto. El proceso es el desarrollo del proceso. La salida es un proceso capaz de fabricar productos que cumplan los objetivos del producto. Los objetivos de calidad del producto ya se han definido por medio del estudio de quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades. Las definiciones se encuentran en forma de especificaciones del producto, definiciones de la misión, objetivos y así sucesivamente. Ahora la tarea consiste en crear un proceso que pueda, bajo las condiciones operativas, fabricar esos productos o satisfacer esos fines y objetivos. El desarrollo del producto, tal como aquí se utiliza, incluye la planificación del proceso y el diseño del proceso. Los ingredientes de la planificación del proceso se establecen en este capítulo (página 154). El término «diseño del proceso» también se define en este capítulo (página 174).

FIGURA 9-1. El diagrama de entrada-salida para el «Desarrollo del proceso».

¿QUE ES UN PROCESO? Definimos un proceso como «una serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo». Para cumplir con los términos de esa definición, un proceso debería:

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Estar orientado hacia el objetivo. No podemos planificar en abstracto. Sólo podemos planificar si sabemos cuál es el objetivo. Esto quiere decir que para planificar la calidad primero tenemos que establecer los objetivos y estándares de calidad que tratamos de alcanzar. Ser sistemático. Las «acciones» de que consta un proceso están todas interrelacionadas y son interdependientes. También son progresivas —siguen una secuencia determinada. Ser capaz. El resultado final adecuado de la planificación es un proceso capaz de cumplir los objetivos bajo las condiciones operativas. Ser legitimo. El proceso se desarrolla a través de unos canales autorizados. Posee la aprobación de aquellos sobre quienes se ha delegado la responsabilidad correspondiente. El proceso: ¿qué es lo que incluye? Gran parte de la bibliografía sobre la calidad ha utilizado la palabra «proceso» en el sentido concreto de un proceso de fabricación o, incluso más específicamente, las instalaciones materiales de un proceso de fabricación: las máquinas herramienta, máquinas transportadoras, instrumentos, ordenadores, etc. Hemos definido el «proceso» como una serie sistemática de acciones dirigidas a la consecución de un objetivo. Esa definición genérica se aplica a los procesos de todas las funciones, tanto las de no fabricación como las de fabricación. También incluye los contingentes humanos, así como las instalaciones materiales.

VARIEDADES DE PROCESOS Nuestra definición de proceso (junto con los criterios correspondientes) se aplica a los procesos de todo tipo —procesos para: Lanzar nuevos productos. Contratar nuevos empleados. Cumplimentar los pedidos de los clientes. Proporcionar instalaciones manufactureras. Producir bienes. Suministrar servicio al cliente. Ejecutar diversas tareas y operaciones. Mantener el control durante las operaciones. Etcétera. En el Capítulo 8 vimos que hay muchas clases de objetivos de calidad: de toda la compañía, de las divisiones, departamentales, funcionales y así sucesivamente. Esta variedad de objetivos da lugar a una variedad correspondiente de procesos orientados a la calidad, cada uno diseñado para satisfacer su objetivo de calidad respectivo. Con mucha frecuencia, esos procesos orientados hacia la calidad tienen que encajarse dentro de procesos más generales de la empresa. Ejemplos:

DESARROLLO DEL PROCESO

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Un proceso para seleccionar empleados, formación y motivación para la calidad se tiene que entretejer dentro de la estructura general de las relaciones humanas. Un proceso para calificar a los proveedores en cuanto a la calidad se tiene que entretejer dentro del proceso general de compras. Un proceso para aplicar las garantías de calidad se tiene que entretejer dentro del proceso general de relaciones con los clientes. De estos ejemplos podría parecer que no hay dos procesos iguales —cada uno es «diferente»—. Esto es cierto en cuanto a las funciones, la tecnología y otras características. Sin embargo, el enfoque gerencial de la planificación del proceso es muy común a todos los procesos. Esa misma variedad de procesos da lugar a diversos títulos para los que planifican los procesos o productos. Ejemplos: RESULTADO FINAL DE LA PLANIFICACIÓN

Bienes materiales

Procesos de fabricación Procesos administrativos Programa de ordenador

AL PLANIFICADOR SE LE LLAMA A MENUDO

Diseñador de producto Ingeniero de desarrollo Ingeniero de proceso Ingeniero de diseño Ingeniero de proceso Ingeniero de fabricación Maestro de taller Analista de procedimientos Analista de sistemas

RESPONSABILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO (Para la discusión del problema general de la separación entre la planificación y la ejecución, ver «¿Quiénes son los planificadores de la calidad?» página 95.) Las jerarquías en objetivos y procesos crea también una jerarquía en los planificadores de procesos. Para simplificar nuestra discusión, vamos a limitar la jerarquía de los procesos a sólo tres niveles: 1. Los procesos interdepartamentales reúnen varios procesos intradepartamentales. La planificación de un proceso interdepartamental requiere una cierta organización interdepartamental. Las formas más utilizadas son: Un equipo de gerentes de línea, llamado fuerza operativa, comité o similar. Una función separada para planificar (o «staff»), que tiene la responsabilidad de preparar un plan y luego conseguir la aprobación de los gerentes de línea. 2. Los procesos intradepartamentales implican múltiples tareas u operaciones departamentales. La responsabilidad para planificar estos procesos se asigna generalmente a un elemento o a una combinación de los siguientes elementos:

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La misma oficina de planificación de proceso que tiene la responsabilidad de planificar el proceso interdepartamental. Un planificador de proceso departamental. La supervisión departamental. 3. Las tareas y operaciones componen la base de la jerarquía de los procesos. En este nivel de la jerarquía, la responsabilidad de la planificación del proceso se asigna generalmente a un elemento o a una combinación de los siguientes elementos: Un planificador de proceso departamental. Un supervisor local. La mano de obra.

INGREDIENTES DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO La planificación del proceso es realizado a su vez por un proceso. El fin consiste en proporcionar a las fuerzas operativas los medios para cumplir los objetivos operativos. La tabla de más abajo establece las actividades que generalmente están implicadas en la planificación de un proceso para fabricación, junto con el resultado final de esas actividades. ACTIVIDADES

Revisar el diseño del producto para aclararlo y que sea factible Elegir el proceso de fabricación: operaciones, secuencias Proporcionar máquinas y herramientas capaces de cumplir las tolerancias Proporcionar instrumentos de exactitud adecuada para el control del proceso Proporcionar programa (software), métodos, procedimientos, precauciones

RESULTADOS

Diseño factible Proceso económico, factible; especificaciones del proceso Instalaciones capaces Instrumentación capaz Hojas de operaciones, etc.


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Si ampliamos la tabla anterior para aplicarla a la planificación de procesos en general, el resultado es algo así: ACTIVIDADES

Revisar objetivos para aclararlos y que sean alcanzables Elegir los procesos para ejecutar las operaciones Proporcionar instalaciones materiales capaces de cumplir los objetivos Proporcionar métodos, procedimientos, precauciones

RESULTADOS

Objetivos alcanzables Proceso económico, factible: definición del proceso Instalaciones capaces Información requerida por las fuerzas operativas para ejecutar las operaciones

El resultado final —el proceso— consiste en uno o más de los siguientes puntos: El «programa»: la descripción de un proceso capaz de cumplir los objetivos bajo las condiciones operativas. El equipo físico: las instalaciones materiales necesarias para que las fuerzas operativas lleven a cabo las operaciones. La información (a veces también llamada programa) necesaria para suministrar las instrucciones, explicaciones, y precauciones sobre cómo utilizar el programa y el equipo físico. Estamos ahora en situación de adentrarnos en los aspectos concretos de la planificación del proceso. Comenzaremos con el concepto de mayor alcance dentro de la planificación del proceso: el concepto de capacidad del proceso.

CAPACIDAD DEL PROCESO: SU CONCEPTO Todos los procesos tienen una capacidad intrínseca de comportamiento. Esa capacidad se puede evaluar por medio del análisis y recogida de datos. La evaluación resultante de la capacidad se convierte en una ayuda valiosa durante la planificación de la calidad y durante la posterior ejecución de las operaciones. La idea de evaluar la capacidad del proceso se remonta a varios siglos atrás. En la industria del transporte, los planificadores antiguos medían las capacidades de carga de los animales (y de los esclavos) junto con su consumo de alimentos. En la industria minera, los motores de vapor primitivos se utilizaban para bombear el agua de las minas. Los planificadores evaluaban los motores de vapor en competencia en términos del «efecto útil», esto es, el carbón consumido por unidad de trabajo realizada. Esas medidas influían en la toma de decisiones de los directores y estimulaban el desarrollo de los motores.

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Las industrias de servicios han utilizado durante siglos la idea de capacidad del proceso, pero sin llamarla capacidad del proceso. Un ejemplo muy extendido es el de las «líneas de crédito». La mayoría de las empresas venden a crédito —sirven el producto antes de cobrar—. Una parte de los compradores no paga. El riesgo resultante de tener pérdidas debido a las deudas impagadas lleva a la necesidad de la detección precoz: la información que pueda predecir si los deudores futuros pagarán las deudas. La base mejor conocida para esta predicción es la información sobre (1) si el deudor futuro dispone actualmente de medios y (2) si en el pasado ha estado inclinado a pagar sus deudas. En los primeros siglos esa información se obtenía a través de los rumores —cotilleos en el mercado y en otras partes—. Hoy día en algunos países se dispone de un banco de datos formal (Dun & Bradstreet), que recopila y publica los datos sobre la calificación bancaria. También hay bancos de datos que «califican» los bonos y otros valores en cuanto a la calificación bancaria. Todas esas calificaciones son expresiones de la capacidad del proceso. Las empresas o valores que se califican son consideradas como un proceso financiero. Las calificaciones que se publican constituyen un banco de datos sobre las capacidades del proceso. Esos bancos de datos se utilizan mucho como herramientas para la planificación por los directores de créditos, compras, financieros y otros. En las últimas décadas, la mayor aplicación del concepto de capacidad del proceso se ha hecho en los procesos de fabricación. Muchos procesos de fabricación hacen unidades de un producto para el cual la calidad se evalúa en base a unas variables, e.g., longitud en milímetros, resistencia en ohmios. En estos procesos de fabricación se ha desarrollado un método normalizado para evaluar la capacidad del proceso en función de la variabilidad intrínseca del proceso. (Las medidas de la variabilidad se tratan más adelante en este capítulo.) Otros procesos de fabricación hacen unidades de producto para el cual la calidad se evalúa en base a unos atributos, e.g., la presencia o ausencia de continuidad eléctrica. Para estos procesos, la capacidad del proceso se expresa como el porcentaje del rendimiento o el porcentaje de unidades defectuosas.

LA NECESIDAD DE CUANTIFICAR Siempre ha sido un requisito clave el que un proceso sea capaz de fabricar productos que cumplan los objetivos. Históricamente, la evaluación de la capacidad de un proceso se hacía de manera empírica: por tanteos, haciendo ajustes. Los casos de los animales de tiro y los motores de vapor eran las excepciones. En las últimas décadas se ha desarrollado una fuerte tendencia a cuantificar la capacidad del proceso y a normalizar los métodos cuantitativos de evaluación con el fin de que puedan utilizarse para expresar la capacidad de una gran variedad de procesos. El término «capacidad del proceso» se utiliza ahora generalmente como el nombre no matemático de una evaluación estándar. Las expresiones matemáticas varía según la naturaleza del proceso.


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La vida sin cuantificación La cuantificación de la capacidad de un proceso requiere que se haga más trabajo, recogiendo y analizando datos. No obstante, la mayor parte de la planificación de la calidad se ha hecho empíricamente, sin la evaluación cuantitativa de la capacidad del proceso, y ciertamente sin métodos de cuantificación normalizados. ¿Por qué tenemos ahora que hacer todo ese trabajo de más? La razón es que las organizaciones que han adoptado tales métodos de cuantificación han tenido unos logros significativamente superiores a las que no. Por ejemplo, durante décadas en la industria automovilística de los EE.UU. la planificación de la fabricación se había llevado a cabo sin cuantificar la capacidad de los procesos de fabricación. Durante esas mismas décadas existía una situación muy desprestigiada donde los procesos de fabricación eran incapaces de mantener las tolerancias del diseño del producto. Los planificadores de esos procesos eran ingenieros inteligentes y competentes. Desde luego que conocían la tecnología de los procesos. Además, poseían experiencia práctica derivada de haber estado ocupados, en ciclos anteriores, de la planificación de la calidad. Su formación y experiencia hacía que fueran competitivos con otros planificadores que contaban con formación y experiencia similares. Con el tiempo, esos planificadores de la calidad descubrieron que estaban siendo superados por un nuevo nivel de competición. Se descubrió que la superioridad en la planificación se debía, en parte, a la utilización de la cuantificación de la capacidad del proceso. Se hizo entonces imperativo adoptar la cuantificación como herramienta para competir en la planificación de la calidad. Las empresas automovilísticas de los EE.UU. así lo hicieron bajo nombres tales como «control estadístico del proceso». Otra forma de describir la situación es en función del porcentaje resultante de unidades defectuosas. Las formas empíricas de planificar la calidad dieron como resultado unos procesos que daban de un 80 a un 90 por 100 de producto bueno; los defectos eran del orden de partes por cien. Los desechos, reprocesos, la inspección pormenorizada y otros, fueron el precio que se pagó por las deficiencias de la planificación. Funcionó mientras la competencia llevaba sus negocios de la misma manera. No pudo funcionar cuando la competencia salió con formas de rebajar los niveles de defectos a partes por millón.

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO: LOS MÉTODOS El método principal para evaluar la capacidad del proceso es por medio de la recogida y análisis de datos bajo las condiciones de operación. (Otros métodos incluyen la simulación y los modelos matemáticos.) El término «bajo condiciones de operación» quiere decir que: El proceso ya existe. Las operaciones se efectúan bajo condiciones «normales», no condiciones de «laboratorio».

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El personal que efectúa las operaciones es el de la fuerza operativa normal. La capacidad de este proceso existente se puede evaluar recogiendo datos sobre: Las características de la calidad del producto sacado por el proceso. Las características de calidad del proceso mismo. En el caso de los procesos de fabricación, un desarrollo reciente ha sido el de evaluar la capacidad del proceso por el análisis de la variabilidad del proceso. Veremos este desarrollo más adelante en este capítulo. Evaluación de la capacidad del proceso a partir de los datos operativos Comencemos por un proceso administrativo, la preparación de las pólizas de seguros. El proceso consiste en un «escritor de pólizas» armado de un teclado. La entrada es fundamentalmente el pedido del cliente, un impreso para la póliza en blanco, los manuales de la empresa, y la formación de los trabajadores. La salida es el contrato del seguro listo para su firma. Durante las operaciones los empleados rellenan los impresos en blanco con los datos de las diversas entradas. Luego, las pólizas pasan a un comprobador, quien las revisa por si hay errores. Durante un cierto período de tiempo el comprobador anotó 80 errores, tal como se ve en la Figura 9-2. A la vista de ello parece que hemos llegado a una evaluación de la capacidad del proceso. Seis operarías cometieron un total de 80 errores entre todas o un

FIGURA 9-2. Matriz de los errores de las personas que escriben las pólizas.


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promedio de 13,3 por operaría. Sin embargo, al analizar los datos pronto vemos que las operarías eran muy variables en cuanto a la comisión de errores. Cuatro estaban bastante por debajo del promedio —sus errores fueron de 6, 8, 3 y 7 respectivamente—. Dos (las operarías B y E) estaban muy por encima del promedio —20 y 36 respectivamente—. Ninguna estaba cerca del promedio. En el caso de la operaría B, del total de 20 errores, 16 eran de un solo tipo. Se descubrió que era debido a que no entendía una parte del procedimiento. Consecuentemente, su índice de error está debidamente medido por los cuatro errores dispersos. En contraste, la operaría E cometió 36 errores, y los cometió prácticamente en todas las categorías de error. Por tanto la cifra 36 sí que refleja la tendencia a cometer errores de la operaría E en este tipo de trabajo. Esa simple tabla de datos ha sacado a luz dos importantes conceptos más relativos a la capacidad del proceso: 1.

La diferencia entre el comportamiento del proceso y la capacidad del proceso. 2. El concepto de variabilidad. Todo planificador debería dominar cada uno de esos conceptos. Comportamiento del proceso y capacidad del proceso El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace realmente. La capacidad del proceso es lo que un proceso podría hacer si elimináramos las causas significativas del mal comportamiento. En el caso anterior, el comportamiento de la operaría B estaba representado por 20 errores. Su capacidad estaba representada por 4 errores. Para la operaría E, la cifra 36 parecía reflejar tanto el comportamiento como la capacidad. Sin embargo, esa cifra era tan elevada comparada con el resto que hacía pensar que a la operaría E no se le debería haber asignado este tipo de trabajo. Si ahora ponemos los datos según la capacidad (omitiendo a la operaría E) los números de errores se convierten en 6, 4, 8, 3 y 7 respectivamente. El promedio es de 5, 6 y cada operaría está cerca del promedio. La cifra 5,6 representaría así nuestra mejor estimación de la capacidad del proceso. Obsérvese que la definición de capacidad del proceso (lo que podría hacer un proceso) está limitada. Hay una condición: «Si elimináramos las causas significativas del mal comportamiento». En algunos casos es importante definir cómo de grande es «significativas». En el caso de las pólizas de seguros, no tuvimos dificultad. Para la operaría B, el comportamiento de 20 era obviamente significativamente diferente de la capacidad de 4. Para la operaría E, la cifra de 36 era significativamente mayor que la cifra de cualquiera de sus colegas. Sin embargo, en muchos casos las diferencias no son tan obvias. Además hay casos en los que diferencias menores entre el comportamiento y la capacidad son, no obstante, importantes. Se dispone de herramientas estadísticas para cuantificar la significación con precisión.

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La distinción entre el comportamiento del proceso y la capacidad del proceso tiene amplia aplicación en todas las funciones. De forma ideal, los objetivos se deberían basar en las capacidades de los procesos. Se deberían acometer proyectos para elevar los procesos de forma que su comportamiento igualara su capacidad. En la realidad, la mayoría de los objetivos se basan en el comportamiento pasado, no en la capacidad del proceso. Capacidad del proceso: efecto sobre la planificación de la calidad El concepto de capacidad del proceso es mucho más que una curiosidad de gestión interesante; es uno de los elementos más fundamentales de la planificación de la calidad. Los planificadores generalmente disponen de un rango de elecciones entre procesos alternativos. Esas alternativas difieren unas de otras con respecto a múltiples características: productividad, inversión de capital, coste operativo y así sucesivamente, incluso la calidad. La habilidad de los planificadores para elegir el proceso óptimo depende en gran parte del grado en que poseen información sobre las capacidades comparativas de los procesos competidores. VARIABILIDAD DEL PROCESO Todos los procesos muestran variabilidad. El grado de esta variabilidad es un dato de entrada crítico para la planificación del proceso. Vimos que las personas que escribían las pólizas tenían un comportamiento diferente. Los números respectivos de errores eran 6, 4, 8, 3, y 7. Si se hubiera repetido el estudio, casi con seguridad que no se hubieran repetido exactamente las cifras de las respectivas operarías. Otros seres humanos, e.g., atletas, igualmente varían mucho tanto entre ellos como con el tiempo. Los procesos no humanos también muestran variabilidad. Los materiales de entrada varían en cuanto a sus propiedades. Las variaciones del papel suministrado pueden afectar el comportamiento de la copiadora. Las variaciones de los reactivos pueden afectar el comportamiento del proceso químico. De igual modo, los equipos usados en los procesos se ven afectados por la variabilidad. Los cambios en las condiciones ambientales afectan el comportamiento de los equipos. Al igual que los cambios progresivos debidos al agotamiento, el desgaste y la edad. Todas estas y otras fuentes de variación son cosas de la vida para las fuerzas operativas. Su responsabilidad es cumplir los objetivos del producto, pero la realidad es que lo tienen que hacer bajo las condiciones de operación. Por consiguiente, los planificadores tienen la responsabilidad de determinar, por adelantado, cuáles son las condiciones de operación, incluyendo la naturaleza y el grado de esas variaciones. La clave de tal conocimiento previo está en los conceptos de capacidad del proceso y variabilidad del proceso. Los planificadores que carecen de dicha información pueden, no obstante, ser capaces de desarrollar un proceso que funcione bajo «condiciones de laboratorio» pero no necesariamente bajo las condiciones de operación.


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FIGURA 9-3. El recipiente de bolas.

La demostración con un recipiente de bolas Podemos demostrar la variabilidad por medio de la utilización de un recipiente con bolas (Figura 9-3). En nuestro ejemplo el recipiente contiene 1.000 bolas. De éstas, 900 son blancas y 100 son rojas. Supongamos que pasamos por una serie de ciclos de (1) sacar una muestra aleatoria de 50 bolas, (2) contar las rojas, (3) reintegrar la muestra al recipiente, y (4) mezclarlas bien. Encontraremos que el número de bolas rojas varía de muestra a muestra a pesar del hecho de que el proceso es el mismo, esto es, cuando comienza algún ciclo, siempre es igual el contenido del recipiente: 900 blancas y 100 rojas.

DATOS DE ATRIBUTOS Y VARIABLES Hasta este momento, nuestro tratamiento de la capacidad del proceso ha estado relacionado con casos que implican datos de «atributos». El error en las pólizas de seguros o estaba allí o no estaba. La bola sacada del recipiente era roja o no lo era. El producto o posee un atributo particular (característica) o no lo posee. Para estos casos y otros muchos miles, la capacidad del proceso se expresa corrientemente en función de la proporción de producto que posee o carece del atributo en cuestión.

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Hay un segundo mundo de datos: los datos de las variables. En este mundo, los datos consisten en números a lo largo de una escala de medida: 110 voltios; 182 gramos; 23,2 segundos. Para tales datos, los métodos para cuantificar la capacidad del proceso se han hecho más sofisticados y también más gratificantes. Así que echemos una ojeada a ese segundo mundo. La nueva tendencia: la capacidad del proceso basada en la variabilidad Durante las últimas décadas muchas industrias dedicadas a la fabricación se han metido de lleno en evaluar la capacidad del proceso por medio del análisis de la variabilidad del proceso. Ese planteamiento tiene un mérito considerable; ha arraigado. Es también muy probable que se extienda a otras industrias. Por tanto, merece la pena que los planificadores comprendan el concepto de variabilidad y su aplicación a la planificación de procesos y a la capacidad de los procesos. La medida de la variabilidad Una forma relajada de introducirnos en este tema es estudiar algún proceso en acción. Podemos realizar semejante estudio justo en el aula de clase con el auxilio de un tresbolillo. El nombre científico es «Quincunce» (Figura 9-4). El quincunce simula un proceso operativo. Las entradas (datos, materiales, etc.) constan de las bolas que hay en la recámara superior. Las bolas se pueden dejar salir de una en una a través del embudo. El embudo se puede mover horizontalmente para cambiar las «condiciones» o el valor buscado del proceso.

FIGURA 9-4. El Quincunce. Cortesía de Lightning Calculator, Troy, Michigan.


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Cada fila de alfileres es como una «variable» del proceso. En un proceso de fabricación, las variables serían cosas tales como la temperatura, tiempo del ciclo o la acidez. En un proceso de ventas, las variables serían cosas tales como el tipo de producto, el precio, términos del crédito o términos de la entrega. Conforme una bola pasa por cualquier fila de alfileres, va rebotando hacia uno u otro lado. El resultado final, después de pasar por todas esas filas de alfileres, es el conjunto de todos los rebotes. De igual modo, en un proceso operativo, el resultado final para cualquier unidad de producto es el efecto conjunto de todas las variables del proceso. Cuando se utiliza el quincunce para una demostración, primero establecemos el proceso; movemos el embudo horizontalmente para que descargue sobre un cierto valor pretendido. Luego dejamos caer una bola cada vez. Cada bola está «procesada» por todas esas filas de alfileres y por último cae dentro de una de las ranuras. Las ranuras se numeran con la unidad de medida adecuada. Las ranuras numeradas también sirven de sensor —miden cada unidad de producto conforme se fabrica. Conforme las bolas son procesadas una a una, pronto resulta obvio que no todas acaban dentro de la misma ranura. Muestran variabilidad a pesar del hecho de que el proceso no cambia. Distribución de frecuencias Conforme las bolas se van acumulando en las ranuras, se construye una distribución de frecuencias. Esa distribución de frecuencias nos muestra cuántas unidades de producto hay en cada valor de medida. La Figura 9-5 muestra un ejemplo real de una distribución de frecuencias, un registro de la resistencia eléctrica de 100 bobinas.

FIGURA 9-5. Datos de la distribución de frecuencias.

Esta distribución de frecuencias muestra dos características diferentes: 1. Los datos se acumulan en el centro —muestran una tendencia central. Generalmente, medimos la tendencia central calculando el promedio de todas esas medidas.

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2.

Los datos muestran una diseminación o dispersión. Esa dispersión es la variabilidad de la que estamos hablando.

En la Figura 9-5 los datos también muestran una simetría alrededor del promedio. Conforme recogemos más y más datos de los procesos que muestran esa simetría, tienden a suavizarse las irregularidades de la distribución de frecuencias. El resultado final es, a menudo, una curva suave, que llamamos distribución «normal». Tiene una forma de campana característica (Figura 9-6). Las distribuciones de frecuencias no son todas iguales en cuanto a su grado de variabilidad. En algunas, los datos están muy apretados. En otras, los datos se dispersan mucho. Las curvas correspondientes de la distribución normal serían como las de la Figura 9-7. (Algunas distribuciones de frecuencias no son simétricas. Tienen formas diferentes y están gobernadas por reglas distintas. En aras de la simplicidad, no nos ocuparemos de ellas.)

UNIDAD DE MEDIDA PARA LA VARIABILIDAD La variabilidad es universal. Afecta a todas las características de calidad de todo producto o proceso. Aun cuando cada característica de calidad tiene su propia unidad de medida, sería muy conveniente disponer de una unidad de medida universal para la variabilidad —una unidad que exprese el grado en que cualquier distribución de frecuencias está acumulada o dispersada—. Tenemos esa unidad de

FIGURA 9-6. La curva de la distribución normal.


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FIGURA 9-7. Dos curvas de distribución de variabilidad diferente.

medida —de hecho, tenemos varias—. La que más se utiliza es la que llamamos «desviación estándar». La representamos con la letra griega minúscula sigma: σ La desviación estándar se determina generalmente de la manera siguiente: Para cada dato de la distribución de frecuencias, determinamos su distancia del promedio. La distancia es la desviación (d). Elevamos al cuadrado cada una de las desviaciones. Luego sumamos todos los cuadrados, lo que nos da la suma de las desviaciones al cuadrado. A continuación dividimos esa suma por el número de datos (n) en la distribución de frecuencias. El resultado es la «desviación media al cuadrado». Por último, sacamos la raíz cuadrada de la desviación media al cuadrado. Este resultado final es la «raíz cuadrada de la desviación media al cuadrado» y es la desviación estándar. Esta serie de etapas se puede expresar en forma abreviada con una ecuación matemática:

σ=

∑d

2

donde

n

d = desviación del promedio de cualquier unidad n = número de unidades en la muestra Σ quiere decir «la suma de»

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La desviación estándar se convierte en una medida normalizada de la variabilidad. Nuestras características de calidad tienen numerosas unidades de medida: gramos, metros, minutos, amperios. A pesar de haber tantas unidades de medida es posible expresar toda variabilidad en función de una sola unidad de medida —en función de las desviaciones estándar—. Supongamos, por ejemplo, que medimos ciertas características de la calidad y calculamos la desviación estándar para cada una. Los resultados podrían ser éstos: σ = 37,2 gramos σ = 11,4 milímetros σ = 3,8 minutos σ = 1,1 amperios etc. A pesar del surtido de unidades tecnológicas de medida, a partir de la Figura 9-6 podríamos saber que para cada una de esas distribuciones normales de frecuencias: ± 1 σ contiene el 68% de los datos ± 2 σ contiene el 95% de los datos ± 3 σ contiene el 99,73 % de los datos

Unos refinamientos Para no complicar las cosas a los directores, tenemos que evitar meternos en finuras que afectan la precisión matemática pero no afectan significativamente las tomas de decisiones gerenciales. Apuntemos, de pasada, algunos de esos refinamientos. Cuando calculamos la desviación media al cuadrado de una muestra, no deberíamos dividir por n sino por n-1. Esta corrección estadística obviamente no es importante en las muestras grandes pero crece su importancia conforme se reduce el tamaño de la muestra. Hay dos símbolos matemáticos para la desviación estándar. La desviación estándar de una muestra de unidades se simboliza con la letra s. La desviación estándar conocida de una población de la cual se saca una muestra se simboliza con la letra griega o. Se puede considerar que un proceso es una población, ya que en teoría el proceso puede dar un número infinito de unidades. Nuestro planteamiento para calcular la desviación estándar se basó en la distribución de frecuencias. Es un análisis relativamente sencillo y a menudo válido. Sin embargo, no es válido bajo ciertas condiciones, especialmente cuando: El proceso tiene una variación significativa con el tiempo. El proceso está sometido a cambios esporádicos debidos a causas detectables «significativas». La distribución de frecuencias no es simétrica respecto del promedio.


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Bajo estas condiciones, debería utilizarse el método del «gráfico de control» para calcular la desviación estándar. (Normalmente, nos encontramos con casos en los cuales las variaciones significativas son tan grandes que la palabra «refinamientos» no tiene sentido. Es fundamental el método más riguroso.)

APLICACIÓN A LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN Al tener una unidad de medida universal para la variabilidad se simplifica mucho el problema de cuantificar y aplicar el concepto de capacidad del proceso. En los últimos años este concepto se ha aplicado mucho a los procesos de fabricación. Una forma corriente de aplicarlo consiste en medir las unidades de producto a intervalos regulares de tiempo durante el curso de la producción. Las variaciones de los datos del producto son corrientemente el resultado de las variaciones en el proceso que fabricaron el producto. Por tanto, utilizamos los datos sobre la variación del producto como una medida indirecta del comportamiento del proceso. «El producto habla del proceso». Una vez se ha calculado la desviación estándar, ya es posible determinar la capacidad del proceso. Algunas industrias manufactureras, especialmente la industria automovilística, han adoptado arbitrariamente la regla de que: Capacidad del proceso = 6 desviaciones estándar índice de la capacidad del proceso La adopción de esta unidad de medida universal ha simplificado mucho la comunicación y el establecimiento de objetivos. Por ejemplo, es corriente que la industria automovilística exija que la capacidad del proceso (seis desviaciones estándar) no sea mayor que el 0,75 del intervalo de tolerancia. Dicho de otra manera, la regla exige que la relación entre el intervalo de tolerancia y la capacidad del proceso sea como mínimo 1,33. A esta última relación a veces se le llama índice de la capacidad del proceso o índice de capacidad. El establecimiento de esos criterios cuantificados para el índice de la capacidad del proceso suministra unos objetivos cuantitativos para los planificadores. Conforme se va disponiendo de datos sobre la capacidad del proceso para varios procesos, los planificadores pueden utilizar los datos de muchas maneras. El uso principal ha sido para determinar si un proceso será capaz de cumplir los objetivos. Por ejemplo, una especificación exige un máximo de 4,320 y un mínimo de 4,290 para una característica de la calidad. El intervalo de la tolerancia es la diferencia de 0,030 (milímetros, amperios o lo que sea). Si seis desviaciones estándar del proceso futuro es igual a 0,035 (milímetros, amperios o lo que sea) entonces disponemos de un aviso precoz: la elección de ese proceso significa problemas eternos para las fuerzas operativas.

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Aun cuando el uso más general de la cuantificación de la capacidad del proceso ha sido para evaluar la capacidad de que un proceso de fabricación se ajuste a las tolerancias, hay otros usos, tales como: Juzgar las ventajas relativas de procesos alternativos. Comunicar la precisión que necesitamos a los proveedores de procesos. Obsérvese que el término «capacidad del proceso» puede confundir en algunos aspectos: La capacidad del proceso es diferente del comportamiento del proceso: «lo que podría hacer» es diferente de «lo que hace». Un proceso de fabricación que fácilmente puede ajustarse a las tolerancias puede fracasar porque los materiales de entrada sean subestándar, el proceso esté ajustado para obtener un promedio equivocado, el proceso no esté recibiendo el mantenimiento adecuado o cualquier otra razón. La capacidad del proceso, cuando se expresa como seis desviaciones estándar, nos dice bastantes cosas sobre la uniformidad intrínseca del proceso. Sin embargo, no nos dice si el proceso es capaz de cumplir los objetivos. Sólo lo sabremos cuando comparemos la capacidad del proceso con el objetivo. En el caso de los procesos de fabricación, podemos comparar la capacidad del proceso con las tolerancias y estimar cuál será la fracción resultante de unidades defectuosas bajo las condiciones óptimas de operación. (El proceso no sabe cuál es el objetivo humano.) Una manera sencilla de comparar la capacidad del proceso con los objetivos es con el «histograma» de frecuencias. El histograma es una envoltura que se dibuja alrededor de una distribución de frecuencias. La Figura 9-8 muestra el histograma de los datos sobre la resistencia eléctrica de las bobinas (Figura 9-5).

RESISTENCIA. OHMIOS

FIGURA 9-8. Histograma de frecuencias.

Las Figuras 9-9A a 9-9E son unos ejemplos sencillos de comparaciones entre la capacidad del proceso y los objetivos. Los objetivos se indican como límites de tolerancia para una especificación de ingeniería.


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APLICACIÓN A LOS PROCESOS NO MANUFACTUREROS Hemos visto que para muchos procesos de fabricación hemos desarrollado un medio normalizado para cuantificar la capacidad del proceso, basado en seis desviaciones estándar de la variabilidad. Hasta el momento no hemos visto este enfoque normalizado para la mayoría de los procesos no manufactureros (y tampoco para muchos procesos de fabricación). Es teóricamente posible ampliar el concepto de las seis desviaciones estándar a cualquier proceso, siempre que podamos conseguir una base de datos adecuada. Sin embargo, no se ha comprobado mucho en la práctica. Además, las pruebas que se han hecho no son muy prometedoras; no han tenido mucho éxito en separar claramente el comportamiento del proceso entre: lo que el proceso hizo y lo que el proceso podía hacer. Al carecer de esta separación, los planificadores no saben bien cuál es la capacidad intrínseca del proceso. Si planifican sobre la base del comportamiento histórico, corren el riesgo de perpetuar el mal comportamiento —arrastrar rendimientos bajos, arrastrar características con tendencia a fallar y así sucesivamente—. Desde luego que hay maneras de analizar el comportamiento pasado con objeto de separar la capacidad intrínseca de los factores extraños. Pero esas maneras no están todavía tan netamente normalizadas como el estudio de los procesos de fabricación, basados en las seis desviaciones estándar deducidas de las distribuciones de frecuencias y gráficos de control. Queda mucho por hacer para estudiar un espectro de procesos no manufactureros y para desarrollar un método para cuantificar la capacidad del proceso que tenga amplia aplicación. BANCOS DE DATOS SOBRE LA CAPACIDAD DEL PROCESO Uso de los bancos de datos Un banco de datos sobre la capacidad del proceso es una colección organizada de las evaluaciones de capacidades de procesos. Una vez se ha preparado este banco de datos, los planificadores de procesos pueden utilizar la información de diversas maneras, tales como: Predecir los resultados antes de ejecutar las operaciones. Obtener la detección precoz de las deficiencias. Elegir la mejor de entre las alternativas disponibles. Fuera de la empresa Abundan los bancos de datos sobre la capacidad de procesos. Se encuentran en todas las funciones de la empresa y también en el mundo exterior.

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El histograma A muestra una condición ideal. El proceso es claramente capaz de cumplir las tolerancias y así lo está haciendo en la realidad —el centro del histograma está prácticamente en el punto medio de las tolerancias.

El histograma B también muestra un proceso que es capaz de cumplir sus tolerancias. Sin embargo, un ajuste desplazado del centro ha hecho que se fabrique un alto porcentaje de producto sobredimensionado.

El histograma C es similar al B. El descentrado de un proceso capaz ha hecho que aparezca un elevado porcentaje de producto defectuoso (subdimensionado en este caso). Sin embargo, las unidades defectuosas se han eliminado por clasificación. El histograma D muestra un proceso bien centrado pero que no obstante está produciendo tanto artículos sobredimensionados como subdimensionados. Aparentemente la dispersión intrínseca es demasiado amplia para estas tolerancias. La «capacidad del proceso» es inadecuada.

El histograma E muestra un elevado porcentaje de unidades defectuosas, sobredimensionadas y subdimensionadas. Sin embargo, el producto es una mezcla del trabajo de dos ajustes descentrados del mismo proceso capaz.

FIGURA 9-9. Histogramas de frecuencias comparados con las tolerancias del producto.


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En el mundo de los deportes hay muchos registros del comportamiento en el pasado de los equipos y de los atletas individuales. Esos registros se utilizan mucho para asignar los equipos a las diversas clasificaciones de liga, determinar las limitaciones y preselecciones de los individuos, predecir el comportamiento futuro y establecer las escalas remunerativas. Dentro de la empresa Dentro de la empresa, los bancos de datos sobre la capacidad del proceso se encuentran en todas las funciones. Por ejemplo: FUNCIÓN

Diseño del producto

Compras Fabricación Comercial Ingeniería industrial Relaciones humanas

BANCOS DE DATOS

Tablas de las propiedades de los materiales. Listas de componentes autorizados (los que se pueden especificar sin más pruebas de calificación). Calificación bancaria de los proveedores. Tablas de la uniformidad intrínseca de los procesos de producción. Potencial de ventas de diversos territorios. Calificación bancaria de los clientes potenciales. Estándares de trabajo para las tareas y operaciones. Lista de operarios con certificado de cualificación para realizar diversas tareas.

Unidades de medida La creación de los bancos de datos también requiere la creación de unidades de medida. Las unidades de medida varían según las funciones. Aquí hay algunos ejemplos. FUNCIÓN

Diseño de producto Propuestas de negocio Fabricación Comercial Servicio al cliente

BANCOS DE DATOS

Porcentaje de diseños que hay que cambiar. Porcentaje de propuestas que acaban en contrato. Desviación estándar. Porcentaje de visitas que acaban en contrato. Porcentaje de contratos cancelados posteriormente. Tiempo necesario para dar el servicio. Porcentaje de llamadas quejándose del servicio.

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Relaciones humanas Oficinas Dirección general

Tiempo necesario para contratar nuevos empleados. Grado de rotación. Cantidad de documentos que necesitan corregirse. Duración del ciclo de lanzamiento de nuevos productos.

Cómo lo ven los usuarios finales Muchos productos que venden los fabricantes se convierten en procesos en las manos de los usuarios finales. Algunos ejemplos de tales productos incluyen copiadoras de oficina, máquinas herramienta, camiones y ordenadores. Para los usuarios de estos productos, las capacidades del proceso se pueden expresar en términos positivos, e.g., porcentaje de tiempo útil, copias por minuto. De manera alternativa, se pueden expresar en términos negativos: porcentaje de tiempo no productivo, índice de fallos, utilización de piezas de repuesto. Semejantes evaluaciones son el equivalente moderno del «efecto útil» de los primeros motores a vapor. Como en aquellos primeros días, las evaluaciones modernas influyen sobre la decisión sobre qué productos se comprarán. Obviamente es útil que los fabricantes obtengan la información en esos bancos de datos.

Procedimiento para crear los bancos de datos Para establecer los bancos de datos sobre la capacidad del proceso hace falta un enfoque organizado como el que se utiliza en los proyectos de mejora. Se designa un equipo para dirigir el proyecto. Al equipo se le da la responsabilidad de: Determinar el ámbito de los bancos de datos —qué procesos se deberían incluir. Definir y normalizar la terminología básica. Establecer el enfoque conceptual, incluyendo la definición de la capacidad del proceso, los datos de entrada esenciales, las unidades de medida, el método de evaluación. Preparar el manual de instrucciones para evaluar la capacidad del proceso: formas de recogida y análisis de datos, criterios para la precisión de las medidas, tamaños de muestra. Proporcionar un curso de formación para orientar a los que recogen y analizan los datos sobre la capacidad del proceso. Establecer un procedimiento para publicar el banco de datos: formato, lista de distribución, y así sucesivamente. Proveer la auditoría para garantizar la adhesión al plan.


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RESUMEN (provisional) Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un objetivo. Un proceso debería estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz y legítimo. Un proceso incluye actividades tanto no manufactureras como de fabricación, contingentes humanos así como instalaciones materiales. El fin de la planificación de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para cumplir los objetivos operativos. El resultado final de la planificación de un proceso consiste en: El programa o descripción del proceso. El equipo físico o instalaciones materiales. Las instrucciones para el uso. La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca que tiene un proceso para suministrar el comportamiento. La capacidad del proceso es un concepto antiguo. Lo que es nuevo es la tendencia a normalizar los métodos cuantitativos de evaluación. La idea de capacidad del proceso se aplica a los procesos no manufactureros, así como a los procesos de fabricación. Los procesos se pueden planificar sin evaluar la capacidad del proceso, pero semejantes procesos no pueden competir con los que se planifican por medio de la evaluación de la capacidad del proceso. La capacidad del proceso se evalúa generalmente a partir de los datos operativos. El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso es lo que el proceso podría hacer. El comportamiento del proceso está, a menudo, por debajo de la capacidad intrínseca del proceso debido a la influencia de las causas significativas de variación. Algunas diferencias estadísticamente significativas en el comportamiento son económicamente importantes; otras no lo son. Todos los procesos —humanos y no humanos— muestran variabilidad. Esta variabilidad se puede medir. Una distribución de frecuencias es un método gráfico para representar el grado de variabilidad. La unidad de medida de la variabilidad que más se utiliza es la desviación estándar. Muchas empresas manufactureras han adoptado la definición arbitraria de que: La capacidad del proceso = 6 desviaciones estándar Muchas empresas manufactureras utilizan un índice de la capacidad del proceso en la forma de: índice =

Tolerancia del producto 6 desviaciones estándar

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El índice mínimo preferido para la capacidad del proceso es 1,33. La cuantificación de la capacidad del proceso sirve para múltiples propósitos, tales como: Evaluar la capacidad de cumplir las tolerancias. Juzgar las ventajas relativas de los procesos alternativos. Comunicar las necesidades a los proveedores de procesos. Los bancos de datos se pueden recopilar para tabular la capacidad del proceso de varios procesos. Tales bancos de datos pueden servir de ayuda tanto a los gerentes operativos como a los planificadores. La capacidad del proceso se puede cuantificar tanto en los procesos no manufactureros como en los de fabricación. En el caso de los procesos no manufactureros, carecemos de una medida normalizada de la capacidad del proceso.

DISEÑO DEL PROCESO El término «diseño del proceso» tal como se usa aquí es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos del proceso. La definición resultante abarca: El equipo material que se ha de proveer. El programa correspondiente (el cerebro y sistema nervioso del equipo). Información sobre cómo operar, controlar y mantener el equipo. Para llegar a esa definición hacen falta datos de entrada tales como: El conocimiento de los objetivos. El conocimiento de las condiciones operativas. El conocimiento de la capacidad de los procesos alternativos. Datos de entrada que necesitan los planificadores de procesos y que muestran muchos rasgos comunes, a pesar de la gran variación en la tecnología. Existen más rasgos comunes en las habilidades y las herramientas asociadas al proceso de planificación. Estas incluyen la comprensión de: la anatomía de los procesos, el concepto de predominio, el concepto de capacidad del proceso y la naturaleza y el uso de los diagramas de flujo y las hojas de análisis. Una de esas habilidades y herramientas, probablemente la más potente, es el concepto de capacidad del proceso.


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REVISIÓN DE LOS OBJETIVOS De forma ideal, los objetivos de la calidad se establecen con la participación previa de aquellos sobre quienes repercuten. Incluyen: Los planificadores que tienen el trabajo de establecer los procesos necesarios para cumplir los objetivos. Las fuerzas operativas que tendrán el trabajo de cumplir los objetivos. (La metodología para semejante participación se ha tratado en los capítulos anteriores.) En muchas situaciones, la participación previa es incompleta. En estos casos, el primer paso de la planificación del proceso debería ser la revisión de los objetivos. A veces la revisión es sencilla. Un director del Medio Oeste hizo un pedido de acero a un proveedor japonés. El pedido hacía referencia a un número de especificación. Llegó un cable: «¿Para qué va a utilizar este acero?». Si la revisión de los objetivos se demora hasta bien avanzada la partida, hay una reducción correspondiente en las opciones disponibles: Las alternativas que se podían haber adoptado fácilmente en las etapas iniciales se hacen más caras, o incluso prohibitivas. Las personas que han establecido los objetivos desarrollan un interés personal en sus decisiones y manifiestan una resistencia cultural a las proposiciones de cambio. A pesar de esas complicaciones, se han de acometer las revisiones. Resultará que se pueden utilizar algunos descubrimientos. Otros descubrimientos resultará que son especulativos —es demasiado tarde para utilizarlos. El autor recuerda sus primeras experiencias como miembro de un comité de revisión de nuevos productos. Las revisiones tenían lugar a una hora muy avanzada del día. Los diseños eran irreversibles, las herramientas se habían construido, los calendarios se habían fijado. Las revisiones eran en gran medida un ejercicio inútil.

CONDICIONES OPERATIVAS: COMPRENSIÓN DEL PROCESO POR PARTE DEL USUARIO Cuando decimos usuarios queremos decir aquellos que emplearán los procesos para cumplir los objetivos. Esos usuarios constan en parte de clientes internos (equipo de proceso o personas) de la clase que identificamos en el Capítulo 2. Tienen la responsabilidad de realizar los procesos para cumplir los objetivos opera-

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tivos. Los usuarios también incluyen los clientes externos que realizan los procesos para cumplir sus objetivos. Los usuarios varían mucho en cuanto a su capacidad para utilizar sin ayuda los procesos. Algunos usuarios poseen la formación y la habilidad necesaria para utilizar procesos tecnológicos sofisticados. Otros usuarios pueden ser capaces de adquirir formación suplementaria para superar cualquier deficiencia. Aun hay otros usuarios, e.g., el público en general, que ocupan un espectro amplio de conocimientos tecnológicos. El diseño del proceso, junto con el programa (los manuales y demás) debería ser idealmente tal que el espectro completo de usuarios pudiera utilizar el proceso con éxito. Los consumidores son un tipo de usuarios que presentan problemas especiales debido al amplio rango de conocimientos e ignorancia sobre los artículos y servicios tecnológicos. Algunos fabricantes de electrodomésticos dicen que más del 25 por 100 de las quejas de los clientes están relacionadas con casos en los que el producto está bien. Muchos consumidores no siguen las instrucciones o pierden o no hacen caso del manual del propietario. Cada vez más, las empresas de fabricación y de servicios están dando más prioridad al uso a prueba de fallos de los productos y servicios, proporcionando diseños auto-mantenibles y cosas así.

CONDICIONES OPERATIVAS: ¿COMO SE UTILIZARA EL PROCESO? La cuestión principal es: ¿haremos la planificación basándonos en el uso previsto o en el uso real (y mal uso)? El planificador siempre conoce el uso previsto, pero no necesariamente el uso real. Si decidimos hacerlo según este último, hay varias maneras de que el planificador descubra cuál será el uso real: Adquirir experiencia personal de primera mano sobre el uso real (algunos cursos de formación están diseñados para dar esta experiencia). Dar la vuelta, esto es, observar a los usuarios en acción y conseguir sus comentarios. Obtener el conocimiento indirectamente, e.g., por medio de la revisión del diseño por aquellos que están familiarizados con el uso real. En algunos aspectos, la elección de si planificar para el uso previsto o el uso real es una decisión de política, no solamente una decisión tecnológica. Un ejemplo obvio es el caso en que está implicada la seguridad personal o la salud. En un caso así la decisión (plan para el uso previsto frente al plan para el uso real) implica conocimientos legales, comerciales y empresariales de otros tipos así como tecnológicos.

CONDICIONES OPERATIVAS: ¿CUALES SERÁN LOS AMBIENTES DEL USO? Los planificadores pueden conocer los ambientes del uso del mismo modo que conocen cómo se utiliza el proceso en la realidad:


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Experiencia de primera mano. Dar la vuelta. Obtener el conocimiento indirectamente. Los planificadores son bien conscientes de que sus planes tienen que tener en cuenta los ambientes que pueden influir sobre el comportamiento tecnológico. Los planificadores de procesos materiales o productos generalmente sí que tienen en cuenta tales factores como la temperatura, la vibración y el polvo, entre otros. Los planificadores de procesos que dependen completamente de las respuestas humanas de igual modo tienen que tener en cuenta la forma en que el ambiente puede afectar el comportamiento humano. Un ejemplo memorable implicó la pérdida de un importante partido de rugby que se jugó el 26 de diciembre de 1982 entre los Giants de Nueva York y los Cardinals de San Luis. Los Giants estaban ganando por 21 a 17 cuando quedaban 27 segundos de juego. Los Cardinals estaban en posesión de la pelota y los Giants formaban una masa defensiva, esperando un pase hacia adelante. El proceso de los Giants para defenderse de un pase adelante incluía: Una defensa «hombre a hombre». Para este tipo de defensa la señal oficial era la frase «cinco verde», pero en la realidad sólo se utilizaba la palabra «verde». Una defensa de «zona». Para este tipo de defensa la señal oficial era la frase «montón tres», pero en la realidad sólo se utilizaba la palabra «tres». El director de juego de los Giants gritó la señal «verde» pero uno de los jugadores creyó oír «tres». El resultado fue, en palabras del entrenador de los Giants, «En un instante teníamos tres muchachos jugando hombre a hombre como tenían que hacerlo, y a otro muchacho jugando a zona». El periodista que informó del acontecimiento culpó al jugador que no había comprendido la llamada. Sin embargo, ni el periodista ni el entrenador habían discutido el diseño del sistema de señales o los factores ambientales correspondientes. La porción más audible de las dos señales («verde» y «tres») tiene un sonido parecido. El ambiente en un estadio de rugby es inherentemente hostil a la comunicación oral. De cualquier modo los espectadores forman un grupo ruidoso. En este caso, se juntaron las circunstancias para elevar el nivel de ruidos a un grado ensordecedor: era un partido importante, con decenas de miles de personas presentes; las puntuaciones estaban muy próximas, aún por determinar quién sería el ganador; el juego había alcanzado su climax, faltaban sólo 27 segundos. Es comprensible que el alboroto ahogara la señal. (Ganaron los Cardinals por 24-21.) El ambiente no es simplemente una cuestión de las condiciones materiales que repercuten sobre las fuerzas operativas. El ambiente incluye también factores como: Tensiones en el trabajo: muchos objetivos que cumplir, el jefe, la misma presión. Tensiones exteriores: salud, problemas familiares, la comunidad social.

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Esos y otros aspectos no materiales del «ambiente» son muy abundantes. Han infestado a los seres humanos a lo largo de la historia. Esa es la razón de por qué uno de los criterios de un buen proceso es que sea capaz de cumplir los objetivos bajo las condiciones operativas. LA HOJA DE ANÁLISIS DEL DISEÑO DEL PROCESO Para diseñar un proceso la hoja de análisis adopta la forma que se muestra en la Figura 9-10. En esta hoja de trabajo los objetivos del producto se listan en las filas horizontales. Las columnas verticales se usan para entrar las diversas características del proceso que se necesitan para producir las características del producto y cumplir los objetivos del mismo. Las características del proceso de las columnas verticales constan de cosas tales como el equipo del proceso, los instrumentos y las condiciones del proceso. Las intersecciones entre filas y columnas se codifican para identificar las áreas impactadas: qué características del proceso son pertinentes a qué características del producto. Los códigos también indican la naturaleza y el grado del impacto, e.g., crítico o no crítico. Esa información codificada de las intersecciones se convierte así en la entrada de otras hojas de análisis posteriores.

FIGURA 9-10. La hoja de análisis del diseño del proceso.

DISEÑO DEL PROCESO: MACRO-NIVEL El diseño del proceso generalmente comienza a un macro-nivel general. Luego progresa hacia niveles inferiores y detalles. Un «procedimiento» de oficina consta


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de una serie de «pasos» concretos. Un proceso químico consta de una serie de «procesos unitarios». El montaje en una fábrica consta de una serie de «operaciones» concretas. En el macro-nivel, el diseñador del proceso se enfrenta con algunas decisiones importantes en cuanto a qué alternativa, de entre varias generales, adoptar. ¿Debería «arrastran> los procesos existentes a adoptar procesos nuevos? Si es esto último, ¿qué procesos nuevos? ¿Qué pasa con las características nuevas y tecnológicas actuales? Examinemos algunas de esas alternativas, comenzando con la cuestión del arrastre de los diseños de proceso existentes. ARRASTRE DE LOS DISEÑOS DE PROCESO EXISTENTES Prácticamente todos los procesos están hechos de una mezcla de: Las características arrastradas de los procesos existentes. Las características arrastradas pero modificadas para corregir los puntos débiles o para adaptarlas a las nuevas necesidades. Las características desarrolladas recientemente. Las ventajas de arrastrar características son considerables. El coste del desarrollo del proceso es mínimo. El comportamiento es predecible: el comportamiento previo se puede evaluar. Las fuerzas operativas ya están en terreno familiar. Tales ventajas hacen que éste sea el ingrediente predominante en la mayoría de los diseños de procesos. El arrastre también incluye un convidado no bienvenido y al que no se ha invitado. La característica del proceso puede que incluya problemas de calidad crónicos que nunca se han resuelto. En los primeros días de las instalaciones de ordenadores era corriente diseñar los nuevos sistemas de procesos de datos para que hicieran electrónicamente el papeleo que previamente habían estado haciendo manualmente los oficinistas. A menudo, ese enfoque mantenía dentro del sistema de datos electrónico las deficiencias del sistema manual anterior. El «lío manual» perduró como un «lío automático». Para defenderse de esos invitados, los diseñadores de procesos se deberían informar del comportamiento anterior de las características potenciales a arrastrar. Una vez informados, se enfrentan con una nueva alternativa: rechazarlas, revisarlas o adoptarlas tal como están. LA ANATOMÍA DE LOS PROCESOS Una segunda alternativa importante se refiere a la «anatomía» de los procesos. Hay unos cuantos tipos generales de procesos, de los cuales los más conocidos incluyen:

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EL DEPARTAMENTO AUTÓNOMO. Un proceso recibe «materiales» básicos y los transforma en artículos acabados y servicios, todos dentro de un solo departamento. En la Figura 9-11 se muestra un diagrama esquemático. Un ejemplo extendido es el de un profesional liberal (e.g. el médico) o un artesano (e.g., Tone, el tonelero del Capítulo 2). En la fábrica, un ejemplo bien conocido es el del taller. Se parte de acero para herramientas y se acaba con taladros, matrices, aparatos, calibradores y así sucesivamente. En estos departamentos autónomos casi toda la planificación la hacen el supervisor del departamento y los operarios. Parte de la planificación puede proceder de fuentes externas. Por ejemplo, el médico puede comprar equipos y otros procesos planificados a las casas proveedoras y a las empresas farmacéuticas. EL «ÁRBOL» DE MONTAJE. El árbol de montaje es un proceso conocido que utilizan mucho las grandes industrias mecánicas y electrónicas, que fabrican vehículos, electrodomésticos, aparatos electrónicos, etc. Las raíces (o las hojas) del árbol son los diversos proveedores o departamentos de dentro de casa que fabrican FLUJO DE LOS MATERIALES BÁSICOS HACIA EL DEPARTAMENTO AUTÓNOMO

FIGURA 9-11. El departamento autónomo.

las piezas y componentes. Esos elementos aún se montan en otros departamentos. La Figura 9-12 muestra este proceso esquemáticamente. En la oficina, ciertos procesos de recogida de datos y resúmenes también muestran algunas características del árbol del montaje. La preparación de los informes de cuentas (e.g., hoja de balance, extracto de beneficios) requiere el montaje de miríadas de datos puntuales en resúmenes progresivamente más generales, que finalmente convergen en los informes fusionados. El árbol del montaje requiere una planificación en dos formas muy diferentes: interdepartamental e intradepartamental. En las grandes operaciones, es absolutamente necesario utilizar planificadores de staff para la planificación interdepartamental. Sin embargo, no es absolutamente necesario utilizar los planificadores de staff para la planificación intradepartamental, aunque a veces se haga. LA PROCESIÓN. En la forma procesional, hay también muchos departamentos dentro de casa (con departamentos proveedores ocasionales). Sin embargo, todo el producto pasa secuencialmente por todos los departamentos, cada uno de los cuales ejecuta una operación que contribuye al resultado final. Esta forma es la que exhibe el grueso de las industrias «de procesos». También la exhiben muchos


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A ENSAYAR Y USAR

FIGURA 9-12. El árbol de montaje.

procesos administrativos en los cuales los documentos se mueven de manera secuencial de mesa a mesa. La Figura 9-13 muestra el esquema. Al igual que en la forma del árbol del montaje, una procesión grande requiere una planificación tanto interdepartamental como intradepartamental. En esta últi-

DEPARTAMENTOS EN CASA

FIGURA 9-13. La procesión.

ma, es por lo general absolutamente necesario utilizar planificadores de staff. En la planificación intradepartamental, puede resultar factible utilizar planificadores departamentales, supervisores de departamento o la mano de obra. EL PROCESO BIOLÓGICO. Una célula se divide en muchas células, que se van diferenciando para crear un organismo con muchos órganos, todos ellos coordinados por un sistema nervioso. Una empresa creada por un solo fundador y luego ampliada sigue un proceso similar de crecimiento. La Figura 9-14 muestra algunos ejemplos de los procesos mencionados hasta ahora en diversas industrias. CONVERSIONES. Algunos procesos pueden convertirse en otros. Un ejemplo es el del «caso de ampliación del trabajo» de las guías telefónicas. Todas las compañías telefónicas producen muchas guías de teléfonos, una por cada ciudad que atienden. En una compañía telefónica se preparaba la publicación de las guías utilizando una procesión de 21 pasos, siendo realizado cada

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uno de ellos por un empleado diferente. (Algunos pasos requerían el tiempo completo de más de una persona, así que el total de personas del departamento era de 33 empleados.) Con la reorganización se asignó a cada empleado la tarea de preparar una guía telefónica completa, esto es, cada persona realizaba los veintiún pasos necesarios para hacer el trabajo. Los resultados del cambio fueron asombrosos: ANTES

Rotación anual de los empleados índice de absentismo Errores en 1.000 líneas

28 2,8 % 3,9

DESPUÉS

0 0,6 % 1,1

En nuestro lenguaje, la anatomía del proceso se cambió de una procesión a una unidad autónoma.

LAS CARACTERÍSTICAS QUE VAN SURGIENDO DEL PROCESO Conforme progresa el diseño desde el macro-nivel hasta los detalles, surge una larga lista de características del proceso muy concretas. Cada una de esas características está encaminada directamente a producir una o más características del producto. Por ejemplo: La característica X del producto (para una factura) requiere una característica del proceso que pueda realizar cálculos aritméticos. La característica Y del producto (para una rueda de fricción) requiere una característica del proceso que pueda perforar agujeros exactos en metal. Tales características del proceso se entran en las columnas verticales de la hoja de análisis del diseño del proceso (Figura 9-10). A su debido tiempo, cada una de esas características del proceso se convierte en el punto focal de un sistema de control del proceso (ver la página 188).

UTILIZACIÓN DE LOS DATOS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO El trabajo de los diseñadores de proceso se simplifica mucho si tienen acceso a los datos sobre la capacidad de los procesos alternativos. Por ejemplo, algunos procesos requieren que las compras se hagan a proveedores externos. Un criterio para elegir el proveedor es la estabilidad financiera —una especie de capacidad del proceso financiero—. Los planificadores de proceso que tienen acceso a los bancos de datos sobre la estabilidad financiera de los posibles proveedores pueden utilizar esos datos como entradas para to-

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mar decisiones sobre la elección de los proveedores. De igual modo, los directores de créditos pueden utilizar los bancos de datos sobre la calificación bancaria de los posibles clientes; los directores de inversiones pueden utilizar los bancos de datos sobre los beneficios de los valores bursátiles para mejorar las decisiones sobre las inversiones. La idea de competencia basada en la capacidad del proceso es muy antigua. Se otorgaban honores a los antiguos atletas griegos y a los escolares chinos basándose en las pruebas comparativas de las respectivas capacidades humanas. En nuestro siglo, la misma idea se aplica mucho para evaluar las entradas de procesos competitivos: instalaciones, materiales. El comportamiento de los empleados se evalúa como prerrequisito antes de asignarles un trabajo. Más recientemente, las empresas han descubierto que la evaluación exacta de la capacidad del proceso es una ayuda clave para la planificación de la calidad —mucho más de lo que se había creído. La aplicación más amplia de esta evaluación exacta se ha hecho en los procesos de fabricación. Al cuantificar la capacidad del proceso en términos normalizados (tales como seis desviaciones estándar), los planificadores de fabricación han incrementado grandemente su habilidad para: Juzgar la adecuación de un proceso respecto de las tolerancias del producto. Comparar los procesos en competencia en función de su precisión intrínseca. Predecir los rendimientos del proceso. Juzgar la eficacia de los pasos dados para mejorar la calidad. Desde luego que los planificadores de fabricación se han visto ayudados por el hecho de que muchos de sus procesos son medibles con instrumentos tecnológicos precisos. Los planificadores de la calidad de otros procesos todavía no pueden alcanzar niveles similares de precisión. No obstante, esos mismos planificadores sí que disponen de considerables oportunidades para hacer uso del concepto de capacidad del proceso a pesar de las limitaciones en la precisión.

DATOS NO DISPONIBLES SOBRE LA CAPACIDAD DEL PROCESO En muchos casos el diseñador de procesos carece de información sobre la capacidad del proceso. Puede que no existan los datos; puede que existan los datos, pero no en forma utilizable. En tales casos los planificadores de calidad pueden, no obstante, crear fuentes de información que se puedan utilizar. Pueden: 1. Recopilar la información sobre el comportamiento previo de las instalaciones o materiales parecidos o similares y estimar la capacidad del proceso a partir de esa información. Esa información es un tipo de «lecciones aprendidas» (ver el Capítulo 13). 2. Realizar ensayos competitivos de las alternativas. 3. Adquirir o comprar datos a otros usuarios o a los bancos de datos


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4. Hacer simulaciones para estimar la capacidad del proceso (ver el Capítulo 10)

EL CONCEPTO DE PREDOMINIO Los procesos operativos están influidos por muchas variables: materiales de entrada, instalaciones físicas, habilidades humanas, condiciones ambientales, y así sucesivamente. Esas variables no tienen la misma importancia. A menudo una variable es más importante que todas las demás juntas. Se dice que esa variable es la variable predominante. La prevalencia de ese predominio es una ayuda importante para los planificadores del proceso. Una vez que los planificadores conocen cuál es la variable que predomina, pueden tranquilamente asignar la máxima prioridad a dominar esa variable. Las formas más corrientes de predominio en el proceso incluyen: 1. Predominio de la preparación. Tales procesos muestran una gran estabilidad y reproducibilidad de los resultados, durante muchos ciclos de operación. La planificación debería suministrar los medios para una preparación exacta y la validación antes de comenzar las operaciones. Un ejemplo corriente es el del proceso de impresión. 2. Predominio del tiempo. Aquí se sabe que el proceso cambia progresivamente con el tiempo, e.g., agotamiento de las provisiones de consumo, calentamiento, desgaste de las herramientas. La planificación pone el énfasis en los medios para la evaluación periódica del efecto del cambio y la provisión de los reajustes convenientes. 3. Predominio de los componentes. Aquí la variable principal es la calidad de los materiales y componentes de entrada. A corto plazo puede que sea necesario recurrir a la inspección en recepción. A largo plazo, la planificación se debería dirigir a las relaciones con los proveedores, incluyendo la planificación conjunta con los proveedores para elevar la calidad de las entradas. 4. Predominio del operario. En estos procesos, la calidad depende principalmente de la destreza y habilidades especiales que poseen los operarios. La planificación pone el énfasis en las pruebas de aptitud de los operarios, la formación y certificación, la calificación de calidad de los mismos y los procesos a prueba de error para reducir los errores de los operarios. 5. Predominio de la información. Aquí los procesos son del tipo de «tallero, donde la información sobre el trabajo cambia con frecuencia. La planificación se debería concentrar en proveer un sistema de información que pueda proporcionar una información exacta y actualizada a todos los implicados.

TAREAS PARA LOS DISEÑADORES DE PROCESO Algunas de las tareas de los diseñadores de proceso consisten en adquirir los datos de entrada necesarios. Ya hemos tratado de algunas de esas tareas en este mismo capítulo bajo los títulos de:

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Revisión de los objetivos. Comprensión del proceso por parte del usuario. ¿Cómo se usará el proceso? ¿Cuáles serán los ambientes del uso? Arrastre de los diseños de procesos existentes. A partir de esas y otras entradas, los diseñadores de procesos proceden desde el macro-nivel hasta los detalles con el auxilio de las hojas de análisis. Se usan varios conceptos y herramientas: anatomía del proceso, concepto de predominio, capacidad del proceso. Los diseñadores de procesos tienen otras tareas más. Su naturaleza se puede deducir del contenido del «paquete» que se supone que proporcionarán a las fuerzas operativas. Ese contenido por supuesto que será diferente según las necesidades del cliente y de las características del producto correspondiente. Sin embargo, algunos contenidos son comunes a la mayoría de los paquetes suministrados1. Establecer la relación entre las variables del proceso y los resultados del producto Para los procesos sencillos, el simple estudio de la capacidad del proceso recorre un largo camino hacia el establecimiento de la relación entre las variables y los resultados. Los histogramas de la Figura 9-9 ilustran lo útiles y sencillos que pueden ser esos estudios. Para los procesos complejos, el simple estudio de la capacidad del proceso, aunque sigue siendo útil, no es suficiente. Los diseñadores de procesos deberían además desarrollar la comprensión de las relaciones entre las múltiples variables de los procesos complejos y los resultados correspondientes con el producto. Esa comprensión no sólo se necesita durante el desarrollo del proceso en el laboratorio; se necesita también por las fuerzas operativas que, a su debido tiempo, tienen que enfrentarse con esas mismas variables. Para establecer esas relaciones hace falta diseñar experimentos. Vimos un ejemplo de un diseño de experimento en el Capítulo 8 (Figuras 8-2 a 8-6 y su correspondiente explicación). Ese experimento implicaba una combinación de características del producto y del proceso. La metodología concreta era la de las «disposiciones ortogonales». Hay además otros métodos: operaciones evolutivas, metodología de la superficie de respuesta. Lo que todos ellos tienen en común es la recogida sistemática de datos de las múltiples variables del proceso y los resultados correspondientes del producto. Luego se analizan sistemáticamente los datos para establecer las relaciones. Las relaciones que resultan proporcionan muchas ventajas: las operaciones se pueden llevar a cabo con rendimientos y costes óptimos; los controles del proceso se pueden diseñar para que su eficacia sea óptima; y se puede proporcionar a la mano de obra una comprensión más profunda de las variables que se han de mantener bajo control. 1

Gran parte de lo que sigue se ha extraído de un artículo excelente: «Approving a Process for Production» de John L. Bemesderfer, Journal of Qualily Technology, 11, n° 1 (Enero, 1979): pp. 112.


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Proveer la capacidad de la medición La tarea de proveer capacidad de la medición es en realidad una parte de las tareas más generales de «establecer la capacidad del proceso» y de «diseñar los controles del proceso». La medición es una parte vital del bucle de retroalimentación. La capacidad de la medición depende fundamentalmente de la precisión de la medida —la capacidad del sensor para reproducir sus propios resultados al repetir el ensayo—. Para los instrumentos tecnológicos esta repetibilidad es relativamente fácil de cuantificar. Los diseñadores de instrumentos han hecho unos progresos asombrosos mejorando la precisión de las medidas. En otros tipos de sensores, especialmente en los seres humanos, los avances en la precisión han sido menos asombrosos. (Ver el caso de la prueba de afeitado, páginas 78-79; ver también la discusión sobre «La planificación para reducir los errores humanos» en Capítulo 10). La carencia relativa de progresos hace que el diseñador de proceso establezca la capacidad de la medida por medio del diseño de experimentos.

Establecer la capacidad de ajuste Desde el punto de vista de las fuerzas operativas, el sistema ideal de control del proceso incluye las siguientes provisiones: Cada característica del producto debería estar relacionada con una sola variable del proceso. Se deberían proveer los medios para ajustar convenientemente las condiciones del proceso para esa variable. Debería existir una relación predecible y precisa entre los cambios en las condiciones del proceso y el efecto sobre la característica del producto. Para los procesos complejos esas provisiones ideales pueden ser difíciles e incluso terribles. Sin embargo, los diseñadores de procesos están haciendo progresos visibles. Piénsese en los ajustes que se pueden hacer hoy comparados con los de hace unas décadas para productos como las copiadoras o los coches. En los paneles de control de las plantas eléctricas, las estaciones de bomberos municipales, las máquinas herramientas, cárceles de condado y otras instalaciones se han desarrollado cambios similares.

Transferencia a operaciones La transferencia de la responsabilidad desde los planificadores a las fuerzas operativas constituye una etapa crítica en el mapa de carreteras para planificar la calidad. La examinaremos dentro del Capítulo 10.

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LA PLANIFICACIÓN DEL CONTROL DEL PROCESO El «control del proceso», tal como aquí lo utilizamos, es la actividad para mantener el proceso operativo en un estado que siga siendo capaz de cumplir los objetivos del proceso. El «control» consta de diversas actividades: Evaluación del comportamiento real del proceso. Comparación del comportamiento real con los objetivos. Actuar sobre las diferencias.

FIGURA 9-15. El bucle de retroalimentación.

EL BUCLE DE RETROALIMENTACIÓN Las actividades de control tienen lugar según una secuencia sistemática llamada bucle de retroalimentación. En su forma más sencilla, el bucle se puede esquematizar como en la Figura 9-15. El flujo de información va de la siguiente manera. 1. El sensor (que está «enchufado» al proceso) evalúa el comportamiento real. 2. El sensor informa del comportamiento a un cotejador. 3. El cotejador también recibe información sobre cuál es el objetivo o estándar. 4. El cotejador compara el comportamiento real con el objetivo. Si la diferencia exige una acción, el cotejador activa un accionador. 5. El accionador cambia las condiciones del proceso para meter el comportamiento en línea con los objetivos.

AUTOCONTROL: LOS CRITERIOS El propósito de la planificación del control del proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para llevar a cabo el control del proceso, esto es, la evaluación, comparación y acción. El resultado final de semejante planificación es colocar a las fuerzas operativas en un estado de autocontrol.


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Para crear un estado de autocontrol, los planificadores tienen que cumplir tres criterios fundamentales. Tienen que proveer a las fuerzas operativas con: 1. Los medios de conocer cuál es su comportamiento real. Este criterio se satisface estableciendo un sistema de medida. 2. Los medios para conocer cuál es el comportamiento que lograr. Este criterio se satisface estableciendo y publicando los objetivos y estándares. 3. Los medios para cambiar su comportamiento en el caso de que el comportamiento no se ajustara a los objetivos y estándares. Para satisfacer este criterio hace falta un proceso operativo que: a) Sea intrínsecamente capaz de cumplir los objetivos. b) Esté provisto con características que hagan posible que las fuerzas operativas cambien su comportamiento como vaya haciendo falta para ajustarlo a los objetivos.

OBJETOS DE CONTROL Todo el control se centra en cosas específicas que hay que controlar. Llamaremos a esas cosas «objetos de control». Cada objeto de control es el punto focal de un bucle de retroalimentación. Los objetos de control son una mezcla de: Características del producto. Parte del control se lleva a cabo evaluando las características del producto mismo (la factura, la rueda de fricción, el informe de investigación). Características del proceso. Gran parte del control consiste en comprobar aquellas características del proceso que repercuten directamente sobre las características del producto, e.g., el estado de la cinta de la impresora, la temperatura del horno de esmaltado, la validez de las fórmulas utilizadas en el informe del investigador. Características secundarias. Estas características no repercuten sobre el producto pero pueden crear efectos secundarios problemáticos, tales como irritaciones a los empleados, daños a los vecinos, amenazas al medio ambiente.

RESPONSABILIDAD DE PLANIFICAR LOS CONTROLES DEL PROCESO La asignación de la responsabilidad para planificar los controles del proceso varía con (1) la naturaleza del proceso, (2) las tradiciones de la industria y (3) la estructura organizativa de la empresa. La asignación consiste en determinar quién tiene que llevar a cabo las siguientes actividades concretas: 1. Identificar los objetos de control. 2. Identificar las características del control del proceso que hacen falta para

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3.

4. 5. 6.

llevar a cabo el control del proceso para los objetos de control. (De manera típica, estas características están relacionadas con las unidades de medida y el tipo de sensor.) Establecer los criterios que se han de satisfacer, e.g., las reglas para recoger y analizar los datos o las reglas para la toma de decisiones. (En los procesos críticos éstas se pueden ampliar para incluir los criterios de selección, formación y calificación del personal operativo; el uso de herramientas de gestión concretas —revisión del diseño, gráficos de control de Shewhart.) Establecer los procedimientos necesarios para satisfacer los criterios, e.g., las tareas u operaciones que se tienen que ejecutar, la secuencia de las operaciones, los datos que se han de recoger. Ejecutar el plan de control: llevar a cabo las tareas, seguir los procedimientos, satisfacer los criterios. Auditar para asegurarse de que la ejecución sigue el plan de control.

Esa disposición de las responsabilidades concretas hace surgir muchas combinaciones posibles en la asignación de responsabilidades. En el caso de procesos muy críticos, e.g., reactores nucleares, el patrón de responsabilidades tiende a ser como sigue:

En procesos más convencionales, parte de la planificación para el control del proceso es conjunta, y parte se delega en las fuerzas operativas. Un patrón típico podría ser:

En los procesos bien normalizados es bastante corriente que gran parte o la mayor parte de la planificación del control del proceso se delegue en las fuerzas


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operativas. Los planificadores del proceso pueden conservar la responsabilidad de revisar el plan de control del proceso así como el de la auditoría.

LA HOJA DE ANÁLISIS PARA EL CONTROL DEL PROCESO La planificación de los controles de procesos implica muchos detalles. Los objetos de control son muy numerosos. Cada uno requiere un bucle de retroalimentación compuesto de múltiples características de control del proceso. Para no perder de vista todos los detalles, los planificadores utilizan una hoja de análisis para el control del proceso, tal como se expone en la Figura 9-16 2. En esta hoja de trabajo, las filas horizontales son los diversos objetos de control del proceso. Las columnas verticales constan de los elementos del bucle de retroalimentación más otras características que necesitan las fuerzas operativas para ejecutar el proceso de forma que se satisfagan los objetivos del producto. Algunos de los contenidos de las columnas verticales pueden ser específicos de algunas características concretas del proceso. Sin embargo, ciertas columnas verticales se pueden aplicar a muchas características del proceso, tales como: La unidad de medida. El tipo de sensor. El objetivo (el valor hacia el que se apunta). El objetivo de uniformidad (tolerancia). La frecuencia de las mediciones. El tamaño de la muestra. Los criterios para tomar decisiones. La responsabilidad de tomar decisiones.

ETAPAS DEL CONTROL DEL PROCESO Los controles del proceso pueden tener lugar en diversas etapas de la secuencia. Las más frecuentes son las siguientes.

Control de la preparación (iniciación) El resultado final del control de la preparación es la decisión respecto de si «apretar el botón para comenzar» o no. De manera típica este control implica: 2 El autor está agradecido a Harry Betker y Curt Gustafson, de GTE Communication Systems Corporation, por proporcionarle la información completa y precisa concerniente al proceso de soldadura por onda del cual se extrajo este ejemplo simplificado con fines ilustrativos.

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Una cuenta atrás de la lista de los pasos preparatorios que hacen falta para que el proceso esté listo para producir. La medida del proceso y/o de las características del producto para determinar si, de comenzar, el producto resultante cumplirá los objetivos del producto. Los criterios que han de satisfacer las medidas. La verificación de que se han cumplido los criterios. La asignación de la responsabilidad, que varía mucho en función de las características de la criticidad del proceso (cuanto mayor es la criticidad, mayor es la tendencia a asignar las tareas de preparación a los especialistas, supervisores y «verificadores» independientes más que a la mano de obra.) (Obsérvese además que, cuanto mayor es la criticidad, mayor es la necesidad de una definición clara de la responsabilidad. Es más importante que la responsabilidad sea clara que sea lógica.) Control del funcionamiento El control del funcionamiento tiene lugar durante la operación del proceso. El propósito consiste en tomar la decisión de que «siga funcionando o se pare» —si el proceso debería seguir produciendo el producto o si debería detenerse. El control del funcionamiento consiste en cerrar el bucle de retroalimentación, una y otra vez. El comportamiento del proceso se evalúa y compara con los objetivos. En ausencia de una diferencia significativa, la decisión es de que «siga funcionando». Si la diferencia es demasiado elevada, está mandado algún tipo de acción correctora. En este punto casi todo depende de lo bien que el diseño del proceso proveyó esta acción correctora. En algunos casos, la reiniciación es muy sencilla: gire este botón calibrado hasta que aparezca la luz verde; saque este carrete y coloque uno de recambio. En estos casos, se puede instruir a la mano de obra para que lleve a cabo la acción correctora y reinicie el proceso. En otros casos, la planificación del proceso puede que no haya provisto alguna manera sencilla de ajustar el proceso. En tales casos, la mano de obra puede verse obligada a detener el proceso y solicitar ayuda a alguna persona determinada (el supervisor, el especialista de preparación, el departamento de mantenimiento). Control del producto El control del producto tiene lugar cuando ya se ha producido una cierta cantidad de producto. El propósito del control es decidir si el producto es conforme o no con los objetivos del producto. Las características del control correspondientes al control del producto son paralelas a las que hacen falta para el control de la preparación y el control del funcionamiento: medidas, criterios para tomar decisiones y así sucesivamente. Sin embargo, ya que el producto ya se ha fabricado, el control del producto es un tipo de determinación después-de-hecho. (Si el producto no es conforme con los objetivos, el daño ya está hecho.)

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Puesto que es una determinación objetiva, el control del producto se puede asignar a cualquier persona que sea capaz de: Comprender los objetivos. Hacer las mediciones. Determinar la diferencia. En teoría, «cualquier persona» incluye la mano de obra e incluso los instrumentos automatizados. En la práctica, la determinación de la conformidad con los objetivos del producto no se delega en esos trabajadores cuya responsabilidad podría desviar su enjuiciamiento.

Control de las instalaciones El «proceso» incluye las instalaciones materiales: equipo, herramientas, instrumentos. La tendencia ha sido utilizar cada vez más procesos automatizados, robots y similares. Esa misma tendencia hace que la calidad del producto dependa cada vez más del mantenimiento de las instalaciones. Los elementos de la planificación del control de las instalaciones son bien conocidos: Establecer un calendario para realizar el mantenimiento de las instalaciones. Establecer una lista de comprobación —una lista de las tareas que se han de realizar durante el mantenimiento. Asignar claramente la responsabilidad de la adhesión al calendario. El eslabón débil de esta cadena ha sido la adhesión al calendario. Hasta que las fuerzas operativas no adquieran el hábito de adherirse fuertemente al calendario, la dirección debería mantener una auditoría independiente como medio de seguridad.

RESUMEN (final) El diseño del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos. Antes de planificar el proceso, los objetivos deberían haber sido revisados por las personas impactadas. Si falta esta revisión previa, el primer paso de la planificación del proceso debería ser la revisión de los objetivos. El planificador del proceso debería comprender y tener en cuenta: La comprensión del proceso por parte del usuario. ¿Cómo se usará (y mal usará) el proceso? ¿Cuáles serán los ambientes durante el uso?


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La hoja de análisis para el diseño del proceso permite llevar ordenadamente la cuenta de los objetivos del proceso y las características del proceso correspondientes que hacen falta para cumplir los objetivos del producto. Una característica del proceso que se arrastra desde los procesos previos tiene muchas ventajas. Un inconveniente potencial es que se pueden arrastrar problemas crónicos no resueltos. Los planificadores deberían evaluar la capacidad del proceso de las características de los procesos previos antes de incluirlas en los procesos nuevos. La elección de la «anatomía» del proceso incluye: El departamento autónomo. El «árbol» de montaje. La procesión. La reproducción biológica. El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el diseño del proceso. En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, los planificadores pueden acudir a: Usar la información de procesos similares. Ensayar alternativas. Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos. La simulación. Los planificadores deberían buscar la variable predominante del proceso y conceder máxima prioridad a dominar esa variable, bien sea la preparación, el tiempo, un componente, un operario, la información u otra cosa. Las tareas de los diseñadores de procesos incluyen: Establecer la relación entre las variables del proceso y los resultados del producto. Proveer capacidad de las medidas. Establecer la capacidad de ajuste. Transferir a operaciones. Las actividades de control siguen una secuencia sistemática llamada bucle de retroalimentación. Para colocar a los trabajadores en un estado de autocontrol hace falta proveerles con: Los medios para saber cuál es su comportamiento real. Los medios para saber el comportamiento buscado. Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga el comportamiento buscado. La asignación de la responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente según la criticidad del proceso.

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La hoja de análisis del control del proceso es una ayuda para planificar el control del proceso. Los controles del proceso pueden tener lugar en diversas etapas de la secuencia, incluso el control de la preparación (iniciación), control del funcionamiento, control del producto, control de las instalaciones.

10 Optimización, comprobación de la capacidad del proceso y transferencia a operaciones LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO La misión consiste en transferir el plan del proceso a las fuerzas operativas para que puedan comenzar las operaciones. Los diagramas de entrada-salida se muestran en la Figura 10-1. La entrada son las características del proceso tal como se han desarrollado hasta el momento. El proceso consta de: Optimizar las características del proceso. Comprobar la capacidad del proceso. Transferir el proceso a las fuerzas operativas. La salida es un proceso listo para producir.

FIGURA 10-1. El diagrama de entrada-salida para la «Optimización, comprobación de la capacidad del proceso y transferencia a operaciones».

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OPTIMIZACION: UNA MIRADA HACIA ATRÁS Nuestros viajes a través del mapa de carreteras para planificar la calidad ya han incluido una buena cantidad de optimización: Al desarrollar los objetivos del producto, tratamos de satisfacer nuestras necesidades así como las necesidades de los clientes. Vimos el análisis de valor como un medio de proveer las funciones necesarias a un coste mínimo. Vimos el coste del ciclo de vida como un medio de optimizar el coste de propiedad de los productos de larga duración. Observamos el uso del diseño de experimentos para optimizar el comportamiento del producto y del proceso. Hasta el momento, la mayor parte de la optimización ha implicado nuestra relación con los clientes externos. Existen otras áreas que también requieren la optimización. Dos de las más importantes son: Nuestra relación con los proveedores externos. La relación de los planificadores con las fuerzas operativas.

LA OPTIMIZACIÓN RELATIVA A LOS PROVEEDORES EXTERNOS Cada proveedor externo es una prolongación de nuestras fuerzas operativas. Visto de este modo, todo lo que dijimos sobre nuestras «fuerzas operativas» sirve también para los proveedores externos. Sin embargo, hay algunas diferencias: El proveedor externo es una entidad legal separada; no hay un jefe común. El proveedor externo casi nunca tiene un monopolio. Tiene competidores y se usa mucho hacer ofertas competitivas. El proveedor externo puede suministrar el diseño del producto y el diseño del proceso formando parte de sus servicios. Una relación adversa muy extendida ha favorecido el deseo de suboptimizar. Los proveedores externos manifiestan este deseo con más intensidad que los proveedores internos. Generalmente esas diferencias tienden intrínsecamente a causar divisiones. No obstante, las ventajas potenciales de la optimización son considerables: La asignación del trabajo se puede basar en quién está mejor cualificado para realizar las tareas. La mejora de la calidad de los proveedores puede conducir a unos costes más bajos así como a más mejoras, e.g., operaciones «justo a tiempo». La aparición de un espíritu de trabajo en equipo puede conducir a la planificación conjunta.

OPTIMIZACION, COMPROBACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO...

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La aparición de la confianza mutua puede conducir a la reducción de la duplicación de instalaciones, instrumentos, ensayos, informes y así sucesivamente. La clave para conseguir estas ventajas es el trabajo en equipo, que adopta formas tales como la revisión del diseño y la planificación conjunta. (Ver más adelante bajo esos encabezamientos.) La creación de ese trabajo en equipo es una tarea delicada si el historial previo ha incluido una relación adversa entre los proveedores externos y los clientes. Un historial previo semejante conduce a la suspicacia y desconfianza, el peor clima para la optimización. Una forma de cortar una relación adversa es experimentando. Todas las organizaciones tienen múltiples proveedores externos. Incluyen invariablemente algunos con los que ha existido una relación larga y cómoda. Estos proveedores se convierten en el terreno para experimentar la optimización. Los resultados de esos ensayos proporcionan entonces una base experimental para extender la idea. OPTIMIZACIÓN INTERNA Aquí el problema principal consiste en conseguir el equilibrio óptimo entre el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las operaciones —llevar a cabo el plan—. Los planificadores están siempre bajo presión para cumplir sus calendarios y presupuestos. No obstante, los atajos en la planificación generalmente dan como resultado unas cargas mucho mayores en las operaciones, en formas tales como: productos con tendencia a fallar, procesos incapaces, apagar incendios con frecuencia, costes de mantenimiento elevados. La clave de la optimización interna es un enfoque en equipo. Supongamos que preguntamos a una audiencia constituida por altos directivos: ¿favorece usted el trabajo en equipo dentro de su organización? La respuesta es un obvio y unánime: ¡Por supuesto! Sin embargo, muchos de esos mismos altos directivos actúan de otra manera. Ellos establecen unos objetivos departamentales estructurados y unos sistemas estructurados de calificación por méritos para recompensar a los gerentes de los departamentos por cumplir los objetivos departamentales. Tales sistemas de recompensa tienden intrínsecamente a dar como resultado la suboptimización a menos que estén bien coordinados. Esos mismos altos directivos no llegan a establecer los medios estructurados necesarios para la coordinación. La cuestión es que las exhortaciones para trabajar en equipo no son suficientes; hay también que proveer las estructuras de coordinación que intrínsecamente den como resultado la optimización. Dos de tales estructuras —revisión del diseño y planificación conjunta— se utilizan mucho. Revisión del diseño La revisión del diseño se desarrolló en un principio como un dispositivo de detección precoz durante el desarrollo del producto. El método consiste en crear

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un equipo para la revisión del diseño, que incluye especialistas de esos tipos de clientes sobre los que repercute mucho el diseño —aquellos que van a desarrollar el proceso de fabricación, producir el producto, ensayar el producto, usar el producto, mantener el producto y así sucesivamente. Esos especialistas no son responsables del diseño del producto. Su responsabilidad consiste en suministrar la detección precoz al diseñador: «si usted hace el diseño así, estas serán las consecuencias en mi área». La idea de revisión del diseño tiene aplicación más allá de la revisión de los diseños de productos. Se puede aplicar a cualquier clase de planificación de la calidad en la cual existe una clara separación de responsabilidades entre la planificación y la ejecución. No importa qué clase de producto o proceso se esté planificando, la idea de revisión del diseño implica: La identificación de las áreas que serán impactadas. La creación de un equipo de revisión del diseño que incluya miembros de esas áreas. Las revisiones hechas por el equipo, en diversas etapas de la planificación. La identificación precoz de los problemas futuros. La acción adecuada para revisar los planes o proveer el tratamiento de los problemas durante las operaciones posteriores. En la idea de la revisión del diseño, la responsabilidad de decidir qué entra en el plan la posee el planificador, e.g., el diseñador del producto. Los otros miembros del equipo de revisión del diseño están allí para proveer los datos y la detección precoz al planificador, no para tomar decisiones. Normalmente se hace caso de las detecciones precoces. Cuando no se hace, los miembros del equipo disponen de un canal para apelar a la autoridad superior, por medio de la cadena normal de mandos. Planificación conjunta Otra forma más para optimizar internamente es la planificación conjunta. En algunas tareas elaboradas, e.g., el programa para desarrollar un producto nuevo importante, hay incluso equipos migratorios que siguen con el programa conforme avanza a través de sus fases. Esos enfoques de planificación conjunta tienden a establecer la responsabilidad del plan final sobre el equipo. Esta responsabilidad del equipo estimula la buena comunicación y completa participación entre sus miembros y por tanto contribuye a comprobar la capacidad del proceso.

LA PLANIFICACIÓN PARA REDUCIR LOS ERRORES HUMANOS El concepto de optimización no tiene que limitarse a los casos en que los planificadores tratan de evitar la creación de problemas a las fuerzas operativas. La


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idea se puede extender a los casos en que los planificadores acometen la solución de problemas de las fuerzas operativas que han perdurado mucho tiempo. Un caso en cuestión es la planificación para reducir los errores humanos. Los seres humanos tienden a cometer errores por naturaleza. Son incapaces de mantener la atención el 100 por 100 del tiempo, de hacer un ejercicio continuo muscular el 100 por 100 del tiempo, de recordar todos los acontecimientos pasados, de tomar decisiones correctas al 100 por 100. Además de esa tendencia a cometer errores, los seres humanos poseen diferentes capacidades. Algunos desarrollan una habilidad especial que les capacita para sobrepasar a los que carecen de la misma. Además, tenemos que soportar los errores conscientes cometidos por los seres humanos. Algunas personas violan las reglas de la empresa deliberadamente, e.g., no informan de los errores porque piensan que la atmósfera que existe de reproches asignará la culpa al mensajero que lleve las malas noticias. Algunas personas no son conscientes de que algunas violaciones que parecen inocentes pueden hacer mucho daño a los usuarios, así que toman atajos no autorizados según su conveniencia personal, o evitan el trabajo desagradable. Algunos son rebeldes que deliberadamente violan las reglas para vengarse de la sociedad por ofensas reales o imaginarias. Hasta cierto grado, los gerentes de operaciones pueden reducir esos errores. Sin embargo, el residuo es lo bastante grande para que haga falta que el proceso mismo provea los medios para reducir los errores humanos. Muchos planificadores han reconocido esta necesidad, y tenemos muchos ejemplos en que se ha planificado concretamente para reducir los errores humanos. El punto de partida es el principio de Pareto. Los tipos de errores «pocos vitales» son normalmente los candidatos para una planificación especial sobre una base individualizada. Por ejemplo, algunos trabajadores sobrepasan a otros permanentemente en algunas características concretas de la calidad. La razón probable es que poseen una habilidad especial. En tales casos, lo que se necesita es estudiar los métodos que utilizan los respectivos trabajadores con objeto de descubrir las diferencias en el método. Generalmente las diferencias incluyen la habilidad —una pequeña diferencia en el método que produce una gran diferencia en el comportamiento—. Una vez se descubre ésta, los planificadores pueden disponer que se incluya en la tecnología o en el programa de formación de los trabajadores para que todos ellos lleguen al nivel del mejor. Un principio útil para la planificación de las tareas humanas es proveer una retroalimentación instantánea al trabajador para que el comportamiento del trabajo le comunique un mensaje a él mismo. Por ejemplo, un operario en un panel de control presiona un interruptor y recibe tres retroalimentaciones: la sensación de la forma del mango del interruptor; el sonido de un clic audible, que indica que el interruptor hizo todo su recorrido; la visión de una luz de un color y forma determinados. Otro principio útil es el de diseñar el trabajo humano de forma que requiera la atención como un prerrequisito, es decir, la tarea no puede realizarse a menos que la persona que la hace le dedique su atención y a nada más. Un caso en cuestión muy corriente es la «comprobación» o inspección de documentos, productos o lo que sea.

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La comprobación humana se hace de dos formas diferentes: 1. Por medio de hechos pasivos: escuchar, mirar, leer. Estos hechos están obviamente sujetos a lapsos de atención. Igualmente, estos hechos no dejan rastro; no hay manera de saber cuándo la persona en cuestión está atendiendo o se encuentra en un estado de despiste. 2. Por medio de hechos activos: trabajar sobre un teclado, escribir, hablar. Estos actos no se pueden realizar si no se presta atención a la tarea, con exclusión de todo lo demás. Estos hechos activos dejan huella. Por ejemplo, las compañías telefónicas tienen el problema de garantizar que los listados de los abonados en las guías de teléfono correspondan a la copia original aprobada por el abonado. La forma convencional de proporcionar esta garantía era por medio de una comprobación pasiva: un empleado comparaba visualmente la prueba de imprenta con el original aprobado. Hoy día, utilizando el principio activo, se hace así: 1. Trabajando con los datos originales del abonado, el empleado que introduce los datos utiliza un teclado para poner esta información en una cinta magnética. 2. A continuación el corrector de pruebas, trabajando también con los datos originales del abonado, utiliza un teclado para poner esta información en un ordenador. 3. El ordenador compara las dos entradas para ver si son iguales. De serlo, la cinta verificada se utiliza para producir la guía de teléfonos. (Se asume que es muy improbable que dos empleados cometan independientemente idénticos errores en el mismo listado.) También es posible planificar la reducción de los errores humanos en el extremo inferior de la distribución de Pareto —los tipos de errores numerosos, cada uno de los cuales es relativamente raro—. Aquí los planificadores buscan algún remedio general que se pueda aplicar a una gran variedad de tipos de errores. Por ejemplo, el trabajo de oficina ha tenido durante mucho tiempo el problema de las faltas de ortografía. La mayoría de las veces se trata de errores inadvertidos repartidos entre una gran variedad de palabras diferentes. Ahora, algunos programas de tratamiento de textos incluyen un diccionario en su memoria para detectar las palabras con faltas. Los planificadores encontraron la forma de tratar con muchos tipos de errores, cada uno de los cuales es relativamente raro. En las fábricas se pueden encontrar unos enfoques similares para la planificación. En la planificación de una línea transportadora de montaje se diseña cada puesto de trabajo para que el operario tenga tiempo suficiente para realizar la operación bajo condiciones normales. De vez en cuando surge una anomalía


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—cualquiera entre una gran variedad de anomalías: un componente no ajusta; el operario se mueve torpemente; alguien que pasa por el lado le distrae. En tales casos, el operario puede que no complete la operación antes de que la transportadora haya puesto la unidad fuera de su alcance. Ahora, algunas transportadoras de montaje proveen los medios para que los trabajadores saquen el producto de la cinta para acabar la operación. Aquí otra vez los planificadores han encontrado la manera de tratar con numerosos tipos de errores cada uno de los cuales es relativamente raro. Los errores humanos inadvertidos se pueden reducir también, pero los medios incluyen las características «a prueba de error» —introducir salvaguardas en la tecnología: diseños a prueba de error, automatización, robótica. Los procesos no humanos no tienen lapsos de atención, no se cansan, no pierden la memoria (mientras se haga el mantenimiento adecuado). También sirve de ayuda proveer sistemas que se auto-comprueban para obtener la detección pronta de los errores. Desde hace mucho, las hojas de análisis de los contables llevan un auto-control incorporado: el gran total de las columnas y el gran total de las filas horizontales tienen que concordar. Algunas compañías de suministros (electricidad, gas) remiten anualmente millones de recibos. Una entrada clave del proceso computerizado para hacer los recibos son las lecturas del contador que indican la cantidad de servicio utilizado. Cuando los contadores los leen seres humanos, se está sujeto a errores humanos. Para evitar que se manden a los clientes recibos incorrectos, el sistema computerizado está programado para que rechace los recibos que indiquen unos cargos anormales —cargos fuera de línea respecto del rango previsto—. (La extensión del uso del servicio, y por tanto la extensión de la factura, son bastante predecibles dentro de unos límites bastante estrechos.) Se comprueban luego los recibos incorrectos por medios personales. De igual modo, algunas operaciones de fábrica están provistas de instrumentos que comprueban el producto y/o el proceso, y suenan alarmas cuando las cosas se descontrolan.

PROCESOS A PRUEBA DE FALLOS: PRINCIPIOS Recientemente dos autores japoneses1 han generalizado los principios de los procesos a prueba de fallos. Revisaron casi 1.000 casos —los pasos dados para protegerse de los efectos de los errores humanos—. A partir de esos casos, establecieron una clasificación de los métodos tal como se describe más abajo. 1 Takeshi Nakajo y Hitoshi Kume, «The Principies of Foolproofing and their Application in Manufacturing», Reports of Statistkal Application Research, Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros, 32, n° 2 (Junio 1985): pp. 10-29. Presentado también (en forma abreviada) en la Conferencia Anual de la Asociación Europea para el Control de Calidad, Estocolmo, Junio 1986. Proceedings, pp. 221-28.

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Eliminación Eliminación quiere decir cambiar la tecnología para eliminar las operaciones que tienen tendencia a fallar. Por ejemplo, en algunas operaciones de manipulación de materiales el operario debería insertar una almohadilla protectora entre el alambre de elevación y el producto para que el alambre no dañe éste. La eliminación podría consistir en utilizar cintas de nylon para elevar el material. Sustitución El método de sustitución conserva la operación con tendencia a fallar pero sustituye al operario por una máquina. Por ejemplo, un operario puede instalar un componente equivocado en un montaje. Un robot evita esos errores. Facilitación Con el método de la facilitación se conserva la operación con tendencia a fallar y también al operario. Sin embargo, al operario se le suministran los medios para reducir la tendencia a fallar. Un ejemplo es la codificación de las piezas con colores. Los autores utilizan el término «prevención de los acontecimientos» como expresión general de los tres métodos anteriores (eliminación, sustitución y facilitación). Los dos métodos adicionales (detección y mitigación) se clasifican como «minimización de los efectos». Detección El método de detección no hace nada para prevenir la ocurrencia de los errores humanos. En vez de esto, su objetivo es detectar el error a la primera oportunidad, para minimizar el daño hecho. Un ejemplo muy extendido es el de los ensayos automatizados entre los procesos. Mitigación Aquí tampoco el método hace nada para prevenir la ocurrencia de los errores humanos. Sin embargo, se proveen los medios para evitar los daños. Un ejemplo corriente es el de proveer un fusible para evitar daños a los equipos eléctricos. Clases de errores Los autores también han clasificado los errores humanos como sigue: Errores de memoria. Errores de percepción. Errores de movimiento.


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Habiendo provisto las bases para clasificar los errores humanos y los métodos para que los procesos sean a prueba de error, lo que viene a continuación entra en detalles para mostrar cómo los diversos métodos se aplican a las diversas categorías de errores humanos. Se presentan muchos casos para ilustrar esas aplicaciones. Los casos serán muy conocidos para los profesionales en ejercicio. Sin embargo, la organización del tema es casi toda nueva y muy instructiva. Es una investigación útil y debería convertirse en clásica en su campo.

LA PLANIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS De todos los procesos que exigen la ausencia de errores humanos, los más críticos son aquellos que presentan peligros graves a la vida, salud y al medio ambiente, o el riesgo de perder grandes cantidades de dinero. Obviamente, tales procesos se tienen que planificar con grandes márgenes de seguridad en cuanto a la integridad estructural, provisiones a prueba de fallos, redundancia, alarmas múltiples y todas las demás protecciones que proporciona la tecnología moderna. Sin embargo, es necesario ir más allá en la planificación. La planificación básica también tiene que incluir la planificación del sistema de control de calidad operativo. Esto es bastante diferente de lo que se hace en los procesos menos críticos. Allí, la planificación del sistema de control se deja en gran medida en manos de las fuerzas operativas. Los procesos críticos generalmente requieren que muchas características de seguridad se incorporen al sistema de control de calidad operativo. Sin embargo, unas pocas vitales de esas características parecen haber estado de manera predominante en la historia de los desastres y los casi desastres. Tiempo para responder a la crisis El tiempo puede ser la consideración fundamental. Cuando se desarrolla una crisis, las fuerzas operativas necesitan tiempo suficiente para reconocer los síntomas, descubrir las causas y poner los remedios. El desastre del gas venenoso de Bhopal, India, se cobró 2.000 vidas y hubo otros 200.000 heridos. El casi desastre de la planta nuclear de la Isla de las Tres Millas hizo cundir el pánico en cientos de miles de personas. El desastre de la planta nuclear de Chernobyl se cobró algunas vidas, acortó otras y dejó una gran zona inhabitable. En todos los casos, la crisis en evolución al parecer exigía que las fuerzas operativas diagnosticaran y pusieran remedio al riesgo aparecido de forma inmediata —en cuestión de minutos o de horas como mucho. El diseño básico de estos procesos críticos debería proporcionar a las fuerzas operativas el tiempo suficiente —bastantes horas o días— para interceptar un desastre.

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Criterios para la cualificación de las fuerzas operativas La selección y formación del personal operativo es siempre responsabilidad de los gerentes operativos. En los procesos críticos, hace falta algo más —los planificadores tienen que proveer aquellos criterios de selección y formación que son indispensables dentro del sistema de seguridad—. La expresión más obvia de esos criterios son los requisitos para las licencias: aquéllos que tienen que realizar las actividades clave de control tienen primero que pasar un examen de cualificación. En la industria farmacéutica una operación clave es la pesada de los ingredientes de un lote. La norma establecida exige que se hagan dos pesadas independientes, cada una por un farmacéutico diferente. Ensayo, simulación Para los procesos críticos las fuerzas operativas se tienen que cualificar tanto por su experiencia como por su formación. Esto presenta un dilema: cómo proveer al personal operativo clave con la experiencia necesaria antes de que el proceso comience a funcionar. En algunos casos se puede hacer que el personal adquiera familiaridad y experiencia con los procesos existentes antes de asignarlos al proceso que se está planificando. Esto incluye los ejercicios —ensayos para adquirir experiencia en el manejo de las crisis. En otros casos los planificadores recurren a la simulación. Se construyen modelos a pequeña escala, equipados con los medios para crear muchas combinaciones de condiciones operativas y de crisis. Con tales modelos se puede adquirir una buena experiencia. Mantenimiento En los procesos convencionales, la planificación del mantenimiento (frecuencia de las comprobaciones, recuentos durante las comprobaciones) la hacen las fuerzas operativas. En los procesos críticos, la necesidad de mantenimiento es absoluta; tales procesos se planifican dependiendo absolutamente del correcto funcionamiento del equipo tecnológico y de los dispositivos de seguridad. Esa dependencia a su vez exige que la planificación del sistema básico incluya el establecimiento de los criterios de mantenimiento que se han de cumplir con objeto de asegurar la integridad del sistema. Retroalimentación sistemática En los procesos críticos generalmente se provee de una replanificación progresiva basada en la retroalimentación de la información procedente de las operaciones. Por ejemplo, las investigaciones de los «incidentes críticos» a veces descubren


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un grado perturbador de no conformidad con la práctica autorizada: atajos, acciones por conveniencia particular y así sucesivamente. Desde luego, los gerentes operativos son los responsables de establecer un nivel de disciplina cuya consecuencia sea el cumplimiento de las reglas. Sin embargo, se consigue la máxima integridad por medio de la replanificación para introducir los dispositivos de seguridad en la tecnología.

COMPROBACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO La «transferencia a operaciones» incluye la transferencia de la responsabilidad desde los planificadores a los gerentes operativos. Comprensiblemente, esos gerentes no quieren aceptar la responsabilidad de los resultados si el proceso no puede hacer el trabajo previsto —en nuestro lenguaje, si el proceso carece de capacidad o carece de controlabilidad—. En los capítulos anteriores tratamos los métodos directos para cuantificar y proveer la capacidad del proceso. ¿Qué pasa con los casos en que esos métodos directos no son factibles? Precontrol El precontrol es una prueba del proceso bajo las condiciones operativas. El objeto es probar el proceso. El producto resultante no se envía a los clientes. La gerente de procesos de un banco de datos compró un programa de ordenador que estaba diseñado para sustituir el procesado manual de un sistema de datos complejos. Ella probó el programa introduciendo los mismos datos en ambos sistemas —el manual y el computerizado— y comparando luego los resultados. En los procesos de fabricación es corriente realizar «pruebas de herramientas». El objetivo es fabricar suficientes unidades de producto para demostrar que la herramienta puede cumplir las normas de calidad bajo las condiciones operativas. Pruebas piloto Otro enfoque consiste en introducir una ampliación intermedia entre la etapa de planificación y las operaciones a gran escala. Se le llama de diferentes maneras: Una «ciudad de prueba» para probar un nuevo plan comercial. Un «lote piloto» para probar un proceso de fabricación. Un «departamento de prueba» para probar un nuevo concepto de gestión, e.g., los Círculos de CC.

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Los resultados de estas pruebas piloto son, con frecuencia, decisivos para seguir con las operaciones a gran escala o no. Por esa razón es necesario definir por adelantado las preguntas a las que, en consecuencia, tiene que responder el plan de recogida de datos. Validación del proceso En algunas industrias, la «capacidad del proceso» se utiliza en el sentido de conformidad con las especificaciones, más que como la capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes o la adecuación al uso. Ejemplos típicos son aquellos en los que: El cliente es un organismo gubernamental, e.g., el Ministerio de Defensa. La seguridad personal, la salud o el medio ambiente son impactados, como en la fabricación de productos farmacéuticos. En estas industrias los clientes y los agentes reguladores preparan las especificaciones del producto y del proceso que presumiblemente reflejan la adecuación al uso. Entonces al proveedor se le da la responsabilidad de: Suministrar productos que sean conformes con las especificaciones. Proveer procesos que sean conformes con las especificaciones del proceso («proceso» aquí se aplica tanto a los procesos gerenciales como a los tecnológicos). Los clientes gubernamentales y los agentes reguladores tienden a acentuar la garantía de calidad en forma de «validación del proceso». A continuación hay un ejemplo de una definición (de un esquema hecho por la Food and Drug Administration): La validación de un proceso es un programa documentado que proporciona un elevado grado de garantía de que un proceso concreto producirá coherentemente un producto que cumpla sus especificaciones predeterminadas y sus atributos de calidad. Un aspecto principal de la garantía de calidad es por tanto la revisión de todas las características del proceso relacionadas con la calidad para garantizar que son conformes con las especificaciones del proceso. Esas especificaciones adoptan la forma de las MIL-Q-9858 del Ministerio de Defensa o las «buenas prácticas de fabricación» de la FDA.

LA SIMULACIÓN PARA COMPROBAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO Los nuevos procesos generalmente constan de una mezcla de:


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Las características que se arrastran de los procesos precedentes para los cuales tenemos experiencia operativa. Las características nuevas para las cuales no existe experiencia operativa previa. En cuanto a las características arrastradas, resulta factible probar la capacidad del proceso por medio de la recogida y análisis directo de datos. En el caso de las las características verdaderamente nuevas, tal planteamiento no es posible. Las características del proceso en cuestión todavía no han entrado en servicio bajo las condiciones operativas. En consecuencia, los planificadores de la calidad tienen que recurrir a otras maneras de probar la capacidad del proceso. Una de esas otras maneras que más se utiliza es la simulación. Estamos utilizando la palabra simulación en su sentido literal de imitación de lo real. Nuestra planificación puede contemplar un nuevo proceso que implique unas inversiones considerables. Ya que el proceso es nuevo, esa inversión es arriesgada; no disponemos de pruebas de que será capaz de cumplir nuestros objetivos bajo las condiciones operativas. Sin embargo, podemos reducir el riesgo por medio de la simulación. Podemos diseñar un proceso a escala reducida y luego ensayarlo. Podemos entonces usar los resultados del ensayo para predecir cuáles serán los resultados durante la operación a gran escala.

Ejemplos de simulación Una forma bien, conocida de simulación es la que se utiliza para el desarrollo y diseño de productos. Se diseña, construye y ensaya un modelo (prototipo, maqueta, circuito provisional, planta piloto). Los resultados del ensayo proporcionan cierto grado de predicción en cuanto a lo que se puede esperar si hacemos la ampliación a escala real. La idea de simulación no se limita al desarrollo y diseño del producto. Se aplica a todos los procesos. Por ejemplo: En una investigación de mercado se hace la siguiente pregunta: ¿compraría usted este producto? Las respuestas son una imitación —no se gasta dinero. De igual manera, las fuerzas armadas realizan unas maniobras para comprobar la rapidez operativa. La compañía de teatro hace ensayos. El edificio de oficinas realiza ejercicios de salvamento contra incendios. Los aprendices realizan ejercicios antes de aplicar las herramientas nuevas a sus trabajos.

Modelos matemáticos Una forma especial de simulación es por medio de los modelos matemáticos, que trabajan con símbolos más que con objetos materiales. Cuando se diseñan los productos materiales y los sistemas, se puede hacer uso de modelos de fiabilidad

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para ayudar a cuantificar la fiabilidad, predecirla, identificar los posibles puntos débiles de los diseños y así sucesivamente. Se han desarrollado muchas herramientas especiales para que los diseñadores y otros planificadores puedan comprender y usar esos modelos. La aceptación de los modelos matemáticos por los diseñadores no ha sido muy entusiasta. Los diseñadores no quieren que fallen sus diseños. Sin embargo, el método establecido para juzgar la adecuación al uso ha sido el ensayo de los equipos físicos, bien en el laboratorio o durante el servicio. Un diseño que fallaba en el ensayo era una señal de alarma, a la que el diseñador hacía caso. (Lo sigue haciendo.) Por el contrario, un diseño que «falla» en un análisis matemático no se considera como una señal de alarma, ya que no ha fallado ningún equipo físico durante el ensayo. Todo eso está cambiando. Cada vez más, los diseñadores están adquiriendo formación en el uso de los modelos de fiabilidad como ampliación de los procesos de simulación.

LIMITACIONES Y RIESGOS DE LA SIMULACIÓN: DOS MUNDOS La simulación es una herramienta de gran valor, siempre que comprendamos sus limitaciones y riesgos. Podemos comprender mejor las limitaciones y los riesgos observando que la simulación y la operación a gran escala se llevan a cabo en dos «mundos» diferentes. Llamemos a esos dos mundos el «laboratorio» y el «mundo real» respectivamente. La existencia de los dos mundos quiere decir que tenemos que vernos con dos versiones de la capacidad del proceso: La capacidad del proceso en el laboratorio. La capacidad del proceso en el mundo real. En cierto sentido estamos evaluando la capacidad del proceso en el laboratorio y luego extrapolamos para predecir la capacidad del proceso en el mundo real. Veamos ahora algunas de las diferencias mostradas por los dos mundos, así como algunos de los métodos que se utilizan para hacer frente a esas diferencias.

Ampliación de las operaciones Cuando avanzamos desde el laboratorio hasta el mundo de las operaciones, generalmente vamos aumentando por órdenes de magnitud. Nos enfrentamos entonces con el hecho de que tenemos que extrapolar a partir de pocos números para predecir el efecto sobre muchos números. Pocos números son una base traicionera para tomar decisiones. Manifiestan el efecto del tratamiento que recibieron en el laboratorio, pero también manifiestan


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una variación considerable debido al azar. Esas variaciones pueden y deben cuantificarse para evaluar su significado estadístico. Los técnicos tienen que aprender a hacerlo. Hasta que lo aprendan, alguien tiene que hacerlo en su lugar.

Tecnología En parte, los dos mundos son diferentes a causa de las exigencias tecnológicas. En el laboratorio podemos hacer grandes esfuerzos para excluir el efecto de ciertas variables con objeto de disponer de datos adecuados sobre las relaciones causaefecto. En el mundo real puede que no sea práctico excluir esas variables.

La misión En el laboratorio la misión es producir el plan: el diseño del sistema, el procedimiento, el diseño del producto, el diseño del proceso o lo que sea. En el mundo real la misión consiste en cumplir los diversos objetivos operativos: calidad; productividad; coste; seguridad. La diferencia en la misión crea otras diferencias, e.g., en: Las prioridades que se asignan a los diversos objetivos. El tipo y la intensidad de la supervisión proporcionada. La integridad de la recogida y análisis de datos.

Personal Otra consecuencia más de la diferencia en la misión es la diferencia en asuntos de personal, tales como: Los antecedentes educativos de las personas contratadas. La formación y experiencia complementarias. La idea de carrera. La elección de los incentivos. Esas diferencias exigen que esa extrapolación a partir de los hallazgos del laboratorio se base en los datos procedentes de ambos mundos. Los técnicos son bastante competentes para interpretar lo que sucedió en el laboratorio. Sin embargo, no son capaces necesariamente de extrapolar —de predecir lo que ocurrirá en el mundo real— a menos que tengan un conocimiento apropiado de cómo se vive la vida en ese mundo. Si carecen de ese conocimiento, tienen que adquirirlo de los habitantes del mundo real por medio de los esfuerzos en equipo tales como la planificación conjunta y la revisión del diseño.

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PROCESO NO CAPAZ En muchos casos, los planificadores de la calidad evalúan la capacidad del proceso sólo para descubrir que el proceso no es capaz de cumplir los objetivos. Tenemos mucha experiencia con procesos no capaces. Las formas antiguas de planificar la calidad creaban muchas de tales incapacidades, a menudo sin saberlo. Luego nos dábamos cuenta de la existencia de la incapacidad durante las operaciones. Cada uno de esos casos se convertía entonces en una fuente crónica de problemas con la calidad. Cuando conocemos tal incapacidad durante las etapas de la planificación, incrementamos nuestro rango de elecciones —creamos múltiples opciones para que las fuerzas operativas no carguen con un proceso incapaz—. Las diversas opciones incluyen; 1.

2. 3.

4. 5.

Fijarse bien para ver si la «incapacidad» se basa realmente en una capacidad inadecuada del proceso, o se debe a la evaluación basada en el comportamiento del proceso. Si de hecho la base ha sido el comportamiento del proceso, intentar evaluar la capacidad del proceso. Analizar el grado de incapacidad. Puede que el proceso sea capaz en cuanto a algunos objetivos pero no en cuanto a otros. Este análisis identifica el residuo incapaz y por tanto limita el problema. Mejorar la capacidad del proceso llevando a cabo un proyecto para mejorar la calidad. Este proyecto requiere que se profundice más para descubrir nuevas relaciones entre las variables del proceso y los resultados con el producto. Concentrarse en las variables predominantes para simplificar el análisis. (Ver «Concepto de predominio», página 185.) Revisar los objetivos del producto relacionados con la incapacidad del proceso para ver si lo óptimo sería revisar los objetivos. Soportar la incapacidad y los desperdicios crónicos resultantes. En ese caso, es necesario proveer un nivel adecuado de servicio al cliente tanto para los clientes internos como externos.

La última opción (soportar la incapacidad) siempre debería ser considerada como una medida temporal. La planificación de proyectos futuros, así como el proceso anual de mejora debería ir revisando esos casos para ver si la marcha de los progresos tecnológicos y gerenciales han encontrado la forma de resolver el problema.

COMPROBAR QUE EL PROCESO ES CONTROLABLE La transferencia de Planificación a Operaciones incluye la transferencia de la responsabilidad del control. Las fuerzas operativas se hacen responsables no sólo de fabricar el producto, sino también de mantener el proceso en su nivel previsto de calidad. Tal como hemos visto, este control lo ejercitan por medio del uso del bucle de retroalimentación —en esencia:

OPTIMIZACION, COMPROBACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO..

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Evaluando el comportamiento real. Comparando lo real con los objetivos. Actuando sobre las diferencias. Todo esto implica que el proceso es controlable, que la planificación ha provisto los medios para llevar a cabo las actividades dentro del bucle de retroalimentación. En muchos procesos se deja la planificación del sistema de control a las fuerzas operativas. En tales casos, la planificación del control no debería esperar a que estuviera hecha la transferencia. Al revés, la planificación del control se debería hacer conforme avanza la planificación del proceso. De no ser así, se corre el riesgo de que el proceso carezca de controlabilidad plena y que este hecho se descubra demasiado tarde. Nuestra experiencia dice que tales casos conllevan unas revisiones retroactivas costosas. En los procesos «críticos» la planificación del control debería ser en realidad una parte del proceso básico de planificación. (Los procesos críticos son aquellos que implican unos riesgos graves para la seguridad personal y la salud, para el medio ambiente o arriesgan grandes sumas de dinero.) Hemos visto en este capítulo, bajo el título de «La planificación de los procesos críticos», que para ciertos desastres y casi desastres parecía haber relación entre el diseño del proceso básico y el diseño del sistema de control: Tiempo para responder a una crisis. Criterios para cualificar las fuerzas operativas. Simulación, ensayo. Mantenimiento. Generalmente, las instalaciones materiales han hecho aquello para lo que fueron diseñadas. Los puntos débiles parecen estar centrados en el componente humano del sistema de control. La mejor prueba de la controlabilidad humana es la demostración. En consecuencia, la planificación debería incluir la definición de los términos de la demostración, esto es, los criterios que tienen que cumplir las fuerzas operativas cuando tienen que hacer frente a las crisis del tipo de las que pudieran surgir durante la ejecución de las operaciones. Esos criterios consisten en cosas tales como el tiempo de respuesta a las señales de alarma, la exactitud del diagnóstico y la adecuación del remedio. La misma planificación bien puede abarcar el diseño del sistema de auditoría independiente que hace falta para garantizar que las fuerzas operativas lleven a cabo el plan de control y mantengan la integridad del proceso básico.

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS PRÁCTICOS Durante la planificación del proceso, los planificadores adquieren muchos conocimientos prácticos sobre el proceso. Las fuerzas operativas se pueden beneficiar de esos conocimientos, pero sólo si les son transferidos. Hay varias maneras de hacer la transferencia.

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Especificaciones del proceso Las especificaciones establecen los objetivos que tiene que cumplir el proceso. La información es vital para las fuerzas operativas pero es el mínimo imprescindible. Procedimientos Los procedimientos son una explicación oportuna. Pueden incluir las instrucciones, precauciones, el porqué y el cómo. Cuando están por escrito, se convierten en una referencia básica y ayuda para el adoctrinamiento de los nuevos empleados. Un Manual del Propietario bien redactado sirve para propósitos semejantes. Sesiones informativas Las sesiones informativas son unas reuniones que se establecen concretamente para la transferencia de información. Cuando están bien organizadas, las sesiones informativas son muy útiles. Los planificadores hacen una presentación construida sobre una descripción escrita y complementada con métodos visuales. Se favorece la discusión y las preguntas, para que la transferencia sea un poco profunda. Formación para el trabajo En muchos casos los planificadores pueden participar de manera útil en la formación dada a los supervisores y a la mano de obra. Las ventajas de este enfoque son algo más que la transferencia de conocimientos; hay una retroalimentación valiosa hacia los planificadores. El proveedor aprende de los clientes. Cursos de formación Los cursos de formación son necesarios en los casos en que el nuevo proceso se aparta radicalmente de los del pasado. Ejemplos son la introducción de tratamientos de textos, el diseño auxiliado por ordenador, los círculos de CC, la perforación con láser, las disposiciones ortogonales. Estos cursos de formación son fundamentales si el nuevo proceso se va a aplicar extensamente dentro de la organización. Participación previa Las formas anteriores de transferencia de conocimientos prácticos son una mezcla de transferencia antes de hecho y después de hecho. Ambas formas son necesarias, pero se hace mucho daño cuando se desprecia la transferencia antes de hecho. Este desprecio hace perder las ventajas de la detección precoz y del trabajo en equipo resultante de la participación. La participación previa no es sólo una forma de transferir los conocimientos prácticos; es la forma más oportuna.


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LAS FORMALIDADES DE LA TRANSFERENCIA En algunas empresas, la transferencia del proceso de Planificación a Operaciones está estructurada y formalizada. Se prepara un paquete informativo que comprende ciertos fundamentos normalizados: los objetivos que se han de cumplir, las instalaciones que utilizar, los procedimientos que seguir, las instrucciones, precauciones, junto con los suplementos específicos del proyecto. El paquete se acompaña de una carta formal de transferencia de la responsabilidad. En algunas empresas la transferencia tiene lugar en un ambiente casi ceremonial. En otras empresas la formalidad es mínima. El enfoque estructurado es valioso. Tiende a desarrollar listas de comprobación y cuentas atrás, las cuales ayudan a garantizar que la transferencia sea ordenada y completa. (La formalidad es útil si contribuye a que así sea.) En las empresas que ya disponen de este enfoque estructurado, los planificadores sólo tienen que adaptar el paquete de información del proyecto a la práctica establecida. Si la empresa sólo tiene una estructura reducida, o no tiene, los planificadores tienen que tomar sus propias decisiones en cuanto a qué poner en el paquete informativo y hasta dónde llegar con las formalidades. CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD 2 RESUMEN La optimización incluye las relaciones externas y requiere una relación de trabajo en equipo con los proveedores externos. La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las operaciones. Dos estructuras principales para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisión del diseño y la planificación conjunta. La planificación de la calidad debería incluir la provisión para reducir los errores humanos. El comportamiento del trabajo debería transmitir un mensaje al trabajador. La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre una base «activa», que exige la atención exclusiva a la tarea de comprobación. Los procesos a prueba de fallos —protegerse de los efectos de los errores humanos— incluyen: La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar. La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas. 2 El autor explica que prefiere utilizar el término «feature» a «characteristic» para referirse a las características de la calidad. No obstante, preferimos traducir también «feature» por característica, ya que éste es el término castellano más apropiado y universalmente utilizado, para mantener la uniformidad entre este texto y otros del mismo autor y también entre otros textos relacionados con la calidad. (N. del T.)

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Provisión de ayudas para que los trabajadores reduzcan los errores. Detección de los errores a la primera ocasión. Mitigación de los daños causados por los errores humanos. En los procesos que son críticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas cantidades de dinero), la planificación de la calidad debería proveer: Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis. Criterios para la cualificación del personal operativo. Oportunidad de ensayar. Criterios de mantenimiento. Retroalimentación sistemática. La planificación del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del proceso. La transferencia a operaciones debería incluir la prueba de que el proceso puede hacer el trabajo previsto bajo las condiciones operativas. En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas directas, los planificadores deberían recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la simulación. La simulación puede incluir el uso de modelos matemáticos. El mundo de la simulación es muy diferente del mundo de la operación a gran escala. La extrapolación desde los procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de ambos mundos. El descubrimiento de la incapacidad del proceso durante las etapas de la planificación incrementa el rango de opciones disponibles para tratar con esa incapacidad. En los procesos críticos, la planificación debería incluir la prueba de la controlabilidad humana. La mejor prueba de la controlabilidad humana es la demostración. La «transferencia a operaciones» incluye la transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir los conocimientos prácticos incluyen: Las especificaciones del proceso. Los procedimientos. Las sesiones informativas. La formación en el trabajo. Cursos de formación. La participación previa. La transferencia de Planificación a Operaciones se hace mejor por medio de un enfoque estructurado.

11 Gestión de calidad por toda la empresa (GCTE) LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO La misión consiste en proporcionar a la alta dirección un enfoque estructurado para gestionar la calidad a los altos niveles de la empresa. Tal como aquí se utiliza, el término «alta dirección» incluye siempre los jefes corporativos. En las empresas muy grandes es una práctica corriente crear «divisiones», a las cuales se les da bastante autonomía sobre sectores concretos del negocio. En tales casos, la «alta dirección» incluye los directores generales de las divisiones y sus staffs. La orientación hacia los altos niveles es lo que diferencia este capítulo de los todos los demás. Los Capítulos 2 al 10 se refieren a la planificación de la calidad a los niveles intermedios e interdepartamentales. El Capítulo 12 se refiere a la planificación de la calidad departamental. El presente capítulo, aunque emplea la metodología corriente de la planificación, se orienta a los niveles superiores. Obsérvese que el término «gestión» tal como aquí se utiliza es más general que el término «planificación». La gestión incluye la ejecución de las operaciones, que utiliza el proceso de control de calidad de la trilogía de la calidad. La gestión también incluye la mejora de la calidad, que utiliza el proceso de mejora de la calidad de la trilogía. Sin embargo, en el capítulo se sigue poniendo el énfasis en la planificación de la calidad, ya que ése es el tema de este libro.

¿QUE ES LA GESTIÓN DE LA CALIDAD POR TODA LA EMPRESA? La GCTE es un enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa. El planteamiento es bastante similar al método que se utiliza para establecer y cumplir los objetivos financieros. La similitud es tan asombrosa que vale la pena repasar brevemente la gestión de las finanzas por toda la empresa, antes de profundizar en los medios correspondientes de la GCTE. Los paralelismos financieros En el lenguaje de las finanzas, los objetivos se llaman presupuestos y la unidad de medida es el dinero. Cuando se hace bien, se llega a los presupuestos (de ventas,

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beneficios, gastos, capital) por medio de una amplia participación de todos los niveles. El resultado final son los objetivos financieros para todos los niveles: presupuestos de la corporación, divisiones, departamentos. A la vez que se establecen los objetivos, se establecen los planes para cumplir los objetivos. Por ejemplo, para cumplir el presupuesto de ventas puede que haya que hacer planes para: Incrementar el contingente personal de ventas. Reforzar la promoción y la publicidad. Lanzar una nueva línea de productos. Hacer adquisiciones. Esos planes incluyen otros subplanes en forma de calendarios, delegación de la responsabilidad, formación del personal, entre otros. Luego hacen falta recursos en forma de dinero para llevar a cabo los planes, las instalaciones, mano de obra, servicios, programas de formación. La planificación provee esos recursos. La planificación también provee los controles (control de costes, control de gastos, control de existencias). Todos los controles implican la evaluación del comportamiento real, la comparación del comportamiento real con los objetivos, y la actuación sobre las diferencias. Finalmente, la planificación provee la motivación sistemática para estimular a las persona que cumplan los objetivos. La motivación se realiza en forma de supervisión, sistemas de calificación por méritos, incentivos. El enfoque anterior para establecer y cumplir los objetivos financieros ha evolucionado a lo largo de los siglos. Las empresas que utilizan este enfoque consiguen mejores resultados que las que no. El enfoque correspondiente a la GCTE está aún en las primeras etapas de su evolución. Sin embargo, ya existe un cuerpo considerable de evidencias que indican que las empresas que utilizan la idea de la GCTE obtienen mejores resultados que las que no.

La aplicación a la calidad Si ahora aplicamos el enfoque utilizado en las finanzas a la gestión de la calidad, cambia la terminología, pero los conceptos son los mismos. Ahora la secuencia es algo así: Establecer las políticas y los objetivos de calidad. Establecer los planes para cumplir esos objetivos de calidad. Proveer los recursos que hacen falta para llevar a cabo los planes. Establecer controles para evaluar los progresos con respecto a los objetivos y para actuar adecuadamente. Proveer la motivación para estimular al personal a cumplir los objetivos de calidad.

GESTIÓN DE CALIDAD POR TODA LA EMPRESA (GCTE)

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La analogía de la GCTE con la gestión financiera está bastante clara. Sin embargo, la introducción de la GCTE en una empresa que ya está funcionando implica un montón de trabajo. También implica la creación de un montón de cambios en la estructura de la corporación y hacer frente a la resistencia correspondiente a cambiar. ¿Qué justificación tiene meterse en todo ese trabajo?

¿POR QUE METERSE EN LA GCTE? La razón básica de adoptar la GCTE es que las empresas que lo han hecho obtienen mejores resultados que las que conservan los métodos antiguos. Obsérvese, sin embargo, que mientras que esta afirmación la creen firmemente algunos profesionales (incluso el autor) no disponemos de una investigación sólida que proporcione la prueba científica de esta afirmación. Los métodos antiguos Habiendo descrito ya lo que es la GCTE, vamos a describir, por contraste, los «métodos antiguos». La característica más llamativa de nuestro enfoque en el pasado ha sido: Cada departamento es responsable de cumplir los objetivos departamentales. Cada departamento tenía la responsabilidad de llevar a cabo su función (comercialización, desarrollo del producto, servicio al cliente) y de hacerlo correctamente. Se establecían los objetivos departamentales (calendario, coste, calidad). Se recompensaba a los directores de los departamentos por cumplir esos objetivos. Esas disposiciones tienen muchas ventajas, hasta cierto punto. Generalmente las personas que tienen que cumplir unos objetivos hacen más cosas y mejor que las personas que no los tienen. Después de eso viene el gran problema. En el caso de la calidad, se cumplían los objetivos de calidad para los departamentos, pero los objetivos mismos estaban muy equivocados: Se desarrollaban nuevos productos que cumplieran las necesidades de los clientes externos pero no las necesidades de los clientes internos. Las características con tendencia a fallar de los productos anteriores se perpetuaban al arrastrarlas a los diseños de los nuevos productos. Los proyectos de planificación multidepartamentales tales como el lanzamiento de nuevos productos sufrían retrasos perpetuos a causa de las diferentes etapas que se llevaban a cabo de manera consecutiva, con una detección precoz inadecuada del daño que se hacía a las etapas posteriores. Se perpetuaba un coste elevado de la mala calidad al introducirlo en los estándares de costes. Tales problemas, que eran por naturaleza multidepartamentales, sólo se podían resolver con medios multidepartamentales: planificación conjunta, equipos asigna-

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dos a proyectos, sistemas de detección precoz, participación. No obstante, tales medios multidepartamentales tendían a interferir con el cumplimiento de los objetivos departamentales. Por ejemplo, a un departamento de planificación se le da un calendario para completar un proyecto concreto de planificación en doce meses. Si el departamento pudiera hacer que sus clientes internos participaran extensamente, sería muy beneficioso para la empresa. Sin embargo, el departamento no cumpliría su calendario por dos meses. Además, el énfasis puesto desde siempre en la responsabilidad departamental y en los objetivos departamentales ha tendido a crear y perpetuar los monopolios departamentales sobre las respectivas funciones del departamento. Esos monopolios eran una fuente de privilegios muy estimados: estatus, carrera, poder. Esos privilegios, una vez conseguidos, no se rinden fácilmente. Deficiencias así podían seguir y seguir mientras que: Los competidores operaran con deficiencias similares. El mercado estaba conforme con pagar esas deficiencias. La crisis de la calidad de los años 80 fue principalmente el resultado del surgimiento de nuevas maneras de gestionar la calidad —maneras que evitaban la perpetuación de esas deficiencias. Entonces el mercado no tenía que seguir pagando esas deficiencias—. El resultado fue un desplazamiento drástico en la participación en el mercado. Para acabar con la perpetuación de todas esas deficiencias hace falta algo nuevo. Hace falta algún tipo de coordinación que tenga fuerza suficiente para anteponer el comportamiento de la empresa a los objetivos departamentales. Todos esos tipos que hemos mencionado (planificación conjunta, equipos asignados a proyectos, sistemas de detección precoz, participación) tienen un valor real. Sin embargo, tienen que competir con tradiciones poderosas: los monopolios departamentales, los objetivos departamentales y lo demás. Lo que estamos aprendiendo es que para manejar eficazmente esas tradiciones poderosas hace falta ir tras la calidad a nivel de toda la empresa, haciendo que la calidad sea una parte de la planificación estratégica empresarial.

Desventajas de la GCTE La desventaja principal es que la GCTE da más trabajo a la alta dirección. Como veremos, la alta dirección tiene que involucrarse personalmente en el establecimiento de las políticas, los objetivos, planes y controles de la corporación y de las divisiones. A los altos directivos les lleva mucho tiempo por diversas causas. Hace falta tiempo para: Someterse a formación sobre la naturaleza de la calidad: cómo pensar sobre la calidad, cómo planificar, controlar y mejorar la calidad.


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Crear el enfoque por toda la empresa: políticas de calidad, objetivos, planes, controles, incentivos. A continuación, revisar el comportamiento según los objetivos. Una reacción comprensible de los atareados altos directivos es evitar cargar con más trabajo; a menudo ya están completamente cargados (y sobrecargados). Una forma de evitarlo es con la delegación en los subordinados. De hecho, la capacidad para delegar es una cualidad esencial en un ejecutivo. Muchos altos directivos ya han tratado de delegar en subordinados el trabajo de enfrentarse a la crisis de la calidad. El proceso de delegación ha consistido generalmente en una campaña para exhortar a los subordinados para que se «conciencien». Tales campañas se realizaban con las mejores intenciones y con una promoción competente: declaraciones de apoyo por parte de los altos ejecutivos, reuniones y demostraciones para despertar el interés, carteles coloridos, eslóganes inteligentemente redactados. Se asumía y esperaba que todo ese incremento en la concienciación cambiaría de alguna manera el comportamiento y mejoraría los resultados. Con algunas excepciones, nada de eso tuvo lugar. Esas campañas estaban destinadas al fracaso porque no se dirigían a lo fundamental. El elevar la concienciación, aunque tiene sus ventajas, no hacía nada por cambiar la situación de «cada departamento por sí mismo». Los gerentes de los departamentos seguían siendo juzgados en base al cumplimiento de los objetivos del departamento, y esos objetivos (con excepciones) continuaban perpetuando las deficiencias del pasado. No se había previsto la determinación de «lo que tenía que ser distinto de lo que se había estado haciendo». El hecho de que (generalmente) la implicación del personal de alta dirección acababa con los discursos (pronunciados al lanzar la campaña) tendía a contradecir las afirmaciones de que los altos directivos consideraban que la calidad tenía la máxima prioridad. Los obstáculos a la delegación probablemente se ponen mejor de manifiesto con el conocido eslogan de «hágalo bien a la primera». Los partidarios de las campañas de concienciación presionan para que los altos directivos adopten ese eslogan, y muchos lo han hecho; parece que es una cosa razonable. Es razonable si se aplica a la empresa. Sin embargo, cuando se aplica a los subordinados el eslogan crea disensiones. Implica que los subordinados no «lo» han estado haciendo bien. No obstante, esos mismos subordinados han estado cumpliendo los objetivos durante años y se les ha recompensado por ello. Muchos de estos subordinados han manifestado al autor su resentimiento por la culpabilidad implicada. Algunos han ido más allá: sentían que lo que la alta dirección les estaba proporcionando no era liderazgo, sino «animación». En opinión del autor es un engaño que los altos directivos traten de enfrentarse a la crisis de la calidad con exhortaciones —diciendo de alguna manera las palabras adecuadas—. Los altos directivos tienen que establecer personalmente nuevas direcciones y objetivos para la empresa y luego dirigir personalmente al equipo de gestión hacia esos objetivos. Efecto sobre la moral Los miembros de un equipo ganador luchan contra sus competidores. Los miembros de un equipo perdedor luchan entre sí.

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La crisis de la calidad ha creado muchos equipos perdedores y el efecto sobre la moral ha sido grave. Los altos directivos, no preparados para la función de la calidad e inseguros respecto al rumbo que ha de tomar la empresa, intentan las exhortaciones y presiones, e.g., «hágalo bien a la primera». Sin embargo, en ausencia de objetivos claros, planes, etc., los miembros del equipo directivo no saben qué es lo que tendrían que hacer diferente de lo que han estado haciendo. Un subproducto importante de la GCTC es la oportunidad que proporciona para elevar la moral al unificar los esfuerzos del equipo directivo. En algunas empresas esto puede que sea una razón fundamental para meterse en la GCTC. COMENZAR Un buen consejo es que una empresa que acomete la GCTC cree un comité de calidad de toda la empresa («el comité») de directores de alto nivel para establecer y coordinar el enfoque. (Estos comités abundan en las empresas japonesas importantes). Típicamente, el presidente es el presidente de la empresa o el vicepresidente ejecutivo. Los miembros son jefes de la corporación. A nivel de división, el presidente es el director general y los miembros son personas seleccionadas de su staff. En muchas empresas, la recomendación para crear un comité de calidad de toda la empresa surge de los directivos medios, no de los altos directivos. La experiencia ha demostrado que esas recomendaciones, aunque procedan de los directores medios, son bien recibidas por los altos directivos y a menudo actúan a nivel de los centros de beneficios, esto es, las divisiones autónomas o las unidades empresariales. Sin embargo, en las empresas muy grandes, la creación de tal comité a nivel de corporación es todavía muy raro en los Estados Unidos (a mitad de los años 80). En Japón, estos comités corporativos son bastante corrientes en las empresas muy grandes dedicadas a la fabricación. Una vez está organizada y funcionando la GCTE, el papel del comité respecto de la calidad es bastante similar al papel del comité financiero respecto de las finanzas, es decir: Coordinar el establecimiento de los objetivos de calidad. Coordinar la preparación de los planes para llevar a cabo los objetivos. Revisar los progresos hechos con relación a los objetivos. Coordinar la aplicación del sistema de recompensas. Cuando todavía no se ha introducido la GCTE, el comité tiene además la responsabilidad de crear el sistema: establecer la política de calidad y crear la infraestructura necesaria para que funcione el sistema. POLÍTICAS DE CALIDAD La «política» tal como aquí se usa es una guía para la gestión. Las definiciones promulgadas de la política son el resultado de muchas deliberaciones en los altos puestos, seguidas de su aprobación al más alto nivel.


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Muchas empresas han pasado por el proceso de pensar concienzudamente y promulgar las políticas de calidad corporativas. Aunque diferentes los detalles, las políticas promulgadas tienen muchas cosas en común. Relaciones con los clientes Sin excepción, todas las políticas de calidad promulgadas declaran la intención de satisfacer las necesidades de los clientes. La redacción incluye a menudo la identificación de las necesidades concretas que se han de satisfacer, e.g., los productos de la empresa deberían: Proporcionar satisfacción al cliente. Satisfacer las percepciones del cliente de la buena calidad. Ser útil, fiable, de fácil mantenimiento. Proporcionar valor. Competitividad La mayoría de las políticas promulgadas incluyen el lenguaje relativo a la competitividad en la calidad. Las diversas redacciones afirman que los productos de la empresa: Igualarán o superarán la calidad de la competencia. Tendrán la máxima calidad. Serán excelentes. Serán los mejores de su clase. Proporcionarán un valor inigualado. Conseguirán ser líderes mundiales. Mejora de la calidad Una tercera área de las políticas de calidad promulgadas se refiere a la mejora de la calidad. Las afirmaciones promulgadas manifiestan la intención de: Establecer un proceso formal para mejorar la calidad. Realizar una mejora continua (también llamada mejora sin fin, o mejora permanente). Clientes internos Algunas afirmaciones de las políticas de calidad están orientadas a los clientes internos. Por ejemplo: La calidad se debería extender a todas las fases del negocio.

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Los productos deberían poderse fabricar. Los procesos deberían establecerse para capacidad y rendimientos elevados del proceso. Se debería poner el énfasis en que los procesos de fabricación fuesen capaces, no en la inspección del producto. Se deberían utilizar técnicas estadísticas. La calidad es la tarea número uno. Cumplimiento El cumplimiento de las políticas de calidad es un problema relativamente nuevo, a causa de la relativa novedad de las políticas de calidad escritas. En algunas empresas se provee la revisión independiente de la adhesión a las políticas de calidad. En una gran empresa de electrónica hay una política de calidad que exige que los nuevos modelos de productos tengan una fiabilidad por lo menos igual a la de los modelos que sustituyen, y también por lo menos igual que la fiabilidad de los modelos de la competencia. Los departamentos de desarrollo de producto tienen que demostrar que se ha cumplido esta política. Además, el Departamento de Garantía de Calidad tiene la responsabilidad de revisar la demostración.

OBJETIVOS DE CALIDAD Nuestra definición básica de objetivo (página 124) fue la siguiente: Un objetivo es un blanco hacia el que se apunta, un logro hacia el cual se encaminan los esfuerzos. Un objetivo de calidad es un blanco de calidad hacia el que se apunta. La naturaleza general de los objetivos de calidad se establece en el Capítulo 8 (páginas 123-124). Deberían revisarse esas páginas, que constituyen unos datos útiles para establecer los objetivos de la empresa. Ejemplos de objetivos de calidad corporativos Aquí tenemos algunos ejemplos reales de objetivos de calidad a nivel corporativo, tal como los establecen las empresas industriales: Conseguir un índice del 90 por 100 de llegadas puntuales en dos años. Este objetivo lo estableció una importante compañía aérea, a finales de los años 70.


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Conseguir en 1988 una calidad de nivel mundial. Este objetivo lo estableció la General Motors Corporation en 1983. El término «nivel mundial» quiere decir paridad o superioridad de la calidad en todos los segmentos del mercado. Reducir el coste de la (mala) calidad en un 50 por 100 en 1987. Este objetivo lo estableció la 3M Corporation en julio de 1982. Fabricar los modelos Taurus/Sable con un nivel de calidad que sea el mejor de su clase. Este objetivo lo estableció la Ford Motor Company. Reducir a la mitad el tiempo para cumplimentar los pedidos de los clientes (una empresa de servicios sanitarios). Reducir en un 90 por 100 los errores de facturación (una compañía eléctrica). Despliegue de los objetivos corporativos Los objetivos corporativos tales como los listados anteriormente no conducen a ningún resultado a menos que se desplieguen. El «despliegue», tal como aquí se usa, quiere decir subdividir los objetivos y asignar los subobjetivos a los niveles inferiores. Este despliegue consigue algunos fines fundamentales: La subdivisión continúa hasta que se identifican los hechos concretos que se han de realizar. La asignación sigue hasta que se asigna la responsabilidad concreta de ejecutar los hechos concretos. Aquellos a quienes se asigna la responsabilidad, responden determinando los recursos que hacen falta y comunicándolo a los niveles más altos. De modo que el despliegue implica en la realidad la comunicación hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía. Los objetivos de calidad corporativos se tienen que proponer arriba. Luego, los niveles inferiores identifican los hechos que conjuntamente, si se ejecutan, cumplirán los objetivos. Los niveles inferiores también pasan la factura: para hacer estas cosas, necesitamos los siguientes recursos. Las negociaciones posteriores llegan así a un óptimo, que equilibra el valor de la consecución de los objetivos con el coste de que así sea. Por ejemplo, el despliegue de los objetivos para ser el «mejor en su clase» acabó con que se tenían que ejecutar cuatrocientos hechos concretos —cuatrocientas características claves del producto, cada una de las cuales se tenía que diseñar e introducir para que fuera la mejor en su clase. Aunque el despliegue generalmente sigue la organización jerárquica (de la corporación a la división y de aquí al departamento funcional), hay muchos objetivos que son intrínsecamente multidivisionales o multifuncionales. Para tales objetivos, el despliegue tiene que ir generalmente hasta equipos asignados a proyectos. Por ejemplo, el objetivo para reducir a la mitad el coste de la mala calidad (en cinco años) se adjudicaría a las divisiones en un principio. Sin embargo, los componentes principales del coste de la mala calidad son invariablemente muí-

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tifuncionales por naturaleza. Por tanto la respuesta de las divisiones consistiría en una lista de proyectos multifuncionales, cada uno de los cuales sería asignado, a su debido tiempo, a un equipo. Otros objetivos pueden tener intrínsecamente la naturaleza de un proyecto, e.g., llegadas puntuales para la línea aérea, tiempo para cumplimentar los pedidos de los clientes, reducción de los errores de facturación. En muchos de tales casos el despliegue implicará el desglose del proyecto en subproyectos. Por ejemplo, la mejora de la puntualidad de las llegadas de una compañía aérea puede implicar unos subproyectos tales como: una decisión de política —de si retener la salida del avión hasta la llegada del último vuelo con conexión; un cambio en la organización— designar un gerente de puerta para cada vuelo; cambios en la tecnología, tales como medios para cargar el equipaje más rápidamente. El origen de los objetivos corporativos a menudo son nombrados desde abajo. Los gerentes de los niveles inferiores pueden identificar las necesidades que se deberían satisfacer, pero necesitan la participación corporativa debido a características tales como los amplios recursos necesarios, el impacto multidivisional y los precedentes importantes que se establecerían. Al ir ganando experiencia en el establecimiento y el despliegue de los objetivos de calidad corporativos, la comunicación hacia arriba de la organización es cada vez más cómoda también. Infraestructura para establecer los objetivos El comité de calidad de toda la empresa («el comité») es un canal lógico para recibir las propuestas de los posibles objetivos de la calidad corporativos y para desplegar los mismos hasta los niveles inferiores. En algunas empresas, se utiliza la idea de patrocinadores o «defensores» o partidarios de objetivos o proyectos concretos. Una alternativa consiste en utilizar los miembros del «comité» para llevar a cabo esa idea. Cuando se hace así, los gerentes de la empresa aprenden pronto que sus propuestas pueden ganar prioridad si consiguen encontrar algún miembro del «comité» para que defienda la propuesta. Objetivos Recientemente las empresas han estado ampliando su concepto de calidad para incluir la calidad de otras actividades distintas de las de fabricación. Esa tendencia ha dado como resultado la ampliación de la lista de los objetivos de calidad corporativos. Unos ejemplos de objetivos de calidad corporativos distintos de los de fabricación son: Mejorar la predicción de las ventas. Establecer relaciones de trabajo en equipo con los proveedores. Reducir las cancelaciones de ventas.


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Reducir el tiempo necesario para contratar nuevos empleados. Mejorar los resultados de las ofertas comerciales. Reducir las cuentas morosas. Reducir los errores en las operaciones de oficina.

Objetivos conjuntos con los clientes Todas las empresas se esfuerzan por establecer unas relaciones amistosas con los clientes, incluyendo una buena comunicación y comprensión mutua. Sin embargo, en muchos casos hay que ir más allá y ampliar el concepto de GCTE de forma que la palabra «empresa» incluya el cliente. En efecto, hay que establecer objetivos conjuntos, planes conjuntos, controles conjuntos. Hacer todo eso supone la creación de equipos conjuntos. Estas disposiciones existen actualmente en algunos proyectos complejos que exigen una relación estrecha entre el cliente, el diseñador/arquitecto, el contratista y otros. Sin embargo, en muchas industrias esta idea está en pañales. La maquinaria organizativa necesaria es bastante similar a la que se utiliza con los clientes internos. Las técnicas y herramientas son también bastante similares. Lo que es diferente es el estado de independencia legal y (a menudo) el historial de tratos amistosos. Para romper con la tradición, resulta útil comenzar con algún proyecto piloto que obviamente reclame una acción conjunta. Si sale bien, este proyecto puede entonces convertirse en el cabecilla de otros proyectos conjuntos y finalmente de la GCTE conjunta.

Objetivos conjuntos con los proveedores externos La lógica de la acción conjunta también se puede aplicar a las relaciones con los proveedores externos. Sin embargo, en muchas industrias esta idea está bloqueada eficazmente por las largas relaciones adversas entre los clientes y sus proveedores. Esa relación adversa se ha caracterizado por unas ofertas competitivas, elevada rotación de los proveedores, cortos márgenes de beneficios, deficiencias de la calidad, echarse la culpa mutuamente, desconfianza mutua. A mediados de los años 80 comenzaron a introducirse algunos cambios masivos: una tendencia a tener menos proveedores y hacer contratos de compras más largos. Lo más importante fue que la política básica de relaciones adversas con los proveedores se puso en duda. En opinión del autor, la relación adversa deberá reemplazarse por un trabajo en equipo, el cual conducirá con el tiempo a la idea de la GCTE conjunta. Este enfoque tendrá que hacerse por medio de proyectos piloto que puedan demostrar la factibilidad de la acción conjunta. Llevará mucho tiempo disipar todas esas suspicacias y desconfianzas acumuladas.

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Objetivo: la superposición con las políticas Según nuestras definiciones, las políticas son unas guías para las actividades de gestión, mientras que los objetivos son los resultados concretos que hay que conseguir. No importa con cuánta precisión tratemos de definir las palabras, sus significados se superponen. Por ejemplo, la política de algunas empresas es que «La calidad del producto será por lo menos igual que la de los de la competencia». Tal como está redactada, esa afirmación satisface la definición de una política: es una guía para las actividades de gestión. Sin embargo, en algunas industrias, la calidad del mercado ha sido un blanco que se mueve con rapidez. En tales industrias, ser competitivas implica una actualización anual. Una gran empresa electrónica exige que cada una de sus divisiones: Evalúe anualmente su calidad comparada con la de sus tres competidores principales. Actúe cada año para hacer que sus productos sean competitivos. Así, el lenguaje se aproxima al de los objetivos. Establece unos resultados concretos que se tienen que conseguir y un calendario para ello. No obstante, muchas empresas considerarían que esos dos mandatos forman parte de la política de calidad. Es ventajoso adherirse al significado de las palabras tal como se definen en el glosario de la empresa. La separación de esos significados es un obstáculo para la comunicación. Sin embargo, en el caso de las políticas y los objetivos la superposición es demasiado grande para que se puedan dar definiciones de naturaleza absoluta.

LA PLANIFICACIÓN PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS Hemos definido previamente la planificación de la calidad como una serie de etapas a lo largo del mapa de carreteras para planificar la calidad (Figura 1-3, página 12). Esas etapas se fueron luego explicando en los Capítulos siguientes del 2 al 10. En el presente capítulo, el problema consiste en la aplicación de ese proceso de planificación para que se cumplan los objetivos corporativos y los subobjetivos correspondientes. En un grado considerable, el despliegue de los objetivos es en sí mismo una parte del proceso de planificación. Comienza con las necesidades de una clase de clientes (los jefes corporativos). Traduce esas necesidades a formas (subobjetivos, proyectos) que se pueden lograr a niveles más bajos. Identifica los recursos que hacen falta para cumplir los objetivos. Optimiza la relación entre el valor de los objetivos y el esfuerzo requerido para alcanzarlos. Debido a su misma naturaleza, el grueso de la planificación de la calidad se tiene que hacer a niveles inferiores al corporativo. Por ejemplo, la corporación puede mandar que las divisiones evalúen anualmente la calidad respecto de la


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competencia. Sin embargo, los métodos para lograrlo generalmente tienen que dejarse en manos de las divisiones. Algunos staffs corporativos lo dicen claramente: «ustedes entienden de eso mejor que nosotros». En este capítulo no entraremos en detalles de cómo planificar para cumplir objetivos concretos. Eso se ha hecho en los capítulos precedentes. Sin embargo, dos aspectos de la planificación para cumplir los objetivos de la calidad de toda la empresa requieren una explicación: Provisión de recursos. «Interferencia corporativa» Provisión de recursos En ausencia de algún tipo de GCTE, un obstáculo tremendo para cumplir los objetivos de la calidad ha sido la falta de recursos. Eso ha sido ampliamente demostrado en los esfuerzos por acometer proyectos para mejorar la calidad. Para completar esos proyectos hacen falta varios recursos: tiempo para que los miembros del equipo del proyecto dirijan los proyectos; apoyo por parte de los técnicos y especialistas; formación en varias direcciones. A excepción de algunos aspectos de la formación, esos recursos no se han suministrado adecuadamente. A su vez, la falta de los recursos ha hecho que se murieran de hambre muchos esfuerzos por mejorar la calidad a una escala que pudiera ofrecer unos beneficios sustanciales. El enfoque de la GCTE, al estar ligado a la planificación empresarial global, ofrece una forma de superar esa deficiencia. La planificación empresarial global ha incluido desde siempre un enfoque positivo para sacar a luz los recursos que hacen falta para cumplir los objetivos empresariales de la corporación. Aquellos que están preocupados por la «interferencia corporativa» (ver más abajo) deberían observar que la GCTE suministra un canal para tratar el problema de obtener recursos.

CONTROLES DE CALIDAD La palabra control se utiliza aquí en su sentido corriente, un proceso para: Evaluar el comportamiento real. Comparar el comportamiento real con los objetivos. Actuar sobre las diferencias. Ya que ahora los objetivos son para toda la empresa, los controles deberían ser también por toda la empresa. Evaluación del comportamiento real Un elemento esencial del control es la evaluación del comportamiento real. En los Capítulos 5 y 6 vimos detenidamente la evaluación. Para aquellos que se en-

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frenten con la evaluación del comportamiento como parte de la GCTE, la revisión de esos capítulos les proporcionará unos datos útiles. En los Capítulos 5 y 6 vimos que la evaluación requiere: Una unidad de medida. Un sensor que pueda evaluar el comportamiento en función de la unidad de medida. También vimos que existe una pirámide para las unidades de medida que atiende las necesidades de diversos niveles de la organización. Se reproduce aquí esa pirámide (Figura 5-2) para mayor comodidad. Aun cuando la GCTE requiere que se hagan medidas en todos los niveles de la pirámide, son las medidas en los niveles más altos las que requieren el máximo desarrollo. Generalmente, las medidas en los niveles inferiores ya están establecidas. Por ejemplo, para que salga un producto vendible hace falta una evaluación del producto y del proceso para garantizar la conformidad con las especificaciones. De igual modo, la gestión de los asuntos de los departamentos ha requerido una información mínima sobre aspectos tales como los índices de error y rendimientos de los procesos.

RESÚMENES CORPORATIVOS: DINERO; PROPORCIONES; ÍNDICES RESÚMENES PARA LAS DIVISIONES MERCADOS; CLASES DE SERVICIOS; LINEAS DE PRODUCTOS; UNIDADES ORGANIZATIVAS

RESÚMENES DE DATOS BÁSICOS PARA FUNCIONES ESPECIFICAS: PRODUCTOS; PROCESOS; UNIDADES ORGANIZATIVAS UNIDADES TECNOLÓGICAS DE MEDIDA PARA ELEMENTOS INDIVIDUALES DEL PRODUCTO, PROCESO, SERVICIO

La pirámide de las unidades de medida Evaluación a niveles más altos Para cada objetivo necesitamos el medio correspondiente de evaluación, junto con los datos básicos que nos sirven de entrada a la evaluación. Nuestras operaciones cotidianas nos proporcionan muchos datos básicos como subproductos. Lo que falta es el procesado de esos datos para hacer resúmenes, proporciones e índi-


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ees, que se convierten luego en parte del sistema de evaluación que se utiliza en los niveles más altos. Este sistema es una parte fundamental de la infraestructura que apoya la GCTE. «El comité» debería ocuparse de que se construyera esta parte de la infraestructura. Departamentos tales como Garantía de Calidad e Intervención pueden ayudar mucho en el diseño y la construcción de esos sistemas. La Figura 11-1 tabula algunas medidas típicas que se deducen de los datos «sub-producidos». OBJETO

UNIDAD DE MEDIDA

Errores administrativos

Errores por volumen de trabajo

Rendimientos de operaciones de fábrica Conformidad del producto con la especificación Insatisfacciones con el producto: quejas, devoluciones, cargos por garantías, llamadas solicitando servicio

Porcentaje de rendimiento Porcentaje de defectuosos; partes por millón Número de insatisfacciones por 1.000 unidades de producto, y por 1.000$ de venta; coste de las insatisfacciones por 1.000$ de ventas Dólares; proporción sobre las ventas Días; semanas; etc.

Coste de la mala calidad Tiempo para dar servicio

FUENTE DE DATOS

Inspecciones administrativas, auditorías Inspección, ensayo Inspección, ensayo, auditoría Datos contables; datos servicios post-venta

Datos contables; estimaciones Departamento de Pedidos; Departamento de Servicios

FIGURA 11-1. Medidas del comportamiento deducidas de los datos «subproducidos».

Otras medidas no se deducen de los datos subproducidos. En tales casos se tiene que hacer una provisión especial para crear las fuentes de datos. Unos ejemplos son: COMPORTAMIENTO EN LA POST-VENTA. Las características del comportamiento varían mucho: tiempo útil de los ordenadores, horas de mantenimiento por 1.000 horas de funcionamiento, consumo de carburante. Algunos clientes guardan buenos datos de estas características. La adquisición de esos datos es entonces una cuestión de negociación, persuasión, compra o lo que sea. COMPORTAMIENTO DE LA COMPETENCIA. Las características del comportamiento son las mismas que antes, y algunos clientes (de la competencia) guardan buenos datos sobre este comportamiento. La obtención de los datos es más complicada: los clientes se resisten a proporcionar tales datos, se resisten a identificar a su proveedor. La adquisición de los datos es nuevamente una cuestión de negociación, persuasión, compra o lo que sea.

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VENDIBILIDAD DEL PRODUCTO. Para evaluar la vendibilidad del producto hacen falta datos procedentes de la investigación del mercado. Tales datos no son un subproducto de las operaciones cotidianas; son el resultado de unos estudios realizados específicamente para evaluar la vendibilidad. Algunos de los conceptos implicados y de los métodos utilizados se trataron en el Capítulo 7 (páginas 108-115) bajo el encabezamiento «Análisis de la vendibilidad». COMPORTAMIENTO RESPECTO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD. Esta evaluación es importante para las empresas que acometen la mejora de la calidad sobre una base de proyecto a proyecto. Como los proyectos carecen de rasgos comunes, la evaluación colectiva se limita a características tales como: Resumen del número de proyectos: acometidos, en proceso, acabados. Resumen de los resultados financieros: cantidades ganadas, cantidades invertidas, rendimientos de la inversión. Resumen de las personas implicadas como miembros de un equipo para un proyecto (obsérvese que una medida clave es la proporción del equipo de dirección de la empresa que está en realidad implicado en los proyectos de mejora. De forma ideal esta proporción debería ser superior al 90 por 100. En la gran mayoría de las empresas occidentales, la proporción actual es inferior al 10 por 100). Además, se informa de los proyectos individuales también sobre una base individual. De forma característica, los informes finales de los equipos incluyen un resumen descriptivo complementado con medios visuales y datos de apoyo. Estos resúmenes finales sirven de compendio de noticias para la alta dirección al igual que de reconocimiento para los miembros del equipo. COMPORTAMIENTO DE LOS DIRECTORES RESPECTO DE LA CALIDAD. La mayoría de las empresas ya tienen establecido un sistema de calificación por méritos para los gerentes de operaciones. Esos sistemas proveen la evaluación del comportamiento gerencial con respecto a diversos criterios: coste, productividad, calidad, calendario. A veces los criterios se sopesan para poder computar una evaluación conjunta. En tales casos resulta factible cambiar los pesos asignados. Eso es lo que se ha hecho actualmente en algunas empresas: el peso asignado al criterio de la calidad se ha incrementado como resultado de la crisis de la calidad. Para algunas funciones gerenciales, e.g., funciones de staff, los criterios convencionales son menos aplicables. Una solución ha sido redactar una especie de evaluación general. Los directores interesados acuerdan y se ocupan de completar la siguiente frase: «Este trabajo se ha realizado convenientemente cuando se ha alcanzado el siguiente estado de la cuestión:...» Por medio de las discusiones, los directores identifican aquellos criterios especiales que deberían cumplirse para considerar que el trabajo está bien hecho. Este enfoque se ha utilizado mucho en la «gestión por objetivos». NECESIDADES ESPECIALES. Algunas empresas tienen algunos objetivos y planes para los cuales las medidas convencionales del comportamiento parecen no poderse aplicar; se tiene que diseñar algo especial. En tales casos, lo que hay que hacer es diseñar algo especial. Siempre hay suficiente ingenio dentro de casa para crear tal diseño.


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El punto de partida es obtener las respuestas. Se reúnen los directores interesados y se escriben las preguntas en la pizarra: ¿Cómo evaluaremos el comportamiento respecto del objetivo X? ¿Qué unidad de medida utilizaremos? ¿Qué tipo de sensor utilizaremos? Surgen buenas ideas que luego producen las propuestas y la posterior discusión establece las preferencias. Entonces se elaboran los medios para realizar las evaluaciones de diversas maneras, respondiendo cada una a las preferencias en cabeza. Esas evaluaciones se ponen en práctica durante un período de prueba. Con la experiencia adquirida durante la prueba, se revisan y retienen las medidas más útiles. Las restantes se desechan. Sensores humanos En los niveles más altos de la organización, la evaluación del comportamiento implica necesariamente una buena dosis de percepción y enjuiciamiento por parte de seres humanos. Los objetivos y los planes son demasiado amplios para que se puedan evaluar únicamente por los números. El comportamiento gerencial tiene igualmente un ámbito demasiado amplio para que se pueda evaluar sólo por los números. El uso de los sensores humanos introduce todos los fallos de los mismos. Vimos en el Capítulo 6 (páginas 81-86) que el uso de los sensores humanos conlleva una larga lista de errores potenciales. Algunos de esos tipos de errores se pueden aplicar directamente a la evaluación personal de los progresos realizados frente a los objetivos gerenciales. Los remedios establecidos en el Capítulo 6 se pueden aplicar igualmente. Además, se dispone de la opción de utilizar un jurado de opinión. Según esta opción, se obtienen las evaluaciones de varios directores. El consenso resultante evita los extremos que pueden surgir de los errores humanos individuales. Auditorías de calidad Definimos «auditoría de calidad» como la revisión independiente del comportamiento de la calidad. La palabra clave es «independiente». Para que sea independiente, la persona que hace la revisión no debería tener responsabilidad sobre la adecuación del comportamiento. La revisión del comportamiento por el supervisor inmediato no se considera que es independiente. La revisión por un supervisor separado por varios niveles se considera independiente. Al igual que la revisión por un «auditor» de un departamento funcional totalmente diferente. Las auditorías en los niveles tecnológicos La mayoría de las auditorías de calidad se han dirigido a asuntos tecnológicos, principalmente a:

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La evaluación de la adhesión a los métodos y procedimientos de la calidad. Estas son las auditorías «de procedimiento». La evaluación de la conformidad del producto con las especificaciones del producto. Estas son las auditorías «de producto». Esas auditorías de calidad han servido, y siguen sirviendo, a un propósito útil. Proporcionan a los directores la información que, al ser independiente, está libre de los prejuicios de los departamentos que informan sobre sí mismos. En temas críticos (seguridad del producto, normas gubernamentales) las auditorías son una forma más de garantizar que el comportamiento es adecuado. En los niveles tecnológicos las actividades de auditoría tienen muchas cosas en común con las actividades de inspección y ensayo. Una diferencia clave reside en el propósito al que sirven: Los clientes de la inspección y la información de los ensayos son principalmente las fuerzas operativas. Los clientes de la información de la auditoría son principalmente directores que no están directamente implicados en las operaciones pero que «necesitan saben>. Las auditorías en los niveles directivos A estos niveles, el concepto de auditoría de calidad se amplía e incluye tanto asuntos empresariales como tecnológicos. Las preguntas que tienen que contestar tales auditorías están directamente relacionadas con los ingredientes de la GCTE tales como: ¿La calidad de nuestro producto satisface a nuestros clientes? ¿Es competitiva nuestra calidad con los objetivos cambiantes del mercado? ¿Estamos progresando en la reducción del coste de la mala calidad? ¿Es adecuada la colaboración entre nuestros departamentos funcionales para garantizar el funcionamiento óptimo de la empresa? ¿Estamos cumpliendo con nuestras responsabilidades para con la sociedad? Las preguntas así no las contestan las auditorías tecnológicas convencionales. Más aun, los auditores que realizan las auditorías tecnológicas casi nunca tienen la experiencia y formación gerencial necesaria para realizar auditorías orientadas empresarialmente. En consecuencia, las empresas que sí que llevan a cabo las auditorías de calidad orientadas a temas empresariales lo hacen así utilizando como auditores a los altos directivos. El uso más amplio de este concepto se encuentra en las empresas japonesas más importantes. La auditoría de calidad del presidente En esas empresas japonesas más importantes es corriente realizar auditorías de calidad, que incluyen la revisión de los temas de calidad orientados empresarial-


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mente. Típicamente, esas auditorías se realizan anualmente, bien por el comité de calidad de la empresa o por cualquier otro equipo de alta dirección. Cuando el presidente participa personalmente en la auditoría, se le llama generalmente auditoría de calidad del presidente. Es obvio que tales auditorías, ejecutadas por los directivos de alto nivel, repercuten poderosamente sobre toda la empresa. El tema de las mismas es de naturaleza tan fundamental que las auditorías alcanzan todas las funciones importantes. La participación personal de los altos directivos simplifica el problema de la comunicación en los niveles más altos y aumenta la probabilidad de que se actúe a continuación. El mismo hecho de que los altos directivos participen en persona da a conocer a toda la organización la prioridad que se da a la calidad y al tipo de liderazgo que los altos directivos proporcionan —liderazgo, no animación.

EL PAQUETE DE INFORMES SOBRE LA CALIDAD La adopción de la GCTE y los controles correspondientes conduce inevitablemente al desarrollo de un paquete normalizado de informes sobre la calidad. Ese desarrollo es similar al que tuvo lugar durante siglos en la función financiera. En esa función, los informes se han vuelto muy normalizados. Esa normalización posibilita que los directores de diversos sectores de la sociedad (banca, reglamentos gubernamentales, cobro de impuestos, proveedores) conozcan bien la situación financiera de una empresa simplemente leyendo los informes financieros. La normalización a esa escala no se ha conseguido todavía en la función de la calidad, pero está teniendo lugar una evolución similar. Ciertos aspectos del comportamiento de la calidad de cualquier empresa tienen interés para personas «de fuera» tales como los clientes, las compañías de seguros, los reguladores gubernamentales, los inversores. Durante el diseño del paquete de informes, se tiene que tener en cuenta esta tendencia. Un enfoque conocido para diseñar el paquete de informes es que alguien (e.g., el director de calidad) «dé la vuelta», esto es, que obtenga los puntos de vista de todos los directores clave sobre qué informes relacionados con la calidad necesita ese director en su papel de miembro del equipo de dirección. Con esos datos, el director de calidad puede preparar un paquete de informes que responda a las necesidades consensuadas. El informe se distribuye, revisa y modifica, después de lo cual se convierte en el paquete de informes para los próximos años con el que todos están de acuerdo. Se interrumpe todo lo demás. Formato Los informes para los altos directivos se tienen que diseñar para que puedan leerse de una ojeada y que sea fácil concentrarse en aquellos temas excepcionales que reclaman la atención y la acción. Los informes en forma de tabla deberían ofrecer tres cosas fundamentales: objetivos, comportamientos reales y varianzas. Los informes en forma de gráfico

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deberían indicar como mínimo las tendencias de los comportamientos respecto de los objetivos. La elección del formato se debería hacer sólo después de saber cuáles son las preferencias de los clientes. La publicación de los informes gerenciales sobre la calidad se hace generalmente mensual o trimestralmente. El calendario se establece de forma sincrónica con el calendario de reuniones del «comité» o de cualquier otro cuerpo clave de revisión. (Para una discusión más detallada sobre el paquete de informes sobre la calidad, ver J. M. Juran, Quality Control Handbook, Tercera Edición [Nueva York: McGraw Hill Book Company, 1974], «Executive Reports on Quality», pp. 21-20, 21-32.)1

«INTERFERENCIA CORPORATIVA» En algunas empresas, la GCTE tiene que hacer frente a la resistencia de las divisiones autónomas (o de otros departamentos funcionales) en el campo de la «interferencia corporativa». Es un hecho que la adopción de la GCTE elimina parte de la autonomía de la que previamente disfrutaban las divisiones y los departamentos. Esta disminución de autonomía nunca es bien recibida, incluso aunque las relaciones personales sean armoniosas. Cuando no llegan a ser armoniosas, el problema puede ser grave. Ejemplos de mandatos La «interferencia» puede implicar todos los aspectos de la GCTE: establecimiento de objetivos, planificación de la calidad, control de calidad, auditorías de calidad. Por ejemplo, un gran fabricante de coches estableció el objetivo de que la corporación igualara en cinco años la calidad de los competidores que estaban a la cabeza. El establecimiento de ese objetivo tuvo varias repercusiones sobre las divisiones autónomas de la corporación: Se establecieron objetivos de calidad para las divisiones. Su razonamiento no podía rebatirse: para fabricar coches «de primera» hacían falta motores, transmisiones, etc., «de primera» en las divisiones. Sin embargo, la corporación nunca había ordenado antes que se establecieran formalmente unos objetivos de calidad para la división. Las divisiones habían tenido libertad para establecer sus propios objetivos de calidad o para funcionar sin establecer formalmente objetivos para la calidad. La corporación también mandaba que la división preparara unos planes de calidad y que esos planes se remitieran a la corporación para su revisión. Ese mandato tampoco tenía precedentes. Con anterioridad, las divisiones determi1

En la versión española del Manual de Control de la Calidad, Segunda Edición, Editorial Reverte, páginas 642 y siguientes. Ver también Juran's Quality Control Handbook, de J. M. Juran y Frank M. Gryna, 4.a edición, McGraw-Hill Book Company, páginas 8.8 y siguientes. (N. del T.)


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naban ellas mismas si iban a preparar los planes de calidad formalmente o no, y la corporación no revisaba tales planes. Además, la corporación ordenaba que se desarrollaran los métodos para evaluar los progresos hechos con respecto a los objetivos y se tenían que mandar a la corporación copias de los informes para su revisión. Ese mandato no tenía ningún precedente. La razón que hay detrás de los mandatos corporativos constituye un vínculo importante común entre las divisiones. Estos vínculos comunes adoptan varias formas. Las divisiones pueden: Aportar datos para un producto final común. Vender sus productos bajo una marca común o a una clientela común. Utilizar tecnología común. En ausencia de un vínculo común, el concepto de objetivos y planes de calidad corporativos es más debatible. En el caso extremo (un conglomerado) hay pocas razones que apoyen los objetivos y planes de calidad corporativos. En su lugar, se recurre a que los directores generales de las divisiones «vendan» las ventajas de incluir los objetivos de calidad dentro de los planes empresariales de las divisiones. Métodos mandados Probablemente, el mayor riesgo de resentimiento está en mandar los métodos que se han de utilizar para cumplir los objetivos. Todos los proveedores, internos y externos, presionan instintivamente a sus clientes: «Díganos qué producto quiere usted, pero no nos diga cómo fabricarlo». No obstante, abundan las especificaciones que ordenan los métodos y procedimientos. Abundan no sólo en las compras militares y gubernamentales de otros tipos, sino también en las especificaciones de las empresas industriales. Un ejemplo reciente, con una repercusión muy extendida, ha sido el mandato de que se utilice el «control estadístico del proceso» (CEP) durante las operaciones de fabricación. Actualmente, la idea del CEP tiene muchas ventajas. Sin embargo, los mandatos han sido demasiado generales, forzando a los proveedores a hacer muchas aplicaciones no económicas y alimentando una gran dosis de resentimiento entre los proveedores tanto internos como externos. Formación obligatoria Hay otro tipo de mandato corporativo que implica programas de formación en temas tales como herramientas estadísticas básicas o «concienciación» en la calidad. Se supone que los asistentes adquirirán conocimientos y se les estimulará hasta el punto en que resuelvan ellos los problemas de calidad de la empresa. Generalmente, todos esos programas tienen un cierto grado de ventajas intrínsecas. Sin embargo, las expectativas son desesperadamente ingenuas. La formación

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no supone el establecimiento de los objetivos de calidad, la planificación para cómo cumplir los objetivos y cosas así, y por tanto no puede dar resultados. Y si se presiona para obtener los resultados esperados, surgen resentimientos y divisiones. Resistencia cultural Algunas de las objeciones a la «interferencia corporativa» son del tipo de la «resistencia cultural». Las objeciones no se basan en las ventajas de las propuestas; se basan en las consecuencias sociales, esto es, en el efecto de las propuestas sobre el patrón cultural de las divisiones o departamentos impactados. Cada una de esas organizaciones ha ido construyendo con los años un entramado de actitudes, creencias, hábitos, prácticas, símbolos de estatus, rituales, tabúes. Ese patrón cultural sirve a unos fines útiles y por tanto es protegido por la organización. Cualquier propuesta de cambio es una amenaza potencial a la estabilidad del patrón y por tanto es una amenaza potencial a la comodidad de los miembros de ese medio cultural. En el presente libro limitaremos nuestro tratamiento del tema a las «reglas de tráfico» para introducir un cambio en un medio cultural establecido. Las reglas las han desarrollado los científicos del comportamiento humano, especialmente los antropólogos culturales2. 1.

Proveer la participación: los miembros del medio cultural deberían participar tanto en la planificación como en la ejecución del cambio. 2. Proveer tiempo suficiente para que los miembros del medio cultural (a) evalúen las ventajas del cambio con respecto a la amenaza que supone para sus hábitos, estatus, creencias y (b) encuentren acomodación con los partidarios del cambio. La provisión de tiempo suficiente puede hacerse de varias maneras: a.

Sin sorpresas: una ventaja importante del patrón cultural es su predecibilidad. Una sorpresa es un golpe a la predecibilidad y un trastorno para la paz. b. Comenzar poco a poco: los intentos a pequeña escala antes de comenzar de lleno reducen los riesgos —tanto para los defensores como para los miembros del medio cultural. c. Elegir el año adecuado: hay años buenos y años malos —incluso décadas— para cambiar. 3. Que las propuestas no lleven exceso de equipaje: evitar atestar las propuestas con materias extrañas que no estén relacionadas directamente con la consecución de resultados. Se corre el riesgo de que los debates se aparten del tema principal y se ocupen de temas secundarios. 4. Trabajar con el líder reconocido por el medio cultural: sus miembros son los que mejor entienden su cultura. Tienen su propio líder, que a menudo 2 Para una explicación menos científica, ver Managerial Break-through de J. M. Juran (Nueva York: McGraw-Hill, 1964) Capítulo 9, «Resistance to Change — Cultural Patterns».


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es informal. Un paso importante para que se acepte el cambio es convencer al líder. 5. Tratar a las personas dignamente: un ejemplo clásico es el de los montadores de relés en los «Experimentos de Hawthorne». Su productividad siguió aumentando, con buena o mala iluminación, porque en el «laboratorio» les trataban dignamente3. 6. Invertir las posturas. Hacerse la pregunta: ¿Qué postura adoptaría yo si fuera un miembro de este medio cultural? Es incluso útil desempeñar otro papel para favorecer la comprensión de la postura de la otra persona. 7. Considerar las alternativas. Hay muchas formas de tratar con la resistencia a cambiar: a. b. c. d. e.

Intentar un programa de persuasión. Ofrecer un quid pro quo: alguna cosa a cambio de otra. Cambiar las propuestas con objeciones concretas. Cambiar el clima social de forma que el cambio sea más aceptable. Olvidar el asunto. Hay veces en que la alternativa correcta es dejar la propuesta. Se trata simplemente de que no sabemos planificar para tener éxito al 100 por 100.

MEJORA DE LA CALIDAD La GCTE abarca la trilogía completa de los procesos, incluyendo la mejora de la calidad (ver la Figura 1-2, página 10). Sin embargo, el título del presente libro es Planificación para la calidad; el libro no toca los detalles de la mejora de la calidad. Para una relación completa de cómo establecer y mantener la mejora de la calidad, ver Juran on Quality Improvement, una serie de dieciséis vídeos en color con su bibliografía correspondiente, publicados por el Instituto Juran, Inc. 88 Danbury Road, Wilton, CT 06897-4409.

RESUMEN La gestión de la calidad por toda la empresa (GCTE) es un enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de la calidad por toda la empresa. La GCTE tiene muchos paralelismos con el establecimiento y cumplimiento de los objetivos financieros. 3 Ver Manual de Control de la Calidad, i. M. Juran, Frank M. Gryna, Jr., R. S. Bingham, Jr., 2.a edición, Editorial Reverte, p. 522. Ver también Juran's Quality Control Handbook, J. M. Juran, Frank M. Gryna. 4.a edición, McGraw-Hill Book Company, pp. 10.4 y 10.13. (N. del T.)

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Las empresas que han adoptado la GCTE han sobrepasado a las empresas que mantienen los métodos antiguos. La GCTE exige el liderazgo personal por parte de la alta dirección. No se puede conseguir con exhortaciones. El primer paso hacia la GCTE es la creación de un comité de calidad de toda la empresa y de alto nivel que establezca y coordine el enfoque. Una política de calidad es una guía para la gestión. Las políticas de calidad promulgadas generalmente se refieren a las relaciones con los clientes, la competitividad de la calidad en el mercado, las mejoras de la calidad y las relaciones con los clientes internos. Un objetivo de calidad es un blanco hacia el que se apunta. Los objetivos de calidad corporativos sólo pueden ser eficaces si se despliegan de forma que se identifiquen los hechos concretos que se han de ejecutar y asignen la responsabilidad concreta de realizarlos. Los objetivos de calidad se deberían extender a todas las funciones, no sólo a las funciones de fabricación. Los objetivos de calidad también deberían extenderse a las relaciones con los clientes y los proveedores. La planificación para cumplir los objetivos forma parte intrínseca de la GCTE y debería proveer los recursos fundamentales. La GCTE incluye el establecimiento de los controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos. La GCTE también incluye el establecimiento de auditorías de calidad empresarialmente orientadas, a realizar por los altos directivos. Se debería desarrollar un paquete normalizado de informes que sirviera, para la función de calidad, a los mismos fines que los informes financieros en el campo de las finanzas. La institución de la GCTE da como resultado la reducción de parte de la autonomía tradicional de las divisiones y los departamentos. Esa reducción puede considerarse por las mismas como una interferencia corporativa. Los mandatos corporativos se encuentran con resistencia cultural, esto es, resistencia a las consecuencias sociales de los mandatos. Para tratar con la resistencia cultural, utilizar las «reglas del tráfico» desarrolladas por los científicos del comportamiento humano.

12 Planificación de la calidad departamental LA MISIÓN DE ESTE CAPITULO La misión de este capítulo consiste en proporcionar a los gerentes y supervisores un enfoque estructurado para planificar/replanificar la calidad de su trabajo departamental. Para que muchos departamentos de la misma empresa lleven a cabo un enfoque estructurado semejante, hay que estar de acuerdo en los conceptos básicos. También hace falta la normalización de los significados de las palabras clave. La próxima sección establece los conceptos básicos y define las palabras clave. La mayoría de los elementos de la lista ya se han tratado en los capítulos precedentes. Se repiten aquí esos elementos (algunas veces están revisados) para mayor comodidad y para que este capítulo sea autosuficiente.

CONCEPTOS BÁSICOS Y DEFINICIONES DE LOS TÉRMINOS Objetivo Un objetivo es un blanco hacia el que se apunta —un logro hacia el cual se dirigen los esfuerzos. Proceso Todas las unidades organizativas de la empresa tienen asignadas unas responsabilidades, las cuales se manifiestan realizando unas actividades apropiadas (tareas, pasos, operaciones, ciclos de trabajo). Utilizaremos la palabra «proceso» de forma genérica para describir cualquiera de esas actividades. En el Capítulo 9 definimos un proceso como «una serie sistemática de acciones dirigidas hacia el logro de un objetivo». Procesador Quienquiera que ejecute un proceso es un procesador.

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Equipo procesador Muchos procesos son ejecutados por grupos de individuos. Utilizaremos el término «equipo procesador» para indicar cualquiera de esos grupos. Un equipo procesador es cualquier unidad de la organización (de una o más personas) que ejecuta un proceso determinado. Estas unidades de la organización se encuentran repartidas por toda la jerarquía de la empresa. La empresa es un equipo procesador. Al igual que lo es cada división, departamento, subdepartamento o grupo. Al igual que lo es cada individuo. (A veces llamamos «banda de uno» a un individuo.) Obsérvese que los equipos procesadores pueden ser muy diferentes en cuanto a su responsabilidad funcional, e.g., comercial, finanzas, desarrollo de producto, fabricación, servicio al cliente, relaciones humanas. También pueden ser muy diferentes en cuanto a su nivel dentro de la jerarquía de la empresa, desde el oficinista u operario de fábrica hasta el presidente ejecutivo.

Producto: salida Cualquier cosa que produzca el proceso —la salida— es un producto. Los productos incluyen bienes y servicios.

Cliente Cualquier persona sobre la que repercute un proceso o producto es un cliente. Los clientes incluyen tanto personas de dentro de la empresa como de fuera. Entradas Las entradas son todos los medios utilizados por el proceso para producir un producto. Las entradas incluyen información, materiales, componentes, esfuerzo humano.

Proveedor Cualquier persona que suministra entradas es un proveedor. Retroalimentación La retroalimentación es una entrada procedente de un cliente relativa al impacto del producto.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEPARTAMENTAL

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EL TRIPLE PAPEL Todos los equipos procesadores ejecutan un proceso y producen un producto. Para ello, el equipo procesador desempeña tres papeles relacionados con la calidad, que se detallan a continuación: Procesador. El equipo procesador desempeña varias actividades gerenciales y tecnológicas con objeto de producir sus productos. Proveedor. El equipo procesador suministra sus productos a sus clientes. Cliente. El equipo procesador adquiere varios tipos de entradas, que se utilizan para ejecutar el proceso. El equipo procesador es cliente de aquéllos que proporcionan las entradas.

EL DIAGRAMA TRIPROL

Podemos representar el triple papel por medio de un diagrama de entradasalida, que llamaremos el diagrama TRIPROL (Figura 12-1). El diagrama TRIPROL es deliciosamente sencillo. Sin embargo, las realidades de la planificación de la calidad son bastante complejas: Generalmente hay muchos clientes internos y externos. Generalmente hay muchas etapas en el proceso; cada etapa es una especie de subproceso. Generalmente hay muchas entradas, suministradas por muchos proveedores.

FIGURA 12-1. El diagrama TRIPROL.

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Las combinaciones resultantes de clientes, etapas del proceso y entradas son únicas para cada proceso. Esa unicidad apoya la opinión de algunos jefes de departamento de que «mi proceso es diferente». Sin embargo, los métodos y herramientas utilizados para la planificación de la calidad son bastante semejantes, independientemente de cuál sea la composición del proceso.

APLICACIÓN DEL CONCEPTO DEL TRIPLE PAPEL El concepto del triple papel proporciona a cualquier equipo procesador una base lógica para analizar su enfoque de la planificación de la calidad. Ese análisis tiene que dar respuesta a preguntas clave tales como: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son sus necesidades de calidad? ¿Satisfacen nuestros productos las necesidades de los clientes? ¿Son competitivos nuestros productos? ¿Es nuestro proceso capaz de satisfacer las necesidades de los clientes? ¿Son adecuados nuestros controles del proceso? ¿Suministran nuestros productos un valor proporcionado al coste? ¿Son útiles nuestros productos? ¿Dónde están las oportunidades de mejora? Para contestar esas preguntas hace falta un método organizado de análisis. La necesidad de tal organización surge de las complejidades de esa cantidad de clientes, etapas del proceso y proveedores. Sin embargo, las herramientas para el análisis serán bastante conocidas; las hemos utilizado una y otra vez en los capítulos precedentes. Para contestar esas preguntas también hace falta mucho trabajo, especialmente el de recoger y analizar mucha información. El trabajo no es un subproducto de las operaciones cotidianas. En la mayoría de las empresas no hay una responsabilidad clara para hacer ese trabajo. Así que uno de nuestros interrogantes será: ¿Cómo asignaremos la responsabilidad para hacer el análisis? Echaremos una ojeada a eso más adelante, bajo el encabezamiento de «El análisis del triple papel —¿quién hace el análisis?».

LA LISTA DE ACTIVIDADES: EL DIAGRAMA DE FLUJO Un buen punto de partida para aplicar el concepto del triple papel consiste en hacer una lista de las actividades que actualmente se están desarrollando en el departamento. La mejor herramienta para ello es el diagrama de flujo. (Ver en relación con esto la Figura 2-2, página 16; la Figura 2-3, página 18; y los comentarios correspondientes.) Una buena idea consiste en numerar cada actividad para simplificar las referencias y los comentarios futuros.


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El diagrama de flujo, por supuesto, registra las actividades que en conjunto constituyen el proceso. También muestra la secuencia en la cual se llevan a cabo. Además, indica los diversos «bucles»: los casos en que el proceso vuelve atrás a causa de las deficiencias. En la Figura 2-4, página 000, aparece un ejemplo. El diagrama de flujo no sólo registra las actividades; también descubre algunas: Los productos resultantes de las actividades. Los clientes sobre los que repercuten los productos. Los proveedores que suministran las entradas. Los descubrimientos no son completos, pero irán creciendo conforme avanza el análisis.

LAS POCAS ACTIVIDADES VITALES: EL ANÁLISIS DE PARETO

El diagrama de flujo generalmente implica muchas actividades (operaciones, tareas, pasos). Cuanto más numerosas son las actividades, mayor es el trabajo de analizar lo que pasa. Podemos reducir considerablemente el trabajo implicado con tan sólo una pequeña reducción en el valor del análisis. El método consiste en aplicar el principio de Pareto de centrarse en las «pocas vitales». Para aclarar esto, cierto diagrama de flujo incluye cuarenta y una actividades concretas. Esas actividades no tienen todas la misma importancia. Algunas de ellas son más importantes que todas las demás juntas. Esto sigue el conocido principio de Pareto tal como se comentó en el Capítulo 2. (Ver la Figura 2-5, página 23.) ¿Cómo decide el equipo de planificación cuáles son las pocas actividades vitales? Una forma es descubriendo cuál es el consenso entre los miembros del equipo. El consenso se puede alcanzar utilizando unas fichas con índice. Cada actividad se apunta en una ficha. Se le da a cada miembro del equipo de planificación un paquete de fichas (cuarenta y una en nuestro ejemplo) para que haga su selección de las pocas vitales, e.g., diez de entre las cuarenta y una. Luego tiene que clasificar esas diez según su orden de importancia. Las clasificaciones resultantes se anotan en una hoja de análisis para recopilar los totales. Los totales son una indicación del consenso del equipo. Después de estudiar y comentar el consenso indicado, el equipo de planificación decide qué actividades elegir para su análisis. Las actividades restantes (las muchas útiles) se dejan a la espera. (Con el tiempo, el equipo puede decidir analizar algunas de las muchas útiles también.) A continuación, el equipo de planificación procede a analizar cada una de las pocas actividades vitales seleccionadas, utilizando el análisis del triple papel. El trabajo del equipo se simplifica y se hace más ordenado si se crea una hoja de análisis para cada actividad. La Figura 12-2 es un ejemplo de una de estas hojas de análisis. La hoja de análisis se encabeza con el nombre de la actividad.

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LA LISTA DE PRODUCTOS Tal como hemos visto, todas las actividades producen productos, sean bienes o servicios. Esos productos se convierten en las entradas al receptor, un cliente. Además esos mismos productos pueden repercutir sobre otros clientes, internos y externos. El diagrama de flujo proporciona una identificación fácil de algunos de los productos que emergen de las actividades sometidas a estudio. El equipo de planificación de la calidad descubrirá otros productos conforme vaya comentando los detalles de las actividades. Conforme se va desarrollando la lista de productos, se va anotando en la hoja de análisis (Figura 12-2).

¿QUIENES SON NUESTROS CLIENTES? El Capítulo 2 de este libro trata la cuestión de los clientes aplicándola a la planificación de calidad interdepartamental. En el capítulo presente nuestro objeto es la planificación de la calidad departamental, lo que es bastante más sencillo. Trataremos con menos clientes, menos necesidades y, generalmente, menos complicaciones. Sin embargo, el consejo a un equipo de planificación que se lanza a planificar/replanificar la calidad departamental es que vuelva al Capítulo 2 (y a otros capítulos) como referencia. Cada miembro de un equipo de planificación de la calidad tiene sus clientes, bien internos o externos (o ambos). Además, algunos miembros del equipo son clientes de otros miembros. Esas relaciones directas proveedor-cliente proporcionan al equipo una identificación rápida de algunos clientes. El equipo descubre otros clientes con ayuda del diagrama de flujo que ha preparado. Los clientes: una lista de personajes En algunos casos el cliente consiste en realidad en toda una lista de personajes. La compañía farmacéutica que vende a los hospitales se encuentra con que dentro del hospital hay muchos clientes, que abarcan: El departamento de compras. El laboratorio de control de calidad. Los médicos que recetan los medicamentos. Los farmacéuticos que sirven las recetas. Las enfermeras que administran la medicación. Los pacientes.


FIGURA 12-2. Hoja de análisis para la Planificación de la Calidad Departamental.

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En tales casos, el equipo de planificación de la calidad debería identificar toda la lista de personajes y sus papeles respectivos. Esa identificación será especialmente útil durante la determinación de las necesidades de los clientes (próxima sección).

Los pocos clientes vitales Algunos equipos de planificación se pueden encontrar con que «¿Quiénes son los clientes?» es una lista larga. En ese caso, el equipo puede optar por aplicar el principio de Pareto (al igual que lo hizo en el caso de las actividades). A nivel de la planificación de la calidad departamental, los pocos clientes vitales constan principalmente de: Los supervisores de las actividades sometidas a estudio. Los supervisores de los departamentos que son clientes directos de esas actividades. Los clientes sobre los que repercuten significativamente esas actividades. Los empleados clave dentro de esas actividades, e.g., aquellos que: preparan los procesos, hacen el mantenimiento, localizan problemas, auditan. Lo ideal es que se contacte individualmente con esos pocos clientes vitales para obtener la información esencial y la retroalimentación. (En el Capítulo 3 se tratan algunos métodos.)

Los muchos clientes útiles Las actividades en estudio también pueden repercutir sobre varias categorías de los muchos clientes útiles, e.g., consumidores, la mano de obra, el público. El equipo puede llegar a la conclusión de que también se debería contactar con ciertas de esas categorías dentro de la planificación de la calidad. Estos contactos se realizarán por muestreo o por otros medios, tal como se trató en el Capítulo 3. Luego, el equipo se pone de acuerdo sobre quiénes son los clientes pocos vitales y sobre cuáles son las categorías seleccionadas de los muchos útiles. Estos se apuntan en la hoja de análisis (Figura 12-2) como preparación para el siguiente paso del análisis.

¿CUALES SON LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES? En el Capítulo 3 se establece el enfoque general para determinar las necesidades de los clientes. Se aconseja que el equipo de planificación de la calidad revise ese capítulo para prepararse a determinar cuáles son las necesidades.


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Fuentes de información Para cualquier actividad que se somete a la planificación de la calidad, la información más realista sobre las necesidades de los clientes procede de los clientes, no de los proveedores o procesadores. Si este cliente no se encuentra en el equipo de planificación de la calidad, puede ser arriesgado asumir que los proveedores y procesadores tengan la información completa. Se deben respetar sus puntos de vista —generalmente tienen una larga experiencia en esa actividad y han recibido mucha retroalimentación procedente de los clientes—. No obstante, sus puntos de vista se deberían cuestionar con diplomacia, e.g. «¿No le importa explicarnos el fundamento de su afirmación?» (a algunas personas les molesta la pregunta directa, «¿Cómo lo sabe?»). ¿Por qué tenemos que pedir a las personas con mucha experiencia que nos expliquen el fundamento de sus afirmaciones? Porque hemos aprendido, también por nuestra larga experiencia, que demasiadas de esas afirmaciones no son totalmente válidas. Con el paso del tiempo ha habido cambios: desplazamientos en el mercado, entrada de tecnología nueva, lapsos de memoria, desarrollo de prejuicios. Al asegurarse de que las afirmaciones están respaldadas por los hechos, el equipo de planificación evita que se perpetúen creencias y prácticas pasadas de moda. Usuarios (la fuente clave de información) Mientras que los «clientes» pueden constituir una lista de personajes, para los fines de la planificación de la calidad, las fuentes claves de información son los «usuarios». Por usuarios queremos decir aquellos clientes que llevan a cabo acciones positivas con respecto al producto, e.g., otros procesos más o el uso final. En el caso del hospital, los médicos, enfermeras y pacientes serían obviamente los usuarios. Si el equipo de planificación de la calidad carece del acceso directo a los usuarios, se debe plantear la pregunta: ¿Cómo podemos obtener información directa sobre las necesidades de los usuarios? Generalmente la discusión de esa pregunta desarrollará una respuesta satisfactoria. Si falta esto, puede que el equipo se vea forzado a aceptar información indirecta, con todas las dudas correspondientes respecto de su validez. Conforme se adquiere información sobre las necesidades de los clientes, se va entrando en la columna de «Necesidades de los clientes» de la hoja de análisis, Figura 12-2. Eso establece el escenario para analizar si los productos de la actividad responden adecuadamente a las necesidades de los clientes.

¿SATISFACEN NUESTROS PRODUCTOS LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES? Garantizar que de hecho se satisfacen las necesidades de los clientes es uno de los dos objetivos principales de la planificación/replanificación de la calidad departamental. (El otro es actuar sobre las oportunidades de mejora.)

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Para centrar la pregunta, es importante establecer unos criterios válidos para juzgar si se satisfacen las necesidades de los clientes. Los criterios principales son: El producto da satisfacción. Su comportamiento responde a las necesidades de los clientes y es competitivo con otros productos disponibles. El producto produce insatisfacciones mínimas. Evita la creación de problemas extraños a los clientes, e.g., quejas, reclamaciones, devoluciones. Muchos procesadores juzgan si se satisfacen las necesidades de los clientes por la cantidad de insatisfacción. Es una base traicionera. Evalúa la insatisfacción pero no puede evaluar la satisfacción (por qué los clientes compran el producto), ya que la satisfacción y la insatisfacción no son contrarias —se trata de dos conceptos totalmente diferentes—. Al ser diferentes, requieren distintos principios para su evaluación. De forma ideal, el equipo de planificación establece una comunicación directa con los clientes para obtener sus puntos de vista sobre la adecuación del producto. Si eso no es posible, se tiene que poder recurrir a la información indirecta y a estudiar el comportamiento de los clientes. Esto último nos dice qué es lo que los clientes hacen pero no por qué lo hacen. Obsérvese que el contacto con los clientes puede, no obstante, dar un cuadro incompleto. Falta el contacto con los no clientes. ¿Por qué no son clientes? Puede que una razón sea que, en su experiencia, el producto no satisfizo sus necesidades. Conforme evoluciona la información, el equipo de planificación la va entrando en la hoja de análisis (Figura 12-2). El equipo puede optar por clasificar el grado en que los productos satisfacen las necesidades de los clientes, e.g., las necesidades de los clientes: Se satisfacen completamente. Se satisfacen parcialmente. No se satisfacen. El producto no sirve para las necesidades conocidas. Estas entradas pueden hacerse con códigos de números con objeto de que el tamaño de la hoja se mantenga en un mínimo.

¿ES NUESTRO PROCESO CAPAZ DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES? La cuestión de la capacidad es especialmente pertinente en aquellos casos en que nuestros productos no satisfacen completamente las necesidades de los clientes. En tales casos, la lista de teorías sobre las causas siempre incluye las siguientes: El proceso es intrínsecamente incapaz de satisfacer las necesidades de los clientes.


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El proceso es intrínsecamente capaz de satisfacer las necesidades de los clientes, pero algo lo está obstaculizando. El concepto de capacidad del proceso se trató con algún detalle en el Capítulo 9, incluyendo los métodos de evaluación (ver las páginas 155-172). El equipo debería revisar ese material para analizar la capacidad de su proceso. Puede que se descubra que la capacidad del proceso es adecuada pero que el comportamiento del proceso no lo es. En ese caso, el equipo se enfrenta con que tiene que descubrir qué es lo que lo obstaculiza. Generalmente, para descubrirlo hay que hacer un diagnóstico: teorizar en cuanto a las causas y luego comprobar las teorías por medio de la recogida de datos y su análisis1. Cuando se seleccionan las teorías a comprobar, es aconsejable dar prioridad a la variable predominante tal como se trató bajo el «El concepto de predominio» (página 185).

¿SON ADECUADOS NUESTROS CONTROLES DEL PROCESO? Se definió el control del proceso como la «actividad para mantener el proceso operativo en un estado que siga siendo capaz de cumplir los objetivos del proceso». El control del proceso vía el bucle de retroalimentación se trató con algún detalle (ver la página 188). La revisión de aquella discusión deja claro que el trabajo de controlar el proceso incluye una buena dosis de adhesión al procedimiento repetitivo así como la adhesión a los calendarios para el mantenimiento de las instalaciones. Históricamente, la adhesión a los controles planificados del proceso ha sido un punto débil en la gestión de la calidad. En las décadas en que la calidad no tenía máxima prioridad, resultaba tentador resolver los problemas sobre la puntualidad de las entregas, la productividad y otras áreas haciendo atajos en los controles del proceso. La tendencia reciente de asignar prioridad máxima a la calidad ha hecho que se intensifique la adhesión a los controles del proceso. El análisis del triple papel debería incluir una auditoría rigurosa para determinar el grado de adhesión a los controles de calidad establecidos. Además, la auditoría debería revisar la adecuación de los controles establecidos a la luz de la experiencia operativa. La revisión debería incluir el reexamen de: La adecuación del sistema de auto-control. La completa realización de la lista de los temas de control. La asignación de la responsabilidad por las diversas acciones de control y por las decisiones. La adecuación de los procedimientos de mantenimiento de las instalaciones y los calendarios.

1

Ver la referencia sobre los métodos de diagnóstico en la nota n.° 3 en la página 256.

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¿SON COMPETITIVOS NUESTROS PRODUCTOS? La competitividad en calidad es un requisito obvio para la vendibilidad continuada en el mercado. Si el equipo que planifica la calidad se enfrenta con ese requisito, debería primero estudiar el «Análisis de la competitividad» (páginas 105108) y el «Análisis de vendibilidad» correspondiente (páginas 108-115). El análisis de la competitividad también se puede aplicar a los productos que se «venden» a los clientes internos. La industria mantiene unos números elevados de monopolios internos. Los departamentos de administración preparan las nóminas y los extractos financieros para otros departamentos. Los departamentos de fábrica hacen componentes que tienen que montar otros departamentos. Otros monopolios internos incluyen también servicios tales como el mantenimiento del edificio y del equipo, el transporte, la cafetería. Esos monopolios están autoimpuestos. En la mayoría de los monopolios resulta factible encontrar fuentes externas de provisiones. Si hay muchas cosas en juego, entonces merece la pena, durante un proyecto de replanificación, examinar algunas alternativas externas disponibles desde el punto de vista de la competitividad en calidad, precio, rapidez y otros atributos. De hecho, algunas empresas hacen estos exámenes periódicamente. El resultado puede ser muy clarificador. Si las fuentes externas de provisiones ofrecen un servicio superior, el cliente dispone de nuevas opciones: 1. Contratar fuera parte, o gran parte, del servicio. 2. Mejorar el servicio interno proporcionado por el monopolio (esta opción se ve facilitada si se ha demostrado que las fuentes externas ofrecen un servicio superior).

¿SUMINISTRAN NUESTROS PRODUCTOS UN VALOR PROPORCIONADO AL COSTE? Para contestar a la pregunta del valor/coste, el equipo de planificación de la calidad tiene que: 1. Estimar el valor de la calidad del producto. 2. Estimar el coste de proveer la calidad. 3. Juzgar si 1 y 2 son compatibles El valor de la calidad Se pueden conseguir datos comparativos de los precios de los productos que se venden en un mercado competitivo. Generalmente se supone que el valor es lo que los clientes externos están dispuestos a pagar. Para los productos que se usan internamente, no se dispone de esos precios del


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mercado. En su lugar, se tiene que recurrir a los métodos del análisis de valor tal como se trataron en el Capítulo 7. Las estimaciones del análisis de valor están normalmente sometidas a amplias diferencias de opinión. Sin embargo, a veces lo que se descubre con el análisis de valor deja poco lugar a dudas. El análisis de valor puede descubrir con certeza los casos en que un producto o proceso no tiene ninguna utilidad. Un ejemplo corriente es el de los informes estadísticos o contables que se preparan y remiten creyendo que la información será útil para los receptores. Sin embargo, en realidad los informes se archivan sin mirarlos siquiera. El análisis de valor también puede descubrir los casos en que el valor del producto está obviamente desfasado con el coste. Por ejemplo, el estudio de un procedimiento utilizado para pagar las facturas de los proveedores mostró que el coste medio de llevar a cabo un ciclo del procedimiento (pagar una factura) era de unos 8,50$. Aún así, se utilizaba el mismo procedimiento para pagar muchas facturas cuyo importe era inferior a los 10,00$. El coste de proveer la calidad El coste de proveer la calidad es la suma de dos costes completamente diferentes: 1. El coste del proceso que produce los productos: las entradas, las instalaciones, el esfuerzo humano. 2. El coste de la mala calidad, incluyendo los desperdicios crónicos y los problemas esporádicos. Cuando se compara el coste con el valor es necesario incluir ambos, 1 y 2, en las cifras del coste. Sin embargo, con demasiada frecuencia, se ignora el 2. Un ejemplo: Cuando se evalúan las ofertas en competencia, se da mucha importancia al precio de compra. Sin embargo, se da poca importancia a los costes añadidos debidos a la mala calidad de los productos adquiridos. Cuando se evalúa la productividad, es normal basar la evaluación en el número total de unidades de producto fabricadas en vez de en el número total de unidades de producto bueno. La buena planificación de la calidad exige que se tengan en cuenta los costes de la mala calidad. Esos costes, especialmente los de los desechos crónicos, forman parte siempre de las oportunidades para mejorar la calidad y reducir los costes. ¿SON ÚTILES NUESTROS PRODUCTOS? Es bastante corriente que en un proyecto para mejorar la calidad se descubra que algún producto o proceso no tiene ninguna utilidad. Antes vimos un ejemplo: el caso de los informes que se archivan pero que no se leen. Lo más corriente es

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que se trate de productos que una vez sí que fueron útiles. Luego tuvo lugar algún cambio y desapareció la necesidad del producto. Sin embargo, los planificadores del cambio no llegaron hasta el final. Por ejemplo, un proceso suministra unos productos con una calidad tan mala que se establece una comprobación al 100 por 100 para evitar que los errores lleguen al cliente. Posteriormente, se replanifica el proceso tan bien que suministra unos productos sin ningún error. Ahora ya no sirve de nada la comprobación al 100 por 100. Sin embargo, los planificadores no se han acogido a esta oportunidad para eliminar un proceso obsoleto. El descubrimiento de los productos obsoletos se puede hacer de diversas maneras: Preguntar a los clientes qué uso hacen del producto. Identificar los cambios recientes en el proceso y ver si esos cambios han hecho innecesarios algunos productos. Identificar los productos para los cuales los proveedores no reciben retroinformación procedente de los clientes. El caso de la «no retroalimentación procedente de los clientes» exige algunas explicaciones. Cualquier persona que prepara documentos (hojas de datos, informes) obtiene con regularidad una retroalimentación procedente de los clientes: preguntas sobre información que no está clara, solicitudes de información adicional, corrección de errores. Si no se recibe esta retroalimentación, puede que la razón sea que el producto no se usa. LOS «BUCLES» DE MAS EN EL DIAGRAMA DE FLUJO Uno de los objetivos más obvios de la replanificación son los «bucles» del diagrama de flujo. En la Figura 2-4 vimos un ejemplo. Se reproduce aquí para mayor comodidad.

Un bucle —una oportunidad para mejorar.


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En un caso así, el trabajo original se hace una y otra vez debido a las deficiencias del proceso. Si se puede revisar el proceso para eliminar esas deficiencias, es posible reducir o eliminar el trabajo que se hace en el bucle. Fuller2 relata un caso interesante de análisis de bucles. Estaba relacionado con el montaje de tarjetas de circuitos impresos que se encontraban dentro de unos equipos de componentes. El problema: en la mayoría de los equipos faltaban uno o más componentes.

Instalaciones de más Relacionado con los bucles de más hay todo un conjunto de casos en los cuales se proveen instalaciones en exceso debido a la mala calidad. Por ejemplo, una oficina tiene dos copiadoras a pesar de que una máquina tiene suficiente capacidad para manejar toda la demanda de copias. La razón es que la copiadora falla tanto que hace falta una segunda máquina para dar continuidad en el servicio. En términos generales, se provee una capacidad en exceso como resultado de la tendencia a fallar. Abundan los ejemplos, sea en oficinas, fábricas, almacenes o donde sea. Si la tendencia a fallar se puede alejar lo suficiente, las operaciones son más eficaces y ya no hace falta que haya capacidad en exceso.

LA LARGA LISTA DE OPORTUNIDADES PARA MEJORAR Hasta ahora, hemos visto muchas oportunidades para mejorar con las que puede encontrarse el equipo de planificación de la calidad: No se conoce la lista de clientes completa. No se identifica completamente la lista de productos. No se han identificado los pocos clientes vitales. No se conocen o comprenden completamente las necesidades de los clientes. Las necesidades de los clientes se juzgan con criterios inadecuados. No se satisfacen las necesidades de los clientes. No se conocen las reacciones de los no clientes. No se conoce la competitividad del producto. Los productos no son competitivos. No se conoce la relación del valor del producto con el coste. 2 F. Timothy Fuller, «Eliminating Complexity from Work; Improving Productivity by Enhancing Quality», National Productivity Review, Otoño, 1985, pp. 327-44.

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La relación entre el valor del producto y el coste es inadecuada. Los productos no son útiles. Se tiene que repetir mucho trabajo a causa de las deficiencias de los procesos. Cada tema de esta larga lista es un candidato para un proyecto de mejora de la calidad, que ha salido a la luz como resultado de la actividad de planificar la calidad.

MEJORANDO Mejorar es uno de los procesos de la trilogía de la calidad (ver la Figura 1-2, página 10). Cada problema crónico de calidad se manifiesta como un síntoma —la evidencia exterior de alguna deficiencia—. El proceso de mejora analiza los síntomas, teoriza sobre las causas y comprueba las teorías para descubrir la causa real. Una vez se ha descubierto la causa real, el proceso de mejora proporciona el remedio para eliminar la causa3. Mejorar es también parte del proceso de replanificación. Problemas departamentales Cuando un equipo para planificar la calidad se ocupa de descubrir las causas y suministrar los remedios, encontrará que algunos problemas son intrínsecamente departamentales. En otras palabras, el equipo para planificar la calidad departamental puede él mismo descubrir las causas y poner los remedios. Por ejemplo, un equipo descubre que no se están satisfaciendo las necesidades clave de cierto cliente. La lista de las causas teóricas incluye que «el proceso no es capaz». El análisis de la capacidad del proceso demuestra la validez de esa teoría. Entonces el equipo puede poner remedio reduciendo la variabilidad del proceso. Todo queda dentro de un departamento, pero ha costado igualmente mucho trabajo. Problemas interdepartamentales El equipo puede encontrarse con otros problemas cuyo ámbito se extiende más allá de los límites departamentales. Los síntomas pueden ser tales que una parte fundamental del diagnóstico tenga que venir de fuera del departamento, e.g., investigación de mercado, análisis del coste, ensayos de laboratorio. Otra posibilidad es que la causa sea tal que el remedio tenga que provenir de otros departamentos, e.g., cambio en el diseño del pro3 Ver la explicación del proceso de mejora en J. M. Juran, Managerial Breakthrough, capítulos 211. (Nueva York: McGraw-Hill, 1964). Ver también Juran on Quality Improvement, (una serie de vídeos), Instituto Juran, Inc. 88 Danbury Road, Wilton, Connecticut 06897.


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ducto, revisión de los procedimientos globales, proveedor externo nuevo, revisión de las instalaciones del proceso. En estos casos interdepartamentales, el equipo de planificación de la calidad departamental tiene que encontrar la forma de obtener la participación y/o la ayuda de otros departamentos. En muchos casos, el hablarlo simplemente entre los supervisores de los departamentos respectivos puede ser adecuado para encontrar una solución. En los casos complejos, cuando hay muchas cosas en juego, puede ser necesario crear un equipo multidepartamental para completar el diagnóstico y poner remedio.

EL ANÁLISIS DEL TRIPLE PAPEL: ¿QUIEN HACE EL ANÁLISIS? Se han intentado muchas opciones para hacer el análisis. Se han publicado algunos de los resultados. Otros resultados, aunque no se han publicado, son conocidos. Basándonos en esas experiencias, podemos hacer una lista de las opciones principales, junto con sus ventajas y limitaciones correspondientes. Analistas con dedicación plena En una de las opciones se asigna un analista con dedicación plena (analista de sistemas, ingeniero de calidad, analista de procedimientos, ingeniero industrial) para que realice el análisis. Este «da la vuelta». Entrevista a las personas competentes: gerentes, supervisores, mano de obra. Observa las actividades. Basándose en esas entradas, prepara el diagrama de flujo, las hojas de análisis, etc. Luego prepara un informe con las revisiones recomendadas. Este enfoque resuelve el problema de proveer el tiempo para hacer el análisis. Las fuerzas operativas ya tienen unas responsabilidades que les ocupan todo el tiempo: fabricar productos de calidad, cumplir los calendarios, cumplir el presupuesto. Cierto es que los gerentes de operaciones y los supervisores tienen tiempo para asistir a unas cuantas reuniones y para repasar unos pocos informes. Sin embargo, un proyecto para revisar la planificación de la calidad departamental necesita algo más que unas cuantas reuniones. La utilización de un analista con dedicación plena delega el grueso del trabajo en una persona cuya tarea es el análisis. El analista es el que realiza las tareas que llevan tiempo para dar la vuelta, montar los diagramas de flujo y las hojas de análisis, preparar los informes y las recomendaciones. Si bien la utilización de un analista ayuda a resolver el problema del tiempo, este planteamiento tiene ciertas deficiencias que algunas empresas no quieren soportar: Se conserva la idea de la separación entre la planificación y la ejecución. Esta idea es intrínsecamente divisoria, especialmente en los niveles departamentales. El analista muestra los prejuicios inherentes a su medio cultural. Por tanto sus prejuicios se introducen en las recomendaciones.

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La utilización de un analista con dedicación plena tiende a conceder a éste la «propiedad» del proceso. Cada vez más las empresas se están moviendo en el sentido de desplazar el sentido de propiedad hacia el personal de línea. Los gerentes de línea, sobre cuyos trabajos repercuten las recomendaciones que prepara otra persona, tienden a pensar que no ha existido una participación completa. Este sentimiento reduce su deseo de apoyar las recomendaciones resultantes. Para dar a los gerentes de línea una responsabilidad mayor en la planificación de la calidad, estos gerentes de línea tienen que adquirir suficiencia en el uso de las herramientas de análisis. Esta adquisición se retrasa si los analistas con dedicación plena siguen haciendo el análisis.

Equipos de gerentes El gerente del departamento, junto con sus gerentes subordinados, tiene la responsabilidad total del análisis y de las recomendaciones resultantes. Parte del trabajo de detalle se tiene que delegar en analistas o técnicos, pero los gerentes conservan la dirección, lo que quiere decir que toman determinaciones tales como: Las preguntas para las que necesitamos respuesta. Las prioridades. Los costes que estamos tratando de optimizar. Generalmente, la utilización de los equipos de gerentes ha satisfecho objetivos tales como: Dotar a los gerentes de línea con las herramientas y habilidades para planificar la calidad. Aumentar en los gerentes de línea el sentido de participación en la planificación de la calidad. Desplazar la función de la planificación de la calidad a los gerentes de línea. Minimizar el efecto de los sesgos de los planificadores con dedicación plena. Aumentar en los gerentes de línea su deseo de apoyar las recomendaciones del análisis. Aumentar en los gerentes de línea su sentido de «propiedad» sobre el proceso. La gran desventaja de la utilización de los equipos de gerentes es el tiempo que ocupa. Varias personas (equipos) tienen que hacer lo que podría hacer una persona entrenada. Además, el trabajo añadido se superpone al tiempo de las personas que ya están realizando un trabajo con dedicación plena. Sabemos que, conforme los gerentes de línea adquieren experiencia en el uso de las herramientas para planificar la calidad, se hacen más eficaces. Pero para alcanzar este estado de eficacia hace falta encontrar el tiempo para participar en el trabajo de los equipos. Los datos disponibles sobre este asunto están dispersos.


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Participación de la mano de obra El deseo de incrementar la participación de los trabajadores en la planificación de la calidad forma parte de un movimiento más general para involucrar a los trabajadores en las decisiones que repercuten sobre sus trabajos. Las premisas son éstas: Todos los trabajadores pueden colaborar, gracias al conocimiento íntimo que poseen de las condiciones del trabajo. Las colaboraciones pueden incluir ideas para mejorar, así como la identificación de los problemas. Muchos trabajadores quieren colaborar. Estas colaboraciones aumentan la moral del trabajador, proporcionan un sentido de propiedad y generalmente mejoran las relaciones dirección-trabajador. Hasta la fecha, los métodos para proveer la participación de los trabajadores consisten fundamentalmente en: La provisión para la colaboración individual por medio de los sistemas de sugerencias. La provisión para la colaboración de equipos de trabajadores por medio de los Círculos de CC. En el caso de la planificación de la calidad, la participación de los trabajadores parece que aun requiere algo más: equipos formados por una mezcla de personas exentas de otras tareas y personas que no. La razón es la mezcla de entradas que se necesitan. Los trabajadores tienen mucha experiencia con los detalles de «sus» operaciones, pero los impactos de esas operaciones generalmente traspasan los límites departamentales. De momento no tenemos una clara visión de la eficacia de estos equipos. Han sido pocos los experimentos y los resultados han sido incoherentes. El jurado aún no tiene opinión. En este capítulo hemos supuesto por lo general que las asignaciones del trabajo son como siguen: 1. El análisis lo llevará a cabo un equipo de gerentes y supervisores, utilizando el tiempo de los analistas conforme se vaya necesitando. Nos hemos referido al equipo como equipo para planificar la calidad. 2. El análisis incluirá la obtención de las entradas desde la mano de obra, conforme se vayan necesitando. Si esto se hace incluyendo a los trabajadores en la estructura del equipo de planificación o de otra manera es una cuestión que se tiene que decidir en cada caso. EL RESULTADO FINAL DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEPARTAMENTAL El resultado final consta de un «paquete» informativo que contiene: Las conclusiones sacadas del análisis.

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Las propuestas (recomendaciones) referentes a los productos, procesos, entradas. Información auxiliar: diagrama de flujo, hojas de análisis, datos. Generalmente, las propuestas se presentarán en los formatos normalizados que se utilizan en la empresa para describir los productos, procesos y procedimientos. Algunas de estas propuestas se refieren a asuntos sobre los cuales el mismo departamento tiene jurisdicción completa. En tales casos, el gerente del departamento puede adoptarlas sin más. Otras propuestas requieren la concurrencia o la actuación de otros departamentos. Se tiene que hacer el seguimiento de estas propuestas hasta que (1) se ejecuta la acción recomendada o (2) las autoridades competentes deciden no adoptar las propuestas.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEPARTAMENTAL: ¿PODEMOS NORMALIZAR? La planificación de la calidad departamental puede hacer uso de algunos conceptos comunes amplios: El concepto del triple papel (proveedor, procesador, cliente) se puede aplicar a cualquier equipo procesador. El diagrama de flujo es una ayuda universal para determinar quiénes son los clientes. La hoja de análisis es una ayuda universal para disponer ordenadamente los hallazgos. Cuando se aplican estos conceptos comunes al proyecto pronto surge la unicidad: ninguna otra cosa posee esa particular combinación de clientes, necesidades, productos, procesos y proveedores. Sin embargo, el equipo de planificación de la calidad departamental sabe todo lo necesario para manejar esa unicidad. Con respecto a esa «particular combinación» nadie tiene unos conocimientos tan profundos ni tanta experiencia como el equipo de planificación de la calidad.

RESUMEN El mapa de carreteras para planificar la calidad se puede aplicar a la planificación de la calidad departamental. Cada equipo procesador desempeña el triple papel de procesador, proveedor y cliente. El análisis del triple papel es la base para la planificación de la calidad departamental.


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El análisis debería identificar y concentrarse sobre las pocas actividades vitales. Los clientes pueden constituir toda una lista de personajes. La planificación de la calidad departamental debería identificar y concentrarse en los pocos clientes vitales y las categorías seleccionadas de los muchos útiles. Los clientes, especialmente los usuarios, son la fuente más importante de información sobre las necesidades de los clientes. Las entradas sobre las necesidades de los clientes deben obtenerse tanto de los no clientes como de los clientes. Garantizar que se satisfacen las necesidades de los clientes es un objetivo fundamental de la planificación de la calidad departamental. Las necesidades de los clientes incluyen tanto la satisfacción con el producto como la ausencia de insatisfacciones con el mismo. La satisfacción y la insatisfacción con el producto no son contrarias. Si no se satisfacen las necesidades de los clientes, es fundamental determinar si el proceso es intrínsecamente capaz de satisfacer esas necesidades. La planificación de la calidad departamental siempre debería reexaminar la adecuación y el estado de adhesión a los controles de calidad. La planificación de la calidad departamental debería asegurar que, tanto para los clientes internos como externos, los productos: Son competitivos con los que se encuentran en el mercado. Proporcionan un valor proporcionado al coste. Son útiles. Todos los «bucles» del diagrama de flujo deberían ser ocasiones de replanificación. La planificación de la calidad departamental descubrirá numerosas oportunidades para mejorar la calidad, sobre algunas de las cuales se podrá actuar dentro del departamento. Los proyectos para mejorar de naturaleza interdepartamental requieren el empleo de equipos interdepartamentales. La planificación de la calidad departamental por analistas de staff resuelve el problema de la provisión del tiempo necesario para el análisis, pero tiene unas deficiencias que surgen de la falta de participación plena de los gerentes de línea. La planificación de la calidad departamental por los equipos de gerentes cumple el objetivo principal del análisis del triple papel, pero exige grandes cantidades del tiempo de los gerentes. El análisis del triple papel debería proveer la obtención de entradas procedentes de la mano de obra. El empleo de los equipos conjuntos de personas exentas de otras tareas y no exentas todavía está en su fase experimental. El resultado final de la planificación de la calidad departamental es un paquete informativo que consta de conclusiones, propuestas e información auxiliar.

13 Introducción a la planificación para la calidad ¿QUE QUEREMOS DECIR CON «INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD? En el título de este capítulo, las palabras «Planificación para la calidad» se refieren al nombre de este libro. En sentido literal, la «Introducción a la Planificación para la Calidad» quiere decir introducir en una empresa las ideas contenidas en este libro. Veamos esas ideas desde dos puntos de vista: El punto de vista de un partidario que cree que las ideas ofrecen suficientes ventajas como para justificar su adopción por la empresa. El punto de vista probable de aquellas personas de la empresa sobre las que repercutirán esas ideas.

EL PUNTO DE VISTA DEL PARTIDARIO El punto de vista del partidario es el resultado de sus percepciones más las teorías lógicas de esas percepciones. Insatisfacciones con los resultados previos Característicamente, el partidario está insatisfecho con los resultados de los enfoques previos para planificar la calidad. Esos resultados se perciben de la siguiente forma: Una procesión continua de productos y procesos planificados que contenían niveles inaceptables de deficiencias. Una crisis de la calidad, creada en gran parte por aquellos productos y procesos deficientes. No se ve una salida, a menos que se mejore la planificación de la calidad.

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Teorías sobre las causas Típicamente, el partidario también ha pensado sobre lo que puede haber ocasionado que la planificación previa haya dado unos productos y procesos deficientes. Las teorías resultantes se basan en los defectos recurrentes percibidos, tales como: No se identificaron algunos clientes importantes. No se identificaron algunas necesidades importantes de los clientes. Faltó participación de algunas partes interesadas importantes. No se optimizó. En conjunto, los defectos se sumaron al tiempo y a los costes, creando una falta de tiempo y dinero, que a su vez ocasionó aun más defectos.

La supercausa Típicamente, el partidario llega entonces a la conclusión de que detrás de esas causas existe una supercausa común: la falta de un enfoque sistemático y estructurado. Según esa teoría, el remedio consiste en introducir un enfoque estructurado para planificar para la calidad, un enfoque que dará como resultado: La identificación sistemática de los clientes. La identificación sistemática de las necesidades de los clientes. La participación estructurada de aquellas personas impactadas (por medio del empleo de consejos o equipos). La utilización de herramientas para la planificación que «señalan el camino» y reducen los errores de planificación (e.g., diagramas de flujo, hojas de análisis, capacidad cuantificada del proceso).

El remedio El remedio se deduce lógicamente de las teorías sobre las causas y la supercausa: adoptar un enfoque estructurado total para planificar para la calidad. Tal como se establece en este libro, este enfoque se puede aplicar así a muchos niveles de la empresa: La planificación de la calidad para proyectos interdepartamentales, tal como se establece en los Capítulos 2 al 10. La gestión de calidad por toda la empresa tal como se establece en el Capítulo 11. La planificación de la calidad departamental tal como se establece en el Capítulo 12.

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD

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LA VISION DEL EXTREMO RECEPTOR La visión es bastante diferente desde el extremo receptor. Los espectadores forman un espectro de exploradores, conservadores e inhibidores. Los exploradores Muchos gerentes pueden señalar defectos en el enfoque presente de la planificación para la calidad. Entre estos identificadores de problemas hay unos pocos que van más allá de la fase de identificar y quejarse; están abiertos a ideas para cambiar el enfoque. Esos pocos gerentes son, por naturaleza, exploradores y, por tanto, son unos aliados potenciales de los partidarios. En consecuencia, los partidarios deberían ocuparse de descubrir quiénes son los exploradores. Son los exploradores los que proporcionan el terreno para ensayar los nuevos enfoques. Los conservadores A todos los gerentes les gustaría ver las mejoras del enfoque para planificar la calidad. Sin embargo, la mayoría de ellos son muy reticentes a los cambios basados únicamente en la teoría y el razonamiento lógico. Son reticentes porque han tenido que soportar muchas experiencias previas en las que los resultados no fueron lo que sus partidarios habían prometido. Catalogaremos a estos gerentes como «conservadores». Los conservadores (que constituyen la mayoría de los seres humanos) no se oponen al cambio en principio. Están dispuestos a cambiar una vez que se ha demostrado que, en efecto, el cambio produce resultados. Su insistencia en los resultados antes del cambio es, en realidad, un estabilizador valioso. (Es un ingrediente fundamental en las industrias maduras.) El partidario puede que esté impaciente con la aparente inercia de los conservadores. Sin embargo, una vez se han demostrado los resultados, los conservadores se dejan persuadir. Los inhibidores Unos pocos gerentes ocupan el extremo negativo del espectro de actitudes hacia la mejora. No se convencen por los razonamientos lógicos ni siquiera por los resultados demostrados. Son los últimos en aceptar el cambio. Cuando lo hacen es porque no pueden quedarse abiertamente como una minoría pequeña. Es aconsejable que el partidario deje a los inhibidores para el final1. 1 Para una explicación más amplia de las actitudes de los exploradores, conservadores e inhibidores, ver J. M. Juran, Managerial Breakthrough (Nueva York: McGraw-Hill, 1964), Capítulo 3, «Breakthrough in Attitudes», pp. 29-40.

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Objeciones manifiestas Las objeciones al cambio manifestadas por los conservadores están apoyadas por una buena cantidad de lógica y plausibilidad: Somos unos planificadores competentes y experimentados. Nuestro enfoque actual se ha desarrollado a través de unos años de hacer frente a la dura realidad. Durante esos años, hemos comprobado varias características de lo que ahora se dice que es un «nuevo» enfoque. Obviamente el concepto de planificación no es nuevo. Las herramientas principales (diagrama de flujo, hoja de análisis, capacidades del proceso) no son nuevas. Las conocemos desde hace años y estamos utilizando algunas de ellas. La idea de la participación no es nueva. La utilizamos algo ahora. La idea de gestión de la calidad por toda la empresa es nueva, pero no la hemos probado en nuestra empresa. Basándonos en nuestra experiencia, ordenar un enfoque estructurado formal implicaría más trabajo y más retrasos. De igual modo, el ampliar y formalizar la participación alargará el ciclo de planificación de la calidad debido a que hacen falta todas esas reuniones conjuntas y las respuestas correspondientes. Las ventajas descritas del enfoque estructurado propuesto son teorías no contrastadas en cuanto a su aplicación en nuestra empresa. En el pasado hemos encargado varios programas (como campañas) basados en teorías no contrastadas. En conjunto, los resultados han sido tan limitados que deberíamos ser escépticos sobre la ejecución de un nuevo programa hasta que hayamos demostrado que dará resultados útiles en nuestra empresa. Algunas objeciones que se dan puede que no sean nada plausibles, e.g., «Nuestro negocio es diferente». Igualmente, las objeciones que se dan puede que no incluyan necesariamente algunas objeciones reales importantes, e.g., pérdida del estatus a causa de la pérdida de algún monopolio previo. Sin embargo, la lista de las objeciones puede en efecto neutralizar el esfuerzo por «venden» el nuevo enfoque con razonamientos lógicos.

TENDER UN PUENTE ENTRE LOS PUNTOS DE VISTA: PRUEBAS PILOTO En muchas empresas, las diferencias entre los puntos de vista (partidarios frente a las personas del extremo opuesto) impedirán que se alcance un acuerdo por medio sólo de la discusión. En estas empresas, salvo una orden improbable de la alta dirección, los progresos dependerán de los resultados de una prueba piloto. Si los resultados son favorables, el nuevo enfoque se aplica a escala total.


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Las empresas se mueven en fila de a uno Normalmente las empresas son incapaces de moverse en una nueva dirección formando un frente amplio. Al revés, se mueven en fila de a uno, una división después de otra, un departamento después de otro. Esto es cierto incluso si ha habido una orden de la alta dirección exigiendo que todos se muevan. En parte, la fila es consecuencia de los estrangulamientos en los servicios fundamentales, e.g., la capacidad de formación. En parte, la fila es consecuencia de las diferentes prioridades y entusiasmo entre las distintas partes de la organización. El fenómeno de la fila de a uno quiere decir que se pierde poco si deliberadamente se designa una prueba piloto que efectuar en los departamentos de los «exploradores». De cualquier modo, los exploradores estarán probablemente en la cabeza de la fila. Los ensayos piloto resultantes se convierten en el medio para convertir a los escépticos en creyentes.

Prueba piloto a distintos niveles La planificación para la calidad está dirigida a tres niveles distintos de planificación de la calidad. Esos niveles reclaman distintas estrategias en el diseño de las pruebas piloto. Las estrategias se pueden tabular de la siguiente manera: NIVEL EN LA EMPRESA

Departamentos funcionales Planificación de la calidad multidepartamental Toda la empresa

LAS PRUEBAS PILOTO SE REALIZAN EN:

Una muestra de los departamentos funcionales. Una muestra de proyectos de planificación de calidad multidepartamental. Una muestra de unidades empresariales concretas.

Veamos éstas con más detenimiento.

Pruebas piloto departamentales El enfoque a la planificación de la calidad departamental, expuesto en el Capítulo 12, se basa en el concepto del triple papel. Cuando la Planificación para la Calidad es el tema de un seminario dentro de casa, se puede esperar que si se piden voluntarios (para ensayar el concepto en sus departamentos) habrá algunas respuestas favorables. La organización de estos ensayos es sencilla. Típicamente, es acometida por el jefe de un departamento y una selección de sus subordinados. (Es posible incluir también miembros seleccionados de la mano de obra.) Es conveniente proveer el apoyo de un ayudante, tal como se vio bajo el título «Formación».

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Pruebas piloto multidepartamentales Las pruebas piloto multidepartamentales implican proyectos multifuncionales, tal como se vio con detalle en los Capítulos 2 al 10. La organización correspondiente se hace más compleja y la carga de trabajo puede ser considerable. Es bastante importante llevar a cabo algunos de estos proyectos piloto multifuncionales. Nuestras deficiencias en calidad son debidas en gran parte a las causas mencionadas anteriormente: no identificar algunos clientes importantes, no identificar algunas necesidades importantes de los clientes, falta de participación de algunas partes interesadas, no optimizar. Esas son precisamente las áreas mejor manejadas por los equipos multifuncionales. Pruebas piloto en unidades empresariales La necesidad de las pruebas en unidades empresariales surge cuando acometemos el establecimiento de la gestión de la calidad por toda la empresa (GCTE). Esa idea está orientada empresarialmente, así que las pruebas piloto se deberían realizar en unidades empresariales —divisiones concretas, líneas de producto, segmentos del mercado—. El tema, tal como se expuso en el Capítulo 11, se refiere tanto a la corporación como a las unidades empresariales. Sin embargo, incluso si los jefes de la corporación ordenan un enfoque corporativo, la idea de la fila de a uno también se puede aplicar a las unidades empresariales. Para establecer la GCTE hay que crear una cierta estructura organizativa que probablemente no existe todavía. Trataremos esto bajo el título «Organización». Pruebas piloto con la mano de obra Está por ver si el enfoque estructurado a la planificación para la calidad se puede realizar a nivel de la mano de obra. Ciertamente que es posible introducir miembros de la mano de obra en la planificación de la calidad departamental, tal como se explicó previamente. Sin ninguna duda que muchos Círculos de CC han realizado proyectos de planificación de la calidad utilizando los caminos convencionales del pasado. Sin embargo, los conceptos y herramientas presentados en la planificación para la calidad son bastante amplios. Para que los equipos de mano de obra apliquen esos conceptos y herramientas, hará falta una ayuda y formación especiales. Veremos esto en «Formación».

ORGANIZACIÓN En todas las empresas ya hay algún tipo de organización para la planificación de la calidad. En el caso de los proyectos multifuncionales la responsabilidad se asigna generalmente a planificadores de staff que hacen la planificación global del proyecto: analistas de sistemas, diseñadores de producto, diseñadores de proceso.


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Para los artículos de alta tecnología, también es corriente emplear especialistas de calidad de Garantía de Calidad. La relación entre esos planificadores y los gerentes operativos se expresa generalmente de la siguiente manera: ACTIVIDAD

Preparar el plan Ejecutar el plan Auditar la ejecución según el plan

RESPONSABILIDAD STAFF GERENTES DE LINEA

X

X X

X

De las responsabilidades anteriores, la menos clara ha sido la participación de los gerentes de línea durante la planificación. El grado de esa participación ha variado mucho entre las empresas e incluso dentro de una misma empresa. Bajo los conceptos de la planificación para la calidad, esa participación crece y adquiere mayor formalidad. En aquellas empresas en las que la participación del gerente de línea ha sido muy reducida, el nuevo enfoque puede tener la apariencia externa de un cambio en la organización, ya que implica el uso extensivo de equipos multifuncionales. Para introducir la GCTE, hay que crear algunas estructuras nuevas de organización. Tal como se observó en el Capítulo 11, hay que establecer: 1. Un comité de toda la empresa (si ya existe un comité de calidad de alto nivel, puede añadirse la GCTE a sus funciones). 2. El equivalente en calidad al interventor financiero. La reacción inmunológica Todas las organizaciones grandes exhiben alguna de las características de un organismo biológico. Una de esas características es, invariablemente, la reacción inmunológica cuando se introduce algo extraño. El organismo percibe la intrusión del extraño y se moviliza para rechazarlo. En los sistemas biológicos se puede reducir la reacción inmunológica: Introduciendo sólo aquellos trasplantes que sean genéticamente similares, e.g., de uno mismo o de un gemelo idéntico. Alterando químicamente la respuesta del sistema inmunitario. La introducción de la GCTE es similar a un trasplante de un extraño y estimula una reacción inmunológica. Esa reacción se puede reducir de las mismas formas que en los organismos biológicos: Diseñando la GCTE de forma que parezca lo mismo, es decir, que sea casi igual que la estructura existente de la planificación empresarial. Modificar el sistema de calificación por méritos de forma que estimule a los gerentes a aceptar los nuevos objetivos de calidad.

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FORMACIÓN Este libro ha sido diseñado para que sirva de texto en los seminarios sobre el tema de la planificación para la calidad. Algunos seminarios son «abiertos»: los participantes proceden de diversas industrias y empresas. Obviamente, estos participantes adquieren entradas de datos del libro y del instructor. Además, los participantes aprenden unos de otros. Esta fertilización cruzada sirve de mucha ayuda para captar aquellos conceptos y principios que tienen una aplicación universal. Otros seminarios son para dentro de casa. Aquí los participantes pertenecen todos a una misma empresa. Por lo general se conocen entre sí desde hace varios años. Para ellos, el seminario proporciona un medio para unificar el enfoque de la empresa a la planificación para la calidad por medio de un proceso pensado en común, una metodología estructurada, conceptos y herramientas universales, un lenguaje común. Requisitos de la formación Algunas empresas pueden llegar a la conclusión de que deberían poner en práctica gran parte de lo que se explica en la planificación para la calidad. Este cometido requiere la formación a todos los niveles. A nivel de la alta dirección la formación implicará unas sesiones dentro de casa que se centren en el establecimiento de la GCTE y en la creación de la infraestructura necesaria para introducir el nuevo enfoque en los otros niveles. Para los niveles restantes, la formación requerirá una colección de materiales de formación tales como: Vídeos que proporcionen una instrucción resumida en forma interesante y digerible. Libros de trabajo que puedan ayudar a los equipos de gerentes de la empresa a acometer proyectos piloto para la planificación/replanificación. Manuales que capaciten a los ayudantes e instructores para ayudar a los equipos asignados a proyectos a que lleven a cabo sus asignaciones. En septiembre de 1986 todavía no existían esos medios de formación 2. Ayudantes Las empresas que preparan algunos o todos esos medios de formación también tendrán que designar «ayudantes» 3 para los equipos de proyectos. Generalmente los ayudantes son supervisores con dedicación plena o especialistas. Se seleccionan para que sean ayudantes a tiempo parcial y luego se les prepara para que lleven a 2 El Instituto Juran Inc. está realizando un proyecto para desarrollar esos medios de formación. Con toda probabilidad se publicarán a finales de 1987. 3

«Facilitator» en inglés. (N. del T.)


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cabo los papeles de un ayudante. Esos papeles consisten en una combinación de lo siguiente: EXPLICAR LA MISIÓN. El ayudante ha asistido a reuniones en las que se ha explicado lo que la empresa trata de conseguir. Por tanto, el ayudante puede comunicar al equipo del proyecto los detalles de lo que la empresa trata de hacer: mejorar la planificación de la calidad para evitar la creación de deficiencias en los productos y procesos resultantes. El ayudante también puede explicar cómo esa misión difiere de las tareas previas de la empresa: un enfoque estructurado, participación de las partes interesadas, uso de herramientas de planificación determinadas. PROPORCIONAR APOYO PARA FORMAR EL EQUIPO. El ayudante ayuda a los miembros del equipo a que actúen como tal equipo: que aporten ideas, que cuestionen las ideas de otros, que compartan experiencias, que propongan líneas de investigación. AYUDAR EN LA DISCUSIÓN DE LOS MATERIALES DE FORMACIÓN. El ayudante ya ha pasado antes por los materiales de formación. Puede que ya haya dirigido otros equipos con su primer proyecto. Estas experiencias capacitan al ayudante para que actúe de instructor. RELATAR LAS EXPERIENCIAS DE OTROS EQUIPOS. El ayudante dispone de múltiples fuentes de las cuales puede sacar las experiencias de otros equipos: Equipos para los que ha hecho de ayudante. Reuniones de ayudantes en las cuales comparten las experiencias de sus respectivos equipos. Informes finales de los equipos que se publican en casa. Proyectos referidos por la bibliografía. ASISTIR AL JEFE DEL EQUIPO. El ayudante no es miembro del equipo y por tanto evita meterse en el tema del proyecto. Sin embargo, el ayudante sirve de apoyo al jefe del equipo en aspectos tales como estimular la asistencia y mejorar las relaciones personales entre los miembros del equipo.

INTRODUCCIÓN DE UNA HERRAMIENTA IMPORTANTE DE PLANIFICACIÓN: LAS LECCIONES APRENDIDAS No existe una forma conocida de que perfeccionemos nuestra planificación de la calidad únicamente a través del razonamiento lógico. Además tenemos que proveer de herramientas adecuadas a los planificadores. Una herramienta clave para la planificación, de la que todavía no hemos hablado, es la de las lecciones aprendidas: la fuente de la base de datos del planificador. Se utilizan mucho las cuentas atrás, principalmente para controlar los cambios de diversas clases, e.g., iniciaciones o cierres de procesos, desplazamientos geográficos, actividades de mantenimiento. Algunas cuentas atrás sirven para tomar decisiones en algunas bifurcaciones de la carretera. Por ejemplo, un programa para

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desarrollar y comercializar un producto nuevo se lleva a cabo generalmente según una serie estructurada de pasos o etapas. En determinados momentos de la secuencia, se tienen que tomar decisiones sobre si continuar con el programa o no. Otra forma más de lecciones aprendidas es la lista de los avances4 necesarios: la identificación de los obstáculos sistemáticos a la buena planificación de la calidad. Esos obstáculos tienen varios nombres: inhibidores, disuasorios, frenos. Lo que tienen en común es su naturaleza crónica; están incorporados al sistema, de forma que sólo un cambio en el sistema puede arrancarlos de raíz. A su vez, un cambio sistemático así no ocurre a menos que el problema se ponga en la orden del día por propio derecho —no como acompañante de cualquier otro problema. Por ejemplo, durante el proceso de lanzamiento de un nuevo producto «T» nos encontramos con retrasos y desechos debidos a una investigación del mercado previa incompleta. Fijamos una reunión para hacer frente a la crisis. Durante la reunión alguien manifiesta la necesidad de una mejor investigación del mercado en las primeras etapas del lanzamiento de nuevos productos. «Tuvimos un problema similar durante el lanzamiento de los productos G y K.» Generalmente no ocurre nada, porque el verdadero tema de discusión es como hacer frente a la crisis con el nuevo producto T. Sólo cuando ponemos en la orden del día «Investigación del mercado para los nuevos productos» como tema por derecho propio estamos en el camino para solucionarlo. Ventajas de las lecciones aprendidas Una vez se dispone de ella, la lección anterior aprendida (y otras) muestran algunas características útiles que tienen incorporadas: Hacen que cada usuario pueda disponer de la experiencia colectiva y de la memoria de muchos individuos, organizadas de forma que se puedan recuperar fácilmente. Son de naturaleza repetitiva. Se pueden utilizar una y otra vez durante un número indefinido de ciclos de planificación. Son impersonales. Evitan los problemas que se crean cuando una persona da órdenes a otra. El concepto «Las lecciones aprendidas» es una frase de identificación que describe lo que hemos aprendido con la experiencia. De la experiencia fuera del lugar de trabajo aprendemos a no tocar la hiedra venenosa o no calentar demasiado la leche. De la experiencia en el lugar de trabajo también aprendemos: aprendemos qué decisiones y qué acciones nos han dado buenos resultados y cuáles nos han causado trastornos. El valor de esas lecciones es obvio y es muy corriente que las personas almacenen esas lecciones aprendidas en su memoria para dirigir sus acciones futu4 Utilizamos la palabra «avance» cuando el autor utiliza la palabra «breakthrough», en el sentido de encontrar la solución a un problema crónico o descubrir una técnica que abre un nuevo camino. (N. del T.)


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ras. Las personas van más allá. Amplían su memoria con informes y bibliotecas; con sistemas de creencias, rituales y tabúes; con el diseño de sus productos y procesos. Colectivamente, el uso humano del concepto de las lecciones aprendidas ha sido decisivo en el predominio del hombre sobre todas las otras especies animales. Un resultado tan impresionante sugiere que el grado del uso de las lecciones aprendidas también puede jugar un papel significativo en la competición en el mercado. Tipos de lecciones aprendidas No hay duda sobre las ventajas del concepto de las lecciones aprendidas. El problema es cómo ensamblar las miríadas de porciones de experiencias humanas en tipos que puedan usarse fácilmente por los planificadores y las personas que toman decisiones. Se conocen bien esos tipos. Constan principalmente de bancos de datos, listas de comprobación, cuentas atrás y los avances necesarios. Podemos ver brevemente cada una de éstas antes de tratar de cómo organizarse para crearlas. El banco de datos es una recopilación de muchos hechos organizados especialmente para que sea fácil su recuperación. Hemos visto detenidamente un ejemplo que se utiliza mucho en la planificación de la calidad: bancos de datos sobre la capacidad del proceso (ver las páginas 169-172). La lista de comprobación es un auxilio a la memoria humana, un recordatorio de qué hacer y qué no hacer. Es aconsejable que la persona que viaja frecuentemente guarde una lista de las cosas que su experiencia le ha enseñado que necesita cuando llega a su destino. Esta lista le sirve como un medio auxiliar para su planificación. Las listas de comprobación son abundantes. Las utilizan mucho aquellos que tienen que tener muchas cosas en la cabeza: trabajadores, auditores, inspectores. La cuenta atrás consiste en una lista de acciones que se han de ejecutar según una secuencia predeterminada. Generalmente, se incorporan salvaguardas tecnológicas para exigir la adhesión a la secuencia planeada. Un ejemplo muy elaborado es la cuenta atrás correspondiente al lanzamiento de vehículos espaciales. Obstáculos a la recopilación de las lecciones aprendidas Un obstáculo grave para la recopilación de las lecciones aprendidas es que se tiene que pagar un precio. Cuesta mucho: Identificar con precisión los bancos de datos concretos, las cuentas atrás o cualquier otra cosa que se necesite. Diseñar y llevar a cabo un plan para recoger y analizar los datos. Recopilar y publicar las lecciones aprendidas resultantes. Ninguna de esas tareas se consigue como si fuera un subproducto natural de los trabajos asignados «normalmente». Hay que hacer un trabajo «extra» concreto para establecer las lecciones aprendidas. Un segundo obstáculo es que se retrasa el rendimiento de la inversión. La

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secuencia es: trabajo ahora, beneficios después. Todo ese trabajo se tiene que hacer antes de que se puedan utilizar las lecciones aprendidas. Un obstáculo más es nuestra incapacidad para cuantificar el rendimiento de la inversión (RI) del trabajo que se hace para establecer las lecciones aprendidas. Los proyectos con un RI desconocido están en desventaja cuando compiten con los proyectos para los cuales se puede estimar el RI. Por último, los sistemas de calificación por méritos de las empresas tienden a desanimar a los planificadores para dedicar tiempo a las lecciones aprendidas. Los planificadores que acometen la creación de bancos de datos no favorecen mucho su trabajo asignado actualmente. Por el contrario, favorecen al bien común, y no ahora, sino más adelante. El sistema de calificación por méritos de la mayoría de las empresas está diseñado para recompensar el comportamiento que cumple los objetivos actuales, no el comportamiento que favorece el bien común para más adelante. En conjunto, esos obstáculos ayudan a explicar por qué el concepto de las lecciones aprendidas está tan seriamente infrautilizado. Para utilizar adecuadamente el concepto hace falta un diseño especial de la organización con el objetivo concreto de establecer las lecciones aprendidas.

ORGANIZACIÓN PARA DESARROLLAR LAS LECCIONES APRENDIDAS Las «lecciones aprendidas» constan de una colección deshilvanada de bancos de datos concretos, listas de comprobación y así sucesivamente. Cada una es el resultado de un cometido concreto —un proyecto, un problema a resolver—. Además, cada una es, por naturaleza, interdepartamental: los datos de entrada proceden de múltiples fuentes; los usan múltiples clientes. Estos proyectos interdepartamentales conviene asignarlos a equipos interdepartamentales. (Si las lecciones aprendidas se van a acometer en gran escala, habrá muchos proyectos y por tanto muchos equipos. En ese caso es conveniente establecer un consejo que coordine el trabajo de los equipos. Este consejo establece las prioridades de los proyectos, designa los equipos, proporciona apoyo, sigue los progresos y así sucesivamente.) A cualquier equipo se le da la responsabilidad de producir las «lecciones aprendidas» respecto a un ámbito determinado de actividad. El equipo lleva a cabo esa responsabilidad siguiendo la secuencia de planificación explicada en este libro; identificar los clientes y sus necesidades y así sucesivamente. Sin embargo, hay que explicar aquí algunos aspectos de esa secuencia. ADQUIRIR LOS DATOS DE ENTRADA. En parte, los datos de entrada se reúnen «dando la vuelta». Se realizan entrevistas para conocer las experiencias y memorias de las personas que están en posición de hacer aportaciones útiles. Se ruega a las personas que aporten su despensa de datos a un fondo común. Pero en parte los datos se adquieren con el análisis sistemático del historial previo. (Ver «Análisis retrospectivo» en la próxima sección.) ANALIZAR LOS DATOS. La extensión de los datos de entrada varía conside-


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rablemente de un proyecto a otro. En algunos casos, el mismo equipo realiza el análisis. En otros casos, los datos son tan voluminosos que el equipo tiene que conseguir la ayuda de técnicos para que hagan los detalles del análisis. CONVERTIRLOS EN LECCIONES APRENDIDAS Y PUBLICARLAS. Los pasos finales transforman los datos en cuentas atrás y otros formatos que pueden utilizar los clientes.

LAS LECCIONES APRENDIDAS POR MEDIO DEL ANÁLISIS RETROSPECTIVO El análisis retrospectivo para poner de manifiesto las lecciones aprendidas tiene un gran potencial de descubrimientos innovadores. Al mismo tiempo, casi nunca se utiliza. La razón probable es que se trata de la forma extrema de «trabajo ahora, beneficios más adelante». Un ejemplo sencillo del análisis retrospectivo es el de volver a pasar las grabaciones en vídeo de las representaciones, e.g., obras de teatro o competiciones deportivas. Estas revisiones permiten el descubrimiento de los puntos fuertes y débiles. Si la base de datos es lo suficientemente grande, el análisis puede ir más allá: el análisis de Pareto para descubrir los pocos puntos débiles vitales, por ejemplo. La idea del análisis retrospectivo tiene un amplio potencial de aplicaciones en las industrias de todo tipo. Un ejemplo relativamente sencillo es el del análisis de las declaraciones del impuesto sobre la renta para determinar el grado en que los errores de los contribuyentes se deben al diseño de los impresos y sus instrucciones correspondientes. Los impresos de la declaración sobre la renta tienen muchas líneas que han de rellenar los contribuyentes. Las instrucciones suministran información sobre cómo rellenar las líneas respectivas. En el análisis de las declaraciones previas, la Administración fiscal ha descubierto que unas pocas líneas vitales del impreso manifiestan unos índices de error mucho mayores que el promedio de las restantes líneas. Esos pocos casos vitales hacen surgir una suposición: la tendencia a los errores se debe al diseño del impreso y a la redacción de las instrucciones más que a los errores de los contribuyentes. A gran escala el análisis retrospectivo de un proceso es muy complejo, tal como el que se utiliza para: Desarrollar y comercializar un nuevo producto. Establecer un sistema nuevo y global de información gerencial. Diseñar y construir un sistema militar importante. Tales procesos son repetitivos, pero los proyectos son pocos en número —quizas uno al año—. Cada proyecto es largo; el ciclo de tiempo puede abarcar varios

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años. Con tanto tiempo entre los ciclos es fácil que recurran los mismos problemas de calidad, en un ciclo después de otro. De hecho eso es lo que ocurre. Para poner algún ejemplo: Se idean nuevos sistemas, pero que arrastran los desechos que estaban presentes en los sistemas precedentes. Se ponen nuevos productos en el mercado a pesar de que incluyen las características con tendencia a fallar de los productos previos. No obstante, el proceso (e.g., para desarrollar y comercializar un producto nuevo) es bastante similar de un ciclo a otro. Siendo así, es perfectamente posible realizar el análisis retrospectivo. Desde luego que la extensión del análisis es considerable, mucho más grande que volver a pasar los vídeos de las competiciones deportivas. Con esta extensión hace falta una organización especial para llevar a cabo el análisis. Esa organización especial consta de: 1. Un equipo de directores al que se asigna la dirección del análisis y la propuesta de los remedios basados en los hallazgos. 2. Un «historiador» a quien se asigna el estudio de los ciclos previos del proceso. Con esta disposición, el historiador hace el equivalente de repasar las cintas de vídeo de las competiciones deportivas. El historiador revisa los ciclos previos del proceso estudiando los registros (minutos que duran las reuniones, correspondencia, informes de los ensayos). Ese estudio se complementa con unas entrevistas para rellenar los huecos y eliminar los prejuicios. El historiador también realiza el análisis tal como está dirigido: identificación de los síntomas recurrentes, comprobación de las teorías sobre las causas, estimaciones del tiempo perdido. El equipo se reúne periódicamente con el historiador para dirigir el análisis, identificar las preguntas que necesitan respuestas, proponer teorías para las causas de los síntomas, revisar los hallazgos del historiador, proponer remedios. Obsérvese que las lecciones aprendidas se practican de manera informal. Los planificadores más viejos y experimentados han vivido muchos ciclos previos. Su memoria ha registrado los problemas encontrados y recuperan esa memoria cuando acometen nuevos proyectos. También transfieren parte del conocimiento (oralmente) a los subordinados y semejantes. En conjunto, toda esa memoria es un tipo de lecciones aprendidas. Sin embargo, está muy deshilvanada. Está sometida a los prejuicios humanos, lapsos de memoria y otras dolencias de los sensores humanos. Ahorra el coste de un análisis sistemático, pero no puede competir en calidad con el análisis. RESUMEN La introducción de la «planificación para la calidad» puede parecer muy lógica a sus partidarios, pero la mayoría de los gerentes que se tienen que adaptara nuevos caminos la ven de manera muy distinta. Unos pocos gerentes —los exploradores— están muy abiertos a probar los nuevos caminos.


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La mayoría de los gerentes —los conservadores— quieren ver los resultados demostrados antes de apartarse del orden existente. Las objeciones manifestadas por los gerentes de operaciones son generalmente bastante lógicas según sus percepciones. La mayoría de las empresas adoptan el cambio yendo en fila de a uno, no en un frente amplio. Las pruebas piloto son un medio importante para tender un puente entre los puntos de vista de los defensores y los conservadores. Las pruebas piloto deberían acometerse primero en los departamentos dirigidos por «exploradores». Las pruebas piloto son posibles en todos los niveles de la empresa. El enfoque estructurado de la planificación para la calidad requiere el empleo de equipos multifuncionales para asegurar una participación adecuada. La introducción de la gestión de la calidad por toda la empresa (GCTE) requiere el establecimiento de: 1. Un comité de calidad de toda la empresa. 2. El equivalente en calidad al interventor financiero. La introducción de la GCTE también requiere tratar con la reacción inmunológica de la empresa: Diseñando la GCTE para que sea similar al sistema de planificación empresarial existente. Revisando el sistema de calificación por méritos para que estimule a los gerentes a aceptar los nuevos objetivos de calidad. La introducción amplia de la planificación para la calidad requiere un conjunto de materiales de formación que incluye vídeos, libros de trabajo y manuales para los líderes. Esta introducción amplia también requiere el uso de ayudantes que apoyen a los equipos. Las lecciones aprendidas es la idea de resumir las experiencias previas en medios de apoyo repetitivos para la planificación. Las lecciones aprendidas constan de bancos de datos, listas de comprobación, cuentas atrás y listas de los avances necesarios. Las lecciones aprendidas son unaayuda clave para introducir un enfoque estructurado en la planificación para la calidad. Las lecciones aprendidas no son un subproducto de las operaciones cotidianas. Requieren una organización especial y unos esfuerzos especiales. Las lecciones aprendidas requieren que se haga un trabajo ahora para realizar beneficios más adelante. El análisis retrospectivo es un tipo de lecciones aprendidas que se deduce del análisis de los ciclos previos de operación. En los procesos complejos, el análisis retrospectivo requiere una organización especial: Un equipo de gerentes que dirija el análisis y proponga remedios. Un historiador para conducir el análisis.

Apéndice

Lista de honor La planificación para la calidad se ha desarrollado gracias a una poco frecuente y amplia serie de colaboraciones de los gerentes en ejercicio. El grado de colaboración puede no tener precedentes en los anales de la bibliografía gerencial. La primera fase de la colaboración fue la crítica del primer borrador de La planificación para la calidad. Esas críticas las proporcionaron las siguientes personas: PERSONA

Arciniaga, G. M. Atkinson, Ron Aubrey, Charles A-II Balash, Frank J. Ball, David Barnes, G. E. Besgrove, Dorris Black, John Britton, Marvin Collins, Calvin W. Conti, T. Dmytrow, Eric D. Early, John F. Graham, Ed Greer, David Gust, Lawrence J. Harris, M. C. Hawthornthwaite, Brian Herlich, M. E. Hiñes, J. E.

EMPRESA

General Motors Truck & Bus General Motors Truck & Bus Continental Illinois Bank Avco Management Services Becton Dickinson &Co. AT&T Technologies McDonnell Douglas Electronics Co. Boeing Aerospace Co. Corning Glass Works Borg-Warner Corporation Ing. C. Olivetti & C, S.p.A. Oficina del Registro Laboral Oficina del Registro Laboral Avco Corporation Caterpillar, Inc. Mobil Chemical Company Avco Financial Services Union Carbide Corporation Paul Reveré Insurance Companies AT&T Teletype Corporation

LUGAR

Pontiac, MI Shreveport, LA Chicago, IL Houston, TX Paramus, NJ Greensboro, NC St. Charles, MO Seattle, WA Corning, NY Ithaca, NY Ivrea, Italia Washington, DC Washington, DC Washington, DC Peoría, IL Macedón, NY Irvine, CA Greenville, SC Corporation Worcester, MA Lisie, IL

280

Hrapkiewicz, Steve Huizenga, Thomas Hulse, James Janney, H. L. Judy, Hal Laurent, Jacques Lerch, B. H. Loeser, Ross C. Lowe, Ted Marchal, E. F. Marks, John


First Tennessee Bank Perkin-Elmer Corporation Becton Dickinson & Co. AT&T Technologies Apollo Computer AFNOR AT&T Technologies E. I. DuPont de Nemours General Motors Truck & Bus Avco Lycoming P-E Consulting Group

Thornton, P. A. Towse, James

General Motors Truck & Bus Avco Specialty Materials División E. I. DuPont de Nemours Bethlehem Steel Corporation Texas Instruments-Francia McDonnell Douglas Electronics Co. Eastman Kodak IBM Internal Revenue Service BMC Industries, Inc. Florida Power and Light Company Management Frontiers Pty. Limited AT&T Technologies Avco Financial Services

West, Royce Wier, J. M.

Dana Corporation AT&T Technologies

Mazzeo, J. M. Mazzola, J. Munsey, James R. Olsson, Dexter Onnias, Arturo Perry, Robert L. Rosati, Ralph Ross, T. G. Schwartz, Otto Smith, H. Douglas Sterett, W. Kent Tabley, Ron W.

Memphis, TN Norwalk, CT Paramus, NJ Hopewell, NJ Chelmsford, MA París, Francia Springfield, NJ Wilmington, DE Pontiac, MI Williamsport, PA Johannesburgo, Sudáfrica Pontiac, MI Lowell, MA Wilmington, DE Bethlehem, PA Villeneuve-Loubet, Francia St. Charles, MO Rochester, NY Atlanta, GA Washington, DC St. Paul, MN Miami, FL Sidney Norte, Australia Berkeley Heights,NJ London, Ontario, Canadá Ottawa Lake, MI Holmdel, NJ

APÉNDICE

281

La segunda fase de la colaboración fue la conferencia de Stamford, los días 27-28 de agosto de 1985. Los participantes fueron: PERSONA

Ackerman, Roger Atkinson, George Ball, David Besgrove, Dorris Black, John Britton, Marvin Burbank, J. R. Clos, Robert Collins, Brendan Collins, Calvin W. Croft, Stephen Danek, Bob Dmytrow, Eric D. Early, John F. Erdman, John P. Essinger, Ted Godfrey, A. Blanton Greer, David Hamood, Ally Houser, Bill Hulse, James Judy, Hal Lowe, Ted Marchand, Gerald McArthur, Dan McWeeney, P. Kevin Mead, Robert Nickell, Warren L. Olsson, Dexter Palmer, Terry Perry, Robert L.

EMPRESA

AT&T Technologies, Inc. Eastman Kodak Company Becton Dickinson & Co. McDonnell Douglas Electronics Co. Boeing Aerospace Co. Corning Glass Works IBM Boeing Aerospace Co. Florida Power and Light Company Borg-Warner Corporation E. I. DuPont de Nemours General Motors Oficina del Registro Laboral Oficina del Registro Laboral E. I. DuPont de Nemours Florida Power and Light Company AT&T Bell Laboratories Caterpillar Inc. General Motors Truck &Bus Tenneco, Inc. Becton Dickinson & Co. Apollo Computer General Motors Truck & Bus Bethlehem Steel Tenneco Inc. Boeing Aerospace Co. Borg-Wagner Corporation IBM Bethlehem Steel Corporation General Motors of Canadá, Ltd. McDonnell Douglas Electronics Co.

LUGAR

Berkeley Heights, NJ Rochester, NY Paramus, NJ St. Charles, MO Seattle, WA Corning, NY Atlanta, GA Seattle, WA Juno Beach, FL Ithaca, NY Wilmington, DE Warren, MI Washington Washington, DC Wilmington, DE Miami, FL Holmdel, NJ Peoría, IL Pontiac, MI Houston, TX Paramus, NJ Chelmsford, MA Pontiac, MI Chesterton, IN Houston, TX Seattle, WA Ithaca, NY Atlanta, GA Bethlehem, PA Oshawa, Ontario, Canadá St. Charles, MO

282


Pleasants, William W. Plsek, Paul Reed, Ken Schwartz, Otto Stevens, Eric Tilley, Brian Vanderstoop, Nick Vlach, Kenneth West, Royce

Burlington Industries AT&T Technologies, Inc. McDonnell Douglas Electronics Co. Internal Revenue Service General Motors of Canadá, Ltd. David Hutchins Associates, Ltd. General Motors of Canadá, Ltd. Xerox Corporation Dana Corporation

Greensboro, NC Berkeley Heights, NJ St. Charles, MO Washington, DC Oshawa, Ontario Canadá Berkshire, Reino Unido Oshawa, Ontario, Canadá Webster, NY Ottawa Lake, MI

La tercera fase de colaboración fue los ensayos sobre el terreno. Las siguientes personas fueron designadas por sus organizaciones para que dirigieran los equipos asignados a los proyectos: PERSONA

Brokke, Harris Galvin, John Grace, Thomas E. Hamood, Ally Hoogstoel, Robert Houser, Bill Huizenga, Thomas McArthur, Dan Poirier, Chuck Polca, Andy Scanlon, Robert

EMPRESA

Instituto Juran, Inc. Oficina del Registro Laboral Packaging Corp. of America General Motors Truck & Bus Instituto Juran, Inc. Tenneco, Inc. Perkin-Elmer Corporation Tenneco, Inc. Packaging Corp. of America Packaging Corp. of America Caterpillar Inc.

LUGAR

Wilton, CT Washington, DC Trexlertown, PA Pontiac, MI Wilton, CT Houston, TX Norwalk, CT Houston, TX Evanston, IL Trexlertown, PA Peoría, IL

Los miembros de los equipos asignados a los proyectos y los nombres de sus proyectos fueron los siguientes: En LA SOCIEDAD AMERICANA PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD (DIVISIÓN DE AUTOMOCION), planificación de una conferencia anual: Hamood, Ally (ayudante) Eureka, William Frank, Thornton F.

General Motors Truck & Bus Group General Motors General Motors

APÉNDICE

Hayhow, Betsy Komarzec, Walter Lowe, Ted (presidente) McBean, Gerald Seasor, Ann Tomlinson, Charles Troy, John

General Motors General Dynamics General Motors Truck & Bus Group General Dynamics TRW Chrysler Corporation Chrysler Corporation

Troyanovich, Jack

Chrysler Corporation

283

en la OFICINA DEL REGISTRO LABORAL: Galvin, John (ayudante) Equipo 1, replanificación del proceso de revisión de la lista de IPC: Ford, Kay (jefe del equipo) Fortuna, Charles Isaksen, Francés Kamalich, Richard Kerr, Cheryl Konny, Chrystal McMichael, Mary Stewart, Ken Equipo 2, replanificación del proceso de revisión de la lista de comprobación de los IPC: Adkins, Bob Alien, Sheila Chelena, Joe Cooke, Shaw III Isaksen, Francés O'Leary, Michael Ternes, Robert Weyback, Don (jefe del equipo) en CATERPILLAR INC.: Scanlon, Robert (ayudante) Equipo 1, desarrollo de la mejor alternativa para el diseño, fabricación y procedencia de los ajustes de los cargadores de ejes de rueda pequeña (Planta Aurora): Burkiewicz, Jim (jefe del equipo) Couch, Art Davis, Dan Deltenre, Robert DuVall, Jim Hendron, Ray Hopkins, Mike

284


Lewis, John Nelson, Lenny Pfotenhauer, Gene Sanuki-San, G. VanDell, Don Equipo 2: planificación de la mejora de calidad del mecanismo de dirección (Planta Aurora): Braatz, John Elliott, Jerry Hair, Cliff Keeran, Chuck Koschnitzke, Karl Peabody, Dave Reddish, Larry Rice, Roger Rinkel, Glenn Scmidt, Gerry Smith, Chuck Tunt, Tim Valentine, Howard (jefe del equipo) Van Winkle, John Equipo 3, replanificación del proceso para la emisión de nuevos números de piezas (Planta de East Peoría): Bianchi, Steve Brown, Rick Galbreath, Chuck Lamprecht, Jerry Monge, Myron (jefe del equipo) Nicholson, Ernie Voros, John Welker, Gerry en el STAFF DE INGENIERÍA AVANZADA DE GENERAL MOTORS, replanificación del proceso de transferencia de tecnología para la fábrica del futuro: Hamood, Ally (ayudante) Baker, George (presidente) Brooks, Joe Cárter, Mike Lasecki, Joanne Roeland, Ed Smith, Paul

APÉNDICE

285

en el INSTITUTO JURAN, INC., replanificación de la preparación del catálogo anual: Brokke, Harris (ayudante) Hoogstoel, Robert (ayudante) Asrelsky, Hope Blackiston, G. Howland Cioppi, Patricia Ellis, Linda Tedesco, Frank Ventrella, Scott Wilson, Robert Yeager, Bob (Marketing Integrado Internacional) en la PACKAGING CORPORATION OF AMERICA, replanificación del proceso de producción de calendarios: Polca, Andrew (ayudante) George, Robert F. Grace, Thomas E. Kimes, Roy G. Mickey, Sophia Pausinger, Siegfried Tisi, Peter D. en la PERKIN-ELMER CORPORATION: Equipo 7, replanificación del proceso de desarrollo del producto: Huizenga, Thomas P. (ayudante) Cahill, Jerry E. Conlon, Ralph D. Fyáns, Richard L. Liepins, Kaspar Olbert, John A. Pisano, Daniel J. (jefe del equipo) Savino, Ben C. Saturno, Ralph Vesciglio, Robert P. Yates, Dennis Equipo 2, planificación de la transferencia de trabajos mecánicos al Centro Niigata Machining: DeFeo, Joseph A. (ayudante) Huizenga, Thomas P. (ayudante) Adinolfi, J. Richard Brennan, Donna M.

286


Coppola, Robert V. (jefe del equipo) Groeschner, Donald L. Hager, Timothy Horesco, Ronald A. Lipka, Teddy K. Trembicki, Sharon R. Wesolowski, Dennis. Zamolsky, Peter J.

Glosario

«A prueba de fallos», incorporar salvaguardas en la tecnología de un proceso para reducir los errores humanos inadvertidos. Alta dirección, los directores que constituyen la capa más elevada de una empresa, incluyendo a los jefes y staff corporativos, y, en una estructura divisional, el director general y el staff de las divisiones. Análisis de la competitividad, análisis de las

características del producto y del proceso, y del comportamiento frente a los productos y procesos de la competencia. Análisis de criticidad, una herramienta para manejar la proliferación y la complejidad en la cual la característica de un producto se puede clasificar como crítica por diversas razones, que incluyen: que es fundamental para la seguridad personal, por ser de precepto legal, esencial para la vendibilidad, exigente en cuanto a inversiones, exigente en cuanto a la continuidad, tiempo de espera largo, inestabilidad.

Análisis retrospectivo, análisis basado en la retroalimentación de información procedente de las operaciones previas. Análisis de valor, proceso para evaluar las interrelaciones entre las funciones desarrolladas por las características del producto y los costes correspondientes. Análisis de vendibilidad, evaluación de la

vendibilidad del producto. Típicamente el análisis se basa en el estudio del comportamiento, las percepciones y opiniones de los clientes y en las diferencias con los productos de la competencia. «Árbol» de montaje, un tipo de proceso que se utiliza mucho en las grandes industrias mecánicas y electrónicas que construyen automóviles, aparatos electrodomésticos, aparatos electrónicos. Las raíces (u hojas) del

árbol son los numerosos proveedores o los departamentos de casa que fabrican piezas y componentes. Esos elementos son montados después por otros departamentos. Arrastre, características que se arrastran a los nuevos procesos o productos desde los procesos o productos existentes. Auditoría de calidad, una revisión independiente del comportamiento de la calidad. (Ver también «auditorías de calidad del presidente».) Auditorías de calidad del presidente, audito-

rías que incluyen la revisión de los temas de calidad orientados a la empresa. En algunas empresas japonesas, estas auditorías se realizan anualmente de forma característica, bien por el comité de calidad de toda la empresa o por algún otro equipo de altos directivos en el cual el presidente participa personalmente. Auto-control (de un individuo), ese estado en

el cual un individuo posee 1, Los medios para saber cuál es el comportamiento real; 2, Los medios para saber cuál es el comportamiento buscado y 3, Los medios para cambiar el comportamiento en el caso de que el comportamiento real no sea conforme con el comportamiento buscado. Avance1, ver «mejora de la calidad». Avances necesarios, lista de los, una lista de

los obstáculos frecuentes para la buena planificación de la calidad. Banco de datos, una recopilación de numerosos hechos organizados especialmente para facilitar su recuperación; un tipo de «lecciones aprendidas». Bucle de retroalimentación, una secuencia 1

Ver la nota n.° 4 del capítulo 13, página 272. (N. del T.)

288

GLOSARIO

sistemática para comunicar información sobre el comportamiento de un proceso que sirve de entrada al mantenimiento de la estabilidad del proceso.

Control de la preparación (iniciación), un tipo de control del proceso, cuyo resultado final es la decisión de si apretar o no «el botón de puesta en marcha».

Calidad, 1, comportamiento del producto que produce satisfacción en el cliente; 2, ausencia de deficiencias en el producto, que evita la insatisfacción del cliente. (Una expresión abreviada que combina ambos significados es la de «adecuación al uso».)

Control del proceso, la evaluación sistemática del comportamiento de un proceso y la ejecución de las acciones correctoras si el comportamiento no está de acuerdo con el estándar; la aplicación de la retroalimentación para mantener la estabilidad de un proceso.

Capacidad del proceso, una evaluación normalizada de la capacidad intrínseca de un proceso para funcionar bajo las condiciones operativas; el comportamiento de un proceso después que se han eliminado las causas significativas de variación; en la fabricación, la capacidad del proceso generalmente se equipara a.seis desviaciones estándar de la variabilidad. Cero defectos, 1, término que denota un producto sin defectos; 2, eslogan que se utiliza a veces durante las «campañas» para mejorar la calidad. Cliente, cualquier persona sobre la que repercuten nuestros procesos o productos. Coloración, una distorsión deliberada de los datos percibidos por una persona, con fines (generalmente) personales. Comportamiento del proceso, lo que un proceso hace en realidad. Compromiso, un medio para resolver las diferencias en el cual cada parte cumple algunos objetivos deseados al precio de hacer algunas cosas que no quiere. Conector (en un diagrama de flujo), un círculo que se usa para indicar que el diagrama de flujo sigue en otra página. Conflicto constructivo, término que da Follett al trabajo de un equipo para descubrir lo óptimo. Conservadores, gerentes reticentes a meterse en cambios que se basan únicamente en la teoría y en los razonamientos lógicos. Control de instalaciones, el tipo de control del proceso que provee el mantenimiento de las instalaciones materiales: equipos, herramientas, instrumentos.

Control del producto, un tipo de control del proceso que tiene lugar después que se ha producido cierta cantidad de producto. El objetivo del control del proceso es decidir si el producto es conforme o no con los objetivos. Control durante el funcionamiento, el tipo de control del proceso que tiene lugar periódicamente durante la operación del proceso. El objetivo consiste en tomar la decisión de «funcionar o paran>. Cuenta atrás, lista de cosas que se han de hacer, según una secuencia predeterminada. «Dar la vuelta», un enfoque para la investigación del mercado interno en el cual se asigna un especialista para que se ponga en contacto con los departamentos sobre los que repercute significativamente el proyecto sometido a planificación; también consiste en visitar a cada cliente para obtener las entradas con fines de planificación. Departamento autónomo, un tipo de proceso que recibe «materiales» básicos y los transforma en bienes y servicios acabados, todo ello dentro de un mismo departamento. Desarrollo del proceso, el proceso para proveer las características del producto que responden a las necesidades de los clientes. Desglose del producto, ver «subdivisión del producto». Despliegue (de los objetivos corporativos), subdivisión de los objetivos y asignación de los subobjetivos a los niveles inferiores de la organización. Desviación estándar, una medida de la variabilidad muy utilizada. Para los datos de

GLOSARIO

una muestra grande de producto, la desviación estándar, o, se expresa como:

σ=

∑d2 n

d = la desviación del promedio de cualquier unidad. n = el número de unidades en la muestra.

Σ quiere decir «la suma de». Detección precoz, notificación por adelantado de los problemas futuros, que se deduce (generalmente) de la participación de los clientes en la planificación de los proveedores: «Si usted lo planifica así, éste es el problema con que me enfrentaré.» Diagrama de flujo, un método gráfico para visualizar las etapas de un proceso. Diagrama TRIPROL, un diagrama de entrada-salida que representa el triple papel de procesador, proveedor y cliente. Distribución de frecuencias, la relación ma-

temática entre el valor de una variable y la frecuencia relativa con que ocurre ese valor; también es la representación gráfica de esa relación. Entrada, todos los medios que utiliza un proceso para producir su producto. Equipo procesador, cualquier unidad de la organización (de una o más personas) que ejecuta un proceso determinado. Error de técnica, una clase de error humano que se debe a la falta de conocimientos sobre alguna «habilidad». Errores conscientes, errores humanos que son intencionados y deliberados. Errores inadvertidos, errores humanos debido a la falta de atención; estos errores son inintencionados, impredecibles y a menudo inconscientes. Espiral del progreso en la calidad, un gráfi-

co que muestra una secuencia típica de actividades para colocar un producto en el mercado. Estándar de calidad (norma de calidad), un

modelo de calidad que se ordena seguir.

289

Estándar de calidad decretado, un estándar de calidad que nos es impuesto por fuerzas que están fuera de nuestro control, e. g., los clientes, una oficina gubernamental, la sociedad. Estudio de ingeniería, recogida y análisis científico de datos. Exactitud, la exactitud de un sensor es el grado en que el sensor dice la verdad; el grado en que su evaluación de cualquier fenómeno concuerda con el valor «verdadero» juzgado según un estándar aceptado. Exploradores, gerentes que, además de identificar los problemas, están abiertos a ideas de cambio en el enfoque de los problemas. Fallos internos, fallos del producto que ocurren antes de que éste se remita a los clientes externos. Gestión de la calidad por toda la empresa (GCTE), un enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa. Glosario, un lista de términos y sus definiciones. Histograma de frecuencias, el gráfico que resulta cuando se dibuja una envoltura sobre la distribución de frecuencias. Hoja de análisis, la disposición ordenada de la información para la planificación que consta (generalmente) de 1, filas horizontales para registrar las necesidades y 2, columnas verticales para registrar los medios de satisfacer esas necesidades. Hoja de análisis de la criticidad, una hoja de análisis con las características del producto y su criticidad, que hace que se tomen las acciones pertinentes con respecto a todas las características críticas. índice de capacidad (conocido también como índice de la capacidad del proceso), la proporción entre el intervalo de tolerancia y la capacidad del proceso. índice de fallos, una medida que se usa mucho para cuantificar la frecuencia de fallos en los productos manufacturados. En las empresas de servicios y en los procesos de

290

GLOSARIO

no fabricación casi nunca se usa el término «índice de fallos». En su lugar se usan términos como «índice de errores», «proporción de defectos», «índice de discrepancia», o «índice de paradas». índice de la capacidad del proceso, ver «índice de capacidad». Inhibidores, esos pocos gerentes que ocupan el extremo negativo del espectro de actitudes hacia la mejora. No se convencen por los razonamientos lógicos ni siquiera por los resultados demostrados. Son los últimos en aceptar el cambio. Insatisfacción con el producto, reacción adversa del cliente hacia el producto, en forma de quejas, devoluciones, reclamaciones (incluso los pleitos). Investigación del mercado, investigación para descubrir las necesidades de calidad de los clientes. «Lecciones aprendidas», una frase comprensible que describe lo que se ha aprendido con la experiencia. Son ejemplos los bancos de datos, las listas de comprobación, las cuentas atrás, las listas de los avances necesarios. Línea de flujo (en un diagrama de flujo), una línea que une las etapas secuenciales de un proceso. Lista de comprobación, una ayuda a la memoria humana, un recordatorio de qué hacer y qué no hacer; un tipo de «lecciones aprendidas». Mala interpretación, un error humano que resulta principalmente de la comunicación inexacta. Mejora de la calidad, la creación organizada de un cambio ventajoso; la mejora del comportamiento crónico a un nivel sin precedentes. (Ver también «Avances».) Necesidades culturales, incluyen la necesidad de seguridad en el trabajo, auto-estima, respeto de los demás, continuidad de los patrones de hábitos y otros elementos más de lo que en términos generales se llaman valores culturales.

Necesidades manifestadas, necesidades según el punto de vista de los clientes y en su lenguaje. Necesidades percibidas, necesidades de los clientes basadas en sus percepciones. Necesidades reales, aquellas necesidades fundamentales que motivan la acción de los clientes, e. g., la necesidad real de una persona que compra un coche es el transporte. Norma de calidad, ver Estándar de calidad. Objetivo, un blanco hacia el que se apunta; un logro hacia el cual se dirigen los esfuerzos. Objetivo de calidad, un blanco de calidad hacia el que se apunta. Objeto de control, cosas específicas que se han de controlar; una mezcla de las características del producto, características del proceso y características secundarias. Óptimo (aplicado a un objetivo de calidad), lo que satisface por igual las necesidades del cliente y del proveedor y minimiza los costes combinados. Pirámide de necesidades, un sistema que organiza las necesidades de los clientes en una jerarquía lógica interrelacionada de necesidades: primarias, secundarias, terciarias y así sucesivamente. Planificación conjunta, planificación llevada a cabo a través de los límites de la organización para reducir los efectos adversos de la suboptimización; es también una forma de optimizar internamente por medio de la utilización de los equipos de planificación interdepartamentales. Planificación de la calidad, la actividad para desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. (La planificación de la calidad sigue una secuencia universal de pasos explicados en los Capítulos 2 al 10 de este libro.) Política, una guía de las acciones gerenciales. Precisión, medida de la capacidad de un sensor para reproducir sus propios resultados al repetir un ensayo.

GLOSARIO

Precontrol, el ensayo de un proceso bajo las condiciones operativas. Predominio, un medio para resolver las diferencias en el cual el cliente impone sus términos al proveedor. Este tipo de predominio es frecuente cuando las provisiones son abundantes. Cuando un proveedor tiene un monopolio, puede que él practique el predominio sobre sus clientes. Predominio, concepto de (en un proceso), el fenómeno de que entre las numerosas variables que repercuten sobre un proceso, generalmente predomina una; exhibe una influencia mucho mayor que todas las demás juntas. Tipos corrientes de predominio incluyen el predominio de la preparación; el predominio del tiempo; el predominio de los componentes; el predominio del trabajador; el predominio de la información. Prejuicio, la tendencia o inclinación del punto de vista y que es una fuente molesta de errores en las percepciones humanas. Principio de Pareto, el fenómeno por el cual, en cualquier población que contribuye a un efecto común, unos pocos de los contribuyentes contabilizan el grueso del efecto. Procesadores, aquellos que ejecutan el proceso; los clientes que utilizan nuestro producto en sus procesos. Procesión, un tipo de proceso en el cual el producto sigue una secuencia a través de múltiples departamentos, cada uno de los cuales realiza alguna operación que contribuye al resultado final. Proceso, una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo; las actividades (tareas, pasos, operaciones, ciclos de trabajo) por medio de las cuales una unidad organizativa lleva a cabo las responsabilidades que tiene asignadas. Proceso biológico, un tipo de proceso en el cual una célula se divide en múltiples células, las cuales se diferencian para crear un organismo con múltiples órganos, coordinados todos por un sistema nervioso. Una empresa fundada por un solo fundador y luego ampliada sigue un proceso similar de crecimiento.

291

Proceso de Coonley-Agnew, un proceso para resolver las diferencias en el cual las partes tienen que 1, identificar las áreas de acuerdo y las áreas de desacuerdo; 2, ponerse de acuerdo sobre por qué no estaban de acuerdo; 3, decidir qué van a hacer al respecto. Procesos críticos, procesos que presentan peligros graves para la vida humana, la salud y el medio ambiente o que corren el riesgo de perder elevadas sumas de dinero. Los procesos críticos generalmente requieren que se incorporen muchas salvaguardas dentro del sistema de control de calidad operativo. Producto, término genérico para designar cualquier cosa que produce un proceso, sean bienes o servicios. Proveedores, aquellos que suministran las entradas de un proceso. Prueba piloto, ensayo de la capacidad del proceso según una escala intermedia entre la fase de planificación y las operaciones a escala total. Quincunce, un aparato en el cual unas bolas, cayendo a través de un laberinto ordenado de alfileres, simulan, con su variabilidad en el punto de llegada al final del laberinto, la variabilidad de un proceso operativo. Representación, un medio para proveer al personal operativo clave con la experiencia necesaria antes de que el proceso se ponga en funcionamiento. Las representaciones incluyen las instrucciones para adquirir experiencia con las crisis. Retroalimentación, una entrada procedente de un cliente relativa al impacto del producto. Revisión del diseño, un proceso que originalmente se desarrolló como un artefacto para la detección precoz durante el desarrollo del producto. El método consiste en crear un equipo para la revisión del diseño, que incluye especialistas de esos tipos de clientes sobre los que repercute profundamente el diseño, aquellos que van a: desarrollar el proceso de fabricación, producir el producto, ensayar el producto, usar el producto, mantener el producto y así sucesivamente. Su responsabilidad consiste en sumi-

292

GLOSARIO

nistrar la detección precoz al diseñador: «Si usted hace así el diseño, éstas serán las consecuencia en mi área.»

los datos recogidos de un proceso de aglomerarse alrededor de un cierto valor entre los valores altos y los bajos.

Satisfacción con el producto, reacción positiva del cliente hacia el producto; por qué los clientes compran el producto.

Trabajo en equipo, un tipo de cooperación entre varios departamentos, e. g., revisión del diseño o planificación conjunta. (Ver también esas palabras.)

Sensor, un método o instrumento que puede determinar la presencia e intensidad de un fenómeno. Símbolo de actividad (en un diagrama de flujo), rectángulo que designa una actividad. Símbolo de decisión (en un diagrama de flujo), un rombo que señala una decisión. Símbolo de documento (en un diagrama de flujo), un símbolo que señala un documento pertinente al proceso. Símbolo terminal (en un diagrama de flujo), un rectángulo redondeado, que identifica sin ninguna ambigüedad el principio o fin de un proceso. Simulación, un tipo de planificación que utiliza modelos matemáticos o modelos a pequeña escala; es también un medio para proveer al personal operativo con experiencia antes de realizar las operaciones. Sistema de fases, la forma de dividir un proceso complejo (generalmente el proceso del desarrollo del producto) en una serie definida de pasos o fases. Generalmente el sistema de fases permite que se tomen decisiones empresariales en distintos puntos clave durante la progresión. Subdivisión del producto (o desglose del producto), un proceso para analizar el producto desde el nivel del diseño del sistema hasta los niveles inferiores de la jerarquía del producto. Suboptimización, persecución de objetivos locales sin considerar los objetivos de empresa más amplios. Tendencia central, la tendencia que tienen

Transferencia a operaciones, el desplazamiento de la responsabilidad desde los planificadores a las fuerzas operativas. Trilogía, los procesos de gestión de planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Trilogía de Juran®, los procesos de planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Triple papel, los tres papeles representados por todos los equipos procesadores: procesador, proveedor y cliente. Unidad de medida, una cantidad definida de cualquier característica de calidad que permita la evaluación de esa característica con cifras. Uso inintencionado, uso del producto de manera distinta a la prevista por el proveedor. Usuario (de un producto), un cliente que ejecuta unas acciones positivas con respecto al producto, e. g., un proceso posterior o el uso final. Validación del proceso, un programa documentado que proporciona un elevado grado de garantía de que un proceso concreto producirá un producto coherentemente, cumpliendo las especificaciones predeterminadas y los atributos de calidad (sacado de unas directrices de la FDA). Variabilidad, la dispersión o diseminación exhibida por las evaluaciones de acontecimientos sucesivos resultantes de un proceso común, e. g., medida de las unidades sucesivas de producto que surgen de un proceso.

Nota biográfica

Desde 1924 J. M. Juran ha ejercido una variada carrera en la gestión como ingeniero, ejecutivo industrial, administrador gubernamental, profesor universitario, arbitro laboral imparcial, director corporativo y consultor de directivos. Su carrera ha estado marcada por la búsqueda de los principios subyacentes comunes a todas las actividades de gestión. Aplicada a la especialidad de la gestión para la calidad, la búsqueda ha producido la bibliografía de referencia líder en el mundo y los cursos de formación internacionales, libros de formación y vídeos. Es autor del Manual de control de la calidad (tercera edición, 1974)1, que es el trabajo de referencia estándar internacional sobre el tema. En el campo de la dirección general, el libro del Dr. Juran Managerial Breakthrough generaliza los principios de la creación de cambios ventajosos (avances) y de la prevención de cambios adversos (control). Su libro The Corporate Director (con J. K. Louden) generaliza el trabajo de la Junta Directiva de la corporación. Su libro Upper Management and Quality (cuarta edición, 1982) es el manual de formación pionero en este tema. Además de los once libros publicados, es autor de cientos de artículos. Posee títulos universitarios en ingeniería y derecho; el Dr. Juran mantiene un activo calendario como autor y profesor internacional al mismo tiempo que trabaja como consultor para varias empresas industriales, oficinas gubernamentales y otras instituciones. Ha recibido más de treinta medallas, becas, honorariados y otros honores concedidos por sociedades profesionales y honorarias de doce países. La última es la de la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador del Japón, por «el desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre los EE.UU. y Japón».

1

En 1988 se ha publicado la cuarta edición en inglés. (N. del T.)

Índice

Adecuación al uso, 4, 9, 43. Alta dirección, 24, 66, 90, 217, 220, 222, 235, 240. Ambientes del uso, 176-178. Amenazas a la sociedad, 1. Análisis de criticidad, 104-105. Análisis de la competitividad, 105-108, 252. Análisis de la competitividad cuando la empresa es un monopolio, 108. Análisis del triple papel, 251, 257, 261. Análisis de valor, 118-120, 198, 253. Análisis de vendibilídad, 108, 109. Análisis económico, 141. Análisis retrospectivo, 275-276, 277. Análisis tecnológico, 140. Analistas con dedicación plena, 257, 258, 261. Anatomía de los procesos, 179. Aplicación de los sensores a la planificación de la calidad, 75. Aplicación del concepto del triple papel, 244. Árbol de montaje, 180, 181. Arrastre, 179, 195, 209. Arrastre de las características con tendencia a fallar, 116-117. Atmósfera de reproche, 48, 49. Auditorías, 90. Auditoría de calidad del presidente, 234-235. Auditorías de calidad, 233, 234; definición, 233. Ausencia de deficiencias, 4. Autentificación de estándares, 147. Autocontrol, estado de, 188, 195. Autoridad de los expertos, 143, 144. Avances necesarios, 272. Ayudantes, 270-271, 277. Bancos de datos, 273. Bancos de datos sobre la capacidad del proceso, 169, 172, 174. Banda de uno, 21. Bases para establecer los objetivos de calidad, 128-132. Bucle de retroalimentación, 188, 195,212. Bucles (subprocesos), 19; de más, 254, 261. Cadena de entrada-salida, 13. Calidad de conformidad, 91; definición, 3, 4, 9; de diseño, 91. Calidad de competencia, 223, 240. Capacidad de ajuste, 187.

Capacidad de medición, 187. Capacidad del proceso, 77, 88, 108, 155-156, 159, 160, 162, 167, 173, 174, 207, 208, 210, 212,250-251. Capacidad en exceso, 255. Característica de calidad, 215. Características del comportamiento, 231. Características del control del proceso, 189. Características del proceso, 108, 183, 189, 191, 195. Características del producto, 9, 101, 104-108, 121, 189. Características del producto: criterios, 97, 98. Características del producto: el ciclo de desarrollo, 98-99. Características secundarias, 189. Categorías de clientes, 21. Cero defectos, 133. Clases de errores, 204. Clasificando los clientes, 23, 27. Clientes, 5, 8, 12, 15, 19, 29, 97, 246, 249, 260, 261, 264; definición, 7,9,242. Clientes externos. 4, 7, 41, 88, 139, 176. Clientes internos, 4, 7, 8, 26, 37,41, 60, 88, 139, 146, 175, 224, 252. Coloración, 83, 84. Comerciantes, 27, 44. Comité de calidad de toda la empresa (el Comité), 222, 223, 226, 231, 240, 269, 277. Competitividad, 252. Comportamiento de la competencia, 231. Comportamiento de la organización, 126. Comportamiento de los directores, 3, 90, 232. Comportamiento del cliente, 110. Comportamiento del proceso, 159, 173, 189, 193, 195, 198,212,251. Comportamiento del producto, 3, 4, 9; unidades de medida, 64. Comportamiento en la post-venta, 231. Comportamiento histórico, 128-129, 134. Comportamiento real del proceso, 188, 189. Compradores, 22, (clientes. 32, 42, 43). Comprobación, 201, 202. Comprobación de la capacidad del proceso, 207. Compromiso, 146. Comunicación, 41, 42, 49, 60, 63, 84, 138, 225, 226.

296

ÍNDICE

Concepto del triple papel, 13, 15, 243, 260. Concienciación en la calidad, 2-3, 221. Condiciones operativas, 175, 176. Conflicto constructivo, 146. Conflicto de lealtades, 49. Consecuencias económicas de la calidad, 90. Consejo asesor, 44. Consejo de comerciantes, 44. Consejo profesional, 44, 47. Conservadores, 265, 266, 277. Consideraciones económicas relacionadas con la calidad, 64. Consumidores, 26, 28, 44, 46, 176. Control, 188, 212, 213; de calidad, 10, 13, 64, 229, 240, 261; estadístico del proceso, 237. Control de las instalaciones, 194. Control del funcionamiento, 193. Control del producto, 193. Controlabilidad, 213, 216. Controles del proceso, 187, 188, 196, 251; definición, 188. Conversiones, 181. Coordinador, 138. Coste de la calidad, 90, 253. Coste del ciclo de vida, 98, 142, 198. Costes de la mala calidad (CMC), 1, 70, 90. Costes excesivos, 117. Coste de propiedad, 98, 142. Creación de una nueva unidad de medida, 70. Credibilidad de los sensores, 77. Creencia, 84. Crisis de la calidad, 2, 220, 263. Criterios que han de satisfacer aquellos que establecen los objetivos, 127, 128. Criterios de un proceso, 151-152. Criticidad del proceso, 193, 195. Cuantificación, métodos de, 156, 157, 173. Cuantificación de la capacidad de un proceso, 157, 174. Cuentas atrás, 81, 271, 273. Cuestionario, 49. Cumplimiento de políticas de calidad, 224. Curva en forma de campana, 164.

Departamento de edición de pedidos, 58. Departamento de servicio técnico, 58. Desarrollo del producto, 96, 97, 114. Desempeñar otro papel, en un medio cultural,

Dar la vuelta, 20, 24, 48, 138, 176, 235, 257. Datos de atributos, 161. Datos de la capacidad del proceso, 183, 184, 195. Datos esenciales, 139. Datos de variables, 77, 163. Defensores. 226. Deficiencias, 220, 221. Demostración con un recipiente de bolas (de la variabilidad), 161. Departamento autónomo, 180.

239.

Desventajas de la GCTE, 220. Desviación estándar, 165-167, 168, 169, 173. Detección precoz, 77, 87, 94, 117, 137, 199, 200. Diagrama de entrada-salida, 15. Diagrama de flujo, 15-18, 29, 244-246, 254, 261. Diagrama TRIPROL, 243. Diferencias en la calidad, 113-114. Diferencias entre productos, 113. Diseñadores del proceso, 186; tareas para los, 185, 195. Diseñar experimentos. 186, 187, 198. Diseño del proceso, 176, 178, 195; definición, 174, 194. Diseño del proceso: macro-nivel, 178-179. Diseño del sistema, 97, 100. Diseño óptimo del proceso, 140. Disposición ortogonal, 140, 141. Distribución de frecuencias, 163-166, 168, 173. Distribución normal, 164. Dos mundos, concepto, 129-130, 210-211. Efecto de la calidad sobre los ingresos por ventas. 91. Efecto de la proliferación, 99. Ejemplos de objetivos de calidad corporativos, 224, 226. Ejemplos de simulación, 209. Empleados, 28, 47. Encuesta, 47. Encuestas de la opinión pública, 47. Ensayos, 206. Entrada, definición de, 15, 242. Equipo, 20, 49. Equipos conjuntos, 227, 261. Equipo de directores, 276, 277. Equipo de planificación de la calidad, 246, 248, 249, 250, 256, 257, 259. Equipo de revisión del diseño como sensor, 88, 94. Equipo interdepartamental, 139. Equipo multidepartamental, 48, 57. Equipo procesador, 20, 21, 22, 243, 244, 260; definición, 242. Equipos de gerentes, 258, 261. Error humano, 81-86, 89, 93, 233. Errores conscientes, 83, 94. Errores inadvertidos, 81-82. Escala de medida, 77.

ÍNDICE

Especialistas, 48, 96. Especificaciones del proceso, 214. Espectro de las unidades de medida, 64-66. Espiral del progreso de la calidad, 4-5, 8, 22, 37, 40. Estándar de calidad, 125, 134. Estándares de calidad decretados: monopolios internos, 132. Estar a la defensiva, 83. Estudio de ingeniería, 128, 129, 134. Estudio de la capacidad del proceso, 186. Etapas del control del proceso, 191. Evaluación, 64, 66, 77, 229, 240, 251. Evaluación a niveles más altos, 230. Evaluación de la capacidad del proceso, 157158, 184. Evaluación de la vendibilidad, 109. Evaluación del comportamiento de los directivos, 66. Evaluación del comportamiento gerencial, 232. Evaluación del comportamiento real, 229, 240. Evaluar la calidad, 13. Evaluar el comportamiento, 106. Exactitud de un sensor, 79, 92. Experimentos de Hawthorne, 239. Exploradores, 265, 276.

Hoja de análisis para el diseño del proceso, 148, 178, 195. Hoja para el análisis de la criticidad, 105.

Fallos del producto, 115, 117. Falta de técnica, 82, 93. Follett, Mary Parker, 145-147, 149. Forma de campana, 164. Formación, 40, 214, 237, 270. Fórmula para conseguir resultados en calidad, 3. Fuentes de los diagramas de flujo, 20. Funciones de los sensores, 77. Futilidad, sentido de, 85-86, 94.

Lecciones aprendidas, 184, 271-276, 277. Limitaciones y riesgos de la simulación, 210. Líneas de crédito, 156. Lista de comprobación, 81, 273.

Gerentes de línea, 258, 261. Gestión, definición, 217. Gestión de calidad por toda la empresa (GCTE), 269, 277; definición, 217, 218, 239; desventajas, 220; paralelismo financiero, 217, 218, 239; conjunta, 227. Glosario, 57, 60. Gráfico de control estadístico, 69. Herramientas de análisis y planificación, 100. Herramientas del análisis de vendibilidad, 109. Histograma, 168. Historiador, 276, 277. Hoja de análisis, 37, 52, 60, 71, 91, 100, 118, 121, 147, 148, 245, 246, 250. 260; ventajas y limitaciones, 120. Hoja de análisis para el control del proceso, 148, 191, 196.

297

índice de fallos, 117. índice de la capacidad del proceso, 167-168. Industria automovilística, 157, 167. Industrias japonesas, 96, 129, 222, 234. Informes, 90. Ingenieros de calidad, 96. Ingenieros de fiabilidad, 96. Inhibidores, 265. Insatisfacción con el producto, 4, 9, 41, 250, 261. Interconexiones clave, 22-23. Interferencia corporativa, 229, 236, 238, 240. Interpretación errónea, 81. Investigación de mercado, 42, 43, 52, 131. Investigación de mercados internos, 47. Inversores, 22. Investigador, 20. Jerarquías en los objetivos, 126. Jerarquía en los planificadores de procesos, 153. Jurado de opinión, 233. Jurisdicción exclusiva (reivindicación), 143. Justo a tiempo, 136.

Mandatos (corporativos), 236-238, 240. Mandos intermedios, 89, 126. Mandos intermedios y profesionales, 26, 48. Mano de obra, 26, 48-49, 53, 259, 261. Mantener la integridad del sensor, 80-81. Mapa de carreteras para la planificación de la calidad, 11,64,260. Medida de la variabilidad, 162-163. Medidas, 60. Mejora de la calidad, 10, 11, 13, 64, 223, 229, 232,239,261. Mejorar proyecto a proyecto, 11. Mercado, 131-132. Método del gráfico de control, 167. Métodos antiguos, 219, 240. Modelo gráfico, 36, 37. Modelos matemáticos, 209. Monopolios departamentales, 220. Monopolios internos, 132-133, 135,252. Moral, 221-222. Muchos útiles, 23, 25, 29, 248, 261. Muestras, 58. Muestreo, 44, 47, 49, 53.

298

Múltiples dialectos, 56-57. Mundo de laboratorio, 130, 211. Mundo real, 211; características del, 130. Necesidad de la estructura, 100. Necesidades culturales, 32, 33-34. Necesidades de los clientes, I I , 51, 52-53, 60, 63,97, 101, 104,121, 135,248-251,261,264. Necesidades debidas al uso inintencionado, 34. Necesidades manifestadas, 31, 34, 97. Necesidades percibidas, 32-33, 97. Necesidades reales, 31, 32, 34, 42, 43, 97. Niños, como consumidores, 46. Normalización, 58. Objeciones al cambio, 266, 277. Objetivos, 123, 124, 133, 138, 140, 141, 198; definición, 241; establecimiento de, 140, 149, 226. Objetivos conjuntos, 227. Objetivos corporativos, despliegue, 225-226; planificación para cumplir, 228. Objetivos de calidad, 124, 125, 126, 134, 135; definición, 224, 240; departamentales, 219, 220; óptimo, 135, 149. Objetivos financieros, 217, 218. Objetos de control, 189, 190. Obstáculos a la recopilación de las lecciones aprendidas, 273. Opiniones del cliente, 112. Optimización, 197, 198, 200, 215; interna, 199, 215. Optimizar los costes, 98, 121. Organización de la participación, 138, 149. Organización para desarrollar las lecciones aprendidas, 274-275. Organización sistemática de las necesidades, 35. Paquete de informes sobre la calidad, 235. Participación, 20, 133, 135, 137-138, 149,238, 264. Participación de los trabajadores, 259. Participación previa, 214. Partidario, 263, 264, 265, 276. Patrón cultural, 32. Percepciones, para una detección precoz, 87. Percepciones de los clientes, 52, 108, 110-111. Percepciones de los consumidores, 45, 46, 53. Pérdida de ventas, 1. Pico esporádico, 10. Pirámide de las necesidades, 35, 36. Pirámide de las unidades de medida, 67, 68, 70, 89. Plan de control, 190, 191. Planificación complementaria de la calidad, 125.

ÍNDICE

Planificación conjunta, 48, 89, 94, 136, 137, 149,200,215. Planificación de la calidad, departamental, 259, 260, 261; organización para la, 268; deficiencias del proceso de, 1,2. Planificación de los procesos críticos, 205-207, 213,216. Planificación del proceso, 153, 154, 155, 173. Planificación estratégica de la calidad, 51. Planificación para la calidad, 263. Planificador como sensor, 88. Planificadores de la calidad, 95. Planificadores de procesos, 177, 191, 194. Pocas actividades vitales, 245, 261. Pocos vitales, 23, 24-25, 29, 42, 248, 261. Políticas de calidad, 223, 228, 240. Porcentajes y proporciones, 69. Precisión de un sensor, 78, 92. Precontrol, 207. Predominio, 145; formas de, 185. Prejuicios, 84-86, 94. Preparación, control de la, 191. Principio de Pareto, 29, 108, 120, 201, 202, 245, 248. Problema lingüístico, 56-60, 61. Procesadores, 15, 20, 27, 43; definición, 241. Procesión, 180, 181. Proceso, 12, 15, 16, 151, 155, 173; definición, 155. Proceso biológico, 181. Proceso de Coonley-Agnew, 144, 150. Proceso de datos, 77. Proceso de delegación, 221 Proceso de mejora, 256. Proceso no capaz (incapacidad), 212, 216. Proceso para establecer los objetivos, 138. Procesos a prueba de fallos: principios, 203-204, 215. Procesos críticos, 190, 213, 216. Procesos de fabricación, 167, 168. Procesos interdepartamentales, 153. Procesos para detectar las necesidades de los clientes, 37-53. Producto, 12, 16, 21, 29; definición, 7, 9, 242. Producto sin defectos, 133. Productos, 124, 246. Productos para la gestión, 59. Propaganda, 46. Proveedores, 15, 21; definición, 242. Proveedores externos, 198-199, 215, 227. Pruebas de afeitado, 78-79, 84. Pruebas piloto, 208, 267, 268, 277. Publicación de estándares y objetivos, 147. Publicación de los diseños de productos, 133.

ÍNDICE

Público, 22, 28, 47. Punto de vista del partidario, 263. Quincunce, 162, 163. Reducir los errores humanos, 200-204, 215. Reglas de tráfico para introducir un cambio, 238-239, 240. Reguladores, 22. Relación entre las variables y los resultados, 186. Relación supervisor-subordinado, 22, 49. Relaciones con los clientes, 223. Rendimiento de la inversión, RI, 274. Rendimientos del proceso, 108. Repercusiones significativas sobre los clientes, 21. Resistencia cultural, 238, 240. Resolución de diferencias, 144, 149. Responsabilidad de planificar los controles del proceso, 189-191. Retroalimentación, definición, 242. Revisión de los objetivos, 175, 194. Revisión del diseño, 117, 199, 200, 215. Salida, definición, 15, 242. Satisfacción con el producto, 4, 9, 41, 52, 250, 261. Seminarios, 270. Sensor humano, 77, 78, 81-86, 89, 93, 187, 233. Sensores, 13, 64, 70, 72, 73, 75, 88, 91, 92, 93, 230; tecnológicos, 76, 78, 79. Sensores a nivel de dirección, 89-90. Separar la planificación de la ejecución, 87-88, 95. Ser cliente, 40. Ser competitivo, 108, (satisfacer la competencia), 122, (competencia), 184. Sesgos intrínsecos, 48, 53. Símbolos básicos del diagrama de flujo, 17-18. Simetría, 164. Simulación, 50, 185, 206, 216; definición, 209. Sistema de fases, 102. Sistema de medidas, 63, 64. Sistema Taylor, 95.

299

Subdivisión del producto (o desglose del producto), 102. Suboptimización, 136, 137, 149, 199. Supercausa, 264. Tendencia central, 163. Terminología ambigua, 55-56. Territorio, 34. Tiempo de percepción, 86. Tipos de lecciones aprendidas, 273. Trabajo en equipo, 198, 215. Transferencia de conocimientos prácticos, 213214,216. Transferencia del proceso, 215. Trilogía de Juran, 9-10, 13, 64. Unidad de medida ideal, 68-70, 73. Unidad de medida para la variabilidad, 71, 164, 165. Unidad de medida para los errores y fallos, 65. Unidades comunes de medida, 13. Unidades de medida, 13, 63, 72, 230; definición, 66. Unidades de medida del comportamiento, 66. Unidades de medida para los conceptos abstractos, 67. Unidades de medida tecnológicas, 65, 67, 166. Usuario, 8, 43, 175,249,261. Usuarios finales, 22, 28, 38, 44, 47, 172. Utilidad de los productos, 253, 254. Validación del proceso, 208. Valor de la calidad, 252. Variabilidad, concepto, 159. Variabilidad del proceso, 160. Variable predominante, 185, 195, 212, 251. Variables del proceso, 186, 187, 212. Variedades de las necesidades de los clientes, 31. Variedades de procesos, 152-153. Variedades de sensores, 76, 77. Vendibilidad, 104, 114. Vendibilidad del producto, 232. Ventajas de las lecciones aprendidas, 272. Ventajas de los diagramas de flujo, 18-19. White, Dr. Paul Dudley, 82.

Juran y La Planificacion Para La Calidad

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