Kpmg - Optimizacion de Costos en El Sector Minero

MINERÍA

Desde volumen hasta valor Optimización de costos en el sector minero.

kpmg.com/mining

KPMG Internacional

Series de Rendimiento

Conten 04

Introducción

06

08

12

Administración Productividad Planificación de de activos: laboral: el tiempo producción es dinero. integrada: lograr una mantener el control. conducción tranquila.

18

Administración de energía: lograr segurida de suministro, costo adecuado y un consumo óptimo.

Conten 04

Introducción

06

08

12

Administración Productividad Planificación de de activos: laboral: el tiempo producción es dinero. integrada: lograr una mantener el control. conducción tranquila.

18

Administración de energía: lograr segurida de suministro, costo adecuado y un consumo óptimo.

idos 22

Planificación de cadena de suministro y administración de inventario: identificar eficiencias en cadena de suministro en el sector minero.

28

Outsourcing y servicios compartidos: un enfoque global, integrado.

34

Modelo Operativo: plan de acción para entregar la estrategia corporativa.

38

Administración de información: entender qué impulsa al costo.

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La cultura del costo: Un ojo puesto en el margen.

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero.

Ciclo de vida de activos mineros. Ciclo vida Activos.

Expansión

Exploración

Evaluación

1-2 años 1

2-10 años 1

3-6 años 1

Desarrollo

Producción

1-3 años 1

10-50 años 1

Cierre 1-10 años 1

Comienza explotación comercial.

Nivel de Actividad Eliminación de sobrecarga, desechos y puesta en marcha de planta.

Evaluar riesgos del país y oportunidades de mercado.

Término de explotación comercial.

Expansión de mina y planta

Aplicaciones de permisos y licencias. Aplicación de derechos de prospección.

Diseñar e implementar estrategia de marketing.

Estudio Preliminar de Evaluación Económica (PEA)

Buscar recursos comercialmente explotables.

Construcción de infraestructura infraestructura y planta.

Cierre de mina y planta.

Informe de personas competentes Rehabilitación en curso.

Estudio de factibilidad rentable (BFS, por sus siglas en inglés) Estudio de Prefactibilidad Prefactibilidad Fuente: KPMG Internacional 2012 Nota 1. Duración estimada de etapa en el ciclo de vida del activo minero.

Tiempo

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el el Sector Sector Minero Minero

.

Oferta de servicios de KPMG relacionado con el crecimiento para el área minera.

3

4


Introducción En años recientes de excesiva demanda y altos precios de commodities, las empresas no podían extraer materiales del suelo con la rapidez suficiente. Se prestaba menos atención al costo, y los mercados se preocupaban más de la escala, volumen y cartera de proyecto.

Actualmente, con demanda impredecible, precios descendentes, alzas en los costos y el aumento de las complejidades geológicas, la rentabilidad se ha convertido en una mayor prioridad. Este cambio en el enfoque significa que los empleados de todos los niveles deben considerar si es que sus actos están otorgando valor a la empresa. Construir un negocio basado en cultura toma tiempo y requiere que cada individuo entienda el impacto de sus decisiones en cuanto a las partes individuales de la empresa y la cadena de valores del sector minero, logrando una mayor integración de las funciones operativas. La tecnología y herramientas analíticas son partes cada vez más importantes de la solución y pueden ayudar a los propietarios de los proyectos mineros a percatarse de las mayores eficiencias de costos al mejorar procesos y proveer mejor información de administración.

En esta tercera publicación, de una serie de documentos sobre el ciclo de vida de los activos mineros, se analiza todo aspecto de l a optimización de costos: administración de activos, administración de energía, administración de información, planificación de producción integrada, productividad laboral, modelo operativo, servicios compartidos y outsourcing, administración de cadena de distribución y, finalmente, pero no menos importante, la cultura que es como un pegamento que une todas estas actividades. Muchos autores de estos capítulos han estado toda su vida en la industria minera y ofrecen conocimientos profesionales acreditados sobre cómo la industria puede lograr retornos sostenibles en las décadas por Hiran Bhadra venir. Líder de Global de Minería Excelencia operacional. Para discutir u obtener mayor información de t: +1 214 840 2291 e: [email protected] alguno de los temas mencionados en este documento, favor contactar al especialista minero aquí presentado o a s u representante local de KPMG.

Hiran Bhadra

Líder de Global de Minería, Excelencia operacional KPMG en EE.UU.

Wayne Jansen

Jefe Global de Minería t: +27 11 647 7201 e: [email protected]


Centros dedicados a la minería Los miembros de KPMG ofrecen conectividad global a lo largo de nuestros 14 Centros dedicados a la minería, ubicados en lugares estratégicos en todo el mundo Al trabajar en conjunto (sin cometer errores) ayudamos a los miembros a adaptarse y responder frente a un medio ambiente minero en constante desarrollo. Nuestros centros están ubicados en o cerca de áreas con altos niveles de actividad minera: Beijing, Brisbane, Denver, Johannesburgo, Londres, Melbourne, Moscú, Mumbai, Perth, Río de Janeiro, Santiago, Singapur, Toronto y Vancouver.

Cada centro está compuesto por profesionales con gran experiencia práctica en la industria minera, quienes trabajan en conjunto para compartir información mediante el liderazgo, entrenamiento y apoyo. Como cliente, usted tiene acceso a informarse sobre las actividades más recientes de la industria como habilidades, pensamiento de la industria, recursos y desarrollo técnico por parte de un equipo que tiene conocimiento local respaldado por una profunda experiencia global. Nuestras empresas afiliadas están continuamente construyendo nuestro entendimiento de desarrollo y tendencias globales al compartir observaciones y conocimientos, que traspasamos a nuestros clientes.

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero. Productividad Laboral

Productividad laboral:

El tiempo es dinero Al identificar y abordar pequeñas ineficiencias en el desempeño de un trabajador, se pueden obtener considerables ganancias de productividad. Ya sea en una mina a rajo abierto o subterráneo, cada etapa de la operación (perforación, tronadura, carguío, transporte, chancado, procesamiento y la transportación final) depende de una buena coordinación para asegurar que ningún equipo muy costoso ni equipos de trabajo sean poco productivos. Hay un número de indicadores clave que definen la eficacia relativa de la fuerza laboral de una mina, lo que se puede comparar con las mejores prácticas en minas similares de la misma o distinta geografía. Si una mina no está entregando su meta de índice de productividad por hombre, entonces es probable que esté funcionando bajo la capacidad requerida. El costo total de fuerza laboral por unidad de material extraído es un indicador crítico de desempeño.

avances tecnológicos que son igual o más importantes. Por ende, las empresas del rubro minero deberían buscar mejoras de eficiencia laboral y supervisar el desempeño de manera cercana, para asegurarse de que los costos de trabajo por tonelada métrica de mineral e xtraído estén dentro de los niveles esperados.

Recursos para aumentar la productividad laboral.

Los planes anuales de producción definen los planes operacionales a nivel de mina, la estructura de administración y ayudan a definir las metas de producción, además de los requisitos de distribución del equipo. La producción anual y planes operacionales para una mina son creados con input por parte A pesar de que tener mejores depósitos de la administración de mina, y son impulsados (como características geológicas) y factores por una combinación de la estrategia de operacionales contribuyen a obtener una extracción de la mina y las anteriores ci fras de buena productividad, hay otras innovaciones desempeño, con cualquier reajuste realizado de de industrias específicas o emergentes y manera periódica.

Bidyut Chakraborty Consultoría Gerencial KPMG en India t: + 91 33 4403 4068 e: [email protected]

La cantidad de trabajadores, entrenamiento y distribución se realiza de acuerdo a las metas de producción y, si es que aplica, se les entrega una temprana perspectiva de los potenciales perfiles basados en sus metas de producción planeada. La falta de disponibilidad para trabajar y los cambios el programa de tronadura pueden provocar variaciones entre los resultados de producción reales y planeados. El desempeño se mide tanto a nivel de mina como nivel de trabajador, con la productividad minera referenciada mediante informes y rendimiento de trabajadores registrados a través del sistema de bonificaciones. La tronadura es una actividad particularmente importante, ya que el carguío y transporte posteriores a dicho proceso requieren que las personas y el equipamiento remuevan el material soltado de la mina. Si debido a cualquier razón se pierde una oportunidad de tronadura, término definido como “fracaso de tronadura”, entonces estos recursos esperan en vano arriesgando un gran costo, lo que produce una caída abrupta en la productividad, medido por el índice de productividad por hombre. Tronadura

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero. Productividad Laboral 7

Mover las palancas

•El tamaño y mezcla de un equipo de • Las tasas de ausentismo laboral pueden registrar lecturas interesantes y, a menudo, trabajo también puede tener un gran los niveles más altos se relacionan con costos impacto en la seguridad y eficiencia laboral. más elevados, debido a que el individuo Estos equipos están compuestos por Los profesionales de KPMG pueden identificar las operadores de máquinas perforadoras, ausente debe ser reemplazado con poca áreas de más baja producción al comparar el anticipación. Esto generalmente se da durante expertos en explosivos que ponen los desempeño de los trabajadores de la mina con artefactos dentro de los barrenos y expertos fines de semana o feriados nacionales y sus pares, en operaciones similares. religiosos, cuando se podrían pagar horas en carguío que reúnen la roca para extraordinarias. transportarla a la superficie y refinar. Si un Hemos creado una gran base de datos de equipo tiene un excedente o escasez de resultados alrededor del mundo, cubriendo todo La correlación entre la cantidad de horas cualquier tipo de especialista o no tiene la tipo de actividad a lo largo de la superficie y minas correcta mezcla entre individuos con extraordinarias pagadas y el ausentismo es bien sólida, entonces se deben investigar experiencia y jóvenes, claramente se puede subterráneas. Aun cuando un cliente cumple con los estándares de la empresa, los podemos mejorar. Por ejemplo, si hay muchos estos casos para asegurarse que los ayudar a extender metas que buscan niveles más empleados tengan una razón auténtica para perforadores y pocos expertos en altos de productividad por trabajador o costo de estar fuera del trabajo y s e pueda implementar explosivos, se retrasará la tronadura. fuerza laboral por unidad. Reunimos información a una estrategia de ausentismo. través de la observación y las entrevistas y Es importante considerar la proporción de podemos escudriñar la estructura de la contratista-empleado. Cuando una gran •A nivel ejecutivo, los administradores de cantidad de contratistas realizan operaciones administración y la composición del equipo, para minas necesitan suficiente experiencia en asegurar un equipo bien equilibrado, eficaz en administración para asumir la responsabilidad mineras directas, el costo fijo del trabajo cuanto a costos y productivo. relacionado con operaciones mineras es más por operaciones tranquilas y seguridad. Sin fácil de administrar. Esto provee flexibilidad embargo, si no existe equilibrio entre trabajos para adaptase a los variantes niveles de ejecutivos y no ejecutivos y existen roles producción (debido a efectos de temporada y/o ambiguos/sobrepuestos para cargos importantes, entonces podrían haber muchos cambios en el ambiente externo de la empresa trabajadores no productivos, lo que dispararía que incluyen fluctuaciones de demanda, volatilidad de precios y cambios regulatorios). los costos por unidad extraída. .

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero. Planificación integrada de producción

Planificación de producción integrada

Lograr una conducción tranquila Al reunir las funciones de minería y procesamiento, los mineros pueden mejorar su planificación para minimizar el tiempo de inactividad de los empleados, reducir horas extraordinarias y mantener una tasa de producción estable para cumplir con las demandas del mercado. Cuando el mineral se transporta desde la mina a la planta de procesamiento, la idea es que sea un viaje tranquilo y eficaz, desde la tronadura, carguío y transporte hasta el procesamiento. Sin embargo, un número de factores pueden interrumpir el progreso, dejando inactivas a las personas y equipos y reduciendo el progreso final.

Los residuos de minerales en las plantas de procesamiento tienen un impacto similar a un accidente en la autopista, causando una congestión de tránsito que puede llegar hasta el corazón de la mina. Las industrias también se pueden demorar más debido a escasez de mineral, a menudo causada por los pequeños lugares de almacenamiento en las entradas de las plantas, que contienen menos de dos días de suministros. Solo se necesita un periodo no planeado de paralización de trabajo en la minería (tal vez debido a acción industrial) para que este suministro se agote.

A pesar de ser altamente interdependientes, las áreas de planta y mina no están lo suficientemente alineadas. Esto se refleja en la separación de sus equipos de administración, presupuestos, centros de costos, metas de desempeño y muy poca El impacto de estos residuos se puede ver en comunicación entre ellos. Las plantas de cada etapa de la cadena de valores interna de la procesamiento deben mantener un flujo mina. estable de minerales, para mantener sus chancadoras funcionando 24 horas al día; no obstante, a menudo el área de minas fracasa en entregar. A menudo se puede culpar a la falta de sincronización entre las i nterrupciones planeadas ya sea en mina y/o en planta. Por ejemplo, las minas podrían tener que dejar de producir y, generalmente, cerrar para los feriados públicos. El mantenimiento no planificado también puede detener el flujo, mientras que los pronósticos imprecisos de producción son una causa agregada, con escases de volúmenes reales (en algunas instancias) iguales a un 10 por ciento.

Fracaso de tronadura : cuando se rezaga el

mineral, se llenan los depósitos dentro y fuera de la mina, sin dejar espacio a la dinamita. De manera alternativa, las áreas de trabajo requieren limpieza tras almacenamiento excesivo de mineral. Ambos factores pueden afectar la tronadura, y esto puede dejar a los trabajadores y a los equipos costosos inactivos.

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero. Planificación integrada de producción

La planificación de producción integrada reúne las funciones de minería y procesamiento para crear mayor eficacia.

Tiempo extraordinario en carguío y transporte subterráneo : para despejar los

rezagos de mineral en la mina, los equipos complejos de carguío (y los vehículos que transportan el material), a menudo necesitan ser operados por trabajadores en horas extraordinarias, elevando los costos. Tiempo reducido disponible para mantenimiento: debido a que se usan

equipos y vehículos de manera constante en las horas extraordinarias, existe menos mantenimiento esencial, lo que puede llevar a accidentes o avería. Manejo adicional del material: Cuando los

depósitos dentro y alrededor de la mina llegan a su capacidad máxima, el mineral se debe trasladar a las pilas y se requiere que camiones adicionales (conocidos como transportadores de “planta amarilla”, como tractores de sobre carga o cargadores de llantas) trasladen los materiales a un gran costo, con tasas de sobretiempo costosas por los conductores.

Trenes a la espera de carga o descarga:

La combinación entre los horarios no sincronizados y estaciones llenas fuera de las plantas de procesamiento pueden dejar a los trenes a la espera de la descarga de material. Al contrario, la falta de mineral en la mina (debido a la falla de tronaduras o feriados) puede significar que los trenes estén vacíos o inactivos. Detención de planta : Una escasez de

mineral puede obligar a la planta a un cierre inesperado.

Capacidad excedida en las plantas de procesamiento: Las alzas no predecibles en

cuanto a los suministros pueden significar que los procesadores tengan que mantener mayor capacidad que la necesaria. Cuando la cantidad de suministros cae, parte de la planta de procesamiento o toda la planta se podría cerrar, causando un gran costo para la empresa. .

Hacia una mayor integración

Procesamiento ineficaz : La fluctuación en

la cantidad de provisión de minerales puede dejar a los procesos sin volumen suficiente para mantener funcionando a la planta, obligando a mezclar el material con estéril. Las industrias necesitan operar con bandas óptimas de rendimiento; los suministros erróneos de la fuerza mineral los obligan a pasar sobre o por debajo de estos niveles, lo que los hace menos eficientes. A raíz de esto, consumen químicos en exceso y reducen sus rendimientos.

Ninguno de los problemas mencionados son necesariamente nuevos para los operadores de mina, pero muchos se esfuerzan por cuantificar su impacto preciso en cuanto a costos adicionales, menor productividad y márgenes acotados. Es posible, mediante información detallada y análisis, ver el tamaño del impacto de fracaso de tronadura, horas extraordinarias, uso adicional de planta o equipos y transporte, personas y equipamiento inactivo, detenciones no planificadas y capacidad de industria excedida.

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero. Planificación integrada de producción 11

Lo que debería ayudar a tener mejores presupuestos es una mayor sincronización de los planes de producción a largo y corto plazo, además de una comunicación cercana. Esto llevaría a un flujo de minerales más constante y más predecible, además de uso más eficaz de los activos. Este trabajo en conjunto también debería generar un enfoque más flexible y adaptable, donde un incidente como una baja inesperada en una planta tenga una respuesta rápida y determinada, Algunos potenciales “triunfos rápidos” incluyen con la producción de minerales rápidamente desviada a otro procesador. Los modelos de mantener niveles apropiados de pilas en escenario se pueden armar para predecir y diferentes etapas, incluyendo pilas centralizadas y vertederos fuera de las plantas controlar el impacto de las fluctuaciones en la de procesamiento, además de incrementar la producción, con mayor automatización para capacidad de los depósitos dentro de la mina. reemplazar prácticas manuales y basadas en hojas de cálculos. La planificación integrada de producción reúne las funciones de mina y de planta para crear mayor eficiencia mediante mejor dirección, planificación y ejecución; ver la cadena de valores de la mina como un solo sistema. Al desarrollar nuevas medidas de desarrollo que sugieran un comportamiento adecuado, todas las áreas de la mina deberán seguir las metas compartidas y trabajar para obtener metas similares.

Dimensionar el desafío Los profesionales de la minería de KPMG tienen amplia experiencia asesorando en relación a i mportantes desafíos operacionales enfrentados por el sector minero. Con amplio trabajo en minas alrededor de todo el mundo, nuestros miembros miden el i mpacto financiero y productivo de las ineficiencias y desafían a clientes a tomar un enfoque más holístico para ver las operaciones mineras y de procesamiento como un proceso único.

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero. Administración de activos.

Administración de Activos:

Mantener el control

Las empresas del rubro minero deben utilizar sus activos de manera eficaz (ya sea con mantención interna o externa), responder rápidamente a incidentes y movilizar los repuestos de manera veloz.

Niladri Bhattacharjee Consultoría General KPMG en India t: +91 33 4403 4020 e: [email protected]

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero. Administración de activos. 13

Con operaciones diarias que cuestan millones de dólares, metas ambiciosas de producción y maquinaria altamente costosa, las empresas de minería deben sacar provecho de sus activos para minimizar los cierres de planta o tiempo de inactividad. Las minas tienen una combinación de activos en leasing y propios, con equipos fijos, probablemente manejados y mantenidos de manera interna, y equipos de transportación propios del contratista. Sin importar quién controla los activos, el hecho de mantener una vista clara de su desempeño puede marcar una diferencia en el funcionamiento de la mina, también como abaratar los costos.

La estrategia de la posesión de activos Como primera etapa, los dueños de mi nas deberían establecer el tipo y volumen de maquinaria necesaria para lograr los niveles de producción deseados,

con horas presupuestadas que definan el porcentaje de utilización de los equipos a base diaria, semanal y mensual. Los equipos de mantenimiento como tractores sobre oruga y equipos motoniveladores mantienen los caminos alrededor de la mina en buenas condiciones y, generalmente, tienen menores niveles de utilización esperados. Los camiones de extracción, palas, excavadoras, rociadores de agua, grúas móviles, torres de iluminación móviles, camioneta de explosivos, chancadoras móviles y pesas de camiones contribuyen relativamente directo a la producción; por ende, se espera que operen durante una mayor cantidad de tiempo. Si un activo es muy costoso y solo fabricado por un par de comerciantes globales o si se necesita para un corto período de tiempo, entonces se prefiere el leasing. Cuando una grande cantidad de fabricantes producen los equipos, en especial en empresas locales, la competencia puede bajar sus precios, dando como resultado un precio menor.

Los equipos de mantenimiento, como tractores sobre oruga y equipos motoniveladores, mantienen los caminos alrededor de la mina en buenas condiciones y generalmente, tienen menores niveles de utilización esperados.

Estrategias de mantenimiento basadas en criticidad y dependencia en el proveedor.

Contrato de suministro Fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés)

•El proveedor más lógico es el OEM, pero el trabajo lo realiza el equipo interno. •El desempeño del proveedor se mide en base a la fecha requerida en las instalaciones (fecha ROS, por sus siglas en inglés) Contrato de suministros con roveedor local.

• Proveedor local preferente • Desempeño se mide en base a fecha requerida en instalaciones Contrato de tasas o servicio de compra inmediata

Contrato de servicio y suministro con OEM

•Incluye cláusula de desempeño en base a disponibilidad de equipos. •Acuerdo de gratificación/multa basado en metas de desempeño Contrato de servicio y suministro con empresa autorizada.

• Igual que el anteriormente mencionado, pero a menudo para múltiples piezas de equipos desde diferentes OEM. Contrato de servicio y suministro con empresa local

• Menos riesgo y cláusula de desempeño, a menudo se minimiza.

•No incluye cláusula de desempeño.

Importancia de los equipos

Es importante comenzar un análisis de dependencia crítica del vendedor para cada categoría de equipos clave y así elegir la estrategia de mantenimiento correcta. Fuente: KPMG Internacional 2013

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Administración de Activos

Un contrato de compra de solo suministros En cualquier caso, los modelos de negocios han evolucionado y las OEM han comenzado a permite que los contratistas realicen el mantenimiento y es una elección común para arrendar los equipos y también ofrecer equipos menos críticos. La disponibilidad de equipos juntos con operaciones y mantenimiento como paquete. Las mecánicas repuestos podría influenciar la decisión de de administración y mantenimiento de activos compra/arrendamiento, al igual que una falta de acceso podría convencer a una mina de continuarán evolucionando, impulsado principalmente por la interacción entre el costo remover un amplio contrato de leasing que incluya servicio completo. de trabajo y el costo del combustible.

La disponibilidad de repuestos podría influenciar la decisión de compra/arrendamiento, al igual que una falta de acceso podría convencer Administración de a una mina a remover un Encontratistas cuanto a servicios y mantenimiento y amplio contrato suministro de repuestos, las empresas mineras se pueden hacer responsables, mantenido bajo externalizar las actividades a un distribuidor o fabricante, o elegir una combinación de arrendamiento que ambos. Los contratos generalmente un nivel acordado de incluya servicio completo. especifican disponibilidad de equipos, con recompensas o multas por cumplir o no las metas.

En un país de costos más altos como Australia, puede ser muy costoso emplear a un equipo a tiempo completo o reemplazar a técnicos como mecánicos, soldadores y eléctricos; por ende, la mayoría de las operaciones y mantenimiento serán externalizadas. Cuando las minas están en ubicaciones remotas, hay menos vendedores en las cercanías, por lo cual el dueño quizás tendrá que abrir un taller interno.

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Administración de Activos 15

Infraestructura para mantenimiento

y requiere habilidades más avanzadas, además de camiones de mantenimiento móviles que rápidamente puedan llegar a cualquier punto de la mina para mantener activos los equipos esenciales.

Los servicios puntuales y respuesta rápida a desarreglos requieren la movilización correcta de los equipos de soporte y repuestos. La infraestructura para mantenimiento consta de uno o más talleres, una bodega para repuestos y equipos móviles para mantenimiento en campo, los cuales se deben mantener centralizados o sobre terreno.

Las reparaciones más complejas y que demandan más tiempo se realizarían, generalmente, en un taller centralizado.

El mantenimiento se puede separar en tres categorías: menor, mediana y reparaciones. Principalmente, el mantenimiento menor lo realiza un equipo de operaciones o proveedores externos que realizan tareas como revisar filtros y lubricantes y reemplazar neumáticos. El mantenimiento medio incluye responder a incidentes en terreno como una falla de chancadora durante el turno de noche

La calidad de las operaciones tiende a definir qué tipo de supervisión de mantenimiento se requiere. Por ejemplo, la falta de iluminación apropiada durante los turnos de noche puede causar accidentes y daño, por lo que la instalación de iluminación apropiada ayuda a los conductores a ver mejor el camino y reducir riesgos. En general, buenas prácticas operacionales permiten tener una infraestructura en terreno más eficiente.

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Administración de repuestos

Puede que algunos contratistas ignoren estos estándares de manera deliberada para ahorrar dinero o por negligencia. Por ejemplo, el uso imprudente de una pala podría causar daño que va a reducir su efectividad y llevar a mayor uso de energía, subiendo los costos.

Por lo tanto, los dueños de minas repuestos se almacenan para necesitan tener buenos Los mantenimiento general, uso y desgaste o para reparaciones en caso de un colapso. Por lo tanto, los dueños de minas necesitan mecanismos de Cuando el mantenimiento se externaliza, el buenos mecanismos de supervisión para fabricante o distribuidor es responsable de confirmar que los equipos se traten y se supervisión para asegurar que el equipo esté limpio y tenga mantengan de manera adecuada y que se sigan servicio regular, además de mantener todos las prácticas apropiadas. En la siguiente sección confirmar que los los componentes en la mina a costa propia. puede encontrar más detalles en cuanto a ejemplo, en casos de falla del motor, se supervisión. equipos sean tratados y Por puede sacar el ensamblaje completo del mantenidos de manera motor y reemplazar temporalmente mientras se verifica la falla en el taller. adecuada y que se sigan Mantenimiento de A pesar de que los contratistas operacionales las prácticas apropiadas. utilizarán sus propios equipos, los dueños de Ejecución las minas aun así querrán supervisar sus operaciones, para asegurar operaciones ligeras y continuas y para satisfacer requisitos regulatorios.

El tipo de horario de mantenimiento puede variar de mina a mina. Algunos eligen un enfoque basado en tiempo con servicio cada tres meses, Por ejemplo, en algunos países es obligación mientras otros prefieren realizar una mantención esencial basada en el uso que, en el caso de un tener una cámara montada en la parte trasera de los camiones de carga frontal para camión de carga frontal, se daría cuando se alcance cierto millaje. Otros, prefieren realizar un dar mejor vista a los conductores, en “mantenimiento basado en condiciones”, solo conjunto con sensores de proximidad que cuando se predice una potencial falla. Una cuarta rastrean objetos cercanos al vehículo. Se aplican estándares adicionales relacionados opción, llamada “mantenimiento preventivo” establece fechas específicas para la revisión y con contaminación y seguridad. servicio de las partes más vulnerables. A menudo, este enfoque conduce a una gran y extremadamente costosa reparación.

La creación de un sistema robusto

La creación de un robusto marco teórico de administración de activos.

Producción: Marco teórico de diagnósticos de diseño de falla administración de conocimiento •• informes de patrón, incluyendo normalidades continuo y programa de informes y anormalidades.

• Clasificación de problema y solución

Reglas: solución de problemas • Revisión de un experto • Analítica, incluyendo análisis porqué-porqué, y revisión

modo de falla y Análisis de efectos (FMEA, por sus siglas en inglés)

Inputs: Procesos/ procedimientos

Fuente: KPMG Internacional 2013

• • • •

Sistemas y procedimientos de operador. indicadores de anormalidad proyectos Kaizen Historial de los equipos.


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Las empresas que desean tener el capital de trabajo bajo estricto control tienden a preferir un mantenimiento basado en condiciones, ya que limita los gastos a equipos y compuestos que necesitan atención de manera urgente. Sin embargo, este mantenimiento basado en condiciones, también requiere inversión en tecnologías de instrumentación para darse cuenta de una variedad de parámetros y permitir que las herramientas analíticas recopilen y planifiquen vibraciones, temperaturas y velocidad por minuto. Estos análisis indican la cercanía de los equipos a las fallas. Al analizar las fallas a través del tiempo, es posible construir una gran base de datos de síntomas y causas, permitiendo a los grupos de mantenimiento encontrar problemas de manera más rápida y predecir colapsos de máquinas de manera anticipada, lo que mejora las tasas de utilización y la productividad, además de reducir los costos de reparación. Estos datos se le pueden entregar a los fabricantes de equipos y repuestos para mejorar la longevidad, minimizar fallas y lograr mejorías en diseño. Las empresas también miden la efectividad de distintos regímenes de mantenimiento y el tiempo promedio entre fallas para identificar el nivel óptimo necesario de frecuencia de servicios para mantener la mina operativa. A través del tiempo, estos avances han ayudado a desarrollar el mantenimiento centrado en fiabilidad, (RCM, por sus siglas en inglés) con procesos de codificación estándares SAE International bajo la norma SAE Ja1011. Esté método surgió en la industria de aerolíneas, que tiene rígidos estándares de seguridad; no obstante, permanece altamente competitiva con un control de presupuesto ajustado.

Mantener la función en marcha Con una vasta experiencia en trabajos del área minera alrededor el mundo, nuestros profesionales administradores de activos de KPMG, mediante un análisis adecuado, pueden ayudar a los clientes de la firma en c ada etapa de mantenimiento, desde la planificación hasta la ejecución, para minimizar cualquier alteración a sus operaciones. Nuestros profesionales pueden ayudar a establecer procesos para supervisar activos y darle a las empresas mineras más control sobre su desempeño. Esto puede incluir definir el tamaño y ubicación ideal de talleres, rango y naturaleza del inventario de repuestos, tipo de programa de mantenimiento y decidir si contratar servicios de outsourcing o trabajar internamente. Gran parte del trabajo de nuestra empresa está basada en un marco teórico analítico con una manera rigurosa de racionalizar la toma de decisiones en cuanto a temas de mantenimiento.

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Administración de energía

Administración de energía:

Lograr la seguridad del suministro, el costo adecuado y el consumo óptimo. Las minas pueden ahorrar millones de dólares al año al lograr un flujo ininterrumpido de energía. Además, pueden reducir considerablemente sus cuentas de energía mediante el uso inteligente de la demanda de temporada alta y baja, y la administración eficaz de combustible.

Harmeet Katari Consultoría Gerencial KPMG en Sudáfrica t: +27 11 647 7111 e: [email protected]

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Administración de energía 19

La electricidad y el combustible justifican entre 50 y 70 por ciento de los costos operativos de una mina, y gran parte de las intensas actividades de energía son la tronadura, excavación, transporte, procesamiento de minerales y logística de minerales. Las empresas mineras, enfrentadas a una creciente volatilidad de precios y escasez de carbón y combustible, se están replanteando sus estrategias de administración de energía, concentrándose en 3 áreas:

• Seguridad de los suministros • Administración de la demanda de electricidad • Administración de combustible y eficiencia

Seguridad de los suministros Muchos países emergentes están luchando para cumplir las crecientes demandas de energía, aun cuando tienen grandes reservas de carbón, lo que da como resultado un frecuente derramamiento de carga. Esto eleva los costos de la electricidad, agregando un problema. La mayoría de los nuevos desarrollos en el área minera están ubicados en lugares remotos, donde los suministros de electricidad son limitados. Es por esto que empresas más grandes están buscando fuentes alternativas de energía para asegurar la obtención regular de suministros. Un estudio reciente realizado por KPMG EE.UU. y KPMG India, enfocado en la confi abilidad energética a largo plazo en África, reveló que la falta de suministros le podría causar una pérdida a la empresa de entre US$100 y US$400 millones en 5 años. Esta publicación evaluó fuentes de autogeneración de energía, ilustradas en el siguiente gráfico:

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Comparación de confiabilidad de energía

Gas natural/ Gas natural Licuado (GNL) Competitividad del costo (USc/kwh)

Certeza de precios (Desviación estándar relativa)

Disponibilidad

Confiabilidad de los suministros

15-16 2

Más volátil en comparación al carbón y otros productos derivados del petróleo, pero el precio puede estar sujeto a cobertura en mercados de materias primas cotizadas regularmente.

Carbón

Autoridad del río volta (VRA, por sus siglas en inglés)

Petróleo de baja Viscosidad (LCO, Por sus siglas en inglés )

Diésel

Petróleo crudo/ pesado

Residuos sólidos urbanos (RSU) renovables.

16-17

18-19

20-21

39-40

20-21

19-20

Menos volátil en comparación al gas natural y otros productos derivados del petróleo. .

Incertidumbre sobre principio de tarifas. Tarifas negociadas año tras año sin formulas a largo plazo ni principios a lugar.

Más volátil en comparación al carbón y el crudo, pero el precio puede estar sujeto a cobertura en mercados de commodities, ya que los futuros se transan de manera regular.

Precio correlacionado con el del crudo y puede estar sujeto a cobertura en mercados de commodities ya que los futuros de crudo se transan regularmente.

Precio correlacionado con el del crudo y puede estar sujeto a cobertura en mercados de commodities cotizadas regularmente.

Más de un 80 por ciento de los costos de generación son fijos, por ende, se espera que la volatilidad del costo de la electricidad sea baja.

El desarrollo de una instalación de descarga GNL aseguraría la disponibilidad del gas natural.

Se espera que haya cantidad suficiente en el comercio del atlántico.

Adiciones de capacidad por parte de VRA y productores de energía independientes permitirían que la oferta cumpla o exceda a la demanda hasta 2017.

Se espera que haya cantidad suficiente disponible en el mercado global de crudo.

Se espera que haya una cantidad suficiente mediante importaciones.

Limite en cantidad doméstica disponible. A largo plazo, se espera que disminuya la disponibilidad, ya que el consumo de productos petroleros se cambia a destilados medios.

Capacidad potencial de generación de RSU limitada por disponibilidad de materias primas. (Hasta 15RSU en Kumasi).

Existencia de suministros inciertos provenientes de Nigeria. La provisión de parte interna y una instalación GNL crearían más confiabilidad en los productos.

Mientras que la cadena de distribución puede estar sujeta a alteraciones, el inventario a lo largo de la misma entrega un fondo para mitigarlas y asegurar confiabilidad.

Un aumento en la cantidad de capacidad érmica (carga base) podría aumentar confiabilidad de suministro de VRA

Suministro de LCO sujeto a disponibilidad de capacidad de puerto y cualquier alteración en las operaciones de tal.

Puede que el ransporte de grandes cantidades de diésel sea limitado en 3-5 años. La generación litoral es factible, pero puede aumentar costos, sin ventajas adicionales.

Igual que el diesel. El combustible CFo/pesado puede requerir infraestructura separada para el suministro. (calentado)

Generación de energía sujeta a alteraciones en recolección de residuos, transporte y procesamiento.

Fuente: KPMG Internacional 2013, estudio reciente de KPMG para evaluación de diferentes fuentes de energía para una principal empresa minera con activos en África.

Las empresas mineras también pueden reducir Administración de la costos de energía mediante una corrección Los proveedores de demanda de electricidad. los energética y administración de consumo en horas máximas de demanda, además del uso de electricidad ofrecen un motores de energía eficaz en las bombas de la mina y plantas de procesamiento. En la minería Los proveedores de electricidad ofrecen un rango de tarifas con por pozos profundos, proceso “deep shaft”, las rango de tarifas con precios que aumentan temperaturas se mantienen en niveles s eguros hay máxima demanda durante el precios que aumentan cuando para trabajar. Esto se hace mediante la día, también como en otras t emporadas del refrigeración, la cual utiliza mayor cantidad de año. Esta demanda se ve en las tasas cuando hay máxima máximas de consumo durante el día, tarde y electricidad. En algunos cas os, la temperatura de la mina es menor de la necesaria entonces, demanda durante el día, fines de semana, y se pueden obtener al revisar constantemente la temperatura, los ahorros organizando los cierres de refrigeradores se pueden configurar en un nivel también como en otras grandes mantenimiento para que coincidan con los óptimo, lo que debería reducir el uso de períodos de tarifa máxima y realicen la temporadas del año. actividad energética más intensa durante las electricidad. horas de menor consumo. Administrar las cargas máximas de esta manera puede reducir de 3 a 5 por ciento de la cuenta de electricidad.


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está ligado al combustible consumido, Los caminos dentro de las minas son temporales Administración y eficacia Elnopago al combustible entregado. Los sistemas de y presentan cambios simultáneos a los cambios administración de combustible pueden rastrear de la mina. Se crean nuevos caminos de manera de combustible el volumen exacto entregado y supervisar el continua, los cuales se deben mantener. Las despacho y uso de los equipos en base a empresas mineras tienen un constante conflicto de objetivos entre costos de mantención de tiempo real. Las minas a rajo abierto utilizan una gran La mala mantención de equipos (en especial camino versus la eficiencia de combustible cantidad de combustible para camiones, palas y otros equipos de minería y el hurto o camiones) es una fuente más de ineficiencia lograda con un camino bien mantenido. el consumo ineficaz pueden aumentar el valor que aumenta los precios de los costos de de las operaciones. Las principales empresas combustible por kilómetro viajado. Los motores y los sistemas de combustible requieren de mineras están implementando métodos de mantención regular para asegurar que están tecnología avanzada, como sistemas de en buena condición, revisando lubricantes, administración de combustible, y pactando contratos con terceros como proveedores de neumáticos, filtros y otros componentes. combustible.

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Planificación de cadena de distribución y administración de inventario.

Planificación de cadena de distribución y administración de inventario.

Conocer las eficiencias de la cadena de distribución en la industria minera En la última década, la mayoría de las grandes multinacionales de recursos han pasado por una administración formal de la cadena de suministro, donde los procesos y estructuras organizacionales se establecieron para bajar el coste total de propiedad (TCO, por sus siglas en inglés) de las principales commodities de la cadena de distribución. La implementación de los abastecimientos estratégicos, disciplina y emplea mayores eficiencias en el proceso de adquisición, además de ayudar a empresas a aprovechar el rango, volumen y costo de los bienes adquiridos. Una colaboración más cercana con los proveedores puede hacer la optimización de inventarios más eficiente, asegurar los requisitos de los futuros de la bolsa y estimular la innovación de productos.

Chris Van Der Merwe Consultoría Gerencial KPMG en Sudáfrica t: +27 82 718 3579 e: [email protected]

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Planificación de cadena de distribución y administración de inventario. 23

En los últimos años, la mayoría de las principales empresas del sector minero han adaptado un enfoque más estratégico frente al abastecimiento estratégico basado en coste total de propiedad. Esto tiene una función de suministro más centralizada, una lista estandarizada y racionalizada de productos, equipos y servicios a lo largo de la empresa y un número menor de proveedores preferentes. Para tener una visión holística, los profesionales de la cadena de suministro agruparon los gastos en categorías definidas de equipo capital, consumibles y servicios con subcategorías como neumáticos, cintas transportadoras y brocas. En un ambiente donde se agotó la oportunidad a corto plazo de racionalización de suministros y consolidación de productos, nos podemos preguntar: “¿Cómo podemos aprovechar mayor cantidad de eficiencias en un ambiente maduro de implementación de abastecimiento estratégico? En este ambiente maduro, KPMG cree que hay dos puntos claves que darán un valor adicional a la administración de abastecimiento estratégico, principalmente la optimización de inventario y el abastecimiento estratégico. Veremos estos dos puntos más adelante, con mayor detalle y enfocándonos en áreas específicas de potencial.

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La administración del desempeño de proveedores se utiliza rara vez dentro de la administración de contratos, para asegurar el mayor desempeño del proveedor en una relación con ventajas e inconvenientes

Abastecimiento estratégico

Debido a las posibles oscilaciones en la balanza de poder, los clientes se esmeran en construir relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores, donde puedan obtener excelentes valores sin arriesgar a la empresa del proveedor. La administración de desempeños para proveedores se utiliza rara vez dentro de la administración de contratos, para asegurar el mayor desempeño del proveedor en una relaci ón con ventajas e inconvenientes.

En el sector minero existe un problema adicional a la administración de la base de proveedores, debido a la naturaleza a largo plazo de los proyectos y operaciones mineras relacionados con la escala de los equipos, materiales y servicios adquiridos, lo que crea interindependencia única entre compradores y proveedores. Debido a que las empresas mineras tienen pocos A los proveedores se les da un rol más proveedores principales que suministren involucrado con las empresas de sus clientes en para categorías específicas, tienen menos una apuesta por reducir las tasas de consumo y alternativas en caso de aumenten los lograr precios más favorables. El motivo por el precios, ya que no pueden costear ningún cual se involucran es para proteger la tipo de retraso en la extracción y/o proceso participación del mercado y la formación de de producción. relaciones sostenibles. Consecuentemente, en un mercado tan especializado, con relativamente pocos participantes, el cambio a un nuevo proveedor puede tener consecuencias devastadoras. 1. Administración de contratos y Administración del desempeño.

La administración de un contrato de commodities se mantiene como un impulsor de valores críticos durante su ciclo de vida.

Al distribuir volúmenes de compra a lo largo de un pequeño grupo de proveedores, las empresas mineras deberían establecer metas de desempeño para aumentar la calidad, innovación y servicio. Los proveedores con una proporción más baja de negocios tienen la oportunidad de obtener una mayor cantidad de distribuciones si es que pueden superar a sus pares.

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Planificación de cadena de distribución y administración de inventario. 25

2. Alineación de contrato múltiple

Con el tiempo, se establecen múltiples acuerdos con proveedores dentro de las diferentes unidades operativas. Identificamos oportunidades en los contratos de clientes, donde el alineamiento de las condiciones de contrato ayuda a generar ahorros de manera considerable, mediante la comparación de estos. A menudo, esto es prevalente en empresas más grandes con materias primas múltiples, operaciones geográficamente diversas y responsabilidad descentralizada para establecer contratos.

El esfuerzo por establecer relaciones beneficiosas a largo plazo con el proveedor no debería llegar hasta el punto de reducir precios con el tiempo en términos reales. 4. Desde administración de categoría hasta tratado de adquisición.

El enfoque de la mayoría de las empresas mineras ha sido establecer administración de categoría de bienes y servicios en la empresa, al consolidar los gastos a lo largo de diferentes unidades operativas. Debido a que las materias primas mineras están geográficamente situadas en regiones específicas (por ejemplo el carbón o platino), existe una oportunidad adicional 3. Situación dinámica e inteligencia de para consolidar los gastos en una industria mercado a lo largo de empresas y/o competidores mediante tratados de adquisición. Debido a En un ambiente macroeconómico volátil, los que esto ya se logró en los campos de supuestos que impulsan a una estrategia de salud, seguridad, relaciones comunicación están cambiando más seguido gubernamentales y fuerza laboral, existe la de lo que las empresas están acostumbradas. oportunidad para colaborar y beneficiar a Debido a esto, existe una oportunidad para todos los participantes. comprobar el mercado de manera regular en cuanto a materias primas cotizadas para así actualizar los estándares de c omparación establecidos.

El enfoque de la mayoría de las empresas mineras ha sido establecer la administración de alta categoría de bienes y servicios en la empresa, al consolidar los gastos mediante una variedad de unidades operativas.

Los contratos que han usado administración de desempeño en precios en los últimos 3 años han conllevado a un rango de ahorros, que no se hubiesen presentado sin el proceso de licitación.

14% 11,9%

Ahorro anualizado%

9,4% 7,4%

8%

6,9%

6% 4,5% 3,4%

4%

Tramo: 7,2% (promedio de licitaciones previas) Base: 3,4% (mínimo de licitaciones)

2% 0% Licitación 1 Fuente: KPMG Sudáfrica 2013

Licitación 2

Licitación 3

Licitación 4

Licitación 5

Licitación 6

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La administración de la cadena de suministro requiere información utilizada para tomar decisiones en cuanto a la reorganización. Esta es, a menudo, inexacta debido al enfoque de la compartimentación de esfuerzos entre la administración de cadena y el usuario final en relación a manejo de stock.

Obtener los niveles adecuados de inventario Existen tres áreas de oportunidades en cuanto a la optimización de los niveles de inventario y su impacto en los precios: 1. Cumplir con la demanda

La administración de la cadena de suministro requiere información utilizada para tomar decisiones en cuanto a la reorganización. Esta es, a menudo, inexacta debido al enfoque de la compartimentación de esfuerzos entre la administración de cadena y el usuario final en relación a manejo de stock. El foco de la función de administración de cadena dependerá de la liberación de la acción al usuario final en cuanto a la planificación de recursos de la empresa (ERP); el foco del usuario final dependerá del punto de consumo. Como resultado, existe una diferencia entre lo gastado según lo medido en ERP versus el uso a tiempo real del material. La oportunidad de optimización para la empresa es cumplir correctamente la demanda, según el perfil de uso. A menudo, los proveedores saben bastante sobre sus clientes. Si le venden a una empresa minera con varias unidades operativas, puede que tengan una mejor idea de los distintos niveles de stock (bodegas oficiales y no oficiales) que el cliente, y pueden aconsejarlos acerca del volumen de las futuras compras al pronosticar la demanda.

2. Retirar el stock

Mientras que el miedo más grande de un administrador de operaciones es quedarse sin stock, los proveedores prefieren niveles de demanda ligeros y continuos que puntos altos y bajos en sus procesos de producción. Esto se puede lograr tomando control del inventario de la mina, posiblemente con la consignación de envío, ro iedad del roveedor ero en las

De esta forma, se enviará factura por los materiales o partes usadas a cada uno de los gerentes funcionales. No todos los administradores de producción e ingeniería quieren conceder tal nivel de control y prefieren crear sus propios centros de distribución, a pesar de que esto puede llevar a niveles de stock más altos de lo necesario, ya que pueden no tener las habilidades de pronóstico necesarias.

De manera interna, los responsables de gestionar la cadena de suministros intentan administrar las expectativas de los equipos de operaciones que quieren mantener niveles altos de inventario para evitar quedarse sin stock, a pesar de que esto eleve los costos. 3. Servicio compartido y el ciclo de pago

La obtención de pagos (el período entre inicio de pedido y pago final) es un elemento vital en la relación comprador/proveedor, ya que define el flujo monetario del proveedor. Hay un número de factores que pueden causar que las empresas tarden en pagar, incluyendo un orden de compra no aprobada, una nota de entrega mal captada, o un desacuerdo en cuanto al tamaño y especificación de una orden.

Los proveedores intentan proteger este proceso al ofrecer descuentos por pago anticipado y/o sanciones por pasarse de un determinado período. Para los compradores, el pago tardío generalmente significa costos más altos y una relación más conflictiva con proveedores. Por ende, se deberían asegurar que sus sistemas registren cada etapa de la transacción y que todas las órdenes sean absolutamente revisadas.


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Invertir en el éxito

La atribución de poder de estos individuos para tomar decisiones a lo largo de múltiples sitios es indicio de la madurez de la administración de Un número creciente de empresas mi neras suministros de la empresa en conjunto y la están contratando a especialistas en cadenas posibilidad de mejoría continua. de distribución para administrar categorías específicas de materias primas, analizar el uso y demanda y racionalizar los ítems de rango adquiridos. Estos individuos trabajan con los proveedores mediante una combinación de habilidades mineras analíticas, comerciales y Por otro lado, un proveedor totalmente técnicas para aceptar precios y comprometido está consciente de los desafíos especificaciones técnicas, además de establecer y supervisar metas de desempeño operacionales que enfrenta el cliente, sabe el desempeño exacto de sus productos mediante la y alentar innovaciones de producto que recopilación de feedback y está comprometido con mejorarían la eficiencia de las operaciones una relación comercial y personal a largo plazo que mineras y bajarían el costo de cada ambas partes pueden desarrollar consumible por unidad de producción.

La imagen completa La cadena de suministros de los miembros de KPMG y experiencia en administración de inventario ejerciendo como asesores financieros y profesionales se obtuvo debido al trabajo con bastantes empresas mineras de prestigio alrededor del mundo. Nuestros miembros entienden el ambiente operativo dentro de las minas y pueden ayudar a sus clientes a tener una perspectiva clara, mirando cada aspecto de su adquisición y administración de suministros. Esto incluye entrevistar a los proveedores para medir sus opiniones y niveles de satisfacción. Sabemos que las buenas adquisiciones tratan sobre mucho más que precio, por lo que asesoramos respecto al consumo y niveles de producción para lograr mayor eficacia, reducir el costo total de propiedad (TCO, por sus siglas en inglés) y mejorar las ganancias totales.

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Servicios compartidos y outsourcing

Servicios compartidos y outsourcing:

un enfoque globado, integrado. Un enfoque global, integrado en cuanto a servicios compartidos no solo reduce costos, sino que ayuda a las empresas mineras a mejorar su productividad y adaptarse más rápido a las dinámicas condiciones del mercado.

Fabiano Lopes Consultoría Gerencial. KPMG en EE.UU. t: +1 214 840 6419 e: [email protected]

Tradicionalmente, la industria minera ha y poco uso de los sistemas ERP. De tomado un punto de vista relativamente manera subsecuente, los costos de conservador en cuanto a servicios recursos humanos (RRHH), tecnología de compartidos. Esto es un legado de los tiempos la información (TI), adquisición, finanzas y en que existían altos precios de las contabilidad (F&A) difieren bastante por commodities, las estructuras organizacionales región, con duplicación en exceso y falta eran más simples y la eficiencia era menor en de eficiencia inhibidora de escala, además la lista de prioridades. Sin embargo, en la de calidad de servicio. última década, la creciente volatilidad de los precios, costos de materiales en alza, personas, equipos y una demanda paralizada A pesar de que el outsourcing es común, tiende han estrechado los márgenes. presentarse de modo local o regional y, a menudo, se maneja de manera inadecuada, con falta de atención al desempeño, lo que da como resultado Durante el mismo periodo, la rápida un servicio desequilibrado y, en algunos casos, el consolidación ha creado gigantes globales fracaso a reducir costos. con una masa de funciones de apoyo descentralizadas, esparcidas alrededor del mundo, además de estandarización limitada

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Servicios compartidos y outsourcing 29


Una estrategia más amplia de servicios compartidos y outsourcing implica un viaje que, últimamente, consigue ahorros, excelente servicio, procesos eficaces y una organización más adaptable.

No obstante, la mayoría de las empresas del rubro minero luchan por obtener la primera de las siguientes cuatro etapas:

Opciones de entrega de servicio.

Opciones del modelo de entre a

Organización de servicios para la empresa.

Servicios compartidos parcialmente integrados. outsourcing (híbrido)

Descentralizado

Entidad legal/ Unidad de negocios



RRHH

RRHH

RRHH

F&A

F&A

F&A

TI

TI

TI

Adq.

Adq.

Adq.

Otro

Otro

Otro




Finanzas y ContabilidadSSCs Regionales con BPO TI

F&A

TI y RRHH – SSCs Regionales con ITO

Adq..– SSC Global con BPO Otro

Otro

Otro



RRHH

RRHH

Organización Integrada de servicios para la empresa. (IBSO)

Entidad legal/ Unidad de ne ocios

Entidad legal/unidad de negocios.



RRHH

Otros F&A TI Adq

Organización de servicios independientes. Regional SSCs

CoEs

ITO

Dirigido por IBSO

Global SSCs SSCs Regional

SSCs BPO Globales (F&A, otro)

Definición

No hay ningún servicio a nivel de empresa que comparta en cuanto a las entidades legales/unidades de negocios. Cada entidad legal/unidad de negocio iene sus propias funciones de venta, generales y administrativas (SG&A) y esto genera procesos duplicados en la empresa.

Existe poco servicio compartido por cada entidad legal/ unidad de negocio, pero cada función decide el servicio de entrega, lo que provoca arreglos dispares de entrega de servicios (ejemplo: híbrido vs. Cautivo, outsourcing del proceso de negocios)

Establece organizaciones de negocios autónomas en la mayoría de las entidades/unidades de negocio con algunas funciones dentro de la organización. Los procesos de fin a fin están agrupados en funciones únicas.

Beneficios del modelo

• Modelo facilita venta de acciones • son posibles los spin-offs funcionales • Modelo eficaz para servicios específicos de mercado, de alta ecnología. Amplia variedad de servicios intensos en conocimiento e infraestructura a lo largo de la empresa.

• Son posibles los spin-offs funcionales, pero economías de escala reducidas. • facilita servicios específicos de mercado de alta tecnología.

• Mayor potencial de ahorro, en particular si se consideran ubicaciones en el extranjero. • Gran agilidad en caso de consolidación de plataformas técnicas y datos integrados. Las relaciones de externalización incluyen plataformas virtualizadas.

CoEs

ITO

BPO (F&A, RRHH, Adq., otro)

IBSO a lo largo de todas las entidades legales/unidades de negocio con marco eórico de gobernanza conjunta y extendida en múltiples funciones. Procesos globales de fin a fin están agrupados en múltiples funciones, con contabilidad y propiedad de los procesos.

• Potencial de reducción de alto costo • Gran agilidad si se centran los servicios compartidos y se consolidan las relaciones de externalización en el mercado.

Nota: los escenarios que aumentan la eficiencia y agilidad, requerirán de compensaciones a nivel de lo local, otorgado por ciertas áreas de funcionalidad. Fuente: KPMG Internacional 2013

•

Las empresas de modelo pequeños y descentralizado dan

tentativos pasos hacia servicios compartidos, al introducir procesos estándar para pequeños elementos con una variedad de funciones de apoyo país por país (tales como compensación, beneficios y liquidaciones de sueldos). Estos centros actúan de manera independiente, con poco o nada de control central, lo que significa que aun no existe duplicación considerable del esfuerzo. •

Modelo parcialmente integrado.

Algunas partes de las funciones de apoyo individuales se centralizan (ejemplo: compensaciones y beneficios dentro de RRHH) y tratan a los negocios de países

como sus ‘clientes’, con su equipo posiblemente ubicado en el extranjero que, puede o no, ser externalizado.

•

Modelo de servicios compartidos

En esta etapa más avanzada, la variedad de actividades y procesos para una función en particular se consolida en un centro regional de servicios compartidos que opera como empresa separada. Algunas actividades son realmente globales, posiblemente con centros regionales y un equilibrio de suministros internos y externalizados. .


•Modelo

de servicios de negocio integrado, multifuncional y global.

El máximo objetivo de una empresa minera multinacional es tener un conjunto de funciones de apoyo, administradas como un grupo único de empresas, con contabilidad global y una mezcla de proveedores internos y externos. Este grupo trabaja para aumentar los acuerdos a nivel de servicio, con premios y sanciones por cumplir/no cumplir metas de

desempeño, además de cheques vigentes y balances para mantener en un nivel de servicio constante. Al tener contacto cercano con el cliente, el grupo de servicios compartidos puede entender por completo la estrategia organizacional e inventar nuevas maneras innovadoras de apoyar al negocio. Los precios de transferencia aseguran que se les cobre apropiadamente a todos los usuarios.

Las propuestas de valor de servicio compartido se están cambiando a un enfoque del costo al valor en organizaciones maduras de servicio compartido.

Incentivos tradicionales Reducción de costos Evasión de capital Acceso a talento Arbitraje de mano de obra

Actualización de tecnología Enfoque del costo

+

Al tener contacto cercano con el cliente, el grupo de servicios compartidos puede entender por completo la estrategia organizacional e inventar nuevas maneras innovadoras de apoyar al negocio.

Incentivos emergentes Sencillez y agilidad Mitigación de riesgos Acceso a la innovación Mejoría en Calidad Aplicación de gráfico de nube “cloud enablement” Enfoque del valor


Armar un mapa de ruta Antes de considerar qué actividades cambiar a un servicio compartido y/o externalizar, las empresas mineras necesitan estar seguras de que estos cambios estén alineados con su estrategia de negocios más amplia. La fase inicial de planificación cuantifica los costos existentes y potenciales beneficios, además de determinar los tipos y escala de RR.HH, finanzas y contabilidad, tecnología de la información, adquisición, servicios técnicos y otros requisitos para apoyar el crecimiento de la empresa. Una vez que se tiene una estrategia para servicios compartidos, se debe diseñar la nueva estructura organizacional y procesos, junto con una estructura de dirección de empresas que establezca un procedimiento para administrar la relación entre proveedor y vendedor, con metas

claras, procedimientos para rastrear desempeño y multa y recompensas apropiadas. Además, la estructura gubernamental debe considerar un proceso que permita tener un mecanismo autosuficiente enfocado en mejoría e innovación de procesos. Es vital tener un equilibrio apropiado entre servicios compartidos internos y externos. Si se externaliza mucho, la organización puede perder competencias importantes; si se externaliza poco, se pueden perder potenciales ahorros de costo. La ubicación de nuevos socios externalizados también estará influenciada por factores como costo de salarios, facilidad de realizar negociaciones, impuestos y ambiente regulatorio, tecnología de la información, transporte e infraestructura económica.

Una vez que una organización ha identificado cuales compuestos serán externalizados y cuales serán internalizados, la búsqueda y selección de proveedores potenciales es un gran desafío. Esto es para encontrar el encaje adecuado en cuanto a ubicación, capacidad, potencial y cultura. La licitación en sí es un proceso muy especializado, debido a que las empresas del rubro minero se esfuerzan por crear una propuesta comprensiva, administrar negociaciones firme y profesionalmente y sellar un c ontrato que entregue gran valor tanto a la empresa como al proveedor para crear una larga y productiva relación. Se debe estudiar la ubicación (es) adecuada(s) en cuanto a idoneidad de los servicios retenidos internamente, c onsiderando los impactos de los impuestos en diferentes países.

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El hecho de ignorar una metodología detallada para apoyar una decisión de ubicación, que debe estar asociada con una asesoría de impacto de impuestos y un caso de negocios, puede causar que la empresa no logre sus ahorros prometidos ni la calidad de servicios.

La mayoría de los análisis desarrollados por departamentos de finanzas o estrategias en organizaciones mineras, tienden a ignorar el aspecto impuesto, el que puede impactar costos de hasta un 42 por ciento en casos específicos.

Las organizaciones que dominan esta larga y difícil transición demuestran sólidas habilidades y experiencia en administración de cambios, dirección y administración de talentos.

Marcos teóricos y diseño y administración de servicio de herramientas. Las organizaciones de servicios compartidos que han sido exitosas tienen su marco teórico de administración establecido de manera similar a la forma en la cual un proveedor externo tendría con un cliente.

Interacción con clientes internos

Marco teórico de administración de servicios

Glosario de servicios

Línea de servicio

Medidas de desempeño

tems de servicio

Servicio Meta Niveles

tems de informes

servicio para financiamiento basado en actividades.

planes de mejoría de servicio

Mecanismo de precios de transferencia

Control y mejorías continuas.

Acuerdos a nivel de servicio

Honorarios por servicio

Feedback de desempeño Feedback del cliente

Informe de desempeño

Feedback de cliente interno

e t n e i l c l e n o c n ó i c c a r e t n i e d s o s e c o r P

Activo operativo • ……................ • ……................ • ……................ • ……................ • ……................ Activos existentes/nuevos ……................ • ……................ • ……................ • ……................

Fuente: KPMG International 2013

Medición de beneficios A pesar de que el impulsor principal tras los servicios compartidos tiende a ser el c osto, las organizaciones mineras también obtienen un número de beneficios de negocio adicionales.

mejor uso y reducción de costos. Dado el gran uso de energía en las minas, la administración de energía también se puede consolidar para obtener un mayor c ontrol sobre el uso y optimizar el poder adquisitivo en diferentes minas.

Al introducir prácticas profesionales y multidisciplinarias de administración de proceso y compartir experiencia, surgirá una cultura de mejorías continuas (como Six Si gma), asegurando formas más innovadoras de servir al negocio.

Mediante su independencia, se posiciona de Mediante la estandarización y automatización mejor manera la organización de los servicios de los procesos donde se entregan los compartidos para adaptarse a cambios, como las La consolidación reduce el costo de servicios y la centralización de los c entros de adquisiciones y disponibilidad. edificios, telecomunicaciones y redes de TI, servicio, los clientes tienen un punto de software/hardware de call centers y contacto para cualquier pregunta, así crean La administración se verá beneficiada con almacenamiento de datos. Con un equipo información de empleados aun más precisa y una experiencia constante donde los más pequeño, a menudo basado en problemas se resuelven rápidamente. Las actualizada, planificación financiera, costos de TI ubicaciones de menor costo, los costos de actividades como las liquidaciones de sueldo y eficacia de adquisiciones, lo que permite que los individuos se reducen de manera se pueden cambiar a “autoservicio”, donde tome decisiones más informadas y compare a la considerable. empresa con las mejores prácticas de su empleados pueden revisar los detalles en línea, incrementando la satisfacción del competencia. Las adquisiciones centralizadas dan paso a trabajador, que a su vez mejora la economías de escala en la compra de un productividad y reduce los índices de amplio rango de servicios y equipos, abandono laboral. incluyendo mano de obra, neumáticos, Dentro de los centros en sí, el mejor y más camiones y contratos de mantención. La administración de activos también se puede desafiante estado laboral permitirá que la administración pueda retener a las personas entregar mediante servicios compartidos, otorgando mayor conocimiento del patrimonio más adecuadas que tengan habilidades de los equipos globales, que debería generar tanto comerciales como operacionales.


La globalización es un elemento importante en el aporte de valor de una estrategia de servicios compartidos.

Principales ubicaciones globales Hay varias ubicaciones que ahora son sitios establecidas para centros captivos y de deslocalización.

Europa Oriental y Central

Rusia

Más costoso, comparado con destinos asiáticos.

Polonia República Eslovakia Checa Ucrania Bulgaria Turquía

Ciudades de EE.UU rango 2 Lexington, KY Nashville, TN Boise, ID Pittsburgh, PA Albuquerque, NM

China

Egipto

México

India Vietnam Filipinas Malasia

Ghana

Costa Rica

Singapur

Brasil

América Latina Favorecida por empresas con gran parte de sus operaciones en Norteamérica y por empresas que requieren capacidades de idiomas en esta región. Habilidades de idiomas europeos muy limitadas (aparte de español portugués)

Generalmente, para empresas europeas, son las ubicaciones más apropiadas en cuanto a adquisición en países vecinos. Está en la misma zona horaria que empresas en Europa y tienen buenas capacidades de hablar idiomas. Grand habilidad de desarrollo de productos

Medio Oriente y frica

South África

Chile Argentina

Las ubicaciones en el Medio Oriente generalmente se eligen cuando los idiomas francés y árabe son prioridad. Sudáfrica presentará complejidad de implementación adicional respecto a Europa Oriental, con ningún diferenciador positivo de importancia. El talento es limitado cuando se compara con otros destinos.


Una perspectiva informada, independiente. Desde su adquisición de EquaTerra, KPMG es ahora el asesor de externalización más grande del mundo y ha sido clasificado (por la International Association of Outsourcing Professionals) como el número uno en la lista de los mejores asesores de outsourcing en el mundo, en los últimos 4 años. Con más de 500 profesionales expertos, nos tomamos el tiempo para realmente entender la estrategia de negocios de nuestros clientes antes de ver cómo sus funciones de apoyo pueden ayudar a lograr sus metas. Tenemos una metodología comprobada de adquisición y servicios compartidos que cubre todos los ángulos del ciclo de vida de la a dquisición, incluyendo administración de cambios, regulación de impuestos, riesgo, gestión de proyectos y controles. Además, debido a que somos completamente independientes y no proveemos servicios externalizados, nuestros clientes se pueden asegurar de que nuestras asesorías son objetivas y consideran lo mejor para ellos, si n preferencias para el vendedor.

Asia Pacífico Son los destinos más favorecidos debido al arbitraje del costo y habilidad disponible. La india es el destino destacado, con mayor capacidad para procesos en comparación con destinos Asiáticos. Las habilidades limitadas del lenguaje Europeo y la diferencia horaria podrían afectar. Aumento en los costos e índice de abandono.

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Modelo operativo

Modelo Operativo:

Un plan de acción para entregar una estrategia corporativa Un modelo operativo eficaz es un plan de acción que describe cómo las unidades operacionales y departamentos pueden entregar una estrategia corporativa. Sacar en adelante el modelo le da a las empresas del rubro minero la flexibilidad para adaptarse a las dinámicas condiciones del mercado, además de otorgar una cultura más permanente, de bajo costo dedicada a la calidad de servicios.

Dorothy Nel Consultoría Gerencial KPMG en South áfrica t: +27 82 718 8581 e: [email protected]

Los años de auge de los crecientes precios de las materias primas cotizadas estuvieron inevitablemente acompañados de alzas en los costos de las empresas, ya que la administración luchaba por maximizar los niveles de producción con menor énfasis en eficiencia. Recientemente, las empresas han tenido que reducir sus costos; no obstante, muchos de estos esfuerzos por hacerlo han sido iniciativas a corto plazo, como reducir cifras de manera indiscriminada en las backoffice y controlando la intensidad de los gastos en ítems discrecionales como publicidad y marketing, que tienen una tendencia de aparecer una vez que regresan las buenas condiciones económicas.

Un enfoque más sostenible para costear la eficiencia es asegurar que el modelo operativo de la empresa impulse hacia adelante la estrategia y la eficiencia operacional. Un modelo operativo es más amplio que solo una estructura organizacional. Es un entendimiento exhaustivo de la operación de negocios por completo y asegura que una empresa minera utilice sus recursos y sus relaciones de manera eficiente para lograr sus metas estratégicas. Estas metas se pueden presentar de disti ntas formas, como


el crecimiento mediante la adquisición, la flexibilidad para aumentar o reducir la producción rápidamente mientras la demanda fluctúa, o costear el liderazgo. Una vez que se clarifica la visi ón, los líderes de la empresa deben considerar los potenciales modelos operativos que podrían lograr estas ambiciones, que pueden involucrar más o menos centralización y consolidación, servicios compartidos y/o outsourcing, cambios a la dirección de la empresa y un mayor enfoque en la planificación de la fuerza laboral. Un modelo operativo eficaz busca crear una organización permanente a bajo costo, mediante el uso más eficiente de recursos, mayor planificación y manejo de tiempo, con cada decisión diseñada para apoyar la estrategia corporativa por completo. Las relaciones jerárquicas y contabilidad serán más claras, con un énfasis actualizado en servicio al cliente.

El poder de la consolidación. Dentro de un modelo operativo, se pueden centralizar un amplio rango de funciones a base global o regional para utilizar los recursos de manera más eficaz. Cuando analizan sus aptitudes, las empresas mineras a menudo encuentran escasez de ciertas habilidades, que incluyen inspección, ingeniería en rocas e ingeniería en ventilación. Algunos terrenos pueden tener escasez de tales especialistas, mientras otros pueden tener un exceso, con personas inactivas de tiempo a tiempo. Al agrupar a estas personas, los individuos o grupos pueden ser mejor distribuidos a lo largo de los diferentes sitios, según sea requerido.

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Las actividades que pueden ser potencialmente desplazadas a un ambiente de servicios compartidos incluyen RR.HH, finanzas, adquisición, TI, administración de proyectos, seguridad, administración de instalaciones y adaptación.

Las actividades que pueden ser potencialmente desplazadas a un ambiente de servicios compartidos incluyen RR.HH, finanzas, adquisición, TI,

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administración de proyectos, seguridad, administración de instalaciones y adaptación. Esto reduce la duplicación y puede reducir personal y espacio de oficina de manera dramática, disminuyendo costos y mejorando niveles de servicio mediante metas de desempeño supervisadas. Los servicios compartidos también apoyan otras metas estratégicas como el crecimiento por adquisición, ya que la organización puede integrar nuevas partes del grupo con más facilidad, con centros que pueden servir a los nuevos clientes internos. Un ejemplo de servicios compartidos es la planta y flota, que permite a un propietario

observar la demanda de camiones, grúas y excavadoras a lo largo del terreno y desplazar el equipo a donde se necesite más, para minimizar cualquier pieza redundante y evitar las escaseces que puedan detener el proceso de extracción. El outsourcing es una forma alternativa de mejorar el modelo operativo, con ciertos servicios compartidos contratados de manera externa, se reduciría costos aun más y se crearía un nivel adicional de flexibilidad, otorgando capacidad de aumentar o disminuir volumen en mercados donde la demanda es volátil.

Nuestro enfoque global para desarrollar el modelo operativo de metas

Estrategia

Principios y opciones

Plan de acción para organización

Capacidades y dirección de empresas

Implementación y administración de cambios.

Expresar la estrategia

Definir las opciones

Diseño funcional

Desarrollar el detalle

Implementación

• revisar visión y metas existentes

• planear las guías de referencia

• Expresar estado a futuro con principales características funcionales de servicios y funciones, organización y dirección, administración de desempeño, s uministros y ubicación.

• Análisis de impactos detallado: actividad, ersonas sistemas.

•impulsar la entrega para capturar beneficios rápidamente y asegurar un cambio.

• definir preguntas estratégicas claves que debemos entender desde la perspectiva del modelo operativo.

• asesorar las capacidades del modelo actual y problemas claves. • definir principios de diseño • reunir información comparativa • planear opciones iniciales • evaluar opciones comparando con marco teórico y seleccionar opción preferida.

• Elaborar plan de acción para diseño, RACIs y modelo de beneficios.

•realizar análisis gap • Priorizar acciones y desarrollar planes de implementación de alto nivel.

• Entrenamiento y apoyo para construir capacidad de negocios.

• Establecer una administración de cambio y concepto de comunicación.

• Mapa de rutas para cambios, con un marco teórico supervisado para impulsar futuros comportamientos.

• Definir iniciativas de implementación, movilizar al equipo y crear actas de constitución de proyecto de alto nivel por flujo de trabajo. Entender claramente la estrategia corporativa.

Opción modelo operativo seleccionada

Diseño funcional de alto nivel, planes de implementación indicativos y el acta de constitución del proyecto.

Diseños detallados, casos de negocios y planes de implementación.

Implementación, beneficios, crear un impulso para cambio.


Es vital implementar un nuevo modelo lo más rápido posible, con una meta preferible de entre 12 a 18 meses para evitar estancarse en un largo programa de cambio que pueda potencialmente perder impulso.

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Modelo operativo 37

Diseñar el modelo operativo “meta” En diseñar un modelo operativo deseado o “meta”, la ubicación de la empresa va a definir la naturaleza de la cadena de suministros. Para empresas que operan en ambientes hostiles o remotos, la lógica de llevar a las personas y equipo adecuados a las minas es un gran desafío; por ende, la operación debe estar diseñada para tener equipos seguros, energía, personas y otros Es vital implementar un nuevo modelo lo más rápido posible, con una meta preferible de entre 12 a 18 meses para evitar estancarse en un largo programa de cambio que pueda potencialmente perder impulso. El liderazgo debe estar completamente tras la transición, que debería ser comunicado claramente en la organización, con indicadores regulares de desempeño clave (KPIs) que indiquen progreso en contra de los planes, con incentivos ligados al logro de principales metas corporativas. Los profesionales de KPMG tienen una vasta experiencia en diseñar e implementar modelos operativos para empresas mineras y a lo largo de una amplia variedad de sectores. Estamos muy conscientes de que la estrategia viene antes que la estructura, y nos damos el tiempo de ayudar a los clientes a clarificar sus metas antes de ver cómo organizar los recursos de la empresa para poder cumplir estos objetivos adecuadamente. Esto podría incluir decisiones importantes, tales como externalizar o ser propietario de las funciones back-office de planta y flota, o si operar como minas, unidades regionales o una empresa independiente separada. Al mejorar la productividad con menos recursos, nuestros modelos otorgan entregas a largo plazo reflejadas en un costo base permanentemente menor.

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Administración de información:

Entender qué es lo que impulsa al costo La administración de información permite que las empresas mineras puedan consolidar información de operación y usar este conocimiento para mejorar el desempeño. Al estandarizar la forma en la cual se recolecta la información del sector minero, sistemas de negocios y procesamiento, hay menos uso de hojas de cálculo, lo que lleva a tener mayor precisión y confiabilidad, teniendo mayor control del progreso y de variabilidad de costos.

Tratar la información como un activo valioso.

Gerhard van Niekerk Servicios de Consultoría KPMG en EE.UU. t: +1 713 319 2923 e: [email protected]

El objetivo de las empresas mineras es mantener la curva de costo lo más baja posible para tener una reserva de protección en caso de que disminuyan los precios de las materias primas cotizadas. Desde una perspectiva operacional, esto significa lograr el flujo óptimo de mineral en la fase del carbón hasta el puerto y que llegue al cliente en el menor costo posible. Debido a los altos costos por unidad de las operaciones intensivas de capital, hasta los retrasos más pequeños y repetitivos crean oportunidades de pérdidas críticas que reducen el balance. Por ejemplo, una pala en espera debido a la falta de camiones, o un camión inactivo en una fila anterior a una pala indican ineficiencias que pospondrán la producción. El agua procesada bombeada en el sistema de reticulación tiene un impacto similar, agregando costo sin producto final que mostrar. Al hacer visible estos desechos, los líderes pueden ver los enormes beneficios de las pequeñas ganancias.

Un minuto productivo adicional por turno o un kilolitro menos de agua bombeada por minuto se puede traducir en ahorros mensuales de millones de dólares. Algunos costos fijos también requieren de atención, a pesar de que estos tienden a relacionarse con los diseños organizacionales y de flujo de planta, por lo que son menos imperativos para la administración a corto plazo.

A pesar de los crecientes volúmenes de información disponibles para equipos del sector minero, la falta de calidad de datos dificulta la capacidad de identificar ineficiencias. Los sistemas en corta o subterráneos tienen el potencial para rastrear los movimientos y productividad de todos los equipos y materiales a lo largo de una mina (e incluso en las vertientes rocosas) y supervisar velocidad de los camiones, calidad de minerales extraídos, eficacia del combustible, tiempo de inactividad y otras medidas importantes. Por consiguiente, las empresas mineras innovadoras están buscando un mayor entendimiento (al consolidar información que impulsa al valor para ayudar a ganar mayor control de intervalo a corto plazo) sobre sus operaciones. Esto significa tratar los datos como un activo invaluable.

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Administración de Información 39

La parte inferior del gráfico muestra cómo se desde los minerales a los productos. pueden optimizar los costos operativos mediante un enfoque en el control, siempre Actualmente, las empresas están creando y cuando las actividades que impulsen los modelos impulsores de valores integrados costos se capturen de manera precisa para para recopilar datos y situarlos dentro del identificar la tasa de costo por actividad. contexto provisto por el modelo. Un modelo Cada una de las etapas de la cadena de integrado apoya la analítica de la cadena de valores tiene impulsadores de valor que valores, análisis de origen, informes KPI, necesitan ser administrados. además de apoyo para elaboración de presupuestos. La parte superior del gráfico muestra cómo, a lo largo de la cadena de valores, los costos operativos y la forma en que fluctúa la roducción erosionan el rendimiento

Los costos medidos se administran... solo mientras sean visibles

Utilizar la información para crear valor VALOR RETENIDO Rendimiento óptimo de cadena valores VALOR CREADO ($MM)

Rendimiento real cadena de valores

Flujo de cadena de valores Meta de producción Costo meta

Tronado (t)

Costo real

Costo D&B / tonelada métrica

Chancado (t)

Transportado (t)

Cargado (t)

Producción real

Costo transporte/ Tonelada métrica

Costo Carguío/ Tonelada métrica

Costo de chancado/ Tonelada métrica

Molido (t)

Costo de proceso/ Tonelada métrica

(/) Toneladas métricas cargadas

Costo Operativo

(x) Horas operativas del equipo (hr)

Horas totales

(x) Horas operativas del equipo (hr)

Costo unidad/hr ($/hora)

(-)

(-)

Horas de stand-by

Horas de mantención

(/) Horas operativas del equipo (hr)

Cant. de cargas/ hr

Costos de período

Mano de obra

Impulsores de costo de actividad

(x)

(+)


Tasa de carguío por hora

(x)

(+) Desgaste

Toneladas métricas/ carga

Combustible y lubricantes

Factor de relleno

Tamaño balde

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Administración de Información

Sin la integración completa de sistemas, las empresas tienen problemas con la acumulación de datos del sistema en el lugar, provocando la proliferación de hojas de cálculo (que permanecen según el estándar de la industria). A pesar de que las hojas de cálculo permiten hacer cambios a último minuto antes de las reuniones, generan análisis poco fiables y comprometen la integridad de los datos. También, se consume mucha mano de obra que se podría dedicar a actividades más productivas.

La información relevante es el “lenguaje” que alinea a las personas en los procesos que usan sistemas de información. La larga (y a menudo, costosa) planificación

anual y proceso de elaboración de presupuestos es un buen ejemplo de manipulación y recopilación manual de información, donde los pronósticos operativos se (re)producen para producción, mano de obra, consumibles y precios.

El resultado es un conjunto estático de presupuestos y planificaciones que no se pueden adaptar a metas cambiantes para cumplir con las realidades operativas. A pesar de tener evidencia sólida, muchas empresas mineras han escogido no integrar sus sistemas debido a la falta de compromiso en cuanto a liderazgo y la ausencia de un mapa de ruta centrado en un valor real de la empresa. Los empleados de TI responsables de la integración tienen las habilidades técnicas, pero generalmente les falta la comprensión empresarial para realizar lo mencionado. En la práctica, un énfasis en soluciones a corto plazo tiene prioridad sobre los proyectos de sistema y actualizaciones, entonces la administración senior debe incentivar el cambio mediante la colaboración con TI, y no viceversa.

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Administración de Información 41

La ruta al liderazgo de costos. Para permanecer en la parte inferior de la curva de costos, las organizaciones deben estar consientes que la adopción de las principales prácticas relacionadas con el costo, la posibilitación de las personas y la integración de sistemas son un vi aje, no un proyecto. La información relevante es el “lenguaje” que alinea a las personas en los procesos que usan sistemas de información. Existe un nuevo interés en la creación de un modelo de informes ascendente, que va desde las metas de negocio de la empresa hasta sus incentivos de desempeño. Es mucho más rápido que los enfoques de TI, crea informes relevantes y otorga a los líderes una percepción para administrar.

El equipo de minería KPMG trabaja con los principales grupos mineros del mundo a lo largo de un gran rango de minas y materiales. Nosotros nos especializamos en rediseñar procesos para ajustarnos a las necesidades de información de nuestros clientes. Podemos ayudar a c onsolidar sistemas para proveer un mejor soporte e integrar y estandarizar información de diferentes fuentes. Al revisar las fuentes y flujo de datos a lo largo de la mina y hablar con l as personas y entrenarlas de manera responsable para la utilización de estos, le podemos entregar mejor información a la administración, lo que ayudaría a identificar ahorros y eficiencias de costos. Lo que hace que nuestro equipo KPMG se destaque es nuestra voluntad de sumergirnos por completo en los equipos operativos de nuestros clientes por el tiempo que estimen necesario en cuanto a entrenamiento y apoyo. Esta versión compartida de valor puede dar un impulso adicional en la apuesta por convertirnos en el principal artista de costos.

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero La Cultura del Costo

La cultura del costo:

Un ojo puesto en el margen Jonathan Smith Consultoría Gerencial KPMG en Australia t: +61 8 9263 4895 e: [email protected]

Al darle al personal un mayor entendimiento de las consecuencias de las decisiones tomadas en cuanto a costo, los dueños de las minas deberían crear una organización llena de defensores del costo y finalizar el ciclo de aumento en los mismos.

En una encuesta reciente de KPMG, donde se entrevistó a ejecutivos senior de distintos sectores, la gran mayoría sintió que las reducciones de costos realizadas durante la recesión no eran sostenibles, ya que los costos se alzaban rápidamente cuando la empresa dirigía su atención hacia el crecimiento. En la misma investigación, casi la mitad de los encuestados dijo que no tenían una perspectiva lo suficien temente clara de su base de costos para tomar decisiones sostenibles de eficiencia de costos. Estos desafíos se presentan en el núcleo de actitudes que se deben costear, en una industria tan volátil e intensa en cuanto a capital como la industria minera, donde la máxima prioridad es completar el proyecto a tiempo. En la fase de construcción del proyecto, todos están enfocados en hitos claves y gastos de capital; los costos de operación constituyen una pequeña proporción del total. En este punto, es muy difícil desestimar los costos relacionados con el recuento total de personal y subestimar el impacto de las activi dades de apoyo como TI, RRHH, finanzas y la cadena de suministros en los futuros costos operativos. Si estos costos no se identifican y no se rastrean en el cicl o de vida de la construcción del proyecto, las respuestas de la mina pueden ser considerablemente inferiores que lo que se estimó una vez iniciada la producción.

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The Cost Boomerang: Cómo pueden las organizaciones incorporar la eficiencia sostenible de costo para impulsar las ventajas competitivas. Encuesta KPMG, 2011.


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El hecho de adquirir objetos menos costosos no siempre genera el mejor valor.

Otro ejemplo de mala percepción de costos son los contratos de adquisición bien negociados, que pueden exceder los presupuestos debido a que el personal de atención al cliente permite que los proveedores aumenten las variaciones, creando cargas adicionales y declarando que la dimensión del proyecto se amplificó. Sin el apoyo y conocimiento del equipo de adquisiciones, el personal no está consciente del efecto negativo de sus concesiones y, como resultado de ineficientes habilidades de administración de contrato, el valor se puede perder durante la duración del mismo.

En ambos casos, la organización puede perder la vista de la efectividad del costo total, debido a la dispersa responsabilidad para manejar gastos y la ausencia de indicadores claves que rastreen y predigan el desempeño financiero.

Los supervisores y los trabajadores operacionales, generalmente, tienen menos conciencia de los costos que la administración senior y los gerentes intermedios y muchos empleados no se sienten capacitados para impactar el desempeño de costos de la empresa, debido a que no tienen las herramientas, entrenamiento o habilidades apropiadas.

Crear conciencia del costo. El rendimiento del costo no es inevitable. Al incentivar a los trabajadores a contribuir para tener una activa administración de costos, las empresas pueden establecer mejores prácticas de administración de costo y un mayor compromiso comercial entre todos los empleados.

La forma exitosa en la cual la industria ha cambiado su cultura de seguridad demuestra los beneficios de las iniciativas de transformación a largo plazo. La primera etapa es destacar dónde se puede crear y arruinar el valor y asegurarse

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero La Cultura del Costo 45

que los empleados entiendan el impacto sobre la cadena de valores al momento de tomar importantes decisiones.

qué es lo que impulsa los costos, qué costos tienen controlados y qué costos generan valor.

El hecho de adquirir objetos menos costosos no siempre genera el mejor valor. Un ejemplo es un caso donde una mina requería una rampa hidráulica para un centro de despegue marino. A pesar de que el staff de adquisición inicialmente ahorró millones de dólares por elegir la rampa de menor costo, estos equipos crearon estancamientos en el proceso, debido a que no se podía utilizar durante marea baja. Una perspectiva más inteligente e informada sobre el costo real de la compra hubiese aumentado los niveles de productividad a niveles que exceden los ahorros iniciales. El hecho de incorporar a profesionales de finanzas en el proyecto en terreno, en vez de en la oficina principal, puede facilitar los análisis de conciencia de costo. Los analistas y contadores administrativos pueden ayudar a los de atención al cliente a tener una mejor perspectiva sobre

A pesar de que las personas deberían ser responsables de la administración de costos, no pueden lograrlo de manera exitosa sin el apoyo de los sistemas y procesos adecuados. Los sistemas deben estar c onfigurados para proveer información precisa de administración de costos, mientras que los informes financieros deben ser constantes y realmente reflejar desempeño empresarial.

Los compromisos de desempeño de costos deberían estar estrechamente ligados a los resultados y alineados con los incentivos de las personas. Las principales prácticas actuales sostienen que la administración de costos debería ser parte de las medidas de desempeño de los administradores de costos. Por último, la organización también necesita tener la valentía para detener proyectos o inversiones que no sean estratégicos.

Revisar el barómetro de costos Al ayudar a las empresas mineras a medir las actitudes y comportamiento hacia el costo, las empresas KPMG pueden encaminarlos para lograr un cambio. Nuestro índice de compromiso comercial capta cómo nuestros empleados se sienten respecto a temas como la contabilidad y posesión del costo, claridad de metas relacionadas al costo en la empresa, habilidades en administración de costos y habilidad y disposición a cambiar. Al entender estos factores, los clientes pueden crear una organización donde todos piensen en el costo diariamente y consideren los amplios beneficios que traen sus decisiones.

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Mayor percepción

Mayor percepción Series de estrategias Guías de minería en distintos países Esta serie de guías de distintos países provee un resumen de la industria minera desde un contexto geográfico, económico y legislativo. Estas guías son invaluables para los que ya operan en el país o están considerando invertir en él.

Series de crecimiento El crecimiento en tiempos de escasez: administrar transacciones en el sector minero. Esta guía es la primera de una seria de guías que narran cómo las empresas mineras pueden navegar de mejor forma en el ciclo de vida de los activos y abarca los cinco elementos c lave de la fase de transacción: expansión geográfica, finanzas, fusiones y adquisiciones, estructura de impuestos, auditorías de compras e integración.

Proyectos mineros: buscar un mayor valor. Los principales proyectos son complejos y consumen bastante tiempo, y el fracaso a menudo se define por el grado en el cual los proyectos se pueden alinear con las operaciones y estrategias de la empresa. Esta publicación abarca los problemas a los que se enfrentan las empresas mineras a lo largo del cic lo de vida del proyecto minero, en especial esos que esperan desarrollar nuevas minas o expandir minas existentes.

Series de rendimiento Marco teórico de KPMG en cuanto a excelencia operacional en minería Los socios de KPMG han desarrollado su propio marco teórico de excelencia operacional en los últimos siete años de asociación con principales empresas mineras. Esto hace que una organización comience un viaje de eficacia y luego, con el tiempo, integre tales c aracterísticas a su organización, que hagan que el cambio sea sostenible en los ciclos de negocios. Esto compila todas las competencias necesarias para asegurar que el director de la ‘operación’ sea capaz de adaptarse para apoyar la búsqueda de la próxima oportunidad, sea cual sea su naturaleza.

Series de cumplimiento El impacto de IFRS: Minería Esta publicación entrega ayuda a empresas en el sector minero que estén considerando cambiarse a las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS). Otorga un resumen del proceso de conversión a IFRS y analiza el impacto de la c onversión en los sistemas de TI, personas y procesos de empresa. También abarca los principales problemas (de contabilidad e informes) enfrentados por las empresas mineras y analiza los elementos relacionados con las ac tividades externas del documento de debate del Consejo de las Normas Internacionales de Contabilidad (lASB).

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero Mayor percepción 47

Series de Sostenibilidad Invertir en sostenibilidad en el área minera Esta publicación examina cómo las empresas mineras pueden apalancar el desarrollo sostenible para enfrentar limitaciones de recursos y desafíos sociopolíticos en áreas remotas del mundo.

Boletines de entendimiento de materias primas Nuestra serie de boletines se enfoca en las principales materias primas del área minera. Cada boletín tiene como objetivo proveer entendimiento de tendencias, problemas y cambios dentro de los principales sectores de materias primas. Actualmente, la serie incluye cobre, diamantes, oro, mineral de hierro, carbón metalúrgico, níquel, platino, carbón termal y uranio.

Series de transmisión vía internet Generar crecimiento y valor en tiempos de escasez, Optimizar desempeño de costos en un mundo incierto Guiarlos por el ciclo de vida del proyecto.

Series de eventos mineros Foro ejecutivo minero de KPMG Conferencia KPMG / Energía y Recursos Naturales en Latinoamérica

Para más información o acceso a estas y otras publicaciones dentro área minera, favor visitar: kpmg.com/mining

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Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero

Práctica global de minería en KPMG Los clientes de los miembros de KPMG operan en distintos países y tienen un diverso rango de necesidades. En cada uno de estos lugares tenemos prácticas locales que comprenden los desafíos de la industria minera, requisitos regulatorios y prácticas más deseadas. Este conocimiento local, apoyado y coordinado mediante los centros mineros regionales de KPMG, ayuda a asegurar que los clientes reciban servicios de alta calidad de manera constante, además de los mejores consejos disponibles, personalizados de acuerdo a sus desafíos, condiciones, normas y mercados específicos. Ofrecemos conectividad global mediante nuestros 14 centros dedicados a la minería en ubicaciones clave alrededor del mundo, y trabajando como una red global única. Estos c entros son respuesta directa de la rápida evolución del sector minero y los cambios que enfrenta la industria. Ubicados cerca de áreas que tradicionalmente experimentan altos niveles de actividad minera, tenemos siti os en Melbourne, Brisbane, Perth, Río de Janeiro, Santiago, Toronto, Vancouver, Beijing, Moscú, Johannesburgo, Londres, Denver, Singapur y Mumbai. Estos apoyan a las empresas mineras alrededor del mundo, ayudándolas a anticiparse y conocer sus desafíos empresariales.

Para más información, visitar: kpmg.com/mining

Kpmg - Optimizacion de Costos en El Sector Minero

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