L a Prevenc ió ión n en la Ge Gess tió tión n de R ec e c l am a m o s : C o n t r a to t o s P r iv iv a d o s d e Construcción
César Tito Salazar, PMP
CONGRESO INTERNAC INTERNACIONAL IONAL DE DIRECCION DE PROYECTOS
Expositor Ingeniero de Oficina Técnica, Administración de Contratos y Control de Proyectos. • Actualmente, responsable responsable de la Gestión Gestión Contractual para el Contratista de la Fase de Construcción del Tajo Santa Este-Iscaycruz (Oyón-Lima). • César ha liderado equipos en empresas como Mota-Engil Mota-Engil Perú, Stracon-Gy Stracon-GyM, M, Cosapi. Cosapi. • Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería, con Post-Grado en Gerencia Proyectoss en UDEP Proyecto UDEP.. •
César Tito Salazar, PMP
Agenda 1. Introducción - Resumen 2. Generalidades de la Gestión de Contratos 3. Gestión de Reclamaciones: Generalidades 4. Prevención de Reclamos 5. Lecciones Aprendidas 6. Conclusiones y Comentarios
Introducción - Resumen •
En la industria de la construcción –como en otras industrias- es inevitable que existan variaciones en las diferentes áreas del proyecto como alcance, tiempo, costos, calidad, condiciones originales de acuerdo a licitación, incumplimientos ambas partes, paralizaciones que tienen impactos directos e indirectos, los cuales pueden originar reclamo.
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En el Perú y el mundo, la construcción es una industria controvertida, donde los involucrados junto a su idiosincrasia de cultura de trabajo deben ser gestionados desde las etapas tempranas del proyecto, esto es, teniendo como base los conocimientos de la gestión de adquisiciones y gestión de riesgos para el éxito en la gestión de reclamos.
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La gestión de reclamos es una área de conocimiento no convencional en el PMI, salvo en la industria de la construcción para la cual tiene desarrollado una extensión del PMBOK. La misma que se vuelve factor clave para generar probabilidades de volcar un proyecto deficitario -para el contratista- a un proyecto rentable.
Introducción - Resumen •
La Prevención es anticiparse que el contrato no se vuelva una fuente de Órdenes de Cambio y también de Reclamos. También es evitar que el reclamo pueda proceder a la fase de arbitraje o a juicio hasta que sea completamente resuelto (pocas veces ambas partes quedan satisfechos).
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En la industria de la construcción, somos especialistas en “buscar/encontrar y cuantificar reclamos para presentarlos”, es lo que muchos contratistas acostumbramos hacer para que el proyecto deje de ser deficitario y repunte a una rentabilidad por ese lado, si no lo era por otro.
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Los procesos de la gestión de reclamos; Identificación, Valoración y Cierre consideran su aplicación cuando ya se tiene impactos de costo y/o tiempo en el proyecto, más el proceso de la Prevención se enfoca directamente en las actividades y herramientas de gestión para anticiparse o evitar reclamos.
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Describiremos los procesos básicos y algunos casos de éxito en forma de lecciones aprendidas que le ayudarán a realizar una buena gestión en reclamos para contratos de construcción, específicamente a prevenirlos.
Generalidades de la Gestión de Contratos Gestión de las Adquisiciones - Gestión de Contratos - Gestión de Cambios Contratista
Cliente / Agente
Gestión de Otros Contratos
Gestión de Comunicaciones Gestión de Variaciones Gestión de Cambios Gestión de Reclamos
Cuantificaciones y Reportes
Generalidades de la Gestión de Contratos Línea Base del Contrato (Original) Alcance
del Proyecto. Cronograma del Proyecto. Presupuesto del Proyecto. Plan de Ejecución del Proyecto. Términos y Condiciones Comerciales. “El primer paso para prevenir Reclamos en un Proyecto es reconocer los vacíos del contrato (idiosincrasia) y de la oferta; el segundo paso es mejorarlo”.
Supuestos Generalmente involucran un grado de riesgos.
La Oferta (inclusiones, exclusiones, supuestos y acuerdos finales). Metrados. Asignación de riesgos. Leyes aplicables, códigos. Factores de zona/sitio.
Generalidades de la Gestión de Contratos Esquema 1: Evolución de la Línea Base del Contrato en Proyecto de Construcción (Privado) Firma del Contrato (DEBERÍA FIRMARSE) Mayormente este evento se aplaza :
"Las reglas de juego pueden cambiar". o t
Nivel de Exposición al Riesgo c e y o r P l e n ói
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1ra Etapa "Propuesta"
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2da Etapa "Buena Pro"
3ra Etapa "Administración de Cambios" Inicio - Plane amiento - Ejecución - Seg. y Control - Cierre (Constructor)
CONSTRUCTIBILIDAD EN TODAS LAS FASES DEL PROYECTO
Generalidades de la Gestión de Contratos Esquema 2: Algunos de los Involucrados al Proyecto de Construcción (Privado)
Generalidades de la Gestión de Contratos Esquema 3: Áreas de Conocimiento Convencionales y Área de Conocimiento Extensión para la Construcción.
Generalidades de la Gestión de Contratos Esquema 4: Factores de Entorno y Actitudes
Rol y Perfil “ Una evaluación eficaz requiere una identificación explicita y gestionar las actitudes del cliente frente a reclamos” (Prejuicios; debemos ponerle atención en evaluarlo y corregirlo).
Gestión de Reclamaciones La introducción a la gestión de reclamaciones del PMI traducido a nuestro idioma es como sigue:
Traducción PMI: “… El contrato perfecto, donde el alcance esté muy bien definido, los riesgos localizados, y sea ejecutado correctamente, dará como resultado una alta probabilidad de que no se originen reclamos” . Debido a que la perfección es ampliamente difícil de obtener, todo lo que los propietarios y contratistas pueden hacer es trabajar de la mejor manera para llegar lo más cercano posible a esa meta. No podemos evitarlos pero si prevenirlos.
Contratos FIDIC.
Gestión de Reclamaciones Un Reclamo es diferente a Un Cambio: Un Reclamo puede convertirse en un Cambio. Cambios / Notificaciones. •
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Reclamos por ampliación de tiempo como consecuencia de retrasos en los trabajos debido a eventos como clima inusual, huelgas, demoras en la aprobación de licencias gubernamentales o licencias ambientales, o cualquiera otra fuerza mayor que no esté dentro del control del contratista pueden ser válidos pero pueden no ser compensables. ESPECIFICAR EN CONSULTAS LICITACIÓN O BORRADORES DE CONTRATO. En muchos casos, los reclamos que no sean hechos en los momentos oportunos son inválidos. A veces la actividad reclamada tiene un efecto indirecto (difícil de justificar) en otros aspectos de la construcción del proyecto – haciendo más costoso otros trabajos, cambiando secuencias, y retrasando otras actividades.
Se asimila a la gestión de riesgos: Porque realiza procesos de Identificación, Previene, Cuantifica y gestiona.
Causas – Aspectos Afectados - Efectos.
Gestión de Reclamaciones Esquema 5: ÁREA DE CONOCIMIENTO GESTIÓN DE RECLAMOS
Prevención de Reclamos ENTRADAS Plan del Proyecto. Condiciones Contractuales. Plan de Gestión de Riesgos.
HERRAMIENTAS Y TECNICAS • •
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Claridad en el Lenguaje. El alcance y las especificaciones del contrato deben haber sido escritas en términos bastante claros y sin ambigüedades. (Alcance, Costo y Tiempo) Planificación. Los requerimientos para la planificación deben de estar claramente especificados y ser de cumplimiento razonable. Los requerimientos de entrega delas actualizaciones de la planificación deben ser justos y capaces de proveer una buena idea de la situación, sin complicaciones que no sean necesarias ni requeridas. Revisión de la Constructabilidad. El uso de la constructibilidad puede evitar posteriores errores en campo y cambios innecesarios en los métodos de construcción los cuales pueden conducir a reclamos. (Mejorar la Ingeniería. Mejorar la aptitud constructiva de una obra) Procedimiento de Requerimiento de Información (RFI).En los requerimientos contractuales de aprobación del propietario o diseñadores de los planos de taller, materiales de construcción, RFIs y otros documentos similares, siempre se debe incluir una cláusula que especifique un período de tiempo razonable para dar u na respuesta. También es cierto que si este plazo no se cumple, el contratista tiene las bases para introducir un reclamo pero esas bases estarán desde un principio claras para todas las partes. En consecuencia, el tiempo de respuesta debe ser realista, ni muy largo ni muy corto de manera que sea difícil para el propietario o diseñador de cumplir.
Prevención de Reclamos HERRAMIENTAS Y TECNICAS
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Asociación. Proyectos que usen la técnica relativamente nueva de (específica del proyecto) asociación. Tienen una buena oportunidad para eliminar los reclamos debidos a la mutua dedicación de las partes y muchos mejores requerimientos de comunicación que son parte esencial de esta técnica.
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Proceso de Precalificación. Los proyectos que utilicen la precalificación de contratistas tienen el beneficio de tratar con contratistas calificados y con experiencia, los cuales tienen menos probabilidad de encontrarse en situaciones desesperadas que pueden inducir a otros a una desenfrenada generación de reclamos.
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Junta de Revisión de Disputas (DRB). Resuelto por la Gerencia de Obra, DRB y Arbitraje Internacional.
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Algunos proyectos, generalmente los de gran envergadura, crean una DRB fuera del proyecto que da buenos resultados. La DRB actúa como una especie de panel de arbitrajes (ES UN MECANISMO EXTENDIDO) sobre cualquier disputa que surja durante el proyecto de manera que reclamos potenciales son transformados en cambios o desestimados debido a una buena razón antes de la finalización del proyecto.
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Reconocimiento conjunto de cambios. Una de las mejores maneras de reducir los reclamos potenciales es cuando la otra parte identifica la ocurrencia de un cambio. La tendencia de no hacerlo o de discutir cualquier cambio potencial es un factor importante en la perpetuación de los reclamos. Ambas partes deben ser realistas.
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Documentación. La documentación buena y muy completa puede rápidamente guiar a la identificación de un cambio, mientras que documentación inconsistente generalmente prolonga las discusiones entre las partes. La buena y completa documentación también puede generar una excelente defensa frente a los reclamos.
Lecciones Aprendidas ÁREA DE CONOCIMIENTO INTEGRACIÓN Y ALCANCE
INTEGRACIÓN Y ALCANCE
TIEMPO
TIEMPO
1ra Etapa PROPUESTA
2da Etapa: BUENA PRO
3ra Etapa: ADMINISTRACIÓN
Interferencias fijas superficial/subterránea (no indicados en planos) y operativas (otros contratistas)
Verificar Condiciones Iniciales del Contrato congruente a Condiciones de Licitación. Iniciar la validación de TODOS los supuestos.
Usar Calendarios (Físicos) Eventos en Alcance Administración de Contrato.
Definir que eventos de Fuerza Mayor serán reconocidos/compensados. Cuales Tomar Seguros.
Consideraciones de Stand-By de Recursos (Equipos, M.O y Sub-Contratistas).
Comunicación permanente a involucrados referida a presentación de sustentos por cambios e impactos.
Análisis de la Planificación:
Análisis de la Planificación:
Definición de Entregas Parciales. Curva S debe obedecer un criterio”temprano” . Separar Cronogramas de Proyectos Independientes. Verificar consistencia de Histogramas de M.O., EQ y MAT consistentes.
Direccionar el cronograma hacia un Índice de Conformidad de acuerdo a la envergadura del Proyecto. (Minimizar N° rutas críticas).
Las aceleraciones del cronograma consideran mayores esfuerzos / recursos que deben ser reconocidos.
Entregables Principales que se realicen en paralelo deben considerar sus propios Recursos.
Considerar Planes de Trabajo por Entregables. Considerar Flujo de Recursos Claves y reemplazos por falla.
de y
Las recuperaciones del cronograma deben dar resultados en un tiempo acordado, esto según la envergadura del proyecto.
Las actividades del cronograma general no puede ser reducido para un control por prioridades. Debido a que los impactos a “otras rutas” no serán apreciados-
Lecciones Aprendidas (2) ÁREA DE CONOCIMIENTO
1ra Etapa PROPUESTA
2da Etapa: BUENA PRO
3ra Etapa: ADMINISTRACIÓN
Definir métodos de costear trabajos adicionales; Trabajos Masivos y Localizados. P.U. / T&M.
Gestionar las Variaciones a tiempo real (Alcance, Estimaciones, Tiempo, Costos, Calidad y RR.HH).
COSTOS
Los Gastos Generales (como también la Utilidad) no debe estar en función por Menores Metrados que puedan existir (Negociar una Suma Alzada)
Verificar que los Diseños tengan bases sólidas en Estudios Especializados
CALIDAD
RR.HH.
Ajustar Especificaciones Técnicas propios a la realidad del proceso constructivo. En los documentos del proyecto (durante licitación) considerar requisitos para ingreso de personal a terreno (fotocheck en zona de trabajo). Documentación inconsistente generalmente prolonga las discusiones entre las partes
Definiciones previas de los Tiempos de Respuesta a comunicaciones Cartas, Notificaciones Varias, RFIs, RCD.
COMUNICACIONES
Uso de P.U. Contractuales sólo para actividades similares de mayor y menor metrado. Consolidar Llenar vacíos a Especificaciones Técnicas y las Métricas de Calidad convenientes a la envergadura del Entregable.
Hacer aprobar Diagrama de Flujo para ingreso de personal (facilitando la identificación de problemas durante el proceso) Aprobación de comunicaciones utilizar/Documentos.
otras a
Coordinar previamente recursos mínimos para trabajos faltantes contractuales o adicionales concebidos fuera del plazo. Productos No Conformes sin correcciones deben ser eliminados. Reconocimientos (presa y poza de concreto)
Garantizar Niveles de Servicio Campamentos (Alimentación / Hospedaje / Lavandería / Transportes Internos). Plan de Comunicación Ejecutado a
Fondo, Escalar/Elevar para apoyarse. Ctrl Doc (Cliente – Contratista – Definir Tiempo máximo de espera Subcontratista). al cliente para implementar planos “revisados para 1ra Notificación de Planos construcción” . Incompletos (CAMBIOS NO IDENTIFICADOS EN DIBUJOS) Implica demoras en implementar procura y fabricaciones en taller.
Regularizar Notificación Instrucción Verbal .
de
Lecciones Aprendidas (3) ÁREA DE CONOCIMIENTO ADQUISICIONES
1ra Etapa PROPUESTA Idiosincrasia Contratista “no conversa” con la Idiosincrasia del Contrato. VER TENDENCIA DEL CONTRATO Y ECUALIZARLO DURANTE LICITACIÓN.
2da Etapa: BUENA PRO
Cliente y su Agente si lo Urgencia de Evaluación “Enfocarse en hubiese; Definir Claramente los reclamos que requieren respuestas al sus alcances y limitaciones corto plazo”. exactas de su autoridad En muchos casos vuelven a (roles y funciones/relevos), ocurrir en un mismo proyecto los comunicado a todas las reclamos aprobados partes que intervienen en el (CAMBIOS). Contrato.
RIESGOS
A este nivel se define el plan de enfoque y como llevaremos a cabo las actividades de gestión de riesgos por ambas partes.
Establecer el comité y las sesiones de Gestión de Riesgos; La comunicación de los riesgos y sus estrategias de respuesta son esenciales.
SEGURIDAD
Estándar de equipos de protección personal (EPP´s) y sistema de protección colectiva (SPC).
Establecer rango de sanciones por incumplimiento del estándar de seguridad. Eliminar Penalidades.
Plan de Gestión de Seguridad AMBIENTAL Plan de Gestión Ambiental
FINANCIERA
Periodos y Plazo para Pagos de Valorizaciones. Procedimiento para aprobación de Variaciones. Penalidades y Premios.
3ra Etapa: ADMINISTRACIÓN
Establecer rango de sanciones por incumplimiento del estándar Ambiental. Eliminar Penalidades. Definir Frecuencia de Proyecciones a fin de obra.
Constante desarrollo y revisión de Alternativas para los riesgos importantes. Ejecución de los planes de prevención y/o planes de contingencia. Considerar IMPACTOS por mejoras o adiciones del cliente/agente al estándar de equipos de protección personal y sistema de protección colectiva.
Conclusiones y Recomendaciones •
Conocer la evolución de la línea base del contrato y su concientización por el equipo de dirección de proyecto (sobre todo) es vital para conocer el negocio en que nos estamos desempeñando. Así también enfocarse en las actitudes de los principales involucrados del cliente para la revisión de reclamos es importante a fin de desarrollar estrategias de solicitud y negociación considerando nuestra realidad como los factores del entorno.
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Nuestros clientes no quieren sentarse a esperar que aparezcan problemas para resolverlos, quieren estar preparados para afrontarlos. Por eso ellos deben invertir en estudios de ingeniería y profesionales con experiencia; Cada Dólar gastado en Estudios y Experiencia es un Dólar muy bien gastado“.
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No es posible darse el lujo de cometer errores evitables. Uno de ellos es el inicio desordenado y conteniendo vacíos en las diferentes Áreas del Proyecto. De hecho un inicio de este tipo puede hacer que el cliente o contratista se vuelva más vulnerable a través de las fases del proyecto.
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Reclamo Presentado, debe ser un reclamo monitoreado, negociado y Cerrado (puede o no convertirse en un cambio).
Conclusiones y Recomendaciones •
Ser ágil’ también significa que Cliente o Contratista pueda enfocarse en el futuro y, a la vez, pueda mantener la Factibilidad o Rentabilidad en el corto plazo mes a mes considerando los cambios/modificaciones/riesgos/problemas.
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Un Project Manager no tiene que tener todas las respuestas, tiene que tener los oídos y la mente abierta (con decisiones “no lentas”).
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Crítica a la falta de coordinación y estandarización de la dirección de proyectos por parte de las áreas del cliente y del contratista (cuando no existe un agente de E-P-C-M). Empezar a Implementar en la organización Procedimientos, Comunicaciones, Diagramas de Flujo, Manuales todo ello referente a la profesión de la Dirección de Proyectos (empezar por algo e ir madurando); monitorear su uso y efectividad.
L a Prevenc ión en la Gestión d e R ec l am o s : C o n t r a to s P r iv a d o s d e Construcción
César Tito Salazar, PMP
CONGRESO INTERNACIONAL DE DIRECCION DE PROYECTOS
