Instituto Profesional La Araucana IPLA Ingeniería en Gestión de Recursos Humanos
“La Casera y Elite” Propósito: Proyecto para optar al Título Profesional de Ingeniero en Gestión de Recursos Humanos
Alumnos: Díaz M. Eduardo Pulgar T. Jorge Quiroz D. M. Victoria Varas R. Jocelin
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Santiago, Noviembre 2011 Índice General Contenido
Pág.
Introducción.....................................................4 Capítulo 1: “Antecedentes Generales y Descripción del negocio”.................................5 1.1. Descripción General de los antecedentes del caso..................................6 1.2. Análisis de la estructura de la organización ................................................6 1.3. Misión, Visión, Estructura actual del negocio.........................................................8 1.4. Estrategias del Negocio.........................8 Estrategia Organizacional.............................8 Estrategia Organizacional...........................12 1.5. Diagnóstico Interno.............................16 2
Porter La Casera.........................................16 Porter Elite..................................................17 FODA (Fortalezas y debilidades).................18 Ventajas competitivas................................20 1.6. Análisis Industrial................................21 Pestal..........................................................21 FODA..........................................................22 Matriz General Electric (Ge)........................23 1.7. Cadena de Valor del Negocio...............25 CAPITULO 2. ANALISIS DE LAS CAUSAS Y EFECTOS........................................................26 2.1. Identificación del problema principal y problemas secundarios...............................27 2.2. Analisis de las causas (que originan los problemas).................................................28 2.3. Principales riesgos del estado actual de las cosas ....................................................28 2.4. Principales medidas a tomar...............28 CAPITULO 3. ANALISIS TECNICO....................30 Conclusiones..................................................30 3
Bibliografía.....................................................33 Introducción
El presente trabajo tiene por objetivo analizar las distintas realidades empresariales de las cadenas de supermercado “La Casera” y “Elite”. Ambas
organizaciones
presentan
distintas
estructuras,
tanto
organizacionales como operativas. Nuestro equipo indagará este sector del mercado, para señalar la viabilidad que ambas cadenas se fusionen o si cada una deberá continuar por sí sola. Esto desarrollado en un momento crucial de la industria de los supermercados, puesto que el mercado estaba pasando por decisiones muy difíciles, y considerando también la gran dimensión que abarcaban hasta ese momento las grandes cadenas de supermercados. Tenemos presente que las oportunidades, están afuera de la empresa, ligadas al mercado, a los consumidores, a la posición relativa, que tiene una marca. “La Casera” o “Elite”, respecto de su entorno competitivo. Es preciso balancear las prioridades y dedicar mayor esfuerzo. Porque existe una tendencia a la introspección. La empresa obtiene utilidades por estar bien situado frente a un entorno competitivo y a un consumidor cada día más exigente. Se ha comenzado a obtener profundos cambios en el acceso a la información, a las tendencias, formas
de compras, educación, y
alianzas comerciales. Estamos por lo tanto cada vez más seguros que lo único seguro es el cambio, y para poder generar ventajas competitivas en el mercado habrá que estar atento, estar dispuesto a escuchar y aprender.
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Para lograr un profundo análisis debemos desarrollar una actitud desafiante,
estar
atento
frente
a
las
variables:
consumidor,
competencia, sector industrial y el entorno.
CAPÍTULO 1: “ANTECEDENTES GENERALES Y DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO”
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1.1. Descripción General de los antecedentes del caso El caso detalla el sistema operativo de la cadena de supermercados “La Casera” y “Elite”. Señala la forma en que se estructura la organización, como es el proceso interno de las áreas funcionales. También se da a conocer en detalle el nacimiento de estas empresas. Su crecimiento y posicionamiento en el mercado. El enfoque principal que destaca es el ámbito de recursos humanos, señalando la estructura de cada organización, las capacitaciones, las evaluaciones de desempeño, el organigrama.
1.2. Análisis de la estructura de la organización “La Casera”: es un negocio familiar. Cuenta con 15 sucursales. Cada local se administra de manera independiente pero a la vez controlado por una organización central (CeDis), así cada administrador es un gerente y representante legal de cada negocio (local). El organigrama se basa en lo siguiente: Personas: 860 operarios Jorge Poblete: Gerencia General (CeDis) Mario Poblete: se encarga de la logística (CeDis) Iván Poblete: se encarga de la administración y finanzas (CeDis)
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Juan Pozo: Administrador primera sucursal (14) Cada local, tiene la siguiente estructura: • 1 administrador • 3 subadministradores • 4 control de cajas • 1 secretaria • 1 encargado de finanzas y ayudante • 1 encargado de personal • 1 encargado de informática • 3 bodegueros • Y el resto corresponde a cajeros encargados de pasillo y personal asistente. Cada local tiene una administración independiente, esto quiere decir que funciona con una distinta razón social y distinto RUT. Cada local tiene conformado un sindicato, el cual no se puede unificar a nivel general, por lo señalado anteriormente. (solo operarios). “Elite” Es una sociedad anónima cerrada. Tiene una casa matriz y 4 sucursales. Sus Dueños: Jorge Aristizabal y Hugo Aristizabal, en comparación a la estructura organizacional de la Casera, ellos no están insertos en el organigrama, delegan esta tarea a un Gerente General. Gerente general, chileno con estudios en el extranjero.
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Cuenta con dos sindicatos, uno profesional y otro de operarios. Agrupa a la casa matriz y las 4 sucursales.
1.3. Misión, Visión, Estructura actual del negocio
La Casera Misión: Mantener una propuesta de valor hacia el público, a través de precios bajos, trabajando con lealtad y generando una relación de largo plazo con el cliente. Visión: Seremos la cadena de supermercados líder a nivel nacional, en servicio al cliente, variedad de productos, y con la orientación principal de ofrecer a nuestros consumidores precios bajos.
Elite Misión: Somos la empresa pionera en entregar servicio de calidad en cliente mediante un personal capacitado y calificado, mejorando la calidad de vida de nuestros clientes y trabajadores. Y teniendo un sentido de responsabilidad social hacia el mercado al cual nos orientamos. Contando con proveedores calificados y de excelencia. Visión: Ser Líder en calidad, servicio al cliente y desarrollo del talento humano, privilegiando nuestros principales stakeholders.
1.4. Estrategias del Negocio La casera Estrategia Organizacional La organización carece de una estructura formalmente establecida, lo que no permite un adecuado control operacional, esto se basa
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principalmente en que los dueños, son accionistas y gerentes de la empresa, los cuales residen en Santiago y los administradores son empleados que cumplen una función de tipo
operativa. Esta
centralización de la gestión ha sobrecargado el trabajo de la gerencia, sobre todo en lo que se refiere al aspecto financiero y quien está a cargo de esta tarea es Iván Poblete, puesto que la empresa trabaja con presupuestos maestros, y estos son las herramientas para medir el “comportamiento “ de los administradores de la empresa. La empresa posee visión y misión claramente determinada, pero no existe
planificación,
esto
provoca
la
inexistencia
de
objetivos
estratégicos claros y definidos. Esto se puede visualizar en que en ocasiones determinadas las estrategias adoptadas no se relacionan con los objetivos planteados.
Sumando a esto la inexistencia de
metas e indicadores que permitan realizar un control o seguimiento. La lógica de los Poblete es que cada local se administre de forma independiente, pero a la vez controlado por la empresa central CeDis, así cada administrador es un gerente y representante legal de cada negocio (local).
Jorge Poblete, y sus hijos constituyeron las sociedades de Inversiones CASS-ONE S.A. y RETAIL COMPANY S.A. Jorge tiene el 50% de participación mientras que sus hijos 25% cada uno. En cada ciudad que se instala una sucursal del supermercado, se crea una nueva empresa de responsabilidad limitada donde las dos empresas mencionadas anteriormente participan de un 50% de la propiedad de dichas empresas. También existe la sociedad CeDis Ltda. Con los mismos porcentaje de participación de las inversoras, es una empresa dedicada a la compra
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y distribución de los productos de toda la cadena cobrando a cada supermercado los precios de costo (transferencia) más un 2%. Y es con esta empresa desde donde la familia Poblete dirige todo el negocio. Esta empresa permite entre otras ventajas, mantener la calidad de los productos, ya que minimiza el tiempo de respuesta en el abastecimiento y reabastecimiento de los locales. Estrategia de Recursos Humanos: existe un de departamento de Recursos Humanos, que se encarga de la liquidación y pago de las remuneraciones de toda la cadena, esto a través de la estructura que cada supermercado posee, la cual es idéntica en cada uno de los locales. El software utilizado para llevar las remuneraciones fue desarrollado interiormente, lo que les ha permitido cuando se ha hecho ineludible efectuar cambios necesarios. En temas de desempeño, la empresa ha privilegiado hacer carrera funcionaria, entregando la oportunidad de crecimiento a aquellos trabajadores con mejores desempeños, sin embargo, esto ha sido una gran problemática de discusión, puesto que no existen sistemas de evaluación de desempeño y por lo tanto el ascenso depende meramente
de
los
jefes
directos
(administradores
de
cada
supermercado) y jefatura central en el caso de la designación de los administradores. La dirección central no promueve y no comparte la idea de la sindicalización. Pero la estructura actual favorece esta posición, ya que cada local es una empresa independiente, y cada local tiene su propio sindicato y negocian por separado. Existen 860 operarios, de los cuales, 85 ingresaron hace menos de 6 meses, 20 de ellos en los últimos 30 días.
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En ámbitos de capacitación, la empresa clasifica a su personal de la siguiente forma: Nivel de Capacitación
Tiempo
“A”
30 días-Menos de 6 meses
N° operari os 85
“B”, esta categoría se asigna de Seis meses-año y medio acuerdo a los lineamientos estipulados por el administrador de la sucursal.
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“C”; esta categoría se asigna de Un año y medio y más acuerdo a los lineamientos estipulados por el administrador de la sucursal.
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“D”; la gerencia general lo Se consideran a quienes ejercen 0 designa centralizadamente en labores de administración y Santiago. sub-administración (con menos de 2 años )
El sistema de capacitación se orienta preferentemente a la operación de ventas, atención al público, y almacenamiento de productos terminados. Actualmente no se cuenta con sistemas de capacitación moderno,
los
operarios
aprenden
“viendo”,
normalmente
son
capacitados en los mismos puestos de trabajo. Este proceso necesita de 20 días de práctica laboral, pero en etapas distintas, antes de tres meses el trabajador ha recibido todo el adiestramiento necesario para desarrollar las actividades eficientemente. Estrategia de Distribución: los Poblete crearon una empresa llamada TRANSERV, la cual optimiza el reparto hacia los distintos locales. Esto favorece la descongestión y optimiza la distribución. Con la cual se posee un contrato de exclusividad. Esta empresa tiene la misma estructura que toda la cadena. Una cantidad menos de productos es
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enviada directamente por los proveedores a los locales. El modelo implantado por los dueños les ha permitido centralizar las compras, creando una estructura fácil de dirigir.
Estrategia de Ventas: la estrategia que proponen es estar siempre igualando el precio más bajo de su competidor. La empresa se orienta hacia un mercado tipo CD3-D. Entre los productos que se ofrecen a los clientes se encuentran: alimentos, tales como panadería, pastelería, pastas y embutidos; productos no comestibles, como bazar, textil, jardinería, librería y juguetería, artículos para el hogar y en general se orienta a los que cualquier supermercado moderno ofrece. La Casera tiene un fuerte posicionamiento comercial asociado principalmente a una fuerte estrategia de precios, orientándose directamente al nivel de público que atiende.
Elite Estrategia Organizacional Elite legalmente es una sociedad anónima cerrada. Tiene una casa matriz y 4 sucursales. Sus dueños son Jorge y Hugo Aristizabal, ellos son los propietarios a un 60% y 40% respectivamente. Delegan en un Gerente General el manejo del negocio. Estrategia de Calidad
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Elite se certificó bajo la norma ISO 9001:2000. También exige a sus proveedores certificaciones de inocuidad y calidad, las cuales la misma empresa apoya para que aquellos proveedores
que
no
la
tengan
obtengan
las
certificaciones
correspondientes.
Estrategia de Recursos Humanos. Dentro de esta estrategia se pueden destacar los siguientes puntos: ⇒ El gerente general, es chileno, pero posee educación extranjera, y el trajo a los principales ejecutivos desde la ciudad de Miami.
⇒Existe una correcta definición de los cargos. ⇒ Existe
transparencia
en
el
proceso
de
evaluación
de
desempeño, puesto que cada empleado tiene acceso a esta información, ya que utiliza feedback-360, realizado cada 10 meses. ⇒ Elite ha sido incluida en los últimos dos años en la lista del Great Place to Work Institute.
⇒Universidad
Corporativa,
esta
universidad
se
creó
para
trabajadores tanto profesionales como técnicos. Está ubicada en La Serena. Y Elite fue una de las pocas empresas en crear este tipo de organización al interior de las empresas.
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⇒ Convenios de Educación, Elite fue la primera empresa en Latinoamérica en otorgar diplomados y postítulos bajo la modalidad de convenio con una importante privada en Chile. Un convenio con el Hotel Termas de Puyehue, le permite dictar diplomados y postítulos en modalidad executive, mientras que en el centro de La Serena se realiza la capacitación al personal no profesional.
⇒Compensaciones:
Existe un plan de compensaciones que se
conforma desde lo tradicional hasta vacaciones pagadas en el extranjero
bajo
convenios
corporativos
para
todos
los
empleados evaluados positivamente mediante las políticas de evaluación de desempeño que Elite posee actualmente. Esta política de compensaciones de acuerdo a
la última encuesta
realizada a los trabajadores de la compañía, el 90 % lo cataloga como muy bueno. ⇒ Sindicalización: existen dos sindicatos, uno de profesionales y otro de operarios, los cuales concentran la casa matriz y las 4 sucursales. Elite pone énfasis en los sindicatos, ya que consideran que han sido el motor que ha permitido que todas las
políticas
capacitación,
implementadas compensaciones,
en
materia,
actividades
evaluación,
sociales,
etc.,
tengan éxito. Ellos se preocupan de esto, por lo que cada cuatro meses la gerencia se reúne con los sindicatos, y acuerdan los lineamientos de recurso humano.
⇒Responsabilidad
Social
Empresarial:
Elite
apoya
diversos
proyectos solidarios, tales como la Teletón, campañas de apoyo a
damnificados,
apadrinamiento
a
hogares
de
ancianos.
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También apoya socialmente a la comunidad en donde se encuentra inserta la organización, ha contribuido con recursos humanos y financieros al Hogar de Cristo, a la campaña 1+1, el cual opera en conjunto con sus trabajadores, a la Fundación Educación
y
Empresa,
y
ha
apoyado
el
desarrollo
del
aprendizaje de informática mediante la donación de salas de informática a dos de las escuelas de la ciudad de Santiago, que se encuentran entre las más pobres, en asociación con la ONG Comunidad Cibernauta Miami. Sumado a esto, durante el año 2006, Elite aportó una nueva sede social para la comunidad más vulnerable
de
la
Legua.
También
apoyó
a
la
Orquesta
Filarmónica Juvenil de Santiago con la donación de un piano de concierto, importado desde Alemania.
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1.5. Diagnóstico Interno Porter La Casera Participantes Potenciales Soutthern Croos Group, posiblemente puede comprar 6/12 cadenas de supermercados independientes.
Compradores
Proveedores TRANSERV, una empresa creada por la familia, para optimizar el reparto hacia los locales. Proveedores, una cantidad menor de productos es enviada a los locales.
Competidores de la Industria: Elite D & S: Lํder, Ekono, Bodega Acuenta
La Organizaci๓n estแ enfocada hacia un segmento tipo CD3-D. orientado hacia un nivel socioecon๓mico mแs bien bajo.
Cencosud: Easy, Almacenes Paris, Jumbo, Santa Isabel Grupo SMU: Unimarc y Bryc Soutthern Croos Group Falabella: Tottus, San Francisco Otros , supermercados independientes
Sustitutos Almacenes de Barrio, Bazares, Ferias Libres, Mercados, Distribuidoras Mayoristas, Minimarket, Panaderํas y pastelerํas, Casas Comerciales, Librerํas, Jugueterํas, Botillerํas, Farmacias, Tiendas para mascotas (alimentos).
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Porter Elite
Competidores Potenciales Soutthern Croos Group, posiblemente puede comprar 6/12 cadenas de supermercados independientes.
Diversos proveedores
Competidores de la Industria: La Casera D & S: Lํder, Ekono, Bodega Acuenta
Compradores La Organizaci๓n se orienta a un nivel socioecon๓mico C2.
Cencosud: Easy, Almacenes Paris, Jumbo, Santa Isabel Grupo SMU: Unimarc y Bryc Soutthern Croos Group Falabella: Tottus, San Francisco Otros , supermercados independientes
Sustitutos Almacenes de Barrio, Bazares, Ferias Libres, Mercados, Distribuidoras Mayoristas, Minimarket, Panaderํas y pastelerํas, Casas Comerciales, Librerํas, Jugueterํas, Botillerํas, Farmacias, Tiendas para mascotas (alimentos).
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FODA (Fortalezas y debilidades) Fortalezas La Casera • Empresa CeDis, la cual centraliza todas las operaciones de todas las sucursales que existen a lo largo del país. • TRANSERV,
cuya
empresa
los
Poblete
crearon
para
la
centralización y distribución de la mayoría de los productos que comercializa la cadena de supermercados La Casera. • Precios bajos, accesibles al nivel socioeconómico hacia el cual la organización se orienta. • Incremento de rentabilidad al largo plazo. Debilidades La Casera • Baja inversión en desarrollo de talento humano y capacitación.
•
Poca importancia en sindicalización, generando poca empatía respecto de los temas de los trabajadores.
•
El hecho de que los dueños estén insertos en el organigrama de la empresa, significa mucha demanda de tiempo en temas de gerencia, gestión, administrativos, etc. Ya que todo esto está centralizado y quienes desarrollan esta labor son los mismos Poblete.
•
Evaluaciones de desempeño no objetivas e inmedibles.
• Falta de planificación, dificulta control y seguimiento de las operaciones de la cadena de supermercados.
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• Existe mucho personal sin calificación. • Poca o nula estrategia de publicidad y marketing.
Fortalezas Elite
•
Fuerte
inversión
en
desarrollo
y
talento
humano,
certificada y avalada. •
Alta importancia en responsabilidad social empresarial, creando un lazo de lealtad y compromiso con los clientes hacia los cuales la cadena de supermercados se orienta.
•
Cuenta
con
personal
calificado,
ya
sea
profesional,
técnico, ens. media, o ens. Básica. •
La creación de escuela corporativa.
•
Por medio del sistema de evaluación de desempeño se pueden otorgar y nivelar las compensaciones y beneficios otorgados al personal,
•
Existe una fuerte involucración de parte de la alta gerencia con los dirigentes sindicales para llegar a acuerdos en temas de recursos humanos.
•
Proveedores certificados bajo normas ISO
•
Procedimientos y planificación experimentada (traída del extranjero)
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Debilidades Elite •
Poco posicionamiento dentro del mercado, ya que cuenta con solo 5 sucursales.
•
Rentabilidad decreciente al largo plazo.
•
Poca participación y posicionamiento en el mercado, esto también es una debilidad.
•
Tener
5
locales
compitiendo
en
el
mercado,
en
comparación con los demases competidores.
Ventajas competitivas La Casera: Precios Bajos hacia el sector de mercado al cual se orienta la organización. Elite: Alto desarrollo de recursos humanos, creando un fuerte compromiso
para
con
los
trabajadores
de
la
cadena
de
supermercados.
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1.6. Análisis Industrial Pestal Político: A inicios de los años 90, asumió el poder Patricio Aylwin (Demócrata). Económico: Si bien en el gobierno militar se potenció el comercio exterior, Aylwin profundizó esta nueva forma de generar economía. Social: Se produjo un fuerte incremento en la desigualdad de distribución de la riqueza. También se puede considerar la fuerte segmentación social, ahondando y excluyendo a los sectores sociales de menos ingreso. Adicional a esto se considera un fuerte énfasis al involucramiento y preocupación en mejorar la educación, con el fin de que tanto social como educativamente sea más equitativa y/o igualitaria. En los años 90 la pobreza llegaba al 38,3 % de la población. Tecnológico: Los teléfonos móviles han sido la mayor innovación tecnología en los años 90. Chile en los años 90 presentaba una baja inversión en investigación y desarrollo, esto implica un nivel tecnológico deficiente. Ambiental: La gestión ambiental se institucionalizó conjunto con la llegada de la Democracia en 1990, se diseñó e implementó la política ambiental, con esto se logró que el país tuviera una institucionalidad y una legislación sobre materias ambientales.
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Legal: Malas prácticas empresariales con el fenómeno del MultiRut, esto se refleja en imposibilidad de negociar colectivamente en empresas que tienen varias sucursales en distintas regiones, el derecho a huelga, pago de indemnizaciones, derecho al reparto de utilidades, derecho a sala cuna. Desde el punto de vista del consumidor, esto crea un punto desfavorable para el, ya que en temas judiciales se ve obligados a demandar a todas las razones sociales con las que opera la empresa matriz, para poder hacer valido su derecho como cliente. En la década del 90 se efectuó un traspaso importante de cotizantes y beneficiarios desde el subsistema público –Fondo Nacional de Salud (FONASA)–
hacia
el
subsistema
privado
–Institutos
de
Salud
Previsional (ISAPRES)–, lo que disminuyó la importancia relativa del primero desde un 74% a un 60% y aumentó la participación del segundo desde un 16% de la población a un 27%, en el mismo período. Estas cifras tuvieron modificaciones a partir de 1998, cuando la proporción de afiliados a las ISAPRES experimentó una leve disminución, llegando a una cobertura de un 22% en 1999.
FODA Oportunidades La Casera
•
Crisis económica aumenta demanda de productos a bajos precios.
Amenazas La Casera
•
Entrada
agresiva de competidores líderes del rubro con la
misma segmentación de mercado y precios bajos de productos.
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•
Fuerte inversión en tecnología y metodología de trabajo de participantes potenciales, y los líderes del mercado en ese entonces.
Oportunidades Elite:
•
Escasa rivalidad competitiva (segmentación de mercado C2).
Amenazas Elite: • Fuerte competencia
y posicionamiento de supermercados
lideres en precios bajos.
•
Poco posicionamiento en el mercado del retail.
Matriz General Electric (Ge)
Atractivo del Mercado de la Industria Para ubicar a la Empresa dentro de la matriz se deben considerar los siguientes puntos: •
Tamaño del mercado
•
Precios
•
Crecimiento del Mercado
•
Diversidad del Mercado
•
Intensidad de la Competencia
•
Rentabilidad de la Industria
•
Nivel tecnológico
•
Impacto ambiental
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•
Entorno político, social, legislativo, económico
De acuerdo a los análisis internos y externos desarrollados de la industria, nuestro equipo de trabajo considera que los temas más importantes mencionados en el párrafo anterior son: Precios, Intensidad de la competencia, y entorno político, social, legislativo y económico. Factores Precios Intensidad Entorno
Peso 0.30 0.50 0.20 1.00
Calificación 4.00 5.00 4.00
Valor 1.20 2.50 0.80 4.50
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes: •
Participación en el mercado
•
Crecimiento de la participación en el mercado
•
Costos unitarios
•
Canales de distribución
•
Capacidad de los proveedores
•
Calidad del producto o servicio
•
Imagen de la marca
•
Capacidad productiva
•
Capacidad gerencial
•
Estructura de la competencia
•
Fortalezas y debilidades de la UEN
•
Nivel tecnológico
•
Desempeño en investigación y desarrollo
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De acuerdo a los datos entregados en el caso, los más relevantes de análisis y potenciamiento son: imagen de la marca, capacidad gerencial y desempeño en investigación y desarrollo. Factores Imagen de la marca Capacidad Gerencial Desempeño I+D
Peso 0.40 0.40 0.20 1.00
Calificación 1.00 3.00 2.00
Valor 0.40 1.20 0.40 2.00
Con los datos arrojados en la investigación, La Casera se ubica en la siguiente posición.
1.7. Cadena de Valor del Negocio
La Casera / Elite
Infraestructura de la empresa Gestión de Recursos Humanos Desarrollo Técnico y Tecnológico Aprovisionamiento (proveedores) Logística de
Operaciones
Logística de
Marketing-
Servicios
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M ar g e n
Entrada
Salida
⇒ Recepció n de Artículos
⇒ Clasificación de productos.
⇒ Devolució n
⇒ Transformac ión de algunos ítems.
⇒ Almacena je
⇒ Rep. Stock.
⇒ Despach o
Ventas ⇒ Promocion es
⇒ Servicio al cliente
⇒ Precios
⇒ Reclamo s
⇒ Publicidad ⇒ Campañas
⇒ Garantía s
⇒ Fidelizació n
⇒ Etiquetado ⇒ Limpieza ⇒ Mantenimien to
CAPITULO 2. ANALISIS DE LAS CAUSAS Y EFECTOS
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2.1. Identificación del problema principal y problemas secundarios
Problema principal: El fuerte incremento de competidores en el rubro del sector supermercado. Problemas secundarios: Existe una baja inversión en desarrollo organizacional, en materia de recursos humanos y organizacionales, podemos destacar esto se puede originar por la centralización de la información.
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2.2. Analisis de las causas (que originan los problemas) Fuerte Incremento de inversión en infraestructura: posicionamiento de nuevas empresas orientadas hacia el mismo nivel socioeconómico. Inversión en desarrollo organizacional: En La Casera existe una baja inversión en desarrollo organizacional, puesto que los dueños y gerentes instalaron la misma metodología de trabajo en las distintas sucursales,
y
no
consideraron
la
diversificación,
evolución
y
actualización de software computacionales de administración ni las distintos desempeños demostrados por los trabajadores en cada región. Inversión
en
Recursos
Humanos:
Existe
una
desventaja
en
comparación a los competidores, ya que para las empresas restantes los recursos humanos son una ventaja competitiva y son una prioridad dentro de la organización.
2.3. Principales riesgos del estado actual de las cosas Considerando el gran aumento de competidores potenciales y actuales en la industria, el principal riesgo que amenaza a La Casera es ser absorbida por estos monstruos del retail. Otro factor de riesgo, es que si no se potencia o se absorbe con otra cadena de supermercados, existe una alta probabilidad de que La Casera se retire del mercado. (Considerando el análisis de la matriz GE).
2.4. Principales medidas a tomar El equipo considera dos puntos importantes de mejorar dentro de la organización:
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Uno de ellos es la calificación del personal, posterior a esto la correspondiente capacitación de acuerdo a la labor que presta cada trabajador. Por consiguiente otra medida que conllevara será la de disminuir el impuesto a la renta, logrando esto con el punto mencionado anteriormente. (Capacitaciones a través de SENCE).
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CAPITULO 3. ANALISIS TECNICO
Conclusiones Estado de Resultado de La Casera acumulado (* cifras expresadas en millones de pesos) Items Ventas Costos de Ventas = Resultado Operacional
Valores $ 26.916,1 $ 21.161,5 $5.754,6
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Remuneraciones Gastos de Administración Otros Gastos Ut. Antes de Impuesto Impuesto a la Renta Resultado Líquido
$ 3.310,8 $ 360,0 $578,0 $ 1505,8 $256,0 $ 1.249,9
Estado de Resultado de Elite acumulado (* cifras expresadas en millones de pesos) Items Ventas Costos de Ventas = Resultado Operacional Remuneraciones Gastos de Administración Otros Gastos Ut. Antes de Impuesto Impuesto a la Renta Resultado Líquido
Valores $ 15.686,4 $ 11.967,1 $3.719,3 $ 3.225,6 $ 197,0 $109,0 $ 187,7 $ 31,9 $ 187,7
En el anexo n° 2 donde se ve reflejado el estado de resultado de ambas empresas, se visualiza las ventas y costos de cada cadena de supermercados y el resultado de cada operación es positivo para ambas empresas. Calificación Acumulada del Personal de La Casera
Profesional es
Técnico s
8
29
Ens. Media 505
Ens. Básica 188
Sin calificaci ón 130
Dotació n Total 860
31
600 500
Profesionales
400
Técnicos
300
Ens. Media
200
Ens. Básica
100
Sincalificación
0 N° Trabajadores
Calificación Acumulada del Personal de Elite Profesional es
Técnico s
23
40
Ens. Media 164
Ens. Básica 27
Sin calificaci ón 0
Dotació n Total 254
200 150
Profesionales Técnicos
100
Ens. Media Ens. Básica
50
Sincalificación
0 N° Trabajadores
Esta comparación de calificación de personal demuestra el personal de Elite está más calificado y capacitado que el personal de La Casera. En resumen Elite tiene un mayor costo salarial y de inversión en desarrollo y talento humano. De esta forma disminuye el pago de impuesto significativamente el pago de impuesto a la renta. Este es un referente importante para la toma de decisiones en la fusión de ambas empresas. Cuadro Comparativo de Utilidades Netas de ambas empresas
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Utilidades Netas
Millones de Pesos
1500 960,4
973,1
985,9
1037,8 1092,4 1149,9
1249,9
1000 500 0
419,5
411,1
378,2
340,4
323,4
307,2
187,7
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 periodos
La Casera
Elite
En la gráfica vemos una diferencia en ambas empresas. Puesto que en
La Casera, las utilidades Netas de los periodos reflejados va en
aumento en comparación de Elite que va decreciendo. Esto puede ser un factor importante en la toma de decisión de la Fusión entre ambas empresas.
Bibliografía
33
•
http://unesdoc.unesco.org/images/0012/001295/129518s.pdf
• Lectura Complementaria: Radiografía al retail y las grandes cadenas de supermercados (Paz Miguel). • http://www.sofofa.cl/ambiente/documentos/ejemplo.pdf • http://www.boelllatinoamerica.org/downloads/Crisis_economica__internacional__ y_sus_efectos_en_Chile.pdf
•
www.cut.cl
• http://www.dcc.uchile.cl/~anpereir/evaluacion/07CapituloEstudio DeMercado.pdf
34
