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La Farmacia A finales finale s de marzo de 1997, la señora Parga era consciente de los cambios cambi os que se avecinaban. Durante los dos años que llevaba como propietaria de una farmacia habían pasado muchas cosas y la situación se complicaba. La idea de seguir con los planes de su marido la asustaba cada vez más, y todavía no sabía si valía la pena continuar apostando por el traslado de su farmacia, o mejor se quedaba tal cual estaba. «¿Qué puede pasar si se enteran los vecinos de que me llevo la farmacia del barrio antes de que se pueda realizar el traslado? La reacción puede ser de total disconformidad, y los vecinos pueden tomar ciertas represalias. Además, tal y como están las cosas, y la delicada situación de la empresa de mi marido, no creo que podamos permitirnos cerrar la farmacia a la espera del permiso de traslado. Ni siquiera podremos soportar el alquiler del nuevo local por mucho tiempo sin que se le pueda sacar un rendimiento. Todo dependerá de las intenciones que tengan las otras farmacias de alrededor. ¿Recurrirán o no? Y dependiendo de esto, ¿cuánto tiempo pasará? ¿Qué podemos hacer? ¿Vale la pena tanto lío? Tal vez fuera mejor intentar vender la actual farmacia tal cual está y olvidarse.»
Caso preparado por Eduardo Recoder, alumno MED-97, bajo la supervisión de la Profesora África Ariño, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Julio de 1997. Copyright © 1997, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a
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La Farmacia
La farmacia actual Durante dos años, la señora Parga se había ganado la simpatía y confianza de los vecinos de un modesto barrio de Madrid. La misma farmacia llevaba en el barrio cerca de 40 años, habiendo cambiado un par de veces de titular. Cuando la familia Parga decidió comprarla, la instalación se encontraba muy descuidada. No se había realizado ninguna inversión en acondicionarla en los últimos 30 años, y el servicio y confianza que ofrecía su titular dejaba mucho que desear. Sin embargo, existía una clientela fija que, de vez en cuando, acudía a la farmacia por proximidad, comodidad e incluso pensando en «colaborar» para su mantenimiento. Para ellos era muy cómodo contar con farmacias en el barrio. En 300 metros a la redonda, había un par de farmacias más, con las cuales compartía clientes; o mejor dicho, bastantes vecinos, que por proximidad eran clientes potenciales de la farmacia, preferían evitar entrar en ella, porque andando un poco más tenían otra un poco más aseada y moderna y con mejor atención. La familia Parga pagó 138.000 euros1 por el traspaso de la farmacia, e invirtió otros 30.000 más en acondicionarla. La aventura exigió invertir patrimonio familiar, e incluso endeudarse de forma considerable. Se contaba también con algún flujo de dinero por parte del señor Parga, que era propietario de una empresa del sector inmobiliario. Sin embargo, dicha empresa estaba entrando en situación delicada y no sabía si podría contar con tales ingresos durante demasiado tiempo. La deuda contraída para adquirir la farmacia se elevó a 72.000 euros, de los que 24.000 aún estaban pendientes de pago en marzo de 1997. La inversión en obras y en stocks para asegurar el servicio a los clientes, junto con la simpatía y profesionalidad de la señora Parga, hicieron que la farmacia fuera uno de los establecimientos mejor considerados por los vecinos del barrio. Recuperó a la mayoría de su clientela potencial, y los vecinos mayores quedaron encantados por la mejoría de «su farmacia». La facturación actual de unos 168.000 euros se podía considerar el máximo rendimiento de la farmacia. Teniendo en cuenta que el estándar de facturación por persona, según el Colegio de Farmacéuticos, se situaba entre 120.000 y 150.000 euros, y que todavía le quedaban varios años para devolver todo el dinero prestado, parecía evidente que la farmacia sólo era rentable con un único trabajador, es decir, la señora Parga. Además, la progresiva despoblación del barrio hacía inviable la contratación de personal, por lo que todo el peso de la farmacia recaía sobre su titular, la cual empezaba a sentirse cansada viendo que su situación en la farmacia actual no presentaba posibilidades de mejorar. La única ayuda con la que contaba puntualmente era la colaboración de su hijo mayor, de 24 años, farmacéutico también, pero sin intenciones de ejercer como tal; los otros dos hijos, de 16 y 20 años, estaban estudiando Bachillerato y Derecho, respectivamente, y no había ningún miembro más
1 En el texto original las cifras se expresaban en pesetas, ya que era la moneda vigente en el año de los hechos, pero se ha realizado la equivalencia a euros para facilitar su comprensión actual.
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de la familia relacionado con el mundo farmacéutico, de modo que la señora Parga pasaba el mayor tiempo sola. Esta situación de soledad condujo a que la propietaria sufriera algunos atracos. Esta se encontraba totalmente indefensa en su farmacia, y corría el riesgo de convertirse en un claro objetivo para los maleantes del barrio. La preocupación del señor Parga, que veía cómo pasaban los días sin que pudiera evitar esta inseguridad de su mujer, iba en aumento. Por estos motivos se planteó en familia la necesidad de acabar con esta situación, bien traspasando de nuevo la farmacia, o bien procurando un traslado a algún lugar de la ciudad que garantizase la mejora en todos los aspectos.
Solicitud de traslado El señor Parga, que conocía bien el sector inmobiliario, vio la oportunidad de traslado a un importante centro comercial que se proyectaba construir en pleno centro urbano de la ciudad de Madrid y al que se esperaba una afluencia masiva de gente de clase media-media y media-baja. Se reservó un local concreto, estratégicamente situado de forma que cumpliera todos los requisitos legales exigidos, para que el traslado pudiera ser aprobado por el Colegio de Farmacéuticos de Madrid. En Madrid no se conocía ninguna farmacia que estuviera en un centro comercial. La legislación farmacéutica era muy exigente con las nuevas aperturas y traslados de farmacias. Los locales, accesos y distancias respecto a otras farmacias tenían que cumplir una serie de requisitos, que eran comprobados y valorados por peritos especializados del Colegio de Farmacéuticos, lo que había dificultado la posibilidad de concesión de permisos para la apertura de farmacias en centros comerciales. Siguiendo el procedimiento administrativo establecido, el Colegio comunicó la solicitud de traslado a las farmacias más próximas al nuevo centro, abriendo un plazo de alegaciones de 30 días. Las dos farmacias más próximas hicieron uso de este derecho. El Colegio de Farmacéuticos las hizo llegar a la señora Parga para que pudiera contestarlas. El tema se complicaba, aparecieron las primeras dudas y no hubo más remedio que contratar a un abogado con cierta experiencia en estos temas. El 28 de marzo de 1997, el Colegio, tras estudiar el expediente, aprobó el traslado por considerar que las alegaciones presentadas no poseían suficiente peso específico. De nuevo las farmacias vecinas tenían la oportunidad de recurrir el traslado en el plazo de 30 días, pero esta vez vía Ministerio de Sanidad. Las farmacias que recurrieron la primera vez lo hicieron conjuntamente y, por consiguiente, era de esperar que si procedían de nuevo, sería a la par. Pero el abogado que asesoraba a la familia Parga afirmó que, tal y como habían transcurrido los acontecimientos, los abogados de las partes contrarias aconsejarían no continuar el proceso, pues se presumía una resolución definitiva a favor del traslado, por lo que supondría un gasto inútil para sus clientes y no favorecería la reputación de los abogados por enfrentarse a un caso prácticamente perdido. Además, una de las farmacias en contra del traslado era de una compañera y amiga del hijo mayor de la señora Parga, que, en conversaciones, aseguró que lo único que pretendía era
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cerciorarse de que el traslado cumplía con todos los requisitos legales. De no ser recurrido, el traslado sería inmediato. Sin embargo, el abogado de la familia Parga también dijo que, en caso de que recurrieran, no lo harían hasta el final del plazo concedido, con el objetivo de ganar tiempo y retrasar el traslado. El Ministerio de Sanidad se vería obligado a estudiar el expediente completo, cuya resolución tardaría de 6 a 8 meses desde la fecha de hoy, y siempre cabía el riesgo de que el Ministerio de Sanidad no concediera el traslado y hubiera que recurrir al Tribunal Superior de Justicia, lo que significaba un plazo de otros tres años. A pesar de todo, el local fue definitivamente contratado, lo que exigió pagar 6 meses de alquiler por adelantado y todavía debían presentar un aval bancario por tres años de arrendamiento.
El centro comercial A la familia Parga se le plantearon algunas otras dudas. El centro comercial, tal y como estaba proyectado, esperaba una afluencia de gente anual de unos 18 millones de personas, gracias a una situación geográfica de fácil acceso para el público del centro de Madrid y la gran cantidad de barrios periféricos circundantes y establecimientos comerciales con que contaría: un hipermercado, salas de cine, restaurantes, tiendas de moda, tiendas de alimentación, tiendas de electrodomésticos, cosmética, etc., hasta un total de 210 establecimientos. El horario comercial de las tiendas sería de 10:00 a 22:00 horas, y los restaurantes podrían abrir hasta las 2 de la madrugada. Pero las farmacias tenían los horarios sujetos a las disposiciones del Colegio de Farmacéuticos. 2
Los promotores del centro pedían unos alquileres desorbitados. Por un local de 80m se pedía un alquiler de 3.750 euros mensuales, más 750 euros en concepto de gasto de comunidad para el mantenimiento del centro, seguridad, limpieza y publicidad, revisable según el IPC anual. El contrato de arrendamiento era de 8 años, y no existía la posibilidad de comprar el local. De esta forma el centro podía exigir a los comerciantes el cumplimiento de las normas internas, que si no, al vencimiento del contrato, podía no renovarse. El señor Parga presupuestó unas necesidades de inversión para acondicionar el local de unos 51.000 euros hasta su puesta en marcha definitiva. Además consideraba necesario contar con el equivalente a dos meses de alquileres y de gastos de comunidad. Finalmente consideró que la inversión en stocks ascendería a unos 54.000 euros, 30.000 más que en la farmacia actual. De todas formas, la señora Parga no acababa de ver la viabilidad de la farmacia en estas nuevas condiciones. Actualmente estaba pagando un alquiler de 300 euros al mes y 1.320 euros al mes de devoluciones de la deuda. Los productos farmacéuticos se vendían, al público, con un margen del 40% sobre el PVP, mientras que si eran ventas con receta de la Seguridad Social dicho margen era del 30%. Con estos márgenes se debían cubrir todos los costes de explotación, y la señora Parga sabía que en la nueva
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farmacia debería contratar a dos personas, dado que la afluencia de público a los centros comerciales solía variar durante el las horas, el día y la semana. Un licenciado en farmacia tendría un coste de unos 1.600 euros al mes brutos, y un mancebo rondaba los 840 euros brutos, ambos por catorce pagas. La señora Parga siempre había considerado que en una farmacia sólo deben atender al público personal licenciado en farmacia. Además, según la legislación farmacéutica, en la farmacia siempre debía haber un farmacéutico como mínimo. Otra diferencia con la farmacia actual era la composición de las ventas con receta de la Seguridad Social. Actualmente facturaba un 45% mediante recetas de la misma. La señora Parga era consciente de que en la nueva farmacia la venta con recetas descendería considerablemente, pero ¿sería la venta al contado suficientemente alta como para compensar la disminución de recetas? Las ventas con receta de la Seguridad Social se cobraban dos veces al mes, con un mes y medio de retraso. El señor Parga estaba preocupado porque el banco había denegado el aval bancario que exigía el centro comercial. Tal vez dicho banco no veía demasiado futuro en el centro comercial o en una farmacia ubicada en un centro comercial, o tal vez no vieran claro que se les fuera a conceder el permiso de traslado. La farmacia de la señora Parga era un buen cliente de este banco.
Un farmacéutico de Barcelona Ante tanta duda, la familia Parga contactó con un farmacéutico cuya farmacia se encontraba en un importante centro comercial de Barcelona. Pensaron que hablando con él podrían sacar alguna conclusión que les orientase. El farmacéutico de Barcelona parecía satisfecho con la marcha de su farmacia, pero asustó a la familia Parga diciendo que tardó más de tres años en conseguir el permiso definitivo para la apertura de la farmacia en el centro comercial. El farmacéutico catalán también les informó que un 15% de sus ingresos procedían de ventas con receta de la Seguridad Social. Si bien era cierto que la apertura de una nueva farmacia era diferente de un traslado. Pero a la vista del inminente cierre de la empresa del señor Parga, parecía imposible afrontar tres años de espera pagando semejante alquiler. Dicha empresa se dedicaba a los servicios inmobiliarios, y aprovechando el «boom» de la economía y con afán de diversificar, empezaron a promocionar la construcción y venta de viviendas. El inicio fue bueno, pero la crisis económica coincidió con la construcción de varias promociones y no se vendieron como se esperaba. Las hipotecas estaban consumiendo los recursos de la empresa y no parecía que hubiera vuelta atrás.
Apertura del centro comercial El 19 de abril –en tres semanas– estaba prevista la inauguración del centro comercial; en esa fecha exigían que las obras de acondicionamiento de cada local estuvieran acabadas, y tras esa fecha únicamente estaría permitido trabajar de noche o los días
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festivos, por lo que se disminuiría el ritmo de trabajo y se incrementaría considerablemente el coste de las obras. El valor presupuestado de las obras, siempre y cuando se acabaran a tiempo, era de 51.000 euros, para que, posteriormente, se pudiera proceder al traslado definitivo. Esto significa cerrar una farmacia, aprovechar gran parte de su mobiliario y abrir la nueva, para lo que se precisaban 10 días más.
Otras alternativas En medio de tanta inquietud, el señor Parga estaba considerando la oportunidad de otras alternativas que generasen ingresos para sobrevivir. En primer lugar, cabía hacer la obra y dejar el local preparado y a la espera de la concesión, hubiera o no, recurso por otros farmacéuticos. Preparando el local, era posible su cesión a un tercero que pagase un alquiler y los gastos de comunidad durante unos meses. Pero, ¿quién estaría en tal situación? Quizá cabría poner allí una guardería o una máquina de realidad virtual o cosas por el estilo. Una alternativa más factible era llegar a algún acuerdo de colaboración con una familia que importaba artículos de China y Extremo Oriente y que tenía 240.000 euros en stocks a liquidar, en vajillas, porcelanas, muebles de marquetería, etc. Necesitaban un local hasta el 30 de julio, y cederían un 15% de las ventas a la familia Parga, sin asegurarles mínimo alguno, poniendo el inquilino su propio personal. Estas personas tenían fama de gente seria y conocedora de su negocio. También, se podría montar una parafarmacia que explotaría el hijo mayor de la familia Parga, aunque las tiendas de parafarmacia no estaban bien vistas por buena parte del colectivo farmacéutico. El hijo mayor tenía previsto iniciar un Master en economía y dirección de empresas el próximo mes de septiembre, lo que le impediría seguir colaborando con su familia. También podrían vender, en depósito, productos importados de India, principalmente ropa femenina y complementos. Estos artículos darían un margen del 50% sobre el PVP. El importador pasaría semanalmente a liquidar los estados de cuentas, que llevaría el hijo mayor, y a reponer material. Pero ello requería contratar a alguien, puesto que el horario comercial era de trece horas diarias por seis días a la semana. La mejor estimación del importador era de unos 24.000 euros de facturación al mes. Finalmente, el señor Parga comenzaba a considerar la posibilidad de vender la farmacia actual, aunque todavía no sabía cuándo ni por cuánto. Así se acabarían los sustos y disgustos de su esposa.
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