La Importancia de Elegir Un Buen Proveedor Para La..

Estrategia Financiera Financiera nº 342, octubre 2016 , Nº 342 , 01 octubre 2016 , Editorial Wolters Kluwer España

Control de Gestión

La importancia de elegir un buen proveedor para proveedor para la cadena de suministro Para que que las empresas empresas sean competitivas, competitivas, la externalización de servicios, departamentos y funciones que funciones que aporten un valor contrastable a la organización puede ser una buena fórmula. Esta decisión decisión estratégica debe poner el foco, además, además, en a localización y gestión de los mejores proveedores proveedores de productos y servicios servicios que que precise el negocio a lo largo de toda la cadena de valor, ya que de ello dependerá la rentabilidad óptima de la compañía. Es compañía. Es vital garantizar que los proveedores proveedores elegidos son el socio adecuado. Contar adecuado. Contar con una estrategia ara el el desarr desarrol ol o de pro pro ee eedor dores es que que integremos en la cadena de alor y una una metodología clara para la medición periódica de su desempeño, ayuda desempeño, ayuda también al proceso. En este sentido, la empresa deberá tener dentificados los indicadores claves que impactan en impactan en el servicio a prestar y construir relac relaciones iones durad duraderas eras con el pro eedo eedorr, en as que ambas partes ganen. Muchas de las empresas competitivas que conocemos aplican este modelo de gestión ric

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Director del Departamento Departamento de Optimización Optimización de Costes e Ayming

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a mayor parte de las empresas que públicamente reconocemos como exitosas tienen un nominador omún: o mún: la externalización de servicios, epartamentos y funciones porque aporta un lor contrastable a la organización y una meora radical de los procesos n los que internamente no tienen capacidades especiales. Los proveedores que eligen para ello pueden onstituir el centro centro e su su actividad, interviniendo en numerosas partes del negocio. Además, l importancia que torgan a la localización y gestión gestió n de proveed proveedores ores e productos productos y servic servicios ios les les h llevado precisamente onde están, frente a otras empresas que no no han sabido p ner el foco que deberían deberían sobre su cadena e valor. Ya sea por comodidad, falta de recursos propios o rentabilidad, la externalización una de las órmulas más apropiadas para l óptimo funcionamiento de una compañía. Analizar qué stamos haciendo, qué podríamos delegar, si queremos externalizar en l país de rigen o en el tranjero, etc., son pasos imprescindibles para llevar llevar a abo el proceso con éxito. Esta prácticaa en ascens práctic ascensoo es mpleada e f rma estraté estratégica gica tanto por las grandes corporaciones como como las p mes, y va más allá de las tareas radicionales (administración y servic servicios ios general generales). es). En l s últim últimos os años e ha tendido tend ido a funci funcione oness de m yor valor valor añadid añadido, o, como como l logística, procesos auxiliares auxiliares a la indu tria, ervicios de atención l cliente, etc., y la tendencia es que durante los próximos años crezca aún más tanto en volumen como n alcance. Una vez tomada la decisión de ternalizar, qué externalizar, el alcance y el porqué las empresas han de omar onciencia que están están delegando la gestión de determinadas actividades a un tercero pecializado, lo que a proporcionarles múltiples ventajas como: flexibilidad y reducción de costes, poder concentrarse en las actividades clave del negocio, redirigir el talento hacia las áreas prioritarias, la mejora de procesos y productivid productividad, ad, reducción reducción del riesgo d la inversión relacionada con las actividades externalizadas, acceso a soluciones de vanguardia, igualdad competitiva, aumento de las ventas, capacidad de adaptación adaptació n al mercado mayor control sobre el propio negocio, focalización n la innovación, aumento de la competitividad, etc. Se tima que las grandes empresas industriales invierten el 70% de sus ingresos en la gestión de proveedores para ser más ompetitivas. Por Por ello, ello, s vital elegir bien con quién e ternali ternalizar zar limita limitando ndo en lo posible el riesgo financiero, del negocio y el reputacional. Ahora bien, han e garantizarse de antemano que los proveed proveedores ores e product productos os y/o s rvicio rvicioss sumen l responsabilidad del buen funcionamiento interno y externo de la mpresa, y la calidad e los mismos, midiendo periódicamente su desempeño. Para ello, basta con ue la empresa enga identificados los indicadores claves que impactan en l servicio a prestar y, por anto, n la satisfacción del cliente. cliente. Es imprescindible contar c n el socio adecuado, que esté implicado y alineado con los ob etivos del del negocio, negocio, asegurándonos asegurándonos qu qu cuenta con las capacidades necesarias para prestarlo Nº

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con calidad y eficiencia. El socio, socio, demás de sumir la gestión, debe desarrollar la actividad on unos objetivos claros claros y cuantificables cuantificables para que su d sempeño genere lor a la empresa. Por tanto, el modelo a utilizar para la gestión y desarrollo de proveedores debe ser estructu estructurado. rado. tro de los a pectos clave, base de la estión de proveedores, son las relaciones clienteproveedor, en las que ambas partes han de ganar. El proveedor adquiere, por tanto, cada vez más, especial importancia en el buen funcionamiento de la cadena de suministro en las empresas, y produce un impacto directo en productividad, tiempos, eficiencia, c lidad, excele excelencia ncia operaci operacional, onal, etc. D ahí que que las mpresas deban desarrollar una estrategia para el desarrollo de proveedores. Podemos alcanzar ahorros de costes de hasta un 30%, una reducción de los no conformados de hasta un 0% y segurarnos una correcta aplicación de los plazos de entrega. Ahondando en los programas de esarrollo de proveedores, sirven para identificar y elevar la competitividad de todo tipo e empresas al integrarse en las cadenas de valor de las compañías tractoras del mercado, fortaleciéndolas. El bjetivo la construcción de relaciones duraderas entre la organización que xternaliza y sus proveedores, garantizando así la mejora continua e competencias y la ostenibilidad. Algunos de los pasos tener en uenta para ello son: 1. Los criterio criterioss de evalua evaluación ción no son olo de l s proveedores, sino también de la propia organización (cumplimiento de requisitos legales, calidad, precio, tiempo tiempo de entrega y de respues respuesta ta a m joras, servicio posventa, capacidad logística, financiera y comercial, etc.). 2. La medición de la satisfacción de los clientes clientes (puntos n los que han e mejorar los proveedores). 3. Planes de mejora en el tiempo. 4. Seguimiento y auditoría del plan de mejora. 5. Seguimiento Seguimiento d los producto productos/serv s/servicios icios entrega entrega-dos por el proveedor (impacto de las operaciones del proveedor en la empresa), etc. Los beneficios ue la empresa obtiene con la implantación del plan de desarrollo de proveedores son numerosos. numeros os. De de l aumento aumento en la la rentabilidad rentabilidad de la organización, pasando por el incremento de la fidelidad e clientes, estabilidad en sus procesos, hasta la mejora e sus canales de omunicación. ambio, el proveedor se convierte en un socio estratégico e la organización.

CASOS DE XITO Uno de los e emplos más exitosos de integración d proveedo proveedores res en la cadena d umini uministro, stro, como empresa tractora del sector distribución, es el de Estrategia Financiera

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Control de Gestión La importancia de elegir un buen proveedor para la cadena de suministro

as grandes empresas industriales invierten alrededor del 70% de sus ingresos en a gestión de proveedores ara ser más competitivas Mercadona. En su M moria anual Mercadona. anual de 2015 destaca destaca bajo el título “El poder de la colaboración”, cómo ha seguido ortaleci ortaleciendo endo tras cinco años l desarrollo desarrollo d la Cadena Cadena Agroalimentaria Sostenible e la compañía (CASPOPDONA) on el sector primario español. español. Ha colaborado colabor ado con 7.500 agricultore agricultores, s, 4.300 g naderos y 12.000 pescadores españoles, siguiendo una estrategia caracterizada caracterizada por: la e tabili tabilidad dad (relaciones (relaciones a largo plazo que generan valor en ambas irecciones pensando en el cliente final), productividad (eficiencia en la cadena: cadena: conociendo conociendo las necesidades necesidades d los productores, eficiencia logística y ahorro de costes, tecnología e innovación de procesos, las preferencias del consumidor), diálogo (comunicación constante, transparencia y unión de conocimientos para una mayor planificación entre los componentes de la adena), etc. No en vano vano Mercadona Mercadona es una de l s empresas firmantes de The Supply Chain Iniciative el cuerdo voluntario europeo de buenas prácticas comerciales ustas n la la c dena agroali agroalimentari mentaria. a. Todo ello c n el el objetivo de un crecimiento y prosperidad compartido y de forma sostenible. Mercadona, los interproveedores y proveedores especialista especi alistass h n seguido trabajando trabajando mano mano a mano con los sectores grícola, pesquero y ganadero, om-

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partiendo esfuerzos conocimientos para contribuir a la innovación, modernización, productividad y prosperidad d todos los eslabones de su cadena cadena agroalimentaria. El proyecto es omún, sinérgico y aglutinador de conocimientos. Cada uno de ellos se ha centrado en lo que mejor abe hacer, bajo un modelo de relación estable y sosten sostenible, ible, c n proyección proyección de fu uro, seguridad seguridad en la compra y especialización, lo que ha permitido planificar e invertir para que todos alcancen rentabilidad. Con ello, Mercadona ispone de productos de proveedores proveedo res cada vez más l cales y pecial pecializados izados y paralelamente avanza en su compromiso de emplear materia prima de origen español. En 2015, más l 85% del volumen de referencias vendidas en las secciones de frescos y secos fueron e productos cultivados, pe cados elaborados en España. Mercadona está presente además en más de 30 países trabajando con los mejores proveedores. De forma paralela, Mercadona lleva años impulsando en España, unto con los proveedores especialistas e interproveedores con los que trabaja, l proyecto de creación de una industria competitiva al que destinan importantes importantes r cursos conjuntos conjuntos.. Este esfuerzo compartido comparti do se h traduci traducido do en un clúster clúster industrial industrial que apuesta por la inversión onstante y está compuesto por 240 240 f brica bricas, s, 47.100 47.100 trabajadores trabajadores y 125 fabricantes interproveedores. El logro s fruto del modelo de relación de Mercadona con sus proveedores especialistas interproveedores: basado basado en la confianza, transparencia y el largo plazo. La onsolidación del clúster industrial se ha hecho patente n 2015, destinándose 525 millones de euros para sumar l clúster 67 nuevas fábricas y líneas de producción. Otro de l s secto sectores res en l s que que es e vital vital imp imporortancia la correcta elección de proveedores y su participación en la cadena de valor es l de la industria auxiliar del automóvil. automóvil. Un ejemplo s Ficosa, grupo internacional dedicado a la I+D, producción y comercialización lizaci ón d sistem sistemas as y componentes componentes de automoción, automoción, proveedor y socio tecnológico de la mayoría de fabricantes de vehículos a nivel mundial como General Motors, Volkswagen, BMW, Renault, Peugeot, Nissan, etc. Sus procesos productivos les exigen un nivel óptimo de calidad, servicio y precio en la compra de los materiales con que aprovisionan su cadena e producción. La globalización del sector automoción y la situación tuació n actual d l mercado mundial mundial han empujado empujado a Ficosa a seguir a sus clientes a mercados tratégicos,, bien p r su alta producción gicos producción de vehículos vehículos o su potencial potenci al e crecimiento crecimiento.. Este contexto contexto in ernaci ernacional onal ha afectado también a l estrategia e mpras de la compañíaa para mantener su nivel compañí nivel d competi competitividad: tividad: buscando nuevos proveedores de alta calidad en los mercados emergent emergentes, es, si uiend uiendoo por una estrategia estrategia de localización locali zación d proveedo proveedores res necesaria necesaria para disminuir los costes logísticos, la obtención de la máxima calidad en los productos de ompra, el uso de la última más moderna tecnología en odos los ámbitos de la organización y la utilización del área de compras corporativa para la gestión de los procesos del departamento, sí como para la relación con sus proveedores. Nº 342 • Octubre 20 16

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La supervivencia supervivencia de las las empresas empresas d l sector sector de omponentes ha hecho ue la corre ponentes correcta cta gestió gestiónn de l s procesos de compras compras y la relación relación con los proveedores proveedores ean imprescindibles. Ficosa busca, como Mercadona, una integración plena entre la c mpañía y sus proveedores, proveedores, bajo una relación relación d mutuo crecimiento, crecimiento, proveedores con lto valor valor ñadido con los que compartir proyectos, conocimiento, conocimiento, crecimiento tecnológico, de c lidad, etc. En este mercado mercado es fundamental l control y s guimiento del cumplimiento por parte de los proveedores con los e tánda tándares res de la industria, industria, así como como con los propios requisitos de Ficosa, llevando a cabo auditorías conforme a las regulaciones nacionales e internacionales, los procedimientos procedimientos o cualquier cualquier tro criterio criterio que ea necesario y ue aporte la necesaria consistencia operaoperacional lo largo de toda la cadena e suministro. Para ello, Ficosa uenta con un anal de omunicación transparente con l departamento de compras, a través del cual gestionan gestionan todas las compras e material, integrando a los proveedores con sus departamentos e calidad, compras y logística, enominado -FPS-. El FPS es un sistema Ficosa Purchasing Systems -FPS-. global integrado de gestión de compras que contempla desde la onfiguració onfiguración/gestión n/gestión del P nel ptimo de Proveedores -POP- y el desarrollo de los mismos, hasta las asignaciones de proyectos, evaluación continua y homologación de componentes. Para Para ser proveedor de Ficosa es imprescindibl imprescindiblee star ertificado en la norma ISO 9001:2000 y la compañía potencia aquellos proveedore proveedoress rtificados en la norma I O TS: 16949 versión 2002. Hay que d stacar también su rganizac rganización ión de compras. El equipo corporativo e ompras de Ficosa busca un equilibrio equilibrio en los los paneles l cales de compras, compras, el alineamiento con el panel global y las sinergias que supone el pertenece pertenecerr a un gr n grupo. Está organizado organizado en direcciones de compra por “commodity”, responsables sabl es del pane panell d prov proveedo eedores res c da una de las familias de productos de su área, incluyendo homologación y negociación de precios. Por otro lado, existe un director de compras av nzadas como como responsable responsable de la prospecc prospeccii n e proveedor proveedores es en nuevos mercados y un director de ompras de proyectos, a través de los denominados PPL´s (Purchasing Project Leaders , implicados plic ados en l s pr yec yectos tos desd desdee la ptic pticaa de de compr compras as y responsables del seguimiento de proveedores y de los objetivos del proyecto. El oporte e calidad en las auditorías de proveedores y en el desarrollo de la metodología de homologación de componentes recae en la figura del manager de de calidad de compras. Otro e emplo de la importancia importancia de la evaluación periódica de proveedores que conforman la cadena de valor es la otorgada por el Grupo L’Oréal. La compañía evalúa determinados indicadores clave de desempeño, siguiendo su metodología de mejora continua. Más del 75% de las compras las realiza a proveedores locales e internacionales que llevan trabajando con el grupo durante un mínimo e 10 años y en algunos casos durante décadas. Las compras onllevan más de 100.000 transacciones, on un valor que supera los propios activos de l compañía compañía.. Para poder operar equipar Nº

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El proveedor adquiere importancia en la buena marcha de la cadena de suministro en suministro en las empresas y produce produce impacto impacto direct directo o en roductividad, eficiencia y calidad las líneas de producción producción que ti ne en sus 41 fábricas fábricas de to o l mundo, mundo, aúna sus fuerzas fuerzas a diario con numerosos proveedores especializados en equipamiento de producc producción, ión, maquinaria maquinaria d mbalaje y equipos equipos industriales, proveedores proveedores de materias primas, de frascos y envases de plástico vidrio, piezas moldeadas por inyección, tubos de plástico, tubos de luminio, envases de aerosol, aerosol, sistemas sistemas d difusión, etiquetas, etiquetas, cartones rrugados y e tuches, agencias d diseño, posproducción, posproducció n, publicidad, empresas de investigac investigación ión de mercados, mercados, ervicios de soporte soporte digit l, etc. etc. Los apartados ue examina para validar la selección de proveedores son cinco: • R sponsabilidad sponsabilidad social social y medioambiental medioambiental.. Se

asegura que sus proveedores cumplen la legislación en vigor, vigor, las leyes en materia e derechos humanos y asuntos laborales, que protegen el medio ambiente, la salud y seguridad laboral de sus trabajadores. •

Innovación. Revisa la capacidad de los proveedores de proponer innovaciones, desarrollar soluciones personalizadas en colaboración con los equipos de L’Oréal o integrar criterios medioambientales.

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a externalización reporta múltiples ventajas, pero ventajas, pero no hay que olvidar que se delega la gestión de determinadas actividades a un ercero y es vital elegir bien • Calidad. L’Oréal investiga onjuntamente con sus proveedo proveedores res en en materia materia e segurida seguridad d y c lidad. Existe Existe un único único sist ma e calidad calidad relativo relativo al packaging y y las materias primas, que actúa como punto de r ferenc ferencia ia común a nivel mundial mundial para los e ui uipos pos de de packaging , de las fábricas y de los departamentos departa mentos de compra compra de de L’ réal. •

Logística. Mejora por por parte d los proveedores proveedores de los tiempos de respuesta, optimización de los medios de producción y istemas logísticos, reducción del “time to market”, para asegurar la disponibilidad e sus productos.

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Competitividad. Para seguir creciendo, L’Oréal necesita establecer relaciones a largo plazo con proveedores competitivos, aluando sus precios y costes.

Además,, la calidad d las relaciones Además relaciones establecida establecidass entre L’Or al y sus sus proveedor proveedores es contri contribuye buye su éxito a l rgo plazo. Se basa en los valores valores incluidos incluidos en un manual internacional denominado “Nuestras Compras Diarias”, un código de ica ue deben cumplir todos los compradores.

CONCLUSI CONC LUSI N La globalización empuja irremediablemente las empresas hacia empresas hacia l c mpetiti mpetitividad vidad y para consegu conseguirla irla la fórmula razonable consiste en la externalización de servicios, departamentos y funciones que aporten un valor contras contrastable table a la organizac organización. ión. P dr mos conconcentrar el negocio en la combinación d e lo que realizamos y la delegación en proveedores especializados. Esta decisión estratégica deberá poner el foco, demás, en la local localizaci ización ón y estió estión n de l s mejores mejores proveedores proveedores de productos y servicios que precise l negocio a lo largo e oda la cadena e alor, otorgando la importanciaa ue re uiere tanci uiere,, ya que que de ello depende dependerá rá la rentabilidad óptima de la compañía. Si bien la externalización reporta múltiples ventajas, no hay que olvidar que tamos delegando la gestión de determinadas actividades a un tercero es vital elegir bien, limitando en lo p osible el riesgo financiero, del negoci negoci y el reputacional. reputacional. Ha de garantizarse garantizarse de antemano que los proveedores, además de sumir la responsabilidad del buen funcionamiento interno y externo de la empresa, on el ocio adecuado alineado con los objetivos del negocio, cuentan con las capacidades necesarias y su desempeño genera valor a la organización. De ahí que las empresas deban contar con una estrate estrategia gia p ra l desarro desarrollo llo d proveedo proveedores res al integrarse integrarse en la cadena de valor una metodología clara para la medici medición ón periódic periódicaa d u esempe esempe-ño. La mpresa deberá, por anto, tener identificados los indicadores claves que impactan en el servicio a prestar Los beneficios que la empresa obtiene con la implantación del plan de esarrollo de proveedores son numerosos: numerosos: d sde el aumento aumento en la rentabilidad rentabilidad de la organización, pasando por el incremento de la fidelidad de clientes, estabilidad en sus procesos, hasta la mejora de us canales de comunicación. Otro de los aspectos clave, base de la gestión de proveedores, son las relaciones cliente-proveedor en las que ambas partes han e ganar. El objetivo es la construcción de relaciones uraderas entre la organización ue externaliza sus proveedores, garantizando así la mejora continua de competencias y la sostenibilidad. Prácticamente odas las empresas competitivas que conocemos aplican este modelo de gestión.

fi a s i g e . e e t k a r w t . N s a e r E / / e O : i p c L t n Ó t a S h n

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Acceda a: Gestionar la globalización a través de la cadena de suministros Pilotar la empresa sobre la rentabilidad Análisis comparativo: Mercadona y Día, frente a frente


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