La importancia de la rentabilidad del cliente
La importancia de la rentabilidad es fundamental para el desarrollo porque da una medida de la necesidad de las cosas. En un mundo con recursos escasos, la rentabilidad es la medida que permite decidir entre varias opciones. No es una medida absoluta porque camina de la mano del riesgo. Una persona asume mayores riesgos sólo si puede conseguir más rentabilidad. Por eso, es fundamental que la política económica de un país potencie sectores rentables, es decir, que generan rentas y esto no significa que sólo se mire la rentabilidad. entabilidad a!ustada al riesgo, podemos decir. decir. "on "on nume numerrosas osas las las for formas mas de cono conoce cerr la renta entabi bili lida dad, d, per pero si lo simplificamos se puede decir que !untar todos los ingresos y costes de cada cliente para un determinado periodo de tiempo sería una buena forma forma de empe# empe#ar$ ar$.. No obsta obstante nte,, no solo solo deber deberíam íamos os contem contempl plar ar los costes directos %como por e!emplo el coste que supone para mi empr empres esa a ese ese prod produc ucto to&, &, sino sino que que tamb tambi' i'n n debe deberí ríam amos os cons consid ider erar ar los costes financieros %por e!emplo, la forma de pago acordada con el cliente, costes de manipulación, transporte, comerciales, comisiones de corredores, costos de almacena!e y conservación, seguros (e incluso la repercusión
de
los
costos
por
mermas
en
las
partidas
y
establecimiento de un coste estimado por devoluciones de g'nero(&.
el
Evidentemente muc)os de estos costes los deberás contabili#ar directamente a un artículo, familia o partida de forma global y no individuali#ada seg*n el cliente. Por ello, recomendamos que estos se tengan en cuenta cuando su importe no sea marginal. Las empresas suelen capturar negocios adicionales ofreciendo más servicios. La lista es amplia+ personali#ación de productos o servicios, pedidos de ba!o volumen, pacaging especial, entrega rápida y !ust-intime, sustancial soporte pre-venta de los recursos de mareting, t'cnicos y ventas, soporte post-venta adicional para instalación, garantía y servicio de soporte, y condiciones de pago fleibles. "i bien todos estos servicios crean valor y lealtad, tambi'n tienen su costo. Para que una estrategia diferenciada de intimidad con el cliente tenga 'ito, el valor creado por la diferenciación /medido por márgenes más altos y mayores vol*menes de venta/ tiene que superar al costo de la creación y prestación de estos servicios y funcionalidades. La recompensa+ medir la rentabilidad del cliente La capacidad para medir la rentabilidad a nivel de cada cliente permite a las compa0ías considerar nuevas mediciones para la rentabilidad de los clientes, tales como 1porcenta!e de clientes no rentables2 o 1dólares perdidos en relaciones no rentables con los clientes2. Estos indicadores de la rentabilidad del cliente brindan una se0al valiosa en el sentido de que la satisfacción, retención y crecimiento de las relaciones con el
cliente sólo son deseables si redundan en mayores, y no menores, ganancias. Los indicadores de la rentabilidad del cliente del 3"4 son además altamente e!ecutables. "i una compa0ía descubre que un cliente importante no es rentable, debería mirar primero )acia adentro y ver cómo puede me!orar sus procesos internos para reducir el costo del servicio que presta. 5espu's de todo, no cabe esperar que los clientes paguen por importantes
nuestras están
ineficiencias.
migrando
)acia
Por
e!emplo,
vol*menes
si
de
los
clientes
pedidos
más
peque0os, la empresa puede focali#arse en reducir los costos de la configuración y mane!o de los pedidos. La empresa puede pedirle al cliente que utilice canales electrónicos, tales como el 6ntercambio Electrónico de 5atos %E56, por sigla en ingl's& e 6nternet, que reducen considerablemente el costo del procesamiento de grandes cantidades de pedidos peque0os. Las
políticas
de precios
personali#adas
deberían ser
el centro
indiscutible de cualquier estrategia destinada a gestionar la rentabilidad del cliente. La empresa puede fi!ar un precio básico para un producto o servicio estándar, con un pacaging, entrega y pago tambi'n estándar. La compa0ía tambi'n brinda a sus clientes un men* de opciones que representan variaciones del pedido estándar, tales como producto o servicio personali#ado, pacaging especial, entrega rápida o condiciones de cr'dito más amplias.
4ada ítem del men* tiene un precio que, como mínimo, cubre su costo, tal como lo mide el modelo 734, de manera tal que la compa0ía ya no sufre p'rdidas cuando ofrece productos personali#ados. 7demás, los precios del men* motivan a los clientes a cambiar sus estándares de compra y entrega de formas que reducen los costos totales, para beneficio tanto de la compa0ía como de sus clientes. 8inalmente, qui#á el cliente no sea rentable porque está comprando solo un servicio. 4omo alternativa al aumento del precio por este *nico servicio, la empresa puede alentar al cliente a comprar una mayor variedad de servicios, esperando que el margen derivado de un con!unto amplio de servicios transforme a ese cliente en una relación rentable.
La 8igura 9 muestra de qu' manera una compa0ía de seguros gestionó sus relaciones con los clientes una ve# que logró comprender a fondo el costo total de atenderlos. 4lasificó a los clientes en el e!e )ori#ontal, de los más rentables a los menos rentables %p'rdida&. El e!e vertical representa la rentabilidad acumulada del cliente. La forma de la curva de la 8igura 9 está presente en virtualmente todos los estudios de rentabilidad del cliente reali#ados, en los cuales entre el 9: y el ;< = de los clientes generan el 9<< = %o más& de las ganancias. En este caso, el >< = más rentable de sus clientes genera el 9?< = de las ganancias anuales@ el :: = intermedio de los clientes llega al brea even y el : =
menos rentable genera p'rdidas iguales al ?< = de las ganancias anuales. 4on sus clientes más rentables, la empresa traba!ó muc)o para asegurarse su lealtad y para generar más negocios con ellos. Para los clientes del grupo intermedio %umbral de rentabilidad&, me!oró los procesos para reducir el costo de atenderlos. 8ocali#ó su mayor atención en el : = de los clientes que generaba p'rdidas, tomando medidas para fi!ar nuevos precios a sus servicios y solicitándoles más negocios en líneas de productos de más alto margen. "i la empresa no )ubiese podido transformar a estos clientes en rentables con las medidas tomadas, estaba preparada para prescindir de estas cuentas. Las mediciones de rentabilidad del cliente brindan un eslabón, de otro modo perdido, entre el 'ito con el cliente y un me!or desempe0o financiero. Auc)as empresas )an eperimentado un crecimiento de los ingresos no rentables. Los indicadores del 3"4 relativos a la incidencia de los clientes no rentables y la magnitud de las p'rdidas derivadas de las relaciones no rentables focali#an a la organi#ación en la gestión de clientes, con la vista puesta en las ganancias y no sólo en las ventas, logrando de este modo que el foco en el cliente est' alineado con los ob!etivos financieros