(U.V.A) La méthode UVA s'inspire s'inspire largement de la méthode des équivalences. Cette dernière dernière consiste à convertir une production de plusieurs produits en une production d'un bien unique. Un produit de référence (réel ou fictif) est retenu comme unité équivalente (EQV), chaque produit est exprimé dans cette unité. L'agrégation de l'ensemble des productions est alors possible. Exemple : Le produit produit B nécessite nécessite le double du temps nécessai nécessaire re au produit produit A. si A est retenu comme référence, la production d'un produit B est équivalente à la production de 2 A. une production de 150 A et de 80 B correspond à : (150*1)+(2*80) =310 EQV Si les charges du centre production s'élèvent à 79980 dh, le coût d'une unité EQV est de : 79980/310 = 258. Le coût de A =150*258= 38700 dh et le coût de B =160*258=41280 Pour établir les équivalences, une étude technique des opérations de production technique s'avère nécessaire. Cette méthode est appliquée même dans le cadre de la méthode des centres d'analyse pour évaluer les en-cours de production. La méthode méthode UVA a été développée développée récemment récemment (début (début des années années 90) au sein sein du cabi cabine nett "Les "Les ingé ingéni nieu eurs rs assoc associé iés" s"pa parr Jean Jean Fiez Fiez et Robe Robert rt Zaya Zaya.. Ces Ces deni denier erss s'inspire s'inspirent nt de la méthode de Georges Georges Perrin Perrin (méthode de l'effort l'effort de production; production; 1963). 1963). Une Assoc Associat iation ion UVA, UVA, a été créée créée en mars 1998, 1998, dont la missio missionn est le développement et la diffusion de la méthode. La méthode UVA détermine le coût complet de produits variés variés par référence au coût d'un unique produit de base représentatif de l'entreprise. l'entreprise. Elle détermine un coût par par vente. En effet, selon les auteurs de cette méthode, tout acte de vente a un coût total qui est la somme somme de deux deux élément élémentss distin distincts cts et indépe indépenda ndants nts : le coût des produits produits vendus et le coût imputable au client Coût d'une vente = coût des produits + coût-client Coût d'un produit = coût des achats incorporés+ coût de la valeur ajoutée Coût de la valeur ajoutée : dépenses engagées par les différentes fonctions de la firme, pour le produit sur la durée de son cycle de vie (conception, lancement et industrialisation, contrôle de qualité…..) Coût client est celui celui de tout ce que l'entreprise a dû faire pour obtenir une vente et l'exécuter Coût client = dépenses spécifiques-client+ coût de la valeur ajoutée Dépenses spécifiques-client spécifiques-client : frais de transport, commission, …..etc. Coût de la valeur ajoutée : coût commercial (prospection, documentation, salons), coût coût adminis administra tratif tif (enreg (enregist istrem rement ent,, traite traitemen ment, t, factur facturati ation) on) et coût coût logist logistiqu iquee (manutention, stockage, expédition) Adopter la méthode UVA est une démarche qui s’articule en deux phases : une première phase de de la méthode, puis une seconde phase d’ . : 1
La construction de la méthode UVA nécessite de passer par plusieurs étapes : 1-
L'entreprise est divisée en postes de travail entre lesquels sont réparties les charges. Un poste de travail est un ensemble de moyens matériels et humains ; par exemple en production : une machine, un chariot élévateur, bureau d'un contremaître ; en distribution : un bureau d'une vendeuse, camion de transport, la voiture d'un représentant….etc. Cependant, un même poste de travail n'a pas toujours des modes de fonctionnement identiques : machine en réglage et en production - en réglage, elle consomme la main d'œuvre d'un régulateur très qualifié mais pas d'énergie. - En production, elle consomme la main d'œuvre d'un ouvrier moins qualifié et de l'énergie. Par conséquent, le poste de travail "machine" est subdivisé en deux postes UVA : "machine X en réglage" et "machine X en production". Un autre exemple : chef de vente peut être soit en déplacement soit en entreprise. . Pour un poste de travail donné, dès que ses conditions technico-économiques de fonctionnement changent, c'est-à-dire dès que sa consommation de ressources directes change, de façon significative, il y a apparition d'un nouveau poste UVA. En outre, les conditions technico-économiques dans lesquelles fonctionne un poste UVA peuvent évoluer, notamment à la suite d'une réorganisation des postes ou ateliers ou d'une modification des gammes opératoires. L’analyse de l’entreprise réalisée dans le cadre de la méthode doit donc faire l’objet d’une certaine maintenance. L'entreprise est constituée d'une somme de postes UVA Les postes UVA présentent des analogies avec les centres d'analyse traditionnels. Toutefois, les postes UVA sont liés aux conditions techniques de la production et non à l'organisation hiérarchique de l'entreprise. décrit les spécifications techniques des articles à fabriquer, ainsi que la durée consacrée au travail de chaque article; par conséquent la gamme opératoire est une suite d’opérations, réalisées sur des postes dans un temps donné. Les charges, autres que les matières premières, sont imputées aux différentes postes UVA : - Les charges directes par rapport au poste UVA (main d'œuvre, amortissements du matériel, maintenance, énergie…etc.) sont imputées directement au poste. - Les charges indirectes par rapport au poste UVA sont imputées aux différents postes UVA sur la base des données techniques (m 2 de la surface, valeur de l'équipement du poste, durée de vie technique, heure d'intervention, heure de fonctionnement, consommation électrique…etc.) : Chaque poste UVA est dotée d'une unité d'œuvre. Le coût d'une unité d'œuvre exprimé en unité monétaire (dh) est appelé :
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poste UVA Charges imputées du mois Nombre d'unités d'œuvre du mois Taux de poste
P1 P2 P3 P4 P5 P6 14400 15600 13500 24800 10320 5346 400 300 450 620 430 198
Dans la méthode U.V.A, l’objectif primordial est de définir une Unité de Mesure destinée à calculer la Valeur Ajoutée : l’U.V.A. L’U.V.A. est choisie de telle façon qu’elle soit représentative de l’activité de l’entreprise Cette unité est spécifique à l’entreprise. Elle est indépendante des variations monétaires. Ainsi, dans les entreprises industrielles, c’est le produit le plus vendu qui sera choisi, dans une entreprise de négoce : une vente type, dans une entreprise de service l’un des services le plus courant. Lorsque l’U.V.A., est choisie, on lui associe le mode opératoire existant au moment de l’analyse. : Dans une entreprise qui fabrique différents modèles d'emballages en plastique, l'article de base est "la palette de sacs de poubelles bleus de 50 litres produite par un lot de 10 palettes" Gamme Nombre d'Ou consommées Taux de Coût de l'opération opératoire pour un article de base poste P2 0.4 P1 0.16 P5 0.95 Taux de base Calculer le taux de base (1 UVA) L’U.V.A. en réalité correspond à un mode opératoire, à un instant t. Étant ainsi définie, l’U.V.A. sera invariable dans le temps, tout comme le mètre, le kilogramme ou le kilowatt. L’utilisation d’une seule unité de mesure de l’activité de l’entreprise permet la création d’un système de calcul de coût simple. En effet, une entreprise qui utilise la méthode U.V.A. va calculer ses coûts avec la même simplicité que l’entreprise mono produit. Elle pourra avoir des dizaines ou centaines de produits, vendus à un grand nombre de clients en établissant des milliers de livraisons et de factures. Sa gestion sera simplifiée puisque ramenée au cas d’une entreprise qui fabrique et qui vend un seul produit, c’est à dire l’U.VA. L’entreprise fabrique et vend des Le coût d'unité d'œuvre d'un poste, exprimé en UVA est appelé :
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poste UVA P1 P2 P3 P4 P5 P6 Taux de poste indice UVA Une caractéristique majeure de l'indice d'un poste est qu'il reste stable dans le temps. C'est-à-dire que, sous réserve que le poste de travail n'ait pas subi de modification, et que les ressources qu'il consomme restent les mêmes, il est inutile de refaire l'analyse avant 4 ou 5 ans. Dans le cas contraire, il faudrait créer un nouveau poste UVA. Chaque produit et chaque service apporté au client se caractérisent par son . En effet, chaque produit résulte d’une succession de gammes de conception, fabrication, contrôle, et chaque service d’une succession de gammes administratives, commerciales, logistiques, etc . Ils sont consommateurs d’opérations réalisées en un temps déterminé sur des postes UVA déterminés. Ils sont donc consommateurs d’UVA. On calculera donc d’abord des équivalents UVA pour les gammes ; chaque produit ou service sera ensuite valorisé en UVA en fonction des gammes dont il résulte :
L'entreprise fabrique deux produits A et B Calculer les équivalents UVA du produit A et du produit B Eléments Produit A Produit B N. O.U Indice Total N. O.U Indice Total Poste 1 1.25 Poste 2 0.15 Poste 3 0.8 Poste 4 0.25 Poste 5 0.45 Poste 6 0.53 Equivalent UVA du produit Consommation des matières premières : 48 dh pour le produit A et 52 dh pour le produit B Déduire le coût de production unitaire de deux produits : - Produit A : - Produit B : De la même manière que les indices UVA sont stables, les équivalents UVA sont stables, à condition que ni les postes UVA, ni les gammes opératoires n'aient été modifiés. La modélisation initiale de l'entreprise reste donc valable au cours du temps, sans nécessiter de remises à jour complètes trop fréquentes. La maintenance de la méthode se résume donc à : 4
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veiller à la stabilité des postes UVA et créer éventuellement de nouveaux postes UVA; mettre à jour les gammes opératoires ; actualiser l'analyse tous les 5 ans environ.
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. De même que pour les processus, produits et services, on peut calculer le nombre d’UVA qui a été mobilisées par une vente. À partir de la facture, on retrouve les différentes sources de consommation d’UVA par le client. En plus des produits, chaque vente représente une somme de gammes administrative, commerciale et logistique, qui vont de la prospection du client au recouvrement du montant de la facture, et qui ont chacune un équivalent UVA. On peut donc valoriser en UVA toute facture, toute vente. Sur la base de l'analyse fine de l'entreprise qui vient d'être réalisée, la méthode UVA élabore de nombreux outils d'aide à la décision qui s'avèrent précieux pour améliorer la gestion de l’entreprise. On mesure les UVA liées aux produits par les entrées en magasin au cours de la période. Les UVA liées aux services sont mesurées à partir des factures émises au cours de la période. Par simple addition de toutes les UVA produites dans l’entreprise, qu’elles soient liées à la production de biens ou de services, on peut mesurer la valeur ajoutée produite par l’entreprise sur une période donnée. = Ainsi, on traite de la même façon tous les services de l’entreprise, qu’ils soient de fabrication, administratifs, logistiques, commerciaux… Factures établies pour le mois : 70 80 38 Calculer la valeur ajoutée totale produite : Le coût de l'UVA se calculera, pour la période donnée, selon la formule suivante : 5
Les charges retenues pour ce calcul de valeur ajoutée sont les charges enregistrées par la comptabilité générale diminuées des achats incorporables aux produits, et des dépenses spécifiques (transports sur ventes, commissions, etc.), affectées directement aux services apportés aux clients. : Les charges mensuelles retenues pour le calcul du coût de l’UVA étant de 297 970 Calculer le coût de l'UVA : Le coût de l'UVA indiquera les plus ou moins bonnes conditions dans lesquelles l'entreprise a réalisé son activité. Il permet de mesurer la productivité. Le calcul du coût de revient d'une vente se fait en ajoutant à l'équivalent UVA de la vente, valorisé au coût de l'UVA, les achats incorporables aux produits et les dépenses spécifiques liées aux services apportés au client (transport, etc.). Pour simplifier, on considère qu’à toute vente, on peut associer une et une seule facture. Le bénéfice (ou la perte) généré(e) par une vente est la différence entre le montant H.T. de la facture et le coût de revient de la vente correspondante.
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Une vente est caractérisée par un montant encaissé de A et un résultat (bénéfice ou perte) de B. On exprime aussi le résultat en pourcentage du chiffre d'affaires : B /A % De plus : - Ventes de l'exercice (en dh) = Chiffre d'affaires (en dh) - résultats de chaque vente (en dh) = Résultat d'exploitation (en dh) La représentation graphique des résultats de toutes les ventes d'un exercice constitue sa . Pour établir une courbe de rentabilité, on classe les ventes de l'exercice par ordre croissant de rentabilité. Autrement dit, on part de la vente dont la perte est la plus grande en % de son montant pour aller vers la vente dont le bénéfice est le plus grand, toujours en % de son montant. On porte ensuite en abscisse le montant de chaque vente et en ordonnée le pourcentage de son résultat.
n° vente 1 2 3 4 5 6 7 8
montant de coût de la résultat la vente vente 500 600 -100 300 340 -40 900 920 -20 750 720 30 890 800 90 1500 1250 250 1250 995 255 500 395 105
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taux de rentabilité -20,00% -13,33% -2,22% 4,00% 10,11% 16,67% 20,40% 21,00%
CA cumulé 500 800 1700 2450 3340 4840 6090 6590
: La courbe de rentabilité des ventes peut être tracé par client, marché, zone géographique…; Nota : il s'agit en réalité d'un taux de profitabilité et non de la rentabilité. On constate généralement sur les courbes de rentabilité, et c'est ce qui apparaît sur l'Exemple d'application une dispersion importante des rentabilités. Or l'expérience montre que cette dispersion est d'autant plus grande que l'entreprise est hétérogène, les causes d'hétérogénéité étant nombreuses. En effet, l'hétérogénéité d'une entreprise découle de la diversité : – de sa clientèle, – de ses canaux de distribution, – de ses moyens de production, – du nombre de ses produits, – de la taille de ses lots de fabrication, – du montant des factures clients, – des conditions de vente, – etc . Dans ces entreprises hétérogènes, on trouve généralement : qui ont un pourcentage de perte supérieur à 20% de leur CA ; qui ont un résultat compris entre 0 et -20% du CA qui ont un résultat positif qui ont un résultat positif de plus de 30 % de leur CA. : Les limites au-delà desquelles on considère qu'une vente est hémorragique ou dangereusement bénéficiaire dépendent des caractéristiques du secteur d'activité de l'entreprise, et notamment de l'intensité de la concurrence.
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Exemple d'application (suite) : 1- classer les ventes de l'entreprise 2- déterminer le résultat moyen d'exploitation 3- commenter les résultats obtenus. Solution : 1-
2- le résultat moyen d'exploitation : 3- commentaire :
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Il existe un progiciel d’exploitation de la Méthode UVA qui se relie au système d’information de l’entreprise. La rapidité d’obtention des informations permet alors une action immédiate. Concernant la courbe de rentabilité, l’entreprise a la possibilité d’établir une courbe de Outre le tracé de la courbe, qui permet de bien visualiser l’importance des problèmes, la démarche de la méthode UVA permet de procéder à différents classements des ventes, et de mettre en évidence certains dysfonctionnements. Au-delà, à partir des besoins exprimés par l'entreprise, il faut créer les significatifs pour elle et mettre en place les correspondants. L’entreprise pourra par exemple suivre — — les indicateurs généraux suivants : coût de l’UVA, nombre d’UVA produites et nombre d’UVA vendues. D’autres indicateurs pourront être établis par service : Exemple : Pour l’atelier de production, on pourra étudier le nombr e d’UVA produites par heure, ou encore le niveau de la production journalière d’UVA, quelque soit le mix des produits. Enfin, la méthode UVA constitue un . Au niveau du commercial, l’UVA permet, grâce à la précision du calcul de coût prévisionnel, une plus grande fiabilité des . Au niveau de la direction, elle permet de réaliser des en matière d’investissement, de capacité de production, de sous-traitance, etc.
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La méthode UVA répond aux problèmes posés par : l'importance des dans les coûts ; la et la du nombre des produits ; la difficulté de fixer des ; grâce à la courbe de "rentabilité", la méthode UVA est outil simple pour déterminer la "rentabilité" par client, par représentant, zone...etc. de plus la méthode UVA constitue un à toutes les fonctions de l'entreprise grâce à l'utilisation d'une seule et unique unité d’œuvre : ; supprime la notion de sur produit à laquelle elle substitue celle de (bénéfice ou perte) par vente, plus pertinente et plus fiable pour • • •
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donne une grande souplesse à la création d' et contrôle de la performance (grâce aux tableaux de bord). en fin, la méthode UVA est un outil de décision opérationnelle et stratégique : améliorer les processus optimiser les dépenses modifier les tarifs et conditions de vente renforcer l'argumentaire de négociation simuler facilement l'impact de scénarios •
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choix d'investissements sous-traiter / externaliser développer ou abandonner des couples produit / marché
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Jean Fievez
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La méthode UVA est fondée sur l'hypothèse de la stabilité des postes UVA, des gammes opératoires, la consommation des ressources ainsi que les prix relatifs de différentes ressources. Or, aujourd'hui, dans un environnement turbulent, ces hypothèses sont loin d'être vérifiées. De plus, une simple anomalie dans un poste UVA se répercutera à l'ensemble de la firme, sans localisation possible, par le biais de l'augmentation du coût de l'UVA. 3-
Contrairement à ce que leur dénomination laisse entendre, les UVA (unités de valeur ajoutée) ne mesurent pas la valeur ajoutée (coût de production -consommations externes). Or, les UVA ne représentent que . ANNEXE : Une comparaison de l’ABC et de la méthode UVA.
Critère d’évaluation La recherche d’information
Méthode ABC
Méthode UVA
Des comparaisons entre les coûts La méthode fournit des informations réels et les coûts standards sont différentes. Il n’est pas possible d’avoir des informations sur les possibles à tous les niveaux : activité, coûts réels, les imputations étant faites uniquement pour la produit… période de référence. Des comparaisons entre les unités Par contre, pour chaque poste, il est possible de comparer le nombre d’œuvre consommées et standards d’UVA consommées au nombre d’UVA standard. sont aussi Le nombre d’UVA produit par poste est un envisageables autre indicateur d’activité pertinent L’imputation Un des principes fondamentaux de La méthode UVA permet une analyse plus des coûts l’ABC consiste à identifier les unités fine que l’ABC car l’imputation n’est faite indirects et d’œuvre ou les inducteurs de coûts qu’une seule fois fixes les plus pertinents quelle que soit l’activité Modéliser le Avec l’ABC, le niveau d’analyse est C’est un des points forts de la méthode : à comportement moins fin qu’avec la méthode UVA partir des gammes de production, il est aisé des car il y a moins d’activités que de de faire des simulations (produits nouveaux coûts postes. Par contre,les standards ou réorganisation de la production). peuvent être remis à jour s’ils ne correspondent plus à la réalité. Comprendre Cette compréhension serait L’analyse menée lors de la mise en place les indépendante de la méthode utilisée. de la méthode est un moyen de compréhension des causes des coûts. causes des Cependant, elle serait facilitée par Cependant, l’absence de suivi des consommations réelles représente coûts une connaissance fine du un frein à cette compréhension.. comportement des coûts
Les modèles classiques de comptabilité analytique sont nés du besoin naturel de connaissance et de contrôle des coûts. Les méthodes des coûts complets et partiels comptent parmi les principales. Cependant, face aux évolutions du contexte
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économique, elles ne correspondent plus totalement aux besoins des entreprises. La précarité du classement des coûts, la non représentativité des unités d'œuvre et l'insuffisance en matière de pilotage limitent leur efficacité. Les concepts de valeur, d'activité et de processus sont devenus incontournables. La nouvelle génération de système de gestion s'en inspire, notamment les modèles ABC (Activity Based Costing) et UVA (Unités de Valeur Ajoutée). Ces deux méthodes convergent sur plusieurs points. En effet, en se basant sur une analyse très fine des processus, elles adoptent une vision globale de l'entreprise. De plus, elles intègrent la variable client. Enfin, elles s'inscrivent dans une stratégie d'amélioration du profit. Néanmoins, leurs constructions et leurs problématiques divergent. La méthode ABC vient d'outre-Atlantique et est largement répandue. Sa construction est axée sur l'activité : les produits consomment des activités qui nécessitent des ressources ayant un coût. Pour déterminer la rentabilité des objets de coûts, elle hiérarchise les activités et fait correspondre des inducteurs pour assurer le lien de causalité entre charges et objets de coûts. Elle suppose l'utilisation d'un grand nombre d'inducteurs. Son exploitation est donc complexe. En outre, pour améliorer les profits, elle suggère d'optimiser le fonctionnement des activités. Elle est particulièrement efficace dans des entreprises complexes où l'interdépendance des services est forte. La méthode UVA, plus récente, est française. Son objectif consiste à déterminer la rentabilité de chaque vente. Pour obtenir ce résultat elle utilise une unité de mesure unique qui valorise tous les processus et rend l'entreprise mono productrice d'UVA. Grâce à son unité de mesure unique, elle simplifie la représentation de l'entreprise et favorise la participation de tous ses acteurs. Pour améliorer les bénéfices, elle propose d'éliminer les factures déficitaires et de développer les ventes bénéficiaires. La diversité des clients et des références conditionne son efficacité. Au final, ces deux systèmes s'inscrivent dans des problématiques fondamentalement différentes. C'est pourquoi, l'arbitrage entre les deux modèles est fonction des caractéristiques et de la problématique de l'entreprise. Cependant, même si la méthode ABC a contribué à améliorer l'affectation des charges, ses principes de calcul sont similaires à ceux des modèles classiques. La méthode UVA, par sa construction et son approche nouvelle de l'entreprise, se distingue radicalement des autres systèmes et offre des perspectives particulièrement innovantes en termes de gestion.
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