La Remuneracion de Vendedores

LA REMUNERACIÓN DE VENDEDORES Una relación de agencia Alfredo Azorín Escolano

UNIVERSIDAD DE ALICANTE

Edita: Secretariado de Publicaciones Universidad de Alicante Imprime: INGRA Impresores ISBN: 84-7908-287-9 Depósito Legal: A-80-1997 Reservados todos los derechos. No se permite reproducir, almacenar en sistemas de recuperación de la información ni transmitir alguna parte de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado –electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc.–, sin el permiso previo de los titulares de los derechos de la propiedad intelectual. Estos créditos pertenecen a la edición impresa de la obra.

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Alfredo Azorín Escolano

LA REMUNERACIÓN DE VENDEDORES Una relación de agencia

Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores

A mis padres

Índice

Portada Créditos

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 1. Motivación y Sistemas de Remuneración de la Fuerza de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.1. La motivación de la fuerza de ventas . . . . . . .

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1.2. La remuneración como instrumento de motivación de la fuerza de ventas . . . . . . . .

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1.3. Sistemas de remuneración de la fuerza de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.4. Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 2. Enfoques teóricos de remuneración de vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.1. Literatura de la dirección de ventas . . . . . . . . .

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2.2. Teoría de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.3. Teoría de los costes de transacción . . . . . . . . .

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2.4. Teoría de la organización . . . . . . . . . . . . . . . .

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Índice

Capítulo 3. Los modelos de agencia en la remuneración de la fuerza de ventas . . . . . .

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3.1. Planteamiento general . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.2. Modelos teóricos de estructura de compensación óptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.3. Evidencia empírica de modelos de compensación óptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 3.4. Aplicación empírica de un modelo de agencia en la fuerza de ventas de empresas españolas 182 Apéndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Introducción

Introducción l nivel de ventas constituye un aspecto crucial para la

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supervivencia de las empresas. Uno de los factores con más incidencia en el mismo, se refiere al equipo

de ventas y su óptimo funcionamiento. A pesar de su manifiesta importancia, las investigaciones empíricas en nuestro país al respecto son muy escasas. En muchas compañías la venta personal es el principal componente de costes comerciales. Los gastos destinados a los sueldos de los vendedores, sus comisiones, viajes, etc. constituyen una enorme suma. De ahí la importancia que tiene el administrar y dirigir correctamente este importante elemento de promoción. Dentro de las actividades de dirección de ventas, consideramos de máxima importancia la retribución de la fuerza de ventas.

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En este contexto, la elección de un sistema de remuneración resulta crucial para aumentar la motivación y las ventas. Un sistema de remuneración adecuadamente concebido y ejecutado debe adaptarse tanto a las necesidades de la empresa como a los productos o servicios que ésta vende. Al mismo tiempo debe ser capaz de atraer y conservar a buenos vendedores. La elección correcta del plan de remuneración ante cada situación, se traducirá en un incremento de la productividad de los recursos humanos en los cuales la empresa ha invertido; aspecto importante para la economía, si tenemos en cuenta que el aumento del nivel de vida depende de la capacidad de las empresas de un país para alcanzar altos niveles de productividad e incrementarla con el transcurso del tiempo. Tomando como base el enfoque de Teoría de Agencia se puede plantear la relación entre el director de ventas y el vendedor. Dicha relación es una relación de agencia y, por lo tanto, dicha teoría es un enfoque teórico útil para estudiarla, así como para otras muchas relaciones entre principales y agentes que se dan en el ámbito del Marketing. ÍNDICE

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Introducción

El objetivo de este libro consiste en analizar los sistemas de remuneración de la fuerza de ventas, así como estudiar la relación entre el director de ventas y el vendedor bajo un enfoque de Teoría de Agencia. También se expondrá un estudio empírico realizado con una muestra seleccionada de empresas, con el propósito de identificar las variables importantes a la hora de determinar la naturaleza del plan de remuneración más apropiado al personal de ventas. Con tal fin, trataremos de contrastar empíricamente un modelo de la Teoría de Agencia. En este sentido, el trabajo puede resultar de extrema utilidad en circunstancias recesivas y de incremento de la rivalidad competitiva, como las actuales, así como tener implicaciones prácticas, contribuyendo a que la dirección de las empresas adapte sus sistemas de remuneración a patrones de eficacia probada. Inicialmente, se presenta al sistema de remuneración como el instrumento motivador más eficaz e importante del que posee el director de ventas para motivar a su fuerza de ventas. Se exponen los objetivos y requisitos del plan de remuneración, así como los pasos a seguir en el diseño óptimo del mismo, incluyendo los diferentes elementos de los que ÍNDICE

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puede estar formado y las recomendaciones acerca de cuándo utilizar cada uno. Seguidamente, se realiza una presentación de los diferentes enfoques teóricos sobre remuneración de vendedores, incluyendo la literatura de la dirección de ventas, teoría de agencia, teoría de los costes de transacción y, teoría de la organización. Estos enfoques han generado una serie de proposiciones sobre el problema de la determinación de la estructura de compensación óptima, las cuales son analizadas en el presente trabajo. Dedicaremos, a continuación, un apartado especial a revisar los planteamientos generales de teoría de agencia, así como su relación con el estudio de planes de compensación óptimos. Se revisarán diferentes modelos teóricos de estructura de compensación óptima para vendedores, así como la evidencia empírica sobre tales modelos propuestos. Finalmente, se propone un modelo teórico basado en la teoría de agencia, y se procede a su contrastación empírica mediante un modelo de regresión múltiple. Teniendo en cuenta las consideraciones previas, este libro está estructurado en tres capítulos; en el primero, se plantea el fenómeno de la motivación de la fuerza de ventas y la ÍNDICE

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Introducción

remuneración como principal instrumento; en el segundo, se presentan los enfoques teóricos de remuneración de vendedores; en el tercero, se revisa teóricamente el enfoque de agencia, la evidencia empírica existente, y se presentan los contrastes empíricos realizados con el modelo propuesto y sus resultados.

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Capítulo 1.- Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas os vendedores continuamente se enfrentan al rechazo y la frustración. Si bien ciertos clientes consideran al vendedor como una valiosa fuente de ayuda para resolver sus problemas, otros se muestran poco receptivos a las presentaciones de ventas, demostrando poquísimo interés. Es por ello que el director de ventas debe mantener alta la moral del vendedor ante las adversidades y motivarlo a trabajar continuamente para mantenerse en un cierto nivel que le permita desarrollar todo su potencial.

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1.1.- La motivación de la fuerza de ventas Motivar a los vendedores es una tarea crítica de los directivos, a la vez que muy compleja. Muchos vendedores no necesitan estimulación externa para trabajar duro –sus propias necesidades le motivan a hacerlo–, sin embargo, todos ÍNDICE

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Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas

deben ser externamente motivados para realizar acciones coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa. La importancia de la motivación de la fuerza de ventas, así como su complejidad, la encontramos en los cuatro factores siguientes (Stanton, Buskirk y Spiro, 1991): la naturaleza del trabajo de ventas, la individualidad de los vendedores, la diversidad de objetivos de la empresa y los continuos cambios en el mercado. Naturaleza del trabajo de ventas Los vendedores experimentan una agradable sensación de satisfacción cuando consiguen una venta. Pero también frecuentemente se encuentran con la frustración de no realizar venta alguna. Además, mientras que existen clientes corteses en sus relaciones con los vendedores, también los hay groseros y desatentos con los mismos. Los vendedores gastan una gran cantidad de tiempo en llamadas a clientes y en viajes entre pedido y pedido. Esto significa que la mayoría del tiempo están lejos de cualquier tipo de apoyo de sus superiores y, a menudo, se sienten abandonados por sus empresas. Consecuentemente, necesitan mayor motivación que los miembros de la empresa que ocuÍNDICE

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pan otros puestos para alcanzar el nivel de rendimiento que la dirección desea.

Individualidad de los vendedores Los vendedores tienen sus propios objetivos personales y problemas. Cada vendedor puede responder de forma diferente ante una determinada fuerza motivadora. Lo ideal sería que la empresa desarrollara un sistema motivacional para cada vendedor; pero esto último conllevaría muchos problemas en la práctica. En realidad, la dirección debe desarrollar un mix motivacional que se aplique a todo el grupo de vendedores.

Diversidad de objetivos de la empresa Generalmente, una empresa se plantea diversos objetivos, los cuales pueden entrar en conflicto entre sí. Estos objetivos que, de alguna manera entran en conflicto, requieren diferentes fuerzas motivadoras. Con una cantidad importante de objetivos en conflicto, desarrollar una combinación efectiva de motivadores resulta difícil. ÍNDICE

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Continuos cambios en el mercado Los cambios en el entorno dificultan a la dirección el desarrollo de un correcto mix de fuerzas motivadoras para la fuerza de ventas. Un método que motive hoy a nuestros vendedores puede no funcionar el mes siguiente por causa de ciertos cambios en las condiciones del mercado. Incluso cuando las condiciones ambientales permanecen estables durante un largo período de tiempo, puede ocurrir que los mismos métodos motivadores pierdan su efectividad. Proceso psicológico de motivación En nuestro contexto, la motivación es vista como el nivel de esfuerzo que el agente está dispuesto a realizar en cada actividad o tarea asociada con el puesto; esto incluye visitas a clientes potenciales, desarrollo de presentaciones de ventas, elaboración de informes, etc. El proceso psicológico por el cual un vendedor determina cuánto esfuerzo estará dispuesto a realizar es analizado por Churchill, Ford y Walker (1990). El modelo que Churchill et al. exponen sugiere que el esfuerzo desarrollado por un vendedor en cada tarea asociada con su trabajo de ventas le llevará hasta algún nivel de realización sobre la base de una o más dimensiones de rendimienÍNDICE

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to en el trabajo. Estas dimensiones o medidas incluyen volumen de ventas total, rentabilidad de ventas, y nuevos clientes conseguidos. Se asume que el rendimiento del vendedor sobre alguna de las anteriores dimensiones será evaluado por sus superiores y recompensado adecuadamante. Entonces, la motivación de un vendedor para desarrollar esfuerzo en una tarea dada está determinada por tres conjuntos de percepciones: (1) expectativas, o relación esperada por el vendedor entre realizar más esfuerzo en una tarea particular y conseguir mayor rendimiento, es decir, cómo espera el vendedor que se incrementará su rendimiento si incrementa su esfuerzo; (2) instrumentalidades, o relación esperada entre el mayor rendimiento y el logro de mayores recompensas, es decir, cómo espera el vendedor que se incrementarán sus recompensas al haber incrementado su rendimiento; y (3) valencia de las recompensas, o el valor esperado por el vendedor de las diferentes recompensas que puede percibir, es decir, cómo valora o desea el vendedor un incremento en las recompensas. Expectativas.- Las expectativas son las percepciones del vendedor acerca de la relación entre esfuerzo y rendimiento. Específicamente, una expectativa es la probabilidad estimada por el vendedor de que un esfuerzo dado sobre una tarea ÍNDICE

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conducirá a un mejor rendimiento sobre una determinada dimensión o medida del mismo. Cuando se intenta motivar a la fuerza de ventas, los directivos deben preocuparse por dos aspectos de la expectativa: su magnitud y su exactitud. La magnitud indica el grado en que el vendedor considera que el esfuerzo sobre actividades del puesto influye en su rendimiento final. Permaneciendo lo demás constante, cuanto mayor sea la expectativa de una persona, más dispuesta estará a esforzarse. La exactitud de la expectativa de un vendedor se refiere a con qué claridad comprende la relación entre esfuerzo realizado sobre una tarea y el logro resultante en alguna dimensión del rendimiento. Las expectativas inexactas conducen muy posiblemente a una asignación incorrecta del esfuerzo: gastará demasiado tiempo y energía en actividades que tienen poco impacto en el rendimiento, y no se esforzará lo suficiente en las tareas con gran incidencia. Las características personales y de organización afectan a la magnitud y exactitud de las expectativas de los vendedores. Los directivos deben tener en cuenta estos factores cuando deciden sobre las formas de supervisión, compensación, ÍNDICE

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planes de incentivos, a fin de que las expectativas de sus empleados sean lo más elevadas y exactas posibles. Instrumentalidades.- Son percepciones del vendedor sobre la relación entre el rendimiento en el trabajo y las diversas recompensas. Específicamente, una instrumentalidad es la probabilidad estimada por el vendedor de cómo una mejora en el rendimiento sobre alguna medida del mismo conduce a un incremento específico en la cantidad de una recompensa particular (mayor retribución, obtener un premio, lograr la promoción a un territorio mejor, etc.). Como en las expectativas, los directores de venta deben estar preocupados por la magnitud y la exactitud de las instrumentalidades de sus vendedores. Cuando la magnitud estimada por el vendedor es grande, éste considera que existe una elevada probabilidad de que un rendimiento mejorado conduzca a más recompensas. Consecuentemente, estará más dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para alcanzar mayor rendimiento. La relación entre rendimiento y recompensas viene determinado por las políticas o sistemas de evaluación del rendimiento en ventas y los sistemas de asignación de recompensas a los diversos niveles de rendimiento. Si estas polítiÍNDICE

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cas no son percibidas correctamente por el agente, puede actuar en orden a aumentar su rendimiento en áreas relativamente sin importancia para la dirección, lo que puede desencadenar la desilusión con su habilidad para lograr las recompensas deseadas. Además de las políticas anteriores, las características personales de los vendedores influyen en la magnitud y exactitud de las instrumentalidades estimadas. Valencia de las recompensas.- Las valencias son las percepciones del vendedor acerca del deseo de recibir mayor cantidad de recompensas como consecuencia de haber mejorado el rendimiento. Una pregunta acerca de las valencias que siempre ha interesado a los directores de ventas es si las preferencias por los diferentes tipos de recompensas son consistentes entre los vendedores, es decir, ¿son valoradas algunas recompensas más que otras por todos los vendedores?. Históricamente, muchos directores de ventas y académicos de la literatura de motivación de vendedores han asumido que las recompensas monetarias son las más valoradas y, por lo tanto, las que más motivan al vendedor. Algunos estudios recientes de vendedores industriales (Churchill, Ford y ÍNDICE

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Walker, 1979, Ingram y Bellenger, 1983) apoyan aquel punto de vista tradicional. Estos estudios sugieren que, en promedio, los vendedores dan un mayor valor a recibir más dinero como recompensa que a cualquier otra compensación. De todas formas, no existen principios universales acerca de qué tipos de recompensas son más deseados por la fuerza de ventas y más efectivos para motivarla. Las valencias de las recompensas de los vendedores están influenciadas por la satisfacción de los mismos con las recompensas que actualmente están percibiendo. Esta satisfacción está influenciada por las características personales y por las políticas de compensación y de dirección de sus empresas. Así pues, según Churchill et al. la motivación de la fuerza de ventas se conceptualiza como un círculo: el esfuerzo de ventas genera un rendimiento en ventas, y éste, a su vez genera recompensas, las cuales generan la motivación suficiente para desarrollar un mayor esfuerzo. Manteniendo los vínculos entre las diferentes fases en el círculo obtenemos un nivel de esfuerzo satisfactorio en la fuerza de ventas; si un vendedor no observa que su esfuerzo tiene un efecto predecible sobre el rendimiento de ventas, o si no observa una relación entre su rendimiento y las recompensas que recibe, ÍNDICE

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o si simplemente no valora altamente los tipos de recompensas que se le ofrecen, el sistema de recompensas no generará un impacto motivacional adecuado sobre la fuerza de ventas. La implicación que conlleva el modelo anterior sobre la dirección de ventas es que el director que quiera motivar a un vendedor debe enfrentarse con las tres variables del modelo: valencias por las recompensas, expectativas, e instrumentalidades. Con ello, el director de ventas no puede fijarse solamente en las recompensas. Éstas deben ser valoradas positivamente por el vendedor para que afecten a la motivación del mismo. El director de ventas debe, también, conseguir que el vendedor piense que existe alta probabilidad de éxito si actúa o se esfuerza como el director desea o su nivel de motivación no podrá ser alto, a pesar de que valora positivamente las recompensas esperadas. Por último, y para que el vendedor alcance un nivel de motivación aceptable, se le debe hacer ver que si consigue un nivel de rendimiento dado recibirá la recompensa esperada. Si, por el contrario, el vendedor no ve clara tal relación no ÍNDICE

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estará motivado a desarrollar un mayor esfuerzo aunque valore positivamente esas recompensas. 1.2.- La remuneración como instrumento de motivación de la fuerza de ventas La dirección de ventas debe determinar la combinación de instrumentos o recompensas más efectiva para motivar a la fuerza de ventas. Según Smyth y Murphy (1969), «los individuos agresivos y con elevada motivación por las recompensas financieras buscan ocupaciones como las de vendedor. El agente de ventas típico está mucho más motivado financieramente que el empleado medio de la empresa». De la afirmación anterior deducimos que la remuneración es el instrumento más adecuado para motivar a los vendedores. En los estudios empíricos mencionados anteriormente, se ha comprobado que los vendedores puntúan, en primer lugar, la retribución por encima de recompensas como desarrollo personal, sentido del logro, promoción, respeto, seguridad en el puesto y reconocimiento. Así pues, una de las funciones más importantes de la retribución en la organización de la empresa es la de proveer una motivación efectiva y adecuada. Tres funciones adicionales son las siguientes: (1) apoyar la estrategia general de ÍNDICE

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marketing y sus objetivos; (2) sustituir al director de ventas como supervisor; (3) reducir la rotación de vendedores. Apoyar la estrategia de marketing y sus objetivos La estructura del plan de compensación está, en gran parte, determinada por la estrategia y los objetivos de marketing de la empresa. Si, por ejemplo, la estrategia corporativa es construir y mantener un sistema de distribución fuerte, entonces la compensación deberá recompensar los contactos de servicio y esfuerzos de apoyo. Sin embargo, un estrategia de penetración de mercado debería estimular a la fuerza de ventas a conseguir nuevos clientes e incrementar la cuota de mercado de su territorio. El plan de compensación debería recompensar a los vendedores que atraigan a nuevos clientes. Actuar como supervisor de ventas El director de ventas dispone de sus vendedores distribuidos sobre un amplio territorio y, por lo tanto, no puede estar en cualquier sitio en que se encuentre el vendedor para vigilarlo. Uno de los métodos de que dispone para ello tiene que ver con el programa de compensación. Por ejemplo, si la empresa trata de desarrollar una nueva línea de productos, ÍNDICE

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un sistema de remuneración que recompense los esfuerzos dirigidos a vender productos de esa nueva línea sustituirá la constante presencia del director de ventas invitando a los vendedores a trabajar en la nueva línea.

Reducir la rotación de vendedores El deseo de los vendedores de mayores recompensas financieras les puede llevar a buscar otros trabajos de ventas que paguen más. Esta búsqueda contínua contribuye a incrementar el ratio de rotación de la fuerza de ventas. Aunque una mejor retribución puede reducir la rotación, una empresa debe equilibrar los mayores costes de compensación con los costes de reclutamiento, selección, y formación de nuevos vendedores.

1.3.- Sistemas de remuneración de la fuerza de ventas Existe una estrecha relación entre el plan estratégico de marketing de la empresa y el plan de compensación de su fuerza de ventas. En numerosas situaciones el plan de compensación puede tener un papel importante en el éxito del desarrollo del plan de marketing. ÍNDICE

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1.3.1.- Objetivos y requisitos del plan de remuneración El plan de compensación de la fuerza de ventas está subordinado a los objetivos y estrategia corporativa de la empresa, y, por lo tanto, debe ser diseñado con el fin de conseguir aquellos objetivos. Así, aún manteniendo constante la remuneración total, la forma en que la retribución es recibida puede afectar la medida en que los diferentes objetivos sean logrados. En general, la dirección de la empresa fija sus objetivos amplios y a largo plazo y un plan general para alcanzar tales objetivos. La estrategia de marketing traduce los objetivos generales en planes de acción comerciales. A este nivel, la dirección identifica los productos o servicios a ofrecer, la política de precios a seguir, los métodos para alcanzar los mercados objetivo (publicidad, distribución, organización de ventas y técnicas de ventas) y los objetivos de ventas. Estos últimos incluyen no sólo volumen de ventas, sino también otros aspectos como introducción de nuevos productos, cambios en la política de precios y aspectos relacionados con la cobertura del mercado y penetración en el mismo. Los objetivos de ventas de la empresa deberían guiar el diseño del plan de compensación. De este modo, se da la ÍNDICE

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dirección apropiada a los esfuerzos de ventas, es decir, la remuneración será un indicador de lo que la empresa valora y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar, lo que debería ayudar a los empleados a decidir la distribución de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. En general, debería motivar el comportamiento que contribuya al éxito de la organización. Según Stanton, Buskirk y Spiro (1991) los cuatro objetivos generales de un buen plan de compensación son los siguientes: Relacionar esfuerzos, resultados, y recompensas En un plan de compensación ideal debería darse la relación esfuerzos = resultados = recompensas. Sin embargo, encontramos que lo que se da en los planes en la práctica es resultados = recompensas, es decir, la clave para recompensar son los resultados. Esta situación puede ser frustrante, pues una persona puede trabajar duro (gastando mucho esfuerzo) pero recibir pequeñas recompensas porque el resultado de tales esfuerzos es mínimo. En el caso contrario, pueden ocurrir situaciones en que pequeños esfuerzos vengan acompañados con grandes resultados y, consecuentemente, con grandes recompensas. ÍNDICE

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Controlar las actividades de los vendedores Un buen plan de remuneración debería actuar como un supervisor invisible de la fuerza de ventas, controlando y dirigiendo las actividades de la misma. Esto quiere decir que debe mantener al vendedor motivado para realizar las tareas que llevan al éxito de la empresa. Asegurar un correcto trato a los consumidores Un buen plan de compensación debe motivar al vendedor a tratar a los clientes correctamente, lo cual llevaría a la satisfacción de estos últimos. Atraer y mantener vendedores competentes Un buen plan ayuda a adquirir una fuerza de ventas con la calidad que la empresa desea. El plan debería contribuir a atraer empleados a la empresa y a retener a aquellos que la organización desee mantener, y puede también desalentar a los candidatos indeseables y promover la renuncia de los empleados cuya permanencia sea inconveniente. Para poder alcanzar los objetivos generales anteriores, el plan de compensación debe poseer ciertos requisitos: ÍNDICE

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Proveer seguridad e incentivos Un plan ideal debe proveer dos tipos de ingresos, uno fijo y otro de incentivos. En la práctica, la dirección debe desarrollar una estructura de pago en la que se valoren ambos extremos y alcance la combinación óptima. Proveer flexibilidad y estabilidad Un buen plan debe ser lo suficientemente flexible como para distinguir entre las necesidades individuales de cada territorio, producto, y vendedor. No todos los territorios presentan las mismas oportunidades; en unos la empresa puede ser líder y, en ellos, la fuerza de ventas no debe ser recompensada del mismo modo que en aquellos territorios en los que la empresa acaba de integrarse. Además, existen diferencias entre los productos que vende la empresa; unos necesitan amplias demostraciones para ser vendidos, mientras que otros se venden renovando los pedidos anteriores. Por último, también existen diferencias entre vendedores, pues mientras que unos son nuevos en un puesto de ventas, otros son vendedores experimentados. Al mismo tiempo, el plan de compensación debe proveer estabilidad, es decir, debe contener cláusulas que permitan ÍNDICE

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a la empresa hacer frente a situaciones cambiantes sin tener que modificar sustancialmente el plan básico. Simplicidad Un plan debe ser tan simple y fácil de entender como sea posible, de forma que el vendedor sea capaz de estimar cuál será su ingreso. Se asume que cuanto más complejo sea un sistema de remuneración, menos probabilidades de éxito tendrá. Económico y competitivo Desde el punto de vista de la dirección, el plan debería ser administrativamente económico. Además, debe ser competitivo, es decir, debe ofrecer al vendedor un ingreso acorde con lo que están ganando los vendedores de la industria. Equitativo Un buen plan de compensación debe ser justo para la empresa y vendedor. Para ello debería estar basado en factores medibles y que sean controlables por la fuerza de ventas. ÍNDICE

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1.3.2.- Diseño del plan de remuneración Desarrollaremos a continuación un método de planificación de la remuneración de la fuerza de ventas que ofrece un proceso simple a seguir, de modo que uniendo correctamente los elementos relevantes se ofrecerá la motivación requerida a un coste que la empresa pueda soportar. Así pues, este método da prioridad a la motivación como objetivo principal del plan, dejando el coste y otras consideraciones como conveniencia administrativa en un segundo lugar. A la hora de diseñar un plan de compensación se siguen los pasos que aparecen en la Figura 1.1. (a).- Descripción del trabajo El primer paso en el diseño de un plan de compensación es revisar cuidadosamente la descripción del trabajo. Esto significa descubrir la naturaleza, campo de acción y la probable dificultad del trabajo. Tratamos con ello de responder a preguntas como: ¿cuáles son los deberes específicos del puesto?, ¿hasta qué grado es posible medir objetivamente los resultados?, ¿hasta qué grado le es posible al vendedor controlar su resultado?.

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Figura 1.1. Pasos en el diseño del plan de compensación Descripción del trabajo

Determinar los objetivos específicos del plan

Establecer el nivel de compensación

Determinar el método de compensación

Establecer la frecuencia de pago

Probar, revisar y evaluar el plan

Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk y Spiro (1991)

La empresa debe reconocer que las diferentes clases de trabajos de ventas presentan diferentes problemas: – En algunos trabajos la actuación del vendedor es fácilmente medida por los resultados diarios o semanales; en otros pueden pasar meses entre la visita al cliente y el pedido. – En unos trabajos la venta es consecuencia del esfuerzo de una persona; mientras que en otros depende de un conjunto de personas, siendo difícil medir la contribución de cada una. – En unos se trata de desarrollar un mercado: y en otros de mantenerlo.

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Estas diferencias entre los diferentes trabajos de ventas marcan la importancia del análisis y descripción del trabajo antes de la elección del plan correcto. Cada posición diferente del trabajo de ventas debe poseer una descripción del trabajo diferente. La descripción del trabajo indica qué servicios y habilidades está remunerando la empresa. (b).- Determinar los objetivos específicos del plan Parte del trabajo de diseño del plan de compensación es decidir específicamente qué se intenta conseguir. Los planes de compensación deben reforzar aquella conducta que ayude a la empresa y al vendedor a alcanzar sus objetivos y necesidades. No solamente se debe intentar atraer buenos vendedores, tenerlos bien motivados y controlados -estos son objetivos generales de todo plan-; además existen objetivos específicos de remuneración como pueden ser incrementar ventas de un tipo concreto de producto, obtener nuevos clientes, estimular trabajos no relacionados con la venta directa (análisis de datos, preparación de informes, formación de detallistas, demostraciones...), minimizar gastos de venta, desarrollar un nuevo territorio, etc. ÍNDICE

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Cada uno de estos objetivos específicos requerirá una forma concreta de compensación para poder ser alcanzado. (c).- Establecer el nivel de compensación Por nivel de compensación entendemos los ingresos medios de un vendedor a lo largo de un período. En ocasiones se considera que el nivel es más importante que el método de compensación. Para la empresa, el nivel de compensación es crucial para atraer, y retener a agentes idóneos. Si estos creen que no ganarán lo suficiente, probablemente no aceptarán el trabajo independientemente del método de compensación utilizado. Por otro lado, aceptarán un trabajo que pague bien aunque no ofrezca la combinación de salario y comisión que prefieren. La empresa debe conocer cuánto pagan los competidores a sus vendedores en puestos similares para decidir si pagar una cantidad similar al promedio, mayor o menor. La dirección se encuentra con problemas tanto si remunera a su fuerza de ventas por encima de lo necesario, como si lo hace por debajo, es decir, si remunera a sus vendedores de modo diferente a la que reciben los vendedores de otras empresas en puestos similares. ÍNDICE

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La idea de que una paga alta atraerá a los mejores vendedores y les motivará a esforzarse al máximo hace que algunas empresas remuneren a sus vendedores por encima de la media. Con ello aparecen problemas como (1) reducir los beneficios de la empresa, puesto que la retribución forma parte de los costes de venta; (2) disminuye la moral de los demás empleados, incluidos los directivos que ven como los ingresos de los vendedores exceden sus propios ingresos; y (3) dificultar el ascenso de los vendedores hacia posiciones directivas pues son reacios ha abandonar sus puestos de venta en los cuales sus ingresos son mayores. Por otro lado, el pagar poco puede parecer una forma de reducir los costes de venta y, con ello, aumentar los beneficios. Pero ocurre que, de este modo, se contratarán vendedores de baja calidad, con el consiguiente bajo rendimiento. Además, pagar por debajo del promedio contribuye a la pérdida de vendedores, con lo que el ratio de rotación es elevado, lo cual conlleva mayores gastos de reclutamiento y formación. El nivel de compensación está estrechamente relacionado con el tamaño de la empresa, y la edad de los vendedores. Las pequeñas empresas suelen remunerar a sus fuerzas de venta por encima de las grandes empresas. Lo hacen así ÍNDICE

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porque son menos conocidas, gastan menos en publicidad y se deben basar ampliamente en la venta personal y en una fuerza de ventas competente. Además, no pueden afrontar programas extensos de formación, con lo que deben pagar por encima del promedio para atraer a vendedores expertos sin necesidad de formarlos. En cuanto a la edad, ocurre que los vendedores de mayor edad poseen más experiencia y han adquirido mayor destreza en el trabajo, con lo que su productividad es mayor y debe ser remunerada adecuadamente. (d).- Determinar el método de compensación El método de compensación elegido por una empresa debe ser capaz de: (1) alcanzar los objetivos específicos marcados por la dirección, (2) alcanzar el nivel de compensación total fijado, y (3) cumplir el mayor número de requisitos de un buen plan. Podemos agrupar los posibles componentes del plan de compensación en cuatro grupos, (a) retribución fija, (b) incentivos, (c) beneficios y (d) gastos de ventas, como queda reflejado en la Figura 1.2. ÍNDICE

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Figura 1.2. Elementos del plan de compensación SEGURIDAD

INCENTIVOS

BENEFICIOS

GASTOS

Salario

Comisión

Vacaciones

De viaje

Adelantos

Seguros

Otros gastos

Bonificación

Pensiones Parte de beneficios

Coche de la empresa Otros

Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk, y Spiro (1991)

Los tres principales planes de compensación de la fuerza de ventas son: (1) salario fijo, (2) comisión y (3) una combinación de salario base más incentivos, en forma de comisiones, bonos o similares. Estos planes combinados son la forma más común de compensación. SALARIO FIJO El salario es una cantidad fija de dinero que se paga periódicamente. Tal cantidad es función del tiempo trabajado y se garantiza con independencia del rendimiento específico. Es un elemento fijo dentro del plan de compensación. Es decir, en cada período de pago, la misma cantidad de dinero es ofrecida al vendedor, independientemente de las ventas conseguidas u otras medidas de productividad. ÍNDICE

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El salario fijo supone un coste fijo de ventas para la empresa; ésta gasta la misma cantidad de dinero en ventas independientemente de las ventas realizadas. Cuando las ventas son altas, y puesto que el coste de ventas es contante, aumentarán los beneficios, ocurriendo lo contrario cuando las ventas son bajas. Motivacionalmente, un salario fijo ofrece gran satisfacción a quienes tienen una fuerte necesidad de seguridad. El pago es constante y predecible. Consecuentemente, no ofrece al vendedor una medida de su rendimiento en la cual fijarse para conocer su éxito o fracaso en su puesto de trabajo. Además de ofrecer un alto grado de seguridad, podemos encontrar otras ventajas de este método. Una de ellas es que la estabilidad en los ingresos proporciona una fuerza de ventas satisfecha y leal a la empresa. Ello ayuda a reducir el ratio de rotación de la fuerza de ventas. Otra importante ventaja es que la dirección de ventas puede dirigir al vendedor hacia cualquier actividad, puesto que desde que éste cobrará una cantidad constante probablemente no le importará qué actividades deba realizar. Esto es especialmente importante cuando la empresa necesita que los vendedores dediquen tiempo a actividades que pueden ÍNDICE

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no dar lugar a ventas inmediatas, como análisis de mercados, promoción de ventas, etc., y que sin un pago fijo –es decir, si sus ingresos estuvieran en función de sus ventas– no estarían dispuestos a realizar. Además, un vendedor con salario fijo no tendrá necesidad de realizar ventas urgentes y, con ello, mirará más por los intereses del consumidor, no intentando sobrecargarle con gran cantidad de productos que no necesita. Esto hará que nuestros clientes sientan gran confianza con nuestros vendedores. Los planes salariales son fáciles de administrar por parte de la dirección. Además le dan gran flexibilidad para reasignar a los agentes a nuevos territorios o líneas de producto, pues no se genera inquietud sobre cómo afectará el cambio a la retribución. Entre los inconvenientes del salario fijo, encontramos que la compensación no está relacionada directamente con aspectos específicos del rendimiento en el puesto. Con ello, no estamos proporcionando incentivo directo para mejorar los resultados. Otra desventaja es que el salario fijo supone un coste fijo; no hay relación directa entre los gastos de salarios y el volumen ÍNDICE

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de ventas, lo cual puede ser una carga para la empresa cuando éstas son bajas. Además, los vendedores deben estar perfectamente supervisados para que utilicen el tiempo en actividades productivas, lo cual acarrea gastos de supervisión. Esto es importante pues el vendedor con ingresos constantes no tiene incentivo alguno a actuar en beneficio de la empresa –a realizar cualquier actividad que mejore los resultados– y, por lo tanto, tratará de eludir alguna de sus responsabilidades. Así pues, el salario fijo es menos efectivo para motivar y dirigir los esfuerzos de ventas, sin embargo, será necesario o preferible para las siguientes situaciones: – Cuando es difícil medir la relación entre el esfuerzo de ventas y las ventas conseguidas, como, por ejemplo, cuando los determinantes principales del éxito en ventas son otras variables del programa de marketing, como las promociones o la publicidad. También ocurre así cuando las ventas son realizadas por un equipo de ventas donde la dirección no puede distinguir claramente la contribución de cada vendedor al resultado total. ÍNDICE

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– Cuando hay interés en inculcar una orientación a largo plazo en las relaciones con los clientes, invirtiendo, para ello, tiempo sirviendo a los mismos para lograr ventas futuras. – Cuando el trabajo de ventas se trata de una simple toma de pedidos, en la que la probabilidad de conseguir una venta está más allá de la influencia del vendedor. – Cuando las ventas son infrecuentes y transcurre gran cantidad de tiempo entre una venta y otra, en las que el vendedor pierde mucho tiempo resolviendo problemas y manteniendo buenas relaciones con sus clientes con el fin de renovar la compra en un futuro. – Cuando se lanza un nuevo producto y el vendedor necesita realizar actividades de «no-venta» como demostraciones y servicio a clientes durante un período de tiempo. – Cuando la habilidad de un vendedor para generar ventas es incierta, como en el caso de los nuevos contratados. COMISIÓN Una comisión es una retribución pagada a los vendedores en función del nivel de ventas alcanzado. Generalmente, está basada en factores controlables por la fuerza de ventas. ÍNDICE

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A la hora de diseñar al pago por comisión tenemos en cuenta tres elementos: (1) La base sobre la que medimos el rendimiento para realizar el pago –por ejemplo, ventas realizadas en unidades monetarias o en unidades de producto–. (2) El porcentaje, o cantidad pagada por unidad de medida realizada. (3) El punto de partida para realizar el pago por comisión. En un plan basado en comisión fija, el vendedor asume todo el riesgo; si el vendedor fracasa en su trabajo, a la empresa no le supondrá coste alguno. Los costes de venta varían directamente con el volumen de ingresos, por ello es una atractiva forma de pago para empresas con pocas reservas financieras. Este sistema es el que ofrece un mayor poder motivacional. Es ideal para remunerar a quienes tienen una fuerte necesidad de realización, es decir, quieren ser remunerados por su rendimiento y no se identifican con la empresa. Así pues, la principal ventaja de este sistema es que constituye un fuerte factor motivacional, ofreciendo incentivos a los vendedores a que trabajen duro. Al existir un enlace directo ÍNDICE

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entre el rendimiento en ventas y la compensación financiera que recibe el vendedor, éste está motivado a mejorar su productividad para incrementar su remuneración. Una de las ventajas que encuentran los vendedores es la libertad de operaciones que poseen; se sienten como en su propio negocio, fijándose sus propias horas de trabajo y modo de actuar. Al variar los costes de venta directamente con el volumen de ingresos, la empresa dispone de un sistema para penalizar a los vendedores poco exitosos. La principal limitación que encontramos en un sistema de comisión fija es la dificultad de controlar y dirigir las actividades de los vendedores. Así, al estar relacionada la remuneración con el volumen de ventas, es difícil motivar al vendedor a realizar actividades que no conduzcan directamente a ventas a corto plazo. Además, intentarán colocar gran cantidad de producto a los clientes, descuidando el servicio una vez lograda la venta. Otra desventaja de este sistema es que los ingresos pueden fluctuar ampliamente por razones más allá del control de los vendedores. Cuando las condiciones del mercado son malas, los ingresos pueden caer estrepitosamente aunque ÍNDICE

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estén trabajando más duramente que antes. Por otro lado, en condiciones buenas, pueden llegar a tener altos ingresos sin apenas esforzarse. El sistema de comisión fija se adapta mejor cuando se da alguna de las siguientes situaciones: – Cuando la empresa se encuentra en una situación de debilidad financiera y debe relacionar directamente los costes de venta con las ventas. – Cuando no es posible controlar o supervisar las actividades del vendedor, o se puede realizar pero a un precio prohibitivamente costoso. – Cuando el producto es difícil de diferenciar del de los competidores, donde la publicidad, marca y precio no son factores determinantes a la hora de cerrar la venta y donde las ventas son difíciles de realizar. Tales condiciones dejan al vendedor como elemento determinante para realizar la venta; si una venta es realizada, es el vendedor el responsable. – Cuando la empresa necesita vendedores a tiempo parcial o agentes independientes. ÍNDICE

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– Cuando no son frecuentes las actividades de «no-venta», y no se requiere desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes. A la hora de diseñar un plan de compensación basado en el método de comisión nos encontramos con algunos problemas administrativos como son la elección de la base sobre la cual calcular la comisión, así como el porcentaje de comisión, y el reparto de la comisión cuando varios vendedores participan en una misma venta. Elección de la base de la comisión La dirección debe determinar qué base usar para pagar la comisión y conseguir con ello los objetivos de ventas fijados. Algunos de los criterios más ampliamente usados son los siguientes: – Volumen de ventas en unidades monetarias: Si la empresa vende muchos productos diferentes a diferentes precios, la única medida válida de actuación del vendedor es el volumen total de ventas conseguidas. El problema que surge cuando la comisión es un porcentaje fijo de las ventas, sin tener en cuenta el precio del producto así como lo que cuesta producirlo, es que no existirá incentivo alguno para ÍNDICE

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vender la mercancía más productiva o la que ofrezca márgenes superiores. Este problema puede ser resuelto estableciendo diferentes porcentajes de comisión para diferentes productos. – Unidades totales vendidas: Esta medida resulta de la cantidad total vendida y no de su valor monetario. Usando las unidades vendidas como criterio aislamos el pago del vendedor de los cambios en los precios. Sin embargo, no invita al vendedor a preocuparse por los productos que suponen mayores beneficios. Deben ser utilizadas cuando la tarea del vendedor es simplemente anotar los pedidos, y cuando las necesidades del cliente sean las que determinen lo que será vendido. – Margen bruto: La diferencia entre el precio de venta y el coste puede servir como base cuando el vendedor puede influir en los beneficios, dirigiendo sus esfuerzos hacia productos de mayor margen. La utilidad de este criterio radica en que se puede dirigir el esfuerzo de ventas hacia el beneficio, en vez de dirigirlo hacia el volumen de ventas a cualquier precio. El problema que surge al basar las comisiones en el margen bruto es la falta de disposición a divulgar márgenes de utilidad a los vendedores, por temor de llevar tal ÍNDICE

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información a los competidores si en algún momento abandonan la empresa. Elección del porcentaje a aplicar También debe ser fijado el porcentaje de comisión, es decir, la cantidad pagada por unidad realizada. Los porcentajes pueden ser constantes para cualquier nivel del volumen de ventas, o pueden crecer o disminuir a medida que se incrementa el volumen de venta. Tal elección está afectada por factores como el nivel de compensación deseado para la fuerza de ventas, el margen de los productos, la dificultad de vender los productos y los tipos de clientes. Los porcentajes constantes son más fáciles de computar y de entender, pero no proporcionan demasiado incentivo para lograr el mayor volumen y luchar por ventas más difíciles. Un ratio progresivo de comisión es aquel que se incrementa a medida que se incrementan las ventas. Con él se intenta ofrecer a los vendedores un gran incentivo en el sentido de que, cuanto más vendan, más ganarán en cada venta. Este tipo de porcentaje es necesario si las ventas crecen en dificultad de realización a medida que el volumen de ventas aumenta. Además, la empresa será capaz de afrontar los ÍNDICE

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mayores porcentajes porque sólo los costes variables crecerán con cada unidad monetaria marginal de ventas. Un sistema como éste debe ser administrado con cautela para prevenir que los vendedores se aprovechen del mismo posponiendo o adelantando órdenes de compra con la intención de reunirlas todas en un mismo período. Así, incrementan artificialmente el volumen de ventas en un período con el objetivo de alcanzar un mayor porcentaje en las últimas ventas. Un ratio regresivo funciona al contrario. Es utilizado cuando es difícil conseguir la primera venta, pero las siguientes son simples renovaciones de pedido y llegan frecuente y automáticamente. También son usadas para reducir el efecto de golpes de suerte, o para nivelar los ingresos de todos los vendedores. El ratio regresivo requiere cuidado administrativo para evitar que el vendedor retenga órdenes de compra al final de un período por las que obtendrá un menor ratio de comisión, y las posponga al principio del período siguiente. Reparto de la comisión El último de los problemas administrativos citados anteriormente surge cuando dos o más vendedores trabajan juntos en una venta. Si una comisión es una parte del plan de comÍNDICE

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pensación de cada uno de esos vendedores, la distribución del pago constituye un problema. COMISIÓN CON ANTICIPOS Para combatir la inestabilidad inherente a los planes de comisión, algunas empresas proporcionan a sus agentes una cuenta corriente. Se les adelanta dinero en los meses en que las comisiones son bajas para garantizar una cantidad mínima de retribución mensual. La cantidad que se le adelanta al vendedor en los períodos malos se deduce posteriormente de las comisiones ganadas cuando las ventas mejoran. Con este sistema el vendedor puede hacer frente a esa inestabilidad que no sería capaz de tolerar bajo un sistema de comisión fija. Se le da una retribución más segura, de forma que se le libera de parte del riesgo, pero no del todo, pues se espera que el vendedor devuelva los anticipos con futuras comisiones. La empresa comparte, pues, el riesgo adelantando una cantidad con alguna posibilidad de pérdida. Este sistema permite a la dirección un mayor control sobre las actividades del vendedor. Además, el coste de venta permanece como un coste variable. ÍNDICE

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En el aspecto motivacional, el plan satisface tanto la necesidad de seguridad como el incentivo necesario para actuar de acuerdo con los fines de la empresa. Este sistema de comisión se basa en un adelanto no garantizado, es decir, es una cantidad que debe ser devuelta. Sin embargo, puede ocurrir que el adelanto sea garantizado, es decir, si al final del período la comisión que debe recibir el vendedor es inferior al adelanto que recibió al principio la deuda es cancelada. Por lo tanto, una comisión con adelanto garantizado es, más bien, un salario. BONIFICACIÓN La bonificación se entiende como un pago concedido por lograr o superar algún nivel fijado de rendimiento. Su diferencia con la comisión radica en que mientras que la segunda se paga por cada venta realizada, las bonificaciones no se abonan a menos que se supere un cierto nivel de ventas o de otro aspecto del rendimiento. La base más común para pagar una bonificación es la medida del desempeño del vendedor contra una cuota, generalmente una cuota de volumen de ventas. Una bonificación no puede utilizarse sola como un tipo de compensación, sino que debe ser combinada con otros ÍNDICE

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métodos como el salario o la comisión. Normalmente se utiliza como un complemento de los sistemas anteriores, es decir, si una vez diseñado un plan de compensación con los elementos anteriores encontramos alguna laguna a la hora de alcanzar los objetivos de marketing propuestos, entonces añadimos una bonificación que la cubra. Cuando la estrategia de marketing exija una tarea o desempeño especial, entonces recurriremos a una recompensa especial como la bonificación. Motivacionalmente, la bonificación no tendrá sentido a menos que sea explicada con anterioridad. Si ello no ocurre, o si el vendedor no ha entendido el criterio, éste lo tomará como una recompensa sorpresa y no habremos conseguido dirigir adecuadamente los esfuerzos o ofrecer correctamente incentivos. También ocurre que si es pagada sobre una base de tiempo muy amplia (semestre o año) pierde poder motivacional. La principal ventaja de la bonificación es su flexibilidad; puede proporcionar incentivos adecuados a una cierta conducta cuando sea necesario. La empresa no tiene la obligación de pagar una bonificación en un año dado, aunque haya sido pagada en años precedentes. ÍNDICE

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PLANES COMBINADOS Los planes combinados son aquellos que ofrecen un salario base más algún tipo de incentivos. El propósito de cualquier plan combinado es evitar los puntos débiles o desventajas de los planes únicos, manteniendo, al mismo tiempo, los puntos fuertes. El salario base proporciona al vendedor un ingreso estable y da a la dirección capacidad para recompensar la realización de tareas no relacionadas directamente con la venta a corto plazo, como prestación de servicios a clientes o la realización de tareas administrativas. Por otro lado, los incentivos proporcionan recompensas directas que motivan el esfuerzo para mejorar el volumen de ventas. Generalmente, se combina un salario base con una comisión, una bonificación, o ambos. Salario más comisión Este plan es, probablemente, el método de compensación más utilizado. Este plan proporciona las ventajas del salario más los incentivos y flexibilidad de la comisión. Sin embargo, es un sistema complejo y costoso de administrar dado el elevado número de elementos a tener en cuenta. El éxito del ÍNDICE

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plan dependerá ampliamente de proporcionar el correcto balance entre los elementos para cada situación de ventas. Salario más bonificación Para la empresa que desea controlar todas las actividades de sus vendedores y todavía ofrecer algún incentivo, un salario más una bonificación es el plan correcto. Generalmente, el salario constituye la mayor parte de los ingresos totales. Se utiliza cuando la empresa quiere enfatizar alguna actividad por un período corto de tiempo. Además del problema de decidir el porcentaje adecuado de salario e incentivos en el total de la remuneración –el cual es tratado en los capítulos siguientes del presente libro–, el director de ventas se encuentra con otros problemas a los que debe dar solución, como la conveniencia de establecer un techo a los ingresos por incentivos o la acreditación de la venta. Algunas empresas imponen un techo a los ingresos por incentivos para evitar que los agentes de alto rendimiento logren retribuciones tan elevadas que generen descontento en otros empleados. Al actuar de este modo la empresa queda protegida frente a golpes de suerte inesperados, que ÍNDICE

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podrían hacer que los ingresos de los agentes fueran muy grandes sin esfuerzo paralelo. Pero los techos tienen un efecto negativo sobre la motivación de la fuerza de ventas. Otro de los problemas radica en determinar cuándo acreditar una venta. La mayoría de las empresas acreditan la venta al agente cuando el pedido es aceptado por la empresa. En algunos casos, se contabiliza una vez que los productos han sido enviados o pagados, y ello para prevenir cancelaciones cuando el período de tiempo entre la recepción del pedido y el envío es largo. Así pues, si se utilizan incentivos basados en el volumen de ventas, el significado de la venta debe ser definido con precisión para evitar conflictos. DEVOLUCIÓN DE GASTOS DE VENTAS El dilema que surge a la hora de decidir la forma de reembolso de los gastos de venta es la elección entre un sistema que mantenga lo más bajos posibles los costes de la empresa, y un sistema que aumente el bienestar –y, consecuentemente, la motivación– del vendedor. Así pues, los diferentes sistemas de reembolso tienen diferentes impactos sobre la compensación financiera efectiva que es recibida y sobre el nivel de motivación. Los métodos ÍNDICE

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generales de devolución de gastos de venta son los siguientes:

Planes de devolución directos Supone un reembolso directo e ilimitado de todos los gastos que sean razonables y admisibles. El inconveniente de estos planes es el coste administrativo que supone la evaluación de los gastos presentados. Por otro lado, la principal ventaja es que el director de ventas tiene amplio control sobre la cantidad total de gastos de venta y sobre el tipo de actividades que deseamos que realicen los vendedores (nota 1)

Planes de devolución limitados Algunas empresas limitan la cantidad total de gastos reembolsables, bien colocando límites máximos para cada tipo de gasto, o bien determinando una cantidad total máxima para cubrir todos los gastos de venta. Esto tiene la ventaja de mantener los gastos de venta dentro de unos límites fijos. Por otro lado, estos planes suelen tener un efecto negativo sobre la motivación y rendimiento del vendedor. (nota 2) ÍNDICE

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Planes de devolución nula Algunas empresas siguen la política de obligar a la fuerza de ventas a cubrir sus propios gastos. Estos planes están comúnmente asociados a planes de comisión con altos porcentajes. La lógica de este sistema está en que el vendedor estará lo suficientemente motivado como para gastar el esfuerzo y dinero necesario para incrementar las ventas hasta un nivel en el que la recompensa financiera resultante valga la pena. Al igual que el anterior sistema, tiene la ventaja de limitar los gastos de venta y la desventaja de la desmotivación del vendedor. BENEFICIOS ADICIONALES En este apartado se incluyen ciertos elementos de recompensa que tienen el mismo efecto que las recompensas monetarias, aunque su pago es menos directo que un salario o una comisión. Estos beneficios pueden consistir en planes de jubilación, vacaciones y seguros. Estas ventajas monetarias indirectas son importantes a la hora de atraer a vendedores deseables. Dan un mayor grado de seguridad y de lealtad hacia la empresa, lo cual repercute favorablemente a la hora de reducir el ratio de rotación. ÍNDICE

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CONCURSOS DE VENTAS Los concursos son programas de incentivos diseñados para motivar al personal de ventas para el logro de objetivos específicos a corto plazo. Para que el concurso de ventas tenga éxito a la hora de conseguir sus objetivos se deben dar las siguientes circunstancias: Definir clara y específicamente los objetivos Puesto que los concursos de ventas están diseñados para complementar el programa de compensación de la empresa y motivar el esfuerzo para conseguir alguna meta a corto plazo, sus objetivos deben ser muy específicos y claramente definidos. Tales objetivos suelen ser algunos como obtener clientes nuevos, promocionar la venta de productos específicos, generar mayores pedidos por visita, compensar las ventas estacionales y estimular la introducción de nuevos productos. Tiempo de duración El período de tiempo en el cual los objetivos del concurso han de ser alcanzados debe ser relativamente corto para asegurar el mantenimiento del entusiasmo y de esfuerzo. Por otro lado, debe ser suficientemente largo para permitir a ÍNDICE

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todos los miembros de la fuerza de ventas tener una razonable probabilidad de ganar.

Probabilidad de ganar para todos los vendedores Un elemento básico para el éxito de un concurso es que todos los agentes tengan una probabilidad razonable de ganarlo y, así, obtener la recompensa. Si sólo unos pocos pueden ganarlo, muchos vendedores estarán poco motivados a esforzarse por el premio. Existen tres formatos de concursos de ventas: (1) los vendedores compiten consigo mismo intentando alcanzar cuotas individuales; aquellos que las alcanzan, ganan; (2) todos los miembros de la fuerza de ventas compiten entre sí; ganan los que alcanzan un mayor rendimiento, el resto pierde; y (3) se organiza a la fuerza de ventas en equipos que compiten por premios individuales y de grupo. Desde la perspectiva motivacional, resultan aconsejables los concursos que proporcionan recompensas a todos aquellos que cumplen las cuotas fijadas en el concurso, ya que entonces el número de posibles ganadores no está limitado arbitrariamente. ÍNDICE

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Tipos de recompensas Independientemente del tipo de recompensa utilizada –dinero, viajes, productos–, el valor monetario de la misma debe ser lo suficientemente grande como para ser atractiva para los participantes. Promoción del concurso Para generar interés y entusiasmo, los concursos deben ser promocionados en lugares como las convenciones de ventas. Además, a medida que el concurso transcurre, los vendedores deben ser informados sobre su progreso, de forma que sepan cuánto más deben hacer para obtener el premio. (e).- Establecer la frecuencia de pago Una vez que el método de compensación ha sido diseñado, la dirección debe decidir con qué frecuencia debe ser remunerada su fuerza de ventas. En el caso del salario, bien sea parte de un plan combinado o un salario fijo, el pago suele ser mensual. El problema de la frecuencia de pago surge a la hora de remunerar los pagos por incentivos. Tenemos que cuanto menor sea el intervalo de tiempo entre la actuación y la recepción de las recompensas, mayor será la motivación del ÍNDICE

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vendedor. Por otro lado, ello supone mayores gastos de administración, y hace que la cantidad total recibida por el vendedor parezca pequeña, lo cual puede significar un efecto desmotivador para este último. (f).- Probar, revisar, y evaluar el plan Una vez determinado el método de compensación, el siguiente paso es probarlo. Esto supone determinar cómo hubiera funcionado el plan en el caso de haber estado funcionando a lo largo de los años anteriores, incluyendo cuál hubiera sido el coste para la empresa y cuál el ingreso de la fuerza de ventas. Se trata de un ejercicio de simulación. Si la empresa no puede establecer un pretest realista, entonces debe probar el plan en algún territorio de ventas. El proceso del diseño del plan de compensación es complejo, de forma que, a medida que se van uniendo los diferentes elementos que lo forman, vamos viendo que unos entran en conflicto con otros. Esto significa equilibrar la importancia de los diferentes objetivos y abandonar los menos importantes. Por lo tanto, cada parte del plan debe estar sujeto a cambios hasta que el plan sea completado y aprobado después de probarlo y revisarlo. ÍNDICE

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El paso final es evaluar el plan frecuentemente para prevenirlo de situaciones cambiantes. 1.4.- Conclusión Mantener a la fuerza de ventas altamente motivada es una de las acciones más importantes a desarrollar por parte de la dirección de ventas. Un hecho ampliamente aceptado es que cuanto más motivado esté un vendedor, mejor será su rendimiento. El vendedor altamente motivado tratará de encontrar los métodos de venta y de dirección de su territorio más efectivos. Además, los vendedores más motivados no necesitan que sus directores de ventas gasten tiempo dirigiéndoles. Para los vendedores con más bajo rendimiento, el director de ventas deberá buscar un método para motivarlos a desarrollar el esfuerzo que les permita conseguir el rendimiento óptimo. Incluso los vendedores con alto rendimiento necesitan recargar sus «baterías» motivacionales en algunas ocasiones. Para ello, el director de ventas debe entender qué es la motivación, por qué es importante, cómo funciona y cómo utilizar los instrumentos motivacionales. ÍNDICE

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Uno de esos instrumentos es la compensación de ventas. Un buen diseño de las políticas, las formas y los niveles de retribución, puede contribuir a atraer vendedores a la organización y a retener a aquellos que desee mantener, y puede también desalentar a los candidatos indeseables y promover la renuncia de los vendedores cuya permanencia sea inconveniente. La remuneración debería, asimismo, ser un indicador de lo que la empresa valora y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar y debería ayudar a los vendedores a decidir la distribución de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. Debería recompensar los logros y éxitos y motivar el comportamiento que contribuya al éxito de la empresa. Finalmente, debería hacer todo esto con eficiencia, satisfaciendo las necesidades de los empleados de consumo material, equidad o estatus, al mínimo coste compatible con la realización de los objetivos de la empresa.

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Capítulo 2.- Enfoques teóricos de remuneración de vendedores ara muchas empresas la actuación de la fuerza de ventas es el mayor determinante de su éxito. Muchos estudios sugieren que el rendimiento de la fuerza de ventas está afectado, no sólo por factores específicos del vendedor, tales como la aptitud y la habilidad, sino también por la estructura de recompensas utilizada por la compañía. Esta estructura de recompensas tiene un efecto directo sobre el rendimiento al dotar al vendedor de los incentivos deseados para trabajar más dura y efectivamente.

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Una importante cantidad de tiempo y esfuerzo es utilizada por las empresas en diseñar estructuras de recompensas para sus fuerzas de ventas. Sin embargo, tan sólo existen unos pocos principios generales para mejorar el diseño de tales estructuras. En los últimos años, una serie de investigaciones teóricas han generado una serie de proposiciones ÍNDICE

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Capítulo 2. Enfoques teóricos de remuneración de vendedores

sobre el problema de la determinación de la estructura de compensación óptima. Tres corrientes de investigación diferentes –literatura de la dirección de ventas, literatura de modelos analíticos (nota 3) y literatura organizativa– resultan relevantes al análisis de la estructura de la retribución de la fuerza de ventas (Varela, 1991). 2.1.- Literatura de la dirección de ventas La literatura sobre dirección de ventas (Churchill, Ford y Walker, 1990; Peck, 1982; Stanton, Buskirk y Spiro, 1991; Smyth, 1968; Wotruba, 1981) es de naturaleza descriptiva y estudia muchos aspectos concernientes con los tipos de planes de compensación utilizados en diferentes industrias. También discute sobre los costes y beneficios que reportan los diferentes elementos que pueden ser utilizados en un paquete de compensación. Una regla general es que el salario es una forma de remuneración apropiada cuando los vendedores gastan la mayoría de su tiempo en conseguir objetivos difíciles de medir en términos de ventas, mientras que las comisiones son el sistema más apropiado para motivar al vendedor cuando hay ÍNDICE

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Cuadro 2.1. Factores condicionantes en la determinación del plan de compensación adecuado Condición

Condiciones bajo las que la proporción del pago por incentivo debería ser: Más elevada

Más baja

Considerable

Pequeña

Poco conocida

Bien conocida

Escaso

Mucho

Escasa

Mucha

Pequeña

Considerable

Mayor

Menor

Poca

Mucha

Pequeña

Considerable

1. Importancia de la capacidad personal del agente para lograr ventas 2. Prestigio de la empresa 3. Apoyo de la empresa en la publicidad y otras actividades de promoción 4. Ventaja competitiva del producto en términos de precio, calidad,... 5. Importancia de prestar servicio al cliente 6. Significación del volumen de ventas como un objetivo primario de la venta 7. Incidencia de la venta técnica o en equipo 8. Importancia de factores fuera del control del agente que influyen en las ventas

Fuente: Varela (1991)

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una estrecha relación entre el esfuerzo del vendedor y las ventas conseguidas. Los tratadistas de la literatura de ventas han sugerido diversos factores a tomar en consideración al determinar el porcentaje adecuado de cada tipo de remuneración en el pago total al agente. Las proposiciones de Smith (1968) se encuentran en el Cuadro 2.1. Una síntesis de las recomendaciones sugeridas se puede estructurar sobre la base de cinco factores (John y Weitz, 1989): Dificultad de valorar el rendimiento de los agentes individuales Se recomienda un fuerte porcentaje de salario cuando resulta difícil valorar la contribución y el rendimiento de cada agente individual. Puesto que el uso de incentivos requiere una medida del rendimiento objetiva, este tipo de compensación es menos factible cuando tales medidas son difíciles de obtener o incluyen un alto grado de sesgo y/o error. De aquí que un elevado porcentaje de salario se considere apropiado cuando se realiza venta en equipo –ya que resulta difícil valorar la contribución individual de los miembros del ÍNDICE

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grupo–. También cuando los agentes se enfrentan a situaciones de venta complejas –ya que, al implicar frecuentemente horizontes a largo plazo y requerir un significativo esfuerzo de apoyo por parte de la empresa, dificultan la valoración de la contribución de cada agente individual en un punto del tiempo–. Y además cuando las actividades de «no venta» son tan importantes como las de venta pues, en tal caso, la falta de medidas objetivas sobre aquéllas hace costoso valorar el rendimiento alcanzado en las mismas. Impacto del esfuerzo de venta sobre las ventas La literatura de la dirección de ventas sugiere que el porcentaje de salario debería estar inversamente relacionado al impacto del esfuerzo de ventas sobre las ventas conseguidas. Cuando el esfuerzo del vendedor tiene un papel principal en la generación de ventas, los programas de compensación basados en incentivos son preferibles porque motivan a los agentes a realizar un esfuerzo adicional. Por el contrario, cuando las ventas vienen determinadas principalmente por la publicidad, por el prestigio de la empresa o la superioridad del producto, el esfuerzo del vendedor tiene un impacto menor sobre los ingresos, lo que lleva a sugerir que el porcentaje de salario sea mayor. Mayor uso de la compensación ÍNDICE

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por incentivos es preferido cuando la tarea de venta es difícil pero el esfuerzo afecta significativamente a las ventas, como cuando el vendedor está trabajando en un territorio nuevo. Tamaño de la fuerza de ventas Los planes que enfatizan el salario requieren más directores para supervisar y valorar el rendimiento. Dado que los costes fijos administrativos asociados con los planes de compensación basados en el salario decrecen a medida que el tamaño de la fuerza de ventas se incrementa, estos planes se hacen recomendables para grandes fuerzas de ventas. Incertidumbre y riesgo a que se enfrentan los vendedores Cuando los vendedores operan en un entorno incierto se recomienda utilizar un porcentaje elevado de salario. Este es necesario para mantener la continuidad de los ingresos (reducir riesgos) cuando los vendedores se enfrentan a una demanda volátil debida a estacionalidad o a entornos económicos inciertos, cuando tienen poca experiencia en el puesto, o cuando están comprometidos en la venta de nuevos productos. ÍNDICE

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Interés por inculcar una orientación a largo plazo Los planes que enfatizan el salario son recomendables cuando las empresas quieren que sus vendedores adopten una orientación a largo plazo e inviertan tiempo sirviendo a los clientes para lograr ventas futuras. Por el contrario, los planes que tienen un gran porcentaje de incentivos son preferibles cuando las empresas tratan de entrar en un nuevo mercado y fortalecer las ventas a corto plazo. Aunque la literatura de la dirección de ventas proporciona guías generales para diseñar planes de compensación, es descriptiva y sin soporte teórico. Expone los diferentes planes de remuneración (nota 4) usados en la práctica, así como sus ventajas e inconvenientes. Aunque esta literatura ofrece una serie de sugerencias para diseñar un sistema de compensación particular, éstas se basan más en el sentido común que en tests empíricos o fundamentos teóricos. Por lo tanto, esta literatura no es capaz de ofrecer respuestas a una serie de cuestiones relevantes para la dirección comercial de la empresa, tales como: (i) ¿Cuándo son unos sistemas de remuneración mejores que otros? Por ejemplo, ¿existen situaciones en las que un ÍNDICE

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plan puro, de salario fijo o comisión, es la estructura de remuneración óptima? (ii) ¿Qué otros factores (tales como preferencias por el riesgo del vendedor) pueden afectar al comportamiento del vendedor y, por lo tanto, deberían ser tenidos en cuenta al determinar el plan de remuneración? Las anteriores cuestiones pueden ser resueltas a través de otros enfoques teóricos. Los relevantes para estudiar el problema de control de la fuerza de ventas son la teoría de agencia, el análisis de los costes de transacción y la teoría de la organización. Estos enfoques sugieren las circunstancias bajo las cuales cada sistema de compensación o de control resulta apropiado. Cada uno estudia el problema asumiendo diferentes hipótesis e identificando diferentes conjuntos de variables relevantes. Por ello, es conveniente compararlos, contrastarlos y combinarlos. 2.2.- Teoría de agencia La teoría de la agencia se ha convertido en un enfoque teórico útil a la hora de examinar relaciones entre principales y agentes en muchas áreas. Sin embargo, y a pesar de que en Marketing se dan una amplia gama de relaciones de agenÍNDICE

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cia, la investigación basada en la teoría de agencia tan sólo recientemente ha comenzado ha ser utilizada en la literatura de Marketing. Si una relación de agencia está presente cuando una parte (el principal) depende de otra parte (el agente) para llevar a cabo algún tipo de acción en interés del principal, entonces cualquier relación de empleo es una relación de agencia; la empresa empleadora, o un director que represente los intereses del propietario, es el principal y el empleado es el agente. Dado que la mayoría de departamentos de Marketing consisten en múltiples empleados en varios niveles de organización, diseñar y ejecutar estrategias y programas de Marketing necesariamente supone dirigir relaciones de agencia. Además, a la hora de desarrollar parte del trabajo que supone ejecutar los programas de Marketing, se hace uso de agencias especializadas en determinados servicios (agencias de publicidad, de investigación de mercados...) que son contratados sobre la base de comisiones por servicio prestado. Contratar estos tipos de servicios también supone una relación de agencia en Marketing. ÍNDICE

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En general, las relaciones de agencia saturan el área de Marketing porque la esencia del mismo es el intercambio, y la relación de agencia es un importante componente en casi todas las transacciones de intercambio. Esto es particularmente cierto porque la mayoría de productos y servicios se distribuyen a través de intermediarios que actúan como agentes del fabricante o empresario (principal). El consumidor final también puede ser visto como parte de una relación de agencia, ya que intenta obtener información adecuada del producto, así como beneficios deseados del mismo, de un suministrador que puede ser identificado como su agente. En los últimos años, los investigadores en Marketing y disciplinas relacionadas han empleado la teoría de agencia para examinar una variedad de aspectos, incluyendo dirección de ventas, coordinación y control de canales de distribución, y promoción. En dirección de ventas, la relación entre el director de ventas y el vendedor es una relación de agencia, y muchas de las cuestiones con las que los directores se encuentran a la hora de contratar, motivar y controlar al personal de ventas pueden ser examinadas con análisis basados en la teoría de agencia. ÍNDICE

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El presente libro trata de adoptar el enfoque de agencia como marco teórico para estudiar el diseño del plan de compensación óptimo, por ello, dedicaremos el Capítulo 3 a revisar los planteamientos generales de teoría de agencia, así como su relación con el estudio de planes de compensación óptimos. 2.3.- Teoría de los costes de transacción Otra rama de investigaciones dentro de la literatura analítica que se ha preocupado de estudiar los factores relacionados con el uso de salario versus incentivos en la compensación de la fuerza de ventas, ha utilizado el enfoque basado en el análisis de los costes de transacción (John y Weitz, 1989; Anderson, 1985; Heide y John, 1988). Al igual que el análisis de teoría de agencia, el análisis de los costes de transacción ofrece un enfoque teórico y lógicamente consistente para identificar las circunstancias bajo las cuales las empresas preferirían utilizar el salario antes que los incentivos a la hora de remunerar a sus fuerzas de ventas. El análisis de los costes de transacción considera dos mecanismos de control (Varela, 1991): (1) burocrático, que se correspondería al uso de sistemas de supervisión necesarios para aplicar una retribución que enfatice el salario, y (2) ÍNDICE

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de mercado, que se corresponde con los que recurren a los incentivos. La eficiencia de cada sistema será función de cuatro variables: a) la existencia de activos específicos de la transacción (AET); b) la capacidad para valorar con exactitud el rendimiento de los agentes; c) la incertidumbre en el entorno de ventas, y d) el tamaño de la fuerza de ventas.

(a) La existencia de activos específicos de la transacción El grado en que se requieren activos específicos de la transacción (AET) para realizar la tarea de ventas afecta a la eficacia de cada sistema de control a través de la dificultad de reemplazar a los vendedores. Cuando realizar las tareas de ventas para una empresa requiere activos específicos, disminuirá la competitividad en el mercado laboral y los agentes implicados no podrán ser reemplazados fácilmente porque la empresa incurrirá en costes de formación significativos para desarrollar esas capacidades específicas en los contratados. En estas circunstancias, los vendedores tienen la oportunidad de realizar un rendimiento menos eficiente sin temor a represalias. La empresa tolerará algunas ineficiencias de los vendedores actuales antes de incurrir en el coste de formación de otros nuevos. ÍNDICE

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Los activos humanos específicos para la transacción aparecen cuando la empresa tiene políticas y procedimientos únicos para realizar visitas y proporcionar servicio. La necesidad de que los agentes coordinen su actividad con la de otros empleados también da lugar a la creación de estos activos porque el conocimiento necesario para coordinarse eficientemente no es fácilmente adquirido o transferido. El control basado en los incentivos es eficiente en costes cuando el mercado laboral es muy competitivo. En esta situación, la empresa contrata a los vendedores para hacer ventas, retribuyéndolos sólo sobre la base de las ventas conseguidas. Si un agente no ha generado ventas, no recibe los incentivos, por lo que la empresa no incurre en costes de ventas. Por otra parte, un agente con bajo rendimiento podrá ser reemplazado a bajo coste seleccionando a un sustituto fácilmente disponible en el mercado laboral. Sin embargo, el análisis de los costes de transacción sugiere que el sistema de control basado en la supervisión –que enfatiza el salario– es eficiente en costes cuando el mercado laboral de los vendedores es poco competitivo, ya que en esta situación el coste de los agentes no descenderá a un nivel bajo por la vía de la competencia en el mercado laboral, es decir, si los agentes no producen el output esperado, ÍNDICE

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el coste de reemplazarlos será elevado. Con ello, será más eficiente un sistema en el que se supervise el comportamiento del vendedor, remunerandole sobre la base de tal evaluación. El grado hasta el que las empresas están dispuestas a no reemplazar a los vendedores poco efectivos puede estar relacionado también con el nivel de inversión realizado en los mismos. El fenómeno de la barrera de salida sugiere que, una vez realizada una inversión sustancial en un activo, las empresas se muestran reacias a abandonarlo aun cuando ya no sea productivo. (b) Capacidad para valorar el rendimiento adecuadamente La dificultad de valorar el rendimiento del agente individual afecta al porcentaje de incentivos que puede ser usado para controlar a la fuerza de ventas. Típicamente, los planes que enfatizan la retribución por incentivos se basan en medidas del output, mientras que los que dan prioridad al salario utilizan una combinación de medidas de input y output. La efectividad de los planes que enfatizan los incentivos está relacionada con la capacidad de las medidas del output para valorar adecuadamente el rendimiento de los agentes, de modo que, cuando es baja, las empresas deben confiar en ÍNDICE

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medidas de input. Sin embargo, la supervisión de los inputs puede ser muy difícil y costosa en algunas situaciones, lo que reduce la confianza en la compensación salarial. (c) Incertidumbre en el entorno de ventas Este factor al cual están expuestos los directores de venta influye a la hora de definir las actividades de venta. En entornos de venta con alta incertidumbre resulta difícil especificar a priori las tareas que deben ser realizadas y desarrollar estándares de rendimiento precisos frente a los cuales valorar la actuación de los agentes. La incertidumbre a menudo se traduce en redefiniciones frecuentes de las actividades de venta, lo que tiene un efecto negativo sobre la eficiencia. Cuando los agentes reciben un elevado porcentaje de retribución por incentivos, los costes de venta van en paralelo con la marcha real de la empresa; sin embargo, si se trata de implantar un nuevo plan de comisiones se pueden generar conflictos. Por el contrario, un papel significativo del salario proporciona más flexibilidad para alterar las actividades emprendidas por los agentes y menos mala voluntad potencial; además, el paralelismo de la retribución con la situación de la empresa sólo resulta significativa si los vendedores pueden ser reemplazados fácilmente, ya que de no ser así ÍNDICE

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las empresas no pueden permitirse el lujo de perder a buenos agentes a causa de las bajas comisiones recibidas durante los períodos de escaso rendimiento. Por tanto, la incertidumbre por sí sola no favorece un porcentaje mayor de salario, pero al interactuar con la dificultad de reemplazar a los agentes lo hace recomendable.

(d) Tamaño de la fuerza de ventas Se precisa una estructura administrativa para dirigir y supervisar las actividades de la fuerza de ventas cuando el plan de compensación enfatiza el salario. Dado que los costes fijos administrativos asociados con un sistema de compensación basado en el salario disminuyen a medida que el tamaño de la fuerza de ventas aumenta, estos planes son más eficientes para grandes fuerzas de ventas. Así pues, el análisis de los costes de transacción sugiere que los planes que enfatizan el salario son más apropiados cuando los vendedores son difíciles de reemplazar, cuando es difícil valorar su rendimiento, cuando los directores de venta se encuentran con alta incertidumbre de entorno y cuando el tamaño de la fuerza de ventas es elevado. ÍNDICE

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Comparando este enfoque con el que proviene de la teoría de agencia, vemos que tienen algunas cosas en común. Ambos examinan aspectos relativos al modo en que las empresas organizan sus relaciones funcionales en términos de eficiencia. Ambos asumen que las partes envueltas en una relación están motivadas por intereses económicos propios y antagónicos con los de la otra parte, y que desarrollarán comportamientos oportunistas. Y aunque estos enfoques incorporan diferentes variables exógenas (por ejemplo, activos específicos en ACT y preferencias por el riesgo en teoría de agencia), muchas de ellas tienen aspectos comunes como, por ejemplo, la habilidad para valorar el rendimiento en ACT y la incertidumbre ambiental en teoría de agencia. Sin embargo, también encontramos algunas diferencias entre estos dos enfoques. La primera reside en la unidad de análisis. Mientras que la transacción es la unidad básica de análisis en ACT, el agente individual es el foco elemental en teoría de agencia. Consecuentemente, el énfasis de la teoría de agencia en el agente ha hecho que se dedique gran atención al impacto que producen las diferencias entre agentes; por el contrario, el enfoque ACT se ha preocupado por examinar los aspectos básicos que diferencian las transacciones (por ejemplo, los activos pueden ser más o menos espeÍNDICE

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cíficos) y sus implicaciones a la hora de diseñar estructuras de gobierno adecuadas. Otra diferencia surge del hecho de que ACT adopta un punto de vista de «incompleta-contratación» en las transacciones entre principal y agente. Por ello, enfatiza los costes de transacción ex-post, los cuales incluyen (1) costes de mala adaptación en que se incurren cuando la transacción se desvía del rumbo fijado, (2) costes en que se incurren cuando se realizan esfuerzos bilaterales para corregir las desviaciones, (3) costes corrientes y de planificación asociados con las estructuras de gobierno que han originado las desviaciones y (4) costes de fianzas de los contratos de seguros (Williamson, 1988). La orientación distintiva del ACT se basa en la reducción de tales costes diseñando las transacciones con los mecanismos de gobierno adecuados. En contraste, la teoría de agencia adopta un punto de vista ex-ante de las relaciones entre principal y agente. Su énfasis reside en la minimización de los costes ex-post a través de una alineación ex-ante de incentivos. La teoría de agencia ha prestado poca atención a los posibles problemas de una mala adaptación o ajuste de la relación principal-agente. ÍNDICE

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2.4.- Teoría de la organización Utilizando las proposiciones de la teoría de la organización, algunos investigadores, por ejemplo, Ouchi (1979), han aportado algunas estrategias de control dentro de una organización, que pueden ser utilizadas con la fuerza de ventas. Ouchi sugiere dos estrategias de control generales. Por un lado, el control puede ser alcanzado a través de la evaluación del rendimiento. Esta evaluación se refiere al proceso de supervisar y remunerar tal rendimiento, por lo que enfatiza los aspectos de control que tienen que ver con la información. Alternativamente, se puede conseguir el control minimizando la divergencia de preferencias entre los miembros de la organización. Se trata de que los miembros cooperen a la hora de conseguir los objetivos de la organización, dado que previamente aquéllos han sido socializados para ello. Así pues, esta estrategia adopta un tipo de políticas personales como selección, formación, entrenamiento y socialización. Las dos estrategias están interrelacionadas. Una organización puede tolerar una fuerza de trabajo con diferentes objetivos entre sus diferentes niveles, siempre que exista un sistema de evaluación apropiado. Por el contrario, una falta de precisión en el sistema de evaluación sólo puede ser toleraÍNDICE

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da cuando la incompatibilidad de objetivos e intereses es pequeña. La elección entre un tipo de estrategia u otro depende de la facilidad de evaluación del rendimiento. La estrategia de control basada en la evaluación del rendimiento sugiere que algo debe ser medido. Thompson (1967) y, más tarde, Ouchi (1979) argumentan que aquello que debe ser medido es, o bien el comportamiento de los empleados, o bien los resultados alcanzados como consecuencia de ese comportamiento. Por lo tanto, esta estrategia de control puede estar basada en el comportamiento o en los resultados. También argumentan que la elección del tipo de evaluación (comportamiento o resultados) está en función de tipo de información disponible en el trabajo. Más concretamente, tal elección depende de: (1) el conocimiento del proceso de transformación o programabilidad de la tarea (nota 5), y (2) la facilidad de medición de resultados. Siguiendo a Thompson (1967), Ouchi (1979) clasifica los tipos de estrategias de control según las dos características de información expuestas (Cuadro 2.2). Existen tres estrategias de control, dos de las cuales son estrategias de evaluación del rendimiento (evaluación basada en el comportamiento y basada en los resultados), y una tercera estrategia de «socialización» de los empleados (nota 6). ÍNDICE

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Cuadro 2.2. Tipos de estrategias de control Programabilidad

Facilidad de medición de resultados

Alta

Baja

Alta

Baja

Comportamiento o Resultados

Resultados

Comportamiento Socialización

Fuente: Adaptado de Ouchi (1979)

Si la tarea puede ser programada, entonces los comportamientos son definidos explícitamente y fácilmente medidos. Por lo tanto, la estrategia de control a seguir es la de evaluación del rendimiento a través del comportamiento. Sin embargo, a medida que la programabilidad de la tarea decrece los comportamientos no se especifican con tanta claridad. Con los resultados ocurre que si pueden ser medidos fácilmente, la estrategia de evaluación a través de los resultados alcanzados será la apropiada. Ahora bien, si ambos, resultados y comportamientos, pueden ser medidos, cualquiera de los dos, según Ouchi, puede ser utilizado para evaluar el desempeño. Finalmente, si la tarea no está programada y el resultado no puede ser medido, la estrategia de control alter-

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nativa es minimizar la divergencia de preferencias entre empleados y la organización por medio de la socialización de los empleados. Sin embargo, este tipo de control es excesivamente caro de mantener y no suele ser bien entendido por los directivos; por ello, Ouchi no recomienda su uso excepto bajo circunstancias muy concretas. Si comparamos el enfoque de la teoría de agencia con el de la teoría de la organización observaremos que poseen puntos en común. Los dos utilizan criterios de eficiencia y racionalidad a la hora de determinar la estrategia de control. Ambos están basados en la información disponible. Y ambos distinguen entre dos tipos de control: sistemas basados en el comportamiento y los basados en los resultados. Sin embargo, existen algunos detalles que los hacen diferentes, como el énfasis puesto en las recompensas. En la literatura organizacional, el control es un proceso de medida y evaluación, en donde las recompensas están implícitas, siendo explícitas en la teoría de agencia, como consecuencia del énfasis contractual. La segunda diferencia reside en el énfasis de la teoría de agencia en los costes. La teoría de la organización se fija en la facilidad que pueda existir a la hora de evaluar la actuaÍNDICE

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ción del agente dada la naturaleza del trabajo. La literatura de agencia considera que el coste es un término mucho más adecuado para elegir el sistema de control. La tercera se encuentra en el hecho de que en teoría de agencia se asume que existe una divergencia de preferencias entre principal y agente acerca del esfuerzo a desarrollar por parte del agente, mientras que la literatura de organización esta divergencia de preferencias puede ser reducida a través de políticas de selección, de entrenamiento y formación, y de «socialización», es decir, mediante un sistema de control basado en la socialización de los empleados. La cuarta diferencia reside en el rol de la información. Para el enfoque organizacional la información acerca de los comportamientos y los resultados depende de las características de la tarea concreta; éstas afectan a los costes de captación de información. Por ejemplo, si la actuación en cada tarea está programada, entonces la información acerca de esa actuación está fácilmente disponible y, presumiblemente, a bajo coste. Sin embargo, en teoría de agencia la información es una mercancía; diversas cantidades de información sobre comportamientos y resultados están disponibles a diversos precios a través de la compra de sistemas de información. ÍNDICE

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Una quinta y última hace referencia a la incertidumbre. En teoría de agencia, se asume que el resultado es una función del comportamiento del agente y de otros factores aleatorios como son acciones de la competencia, políticas gubernamentales y otros similares. Tales factores introducen incertidumbre, de modo que comportamientos correctos pueden generar buenos o malos resultados. Por ello, cuando el control basado en los resultados es utilizado, el agente está sometido a un riesgo por el cual debe ser remunerado con un pago adicional. La teoría de la organización, sin embargo, ignora tal incertidumbre. En resumen, podemos decir que ambas teorías son complementarias: la teoría de la organización enfatiza (1) la importancia de las características del trabajo, especialmente la programabilidad del mismo, a la hora de elegir entre un sistema de control u otro, y (2) la existencia del control basado en la socialización como alternativa al control a través de la evaluación del rendimiento. La teoría de la agencia enfatiza (1) el sistema de información, (2) la incertidumbre, (3) los costes y (4) las recompensas.

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Capítulo 3.- Los modelos de agencia en la remuneración de la fuerza de ventas a teoría de la agencia centra su interés en el análisis de las relaciones contractuales entre agentes económicos individuales, residiendo el carácter distintivo de este enfoque en su pretensión de hacer mínimos ciertos costes, denominados costes de agencia, que se derivan de toda forma de cooperación entre dos o más personas tras el acuerdo contractual.

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3.1. Planteamiento general La teoría de la agencia se estructura en torno al concepto de relación de agencia. Ésta surge cuando una persona, denominada principal, encarga a otra, denominada agente, la realización de una tarea o toma de decisiones, en beneficio de la primera, a cambio de una remuneración y otorgándole amplia capacidad de decisión. ÍNDICE

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Capítulo 3. Los modelos de agencia en la remuneración de la fuerza de ventas

La relación de agencia está, generalmente, descrita en términos de casos: 1.- El principal sabe lo que el agente ha hecho. Cuando el principal conoce el comportamiento del agente, un contrato con un sistema de remuneración basado en el comportamiento es más eficiente, porque la información necesaria para poner en funcionamiento tal sistema es fácilmente recopilada. Este es el caso simple de información completa. Así pues, en situaciones de certeza, en las que puede ser posible la supervisión completa, se establecerá un contrato «ideal» en el que se describen con detalle las obligaciones que asume cada una de las partes según las distintas situaciones que puedan acontecer y que penalice el comportamiento incorrecto. De este modo, no hay lugar para el conflicto, pues cualquier divergencia queda previamente dirimida en el acuerdo inicial en el que todo tipo de contingencia es contemplada. 2.- El principal no sabe lo que el agente ha hecho, es decir, no tiene información acerca del comportamiento del agente. Un agente guiado por sus propios intereses puede o no haberse comportado como se acordó. Este es el caso de información incompleta, en el cual el agente conoce su comportamiento, pero el principal no. Si éste contrata al agente ÍNDICE

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con un sistema de remuneración basado en el comportamiento y no existe evaluación, el agente, seguramente, eludirá alguna de las tareas acordadas. Este enfoque teórico trata de resolver dos problemas de agencia que aparecen inevitablemente en tal relación: (a) El conflicto de intereses y objetivos entre el principal y el agente, lo que hace difícil o caro para el principal verificar lo que el agente está haciendo. Como consecuencia, el principal no puede comprobar si el agente se ha comportado adecuadamente. Este tipo de problemas es conocido como riesgo moral. (b) El principal y el agente tienen diferentes actitudes hacia el riesgo. El problema es que el principal y el agente pueden preferir diferentes acciones como consecuencia de esas distintas preferencias hacia el riesgo. La teoría de agencia trata de describir esta relación utilizando como unidad de análisis un contrato que sea capaz de gobernar la relación entre principal y agente; por ello el objetivo de la teoría está en diseñar el contrato más eficiente entre principal y agente dados determinados supuestos sobre los individuos (aversión al riesgo, intereses y objetivos propios,...), y sobre las organizaciones (conflicto de objetiÍNDICE

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vos, información asimétrica...). Básicamente el dilema que surge a la hora de diseñar tal contrato es el de si elegir un contrato basado en el comportamiento o uno basado en los resultados. 3.1.1.- El concepto de riesgo moral El riesgo moral es una forma de oportunismo postcontractual que aparece porque algunas acciones que afectan a la eficiencia no son fácil y gratuitamente observables y, así, la persona que las realiza puede elegir la persecución de su propio interés personal a expensas de los otros. El término riesgo moral se originó en el sector de seguros, para referirse a la tendencia de la gente asegurada a cambiar su comportamiento de una manera que conduce a mayores costes de indemnización para la entidad aseguradora. Por ejemplo, estando asegurada, la gente puede tomar menos precauciones para evitar o minimizar pérdidas. Si las precauciones necesarias fueran conocidas de antemano, y pudieran ser medidas con precisión y registradas, entonces, un contrato de seguro podría especificarlas y exigirlas. Sin embargo, normalmente no es posible observar y comprobar el comportamiento relevante y de este modo no es posible ÍNDICE

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suscribir contratos «exigibles» que especifiquen el comportamiento a adoptar. Pero además de en el sector de seguros, los problemas de riesgo moral pueden surgir en cualquier situación en la que alguien (un proveedor, un cliente, un empleado,...) tiene la tentación de emprender una acción ineficiente o de proveer información distorsionada, porque los intereses individuales no están en armonía con los del grupo y porque la información no puede verificarse fácilmente ni puede observarse adecuadamente la acción. El riesgo moral es, por ello, un problema de información; es decir, la dificultad o el coste de observar, controlar y exigir el comportamiento apropiado es lo que crea el problema de riesgo moral. En este caso, la ausencia de información o su distribución asimétrica entre las partes requiere invertir en sistemas de información y adoptar una estructura más compleja de intercambio o contrato. En una relación de agencia el problema de riesgo moral surge cuando el principal y el agente tienen objetivos individuales diferentes y el principal no puede determinar con facilidad si los informes y las acciones del agente persiguen sus ÍNDICE

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objetivos o responden al comportamiento interesado de éste. Puesto que la relación de agencia está presente en un amplio conjunto de transacciones dentro de las organizaciones, el problema del riesgo moral es un fenómeno muy común que afecta a numerosas organizaciones. En efecto, existen numerosos ámbitos en los que podemos descubrir las connotaciones típicas de las relaciones de agencia; el problema de inducir en el agente un comportamiento acorde con el interés del principal es muy general y lo podemos encontrar en todo tipo de organizaciones y formas de cooperación, a cualquier nivel de la estructura organizativa empresarial. Un caso importante de riesgo moral en una organización (en el cual nos centraremos en este trabajo) aparece en las relaciones laborales, en las que los empleados pueden abandonar sus obligaciones. Es decir, el problema de riesgo moral aparece porque el agente obtiene una desutilidad con la realización de la tarea, mientras que el empleador o principal no. Como consecuencia, las empresas proveen a sus empleados con incentivos y contratos que tienen en cuenta su rendimiento, ligando la remuneración a diferentes medidas de su rendimiento y dirigidos a motivar el esfuerzo, la creativiÍNDICE

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dad, la atención, la diligencia, la lealtad y otras virtudes similares. Así, la empresa no paga directamente por lo que los empleados suministran sino que, en su lugar, utiliza una consecuencia de ello. Los empleados suministran sus esfuerzos físicos e intelectuales y la empresa paga los resultados de esos inputs; estos últimos son más fácilmente observables que aquéllos. De este modo, la empresa también trata de motivar a los empleados para que trabajen mejor y más duramente, recompensando los resultados correspondientes al comportamiento deseado. Para que aparezca un problema de riesgo moral deben cumplirse tres condiciones: – Debe haber una divergencia de intereses entre las partes. – Debe haber bases para intercambios provechosos u otra forma de cooperación entre los individuos que activen los intereses divergentes. – Debe haber dificultades para determinar si, en la práctica, los términos del contrato han sido respetados y para exigir su cumplimiento, es decir, existe una imperfecta observabilidad de los esfuerzos del agente. ÍNDICE

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Esa incertidumbre en la actuación del agente viene acompañada por un problema de información asimétrica entre las partes contratantes. Cuando hablamos de información asimétrica nos referimos a la desigual disponibilidad de información entre las distintas partes de la relación contractual, principal y agente. Este fenómeno implica la existencia de diferentes grados de conocimiento sobre variables o factores relevantes en la actividad económica de la empresa entre agente y principal. 3.1.2.- El control del riesgo moral Las tres condiciones anteriores sugieren dos modos de solucionar el problema del riesgo moral: – Seguimiento y vigilancia: El primer remedio es sugerido por la tercera condición: incrementar los recursos dedicados al seguimiento, verificación y control de las acciones del agente y usar tal información para diseñar el contrato. En efecto, descubrir el comportamiento del agente invirtiendo en sistemas de información y recompensar los comportamientos deseados es una solución para aquellos casos en los que sea posible obtener esa información. Además, ello nos situaría en el primero de los casos ÍNDICE

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descritos para la relación de agencia, en el cual conseguíamos la eficiencia del contrato fácilmente recompensando sobre la base del comportamiento realizado. – Contratos de incentivos: En algunas ocasiones, el seguimiento del comportamiento o de la veracidad de los informes puede ser en la práctica imposible o demasiado caro para merecer la pena. No obstante, aún puede ser posible observar los resultados y proveer incentivos al comportamiento deseado recompensando los buenos resultados. Es decir, contratamos sobre la base de los resultados del comportamiento del agente y, de este modo, el agente carga con las consecuencias de sus acciones. La idea básica que subyace en los contratos de incentivos es alcanzar la compatibilidad de objetivos: un sistema de incentivos bien diseñado puede ser visto como un modo de eliminar el conflicto de intereses al alterar efectivamente los objetivos individuales, armonizándolos más estrechamente con los del diseñador. Desafortunadamente, son raras las correspondencias perfectas entre las acciones inobservables y sus resultados observados. Con mucha frecuencia el comportamiento de la ÍNDICE

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gente determina los resultados sólo parcialmente y es imposible aislar con precisión los efectos del comportamiento. Políticas gubernamentales, situación económica, acciones de la competencia y otros factores pueden causar variaciones en los resultados dado un determinado comportamiento. En consecuencia, recompensar los resultados hace que los ingresos de los empleados dependan de factores aleatorios e incontrolables. 3.1.3.- La relación de agencia y las preferencias por el riesgo A la mayoría de las personas le disgusta que sus ingresos dependan de factores aleatorios: tienen aversión al riesgo. Aceptarían antes un ingreso menor de cuantía determinada que otro, algo mayor en promedio, sujeto a variaciones imprevisibles e incontrolables. De ahí que un contrato de incentivos sea costoso, pues al empleado averso al riesgo se le deberá pagar más, en promedio, para convencerlo de que acepte el riesgo; siendo este mayor ingreso del empleado el coste de utilizar un sistema de pagos por incentivos. Normalmente, el empresario tolera mejor el riesgo y está en mejores condiciones que los empleados para aceptarlo. Los empleados no tienen capacidad para diversificar el riesgo, es ÍNDICE

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decir, tienen una imposibilidad de repartir la utilización de su capital humano entre diversas actividades productivas. Los empresarios, en cambio, tienen más capacidad para diversificar el riesgo, para invertir sus recursos financieros en diferentes actividades rentables. En el caso extremo, cuando el empresario es una sociedad anónima cuyos accionistas mantienen su patrimonio personal en carteras ampliamente diversificadas, puede suponerse que éstos son neutrales al riesgo, fundamentalmente preocupados por los rendimientos esperados y virtualmente indiferentes a la variabilidad de los beneficios netos de la empresa, especialmente a las variaciones de la magnitud del pago por rendimiento de un trabajador individual. Con ello, la transferencia de riesgo de los propietarios (neutrales al riesgo) a los empleados (aversos al riesgo) implica un incremento de los costes totales. Así pues, a la hora de solucionar el problema del riesgo moral utilizando un sistema de contratos de incentivos, éstos se deben diseñar eficientemente. Esto último se conseguirá equilibrando los costes de aceptar el riesgo con los beneficios que reporta el aumento de incentivos. Por un lado, aislar la remuneración de los empleados, con aversión al riesgo, de las variaciones del rendimiento medido, minimiza los costes de aceptación del riesgo, pero también elimina el ÍNDICE

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incentivo monetario del rendimiento. Por otro lado, trasladar el riesgo que supone la variabilidad del rendimiento medido en un contrato de incentivos a los empleados aumentará el coste de la asunción del riesgo, pero reforzará, también, sus incentivos porque su remuneración depende de su actuación. Hasta ahora, hemos centrado los problemas de agencia en situaciones de incertidumbre tras la formalización del acuerdo contractual, sin embargo, y previamente a dicha formalización, las partes se enfrentan a un problema de información oculta o selección adversa, según el cual el principal no conoce a priori la calidad o capacidad del agente y como consecuencia de ello no tendrá la certeza de haber contratado al empleado adecuado. Este tipo de problemas son los que se conocen en la teoría de agencia como problemas ex ante, siendo el problema de riesgo moral un problema de agencia ex post, es decir, se da en el desarrollo posterior de la relación contractual. El problema de selección adversa se basa en la desconfianza que produce en el principal la naturaleza incierta de las aptitudes e intenciones del agente que va a contratar y su repercusión en la evolución de la relación contractual. En este caso, el problema de agencia surge con anterioridad a ÍNDICE

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la formalización de la relación contractual y gira en torno a la selección por parte del principal del agente más cualificado o más predispuesto a trabajar eficientemente en interés del primero. Esta incertidumbre de facultades y objetivos viene acompañada de una distribución asimétrica de información entre principal y agente sobre las características de este último y de la inclinación del mismo a intentar ofrecer una imagen lo más positiva posible, con objeto de obtener unas óptimas contraprestaciones contractuales. En el presente libro se prestará atención sólo a los problemas ex post –riesgo moral–, es decir, los que surgen en la relación de agencia como consecuencia de la información asimétrica y la divergencia de intereses una vez que principal y agente se encuentran unidos bajo un contrato. Ciertamente, el problema de diseño óptimo de planes de remuneración para la fuerza de ventas debe ser enmarcado en una situación ex post como la descrita. 3.1.4.- Diferentes enfoques de la teoría de agencia Existen dos enfoques que ofrecen soluciones a los problemas de agencia dentro del marco conceptual proporcionado por dicha teoría. ÍNDICE

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Jensen (1983) distinguió entre la rama positiva de la teoría de agencia y la rama normativa, también llamada «literatura principal-agente». Las dos ramas comparten una unidad de análisis común: el contrato entre el principal y el agente. Las dos comparten las hipótesis sobre los individuos, las organizaciones y la información. Sin embargo, difieren en el rigor matemático, en las variables dependientes y en el estilo de investigación. Teoría positiva de la agencia Los investigadores de la teoría de agencia se han preocupado en identificar situaciones en las cuales principal y agente poseen intereses en conflicto, tratando de describir mecanismos de control que limiten el comportamiento interesado del agente. El enfoque positivista ha tendido a centrarse más estrechamente en relaciones intraorganizacionales, concretamente en los problemas referentes a la relación principalagente entre propietarios y directivos de grandes empresas. La investigación positivista es menos matemática que la investigación principal-agente. Otra diferencia es que ha tendido a adoptar la hipótesis de que los agentes son neutrales al riesgo más que riesgo-aversos. ÍNDICE

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La rama positiva de la teoría de agencia ofrece perspectivas relevantes para la dirección de marketing, incluyendo el diseño de contratos y estructuras de control eficientes para inducir a los directivos a comportarse de modo consistente con los intereses de los propietarios, y cómo los efectos de esos mecanismos de control son influenciados por factores ambientales, tales como el mercado de trabajo. Por lo tanto, entre otras cosas, este enfoque ofrece algunas guías sobre el diseño de planes de compensación y de incentivos para ejecutivos de marketing. Algunas de las investigaciones más representativas de este enfoque son las de Jensen y Meckling (1976), los cuales exploraron la estructura de propiedad de la empresa, concluyendo que un reparto de propiedad equitativo con los directivos alinea los intereses de éstos con los de los propietarios; Fama (1980) discutió el papel de los mercados de capital y de trabajo como mecanismos de información usados para controlar el comportamiento interesado de los altos ejecutivos; Fama y Jensen (1983) estudiaron el papel de la junta directiva como un sistema de información que los propietarios de grandes empresas pueden utilizar para supervisar el oportunismo de los altos ejecutivos. ÍNDICE

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Dos proposiciones resumen los mecanismos de control identificados en la rama positivista. La primera dice que cuando el contrato entre principal y agente está basado en los resultados, el agente es más propenso a comportarse de acuerdo con los intereses del principal. El argumento es que tales contratos alinean las preferencias del agente con las del principal porque las recompensas para ambos dependen de las mismas acciones, y, por lo tanto, se reducen los problemas de intereses contrapuestos. La segunda proposición asume que cuando el principal posee información para verificar el comportamiento del agente, éste es más propenso a actuar en consonancia con los intereses del principal. El argumento, aquí, es que desde que los sistemas de información dan a conocer al principal lo que el agente está haciendo, son adecuados para frenar el oportunismo del agente porque éste se dará cuenta de que no puede engañar al principal. Teoría normativa de la agencia Los investigadores de la literatura principal-agente desarrollan una teoría general de la relación de agencia, la cual puede ser aplicada a la relación empleador-empleado, abogado-cliente, comprador-vendedor, y demás relaciones de ÍNDICE

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agencia. El paradigma principal-agente supone una cuidadosa especificación de las hipótesis, y una profunda deducción lógica y matemática. El interés del enfoque principal-agente está en determinar un contrato óptimo –basado en el comportamiento o en los resultados– entre el principal y el agente. El modelo asume conflicto de intereses entre las partes, un resultado o producto fácilmente medible, y un agente más averso al riesgo que el principal. Dos tipos de problemas se encuentra el principal cuando entra en una relación con el agente, según el enfoque normativo. El primer tipo son los llamados problemas precontractuales que surgen antes de que el principal decida ofrecer el contrato al agente. La principal cuestión, aquí, es si el agente posee las características que el principal busca y qué estrategia debería utilizar para descubrirlas. El segundo tipo son los problemas postcontractuales que surgen después de que el principal ha contratado al agente. Las principales cuestiones planteadas tratan de determinar cómo debe el principal evaluar y recompensar la actuación del agente de forma que esté motivado para actuar de un modo consistente con los objetivos del principal y qué estraÍNDICE

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tegia de información debería emplear para realizar tales evaluaciones. Los problemas precontractuales son los problemas que conocíamos como de selección adversa –también llamados de información oculta–, mientras que los problemas postcontractuales son los de riesgo moral –también llamados de acción oculta–. En los modelos de acción oculta, la teoría normativa de agencia asume algunas hipótesis sobre el principal y agente. Éstas son las que caracterizaban el problema de riesgo moral: (1) principal y agente están motivados por intereses propios y, por tanto, intentarán maximizar su función de utilidad; (2) el principal actúa en condiciones de información incompleta: conoce las características y habilidades del agente, pero su conocimiento acerca de las acciones del agente es incompleto; y (3) los resultados obtenidos están parcialmente determinados por factores ambientales –condiciones económicas, acciones de la competencia, cambios tecnológicos– además del comportamiento del agente, lo cual conlleva una incertidumbre ambiental que hace que se tenga en cuenta el riesgo existente a la hora de determinar el contrato. ÍNDICE

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Sabiendo que el problema en la relación de agencia surge cuando las partes tienen diferentes preferencias hacia el riesgo y objetivos en conflicto, lo cual les lleva a preferir diferentes tipos de acción, en la mayoría de modelos de acción oculta se asume que el principal es neutral al riesgo –o al menos más neutral que el agente– mientras que los agentes son aversos al riesgo. Los modelos de acción oculta tratan de diseñar el mejor contrato para gobernar la relación de agencia entre principal y agente, dadas las anteriores hipótesis y problemas. En este sentido, para motivar al agente a realizar las acciones deseadas por el principal y, dado que el interés del primero en maximizar su propia utilidad le llevaría a eludir alguna de tales acciones, el principal debe decidir entre dos modos de actuar: a) Recoger más información sobre el comportamiento del agente –invirtiendo en sistemas de supervisión– y diseñar, entonces, un contrato que base las recompensas del agente en la información que posee acerca de su comportamiento. b) Diseñar un contrato que evalúe y recompense al agente según los resultados conseguidos, pero que a la vez incluya ÍNDICE

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incentivos suficientes para motivarlo a conseguir resultados compatibles con los objetivos del principal. 3.1.5.- Contratos de incentivos eficientes Una de las soluciones dadas anteriormente al problema de riesgo moral son los contratos de incentivos, bajo los cuales los incentivos individuales se refuerzan al hacer que el agente sea, al menos parcialmente, responsable de sus acciones, aunque ello le exponga a riesgos que podrían ser soportados con mayor facilidad por el principal. Trataremos de desarrollar una teoría detallada de la naturaleza y la forma de los contratos de incentivos eficientes en presencia de riesgo moral, utilizando ciertos principios generales aplicables para comprender, evaluar y diseñar tales contratos. En todos los casos en los que se da una relación de agencia, una parte, el principal, disfruta de los resultados de la actividad de la otra parte, el agente. El esfuerzo del agente, junto a un elemento aleatorio, determina el resultado. El principal paga al agente una tarifa. Esta descripción puede aplicarse a cualquier relación donde sólo una de las partes influye directamente sobre la distribución de probabilidad de los resultados. El propósito del diseño de contratos de incentivos ÍNDICE

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es determinar la relación que debemos esperar entre la tarifa y el resultado. El origen del problema de incentivos o de riesgo moral está en una asimetría en la información de los distintos individuos ya que las acciones individuales no pueden ser observadas y, por tanto, no pueden realizarse contratos sobre ellas. Vimos como uno de los remedios lógicos era dedicar recursos a observar las acciones y usar esta información en el contrato. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones, una observación completa es imposible o prohibitivamente costosa. Así pues, los contratos de incentivos son adecuados para solucionar el problema de riesgo moral presente en las relaciones de agencia en el caso en que el principal no disponga de información sobre el esfuerzo del agente, de tal modo que el pago sólo puede depender del resultado. Los contratos de incentivos eficientes equilibran los costes de soportar el riesgo con las ganancias de los incentivos que resultan de ello. Proveer incentivos es deseable para que los empleados sean responsables de sus acciones; esto implica que la compensación de los empleados deben depender de sus desempeños en los puestos asignados. Además, hacer ÍNDICE

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responsables a los empleados supone someterlos a un cierto riesgo en sus rentas. Puesto que el empleado soporta el riesgo menos que su empleador, hay un coste asociado a la provisión de incentivos. Una exposición más intuitiva y menos matemática que la descrita por la mayoría de investigadores de la rama normativa de la teoría de agencia del problema de diseño de contratos de incentivos es la descrita por Milgrom y Roberts (1993). Según ellos, si los empleados estuvieran siempre en condiciones de actuar como es requerido y si fuera fácil evaluar si su comportamiento es adecuado, hacer que la remuneración dependa del rendimiento no generaría ningún coste por soportar riesgos. El empleado podría elegir si actúa adecuadamente o no; el comportamiento apropiado sería remunerado según se haya acordado. Un alto rendimiento conllevaría una mejor remuneracion y no habría riesgo en la remuneración puesto que ésta estaría completamente bajo el control del empleado. Sin embargo, en la mayoría de situaciones reales raramente podremos evaluar perfectamente el comportamiento. En estos casos, aunque la calidad del esfuerzo o la exactitud de ÍNDICE

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la información no pueden ser observadas en sí mismas, con frecuencia puede inferirse algo sobre ellas a partir de los resultados observados y la compensación basada en los resultados puede ser una forma eficaz de proveer incentivos. Entonces, el problema es que, frecuentemente, los resultados están afectados por elementos fuera del control de los empleados. Con ello, cuando las recompensas están basadas en los resultados, la incertidumbre de éstos supone rentas aleatorias para los empleados. Sería posible evitar a los empleados estos riesgos haciendo que su compensación fuera fija, con independencia de su comportamiento o de sus resultados. Sin embargo, en ese caso los empleados tendrían pocos incentivos directos para desempeñar sus funciones más allá de lo estrictamente necesario, puesto que no hay recompensas al buen comportamiento ni castigos cuando es inadecuado. Así pues, los contratos eficientes son aquellos que establecen un equilibrio entre las ventajas de la provisión de incentivos y los costes de forzar a los empleados a aceptar los riesgos. Una de las principales hipótesis de nuestro trabajo es que los individuos tienen aversión al riesgo, es decir, que preferiÍNDICE

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rían recibir una renta cierta de I u.m., a recibir una renta aleatoria con un valor esperado de I u.m.. La cantidad que una persona pagaría voluntariamente para cambiar la renta aleatoria por la fija es la prima de riesgo asociada a la renta aleatoria, cuya magnitud depende del riesgo de la renta y del grado de aversión al riesgo que tenga la persona. La cantidad remanente después de pagar la prima de riesgo es el equivalente cierto de la renta aleatoria, que es la cantidad de renta que la persona considera equivalente en valor a la renta aleatoria original. El equivalente cierto puede ser estimado por la simple fórmula:

Ι–

1 r ( Ι )Var ( Ι ) 2

donde Ι y Var(I) son respectivamente, la media y la varianza de la renta aleatoria, y r( Ι ) es un parámetro de las preferencias del individuo que toma la decisión, llamado coeficiente de aversión absoluta al riesgo para valores con una media Ι. Supondremos que la prima de riesgo es independiente de la renta esperada; por ello pondremos r, en lugar de r ( Ι ). Los individuos que tienen mayor aversión al riesgo estarán dispuestos a pagar primas de riesgo más elevadas para evi-

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tar un riesgo dado. Si el coeficiente de aversión al riesgo fuera cero, la persona no estaría dispuesta a pagar nada para evitar el riesgo; decimos, entonces, que la persona es neutral al riesgo. También, si no hubiera incertidumbre sobre la renta, Var(I) sería nula. Cuando I varía –es decir, Var(I) es positiva– y la persona tiene aversión al riesgo –r también es positiva–, la prima de riesgo es positiva. Es razonable suponer que para las grandes empresas que cotizan en bolsa, con sus amplias bases de accionistas, la tolerancia al riesgo de la entidad es infinitamente mayor que la de cualquier empleado. Por lo tanto, se dice que es neutral al riesgo: el coeficiente absoluto de aversión al riesgo es nulo y, por lo tanto, también lo es la prima de riesgo para aceptar cualquier riesgo. Si suponemos que los riesgos fueran a ser compartidos entre el empresario neutral al riesgo y un empleado con aversión al riesgo, encontramos que la fracción óptima de riesgo a ser soportada por el empleado es cero; ello porque distribuir eficientemente los riesgos requiere transferir la totalidad de los mismos a la parte que es neutral al riesgo, que no soporta ningún coste por aceptarlos (nota 7). Sin embargo, esta conclusión depende de la excluÍNDICE

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sión previa de los problemas de incentivos creados por la condición de riesgo moral en el empleo. Hay muchas ocasiones en que la provisión de incentivos requiere que la remuneración del empleado dependa de su rendimiento: si la aportación directa de esfuerzo, inteligencia, honradez e imaginación del empleado no puede ser medida con facilidad, la remuneración no puede estar basada en tal aportación y todo incentivo financiero debe provenir de compensaciones basadas en la actuación. Por otro lado, al basar la remuneración del empleado en medidas de su actuación incorporamos un componente aleatorio en ella, lo cual disminuye la eficiencia en la distribución de riesgos (la cual requiere que cada persona soporte sólo una mínima fracción de riesgo). Por lo tanto, los sistemas de compensación basados en medidas del rendimiento laboral (como pueden ser los resultados conseguidos dada una cantidad de esfuerzo) ocasionan pérdidas por la ineficiencia en la distribución de riesgos. Las empresas que usan compensaciones basadas en el rendimiento medido esperan recuperar esta pérdida al conseguir mejores actuaciones de los incentivados empleados. Estas mejores actuaciones, consecuencia del incentivo ofrecido al empleado, pueden encontrar su explicación en el ÍNDICE

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hecho de que al empleado puede disgustarle su trabajo y realizarlo con negligencia, a menos que sean hechos responsables de alcanzar determinados resultados. También en el caso de que le guste su trabajo, puede tener prioridades diferentes a las de su empleador, prioridades que deberán ser alineadas con las de éste por medio de incentivos. Las anteriores posibilidades pueden ser analizadas en un modelo, en el cual suponemos que para servir a los intereses del empleador, el empleado debe aportar un esfuerzo e a un coste personal C(e). El esfuerzo e representa cualquier actividad que el empleado emprenda en nombre de la empresa y el coste C(e) puede representar la incomodidad del trabajo, pérdida de compensaciones adicionales, pérdida de estatus en la comunidad o cualquier otra cosa que el empleado tenga que perder para servir al interés de empresario. Suponemos que el esfuerzo e determina el beneficio de la empresa, es decir: Beneficio = P(e); y es razonable suponer que un mayor esfuerzo lleva a mayores beneficios. El problema que preocupa al empresario se deriva de la imposibilidad de observar el efecto directo que el esfuerzo del empleado tiene sobre los beneficios. Si e fuera observaÍNDICE

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ble directamente, no habría dificultades para proveer incentivos adecuados: el empresario podría hacer que los pagos dependieran de la actuación satisfactoria y observable sin exponer al empleado a ningún riesgo. Sin embargo, el esfuerzo e no es directamente medible, aunque supondremos que el empresario puede observar algunos indicadores imperfectos de e –indicadores que proveen alguna información acerca de e–, contaminados por sucesos aleatorios fuera del control del empleado o agente. Un indicador imperfecto del nivel de esfuerzo puede ser la medida de los resultados o output obtenido. El indicador del esfuerzo puede expresarse en la forma: z=e+x

(1)

donde x es una variable aleatoria que denota el ruido entre e y el indicador observado z. Vemos que e y x no son observados separadamente, sino que sólo su suma, z, es observable. Combinaciones diferentes de e y x pueden producir la misma observación de z. Así, un gran esfuerzo e, podría ser compensado por un valor pobre de la variable aleatoria x y, como consecuencia, se observaría el valor del indicador z infravalorado.

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Además, existen otros indicadores representados por y, tales como las condiciones económicas generales, que no dependen del esfuerzo ni son controlables por el empleado, pero pueden afectar a su actuación. Se asume tanto x como y tienen una media de cero. La remuneración del empleado, w, se denota mediante la siguiente expresión: w = α + β ( e + x + γy )

(2)

Tal compensación consiste en un salario base, α, más una fracción que varía con las variables observadas, z e y. Usamos β para medir la intensidad de los incentivos ofrecidos al empleado. El parámetro γ indica el peso relativo otorgado a la variable y, en el diseño de la remuneración, siendo su determinación uno de los principales aspectos a considerar en la preparación de los contratos. A partir de la remuneración del empleado, se puede calcular el equivalente cierto de la misma, como la remuneración esperada menos el coste personal de aportar su esfuerzo, menos una prima de riesgo, es decir: α + β ( e + x + γy) – C(e) – 1 rVar[ α + β ( e + x + γy ) ] 2

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(3)


donde x e y son los valores medios de x e y, que se asumieron nulos; r es el coeficiente absoluto de aversión al riesgo del empleado. Simplificando, y puesto que e es una constante el equivalente cierto de la renta del empleado es: 1 (4) α + βe – C(e) – r β2 Var ( x + γy ) 2 El equivalente cierto del empresario consiste en el beneficio neto esperado menos la remuneración esperada del empleado: P(e) – (α + βe)

(5)

En ello está implícita la hipótesis de que el empresario es aproximadamente neutral al riesgo. Aplicando el principio de maximización del valor (nota 8), resulta que todo contrato eficiente debe especificar los parámetros de modo que hagan que la suma de los equivalentes ciertos de la renta de las dos partes sea máxima. El equivalente cierto total es: P(e) – C(e) –

1 2 r β Var ( x + γy ) 2

(6)

El siguiente paso es determinar los contratos que son factibles, y ello porque el grado de esfuerzo que el empresario ÍNDICE

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espere debe ser compatible con los incentivos que se ofrezcan al empleado. Es decir, el grado de esfuerzo que desarrollará el empleado es una decisión que depende de los incentivos ofrecidos en el contrato atendiendo a su propio interés. El grado de esfuerzo que hace máximo el equivalente cierto de la renta del empleado es aquel para el cual la derivada de la ecuación [4] es igual a cero:

β– C'(e) = 0

(7)

Esta ecuación (nota 9) representa una restricción por incentivos que debe ser satisfecha por todo contrato laboral factible; expresa que los empleados elegirán el grado de esfuerzo de manera tal que sus ganancias marginales (β) igualen a sus costes marginales personales (C'(e)). Un contrato laboral es, por tanto, eficiente si y sólo si las variables elegidas (e,α,β,γ) (nota 10) hacen que sea máximo el equivalente cierto total de la ecuación [6] entre todos los contratos que sean compatibles con la ecuación [7], es decir, entre los contratos factibles. Utilizando las ecuaciones [6] y [7], y fijando el parámetro γ en cualquier valor que pudiera especificar el contrato, se deduce la fórmula para la intensidad óptima de incentivos. ÍNDICE

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Por la restricción de incentivos de la ecuación [7], sabemos que β=C'(e), por tanto, el equivalente cierto total –ecuación [6]– para valores dados cualesquiera de e y β, puede ser reescrita como: P(e) – C(e) –

1 rC'(e)2 V 2

(8)

La ecuación anterior presenta una imagen clara de los beneficios disfrutados y de los costes incurridos para todo grado de esfuerzo. El término del beneficio es P(e), pero el coste tiene dos componentes: el coste directo C(e) en que incurre el agente, más el coste de transacción 1/2rC'(e)V de proveer los incentivos requeridos. El problema se resuelve en dos fases. En la primera trataremos de determinar cuál es el esfuerzo óptimo que maximiza el equivalente total y, en la segunda, determinaremos qué incentivos ofrecer para que el vendedor elija exactamente aquella cantidad de esfuerzo. El grado de esfuerzo óptimo e se determina diferenciando el equivalente total de certeza con respecto a e y haciendo esa derivada igual a cero, o sea: P'(e) – C'(e) – rVC' (e)C''(e) = 0

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(9)


Usando nuevamente la ecuación [7] podemos reemplazar C'(e) por β y obtener: P'(e) – β – rVβC'' (e) = 0

(10)

Despejando β de esta ecuación, resulta la fórmula de intensidad óptima de incentivo:

β=

P'(e) [ 1 + rVC''(e)]

(11)

donde V=Var(x+γy). De acuerdo con ello, hay cuatro factores que interactúan para determinar la intensidad apropiada de los incentivos. El primero es la rentabilidad de los incrementos del esfuerzo, P'(e). Según la expresión de intensidad óptima de incentivos de la ecuación [11], ésta es proporcional a la rentabilidad del incremento del esfuerzo, en el supuesto de que los tres factores restantes permanezcan inalterados. Intuitivamente es lógico pues cuando incrementamos la intensidad de incentivos (es decir, incrementamos β) lo hacemos con el objetivo de extraer esfuerzos adicionales, pero sólo lo intentaremos cuando los resultados de esos esfuerzos adicionales sean rentables. Por ejemplo, es contraproducente incrementar los incentivos para incitar a los empleados a trabajar ÍNDICE

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más de prisa, cuando ya están produciendo tanto que la siguiente etapa de la línea de producción no pueda aceptar su output. El segundo factor es la aversión al riesgo del agente, r. Cuanto menor sea ésta, menor será el coste en que incurre el agente al soportar el riesgo que conllevan los incentivos. Según la ecuación [11], los agentes con mayor aversión al riesgo, r, deberían tener incentivos de menor intensidad. El tercer factor es la precisión en la medición de la actuación. La escasa precisión, que corresponde a valores altos de la varianza V, implica que sólo deberían utilizarse incentivos débiles. El cuarto factor es la sensibilidad del esfuerzo a los incentivos, que es inversamente proporcional a C''(e). Según la ecuación de intensidad óptima de incentivos, éstos deberían ser de mayor intensidad cuanto mayor fuera la capacidad de respuesta de los agentes a ellos. Por ejemplo, un empleado que trabaja en una línea de producción cuyo ritmo está determinado, no puede incrementar su output en respuesta a incentivos asociados a unidades fabricadas. Sin embargo, un empleado con amplia discreción o libertad de elección en muchos aspectos de su trabajo, puede encontrar formas ÍNDICE

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innovadoras de mejorar su desempeño frente a fuertes incentivos salariales. Para explicar el significado de esta última conclusión partimos de la ecuación [7]:

β = C' (e) En ella podemos comprobar que β es función del esfuerzo e, de modo que si variamos el esfuerzo en una cantidad ∆e, la intensidad de incentivo variará en una cantidad: ∆β =

∂β ∆e = C'' (e) ∆e ∂e

Podemos reestructurar la anterior expresión de modo que tengamos e en función de β: ∆e = ∆β

1 C''(e)

De este modo, si C''(e) es muy grande, los esfuerzos se incrementarán poco ante incrementos en la intensidad de incentivo, ∆β; por lo tanto, podemos decir que cuando C'' es muy grande la capacidad del empleado de incrementar el esfuerzo e, como consecuencia de un incremento en la intensidad de incentivos, es pequeña; y sabiendo que es contraproducente dar más intensidad de incentivos (incre-

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mentar β) cuando la capacidad de respuesta de los empleados a ellos es pequeña, nos aparece una relación inversa entre C''(e) y β, relación que viene reflejada perfectamente en la ecuación [11]. 3.1.6.- Formalización del modelo de agencia Este enfoque intuitivo, de Milgrom y Roberts, del problema del diseño de contratos óptimos en condiciones de incertidumbre y asimetría en la distribución de información, ha sido ampliamente estudiado por la rama normativa de la teoría de la agencia con gran rigor matemático. El interés principal de la teoría de los contratos óptimos ha sido estudiar los sistemas de incentivos a que da lugar una fórmula contractual determinada. En algunos casos, el problema ha sido planteado en orden a encontrar la forma de repartir un riesgo puramente exógeno entre las partes contratantes (Arrow, 1970; Wilson, 1968). Otras veces, el riesgo puede alterarse por las decisiones del agente (Ross, 1973). En cualquier caso, se trata de encontrar contratos que inducen al agente a actitudes ante el riesgo similares a las del principal y hacen posible una descentralización óptima. La limitación importante de estos análisis, señalada por Harris y Raviv (1978), es que no tienen en cuenta el esfuerzo que ÍNDICE

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realiza un agente, ni tampoco la posibilidad de que un agente pueda obtener información sobre las acciones de los demás. Los anteriores autores, además de otros como Holmström (1979) y Shavell (1979), tratan de desarrollar modelos de incentivos para determinar la relación óptima entre la remuneración del agente y el resultado, y para responder a la pregunta de cuándo puede usarse información adicional sobre las acciones para mejorar un contrato que se basaba inicialmente en el resultado tan sólo. Diseñan sistemas de incentivos Pareto –óptimos bajo estos supuestos adicionales. Una modelización formal del problema genérico de agencia se reproduce a continuación. Definimos A como el conjunto de acciones que el principal delega en el agente, de las cuales el agente escoge una acción a de todas las posibles (a ∈ A). Como consecuencia de la realización de esa acción a por parte del agente, el principal obtiene un resultado x. El valor de este producto dependerá de la acción escogida por el agente, así como de la realización de una variable aleatoria exógena al modelo, denominada estado de la naturaleza θ. Dicha variable comprende todos aquellos sucesos de carácter aleatorio cuya ocurrencia escapa del ámbito de control del principal y del ÍNDICE

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agente. Por tanto, el producto x se puede expresar según la función siguiente: x = X ( a, θ ) donde δx/δa ≥ 0, es decir, al aumentar el esfuerzo del agente, el producto no disminuye. El agente, a cambio de la realización de la tarea, recibe un pago S en función de un estimador Z del producto y/o del estado de la naturaleza y/o de la acción elegida: S=S(Z) Z=Z(x, a, θ ) La elección del estimador del resultado depende no sólo del acuerdo entre principal y agente, sino también de la capacidad del principal para conocer, ex-post, el valor de las variables de las que depende el estimador. La capacidad para conocer estas variables es lo que se conoce como tecnología de información. En este tipo de modelos se admite como hipótesis el que las funciones de utilidad del principal y del agente se correspondan con funciones del tipo von Neumann-Morgenstern (nota 11).

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Sea U la función de utilidad del agente, su primer argumento es el pago S(Z) que recibe. Por otra parte, se asume que la elección de una acción le supone al agente un esfuerzo y, por tanto, una desutilidad, constituyendo este aspecto el segundo argumento: 1

U1 = U1 [S (Z); a ] donde δU1 /δS(Z) ≥ 0, ya que prefiere un pago mayor a uno menor, permaneciendo el resto de variables constante; y donde δU1 /δa(Z) ≤ 0, ya que un mayor esfuerzo le supone una menor utilidad. La función U es la función objetivo del agente que trata de maximizar. Para ello, elegirá el nivel de esfuerzo que maximiza la esperanza de su utilidad, dado el conjunto de estados posibles de la naturaleza: 1

Max E [U1 (S(Z); a) ] a∈A θ La función de utilidad del principal, por su parte, tiene como argumento fundamental la diferencia entre el producto final y la remuneración entregada al agente: U2 = U2 ( x – S(Z))

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Dada la percepción subjetiva por parte del principal sobre la probabilidad de ocurrencia de los distintos estados de la naturaleza, su objetivo es elegir el sistema de remuneración más adecuado para el agente de manera que se maximice el valor esperado de su utilidad: Max E [ U2 (X(a,θ ) – S(Z) ] S(Z), θ El anterior programa de maximización debe incorporar las restricciones adicionales por las cuales el agente ha de recibir, al menos, el nivel satisfacción que obtendría en un empleo alternativo, y además maximiza su función de utilidad: E[U1 (S(Z);a)] ≥ k a ø ∈ arg max E [U1 (S(Z);a ] a∈A donde «argmax» indica el conjunto de argumentos que hacen máximo la función objetivo que figura a continuación. Por lo tanto, según este enfoque asumimos que S(Z) maximiza la función de utilidad esperada del principal, dado que el agente es capaz de alcanzar un nivel especificado de utilidad esperada k cuando escoge el esfuerzo a óptimamente.

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El interés central del modelo está en la determinación de un contrato que proporcione un vector de utilidades al principal y agente, de forma que no exista otro contrato con un vector de utilidades superior, es decir que sea óptimo en el sentido de Pareto. El problema se resolverá en dos etapas: en la primera se valora la tecnología de la información disponible y en la segunda se redacta técnicamente el contrato. La tecnología de información determina las condiciones de observabilidad de las variables. Se asume que el resultado x es siempre observable por el principal y agente; mientras que el esfuerzo desplegado por el agente es sólo conocido con certeza por el agente, y será observable por el principal sólo en contadas ocasiones. Por ello, será necesario sustituirlo por un estimador observable en los casos en que no sea posible su conocimiento por parte del principal. El estado de la naturaleza 2 también aporta gran dosis de incertidumbre a la relación de agencia. La clasificación de contratos óptimos según la tecnología de información disponible y la actitud ante el riesgo por parte del agente es la que sigue: ÍNDICE

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1.- En el primer caso, solamente es observable el output x; y según la actitud ante el riesgo del agente nos encontramos con dos posibilidades: a) Si el agente es neutro al riesgo, su remuneración se corresponderá con el valor de restar a ese output una parte constante del mismo que se apropia el principal. De este modo, traspasamos todo el riesgo al agente neutral al mismo, proporcionando incentivos al agente para que maximice el producto. b) Si el agente es averso al riesgo, hacer depender su remuneración totalmente del output conseguido nos conducirá hacia contratos no óptimos, pues trasladamos todo el riesgo al agente averso al mismo. En este caso la remuneración dependerá sólo en parte del output, consiguiendo, así, que el agente no asuma todo el riesgo y no eliminamos el incentivo para que maximice el producto al no remunerarle con un salario fijo. 2.- En el segundo caso, es observable el output y el esfuerzo realizado por el agente, de modo que el pago puede depender tanto del resultado como del esfuerzo: a) Si el agente es neutral al riesgo, el contrato óptimo no requiere incorporar el esfuerzo, es decir, no se pierde nada ÍNDICE

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si su pago depende sólo del resultado, y se diseñaría igual que en el caso en que sólo era observable el output (caso 1a). b) Si el agente es adverso al riesgo, el contrato óptimo hace depender la remuneración del agente, al menos en parte, de su esfuerzo añadiendo una participación en el output final y obligando al agente, por tanto, a asumir parte del riesgo total. Si el esfuerzo es perfectamente observable, el contrato ofrece una remuneración nula si el esfuerzo del agente no alcanza un nivel óptimo pactado a priori; una vez alcanzado este nivel, el output se reparte entre principal y agente de acuerdo con el criterio de reparto de riesgo. La no observabilidad perfecta del esfuerzo del agente introduce un factor adicional de incertidumbre, pues obliga a elegir una variable proxi que no siempre recoge con total precisión el citado esfuerzo. Es decir, el uso de información sobre el esfuerzo introduce un nuevo riesgo pues el pago puede reflejar una percepción incorrecta del auténtico esfuerzo desarrollado por el agente. Manteniendo el resto de variables constantes, la introducción de este nuevo riesgo no es deseable para el agente; y, si el principal es averso al riesgo, tampoco es deseable para él. En consecuencia, hay un auténtico problema para determinar si la información es útil, cuya ÍNDICE

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respuesta es condicionada al coste de obtener la información sobre el esfuerzo (nota 12). 3.- El tercer caso incorpora la observabilidad de los estados de la naturaleza. El conocimiento del estado de la naturaleza y del producto final conduce a contratos superiores frente a otros en los que el producto y/o el esfuerzo del agente son las únicas variables observables. Este tipo de contratos tienen como resultado la especificación del producto correspondiente a cada posible estado de la naturaleza, siendo la cantidad percibida por el agente una función del producto estimado, más una cantidad igual a la diferencia entre el producto real y el producto estimado. Este resultado depende de las posibilidades que tengan las dos partes de acordar exante los valores que puede tomar el estado de la naturaleza, la probabilidad que cada uno atribuye a estos valores y la relación entre el out put y el estado. La actitud ante el riesgo del agente, por su parte, influirá únicamente en el diseño de la función de reparto. Así, cuando el agente sea averso al riesgo, la parte principal dependerá del estado de la naturaleza, mientras que si es neutral, asumirá todo el riesgo. ÍNDICE

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A aquellos contratos para los que es posible observar el estado de la naturaleza o el nivel de esfuerzo realizado por el agente se les denomina contratos o soluciones de primer orden, puesto que permiten fijar, gracias a una información completa, unos sistemas de incentivos óptimos. Los contratos o soluciones de segundo orden son aquellos para los que se conoce el producto final y un estimador del esfuerzo del agente; dichos contratos proporcionan una solución óptima en relación a la cantidad de información disponible. En los contratos de primer orden, y dado que las condiciones de información lo permiten, la solución óptima se obtendría maximizando el programa de maximización de la función de utilidad del principal respecto a S(z) y a (nota 13). Este problema permite caracterizar la solución de la relación entre principal y agente como un contrato de empleo, en el cual el empleador (principal) decide el esfuerzo que va a solicitar del empleado (agente) y la remuneración que le va a entregar a cambio; el empleado únicamente decide si acepta o no entrar en la relación. Sin embargo, en los contratos de segundo orden el principal no puede observar el esfuerzo del agente, y se ve obligado a renunciar a incorporarlo en la función de remuneración y a reconocer la discreción del agente para decidir sobre el mismo. Este sí es un contrato de agenÍNDICE

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cia que se resuelve maximizando respecto de S(z), tal y como describimos anteriormente, es decir: Max E [ U (X(a, θ ) – S(Z)) ] 2

S(Z) θ s. a. E [ U (S(Z); a ) ] ≥ k 1

y a ∈ arg max E [ U1 (S(Z);a ) ] En el primero de los casos, el contrato proporciona un marco de actuación dominado por la certidumbre y en el que se impone sobre el agente una penalización si el nivel de esfuerzo pactado no es el efectivamente realizado. En el segundo caso, la incertidumbre origina el problema de agencia que es resuelto mediante un sistema de incentivos que obliga al agente a comportarse de un modo coherente con los intereses del principal y, por tanto, a aportar un esfuerzo óptimo. 3.2.- Modelos teóricos de estructura de compensación óptima para vendedores Recientemente, una serie de estudios –por ejemplo Basu, Lal, Srinivasan y Staelin (1985), Lal y Staelin (1986), Lal, Outland y Staelin (1990), Lal y Srinivasan (1988) y (1993),

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Rao (1989)– han usado el paradigma de la teoría de agencia para modelizar el proceso por el cual el rendimiento del vendedor es afectado por factores ambientales, personales y de incentivos, para deducir implicaciones sobre el plan óptimo de compensación. Para ello asumen que las ventas dependen, no sólo del esfuerzo desarrollado por el vendedor, sino también de otras variables exógenas desconocidas para la empresa y para el vendedor; por lo tanto la empresa no puede inferir el esfuerzo del vendedor por la simple lectura de las ventas observadas. Consecuentemente, la empresa necesita, o bien supervisar a cada vendedor y remunerarle con una retribución acorde al nivel de esfuerzo observado, o bien diseñar un plan de compensación basado, al menos en parte, en los resultados de ventas conseguidos, y permitir al vendedor averso al riesgo decidir la cantidad de esfuerzo que dedicará a la tarea de ventas, teniendo en cuenta el plan de compensación. El enfoque general de estos estudios es representar el proceso de venta a través de unos pocos factores clave, tales como la incertidumbre que rodea el ambiente de la venta, la actitud hacia el riesgo del vendedor, la asimetría de información entre el vendedor y la dirección de la empresa, y la relación entre los esfuerzos del vendedor y las ventas conseguiÍNDICE

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das, en orden a mostrar cómo afecta cada uno de estos factores a la proporción de salario en la compensación total. Aunque esta nueva literatura basada en la teoría de la agencia ha ofrecido una justificación teórica para los principios generales proporcionados de modo descriptivo por la literatura de la dirección de ventas, todavía existe cierta duda acerca de la veracidad de las conclusiones cualitativas obtenidas por este enfoque, particularmente porque existe un desacuerdo en los principios generales ofrecidos por estos diferentes enfoques, y porque los análisis de teoría de agencia requieren algunas hipótesis restrictivas. Basu, Lal, Srinivasan y Staelin (1985) propusieron un modelo analítico en el que se indicaban los porcentajes adecuados de compensación fija y variable. Proponían que, cuanto más débil fuera la relación entre el esfuerzo del vendedor y los resultados de ventas, mayor debería ser la proporción de la parte fija en el total de compensación. Argumentaban que cuando los esfuerzos no conllevan directamente a los resultados (alta incertidumbre), los vendedores corrían un alto riesgo, pues podían ser penalizados por resultados fuera de su control. Era menos costoso para la empresa –que consideran neutral al riesgo– asumir el riesgo (pagando vía salario) que aplicar un sistema con altos porcentajes de comisión ÍNDICE

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(pago variable) que los vendedores aversos al riesgo exigirían por asumir el riesgo. Por su importancia, revisaremos a continuación el citado modelo. El paradigma usado trata al plan de compensación óptimo como una variable endógena. Además, asume que la relación entre el esfuerzo del vendedor y las ventas es estocástica, lo cual implica que la empresa no es capaz de inferir el esfuerzo desarrollado por el vendedor observando solamente su rendimiento (es decir, las ventas conseguidas). Basu et al. (1985) asumen que tanto el vendedor como la empresa poseen la misma información acerca de la incertidumbre en el entorno de ventas. Más específicamente, asumen que tanto el principal (p.ej. el director de ventas), que diseña el plan de compensación, como el agente (vendedor) poseen información significativa sobre las fuerzas de mercado que afectan a las ventas, y sus estimaciones de los efectos de esos factores son muy parecidas, si no iguales. Además asumen que el director de ventas conoce las preferencias del vendedor por el ocio y los ingresos (es decir, la compensación). Esta suposición es, de alguna manera, restrictiva para algún director de ventas que se proponga utilizar los resultados del modelo para diseñar su plan de compensación. Sin embargo, no será necesario conocer los valores ÍNDICE

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específicos de los parámetros de la función de utilidad del vendedor para obtener puntos de vista válidos a la hora de saber cuándo es óptimo cada tipo de plan usando los resultados del modelo. En este análisis la relación entre el vendedor y la empresa es vista como un juego donde la empresa neutral al riesgo ofrece un plan de compensación al vendedor averso al riesgo y entonces éste, basándose en el plan de compensación ofertado, decide el nivel de esfuerzo que ofrecerá en la tarea de ventas. El nivel de esfuerzo, junto con una variable aleatoria exógena referente a la incertidumbre, influirá en el nivel final de ventas conseguidas. La empresa no posee forma alguna de verificar directamente el nivel de esfuerzo desarrollado por el vendedor; esto último es conocido únicamente por el vendedor. Sin embargo, las ventas realizadas son observadas por ambos, vendedor y empresa. Consecuentemente, si la compensación va ha ser una función de las acciones del vendedor, debe ser basada en las ventas y no en el esfuerzo. El análisis que presentan es de tipo estático en el sentido de que la compensación se basa en el rendimiento de ventas de un sólo período. El objetivo de la empresa es lanzar un sistema de compensación que maximice sus beneficios esperados, teniendo en ÍNDICE

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cuenta que el vendedor elegirá un nivel de esfuerzo dependiendo del plan específico ofrecido por la empresa. Se asume que la empresa conoce la regla de decisión que utiliza el vendedor y debe asegurarse que la utilidad esperada por el vendedor (como consecuencia de realizar el trabajo) sea mayor o igual que la que obtendría en trabajos alternativos. Las hipótesis del modelo son las siguientes: El vendedor está caracterizado por las cinco siguientes hipótesis: (a) Sólo existe un vendedor. (b) El vendedor es averso al riesgo. (c) La elección del vendedor se centra en la cantidad de esfuerzo a ofrecer. (d) El objetivo del vendedor es maximizar su utilidad esperada. La utilidad es una función separable del ingreso y la desutilidad por el esfuerzo: W = U (s) – V (t) Donde: s = ingreso obtenido por el vendedor, ÍNDICE

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t = tiempo utilizado en la tarea de ventas, U'(s)>0, U''(s)<0 (aversión al riesgo del vendedor), V'(t)>0, V''(t)>0 (desutilidad marginal por el esfuerzo creciente). (e) El vendedor requiere un mínimo nivel de utilidad igual a m, para desear trabajar para la empresa. La función de respuesta de ventas está caracterizada por las tres siguientes hipótesis: (f) Sólo se vende un producto. (g) El nivel de ventas está influenciado por el esfuerzo de ventas y por un elemento estocástico; en el modelo no entran otras variables de marketing. La función de densidad de las ventas condicionada por el tiempo empleado en la tarea de ventas viene dada por f(x|t). (h) Las ventas tienen una distribución gamma o binomial. El comportamiento de la empresa está caracterizado por las siguientes cuatro hipótesis: (i) El coste marginal de producción, c, es una fracción constante del precio. ÍNDICE

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(j) La empresa conoce la forma de la función de utilidad del vendedor, su nivel mínimo aceptable de utilidad, m, y su función de respuesta ventas-esfuerzo, f(x|t). (k) La empresa decide el plan de compensación para el vendedor, s(x), incluyendo tanto la forma del plan, como el nivel de compensación total. (l) El objetivo de la empresa es maximizar el beneficio esperado. Una vez dadas las especificaciones y las hipótesis del modelo, se trata de formular el problema matemáticamente y deducir el plan de compensación óptimo para el vendedor. Denominaremos por x a las ventas conseguidas por el vendedor y s(x) será la remuneración pagada al vendedor por conseguir un nivel de ventas de x. Entonces el beneficio esperado de la empresa, π, puede ser expresado como (nota 14): ∫ [ (1 – c)x – s(x) ] f(x|t) dx

(1)

El problema de la empresa es elegir la función s(x) que maximiza sus beneficios esperados. Pero, al hacerlo debe tener en cuenta que el vendedor debe tener garantizado un nivel mínimo de utilidad esperada (denotada por m>0) correspon-

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diente a la que obtendría en otros trabajos alternativos (como queda expresado en (3)), y que, para un plan de compensación s(x) dado, el vendedor elige un nivel de esfuerzo que maximiza su utilidad esperada (como queda expresado en (4)). Formalmente el plan de compensación óptimo, s(x), vendrá de solucionar el siguiente programa de maximización: maxs(x) ∫[ (1 – c)x – s(x) ] f(x|t) dx

(2)

sujeto a∫[U(s (x))] f(x|t) dx – V(t) ≥ m

(3)

donde t es determinado por el vendedor como el nivel de esfuerzo que maximiza su utilidad, es decir: maxt ∫[U(s(x))] f(x|t) dx – V(t)

(4)

Esta formulación del modelo es idéntica al problema principal-agente de la literatura de teoría de agencia. Resolvemos el programa de maximización bajo las hipótesis (a)-(l), y sin asumir ninguna distribución en concreto (nota 15):

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maxs(x) ∫[ (1 – c)x – s(x) ] f(x|t) dx

(5)

s.a.∫U [(s (x)] f(x|t) dx – m – V(t) ≥ 0

(6)

s.a. ∫U [s (x)] ft(x|t) dx – V’(t) = 0

(7)

139


Si denominamos a λ y µ como los multiplicadores de Lagrange, la Lagrangiana quedará como: L = ∫[(1 – c)x – s(x)] f(x|t) dx + λ {∫ U[s(x)] f(x|t) dx – m V(t)} + µ {∫U[s(x)] ft(x|t) dx – V’(t)}

En el óptimo se cumplen los siguientes resultados: (i) Si s=s(z) es la compensación óptima correspondiente a un valor específico de x=z, entonces ∂L/∂s(z)=0. Es decir:

∂ ∂s

[(( 1 – c )z – s ) f(z|t) + λU(s)f(z|t) + µU(s) ft(z|t) ] = 0 f(z|t) =λU’[s(z)]f(z|t) + µU’[s(z)]ft(z|t)

Dividiendo todo por U'[s(z)]f(z|t) obtenemos: 1 =λ+µ U’[s(z)]

ft (z|t) f (z|t)

Y puesto que la ecuación se cumple para cada z≥0, obtenemos: ft (x|t) 1 =λ+µ para todo x (8) U’ [s(x)] f (x|t) (ii) Las dos restricciones del problema se satisfacen en el óptimo con estricta igualdad:

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∫U [s(x)] f (x|t)dx = m + V(t)

(9)

∫U [s(x)] ft (x|t)dx = V’(t)

(10)

140


puesto que la empresa no tiene ningún interés de pagarle al vendedor más del mínimo necesario para que no la abandone (9), y que el vendedor consigue la óptima relación entre ocio y compensación igualando la desutilidad marginal por el esfuerzo con la utilidad marginal de los ingresos (10). (iii) Correspondiendo al tiempo óptimo t, ∂L/∂t = 0: ∫[(1 – c)x – s(x)] ft(x|t) dx + λ {∫ U[s(x)] ft(x|t) dx – V’(t)} + µ {∫U[s(x)] ftt(x|t) V’’(t)}=

0

(11) Sustituyendo (7) en (11), obtenemos: ∫[(1 – c)x – s(x)] ft(x|t) dx + µ {∫U[s(x)] ftt(x|t) dx – V’’(t)}= 0

(12)

Para obtener la solución óptima, s(x) puede ser primero expresado en términos de λ, µ y t usando (8). Sustituyendo el resultante s(x) en (7), (12) y (9) y resolviendo tal sistema obtenemos los óptimos λ, µ y t. Sustituyendo tales óptimos en (8) tendremos el plan de compensación óptimo s(x). A la hora de encontrar una solución concreta, Basu et al. especifican la función de utilidad U(s(x)) como s(x)δ/δ con δ<1 (nota 16). Esta función describe una aversión al riesgo constante, y a medida que δ se acerca a 1, el vendedor será más neutral al riesgo. Entonces:

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141


U’ [s(x)] = s(x)δ–1 y por lo tanto 1 = s(x)1–δ U’ [s(x)]

(13)

Para una función de distribución gamma se demuestra que: ft (x|t) f (x|t)

=q

x – g(t)

g’(t)

(14)

g2(t)

Sustituyendo (13)–(14) en (8) obtenemos: s(x) =

µg’ – (t)q λ+ g2(t)

1/(1–δ)

(15)

Igualmente para una distribución binomial se demuestra que: ft (x|t) p’(t) [x – np(t)] = f (x|t) p(t)[ 1 –p(t) ]

(16)

Sustituyendo (13) y (16) en (8) obtenemos: s(x) =

λ+

p(t)[ 1 – p(t) ]

µp’(t)

1/(1–δ)

(17)

Las ecuaciones (15) y (17) definen la compensación óptima como una función de las ventas y de otros parámetros para ÍNDICE

142


unas distribuciones gamma y binomial, respectivamente. Estas ecuaciones pueden ser expresadas como: s(x) = [ A +Bx ]1/(1–δ)

(18)

El parámetro A representa la parte de salario (es decir, la compensación que es independiente de las ventas) y B la comisión (o parte dependiente de los resultados del vendedor). La Figura 3.1 muestra la representación gráfica del plan de remuneración en función de las ventas que resulta de la ecuación (18). El intercepto representa el salario, es decir, la compensación que no depende del resultado; la diferencia entre s(x) y s(0) representa la comisión dependiente del nivel de ventas, x. Por tanto el parámetro A es el parámetro de salario y B el parámetro de comisión. Para una mayor facilidad en el diseño del sistema de compensación, la política óptima de la Figura 3.1 puede aproximarse por dos segmentos lineales. Con ello se consigue que la figura recoja los planes de compensación más habituales, como por ejemplo, comisión fija, comisión creciente con la cifra de ventas, sólo salario fijo, salario más comisión, etc.

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143


Figura 3.1. Aproximación lineal del plan óptimo de compensación s(x) s(x)

Aproximación lineal Plan de compensación óptimo s(x) Pendiente = β2

α

Pendiente =β1 τ

x

Fuente: Adaptado de Basu, Lal, Srinivasan, y Staelin (1985)

En esta figura se pueden observar los planes de compensación más comúnmente usados como casos particulares del plan óptimo de compensación s(x) dependiendo del valor que tomen los parámetros de la función lineal: (i) a=0, b1=b2

comisión fija

(ii) a=0, b2>b1>0

comisión con porcentajes crecientes

(iii) a>0, b1=b2=0

salario fijo

(iv) a>0, b1=b2>0

salario más comisión

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(v) a>0, b2>b1>0

salario más comisión con porcentajes crecientes

(vi) a>0, b1=0, b2>0 salario más comisión a partir de una cifra de ventas τ. Desde que δ<1, el plan de compensación s(x) en la ecuación (18) es convexo en x, lo cual implica que el porcentaje de comisión crece con las ventas. Ello es consecuencia del tipo particular de función de utilidad elegida anteriormente U[s(x)]=s(x)δ/δ. Más generalmente, Basu et al. demuestran que el porcentaje de comisión creciente, decreciente o constante, depende de la aversión al riesgo del vendedor. Hasta ahora se ha centrado la atención en planes óptimos de compensación para un entorno dado. Basu et al. dan proposiciones teóricas acerca de cómo queda alterado el plan de compensación ante cambios de diversos factores del entorno. Así pues, investigan los efectos de cambios en las variables exógenas en el porcentaje de salario y comisión –parámetros A y B de la ecuación (18)– del plan de compensación óptimo; en el esfuerzo dedicado a la tarea de ventas; en los beneficios de la empresa; en el ingreso esperado del vendedor. Establecen una serie de proposiciones, de las ÍNDICE

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cuales las referentes a la proporción óptima de salario fijo o comisión son analizadas a continuación. Efecto de la incertidumbre de las ventas – En un entorno incierto el plan de compensación consistirá en un mayor parámetro de salario, A, y en un menor porcentaje de comisión, B. También, la compensación esperada del vendedor disminuye, y la proporción salario-compensación esperada se incrementa con un aumento de incertidumbre. La explicación intuitiva de esta proposición está en que a medida que el entorno de ventas se vuelve más incierto, el vendedor averso al riesgo prefiere un mayor nivel de ingreso garantizado (en forma de salario) en vez de mayor porcentaje de comisión que depende de las ventas inciertas. Por otro lado, la empresa es neutral al riesgo y, por lo tanto, es indiferente ante dos planes de compensación que posean el mismo valor esperado. Con ello, en ambientes de venta con gran incertidumbre, la empresa ofrecerá un mayor parámetro de salario y un menor parámetro de porcentaje de comisión. Dado que el nivel de esfuerzo disminuye con un incremento de incertidumbre (nota 17), la disminución en los ingresos esperados resultante de ese descenso en el nivel ÍNDICE

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de esfuerzo es compartida por la empresa en forma de menor beneficio esperado y por el vendedor en forma de una disminución en la compensación esperada. Finalmente, puesto que el salario crece y la compensación esperada disminuye con un incremento en la incertidumbre, la fracción de salario en el pago total se incrementa. Efecto del coste marginal de producción – El plan de compensación en un entorno con un alto coste marginal constará de un mayor parámetro de salario y menor de porcentaje de comisión. También, la compensación esperada disminuirá y la proporción salario-compensación esperada se incrementará con un aumento en el coste marginal de producción (nota 18). La compensación esperada desciende puesto que el nivel de esfuerzo dedicado a la tarea de ventas disminuye desde que la empresa prefiere inducir un menor esfuerzo con un incremento en el coste marginal de producción (nota 19). Este descenso en la compensación esperada puede ser producida modificando la comisión, el salario, o ambos. Puesto que el descenso en la compensación esperada aumenta la aversión al riesgo del vendedor, la empresa modificará la compensación esperada dando mayor salario y disminuyendo el ÍNDICE

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porcentaje de comisión. El razonamiento subyacente a proporción salario-compensación es similar al de el efecto de la incertidumbre. El efecto del nivel de utilidad esperada garantizado – El plan de compensación óptimo para un mayor nivel de m consistirá en un mayor parámetro de salario y menor porcentaje de comisión. También, la compensación esperada del vendedor se incrementará y la proporción de salariocompensación esperada será mayor para valores mayores de m. La explicación es similar a la de la proposición del efecto de la incertidumbre (nota 20). También proponen que una mayor productividad en la relación ventas-esfuerzos supone un mayor esfuerzo y mayores beneficios para la empresa, no pudiendo determinar el efecto de tal variable sobre el ratio salario-compensación. Como conclusión, una de las contribuciones del modelo de Basu et al. en lo relativo a la participación del salario y de los incentivos en la retribución (nota 21), es que argumentan intuitivamente que la porción de salario en la compensación total esperada debería crecer con incrementos en la incertiÍNDICE

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dumbre del entorno de ventas, en el coste marginal de producción, y/o en el atractivo de oportunidades de trabajo alternativas para el vendedor (nivel de utilidad mínimo garantizado). De todos modos, Basu et al. son incapaces de ofrecer guías claras en lo que respecta a la proporción de salario vs. incentivos con respecto a cambios en la función de respuesta de ventas (ventas-esfuerzo de ventas) o en la aversión por el riesgo de la fuerza de ventas. Éstas son limitaciones importantes, ya que los esfuerzos de marketing de la empresa (inversión en otros instrumentos de marketing como publicidad) afectan a la función de respuesta ventas-esfuerzo y, por lo tanto, al rendimiento del vendedor. Otra de las limitaciones del modelo es que, aunque el análisis ofrece algunas perspectivas útiles al problema del diseño de planes de compensación, está pensado para un marco estático. Es decir, consideran que el vendedor toma la decisión sobre su esfuerzo, una vez que conoce el plan de compensación, de una sola vez y al principio del período contable, cumpliendo esta decisión a lo largo del citado período sin tener en cuenta las ventas que se van consiguiendo. La limitación de este análisis estriba en que no refleja la naturaleza intratemporal de la decisión del vendedor acerca del ÍNDICE

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nivel de esfuerzo, pues si bien la empresa, generalmente, decide el plan de compensación a ofrecer al principio del período contable, el vendedor decide acerca de su esfuerzo en más ocasiones a lo largo del período, teniendo en cuenta el éxito o fracaso de sus esfuerzos anteriores (una escasez ventas durante la parte inicial del período podrá tratar de ser compensado con un esfuerzo extra para el resto del período, y al contrario). Además, el modelo no considera ninguna interacción real entre vendedores o entre productos, tales como equipos de ventas, complementariedad de productos, o competencia. El esfuerzo provoca las ventas; pero el modelo se olvida de situaciones en las que existe gran cantidad de tiempo entre el contacto inicial del vendedor con su cliente y la venta final. Además, se asume que la empresa conoce la función de utilidad y el nivel de utilidad mínimo aceptable, al igual que la forma de la función de respuesta de ventas; sin embargo, en la realidad, las empresas deben diseñar la compensación sin esta información. El precio tampoco juega un papel importante a la hora de generar ventas, ni los demás instrumentos del marketing-mix distintos del esfuerzo de ventas. ÍNDICE

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La literatura posterior trata alguna de estas limitaciones. Lal (1986) usa el marco teórico de Basu et al. para examinar cuándo es óptimo delegar responsabilidad sobre precios a la fuerza de ventas. Cambia alguna de las hipótesis del modelo de Basu et al.: – El vendedor no sólo decide el esfuerzo que utilizará en la tarea de ventas (como Basu et al. proponían), sino que también a qué precio ofrecer el producto. – Las ventas están afectadas por el tiempo utilizado en la venta (como proponían Basu et al.) y por el precio ofertado. La función de densidad para las ventas es f(x|t,p), donde p es el precio del producto. – Ninguna distribución específica es asumida para las ventas. – La empresa fija s(x), el plan de compensación del vendedor. También decide si fijar ella el precio o delegar tal decisión al vendedor. Lal considera, entonces, dos casos en los cuales la información disponible para la empresa varía: en el primero, la empresa y el vendedor poseen información simétrica sobre la función de respuesta de ventas, mientras que en el segunÍNDICE

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do, la información del vendedor acerca de la función de respuesta es superior a la de la empresa. En el caso de información simétrica, la empresa conoce perfectamente, al igual que el vendedor, cual es el mejor precio a fijar. Puede, por tanto, diseñar un plan de compensación que recompense al vendedor basándose en los resultados de ventas y el precio óptimo –no importando quien de los dos lo fije–. Por lo tanto, en el caso de información simétrica, a la empresa le es indiferente delegar la responsabilidad del precio al vendedor o centralizar tal decisión. En el caso en el que la información del vendedor es superior a la de la empresa, Lal muestra que delegar la decisión del precio al vendedor no puede dejar a la empresa peor que centralizando la decisión en la empresa y que, en algunos casos, puede dejarla mejor. Intuitivamente, parece mejor delegar una decisión al decisor con mayor cantidad de información. Lal y Staelin (1986) modelizan el diseño de la compensación óptima en una situación donde los vendedores pueden ser diferentes en cuanto a productividad (ventas-esfuerzo), y la empresa no conoce qué vendedores poseen alta o baja productividad. Modifican algunas de las hipótesis del trabajo de Basu et al.: ÍNDICE

152


– Existen muchos vendedores, cada uno de los cuales pertenece a uno de los dos tipos de productividad siguientes: h («alta») o l («baja»). – Vendedores de diferentes tipos pueden tener diferentes utilidades mínimas aceptables, de modo que m1 no necesariamente es igual a mh. – La función de densidad de las ventas condicionada por el tiempo viene dada por fi(xi|ti), donde i=h, l. Con la propiedad de que para un th=tl la función de distribución acumulada de fh es menor o igual que la de fl para todos los valores de x, y estrictamente menor para algún valor de x. – La función de respuesta de ventas para el vendedor i es: xi = α (t) + ξi donde αi’ > 0, αi’’ < 0. Por lo tanto, el esfuerzo de ventas es productivo a una tasa decreciente. – El coste marginal es constante y, sin pérdida de generalidad, se elige igual a cero. – La empresa sabe que todos los vendedores son del tipo l o del tipo h, pero desconoce el tipo de cada vendedor individual. Sin embargo, la empresa tiene una creencia previa ÍNDICE

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(representada por la función de densidad g(z)) sobre z, el número de vendedores de tipo h en un grupo de q vendedores. Entonces, P, el número esperado del tipo h en un grupo de q vendedores, es ∫ zg(z)dz. – La variable a elegir por parte de la empresa es un conjunto de planes de compensación s(x) (la empresa puede ofrecer un menú de planes). La empresa debe elegir también q vendedores para atender a q territorios. Dadas estas hipótesis, Lal y Staelin utilizan el enfoque de Basu et al. para analizar tres estrategias: Estrategia 1. Ofrecer un único contrato, de modo que sólo vendedores del tipo h trabajen para la empresa. Estrategia 2. Ofrecer un contrato único, de modo que sólo vendedores del tipo l trabajen para la empresa. Estrategia 3. Ofrecer un menú de dos contratos, de forma que se permita al vendedor elegir el contrato adecuado a su tipo de productividad. Cada vendedor opta por uno de los contratos al principio del período de ventas y es pagado al final del período según los resultados de ventas obtenidos. Lal y Staelin muestran primero que si mh ≤ ml, y para un valor de P suficientemente alto, la estrategia 1 siempre domina a ÍNDICE

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la estrategia 2, dada la igual o menor utilidad mínima requerida y los mejores resultados de ventas esperados de los vendedores tipo h. Sin embargo, si los del tipo h demandan mayores utilidades mínimas (y, por lo tanto, mayor pago), o si no es probable que existan muchos de ellos en la población, la estrategia 2 puede, realmente, dominar a la 1. Intuitivamente, los de tipo h deben ser demasiado caros para la empresa si mh es significativamente mayor que ml; o debe existir un alto riesgo de dejar territorios provechosos insatisfechos si P es muy pequeño. Para mh ≤ ml, y para un P suficientemente bajo, la estrategia 3 es una solución superior que contratar un solo tipo de vendedor vía estrategia 1 ó 2. Intuitivamente, la empresa está mejor contratando ambos tipos de vendedores cuando hay probabilidad de que existan pocos vendedores del tipo h en la población contratada para atender q territorios de ventas. Lal y Staelin reinterpretan sus resultados con vendedores que no varían en productividad ventas-esfuerzo, sino en su aversión al riesgo. Aquí, los del tipo h son menos riesgoaversos que los del tipo l. Los resultados se leen análogamente a los discutidos previamente. ÍNDICE

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El modelo de Rao (1990) es, conceptualmente, muy similar al de Lal y Staelin (1986). Rao busca solución al problema de compensación óptima para una fuerza de ventas heterogénea, pero busca condiciones bajo las cuales estos planes son simples planes de compensación lineales (salario más una comisión por conseguir ventas más allá de una cuota). Las hipótesis de Rao difieren de las de Basu et al. en los siguientes aspectos: – Existen numerosos vendedores, los cuales difieren en el nivel de destreza o productividad. La distribución de frecuencias del nivel de destreza es una distribución beta. – Todos los vendedores son neutrales al riesgo. – Las ventas están afectadas solamente por el tiempo en tarea de ventas y por un elemento estocástico. Se asume que el incremento marginal de esfuerzo requerido para conseguir un unidad más de ventas decrece a medida que el nivel de destreza es mayor. – La empresa conoce la forma de las funciones de utilidad de los vendedores, pero no conoce sus niveles individuales de destreza. Sin embargo, sí conoce la distribución de los niveles de destreza. ÍNDICE

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Bajo estos supuestos, Rao muestra que los planes de compensación sirven para separar a los vendedores de menor nivel de destreza de los de alto nivel. Este sistema presenta dos ineficiencias: Primero, todo vendedor (excepto los más altamente productivos) ejerce menor esfuerzo que si estuviera en una fuerza de ventas homogénea o si todos los niveles de destreza fueran conocidos. Segundo, todo vendedor (excepto los de menor destreza) gana más dinero que si estuviera en una fuerza de ventas homogénea o si los niveles de destreza fueran conocidos. Dearden y Lilien (1990) muestran una variante dinámica del modelo de Basu et al. Específicamente, modelizan un horizonte de dos períodos para la empresa y el vendedor, donde los efectos de aprendizaje en la producción hacen que en el segundo período los costes marginales disminuyan a medida que las ventas del primer período sean mayores. Intuitivamente, la empresa tiene ahora una razón para incrementar los incentivos en ventas en el período 1, dados los menores costes para el período 2. Las variaciones con respecto al modelo de Basu et al. son las siguientes: – Puesto que el nivel de esfuerzo es la única variable de elección del vendedor, como en Basu et al., ahora el vendedor tiene que decidir en un horizonte de dos períodos qué ÍNDICE

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esfuerzo desarrollar. Sin embargo, la hipótesis de Dearden y Lilien de un mercado laboral competitivo implica que la previsión de reparto de esfuerzo de ventas entre períodos es una previsión «miope» de reparto de esfuerzo, puesto que el vendedor no se beneficia de la mejor situación de la empresa en el período 2. – El coste marginal en cada período es constante, pero el del período 2 es menor a medida que las ventas del período 1 son mayores (c2=c2(x1) y c2' es negativa). – La empresa elige s1 y s2 en los períodos 1 y 2, respectivamente, teniendo en cuenta la externalidad positiva de las ventas del período 1 sobre los beneficios del período 2. – La empresa maximiza su beneficio sobre el horizonte de dos períodos. El principal resultado de Dearden y Lilien es que cuanto mayor sea el incremento del beneficio en el período 2 debido a un incremento en las ventas del período 1, menor debe ser el nivel de salario del período 1 (parámetro A en el modelo de Basu et al.) y mayor el de comisión (parámetro B del modelo de Basu et al.), es decir, mayor debe ser el incentivo en el período 1 para maximizar los márgenes de beneficios en el período 2. ÍNDICE

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Srinivasan y Raju (1990) muestran cómo cambiaría la compensación óptima cuando la retribución tomara la forma salario más una comisión de las ventas que superen una cuota y cuando los territorios de venta tuvieran diferentes potenciales de ventas. Modifican las hipótesis de Basu et al. del siguiente modo: – La fuerza de ventas está compuesta por dos vendedores, los cuales cubren un territorio de ventas cada uno. – Ninguna forma especial de función de respuesta de ventas es requerida para estudiar los resultados del modelo. Sin embargo, si la función de densidad condicional de las ventas es fi(x|t), i=1,2, entonces asumen que f1(x|t)=f2(x+n|t). Esto implica que la productividad marginal del esfuerzo de los vendedores es igual para los dos territorios de ventas, pero en media difieren. – La empresa está restringida a elegir una particular forma de compensación, dada por: s(x) = A

si x ≤ q

s(x) = A + B(x – q)

si x ≥ q

donde q es la cuota a partir de la cual se remunera la comisión. ÍNDICE

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Srinivasan y Raju tampoco requieren ninguna forma específica para la función de utilidad para derivar los resultados. Resuelven el programa de maximización de Basu et al. (ecuaciones (5), (6) y (7) de la página 68) sujeto a la restricción anterior de la forma del plan de compensación, y derivan que el plan óptimo estará caracterizado por: s*2 (x + n) = s*1 (x) Ambos vendedores tienen el mismo salario, A, y el mismo porcentaje de comisión sobre ventas más allá de una cuota, B, pero el vendedor asignado al territorio con mayor potencial tiene una cuota mayor a cumplir. Sin embargo, Srinivasan y Raju exponen que tal sistema reportará menores beneficios a la empresa que aquel diseñado por Basu et al. sin restricción de forma del plan de compensación. Argumentan que su uso responde a cuestiones de equidad, flexibilidad y simplicidad. Y exponen que las diferencias territoriales serían compensadas inadecuadamente con la solución de Basu et al., con el resultante desagrado y reducción en la moral de la fuerza de ventas. En su perspectiva, unos vendedores más motivados generarán mayores beneficios a largo plazo. Lal y Srinivasan (1993) utilizan un modelo desarrollado por Holmström y Milgrom (1987) para examinar la compensación ÍNDICE

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óptima cuando el vendedor puede ajustar su decisión sobre el esfuerzo a desarrollar más frecuentemente, teniendo la empresa menor capacidad que aquél para ajustar al plan de compensación ofertado. Holmström y Milgrom describen un conjunto de condiciones bajo las cuales la compensación óptima es una función lineal de las ventas totales del período contable. Las desviaciones con respecto a Basu et al. son: – La función de utilidad muestra aversión al riesgo absoluto constante, y la desutilidad por el esfuerzo está expresada en términos monetarios de modo que la utilidad total no es separable en utilidad por el ingreso y desutilidad por el esfuerzo. – El vendedor elige solamente el esfuerzo a desarrollar; pero ese esfuerzo es contínuamente ajustable durante el período contable. – El énfasis mayor reside en el caso de un solo producto, pero Lal y Srinivasan consideran líneas de productos donde estos son completamente independientes en demanda y coste. – Las ventas en cualquier instante del tiempo (sobre el cual puede variar el esfuerzo el vendedor) se distribuyen normal: ÍNDICE

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Por lo tanto, la media (no la varianza) de las ventas depende del esfuerzo de ventas. Se asume que h es lo suficientemente grande como para garantizar ventas positivas durante todo el período. E(x|t) = h + kt h, k>0 x se distribuye N(h + kt, σ 2) En la Tabla 3.1 se observan los resultados de estática comparativa de los modelos anteriormente revisados.

ÍNDICE

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ÍNDICE

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<(R)

N/D

Mayor nº de planes ofrecidos

Mayores efectos aprendizaje en producción

<(DL)

N/D

>(LS)

>(LS)

?(B) <(LS)

>(B,LS)

>(B,LS)

>(B,LS)

Salario

>(DL)

N/D

<(LS)

<(LS)

?(B) >(LS)

<(B) 0(LS)

<(B,LS)

<(B,LS)

% comisión

N/D

N/D

<(LS)

<(LS)

>(B,LS)

<(B,LS)

<(B,LS)

<(B,LS)

Beneficio

N/D

N/D

<(LS)

<(LS)

?(B) >(LS,R)

>(B,LS)

<(B,LS)

<(B,LS)

Ingreso esperado

N/D

N/D

>(LS)

>(LS)

?(B) <(LS)

>(B,LS)

>(B,LS)

>(B,LS)

Salario/ ingreso esperado

N/D

N/D

N/D

N/D

>(R)

N/D

N/D

N/D

Quota

Fuente: Adaptado de Coughlan (1993). >= mayor; < = menor; 0 = no cambia; N/D = hipótesis no disponible en literatura; ? = ambiguo, depende de la distribución de la función de respuesta de ventas asumida. Detrás de cada símbolo direccional hay una notación que indica los modelos que producen tal resultado de estática comparativa: B = Basu et al. (1985), DL = Dearden y Lilien (1990), LS = Lal y Srinivasan (1993), y R = Rao (1990).

<(LS)

>(B,LS)

Mayor efectividad ventas-esfuerzo

Mayor desutilidad por esfuerzo

<(B) 0(LS)

Mayor nivel de utilidad mínima

<(LS)

<(B,LS)

Mayor coste marginal

Mayor riesgo-aversión

<(B,LS)

Mayor incertidumbre

Esfuerzo

Tabla 3.1 Efectos de estática comparativa en los modelos de teoría de agencia de compensación de vendedores



3. 3. Evidencia empírica de modelos de compensación óptima para vendedores En este apartado se examinan aquellos estudios que tratan de probar empíricamente los modelos teóricos revisados en el apartado anterior. Los trabajos difieren en los datos utilizados al igual que en el ámbito de investigación. John y Weitz (1988), Oliver y Weitz (1991), y Coughlan y Narasimhan (1992) utilizan datos de corte transversal; John y Weitz (1988) encuestan a 161 empresas con ventas anuales de al menos 50 millones de dólares. Oliver y Weitz (1991) recurren a una muestra de 367 vendedores, que responden a un cuestionario sobre actitudes hacia los planes de compensación; Coughlan y Narasimhan (1992) utilizan datos secundarios de 286 empresas de 39 diferentes industrias; Eisenhardt (1988) recolecta datos de 54 tiendas de un centro comercial, enfocando el estudio exclusivamente en vendedores detallistas. Finalmente, Lal, Outland y Staelin (1990) encuestan a 77 parejas director de ventas-vendedor de una empresa de equipos y servicios informáticos. Existe debate en la literatura acerca de la conveniencia de testar una teoría de nivel individual (como la de Basu et al.) ÍNDICE

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con datos de corte transversal; Lal, Outland y Staelin argumentan que su estudio es superior dado que mantiene la variación entre empresas constante. De todos modos, ninguno de estos estudios puede probar el modelo de Basu et al. o cualquier otro modelo de agencia, porque todos toman medidas de fuerzas de ventas que envuelven gran cantidad de vendedores o de productos a vender, mientras que el enfoque de Basu et al. postula un solo vendedor vendiendo un solo producto. Aunque cada uno de estos trabajos contiene evidencia acerca de otros aspectos además de la compensación de vendedores, nos fijaremos aquí únicamente en lo relativo a los trabajos empíricos que tratan de aportar evidencia acerca de la hipótesis concerniente a la proporción de salario en la compensación total (nota 22). Algunos no ofrecen resultados acerca de alguna de las proposiciones de los modelos descritos. Esto es signo de que las teorías han sido probadas incompletamente y de que los tests empíricos de teoría de agencia son difíciles de llevar a cabo; por ejemplo, es difícil obtener medidas de aversión al riesgo o desutilidad por el esfuerzo en la fuerza de ventas. Los resultados que son estadísticamente significativos tienden a ser consistentes con la teoría. Las hipótesis concerÍNDICE

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nientes al ratio de salario en el pago total son ampliamente apoyadas en los estudios; también encontramos algún soporte para las hipótesis que predicen los niveles de ingreso total esperado. Las hipótesis referentes al efecto de la efectividad ventas-esfuerzo de ventas sobre la compensación no son rechazadas en algunos estudios. En resumen, aunque los estudios empíricos poseen los inconvenientes descritos, no podemos rechazar la teoría de agencia como un paradigma predictivo en compensación de la fuerza de ventas. Más trabajo es necesario, con mejores medidas de los constructos teóricos y un rango de hipótesis testadas más amplio. Es improbable que todas las hipótesis sean finalmente probadas debido a las dificultades en medir algunas variables predictivas en la teoría. John y Weitz (1988) Utilizan los datos recolectados de 161 empresas con ventas anuales superiores a cincuenta millones de dólares, para contrastar empíricamente las predicciones del modelo de Basu et al. (1985) de compensación de vendedores. De las dieciséis hipótesis que fueron contrastadas, cuatro encontraron soporte empírico en el conjunto de datos. Ninguna de las hipótesis referentes a la variable dependiente «proporción ÍNDICE

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de salario fijo en la remuneración total» son apoyadas por sus datos. En particular, encuentran no significativo el efecto de la incertidumbre, del coste marginal de producción y, de la utilidad mínima garantizada sobre la proporción de salario en la compensación total; mientras que es significativo, pero en dirección opuesta a la hipotetizada, el efecto de la efectividad del esfuerzo de ventas sobre la misma variable dependiente. Eisenhardt (1988) El propósito del estudio fue explorar la utilización de compensación vía salario o con una parte sustancial de comisión por parte de las empresas detallistas. La investigación utiliza variables de la Teoría de Agencia y de la Teoría Institucional. El diseño mezcla los dos tipos de variables pero no los contrasta entre sí. Se plantean las siguientes hipótesis de Teoría de Agencia: H1: La programabilidad del trabajo está positivamente relacionada con el uso de salario y negativamente relacionada con el uso de comisiones. ÍNDICE

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La elección entre uno u otro sistema de compensación depende de si los comportamientos del vendedor pueden ser fácilmente evaluados, de modo que si el trabajo de ventas es observable y, por lo tanto, evaluable tendrá más sentido pagar directamente tales comportamientos vía salario. Como variable que influye en tal evaluación de comportamiento propone la programabilidad del trabajo (un trabajo programado es aquel en el que los comportamientos pueden ser definidos con precisión). H2: El tramo de control estará negativamente relacionado con el uso de salario y positivamente con el uso de comisiones. El tramo de control influye en la facilidad con que los comportamientos de los vendedores pueden ser evaluados. Cuando el tramo de control es pequeño (como puede suceder en una tienda pequeña) se puede realizar una supervisión estrecha de las actividades del vendedor y, por lo tanto, elegiremos el salario como forma de remuneración. H3: La incertidumbre de resultados está positivamente relacionada con el uso de salarios y negativamente relacionada con el de comisiones. ÍNDICE

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Alta incertidumbre de resultados en un negocio transfiere al vendedor remunerado con comisiones un alto riesgo. H4: El tramo de control y la incertidumbre de resultados son más importantes como predictores del tipo de compensación cuando la programabilidad del trabajo es baja que cuando es alta. Cuando una tarea es altamente programable, los comportamientos son fácilmente observados y el salario será la forma de remuneración elegida. Con ello, no es necesaria mayor información y la incertidumbre de resultados es irrelevante pues las comisiones no son consideradas. Sin embargo, cuando la programabilidad es baja, la información y las comisiones son dos opciones que se pueden utilizar para contrarrestar los problemas de evaluación del comportamiento. Además, sugieren hipótesis basándose en la Teoría Institucional, que tiene en cuenta variables como la antigüedad de la tienda, el tamaño de las compras y el tipo de producto vendido. No serán revisadas por estar fuera del ámbito de la Teoría de Agencia. Los datos fueron recabados en 54 tiendas de un centro comercial, a través de los encargados de las mismas. ÍNDICE

169


Para medir los constructos programabilidad, tramo de control, e incertidumbre de resultados se utilizaron escalas multi-item; mientras que para los constructos relativos a las hipótesis del enfoque institucional se utilizaron medidas simples. En cuanto a la variable dependiente, se utilizó una medida dicotómica, salario vs. comisión. El método utilizado para corroborar las tres primeras hipótesis fue un análisis discriminante de dos grupos. Entre resultados del modelo de Teoría de Agencia se observan los siguientes. V. independientes

Parámetros

Programabilidad de la tarea Extensión de control Incertidumbre R2 F Wilks’s lambda % correctamente clasificados Grupo real

Comisión Salario ÍNDICE

Grupo pronosticado

0.60 p < 0.0001 –0.35 p < 0.01 0.17 p < 0.10 0.44 12.92 p < 0.001 0.56 p < 0.001 80 % Correctamente clasificados

Comisión

Salario

Total

18 8

3 25

21 33

170

80


Encontramos que el modelo de Teoría de Agencia propuesto es estadísticamente significativo y clasifica el 80% de los casos correctamente. Además, los constructos de las hipótesis influyen sobre el plan de compensación en el sentido predicho. Para corroborar la hipótesis 4 se dividió la muestra de tiendas en dos grupos, uno de establecimientos con alta programabilidad de la tarea y otra con baja. Los resultados confirman la relación hipotetizada: V. independientes

Alta programabilidad Baja programabilidad

Extensión de control Incertidumbre de resultados R2 F Wilks’s lambda

–0.30 No sig.

–0.44 p < 0.01

–0.11 No sig. 0.11 1.46 No sig. 0.89 No sig.

0.57 p < 0.001 0.44 10.00 p < 0.001 0.55 p < 0.001

Lal, Outland y Staelin (1990) Este trabajo es una prueba empírica de los modelos de compensación de vendedores en Teoría de Agencia (en especial del de Basu et al. (1985)), en el cual los factores considerados por tales modelos se relacionan con aquellos relevantes según la literatura de dirección de ventas.

ÍNDICE

171


Los datos utilizados para medir la relación entre la proporción de salario en la compensación y las variables independientes fueron obtenidos a través de un cuestionario dirigido a directores de ventas y personal de ventas de una empresa de servicios informáticos. Los resultados del modelo de regresión son compatibles con la premisa de que los directores diseñan los contratos consistemente con el paradigma de Teoría de Agencia. Todos los coeficientes, excepto los de dos factores (reputación de la empresa y aversión al riesgo, que no son estadísticamente significativos), aparecen con el signo hipotetizado por los modelos de agencia. Así pues, los directores de venta incrementan la proporción de pago en forma de salario cuando perciben un incremento en la importancia de la venta en equipo y del servicio al cliente, y disminuyen tal proporción cuando la importancia de la publicidad y la calidad del producto juegan un papel más importante en la venta del producto. Igualmente, aumentan la proporción de salario cuando se incrementa la incertidumbre en el entorno (medida como la incertidumbre esfuerzoventas y como la cuota de ventas esperada al final del período de venta), y la disminuyen cuanto más efectivos sean los vendedores. ÍNDICE

172


Estos resultados se encuentran en el cuadro siguiente: V. independientes

Coeficientes estimados t-stat

Venta en equipo Servicio al cliente Publicidad Reputación de la empresa Calidad Incertidumbre Incertidumbre en cuota Aversión al riesgo Efectividad del vendedor

0.396 0.445 –0.395 0.087 –0.391 0.191 0.014 –0.117 –0.464 R2 = 0.68

3.91 5.52 –3.56 0.72 –5.54 1.54 5.53 –1.14 –2.89

Oliver y Weitz (1991) El objetivo de este estudio es examinar empíricamente algunas de las proposiciones desarrolladas por Basu et al. Específicamente, se basan en el impacto de la compensación por incentivos, aversión por el riesgo, e incertidumbre en las relaciones esfuerzo-recompensa y esfuerzo-ventas sobre la motivación del vendedor.

ÍNDICE

173


Además, y apoyándose en el trabajo de Lal y Staelin (1986), consideran la situación en que los vendedores poseen diferentes funciones de respuesta y, además, tienen más información acerca de tal función que la empresa (nota 23). Por ello, en el presente trabajo se identifican las condiciones bajo las cuales la empresa debería ofrecer una variedad de planes de compensación y permitir al vendedor seleccionar el plan compatible con su aversión al riesgo y con su función de respuesta de ventas. Hipótesis 1: La preferencia por un plan de compensación con gran proporción de comisión está inversamente relacionada con la aversión al riesgo. Hipótesis 2: La preferencia por un plan de compensación con gran proporción de comisión está inversamente relacionada con la cantidad de incertidumbre en la relación entre el esfuerzo del vendedor y las ventas. Además, Oliver y Weitz consideran que también existe incertidumbre en la relación entre el esfuerzo de ventas y la compensación recibida por incentivos. Aunque se utilicen planes de comisión con reglas fijadas, éstas pueden cambiar a lo largo del período de compensación o el vendedor puede observar alguna ambigüedad a la hora de aplicar tales ÍNDICE

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reglas. Por ello, se propone un segundo tipo de incertidumbre: Hipótesis 3: La preferencia por un plan de compensación con gran proporción de comisión está inversamente relacionada con la cantidad de incertidumbre en la relación entre el esfuerzo del vendedor y las recompensas obtenidas. Sugieren el siguiente modelo: INCPREF =B1ERU + B2ESU + B3RISK Donde: INCPREF representa la preferencia por el pago por incentivos; ERU es la incertidumbre esfuerzo-recompensa; ESU es la incertidumbre esfuerzo-ventas; y RISK es la aversión al riesgo del vendedor. Otras hipótesis son consideradas en este estudio, pero relevantes a la motivación del vendedor; es por ello, que no las revisaremos en el presente trabajo. Los datos fueron obtenidos mediante un cuestionario respondido por 367 vendedores de 100 empresas diferentes. Los parámetros fueron estimados por mínimos cuadrados ordinarios. Los resultados del modelo de regresión se resumen en el siguiente cuadro: ÍNDICE

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V. independientes

Coeficientes estandarizados

Incertidumbre esfuerzo-recompensa –0.012 No sig. Incertidumbre esfuerzo-ventas –0.111 Sig. p = 0.05 Aversión al riesgo –0.478 Sig. p = 0.001 2 0.262 F-test sig. p = 0.001 R Ajustado La aversión al riesgo es significativa e inversamente relacionada a la preferencia por la comisión en el plan de compensación. Por lo tanto, la hipótesis 1 es corroborada. La incertidumbre esfuerzo-ventas también es significativa y con el signo previsto (hipótesis 2); sin embargo, la incertidumbre esfuerzo-recompensa no es significativa (hipótesis 3). Coughlan y Narasimhan (1992) El trabajo de Coughlan y Narasimhan no es una prueba empírica del modelo teórico de Basu et al.(1985), ya que se basa en diversos enfoques teóricos, aunque en especial, en la Teoría de Agencia. Desarrollan un modelo empírico que relaciona características de la fuerza de ventas, de la empresa/producto y del mercado con la proporción de pago ofrecido como salario. ÍNDICE

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Para cada empresa tenemos tres observaciones, una para cada nivel de antigüedad de la fuerza de ventas. Como variables explicativas eligen las siguientes: edad, productividad marginal del esfuerzo de ventas, probabilidad de promoción, varianza en la relación esfuerzo de ventas-ventas conseguidas, y coste de oportunidad del tiempo del vendedor. Las hipótesis son: – Edad: Los vendedores de mayor edad requieren mayor énfasis en el pago por incentivos. Por ello, a mayor edad menor proporción de salario en la remuneración total. – Productividad marginal: A mayor productividad marginal del esfuerzo del vendedor menor será el ratio salario/pago total. – Promoción hacia puestos superiores: Puesto que los incentivos y la promoción hacia puestos de mayor rango son sustitutivos a la hora de motivar al vendedor, la falta de promoción hará más útil el uso de incentivos, y, con ello, a mayor probabilidad de promoción mayor salario en la compensación total. ÍNDICE

177


– Varianza en la función de respuesta: Si la relación entre el esfuerzo de ventas y las ventas posee una alta varianza, el vendedor estará menos seguro de que sus esfuerzos conducen hacia un rendimiento dado; un mayor salario contrarrestará ese riesgo y, con ello, a mayor varianza en la función de respuesta de ventas mayor será el ratio salario/pago total. – Coste de oportunidad (Definido como la mejor alternativa de pago que el vendedor puede recibir en otro empleo): A mayor coste de oportunidad del tiempo del vendedor mayor debería ser el salario en la compensación total para garantizar que el vendedor no abandone la empresa. Los datos son recabados de la 23ª Encuesta Bienal de Compensación de la fuerza de ventas de Dartnell Corporation en 1986. Utilizan 286 empresas de 39 industrias, las cuales no ofrecen un menú de planes de remuneración sino un plan único para toda la fuerza de ventas. Plantean el siguiente modelo: Salario / pago total = a + b1EDAD + b2VOLUMEN + B3JUNIOR + B4SENIOR + B5FORMACION + B6CARRERA + B7LLAMADAS + B8PAGO INDUSTRIA + B9EDUCACION + B10SERVICIO + B11GASTOS VENTA + B12GASTOS VIAJE ÍNDICE

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Donde VOLUMEN (volumen de ventas por llamada del vendedor), JUNIOR y SENIOR (variables «dummy» que indican el grado de experiencia del vendedor), y FORMACIÓN (duración del período de formación) están positivamente correlacionadas con el constructo productividad marginal del esfuerzo de ventas. La variable CARRERA (variable «dummy» que indica si la empresa posee un programa de promoción de los vendedores hacia puestos ejecutivos) explica el constructo probabilidad de promoción. El constructo varianza será explicado por medio de la variable LLAMADAS (número de llamadas necesarias para cerrar una venta), la cual está negativamente correlacionada con el constructo, puesto que cuanto más tiempo necesite el vendedor para cerrar una venta más importante será el esfuerzo de ventas comparado con otras variables de marketingmix y menor variación en la función de respuesta esfuerzoventas debido a factores distintos del esfuerzo del vendedor. Las variables PAGO INDUSTRIA (pago medio en la industria), EDUCACIÓN (nivel de educación o formación del vendedor), y SERVICIO (años de servicio del vendedor en la ÍNDICE

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empresa) están positivamente relacionadas con el constructo coste de oportunidad. Además, añaden las variables GASTOS VENTA y GASTOS VIAJE, de forma que, a medida que estos gastos son soportados por la empresa, ésta basará sus planes de compensación en los incentivos, pues de esta forma la empresa asume parte del riesgo. Puesto que la variable dependiente toma valores entre cero y uno, proponen un modelo de doble límite de Tobit, el cual arroja los siguientes resultados empíricos: V. independientes Intercepto Edad Volumen Junior Senior Formación Carrera Llamadas Pago industria Educación Servicio Gastos de venta Gastos de viaje

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Parámetros estimados 0.332 –7.6*10–4 2.4*10–5 –0.094 –0.139 –0.006 0.124 –0.007 –3.0*10–6 0.049 0.030 –0.077 0.059

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t t t t t t t t t t t t t

= = = = = = = = = = = = =

1.45 –0.14 2.26 –1.11 –1.18 –0.65 2.07 –1.57 –0.45 2.96 3.19 –2.02 2.16


Los resultados muestran que la proporción de salario en el pago total está positivamente relacionado con el volumen de ventas, con la existencia de un programa de promoción, con el nivel de educación del vendedor, y con el número de años de servicio. Sin embargo, altos niveles de experiencia y un mayor número de llamadas para cerrar una venta suponen una menor proporción de salario en la remuneración total. Las variables edad, duración de la formación, y paga de la industria resultaron no significativas. Así pues, vemos que de los constructos que aparecen en las hipótesis, el coste de oportunidad (medido a través de las variables EDUCACIÓN y SERVICIO), la varianza (medida a través de la variable LLAMADAS), y probabilidad de promoción (a través de CARRERA) están positivamante relacionadas con el ratio salario/pago total. La hipótesis de la edad no puede ser corroborada; y la concerniente al constructo productividad marginal del esfuerzo, se observa su relación negativa con el salario a través del nivel de experiencia (JUNIOR y SENIOR) pero no a través del volumen de ventas por llamada (VOLUMEN). Umanath, Ray y Campbell (1993) Este estudio recoge un experimento de laboratorio diseñado para testar algunos resultados analíticos derivados por Basu et al.(1985) y Lal y Srinivasan (1988) concernientes al diseÍNDICE

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ño de planes óptimos de compensación, y, más específicamente, a la influencia de factores como la efectividad del vendedor y la incertidumbre ambiental sobre la proporción de salario o incentivos en la compensación total. Los resultados indican que incrementos en la efectividad del vendedor suponen un mayor componente de incentivos en la compensación total. Con respecto al efecto de la incertidumbre ambiental, los resultados contradicen las expectativas teóricas de mayor porcentaje del componente salario con mayor incertidumbre en el entorno de ventas. Los resultados de estos trabajos empíricos de teoría de agencia los reflejamos, a modo de resumen, en la Tabla 3.2. 3.4. Aplicación empírica de un modelo de agencia en la fuerza de ventas de empresas españolas A la hora de realizar un estudio empírico que ofrezca evidencia acerca de la forma correcta del plan de compensación (proporción óptima del salario o de los incentivos en la compensación total) en la teoría de agencia, seguiremos fundamentamente el modelo desarrollado por Lal, Outland y Staelin (1990). El citado modelo demuestra empíricamente la proposición teórica desarrollada por Basu et al., y apoya muchas de sus proposiciones. En el presente trabajo se pretenderá, pues, realizar una aplicación empírica del modelo de agencia desarrollado por estos autores en España. ÍNDICE

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ÍNDICE

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> No sig

Mayor riesgo-aversión

< Sig.*

> Sig.*

Eisenhardt (1988)

> Sig.*

> Sig.*

Oliver y Weitz (1991)

< Sig.*

> Sig.**

Umanath, Ray y Campbell (1993)

> Sig.**

< Sig.**

> No sig.

> No sig

> No sig

John y Weitz (1988)

Fuente: Elaboración propia > = mayor proporción de salario prevista en los modelos teóricos. < = menor proporción de salario prevista en los modelos teóricos. Sig.* = significativa y en la dirección hipotetizada. Sig.** = significativa pero en dirección opuesta a la hipotetizada. No sig. = no significativa. Por ejemplo, en la celda de la fila de mayor efectividad ventas-esfuerzo y de la columna de John y Weitz (1988) se ha hipotetizado que la proporción de salario debe ser menor ante esa mayor efectividad, y, sin embargo, estos autores encuentran evidencia significativa de que ha de ser mayor.

< Sig.*

> Sig.*

> Sig.*

> Sig.*

Mayor efectividad ventas-esfuerzo

Mayor nivel de utilidad mínima

Mayor coste marginal

Mayor incertidumbre

Coughlan y Narasimhan (1992)

Lal, Outland y Staelin (1990)

Tabla 3.2. Evidencia empírica de variables de teoría de agencia sobre la proporción salario/compensación total



3.4.1. Descripción del modelo e hipótesis Lal, Outland y Staelin (1990), proponen un modelo de compensación óptima de la fuerza de ventas basado en cuatro factores generales: (i) la relación entre las acciones de la empresa y del vendedor, por un lado, y las ventas resultantes por otro, es decir, la función de respuesta ventas-esfuerzo de ventas; (ii) factores específicos del vendedor como destreza, actitudes hacia el riesgo e inclinación al ocio; (iii) factores no controlables por la empresa o el vendedor, tales como la incertidumbre en el entorno de ventas, valor de mercado del vendedor (o nivel de utilidad mínimo garantizado) e información asimétrica; y (iv) el coste marginal de producción de la empresa. Estos cuatro factores están representados por seis parámetros. La función de respuesta ventas (x)-esfuerzo de ventas (t), x=g(t)+e, contiene tres parámetros: (a) el intercepto g(0) que representa el nivel de ventas esperado debido a las variables de marketing excepto el esfuerzo del vendedor; (b) g'(t), la pendiente de la función de respuesta que representa la efectividad del esfuerzo de ventas, t; y (c) la varianza de e que capta la magnitud de la incertidumbre en el entorno de ventas. Otros parámetros son: el valor de mercado del venÍNDICE

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dedor m; la aversión al riesgo del vendedor r; y el coste marginal de producción de la empresa c. Tal y como se observa en el Cuadro 3.1, partiendo de los modelos basados en la teoría de agencia, cabe plantear las relaciones entre cada parámetro anterior y la proporción de salario en el total de compensación. Además, es posible relacionar directamente los factores considerados por la literatura de dirección de ventas y los parámetros de los modelos basados en teoría de agencia. Estas relaciones se reflejan en el Cuadro 3.2. Así, comparando situaciones de venta que difieren en términos de importancia de la venta en equipo y/o el servicio al cliente, los modelos de agencia suponen que en entornos donde tales factores juegan un papel importante, la relación entre una unidad de tiempo (esfuerzo) gastada por el vendedor y las ventas resultantes es más atenuada y, por lo tanto, podría suponer una disminución en la efectividad marginal del vendedor (g'(t)) y/o un incremento en la incertidumbre de conseguir una venta (var(e)). Además, según los modelos de agencia, las disminuciones en g'(t) y/o los incrementos en incertidumbre (var(e)) están asociados con un incremento en el porcentaje de compensación compuesta por salario, por lo que podemos esperar que en entornos de venta donde la venta en ÍNDICE

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equipo y/o el servicio al cliente son más importantes, el plan de compensación debería incluir mayor porcentaje de salario en la compensación total, permaneciendo el resto de variables constante. Cuadro 3.1. Relación entre los parámetros de los modelos de teoría de agencia y la proporción de salario en el pago total Parámetros de teoría de agencia

Salario/compensación total

g(0) g'(t) var(e) c r m

– – + + + +

Fuente: Adaptado de Lal, Outland y Staelin (1990)

Similarmente, si comparamos situaciones que difieren en la importancia de la publicidad a la hora de conseguir una venta, necesitamos evaluar cómo la publicidad afecta a nuestros parámetros para averiguar la proporción correcta de salario en la compensación total. Según Basu et al., si la publicidad es importante para conseguir una venta, puede afectar a la función de respuesta a través del intercepto, ÍNDICE

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suponiendo un incremento de g(0), y/o una ayuda al vendedor a ser más eficiente (es decir, se incrementa g'(t)), y/o una reducción en la incertidumbre de conseguir una venta (es decir, disminuye var(e)). Si comparamos dos vendedores en diferentes entornos, aquel que opere en el entorno donde la publicidad sea más importante, experimentará más clientes decididos a comprar (antes de que el vendedor utilice su esfuerzo), será más productivo por unidad de esfuerzo y/o tendrá menor incertidumbre de conseguir una venta dado un nivel de esfuerzo, que el que opere en un entorno donde la publicidad es menos importante. Si consultamos ahora el Cuadro 3.1 para comprobar el efecto de estos cambios en los parámetros sobre la proporción de salario, vemos que incrementos en g(0), g'(t) y disminuciones en incertidumbre están asociadas con menores porcentajes de salario, y podemos inferir que en entornos de venta en donde la publicidad es importante a la hora de conseguir una venta, el plan de compensación incluirá menor salario y mayor porcentaje de comisión o paga por incentivos (nota 24) Utilizando una lógica similar es posible relacionar muchos de los factores importantes para la dirección de ventas con los parámetros de los modelos de teoría de agencia y, con ello, realizar predicciones (basadas en los fundamentos teóricos ÍNDICE

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Cuadro 3.2. Relación entre factores de dirección de ventas y los parámetros de los modelos de teoría de agencia g(0)

g'(t) var(e)

Venta en equipo Servicio al cliente Publicidad + Calidad + Reputación de la empresa + Incertidu. Valor de mercado Aversión al riesgo Coste marginal de producción

– – + +

+ + – –

+

– +

c

r

m

+ + +

Fuente: Adaptado de Lal, Outland y Staelin (1990)

del enfoque de teoría de agencia) acerca de los efectos de estos factores sobre la forma del plan de compensación. En el Cuadro 3.3 se observan tales predicciones (nota 25). Esta lógica utilizada para contrastar las hipótesis de los modelos de agencia sobre la forma correcta del plan de compensación responde a la intención de diseñar el estudio en un marco de dirección de ventas. Operando de este modo ÍNDICE

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Cuadro 3.3. Efecto de los factores de dirección de ventas sobre la forma del plan de compensación

Factor

Efecto sobre la proporción de salario en el pago total

Venta en equipo* Servicio al cliente Publicidad Calidad Reputación Incertidumbre Aversión al riesgo Valor de mercado

crece crece decrece decrece decrece crece crece crece

* Si el grado necesario de venta en equipo crece, la proporción de salario en el pago total debería crecer. Fuente: Adaptado de Lal, Outland y Staelin (1990)

podemos interpretar los resultados de los modelos de agencia de forma más relevante para la dirección de ventas. Esto último es importante porque es más probable que el director de ventas esté interesado en conocer cómo debería cambiar el plan de compensación ante cambios en la importancia del servicio al cliente o de la publicidad en la tarea de ventas, ÍNDICE

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que en conocer qué le ocurre al plan de compensación al cambiar la pendiente o la varianza de la función de respuesta. Además, dada la dificultad de obtener medidas adecuadas de los factores asociados con los conceptos relevantes (p. ej. funciones de utilidad, funciones de respuesta, etc.) en relación con la medición de las variables del modelo (p. ej. grado en que la publicidad afecta a las ventas, grado de incertidumbre asociado a las ventas, forma del plan de compensación, etc.), preferimos utilizar este segundo enfoque. Así pues, tratamos de probar la influencia de los factores personales, ambientales y organizacionales sobre la forma del plan de compensación, desarrollando un modelo estadístico similar al utilizado por Lal, Outland y Staelin (1990) (nota 26). Este modelo describe una relación lineal entre la variable dependiente, el porcentaje de salario en la compensación total, y un vector de variables independientes que incluye aquellas que relacionamos con los parámetros de la teoría de agencia. Más específicamente, describiremos cómo las variables definidas en el Cuadro 4.3 afectan a la forma del contrato siguiendo el siguiente modelo: Ri = β0 + Σj β0Xij + ξi

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Donde: Ri es el porcentaje de salario en la compensación total para el vendedor i.

β0 es una constante. Xi1 mide el grado necesario de venta en equipo en el negocio del vendedor i. Xi2 mide el grado necesario de servicio al cliente en el negocio del vendedor i. Xi3 mide la importancia de la publicidad de la empresa del vendedor i para conseguir una venta. Xi4 mide la ventaja en calidad de los productos de la empresa del vendedor i sobre los de la competencia. Xi5 mide la importancia de la reputación de la empresa del vendedor i para conseguir una venta. Xi6 mide la incertidumbre en el entorno de ventas del vendedor i. Xi7 mide la aversión al riesgo del vendedor i. Xi8 mide el valor de mercado del vendedor i. ÍNDICE

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El signo esperado de cada uno de los coeficientes se encuentra en el Cuadro 3.3. Las hipótesis del modelo son, pues, las siguientes: 1.– La importancia o el grado necesario de venta en equipo está directamente relacionada con la proporción de salario fijo en la compensación total del vendedor. 2.– La importancia o grado necesario de servicio al cliente está directamente relacionada con la proporción de salario fijo en la compensación total del vendedor. 3.– La importancia de la publicidad está inversamente relacionada con la proporción de salario fijo en la compensación total del vendedor. 4.– La importancia de la calidad del producto está inversamente relacionada con la proporción de salario fijo en la compensación total del vendedor. 5.– La importancia de la reputación de la empresa está inversamente relacionada con la proporción de salario fijo en la compensación total del vendedor. ÍNDICE

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6.– La incertidumbre en el entorno de ventas está directamente relacionada con la proporción de salario fijo en la compensación del vendedor. 7.– La aversión al riesgo del vendedor está directamente relacionada con la proporción de salario fijo en su compensación total. 8.– El valor de mercado del vendedor está directamente relacionado con la proporción de salario fijo en la compensación total del vendedor. 3.4.2. Metodología y resultados Los datos utilizados para corroborar la relación entre la proporción de salario en el pago total de la fuerza de ventas, y las variables independientes anteriores fueron obtenidos a través de una encuesta postal dirigida a los directores de venta de una muestra representativa de empresas. Los cuestionarios se enviaron a 300 empresas de la Comunidad Valenciana, con un número de empleados que oscila entre 50 y 500, que fueron seleccionadas del directorio Dun & Bradstreet (1993). Esta selección trataba de incluir a empresas lo suficientemente grandes como para poseer una red de ventas propia (nota 27) y, lo suficientemente ÍNDICE

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pequeñas como para que la red de ventas sea lo más homogénea posible. El índice de respuesta fue del 25,67%, es decir, obtuvimos 77 cuestionarios correctamente contestados, cifra que puede considerarse aceptable para realizar el estudio propuesto. La medida de las variables se realizó mediante escalas de items, para las cuales analizamos la consistencia interna con el fin de obtener medidas aceptables para las variables. Se realizó un análisis de confiabilidad mediante el coeficiente alpha de Cronbach, así como un análisis factorial para cada escala con el objetivo de confirmar la unidimensionalidad de la escala. Para corroborar empíricamente las hipótesis propuestas se utilizó el modelo de regresión múltiple descrito en el epígrafe 3.4.1. El método utilizado para estimar los coeficientes del modelo de regresión múltiple es el de mínimos cuadrados ordinarios. Una vez validadas las hipótesis o requerimientos básicos del modelo de regresión, obtuvimos los resultados que aparecen en el Cuadro 3.4. ÍNDICE

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En general, los resultados son parcialmente compatibles con la premisa de que los directores de venta diseñan contratos consistentes con el paradigma de la teoría de agencia. Todos los coeficientes de la ecuación, excepto los de tres factores (calidad del producto, aversión al riesgo, y venta en equipo), poseen el mismo signo supuesto en el modelo de agencia. Los coeficientes de las variables calidad del producto y venta en equipo tienen signos opuestos a los asumidos pero no son estadísticamente significativos. El coeficiente de la variable aversión al riesgo, sin embargo, sí es significativo. De los coeficientes que poseen el signo supuesto, son significativos los de las variables valor de mercado, servicio al cliente, y publicidad, mientras que no lo son los de las variables incertidumbre, y reputación de la empresa. Según ello, los directores de venta incrementan la proporción de pago fijo en la compensación total cuando los vendedores están altamente valorados en el mercado y cuando el servicio al cliente es importante para conseguir una venta (ambos estadísticamente significativos). Por el contrario, disminuyen tal proporción cuando los vendedores son aversos al riesgo y cuando la publicidad es importante a la hora de alcanzar una venta. ÍNDICE

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Sin embargo, la lectura del anterior resultado es errónea, pues existen algunos problemas estadísticos propios del método de estimación que deberán ser tenidos en cuenta. Cuadro 4.4. Estimación de los coeficientes del modelo de regresión Variable Venta en equipo Servicio Publicidad Calidad Reputación Incertidumbre Aversión Valor de mercado Constante

b

t

–1,560393 9,685067 –8,338248 6,602422 –4,731886 0,705903 –5,501125 4,607914 43,651621

–0,733 1,944 –2,356 1,444 –0,777 0,441 –2,060 2,878 1,070

Sig t 0,4663 0,0560 0,0214 0,1534 0,4398 0,6608 0,0432 0,0053 0,2884

Fuente: Elaboración propia

Realizamos análisis de las distribuciones de las variables para los casos en que los resultados sean contradictorios, al objeto de comprobar si las respuestas de los directores de venta han introducido un cierto sesgo en la estimación del ÍNDICE

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modelo. De este modo se puede comprobar la existencia de una concentración de los valores en algún punto (si la valoración media es alta o baja), al objeto de poder explicar esos resultados atípicos. Examinaremos a continuación la contribución de cada variable al modelo de regresión. Importancia de la venta en equipo Aunque posee un signo negativo –contrario al asumido–, el coeficiente para esta variable es no significativo (p = 0,4663) y, además, podemos ver en la matriz de correlaciones (ver Apéndice, Cuadro A1) que posee una correlación baja (r = 0,085 con p = 0,230) con la variable dependiente. Si desarrollamos un modelo de regresión simple en el que solamente entre esta variable como explicativa (ver Apéndice, Cuadro A2), observamos que el coeficiente tampoco es significativo (p = 0,4597). Con ello, podemos concluir que la variable importancia de la venta en equipo no es considerada relevante por los directores de venta de la muestra de empresas a la hora de diseñar los planes de compensación de sus fuerzas de ventas. ÍNDICE

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Importancia del servicio al cliente Esta variable posee un coeficiente significativo (p = 0,056) en el modelo de regresión y, además, con el mismo signo predicho. Sin embargo, podemos observar en la matriz de correlaciones que no está altamente correlacionada con la variable de interés proporción de salario (r = 0,114 p = 0,161). Si realizamos una regresión simple entre tales variables (ver Apéndice, Cuadro A3) observamos que la variable importancia del servicio al cliente no es significativa (p = 0,3227) a la hora de explicar el comportamiento de la variable dependiente. Con esta variable ocurre que el item con el que se midió posee una media elevadísima (media = 4,48 ; desviación típica = 0,79), existiendo una alta concentración de los valores en un punto, que hace que en un modelo de regresión simple no tenga capacidad para explicar la variabilidad de la variable dependiente, pero en presencia de las demás variables independientes si es significativa su aportación. Según ello, podemos concluir que la variable servicio al cliente es explicativa a la hora de diseñar la proporción óptima de salario fijo en la compensación total. ÍNDICE

198


Importancia de la publicidad Esta variable aparece en el modelo con el signo predicho y, además, es significativo (p = 0,0214). Asímismo, observamos que posee una alta correlación con proporción de salario (r = 0,296 p = 0,004), por lo que si realizamos una regresión simple (Cuadro A4) con esta variable como explicativa resulta muy significativa (p = 0,009). Concluimos que los directores de venta disminuyen la proporción de salario fijo en la compensación total cuando la publicidad es determinante a la hora de conseguir una venta. Importancia de la calidad del producto Aunque aparece con el signo contrario, el coeficiente para esta variable no es significativo (p = 0,1534). Además no está correlacionada con la variable dependiente (r = 0,005 p = 0,482), por lo que si la introducimos sola en el modelo (Cuadro A5) no es significativa (p = 0,9646). Realizando un análisis de la distribución de esta variable medida con un item de cinco puntos (media = 3,91 desviación típica = 0,93), no podemos concluir que exista un concentración alrededor de algún punto. ÍNDICE

199


Con ello, concluimos que esta variable no es significativa a la hora de explicar la proporción de salario en la remuneración total. Importancia de la reputación de la empresa Aunque aparece con el signo correcto, su coeficiente no es significativo (p = 0,4398), ni siquiera cuando entra sola en el modelo (Cuadro A6) (p = 0,9708). Si examinamos la distribución de esta variable medida con un item de cinco puntos (media=4,22 desviación típica=0,68) se ve que presenta una media muy elevada, con lo que podemos observar que la medida ha introducido un sesgo en la estimación, indicando que los directores de venta han puntuado altamente la reputación de la empresa, pudiendo ser ésta una causa por la que no es relevante dicha variable en el modelo propuesto. Incertidumbre en el entorno de ventas Con ella ocurre que cuando entra en un modelo de regresión simple es significativa (Cuadro A7) (p = 0,0814), además posee una correlación significativa con la variable dependiente (r = 0,2 p = 0,041); pero cuando entra junto con el resto de variables aparece como no significativa (p = ÍNDICE

200


0,6608). Esto último es debido a la multicolinealidad moderada existente como consecuencia de la introducción de muchas variables independientes. Por ello, concluimos que la incertidumbre en el entorno de ventas sí es tenida en cuenta por los directores de venta a la hora de determinar la correcta proporción de salario en la compensación total. Aversión al riesgo El coeficiente de esta variable es significativo, tanto en el modelo de regresión múltiple (p = 0,0432), como en un modelo en el que sólo entre tal variable (Cuadro A8) (p = 0,0102). Sin embargo, aparece con el signo contrario al previsto (nota 28). Según ello, los directores de venta sí tienen en cuenta la aversión al riesgo de sus vendedores a la hora de diseñar sus planes de remuneración, pero de un modo contrario al supuesto. Según el modelo resultante, a medida que los vendedores son más aversos al riesgo se les ofrecerá una menor proporción de salario fijo. A la hora de explicar un resultado tan contradictorio examinamos la distribución de esta variable y, no podemos conÍNDICE

201


cluir que existe una concentración excesiva de los valores alrededor de un valor, concretamente la media no es lo suficientemente atípica (media = 6,95 desviación típica = 1,43) (nota 29). Este resultado contradictorio puede ser causado por el hecho de que los directores de venta, en muchas ocasiones, no conocen ciertos rasgos de personalidad de sus vendedores, con lo cual introducen un sesgo en la medida de la aversión al riesgo. Efectivamente, los directores de venta a los que fueron presentados personalmente los cuestionarios, alegaban cierta dificultad a la hora de contestar los apartados referentes a la aversión al riesgo de los vendedores. Por ello, la dificultad existente para descubrir el efecto de una variable referente a algún rasgo de personalidad del vendedor sobre el plan de compensación mediante cuestionarios administrados al director de venta, dificulta el estudio de la relevancia de este factor con un modelo como el propuesto. Valor de mercado del vendedor El coeficiente de esta variable es significativo (p = 0,0053) y con el signo predicho. También lo es cuando aparece sola en el modelo (Cuadro A9) (p = 0,0008), y en la matriz de correÍNDICE

202


laciones posee la más alta con la variable dependiente (r = 0,376 p = 0,000). Así pues, la valía del vendedor es considerada al tratar de determinar la proporción de salario en la compensación, de modo que cuando los directores de venta se encuentran ante un vendedor altamente valorado tratan de incrementar la parte de compensación que es fija, con el propósito de que el vendedor no abandone la empresa. 3.4.3. Conclusiones empíricas El modelo propuesto es parcialmente corroborado con los datos obtenidos. En particular, son significativos y en la dirección propuesta los efectos de las variables servico al cliente, incertidumbre en el entorno de ventas, valor de mercado del vendedor e importancia de la publicidad en la venta, y, contradictoriamente con el modelo hipotetizado, el de la aversión al riesgo del vendedor, siendo este último resultado de escasa relevancia pues detectamos cierta dificultad a la hora de medir correctamente esta variable. Sin embargo, son no significativos los efectos de variables como importancia de la venta en equipo, importancia de la calidad del producto e importancia de la reputación de la empresa sobre la proporción óptima de salario. ÍNDICE

203


En resumen, si lo que pretendemos es corroborar las hipótesis del modelo expuestas en el epígrafe 3.4.1 podríamos afirmar que los directores de venta incrementan la proporción de salario fijo en la compensación total cuando la importancia del servicio al cliente es determinante a la hora de conseguir una venta, cuando perciben alta incertidumbre en el entorno de ventas y cuando se encuentran ante vendedores muy valiosos, mientras que disminuyen tal proporción cuando la publicidad juega un papel importante a la hora de conseguir una venta. Sin embargo, si nos propusieramos elaborar un modelo global explicativo en el que entraran todas las variables que se han presentado potencialmente influyentes sobre la variable de interés, la lectura del resultado sería otra, puesto que, a la vista de los de los resultados del modelo de regresión múltiple obtendríamos un modelo con tan sólo tres variables explicativas. Así, los directores de venta deberían incrementar la proporción de salario en el pago total cuando la importancia del servicio al cliente fuera determinante para alcanzar una venta y cuando se encuentren con vendedores muy valiosos, y deberían disminuir tal proporción cuando la publicidad juegue un papel importante a la hora de conseguir una venta. Con ello, observamos cómo la variable incertidumbre ÍNDICE

204


en el entorno de ventas no sería explicativa en un modelo global, puesto que, aun sabiendo que existe una relación positiva significativa con la proporción de salario, se saldría de tal modelo en presencia de las demás variables. Un resultado interesante es el referente al efecto de la variable publicidad, puesto que mientras que los tratadistas del enfoque de literatura de dirección de ventas proponen una mayor proporción de salario fijo en la retribución total cuando la importancia de tal variable es alta a la hora de conseguir una venta (nota 30), los modelos de agencia como el propuesto hipotetizan exactamente lo contrario (nota 31). Una vez contrastada la hipótesis referente a esta variable en el modelo de regresión propuesto en este trabajo, comprobamos que la propuesta de teoría de agencia queda corroborada, mientras que la de literatura de dirección de ventas no. Si comparamos los anteriores resultados con los obtenidos con Lal, Outland y Staelin (1990) observamos que mientras en el presente estudio solamente algunas hipótesis son corroboradas, en el de éstos obtienen un fuerte soporte para casi todas las proposiciones. Sin embargo, el estudio de John y Weitz (1988), en el cual se contrastan directamente las proposiciones del modelo de agencia de Basu et al., no ÍNDICE

205


encuentra soporte empírico con sus datos, para ninguna de las variables relacionadas con la proporción de salario. En este último trabajo, al igual que en el presente, se toma una muestra de corte transversal, mientras que el trabajo de Lal, Outland y Staelin (1990) los datos son tomados de una sola empresa con una amplia red de ventas. En consecuencia, se puede afirmar que las proposiciones de los modelos de teoría de agencia, en materia del diseño del correcto plan de compensación, no pueden ser aplicadas en su totalidad para la dirección de ventas de empresas españolas, y que, tan sólo parcialmente, son tenidas en cuenta por los directores de ventas de tales empresas.

ÍNDICE

206

Apéndice

Apéndice Cuadro A1. Matriz de correlaciones COMP

VENT

SERV

PUBL

CALI

REPU

INCE

COMP 1,000

–0,085 0,230

0,114 0,161

–0,296 0,004

0,005 0,482

0,004 0,485

0,200 –0,291 0,376 0,041 0,005 0,000

1,000

0,185 0,054

0,005 0,484

–0,169 0,071

0,145 0,104

–0,090 0,069 0,217 0,276

1,000

0,106 0,179

–0,047 0,342

0,265 0,010

0,124 0,141

1,000

0,381 0,000

0,066 0,285

–0,200 0,132 –0,221 0,040 0,127 0,027

1,000

0,342 0,001

–0,212 0,085 –0,031 0,032 0,231 0,394

, VENT

, SERV

, PUBL

, CALI

, REPU

AVER

VALO

0,056 0,314

0,139 –0,011 0,114 0,462

1,000 –0,211 0,093 , 0,033 0,211

0,127 0,135

INCE

1,000 –0,312 0,026 , 0,003 0,411

AVER

1,000 –0,148 , 0,100

VALO

1,000

, Fuente: Elaboración propia

ÍNDICE

207


Cuadro A2. Regresión simple con la variable venta en equipo como explicativa Variable Venta en equipo Constante

b

t

Sig t

–1,699267 56,341409

0,743 3,289

0,4597 0,0015


Cuadro A3. Regresión simple con la variable servicio al cliente como explicativa Variable Servicio al cliente Constante

b

t

Sig t

5,049505 21,336634

0,996 0,925

0,3227 0,3580


Cuadro A4. Regresión simple con la variable publicidad como explicativa Variable Publicidad Constante

b

t

Sig t

–9,043113 69,563617

–2,682 6,766

0,0090 0,0000


ÍNDICE

208

Apéndice

Cuadro A5. Regresión simple con la variable calidad del producto como explicativa Variable Calidad Constante

b

t

Sig t

0,191781 43,211350

0,045 2,497

0,9646 0,0147


Cuadro A6. Regresión simple con la variable reputación de la empresa como explicativa Variable Reputación Constante

b

t

Sig t

0,217391 43,043478

0,037 1,704

0,9708 0,0925


Cuadro A7. Regresión simple con la variable incertidumbre como explicativa Variable

b

Incertidumbre 2,795761 Constante 20,578310 Fuente: Elaboración propia

ÍNDICE

209

t

Sig t

1,767 1,491

0,0814 0,1402


Cuadro A8 Regresión simple con la variable aversión al riesgo como explicativa Variable Aversión al riesgo Constante

b

t

Sig t

–7,087362 93,204401

–2,636 4,887

0,0102 0,0000


Cuadro A9. Regresión simple con la variable valor de mercado como explicativa Variable

b

Valor de mercado5,676629 Constante 21,328245 Fuente: Elaboración propia

ÍNDICE

210

t

Sig t

3,514 2,870

0,0008 0,0053

Notas

1 Si queremos estimular una determinada actividad o tarea, simplemente ofreceremos al vendedor el reembolso libre de todos los gastos incurridos en el desarrollo de tal tarea. Por otro lado, si queremos desalentar un determinado comportamiento denegaremos la devolución de los gastos realizados como consecuencia de tal comportamiento. 2 El vendedor desistirá de realizar ciertas actividades beneficiosas para la empresa con el fin de mantener sus gastos dentro de los límites. 3 Estos modelos analíticos utilizan los paradigmas de enfoques económicos como la teoría de agencia y la teoría de los costes de transacción. 4 Para una detallada exposición de tales sistemas ver el Capítulo 1. 5 Un trabajo con alta programabilidad se entiende, en la literatura organizacional, por ser un trabajo en el cual las tareas pueden ser especificadas con precisión y con anterioridad. De este modo, en un trabajo con baja programabilidad (como puede ser un trabajo de ventas) el comportamiento o actuación del empleado es difícil de medir. 6 Este tipo de estrategia tiene por objetivo inspirar la lealtad a la empresa entre los empleados, es decir, conseguir que aquéllos se identifiquen con la organización y con sus metas. Ello supone crear un ambiente de trabajo adecuado con el fin de motivar al empleado a alinear sus intereses con los de la organización. ÍNDICE

211


7 El principio del riesgo compartido dice que cuando muchas personas se enfrentan a riesgos estadísticamente independientes, si los comparten entre ellas pueden reducir enormemente el coste de soportarlos. Dos riesgos son estadísticamente independientes si el conocimiento del valor efectivo de uno de ellos no da ninguna información sobre el valor que podría alcanzar el otro. 8 Es posible su aplicación puesto que el equivalente cierto del empleado consiste en α más una función de las otras variables (e,β,γ) y el del empresario en –α más una función de las mismas variables. Es decir, que la riqueza de cada parte es un término monetario más un término que depende de todos los otros aspectos de la decisión. Transfiriendo una suma de dinero de una parte a la otra se aumenta el equivalente cierto de una y se reduce el de la otra en la misma cantidad. 9 En esta ecuación observamos una relación entre β y e; es decir β=f(e), donde f(e)=C'(e), y f'(e)=C''(e), o lo que es lo mismo ∆β=C''∆e. Incrementar el grado de esfuerzo que elegirá el empleado en una cantidad ∆e, requiere aumentar la intensidad de los incentivos en una cantidad ∆β=C''∆e; por tanto f'(e) es positiva. 10 α no afecta en absoluto al equivalente cierto total, con lo que la eficiencia del contrato no depende de la misma. En cuanto a γ, es claro que el equivalente cierto total es máximo cuando se elige γ de modo que haga que V(x+γy), la varianza de la estimación de e, sea lo más pequeña posible. ÍNDICE

212

Notas

11 Este tipo de funciones de utilidad implica el que el principal ha de optar por una fórmula de compensación que proporcione al agente al menos el mismo nivel de utilidad que éste obtendría en otro tipo de actividad. 12 Este tema fue planteado inicialmente por Harris y Raviv (1976) y llegaron a la conclusión de que solamente en condiciones muy limitadas podría ser útil la información; más tarde (1978) revisaron su artículo y aceptaron que la información siempre tiene valor, conclusión probada por Holmström (1979) y por Shavell (1979) al afirmar que en el caso 2b, en el cual el agente es averso al riesgo, el pago del mismo siempre dependerá, hasta cierto punto, de la información que tiene el principal sobre su esfuerzo, es decir, la información siempre tendrá valor. 13 Este programa quedaría del modo siguiente:

Max E [ U (X(a, θ ) – S(Z)) ] S (Z), a s.a. E [ U (S(Z); a) ] ≥ k 2

1

14 Donde el rango de integración es para todo x≥0. Para una distribución discreta, la integral se interpretaría como el sumatorio:

Σ [(1–c)x–s(x)] f (x|t) 15 Donde las ecuaciones (5) y (6) se corresponden a las (2) y (3), y la (7) se deriva de la ecuación (4) teniendo en cuenta la hipótesis (d). 16 El multiplicador constante (1/δ) es incluido convenientemente y puede ser eliminado sin pérdida de generalidad.

ÍNDICE

213


17 Otro de los efectos de la incertidumbre es el siguiente: El beneficio esperado de la empresa y el esfuerzo dedicado a la tarea de ventas decrecen con un incremento de la incertidumbre en las ventas. 18 Otro de los efectos del coste marginal de producción es: El beneficio de la empresa y el nivel de esfuerzo dedicado a la tarea de ventas disminuye con un incremento en el coste marginal de producción. 19 Si la ganancia marginal para un nivel de esfuerzo dado disminuye con un incremento en el coste marginal, la empresa inducirá un menor esfuerzo y con ello la compensación esperada será menor. 20 Teniendo en cuenta que, el beneficio de la empresa y el nivel óptimo de esfuerzo disminuyen con un incremento en el nivel de utilidad esperada garantizada m del vendedor. 21 Consideramos que la pregunta más relevante para la dirección es qué proporción de la compensación total debería estar en forma de salario e incentivos. Por ejemplo, es más fácil para la dirección determinar el tamaño del paquete total de compensación (ha de ser competitivo en el mercado de trabajo) comparándolo con la decisión del énfasis relativo del salario e incentivos que refleje las características propias de la empresa y su entorno de ventas. 22 Algunos estudios plantean el problema equivalente de estudiar la proporción de pago con incentivos en la compensación total. ÍNDICE

214

Notas

23 Basu et al. (1985) hipotetizan que el vendedor y la empresa poseen el mismo conocimiento acerca de la función de respuesta de ventas. 24 Esta hipótesis es contradictoria con la propuesta por la literatura de dirección de ventas para la misma variable, es decir, los investigadores de dicho enfoque proponen que la proporción de salario fijo en la retribución total debería ser mayor a medida que la publicidad y otras actividades de promoción de ventas sirvan de apoyo al vendedor para conseguir sus ventas (Smith, 1968). 25 No realizaremos predicción alguna acerca de la variable coste marginal de producción, dada la dificultad de obtener información de la misma. 26 Otros modelos que siguen esquemas de trabajo parecidos son los de John y Weitz (1988, 1989), y Oliver y Weitz (1991). 27 Si la empresa no posee tal red de ventas, los agentes serán por cuenta ajena y, de este modo, la totalidad de su remuneración consistirá en pago variable, independientemente de las características de la empresa, de su producto y del vendedor. Es decir, si incluyéramos tales empresas en la muestra, tendríamos para todas ellas un porcentaje nulo de salario en la remuneración total –variable dependiente de nuestro modelo–, pero no debido al valor que tomen las variables independientes, sino al hecho de que los vendedores son por cuenta ajena. 28 Lal, Outland y Staelin (1990) también obtienen un signo negativo para el mismo coeficiente, aunque no significativo. ÍNDICE

215


29 La escala utilizada para medir la aversión al riesgo está compuesta por dos items de cinco puntos, es decir, el valor mínimo y máximo que puede tomar tal variable es 2 y 10 respectivamente. 30 Dado que consideran que si una venta es realizada en un entorno en el que la publicidad es significativamente influyente en la decisión del consumidor, el esfuerzo del vendedor tendrá poca influencia a la hora de conseguir tal venta y, por lo tanto, menor cantidad de incentivos deben ser ofrecidos. 31 Dado que si la publicidad es importante para conseguir una venta, afecta a la función de respuesta suponiendo un incremento de g(0), y/o un incremento en g'(t) (es decir, ayuda al vendedor a ser más eficiente), y/o una disminución de var(e) (es decir, una reducción en la incertidumbre de conseguir una venta); y, puesto que, incrementos en g(0), g'(t) y disminuciones en incertidumbre están asociadas con menores porcentajes de salario, podemos deducir que la importancia de la publicidad inducirá a un plan de compensación con una menor proporción de salario y mayor porcentaje de pago por incentivos.

ÍNDICE

216

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La Remuneracion de Vendedores

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