Laporan Down With Downsizing

Down with Downsizing

Elga Andina Dian Yuniarti Fakultas Psikologi Universitas Airlangga 2005

1


DAFTAR ISI Daftar isi........................................................................................................................ 2 Pendahuluan .................................................................................................................. 4 Latar Belakang .......................................................................................................... 4 Rumusan Permasalahan ............................................................................................ 9 Spesifikasi Persoalan............................................................................................... 10 Kapan terjadi? ..................................................................................................... 10 Siapa Pelakunya? ................................................................................................ 10 Apa Motifnya? .................................................................................................... 10 Dimana saja terjadinya? ...................................................................................... 10 Bagaimana caranya?............................................................................................ 10 Bagan Konseptual ................................................................................................... 11 Bab 2 Tinjauan Pustaka............................................................................................... 12 DOWNSIZING ....................................................................................................... 12 Pengertian Downsizing.................................................................................... 12 Perbedaan Downsizing dengan Layoff ............................................................ 13 Penyebab Terjadinya Downsizing ................................................................... 14 Akibat Downsizing: positif dan negative ........................................................ 15 Tahapan untuk downsizing yang efektif.......................................................... 17 JOB STRESS .......................................................................................................... 19 Gambaran Umum ............................................................................................ 19 Sumber Job Stress ........................................................................................... 20 Bab 3 Pendekatan Evaluasi ......................................................................................... 25 Job design................................................................................................................ 25 Pendekatan Implementasi Downsizing ................................................................... 25 Strategi Reduksi Pekerja ................................................................................. 25 Strategi Rancang Ulang................................................................................... 27 Strategi Sistemik ............................................................................................. 27 JOB STRESS .......................................................................................................... 29 1. POWER French dan Raven............................................................................. 29 2. COERCION .................................................................................................... 31

2


Perbandingan teori power fRENCH DAN RAVEN DENGAN TEORI COERCION : ........................................................................................................................................... 32 Bab IV Pembahasan .................................................................................................... 33 Perspektif Job Design: Pendekatan Implementasi Downsizing .............................. 33 Perspektif Job Stress: Teori Power ......................................................................... 35 Daftar Pustaka ............................................................................................................. 37

3


PENDAHULUAN “ Buatlah Bisnis Anda sesederhana mungkin, maka hal-hal baik akan terjadi” ~Jack Trout

LATAR BELAKANG Bagi Peter Drucker organisasi adalah sebuah orkes simfoni besar. Analogi sederhana itu memunculkan konsep konduktor kepala, beberapa wakil konduktor kepala dan begitu banyak wakil-presiden konduktor. Harus ada satu konduktor yang menjadi acuan setiap pemain instrumen spesialis secara langsung, karena semua orang sederajat. Dengan kata lain kesetaraan ini harus disinergiskan sehingga memunculkan alunan nada yang indah. Para Spesialis ini diatur seperti gugus tugas raksasa. Setiap orang sibuk dengan instrumennya masing-masing dan mereka benar-benar paham apa yang harus dilakukan. Satu gerakan konduktor utama akan menggerakkan setiap indra demi merangkai alunan musik. Masalahnya, tidak cukup baik bagi sebuah organisasi untuk memiliki strategi brilian, sistem keuangan terbaik, atau unit bisnis kelas dunia kalau semua bagiannya tidak bekerja sama dengan baik. Semua

komponen

diharapkan

memberikan

kontribusi aktivitas yang menyokong tercapainya

Masa depan akan menjadi milik perusahaan yang terorganisasi-baik dan berfokus baik ~JackTrout

tujuan organisasi. Dalam perekonomian global yang kompetitif sekarang ini sangat sulit memainkan banyak ragam musik berbeda sekaligus. Karena itulah banyak perusahaan mulai menghindari organisasi yang kompleks dan berusaha merampingkannya. Kita lihat bagaimana Eastman Kodak menjual unit farmasi Sterling Wintrhop dan dua bisnis lainnya untuk berfokus pada bisnis intinya, film. Union Carbide menjual semua aset non-inti dan membuang 90% tenaga kerjanya. Dan Merck melepaskan hampir semua bisnis non farmasi (Trout,2004:137). Downsizing telah menjadi kata kunci sebagaimana layoffs, merger dan akusisi menjadi berita utama dunia bisnis saat ini. Downsizing dan layoff masal merupakan

4


wabah yang meresahkan bukan hanya pada perusahaan Amerika, namun juga semua organisasi global. Pengusaha berlomba-lomba merampingkan organisasinya untuk mencari celah-celah sempit penyusutan biaya. Diharapkan dengan pengurangan tenaga kerja, cost akan terpangkas dan keuntungan meningkat. Konsep ini sudah banyak diteliti para ahli, namun pendefinisian Cameron rasanya paling komprehensif. Ia mengartikan downsizing sebagai strategi positif dan bertujuan: “ seperangkat aktivitas organisasi yang diambil sebagai bagian manajemen organisasi dan dirancang untuk meningkatkan efisiensi, produktivitas dan kompetitivitas organisasi (Cameron,1994:194, dalam Hickok, www.pamij.com/hickok.html). Memang menurut Investpedia, downsizing sangat berguna untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi perusahaan (www.answer.com). Ada dua isu penting mengenai downsizing ini. Pertama, periode downsizing menyebabkan kecemasan bagi semua orang. Baik manajer maupun pekerja harus melalui saat dimana downsizing diumumkan dan nama-nama dikumandangkan. Pada waktu ini terjadi stres sebentar, namun akut. Masalah kedua, dan berdampak jangka panjang adalah isu mereka yang tinggal. Bagaimanapun juga manajer harus berhadapan dengan orangorang yang bertahan dari downsizing, yang bekerja dengan lebih garang, marah dan dengan moral menurun(bmj.bmjjournals.com). Selain menyebabkan turunnya moral karyawan, hal ini juga memudarkan kesetiaan dan menyebabkan penderitaan bagi karyawan, yang tidak bersalah, lalu tiba-tiba dikeluarkan dari pekerjaannya (Beylerian, Marc & Kleiner, Brian H.2003). Mari belajar dari kasus Garuda. Perusahaan penerbangan Negara tersebut mengejutkan masyarakat dengan merumahkan lebih dari sepertiga karyawannya di tahun 2003. Layoff masal yang terjadi menyulut protes dan berbuah konflik. Namun, manajemen Garuda tidak bergeming. Pemutusan Hubungan Kerja tampaknya menjadi alternatif utama menyusul kemerosotan profit perusahaan milik negara tersebut. Akibatnya 3000 manusia menjadi korban ambisi perusahaan yang ingin meningkatkan efisiensi. Kasus diatas bukan satu-satunya. Puluhan berita senada dapat kita temukan di keseharian bisnis dunia. Seolah tren yang entah kapan akan berakhir. Ini merupakan konsep yang dilematis. Meskipun sangat sering digunakan di dunia bisnis, implementasinya selalu menghadirkan konflik. Tugas manajer menjadi sangat berat. Menurut Susan E Jackson dan Randall S. Schuler, setiap manajer mengklaim

5


bahwa mengatur orang secara efektif sangat vital artinya terhadap kesuksesan pasar yang amat kompetitif saat ini. Tantangan ini diketahui setiap penjuru dunia. Untuk sukses dibutuhkan orang terbaik yang dapat bekerja secara produktif dalam perusahaan. Dengan melakukan Layoffs, perusahaan berusaha keras menyeleksi siapa yang tinggal dan siapa yang dilepas. Kedua pihak diatas harus merasa perusahaan sudah berbuat seadil-adilnya, sensitif dan jujur, jika tidak keuntungan finansial jangka pendek yang dihasilkannya akan sia-sia. Sekali diputuskan bahwa downsizing penting, juga harus ditentukan bagaimana melakukannya secara terhormat(Greenspan.2002). Pertumbuhan adalah nama permainannya sekarang, kata Roger Kellet, wakil presiden dan kepala Praktek Kimia Amerika Utara pada Gemini Consulting. Saat indutri kimia Amerika mengalami downsizing besar-besaran, terbentukalah organisasi yang benarbenar terfokus pada core bisnisnya. Beberapa perusahaan ini siap untuk aplikasi dan proses baru. Dan mereka siap untuk dibangun. Di tahun 1992, 80% bisnis kimia di Amerika melakukan reengineering, 1995 dan 1996, 70% bisnis tersebut berada pada strategi orientasi pertumbuhan dan isu tenaga kerja. Dalam era merger baru dewasa ini, organisasi konglomerat tidak lagi tren; dan menjadi nomor satu menjadi tujuan banyak perusahaan (Trout,2004:136). Untuk itu diperlukan pendekatan implementasi yang sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan. Perlu dipilih proses implementasi yang tepat agar downsizing mencapai tujuannya. Cameron, Freeman dan Mishra (1991,1993) merumuskan 3 strategi implementasi downsizing sebagai berikut: 1. Workforce Reduction Strategy, yaitu dengan mengurangi jumlah karyawan 2. Organization Redesign Strategy, adalah proses perancangan ulang organisasi. 3. Systemic Strategy, meliputi organisasi secara keseluruhan. Perusahaan yang melakukan restrukturisasi dengan tepat, pengurangan pekerjaan dilakukan berdasarkan kebutuhan. Pada kasus lain, saat pekerjaan dihilangkan, dialihkan dengan menyewa kontraktor, vendor dan konsultan. Pada kasus ketiga, perusahaan membawa kembali karyawannya tadi, tapi tidak tahu harus diapakan. Pengurangan pekerja akan berhasil asalkan pekerjaan itu benar-benar dihilangkan. Jangan sampai terjadi pekerjaan masih ada, namun pekerja telah diusir. Hal ini dapat menyebabkan stres dan menurunnya moral pada karyawan lain (http://pubs.acs.org).

6


Seringkali saat pengurangan berikutnya akan terjadi, stress meningkat dan terjadi penurunan produktivitas. Semua orang hanya ingin lebih baik dari yang lain. Tujuan mulia ini tentunya tidak terlepas dari dampak, baik positif maupun negatif. Reengineering dan downsizing dapat menciptakan lapangan kerja baru, tenaga kerja baru dan sikap baru terhadap pekerjaan. Selain itu dapat juga memberi dorongan usaha pada perusahaan untuk mengetahui keahlian yang sangat dibutuhkan yang benar-benar sesuai dengan bisnis intinya. Artinya dapat terjadi reskilling (http://pubs.acs.org). Sementara pemotongan biaya menguntungkan lini bawah beberapa perusahaan, ia menyebabkan malapetaka pada keamanan kerja, moral dan kehidupan karyawan. Harapan tidak realistis akan menyebabkan pekerja marah dan sakit yang berujung pada kerugian perusahaan(www.findarticles.com). Stress yang timbul butuh penanganan baik berupa penguatan maupun dorongan motivasi. Beban kerja berlebihan, ketakutan kehilangan pekerjaan, konflik keluarga-kerja dan banyak lagi alasan lainnya, merupakan bibit Tekanan berkelanjutan yang berujung pada penurunan kinerja, absen dan masalah fisik. Studi di Amerika menyebutkan 12 persen absen di tahun 1997 terjadi akibat stres(www.findarticles.com). Kenyataannya pekerja sangat rawan terjangkiti stres akut. NIOSH (The National Institute for Occupational Safety and Health) menemukan bahwa: 40% pekerja melaporkan bahwa pekerjaannya sangat menekan 25% memandang pekerjaan mereka sebagai penyebab stress no.1 dalam hidupnya Stress dapat menyebabkan penurunan moral

¾ karyawan yakin pekerja sekarang lebih stres daripada beberapa tahun yang lalu. 29% pekerja merasa agak ditekan dalam pekerjaannya

26% menyatakan sering atau sangat sering mengalami burnt out atau stres dalam pekerjaan mereka. Pertentangan antara karakteristik pekerja dan kondisi kerja merupakan alasan utama munculnya stres. Pada situasi Downsizing, pekerja dipaksa untuk menerima kenyataan bahwa pekerjaan yang dulunya ada, sekarang dihilangkan.

7


Bagi mereka yang tersingkirkan, stress timbul sebagai kompensasi kehilangan pekerjaan. Perubahan kondisi yang sangat drastis tersebut dapat memicu ketegangan yang lebih dalam. Tidak jarang ditemukan kasus-kasus gangguan kejiwaan setelah layoff. Sedangkan bagi mereka yang selamat dari Downsizing-Baruch menyebutnya Survivor Syndrome- stress tidak berpaling. Kecemasan mereka akan semakin besar karena selalu berpikir apakah mereka masih akan bekerja pada pengumuman Downsizing berikutnya. Gejala-gejala PTSD menjadi salah satu ciri. Mereka kehilangan keamanan kerja dan selalu takut terjadinya downsizing berikutnya(Baruch,2004). Untuk menghindari stres yang merugikan, setiap individu seharusnya memiliki mekanisme coping. Dalam makalah ini difokuskan pada kemampuan mengatasi stres pada individu berdasarkan Power yang dimilikinya. Konsepnya adalah setiap orang yang kekuasaannya lebih besar maka akan sulit terjangkiti stres. Kita ambil contoh Papa John’s Pizza yang memiliki Power dalam keahlian. Perusahaan waralaba yang dipilih majalah Restaurant & Institution sebagai “Jaringan Pizza terbaik di Amerika” selama dua tahun berturut-turut. Pendirinya, John Schnatter berkomentar: “ Tidak ada rahasia dalam kesuksesan kami. Intinya adalah bahan dan kualitas yang lebih baik, serta kerja keras. Hal terbaik yang kami lakukan secara berbeda adalah mencoba untuk sederhana. Kami bukannya tidak bisa membuat pizza-pizza rumit seperti Sicilian pizza, deep-dish pizza dan stuffed-crust pizza. Tetapi 13 tahun yang lalu kami telah memutuskan untuk membuat pizza tradisional yang lebih baik, itu saja. Untuk mencapai level keahlian setinggi itu, kami harus menyingkirkan sejumlah produk lain. hal-hal lain juga kami buat sederhana. Setiap toko memiliki mixer serupa, sistem pemurni-air serupa, oven serupa, dan bahkan komputer serupa. Hal ini membuat kualitas kami terjaga dan kesalahan terhindarkan.”(Trout,2004:219).

John tidak takut tersaingi dengan Pizza Hut, White Castle atau perusahaan pembuat pizza lainnya karena ia yakin keahliannya meramu pizza tradisional. Disaat kedai pizza lain berlomba-lomba menyajikan jenis-jenis makanan baru, mereka tetap setia dengan produk aslinya. Bisa kita lihat kepercayaan akan kekuatan (Power) diri menghilangkan pengaruh kompetisi dan menjauhkan dari kecemasan. Power disini didefinisikan sebagai kemampuan untuk mengubah perilaku atau sikap mereka jika mereka melakukan sesuatu yang tidak diinginkan. Sehingga ketika seseorang memiliki Power, maka dirinya pasti dapat menggunakan Power-nya itu untuk mengubah seseorang atau sesuatu hal agar sesuai dengan apa yang dinginkannya.

8


Untuk makalah ini kami sajikan dua teori Power, yaitu 1. Teori Power French dan Raven ( 1960 ) yang mendefinisikan lima dasar

yang

dimiliki

oleh

Power:

Reward

Power,

Coercive

Power,Expert Power, Legitimate Power ,Referent Power. 2. Teori Koersi Kenyataannya, kemampuan setiap individu menghadapi stres bersifat subjektif. Banyak orang menilai kualitas jiwa seseorang dari tampilan luar, namun sesungguhnya isi didalam yang paling berperan. “ Evolusi meminta kita menjadi semakin baik disegala segi, untuk akhirnya memperoleh yang terbaik dalam segala hal untuk diri kita” ~ Deepak Chopra

RUMUSAN PERMASALAHAN Downsizing merupakan praktek bisnis yang menjanjikan keuntungan. Namun, jika proses implementasinya tidak sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi, proses ini akan membawa malapetaka. Penelitian membuktikan downsizing menyebabkan peningkatan gangguan performa karyawan. Karyawan yang terusir dari organisasi akan merasa tidak senang dan tertekan karena kehilangan pekerjaan. Sedangkan yang bertahan juga tidak luput dari tekanan. Mereka akan merasakan kecemasan menunggu nama mereka diumumkan pada downsizing berikutnya. Untuk mengatasinya setiap orang seharusnya memiliki coping stress yang tepat. Sayangnya, tidak semua orang mampu melakukannya. Hanya orang-orang yang memiliki bargaining power lebih yang berkuasa atas pikirannya. Orang yang memiliki keahlian tentu tidak akan terlalu merisaukan jika diberhentikan, karena dengan kompetensinya ia dapat mencari pekerjaan di tempat lain, atau bahkan menciptakan lowongan kerja baru. Begitu juga yang memiliki banyak koneksi, akan mudah mencari pekerjaan lain. Sebaliknya, mereka yang tidak punya power cenderung lebih mudah merasa stress karena tidak memiliki daya saing.

9


SPESIFIKASI PERSOALAN Singkatnya, makalah downsizing ini kami fokuskan pada: Kapan terjadi? Downsizing dapat terjadi setiap saat, namun terutama dilakukan disaat krisis ekonomi (www.answer.com). Tahun 1990-an merupakan puncak downsizing di Barat. Masa ini bahkan dikenal dengan “Era Downsizing“ (Dolan, Belout & Balkin,2000:34, Gandolfi & Neck,2003:17). Dan sepertinya terminologi ini akan terus berlanjut di millenium ini. Menciutkan jumlah tenaga kerja tampaknya sudah menjadi gaya hidup dan tampilan banyak organisasi di dunia isndustri (Cameron,1994; Littler,1998; Ryan &Macky,1998, dalam Gandolfi & Neck,2003:16). Kita ingat perumahan 3000 karyawan Garuda pada tahun 2003 yang menangguk banyak protes. Situasi ekonomi setelah krisis moneter tahun 1998 tidak kunjung membaik. Nilai Rupiah tetap di ambang Rp. 9000/dollar. Para pengusaha panik dan bergegas mencari solusi praktis untuk menyambung hidupnya. Siapa Pelakunya? Downsizing dilakukan sebagian besar perusahaan merujuk pada keinginan menciutkan biaya tadi. Apa Motifnya? Sebagaimana

yang

telah

disampaikan

diatas,

downsizing

bertujuan

untuk

meningkatkan efisiensi organisasi dengan melakukan pemotongan biaya. Dimana saja terjadinya? Tampaknya seluruh perusahaan bisnis di dunia sudah terjangkit virus ini. Dengan kata lain downsizing dapat terjadi dimana saja demi meraup lebih banyak keuntungan. Bagaimana caranya? Downsizing dapat dilakukan dengan banyak cara seperti pensiun dini, layoff, outplacement, dll. Salah satu yang paling umum adalah eliminasi karyawan. Proses implementasi akan dijelaskan pada Bab 3.

10


BAGAN KONSEPTUAL Downsizing yang disorot dalam makalah ini melibatkan dua aspek: Job design dan Job Stres. Tak dapat disangkal korelasi keduanya sangat erat. Implementasi Downsizing yang merupakan proses perancangan pekerjaan menentukan bentuk downsizing yang digunakan. Dan jika downsizing terjadi maka dampaknya terhadap perusahaan dan karyawan tidak terelakkan. Meskipun sudah dikenal dengan konotasi negatif atas efek sampingnya seperti penurunan moral, penurunan kinerja dan kehilangan keamanan kerja karyawan, pengimplementasian downsizing yang tepat dapat meningkatkan efektivitas organisasi seperti yang diidamkan. Proses Implementasi

Downsizing

Workforce reduction strategy

Dampak

Organization redesign strategy

Organisasi

Karyawan Systemic strategy

Penurunan Produktivitas

Peningkatan Efisiensi

Stres

Sikap Terhadap Stres berdasarkan Power

POWER (French dan Raven)

11

Coercion


BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA Even if you are on the right track, you'll get run over if you just sit there. ~Will Rogers

Perubahan adalah hal yang tidak bisa dihindari dan pertumbuhan tak mungkin terelakkan. Diantara berbagai pilihan, banyak perusahaan memilih downsizing sebagai alternatif pendongkrak kemajuan.

DOWNSIZING Pengertian Downsizing Downsizing sangat problematik dalam penggunaanya. Karena ia terkenal dengan pemotongan karyawan, ini bukanlah istilah yang senang digunakan para konsultan manajemen. Kata ini sangat sering digunakan secara jurnalistik sehingga tidak kuat rumusan teorinya (Thornhill & Saunders,1998, Gandolfi & Neck,2003:17). Banyak formulasi yang dihasilkan dari terminologi downsizing sepertiyang dirangkum Gandolfi & Neck (2003:17) sebagai berikut: konsep downsizing organisasi sebagai jalan hidup (Filipowski,1993), eliminasi pekerjaan (Cascio,1993), euthanasia organisasi (De Meuse, Vanderheiden, & Bergmann,1994), strategi pilihan(Cameron,1994), cita rasa bulan ini(Edwards,1994), penyembuhan ajaib (Downs,1995), Teori Manajemen (Flamholtz,1995), fenomena perubahan tempat kerja (Allen,1997), panu (Nelson,1997), fenomena (Littler dkk,1997), strategi (Appelbaum, DeLage, Labibb, & Gault,1997), pembunuh organisasi impian Amerika (Miller,1998), Strategi SDM (Ryan & Macky,1998), metodologi penyempurnaan (Harrington,1998), inisiatif manajemen (Gettler,1998),

12


mantra (lecky,1998), mitos (Miller,1998), agama (Miller,1998), dan praktek bulan ini (Luthans & Sommer,1999) Cameron mendefinisikan downsizing sebagai strategi positif dan bertujuan: “ seperangkat aktivitas organisasi yang diambil sebagai bagian manajemen organisasi dan dirancang untuk meningkatkan efisiensi, produktivitas dan kompetitivitas organisasi (Cameron,1994:194,

dalam

Hickok,

www.pamij.com/hickok.html).

Downsizing

kemudian jatuh pada definisi alat manajemen untuk mencapai perubahan yang diinginkan, lebih seperti “rightsizing” dan ”reengineering”. Pada tulisan lain Downsizing digambarkan sebagai proses dimana perusahaan memindahkan sementara atau selamanya sejumlah karyawan dari pekerjaan mereka. Secara

sederhana

sebenarnya

downsizing

merupakan

eliminasi

pekerjaan

karyawan.(www.pamij.com/hickok.html). Dari sumber lain disebutkan bahwa downsizing merupakan pengurangan jumlah karyawan melalui pemberhentian, pensiun dan spinoff(www.answer.com). Banyak yang membedakan downsizing dengan layoff. Downsizing dimaksudkan untuk mengurangi dalam jangka panjang sedangkan layoff hanya untuk sementara yang memungkinkan

si

karyawan

nantinya

dipekerjakan

kembali

(http://whatis.techtarget.com). Perusahaan menggunakan beberapa teknik dalam downsizing,diantaranya: 1. Insentif untuk mengambil pensiun dini 2. Transfer ke anak perusahaan 3. Memberhentikan karyawan secara massal Perbedaan Downsizing dengan Layoff: Seringkali kita menyandarkan pengertian downsizing dan layoff dalam satu tonggak. Padahal keduanya berbeda dalam beberapa aspek, yaitu: 1. downsizing menawarkan kesempatan strategis, sedangkan Layoff seringkali menibulkan akibat negatif jangka panjang. 2. downsizing strategis dapat terjadi selama pertumbuhan sebagaimana penurunan, namun layoff merupakan fungsi dari penurunan.

13


Downsizing seharusnya bertujuan untuk meningkatkan dan menjaga kelancaran produktivitas setiap karyawan, dan juga posisi perusahaan untuk waktu yang lama. Downsizing tidak dapat dilakukan karena kebutuhan pemotongan biaya jangka pendek, kecuali keeksisan perusahaan terancam. Pada kasus ini perusahaan berada pada keadaan survival dan biasanya berujung layoff. Perencanaan yang tepat untuk masa depan, yang dapat melibatkan Downsizing, harusnya membantu perusahaan menghindari layoff (www.libraries.rutgers.edu). Penyebab Terjadinya Downsizing Bagi banyak perusahaan downsizing merupakan cara pratis untuk meningkatkan efisiensi dengan memotong biaya. Alasan mengapa perusahaan melakukan downsizing terkait dengan perubahan dramatik lingkungan organisasi. Globalisasi No competition should dictate you about price ~Jack Trout

dan terputusnya pembatas perdagangan antara negara dan perkembangan teknologi serta automatisasi juga sangat penting mempengaruhi

keputusan

perusahaan

untuk

melakukan

downsizing (http://www.aicpa.org/cefm/change_management_07.asp). Selain itu perubahan struktur dapat disebabkan oleh: Keinginan meningkatkan keuntungan Usaha memfokuskan ulang pasar yang berubah dan arah strategis Menyesuaikan dengan pasar, produk, layanan dan fasilitas produksi yang baru Mengakomodir pertumbuhan Meningkatkan komunikasi dan kerjasama Mendistribusikan kembali keahlian manajemen Meningkatkan pelayanan pelanggan Menggunakan sumber daya yang terbatas dengan sebaik-baiknya. Memajukan operasi Memusatkan usaha dengan menggabungkan tugas yang berkaitan dalam unit, peran dan tanggung jawab organisasional. Dewan pimpinan, biasanya bertanggung jawab atas perencanaan jangka panjang dan meyakinkan organisasi berjalan dalam cara bertanggung jawab secara fiskal. Dalam kapasitas ini. Dewan harus menjelaskan arah organisasi dan kemudian bekerja dengan manajemen senior untuk membuat peraturan yang menggerakkan organisasi dalam arah tersebut. 14


Untuk beberapa tahun kedepan, downsizing bukan hanya terjadi karena kelebihan karyawan, namun juga karena kemajuan teknoologi yang semakin pesat. Tenaga manusia tidak lagi dibutuhkan dan dapat diganti dengan mesin. Sebuah pabrik tidak lagi penuh pekerja wanita namun akan digantikan gemuruh mesin (www.findarticles.com).

Akibat Downsizing: positif dan negative Banyak penelitian menyebutkan bahwa downsizing terbukti negatif secara persisten(Gandolfi & Neck,2003:16). a.terhadap organisasi Sebagaimana layoff,downsizing menyebakan perusahaan memiliki lebih sedikit karywan dan lebih rendah tagihan gaji yang harus dibayar(www.libraries.rutgers.edu). Ada dua efek downsizing, yaitu (http://whatis.techtarget.com): Rightsizing, ialah downsizing dimana perusahaan yakin harus beroperasi dengan lebih sedikit karyawan. Dumbsizing, yaitu downsizing yang gagal mencapai efek yang diinginkan. b. terhadap karyawan Downsizing merupakan pengalaman yang sangat pribadi dan emosional bagi orang yang merasakannya. Beberapa manejer percaya bahwa karyawan yang tetap berada di perusahaan akan merasa lega, bahkan bersyukur mereka dapat bertahan dengan pekerjaannya. Bagaimanapun juga dalam pemotongan dengan lingkup besar yang berujung pada keruntuhan perusahaan dimana hubungan kerja jangka panjang sudah parah dan orang diharapkan mengambil peran baru, yang berbeda dengan yang pernah ada. Orang-orang akan menjadi shok!( www.JohnShepler.com). Banyak penelitian yang menyebutkan bahwa tekanan pekerjaan dan ketakutan merupakan antesenden stres, bahkan di Amerika kedua hal tersebut diklasifikasikan sebagai penyebab utama stress bagi orang Amerika dewasa dan hal ini kian meningkat dalam beberapa dekade terakhir (www.stress.org). Beard dan Edwards (1995) pernah meneliti efek downsizing dan restrukturisasi pada sikap dan perilaku pekerja. Mereka menemukan bahwa pada situasi downsizing (terbatasnya alternatif pekerjaan yang tersedia di pasar tenaga kerja), pekerja paruh waktu

15


tidak sukarela lebih tinggi niat turnovernya dibandingkan pekerja paruh waktu sukarela, bahkan meskipun mereka diperlakukan sama (Cheung,2001:120). NIOSH (The National Institute for Occupational Safety and Health) menemukan bahwa: 40% pekerja melaporkan bahwa pekerjaannya sangat menekan 25% memandang pekerjaan mereka sebagai penyebab stress no.1 dalam hidupnya ¾ karyawan yakin pekerja sekarang lebih stres daripada beberapa tahun yang lalu. 29% pekerja merasa agak ditekan dalam pekerjaannya 26% menyatakan sering atau sangat sering mengalami Peningkatan kompetisi memaksa pekerja memberikan seluruh waktunya untuk organisasi

burnt out atau stres dalam pekerjaan mereka. downsizing merupakan pengalaman yang sangat pribadi dan emosional bagi orang yang merasakannya.

Beberapa manajer percaya bahwa karyawan yang tetap berada di perusahaan akan merasa lega, bahkan bersyukur mereka dapat bertahan dengan pekerjaannya. Bagaimanapun juga dalam pemotongan dengan lingkup besar yang berujung pada keruntuhan perusahaan dimana hubungan kerja jangka panjang sudah parah dan orang diharapkan mengambil peran baru, yang berbeda dengan yang pernah ada. Orang-orang akan menjadi shok! (www.JohnShepler.com). Harapan tidak realistis akan menyebabkan pekerja marah dan sakit yang berujung pada kerugian perusahaan (www.findarticles.com). Stress yang timbul butuh penanganan baik berupa penguatan maupun dorongan motivasi. Tekanan pekerjaan bukan hal langka dalam dunia bisnis. Setiap saat ia bisa datang dan pergi. Bagaikan jelangkung, datang tak dijemput pergi tak diantar, begitulah stres merasuki keseharian pekerja. Beban kerja berlebihan, ketakutan kehilangan pekerjaan, konflik keluarga-kerja dan banyak lagi alasan lainnya, merupakan bibit tekanan berkelanjutan yang berujung pada penurunan kinerja, absen dan masalah fisik. Studi lain di Amerika menyebutkan 12 persent absen di tahun 1997 terjadi akibat stres(www.findarticles.com).

16


Selain itu, bagi karyawan yang bertahan dapat terkena yang disebut Baruch sebagai Sindrom Bertahan (Baruch, 2004:153-154). Konsep ini diartikan sebagai respon orang yang bertahan di organisasi setelah terjadi downsizing dan PHK. Hal ini dapat berujung pada perasaan tidak aman kerja dan ketakutan terjadinya restrukturisasi lebih lanjut. Untuk harus

mengatasinya (Mishra,

organisasi

Speitzer

&

Mishra,1998): memutuskan

bahwa

downsizing bukanlah cara terbaik menyelesaikan

untuk masalah

untuk waktu yang pendek. Merencanakan: bentuk tim fungsional, pekerjakan ahli untuk

memuluskan

perubahan. Mengumumkan: jelaskan tujuan perusahaan, umumkan keputusan, berikan libur pada karyawan, jelaskan pada waktu yang tepat. Laksanakan keputusan: jelaskan sejujurnya apa yang terjadi, bantu pekerja yang keluar untuk mencari kerja baru, berbaik hati kepada yang keluar, adil dalam membagi pekerja yang bertahan dan yang keluar. Tahapan untuk downsizing yang efektif Ada beberapa tahap yang harus diperhatikan perusahaan untuk melakukan downsizing dengan sukses, yaitu: pendidikan. Perusahaan perlu mendidik karyawannya mengenai kebutuhan organisasi melalui pertemuan teratur dengan karyawan dalam kelompok khusus atau sesi umpan balik. Hal ini akan meyakinkan karyawan perhatian manajemen terhadap kebutuhan mereka dan secara bersamaan akan membantu manajemen merancang program downsizing yang efektif. Pendidikan juga dapat berupa pelatihan karyawan untuk menemukan peran dan tugas yang mereka miliki sekaligus mempersiapkan mereka mendapat tugas dan peran tambahan dalam Downsizing. penguatan tujuan dan nilai perusahaan 17


Perusahaan harus meyakinkan visi, misi, tujuan dan nilai organisasi terartikulasi dan diperkuat dengan jelas pada setiap kesempatan sehingga dipegang teguh oleh karyawan. Pada kasus downsizing, pekerja akan terhubung lebih baik dengan alasan downsizing. Ini harus dimulai dengan

kepemimpinan

CEO

dan

diperkuat dengan ketentuan dan praktek Manajemen

Sumber

Daya

yang

mendukung nilai-nilai tersebut. kejujuran dan kehormatan setiap saat Karyawan harus diperlakukan dengan jujur dan penuh hormat dari proses

Ide Anda hanya perlu orisinil dalam adaptasi terhadap masalah yang saat ini Anda coba hadapi ~ Thomas Edison

rekrutmen hingga dipekerjakan. Jika mereka diperlakukan dengan jujur, pada saat downsizing, mereka akan lebih mudah menerima alasan dan membangun hasrat ingin membantu masalah perusahaan. Majikan juga harus memperlakukan pekerja dengan penuh kasih sayang selama proses downsizing. Secara khusus, HR harus membantu follow-up pekerja yang dipindahkan dan membantu kebutuhannya ditempat yang baru atau setelah keluar dari perusahaan (Greenspan, 2002). perencanaan Agar layoff dan downsizing menjadi efektif, perencanaan tenaga kerja sangat penting. Perusahaan perlu mengembangkan strategi

manajemen

tenaga

kerja

yang

berhasil, yang pertama kali harus dipahami adalah pengurangan biaya menunjukkan posisi bisnis. komunikasi Komunikasi Kompleksitas bisnis digerakkan oleh terus meningkatnya jumlah informasi ~ Jack Trout

18

gambaran

yang yang

efektif

jernih

memberikan

pada

karyawan

maksud dan tujuan proses Downsizing.


JOB STRESS Gambaran Umum Sebagian besar dari berbagai situasi atau lingkungan pekerjaan dapat menyebabkan stressor bagi beberapa pekerja, tapi tidak juga bagi para pekerja lainnya. Seperti

yang

telah

digambarkan,

bahwa

karakteristik

kepribadian

seseorang

mempengaruhi stress kerja ( job stress ). Dan juga, stress dalam hidup dapat mempengaruhi job stress, karena stress bersifat addictive. Stress merupakan suatu hal yang dapat kita dapatkan sewaktu-waktu. Stress sendiri definisikan sebagai kondisi fisik dan mental hasil dari penolakan atas permintaan yang tidak dapat kita terima. Sedangkan penyebab dari stress ini bisa ditimbulkan oleh stressor. Yaitu merupakan faktor dari eksternal maupun internal yang bisa menyebabkan stress itu sendiri. Selain itu stress juga seringkali di hubungkan dengan yang namanya strain. Dimana strain ini adalah kelanjutan atau efek samping yang ditimbulkan oleh stress. Strain merupakan efek yang ditimbulkan oleh stress pada pikiran, tubuh dan aksi masing-masing individu yang mengalami stress. Bila stress yang dialami tersebut tidak segera dihilangkan, maka stress yang berkepanjangan atau yang bertumpuk-tumpuk akan menyebabkan burnout. Sehingga secara skematis, dapat digambarkan : Stressor → stress → strain → burnout

Berikut beberapa hasil penelitian di Amerika yang menunjukkan tingkat stress di kantor: Seperempat pekerja memandang pekerjaannya sebagai stressor nomor wahid dalam kehidupannya. -Northwestern National Life

19


¾ karyawan yakin pekerja sekarang lebih tertekan daripada generasi sebelumnya. -Princeton Survey Research Associates Masalah di kantor lebih kuat berhubungan dengan keluhan kessehatan daripada stressor lain-bahkan lebih dari masalah keuangan dan keluarga. -St. Paul Fire and Marine Innsuance Co

sumber: www.athealth.com Sumber Job Stress Ada banyak hal yang bisa menyebabkan stress atau yang menjadi stressor.Yaitu antara lain : Perubahan hidup yang signifikan Konflik peran ( role conflict ) Ambiguitas peran ( role ambiguity ) Peran yang berlebihan atau kekurangan ( role overload or underload ) Ketidaknyamanan dalam bekerja ( job insecurity and unemployment ) VDT Overexposure Job shock

20


Significant Life Change

Job Shock

Role Conflict

VDT Overexposure

JOB STRESS Role Ambiguity

Job Insecurity &Unemploym ent

Role Overload or Underload

Significant Life Change Stressor ini sering disebut sebagai life-change units, yaitu skala value yang memberikan dampak perubahan pada kehidupan seseorang. Memahami akan adanya perbedaan individu disini sangatlah penting dalam menyikapi stress yang berdampak pada perubahan hidup. Role Conflict Role conflict digunakan untuk memilih antara mendahulukan permintaan atau harapan. Jika saja kita lebih mementingkan permintaan, maka sudah dapat dipastikan akan menimbulkan stress bagi seseorang. Oleh karena itu keseimbangan antar permintaan dan harapan harus dipenuhi untuk menghindari stress. Role Ambiguity Merupakan

suatu

kondisi

dimana

pekerja

menerima

pekerjaan

yang

membingungkan atau berbeda dengan apa yang diharapkannya. Sehingga ia kesulitan untuk mengerjakan tugasnya Role Overload or Underload Seringkali para pekerja menerima terlalu banyak tugas ( role overload ) ataupun juga terlalu sedikit tugas ( role underload ) yang harus mereka kerjakan. Sehingga hal tersebut bisa menimbulkan stress bagi pekerja itu sendiri.

21


Job Insecurity and Unemployment Para pekerja tradisional seringkali dikhawatirkan akan kehilangan pekerjaan mereka karena adanya pemotongan budget dan automation. Dua sumber utama terjadinya job insecurity adalah layoff yang disebabkan oleh merger dan akuisisi dan restrukturisasi perusahaan atau downsizing. Layoff terjadi karena satu perusahaan mendapatkan atau melakukan merger dengan perusahaan lainnya untuk dua alasan penting: 1) organisasi yang dimerger dapat menggantikan beberapa posisi, misalnya dua wakil presiden dalam marketing, dan 2) organisasi tersebut mungkin dapat memperbaiki keadaan keuangan atau dapat menyimpan uang dengan baik. Restrukturisasi atau downsizing merupakan suatu metode yang direncanakan untuk mengurangi jumlah lapisan management, yang kemudian dilakukan laying-off terhadap beberapa manager dan asistennya. Apapun alasan khusus yang diberikan akan adanya layoff ini, mengkhawatirkan kehilangan pekerjaan yang dimilikinya dapat menjadi potensial stressor. Seorang pengangguran ( unemployment ) memiliki stress yang lebih tinggi daripada seseorang yang memiliki job insecurity. Unemployment rata-rata memiliki rating yang tinggi dalam deperesi, bunuh diri, homicide (pembunuhan), penganiayaan pada anak dan partner dalam melakukan penganiayaan. Namun yang paling dramatis bahwa unemployment juga meningkatkan kekerasan dalam lingkungan kerja, seperti membunuh petinggi perusahaan. Kebanyakan yang terjadi adalah bahwa para pekerja yang di layoff itu mencela manager atau manager SDM, yang kemudian mereka menjadi target pembunuhan. VDT ( Video Display Terminal ) Stress Stressor ini merupakan perwujudan dari reaksi pada fisik dan psikologis yang berlawanan dengan jalannya suatu pekerjaan yang terpampang atau terdapat pada display terminal video. Job Shock Stressor ini seringkali terjadi pada para pekerja yang baru masuk dalam suatu lingkungan kerja ataupun seorang pekerja yang baru mendapatkan tugas baru yang berbeda dengan keahliannya. Sehingga ia mengalami shock ketika baru mengerjakan tugasnya.

22


NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health) menekankan kondisi lingkungan kerja yang dapat menyebabkan stress, sebagai berikut (www.athealth.com): 1. Desain tugas. Beban kerja berat, Kurang teraturnya istirahat, lamanya jam kerja dan kerja penuh; tugas-tugas rutin yang monoton yang kurang berkaitan, tidak menggunakan keahlian pekerja dan kurang control. 2. Gaya Manajemen. Kurangnya partisipasi pekerja dalam pengambilan keputusan,

komunikasi

jelek

dan

peraturan

yang

kurang

memperhatikan kebutuhan keluarga. 3. Hubungan Interpersonal. Lingkungan social yang tidak menyenangkan dan kurangnya dukungan/bantuan dari rekan kerja dan atasan. 4. Peran kerja. Konlik atau ketidakpastian harapan kerja, terlalu banyak tanggung jawab, terlalu banyak pekerjaan. 5. Career Concerns. Ketidakamanan kerja dan kurangnya kesempatan untuk tumbuh, berkembang atau promosi; perubahan drastic saat pekerja belum siap. 6. Kondisi Lingkungan.

Kondisi yang tidak menyenangkan atau

berbahaya seperti bising, rebut, polusi udara atau masalah ergonomik.

23


Adapun kelebihan dan kekurangan dari pendekatan job stress ini adalah : KELEBIHAN

KEKURANGAN

Melihat stress dari factor eksternal dan

Kurang banyak menjelaskan job stress

internal dalam diri individu Memberi

gambaran

dari sudut pandang internal stress

secara

keseluruhan

menangani stress

tindakan preventif menghindari job stress bagaimana

menghindari

burnout, sebagai kelanjutan dari stress yang

24

Kurang

menjelaskan

secara

dalam

dampak job stress pada masing-masing individu

Memberikan gambaran untuk melakukan

menumpuk

hubungan antara job stress dengan individual differences

Dapat memberikan berbagai alternative

Menjelaskan

Tidak menjelaskan secara spefikisasi

Tidak begitu banyak menjelaskan role ambiguity seperti apa yang bisa menimbulkan job stress Tidak menjelaskan spesifikasi waktu yang berpotensi menimbulkan job stress


BAB 3 PENDEKATAN EVALUASI

JOB DESIGN There is no education like adversity. ~Benjamin Disraeli

PENDEKATAN IMPLEMENTASI DOWNSIZING Proses downsizing berbeda dalam setiap organisasi, disesuaikan dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi tersebut. Perlu dipilih proses implementasi yang tepat agar downsizing mencapai tujuannya. Cameron, Freeman dan Mishra (1991,1993) merumuskan 3 strategi implementasi downsizing sebagai berikut: 1. Workforce Reduction Strategy 2. Organization Redesign Strategy 3. Systemic Strategy Ketiganya dapat dibedakan menjadi:

Fokus Target Waktu implementasi Target sementara Hambatan

Workforce Reduction Strategy pekerja orang

Organization Redesign Strategy Pekerjaan dan unit-unit kerja

Systemic Strategy Budaya Proses status quo

cepat

sedang

Berkelanjutan

Short-term payoff Adaptasi jangka panjang Natural atrition Hiring freeze

contoh

Pensiun dini Buyout packages layoff

Long-term payoff Short-term costs Pengembalian cepat savings Abolisi fungsi Pelibatan staff Menyederhanaka Penggabungan unit n proses Perubahan dari Rancang ulang pekerjaan bawah Peningkatan Delayering berkelanjutan Moderate term payoff

Strategi Reduksi Pekerja The Workforce Reduction Strategy dikenal juga sebagai “ strategi layoff”(Ryan & Macky,1998:38 dalam Gandolfi & Neck,2003:22) yang menekankan pada eliminasi dan/atau reduksi jumlah karyawan. Hal ini meliputi aktivitas, seperti

pensiun dini,

pemberhentian alami, layoff dan retrenchments, pemindahan dan outplacement, golden

25


parachute, paket pembelian dan bank kerja (Cameron, Freeman & Mishra,1991,1993, dalam Gandoolfi & Neck,2003:22) Strategi ini diimplementasikan secara berkala sebagai reaksi atas keinginan memotong biaya produksi dan dapat menjadi solusi jangka pendek dalam meraup keuntungan(Ryan & Macky,1998, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Bukti empiris menyatakan pendekatan ini jarang berhasil dan positif (Cameron,1994, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Tambahan lagi, pengurangan tenaga kerja cenderung menimbulkan konsekuensi negatif. Misalnya jumlah pengetahuan yang relevan, ingatan institusional dan keahlian kritis lain, yang mungkin hilang saat implementasi. Disisi lain, strategi yang disebut Zemke “ Cut-and-burn strategies” ini menekankan pada pengurangan gaji jangka pendek, yang langsung berkaitan dengan pengurangan besar dan biaya (Cameron, Freeman & Mishra,1991, dalam Gandolfi & Neck,2003:22) dan dapat menuju pada “unfreeze the organization” (Cameron, Freeman & Mishra,1991, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Evaluasi Teori Kelebihan Mengurangi

biaya

Kekurangan

dalam

waktu

singkat Menyeleksi kompetensi yang benarbenar dibutuhkan karyawan.

otorisasi

bagi

setiap

karyawan yang selamat dari downsizing. Memudahkan pengelolaan manajemen di masa depan.

26

Menumbuhkan kecemasan bagi yang bertahan (survivor syndrome)

Mengoptimalkan keahlian pekerja.

Peningkatan

Meningkatkan stress karyawan

Melepaskan

banyak

tenaga

yang

sebenarnya berkualitas. Penelitian membuktikan strategi ini jarang berhasil secara positif, karena pasti menangguk protes masyarakat. Menyisakan banyak konflik sosial


Strategi Rancang Ulang Strategi ini menekankan

pada

eliminasi

pekerjaan,

daripada

jumlah

pekerjanya(Luthans & Sommer,1999, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Dengan abolisi fungsi, mengurangi level hirarki (delatering), pengelompokan, pen-divisi-an dan pengelompokan berdasarkan produk, dan merancang ulang tugas, konsolidasi dan menggabungkan unit

dan mengurangi jam kerja. Strategi rancang ulang sulit

diimplementasikan segera, karena organisasi harus melakukan pernacangan ulang pada beberapa derajat. Semua harus dilakukan secara bertahap. Akibatnya, proses ini membutuhkan analisis tingkat lanjut untuk area-area yang diinginkan (Cameron, Freeman & Mishra,1991,1993, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Ada bukti empiris yang ditulis Cameron bahwa organisasi dengan struktur lebih sederhana mencapai lebih tinggi efisiensi(Gandolfi & Neck,2003:22). Evaluasi Teori Kelebihan Menghasilkan organisasi yang lebih sederhana

Kekurangan Membutuhkan analisis spesifik

Meningkatkan komunikasi antar divisi

Dapat berujung pada overload

Meningkatkan kekuatan setiap divisi

Memperbanyak tugas

Memberi otonomi lebih tinggi pada

Eliminasi

unit-unit dalam organisasi

pekerjaan

dapat

menyebabkan eliminasi pekerja. Kehilangan keahlian karena setiap

Menambah ragam tugas

pekerja dituntun memiliki multiple skill (keahlian yang lebih beragam)

Strategi Sistemik Strategi ini sangat berbeda dengan dua pendekatan sebelumnya. Prosesny lebih holistik dan sistematik dalam memandang perubahan organisasi. Downsizing harus merangkul semua aspek organisasi- termasuk supplier, inventori, proses desain, metode produksi, hubungan dengan pelanggan dan pemasaran (Cameron,1994, Gandolfi & Neck,2003:22).

27


Pendekatan sistemik memfokuskan pada budaya instrinsik dan sikap dan nilai pekerjanya. Downsizing dipandang sebagai cara hidup (Filipowski,1993, Gandolfi & Neck,2003:22) dan proses berkelanjutan (Cameron, Freeman & Mishra,1991, Gandolfi & Neck,2003:22). Pekerja tidak dilihat sebagai target utama downsizing, tapi sebagai sumber dalam usaha menghasilkan dan mencocokkan ide downsizing (cameron,1994, Gandolfi & Neck,2003:22 ). Evaluasi Teori Kelebihan

Kekurangan Sulit dilakukan dalam jangka waktu

Meliputi semua aspek organisasi

pendek Keuntungannya tidak dapat segera

Menghasilkan budaya baru

dinikmati

Dapat membidik budaya yang benar-

Membutuhkan analisa dan assesment

benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan yang menyeluruh Membutuhkan

Bersifat komprehensif Dapat

mengurangi

waktu

dan

kesabaran dalam implementasinya tingkat

stress

pekerja jika dilakukan secara bertahap.

28

banyak

Membutuhkan keahlian tinggi.


JOB STRESS Difficulties are meant to rouse, not discourage. ~William Ellory Channing

1. POWER French dan Raven ( 1960 ) Power disini didefinisikan sebagai kemampuan untuk mengubah perilaku atau sikap mereka jika mereka melakukan sesuatu yang tidak diinginkan. Sehingga ketika seseorang memiliki Power, maka dirinya pasti dapat menggunakan Power-nya itu untuk mengubah seseorang atau sesuatu hal agar sesuai dengan apa yang dinginkannya. French dan Raven ( 1960 ) mendefinisikan lima dasar yang dimiliki oleh Power. Yaitu : ¾

Reward Power : Power yang dimiliki oleh individu berdasarkan atas kemampuan individu untuk mengendalikan value reward kepada yang lainnya

¾

Coercive Power : Power yang memiliki kemampuan untuk

memberikan

hukuman, baik itu secara fisik ¾

Expert Power : Power yang dimiliki karena

oleh

individu memiliki

pengetahuan, keahlian yang superior ¾

Keahlian khusus membuat pekerja diinginkan oleh banyak perusahaan

Legitimate Power : Power berdasarkan pada rekognisi dan penerimaan atas otritas orang lain atau Power berdasarkan ranking atau posisi formal seseorang

¾

Referent Power : Power yang dimiliki oleh seseorang ketika diketahui bahwa dirinya dikagumi oleh orang lain atau dengan kata lain ketika seseorang ingin menjadi seperti dirimu

Banyak riset yang menunjukkan bahwa perbedaan dalam menggunakan Power tergantung pada situasi khusus yang sedang berlaku. Selain itu, Power juga banyak dituliskan sebagai dan tipologi-tipologi lainnya, yaitu antara lain : Jeffery Pfeffer: atribut personal, struktur organisasi dan menyesuaikan antara situasi yang memerlukannya dan trait individu.

29


Charles Handy: sumber daya Power ( fisik, biaya, posisi, keahlian, personal ), metode untuk mempengaruhi ( dorongan, aturan atau prosedur, perubahan, persuasi, ekologi, magnetisme ) Henry Mintzberg: sumber daya, keahlian tehnis, pengetahuan, formal Power dan akses ke lainnya. Secara sederhana, Power dapat dikatakan sebagai : 1. Kemampuan untuk dapat melakukan sesuatu yang orang lain tidak inginkan. 2. Memiliki sesuatu apa yang orang lain inginkan ( atau pendek kata dapat mengendalikan akses untuk melakukannya ) 3. Kemampuan untuk dapat mengubah belief atau pemahaman terhadap orang lain (mengubah pikiran rasional atau memiliki charisma irrasional ) Sedangkan kelebihan dan kekurangan dari teori power ini adalah : KELEBIHAN Dapat memperkuat posisi atau kedudukan dari seseorang Dapat digunakan sebagai referensi dalam meyikapi power yang ditimbulkan oleh orang lain Menjelaskan power dari berbagai sudut

KEKURANGAN Dapat

digunakan

untuk

mengendalikan

orang lain Kurang melihat power dari sudut pandang kelompok Membuat posisi atau kedudukan seseroang

pandang, baik secara eksternal maupun internal sebagai tameng dalam menjatuhkan orang lain Dapat digunakan sebagai kelebihan individu Dapat mengubah belief atau value orang lain

30

Kurang dalam menjelaskan power dari segi struktur organisasi yang seperti apa Tidak menjelaskan dampao power bagi orang lain


2. COERCION Coercion merupakan suatu aksi untuk mengubah perilaku seseorang, setiap kali ketika mereka tidak melakukan apa harus dilakukan. Metode coercive ini seringkali menimbulkan ancaman atau bersifat menyuap. Keduanya menggunakan motivasi ekstrinsik dengan pesan “

Lakukan

ini

dan

kamu

akan

mendapatkannya”. Ancaman dapat berubah menjadi aksi yang menyakitkan, seperti adanya serangan fisik atau psikologis. Ancaman dapat seringkali menjadi bentuk denial, seperti pemindahan keuntungan atau menekan segala keinginan. Posisi dalam kehidupan sosial sangatlah penting bagi kita semua, sehingga rejection dari

Integritas dan Kepercayaan diri memberikan Power lebih

suatu kelompok atau publik yang kebingungan dapat menjadi ancaman yang serius. Kita dapat memaksa dengan membentuk perilaku yang diinginkan dalam hidup karena aturan sosial seperti halnya mengembalikan para anggotanya dalam norma-norma kelompok (dengan mengimplikasikan penolakan sosial dengan memberi hukuman sebagai ancaman). Adapun kelebihan dan kekurangan teori coercion ini adalah : KELEBIHAN Lingkupnya lebih global Bisa mengubah perilaku individu Dapat membentuk suatu value

KEKURANGAN Tidak menjelaskan aspek kognitif yang dapat dimanipulasi Tidak menjelaskan proses terjadinya pengaruh Jarang digunakan sebagai acuan dalam studi literatur

Menjelaskan akibat yang ditimbulkan pada Tidak dijelaskan lama proses yang dapat individu Dapat mengembalikan norma-norma kelompok yang hilang

31

berlangsung Tidak menjelaskan dari segi motivasi instrinsik


PERBANDINGAN TEORI POWER FRENCH DAN RAVEN DENGAN TEORI COERCION : Perbandingan

Teori power

Teori coercion

Dimensi

5

-

Sumber motivasi

Ekstrinsik dan intrinsik

Ekstrinsik

Implementasi

Spesifik

Global

Aspek yang dibidik

Kognitif, afektif, behavior Behavior

Scope

32

Individual lingkungannya

dan Lebih

mendalam

pada

individu


BAB IV PEMBAHASAN “People are like fork, when they do what they are not designed to do, they eventually break” ~Henry Neils

PERSPEKTIF JOB DESIGN: PENDEKATAN IMPLEMENTASI DOWNSIZING Implementasi Downsizing harus dilakukan sesuai kebutuhan organisasi. Tidak selamanya pemutusan hubungan kerja menjadi jawaban semua masalah. Pengaturan ulang pekerjaan dan penumbuhan budaya organisasi yang lebih efektif biasanya lebih memberikan efek jangka panjang. Penggunaan implementasi pengurangan karyawan dapat menimbulkan konsekuensi negatif bagi karyawan berupa penurunan moral, peningkatan tekanan (stress) dan penurunan kinerja. Hal ini dapat berujung pada tumpulnya lini produktivitas organisasi. Sedangkan Implementasi strategi rancang ulang, terjadi penyusutan divisi yang berakibat peningkatan ragam tugas. Artinya, setiap karyawan diharapkan memiliki banyak keahlian. Untuk itu strategi ini membutuhkan banyak biaya untuk meningkatkan keahlian karyawan. Ini dapat berupa pelatihan, studi dsb. Lain lagi dengan implementasi Sistemik, dimana budaya organisasi menjadi fokus utama. Seperti yang kita ketahui pembentukan budaya merupakan hal yang sangat strategis dalam pertumbuhan organisasi.

Para ahli menyatakan

pembentukan budaya ini membutuhkan waktu yang sangat lama. Hal ini sebanding dengan hasilnya. Budaya organisasi yang baik akan membantu keefektifan kinerja perusahaan. Tidak ada yang lebih baik daripada contoh nyata. Untuk itu kami akan memaparkan sedikit kisah tentang Southwest Airline. Herb Kelleher telah membangun apa yang kini Downsizing dapat menuntut karyawan dengan multiskills

menjadi salah satu maskapain paling melaba dan paling sukses di Amerika. Maskapai ini didirikan di atas pondasi

kesederhanaan. Pertama, hanya ada satu jenis pesawat, Boeing 737. Hal ini membuat segalanya lebih mudah bagi pilot dan teknisi perawatan.

33


Tidak ada nomor kursi, hanya kartu plastik yang dipakai berulang-ulang. Ini berarti Anda tidak perlu sibuk mencari kursi. Anda juga tidak perlu melapor setengah jam sebelum keberangkatan. Dan yang lebih baik, tidak ada overbooking. Tidak ada makanan, bandara penghubung apalagi bandara raksasa yang akan membuat Anda kebingungan hanya untuk mencari gerbangnya. Tidak mengherankan pula Southwest Airline tidak menghabiskan banyak uang untuk hal-hal tidak berguna. Kekuatan kesederhanaan membuat segalanya lebih baik.(Trout,2004:220-221).

34


PERSPEKTIF JOB STRESS: TEORI POWER Telah kita ketahui bahwa salah satu sumber stress adalah job insecurity dan unemployment. Yaitu dimana didalamnya dikatakan bahwa job insecurity dan unemployment terjadi sebagai akibat adanya merger dan akuisisi dan restrukturisasi atau downsizing pada suatu perusahaan. Ketika seseorang mengalami layoff maka hal tersebut akan menjadikan stressor bagi dirinya. Sehingga lama kelamaan karena layoff yang diberlakukan oleh perusahaannya sangat lama dan tanpa ada batas waktu, maka ia akan menjadi stress. Ketika suatu perusahaan melakukan downsizing tentunya mereka tidak akan

mempertimbangkan

dampak

yang

pada

para

ditimbulkan

pekerja.

terpenting

dengan

diberlakukannya ini,

Yang

downsizing

perusahaannya

bisa

terselamatkan. Meskipun yang

terkena

memiliki

seseorang layoff

itu

kemungkinan

peluang yang cukup besar untuk mengalami stress, tapi tentunya tidak semua orang akan mengalami hal tersebut. Bagi sesorang yang memiliki power yang tinggi atau besar, maka ia akan mampu melakukan suatu hal untuk menyikapi downsizing yang diberikan kepadanya. Karena sesuai dengan definisinya bahwa seseorang yang memiliki power memiliki kemampuan untuk mengubah perilaku orang lain yang tidak sesuai dengan apa yang diinginkannya. Power yang tinggi dapat digunakan untuk melakukan bargaining dengan pihak perusahaan guna menyeleseikan downsizing yang sedang diberlakukan. Sehingga hal tersebut berdampak pada kemampuannya untuk melakukan managemen stressnya. Dengan power yang tinggi, maka stress yang dialami seseorang tidak akan terlalu parah atau tinggi kadarnya. Berbeda halnya pada seseorang yang tidak memiliki power. Ketika dilakukan downsizing padanya dan dirinya sendiri ternyata tidak memiliki power, maka ia tidak akan mampu melakukan bargaining dengan pihak perusahaan. Sehingga peluang untuk mengalami stress sangatlah tinggi daripada pekerja yang memiliki power.

35


Bayangkan Chick-fil-A. Restoran ayam ini mendapatkan kesuksesan dalam dunia makanan cepat-saji dengan ide sederhana. “ Kami bukan inventor ayam,” kata iklannya. “Hanya sandwich ayam.” Sandwich ayam premium Chick-fil-A dihidangkan dengan cara yang sama seperti 35 tahun yang lalu. Produk-produk baru jarang diluncurkan. Tidak ada paket-paket khusus yang memiliki “waktu terbatas”. Dengan jumlah toko dan jumlah investasi hanya seperenam dari McDonals’s, Burger King, dan Wendy’s, Chick-fil-A kini memiliki omzet $750 juta, hanya dari menjual ayam. Kekuatan dari kesederhanaan.

36


DAFTAR PUSTAKA

Adrian, Claire. July 1, 2004 .Downsizing .www.findarticles.com. diakses tanggal 5 Juni 2005 Atkinson, William.Nov, 2003.Job stress: simple steps to help you cope.Better Nutrition. www.findarticles.com. diakses tanggal 5 Juni 2005 Baruch, Yehuda.(2004).Managing Careers: Theory and Practice. London:PrenticeHall.:153-154. Beylerian, Marc & Kleiner, Brian H. (2003). The downsized workplace. Management Research News, Retrieved from Rutgers University ABI/INFORM Global database Web site: http://www.libraries.rutgers.edu/rul/indexes/search_guides/abi_inform.shtml Bradford (1997). Planning for a leaner, fitter company. Management Development Review, Retrieved from Rutgers University ABI/INFORM Global database Web site: http://www.libraries.rutgers.edu/rul/indexes/search_guides/abi_inform.shtml Cheung, Fung Yi Millissa.(2001).THE INFLUENCE OF WORK STATUS ON THE WORK OUTCOMES AMONG PART-TIME WORKERS IN THE SERVICE INDUSTRIES OF HONG KONG, A thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the Degree of Master of Philosophy Lingnan University. DuBrin, Andrew J. (1994). Applying Psychology. Individual and Oragnizational Effectiveness. 4th edition. Prentice-Hall, Inc. New Jersey. Gandolfi & Neck.(2003).--Hickok,Thomas

A.(--).Downsizing

and

Organizational

Culture.

www.pamij.com/hickok.html

37


Greenspan, David S. (2002). Downsizing with dignity. Employment Relations Today, Retrieved from Rutgers University ABI/INFORM Global database Web site: http://www.libraries.rutgers.edu/rul/indexes/search_guides/abi_inform.shtml Gregory, Jannifer.(1999).Encouraging Organizational Learning Through Pay after a Corporate Downsizing. M@n@gement, 2 ( 3): 163-181 Jeon, Doh-Shin & Shapiro, Joel.(2004).Downsizing, Job Insecurity, and Firm Reputation. Le Queux,Stéphane & Fajertag,Giuseppe.(2001). Towards Europeanization of Collective Bargaining?: Insights from the European Chemical Industry. European Journal of Industrial Relations. 7 (2): 117–136. Perry, Ronald W.(2004). The Relationship of Affective Organizational Commitment with Supervisory Trust. Review of Public Personnel Administration, 24 (2): 133-149 Simon L Albrecht.(2002).Perceptions of Integrity, Competence and Trust in Senior Management as Determinants of Cynicism Toward Change. Public Administration & Management:An Interactive Journal,7(4): 320-343. Schiff,Lisa.(Nov, 1997).Downsizing Workplace Stress. Business & Health. www.findarticles.com. Diakses tanggal 5 Juni 2005. Shepler,John.(2005). Managing after Downsizing:A Manager's Guide to Coping With Layoffs.http://www.JohnShepler.com. diakses 17 Mei 2005. Susan E. Jackson & Randall S. Schuler.(--). Managing Human Resources-Through Strategies partnerships (8th ED).--:Thomson. Sterman, John, Kofman, Fred & Repenning, Nelson.(1997.Unanticipated Side Effects of

Successful

Quality

Programs:Exploring

a

Paradox

of

Organizational

Improvement*.Management Science, Vol. 43, April 1997.

38


Trout, Jack & Rivkin, Steve.(2004). The Power of Simplicity. Jakarta: Bhuana Ilmu Populer. Yoon, Jeongkoo & Thye, Shane R.(2002). A Dual Process Model of Organizational Commitment. WORK AND OCCUPATIONS, 29 (1): 97-124. Chemical & Engineering News.(October 28, 1996). American Chemical Society. http://pubs.acs.org/hotartcl/cenear/961028/downsizemp.html. Diakses 17 Mei 2005 NIOSH. Stress at Work http://www.athealth.com . diakses tanggal 23 Mei 2005 The Work Place.ALABAMA COOPERATIVE EXTENSION SYSTEM ,Vol 3 (12), June 30,2002. http://www.aicpa.org/cefm/change_management_07.asp. http://bmj.bmjjournals.com/cgi/content/full/328/7439/555

39


Laporan Down With Downsizing

Recommend Documents