HALAMAN JUDUL
LAPORAN KERJA PRAKTEK - TM 141384
ANALISA PENERAPAN LEAN MAINTENANCE UNTUK MENGURANGI DOWN TIME PADA PROSES PENGAMBILAN JOB CARD (STUDI KASUS : GARUDA MAINTENANCE FACILITIES AEROASIA)
IMADUDDIN AZIS NRP. 2112 100 144 MUHAMMAD IHSAN NRP. 2112 100 149
Dosen Pembimbing Ir. WITANTYO, M.Eng. Sc. NIP. 196303141988031002
Pembimbing Perusahaan QORIATUL MASRUROH NIP. 533216
JURUSAN TEKNIK MESIN Fakultas Teknologi Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya 2016 1
LEMBAR PENGESAHAN
LAPORAN ANALISA PENERAPAN LEAN MAINTENANCE UNTUK MENGURANGI DOWN TIME PADA PROSES PROSES PENGAMBILAN PENGAMBILAN JOB CARD
Dalam rangka: Penyelesaian Laporan Kerja Praktek (TM 141384)
Disusun oleh:
IMADUDDIN AZIS
NRP. 2112.100.144
MUHAMMAD IHSAN
NRP. 2112.100.149
Surabaya, 16 Desember 2016 Menyetujui, Dosen Pembimbing,
Ir. Witantyo, M.Eng. Sc. NIP. 196303141988031002 1963031419880310 02
i
ABSTRAK
Garuda Maintenance Facilities AeroAsia (GMF AeroAsia) merupakan anak perusahaan Garuda Indonesia Perusahaan ini memberikan layanan pemeliharaan pesawat dari berbagai jenis je nis perawatan pesawat. Sebagai Seb agai perusahaan yang bergerak di bidang service maka customer satisfication adalah yang utama, oleh karena itu lead time perlu diperhatikan. Banyaknya waste dapat memperpanjang lead time, sehingga waste harus dihilangkan. Salah satu metode untuk menghilangkan waste adalah dengan lean maintenance. Pada kerja praktek kali ini Pertama adalah melakukan observasi hangar 3. Mengidentifikasi waste yang ada di hangar 3. Disini terdapat waste karena ada beberapa pergerakan yang tidak diperlukan. Kemudian menghitung waktu pergerakan mekanik dalam mengambil jobcard dari ruang ppc. Setelah itu menghitung rata-rata downtime yang ditimbulkan. Menghitung biaya yang ditimbulkan dari downtime tersebut. Membuat layout baru hangar 3. Mendesign moveabe plan board . Menghitung biaya pembuatan moveable plan board .
Menghitung waktu pergerakan mechanic dengan layout baru. Menghitung cost yang ditimbulkan dengan layout baru. Menghitung profit yang ditimbulkan dengan layout baru. Setelah diidentifikasi maka dihilangkan dengan layout baru dengan ditambahkan moveable plan board . Dengan layout baru ini maka lead time jadi berkurang dan biaya yang ditimbulkan bisa berkurang.
Setelah melakukan observasi didapatkan lead time dengan layout baru yang tadi nya 77 detik menjadi 10 detik. Ditambahkan dengan biaya pembuatan moveable plan board sebesar 1.777 USD, maka didapatkan keuntungan sebesar
14.249,48 USD.
ii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. Karena atas rahmat dan hidayah-Nya, laporan kerja praktek yang berjudul ”ANALISA
PENERAPAN
MENGURANGI
LEAN
MAINTENANCE
UNTUK
DOW DOWN TI ME PADA PROSES PENGAMBILAN JOB
CARD ini dapat disusun dan diselesaikan dengan lancar. ”
Kerja praktek ini merupakan salah satu persyaratan yang harus dipenuhi oleh setiap mahasiswa S1 jurusan Teknik Mesin FTI-ITS, sesuai dengan kurikulim yang telah ditetapkan. Selain itu Kerja Praktek ini juga merupakan suatu bukti yang diberikan kepada almamater dan masyarakat. Banyak pihak yang telah membatu sampai selesainya Laporan Kerja Praktek ini, oleh karena itu pada kesempatan ini kami sampaikan terima kasih kepada : 1. Allah SWT dan junjungan besar kami, Nabi Muhammad SAW yang telah memberikan petunjuk dan kekuatan dalam menghadapi segala cobaan serta rintangan 2. Bapak Ir. Bambang Pramujati MSc.Eng., Ph.D selaku Ketua Jurusan Teknik Mesin FTI-ITS yang telah memberikan bimbingan. 3. Bapak Ir. Witantyo, M.Eng. Sc. selaku dosen pembimbing Kerja Praktek Jurusan Teknik Mesin FTI-ITS yang telah banyak memberikan bimbingan dan nasihat kepada kami. 4. Ibu Qoriatul Masruroh selaku pembimbing Kerja Praktek divisi Line Maintenance
Planning ,
GMF
AeroAsia
yang
telah
memberikan
bimbingan, nasihat serta masukan yang menjadi pengalaman serta pelajaran bagi kami. 5. Seluruh Karyawan GMF AeroAsia, terlebih lagi kepada pak Eka, pak Valerian, pak Oki, pak Made, pak Mahan, bu Desi, pak Revi, pak Pindo, pak Yordian dan bapak-ibu hebat lainnya yang telah memberikan kami ilmu, pengalaman, canda, dan tawa selama satu bulan kami Kerja Praktek. 6. Seluruh alumni ITS yang ada pada GMF AeroAsia karena telah memberikan banyak kemudahan dalam pencarian data dan ilmu serta pengalaman kami.
iii
7. Ayah, Ibu, dan keluarga besar yang kami cintai atas doa dan dukungannya. 8. Rekan-rekan M55 terutama kepada saudara Rizky dan Irfan yang bersama sama berbagi ilmu dalam Kerja Praktik di GMF ini. 9. Serta seluruh pihak yang telah membantu selama pelaksanaan Kerja Praktik di GMF AeroAsia selama sebulan ini. Kekurangan atau ketidak sempurnaan tentu masih ada, meskipun bukan suatu hal yang disengaja, hal tersebut semata-mata karena kekhilafan dan keterbatasan pengetahuan yang dimiliki. Oleh karena itu kritik dan saran yang membangun sangat diharapkan demi kesempurnaan laporan Kerja Praktek ini. Akhir kata semoga laporan Kerja Praktek ini bermanfaat bagi penulis, pembaca, mahasiswa, dan khususnya masyarakat luas dan mahasiswa Teknik Mesin FTI-ITS
Tangerang, 1 Juli 2016
Tim Penyusun
iv
HALAMAN JUDUL ............................................................................................... 1 LEMBAR PENGESAHAN ..................................................................................... i ABSTRAK .............................................................................................................. ii KATA PENGANTAR ........................................................................................... iii DAFTAR ISI ........................................................................................................... v BAB I ...................................................................................................................... 1 PENDAHULUAN .................................................................................................. 1 1.1 Latar Belakang .............................................................................................. 1 1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................... 3 1.3 Tujuan Penulisan ........................................................................................... 3 1.4 Batasan Masalah............................................................................................ 3 1.5 Sistematika Laporan ...................................................................................... 3 BAB II ..................................................................................................................... 5 PROFIL PERUSAHAAN ....................................................................................... 5 2.1.
Deskripsi Tentang GMF ........................................................................... 5
2.1.1. Profil PT. GMF AeroAsia ................................................................. 5 2.2.
Hangar ..................................................................................................... 7
2.2.1. Continuos Airworthness Maintenance Program ............................... 8 2.2.2. Line maintenance .............................................................................. 9 2.2.3. Before Departure (BD) atau Preflight (PF) check ............................ 9 2.2.4. Transit Check .................................................................................. 10 2.2.5. Services Check ................................................................................ 10
2.2.6. 24 Hours Check ............................................................................... 10 2.2.7. Daily Check ..................................................................................... 10 2.2.8. Weekly check ................................................................................... 10 2.2.9. Non Routine Maintenance ............................................................... 10 2.2.10. Base maintenance............................................................................ 11 2.2.11. Maintenance Job Card .................................................................... 11
2.3.
General Store ......................................................................................... 11
2.4.
Workshop Building ................................................................................ 11
2.5.
Ground Support E quipment (G SE ) Building ....................................... 12
2.6. Spesial Store. .......................................................................................... 12 2.7.
I ndustrial Waste Treatment .................................................................. 12 v
2.8. Apron. ..................................................................................................... 12 2.9.
Utility Building ...................................................................................... 12
2.10.
E ngine Shop....................................................................................... 12
2.11.
E ngine Test Cell ................................................................................. 12
BAB III ................................................................................................................. 13 LANDASAN TEORI ............................................................................................ 13 3.1.
Lean ....................................................................................................... 13
3.2. MUDA MURA MURI ............................................................................ 14
3.2.1. Muda ............................................................................................... 14
Waste of Waiting ............................................................................. 16
Waste of Processing ........................................................................ 17
3.2.2. Mura ................................................................................................ 17 3.2.3. Muri. ................................................................................................ 17 3.3.
Kaizen. .................................................................................................... 18
3.4. J ust I n Time........................................................................................... 21
3.5.
Heijunka ................................................................................................ 22
BAB IV ................................................................................................................. 25 PERBAIKAN SISTEM JOBCARD DI HANGGAR 3 ........................................ 25 4.2
Langkah-langkah Analisa .................................................................... 26
4.1
Flowchart ............................................... Error! Bookmark not defined.
4.3 Hasil ............................................................................................................ 28 4.4 Pembahasan .................................................. Error! Bookmark not defined. BAB V ................................................................................................................... 36 KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................. 36 5.1
Kesimpulan ........................................................................................... 36
5.2
Saran ...................................................................................................... 36
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 37
vi
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Persaingan industri di era global saat ini meningkat sangat pesat. Persaingan ini menuntut sebuah industri terus mengembangkan kapabilitasnya demi memenuhi tuntutan dari pasar yang ada. Garuda Maintenance Facilities AeroAsia (GMF AeroAsia) merupakan anak perusahaan Garuda Indonesia. GMF AeroAsia adalah perusahaan internasional yang berbasis di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini memberikan perawatan pesawat. GMF AeroAsia yang menjadi salah satu pusat perawatan pesawat terbang di indonesia yang mendapat kepercayaan dari customer untuk melakukan maintenance pesawat terbang, baik perusahaan dalam negeri maupun luar negeri. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang service maka customer satisfication adalah yang utama. 2014 Aircraft Maintenance Repair and Overhaul Rank
Third-Party Airframe Total Airframe Total Third-Party Maintenance Hours Maintenance Hours* MRO Revenue**
Company
1 2 3
ST Aerospace Haeco AAR 4 AFI KLM E&M 5 Lufthansa Technic 6 Gameco 7 Turkish Technic Evergreen Aviation Technologies 8 (EGAT) 9 Aviation Technical Services 10 Sabena Technics
12.0 million 9.4 million 4.9 million 702.000 not disclosed 1.1 million not disclosed
12.0 million 11.7 million 4.9 million 3.6 million 3 million 2.9 million 2.9 million
$1.5 billion $1.5 billion $460.0 million $3.8 billion $4.8 billion not disclosed $745.0 million
1.6 million
2.2 million
$465.0 million
2.0 million 2.0 million
2.0 million 2.0 million
not disclosed $397.6 million
1.8 million 1.7 million 1.6 million 1.2 million 1.3 million 1.2 milliion 1.0 million
1.8 million 1.7 million 1.6 million 1.6 million 1.9 million 1.2 million 1.0 million
not disclosed $48.0 million $110.9 million $264.0 million $185.6 million $275.0 million $1.2 billion
Almost Top 10
11 12 13 14 15 16 17
Aeroman Mexicana MRO Flightstar GMF AeroAsia TAP M&E Etihad SR Technics
* includes parent airline figures when applicable **Inlcudes airframe, component and engine MRO Source: Aviation Week & Space Technology MRO Edition
Gambar 1.1 Peringkat MRO Sedunia Pada gambar 1.1 dapat dilihat bahwa GMF AeroAsia masih menduduki peringkat 15 dalam peringkat MRO sedunia. Sedangkan visi dari GMF AeroAsia sendiri adalah pada tahun 2020 menjadi top ten MRO in the world . Ada beberapa hal yang harus ditingkatkan 1
GMF AeroAsia untuk menjadi top ten MRO in the world , yaitu dengan meningkatkan pendapatan dari pengerjaan maintenance, repair and overhaul , serta total jam kerja efektif maintenance pesawat dalam setahun. Salah satu cara meningkatkan jam kerja efektif maintenance pesawat adalah dengan mengurangi waste pada pengerjaannya, pada GMF
AeroAsia terdapat 4 hangar dalam mengerjakan maintenance, hangar 1, hangar 2, hangar 3, dan yang terbaru adalah hangar 4. Tiap-tiap hangar mengerjakan tipe perawatan yang berbeda. Hangar 1 digunakkan untuk melakukan heavy maintenance pada pesawat wide body baik pesawat Garuda Indonesia (GA) maupun pesawat maskapai lain (non-GA). Hangar 2 digunakkan untuk mengerjakan line maintenance sampai A-check untuk pesawat GA dan Citilink baik pesawat wide body maupun pesawat narrow body . Hangar 3 digunakkan untuk mengerjakan heavy maintenance. Jenis pesawat yang dikerjakan maintenance di hangar 3 adalah pesawat wide body Airbus 330 series baik pesawat GA maupun non-GA. Hangar 4 merupakan hangar pesawat narrow body yang mengerjakan line maintenance, heavy maintenance, modifikasi, perbaikan struktur, modifikasi interior pesawat, pengecatan dan
perawatan lainnya. Lead time merupakan salah satu faktor yang dapat menyebabkan terjadinya
keterlambatan dalam proses pengerjaan maintenance pesawat. Oleh karena itu lead time perlu diperhatikan. Panjangnya lead time maintenance akan mengakibatkan customer mengalami kerugian pendapatan operasional pesawat dan pihak GMF sendiri akan mengalami loss space karena menyebabkan waktu antrian bagi pesawat lain menjadi lebih panjang. Untuk itu salah satu guna peningkatan kinerja tepat waktu (On Time Performace) pihak GMF ingin melakukan perbaikan proses produksi utamanya mengurangi waste yang sering terjadi, sehingga seluruh proses bisa berjalan dengan lebih ramping (lean). Standar lead time atau TAT untuk perawatan aircraft di PT. GMF Aeroasia sesuai dengan kesepakatan yang dituangkan dalam agreement berupa workscope dengan customer . Pada saat proses perawatan berlangsung umumnya sering terjadi deviasi dari lead time atau dengan kata lain pekerjaan mengalami delay. Permasalahan diatas merupakan beberapa bentuk dari waste, dimana waste merupakan segala aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output Pada kerja praktek kali ini yang menjadi tinjauan adalah waste di hanggar 3 GMF AeroAsia. Disini terdapat waste of motion. Setelah diidentifikasi maka dihilangkan dengan layout baru dengan ditambahkan moveable plan board . Dengan layout baru ini maka lead time jadi berkurang dan biaya yang ditimbulkan bisa berkurang.
2
1.2 Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah yang timbul dalam laporan ini yaitu: 1. Bagaimanakah cara mengidentifikasi waste yang ada di hangar 3? 2. Bagaimanakah cara meminimalkan waste yang terjadi di hangar 3?
1.3 Tujuan Penulisan
Adapun tujuan dari penulisan laporan ini yaitu : 1. Untuk mengetahui waste apa saja yang ada di hangar 3 2. Untuk mengetahui cara meminimalkan waste yang terjadi di hangar 3 3. Terwujudnya pola hubungan yang jelas dan terarah antara dunia perguruan tinggi dan pengguna outputnya. 4. Dunia usaha mampu mewujudkan kepedulian dan partisipasinya dalam ikut memberikan kontribusi pada sistem pendidikan nasional. 5. Membuka wawasan mahasiswa agar dapat mengetahui dan memahami sistem kerja di dunia industri sekaligus mampu mengadakan pendekatan, penyerapan dan pemecahan masalah yang berasosiasi dengan dunia kerja secara utuh. 6. Menumbuhkan dan menciptakan pola berpikir yang konstruktif yang berwawasan bagi mahasiswa dan dunia kerja. 7. Peserta kerja praktek mengetahui dan memahami tentang kendala yang terjadi selama berlangsungnya kerja praktek di perusahaan serta cara menaggulanginya yang disusun dalam bentuk laporan.
1.4 Batasan Masalah
Adapun batasan masalah dari laporan ini diperlukan agar permasalahan yang ada tidak meluas. Adapun batasan masalah yang diambil yaitu : 1. Ruang lingkup nya hanya di Hangar 3 GMF AeroAsia. 2. Meminimalkan waste of over motion.
1.5 Sistematika Laporan
Pada laporan ini menggunakan sistematika laporan standart yang digunakan pada jurusan Teknik Mesin Fakultas Teknologi Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya berupa :
3
BAB I PENDAHULUAN Berisikan tentang latar belakang, tujuan, rumusan masalah, batasan masalah dan sistematika laporan pada laporan kerja praktek ini. BAB II PROFIL PERUSAHAAN Berisikan tentang profil perusahaan dan fasilitas penunjang yang ada pada perusahaan tersebut. BAB III LANDASAN TEORI Berisikan tentang teori-teori yang menunjang pengambilan data pengamatan kerja praktik ini. BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN Pada bab ini akan dijelaskan mengenai hasil dari pengamatan yang telah dilakukan beserta pembahasannya BAB V KESIMPULAN DAN SARAN Pada bab ini dijelaskan tentang kesimpulan yang diambil dari pengamatan serta hasil pembahasan secara singkat, padat dan jelas. Serta akan dijelaskan tentang saran yang dapat diambil.
4
BAB II PROFIL PERUSAHAAN 2.1. Deskripsi Tentang GMF
2.1.1. Profil PT. GMF AeroAsia GMF AeroAsia berawal dari Direktorat Teknik Garuda Indonesia yang telah didirikan sejak tahun 1949. Pada tahun 1984, GMF AeroAsia bertransformasi menjadi Divisi Maintenance & Engineering (M&E) yang kemudian dikembangkan menjadi unit bisnis
mandiri agar mampu menjadi profit center untuk menghasilkan pendapatan dan mengurangi beban biaya operasional perusahaan. Lalu sekitar tahun 1998, Divisi M&E berubah menjadi Strategic Business Unit Garuda Maintenance Facility (SBU-GMF) yang menangani seluruh
aktivitas perawatan armada Garuda Indonesia. Hal ini bertujuan agar Garuda Indonesia sebagai perusahaan airlines pada saat itu dapat memfokuskan diri pada bisnis intinya sebagai operator penerbangan. Pada tahun 2002, manajemen Garuda Indonesia melaku kan spin-off dan SBU-GMF resmi menjadi anak perusahaan mandiri dengan nama PT Garuda Maintenance Facility AeroAsia dengan Akte Pendirian No. 93 tanggal 26 April 2002 oleh Notaris Arry
Soepratno,S.H. dan diberitakan dalam Tambahan Berita Negara RI No. 78 tanggal 27 September 2002. Bisnis utama PT. GMF AeroAsia adalah penyediaan jasa perawatan dan perbaikan pesawat terbang yang mencakup rangka pesawat, mesin, komponen dan jasa pendukung lainnya secara terintegrasi atau dikenal dengan bisnis Maintenance, Repair And Overhaul (MRO). Sebagai unit bisnis, GMF AeroAsia terus mengembangkan diri dengan meningkatkan fasilitas perawatan pesawat, infrastruktur, dan kompetensi personil yang mampu mendukung on time performance dalam melaksanakan perawatan dan perbaikan pesawat terbang dengan ground time minimum dan tingkat efisiensi yang tinggi sehingga dapat bersaing dalam mem
peroleh kepercayaan maskapai penerbangan lainnya. PT. GMF AeroAsia mampu melaksanakan perawatan dan perbaikan pesawat terbang mulai dari perawatan Line Maintenance sampai overhaul , perawatan dan perbaikan mesin serta komponen, proses modifikasi dan cabin refurbishment . Kemampuan tersebut telah mendapat pengakuan yang ditandai dengan keberhasilan PT. GMF AeroAsia dalam meraih
5
sertifikat nasional maupun internasional yang mengukuhkan kemam puan perawatan pesawat terbang PT. GMF AeroAsia sesuai standar internasional. Tahun 2003, PT. GMF AeroAsia melakukan ekspansi kedalam bisnis modifikasi pesawat terbang. Bisnis ini mengangkat posisi PT. GMF AeroAsia menjadi salah satu perusahaan perawatan pesawat yang mampu melaksanakan modifikasi besar pesawat dengan teknologi tinggi. Saat ini, PT. GMF AeroAsia telah memasuki bidang jasa perawatan Industrial Gas Turbine Engine (IGTE) serta perawatan Industrial Generator Overhaul , yang diharapkan
menjadi sumber pendapatan baru disamping mengoptimalkan sumber daya dan kompetensi yang sudah dimiliki. Pada akhirnya, PT. GMF AeroAsia dapat menjadi perusahaan yang memberikan jasa total solution untuk perawatan, baik dibidang aviasi maupun non -aviasi.
Gambar 2.1. Layout GMF AeroAsia
Fasilitas produksi PT. GMF AeroAsia berada di kawasan Bandar Udara SoekarnoHatta, Cengkareng. Menempati lahan seluas 92,54 ha di dalam kawasan berikat dan nonkawasan berikat, fasilitas PT. GMF AeroAsia yang merupakan salah satu terbesar di Asia ini terdiri dari area publik dan servis sosial, perkantoran, perbengkelan (workshop), hangar pesawat, pergudangan, power house, industrial waste water treatment , dan Ground Support Equipment (GSE). Kelengkapan infrastruktur fasilitas PT. GMF AeroAsia merupakan nilai
tambah yang dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin untuk menjamin pelayanan serta kepuasan para pelanggan.
6
2.2. Hangar
Gambar 2.2. Pesawat yang sedang diberi perawatan didalam hangar Garuda Maintenance Facility AeroAsia memiliki 4 buah hangar, yaitu hangar 1,
hangar 2, hangar 3, dan yang terbaru adalah hangar 4. Tiap-tiap hangar mengerjakan tipe perawatan yang berbeda. Hangar 1 memiliki luas bangunan 22.000 m2, digunakkan untuk melakukan heavy maintenance pada pesawat wide body baik pesawat Garuda Indonesia (GA) maupun pesawat maskapai lain (non-GA) seperti Boeing 777, Boeing 747, dan Airbus 330. Hangar 2 memiliki luas bangunan 23.000 m2, digunakkan untuk melakukan line maintenance sampai A-check untuk pesawat GA dan Citilink baik pesawat wide body
maupun pesawat narrow body seperti Boeing 737, CRJ 1000 Nexgen, ATR 72, dan Airbus 320. Hangar 2 ini dapat memuat 3 pesawat wide body dan 6 pesawat narrow body atau 2 pesawat wide body dan 8 pesawat narrow body secara bersamaan. Hangar 3 memiliki luas yang sama dengan hangar 2 dan digunakkan untuk melakukan heavy maintenance. Jenis pesawat yang dilakukan perawatan di hangar 3 adalah pesawat
Airbus 330 series baik pesawat GA maupun non-GA.
7
Gambar 2.2. Hangar 4 GMF AeroAsia yang merupakan hangar narrow body terbesar di dunia Hangar 4 merupakan hangar pesawat narrow body terbesar di dunia dengan areal seluas 67.002 m2 yang baru diresmikan oleh Menteri BUMN Republik Indonesia pada 28 September 2015 silam. Jenis pesawat yang dilakukan perawatan di hangar 4 adalah pesawat GA dan non-GA narrow body yang dapat memuat 16 pesawat secara paralel dengan satu bay untuk fasilitas pengecatan pesawat. Pengerjaan maintenance pada hangar 4 meliputi line maintenance, heavy maintenance, modifikasi, perbaikan struktur, modifikasi interior
pesawat, pengecatan dan perawatan lainnya. 2.2.1. ContinuosAirworthnessMaintenanceProgram
Continous airworthness maintenance program atau yang dapat disingkat sebagai
CAMP adalah suatu acuan untuk melakukan perawatan pesawat Garuda Indonesia dan Citilink agar dinyatakan layak terbang. Setiap jenis pesawat memiliki CAMP tersendiri karena memiliki standar perawatan yang berbeda pula. Dalam perawatan pesawat terdapat acuan kapan pesawat harus di maintenance, ada tiga faktor yang memengaruhi waktu maintenance suatu pesawat yaitu flight hours (FH), flight cycle (FC), dan kalender atau perhitungan hari. Flight hours adalah jumlah jam terbang
suatu pesawat, misalnya hari senin pesawat B737-800NG PK-GFD terbang dari SUB ke CGK pada 13.05-14.45 dan terbang lagi dari CGK ke JOG pada 17.00-18.10, maka flight hours pesawat B737-800NG PK-GFD pada hari senin adalah 2 jam 40 menit. Flight cycle
adalah jumlah penerbangan suatu pesawat, misalnya hari senin pesawat A320 PK-GLA terbang dari SUB ke CGK dan terbang lagi dari CGK ke JOG, maka flight cycle pesawat A320 PK-GLA pada hari senin adalah 2 cycle. Dan pengertian kalender atau perhitungan hari
8
adalah jumlah hari terbang suatu pesawat, yaitu dihitung sudah berapa hari pesawat tersebut mulai aktif. Untuk menentukan maintenance suatu pesawat, ada dua hal yang harus ditinjau dari pesawat itu, yaitu interval dan utilisasi suatu pesawat tersebut. Dimana interval adalah jarak satu maintenance ke maintenance lain, sebagai contoh interval C-check dari pesawat A330 adalah 24 bulan atau 10.000 flight hours, artinya pesawat A330 dilakukan C-check tiap 24 bulan atau 10.000 flight hours, tergantung mana yang lebih dahulu. Dan utilisasi 1 hari sebuah pesawat adalah sebagai contoh dalam bulan Juni pesawat A320 PK-GLI dioperasikan dalam 188 jam 55 menit ( flight hours), 130 flight cycle, dalam 26 hari, maka utilisasi flight hours (UTZ FH) adalah 188 jam 55 menit dibagi dengan 26 hari yaitu 7 jam 15 menit 58
detik, dan utilisasi flight cycle (UTZ FC) adalah 130 cycle dibagi dengan 26 hari yaitu 5 cycle. 2.2.2. Line maintenance Line maintenance merupakan pekerjaan maintenance yang terdiri dari minor inspection hingga A-check . Pekerjaan minor inspection pada tiap pesawat berbeda-beda
tergantung dari CAMP pesawat tersebut, macam-macam pekerjaan minor inspection yang dikerjakan di line maintenance pada beberapa pesawat adalah sebagai berikut. Tabel 2.1. Perbedaan interval minor inspection pada berbagai tipe pesawat
2.2.3. Before Departure (BD) atau Preflight (PF) check Before Departure (BD) atau Preflight (PF) check harus dilaksanakan setiap Remain Over Night (RON), daily, services check , weekly, “A”, “C”, atau “D” check . Pengecekan pada Before Departure bertujuan untuk memastikan semua sistem berfungsi dengan baik, seperti
antenna dan jaringan komunikasi pesawat, interior pada badan pesawat, sistem udara, sistem engine LH/RH, kelengkapan dokumen dan perlengkapan darurat pada cockpit/cabin, serta
pengecekan bahan bakar pesawat.
9
2.2.4.
Transit Check
Transit check adalah pemeriksaan pesawat setiap kali transit , sehingga setiap pesawat
selesai terbang di cek kembali kelayakannya untuk menjaga keamanan penerbangan. Pada Transit check , pengecekan dilakukan pada kerusakan yang jelas, kebocoran cairan dan bahan
bakar, dan part yang hilang. 2.2.5.
Services Check
Services check ini meliputi pemeriksaan secara menyeluruh suatu pesawat, dan
pengisian cairan dalam pesawat, cek operasional pesawat tersebut, serta review log book perawatan pesawat. 2.2.6. 24 Hours Check 24 Hours check harus dilakukan setelah 24 jam dari 24 hours check sebelumnya. Tetapi 24 hours check tidak perlu dilakukan apabila pesawat sudah mendapatkan pengerjaan daily check atau weekly check , karena semua task dari 24 hours check sudah dilakukan di daily atau weekly check. Pengecekan yang termasuk dalam 24 hours check ini adalah
pengecekan item pesawat, pengecekan visual pesawat, alat kelengkapan keamanan, pengisian cairan dalam pesawat, cek operasional pesawat, pengecekan tekanan ban, dan pengecekan pada brake heat pack functional . 2.2.7. Daily Check Daily check ini memiliki interval 24 jam untuk pesawat B747, dan 48 jam untuk
pesawat A320 dan B737 setelah daily check sebelumnya. Tetapi Daily check tidak perlu dilakukan apabila pesawat sudah mendapatkan pengerjaan weekly check , karena semua task daily check sudah dilakukan di weekly check. Pengecekan yang termasuk dalam daily check
ini adalah pengecekan item pesawat, pengecekan visual pesawat, alat kelengkapan keamanan, pengisian cairan dalam pesawat, cek operasional pesawat, serta review log book perawatan pesawat. 2.2.8. Weekly check Weekly check memiliki interval 8 hari untuk pesawat A320, dan memiliki interval 7
hari untuk pesawat A330, ATR72, dan B747. Pada weekly check ini pada umumnya berisikan task yang sama dengan daily check dan ditambahkan dengan operational check dan cabin maintenance job.
2.2.9. Non Routine Maintenance Non routine maintenance, adalah pekerjaan-pekerjaan yang timbul karena adanya malfunction, keluhan-keluhan pilot atau temuan-temuan (finding item) pada pelaksanaan routine maintenance. Untuk memperkirakan jumlah waktu perawatan diasumsikan bahwa
10
setiap satu jam routine maintenance akan menimbulkan satu jam non routine maintenance. Meskipun anggapan ini tidak selalu benar, tetapi dapat dipergunakan sebagai pendekatan yang baik untuk menghitung jumlah jam perawatan. 2.2.10. Base maintenance Base maintenance mengerjakan pekerjaan major inspection kecuali A-check yang
telah dikerjakan di line maintenance. Pada umumnya pesawat yang dikerjakan di base maintenance memerlukan ground time cukup panjang. Base maintenance memiliki tenaga
kerja dan fasilitas untuk melakukan semua jenis pekerjaan perawatan pesawat.
Tabel 2.2. Perbedaan interval mayor inspection pada berbagai tipe pesawat
2.2.11. Maintenance Job Card Maintenance
job
card adalah
panduan maintenance bagi
mekanik
untuk
melaksanakan tugas sesuai dengan yang diinginkan perencana, baik itu task rutin maupun task tambahan.
2.3. General Store Tempat ini berfungsi sebagai tempat menyediakan komponen-komponen (spare part ) terbang milik Garuda Indonesia maupun maskapai pesawat terbang lain yang membutuhkan.
2.4. Workshop Building Workshop Building terdiri atas Workshop 1 dan 2. Workshop 1 adalah tempat untuk
perawatan komponen-komponen struktur, rem, ban, peralatan-peralatan kabin, dan landing gear. Workshop 2 digunakan untuk perawatan avionik seperti alat-alat komunikasi, navigasi, dan peralatan elektronik lainnya. Selain itu workshop 2 juga digunakan untuk perawatan hidraulik, pneumatik, dan bahan bakar.
11
2.5. Ground Support Equipment (G SE ) Building Merupakan bengkel yang berfungsi untuk merawat dan memperbaiki semua peralatan penunjang proses perawatan pesawat terbang.
2.6. Spesial Store Spesial Store merupakan tempat penyimpanan bahan-bahan kimia dan bahan bakar pesawat terbang.
2.7. I ndustri al Waste Treatment Merupakan tempat yang digunakan untuk menampung limbah-limbah, baik dari pesawat terbang, bengkel, dan sampah.
2.8. Apron Merupakan tempat yang digunakan untuk memarkir pesawat terbang.
2.9. Utility Building Utility Building digunakan sebagai tempat penyimpanan peralatan-peralatan yang diperlukan untuk sumber kelistrikan yang melingkupi seluruh area di GMF.
2.10.E ngine Shop Engine Shop merupakan tempat yang digunakan untuk perbaikan-perbaikan atau perawatan engine yang sifatnya shop visit. Di tempat ini engine dibersihkan, dibongkar, diperiksa, diperbaiki, kemudian dikumpulkan untuk dilakukan perakitan kembali.
2.11.E ngine Test Cell Test cell adalah tempat untuk melaksanakan pengetesan engine/APU guna
mengetahui performance/unjuk kerja, dengan mengukur bagian-bagian terkecil (cell ) dari engine/APU secara menyeluruh, baik tekanannya, temperatur, putaran/rpm, vibrasi/getaran
maupun gaya dorongnya/thrust .
12
BAB III LANDASAN TEORI
3.1. Lean
Lean
merupakan konsep dari Toyota Production System dengan tujuan untuk
meningkatkan nilai tambah kerja dengan menghilangkan waste dan mengurangi pekerjaan yang tidak perlu, biaya yang lebih rendah, kualitas yang lebih tinggi dan lead time yang lebih pendek. Perusahaan manufaktur di Jepang mengalami krisis setelah Perang Dunia II, krisis tersebut diantaranya kekurangan material, keuangan, dan sumber daya manusia (Ohno, 1988). Selain itu, Amerika dapat mengurangi biaya manufaktur dengan sistem produksi massal yang memproduksi output dengan variasi yang sedikit. Namun yang dihadapi Jepang adalah mengurangi biaya produksi untuk memproduksi output yang memiliki variasi yang banyak dengan jumlah yang sedikit. Pada tahun 1940, pekerja Jerman memproduksi tiga kali lebih banyak daripada pekerja Jepang dan seorang pekerja Amerika memproduksi tiga kali lebih banyak daripada seorang pekerja Jerman (Ohno, 1988). Sehingga rasio produksi Amerika dan Jepang menjadi 9:1. Hal tersebut membuat direktur utama Toyota (Kiichiro) harus mengurangi gap dengan Amerika dalam waktu tiga tahun, sehingga membuat konsep Lean Manufacturing . Eiji Toyoda
dan
Taiichi
Ohno
di
Toyota Motor Company di
Jepang
mempelopori
konsep Lean Manufacturing (Womack et al, 1991) yang aslinya disebut dengan Kanban dan Just In Time (JIT). Sistem ini berusaha untuk mencapai kesempurnaan dengan pengurangan biaya secara terus menerus, menghindari cacat produksi, tidak ada inventory, dan inovasi produk yang terus menerus sesuai kebutuhan pelanggan. Adapun keuntungan dari konsep lean maintenance adalah: 1. Mengurangi biaya produksi 2. Meningkatkan profit dari perusahaan 3. Memperpendek waktu produksi 4. Meningkatkan kepuasan customer 5. Mengurangi resiko keterlambatan pengiriman produksi Karena konsepan lean sendiri adalah menghilangkan waste, maka ada baiknya kita mengetahui waste itu apa. Waste adalah segala yang tidak menambah nilai tambah dalam
13
output. maka dalam konsep Toyota Production System terdapat konsep waste yaitu 3M. 3M tersebut adalah Muda, Mura, Muri 3.2. MUDA MURA MURI
Gambar 3.1. MUDA MURA MURI 3.2.1. Muda Muda secara terminologi dalam bahasa Jepang adalah segala kegiatan yang bernilai
mubassir atau aktivitas pemborosan yang tidak menambahkan nilai atau tak produktif. Dan hal ini merupakan salah satu konsep utama konsep utama dari Toyota Production System (TPS). Proses ini berupaya untuk menekan pemborosan dan segala aktivitas sumber daya sehingga dapat bernilai tentunya dengan kualitas yang tinggi. Contoh: Pekerja yang datang ke kantor tapi tidak mengerjakan apa-apa. Pemborosan dari segi sumber daya manusia dan investasi berupa gaji yang harus dibayarkan kepada mereka tetapi mereaka tidak dapat memberi produktifitas kepada lembaga tempat mereka kerja. Dari Muda sendiri dibagi lagi menjadi tujuh atau bisa dibilang seven waste. Seven waste adalah jenis-jenis pemborosan yang terjadi di dalam proses manufaktur ataupun jasa,
yakni Transportasi, Inventori, Gerakan, Menunggu, Proses yang berlebihan, Produksi yang berlebihan, Barang rusak. Di dalam bahasa Inggris, dikenal dengan istilah TIMWOOD. Tujuh pemborosan ini diperkenalkan oleh Taiichi Ono dari Jepang yang bekerja untuk Toyota dan diperkenalkan dalam sistim produksi yang dikenal dengan Toyota production system.
14
Gambar 3.2. Seven Waste
Adapun penjabaran dari Seven waste tersebut dideskripsikan pada bagian berikut ini :
Waste of Transportation
Biaya transportasi memang dibutuhkan oleh perusahaan namun biaya ini harus diminimalkan
agar
perusahaan
tidak
merugi. Ada banyak perusahaan
yang
tidak
memikirkan hal ini, padahal biaya transportasi yang besar bisa ditekan lebih kecil dengan memperhatikan faktor kebutuhan dan kepraktisan tiap kegiatan operasional perusahaan. Pada tiap perusahaan mungkin biaya transportasi ini selalu hadir dalam laporan laba rugi namun masing-masing perusahaan memiliki nominal yang berbeda pada biaya tersebut. Semakin kecil biaya transportasi maka semakin besar laba yang didapatkan perusahaan, jika biaya transportasi semakin besar maka laba yang didapatkan perusahaan juga semakin kecil.
Waste of Production
Produksi yang berlebihan hal ini justru akan menimbulkan kerugian pada perusahaan. Barang yang telah diproduksi tidak semuanya di jual di pasaran, sebagai alternatif barang tersebut akan disimpan di gudang. Bila lama disimpan di gudang tentu bisa maka
menimbulkan
kerusakan
dan
tidak
laku
jual.
Sebagai
alternatif
terbaik
perusahaan bisa membuat terlebih dulu perencanaan produksi agar tidak
menimbulkan perusahaan
kelebihan
produksi
yang berlebihan.
akan menambah produk
Tidak menutup
kemungkinan
yang akan dijual di pasaran. Penambahan
produk tersebut sebenarnya justru akan menambah biaya produsi yang lebih besar dibandingkan ketika memproduksi barang dalam jumlah banyak secara bersamaan. Untuk mencegah penambahan produk ini maka perusahaan bisa membuat perencanaan produksi sebelum melakukan proses produksi barang.
15
Waste of Motion Waste atau pemborosan yang terjadi karena gerakan – gerakan pekerja maupun
mesin yang tidak perlu dan tidak memberikan nilai tambah terhadap produk tersebut. Contohnya peletakan komponen yang jauh dari jangkauan operator, sehingga memerlukan gerakan melangkah dari posisi kerjanya untuk mengambil komponen tersebut. Kegiatan operasional dalam perusahaan atau pabrik kadang tidak semuanya bermanfaat atau menghasilkan nilai tambah terhadap barang yang diproduksi. Karena ingin meminimalkan biaya maka segala aktivitas yang kurang atau tidak penting dan tidak menambah nilai barang harus dihapus.
Waste of Waiting
Saat seseorang atau mesin tidak melakukan pekerjaan, status tersebut disebut menunggu. Menunggu bisa dikarenakan proses yang tidak seimbang sehingga ada pekerja maupun mesin yang harus mengunggu untuk melakukan pekerjaannya, adanya kerusakkan mesin, supply komponen yang terlambat, hilangnya alat kerja ataupun menunggu keputusan atau informasi tertentu.
Waste of Inventory
Waste atau pemborosan yang terjadi karena inventory adalah akumulasi dari Finished Goods (barang jadi), WIP (barang setengah jadi) dan bahan mentah yang
berlebihan di semua tahap produksi sehingga memerlukan tempat penyimpanan, modal yang besar, orang yang mengawasinya, dan pekerjaan dokumentasi (Paparwork ). Terlalu banyak menyimpan persediaan atau melakukan pengadaan inventory di gudang, hal ini akan mengurangi modal
perusahaan. Pengadaan inventory bisa didasarkan pada
kebutuhan perusahaan dalam jangka pendek, menengah atau jangka panjang sesuai dengan kebutuhan pabrik.
Waste of Defect
Barang cacat tentu saja harus diganti dengan barang baru karena konsumen tidak akan mau membeli barang yang cacat. Kecacatan terhadap barang tersebut
akan
memperbesar biaya produksi karena akan bertambah produksi suatu barang untuk menggantikan barang yang cacat tersebut. Jika hal ini terus terjadi tiap prooses produksi maka lama kelamaan perusahaan akan rugi. Biaya produksi pengganti barang yang cacat terus meningkat sedangkan perusahaan tidak melakukan inovasi apapun. Cacat barang bisa dihindari dengan melakukan beberapa evaluasi dan pengamatan sehingga produksi barang akan semakin baik dan tidak mengalami kecacatan lagi.
16
Waste of Processing
Tidak setiap proses bisa memberikan nilai tambah bagi produk yang diproduksi maupun bagi customer . Proses yang tidak memberikan nilai tambah ini merupakan pemborosan atau proses yang berlebihan. Contohnya: proses inspeksi yang berulang kali, proses persetujuan yang harus melewati banyak orang, proses pembersihan. Semua customer menginginkan produk yang berkualitas, tetapi yang terpenting adalah bukan
proses inspeksi berulang kali yang diperlukan tetapi bagaimana menjamin kualitas produk pada saat pembuatannya. Yang harus kita lakukan adalah mencari root cause (akar penyebab) dari suatu permasalahan dan mengambil tindakan (countermeasure) yang sesuai dengan akar penyebab tersebut. 3.2.2. Mura Menurut
terminologi
diartikan
sebagai
ketidakmerataan,
ketimpangan,
ketidakteraturan. Hal ini dapat dihindari melaui penerapan sistem JIT (Just In Time) terkhusus untuk bidang inventory. Metode JIT: Supply barang yang benar, dalam jumlah yang benar, menggunakan metode FIFO ( First in First Out ). Dalam dunia industri misalkan pada industri perakitan elektronik, Just In Time menciptakan “sistem tarik”. Contoh Mura: Armada 1 dan 2 dibebani 3 ton barang sedangkan
armada ke-3 diberi 6 ton barang. Terjadi mura pada armada ke-3 yakni pembebanan tidak seragan dibanding 2 armada lainnya. 3.2.3. Muri Secara terminologi diartikan sebagai pembebanan yang berlebihan, keterpaksaan, atau melampaui batas yang diberikan kepada sumber daya. Kejadian ini dapat dihindari melalui pemberian spesifikasi atau standar kepada suatu produk atau sumber daya. Dalam dunia manufaktur dapat diterapkan: Aliran material yang logis, Langkah proses yang berulang dengan proses mesin atau metode rasional untuk melakukannya, Tack Time (lamanya waktu proses yang rasional) dan ketahanan yang diperbolehkan. Contoh: Spesifikasi sebuah truk adalah dibebani sampai 15 ton (max) tetapi aktual tiap harinya dibebani sampai 20 ton. Kerja yang distandardisasi akan mendorong anda mengamati: Energomis dan keselamatan kerja,
Efisiensi biaya, Mutu dan produtifitas. Bila orang mengetahui
standardisasinya dan urutan kerja yang distandardisasi maka akan mengahsilkan: Antusiasme karyawan meningkat, Mutu dan produktifitas akan meningkat, Efisiensi biaya dapat dilakukan. 17
Gambar 3.3. Model of Lean Production System Gambar diatas merupakan gambar pohon dari lean manufacturing yang berisi beberapa tool yang mnunjang dari lean manufacturing . Berikut merupakan beberapa tool yang menunjang lean manufacturing : 3.3. Kaizen
Fenomena pertumbuhan ekonomi jepang pasca PD II memberikan motivasi pembangunan kembali dari puing peperangan dan diutuslah seorang ahli survey AS yang bernama Dr. W. Edward Deming yang mencoba membantu Jepang untuk pembangunan kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming mulai tahun 1970-an telah diterapkan oleh perusahaan Jepang yang terkenal dengan “14 kunci Dr. Deming” dan anehnya sukses
18
penerapan konsep deming di industri jepang pemerintah AS baru tertarik pada konsep tersebut. Namun konsep deming yang kemudian lebih dikenal dengan konsep Kaizen secara luas baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya “ Kaizen : the key to Japan’s competitive success” (1986). Kesimpulan Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang yang
mengungkapkan bahwa : “ Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengan secara terus menerus tetap
sadar dan membuat bertus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk menghasilkan barang dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara paling mudah mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus menerus dari masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf tergantung pada komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan, karena Kaizen bukan jalan pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan”. (Cane, 1998:265)
Kunci keunggulan perusahaan jepang adalah sangat unggul dalam persaingan salah satu kemampuannya adalah menghilangkan pemborosan dan menghindari berbagai kesulitan sedangkan Amerika sebaliknya mengalami kesulitan dalam menghemat sumber daya alam yang memang sangat melimpah bila dibandingkan Jepang sehingga istilah perbaikan mutu secara terus menerus ( Just In Time) tidak berlaku bagi manajemen Amerika tapi lebih cenderung just in case. Kaizen adalah suatu filosofi dari Jepang yang memfokuskan diri pada pengembangan
dan penyempurnaan secara terus menerus atau berkesinambungan dalam perusahaan bisnis. Kaizen berasal dari bahasa Jepang yaitu kai artinya perubahan dan zen artinya baik. Di Cina Kaizen bernama gaishan di mana gai berarti perubahan/perbaikan dan shan berarti
baik/benefit . Jadi Kaizen dapat diartikan sebagai perubahan kepada arah lebih baik. Kaizen adalah kegiatan sehari-hari yang sederhana bertujuan untuk melampaui
peningkatan produktifitas, juga merupakan sebuah proses apabila dilakukan dengan benar akan “memanusiawikan” tempat kerja, mengurangi beban kerja yang berlebihan, dan
mengajarkan orang untuk melakukan percobaan dalam pekerjaannya dengan menggunakan metode-metode ilmiah dan bagaimana belajar mengenali serta mengurangi pemborosan dalam proses kerjanya. Sesuai artinya, filosofi dari Kaizen adalah melaksanakan perbaikan atau peningkatan yang berkesinambungan. Adapun realisasinya dalam suatu perusahaan setiap karyawan di 19
semua level di dalam organisasinya dapat berpartisipasi dalam Kaizen, mulai dari manajemen puncak hingga ke level bawah, hal ini bertujuan untuk pengembangan perusahaan ke arah yang lebih baik. Format Kaizen dapat berupa perseorangan, sistim saran, kelompok kecil, atau kelompok besar, sampai bawahan atau istilahnya way of life perusahaan. Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki dasar sebagai
berikut: a. Berorientasi pada proses dan hasil. b. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses. c. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi di lapangan. Kaizen atau perbaikan secara terus menerus selalu beriringan dengan Total Quality Management (TQM). Bahkan sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum sistem mutu
dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus ( Just In Time) ini adalah usaha yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi yang memiliki ciri khas :
Berorientasi pada pelanggan.
Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management )
Robotik
Gugus kendali mutu
Sistem saran
Otomatisasi
Displin ditempat kerja
Pemeliharan produktiftas
Penyempurnaan dan perbaikan mutu
Tepat waktu
Tanpa cacat
Kegiatan kelompok kecil
Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan
Pengembangan produk baru
Strategi Kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting, sebagai kunci sukses Jepang dalam persaingan. Kaizen dibagi menjadi 3 segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan, yaitu: 20
Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah
logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral. Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu, kelompok Jinshu Kansi/manajemen sukarela menggunakan alat statistik untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar/prosedur baru. Kaizen yang berorientasi pada Individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, dimana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras. 3.4. J ust I n Time
Just
In
Time
(JIT) adalah
suatu sistem produksi yang
dirancang
untuk
mendapatkan kualitas, menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan seefisien mungkin dengan menghapus seluruh jenis pemborosan yang terdapat dalam proses produksi sehingga perusahaan
mampu
menyerahkan
produknya
(baik
barang
maupun
jasa)
sesuai
kehendak konsumen tepat waktu. Untuk mencapai sasaran dari sistem ini, perusahaan memproduksi hanya sebanyak jumlah yang dibutuhkan/diminta konsumen dan pada saat dibutuhkan sehingga dapat mengurangi biaya pemeliharaan maupun menekan kemungkinan kerusakan atau kerugian akibat menimbun barang. Konsep pokok yang terdapat dalam JIT 1.
Produksi Just In Time (JIT).
2.
Autonomasi.
3.
Tenaga kerja fleksibel.
4.
Berpikir kreatif dan menampung saran-saran karyawan.
Prinsip dalam JIT 1.
Berproduksi sesuai dengan pesanan jadwal produksi induk.
Tujuan utamanya untuk memproduksi finished goods tepat waktu dan sebatas pada jumlah yang ingin dikonsumsikan saja (Just In Time), untuk itu proses produksi akan menghasilkan sebanyak yang diperlukan dan secepatnya dikirim ke pelanggan yang memerlukan untuk menghindari terjadinya stock serta untuk menekan biaya penyimpanan (holding cost ). 2.
Produksi dilakukan dalam jumlah lot.
Lot Size yang kecil untuk menghindari perencanaan dan lead time yang
kompleks seperti halnya dalam produksi jumlah besar. Fleksibilitas aktivitas produksi akan bisa dilakukan, karena hal tersebut meudahkan untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian dalam rencana produksi terutama menghadapi perubahan permintaan pasar. 21
3.
Mengurangi pemborosan ( Eliminate Waste) .
Pemborosan (waste) harus dieliminasi dalam setiap area operasi yang ada. Semua pemakaian sumber-sumber input (material, energi, jam kerja mesin atau orang, dan lain-lain) tidak boleh melebihi batas minimal yang diperlukan untuk mencapai target produksi.
3.5. Heijunka Heijunka
adalah
konsep
dalam
Lean
yang
bertujuan
untuk
melakukan smoothing terhadap jadwal produksi. Dengan melakukan smoothing terhadap penjadwalan, maka akan diperoleh keuntungan dalam hal proses lead time. Heijunka Box adalah alat penjadwalan yang terlihat (visual tool ) dan digunakan untuk level loading , konsep Lean untuk menciptakan produksi yang mengalir ( flow).
Gambar 3.4. Heijunka Box Heijunka box umumnya adalah jadwal yang terpasang di dinding dan terbagi ke dalam
kotak kotak atau set rumah merpati berbentuk persegi panjang. Setiap kolom kotak mewakili suatu periode waktu tertentu, jadwal dibagi secara visual berdasarkan shift, harian, atau mingguan. Kartu warna mewakili pekerjaan tertentu (disebut sebagai kartu kanban) ditempatkan pada kotak Heijunka untuk memberi tahu secara visual yaitu produksi apa yang akan dijalankan. Kotak Heijunka juga memudahkan untuk melihat jenis pekerjaan yang antri untuk produksi dan kapan dijadwalkan. Dalam proses, pekerja akan mengambil kartu kanban dari kotak untuk mengetahui apa yang harus dilakukan. Kartu ini akan diteruskan ke proses berikutnya
ketika
mereka
sudah
menyelesaikan
pekerjaannya.
Kotak Heijunka
22
memungkinkan kontrol yang mudah dan terlihat dari jadwal produksi dan membuat lebih lancar. Sebuah kotak Heijunka tipikal memiliki baris horisontal untuk setiap produk dan memiliki kolom vertikal untuk penanda interval waktu produksi yang sama. Misalkan, interval waktu setiap tiga puluh menit. Kartu kanban produksi ditempatkan di lubang merpati yang disediakan oleh kotak sejumlah barang yang akan diproduksi untuk satu jenis produk tertentu selama selang waktu tertentu. Misalnya, setiap periode waktu membangun satu produk A, dua produk B, dan produk dengan campuran C, D, dan E. Kotak Heijunka secara jelas memperlihatkan pola pengulangan sederhana kanban pada tiap baris, sehingga produksi mengalir lancardari setiap produk. Hal ini menjamin bahwa kapasitas produksi yang dijaga di bawah tekanan konstan akan mencegah masalah. Untuk mengatasi permintaan pelanggan yang berfluktuasi ini, ada dua pendekatan yang telah diadopsi dalam lean manufacturing , yaitu dengan demand leveling dan production leveling . Pendekatan ini diadopsi untuk membantu mencegah fluktuasi pada produksi dan
menjaga agar fluktuasi tetap bisa dikendalikan. Proses kerja produksi dalam sebuah manufaktur adalah manufaktur tidak akan memproduksi produk yang sama secara berulang, seperti halnya saat mereka melakukan produksi massal. Jika kita melihat dari konteks Lean manufacturing dan Toyota Production System (TPS), Heijunka mengarah pada teknik production leveling dan production smoothing yang secara umum dikerjakan untuk mengatur schedule dari aktifitas produksi dengan tujuan untuk mengontrol inventori, mengurangi down time, dan memproduksi produk yang beraneka ragam dengan volume yang sesuai dengan permintaan yang diinginkan oleh konsumen. Daniel T. Jones, pendiri dan ketua Enterprise Academy Ramping , menulis bahwa tahun lalu Toyota mencapai kontra-intuitif kesimpulan kalau batching adalah sebuah ide yang buruk. Alasannya adalah karena tidak ada sistem produksi yang secara terus menerus responsive terhadap ketidakrataan dalam produktivitas dan juga kualitas sehingga hal ini akan
menjadi sampah. Kestabilan fasilitas Heijunka, khususnya dalam proses produksi bertujuan untuk mengadopsi praktek dari lean manufacturing yaitu menghilangkan Mura (ketidakserasian dalam kualitas produksi), mengontrol Muri (kejenuhan atau beban yang berlebihan dari sumber daya produksi seperti SDM dan mesin), dan mereduksi Muda (waste dari unsur-unsur produksi).
23
Seorang pakar Lean, Michael Balle menggambarkan pentingnya Heijunka untuk berbagai organisasi lean. Dengan memproduk setiap produk selama waktu yang relevan, lead time akan berkurang dan bisnis akan lebih dekat untuk memenuhi permintaan yang nyata. Heijunka tergantung secara signifikan pada penempatan presentase dari kapasitas
menjadi fleksibelitas changeover . Seperti yang dikatakan oleh Balle, jika kita ingin membuat setiap produk setiap hari, yang merupakan tujuan utama dari Lean, maka kita harus mengurangi waktu changeover yang sesuai. Heijunka juga merupakan sebuah visualisasi sederhana produksi dengan menggunakan kartu kaban untuk memberikan sinyal produksi sesuai dengan kerja interval tertentu (misalnya per hari atau per minggu). Berbeda
dengan
proses
manufaktur
tradisional
dimana
proses
tersebut
mempekerjakan orang dalam jumlah yang besar untuk melakukan proses assembly terhadap produk, dasar dari Heijunka adalah untuk menggunakan sumber daya dalam jumlah kecil di dalam lini assembly sehingga fluktuasi pada lini final assembly tetap terjaga dan dapat diabaikan. Dengan cara ini ( Production Leveling dan Scheduling ), efisiensi dari proses produksi akan menjadi optimal. Ditambah lagi dengan adanya pengelolaan terhadap rate of production dari produk-produk intermediate pada tingkatan yang konstan, maka proses
umum yang dipekerjakan untuk finalisasi dari produk akan relatif menghabiskan waktu yang lebih sedikit dan dapat diprediksi.
24
BAB IV PERBAIKAN SISTEM JOBCARD DI HANGGAR 3 4.1 Alur Distribusi Jobcard
Pada kerja praktek kali ini kami meninjau bagaimana sistem jobcard yag ada di hanggar 3. Yang kami fokuskan disini merupakan alur jobcard sampai ke mekanik yang melakukan maintenance di pesawat. Berikut merupakan alur jobcard sampai ke mekanik.
TBS-2 WORK PACKAGE PLANNING
Gambar 4.1. Alur Distribusi Jobcard Gambar diatas merupakan alur dari distribusi jobcard menuju ke mekanik. Divisi TBS-2 Work package planning memberikan jobcard ke production control . Jobcard dibuat setelah berkoordinasi dengan bagian material dan jobcard preparation control . Kemudian dari production control menentukan jobcard yang mana saja yang bisa dikerjakan pada hari itu. Kemudian mekanik langsung mengerjakan apa yang ada di jobcard Jobcard merupakan sebuah lembar yang berisi pengarahan untuk mekanik untuk
mengerjakan suatu maintenance pesawat. Disini terdapat material-material yang dibutuhkan, ada juga informasi mengenai waktu estimasi selesai. Plan board sendiri merupakan tempat di letakkannya jobcard . Setiap harinya mekanik sudah dipersiapkan jobcard mana saja yang bisa dikerjakan pada hari tersebut. Gambar 4.2. merupakan contoh plan board.
Gambar 4.2. Plan board 25
Langkah-langkah Analisa
Setelah mengetahui alur jobcard menuju mekanik maka barulah bisa dilakukan analisa untuk memperbaiki sistem jobcard di hanggar 3. Adapun langkah-langkah yang dilakukan untuk meminimalisir waste yang ada di hangar 3, dapat dilihat pada flowchart diagram dibawah ini.
START
Observasi
Time movement of mechanic
Menghitung waktu mekanik mengambil jobcard
Menghitung rata-rata downtime
Menghitung cost yang ditimbulkan dari downtime
Mendesain layout baru
Mendesain moveable plan board
Downtime baru, Profit, Layout baru
FINISH
Gambar 4.3. Flowchart alur meminimalisir waste pada hangar 3
26
Dari flowchart diatas, dapat dilihat bahwa perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut: 1) Pertama adalah melakukan observasi hangar 3. Observasi yang dilakukan yaitu memahami cara kerja mekanik dengan bagaimana memulai pekerjaan dan menyelesaikannya. 2) Setelah itu mengidentifikasi waste yang ada di hangar 3. Waste yang dimaksud adalah waktu yang terbuang akibat pergerakan yang berlebihan oleh mekanik. 3) Menghitung waktu pergerakan mekanik dalam mengambil jobcard dari ruang ppc. Dari identifikasi waste sebelumnya, dapat diketahui bahwa salah satu penyebab adanya waste pergerakan mekanik adalah saat pengambilan jobcard dari ppc dan membawanya ke bagian kerja masing-masing. 4) Menghitung rata-rata downtime yang ditimbulkan. Downtime yang dihitung adalah pergerakan mekanik mulai dari ppc menuju ke tempat dimana mekanik mengerjakan, seperti di Tail/Cargo, RH Wing/Engine 2, FWD Cargo, dan tempat-tempat lainnya. 5) Menghitung biaya yang ditimbulkan dari downtime tersebut. Perhitungan biaya dilakukan dengan membuat analisa banyaknya mekanik dan waktu terbuang tiap harinya, sehingga dengan waktu terbuang yang dapat diminimalisir, jam kerja mekanik juga dapat ditekan perharinya, dan biaya mekanik dapat diturunkan. 6) Membuat layout baru hangar 3. Dari analisa minimalisasi waste dengan mengurangi
pergerakan
mekanik,
disimpulkan
bahwa
diperlukannya
Moveable plan board di beberapa tempat untuk mempersingkat perjalanan
mekanik untuk mengambil jobcard dalam memulai pekerjaan. 7) Mendesign Moveabe plan board. Design dari Moveable plan board harus menyesuaikan banyaknya mekanik di setiap tempat sehingga tidak terjadi antrian untuk mengambil jobcard , dan fleksibel untuk dipindahkan sehingga dapat memudahkan mekanik apabila ada pesawat yang keluar dan masuk kedalam hangar. 8) Menghitung biaya pembuatan Moveable Plan Board. Dari design yang dibuat, dihitung biaya pembuatan moveable plan board sehingga biaya yang dikeluarkan tidak jauh lebih besar daripada biaya mekanik sebelum dilakukan analisa minimalisasi waste. 27
9) Menghitung waktu pergerakan mechanic dengan layout baru. Dari layout yang dibuat, dihitung kembali bagaimana korelasi dengan lamanya waktu pengambilan jobcard , apakah signifikan berpengaruh atau tidak. 10) Menghitung cost yang ditimbulkan dengan layout baru. Apabila yakin bahwa layout baru dapat meminimalisasi biaya secara signifikan, dihitung pula biaya
perubahan layout seperti biaya moveable plan board secara total, sehingga dapat diketahui payback cost dapat dilakukan berapa lama. 11) Dan yang terakhir yaitu menghitung profit yang ditimbulkan dengan layout baru.
4.3 Hasil Dan Pembahasan
Pada bagian hasil ini akan dijelaskan mengenai waktu pengambilan jobcard yang didapat dari line 1, line 2, dan line 3. Cara pengambilannya dengan mengikuti mekanik dari tempat pengambilan jobcard menuju tempat dimana mekanik mengerjakan. Tabel 4.1 Waktu Pengambilan Jobcard Line 1 AIRBUS A330 PK-GPJ NO BAGIAN WAKTU(detik) 1 TAIL/CARGO 78 2 RH WING/ ENGINE 2 70 3 FWD CARGO/ CABIN 90 4 LANDING GEAR/ COCKPIT 85 5 LH WING/ENGINE 1 75 RATA-RATA 79,6 Tabel 4.1 menjelaskan waktu yang diperlukan oleh mekanik untuk mengambil jobcard pada pesawat AIRBUS A330 PK-GPJ atau line 1 dari PPC. Ada lima titik yang
dijadikan sample untuk pengambilan waktu yaitu Tail/cargo, RH WING/ENGINE 2 , FWD CARGO/CABIN, FWD CARGO/CABIN, LH WING/ENGINE 1 dengan waktu 78 detik, 70 detik, 90 detik, dan 75 detik. Tabel 4.2 Waktu Pengambilan Jobcard Line 3 AIRBUS A330 9M-XXF NO BAGIAN WAKTU(detik) 1 TAIL/CARGO 70 2 RH WING/ ENGINE 2 62 3 FWD CARGO/ CABIN 90 4 LANDING GEAR/ COCKPIT 80 5 LH WING/ENGINE 1 68 RATA-RATA 74 28
Tabel 4.2 menjelaskan waktu yang diperlukan oleh mekanik untuk mengambil jobcard pada pesawat AIRBUS A330 9M-XXF atau line 3 dari PPC. Ada lima titik yang
dijadikan sample untuk pengambilan waktu yaitu Tail/cargo dengan waktu 70 detik. Titik kedua yaitu di RH WING/ENGINE 2 DENGAN waktu 62 detik. Titik ketiga yaitu di FWD CARGO/CABIN
dengan
waktu
90
detik.
Titik
keempat
yaitu
di
LANDING
GEAR/COCKPIT dengan waktu 80 detik. Titik kelima yaitu di LH WING/ENGINE 1 dengan waktu 68 detik. Dari kelima posisi didapatkan rata-rata waktu pengambilan jobcard dari ruang PPC adalah 74 detik. Tabel 4.3 Waktu Pengambilan Jobcard Line 2 AIRBUS A330 PK-GPK NO BAGIAN WAKTU(detik) 1 TAIL/CARGO 80 2 RH WING/ ENGINE 2 65 3 FWD CARGO/ CABIN 93 4 LANDING GEAR/ COCKPIT 80 5 LH WING/ENGINE 1 70 RATA-RATA 77,6 Tabel 4.3 menjelaskan waktu yang diperlukan oleh mekanik untuk mengambil jobcard pada pesawat AIRBUS A330 PK-GPK atau line 2 dari PPC. Ada lima titik yang
dijadikan sample untuk pengambilan waktu yaitu Tail/cargo dengan waktu 80 detik. Titik kedua yaitu di RH WING/ENGINE 2 DENGAN waktu 65 detik. Titik ketiga yaitu di FWD CARGO/CABIN
dengan
waktu
93
detik.
Titik
keempat
yaitu
di
LANDING
GEAR/COCKPIT dengan waktu 80 detik. Titik kelima yaitu di LH WING/ENGINE 1 dengan waktu 70 detik. Dari kelima posisi didapatkan rata-rata waktu pengambilan jobcard dari ruang PPC adalah 77,6 detik. Dari ketiga Line yang ada di hanggar 3 didapatkan rata-rata pengambilan jobcard dari ruang PPC adalah 77 detik. Tabel 4.4 Perhitungan Biaya Tanpa Moveable Plan board DOWN TIME AVG MANPOWER/DAY JOBCARD DEPLOY/DAY TOTAL DT/DAY COST (RATE COGS: 32 USD) TOTAL 3 LINE H3
$ $ $
77 69 5 26565 7,379166667 236,13 6.139,47 18.418,40
SEC MP JOBCARD SEC/DAY HRS/DAY USD/DAY USD/MONTH USD/MONTH
Tabel 4.4 menjelaskan perhitungan cost yang ditimbulkan dari waste of motion dari mekanik yang mengambil jobcard di ruang PPC. Dengan total rata-rata manpower perhari 29
nya adalah 69. Dan rata-rata jobcard yang diselesaikan perhari nya sejumlah 5 jobcard . Didapatkan hasil total downtime per hari nya adalah 7,37 jam. Dengan cost of goods sold 32 USD maka didapatkan hasil 236,13 USD per hari. Dan perbulannya 6.139,47 USD per bulan. Lalu karena di hanggar 3 terdapat tiga line. Maka didapatkan 18.418,40 USD per bulan. Tabel 4.5 Perhitungan Biaya dengan Moveable Planboard DOWN TIME AVG MANPOWER/DAY JOBCARD DEPLOY/DAY TOTAL DT/DAY COST (RATE COGS: 32 USD) TOTAL 3 LINE H3
$ $ $
10 69 5 3450 0,958333333 30,67 797,33 2.392,00
SEC MP JOBCARD SEC/DAY HRS/DAY USD/DAY USD/MONTH USD/MONTH
Tabel 4.5 menjelaskan perhitungan cost yang ditimbulkan dari re-layout dengan moveable plan board. Waktu yang dihabiskan ketika menggunakan moveable plan board adalah 10 detik. Dengan total rata-rata manpower perhari nya adalah 69. Dan rata-rata jobcard yang diselesaikan perhari nya sejumlah 5 jobcard . Didapatkan hasil total downtime
per hari nya adalah 0,95 jam. Dengan cost of goods sold 32 USD maka didapatkan hasil US$ 30,67 per hari. Dan perbulannya US$ 797, 00 per bulan. Lalu karena di hanggar 3 terdapat tiga line. Maka didapatkan US$ 2.392,00 per bulan. Tabel 4.6 Biaya Pembuatan Moveabe Plan Board jenis kebutuhan biaya Jumlah Total material besi hollow 1000000 18 Rp 8 roda 200.000 18 Rp Pekerja 100.000 15 Rp Total Rp
Keterangan 18.000.000 3.600.000 1.500.000 waktu pengerjaan 3 hari 23.100.000
Tabel 4.6 menjelaskan biaya perhitungan untuk pembuatan moveable plan board. Biaya material nya sebesar Rp 18.000.000,00. Sedangkan untuk roda nya sebesar Rp 3.600.000,00. sedangkan biaya total pekerja untuk membuatnya Rp 1.500.000,00. Jika ditotal biaya nya sebesar Rp 23.100.000. Jika diubah ke dollar maka sebesar US$ 1.777. Tabel 4.7 Total Saving Money tanpa Biaya Pembuatan Moveable Plan Board COST EXISTING $ 18.418,40 USD/MONTH COST WITH MOVEABLE PLAN BOARD $ 2.392,00 USD/MONTH TOTAL SAVING H3 PER MONTH $ 16.026,40 USD/MONTH Tabel 4.7 menjelaskan total biaya yang bisa di simpan selama sebulan dengan menggunakan konsep moveable plan board. Biaya ini belum termasuk biaya pembuatan moveable plan board. Jumlahnya sebesar US$ 16.026,40. 30
Tabel 4.8 Total Biaya yang di Save pada bulan pertama dengan Moveable Plan Board COST EXISTING $ 18.418,40 USD/MONTH COST WITH MOVEABLE PLAN BOARD $ 2.392,00 USD/MONTH COST FOR MAKING MOVEABLE PLAN BOARD $ 1.777 USD TOTAL SAVING H3 PER MONTH $ 14.249,48 USD/MONTH Tabel 4.8 menjelaskan total biaya yang bisa disimpan pada bulan pertama pelaksanaan dari project ini. Dengan menambahkan biaya pembuatan moveable plan board. Jumlah nya sebesar US$ 14.249,48.
Gambar 4.4 Layout Lama Hanggar 3 Gambar 4.4 merupakan layout lama dari hanggar 3 tanpa moveable planboard. Gambar 4.5 merupakan layout baru untuk mengurangi waste of motion yang ditimbulkan dari pengambilan jobcard di daerah PPC. Dengan layout yang baru ada komponen tambahan yaitu moveable plan board beserta beberapa material expandable. Dengan adanya moveable plan board ini diharapkan waktu pengambilan jobcard bisa dikurangi.
31
Gambar 4.5 Re-layout Hanggar 3 Berikut merupakan perhitungan dengan layout yang baru. Gambar 4.6, 4.7, 4.8 merupakan letak-letak dimana akan diletakannya Moveable Plan Board.
Gambar 4.6 Forward Cargo Cabin 32
Gambar 4.7 LH WING
Gambar 4.8 Tail Tabel 4.9 Dimensi Moveable Plan Board Panjang Lebar Tinggi 1 Tinggi 2
120 cm 35 cm 220 cm 70 cm
33
Selain mengajukan perubahan layout pada hangar 3, perubahan yang lain yaitu adanya moveable planboard . Dengan ada nya moveable planboard ini, diharapkan mengurangi
waktu pengambilan jobcard yang biasanya dilakukan di ruang PPC. Gambar 4.8 merupakan design dari moveable planboard tersebut. Dengan Tabel 4.9 merupakan dimensi atau ukuran dari moveable plan board tersebut.
Gambar 4.8 Design Plan board
Tabel 4.10 Dimensi Box Material Panjang Lebar Tinggi
70 cm 70 cm 70 cm
Selain moveable plan board terdapat juga box material yang berguna menaruh beberapa material kecil sehingga mekanik tidak perlu mengambil material di ruang material. Gambar 4.9 merupakan design dari box material. Kemudian Tabel 4.10 merupakan dimensi dari box material yang didesign untuk menempel di moveable plan board.
34
Gambar 4.9 Design Box material
Tetapi layout baru yang kami tawarkan memiliki sebuah masalah baru. Orangorang yang berada di ppc harus menyiapkan jobcard-jobcard yang akan di letakkan di moveable plan board. Selain harus meletakkan jobcard di moveable plan board, Bagian ppc juga harus meletakkan moveable planboard ke bagian 6 titik tempat peletakan moveable planboard. Layout baru ini memang mempersingkat waktu dari mekanik, tetapi justru menambah pekerjaan-pekerjaan baru untuk bagian ppc.
35
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
1. Dari hasil yang didapat di hangar 3, rata-rata waktu pengambilan jobcard di line 1 adalah 79,6 detik. Line 3 didapatkan waktu 74 detik. Dan di Line 2 didapatkan waktu 77,6 detik sehingga rata-rata waktu pengambilan jobcard di hanggar 3 sebesar 77 detik. 2. Berdasarkan downtime yang didapat di hanggar 3 maka menghabiskan biaya sebesar US$ 18.418,40. Jika menggunakan re-layout yang baru menghabiskan biaya US$ 2.392,00 ditambah dengan biaya pembuatan moveable planboard sebesar US$1777. Didapatkan biaya yang bisa disave sebesar US$ 14.249,48.
5.2 Saran
1. Sebaiknya layout dari hanggar 3 diubah sesuai yang disarankan oleh penulis ditambahkan dengan enam moveable plan board sehingga downtime bisa berkurang per harinya dan biaya yang di save akan lebih banyak.
36
