BAB I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Rumah sakit merupakan suatu unit usaha jasa yang memberikan asa pelayanan sosial di bidang medis klinis. Pengelolaan unit usaha rumah sakit memiliki keunikan tersendiri karena selain sebagai unit bisnis, usaha rumah sakit juga nemiliki misi sosial, disamping pengelolaan rumah sakit juga sangat tergantung pada status kepemilikan rumah sakit. Misi rumah sakit tidak terlepas dari misi layanan sosial, namun tidak dipungkiri bahwa dalam pengelolaan rumah sakit tetap terjadi konflik kepentingan dari berbagai pihak. Konflik kepentingan berbagai pihak ini dapat bersumber dari klasifikasi organisasi rumah sakit. Pembagian jasa pelayanan di rumah sakit atau biasa disebut dengan INSENTIF adalah kebijakan pimpinan RS dalam hal pemberian insentif kepada seluruh karyawan RS, sebenarnya bukan hal mudah tetapi juga bukan hal yang amat sangat sulit. Memang benar kalau dikatakan sangat kompleks dan berpotensi menimbulkan konflik antar karyawan, juga penurunan kinerja serta ketidakpuasan antara kayawan dengan pimpinan RS. Kondisi ini sebenarnya sudah banyak dialami di beberapa RS di Indonesia khusunya di rumah sakit Pemerintah. Bisa dikatakan bahwa setiap kali membagi jasa pelayanan selalu membuat galau para karyawan bahkan dianggap kurang berpihak pada
karyawan kecil. Untuk itu perlu dilakukan penyempurnaan terus menerus sampai pada tahap yang kondusif artinya bagaimana mengurangi kesenjangan pendapatan antar karyawan itu sendiri. Melalui upaya dan kebijakan yang mencerdaskan, selalu mencari solusi terbaik dan tidak berlindung pada alasan klasik (belum tersedianya regulasi pemerintah secara rinci) mungkin akan lebih baik. Insentif yang adil sesuai dengan kontribusi yang diberikan diharapkan bisa
meningkatkan
produktivitas
kerja
para
pegawai
sehingga
bisa
meningkatkan pendapatan rumah sakit yang pada akhirnya akan meningkatkan kesejahteraan pegawai itu sendiri. Disamping itu insentif adalah hak dan penghargaan kepada para karyawan atas segala jerih payahnya dalam menjalankan tugas memberikan pelayanan kepada pasien diluar gaji yang diterima, dengan besaran berubah-ubah tergantung dari pendapatan rumah sakit, makin besar pendapatan rumah sakit semakin besar insentif yang akan diterima oleh karyawan. Dengan demikian diperlukan suatu sistem pemberian imbalan atau sistem pembagian insentif yang bisa diterima oleh semua
karyawan dari
berbagai jenis profesi baik fungsional maupun struktural sesuai dengan kontribusi yang diberikan berdasarkan akuntabilitas kinerja masing-masing karyawan. . Penjelasan Peraturan Pemerintah No 23
tahun 2008
tentang
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum tersurat bahwa di lingkungan
pemerintah
terdapat banyak satuan kegiatan ynag berpotensi dikelola lebih
efektif melalui
pola Badan Layanan Umum. Diantara mereka ada yang
memperoleh imbalan dari masyarakat dalam proporsi signifikan sehubungan dengan layanan yang untuk
diberikan. Badan Layanan Umum diberi kesempatan
mempekerjakan tenaga profesional non PNS serta
kesempatan
memberikan imbalan jasa kepada pegawai sesuai dengan kontribusinya. Dalam Pelayanan Kesehatan dijelaskan bahwa yang dimaksud dengan jasa medik adalah imbalan yang diterima oleh pelaksana pelayanan atas jasa yang diberikan kepada pasien dalam rangka observasi, diagnosis, perawatan, pengobatan, konsultasi, visite, rehabilitasi medik dan atau jasa
pelayanan
lainya termasuk jasa manajemen. Dengan demikian dapat dikatakan, bahwa jasa pelayanan adalah hak yang harus diterima oleh pelaksanan atas jasa yang diberikan kepada pasien. Pembagian jasa pelayanan perlu dilakukan secara hati-hati,
teliti,
cermat, transparan, adil dan bijaksana, karena dampak yang ditimbulkan relatif luas (misalnya: kecemburuan, ketidak percayaan/kecurigaan dan kekecewaan) serta dapat berpengaruh pada penurunan kinerja dan suasana kerja yang tidak kondusif serta dapat mengakibatkan munculnya krisis kepercayaan. Sistem memperhatikan
pembagian jasa pelayanan
kepada perawat yang belum
bobot kerja yang disumbangkan oleh perawat dalam
melaksanakan pelayanan atau asuhan keperawatan yang profesional. Sistem pembagian berdasarkan jabatan dan penetapan skor tidak ada dasarnya,
kondisi statis, tetap, transparan hanya berdasarkan pada kepantasan sehingga diperlukan perbaikan.
Ketimpangan penerimaan insentif pelayanan tenaga
keperawatan ini disebabkan
karena sistem pembagian insentif yang bagi
masing-masing perawat.. Ketidakadilan
pembagian
jasa medik
yang diterima masih belum
sesuai dengan hasil kerja yang dicapai masing-masing perawat. Jasa medik yang diterima akan sangat memengaruhi status, harga diri, dan perasaanperasaan mereka terhadap rumah sakit. Hal ini
berdampak terhadap moral
kerja, kepuasan dan produktivitas perawat karena jasa medik merupakan salah satu bentuk insentif sehingga termasuk dari paket kompensasi. B. Area Proyek Perubahan
Transisi globalisasi mengharuskan pengelolaan Rumah Sakit yang makin
efisien
dan
lebih
memperhatikan
tuntutan
konsumen,
terutama
kebutuhan pelayanannya. Hal yang paling mendasar adalah pada kualitas Sumber
Daya
Manusia. Walaupun peralatan sudah sedemikian maju
mengikuti kemajuan IPTEK/ hitech, tetapi SDM atau hitouch masih memegang peranan terpenting dalam memberikan pelayanan kesehatan yang mempunyai daya saing. Tantangan kompleks,
ke
depan
bagi
rumah
sakit
(RS)
akan
semakin
karena perubahan dinamis di lingkungan bisnis RS yang terus
terjadi. RS harus mampu memenuhi tuntutan masyarakat konsumen dan
berkompetisi secara sehat berbasis pada mutu layanan. Untuk itu mutlak diperlukan dukungan dan komitmen penuh dari seluruh karyawan RS. Masalahnya memang tidak mudah untuk mendapat komitmen karyawan kepada organisasi kendala
dan
secara
optimal,
antara
lain
disebabkan
berbagai
setting yang keliru dalam hal sistem pembagian jasa/insentif
(sistem remunerasi) kepada karyawan. Remunerasi merupakan salah-satu unsur yang cukup penting untuk diketahui oleh
para
kehidupan
dan
ketidakseimbangan
manajer
rumah
penghidupan upah,
gaji
sakit
karena
seluruh atau insentif
menyangkut
karyawan. antara
biaya
Seringkali
kelompok
dokter,
paramedis perawat/non perawat, tenaga adminstratif serta tingkatan menejer rumah sakit menyebabkan menyebabkan Karenanya
terjadinya konflik yang
menurunnya perlu
komitmen
pemahaman
berkepanjangan
karyawan terhadap
bagaimana
sistem
dan
organisasi.
insentif dapat
dikembangkan dan disesuaikan berdasarkan kesepakatan melalui beberapa pendekatan yang lebih fleksibel. C. Tujuan dan Manfaat Proyek Perubahan
Tujuan proyek perubahan ini adalah : 1. Sketsa penanganan diperlukan untuk memonitor pelaksanaan pekerjaan dilapangan.
2. Sketsa penanganan kegiatan diperlukan untuk mengontrol kegiatan yang dilaksanakan agar tidak terjadi overlap dengan kegiatan lainnya dengan jenis pekerjaan yang sama. 3. Sebagai bentuk data pendukung dalam perencanaan kegiatan untuk tahun anggaran berikutnya. Sedangkan manfaat dari pelaksanaan proyek perubahan ini adalah : 1. Secara internal bermanfaat bagi Kepala UPTD supaya mengetahui STA atau lokasi kegiatan yang dilaksanakan pada tahun berjalan. 2. Secara eksternal bermanfaat sebagai acuan oleh Bappeda dan Biro Bangda untuk perencanaan dan penganggaran. D. Ruang Lingkup
Secara umum ruang lingkup perubahan terlihat pada kegiatan yang dideskripsikan dalam diagram. Gambar 2. Ruang Lingkup Perubahan
Ruang lingkup proyek perubahan
mencakup Area Administrasi
Pelaporan pada UPTD Wilayah Tengah, yang menjadikan sketsa penanganan kegiatan sebagai bagian dari laporan pekerjaan, maka penanganan proyek harus diselesaikan secara sistimatis dari awal sampai akhir. Ruang lingkup proyek perubahan adalah dimulai pada saat usulan perubahan proyek ditetapkan lalu tahap perencanaan, perumusan proyek, verifikasi proyek hingga pengawasan, sehingga dipastikan pekerjaan yang dilakukan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan syarat keberhasilan proyek. Adapun tujuan dari ruang lingkup proyek perubahan yang dilaksanakan yaitu: 1. Melakukan Asesmen kesiapan organisasi untuk berubah
2. Merumuskan strategi manajemen perubahan 3. Merumuskan strategi komunikasi 4. Memperkuat manajemen perubahan 5. Menyusun ukuran keberhasilan Sedangkan ruang lingkup pelaksanaan proyek perubahan yaitu : 1. Pelaksanaan administrasi pelaporan kegiatan fisik 2. Pelaksanaan administrasi pelaporan serapan anggaran 3. Pelaksanaan administrasi pelaporan dalam bentuk sketsa penanganan kegiatan.
E. Kriteria Keberhasilan
Perubahan desain, keterlambatan dalam penyediaan material atau peralaqtan dapat merusak irama kerja. Ketika irama kerja terganggu, akan didapatkan
efek
yang
mengurangi
produktivitas
dan
pada
akhirnya
menyebabkanketerlambatan. Keterlambatan
proyek
dapat
ditinjau
pada
waktu
perencanaan,
pelaksanaan, dan juga melalui hasil akhir proyek. Terlambat dapat juga dianggap sebagai akibat dari tidak terpenuhinya jadwal (rencana) yang telah dibuat, yang disebabkan oleh ketidaksesuaian kondisi latar belakang tersebut dengan kenyataan yang sebenarnya. Berikut ini beberapa faktor penentu / kriteria keberhasilan proyek :
1. Komitmen dan dukungan dari pimpinan dan seluruh elemen organisasi 2. Komitmen dan dukungan dari tim proyek 3. Ketersediaan sumber daya manusia yang sesuai dengan kompetensi masing-masing. 4. Kontinuitas pelaksanaan protek (tanpa ada interupsi) 5. Disiplin pelaksanaan sesuai dengan rencana kerja proyek 6. Dokumentasi proyek yang baik dan lengkap 7. Tersedianya semua fasilitas pendukung proyek yang sesuai dan memadai. .
BAB II. DESKRIPSI DAN ANALISIS PROYEK PERUBAHAN
A. Deskripsi Pelaksanaan Proyek
B. Roadmap/Milestone Proyek Perubahan
Pentahapan (milestone)
yaitu urutan capaian capaian yang sangat
penting pada periode tertentu (minggu, bulan, tahun) yang harus diperhatikan untuk menjamin terlaksananya proyek perubahan secara tepat waktu dan tepat sasaran. Milestone dalam hal ini berbeda dengan jadwal
karena milestone
tidak terbatas hanya membuat rencana waktu kerja tetapi ada target yang perlu diselesaikan artinya mengandung manajemen sumberdaya yang diperlukan. Milestone; adalah peristiwa penting dalam proyek yang terjadi pada satu titik waktu. Milestone biasanya menggunakan deliverable sebagai landasan untuk mengidentifikasi segmen kerja utama dan tanggal akhir. Milestone berupa titik pengendalian alami dan penting dalam proyek. Harus mudah dikenali oleh semua peserta proyek.
Tabel 1. Pentahapan - Milestones TAHAP UTAMA 1. Persiapan
a. Membentuk Tim Proyek perubahan b. Melakukan pemetaan terhadap stakeholder
AKTIVITAS
PENANGGUNG JAWAB
JADWAL
1. Tata Kelola Proyek
Tim
Kerja
proyek
Perubahan
menjabarkan
kebijakan
dan
arahan dengan menetapkan strategi komunikasi dan strategi manajemen perubahan. Tim Kerja Manajemen Perubahan juga melakukan sosialisasi dan internalisasi agar kebijakan dan arahan terimplementasi, sehingga terbangun kesamaan persepsi, komitmen, konsistensi serta keterlibatan dalam
pelaksanaan
program
dan kegiatan reformasi birokrasi pada
seluruh tingkatan pegawai. Berikut Struktur Tim Proyek Perubahan pada UPTD Wil. Tengah. gambar 2. Struktur Tim Proyek Perubahan
Deskripsi Tim Proyek Perubahan :
1. Project Sponsor : memberikan dukungan strategis dan arahan atas keseluruhan program, 2. Project Leader : Mengelola Tim dan Proyek sehingga menghasilkan output 3. Coach : Memberikan sumbangan pemikiran kepada tim 4. Narasumber : Memberikan masukan kepada tim terkait topik proyek 5. Project Tim : Menerima Arahan dari Project Leader RAB adalah sebuah bentuk perencanaan biaya yang dianggarkan untuk pengeluaran keseluruhan proyek. Dalam hal ini adalah proyek tugas akhir/ skripsi mahasiswa apabila diasumsikan skripsi ini akan dijadikan sebuah proyek. Rencana anggaran biaya dibuat dalam bentuk table berkaitan dengan seluruh pengeluaran
Proyek yang telah direncanakan. Dalam
beberapa model Penyusunan RAB dapat langsung disertakan Pengeluaran TIM proyek dan menghitung satuan standard minimum harga Product tertentu. Namun dalam pengembangan perangkat lunak hal tersebut agak sulit dilakukan. C. Analisis Stakeholder
Stakeholders analysis merupakan suatu kegiatan menganalisis sikap dan respon dari stakeholders terhadap pelaksanaan kebijakan atau proyek. Biasanya analisis stakeholder dilakukan pada tahap persiapan pelaksanaan proyek untuk mengetahui respon dari stakeholders terutama mengenai kemungkinan perubahan proyek.
Stakeholders adalah setiap pihak baik itu individu atau organisasi, yang terkena dampak baik positif atau negatif dari suatu kebijakan/proyek, atau menjadi pihak yang mempengaruhi pelaksanaan kebijakan/ proyek Pada
umumnya Stakeholder biasanya diartikan sebagai
orang
yang
akan mengambil peran aktif dalam eksekusi sistem mutu atau orang yang akan merasakan dampak signifkan dar penggunanya. Stakeholder ini biasanya berupa
orang
yang
memiliki
sebuah
proses,orang
yang
kegiatannya
mempengaruhi sebuah proses,atau orang yang harus berinteraksi dengan sebuah atau sekumpulan proses. stake holder hendaknya dilakukan sedini mungkin pada awal program untuk mengidentifikasikan berbagai kelompok yang tertarik, berkait dan berminat dengan issue tertentu seperti kesehatan reproduksi, lingkungan. Identifikasi pandangan dan karakteristik dari setiap stake holder ini sangat penting, yang merupakan dasar untuk pelaksanaan tahap berikutnya Pandangan-pandangan
di
atas
menunjukkan
bahwa
pengenalan
stakeholder tidak sekedar menjawab pertanyaan siapa stekholder suatu issu tapi juga sifat hubungan stakeholder dengan issu, sikap, pandangan, dan pengaruh stakeholder itu. Aspek-aspek ini sangat penting dianalisis untuk mengenal stakeholder. Berdasarkan kekuatan, posisi penting, dan pengaruh stakeholder terhadap suatu issu stakeholder dapat diketegorikan kedalam beberapa yaitu stakeholder primer, sekunder dan stakeholder kunci. Sebagai gambaran
pengelompokan tersebut pada berbagai kebijakan, program, dan proyek pemerintah (publik) dapat kemukakan kelompok stakeholder seperti berikut : 1. Stakeholder Utama (primer)
Stakeholder primer adalah individu atau kelompok yang memperoleh manfaat secara langsung dari hasil suatu kegiatan proyek Jika dimobilisasi secara tepat maka penerima manfaat merupakan pendukung yang paling terpercaya dan meyakinkan. 2. Stakeholder Pendukung (sekunder)
Stakeholder sekunder adalah individu, kelompok maupun organisasi yang mempunyai pandangan atau posisi yang sama dan siap bergabung didalam suatu koalisi untuk mendukung isu tertentu. Membangun kemitraan adalah penting, untuk itu perlu dilakukan identifikasi dan kontribusinya dalam proyek. nusaha advokasi. Mitra perlu keyakinan dan dorongan terus menerus. Untuk mempererat kemitraan perlu adanya tujuan yang jelas, Pembagian informasi dan pengalaman belajar, komunikasi yang terbuka dan jujur, serta adanya pertemuan rutin. 3. Stakeholder Kunci
Pembuat keputusan atau stakeholder kunci adalah mereka yang berkepentingan
dengan
kekuasaan
atau
otoritas
untuk
bertindak
mempengaruhi perubahan atau kebijakan yang diharapkan. Yang termasuk di dalam kelompok ini adalah para pembuat undang-undang, anggota parlemen, anggota kabinet, pemuka masyarakat, pemimpin agama, pemimpin tradisional dsb. Tidak dapat diragukan bahwa keputusan adalah merupakan target yang bermakna dalam suatu program. Untuk itu kelompok ini mendapat perhatian yang lebih dibandingkan dengan kelompok lainnya.
Untuk melengkapi perencanaan proyek, diperlukan juga dokumen analisis stakeholder. Dokumen ini sangat penting untuk memberikan informasi seperti : a. Nama organisasi dan stakeholder proyek b. Tugas-tugas stakeholder dalam proyek c. Kondisi stakeholder d. Tingkat keterlibatan dan kepentingan dalam proyek e. Saran-saran dalam kaitannya dengan relasi manajemen
Tabel 2. Identifikasi Stakeholder STAKEHOLDER KUNCI
KEPALA UPTD WIL TENGAH
NAMA ORGANISASI DAN STAKEHOLDER PROYEK TUGAS DALAM PROYEK KONDISI STAKEHOLDER TINGKAT KETERLIBATAN DALAM PROYEK SARAN DAN KAITAN RELASI MANAJEMEN
BAGIAN PELAPORAN STAF SEKSI PEMELIHARAAN JALAN & JEMBATAN UPTD. WIL TENGAH
PPTK PPTK PPTK PEMELIHARAAN PEMELIHARAAN PEMELIHARAAN JALAN DAN JALAN DAN JALAN DAN JEMBATAN JEMBATAN JEMBATAN UPTD WIL APBD PROYEK APBN PROYEK TENGAH BINA MARGA BINA MARGA
D. Strategi Komunikasi
Strategi
pada
hakekatnya
adalah
perencanaan
(planning)
dan
manajemen untuk mencapai suatu tujuan. Tetapi untuk mencapai tujuan tersebut, strategi tidak berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan arah saja, melainkan harus menunjukkan bagaimana taktik operasionalnya. Suatu strategi juga merupakan keseluruhan keputusan kondisional tentang tindakan yang akan dijalankan guna mencapai tujuan. Jadi dalam merumuskan strategi komunikasi, selain diperlukan perumusan tujuan yang jelas, juga terutama memperhitungkan kondisi dan situasi khalayak. Ada empat tujuan dalam strategi komunikasi
sebagai berikut : (1) To
Secure Understanding yaitu untuk memastikan bahwa terjadi suatu pengertian
dalam berkomunikasi. (2)
To Establish Acceptance,
yaitu bagaimana cara
penerimaan itu terus dibina dengan baik. (3) To Motivate Action yaitu penggiatan untuk memotivasinya, dan (4) To Goals
Which Communicator
Sought To Achieve yaitu bagaimana mencapai tujuan yang hendak dicapai
oleh pihak komunikator dari proses komunikasi tersebut. Strategi juga memiliki fungsi ganda yaitu : 1. Menyebarluaskan pesan komunikasi yang bersifat informatif, persuasif, dan instruktif secara sistematik kepada sasaran untuk memperoleh hasil yang optimal.
2. Menjembatani ”cultural gap”, yaitu kondisi yang terjadi akibat kemudahan diperolehnya dan kemudahan dioperasionalkannya media yang begitu ampuh, yang jika dibiarkan akan merusak nilai-nilai yang dibangun. Tujuan utama pengembangan strategi komunikasi dalam manajemen perubahan adalah memfasilitasi terjadinya perubahan dalam perilaku. Strategi komunikasi yang tepat akan membangun keterlibatan dan rasa memiliki dari seluruh pegawai dan juga para pemangku kepentingan lainnya terhadap perubahan yang dilaksanakan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Berikut adalah gambaran perkembangan keterlibatan yang ditumbuhkan melalui proses komunikasi dalam manajemen perubahan.
Gambar 4. Skema Komunikasi
BAB III. PELAKSANAAN PROYEK PERUBAHAN
A. Capaian Proyek Perubahan
B. Kendala Internal dan Eksternal C. Strategi Mengatasi Masalah Tabel 6. Identifikasi Potensi Masalah
No.
1
2
3
4
5
6
Identifikasi Potensi Masalah Resistansi terhadap adanya penambahan tugas dan tanggung jawab yang akan dibebankan pada pegawai/ stake holder Keterbatasan waktu selama 2 bulan untuk menyelesaikan keseluruhan proyek perubahan Potensi kesulitan untuk melakukan komunikasi, koordinasi dan rapat dalam membahas proyek perubahan dengan seluruh stake holder Laporan seluruh Kegiatan pada UPTD Wil, Tengah DPU Prov Kaltim belum Termonitor Laporan yang disampaikan ke UPTD Wil. Tengah belum dilengkapi dengan Data Kordinat Jalan
Antisipasi yang direncanakan
Sosialisasi dan Edukasi kepada para pegawai/ stake holder Optimalisasi sumber daya
komunikasi, koordinasi dan pertemuan informal dengan para stake holder
Laporan belum dilengkapi dengan Sketsa Penanganan Kegiatan Kerja
D. Faktor Kunci Keberhasilan
Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) adalah suatu tindakan dalam kawasan elemen organisasi yang bersifat stratejik (sifat tindakan yang mempunyai
cakupan / lingkup dampak yang luas dalam organisasi) dan diharapkan tindakan tersebut menjadi pengungkit (leverage) bagi organisasi. Pengungkit (leverage) adalah suatu tindakan sebagai “dongkrak atau daya ungkit” yaitu tindakan yang kecil, ringan tetapi mempunyai dampak luas
pada organisasi dan mendorong organisasi pada level unggul dalam persaingan. Keberhasilan organisasi dalam mencapai kinerja organisasi bergantung kepada faktor manajemen dan faktor manusia.
Manusia sebagai performer
dalam suatu organisasi / manajemen khususnya pada struktur organisasi professional akan menjadi faktor kunci keberhasilan (Key Success Factors) dalam suatu organisasi. Adapun faktor kunci keberhasilan yang dijadikan strategi dalam pencapaian visi dan misi organisasi adalah : 1. Adanya penyampaian sketsa penanganan dalam pelaporan 2. Diharapkan bagian kepala seksi UPTD wilayah Tengah menerapkan Acuan ini sebagai Laporan bulanan. 3. Acuan pelaporan disertai dengan Sketsa Penanganan diterapakan pada UPTD Wilayah Selatan, Timur dan Utara.
