Potenciar el papel en el negocio
del director general de tecnologías de la información Donald A. Marchand Profesor de Ejecución Estratégica y Gestión de la Información en el IMD de Lausanne.
74
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
POTENCIAR EL PAPEL EN EL NEGOCIO DEL DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
¿Qué es lo que define el puesto de director general de tecnologías de la información? ¿Cómo puede contribuir al éxito de la empresa? ¿Se le debe reconocer un papel en el liderazgo estratégico de la empresa o su labor es puramente técnica y operativa? ¿Cuáles son los criterios del rendimiento que deben utilizar el consejero delegado y los altos directivos para contratar o evaluar al director general de tecnologías de la información?
L
a función del director general de tecnologías de la información no ha estado siempre clara. Durante mucho tiempo se entendía que el no era otra cosa que el responsable de los sistemas informáticos. Su trabajo consistía en garantizar que éstos funcionaran correctamente y gestionar lo más eficientemente posible la organización de las tecnologías de la información, las personas y las inversiones. Muchos de los que se llamaban a sí mismos directores generales de tecnologías en sus tarjetas de visita eran en realidad considerados en sus empresas como cargos medios, en lugar de como cargos ejecutivos. Aunque el título de director general de tecnologías de la información se lleva utilizando desde hace más de veinte años, los altos directivos aún no tienen claro cuáles son las competencias y los criterios de rendimiento asociados al puesto y a quienes lo ocupan. Lo interesante es que el puesto surgió, a finales de los años setenta y principios de los ochenta, como respuesta a la toma de conciencia sobre el hecho de que la información en una empresa ha de ser gestionada de la misma forma que las personas, el capital o los materiales. Esta mentalidad exigía un nuevo tipo de gestor y una nueva función capaz de entender la gestión de la información y de las tecnologías en el contexto de las prioridades y operaciones de un negocio. Sin embargo, dado que la informática y las tecnologías eran una novedad en muchas empresas y muchos directivos no las entendían ni sabían utilizarlas, la tarea del director general de tecnologías de la información se centró principalmente en introducirlas y gestionar las inversiones en este campo como una “función” en desarrollo dentro del negocio.
Del control de costes a la creación de valor para el negocio A finales de los ochenta y principios de los noventa, el papel del director general de tecnologías de la informa-
MARZO 2009
ción estaba claramente influido por la tendencia hacia la reingeniería de procesos, con especial atención a los recortes de plantilla y el control de costes. Ésta fue la primera vez que el trabajo del director general de tecnologías de la información iba unido a la gestión de procesos. Según argumentaba un gurú de la reingeniería, las empresas estaban automatizando los procesos existentes en lugar de replantearse, eliminar y simplificar los procesos de negocio antes de introducir nuevas aplicaciones informáticas y sistemas automatizados. Durante esta época, sin embargo, la reingeniería y el control de costes iban estrechamente unidos, ya que muchas empresas hacían uso de ésta para llevar a cabo las reducciones. En consecuencia, las tecnologías de la in-
El puesto surgió, a finales de los años setenta y principios de los ochenta, como respuesta a la toma de conciencia del hecho de que la información en una empresa ha de ser gestionada de la misma forma que las personas, el capital o los materiales formación se orientaron hacia la automatización de procesos repetitivos para mejorar la productividad, con especial atención al control de costes y la mejora de la eficiencia. El papel del director general de tecnologías de la información consistía en hacer posible el proceso de reingeniería y reestructuración y, al mismo tiempo, mantener bajo control el coste de las tecnologías. En
75
POTENCIAR EL PAPEL EN EL NEGOCIO DEL DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
muchas empresas, el director general de tecnologías de la información se convirtió en un aliado del director financiero, ante quien rendía cuentas y quien defendía la racionalización y el uso de las tecnologías para controlar los costes y estandarizar los procesos. El control de costes y la racionalización de los recursos por medio de la tecnología continuó siendo la tónica dominante durante los años noventa, así como la estandarización de los sistemas a escala local, regional y global. La labor del director general de tecnologías de la información se centraba en ayudar a controlar los costes tecnológicos, cada vez mayores a medida que las empresas distribuían ordenadores de sobremesa, portátiles e infraestructura de apoyo entre un número creciente de empleados. Durante estos años, las empresas también adoptaron las infraestructuras estándar para el correo electrónico y la transmisión de datos y utilizaron la externalización y la deslocalización para consolidar sus servicios. El auge de Internet y del comercio electrónico a finales de los años noventa, junto con el estallido de las burbujas en diversos sectores en el año 2000, el temor ante los problemas informáticos que pudiera traer la llegada del nuevo milenio, y el desarrollo y la popularidad de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y de la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) en muchas grandes empresas a partir del año 2000, siguieron impulsando la inversión en tecnologías y potenciaron el papel del director general de tecnologías de la información en la gestión de costes y
El control de costes y la racionalización de los recursos por medio de la tecnología continuó siendo la tónica dominante durante los años noventa la estandarización de las plataformas tecnológicas en muchas empresas. A día de hoy, muchos altos directivos están empezando a cuestionar muy en serio los beneficios de sus inversiones en tecnologías de la información. A los directores generales de tecnologías de la información se les está pidiendo que aporten valor al negocio y, al mismo tiempo, que controlen los costes. Muchos líderes empre-
76
sariales son conscientes de que las tecnologías están disponibles para todas las empresas de su sector, lo que hace que a menudo las inversiones en ellas y su despliegue sean vistas como “necesidades competitivas” en lugar de como ventajas competitivas. Así pues, en los últimos tiempos la pregunta que se hacen los altos directivos es: ¿son o no son importantes las TI? Para los directores generales de tecnologías de la información, la respuesta a esta pregunta es fundamental: si las tecnologías no son relevantes, ¿deberían el puesto y la función pasar a ser una mera actividad operativa y de apoyo? Por el contrario, si las TI sí importan, ¿son el puesto y la función elementos generadores de valor para el negocio y son capaces de influir en el modo en el que la estrategia de una empresa y su modelo operativo crean valor? El papel de liderazgo en el negocio que persigue el director general de tecnologías de la información abarca tres dimensiones principales, como muestra el cuadro 1: • ¿Qué puede hacer para gestionar de forma efectiva y eficiente la organización y los recursos de TI de modo que generen valor de negocio? • ¿Cómo puede ayudar a que los directivos desplieguen y utilicen las TI en sus unidades de negocio de la forma más efectiva posible? • ¿Cómo puede pasar a ser un miembro del equipo de dirección y contribuir a definir la estrategia y las capacidades empresariales necesarias para mejorar el rendimiento?
El director general de tecnologías de la información como gestor de recursos y operaciones de TI La responsabilidad más básica del director general de tecnologías de la información es gestionar de forma efectiva los recursos de TI del negocio. Dados los continuos cambios tecnológicos, adecuar la función de las tecnologías a la estructura y a los procesos de negocio puede ser tarea complicada. Es necesario no perder de vista siete puntos clave: 1. Gestión de la función de TI
Esta tarea exige actuar en dos frentes: en primer lugar, es necesario organizar las funciones internas para servir al negocio y, en segundo lugar, hay que implicar a los directivos y funciones en las decisiones relativas a las prioridades, proyectos e inversiones relacionados con TI.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
POTENCIAR EL PAPEL EN EL NEGOCIO DEL DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
CUADRO 1
La búsqueda de credibilidad, relevancia e impacto sobre el negocio Gestor de recursos y operaciones de TI
Impulsor del cambio o utilización efectiva de la información y las TI
Construir credibilidad
Conseguir relevancia en la empresa
Papel de liderazgo del director general de tecnologías de la información
Parte de la estrategia del negocio Conseguir impacto
2. Funcionamiento de la infraestructura clave y de los servicios relacionados con ella
Estas actividades podrían entenderse como los servicios de consumo de la organización de TI. Se tienen que ocupar de que cables y conexiones funcionen correctamente, ya que la disponibilidad de la red y la respuesta de los servicios son criterios fundamentales a la hora de medir el rendimiento. 3. Gestión de la cartera de aplicaciones en las que se apoyan los procesos de negocio
Las empresas utilizan un conjunto de aplicaciones en diferentes versiones de software que es necesario modificar y actualizar cada cierto tiempo, ya sea porque se quedan obsoletas, por nuevas exigencias de los usuarios o, lo que suele ser más habitual, por la aparición de nuevas versiones del software que hacen que las anteriores sean costosas de mantener. 4. Contratación y gestión de habilidades, conocimiento y personal de TI
Para el director general de tecnologías de la información, los recursos humanos relacionados con su área son un aspecto clave, debido a que las habilidades cambian a medida que lo hacen las tecnologías y en función de las decisiones que se tomen sobre si hacer uso de los
MARZO 2009
recursos internos o subcontratar determinados procesos y servicios. 5. Desarrollo y conservación de las habilidades para gestionar satisfactoriamente proyectos de tecnología de la información
Éste suele ser uno de los principales problemas del director general de tecnologías de la información. En la mayoría de las empresas, el número de proyectos de TI
La responsabilidad más básica del director general de tecnologías de la información es gestionar de forma efectiva los recursos de TI del negocio que fracasan, se salen del presupuesto, no cumplen los plazos o no dan los resultados previstos es mucho mayor que el de los que satisfacen las necesidades de los usuarios y los que se llevan a cabo dentro de plazo y con arreglo al presupuesto.
77
POTENCIAR EL PAPEL EN EL NEGOCIO DEL DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
6. Gestión de los proveedores de servicios y productos de TI
A medida que el sector de las TI crece en tamaño y escala, también crece la influencia de los proveedores en las decisiones sobre servicios, productos, proyectos e inversiones. Para muchos directores generales de tecnologías de la información, las decisiones sobre los proveedores que elijan pueden ser determinantes para impulsar o dar al traste con sus carreras profesionales. 7. Gestión y control de las inversiones de la empresa en TI
¿Cómo gestiona la empresa los gastos en tecnologías de la información? ¿Está haciendo buenas compras?
El director general de tecnologías de la información como impulsor del cambio Además de gestionar los recursos y operaciones de TI, el director general de tecnologías de la información también debe influir en los procesos y proyectos que se sirven de las tecnologías. Esto exige trabajar mano a mano con los directivos de la empresa y, fuera de ella, con los clientes, socios y proveedores. También debe contribuir a la utilización efectiva de la información y el conoci-
Para el director general de tecnologías de la información, los recursos humanos relacionados con su área son un aspecto clave, debido a que las habilidades cambian a medida que lo hacen las tecnologías y a las posibilidades de externalización miento en las unidades de negocio mediante el desarrollo de las capacidades adecuadas en información, recursos humanos y TI. Para ello es necesario entender bien cómo influyen los cambios en las tecnologías y en los procesos sobre el comportamiento de las personas y las prácticas de información en las empresas. El director general de tecnologías de la información también debe contribuir a los cambios en procesos de negocio, información, personal y TI.
78
Los directivos se enfrentan a frecuentes cambios en sus condiciones de negocio y de mercado, las cuales exigen la introducción de cambios en estas tres áreas: • Diseño, rediseño y mejora continua de los procesos de negocio. • Utilización de la información para la gestión y la toma de decisiones, sobre todo de los datos referentes a los mercados externos y a los competidores. • Expectativas respecto al uso que las personas hacen de la información sobre los clientes, productos y servicios en toda la empresa para impulsar el crecimiento y la innovación. Si el uso que hacen los miembros de la empresa de la información y las TI es algo que preocupa tanto al director general de tecnologías de la información como a los directores de las unidades de negocio, ¿cómo se debe abordar este asunto? Aunque los directores generales de tecnologías de la información controlan cómo se distribuyen las tecnologías, no controlan cómo se utilizan. Tienen que colaborar con los directores de negocio para explotar el valor de la información y del uso de las TI a lo largo del tiempo. En consecuencia, deben intentar conseguir el valor que se encuentra localizado principalmente en el modo en que la empresa utiliza la información y las tecnologías en los procesos de negocio y en la toma de decisiones. Para conseguir el mayor impacto posible en un negocio, el director general de tecnologías de la información y el área de TI deben demostrar la relevancia de su pericia y conocimientos y lo deben hacer impulsando la utilización de la información y las tecnologías por parte, primero, de los empleados de la empresa y, después, de los clientes, socios y proveedores.
El director general de tecnologías de la información como parte estratégica en el negocio y miembro de la alta dirección La tercera dimensión del liderazgo del director general de tecnologías de la información es la menos tangible pero la más importante. Ha de ser un miembro de pleno derecho del equipo de alta dirección, en lugar de ser un mero observador funcional. Para ser aceptado por los altos directivos, normalmente tiene que satisfacer tres requisitos de alto nivel: 1. Debe ganar credibilidad con su gestión efectiva de los recursos y operaciones de TI. Si no genera servicios
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
POTENCIAR EL PAPEL EN EL NEGOCIO DEL DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
y sistemas de forma efectiva, sus posibilidades de entrar a forma parte del equipo de dirección se verán gravemente limitadas. 2. Su contribución debe ir más allá de la función de TI. Debe demostrar también su relevancia para las actividades generales de la empresa. Debe hacer hincapié en el valor de la información, las personas y las TI como elementos esenciales del modelo operativo de la empresa. 3. Debe ser capaz de influir en la mentalidad, las acciones y los negocios de la empresa. Para ello es necesario que la información y las TI sean vistas por los demás miembros directivos como recursos que contribuyen al éxito del negocio.
El futuro del papel de liderazgo del director general de tecnologías de la información En muchas empresas, los directores generales de tecnologías de la información han optado por la primera dimensión de su papel (la de gestionar los recursos de TI) pensando que es la más fácil de abordar y políticamente la más segura. Su contribución a las otras dos dimensiones (hacer posible la utilización efectiva de la información y de las TI, e influir en la estrategia del negocio) ha sido, como mucho, marginal. ¿Qué es necesario hacer? • Desarrollar (o reconstruir) rápidamente la credibilidad del área de TI. La credibilidad en la ejecución del papel del director general de tecnologías de la información permite ganar tiempo, pero no es suficiente en sí misma. • Conseguir que las TI no sean consideradas como una “necesidad competitiva”, sino como parte influyente en las estrategias y el modelo operativo de la empresa. Los directores generales de tecnologías de la información no deben imitar la actitud de muchos directivos que responden a la pregunta de si las TI importan con un “no” rotundo. Por el contrario, deben fomentar la mentalidad según la cual el valor para el negocio de la información y las TI viene dado por su uso y no por su instalación o disponibilidad. • Influir en las percepciones de los demás miembros del equipo de alta dirección. Los directores generales de tecnologías de la información deben trabajar para impulsar su credibilidad y relevancia, con el fin de que el resto del equipo de dirección acepte y valore sus contribuciones. ¿Puede hablar y actuar co-
MARZO 2009
mo un alto directivo, o da la sensación de ser alguien que rinde cuentas ante ese equipo pero no forma parte de él? Está claro que en muchas empresas, hoy día, el futuro del papel del director general de tecnologías de la información no sólo depende de las cualidades de quien ocupe el puesto. También depende de que la dirección tenga el convencimiento de que contar con uno como colega dentro de la empresa es algo valioso que influye positivamente en la unidad de negocio o la organización. Si gana o no fuerza en el equipo de dirección dependerá de si trabajan codo con codo para convertir en realidad los beneficios que pueden traer consigo el despliegue y la utilización efectiva en sus negocios de la información, las TI y las personas. Para ello, la responsabilidad conjunta será determinante.
«Potenciar el papel en el negocio del director general de tecnologías de la información». © IMD International. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for Managers con el título “The Chief Information Officer: Achieving Credibility, Relevance and Business Impact”. Referencia n.O 3362.
Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 20732 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
79
