UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI
Lucrare de licenţă Franciza - modalitate de intrare într-o afacere. Studiu de caz pe două
francize din aceeaşi industrie
Coordonator ştiinţific Prof.univ.dr. Anca Borza Student ubb
Anca Mădălina Bejan
2015
Cuprins Lista tabelelor, graficelor şi casetelor ...............................................................................................4
Motivaţie
..........................................................................................................................................5
CAPITOLUL I Franciza şi apariţia acesteia acesteia pe teritoriul teritoriul României ...............................................7 1.1 Franciza – modalitate modalitate de a conduce o afacere ........................................................................7 1.2 Tipuri de franciză
...................................................................................................................8
1.3 Căi de realizare ....................................................................................................................
10
1.3.1 Macromediul.................. ................. ................. ................. .................. .................. ........ 11 1.3.2 Micromediul .................................................................................................................
12
1.4 Principiile de bază privind cooperare în sistem de franciză ................................................ 13 1.5 Tendinţele francizei .............................................................................................................
17
1.6 Evoluția francizei în România .............................................................................................
18
1.6.1 Scurt istoric ................. ................. ................. .................. ................. .................. ........... 18 1.6.2 Cele mai cunoscute afaceri în franciză din România................. .................. ................. 20
1.6.3 Asociația Română de Franciză .....................................................................................
21
1.7 Francizele din România .......................................................................................................
21
1.7.1 Francize din domeniul retail-ului .................................................................................
22
1.7.2 Francize din domeniul alimentar ..................................................................................
22
1.7.3 Business-uri cu cafenele ...............................................................................................
22
1.7.4 Alte domenii .................................................................................................................
22
1.8 Piaţa francizelor din România 2013 -2014 ........................................................................... 23 CAPITOLUL II Cauze ale succesului sau insuccesului unei afaceri în regim de franciză ........... 26 2.1 Beneficiile cump ărării unei afaceri în regim de franciză.....................................................
26
2.2 Dezavantajele cumpărării unei afaceri în regim r egim de franciză ............................................... 28 2.3
Factori ai succesului ......................................................................................................
31
2.3.1 Realismul ......................................................................................................................
31
2.3.2 Lucrul cu informaţia .....................................................................................................
31
2.3.3 Rezervele ......................................................................................................................
31
2.3.4 Loialitatea .....................................................................................................................
32
2
2.4
Principalii factori în reuşita unei afaceri de franciză ..................................................... 32
2.5
Limite ale sistemului de franciză ................................................................................... 33
2.6
Încetarea francizei .........................................................................................................
34
CAPITOLUL III Studiu de caz privind două francize din aceeaşi industrie şi anume : McDonald’s şi KFC.................. ................. .................. ................. .................. ................. .................. ................. 37 3.1 Mc Donald’s ........................................................................................................................
37
3.1.1 Scurt istoric ................. ................. ................. .................. ................. .................. ........... 37 3.1.2 Obiective de activitate ..................................................................................................
38
3.1.3 Strategii.........................................................................................................................
38
3.1.4 Misiunea companiei .................. ................. .................. ................. .................. .............. 38 3.1.5 Politicile de marketing .................................................................................................. 39
3.1.6 Reţeaua McDonald’s în România ..................................................................................... 39 3.1.7 Analiza SWOT a firmei McDonald’s ............................................................................... 40 3.2 Kentucky Fried Chicken ......................................................................................................
41
3.2.1 Scurt istoric ................. ................. ................. .................. ................. .................. ........... 41 3.2.2 Obiective de activitate ..................................................................................................
42
3.2.3 Strategia ........................................................................................................................
42
3.2.4 Misiunea companiei .................. ................. .................. ................. .................. .............. 42 3.2.5 Politicile de marketing .................................................................................................. 43
3.2.6 Reţeaua KFC în România .............................................................................................
43
3.2.7 Analiza SWOT pentru firma KFC ................................................................................ 45
3.3 Asemănări şi deosebiri privind comunicarea de marketing dintre mărcile McDonald’s şi KFC ........................................................................................................................................... 45 3.3.1 Politica de marketing ....................................................................................................
47
3.3.2 Publicitatea ...................................................................................................................
47
3.3.3 Observaţii la faţa locului - KFC şi McDonald’s: .......................................................... 52 Bibliografie................................. ................ ................. .................. ................. .................. ................. .................. ........... 56
3
Lista tabelelor, graficelor şi casetelor Tabel 1- Domeniile cele mai populare în franciză ...................................................... ............................................................ ...... 20 Tabel 2- Distribuţia restaurantelor McDonald’s pe judeţe ............................................... 40
– McDonald’s ........................................................................... 40 Tabel 3- Analiza SWOT – McDonald’s Tabel 4- Distribuţia restaurantelor KFC pe judeţe ...................................................... ............................................................ ...... 44 Tabel 5- Analiza SWOT - KFC ........................................................................................ 45 Tabel 6- Puncte tari şi slabe ale KFC ................................................................................ 52 Tabel 7- Puncte tari şi slabe ale McDonald’s ................................................................... 53
Diagrama 1- Segmentarea pieţei ..................................................... ....................................................................................... .................................. 24 Diagrama 2- Francize internaţionale în funcţie de ţara de origine.................................... 25 Figura 1-Drepturile şi obligaţiile părţilor în contractul de franchising ............................. 16 Figura 2- Logo McDonald’s ............................................................................................. 37 Figura 3- Logo KFC.......................................................................................................... KFC.......................................................................................................... 41
4
Motivaţie Această lucrare de licenţă îşi propune să se concentreze asupra importanţei realizării unei afaceri în regim de franciză într -o economie care leagă titulatura afacerii de succes de comercianţii interesaţi în dezvoltarea propriei afaceri. O afacere proprie, mai ales în sistemul de franciză al unui brand cunoscut, este una din cele mai bune modalități de a avea un câștig financiar crescut. Și ceea ce este mai important e că riscul de eșec este mult mai mic atunci când se pornește o afacere în franciză.
A cumpăra o licență de franciză înseamnă să conduci o afacere pe propriul risc, însă cu beneficiile folosirii numelui brandului francizorului. Notorietatea brandului îți garantează un număr crescut de clienți și șanse minime de a da faliment. După luarea deciziei de a intra în rețeaua de franciză, francizorul și francizatul trebuie să semneze un acord ce impune obligații pentru ambele părți. Principala responsabilitate a francizorului este de a ofer i licența de franciză ce permite utilizarea numelui brandului și să asigure transferul de
informații și cunoștințe cu privire la conducerea afacerii în mod regulat pe toată perioada acordului. Responsabilitatea primară a francizatului este de a conduce franciza după regulile comune de funcționare a rețelei și de a plăti taxele aferente cumpărării licenței de franciză. A avea o franciză nu se rezumă doar la dreptul de a folosi numele și logo-ul brandului, ci și la adaptarea afacerii la cerințele sistemului. Cuvântul ”sistem” este cheia pentru a înțelege regulile pentru o afacere în franciză. Francizatul va avea mereu suport din partea – cum ar fi cursuri de formare profesională pentru francizat și angajații lui; francizorului – cum campanii promoționale pentru a sprijini creșterea vânzărilor; transmiterea cunoștințelor într-o anumita arie precum contabilitatea și modalitatea de facturare. Pentru această
asistență francizatul plătește, pe lângă fee-ul de aderare la sistemul de franciză, o taxă ce reprezintă un anumit procentaj din profit ce se virează lunar în contul francizorului. Acești bani sunt folosiți pentru bunăstarea întregului sistem de franciză, pentru fiecare francizat în parte. Francizorul cheltuie acești bani pentru cercetări de piață, dezvoltarea de produse noi, campanii de promovare. Într-o singură frază, francizatul folosește în
conducerea afacerii experiența, cunoștințele și metodele de d e operare dezvoltate francizor. 5
Francizarea este o metodă dovedită de a face afaceri și este folosită cu succes în multe domenii de către mii de antreprenori din lume. Franciza oferă libertate în conducerea, administrarea și influențarea direcției propriei afaceri. Dar, acolo unde este libertate, este și responsabilitate pentru propriile decizii. Responsabilitatea franciza tului este definită de anumite regularități incluse în contractul de franciză. Asta înseamnă că regulilor legate de serviciul cu clienții, cumpărarea produselor de la francizor și participarea la fiecare campanie de promovare organizată de rețeaua de franciză, sunt respectate de fiecare francizat.
Capitolul I prezintă noţiuni introductive privind utilitatea dar şi conţinutul unor aspecte teoretice şi practice cu privire la evoluţiile istorice în sistemul francizei şi cadrul normative actual din România. Capitolul al II-lea este rezervat în întregime succesului sau insuccesului unei afaceri în regim de franciză, respectiv factori ai succesului şi limite ale sistemului de franciză. Capitolul al III-lea cuprinde un studiu de caz realizat pe baza a două francize din aceeaşi industrie, iar concluziile vor pune în lumină instituţia francizei, urmărind comercializarea
produselor şi serviciilor, fundamentată pe colaborarea strânsă între entităţi economicofinanciare.
6
CAPITOLUL I Franciza şi apariţia acesteia pe teritoriul României
1.1 Franciza – modalitate de a conduce o afacere R ădăcinile francizei provin din perioada Evului Mediu din Franţa. În limba franceză cuvântul franchise avea semnificaţia unui drept sau a unui privilegiu, iar în limba engleză
are înţelesul de autorizaţie sau licenţă (Ioan Macovei, Alexandru Amititeloaie – Contractul de franciză – O formula care poate garanta succesul in afaceri, Editura Candy, Iaşi, 2000, pag. 15) . Franciza reprezintă o modalitate de a conduce o afacer e. Este o formă de comerţ prin care o persoană împuterniceşte o altă persoană pentru a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu. Prima persoană se numeşte francizor iar cea de-a doua beneficiar sau francizat. Funcţia definitorie a francizei constă în aptitudinea acesteia de a
transpune pe o piaţă, în aceleaşi circumstanţe, o afacere care a avut succes pe o altă piaţă (Gheorghe Gheorgiu, Gabriel N. Turcu – Operaţiunile de franciză, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 2002, pag. 7). Din punct de vedere strict jurid ic contractul de franciză poate fi definit ca un acord de
voinţe între francizor şi francizat, prin care titularul unei mărci sau afaceri de success pune la dispoziţia unui comerciant marca, stilul de afaceri ori know-how-ul său, având ca scop exploatarea cu success a acestora într-un alt teritoriu decât cel de origine, în
schimbul plăţii unei redevenţe(Gheorghe Piperea în
«Prefaţă» - Mihaela Mocanu,
„Contractul de franciză” Editura C. H. Beck, Bucureşti, 2008, p. VII).
Francizatul plăteşte o taxă de intrare în sistem francizorului şi un procent din cifra de afaceri. Franciza poate fi o modalitate potrivita de a conduce o afacere însă înainte de a o
adopta trebuie sa cunoşti în detaliu termenul de franciză şi implicaţiile care vin odată cu acesta.
Dacă doreşti să-ţi înfiinţezi o afacere proprie, franciza poate fi o bună modalitate de a realiza acest lucru deoarece riscul de eşec este unul mai mic atunci când porneşti o afacere în regim de franciză iar câştigurile financiare sunt mai crescute. A cumpăra o 7
licenţă de franciză înseamnă să conduci o afacere pe propriul risc însă cu beneficiile folosirii numelui brandului francizorului. În zilele noastre franciza este prezentată ca fiind poate cel mai adaptat mijloc de investire,
pentru pieţele în expasiune, având capacitatea de a introduce tehnici, servicii şi produse noi, mobilizând, în acelaşi timp, capitalurile locale şi răspunzând tendinţei de globalizare şi concentrare a economiei mondiale, deţinând avantajul distribuirii riscului, fapt care duce la înlăturarea pericolului unor crize economice generale, cu efectele devastatoare. 1.2 Tipuri de franciză
Norman M. Scarborough a indentificat, în ediţia 10 a cărţii sale intiltulată “Effective Small Bussiness Management” (subcapitolul “Types of Franchising” , pagina 97), trei
tipuri de sisteme folosite în desfăşurarea activităţii în regim de franciză şi anume: franciza de utilizare a mărcii, franciza de distribuţie a produselor şi franciza de distribuţie a produselor.
Franciza de utilizare a mărcii constă în faptul că un francizat cumpăra de la francizor dreptul de a-i folosi marca, însă francizatul poate distribui şi alte produse/servicii.
Franciza de distribuţie a produselor permite francizanţilor să cumpere produse de la francizor şi să le vândă consumatorilor dintr-o anumită zonă geografică sub numele francizorului. În acest caz francizorii caută francizaţi în diferite zone pentru a evita
concurenţa dintre ei. Franciza întregii afaceri oferă francizatului un format de afacere complet, incluzând
licenţa de utilizare a mărcii, a produselor şi serviciilor destinate vânzării, tehnologia, metodele de operare, planul de marketing, procesul de control al calităţii, sistemul de comunicare dintre cele două părţi. Este cea mai des întâlnită formă şi cu cel mai mare ritm de creştere dintre cele trei tipuri de franciză. Mihaela Mocanu a identificat în cartea sa „Contractul de fraciză„ (Editura C.H Beck,
Bucureşti 2008,p10-17, Organizaţia Mondială A Proprietăţii Intelectuale,Editura Rosseti, Bucureşti,2001,p.260-264), patru acorduri de franciză şi anume: 8
a)Acorduri de franciză industrială În acest caz francizatul este autorizat, prin acordarea unei licenţe de către francizor, să fabrice sub marca francizor ului şi cu asistenţa sa tehnică produsele. Prin acest acord francizorul poate să-şi promoveze propr ia sa marcă în străinătate fără a fi nevoit să facă
investiţii importante, reuşind astfel să intre relativ uşor pe pieţe pe care în alte condiţii i ar fi fost dificil să intre fie datorită unor factori cum ar fi reglementările vamale şi fiscale, costurile transportului, costurile legate de promovarea produsului.
Şi pentru francizat este avantajos acest contract întrucât el reuşeşte să beneficieze de servicile unui întreprinzător a cărui reţetă îi poate asigura succesul în afaceri.
Între francizor şi francizat se stabilesc relaţii specifice. Astfel francizorul
acordă
consultanţă managerială, pregăteste personalul, oferă asistenţă tehnică şi comercială, know-how-ul, dreptul de a folosi marca sa, precum şi alte drepturi de proprietate
industrială şi intectuală, se ocupă de publicitate. Francizatul la rândul are obligaţia de a se încadra în sistemul francizorului, înbunătăţind şi dezvoltând afacerea acestuia. Se ajunge ca francizatul să fie ţinut să cumpere materia primă a francizorului , printr-o clauză de aprovizionare exclusivă. Acorduri cunoscute de franciză industrială
sunt cele care au ca obiect produsele
Campari, Schweppes , Coca-Cola şi Pepsi-Cola. b)Acorduri de franciză în distribuţie În aceste acorduri, francizorul este un producător care desface produsele sale prin inermediul unui francizat. În aceste acorduri, francizorul acordă consultanţă, pregăteşte personalul, oferă francizatului dreptul de a folosi marca sa pentru produsele care fac obiectul francizei. Acorduri de fr anciză de distribuţie cunoscute sunt : Santal, Veritas, Unic, Yves Rocher.
9
c) Acorduri de franciză de servicii Prin aceste acorduri francizorul carte a pus la punct o metodă sau o tehnică specifică de prestare de servicii, îl autorizează pe francizat să utilizeze aceste metode şi tehnici în
prestarea aceluiaşi gen de servicii.Sunt cele mai răspândite acorduri de franciză. Exemple de astfel de acorduri de franciză de servicii sunt : McDonald’s, Pizza Hut, KFC, Hertz.
d)Contractul de franciză principală (master franchise) Există reţele de franciză construite în etape. Prin acordul de franciză principală (master franchise), întreprinderea francizoare acordă altei persoane ,subfrancizor, în schim bul unei compensaţii financiare, directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciză , în vederea încheierii de contracte de franciză cu terţi francizaţi. 1.3 Căi de realizare În lume la fiecare opt minute o nouă franciză este lansată!(Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 189) Atunci când un antreprenor ia decizia de a achiziţiona o franciză acesta nu are doar
dreptul de a folosi numele şi logo-ul brandului, ci trebuie să îşi adapteze afacerea conform regulilor francizorului. De exemplu: training profesional pentru francizat şi
angajaţii acestuia, program de promovare naţională, respectarea strictă a operaţiilor standardizate.
Antreprenorul trebuie să analizeze micromediul şi macromediul afacerilor de franciză înainte de a lua o decizie. Acestea se împart la rândul lor după cum se poate observa mai jos.
10
1.3.1 Macromediul. Acesta se împarte în: 1.Mediul demografic Acesta depinde de fiecare întreprindere. Clienţii potenţiali ar putea fi reprezentaţi de persoanele de toate vârstele sau antreprenorul poate să se concentreze pe un anumit segment de piaţă. 2.Mediul economic
Situaţia economică a ţării influenţează direct resursele de care dispun clienţii şi consumatorii şi pe care le utilizează pentru cumpărarea produselor sau serviciilor pe care producătorii le oferă. Consumatorii cu un nivel redus al venitului sunt sensibili la preţ, în timp ce consumatorii cu venituri ridicate sunt dispuşi să plătească un preţ mai ridicat pentru un produs de calitate superioară. Ponderea celor două categorii de consumatori este în strânsă corelaţie cu nivelul de dezvoltare economică 3.Mediul natural
Desfăşurarea unei activităţi economice poluante produce o serie de consecinţe negative asupra mediului natural: efectul de seră, subţierea stratului de ozon, defrişarea pădurilor, creşterea exponenţială a deşeurilor, diminuarea speciilor vegetale şi animale, etc. Aceste efecte sunt dificil de comensurat şi se resimt o perioadă de timp foarte îndelungată. Ca urmare a presiunilor mişcării ecologiste s-a dezvoltat o legislaţie care să asigure protecţia mediului am biant şi a agenţilor economici de consecinţele propriilor lor acţiuni. 4.Mediul tehnologic
Dintre factorii tehnologici cu influenţă ridicată asupra activităţii întreprinderii se evidenţiază nivelul tehnic şi calitatea tehnologiilor disponibile pe piaţă, ritmul lansării de noi produse şi tehnologii. Cunoaşterea efectelor acestor factori este deosebit de importantă datorită impactului lor direct asupra strategiei de marketing şi performanţelor întreprinderii. Nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii şi al tehnologiilor disponibile, nivelul tehnic al produselor, ritmul dezvoltării şi lansării de noi produse influenţează nivelul
11
productivităţii muncii, al costurilor şi profiturilor, volumul producţiei şi al vânzărilor, calitatea produselor, poziţia pe piaţă, imaginea întreprinderii şi a produselor sale. 5.Mediul politic şi juridic
Mediul politic şi juridic au impact asupra activităţii coorporaţiei, prin gradul de implicare a statului în economie, stabilitatea climatului politic intern şi extern, reglementările guvernamentale şi internaţionale, impozite şi taxe, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale. 6.Mediul socio-cultural Mediul socio-cultural include instituţiile şi factorii care definesc o societate, conferindu -i un sistem propriu de valori, norme, tradiţii şi obiceiuri ce generează un anumit
comportament etic, moral şi cultural pentru toti membrii săi, influenţând comportamentul de consum şi de cumpărare al consumatorilor. Făcând o analiză la nivelul pieţei din România în ultimii ani, se poate observa o creştere a orientării cetăţenilor români spre mâncăruri specifice altor tradiţii şi bucătării (cea italienească, chinezească, thailandeză, indiană, fast-food-urile), în detrimentul bucatelor tradiţionale. 1.3.2 Micromediul este alcătuit din elementele pe care firma le poate controla sau influenţa. 1.Clienţii Principalul indicator avut în vedere la stabilirea serviciilor oferite este clientul.
Satisfacţia clientului este ceea ce orice întreprinzător urmăreşte şi aceasta este un factor decisiv în asigurarea succesului sau insuccesului întreprinzătorului. 2.Furnizorii
Pentru resursele de bază, organizaţia negociază contracte pe termen lung cu furnizorii pentru a avea un control mai bun asupra preţurilor, calităţii, termenelor de livrare, condiţiilor de creditare şi de plată.
12
3.Concurenţa 4.Publicul
Publicul este reprezentat de organizaţiile, grupurile sau indivizii care au un interes în raport cu organizaţia, printre aceştia numărându-se: acţionarii şi comunitatea financiar bancară, grupurile de media, presă scrisă şi audio-vizuală, instituţiile guvernamentale şi administraţia publică, grupurile de interese publice şi civice, comunitatea locală şi publicul intern (managerii şi salariaţii). În relaţiile publice trebuie să se realizeze un compromise între nevoia de transparenţă (fără de care nu poate exista comunicare) şi nevoia de confidenţialitate asupra proiectelor şi acţiunilor întreprinderii. 5.Intermediarii Intermediarii sunt mijlocitorii, persoanele care, de obicei în schimbul unui avantaj
bănesc, fac legătura între vânzător şi cumpărător sau încheie o tranzacţie între două părţi, cu împuternicirea acestora. 6.Organismele publice
Organismele publice sunt reprezentate de garda financiară, mass-media, protecţia consumatorului etc. Or ganismele publice se împart în componente care nu pot influenţa
deciziile de marketing ale firmei (lumea financiară, grupurile de interese şi administraţia publică) şi componente de ale căror influenţă şi presiune firmele trebuie să ţină seama (mediile de comunicare în masă, mişcarea pentru protecţia consumatorilor şi personalul propriu al firmei).
1.4 Principiile de bază privind cooperare în sistem de franciză Contractul de franciză cuprinde şi reglementează principiile de cooperare dintre francizat
şi fr ancizor, iar instrucţiunile de gestionare a afacerii sunt incluse în manualul operaţional. Veniturile totale din vânzările realizate de companiile ce operează în sistem de franciză pot ajunge de la câteva procente din PIB până la 20% din PIB în țările cu o economie 13
bine dezvoltată. Asta înseamnă că oricând fiecare dintre noi, ca consumatori, poate cumpara un produs sau beneficia de un serviciu al unei companii în franciză. Orice persoană, cu aspirații de antreprenor, ce dorește să investească într -o afacere poate alege una din sutele de concepte de franciză cu prețurile începând de la câteva mii de lei (mici restaurante, fast-food-uri) până la câteva milioane de lei (stații de benzinării, supermarketuri).
Francizarea este o metodă dovedită de a face afaceri și este folosită cu succes în multe domenii de către mii de antreprenori din lume. Franciza oferă libertate în conducerea, administrarea și influențarea direcției propriei afaceri. Responsabilitatea francizatului este definită de anumite regularități incluse în contractul de franciză. Asta înseamnă că regulilor legate de serviciul cu clienții, cumpărarea produselor de la francizor și participarea la fiecare campanie de promovare organizată de rețeaua de franciză, sunt respectate de fiecare francizat. Ca pr incipii de bază ale cooperării identificăm:
Francizorul este proprietarul logo-ului și brandului în franciză.
Francizorul a testat conceptul de afacere și i-a demonstrat profitabilitatea.
Francizatul operează sub logo-ul și brandul francizorului ca antrepr enor
independent : câștigurile sale fiind reprezentate de profitul afacerii.
Francizatul are responsabilitatea financiară a investiției.
Francizatul este proprietarul spațiului de operare al afacerii.
Francizorul trebuie să asigure transmiterea cunoștințelor pentru ca francizatul să
gestioneze afacerea în mod corespunzător.
Francizatul cumpără licența de operare în franciză și trebuie să plătească o taxă
lunară pentru beneficiile primite de la francizor (directă - când se virează direct în cont un procent din vânzări , indirectă - când taxa este inclusă în marja de produse cumpărate de la francizor).
Francizator decide asupra prețul și serviciilor oferite în punctul său e desfacere.
Profitul (când este) depinde nu numai de vânzare, cât și de marja fixă pusă pe produse.
14
De obicei, francizatul are influență asupra tipului și diversității produselor din
locația condusă de el. Obligaţiile esenţiale ale francizorului sunt: •
Transmiterea know-how-ului;
•
Transmiterea dreptului de utilizare a semnelor distinctive;
•
Asistenţa tehnică şi/sau comercială;
•
Aprovizionarea;
•
Exclusivitatea;
•
Publicitatea.
Obligaţiile esenţiale ale francizatului sunt: •
Respectarea normelor impuse de francizor;
•
Păstrarea secretului know-how-ului;
•
Plata taxelor şi a obligaţiilor financiare, respectiv a redevenţelor;
•
Aprovizionarea exclusivă;
•
Non-concurenţa;
•
Realizarea cifrei minime de afaceri;
•
Publicitatea.
15
Figura 1-Drepturile şi obligaţiile părţilor în contractul de franchising
16
1.5 Tendinţele francizei
Franchisingul şi-a extins rapid sfera de acţiune. La început el s-a folosit la restaurantele fast-food, după care s-a extins în domeniul serviciilor iar mai apoi s-a focalizat pe nişe de
piaţă specifice. Principalele tendinţe ale francizei se referă la următoarele (Scar borough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 126; Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 211):
a) Schimbări ale competenţelor francizaţilor. În prezent francizaţii sunt mult mai educaţi, au abilitatea de a gândi şi de a judeca rapid şi mult mai bine. Cei mai mulţi francizaţi sunt foşti manageri de corporaţii, în căutarea unei noi cariere. b) Unităţi multiple de franciză. În unităţi multiple de franciză un francizat deschide mai mult de o unitate pe un teritoriu mai mare, în cadrul unei perioade specifice de timp.
Pentru francizori este mai convenabil să aibă câte un francizat care să funcţioneze în cadrul unui număr de unităţi, decât să pregătească numeroşi francizaţi care să acţioneze în acelaşi număr de magazine (localuri). Francizorii trebuie să se concentreze pe selecţia francizaţilor potriviţi care să fie capabili să conducă unităţi multiple. Operarea unor unităţi multiple presupune complexitate pentru că problemele afacerii se multiplică. c) Oportunităţi internaţionale Tot mai frecvent francizorii caută francizaţi pe piaţa internaţională. Francizorii trebuie să adapteze afacerea la cerinţele pieţei locale, adică să ţină seama de cultură şi de preferinţele consumatorilor. d) Dimensiuni reduse şi locaţii netradiţionale. Datorită costurilor de construcţie în creştere, tot mai mulţi francizori caută locaţii netradiţionale pentru a construi magazine (localuri) mai mici şi mai ieftine. e) Subfrancizarea (master franchising). Oferă francizatului dreptul de a crea o organizaţi e semi-independentă într -un anumit teritoriu (zonă geografică sau chiar o ţară) cu scopul de
a selecta şi a vinde franciza altor francizaţi.
17
f) Combinarea sau franciza multi- brand. Unii francizori se asociază cu alţi francizori care
vând produse şi servicii complementare, rezultatul fiind creşterea vânzărilor şi a profitului.
g). Franciza pe Internet Această formă este posibilă pentru afaceri cum ar fi: licitaţii electronice, consultanţă în marketing, imobiliare, educaţia copiilor etc. Atractivitatea acestei forme noi de franciză este dată de costurile mult mai mici necesare pentru
începerea afacerii, acestea fiind mai accesibile multor francizaţi, comparativ cu sitauţia în care este necesară o amplasare fizică a afacerii create prin franciză. 1.6 Evoluția francizei în România Fiind o modalitate de succes pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile, franciza a fost şi este o primă alegere pentru antreprenorii doritori de a avea un avantaj de intrare pe piaţă, având suport din partea francizorului chiar şi pentru cei lipsiţi de experienţă. 1.6.1 Scurt istoric Primele urme ale francizei în România datează din anul 1975 când este semnat primul contract comercial care avea elemente contractuale specifice sistemului de franciză şi anume contractul Hertz cu Clubul Automobil Român. Prima franciză apărută pe teritoriul
României a fost McDonald’s în anul iunie 1995, deschisă în Bucureşti la Unirea Shopping Center. Restaurantul a avut peste 15 000 de clienţi în ziua deschiderii. Pe 28 august 1997 se aprobă Ordonanța Guvernului (OG) nr. 52 privind regimul juridic al francizei. Ordonanța cuprinde definiții ale francizei, francizorului, beneficiarului, knowhow-ului, rețelei de franciză precum și norme privind relațiile dintre părți, publicitatea și
selecția. Pe 9 aprilie 1998 Parlamentul României adoptă Legea nr. 79 pentru aprobarea OG nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei.
Dezvoltarea economiei va determina în viitor o creştere a numărului francizelor încheiate în România. În multe ţări franciza a fost recunoscută ca find posibilitatea de a avea
success în afaceri cu un minim de cost şi cu beneficii imense. În România acest sistem, a pătruns cu repeziciune, iar cei ce s-au orientat la timp au reuşit să -şi creeze o afacere sigură şi profitabilă. Firme cum sunt McDonald’s, Coca-Cola, Shell și Fornetti au reuşit 18
să-şi dezvolte sisteme de succes pe piaţa românească. Rata de eşec a acestor firme era proape nulă iar beneficiarii se bucură de avantajele sistemului. În anul 2004, în Romania taxa de intrare a variat de la 500 euro pentru o franciză de tipul
serviciilor, până la 250.000 euro pentru nume recunoscute pe piaţa internaţională ca branduri.
Mediul de afaceri devine mai favorabil francizelor în anul 2006 când este înființată Asociația Română de Franciză. Asociația promovează franciza ca metodă comercială pe piața românească și inițiază acțiuni împotriva francizelor ilegale, a contrafacerilor precum și pentru combaterea furturilor de know-how. În anul 2007 sistemul francizelor aduce un nou avantaj francizaților. Ca urmare a aderării României la Uniunea Europeană toate companiile trebuie să respecte normele Uniunii. Auditurile sunt destul de costisitoare în România iar oferta francizorului este mai
avantajoasă deoarece aceasta este deja formatată pentru Uniunea Europeană. La nivelul anului 2007 cel mai francizat brand era Fornetti cu un număr de 400 de unități deschise.
Prima încercare a unei mărci locale de a intra pe piața din afara României, prin sistemul de franciză, a avut loc în anul 2008 când Jolidon a expus pentru întâia oară la Salonul de Francize din Paris. Într-un interviu acordat AGERPRESS, preluat de site-ul www.romedic.ro, Constantin
Anton, președintele Asociației Române de Franciză spune că piața francizei din România a avut de-a lungul timpului o evoluție ascendentă. Potrivit acestuia, la nivelul anului
2010, piața francizei a stagnat la nivelul de 1 miliard de euro. Constantin Anton preconiza că în perioada 2011-2012 în în România se vor dezvolta multe francize. Potrivit datelor de pe site-ul www.fbb.ro, de la începutul anului 2015, în România sunt
declarate active aproximativ 438 de lanțuri de franciză. În urma unei analize a 2633 de unităţi de franciză din România, domeniile de activitate cele mai populare a francizelor sunt evidenţiate în urmatorul tabel: 19
Tabel 1- Domeniile cele mai populare în franciză Domeniu de activitate Pondere Servicii personale
30,54%
Retail
28,29%
Fast food
25,07%
Servicii firme
6,57%
Amenajări interioare
2,66%
Îmbrăcăminte şi accesorii
2,47%
Alimentaţie
1,63%
Imobiliare
1,06%
Construcţii
0,65%
Restaurante şi cafenele
0,65%
Hoteluri
0,41% Sursa: www.fbb.ro
1.6.2 Cele mai cunoscute afaceri în franciză din România Cele mai multe afaceri în franciză deschise în România sunt în domeniul restaurantelor/fast-food-ului, cafenelelor, retail-ului, al serviciilor de înfrumusețare, al
serviciilor auto dar și în domeniul imobiliar. Cele mai cunoscute francize autohtone sunt: Gogoașa Înfuriată, Elvila, Turabo Cafe, Jolidon, Musette, Tina R, Startonight, Rodipet, Rompetrol, Piritex, Ana Pan, Best Clean, Rent a Benz, Expert Detailing, Mobexpert, Romstal, Fereastra Suki, Perfect Nails. Cele mai cunoscute brand-uri care s-au extins pe piața internă prin francizare sunt:
McDonald’s, KFC, Pizza Hut, Fornetti, Gogoașa Înfuriată, Burger King, Golden Pie, Wienerwald, Clate, Coca-Cola, Pepsi, Yves Rocher, H&M, Replay, Mexton, s.Oliver, VERO MODA, Veronesse, Gloria Jean’s, New Look, Perfect Nails, Geta Voinea, Safety Broker, Mr. Bricolage, Elvila, Lavazza, Segafredo Zanetti Espresso, Caffe Filicori Zecchini, Caffe Vergnano, Illy Caffe, Julius Meinl, Euroins, HomeLife Romania, REALPRO. 20
1.6.3 Asociația Română de Franciză Beneficiarul care încheie un contract de franciză va exploata o marcă de prestigiu și va intra pe o piață concurențială folosind tehnici de producție, comercializare și marketing cu un grad înalt de rentabilitate. Noii francizați sunt îndrumați de cei cu experiență să nu facă unele greșeli care ar putea dăuna afacerii. Pentru a impunele standardele unui mediu de afaceri cât mai favorabil francizei, în
România a fost înființată Asociația Română de Franciză, o organizație nonguvernamentală, apolitică și non-lucrativă. Unul dintre scopurile orgaizației este identificarea și soluționarea pro blemelor specifice sectorului francizei. Asociația Română de Franciză a fost înființată în anul 2006. Asociația promovează franciza ca metodă comercială pe piața românească și inițiază acțiuni împotriva francizelor ilegale, a contrafacerilor precum și pentru combaterea furturilor de know how. Afacerile în cadrul sistemelor de franciză nu sunt pentru : cei care nu tolerează să le fie
condiționată activitatea de proceduri impuse din exterior, cei care au găsit în piață o nișă neexploatată , cei care au suficienți bani să investească într -o afacere nouă sau cei care au experiență în domeniul în care doresc să pornească propria afacere (ai nevoie de multă experiență pentru a crea un brand de succes). De asemenea, este bine atunci când aceste persoane au multe contacte în domeniul afacerii lor. Pentru restul ce doresc să devină
antreprenori, ar trebui să profite de oportunitatea operării unei francize sub protecția unui brand cunoscut care le va da posibilitatea unei dezvoltări rapide încă de la început. 1.7 Francizele din România Francizarea, o modalitate de dezvoltare a afacerilor folosită în diverse domenii din întreaga lume, a devenit în timp o operațiune de succes și pe piața din România. Succesul afacerilor în franciză în țara noastră se datorează în princ ipal ajutorului care vine din partea grupului mamă, respectiv a francizorului.
21
1.7.1 Francize din domeniul retail-ului În domeniul retail-ului, în România, s-au dezvoltat francize ca: Puma, Esprit, Steilman – din Germania, Sephora, Lacoste- din Franța, Levi’s, Samsonite – din Statele Unite ale Americii, Mango- din Spania, Terraova, Replay, Motivi, Oviesse- din Italia, Debenhams, Marcks&Spencer, Accessorize-din Marea Britanie, BATA - din Cehia, Motor - din Rusia.
1.7.2 Francize din domeniul alimentar Cele mai populare francize internaționale deschise în România în domeniul alimentar, mai exact în domeniul fast-food-ului, provin din Statele Unite ale Americii: Mc Donald’s,
KFC, Pizza Hut, Subway, Burger King, Domino’s, Cinnabon, Broaster Chicken. Întreaga piață de fast-food din România valorează în prezent în jur de jumătate de miliard de euro,
potrivit www.realitatea.net. Alte francize internaționale din domeniul alimentar sunt: Fornetti- din Ungaria, Gregory’s și Golden Pie -din Grecia, Nordsee din Germania, PAUL -din Franța. Cele mai cunoscute brand-uri francizate din România din cele enumerate anterior sunt:
McDonald's, KFC, Fornetti și Pizza Hut, potrivit unui studiu realizat în anul 2011 de Divizia Market Research a grupului româno - german Rentrop & Straton, citat de site-ul www.manager.ro.
1.7.3 Business-uri cu cafenele Marii jucători internaționali ai rețelelor de cafenele au fost atrași de piața autohtonă din acest domeniu. Segafredo, Lavazza, Illy, Caffe Vergnano 1882, Flilicori Zecchini și Pascucci sunt francize renumite din domeniul cafenelelor și toate provin din Italia. Alte
francize din același domeniu sunt: Starbucks și Hard Rock Cafe - din SUA, Gloria Jean s Coffes- din Australia, Costa Caffee din Marea Britanie și Café Nescafe- din Elveția.
1.7.4 Alte domenii Franchisingul s-a dezvoltat destul de rapid și în industria automobilelor. Six rent a car din
Germania, Premio din Elveția și Point’s din Franța sunt câteva francize din domeniul auto deschise în România. 22
Benzinării deschise prin franciză în România provin din: Rusia- Lukoil, Austria- OMV, Italia - Azienda Generale Italiana Petroli (AGIP). În domeniul imobiliar s-au dezvoltat francize din SUA: Century 21, RE/MAX și din Canada: Homelife.
1.8 Piaţa francizelor din România 2013-2014 Datele prezentate sunt preluate din studiul realizat de către Inventure Franchise Consulting pentru Catalogul Francizelor din România (publicat de Ziarul Financiar). În anul 2005, existau 170 de concepte de franciză, care generau 0,7 mld euro cifra de afaceri (sursa: Ziarul Financiar ). A urmat o perioadă de creştere rapidă până î n anul 2008,
când piaţa a ajuns la peste 400 de concepte şi 1,2 mld euro cifra de afaceri. La nivelul anului 2013, cifra de afaceri cumulată a sistemelor de franciză era de aproximativ 7,2 miliarde de lei (peste 1,6 miliarde euro), (sursa Studiu de Piaţa Inventure). Ajungând în
anul 2014, conceptele din piaţă s-au triat şi consolidat, existând un număr de 330 de concepte care au generat o cifra de afaceri pentru anul 2014 estimată la 1,8-1,9 mld euro.
23
Diagrama 1- Segmentarea pieţei
Segmentarea pieţei. Care sunt domeniile care domină piaţa francizelor Comerţ 45% Restaurante, cafenele şi baruri 19% Servicii 18% Construcţii şi amenajări interioare 5% Îngrijire personală 5% Auto 4% Sursa: Ziarul Financiar
24
Diagrama 2- Francize internaţionale în funcţie de ţara de origine
Francize internaţionale în funcţie de ţara de
origine
4%4% 5% 6%
29%
16% 19% 17%
Sursa: Ziarul Financiar
25
Altele SUA Franţa Italia Germania Spania Polonia Marea Britanie
CAPITOLUL II Cauze ale succesului sau insuccesului unei afaceri în regim de franciză
Modelul de afaceri pe care un antreprenor îl alege poate fi diferenţa de la un succes
naţional sau internaţional până la un eşec total. În acest capitol voi enumera câteva dintre motivele pentru care o franciză poate fi o poveste de success sau dimpotriva, de insucces.
Înainte de a lua o decizie de afaceri, fie una de francizarea afacerii, fie una de cumpărare a unei francize, trebuie să analizezi şi să cântăreşti avantajele şi dezavantajele unei afaceri în franciză. 2.1 Beneficiile cumpărării unei afaceri în regim de franciză Nu putem vorbi de avantajele cumpărării unei francize pentru francizant fără a discuta şi despre avantajele francizorului deoarece acestea, de obicei, reprezintă beneficii pentru
ambele parţi. Acestea fiind spuse vă prezint mai jos avantajele cumpărării unei francize (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, pagina 107; Hatten, T., 2009, pagina 128; Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, pagina 158): -
Suport şi training de management
Remiterea know-how-ului, a tehnologiei sau a brevetelui de invenţie nu este suficientă
pentru a asigura francizatului folosinţa acestora. În această privinţă, Codul deontologic European menţionează alături de obligaţia de transmitere a drepturilor şi pe cea de acordare a asistenţei tehncie şi/sau comerciale şi de pregătire care cad în sarcina francizorului. Articolul 5 din legea noastră, stipulează că francizorul trebuie să asigure beneficiarilor săi o pregătire iniţială, precum şi asistenţa tehnică şi/sau comercială permanentă, pe toată durata contractului de franciză. Această pregătire iniţială şi asistenţă comercială şi/sau tehnică reprezintă o formă de ajutor, pe care francizorul trebuie să o asigure beneficiarului în vederea reuşitei afacerii.
26
-
Atracţia mărcii
Pentru atragerea clientului, beneficiarul (francizorul) va trebui autorizat să utilizeze elementele fondului de comerţ, ale francizorului cum sunt: firma, emblema sau marca, legislaţia noastră mergând pe ideea transmiterii dreptului de folosire a mărcii înregistrate. Dreptul de folosinţă a semnelor distinctive ale francizorului nu permite transferarea acestor semne în fondul de comerţ al francizatului, utilizarea acestora, de către beneficiar, fiind supusă unei duble limitări: pe de o parte ele nu vor mai putea fi folosite în alte scopuri decât strict prevăzute în contract, iar pe de altă parte, francizatul nu poate aduce nici o modificare acestor semne. Însă, francizorul poate aduce modificări semnelor sale distinctive, în veder ea adaptării la evoluţia pieţei (Antonio-Silviu Mutulescu, Roxana
Paliţă, Eduard Dragomir, Georgia Ciobotea, „Contractul de franciză”. Executarea contractului de franciză, Editura Nomina Lex, Bucureşti 2009, p.69). -
Produse şi servicii la standarde de calitate
Francizorii solicită respectarea standardelor de calitate şi servicii tuturor francizaţilor. Se
efectuează periodic inspecţii în acest sens, iar în cazul în care un francizat funcţionează sub standardele impuse, imaginea întregului lanţ va avea de suf erit daune ireparabile. -
Programe de promovare naţionale
De regulă, publicitatea, atât pe plan naţional, cât şi pe plan local se realizează de către francizor, titularul drepturilor exclusive asupra semnelor distinctive folosite în reţeaua de franciză, însă o participare financiară a beneficiarilor nu numai că nu poate fi exlusă, ci ea este chiar necesară. Ba mai mult, aceştia pot, ei înşişi să realizeze campanii publicitare la nivel local. -
Asistenţă financiară
În multe cazuri francizorul acorda asistenţă financiară francizatului. Dacă pentru o afacere existenţa vânzătorul solicita plătirea întregii sume, francizorul arareori cere acest lucru, eşalonând plata francizei.
27
-
Produse şi afaceri deja cunoscute
Francizatul beneficiază de metodele şi tehnicile unei afaceri de succes deja existentă, iar datorită acestui fapt el nu trebuie să depună un efort mare pentru a avea parte de recunoaştere pe piaţă. Marile lanţuri de francize au importantul avantaj al recunoaşterii imediate. Multe firme noi trebuie să aştepte luni şi chiar ani pentru a fi recunoscute. -
Putere de cumpărare centralizată
Francizatul deţine accesul la aprovizionare datorat puterii de cumpărare în cantităţi mari şi în mod centralizat dobândită de la furnizor. -
Selecţia locaţiei şi protecţia teritorială
În cadrul contractului de franciză vor trebui menţionate clauze privind exclusivitatea teritorială în beneficiul francizantului, deoarece prin folosirea unor firme, embleme, mărci, francizantul beneficiază de o clientelă preconstituită, iar instalarea în apropiere a unui alt francizat va avea ca efect pierderea parţială a acesteia. Clauza exclusivităţii teritoriale sau menţinerea acesteia este condiţionată de cifra minimă de afaceri, numărul consumatorilor şi perspectiva creşterii acestora. Însă, chiar şi în lipsa unei astfel de clauze, buna-credinţă interzice francizatului să acorde o altă franciză în
zona ocupată de franciza deja existentă. -
Şanse mari de succes
Şansele de succes ale unui antreprenor care deţine o franciză sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unui antreprenor care decide să îşi întemeieze o afacere proprie
deoarece riscurile de eşec ale unei francize sunt considerabil mai mici. 2.2 Dezavantajele cumpărării unei afaceri în regim de franciză Deşi prin contractul de franciza se stabileşte o relaţie reciproc avantajoasă între francizor şi francizat, franciza are şi o serie de dezavantaje, pe care le redam în continuare (Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 248; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 114; Hatten, T., 2009, p. 130): 28
-
Taxele francizei şi obligaţii financiare anuale faţă de francizor
Taxele şi capitalul iniţial necesar diferă de la un francizor la altul, cert este că fiecare francizor impune francizaţilor săi o serie de taxe şi o parte din veniturile anuale. -
Respectarea strictă a operaţiilor standardizate
Succesul reţelei de franciză depinde, în mod deosebit, de modul de prezentare a francizaţilor în faţa consumatorilor. Dacă prezentarea exterioară este uniformă, franciza va fi bine identificată, iar semnele distinctive îşi vor exercita din plin puterea de atragere a consumatorilor. Pentru un astfel de success se impune ca francizorul sa-şi definească şi sa-şi stabilească
concepţia nu doar în ansamblu, ci până la cele mai mici detalii şi anume: alegerea localurilor, forma acestora, amenajarea interioară şi exterioară, lista produselor şi
serviciilor oferite, prezentarea generală a mărfurilor şi ambalajelor, ţinuta vestimentară a personalului si rolul fiecăruia şi nu în ultimul rând, modul de realizare a publicităţii. Însă, aceste obiective nu pot fi atinse decât dacă francizorul implementează aceste reguli partenerilor săi, interzicând orice deviere care ar putea pune în pericol uniformitatea reţelei. Francizatul este definit de legea noastră ca fiind o persoană care „aderă la principiul omogenităţii reţelei de franciză, aşa cum este ea definită de către francizori” ( a se vedea
art. 1 lit. c din Ordonanţă), instituind în mod expres pentru această obligaţie de a acţiona în vederea „menţinerii identităţii comune şi a reputaţiei reţelei” de franciză (a se vedea art. 3 lit. a din Ordonanţă). -
Restricţii privind aprovizionarea
Francizaţii trebuie să cumpere materii prime şi echipamente potrivite standardelor de calitate impuse de francizor. Francizorul deseori impune francizaţilor cumpărarea
echipamentelor, produselor, materialelor, de la depozitele sale sau de la anumiţi furnizori agreaţi de francizor.
29
-
Linie de produse limitată
Potrivit contractului, francizatul poate vinde doar produse şi servicii cuprinse în contractul de franciză. -
Clauzele contractuale şi reînnoirea contractului
Contractele de franciză sunt de obicei realizate în favoarea francizorului iar sunt puţini cei care doresc să negocieze termenele contractuale. -
Programe de training nesatisfăcătoare
Francizorii promit programe de instruire pe parcursul afacerii, uneori însă acestea fiind
puţin relevante practicii de afaceri a francizatului. -
Saturarea pieţei
Pentru a preveni situaţii în care franciza este ameninţată cu furtul consumatorilor de deschiderea unei alte francize în apropierea celei dintâi, unii francizori oferă francizaţilor protecţie teritorială. -
Mai puţină libertate de acţiune
Un dezavantaj aparent este că întreprinzătorii lasă în urmă oportunitatea de a avea
independenţa absolută. Un francizat va renunţa la o bună parte din independenţa sa atunci când semnează contractul de franciză. Unii francizaţi pot dori să schimbe produsele sau serviciile ce sunt oferite - aceasta este adesea interzisă de către contractul de franciză.
Francizaţii trebuie să realizeze că vor urma o afacere prescrisă pentru ei de către organizaţia de franciză. Aceasta nu distruge nevoia de a conduce în mod creativ şi de standarde înalte din partea francizatului.
30
2.3 Factori ai succesului Există o serie de factori universali ai succesului în franchising, patru dintre care sunt menţionaţi de majoritatea specialiştilor în domeniu şi anume :
Realismul
Lucrul cu informaţia
Rezervele
Loialitatea
2.3.1 Realismul se referă, în primul rând, la evaluarea obiectivă, înainte de demararea afacerii, a punctelor slabe şi puternice ale franchisee-ului, scopurilor şi abilităţilor lui. Foarte binevenit, în acest caz, va fi suportul unor specialişti şi organizaţii din domeniu
(firme de consultanţă şi de avocaţi, centre de business şi franchising). În afară de aceasta, franchisingul nu este o maşină de bani. El necesită muncă din greu, dedicaţie totală,
înfruntarea barierelor şi mult timp. Suportul din partea francizorului este, bineînţeles, foarte important, dar afacerea aparţine totuşi francizatului şi acesta urmează să activeze
ca antreprenor şi nu ca angajat. 2.3.2 Lucrul cu informaţia include colectarea riguroasă a informaţiilor referitoare la afacere până la demararea ei şi în procesul de activitate. Este cunoscut faptul că nu există afaceri veşnice şi că cel care este flexibil în soluţionarea problemelor business-ului în funcţie de schimbarea factorilor mediului de afaceri, are mult mai multe şanse de succes îndelungat . Chiar şi compania McDonald’s introduce unele modificări în conceptul său de afaceri, care diferă de la o ţară la alta (de exemplu, în Germania, România, Moldova în meniu este inclusă şi berea). 2.3.3 Rezervele se referă la resursele suplimentare de care ar avea eventual nevoie afacerea. În primul rând, se au în vedere cele financiare. Astfel, cifrele reale ale
vânzărilor, profiturilor şi ale fluxului de numerar pot devia substanţial de la cele prognozate, iar întreprinderea s-ar întâmpla să nu dispună de mijloace băneşti pentru a-şi
onora obligaţiile faţă de furnizori, creditori şi alţi parteneri. De aceea anticiparea unor astfel de situaţii şi asigurarea unor rezerve, inclusiv economii ale fondatorilor, ajutoare 31
din partea rudelor, credite bancare, vor salva francizatul de întreprinderea unor măsuri
extraordinare, uneori destul de neplăcute pentru el. 2.3.4 Loialitatea se referă mai întâi de toate la efectuarea regulată şi onestă a plăţilor faţă de franchiser. Chiar dacă la un anumit moment (când afacerea s-a stabilizat şi merge bine) apare tentaţia de a nu plăti sau de a reduce mărimea royalty (indicând în rapoarte
vânzări mai mici), este recomandabil de a rezista acestei „ispite”. Căci franchisingul are succes anume datorită faptului că reprezintă un sistem şi nu o afacere individuală. El asigură, în esenţă, o reducere a riscului afacerii, pentru ce şi trebuie de plătit. Alt aspect al loialităţii ţine de respectarea cu stricteţe a standardelor afacerii stabilite în contract. Uneori fancizatul poate încerca să modifice unele activităţi, metode, tehnici din
propria iniţiativă. Scopurile pot fi chiar cele mai nobile – adaptarea mai bună la cerinţele pieţei şi sporirea vânzărilor. Dar aceste iniţiative nu sunt binevenite pentru afaceri în sistem franchising, unde succesul se bazează anume pe uniformitatea produselor şi serviciilor în toate unităţile şi teritoriile. Este cazul, când iniţiativa locală se pedepseş te. Evident, aceasta nu înseamnă că franchisingul reprezintă un sistem foarte conservator, care se opune la tot ce este nou şi eficient. Din contra, franchiserii sunt foarte interesaţ i în aceasta, dar mecanismul introducerii lor în practică are loc într -o succesiune strictă:
colectarea centralizată a ideilor de la toţi francizaţii, examinarea şi elaborarea modificărilor unice pentru întreg sistemul şi aplicarea lor în toate unităţile. 2.4 Principalii factori în reuşita unei afaceri de franciză Principalii factori în reuşita afacerilor de franciză sunt: tradiţia, legislaţia, comunicarea şi testarea pieţei. Tradiţia din ţara în care se începe o asemenea afacere, presupune ca beneficiarul sistemului de franciză să se implice în punerea în practică a afacerii în ţara sa, ţinând cont
de elementele tradiţionale din domeniul respectiv. Ca atare, semnarea unui asemenea contract ar trebui să se facă după o perioadă de încercări, asumarea riscurilor impuse de adaptarea licenţei la condiţiile locale revenind ambilor parteneri.
32
Legislaţia. Este obligatorie corelarea legislaţiei ţării în care se realizează afacerea cu cea internaţională. Reglementările Uniunii Europene în domeniul contractelor de franciză devin clauze contractuale şi pentru ţara noastră, care este membră a acestei Uniuni. Comunicarea competentă şi de bună credinţă este esenţială pentru reuşita în franciză. Ea contribuie la o bună înţelegere cu partenerul din străinătate, iar reţeaua modernă de comunicaţie poate contribui la schimbul rapid şi corect de informaţii, fără de care nu se poate obţine succesul în afacere. Testarea pieţei este necesară înainte de încheierea contractului pentru a evita surprizele
neplăcute datorate lipsei de cultură organizaţională în domeniul unor obiceiuri cu ţările francizoare. Totodată, trebuie să se efectueze atât instruirea personalului în specif icul
pieţei, cât şi supravegherea acestuia pentru a avea siguranţa calităţii serviciilor. Dacă atât francizorul, cât şi francizatul vor ţine cont de aceşti patru factori anteriori menţionaţi, se asigură premise pentru argumentarea succesului. 2.5 Limite ale sistemului de franciză Din punct de vedere al francizatului, limitele se referă la: lipsa unei independenţe totale în
acţiune şi la faptul că, odată cu încetarea franchisei, nu poate beneficia de vadurile comerciale create pentru produsele distribuite prin acest sistem; în cazul unei operaţiuni
internaţionale, la acestea se adaugă şi imposibilitatea de a beneficia în continuare de asistenţă din partea cedentului. Din punct de vedere al francizorului, limitele se referă la: consumul de capital pentru
iniţierea operaţiunii; eventualele dificultăţi în repatrierea profiturilor; selectarea francizaţilor corespunzători; într -un sistem internaţional pot apărea probleme noi referitoare la controlul şi îndrumarea activităţii cesionarilor. În cazul extinderii operaţiunii pe plan internaţional, distanţarea teritorială a partenerilor şi
diferenţele din legislaţia celor doi parteneri pot avea consecinţe nefavorabile asupra organizării sistemului. Astfel, specificul naţional al ţării de operare poate impune şi
33
anumite modificări în pachetul francizat, în tehnicile de comercializare, în designul
unităţilor de desfacere. 2.6 Încetarea francizei Viorel Roş a subliniat în cartea sa „Dreptul proprietăţii intelectuale” (Editura Global Lex, Bucureşti 2001, p.770), faptul că, în materialul contractului de franciză nu se poate vorbi de cauze speciale de încetarea francizei, ci doar de particularităţi ale acestora.
În legislaţia noastră nu este reglementată, în mod special, încetarea contractului de franciză, însă O.G. nr. 52/1997 conţine unele dispoziţii care privesc încetarea contractului şi efectele încetării.
Încetarea existenţei uneia dintre părţi
Având un caracter intuitu personae, încetarea existenţei uneia dintre părţi are ca efect
încetarea convenţiei. Astfel, francizorul sau beneficiarul îşi pot înceta existenţa, în cazul în care sunt persoane fizice prin deces sau incapacitatea care loveşte una din părţile contractante fără deosebire de cauzele acesteia ( de exemplu, rezultat al unei incompatibilitaţi profesionale care interzice părţilor exercitarea activităţilor de comerţ, rezultatul unei condamnări sau puneri sub interdicţie). În cazul în care co-contractanţii sunt persoane juridice cauzele care duc la încetarea
existenţei contractului sunt: expirarea duratei pentru care a f ost încheiat, lichidarea convenţională sau judiciară şi falimentul. După cum rezultă din dispoziţiile art. 6 din Ordonanţa nr. 52/1997, republicată, contractul de franciză va trebui să cuprindă şi condiţiile în care va putea opera cesiunea drepturilor ce d ecurg din contract, mai cu seamă condiţiile de desemnare a unui succesor. Din acest
text legal rezultă ca în situaţia când transmiterea drepturilor şi, implicit, şi a obligaţiilor este posibilă, condiţiile cesiunii,în special de desemnare a unui succesor trebuie prevăzute în contract.În lipsa unei clauze exprese, ţinând cont de caracterul intuitu personae al contractului de franciză, încetarea existenţei uneia dintre părţi va avea ca efect încetarea convenţiei.
34
Expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul de franciză
Cum este şi normal, expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul are ca efect încetarea acestuia, legiuitorul nostru, adoptând, în materia francizei, o soluţie discutabilă. Astfel, potrivit articolului 5, în contractul de franciză trebuie specificată clar durata acestuia precum şi condiţiile de modificare, prelungire şi reziliere. Articolul 6 vine şi menţionează faptul că termenul va fi fixat încât să i se permită beneficiarului amortizarea investiţiilor specifice francizei. Însă, tot articolul 6 prevede că francizorul va înştiinţa pe beneficiar cu un preaviz suficient de mare asupra intenţiei de a nu reînnoi contractul la data expirării sau de a nu semna un alt contract.
Anularea contractului de franciză
Contractul de franciză poate fi anulat în condiţiile dreptului comun. Însă, având în vedere
complexitatea unei astfel de convenţii, literatura de specialitate a arătat că probleme deosebite pot apărea în ceea ce priveşte vicierea consimţământului prin eroare asupra naturii actului ce se încheie, eroarea, viciul de consimţământ şi dolul. Caracterul complex al contractului precum şi problemele pe care le ridică formarea consimţământului sunt argumentele reglementării fazei precontractuale şi a dispoziţiei articolului 13 potrivit căruia, publicitatea pentru selectionarea beneficiarilor trebuie să fie
lipsită de ambiguitate şi să nu conţină afirmaţii eronate.
Rezilierea
Ca în orice contract sinalagmatic, condiţia rezolutorie este subînţeleasă şi în cazul contractului de f ranciză. Articolul 6 din legea noastră a prevăzut, totuşi, că în contractul
de franciză trebuie prevăzute condiţiile de reziliere şi că în „ cadrul clauzelor de reziliere se vor stabili în mod clar circumstanţele care pot determina o reziliere fără preaviz.”
Potrivit teoriei civile rezoluţiunea şi rezilierea sunt sancţiuni care intervin in cazul neexecutării culpabile a obligaţiilor izvorâte din contractele sinalagmatice, iar pactele comisorii de gradul II, III, IV au menirea de a simplifica procedura desfi inţării
contractelor în cadrul neexecutării culpabile a obligaţiunilor.
35
Se impune a preciza că în cazul neîndeplinirii obligaţiunilor de catre francizor, pentru francizat nu există obligaţia notificării şi acordării unui termen rezonabil, o asfel de reglementare punând părţile unui contract de franciză pe poziţii inegale, neţinând seama
de faptul că rezilierea pentru o cauză de neexecutare culpabilă se bazează pe reciprocitatea şi interdependenţa obligaţiilor născute din contractul sinalagmatic.
36
CAPITOLUL III Studiu de caz privind două francize din aceeaşi industrie şi anume : McDonald’s şi KFC
3.1 Mc Donald’s “I’m Lovin’ It” (sursa: www.mcdonalds.com).
Figura 2- Logo McDonald’s
Sursa: www.mcdonalds.com
3.1.1 Scurt istoric Compania McDonald’s şi-a început activitatea în anul 1940, fiind fondată de către Dick şi Mac Macdonald în San Bernardina, California. Servirea era rapidă iar meniul era limitat la 9 produse iar scopul lor era acela de a vinde cât mai mult. Primul acord de franciză a
fost semnat în anul 1954 cu Ray Kroc care „a dus afacerea la un alt nivel ” (conform lui James Schrager, profesor la universitatea Chicago’s Graduate School of Bussiness). În anul 1961 numărul restaurantelor ce făceau parte din lanţul McDonald’s ajunsese la 130 şi tot în acel an, Raymond Kroc cumpără afacerea de la fraţii McDonald pentru 2,7 milioane de dolari. Acesta a încercat să construiască o marcă ce trebuia să fie asociată cu o calitate superioară şi constantă a produselor servite. Datorită furnizorilor materiilor prime, compania a avut mereu dificultăţi în oferirea constantă a unei calităţi maxime. 37
Kroc s-a decis să îmbunătăţească această verigă slabă a lanţului valoric şi a început
dezvoltarea unor colaborări temeinice, pe termen lung, cu cei mai buni furnizori posibili. Astfel, McDonald's a început să colaboreze doar cu furnizori exclusivi, impunând acestora restricţii calitative în procesul de producţie. În prezent Mc Donald este cel mai mare lant de restaurante de tipul fast-food din lume,
operând peste 30. 000 de restaurante în 121 de ţări. 3.1.2 Obiective de activitate Obiectivele strategice ale companiei Mc Donald sunt definite atât în mod direct cât şi în mod indirect. Dintre cele definite în mod direct amintim: „ facem ca McDonald’s să fie locul preferat pentru mâncarea bună
şi distracţia care îmbogăţeşte experienţa
McDonald’s ”, „manipulăm mixul de produse către produsele cele mai profitabile ”
(sursa: www.mcdonalds.com). Printre obiectivele definite în mod indirect avem: creşterea
vânzărilor, atragerea clientului, implicarea în comunitate. 3.1.3 Strategii Strategia de concentare a fost una din strategiile promovate de către McDonald’s cu
success. Astfel, firma şi -a dezvoltat piaţa prin extinderea în multe zone geografice. În anul 1967, McDonald’s a deschis primul restaurant în afara Statelor Unite, anume în Canada, şi de atunci compania s-a extins în toata lumea. Corporaţia s -a dezvoltat în multe
ţări din lume şi nu mai este o companie exclusivă Americană. Una din strategiile f olodite de aceştia este strategia de preţ care constă în faptul că
preţurile nu pot fi aceleaşi în ţările dezvoltate cu cele din ţările în curs de dezvoltare. Datorită acestui fapt, McDonald’s adoptă un preţ în funcţie de puterea de cumpărare a consumator ilor şi în funcţie de preţul practicat de concurenţii săi.
3.1.4 Misiunea companiei Misiunea companiei este aceea de a promova un mod de alimentaţie sănătos şi convenabil, cât şi schimbarea percepţiei unor grupuri de consumatori care privesc
38
produsele de la McDonald ca pe o plăcere vinovată (conform site-ului www.mcdonalds.com).
3.1.5 Politicile de marketing Politicile de marketing al companiei McDonald sunt orientate în 6 direcţii principale şi anume:
Oferirea unei experienţe unice fiecărui client
Relaţia strânsă cu aceştia pentru a afla preferinţele şi aşteptările acestora
Implicarea în comunitate
Promovarea produselor şi a experienţei companiei
Creşterea vânzărilor şi a profitabilităţii
Sporirea şi îmbunătăţirii celor 4 domenii specifice: calitate, servire, curăţenie şi valoare
3.1.6 Reţeaua McDonald’s în România
Afacerea McDonald's în România a început în anul 1995, odată cu deschiderea primului restaurant de tip fast- food McDonald's din ţară, în Bucureşti. Având încredere în
potenţialul şi viitorul ţării noastre, McDonald's a investit, într-un interval de timp relativ scurt, peste 54.000.000 USD, astfel încât la ora actuala funcţionează un număr de de peste 60 de restaurante în principalele oraşe din România.
39
Tabel 2- Distribuţia restaurantelor McDonald’s pe judeţe
Judeţ
Numărul de Judeţ Numărul de restaurante restaurante Galaţi Arad 1 1 Argeş 2 Hunedoara 1 Bacău Iaşi 1 2 Maramureş Bihor 2 1 Braşov Mureş 3 1 Bucureşti 26 Prahova 2 Buzău 1 Sibiu 2 Cluj 4 Suceva 2 Timiş Constanţa 3 2 Dolj 1 Vâlcea 2 Sursa: McDonald’s România, www.mcdonalds.ro 3.1.7 Analiza SWOT a firmei McDonald’s
Puncte tari
Tabel 3- Analiza SWOT – McDonald’s Puncte slabe
Meniu diversificat
Terase – în general mici sau inexistente
Locaţie bună
Neexistenţa locurilor pentru fumători
Calitatea produselor
Preţuri ridicate
Servire rapidă Curăţenie Program non-stop
Oportunităţi
Ameninţări
Avansare în funcţie
Concurenţa ridicată
Afirmare
Puterea de cumpărare
Creşterea nivelului de trai
Migrarea personalului
Marketingul social
Politica fiscală a guvernului
40
3.2 Kentucky Fried Chicken “Nobody’s cooking like KFC today and we are the chicken experts” (www.kfc.com).
Figura 3- Logo KFC
Sursa: www.kfc.ro
3.2.1 Scurt istoric KFC (Kentucky Fried Chicken) a fost fondat de Harland Sander, un tânăr antreprenor
care a început să vândă pui prăjit în North Corbin, Kentucky. Curând acesta a primit titlul de Colonel al statului Kentucky, iar mai târziu în 194 0 acesta a terminat crearea reţetei
originale de 11 ierburi şi mirodenii, care este folosită şi astăzi. În 1952 acesta a semnat primul său contract de franciză cu Pete Harman din South Salt Lake, Utah, care a fost considerat cofondatorul virtual a lui Sanders. În prezent lanţul de restaurant deţine peste 18.000 de restaurante în 115 ţări.
Restaurantele KFC sunt prezente în România din 1996, investițiile totale în extinderea rețelei ridicându-se la opt milioane de euro până în anul 2008. KFC este adus în R omânia în sistem de franciză de compania US Food Network, aflată în portofoliul grupului Altrom, controlat de omul de afaceri Gabriel Popoviciu. În prezent lanţul KFC numără 51 de restaurante, fiind parte din grupul YUM!Brands, cea mai mare companie de lan ţuri de
restaurante şi unul dintre cei mai mari angajatori la nivel mondial.
41
3.2.2 Obiective de activitate Obiectivul companiei este de a încerca a oferi produse de calitate, un mediu igienic şi în
acelasi timp o experienţă placută pentru clienţii săi. În ceea ce priveşte obiectivele la nivelul corporativ, compania doreşte să crească profiturilor punctelor de lucru pentru atragerea mai multor investitori şi a oportunitaţilor de francize. Scopul lor este de a- şi
extinde compania şi în acelaşi timp să reziste presiunii date de competitori. KFC îşi doreşte menţinerea angajamentului pentru continuarea şi creşterea inovaţiei, reacţionând prompt la permanentele schimbări ale pieţei, precum şi generarea de profituri şi beneficii consistente pentru angajaţi şi patron. 3.2.3 Strategia Principala strategie a KFC este aceea de creştere şi diversificare a brand-ului, prin
creşterea notorietăţii firmei, prin deschiderea de noi restaurante şi diversificarea produselor oferite consumatorilor săi. Acest lucru a fost conturat de catre David C. Novak Chairman of the Board and Chief Executive Officer of Yum! prin patru strategii-cheie de creştere:
construire de branduri în China
expansiune internațională agresivă și construirea de branduri puternice peste tot
îmbunătățirea pozitiilor de brand din SUA
lider al industriei , creşterea valorii francizei
3.2.4 Misiunea companiei KFC este un restaurant de tip fast-food renumit la nivel global. Acesta are ambiţia să
dezvolte şi să menţină calitatea în industria fast-food. Scopul lor este să captureze piaţa fast-food, în principiu ei doresc să ofere produsele lor oricui, de aceea îşi extind afacerea în întreaga lume.
Doresc să aibă o creştere de profit prin oferirea de satisfacţie maximă şi facilităţ i superioare. Acum, după dobândirea unei poziţii superioare în piaţa internaţională, KFC a introdus un nou sortimet de carne de pui fără oase, oferind un gust şi mai atractiv. 42
3.2.5 Politicile de marketing Politicile urmate de către KFC sunt (How We Work Together): 1.
Customer Mania: ascultarea vocii clienţilor şi răspunderea la cerinţele acestora;
2.
Încrederea în oameni: Echipa KFC are încr edere în oameni, în intenţiile lor
pozitive, încurajează exprimarea ideilor şi dezvoltă o echipă diversificată în stil şi componenţă. 3.
Recunoaştere : motive de a sărbători realizările colegilor.
4.
Instruire şi s uport: se oferă tuturor membrilor echipei i nstruire şi suport în
desfăşurarea activităţilor. 5.
Responsabilitate
6.
Perfecţiune
7.
Energie pozitivă: se lucrează cu plăcere şi pasiune
8.
Munca în echipă: se lucrează ca o echipă, dar cu respectarea individualităţii
fiecărui membru. Programul HWWT ghidează toate aspectele pe care le caută la angajaţii lor din punctul
de vedere personal, al dezvoltării profesionale şi al contactului cu oamenii. Au mare încreder e în oameni, considerând că oricine are potenţialul de a face diferenţa.
3.2.6 Reţeaua KFC în România KFC ( Kentucky Fried Chicken ) operează sub un contract de franciză prin care licenţa este acordată companiei US Food Network SA. Primul restaurant a fost deschis în aprilie 1997 pe Blvd. Magheru din Bucureşti. În 2004 KFC deschide al şaptelea restaurant al său, în Constanţa, la Tomis Mall, primul în afara capitalei.
43
Judeţ
Tabel 4- Distribuţia restaurantelor KFC pe judeţe Număr de Judeţ restaurante
Număr de restaurante
Arad
1
Maramureş
1
Bacău
1
Brăila
1
Braşov
2
Bucureşti
22
Buzău
1
Cluj
3
Constanţa
3
Dolj
2
Galaţi
1
Iaşi
2
Bihor
2
Argeş
2
Prahova
3
Vâlcea
1
Sibiu
1
Suceava
1
Gorj
1
Mureş
1
Timişoara
2 Sursa: www.kfc.ro
Calitatea produselor, modul excepţional de servire şi standardele menţinute la un nivel constant ridicat au îndreptăţit echipele KFC din România să câştige numeroase premii europene şi mondiale în competiţia cu celelalte restaurante KFC din lume pentru Restaurant Excellence. Însă cea mai importanta distincţie este dată de cel mai bun scor (100%) obţinut în numeroase rânduri de fiecare restaurant, începând cu anul 2000, an de înfiinţare a CHAMPSCHECK, un sistem de verificare, de către echipe de profesionişti, a experienţei clienţilor în localurile noastre. Această performanţă a introdus echipele manageriale din Romania în Champions Club şi le-a oferit participarea la galele anuale de la Reykjavik, Sevilla, Paris, Limassol, Atena, Mauritius.
44
3.2.7 Analiza SWOT pentru firma KFC Tabel 5- Analiza SWOT - KFC Puncte tari Puncte slabe Experienţa în domeniu Grad scăzut de acoperire a pieţei O gamă sortimentală diversificată Lipsa unei politici de promovare clară şi Atenţie deosebită oferită nevoilor eficientă consumatorilor pe categorii şi părerilor Notorietate relativ scăzută la nivelul ţării Preţuri relativ mari acestora Timp scurt de aşteptare Oferirea unui climat de muncă antrenant Oportunităţi Ameninţări Creşterea nivelului de trai Creşterea preţurilor la materiile prime Ritmul de dezvoltare a pieţei Concurenţa formală (posibilitatea ca potenţialii consumatori să prefere alte produse în locul celor oferite de agenţie)
3.3 Asemănări şi deosebiri privind comunicarea de marketing dintre mărcile McDonald’s şi KFC Cele mai importante trei companii în regim de franciză din top 15 - francize prezente pe
piaţa din România, sunt reţele de fast-food; McDonald’s Romania, US Food Network – compania care operează reţeaua KFC – şi American Restaurant System – cea care e cunoscuta drept Pizza Hut Romania – au avut cele mai mari incasari in 2006. În cadrul pr imelor cinci companii de pe piaţa, distanţele faţă de lider sunt însa considerabile. KFC a generat 30% din cifra de afaceri McDonald’s, în timp ce Pizza Hut doar 22%. Primele
doua lanţuri de restaurante autohtone, La Mama si City Grill, se afla la distanţe considerabile de primul clasat – sub 10% din cifra de afaceri generate de McDonald’s. Dacă în prezent reţeaua McDonald’s numara 51 de restaurante in 20 de oraşe din ţară,
dintre care 23 sunt numai în Bucureşti, de cealalta parte, strategia KFC de acoperire naţionala devine tot mai agresivă. McDonald’s are cea mai extinsa reţea din Bucuresti – 24 de restaurante, din care 11 cu Mc Drive. Meniu diversificat – burgeri, placinte, briose, salate, îngheţată, shake etc.
Fireşte, cei mai apreciaţi sunt burgerii. Alături de aceştia, shake-ul şi-a câstigat şi el popularitatea în rândul clienţilor. Servirea este, fără discuţie, unul din punctele forte. 45
Unele locaţii sunt non-stop, lucru apreciat îndeosebi în weekend. Restaurantul pierde în continuare masiv la capitolul mâncare sănătoasă, în ciuda campaniei, care afişează conţinutul nutritional al fiecărui fel de mâncare. Pe de altă parte, dacă vorbim tot despre McDonald’s, trebuie spus că materia primă folosită la prepararea produselor sale este foarte bine verificată. Spre exemplu, carnea de pui, care acum este adusă din Ungaria, este supusă la 11 analize, în condiţiile în care legislaţia românească în materie sanitar veterinară obligă doar la 5 analize. La carnea de vacă, adusă acum din Austria, în afara analizelor de laborator , este foarte bine urmărită traseabilitatea loturilor de carne, astfel
încât să se ştie cu precizie din ce zonă provine lotul de carne respectiv. Deşi pe primul loc se află McDonald’s, acesta e urmat de KFC, un concurent de success. Cu şase locaţii noi deschise în 2006, reţeaua KFC a ajuns la finalul anului trecut la o cifră de af aceri de 20 milioane de euro. Vânzările restaurantelor KFC au înregistrat o creştere de 15-20% anual. Cu nouă locaţii în Bucureşti, KFC a câştigat gusturile bucureş tenilor
prin meniurile sale de pui prăjit – crocant, condimentat, suculent. Prezent în cinci versiuni, puiul KFC pare să fie mai apreciat prin aripioare picante decat prin reţeta
originală a colonelului Sanders. Mai mult, hitul restaurantului pe piaţa bucureşteană e combinaţia ari pioare picante, sos de usturoi şi salata coleslaw, la garnitură de cartofi paiasta deşi în meniu sunt incluşi şi cartofii piure. Bucătăria e apreciată ca fiind ceva mai sănătoasă decât la McDonald’s, pe motivul că puiul prăjit e mai sănă tos decat carnea de vita pe grătar. Meniul însa e sărac,nu străluceş te prin diversitate. Serviciile sunt bune, chiar dacă seara se aşteaptă cam mult. Deserturile sunt slabe, nu impresioneaza cu nimic – prajitura casei e facută la Alka, îngheţata e produs Amicii. Un punct esenţial în expansiunea celor două lanţuri rezidă în ritmul accentuat de dezvoltare a marilor centre comerciale. Unde răsare un mall, restaurantele cu servire
rapidă sunt nelipsite. Vânzările cresc, bineînţeles, în perioada weekendurilor. “La o consumaţie medie de 10 lei pe client, vârfurile se înregistrează la sfârşit de săptămână, când majorarea ajunge şi la 30% faţă de o zi obişnuită”, a precizat Lupuleţ. Potrivit acesteia, numărul mediu zilnic de clienţi variază între 800 şi 3000 de persoane, în funcţie de mărimea restaurantului, cele mai frecventate fiind cele din centrul Bucureştiului.
46
McDonald’s este vizitat zilnic de peste 200.000 de clienţi în toata ţara, cele mai solicitate produse fiind cartofii prăjiţi şi hamburgerii. 3.3.1 Politica de marketing la Mc Donald’s, cat si la KFC, consta in:
oferirea unei experienţe unice pentru fiecare client care vine la
McDonald's
relaţia strânsă cu clienţii, pentru a putea afla părerile şi aşteptă rile acestora
(de exemplu pe site-ul www.kfc.ro există un chestionar pentru a analiza serviciile şi produsele firmei)
implicarea în comunitate
aducerea în atenţia clienţilor, atât a calităţii produselor, cât şi a experienţei
McDonald's
creşterea vânzărilor şi a profitabilităţii tuturor restaurantelor McDonald's
sporirea şi îmbunătăţirea celor 4 domenii specifice activităţii: Calitate,
Servire, Curăţenie şi Valoare (QSC&V). 3.3.2 Publicitatea la cele două companii : Publicitatea este o parte foarte importanta a marketingului. Ea înglobează cercetarea
pieţii, dezvoltarea reclamelor TV şi radio, a materialelor tipărite dar şi planificarea şi cumpărarea spaţiilor de difuzare a spoturilor. Strategia promoţională adoptată de Mc Donald’s: S-a bazat pe campanii publicitare axate pe promovarea mărcii printr -o publicitate social-
umanitară şi corporativă, axată pe consumatorul final şi pe beneficiile ce derivă din consumul de la McDonald’s. În SUA, va fi demarată campania în care bine cunoscutul
simbol “M” a fost înlocuit cu semnul întrebării având ilustrate alăturat alternative ale modului de alimentaţie de tip fast food. Prin această campanie, concernul american îşi pune clienţii în situaţia de a analiza pertinent în ce măsură aceste alternative sunt într adevăr mai sănătoase decât ceea ce se oferă în restaurantele McDonald’s. Concomitent, McDonald’s România s-a aliniat la această politică de promovare şi a fost lansat pe site -
47
ul lor un catalog nutriţional şi un ghid pentru o alimentaţie mai sănătoasă într -un mediu economico-social dinamic. Pe site-ul McDonald’s România a apărut chiar un program nutriţional, ca replică la
documentarul realizat de Spurlock şi prin care clienţii de la Mac sunt invitaţi să consume constant de la restaurantele McDonald’s, pentru o viaţă echilibrată şi sănătoasă. În prezent, în ţara noastră, McDonald’s continuă campania de promovare “I’m lovin’ it”, campanie orientată din punct de vedere al publicului ţintă către consumatorii finali prin strategie de fidelizare, relaţionare cu marca. Noua imagine de ambalaj McDonald’s a pătruns şi în ţara noastră printr -un design inovativ inspirat de campania “I’m lovin’ it”. Ambalajul prezintă imagini ale unor persoane obişnuite surprinse bucurându-se de micile plăceri ale vieţii (tineri practicând skateboarding-ul, jucând fotbal, etc). Sloganul “I’m lovin’ it” va apărea în câteva limbi de circulaţie internaţională pentru a reflecta diversitatea clienţilor companiei şi preocuparea pentru satisfacerea dorinţelor acestora. Pentru promovarea în media a acestei campanii, McDonald’s a colaborat cu compania de consultanţă Boxer, stabilită în Birmingham, Anglia, care a folosit pentru scenarii mai mulţi participanţi aleşi aleator, cât şi personalităţi cunoscute din domeniul modellingului şi atletismului. Ambalajul McDonald's reprezintă următoarea fază în campania de marketing 'Rolling Energy' a companiei. Acesta se bazează pe un plan de marketing derulat pe plan internaţional pe mai mulţi ani, concentrat asupra comunicării directe cu consumatorii şi angajaţii. Programul include o varietate largă de activităţi de promovare integrate, printre care şi lansarea noului ambalaj, promoţii derulate în restaurante, planificarea media, noi produse incluse în gama binecunoscută şi marketing intern.
Obiectivul companiei reflectat in campania “i’m lovin it” este convingerea consumatorului că McDonald’s este locul şi modul preferat de a mânca. Se pune accentul pe modernizarea percepţiei asupra mărcii, a calităţii şi relevanţei acesteia în cadrul segmentului de piaţă vizat. Campania emană din spiritul McDonald’s şi din valorile fundamentale corporatiste: atitudine, stil de viaţă, optimism, modernism, energie, prospeţime, lipsă de griji, libertate de exprimare, urmărindu-se o abordare competitivă, diferită şi modernă a strategiei de marketing, cu o mai mare relevanţă pentru grupurile 48
ţintă. Prin aceste demersuri, consumatorul client devine ataşat afectiv de marcă şi solidar cu valorile exprimate de aceasta.
În general, publicitatea McDonald’s România este realizată prin intermediul televiziunii care reprezintă suportul publicitar ce a cunoscut o expansiune rapidă asigurând o combinaţie a imaginii, sunetului şi mişcării, şi creând o impresie de contact cu destinatarul mesajului prin flexibilitate, adresare sugestivă în faţa unei audienţe ridicate. Clipurile publicitare ale McDonald’s sunt Snoopy, Robotul Ben, Kermit, Cheese, Detectiv, Campioni fiind realizate de colectivul de proiectare al Procer Company SA,
firmă care s-a ocupat şi de amenajarea restaurantelor McDonald’s din capitală. Apariţiile în presă şi radio, nu sunt atât de numeroase sugerând strategia companiei de promovare a mărcii unui public cât mai larg. Ca urmare a creşterii notorietăţii mărcii s-au creat şi în România forum-uri de discuţii legate de riscul pe care îl prezintă pentru sănătate produsele de fast food, mesajele publicitare necorespunzătoare cu produsul promovat. În acest context, pentru a-şi putea menţine credibilitatea şi pro fesionalismul,
compania va trebui să fie mai atentă în momentul lansării unui nou produs şi să se asigure ca astfel de “scăpări” nu se vor mai repeta. Din punct de vedere al publicităţii social-umanitare, McDonald’s România s-a implicat în campania naţională de strângere de fonduri pentru ajutorarea populaţiei afectate de cataclismul din 26 decembrie 2004. Campania “Un tsunami pe care-l putem opri” a fost iniţiată de McDonald’s România şi Realitatea TV sub patronajul preşedinţiei şi şi -a propus amplasarea unor urne speciale pentru donaţii publice în toate cele 50 de
restaurante McDonald’s din ţară şi sensibilizarea opiniei publice pentru a participa la strângerea de fonduri. Conform afirmaţiilor preşedintelui McDonald’s România, Marian Alecu, compania a decis să doneze câte 1000 lei din preţul fiecărui sandwich vândut în
luna ianuarie 2005, iar Fundaţia pentru copii Ronald McDonald s-a angajat să se alăture acestei iniţiative printr -o donaţie suplimentară. Toate sumele strânse prin acest program vor fi donate unei instituţii internaţionale implicate în sprijinirea populaţiei sinistrate.
McDonald’s este membră fondatoare a Asociaţiei Române pentru Ambalaje şi Mediu reunind firme româneşti şi multinaţionale. Compania a lansat deja în SUA o campanie de 49
protecţia mediului prin oferta produselor în cutii biodegradabile, din coji de cartofi. Prin
aceasta, McDonald’s urmăreşte ca străzile din jurul restaurantelor să fie mai curate. În cadrul politicii de promovare a McDonald’s România se înscriu şi manifestările promoţionale prin acţiuni de sponsorizare inkind sau financiară a anumitor grupuri sau organizaţii. Astfel, McDonald’s a sponsorizat şi în acest an ediţia a 9 -a a Cupei Liceelor organizată în capitală. Tricourile şi materialele promoţionale (200.000 de brelocuri de spumă) au fost furnizate de TextPromotion, principalul furnizor de materiale promoţionale pentru McDonald’s. Din punct de vedere al promovării vânzărilor, McDonald’s a adoptat tehnici de promovare variate: reducerea preţurilor în conformitate cu puterea de cumpărare a pieţei locale, promovarea vânzărilor grupate prin meniurile Big Mac, McChicken, oferirea de cadouri promoţionale de genul jucărioarelor din meniurile Happy Meal. Publicitatea KFC se imparte in: 1.
Promovarea Brand-ului - Promovarea brand-ului presupune atât comunicarea
personalităţii brand-ului, cât şi realizarea unei strânse relaţii cu clienţ ii. Publicitatea brand-ului nu vinde doar mâncarea. Ea reflecta modul în care diferiţi clienţi percep
experienţa unei vizite la KFC. 2.
Promovarea Campaniilor - Campaniile oferă clienţilor un motiv în plus de a veni
pentru prima oara sau de a reveni la KFC. Marketingul KFC caută, planifică, dezvoltă şi implementează oferte noi şi atractive.
Promoţiile de brand şi campaniile sunt concepute astfel încât să se completeze şi să menţină KFC pe primul loc în preferinţele consumatorilor. Acum câţiva ani KFC a avut în Mexic sloganul “Para chiuparse los dedos” ceea ce în traducere ar fi “De va lingeţi degetele”. Afişele prezintă de exemplu un muncitor care, murdar fiind pe mâini, are vâfurile degetelor curate ca lacrima, o tânăra care a reuşit să îşi
şteargă tatuajul de pe degete dar şi clovnul de la McDonalds care are vârfurile degetelor decolorate. 50
Din 15 aprilie 2008, KFC desfăşoară o noua campanie naţională în lifturile Elevate. Restaurantele sunt promovate în 570 de lifturi din 8 o raşe din reţeaua Elevate, continuând
astfel o tradiţie de trei ani de colaboră ri constante. KFC este prezent în ascensoarele a 8 oraşe, lansând o invitaţie la masa în restaurantele din Braşov, Cluj Napoca, Constanţa, Iaşi, Oradea, Ploieşti, Târgu Mureş şi Timişoara. Încă de la începuturile colaboră rii, KFC a optat pentru campanii extinse în întreaga reţea Elevate. ″Apreciem spiritul inovator al clientului nostru în a îmbrăţiş a suporturi publicitare neconvenţionale. Prin campaniile desfăşurate în mod constant î n ultimii trei ani, KFC a contribuit la dezvoltarea publicităţii în lift în România”, declara Andreea Brodocianu, director de vânzări Elevate.
Campania KFC acoperă 570 de lifturi în oraşe din toate regiunile ţării. O reclama î ntr-un lif t atinge 240 de persoane pe lună. Campania KFC are un public estimat la 140.000 de persoane atinse.
Reţeaua de lifturi „publicitare” a început în Bucuresti pentru a ajunge în scurt timp să aibă acoperire naţională, în 11 oraşe. Astfel, la momentul pr ezent, publicitarii pot opta să se promoveze în 2000 de lifturi din întreaga ţară, o campanie aducând o audienţă de 480.000 de persoane expuse pe parcursul unei luni şi o medie de 656.000 vizualizări pe zi.
51
3.3.3 Observaţii la faţa locului - KFC şi McDonald’s: KFC
Avantaje
Tabel 6- Puncte tari şi slabe ale KFC Dezavantaje
personal amabil, bine informat şi
intenţionat
de
multe
atunci
când
aglomerat se formează cozi şi trebuie să
servire promptă şi rapidă
spaţiu aerisit şi curat unde se poate insuficient de vânzători/casieri)
stai la rând pentru a fi servit ( numă r
lua masa
număr mic de produse dulci si de
există bodyguard la intrare, clientii patiserie
se simt în siguranţă, protejaţi şi apăraţi
este
gustul prea picant al anumitor
gama de produse variate în special produse cum ar fi Crisspy Chicken, gust
la specialităţile cu pui, se pot combina pe care nu poate îl suportă mai ales cei cu diferite meniuri şi produse
probleme digestive sau cei alergici
pe lângă meniurile de carne poţi
alege şi meniuri vegetale sau cu peşte
există o gama destul de largă de
produse mai sanatoase cum ar fi: salate,
cartofi fierţi, orez, porumb care se pot servi lângă specialitaţile cu carne pentru a se asigura o dieta variată
52
McDonald’s
Avantaje
Tabel 7- Puncte tari şi slabe ale McDonald’s Dezavantaje
timp mic de aşteptare la coadă, ţi
se ia foarte rapid comanda
există destul de puţine produse mai porţii destul de mici la anumite
produse (de exemplu: cheeseburgeri,
faptul că la meniurile Happy Meal shaorma, salate) primesc
jucării
sau
anumite
surprize, aceste este un mijloc foarte eficient de a-i atrage pe cei mici, care vor
să cumpere cât mai des aceste meniuri pentrui a completa colecţia cu surprize
mizerie pe jos, chiar şi pe mesele
sortiment destul de mare de sănătoase din punct de vedere nutritional
cu carne de pui, vită, porc, peşte copii
sandwich-uri: hamburgeri, cheeserburgeri
vânzătorii nu sunt foarte amabili
gamă variată de băuturi şi produse unde clienţii servesc masa
dulci ( placinte, îngheţate, chiar şi fructe)
cartofi prăjiti foarte buni şi la un
preţ convenabil, raport bun calitate- preţ
53
Concluzii şi recomandări
Scopul propus de această lucrare a fost de a aduce la cunoştinţă beneficiile sistemului de franciză şi să se concentreze asupra importanţei contractului de franciză într -o reţea care leagă titularul afacerii de success de comercianţii interesaţi în dezvoltarea propriei afaceri.În acest sens contractual de franciză reprezintă atât o metodă relativ sigură şi
ieftină de a obţine profit, cât şi instrumentul cel mai agreat al globalizării, atribut al actualei societăţi de consum. Desfăşurarea unei afaceri în sistemul francizei constituie avantaje ale instituţiei ce au determinat extinderea acesteia la nivel internaţional, dobândind un caracter internaţional ce are la bază principii fundamentale cum ar fi relaţiile existente între cei doi partenei de afaceri ce pot duce la diminuarea riscului de faliment.
În primul rând, trebuie să subliniez faptul că franciza reprezintă una dintre cele mai recente forme de organizare a activităţilor productive sau comerciale. Ea a apărut ca urmare a nevoii de adaptare a agenţilor economici la noile cerinţe ale economiei mondiale. Cea mai bună definire a conceptului de franciză, o sinteză a întregului material prezentat, poate fi redată prin expresia “învaţă-mă să reuşesc singur”, fiind
o relaţie simbiotică între francizor şi francizat, în cadrul căreia are loc o
complementare a valorii adăugate aduse de fiecare membru al reţelei de franciză. Există o întrebare, frecvent adresată specialiştilor în domeniul francizei: Reprezintă franciza soluţia optimă pentru dezvoltarea unei afaceri? Cu alte cuvinte, poate fi consid erată franciza superioară din toate punctele de vedere altor forme de organizare a unei activităţi comerciale? Această întrebare îşi are în primul rând originea în rata de succes pe care o înregistrează franciza: statisticile indică faptul că aproximativ 80% din întreprinderile nou-înfiinţate (start-up business) dau faliment în primii trei ani de
activitate, în timp ce, în cazul francizei, acelaşi indicator înregistrează o valoare de numai 10%.
54
Franciza, în sine, nu asigură succesul unei afaceri, la fel cum nici calitatea de francizat în cadrul unei reţele de francizăputernice nu garantează acelaşi lucru. Ceea ce asigură însă franciza, ca model de dezvoltare al unei afaceri care şi-a dovedit deja viabilitatea este, conform opiniei lui Warren Buffet, unul dintre cei mai renumiţi teoreticieni în domeniul francizei, cea mai ridicată rentabilitate a capitalului investit, chiar dacă pe parcurs apar greşeli manageriale. Sau, altfel spus, succesul unei reţele de franciză se bazează pe succesul fiecărui membru al său dar, în acelaşi timp, insuccesul unei verigi din lanţ nu atrage după sine. Făcând o analiză la nivelul pieţei din România în ultimii ani se poate observa o creştere a orientării cetăţenilor români spre mâncăruri specifice altor tradiţii şi bucătării, astfel KFC şi McDonald’s s-au putut valorifica din plin această oportunitate. McDonald’s este cel mai mare si mai cunoscut lant de restaurante cu servire rapida din lume, operand peste 30.000 de restaurante in 121 de ţări.
Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapida ce ofera cea mai buna experienta clientilor sai. A fi cel mai bun iseamna atingerea si mentinerea unor standarde de calitate, servire si curatenie deosebite, astfel incat fiecare client care
trece pragul restaurantelor McDonald’s sa se simta bine. KFC nu a avut până acum prea multe campanii de imagine în România şi de aceea a fost conceput acest plan de marketing care are drept obiectiv principal consolidarea poziţiei
pe piaţă şi bineînţeles creşterea profitului. Din urma studiului realizat cu ajutorul acestui plan s-a constata că restaurantul de tip fast-
food KFC are ca şi principal concurent pe McDonald’s. Un punct esenţial în expansiunea celor două lanţuri depinde de ritmul accentuat de dezvoltare a marilor centre comerciale.
55
Bibliografie I.
Literatura de specialitate
1. Ana Maria Sofronie, Adevărul Economic, nr. 18, 7-13 mai 2003 2. Antonio-Silviu Mutulescu, Roxana Paliţă, Eduard Dragomir, Georgia Ciobotea, Contractul de franciză. Executarea contractului de franciză, Editura Nomina Lex,
Bucureşti 2009 3. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006 , Entrepreneurship.Successfully Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall
4. Bejan, Felicia. Franciza sau Cum să faci avere prin metode testate de alţii.
Bucureşti : Rentrop & Straton, 2005. 164 p 5. Borza Anca, Bordean Ovidiu Niculae, Supuran Roxana-Valeria, Muresan Ana Maria, Mitra Catalina-Silvia, Antreprenoriat. Managementul firmelor mici si mijlocii. Concepte si studii de caz , RISOPRINT , CLUJ-NAPOCA, 2009, P. 329
6. Borza , A., Richter, C., Bordean, O.(editori), Entrepreneurship in the Global economy: Economics, Innovation, Competition and Social change, INFER,
London, UK, 2011, P.134 7. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iaşi: Polirom 8. Crăciun, M., L., 2001, Managementul Strategic al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Bucureşti: Colecţia Naţionala
9. Gheorghe Gheorgiu, Gabriel N. Turcu – Operaţiunile de franciză, Editura Lumina
Lex, Bucureşti, 2002 10. Gheorghe Piperea în «Prefaţă» - Mihaela Mocanu, „Contractul de franciză”
Editura C. H. Beck, Bucureşti, 2008 11. Ioan Macovei, Alexandru Amititeloaie – Contractul de franciză – O formula care poate garanta succesul in afaceri, Editura Candy, Iaşi, 2000
12. Mihaela Mocanu „ Contractul de fraciză „, Editura C.H Beck, Bucureşti 2008,p10-17, Organizaţia Mondială A Proprietăţii Intelectuale,Editura Rosseti,
Bucureşti,2001 13. Mihai Roşcovan, Vasile Golocvo, Corneliu Secrieru, Alexandru Chisnencu, Valentin Bozu, Larisa Bugaian, Franchising: tehnică de afaceri şi oportunităţi pentru antreprenori, Proiectul Bizpro, Chişinău, 2002 56