LIDERAZGO SIN RESPUESTAS FÁCILES – RONALD HEIFETZ (EXTRACTO) Liderar Sin Autridad Muy pocas veces vemos que haya liderazgo ejercido desde un alto cargo y las coacciones que derivan de la autoridad explican en gran medida este hecho. En la vida pública, la gente se vuelve por lo general hacia sus autoridades para resolver sus problemas con un mínimo de sufrimiento, y cuando hay que soportar algún sufrimiento, a menudo se espera que los funcionarios públicos encuentren encuentren a alguien cargue con el coste. En la dcada de !""# se oía decir en todo el país$ %corten el d&cit, pero no aumenten mis impuestos, sino los de los otros', %recorten %recorten los gastos militares, pero no cierren mi f(brica o mi base'. Muchos de nosotros queríamos el cambio, %pero no en mi patio trasero tra sero', ', un síndrome tan común que tiene nombre$ )*M+ )*M+ (nt in !" #a$% "ard)& - nuestros políticos les resulta muy difícil plantear cuestiones delicadas en tiempos electorales, porque los volantes insisten en sentirse protegidos. uando elegimos a personas enrgicas, solemos pretender que ellas cambian el pensamiento y la conducta de otras personas, pero no los nuestros. /e modo que no podemos culpar a los funcionarios públicos por darnos lo que nosotros pedimos. 0ero la escasez de liderazgo en las personas investidas de autoridad hace que sea sumamente importante para el xito adaptativo de una política que el liderazgo sea ejercido por personas sin autoridad. Estas personas 1 percibidas como excepcionalmente emprendedoras, emprendedoras, organizadoras o rganizadoras y creadoras de problemas 1le proporcionan al sistema la capacidad de ver a travs de los puntos ciegos de las perspectivas dominantes. - menudo siguen siendo relativamente desconocidas, como Marie 2oster o +ernard 3afayette, activistas claves en 4elma en la dcada de !"5#, y a veces empiezan sin ninguna autoridad pero &nalmente logran una amplia autoridad informal, como Martin 3uther 6ing, Mohandas 6. 7andhi y Margaret 4anger. 4anger. *ndividuos como stos nos impulsan a clasi&car nuestros valores, enfrentar las realidades desagradables y aprovechar las nuevas posibilidades, por temible que pueda ser el cambio. /esde luego, si no cuentan con medios para compensar sus propios p ropios puntos, si no cuentan con medios para compensar sus propios puntos ciegos,
pueden extraviarnos tan gravemente como cualquiera que ejerza autoridad. omo no estamos acostumbrados a distinguir entre el liderazgo y la autoridad, la idea del liderazgo sin autoridad nos resulta nueva y confusa. omo consecuencia la, persona sin autoridad obtiene poca informaci8n pertinente en los estudios acadmicos. 0or lo general, los analistas han descuidado los problemas y oportunidades distintivos del trabajo movilizador realizado desde posiciones con poca o ninguna autoridad. asi todos los estudios sobre el liderazgo, adem(s de muchas ancdotas, se centran primordialmente en &guras de autoridad. -sí como nuestros sistemas sociales se organizan en relaci8n con una estructura de autoridad, centrando la atenci8n en la cabecera de la mesa, lo mismo hacen nuestros comentaristas sociales. Es posible que el liderazgo surja con m(s frecuencia desde el otro extremo, pero no es a l al que solemos dedicar la mayor parte de nuestro tiempo de búsqueda. Estudiamos las vidas y características de los jefes de Estado y los directores ejecutivos de las empresas, dando por sentado entre tanto que estamos estudiando a líderes, y no simplemente a &guras de autoridad que cumplen con las funciones sociales de direcci8n, protecci8n y orden, a veces en situaciones adaptativas que exigen su liderazgo, y otras veces en situaciones de rutina que no lo necesitan. El hecho de que utilice la met(fora de la mesa, con la cabecera tradicionalmente ocupada por un hombre y el otro extremo por una mujer, no es casual. El liderazgo sin autoridad ha sido el dominio en el que las mujeres han estado con&nadas durante pocas enteras. *ncluso hoy, El congreso sigue estando compuesto en m(s del "#9 por hombres, y s8lo en la actualidad estamos comenzando a imaginar seriamente la elecci8n de una mujer como presidente. omo en la mayoría de las sociedades se les han negado los roles de autoridad, algunas mujeres aprendieron estrategias para liderar sin autoridad, y otras han aprendido a no intentar liderar en absoluto. 3o mismo puede decirse de muchos grupos sin poder. Era probable que las mujeres que lograban crearse roles de autoridad fueran ignoradas por los estudiosos tradicionales de la historia y las ciencias sociales, que se concentraban en las actividades de los hombres. En Estados :nidos, por ejemplo, las mujeres han percibido movimientos de reforma social desde hace m(s de ciento cincuenta a;os, pero solo recientemente, con la emergencia de la historia de la mujer como campo acadmico establecido, se ha realizado la cr8nica de sus logros.
liderazgo femenino, al tiempo que aprendemos a designar a mujeres en posiciones publicas desde las cuales pueden liderar autoridad formal. 4ubsiste no obstante el interrogante de si es posible ejercer el liderazgo desde %el otro extremo de la mesa, o incluso desde fuera de la familia, sin ninguna autoridad, formal o informal. reo que la respuesta es %sí', en varios sentidos. -lgunas personas, como 7andhi, lideraron sociedades sin ocupar cargo formal alguno. on m(s frecuencia, ciertos individuos tienen una base de autoridad formal en su propio subgrupo, como 3ech =alesa >jefe de %solidaridad' en la 0olonia comunista?, Martin 3uther 6ing >fundador de la 4outhern hristian 3eadership onference?, o Margaret 4anger >directora fundadora de lo que se convirti8 en 0lani&caci8n 2amiliar?. -dem(s, ellos tienen una amplia red de autoridad informal en la comunidad, como en el caso de 7andhi. 0ero estas personas no s8lo lideran dentro de los límites de las comunidades que les otorgan autoridad, formal e informal, sino que alcanza a otras comunidades en las que sus palabras y acciones in@uyen a pesar de no tener autoridad. En ciertos segmentos de la comunidad sobre la que estos líderes in@uyen, ellos carecen de ambos tipos de autoridad. En un sentido, lideran m(s all( de dos fronteras$ 3a frontera de su organizaci8n formal, si existe, y la frontera de&nida por la red m(s amplia de las personas sobre las que se han ganado una autoridad informal >con&anza, respeto, capacidad de persuasi8n moral?. /e hecho, muchas personas trascienden cotidianamente los límites de la descripci8n de su puesto de trabajo, e incluso las expectativas informales que sus organizaciones tienen respecto de ellas, y hacen lo que no est(n autorizadas a hacer. omo mínimo, estas personas ejercen un liderazgo moment(neo, inculcando en un grupo, a veces mediante la articulaci8n poderosa de una idea que halla un eco adecuado, la necesidad de que se preste atenci8n a un punto de vista pasado por alto. :na secretaria de direcci8n puede hablar de una reuni8n aunque no tenga autoridad para hacerlo. A alguien realiza un experimento no autorizado y posteriormente anuncia los resultados. En las horas siguientes a un desastre, ciertos individuos pueden dar un paso al frente y movilizar a los otros para enfrentar y responder a la crisis. - nivel público, por ejemplo, Bachel arson publica 4ilent 4pring.
La' entaa' de *iderar 'in autridad
El liderazgo, tal como lo encontramos aquí, signi&ca comprometer a las personas para que progresen en la soluci8n de los problemas adaptativos que enfrentan. omo esto exige aprendizaje, la tarea del liderazgo consiste en plani&car y dirigir los procesos de aprendizaje de la organizaci8n o comunidad. - menudo el progreso requiere nuevas ideas e innovaci8n. Cambin suele exigir cambios en las actitudes y conductas de la gente. El trabajo adaptativo consiste el proceso de descubrir y realizar esos cambios. El liderazgo, con o sin autoridad, necesita una estrategia educativa. 3a autoridad de nivel superior por lo general incluye el poder de manejar el ambiente contenedor, dirigir la atenci8n, reunir e in@uir sobre el @ujo de informaci8n, enmarcar el debate, distribuir las responsabilidades, graduar el con@icto y el malestar, y estructurar los procesos de decisi8n. 0ero las coacciones que impone la autoridad sugieren que tambin podría haber ventajas en liderar sin ella. 0rimero, la inexistencia de autoridad permite desviarse de las normas de la toma de decisiones con autoridad. En lugar de proporcionar respuestas que sosieguen o complazcan, resulta m(s f(cil plantear cuestiones que perturben. )o hay que esforzase en impedir que la nave se tambalee. 4e tiene m(s margen para la desviaci8n creativa. 4egundo, liderar sin o m(s all( de la propia autoridad permite concentrarse con intensidad en una cuesti8n única. )o es preciso luchar tanto para satisfacer las múltiples expectativas de los diversos grupos interesados, y proporcionar a todos un ambiente contenedor. 4e puede tener una cuesti8nDfoco. Cercero, al operar con poca o ninguna autoridad uno se acerca m(s a la experiencia detallada de algunos de los involucrados en la situaci8n.
cuesti8n. -l ir a la c(rcel, us8 su propia persona para dramatizar la represi8n racista. -l escribir su %arta desde la c(rcel de +irmingham', se convirti8 en un ejemplo vivo de las desigualdades que combatía. El encarcelamiento sirvi8 como una met(fora m(s y como una nueva oportunidad para encarar el con@icto de valores en Estados :nidos. En trminos de cuesti8nDfoco, ohnson tenía que preocuparse por ser %el presidente de todo el pueblo'. 3iderando con autoridad, no podía permitirse encarnar una cuesti8n única sin amenazar esa autoridad y su capacidad para liderar en muchas otra. Cenía que realizar intercambios entre cuestiones, atenuar algunas, y a veces aceptar el mínimo común denominador. En contraste, 6ing podía concentrarse en los derechos civiles. 0or cierto, mientras conservo ese foco llego a una amplia y variada gama de grupos de norteamericanos, blancos y negros, con ideas diversas sobre muchas otras cuestiones. 0or ejemplo, 6ing no tenía que arriesgarse a dividir sus partidarios enfrentando a los que eran muy amigos o muy enemigos del comunismo. uando el presidente 6ennedy y el procurador general Bobert 6ennedy, presionados por . Edgar Foover, le dijeron que se distanciara de sus m(s pr8ximos colaboradores, que eran izquierdistas, 6ing hizo grandes esfuerzos por obedecerles. Esto iba contra sus propios valores, pero el comunismo no era su tema. 4in embargo, 6ing no era unilateral en su objetivo como podría haberlo sido. /espus de haberse ganado una autoridad moral ampliamente difundida, se sinti8 obligado a hablar sobre la guerra de Gietnam.
E'ta#*e$er *a nr!a de* *idera+, 'in autridad - lo largo de sus carreras, 7andhi y 4anger obtuvieron autoridad informal, pero ambos pasaron muchos a;os liderando sin ella,
movilizando audiencias que no tenían ningún inters en prestarles atenci8n. 0or cierto, grandes segmentos de las audiencias que ellos querían comprometer tenían una actitud antag8nica. Esos grupos le otorgaron autoridad informal como producto del liderazgo de hechoH esa autoridad no fue la base previa del liderazgo. -l proporcionar herramientas para la acci8n, la autoridad lograda actu8 tambin como coacci8n. - su vez, la coacci8n sirvi8 simult(neamente como límite y como aguij8n para la creatividad. -l convertirse en fuentes de prominentes de signi&cado en el seno de sus sociedades, 7andhi y 4anger comenzaron a sobrellevar las expectativas superpuestas pero con@ictivas de grupos heterogneos de seguidores, que los presionaban hacia el compromiso y la innovaci8n. 7andhi innov8 la estrategia de la desobediencia civil no violenta para hablar a los ingleses con autoridad moral. 4anger cre8 un sistema de cínicas con personal mdico, que servían a las mujeres mientras sostenían un di(logo con la profesi8n mdica. Canto 7andhi como 4anger generaron su autoridad partiendo de cero. 3os o&ciales -dams y Bichards enfrentaron problemas adaptativos especí&cos, propios de un momento determinado, y no el desafío constante de la adaptaci8n social. 0ero, como 7andhi y 4anger, para aprovechar la oportunidad de liderazgo tenían que ir m(s all( de su autoridad, en particular de su autoridad formal. -l hacerlo, Bichards enfrent8 graves riesgos, no s8lo para su carrera sino tambin para su pelot8n. 3as expectativas en con@icto lo llevaron a la innovaci8n. 0ero esta innovaci8n podría haber sido err8nea, podía haber generado m(s perdidas de hombre. Il tenía que cargar con esa incertidumbre sin el respaldo de sus superiores. 3a diferenciaci8n del liderazgo y la autoridad es m(s que un instrumento analítico y estratgico. Es tambin un medio para describir la experiencia personal de liderar. Cal como a menudo experimentamos en tiempo real, el liderazgo signi&ca asumir la responsabilidad por problemas graves que van m(s all( de las expectativas de cualquiera. 0arad8jicamente, muchas personas esperan a tener autoridad >formal o informal? para comenzar a liderar. Gen la autoridad como un requisito previo. 0ero quienes lideran suelen sentir que emprenden acciones que van m(s all( de la autoridad que tienen, sea sta cual fuere. J8mo sentían el liderazgo 7andhi, 4anger y Bichards, incluso despus de haber obtenido la autoridad informal otorgada por ciertos seguidores >los nacionalistas indios, los simpatizantes del anticolonialismo, las feministas o los miembros del pelot8n?K 4ospechoso que siguieron experimentando el liderazgo como una actividad realizada sin autoridad,
que va m(s all( de las expectativas. Ellos no esperaban que los llamara el director tcnico para salir al campo de juego.
E'-ue!a *idera+, $n autridad " .r#*e!a' t/$ni$' 0 de'a12' ada.tati' Fun$i3n S$ia*
Ti. 'itua$ina* T/$ni$
Ada.tati
Dire$$i3n
3a autoridad proporciona la de&nici8n y soluci8n del problema
3a autoridad identi&ca el desafío adaptativo, diagnostica el estado de la cuesti8n y genera interrogantes sobre las de&niciones y soluciones del problema
Prte$$i3n
3a autoridad protege de la amenaza externa
3a autoridad saca a la luz la amenaza externa
Orienta$i3n de r*
3a autoridad orienta
3a autoridad desorienta los roles presentes, o resiste la presi8n tendiente a orientar a las personas en nuevos roles con demasiada rapidez
Cntr*ar e* $n4i$t
3a autoridad establece el orden
3a autoridad expone el con@icto, o permite que emerja
5antener *a' nr!a'
3a autoridad mantiene las normas
3a autoridad desafía las normas, o da lugar a que se las cambie
