L. y Comportamiento Organizacional Prof. Lydia Arbaiza, PhD
Dinámica del Curso
Propósito
Analizar y Comprender el Factor Humano
Estudio del Comportamiento Humano y de Equipo
Estudio del Comportamiento como Sistema
Dinámica del Curso
Objetivos
Definir el comportamiento humano en la Organización
Identificar los factores que influyen en la productividad de los individuos en la Organización Desarrollar un modelo de comportamiento organizacional
Predecir como se conducirán las personas
Dinámica del Curso Charla Magistral
Discusión y análisis
Metodología
Discusión Grupal
Escritos Desarrollo de Ejercicios Trabajos Aplicativos
Dinámica del Curso
Evaluación
Participación en Clase Ejercicios y trabajos
25% 25%
Examen Final
50% 100%
Profesora Lydia Arbaiza Fermini, MBA. PhD. 317-7200 317-7200 (4603, 4601, 4541) Secretarias
[email protected]
CV Lydia ARBAIZA FERMINI
Directora de Programas Institucionales Profesora Asociada Área Académica de Administración Doctora en Economía (PhD) con mención en Teoría Organizacional, Universidad WHU – Koblenz, Otto Beisheim School of Management, Alemania Magíster en Administración (MBA), ESAN Ingeniera Industrial, Universidad de Lima.
CV Lydia ARBAIZA FERMINI Ha sido Gerente de Recursos Humanos y de Administración y Finanzas en empresas del medio en particular en el Sector Construcción e Inmobiliario. Afiliada a la red MOC (Microeconomics of Competitiveness) de Harvard, en su calidad de Profesora Internacional de Estrategia Autora del libro: “Economía Informal y Capital humano en el Perú” Ediciones ESAN, Lima, 2008 y 2011 Autora del libro: “Comportamiento Organizacional: Bases y Fundamentos” Editorial CENGAGE, Buenos Aires, 2010
Autora del libro «Desarrollo de Competencias Gerenciales» Editorial CENGAGE, Buenos Aires, 2011 Autora del libro «Administración y Organización», Ediciones CENGAGE y ESAN, Lima 2012
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional Nivel del sistema organizacional Nivel de Equipo Nivel individual
Modelo Básico
Personalidad y Actitudes
Determinantes y Estructura
Desarrollo y Vínculos con el Comportamiento
Satisfacción e Insatisfacción
La Personalidad
¿Qué es?
“La personalidad es un g rupo es table de
características y tendencias que determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento ps icológ ico (pensamientos, sentimientos y acciones) de personas que coinciden en el tiempo, y no sólo el simple resultado de las presiones sociales y biológicas del momento.”
Salvatore Maddi
¿Cómo se forma?
Determinantes de la Personalidad
“Somos todas las personas, algunas personas y ninguna persona”
Personalidad
Ambiente Herencia
Cultura Familia Pertenencia Experiencia
Estructura de la Personalidad Ajuste Estable, confianza en sí mismo, efectivo
Nervioso, vacilante, malhumorado
Sociabilidad Sociable, enérgico, asertivo
Tímido, no asertivo, distante
Conciencia Planificador, ordenado, confiable
Impulsivo, descuidado, irresponsable
Cordialidad Afectuoso, discreto, considerado
Independiente, frío, rudo
Apertura intelectual Imaginativo, curioso, original
Aburrido, no imaginativo, cerrado
Source: Developed from Hogan, R.T. Personali ty and personality measurement. In M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.) Handbook of I ndustrial and Organizational Psychology , 2nd ed., vol. 2, Palo Alto, Calif.: Consulting Psychologists Press,
Actitudes y sus Componentes Tendencias relativamente duraderas de sentimientos, creencias y comportamientos dirigidas hacia las personas, grupo, ideas, etc. Componente Afectivo Sentimientos y emociones. Sensibilidades Disposición de ánimo
Componente Cognoscitivo Creencias Opiniones, Conocimientos o información
Componente de Comportamiento Predisposición a actuar de acuerdo a la evaluación personal.
Desarrollo de la Actitudes Algunos Factores Influyentes El puesto
Actitudes
Producción
Cognición
Satisfacción
El administrador
Conducta
Políticas de la compañía Tecnología
En la Organización
Eficiencia Desarrollo
Afecto
Adaptabilidad
Salario RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACION
Percepción y Atribución
Conceptos y Estructura
Construcción y Manejo
Los procesos conscientes e inconscientes
La Percepción
¿Qué es?
Es la s elección y organización de estímulos del ambiente para proporcionar experiencias significativas a quien los experimenta Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle s ig nificado a su ambiente
Creación de Significado
¿Donde se Define?
Nuestra percepción del mundo depende, en un alto grado, de un proceso inteligente de adivinación realizado por nuestro cerebro. Un huevo Un hueco
Un círculo Un disco
¿Cómo asigna significado nuestro cerebro a las cosas? ¿Cómo sabemos cual significado es el correcto?
Fuente: Scientific American Mind, Vol. 16 #1 pag.100
Precisión de la Percepción del Otro tiene una predisposición positiva/negativa en función del parecido con uno mismo. E rror de contras te. Comparación en función de los demás en lugar de conceptos absolutos. Dar más importancia a la información neg ativa. Ojo con buscar las excusas. Error de primera impres ión . El formar impresiones con mucha rapidez que luego son difíciles de cambiar. Prejuicios de raza, sexo y edad. E rror
de
s imilitud. Se
Errores en la Percepción Defensa de la percepción. Uno tiende a percibir cosas que
los respaldan y satisfacen. Estereotipos . Dar atributos a las personas sobre la base de una categoría a la que pertenece. Proyección. Ver las características de uno en los demás (sentimientos, motivos, etc.) Efecto de las expectativas . Que tanto predisponen las percepciones sobre objetos y personas E fecto de halo. Evaluar sobre la base de un atributo (bueno o malo).
La Atribución
¿Qué es?
Son las formas en las que las personas llegan a comprender las caus as de los comportamientos de los demás y el suyo propio, y pueden afectar el proceso de percepción.
Atribuciones de Éxito o Fracaso Esfuerzo Trabaje o no intensamente
Capacidad
Dificultad en la tarea
Tengo o no las destrezas
Era fácil o difícil hacerlo
Suerte La tuve o no la tuve
Aprendizaje
Conceptos de Aprendizaje
El Aprendizaje en la Organización El Modelo de Kolb
El Aprendizaje
¿Qué es?
Alguien que sólo sabe lo que ha aprendido y no cómo lo aprendió, todavía tiene mucho por aprender E l aprendizaje es un cambio de conducta " Me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hic e y lo aprendí." Confucio
El Ciclo de Aprendizaje
Kolb
Concreto Hacer
Reflexionar
Decidir
Pensar
Abstracto Activo
Reflexivo
Toma de Decisiones
Aprendizaje Experiencial Optar por un modelo o meta
Poner en práctica la solución
Experiencia Concreta
A comodación
Compararlo con la realidad
Diverg encia
Experimentación Activa
Elegir una solución
Observación Reflexiva
C onverg encia
Evaluar las consecuencias de las soluciones
Determinar diferencias
A s i milación
Conceptualización Abstracta
Elegir un problema
Considerar soluciones alternativas
Divergente Capacidad imaginativa. Capaz de plantear diversas perspectivas. Produce ideas. Se interesan por las personas. Tienden a ser imaginativos y sensibles. Amplios intereses culturales.
Asimilador Capacidad de elaborar modelos teóricos. Razonamiento inductivo. Asimilación de observaciones dispares. Se interesa menos por las personas. Usa conceptos abstractos. Poco preocupado en la aplicación práctica de las teorías.
Convergente Aplicación práctica de las ideas. Sus conocimientos pueden concentrarlos en problemas específicos. Razonamiento hipotético deductivo. Relativamente insensibles. Prefieren tratar con cosas antes que con personas. Intereses técnicos limitados.
Acomodador Hace cosas, proyectos, experimentos. Suele asumir riesgos. Buena capacidad de adaptación. Se siente cómodo con las personas. Algunas veces impaciente y “atropellador”.
La Organización que Aprende La organización actúa como elemento regulador del comportamiento organizacional. Tiene 4 componentes: Estrategia Estructura
Metas y como alcanzarlas
División y agrupamiento de tareas. Determina la posición de los miembros y la relación entre ellos.
Sistemas Condiciones y acuerdos relacionados con la manera en que se manejan los procesos.
Cultura Suma combinada de las opiniones individuales. Los valores compartidos Las normas de los miembros.
Motivación y Satisfacción
Conceptos y Definiciones
Los Modelos de la Motivación
Su Relación con el Trabajo y la Satisfacción
La Motivación
¿Qué es?
Es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionada por la capacidad del esfuerzo para s atis facer las neces idades pers onales .
¿Qué tiene que Hacer?
La Organización Atraer personas y estimularlas a permanecer en ella
Permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas
Estimularlas a ir más allá del Desempeño rutinario y volverse personas creativas e innovadores en el trabajo
Aspectos Básicos
La Motivación Necesidades Humanas
Diseño del puesto
Proceso motivacional
Equidad
Expectativas
Los Modelos en la Motivación Modelos de Contenido Se focaliza en los factores que fortalecen, dirigen y detienen el comportamiento de una Persona. Son factores que inician el proceso pro ceso de Motivación
Modelos de Procesos Se focalizan en las razones por las que las personas eligen un comportamiento en particular particular.. Describen y analizan la forma en que los factores interactúan entre si.
Modelos de Contenido Jerarquía de necesidades
Modelo ERG
Modelo Motivación higiene
R. Personal Crecimiento Estima
Afiliación
Relación
Seguridad Básicas Fisiológicas
Motivadores • Mejoras • Crecimiento • Logro Higiene • Seguridad • Remuneración • Condiciones
Modelo motivación de logros
Necesidad de logros Necesidad de afiliación Necesidad de poder
Jerarquía de Necesidades
Maslow
Satisfecha la necesidad se reduce su importancia y emerge otra.
Autorrealización Necesidades de Crecimiento
Las personas tienen un conjunto de necesidades complejas y simultáneas.
Reconocimiento
En general se satisfacen las de nivel inferior antes que las superiores.
Afiliación
Hay más formas de satisfacer las necesidades de nivel alto que las bajas.
Estima
Amor, Amistad y Pertenencia
Necesidades por deficiencia
Seguridad Estabilidad, ausencia de dolor, enfermedad, etc.
Fisiología
Modelo ERG Frustrac Frustración de necesidades
Deseo o fuerza
Satisfacción de necesidades
Frustración de necesidades de crecimiento
Importanc Import ancia ia de necesidades de crecimiento
Satisfacción de necesidades de crecimiento
Frustración de necesidades de relación
Import Impo rtan anci ciaa de necesidades de relación
Satisfacción de necesidades de relación
Frustración de necesidades básicas
Importanc Import ancia ia de necesidades básicas
Satisfacción de necesidades básicas
Cuando las necesidades menos concretas no se satisfacen, sat isfacen, se buscan la satisfacción de las más concretas
Modelo Motivación-Higiene
Frederick Herzberg
Algunos factores conducen a la satisfacción, otros evitan el descontento pero no son fuentes de satisfacción Factores Motivadores El trabajo en si mismo. El reconocimiento, los Ascensos y la Responsabilidad. Asociados con las experiencias de logro de las personas. Son factores intrínsecos , vinculados a la persona y al trabajo. Las políticas de la organización suelen tener una repercusión indirecta sobre ellos.
Factores de Higiene La política administrativa de la compañía. La supervisión, el sueldo, las prestaciones, las condiciones del trabajo y las relaciones. Relacionados con los sentimientos negativos hacia el trabajo y su ambiente. Son factores
extrínsecos ,
externos al
trabajo. Solo funcionan como recompensas a causa del alto desempeño.
Modelo Motivación de Logros
David McClelland
Motivo de Poder Realizan acciones que afectan el comportamiento de otros. Poseen un poderoso atractivo emocional
Motivo de Logros Compiten contra alguna norma de excelencia. Frente a esa norma juzgan sus conductos y sus logro.
Motivo de Afiliación Tienden a establecer y mantener relaciones personales estrechas con los demás.
Las personas con altos logros: Les gusta establecer sus propias metas. Evitan elegir metas muy difíciles. Prefieren tareas que brindan retroalimentación.
Modelos de Procesos Modelo de Expectativas
Modelo de Equidad
Resultados de Primer y Segundo Nivel
Justicia
Expectativas Instrumentalidad Valencia
Comparaciones Insumos y Resultados
Modelo en Acción
Modelo de Expectativas Resultados de Primer nivel Esfuerzo Asistir a clases Estudiar el libro Tomar notas Prepararse para el examen
Desempeño: Calificación en la clase 0 5 9 12 15 19
Resultados de Segundo nivel Autoconfianza Autoestima Felicidad personal
Calificaciones en este periodo académico
Expectativa
Aprobación de otras personas Respeto de otras personas
Instrumentalidad
Modelo de Equidad La gente evalúa las relaciones interpersonales como si fueran un objeto (hacen algo y esperan algo a cambio).
Equidad
Comparan sus situaciones con los otros para determinar la equidad de un intercambio.
Cuán equitativamente se le trata en comparación con los demás
Insumos Es lo que aporta una persona al intercambio
Desigualdad
Resultados Es lo que se recibe del intercambio.
Negociaciones
Ejercicio vivencial
Azul -Verde S eg uir las ins trucciones del ejercicio indicado
Manejo de Conflictos
Ejercicio vivencial
Estacionamiento de Automóviles S eg uir las ins trucciones de la dinámica indicada.
Capital humano
Concepto y definición
La empleabilidad
Los modelos
Capital Humano “La inversión en la calidad de población y en el
conocimiento determina, en gran parte, las perspectivas futuras de la humanidad”
Theodore W Schultz 1902 - 1998
Educación
Ciencia y Tecnología
Salud
Género
Cultura
Seguridad Ciudadana
¿Qué Tienen en Común?
Bill Gates Microsoft US$59 billones
Steve Jobs Apple US$5.4 billones
Michael Dell Dell US$17.3 billones
Mark Zuckerberg Facebook US$700 millones
Richard Branson Virgin US$4.4 billones
Simon Cowell Syco US$200 millones
Productividad y RR.HH.
El ser humano es el único elemento con poder innato para generar valor.
¿Como Estamos como País? % del PBI Mundial Brasil
3.34
Argentina
0.58
Venezuela
0.47
Colombia
0.47
Chile
0.33
Estados Unidos China Japón
24.15 9.49 8.90
Alemania
5.46
Perú
0.25
Francia
4.22
Ecuador
0.10
Reino Unido Italia
3.73
Uruguay
0.07
Bolivia
0.03
Paraguay
0.03
Total
5.67
3.36
Evolución del PBI: 1980-2010
Fuente: INEI
Evolución del PBI/Capita
Fuente: INEI
Evolución de las Exportaciones Valores en Millones de US$ Dólares
Fuente: BCRP, SUNAT y empresas.
Empresas Peruanas: Ingresos Análisis de los Ingresos 1,000 mlls. de las 3,345 primeras 100 a 1,000 mlls. empresas 50 a 100 mlls. 10 a 50 mlls. Menos de 10 mlls.
Fuente : Ex CONASEV, (actual SMV) 2010
2 50 58 417 2,818
Empresas Peruanas: Impuestos Número de Contribuyentes
% de la Recaudación
Principales Contribuyentes
18 161 1%
84,4
Régimen General
258 167 14%
12,6
Profesiones Independientes
818 685 45%
2,1
Régimen Especial de Renta
130 477 7%
0,4
Régimen Unico Simplificado
609 998 33%
0,6
1 835 488 100%
100,0
Fuente: Apoyo, 2010
World Economic Forum
The Global Competitiveness Report Global Competitiveness Index / Efficiency Enhancers 6.00
Swittzerland 5.50
5.00 g n i k n a r s r e c n a h c n E y c n e i c i f f E
Brazil 4.50
Perú
Chile
4.00
3.50
3.00
Bolivia 2.50 2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking
Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011
5.00
5.50
6.00
The Global Competitiveness Report Global Competitiveness Index / Basic Requirements 6.50
Swittzerland 6.00
5.50
g n i k 5.00 n a r s t n e m4.50 e r i u q e r c i 4.00 s a B
Chile
Bolivia Brazil Perú
3.50
3.00
2.50 2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking
Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011
5.00
5.50
6.00
The Global Competitiveness Report Global Competitiveness Index / Innnovation & Sophistifications Factors 6.00
Swittzerland 5.50
g n i k 5.00 n a r s r o t c a 4.50 F . t s i h p o S &4.00 n o i t a v o n n 3.50 n I
Brazil
Chile
Perú 3.00
Bolivia 2.50 2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
The Global Competitiveness Index 2010- 2011 r anking
Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011
5.00
5.50
6.00
World Economic Forum
Productividad y RR.HH.
La solución a largo plazo a la escasez de “Personal de talento
con la mejor relación eficaciacosto”, se encuentra en la ayuda
para que cada individuo sea más productivo.
Nivel de Confianza Interpersonal 18 16 14
%
17
17
16
Europa: 60% USA: 50% 15
14 11
12 10 8 6
4 2 0
Colombia Ecuador Venezuela
Chile
Argentina
Perú
La confianza interpersonal es un factor clave para el desarrollo de contratos y relaciones comerciales.
La Empleabilidad Situación objetiva del mercado laboral Posibilidades de conseguir trabajo
Características Personales
Obtener empleo Mantenerlo Moverse dentro Nuevo empleo
Asegurar trabajo adecuado y satisfactorio
Disposición Inestabilidad del Empleo Encontrar y mantener un trabajo
¿Cómo debe ser un Gerente?
Características del SuperGerent Analítico / Racional. Objetivo. Responsable. Buen Ojo con la persona. Extrovertido. Creativo. Toma decisiones. Delegador. Saca la cara por su gente. Lealtad. Líder Innato. Organizado. Motivador Don de mando. Conductor.
Accesible. Carismático. Empático. Visionario. Incansable. Justo e Imparcial. Eficaz y Eficiente. Comprensivo. Emprendedor. Proactivo. Ético Asertivo. Productivo. Informado. Saber escuchar. Empoderador. Facilitador .
Comprometido. Experimentado. Consecuente. Con RSE. Soltero/Soltera Guapo/Guapa Eléctrico. Mercenario.
Liderazgo
Conceptos y Definiciones
Desarrollo Modelos de Liderazgo
Desarrollo del Liderazgo
Es un Proceso
Involucra Metas Comunes Involucra Influencia
Ocurre en Grupos
“El Liderazgo es el proceso mediante el cual un
individuo influencia a un grupo de personas para alcanzar un objetivo común.”
Desarrollo del Liderazgo Es un Proceso. No es una característica que reside en el líder, sino una serie de eventos transaccionales entre el líder y los seguidores.
Involucra influencia. Es acerca de cómo el líder afecta a los seguidores. Sin influencia el liderazgo no existe.
Ocurre en grupos. Los grupos son el contexto en donde el liderazgo ocurre. Puede ser un grupo pequeño, una comunidad o una organización.
Objetivos comunes. Los líderes dirigen sus energías hacia individuos para alcanzar algo juntos. Líderes y seguidores tienen un propósito mutuo.
Desarrollo del Liderazgo Rasgos
Procesos
Líder
o g z a r e d i L
Altura Inteligencia Extrovertido . Fluido. Otros rasgos.
Seguidores
Asignado/ Emergente
Líder
o g z a r e d i
Interacción
L
Seguidores
o g z a r e d i L
La Organización
Desarrollo del Liderazgo Planificación y Presupuesto Establecer agendas. Definir tiempos. Asignar recursos
Organizar y Reclutar
Proveer de estructura. Colocar a los indicados en sus trabajos. Establecer reglas y procedimientos
Controlar y Solucionar Problemas Desarrollar incentivos. Generar soluciones creativas. Tomar acciones correctivas
Establecer una Dirección Crear una visión. Clarificar la gran foto. Definir estrategias.
Alinear a las Personas Comunicar las metas. Buscar el compromiso. Crear equipos y alianzas
Motivar e Inspirar Inspirar y energizar. Empoderar a los subordinados. Satisfacer necesidades no satisfechas.
Desarrollo del Liderazgo
“Se nos ha dicho que todos debemos ser líderes… eso sería
realmente ineficaz. Si quieren hacer que algo se mueva, tengan el coraje de seguir, y enseñar a otros como seguir. Si ven a un chiflado solitario haciendo algo genial, tengan las agallas de ser los primeros en sobresalir y unirse”.
Derek Sivers: Cómo empezar un movimiento.
Desarrollo del Liderazgo La Tabla Periódica de los Estudios en Liderazgo I. Contextual
II. Individual
Enfoque Histórico
Rasgos
Enfoque Cultural
Conductual
Cros-Cultural Enfoque de Diversidad
Cognitivo
IV. Normativo
Teoría de Rasgos
Enfoque en la Personalidad
El Líder Ciudadano
Teoría Conductual
Comportamiento Organizacional
El Líder de Servicio
Teoría Implícita
Teoría de la Atribución
Teoría Motivacional
Enfoque Psicológico
Enfoque de Seguidores
Teoría del Rol
Teoría del Carisma
Desarrollo del Líder
Diseño Organizacional
Teoría Ética
AutoLiderazgo
V. Metodologí
Contingencia
Teoría de la Contingencia
Teoría Situacional
Teoría Decisional
Teoría del Camino-Meta
Transaccional
Crédito a la Idiosincrasia
Liderazgo Transaccional
Teoría de la Democracia
Trabajo Adaptativo
Enfoque del Poder
Intercambio Líder/Seguidor Teoría Comunicaciona l
Enfoque de la Influencia
Procesos Grupales
Enfoque Participativo
Resolución de Conflictos
Temas con la Autoridad
Substituto del Líder
Enfoque Estratégico
Teoría de Sistemas
Enfoque de la Visión
Teoría del Cambio
Enfoque de Revolución
III. Procesos
Enfoque de Género
Enfoque de Valores
Enfoque Instrumental Liderazgo Transformacio nal Liderazgo Transformador
Método Cuantitativo Método Cualitativo Basado en Problemas Action Research
Cultura Organizacional
Conceptos y Definiciones
La Socialización Adaptación y Cultura
Cultura Organizacional
¿Qué es?
Un modelo de s upues tos básicos y significados compartidos ; a) Inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo, a medida que aprende a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna. b) Que ha funcionado lo bastante bien para ser considerado válido y, por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas.
Cultura Organizacional
Componentes
Comportamientos rutinarios. Normas compartidas por los grupos de trabajo. Valores dominantes. Filosofía que guía las políticas acerca de los empleados y clientes. Las reglas de juego de la organización. El clima de la organización.
Cultura Organizacional
Niveles
Símbolos Culturales Comportamientos compartidos Valores Culturales Supuestos compartidos
Fuente: Adaptado de Cummings, T.G., and Worley, C.G. Org anization D evelopment and C hange, 5th ed. St. Paul: West, 1993, 527.
Adaptación Externa y Supervivencia Misión y estrategia Identificar la misión principal de la organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión.
Metas Establecer metas específicas.
Medios Determinar la forma de alcanzar las metas; incluye: seleccionar una estructura y un sistema de recompensas.
Medición Establecer los criterios para medir el logro de las metas de las personas y los equipos.
Adaptación Interna Lenguaje y conceptos Identificar métodos de comunicación; desarrollar un significado común para conceptos importantes
Límites de grupo y equipos Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos
Poder y estatus Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posición
Recompensas y castigos Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables y desanimar los indeseables
Mantener la Cultura Organizacional
Métodos
Métodos A que prestan atención los directivos y los equipos Reacciones a las crisis organizacionales Modelamiento de la función administrativa Criterios de recompensa Criterios para selección y promoción Ritos, ceremonias e historias organizacionales
Contratación de empleados que se apeguen a la cultura
Cultura Organizacional
Remoción de los empleados que se desvíen de la cultura
Ritos y Ceremonias POSIBLES CONSECUENCIAS
TIPO
EJEMPLO
Ritos de ingreso
Entrenamiento básico del ejercito
Facilita la transición a nuevas Funciones: minimiza las Diferencias en la forma en se Desempeñan las funciones
Ritos de degradación
Despido de un gerente
Reduce el poder y la identidad; reafirma el comportamiento apropiado
Ritos de refuerzo
Ceremonias de la empresa
Aumenta el poder y la identidad; da énfasis al comportamiento adecuado
Ritos de integración
Fiesta en la oficina
Estimula sentimientos comunes que unen a los integrantes
Fuente: Adaptado de Trice, H.M., and Beyer, J.M. The Cultures of Work Or g anizations . Englewood Cliffs, N..J.: Prentice-Hall, 1993, 111.
