Limitaciones y riesgos de la planificación estratégica 1 Rónald Miranda Chavarría
La planificación es una actividad humana y como tal, tiene limitaciones que se originan en sus propios fundamentos o supuestos, en las creencias de los planificadores, y en el rol y la ética de los actores involucrados en los procesos de análisis, planeamiento y ejecución de las estrategias. En consecuencia, no podemos pretender que la existencia de un proceso y un producto de planeamiento estratégico, sea una condición que garantice el éxito de cualquier organización. A continuación, se enuncian algunas limitaciones y riesgos éticos con el propósito de estimular la reflexión y discusión acerca de este tema.
El tecnicismo Hemos visto la planificación estratégica como un proceso racional, sistemático y ordenado que se realiza utilizando un conjunto de técnicas. Pero el tema estratégico no es una cuestión exclusivamente técnica, sino político. La visión técnica de la planificación estratégica, lleva a una percepción idealista de sus alcances: podemos creer que contar con declaraciones de misión, visión, estrategias, FODAS, mapas estratégicos o cuadros de mando la organización se dirige hacia el éxito competitivo.
Delegación y separación de roles En organizaciones complejas, los directivos o el jerarca de una institución podría delegar el proceso de planificación estratégica a un equipo de técnicos o expertos en planificación y otros colaboradores, de modo que se desentienden del proceso. El resultado es que no asumen el compromiso con la ejecución de las acciones propuestas en el plan, ni logran la claridad ni el convencimiento acerca de la importancia y pertinencia de las acciones propuestas. También puede ocurrir que en los procesos de planificación se establezca una división de trabajo entre planificadores y administradores administrador es (ejecutores). Los primeros diseñan los planes para que los segundos los ejecuten. Si al evaluar la ejecutoria se determina que una estrategia no se ejecutó conforme a lo planificado; los planificadores rápidamente 1
Heredia, Costa Rica. Junio del 2010.
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responsabilizarán a los administradores. Estos preferirán decir que el plan no se formuló correctamente. También conviene evitar el error de la separación de roles porque como lo seña Carlos Matos, “quien decide planifica y quien planifica decide” .
Errores en los pronósticos Los pronósticos, proyecciones o escenarios propuestos relacionados con el entorno, son solo estimaciones, más o menos rigurosas y probables. Pero nunca constituyen una predeterminación del futuro. Por más precisos y previsores que seamos, no podremos tener pleno control del futuro. Por tanto, los planes por naturaleza constituyen un modelaje de la imagen del futuro; pero la realidad futura será en algún grado distinta de lo pronosticado. En consecuencia, habrán errores “naturales” en los pronósticos y el plan tendrá un sesgo de predeterminación.
La ausencia de compromiso La ausencia de compromiso muchas veces es fácil identificarla en las autoridades responsables de la puesta en ejecución de un plan. Aunque un plan esté muy bien formulado, la ausencia de compromiso puede ser suficiente para que no se ejecute del todo o se ejecute a medias. Pero la ausencia de compromiso también puede estar en los equipos de profesionales y técnicos involucrados en el proceso de planificación. Es cuando se presentan los participantes sin la información suficiente o cuando no se pone todo el esfuerzo y la imaginación en la búsqueda de alternativas, ni en la generación de propuestas, soluciones a problemas o la identificación de mejoras que debe hacer la organización.
La calidad de la información Un peligro que puede presentarse es que los involucrados en el proceso de planificación se conformen con un mínimo de información o no se preocupen por la calidad de los datos y de las fuentes de información usadas. La información debe ser suficiente, rigurosa y contrastada con fuentes diferentes para validar la calidad de los datos. Si tales esfuerzos no se hacen, nos corremos el riesgo de inducir a “decisiones correctas para situaciones equivocadas”, lo que se traduce en desaciertos.
Las restricciones de los planes 2
Los planes una vez formulados son el resultado de muchas elecciones cuyas causas o razones no todas quedan explícitamente declaradas. Las iniciativas o acciones propuestas en un plan generalmente limitan otras opciones. Por tanto, los planes se convierten en una colección de obligaciones que pueden restringir o inhibir la capacidad creativa y analítica de los ejecutores.
La doble agenda Las personas involucradas en la planificación pueden acudir a esos procesos movidos por intereses o aspiraciones particulares o de grupos que no se declaran. Esto puede significar por ejemplo, insistir para que se incorpore como iniciativa un proyecto que le interesa o conviene a alguien en particular. O bien, puede valerse del proceso para montar una plataforma política, o simplemente como parte de la búsqueda de un acenso de puesto. Cuando hay dobles agendas, el plan se va convirtiendo en un conglomerado de elementos que no logran hacer sinergia.
La resistencia al cambio Ciertamente un plan estratégico, concebido de acuerdo con principios de superación, conlleva a procesos de cambio y transformación en la cultura y la estructura de una organización. Pero el tema de la resistencia al cambio también constituye un pretexto cómodo para justificar errores en las concepciones de quienes planifican. En otras palabras, los estrategas conciben que la gente tiene el deber de cambiar para adecuarse a lo que estipula el plan; pero los planificadores no pueden garantizar que el plan fue concebido considerando las aspiraciones ni la naturaleza cambiante de las personas que conforman la organización.
Las estratagemas Las estrategias muchas veces pueden estar concebidas como estratagemas; es decir, con el interés explícito y consciente de perjudicar a alguna persona, grupo o sector social con el cual adversamos. Hay terrenos como la política, la competencia o la milicia donde esto es visto como normal y aceptado. Sin embargo, este es quizás el mayor de todos los riesgos éticos a los que un estratega puede estar expuesto: el causar perjuicio a otros de manera consciente.
En conclusión, la planificación estratégica puede verse muy limitada en sus propios principios y en las prácticas y creencias de quienes planifican y ejecutan los planes. Para los estrategas y profesionales involucrados en procesos estratégicos, esto representa todo una fuente de riesgos y dilemas éticos que muchas veces no son tomados en cuenta. 3
