Raúl Candeloro
Pr epar epar ação aç ão e Pl an ej am ame en t o
Como prepa pr eparr ar e pla pl anej nejaar ações ções,, e administrar o tempo para alcançar objet obj etii vos em venda vendass
Editora Quantum
V
I nt r odução
ivemos uma crise generalizada
de organização. Não é fácil trabalhar da forma como o planejamento é visto em nosso País. E isso não é preconceito. Nossa cultura está calcada em “esperar pelas ações para então reagir”, e somos condicionados a uma percepção das situações, condições e ações fragmentadas, para as quais acham os que existem causas próprias e desconexas. E assim buscamos explicações para os fatos imediatos, sem atentarmos para as causas remotas e m aiores. Da mesma forma, em relação ao futuro somos pragmáticos, sem nos preocuparmos com o longo prazo. Conjun tura econômica desfavorável, recessão, incertezas, crises econômicofinanceiras parecem significar a impossibilidade de visão de longo prazo. E quando transportamos esse sentimento para a realidade do profissional de vendas, o pragmatismo e a visão de curto prazo assumem características ainda m ais dramáticas. São raros os vendedores qu e costumam planejar, organizar, dirigir e controlar processos e resultados. Acontece que, como você vai acompanh ar n este livro especial da Coleção Passos d a Ven da , não h á outro caminho para evoluir no mundo das vendas e alcançar objetivos sem preparação e planejamento. Você pode (e deve) fazer um a lista de todas as coisas que quer, de tudo que quer fazer, de todo o dinheiro que vai ganhar, mas se não fizer tam bém u ma lista dos passos e ações aos quais precisará se dedicar para atingir esses objetivos, não chegará a lugar algum. Até porque tudo em n ossas vidas, principalmente nossa performance em vendas, é resultado dos hábitos que cultivamos. Melhoria contínua. Hoje um pouco melhor que ont em, e amanh ã um pouco melhor que h oje. Esse conceito, tradu zido no mun do dos negócios pela palavra de origem japonesa “kaizen”, vai ao encontro do qu e desejamos a todos os profissionais de venda duran te todo o processo de elaboração deste material. Ao final deste livro, você entenderá por que é preciso desafiar-se todos os dias, sem nunca parar no tempo, e desen volver a capacidade de ser proativo – e não reativo. Até porque, para os grandes vendedores, que se preparam conh ecendo a fun do seus produtos ou serviços (bem como as condições da concorrência e o perfil dos clientes) e planejando qu al a melhor maneira de administrar o tempo e realizar a próxima venda, a fórmula do sucesso é seguir os passos apresentados em nossa coleção e estar pronto para aproveitar as oportunidades que surgem todos os dias. Então, aproveite! Vire a página e comece uma nova jornada. Boa leitura .
Raúl Candeloro
© 2007 by Raúl Candeloro Todos os direitos r eservados
Coordenação Rodrigo Saporit i Capa, projeto gráfico e ilustrações Anderson L. A. Revisão Cione dos Santos Impressão e acabamento Prol Editor a Gráfi ca
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Liv ro , SP , Brasil) Candelor o, Raúl Preparação e planejamento : como preparar e planejar ações e administr ar o tempo para alcançar objet ivos em vendas / Raúl Candeloro ; ilustrações Anderson Loureiro. ; -- Curit iba : Quantum, 2007. -- (Coleção passos da venda / coordenação Rodrigo Saporiti) ISBN 85-98204-08-6 1. Administração de vendas 2. Clientes - Contatos 3. Clientes - Satisfação 4. Desempenho 5. Vendas 6. Vendas e vendedores I . Loureiro, Anderson. I I. Saporit i, Rodrigo. II I . Título IV. Série.
07-6368
CDD-658.85
Índices para catálogo sistemático: 1. Sucesso em vendas : Administração de marketi ng 2. Vendas e vendedores : Administração de marketing
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Proibido repro dução total ou parcial. Os infr atores serão pr ocessados na forma da lei. Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à Editora Quantum Ltda. Rua Milena da Costa, 101 CEP: 82100-450 Curiti ba – Paraná – Brasil E-mail: atendimento@ editora quantum.com.br
O
passo mais difícil é sempre o primeiro
Já foi dito, com m uita sabedoria, que sorte nada mais é do que quando a preparação encontra a oportunidade. A seguir, você vai encontrar m ais algun s ensinamentos, escolhidos pelo especialista Francisco Madia de Souza, que procurou estabelecer analogias entre a milenar sabedoria chinesa e o mundo das vendas, para trazer verdades que podem contribuir para a preparação de todo profissional de vendas:
“ Quando a coceira é do lado de dentro da bota, coçar o lado de fora Z
não alivia muito” : a única maneira de solucionar um problema é se preparar para atacar sua verdadeira causa.
“ Não desenhe uma cobra e acrescente pés” : os bons profissionais de Z
vendas sabem a medida exata das coisas. Só acrescentam o que é essencial e decisivo para o sucesso. Quando as propostas vêm com excesso de maquiagem, o cliente desconfia.
“ Não contemple o céu do fundo de um poço ” : o maior desafio que é Z
imposto ao planejamento de um profissional de vendas é o exercício permanente de sempre conseguir ver uma mesma oportunidade, ou um mesmo problema, por um novo ângulo de visão. O céu é redondo e finito para os que n ão conseguem sair de dentro do poço em que naturalmente se transforma a rotina de seu am biente.
“ A preocupação nunca venceu o destino” : o máximo que um Z
vendedor consegue ficando preocupado é uma boa úlcera ou um tremendo estresse. O mesmo tempo destinado a alimentar uma preocupação é infinitamente melhor administrado quando empregado para uma reflexão sobre o problema – e uma ação adequada n a seqüência.
Z “ É preciso cortar antes de limar;
entalhar antes de polir ” : não dá para estabelecer um a política de prospecção, de negociação, de pós-venda, etc., se você ainda não foi capaz de definir aonde quer chegar no mu ndo dos negócios.
Fonte: Francisco Madia de Souza é diretor da Madia e Associados www.madiamundomarketing.com.br
“ A vida não promete segurança – ela assegura oportunidades” : Z todos os dias, milhares de ‘cavalos-oportunidade’passam selados na
frente dos profissionais de vendas. Para a maioria, em primeiro lugar, falta a sensibilidade de percebê-los. E, para muitos, a coragem de montá-los, temendo o tombo, na esperança de que um dia um desses ‘cavalos-oportunidade’pare, e até mesmo se ajoelhe para ser montado. Muito pelo contrário. Nos dias em que vivemos, até mesmo pelo aumento da concorrência, os ‘cavalos-oportunidade’passam cada vez mais depressa.
Enfim, não há como escapar. Até m esmo a natureza en sina o valor da preparação. Assim como um pássaro não pode voar enquan to suas penas não estiverem plenam ente desenvolvidas, mu itos vendedores, na pressa de sair atrás de bons resultados, acabam queiman do etapas. Saiba reservar u m tempo para reun ir forças, informações, habilidades e experiências, de forma a escolher a melhor estratégia. Caso contrário, como ensinam os publicitários, a pressa passa, e o fracasso fica.
Í ndice
Como começar? Como administrar a percepção dos clientes? Como padronizar suas ações? Como atingir seus objetivos? Como montar seu planejamento diário? Como utilizar técnicas eficazes de planejamento? Como incorporar hábitos de organização pessoal? Como valorizar seu tempo e garantir mais qualidade de vida? Como lembrar de tudo? Glossário
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C
omo começar?
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“U
m belo fim só depende de mim”
Geralmen te os novos vendedores são am biciosos e estão dispostos a aprend er tudo que podem sobre o mercado e as técnicas de venda específicas para seu ram o. Entretan to, apesar de todos seus esforços, novos clientes são raros. A eficácia em vendas costuma dar um baile. É comum, depois de m eses de trabalho fútil, treinam ento, incentivos e am eaças, o gerente de vendas ter de confront á-los com a m á notícia: “Eu acho que você não nasceu para ser vendedor”. Fonte: Rick Phillips - PSSD www.rickphillips.com
O verdadeiro profissional encara e lida com todas as adversidades que cruzam seu caminho. Em vez de procurar desculpas, o profissional se prepara procurando soluções
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Ao que os 'quase vendedores' respondem com um : "Isso não é verdade. Até que estou venden do bem. É só que nossos preços estão m uito altos, nossa entrega tem problemas, o território que vocês me deram é um a m... e os prospects simplesmen te n ão estão fechando". Ou seja, todo mun do tem culpa, men os eles. De acordo com o especialista Rick Phillips, existem muitos adultos ain da usando desculpas do tipo 'o cachorro comeu m inh a lição de casa'. Pode soar infan til e absurdo, mas existem pessoas que fariam qu alquer coisa, jogar a culpa em qualquer um , só para evitar a responsabilidade pessoal. Infelizmente, a realidade é bem mais dura: para esse tipo de conversa, os clientes são surdos. “Um belo fim só depende de mim". Essas palavras deveriam estar perman entemen te gravadas na cabeceira de todos os vendedores do País. É a algo que define a maioria dos grandes profissionais de vendas que já encontramos. É o que aparece quand o o vendedor chama a si a responsabilidade pessoal por tu do que ocorre dentro do seu território. O verdadeiro profissional encara e lida com todas as adversidades que cruzam seu caminh o. Em vez de procurar desculpas, o profissional se prepara procuran do soluções.
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"Eu deveria ter antecipado isso"
Para ilustrar este pont o, Phillips reconta uma história verdadeira: um a vendedora recebe um telefonem a de um cliente, in satisfeito por qu e o pedido chegou incompleto. Ela escut a a reclam ação e depois lista os passos e ações que tomará para m inimizar os problemas do cliente. Desligando o telefone, ela diz: — Eu deveria ter an tecipado que isso podia acontecer. — Como você podia prever isso?, perguntou Phillips. — Bem... não é a primeira vez. Eu deveria ter trabalhado com o cliente para que ele tivesse um pequen o estoque, deveria ter verificado o nosso próprio estoque, e poderia conversar com o cliente sobre eventuais substituições. A postura dessa vendedora é fundamentalmente diferente das que estamos acostumados a ver, onde o vendedor acusa os compradores, o pessoal da entrega ou qualquer um que cruze na sua frente, em vez de pergun tar "O que e u posso fazer para minimizar ou evitar este problema, impedindo-o de ocorrer novam ente?" E isso significa se preparar para qualquer cenário.
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Quando Phillips pergunt ou para essa vendedora em particular como ela t inha desenvolvido uma visão tão m adura e adu lta do processo de venda, ela respondeu que, como mãe solteira, não tinh a muitas opções. "Ninguém mais vai cuidar dos meus filhos. Eu quero que essa história ten ha um final feliz, e um belo fim só depende de m im", declarou. A partir desse exemplo, você precisa incorporar três hábitos: 1 Quem é o responsável aqui? – Você consegue se preparar
para todos os problemas que possivelmente venham a ocorrer? É claro que não. Você pode ser responsável por todos os problemas que possivelmen te venh am a ocorrer? Aí não tem escolha. Albert Schweitzer disse: "Aceitar responsabilidade é a medida do Homem ". Para o cliente, você é o respon sável pelos resultados da su a empresa. O cliente não quer saber de quem é a culpa. Ao cliente som ente interessa os resultados que você traz. Tudo que n ão atinja suas expectativas é visto como um a falha. Explicações, desculpas, acusações e apon tar os culpados da falha são apena s pura perda de tempo. Imagine o que um cliente está pen sando quando ele (ou ela) ouve um comentário do tipo: "Nossos entregadores são realmente u m problema" ou "De novo? O pessoal da cobran ça sempre faz essa besteira". A primeira coisa que vão pensar é que você, vendedor, não tem o mínimo controle sobre o que está acontecendo. Quem é o responsável aqui? É você .
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2 Evite falhas pessoais – Falhas pessoais em vend as en volvem
muito mais um a falta de planejam ento do que falta de técnica ou de conheciment os. Mesmo os m elhores vendedores perdem clientes. Mas eles entendem que, todos os anos, um a porcent agem do seu faturam ento irá embora, por diversos motivos, e preparam -se de acordo, buscan do novas altern ativas de substituir aqueles clientes. A melhor forma de encarar isso é ter um t rabalho permanente de prospecção, com um a lista de clientes sem pre próximos de fechar. Existem clientes lá fora que precisam da sua ajuda. Chame a si a responsabilidade de encontrá-los e ajudá-los, prevenindo-se de perdas ao mesmo tempo em que man tém ou aum enta seu faturamento.
3 Torne- se eficaz – Muitos anos atrá s, Phillips lembra-se de
ter conversado sobre um aum ento com seu gerente n a Xerox. "Phillips", disse o geren te, "seu aumento será efetuado quando você efetuar vendas. Torne-se m ais eficaz". Aquele gerente mostrou a Phillips que seu território era, na verdade, seu pequeno negócio. Se fosse crescer, só dependia dele, e de mais ninguém . Tran sformar-se em u m profissional de vendas eficaz começa com aceitar a responsabilidade pessoal para os eventos e resultados que ocorrem dentro do seu território. Quando você aceita isso, pode começar a realmen te tornar-se eficaz, pois ao cham ar para si a responsabilidade, na verdade o que está fazendo é retom ar o controle da sua vida, recusando-se a depender como um a criança das forças externas. Ou seja, "Um belo fim só depende de m im".
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A venda consultiva
Outro passo important e é partir para a cham ada venda consultiva, que, aliás, é um a questão de prepa ração. A estratégia da venda consultiva é a estratégia do século XXI para ajudar clientes e prospects a comprar. Mas cuidado: você não pode simplesmen te sair e mandar trocar o cargo no seu cartão de visitas. O truque é você conqu istar esse 'título'. E não será nada fácil, meu amigo. Aqui estão algum as características de um consultor em vendas, segundo o especialista Jeffrey Gitomer: Um consultor faz visitas, telefonem as e vendas como qualquer outro vendedor. A diferença está n o seu approach e na sua dedicação. Um consu ltor está disposto a abrir mão de ganh os de curto prazo, em busca de resultados maiores a longo prazo (tanto para ele ou ela quan to para seus clientes). Um consultor constrói relacionamentos baseados em confiança, respeito e resultados. Um consultor conqu ista e constrói sua credibilidade. Na nossa profissão, a credibilidade vem de dem onstrar consistentemen te preparação, conh eciment o e preocupação genuína com o sucesso do cliente, de man eira que o próprio cliente nos veja como úteis, necessários e valiosos. Você deve criar essa credibilidade. Você deve transformarse na cabeça do cliente – de vendedor, para recurso valioso. Fonte: Jeffrey Gitomer é presidente da Buy Gitomer e autor do livro A Bíblia das Vendas (Editora M. Books) www.gitomer.com
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Mais algum as diferenças entre o consultor e o vendedor. Acompanhe:
CONSULTORES
VENDEDORES
São considerados experts São especialistas São líderes respeitados sem suas áreas São confiantes
São considerados vendedores Estão vendendo alguma coisa Lutam por reconh ecimento Lutam para ter um a imagem positiva Falam rápido Precisam ficar se provando
São articulados São considerados recursos valiosos Resolvem problemas
Falam sobre seus produtos/serviços Levantam necessidades Fazem pergun tas São am igos e conselheiros Tentam empu rrar o que vendem Não vendem – recomendam Vendem , vendem , vendem Oferecem soluções viáveis e Tentam usar técnicas de lógicas fechamento e frases feitas São mu ito bem remu nerados Recebem comissões
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19 coisas que você pode fazer para se preparar para realizar vendas consultivas
Pior do que perder um a venda é perder a venda sem saber por quê. Veja agora algumas dicas do especialista Maurício Góis. Prepare-se para: 01 Incorporar o orgulho da profissão de vendedor – Vender não é
bico, embora existam por aí milhares de pessoas que 'estão' vendedoras. Se você não se sente à vontade sen do chamado de vendedor, você já começa morto. Vender é movimen tar as riquezas da sua em presa e do País. Os vendedores são a locomotiva do progresso na nossa economia. Por que se envergonhar? Por causa da imagem errada que algumas pessoas têm daqu ele vendedor 'picareta'? Pois a melhor m aneira de combater isso é sendo ainda m ais profissional e eficiente. Dê o exemplo e faça sua parte – com orgulho.
02 Fazer pré- venda levantando informações – Não dá mais
para chegar na frente de um a pessoa superatarefada e pedir "um minutinho de atenção", tomar u m cafezinho e ficar jogando conversa fora. Nem m esmo as mu lheres, que historicamente ficavam em casa e tinham m ais tem po livre, escapam dessa correria. Pelo contrário: além de trabalhar, têm que cuidar tam bém da casa e da família! Estamos todos à beira do estresse e querem os soluções rápidas e eficientes. Para isso é necessário levantar informações antes de tentar realizar a venda. Assim, você pode sugerir as m elhores soluções de man eira ágil, facilitando a vida do cliente (e a sua tam bém).
Fonte: Maurício Góis é palestrante motivacional em alta performance www.mauriciogois.com.br
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03 Trabalhar sempre vinculado ao Plano de Marketing da empresa –
De que adianta ir para um lado se a sua empresa está indo para o outro? A área comercial e o marketing das em presas têm de estar de acordo, para que os vendedores não sejam pegos de calça curta quando saírem para visitar clientes. A mesma linguagem deve ser utilizada, buscando sintonia e sinergia n os esforços, visando sempre um objetivo comum . Caso contrário, você mata a venda.
04 Vender dentro da cultura do cliente – Cada client e tem u ma
maneira de ser. Cada em presa tem um a m aneira de ser. Então por que tan tos vendedores insistem em fazer tudo sempre da mesma maneira? Isso limita seu sucesso. Bons profissionais se preparam para visitar seus clientes de mente aberta, com o intu ito declarado (m as você tem de realmen te acreditar n isso) de ajudá-lo a resolver seus problemas (e n ão fechar a cota do m ês). Somente esse posicionamento perm ite a flexibilidade necessária para ajudar o cliente a se decidir, facilitando negociações de preço, condições e prazo de pagam ento, de entrega, financiamentos, etc.
05 Entender que seu preço não é a única coisa em que as pessoas estão interessadas – Na verdade, isso somente ocorre
quando o cliente percebe seu produto ou serviço como uma com m odity. Uma situação como essa pode surgir por preguiça, falta de conhecimento ou de competência, fazendo com que o vendedor não consiga agregar valor ao que vende. É esse plus, o algo a m ais, que faz com que o produto ou serviço valorize. Saiba ser um vendedor de benefícios e fuja do "precinh o/prazão".
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06 Fazer as perguntas certas – Não adianta nada fazer pergun -
tas cujas respostas não agregam nada ao processo de compra. As ún icas perguntas qu e interessam ao cliente são aquelas ligadas à sua situação particular n aquele mom ento. Pergun tas que ajudam alguém a resolver um problema são sempre bem-vindas, pois m ostram que você está int eressado e que se importa. Pergun tas erradas irritam o cliente e sinalizam que você não é um bom profissional. Como regra de ouro, lembre-se: você deve conseguir o máximo de informações para apresent ar um a proposta adequada ao cliente. E lembre-se sempre de escut ar com aten ção e fazer anotações. Isso impede que você pergun te algo que o cliente já lhe disse. Nada m elhor para m atar um a venda do que sinalizar pouca aten ção, falta de int eresse e de profissionalismo.
07 Começar a venda falando do cliente e não de si mesmo – Quem
é a pessoa mais importante n a vida do cliente? É ele mesmo. Quem é a pessoa important e na sua vida como vendedor? É ele m esmo, o cliente! Num a ordem correta do processo de vendas você deve conqu istar a confian ça do cliente primeiro, fazer um levantam ento de suas necessidades, para só depois começar a falar de si. É fácil lembrar essa regra de boa educação em vendas: primeiro o client e, depois você.
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08 Vender benefícios e não características – Grande parte dos
vendedores que têm problemas com preço comete este erro. A diferença aqui é entre o que o produ to é e o que ele pode fazer. Saiba fazer uso constante da fórmula "X tem Y, então Z". Por exemplo, "nossos pneus radiais tem sulcos desenhados por computador, que impedem o carro de derrapar na chuva". Ninguém compra os sulcos do pneu, mas sim a seguran ça que eles tran smitem. Dê esse passo a mais – não espere que o cliente imagine. Nun ca venda simplesmen te características – isso um simples panfleto pode fazer. Venda sempre benefícios.
09 Fazer prospecção de mercado – Já ten tou achar u m trevo de
quatro folhas n o meio de um gramado gigantesco? Pois essas são mais ou m enos as mesmas chan ces de vender se você é um vendedor que sai por aí batendo perna, fazendo visitas frias, ten tan do adivinh ar quem pode se interessar pelo que vende, depen dendo da sorte para ser recebido. Muitas vezes você contará com a ajuda da sua em presa para m ontar um sistema de prospecção, a qual poderá repassar leads (pistas) quentes a seguir. É a m elhor m aneira de otimizar os esforços e o talento de um vendedor, dan dolhe a chan ce de fazer o que ele sabe melhor, que é vender.
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10 Nunca falar mal da concorrência – A primeira coisa que u m
cliente pensa quando um vendedor fala m al da concorrência é: "Esse cara está tentando puxar a sardinh a para seu lado". A segunda coisa é pensar que todo mun do que trabalha n o seu ram o tam bém é ruim e incompetente ( incluindo você mesmo). A terceira é pensar "daqu i a pouco ele vai sair e começar a falar m al de mim também". Ou seja, não existe benefício nenhum em denegrir a concorrência. A melhor coisa a se fazer nesses casos é elogiar tecnicam ente a concorrência, dizendo logo depois algo do tipo: "Mas nós tem os cinco vantagens competitivas em relação a eles, que são..." ou "mas n ós tem os três gran des diferenciais, que são...". Use a concorrência como um tram polim para você pular m ais alto – é uma excelente oportun idade para você se diferenciar profissionalmen te, e não para fazer fofoca.
11 Adaptar- se ao nível mental, social e cultural do cliente – Em
propaganda isso se chama segmen tação. Para cada tipo de cliente, você deve adequar e adaptar a sua apresentação de vendas, facilitando o entendimento e a compreensão. Cuidado, pois, com os extrem os: não banque o arrogant e com pessoas mais simples, porque elas antipatizarão imediatamente com você. Da m esma maneira, se o cliente tem pósgraduação em Harvard, não se sinta atem orizado nem tente impressioná-lo. Simplesmen te prepare-se men talmente para adaptar sua apresent ação, postura, vestimenta e linguajar. É como um camaleão: você deve se adapt ar ao meio ambiente em que está ten tan do vender.
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12 Conhecer seus pontos fracos e fortes, bem como os da concorrência – Essa afirmação tem d uplo sent ido. Um
vendedor deve saber tan to seus pontos fracos e fortes como profissional, para poder aprimorar-se constantemente. Também é preciso saber as virtudes da empresa, para poder realçar benefícios extras, agregan do valor e confian ça ao processo da compra. E, é claro, tam bém saber o que anda fazendo a concorrência. Napoleão disse um a vez que "um bom espião valia por dez generais". Informação é poder, e todo bom profissional de vendas é também um expert n o que a concorrência tem para oferecer. Isso é obrigatório em qu alquer ram o, porque você tem de mostrar que conhece como ninguém o mercado em que está atuando.
13 Cuidar bem de sua aparência – Imagem é tudo. As pessoas
têm um a tendência a desconfiar do profissionalismo de alguém que n ão se apresent a bem asseado e saudável. Se o próprio indivíduo n ão se valoriza, por que deveria esperar que seus clientes o fizessem? Ande sem pre limpo e perfumado, porque suor, mau h álito, desleixo e aparência pouco saudável matam vendas instan taneament e.
14 Identificar o que não é dito – Já viu aquela objeção que n ão é
bem um a objeção? É como uma cortina de fumaça... O bom vendedor tem de prestar atenção também no que o cliente não diz, pois, muitas vezes, o silêncio pode ter m ais peso do que palavras. Pergun tas do cliente, olhares, gestos, etc., têm sempre um significado. O filósofo grego Sócrates disse, há m uito tempo: "Fala, para qu e eu possa te ver". A ún ica m aneira de descobrir, de ver o que o cliente está pensan do é fazendo pergun tas – e ouvindo. Não tente adivinhar, nem empu rrar um a solução padrão. Pergun te e ouça até descobrir.
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15 Transmitir organização pessoal – Quem não conh ece um
vendedor (ou vendedora) que tem um a pasta pior do que bolsa de m ulher? É um a bagun ça, tudo jogado lá dent ro. Não seria surpresa se de lá saísse um rato. Mulheres podem fazer o que bem en tenderem com suas bolsas (é um a coisa particular), m as um profissional de vendas deve ter sempre tudo organizado, para depois não ter de ficar catan do as coisas que caíram no chão (enquan to o cliente pensa: "Ai, meu Deus..."). Cartões de visita, calculadora , papel para anotações, caneta, bloco de pedidos e de orçam ento, tudo deve estar sem pre à mão. Vender é como um a peça de teatro. O que você diria se um ator parasse no meio do palco e dissesse: "Esqueci minh a fala?". Ia dizer que era um am ador incompeten te, é lógico. E o que você acha que os clientes dizem desse tipo de vend edor? A mesma coisa. Por isso é tão importante ensaiar a apresent ação e, depois da visita, reorgan izar seu material. Não importa quantas vezes você já ten ha feito a m esma apresent ação. Os pilotos de avião que mais sofrem aciden tes são justamente aqueles "quase veteranos", que acham que já sabem tudo e se descuidam. Cuidado com a acomodação e a desorgan ização.
16 Falar no mesmo ritmo do cliente – Você deve respeitar a
velocidade mental do cliente. Algum as pessoas idosas nã o escutam m uito bem, outros clientes são natu ralmente mais lentos. Fale de maneira pausada, e quebre de vez em quan do o ritm o para reforçar algum ponto e quebrar a monoton ia. De man eira geral, respeite a velocidade do cliente. Deixe ele falar, e entre no seu ritm o. Pense num a dan ça: se você for rápido dem ais (é raro um vendedor ser lento), vai acabar pisando no pé do parceiro – matan do a venda.
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17 Visitar a pessoa certa – Os americanos têm um a sigla para
isto, que é MAN. Para ser o cliente certo, ele deve ter Money (dinheiro), Authority (autoridade) e Necessity (necessidade). Você pode ter a melhor apresent ação do mu ndo, mas n ão vai vender se falar com o ascensorista. Descubra quem é realment e o tom ador de decisões referente ao que você vende, e vá direto falar com ele (ou ela). Não tenh a m edo de começar por cima. Muitas vezes, se você falar com o dono ou chefão de um a grande empresa, ele não vai ser o decisor, mas vai saber (e pode lhe indicar) qu em é exatament e a pessoa que deve ser contatada. Aí você pode chegar pa ra essa pessoa e dizer: "Estava conversando com o Sr. Fulan o e ele me disse para falar com você sobre...". Tenho certeza absoluta que você vai ser recebido.
18 Manter o senso de humor – Por favor não confunda essa
parte com ser hu morista. Bom h um or é saber lidar com situações potencialmente estressantes – sem se estressar. É manter a perspectiva, enfrentando os problemas que surgem de m aneira leve e descontraída, sem ser irresponsável. Uma pessoa carrancuda e mal-hum orada acaba contaminando toda a equipe, principalmente se for o chefe. Depois não adianta ficar fazendo palestra de motivação, nem cursinh o de como atender ao telefone sorrindo.
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19 Fazer uma autocrítica – Criticar os outros é bem mais fácil,
não é m esmo? Peça para seus client es, chefes e até m esmo subordinados preencherem questionários sobre sua atuação. É a m elhor m aneira de saber a quan tas an da sua imagem n o mercado e na em presa. Embora possa ser meio embaraçoso e dolorido n o começo, você só tem a gan har. Ouça as críticas com atenção, use su a própria au tocrítica para ver se são relevantes e tome um a atitude. Com o passar do tem po, todos notarão suas melhoras e, com certeza, você deixará de perder e matar vendas sem saber por quê.
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" As pessoas raramente são bem-sucedidas até que comecem a sentir prazer naquilo que estão fazendo ” Dale Carnegie
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omo administrar a percepção dos clientes?
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M
ontando seu cenário de Vendas
A arte de vender com sucesso é muito simples. Existem apenas três variáveis envolvidas numa venda: primeiro, existem as necessidades dos clientes (assunto abordado no livro Levantam ento de Necessidades, da Coleção Passos da Venda); depois vem sua oferta (ver o livro Proposta de Valor , da mesma coleção). Por último, temos as ofertas dos concorrentes (tema discutido n o livro Negociação). Para o especialista Paul Goldner, vender é na verdade preparar-se para adm inistrar as percepções dos clientes sobre o que é realmente importante n um relacionamento. Se o cliente tem um a n ecessidade, ele pode escolher tan to a sua oferta quanto a da concorrência. Provavelmente, vai escolher o produto ou serviço que acredite ser o que melhor vai se adaptar ao que precisa. Como os client es fazem mentalmente esse "encaixe" entre as p r ó p r ia s n e ce s s id a d e s com as percepções que têm dos produtos ou serviços sendo oferecidos, temos aqui um a grande oportunidade de m elhorar nossas chances de sucesso nos ciclo de vendas. Fonte: Paul Goldner é palestrante e autor do livro Red Hot Cold Call Selling, Prospecting Techniques That Pay Off! www.aeispeakers.com
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Vender é um processo educacional
A grande oportun idade reside n o fato da venda ser um p r o c e s s o , não um evento. Isso significa que seu s esforços de venda devem ser continuados e, como resultado, você tem mais oportun idades de t rabalhar com seus client es para ajudar a moldar suas percepções sobre o que é realmen te importan te em suas relações. Mas para conseguir isso, você deve trabalhar com eles para educá-los sobre as melhores opções possíveis para u ma situação ou n ecessidade particular. Se você n ã o é a m elhor opção, Goldn er é da opinião de que é m elhor encarar os fatos e ajudar o cliente a encontrar um a solução melhor. Nesse caso, um a vitória a curt o prazo pode acabar custan do caro lá na frente. Isso tam bém é papel de um vendedor-consultor. Mas na m aior parte das vezes (pelo menos assim esperamos), você será a melhor opção para seus clientes. Quando isso acontecer, você deve se esforçar para ajudá-los a enten der isso. Aqui é que o processo educacional começa. Se conseguir fazer com qu e seus clientes saibam t udo o que você sabe sobre sua própria oferta, você terá a venda. Se não, provavelmente a perderá. Portanto, você deve trabalhar constantemente para edu car seus clientes sobre as opções disponíveis no mercado. Se fizer isso, conseguirá conquistá-los inteiramente com o passar do tempo.
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Vamos analisar primeiro os clientes
"Mont ar o cenário", ou seja, administrar as percepções dos clientes sobre o que é importante numa relação, leva tempo. Você terá m aiores probabilidades de controlar o cam po ou de adm inistrar as percepções dos clientes, se conseguir entrar no início do ciclo da venda. Se você entrar no final do ciclo (vamos falar m ais sobre com o entender o ciclo de venda no próxim o capítulo), terá pouqu íssimas oportun idades de trabalhar com as percepções dos clientes ou de m ontar u m cenário. Você provavelmente vai ter de participar do cenário montado por outros – seus concorrentes, talvez –, que já trabalharam o cliente e suas percepções. Nesse caso, os pont os fortes da concorrência terão u ma chan ce muito maior de alinhar-se com as percepções do cliente sobre o que é importante n um relacionam ento – e eles provavelmente o derrotarão. Existe uma outra possibilidade se você ent rar n o final do ciclo: a de estar jogando no cenário do cliente. E isso geralmente acaba significan do preço. A maioria dos clientes tem a ten dên cia de ver seus fornecedores como vendedores de com m odities, cuja principal característica de definição passa a ser o preço. Eles fazem isso porque é a maneira mais fácil de comparar du as ou mais empresas numa concorrência (às vezes cham ada, não por acaso, de Tomada de Preços ou Orçam ento – será coincidên cia?). O preço passa a ser ent ão o ún ico denominad or comu m em duas propostas completamente diferentes do pont o de vista da técnica e da qualidade.
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E o meio do ciclo?
Se você chegar n o meio do ciclo, ainda terá alguma chance de trabalhar com as percepções do cliente, ajudando-o a compor o cenário. Infelizmen te, o cliente provavelmente já terá montado parcialmen te seu próprio cenário – talvez até com a ajuda da concorrência. Mesmo assim, é bem m elhor do que chegar no final do ciclo. Mas n ão se iluda – vai ser bem trabalhoso, porque você não terá o domínio completo do cenário. Você será apenas mais uma peça n o tabuleiro e, embora existam claras (m as poucas) oportu nidades de diferenciação, o preço ainda será um dos fatores determinantes no processo decisório.
Você terá maiores probabilidades de controlar o campo ou de administrar as percepções dos clientes, se conseguir entrar no início do ciclo da venda
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Você tem uma opção
Nossa m elhor oportunidade ocorre quan do participamos do início do processo. Quanto mais cedo isso acontecer, mais chan ces você terá de influen ciar o cenário sendo montado e, portanto, maiores suas chances de conseguir a venda. Aqui vem a grande lição: você tem sempre uma escolha sobre quan do ent rar n o ciclo. Na sua primeira venda, ond e você vai entrar n o ciclo depen derá qu ase que exclusivam ente da sorte. Porém, u ma vez que a venda ocorra, um novo ciclo se iniciará. Aqui é que vem a sua chan ce. Você vai sempre poder entrar no ciclo da venda n o começo do segundo ciclo. Quan do a m aioria de n ós perde um a venda, pára e fica lamentando os outros 364 dias do ano a venda perdida, esperando que da próxima vez seja diferente. Quando fechamos um a venda, somos uns gênios duran te 364 dias do ano, e ficamos torcendo para que as vendas se repitam . Mas não é dessa maneira que trabalham os maiores profissionais da área.
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Os campeões enten dem o valor de controlar o cenário e, por isso, trabalham sempre da mesma m aneira – ganhem , empatem ou percam. Lembre-se: não importa o resultado da primeira venda. Seu objetivo deve ser sempre o mesmo – controlar o cenário para todas as vendas futu ras. Se você conseguir essa primeira venda, parabéns – agora você tem um certo período de tempo para controlar o cenário da próxima compra. Se perdeu a venda, você tem exatam ente o mesmo tempo para também tentar controlar o cenário da próxima compra.
Lembre-se: não importa o resultado da primeira venda. Seu objetivo deve ser sempre o mesmo – controlar o cenário para todas as vendas futuras
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Conclusão
A arte de vender é, na verdade, a art e de adm inistrar as percepções dos clientes sobre o que é realmente importan te num relacionam ento. Todos os dias do ano você tem a oportunidade de se posicionar – você e sua empresa – da melhor man eira nos cérebros e corações de prospects e clientes. Por isso, ao trabalhar com o intuito de controlar o cenário da venda, lembre-se das três grandes características de todos os grandes campeões de vendas: 1) Os campeões são proativos – Campeões não ficam esperando
que alguém crie suas oportu nidades de sucesso. Só depende de nós administrar as percepções dos clientes. Ninguém mais vai fazer isso por nós – muito menos nossos próprios clientes.
2) Campeões pensam de maneira estratégica – Alguns clientes
não vão entender sua proposta n o contato inicial. Ao trabalhar para controlar o cenário da venda, pen se estrategicamente, para qu e cada n ovo contato agregue novas e valiosas informações.
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3) Campeões são extremamente focados nos clientes – Ao adm i-
nistrar as percepções dos clientes sobre o que é importante numa relação comercial, você terá muito mais chances de sucesso se seu foco principal, durante todo o percurso do ciclo, for o cliente.
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" Tudo o que acontece uma vez, pode nunca mais acontecer. Mas tudo o que acontece duas vezes, acontecerá certamente uma terceira " Provérbio árabe
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C
omo padronizar suas ações?
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E
ntenda o seu ciclo de vendas e automatize-o
Assim como mu itas outras coisas na vida, toda venda tem o seu ciclo próprio. Cada produto ou serviço tem o seu ciclo específico, com u m tem po de duração ún ico. Infelizmente, muitos vendedores tentam impor o se u ritmo ao cliente, tentan do fechar rapidam ente um negócio. Este tipo de "hardsell", ou venda agressiva, tem até os seus méritos – mas, a cada dia que passa, torn a-se mais difícil vender com esse tipo de atitude. Os clientes e consu midores, de man eira geral, estão dem orando cada vez mais para decidir. Segundo um estudo apresentado pelo especialista John Graham, 47% dos executivos envolvidos na decisão de compras levam de 3 a 12 m eses para se decidir. Como conseqüência, o que geralmente acontece é que a m aioria dos vendedores (e empresas) desiste n o meio do caminho, indo procurar um "negócio rápido" (e suas comissões) em outras paragens. Fonte: John Graham é presidente da Graham Communications www.grahamcommunications.com
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Que um vendedor novato aja assim é até compreensível – mas para um vendedor experiente é um a desgraça! Quan tas oportunidades são perdidas, todos os dias, só porque o cliente não quer fechar o negócio na hora? Frases do tipo: "Eles estão 'enrolando' para fechar..." são ouvidas todos os dias em escritórios do Brasil inteiro – ditas como se a culpa fosse do cliente. Nunca aconteceu de você ligar para um a em presa para pedir informações sobre um produto qualquer – um a m esa para o seu escritório, por exemplo – e a pessoa simplesmente responder que "a m esa está em falta?" Ou dar o preço, e pronto? O vendedor n ão pede o telefone, o nom e, a razão da compra da mesa – nada! Você desliga o telefone, e esse vendedor (e conseqüentemente toda a empresa) talvez nunca mais encon-trem você. Assim, num piscar de olhos. É como se você vol-tasse para a escuridão – e para eles tan to faz! Acontece que você poderia ser um cliente para toda a vida – se tivesse sido devidam ente estimulado. Por isso é fundam ental entender o ciclo de venda dos seus produtos e serviços – para que, mesmo que nem todos os seus prospects fechem negócios, pelo menos eles continu em tendo um relacionamento com você e sua empresa.
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A idéia é basicam ente m uito simples. Vam os dividir uma compra genérica passo a passo: a) b) c) d) e) f)
O prospect sen te uma n ecessidade. Ele passa a procurar algo que satisfaça essa necessidade. Ele encontra. Ele compra ou começa a procurar outros fornecedores. Ele começa um processo men tal de comparação. Ele chega a u ma decisão (que pode até m esmo ser não fazer nada).
Veja que o processo pode ser aplicado a qualquer venda, tan to para pessoas como para em presas (que são, afinal de contas, representadas tam bém por pessoas). Esse processo pode ser influen ciado desde o primeiro mom ent o. Por exemplo: criando até m esmo uma n ecessidade que na realidade não existe, como fazem as indústrias de bebidas, cigarros, etc. Ou seja, se uma em presa pode iniciar um ciclo, como é que o seu ciclo de vendas pode ser influen ciado?
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Facilmen te. Veja que no capítulo an terior tam bém falamos em ciclo de vendas, mas, antes de tudo, pense em "Ciclo de c o m p r a ", porque o cliente c o m p r a . Essa é um a diferença importan te, porque é sobre isso que se constrói o resto. A seguir, imagine, do ponto de vista do cliente, todos os passos que devem ser tomados para se chegar à decisão de fechar um negócio com você. Como é feito o contato inicial? Por que, na verdade, ele está ligando para você? No nosso caso da mesa de escritório, o motivo pode ser que estejam os nos mudando para um lugar mais amplo – por que, então, nã o nos vender um a cadeira tam bém? Mu itas equipes de vendas parecem a queles cavalos com "tapa-olhos", não olham nun ca para os lados e se esquecem o que realmente estão vendendo: soluções. Ficam presas nas ofertas daquilo que tem – e a ún ica "ginga" que têm é na hora de negociar "precinhos e prazões". Quais são os passos envolvidos na efetivação dessa compra? Quais os resultados almejados? Quem decide? Quem influencia? Quem paga? Quem vai usar? Bem, se você conta com a coleção completa Passos da Venda, o planejamento fica mais fácil. De qualquer forma, você deve lembrar sempre que a preparação de um ciclo automatizado de compras deve tratar de todos esses temas, um a u m. Imagine que sua empresa trabalha com um funil. Dentro desse fun il, ela faz de tu do para ver entrando o máximo possível de clientes. Para isso serve-se do Marketing e, mais particularm ente, da pu blicidade, da propaganda e do marketing direto.
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Uma vez dentro do fun il, você, como vendedor, não deve deixar sair essas pessoas (ou empresas) nun ca m ais – mesmo que eles não comprem imediatam ente de você. Esses prospects devem ser "paparicados" até que saiam do outro lado do funil e efetivem a sua compra. E a ú nica maneira de mover esses clientes para frente é responden do a todas as suas dúvidas e objeções. Para que isso aconteça, você deve montar um sistem a para todo e qualquer prospect que entrar em contato com a sua empresa. Ou você pode até m esmo criar um a lista própria, de clientes "ideais” – todos aqu eles com os quais você gostaria de fazer n egócios. A seguir, entre em contato com eles. Se disserem sim , ótimo – você já sabe o que fazer. Se disserem não, aí é que a sua "máquina" deve entrar em funcionam ento. Crie um sistema que misture cartas, visitas pessoais, telefonemas, brindes, envio de newsletters, fax, etc., de maneira que o cliente se lembre de você quan do precisar.
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A verdade é que m uitos clientes só vão fechar u m negócio quando estiverem plenam ente convencidos, por isso você deve aceitar isso e preparar-se adequadamente para seguir o ritmo deles. O que n ão quer dizer aban donar o cliente e ficar esperando que ele ligue, que é o que a m aioria dos vendedores acaba fazendo. Pelo contrário – se você criar um sistema, você não vai parecer chato, mas estará sempre present e. E, quan do o cliente estiver pronto para comprar ( ou trocar de fornecedor) , com certeza vai ligar para você. A pior coisa que pode acont ecer a uma em presa é o client e não se lembrar dela nem na hora de fazer um a concorrência ou um orçam ento. É por isso que você deve estar sem pre presente e preparado. Assim, crie um cronograma de cont atos (um computador ajuda m uito nessas horas). Não é necessário nada complicado ou caro – basta se organizar. Vam os dizer que um cliente tenha mostrado int eresse, mas não tenh a fechado negócio – não tem problema. Crie um cronograma de ações. Por exemplo: envie imediatam ente um cartão postal agradecendo o contato. Depois, no mês seguinte, mande um a cópia de matérias int eressantes publicadas n o jornal (m esmo que não sejam da sua em presa). Depois envie um folheto com lançam entos ou novidades de n ovos produtos ou serviços, acompan hados de um a n ota escrita à mão. Passado mais um mês, encaminh e um a carta d e um cliente satisfeito, contando por que foi ótimo comprar da sua empresa. Depois, passe um fax ou e-mail contan do de u ma n ova promoção – ou de facilidades de pagamento ( leasing ou parcelam entos, queda nos juros, etc.).
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O intuito de tu do isso é mostrar ao cliente que estam os ali para ajudá-lo, que somos um a fonte de informações e que solucionamos problemas – e não que queremos vender-lhe algo. Toda em presa t em o seu próprio ciclo e deve adaptar estas soluções à sua realidade – mas é m uito important e que isto seja feito. A caracterização correta do ciclo também ajuda que você aten da m elhor os seus clientes, além de, muitas vezes, fazer com que a venda a conteça ainda mais rápido. Um exemplo disso foi dado, certa vez, por um grande vendedor que trabalhava n um a revendedora Volvo. Muitas vezes ele mesmo ia atrás de financiamentos para que seus clientes pudessem comprar os caminh ões que vendia. Esse tipo de facilidade só pode ser oferecido se você entende exatam ente o que está acontecendo na cabeça do seu cliente e s e a n t e c ip a , eliminando ao máximo os empecilhos. Outra vantagem do ciclo é que você pode incluir nele seus atu ais clientes, num tipo muito lucrativo de pós-venda. A verdade é que a m aioria das empresas abandona seus clientes após a venda, e eles, que não são bobos, sentem -se abandonados e vão comprar de outro. Afinal, há dezenas de concorrentes seus paparicando, agora mesmo, os seus m elhores clientes – tentando "roubá-los" de você. Como você não pode estar em todos os lugares ao mesmo tempo, um acompanhamento contínuo vai aumentar a fidelidade das empresas que estão na sua carteira.
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Por último, e talvez a melhor e maior van tagem de todas, é que, trabalhan do dessa maneira, você passa a ser contatado, geralmente, por pessoas que já estão prontas para comprar – porque elas estão recebendo há meses o seu material. Isso diminu i a prospeçcão (m as não a elimina) e aumenta o ritm o dos seus negócios. É engraçado, mas é a verdade: se você quer acelerar os seus n egócios, ten ha um pouco de paciência e esteja preparado.
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" Quanto maior o obstáculo, maior a glória ao superá-lo " Molière
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C
omo atingir seus objetivos?
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U
m objetivo é um sonho com um plano e um prazo
Falando agora de planejamento global, onde você vai estar daqui a um ano? Como você vai chegar lá? Você estabeleceu suas metas para este an o? Colocou n o papel? Se não fez isso, provavelmente você vai estar n o mesmo lugar o an o que vem – só que m ais velho! E talvez desejando estar em outro lugar, só que desmotivado e sem as instruções de como chegar lá. Aliás, você sabe qu ais são os prin cipais m otivos por que as pessoas não atingem seus objetivos? Segundo o especialista Jeffrey Gitomer são apenas três: I.
As pessoas falham ao não escreverem seus objetivos, colocando-os em lugares bem visíveis. II. As pessoas falham ao não fazerem planos que concretizem esses objetivos. III. As pessoas falham ao não se dedicarem totalmente a seguir esse plano ou a alcançar seus objetivos. Fonte: Jeffrey Gitomer é presidente da Buy Gitomer e autor do livro A Bíblia das Vendas (Editora M. Books) www.gitomer.com
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Essas razões parecem bem fáceis de resolver, mas estudos realizados nos Estados Unidos mostram que quase 70% dos adultos têm metas escritas para suas vidas. Uau! Aqui estão 12 passos para definir seus objetivos pessoais e planejar como alcançá-los: 1. Estabeleça objetivos claros e específicos, e ponha- os no papel –
Dizer que quer ganh ar mais dinheiro e ser um vendedor de sucesso, por exemplo, não é um bom objetivo. Ele é claro, mas n ão é específico. Quanto dinheiro você quer ganh ar? Até quando? Você sabe qu e não vai ficar milionário amanh ã, então qual será o tamanho de sua carteira de clientes? Atletas olímpicos e recordistas mundiais são famosos por visualizarem, com os mínimos detalhes, suas vitórias meses an tes da competição. Você deve fazer o mesmo para obter sucesso: visualize seu objetivo de m an eira clara e específica e ponha-o n o papel, pois isso o obriga a concentrar seus esforços em busca de resultados, em vez de dispersá-los.
2. Sonhe (com os pés no chão) – É importante ser realista. A
melhor receita para u ma úlcera, estresse e depressão é obrigar-se a atingir objetivos inalcançáveis ou num espaço de tempo curto demais. Por isso é importante manter sempre aguçado seu senso de realidade. Tem outro dado igualmente importante. Uma pesquisa realizada pela revista INC . entre os presidentes e CEOs das 500 empresas que m ais cresceram nos últimos anos nos EUA, mostra um fato interessantíssimo: cerca de 40% dos entrevistados não tinh am planejado seu sucesso. Empresários que m ultiplicaram seu faturamento por 5, 10 e até 20 vezes num ano disseram que estavam tão ocupados trabalhando que não tinham notado seu crescimento fantástico. Sonhar é bom, principalmen te para quebrar paradigmas e visualizar n ovas realidades, m as, depois de feito isso, trabalhar geralmente é bem mais produtivo.
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3. Monte um cronograma – O tem po é hoje o recurso mais
escasso e valioso na face da Terra. A melhor man eira de otimizá-lo é montando um cronogram a, passo a passo, de tudo que precisa ser feito para conquistar seu objetivo. Não é necessário nada complicado: basta u ma agenda seman al, com tarefas diárias ( você vai acom panhar algo bem específico para o planejam ento diário no próxim o capítulo). O cronograma tem outra vantagem: como você pode ver claramente se está vencendo as etapas n ecessárias, se está adian tado ou atrasado, ele o obriga a ser honesto consigo. Isso permite acompan har seu progresso e fazer pequenas correções de rota. Afinal, poucas vezes tudo sai como planejado – e nada como um bom m apa para colocá-lo no cam inho certo novam ente.
4. Faça revisões constantes – Precisamos relembrar, de tem pos
em tempos, o que é exatam ente que estamos perseguindo. Afinal, quem disse que você é obrigado a seguir até a morte um objetivo só porque você m esmo o estabeleceu algun s meses atrás? A vida muda, as coisas mudam, seus objetivos também podem mudar, por que n ão? Só não use isso como desculpa para desistir. Suas revisões devem servir para reforçar su a visualização do sucesso, bem como mostrar os resultados já atingidos e o que ainda resta por fazer. Quan do as coisas vão m al, revisões podem lhe dar insights interessantes, além de relembrá-lo do seu sonho, reforçando pensam entos positivos. Quan do as coisas vão bem, não existe nada m ais motivador do que um a revisão do seu plano de ação, tam bém reforçando pensam entos positivos. Por isso não deixe nu nca de fazê-las, mesmo que mentalmente, porque vale a pena.
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5. Não desperdice recursos – Todos temos a ten dên cia a
sermos meio centralizadores, principalmente com tarefas importan tes. Somos pessoas de ação. O problema é que muitas vezes tentam os reinventar a roda. Como queremos resolver tu do, esquecemos que muitas vezes pode existir alguém que já passou pela m esma situação – e com sucesso. Da próxima vez que estiver "empacado", saia do escritório e vá fazer pergun tas. Fale com seu gerente ou colegas m ais experientes. Pergunte para seus clientes de confiança. Ligue para um concorrente "am igo". Vá à biblioteca ou n avegue pela Internet. Estamos na era da informação: aproveite e use-a!
6. Priorize atividades mais importantes – Quem já estudou
adm inistração da produção sabe que, através de sistem as do tipo CPM – Critical Path Method (Método do Cam inho Crítico), podem os separar qualquer objetivo em subgrupos de atividades menores. Algum as dessas atividades são cham adas de críticas porque, se atrasarem , colocam em perigo e atrasam o projeto inteiro. Outras coisas não: podem ser deixadas sem problema para o último instan te. Descubra quais são as atividades mais importantes para atingir seus objetivos e dê a elas prioridade total. O que você precisa fazer para vender mais? Mais visitas? Mais telefonemas? Mais cartas? Mais follow-up? Pós-venda? Aqui também se aplica a lei de Pareto: 80% dos seus resultados geralmen te são conseguidos através de 20% do seu tem po e esforço. Melhore a qu alidade desses esforços e você vai estar bem mais perto do sucesso.
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7. Envolva as pessoas à sua volta – É mu ito m ais motivador
trabalhar em busca de um resultado quan do fam ília, am igos e colegas dão seu apoio. O envolvimen to de outras pessoas cria um tipo de motivação contagiante, uma espécie de sinergia que ajuda a superar obstáculos. Aliás, muitas vezes isso é fundam ental, pois nos obriga a continuar mesmo quan do as coisas parecem n ão ir muito bem (e isso com certeza vai acontecer). Além disso, todos podem participar dando idéias e sugestões. Você não vai aproveitar todas, mas alguma coisa boa sempre surge. A vida de quem trabalha com vendas já é bastante difícil por si só – não a dificulte ainda m ais. Use um a parte do seu t empo de man eira "política", conquistando o apoio e en volvimen to das pessoas à sua volta – principalmente sua "cara-metade". Nada como unir o útil ao agradável: ser feliz fora do trabalho, acredite, aumenta sua produtividade.
8. Não tome atalhos – Sucesso é 1% de inspiração e 99% de
transpiração. Levam -se dez anos para fazer sucesso da noite para o dia. Sempre que ler a h istória de alguém que se deu m uito bem, em qualquer atividade hum ana, preste muita aten ção. 100% das vezes, sem exceção, você vai ver que essas pessoas estavam esforçando-se há m uito tempo. Se atalhos fossem melhores, não teríamos estradas e n em avenidas. Em vendas, quem pega atalhos acaba pagando o pato lá na frent e. Perde client es e não consegue m ontar uma carteira estável de gente recomprando. Ou seja, ganh a-se um agora para perder dez no futuro. Coisa de amador.
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9. Resolva seus problemas agora – Colocar a cabeça num bura-
co e esperar o perigo passar geralmente só aum enta o tamanho do problema, piorando a situação. Mate o monstrinh o assim que ele nasça. Retorne rapidam ente seus telefonemas. Escreva já aquela carta. Peça desculpas agora para aquele cliente. Mas faça! E fique livre daquele peso o resto do dia. É a melhor maneira de aum entar sua produtividade (e de dormir tran qüilo).
10. Respeite sua intuição – Sobrecarregados de informação,
atolados até o pescoço em núm eros, gráficos e relatórios, pressionados constan temente a tomar decisões rápidas... a verdade é que é difícil ser totalmen te racional nessas situações. A intuição, muitas vezes, nos man da recados sutis de algum as coisas que não percebemos conscientemente. Ouça-a com cuidado, principalmente ao lidar com pessoas. Não precisa ser radical, chegando ao preconceito ou ao esoterismo. Mas, quan do lhe der aquele friozinh o na barriga, ou aquela vozinha lá n o fundo lhe sussurrar algo... preste m uita atenção. Afinal, não é um estranho mandan do um recado. É você mesm o!
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11. Pensamento positivo – Você acha que u m campeão de
Fórmula 1 coloca gasolina de 2ª categoria n o seu carro de corrida? Ent ão como você acha que nosso cérebro pode trabalhar eficientem ente com todo o tipo de lixo que recebemos diariam ente? Existem m aneiras de melhorar a quan tidade do seu combustível intelectual. Limite a qu antidade de leitura n egativa ou de programas n egativos de televisão. Leia mais histórias de sucesso, coisas engraçadas, fitas inspiradoras ou motivacionais. Sua atitude para alcan çar o sucesso é a melhor ferramenta qu e você tem em suas m ãos, por isso faça do sentir-se bem uma de suas mais altas prioridades.
12. Siga seu plano (é hora de ação) – O sucesso requer equilíbrio
entre planejar e fazer, entre o teórico e o prático. Uma vez que você identifique como alcançar seus objetivos, deixe de lado a indecisão. Muitas vezes, a diferença en tre quem sonha com o sucesso e aqueles que o alcançam está simplesmente na consistência de seus atos. Pequenos passos e ações que, somados, separam os sonhadores dos conquistadores. Como disse Woody Allen: "90% of success is sim ply showing up" (90% do sucesso é sim plesm ente dar as caras) . Porque 90% das pessoas desiste antes m esmo de começar.
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Dicas especiais de planejamento
Aqui estão mais algumas man eiras de aumentar suas probabilidades de realizar seus objetivos: S Seja honesto consigo mesmo:
pergun te-se: "Por que eu quero isso? Estou disposto a dar du ro e sacrificar-me por esse objetivo?"
S Tome decisões e escolha:
selecione dois gran des objetivos e vários objetivos menores.
S Visualize- se como uma pessoa disciplinada: escreva
seus objetivos e coloque-os on de possa vê-los todos os dias. A cada dia, relembre-se de qu e você está a cam inho de realizar seus sonh os, e que cada vez falta menos.
O sucesso requer equilíbrio entre planejar e fazer, entre o teórico e o prático. Uma vez que você identifique como alcançar seus objetivos, deixe de lado a indecisão
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S Pendure seu sonho:
se o que você quer pode ser materializado (tipo carro novo, viagem dos sonh os, casa ou apartamento, etc.), pendu re uma foto do seu sonh o no banheiro, na porta da geladeira ou n o seu escritório.
S Seja objetivo:
é muito mais fácil atingir um alvo quan do ele está bem na sua frente. Aliás, sua h abilidade de acertar aum enta m uito quan do você tem foco. Quant o mais claro seu foco, mais chan ces você terá de acertar "na m osca".
S Dedicação é fundamental:
se você não se dedicar emocionalmente, fisicam ente, mentalmente e espiritualmente a atingir seus objetivos, então dificilmen te terá su cesso.
S Não esqueça da sua própria satisfação:
atingir um objetivo pode ser incrivelmen te agradável. O sucesso vai dar-lhe um a sensação de conqu ista, propósito e inspiração para definir e alcançar seus próximos objetivos.
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O grande sucesso de alcançar objetivos é descobrir a sua "dose diária". Determine quanto você tem de fazer todos os dias para alcançar seus objetivos em passadas curtas. Tente achar u ma quantidade que você possa medir e fazer (dinheiro, visitas, cham adas), e cumpra essa dose diária todos os dias.
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" O pára-quedas é o único meio de transporte que quando enguiça, você chega mais depressa " Jô Soares
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omo montar seu planejamento diário?
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are de procrastinar e aja!
Agora que você já viu como definir o planejamento global para alcan çar seus objetivos, responda: que causas levam u m grande número de profissionais a lidar de forma não assertiva no planejam ento de seu trabalho? Bem, é comu m no cotidiano corporativo a presença de situações em que o acúmulo de tarefas leva à “procrastinação”, que, apesar da palavra difícil, nada mais é do que deixar aquilo que poderia ser realizado hoje para amanhã – ou para seman a que vem. Por conta dela, inú meras metas importan tes e decisivas são relegadas a segundo plano. A justificativa para tal fato quase sempre é a “falta de tem po”. Para algun s, o dia deveria ter 26 ou até m esmo 30 horas! É angustiant e e desgastan te, para qualquer ser hum ano, chegar ao final da ta rde e perceber que quase n ada de produ tivo foi realizado. Pergun tas como: “O que eu fiz hoje?” ou “O que eu deixei para am anh ã?” sempre incomodam aqueles que têm como responsabilidade gerar resultados.
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Os mais velhos certam ente se lembram , mas para os mais novos vou repetir o slogan da Cam isaria Progresso, tradicional loja de roupas do Rio de Jan eiro dos anos 40 e 50, cujo lema era: “Não deixe para am an hã o que pode fazer hoje: compre já!”. Pois é, procrastinar é u ma atitude an tiga e muito comum. E a palavra também é antiga: vem do latim procrastinare, que significa tran sferir para outro dia, adiar, delongar ou, na linguagem coloquial, tocar com a barriga, empu rrar para m ais tarde. Existem diversas razões para que as pessoas procrastinem suas tarefas, deveres e responsabilidades no trabalho e na vida pessoal. Quais são as justificativas que elas geralmen te dão para esses adiamen tos? b b b b
b
b b
Posso vir a fracassar e n ão conseguir realizar a tarefa a contento (acontece muito com os perfeccionistas). Não gosto de trabalhar sob pressão: vou esperar u m mom ento m ais tran qüilo. Tenho mu itas coisas para fazer e esse não é o momen to adequado para isso. Este trabalho é chato e tenho tantas coisas mais agradáveis para fazer an tes! (É o mesm o raciocínio das crianças, que comem o bifinh o ant es e deixam o espinafre para depois, na esperança de que as m ães relaxem – ou desistam!). Mas estão exigindo demais, não vou conseguir fazer (alguns estabelecem metas inatingíveis para que este argum ento possa ser usado). Vou driblar e t ocar de leve até que meu chefe arran je alguém para fazer. Realizar essa tarefa implica m udan ças, e mu itas pessoas poderão ser afetadas. Logo, é melhor deixar como está.
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Essas e outras razões são usadas para justificarmos nossas procrastinações diárias. Existe até uma técnica consagrada: assim como tem os a gerência por objetivos e a gerência participativa, muitos praticam a gerência por procrastinação, mu ito bem definida por um ex-Ministro da Fazenda a respeito de um recente ex-Presiden te da República: “Só existem dois tipos de assun to: os impossíveis de serem resolvidos e aqueles que o tempo se encarrega de resolver!” Considerando que não é bem isso que queremos, devemos montar um a estratégia para enfrentar a procrastinação, que pode ser resumida numa palavra: vencê-la. Para tanto, diversas táticas podem ser usadas, como as seguintes: u
Fixe prazos para começar e acabar. Estabeleça dia e hora e persiga resultados.
u
Pratique a prevenção, isto é, seja proativo. Antecipe-se a fatos e prazos, esteja pronto para alterar rumos e procedimentos se pressentir que algo pode dar errado à frente.
u
Se suas tarefas são muito grandes, use a técnica do queijo suíço de Alan Lakein ou a tática dos minitrabalhos de Douglass: reparta, divida a tarefa em pequenas tarefas mais fáceis de realizar e que consumirão menos tempo, mas que contribuirão para o resultado final.
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u
Crie desafios pessoais e profissionais, e m eça seu desem penho. Em vez de dizer: “Mas isto é muito complicado”, diga: “Sou capaz de fazê-lo, e bem ”.
u
Evite sobrecarga de trabalho e pilhas de assuntos acumulados para resolver. Realmen te pode ser desan imador ver em cima da mesa dois palmos de papéis para serem despachados – será que eles chegaram todos h oje ou você foi pacientem ente deixan do a pilha crescer e dizendo: “Um dia eu resolvo tudo?” ( a seguir terem os um capítulo especial para ajudá-lo a lidar com situações com o essa).
u
Faça algum as coisas chatas em primeiro lugar. Ou seja, livre-se daquelas que, só de ouvir falar, você já fica irritado. Tire-as da su a frente logo, mesm o que às vezes nem sejam tão prioritárias: você ficará menos tenso e mais descansado para o resto.
u
Não faça as coisas piores do que elas são. Especialistas dizem que a sinistrose pode se tornar u m mal incurável, e nós acrescentam os que tem gente que é hipocondríaca – ou seja, adora um a “doencinh a”.
u
Finalmente, faça algo hoje. Já! Um pen sador fran cês disse que “O cam inho para o inferno está pavimentado de boas intenções”. Frases como “Segun da-feira começarei o regime”, “Mês que vem volto para a ginástica”, “Preciso marcar o dentista logo” e “Ligarei para você assim que puder” são cheias de boa vontade, mas vazias de resultados.
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Como transformar procrastinação em ação?
Certo. Então, chegou a hora de atacar o problema de forma estruturada. Entretant o, antes de tu do, é necessário um a boa dose de hu mildade para reconh ecer que precisamos apren der e mudar. E, ainda, a conscientização de que podemos e somos capazes de rever hábitos e atitud es. A ação de plan ejam ento inicia-se com a predisposição e o esforço diário na organização e prioritização de tarefas a realizar. Uma pessoa determinada a m udar hábitos leva algun s meses para adquirir um novo comportam ento. Pesquisas indicam que um bom percentu al dos que tentam mu dar acabam voltando à forma an terior de condu ta. A especialista Maria Rita Gramigna acredita que nada é impossível quando há vontade. Seu desafio vai para aquelas pessoas que, como ela, desejam parar de reagir, passan do a agir frente às situ ações que exigem planejam ento pessoal. Fonte: Maria Rita Gramigna é diretora da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial www.mrg.com.br
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Etapa I
A lista abaixo contém 34 atividades que fazem parte da rotina do mun do dos negócios (são as m ais comuns, mas você pode personalizá-la para su a própria realidade). Dentre elas, marque as 15 que mais tomam seu tempo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Atendimento a telefonemas Emissão de telefonemas Reun iões na em presa Reun iões com clientes Espera para ser atendido Deslocamentos empresa-clientes Atendimento a outros profissionais da sua empresa Atendimento a clientes externos Redação de correspondências internas Envio de fax ou e-mails Pesquisas n a internet Redação de propostas para clientes externos Despacho de correspondências Orçamentos para clientes Organização do seu arm ário Organização da sua mesa de trabalho Organização de seus arquivos Leitura de revistas e jornais periódicos Leituras técnicas Participação em treinam entos externos Participação em treinam ento internos Participação em palestras Controle diário da agenda (pela manhã) Controle diário da agenda ( final da tarde) Visitas a outros setores da em presa Consulta de saldos e extratos pelo telefone ou computador Orientação de trabalho dada pela gerência Permanência em fila de ban cos ou caixa eletrôn icos Viagens a trabalho Almoço com clientes
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Paradas para cafezinho Consu ltas m édicas ou odontológicas Outras situações (oficina mecânica, eletricista, marceneiro, etc.) 34. Atividades relacionadas à fam ília (reu niões de pais e mestres em horário comercial, etc.) 31. 32. 33.
Etapa II
Priorize sua m arcação, listando os núm eros escolhidos de acordo com o tempo destinado a cada atividade. Etapa III
Analise cada item , de acordo com as categorias de prioridade: d
Urgentes – São aquelas at ividades/tarefas que devem
ser resolvidas logo pela manhã ou n o início da tarde, permitindo m ais tempo de dedicação às importan tes. d
Importantes – São aquelas ligadas às metas e ao
negócio. Devem merecer atenção especial, pois elas influenciam seu desempenho. Agora verifique como você se posicionou na priorização de suas tarefas. Em qu ais conjuntos de tarefas você está centrado – nas urgentes ou nas important es? Há um a tendência em n os apegarmos àquilo que m ais gostamos de fazer, deixando para depois o que nos desagrada. Se você está incorrendo nesta atitude, ela poderá ser m odificada se você começar a usar corretamente um instrum ento pessoal: a agenda.
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O hábito de usar controles pessoais (agenda ou outra forma específica) é indispensável. Para algumas pessoas, a manhã é o horário crucial do dia para estabelecer prioridades de acordo com a urgência/importância. Já outras pessoas preferem fazer isso na n oite anterior, para já começar o dia de maneira organizada. De qualquer m aneira, em t odo final de tarde é necessário verificar o que foi cum prido e registrar o que ficou para o dia posterior. O simples ato de visualizar um trabalho realizado já traz satisfação e estimula a automotivação para superar m etas pessoais.
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“ Quando você precisa tomar uma decisão e não toma, está tomando a decisão de não fazer nada ” William James
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C
omo utilizar técnicas eficazes de planejamento?
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N
inguém consegue administrar o tempo
Para m uitos profissionais de vendas, o maior empecilho para aum entar seus resultados é a falta de tempo para procurar n ovos clientes, enquanto cuida dos clientes que já têm. Por isso muitas pessoas vivem buscan do novas formas de adm inistrar seu tempo, pois parece que n un ca conseguem fazer tudo aquilo que realmen te qu eriam fazer. O especialista Ted Tate sent ia-se da m esma forma: se conseguisse adm inistrar m elhor o seu tempo, ele finalmente retomaria o controle sobre a sua vida, podendo voltar a fazer tud o o que qu eria. Fonte: Ted Tate é consultor e autor de Just Sell It www.trainingexpert.com
As coisas que geralmente evitamos ou deixamos para depois são, geralmente, fundamentais para o desenrolar do nosso futuro
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Mas ele descobriu que estava errado. É impossível encontrar m ais tem po. Não existe onde procurar. O pouco que você tem você está vivendo agora. Logo, não se pode adm inistrá-lo. Então, por dedu ção lógica, só temos uma solução: tomar a decisão, conscientes de como queremos investir nosso tem po. Embora pareça relativam ente simples, n ã o é , porque, como vimos no capítulo an terior, as coisas que geralmen te evitamos ou deixam os para depois são, geralmente, fun damentais para o desenrolar do nosso futuro. Por exemplo: João tem d uas propostas importan tes para fazer. Os dois clientes estão esperan do que ele mande isso para poder decidir. Dada a importân cia do assunto, João decide deixar isso para am anhã, quan do ele se dedicará inteiramen te a isso. No dia seguinte, João passa a m anhã fazendo tarefas triviais: vai ao ban co, lê a correspondência, retorna algum as ligações, participa dentro da em presa de uma reunião sem muita importância e resolve outros probleminh as que aparecem. Opa... agora já é a h ora do almoço, então João vai ao restauran te da esquina, que está m ais lotado do que o normal, e ele acaba dem orando u m pouco mais do que queria. Lá pelas du as da tarde, qua ndo já está começando a ficar com sono e sem energia, João finalmente começa a trabalhar n as propostas. Ele começa a acelerar o processo, porque quer sair antes das 18h para n ão pegar aquele trânsito infernal.
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Agora imagine que u m dos clientes ligue cobrando a proposta. Será que ele pode dizer: “Eu n ão tive tem po suficiente”, ou “Eu estava tão ocupado que não consegui terminar o seu orçamento?” Note que as duas afirmações são verdadeiras, não é mesmo? Será que o João realmente decidiu conscient emen te como usar seu tem po? Ou ele deixou, talvez, inconscientem ente, que os eventos triviais do seu dia-a-dia o afastassem desta tarefa fun dam ental? Veja algum as dicas especiais sobre o assunto: 1) Estabeleça seus objetivos e suas prioridades – A boa adm inis-
tração do tempo começa com o foco nos seus objetivos – o que você realmente qu er at ingir. Isso significa colocá-los no papel (porque objetivos que ficam na sua cabeça são somen te sonhos).
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Como dissemos anteriormen te, para os objetivos maiores e mais complexos, é preciso quebrá-los num a série de passos menores. Portan to, faça uma lista escrita do que fazer em cada um desses passos. Uma das razões pelas quais a maioria das pessoas “enrola” na hora de resolver grandes tarefas é essa sensação de incapacidade de enfrentar coisas tão gran des. Realizar um grande objetivo com u ma série de etapas menores faz com que seja muito mais fácil começar. 2) Utilize o método A, B, C – Priorize a sua lista. No capítulo
an terior, falamos da classificação de prioridades entre importantes e urgentes. Agora, você vai acompanhar outro método. Você conhece alguém que passe o dia inteiro com pressa, correndo de uma coisa para outra, levemen te confusos e perdidos? Isso geralmente ocorre porque essas pessoas tratam todas as coisas que aparecem como igualmente importan tes. Como não existem prioridades, não existe foco sobre o qu e fazer. Elas n ão separam o q u e t e m q u e s e r fe it o ( A ), do que de veria ser feito ( B), do que s e r ia b o m fa z e r ( C). Nem tudo o que fazemos é igualmente importante. Por exemplo, colocar gasolina no carro tem prioridade “B”, a n ão ser que você já esteja n a reserva – aí, gasolina t ran sformase em “A”.
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Pagar o aluguel na data de vencimento é u m “A”. Pagar u m mês adiantado pode ser um ”B” ou um “C”, dependendo da sua situação pessoal. Focalize prim eiro a lista “A”. Esqueça todo o resto. Somen te depois de completar a lista “A” é qu e você deve olhar para a lista “B”. Muitas pessoas evitam a lista “A” porqu e essas geralmente são as tarefas m ais complexas e desagradáveis. Tenha um cuidado todo especial para evitar cair na lista “C”. Essas são sempre as tarefas m ais fáceis e agradáveis. Aqui é que começam as dificuldades, e onde se vê se você realmente tem disciplina. Quan do você tem objetivos escritos, ficará surpreendido com qu e rapidez passará a ser uma pessoa disciplinada. A administração do tempo e a definição de seus principais objetivos na vida andam lado a lado.
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3) Elimine tarefas inacabadas – Termine completamen te um a
tarefa antes de começar a próxima. Quan do você deixa de lado algo incompleto, essa tarefa continua den tro do seu cérebro, contribuindo com m ais coisas dentro da su a cabeça – terminan do por provocar uma sensação de confusão. A próxima vez que você pegar um projeto parcialmen te realizado, você tem de decidir quais passos precisam ser novamente realizados. Realizar uma série de pequenas tarefas incompletas desperdiça desnecessariamente o seu tem po. Se você completa uma tarefa, você pode esquecêla, deixan do seu cérebro livre para concentrar-se na próxima tarefa.
Quando você tem objetivos escritos, ficará surpreendido com que rapidez passará a ser uma pessoa disciplinada. A administração do tempo e a definição de seus principais objetivos na vida andam lado a lado
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4) A tirania do urgente – E o que fazer com aquelas interrup-
ções que arruínam nosso cronograma? Parece sempre existir algum a coisa clam an do pela nossa aten ção. Tem sempre alguém interrompen do para pedir um a opinião ou telefonemas de clientes, amigos e parentes. Embora existam milhares de pequen as interrupções que podem roubar n osso tempo, nen hu ma delas tem realmente esse poder – a n ão ser que deixemos. Na imensa maioria das vezes, a maior parte dos “ladrões de tem po” pode ser colocada de lado até qu e term inemos a tarefa. Quando estiver sobrecarregado de interrupções, Ted Tate recomenda que você tente:
v v v
Simplesmente dizer “não”. Eliminar itens de baixa prioridade da sua agenda. Delegar ou terceirizar algum as tarefas.
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5) Crises – Não permita que outras pessoas criem crises e
depois venham pedir que você as resolva. Seja capaz de dizer “não” com firmeza. Além disso, nem todas as crises precisam de atenção imediata. Se for possível, agende um horário para resolvê-las e continue a fazer o que já vinh a fazendo. Ao preparar sua agenda, separe um tem po do dia só para resolver esse tipo de situação.
Embora você não possa adm inistrar o tem po, você certamente pode adm inistrar a si, escolhendo como vai investir seu dia. Isso requer pen sar nos seus objetivos com antecedência, decidindo como você vai alcançá-los, sem permitir que o trivial atrapalhe sua cam inhada em direção a resultados cada vez melhores em vendas.
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“ A direção é mais importante do que a velocidade ” Robert Scaringella
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C
omo incorporar hábitos de organização pessoal?
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V
enda mais e sinta-se melhor, livrando sua mesa de toda aquela papelada
Será que a m esa do seu escritório está virando um daqueles “arquivos-pesadelo”? Você começou uma pilha de “coisas a fazer” e desistiu quando a pilha ficou tão grande que caiu no chão? Você tem tido sonh os nos quais fica soterrado por papéis, relatórios perseguem -no e m ensagens en chem as gavetas da sua mesa? De acordo com a especialista Odette Pollar, um desafio que todos enfren tamos, não importa a profissão que seja, é lidar com a m assa de papel que flui todos os dias pela nossa vida. Fonte: Odette Pollar é presidente da Time Management Systems e autora de Organizando seu Local de Trabalho (Editora Qualitymark) www.smartwaystowork.com
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Fica cada vez mais difícil separar as informações realmen te importan tes e relevantes, man ter contatos com prospects ou mesmo trabalhar confortavelmente, quan do pilhas de papel começam a se tran sformar n um a bagun ça. Se você não se organizar, é capaz de n un ca mais conseguir lembrar-se de qual cor é sua mesa. A solução, como qualquer um pode imaginar, é tomar a iniciativa e assum ir o controle da papelada. Plan eje como vai organizar-se, seja disciplinado em man ter essa organ ização e crie um sistema de arquivos que funcione. Geralmente, a organização começa com duas pilhas diferentes. Uma das pilhas é de coisas a serem feitas imediatam ente. A segun da é para coisas que podem receber atenção mais tarde. Poucas coisas são perdidas n esse sistem a, porque pelo menos você sabe que o papel que está procuran do tem de estar num a dessas duas pilhas – não existe outra opção. Mas há m elhores maneiras do que ter dois “Everest” na sua mesa. Colocado de m an eira simples, você tem de apren der a lidar de maneira rápida e eficaz com suas pilhas de entradas e saídas.
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A pilha de entrada: uma ferramenta essencial
A pilha de en trada (ou pasta, ou gaveta, ou escaninh o, ou seja lá qual for o formato que você prefira) deve ser o ún ico lugar onde as pessoas coloquem coisas ou docum entos que querem que você veja. Para Pollar, essa é um a ferram enta essencial, mas deve ser usada apropriadam ente. Não caia no erro de tentar t ransformar sua pilha de entradas n um tipo de arquivo, no qual deixa coisas que n ão quer esquecer. Sua pilha de entradas não está fun cionan do corretam ente se: c c c c c
Você ainda não tem um a. Você tem um a, mas m esmo que você reveja seu conteúdo várias vezes por dia, a pilha n un ca parece diminuir. Você só revê as entradas u ma ou duas vezes por semana. A sua m esa inteirinh a é a pilha de entradas. Seus colegas sabem que a ú nica forma de você prestar aten ção num docum ento é colocá-lo na sua cadeira.
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O procedimento LDF: Ler, Decidir e Fazer
Toda a base ba se para u m a m aior efic eficiênci iência, a, em qualquer qua lquer sistem a que lide lide com com a adm inistração inistração da papelada, papelada, está baseado n o que Pollar Pollar ch am a do d o procedimen procedim ento to LD LDF. O princí prin cípio pio aqui aqu i é decidir decidir o que fazer com com cada item que cair na su a mão, m ão, e, entã en tão, o, agir agir de forma a que qu e isso isso acon acon teça. Afi Afinn al, é uma um a perda de tem po fic ficar ar revendo docum entos en tos an tigos cada vez que tiver tiver de proc p rocur urar ar alg a lguu m a coisa. coisa. Evite Evite a t enta en tação ção de colo colocar car docum docum entos ent os no fundo fund o do esc escan aninh inho, o, pensan do “mais tarde darei um a olh olh ada nisso”. nisso”. Alg Algun un s pontos importan tes a relembrar: v
Se for algum al gum a coisa coi sa qu e de ve ser feita a gora – f aça-a! v S e for algo al go que d eve ser feito f eito n o fu fu t ur o, est abe leça u m a d a t a e c r ie i e u m a r q u i vo e s p e c íf ífic o p a r a i s s o
(document (docum entos os com com datas da tas de en trega, prazos prazos ou ou cronogramas cronogramas a serem cumpri cum pridos). dos).
v
Se a a ção ou d ecisão ecisão en volv olve u m cli cli en t e, coloqu coloqu e o d o c u m e n t o n a s u a r e s p e c t i va va p a s t a e r e s o lv lva s e vo vo cê cê (veja as du as va i fa fa z e r is i s s o a g o r a o u n o fu f u t u r o (veja
primeiras dic d icas) as).. Ven Vendedores dedores de d e suces su cesso so sempre semp re têm pastas past as com com informaçõ informa ções es sobre seus seus client client es e revêem revêem essas inform informaçõ ações es freqüent freqüent emen te, prin prin cipalm ipalm ente ent e ant es de fazer visi visita tass ou telefon telefon emas em as de vendas. vend as.
v
Se f or o r in i n f o r m a ç ã o t é c n i ca ca , d e c id id a s e é i m p o r t a n t e o u ela vai para o lixo lixo ou ou para u m a pasta past a ( que deve n ã o . Ou ela
ser criada criada), ), específic específicaa para pa ra arquivar a rquivar informações inform ações técnicas. técnicas.
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E mais m ais:: relaciona onados dos a u m a proposta n a qual qu al voc vocêê esteja 1. Papéis relaci trabalhand trabalha ndoo deveri deveriam am ser lilidos rapidam rapidam ente, ent e, para sua memória conseguir identificá-los depois, e colocados posteriormen posteriormente te n a pasta past a do d o cli client entee ou prospect. prospect.
2.
Periódico Periódicos, s, revi r evista stass e newsletters, como como o jorn jornalz alzinh inh o inter n o da sua em presa ou ou a ú ltim ltim a edição edição da VendaMais devem ser col coloc ocados ados num n um a pasta past a de d e leitura. leitura.
3.
Docum ocum entos ent os a serem serem assinados devem devem ser imediatam ente ent e avaliados, avaliados, assi a ssinn ados (ou corrig corrigidos), idos), e colo colocados cados n o seu escaninh escanin h o de saídas. Se é algum algum a coisa coisa sobre a qu al voc vocêê quer aprofundar-s aprofun dar-see ou dis d iscutir cutir com com alguém alguém , ch ch am e essa pessoa imediatamente e resolva o problema, ou programese com com u m a data da ta específi específicca n o fut futuro uro (n ( n ão esqueça esqueça de colo colocar car isso isso na sua su a pasta past a de trabalh tr abalhos os com com prazo pra zo). ).
Vá com calma com a pasta de leitura
Os iten itenss que preci precisam de mais m ais do que algun algun s minu tos da sua atenção aten ção devem devem ir para a pasta pa sta de d e leitura. leitura. Se um vendedor end edor less lessee imediatament imediatam entee tudo que chegasse, chegasse, rarament raram entee teria teria tempo tem po para para vender. ender. Faça Faça um a leitu leitura ra dinâm ica ica do m aterial na sua pasta pa sta de entrada ent radas. s. Jogue no n o lix lixoo tudo tu do aquil aqu iloo que você você tiver tiver certeza certeza que qu e não tem intere nt eress sse. e. Separ Separee entre trinta m inu nutos tos e uma hora, no dia mais m ais calmo calmo da seman a, para rever rever esse mat erial. erial. Separe um canto an to na n a sua m esa para coloc colocar ar projetos projetos nos quais está t rabalhan do atualm at ualment ente. e. Tome Tome dec d ecis isões ões rapidarapidam ente en te e livre-s livre-see de qualquer qua lquer mat m aterial erial obsoleto obsoleto ou desn ecessáecessário. rio. É fundam fun dam ental ent al compreend compreender er que as pilh pilh as com com eçam eçam a surgir surgir no n o moment mom entoo em que você você decide decide separar um m aterial “para ver depois”.
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Control ont rolar ar o volum volum e de papel pap el na sua vida é o primeiro passo para par a su a organ ização ização pessoal. Se Se você você aplicar aplicar sua su a inteli int eligência gência n a organização organização dos d os papéis, você você terá con con dições dições de planejar seu dia para atividades atividades mais m ais produtivas produtivas (co ( com mo vender, por exemplo). Além disso, você vai sentir-se muito m elhor elhor também. Vender en der m ais e sen tir-se tir-se m elhor: qual qua l é o profissio profissionn al de vendas enda s que não nã o está está procuran procuran do isso isso?? E n ão é nenh um a receita receita m ágica: ágica: basta organizar-se organizar-se e não nã o deixar que a papelapa pelada tom e conta conta da sua vida.
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“ Se você deliberadamente planejar ser menos do que você é capaz de ser, então eu o previno que você será profundamente infeliz pelo resto de sua vida ” Maslow
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omo valorizar seu tempo e garantir mais qualidade de vida?
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uide de si mesmo
Somos um grupo de profissionais que vive estressado. É o mal do século, como a tuberculose foi para os escritores do século XVIII. Pressionados por resultados, maltratam os nosso bem mais valioso, que é o nosso corpo. Algum as pessoas até dizem que o bem mais precioso é o tempo, mas d e que adian ta termos todo o tempo do mu ndo se não temos saúde? Você se lembra de uma propagan da de bebida qu e dizia “Eu sou você aman hã”? Será que você está sen do justo com seu próprio futuro? Será que você não está preparan do o cam inho para seu próprio enfarte, ou depressão, ou ú lcera? Alimentação inadequada, falta de exercícios regulares, não saber relaxar, falta de um sistema de higienização mental (como a meditação ou a oração) são casos típicos entre profissionais de vendas. Por isso temos um desgaste tremen do na equipe, e isso acaba sempre influenciando negativamente os resultados. Tem gente que cuida do seu carro melhor do que cuida do corpo ou da mente. Fazem revisões regulares, só colocam gasolina de primeira, cuidam sempre do óleo, calibram pneus, etc., porque sabem que n ão podem ficar sem carro. Porém, se ficar sem carro é u m problemão, imagine ficar sem corpo!
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Por tudo isso, acompan he agora algumas coisas simples que você pode adicionar hoje mesmo ao seu planejamento diário para m elhorar sua qualidade de vida. Afinal, de nada adianta estruturar um plano que tem você como peça fundamental se não estiver lá para garan tir sua execução. e
Ritmo – 100% de tensão é insuportável: um dos motivos
porque as pessoas gostam de esportes é porque eles têm o seu ritm o, alternan do momen tos de tensão com m omentos de calma. Assim também são as grandes sinfonias e os clássicos do cinem a: ten são e relaxamento. Cada pessoa tem um ritmo próprio, mas a vida m oderna, muitas vezes, fala mais alto e nos obriga a andar a 100 km /h o dia inteiro. Não deixe isso acontecer. Crie breaks no seu dia para relaxar. Saia para caminh ar e dê um a volta na quadra. Feche a porta da sua sala por 15 minu tos e man de barrar todas as ligações. Vá tomar u ma água mineral na esquina. Isso não é tempo perdido, pelo contrário. São esses momentos de descanso (tanto físico quan to men tal) que permitem que você produza ao m áximo, concentran do-se em fazer eficient emen te o que tem para fazer nesse dia.
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Homem ou máquina: analise o que você faz hoje e diga sin-
ceramente: será que você não pode ser substitu ído por um a m áquina ou computador? Tarefas repetitivas, burocráticas e sem criatividade não são apenas chatas e m açantes: são totalmente desestruturadoras para um ser hum ano normal. Nós simplesmen te não fomos feitos para ficar horas e h oras fazendo tarefas repetitivas. Qualquer um que caia na rotina acaba ficando deprimido em algum momen to – principalmente se isso não está de acordo com seus objetivos pessoais ou profissionais. É verdade que trabalhar com v e n d a s implica em constan tes mu dan ças e desafios, mas se em algum momento você se sentir pressionado pela rotina, pense: “Estou cum prindo minha missão ou simplesmente acabei aqui sem saber como?”. Embora simples, a resposta a esta pergunta pode ser mu ito importan te se você anda m eio desm otivado. Uma coisa que separa o ser hum ano da máquina é que nós precisamos ver os resultados dos nossos esforços imediatamente evidenciados. Uma máquina n ão se interessa nem um pouco pela qualidade do que está fazendo. Um computador pode até pergun tar o resultado, m as precisa ser programado para isso. Mas nós somos diferentes, e ficam os desmotivados quando trabalham os muito tem po em algo e os frutos não aparecem. Por isso é tão importan te receber feedback de outras pessoas constan temente e, se ele não é dado, você deve solicitá-lo ativamente. e
Bom humor: não adianta. Tem dia em que dá tudo errado
mesmo. Aquele dia que era melhor nem ter se levantado da cama. Será m esmo? Será que na verdade não é um problema de atitude? É aquela velha história: um copo está metade cheio ou metade vazio? Muitas vezes, a diferença entre a alegria e a tristeza, a felicidade e o fracasso, é simplesmen te a m aneira como encaramos algum a coisa. É a velha mania egocêntrica do ser hum ano de achar que a sua dor de cabeça é maior do que a dos outros. Lembre-se: a vida é cheia de ciclos, e depois da chuva o sol sempre aparece. Sempre.
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Tempo ocioso: você já n otou como, a cada dia que passa,
estam os cada vez mais ocupados? Somos escravos compulsivos da diversão, do barulho, do entretenimento, an estésicos m odernos para nosso desconforto psicológico. Tem sempre um rádio ligado, um jogo de futebol ou uma novela na t elevisão, alguém falando em voz alta, um carro buzinando na esquina. Se o ambiente está silencioso, as pessoas ficam até incomodadas: “Credo, o que aconteceu? Morreu alguém? Parece um velório!”. Por que você acha que é tão reconfortante e agradável ir para o m ato e dormir no mais profun do silêncio? Ou escutar o barulho do mar? Na verdade, nossos cérebros são bombardeados diariam ente com u ma carga imensa de informações, a maioria totalmente inútil – lixo, para ser bem sincero. Por isso é importante ter tem po ocioso, para não fazer absolutam ente nada, a não ser relaxar. Mas sem se sentir culpado. É fundamental compreender que a sociedade m oderna criou u ma impressão errônea de que estam os sempre atrasados, defasados, obsoletos. Isso pode ser m uito bom para vender computadores e a última roupa da m oda, mas é totalmente manipulador e neurotizante – não se deixe manipular. Fique um domingo todo em casa dormindo e veja se você não começa a segun da-feira com as baterias recarregadas (desde que você não brigue com a família, é claro). De qualquer maneira, temos de ressaltar a aversão da n ossa cultu ra ociden tal pelo silêncio e pela contemplação – coisas que fazem com possamos conversar de forma calma, tran qüila e honesta com n ós mesmos. Falando nisso, qual foi a última vez que você teve um a longa e franca conversa consigo?
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Atividade física: é impossível viver em harm onia se a sua
“m áquina” n ão funciona direito. Como é possível buscar o sucesso se a sua cabeça dói, tem problema de rins, as costas n ão sei o que... não dá. O esporte tem várias coisas boas: você ent ra em sint onia consigo, aum enta o seu autoconh ecimento, acaba melhorando automaticamen te a alimentação, conhece outras pessoas ativas e saudáveis, pode viajar em grupo para competir em outros lugares, tem um hobby para se distrair, etc. Ou seja: invista em você também do lado físico. Conh eço pessoas que, por exem plo, perderam completamen te a “barriga” e mudaram sua atitude em relação à vida, passando a encarar tudo com muito mais confiança, já que tem muito mais conhecimento do seu próprio poten cial. Se você é desses ou dessas que usa “n ão tenh o tempo” como desculpa para não fazer exercício, compre um a esteira ou bicicleta ergométrica e faça meia hora por dia vendo televisão – seu corpo, sua cabeça e sua vida ( inclusive a sexual) agradecem.
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Aperfeiçoamento e aprendizagem constante: outra caracterís-
tica do ser hum ano é a necessidade constante de melhorar (o que muda é a disposição de investir o tem po e esforço necessários para adquirir esses conh ecimentos. Lembra-se do conceito de “kaizen” comentado na introdução?). De qualquer forma, alguém que passe mais de um ano realizando um a determinada tarefa já sabe tudo o que tem para saber – logo, não existe m ais aperfeiçoam ento, nem aprendizagem. Embora as pessoas ten ham níveis diferentes de conforto em relação aos desafios, todos, sem exceção, precisam desses desafios. Caso a sua carreira ten ha estagnado, talvez esteja na hora de mudar de ram o, de departam ento, de empresa... Existe um a grande diferença entre viver dez an os e viver dez vezes um an o (porque tu do que você fez era igual). Nesse caso, o tem po passou por você, e não você por ele. E envelhecer sem aprender, sem sabedoria, não pode ser nunca uma força impu lsionadora. Descubra que tipo de desafio você tem “tesão” de enfrentar – e vá fazer isso da sua vida.
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e
Formas de auto- expressão: muitas pessoas escrevem, outras
pintam , outras tocam música, algum as rezam , vão à missa, criam plantas, cuidam do jardim, fazem trabalho voluntário em creches e abrigos, têm um cachorro ou gato, criam peixes, canários, colecionam selos, “surfam” pela internet, fazem excursões naturais em trilhas e cachoeiras, lutam caratê, fazem balé, dão aulas, assistem a au las, cantam no coro, empinam pipa, montam miniaturas, fazem tricô e crochê, cozinham ... Ou seja, existe uma infinidade de coisas que você pode fazer para se expressar – encontre a sua. O filósofo grego Sócrates, por exemplo, foi aprender a dan çar quan do tinha 80 anos de idade. Essa é um a das vantagens da sociedade m oderna: quase tudo é democrático, e temos acesso a centen as de formas de expressão. Não desden he desse tipo de atividade: Freud já provou que esses sentimen tos acabam extravasando, de um a forma ou outra. Canalize-os de maneira criativa e positiva, e você será m uito mais feliz. e
Um pou co de filosofia : Lao Tse, autor do tal Tao Te Ching, diz que “O segredo da vida
clássico orien é ser o que é”. Muitos séculos depois, Kierkegaard escreveu que a ú nica man eira de ser feliz é “Ser o que realmen te se é”. Não existe muito que discutir: somente fica motivado quem está sendo o que realmente é. Nesse caso, por um a questão de atitude, todos os obstáculos são encarados natu ralmente, como desafios a serem superados para a conquista do objetivo final. Mas é preciso tomar uma série de atitu des. A primeira delas é conscientizar-se do que realmen te somos, e do que queremos ser. A segunda é decidir-se a fazer algum a coisa. Aqui não tem discurso bonito que engane ninguém. Afinal, a n atu reza recompensa as ações, – e os resultados –, principalmente na su a vida, é a ú nica coisa que interessa. Ninguém vai fazer isso por você. A vida é sua – quem tem de ser feliz é você.
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Por fim, lembre-se sempre de que quando um problema aparecer n a sua frente, é preciso pensar o seguinte: indepen dentemente do que quiser da vida, cuide bem de si, e nunca esqueça que você é seu bem mais valioso.
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“ Nenhum pássaro voará alto demais se estiver voando apenas com suas próprias asas ” William Blake
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omo lembrar de tudo?
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reparar, planejar e... foco!
Veja agora algumas estratégias propostas pelo especialista Hilton John son para se preparar bem, planejando e adm inistrando m elhor seu tem po: 1. A idéia de US$ 25.000 – O falecido Earl Nightingale gostava
de cont ar a h istória (verdadeira) do presidente de uma grande siderúrgica, Charles Schwab, presiden te e CEO da Beth lehem Steel Co., que pagou 25mil dólares ao consultor que lhe deu uma simples idéia, apresentada em 20 minutos. O senh or Schwab passou a vida dizendo que cada centavo pago por aquela idéia tinh a valido a pena. Mas afinal, qual é a idéia? Escreva n um papel as seis coisas mais importantes que você tem de fazer amanhã. Numere os itens em ordem de importân cia. Ponh a o pedaço de papel no bolso, e não o leia mais. Amanhã de manhã, pegue de volta o papel, leia o número um e dedique-se a ele. Não se preocupe com o n úm ero dois – concentre-se no nú mero um, até que a atividade esteja completa. Quan do o número um estiver pronto, vá para o núm ero dois, depois três, e assim por diante, até completar a lista. Uma idéia simples, mas o presidente da maior siderúrgica american a na época disse que, do ponto do vista de produt ividade, aquela h avia sido a m elhor idéia já implantada entre sua equipe.
Fonte: Hilton Johnson é fundador da Sales Academy www.mlmu.com
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2. Conhecimento é tudo – Como já ensinava Sun Tzu, há m uito tem po, em seu A Arte da Guerra, “Se você conh ece o inimi-
go e conhece a si mesm o, não precisa tem er o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conh ece o inimigo, para cada vitória ganh a sofrerá tam bém um a derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as batalhas”. Não subestime o valor da preparação – a força e impetu osidade não irão compen sar a falta de visão estratégica. Preparar-se bem para a batalha vai ajudá-lo a enfrent ar os desafios com uma base sólida, aum entando, inclusive, sua autoconfiança. Por isso, reserve todo o tem po possível para conhecer bem seu produto ou serviço, as condições do mercado, o perfil dos clientes, a forma de trabalhar da concorrência e, principalmen te, analisar suas vendas anteriores para perceber o que pode melhorar a cada n ova oportunidade.
Não subestime o valor da preparação – a força e impetuosidade não irão compensar a falta de visão estratégica
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3. Desqualifique cedo – Talvez a principal razão pela qu al
tantos vendedores fiquem estressados com o processo da venda é que eles gastam tempo demais com os prospects errados. Ao ler os livros da Coleção Passos da Venda, você certam ente entende como qualificar um prospect , mas será que você tam bém saberia desqu alificá-lo? De hoje em diante, comece men talmen te a dar pontos aos seus prospects. Utilize um sistema simples, baseado em motivação, urgência e, se for apropriado, crédito. Num a escala de um a dez, onde esse prospect se encaixa? Depois de an alisá-lo, se ele não for um comprador “sério e qualificado”, dispense-o graciosam ente e invista seu tem po naqueles que forem. Sua linguagem desqu alificadora deve ser mais ou m enos assim: “Cara Cínthia, de acordo com o que você acabou de me dizer, e do jeito que n ós trabalhamos, não parece que eu possa ajudá-la n este momento. De qualquer forma, aprecio o tem po que estivemos jun tos, e foi mu ito bom conhecê-la. Existe alguma outra pergun ta que queira me fazer antes que eu me despeça?”.
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4. Sistema de planejamento semanal – Este sistema de adm inis-
tração do tem po perm ite que você resgate o m étodo ABC, apresentado anteriormente, colocando semanalmente todas as suas atividades numa agenda e priorizando-as com “A” (as at ividades m ais importantes), “B” para aquelas em segun do plano e “C” – atividades pouco importan tes. O próximo passo seria priorizar as tarefas “A” em ordem de importân cia, agora usando nú meros. Exemplo: A1, A2, A3, etc. Faça a mesma coisa com os objetivos ou tarefas B e C. Essa tam bém é u ma visão bem m ais aprimorada da idéia dos 25 mil dólares.
5. Pastas de cores diferentes – Quan do Ronald Reagan era pre sidente dos EUA, certa vez foi entrevistado por um repór-
ter que n otou – em cima da m esa –, três pastas coloridas que estavam sempre ali. Ao ser questionad o o que era aquilo, Reagan explicou qu e a pasta verde continh a atividades que precisavam de aten ção urgente. A pasta azul cont inha informações important es e a vermelha era para questões pessoais.
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6. Foco, foco, foco – Um dos maiores problemas que vemos os
executivos e vendedores criarem é que tentam trabalhar ao mesmo tem po em projetos ou atividades demais. Esse é um grande erro. Quando os grandes t imes profissionais ficam concentrados ant es de competições important es, não fazem isso somente por causa da piscina ou do caféda-m anhã do hotel. O que o técnico quer, na verdade, é que a equ ipe coma, durma, pense e viva a final – e somente aquilo. Para conseguir isso, é necessário eliminar qualquer coisa que possa distrair os atletas. Michael Crichton, o famoso autor de Jurassic Park (ent re outros best-sellers), diz que, quando se senta para escrever um novo livro, ele se concentra tan to no que está fazendo que acaba entran do nu m tipo de transe. Fica tão focado nesse transe que começa a acordar cada vez mais cedo, fican do acordado até cada vez mais tarde, sem fazer nada a n ão ser comer, dorm ir, pensar e escrever. Hilton Johnson acredita que atenção com foco, sem interrupções, permite que alcan cemos o estágio de genialidade criativa do nosso subconsciente – mas isso só é conseguido com concentração total. Decida o que é importan te para você, e não permita qu e interrupções ou distrações o tirem da rota ou afastem -no dos objetivos preestabelecidos.
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7. Atividades de alto retorno – Uma am iga de Johnson,
Marilyn Jennings, foi por muitos anos a melhor corretora de imóveis da gigante RE/MAX no Canadá, até dedicar-se à consultoria. Durante os últimos seis an os de sua carreira, Marilyn ganhava cerca de 700 mil dólares, trabalhando apen as seis m eses por an o. Seu segredo: ela focalizava seus esforços apenas nas atividades de alto retorno, delegando as cerca de 200 outras atividades para out ras pessoas. Será que você não pode fazer o mesm o?
8. Administração pessoal eficaz – Stephen Covey, no seu m ara-
vilhoso livro Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes, escreveu que adm inistração eficaz é você ser capaz viver em função dos seus valores, ao contrário de viver em função de seus impulsos e desejos no m omento. Covey desenh ou u ma matriz complexa, porém eficaz, para plan ejar at ividades baseadas n um a m issão pessoal previamente escrita, decidindo quais são suas principais atividades no cum primento daquela missão, e depois planejando suas seman as com antecedência, basean do-se nos objetivos profissionais de longo prazo, bem como valores pessoais importan tes. De acordo com Covey, a chave do sistem a “é n ão dar prioridade baseando-se na agenda, mas sim agendar as suas prioridades”. Em outras palavras, os projetos importan tes que o deixarão m ais próximo dos seus principais objetivos devem ser colocados na agenda com antecedência (uma espécie de encontro consigo mesmo), jun to das at ividades importantes e/ou urgentes. Tam bém é u ma boa idéia separar um bloco de tem po para resolver especificam ente essas atividades. Em vez de somen te dedicar-se a coisas importan tes ou urgentes, sua agenda seman al deve tam bém incluir atividades de longo prazo (que a princípio nu nca parecem urgentes). Dessa forma, você estará sempre avançando em direção aos seus sonh os mais importantes.
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9. Planeje para trás – Adm inistração eficaz do tem po é, basica-
mente, estabelecer objetivos, com todas as atividades diárias sendo encaradas como pequenos objetivos em si. Decida quais são seu s principais objetivos, e você pode trabalhar para trás, levando em consideração an os, meses, seman as, dias e mesm o atividades em cada dia. Esse tipo de planejamen to vai sem dúvida organizar a sua vida, conseguindo diariamente objetivos mensuráveis. Imagine que você está const ruindo uma linda casa de tijolos, com cada tijolo representan do um ún ico miniobjetivo impor tan te, cont ribuindo para a construção definitiva da estru tura. Uma vez que tiver decidido qual é seu maior objetivo, divida-o em pequenas tarefas, com cronogram a, até chegar às atividades diárias. Concentre-se en tão individualmente n essas atividades, com vigor e paixão. Colocan do apen as um tijolo por vez no lugar, você construirá um a base sólida para realizar seus sonh os.
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10. O poder das rotinas – Como vendedor, você conh ece os
resultados trem endos de prospectar e fazer apresentações regularm ente. Então, por que n ão programar essas atividades regularmente na sua agenda sem anal, sem desculpas? Ao separar tem po para descobrir n ovos clientes (prospecção) e melhorar suas habilidades de vendas, você está garant indo seu sucesso em m uito men os tem po – e com muito mais prazer. A chave aqui é ter um a atitude proativa em relação às atividades realmente importan tes que impu lsionam seus resultados em vendas, e fazer desses “encontros consigo mesmo” algo não negociável na sua vida.
Administração eficaz do tempo é, basicamente, estabelecer objetivos, com todas as atividades diárias sendo encaradas como pequenos objetivos em si
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11. Contrate uma assistente – Como é que você vai planejar
ganh ar um milhão por ano se continu a realizando tarefas de salário mínimo? Ao estudar o trabalho dos melhores vendedores, você verá que todos eles aprenderam a melhor técnica de adm inistração do tem po que existe: contratar assistentes. Faça um a lista de três ou quatro atividades que realmen te trazem resultados financeiros para você e sua empresa. Trabalhe somente nessas atividades e delegue todo o resto para um a (ou um ) assistente. Se você acha que não consegue arcar com os custos dessa assistência, decida quan to dinh eiro você quer ganhar este an o e quan tas h oras quer trabalhar por dia. Divida o dinheiro que você quer ganhar pelas horas trabalhadas. Se der mais do que 10 reais por hora, comece imediatamente a plane jar a cont ratação de um ou um a assistente, nem qu e seja só por um período.
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Organizador pessoal do vendedor
Para finalizar e facilitar a organização de seu tem po de forma definitiva, utilize o sistem a a seguir, adaptado de dicas elaboradas pelos especialistas do grupo JustSell (www.justsell.com): 1. H o r a s r e m u n e r a d a s e
e
Organize seu dia considerand o as horas rem un eradas – horas duran te as quais você deveria estar lidan do com prospects e clientes. Programe as atividades não-rentáveis para períodos antes e depois das horas remu neradas.
2. Horas de prosp ecção e e
Dedique um a certa porcentagem de horas remu neradas para a prospecção. Para aum entar a probabilidade de obter sucesso, varie o horário do dia em que prospecta.
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3. Follow-up e
e
Crie e padronize com antecedência as peças de follow-up que u tiliza com mais freqüência, o que facilita a produção e o en vio. Docum ente todo follow-up imediatam ente – não deixe para depois.
4. Desen volvim en t o pr ofission al e
Programe algumas horas não-rentáveis para desenvolver habilidades em vendas ou aum entar o conh eciment o sobre seus produtos e serviços, sobre o m ercado, a concorrência, etc.
Planeje suas ações de acordo com o calendário, tanto para programar suas vendas, como para enviar mensagens de felicitações aos seus clientes
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5. Calen dá rio com em orat ivo e e
Tenh a à mão um calendário comem orativo e esteja atento para os dias especiais de cada m ês. Plan eje suas ações de acordo com o calendário, tan to para programar suas vendas, como para enviar m ensagens de felicitações aos seus clientes.
6. Co n t a b i liz e s e u t e m p o e
Ponh a na pont a do lápis e plan eje o seu esforço de vendas de acordo com as etapas qu e compõem o seguinte fun il: 3 3 3 3 3
Quantos prospects costumam ser contatados? Quant os desses contatos normalmente se transformam em oportunidades qualificadas? Quant as oportun idades qualificadas geram propostas? Quant as propostas se transformam em contratos? Quan tos contratos conseguirão originar clientes?
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7. R ecicle o t e m p o p e rd id o e e
Tenh a sempre à m ão algo para ler nos mom entos de atraso de vôos, salas de espera, etc. Utilize o tempo no trân sito para ouvir CDs de treinamento ou m otivação.
8. Liga çã o ex t r a e
Um ú nico telefonema a m ais do que planejado todos os dias significa m ais de 250 cont atos extra em um ano.
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“ Nunca ande pelo caminho traçado, pois ele conduz até onde os outros foram ” Alexander Graham Bell
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Sucesso “
Não fique se gabando pelo seu sucesso;
mas também não peça desculpas por ele ” Malba Tahan
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G loslos s ár io Commodit ommodity – P – Pr oduto que não apresenta diferenciação, dif erenciação, como: como: chapas de aço, produtos produt os químicos, químicos, papel, papel, milho, feijão, fei jão, entre entr e outros. outr os. Feedback – Te – Terr mo muito utili ut ilizzado em psicologia, psicologia, que em mar mar keting keti ng e vendas vendas está r elacionado elacionado à “ r etroalime etr oalimentação ntação de informaç infor mações ões” . Atravé Atr avéss do feedback, feedback, todas t odas as informaç infor mações ões e resultados r esultados obtidos obti dos nas ações ações de vendas, vendas, por exemplo, exemplo, são encaminhados encaminhados aos aos gerentes, ger entes, permit per mitindo indo que os procepr ocedimentos de tr abalho e estratégias estr atégias sejam analisados e, eventualmente, eventualmente, corrigidos. Follow-up ollow-up – E – Em marketing mar keting e vendas vendas significa signif ica acompanha acompanharr t odo o processo de uma negociação negociação ou de um produto ou serviço ser viço durante sua venda, venda, junto junt o ao cliente. Insight – E – Em psicologia, psicologi a, compreensão súbita súbit a de uma situação, sit uação, de um compor comportt amento, amento, de uma atitude, ati tude, próprios própr ios ou alheios. alheios. Newsle Newsl etter – Bo – Bolet letim im infor inf ormativo, mativo, impresso ou enviado enviado por por e-mail, com conteúdo edit editor orial ial especializad especializado. o. adiamento; to; delong delonga. a. Procra ocrasti stina naçã ção o – Ato – Ato ou efeito de procrastinar; adiamen ut iliza izado do em geologia geologia para par a designar designar a exploração de Prospect ospecta ar – T – Termo util uma região à procura pr ocura de jazidas jazidas de minério. Em Em marketing market ing e vendas vendas o ter mo prospect define um cliente potencial.
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V
ocê ocê está preparado? prepara do?
1 Você Você sente-se preparado para par a realiz r ealizar ar vendas vendas consult consultivas ivas e ajudar os clientes a comprar comprarem? em? Sim Não
2 Você Você entende que vender vender é um processo e demanda esfor esf orço ço cont continuado? inuado? Sim
Não
3 Você Você sabe como como funciona funci ona seu ciclo de vendas e qual a melhor mel hor maneira maneir a de automatizá-lo? Sim Não
4 Você Você lembra quais são os passos passos para definir def inir objetivos objeti vos e planejar como alcançá-los? Sim Não sabe como como montar seu planejamento planejamento diário diár io e fugir f ugir da procrasti procr astinaç nação? ão? 5 Você sabe Sim
Não
6 Você incorpor incorporou ou técnicas de administr ação ação do tempo para melhorar seus resultados? Sim Não sabe como como separar separar infor inf ormaç mações ões importantes import antes e livrar livr ar sua mesa mesa de toda 7 Você sabe aquela papelada? Sim Não
8 Você sabe sabe como valor valoriza izarr seu tempo e garantir gar antir mais qualidade em sua vida? Sim
Não
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I U Q A E U Q A T S E D
Agora é sua vez! Conteont e- nos a sua sua histór hi stórii a, o seu seu case de sucess sucesso, o, a sua maneir maneiraa de se se preparar e ajude a fortal for talece ecerr a nossa nossa r ede de contatos. Este espaço é seu. Conte-nos Conte-nos a sua hist ória óri a de sucesso na área de vendas, vendas, como você conseguiu conseguiu planejar e administ admini strr ar melhor suas ações e potencializar seus resultados junto aos clientes, sua opinião opinião sobr sobr e este livro, li vro, outros outr os temas que gostari gostariaa de ver publicados, etc. Aguardamos a sua colaboração. colabor ação.
Nome: Empresa:
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E-mail: Envie-nos sua resposta. O selo já está pago.
