Editorial El tiempo indicador decisivo situación se repite. Sin el área de Logística en una empresa profesional en crecimiento es imposible sobrevivir, sobre todo en estos tiempos en los cuales se exige una mayor competitividad porque la sociedad se ha globalizado o la globalización la incorporó por la fuerza de las leyes de un mercado hoy más que nunca internacionalizado.
Será real que el tiempo es oro? o es solo una frase popular. El tiempo bien empleado se traduce en tiempo productivo. Es una inversión que se traducirá en resultados en el futuro siempre que el tiempo empleado sea producto de un adecuado trabajo de planificación y desarrollo involucrado en un proyecto y no solo el cálculo certero de una buena gerencia.
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El quehacer en las empresas pasa por planificar nuestros tiempos y optimizar su uso, lo que supone que la comunicación sea utilizada en forma adecuada, propósito para el cual se cuenta con la diversidad de herramientas que nos da la tecnología y que tienen que ser empleadas a tiempo. Mientras más se trabaje en equipo al interior de las empresas, se planifique, se evalúen proyectos, se elaboren planes y se desarrollen estos sin los indicadores de tiempo necesarios para una evaluación permanente y final no se concretarán los objetivos. Es en ese terreno que los componentes de una empresa encuentran su camino natural al desarrollo, pero nada de esto es posible sino hay quien nos provea de todos los elementos que precisamos dentro del negocio para avanzar, ese proveedor de productos y servicios de la más diversa divers a naturaleza es LOGÍSTICA. Esta es operativa, eficiente y confiable si cumple con los tiempos establecidos, un cliente atendido después de la fecha prometida es probable que deje de ser nuestro cliente si es que la
Para construir un área de Logística en cada empresa no basta un plan de trabajo o un buen asesor en el tema; se debe entrenar y capacitar al personal y tenerlo informado de manera permanente sobre las nuevas tendencias y los avances en las formulaciones de diversa naturaleza que giran alrededor de toda operación logística. Una de las carencias más evidentes en las empresas es que el personal no se actualiza porque no tiene el tiempo necesario o los recursos en el nivel personal y empresarial, porque los libros que circulan sobre el tema son pocos o porque el resolver las tareas del día a día absorbe todo el tiempo por lo que no se llega a formular estrategias que impidan la improvisación y las contradicciones de la falta de información y de visión de largo plazo ante un tema específico. La revista que les ofrecemos intentará acercar los conocimientos y los avances de la ciencia en el campo de la Logística. Con este propósito buscamos como nuestro objetivo principal reunir lo mejor que tiene nuestro medio y los conocimientos sobre este tema en el ámbito académico y de las experiencias empresariales que nos ayudan a resolver los problemas cotidianos. Creemos que Logística Eficiente ofrece una excelente oportunidad para continuar formándonos todos al acercar la universalidad del conocimiento y la particularidad de las experiencias, pues el conocimiento es la sistematización de las experiencias prácticas y no un invento o un conjunto aislado de supuestos teoréticos. Estamos persuadidos de que la información es hoy indispensable, pero su pertinencia depende del momento y el tiempo en que el cual se recibe
y de su calidad, pues las noticias y el conocimiento abreviado de una enciclopedia no nos darán mayores luces sobre qué hacer, sino que son, como se dice ahora en una expresión no muy feliz, solo tips (datitos). Desgraciadamente, podemos convertirnos en repetidores de frases o de pequeños textos que no ayudan a las empresas y a los países a salir adelante en un entorno muy competitivo. Por esta y por muchas razones más nos hemos propuesto a través de esta revista ayudar a que la eficiencia en las empresas sea una característica de nuestro país que nos pueda llevar en algunos años a exportar este concepto envuelto con la etiqueta del Perú. Detrás de esta tarea está un equipo de profesionales de diversas universidades y empresarios entusiastas que tenemos la intención de dar la dura batalla por que el conocimiento no se quede en los círculos académicos ni las experiencias empresariales permanezcan al interior de las organizaciones, sino que sea un proceso de ida y vuelta y que además se pueda materializar en la extensión que precisa el desarrollo de nuestro país. La tarea de salir al mundo a decir aquí estamos es inmensa y para asumirla debemos prepararnos porque para exportar lo nuestro es mucho lo que falta por hacer. Finalmente, y lo decimos con claridad, no pretendemos ser voceros vocer os de nadie sino del conocimiento y las experiencias y transmisores de la necesidades de todos ustedes. Estamos a su servicio pues este es un medio que busca servir a sus lectores y no servirse de ellos. Esperamos cumplir con nuestros objetivos y para ello contar con la colaboración de ustedes
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www.logisticaeficiente.com
Columna de Opinion
Directorio Una Publicacion de Cima del Peru SAC
DIRECTOR Italo Musso S.
Editorial
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Columna de Opinión
04
Reconocida Trayectoria Docente e Impresionante Experiencia Empresarial.
06
La logística y Corporación Wong
10
PROFESIONALIZACION LOGISITICA PROFESIONALIZACION El nivel del servicio logístico al cliente como factor clave de éxito en la gestión de la Cadena de Suministros.
Italo Musso S., Director Ing. Jorge Pancorvo
Armando Valdés Palacio profesor de ESAN
EDITOR Mario Musso S. PRENSA Milagros Oviedo
Tomas Rodriguez
Entrevista Entrevista
Por el Lic. Victor Acosta Bueno
FOTOGRAFIA Alicia Fonseca
13
COLABORADORES COLABORADORES DE LA EDICION •Armando Valdés - Universidad ESAN •Ing. Jorge Pancorvo - Universidad de Piura •Ing. Rubén Gajardo - APN Chile •Lic. Victor Acosta - PUCP / Ricardo Palma •Ing. Flor de María Tapia - USMP / Ricardo Palma •Dr. Arturo Valdivia - UNMSM •MBA Luis Jungbluth - PUCP / UNMSM •Ing. Luis Saavedra - Universidad Alas Peruanas •Dr. Juan Carlos Heredia - UNMSM •MBA Franklin Duarte - PUCP •Mag. Carlos Figueredo - Universidad Mar de Chile
Necesidad de Mantener los Procesos Empresariales Sincronizados para lograr una buena gestión logística Por la Ing. Flor de María Tapia Vargas
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Importancia de los procesos logísticos en la actualidad como fuente de rentabilidad
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Banco de Crédito
20 22
Logínotas MANEJO DE ALMACENES Manejo de Inventarios
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Almacenes: Mejorando su Gestión
CORRESPONSALES CHILE / Dra. Maria Peralta -Universidad Bernardo O'Higgins ESPAÑA / Ing. Fabian Cabrera Universidad de Valencia
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FARPASA: Modelo de Almacén de la Industria Farmaceutica (Grupo Gloria)
29
Modelo Internacional de Logística de Distribución
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Concepdual Studio
[email protected]
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Perfil de un Logístico
WEB - DISEÑO Y MANTENIMIENTO Estudio Hernandez
[email protected]
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Coordinación Logística
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Outsourcing
CORRECCION Y ESTILO Rosa Diaz
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Medición de la Calidad de de los Servicios Logísticos Logísticos
IMPRESIÓN Corporación Gráfica Navarrete
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Terminos Logísticos COMERCIO EXTERIOR “Free on Board”
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Gestión de Importaciones: Una Visión General
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El Servicio Logístico Integral en el Comercio Exterior
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Novedades Editoriales Oportunidades y Requerimientos Requerimientos Laborales solo en Logística Logística
Cima del Peru SAC : Las Gaviotas 122 Of 303 Surquillo Telfax 421-7380
[email protected] www.logisticaeficiente.com
La Logística y su aporte al país
Contenido 01
Por el Ing. Rubén Gajardo
Entrevista
Gerente de Logística Erwin Wieland
Por Ing. Jorge Pancorvo
Por MBA Luis Jungbluth
Jefe de Logística Gustavo Quispe
Entrevista
Gerente de Distribución de José R. Lindley S.A.
Entrevista
Por el Ing. Luis Saavedra
Por Armando Valdes Palacio profesor de ESAN
Entrevista
Ben Scheneider
Por el Dr. Arturo Valdivia
Por el Mag. Carlos Figueredo Por el MBA Franklin Duarte
Por el Dr. Juan Carlos Heredia
uestro país, y por ende sus empresas, atraviesa en los últimos años un proceso de acelerada inserción en el comercio internacional. Para continuar por esta senda se hace necesario fortalecer nuestra posición competitiva y dentro de los factores que contribuirán a este logro está el ámbito de la Logística. Esta se encuentra involucrada tanto en el entorno nacional como en el entorno internacional; hoy no basta con ser competentes en la producción y la elaboración de algún producto, se tiene que ser capaz de hacerlo llegar a su destino de manera ventajosa y con la calidad exigida.
acercarnos a los mercados. Los ejes multimodales de transporte facilitarán la interconexión vial y la integración bioceánica; en este ámbito están el Eje del Amazonas, que busca conectar Paita con Manaos, y la Interoceánica Sur a Matarani e Ilo que los unirá con Porto Velho y Campo Grande para tener acceso al circuito Perú, Bolivia, Brasil y Paraguay.
Tenemos una ubicación privilegiada en el Pacífico Sur y, por lo tanto, la posibilidad de convertirnos en un eslabón logístico clave para la región de mayor crecimiento económico actual y posiblemente futuro. Las oportunidades que nos ofrecen el APEC y el Brasil (dentro del marco de la Integración de la Infraestructura Regional Sudamericana —IIRSA) son muy prometedoras pero pueden verse truncadas si no se logra la debida conectividad. Carreteras, ferrocarriles, transporte aéreo e hidrovías tienen que ser potenciados convenientemente como medios para
No deseo dejar de precisar el concepto central en este campo. Como tiende a ocurrir, y más al popularizarse un término, damos por sentada su validez y al indagar encontramos que cada cual tiene una interpretación distinta sobre lo que significa la Logística. Daremos una definición —que no es la única— para acortar diferencias. La Logística es el proceso de planificar, implantar y controlar el flujo y el almacenamiento eficaz y eficiente de bienes e información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de destino con el propósito de atender
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convenientemente los requerimientos del cliente. En esta definición se destaca, entre otras, la necesidad de contar con la información pertinente para poder actuar, lo que conlleva disponer de una adecuada infraestructura en tecnologías de información y en comunicaciones. La Logística busca acortar la distancia económica de los mercados y una adecuada gestión logística fortalecerá la competitividad. Tenemos la oportunidad de ser un país diferente, sin embargo, el lograrlo no será tarea fácil. La Logística puede ser uno de los factores para hacer del Perú un país diferente…
Mirando hacia adentro encontramos la necesidad de interconectar nuestras propias fuentes de abastecimiento, puesto que las cadenas productivas y la oferta tienen una dispersión geográfica marcada que exige infraestructura y servicios logísticos adecuados. Sin embargo, Según información reciente del Banco tenemos una fuerte concentración de Dirección del Área de Operaciones y Tecnología Mundial, el costo logístico del Perú como las empresas exportadoras en Lima y PAD – Escuela de Dirección, Universidad de porcentaje del valor del producto es del Callao que en el año 2006 representaron Piura orden del 32%, cifra mayor que la de el 76% del total nacional, cifras que Jorge Pancorvo Corcuera , , director varios países latinoamericanos y casi el distan mucho de una distribución de triple de lo que representa en los Estados la producción en nuestro territorio. En Unidos. Esto significa que en nuestro consecuencia, aumenta la importancia de país se tiene una tasa a la importación la relación costo-distancia tanto por los autoimpuesta de alrededor del 20% fletes como por los tiempos. No debemos que debe ser abonada antes de que el olvidar que, en términos generales, a Tenemos una producto peruano se despache hacia el mayor distancia el costo del transporte ubicación exterior. Se hace necesaria la conjunción va de menos a más según este orden: de los esfuerzos provenientes del sector marítimo, fluvial, ferroviario, carretero privilegiada en el público y del sector privado para reducir y aéreo. Existe una agenda pendiente Pacífico Sur y, por lo esta brecha lo antes posible. en este tema.
tanto, la posibilidad de convertirnos en un eslabón logístico clave para la región de mayor crecimiento económico actual y posiblemente futuro.
Reconocida trayectoria docente e impresionante
experiencia empresarial El profesor Armando Valdés Palacio es un reconocido profesional y académico con una amplia trayectoria en el área de Logística. Actualmente es profesor y coordinador del PADE de Operaciones y Logística y del PAE Supply Chain Management de ESAN. Su libro sobre Administración Logística es usado como texto básico en universidades y escuelas de posgrado.
Prof. Armando Valdés Palacio Dirección PADE logística Universidad ESAN emos tenido la oportunidad de conversar con él y esperamos que su mensaje sirva para mejorar el trabajo diario en el área de Logística.
H
Para conocer algo de su trayectoria, cuéntenos sobre su nacimiento, educación y por qué escogió la especialidad de Logística. Nací en Lima, en una familia que nos formó en base a la unión. Mis estudios los realice en el Colegio La Salle, luego en el Instituto Moderno de Educación
en Miraflores y en el CEP Hipólito Unanue. Estudié en la Escuela Militar de donde salí como Oficial de Caballería. También estudié por correspondencia Ingeniería Industrial, Administración y Contabilidad General y de Costos. Trabajé en la Empresa Petrolera Fiscal como jefe de Relaciones Industriales en el campamento de Los Órganos. Luego fui jefe de Materiales y organicé los almacenes, el sistema de compras y el control de inventarios. Trabajé también como consultor de Logística y después como gerente de Consultoría en Price
Waterhouse. Más adelante fui gerente de Repuestos de Volkswagen del Perú y gerente de Logística de Volvo. He enseñado en las universidades Del Pacífico, De Lima, San Marcos y en IPAE, el Centro de Estudios Militares y la Escuela de la Policía, entre otras. También he sido profesor en Colombia, Venezuela y Paraguay. Actualmente soy profesor principal de la Universidad ESAN.
¿Por qué considera que cuando se habla de Logística la primera
idea que se nos viene a la mente es compras? Esto se debe a que es del área de Logística de donde salen los egresos en un porcentaje que va del 70 al 80% de los ingresos provenientes de las ventas. Por esto se dice que Logística es una de las áreas más vigiladas de la empresa. Los empresarios afirman que a Ventas hay que apoyarla y a Logística hay que controlarla, pues en esta área se producen los egresos de la empresa y hay que evitar el desperdicio y los malos manejos. En la selección de compradores hay que identificar bien a quien se selecciona ya que, a pesar de los conocimientos o la experiencia que se tenga, si no hay ética enseñada en casa de nada sirve lo demás. Por problemas de este tipo es que justamente muchos empresarios contratan a parientes para evitar que les roben, pero sin los conocimientos apropiados. Debido a esta búsqueda de honradez es que en muchas empresas se piensa que firmando órdenes de compra se está controlando y esta es una idea equivocada, ya que el control debe emplear medios técnicos. Solamente analizando cuadros y usando las técnicas de Logística se puede controlar a todos los compradores, sin necesidad de firmar las órdenes de compra.
¿Cuál es la importancia de los estudios de Logística para las empresas privadas? Hay una experiencia que podemos tomar como ejemplo. Cuando España se incorpora al Mercado Común Europeo se encuentra en desventaja con los demás países por su incipiente desarrollo logístico. Por este motivo, a partir de su incorporación se empieza a enseñar Logística en todos los centros de estudios y muchas veces como posgrado de los ingenieros industriales. Esto permite el desarrollo de España y es un ejemplo de lo que los estudios en Logística pueden hacer por una nación y sus empresas. Dentro de una empresa, todas las áreas tienen importancia porque la empresa es un sistema y las áreas se relacionan unas con otras, pero si no funcionan integradas comienza a disminuir la calidad en la empresa.
¿Pueden presentarse problemas en el área de Logística debido a que esté a cargo de personal inexperto y sin conocimientos?
Lo importante para el área de Logística en medio de la globalización son las relaciones con los proveedores de todo el mundo, para saber qué le puedo comprar a quién, y cómo y en qué tiempo puedo contar con el material. pero el puesto logístico es técnico y administrativo, además requiere de un conocimiento profundo de los materiales porque en muchos casos quien sabe más es el almacenero.
Con la experiencia española y su ingreso al Mercado Común Europeo y actualmente cuando está por aprobarse el TLC con Estados Unidos y existen la CAN y el MERCOSUR, con algunos países en igual situación que nosotros y otros en mejor posición; es decir, en el contexto de la globalización y la negociación entre bloques para su integración ¿qué importancia tiene la Logística? La globalización ha llegado por el movimiento de materiales entre países porque la mayoría de los materiales que emplean las empresas provienen del exterior, además, debido a los avances tecnológicos los cambios son muy rápidos y el problema para el logístico es cuánto de materiales debe tener en stock porque si compra en exceso y cambia la tecnología ¿qué se hace con las existencias? Lo importante para el área de Logística en medio de la globalización son las relaciones con los proveedores de todo el mundo, para saber qué le puedo comprar a quién, y cómo y en qué tiempo puedo contar con el material. Se debe tener stocks mínimos para evitar que la empresa se vea afectada por su obsolescencia.
En mi experiencia no he encontrado empresas que tengan menos de un 10 a 12% de materiales obsoletos y a veces más debido a que carecen de una política logística apropiada. Las empresas se Cuando se piensa en el área de preocupan por la política comercial, Logística de las empresas se piensa que financiera y de producción, pero no por esta debe estar a cargo de administradores, la política de Logística.
Una de las normas en Logística es que todo equipo que sale de baja debe irse con sus repuestos exclusivos, pues en muchos casos se olvida que hay repuestos en almacén que van a pasar a ser obsoletos.
¿Ayudan los sistemas modernos de control de inventarios a prevenir los errores? Una cosa es el movimiento de inventarios que se aplica bien en estos sistemas, pero otra cosa es el físico. El sistema no adivina si los equipos son obsoletos y, por lo tanto, los repuestos también. En la toma de inventarios se debe tener en cuenta la diferencia entre el sistema y el físico, pues si no se informa bien al sistema se cometen errores.
¿Pueden la informática o los programas informáticos sustituir al equipo de Logística en una empresa? No, porque hay algo que no tiene el sistema: el ser humano que piensa. Por más variables que se ingrese al sistema, este no las va a encontrar y no puede resolver algunos problemas que solo un ser humano puede solucionar. Por esta razón, en muchas oportunidades el personal es indispensable. Si hay compenetración entre el ser humano y la tecnología, eso será lo que hará a la Logística más activa.
¿Cuál considera que es el mayor logro logístico en las empresas en el país? Que las empresas reconozcan el valor de la Logística para ellas, algo que se encuentra en las empresas extranjeras. El desarrollo de un país está en la Logística.
Dentro de una empresa, todas las áreas tienen importancia porque la empresa es un sistema y las áreas se relacionan unas con otras, pero si no funcionan integradas comienza a disminuir la calidad en la empresa.
Reconocida trayectoria docente e impresionante
experiencia empresarial El profesor Armando Valdés Palacio es un reconocido profesional y académico con una amplia trayectoria en el área de Logística. Actualmente es profesor y coordinador del PADE de Operaciones y Logística y del PAE Supply Chain Management de ESAN. Su libro sobre Administración Logística es usado como texto básico en universidades y escuelas de posgrado.
Prof. Armando Valdés Palacio Dirección PADE logística Universidad ESAN emos tenido la oportunidad de conversar con él y esperamos que su mensaje sirva para mejorar el trabajo diario en el área de Logística.
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Para conocer algo de su trayectoria, cuéntenos sobre su nacimiento, educación y por qué escogió la especialidad de Logística. Nací en Lima, en una familia que nos formó en base a la unión. Mis estudios los realice en el Colegio La Salle, luego en el Instituto Moderno de Educación
en Miraflores y en el CEP Hipólito Unanue. Estudié en la Escuela Militar de donde salí como Oficial de Caballería. También estudié por correspondencia Ingeniería Industrial, Administración y Contabilidad General y de Costos. Trabajé en la Empresa Petrolera Fiscal como jefe de Relaciones Industriales en el campamento de Los Órganos. Luego fui jefe de Materiales y organicé los almacenes, el sistema de compras y el control de inventarios. Trabajé también como consultor de Logística y después como gerente de Consultoría en Price
Waterhouse. Más adelante fui gerente de Repuestos de Volkswagen del Perú y gerente de Logística de Volvo. He enseñado en las universidades Del Pacífico, De Lima, San Marcos y en IPAE, el Centro de Estudios Militares y la Escuela de la Policía, entre otras. También he sido profesor en Colombia, Venezuela y Paraguay. Actualmente soy profesor principal de la Universidad ESAN.
¿Por qué considera que cuando se habla de Logística la primera
idea que se nos viene a la mente es compras? Esto se debe a que es del área de Logística de donde salen los egresos en un porcentaje que va del 70 al 80% de los ingresos provenientes de las ventas. Por esto se dice que Logística es una de las áreas más vigiladas de la empresa. Los empresarios afirman que a Ventas hay que apoyarla y a Logística hay que controlarla, pues en esta área se producen los egresos de la empresa y hay que evitar el desperdicio y los malos manejos. En la selección de compradores hay que identificar bien a quien se selecciona ya que, a pesar de los conocimientos o la experiencia que se tenga, si no hay ética enseñada en casa de nada sirve lo demás. Por problemas de este tipo es que justamente muchos empresarios contratan a parientes para evitar que les roben, pero sin los conocimientos apropiados. Debido a esta búsqueda de honradez es que en muchas empresas se piensa que firmando órdenes de compra se está controlando y esta es una idea equivocada, ya que el control debe emplear medios técnicos. Solamente analizando cuadros y usando las técnicas de Logística se puede controlar a todos los compradores, sin necesidad de firmar las órdenes de compra.
¿Cuál es la importancia de los estudios de Logística para las empresas privadas? Hay una experiencia que podemos tomar como ejemplo. Cuando España se incorpora al Mercado Común Europeo se encuentra en desventaja con los demás países por su incipiente desarrollo logístico. Por este motivo, a partir de su incorporación se empieza a enseñar Logística en todos los centros de estudios y muchas veces como posgrado de los ingenieros industriales. Esto permite el desarrollo de España y es un ejemplo de lo que los estudios en Logística pueden hacer por una nación y sus empresas. Dentro de una empresa, todas las áreas tienen importancia porque la empresa es un sistema y las áreas se relacionan unas con otras, pero si no funcionan integradas comienza a disminuir la calidad en la empresa.
Lo importante para el área de Logística en medio de la globalización son las relaciones con los proveedores de todo el mundo, para saber qué le puedo comprar a quién, y cómo y en qué tiempo puedo contar con el material. pero el puesto logístico es técnico y administrativo, además requiere de un conocimiento profundo de los materiales porque en muchos casos quien sabe más es el almacenero.
Con la experiencia española y su ingreso al Mercado Común Europeo y actualmente cuando está por aprobarse el TLC con Estados Unidos y existen la CAN y el MERCOSUR, con algunos países en igual situación que nosotros y otros en mejor posición; es decir, en el contexto de la globalización y la negociación entre bloques para su integración ¿qué importancia tiene la Logística? La globalización ha llegado por el movimiento de materiales entre países porque la mayoría de los materiales que emplean las empresas provienen del exterior, además, debido a los avances tecnológicos los cambios son muy rápidos y el problema para el logístico es cuánto de materiales debe tener en stock porque si compra en exceso y cambia la tecnología ¿qué se hace con las existencias? Lo importante para el área de Logística en medio de la globalización son las relaciones con los proveedores de todo el mundo, para saber qué le puedo comprar a quién, y cómo y en qué tiempo puedo contar con el material. Se debe tener stocks mínimos para evitar que la empresa se vea afectada por su obsolescencia.
¿Pueden presentarse problemas en el área de Logística debido a que esté a cargo de personal inexperto y sin conocimientos?
En mi experiencia no he encontrado empresas que tengan menos de un 10 a 12% de materiales obsoletos y a veces más debido a que carecen de una política logística apropiada. Las empresas se Cuando se piensa en el área de preocupan por la política comercial, Logística de las empresas se piensa que financiera y de producción, pero no por esta debe estar a cargo de administradores, la política de Logística.
Una de las normas en Logística es que todo equipo que sale de baja debe irse con sus repuestos exclusivos, pues en muchos casos se olvida que hay repuestos en almacén que van a pasar a ser obsoletos.
¿Ayudan los sistemas modernos de control de inventarios a prevenir los errores? Una cosa es el movimiento de inventarios que se aplica bien en estos sistemas, pero otra cosa es el físico. El sistema no adivina si los equipos son obsoletos y, por lo tanto, los repuestos también. En la toma de inventarios se debe tener en cuenta la diferencia entre el sistema y el físico, pues si no se informa bien al sistema se cometen errores.
¿Pueden la informática o los programas informáticos sustituir al equipo de Logística en una empresa? No, porque hay algo que no tiene el sistema: el ser humano que piensa. Por más variables que se ingrese al sistema, este no las va a encontrar y no puede resolver algunos problemas que solo un ser humano puede solucionar. Por esta razón, en muchas oportunidades el personal es indispensable. Si hay compenetración entre el ser humano y la tecnología, eso será lo que hará a la Logística más activa.
¿Cuál considera que es el mayor logro logístico en las empresas en el país? Que las empresas reconozcan el valor de la Logística para ellas, algo que se encuentra en las empresas extranjeras. El desarrollo de un país está en la Logística.
Dentro de una empresa, todas las áreas tienen importancia porque la empresa es un sistema y las áreas se relacionan unas con otras, pero si no funcionan integradas comienza a disminuir la calidad en la empresa.
Wong
a la Altura de
Wong
Es indudable que para la mayor parte de la población de Lima y probablemente del Perú la Cadena de supermercados Wong es sumamente familiar y es un referente Nacional ,quien de los que han tenido la suerte de viajar al exterior miran otras tiendas y comparan y se sienten muy a gusto de lo que en el Perú tenemos. Eso es Wong parte ya de nosotros,pero como llego a constituirse en lo que hoy es,una cadena cuyo eje principal es el cliente,para explicarnos la trayectoria que ha permitido lograr el lugar que tienen a traves del cuidado de abastecer siempre adecuadamente al cliente entrevistamos a su Gerente de Logistica Tomas Rodríguez a quien llegamos gracias a la gentileza que tuvo Erasmo Wong de propiciar esta entrevista que creo sera de mucho interes para todos nuestros lectores.
podríamos ofrecer el servicio premium que hoy damos a nuestros clientes si no tuviéramos una buena logística.
¿Cómo hicieron para pasar de la logística de una gran bodega a la de una gran cadena?
Tomas Rodríguez
Gerente de Logistica Qué papel considera que ha desempeñado la Logística en el éxito de su empresa?
¿
Uno muy importante. Nosotros somos una empresa totalmente orientada al cliente, a quien no podríamos ofrecer una buena experiencia de compra si el producto que busca no se encuentra en la góndola en el momento que lo desea; además, con la etiqueta bien puesta, debidamente señalizado, limpio y en el espacio adecuado. La Logística es la que hace que el producto esté en la tienda. Sin embargo, cuando hablamos de Logística nos referimos al funcionamiento de toda la cadena de suministros; porque no basta con que el producto esté en buenas condiciones en el punto de venta, se necesita también que toda la información relacionada lo esté. No
Hace once años recibíamos la mercadería en cada una de nuestras tiendas, todas tenían un almacén que nos permitía balancear la disponibilidad de inventarios con la frecuencia de entrega de los proveedores. Sin embargo, la necesidad de incrementar el surtido con nuevas categorías y de cada vez mayor espacio para los productos de gran volumen y alta rotación, así como la demanda de nuestros proveedores por un mejor servicio en la recepción de su mercadería, hicieron que viéramos en la centralización una herramienta de eficiencia logística.
manejar nuevas tecnologías como: Cross Docking, estandarización de paletas (pallets), estantes (racks) y material para el manejo de los productos, ERP SAP, Warehouse Management Systems (WMS), radiofrecuencia, etc. Esto nos ha permitido hacer nuestra cadena de suministro lo suficientemente fluida para privilegiar al cliente que es nuestra razón de ser.
¿Como lograron para mantener el equilibrio financiero ante la necesidad de tener el stock suficiente para el crecimiento que han logrado tan rápidamente? Nuestro negocio requiere el tratamiento fino de algunas variables importantes, entre las cuales están el manejo de inventarios y la generación de caja, ambas deben estar sincronizadas para crear un círculo virtuoso de crecimiento. Con relación al manejo de inventarios, o stock de mercadería en góndolas, este debe tomar en cuenta el nivel de servicio que queremos ofrecer y está relacionado con la frecuencia de la reposición y el tiempo de entrega del proveedor (lead time), de no manejarse correctamente estas variables se tendrán ventas perdidas o sobreaprovisionamiento. Por otro lado, la rotación adecuada del inventario, expresión de la preferencia del cliente en el punto de venta, permite que se genere el efectivo necesario para cumplir con los compromisos.
El primer esfuerzo de centralización lo hicimos en 1995 con un proyecto piloto para recibir los productos de manera centralizada para algunas tiendas, fue allí donde pudimos observar las bondades de la centralización. En 1996 inauguramos el Centro de Distribución de Santa Anita, donde en la actualidad tenemos 24.000 metros cuadrados de plataforma utilizados para realizar el proceso de Cross Docking (cruce de andén) de la mayoría de categorías que manejamos. Cuando recibíamos toda la mercadería en nuestras tiendas nos aprovisionábamos prácticamente Para lograr el adecuado balance de de todo en el mercado nacional, la estas variables, además de la experiencia centralización nos ha permitido explotar y el conocimiento de nuestra gente, nos otras fuentes de aprovisionamiento y a hemos apoyado en la tecnología. Primero
en el código de barras, el cual empezamos a utilizar antes que la mayoría de empresas El primer esfuerzo en la región (1988), lo que nos permitió de centralización tener información en línea y así realizar los ajustes con rapidez. Pasó el tiempo, lo hicimos en 1995 crecimos y comenzamos a utilizar la con un proyecto radiofrecuencia, porque si bien el código piloto para recibir de barras era bueno para las tiendas, la radiofrecuencia era el complemento los productos de adecuado para la recepción en el centro manera centralizada de distribución o en la trastienda. En para algunas tiendas, el año 2001 implementamos SAP, que es el ERP (sistema de información y fue allí donde gestión empresarial integrada) más pudimos observar importante en la actualidad, la mayoría las bondades de la de cuyos módulos pusimos en operación. centralización. Todos estos recursos, la tecnología y la profesionalización de la organización nos han ayudado a manejar de forma eficiente la variable financiera y de inversión. entendemos que la Logística no se limita a los procesos que ocurren en este La infraestructura de almacenaje momento, como podría ser la mercadería de la que disponen hoy es adecuada que estamos recibiendo en los muelles frente al crecimiento de las tres del CD y que en las próximas horas cadenas de la corporación: Wong, estará en los anaqueles de las tiendas, Metro y Almacenes Eco. El proyecto para nosotros la SCM es mucho más. La que están desarrollando ¿es para el cadena de suministros nace con el cliente futuro o para cuál etapa? que está en estos momentos en una de nuestras tiendas pasando un producto Este Centro de Distribución (CD) por el escáner de una caja registradora. tiene 60.000 metros cuadrados, hasta hace Contamos con sistemas y procesos que dos años teníamos una plataforma de solo capturan esas transacciones de forma 15.000, que era la que utilizábamos para simultánea para todos nuestros puntos manejar parte de nuestra central de Cross de venta y esa información nos sirve de Dock. Hace año y medio emprendimos la base para generar órdenes de compra ampliación de la plataforma de trabajo a a los proveedores, que les enviamos 24.000 metros cuadrados y ya estamos electrónicamente a través de un sistema preparando la tercera ampliación de EDI (intercambio electrónico de datos) 8.000 más, con lo que llegaríamos a su y queda registrado en nuestro sistema crecimiento total. De esta manera el CD cuándo llegará al CD. Asimismo, quedan de Cross Dock estará preparado para también registrados los compromisos abastecer hasta ochenta tiendas en los monetarios relacionados con la compra dos turnos en los cuales operamos. Fuera y la fecha en que deberán honrarse. de este centro contamos con un almacén Para nosotros, es esta la Logística actual que tiene una capacidad de alrededor y requiere profesionalización, soporte de 10.000 posiciones de estantes (racks) tecnológico, indicadores de medición y la para manejar nuestras importaciones y colaboración con nuestros proveedores. ya tenemos dos nuevos proyectos que En Wong el SCM cuenta con profesionales soportarán nuestro futuro crecimiento de primer orden, especializados en entre los años 2009 y 2018. Sentimos Logística y con experiencia en el negocio que estamos preparados, pero somos una al estilo de Wong, que tiene siempre organización en constante crecimiento, presenta al cliente que confía encontrar tenemos metas ambiciosas para los lo que busca en nuestras tiendas. próximos años. Solo para los siguientes doce meses ya han sido anunciadas Además en Wong existe, como quince nuevas tiendas. Sabemos que para parte de su estilo de negocio, crecer con relativa tranquilidad, nuestra un permanente proceso de logística debe estar adelantada por lo profesionalización de los empleados menos unos tres o cuatro años. del área de Logística.
Esta profesionalización del área de Logística ¿hacia dónde la están orientando? Hoy estamos manejando en el área de Logística el concepto de administración de la cadena de abastecimiento o Supply Chain Management (SCM). Nosotros
Sí. Existen instituciones nacionales e internacionales que nos apoyan en esa tarea, tales como: Miebach Logitics, Latin American Logistic Center (LALC), Logicorp, GS1, Amcham, ESAN y la Universidad de Piura, entre otras. Además, vemos que se han redoblado
los esfuerzos de producción de documentación técnica logística y una revista como la de ustedes va fortalecer aún más estas iniciativas.
¿Qué opina usted de la cadena de suministros en el Perú? Primero quiero decir que mi generación y varias otras sentimos que somos testigos de una de las mejores etapas de la vida republicana de nuestro país. Los resultados de muchas iniciativas que vienen de atrás empiezan a despegar. Ello hace que, a pesar de los muchos emprendimientos logísticos de los diferentes gremios, estemos algo tarde para los retos que se avecinan. Una buena cadena de suministros requiere, además de buenos profesionales y un uso intensivo de la tecnología —dos factores donde pienso que estamos relativamente bien para la región—, contar con una buena infraestructura, es decir, carreteras, puertos, simplificación de trámites, etc. Los proyectos de infraestructura requieren de un tiempo mediano para realizarse y madurar; sin embargo, soy optimista, siento que como pocas veces los principales agentes de la economía, el gobierno, las empresas e instituciones y personas estamos sintonizados y apuntando hacia un solo objetivo: «No dejar pasar esta oportunidad». Por esta razón, no debemos perder un solo minuto en la carrera por seguir mejorando la cadena de suministros en nuestro país. Tenemos una posición privilegiada en cuanto a riquezas naturales, productos de valor agregado y especialmente nuestra gente que cuando tiene la oportunidad desarrolla emprendimientos impresionantes. No solo en el caso de empresas grandes como Wong, sino también de microempresarios que salen adelante a pesar de las numerosas dificultades que atraviesan; es decir, la gente se las ingenia para prosperar y hay una capacidad creativa impresionante. He tenido la oportunidad de viajar al exterior y no he visto esa actitud en otros países inclusive en América Latina. El Perú es el país con la mayor cantidad de microempresarios. Tenemos dos millones de microempresas registradas, un millón de ellas activas. Chile no llega ni a doscientos mil, nosotros tenemos cinco veces más. Por eso nuestra economía está atomizada, existen muchas empresas que compran poco. Por otra parte, la iniciativa de las personas o de los colectivos de personas es impresionante, es el caso de Wong. Ante esta situación ¿qué piensan ustedes de la cadena de suministros en el Perú?, ¿creen que en los últimos años ha mejorado?
Wong
a la Altura de
Wong
Es indudable que para la mayor parte de la población de Lima y probablemente del Perú la Cadena de supermercados Wong es sumamente familiar y es un referente Nacional ,quien de los que han tenido la suerte de viajar al exterior miran otras tiendas y comparan y se sienten muy a gusto de lo que en el Perú tenemos. Eso es Wong parte ya de nosotros,pero como llego a constituirse en lo que hoy es,una cadena cuyo eje principal es el cliente,para explicarnos la trayectoria que ha permitido lograr el lugar que tienen a traves del cuidado de abastecer siempre adecuadamente al cliente entrevistamos a su Gerente de Logistica Tomas Rodríguez a quien llegamos gracias a la gentileza que tuvo Erasmo Wong de propiciar esta entrevista que creo sera de mucho interes para todos nuestros lectores.
podríamos ofrecer el servicio premium que hoy damos a nuestros clientes si no tuviéramos una buena logística.
¿Cómo hicieron para pasar de la logística de una gran bodega a la de una gran cadena?
Tomas Rodríguez
Gerente de Logistica Qué papel considera que ha desempeñado la Logística en el éxito de su empresa?
¿
Uno muy importante. Nosotros somos una empresa totalmente orientada al cliente, a quien no podríamos ofrecer una buena experiencia de compra si el producto que busca no se encuentra en la góndola en el momento que lo desea; además, con la etiqueta bien puesta, debidamente señalizado, limpio y en el espacio adecuado. La Logística es la que hace que el producto esté en la tienda. Sin embargo, cuando hablamos de Logística nos referimos al funcionamiento de toda la cadena de suministros; porque no basta con que el producto esté en buenas condiciones en el punto de venta, se necesita también que toda la información relacionada lo esté. No
Hace once años recibíamos la mercadería en cada una de nuestras tiendas, todas tenían un almacén que nos permitía balancear la disponibilidad de inventarios con la frecuencia de entrega de los proveedores. Sin embargo, la necesidad de incrementar el surtido con nuevas categorías y de cada vez mayor espacio para los productos de gran volumen y alta rotación, así como la demanda de nuestros proveedores por un mejor servicio en la recepción de su mercadería, hicieron que viéramos en la centralización una herramienta de eficiencia logística.
manejar nuevas tecnologías como: Cross Docking, estandarización de paletas (pallets), estantes (racks) y material para el manejo de los productos, ERP SAP, Warehouse Management Systems (WMS), radiofrecuencia, etc. Esto nos ha permitido hacer nuestra cadena de suministro lo suficientemente fluida para privilegiar al cliente que es nuestra razón de ser.
¿Como lograron para mantener el equilibrio financiero ante la necesidad de tener el stock suficiente para el crecimiento que han logrado tan rápidamente? Nuestro negocio requiere el tratamiento fino de algunas variables importantes, entre las cuales están el manejo de inventarios y la generación de caja, ambas deben estar sincronizadas para crear un círculo virtuoso de crecimiento. Con relación al manejo de inventarios, o stock de mercadería en góndolas, este debe tomar en cuenta el nivel de servicio que queremos ofrecer y está relacionado con la frecuencia de la reposición y el tiempo de entrega del proveedor (lead time), de no manejarse correctamente estas variables se tendrán ventas perdidas o sobreaprovisionamiento. Por otro lado, la rotación adecuada del inventario, expresión de la preferencia del cliente en el punto de venta, permite que se genere el efectivo necesario para cumplir con los compromisos.
El primer esfuerzo de centralización lo hicimos en 1995 con un proyecto piloto para recibir los productos de manera centralizada para algunas tiendas, fue allí donde pudimos observar las bondades de la centralización. En 1996 inauguramos el Centro de Distribución de Santa Anita, donde en la actualidad tenemos 24.000 metros cuadrados de plataforma utilizados para realizar el proceso de Cross Docking (cruce de andén) de la mayoría de categorías que manejamos. Cuando recibíamos toda la mercadería en nuestras tiendas nos aprovisionábamos prácticamente Para lograr el adecuado balance de de todo en el mercado nacional, la estas variables, además de la experiencia centralización nos ha permitido explotar y el conocimiento de nuestra gente, nos otras fuentes de aprovisionamiento y a hemos apoyado en la tecnología. Primero
en el código de barras, el cual empezamos a utilizar antes que la mayoría de empresas El primer esfuerzo en la región (1988), lo que nos permitió de centralización tener información en línea y así realizar los ajustes con rapidez. Pasó el tiempo, lo hicimos en 1995 crecimos y comenzamos a utilizar la con un proyecto radiofrecuencia, porque si bien el código piloto para recibir de barras era bueno para las tiendas, la radiofrecuencia era el complemento los productos de adecuado para la recepción en el centro manera centralizada de distribución o en la trastienda. En para algunas tiendas, el año 2001 implementamos SAP, que es el ERP (sistema de información y fue allí donde gestión empresarial integrada) más pudimos observar importante en la actualidad, la mayoría las bondades de la de cuyos módulos pusimos en operación. centralización. Todos estos recursos, la tecnología y la profesionalización de la organización nos han ayudado a manejar de forma eficiente la variable financiera y de inversión. entendemos que la Logística no se limita a los procesos que ocurren en este La infraestructura de almacenaje momento, como podría ser la mercadería de la que disponen hoy es adecuada que estamos recibiendo en los muelles frente al crecimiento de las tres del CD y que en las próximas horas cadenas de la corporación: Wong, estará en los anaqueles de las tiendas, Metro y Almacenes Eco. El proyecto para nosotros la SCM es mucho más. La que están desarrollando ¿es para el cadena de suministros nace con el cliente futuro o para cuál etapa? que está en estos momentos en una de nuestras tiendas pasando un producto Este Centro de Distribución (CD) por el escáner de una caja registradora. tiene 60.000 metros cuadrados, hasta hace Contamos con sistemas y procesos que dos años teníamos una plataforma de solo capturan esas transacciones de forma 15.000, que era la que utilizábamos para simultánea para todos nuestros puntos manejar parte de nuestra central de Cross de venta y esa información nos sirve de Dock. Hace año y medio emprendimos la base para generar órdenes de compra ampliación de la plataforma de trabajo a a los proveedores, que les enviamos 24.000 metros cuadrados y ya estamos electrónicamente a través de un sistema preparando la tercera ampliación de EDI (intercambio electrónico de datos) 8.000 más, con lo que llegaríamos a su y queda registrado en nuestro sistema crecimiento total. De esta manera el CD cuándo llegará al CD. Asimismo, quedan de Cross Dock estará preparado para también registrados los compromisos abastecer hasta ochenta tiendas en los monetarios relacionados con la compra dos turnos en los cuales operamos. Fuera y la fecha en que deberán honrarse. de este centro contamos con un almacén Para nosotros, es esta la Logística actual que tiene una capacidad de alrededor y requiere profesionalización, soporte de 10.000 posiciones de estantes (racks) tecnológico, indicadores de medición y la para manejar nuestras importaciones y colaboración con nuestros proveedores. ya tenemos dos nuevos proyectos que En Wong el SCM cuenta con profesionales soportarán nuestro futuro crecimiento de primer orden, especializados en entre los años 2009 y 2018. Sentimos Logística y con experiencia en el negocio que estamos preparados, pero somos una al estilo de Wong, que tiene siempre organización en constante crecimiento, presenta al cliente que confía encontrar tenemos metas ambiciosas para los lo que busca en nuestras tiendas. próximos años. Solo para los siguientes doce meses ya han sido anunciadas Además en Wong existe, como quince nuevas tiendas. Sabemos que para parte de su estilo de negocio, crecer con relativa tranquilidad, nuestra un permanente proceso de logística debe estar adelantada por lo profesionalización de los empleados menos unos tres o cuatro años. del área de Logística.
Esta profesionalización del área de Logística ¿hacia dónde la están orientando? Hoy estamos manejando en el área de Logística el concepto de administración de la cadena de abastecimiento o Supply Chain Management (SCM). Nosotros
Sí. Existen instituciones nacionales e internacionales que nos apoyan en esa tarea, tales como: Miebach Logitics, Latin American Logistic Center (LALC), Logicorp, GS1, Amcham, ESAN y la Universidad de Piura, entre otras. Además, vemos que se han redoblado
los esfuerzos de producción de documentación técnica logística y una revista como la de ustedes va fortalecer aún más estas iniciativas.
¿Qué opina usted de la cadena de suministros en el Perú? Primero quiero decir que mi generación y varias otras sentimos que somos testigos de una de las mejores etapas de la vida republicana de nuestro país. Los resultados de muchas iniciativas que vienen de atrás empiezan a despegar. Ello hace que, a pesar de los muchos emprendimientos logísticos de los diferentes gremios, estemos algo tarde para los retos que se avecinan. Una buena cadena de suministros requiere, además de buenos profesionales y un uso intensivo de la tecnología —dos factores donde pienso que estamos relativamente bien para la región—, contar con una buena infraestructura, es decir, carreteras, puertos, simplificación de trámites, etc. Los proyectos de infraestructura requieren de un tiempo mediano para realizarse y madurar; sin embargo, soy optimista, siento que como pocas veces los principales agentes de la economía, el gobierno, las empresas e instituciones y personas estamos sintonizados y apuntando hacia un solo objetivo: «No dejar pasar esta oportunidad». Por esta razón, no debemos perder un solo minuto en la carrera por seguir mejorando la cadena de suministros en nuestro país. Tenemos una posición privilegiada en cuanto a riquezas naturales, productos de valor agregado y especialmente nuestra gente que cuando tiene la oportunidad desarrolla emprendimientos impresionantes. No solo en el caso de empresas grandes como Wong, sino también de microempresarios que salen adelante a pesar de las numerosas dificultades que atraviesan; es decir, la gente se las ingenia para prosperar y hay una capacidad creativa impresionante. He tenido la oportunidad de viajar al exterior y no he visto esa actitud en otros países inclusive en América Latina. El Perú es el país con la mayor cantidad de microempresarios. Tenemos dos millones de microempresas registradas, un millón de ellas activas. Chile no llega ni a doscientos mil, nosotros tenemos cinco veces más. Por eso nuestra economía está atomizada, existen muchas empresas que compran poco. Por otra parte, la iniciativa de las personas o de los colectivos de personas es impresionante, es el caso de Wong. Ante esta situación ¿qué piensan ustedes de la cadena de suministros en el Perú?, ¿creen que en los últimos años ha mejorado?
Sin lugar a dudas. Por ejemplo, hace pocos años en el sector de consumo masivo cada proveedor tenía su propia paleta (también llamada parihuela), con diferentes dimensiones y de distintas clases de madera. Por esa razón, este importante elemento de la cadena de suministros no era utilizado para el despacho de mercadería, lo que hacía que la estiba y la desestiba de un camión de diez toneladas tomara alrededor de cuatro horas. GS1 (antes EAN) y su Comité de Mejores Prácticas Logísticas tuvieron la iniciativa de desarrollar la paleta estándar Perú de 1,20 x 1,00 metros, lo que permitió el intercambio de paletas. Este solo hecho hizo que operaciones como la mencionada no tomen más de media hora, es decir, se redujeron a un 12,5% y con ello todos los costos involucrados, tales como transporte, horas hombre, etc. Pero no queda ahí el beneficio, sino que alrededor de esta nueva paleta se han creado estándares para estanterías, equipos de manipuleo, operaciones en WMS, plataforma de camiones y otros, es decir, se desarrolló toda la cadena y se generó el espacio necesario para su profesionalización.
competidores, muy profesionales y con buenos formatos; sin embargo, en Wong creemos que es más importante enfocarnos en nuestras debilidades y trabajar en ellas para superarlas. Creemos en la mejora continua, en hacer cada día las cosas mejor. Permanentemente estamos aplicando evaluaciones de estándares de calidad (Benchmarking) con los mejores de mundo, comparándonos y estableciendo las carencias que retroalimentan nuestros proyectos de mejora. También somos conscientes de nuestras fortalezas, por las que hemos sido reconocidos en el ámbito internacional en varias oportunidades y por las que hemos sido materia de estudio en universidades de Estados Unidos y Europa. Asimismo, recibimos con frecuencia delegaciones de diferentes partes del mundo que vienen a conocernos por estas razones. Pensamos que la buena situación del Perú puede atraer a nuevos jugadores a nuestro sector y sentimos que estamos preparados para ello.
mantendrá una dicotomía?, ¿qué va a pasar? Esa contradicción tiene que solucionarse.
¿Cómo ve el desarrollo de los operadores logísticos en el país?
El diario El Comercio ha informado que el Grupo Wong (porque las empresas siempre quieren ser compradas por los inversionistas) había pedido una valorización de su negocio, ¿se trata del Grupo Wong, de la cadena de tiendas Wong o son especulaciones de medios periodísticos?
Yo recomendaría entrar en ese negocio. Es algo que va crecer de una manera gigantesca. Siempre les digo a los amigos que estar en Logística es estar en el negocio de hoy y del futuro, por lo menos para dos generaciones más. Vemos que en el mundo cada Es una buena relación permanente, vez se compra de más lejos, también es una relación face to face. Si fuéramos observamos el incremento de la necesidad al área Comercial podríamos encontrar de que después de hecha una compra a nuestros colaboradores trabajando en se requiere de un tercero para que la equipo con los proveedores, ideando transporte; mientras no se descubra nuevos productos y servicios para ofrecer y masifique la teletransportación se a nuestros clientes. Siempre tenemos necesita a alguien se encargue de ese presente que el cliente terceriza su flujo físico y eso es la Logística. Todo proceso de compra con nosotros los esto es fuente de oportunidad para los supermercados, nos delega el escoger por operadores logísticos. He sido testigo ellos los mejores productos del mercado de un crecimiento serio y con visión de y en las mejores condiciones, tarea que futuro de algunos de ellos; pero no estoy no podríamos realizar sin la ayuda de seguro de que sea suficiente para el fuerte nuestros proveedores. Por otro lado, crecimiento que puede acompañar a los somos un catalizador de los cambios nuevos tratados de libre comercio y el en el mercado y, por ende, una fuente mayor desarrollo del país. de información valiosa para nuestros ¿Quién vende, Ventas o Logística? proveedores, lo que les permite ajustar empaques, crear sabores, cambiar el Las empresas que tienen vendedores número de unidades en determinado externos si no tienen un buen empaque, etc. Porque tenemos a nuestros servicio no pueden vender. En clientes como nuestra razón de ser es que cualquier empresa, no me refiero cuando detectamos que se requiere algo a la cadena de suministro de un nuevo pedimos velocidad a toda la cadena supermercado, siempre existen áreas de Logística, de Compras, de para satisfacer este requerimiento. Administración, etc. las cuales se ¿Ustedes creen que se avecinan complementan y la maquinaria no nuevos competidores distintos de camina si es que no tiene el respaldo los actuales? de una buena logística. En suma, las áreas de Ventas y de Logística Hoy tenemos dos excelentes tienen que trabajar juntas. ¿Se
¿Cuál es la relación entre su empresa y sus proveedores? Porque existe un mito que sostiene que se presiona mucho al proveedor para obtener un mayor provecho.
Difícilmente un cliente va comprar una manzana sin mirarla, tocarla y olerla. Sin embargo, para la venta profesional de diferentes productos como montacargas, baterías u otros se requerirá un mayor esfuerzo de ventas, puesto que cada día tendremos clientes más enterados, que navegan por Internet, que tienen acceso a información abundante, buena y de libre costo, incluso en algunos casos estos clientes estarán más enterados que la fuerza de ventas. Independientemente de cómo se realice la transacción de venta, la Logística va tener un papel importante porque buena parte de la decisión final de compra va a depender de la posibilidad de disponer del producto en el plazo más breve (disponibilidad) lo que alienta el componente de impulso de la venta, mientras que otros componentes como la financiación se van convirtiendo en un commodity.
Tengo catorce años en la corporación y en todo este tiempo me ha correspondido realizar diferentes roles. Durante este periodo ha salido en los medios muchas veces información acerca de que nos quieren comprar Walmart, Carrefour, Casino, Ahold, Disco y ahora se dice que Falabella, Ripley y Cencosud. Sin embargo, algo que sí es cierto es que dos de las grandes cadenas que he mencionado ya estuvieron en el Perú, ya competimos con ellos y también ya se fueron. No sé si efectivamente estos últimos nos quieren comprar, lo que sí sé es que cuando uno quiere comprar algo es porque es bueno. Todo esto significa que estamos bien y que somos un icono para nuestro país junto con otras empresas que quieren mejorar y no se sienten menos ante ninguna otra organización.
Sin lugar a dudas. Por ejemplo, hace pocos años en el sector de consumo masivo cada proveedor tenía su propia paleta (también llamada parihuela), con diferentes dimensiones y de distintas clases de madera. Por esa razón, este importante elemento de la cadena de suministros no era utilizado para el despacho de mercadería, lo que hacía que la estiba y la desestiba de un camión de diez toneladas tomara alrededor de cuatro horas. GS1 (antes EAN) y su Comité de Mejores Prácticas Logísticas tuvieron la iniciativa de desarrollar la paleta estándar Perú de 1,20 x 1,00 metros, lo que permitió el intercambio de paletas. Este solo hecho hizo que operaciones como la mencionada no tomen más de media hora, es decir, se redujeron a un 12,5% y con ello todos los costos involucrados, tales como transporte, horas hombre, etc. Pero no queda ahí el beneficio, sino que alrededor de esta nueva paleta se han creado estándares para estanterías, equipos de manipuleo, operaciones en WMS, plataforma de camiones y otros, es decir, se desarrolló toda la cadena y se generó el espacio necesario para su profesionalización.
competidores, muy profesionales y con buenos formatos; sin embargo, en Wong creemos que es más importante enfocarnos en nuestras debilidades y trabajar en ellas para superarlas. Creemos en la mejora continua, en hacer cada día las cosas mejor. Permanentemente estamos aplicando evaluaciones de estándares de calidad (Benchmarking) con los mejores de mundo, comparándonos y estableciendo las carencias que retroalimentan nuestros proyectos de mejora. También somos conscientes de nuestras fortalezas, por las que hemos sido reconocidos en el ámbito internacional en varias oportunidades y por las que hemos sido materia de estudio en universidades de Estados Unidos y Europa. Asimismo, recibimos con frecuencia delegaciones de diferentes partes del mundo que vienen a conocernos por estas razones. Pensamos que la buena situación del Perú puede atraer a nuevos jugadores a nuestro sector y sentimos que estamos preparados para ello.
mantendrá una dicotomía?, ¿qué va a pasar? Esa contradicción tiene que solucionarse.
¿Cómo ve el desarrollo de los operadores logísticos en el país?
El diario El Comercio ha informado que el Grupo Wong (porque las empresas siempre quieren ser compradas por los inversionistas) había pedido una valorización de su negocio, ¿se trata del Grupo Wong, de la cadena de tiendas Wong o son especulaciones de medios periodísticos?
Yo recomendaría entrar en ese negocio. Es algo que va crecer de una manera gigantesca. Siempre les digo a los amigos que estar en Logística es estar en el negocio de hoy y del futuro, por lo menos para dos generaciones más. Vemos que en el mundo cada Es una buena relación permanente, vez se compra de más lejos, también es una relación face to face. Si fuéramos observamos el incremento de la necesidad al área Comercial podríamos encontrar de que después de hecha una compra a nuestros colaboradores trabajando en se requiere de un tercero para que la equipo con los proveedores, ideando transporte; mientras no se descubra nuevos productos y servicios para ofrecer y masifique la teletransportación se a nuestros clientes. Siempre tenemos necesita a alguien se encargue de ese presente que el cliente terceriza su flujo físico y eso es la Logística. Todo proceso de compra con nosotros los esto es fuente de oportunidad para los supermercados, nos delega el escoger por operadores logísticos. He sido testigo ellos los mejores productos del mercado de un crecimiento serio y con visión de y en las mejores condiciones, tarea que futuro de algunos de ellos; pero no estoy no podríamos realizar sin la ayuda de seguro de que sea suficiente para el fuerte nuestros proveedores. Por otro lado, crecimiento que puede acompañar a los somos un catalizador de los cambios nuevos tratados de libre comercio y el en el mercado y, por ende, una fuente mayor desarrollo del país. de información valiosa para nuestros ¿Quién vende, Ventas o Logística? proveedores, lo que les permite ajustar empaques, crear sabores, cambiar el Las empresas que tienen vendedores número de unidades en determinado externos si no tienen un buen empaque, etc. Porque tenemos a nuestros servicio no pueden vender. En clientes como nuestra razón de ser es que cualquier empresa, no me refiero cuando detectamos que se requiere algo a la cadena de suministro de un nuevo pedimos velocidad a toda la cadena supermercado, siempre existen áreas de Logística, de Compras, de para satisfacer este requerimiento. Administración, etc. las cuales se ¿Ustedes creen que se avecinan complementan y la maquinaria no nuevos competidores distintos de camina si es que no tiene el respaldo los actuales? de una buena logística. En suma, las áreas de Ventas y de Logística Hoy tenemos dos excelentes tienen que trabajar juntas. ¿Se
¿Cuál es la relación entre su empresa y sus proveedores? Porque existe un mito que sostiene que se presiona mucho al proveedor para obtener un mayor provecho.
Difícilmente un cliente va comprar una manzana sin mirarla, tocarla y olerla. Sin embargo, para la venta profesional de diferentes productos como montacargas, baterías u otros se requerirá un mayor esfuerzo de ventas, puesto que cada día tendremos clientes más enterados, que navegan por Internet, que tienen acceso a información abundante, buena y de libre costo, incluso en algunos casos estos clientes estarán más enterados que la fuerza de ventas. Independientemente de cómo se realice la transacción de venta, la Logística va tener un papel importante porque buena parte de la decisión final de compra va a depender de la posibilidad de disponer del producto en el plazo más breve (disponibilidad) lo que alienta el componente de impulso de la venta, mientras que otros componentes como la financiación se van convirtiendo en un commodity.
Tengo catorce años en la corporación y en todo este tiempo me ha correspondido realizar diferentes roles. Durante este periodo ha salido en los medios muchas veces información acerca de que nos quieren comprar Walmart, Carrefour, Casino, Ahold, Disco y ahora se dice que Falabella, Ripley y Cencosud. Sin embargo, algo que sí es cierto es que dos de las grandes cadenas que he mencionado ya estuvieron en el Perú, ya competimos con ellos y también ya se fueron. No sé si efectivamente estos últimos nos quieren comprar, lo que sí sé es que cuando uno quiere comprar algo es porque es bueno. Todo esto significa que estamos bien y que somos un icono para nuestro país junto con otras empresas que quieren mejorar y no se sienten menos ante ninguna otra organización.
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El nivel de servicio logístico
al cliente como
factor clave del éxito
en la gestión de la cadena de suministros
Lic. Víctor Acosta Bueno Magister en administración Profesor de la Pontificia Universidad Católica del Perú y de la Universidad Ricardo Palma
[email protected] Los tiempos actuales demandan de las empresas una mejor calidad en su servicio al cliente lo que hace que el servicio logístico sea ahora más que nunca una pieza fundamental en el engranaje de las organizaciones. Si el área de Logística de una empresa no responde adecuadamente a los requerimientos de las otras áreas y si la organización no puede atender a sus clientes el colapso es inminente.
No olvidemos que para elaborar una adecuada estrategia logística es necesario partir primero de un análisis y una definición acertados del segmento del mercado al cual nos queremos dirigir, del perfil del consumidor que lo integra 1) Tiempo total del ciclo del pedido y sus necesidades. Este perfil se puede (desde el requerimiento formal por construir desde aspectos como: parte del cliente hasta la entrega del producto o servicio a total satisfacción o •Tasas de recompra del producto y la marca. •Frecuencia y volumen de compras. Michael E. Porter conformidad). 2) Disponibilidad del stock para •Porcentaje de compras de la marca PH. D. Harvard atención inmediata al cliente o el con respecto de otras de la competencia. •Modalidad de pago (contado, efectivo, University usuario. 3) Estricto cumplimiento de los con tarjeta de crédito, de débito, etc.). plazos negociados con el cliente para •Forma de compra (presencial, por Internet, por empresas, por reparto a sta reflexión, que en su momento atender su pedido. 4) Flexibilidad logística para domicilio). fue una visión de futuro, se está adaptarnos a las exigencias del cliente. cumpliendo plenamente porque 5) Capacidad de ubicar el producto Una vez identificados el segmento el futuro ya llegó, está aquí y ahora. Ha llegado a bordo de o el servicio en el lugar más conveniente de mercado y el cliente, sus gustos, preferencias y expectativas, se debe la nave de la globalización y nuestro para el cliente. 6) Existencia de una amplia y diseñar una estrategia logística capaz país no es ajeno a sus efectos. Frente a de brindar al cliente el mayor «valor este fenómeno de la globalización de la permanente red de soporte técnico. 7) Mínima o ninguna merma agregado» en la compra del producto o el economía, el empresario peruano debe asumir una actitud emprendedora y tener por manipulación en almacenes y servicio. Todo cliente tiene expectativas y percepciones reales del producto o un alto grado de preparación para hacer distribución. 8) Capacidad de almacenaje (propia servicio que adquiere, por lo tanto: frente con éxito a las exigencias de la competitividad, principal característica o de terceros). 9) Rapidez en el procesamiento de EL CLIENTE ESTARÁ SATISFECHO de la globalización. los pedidos. Y FIDELIZADO SI = PERCEPCIÓN REAL 10) Comunicación constante y >MÁXIMAS EXPECTATIVAS El sector manufacturero y el sector EL CLIENTE ESTARÁ MEDIANAservicios han sentido ya la necesidad precisa con el cliente sobre el estado de MENTE CONFORME SI=PERCEPCIÓN de hacer uso de procedimientos y su pedido. REAL= EXPECTATIVAS tecnologías que les brinden la fortaleza Estamos frente a un reto para los ELCLIENTEESTARÁINSATISFECHO suficiente para no solo competir sino ser competitivos. En este contexto, la empresarios peruanos y, en particular, SI=PERCEPCIÓN REAL
En el futuro la competencia no se dará entre empresas si no más bien entre cadenas de suministros
en el grado de satisfacción del cliente o el usuario del servicio. Sin embargo, para medir el nivel de servicio logístico se podrían considerar, entre otros, los siguientes aspectos:
E
Las empresas en general han pasado a enfrentarse a un nuevo paradigma pues el de la producción y la rentabilidad ha quedado relegado y ahora se está ante el paradigma del siglo: «el nivel de servicio al cliente», uno de cuyos principales componentes es «el nivel de servicio logístico al cliente». En su última obra sobre gestión de la cadena de suministros,1 Ronald Ballou señala que en la realidad resulta muy difícil medir el desempeño de este servicio logístico y su incidencia
logístico
COSTOS E INGRESOS LOGÍSTICOS
Contribución a las utilidades generadas por el esfuerzo logístico
Máxima utilidad
60%
80%
85%
90%
100%
NIVEL DE SERVICIO LOGÍSTICO
1. Ronald Ballou, profesor de la Escuela de Administración de Wheather Head School of Management, es autor de Gestión de la cadena de suministros (México, D. F.: Pearson Educación (quinta edición).
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El nivel de servicio logístico
al cliente como
factor clave del éxito
en la gestión de la cadena de suministros
Lic. Víctor Acosta Bueno Magister en administración Profesor de la Pontificia Universidad Católica del Perú y de la Universidad Ricardo Palma
[email protected] Los tiempos actuales demandan de las empresas una mejor calidad en su servicio al cliente lo que hace que el servicio logístico sea ahora más que nunca una pieza fundamental en el engranaje de las organizaciones. Si el área de Logística de una empresa no responde adecuadamente a los requerimientos de las otras áreas y si la organización no puede atender a sus clientes el colapso es inminente.
No olvidemos que para elaborar una adecuada estrategia logística es necesario partir primero de un análisis y una definición acertados del segmento del mercado al cual nos queremos dirigir, del perfil del consumidor que lo integra 1) Tiempo total del ciclo del pedido y sus necesidades. Este perfil se puede (desde el requerimiento formal por construir desde aspectos como: parte del cliente hasta la entrega del producto o servicio a total satisfacción o •Tasas de recompra del producto y la marca. •Frecuencia y volumen de compras. Michael E. Porter conformidad). 2) Disponibilidad del stock para •Porcentaje de compras de la marca PH. D. Harvard atención inmediata al cliente o el con respecto de otras de la competencia. •Modalidad de pago (contado, efectivo, University usuario. 3) Estricto cumplimiento de los con tarjeta de crédito, de débito, etc.). plazos negociados con el cliente para •Forma de compra (presencial, por Internet, por empresas, por reparto a sta reflexión, que en su momento atender su pedido. 4) Flexibilidad logística para domicilio). fue una visión de futuro, se está cumpliendo plenamente porque adaptarnos a las exigencias del cliente. 5) Capacidad de ubicar el producto Una vez identificados el segmento el futuro ya llegó, está aquí y ahora. Ha llegado a bordo de o el servicio en el lugar más conveniente de mercado y el cliente, sus gustos, preferencias y expectativas, se debe la nave de la globalización y nuestro para el cliente. 6) Existencia de una amplia y diseñar una estrategia logística capaz país no es ajeno a sus efectos. Frente a de brindar al cliente el mayor «valor este fenómeno de la globalización de la permanente red de soporte técnico. 7) Mínima o ninguna merma agregado» en la compra del producto o el economía, el empresario peruano debe asumir una actitud emprendedora y tener por manipulación en almacenes y servicio. Todo cliente tiene expectativas y percepciones reales del producto o un alto grado de preparación para hacer distribución. 8) Capacidad de almacenaje (propia servicio que adquiere, por lo tanto: frente con éxito a las exigencias de la competitividad, principal característica o de terceros). 9) Rapidez en el procesamiento de EL CLIENTE ESTARÁ SATISFECHO de la globalización. los pedidos. Y FIDELIZADO SI = PERCEPCIÓN REAL 10) Comunicación constante y >MÁXIMAS EXPECTATIVAS El sector manufacturero y el sector EL CLIENTE ESTARÁ MEDIANAservicios han sentido ya la necesidad precisa con el cliente sobre el estado de MENTE CONFORME SI=PERCEPCIÓN de hacer uso de procedimientos y su pedido. REAL= EXPECTATIVAS tecnologías que les brinden la fortaleza Estamos frente a un reto para los ELCLIENTEESTARÁINSATISFECHO suficiente para no solo competir sino ser competitivos. En este contexto, la empresarios peruanos y, en particular, SI=PERCEPCIÓN REAL
En el futuro la competencia no se dará entre empresas si no más bien entre cadenas de suministros
en el grado de satisfacción del cliente o el usuario del servicio. Sin embargo, para medir el nivel de servicio logístico se podrían considerar, entre otros, los siguientes aspectos:
E
Las empresas en general han pasado a enfrentarse a un nuevo paradigma pues el de la producción y la rentabilidad ha quedado relegado y ahora se está ante el paradigma del siglo: «el nivel de servicio al cliente», uno de cuyos principales componentes es «el nivel de servicio logístico al cliente».
logístico
COSTOS E INGRESOS LOGÍSTICOS
En su última obra sobre gestión de la cadena de suministros,1 Ronald Ballou señala que en la realidad resulta muy difícil medir el desempeño de este servicio logístico y su incidencia
Contribución a las utilidades generadas por el esfuerzo logístico
Máxima utilidad
60%
80%
85%
90%
100%
NIVEL DE SERVICIO LOGÍSTICO
1. Ronald Ballou, profesor de la Escuela de Administración de Wheather Head School of Management, es autor de Gestión de la cadena de suministros (México, D. F.: Pearson Educación (quinta edición).
En este caso, el nivel de servicio logístico óptimo se encuentra cerca a un 90% en disponibilidad, transporte y rapidez de respuesta al cliente. También se puede observar que un esfuerzo en el nivel de servicio logístico más allá de este grado podría traer como resultado que la contribución a las utilidades sea menor, por la ley de rendimientos decrecientes, ya que a partir de ese momento el diferencial del incremento de la utilidad obtenida sería cada vez menor mientras que el diferencial del incremento del costo sería cada vez mayor. También el nivel de servicio óptimo se puede medir como el punto de equilibrio que resulta de comparar el costo del almacenaje por la disponibilidad de una unidad para atención inmediata de un producto con el costo de las ventas perdidas por no tener una unidad de ese producto en stock (el costo de tener contra el costo de no tener). En el gráfico 2, el nivel de servicio óptimo estaría situado entre el 90 y el 95%, aproximadamente.
El nivel de servicio logístico y sus costos
Todas las actividades de la cadena de suministros generan costos logísticos que afectan el valor agregado y el nivel de servicio al cliente.
Gráfico 2
C O S T O S
Costo de almacenaje
Costo de Ventas perdidas 60%
80%
Veamos un ejemplo para ilustrar mejor este punto. Una empresa que produce yogur para beber en un tamaño adecuado para servir de refrigerio en las loncheras escolares desea incrementar su «nivel de servicio» a sus clientes primarios (distribuidores mayoristas y minoristas) aumentando la disponibilidad del stock en almacenes; pero tiene el problema del alto costo del almacenaje por requerir el producto refrigeración y mantener la cadena de frío. Asimismo, el costo de producción por unidad se reduce en forma considerable si se producen lotes grandes para almacenaje debido a la mejor utilización de la capacidad instalada y la economía de escala en el proceso productivo. Por otro lado, la empresa terceriza el transporte y el costo se determina por la capacidad total de carga del camión, por lo tanto, el costo de transporte por lote hasta los distribuidores y los puntos de venta se reduciría también considerablemente si se transportara una mayor cantidad de lotes y se utilizase al máximo la capacidad de carga de los vehículos del servicio tercerizado.
100%
(b)
COSTO DE
PRODUCCIÓN
(a) 50%
COSTO DE ALMACENAJE
90%
COSTO DE TRANSPORTE
100%
100%
Nivel de servicio óptimo
Gráfico 3
50%
90%
100%
Entonces, la gerencia debe decidir entre las siguientes posibilidades: a) priorizar la reducción de los costos de producción y de transporte por unidad, sacrificando los costos del sistema de almacenaje, o b) priorizar la reducción de los costos del almacenaje afectando los de transporte y producción. Esta situación se representa en el gráfico 3 como a) y b).
No olvidemos que para elaborar una adecuada estrategia logística es necesario partir primero de un análisis y una definición acertados del segmento del mercado al cual nos queremos dirigir, del perfil del consumidor que lo integra y sus necesidades.
Necesidad de
sincronizar los procesos empresariales para lograr una buena gestión logística
En un mundo globalizado como aquel en el que las empresas deben desarrollarse y hacer crecer sus ventas en la actualidad no se podría responder a esta necesidad sin sincronizar todos los procesos de la organización. La buena gestión en el área de Logística permitirá que la empresa obtenga buenos resultados dentro de este gran engranaje organizacional que solo funciona con una adecuada sincronización de sus procesos.
Ing. Industrial Flor de María Tapia Vargas
Master en organizacion de la produccion en Brasil Profesora de las universidades San Martín de Porres y Ricardo Palma. Consultora funcional de Planeamiento y Manufactura.
[email protected] a complejidad y el volumen de los procesos existentes en una empresa hacen que uno de los problemas más difíciles de gerenciar sea la manera de mantenerlos sincronizados, pues por lo general operan de manera inconexa. Esto puede deberse a que:
L
• la empresa opera bajo un estilo de dirección orientado por departamentos donde prima la tarea mas no el resultado.
En este caso, el nivel de servicio logístico óptimo se encuentra cerca a un 90% en disponibilidad, transporte y rapidez de respuesta al cliente. También se puede observar que un esfuerzo en el nivel de servicio logístico más allá de este grado podría traer como resultado que la contribución a las utilidades sea menor, por la ley de rendimientos decrecientes, ya que a partir de ese momento el diferencial del incremento de la utilidad obtenida sería cada vez menor mientras que el diferencial del incremento del costo sería cada vez mayor. También el nivel de servicio óptimo se puede medir como el punto de equilibrio que resulta de comparar el costo del almacenaje por la disponibilidad de una unidad para atención inmediata de un producto con el costo de las ventas perdidas por no tener una unidad de ese producto en stock (el costo de tener contra el costo de no tener). En el gráfico 2, el nivel de servicio óptimo estaría situado entre el 90 y el 95%, aproximadamente.
El nivel de servicio logístico y sus costos
Todas las actividades de la cadena de suministros generan costos logísticos que afectan el valor agregado y el nivel de servicio al cliente.
Gráfico 2
C O S T O S
Costo de almacenaje
Costo de Ventas perdidas 60%
80%
90%
100%
Nivel de servicio óptimo
Veamos un ejemplo para ilustrar mejor este punto. Una empresa que produce yogur para beber en un tamaño adecuado para servir de refrigerio en las loncheras escolares desea incrementar su «nivel de servicio» a sus clientes primarios (distribuidores mayoristas y minoristas) aumentando la disponibilidad del stock en almacenes; pero tiene el problema del alto costo del almacenaje por requerir el producto refrigeración y mantener la cadena de frío. Asimismo, el costo de producción por unidad se reduce en forma considerable si se producen lotes grandes para almacenaje debido a la mejor utilización de la capacidad instalada y la economía de escala en el proceso productivo. Por otro lado, la empresa terceriza el transporte y el costo se determina por la capacidad total de carga del camión, por lo tanto, el costo de transporte por lote hasta los distribuidores y los puntos de venta se reduciría también considerablemente si se transportara una mayor cantidad de lotes y se utilizase al máximo la capacidad de carga de los vehículos del servicio tercerizado.
Gráfico 3
100%
(b)
COSTO DE
PRODUCCIÓN
(a) 50%
Entonces, la gerencia debe decidir entre las siguientes posibilidades: a) priorizar la reducción de los costos de producción y de transporte por unidad, sacrificando los costos del sistema de almacenaje, o b) priorizar la reducción de los costos del almacenaje afectando los de transporte y producción. Esta situación se representa en el gráfico 3 como a) y b).
No olvidemos que para elaborar una adecuada estrategia logística es necesario partir primero de un análisis y una definición acertados del segmento del mercado al cual nos queremos dirigir, del perfil del consumidor que lo integra y sus necesidades.
sincronizar los procesos empresariales para lograr una buena gestión logística
Ing. Industrial Flor de María Tapia Vargas
Master en organizacion de la produccion en Brasil Profesora de las universidades San Martín de Porres y Ricardo Palma. Consultora funcional de Planeamiento y Manufactura.
[email protected]
En un mundo globalizado como aquel en el que las empresas deben desarrollarse y hacer crecer sus ventas en la actualidad no se podría responder a esta necesidad sin sincronizar todos los procesos de la organización. La buena gestión en el área de Logística permitirá que la empresa obtenga buenos resultados dentro de este gran engranaje organizacional que solo funciona con una adecuada sincronización de sus procesos.
COSTO DE ALMACENAJE
90%
Necesidad de
100%
50% COSTO DE TRANSPORTE
a complejidad y el volumen de los procesos existentes en una empresa hacen que uno de los problemas más difíciles de gerenciar sea la manera de mantenerlos sincronizados, pues por lo general operan de manera inconexa. Esto puede deberse a que:
L
• la empresa opera bajo un estilo de dirección orientado por departamentos donde prima la tarea mas no el resultado.
100%
Cada departamento realiza la parte del todo que le compete y se desentiende de lo que venga después; o • la empresa tiene una orientación a procesos funcionales NO a procesos empresariales. Lo que importa NO es la necesidad del negocio sino las necesidades funcionales. Si bien es cierto que el primer escenario es más primitivo que el segundo, en ambos hay un problema común: el centro del negocio no es el cliente final y su satisfacción sino que ocurre que cada función en la empresa tiene sus propios planes y estos no están coordinados.
La capacidad
Uno de los objetivos principales de toda empresa debería ser priorizar en todo momento la máxima satisfacción del cliente. Para conseguirlo se necesita mantener los procesos sincronizados
Si la empresa no es capaz de hacer un análisis de capacidad para ver si los planes de inventarios establecidos son viables, estos se convertirán en planes imposibles de cumplir. Lo más conveniente es traducir todo Plan de Inventario a un Plan de Capacidad para ver si se cuenta con suficientes recursos (horas hombre y/o máquinas) para llevarlos a cabo. La relación entre el planeamiento de inventarios y el planeamiento de capacidad se ilustra en el gráfico 1.
En el gráfico 1 se observa que a partir de establecer el S & OP se debe emplear la técnica de Planeamiento Preliminar Uno de los objetivos principales de de la Capacidad (RCCP) para convertir toda empresa debería ser priorizar en el Plan Agregado de Inventarios en todo momento la máxima satisfacción necesidades de capacidad para recursos del cliente. Para conseguirlo se necesita clave: mano de obra, maquinaria, espacio mantener los procesos sincronizados, es output necesario para satisfacer lo mejor en almacén y posibilidades de los decir: «Regular las necesidades en el posible los niveles actuales planificados proveedores. Esto permite saber cuánta tiempo de modo que todos los procesos de ventas y los objetivos generales del capacidad se requiere para satisfacer el puedan ejecutarse porque cuentan con negocio en cuanto a servicio, plazos Plan Agregado de Inventarios. Entonces los insumos (inventarios) y recursos competitivos, etc. El S & OP establece se compara la capacidad requerida con (capacidades) que requieren». un Plan de Inventarios en términos de la capacidad disponible en la actualidad. familias de productos, para que el mix de No deberá pasarse al siguiente nivel Los inventarios producción (los productos individuales) de planificación de inventarios (MPS) se pueda gestionar con eficiencia. En si previamente no se resuelven las La empresa debe promover la el S & OP quedan definidos también diferencias encontradas en este nivel, lo disminución de los inventarios a lo las necesidades de inversiones y los que implica inclusive reconsiderar el S largo de la cadena logística debido a presupuestos financieros. & OP si es que no se ha podido conseguir que son perjudiciales desde todo punto b) El segundo Plan de Inventarios es el capacidad disponible extra. de vista (ocupan espacio, representan Programa Maestro de Producción (MPS). altas inversiones en capital, ocultan Es el primer plan táctico que expresa Una vez que se toman las decisiones problemas, etc.). lo que la compañía planifica producir pertinentes para conseguir la capacidad en productos, fechas y cantidades faltante y/o sacrificar la demanda, se pasa ¿Qué debemos hacer para reducir específicas. Mientras el S & OP configura al siguiente nivel de planeamiento, es los inventarios? A continuación se los volúmenes a producir de cada familia decir, se consolida el MPS. Nuevamente indican algunas propuestas. de productos, el MPS determina el mix se hace uso de una variante de la t écnica de producción a manufacturar. RCCP para describir la aprobación del 1. «Debemos reducir al máximo los c) El tercer Plan de Inventarios es MPS. De igual manera, no se sigue en el tiempos consumidos por los diferentes el Planeamiento de los Requerimientos proceso de planificación de inventarios procesos». Material que pasa rápido por de Materiales (MRP). Este determina si a este nivel no se ha conciliado las el sistema productivo no gastará tiempo qué, cuánto y cuándo una empresa debe diferencias en términos de recursos. en colas aguardando para ser procesado, comprar y/o fabricar todo lo necesario esperando una vez que es proces ado, y para satisfacer el MPS propuesto. Posteriormente, se establece el MRP moviéndose. Todo ello acarrea costos d) El cuarto nivel es el de Control de que debe ser expresado en términos de los innecesarios. La reducción de stocks sin losInventariosdeCompray/o Fabricación, recursos necesarios para llevarlo a cabo duda incrementa la velocidad del flujo de manera tal que cualquier variación mediante la técnica de Planeamiento de los materiales a través de la cadena común o especial en la ejecución de los de los Requerimientos de Capacidad logística, lo que se logra eliminando planes detallados establecidos permita (CRP). Las diferencias encontradas todo aquello que NO agregue valor a los hacer los ajustes correspondientes hacia entre capacidad requerida y disponible procesos. arriba en la jerarquía de planificación pueden resolverse en este nivel por medio para replanificar y/o reprogramar de subcontratos, horas extraordinarias 2. «Debemos contar con un Sistema adecuadamente minimizando el impacto o asignación de rutas de fabricación de Planeamiento Integrado». Se debe negativo en el mercado. alternativas. De no ser posible resolver el establecer una jerarquía de planificación problema se regresa al MPS que deberá de los inventarios al interior de la Toda la jerarquía de planificación ser reconsiderado. empresa. Esta jerarquía se describe a de inventarios descansa en un conjunto continuación: de técnicas específicas. Sin embargo, La relación entre control de la como se ha señalado, para mantener los capacidad, control de producción y a) Debemos consolidar un Plan de procesos sincronizados no basta hacer control de compras se extiende en el corto Ventas y Operaciones (S & OP). Este planes de inventarios sino que es también plazo a través de la función de despachar es un proceso que fija el nivel global de necesario planear los recursos. (dispatching) y del seguimiento y
la medición del desempeño de los proveedores. Si dispatching (una función de control de la producción) no reconoce las limitaciones de capacidad, entonces el inventario del trabajo en proceso se incrementa. El control de Input / Output es una técnica usada para controlar las colas de trabajo por limitación de las entradas en los centros de trabajo y/o ajustando la capacidad por el uso de horas extraordinarias.
Todo Plan de Inventarios debe ir acompañado de un Plan de Capacidad, el cual busca equilibrar la demanda con el suministro. Solo si este equilibrio está garantizado los planes de inventarios deberán ser ejecutados y controlados.
En resumen, todo Plan de Inventarios debe ir acompañado de un Plan de Capacidad, el cual busca equilibrar la demanda con el suministro. Solo si este equilibrio está garantizado los planes de inventarios deberán ser ejecutados y controlados. La disminución de los tiempos consumidos por los procesos es una función directa de la manera como son planificados los inventarios y las capacidades (recursos) en una empresa, es decir, de cuan bien o mal están sincronizados los procesos en el tiempo. No se debe perder de vista que el secreto para gestionar en forma adecuada los procesos reside en gran parte en la estructura orgánica de la empresa, es
decir, en que tan bien orientada a los procesos empresariales se encuentra y cuan sincronizada esté. En una organización, todos los procesos deben ser vistos como una red de actividades interrelacionadas que solamente pueden ser optimizadas de manera global
mediante el enfoque de un sistema de planificación integrado. Cualquier intento en el sentido de optimizar elementos o actividades individuales no llevará a un resultado óptimo.
S & OP RCCP MPS
MRP
CRP
Input / Output Control
Ejecución y control
Control de prioridades
Gráfico 1
adaptado del modelo de gestión de Oliver Wight cuyo título es ABCD Check list año 1990, editorial John Willeyandsai ing.
Cada departamento realiza la parte del todo que le compete y se desentiende de lo que venga después; o • la empresa tiene una orientación a procesos funcionales NO a procesos empresariales. Lo que importa NO es la necesidad del negocio sino las necesidades funcionales. Si bien es cierto que el primer escenario es más primitivo que el segundo, en ambos hay un problema común: el centro del negocio no es el cliente final y su satisfacción sino que ocurre que cada función en la empresa tiene sus propios planes y estos no están coordinados.
La capacidad
Uno de los objetivos principales de toda empresa debería ser priorizar en todo momento la máxima satisfacción del cliente. Para conseguirlo se necesita mantener los procesos sincronizados
Si la empresa no es capaz de hacer un análisis de capacidad para ver si los planes de inventarios establecidos son viables, estos se convertirán en planes imposibles de cumplir. Lo más conveniente es traducir todo Plan de Inventario a un Plan de Capacidad para ver si se cuenta con suficientes recursos (horas hombre y/o máquinas) para llevarlos a cabo. La relación entre el planeamiento de inventarios y el planeamiento de capacidad se ilustra en el gráfico 1.
En el gráfico 1 se observa que a partir de establecer el S & OP se debe emplear la técnica de Planeamiento Preliminar Uno de los objetivos principales de de la Capacidad (RCCP) para convertir toda empresa debería ser priorizar en el Plan Agregado de Inventarios en todo momento la máxima satisfacción necesidades de capacidad para recursos del cliente. Para conseguirlo se necesita clave: mano de obra, maquinaria, espacio mantener los procesos sincronizados, es output necesario para satisfacer lo mejor en almacén y posibilidades de los decir: «Regular las necesidades en el posible los niveles actuales planificados proveedores. Esto permite saber cuánta tiempo de modo que todos los procesos de ventas y los objetivos generales del capacidad se requiere para satisfacer el puedan ejecutarse porque cuentan con negocio en cuanto a servicio, plazos Plan Agregado de Inventarios. Entonces los insumos (inventarios) y recursos competitivos, etc. El S & OP establece se compara la capacidad requerida con (capacidades) que requieren». un Plan de Inventarios en términos de la capacidad disponible en la actualidad. familias de productos, para que el mix de No deberá pasarse al siguiente nivel Los inventarios producción (los productos individuales) de planificación de inventarios (MPS) se pueda gestionar con eficiencia. En si previamente no se resuelven las La empresa debe promover la el S & OP quedan definidos también diferencias encontradas en este nivel, lo disminución de los inventarios a lo las necesidades de inversiones y los que implica inclusive reconsiderar el S largo de la cadena logística debido a presupuestos financieros. & OP si es que no se ha podido conseguir que son perjudiciales desde todo punto b) El segundo Plan de Inventarios es el capacidad disponible extra. de vista (ocupan espacio, representan Programa Maestro de Producción (MPS). altas inversiones en capital, ocultan Es el primer plan táctico que expresa Una vez que se toman las decisiones problemas, etc.). lo que la compañía planifica producir pertinentes para conseguir la capacidad en productos, fechas y cantidades faltante y/o sacrificar la demanda, se pasa ¿Qué debemos hacer para reducir específicas. Mientras el S & OP configura al siguiente nivel de planeamiento, es los inventarios? A continuación se los volúmenes a producir de cada familia decir, se consolida el MPS. Nuevamente indican algunas propuestas. de productos, el MPS determina el mix se hace uso de una variante de la t écnica de producción a manufacturar. RCCP para describir la aprobación del 1. «Debemos reducir al máximo los c) El tercer Plan de Inventarios es MPS. De igual manera, no se sigue en el tiempos consumidos por los diferentes el Planeamiento de los Requerimientos proceso de planificación de inventarios procesos». Material que pasa rápido por de Materiales (MRP). Este determina si a este nivel no se ha conciliado las el sistema productivo no gastará tiempo qué, cuánto y cuándo una empresa debe diferencias en términos de recursos. en colas aguardando para ser procesado, comprar y/o fabricar todo lo necesario esperando una vez que es proces ado, y para satisfacer el MPS propuesto. Posteriormente, se establece el MRP moviéndose. Todo ello acarrea costos d) El cuarto nivel es el de Control de que debe ser expresado en términos de los innecesarios. La reducción de stocks sin losInventariosdeCompray/o Fabricación, recursos necesarios para llevarlo a cabo duda incrementa la velocidad del flujo de manera tal que cualquier variación mediante la técnica de Planeamiento de los materiales a través de la cadena común o especial en la ejecución de los de los Requerimientos de Capacidad logística, lo que se logra eliminando planes detallados establecidos permita (CRP). Las diferencias encontradas todo aquello que NO agregue valor a los hacer los ajustes correspondientes hacia entre capacidad requerida y disponible procesos. arriba en la jerarquía de planificación pueden resolverse en este nivel por medio para replanificar y/o reprogramar de subcontratos, horas extraordinarias 2. «Debemos contar con un Sistema adecuadamente minimizando el impacto o asignación de rutas de fabricación de Planeamiento Integrado». Se debe negativo en el mercado. alternativas. De no ser posible resolver el establecer una jerarquía de planificación problema se regresa al MPS que deberá de los inventarios al interior de la Toda la jerarquía de planificación ser reconsiderado. empresa. Esta jerarquía se describe a de inventarios descansa en un conjunto continuación: de técnicas específicas. Sin embargo, La relación entre control de la como se ha señalado, para mantener los capacidad, control de producción y a) Debemos consolidar un Plan de procesos sincronizados no basta hacer control de compras se extiende en el corto Ventas y Operaciones (S & OP). Este planes de inventarios sino que es también plazo a través de la función de despachar es un proceso que fija el nivel global de necesario planear los recursos. (dispatching) y del seguimiento y
la medición del desempeño de los proveedores. Si dispatching (una función de control de la producción) no reconoce las limitaciones de capacidad, entonces el inventario del trabajo en proceso se incrementa. El control de Input / Output es una técnica usada para controlar las colas de trabajo por limitación de las entradas en los centros de trabajo y/o ajustando la capacidad por el uso de horas extraordinarias.
Todo Plan de Inventarios debe ir acompañado de un Plan de Capacidad, el cual busca equilibrar la demanda con el suministro. Solo si este equilibrio está garantizado los planes de inventarios deberán ser ejecutados y controlados.
En resumen, todo Plan de Inventarios debe ir acompañado de un Plan de Capacidad, el cual busca equilibrar la demanda con el suministro. Solo si este equilibrio está garantizado los planes de inventarios deberán ser ejecutados y controlados. La disminución de los tiempos consumidos por los procesos es una función directa de la manera como son planificados los inventarios y las capacidades (recursos) en una empresa, es decir, de cuan bien o mal están sincronizados los procesos en el tiempo. No se debe perder de vista que el secreto para gestionar en forma adecuada los procesos reside en gran parte en la estructura orgánica de la empresa, es
decir, en que tan bien orientada a los procesos empresariales se encuentra y cuan sincronizada esté. En una organización, todos los procesos deben ser vistos como una red de actividades interrelacionadas que solamente pueden ser optimizadas de manera global
mediante el enfoque de un sistema de planificación integrado. Cualquier intento en el sentido de optimizar elementos o actividades individuales no llevará a un resultado óptimo.
S & OP RCCP MPS
MRP
CRP
Input / Output Control
Ejecución y control
Control de prioridades
Gráfico 1
adaptado del modelo de gestión de Oliver Wight cuyo título es ABCD Check list año 1990, editorial John Willeyandsai ing.
esta nueva era de la empresa. Se debe olvidar o desterrar el «Como se hacía» pues ahora es «Como se debe hacer». Se debe replantear el TODO, lo que implica que el acceso a la información y al conocimiento de los métodos debe ser para todo funcionario de cualquier estamento involucrado. De esta manera se compenetrarán y comprometerán con la nueva mentalidad y el nuevo comportamiento en un clima de calidad, excelencia, participación cooperativa y responsabilidad corporativa en hacer lo que se tiene que hacer y hacerlo bien; lo que asegurará el éxito esperado.
Importancia actual de los
procesos logísticos como fuente de rentabilidad
Ing. Rubén Patricio Gajardo Osorio
que garantizará la rentabilidad de los negocios y una participación expectante en el mercado.
Es evidente que estas nuevas • Almacenes herramientas no solo deben ser • Compras consideradas en el seno de la Logística, • Distribución física sino que también deben ser aplicadas • Transporte globalmente en la totalidad de los • Servicio al Cliente n los tiempos actuales el estamentos de la empresa en forma desarrollo empresarial asiste coordinada e integral para aunar fuerzas Queda claro que la misión a una permanente secuencia y lograr el fin común de optimizar las preponderante que le corresponde a la de cambios fundamentales en ventajas comparativas y disputar las Logística en este renovado proceso de desarrollo va más allá del restringido su estructura para enfrentar el primeras posiciones del mercado. concepto del rubro Compras. Hasta desafío de la competitividad en un marco El tener presente esta cultura ahora la gran mayoría de las empresas de globalización y lograr la eficiencia y la calidad del servicio que imperará en tecnológica permitirá que la excelencia orientan la gestión de Inventarios, el futuro y obtener estos logros ahora. sea una realidad pues de continuar con Almacenes, Distribución y Transporte La empresa se ve en la necesidad de estructuras operativas y administrativas al Departamento de Operaciones y el adoptar medidas radicales tendentes a tradicionales, caducas, sin posibilidad Servicio al Cliente al Departamento de buscar con insistencia el óptimo que le de expansión ni éxito en la actualidad Comercialización. No se trata de quitarle permita posicionarse en forma adecuada se llegará a un entrampamiento y al espacio a estos estamentos, más aún, la y lograr mejorar su productividad y un fracaso. Por esta razón, las empresas idea es integrar el esfuerzo y la gestión mayor número de clientes, lo que revierte que escuchan las señales de cambio y desarrollar en forma coordinada una en mejorar cada vez más su posición en anticipadamente y siguen su intuición organización globalizada rompiendo hoy ya realizan buenos negocios. La el paradigma de la gerencia y, por el mercado. excelencia es el tema para quien quiere consiguiente, se debe partir de una La Logística bien aplicada puede competir y se obtiene buscando fórmulas visión distinta del futuro con una nueva generar un soporte e integrar a la empresa de éxito mediante una nueva cultura estrategia. con el fin de lograr la excelencia con el tecnológica que permite acceder a la Por lo tanto, ya no basta comprar, respaldo y la aplicación de un espectro excelencia total. se debe decidir qué comprar, dónde de conceptos que sustentan la nueva No se puede perder de vista que comprar, cuándo comprar, teniendo tecnología y el pensamiento integrador. Fue así como se produjo el Milagro la innovación tecnológica requiere de siempre presentes los niveles de Japonés mediante la aplicación de cambios radicales y profundos, con una existencias, el movimiento de materiales, técnicas como: Excelencia en el Servicio, acción deliberada y un compromiso serio el almacenamiento, los centros de Atención al Cliente, Calidad Total, y conciliador que permitan desarrollar distribución y sus canales de distribución Reingeniería, Justo a Tiempo, Tecnología una conciencia en todos los niveles desde y transporte. Con las nuevas herramientas de la Información, Logística Inversa o la cúpula directiva de la corporación se debe orientar la gestión a un punto Reversa, Administración de Políticas y hasta el más humilde funcionario de focal y acercarse al Justo a Tiempo con las «4 S». Todas estas herramientas no la organización. Cada uno desde su Calidad y Eficiencia. Se debe llega r a un deben ser aplicadas en forma separada posición aportará eficiencia con una desempeño cercano al ideal mediante la sino que, por el contrario, deben ser política definida con orientaciones claras utilización de los sistemas de información integradas y captar el fundamento y el de análisis de los logros y permanente con un personal idóneo bien entrenado y espírituconciliadormedianteel desarrollo retroalimentación de la información. en permanente capacitación de acuerdo coordinado de cada una de ellas. Así se El conocimiento debe ser general, no con la evolución tecnológica, es decir, obtendrá una nueva mentalidad que hay cabida a los secretos de gestión se debe dar énfasis a la Administración aumente la velocidad del sistema, lo pues la coordinación es fundamental en Logística y evitar la improvisación.
E
Ingeniero en Abastecimiento de la Academia Politécnica Naval de Chile. Consultor internacional en Logística.
[email protected]
Para obtener eficiencia en Logística se necesita realizar cambios hoy, no mañana, siempre pensando en el cliente. El desarrollo científico está orientado a elaborar una nueva visión de como estructurar las empresas que debe involucrar a todos. Esta búsqueda de la excelencia es fundamental y precisa de la integración de todas las fases del trabajo logístico en una unidad. Solo así se podrá avanzar sin contradicciones. La integración pasa por unir el almacén, la distribución física a su interior, la salida de productos y su transporte, lo que se traducirá en un excelente servicio al cliente.
No en vano la cúpula directiva o gerencial de empresas de las más variadas características y naturaleza reconoce en la Logística una dimensión importante en la estructura de la nueva empresa, ya que esta cubre un espacio integrado por:
esta nueva era de la empresa. Se debe olvidar o desterrar el «Como se hacía» pues ahora es «Como se debe hacer». Se debe replantear el TODO, lo que implica que el acceso a la información y al conocimiento de los métodos debe ser para todo funcionario de cualquier estamento involucrado. De esta manera se compenetrarán y comprometerán con la nueva mentalidad y el nuevo comportamiento en un clima de calidad, excelencia, participación cooperativa y responsabilidad corporativa en hacer lo que se tiene que hacer y hacerlo bien; lo que asegurará el éxito esperado.
Importancia actual de los
procesos logísticos como fuente de rentabilidad
Ing. Rubén Patricio Gajardo Osorio
que garantizará la rentabilidad de los negocios y una participación expectante en el mercado.
No en vano la cúpula directiva o gerencial de empresas de las más variadas características y naturaleza reconoce en la Logística una dimensión importante en la estructura de la nueva empresa, ya que esta cubre un espacio integrado por:
Es evidente que estas nuevas • Almacenes herramientas no solo deben ser • Compras consideradas en el seno de la Logística, • Distribución física sino que también deben ser aplicadas • Transporte globalmente en la totalidad de los • Servicio al Cliente n los tiempos actuales el estamentos de la empresa en forma desarrollo empresarial asiste coordinada e integral para aunar fuerzas Queda claro que la misión a una permanente secuencia y lograr el fin común de optimizar las preponderante que le corresponde a la ventajas comparativas y disputar las Logística en este renovado proceso de de cambios fundamentales en desarrollo va más allá del restringido su estructura para enfrentar el primeras posiciones del mercado. concepto del rubro Compras. Hasta desafío de la competitividad en un marco El tener presente esta cultura ahora la gran mayoría de las empresas de globalización y lograr la eficiencia y la calidad del servicio que imperará en tecnológica permitirá que la excelencia orientan la gestión de Inventarios, el futuro y obtener estos logros ahora. sea una realidad pues de continuar con Almacenes, Distribución y Transporte La empresa se ve en la necesidad de estructuras operativas y administrativas al Departamento de Operaciones y el adoptar medidas radicales tendentes a tradicionales, caducas, sin posibilidad Servicio al Cliente al Departamento de buscar con insistencia el óptimo que le de expansión ni éxito en la actualidad Comercialización. No se trata de quitarle permita posicionarse en forma adecuada se llegará a un entrampamiento y al espacio a estos estamentos, más aún, la y lograr mejorar su productividad y un fracaso. Por esta razón, las empresas idea es integrar el esfuerzo y la gestión mayor número de clientes, lo que revierte que escuchan las señales de cambio y desarrollar en forma coordinada una en mejorar cada vez más su posición en anticipadamente y siguen su intuición organización globalizada rompiendo hoy ya realizan buenos negocios. La el paradigma de la gerencia y, por el mercado. excelencia es el tema para quien quiere consiguiente, se debe partir de una La Logística bien aplicada puede competir y se obtiene buscando fórmulas visión distinta del futuro con una nueva generar un soporte e integrar a la empresa de éxito mediante una nueva cultura estrategia. con el fin de lograr la excelencia con el tecnológica que permite acceder a la Por lo tanto, ya no basta comprar, respaldo y la aplicación de un espectro excelencia total. se debe decidir qué comprar, dónde de conceptos que sustentan la nueva No se puede perder de vista que comprar, cuándo comprar, teniendo tecnología y el pensamiento integrador. Fue así como se produjo el Milagro la innovación tecnológica requiere de siempre presentes los niveles de Japonés mediante la aplicación de cambios radicales y profundos, con una existencias, el movimiento de materiales, técnicas como: Excelencia en el Servicio, acción deliberada y un compromiso serio el almacenamiento, los centros de Atención al Cliente, Calidad Total, y conciliador que permitan desarrollar distribución y sus canales de distribución Reingeniería, Justo a Tiempo, Tecnología una conciencia en todos los niveles desde y transporte. Con las nuevas herramientas de la Información, Logística Inversa o la cúpula directiva de la corporación se debe orientar la gestión a un punto Reversa, Administración de Políticas y hasta el más humilde funcionario de focal y acercarse al Justo a Tiempo con las «4 S». Todas estas herramientas no la organización. Cada uno desde su Calidad y Eficiencia. Se debe llega r a un deben ser aplicadas en forma separada posición aportará eficiencia con una desempeño cercano al ideal mediante la sino que, por el contrario, deben ser política definida con orientaciones claras utilización de los sistemas de información integradas y captar el fundamento y el de análisis de los logros y permanente con un personal idóneo bien entrenado y espírituconciliadormedianteel desarrollo retroalimentación de la información. en permanente capacitación de acuerdo coordinado de cada una de ellas. Así se El conocimiento debe ser general, no con la evolución tecnológica, es decir, obtendrá una nueva mentalidad que hay cabida a los secretos de gestión se debe dar énfasis a la Administración aumente la velocidad del sistema, lo pues la coordinación es fundamental en Logística y evitar la improvisación.
E
Ingeniero en Abastecimiento de la Academia Politécnica Naval de Chile. Consultor internacional en Logística.
[email protected]
Para obtener eficiencia en Logística se necesita realizar cambios hoy, no mañana, siempre pensando en el cliente. El desarrollo científico está orientado a elaborar una nueva visión de como estructurar las empresas que debe involucrar a todos. Esta búsqueda de la excelencia es fundamental y precisa de la integración de todas las fases del trabajo logístico en una unidad. Solo así se podrá avanzar sin contradicciones. La integración pasa por unir el almacén, la distribución física a su interior, la salida de productos y su transporte, lo que se traducirá en un excelente servicio al cliente.
Logística del Banco de
Crédito Erwin Wieland Gerente de Logística del Banco de Crédito del Perú
EL Banco de credito se ha caracterizado por tener una posición de primer Nivel en el mercado bancario y para lograrlo y mantenerlo es basico tener un manejo logistico interno y externo optimo para otorgar una excelencia en el servicio al cliente.Para conocer este manejo nos reunimos con su Gerente de Logistica Erwin Wieland, esperamos que la experiencia en en el area de logistica del Banco nos sirva a todos para contribuir y reforzar nuestros conocimientos
n los últimos años ¿ cuál considera que han sido los mayores logros del Banco es el aspecto logístico ?
E
Para una red tan grande de oficinas, haber logrado abastecer el 100% de los requerimientos de nuestros usuarios internos en forma oportuna ha sido el logro más importante de los últimos años. Para poder alcanzar este objetivo, a partir del año1997 adoptamos un nuevo sistema de compra y distribución con entregas planificadas siguiendo un cronograma por grupos de oficinas definidos según su ubicación geográfica. No obstante el continuo crecimiento de nuestra red en los últimos años, mantenemos hasta el día de hoy una alta eficiencia de abastecimiento. Tuvimos que desarrollar aplicativos a la medida que nos permitieran automatizar nuestra gestión de compra, seleccionar proveedores por especialidad
e incorporar a la cadena de distribución a un proveedor logístico que se encargue de recojo de la mercadería de los proveedores, su consolidación y distribución según cronograma planificado de entregas.
¿ Cuál considera los mayores problemas que se han presentado en la logística del Banco ? No atender oportunamente a nuestras red de oficinas generando desabastecimiento y comprometiendo la operatividad del banco, ha sido sin duda el mayor problema logístico que se nos presentó. Para corregir esta situación tuvimos que replantearnos todo el tema logístico y desarrollar el nuevo sistema de compras mencionado anteriormente. En este aspecto, seleccionar a los proveedores que pudieran responder a la nueva modalidad de compra y distribución, constituyó la tarea más ardua y difícil que enfrentamos. El nuevo
sistema demandaba de los proveedores exigencias muy puntuales relacionadas con su capacidad instalada, calidad de sus productos, software, comunicación electrónica, áreas de almacenaje dedicas, entre otras. En este rubro pusimos especial énfasis pues los proveedores formarían parte clave del nuevo proceso que estábamos diseñando. Concluida la etapa de evaluación, homologamos a los proveedores más calificados, convocamos a concurso de precios y suscribimos contratos anuales de abastecimiento con los que obtuvieron la buena pro.
¿ Porqué es necesario que el banco trabaje con proveedores mediante procesos de subasta electrónica ? Para determinado grupo de bienes creemos que las subastas electrónicas bajo cualquiera de sus modalidades,
constituyen una excelente herramienta. Desde el año pasado venimos licitando bajo esta modalidad activos y suministros con resultados económicos incuestionables con el beneficio adicional de haber colocado a los ofertantes en igualdad de condiciones de competividad y transparencia.
¿ Considera que la Tercerización o Outsourcing de servicios ha resultado beneficiosa para el banco ? Tenemos algunas experiencias al respecto con resultados bastante positivos, algunos servicios como los de limpieza, archivo, expedición, impresión, entre otros, los tenemos tercerizados con empresas calificadas con las cuales
suscribimos acuerdos de nivel de servicio que permanentemente monitoreamos permitiéndonos enfocarnos más en las actividades propias del negocio.
¿ Cuál sería la recomendación que podría darle a sus proveedores en cuanto a la eficiencia de la logística en las empresas ? Deberán contar con la infraestructura necesaria en materia de almacenes, unidades de transporte, informática y sobretodo con personal altamente calificado que garanticen un excelente servicio; innovarse permanentemente y estar alineados con la misión / visión de sus clientes.
Logística del Banco de
Crédito Erwin Wieland Gerente de Logística del Banco de Crédito del Perú
EL Banco de credito se ha caracterizado por tener una posición de primer Nivel en el mercado bancario y para lograrlo y mantenerlo es basico tener un manejo logistico interno y externo optimo para otorgar una excelencia en el servicio al cliente.Para conocer este manejo nos reunimos con su Gerente de Logistica Erwin Wieland, esperamos que la experiencia en en el area de logistica del Banco nos sirva a todos para contribuir y reforzar nuestros conocimientos
n los últimos años ¿ cuál considera que han sido los mayores logros del Banco es el aspecto logístico ?
E
Para una red tan grande de oficinas, haber logrado abastecer el 100% de los requerimientos de nuestros usuarios internos en forma oportuna ha sido el logro más importante de los últimos años. Para poder alcanzar este objetivo, a partir del año1997 adoptamos un nuevo sistema de compra y distribución con entregas planificadas siguiendo un cronograma por grupos de oficinas definidos según su ubicación geográfica. No obstante el continuo crecimiento de nuestra red en los últimos años, mantenemos hasta el día de hoy una alta eficiencia de abastecimiento. Tuvimos que desarrollar aplicativos a la medida que nos permitieran automatizar nuestra gestión de compra, seleccionar proveedores por especialidad
e incorporar a la cadena de distribución a un proveedor logístico que se encargue de recojo de la mercadería de los proveedores, su consolidación y distribución según cronograma planificado de entregas.
¿ Cuál considera los mayores problemas que se han presentado en la logística del Banco ? No atender oportunamente a nuestras red de oficinas generando desabastecimiento y comprometiendo la operatividad del banco, ha sido sin duda el mayor problema logístico que se nos presentó. Para corregir esta situación tuvimos que replantearnos todo el tema logístico y desarrollar el nuevo sistema de compras mencionado anteriormente. En este aspecto, seleccionar a los proveedores que pudieran responder a la nueva modalidad de compra y distribución, constituyó la tarea más ardua y difícil que enfrentamos. El nuevo
sistema demandaba de los proveedores exigencias muy puntuales relacionadas con su capacidad instalada, calidad de sus productos, software, comunicación electrónica, áreas de almacenaje dedicas, entre otras. En este rubro pusimos especial énfasis pues los proveedores formarían parte clave del nuevo proceso que estábamos diseñando. Concluida la etapa de evaluación, homologamos a los proveedores más calificados, convocamos a concurso de precios y suscribimos contratos anuales de abastecimiento con los que obtuvieron la buena pro.
¿ Porqué es necesario que el banco trabaje con proveedores mediante procesos de subasta electrónica ?
constituyen una excelente herramienta. Desde el año pasado venimos licitando bajo esta modalidad activos y suministros con resultados económicos incuestionables con el beneficio adicional de haber colocado a los ofertantes en igualdad de condiciones de competividad y transparencia.
¿ Considera que la Tercerización o Outsourcing de servicios ha resultado beneficiosa para el banco ? Tenemos algunas experiencias al respecto con resultados bastante positivos, algunos servicios como los de limpieza, archivo, expedición, impresión, entre otros, los tenemos tercerizados con empresas calificadas con las cuales
suscribimos acuerdos de nivel de servicio que permanentemente monitoreamos permitiéndonos enfocarnos más en las actividades propias del negocio.
¿ Cuál sería la recomendación que podría darle a sus proveedores en cuanto a la eficiencia de la logística en las empresas ? Deberán contar con la infraestructura necesaria en materia de almacenes, unidades de transporte, informática y sobretodo con personal altamente calificado que garanticen un excelente servicio; innovarse permanentemente y estar alineados con la misión / visión de sus clientes.
Para determinado grupo de bienes creemos que las subastas electrónicas bajo cualquiera de sus modalidades,
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RANSA CONSOLIDACIÓN EN CENTROAMÉRICA Del 20 al 22 de Junio se realizó la Feria EXPO MINA PERU 2007, donde destaco la presencia del Grupo CYOPEX, empresa dedicada a la completa gestión de servicios logísticos y consultaría a nivel nacional e internacional destacando por contar con un staff de profesionales al servicio de sus clientes, brindando asesoría personalizada. Con esta participación, el Grupo Cyopex reafirma su compromiso con la excelencia en el servicio y se consolida como una de las empresas líderes en manejo logístico.
Pagina Web: www.cyopex.com
Recibimos sus notas de prensa para nuestro proximo numero hasta el 31 de agosto, envielas a
[email protected]
BASC PERU Tenga citas de negocio confirmadas en Miami Del 23 al 28 de setiembre próximo se realizará en Miami la “TRADE PERU USA, Segunda Misión Comercial del Perú al Sur de la Florida” organizado por la Cámara de Comercio Americana del Perú (Amcham) y BASC PERU. Los que se inscriban podrán asistir al evento contando con citas de negocios previamente concertadas con compradores y/o proveedores estadounidenses. Los participantes podrán asistir a seminarios sobre cadena de distribución y seguridad logística, así como visitas al puerto, aeropuerto y zona franca de Miami y Tampa, infraestructuras donde podrán apreciar los procedimientos y medidas de seguridad aplicados en virtud de directivas federales para asegurar el comercio.
Inscripciones en
[email protected] o llamando al 705-8024.
Ransa comenzó a operar moderno Centro de Distribución en Guatemala Como parte de un proceso de internacionalización iniciado el 2004, Ransa, empresa del Grupo Romero que ofrece soluciones logísticas integrales y especializadas para atender necesidades de los distintos sectores económicos, comenzó a operar un nuevo Centro de Distribución en Guatemala, a través de una alianza con el Grupo Belismelis, uno de los grupos empresariales más importantes de Centroamérica.
año de operaciones las ventas del DEPSA obtiene Re-Certificación del Sistema de Gestión Centro de Distribución alcanzarían los de Calidad ISO 9001:2000 US$1’120,000, de los cuales el 80% provendrán del servicio a Unisuper”. Por sexto año consecutivo Depsa, empresa subsidiaria del grupoScotiabank, Además, para ese momento se espera dar recibió de SGS la Certificación a su Sistema de Gestión de Calidad según los estándares empleo a unas 100 personas. mundiales ISO. El proceso de internacionalización de Depsa inició la adecuación de sus procesos al Sistema de Gestión de Calidad en Ransa en Centroamérica se inició en el el año obteniendo la certificación ISO 9002 versión 1994. En el 2003 no sólo año 2004 con la compra de una empresa renovó2001, la certificación, sino que la adecuó a la versión ISO 9001:2000 ampliando almacenera en El Salvador e identificando el alcance. los países con mayor potencial para la tercerización de servicios logísticos. acuerdo con su política de Calidad e Innovación, Depsa ha venido ampliando Aprovechando el conocimiento de Ransa cadaDeaño el alcance de la certificación de sus servicios. La Re-Certificación obtenida en el área de consumo masivo y retail, cubre: “Expedición de Warrants y Certificados de Depósito, en todas sus modalidades, se realizó una consultoría logística a la Almacenamiento, Cuidado y Conservación de Mercaderías en Almacenes de Lima, cadena de supermercados líder en El Callao y de Campo, incluyendo de Frío y Graneles; Organización, Custodia, Salvador (SuperSelectos con 71 tiendas Digitalización de DocumentosServicios y Custodia de Medios Magnéticos y Digitales; en todo el país) y se obtuvo la buena pro Administración Logística y Aseguramiento Logístico Bancario”. para el manejo de su logística, invirtiendo en el más moderno centro de distribución Actualmente Depsa lidera el mercado en de emisión de Warrants y de la región que haya construido un maneja alrededor de 150 almacenes de campoela servicio nivel nacional. operador logístico. “Seguimos enfocados en nuestro proceso de internacionalización y nos encontramos evaluando nuestro posible ingreso a Panamá para atender también a empresas del sector retail y consumo masivo”, concluyó Fantozzi.
Emilio Fantozzi, gerente general de Ransa, estima que “para el primer
DHL EXPRESS OFRECIÓ CONFERENCIA EN EXPOMINA 2007 Importaciones y exportaciones de minería tienen menor costo y mayor rápidez DHL Express participó recientemente en el I Seminario Internacional de Equipos, Suministros y Servicios Mineros EXPOMINA 2007 con la conferencia “Impacto de la nueva normativa de Aduanas en el régimen Express en la industria minera” que estuvo a cargo de Luis Alberto Cuba, gerente comercial de DHL Express.
La construcción del Centro de Distribución de Guatemala se realizó en alrededor de 7 meses y está situado en un terreno de 12,000 m2, de los cuáles 7,500 m2 están destinados a un almacén central, que cuenta con tecnología de última generación y un software de gestión de almacenes, que asegura la eficiencia en sus operaciones. El Centro de Distribución de Guatemala tendrá entre sus clientes a importantes empresas transnacionales como Kellogg´s, Nestlé y a la cadena local de Supermercados, Unisuper; que utilizará aproximadamente el 70% de la capacidad del almacén. Unisuper es una de las cadenas líderes de Guatemala, compuesta por Supermercados La Torre y Econosuper, que en conjunto operan 37 tiendas en ese país.
Esta Certificación garantiza que los procesos en los servicios de Depsa son mejorados continuamente para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes.
En su exposición refirio la cantidad de procesos y tiempo que implicaba realizar una importación de documentos y encomiendas, explicó los beneficios de la nueva normatividad para el importador y exportador que se traducen en un menor costo y mayor rapidez en sus operaciones de comercio exterior. Debido a la reducción y simplificación de procesos, y una reducción de los tiempos de tránsito.
Para mayor información sírvase comunicarse al 315-0800 Anexos 4228 - 4086 - 4434 Con Christian Navarro (9522-3886), Carla Sifuentes (9580-5291) o Javier León (9019-3784)
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RANSA CONSOLIDACIÓN EN CENTROAMÉRICA Del 20 al 22 de Junio se realizó la Feria EXPO MINA PERU 2007, donde destaco la presencia del Grupo CYOPEX, empresa dedicada a la completa gestión de servicios logísticos y consultaría a nivel nacional e internacional destacando por contar con un staff de profesionales al servicio de sus clientes, brindando asesoría personalizada. Con esta participación, el Grupo Cyopex reafirma su compromiso con la excelencia en el servicio y se consolida como una de las empresas líderes en manejo logístico.
Pagina Web: www.cyopex.com
Recibimos sus notas de prensa para nuestro proximo numero hasta el 31 de agosto, envielas a
[email protected]
BASC PERU Tenga citas de negocio confirmadas en Miami Del 23 al 28 de setiembre próximo se realizará en Miami la “TRADE PERU USA, Segunda Misión Comercial del Perú al Sur de la Florida” organizado por la Cámara de Comercio Americana del Perú (Amcham) y BASC PERU. Los que se inscriban podrán asistir al evento contando con citas de negocios previamente concertadas con compradores y/o proveedores estadounidenses. Los participantes podrán asistir a seminarios sobre cadena de distribución y seguridad logística, así como visitas al puerto, aeropuerto y zona franca de Miami y Tampa, infraestructuras donde podrán apreciar los procedimientos y medidas de seguridad aplicados en virtud de directivas federales para asegurar el comercio.
Inscripciones en
[email protected] o llamando al 705-8024.
Ransa comenzó a operar moderno Centro de Distribución en Guatemala Como parte de un proceso de internacionalización iniciado el 2004, Ransa, empresa del Grupo Romero que ofrece soluciones logísticas integrales y especializadas para atender necesidades de los distintos sectores económicos, comenzó a operar un nuevo Centro de Distribución en Guatemala, a través de una alianza con el Grupo Belismelis, uno de los grupos empresariales más importantes de Centroamérica.
año de operaciones las ventas del DEPSA obtiene Re-Certificación del Sistema de Gestión Centro de Distribución alcanzarían los de Calidad ISO 9001:2000 US$1’120,000, de los cuales el 80% provendrán del servicio a Unisuper”. Por sexto año consecutivo Depsa, empresa subsidiaria del grupoScotiabank, Además, para ese momento se espera dar recibió de SGS la Certificación a su Sistema de Gestión de Calidad según los estándares empleo a unas 100 personas. mundiales ISO. El proceso de internacionalización de Depsa inició la adecuación de sus procesos al Sistema de Gestión de Calidad en Ransa en Centroamérica se inició en el el año obteniendo la certificación ISO 9002 versión 1994. En el 2003 no sólo año 2004 con la compra de una empresa renovó2001, la certificación, sino que la adecuó a la versión ISO 9001:2000 ampliando almacenera en El Salvador e identificando el alcance. los países con mayor potencial para la tercerización de servicios logísticos. acuerdo con su política de Calidad e Innovación, Depsa ha venido ampliando Aprovechando el conocimiento de Ransa cadaDeaño el alcance de la certificación de sus servicios. La Re-Certificación obtenida en el área de consumo masivo y retail, cubre: “Expedición de Warrants y Certificados de Depósito, en todas sus modalidades, se realizó una consultoría logística a la Almacenamiento, Cuidado y Conservación de Mercaderías en Almacenes de Lima, cadena de supermercados líder en El Callao y de Campo, incluyendo de Frío y Graneles; Organización, Custodia, Salvador (SuperSelectos con 71 tiendas Digitalización de DocumentosServicios y Custodia de Medios Magnéticos y Digitales; en todo el país) y se obtuvo la buena pro Administración Logística y Aseguramiento Logístico Bancario”. para el manejo de su logística, invirtiendo en el más moderno centro de distribución Actualmente Depsa lidera el mercado en el servicio de emisión de Warrants y de la región que haya construido un maneja alrededor de 150 almacenes de campo a nivel nacional. operador logístico. “Seguimos enfocados en nuestro proceso de internacionalización y nos encontramos evaluando nuestro posible ingreso a Panamá para atender también a empresas del sector retail y consumo masivo”, concluyó Fantozzi.
DHL EXPRESS OFRECIÓ CONFERENCIA EN EXPOMINA 2007 Importaciones y exportaciones de minería tienen menor costo y mayor rápidez DHL Express participó recientemente en el I Seminario Internacional de Equipos, Suministros y Servicios Mineros EXPOMINA 2007 con la conferencia “Impacto de la nueva normativa de Aduanas en el régimen Express en la industria minera” que estuvo a cargo de Luis Alberto Cuba, gerente comercial de DHL Express.
La construcción del Centro de Distribución de Guatemala se realizó en alrededor de 7 meses y está situado en un terreno de 12,000 m2, de los cuáles 7,500 m2 están destinados a un almacén central, que cuenta con tecnología de última generación y un software de gestión de almacenes, que asegura la eficiencia en sus operaciones. El Centro de Distribución de Guatemala tendrá entre sus clientes a importantes empresas transnacionales como Kellogg´s, Nestlé y a la cadena local de Supermercados, Unisuper; que utilizará aproximadamente el 70% de la capacidad del almacén. Unisuper es una de las cadenas líderes de Guatemala, compuesta por Supermercados La Torre y Econosuper, que en conjunto operan 37 tiendas en ese país.
Esta Certificación garantiza que los procesos en los servicios de Depsa son mejorados continuamente para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes.
En su exposición refirio la cantidad de procesos y tiempo que implicaba realizar una importación de documentos y encomiendas, explicó los beneficios de la nueva normatividad para el importador y exportador que se traducen en un menor costo y mayor rapidez en sus operaciones de comercio exterior. Debido a la reducción y simplificación de procesos, y una reducción de los tiempos de tránsito.
Para mayor información sírvase comunicarse al 315-0800 Anexos 4228 - 4086 - 4434 Con Christian Navarro (9522-3886), Carla Sifuentes (9580-5291) o Javier León (9019-3784)
Emilio Fantozzi, gerente general de Ransa, estima que “para el primer
Se entiende por inventarios aquellos productos y mercancías que no se utilizan durante un tiempo determinado. Se habla, entonces, de recursos materiales que no son aprovechados por algún motivo y están inactivos. Mantener existencias innecesarias representa, ante las tasas de interés actuales, una carga financiera que no es saludable para el desarrollo competitivo de una empresa.
24B8910568448031
Manejo de inventarios:
¿cómo lo hacemos? Ing. Jorge Pancorvo Corcuera
Director del Área de Operaciones y Servicios PAD de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
[email protected] No solo la emvergadura de la trayectoria académica sino la experiencia en el manejo de planta y los recursos de una empresa proporcionan invalorables elementos de evaluación que permiten tener la claridad necesaria para plantear cuando un inventario es una real inversión y cuando se transforma en un gasto.
no de los temas de mayor interés en la gestión operativa, tanto hoy como en las décadas pasadas, tiene que ver con el manejo y el control de existencias. Esta es una inquietud compartida por fabricantes, clientes, intermediarios del canal de distribución y puntos de venta pertenecientes a detallistas o pequeños negocios. Inquietud por el efecto que los inventarios tienen sobre la calidad del servicio que ofrecen o por sus implicancias en relación con la operación y los costos.
U
Si se busca productividad, reducción de costos y una oferta acorde con las necesidades del mercado se debe evaluar, no existe otra opción, la gestión de los inventarios. Se debe recordar que el inventario es una inversión. Algunos autores consideran que su mantenimiento equivale a un 25% como costo anual y, si este es improductivo u obsoleto, pasa a ser un gasto. Una mejora en su gestión es en muchos casos equivalente al aporte derivado de un incremento sustancial en las ventas. Debemos poner mucha atención a este aspecto porque podemos tener una fuente de beneficios oculta, desperdiciada, y aprovecharla depende en buena medida de nosotros mismos. Los inventarios no los determina unilateralmente un área de la empresa; son el resultado, la consecuencia no la causa, de la interacción entre los diversos actores de la empresa, cada uno con su propia problemática y diferente grado de autoridad y poder. La gestión de inventarios involucra en forma más directa a las áreas Comercial, Operaciones, Finanzas, Administración y Logística (con estos u otros nombres). Posiblemente, al área Comercial lo que más le interese sea tener permanente disponibilidad del producto; a Operaciones, manejar sus instalaciones y recursos de la manera más eficiente pensando en los costos; a Finanzas, hacer un uso racional del dinero que por lo general es un recurso escaso; a Administración, controlar y cumplir con las exigencias y las normas internas; a Logística, optimizar el manejo integral de las tareas asociadas con el suministro. Se puede observar que cada cual «va a lo suyo» y, por lo tanto, se trata de intereses no necesariamente coincidentes.
•POR LOTES: Por lo general, dentro de la cadena del negocio no se produce ni se vende por unidades. Por conveniencia económica de cantidad de producto fabricado, transporte y actividades administrativas, se tiende a atender en pedidos que deben tener un tamaño mínimo. •DE TRABAJO: Si dos actividades o entidades operan de forma interdependiente y el recurso de la primera es imprescindible para la continuidad de la segunda, se procura la presencia de un inventario intermedio «de amortiguación» para reducir esa dependencia. •DE SEGURIDAD: Si existe incertidumbre sobre la demanda futura, las previsiones son poco confiables o se carece de información adecuada y oportuna la empresa ha de protegerse ante estas circunstancias muchas veces ajenas a su control. Las existencias asociadas a la cobertura de un riesgo son los inventarios de seguridad. Cuanto mayor sea la i ncertidumbre o menor el riesgo que se desee asumir, mayor será el stock. •DE ESPECULACIÓN: Se determinan con antelación previendo una situación especulativa con el suministro o la demanda que afectará el precio. •ESTACIONALES: Ayudan a disminuir los altibajos de la demanda, en especial durante las épocas punta. En la medida en que las variaciones estacionales de la demanda excedan a la máxima capacidad de producción obligan a anticipar estas necesidades. •EN CONSIGNACIÓN: El producto está físicamente en el recinto del cliente pero la propiedad sigue siendo del proveedor. Esta condición cambia al cumplirse ciertas condiciones pactadas entre las partes. •«ENGAÑOSAS»: Son las existencias que no deberían existir. Las obsoletas, las de muy baja rotación, las improductivas, las que retardan el ingreso de nuevos productos y otras que no tienen valor y solo sirven para cumplir con los asientos contables.
Siendo imprescindibles las existencias, en número y clase adecuados, Esconvenienteevaluarlos inventarios puede resultar útil clasificarlas en los considerando los costos asociados, siguientes tipos: es decir, aquellos valores monetarios derivados de las decisiones que se •EN TRÁNSITO: Cuando el asumen al plantear determinada política, proveedor está separado geográficamente explícita o no, de existencias. Los costos del cliente y se requiere de tiempo para más conocidos son: trasladar los materiales de un lugar a • de adquisición: el importe pagado otro. por el producto;
• de pedido: el costo variable relacionado con la gestión de compra o la puesta en marcha de la producción; • de posesión de stocks: el costo inherente a mantener el producto y el costo de oportunidad del capital inmovilizado; y • de falta de stock: el costo relacionado con el hecho de no poder atender la demanda cuando esta se presenta. Este último es posiblemente el más difícil de determinar ya que en él participan incluso factores subjetivos. La gestión de inventarios debe ser parte de la agenda de la dirección. Si los inventarios «se dejan libres» tienden a crecer empujados por el afán de servicio y el temor a la falta de producto. Para su adecuada gestión es necesario que la dirección asuma el manejo de existencias como un compromiso importante. La conjunción de esfuerzos entre las distintas áreas de la empresa como las mencionadas, bajo la atenta conducción de la dirección es la que puede llevar la acción a buen puerto; en caso contrario, se corre el riesgo de tener inventarios que resulten onerosos y no necesariamente aquellos que requiere el mercado. Inventarios, término anodino para algunos pero que entusiasma cuando su correcta gestión libera un importante monto de capital.
Se entiende por inventarios aquellos productos y mercancías que no se utilizan durante un tiempo determinado. Se habla, entonces, de recursos materiales que no son aprovechados por algún motivo y están inactivos. Mantener existencias innecesarias representa, ante las tasas de interés actuales, una carga financiera que no es saludable para el desarrollo competitivo de una empresa.
Se entiende por inventarios aquellos productos y mercancías que no se utilizan durante un tiempo determinado. Se habla, entonces, de recursos materiales que no son aprovechados por algún motivo y están inactivos. Mantener existencias innecesarias representa, ante las tasas de interés actuales, una carga financiera que no es saludable para el desarrollo competitivo de una empresa.
24B8910568448031
Manejo de inventarios:
¿cómo lo hacemos? Ing. Jorge Pancorvo Corcuera
Director del Área de Operaciones y Servicios PAD de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
[email protected] No solo la emvergadura de la trayectoria académica sino la experiencia en el manejo de planta y los recursos de una empresa proporcionan invalorables elementos de evaluación que permiten tener la claridad necesaria para plantear cuando un inventario es una real inversión y cuando se transforma en un gasto.
no de los temas de mayor interés en la gestión operativa, tanto hoy como en las décadas pasadas, tiene que ver con el manejo y el control de existencias. Esta es una inquietud compartida por fabricantes, clientes, intermediarios del canal de distribución y puntos de venta pertenecientes a detallistas o pequeños negocios. Inquietud por el efecto que los inventarios tienen sobre la calidad del servicio que ofrecen o por sus implicancias en relación con la operación y los costos.
U
Si se busca productividad, reducción de costos y una oferta acorde con las necesidades del mercado se debe evaluar, no existe otra opción, la gestión de los inventarios. Se debe recordar que el inventario es una inversión. Algunos autores consideran que su mantenimiento equivale a un 25% como costo anual y, si este es improductivo u obsoleto, pasa a ser un gasto. Una mejora en su gestión es en muchos casos equivalente al aporte derivado de un incremento sustancial en las ventas. Debemos poner mucha atención a este aspecto porque podemos tener una fuente de beneficios oculta, desperdiciada, y aprovecharla depende en buena medida de nosotros mismos. Los inventarios no los determina unilateralmente un área de la empresa; son el resultado, la consecuencia no la causa, de la interacción entre los diversos actores de la empresa, cada uno con su propia problemática y diferente grado de autoridad y poder. La gestión de inventarios involucra en forma más directa a las áreas Comercial, Operaciones, Finanzas, Administración y Logística (con estos u otros nombres). Posiblemente, al área Comercial lo que más le interese sea tener permanente disponibilidad del producto; a Operaciones, manejar sus instalaciones y recursos de la manera más eficiente pensando en los costos; a Finanzas, hacer un uso racional del dinero que por lo general es un recurso escaso; a Administración, controlar y cumplir con las exigencias y las normas internas; a Logística, optimizar el manejo integral de las tareas asociadas con el suministro. Se puede observar que cada cual «va a lo suyo» y, por lo tanto, se trata de intereses no necesariamente coincidentes.
•POR LOTES: Por lo general, dentro de la cadena del negocio no se produce ni se vende por unidades. Por conveniencia económica de cantidad de producto fabricado, transporte y actividades administrativas, se tiende a atender en pedidos que deben tener un tamaño mínimo. •DE TRABAJO: Si dos actividades o entidades operan de forma interdependiente y el recurso de la primera es imprescindible para la continuidad de la segunda, se procura la presencia de un inventario intermedio «de amortiguación» para reducir esa dependencia. •DE SEGURIDAD: Si existe incertidumbre sobre la demanda futura, las previsiones son poco confiables o se carece de información adecuada y oportuna la empresa ha de protegerse ante estas circunstancias muchas veces ajenas a su control. Las existencias asociadas a la cobertura de un riesgo son los inventarios de seguridad. Cuanto mayor sea la i ncertidumbre o menor el riesgo que se desee asumir, mayor será el stock. •DE ESPECULACIÓN: Se determinan con antelación previendo una situación especulativa con el suministro o la demanda que afectará el precio.
• de pedido: el costo variable relacionado con la gestión de compra o la puesta en marcha de la producción; • de posesión de stocks: el costo inherente a mantener el producto y el costo de oportunidad del capital inmovilizado; y • de falta de stock: el costo relacionado con el hecho de no poder atender la demanda cuando esta se presenta. Este último es posiblemente el más difícil de determinar ya que en él participan incluso factores subjetivos. La gestión de inventarios debe ser parte de la agenda de la dirección. Si los inventarios «se dejan libres» tienden a crecer empujados por el afán de servicio y el temor a la falta de producto. Para su adecuada gestión es necesario que la dirección asuma el manejo de existencias como un compromiso importante. La conjunción de esfuerzos entre las distintas áreas de la empresa como las mencionadas, bajo la atenta conducción de la dirección es la que puede llevar la acción a buen puerto; en caso contrario, se corre el riesgo de tener inventarios que resulten onerosos y no necesariamente aquellos que requiere el mercado. Inventarios, término anodino para algunos pero que entusiasma cuando su correcta gestión libera un importante monto de capital.
•ESTACIONALES: Ayudan a disminuir los altibajos de la demanda, en especial durante las épocas punta. En la medida en que las variaciones estacionales de la demanda excedan a la máxima capacidad de producción obligan a anticipar estas necesidades.
Se entiende por inventarios aquellos productos y mercancías que no se utilizan durante un tiempo determinado. Se habla, entonces, de recursos materiales que no son aprovechados por algún motivo y están inactivos. Mantener existencias innecesarias representa, ante las tasas de interés actuales, una carga financiera que no es saludable para el desarrollo competitivo de una empresa.
•EN CONSIGNACIÓN: El producto está físicamente en el recinto del cliente pero la propiedad sigue siendo del proveedor. Esta condición cambia al cumplirse ciertas condiciones pactadas entre las partes. •«ENGAÑOSAS»: Son las existencias que no deberían existir. Las obsoletas, las de muy baja rotación, las improductivas, las que retardan el ingreso de nuevos productos y otras que no tienen valor y solo sirven para cumplir con los asientos contables.
Siendo imprescindibles las existencias, en número y clase adecuados, Esconvenienteevaluarlos inventarios puede resultar útil clasificarlas en los considerando los costos asociados, siguientes tipos: es decir, aquellos valores monetarios derivados de las decisiones que se •EN TRÁNSITO: Cuando el asumen al plantear determinada política, proveedor está separado geográficamente explícita o no, de existencias. Los costos del cliente y se requiere de tiempo para más conocidos son: trasladar los materiales de un lugar a • de adquisición: el importe pagado otro. por el producto;
deberá estar disponible. Ambos factores son decisivos para establecer las técnicas más idóneas de diseño y organización del almacén.
Clasificación ABC por movimiento Product os
El cálculo de la capacidad del almacén
Los almacenes:
mejorando su gestión La mejora interna en el almacén es clave para el éxito de los negocios, no solo en la distribución física que se traduce en una rápida salida de los productos para su despacho sino en el manejo adecuado del inventario que está totalmente vinculado a los pronósticos de la demanda. MBA Economista, Luis Ernesto Jungbluth Adrianzén Profesor de la Pontificia Universidad del Perú y de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Consultor empresarial
[email protected]
lo largo de los últimos años el concepto de almacén ha ampliado su ámbito de responsabilidad dentro de la gestión logística. Actualmente, un almacén se considera como un centro de producción donde se desarrolla un conjunto de procesos relacionados que va desde la recepción, el almacenamiento y la entrega de productos de acuerdo con los requerimientos de los clientes hasta el tratamiento y la utilización de la información. Además de los inventarios, en un almacén se invierte en sus instalaciones, en recursos humanos y tecnológicos y en aquellos utilizados para efectuar el mantenimiento y el manejo de los materiales de la manera más efectiva posible. La administración deberá evaluar la alternativa de
A
automatizar sus operaciones con sistemas y soluciones tecnológicas o tercerizarlas buscando permanentemente mejorar la productividad y alcanzar un servicio rápido, oportuno y fiable, es decir, competitivo.
El manejo de los inventarios
Los inventarios que aparecen en numerosos puntos de los procesos de abastecimiento,producción ydistribución física de una empresa originan diversos costos, por lo que su exceso puede causar serios problemas financieros. En este sentido debe tenerse presente que el manejo de los inventarios y su adecuación a la demanda es una tarea crítica que debe ser realizada de manera integral y coordinada entre las diversas áreas involucradas, tanto dentro
de la empresa como fuera de ella, es decir, considerando a los clientes y los proveedores.
Los pronósticos de la demanda Un primer aspecto a considerar es el referido a contar con pronósticos confiables de la demanda. Recordemos que el presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el proceso de atención al cliente y compromete no solo los resultados del área Comercial sino también los de Producción, Logística y Finanzas entre otros, es decir, a la empresa en su conjunto. Luego de estudiar el comportamiento de la demanda se deberá analizar las características de los productos para posteriormente considerar el nivel de stock que se requerirá y que
Para mejorar la productividad del almacén, la administración debe aprovechar al máximo los recursos con los que cuenta, entre estos están sus instalaciones. Para ello deberá calcular la capacidad de almacenamiento requerida estimando la rotación que tendrán los productos, la que dependerá de la mayor o la menor flexibilidad que tengan los procesos de abastecimiento y producción. En el caso de abastecimiento se requerirá de proveedores confiables y dispuestos a colaborar en la entrega de los pedidos, que se irán ajustando de acuerdo con la demanda real, y en el de producción se deberá aplicar, por ejemplo, sistemas de producción flexibles con la producción de pequeños lotes, lo cual conseguirá una reducción del índice de cobertura de los productos y, por ende, su mayor rotación.
Porcentaje acumulado de productos eninventario
Códigode losproductos eninventario
7
Stock promedio
Demanda anual en unidades
Rotacióndel inventario
Frecuencia anual de picking
Porcentaje dela frecuencia anual de picking
Porcentaje acumulado dela frecuencia anual de picking
Clase
14075
2.300
11.520
5,0
6.700
37%
889
4.700
21.600
4,6
5.560
31%
13074
4.200
41.400
9,9
1.570
9%
5
1050
850
2.160
2,5
1.300
7%
B
1
10286
1.400
7.200
5,1
1.250
7%
B
6
12572
760
8.640
11,4
600
3%
1246
3.990
14.400
3,6
500
3%
3777
2.880
17.280
6,0
350
2%
10
10572
4.700
29.520
6,3
250
1%
C
8
6788
8.600
34.560
4,0
100
1%
C
18.180
100%
20%
67 %
3 9
30%
2 4
50%
A A
23 %
B
C C
10 %
C
100%
l
l
l llevar a un error ya que un producto despacho, los de menor movimiento l con mucha demanda puede tener un lejos de esta zona yl los productos de l bajo índice de rotación o viceversa. La movimiento medio ocuparían una zona rotación es un indicador del promedio intermedia. de veces que un producto se renueva en el almacén, de tal manera que un En el cuadro siguiente se presenta un producto puede tener mucha demanda y ejemplo simplificado de la clasificación La capacidad de un almacén a la vez un índice de rotación bajo debido ABC por movimiento de una empresa l l l se mide por las unidades físicas de a un exceso de stock. Por lo tanto, para que ha organizado diez productos de almacenamiento que es capaz de albergar esta clasificación ABC se recomienda su inventario. En él se han ordenado dentro de sus instalaciones. La unidad considerar la frecuencia de picking de manera descendente los productos física de almacenamiento puede ser un (cantidad de veces que se despacha un por su frecuencia anual de picking. producto, como por ejemplo un televisor; producto en un periodo de tiempo). Como Luego de calcular el porcentaje de un conjunto de productos reunidos en resultado se puede obtener tres grupos: frecuencia anual de picking, se busca el un solo paquete como por ejemplo cajas productos con un índice de movimiento porcentaje acumulado para determinar de diez unidades; una paleta (pallet) alto (A), productos con un índice de las clases ABC y los productos que están que alberga varios productos; o también movimiento medio (B) y productos con comprendidos en cada una de ellas. La contenedores, barriles, bidones, etc. un índice movimiento lento o bajo (C), representación gráfica adjunta permite Tomando en consideración la relación y utilizar esta clasificación para ubicar apreciar mejor los resultados obtenidos entre el presupuesto de ventas y la los productos en el almacén. Los de en esa clasificación. rotación de los productos el siguiente mayor movimiento cerca de la zona de paso será determinar la cantidad de cajas, paquetes, paletas o contenedores que se necesitará para almacenar los productos. Gráfico de la clasificación ABC por movimiento Deberá tenerse en cuenta que el cálculo de la capacidad de almacenamiento requerida no debe exceder del 90% Clase Porcentaje acumulado de productos Porcentaje acumulado de picking de la capacidad disponible del área de a i c almacenaje. n
La ubicación de los productos Para alcanzar un servicio rápido, oportuno y fiable, es decir, competitivo, la administración debe contar con una adecuada ubicación de los productos en el almacén. Una técnica conocida y utilizada para determinar la ubicación de los productos en el almacén es aplicar el criterio de la clasificación ABC por movimiento. En este punto es necesario precisar que muchos almacenes utilizan para esta clasificación el índice de rotación de los productos, lo cual puede
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e u c e r f a g l n e i d k c i o p d e a d l u l m a u u n c a a e j a t n e c r o P
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A
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30
23
C
50
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A B 0
20
C 50
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Porcentaje acumulado de productos en inventario
deberá estar disponible. Ambos factores son decisivos para establecer las técnicas más idóneas de diseño y organización del almacén.
Clasificación ABC por movimiento Product os
El cálculo de la capacidad del almacén
Los almacenes:
mejorando su gestión La mejora interna en el almacén es clave para el éxito de los negocios, no solo en la distribución física que se traduce en una rápida salida de los productos para su despacho sino en el manejo adecuado del inventario que está totalmente vinculado a los pronósticos de la demanda. MBA Economista, Luis Ernesto Jungbluth Adrianzén Profesor de la Pontificia Universidad del Perú y de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Consultor empresarial
[email protected]
lo largo de los últimos años el concepto de almacén ha ampliado su ámbito de responsabilidad dentro de la gestión logística. Actualmente, un almacén se considera como un centro de producción donde se desarrolla un conjunto de procesos relacionados que va desde la recepción, el almacenamiento y la entrega de productos de acuerdo con los requerimientos de los clientes hasta el tratamiento y la utilización de la información. Además de los inventarios, en un almacén se invierte en sus instalaciones, en recursos humanos y tecnológicos y en aquellos utilizados para efectuar el mantenimiento y el manejo de los materiales de la manera más efectiva posible. La administración deberá evaluar la alternativa de
A
automatizar sus operaciones con sistemas y soluciones tecnológicas o tercerizarlas buscando permanentemente mejorar la productividad y alcanzar un servicio rápido, oportuno y fiable, es decir, competitivo.
El manejo de los inventarios
Los inventarios que aparecen en numerosos puntos de los procesos de abastecimiento,producción ydistribución física de una empresa originan diversos costos, por lo que su exceso puede causar serios problemas financieros. En este sentido debe tenerse presente que el manejo de los inventarios y su adecuación a la demanda es una tarea crítica que debe ser realizada de manera integral y coordinada entre las diversas áreas involucradas, tanto dentro
de la empresa como fuera de ella, es decir, considerando a los clientes y los proveedores.
Los pronósticos de la demanda Un primer aspecto a considerar es el referido a contar con pronósticos confiables de la demanda. Recordemos que el presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el proceso de atención al cliente y compromete no solo los resultados del área Comercial sino también los de Producción, Logística y Finanzas entre otros, es decir, a la empresa en su conjunto. Luego de estudiar el comportamiento de la demanda se deberá analizar las características de los productos para posteriormente considerar el nivel de stock que se requerirá y que
Para mejorar la productividad del almacén, la administración debe aprovechar al máximo los recursos con los que cuenta, entre estos están sus instalaciones. Para ello deberá calcular la capacidad de almacenamiento requerida estimando la rotación que tendrán los productos, la que dependerá de la mayor o la menor flexibilidad que tengan los procesos de abastecimiento y producción. En el caso de abastecimiento se requerirá de proveedores confiables y dispuestos a colaborar en la entrega de los pedidos, que se irán ajustando de acuerdo con la demanda real, y en el de producción se deberá aplicar, por ejemplo, sistemas de producción flexibles con la producción de pequeños lotes, lo cual conseguirá una reducción del índice de cobertura de los productos y, por ende, su mayor rotación.
Porcentaje acumulado de productos eninventario
7
Códigode losproductos eninventario
Stock promedio
Demanda anual en unidades
Rotacióndel inventario
Frecuencia anual de picking
Porcentaje dela frecuencia anual de picking
Porcentaje acumulado dela frecuencia anual de picking
Clase
14075
2.300
11.520
5,0
6.700
37%
3
889
4.700
21.600
4,6
5.560
31%
9
13074
4.200
41.400
9,9
1.570
9%
5
1050
850
2.160
2,5
1.300
7%
B
1
10286
1.400
7.200
5,1
1.250
7%
B
6
12572
760
8.640
11,4
600
3%
2
1246
3.990
14.400
3,6
500
3%
20%
4
30%
67 %
50%
A A
23 %
B
C C
10 %
3777
2.880
17.280
6,0
350
2%
10
10572
4.700
29.520
6,3
250
1%
C
8
6788
8.600
34.560
4,0
100
1%
C
18.180
100%
C
100%
l
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La ubicación de los productos Para alcanzar un servicio rápido, oportuno y fiable, es decir, competitivo, la administración debe contar con una adecuada ubicación de los productos en el almacén. Una técnica conocida y utilizada para determinar la ubicación de los productos en el almacén es aplicar el criterio de la clasificación ABC por movimiento. En este punto es necesario precisar que muchos almacenes utilizan para esta clasificación el índice de rotación de los productos, lo cual puede
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Porcentaje acumulado de productos en inventario
Almacén a un tercero y ver en el horizonte los beneficios que obtendremos una vez concluido este tipo de proyecto.
Industria
farmaceutica peruana a la vanguardia en latinoamerica Farpasa construyo el mas grande y completo almacen de productos farmaceuticos del Perú. FARPASA empresa del grupo GLORIA desde 1990,lo que era antes Sydney Roos viene preparandose en todos los frentes para competir con los productos que vienen del exterior ,en esos terminos decidio mejorar y adecuar sus instalaciones en la parte productiva y en la logistica de almacenamiento de los productos que es vital para mantener el mercado abastecido de sus lineas y de sus marcas y no perder presencia por desabastecimiento,esto los llevo a evaluar la construccion de un gran almacen de productos terminados que cumpliese con todas las normas internacionales y que producto de esa normatividad la atencion de la demanda fuese impecable y que no se perdiese una sola venta del publico por falta de producto en ese sentido y para hablarnos de lo que esta haciendo en la Adninistracion de la logistica conversamos con el Jefe del Area de logistica el Mag Gustavo Quispe
orque un nue vo Almacen de Productos terminados? Hoy, Farmacéutica del Pacífico, se ha preparado para afrontar el gran reto de mantener una posición de liderazgo en el mercado farmacéutico peruano desarrollando productos de alta calidad. En la actualidad se consolida como uno de los laboratorios farmacéuticos con mayor crecimiento y evolución en el mercado OTC.
P
La envergadura del proyecto nos obligo a tomar decisiones que fueran rentables en el mediano y largo plazo; en nuestro caso, esta decisión en e l corto plazo, afectaba los procesos a quienes brinda el servicio, como son el proceso de Almacenaje, facturación, preparación y despacho; pero es importante definir una estrategia que permita minimizar los efectos, como por ejemplo Alquilar
Nosotros aplicamos realmente una Re Ingeniería al proceso de Almacenes de Productos Terminados Farmacéuticos, como lo pueden observar en la siguiente exposición. Pensamos que uno de los puntos estratégicos del proyecto es saber exactamente que es lo que queremos y ponerlo por escrito con todos los detalles que se requiera en ese momento, acompañados con planos, diagramas de flujo y lay out; que sustente la satisfacción del marco legal por el cual se encuentra normado, en este caso particular le corresponde las Buenas Prácticas de Almacenamiento. Un segundo punto que ayuda al proyecto, es una definición clara, precisa, exacta del objetivo.
¿QUÉ ES UN ALMACÉN DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS? Podemos definirlo como un lugar, sitio o bodega donde se desarrolla uno de los procesos logísticos que es responsable de guardar, mantener en buen estado de uso, así como trasladar los inventarios, desde la recepción de los materiales del proveedor hasta la entrega de los productos al consumidor. Para mantener los productos farmacéuticos en buen estado de uso, éstos deben de ser guardados en condiciones de conservación adecuada para mantener la estabilidad de sus características fisicoquímicas y biológicas, conforme a lo establecido en sus especificaciones de acuerdo a lo autorizado por la DIGEMID.
¿CUAL ES EL ENTORNO LEGAL QUE NORMA EL PROCESO DE ALMACENES? El entorno legal presenta exigencias normativas para el rubro de Almacenes de Productos Farmacéuticos, las que se encuentran en la Buenas Practicas de Almacenamiento donde se establece ciertos niveles de calidad que deben de ser satisfechos, como los siguientes: En procedimientos: Precisos, escritos y actualizados y el Personal capacitado en ellos. En Instalaciones: Suficientes, Adecuadas y Climatizadas En Personal: Suficiente,Capacitado e Involucrado En Equipos: Actualizados mantenidos al día, Calibrados y Calificados En Almacenamiento: Control
ambiental y Producto protegido Basado en lo expuesto anteriormente, fue necesario desarrollar un análisis de la situación del proceso en estudio y comparar, para observar las desviaciones que presentaba frente a las normas vigentes en ese momento. Esta actividad nos permitio poder tomar una decisión sobre el proyecto: -¿Es necesario aplicar una Mejora al Proceso de Almacén? Esto quiere decir REMODELAR y adecuar en lo posible para que cumpla con las normas vigentes o, es necesario aplicar una Re Ingeniería al Proceso de Almacén? Es decir cambiar completamente, en forma radical y traumática el proceso; para lograr un Proceso que supere por mucho las actuales normas existentes. CONSTRUIR NUEVO ALMACEN, en todo los sentidos: Instalaciones, Documentos, Maquinas, Equipos y Personal.
¿PORQUE CAMBIAR EL ALMACEN ? El Almacén de Productos Terminados de Farpasa tenia un área de 389.50 m2. Las características constructivas de este ambiente eran: -Paredes: de ladrillo tarrajeado, sin empastar -Techo: con cobertura de calaminón de eternit -Mobiliario: dispone de metálico de dos cuerpos y tres niveleS En total nos proporcionaba una capacidad para 250 posiciones -Piso: de concreto frotachado y pulido. -Instalaciones eléctricas de alumbrado: dispone de 30 luminarias -Sistema de Ventilación: Todo el Almacén disponia de un sistema centralizado de ventilación forzada (inyección y extracción). El sistema no dispone de enfriadores o calentadores del aire. -Instrumentos de Medición: este almacén dispone de 12 termohigrómetros digitales para calibrados -Seguridad: dispone de extintores contra incendio. Asimismo, -Equipos: dispone cuando lo requiera de los coches metálicos y montacargas eléctrico, de uso general del Almacén, para el movimiento de sus productos. El resultado del análisis fue:
“No cumple con las normas (BPA) actuales que exige la DIGEMID” Este resultado nos obligó a tomar la
decisión por aplicar una Reingeniería a nuestra bodega.
¿COMO REALIZARON EL DISEÑO DEL NUEVO ALMACEN? Los principios básicos considerados: - Flujo de Procesos - Flujo de Materiales - Flujo del Personal Normas básicas que fueron consideradas: -Área de almacén con capacidad suficiente (978 Posiciones) -Limpias, secas y mantenidas dentro de límites de temperatura aceptables. -Área bajo techo, protegida del calor, la lluvia y la suciedad. -Áreas claramente identificadas y con acceso limitado para elementos en condición de cuarentena. -Áreas separadas para los materiales, rechazados, retirados del mercado y devueltos. Flujos básicos de Operación considerados: Recepción, Identificación, AlmacenamientoyAcomodo, Preparación y Surtido, Despacho Para los siguientes procesos se conto con procedimientos estándares de operación. Contamos con otros procedimientos estándares de operación que garantiza las condiciones ambientales las cuales debemos cumplir siempre: - Retiro del producto del mercado - Equipos - Temperatura y Humedad
Almacén a un tercero y ver en el horizonte los beneficios que obtendremos una vez concluido este tipo de proyecto.
Industria
farmaceutica peruana a la vanguardia en latinoamerica Farpasa construyo el mas grande y completo almacen de productos farmaceuticos del Perú. FARPASA empresa del grupo GLORIA desde 1990,lo que era antes Sydney Roos viene preparandose en todos los frentes para competir con los productos que vienen del exterior ,en esos terminos decidio mejorar y adecuar sus instalaciones en la parte productiva y en la logistica de almacenamiento de los productos que es vital para mantener el mercado abastecido de sus lineas y de sus marcas y no perder presencia por desabastecimiento,esto los llevo a evaluar la construccion de un gran almacen de productos terminados que cumpliese con todas las normas internacionales y que producto de esa normatividad la atencion de la demanda fuese impecable y que no se perdiese una sola venta del publico por falta de producto en ese sentido y para hablarnos de lo que esta haciendo en la Adninistracion de la logistica conversamos con el Jefe del Area de logistica el Mag Gustavo Quispe
orque un nue vo Almacen de Productos terminados? Hoy, Farmacéutica del Pacífico, se ha preparado para afrontar el gran reto de mantener una posición de liderazgo en el mercado farmacéutico peruano desarrollando productos de alta calidad. En la actualidad se consolida como uno de los laboratorios farmacéuticos con mayor crecimiento y evolución en el mercado OTC.
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La envergadura del proyecto nos obligo a tomar decisiones que fueran rentables en el mediano y largo plazo; en nuestro caso, esta decisión en e l corto plazo, afectaba los procesos a quienes brinda el servicio, como son el proceso de Almacenaje, facturación, preparación y despacho; pero es importante definir una estrategia que permita minimizar los efectos, como por ejemplo Alquilar
ambiental y Producto protegido
Basado en lo expuesto anteriormente, fue necesario desarrollar un análisis de Nosotros aplicamos realmente una la situación del proceso en estudio y Re Ingeniería al proceso de Almacenes comparar, para observar las desviaciones de Productos Terminados Farmacéuticos, que presentaba frente a las normas como lo pueden observar en la siguiente vigentes en ese momento. Esta actividad exposición. Pensamos que uno de los nos permitio poder tomar una decisión puntos estratégicos del proyecto es saber sobre el proyecto: exactamente que es lo que queremos y ponerlo por escrito con todos los -¿Es necesario aplicar una Mejora detalles que se requiera en ese momento, al Proceso de Almacén? Esto quiere acompañados con planos, diagramas decir REMODELAR y adecuar en lo de flujo y lay out; que sustente la posible para que cumpla con las normas satisfacción del marco legal por el cual vigentes o, es necesario aplicar una se encuentra normado, en este caso Re Ingeniería al Proceso de Almacén? particular le corresponde las Buenas Es decir cambiar completamente, en Prácticas de Almacenamiento. forma radical y traumática el proceso; para lograr un Proceso que supere por Un segundo punto que ayuda al mucho las actuales normas existentes. proyecto, es una definición clara, precisa, CONSTRUIR NUEVO ALMACEN, exacta del objetivo. en todo los sentidos: Instalaciones, Documentos, Maquinas, Equipos y ¿QUÉ ES UN ALMACÉN DE Personal. PRODUCTOS FARMACÉUTICOS? ¿PORQUE CAMBIAR EL Podemos definirlo como un lugar, ALMACEN ? sitio o bodega donde se desarrolla uno de los procesos logísticos que es responsable El Almacén de Productos Terminados de guardar, mantener en buen estado de de Farpasa tenia un área de 389.50 m2. uso, así como trasladar los inventarios, Las características constructivas de este desde la recepción de los materiales ambiente eran: del proveedor hasta la entrega de los productos al consumidor. -Paredes: de ladrillo tarrajeado, sin empastar Para mantener los productos -Techo: con cobertura de calaminón farmacéuticos en buen estado de uso, éstos de eternit deben de ser guardados en condiciones -Mobiliario: dispone de metálico de de conservación adecuada para mantener dos cuerpos y tres niveleS En total nos la estabilidad de sus características proporcionaba una capacidad para 250 fisicoquímicas y biológicas, conforme a posiciones lo establecido en sus especificaciones -Piso: de concreto frotachado y de acuerdo a lo autorizado por la pulido. DIGEMID. -Instalaciones eléctricas de alumbrado: dispone de 30 luminarias -Sistema de Ventilación: Todo ¿CUAL ES EL ENTORNO LEGAL QUE NORMA EL PROCESO DE el Almacén disponia de un sistema centralizado de ventilación forzada ALMACENES? (inyección y extracción). El sistema no El entorno legal presenta exigencias dispone de enfriadores o calentadores normativas para el rubro de Almacenes del aire. de Productos Farmacéuticos, las que -Instrumentos de Medición: este se encuentran en la Buenas Practicas almacén dispone de 12 termohigrómetros de Almacenamiento donde se establece digitales para calibrados ciertos niveles de calidad que deben de -Seguridad: dispone de extintores ser satisfechos, como los siguientes: contra incendio. Asimismo, -Equipos: dispone cuando lo requiera En procedimientos: Precisos, escritos y actualizados y el Personal de los coches metálicos y montacargas capacitado en ellos. eléctrico, de uso general del Almacén, En Instalaciones: Suficientes, para el movimiento de sus productos. Adecuadas y Climatizadas El resultado del análisis fue: En Personal: Suficiente,Capacitado e Involucrado “No cumple con las normas En Equipos: Actualizados (BPA) actuales que exige la mantenidos al día, Calibrados y DIGEMID” Calificados Este resultado nos obligó a tomar la En Almacenamiento: Control
decisión por aplicar una Reingeniería a nuestra bodega.
¿COMO REALIZARON EL DISEÑO DEL NUEVO ALMACEN? Los principios básicos considerados: - Flujo de Procesos - Flujo de Materiales - Flujo del Personal Normas básicas que fueron consideradas: -Área de almacén con capacidad suficiente (978 Posiciones) -Limpias, secas y mantenidas dentro de límites de temperatura aceptables. -Área bajo techo, protegida del calor, la lluvia y la suciedad. -Áreas claramente identificadas y con acceso limitado para elementos en condición de cuarentena. -Áreas separadas para los materiales, rechazados, retirados del mercado y devueltos. Flujos básicos de Operación considerados: Recepción, Identificación, AlmacenamientoyAcomodo, Preparación y Surtido, Despacho Para los siguientes procesos se conto con procedimientos estándares de operación. Contamos con otros procedimientos estándares de operación que garantiza las condiciones ambientales las cuales debemos cumplir siempre: - Retiro del producto del mercado - Equipos - Temperatura y Humedad
- Orden y limpieza - Seguridad e higiene - Control de Plagas
“Nosotros lo ejecutamos internamente y ustedes pueden apreciar la obra, que sin duda, es hoy el mejor Almacén de Productos Farmacéuticos que existe en el mercado peruano.”
Modelo internacional
de Logística de Distribución Ing. Javier Beltran Alvarez Gerente de Distribución de José R. Lindley S.A.
FARPASA cuenta con líneas de producción definidas: tabletas y cápsulas, polvos, líquidos y productos de tocador. Todos sus procedimientos, procesos, controles, sistemas se sustentan en tecnología propia, cumpliendo las normas de calidad de la United States Pharmacopea, Food & Drug Administration y GMP., Lineas: Eticos: Cynomel y Flaxe. Otc: Acnomel, Sal de Andrews, Ben Gay Colirio Eyemo, Efer C, Mejoral Mejorax, Mentho gel, Thimo gel, Leche magnesia Philips, Pardas, Quitoso Cardiotón, Vitergym. Tocador: Etiquet, Crema Hinds, Freezy, Zzzcudo.
Una de las áreas clave para que los productos de una empresa lleguen al consumidor final es la Logística de Distribución. Ningún resultado en Logística puede ser eficiente si no se entregan en forma y tiempo adecuados nuestros productos. En las políticas de distribución a los clientes se debe considerar una cobertura adecuada y práctica para el tipo de producto que se vende. Tenemos un ejemplo de éxito en el mercado peruano que ha llegado a ser la única empresa de aguas gasificadas en el mundo que ha hecho una alianza estratégica con Coca Cola. Aquí encontraremos, en las palabras de su gerente de Logística, algunas reflexiones del porqué del éxito en el mundo de esta empresa. Tuvo relación el desarrollo de la Logística en su empresa con el que Inca Kola ganara en ventas a Coca Cola en nuestro país?
¿
Sí, el hecho de que Inca Kola ganara en ventas a Coca Cola se debió a que nuestro canal de distribución siempre llegó hasta los últimos rincones del país, todos conocían a Inca Kola. Hemos tenido un sistema de distribución óptimo, era el valor agregado por el cual siempre ganamos en ventas a Coca Cola. El concepto era llegar con el producto a todos los lugares, para ello desarrollamos un mapeo que nos permitió ubicación los puntos más difíciles. Si no lo lográbamos en forma directa en alguna zona, buscábamos mayoristas o distribuidores para que la atendieran. Nuestra intención
era que todos los lugares se pudiesen atender, lo que dio como resultado tener 200.000 puntos de venta en todo el país, desde un quiosco hasta señoras en las puertas de los colegios, como se menciona en los reportes de los puntos de venta. Repartimos nuestro producto a través de distribuidores zonales.
¿Qué significa para ustedes este desarrollo de la capacidad de distribución de sus productos? Una capacidad de distribución muy apropiada que nos ha permitido conseguir socios estratégicos para poder cumplir con una distribución horizontal y llegar al 100% de nuestra gama de clientes. Nuestros distribuidores se han convertido en socios estratégicos del negocio, pero están obligados a seguir
nuestras normas y reglas. Ellos tienen acceso a los sistemas de trabajo que les proporcionamos. Están obligados reinvertir en sus sistemas y equipos de trabajo y a pagar a tiempo a su personal con el objetivo de que siempre estén motivados para el trabajo. Cumplir con las obligaciones laborales es parte de la filosofía de la empresa.
¿Está tercerizada (outsourcing) la cobertura de distribución en su empresa? El 100% de nuestra distribución está tercerizada y es controlada por nosotros. Antes de tercerizar teníamos un sistema de distribución, que es el sistema comercial desarrollado de un AS 400, que se utilizaba como herramienta para tener sistematizado el ingreso de
- Orden y limpieza - Seguridad e higiene - Control de Plagas
“Nosotros lo ejecutamos internamente y ustedes pueden apreciar la obra, que sin duda, es hoy el mejor Almacén de Productos Farmacéuticos que existe en el mercado peruano.”
Modelo internacional
de Logística de Distribución Ing. Javier Beltran Alvarez Gerente de Distribución de José R. Lindley S.A.
FARPASA cuenta con líneas de producción definidas: tabletas y cápsulas, polvos, líquidos y productos de tocador. Todos sus procedimientos, procesos, controles, sistemas se sustentan en tecnología propia, cumpliendo las normas de calidad de la United States Pharmacopea, Food & Drug Administration y GMP., Lineas: Eticos: Cynomel y Flaxe. Otc: Acnomel, Sal de Andrews, Ben Gay Colirio Eyemo, Efer C, Mejoral Mejorax, Mentho gel, Thimo gel, Leche magnesia Philips, Pardas, Quitoso Cardiotón, Vitergym. Tocador: Etiquet, Crema Hinds, Freezy, Zzzcudo.
Una de las áreas clave para que los productos de una empresa lleguen al consumidor final es la Logística de Distribución. Ningún resultado en Logística puede ser eficiente si no se entregan en forma y tiempo adecuados nuestros productos. En las políticas de distribución a los clientes se debe considerar una cobertura adecuada y práctica para el tipo de producto que se vende. Tenemos un ejemplo de éxito en el mercado peruano que ha llegado a ser la única empresa de aguas gasificadas en el mundo que ha hecho una alianza estratégica con Coca Cola. Aquí encontraremos, en las palabras de su gerente de Logística, algunas reflexiones del porqué del éxito en el mundo de esta empresa. Tuvo relación el desarrollo de la Logística en su empresa con el que Inca Kola ganara en ventas a Coca Cola en nuestro país?
era que todos los lugares se pudiesen atender, lo que dio como resultado tener 200.000 puntos de venta en todo el país, desde un quiosco hasta señoras en las puertas de los colegios, como se menciona en los reportes de los puntos de venta. Repartimos nuestro producto a través de distribuidores zonales.
¿
Sí, el hecho de que Inca Kola ganara en ventas a Coca Cola se debió a que nuestro canal de distribución siempre llegó hasta los últimos rincones del país, todos conocían a Inca Kola. Hemos tenido un sistema de distribución óptimo, era el valor agregado por el cual siempre ganamos en ventas a Coca Cola. El concepto era llegar con el producto a todos los lugares, para ello desarrollamos un mapeo que nos permitió ubicación los puntos más difíciles. Si no lo lográbamos en forma directa en alguna zona, buscábamos mayoristas o distribuidores para que la atendieran. Nuestra intención
¿Qué significa para ustedes este desarrollo de la capacidad de distribución de sus productos? Una capacidad de distribución muy apropiada que nos ha permitido conseguir socios estratégicos para poder cumplir con una distribución horizontal y llegar al 100% de nuestra gama de clientes. Nuestros distribuidores se han convertido en socios estratégicos del negocio, pero están obligados a seguir
nuestras normas y reglas. Ellos tienen acceso a los sistemas de trabajo que les proporcionamos. Están obligados reinvertir en sus sistemas y equipos de trabajo y a pagar a tiempo a su personal con el objetivo de que siempre estén motivados para el trabajo. Cumplir con las obligaciones laborales es parte de la filosofía de la empresa.
¿Está tercerizada (outsourcing) la cobertura de distribución en su empresa? El 100% de nuestra distribución está tercerizada y es controlada por nosotros. Antes de tercerizar teníamos un sistema de distribución, que es el sistema comercial desarrollado de un AS 400, que se utilizaba como herramienta para tener sistematizado el ingreso de
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nuestros vendedores, las rutas, etc. Cuando se decidió tercerizar este sistema se trasladó completo con todo su know how a nuestros nuevos socios. Se les entregó el registro de las ventas, el sistema de mapeo de rutas, la ubicación y el transporte, de esta manera todos nuestros clientes eran atendidos y se mantenía actualizada la base de datos con los nuevos clientes y se eliminaban a los clientes que iban saliendo. Actualmente tenemos ocho distribuidores y dos operadores logísticos en Lima y Callao; respecto de las provincias trabajamos con siete a ocho distribuidores dependiendo de la planta. Este sistema tercerizado se desarrolló como un método de reducción de costos ante el ingreso al mercado de nuevos competidores. El sistema se mantiene controlado por nuestra empresa, es decir, se tiene información permanente sobre las ventas de cada distribuidor, cuánto se factura, cuándo se despacha, a qué cliente se atiende, etc. Constantemente se realiza un monitoreo a los indicadores de cada distribuidor, en caso de mala atención se toman las medidas pertinentes en nuestro sistema de distribución y se transfiere al cliente a otro socio estratégico para que nunca se deje a un cliente sin atención. Nuestro control se mantiene sobre todo en el sistema de distribución, a pesar de que está tercerizado. Si bien los prevendedores están en la planilla del distribuidor, nosotros mantenemos un control de cada uno y conocemos su ruta, cuánto están vendiendo, quiénes no lo hacen, si se requiere un cambio, etc. También sabemos cuánto carga cada camión de reparto, conocemos su ruta, horas de salida e ingreso de los camiones, cuánto retorna diario, etc. Todo el merchandising es entregado a través de la fuerza de ventas por el distribuidor, pero es monitoreado a través de nosotros. Tenemos supervisores de ventas en cada uno de los distribuidores.
Ahora que tiene la franquicia de Coca Cola ¿han debido hacer cambios en la Logística de la empresa? No, cuando se adquirió Embotelladora Latinoamericana adaptamos la distribución que manejaba Coca Cola a una distribución similar a la que manejábamos nosotros. Todo se ha adaptado a la política y la filosofía de la empresa. Como se trataba de dos fuerzas de ventas independientes en el mercado,
El perfil de un
logístico
Como se trataba de dos fuerzas de ventas independientes en el mercado, hemos tenido que hacer pruebas piloto conjuntas para analizar y evitar una reacción negativa en el mercado, ya que el prevendedor tendría que empezar a vender Coca Cola e Inca Kola, además de otras marcas como Frugos, Sprite y Fanta. Ahora tenemos una sola fuerza de ventas con una sola flota de distribución de camiones y, a su vez, todo el sistema está controlado por nosotros con software, controles, computadoras, etc. hemos tenido que hacer pruebas piloto conjuntas para analizar y evitar una reacción negativa en el mercado, ya que el prevendedor tendría que empezar a vender Coca Cola e Inca Kola, además de otras marcas como Frugos, Sprite y Fanta. Ahora tenemos una sola fuerza de ventas con una sola flota de distribución de camiones y, a su vez, todo el sistema está controlado por nosotros con software, controles, computadoras, etc. Como resultado de las pruebas que realizamos se pudo apreciar que la sinergia era positiva y se presentarían ahorros al unir las fuerzas de ventas de ambas empresas, cambio que se hizo en forma paulatina y que generó una disminución de recursos humanos, infraestructura y otros recursos.
Entonces ¿esta tercerización o outsourcing en la distribución ha sido un éxito para su empresa? Sí. Hemos logrado reducir nuestros costos e incrementar nuestros niveles de ventas, además de mejorar nuestra imagen ante el cliente. Nuestro sistema de Logística de Distribución de bebidas gasificadas es un modelo de nivel internacional: para el sistema Coca Cola el Perú ha sido tomado como ejemplo de Logística de Distribución. Hace poco vinieron de Coca Cola Tailandia a «comprar» nuestro sistema, el modelo de negocio, se llevaron el sistema y el software con el cual se maneja la distribución.
¿Qué piensa del desarrollo del sistema de Logística de Distribución de sus competidores?
Para escoger a un ejecutivo para cualquiera de las tareas del área de Logística generalmente se empieza tomando en cuenta su honradez, por eso algunas empresas prefieren tomar conocidos o familiares; pero eso no es todo lo que se debe tener en cuenta, hay algo más aparte de la honradez. Desde nuestro punto de vista, el ejecutivo o el empleado medio de esta área es un vendedor que tiene clientes internos con los cuales tiene que llevarse muy bien, debe ser muy empático para que todo se desarrolle de acuerdo con los planes de la empresa y las necesidades de su relación con el mercado.
Ellos también tienen su distribución tercerizada, la gran diferencia con nosotros es que no está tan vigilada como la nuestra. El distribuidor asume toda la responsabilidad y solo debe responder por una cantidad mínima de compra que se le exige. De lo contrario se le cambia hasta conseguir uno que sí cumpla con sus cuotas de venta. Solo en el caso de Backus tienen un sistema muy similar al nuestro.
¿Qué importancia da la empresa al desarrollo de su Logística? Dentro de la cadena de valor, la Logística de Distribución es un punto muy importante. La logística de oportunidad, de encontrar el producto y el lugar es básica. Se debe desarrollar los negocios mediante distribuidores apropiados y rentables. Generalmente nosotros le hacemos el diseño al distribuidor, revisando y corrigiendo sus rutas de distribución, replanteando su carga, etc.
¿Cómo ve el desarrollo actual de la industria de las aguas en el país? Esta es una rama que ha crecido mucho en los últimos años, sobre todo por el tema del cuidado personal que ha alentado el crecimiento del consumo de las aguas sin gas, light, zero, de bidón, etc. Su crecimiento es de alrededor de un 30% anual.
Ing. Industrial Luis Eduardo García Saavedra Capacitador de Crestcom Perú y profesor de la Universidad Alas Peruanas.
[email protected] ara muchas empresas es un gran problema encontrar a la persona idónea para el puesto y lamentablemente en el área de Logística ese problema también nos atañe. En el caso de una empresa cuya Logística sea poco tecnificada, la capacidad de acertar con los recursos humanos implicados en esta área se convierte en una pieza clave de su éxito. ¿Será acaso que la forma de pensar de un responsable logístico difiere de la de un director comercial o un gestor financiero? Las teorías sobre la empresa
P
como un organismo vivo que necesita de todos y cada uno de sus elementos para sobrevivir no son nuevas. Estas teorías sobre gestión corporativa han hecho mucho por el conocimiento y la comprensión mutua dentro de la empresa e incluso han servido para avanzar hacia una actitud de empoderamiento (empowerment) del funcionario y el trabajador, quienes ven apreciado su trabajo y ubicado dentro del complejo de la organización con la importancia debida. Sin embargo, la situación no es sencilla. Nos encontramos ante la
necesidad de reorganizar el proceso logístico de una empresa productiva que comercializa sus productos. Contamos con un mercado, desconocido y hasta cierto punto diferente al que ha ocupado hasta ahora nuestro desempeño profesional. Desconocemos nuestro equipo, su experiencia y su capacidad para gestionar el proceso logístico. Sin embargo, con independencia del desarrollo de procesos de actuación y la implantación de indicadores de eficiencia, debemos ante todo crear un equipo. Sin él, nuestros planes de trabajo no se sostienen. Tenemos que
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nuestros vendedores, las rutas, etc. Cuando se decidió tercerizar este sistema se trasladó completo con todo su know how a nuestros nuevos socios. Se les entregó el registro de las ventas, el sistema de mapeo de rutas, la ubicación y el transporte, de esta manera todos nuestros clientes eran atendidos y se mantenía actualizada la base de datos con los nuevos clientes y se eliminaban a los clientes que iban saliendo. Actualmente tenemos ocho distribuidores y dos operadores logísticos en Lima y Callao; respecto de las provincias trabajamos con siete a ocho distribuidores dependiendo de la planta. Este sistema tercerizado se desarrolló como un método de reducción de costos ante el ingreso al mercado de nuevos competidores. El sistema se mantiene controlado por nuestra empresa, es decir, se tiene información permanente sobre las ventas de cada distribuidor, cuánto se factura, cuándo se despacha, a qué cliente se atiende, etc. Constantemente se realiza un monitoreo a los indicadores de cada distribuidor, en caso de mala atención se toman las medidas pertinentes en nuestro sistema de distribución y se transfiere al cliente a otro socio estratégico para que nunca se deje a un cliente sin atención. Nuestro control se mantiene sobre todo en el sistema de distribución, a pesar de que está tercerizado. Si bien los prevendedores están en la planilla del distribuidor, nosotros mantenemos un control de cada uno y conocemos su ruta, cuánto están vendiendo, quiénes no lo hacen, si se requiere un cambio, etc. También sabemos cuánto carga cada camión de reparto, conocemos su ruta, horas de salida e ingreso de los camiones, cuánto retorna diario, etc. Todo el merchandising es entregado a través de la fuerza de ventas por el distribuidor, pero es monitoreado a través de nosotros. Tenemos supervisores de ventas en cada uno de los distribuidores.
Ahora que tiene la franquicia de Coca Cola ¿han debido hacer cambios en la Logística de la empresa? No, cuando se adquirió Embotelladora Latinoamericana adaptamos la distribución que manejaba Coca Cola a una distribución similar a la que manejábamos nosotros. Todo se ha adaptado a la política y la filosofía de la empresa. Como se trataba de dos fuerzas de ventas independientes en el mercado,
El perfil de un
logístico
Como se trataba de dos fuerzas de ventas independientes en el mercado, hemos tenido que hacer pruebas piloto conjuntas para analizar y evitar una reacción negativa en el mercado, ya que el prevendedor tendría que empezar a vender Coca Cola e Inca Kola, además de otras marcas como Frugos, Sprite y Fanta. Ahora tenemos una sola fuerza de ventas con una sola flota de distribución de camiones y, a su vez, todo el sistema está controlado por nosotros con software, controles, computadoras, etc. hemos tenido que hacer pruebas piloto conjuntas para analizar y evitar una reacción negativa en el mercado, ya que el prevendedor tendría que empezar a vender Coca Cola e Inca Kola, además de otras marcas como Frugos, Sprite y Fanta. Ahora tenemos una sola fuerza de ventas con una sola flota de distribución de camiones y, a su vez, todo el sistema está controlado por nosotros con software, controles, computadoras, etc. Como resultado de las pruebas que realizamos se pudo apreciar que la sinergia era positiva y se presentarían ahorros al unir las fuerzas de ventas de ambas empresas, cambio que se hizo en forma paulatina y que generó una disminución de recursos humanos, infraestructura y otros recursos.
Entonces ¿esta tercerización o outsourcing en la distribución ha sido un éxito para su empresa? Sí. Hemos logrado reducir nuestros costos e incrementar nuestros niveles de ventas, además de mejorar nuestra imagen ante el cliente. Nuestro sistema de Logística de Distribución de bebidas gasificadas es un modelo de nivel internacional: para el sistema Coca Cola el Perú ha sido tomado como ejemplo de Logística de Distribución. Hace poco vinieron de Coca Cola Tailandia a «comprar» nuestro sistema, el modelo de negocio, se llevaron el sistema y el software con el cual se maneja la distribución.
¿Qué piensa del desarrollo del sistema de Logística de Distribución de sus competidores?
Para escoger a un ejecutivo para cualquiera de las tareas del área de Logística generalmente se empieza tomando en cuenta su honradez, por eso algunas empresas prefieren tomar conocidos o familiares; pero eso no es todo lo que se debe tener en cuenta, hay algo más aparte de la honradez. Desde nuestro punto de vista, el ejecutivo o el empleado medio de esta área es un vendedor que tiene clientes internos con los cuales tiene que llevarse muy bien, debe ser muy empático para que todo se desarrolle de acuerdo con los planes de la empresa y las necesidades de su relación con el mercado.
Ellos también tienen su distribución tercerizada, la gran diferencia con nosotros es que no está tan vigilada como la nuestra. El distribuidor asume toda la responsabilidad y solo debe responder por una cantidad mínima de compra que se le exige. De lo contrario se le cambia hasta conseguir uno que sí cumpla con sus cuotas de venta. Solo en el caso de Backus tienen un sistema muy similar al nuestro.
¿Qué importancia da la empresa al desarrollo de su Logística? Dentro de la cadena de valor, la Logística de Distribución es un punto muy importante. La logística de oportunidad, de encontrar el producto y el lugar es básica. Se debe desarrollar los negocios mediante distribuidores apropiados y rentables. Generalmente nosotros le hacemos el diseño al distribuidor, revisando y corrigiendo sus rutas de distribución, replanteando su carga, etc.
¿Cómo ve el desarrollo actual de la industria de las aguas en el país? Esta es una rama que ha crecido mucho en los últimos años, sobre todo por el tema del cuidado personal que ha alentado el crecimiento del consumo de las aguas sin gas, light, zero, de bidón, etc. Su crecimiento es de alrededor de un 30% anual.
Ing. Industrial Luis Eduardo García Saavedra Capacitador de Crestcom Perú y profesor de la Universidad Alas Peruanas.
[email protected] ara muchas empresas es un gran problema encontrar a la persona idónea para el puesto y lamentablemente en el área de Logística ese problema también nos atañe. En el caso de una empresa cuya Logística sea poco tecnificada, la capacidad de acertar con los recursos humanos implicados en esta área se convierte en una pieza clave de su éxito. ¿Será acaso que la forma de pensar de un responsable logístico difiere de la de un director comercial o un gestor financiero? Las teorías sobre la empresa
P
como un organismo vivo que necesita de todos y cada uno de sus elementos para sobrevivir no son nuevas. Estas teorías sobre gestión corporativa han hecho mucho por el conocimiento y la comprensión mutua dentro de la empresa e incluso han servido para avanzar hacia una actitud de empoderamiento (empowerment) del funcionario y el trabajador, quienes ven apreciado su trabajo y ubicado dentro del complejo de la organización con la importancia debida. Sin embargo, la situación no es sencilla. Nos encontramos ante la
necesidad de reorganizar el proceso logístico de una empresa productiva que comercializa sus productos. Contamos con un mercado, desconocido y hasta cierto punto diferente al que ha ocupado hasta ahora nuestro desempeño profesional. Desconocemos nuestro equipo, su experiencia y su capacidad para gestionar el proceso logístico. Sin embargo, con independencia del desarrollo de procesos de actuación y la implantación de indicadores de eficiencia, debemos ante todo crear un equipo. Sin él, nuestros planes de trabajo no se sostienen. Tenemos que
reducir costos. Tenemos carta blanca para buscar a esas personas. Podemos recurrir a quienes hasta ahora han formado parte del servicio logístico (con resultados no muy esperanzadores) o buscar fuera quien se haga cargo de este y se convierta en nuestros ojos, oídos y manos allá donde nosotros no podemos llegar. La tecnología, aliada tradicional en nuestra aventura logística, no nos puede ayudar mucho en esta ocasión. Debemos buscar y reflexionar al viejo estilo. Y el indicador de la excelencia de nuestra labor será la siempre frustrante prueba y error. Qué tipo de personas debemos buscar y qué es lo que debemos demandar en su espíritu de trabajo y su forma de trabajar son dos preguntas clave que debemos hacernos. Como se trata de algo muy etéreo y difícil de aprehender, debemos articular esa búsqueda a través de preguntas que nos permitan avanzar a partir de un proceso de selección progresiva. El sexo y la edad de la persona que trabaje como técnico logístico no nos deben importar. En algunos países puede argumentarse que el trabajo en un almacén o muelle puede hacerse difícil para una mujer debido al carácter machista de cierta parte de la sociedad, pero se ha podido demostrar con experiencias prácticas que una mujer con la debida competencia y el refuerzo de autoridad suficiente no debe tener problemas de ningún tipo. Lo que sí es necesario establecer desde un primer momento es que un buen logístico debe pisar el almacén, no es posible comprender este mundo a través de una ventana. El gusto por diseñar procesos de trabajo y procedimientos ajustados al milímetro debe hacerse compatible con el necesario conocimiento del terreno real en el cual nos movemos. Aunque suene a cosa ya sabida, a algo obvio, se debe priorizar la honradez entre el bosque de currículos y cartas de presentación. Buscamos una persona honrada a carta cabal, que reniegue de las componendas y los apaños de última hora. No en vano, la Logística se presta a mayores tentaciones (sobre todo cuando el artículo a distribuir es de consumo final) que las que se pueden encontrar en otros departamentos o funciones dentro de una empresa. Aquellos con conciencia débil no son la mejor opción a la hora de pensar en una persona adecuada. Buscamos a alguien metódico y organizado hasta la extenuación. Los sistemas de información han facilitado mucho la tarea de organización de la distribución física en el mundo empresarial pero el encuentro con mercados muy retrasados en cuanto a medios y disponibilidades nos enfrenta
El sexo y la edad de la persona que trabaje como técnico logístico no nos deben importar. En algunos países puede argumentarse que el trabajo en un almacén o muelle puede hacerse difícil para una mujer debido al carácter machista de cierta parte de la sociedad, pero se ha podido demostrar con experiencias prácticas que una mujer con la debida competencia y el refuerzo de autoridad suficiente no debe tener problemas de ningún tipo. Lo que sí es necesario establecer desde un primer momento es que un buen logístico debe pisar el almacén, no es posible comprender este mundo a través de una ventana.
directamente con la Logística en estado puro y nos hace tomar conciencia de cuáles son sus principales características. Al final, todas las ciencias empresariales pueden resumirse en reglas simples, llenas de sentido común. Los años y el refinamiento han convertido a la Contabilidad, la Gestión Financiera e incluso la Logística en sistemas de conocimientos impenetrables para el no especialista. Sin embargo, todo se reduce a acudir a la síntesis genuina de la operativa de distribución: fabricamos un producto y lo vendemos, entregándolo a nuestros clientes a cambio de una contraprestación económica. Debemos almacenar una cierta cantidad de producto terminado en espera del pedido que lo consuma. Debemos contar con los medios que nos permitan hacer llegar el producto al cliente en el mínimo tiempo posible y con el mínimo costo disponible, asegurando la integridad de la mercancía. Y ya está. No hay más. A partir de este punto, el resto de la Logística es lujo. Por supuesto, llamamos «lujo» a la elaboración técnica del enunciado que acabo exponer, al desarrollo de técnicas innovadoras y procesos complejos que nos permiten hacer realidad lo expuesto para cada tipo de producto, para cada mercado, para cada circunstancia. Pero una persona dedicada al área de Logística deberá tener claro el punto de partida. Y esto no es tan obvio como parece. Mi recomendación a las empresas es que identifiquen el perfil ideal de profesional logístico que necesitan. Mi recomendación a los profesionales logísticos es que busquen especializarse en este universo logístico, pero que no pierdan el criterio de ver la empresa como un todo y no como su feudo; los ahorros que logremos deberán estar de acuerdo con los requerimientos del mercado. Y, finalmente, que busquen desarrollar sus habilidades interpersonales, aprendan a llegar a la gente y con mayor razón a su propia gente.
¿Por qué coordinación logística? Una pregunta que se hace o debe hacerse todo empresario o ejecutivo es la que da título a estas líneas y para responderla adecuadamente es conveniente definir con claridad la razón de ser de la coordinación logística en la empresa.
en tiempo y lugar de aquellos productos terminados que los clientes desean o piden. • Transferencias Internas de los Inventarios para, ante las necesidades que se presenten en las dos funciones anteriores, satisfacerlas mediante el movimiento de los artículos desde los Para hacerlo es importante recordar lugares donde no hay demanda pero sí el objetivo de la logística, es decir, existencias hasta aquellos donde existe la necesidad de lograr la integración demanda y no materiales o productos, de todos los componentes del sistema por lo que se requiere su adquisición. De logístico en los tres niveles siguientes: esta manera se equilibran las operaciones y se manejan las transferencias de 1) Dentro de las áreas de operación materiales, productos semiterminados u del sistema logístico mismo. otros, entre el proceso de transformación 2) En la coordinación de las funciones y los puntos de almacenaje establecidos y las operaciones logísticas. en el mercado. 3) Coordinando e integrando las operaciones logísticas con las otras áreas En estos movimientos que van de de la empresa. proveedor a cliente final y que involucran a todas las áreas de la empresa es donde Si además se profundiza en las surge la coordinación logística como una actividades de Abastecimiento, función que asegura la satisfacción de las Transferencias de Inventarios y necesidades y su realización total de una Distribución Física se podrán establecer manera eficaz, eficiente y práctica. las especificaciones y los requisitos necesarios para esta integración y así Para aquilatar mejor la razón de cumplir con la misión asignada a la ser de la coordinación logística es muy Logística: desarrollar un sistema que importante analizar el accionar de ejecute políticas de servicio al cliente una empresa, cualquiera que sea su con el menor costo posible, lo cual tamaño, pues su finalidad o principal significa dar apoyo a Comercialización razón de existir es en la actualidad y Manufactura sin descuidar al resto servir al cliente. Esta finalidad obliga de la empresa. Esta es la función que a las diferentes áreas que la integran a debe cumplir la coordinación logística actuar interrelacionándose para obtener en la que están involucrados todos los mejores resultados y, al ser Logística que laboran en esa área, lo que debe la que obtiene, almacena y entrega ser comprendido por aquellos que los materiales que se requieren para pertenecen a las otras áreas para ayudar efectuar cualquier trabajo o para ser sin poner obstáculos ni exigencias que transformados en aquellos productos no se pueden cumplir. que los clientes desean o buscan, se constituye en el elemento a través del De acuerdo con la definición de cual se realiza la coordinación para lograr Donald H. Bowrwersox en su libro la finalidad ya enunciada. Logistical Management 1978 Editorial Mcmillan Publishing compani N.Y.estas Se produce así la coordinación entre son las tres funciones de la logística Logística y las áreas de Producción, conocidas por todos los que trabajan en Comercialización, Finanzas, Ingeniería el área: o cualquier otra que actúe dentro de la empresa y necesite coordinar para •Administración de Materiales o proporcionar al cliente final lo que Abastecimiento, para apoyar al cliente desea, como lo desea, cuando lo desea, interno o usuario con los materiales que donde lo desea, con un servicio eficiente son obtenidos por Compras y que en su y a un precio accesible para él. Esta mayor proporción se destinan al proceso coordinación se inicia en el mercado de Transformación o Manufactura, de consumo, donde para dar el servicio teniendo presente lo que requiere el eficiente es imperativo determinar los cliente. deseos del cliente respecto de la entrega •Distribución Física para apoyar a de los productos que necesita, lo que Comercialización, sirviendo al cliente es hecho por Comercialización que lo externo mediante la entrega oportuna informa a Logística para que satisfaga los
Armando Valdés Palacio Profesor de la Universidad ESAN.
[email protected] pedidos con sus existencias, mediante la manufactura o adquiriendo lo que haga falta en el mercado. Este proceso se sintetiza así: Mercadotecnia se sustenta en la filosofía de identificar las necesidades de los clientes y movilizar los recursos para obtener sus órdenes o pedidos, mientras Logística con sus medios los servirá. Para la empresa, el objetivo por alcanzar es la satisfacción de las necesidades del cliente y, lógicamente, todas las áreas tratarán de lograr ese objetivo. Esto obliga a todos los subsistemas como Mercadotecnia, Manufactura, Finanzas y Logística a funcionar con una total coordinación en procura del objetivo indicado. Todo lo hasta aquí expuesto lleva a la siguiente definición de coordinación logística: identificar los requerimientos o necesidades del movimiento de materiales y establecer los planes para integrar las operaciones logísticas con la finalidad de originar y mantener la continuidad operativa, asegurando que el movimiento y el almacenaje necesarios para el cumplimiento de las operaciones de la empresa se realicen efectiva, eficiente y prácticamente. El cumplimiento de la coordinación se sustenta en las necesidades de los clientes, sean estos internos o externos, las que deben ser previstas o definidas mediante la estadística de consumos para los primeros y la investigación de mercados que realiza el área de Mercadotecnia para los segundos. Sin embargo, no basta el conocimiento de las necesidades para cumplir con la necesaria coordinación, pues es importante que estas necesidades sean comunicadas o informadas a los responsables de satisfacerlas y que se considere el tiempo en el cual los movimientos deben realizarse para cumplir eficiente y totalmente con esa coordinación. En resumen, la Coordinación Logística necesita para lograr que se procesen los pedidos y se proporcione un servicio de calidad tener en cuenta estos tres aspectos ya mencionados: Necesidades, Tiempo y Comunicaciones.
reducir costos. Tenemos carta blanca para buscar a esas personas. Podemos recurrir a quienes hasta ahora han formado parte del servicio logístico (con resultados no muy esperanzadores) o buscar fuera quien se haga cargo de este y se convierta en nuestros ojos, oídos y manos allá donde nosotros no podemos llegar. La tecnología, aliada tradicional en nuestra aventura logística, no nos puede ayudar mucho en esta ocasión. Debemos buscar y reflexionar al viejo estilo. Y el indicador de la excelencia de nuestra labor será la siempre frustrante prueba y error. Qué tipo de personas debemos buscar y qué es lo que debemos demandar en su espíritu de trabajo y su forma de trabajar son dos preguntas clave que debemos hacernos. Como se trata de algo muy etéreo y difícil de aprehender, debemos articular esa búsqueda a través de preguntas que nos permitan avanzar a partir de un proceso de selección progresiva. El sexo y la edad de la persona que trabaje como técnico logístico no nos deben importar. En algunos países puede argumentarse que el trabajo en un almacén o muelle puede hacerse difícil para una mujer debido al carácter machista de cierta parte de la sociedad, pero se ha podido demostrar con experiencias prácticas que una mujer con la debida competencia y el refuerzo de autoridad suficiente no debe tener problemas de ningún tipo. Lo que sí es necesario establecer desde un primer momento es que un buen logístico debe pisar el almacén, no es posible comprender este mundo a través de una ventana. El gusto por diseñar procesos de trabajo y procedimientos ajustados al milímetro debe hacerse compatible con el necesario conocimiento del terreno real en el cual nos movemos. Aunque suene a cosa ya sabida, a algo obvio, se debe priorizar la honradez entre el bosque de currículos y cartas de presentación. Buscamos una persona honrada a carta cabal, que reniegue de las componendas y los apaños de última hora. No en vano, la Logística se presta a mayores tentaciones (sobre todo cuando el artículo a distribuir es de consumo final) que las que se pueden encontrar en otros departamentos o funciones dentro de una empresa. Aquellos con conciencia débil no son la mejor opción a la hora de pensar en una persona adecuada. Buscamos a alguien metódico y organizado hasta la extenuación. Los sistemas de información han facilitado mucho la tarea de organización de la distribución física en el mundo empresarial pero el encuentro con mercados muy retrasados en cuanto a medios y disponibilidades nos enfrenta
El sexo y la edad de la persona que trabaje como técnico logístico no nos deben importar. En algunos países puede argumentarse que el trabajo en un almacén o muelle puede hacerse difícil para una mujer debido al carácter machista de cierta parte de la sociedad, pero se ha podido demostrar con experiencias prácticas que una mujer con la debida competencia y el refuerzo de autoridad suficiente no debe tener problemas de ningún tipo. Lo que sí es necesario establecer desde un primer momento es que un buen logístico debe pisar el almacén, no es posible comprender este mundo a través de una ventana.
directamente con la Logística en estado puro y nos hace tomar conciencia de cuáles son sus principales características. Al final, todas las ciencias empresariales pueden resumirse en reglas simples, llenas de sentido común. Los años y el refinamiento han convertido a la Contabilidad, la Gestión Financiera e incluso la Logística en sistemas de conocimientos impenetrables para el no especialista. Sin embargo, todo se reduce a acudir a la síntesis genuina de la operativa de distribución: fabricamos un producto y lo vendemos, entregándolo a nuestros clientes a cambio de una contraprestación económica. Debemos almacenar una cierta cantidad de producto terminado en espera del pedido que lo consuma. Debemos contar con los medios que nos permitan hacer llegar el producto al cliente en el mínimo tiempo posible y con el mínimo costo disponible, asegurando la integridad de la mercancía. Y ya está. No hay más. A partir de este punto, el resto de la Logística es lujo. Por supuesto, llamamos «lujo» a la elaboración técnica del enunciado que acabo exponer, al desarrollo de técnicas innovadoras y procesos complejos que nos permiten hacer realidad lo expuesto para cada tipo de producto, para cada mercado, para cada circunstancia. Pero una persona dedicada al área de Logística deberá tener claro el punto de partida. Y esto no es tan obvio como parece. Mi recomendación a las empresas es que identifiquen el perfil ideal de profesional logístico que necesitan. Mi recomendación a los profesionales logísticos es que busquen especializarse en este universo logístico, pero que no pierdan el criterio de ver la empresa como un todo y no como su feudo; los ahorros que logremos deberán estar de acuerdo con los requerimientos del mercado. Y, finalmente, que busquen desarrollar sus habilidades interpersonales, aprendan a llegar a la gente y con mayor razón a su propia gente.
¿Por qué coordinación logística? Una pregunta que se hace o debe hacerse todo empresario o ejecutivo es la que da título a estas líneas y para responderla adecuadamente es conveniente definir con claridad la razón de ser de la coordinación logística en la empresa.
en tiempo y lugar de aquellos productos terminados que los clientes desean o piden. • Transferencias Internas de los Inventarios para, ante las necesidades que se presenten en las dos funciones anteriores, satisfacerlas mediante el movimiento de los artículos desde los Para hacerlo es importante recordar lugares donde no hay demanda pero sí el objetivo de la logística, es decir, existencias hasta aquellos donde existe la necesidad de lograr la integración demanda y no materiales o productos, de todos los componentes del sistema por lo que se requiere su adquisición. De logístico en los tres niveles siguientes: esta manera se equilibran las operaciones y se manejan las transferencias de 1) Dentro de las áreas de operación materiales, productos semiterminados u del sistema logístico mismo. otros, entre el proceso de transformación 2) En la coordinación de las funciones y los puntos de almacenaje establecidos y las operaciones logísticas. en el mercado. 3) Coordinando e integrando las operaciones logísticas con las otras áreas En estos movimientos que van de de la empresa. proveedor a cliente final y que involucran a todas las áreas de la empresa es donde Si además se profundiza en las surge la coordinación logística como una actividades de Abastecimiento, función que asegura la satisfacción de las Transferencias de Inventarios y necesidades y su realización total de una Distribución Física se podrán establecer manera eficaz, eficiente y práctica. las especificaciones y los requisitos necesarios para esta integración y así Para aquilatar mejor la razón de cumplir con la misión asignada a la ser de la coordinación logística es muy Logística: desarrollar un sistema que importante analizar el accionar de ejecute políticas de servicio al cliente una empresa, cualquiera que sea su con el menor costo posible, lo cual tamaño, pues su finalidad o principal significa dar apoyo a Comercialización razón de existir es en la actualidad y Manufactura sin descuidar al resto servir al cliente. Esta finalidad obliga de la empresa. Esta es la función que a las diferentes áreas que la integran a debe cumplir la coordinación logística actuar interrelacionándose para obtener en la que están involucrados todos los mejores resultados y, al ser Logística que laboran en esa área, lo que debe la que obtiene, almacena y entrega ser comprendido por aquellos que los materiales que se requieren para pertenecen a las otras áreas para ayudar efectuar cualquier trabajo o para ser sin poner obstáculos ni exigencias que transformados en aquellos productos no se pueden cumplir. que los clientes desean o buscan, se constituye en el elemento a través del De acuerdo con la definición de cual se realiza la coordinación para lograr Donald H. Bowrwersox en su libro la finalidad ya enunciada. Logistical Management 1978 Editorial Mcmillan Publishing compani N.Y.estas Se produce así la coordinación entre son las tres funciones de la logística Logística y las áreas de Producción, conocidas por todos los que trabajan en Comercialización, Finanzas, Ingeniería el área: o cualquier otra que actúe dentro de la empresa y necesite coordinar para •Administración de Materiales o proporcionar al cliente final lo que Abastecimiento, para apoyar al cliente desea, como lo desea, cuando lo desea, interno o usuario con los materiales que donde lo desea, con un servicio eficiente son obtenidos por Compras y que en su y a un precio accesible para él. Esta mayor proporción se destinan al proceso coordinación se inicia en el mercado de Transformación o Manufactura, de consumo, donde para dar el servicio teniendo presente lo que requiere el eficiente es imperativo determinar los cliente. deseos del cliente respecto de la entrega •Distribución Física para apoyar a de los productos que necesita, lo que Comercialización, sirviendo al cliente es hecho por Comercialización que lo externo mediante la entrega oportuna informa a Logística para que satisfaga los
Armando Valdés Palacio Profesor de la Universidad ESAN.
[email protected] pedidos con sus existencias, mediante la manufactura o adquiriendo lo que haga falta en el mercado. Este proceso se sintetiza así: Mercadotecnia se sustenta en la filosofía de identificar las necesidades de los clientes y movilizar los recursos para obtener sus órdenes o pedidos, mientras Logística con sus medios los servirá. Para la empresa, el objetivo por alcanzar es la satisfacción de las necesidades del cliente y, lógicamente, todas las áreas tratarán de lograr ese objetivo. Esto obliga a todos los subsistemas como Mercadotecnia, Manufactura, Finanzas y Logística a funcionar con una total coordinación en procura del objetivo indicado. Todo lo hasta aquí expuesto lleva a la siguiente definición de coordinación logística: identificar los requerimientos o necesidades del movimiento de materiales y establecer los planes para integrar las operaciones logísticas con la finalidad de originar y mantener la continuidad operativa, asegurando que el movimiento y el almacenaje necesarios para el cumplimiento de las operaciones de la empresa se realicen efectiva, eficiente y prácticamente. El cumplimiento de la coordinación se sustenta en las necesidades de los clientes, sean estos internos o externos, las que deben ser previstas o definidas mediante la estadística de consumos para los primeros y la investigación de mercados que realiza el área de Mercadotecnia para los segundos. Sin embargo, no basta el conocimiento de las necesidades para cumplir con la necesaria coordinación, pues es importante que estas necesidades sean comunicadas o informadas a los responsables de satisfacerlas y que se considere el tiempo en el cual los movimientos deben realizarse para cumplir eficiente y totalmente con esa coordinación. En resumen, la Coordinación Logística necesita para lograr que se procesen los pedidos y se proporcione un servicio de calidad tener en cuenta estos tres aspectos ya mencionados: Necesidades, Tiempo y Comunicaciones.
Outsourcing: en un mundo tan competitivo, o nos
especializamos o fracasamos
En un mundo globalizado, para que las empresas sean eficientes deben especializarse, dedicarse al objetivo de negocio para el cual fueron creadas y tercerizar las actividades que complementan su accionar. En esta ocasión hemos tenido la oportunidad de entrevistar al señor Ben Schneider, especialista en la implementación del outsourcing en las empresas. Con sus experiencias podrá ilustrarnos sobre esta herramienta de gestión que permite mejorar la rentabilidad y la competitividad de las empresas.
Ben Schneider
Qué es lo que caracteriza al outsourcing?
¿
Pienso que el libro que publique sobre este tema puede tener mucho valor en este momento cuando se empieza a confundir una herramienta de gestión tan poderosa como el outsourcing con los llamados «services». La herramienta del outsourcing implica contratar a un especialista que posee recursos financieros, gerenciales, humanos y tecnológicos propios con un equipo de gente especializada subordinada, en contraste con aquellos servicios que se dedican a destacar personal a empresas para labores temporales o complementarias. Durante los últimos veinte años he presidido la primera empresa de outsourcing del Perú, lo que me ha permitido acumular una valiosa experiencia.
¿Cuál considera que es la experiencia más importante de su trayectoria empresarial, aquella que ha marcado su vida?
actividades distintivas, cuando las han identificado. Entonces analizan las actividades operativas que generalmente son comunes entre empresas y sectores: contabilidad, almacenamiento, logística, informática, etc., y buscan empresas especializadas para las cuales la actividad operativa del cliente es su actividad distintiva. La propuesta valiosa del outsourcing es brindar especialización y acceso a prácticas de nivel mundial a precios muy competitivos, pues quienes las proveen cuentan con múltiples contratos por lo que tienen la masa crítica necesaria para competir. A partir de la II Guerra Mundial, la incertidumbre de la época, los problemas para las comunicaciones y tecnológicos hicieron que las empresas procurasen la integración vertical. Hoy ocurre todo lo contrario, ya que las empresas buscan gerenciar resultados a través de una organización ágil y horizontal que tenga múltiples contratos con distintos especialistas; de esta manera podrán regular los contratos de acuerdo con los cambios en las condiciones del mercado. Los beneficios tanto en el área Logística como en otras áreas son: mejorar el enfoque estratégico, dar estabilidad a la gestión, compartir los riesgos y mejorar la competitividad.
Desde el punto de vista profesional, diría que todo lo relacionado con la empresa Consulting Outsourcing Management, que es lo más cercano a mi especialidad profesional. También un proyecto muy original como la Tinka, ¿Cuáles son los riesgos de la empresa desarrollada con socios de implementación del outsourcing primer nivel y compañías transnacionales, y cómo tener un buen control al que ha llegado a dominar ampliamente el momento de elegirlo? mercado de loterías en el país. El outsourcing tiene que ser ¿Qué caracteriza la aplicación entendido como una herramienta de e implementación del outsourcing gestión poderosísima en cuanto a sus en el área de Logística de las resultados, pero que requiere de cuidado empresas? y especialización en la aplicación. Existen cuatro etapas que marcan las El outsourcing es una herramienta pautas de una buena implementación de gestión a la cual se acude cuando del outsourcing: la planificación, la las empresas reconocen la importancia contratación, la implementación y el de la especialización y de cautelar sus control y auditoría.
El outsourcing es una herramienta de gestión a la cual se acude cuando las empresas reconocen la importancia de la especialización y de cautelar sus actividades distintivas, cuando las han identificado. Entonces analizan las actividades operativas que generalmente son comunes entre empresas y sectores: contabilidad, almacenamiento, logística, informática, etc., y buscan empresas especializadas para las cuales la actividad operativa del cliente es su actividad distintiva.
Las concesiones que realizan los estados ¿son una forma de outsourcing o algo muy distinto? Yo diría que un mega outsourcing se parece mucho a una concesión. Lo que habría que preguntarse es si ese concesionario tiene todas las competencias requeridas o si debe aliarse con terceros para lograr ensamblar un equipo competente capaz de realizar un trabajo efectivo.
¿No se podría considerar el outsourcing como una prueba de ineficacia al interior de la empresa? No, todo lo contrario. Yo creo que se trata de la cuota de realismo del gerente moderno, el cual reconoce que en un mundo tan competitivo, donde el conocimiento fluye a velocidades vertiginosas, uno debe aceptar que la manera de construir y gerenciar es a través de alianzas estratégicas.
Outsourcing: en un mundo tan
El outsourcing es una herramienta de gestión a la cual se acude cuando las empresas reconocen la importancia de la especialización y de cautelar sus actividades distintivas, cuando las han identificado. Entonces analizan las actividades operativas que generalmente son comunes entre empresas y sectores: contabilidad, almacenamiento, logística, informática, etc., y buscan empresas especializadas para las cuales la actividad operativa del cliente es su actividad distintiva.
competitivo, o nos
especializamos o fracasamos
En un mundo globalizado, para que las empresas sean eficientes deben especializarse, dedicarse al objetivo de negocio para el cual fueron creadas y tercerizar las actividades que complementan su accionar. En esta ocasión hemos tenido la oportunidad de entrevistar al señor Ben Schneider, especialista en la implementación del outsourcing en las empresas. Con sus experiencias podrá ilustrarnos sobre esta herramienta de gestión que permite mejorar la rentabilidad y la competitividad de las empresas.
Ben Schneider
Qué es lo que caracteriza al outsourcing?
¿
Pienso que el libro que publique sobre este tema puede tener mucho valor en este momento cuando se empieza a confundir una herramienta de gestión tan poderosa como el outsourcing con los llamados «services». La herramienta del outsourcing implica contratar a un especialista que posee recursos financieros, gerenciales, humanos y tecnológicos propios con un equipo de gente especializada subordinada, en contraste con aquellos servicios que se dedican a destacar personal a empresas para labores temporales o complementarias. Durante los últimos veinte años he presidido la primera empresa de outsourcing del Perú, lo que me ha permitido acumular una valiosa experiencia.
¿Cuál considera que es la experiencia más importante de su trayectoria empresarial, aquella que ha marcado su vida?
actividades distintivas, cuando las han identificado. Entonces analizan las actividades operativas que generalmente son comunes entre empresas y sectores: contabilidad, almacenamiento, logística, informática, etc., y buscan empresas especializadas para las cuales la actividad operativa del cliente es su actividad distintiva. La propuesta valiosa del outsourcing es brindar especialización y acceso a prácticas de nivel mundial a precios muy competitivos, pues quienes las proveen cuentan con múltiples contratos por lo que tienen la masa crítica necesaria para competir. A partir de la II Guerra Mundial, la incertidumbre de la época, los problemas para las comunicaciones y tecnológicos hicieron que las empresas procurasen la integración vertical. Hoy ocurre todo lo contrario, ya que las empresas buscan gerenciar resultados a través de una organización ágil y horizontal que tenga múltiples contratos con distintos especialistas; de esta manera podrán regular los contratos de acuerdo con los cambios en las condiciones del mercado. Los beneficios tanto en el área Logística como en otras áreas son: mejorar el enfoque estratégico, dar estabilidad a la gestión, compartir los riesgos y mejorar la competitividad.
Desde el punto de vista profesional, diría que todo lo relacionado con la empresa Consulting Outsourcing Management, que es lo más cercano a mi especialidad profesional. También un proyecto muy original como la Tinka, ¿Cuáles son los riesgos de la empresa desarrollada con socios de implementación del outsourcing primer nivel y compañías transnacionales, y cómo tener un buen control al que ha llegado a dominar ampliamente el momento de elegirlo? mercado de loterías en el país. El outsourcing tiene que ser ¿Qué caracteriza la aplicación entendido como una herramienta de e implementación del outsourcing gestión poderosísima en cuanto a sus en el área de Logística de las resultados, pero que requiere de cuidado empresas? y especialización en la aplicación. Existen cuatro etapas que marcan las El outsourcing es una herramienta pautas de una buena implementación de gestión a la cual se acude cuando del outsourcing: la planificación, la las empresas reconocen la importancia contratación, la implementación y el de la especialización y de cautelar sus control y auditoría.
Las concesiones que realizan los estados ¿son una forma de outsourcing o algo muy distinto? Yo diría que un mega outsourcing se parece mucho a una concesión. Lo que habría que preguntarse es si ese concesionario tiene todas las competencias requeridas o si debe aliarse con terceros para lograr ensamblar un equipo competente capaz de realizar un trabajo efectivo.
¿No se podría considerar el outsourcing como una prueba de ineficacia al interior de la empresa? No, todo lo contrario. Yo creo que se trata de la cuota de realismo del gerente moderno, el cual reconoce que en un mundo tan competitivo, donde el conocimiento fluye a velocidades vertiginosas, uno debe aceptar que la manera de construir y gerenciar es a través de alianzas estratégicas.
Los indicadores tradicionales no responden a la realidad actual. Fueron buenos para el pasado, pero ahora… casi no tienen importancia, deben reinventarse, adecuarse a los aspectos intangibles que son los más importantes de toda organización ¡Y los servicios son intangibles! ¡Las empresas están llenas de intangibles y servicios¡ ¡Los servicios son lo más importante en una organización, incluso más que los productos, las máquinas y los equipos, el dinero y los insumos!
Medición de la calidad de los
servicios logísticos Dr. Arturo Valdivia Ramos Presidente de la Comisión Regional de Administración de la Calidad Profesor de la UNMSM E-mail:
[email protected]
Pasemos entonces a medir la calidad de los servicios logísticos. Para hacerlo, debemos seleccionar aquellos servicios cuya calidad o eficiencia deseamos medir, aplicar una encuesta por muestreo y tabular sus resultados. Con estos datos se puede establecer la calidad de los servicios mediante la aplicación de una fórmula matemática que determina el nivel de aceptación de calidad del servicio (llamado también estándar o límite de calidad técnico). Este procedimiento nos
U
+
+
=
Peter Drucker
+
=
+
Los clientes o usuarios encuestados son 10. Para conocer su opinión se utiliza una hoja de encuesta en la que se coloca una pregunta sobre cada servicio.
+
=
=
+
=
3+ 2+ 5
=
10 .
×
=
. . .
3. MEDICIÓN DE ..LA CALIDAD DEL SERVICIO. DE .ALMACÉN . 2
=
4 +3+ 3
4 + 1.5 10 .
5.5 =
=
10 .
.
. .. 0.55 × 100%
=
55%
. .. .
.
. 4. MEDICIÓN . . DE LA CALIDAD . . DEL SERVICIO DE ENTREGA DE . MERCANCÍA AL CLIENTE . . 7+2 C =
2
=
7 + 2 +1
5.
. . . . = . = 0.80 × 100% = 80% 10 . . . . . . . . . . .
. 7 +1 . 10 .
.
8
MEDICIÓN DE LA CALIDAD Y
¿Qué opinión tiene respecto de la entrega de formatos y _____________________________ _____________________________ DEL SERVICIO. DE .DISTRIBUCIÓN . formularios? ______ ____________ _____________ ______________ TRANSPORTE . . . . ¿Cómo calificaría el servicio__________________________ de atención al cliente? _____________________
3
¿El almacén brinda el servicio que requiere su producto?
4 5
El servicio de entrega de mercancía es: ¿Cómo califica el servicio de distribución y transporte?
6
¿Qué calificativo le pone al servicio de envase y embalaje? ¿El stock siempre está disponible?
7
=
=
10 .
HOJA DE ENCUESTA Empresa: ______________________________ Dirección: ___________________________ Área: _________________________________ Teléfono: ____________ Fax___________ Encuesta: _____________________________ Código: _____________________________ Fecha: ______/ ______/______ Hora: de _____________ a ______________ Realizado por: __________________________ Supervisado por: _____________________ Tabulación Pgta. Servicio B R M ______________________________ ___________________________ (Sí) (No) _________________________________ ____________ ___________
×
+
+
=
C =
3+5 2 . 3+ 5+ 2
=
3 + 2.5 . 10 .
5.5 =
.
Nota: Marque con una cruz o aspa en el casillero que corresponda. B = Bueno; R = Regular; M = Malo
=
10 .
. . . 0.55 × 100% = 55% .
.
. .
. . . DE LA CALIDAD 6.. MEDICIÓN . . . DEL SERVICIO DE . .ENVASE Y . EMBALAJE .
5+4 C =
Los resultados de la tabulación de la encuesta son los siguientes:
.
2
5 .+ 4 + 1
=
. 5+2
. 10
. 7 =
.
10
=
. . 0.70 × 100%
.
=
70%
.. .
Opinaron
Bueno
Regular
Malo
Total
1. Servicio de entrega de formatos y formularios
2
6
2
10
2. Servicio de atención al cliente
3
2
5
10
3. Servicio de almacén
4
3
3
10
4. Servicio de entrega de mercancía al cliente
7
2
1
10
5. Servicio de distribución y transporte
3
5
2
10
6. Servicio de envase y embalaje
5
4
1
10
7. Servicio de stock
6
3
1
30
25
15
Servicio
No se puededirigir lo que no se mide.
+
=
4+ 3
2
n nuevo sistema de mediciones será el fundamento de la revolución del conocimiento, ha sentenciado Thomas A. Pearson. Y es que cuando se puede medir aquello sobre lo cual se está tratando y expresarlo en números, se sabe algo sobre ello y cuando no se puede medir ni expresar en números, el conocimiento sobre esa realidad es escaso e insatisfactorio. Entonces, la tarea de todo gerente o empresario es medir.
Se calcula la calidad de cada servicio aplicando la siguiente fórmula Supongamos que la empresa matemática que transforma los aspectos Manufactura Pacífico – Val S. A. C. cualitativos en cuantitativos: desea conocer la calidad de los servicios B R / 2 logísticos que ofrece a sus clientes. Lo C B R M primero que debe hacer es seleccionar los servicios que desea medir (pueden ser todos). En este caso, los servicios 1. MEDICIÓN DE LA CALIDAD logísticos seleccionados son: DEL SERVICIO DE ENTREGA DE . FORMATOS Y FORMULARIOS 1) Servicio de entrega de formatos y 2 6 2 3 5 formularios. 2 0.50 100% 50% C 2 6 2 10 10 2) Servicio de atención al cliente. 3) Servicio de almacén. . 4) Servicio de entrega de mercancía al cliente. 2. MEDICIÓN DE .LA CALIDAD 5) Servicio de distribución y DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL . . transporte. CLIENTE . . . 6) Servicio de envase y embalaje. 2 2 3 1 4 7) Servicio de stock. 2 C 0.40 100% 40%
C =
1
Para evaluar la gestión del servicio logístico y reconocer los aciertos y errores, para profundizar los primeros y corregir los segundos es indispensable establecer una metodología de evaluación la que se suele viabilizar a través de una encuesta, pero como se traducen esos resultados en algo que nos diga a que distancia estamos de alcanzar lo optimo o cuan lejos estamos de llegar al mínimo, no es solo con razonamientos deductivos sino que tenemos que cuantificar cuan bien o mal estamos y para eso existen las matemáticas, en este articulo el autor nos plantea formulas para cuantificar los resultados de nuestra gestión, es simplemente una poderosa herramienta de trabajo.
llevará a determinadas conclusiones.
TOTAL
7.. MEDICIÓN DE LA CALIDAD . DEL SERVICIO. DE. STOCK . .
10 70
C =
6+ 3 2 . 6 + 3 +1
=
6 + 1.5 . 10
7.5 =
10
=
0.75 ×100%
=
75%
. .
.
Después de establecidos estos índices . . el nivel de aceptación . se determina de calidad técnica. . a) Promedio de la calidad de los servicios logísticos .
Los indicadores tradicionales no responden a la realidad actual. Fueron buenos para el pasado, pero ahora… casi no tienen importancia, deben reinventarse, adecuarse a los aspectos intangibles que son los más importantes de toda organización ¡Y los servicios son intangibles! ¡Las empresas están llenas de intangibles y servicios¡ ¡Los servicios son lo más importante en una organización, incluso más que los productos, las máquinas y los equipos, el dinero y los insumos!
Medición de la calidad de los
servicios logísticos Dr. Arturo Valdivia Ramos Presidente de la Comisión Regional de Administración de la Calidad Profesor de la UNMSM E-mail:
[email protected]
Pasemos entonces a medir la calidad de los servicios logísticos. Para hacerlo, debemos seleccionar aquellos servicios cuya calidad o eficiencia deseamos medir, aplicar una encuesta por muestreo y tabular sus resultados. Con estos datos se puede establecer la calidad de los servicios mediante la aplicación de una fórmula matemática que determina el nivel de aceptación de calidad del servicio (llamado también estándar o límite de calidad técnico). Este procedimiento nos
U
+
+
=
Peter Drucker
+
=
+
Los clientes o usuarios encuestados son 10. Para conocer su opinión se utiliza una hoja de encuesta en la que se coloca una pregunta sobre cada servicio.
+
=
=
+
=
3+ 2+ 5
=
10 .
¿El almacén brinda el servicio que requiere su producto? El servicio de entrega de mercancía es: ¿Cómo califica el servicio de distribución y transporte?
6
¿Qué calificativo le pone al servicio de envase y embalaje? ¿El stock siempre está disponible?
7
2
=
4 +3+ 3
4 + 1.5 10 .
5.5 =
=
10 .
=
55%
. .. .
.
7+2 C =
2
. 7 +1 . 10 .
=
7 + 2 +1
. . . .
. 8
=
. .
. = 0.80 × 100% = 80% 10 . . . . . . . . .
5. MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. DE .DISTRIBUCIÓN Y . TRANSPORTE . . . . 3+5 2 . 3+ 5+ 2
=
3 + 2.5 . 10 .
5.5 =
. .
.
=
10 .
. . . 0.55 × 100% = 55% .
.
. .
6. MEDICIÓN DE. LA CALIDAD DEL SERVICIO DE . .ENVASE Y . EMBALAJE .
5+4 C =
Los resultados de la tabulación de la encuesta son los siguientes:
. .. 0.55 × 100%
. 4. MEDICIÓN . . DE LA CALIDAD . . DEL SERVICIO DE ENTREGA DE . MERCANCÍA AL . CLIENTE .
C =
Nota: Marque con una cruz o aspa en el casillero que corresponda. B = Bueno; R = Regular; M = Malo
=
.
3. MEDICIÓN DE ..LA CALIDAD DEL SERVICIO. DE .ALMACÉN .
¿Qué opinión tiene respecto de la entrega de formatos y _____________________________ _____________________________ formularios? ______ ____________ _____________ ______________ ¿Cómo calificaría el servicio__________________________ de atención al cliente? _____________________
4 5
×
. .
.
3
=
=
10 .
HOJA DE ENCUESTA Empresa: ______________________________ Dirección: ___________________________ Área: _________________________________ Teléfono: ____________ Fax___________ Encuesta: _____________________________ Código: _____________________________ Fecha: ______/ ______/______ Hora: de _____________ a ______________ Realizado por: __________________________ Supervisado por: _____________________ Tabulación Pgta. Servicio B R M ______________________________ ___________________________ (Sí) (No) _________________________________ ____________ ___________
×
+
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. .
. .
.
2
5 .+ 4 + 1
=
. 5+2
. 10
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.
10
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.
=
70%
.. .
Opinaron
Bueno
Regular
Malo
Total
1. Servicio de entrega de formatos y formularios
2
6
2
10
2. Servicio de atención al cliente
3
2
5
10
3. Servicio de almacén
4
3
3
10
4. Servicio de entrega de mercancía al cliente
7
2
1
10
5. Servicio de distribución y transporte
3
5
2
10
6. Servicio de envase y embalaje
5
4
1
10
7. Servicio de stock
6
3
1
30
25
15
Servicio
No se puededirigir lo que no se mide.
+
=
4+ 3
2
n nuevo sistema de mediciones será el fundamento de la revolución del conocimiento, ha sentenciado Thomas A. Pearson. Y es que cuando se puede medir aquello sobre lo cual se está tratando y expresarlo en números, se sabe algo sobre ello y cuando no se puede medir ni expresar en números, el conocimiento sobre esa realidad es escaso e insatisfactorio. Entonces, la tarea de todo gerente o empresario es medir.
Se calcula la calidad de cada servicio aplicando la siguiente fórmula Supongamos que la empresa matemática que transforma los aspectos Manufactura Pacífico – Val S. A. C. cualitativos en cuantitativos: desea conocer la calidad de los servicios B R / 2 logísticos que ofrece a sus clientes. Lo C B R M primero que debe hacer es seleccionar los servicios que desea medir (pueden ser todos). En este caso, los servicios 1. MEDICIÓN DE LA CALIDAD logísticos seleccionados son: DEL SERVICIO DE ENTREGA DE . FORMATOS Y FORMULARIOS 1) Servicio de entrega de formatos y 2 6 2 3 5 formularios. 2 0.50 100% 50% C 2 6 2 10 10 2) Servicio de atención al cliente. 3) Servicio de almacén. . 4) Servicio de entrega de mercancía al cliente. 2. MEDICIÓN DE .LA CALIDAD 5) Servicio de distribución y DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL . . transporte. CLIENTE . . . 6) Servicio de envase y embalaje. 2 2 3 1 4 7) Servicio de stock. 2 C 0.40 100% 40%
C =
1
Para evaluar la gestión del servicio logístico y reconocer los aciertos y errores, para profundizar los primeros y corregir los segundos es indispensable establecer una metodología de evaluación la que se suele viabilizar a través de una encuesta, pero como se traducen esos resultados en algo que nos diga a que distancia estamos de alcanzar lo optimo o cuan lejos estamos de llegar al mínimo, no es solo con razonamientos deductivos sino que tenemos que cuantificar cuan bien o mal estamos y para eso existen las matemáticas, en este articulo el autor nos plantea formulas para cuantificar los resultados de nuestra gestión, es simplemente una poderosa herramienta de trabajo.
llevará a determinadas conclusiones.
7.. MEDICIÓN DE LA CALIDAD . DEL SERVICIO. DE. STOCK . .
TOTAL
10 70
C =
6+ 3 2 . 6 + 3 +1
=
6 + 1.5 . 10
7.5 =
10
=
0.75 ×100%
=
75%
. .
.
Después de establecidos estos índices . . el nivel de aceptación . se determina de calidad técnica. . a) Promedio de la calidad de los servicios logísticos .
.
.
.
.
.
. .
.
50 + 40 + 55 + 80 + 55 + 70 + 75 = 425 ÷ 7 = 60.7 ≈ 61%
Terminos Logísticos
% 100
.
b) Ajuste de valores . . Valor máximo: 80% (Servicio de entrega . de mercancía al cliente) . . Valor mínimo: 40% (Servicio de atención . al cliente)
90
80
80
75 70
Ajuste:
70 APRUEBA
.
V .Max + V .Min 2
=
80 + 40 2
120 =
2
=
60%
61% Nivel de Calidad Técnico
60 55
. . Tenemos dos resultados: . a) Promedio: 61% . b) Ajuste de valores: 60%
NIVEL . . DE ACEPTACIÓN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS:
50
...................................................... LOGÍSTICA
55
50 DESAPRUEBA
40
40
30
20 a+b 2
=
61 + 60 2
121 =
2
=
60.5 ≈ 61%
10
0
F. y F.
A. C.
Almacén
E. M. C.
D. T.
E. y E.
Stock
Servicios
Gráfico de calidad de los servicios logísticos (porcentaje)
CONCLUSIÓN En el gráfico se puede apreciar que tres servicios son aprobados en el nivel o estándar de calidad técnico: el servicio de entrega de mercancía al cliente (80%), el servicio de envase y embalaje (70%) y el servicio de stock (75%). Son cuatro los servicios que NO aprueban el nivel de calidad técnico: el servicio de entrega de formatos y formularios (50%), el servicio de atención al cliente (40%), el servicio de almacén (55%) y el servicio de distribución y transporte (55%). Estos resultados no deben ser tomados como finales o definitivos pues podrían variar. La experiencia enseña que para asegurar la mayor exactitud es necesario que se realicen más encuestas, todas ellas en un lapso o periodo determinado; por ejemplo, dos o tres en un mes. El resultado de estas encuestas también podría diferir y de hecho lo hace; por consiguiente, es el promedio del resultado de distintas encuestas el que más s e aproxima a la realidad.
Con mucha frecuencia en el área de logística utilizamos términos cuyo significado no conocemos, o utilizamos términos que no debemos y no son apropiados en nuestro desempeño diario dentro de una empresa. La presente sección pretende introducir en cada número, el significado de algunos términos logísticos, que servirán de mucho al lector para emplearlos en su trabajo diario. En un contexto industrial, es el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir materiales y productos en el lugar apropiado y en cantidades requeridas. Logística de Distribución Parte de la Logística Integral que se encarga de la coordinación de los Almacenes, Manipulación de productos y Transporte desde el punto de producción hasta el punto de consumo. LogísticaIndustrial Sinónimo de Dirección de Materiales. LogísticaIntegral Gestión del ujo de materiales y productos de la empresa desde los proveedores hasta los clientes de forma que se consigna llegar al cliente cuando se necesita con el menor Coste Integral. Antes de llegar a este concepto la logística de las empresas solía diferenciar entre Logística Industrial y Logística de Distribución. Actualmente la Logística Integral distingue los procesos de Aprovisionamiento, Producción y Distribución. Zona de Actividades Logísticas Son zonas especialmente preparadas par acoger los flujos de transporte (de consolidación, de distribución y de largo recorrido) y realizar todas las funciones físicas y administrativas asociadas. Costes de Logística Todos los costes involucrados desde la adquisición de materias primas hasta la del coste de distribución al cliente nal pasando por los de almacenaje, manipulación, gestión de stocks, preparación de pedidos y todos los relativos a esta área. Logística de entrada Engloba las actividades asociadas a la recepción, el almacenamiento y la distribución interna de insumos del producto. Logística de salida Incluye las actividades de almacenamiento y distribución física de los productos a los compradores. Pertenecen a esta categoría actividades tales como la gestión de almacenes de producto acabado, el transporte de productos, el proceso de pedidos, etc. Logística inversa Proceso de planicación, implantación y control eciente del ujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el n de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación . Retrologística Proceso de planicación, implantación y control eciente del ujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el n de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación .
Operador de logística inversa Funciones básicas: 1. Proyecto y seguimiento de la red logística. 2. Gestión de inventarios, devoluciones y residuos. 3. Gestión del transporte. 4. Procesamiento de pedidos. Funciones de apoyo: 1. Almacenaje. 2. Manipulación de mercancías. 3. Gestión de embalajes / contenedores. 4. Aprovisionamiento /Recogida. 5. Programación de entregas. 6. Gestión de la información. Logística internacional Todas las funciones concernientes con el movimiento de materiales y productos terminados a una escala global.
...................................................... EFICIENCIA
Medida (como porcentaje) de la producción real para el nivel de producción esperado. La eciencia mide que bien está funcionando algo en relación con las expectativas.
...................................................... OUTSOURCING
Proceso de hacer que los abastecedores provean mercancías y servicios que anteriormente eran suministrados internamente. El Outsourcing involucra la sustitución de las capacidades internas y de producción, por las del abastecedor.
...................................................... CADENA ABASTECIMIENTO
1) Proceso de unir a las compañías proveedoras y usuarias, desde la consecución de la materia prima, hasta el consumo nal del producto terminado. 2) Son las funciones al interior y al exterior de la compañía, que permiten que la cadena de valor fabrique productos y provea servicios para el consumidor.
...................................................... INVENTARIO
Enfoque para el control de inventarios basado en la clasicación ABC.
...................................................... JUSTO A TIEMPO
Filosofía de producción basada en la eliminación planicada de todo gasto, y continua mejora de la productividad. Cubre totalmente la ejecución exitosa de las actividades de manufactura requeridas para elaborar un producto, desde el diseño de ingeniería hasta la entrega, incluyendo todas las etapas de conversión desde la materia prima en adelante.
...................................................... STOCK DE SEGURIDAD
Generalmente es una cantidad de mercancía planeada para estar en inventario y protegerlo contra fluctuaciones en la demanda o en el suministro.
...................................................... OPERACIONES
Operaciones agrupadas Grupo de operaciones identicadas separadamente
a efectos de instrucciones y documentación, pero de las que se da cuenta como si fueran una. Operacionesprincipales Operaciones críticas o más signicativas cuyos ritmos de producción deben de ser cuidadosamente planicados.
...................................................... PROCESOS
Reingeniería de procesos El concepto “reingenieria de procesos”, fue denido en 1990 por el constructor norteamericano Michael Hamer como “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez”. Distribución en planta por procesos Distribución en planta de los equipos en la que los recursos que realizan las mismas funciones están agrupados en departamentos. Sinónimo de distribución en planta de taller, distribución en planta funcional. Planificación de procesos asistida por ordenador Método de planificación de los procesos en el que se usa un sistema informático para ayudar en el desarrollo de planes de los procesos de fabricación (definiendo la secuencia de las operaciones, necesidades de máquinas y herramientas, parámetros de corte, tolerancias, criterios de inspección y otros artículos). En la generación del plan de proceso se podrían usar sistemas de inteligencia articial, de clasicación y de codicación.
...................................................... EMPOWERMENT
Potenciación de los empleados Práctica de dar a los empleados sin mando, la responsabilidad de tomar decisiones en lo relacionado con su trabajo o sus tareas. La potenciación permite al empleado asumir la responsabilidad de tareas normalmente asociadas con especialistas de apoyo. Por ejemplo en programación, calidad, diseño de procesos y compras.
...................................................... RENTABILIDAD
Criterio de máxima rentabilidad Criterio para la selección de inversiones que aplica al capital necesario para ellas el coste correspondiente a la rentabilidad de la empresa, calculada mediante la fórmula: Rentabilidad= Beneficio+Gastos financieros/Capital total necesario, donde los Beneficios están contados antes de reservas, dividendos e impuestos. Al alicar el criterio de rentabilidad los costes del capital resultan más latos que si les aplicamos el interés de los préstamos bancarios.
.
.
.
.
.
. .
.
50 + 40 + 55 + 80 + 55 + 70 + 75 = 425 ÷ 7 = 60.7 ≈ 61%
Terminos Logísticos
% 100
.
b) Ajuste de valores . . Valor máximo: 80% (Servicio de entrega . de mercancía al cliente) . . Valor mínimo: 40% (Servicio de atención . al cliente)
90
80
80
75 70
Ajuste:
70 APRUEBA
.
V .Max + V .Min 2
=
80 + 40 2
120 =
2
=
60%
61% Nivel de Calidad Técnico
60 55
. . Tenemos dos resultados: . a) Promedio: 61% . b) Ajuste de valores: 60%
NIVEL . . DE ACEPTACIÓN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS:
50
...................................................... LOGÍSTICA
55
50 DESAPRUEBA
40
40
30
20 a+b 2
=
61 + 60 2
121 =
2
=
60.5 ≈ 61%
10
0
F. y F.
A. C.
Almacén
E. M. C.
D. T.
Con mucha frecuencia en el área de logística utilizamos términos cuyo significado no conocemos, o utilizamos términos que no debemos y no son apropiados en nuestro desempeño diario dentro de una empresa. La presente sección pretende introducir en cada número, el significado de algunos términos logísticos, que servirán de mucho al lector para emplearlos en su trabajo diario.
E. y E.
Stock
Servicios
Gráfico de calidad de los servicios logísticos (porcentaje)
CONCLUSIÓN En el gráfico se puede apreciar que tres servicios son aprobados en el nivel o estándar de calidad técnico: el servicio de entrega de mercancía al cliente (80%), el servicio de envase y embalaje (70%) y el servicio de stock (75%). Son cuatro los servicios que NO aprueban el nivel de calidad técnico: el servicio de entrega de formatos y formularios (50%), el servicio de atención al cliente (40%), el servicio de almacén (55%) y el servicio de distribución y transporte (55%). Estos resultados no deben ser tomados como finales o definitivos pues podrían variar. La experiencia enseña que para asegurar la mayor exactitud es necesario que se realicen más encuestas, todas ellas en un lapso o periodo determinado; por ejemplo, dos o tres en un mes. El resultado de estas encuestas también podría diferir y de hecho lo hace; por consiguiente, es el promedio del resultado de distintas encuestas el que más s e aproxima a la realidad.
En un contexto industrial, es el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir materiales y productos en el lugar apropiado y en cantidades requeridas. Logística de Distribución Parte de la Logística Integral que se encarga de la coordinación de los Almacenes, Manipulación de productos y Transporte desde el punto de producción hasta el punto de consumo. LogísticaIndustrial Sinónimo de Dirección de Materiales. LogísticaIntegral Gestión del ujo de materiales y productos de la empresa desde los proveedores hasta los clientes de forma que se consigna llegar al cliente cuando se necesita con el menor Coste Integral. Antes de llegar a este concepto la logística de las empresas solía diferenciar entre Logística Industrial y Logística de Distribución. Actualmente la Logística Integral distingue los procesos de Aprovisionamiento, Producción y Distribución. Zona de Actividades Logísticas Son zonas especialmente preparadas par acoger los flujos de transporte (de consolidación, de distribución y de largo recorrido) y realizar todas las funciones físicas y administrativas asociadas. Costes de Logística Todos los costes involucrados desde la adquisición de materias primas hasta la del coste de distribución al cliente nal pasando por los de almacenaje, manipulación, gestión de stocks, preparación de pedidos y todos los relativos a esta área. Logística de entrada Engloba las actividades asociadas a la recepción, el almacenamiento y la distribución interna de insumos del producto. Logística de salida Incluye las actividades de almacenamiento y distribución física de los productos a los compradores. Pertenecen a esta categoría actividades tales como la gestión de almacenes de producto acabado, el transporte de productos, el proceso de pedidos, etc. Logística inversa Proceso de planicación, implantación y control eciente del ujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el n de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación . Retrologística Proceso de planicación, implantación y control eciente del ujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el n de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación .
Operador de logística inversa Funciones básicas: 1. Proyecto y seguimiento de la red logística. 2. Gestión de inventarios, devoluciones y residuos. 3. Gestión del transporte. 4. Procesamiento de pedidos. Funciones de apoyo: 1. Almacenaje. 2. Manipulación de mercancías. 3. Gestión de embalajes / contenedores. 4. Aprovisionamiento /Recogida. 5. Programación de entregas. 6. Gestión de la información. Logística internacional Todas las funciones concernientes con el movimiento de materiales y productos terminados a una escala global.
...................................................... EFICIENCIA
Medida (como porcentaje) de la producción real para el nivel de producción esperado. La eciencia mide que bien está funcionando algo en relación con las expectativas.
...................................................... OUTSOURCING
Proceso de hacer que los abastecedores provean mercancías y servicios que anteriormente eran suministrados internamente. El Outsourcing involucra la sustitución de las capacidades internas y de producción, por las del abastecedor.
...................................................... CADENA ABASTECIMIENTO
1) Proceso de unir a las compañías proveedoras y usuarias, desde la consecución de la materia prima, hasta el consumo nal del producto terminado. 2) Son las funciones al interior y al exterior de la compañía, que permiten que la cadena de valor fabrique productos y provea servicios para el consumidor.
...................................................... INVENTARIO
Enfoque para el control de inventarios basado en la clasicación ABC.
...................................................... JUSTO A TIEMPO
Filosofía de producción basada en la eliminación planicada de todo gasto, y continua mejora de la productividad. Cubre totalmente la ejecución exitosa de las actividades de manufactura requeridas para elaborar un producto, desde el diseño de ingeniería hasta la entrega, incluyendo todas las etapas de conversión desde la materia prima en adelante.
...................................................... STOCK DE SEGURIDAD
Generalmente es una cantidad de mercancía planeada para estar en inventario y protegerlo contra fluctuaciones en la demanda o en el suministro.
...................................................... OPERACIONES
Operaciones agrupadas Grupo de operaciones identicadas separadamente
a efectos de instrucciones y documentación, pero de las que se da cuenta como si fueran una. Operacionesprincipales Operaciones críticas o más signicativas cuyos ritmos de producción deben de ser cuidadosamente planicados.
...................................................... PROCESOS
Reingeniería de procesos El concepto “reingenieria de procesos”, fue denido en 1990 por el constructor norteamericano Michael Hamer como “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez”. Distribución en planta por procesos Distribución en planta de los equipos en la que los recursos que realizan las mismas funciones están agrupados en departamentos. Sinónimo de distribución en planta de taller, distribución en planta funcional. Planificación de procesos asistida por ordenador Método de planificación de los procesos en el que se usa un sistema informático para ayudar en el desarrollo de planes de los procesos de fabricación (definiendo la secuencia de las operaciones, necesidades de máquinas y herramientas, parámetros de corte, tolerancias, criterios de inspección y otros artículos). En la generación del plan de proceso se podrían usar sistemas de inteligencia articial, de clasicación y de codicación.
...................................................... EMPOWERMENT
Potenciación de los empleados Práctica de dar a los empleados sin mando, la responsabilidad de tomar decisiones en lo relacionado con su trabajo o sus tareas. La potenciación permite al empleado asumir la responsabilidad de tareas normalmente asociadas con especialistas de apoyo. Por ejemplo en programación, calidad, diseño de procesos y compras.
...................................................... RENTABILIDAD
Criterio de máxima rentabilidad Criterio para la selección de inversiones que aplica al capital necesario para ellas el coste correspondiente a la rentabilidad de la empresa, calculada mediante la fórmula: Rentabilidad= Beneficio+Gastos financieros/Capital total necesario, donde los Beneficios están contados antes de reservas, dividendos e impuestos. Al alicar el criterio de rentabilidad los costes del capital resultan más latos que si les aplicamos el interés de los préstamos bancarios.
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Free on Board
n los negocios internacionales y particularmente en la Logística internacional el término FOB es considerado un icono del sector, hace solo cincuenta años el 90% de los contratos de compraventa de mercaderías lo utilizaba y en la actualidad es responsable de aproximadamente el 65% del valor de las operaciones mundiales. Esto deja en claro la importancia de este término en el comercio internacional, pero ¿qué significa el término FOB?
E
Los ingleses, debido a las características de su comercio al ser Inglaterra una isla se vieron en la necesidad, hace trescientos años, de crear formas uniformes de embarque con la finalidad de optimizar el trabajo de los puertos y el transporte marítimo. Fue así que nació la frase «Free on Board» o «Libre a Bordo», lo que implica ba que el vendedor (exportador) se comprometía a colocar la mercancía dentro del buque en el puerto de origen y allí terminaba su responsabilidad en el contrato de exportación. Dado que el término FOB definía los derechos, los deberes y las responsabilidades de las partes en un embarque, el comercio se volvió más seguro, más rapido, más transparente y, por ende, más rentable, lo que hizo que el término FOB se convirtiera en parte fundamental de los negocios de la época. En 1936, la Cámara de Comercio Internacional (CCI) presenta al mundo de los negocios su primera versión de los denominados Incoterms (International Commerce Terms), un conjunto de términos comerciales utilizados en los
Magister en Administración Carlos Figueredo
Profesor de la Universidad ESAN y de la Universidad del Mar de Chile. Consultor y asesor internacional en Logística.
[email protected]
Para las labores diarias en el comercio exterior se utiliza de manera permanente el término FOB, pero ¿sabemos en realidad usarlo? Conozcamos a través de este artículo la diversidad que tiene en su empleo y la utilidad completa en el comerio exterior.
Dado que el término FOB definía los derechos, los deberes y las responsabilidades de las partes en un embarque, el comercio se volvió más seguro, más rapido, más transparente y, por ende, más rentable.
contratos de compraventa de mercaderías dentro de los cuales el principal era el FOB. En los últimos años se han presentado siete versiones distintas de estos términos, la última es Incoterms 2000. El Incoterm FOB, tiene cuatro consideraciones fundamentales para el desarrollo de la Logística internacional: 1) Es para el uso exclusivo de embarques marítimos. 2) La entrega de la mercancía se realiza dentro del buque. 3) La transferencia del riesgo se da en la borda del buque 4) Los gastos son cubiertos por el vendedor hasta la entrega. Como se aprecia en el siguiente gráfico:
Sin embargo, en estos años se han generado muchos problemas con la aplicación de este término. Por ejemplo: 1) EL FENÓMENO FOB: Todos los operadores del mundo tienden a utilizar de manera excesiva el FOB en detrimento de los doce términos restantes (FCA, CIF y DAF entre otros). 2) EL FOB AÉREO: Muchos operadores utilizan el FOB aunque sus envíos sean por vía aérea, a pes ar de que se les explica que este uso no es correcto, es decir, que si la exportación es aérea no debe utilizarse. 3) EL FOB AMERICANO: En los Estados Unidos se generaron en forma paralela a los Incoterms los denominados Términos Americanos, los cuales son muy distintos de los de la CCI y también tienen diferentes versiones de FOB, por lo que se debe tener mucho cuidado cuando se negocie con Estados Unidos. 4) EL FOB ADUANERO: Las aduanas del mundo tienen como función determinar el valor en aduanas de las mercancías que salen e ingresan, por ejemplo para fines estadísticos o tributarios, y utilizan el FOB para el valor de las exportaciones, pudiendo este coincidir o no con el FOB de la factura comercial. 5) EL FOB ARRIVED: Es una modificación del término original que se utiliza en algunos contratos de productos perecibles (flores) o animales vivos (peces ornamentales). Consiste en que el comprador (importador) acepta la cotización de exportación en condiciones FOB, pero señala que paga contra la mercancía que llegue al puerto de destino en buen estado, en la práctica lo que se está haciendo es trasladar la línea de transferencia del riesgo del original (borda del buque) al puerto de destino. 6) EL FOB STOWED: El Folleto N.º 560 que regula los Incoterms 2000 señala que el exportador debe colocar la mercancía a bordo del buque, pero no detalla si debe estar debidamente estibada (acomodada y físicamente asegurada), lo que para el caso de la exportación de productos a granel (minerales o cereales) es muy importante debido a que el costo de la estiba de la carga pueden ser de varios miles de dólares. Así, el uso de esta variación permite establecer claramente que el exportador asume ese costo. 7) EL FOB LANDED: En algunos puertos del mundo (China), debido a usos
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Free on Board
n los negocios internacionales y particularmente en la Logística internacional el término FOB es considerado un icono del sector, hace solo cincuenta años el 90% de los contratos de compraventa de mercaderías lo utilizaba y en la actualidad es responsable de aproximadamente el 65% del valor de las operaciones mundiales. Esto deja en claro la importancia de este término en el comercio internacional, pero ¿qué significa el término FOB?
E
Los ingleses, debido a las características de su comercio al ser Inglaterra una isla se vieron en la necesidad, hace trescientos años, de crear formas uniformes de embarque con la finalidad de optimizar el trabajo de los puertos y el transporte marítimo. Fue así que nació la frase «Free on Board» o «Libre a Bordo», lo que implica ba que el vendedor (exportador) se comprometía a colocar la mercancía dentro del buque en el puerto de origen y allí terminaba su responsabilidad en el contrato de exportación. Dado que el término FOB definía los derechos, los deberes y las responsabilidades de las partes en un embarque, el comercio se volvió más seguro, más rapido, más transparente y, por ende, más rentable, lo que hizo que el término FOB se convirtiera en parte fundamental de los negocios de la época. En 1936, la Cámara de Comercio Internacional (CCI) presenta al mundo de los negocios su primera versión de los denominados Incoterms (International Commerce Terms), un conjunto de términos comerciales utilizados en los
Dado que el término FOB definía los derechos, los deberes y las responsabilidades de las partes en un embarque, el comercio se volvió más seguro, más rapido, más transparente y, por ende, más rentable.
contratos de compraventa de mercaderías dentro de los cuales el principal era el FOB. En los últimos años se han presentado siete versiones distintas de estos términos, la última es Incoterms 2000. El Incoterm FOB, tiene cuatro consideraciones fundamentales para el desarrollo de la Logística internacional: 1) Es para el uso exclusivo de embarques marítimos. 2) La entrega de la mercancía se realiza dentro del buque. 3) La transferencia del riesgo se da en la borda del buque 4) Los gastos son cubiertos por el vendedor hasta la entrega. Como se aprecia en el siguiente gráfico:
Magister en Administración Carlos Figueredo
Profesor de la Universidad ESAN y de la Universidad del Mar de Chile. Consultor y asesor internacional en Logística.
[email protected]
Sin embargo, en estos años se han generado muchos problemas con la aplicación de este término. Por ejemplo: 1) EL FENÓMENO FOB: Todos los operadores del mundo tienden a utilizar de manera excesiva el FOB en detrimento de los doce términos restantes (FCA, CIF y DAF entre otros). 2) EL FOB AÉREO: Muchos operadores utilizan el FOB aunque sus envíos sean por vía aérea, a pes ar de que se les explica que este uso no es correcto, es decir, que si la exportación es aérea no debe utilizarse. 3) EL FOB AMERICANO: En los Estados Unidos se generaron en forma paralela a los Incoterms los denominados Términos Americanos, los cuales son muy distintos de los de la CCI y también tienen diferentes versiones de FOB, por lo que se debe tener mucho cuidado cuando se negocie con Estados Unidos. 4) EL FOB ADUANERO: Las aduanas del mundo tienen como función determinar el valor en aduanas de las mercancías que salen e ingresan, por ejemplo para fines estadísticos o tributarios, y utilizan el FOB para el valor de las exportaciones, pudiendo este coincidir o no con el FOB de la factura comercial. 5) EL FOB ARRIVED: Es una modificación del término original que se utiliza en algunos contratos de productos perecibles (flores) o animales vivos (peces ornamentales). Consiste en que el comprador (importador) acepta la cotización de exportación en condiciones FOB, pero señala que paga contra la mercancía que llegue al puerto de destino en buen estado, en la práctica lo que se está haciendo es trasladar la línea de transferencia del riesgo del original (borda del buque) al puerto de destino. 6) EL FOB STOWED: El Folleto N.º 560 que regula los Incoterms 2000 señala que el exportador debe colocar la mercancía a bordo del buque, pero no detalla si debe estar debidamente estibada (acomodada y físicamente asegurada), lo que para el caso de la exportación de productos a granel (minerales o cereales) es muy importante debido a que el costo de la estiba de la carga pueden ser de varios miles de dólares. Así, el uso de esta variación permite establecer claramente que el exportador asume ese costo.
Para las labores diarias en el comercio exterior se utiliza de manera permanente el término FOB, pero ¿sabemos en realidad usarlo? Conozcamos a través de este artículo la diversidad que tiene en su empleo y la utilidad completa en el comerio exterior.
7) EL FOB LANDED: En algunos puertos del mundo (China), debido a usos
y costumbres locales, se utiliza esta variante que da a entender que el exportador no asume los gastos de «carga ni estiba» sino que deja la carga al costado del buque. En este caso sería más aconsejable el empleo del término FAS, pero esa es la costumbre.
Gestión de
8) EL FOB CONTENEDOR: En el mundo del transporte marítimo el uso de los contenedores es cada vez más frecuente, de hecho se está en el boom de los contenedores en el mundo y, por supuesto, existen millones de contratos en términos FOB; pero resulta que el FOB fue diseñado para el embarque de carga suelta (cajas, sacos, bidones, paletas) y a granel (petróleo, harina de pescado) tomando como referencia la operatividad de la nave (ver el gráfico adjunto). Sucede que en un embarque en contenedores muchos exportadores acomodan sus cargas en sus propios locales (FCL) y en el caso de los consolidados (LCL) lo hacen en los terminales de almacenamiento bajo responsabilidad de los agentes de carga; por lo tanto, la operatividad del buque no tiene importancia para el contrato, por esa razón la CCI diseñó términos especiales para contenedores tales como FCA, CPT y CIP.
una visión general
El FOB actualmente es muy bien utilizado en el mundo de los embarques a g ranel debido a que los distintos fletes marítimos existentes en esa actividad (LT, FI, FO, FIO) lo hacen muy útil. Sin embargo, desde hace algunos años existe en la CCI la tendencia de eliminar el FOB en los futuros Incoterms debido a que el FCA («Free carrier») lo puede reemplazar en todos casos y así se evitaría todos los problemas expuestos. ¿Lo permitirán los operadores de la Logística internacional?
importaciones: Entre las muchas actividades diarias que realizan las empresas en el área de Logística está la gestión de la importación de los productos finales o las materias primas que se utilizan en el proceso de producción. Si esta gestión no se realiza en forma adecuada se puede generar un grave problema para el oportuno aprovisionamiento que requieren los departamentos de Producción o Ventas. Logística debe importar bien, en el momento oportuno, al precio correcto y de la empresa adecuada.
En el mundo del transporte marítimo el uso de los contenedores es cada vez más frecuente.
MBA Lic. Franklin Duarte
Catedrático de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
[email protected]
Generalidades a importación definitiva se define como «régimen aduanero que permite el ingreso legal de mercancías provenientes del exterior, para ser destinadas al consumo».1 Esto implica dos aspectos clave: el registro de las mercancías por una intendencia aduanera y el pago de los derechos y los impuestos que gravan las mercancías importadas. Una definición más completa es: «la importación es una modalidad de negocios internacionales que implica comprar bienes y servicios a proveedores de otros territorios aduaneros para nacionalizarlos y comercializarlos en mercados domésticos».
L
En toda organización, el área de importaciones debe ser analizada a partir del enfoque de sistemas, pues esta área se interrelaciona con otras y su desempeño es influenciado por el rendimiento de estas y viceversa (anexo 1). El área de importaciones puede ser un órgano de línea en la estructura orgánica o puede subordinarse a otra área como una gerencia de Administración y Finanzas, de Operaciones o de Logística. Esto dependerá sobre todo del giro del negocio, los objetivos establecidos y el volumen de operaciones (anexo 2).
T
Anexo 1: Unidades relacionadas con el área área de importaciones
Ventas Almacén
Servicio Post Venta
Producción
Área de Importaciones
Otras
compra, importaciones, ventas locales, cobranzas, nuevas importaciones y así indefinidamente. Este puede llamarse el círculo virtuoso de la importación (anexo 3). Anexo 3: Círculo virtuoso de la importación O/C a proveedores extranjeros (7)
Contabilidad
Caja bancos (6)
Presupuestos Cobranzas (5)
Importaciones (2) Almacenes (3)
Anexo 2: Estructura orgánica de una u na mediana firma importadora Marketing/ Ventas (1)
Directorio
Gerencia General Asesoría Técnica
Recursos Humanos
T
Ventas
Importaciones
Finanzas
Servicio Post Venta
La gestión de importaciones en el sector comercio e industria En la empresa comercializadora, el negocio es concebido como una rueda que gira constantemente. Esto supone un circuito básico que permite un flujo incesante de órdenes de
Ventas (4)
O/C locales (0)
La firma industrial puede importar materias primas, insumos, productos intermedios, partes y piezas (según nuestra legislación aduanera) que serán transformados durante el proceso productivo. Lo esencial es no quedar desabastecido para evitar paralizaciones en la producción que afecten negativamente los costos y las entregas. La empresa industrial también adquiere bienes de capital para aumentar la producción o la productividad.
Manejo de información T Cuando los ejecutivos de compras
y costumbres locales, se utiliza esta variante que da a entender que el exportador no asume los gastos de «carga ni estiba» sino que deja la carga al costado del buque. En este caso sería más aconsejable el empleo del término FAS, pero esa es la costumbre.
Gestión de
8) EL FOB CONTENEDOR: En el mundo del transporte marítimo el uso de los contenedores es cada vez más frecuente, de hecho se está en el boom de los contenedores en el mundo y, por supuesto, existen millones de contratos en términos FOB; pero resulta que el FOB fue diseñado para el embarque de carga suelta (cajas, sacos, bidones, paletas) y a granel (petróleo, harina de pescado) tomando como referencia la operatividad de la nave (ver el gráfico adjunto). Sucede que en un embarque en contenedores muchos exportadores acomodan sus cargas en sus propios locales (FCL) y en el caso de los consolidados (LCL) lo hacen en los terminales de almacenamiento bajo responsabilidad de los agentes de carga; por lo tanto, la operatividad del buque no tiene importancia para el contrato, por esa razón la CCI diseñó términos especiales para contenedores tales como FCA, CPT y CIP.
una visión general
El FOB actualmente es muy bien utilizado en el mundo de los embarques a g ranel debido a que los distintos fletes marítimos existentes en esa actividad (LT, FI, FO, FIO) lo hacen muy útil. Sin embargo, desde hace algunos años existe en la CCI la tendencia de eliminar el FOB en los futuros Incoterms debido a que el FCA («Free carrier») lo puede reemplazar en todos casos y así se evitaría todos los problemas expuestos. ¿Lo permitirán los operadores de la Logística internacional?
importaciones: Entre las muchas actividades diarias que realizan las empresas en el área de Logística está la gestión de la importación de los productos finales o las materias primas que se utilizan en el proceso de producción. Si esta gestión no se realiza en forma adecuada se puede generar un grave problema para el oportuno aprovisionamiento que requieren los departamentos de Producción o Ventas. Logística debe importar bien, en el momento oportuno, al precio correcto y de la empresa adecuada.
En el mundo del transporte marítimo el uso de los contenedores es cada vez más frecuente.
MBA Lic. Franklin Duarte
Catedrático de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
[email protected]
T
Anexo 1: Unidades relacionadas con el área área de importaciones
Generalidades a importación definitiva se define como «régimen aduanero que permite el ingreso legal de mercancías provenientes del exterior, para ser destinadas al consumo».1 Esto implica dos aspectos clave: el registro de las mercancías por una intendencia aduanera y el pago de los derechos y los impuestos que gravan las mercancías importadas. Una definición más completa es: «la importación es una modalidad de negocios internacionales que implica comprar bienes y servicios a proveedores de otros territorios aduaneros para nacionalizarlos y comercializarlos en mercados domésticos».
L
En toda organización, el área de importaciones debe ser analizada a partir del enfoque de sistemas, pues esta área se interrelaciona con otras y su desempeño es influenciado por el rendimiento de estas y viceversa (anexo 1). El área de importaciones puede ser un órgano de línea en la estructura orgánica o puede subordinarse a otra área como una gerencia de Administración y Finanzas, de Operaciones o de Logística. Esto dependerá sobre todo del giro del negocio, los objetivos establecidos y el volumen de operaciones (anexo 2).
Ventas Almacén
Servicio Post Venta
Producción
Área de Importaciones
Otras
compra, importaciones, ventas locales, cobranzas, nuevas importaciones y así indefinidamente. Este puede llamarse el círculo virtuoso de la importación (anexo 3). Anexo 3: Círculo virtuoso de la importación O/C a proveedores extranjeros (7)
Contabilidad
Caja bancos (6)
Presupuestos Cobranzas (5)
Importaciones (2) Almacenes (3)
Anexo 2: Estructura orgánica de una u na mediana firma importadora Marketing/ Ventas (1)
Directorio
Gerencia General Asesoría Técnica
Recursos Humanos
T
Ventas
Importaciones
Finanzas
Servicio Post Venta
La gestión de importaciones en el sector comercio e industria En la empresa comercializadora, el negocio es concebido como una rueda que gira constantemente. Esto supone un circuito básico que permite un flujo incesante de órdenes de
Ventas (4)
O/C locales (0)
La firma industrial puede importar materias primas, insumos, productos intermedios, partes y piezas (según nuestra legislación aduanera) que serán transformados durante el proceso productivo. Lo esencial es no quedar desabastecido para evitar paralizaciones en la producción que afecten negativamente los costos y las entregas. La empresa industrial también adquiere bienes de capital para aumentar la producción o la productividad.
Manejo de información T Cuando los ejecutivos de compras
utilizan información razonable pueden desempeñar una gestión eficiente y eficaz en la empresa. En palabras de la Comisión Internacional de Comercio: «sigue siendo necesario proceder de manera más sistemática y mejor estructurada en la creación, en la empresa u organización de que se trate, de servicios capaces de facilitar a los jefes de compras, siempre solicitados y agobiados, informaciones que les ayuden a desempeñar lo más eficazmente posible sus funciones.»2 Se insiste en la importancia de la eficacia porque esta se vincula con el logro de los objetivos del área y de la firma (creación de valor para el cliente, crecimiento,rentabilidady supervivencia, básicamente). Implementar un sistema de información oportuno, confiable y flexible es una tarea insoslayable.
Preguntas básicas antes de importar Estas son preguntas que se deben plantear siempre ante un requerimiento de importación: 1) ¿QUÉ COMPRAR?: según las necesidades esenciales de los consumidores y los usuarios que integran el mercado objetivo, basadas en estudios de mercado previos. 2) ¿CUÁNTO COMPRAR?: depende de la estacionalidad de las ventas, la rotación de inventarios, el tiempo necesario para comprar, la producción local, etc. 3) ¿CUÁNDO COMPRAR?: en el punto de reposición de inventarios. Cuando se trata de commodities hay que conocer las variaciones de precios, las tendencias, etc. 4) ¿DÓNDE COMPRAR?: se refiere a en qué país comprar. 5) ¿A QUIÉN COMPRAR?: los proveedores deben ser cuidadosamente seleccionados en función de factores como calidad, precios, tiempos de entrega, soporte técnico, montos de mínimos de compra, etc. 6) ¿A QUÉ PRECIO COMPRAR?: es conveniente averiguar precios de diferentes proveedores y especificaciones de calidad. Si se trata de commodities dos buenas fuentes de información son
y .
7) ¿CÓMO COMPRAR?: Las adquisiciones pueden realizarse mediante negociación directa, utilizando intermediarios o a través de procesos de licitación; sea en un único pedido o con la suscripción de contratos de suministro. Es importante comprar en función de la demanda porque los productos almacenados generan costos de capital inmovilizado, gastos de mantenimiento, de almacenaje, etc. En el caso de una empresa industrial, los productos almacenados se pueden deteriorar por la humedad, la exposición al calor, etc. Cuando se trata de una empresa comercial, al venderse después de mucho tiempo de estar almacenados ya no generan rentabilidad porque han absorbido costos que exceden los márgenes de utilidad.
Errores comunes en la importación Estos son los algunos errores frecuentes que deben ser evitados: •Nula o insuficiente investigación del mercado doméstico. •Selección empírica de proveedores internacionales. •Deficiente elección de operadores de comercio exterior. •Descoordinación con los operadores de comercio exterior. •Utilización de medios de pago inadecuados en términos de riesgos y costos. •Desconocimiento de los procedimientos de importación. •Deficiente servicio posventa. •Carencia de políticas para obtener distribuciones autorizadas o representaciones exclusivas. •No considerar «[El] Tiempo muerto y la confiabilidad de la entrega. Ambos son importantes y están interrelacionados: las encuestas han demostrado que los clientes industriales aceptan prolongados tiempos muertos, si y solo si, la confiabilidad de la entrega está asegurada.».3
a) El servicio ofrecido: componentes tangibles y formas de cumplimiento. T Componentes tangibles son activos, personal, inventarios y disponibilidad. Formas de cumplimiento son flexibilidad, cuidado en el servicio, condiciones de suministro y tiempos muertos. b) Acciones de información: subdivididas en márketing, gestión de órdenes de compra, servicios posventa y negocios electrónicos.4
El servicio logístico integral en el comercio
exterior
Operadores de comercio exterior El ejecutivo de importaciones requiere vincularse con los operadores de comercio exterior, quienes pueden ser personas naturales o jurídicas, que intervienen directa o indirectamente en la realización de una operación de comercio exterior. Es importante implementar políticas de compras a partir de las cuales se aplicarán criterios definidos con el propósito de utilizar eficazmente los servicios de esos operadores (anexo 4). Anexo 4: Criterios para trabajar con operadores de comercio exterior Crear lazos de amistad
Otros
Hacer seguimiento de los servicios
Criterios
Solicitar anticipadamente lascosas
Evaluación Periódica de proveedores
Tener más de un proveedor de servicios
Ideas finales Lo expuesto depende de un enfoque situacionalo contingencial.5 Este enfoque sostiene que no existe en la gestión de importaciones una mejor forma de importar. Las variables de contingencia que se deben considerar incluyen el tamaño de la empresa, el destino del producto importado, el mercado objetivo, el personal de la empresa, etc.
Servicio percibido de los proveedores
Desde el punto de vista estratégico es necesario que las firmas que gestionan Un aspecto importante en la gestión importaciones prioricen la creación de de las importaciones es la percepción del una sólida cultura organizacional, la servicio de los proveedores por parte de formación de una firme red de relaciones los compradores: con los stakeholders6 y la generación El modelo estructurado para medir de ventajas competitivas sostenibles el nivel de servicio se desdobla en dos que ayuden a la empresa a lograr sus partes: objetivos.
1- Adaptado de http://www.aduanet.gob.pe/orientacAduana/index.html 2- Comisión de Comercio Internacional (CCI), UNCTAD / GATT: La información para una mejor gestión de las importaciones. Ginebra, 1991, p. 1. 3- Adaptado y traducido de Logistics Information Management. Volumen 8, n.º 3, pp. 30-36. MCB University Press Limited, 1995. 4- Adaptado y traducido de Journal of Manufacturing Technology Management. Volumen 15, n.º 3, pp. 280-290. Emerald Group Publishing Limited, 2004. 5- El enfoque o escuela situacional afirma que no existe una mejor forma de administrar y que todo depende de las circunstancias. 6- El término stakeholder se refiere a los grupos de interés en la empresa (clientes, bancos, proveedores, organismos tributarios, comunidad, municipios, etc.)
En la actualidad, para ser más competitivas las empresas concentran todos sus recursos en el negocio principal y tercerizan otras actividades no fundamentales que no son su verdadero objetivo; por esta razón, son muchas las empresas cada vez más interesadas en conseguir un operador logístico adecuado que les permita obtener mejores resultados.
Dr. Juan Carlos Heredia Chang
Agente de Aduana y profesor de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Asesor legal en temas de comercio internacional. [email protected] oy en día nuestro mundo está orientado hacia la globalización lo que está en la primera línea en la consideración de las grandes corporaciones que saben que para sobrevivir en un mercado tan competitivo deben realizar un análisis sistemático de la organización de sus empresas mediante conceptos como reingeniería y tercerización, haciendo así más efectivos sus procesos.
H
Existen dos herramientas de la reingeniería que son una alternativa para las empresas que buscan ser más competitivas en el actual mercado global: el outsourcing (tercerización) y el benchmarking (establecimiento de patrones de calidad). Estas permiten a las empresas dedicarse a innovar y concentrar sus recursos en el negocio principal mientras transfieren a terceros actividades no principales mediante contratos para que presten servicios logísticos y se hagan cargo de una parte del negocio o de un servicio puntual dentro de la misma empresa. Debido a la aplicación de estas herramientas aparece el análisis y la consiguiente aplicación de la Logística al comercio internacional que es definida por el ingeniero Alberto Riubal, (Editorial norma 1994) en su libro Gestión logística de la distribución física Internacional como: “Sistema que engloba las operaciones que se requieren para llevar adelante una transacción de Comercio Internacional, llenando la brecha espacial y de tiempo entre la producción y el consumo a través de la gestión del flujo de bienes, información y capital, que implica las funciones de producción (productos), comercialización (mercancías) y
distribución (carga).” (pag. XIII) Dentro de los componentes más importantes de la Logística del comercio internacional se debe mencionar la Distribución Física Internacional (DFI). Este concepto se debe analizar, aplicar y ejecutar mediante el servicio de Logística Integral en el ámbito del comercio exterior representado por el operador logístico, quien realiza todos o una parte de los diversos servicios de la cadena logística bajo un contrato o tarifa. Estos servicios pueden ser operativos, administrativos o ambos; pero deben incluir mucho más que lo tradicional, sea un simple transporte de carga, o un almacén público o un distribuidor de insumos o productos terminados. Asimismo, la puesta en práctica del servicio Logístico Integral en el ámbito del comercio exterior implica un conjunto de coordinaciones que se detallan a continuación: •coordinar con el comprador en destino la apertura de la orden de compra y/o pedido de la mercancía; •determinar la producción de acuerdo con la necesidad del comprador en el extranjero; •coordinar con los proveedores nacionales e internacionales sobre los insumos que pueden ser utilizados en la producción del bien final; •coordinar con los transportistas de hecho o contractuales alternativas sobre rutas, itinerarios, fechas de embarque y costes de transporte: fletes y gastos conexos; •coordinar con el transportista el depósito del contenedor vacío en la planta para el recojo de la mercancía; •coordinar con el agente de aduana la preparación del embarque y la culminación del trámite aduanero de exportación;
•transporte interno de la mercancía hacia el lugar de embarque, sea portuario o extraportuario; •estatus del trámite aduanero de exportación; •embarque de la mercancía en la nave; •obtención del documento de transporte; •seguimiento de la llegada en el lugar de destino; •coordinar el pago adelantado o posterior del precio de la factura por parte del comprador; •coordinar con los transportistas de hecho o contractuales sobre la llegada de la mercancía; •coordinar la descarga de la mercancía en el lugar de destino portuario o extraportuario; •trámite aduanero de importación; •coordinar el transporte de la mercancía desde el lugar de desembarque hasta su entrega en los almacenes del importador. Recomendamos seguir estos pasos generales que pueden ser complementados de acuerdo con las necesidades de cada cliente interesado en asignar esta tarea a un especialista u operador logístico de comercio exterior para conseguir un resultado óptimo en la cadena de la DFI y cumplir con el tiempo de tránsito previsto, plasmado en el principio del Justo a Tiempo. Finalmente es importante mencionar algunos aspectos que los clientes deben tener en cuenta para evaluar y escoger un operador logístico apropiado: credibilidad y confianza, experiencia y seguridad, eficiencia, servicio al cliente con constantes innovaciones y capacidad de brindar soluciones integrales de acuerdo con las necesidades de los clientes que participan del comercio exterior.
utilizan información razonable pueden desempeñar una gestión eficiente y eficaz en la empresa. En palabras de la Comisión Internacional de Comercio: «sigue siendo necesario proceder de manera más sistemática y mejor estructurada en la creación, en la empresa u organización de que se trate, de servicios capaces de facilitar a los jefes de compras, siempre solicitados y agobiados, informaciones que les ayuden a desempeñar lo más eficazmente posible sus funciones.»2 Se insiste en la importancia de la eficacia porque esta se vincula con el logro de los objetivos del área y de la firma (creación de valor para el cliente, crecimiento,rentabilidady supervivencia, básicamente). Implementar un sistema de información oportuno, confiable y flexible es una tarea insoslayable.
Preguntas básicas antes de importar Estas son preguntas que se deben plantear siempre ante un requerimiento de importación: 1) ¿QUÉ COMPRAR?: según las necesidades esenciales de los consumidores y los usuarios que integran el mercado objetivo, basadas en estudios de mercado previos. 2) ¿CUÁNTO COMPRAR?: depende de la estacionalidad de las ventas, la rotación de inventarios, el tiempo necesario para comprar, la producción local, etc. 3) ¿CUÁNDO COMPRAR?: en el punto de reposición de inventarios. Cuando se trata de commodities hay que conocer las variaciones de precios, las tendencias, etc. 4) ¿DÓNDE COMPRAR?: se refiere a en qué país comprar. 5) ¿A QUIÉN COMPRAR?: los proveedores deben ser cuidadosamente seleccionados en función de factores como calidad, precios, tiempos de entrega, soporte técnico, montos de mínimos de compra, etc. 6) ¿A QUÉ PRECIO COMPRAR?: es conveniente averiguar precios de diferentes proveedores y especificaciones de calidad. Si se trata de commodities dos buenas fuentes de información son y .
7) ¿CÓMO COMPRAR?: Las adquisiciones pueden realizarse mediante negociación directa, utilizando intermediarios o a través de procesos de licitación; sea en un único pedido o con la suscripción de contratos de suministro. Es importante comprar en función de la demanda porque los productos almacenados generan costos de capital inmovilizado, gastos de mantenimiento, de almacenaje, etc. En el caso de una empresa industrial, los productos almacenados se pueden deteriorar por la humedad, la exposición al calor, etc. Cuando se trata de una empresa comercial, al venderse después de mucho tiempo de estar almacenados ya no generan rentabilidad porque han absorbido costos que exceden los márgenes de utilidad.
Errores comunes en la importación Estos son los algunos errores frecuentes que deben ser evitados: •Nula o insuficiente investigación del mercado doméstico. •Selección empírica de proveedores internacionales. •Deficiente elección de operadores de comercio exterior. •Descoordinación con los operadores de comercio exterior. •Utilización de medios de pago inadecuados en términos de riesgos y costos. •Desconocimiento de los procedimientos de importación. •Deficiente servicio posventa. •Carencia de políticas para obtener distribuciones autorizadas o representaciones exclusivas. •No considerar «[El] Tiempo muerto y la confiabilidad de la entrega. Ambos son importantes y están interrelacionados: las encuestas han demostrado que los clientes industriales aceptan prolongados tiempos muertos, si y solo si, la confiabilidad de la entrega está asegurada.».3
Servicio percibido de los proveedores Un aspecto importante en la gestión de las importaciones es la percepción del servicio de los proveedores por parte de los compradores: El modelo estructurado para medir el nivel de servicio se desdobla en dos partes:
a) El servicio ofrecido: componentes tangibles y formas de cumplimiento. T Componentes tangibles son activos, personal, inventarios y disponibilidad. Formas de cumplimiento son flexibilidad, cuidado en el servicio, condiciones de suministro y tiempos muertos. b) Acciones de información: subdivididas en márketing, gestión de órdenes de compra, servicios posventa y negocios electrónicos.4
El servicio logístico integral en el comercio
exterior
Operadores de comercio exterior El ejecutivo de importaciones requiere vincularse con los operadores de comercio exterior, quienes pueden ser personas naturales o jurídicas, que intervienen directa o indirectamente en la realización de una operación de comercio exterior. Es importante implementar políticas de compras a partir de las cuales se aplicarán criterios definidos con el propósito de utilizar eficazmente los servicios de esos operadores (anexo 4). Anexo 4: Criterios para trabajar con operadores de comercio exterior Crear lazos de amistad
Otros
Hacer seguimiento de los servicios
Criterios
Solicitar anticipadamente lascosas
Evaluación Periódica de proveedores
Tener más de un proveedor de servicios
Ideas finales Lo expuesto depende de un enfoque situacionalo contingencial.5 Este enfoque sostiene que no existe en la gestión de importaciones una mejor forma de importar. Las variables de contingencia que se deben considerar incluyen el tamaño de la empresa, el destino del producto importado, el mercado objetivo, el personal de la empresa, etc. Desde el punto de vista estratégico es necesario que las firmas que gestionan importaciones prioricen la creación de una sólida cultura organizacional, la formación de una firme red de relaciones con los stakeholders6 y la generación de ventajas competitivas sostenibles que ayuden a la empresa a lograr sus objetivos.
1- Adaptado de http://www.aduanet.gob.pe/orientacAduana/index.html 2- Comisión de Comercio Internacional (CCI), UNCTAD / GATT: La información para una mejor gestión de las importaciones. Ginebra, 1991, p. 1. 3- Adaptado y traducido de Logistics Information Management. Volumen 8, n.º 3, pp. 30-36. MCB University Press Limited, 1995. 4- Adaptado y traducido de Journal of Manufacturing Technology Management. Volumen 15, n.º 3, pp. 280-290. Emerald Group Publishing Limited, 2004. 5- El enfoque o escuela situacional afirma que no existe una mejor forma de administrar y que todo depende de las circunstancias. 6- El término stakeholder se refiere a los grupos de interés en la empresa (clientes, bancos, proveedores, organismos tributarios, comunidad, municipios, etc.)
En la actualidad, para ser más competitivas las empresas concentran todos sus recursos en el negocio principal y tercerizan otras actividades no fundamentales que no son su verdadero objetivo; por esta razón, son muchas las empresas cada vez más interesadas en conseguir un operador logístico adecuado que les permita obtener mejores resultados.
Dr. Juan Carlos Heredia Chang
Agente de Aduana y profesor de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Asesor legal en temas de comercio internacional. [email protected] oy en día nuestro mundo está orientado hacia la globalización lo que está en la primera línea en la consideración de las grandes corporaciones que saben que para sobrevivir en un mercado tan competitivo deben realizar un análisis sistemático de la organización de sus empresas mediante conceptos como reingeniería y tercerización, haciendo así más efectivos sus procesos.
H
Existen dos herramientas de la reingeniería que son una alternativa para las empresas que buscan ser más competitivas en el actual mercado global: el outsourcing (tercerización) y el benchmarking (establecimiento de patrones de calidad). Estas permiten a las empresas dedicarse a innovar y concentrar sus recursos en el negocio principal mientras transfieren a terceros actividades no principales mediante contratos para que presten servicios logísticos y se hagan cargo de una parte del negocio o de un servicio puntual dentro de la misma empresa. Debido a la aplicación de estas herramientas aparece el análisis y la consiguiente aplicación de la Logística al comercio internacional que es definida por el ingeniero Alberto Riubal, (Editorial norma 1994) en su libro Gestión logística de la distribución física Internacional como: “Sistema que engloba las operaciones que se requieren para llevar adelante una transacción de Comercio Internacional, llenando la brecha espacial y de tiempo entre la producción y el consumo a través de la gestión del flujo de bienes, información y capital, que implica las funciones de producción (productos), comercialización (mercancías) y
distribución (carga).” (pag. XIII) Dentro de los componentes más importantes de la Logística del comercio internacional se debe mencionar la Distribución Física Internacional (DFI). Este concepto se debe analizar, aplicar y ejecutar mediante el servicio de Logística Integral en el ámbito del comercio exterior representado por el operador logístico, quien realiza todos o una parte de los diversos servicios de la cadena logística bajo un contrato o tarifa. Estos servicios pueden ser operativos, administrativos o ambos; pero deben incluir mucho más que lo tradicional, sea un simple transporte de carga, o un almacén público o un distribuidor de insumos o productos terminados. Asimismo, la puesta en práctica del servicio Logístico Integral en el ámbito del comercio exterior implica un conjunto de coordinaciones que se detallan a continuación: •coordinar con el comprador en destino la apertura de la orden de compra y/o pedido de la mercancía; •determinar la producción de acuerdo con la necesidad del comprador en el extranjero; •coordinar con los proveedores nacionales e internacionales sobre los insumos que pueden ser utilizados en la producción del bien final; •coordinar con los transportistas de hecho o contractuales alternativas sobre rutas, itinerarios, fechas de embarque y costes de transporte: fletes y gastos conexos; •coordinar con el transportista el depósito del contenedor vacío en la planta para el recojo de la mercancía; •coordinar con el agente de aduana la preparación del embarque y la culminación del trámite aduanero de exportación;
•transporte interno de la mercancía hacia el lugar de embarque, sea portuario o extraportuario; •estatus del trámite aduanero de exportación; •embarque de la mercancía en la nave; •obtención del documento de transporte; •seguimiento de la llegada en el lugar de destino; •coordinar el pago adelantado o posterior del precio de la factura por parte del comprador; •coordinar con los transportistas de hecho o contractuales sobre la llegada de la mercancía; •coordinar la descarga de la mercancía en el lugar de destino portuario o extraportuario; •trámite aduanero de importación; •coordinar el transporte de la mercancía desde el lugar de desembarque hasta su entrega en los almacenes del importador. Recomendamos seguir estos pasos generales que pueden ser complementados de acuerdo con las necesidades de cada cliente interesado en asignar esta tarea a un especialista u operador logístico de comercio exterior para conseguir un resultado óptimo en la cadena de la DFI y cumplir con el tiempo de tránsito previsto, plasmado en el principio del Justo a Tiempo. Finalmente es importante mencionar algunos aspectos que los clientes deben tener en cuenta para evaluar y escoger un operador logístico apropiado: credibilidad y confianza, experiencia y seguridad, eficiencia, servicio al cliente con constantes innovaciones y capacidad de brindar soluciones integrales de acuerdo con las necesidades de los clientes que participan del comercio exterior.
Novedades Editoriales
Gestión de Stocks
Francisca Parra Guerrero Editorial ESIC La gestión de stocks es una de las parcelas de actividad de la empresa que ofrece mayores posibilidades de reducción en los costes, sin merma de la eficacia. Este título reúne prácticamente la totalidad de los modelos conocidos hasta el presente, que expone y desarrolla con una gran c laridad y sencillez pedagógica. Va dirigido a estudiantes universitarios, así como para el profesional relacionado con el área de administración de empresas, logística o distribución comercial. Cada uno de sus capítulos va acompañado de una serie de ejercicios prácticos específicos, que ayudan a la comprensión del contenido, así como de una amplia bibliografía. De venta en las cadenas de librerías Libun
Logística de almacenamiento
Edward Frazelle
A pesar de todas las iniciativas en comercio electrónico, integración de la cadena de abastecimiento, respuesta eficiente al consumidor, respuesta rápida y entrega justo a tiempo, la cadena de abastecimiento que conecta la parte de manufactura con el usuario final nunca estará tan bien coordinada como para que eliminar por completo el almacenamiento. Sin embargo, conforme se afirman estas iniciativas, el rol y la misión de las operaciones de almacenamiento van cambiando y continuarán cambiando drásticamente. Este libro insiste en que la flexibilidad de la clave del éxito es el almacenamiento y describe cómo mejorar la flexibilidad en las operaciones de almacenamiento por medio del diseño de los procesos, la selección y la justificación de los sistemas y la configuración del almacén. De venta en las principales librerías de Lima
Logística integral. La gestión operativa de la empresa
Julio Juan Anaya Tejero Editorial ESIC
El objetivo de esta obra es sistematizar de una forma didáctica las diferentes filosofías, métodos y procedimientos aplicables en la industria desde un punto de vista práctico, en todo lo relativo al control del flujo de materiales, desde la óptica de la Logística Integral. Dirigido a directivos de empresa, relacionados con funciones de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución física de productos y muy especialmente a los responsables de logística. Este libro les servirá para orientar sus decisiones tanto a nivel estratégico como táctico. Aporta una visión de conjunto de la esencia del concepto de Logística Integral, así como la interrelación existente entre los diferentes eslabones de la cadena operativa de la empresa. De venta en las Cadenas de librerías Libun.
Estrategias de distribución
Editorial Oceano Ferré Trenzano, José María
En los primeros capítulos se analizan las transformaciones de los canales y métodos de distribución mundial. La segunda parte se centra en e l análisis de las relaciones entre fabricantes y distribuidores, y las tendencias de futuro. El trade marketing es el objeto de estudio en la tercera parte. El libro continúa con dos capítulos dedicados a las políticas y análisis de la distribución, y concluye con un análisis de los diferentes tipos de información que necesita la empresa para controlar eficientemente el control en la distribución. De ventas en las principales librerías de Lima.
Novedades Editoriales
Logística y Costos
Autor: Mikel Mauleón Editorial: Diaz de Santos El costo industrial de un producto se sabe con exactitud. Los tratados de contabilidad analítica de costos abundan sobre el tema. Sin embargo, el costo logístico de distribución ha sido hasta hace poco un perfecto desconocido. o al menos no se ha tratado con el mismo rigor que el costo industrial. Pero la reducción de márgenes, la competencia y la complejidad de la distribución obligar a mirar con lupa el camino que sigue un producto desde que se posiciona en el almacén de producto terminado hasta que llega al cliente. La distribución en este sentido amplio del término conlleva unos costos que pueden ser en muchas ocasiones mayores que el costo industrial: costos del stock, almacenaje, picking, embalaje, transporte, operadores logísticos, redes de distribución. Logística y Costos intenta ofrecer una visión actual y practica de los diversos componentes de costo logístico inherentes a la distribución de un producto. En el libro se incluyen temas de almacenaje, distribución y otros. Cada uno de estos temas importantes se subdivide en: un capitulo inicial dedicado a aspectos teóricos, otro capitulo que contiene un caso practico, y por ultimo unos ejercicios que sería conveniente resolver para internalizar conceptos. En esta línea, pretende ser un libro no sólo para “leer” sino también para “hacer”. De venta en librerías El Virrey y Cadenas Libun
Manual Básico de Logística Integral
Autor: Aitor Urzelai Inza Editorial Diaz de Santos
En cualquier parte del mundo globalizado actual la competencia entre empresas y cadenas de valor resulta cada vez más estrecha. En consecuencia, una empresa debe centrarse en tratar de buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva, para lo cual, una mejor gestión de la logística y el transporte pueden resultar claves. Manual Básico de Logística Integral intenta ofrecer una visión amplia y práctica de los diferentes procesos logísticos inherentes a una empresa, incidiendo en aspectos como el aprovisionamiento, la producción, el almacenamiento, la distribución y el transporte de los productos. De venta en librerías El Virrey y Cadenas Libun
Novedades Editoriales
Gestión de Stocks
Francisca Parra Guerrero Editorial ESIC La gestión de stocks es una de las parcelas de actividad de la empresa que ofrece mayores posibilidades de reducción en los costes, sin merma de la eficacia. Este título reúne prácticamente la totalidad de los modelos conocidos hasta el presente, que expone y desarrolla con una gran c laridad y sencillez pedagógica. Va dirigido a estudiantes universitarios, así como para el profesional relacionado con el área de administración de empresas, logística o distribución comercial. Cada uno de sus capítulos va acompañado de una serie de ejercicios prácticos específicos, que ayudan a la comprensión del contenido, así como de una amplia bibliografía. De venta en las cadenas de librerías Libun
Logística de almacenamiento
Edward Frazelle
A pesar de todas las iniciativas en comercio electrónico, integración de la cadena de abastecimiento, respuesta eficiente al consumidor, respuesta rápida y entrega justo a tiempo, la cadena de abastecimiento que conecta la parte de manufactura con el usuario final nunca estará tan bien coordinada como para que eliminar por completo el almacenamiento. Sin embargo, conforme se afirman estas iniciativas, el rol y la misión de las operaciones de almacenamiento van cambiando y continuarán cambiando drásticamente. Este libro insiste en que la flexibilidad de la clave del éxito es el almacenamiento y describe cómo mejorar la flexibilidad en las operaciones de almacenamiento por medio del diseño de los procesos, la selección y la justificación de los sistemas y la configuración del almacén. De venta en las principales librerías de Lima
Logística integral. La gestión operativa de la empresa
Julio Juan Anaya Tejero Editorial ESIC
El objetivo de esta obra es sistematizar de una forma didáctica las diferentes filosofías, métodos y procedimientos aplicables en la industria desde un punto de vista práctico, en todo lo relativo al control del flujo de materiales, desde la óptica de la Logística Integral. Dirigido a directivos de empresa, relacionados con funciones de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución física de productos y muy especialmente a los responsables de logística. Este libro les servirá para orientar sus decisiones tanto a nivel estratégico como táctico. Aporta una visión de conjunto de la esencia del concepto de Logística Integral, así como la interrelación existente entre los diferentes eslabones de la cadena operativa de la empresa. De venta en las Cadenas de librerías Libun.
Estrategias de distribución
Editorial Oceano Ferré Trenzano, José María
En los primeros capítulos se analizan las transformaciones de los canales y métodos de distribución mundial. La segunda parte se centra en e l análisis de las relaciones entre fabricantes y distribuidores, y las tendencias de futuro. El trade marketing es el objeto de estudio en la tercera parte. El libro continúa con dos capítulos dedicados a las políticas y análisis de la distribución, y concluye con un análisis de los diferentes tipos de información que necesita la empresa para controlar eficientemente el control en la distribución. De ventas en las principales librerías de Lima.
Novedades Editoriales
Logística y Costos
Autor: Mikel Mauleón Editorial: Diaz de Santos El costo industrial de un producto se sabe con exactitud. Los tratados de contabilidad analítica de costos abundan sobre el tema. Sin embargo, el costo logístico de distribución ha sido hasta hace poco un perfecto desconocido. o al menos no se ha tratado con el mismo rigor que el costo industrial. Pero la reducción de márgenes, la competencia y la complejidad de la distribución obligar a mirar con lupa el camino que sigue un producto desde que se posiciona en el almacén de producto terminado hasta que llega al cliente. La distribución en este sentido amplio del término conlleva unos costos que pueden ser en muchas ocasiones mayores que el costo industrial: costos del stock, almacenaje, picking, embalaje, transporte, operadores logísticos, redes de distribución. Logística y Costos intenta ofrecer una visión actual y practica de los diversos componentes de costo logístico inherentes a la distribución de un producto. En el libro se incluyen temas de almacenaje, distribución y otros. Cada uno de estos temas importantes se subdivide en: un capitulo inicial dedicado a aspectos teóricos, otro capitulo que contiene un caso practico, y por ultimo unos ejercicios que sería conveniente resolver para internalizar conceptos. En esta línea, pretende ser un libro no sólo para “leer” sino también para “hacer”. De venta en librerías El Virrey y Cadenas Libun
Manual Básico de Logística Integral
Autor: Aitor Urzelai Inza Editorial Diaz de Santos
En cualquier parte del mundo globalizado actual la competencia entre empresas y cadenas de valor resulta cada vez más estrecha. En consecuencia, una empresa debe centrarse en tratar de buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva, para lo cual, una mejor gestión de la logística y el transporte pueden resultar claves. Manual Básico de Logística Integral intenta ofrecer una visión amplia y práctica de los diferentes procesos logísticos inherentes a una empresa, incidiendo en aspectos como el aprovisionamiento, la producción, el almacenamiento, la distribución y el transporte de los productos. De venta en librerías El Virrey y Cadenas Libun