Los siete pecados capitales de los Contadores Públicos ± Primer pecado ± Jaime A. Hernández Primer pecado AUSENCIA DE UNA POLÍTICA DE MARKETING Uno de los pecados más comunes en el ejercicio de la p rofesión, lo constituye a no dudarlo, la escasa labor de mercadeo de este servicio por parte de sus ejecutantes, los cuales muchas veces desestiman el poder del Marketing M arketing como herramienta fundamental para la consecución de clientes en un mundo cada vez más competitivo. Lo anterior resulta de Perogrullo, si tenemos ten emos en cuenta que el número de profesionales contables ha venido aumentando en un a proporción geométrica en comparación con las empresas contratantes de sus servicios, servicios, pues ya no nos encontramos ante una situación que como en el siglo pasado permitía obtener clientes con mucha facilidad dada la escasez de firmas profesionales y de un menor número de especialistas especialistas en este campo, lo que significa que en la actualidad la oferta supera a la demanda. Así las cosas, se requiere entonces que además de un buen servicio se conozca también quien es su prestador, pues el hecho de que exista una mayor competencia (mayor número de firmas y mayor número de contadores), tiene un efecto directo en el cliente, el cual ya no se siente comprometido comprometido con su Contador y mucho menos si existen otros profesionales o fi rmas que le ofrecen servicios innovadores, de menor precio o que se ajustan en mayor grado a sus expectativas y necesidades. Es precisamente en éste punto donde cobra importancia el Marketing y a través de él, el posicionamiento de una imagen pública o de identidad corporativa de la firma o del profesional contable que obligue a nuestro cliente a no buscar a un competidor nuestro o, a pretender nuestros servicios cuando se trata de un posible cliente nuevo. Y ello es así, puesto que una identidad corporativa y una imagen pública fuertes invitan a que se nos contrate de manera permanente; razón por la cual resulta fundamental que el público conozca nuestra identidad pues lo que la gente piensa de nosotros es sustancial a la hora de una buena contratación. En este sentido aspectos como el emblema, la marca y el logotipo o enseña comercial, unidos a la trayectoria profesional, resultan sustantivos para tener un contacto directo con el mercado y con el públ ico objetivo receptor de nuestras propuestas, propuestas, es decir nuestro n uestro nicho de mercado.
Es por ello que una firma respetable de servicios contables o un Contador Público que desee crecer y aumentar su ámbito de acción, debe superar el estadio del simple ofrecimiento de los servicios a la manera tradicional de la profesión y, acudir a una estrategia agresiva mediante una campaña de mercadeo afianzada en sus fortalezas y valores conforme a su identidad o imagen corporativa, reflejando su cultura empresarial, su sistema de valores y el proceder profesional de los miembros de la organización. En este sentido resulta fundamental que se tenga en cuenta la n ecesidad de mejorar cada propuesta para fortalecer los vínculos visuales y profesionales del servicio, pues ninguna actividad profesional está desvinculada de la imagen pública de la respectiva profesión, para el caso la Contaduría Pública. Llegados a este punto debemos reconocer que en muchos casos una de las dificultades principales de una campaña de mercadeo, reside en la imagen negativa que anteriores Contador le han impregnado al servicio, bien por su desgano o falta de compromiso, bien por la ausencia de criterio y diligencia profesional, bien por la falta de dedicación o bien por la ausencia de una responsabilidad profesional acorde con la labor contratada. Aquí, por eso, resulta fundamental dar a conocer la importancia de profesión y su valor agregado para el crecimiento económico empresarial, así como para la seguridad y protección de los intereses económicos de los inversionistas y propietarios de la compañía. De la misma manera, resulta necesario llevar adelante un plan de acción que nos mejore y nos saque del lugar en que nos encontramos, pues no podemos seguir estando conformes y contentándonos con frases manidas y comunes como ³tu vales mucho pero son injustos contigo y no te lo reconocen´; ³tu tienes
grandes conocimientos, tu sabes mucho, pero porqué será que no te conocen´ ; ³no te preocupes, el año entrante va a ser otro año y todo el mundo te sabrá valorar y apreciar lo que tu vales´. Todas estas frases, no hacen más que confirmar una pobre posición de nuestra imagen profesional y, sólo son una justificación de nuestra propia ineptitud y de la falta de decisión para afrontar los cambios y los retos que ellos significan. Así pues, si queremos reestructurar nuestros servicios, obtener un mayor reconocimiento y unos mejores ingresos debemos abocar hoy mismo un plan de acción para superar este primer pecado capital, diseñando desde ya un Plan de Mercadeo agresivo y consciente de nuestras necesidades. Dicho plan deberá tener unos objetivos mínimos como son: Aumentar el número de clientes (cartera) por semana, por mes y por año.
Aumentar los ingresos, iniciando con un porcentaje razonable como por ejemplo el 15%, hasta llegar a una meta máxima. Obtener contratos en un determinado sector de la economía en el que nos consideremos fuertes. Ser contratados al menos por una de las compañías más importantes del sector elegido. Disminuir el retiro o pérdida de clientes hasta cero. Especializar nuestros servicios en un nicho de mercado específico sin perder de vista otros mercados. Si estamos iniciando operaciones, asegurarnos que los costos fijos (incluida nuestra remuneración personal) estén totalmente cubiertos durante el primer año. Asegurarnos que nuestros clientes nos traen y recomiendan nuevos clientes Asegurarnos que nuestra firma u oficina sea totalmente conocida en el domicilio o sede principal. Poseer un medio de divulgación y/o un canal específico que nos permita darno s a conocer. Generar credibilidad y respetabilidad acerca de nuestras opiniones profesionales, para ser consultados sobre diferentes temas y materias. y
Los objetivos pueden aumentarse según nuestras expectativas y las metas q ue se fijen, siendo los anteriores los mínimos requeridos para emprender un plan. En todo caso, antes de abocar el diseño del plan enunciado resulta menester resolver un cuestionario previo, el que según José María Martínez Selva1 es fundamental a la hora de tomar esta decisión. Dicho autor sostiene que se debe resolver un cuestionario que incluya entre otros los siguientes interrogantes: ³(«) ¿Qué hacemos por los clientes? ¿Qué necesidad o deseo satisfacen nuestros servicios? ¿Qué soluciones podemos ofrecer a los problemas de la gente? ¿Qué sabemos hacer? ¿Cuál es nuestra especialidad y la formación o experiencia profesional que la acredita? ¿Qué modelos profesionales poseemos?
¿Por qué acude la gente a ellos y por qué son buenos? ¿A qué se dedican con más intensidad? ¿En qué nos parecemos a ellos? ¿Quiénes son nuestros competidores y cuál su estrategia? ¿Cuales son nuestras características únicas, con independencia de la especialidad? ¿Por qué el cliente debería venir a nuestro despacho antes que a otros? ¿Por qué somos diferentes? ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes? ¿Por qué debería contratar nuestros servicios y no los de un competidor? ¿Qué es aquello en lo que nos encontramos más cómodos? ¿Qué es lo que nos gusta hacer? ¿En qué situaciones posibles puede existir una oportun idad profesional? ¿Cuáles son los escenarios posibles (positivos o negativos) en los que se pueden abordar estas oportunidades? ¿Qué ³huecos´ o ³nichos´ hay en le mercado que no los ocupa nadie o muy po ca gente, o en los que la gente que hay no lo hace bien? ¿Qué oportunidades (y también que amenazas) nuevas hay? ¿Qué ocurre en el medio local, regional, nacional o mundial que nos pueda afectar? ¿Cuáles son nuestros puntos débiles? ¿Cómo se pueden minimizar sus efectos? ¿Quién nos conoce? ¿Cómo nos perciben a nosotros y a nuestros servicios? ¿Cuál es nuestra imagen corporativa? ¿Qué piensan de nosotros? ¿Están satisfechos del servicio? ¿Qué cualidades del servicio gustan o disgustan a los clientes?
¿Cuál es nuestro mercado? ¿Quién nos recomienda? ¿Qué personas o grupos de personas son lo que con mayor probabilidad pueden necesitar o solicitar estos servicios? ¿Quién interviene en la decisión de solicitar el servicio? ¿Qué les ofrecemos? ¿Por qué solicitan el servicio? ¿Hay algo más que deseen o necesiten? ¿Podemos ofrecérselo? ¿Cómo podemos acceder de forma rápida, fácil y económica a estas personas o grupos? ¿Cuáles son las mejores oportunidades para encontrarse con ellos o con sus representantes (en suma, cómo llegar a ellos)? ¿Qué se les puede ofrecer? ¿Dónde queremos estar profesionalmente dentro de unos años? -Cuál es la estrategia de crecimiento para el futuro? («)´ El mismo autor recomienda las siguientes estrategias generales para la implementación del plan2: («)´ Mejorar las relaciones públicas: Relaciones y redes personales. El ³capital de relación´ Relaciones profesionales Relaciones con los medios de comun icación Actividades de patrocinio, mecenazgo y donaciones Boletines externos y newsletters Imagen pública y protocolo Contactos comerciales. Ferias comerciales.
1.
G estión
de Calidad:
Aumentar la base de clientes con calidad Desarrollo profesional eficiente Aumento de la reputación Ofrecer un servicio excelente Estandarizar los procedimientos administrativos y del servicio Obtener la certificación de calidad
2. Establecer campañas de publicidad directa e indirecta: Aspectos generales Diseños del anuncio Correo directo Aprender, mejorar y refinar nuestras habilidades de entrevista con clientes y de entrevistas de venta de servicios: La entrevista con clientes Condiciones y requisitos de u na entrevista Preparación y desarrollo de entrevistas Entrevistas de ventas Solicitud de servicios Establecimiento y cobro de honorarios («)´ Todo lo anterior debe estar sustentado en la prestación de un servicio basado en la excelencia y en el cuidado de los detalles (atención pronta y eficiente de cada cliente, soluciones rápidas, análisis de los problemas haciendo de las amenazas una oportunidad, atención inmediata a los requerimientos telefónicos y personales, tratamiento deferente y personalizado de nuestros clientes ±cada cliente debe sentirse como único y especial-). Así mismo, diseño de un lo gotipo y enseña comercial característica de nuestros servicios y difusión en medios de comunicación consultados por los clientes que conforman nuestro nicho de mercado, elaboración de una página Web y estructuración de un sistema electrónico para contactos.
1 MARTINEZ José María .Marketing de Servicios profesionales Para la P equeña y Mediana Empresa. Madrid: Prentice Hall Pearson Educación S.A, 2002. p20-21. ISB-84-205-3437-4 2 MARTINEZ José María .Marketing de Servicios profesionales Para la Pequeña y Mediana Empresa. Madrid: Prentice Hall Pearson Educación S.A, 2002. p32. ISB84-205-3437-4 Segundo Pecado
y
Primer Pecado: Ausencia de una política de Marketing
y
Segundo pecado :Ausencia de una política de precios y tarifas
y
Tercer pecado: Ausencia de una adecuada selección de clientes
y
Cuarto pecado:Ausencia de una adecuada política de calidad
y
Quinto pecado: Ausencia de una política de actualización y educación continua
y
Sexto pecado: Ausencia de una adecuada defensa legal y disciplinaria
y
Séptimo pecado: Ausencia de una política de solidaridad de cuerpo
Segundo pecado AUSENCIA DE UNA POLITICA DE PRECIOS Y TARIFAS Este aspecto toca fundamentalmente con la carencia de estudios racionales sobre el valor del servicio. Y ello es así, por cuanto se adolece de aná lisis empíricos sobre los costos del servicio según el sector de la industria y el tamaño de la s compañías que lo contratan. La profesión contable organizada, ni su industria, ni sus gremios, ni sus organismos de dirección han emitido (salvo algunos pronunciamientos aislados), lineamientos de fondo sobre este importante tópico, razón por la cual todo se ha dejado al equilibrio del mercado y a los precios establecidos por la libre oferta y la demanda. Así las cosas, la competencia entre los profesionales contables que prestan este servicio ha resultado nefasta, pues la ausencia de una regulación en esta materia ha llevado a que se canibalicen los precios y tarifas con una tendencia hacia la baja, producida generalmente por una explosión de oferentes, la mayoría de los cuales sustentan sus propuestas en precios artificialmente bajos que no se compadecen con la responsabilidad que entraña el ejercicio de la profesión.
Este hecho lleva a la profesión a un estado de pauperización, pues el empresario contrata atraído por el bajo precio y no por la calidad del servicio que se le presta. Todo lo cual nos lleva a un ³circulo vicioso´ consistente en que el profesional o la firma contratada a dicho bajo precio, entrega un mal servicio, pues la tarifa acordada escasamente cubre parte de las horas de los honorarios que normalmente se deberían percibir por el trabajo realizado; por lo que el empresario a su vez, al recibir un servicio deficiente, no lo remunera de manera ad ecuada y, sigue contratando así al Contador por una mera obligación legal, ya n o por una necesidad, pues considera que no obtiene un valor agregado para su productividad empresarial; repitiéndose esta situación de manera reiterada una y otra vez. En otras palabras, la carencia de un estudio de costos del servicio y del establecimiento de tarifas para el ejercicio de la profesión por nivel de compañías y sectores de la economía le acarrea un daño irreparable a este tipo de labor, ya q ue la minimiza en su importancia y la convierte en una mera actividad de cometido legal sin ningún beneficio para el empresario, generando en la comunidad una percepción de ineficiencia que le permite a diferentes actores gubernamentales afirmar que la información financiera y los reportes de esta índole son deficientes, al igual que el trabajo de los Contadores Públicos. Así pues, ante el escenario descrito se hace necesario que la profesión contable organizada establezca unos lineamientos básicos a nivel de recomendaciones, para que a modo de guía ningún Contador Público cobre menos de un determinado valor por cada hora de trabajo, por supuesto, atendiendo el tipo de compañía y el sector en el que se presta la labor. Para ello se hace necesario que se analicen los costos de las horas de d edicación de los profesionales involucrados en el trabajo, ya sean especialistas o simples ejecutantes. Y a su vez, se tengan en cuenta los perfiles, el grado de experiencia requerido, la complejidad del trabajo, el nivel de riesgo, la responsabilidad involucrada, el grado de dedicación, los requerimientos de las autoridades, el tamaño del ente económico que se fiscaliza, los antecedentes de las operaciones que se realizan, el nivel de incertidumbre de la viabilidad empresarial, el sector o hábitat económico y finalmente la competencia. Los factores antes descritos, en todo caso, aún con prescindencia de lineamientos gremiales deben ser considerados por todo oferente de servicios de Contaduría Pública para no incurrir en penosas situaciones que incluso podrían acarrear sanciones de índole legal y disciplinaria. Un conocimiento previo del cliente y una planeación adecuada del trabajo le entregan al posible Contador la información necesaria para cotizar de manera adecuada los servicios del Contador Público. No de otra manera se puede prestar un buen servicio ni se puede generar confianza en la sociedad sobre esta labor vital para la economía y para la protección del interés público.
En síntesis, este pecado sólo podrá ser redimido cuando lleguemos a un acuerdo sobre lo fundamental en materia de tarifas y cuando el gremio de manera unificada aboque y le de solución a esta problemática.
Tercer pecado AUSENCIA DE UNA ADECUADA SELECCIÓN DE CLIENTES Los dos pecados anteriores generan un tercero, pues como no se cuenta con una adecuada política de precios y tarifas y no se realiza un mercadeo racional ajustado al tamaño o nicho del mercado, los contadores y las firmas muchas veces contratan con cualquier empresa la prestación de sus servicios del Contador Público sin analizar los riesgos de este procedimiento. Así pues, como el objetivo es generar ingresos (muchas veces sin importar de donde vienen), no se hace una selección respecto de quien es el cliente, no se estudian sus antecedentes de orden legal, administrativo, financiero y empresarial. Tampoco se realizan indagaciones en la industria, el sector financiero o el sector comercial al que pertenece el cliente. No se piden referencias de sus proveedores ni se analiza cual es la integridad de la gerencia ni tampoco se analizan los Estados Financieros ni lo s dictámenes de los revisores fiscales anteriores, ni se averiguan las razones que se están teniendo para el cambio. Es usual que no se indague sobre litigios, demandas o contingencias que se ciernen sobre el cliente. Así mismo, no se estudian el tipo de operaciones ni las transacciones especiales que realiza la compañía y, mucho menos se indaga sobre si la entidad ha venido teniendo cambios drásticos en la administración y en las operaciones. Muchas veces no se solicitan los Estados Financieros para analizarlos ni si existen presiones indebidas para mostrar resultados financieros positivos y tampoco se evalúan las características del control interno. No se examina la situación en materia d e cumplimiento de aspectos impositivos, renta, ventas, retención en la fuente, ICA y otros gravámenes directos e indirectos. Tampoco se evalúa el cumplimiento del pago de los aportes parafiscales y la situación en materia de normas prestacionales y de la seguridad social en salud y pensiones. No se analiza la complejidad de los trabajos ni los requerimientos de perfiles especializados.
Todo lo anterior se omite, por cuanto generalmente lo único que se hace es sostener una entrevista con el cliente, pedir alguna información sobre las operaciones y el número de transacciones que se registran, creyendo que con estas limitadísimas informaciones se podrá contar con una base aproximada de las horas a emplearse en el desarrollo del trabajo que permita elaborar una propuesta económica. Y lo que es más grave, en la mayoría de las veces ni siquiera se cuenta con las anteriores informaciones, y sólo se busca conoce r el presupuesto del cliente y el valor de los honorarios que en el momento perciben los contador Públicos , pues el interés es obtener el contrato, incluso ofreciendo una propuesta económica de inferior valor a la remuneración existente. Por ello para superar estas falencias, se debe elaborar una estructura documentada en la que se consideren todas las deficiencias señaladas, a fin de no vernos involucrados en procesos judiciales de carácter administrativo, penal o disciplinario o de demandas de tipo civil.
Cuarto pecado AUSENCIA DE UNA ADECUADA POLÍTICA DE CALIDAD Unido a lo expuesto, es un lugar común el que las empresas de servicios de los contadores públicos no sean lo suficientemente cuidadosos en prestar sus servicios dentro de un estándar de calidad que le asegure al cliente el cumplimiento de sus expectativas. Así pues, resulta de vital importancia que toda firma de contadores pequeña o grande, cuente con un sistema de gestión de la calidad interno, para tener claridad absoluta de la forma en que su organización realiza la gestión empresarial asociada con este tema. Por ello conviene recordar que un sistema de gestión de la calidad consta como mínimo de la estructura organizacional y a su vez está unida con la documentación, los procesos y los recursos que se requieren para poder alcanzar los objetivos de calidad fijados. Lo anterior en vista que en la actualidad el criterio de calidad es fundamental, pues hoy en día los sectores público y privado buscan contratar y tienen con fianza en alguien que les puede proveer un servicio que cuente con un sistema de gestión de la calidad. Si bien la satisfacción del cliente y de las expectativas en torno de nuestros servicios es una razón para tener un sistema de gestión de la calidad , existen otras razones adicionales, las cuales según expertos en el tema como ICONTEC pueden incluir los
siguientes criterios, que generalmente no son considerados por los prestadores de servicios relacionados con nuestra profesión: y
Mejora del desempeño y de la coordinación y productividad de la compañía.
y
Mayor orientación hacía los objetivos y hacía las expectativas de los clientes.
y
y
y
y
y
y
Logro y mantenimiento de la calidad del servicio a fin de satisfacer las necesidades explicitas e implícitas de los clientes. Logro de la satisfacción del cliente. Confianza por parte de la dirección en el logro y mantenimiento de la calidad deseada. Evidencia de las capacidades de la organización frente a clientes fijos y potenciales. Apertura de nuevas oportunidades de mercado. Oportunidad de competir con grandes empresas.
En este sentido un sistema de gestión de la calidad in cluye los aspectos que adelante se detallan y que lamentablemente no son tenidos en cuenta en la prestación del servicio: y
y
y
y
y
Los procedimientos exigidos por la norma entre los cuales se señalan: El control de documentos, el control de los registros, las auditorias Internas, el control del producto no conforme, las acciones correctivas y las acciones preventivas. Un manual de la calidad: el cual debe contener el objetivo y alcance del sistema de gestión de la calidad con las exclusiones de la norma si las hay, así como los procedimientos documentados establecidos para el sistema y una descripción de cómo interactúan los procesos de la organización. Una Política de calidad: la cual debe ser adecuada al propósito de la organización, y por ello debe incluir un compromiso de cumplir con los requisitos para mejorar continuamente la eficacia del sistema. Dicha política sirve como marco para trazar los objetivos de calidad, por lo que debe ser comunicada y entendida por toda la organización. Los objetivos de calidad: los cuales deben ser coherentes con la política de calidad, y por tanto medibles en el tiempo y cuantificables. Los procedimientos documentados requeridos por la Norma de Calidad aplicable.
y
y
Los registros requeridos por la Norma de Calidad respetiva y Los procedimientos determinados por la Empresa, los cuales se deben establecer, implementar, revisar y mantener de manera permanente y actualizada. Dichos procedimientos se establecen de acuerdo con las necesidades de cada Firma y, como mínimo deben contar con procesos individualizados en las siguientes categorías, que tampoco son consideradas de manera genérica al estructurar un servicio de profesional l:
Procesos Estratégicos: Son procesos gestionados por la Alta Dirección, los cuales definen el rumbo de la organización, y están relacionados directamente con todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos procesos incluyen: y
Gestión Comercial.
y
Planeación Estratégica.
y
Gestión de Recursos Financieros.
y
Control de Gestión.
Procesos Misionales: Estos procesos están relacionados con los servicios que presta la empresa, como marco de la razón de ser de las operaciones de la misma. Estos procesos abarcan: y
Preparación de Ofertas.
y
Contratación.
y
Planeación.
y
Ejecución.
y
Finalización.
Procesos de Soporte: Contribuyen a la gestión de los procesos misionales, estratégicos y otros procesos administrativos. Estos procesos son básicos para la realización y control de todas las actividades administrativas de la compañía. Estos procesos incluyen: y
Gestión Humana.
y
Compras y Contrataciones.
y
Facturación y Cartera.
y
Archivo y Correspondencia.
y
Administración de Recursos Físicos.
y
Gestión de Calidad.
y
Jurídico.
En síntesis y como guía ilustrativa una empresa dedicada a la prestación de servicios de profesionales debe poseer una estructura organizacional que le permite superar las deficiencias anotadas y que además de los requerimientos de calidad, incluya: y
Tener como objetivo emitir un juicio profesional independiente
y
Llevar a cabo una planeación y supervisión efectiva de cada cliente
y
Consulta de fuentes correctas
y
Documentación y evidencia acorde con los hallazgos
y
Programas de trabajo ³ Audit. Programs´
y
Consideraciones de riesgo
y
Revisión y supervisión adecuada de los asistentes
y
Aplicación de las normas y pronunciamientos existentes
y
Bibliotecas y Recursos
y
Cartas de representación de la gerencia
y
Consideraciones sobre la continuidad de los negocios ³G oing Concerní ´
y
Evaluación de diferencias y ajustes de proyección de errores
y
Resumen del tiempo incurrido en el trabajo
y
Cuestionario de revisión de Estados Financieros
y
Evaluación de la auditoría de los Estados Financieros
y
Revisión del socio y revisión independiente
y
Seguimiento de errores y hallazgos
y
Conclusiones en los papeles de trabajo
y
Revisión final de los trabajos
y
y
Planes de acción correctiva Comunicación de las políticas y procedimientos de la fi rma respecto al resultado del trabajo
Sólo cumpliendo las anteriores premisas se superarán las f alencias ocasionadas por este pecado.
Quinto pecado
AUSENCIA DE UNA POLÍTICA DE ACTUALIZACIÓN Y EDUCACIÓN CONTINUA Una de las falencias más comunes en las firmas y contado res públicos que prestan algún tipo de servicio, es la carencia de exigencias de programas de educación y capacitación continua. En este sentido, dados los vertiginosos cambios en el conocimiento y en los desarrollos profesionales del mundo de hoy, si se quiere permanecer a la vanguardia y generar una óptica positiva en torn o de nuestro servicio se hace necesario que el personal de la firma y/o el contador público prestador del servicio , posea una estructura organizada de cursos, seminarios y programas de capacitación continua que actualicen a todos los colaboradores y funcionarios de la compañía en cada uno de los temas de su experticia. Así tenemos, que dependiendo de la especialidad de la industria en la que se presta el servicio profesional y los requerimientos de la compañía auditada, se debe contar con los perfiles de los profesionales necesarios atendiendo a su tipicidad y capacidad y cumpliendo con los requisitos de escolaridad (títulos universitarios, especializaciones o maestrías), acordes con el trabajo que se desempeña. En este sentido la firma debe ser consciente de las responsabilidades que acarrea la para el profesional, todo lo cual, solo se puede superar, si el personal está adecuadamente capacitado y es idóneo para llevar a cabo el trabajo. A este respecto, la Ley 43 de 1990 ordena en el Artículo 3 7.7 que ³(«) El contador público solo debe contratar trabajos para lo cual él o sus asociados o colaboradores cuenten con las capacidades e idoneidad necesaria para qu e los servicios comprometidos se realicen en forma eficaz y satisfactoria. Igualmente, el contador público, mientras se mantenga en ejercicio activo, deberá considerarse permanentemente obligado a actualizar los conocimientos necesarios para su actuación profesional y especialmente aquellos requeridos por el bien común y los imperativos del progreso social y económico («)´. (El resaltado no es del texto).
Todo lo cual significa, que el estar permanentemente actualizados no solamente es una obligación profesional sino un imperativo legal, que en el caso de las firmas y de los contadores públicos contratistas de servicios profesionales se en cuentra reforzado con el Artículo 43 ídem que ordena: ³(«) El contador público se excusará de aceptar o ejecutar trabajos para los cuales él o sus asociados no se consideren idóneos («)´, en armonía con el Artículo 7 numeral 2 literal a) ibidem, que ordena que sobre el trabajo ³debe ejercerse una supervisión apropiada sobre los asistentes si los hubiere««´. Así pues, constituye una exigencia legal que las firmas, sus socios, fun cionarios, directivos y asistentes, estén adecuadamente preparados para asumir los roles de cada trabajo. Esta preparación incluye de manera sustancial el conocimiento de la profesión en todos sus ámbitos, así como las técnicas, normas, procedimientos y práctica de pruebas aplicables en las circunstancias, al igual que todo lo concerniente con el cálculo de probabilidades y el muestreo estadístico. En este orden de ideas cada prestador de servicios de profesionales tiene que ser consciente que desde el socio hasta el personal de menor nivel debe poseer un conocimiento adecuado. Estos conocimientos adecuados tienen que ver con las áreas del Derecho Mercantil, en particular con el Derecho de Sociedades y así mismo con el Derecho Laboral; el Derecho Tributario; el Derecho Económico y de Hacienda Pública; el Derecho Bursátil y Financiero, el Derecho Cambiario; el Derecho Administrativo y Constitucional, al igual que las Ciencias Económicas y Administrativas; la Matemática y la Estadística; el Mercadeo; la Ingeniería de Procesos, la Ingeniería de Sistemas y la Tecnología de la Información y, por su puesto de manera fundamental, las reglas contables aplicables en el respectivo ente económico público o privado además de las normas y procedimientos de auditoría unidas a la s regulaciones en materia de ética profesional. Un dominio del idioma nativo le permitirá al profesional elaborar informes y dictámenes construidos claramente. Igualmente una buena capacidad oratoria le dará seguridad a quienes concurran a una asamblea para valorar el trabajo realizado. Por ello resulta prudente que las firmas y los prestadores de servicios de profesionales capaciten permanentemente a los asistentes en esta área. Los conocimientos anteriores deben actualizarse de man era permanente mediante cursos, seminarios y conversatorios o mesas redondas que permitan alimentar el conocimiento de los miembros de la organización. Lo expuesto sin perjuicio de que se mezclen los conocimientos descritos con las aptitudes intelectuales, interpersonales y de comunicaciones obligatorias y necesarias para la prestación de un buen servicio.
En síntesis para superar este pecado se debe cumplir con cada uno de los requerimientos anotados antes.
Sexto pecado AUSENCIA DE UNA ADECUADA DEFENSA LEGAL Y DISCIPLINARIA. Resulta un lugar común afirmar que los Contadores Públicos no saben defenderse adecuadamente en los procesos legales y disciplinarios q ue se les adelante. Ello sucede muchas veces porque no se contratan los servicios de profesionales idóneos o porque en otras ocasiones se contratan abogados que si bien poseen buenos conocimientos en el campo administrativo desconocen casi por completo el área de ejercicio profesional. Muchos son los contadores que pueden ser sancionados injustamente por un organismo de inspección, control y vigilancia o por la propia Junta Central de Contadores, simplemente porque no supieron ejercer adecuadamente su defensa. Por ello ante una eventualidad de este tipo y para superar este pecado, se debe tener en cuenta siempre lo siguiente: y
Cerciórese de la fecha del requerimiento de la autoridad respectiva.
y
Tenga en cuenta los plazos para ejercer sus derechos.
y
y
y
Antes de contestar conozca plenamente los motivos del requerimiento y las causas del mismo. Investigue sobre los orígenes del cuestionamiento, los motivos y q uien es el responsable. Cerciórese sobre la competencia del organismo gubernamental para a brirle una investigación.
y
Indague sobre las formalidades de la investigación abierta
y
Observe los términos de caducidad y prescripción
y
Revise cuidadosamente la motivación de lo s cargos realizados
y
Averigüe sobre las inhabilidades, incompatibilidades y conflictos d e interés de quien le investiga.
y
Estudie el Régimen Jurídico sobre el que se ampara el requerimiento.
y
Responda siempre dentro de los plazos establecidos.
y
y
y
y
y
Utilice todos los recursos posibles tanto en la vía gubernativa como en la contenciosa. En caso de que se violen sus derechos, no lo dude, acuda a la protección del amparo de Tutela. Si se requiere, incluso demande la norma en que se sustenta el requerimiento. Si tiene dudas sobre el funcionario que ordenó la investigación, como por ejemplo en los casos de persecución, tampoco lo dude, recúselo y de ser pertinente iníciele una investigación en la Procuraduría o Personería respectiva. Averigüe sobre casos similares y el resultado de las investigaciones.
y
Utilice como defensa siempre sus papeles de trabajo.
y
No actúe solo, esté siempre acompañado de un profesional idóneo.
y
Finalmente tenga en cuenta estas premisas: Nadie puede defender mejor sus intereses que usted mismo, esté pendiente de su defensa y apremie a su defensor, haga un estimativo de daños en caso de perder y no olvide que muchas veces más que una buena defensa, lo que usted requiere es un buen ataque.
Séptimo pecado AUSENCIA DE UNA POLÍTICA DE SOLIDARIDAD DE CUERPO.. A lo largo de los años la profesión contable en pleno ha cometido su peor pecado, no estar unificada solidamente en un solo gremio. Ello ha llevado a que contra los contadores públicos se ejerzan toda clase de sanciones, injusticias y se violen sus derechos, incluso aquellos tan elementales como la posibilidad de renunciar por su mero albedrío o porque de manera arbitraria un contratante de nuestros servicios, simplemente cesa sin ninguna explicación en el pago de la remuneración y de los honorarios. Y lo que es más grave, muchas veces se sanciona al Contador Público por retirarse de su cargo, aún con plena observancia del Articulo 44 de la Ley 43 de 1990 que sostiene ³ («) El Contador Público podrá interrumpir la prestación de sus servicios en razón de los siguientes motivos: a) Que el usuario del servicio reciba la atención de otros profesionales que excluya la suya. b) Que el usuario del servicio incumpla con las obligaciones convenidas con el Contador Público. («)´.
En armonía con el artículo 39 ibidem que prescribe: ³(«) El Contador Público tiene derecho a recibir remuneración por su trabajo y por el que ejecutan las personas bajo su supervisión y responsabilidad. Dicha remuneración constituye su medio normal de subsistencia y de contraprestación para el personal a su servicio («)´ Pero además de las sanciones de orden administrativo, disciplinario, civil y penal, algunas de ellas en contravía del principio constitucional consistente que nadie puede ser juzgado doblemente por un mismo hecho, la ausencia de una agremiación fuerte y obligatoria también nos ha llevado a que hoy en dí a no se respeten nuestros derechos profesionales y los fueros de las actividades reservadas a nuestra profesión tal es el caso de diferentes auditorías financieras y consultorías del mismo orden que se contratan con firmas de in genieros, economistas, administradores y hasta médicos, como sucede continuamente en entidades como el INVIAS, el INCO, el IC BF, distintas Secretarías de Salud y algunos Ministerios y, ello solamente a manera de ejemplo. Así mismo, la falta de unidad gremial nos está llevando a l a pérdida de los organismos de dirección, como se desprende de la Ley 1151 de 2007 denominada Plan Nacional de Desarrollo, donde en concepto del suscrito se cambian las funciones disciplinarias de la Junta Central de Contadores, por una vigilancia administrativa y se traslada al Consejo Técnico de la Contaduría Pública al arbitrio exclusivo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Ya se oyen voces de algunos gremios económicos que solicitan que las declaraciones tributarias puedan ser suscritas por otros profesionales diferentes a los contadores. Y ante este panorama preocupante para nuestra supervivencia, la profesión aparece inerme, adormecida y conforme con el estatus actual, pues incluso los propios estudiantes parecen ajenos a los peligros que se ciernen sobre su futuro. Por eso resultara de enorme importancia que los mismos Contadores Públicos que leen este artículo se pronunciara de manera precisa sobre los peligros citados para afrontar un futuro digno y promisorio, pues solo con unidad y con solidaridad de cuerpo la profesión podrá resistir los embates de la competencia y de los cambios de un mundo globalizado que traen aparejados los tratados bilaterales de comercio de servicios, en los cuales, seguramente los Contadores Públicos colombianos de no estar unidos podrán llevar la peor parte.