INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA, CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS INGENIERÍA INDUSTRIAL.
MANUFACTURA ESBELTA
1.1 1.2 1.2 1.2.1 2.1 1.2.2
LOS LOS SISTEM SISTEMAS AS DE PRODUC PRODUCCI CION ON FUND FU NDAM AMEN ENTO TOS S DEL DEL TPS TPS MURI, MU MURA, MU MUDA Y LOS 7 DESPERDI RDICIOS PRODUCCION TRADICIONAL VS MANUFACTURA ESBELTA SISTEM SISTEMAS AS FLEXIB FLEXIBLES LES DE MANUF MANUFAC ACTUR TURA A MODELO MODELO DE LAS “4P DEL SISTEMA SISTEMA TOYO TOYOT TA
1.3 1.4
SECUENCIA: 3IM!1
ALUMNO:
DELGADO CABRERA ROLANDO CESAR
PROFESORA: AVILES
SANC"E# BEATRI#
FEC"A$ %&'MAR#O'2%1(
1.1 LOS SISTEMAS DE PRODUCCION Un sistema en sí puede ser defnido como un conjunto de partes interrelacionadas que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como subsistemas. Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecánicos) uncionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa ! eecto ! mantienen un intercambio predeterminado tambi"n con el ambiente# donde determinadas entradas producen determinadas salidas. $n cambio un sistema abierto (u orgánico) unciona dentro de relaciones causa%eecto desconocida e indeterminada ! mantienen un intercambio intenso con el ambiente. $n realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas difcultades. Las empresas importan recursos a trav"s de sus entradas# procesan ! transorman esos recursos ! exportan el resultado de ese procesamiento ! transormaci&n de regreso al ambiente a trav"s de sus salidas. La relaci&n entradas'salidas indica la efciencia del sistema. Un sistema de producci&n es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las materias primas (que pueden ser materiales# inormaci&n# etc.) así como el proceso dentro de la empresa para transormar los materiales ! así obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores# teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN e acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producci&n# que son la producci&n por trabajos o bajo pedido# la producci&n por lotes ! la producci&n continua# a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado
1.1 LOS SISTEMAS DE PRODUCCION Un sistema en sí puede ser defnido como un conjunto de partes interrelacionadas que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como subsistemas. Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecánicos) uncionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa ! eecto ! mantienen un intercambio predeterminado tambi"n con el ambiente# donde determinadas entradas producen determinadas salidas. $n cambio un sistema abierto (u orgánico) unciona dentro de relaciones causa%eecto desconocida e indeterminada ! mantienen un intercambio intenso con el ambiente. $n realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas difcultades. Las empresas importan recursos a trav"s de sus entradas# procesan ! transorman esos recursos ! exportan el resultado de ese procesamiento ! transormaci&n de regreso al ambiente a trav"s de sus salidas. La relaci&n entradas'salidas indica la efciencia del sistema. Un sistema de producci&n es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las materias primas (que pueden ser materiales# inormaci&n# etc.) así como el proceso dentro de la empresa para transormar los materiales ! así obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores# teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN e acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producci&n# que son la producci&n por trabajos o bajo pedido# la producci&n por lotes ! la producci&n continua# a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado
tecnología de grupos. $stos tipos de sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de producci&n# aunque si es una característica más. $s importante darse cuenta que el tipo de producci&n dicta el sistema organizativo# ! en grado importante la distribuci&n del equipo. ada tipo de producci&n tiene características específcas ! requieren condiciones dierentes para que sea efcaz su implantaci&n ! operaci&n# lo que veremos a continuaci&n en este trabajo.
PRODUCCIÓN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO $s el utilizado por la empresa que produce solamente despu"s de *aber recibido un encargo o pedido de sus productos. &lo despu"s del contrato o encargo de un determinado producto# la empresa lo elabora. $n primer lugar# el producto se orece al mercado. uando se recibe el pedido# el plan orecido parta la cotizaci&n del cliente es utilizado para *acer un análisis mas detallado del trabajo que se realizará. realizará. $ste análisis del trabajo involucra+ ,) Una lista de todos los materiales necesarios necesarios para *acer el trabajo encomendado. -) Una relaci&n completa del trabajo a realizar# dividido en nmero de *oras para cada tipo de trabajo especializado. /) Un plan detallado de secuencia cronol&gica# que indique cuando deberá trabajar cada tipo de mano de obra ! cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para poder ser utilizado.
$l caso más simple de producci&n bajo pedido es el del taller o de la producci&n unitaria. $s el sistema en el cual la producci&n se *ace por unidades o cantidades peque0a# cada producto a su tiempo lo cual se modifca a medida que se realiza el trabajo. $l proceso productivo es poco automatizado ! estandarizado. in embargo el nivel tecnol&gico depende del tipo de empresa ! a medida que este aumenta# aumentan tambi"n los problemas gerenciales# a menos que la uerza de trabajo ! otros recursos se dispersen al t"rmino de cada trabajo. Las características esenciales del control de la producci&n por pro!ectos parecen ser+ • • •
Defnici&n clara de los objetivos. 1cuerdo sobre resultados cuantifcables a intervalos especifcados. Un comit" administrativo que este acultado para tomar decisiones relativas a las necesidades de los trabajos# a la mano de obra ! otros recursos.
$n el caso de la producci&n de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la producci&n por trabajos# pero en el caso de la abricaci&n cuantitativa es concebible# aunque poco probable# que pueda tambi"n usarse la producci&n por trabajos. í un trabajo comprende cinco unidades id"nticas ! se decide producirlas simultáneamente mediante un sistema de producci&n por trabajos# sed requerirán entonces cinco grupos de trabajo completos# debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. $l valor agregado a cada unidad aumentará entonces en orma continua ! en 2paralelo3# con relaci&n al tiempo.
PRODUCCIÓN POR LOTES $s el sistema de producci&n que usan las empresas que producen una cantidad limitada de un producto cada vez# al aumentar las cantidades más allá de las pocas que se abrican al iniciar la compa0ía# el trabajo puede realizarse de esta manera. $sa cantidad limitada se denomina lote de producci&n. $stos m"todos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones# ! que cada operaci&n quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operaci&n. $sta t"cnica es tal vez el tipo de producci&n más comn. u aplicaci&n permite cierto grado de especializaci&n de la mano de obra# ! la inversi&n de capital se mantiene baja# aunque es considerable la organizaci&n ! la planeaci&n que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o p"rdida de tiempo. $s en la producci&n por lotes donde el departamento de control de producci&n puede producir los ma!ores benefcios# pero es tambi"n en este tipo de
producci&n donde se encuentran las ma!ores difcultades para organizar el uncionamiento eectivo del departamento de control de producci&n. 1l *acerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividirá en varias operaciones# no necesariamente de igual contenido de trabajo# ! los operarios tambi"n se dividirán en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo ! así sucesivamente *asta terminar la manuactura# el lote no pasa a otro grupo *asta que est" terminado todo el trabajo relacionado a esa operaci&n+ la transerencia de lotes parciales a menudo puede conducir a considerables difcultades organizativas. Durante la manuactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un lote de 2n3 unidades suman (n%,) ' n x ,44 por ciento del tiempo total de producci&n por lotes. $sto es característico de la producci&n por lotes# donde el contenido de trabajo del material aumenta en orma irregular ! da origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso. 1demás del periodo de reposo antes indicado# las difcultades organizativas de la producci&n por lotes podrían generar otros tiempos de reposo. uando *a! varios lotes pasando por las mismas etapas de producci&n ! compitiendo por los recursos# es comn transerir un lote de un operario o de una máquina o un almac"n de 2espera3 o de 2trabajos en proceso5# para esperar a*í la disponibilidad del siguiente operador o máquina. $sto es un gran problema para la administraci&n# ! no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por cada unidad del lote# mientras se realiza el trabajo en los demás miembros del lote# ! otro periodo de reposo mientras el lote entero está en el almac"n de espera.
Producción por lot! " di!tri#ución $uncion%l
$n este sistema existe otro período de demora adicional muc*o más serio relacionado con la distribuci&n del equipo. $ste sistema# que es con muc*o el más comn en la industria británica ! estadounidense# el equipo se agrupa atendiendo a la unci&n que desempe0a en el proceso de transormaci&n del producto. $l eecto de este complejo 6ujo de material+ •
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7casiona que el material permanezca en la unidad de producci&n# aunque no este siendo trabajado# durante un tiempo considerablemente ma!or que el que representa el contenido de trabajo. rea un problema organizacional de gran complejidad. $specífcamente por las rutas que deben seguir los lotes en la operaci&n. 8resenta problemas de control mu! diíciles# !a que se debe seguir la pista de cada trabajo en su paso por los procesadores. $sto plantea a menudo problemas de recopilaci&n ! procesamiento de datos tan grandes# que se abandona la tarea de control ! se emprenden todas las acciones con base en 2emergencia3.
Las ventajas que se aducen a avor de la distribuci&n uncional son+ •
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9lexibilidad: se pueden cambiar con acilidad las secuencias ! prioridades de los trabajos. La utilizaci&n del equipo puede ser elevada. omo los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso# su *abilidad en dic*o proceso puede ser considerable. La supervisi&n de un grupo de supervisores que desempe0an las mismas o mu! similares unciones# dan por resultado un gran conocimiento relativo a dic*os procesadores. La descompostura de un procesador no inmoviliza la producci&n.
PRODUCCIÓN CONTINUA $ste sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto# sin cambies# por un largo período. $l ritmo de producci&n es acelerado ! las operaciones se ejecutan sin interrupci&n. omo el producto es el mismo# el proceso de producci&n no sure cambios seguidos ! puede ser pereccionado continuamente. $ste tipo de producci&n es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en orma continua. $s aquella donde el procesamiento de material es continuo ! progresivo. $ntonces la operaci&n continua signifca que al terminar el trabajo determinado en cada operaci&n# la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. 8ara que el trabajo 6u!a libremente los
tiempos de cada operaci&n deberán de ser de igual longitud ! no debe aparecer movimiento *acia uera de la línea de producci&n. 8or lo tanto la inspecci&n deberá realizarse dentro de la línea de producci&n de proceso# no debiendo tomar un tiempo ma!or que el de operaci&n de la unidad. 1demás como el sistema esta balanceado cualquier alla aecta no solo a la etapa donde ocurre# sino tambi"n a las demás etapas de la línea de producci&n. ;ajo esas circunstancias la línea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada ! no permiti"ndose su descompostura en ningn punto. e cree a veces que la producci&n continua es una t"cnica reciente# lo cual no es cierto. 8ues en ,<=> en 8ensilvania# se dise0& ! opero un molino de granos mecanizado: en ,=4> el arsenal británico desarrollo una línea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de una máquina amasadora de galletas. in embargo el ejemplo más signifcativo de producci&n continua se realiz& muc*o más tarde en ,?,>%,@# cuando la compa0ía 9ord# instalo una gran planta de producci&n en serie para abricar el auto Aodelo B. 8ara que la producci&n continua pueda uncionar satisactoriamente *a! que considerar los siguientes requisitos+
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Debe haber una demanda sustancialmente constante. i la demanda
uera intermitente# originaría una acumulaci&n de trabajo terminado que podría originar difcultades de almacenaje. 1lternativamente# si la producci&n 6uctuara debido a la demanda# el establecimiento ! balance de la línea continua necesitarían realizarse con cierta recuencia# lo cual conduce a un costo excesivamente alto. $n las industrias que tienen demandas con gran 6uctuaci&n# se alcanza la nivelaci&n produciendo más existencias durante los periodos 2planos3# ! de estas existencias se completa la producci&n corriente durante los periodos 2pico3. 8or supuesto el costo que se paga por esta simplifcaci&n organizacional es el costo de llevar en existencia los productos terminados. El producto debe normalizarse. Una línea continua es in*erentemente in6exible# no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. e puede lograr una variedad relativa variando los acabados# las decoraciones ! otros conceptos menores. El material debe ser específco y entregado a tiempo. Debido a la in6exibilidad# la línea continua no puede aceptar variaciones del material. 1demás# si el material no está disponible cuando se le requiere# el eecto es grave debido a que congelaría toda la línea. Todas las etapas tienen que estar balanceadas. i se *a de cumplir con el requerimiento de que el material no descanse# el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo# lo cual signifca que la línea debe estar balanceada.
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Todas las operaciones tienen que ser defnidas. 8ara que la línea
mantenga su equilibrio# todas las operaciones deben ser constantes. $l trabajo tiene que confnarse a normas de calidad. Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La alta de aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea# lo cual ocasiona inefciencia en la secuencia entera. $sto puede traducirse en una gran inrautilizaci&n de la planta. El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las allas. i el equipo alla en cualquier etapa la línea se detiene completamente. 8ara evitar eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo. La inspeccin se eect!a "en línea# con la produccin. Deberá estar balanceada como una operaci&n más dentro de la línea para evitar una dislocaci&n del 6ujo en la línea.
8ara lograr lo anterior se requiere una gran planeaci&n previa a la producci&n# particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto# ! para que las operaciones sean de igual duraci&n.
Centajas de la instituci&n eectiva de las t"cnicas de producci&n contina+ • •
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e reduce el contenido de mano de obra directa. uponiendo el correcto dise0o del producto# la reproducibilidad# ! por lo tanto la exactitud ! precisi&n son altas. omo la inspecci&n se realiza en la línea# las desviaciones de las normas se detectan rápidamente. omo no *a! periodo de reposo entre operaciones# el trabajo en proceso se mantiene al mínimo. esulta innecesaria la provisi&n de almacenajes para el trabajo en proceso# minimizándose el espacio total de almacenaje. e reduce el manejo de materiales. e simplifca el control# siendo prácticamente auto controlada la línea de 6ujo. e detecta inmediatamente cualquier defciencia en los materiales ! en los m"todos. Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud. La inversi&n en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por ventas.
1.& 'UNDAMENTOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION TO(OTA )TPS* Desde sus inicios# Bo!ota *a sido una empresa que promueve entre sus empleados un espíritu de colaboraci&n omentando que continuamente sugieran mejoras para su trabajo. 1 principios del siglo pasado# aEic*i Bo!oda# acu0& la rase F;uenos pensamientos. ;uenos productosG: la cual se convirti& en el detonante de lo que a*ora conocemos como el istema de 8roducci&n de Bo!ota. i bien se considera que muc*as personas *an contribuido a la construcci&n del 8B# Baiic*i 7*no es considerado como el primero en organizar ! documentar un cuerpo de conocimiento de las diversas prácticas que se tenían. Auc*as ueron las ideas desde las cuáles los creadores del 8B obtuvieron inspiraci&n para crear su propio sistema de trabajo. $ntre ellas sobresalen las líneas de producci&n de Henr! 9ord ! los supermercados norteamericanos. 8or ejemplo# en ,?I@ 7*no# se inspir& en los supermercados para crear lo que *o! conocemos como Justo a Biempo.
EL OBJETI+O DEL SPT Desde sus inicios# el principal objetivo del istema de 8roducci&n Bo!ota *a sido el incrementar la productividad ! reducir los costos a trav"s de una incansable ! sistemática eliminaci&n del desperdicio. $n 8B cuando *ablamos de FdesperdicioG no nos reerimos exclusivamente a la basura en general: si no que tambi"n todas aquellas actividades que incrementan los costos pero no agregan valor. 7*no (,?==)# nos *abla de < tipos de desperdicios+ ,. obreproducci&n
-. Biempo de espera /. Biempo de transporte >. 8rocesos de producci&n innecesarios I. $xceso de inventario @. Aovimientos innecesarios <. 9abricaci&n de productos deectuosos $l 8B busca reducir el tiempo que transcurre entre el pedido del cliente ! el cobro por la entrega del producto o servicio identifcando ! eliminando todos los desperdicios# lo cual permite dedicar los recursos de la organizaci&n exclusivamente a las actividades que generan valor para el cliente. $sto gráfcamente se puede ilustrar de la siguiente manera+
Desde la &ptica de Aanuactura $sbelta# la nica orma en la que la empresa puede asegurar su permanencia en el mercado es a trav"s del incremento en la efciencia operativa ! reducci&n de costos# pues considera que las condiciones del mercado evitarán que los abricantes incrementen sus márgenes de utilidad indiscriminadamente pues el pblico optaría por adquirir los productos de la competencia. $l 8B es muc*o más que un conjunto de t"cnicas ! *erramientas. Uno de sus ingredientes más esenciales es una cultura organizacional que tiene como valores una incansable bsqueda de la mejora ! la atenci&n a los detalles para transormar las necesidades de los clientes en características tangibles de los productos.
LOS 'UNDAMENTOS DEL SPT 1. M,todo -u!to % tipo $l m"todo Justo a Biempo (J1B)# tambi"n conocido como $ust in Time (JKB) es un sistema de FjalarG en el que los pedidos de los consumidores se traducen en
solicitudes de producci&n a la ábrica. 1l llegar el pedido# cada uno de los procesos abrica exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisacer el pedido. La idea de que los pedidos FjalenG la producci&n de la ábrica es el opuesto de los m"todos tradicionales conocidos como de FempujeG: donde se produce en base a un pron&stico de ventas ! posteriormente el producto terminado se almacena para que el área de ventas lo FempujeG al mercado. 7perativamente# la *erramienta que permite uncionar al J1B es conocida como anban: un conjunto de tarjetas plásticas que permite a los operarios comunicar entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo. $l m"todo Justo a Biempo permite+ •
Kncrementar la productividad
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educir del costo de la gesti&n
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8revenir la sobreproducci&n
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$vitar el desperdicio de mantener volmenes de inventario innecesarios
&. Jido/% La idea central de JidoEa es que la calidad debe estar integrada dentro del proceso de manuactura (Bo!ota# -4,4). 8ara lograr esto se otorga a las máquinas de producci&n la capacidad de detenerse cuando *a terminado su trabajo (por ejemplo al terminar de procesar un lote de materia prima) o bien cuando existe un problema. JidoEa es tambi"n conocido como autonomation o automatizaci&n con un toque *umano. Un complemento operativo de JidoEa son las se0ales 1ndon o alarmas. uando un equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una alarma que se0ala el lugar del problema ! la línea de producci&n se detiene# permitiendo a los operarios ! supervisores acudir inmediatamente para atender la anomalía. 7tra *erramienta de JidoEa son los conocidos como 8oEa%!oEes o sistemas a prueba de errores. La esencia de 8oEa%!oEe es dise0ar los productos ! procesos de tal manera que sea mu! diícil o imposible equivocarse. 1 continuaci&n ejemplos clásicos de 8oEa%!oEe en nuestra vida diaria+ el lavabo ! las clavijas el"ctricas.
El dise%o de la clavi&a y la toma de corriente evitan que el usuario los ensamble mal.
Los orifcios evitan que el agua se derrame si la tubería esta tapada y se olvida el grio abierto.
La importancia de JidoEa radica en que a!uda a eliminar - de los tipos de desperdicios+ ,. La máquina se detiene cuando termina su trabajo# evitando la sobre producci&n. -. La máquina se detiene cuando detecta un problema# evitando la elaboraci&n de productos o partes deectuosas. 0. %i2,n La palabra aiz"n es normalmente traducida como mejora. Kmai (,?=@) defne aiz"n como Fmejora continua# que involucra tanto a trabajadores como administradoresG. $n 8B el t"rmino aiz"n es utilizado para nombrar un m"todo de mejora continua que permite a la organizaci&n efcientar sus operaciones gracias a la colaboraci&n de todos sus miembros quienes constantemente revisan# evalan ! mejoran la orma en la que realizan su trabajo. $l "xito del m"todo aiz"n es que las mejoras encontradas son comunicadas al resto de la organizaci&n ! estandarizadas para transormarse en la nueva orma FnormalG de trabajo evitando así regresar a la antigua (! menos efciente) orma de trabajar. 8ara Kmai (,?=@)# aiz"n es el principio que engloba todas las t"cnicas ! *erramientas de mejora continua# por lo que podemos decir que inclu!e todas las *erramientas de mejora# tal como las listadas abajo (1daptado de Kmai# ,?=@)+
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ontrol total de alidad
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írculos de alidad
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anban
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Justo a Biempo
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ero deectos
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Aantenimiento preventivo total
3. 'lu-o uando *ablamos de 6ujo en 8B nos reerimos principalmente a dos tipos de 6ujo+ $l 6ujo del producto a lo largo del proceso productivo ! el orden en el que se elaboran los productos. $l 6ujo del producto siendo manuacturado debe ser+ • • •
ontinuo $vitando los tiempos de espera 1 trav"s de las rutas más cortas posibles
Bradicionalmente# los productos pasaban de una estaci&n de trabajo a otra en lotes causando que *ubiera una gran cantidad de producto sin terminar en cada estaci&n de trabajo. $n 8B# 6u!e un producto a la vez a trav"s de la línea de producci&n de inicio a fn.
$n una planta que maneja 8B# todo se encuentra organizado para procesar peque0os lotes o incluso una pieza a la vez. Debido a esto resulta impráctico programar la producci&n en grandes corridas como en el m"todo tradicional. 8or "ste motivo las plantas que manejan 8B procuran Fnivelar la cargaG repartiendo la cantidad de productos a abricar como en el siguiente ejemplo+ Digamos que es necesario abricar =44 piezas del producto 1 ! >=4 del producto ; cada mes# trabajando -4 días al mes en = *oras por turno. $sto quiere decir que cada día debo elaborar >4 piezas de 1 ! -> piezas de ;. 1sí mismo# cada *ora debo elaborar I piezas de 1 ! / de ;. $sto permite a cada proceso ir reponiendo la materia prima que los procesos siguientes requerirán sin desequilibrarlos o dejarlos completamente sin inventario. $n el enoque tradicional de procesamiento por lotes# esperaríamos ver
los productos elaborados en el siguiente orden+ 11111;;;11111;;;11111;;; in embargo# en una ábrica que maneja Aanuactura $sbelta los productos serían abricados más o menos en el siguiente orden+ 1;11;11;1;11;11;1;11;11; $sto otorga una 6exibilidad sin precedentes ! permite a las ábricas reaccionar a las 6uctuaciones del mercado rápidamente# procurando así una ma!or satisacci&n del cliente ! evitando la abricaci&n de productos que quizá deban venderse con descuento. 8ara lograr el 9lujo 8B utiliza# entre otras# estas *erramientas+ •
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A$D (ambio de Aoldes en un Ainuto) BaEt%time (Biempo estandarizado para producir una producto.) Mivelaci&n de la producci&n
4. E!t%nd%ri2%ción La estandarizaci&n es el cimiento sobre el cuál se erige el 8B ! es aplicada tanto a las ormas de trabajo como los estándares de calidad aceptada de productos ! componentes# otorgando así# uniormidad ! predictibilidad a los procesos. Un importante benefcio de la estandarizaci&n de los m"todos de trabajo es que los operarios pueden ser capacitados más rápidamente ! en un ma!or nmero de actividades# desarrollando así una capacidad de producci&n más 6exible. 8osiblemente los benefcios más importantes de la estandarizaci&n son los que relacionados con las mejoras# pues el contar con estandarizaci&n permite+ omunicar rápida ! eectivamente al resto de la organizaci&n como ejecutar el trabajo usando un nuevo m"todo más productivo que el anterior. oloca una Fcu0aG en la orma de *acer las cosas# evitando recaer en ormas menos eectivas de *acer el trabajo. 7torga una base documentada de cada proceso# lo que *ace más sencillo analizarlos para buscar mejoras. Cisto de esta manera la estandarizaci&n no signifca documentar los procesos para dejarlos FfjosG sino que se convierte en la plataorma sobre la cual se plasma ! enriquece el aprendizaje de la organizaci&n.
1lgunas de las *erramientas más utilizadas para implementar la estandarizaci&n en las organizaciones son las *ojas de trabajo estandarizado ! el m"todo conocido como I5s.
1.&.1 MURI5 MURA5 MUDA ( LOS 6 DESPERDICIOS FAuriG se traduce como requerimientos o solicitudes poco razonables en una planta# FmuraG podría traducirse como inconsistencia en procesos ! actividades ! FmudaG que es el más conocido de todos# se traduce como desperdicio. Mud% d tipo $l uso inefciente del tiempo da como resultado es estancamiento. Los materiales# los productos# la inormaci&n ! los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. $n el área de producci&n# la muda temporal toma la orma de inventario. $n el trabajo de ofcina# esto sucede cuando un documento o segmento de inormaci&n permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisi&n o una frma.
Mur% o irr7ul%rid%d ada vez que se interrumpe el 6ujo normal del trabajo en la tarea de un operador# el 6ujo de partes ! máquinas o el programa de producci&n# se dice que existe mura. $l mura está mu! relacionado con los cuellos de botella# raz&n por la que eliminar estas lleva a una ma!or 6uidez ! productividad en los procesos. Muri o tr%#%-o tn!ion%nt Auri implica condiciones estresantes para los trabajadores ! máquinas# lo mismo que para los procesos de trabajo. i a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano# sin dársele antes el entrenamiento sufciente# el trabajo será estresante para "l# ! es posible que esta persona sea más lenta en sus labores# e incluso puede cometer ma!or nmero de errores# lo cual conducirá a un ma!or muda (desperdicio). Banto el mura como el muri dan lugar a ma!or nivel de muda# producto ello de las irregularidades ! tensiones existentes. Kdentifcarlas ! contribuir a su disminuci&n ! ' o eliminaci&n permitirá importantes a*orros de recursos al bajar los niveles de muda.
Lo! 6 d!prdicio! NOu" es desperdicioP ualquier cosa que toma tiempo# recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente. 1. D!prdicio d So#rproducción. $s el peor desperdicio !a que es producir más de los requerimientos del cliente# producir materiales'productos innecesarios. 8or ejemplo+ Q 8roducir partes en Lunes que no serán embarcadas al cliente *asta el viernes. Q 8roducir partes que no son requeridas solo porque las máquinas ! el personal están disponibles. &. D!prdicio d In8nt%rio. Aantener o comprar materias primas innecesarias# inventario en procesos# productos terminados. 8or ejemplo+ Q ,4 días de inventario de materias primas. Q Una caja de ,44 partes esperando a ser ensambladas despu"s de *aber sido maquinadas. $l Desperdicio en el exceso de inventario requiere costos extras para manejo ! manutenci&n# cubre los problemas de la operaci&n ! conlleva a la Mo mejora continua. $l verdadero costo del exceso de inventario+ Q ostos extra por mantenerlos. Q ostos extra por almacenarlos. Q ontenedores extra. Q Aanejo adicional. Q Biempo adicional. Q Da0os. Q 8roblemas que el inventario esconde. 0. D!prdicio dl tr%n!port. Aanejo mltiple# retrasos en el manejo# manejo innecesario. 8or ejemplo+ Q Aover partes a'desde áreas de 1lmacenamiento. Q Bransporte de partes de etapas previas al maquinado o al área de ensamble. 3. D!prdicio d !pr%. etrasos de tiempo# tiempo ocioso (tiempo que no agrega valor). 8or ejemplo+ Q $spera de las materias primas a ser entregadas.
Q $spera de una máquina a que termine su ciclo. 4. D!prdicio d Mo8iinto. e entiende que+ Q ualquier tiempo no empleado en agregar valor al producto debe ser eliminado tanto como sea posible. Q $l movimiento no necesariamente indica que el trabajo *a!a agregado valor. Un buen tip aquí sería F$limine el desperdicio... reduzca el trabajo incidentalG. 9. D!prdicio dl !o#r:proc!o. $l procesamiento innecesario en los pasos# elementos'procedimientos (trabajo que no agrega valor). 8or ejemplo# en una planta automotriz+ Q 8intar el interior de un asiento que se cubre con tela cuando el cliente nunca ve el interior. Q Knspecci&n# lavado# ajuste# acabado de superfcie# entre otros. 6. D!prdicio d corrcción. $s producir una parte que se va al desperdicio o requiere ser re%trabajada. 8or ejemplo+ Q Desec*ar partes que allaron la inspecci&n fnal. Q eparaci&n de un barreno que está uera de medida.
1.0 PRODUCCION TRADICIONAL +S MANU'ACTURA ESBELTA PRODUCCION TRADICIONAL Largos tiempos de entrega Rlead timesR ! largos tiempos de ciclo. Cueltas de inventario bajos ! altos costos de inventario. $l enoque departamental es en la auto%optimizaci&n. La direcci&n espera que el istema corra por si solo (sin parar). La!%out de proceso. Lotes de producci&n grandes. 8rograma de empujar. 8rogramaci&n continua Bama0os de Lote grandes ambios de modelo 8oco recuente ! largos
MANU'ACTUTA ESBELTA FLead timeG rápido. Cueltas de inventario mu! alto# costos de inventario bajos. $noque en crear material ! 6ujo de inormaci&n. Snasis en eliminar desperdicios en todo el proceso. $suerzo de equipo (la direcci&n promueve ! es responsable del crecimiento del istema). La!out de 87DUB7 Bama0o de lote de una pieza 8roducci&n FpullG o de jal&n del liente amban Bama0o de lotes peque0os A&dulos 9lexibles ! eldas de Aanuactura ambios de $B U8 recuentes
1.3 SISTEMAS 'LE;IBLES DE MANU'ACTURA Los sistemas 6exibles de manuactura están ormados por un grupo de máquinas ! equipo auxiliar unidos mediante un sistema de control ! transporte# que permiten abricar piezas en orma automática. La ventaja de los 9A es su gran 6exibilidad en t"rminos de poco esuerzo ! corto tiempo requerido para manuacturar un nuevo producto.
8ueden dise0arse en ormas mu! dierentes# segn el nmero de puestos de maquinado# de control de medici&n# tipos de transporte de piezas ! *erramientas ! tipos de control. 1demás están automatizados otros tipos de trabajo# como carga ! descarga# transporte# almacenamiento o sujeci&n de la pieza# los cuales orman un subsistema del 6ujo del material. $xisten dos tipos principales de sistema 6exible de manuactura+ sistema lineal ! sistema cerrado. $l transporte de piezas puede ser uni o bidireccional con movimiento continuo o intermitente# con un paso constante o variable segn se necesite. $xisten tres ormas de paso de la pieza por los puestos de maquinado+ conservando la secuencia# en secuencia con posibilidades de omitir algunos puestos o en secuencia libre. Bambi"n *a! dos ormas de transporte ! sujeci&n de piezas+ con paleta ! sin paleta. Los subsistemas de 6ujo de materiales en los sistemas 6exibles están ormados por+ almac"n central# puesto de espera en el almac"n central# estaci&n de carga ! descarga# transportador# puesto de trabajo# alimentador intermedio# puesto de espera# manipulador ! sistema de paletas# Los sistemas 6exibles se utilizan en la producci&n de lotes peque0os ! medianos. Las piezas tienen que ormar grupos semejantes por dise0o o proceso de manuactura. La 6exibilidad del trabajo se garantiza por el uso de centros de trabajo# ormados con base en A ! AM# equipados con sistemas de *erramientas. $sto *ace posible cambiar la operaci&n de una estaci&n de maquinado a otra# por ejemplo# en caso de sobrecarga o alla# etc. 9inalmente# la concentraci&n de operaciones en un centro de trabajo depende de la magnitud del programa de producci&n. La selecci&n de la confguraci&n de los 9A depende de la secuencia de la abricaci&n de la pieza. Elnto! d un S'M. Los sistemas básicos de un sistema 6exible de manuactura son las estaciones de trabajo# el manejo automático de materiales ! partes ! los sistemas de control. Los tipos de máquinas en estaciones de trabajo dependen del tipo de producci&n. 8ara operaciones de maquinado normalmente se utilizan de tres a cinco M# tales como tornos ! centros de maquinado# inclu!endo tambi"n algn otro equipo automatizado de inspecci&n para medici&n# ensamble ! limpieza. 7tros tipos de operaciones para el 9A inclu!en laminado# prensado#
orjado# estos inclu!en calor# máquinas de ormado# prensas de corte# tratamiento t"rmico así como equipo de limpieza. Las estaciones de los 9A son distribuidos para proveer la ma!or efciencia en la producci&n tomando como criterio el 6ujo de materiales# partes ! los productos a trav"s del sistema. La 6exibilidad de estos sistemas de manuactura está en unci&n del manejo de materiales# del almacenamiento ! de recuperaci&n de producto. $l manejo de materiales es controlado por una computadora central ! ejecutada en orma automática por ve*ículos guiados como conve!ors ! varios mecanismos transer. $n este sistema se pueden transportar algunos materiales ! partes durante varias etapas para completar una operaci&n en orden aleatorio en cualquier momento. Pro7r%%ción Debido a que los sistemas 9A requieren de una ma!or en capital es esencial la utilizaci&n efciente de la maquinaría estas no deben tener un tiempo de ocio# consecuentemente# una programaci&n apropiada de proceso es crucial# la programaci&n de los 9A es dinámica a dierencia de los talleres de trabajo# donde# una programaci&n rígida es seguida durante un cierto período de tiempo para realizar un grupo de operaciones. La programaci&n de 9A especifca claramente los tipos de operaciones que deben realizarse para cada parte# e identifca las máquinas o las c"lulas de manuactura que deben utilizarse. Una programaci&n dinámica es capaz de responder a cambios rápidos en tipo de producto ! gracias a esto pueden tomarse decisiones de orma inmediata# gracias a la 6exibilidad de los 9A no se desperdicia tiempo de preparaci&n en estar cambiando operaciones de manuactura !a que el sistema es capaz de realizar operaciones dierentes en dierente orden ! en dierentes máquinas. in embargo las características# perormance ! la confanza que se tenga en cada unidad en el sistema debe ser c*ecada para asegurar que el movimiento de partes entre estaciones es de una calidad aceptable ! de dimensiones precisas. +nt%-%! d lo! S'M. •
Kncrementan la productividad.
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Aenor tiempo de 8reparaci&n en nuevos productos.
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educci&n de inventarios de materiales dentro de la planta.
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1*orro en uerza de trabajo.
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Aejora en la calidad del producto.
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Aejora en la seguridad de los operarios.
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Las partes pueden ser producidas de orma aleatoria ! tambi"n en lotes.
Iplnt%ción d S'M Tracias a las ventajas que proporcionan los 9A muc*as empresas manuactureras *an considerado durante muc*o tiempo la implementaci&n de grandes sistemas dentro de sus empresas. 8ero despu"s de un análisis concienzudo se *a encontrado que los empresarios *an optado por sistemas más peque0os# menos caros por consiguiente ! por ende mas eectivo en costos. $stos sistemas inclu!en celdas de manuactura ! *asta centros de maquinado ! tornos solos que son muc*o más áciles de utilizar que un solo torno.
1.4 MODELO DE LAS <3P= DEL SISTEMA TO(OTA
SECCIÓN I : 'ilo!o$>% % l%r7o pl%2o Principio 1. B%! !u! dci!ion! d 7!tión n un% ?lo!o$>% % l%r7o pl%2o5 % @pn!%! d lo u !ucd% con lo! o#-ti8o! ?n%nciro! % corto pl%2o Bo!ota presenta un pro!ecto a largo plazo# que guía sus decisiones# incluso a expensas de los resultados a corto plazo. 1 dierencia de otras compa0ías# Bo!ota no menciona al accionista ni la calidad en su misi&n. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien ! sea rentable para sus propietarios# es condici&n necesaria para alcanzar su verdadera misi&n+ ,. ontribuir al crecimiento econ&mico del país en el que se encuentre localizada (socios externos) -. ontribuir a la estabilidad ! al bienestar de los miembros (socios internos) /.
ontribuir al crecimiento global de Bo!ota
Un ejemplo de c&mo Bo!ota sigue esta flosoía es que# la primera reacci&n ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovec*ar la oportunidad para mejorar mirando al uturo: igualmente# tampoco despide a personas cu!o trabajo !a no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. $s de sentido comn# ! por eso todos los autores
coinciden en que este ltimo punto es la clave para mantener una mejora continuada en el tiempo. De este modo# Bo!ota consigue aprovec*ar# mu! por encima de otras organizaciones# el enorme potencial que supone una organizaci&n alineada# que se siente responsable de su uturo ! que toma decisiones dentro del marco R*az lo correcto para la compa0ía# sus empleados# el cliente ! para la sociedad# tratándolo como un conjuntoR. i nos detenemos a pensar en esta rase# veremos la gran implicaci&n "tica que supone para la empresa# pero tambi"n para cada uno de los empleados de la misma. 1lgunos pueden pensar que seguir esta flosoía es imposible# otros que mu! diícil: pero pensamos que la gran ma!oría coincidiremos que la empresa que lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva. SECCIÓN II : El proc!o corrcto producir lo! r!ult%do! corrcto! Bo!ota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados correctos# por eso busca la excelencia operacional como arma estrat"gica. Principio &. Cr proc!o! n u-o continuo p%r% %cr u lo! pro#l%! !%l7%n % l% !upr?ci $l ideal de 6ujo es el 6ujo pieza a pieza# con inventarios cero ! abricados al ritmo que marca el cliente (taEt time# defnido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente)# porque obliga a eliminar todos los despilarros ! reta a la gente a pensar ! mejorar para lograrlo. 8ero obviamente es s&lo un ideal# que se tiene que tener como reerente para guiarnos en la continua eliminaci&n de los despilarros. 8ara mejorar el 6ujo *a! que tener en cuenta el 6ujo global a lo largo de toda la empresa e# incluso# a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. omo comenta el autor# R los inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor 6ujo global a lo largo de la empresaR. Una *erramienta que puede a!udarnos a dibujar el 6ujo de valor es el Calue tream Aapping (Aapa del 6ujo de valor) onsideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al 6ujo son+ •
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c"lulas aisladas de 6ujo pieza a pieza que empiezan ! acaban en enormes cantidades de inventario: Naportan al 6ujo global de la empresaP Nllega el cliente a apreciar algn valor a0adidoP c"lulas de 6ujo pieza a pieza que tienen que abricar -44 seguidas de la misma reerencia para optimizar su tiempo entre cambios# cuando el cliente *ace pedidos de -4 de cada reerencia: Naporta valor al clienteP Bal vez# el cliente aprecie más una instalaci&n que abrique lotes de -4 ! que pueda cambiar a otra reerencia inmediatamente.
8or supuesto# está ltima instalaci&n no debe olvidar que# la reducci&n del lote le aportará mejoras adicionales (para la abricaci&n de peque0os lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a trav"s de la t"cnica conocida como A$D %ingle Ainute $xc*ange o Dies%). Las empresas que siguen los criterios de la producci&n en masa se organizan en departamentos. $ntienden que esto les da ventajas de economía de escala ! de aparente 6exibilidad en la planifcaci&n. in embargo# desde el momento en el que se crea una organizaci&n de este tipo# aparece la necesidad de mover el material *acia el cliente ! para eso se crean departamentos adicionales como el de manipulaci&n de materiales o de monitorizaci&n del 6ujo (departamentos que son despilarro desde el momento inicial de su creaci&n). $l conjunto produce despilarros como sobreproducci&n o inventarios# al buscar cada departamento su &ptimo local# independientemente del 6ujo global a trav"s de la empresa (incluso el departamento de manipulaci&n de materiales# buscará su &ptimo a trav"s del lote econ&mico de transporte). 1l fnal# todo esto se traducirá en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto *asta el cliente. 9rente a esto# lo que la flosoía L$1M propone# es agrupar a las personas ! los equipos por producto# en lugar de por procesos. $s decir# plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la ma!oría de las tareas ! tomar la ma!oría de las decisiones *asta llevar el producto al cliente (es mu! importante no olvidar la capacidad de decisi&n para crear organizaciones realmente eectivas ! no nicamente cosm"ticas). Mo siempre es posible# pero el &ptimo se consigue cuando el cliente fnal es el cliente externo. Principio 0. Utilic !i!t%! PULL )tir%r* p%r% 8it%r producir n @c!o $l cliente# interno o externo# debe tirar de la producci&n. omo se *a comentado antes# el ideal de 6ujo es el 6ujo pieza a pieza con inventarios cero ! abricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). in embargo# Rel sistema de producci&n Bo!ota no es un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas 8ULLR. in olvidar que el inventario es AUD1# suele ser necesario para permitir un 6ujo suave de la producci&n. La orma que *a encontrado Bo!ota para cumplir con el compromiso de la necesidad de inventarios ! el AUD1 que suponen# es el sistema 1M;1M. 1M;1M signifca se0al# ! puede ser de cualquier tipo# siempre que sea altamente visual (tarjetas# carros vacíos#).
Aediante el sistema 1M;1M# se consigue que el proceso aguas arriba produzca un peque0o lote de nuevas piezas s&lo cuando el proceso aguas abajo le mande una se0al. on esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. $l sistema 1M;1M# sustitu!e a los A8Vs en la gesti&n de los talleres L$1M# dejando "stos para el carga%capacidad o la planifcaci&n a medio%largo plazo. $l extremo opuesto son los sistemas 8UH (empujar)# que utilizan los sistemas de producci&n en masa# empujando material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo (cada departamento busca su máxima efciencia local# independiente de las necesidades del 6ujo global). $l sistema Bo!ota reserva el sistema 8UH# para casos mu! puntuales como envíos trans%oceánicos. Principio 3. Ni8l l% c%r7% d tr%#%-o )EIJUNA* $ste principio matiza de nuevo el concepto de 6ujo ideal. 1demás de ciertos inventarios localizados para suavizar el 6ujo# a*ora se propone un cierto desacoplamiento del 8ULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilarro# el AUK (sobrecarga del personal o de las máquinas) ! el AU1 (desnivelado)# por supuesto# sin olvidar el AUD1. La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a trav"s de planes que utilicen los inventarios ! las previsiones de demanda razonablemente. $sto# junto con lotes de abricaci&n peque0os# permitirá mantener una alta 6exibilidad de cara a los requerimientos del cliente de orma estable en el tiempo. Principio 4. Cr un% cultur% d p%r%r % ?n d r!ol8r lo! pro#l%!5 p%r% lo7r%r un% #un% c%lid%d % l% prir% La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecuci&n ! calidad. e detectan los problemas en el mismo momento# ! se evita que los
deectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detecci&n# ! el *ec*o de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de "xito. Los RI por qu"R o el Rdiagrama de Ks*iEaWaR son *erramientas mu! tiles para encontrar la causa raíz de los problemas. 1 partir de la detecci&n de la causa raíz# *a! que implementar contramedidas para que el problema no se repita. 1lgunas son poEa%!oEes (sistemas anti%error)# sistemas para que las máquinas detecten anormalidades# trasladar las lecciones aprendidas (paneles# reuniones#)# R$l modelo Bo!ota es incorporar en la cultura de la empresa la flosoía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar la productividad a largo plazoR Principio 9. L%! t%r%! !t%nd%ri2%d%! !on l $und%nto d l% -or%continu% " d l% %utono>% dl pl%do $n el tema de la estandarizaci&n se suelen presentar dos posturas enrentadas+ los que defenden que Rlo que no está escrito no existeR ! los que defenden que Rlo escrito está muertoR. $l sistema Bo!ota plantea que los estándares están para RmatarlosR (mejora continua)# pero mientras están vigentes# representan la mejor práctica conocida ! permiten reducir la variaci&n# saber qu" es lo que *a! que mejorar ! dan autonomía al trabajador. $l ciclo sería repetir continuamente (mejora continua)+ el individuo innova !# el equipo documenta ! repite. Desde luego# se *abla de estandarizaciones Rasim"tricasR# creadas por los propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). Mo de estandarizaciones rígidas# creadas por departamentos ajenos a la aplicaci&n# que en su aán de estandarizar toda la empresa# la colapsan ! la llenan de AUD1. $n el siguiente esquema se presentan dierentes modelos organizativos# en "l# el autor sita el sistema organizativo de Bo!ota# que se defne como una Rburocracia acilitadoraR+
Principio 6. Utilic l control 8i!u%l d odo u no ! ocultn lo! pro#l%! Lo más conocido en este apartado# son las I Vs (clasifcar# ordenar# limpiar# estandarizar ! sostener). e trata de un m"todo para conseguir áreas de trabajo organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gesti&n visual# característica undamental de los sistemas L$1M. 1 partir de esta base# se colocan una serie de elementos visuales (paneles# 1M;1M#.)# que permiten al equipo autogestionarse. omo los otros principios# el control visual tambi"n tiene aplicaci&n en los procesos de gesti&n. 1lgunos ejemplos son las obe!a o Rsalas de guerraR donde se visualiza gráfcamente la situaci&n de un pro!ecto ! los Rinormes 1/R que es el estándar donde se deben presentar todos los inormes (una nica *oja# para poder entender de un vistazo# rente a los largos inormes) Principio F. Utilic !ólo tcnolo7>% ?%#l %#!olut%nt pro#%d% u d, !r8icio % !u pr!on%l " % !u! proc!o! Bo!ota se caracteriza por ser puntero en la utilizaci&n de la tecnología# no por utilizar tecnología puntera. Bo!ota basa su "xito en sus procesos ! su gente# por lo que s&lo incorpora tecnología si reuerza estos actores# ! siempre que est" probada. reemos que el siguiente ejemplo# muestra el modo de actuar en Bo!ota ante la tecnología ! c&mo orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apo!o al 6ujo de valor. $l autor cuenta en su libro# que ante la presentaci&n de un complejo ! puntero sistema de inormaci&n# por parte de un experto en sistemas# la contestaci&n del director de la planta ue+ R$n Bo!ota
no *acemos sistemas de inormaci&n. Hacemos coc*es. Au"strame el proceso de *acer coc*es ! c&mo ese sistema de inormaci&n le da apo!oR SECCIÓN III : AG%d% 8%lor % l% or7%ni2%ción di%nt l d!%rrollo d !u pr!on%l " d !u! !ocio! Bo!ota localiza a las personas en el coraz&n de su sistema ! mantiene una relaci&n de mutuo benefcio con los socios ! suministradores. Principio H. %7% crcr % l>dr! u coprnd%n pr$ct%nt l tr%#%-o5 8i8%n l% ?lo!o$>% " l% n!Gn % otro! R$l reto real de los lideres es tener la visi&n a largo plazo de conocer lo que se *a de *acer# el conocimiento de c&mo se *a de *acer ! la *abilidad de desarrollar personas para que puedan comprender ! *acer su trabajo de orma excelentedefne el papel ltimo del liderazgo como Rconstruir una organizaci&n que aprendeRR Bo!ota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque considera clave que conozcan en detalle el trabajo ! la cultura de la organizaci&n. Ha! otras tres características del sistema Bo!ota que consideramos que son claves para poder crear líderes ! equipos excepcionales+ •
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8ro!ecto a largo plazo# que les libera de los continuos cambios de tendencias que venden soluciones a corto plazo. Bodos los autores coinciden en que la aplicaci&n de flosoías L$1M# es un pro!ecto a largo plazo (*a! que crear una cultura)# que en la ma!oría de los casos produce excelentes resultados a corto. Bolerancia al error como uente de aprendizaje. $n muc*as empresas# el error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. $sto *ace que las personas utilicen las dos mejores vías para no cometerlos+ *acer nicamente lo que les dice su jee !# decidir ! *acer lo menos posible. 1mbas llevan al estancamiento de la organizaci&n. ecientemente *emos leído un artículo que venía a decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. $stas se sustentan en la experiencia. X fnalmente# esta ltima se constru!e a partir de decisiones equivocadas. $l sistema Bo!ota tiene una actitud de este estilo ante los errores. $quipos multiuncionales alineados con la creaci&n de valor# que permiten que las personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. $sto les libera de modas como la de las rotaciones sistemáticas# que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones departamentales# en las que la visi&n del conjunto es
imposible Npuede alguien integrarse en un equipo ! aportar conocimiento si rota cada /%> a0osP Nse pueden crear equipos asíP Principio 1. D!%rroll pr!on%! " uipo! @cpcion%l! u !i7%n l% ?lo!o$>% d !u pr!% ;asado en conceptos como flosoía a largo plazo# gesti&n visual# trabajo estándar# características de los líderes# personal con alto conocimiento ! polivalente (gran importancia de la selecci&n ! ormaci&n) se crean equipos orientados al 6ujo de valor# que trabajan de orma aut&noma. Cerdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual ! autonomía de cada uno de los miembros. La organizaci&n de Bo!ota está altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos ! equipos en sí# sin embargo esta jerarquizaci&n está siempre alineada con el 6ujo de valor ! con áreas de decisi&n ! de autonomía residentes en cada uno de los miembros ! equipos. $ste tipo de organizaci&n# *ace innecesaria la presencia de departamentos de control# !a que los dierentes equipos ! la jerarquizaci&n de los mismos cumplen tambi"n la unci&n de autocontrol (costes# calidad# etc.) $n este sentido# a veces se ironiza sobre la trainera que perdi& una regata ! decidi& poner dos patrones ! eliminar un remero. in embargo# creemos que *a! empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son más planas# en las que sustitu!en un remero por un controller ! su correspondiente lastre organizativo# de sistemas ! procedimientos. $n ambos casos *a! que analizar cuánto *a! de AUD1 (Nqu" organizaci&n produce más eecto negativo sobre el AUD1 ! la motivaci&n# una que a0ade un patr&n# con remo# o la que a0ade un controller# por defnici&n sin remoP) Principio 11. R!pt % !u rd @tndid% d !ocio! " pro8dor!5 d!%?ndol! " %"udndol! % -or%r $l concepto es la Rempresa extendidaR. 1plican los mismos criterios de relaci&n de largo plazo# respeto ! benefcio mutuo# mejora continua# SECCIÓN I+ : L% r!olución continu% d lo! pro#l%! $und%nt%l! ipul!% l %prndi2%- or7%ni2%ti8o Principio 1&. +%"% % 8rlo por !> i!o p%r% coprndr % $ondo l% !itu%ción )ENCI ENBUTSU* 8ensamos que los siguientes pasajes del libro a!udan a comprender c&mo Bo!ota gestiona cerca de los procesos ! de las personas (gesti&n del conocimiento)# situando los datos# ! la gesti&n de los mismos# en un plano# tambi"n importante# de soporte.
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RLos datos son# por supuesto importantes en abricaci&n# pero !o pongo el ma!or "nasis en los *ec*osR Baiic*i 7*no RLa gran dierencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente RindicadoresR de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que *acer es verifcar los *ec*os en el escenario de la situaci&nR RMo puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que va!as ! lo veas por ti mismoR. RMo disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. $n su lugar se rode& de personas en las que confaba !# por deecto# iba a ver de segunda mano a trav"s de ellosR R$n una iniciativa eis igma#recogemos datos ! los analizamos a trav"s de una *erramienta inormática 8ero# Ncomprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problemaPR
Principio 10. To dci!ion! por con!n!o lnt%nt5 con!idr%ndo concin2ud%nt tod%! l%! opcion!K ipl,ntl%! rpid%nt. ,. -. /. >.
La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos+ 1veriguar lo que realmente está pasando (T$MHK T$M;UBU) 1veriguar las causas raíz (I por qu") onsiderar una gama de soluciones alternativas ! explicar la soluci&n elegida I. rear un consenso dentro del equipo Usar ve*ículos de comunicaci&n efcaces para ejecutar los pasos anteriores Principio 13. Con8i,rt%! n un% or7%ni2%ción u %prnd di%nt l% r@ión con!t%nt )ANSEI* " l% -or% continu% )AIEN* $l camino es+ cree 6ujo ! reduzca los inventarios para que los problemas '()D*+ salgan a la vista. 1nalice los problemas (I por qu")# implante contramedidas ! estandarice. epetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia# *ace que la organizaci&n se convierta en una organizaci&n que aprende. Bo!ota lleva >4 a0os buscando ! eliminando ()D*# ! an *o! sigue *aci"ndolo# por eso *a conseguido resultados excelentes ! lo seguirá *aciendo en el uturo.
