Makalah Blue Ocean Strategy

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pasar ( Market ) selalu dipenuhi oleh persaingan dan tantangan. Tantangan yang paling utama adalah bagaimana melihat Market secara lebih kreatif, melihat peluang yang ada, melihat ceruk pasar yang belum tergarap, melakukan inovasi tentang bagaimana membidik pasar secara tepat, bagaimana bagaimana memposisikan produk agar sesuai dengan segmen pasar yang yang

dipilih, dan differensiasi produk produk

dibandingkan dengan pesaing sehingga mengena ke target market yang dibidik, tentunya ini merupakan hal yang tidak mudah tetapi mutlak harus dilakukan agar dapat tetap eksis dan survive dan survive di di kondisi kondisi market serta kompetisi yang yang semakin ketat ketat ini. Karena itu, perlu targeting yang yang tepat untuk membidik pasar secara tepat. Pada hakekatnya, targeting adalah menentukan segmen-segmen pasar yang potensial baik itu bagi perusahaan pada umumnya dan produk pada khususnya, sehingga dari kasus di atas tidak sembarang segmen yang dapat dibidik tetapi harus disesuaikan dengan potensi sumber daya yang dimiliki, misalnya, dana, asset dan SDM yang dimiliki. Selain targeting , juga perlu melakukan positioning , menurut Kotler Positioning diartikan sebagai tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan dengan para kompetitor) di dalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang tujuannya adalah menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk memaksimalkan potensi manfaat perusahaan, sehingga dengan menentukan positioning brand yang baik membantu strategi marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan, yang hasil akhirnya adalah penciptaan proporsi nilai yang berfokus pada pelanggan. Ketiga hal yang di atas “STP” (Segmentasi, Targeting dan Positioning), menurut Kottler, merupakan hal fundamental pembangunan strategi pemasaran, tetapi lebih dari itu dalam menciptakan suatu Marketing suatu Marketing Stategy perlu Stategy perlu diperluas dan dikaji lagi apakah strategi yang dibuat sudah menangkap nilai/Value nilai/ Value yang

Aris Primasatya Zebua|2015 Zebua|2015

1

diinginkan oleh pelanggan sehingga strategi yang dijalankan benar-benar sesuai dengan harapan pelanggan yang menjadi target mar ket produk. Berkaitan dengan menangkap nilai atau value terhadap pelanggan, sejak akhir tahun 2004 sebenarnya telah dikenalkan suatu konsep baru dalam strategi marketing yang melengkapi konsep STP di atas yang diperkenalkan W. Chan Kim dan Renee Mauborgne dalam Harvard Business Review yang disebut Blue Ocean Strategy atau Strategi Samudera Biru, Apakah sebenarnya yang disebut dengan Strategi

samudera

penerapannya?

biru,

Sebagai

apa

hubungannya

landasan

berfikirnya

dengan

STP

dituliskan

bagaimanakah “Competing

in

overcrowded industries is no way to sustain high performance. The real opportunity is to create blue oceans of uncontested market space”, sehingga perlu dilakukan pendekatan baru dalam menyikapi ketatnya kompetisi dalam situasi global dan nasional yang sermakin ketat ini yaitu : (1). Bagaimana menciptakan ruang pasar tanpa pesaing? Dan, (2) bagaimana membuat kompetisi menjadi tidak relevan?

B. Rumusan Masalah

1. Apa itu Blue Ocean Strategy? 2. Bagaimana merumuskan Blue Ocean Strategy? 3. Bagaimana penerapan Blue Ocean Strategy? 4. Apa saja contoh-contoh penerapan Blue Ocean Strategy?

BAB II

Aris Primasatya Zebua|2015

2

PEMBAHASAN

A. Blue Ocean Strategy

Pasar ( Market ) selalu dipenuhi oleh sejumlah pemain; semakin penuh sesak oleh pemain maka prospek laba dan pertumbuhan akan menurun dan berkurang. Untuk mencapai pertumbuhan dan tingkat laba yang diinginkan, para pemain selalu menggunakana strategi kompetitif sebagai alternatif konvensional. Strategi kompetitif dalam sebuah lingkungan persaingan mengajukan cost leadership atau diferensiasi leadership dan atau focus sebagai pilihan-pilihan competitive advantage untuk memenangkan persaingan. Memenangkan persaingan berarti membuat perbedaan dengan kompetitor di dalam sebuah batasan struktural dan lingkungan yang sama: satu dengan yang lainnya saling bersaing dalam ruang yang sama dan terbatas. Area competitive batle antar pemain di ruang yang sama ini diistilahkan sebagai Red Ocean. Namun, alih-alih melakukan competitive batle dalam area yang terbatas, Blue Ocean Strategy (BOS) memberikan alternatif agar para pemain keluar dari competition batle di Red Ocean Sector , dengan membuka peluang pasar baru tanpa pesaing dan menjadikan persaingan tak relevan sebagai cara untuk mencapai pertumbuhan dan prospek laba yang superior . Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di pasar. Dengan cara seperti di atas, blue ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang selama ini “dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, di mana semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan yang sengit, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan.

Tabel 1. Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy


3

Red Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy

Bersaing dalam ruang pasar yang

Menciptakan ruang pasar yang belum

sudah ada

ada pesaingnya

Tujuannya adalah memenangkan

Menjadikan kompetisi tidak relevan

kompetisi Mengeksploitasi permintaan yang telah

Menciptakan dan menangkap peluang

ada

baru

Trade off nilai dan biaya

Mendobrak pertukaran nilai dan biaya

Memadukan seluruh kegiatan sistem

Memadukan seluruh kegiatan sistem

perusahaan dengan strategi cost

perusahaan dalam mengejar

leadership atau diferensiasi dan focus

diferensiasi dan cost leadership sekaligus

B. Tiga Ciri Strategi yang Baik

Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama. 1. Fokus Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. W. Chan Kim dan rekannya memberi contoh profil southwest sebagai sebuah perusahaan maskapai penerbangan yang berfokus pada tiga faktor, yaitu pelayanan ramah-tamah, kecepatan, dan keberangkatan point to point langsung dari kota ke kota secara berkala. Sebaliknya, para pesaing berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan, sehingga semakin sulit bagi mereka untuk menyaingi tarif penerbangan southwest , yaitu sama saja dengan membiarkan agenda mereka didikte oleh langkah para pesaing, sehingga terbentuk model bisnis yang mahal. 2. Divergensi Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya mencari dan melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan para pesaing lain. Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam upaya mengikuti irama kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan


4

keunikannya. Maka dalam blue ocean strategy diterapkan pendekatan empat langkah strategi, yaitu menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, terutama dalam upaya untuk membedakan profil blue ocean dari profil umum industri. Dalam kasus cirque de soleil , dengan mengambil contoh suatu perusahaan pertunjukan sirkus – di saat bisnis pertunjukan sirkus tengah meredup dan hampir dilupakan - maka upaya terobosan dilakukan dengan menghilangkan pemain bintang, pertunjukan binatang, penjualan konsesi tempat duduk di lorong, serta jumlah arena pertunjukan yang dianggap terlalu banyak. Adapun yang dipertahankan adalah pertunjukan yang memancing gelak tawa, humor serta pertunjukan ketegangan dan bahaya. Kemudian yang ditingkatkan adalah lokasi yang lebih unik, sementara yang diciptakan adalah tema baru, suasana yang lebih baik, beragam produksi, musik dan tarian artistik. Oleh cirque de soleil pasar yang dibidik tidak lagi kelompok anak-anak dan remaja, namun bergeser ke arah pasar kelompok dewasa dan pelanggan korporasi yang bersedia membayar mahal, untuk merasakan sensasi hiburan yang berbeda dari yang terbayang sebelumnya. 3. Moto yang memikat, Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Dalam hal ini agen periklanan akan kesulitan dalam mendapatkan moto yang berkesan dari hanya sekedar penawaran konvensional berupa makan siang, pilihan kursi duduk atau menu restorasi. Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, akan tetapi juga mengiklankan penawaran atau produk secara jujur. Maka untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi, adalah dengan melihat apakah suatu strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan otentik.

C. Inovasi Nilai

Menciptakan Blue Ocean pada dasarnya adalah menekan biaya sambil meningkatkan nilai. Ini dilandasi oleh perspektif bahwa nilai pembeli berasal dari utilitas (kegunaan) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan merupakan dampak dari harga pembeli dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga


5

dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Disebut inovasi nilai karena berfokus menjadikan kompetisi tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, kita sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing.

Gambar: Skema Prinsip BOS D. Kanvas Strategi

Untuk dapat menciptakan/menemukan suatu inovasi nilai dalam bisnis kita kita harus menangkap dan membandingkan dengan kompetitor di industri kita mengenai titik persaingan dalam industri, elemen-elemen yang belum ditawarkan dan yang sudah ditawarkan dalam industri sehingga akhirnya tercipta inovasi nilai (Value Inovation), dan untuk dapat memetakan hal-hal tersebut di atas maka digunakan kanvas strategi (Strategy Canvass). Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membuat samudera biru yang baik yang fungsinya adalah untuk merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Lalu timbul pertanyaan bagaimanakah menciptakan Inovasi nilai dalam strategi kita? Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan :


6



Menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titi k persaingan dalam industri.



Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemenelemen yang belum ditawarkan industri. Dalam perjalanannya, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala

bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.

E. Kerangka Kerja Empat Langkah

Dari hasil strategi kanvas perlu dilakukan aktivitas yang dibuat berdasarkan kerangka kerja 4 langkah: 

Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri



Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri



Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri



Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan.


7

F. Perumusan Blue Ocean Strategy

Ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean strategy: 1. Merekonstruksi batasan pasar. Merekonstruksi batasan pasar diperlukan untuk

menjauh

dari kompetisi

dan

menciptakan Blue Ocean. Mengidentifikasi

kemungkinan dan peluang yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupn demikian, hal ini merupakan dasar yang memberi perusahaan pengetahuan bagaimana memahami dan kemudian merekonstruksi realitas market dan kemudian menciptakan Blue Ocean. Proses merekonstruksi batasan pasar secara ringkas ditunjukkan oleh tabel di berikut ini. Tabel 2: Menuju Kompetisi Blue Ocean

Kompetisi Red Ocean Industri Berfokus pada pesaing dalam industri Kelompok Berfokus pada posisi strategis kompetitif dalam kelompok strategis Kelompok Berfokus pada melayani pembeli kelompok pembeli secara lebih baik Cakupan produk Berfokus pada atau penawaran memaksimalkan nilai produk jasa dan penawaran jasa dalam batasan-batasan industri Orientasi Berfokus pada memperbaiki fungsionalkinerja harga dalam orientasi emosional fungsional-emosional


Penciptaan Blue Ocean Mencermati industry alternatif Mencermati kelompok strategis dalam industri Meredefinisikan kelompok pembeli industri Mencermati produk dan penawaran jasa pelengkap

Memikirkan ulang orientasi fungsional-emosional industrinya

8

Waktu

industrinya Berfokus pada adaptasi terhadap tren-tren eksternal yang terjadi

Berpartisipasi dalam membentuk tren-tren eksternal sepanjang waktu

2. Fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka . Proses strategic plan justru sering membuat perusahaan terjebak dalam Red Ocean: bagaimama meningkatkan pangsa pasar, menangkap segmen baru atau memangkas biaya dengan melibatkan sejumlah anggaran berikut tujuan-tujuannya. Proses ini berujung pada persiapan satu berkas dokumen yang disusun dari setumpuk data yang diberikan oleh masing-masing entitas yang bahkan saling bertabrakan kepentingannya. Dalam proses ini sebagian besar waktu dihabiskan untuk mengisi angka-angka ketimbang berpikir out of the box dan mencipatakan Blue Ocean. Pendekatan alternatif menggunakan kanvas strategi dengan sejumlah gambaran-gambaran visual akan membantu memfokuskan tujuan dan sasaran dalam menciptakan Blue Ocean.

3. Menjangkau melampui permintaan yang ada . Hal umum yang terjadi dalam competitive strategy: fokus pada konsumen yang ada dan memertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Semakin ketat kompetisinya, semakin besar kustomisasi pada penawaran produk. Ketika perusahaan-perusahaan bersaing untuk memenuhi preferensi konsumen melalui segmentasi yang lebih tajam, maka hanya akan tercipta pasar yang sangat kecil saja. Ketimbang berkonsentrasi pada konsumen, Blue Ocean Strategy mempertimbangkan untuk melihat yang non konsumen dan kemudian mempertimbangkan hal-hal yang dihargau pembeli secara umum. Ini lebih memungkinkan perusahaan untuk

mencapai melampaui permintaan yang ada dan membuka pasar konsumen baru yang sebelumnya belum ada.

4. Menjalankan rangkaian strategi secara benar . Tantangan berikutnya dalam

menciptakan Blue Ocean adalah membuat sebuah Business model yang tangguh untuk memastikan bahwa perusahaan akan berhasil mencapai laba yang sehat.

G. Contoh-contoh Penerapan Blue Ocean Strategy


9

1. Yamaha Mio Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya dapat dilihat pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu sebelum motor jenis ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis konvensional dengan Honda sebagai penguasanya. Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda secara radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik segmen pasar baru (new market segment) yakni para pelanggan perempuan (female bikers). Dengan pendekatan blue ocean ini, saat itu praktis Yamaha berenang dalam arena pasar baru, yang tidak ada players lain di dalamnya. Dengan mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan itu terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini memang fenomenal, sebab melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang sudah puluhan tahun digenggam sang jawara, Honda.

2. iPod Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama kemenangan produk iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital. Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony. Digitalisasi

musik

adalah

fitur

kunci

dari

iPod,

selain

kemudahan

penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik digital, dan jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka kekalahan.

3. Mbah Surip Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja adalah kisah mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena musik tanah air didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia hadir menawar kan produk dengan fitur yang secara radikal berbeda dengan yang selama ini ada di pasaran: sepotong lagu reggae yang jenaka dalam balutan gaya bohemian. Plus selarik tagline yang amat brilian: I love you full. Dengan segera ia menjelma


10

menjadi ikon baru, menciptakan new market space, dan dalam arena ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.

Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang bagaimana konsep blue ocean strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua kisah ini selalu diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang selama ini diabaikan oleh para kompetitor. Dan kemudian semuanya segera disertai dengan tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif dan berbeda (different) dengan yang selama ini ada di pasar. Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya: mereka kemudian bisa meninggalkan para pesaingnya dalam kekalahan. Mio melesat jauh meninggalkan Honda Beat. iPod membuat produk audio Sony tergeletak dalam ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip tiba-tiba melambung dibanding artis lain.

H. Hambatan Terhadap Peniruan

Pertanyaan yang menggelitik kemudian adalah, sejauhmana produk blue ocean mudah atau sulit ditiru? Sebagaimana diketahui, menciptakan blue ocean bukanlah pencapaian yang statis melainkan suatu proses yang dinamis. Ketika suatu perusahaan telah menciptakan blue ocean dan akibat-akibatnya yang kuat terhadap suatu kinerja sudah diketahui pesaing, maka cepat atau lambat akan muncul pengekor. Agaknya sudah menjadi hukum alam pada saat suatu perusahaan yang sukses dan meluaskan blue ocean-nya, maka serta merta akan makin banyak perusahaan lain yang ingin ikut terjun. Seringkali suatu strategi blue ocean akan berjalan tanpa tantangan berarti selama 10 hingga 15 tahun. Rintangan bagi para peniru adalah bahwa strategi blue ocean merupakan sebuah pendekatan sistemik yang tidak hanya menuntut berjalannya setiap elemen strategis secara benar, tetapi juga menuntut keterpaduan elemen-elemen itu dalam suatu sistem integral supaya dapat menghasilkan inovasi nilai. Inilah sebabnya kita jarang melihat adanya peniruan strategi yang terjadi secara cepat, dimana meniru sistem semacam itu


11

bukanlah hal yang mudah. Beberapa faktor yang menyulitkan untuk meniru strategi blue ocean. Pertama, inovasi nilai seringkali dianggap tidak masuk akal bagi logika konvensional perusahaan pada umumnya. Sebagai contoh ketika pertama kali CNN memperkenalkan siaran berita 24 jam dalam 7 hari penuh, sempat dicemooh oleh para pesaingnya sebagai berita “mie ayam”, apalagi tanpa dibumbui oleh penyiar kondang. Situasi ini justru menguntungkan karena menunda terjadinya peniruan secara cepat. Kedua, strategi blue ocean dapat menimbulkan konflik dengan citra merek perusahaan lain. Ketiga, terdapat kaidah hukum monopoli alamiah, yaitu pasar biasanya tidak bisa mendukung atau menerima pemain kedua atau tiruan. Keempat, adanya hak paten atau legal aspek yang menghalangi peniruan. Kelima, volume penjualan tinggi akan menghasilkan keunggulan bia ya yang cepat bagi inovator nilai, dan dapat menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar. Keenam, eksternalitas jaringan blue ocean menghambat perusahaan lain untuk melakukan peniruan. Ketujuh, suatu peniruan kerap akan menuntut perubahan kebijakan, operasional, dan kultural yang signifikan. Kedelapan, perusahaan yang melakukan inovasi nilai akan meraih popularitas tersebar dari mulut ke mulut dan membentuk pelanggan loyal yang cenderung menciutkan nyali para pengekor. Sebagai contoh, penyanyi legendaris Iwan Fals dan grup musik Slank di Indonesia, yang menjadi ikon dunia hiburan di tanah air yang sulit digantikan, yang dikenal dengan fanatisme penggemarnya. Berbeda dengan polularitas Aa Gim, yang dihancurkan sendiri oleh inkonsistensi nilai yang ditebarkannya, sehingga upaya apapaun untuk mendongkrak nilai inovatif menjadi sulit, meskipun ia menempuh langkah inovatif untuk rujuk dengan mantan istrinya. Namun bagaimanapun strategi blue ocean relatif lambat atau cepat, pasti akan diikuti oleh para peniru. Apabila kita terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar secara defensif, boleh jadi ada kemungkinan kita terperosok kedalam persaingan dan berlomba untuk memenangi kompetisi baru. Jika reaksi ini yang ditempuh, dihawatirkan bentuk dasar kurva nilai kita akan berimpit dengan dasar


12

kurva nilai para pesaing. Maka untuk menghindari jebakan tersebut, kita perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi. Memonitor kurva nilai akan memberi sinyal kepada kita, kapan kita harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan memonitor ini memberi peringatan dini kepada kita untuk menciptakan blue ocean lain ketika kurva nilai kita mulai berimpit dengan kurva nilai para pesaing. Memonitor kurva nilai, juga mencegah kita untuk menunda menciptakan blue ocean baru, ketika masih terdapat arus laba yang besar dari produk kita saat ini. Ketika kurva nilai perusahaan memiliki fokus, divergensi, dan moto yang masih memikat, maka kita perlu menahan diri dari godaan untuk kembali melakukan inovasi nilai. Dalam hal ini, justru kita harus fokus untuk memperlebar, memperluas, dan memperdalam arus profitabilitas melalui perbaikan operasional dan perluasan geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies-of-scale secara optimal.

BAB III PENUTUP


13

Kesimpulan

Blue Ocean Strategy adalah sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Saat kita berhasil menciptakan ruang pasar baru maka persaingan menjadi tidak lagi relevan yang jika dikaitkan dengan Segmentasi dan targeting maka kita berhasil membidik pasar dari segmen baru yang belum tergarap oleh siapapun. Pada kondisi ini kita memonopoli pasar tersebut Kebalikan dari Blue Ocean adalah Red Ocean di mana kondisi pasar terjadi kompetisi yang sangat ketat dan terjadi price war . Sebagai landasan untuk Create Blue Ocean adalah Company harus melakukan Value Inovation karena tidak selamanya value yang telah kita terapkan akan selalu langgeng, hal ini disebabkan karena adanya competitor yang dapat meniru nilai yang kita bangun. Value Inovation (Inovasi Nilai) diciptakan melalui penghematan biaya dan Menciptakan Elemen-elemen yang belum ditawarkan oleh industri dengan menggunakan alat Kanvas Strategi

DAFTAR PUSTAKA


14

Afiff, Faisal. 2012. Blue Ocean Strategy dan Ekonomi Kreatif (http://sbm.binus.ac.id/files/2013/04/Blue-Ocean-Strategy-dan-EkonomiKreatif.pdf diunduh: 10 Juni 2015) http://strategimanajemen.net/2009/08/10/sepenggal-kisah-tentang-blue-oceanstrategy/ (diakses: 12 Juni 2015)

Kim, W. Chan, dan Mauborgne R. 2014. Blue Ocean Strategy. Jakarta: Serambi Makalah: Blue ocean strategy. Fenomena pada Produk Industri di Indonesia (http://xa.yimg.com/kq/groups/25676713/219046010/name/makalah diunduh: 8 Juni 2015)


15

Makalah Blue Ocean Strategy

Recommend Documents