BAB 16 BALANCED SCORECARD SEBAGAI KERANGKA PENGUKURAN KINERJA Dalam Dalam pemban pembangun gunan an strukt struktur ur sis sistem tem pengen pengendal dalian ian manaje manajemen men,, ada tiga komponen yang perlu didesain yaitu (1) sturktur organisasi (2) jejaring informasi informasi (3) sistem penghargaan. penghargaan. Struktut organisasi dibangun sesuai dengan karakteristik lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaa perusahaan. n. Jejaring Jejaring informasi informasi didesain didesain sesuai sesuai dengan dengan desain desain struktur struktur organisasi, sistem penghargaan didesain sesuai dengan tipe pekerja dan pek pekerja erjaan an yang yang pas pas deng dengan an tunt tuntut utan an ling lingk kunga ungan n bisn bisnis is yang yang akan akan dimasuki oleh perusahaan. leh karena lingkungan bisnis yang dimasuki oleh oleh peru perusa saha haan an pada pada umun umunya ya memi memili liki ki karak arakte teri rist stik ik baga bagaim iman ana a digambarkan dalam bab 2 mengenai Kaakteristik Kaakteristik Lingkungn Bisnis Global, Global, mak maka dipe diperl rluk ukan an sist sistem em peng pengha harrgaan gaan pers person onel el yang yang sek sekompl omplek eks s lingkungan lingkungan bisnis tersebut. tersebut. Di samping samping itu, karena karena trend trend pekerjaan dan pekerj pekerja a yang yang dimanf dimanfaat aatka kan n oleh oleh perusa perusahaa haan n dipeng dipengaru aruhi hi oleh oleh jaman jaman tekn teknol olog ogii info inforrmasi yang yang sekar ekaran ang g sedan edang g ber berlang langsu sun ng, siste istem m pengahargaan kepada pekerja sekarang dan di masa yang akan datang akan sanget berbeda dengan sistem penghargaan yang digunakan oleh perusahan masa lalu. !ada tahun 1""#, $olan %nstute, bagian riset kantor pusat akuntan publi& publi& '! di *.S.+, *.S.+, menspons mensponsori ori studi tentang ! !enguk engukuran uran 'inerja 'inerja dalam rganisasi asa Depan-. Studi ini didorong oleh kesadaran baha ukuran kinerja tidak lagi memadaia. /asil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah sebuah artik artikel el yang yang berjud berjudul ul Balanced Balanced Scorecard Scorecard-Meas -Measures ures The Drive Performance” dala dalam m /ar0 /ar0ar ard d u uss ssin ines es e0ie e0ie.. /asi /asill stud studii ters terseb ebut ut menyipulkan baha untuk mengukur kinerja dalam organisasi untuk masa depan, depan, diperl diperluk ukan an kinerj kinerja a yang yang kompr omprehe ehensi nsif, f, yang yang men&ak men&akup up empat empat perspe perspekti ktiff keuang euangan, an, customer , proses bisnis dan pemberlajaran dan perumbuhan. *kuran ini disebut dengan balanced scorecard yang &ukup komprehensif untuk memoti0asi para manajer dalam meujudkan kinerja dala dalam m keem eempat pat per persp spek ekti tiff ters terseb ebut ut,, agar agar kine kinerj rja a keuan euanga gan n yang yang diujudkan perusahaan berjumlah besar dan bersifat jangka panjang. !embaha embahasan san ini akan akan mengu mengurai raika kan n sis sistem tem pengha pengharg rgaan aan dengan dengan menggunkana balanced scorecard sebagai kerangka. Sistem penghargaan dide didesa sain in untu untuk k meng mengar arah ahk kan kine kinerj rja a pers person onel el ke su suat atu u hasi hasill sesu sesuai ai dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. Dan apa yang diharpakan oleh oleh peru perusa saha haan an adal adalah ah kine kinerj rja a yang yang memb member erik ikan an kontr ontrib ibus usii untu untuk k menjad menjadik ikan an perus perusaha ahaan an sebaga sebagaii instit institusi usi pelipa pelipatga tganda nda kekaya ekayaan. an. Jika Jika keberhasilan perusahaan untuk menjadi institusi pelipatganda kekayaan
ditentukan oleh berbagai fa&tor yang menentukan keberhasilan perusahaan untuk menjadikan perusahaan sebagai perlipatganda kekayaan tersebut digunakan sebagai pengkur keberhasilan personel. Dengan demikian kinerja organisasi menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerja yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
MCNAMARA FALLACY Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang digunakan oleh sebuah perusahaan hanyalah kinerja keuangan saja. Dahulu aspek keuangan inilah yang mudah untuk diukur, karena pengukuran keuangan ini mudah dilakukan, maka kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan. Sedangkan kinerja lain seperti, keper&ayaan konsumen, layanan jasa perusahan, peningkatan kompetisi dan kimitmen personel, kedekatan hubungan kemitraan perusahaan dengan pemasok dan peningkatan produkti0itas serta proses bisnis tidak diukur karena dianggap sulit. leh karena itu dalam manajemen tradisional telah terjadi kesalah pikiran sebagaimana dikemukaan oleh &$amara. Sementara itu timbulah anggapan di masa lalu baha sesuatu yang tidak dapat diukut dengan mudah merupakan hal yang tidak pentig. ahkan dalam manajemen tradisional berpikir baha sesuatu yang tidak dapat diukur se&ara mudah sebenarya tidak ada. anurut &$amara, jalan pikiran seperti itu adalah jalan menuju bunuh diri. erbeda dengan pandangan balanced scorecard, kinerja personel diukur dengan ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan yang telah dilakukan di masa lalu. Di samping itu, ukurang keuangan tersebut dilengkapi dengan ukuran non keuangan tentang kepuasan konsumen, produkti0itas dan proses bisnis serta komitmen personel yang menentukan kinerj keuangan di masa yang akan datang. *kuran keuangan merupakan akibat dari berbagai tindakan yang terjadi di luar perspektif keuangan. !eningkatan !nancial return yang ditunjukan dengan ukuran 4 merupakan akibat dari berbagai kinerja operasional. Dengan demikian, jika manajemen pun&ak perusahaan, harusnya fo&us dan memoti0asi personel dalam melipatgandakan kinerja di perspektif non keuangan atau operasional, karena disitulah terdapt pema&u sesungguhnay kinerja keuangan berjangka panjang. !enggunaan ukuran nonkeuangan untuk menilai kinerja eksekutif dilandai oleh keyakinan dasar baha nilai pasar perusahaan lebih banyak
ditentukan oleh akti0a tidak berujud daipada akti0a berujud. Dimana akti0a tidak berujud seperti costumer con!dence brand name hubungan berkualitas dengan costumer coste"etiveness produkti0itas dan komitmen personel, ke&anggihan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan dan ke&epatan, 5eksibillitas, keterpaduan organisasi.
UKURAN KINERJA YANG COCOK DENGAN TIPE TEKNOLOGI DAN TIPE PEKERJA YANG MENJALANKAN TEKNOLOGI TERSEBUT Dalam manajemen tradisional, pengkuruan kinerja dilakukan dengan menerapkan se&ara tegas, tindakan tertentu yang diharapkan yang dilakukan oleh personel sesuai apa yang diharpakan oleh perusahan. Dengan &ara ini, sistem pengukuran kinerja men&oba mengendalikan perilaku personel melalui ukuran kinerja. Sistem pengukuran ini &o&ok digunakan di jaman e0olusi %ndustri yang didalamnya hard automation merupakan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan manusia. Di manajemen tradisional, tindakan pekerja diidenti6kasi se&ara jelas sesuai dengan apa yang dituntut oleh teknologi, sehingga dapat diukur dengan mudah. +kibatnya, pekerja tidak memilii kebebasan dalam memilih apa yang harus dipekerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Di lain sisi, balanced scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang &o&ok digunakan dalam manajemen kontemporer yang memanfaatkan se&ara ektensif dan intensif teknologi informasi dalam bisnis. 7eknologi informasi dalam manajemen ini tidak ditentukan apa yang harus dilakukan oleh pekerja dan bagaimana &ara mengerjakannya. 'ontemporer tidak akan dapat dijalankan jika tidak ada perangkat lunaknya, sehingga diperlukan keterampilan tertentu dalam menjalankan teknologi tersebut. 8omputer dan perangkat lunaknya juga tidak dapat menghasilkan apapun jika pemakainya tidak memiliki pengetahuan yang dapat menjalankan perangkat lunak tersebut. leh karena itu dalam manajemen kontemporer, teknolodi tidak menentukan apa yang harsu dilakukan dan bagiamana &ara melakukan, maka teknologi menyediakan kebebasan dan kemudahan bagi pemakainya untuk meujudkan kreati0itas mereka. $amun, kebebasan itu tetap sejalan dengan 0isi dan tujuan perusahaan.
VISI, TUJUAN DAN SASARAN STRATEGIK !engukuran kinerja dalam jaman teknolosi informasi perlu digeser ke pemoti0asian personel untuk meujudkan 0isi organisasi , perlu
dibahas mengenai 0isi organisasi yang dijabarkan dalam ukuran9ukuran kinerja organisasi. !engukuran kinerja organisasi dimulai dari penentuan ukuran kinerja. Dalam menentukan kinerja organisasi kita harus menentukan 0isi yang akan dituangkan dalam sebuah tujuan organisasi. :isi merupakan gambaran kondisi yang akan diujudkan oleh organisasi di masa yang akan datang. :isi biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri dari satu atau beberapa kalimat singkat. *ntuk meujudkan kondisi yang digambarkan dalam 0isi organisasi perlu merumuskan kedalam sebuah strategi. Dalam perumusan strategi 0isi organisasi akan dijabarkan ke dalam sebuah tujuan. Dimana tujuan merupakan, penjabaran lebih lanjut 0isi perusahan. 7ujuan inilah yang menjadi salah satu landasan bagi perumusan stategi untuk meujudkannya. Dalam proses peren&anaan stretegi, tujuan kemudian akan diterjemahkan kedalam sasaran9sasaran startegi.
MENGAPA UKURAN KINERJA PERLU DILAKUKAN BERDASARKAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI KERANGKA ? *kuran kinerja perusahaan diperlukan kerangka yang berlandaskan balanced scorecard. engapa ; karena balanced scorecard memberikan kerangka komprehensif untuk menerjemahkan 0isi dan tujuan ke dalam sasaran9sasaran stategik sebuah organisasi. Sasaran strategi& dalam balanced scorecard menggunakan empat perspektif keuangan, costumer#proses bisnis dan pembelajaran serta pertumbuhan. !erspektif keuangan memberikan sasaran keuanga yang perlu di&apai oleh perusahaan di dalam 0isinya. !erspektif costumer merupaakan memberikan gambaran segmen pasar yang dituju dan konsumen berserta tuntutan kebutuhan yang dilayani oleh perusahaan. !erspektif bisnis proses merupakan gambaran proses yang harus dibangun untuk melayani costumer dan men&apai sasaran keuangan tertentu. !erspetif pembelajaran dan petumbuhan merupakan pemi&u untuk membangun kompetensi personel, prasarana sistem informasi, dan suasan lingkungan kerja yang diperlukan untuk meujudkan sasaran keuangan, costumer dan proses bisnis. engapa sasaran9sasarn strategi& perlu dirumuskan dengan menggunakan kerangka balanced scorecard$ *ntuk menjaab pertanyaan tersebu kita harus mengetahui dan memahami tentang 1. /akikat 0isi organisasi
!ada dsarnya organisasi dibangun untuk men&iptakan sebah perubahan9perubahan dalam pertambahan kekayaan yang bersifat material atau inmaterial. leh karena itu 0isi sebuah perusahaan pada dasarnya adalah menjadikan perusahaan sebagai pen&ipta kekayaan. *ntuk menjadi pen&ipta kekayaan, kondisi yang perlu diujudkan dalam organisasi adalah - emiliki personel yang produktif dan berkomitmen - ampu menghasilkan !nancial return yang memadai - en&iptkan konsumen yang puas. 'arena konsumen yang puas akan memberikan dampak terhadap mengalirnya pendapatan dalam organisasi, sehinggan berdampak terhadap kemampuan organisasi dalam menghasilkan !nancial return yang memadai - *ntuk menghasilkan konsumen yang puas, organisasi harus memiliki personel yang produktif dan berkomitmen - !ersonal yang produkti0 dan berkomitmen akan mampu memproduksi produk dan jasa yang cost e"ective sehingga berdampak terhadap kemampuan organisasi dalam menghasilkan !nancial return yang memadai 2. !enerjemahan 0isi organisasi ke dalam sasaran strategi& yang men&akup empat perspektif balanced scorecard *ntuk meujudkan 0isi memiliki costumer yang puas- organisasi perlu meujudkan sasaran strategi& - emfokuskan usahanya kepada costumer - embangun proses bisnis yang cost e"ective - *ntuk memiliki personel yang produktif dan berkomitmen, organisasi perlu meujudkan sasaran strategi& membangun personel melalui strategi pembelajaran dan pertumbuhan- *ntuk menghasilkan !nancial return memadai, organisasi perlu meujudkan sasaran strategi& keuangan -
BALANCED SCORECARD
'ata balanced scorecard berarti baha dalam pengukuran kinerj harus terdapat keseimbangan antara ukuran keuangan dan ukuran nonkeuangan. anajer dituntut untuk menghasilkan kinerja keuangan yang diakibatkan dari kinerja operasi. Balanced scorecard menyediakan jaaban atas empat pertanyaan pokok berikut 1. agaimana costumer memandang perusahaan ;
2. +pa yang menjadi unggulan perusahaan ; 3. +pakah perusahaan dapat se&ara berkelanjutan meningkatkan dan men&iptakan value bagi costumer ; =. agaimana pemegang saham memandang persahaan ; Ukuran Kn!r"a #ar P!r$%!k&'
Costumer
!erusahaan atau organisasi dipandang sukses ketika perusahaan telah mementingkan kebutuhan kosnumen. Dimana kebutuhan komsumen merupakan hal9hal berikut aktu yang diperlukan untuk mendapatkan produk, kualitas produk yang didapatkan, kinerja dan layanan serta biaya yang memadai dan sesuai dengan konsumen. Ukuran Kn!r"a #ar P!r$%!k&' Pr($!$ B$n$ !roses bisnis merupaka penentu kepuasan costumer% !erusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulan dan menentukan ukuran9ukurang untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut. !roses operasi perusahaan diukur dari c&cle e"ectiveness9nya, untuk mendapatkan keunggulan perusahaan dalam menghasilkan produk dengan hanya menggunakan value-added activities% Ukuran Kn!r"a #ar P!r$%!k&' P)!*!+a"aran #an P!ru)*uan *kuran kinerja perusahaan dari perspektif ini dilihat dari kinerja personel organisasi. !ersaingan yang tajam dalam lingkungan bisnis global menuntut perusahaan untuk melakukan im'rovement berkelanjutan terhadap produk dan proses serta untuk memiliki kemampuan dalam memperkenalkan produk yang sama sekali baru dengan kemampuan untuk menghasiilkan value yang makin meningkatkan bagi costumer% Ukuran Kn!r"a #ar P!r$%!rk&' K!uan-an *kuran kinerja keuangan menunjukkan apakah startegi, sasaran strategi, inisiatif strategi dan implementasinta mampu memberikan konstirbusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan.
BAB 1. SISTEM PENG/ARGAAN BERBASIS KINERJA PENILAIAN KINERJA
!erusahaan umumnya mendasarkan pada peren&anaan tujuan yang hendak di&apai dengan perilaku yang diharapkan dari keseluruhan personel dalam meujudkan tujuan tersebut. *ntuk meujudkan tujuan perusahaan dengan perilaku yang diarapkan tersebut, perusahaan memerlukan sistem pengendalian. Jika dalam men&apai tujuan organisasi, semua anggota organisasi selalu mengerjakan apa saja yang terbaik untuk kepentingan organisasi, maka pengendalian sebenarnya tidak diperlukan. ahkan manajemen pun juga tidak diperlukan dalam keadaan seperti itu. $amun, kenyataannya indi0idu dalam organisasi kadang9kadang tidak mampu atau idak mau berperilaku untuk kepentingan terbaik organisasi, oleh karena itu serangkaian pengendalian perlu diterapkan untuk men&egah perilaku yang tidak diharapkan dan untuk mendorong perilaku yang diharapkan. +da dua alasan yang menyebabkan indi0idu dalam organisasi tidak mampu atau tidak mau untuk men&apai tujuan organisasi yang telah diterapkan yaitu ketidaksesuaian tujuan indi0idu dengan tujuan organisasi dan ketidakmampuan indi0idu dalam men&apai tujuan organisasi melalui perilaku yang diharapkan. Sistem penghargaan berbasis kinerja merupakan salah satu alat pengendalianpenting yang digunakan oleh perusahaan untuk memoti0asi personel agar men&apai tujuan perusahaan dengan perilaku sesuai dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. K(n$!% P!n+aan Kn!r"a !enilaian kinerja adalah penentuan se&ara periodik efekti0itas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. 7ujuan utama penilian kinerja adalah untuk memoti0asi personel dalam men&apai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. !enilaian kinerja digunakan untuk menekankan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semesinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada aktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Man'aa& P!n+aan Kn!r"a !enilaian 'inerja dimanfaatkan organisasi untuk 1. engelola organisasi se&ara efektif dan e6sien melalui pemoti0asian personel se&ara maksimum.
oti0asi adalah prakarsa dilaksanakannya suatu tindakan se&ara sadar dan bertujuan. Dari aspek perilaku, moti0asi berkaitan dengan sesuatu yang mendorong orang untuk berperilaku dengan &ara tertentu. aksimisasi moti0asi personel berarti membangkitkan dorongan dalam diri setiap personel untuk mengerahkan seluruh usahanya dalam men&apai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi. 2. embantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian. !enilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel. 3. enyediakan kriteria seleksi dan e0aluasi program pelatihan personel. Jika manajemen tidak mengenal kekuatan dan kelemahan personel yang dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk menge0aluasi dan memilih program pelatihan personel yang sesuai dengan kebutuhan personel. =. enyediakan umpan balik bagi personel. anajemen pun&ak bertugas untuk mendelegasikan sebagian eenangnya kepada manajemen menengah dan manajemen baah dalam perusahaan. +danya pengukuran kinerja ini, manajemen pun&ak memperoleh umpan balik tentang pelaksanaan eenang yang dilakukan oleh manajemen di baahnya. erdasarkan hasil penilaian kinerja ini, manajemen pun&ak memberikan penilaian atas kinerja manajemen dibaahnya. Di lain pihak, penilaian kinerja ini memberikan umpan balik bagi manajemen baah dan manajemen menengah tentang bagaimana manajemen pun&ak menilai kinerja mereka. >. enyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Man'aa& P!n-ar-aan B!r*a$$ Kn!r"a !enghargaan berbasis kinerja mendorong personel untuk mengubah ke&enderungan mereka dari semangat unutk memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan organisasi. !enghargaan berbasis kinerja menghasilkan dua ma&am manfaat 1. emberikan informasi atau mengingatkan personel tentang pentingnya sesuatu yang diberi penghargaan dibandingkan dengan hal yang lain. !enghargaan diran&ang untuk memusatkan perhatian personel terhadap hal yang diharapkan menjadi faktor sukses organisasi.
2. eningkatkan moti0asi personel perusahaan terhadap ukuran kinerja sehingga membantu personel dalam memutuskan bagaimana mereka mengalokasikan aktu dan usaha mereka. Kn!r"a A%a 0an- /aru$ Da$+kan (+! Kar0aan? Jaaban atas pertanyaan ini tergantung pada asumsi tentang lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Jika lingkungan yang dimasuki oleh organisasi perusahaan memiliki karakteristik &ustomer memegang kendali bisnis, persaingan tajam, dan perubahan menjadi konstan, radikal, pasar, serentak, dan per0asif, organisasi yang tidak menghasilkan kinerja berikut ini akan teran&am kelangsungan hidupnya. 1. embangun &ustomer yang puas. 2. emiliki personel yang produktif dan berkomitmen. 3. enghasilkan 6nan&ial returns memadai. erangka 'onseptual !roses !emberian !enghargaan erbais 'inerja
!roses pemberian penghargaan berbasis kinerja pada dasarnya terdiri dari dua tahap 1. !enetapan sistem penghargaan berbasis kinerja 2. Distribusi penghargaan berbasis kinerja !enetapan Sistem !enghargaan erbasis 'inerja a. !enetapan asumsi tentang lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. 'inerja organisasi diukur dari kemampuan organisasi dalam beroperasi se&ara berhasil dalam lingkungan bisnis yang telah dipilih. b. !enetapan faktor9faktor penentu keberhasilan perusahaan dalam lingkungan bisnis. 'ondisi lingkungan bisnis yang menjadi tempat beroperasinya perusahaan menurut faktor tertentu untuk memungkinkan perusahaan berhasil mempertahankan eksistensinya dan bertumbuh. &. !enetapan ukuran kinerja berbasis faktor penentu keberhasilan perusahaan.
+gar personel termoti0asi untuk berperilaku sesuai dengan yang dituntut oleh perusahaan, faktor penentu suskses perusahaan kemudian dipakai sebagai dasar untuk menuntu personel dalam menghasilkan kinerja yang dibutuhkan oleh perusahaan. d. !enetapan sistem penghargaan berbasis kinerja. Setelah mengetahui ukuran kinerja maka, penghargaan diberikan kepada personel dalam bentuk insentif yang dihitung sesuai dengan ukuran kinerjanya. Distribusi !enghargaan erbasis 'inerja Distribusi penghargaan berbasis kinerja dilaksanakan melalui tiga tahap a. !enetapan sistem penghargaan berbasis kinerja. !roses distribusi penghargaan berbasis kinerja diaali dengan penetapan sistem penghargaan berbasis kinerja. Sistem penghargaan berbasis kinerja merupakan dasar yang digunakan untuk melaksanakan penilaian kinerja dan pendistribusian penghargaan berbasis kinerja. b. !enilaian kinerja. Setelah perusahaan menerapkan sistem penghargaan berbasis kinerja, sistem ini kemudian dikomunikasikan kepada personel agar mereka memahami tujuan yang akan di&apai oleh perusahaan dan perilaku yang diharapkan dari mereka dalam men&apai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. &. !endistribusian penghargaan berbasis kinerja. 7ahap ini, penghargaan yang telah dihitung berdasarkan hasil penilaian kinerja dibagikan kepada personel yang berhak. 7%!4 !4$/+++$ $474 4+S%S '%$4J+ *ang merupakan bentuk penghargaan penting yang seringkali dihubungkan dengan kinerja personel, terutama pada tingkat manajer. *ang memang bukan satu9satunya bentuk insentif, namun uang sedemikian umum digunakan sebagai penghargaan sehingga memerlukan perhatian khusus. !enghargaan moneter berbasis kinerja dapat digolongkan ke dalam tiga kelompok utama 1) 'enaikan aji erbasis 'inerja Semua organisasi memberikan kenaikan gaji kepada personel di semua jenjang organisasi. Sebagian kenaikan gaji ini berupa penyesuaian terhadap biaya hidup. Sisanya berupa kenaikan gaji berbasis kinerja. 'enaikan gaji umumnya hanya merupakan proporsi ke&il dari gaji personel, namun mempunyai nilai yang signi6kan bagi personel karena kenaikan tersebut bukan hanya sekali diterima oleh mereka.
2) %nsentif Jangka !endek %nsentif jangka pendek umumnya berupa bonus, komisi, pembayaran per potong. %nsentif jangka pendek biasanya berupa pembayaran tunai yang didasarkan atas kinerja yang diukur untuk periode satu tahun atau kurang. 3) %nsentif Jangka !anjang. %nsentif jangka panjang didasarkan pada kinerja yang diukur selama jangka aktu lebih dari satu tahun. !enghargaan ini biasanya diberikan terbatas untuk tingkat manajemen pun&ak. '%74%+ !4$/+++$ 1. !enghargaan harus dihargai oleh penerima. !enghargaan yang tidak bernilai di mata penerima tidak akan memoti0asi penerima untuk berprestasi. Selera terhadap penghargaan dipengaruhi oleh kultur, status sosial ekonomi, dan tarif pajak. 2. !enghargaan harus &ukup besar untuk dapat memiliki dampak. Jika penghargaan yang disediakan jumlahnya tidak signi6kan, dampaknya dapat berlaanan dengan usaha untuk meningkatkan produkti0itas. 3. !enghargaan harus dapat dimengerti oleh penerima. !ersonel harus memahami dengan baik mengenai alasan pemberian penghargaan maupun nilai penghargaan yang mereka terima. =. !enghargaan harus diberikan ada aktu yang tepat. !enghargaan harus diberikan segera setelah personel menghasilkan kinerja yang seharusnya mendapatkan penghargaan. Jika tidak diberikan segera, penghargaan akan kehilangan dampak sebagai pemoti0asi. >. Dampak penghargaan harus dirasakan dalam jangka panjang. !enghargaan akan menghasilkan nilai yang lebih tinggi jika perasaan bahagia yang dihasilkan oleh penghargaan tersebut bertahan lama dalam ingatan penerima. ?. !enghargaan harus dapat diubah. !emberi penghargaan seringkali berbuat salah dalam menetapkan penghargaan. leh karena itu perusahaan harus berhati9hati dalam memberikan penghargaan apalagi ketika penghargaan tersebut tidak dapat diubah. @. !enghargaan harus memerlukan biaya yang e6sien. +da penghargaan yang memerlukan biaya besar, dan ada pula yang hanya memerlukan biaya rendah. Ditinjau dari perusahaan, yang terbaik adalah penghargaan yang mampu memoti0asi personel sesuai yang diharapkan oleh perusahaan dengan biaya yang minimum.