SEMESTRE VI
MANAGEMENT STRATEGIQUE
Deux angles d’approche
Concepts Technique Apport théorique de la stratégie
Pratique de la stratégie
DEFINITION « Le management stratégique désigne la façon de faire des choix pour construire progressivement des ensembles d’opportunités et imaginer des trajectoires de développement dans un environnement changeant et partiellement imprévisible » A. DESREUMAUX et al. 2009
Management stratégique • Concerne le pilotage de l’Ese • Immergée dans une Economie de marché, dont les mécanismes de régulation vont sanctionner les performances ou … les contre-performances
Management // Management stratégique • Management de l’Ese devient stratégique • car à toux les niveaux, il ne s’agit plus de s’adapter aux évolutions de clientèles captives, dans un environnement stable et pour le compte d’actionnaires passifs
Management // Management stratégique • Action devient stratégique quand : 1- elle résulte de décisions prises dans le but d’atteindre des objectifs clairement définis 2- elle procède d’un mode de pensée , la pensée stratégique : le terme stratégie vient du grec : strategos , qui signifie Général : agir sur plusieurs terrains, anticiper l’avenir, prévoir les mvts , tactiques des adversaires
la pensée stratégique • Elle est combinaison - de décisions - : plusieurs variables concernant diverses fonctions , divers niveaux de décision • Elle est anticipation : projection ds l’avenir : élaboration d’un calendrier de décisions … • Elle est interaction : interdépendance entre les acteurs de l’Ese : clients, fournisseurs , concurrents….
Management stratégique Les 3 dimensions : 3 grandes questions 1. Le pourquoi 2. Le quoi 3. Le comment
de l’activité de l’Entreprise
Les 3 dimensions : 3 grandes questions
1. Le pourquoi : mission, vocation 2. Le quoi : buts, objectifs 3. Le comment : formulation de la stratégie
PLAN • Partie 1 : la Stratégie • Partie 2 : le Diagnostic de l’Entreprise
• Partie 3 : les Choix stratégiques & les Trajectoires de développement de l’Entreprise
Partie 1: Stratégie
• Axe 1 : Concepts, définitions, décision stratégique, niveaux de décision, élaboration de la stratégie , buts stratégiques, écoles de pensée • Axe 2 : l’analyse stratégique : segmentation stratégique, DAS, processus stratégique, contraintes opérationnelles
Partie 2: Diagnostic stratégique • Axe 1 : Analyse de l’Environnement : MacroEnvironnement (Modèle PESTEL), Marchés et Concurrents • Axe 2 : la capacité stratégique : Ressources et Compétences, Avantage concurrentiel, Rentes, capacités organisationnelles : Analyse SWOT, analyse de la Concurrence…
Partie 3 : Choix stratégique & Développement de l’Ese Axe 1 : Les stratégies par domaine d’activité (DAS) Segmentation stratégique, l'avantage concurrentiel, les stratégies concurrentielles et la compétitivité,
Axe 2 : Les stratégies internes Croissance, pénétration de marché, la consolidation, le développement de produits, développement de marché, la diversification, spécialisation
Axe 3 : Les stratégies internationales Internationalisation, avantage national et avantage international, modalités d'internationalisation, internationalisation et performance.
Axe 4 : L'innovation La technologie ou le marché, innovation de produit ou de procédé, , innovation et concurrence, diffusion de l'innovation
Bibliographie • Desreumaux, Lecocq et Warner (2006), Stratégie • Leroy F, Les stratégies des entreprises, Dunod • Porter M.E. (1982), Choix stratégiques et concurrence, Economica • Saussois J M. (2007), Théories des organisations, La Découverte. • Jarillo J C. (2004), La logique stratégique, Dunod. • Johnson G, Scholes K, Whittington R, Fréry F (2008), Stratégique, 8ème édition, PEARSON EDUCATION.
Partie 1 : STRATEGIE
STRATEGIE : Essai de définition Trois Définitions parmi tant d’autres :
– « La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’Ese et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte » CHANDLER – « La stratégie est une règle pour prendre les décisions , déterminée par l’étendue produit/marché, le vecteur de croissance, l’avantage concurrentiel et la synergie »ANSOFF
STRATEGIE : Essai de définition
« La stratégie d’entreprise consiste à fixer des objectifs en fonction de l’environnement (contraintes extérieures) et des ressources disponibles dans l’organisation, puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable » LEROY
Essai de définition
Ensemble de décisions qui : • Détermine les objectifs de l’entreprise • Engendre les principaux plans pour les atteindre • Définit les domaines d’activité • Induit les choix d’organisation • Fixe les contributions de l’entreprise à son environnement
Essai de définition
Cet ensemble de décisions est caractérisé par : • des effets à long terme • des effets relativement irréversibles • la mise en œuvre d’importantes ressources humaines et financières
Vocabulaire de base
Vocation / Mission :
Portefeuille d’activités : Synergies
:
Moyens
:
Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ? … Nos produits / Nos marchés
Est-il possible d’enrichir nos activités les unes grâce aux autres Humains, financiers, …
Vocabulaire de base
• Modes de développement : Innovation, diversification, pénétration, … • Alliances : adversaires et alliés • …
Les décisions stratégiques
Qu’est ce qu’une décision stratégique ? Et quelle différence aves une décision?
Les Décisions stratégiques • concernent une orientation à long terme de l’Ese • concernent le périmètre de l’Ese, une seule activité ou plusieurs • Recherche d’un avantage concurrentiel • Positionnement de l’organisation notamment par rapport au marché • Les décisions stratégiques ne s’adaptent pas au marché mais créent des opportunités de nouveaux marchés grâce au ressources et aux compétences
Les Décisions stratégiques • • • •
Complexes Élaborées en situation d’incertitude Affectent les décisions opérationnelles Utilisent une approche globale
• Impliquent le changement
Les niveaux de la stratégie
• La stratégie d’entreprise : répond au attentes des acteurs et des actionnaires( stratégie globale) : définition périmètre d’activités… CA + DG • La stratégie par domaine d’activité (DAS) : positionnement de l’entreprise (produitmarché) : développement de chaque activité… • La stratégie opérationnelle : comment les différentes unités de l’organisation déploient les décisions prises au niveau global
Les niveaux de la stratégie Hiérarchisation et Stratégie
• Stratégie de portefeuille plutôt le long terme • Stratégie concurrentielle par DAS plutôt le moyen terme • Action commerciale le court terme
Processus de décision stratégique
• Le manager conceptualise au préalable avant de faire le diagnostic stratégique puis le choix stratégique (choix de l’option) puis le déploiement stratégique (mise en œuvre de la décision et gestion du changement qui en découle) Vocation de Stratège
Processus de décision stratégique • Analyse rigoureuse des facteurs et identification des plus influents. Établir des prévisions et construire des scénarios dans le but d’une anticipation des conditions dans lesquelles évoluera l’organisation dans le futur. • Élaboration du diagnostic stratégique, c.a.d. mettre en adéquation les ressources et les compétences de l’organisation avec les évolutions de son environnement • L’action c’est-à-dire rendre le contenu de la stratégie opérationnel • Objectifs clairs : les différentes options du DS sont évaluées en fonction des objectifs et des forces concurrentielles
??? : Segmentation stratégique // Segmentation marketing
Segmentation stratégique DEFINITION Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de : • permettre une analyse concurrentielle pertinente • développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres au secteur • organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés
Segmentation stratégique
A/ METIER • Ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques Ex : pour un groupe chimique : Peintures / Colorants /Solvants
Segmentation stratégique
B/ VOCATION DE L’ENTREPRISE • Qu’aimons nous faire ? • Que savons nous faire ? • Quel est notre cadre de référence ?
Segmentation stratégique
C/ SEGMENT STRATEGIQUE : • Ensemble de lignes de produits de même spécificité. C’est un couple homogène Produit (technologie, coût,…) / Marché (concurrence, clients, usage du produit,…) • Ex : pour un groupe chimique : Grand public / Bâtiment / Industrie
Segmentation stratégique
D/ DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE • Les DAS sont l’objet de la phase de segmentation stratégique : c’est l’entité homogène pour le stratège • Il s’agit des segments stratégiques sur lesquels l’entreprise se positionne
Segmentation stratégique
CRITERES EMPIRIQUES : Un regroupement pour : • Un nombre limité de DAS • Valorisant chacun un mix spécifique de facteurs clés de succès • Permettant chacun un jugement homogène en termes de valeur ou d’attrait de l’activité
Segmentation stratégique
METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979) • Technologies : (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, …)
• Applications : (ex.: objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple,…)
• Groupe d’acheteurs : (ex.: grand public, entreprises, …)
Segmentation stratégique // Segmentation marketing
??? : - Les prismes stratégiques ???: La dérive stratégique ??? Les contraintes organisationnelles ??? VIP – légitimité - rationalité – innovation et changementcompétitivité
Partie 2 : Le diagnostic stratégique • Première étape : identification des différents DAS de l’organisation • Puis analyse stratégique sur chaque DAS identifié • Analyse stratégique sur chq DAS = DIAGNOSTIC
Le diagnostic • Plusieurs modèles sont proposés : – Le modèle SWOT – Le modèle de Porter – Le modèle ressources et compétences – Le modèle DELTA –…
Le diagnostic • Deux modèles dominants : – L’approche de PORTER : – L’approche ressources et compétences : plus récente = Deux perspectives complémentaires plus qu’opposées : • Approche PORTER , plutôt externe • Approche ressources et compétences : plutôt interne
Approche PORTER
• Notion : Avantage concurrentiel : capacité d’une Entreprise à obtenir durablement de meilleures performances que ses concurrents • Comment ? Résulte avant tout de la capacité des firmes à accroitre leur pouvoir de négociation face aux fournisseurs et clients, ceci , par rapport aux concurrents
VALEUR DE L’ACTIVITE L’analyse concurrentielle de Porter
• La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … • Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation
l’analyse de secteur • Un secteur ( ou désigné de plus en plus par industrie) « est un groupe d’Entreprises qui proposent des produits ou des classes de produits( biens ou services) qui sont des substituts étroits »:
Ex : Secteur automobile, secteur pharmaceutique – L’analyse du secteur doit permettre d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle : (structure d’une industrie) - elle conditionne la capacité pour une organisation, à développer une position d’avantage concurrentiel
Selon PORTER, les conditions concurrentielles dans un secteur, sont influencées par 5 forces
5 (+ 1) forces de
la concurrence Analyse du contexte concurrentiel
Le modèle de PORTER •
• • • •
Porter a identifié 5 types de forces : le degré de concurrence entre les acteurs déjà en place la menace d’entrants potentiels le pouvoir de négociation des acheteurs: clients et distributeurs le pouvoir de négociation des fournisseurs la menace de substituts : produits substituables
Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de
Pouvoir de négociation
Fournisseurs
négociation
Intensité concurrentielle
Rôle des pouvoirs publics
Pouvoirs publics
Menace des produits ou services substituables
Produits de substitution
Clients
• L’analyse de ces 5 forces permet d’identifier la position concurrentielle de l’Entreprise et celle de ses concurrents
Pression des fournisseurs et des clients • = le pouvoir relatif • Concentration relative : Rion des parts de marché sur un plus ou moins grand nbre de concurrents • Différenciation des produits • Coûts de transfert • Possibilité d’intégration amont/aval
Menaces externes • Nouveaux entrants • Surtout, Produits de substitution : nouveautés technologiques - constituent le véritable danger souvent inéluctable -
Concurrence intrasectorielle • Les déterminants de la rivalité : – Concentration – Croissance de l’activité (stagnation = lutte plus agressive) – Diversité des concurrents : taille, implantation géo, technologie : – Absence de différenciation des produits – Importance des coûts fixes ou de stockage
Menace de nouveaux entrants • = accès possible??? • Barrières à l’entrée – Nature des barrières : • Dispositions juridiques : brevets, licences …mais aussi, monopoles légaux ,protections douanières • Conditions du processus de production : – Avantages de coût : effet d’expérience – Economies d’échelle : effet d’expérience - Différenciation du produit
•
Stratégies développées par les firmes en place : normes de fabrication ,AOC, quotas…
Barrière sortie
• • •
Coûts sociaux Coûts de capital Coûts commerciaux
Facteurs d’évolution externe • Détecter les menaces et les opportunités stratégiques : – – – – –
Evolution démographique , du mode de vie Révolutions technologiques Internationalisation Evolution de législation , réglementation Pouvoir social ,association de consommateurs , de protection de l’environnement
SYNTHESE 1 : Analyse externe
= HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENT
• Opportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer un avantage différentiel • Menaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS) Détection d’opportunités non satisfaites
Hexagone sectoriel Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des clients
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Menace des produits de substitution
Influence de l’Etat
Menace des entrants potentiels
Exercice • A partir de vos connaissances, menez une analyse stratégique de l’Ese McDonald’s en utilisant le modèle des 5+(1)forces de la concurrence : évaluer chaque force de (0 à 5) • Egalement, secteur de la grande Distribution
La chaîne de valeur
• Second outil d’analyse stratégique mis au point par PORTER • Elle permet d’identifier les lieux de création de valeur et les sources de l’avantage concurrentiel de la firme
La chaîne de valeur • Selon Porter, la chaîne de valeur de n’importe quelle Ese se compose de 9 catégories d’activités fondamentales reliées les unes aux autres • 2 catégories d’activités : 1. A. principales : concernent directement la production et vente du service 2. A. de soutien : chargées de gérer l’ensemble de l’Ese
La chaîne de valeur
Activités de soutien
Infrastructure de la firme Gestion des Ressources humaines Développement technologique Approvisionnement Logistique amont
Production
Logistique aval
Commercialisation Services et ventes
Activités principales ou « primaires »
Les maillons : Activités principales • Logistique interne : réception, stockage, manutention …. • Production : processus de transformation, planification des moyens de production, emballage, ordonnancement…
• Logistique externe : collecte, stockage, distribution physique aux clients…
• Commercialisation et vente : mkg, force de vente , communication….
• Services : installation, SAV, formation, aide à l’utilisation….
Les maillons : Activités de soutien
• Infrastructure de la firme : DG, comptabilité, contrôle de gestion, gestion de trésorerie, gestion de l’information, contentieux …
• Gestion des Ressources humaines : recrutement, intégration, motivation , formation, rémunération…
• Développement technologique : R&D, technologie, savoir-faire, amélioration des procédures…
• Approvisionnement :achat des inputs, des actifs nécessaires…
La chaîne de valeur • chaîne de valeur : ensemble d’activités en étroite dépendance ,qui est aussi en liaison avec la chaîne de valeur des fournisseurs et des clients (système de valeurs : PORTER) • Logique de la chaîne de valeur : Répartition de la valeur ajoutée • Permet de déterminer ds quelle proportion chacune des fonctions contribue à générer de la valeur dans un DAS éclaire le processus de formation de la valeur permet de comprendre les relations entre activités
Avantage compétitif & chaîne de valeur
• Toute action d’une firme doit être classée sur un de ces maillons • Question : Comment construire son avantage compétitif à partir de la chaîne de valeur?
Comment construire son avantage compétitif à partir de la chaîne de valeur?
• Début de réponse : création de valeur pour le client peut se faire de 2 manières : – en termes de coûts (permet des prix plus bas) – en termes de différenciation (permet des prix plus élevés + ……. • Une chaîne n’est forte que du plus faible de ses maillons
La chaîne de valeur : limites
• Critique : sous –estimation des activités de soutien • Outil pour des Eses très intégrées (système de valeurs) • Autres concepts proches : réseau de valeurs, atelier de valeur : formes de + en + actuelles de création de valeur pour le client et donc de profit
ANALYSES INTERNES
• Des chiffres par DAS ( CA / CA / Contribution CA / idem pour marges) • L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses) • L’organisationnel : organigramme // réalité observable
SYNTHESE 2 : Analyse interne = HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE
• FORCES • FAIBLESSES Au niveau opérationnel et organisationnel Liste de compétences distinctives (CD) Détection de CD insuffisamment valorisées
3 -ANALYSES STRATEGIQUES • Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuille • Stratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DAS • FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes
II – Modèle Ressources & Compétences Ressources et compétences
- Acquises - Développées ds l’Ese
Ressources et compétences : caractéristiques
-
Valeur Rareté Imitabilité imparfaite Substituabilité limitée
Avantage concurrentiel durable
Acquérir des Ressources et construire des compétences : Actifs de l’Ese
Modèle Ressources & Compétences • Valeur : ressources doivent permettre de saisir une opportunité,
échapper à une menace, …généralement, réduire les coûts ou fournir une valeur supplémentaire au client
• Rareté : plus une ressource est rare, + elle est stratégique : pas détenues par un grand nbre de concurrents (réels ou potentiels)
• Imparfaitement imitables : difficulté d’identifier , complexité du processus de l’avantage concurrentiel, ambigüité causale
• Substituabilité limitée : le même résultat peut difficilement être obtenu en exploitant une ressource ou compétence différente
Modèle Ressources & Compétences • Idée : La valeur stratégique d’une ressource est moindre si un concurrent peut se procurer le même avantage grâce à une ressource de substitution • Double objectif des dirigeants : • Acquérir des ressources stratégiques telles que définies ci-dessus • Développer des compétences stratégiques présentant les mêmes caractéristiques Créer un savoir-faire, de nouveaux procédés, une réputation
III – Modèle DELTA • Développé au MIT dans les années 90, notamment par Hax et Wilde (2001) • Connaît un grand succès • Comprend une analyse complète d’analyse et de mise en œuvre de la stratégie : définition de la mission, analyse de l’industrie , choix stratégiques…
Représentation
• Triangle du modèle DELTA (Hax ET Wilde ,2001)
Verrouillage du système
Domination des échanges Restriction de l’accès
.
.
Elargissement de l’offre
Redéfinition de la relation client
Standard propriétaire
Intégration du client
Solution client complète
Coûts faibles
Différenciation
Meilleur produit
Le triangle : les sources de performance • Triangle = 3 stratégies de base du modèle DELTA :
plus fréquente – héritage porterien : soit positionnement bas soit différenciation - se focalise sur les produits et les concurrents-
– Meilleur produit :
rare – se focalise sur les clients – but : proposer une relation cliente spécifique
– Solution client complète : Plus
difficile – rechercher une position dominante sur l’ensemble du réseau (clients, fournisseurs, complémentaires…) Objectif : dominer et contrôler le réseau de valeur pour s’approprier une rente ; exclusivité – intermédiaire indispensable -
– Verrouillage système : plus
Meilleur produit
Stratégie
Coûts faibles
Devenir le fournisseur low- cost dans une catégorie de produits indifférenciés
Différenciation
Chercher des caractéristiques importantes pour se différencier et obtenir une prime de prix ( cad un prix plus élevé que l’offre de référence dans le secteur)
Solution client complète
Stratégie
Redéfinition de la relation client
Considérer l ’expérience complète du Consommateur de l’achat à la possession et tout au long du cycle de vie du produit
Elargissement de l’Offre
Proposer une offre complète et surmesure de produits et services :
‘’ le Intégration du client
tout en un ’’
Se substituer à certaines activités menées par le client
Verrouillage du système
Stratégie
Restriction de l’accès
Barrières
Domination des échanges
Construire une position entre acheteur et vendeur difficile à atteindre
Développement d’un standard propriétaire
Offre devient la seule référence . Un dense réseau de produits complémentaires existe pour fonctionner avec le produit
ETUDE DE CAS
Modèle SWOT
WEAKNESS
STRENGTH
SWOT OPPORTUNITIESY
THREATST
EXTERNE
NEGATIF
POSITIF
INTERNE
