Manejo de Conflictos

MANEJO DE CONFLICTOS

EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIA AMIGO LECTOR: La obra que usted tiene en sus manos posee un gran valor. En ella, su autor ha vertido conocimientos, experiencia y mucho trabajo. El editor ha procurado una presentación digna de su contenido y está poniendo todo su empeño y recursos para que sea ampliamente difundida, a través de su red de comercialización. Al fotocopiar este libro, el autor y el editor dejan de percibir lo que corresponde a la inversión que ha realizado y se desalienta la creación de nuevas obras. Rechace cualquier ejemplar “pirata” o fotocopia ilegal de este libro, pues de lo contrario estará contribuyendo al lucro de quienes se aprovechan ilegítimamente del esfuerzo del autor y del editor. La reproducción no autorizada de obras protegidas por el derecho de autor no sólo es un delito, sino que atenta contra la creatividad y la difusión de la cultura. Para mayor información comuníquese con nosotros:

SEGUNDA EDICIÓN

Serie de Capacitación Integral

MANEJO DE CONFLICTOS

ZZZIDFHERRNFRPGHVFDUJDUOLEURVPHGLFLQD DR. MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA Director del Centro de Asesoría y Capacitación, Mauro Rodríguez y Asociados, S.C.

Editor responsable: Lic. Santiago Viveros Fuentes Editorial El Manual Moderno

Nos interesa su opinión, comuníquese con nosotros: Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V., Av. Sonora núm. 206, Col. Hipódromo, Deleg. Cuauhtémoc, 06100 México, D.F.

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Serie de Capacitación Integral: Manejo de conflictos, Vol. 5, segunda edición D.R. © 1988 por Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V. ISBN: 968-426-861-0 ISBN: 968-426-831-9 (Serie completa) ISBN: 978-607-448-201-0 (Versión electrónica) Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. núm. 39 Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida por otro medio —electrónico, mecánico, fotocopiador, etcétera— sin permiso previo por escrito de la Editorial.

Rodríguez Estrada, Mauro. Manejo de conflictos / Mauro Rodríguez Estrada. -- 2a. ed. -- México: Editorial El Manual Moderno, 1989. Disponible en versión electrónica 65 p. : il. ; 23 cm. (Serie capacitación integral; v. 5) Bibliografía y material audiovisual: p. 59-62 ISBN: 968-426-861-0 ISBN: 968-426-831-9 (Serie completa) ISBN: 978-607-448-201-0 (Versión electrónica) 1. Manejo de conflictos. 2. Ejecutivo. I. t. II Ser. 658.008 CAP.s.5

Biblioteca Nacional de México

Director editorial: Dr. Marco Antonio Tovar Sosa Director editorial adjunto: Dr. José Luis Morales Saavedra Editora asociada: LCC Tania Uriza Gómez Diseño de portada: LCS Adriana Durán Arce

Contenido

Introducción ................................................................................ VII Capítulo 1. El conflicto una realidad intrínseca a la vida.........................................................................1 Prácticas .......................................................................3 Capítulo 2. Naturaleza del conflicto ...............................................5 Prácticas .......................................................................6 Capítulo 3. Áreas frecuentes de conflicto .......................................7 Prácticas .......................................................................8 Capítulo 4. Tipos de conflictos .......................................................9 Prácticas .....................................................................12 Capítulo 5. Los problemas como conflictos . .................................13 Prácticas .....................................................................15 Capítulo 6. El estudio del conflicto, clave de la filosofía, la sociología y la historia . ...............................................................17 Prácticas .....................................................................20

V

Manejo de conflictos Capítulo 7. Origen y génesis del conflicto ....................................21 La docena sucia ..........................................................23 Prácticas......................................................................29 Capítulo 8. La agresividad, expresión típica del conflicto ...............................................................31 Prácticas .....................................................................33 Capítulo 9. Efectos y repercusiones del conflicto ...................................................................... 37 Prácticas .....................................................................40 Capítulo 10. Manejos inadecuados del conflicto ...............................................................41 Prácticas .....................................................................44 Capítulo 11. Manejos adecuados ....................................................47 Prácticas .....................................................................51 Ejercicio “gane lo más que pueda”................................52 Capítulo 12. Madurez personal y manejo de conflictos ................................................55 Prácticas .....................................................................56 Bibliografía.......................................................................................59 Material audiovisual.........................................................................61

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Introducción

EL NECESARIO HUMANISMO El hombre, que ha sido capaz de crear vehículos para la conquista del espacio, a menudo es incapaz de lograr un entendimiento con su vecino de enfrente, con sus compañeros de trabajo y consigo mismo. Se admite que alrededor de 80% de los problemas serios que aquejan a las organizaciones modernas se refieren al factor humano. Por otra parte, las ciencias tecnológicas, que tratan de cosas, se han desarrollado mucho más rápido que las ciencias que estudian a las personas. Sufrimos un desequilibrio desastroso entre la tecnología y el humanismo. Paul Hersey y Kenneth Blanchard en su libro “La administración y el comportamiento humano”, nos dicen que de cada 30 dólares gastados en investigación en los Estados Unidos, 29 son invertidos en cosas y sólo uno en personas. En los países de América Latina, con sus problemas de marginación, corrupción, subdesarrollo y desorganización atávica, la necesidad de actitudes humanistas es aún más apremiante.

VII

Manejo de conflictos México, por ejemplo, cuenta con inmensos recursos climatológicos, minerales, forestales, marinos, etc.; y sin embargo se cuenta entre los países subdesarrollados. Es una paradoja viviente; y la clave está en que somos antes suborganizados, subadministrados y subeducados. Nuestros grandes problemas son las fallas humanas. Por fortuna en los últimos años la sociedad mexicana ha reaccionado y se preocupa por desarrollar en forma racional el capital humano a todos los niveles. Surgen por todas partes programas de capacitación humanista con miras a que cada quien se responsabilice de su destino, se abra a la colaboración, cuestione sus metas, aclare sus objetivos y los de la institución; comprenda y acepte a la gente y libere sus capacidades, de tal modo que los equipos aumenten la productividad en formas creativas. No se trata de aprendizajes convencionales predeterminados por una escuela o por un maestro, sino del aprendizaje vivo, significativo, que origine cambios interiores que se reflejen en nuevas conductas. La tarea es inmensa: el reto es abrumador. La capacitación en las instituciones con frecuencia se confía a personas de muy buena voluntad pero poco menos que improvisadas y además, agobiadas de quehaceres heterogéneos. Es muy sentida en el medio la necesidad de manuales que traten los temas básicos de la capacitación humanista con elevados criterios de actualidad y eficiencia y, por otra parte, con un diseño tan sencillo y claro que, como se dice, presente a los instructores y a los capacitandos el plato ya servido. Con frecuencia encontramos que los instructores carecen de una preparación adecuada y de tiempo suficiente. Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V. y Mauro Rodríguez y Asociados, S.C., queremos responder a esta necesidad con la presente serie de manuales de capacitación integral. • Los manuales que la componen son módulos separables; es decir, cada seminario puede manejarse en forma independiente. • Por otra parte, están diseñados de manera que una misma persona o un mismo grupo puedan tomarlos todos, sin caer en repeticiones que aburran y desmotiven.

VIII

Introducción • Ofrecen material abundante y flexible para que el instructor pueda escoger –algo así como en el menú de un restaurante– los puntos a desarrollar y las prácticas a realizar con cada grupo. • El enfoque del proceso de aprendizaje es aquí eminentemente práctico; orientado a cambios inmediatos a corto plazo. Como puede verse en la lista de manuales, los temas de los seminarios son los de primera necesidad y de mayor demanda en las organizaciones actuales. • Aunque se da un papel preponderante a las prácticas, con todo se da la debida atención a los aspectos teóricos para llegar a una conceptualización y después a la comprensión. El hombre es un ser pensante, no un autómata ni un títere. Sabemos bien que “nada hay más práctico que una buena teoría”. • La base de todos nuestros planteamientos es una larga experiencia como instructores. No nos cimentamos en los estudios académicos, aunque los tenemos. Evitamos en lo posible la erudición que para el caso complica y abulta. Aunque, claro, al final de cada manual ofrecemos una adecuada bibliografía. • Damos flexibilidad a la duración de los seminarios de acuerdo con las circunstancias concretas de cada grupo. En general suponemos que entre 16 y 30 horas por seminario son adecuadas. • Aunque en la presentación de cada uno de los temas (capítulos) se expone primero la teoría y luego las prácticas, en los seminarios con frecuencia surge la conveniencia de empezar con algunas prácticas y a partir de ellas formular y explicar las teorías correspondientes. • No buscamos un aprendizaje académico (conceptual), sino vivencial (total). Este punto es tan importante que en la primera o segunda sesión de cada seminario el instructor debe aclarado a su grupo. Podrá expresar los siguientes conceptos, con la amplitud que las circunstancias lo requieran.

IX

Manejo de conflictos

EL APRENDIZAJE DE LOS ADULTOS • La capacitación de adultos funciona, no como una enseñanza académica, magisterial, intelectualista, sino como un aprendizaje vivencial, activo, participante y práctico. En rigor, nadie enseña a nadie. El punto focal no debe ser la enseñanza de un maestro, sino el aprendizaje de los miembros de un grupo. • No se viene a aprender una cantidad “X” de conocimientos, sino también, y sobre todo, actitudes, habilidades y conductas. El aprendizaje se traduce en desarrollo de habilidades y destrezas y en cambios de actitudes y conductas. • Hay que crear una comunidad de aprendizaje entre los participantes; propiciar la dinámica de dar y recibir; vivir los procesos de experimentar, compartir, interpretar, generalizar y aplicar. En el grupo cada uno será factor de cambio para los compañeros. Por ello el grupo es reducido. • El conductor del aprendizaje no es un profesor, sino un facilitador, un animador, un coordinador. No es una figura de autoridad; no es “el que sabe”, sino un colega que asiste y ayuda en una búsqueda común. • El aprendizaje vivencial es significativo; la dirección no está dada con base en los programas de alguien, sino en los intereses de los estudiantes en el “aquí y ahora”. • Hay que tener presente una precaución: el aprendizaje que implica cambios en la organización de la propia vida tiende a ser percibido como amenaza. Es necesario estar preparados cuando surjan aquí y allá resistencias al cambio: algunas de ellas abiertas, otras sutiles y enmascaradas. • Independientemente de la intención que tenga la empresa al enviar a su personal a tal o cual seminario, esta capacitación queda diseñada para favorecer antes a los individuos que a las instituciones.

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Objetivos generales

Que los participantes se concienticen de la importancia de los conflictos en la vida individual y social, que aprendan las actitudes y técnicas más favorables para el manejo de sus conflictos y queden motivados para actuar en consecuencia.

XI

1 El conflicto una realidad intrínseca a la vida

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OBJETIVOS

• Que los participantes se familiaricen con la presencia cotidiana y universal del conflicto. • Que relacionen el tema del conflicto con el de la vida en general. • Que tomen conciencia de que el conflicto es una condición humana básica, que va mucho más allá del ámbito laboral. • Que puedan dar ilustraciones y ejemplos de conflictos en el área biológica, como la más elemental.

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Manejo de conflictos A reserva de precisar en el tema segundo el sentido exacto de la palabra conflicto, todo mundo entendemos lo que quiere decir con ella. Se sabe que hay conflictos entre padres e hijos, hermanos, parientes políticos (clásicos son los de las suegras y las nueras), jefes y subalternos, compañeros de trabajo, socios industriales, sectas religiosas y clases sociales. ¿Quién de nosotros no ha sabido por experiencia, una y cien veces, lo que es el conflicto? No sólo, sino que se habla de que hay personas conflictivas, situaciones conflictivas y conflictos institucionalizados. La verdad es que el conflicto es la esencia misma de la vida. Ya desde el nivel de la vida orgánica, el animal tiene que mantener un grado de temperatura diferente de la del medio, y está expuesto a sufrir calor y frío, debe mantener un grado de humedad que dará origen a la sensación de sed; un equilibrio entre hambre y saciedad que a las pocas horas de haber comido empieza a romperse, y así por el estilo.

En cuanto a la vida humana, el hecho mismo de nacer tiene muchos visos de conflicto. La convivencia social es conflicto de caracteres e intereses, la cultura es conflicto entre lo natural o lo artificial, y para cada individuo lo es entre la identidad y la afiliación, entre lo que uno quiere y las exigencias del grupo y de la comunidad. Enseña el libro de Job que “milicia es la vida del hombre sobre la tierra”. Podemos reformularlo: “Conflicto es la vida del hombre sobre la tierra”. Sólo donde no hay vida no hay conflicto, pueden quedar libres de él los seres inanimados, como un muro de piedra, un cementerio, etc. El conflicto se hace anormal solamente cuando se convierte en norma, o sea cuando caracteriza el conjunto del comportamiento. Si el conflicto ocupa gran parte de nuestra existencia, entonces la habilidad de manejarlo es una de las más valiosas que puede –y necesita– poseer.

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La vida siempre se halla ante la amenaza de opuestos, por eso lucha y se agota y termina invariablemente en la muerte.

El conflicto, una realidad. . .

PRÁCTICAS 1. Todos los participantes formen un círculo, incluyendo al instructor. Preséntense uno por uno y expresen sus expectativas respecto al seminario que se inicia. 2. Aporten ideas sobre cómo constituir una comunidad de aprendizaje y crear una dinámica grupal de “todos damos-todos recibimos”.


3. Formule cada quien sus propios objetivos de aprendizaje y escríbalos.

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2 Naturaleza del conflicto

OBJETIVOS • Que los participantes aprendan: a) Una definición etimológica del conflicto.


b) Una definición de uso común y popular. • Que sepan identificar los conflictos interpersonales y los sociales. • Que expliquen los hechos psicológicos que subyacen a los conflictos. La palabra latina conflictus es un compuesto del verbo flígere, flictum, de donde derivan affígere, affictum e inflígere, inflictum, afligir, infligir. Significa chocar. Así pues, el conflicto es, de acuerdo con su origen, un choque. Los diccionarios modernos lo definen como: “lo más recio de un combate”, “punto en que aparece incierto el resultado de la pelea” (Real Academia); “choque, combate”, “lucha, antagonismo” (Larousse).

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Manejo de conflictos Los diccionarios de psicología restringen el significado: “Estado emotivo doloroso producido por una tensión entre deseos opuestos y contradictorios”. A nosotros nos interesan los conflictos entre humanos: es decir, los interpersonales (de individuos con individuos) y los sociales (entre grupos y/o clases). En ambos casos se implica una interacción, o una madeja de interacciones, y una tensión. Una de las formas comunes de experimentar el conflicto es el stress. La palabra inglesa stress combina dos elementos: a) Presión (comprimir, apretar, estrechar con fuerza). b) Tensión (estirar, jalar). Estos vocablos fueron pensados para definir realidades del orden físico, y sólo por una metáfora se habla ahora de presiones, tensiones y conflictos de la psique.

1. Exhorte el instructor a los asistentes a que escriban lo que entienden por conflicto y que comparen su definición con las de sus compañeros; posteriormente el instructor proporcionará la definición exacta. 2. Discutan: El conflicto puede ser un índice de la vitalidad e inquietudes positivas y constructivas de una familia o un negocio. 3. En grupos de 4 o 5, platiquen sobre el tema: “El stress en la moderna ciudad industrial; sus orígenes y repercusiones”. 4. En grupos de tres, dé cada uno cinco ejemplos de conflictos que le haya tocado vivir. Describan cada caso, distinguiendo bien: a) Los hechos externos. b) Las vivencias. 5. Elaboren una lista de no menos de veinte polaridades de la vida humana y digan en qué forma esta realidad da un sesgo conflictivo a nuestra existencia. (Ejemplos: dominio-sumisión, egoísmo-altruismo, razón-sin razón, actividad-pasividad, salud-enfermedad, éxito-fracaso; etc.)

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PRÁCTICAS

3 Áreas frecuentes de conflicto

OBJETIVOS • Que los participantes identifiquen las áreas frecuentes de conflicto: © Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

a) En general. b) En su vida personal. c) En su medio laboral. • Que sepan ilustrar con ejemplos concretos la fenomenología del conflicto. En la naturaleza y en la cultura ningún aspecto se substrae al conflicto. La vida, las relaciones humanas, los negocios, la educación, la política y el desarrollo profesional tienen mucho de conflicto. Si se consideran los campos potenciales del conflicto, éstos nos ayudarán a concientizar la importancia del fenómeno y ubicado para poder manejarlo en el momento oportuno.

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Manejo de conflictos Los conflictos se encuentran: • En el orden físico: Por ejemplo, un árbol está sembrado junto a un muro que bloquea su crecimiento, hasta que las raíces rompen el estorbo; alguien intenta meter 20 cojines en un baúl y no caben; dos toneladas de arena son demasiado peso para una camioneta y revientan las llantas. . . • En el orden biológico: El cansancio, las enfermedades y el envejecimiento son conflictos. Legiones de virus luchan contra la salud del organismo, y son rechazados o prevalecen causando enfermedades. • En el orden psicológico intrapersonal: El psicoanálisis nos enseña que la neurosis es conflicto entre el ello, el yo y el superyó. Pero sin llegar hasta la neurosis, una persona puede sufrir conflicto entre sus deseos incompatibles, entre sus anhelos de desarrollo y sus sentimientos de culpa, entre sus tareas y sus habilidades, etc. • En el orden interpersonal: Los conflictos de caracteres, gustos, necesidades y opiniones, son habituales.

PRÁCTICAS 1. Den ejemplos diferentes de los que da el texto, de conflictos: • Físicos. • Biológicos. • Intrapersonales. • Interpersonales. • Sociales y organizacionales. 2. En parejas o tríos comenten el terna: “Mis conflictos en la actualidad”. 3. Si todos pertenecen a la misma institución: Identifiquen los cinco conflictos más serios que dicha entidad sufre en el presente. Jerarquícenlos del l al 5, según su importancia.

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• En el orden social organizacional: Conflictos familiares, laborales, legales, conflictos ideológicos en la ciencia, religión y política, conflictos de clases, sexos, generaciones, razas, jerarquías, y países, etc.

4 Tipos de conflictos


OBJETIVOS

• Que los participantes examinen el concepto de conflicto a través del estudio de sus manifestaciones polifacéticas y heterogéneas. • Que enumeren y expliquen los principales tipos de conflictos. • Que identifiquen y clasifiquen los conflictos que afectan su medio laboral. El tema se traslapa parcialmente con el tema anterior; pero da un paso adelante en el análisis psicológico y antropológico del conflicto.

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Manejo de conflictos 1. Deben en primer lugar distinguirse: a) los conflictos entre eventos deseables (conflictos de “atracciónatracción”); b) entre eventos desagradables (conflictos de “evitaciónevitación”);

Ejemplos: De (a): me encanta el bistec empanizado con papas y también los caracoles a la plancha. Estoy comiendo en un restaurante, verdaderamente se me antojan cada uno de estos guisados, pero tengo que decidirme por uno solo.

De (b): para salir de graves deudas no veo más que estas alternativas: vender mi membresía familiar del club recreativo y social, o sacar a mi hijo del colegio bilingüe prestigiado. Ambas alternativas son desagradables.

De (c): me han recomendado una operación de cirugía plástica en la cara: me atrae la perspectiva de quedar presentable y atractivo, pero me detienen las molestias de la intervención quirúrgica y los gastos.

2. Conflictos de intereses, opiniones, ideologías, valores, deseos y caracteres. La experiencia diaria nos dice que cada uno de estos rubros es susceptible de divergencias y choques. Un ejemplo casero: Dos hermanos llegan sudorosos a casa, al terminar un encuentro deportivo; cada uno desea beberse una cerveza, pero sólo hay una en el refrigerador. . .

3. Conflictos conscientes y conflictos inconscientes: según que el sujeto se dé o no cuenta de su existencia y funcionamiento. Ejemplo de conflicto inconsciente: La madre que rechaza a su hijo y reacciona con actitudes de sobreprotección; o el hombre que sufre de un complejo de inferioridad y lo disfraza de machismo.

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c) entre un evento deseable y otro desagradable (“atracciónevitación”).

Tipo de conflictos 4. Conflictos institucionalizados y no institucionalizados. Se explican solos. Ejemplos de los primeros: Las polémicas entre partidos políticos, religiones, sindicato y patrones de una empresa. 5. Conflictos psicológicos, sociales, legales y armados. Ejemplos de los primeros, un remordimiento o cargo de conciencia. De los segundos, una hostilidad entre vecinos porque unos echan la basura en la calle y otros se molestan por ello, acusan y reclaman; o la hostilidad de una colonia pobre hacia los habitantes de una rica que queda enfrente. De los legales, una huelga reconocida por la Secretaría del Trabajo, un litigio de divorcio. De los armados, una guerra o revolución.


6. Conflictos de ruptura básica y conflictos de medios: Los primeros son de fondo; los segundos de forma. En el primer caso existen desacuerdos en los fines y objetivos. En el segundo hay acuerdo en los fines y objetivos, pero divergencias en los caminos y estrategias para alcanzarlos. 7. Conflictos positivos y negativos. Los primeros llevan a experiencias de desarrollo y logro. Por ejemplo, el deporte organizado, los concursos de cualquier clase. Los segundos llevan a pérdidas materiales, situaciones de angustia, divisiones y enemistades. 8. Conflictos horizontales y oblicuos: Los primeros se dan entre personas del mismo nivel social. Los segundos entre personas de diferentes niveles jerárquicos. Ejemplos de los primeros: Una rivalidad entre dos compañeros en una fábrica u oficina de gobierno; de los segundos, un pleito entre la dueña de la casa y la sirvienta o entre el director general y un empleado de intendencia. 9. Conflictos primarios y secundarios: Los primeros se resuelven cara a cara; los segundos, a través de otra persona. Ejemplo de estos últimos: Un litigio en el que cada parte ha puesto el asunto en manos de un abogado.

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Manejo de conflictos 10. Conflictos vividos directamente y conflictos inducidos. Los primeros se explican por sí mismos. Ejemplo de los segundos sería una guerra decidida en los altos niveles jerárquicos, sin base democrática. Sucederá que muchos hombres se van a enfrentar con otros hombres etiquetados como “enemigos”; no saben quiénes son, sin embargo, tiene el compromiso de agredidos y destruidos. 11. Conflictos reales y simbólicos. Los primeros representan cosas reales, cuyo valor se capta en forma directa; los segundos manejan símbolos. Ejemplos de los segundos son las guerras de la cruz y la media luna entre los países cristianos de Europa y los musulmanes del Medio Oriente, en siglos pasados.

PRÁCTICAS

2. Role-playing: De acuerdo con las indicaciones del instructor escenifiquen: a) Un conflicto de intereses. b) Un conflicto de opiniones y valores. c) Un conflicto de caracteres.

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1. Identifiquen los tipos de conflictos que existen en su medio laboral, de acuerdo con la clasificación que ofrece este capítulo.

5 Los problemas como conflictos

OBJETIVOS


• Que los participantes precisen lo que tienen en común el problema y el conflicto. • Que se inicien en las actitudes dinámicas de afrontar el conflicto con la energía y esfuerzo con que se afrontan los retos y problemas. ¿Qué relación hay entre conflicto y problema? Muchas veces parecen sinónimos. Decir: “tengo conflictos con mi suegra” es como declarar: “tengo problemas con ella”. Decir: “se me vino el problema de que mañana se vence una letra de cien mil pesos, y no pude conseguir ese dinero”, es admitir que está uno en aprietos y en un conflicto. El tema del análisis y solución de problemas se ha hecho uno de los más actuales e interesantes en los últimos lustros, y mucho se ocupan de él las agencias de capacitación; porque con tantas situaciones nuevas que nos hace vivir la ciencia y la tecnología, poco valen los caminos trillados.

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Manejo de conflictos El problema es una realidad que tiene más de subjetivo que de objetivo. Un problema no “está allí” con una realidad física, como una casa o un árbol. Es una desviación entre lo que “debería ser” según el sujeto, y lo que en realidad existe. Los problemas existenciales, llevan implícita la idea de choque, y por tanto se les puede llamar conflictos. Pero hay que reconocer que existen también problemas académicos sin dicha connotación. A un alumno de 50. de primaria le ponen en la clase de matemáticas el “problema” de hallar el máximo común divisor de 60, 45 Y 105, y no siempre llamaríamos conflicto a esta situación.

Problemas

Conflictos

O quizás alguien imagine así la mutua relación entre problemas y conflictos: sosteniendo la tesis de que hay problemas que no son conflictos, y viceversa. Ver figura página siguiente. Indudablemente, en el estudio del conflicto entra el Análisis de Problemas. A los problemas se aplica casi todo lo que diremos en los capítulos 10 y 11 sobre los manejos adecuados e inadecuados del conflicto, partiendo siempre de que un problema no se puede resolver a menos que se conozca su causa. Para profundizar en el tema ver el manual “Manejo de problemas y toma de decisiones”, Vol. 8; de esta misma serie.

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Podríamos decir que muchos problemas causan conflicto y que ellos son el trozo más grande de la pizza, cuando la pizza entera simboliza los problemas existentes en el mundo o en las diferentes personas.

Los problemas como conflictos

Problemas

Conflictos

PRÁCTICAS


1. Escriba cada quien una definición de problema. Compárenlas y escojan la mejor. 2. Formen grupos de 7 u 8 personas. Elijan un problema de la vida real e interesante para todos. Escriba cada uno 3 o 4 hechos sobre el mismo problema en tarjetas separadas, sin emitir opiniones ni juicios. Mezclen las tarjetas e intercámbienlas al azar. Lea cada uno en voz alta las que le tocaron y luego agrupen las semejantes. Pongan un título a cada grupo; jerarquicen por orden de importancia y den a todos la posibilidad de opinar. Tome el instructor los dos hechos que encabecen la lista y escríbalos en el rotafolio. Cada uno de los presentes proponga por escrito alguna acción para resolver el problema. Concluyan con reflexiones sobre cómo conviene analizar los problemas, reuniendo el máximo de datos y clasificándolos, antes de ponerse a buscar soluciones. 3. En parejas o tríos identifiquen experiencias personales de problemas que no hayan sido conflictos y viceversa.

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Manejo de conflictos 4. En grupos de 4 o 5 personas, elaboren una lista de los cinco conflictos más serios en su medio laboral. Indiquen cómo se están manejando, y cómo deberían manejarse más satisfactoriamente. Preparen la escenificación de uno de ellos (role-playing). 5. Enumeren entre 6 y 10 conflictos personales y divídanlos en dos listas: a) Los que tienen solución. b) Los que no la tienen. 6. Dialoguen en parejas: “Cómo son mis actitudes ante mi trabajo y mis compañeros” (aprecio, desprecio, entusiasmo, rechazo, colaboración, individualismo. . .) y si ayudan o estorban para manejar los conflictos. 7. Inicien una discusión sobre un tema candente. Al cabo de 10 minutos el instructor dirá: “se seguirá la discusión, pero para hacer uso de la palabra se pagará un precio: resumir lo que acaba de decir el compañero, hasta la satisfacción del mismo”. Continúen otros 15 o 20 minutos. 8. Tomando estas tres formas de solucionar los conflictos: a) Por decisión autoritaria. c) Por unanimidad. 9. Analicen cómo las han utilizado. Concluyan si usan en cada caso el método más adecuado o si se sugiere un cambio.

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b) Por mayoría.

6 El estudio del conflicto, clave de la filosofía, la sociología y la historia


OBJETIVOS • Que los participantes reflexionen sobre la dimensión filosófica y antropológica del conflicto. • Que aprendan a encuadrar el tema del conflicto en el contexto de las modernas ciencias dialécticas. • Que sepan captar manifestaciones artísticas y literarias desde el punto de vista del conflicto hábilmente expresado. • Que en particular interpreten las aportaciones de la psicología profunda (psicoanálisis) como estudios del conflicto intrapersonal e interpersonal.

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Manejo de conflictos El tema del conflicto ha interesado desde siempre a los individuos y a la sociedad. La Biblia abre la historia humana con un relato de conflicto: Dios pone al hombre en el paraíso terrenal dotado de mil dones. Pero formula una prohibición: no comer el fruto del árbol del conocimiento del bien y del mal. La serpiente tienta a Eva, Eva a Adán, y ambos desobedecen, se avergüenzan y esconden. Ya van por lo menos tres grandes conflictos. Dios castiga a la pareja expulsándolos del paraíso a luchar por su subsistencia y a ganarse el pan “con el sudor de su frente”. Los primeros hijos de la pareja, Caín y Abel, riñen y el conflicto termina en fratricidio. Luego sigue el relato bíblico de la historia universal, después la del pueblo hebreo como apretadas cadenas de rivalidades, guerras, cismas y apostasías y los profetas empiezan a soñar en un Mesías que será el “Príncipe de la Paz”. El Nuevo Testamento ofrece una imagen muy respetable de este Mesías. Pero el conflicto sigue en su apogeo. Jesucristo declara: “No creáis que vine a traer la paz sino la espada”. Los tres primeros siglos de cristianismo son épocas de persecusiones sangrientas y crueles, símbolo del conflicto con el paganismo que se resiste a morir.

Heráclito se hizo famoso con su tesis: “todo es proceso, cambio y lucha de opuestos”. El mundo es un campo de batalla: actividad y pasividad, audacia y temor, dependencia e independencia, optimismo y pesimismo, ambición y resignación, vida y muerte, y mil contrarios más. Reflejo de esta concepción y de toda la experiencia humana, es el teatro griego. En efecto, ¿qué es el drama?, ¿qué es la tragedia, sino conflictos enmarañados? Por esencia, el drama y la tragedia viven de la trama, que es conflictiva. Al actor principal le llamaban “protagonista”, palabra que significa “combatiente primero”. (Véase los términos afines agonía, agonizar, antagónico.) En Grecia se inició la tradición literaria que perduraría hasta la época moderna: la de los grandes dramaturgos, Shakespeare. Moliere, Racine, Calderón de la Barca, Lope de Vega; y también los grandes novelistas como James Joyce y García Márquez, maestros en la descripción del conflicto.

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Si del mundo bíblico pasamos al mundo griego, nuestra reflexión nos conduce a los filósofos clásicos.

Estudio del conflicto. . . Existieron filosofías centradas en el conflicto. Con herencia griega y oriental tenemos al gnosticismo y al maniqueísmo, que intentaron explicar los procesos cósmicos e históricos como lucha entre el bien y el mal, el espíritu y la materia, la luz y las tinieblas. Y así transcurrió la historia de los pueblos entre guerras, intrigas cortesanas, luchas políticas y de clases, sublevaciones, represiones y credos religiosos antitéticos. Pero tanto el hombre común como los intelectuales se limitaban en esto a la mera comprobación de los hechos, sin profundizar en las causas. Estaba reservado a la edad moderna el estudio científico del conflicto. Lo inicia Hegel al interpretar el devenir, no como una mera yuxtaposición y almacenamiento de sucesos, sino como rejuego de fuerzas. Su enfoque fue la dialéctica del espíritu y de las ideas y su tesis básica: La historia es esencialmente dialéctica. Años más tarde, Ludwig Feuerbach reorientó las observaciones de Hegel hacia el campo de lo sensible: la misma dialéctica, pero en su sentido materialista y no idealista. Más tarde Marx y Lenin la ratificaron ubicándola en la sociedad y la lucha de clases; y Freud en la vida psíquica: Según ellos, la lucha de clases es el motor de la historia. Por su parte, Freud la aplicó a la vida psíquica de los individuos; somos campo de fuerzas entre lo consciente y lo inconsciente. Así, la ciencia moderna nació bajo el signo del conflicto.


Hegel

Feuerbach

Freud

Marx-Lenin

(los individuos)

(la sociedad)

Hoy, a fines del siglo xx, el conflicto lejos de desvanecerse se ha agravado: los inventos tecnológicos, las confrontaciones entre culturas en las ciudades cosmopolitas, la rapidez de los medios de información, el clima competitivo en los negocios y en la vida profesional, son otros tantos ejemplos de factores de conflicto y, a la vez, su mejor caldo de cultivo.

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PRÁCTICAS 1. Buscar en los primeros libros de la Biblia todas las alusiones al conflicto (si la ideología del grupo lo consiente). 2. Escribir cada uno: “Mi autobiografía conflictiva”. Comentar en parejas o tríos. 3. Platicar y redactar un artículo sobre este tema: “El conflicto a través de la historia de México”. 4. Preparar y exponer ante el grupo breves estudios sobre el conflicto en la obra de algunos autores a su elección. Filósofos. Artistas en artes plásticas. Literatos. Sociólogos.


Hombres de acción.

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7 Origen y génesis del conflicto


OBJETIVOS

• Que los participantes elaboren un análisis genético del conflicto en general, identificando los principales factores que lo desencadenan. • Que realicen un “examen de conciencia” sobre sus propias conductas en relación al conflicto. El conflicto es una planta que se da en todos los terrenos y nace de múltiples raíces, por ejemplo: 1. La subjetividad de la percepción: las personas captan de diferentes maneras el mismo objeto o situación. La percepción pretende ser objetiva, y en buena parte lo es; si nos ponen enfrente 10 caballos, no percibimos 10 ratones, 10 perros, ni 50 caballos. Pero sí es frecuente que distorsionemos un poco.

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Manejo de conflictos 2. La información incompleta: ¿Por qué sobre una misma persona o suceso (Hernán Cortés, la Revolución Francesa, José Stalin. . .) oímos formular juicios contradictorios? Un motivo es que los opinantes sólo han tenido acceso a una parte de los hechos, y no se dan cuenta de los otros.

3. Las fallas naturales de la comunicación interpersonal: todo acto de comunicación utiliza un código e impone al receptor la tarea de descifrar el mensaje. Y casi nadie escapa de las ambigüedades semánticas.

4. La desproporción entre las necesidades de las personas y los satisfactores disponibles: sucede que muchos bienes materiales son escasos, y se crea una demanda mayor que la oferta, por ejemplo, en una familia hay dos automóviles y cuatro personas que saben manejar y a diario necesitan usar uno, entonces surgirá el conflicto.

5. Las diferencias de caracteres: una persona es lenta y la otra rápida; una idealista y la otra pragmática, una ordenada y la otra desordenada, una tolerante y la otra intransigente.

6. Las presiones que causan frustración: por ejemplo, para un niño es la falta de aceptación por parte de sus padres; para un adulto, las actitudes dictatoriales de los jefes; para todos el bombardeo de la propaganda comercial que crea necesidades excesivas, la inseguridad que produce miedo y las alternativas forzadas de valores incompatibles entre sí.

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Los lenguajes son sólo reflejos vagos, no copias exactas de la realidad. Pero siempre se tiende a olvidar esto.

Origen y génesis del conflicto. . . 7. La pretensión de igualar a los demás a uno mismo: ¡cuántas personas no han aprendido a aceptar a los otros sin juzgarlos, a “dejarlos ser” simplemente, y se crean problemas ellas mismas con este rechazo de la realidad, además de crearlos en aquellos a quienes se empeñan en cambiar! 8. Los separatismos y divisiones: se da el caso de que dentro de una misma sociedad unos evitan sistemáticamente el contacto con otros. Casos típicos y célebres: el racismo y antisemitismo. 9. La mucha intimidad e interdependencia: aun sin llegar a la simbiosis patológica, hay personas que dependen tanto de otras, o las hacen depender de ellas, que llegan a estorbarse. De aquí la situación paradójica de que se encuentren graves conflictos entre una madre y su hija o una mujer y su marido.


10. Las conductas inadecuadas en la comunicación: son muchas y heterogéneas. Podríamos llenar un libro con ellas. Un buen ejemplo es “la Docena Sucia” del Dr. Thomas Gordon. Ofrecemos modificado y adaptado este cuadro que ilustra cómo determinadas conductas tienden en formas sutiles a provocar reacciones negativas en los demás.

LA DOCENA SUCIA 1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer “Tú debes. . .”, “tú tienes que. . .”. Reacción: Tales conductas pueden originar susto, miedo, o bien, resistencia, rebeldía y reto. A nadie le gusta que le ordenen o le manden, por esto se produce también resentimiento. Tales conductas pueden romper cualquier comunicación posterior de parte del otro, o provocar una comunicación defensiva o negativa. A menudo los individuos se sienten rechazados si sus necesidades personales han sido ignoradas; y se sienten humillados si tales conductas se dan delante de los demás.

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Manejo de conflictos 2. Amonestar, amenazar “Si no haces. . . entonces. . .”. Son conductas de ordenar, dirigir. . ., excepto que en éstas se añade la amenaza de usar el poder. Reacción: Invitan a dar una prueba, o a lanzar un desafío. Pueden lograr que el otro obedezca, pero será solamente por temor. Como en el caso anterior puede resultar resentimiento, coraje, resistencia y rebeldía. 3. Moralizar, sermonear, crear obligación. “Tú debías. . ., tú deberías. . ., ésa es tu obligación. . ., ésa es tu responsabilidad. . .”. Conductas semejantes a la de dirigir y ordenar, excepto que se insiste en la “obligación” y en cierta vaga autoridad externa. Su intención es que el otro se sienta culpable o atado y obligado.

4. Aconsejar, dar soluciones “Lo que yo haría en tu caso.. .”, “¿Por qué tú no. . .?”, “Yo te aseguro que. . .”, “Sería mejor para ti que. . .”. Reacción: No es verdad que la gente siempre quiere un consejo. El consejo, la advertencia, implican “superioridad” y pueden provocar que el otro se sienta inadecuado e inferior. Se suele responder a la advertencia y al consejo con resistencia y rebeldía: “Yo no quiero que me digas lo que tengo que hacer”. Aun los niños a menudo se resienten por las sugerencias de los adultos: “Deja que lo piense yo solo”. Por otra parte, el no seguir el consejo de los adultos puede provocar en los niños que se sientan culpables. Si el consejo de otros no parece sensato, el interesado tendrá que argüir en contra y dedicar tiempo a esto, en lugar de pensar en encontrar sus propias soluciones. El consejo puede hacer al otro un ser dependiente, no promueve su propio pensamiento creativo.

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Reacción: Las personas sienten la presión de tales mensajes y frecuentemente se resisten y se desentienden. Tales mensajes les comunican una falta de confianza: “Tú no eres suficientemente inteligente”, o bien, “No eres responsable”. Quieren imponer una autoridad externa. La gente a menudo responde con “¿quién dice que yo debo de. . .?”, o “¿por qué yo debo de. . .?”.

Origen y génesis del conflicto. . . El interesado puede simplemente responder con el sentimiento de que el otro no lo entiende: “Cómo puedes sugerir eso; tú no sabes lo asustado que estoy”. También puede responder: “Cuando yo quiera un consejo tuyo, te lo pediré”. Si el consejo es erróneo, el otro tiene que asumir la responsabilidad o evadirla: “Él me lo aconsejó; ésta no era mi idea o mi intención”. 5. Persuadir con lógica, argüir, dar cátedra “¿No te das cuenta. . .?”, “mira que estás en un error”, “los hechos son que. . .”, “sí, pero debes entender que. . .”. Reacción: Tales conductas provocan defensividad y a menudo causan una contra-argumentación. También pueden provocar que el otro se sienta inferior debido a que implican la superioridad del que arguye. La persuasión frecuentemente hace que el otro defienda su propia posición con mayor fuerza y que pueda sentir: “Tú siempre piensas que tú tienes la razón”. El hecho de tener la lógica de nuestro lado no siempre trae consigo una mayor obediencia o un asentimiento de los demás. El sentimiento que a menudo se provoca es: “Él hace que me sienta tonto”. 6. Juzgar, criticar, censurar


“Tú eres malo”, “como eres tan flojo. . .”, “estás actuando como loco” . Reacción: Más que cualquier otro tipo de mensaje, éste hace que la otra persona se sienta incómoda, inferior, incompetente, mala, tonta. También puede hacerla sentir culpable. A menudo responde muy defensivamente; a nadie le gusta estar equivocado. Este tipo de evaluación rompe la comunicación: “Si voy a ser juzgado, no le voy a decir lo que siento”. En el caso de niños, por el tamaño psicológico y la edad de los adultos, los hijos aceptan tales juicios como si fueran un dogma: “Yo soy muy malo”. La evaluación de los adultos produce y configura el autoconcepto y la autoimagen para su vida posterior: “Yo no soy bonita”. Otra respuesta de los niños a estas conductas de los adultos es que ellos empiezan a evaluar a los padres. 7. Alabar, aprobar, evaluar positivamente “Tú eres muy bueno”, “tú has hecho muy bien el trabajo”, “éste es un dibujo muy bueno”, “yo te apruebo”, “así es como debes actuar”.

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Manejo de conflictos Reacción: El evaluar y alabar positivamente no siempre puede tener los efectos que suponemos. Si se evalúa siempre positivamente, el otro deduce que también se le puede evaluar negativamente. Por tanto la ausencia de juicio positivo en una situación particular puede interpretarla como un juicio negativo: ‘’Tú no has dicho nada de mi trabajo hoy; seguro que no te gusta”. También una evaluación positiva que no corresponda con la propia evaluación del otro puede ser amenazante para él, o percibida como falsa. A menudo el otro siente las alabanzas como manipulaciones: “Me estás diciendo eso para hacer que yo trabaje más”. La alabanza a menudo detiene la comunicación de parte del otro: “Ustedes no entienden cómo me siento”. Además, la alabanza clasifica a quienes la conceden como “seres superiores”; el derecho de evaluar al otro implica que ellos saben lo que es bueno o malo. 8. Ridiculizar, avergonzar “Eres un niño todavía”, “idiota”, “lo que mande el señor”.

Una respuesta frecuente a tales mensajes es dar la espalda, física o moralmente a quien los emite: “Y tú eres un regañón”, “mira quién lo dice”, “al fin me voy a ir de aquí”. 9. Interpretar, analizar, diagnosticar “Lo que tú necesitas es. . .”, “en lo que estás equivocado es. . .”, “estás tratando de llamar la atención”, “tú realmente quieres decir que. . .”, “yo sé lo que tú necesitas. . .”, “tu problema es. . .”. Reacción: Decide a otro qué es lo que realmente está sintiendo, cuáles son sus verdaderos motivos o por qué está actuando en tal forma, puede ser muy amenazante: “Él siempre piensa que sabe lo que estoy sintiendo”. Hacer el papel de psicoanalista con los demás es peligroso y frustrante para ellos. Si el análisis es erróneo, el otro se resiste; si es correcto, se sentirá expuesto públicamente, desnudo, atrapado. El mensaje: “Yo-sé-lo-que-tú-necesitas”, implica que se es superior, se sabe más que el otro. La gente se vuelve resentida y colérica cuando otro interpreta sus motivos y

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Reacción: Tales mensajes tienen un efecto devastador: destruyen la imagen que tiene el otro de sí mismo. Pueden hacer que la persona se sienta sin dignidad, mala, abandonada y rechazada.

Origen y génesis del conflicto. . . sus pensamientos. Las interpretaciones frenan la comunicación, ya que desaniman al otro a expresar más de sí mismo. 10. Consolar, amparar, alentar “Vamos, eso no es tan malo. . .”, “no te preocupes, te sentirás mejor”, “tu problema se va a resolver por sí solo”. Reacción: Paradójicamente también estos mensajes pueden tener efectos negativos. Reforzar a otro puede hacerle sentir que no se le comprende: “Sí, para ti es fácil decir eso, pero tú no sabes cómo tengo miedo”. Los mensajes de amparo y sostén pueden también decirle al otro: “No te quiero débil o inadecuado. Yo no puedo aceptar tales sentimientos”. Si las cosas no cambian favorablemente para la persona, entonces se puede sentir resentida hacia los alientos del otro por engañarlo. Decirle a una muchacha que se siente que no es muy atractiva para los muchachos, que realmente es muy guapa, puede provocar fuertes sentimientos de hostilidad; incluso puede hacerle perder la confianza en el otro: “Tú estás diciendo eso sólo para que me sienta mejor; pero no eres sincero”. 11. Preguntar, interrogar, sondear


“¿Por qué. . .?”, “¿quién. . .?”, “¿dónde. . .?”, “¿cómo. . .?” Reacción: La respuesta de las personas al sondeo, es a menudo sentirse defensivas o “en el banquillo de los acusados”. Muchas preguntas son amenazantes porque el sujeto no sabe por qué lo están interrogando. “A dónde me estás llevando”. Siente que el interrogador es un entrometido, un “metiche”. El preguntar puede comunicar una falta de confianza, sospecha o duda acerca de la habilidad del otro: “Tú no necesitas preguntarme si yo sé la forma, yo ya lo he hecho antes”. Algunas preguntas del tipo de sondeo hacen que la persona sienta que se le orilla para sacar una conclusión en su contra. Cuando alguien hace preguntas, puede implicar que está acumulando información para poder resolver el problema por si mismo: “Si yo les digo a mis jefes lo que preguntan, entonces yo tendré que escuchar sus respuestas”. Las preguntas restringen drásticamente la cantidad de información que podrían dar los demás si solamente se les animara a que hablaran en forma espontánea. 12. Distraer, desviar, hacer bromas “No hablemos de eso en la mesa”, “eso me recuerda. . .”, “¿por qué no incendias la oficina?”, “te levantaste hoy por el lado izquierdo”.

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Manejo de conflictos Reacción: Tales mensajes pueden comunicar al otro que no se está interesado en él, que no se respetan sus sentimientos. En general somos muy serios cuando necesitamos hablar de algo personal. Cuando nos responden bromeando, esto puede hacemos sentir heridos o rechazados. Distraer a los demás de sus sentimientos puede aparecer oportuno por el momento, pero los sentimientos no se van. A menudo aparecen más tarde. Los problemas diferidos rara vez son problemas resueltos. Las personas quieren ser escuchadas y comprendidas con respeto. Si se les hace a un lado, aprenden muy pronto a llevar a otro lado sus problemas importantes y a guardarse sus sentimientos. Para concluir podríamos decir que:

Las respuestas: 1 a la 5

son mensajes que se solucionan por la otra persona,

6 a la 11 son mensajes que hacen menos a la otra persona, 12

es mensaje de evasión.

La docena sucia: • Bloquea la comunicación.

• Daña la relación.

Los mensajes implícitos que contiene son de:

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• No aceptación.

• Imposición (querer cambiar al otro).

• Control (mantenerlo quieto).

• Quitar la responsabilidad (tú no puedes).

• Rechazo o culpa.


Origen y génesis del conflicto. . .

PRÁCTICAS 1. Discutan el tema: “Elementos de conflicto en la vida empresarial moderna” . 2. Si los intereses del grupo lo sugieren, discutan: “Los conflictos del vendedor” . 3. El instructor muestre al grupo una figura cuyo significado no sea muy obvio (podría servir al efecto algún logotipo poco conocido). Pida que cada uno de los presentes lo describa por escrito. Comparen luego las descripciones. Formulen comentarios en torno a la subjetividad de la percepción. 4. Citen ejemplos de la experiencia directa de conflictos: a) porque alguna persona pretende hacer a otras a su imagen y semejanza, b) por prejuicios de clase, c) por la presión de necesidades artificiales,


d) por ideologías dogmáticas. 5. Escenifiquen 2 o 3 puntos de “la Docena Sucia” de Thomas Gordon. 6. Repasen, una por una, las raíces del conflicto. En parejas o tríos comenten cómo se sienten afectados por dichos factores. 7. Observen atentamente la figura de la pág. 30. Luego escriban cada uno algunas frases que expresen sus reacciones ante el mismo. Léanlas al grupo y coméntenlas.

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8 La agresividad, expresión típica del conflicto


OBJETIVOS

• Que los participantes aprendan a reconocer los procesos psicológicos del conflicto en sus diferentes fases y momentos. • Que relacionen el conflicto con el fenómeno de la agresión, de modo que queden motivados a contribuir en forma positiva a esta grave problemática social que es la agresividad mal manejada. Queremos destacar aquí el proceso psíquico que comúnmente experimentamos en caso de conflicto: el conflicto es tensión; la tensión es el inicio de un proceso al que le sigue la frustración y desemboca en agresividad.

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TENSIÓN

FRUSTRACIÓN

AGRESIVIDAD

La agresividad es la hija mayor de la frustración, tan bien conocida que cualquiera aportaría una docena de ejemplos del repertorio personal. El estudio de la agresividad se reviste de importancia en nuestra cultura. Porque la civilización moderna hierve en tensiones, por la prisa y el exceso de “compromisos”, la tiranía del reloj, los hacinamientos, los embotellamientos, las presiones económicas y las necesidades creadas artificial mente por la propaganda comercial. El semáforo en rojo, el teléfono que marca ocupado, las llamadas por teléfono a la hora de comer, las visitas inesperadas, el avión que se retrasa, no son más que piezas del inmenso y complejo edificio de la frustración.

El asunto se complica porque una gran cantidad de agresividad queda reprimida de modo que se cambia el conflicto interpersonal en intrapersonal, y sigue sin solución el primero. La agresividad es uno de los grandes problemas de la sociedad moderna; problema actual, universal, trascendental e inquietante. Su manejo adecuado o inadecuado significa armonía, progreso y felicidad, o bien, destrucción y caos. La agresión se ha convertido en tópico de las investigaciones de teólogos, psicólogos, sociólogos y antropólogos que analizan sus formas elementales, como aparecen en los animales y bebés, y la van siguiendo por mil vericueto s hasta llegar a sus manifestaciones en el adulto sofisticado de la sociedad moderna. Sin profundizar en un examen científico, respondemos a la pregunta: ¿qué es la agresión? y averiguamos en primer lugar el significado etimológico: la palabra latina agressio, de ad gredi marchar hacia un punto determinado pertenece a la misma familia que progreso, ingreso, regreso, etc.

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Otro principio psicológico es: “agresión genera agresión”; entonces se desencadena un proceso análogo al de la bola de nieve.

La agresividad, expresión típica del. . . Encierra la idea de moverse con cierta energía, dirigiéndose a un objetivo. En español se interpreta como un movimiento hostil y de pelea. En inglés no tiene esta connotación; cuando se dice de un empresario: “he is an aggressive man”, se expresa un cumplido y una alabanza. Veremos enseguida que la agresión es un fenómeno ambivalente: positivo y negativo, útil y peligroso.

PRÁCTICAS 1. Dialogar sobre el tema “La agresividad en los animales y en los niños muy pequeños”. 2. Realizar el ejercicio “Concordar y Discordar”, que aparece a continuación. Instrucciones: responder individualmente el ejercicio, luego en grupo discutir cada punto, hasta llegar a un acuerdo unánime. No se puede pasar al punto 2 hasta que todos, sin excepción, coincidan en una misma respuesta al punto 1, Y así sucesivamente.


Concordar y Discordar Por favor indique si usted está de acuerdo o no con los siguientes planteamientos Acuerdo

Desacuerdo

1. La única base para resolver los conflictos es restablecer la confianza entre los participantes. 2. Las raíces de los conflictos sociales básicamente son de naturaleza económica. 3. Un instrumento importante para un conflicto es la habilidad para colación argumentos racionales, los sentimientos juegan un papel derante.

resolver traer a cuando prepon-

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Concordar y Discordar Por favor indique si usted está de acuerdo o no con los siguientes planteamientos Acuerdo

Desacuerdo

4. Cualquier conflicto puede resolverse si se le presta el tiempo y el interés adecuados.

5. La lealtad que una persona siente por su grupo la predispone, por lo general, a tener conflictos con otros grupos.

7. Una comunidad creativa en la que funciona un liderazgo organizativo, trata de estimular el conflicto, con el objeto de asegurar la participación de los individuos en la resolución de los problemas.

8. La tendencia de las personas a aferrarse a los grupos de su propio tipo, es una de las principales barreras para la integración.

9. En gran medida, el éxito de un individuo en una organización depende de su habilidad para ignorar sus conflictos y concentrarse en la realización de su trabajo.

10. Es imposible actuar como mediador en un conflicto si se está comprometido como parte de él.

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6. La persona encargada de resolver un conflicto tiene que estar preparada para usar métodos violentos cuando sea necesario.

La agresividad, expresión típica del. . .

Concordar y Discordar (cont.) Por favor indique si usted está de acuerdo o no con los siguientes planteamientos Acuerdo

Desacuerdo

11. La mayoría de los conflictos son imposibles de resolver, a menos que una de las partes esté preparada para aceptar la derrota.

12. Para resolver un conflicto lo más importante es que la persona encargada de hacerlo plantee las ideas y los sentimientos y ayude a las partes a enfrentarse con estas ideas y estos sentimientos.


13. El conflicto es el sabor de la vida. Todos lo necesitamos.

14. El éxito de un individuo en casi todas las empresas e instituciones dependerá en gran medida de su habilidad para evitar el conflicto.

15. Con el objeto de ser eficaz, la persona encargada de resolver un conflicto no debe tomar partido en él.

16. La mejor manera de solucionar los conflictos interpersonales, es tratar de suavizarlos lo más posible.

17. La semilla de la mayoría de los conflictos se encuentra en que las personas se ven, o son percibidas, diferentes de las demás.

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Concordar y Discordar (cont.) Por favor indique si usted está de acuerdo o no con los siguientes planteamientos Acuerdo

Desacuerdo

18. Las cualidades básicas que debe tener la persona encargada de resolver un conflicto, son la buena voluntad y la decisión de ser útil.


19. Los conflictos surgen cuando atribuimos a otras personas características nuestras que no nos agradan.

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9 Efectos y repercusiones del conflicto


OBJETIVOS

• Que los participantes identifiquen los aspectos negativos y positivos del conflicto interpersonal. • Que aprendan a valorar el conflicto como fuente de diversos beneficios para el individuo y la sociedad. • Que adquieran la habilidad de considerar el conflicto con el enfoque de sistemas, es decir, como elemento dinámico de una situación, y no como fenómeno aislado.

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Manejo de conflictos Una realidad dinámica como es el conflicto, no queda confinada en un rincón de la personalidad: se mueve, ramifica, crece, trasciende e invade otras áreas de la vida. Vamos a estudiar aquí los principales reflejos psicológicos y sociales del conflicto, señalando que muchos de ellos van subordinados al manejo adecuado o inadecuado (ver capítulos 10 y 11), Y en términos generales, hay conflicto funcional positivo y disfuncional negativo.

• Cuando el conflicto almacena energía y la guarda a presión, es una fuente potencial de violencia.

• En cuanto origina frustración, resulta en hostilidad y sentimientos destructivos contra quien lo provoca o se percibe como fuente del mismo.

• Es impulso a la actividad. En un grupo cualquiera la divergencia de opiniones estimula a todos a expresarse y a defender sus posiciones y realizarlas.

• También origina lo contrario: si ante el conflicto, por ejemplo, laboral, el individuo llega a sentirse impotente, baja el rendimiento y la persona queda inhibida y bloqueada.

• Produce el cambio social en su doble forma de evolución y revolución, es decir, cambio gradual o brusco.

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• Es motivo de ansiedad, opresión y preocupaciones que desencadenan reacciones psicosomáticas como cefaleas y trastornos digestivos.

Efectos y repercusiones del. . . • Ayuda a crear y consolidar en el ser humano el principio de la realidad. Se sabe que el niño pequeño es egocéntrico, no admite contradicciones, ni limitaciones y quisiera que el medio le respondiera en todo. De ahí el fenómeno del capricho o berrinche. Pero al cabo de múltiples choques contra la realidad aprende poco a poco a reconocer límites y necesidades y derechos ajenos.

• El conflicto aclara las ideas, los sentimientos, los caracteres y los objetivos de los miembros de un grupo y conduce al establecimiento de normas de grupo e institución.


• Cuando el conflicto no es intragrupal sino intergrupal, une al grupo y ayuda a definir sus fronteras. Se da el caso de que un gobernante maquiavélico inventa un conflicto con el exterior con el fin de lograr unión entre los ciudadanos. Así se interpretó la guerra de las Malvinas iniciada por el presidente argentino Caltieri.

• Por otra parte, el conflicto interno también resulta en la formación de subgrupos y bloques antagónicos.

• Otras repercusiones: los conflictos tienden a proliferar, a formar cadenas o masas, como la clásica bola de nieve. Los conflictos entre grupos tienden a institucionalizarse; los simbólicos se vuelven duros, tensos e intransigentes, por eso las guerras de religión han sido las más crueles.

Notemos de paso que las personas paranoicas y paranoides propenden mucho a los conflictos simbólicos.

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PRÁCTICAS

1. Discutir sobre el tema “Los conflictos simbólicos suelen ser los más duros e implacables”: ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Con qué consecuencias?

2. Dialogar sobre: a) “Los conflictos y el progreso de nuestra familia”. b) “Los conflictos y el progreso de nuestra empresa o institución”. c) “Los conflictos y el progreso de nuestra patria”.

3. Escribir: “El impacto de los conflictos en mi vida”. Consideren los siguientes renglones:

b) Conflictos escolares. c) Conflictos amorosos. d) Conflictos conyugales. e) Conflictos laborales. f) Conflictos morales y religiosos. Luego comentar en parejas.

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a) Conflictos familiares.

10 Manejos inadecuados del conflicto


OBJETIVOS

• Que los participantes aprendan a descubrir las fallas más frecuentes y sutiles en el manejo de los conflictos.

• Que reeduquen en sí mismos las actitudes desfavorables con respecto a la solución de los conflictos.

• Que identifiquen y critiquen los métodos y estilos de manejo de los conflictos en su medio laboral.

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Manejo de conflictos ¡Cuánta gente sufre a causa de los conflictos! ¡Cuántos grupos de trabajo ven disminuida su fuerza y eficiencia! ¡Cuántas horas y jornadas que podrían ser felices no lo son por algún conflicto! No está muy generalizado el manejo correcto de los conflictos, y será para nosotros un magnífico empleo del tiempo aprender un poco de este difícil arte. Algunas fallas de manejo son frecuentes, y es preciso desenmascaradas: • Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que el conflicto es ingrediente de la vida. • Darle salidas extremistas: por una parte, la represión que lo cubre sin resolverlo, y lo condena a transformarse en depresión, pasando por alto que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo. Por la parte contraria, tomar el camino de la explosión que ofende, destruye y crea nuevas agresiones.

FRUSTACIÓN

AGRESIVIDAD

Reprimir

Explotar

• El error vital de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas. Basta pensar en lo que sucede cuando por ejemplo, un católico se siente en conflicto personal con todos y cada uno de los protestantes o de los judíos.

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TENSIÓN

Manejos inadecuados del. . . • Los mecanismos de defensa más comunes: negación, racionalización, desplazamiento y formación reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los disfrazan. • Las actitudes inspiradas en el dogmatismo y en la rigidez, que cierran las mentes y anulan toda posibilidad de diálogo. Por el dogmatismo patente o latente suelen ser estériles y contraproducentes las discusiones sobre temas religiosos. • La poca capacidad de negociar, que se traduce en posturas extremas de “todo o nada”, en vez de buscar puntos intermedios no tan alejados ni de una ni de otra. • La mala costumbre de “etiquetar” al otro, ya se trate de un individuo, grupo o institución, negando la flexibilidad y tendencia al cambio propio de la vida. • El monólogo disfrazado de diálogo, cuando la persona se escucha más a sí misma que al interlocutor (diálogo de sordos). . La ilusión de resolver los conflictos sin previa identificación y con información incompleta o inexacta. Viene a cuento lo que nos enseña el estudio científico del problema.


• La confusión de la discusión con la polémica: discutir es sacudir para aclarar, polemizar es luchar para ver quién gana. • La tendencia morbosa (histeroide) a dramatizar las situaciones conflictivas y vedas con lente de aumento, a ver tragedias donde no las hay. Esto aviva los ánimos, hace perder la serenidad para juzgar y coloca a las personas en manos de sus emociones agitadas y caóticas. • Asimismo, dejar que desboque la propia emotividad, hasta que se pierde la objetividad. . • La actitud egoísta de “yo todo”: yo tengo que ganar todo; olvidando el respeto a la persona y a los puntos de vista de los otros. Estos puntos que presentamos aquí separados entre sí en una larga enumeración, la mayor parte de las veces aparecen combinados y mal fusionados. Se requiere un análisis para identificados y desenmascararlos.

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PRÁCTICAS 1. Formulen frases adecuadas que eviten el “lenguaje tú” y que sean para las circunstancias siguientes: Tu marido por tercera vez llega tarde a casa. Tu mujer por tercera vez te da una sopa desabrida y fría. Tu hermano come con la boca abierta y esto te causa repugnancia. 2 Cada participante coteje el manejo de sus principales conflictos: a) En su medio familiar. b) En su medio laboral. Con la serie de “malos manejos” que ofrece este capítulo. 3. Un grupo de voluntarios presente una pequeña disertación sobre el tema: “Los mecanismos de defensa”.

5. Algunos voluntarios graben una discusión más o menos acalorada. Analicen en grupo los puntos y momentos de discusión genuina y los de polémica. 6. Realicen el siguiente ejercicio llamado Náufragos. “Supongan que los miembros del grupo son náufragos de un buque. Pero sobra una persona: el cupo de la lancha salvavidas es tal que si no se elimina uno, zozobrará. El grupo debe elegir un capitán, destinado a perecer. No se admiten voluntarios. El designado, suposición, saldrá del aula, y a los tres minutos volverá. Luego se hará la misma indicación, pero será el capitán quien designe, sin consultar a nadie, la persona que debe irse al mar. Una vez que salga ésta, él dirá al grupo por qué la sacó. Dicha persona será invitada a entrar y se repetirá el ciclo: ella sacará a uno y, en su ausencia, dirá al grupo por qué lo sacó; etc.”

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4. Escenifiquen algunos de los “malos manejos” del conflicto.

Manejos inadecuados del. . . Cuando hayan pasado unos 7 u 8 ciclos, se reunirán todos y preguntarán al que los sacó por qué lo hizo. Para ello pagarán un precio que será, expresa ante el grupo por qué creen que los sacó. Por último se comentará sobre la distancia entre hechos, interpretaciones y suposiciones, y cómo tiende a olvidarse esta distinción. 7. Escojan un tema que divida las opiniones de los participantes. Formen un grupo con los que defienden una postura y otro con los que defienden la contraria. Escriban todos los argumentos en pro de su tesis.


Reúnanse los dos grupos. Una persona de cada uno leerá ante todos sus argumentos. Luego discútanlos entre todos. Al final, expresen sus aprendizajes sobre el manejo de conflictos a raíz de esta experiencia.

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11 Manejos adecuados

OBJETIVOS


• Que los participantes conozcan las principales técnicas para el manejo de los conflictos.

• Que adquieran las habilidades básicas para dicho manejo.

• Que sepan discernir entre los conflictos que tienen una solución y los que no.

• Que comprendan y valoren la naturaleza del diálogo, y decidan dialogar más en sus relaciones humanas.

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Manejo de conflictos La habilidad –un compuesto de actitudes y técnicas– de manejar airosamente los conflictos sigue caminos inversos a los enumerados en el capítulo anterior. Vamos a distinguir dos aspectos: las actitudes y las técnicas. 1. Las actitudes Señalemos primero los aspectos positivos: • Aceptar la condición humana que hace de la vida una cadena de conflictos; apreciarlos como forjadores del carácter, estímulos para el desarrollo, promotores de cambio y progreso. Cuando el conflicto es negativo, aprender a convivir con él. • Enfrentar el conflicto más que evitarlo. • Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades. • No atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente: aceptar a las personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras y no convertir los conflictos reales en personales.

Distinguir entre discusión y polémica, entendiendo qué discusión denota el acto de sacudir una cosa para que aparezca tal cual, en tanto que polémica significa enemistad y batalla (del griego pólemos). Aceptar que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas y/o conductas. Juan

Pedro

Discusión en clima de diálogo

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Juan

Pedro

Polémica

Juan

Pedro

Diálogo de sordos


• Aprender a dialogar, y para ello cultivar la empatía: entender al otro antes de defenderse de él.

Manejos adecuados. • Fomentar en sí mismo y en el equipo de trabajo la actitud mental y emotiva de “ganar-ganar” en vez de “ganar-perder”. • Combinar la disposición a la tolerancia con asertividad, porque ésta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier negociación. • Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Buscar desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente canalizados.


Podemos citar estudios de psicología social sobre parejas conyugales: las que al correr de los años conservan mejores relaciones son las que no se guardan sus conflictos. y no es una casualidad: los niños nos dan ejemplos de conflicto sin represión. Los vemos pelear y a la hora siguiente son otra vez amigos como si nada hubiera pasado. Es que, al no reprimir, no están expuestos al rencor como lo estamos los adultos.

Tensión

Frustación

Agresividad

Represión

Expresión

Canalizar

Explotar (Violencia destructiva)

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Manejo de conflictos 2. Las técnicas • Como medida técnica en el manejo de muchos conflictos, se aplica el análisis de problemas, que aquí sólo recordaremos en su quinta esencia. - Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas para definir cómo está uno viviendo la situación. - Reconocer la forma en que las propias actitudes contribuyen a crear o continuar el problema y aclarar los propios valores al respecto. - Encontrar y ubicar todas las alternativas de acción –es decir, de reacción al conflicto– con verdadero deseo de mejorar las cosas. - Decidir la alternativa más adecuada y una estrategia para implementarla.

• Desarrollar en sí mismo y en los miembros del equipo las habilidades de negociación: iniciar sin atacar, escuchar con empatía para llegar a un diagnóstico que integre las aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperación, enfatizar los valores comunes y ceder en poco para encontrar un punto intermedio. • Llevar los asuntos a votación cuando esté claro que no se puede llegar a un acuerdo unánime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar. • En casos especiales, recurrir a la mediación y arbitraje de personas respetadas por las partes en conflicto. • En casos también especiales saber ejercer resistencia pasiva, como: huelgas, boicots y firmeza sin brusquedad destructiva. • Por último practicar técnicas de relajación para serenarse y mantener el control de las propias emociones.

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La forma más común del error de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas, consiste en el uso del “lenguaje tú” recriminatorio. Por ejemplo: “Tú no me tomas en cuenta”, “Tú te crees el rey en esta casa”, “Tú siempre te quieres salir: con la tuya” . Basta pensar en el impacto menos negativo de expresar en estos casos los sentimientos en primera persona; por ejemplo, con frases como éstas: “Yo me siento ignorada”, “Me siento molesto cuando veo que buscas privilegios a costa de los demás”.

Manejos adecuados.

PRÁCTICAS 1. Mencionar cada uno dos conflictos personales. Señalar los valores que están en juego en cada uno, y analizarlos. 2. Si todos pertenecen a una misma institución, mencionar dos conflictos en ésta. Señalar los valores involucrados y analizados. 3. Aplicar los puntos que se ofrecen en el capítulo a los principales conflictos del momento: a) En plano personal. b) En el plano institucional. Concluir con estrategias más adecuadas para el manejo de los conflictos actuales. 4. Formar parejas. Evocar cada uno a una persona con la cual tenga o haya tenido algún conflicto serio.


Hablar durante 5 o 6 minutos como si fuera dicho individuo, personificándolo frente al compañero; éste actuará como interlocutor silencioso. Luego, invertir los papeles. Por último, analizar juntos la experiencia. 5. Proponer algún tema de discusión que divida al grupo en opiniones opuestas. Al cabo de un rato de discusión, enviar a los dos subgrupos a dos sitios separados, dejar que sigan discutiendo y elaboren una serie de argumentos en pro de su postura. Luego reunidos para que cada grupo lea o exprese a través de un portavoz sus razones. De nuevo divididos y pedir por escrito a cada subgrupo que conteste las siguientes preguntas: • ¿Qué pensamos de nuestro subgrupo? • ¿Qué pensamos del otro? • ¿Qué creemos que ellos piensan de nosotros? Por último, reúnanse y comenten la experiencia. 6. Realizar el ejercicio: “gane lo más que pueda”.

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EJERCICIO “GANE LO MÁS QUE PUEDA” 1. El objetivo del grupo es: ganar lo más que se pueda a través de diez decisiones entre las alternativas “rojo” y “azul”. 2. El ejercicio empieza subdividiendo al grupo en dos subgrupos. Éstos no pueden comunicarse entre sí más que previa autorización del instructor, y cuando el otro subgrupo lo acepte. La prohibición comprende señas o cualquier tipo de comunicación no verbal. 3. Cada tirada de “azul” o “rojo” debe ser decidida una por una, no varias en sucesión. 4. Tomen precauciones para asegurarse de que el otro subgrupo no sepa lo que ustedes van a tirar. 5. Los subgrupos pueden no hacer honor a lo negociado o pactado entre ellos. Se darán por escrito a cada participante las siguientes

a. Notando que cada triángulo expresa la elección de un subgrupo y su correspondiente puntuación, el valor de cada decisión será como sigue: AZUL: +10

ROJO: +20 AZUL: +10

ROJO: +20

ROJO: -20 AZUL: -10

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AZUL: -10

ROJO: -20


INSTRUCCIONES

Manejos adecuados. b. El ejercicio se llevará a cabo en diez decisiones con las siguientes características: 1a. El subgrupo decide y por medio de un observador ajeno 2a. manda su decisión al otro subgrupo. El instructor puede 3a. desempeñar este papel.

Cada subgrupo decide y, si quiere, puede nombrar un ne-

4a. gociador para que discuta con un negociador del otro 5a. subgrupo. El negociador regresa a su grupo y toma la de6a. cisión con él. Se manda la decisión al otro subgrupo con el observador.

7a. Se sigue el mismo proceso que en las tres anteriores pero 8a. los resultados obtenidos en estas negociaciones valen el


9a. doble (se multiplican por dos). 10a. Mismo proceso que en las seis anteriores, pero los resultados de esta decisión valen diez veces más (se multiplican por diez).

c. Cada subgrupo selecciona su “representante negociador”. d. Si deciden usar “negociador” las negociaciones de estos dos representantes, no se harán enfrente de los demás, sino en secreto. e. Las decisiones deben mandarse por escrito con un observador que no forme parte del ejercicio.

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ESTRATEGIA Debe usted conferenciar con sus compañeros antes de cada tirada y tomar una decisión conjunta. Tirada

Decisión

Gana

Pierde

1 2 3 4 5 6 7 8 9


10

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12 Madurez personal y manejo de conflictos

OBJETIVOS


• Que los participantes reflexionen sobre el compromiso personal y existencial exigido en situaciones de conflicto. • Que diseñen estrategias de solución y control de conflictos. a) En su medio familiar. b) Laboral. Se da el caso de personas que toman un seminario de relaciones humanas, y siguen siendo deficientes en éstas, y de otras que toman el seminario de integración de equipos y siguen siendo “tipos difíciles” que no saben o no quieren colaborar. Ya hemos insinuado el motivo de la paradoja: no se trata de meras técnicas que se aprenden en un curso como geometría plana o geografía de Italia, sino de educación de actitudes y de toda una filosofía de la vida y de las relaciones humanas.

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Manejo de conflictos El manejo de conflictos para ser una práctica de alto nivel, requiere asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocrítica, disciplina y capacidad de renuncia. Estas cualidades son producto de un largo proceso de educación y/o reeducación. Quien es egoísta, inseguro y explotador, no será buen negociador en caso de conflicto. Considerando el estrecho parentesco entre el conflicto y la frustración, una de las mejores definiciones que se han dado de la madurez humana es tan simple como esto: tolerancia a la frustración. Aquí las perspectivas se amplían y desembocan en el mar abierto del equilibrio de la personalidad y del sentido de responsabilidad social. Es un reto para toda la vida.

PRÁCTICAS 1. Comentar en parejas: ¿Qué rasgos de mi personalidad son favorables al manejo de conflictos, y cuáles no? ¿Cómo puedo reafirmar los unos, y reducir los otros?

3. Conversar sobre el tema: “El relajamiento corporal como técnica de manejo de conflictos”. Relatar lecturas y/o vivencias personales al respecto. 4. Si es el caso, contestar el cuestionario “¿Sabemos escuchar?” ¿SABEMOS ESCUCHAR? Clave Conteste este cuestionario de acuerdo con la clave. La primera columna es para responder acerca de su situación personal. La segunda columna es para contestar lo que estime de su pareja.

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5 = Totalmente cierto 4 = Cierto 3 = Puede ser 2 = Falso 1 = Totalmente falso


2. En tríos, calificarse mutuamente respecto a la madurez para el manejo de conflictos. Tener en cuenta las vivencias de grupo a lo largo del seminario que está finalizando.


Manejos adecuados.

Yo

Mi pareja

1. Me gusta escuchar cuando alguien está hablando.

( )

( )

2. Acostumbro animar a los demás a que se expresen.

( )

( )

3. Trato de escuchar aunque no me caiga bien la persona que está hablando.

( )

( )

4. Escucho con la misma atención si el que habla es hombre o mujer, joven o viejo.

( )

( )

5. Escucho con la misma o parecida atención si el que habla es mi amigo, mi conocido o si es un desconocido.

( )

( )

6. Siempre que hablo con otra persona, dejo de hacer lo que estaba haciendo.

( )

( )

7. Miro a mi interlocutor cuando yo le hablo y cuando él me habla.

( )

( )

8. Me concentro en lo que estoy oyendo; trato de ignorar otras cosas que ocurren a mi alrededor.

( )

( )

9. Demuestro que voy siguiendo lo que me dicen. Animo (tal vez con una sonrisa) a la persona a seguir expresándose.

( )

( )

10. Reflexiono en lo que la otra persona me está diciendo.

( )

( )

11. Trato de comprender lo que me dicen.

( )

( )

12. Escudriño por qué lo dicen.

( )

( )

13. Dejo terminar de hablar a quien toma la palabra, sin interrumpir.

( )

( )

57

Yo

Mi pareja

14. Cuando alguien que está hablando duda en decir algo, lo animo para que siga adelante.

( )

( )

15. Trato de hacer un resumen de lo que me dijeron y pregunto si fue eso realmente lo que quisieron comunicar.

( )

( )

16. Me abstengo de juzgar prematuramente las ideas hasta que hayan terminado de exponerlas.

( )

( )

17. Sé escuchar a mi interlocutor sin dejarme determinar demasiado por su forma de hablar, su voz, su vocabulario, sus gestos o su apariencia física.

( )

( )

18. Escucho aunque pueda anticipar lo que mi interlocutor va a decir.

( )

( )

19. Hago preguntas para ayudarle a explicarse mejor.

( )

( )

20. Pido, en caso necesario, que me explique en qué sentido está usando talo cual palabra.

( )

( )

Total de respuestas (5)_______________ (4)_______________ (3)_______________ (2)_______________ (1)_______________ Nota: Si tienes en tu columna más de 15 “cincos” y “cuatros”, ¡felicidades! Entre 12 y 15, puedes estar satisfecho. Si tienes menos de 12, preocúpate: tus comportamientos de negociación y de manejo de conflictos dejan qué desear.

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Bibliografía

Ancona, L. La agresividad. En Enciclopedia temática de Psicología. L. Ancona. (ed), Herder, Barcelona, 1984. Bonino, S. La frustración en la dinámica del desarrollo. Herder, Barcelona, 1984. Coser, L. The Functions of Social Conflict. Free Press, Glencoe, 1956. Curle, A. Conflictividad y Pacificación. Herder, Barcelona, 1977. Fromm, E. Anatomía de la destructividad humana. Siglo XXI, México, 1977. Goldstein, J.H. Agresión y delitos violentos. El Manual Moderno, México, 1978. Hersey, P. Padres e Hijos. Edit. IDH, México, 1981. Horney, K. Nuestros conflictos internos. Psique, Buenos Aires, 1977. Johnson. La agresión en el hombre y en los animales. El Manual Moderno, México, 1976. Kornhauser, A., Dubin, R., y Ross, A.M. Industrial Conflict. McGraw Hill, Nueva York, 1954.0 Lorenz, K. Sobre la agresión, el pretendido mal. Siglo XXI, México,1971. Mack, R., y Snyder, R.C. El análisis del conflicto social. Nueva Visión, Buenos Aires, 1974.

59



Portuondo, J.A. Cuatro técnicas en el T.A.T. y la autobiografía como técnica proyectiva. Biblioteca Nueva, Madrid, 1970. Predevechni, Kon, Platonov. Psicología social. Cartago, México, 1983. Touzard, H: La mediación en la solución de los conflictos. Herder, Barcelona, 1981. Van Rillaer, J. La agresividad humana. Herder, Barcelona, 1977. Wertham, F. La señal de Caín: sobre la violencia humana. Siglo XXI, México, 1980. Williams, R.M. Jr. The Reduction of Intergroup Tensions. Social Science Research Council, Nueva York, 1947.

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Material audiovisual*

Sugerimos los siguientes cortometrajes para apoyar los seminarios.


De cada película anotamos la duración en minutos, si es en color (C) o blanco y negro (B/N) y la clave que tiene. 12’

C 027 Les dije exactamente cómo hacerlo.

15’

C 029 Gerente bajo presión.

11’

C 030 Tengo un jefe mujer.

30’

C 055 Cuando digo no, me siento culpable.

8’

C

061 Vida moderna, elecciones y conflictos.

42’

C

065 El shock del futuro.

30

C

071 Venciendo la resistencia del cambio.

Parte 1 15’ C 118 Conflicto: causas y soluciones (2 partes) . Parte II 20’ C 118 Conflicto: causas y soluciones. 9’

C 246 Eso que llamamos cambio.

28’

C 306 La historia de Bob Knowlton.

7’

C 339 Balablok.

52’

C

434 El mensajero de las estrellas.

* Este material no está disponible en Editorial El Manual Moderno.

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Manejo de conflictos 21’ C 563 Cómo trabajar con sus colegas adminis tradores. 60’

C

754 Atencingo.

14’

C

902 Cómo manejar quejas.

20’

C 1026 Un caso de insubordinación.

23’

C 1164 Manejando el cambio.

25’

C 1197 Cómo tratar las quejas de los clientes.

10’

C 1220 Personalidades problemáticas.


12’ C 1402 Habilidades básicas en el trabajo: manejo de la crítica.

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Esta obra ha sido publicada por Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V. y se han terminado los trabajos de esta decimotercera reimpresión de la segunda edición el 15 de abril de 2012 en los talleres de Grafiscanner ADISA Bolívar 455-C, Col. Obrera, 09700 . 13a. reimpresión, 2012

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Manejo de Conflictos

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