UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA PROGRAMA EDUCATIVO:
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
FORMACIÓN SOCIOCULTURAL II MANUAL DE ASIGNATURA
AUTORES: LIC. GERARDO SÁMANO HERNÁNDEZ DR. ALLAN ANTONIO FLORES FUENTES ING. JUAN VILLA ZAMUDIO
Abril de 2010
ÍNDICE
1. Introducción
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2. Desarrollo
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2.1 Mecánica de grupos
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2.1.1Tipos de grupos
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2.1.2 Formas de asociación al grupo
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2.2 Dinámicas de Grupo
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2.2.1 Características de los grupos de trabajo
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2.2.2 Tipos de Comunicación
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2.2.3 Roles
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2.2.4 Dinámicas
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3. Proyectos de la asignatura
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4. Instrumentos de evaluación
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5. Anexos
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6. Bibliografía
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1
1.
INTRODUCCIÓN.
La asignatura de Formación Sociocultural II es considerada de suma importancia para la formación profesional del estudiante de la carrera en Técnico Superior en Mantenimiento por las siguientes razones: En primer lugar, porque con este curso se cierra el ciclo de estudio de organización y trabajo en grupo que completará en el el estudiante una una visión panorámica panorámica integradora del largo proceso de organización, el cual ha permitido el éxito de las empresas mexicanas mexicanas en tres principales objetivos; como parte del contexto de trabajo de calidad, como parte de la consolidación del estado empresarial en el que vivimos y como parte integradora de un grupo globalizado. Por otra parte el alumno podrá advertir una la serie de cambios estructurales que se han presentado en el sistema de organización, como resultado de la aplicación de los modelos de calidad que buscan la eficiencia en la organización, y así fundamentar las bases que le permiten al alumno no sólo dirigir grupos de trabajo, si no también delegar funciones y acciones en una actividad de supervisión. El tercer término corresponde a la identificación de problemáticas a las que se pueden afrontar los grupos de trabajo, tanto de obreros como como de profesionistas. Se analizarán analizarán y precisarán las causas y consecuencias consecuencias de los diversos roles ro les que se adoptan en los equipos de trabajo, así como la comunicación, comunicación, sabotaje del trabajo, entre otros ot ros temas. Finalmente, se pretende que el Técnico Superior en Mantenimiento Industrial tenga las herramientas necesarias para que implemente equipos de trabajo con una organización aceptable, y así mismo que aspiren a realizar un trabajo con calidad, demostrando la capacidad de no sólo formar organizadores, si no también líderes en el ramo de Mantenimiento Mantenimiento Industrial.
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2.
DESARROLLO.
Objetivo
El alumno estructurará equipos de trabajo, a partir del análisis de su mecánica y dinámica, para el logro de los objetivos.
Resultados de aprendizaje Se elaborará a partir de un caso, un ensayo que incluya: - Tipo de grupo. - momentos del grupo (competir, colaborar, contribuir y aportar). - Análisis crítico de ventajas y desventajas. - Recomendaciones para dinamizarlo.
Unidad Temática: 2.1 Mecánica de grupos Objetivo El alumno interpretará la mecánica de los equipos de trabajo para generar sinergia colaborativa entre sus integrantes. "Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas, -frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organización considera fundamentales". "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas, tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la explicación y predicción de una 3
gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como de su desempeño en general". Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía para la administración apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda al generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que defienden la exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia. Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo: "Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Los primeros están definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En éstos, el comportamiento está establecido por metas organizacionales, y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal".
Tema: 2.1.1Tipos de grupos El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos. Definición: "Un grupo es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común".
El trabajo en equipo implica a un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. El equipo depende del resultado final y no del resultado de cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto. 4
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Entre las características esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse: 1. Composición del grupo: Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización necesita de ambos tipos de composición. 2. Normas: Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales. 3. Funciones: Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos. 4. Estado: Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado. 5. Cohesión: Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos y que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes. Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias: 5
Grupo de trabajo Liderazgo fuerte e individualizado. Responsabilidad individual.
Equipo de trabajo
ocurre a partir de su creación o proceso de desarrollo. instalación.
o es un
Enmarca su acción dentro del organización, se auto asignan propósitos y objetivo global de la organización. metas específicas. Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus del esfuerzo individual. miembros. algo inevitable o, incluso, un mal oportunidad y se disfruta. necesario. imposición o evasión. en la tarea.
confrontación productiva. emocional de sus miembros.
-
·Se reconocen e incorporan las diferencias juicios e incompetencias entre sus como una adquisición o capital del equipo. miembros.
Fuente: Faria de Mello FA, Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral, Grupo Noriega Editores, México D.F, 1998.
Tema: 2.1.2 Formas de asociación al grupo Los grupos se crean con la intención de potenciar el trabajo individual, bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificación técnica adecuado, si poseen capacidad de relación interpersonal, así como las habilidades administrativas y para la comunicación necesaria. La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperación para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial. El trabajo en equipo se basa en las "5 c": 6
Complementariedad: Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinación: El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza debe actuar de forma organizada con el propósito de sacar un proyecto adelante. Comunicación: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa. Confianza: Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar y anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros, sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operación de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa. Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. La organización (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores. Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos
Para las organizaciones
Se trabaja con menos tensión. Se comparte la responsabilidad.
Aumenta la calidad del trabajo. Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización. Se reducen los tiempos en las investigaciones.
Es más gratificante.
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Se comparten los premios y reconocimientos. Puede influirse mejor en los demás.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e información. Se experimenta la sensación de un Surgen nuevas formas de abordar un trabajo bien hecho. problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son más diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptación de las soluciones. Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera: Es eficaz Es ineficaz Centrarse en la solución de los problemas. Ensayar nuevas ideas en forma mutua. Escuchar para entender. Disponerse a cambiar de opinión. Participar colectivamente en la discusión. Encontrar estímulo en el desacuerdo. Interactuar y llegar a un consenso.
-emocional.
desacuerdo. cer a los demás en una interacción personal.
Fuente: Álvarez J., Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial, 1997.
Unidad Temática: 2.2 Dinámicas de Grupo Objetivo
El alumno integrará equipos de trabajo, a partir de su dinámica, estilo de comunicación y roles de los integrantes, para generar sinergia colaborativa entre sus integrantes. La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo. 8
Estrategia para el trabajo en equipo:
Funciones y objetivos: En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formación de un equipo de trabajo. Equipo de trabajo: Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de tiempo y de esfuerzo. Hay que determinar su posición dentro de la organización. De quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas. Seleccionar a sus miembros. Hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente, en función de la tarea asignada, para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Formación del equipo de trabajo: Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible, además, que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc. Diversidad de personalidad: Contribuye a su enriquecimiento de los equipos ya que cada persona aporta cualidades diferentes. Jefe de equipo: Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo con base a su mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc. claridad del proyecto: Al equipo hay que comunicarle lo asignado, el plazo previsto de ejecución, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneración de sus miembros.
S DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solución de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Decisiones prematuras. Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo. Dominio personal. Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas. Formas contrarias. Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solución desde el punto de vista de 9
ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa. Según Robbins, existen otras, como:
El consumo de tiempo. Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario. Las presiones para conformarse. Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista. El dominio de pocas personas. Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada. Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final?. En una decisión individual, es claro quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.
Tema: 2.2.1 Características de los grupos de trabajo Formación. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo. Formación de subgrupos. Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse. Conflictos y confrontación. Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo. 10
Diferenciación. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes. Realización y responsabilidad compartida. Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo. Características generales de los equipos. En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones. En los equipos eficientes, debe existir el siguiente clima de trabajo
Ambiente de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación o elaboración de un proyecto, en el cual se deben definir papeles para su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad. Claridad del papel. Refiere al conocimiento de las funciones de aquellos con quienes interactúan. Metas superiores. Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados para mantener y cumplir la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo. Liderazgo adecuado. Es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo. Para prevenir estancamientos en la producción
Tema: 2.2.2 Tipos de Comunicación Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicológicas que van desde la confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, 11
conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen".7 Dichas confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la función que más se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos. Los equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro de la organización. Las empresas están organizadas en niveles jerárquicos, con estructuras muy definidas y con áreas de trabajo compartamentalizadas. Los equipos de trabajo rompen con estas estructuras jerárquicas. En el equipo participan miembros de áreas diversas que reportan por tanto a jefes diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo coordinador. Por otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que afectan a áreas diferentes y que en teoría corresponderían a distintos departamentos de la organización. Es frecuente también que los miembros del equipo tengan que compaginar su presencia en el mismo con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de coordinación. El líder del equipo procede de un área determinada de la empresa lo que puede generar celos departamentales ya que se pone al frente de personas de otras unidades. Por otra parte, en muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no tienen experiencia y de lo que inicialmente desconfían. Algunos directivos llegan a pensar que estos equipos suponen una pérdida de tiempo. "Siempre hemos funcionado así y nos ha dio bien, ¿por qué cambiar?". Por ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a la organización, algo exótico, diferente. El equipo debe desarrollar una buena comunicación con el resto de la empresa, integrarse en la misma y no quedar como un mundo aparte. Además, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su posición: invaden sus áreas de competencia, emplean a miembros de sus departamentos, etc. Por ello, pueden tratar de boicotearlos o al menos de no prestarles el apoyo necesario. Puede que no se trate de un rechazo directo, evidente, pero sí de un enfrentamiento silencioso, sutil, que puede resultar muy dañino (no facilitándole la información necesaria, no dándole el apoyo necesario, etc.). Todo lo anterior explica que en muchas empresas los equipos de trabajo no cuenten de entrada con la simpatía de parte de la organización lo que exige que se les apoye desde la dirección, si no es posible que se queden empantanados ante la hostilidad o vacío que encuentran. La introducción del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo visible de los niveles superiores. 12
Que todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capricho de un jefe cualquiera sino que responden a una nueva visión de la organización del trabajo dentro de la empresa. Estos apoyos de los niveles superiores permiten que el resto de la plantilla se convenza de que hay que apoyarlos, que no pueden boicotear su labor. Para evitar posibles malentendidos la dirección debe fijar claramente el cometido del equipo y su ámbito de actuación (para evitar que ningún departamento se sienta invadido en sus competencias). Todo ello se debe comunicar tanto al propio equipo como al resto de la organización. El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función, por ello es importante que en la comunicación que se de imperen los objetivos que se le demandan. Los objetivos de trabajo deben tener las siguientes características:
Motivadores, atractivos, que impliquen un desafío. Sus miembros tan sólo darán lo mejor de si mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias. Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzará, perderá motivación), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciará desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundirá la frustración). El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar eficazmente la tarea encomendada. No se le puede asignar a un equipo un cometido y no proveerle de los medios necesarios. Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional, debe ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organización para que se cubra esta carencia lo antes posible y que su desempeño no se vea afectado. Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes, pero salvo que el asunto realmente lo requiera no se debe caer por sistema en situaciones absurdas (gente trabajando sábados y domingos). No se puede "quemar" a los empleados salvo que sea absolutamente necesario y en este caso se les deberá compensar económicamente. Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo.
Problemas en la comunicación:
No se trata de que tengan que ser íntimos amigos, pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que exista una relación cordial. 13
Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo, tener un sentimiento de unidad, de cohesión. No se trata de fomentar un sentimiento de división entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organización). El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica, extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma.
Para ello resulta muy interesante las actividades extra laborales: comidas informales, actividades de ocio - excursiones, equipos deportivos, etc.).
Tema: 2.2.3 Roles Papeles que desempeñan los miembros de un equipo de trabajo. Para el caso de los equipos pequeños de trabajo se recomienda ubicar al personal de acuerdo a la siguiente clasificación: Líder: Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados. Hacedor: Urge al equipo a continuar con la tarea en curso. Pensador: Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejor a las de otros. Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas. Clasificación de roles para equipos grandes. Resolutivo Características: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo.
Son buenos comunicadores dentro de la organización y fuera de ella. Son negociadores natos, proclives a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. No son generalmente una fuente de ideas originales, pero son rápidos para captar las ideas de los demás y trabajar sobre ellas. Son hábiles para descubrir lo que hay disponible y lo que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. Muestran una personalidad relajada y tienen un fuerte sentido inquisitivo. Siempre están dispuestos a estudiar las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estímulos de los demás, su entusiasmo decae rápidamente. 14
Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por sí mismos y
sondean a los demás en busca de información. Son muy útiles para establecer contactos externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones. Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas útiles, ideas
y oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.
Debilidades: Susceptibles de perder el interés una vez que la fascinación inicial ha
terminado.
Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen de los errores de los demás; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema; entremos en contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error, nunca haces nada; el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde.
Implementador Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les
gusta la rutina y tienen sentido común para lo práctico y son auto-disciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemática. Desde un punto de vista más amplio, tienen una enorme lealtad a la organización y no se preocupan mucho por sus intereses particulares. Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.
Función: Son útiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen éxito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador hará lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organización y al eficiente manejo del trabajo que realizan. Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido común práctico, muy trabajadores y
auto-disciplinados.
Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas aún no probadas. Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de acción vale más
que un kilo de teoría; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difícil, la hacemos inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es política de esta compañía. 15
Coordinador Características: Tranquilo, confiado en sí mismo, auto-controlado, maduros y
dignos de confianza. La característica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rápidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Aunque los coordinadores no son necesariamente los más inteligentes del grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los demás. Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los equipos con
diversas habilidades y características personales. Actúan mejor cuando tratan con colegas de su misma categoría o cuando dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección. Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función
de sus méritos y sin ningún prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal. Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o
creatividad.
Frases cotidianas : Estoy oyendo lo que dices; ¿tiene alguien algo que añadir?;
mantengamos el objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un consenso; la gestión es el arte de conseguir que los demás hagan todo el trabajo.
Creativo Características: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores.
Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos. Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los demás miembros del equipo, hacen uso de su imaginación y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son independientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para comunicarse con otras personas. Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas
complejos. Se necesitan creativos en las fases iníciales de un proyecto o cuando 16
este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organización pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los demás. Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos. Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideración los detalles
prácticos ni el protocolo.
Frases cotidianas: Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto; no me importa
que la gente piense que estoy loco.
Cohesionador Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible.
Son los miembros más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y diplomáticos. Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento. Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo
y facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepción y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestión donde pueden surgir conflictos o sólo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptación. Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos están presentes. Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, así como
promover el espíritu de equipo.
Debilidades: Indecisión en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de
proporcionar una dirección clara a los demás.
Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; ¿puedo contar con
tu apoyo?; Está bien para mí, si lo está para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que aprovechar; si la gente se escuchara más, hablaría menos.
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Finalizador Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso.
Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Están movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas. Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un
alto grado de precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, atención al detalle y seguimiento. Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estándares de trabajo. Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles. Frases cotidianas : Esto es algo que requiere toda la atención; no hay pretexto para
no ser perfecto. Especialista
Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que
se enorgullecen de adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener los estándares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuentemente carecen de interés por el trabajo de los demás e incluso por sus personas. Acaban convirtiéndose en expertos a base de su empeño en un campo específico.
Función: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro
conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organización. Como directivos consiguen apoyo, porque saben más que nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia. Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades técnicas. Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho. Frases cotidianas: Veré si puedo hacer algo con la información; tenemos que
mantener los estándares profesionales.
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Impulsor Características: Gran vitalidad, abierto y dinámico.
Son personas con una alta motivación que tienen muchas energías y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderar y empujar a los demás hacia la acción y ganar. Si aparecen obstáculos en el camino, encontrarán la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por emociones como respuesta a cualquier decepción o frustración. Pueden manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas. Función: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan acción y
prosperan bajo presión. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros más efectivos de un equipo para garantizar una acción positiva. Fortalezas: Impulso y disposición para combatir la inercia, la ineficacia, el
conformismo y el autoengaño.
Debilidades: Tendentes a la provocación, irritación e impaciencia, así como a
ofender a otros.
Frases cotidianas: Quiero que esté hecho para ayer; alguno se tendrá que
espabilar; no me parece que estemos consiguiendo todo lo que podríamos; si dices que lo harás, se supone que lo harás. Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos. Entre ellos se encuentran:
La persona positiva: Empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros. El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crítico: Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención. El discutidor : No está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a 19
la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas. El incordio: Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención. El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden. El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan insufribles. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas. El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo. El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión. El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: no suele faltar en los equipos. S us aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos límites. El organizador. siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se avance, que se superen las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo). El subempleado: tiene asignadas responsabilidades por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. 20
El incompetente: las actividades asignadas superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminará generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.
Por otra parte, si la organización desarrolla y fomenta el trabajo en equipo debe tener en cuenta esta realidad en aspectos tales como la evaluación del empleado y la política de incentivos. En ambos casos no se podrán basar únicamente en el trabajo individual sino que también tendrán que tener en cuenta el desempeño del equipo en el que participa. Además, la formación que se brinde al empleado tendrá que considerar este nuevo método de trabajo. Habrá que enseñar a los empleados a trabajar en equipo, con las diferencias que ello comporta respecto al trabajo individual. La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases. Ya dentro del equipo, el jefe les informará de cómo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc. Una vez constituido el equipo, el jefe los reunirá antes de comenzar propiamente el trabajo con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relación personal entre ellos. Evaluación del equipo:
La organización debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de tr abajo. La evaluación no va dirigida únicamente a premiar o castigar, sino a detectar posibles deficiencias y poder tomar las medidas correctivas oportunas. La evaluación permite al equipo tener cierta idea de cómo percibe la organización su desempeño.
Cuando se constituye un equipo la dirección de la empresa debe dejar muy claro cuales son los criterios que va a considerar a la hora de evaluarlo. De esta manera se consigue que el equipo sepa a que atenerse y se evitan posibles malos entendidos.
El evaluador no se debe limitase a comunicar el resultado de su evaluación, debe reunirse con el jefe del equipo y explicarle el porqué de la misma. Entre el evaluador y el jefe del equipo acordarán un programa posible de mejoras a introducir en el equipo y fijarán un sistema de seguimiento. El jefe del equipo debe compartir los resultados de la evaluación con el resto de colaboradores. El resultado de la evaluación será tomado en cuenta para fijar una gratificación extraordinaria al equipo. Dentro del equipo el jefe deberá evaluar el rendimiento de sus colaboradores. 21
El resultado de la evaluación se tomará en cuenta a la hora de repartir la gratificación otorgada al equipo. Aunque el trabajo en equipo es colectivo, es necesario distinguir el trabajo individual, teniendo en cuenta la diferente implicación de sus miembros. No resulta justo tratar a todos por igual. El análisis individual debe estar muy meditado y ser justo con el fin de evitar posibles polémicas. Si el análisis individual resulta caprichoso, poco motivado, influido por amiguismos, etc., la unidad del grupo puede quedar definitivamente tocada.
Tema: 2.2.4 Dinámicas Dinámica I. El alumno debe integrarse en equipo de tres alumnos como máximo y a través del juego de roles debe identificar los pros y los contras que se manifestaron en la unificación monetaria en sus distintos niveles El ejercicio se culminará con un debate de las actividades que realizó el alumno y que permitieron la identificación de grupo, equipo y grupo de trabajo. Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en el año 2000, las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En él se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informáticos, auditores, juristas, especialistas de organización y marketing, etc.). La misión de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria. Dinámica II. El alumno debe integrarse en equipo de tres alumnos como máximo y a través del juego de roles debe identificar los pros y los contras que se manifestaron en la integración de una consultora. El ejercicio se culminará con un debate de las actividades que realizó el alumno y que permitieron la identificación de grupo, equipo y grupo de trabajo. Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las áreas implicadas (informáticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeño no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto. Dinámica III. 22
En un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe común (el jefe de sección), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compañeros). Puede que un anestesista realice una labor fantástica mientras que el departamento en su conjunto sea un auténtico desastre. Dinámica IV. En un despacho de abogados generalistas. En él cada profesional puede funcionar autónomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier asunto que se presente). En este caso no estaría justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formación y experiencia profesional similar por lo que más que complementarse se solaparían.
Introducción del equipo en la empresa Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:
Inicio: Predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Primeras dificultades: El trabajo se complica y surgen las primeras dificultades, lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman. Acoplamiento: Los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo. Madurez: El equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. Agotamiento: Buena parte del proyecto ya está realizado y quedan flecos menores, los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.
Delegación de competencias Cuando se constituye un equipo de trabajo se produce una doble delegación de competencias: 23
La organización delega en el equipo una serie de funciones, concediéndole más o menos autonomía para desarrollar su trabajo. Dentro del equipo también se produce una delegación de competencias a favor de sus miembros, para que estos realicen su actividad. La delegación de actividades debe ser suficientemente amplia y proviene de la organización al equipo de trabajo La organización fija los objetivos a alcanzar pero debe verificar al equipo para que organice su trabajo como considere conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo responsabilidades. Los miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar (son los expertos) y los que mejor saben cómo deben organizarse. Sólo un equipo al que se le deje margen de maniobra será capaz de involucrarse en su trabajo y realizarlo de manera eficiente.
Delegar en el equipo es darle un voto de confianza. Si la organización no delega el equipo tendrá las manos atadas y no podrá cumplir su misión. En cuanto al segundo nivel de delegación de competencias (dentro del equipo):
Esta se produce cuando el jefe del equipo, responsable del proyecto, delega parte de sus facultades en sus colaboradores. Los miembros del equipo darán lo mejor de si cuando se sientan valorados profesionalmente y el darles capacidad de decisión (aunque limitada) es una prueba de ello. Es necesario delegar responsabilidad en los colaboradores, para que estos puedan tomar decisiones sobre la marcha, sin tener que consultar permanentemente al jefe. La delegación de competencias conlleva asumir la responsabilidad de la decisión tomada. Los temas de mayor trascendencia en el trabajo serán los que se deban consultar con el jefe o se discuten en comité. En toda delegación de funciones es fundamental establecer claramente los límites de la misma, para evitar que se puedan sobrepasar (arrogándose unas facultades que no se hayan concedido) o dejar de atender algunas tareas establecidas. Quien delega (ya sea la organización, ya sea el jefe del equipo) tendrá que asegurarse previamente, de que, quien recibe la delegación, cuenta con la preparación necesaria para hacer un buen uso de la misma. La delegación no exime de responsabilidad a quien la concede, quien delega no queda al margen de las decisiones que tome la persona en quien se ha delegado. Las dificultades, en ocasiones consiguen fortalecer al equipo, todo va a depender de cómo se afronten. Muchos equipos se crecen antes los obstáculos y dan lo mejor de sí. 24
Cuando surgen dificultades, es fundamental que el jefe del equipo informe a sus colaboradores, y que no trate de "maquillar" la situación. El equipo perdería confianza en su responsable si se enteran de que les ha ocultado información, o que les ha falseado la realidad. El equipo tienen derecho a saber qué es lo que ocurre ya que sus carreras profesionales pueden estar en juego. El jefe del equipo debe exigir la misma transparencia a sus colaboradores. Cuando surgen dificultades, deben comunicarse inmediatamente para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas. Ante los problemas la filosofía que debe imperar en el equipo, es no buscar culpables sino soluciones. Se debe evitar que algún colaborador oculte un problema, ya que cuando éste salga a la luz, ya será demasiado tarde para solucionarlo. Los problemas hay que afrontarlos con decisión, tomando las medidas necesarias aunque sean drásticas (en estos momentos no valen las contemplaciones). Si hacen falta más recursos (humanos y/o técnicos) hay que solicitarlos a la dirección. Si se presenta un problema grave y pone en peligro el proyecto hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la dirección. Aunque fuera competencia exclusiva del jefe, tomar las medidas oportunas para hacer frente a un problema determinado, puede resultar conveniente consultar al equipo y pedirle su opinión.
Los colaboradores siempre valorarán que se les tenga en cuenta. Por otra parte, el jefe les deberá ir informando del desarrollo de los acontecimientos. Que el equipo sepa en todo momento la situación en la que se encuentra el proyecto. Por último, señalar que cuando un equipo empieza a funcionar resulta aconsejable comenzar por los apartados menos problemáticos del proyecto con el fin de que el equipo tenga cierto tiempo para ir rodando. De este modo cuando tenga que enfrentarse a problemas mayores contará con una experiencia que le puede resultar muy valiosa. Si inmediatamente al comenzar a operar se presenta una dificultad que el equipo no sabe cómo resolver puede que dé al traste con todas sus ilusiones.
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Roles dentro del equipo. Conflictos En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algún momento puedan surgir conflictos personales, lo que en si no tiene mayor importancia ya que es normal que en una relación intensa y prolongada entre personas surjan ocasionalmente roces. 1.- Carácter personal a) carácter. Tensión. Dificultad. b) Enfrentamiento. Rendimiento. Coordinación. c) Fracaso Para que un equipo de trabajo sea eficiente es absolutamente necesario que sus miembros estén perfectamente compenetrados. Partiendo de estas consideraciones resulta evidente que un equipo no puede permitir que en su seno se produzca este tipo de enfrentamientos, o si surgen tiene que tratar de atajarlos inmediatamente. Todos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, están obligados a velar porque exista una buena armonía, un buen ambiente de trabajo, lo que reducirá considerablemente las posibilidades de enfrentamientos. El jefe del equipo deberá preocuparse por: Fomentar la comunicación, el trato personal, buscando que la relación entre los integrantes no sea meramente profesional. Conocer de cerca a su gente, qué piensan, cómo se sienten, qué les preocupa, tratar de conseguir que se encuentren a gusto. Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones. Detectar cambios de humor, intentar ver qué puede haber detrás. Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos injustificables, etc. Agravios comparativos: alabanzas del jefe dirigidas siempre a los mismos miembros, cierto trato preferencial a parte del equipo (compartir con ellos más información que con 26
el resto, quedar habitualmente con ellos a comer sin contar con el resto del equipo, tener reuniones informales sin avisar a los demás, etc.). Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar:
Dando un margen de prudencia a los miembros enfrentados para que resuelvan sus diferencias (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos). Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendrá, hablando con las personas implicadas y exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas, no tolerando comportamientos que pongan en peligro el proyecto. Si el conflicto persiste, el jefe se informará previamente de lo sucedido y adoptará la decisión que estime oportuna. Lo que el jefe no puede hacerse la vista gorda y no darse por enterado de lo que está ocurriendo, ni dejar que el tiempo solucione los problemas. El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequeña diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total. Si el jefe no interviene a tiempo, su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará. Si algún miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el jefe deberá actuar con rapidez y apartarlo del equipo lo antes posible ya que podría causar mucho daño.
Equipo que no funciona. A veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una selección muy rigurosa de sus miembros. Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: Falta de liderazgo: El jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera. Objetivo mal definido: Esto origina que el equipo no sepa a qué atenerse, que se produzcan conflictos con otras áreas de la organización por invasión de competencias, que no se aborden temas que en cambio sí le corresponden. Escasa comunicación: Tanto dentro del equipo como con el resto de la organización. La labor de un equipo exige ante todo coordinación, los miembros conocen en profundidad un ámbito determinado del proyecto pero les falta una visión global del mismo. Poner todas estas piezas en orden, que vayan encajando, exige mucha comunicación entre todos los componentes del equipo. Sin comunicación la coordinación es imposible.
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Desmotivación: Se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con trabajos rutinarios y de poca trascendencia. Complejidad del proyecto: También puede ocurrir justamente lo contrario, que el trabajo asignado sea demasiado complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formación y experiencia necesarias.
Agendas ocultas. Con esta expresión se denomina el posible juego sucio que de forma sutil un miembro del equipo puede tratar de hacerle al jefe.
Cuando un jefe dirige un equipo puede ocurrir que algunos de sus miembros traten de boicotear su gestión. Por enemistad, por celos profesionales, por querer desbancarle, etc.; los motivos pueden ser diversos. En todo colectivo humano cabe que existan personas dañinas, lo que obliga al jefe del equipo a estar muy pendiente de su gente, seguirlas muy de cerca, tratando de detectar cualquier movimiento de oposición que pueda surgir. Mientras antes se descubra más posibilidades habrá de neutralizarlo. El jefe del equipo debe tratar de mantener una comunicación fluida con todos sus colaboradores, conocer sus preocupaciones, sus frustraciones, sus desacuerdos con las decisiones adoptadas. Esto permite que las posibles diferencias se vayan detectando y solucionando sobre la marcha, evitando que se pueda generar un malestar interno. Cuando la oposición de un miembro del equipo es directa al jefe, el enfrentamiento es abierto, no se puede hablar de agendas ocultas. En este el jefe sabrá a qué atenerse. La oposición de un colaborador suele ser más dañina cuando es tapada, sigilosa, cuando se trata de menoscabar el prestigio del jefe entre el resto de los compañeros. El colaborador rebelde tratará de conseguir apoyos dentro del equipo con vista a intensificar su operación de acoso. A veces el jefe del equipo no detecta nada hasta que el daño ocasionado es ya muy significativo. El miembro conflictivo habrá conseguido erosionar muy seriamente su credibilidad, habrá propagado falsos rumores, habrá deteriorado gravemente el ambiente de trabajo, la cohesión del grupo. Un ataque de este tipo puede arruinar el futuro del equipo.
Si el jefe llega a detectar la existencia de estas agendas ocultas debe actuar de inmediato. 28
Debe comenzar manteniendo un encuentro con la persona implicada. Esto permite:
Dejarle claro que se está al tanto de su actuación y que no se piensa tolerar. Tratar de conocer los motivos de este ataque y ver si se pueden solucionar.
Antes de dar este paso hay que asegurarse plenamente de que esta persona está efectivamente promoviendo una "revuelta" dentro del equipo, así:
Si este colaborador (o colaboradores) persiste en su actitud no quedará más remedio que apartarlo del equipo por muy importante que sea su cometido. Si siguiera dentro del equipo podría ocasionar mucho daño.
Una estrategia que no suele funcionar es la de no reaccionar, hacer como si uno no supiera nada con la esperanza de que el tiempo vaya solucionando el problema.
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3.
Proyectos de la asignatura
Elaborar un seguimiento al proyecto designado por la academia de formación Sociocultural de la División de Mantenimiento Industrial, en donde se deben generar reportes a través de un minutario de reuniones y acuerdos de equipo. Los elementos que contemplan dichos documentos son: I.
II.
4.
Convocatoria a la reunión de trabajo del equipo. a. Lugar y fecha. b. Nombre del proyecto a desarrollar. c. Objetivo del proyecto. d. Metas del proyecto. e. Orden del día. f. Asuntos generales. Acta de acuerdos. a. Lugar y fecha. b. Nombre del proyecto a desarrollar. c. Objetivo del proyecto. d. Meta del proyecto. e. Lista de presentes. f. Acuerdos y comisiones. g. Resultados de la reunión. h. Firmas de los asistentes. i. Visto bueno de la academia, tutores y DDC.
Instrumentos de evaluación
Evaluación de las experiencias de equipos de trabajo. A partir de un caso, estructurará la propuesta de un equipo de trabajo, especificando:
Características Definición de metas Tipos de comunicación Asignación de roles de participación. Evaluación de resultados. Identificar la parte dinámica de los equipos de trabajo (características, estilos de comunicación y roles de integrantes). Relacionar la dinámica del equipo con los objetivos dados con los objetivos dados. 30
Proponer la estructura de un equipo de trabajo en función de los objetivos dados.
Por medio de los siguientes instrumentos y tipos de reactivos: a) Análisis de casos b) Lista de verificación Evaluación del Proyecto de trabajo Propone la solución a una situación planteada en un estudio de casos (en el ámbito social, económico y profesional) donde incluye:
Comparación de la situación actual de la problemática contra la situación deseada Identificación de indicadores que sustentan la situación actual. Plante una propuesta de solución original, no convencional, no existente en el mercado o modificación o mejora a algo existente. Elabora reporte de análisis sobre la propuesta novedosa de productos o servicios, que incluya: Comparación con sus ancestros y actuales Identificación de semejanzas y diferencias a través de las variables funciones, partes, materiales y usos. Determina la viabilidad de la propuesta.
Compara las características del producto o servicio existente con su propuesta novedosa, y establece nexos entre ellos. Emite juicios de valor determinando las características esenciales del prototipo. Presenta un prototipo de su propuesta en una maqueta, software o simulación. Prácticas de Salón: Registro de Desempeño, Producto y Actit ud Nota: utilizar del formato lo que aplique Alumno:
Grupo:
Aspecto a evaluar
Práctica / Fecha de Realización
Actitud
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1. Puntualidad El alumno se presenta dentro de la tolerancia establecida en las políticas de curso y reglamentos vigentes.
2. Trabajo en equipo El alumno participa activamente en su equipo.
3. Respeto El trato hacia los demás es correcto y respetuoso.
4. Limpieza y orden El área de trabajo se mantiene limpia y en orden, en particular al concluir la práctica.
5. Material Se inicia la práctica con el material solicitado completo.
Desempeño 6. 7. 8. Producto 11. Presentación del proyecto La actividad final está bien definida y justificada.
12. Proyecto en operación La actividad se realiza conforme a las reglas establecidas.
Resultado Se recomienda dictaminar C (competente) cuando se tengan al menos 10 valores C en la columna.
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Observaciones:
Nombre y firma del evaluador
5. Anexos Ejercicios Ejercicio 1
Integre equipos de trabajo de un máximo de cinco personas. Designen de manera colegiada al coordinador y secretario del equipo. Propongan un proyecto de trabajo para realizar en el cuatrimestre. Definan las estrategias y mecánicas de trabajo, así como los objetivos a cumplir en el proyecto. Realice convocatorias para las reuniones grupales, así como actas de acuerdos o bitácoras del trabajo grupal, como evidencia de trabajo.
Ejercicio 2 (trabajo permanente). A través de la integración de los equipos de trabajo se deben tener reuniones semanales en donde se definan los siguientes elementos
Identificación del equipo de trabajo. Definición de estrategias de trabajo. Definir el perfil de los integrantes. Identificar las funciones operativas dentro del equipo. Identificar los problemas y conflictos en la organización. Simular la mecánica de trabajo del equipo a través del desarrollo del proyecto planteado. Competir, colaborar y contribuir en el equipo de trabajo. Desarrollar y aplicar relaciones interpersonales y afectivas. Identificar las habilidades y actitudes de los integrantes del equipo. Desarrolla una comunicación efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral. Identificar los roles que desempeña cada integrante del equipo de trabajo.
Ejercicio 3 Desarrollar un proyecto con las siguientes características: 33
Antecedentes del proyecto. Proceso productivo. Mercado meta. Segmentación del mercado. Producto. Estimación del consumo aparente. Impactos previstos del proyecto. Aspecto financiero. Conclusiones. Desarrollo de prototipo o maqueta.
Bibliografía Autor
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Diseño de sistemas de trabajo
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