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Depart Departame amento nto de Ingeni Ingenierí eríaa Indust Industria riall
Caso de Estudio Nuevo CEO en Mattel Fuente: Where Leadership Starts. First Person. Harvard Busines Review Novie!"re #$
%$24 de Junio, 2005
Tecnologías para el Desarrollo de Habilidades Eduardo Olguín
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Contenidos
Introducci*n++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Descripci*n general de la situaci*n+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++4 Factores de -.ito+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++/ prendia1es buenas pr3cticas+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ ecomendaciones++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++6 #in7s elacionados+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++88
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Introducción Este es un caso e.traído de la re;ista Har;ard >usiness e;ie? donde, el nue;o !EO de (attel, obert + Ec7ert, sugiere ;isitar la ca@etería de la compaAía+ Esta en un nue;o traba1o en una nue;a industria+ Ha leído mucBos documentos reportes sobre (attel el negocio+ un así mantiene la impresi*n Cue le @altan cosas por saber, pues s*lo Ba traba1ado en una compaAía -sta era del sector limenticio+ !uenta como en@rentar esta situaci*n como lider* la compaAía para sacarla adelante+ continuaci*n se describe la descripci*n del caso, para luego presentar los @actores de -.ito Cue lle;aron a lograr los ob1eti;os del !EO+ Tambi-n se proponen las me1ores pr3cticas encontradas en este caso las recomendaciones Cue se pueden obtener a raí del tema estudiado+
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Descripción general de la situación "n e1ecuti;o Cue de1a su cargo ra@t Food, la nica compaAía donde Ba traba1ado, para asumir como !EO en (attel, una de las compaAías de 1uguetes m3s grande del mundo+ (attel, a pesar de ser líder, Babía perdido su @oco+ Estaba perdiendo cerca de un mill*n de d*lares diarios en #earning !ompan, un so@t?are adCuirido antes de la llegada del nue;o !EO+ (attel estaba endeudada para mantenerse a @lote, sus me1ores e1ecuti;os se Babían ido+ De BecBo, Babían estado sin !EO por meses, la moral de las personas era ba1a, los precios estaban ba1ando+ Era necesario un reen@oCue de la compaAía+ #a compaAía dio un brusco giro, el cual consisti* en ;ender #earning !ompan, con esto los costos ba1aron el retorno creci*, como así tambi-n la participaci*n de mercado+ %egn el @eedbac7 Cue Babía tenido Ec7ert, los accionistas, los in;ersionistas los clientes tenían buenas e.pectati;as del progreso de (attel+ #a misi*n del (attel Ba sido reno;ada, d3ndole un nue;o sentido a la compaAíaG !rear ;ender 1uguetes de primera al mundo de Bo del maAana+ %in embargo, estas e.pectati;as estaban siendo un poco irreales+ ues por un lado se encontraban los empleados, Cue audaron al giro de compaAía pero Cue tambi-n temen el inicio de un cambio ;iolento o unilateral+ %e preguntabaG Cue puede saber un tipo del sector alimenticio sobre 1uguetes #uego de Baber leído todo lo e.istente sobre la compaAía Kreportes, artículos, an3lisis, etc+L @ormul* un conciso plan de cambioG -
!onstruir (arca
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Disminuir !ostos
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Desarrollar a la gente
ara este nue;o !EO, el punto m3s di@ícil, era este ltimo, pues a Babía comprobado en su e.periencia Cue en@ocarse en la gente era un punto crucial, un reto+ >ob consideraba Cue I$/9J :Inno;aci*n 2
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la inteligencia emocional Babía sido m3s importante en el -.ito de su carrera Cue sus Babilidades gerenciales analíticas+ En encuentros con sus empleados, not* Cue estaban sobrecargados, se sentía responsable por dar ali;io a esa recarga+ %iempre apro;ecBaba estos encuentros con sus empleados para aprender mas sobre la compaAía Ksobre las personas su culturaL+ ara ganarse la con@iana de sus pares preparaba con atenci*n cada detalle de las reunionesG crear una atm*s@era adecuada+ >uscaba poder reconocer el e.pertise en los otros, ;er donde Babía e.pertise comn+ ealiaba almueros con otros gerentes buscando Cue se sintieran con@ortables para con;ersar+ En uno de estos almueros el ;icepresidente de ecursos Humanos reconoci* Cue la compaAía nunca Babía tenido un programa de entrenamiento para los empleados+ Esto @ue mu sorprendente para -l+ Estableci* una con;ersaci*n en con@iana con el M de HH+ ara lograr esto, basa su en@oCue en la discusi*n no el la opini*n personal, es decir, en el 3rea de e.pertise de la otra persona+ Dado Cue el e.pertise de M era en ecursos Humanos, era la persona indicada para preguntarle sobre la cultura de la compaAía+ %inti* la necesidad de contar una Bistoria Cue lograra mostrar a sus empleados Cue -l era uno de ellos, Cue las Bistorias sobre un @uturo promisorio eran reales+ !uando @ue presentado a la compaAía, logr* romper el Bielo Baciendo reír a la audiencia con sombras simp3ticas, sonriendo en las @otos Cue le tomaron 1unto a lan, su nue;o amigo, el re de la burocracia seriedad+ #uego de esto, e.plic* sus ob1eti;os la gente se mostr* interesada en el desarrollo del personal+ l abrir espacio para preguntas, sorprendentemente, las interrogantes eran sobre su ;ida persona+ #a conclusi*n es Cue los empleados necesitaban a alguien Cue tu;iera los pies puesto en la tierra, Cue @uera parte de ellos, una persona cercana+ Durante el primer empleo Cue tu;o, decidi* almorar en la ca@etería en cada oportunidad Cue tu;iera, pues consideraba Cue es una buena @orma de gerenciar paseando K(anagement b I$/9J :Inno;aci*n 2
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?al7ing aroundL+ Des esta @orma recibe mensa1e positi;os de sus empleados sus intereses+ !uando comen* a realiar esta pr3ctica en (attel, los empleados se sentían un poco desconcertados, pero con el paso del tiempo se acostumbraron a su presencia en la ca@etería+ %egn obert E+, almorar en la ca@etería produce ;arios e@ectosG -
%e rompen las barreras entre 1e@es subordinados, incluso entre distintas 3reas+ #as personas se integran al interior de la compaAía+
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Es un buen lugar para testear ideas, pues se obtiene impresiones de ;arias personas de distinto 3mbito+
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Estar en permanente comunicaci*n con las personas, en un modo natural, lo cual es me1or Cue ;ía email+
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Es un buen lugar para practicar las Berramientas gerenciales+ !on;ersar en un lugar c*modo, permite una con;ersaci*n @ranca, Bonesta Bumana+
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Factores de éxito En este caso, el @actor de -.ito obser;ado en el -.ito de la labor del nue;o !EO en (attel, es el @oco Cue puso en las personas de la compaAía, en ;e de en@ocarse en los aspectos @inancieros+ %e apoo en su e.periencia para pocisionarse @rente a sus pares sus subordinados+ !omo Babía traba1ado s*lo en una gran compaAía del sector alimentos, se podría Baber creído Cue no tenia nociones del negocio de 1uguetes+ Esto en principio puedo Baber sido mu cierto, pero el nue;o !EO no perdi* la e.periencia el e.pertise adCuirido en gerenciar administrar personas+ Encontr* un lugar adecuado para comunicarse en @orma e@ecti;a con las personas de su compaAía+ En este caso la ca@etería es un lugar donde puede obtener una ;isi*n 90N en @orma constante+ >usc* una @orma de romper el Bielo entre sus pares el resto de las personas de la compaAía, en este caso a tra;-s del Bumor+ (ostr* ser una persona c3lida Bumana, lo Cue interes* a las personas+ Es decir, mostr* Cue podía ser uno m3s de la empresa, se sac* el estigma de persona nue;a+ %e acopl* de buena @orma en su nue;o puesto de traba1o, con la nue;a compaAía con sus personas+ Elimin* el potencial miedo en las personas al romper el Bielo al mostrar con@iana para almorar con sus subalternos en la ca@etería+ Es un símbolo, Cue rompe la barrera de la estructura 1er3rCuica, Cue acerca a la gente+
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Aprendizajes y buenas prácticas De este caso se obser;an las siguientes buenas pr3cticasG
econocer cuales son las Babilidades las Berramientas para comunicarse con las personas Cue uno tiene+
econocer, acorde a la situaci*n, cuales son los lugares donde se puede establecer un con;ersaci*n en con@iana poder testear ideas, conocer a las personas aprender de la compaAía+
!uando se ingresa en un lugar nue;o, una compaAía desconocida, en@ocarse en el e.pertise de las otras personas, ;er Cue 3mbitos son comunes distintos, para así en@ocar me1or los es@ueros Bacia las metas propuestas+
(ostrar el inter-s en establecer el di3logo, es decir, no s*lo de@ender ideas propias sino tambi-n escucBar+
#a eliminaci*n o disminuci*n del temor del cambio+ #os implicados en los procesos de cambio, temen repercusiones negati;as en el 3mbito personal Kperdida de status, p-rdida de poder 1er3rCuico, p-rdida econ*mica, etcL+ Esto e.plica comportamientos tan negati;os como ocultar in@ormaci*n, plantear di@icultades @icticias, o incluso cometer actos de sabota1e de algunos proectos+ Es aCuí donde el líder, a tra;-s de arte@actos diseAados por el mismo, de1a ;er comprender su en@oCue del cambio, Cue este no repercutir3 en @orma negati;a en las personas+
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con pro@undidad la compaAía+ l conocer las personas, se obser;an aspectos Cue no son ;isibles en reportes @inancieros ni en artículos de re;istas de negocios+ "n líder Cue est3 a cargo de un proceso de cambio, debe tener en cuenta Cue la comunicaci*n ascendente es mucBo m3s di@ícil menos e@iciente para el logro de los ob1eti;os Cue la comunicaci*n descendente, por lo Cue es necesario me1orar los canales internos de la organiaci*n, recordando Cue no puede e.istir ;erdadera comunicaci*n en un solo sentido+ Es por esto Cue deben crear los arte@actos necesarios para @acilitar la comunicaci*n, acorde a las costumbres la situaci*n de la organiaci*n+ or ltimo, en este caso se muestra un símbolo Cue representa el acercamiento a las personas, como es el almorar en la ca@etería de la compaAía, 1unto con personas de otras 1erarCuías+ #uego, puede ser de gran utilidad identi@icar los símbolos adecuados dentro de la cultura Cue auden a e.presar lo Cue uno desea+
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