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DIRECCIÓN DE OPERACIONES
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Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en La Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización del titular de todos los derechos. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sig. del Código Penal). Título: Dirección de operaciones Autor: Javier Conde, Gregorio Escalera, María Isabel Conde Collado, Rubén Rodríguez Mencía, Francisco Andrés Asensi Editor: Ediciones Roble, S.L. Imprime: Service Point S.A. 2ª Edición: julio 2009 ISBN: 978-84-96768-49-9 D.L.: M-00000-2008
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DIRECCIÓN DE OPERACIONES
ÍNDICE DEL MÓDULO TEMA 1: FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES TEMA 2: INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN TEMA 3: TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN TEMA 4: LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO TEMA 5: GESTIÓN DE MATERIALES
Glosario Bibliografía EVALUACIÓN
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Dirección de operaciones
TEMA 1
Fundamentos de la dirección de operaciones
I. INTRODUCCIÓN II. OBJETIVOS III. CONCEPTOS BÁSICOS: DIRECCIÓN DE OPERACIONES, PRODUCCIÓN, PRODUCTO Y PROCESO IV. TÉCNICAS ORGANIZATIVAS DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍAS DE PRODUCCIÓN V. LOS RESULTADOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES: LA CALIDAD VI. RESUMEN DEL TEMA
AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN - SOLUCIÓN
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
I INTRODUCCIÓN Si bien es cierto que a los aspectos ligados a la producción se les dio la máxima importancia en los comienzos de la industrialización, con posterioridad fueron otros aspectos de la empresa los que obtuvieron el protagonismo entre empresarios, directivos y estudiosos. Sin embargo, recientemente, vuelven los problemas de producción y logística y, en general, los de operaciones a ser objeto de planteamientos estratégicos ligados a la supervivencia de la empresa y a su competitividad. No puede desde luego desconocerse que las operaciones de la empresa se realizan en escenarios cambiantes, con características muy alejadas de las que poseían en los orígenes de la industrialización. Deben servir a la generación de productos y servicios que satisfacen necesidades muy específicas, personalizadas y altamente cambiantes. Las exigencias de los mercados se vuelven cada vez más críticas, mientras mercados emergentes como los orientales a la vez que generan oportunidades de negocio, producen deslocalizaciones en mercados tradicionales que deben sufrir reconversiones a veces dramáticas. Ante estos retos, la empresa debe responder encontrando oportunidades de negocio y optimizando su competitividad. En ello el sistema de operaciones debe permitir una ósmosis constante con el entorno a fin de poder responder en las mejores condiciones a las exigencias cambiantes y críticas de ese entorno. Es una cuestión de supervivencia, a semejanza de los seres vivos deben dotarse de sensores que, de forma permanente, capten las señales vitales para su supervivencia adaptándose a las condiciones cambiantes. Se trata por tanto de un sistema de operaciones abierto con propiedades como el equilibrio dinámico o la captación continua de recursos nuevos del entorno minimizando la entropía, o el de totalidad que supone la existencia de sinergia (el todo es superior a la suma de las partes y la suma de óptimos parciales no tiene por qué coincidir con el óptimo global que es al que se debe atender). El especialista en operaciones debe salir del círculo concreto de su empresa, vigilando la optimización de las entregas a través de acuerdos con sus proveedores que le garanticen los aprovisionamientos (llegando a controlar cooperativamente con sus proveedores los procesos de suministros). También debe sobrepasar los límites de su empresa y sus procesos interiores siguiendo sus productos (su empleo o uso) en colaboración con sus clientes y usuarios, a fin de aprender observando
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
las necesidades de mejora y adecuación de sus productos que surgen con su empleo óptimo. En todo caso, el concepto de negocio como toda oportunidad de satisfacer necesidades a determinados nichos de clientes de forma rentable, se superpone al de empresa y sin tener necesariamente que coincidir, permite pensionar el sistema de operaciones en la dirección adecuada (la satisfacción de necesidades concretas). En este tema se presentan los conceptos básicos de la Dirección de Operaciones. Se platean las definiciones de proceso productivo y de producto, las claves de su diseño y selección y las tecnologías de producto y proceso que les sustentan y les hacen competitivos. Por último, se hace mención a los resultados deseables que se concretan en niveles de calidad aceptables por el mercado. Los sistemas de operaciones están formados por operaciones, tareas, actividades, acciones, etc. Encaminados a proporcionar los productos y servicios que satisfagan las necesidades expresadas por los clientes. Dichas operaciones pueden significar la transformación del producto (fabricación o producción), de sus características físicas o simplemente de sus propiedades espacio-temporales (logística). Puede tratarse de operaciones de carácter meramente administrativo, como en el caso de los servicios, pero cuyo tratamiento corre parejo al de las operaciones físicas. La mayoría de los principios y muchas de las herramientas. Modelos, procedimientos que funcionan son utilizables satisfactoriamente con cualquiera de los diferentes tipos de operaciones. Si bien han sido los problemas de las operaciones de fabricación o producción los más estudiados y a los que mayor atención se les ha prestado, es ahora cuando las operaciones que suponen flujo o movimiento de productos o información son más atendidas, cada vez que ese flujo determina de forma incuestionable los resultados principales ligados al concepto de servicio unido éste a la obtención de los resultados esperados. En relación con los diferentes tipos de flujos de productos y, aunque a lo largo del tema se analizarán con mayor detenimiento, se comienza en esta introducción por clasificarles de forma sencilla: •
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Estático (fabricación de un barco): las máquinas, las herramientas y los trabajadores se aproximan al producto que permanece fijo.
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
•
Funcional: el producto sigue una secuencia de fabricación pasando por distintos centros especializados donde se concentran las máquinas de un mismo tipo que realizan funciones similares.
•
Secuencial: las máquinas se ordenan según la secuencia de fabricación del producto siguiendo distintas configuraciones: en línea recta, en U, etc.
En cuanto a la tipología de sistemas productivos, también de forma inicial, éstos pueden clasificarse en: •
Producción por proyecto: El flujo de producto es estático. Se trata de productos complejos y de carácter único y como tales los trabajadores suelen ser altamente especializados.
•
Producción artesanal: El flujo de producto se acerca al funcional y las herramientas suelen ser manuales y los trabajadores artesanos muy especializados y conocedores de su oficio.
•
Producción por lotes: Se distingue de la anterior por un mayor tamaño de lote (productos uniformes) aunque el flujo sigue siendo funcional. Se emplean máquinas de uso general y trabajadores altamente especializados. Así, se suele producir en las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos y en aquellos con bajas cuotas de mercado o a efectos de satisfacer necesidades especiales y variadas de los clientes.
•
Producción en masa o en serie: el flujo de producción es secuencial, en línea recta, donde se sitúan máquinas muy especializadas (líneas transfer) capaces de realizar operaciones únicas con elevadas productividades. Los operarios no son cualificados pero se requieren labores de control. Se utiliza en fases maduras del ciclo de vida de los productos y cuando se trata de productos de elevada cuota de mercado y demanda poco selectiva y variada.
•
Producción continua: aunque también utiliza el flujo de producción secuencial en línea recta se diferencia en que el volumen de producción es mayor y de productos menos diferenciados. La intervención y el peso relativo de los equipos e instalaciones es mayor, lo que supone mayores inversiones (industria química, del acero, del vidrio, de la alimentación, etc.).
•
Producción ajustada: También se denomina ligera. El flujo de producción es secuencial pero en forma de U. Utiliza trabajadores multifuncionales asignados a cada célula de trabajo. Los materiales y materia prima en general acceden a la cadena de producción o a
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
las células justo en el lugar, el momento y con las especificaciones que se necesitan. •
Producción automatizada y flexible: Trata de obtener lo mejor de cada faceta; la alta productividad que proporciona la automatización (robots, alimentadores automáticos, etc.) con la flexibilidad que proporcionan los sistemas programables (máquinas de control numérico, sistemas de fabricación flexible, etc.). Integrando los diferentes sistemas de fabricación a través del computador y los modernos sistemas de comunicación en planta se llega a la fabricación integrada por computador (CIM).
Sistemas avanzados que utilizan las nuevas tecnologías como la identificación por radiofrecuencia, que permiten identificar y detectar la posición y propiedades del producto y materiales en cada momento, y el uso intensivo de Internet está modificando profundamente los sistemas actuales de producción y distribución y se orientan a la gestión de la cadena de valor y la cadena de suministro, con lo que es de esperar la aparición en breve de nuevos tipos de fabricación. La tabla siguiente presenta de forma esquemática algunas de las características básicas de los diferentes tipos de producción.
Producto
Proceso
Organiz.
Demanda Variedad de producto Coste unitario Flexibilidad Tamaño del lote Cuellos de botella Inversión Inventario Distribución en planta Estructura Cualific. Polival. Agrupac.
Proy. 1 5
Artes. 2 4
Lot. 3 3
Masa 4 2
Cont. 5 1
Ajust. 4 3
Aut. 3 4
5
4
3
2
1
2
3
5 1
4 2
3 3
2 4
1 5
3 2
3 2
2
2
4
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1
1
1
3 1 fija
1 2 funcional
2 3 funcional
4 5 línea
5 5 línea
3 3 celular
4 4 celular
orgánica 3 1 Ind./eq.
orgánica 5 5 Ind.
orgánica 4 2 Ind.
mecanic. 1 1 Ind.
mecanic. 2 1 Ind.
orgánica 4 4 Equipo
mec./or. 4 3 Equipo
Fuente: Fernández et al.
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Por último, se cierra esta introducción al tema con alusiones a las características propias de los sistemas de producción/distribución actuales, algunas de las cuales dejan entrever la evolución próxima de los sistemas de operaciones. Estas características o tendencias se resumen en las siguientes: •
Reducción del ciclo de vida de los productos: La vida útil de los productos se reduce, se hacen necesarios rediseños que les mantengan en el mercado y eviten la obsolescencia elevada. A veces incluso se planifica la obsolescencia como herramienta de estrategia. En consecuencia, se hace perentorio disminuir los retornos de la inversión y disminuir la etapa de desarrollo de productos, disminuyendo costes de desarrollo y abordando el mercado antes que la competencia obteniendo las ventajas obvias de una introducción holgada. A efectos de disminuir el tiempo de desarrollo de productos y teniendo en cuenta del apalancamiento financiero que suponen los ahorros en la fuente (en las etapas previas del ciclo de vida del producto), se hace necesario un tipo de ingeniería (ingeniería concurrente) en la que se hace participar a todos los técnicos involucrados en el ciclo de vida integral del producto intentando que apantallen los efectos negativos que el diseño llega a tener en las etapas posteriores (construcción o fabricación, montaje, acabado, manipulación, almacenaje, utilización y mantenimiento, eliminación, etc.).
•
Personalización del producto o del servicio: El consumidor tiende a exigir productos personalizados para satisfacer necesidades cada vez más específicas. La empresa puede responder intentando adaptarse a tan específicos requerimientos desde distintas fases del proceso, con lo que pueden distinguirse, así, al menos tres estrategias de personalización diferentes.
•
Nuclear: Cuando desde la etapa de diseño la empresa tiene en cuenta los requerimientos del cliente e introduce ya las especificaciones particulares dirigiéndose a diferentes nichos o individuos.
•
Opcional: Cuando a partir de un producto base o genérico se introduce en el montaje o en la preparación o en las mezclas diferentes opciones que tratan de satisfacer especificaciones distintas. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Por último, la estrategia de personalización basada en la forma trata de introducir o incorporar en la etapa de distribución distintas partes o elementos o complementos que tratan de atender a requerimientos específicos de determinados tipos de clientes (por ejemplo, por distintas zonas geográficas). •
Respuesta rápida a los requerimientos del cliente. Además de atender a los requerimientos a los que se ha hecho alusión en el apartado anterior, uno de los fundamentales es la respuesta rápida a esos requerimientos. Esto significa plazos de entrega cada vez menores, pero también fiabilidad y precisión en la entrega. Incluso, aportar información sobre el cumplimiento de los compromisos adquiridos: plazos, especificaciones, lugar de entrega, etc. El conocimiento por adelantado de estas prescripciones permite obtener holguras que pueden ser beneficiosas tanto para el cliente como para el proveedor. Además, es posible renegociar los compromisos con el consiguiente mutuo beneficio. La respuesta rápida y adecuada a los cambios que surgen en relación con el servicio al cliente exige sistemas de fabricación que posibiliten esa flexibilidad, es decir, sistemas de fabricación flexible.
•
Implantación de sistemas colaborativos. La colaboración con los proveedores en el diseño, la fabricación, control y distribución de sus productos permite que los aprovisionamientos cumplan con las especificaciones, se adapten mejor a los cambios y reduzcan los costes de inspección y mala calidad. La colaboración con los competidores (centrales de compra, por ejemplo), permite acceder a tecnologías y oportunidades compartiendo riesgos. La colaboración con clientes y, en general, con los participantes en la cadena de suministro integra la cadena, reparte riesgos y permite la vigilancia sobre la salud de los diferentes eslabones que, como es sabido, repercute en la propia salud de cada empresa o eslabón de la cadena. La colaboración en general con el resto de los stakeholders (sindicatos, instituciones y trabajadores) involucrados en la eficiencia y buena marcha de la empresa es sustancial; la aplicación de sistemas de calidad total y de mejora continua tejen una red colaborativa que permite obtener sinergias y
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
oportunidades ocultas, ventaja competitiva clave en sectores tan competitivos como los actuales, donde mejoras continuas e incrementales permiten alcanzar la excelencia (ser mejor que los demás). •
La utilización de las nuevas tecnologías. Especialmente las de la información y las comunicaciones, pueden permitir ahorros de costes o acceso a productos y servicios diferenciados. Pero no sólo eso, dichas tecnologías están permitiendo la aparición de tipos de mercados, empresas y negocios nuevos en red. El aprovechamiento de estas oportunidades va a caracterizar en el próximo decenio la excelencia empresarial.
•
La internalización de la responsabilidad social corporativa y el respeto con el medio ambiente. No sólo admitiendo la incidencia en los costes, sino como fuentes de ventaja competitiva, va a caracterizar a muchos de los negocios actuales y futuros. En relación con el medio ambiente y con los costes sociales de los productos y procesos, la fase de eliminación del producto o el proceso cobrará cada vez mayor protagonismo. De momento se hace imprescindible tener en cuenta esos costes de eliminación (desensamblado, reciclado, reutilización, reconfiguración, etc.) en el LCC (costes del ciclo de vida de productos o procesos), fundamentales para evaluar la viabilidad de los negocios a emprender.
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
II OBJETIVOS Se establecen, a continuación, algunos de los objetivos fundamentales que pretenden conseguirse en la formación del alumno con este primer tema. Como en todo comienzo, se trata de establecer los conceptos básicos, los elementos característicos de los sistemas de operaciones y de su gestión y las relaciones que pueden establecerse entre dichos elementos. De esta forma, es posible distinguir los siguientes objetivos específicos: 1. Establecer las funciones y objetivos de la Dirección de la Producción y las realizaciones con otras funciones y con el entorno. 2. Establecer la relación producto-proceso en base al enfoque del ciclo de vida del sistema productivo. 3. Comprobar el impacto del diseño y la planificación en las fases sucesivas del proceso de producción. 4. Establecer las tendencias del Sistema Productivo. Comprobando cómo cada una de ellas hace relación a la intensificación de la planificación y programación. 5. Conocer, igualmente, las implicaciones de las nuevas Técnicas organizativas (JIT, Kanban) y las modernas Tecnologías de producción (CIM). 6. Conocer cómo la filosofía de Calidad Total y las consiguientes Técnicas organizativas derivadas impactan sobre la concepción y aplicación de los sistemas de Panificación y Control de la Producción (MPC).
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
III CONCEPTOS BÁSICOS: DIRECCIÓN DE OPERACIONES, PRODUCCIÓN, PRODUCTO Y PROCESO 3.1 Definición de la dirección de la producción La dirección de la producción, dirección de operaciones (o administración de la producción, como se la llama en otras ocasiones) puede definirse como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización, institución o empresa. En la Figura 1 se representa el ámbito de la Dirección de la Producción.
Fig. 1- Ámbito de la Dirección de Producción
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
El mercado (los clientes de los productos o servicios de la empresa) da forma a la estrategia corporativa (estrategia global que involucra a todos los recursos de la empresa) que se fundamenta en la misión y en los objetivos de la empresa y, en esencia, refleja la forma en que ésta piensa utilizar todos sus recursos y funciones (mercadotecnia, finanzas y producción) para lograr la ventaja competitiva. La estrategia de producción especifica la manera en que la empresa empleará sus capacidades de producción y recursos físicos, humanos y de capital involucrados en ella para apoyar la estrategia corporativa. La dirección de producción trata con los recursos directos de producción de la empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la dirección de producción: 9 Personas. 9 Plantas. 9 Partes o Piezas. 9 Procesos. 9 Sistemas de Planificación y control. Las personas son la fuerza de trabajo directa e indirecta; las plantas hacen referencia a las fábricas, naves, almacenes o espacios en general donde se realiza la producción; las partes comprenden los materiales (o, en el caso de servicios, los suministros) que pasan a través del sistema; en los procesos se agrupan el equipo y los pasos necesarios para lograr la producción; y los sistemas de planificación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema. 3.2 Las funciones de operaciones y su entorno En la mayoría de las empresas, la producción es una función interna, aislada del ambiente exterior por otras funciones de la organización. El departamento de ventas, que es una parte de la función de mercadotecnia, recibe los pedidos; los suministros y las materias primas se obtienen por medio de la función de compras; de la función de finanzas proviene el capital para la adquisición del equipo; la fuerza de trabajo se obtiene de la función de personal y la función de distribución entrega el producto (ver Figura 2) a los clientes. 16
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
(Interacciones: información y materiales) Fig. 2- Relación entre la función de producción, otras funciones de la empresa y el entorno
De esta forma, aunque puede existir mucha interacción entre la empresa y su entorno, pocas veces participa directamente en ella la función de producción. Hoy en día se va evolucionando hacia otras formas de concebir la producción, en las que pasan a ser esenciales las relaciones con los proveedores, con los clientes y en general con el exterior, desde la producción. Sin embargo, aislar de la influencia directa del entorno a la función de producción es algo que tradicionalmente se ha considerado deseable por varias razones: 9 La interacción con los elementos del entorno, (por ejemplo, clientes o proveedores en el área de producción) puede representar una influencia molesta para el proceso de producción. 9 El proceso de producción directo muchas veces es más eficiente que el proceso de aprovisionamiento o el de distribución. 9 En ciertas áreas tecnológicas (por ejemplo, líneas de montaje y refinerías de petróleo), sólo se puede obtener la máxima productividad al operar como si el mercado pudiera absorber en forma continua todo el producto que se fabrica. Esto quiere decir ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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que el proceso de producción tiene sus propios objetivos, en cierta forma desligados de los objetivos de venta. De hecho, lo que se da es un desplazamiento de la adaptación al entorno hacia otros ámbitos de la empresa que sirven de sistema de conexión o adaptación (almacenes centrales, sistema de distribución, etc.) con los requerimientos de los clientes. 9 Las habilidades de gestión necesarias para la administración eficiente del proceso de producción, con frecuencia, difieren de las requeridas para manejar con éxito los sistemas limítrofes, por ejemplo, el de mercadotecnia y el de personal. No obstante, existen algunas desventajas inherentes a la producción como función interna. Una de ellas es el retraso que sufre la información al fluir entre el área de producción y las llamadas funciones limítrofes, situación que ocasiona inflexibilidad. Otra es el gran valor que puede tener la comunicación entre el taller y el cliente, para resolver problemas técnicos durante la producción, sobre todo tratándose de productos de alta tecnología. En general, la empresa busca hoy una garantía de calidad de los productos que fabricarán para ella sus proveedores. Esto se consigue con un buen control del proceso de suministro de los proveedores, para lo que puede ser necesario el desplazamiento de los propios técnicos a las plantas de fabricación de sus proveedores para transmitirles mejor sus requerimientos, especificaciones, etc. Asimismo, es sumamente interesante desplazarse también a las líneas de fabricación o de consumo de los clientes para observar el funcionamiento de los propios productos (bienes, equipos o servicios) y su adaptación a los requerimientos de los clientes. Esto facilita la ejecución de posibles modificaciones y adaptaciones, pero también una experiencia y una información valiosas que pueden utilizarse para adaptar mejor futuros diseños del producto o del equipo a suministrar. Puede concluirse, por tanto, que la interacción entre la persona que utiliza el producto y la que lo produce ayuda a establecer un fuerte vínculo entre ellas y, por consiguiente, entre sus respectivas organizaciones. 3.3 Objetivos de la producción Los objetivos generales de la dirección de producción son producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimos y con la calidad requerida. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones utilizan otros criterios 18
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para fines de evaluación y control. Entre los criterios más utilizados figuran los siguientes: 9 Volumen de la producción. 9 Costo (de materiales, de fuerza de trabajo, de entregas, de desperdicios, de calidad, de mantenimiento, etc.). 9 Utilización de la capacidad (del equipo e instalaciones o de la fuerza de trabajo). 9 Calidad y confiabilidad del producto. 9 Entrega a tiempo. 9 Cumplimiento del plazo de entrega. 9 Información sobre el plazo de entrega y posibilidad de su renegociación. 9 Inversión (rendimientos sobre activos, sobre ventas o sobre beneficios). 9 Flexibilidad de la planta para cambios o modificaciones en el producto. 9 Flexibilidad para cambios en el volumen de producción. 9 Vulnerabilidad del sistema de producción y existencia de posibles riesgos (en concreto, del riesgo de quiebra). Varias de estas medidas del rendimiento y del funcionamiento general del sistema de producción están enfocadas hacia el interior de la empresa, por lo que tienen poco interés para el cliente. Sin embargo, las mejores compañías utilizan, a nivel corporativo, medidas del desempeño orientadas al cliente. Por lo general, éstas hacen referencia al coste (para el cliente) total (añadiendo al coste de fabricación todos los demás, como el coste originado por el mal funcionamiento del producto), tiempo entre planificación y fabricación del producto, calidad, fiabilidad en la entrega y flexibilidad. Al intentar alcanzar simultáneamente estos objetivos, se observa una importante dificultad en obtener en todos el mismo grado de éxito. En muchos casos, hay que sacrificar el objetivo de bajo coste para conseguir la flexibilidad necesaria, con objeto de fabricar productos a la medida, o para entregar productos con un plazo de entrega corto. Incluso, en ocasiones, hay que sacrificar la calidad, hoy en día objetivo sagrado, para cumplir dichos plazos.
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Los objetivos de la producción fluyen por toda la organización y se traducen a términos mensurables que forman parte de las metas operativas para los departamentos relacionados con la producción y sus gerentes. La mayoría de las compañías también han elaborado una declaración de la filosofía o de la misión corporativa, con la cual deben estar estrechamente vinculadas las metas de fabricación. 3.4 Sistemas de producción La dirección de producción administra los sistemas de producción; éstos pueden considerarse corno un conjunto de componentes cuya función es combinar una serie de factores (mano de obra, capital y equipo, materiales, etc.) y de insumos para obtener un producto o servicio deseado, por medio de lo que se denomina proceso de transformación. Un componente puede ser una máquina, una persona, una herramienta o un sistema de dirección; un insumo puede ser una materia prima, una persona o un producto terminado de otro sistema. Algunas de las transformaciones son: 9 Físicas, como en la fabricación. 9 De ubicación, como en el transporte. 9 De intercambio, como la venta. 9 De almacenamiento, como en los silos. 9 Informativas, como en las telecomunicaciones. Por supuesto, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes; por ejemplo, se establece una tienda con diferentes departamentos para que los compradores puedan comparar precios y calidad (informativa), para conservar artículos en inventario hasta que se requieran (almacenamiento) y vender bienes (intercambio). 3.5 El enfoque del ciclo de vida Para definir las áreas de dirección de producción se requiere de una estructura de la organización llamada enfoque del ciclo de vida que sigue el avance del sistema productivo desde su concepción hasta su fin. El siguiente análisis muestra cómo evoluciona un sistema productivo durante su ciclo de vida. Se comienza por proponer una idea para lanzar al mercado un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado y de producción, 20
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las necesidades de capital, etc. Si se toma la decisión de producir este bien o servicio, también hay que especificar la forma final del producto, la ubicación de las instalaciones de producción, el edificio y la distribución del área de trabajo. Además, hay que adquirir el equipo necesario y diseñar los sistemas de producción, inventarios y control de calidad. Luego hay que asignar las tareas por realizar, dotar de personal a los grupos funcionales e iniciar la producción. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque y lanzamiento, que se puede denominar “Estado Transitorio”, lo que requerirá cambios en el diseño y ajustes en el personal. Ya funcionando la instalación, los problemas se vuelven menos trascendentes y requieren que se tomen decisiones con respecto a prioridades de programación del trabajo, cambios menores para eliminar deficiencias y mantenimiento para asegurar la continuidad del funcionamiento. A esta etapa se la puede denominar “Estado Estable”. Este Estado se pierde por distintas causas: pueden entrar nuevos productos al sistema u ofrecerse un nuevo servicio; las innovaciones tecnológicas u organizacionales pueden provocar cambios importantes en los métodos; los mercados pueden verse alterados e incluso desaparecer. Si estos cambios son moderados, quizás baste una ligera modificación para poner en orden el sistema; sin embargo, a veces, las modificaciones necesarias son de tal magnitud que hay que repetir alguna de las fases del ciclo de vida, posiblemente porque se requieren nuevos diseños (ver Figura 3), una reasignación mayor o menor de personal y reiniciar el sistema después de los cambios.
Fig. 3- Sistema modificado que se inicia durante las últimas fases del sistema original ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Si el sistema no puede ajustarse al estímulo que ha ocasionado la necesidad de modificaciones, entonces, en el caso extremo, la empresa morirá (por liquidación) o dejará de existir como un ente independiente (por una venta o una fusión). En realidad, la mayoría de las empresas operan en este ciclo de vida dinámico. Un sistema (ya sea una fábrica, una empresa de servicio o una institución cualquiera) nace de una idea o proyecto inicial, pasa por una etapa de crecimiento y cambia en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias. También algunas veces desaparece deliberadamente. 3.6 Diseño del producto y la secuencia de desarrollo Se acaba de exponer la teoría del ciclo de vida del producto; se pone ahora el énfasis en la etapa inicial de diseño y desarrollo del producto. Fase que, por otra parte, es esencial y a la que cada vez con más insistencia se la da mayor importancia, ya que las decisiones que se toman en ella impactan sobre todas las demás fases. Mientras que esta fase suele necesitar pocos recursos y, por tanto, suponer escasos costes, sin embargo involucra, por esa relación con el resto de las fases de producción y distribución, a la mayor parte de los costes del producto, de ahí su importancia. Las tres fases para diseñar un producto son el diseño funcional (o de tablero), el diseño industrial (estético y orientado al usuario) y el diseño para la fabricación (costo, materiales, selección de proceso, etc.). 3.6.1 Diseño Funcional El término tablero proviene del inglés breadboard y se utiliza en ocasiones como sinónimo de diseño funcional. Es probable que este término tenga su origen en el campo de la electrónica, en el que se montaban los componentes electrónicos y se conectaban a terminales unidos a tablas de maderas planas. Estas tablas (boards) se asemejaban a las usadas para hacer pan (bread), y es de ahí de donde deriva la palabra breadboard. El objetivo principal del diseño funcional es desarrollar un modelo funcional operativo del producto, sin importar cual sea su aspecto. 3.6.2 Diseño Industrial El diseño que se realiza por cuestiones estéticas y para el usuario, generalmente se denomina diseño industrial y es, quizás, el área de la que más abusan los fabricantes. 22
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Muchos productos tienen demasiadas características y funciones tecnológicas, más de las necesarias. La realidad es que la mayoría de los compradores de productos electrónicos no pueden hacerlos funcionar, y solamente usan unas cuantas de las características y funciones disponibles. Esto se debe a que los circuitos de computación son baratos y es casi insignificante el costo de agregar más funciones. Se llama análisis del valor a aquel campo de la ingeniería de diseño consistente en analizar las funciones de cada componente de un producto y su correspondiente coste, y a partir de dichos datos optimizar procurando mejorar sus funciones y/o disminuir su coste. 3.6.3 Diseño para fabricación Para traducir el diseño funcional a un producto que pueda fabricarse, los diseñadores deben considerar numerosos aspectos. Pueden usar distintos materiales, de varias maneras, para fabricar un producto. Se puede elegir entre materiales ferrosos, aluminio, cobre, bronce, diferentes aleaciones y otros metales. Los materiales no metálicos pueden ser polímeros, caucho, cerámica, vidrio, cemento, composites y otros. Además, se puede moldear, mecanizar, estirar, cortar y dar forma a estos materiales de distintas maneras. Al seleccionar cualquier diseño para la fabricación, los diseñadores deben seguir ciertas reglas, dependiendo del proceso que seleccionen. En el diseño, también es deseable reducir el número de componentes. En la electrónica, los fabricantes combinan los circuitos de varios componentes para formar circuitos integrados cada vez más grandes. Esto no sólo aumenta la velocidad, pues los electrones recorren distancias menores: también reduce el tamaño físico y aumenta la confiabilidad; los diseñadores mejoran esta última cualidad eliminando varias de las conexiones necesarias con circuitos separados. El resultado de la actividad de diseño del producto son las especificaciones del producto, que proporcionan la base para la toma de decisiones relacionadas con la producción, como la compra de materiales, la selección de equipo, la asignación de trabajadores, y el tamaño y la forma de la instalación de producción. Aunque, generalmente, se piensa en las especificaciones de productos plasmándose en planos o dibujos de ingeniería, muchas veces tienen otra forma, desde precisos enunciados cuantitativos y cualitativos, hasta normas bastante fluidas. Los productos físicos, por lo general, tienen
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planos tradicionales como especificaciones; las especificaciones de diseño de las empresas de servicios son más generales, e imprecisas. Al diseñar para la fabricación, debe recordarse que el producto fruto de ese diseño debe satisfacer necesidades concretas del consumidor (diseñar un producto para que un usuario pueda verlo, comprenderlo y saber cómo utilizarlo rápidamente y sin manual de instrucciones), pero también para que sea posible, barato y fácil de producir. 3.6.4 Frecuencia de cambios de diseño La frecuencia de cambios de diseño de una empresa depende, en gran medida, de su estrategia de mercadotecnia. Un ejemplo de cambios de diseño frecuentes es Sony Corporation y sus productos de electrónica de consumo. Sony se ha apoyado en los “diseños basados en el incremento”. Es decir, en la actualización y mejora incremental de familias de productos durante su ciclo de vida; estos cambios son pequeños y frecuentes, y tanto tecnológicos como topológicos. Una innovación tecnológica supone presentar una nueva tecnología que mejora el funcionamiento, añade calidad o baja los costos de producción (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo motor). El diseño topológico consiste en reacomodar o fabricar de nuevo componentes bien conocidos mejorándolos (por ejemplo, fabricar piezas más pequeñas; una unidad más compacta, de funcionamiento más sencillo, más atractivo; crear características distintivas para el producto, etc.). 3.6.5 Cambio de diseño del producto Muchas veces los fabricantes dedican demasiado poco tiempo a detectar todos los posibles fallos futuros (de fabricación, de manipulación, de mantenimiento, de uso, etc.) durante la fase de diseño del nuevo producto; quizás se debería realizar un mayor esfuerzo (en tiempo y coste) para asegurar un diseño sólido de un producto sencillo de usar y además tratar de obtener las utilidades de una reducción de los costos programados, los cuales representan los costos de producción derivados directamente del diseño, como materiales, procesos, etc. (ver Figura 4). En esta figura se muestra el costo programado y el aplicado en las etapas de desarrollo. La representamos en la página siguiente, en un gráfico, para mayor comprensión de estos datos.
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Fig. 4- Costo programado y costo aplicado durante las etapas de desarrollo
3.6.6 Ingeniería Concurrente Una de las principales tendencias en la fabricación es la participación constante de los grupos de producción, planificación de materiales y apoyo de ingeniería desde el inicio en nuevos productos, para asegurar que se administren eficazmente los productos durante sus ciclos de vida. El término ingeniería concurrente es sinónimo de ingeniería simultánea y diseño concurrente, y también se refiere al equipo de diseño que utilizan varias empresas. Es evidente, como lo dan a entender estos términos, que se requiere interacción continua y acciones en paralelo desde el diseño del producto hasta el proceso de producción. Es necesario que otras áreas, como mercadotecnia y compras, participen e interactúen en todas las fases de diseño y desarrollo: sus ideas son fundamentales para la planificación de la producción, la capacidad de producción y la disponibilidad de componentes y materiales. La secuencia que va desde el diseño del producto hasta su entrega al mercado no es una serie de pasos consecutivos. La interacción continua durante todo el proceso asegura que se libere al mercado un producto bien diseñado, a buen precio y a tiempo.
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3.7 Evaluación y selección entre opciones de productos Todo producto nuevo comienza con una idea. El proceso de recopilación de ideas muchas veces genera más ideas que las que pueden traducirse a productos con posibilidad de fabricación, por lo que se debe implementar un procedimiento de evaluación y selección para eliminar las que no son factibles. Durante este proceso de evaluación se rechazan algunas ideas porque no cumplen con los objetivos de la compañía o con las normas de mercadotecnia, operativas o financieras. Entre las normas de mercadotecnia están la competencia, la capacidad para ventas, los requisitos para promoción y los aspectos de distribución. Las normas operativas incluyen la compatibilidad con equipo, instalaciones, proveedores y procesos existentes. Los aspectos financieros combinan los puntos operativos y de mercadotecnia y se centran en el riesgo, en la necesidad de inversión, en la contabilidad de costos, en el margen de beneficios previsto y en la duración del ciclo de vida. Si el producto supera el procedimiento de evaluación se emprende un análisis mucho más estricto de sus características, costo y ganancias; aquí es donde entran en juego las herramientas de análisis financiero: diagrama de equilibrio y cálculos de tasas de rentabilidad. El principal problema relacionado con estas herramientas es que el valor de su aplicación está limitado a la evaluación a corto plazo de las opciones de producto, ya que en muchas ocasiones los cambios a largo plazo en costos, competencia y economía ocasionan que las estimaciones sean inexactas a más de un año. Por lo general, el análisis financiero genera información sobre la cantidad de unidades que hay que vender. Mientras tanto, el departamento de mercadotecnia efectúa estudios de la demanda potencial para determinar cuántas unidades es probable vender y realiza análisis de mercadotecnia mixta en los que se pretende determinar cómo habrán de venderse. 3.8 Selección del proceso Los procesos de producción pueden presentar tres tipos de estructuras de proceso: 9 Procesos continuos 26
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Los procesos continuos deben funcionar 24 horas al día para evitar costosas detenciones y arranques. La industria química, la cervecera, la del café o la leche y la del petróleo, son típicas de estos procesos. 9 Procesos repetitivos En los procesos repetitivos se producen artículos en grandes lotes durante un período considerable, siguiendo la misma serie de producción empleada para los artículos anteriores. Este tipo de procesos es típico de la producción en masa con líneas de producción, como las que existen en las industrias de alimentación y bebidas, de automóviles, de dispositivos electrónicos, de prendas de vestir o de componentes electrónicos. 9 Procesos intermitentes En los procesos intermitentes, los artículos se procesan en pequeños lotes, muchas veces de acuerdo con las especificaciones de un cliente. Estos procesos son típicos de los talleres de trabajo, que a la vez se distinguen por órdenes individuales que siguen diferentes patrones de flujo de trabajo en la planta y que requieren frecuentes arranques y detenciones. En este grupo se encuentran la producción por unidad: artículos únicos o fabricados de uno en uno, como en el caso de las fabricaciones de grandes turbinas, aeroplanos o buques y la de grandes proyectos, como los de construcción. Las industrias de proceso continuo generalmente ofrecen menos opciones de operación; se trata de procesos más rígidos, pero más fácilmente automatizables. Por el contrario, los procesos intermitentes y algunos repetitivos ofrecen más alternativas de producción a la dirección de producción: son más flexibles, pero más complejos y más difícilmente automatizables. 3.9 Matriz producto-proceso Con frecuencia se presenta la relación entre estructuras de proceso y requisitos de volumen en una matriz de productos y procesos. Para interpretar esta matriz, se considera que al aumentar la producción y estrecharse la línea del producto, el equipo especializado y el flujo de materiales normalizado son económicamente factibles. Como esta evolución en la estructura del proceso se relaciona con frecuencia con la etapa del ciclo de vida del producto, se le llama matriz productoproceso. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Las industrias que se presentan en la matriz se consideran tipos ideales que han encontrado su nicho de proceso, aunque es posible que un miembro de la industria decida ocupar otra posición en la matriz. Es más sencillo comprender la lógica de la matriz producto-proceso si se dividen sus partes en componentes y se simplifica el resultado final. La mayor parte de los cambios ocurren durante las etapas iniciales del ciclo de vida, antes de que se inicie la producción principal. Es normal que un producto pase por muchos cambios: simplificaciones, adición de características, nuevos materiales, etc. Aquí, la motivación consiste en lograr mejores resultados y quizás ampliar el mercado. Durante las etapas de madurez y de declive del producto, los cambios son escasos. Los cambios en el proceso de producción se presentan con mayor frecuencia durante las primeras etapas del diseño y el arranque de la producción. En esta etapa es donde se toman decisiones con respecto a la distribución de la planta de producción, el tipo y volumen del equipo, herramientas necesarias, etc., y el propósito es reducir los costos de producción. Asimismo, los ingenieros de proceso y de producto trabajan juntos para reducir los costos y mejorar el rendimiento del producto, por medio de cambios materiales o en diseño que faciliten la producción. Son pocos los cambios una vez que se inicia la producción a toda su capacidad. Durante la fase de terminación ocurren algunos cambios adicionales, que se deben en parte a la conveniencia de utilizar otros equipos e instalaciones como consecuencia de los menores volúmenes de producción. En las primeras etapas, cuando el volumen de producción es reducido, es probable que la producción se realice en una distribución de planta de tipo funcional, lo que se denomina distribución de taller de trabajo. Se agrupan todas las máquinas y procesos similares y se usan para varios productos. Al aumentar la producción, se pueden agrupar las máquinas y los procesos para simplificar el flujo de un producto determinado o se emplean técnicas como los sistemas flexibles de fabricación, los sistemas Justo a Tiempo (JIT) y las líneas de montaje. Normalmente, el cambio de la distribución de la planta funcional, donde el producto se mueve a los distintos procesos requeridos, a una línea de montaje o un sistema JIT no se hace en un solo paso; lo más recomendable es incorporar el JIT y las líneas de montaje a aquellas partes del proceso de producción cuando exista la oportunidad de hacerlo. 28
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3.10 Tendencias del sistema productivo La organización concreta del trabajo y de producción de la empresa está experimentando una serie de mutaciones realmente importantes que indican con bastante claridad cuáles serán las variables que más juego van a dar en el futuro. Las variables en mutación y las grandes tendencias pueden agruparse en tres conjuntos independientes entre ellos: 9 Mercado y productos. 9 Producción. 9 Recursos humanos. La Figura 5 resume lo dicho. Implicación del empleado Exigencias de calidad. Seguridad
Formación
FACTOR HUMANO
Ampliación de mercados
Producto personificado
MERCADOS Y PRODUCTOS
Cliente/ Producto
Servicios asociados al producto
EMPRESA
PRODUCCIÓN
Reducción del tamaño de las series
Eliminación de Stocks Énfasis en la calidad
Automatización
Planificación y programaciòn
Desagregación vertical
Fig. 5- Diferentes aspectos de las tendencias del sistema productivo
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3.10.1 Mercado y productos Los mercados y los productos que demandan para satisfacer sus necesidades han evolucionado condicionando, en gran medida, los sistemas y modos de producción actuales. Algunas características relevantes que describen dicha evolución son las siguientes: 9 Cliente-producto. El planteamiento tradicional de las empresas como meros centros de fabricación de productos para los que había que conseguir clientes, y así la producción podía seguir su curso, ha dado paso al planteamiento inverso. Las empresas parten de los clientes, actuales o potenciales y definen, a partir de las necesidades de éstos, sus productos. La sustitución del enfoque producto-cliente por el principio cliente-producto ha conseguido un cambio radical en la estrategia de marketing de las empresas. Si bien este cambio no es nuevo, es imprescindible citarlo aquí como una tendencia que se acentuará aún más en el futuro. 9 Mayor nivel de exigencias del cliente. Tanto los cambios de orden cultural (información, formación) de la población, como la creciente competencia internacional en los mercados han favorecido y, sobre todo, van a favorecer un aumento del nivel de exigencia del cliente industrial o consumidor final en términos de calidad, fiabilidad y seguridad. También las normas y homologaciones que establecen las legislaciones de cada país señalan una línea de mayores niveles de exigencia para las empresas. 9 Creciente importancia de los servicios asociados al producto. Ante un cliente cada vez más exigente y de acuerdo con el enfoque cliente-producto (“asegurar la satisfacción de las necesidades”), la venta del producto no cierra la relación de la empresa con el cliente sino todo lo contrario, la abre. En este marco los servicios pre y postventa adquieren cada vez más importancia. 9 Producto personalizado. El consumidor se está manifestando contrario al producto masificado, fruto de la gran serie, y se muestra sensible al artículo singular. Un buen ejemplo se tiene en el mercado del automóvil, pionero de este proceso. 9 Ampliación de los mercados. Tanto el proceso liberalizador como las posibilidades derivadas de las nuevas tecnologías, están favoreciendo la internacionalización creciente de los mercados. En 30
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un marco de creciente especialización productiva, las empresas se verán obligadas a pensar en mercados más amplios que los actuales. 3.10.2 Producción Los sistemas de producción actuales han evolucionado paralelamente a las variaciones de los mercados y de las posibilidades tecnológicas, caracterizándose por una serie de rasgos específicos, entre los que destacan los siguientes: 9 Desagregación vertical y especialización. Debido a la creciente complejidad de los procesos industriales, y de los productos (componentes, subconjuntos), el dominio de las múltiples tecnologías que intervienen en los mismos (tecnologías, por otro lado, cambiantes) es prácticamente imposible. Por ello, se está pasando del típico modelo integrado en el que se intentaban cubrir todas las fases productivas en la propia empresa, a otro caracterizado por la separación de procesos, con la consiguiente especialización por tecnologías. 9 Eliminación de stocks. Los stocks de materias primas, productos en curso de fabricación y producto acabado reportan normalmente unos costes financieros importantes para la empresa, costes que la crisis económica hizo resaltar aún más, hasta que todo el mundo ha comprendido la importancia de disminuirlo. Los stocks han de reducirse hasta extremos impensables desde la óptica anterior a la actual. La idea imperante es la siguiente: fabricar solamente cuando se tiene asegurada la venta del producto y procurando reducir al mínimo el tiempo de permanencia de los stocks asociados al mismo. 9 Reducción del tamaño de las series/versatilidad. La tendencia a demandar productos más personalizados y la tendencia a reducir los stocks van asociadas a una disminución importante de las series de fabricación que abarca prácticamente a todo el tejido industrial. Pero la reducción del tamaño de las series no hubiera sido posible, ni lo sería en el futuro, sin grandes avances en el terreno de los tiempos de preparación de maquinaria e instalaciones. La medición de estos tiempos se realiza ahora en minutos o segundos en las empresas más avanzadas, en lugar de en horas como antaño. La versatilidad de las empresas modernas para cambiar de modelos permite trabajar con lotes mínimos realmente muy bajos. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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9 Automatización de procesos productivos. Los avances tecnológicos de los últimos años, dominados por la aplicación extensiva de la microelectrónica, se han puesto al servicio de las exigencias del mercado y de la producción: productos personificados, reducción de las series y otros. La automatización de la producción se justifica también por el lado de la calidad y de la productividad. La automatización actual va asociada a un modelo productivo flexible y versátil en que el robot constituye el símbolo, frente a la automatización precedente basada en mecanismos repetitivos rígidos, cuyo símbolo era la máquina transfer. 9 Énfasis en la calidad. Tradicionalmente la calidad se ha asegurado a partir de las técnicas de control estadístico, análisis de fallos y similares. Si la producción está mal efectuada, sirve para saber que hay que volverla a realizar. La solución radica en fabricar bien por principio y a todos los niveles (calidad total). La calidad se está erigiendo en uno de los resortes de la competitividad: por un lado, se consigue una mayor penetración en los mercados -se asegura la satisfacción del cliente-, por el otro, se rebajan los costes -es más barato producir bien que mal. 9 Intensificación de la planificación y programación. La creciente complejidad de los productos y de las relaciones con proveedores, la reducción del tamaño de las series y la tendencia a hacer desaparecer los stocks, entre otros factores, exigen unos niveles de planificación, programación y control del flujo de materiales muy superior al de antaño: estas tareas vienen favorecidas por las grandes posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información. 3.10.3 Recursos humanos También en este apartado se han producido profundos cambios. Algunos de los más relevantes son los siguientes: 9 Imbricación del trabajador en la empresa. La aparición de la denominada “Teoría Z” del doctor William G. Ouchi, cuyo núcleo son conceptos tales como lealtad, espíritu de grupo, valoración de la capacidad intelectual y otros, está en la base de un movimiento que parece estar destinado a experimentar un auge importante. La participación y la corresponsabilización del trabajador en el destino de la empresa son valores que se manifiestan; por ejemplo, bajo la forma de Círculos de Calidad. 32
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9 Formación y reciclaje. La introducción de nuevas tecnologías, que exigen nuevos conocimientos y habilidades, sitúa progresivamente a trabajadores y técnicos en la vía de la obsolescencia de sus cualificaciones. La presión del exceso de oferta de trabajo en unos casos, la imbricación del trabajador en la empresa en otros, hacen de la formación y aprendizaje una herramienta imprescindible de la competitividad de la empresa. 3.11 Técnicas y sistemas organizativos más representativos A lo largo de los últimos 30 ó 40 años se han prodigado gran cantidad de propuestas presentadas, en su momento, como la solución de todos o parte de los problemas que tenía planteados la empresa. La situación actual no es distinta. La selección de técnicas objeto del estudio debe hacerse apartando aquellas técnicas que son superficiales de las que presentan un cuerpo metodológico sólido y se hallan orientadas en el sentido de las tendencias apuntadas. La aparición de “hadas” en el proceso de la dirección y gestión de empresas no es un fenómeno nuevo. Las “hadas” en cuestión consisten en líneas de gestión que aparecen corno la clave para solucionar los problemas o como paradigma de lo que debe ser un modelo de gestión. La mortalidad de estas soluciones mágicas es elevadísima. En realidad, parece como si cada época tuviera necesidad de la moda correspondiente en el ámbito de la gestión. Unas veces, esta moda consiste en variaciones sobre un mismo tema, otras veces consiste en un informe totalmente innovador que pasa de forma totalmente fugaz, y, en otras, son simples intentos que se están desarrollando en una empresa concreta a título experimental. En cualquier caso, el resultado es una extensa relación de técnicas, enfoques genéricos, enfoques puntuales, principios, etc., que más bien pueden confundir a quien pretenda ponerse al día en materia de gestión de empresa. Una de las áreas en que más se han prodigado los ensayos de nuevas formas de gestión es la de los recursos humanos. También es el área en la que se han dado mayor número de denominaciones distintas a los experimentos. En el área de la innovación, como corresponde a la importancia que ha adquirido en épocas recientes, también figuran una serie de técnicas o
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sistemas que giran en tomo a la filosofía vigente en gestión de recursos humanos (imbricación del trabajador en la empresa). Producción u operaciones en un sentido amplio, incluyendo concepción, fabricación, distribución en planta, gestión de stocks y otros, puede decirse que han experimentado unos avances extraordinarios en los últimos años, paralelamente al cambio tecnológico y a la irrupción de nuevas formas de demanda que caracterizan al futuro. Se trata de técnicas modernas y de técnicas modernizadas en virtud de la aplicación de nuevas tecnologías, que están en sintonía con aspectos como: 9 Reducción de stocks. 9 Aumento de la productividad. 9 Versatilidad. 9 Calidad, etc. Presentan, por lo general, un grado de solidez argumental y de seriedad de contenido. Se exponen brevemente algunas de estas nuevas técnicas: 9 Círculos de Calidad. Constituyen uno de los más claros y elaborados exponentes de la filosofía de participación y corresponsabilización del trabajador en la empresa. 9 Control total de calidad (TQC). Filosofía/objetivo que persigue la consecución de la capacidad global y que involucra a todas las áreas y empleados de las empresas. 9 Justo a Tiempo (JIT). Nueva concepción de la preproducción y de la producción, basada en la eliminación de stocks y la versatilidad. La reducción de inventario se logra haciendo llegar los materiales y productos, en el lugar y momento precisos. 9 Tarjeta (Kanban). Uno de los sistemas más representativos de aplicación del Just In Time, basado en fabricar al ritmo que imponen las tarjetas que se generan en el subproceso siguiente.
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9 Planificación de la necesidad de materiales (MRP). Técnica de programación de inventarios para asegurar su disponibilidad en cantidad, tiempo y lugar adecuados. 9 Cronometraje informatizado. Técnica tradicional relacionada con la producción, que merced a la utilización de la informática, se ha potenciado de nuevo. 9 Medida del tiempo de los métodos informatizado. Técnica de análisis de métodos, que se ha modernizado incorporando medios como el ordenador y el vídeo. 9 Análisis de valor. Técnica de identificación y análisis de las funciones de un producto y de las partes o elementos del mismo que las posibilitan, para mejorarlo (calidad, costes, adecuación al mercado). 9 Dirección estratégica. Conocimiento, análisis, evaluación y toma de decisiones frente a las oportunidades, amenazas, puntos débiles y puntos fuertes respecto a su entorno. 9 Marketing. Conjunto de funciones para determinar las necesidades del mercado, y de adaptación de la empresa para satisfacer dichas necesidades.
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IV TÉCNICAS ORGANIZATIVAS DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍAS DE PRODUCCIÓN 4.1 Justo a Tiempo (JIT) 4.1.1 Definición La técnica Justo a Tiempo (Just In Time, JIT) tiene por objetivo fabricar los productos necesarios en el tiempo preciso, a través de la sincronización de todos los procesos. Se trata de fabricar sólo los necesarios, y hacerlo de forma que los materiales (materias primas, en curso o producto acabado) permanezcan el mínimo tiempo posible en la empresa (en almacenes y en centros de transformación y montaje). La teoría del JIT (no la práctica) es extremadamente simple: la empresa organiza su producción de manera que las materias primas, los componentes y similares entran en la empresa unas horas, no unas semanas, antes de ser utilizados y la producción solamente se realiza a medida que es requerida por los clientes. 4.1.2 Antecedentes históricos La idea de la fabricación de JIT surgió en 1940 en la empresa automovilística japonesa Toyota, bajo el siguiente postulado: si las piezas se transportan a la línea de montaje Justo a Tiempo, no es necesario mantener stocks y el movimiento de materiales puede minimizarse. En 1945-1950, Toyota se enfrentaba a un problema básico de productividad, debido a su reducida y diversificada producción. Se esperaba, además que en un futuro los modelos fueran aún más diversificados, que la producción aumentaría y que las fluctuaciones de las ventas serían también importantes. Los medios tradicionales de control (de producción y de inventarios) y la producción propiamente dicha podrían amenazar, según entendían los dirigentes de Toyota, los progresos en la productividad, debido al incremento de stocks que se produciría. Un creciente stock implicaría grandes almacenes e instrucciones de producción complicadas, de manera que era necesario diseñar un nuevo sistema olvidando los métodos clásicos de producción y de inventario. A partir de aquí se desarrolló el JIT. 36
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La primera reforma fue cambiar el flujo de producción-transporte y de entrega. En el nuevo sistema, lo necesario en el proceso subsiguiente ha de irse a buscar en el proceso precedente. Paralelamente, para implantar el sistema JIT (y, más en concreto, empezar a solucionar el problema de los stocks) era necesario estandarizar la producción. Además, se tuvo que homogeneizar la carga de trabajo mensual y así poder llegar a la planificación diaria de modelos y cantidades. Solamente gracias a estandarizar la producción, el tiempo empleado por lote disminuyó automáticamente y los stocks se redujeron a la mitad. Otro de los ejes esenciales sobre el que descansó la aplicación del sistema JIT fue la reducción de tiempos de preparación de máquinas. En resumen, los factores que determinaron el nacimiento del sistema JIT fueron: 1. Necesidad de disminuir los stocks de productos (materia prima, semielaborados y finales) de la empresa debido, en primer lugar, a los costes financieros que suponen y, en segundo lugar, a los problemas de obsolescencia, costes de manipulación y de desechos que se originan. 2. Producción en series cortas, como consecuencia tanto de los cambios operados en el mercado (demanda de productos diferenciando en términos de calidad, precio, prestaciones y similares, alta fluctuación de las ventas), especialmente después de 1973, como la perentoria necesidad de disminuir los stocks. 4.1.3 Descripción de la técnica Uno de los soportes básicos del sistema JIT es la disminución de los tiempos de preparación de máquinas. Poner énfasis en este aspecto no es sino extender los métodos de racionalización del trabajo (que afectaban solamente a la fabricación pura) a la fase de cambio de trabajo (preparación de máquinas). Si esta fase se racionaliza, permite una mayor versatilidad (mayor número de modelos distintos que se pueden fabricar cada día), disminuyendo el lote de producción preciso para rentabilizar el tiempo de preparación de las máquinas. En otras palabras, sólo se fabricarán los productos que necesitan de inmediato sin ninguna producción sobrante para almacén.
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Lo especificado para un centro de trabajo, aplicado a todos los centros del proceso productivo de una fábrica, hace disminuir radicalmente el stock de productos en curso. Evidentemente, ello exige una alta coordinación y un equilibrio de cargas entre los distintos centros de trabajo. Mantener los materiales en flujo constante significa, sin duda, que el equipo debe cuidarse bien, que se debe tener en reserva una cierta capacidad de producción y que todas las piezas fabricadas han de estar libres de defectos. Un JIT limitado a la producción sólo reducirá el stock en curso. Si se amplía, y ésta es la esencia del JIT, la reducción alcanza a todo tipo de stock de la empresa. La Figura 6 resume los factores que intervienen en un sistema JIT.
Fig. 6- Factores que intervienen en un sistema JIT
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Los factores básicos que intervienen en el desarrollo de un sistema JIT son: -
Preparaciones rápidas de máquinas que se consiguen a través de múltiples vías, entre las que se puede destacar el empleo de utillajes para las preparaciones, sistemas de fijación rápida, realizar operaciones de cambio simultáneas, usar máquinas modulares de forma que un sólo cambio del módulo final suponga toda una preparación, la disponibilidad de todos los utillajes y piezas a pie de máquina y la responsabilización de los propios obreros de producción. Los bajos niveles de los tiempos de preparación, permiten convertir las máquinas tradicionalmente rígidas, en el sentido de exigir largas preparaciones y, como consecuencia, largas series de producción, en equipos productivos flexibles.
-
Centros de trabajo compuestos de máquinas heterogéneas, frente a la típica agrupación de máquinas similares en los denominados “Centros Homogéneos”. En un sistema JIT la composición de los centros de trabajo se supedita a las necesidades de la línea de producto, por diversos que sean los tipos de maquinaria que éste exija.
-
Obreros polivalentes que operan en los centros de trabajo antes indicados y que, además, se responsabilizan de buena parte de las tareas de preparación de máquinas y del mantenimiento preventivo de las mismas.
-
Versatilidad del centro de trabajo derivada de los puntos anteriores.
-
Fabricación en lotes pequeños. Sólo se fabrica lo estrictamente necesario y cuando se necesita. Sin unas preparaciones rápidas de las máquinas, no cabría plantearse esta estrategia. El factor calidad, aunque no es específico de un sistema JIT, ya que este aspecto es uno de los que merecen actualmente mayor atención en todo el mundo empresarial, constituye otra de las piezas básicas del mismo, consecuente con la idea de fabricar sólo lo que necesita ya que la no-calidad implica fabricar más y fabricar a destiempo por los retrasos que provoca en el centro de trabajo y en toda la línea.
-
Distribución en planta por líneas de productos, en contraposición a la distribución en centros homogéneos de maquinaria. El flujo de relaciones intercentros en un sistema JIT queda extraordinariamente simplificado; se establecen relaciones unívocas, siempre en el mismo sentido, orientadas hacia la línea de montaje. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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El sistema de dependencia intercentros a lo largo de una línea, exige una alta coordinación entre los mismos para que el conjunto fabrique justo a tiempo. La producción de cada centro de trabajo y del conjunto debe ser equilibrada para evitar acumulaciones de mercancías y movimientos innecesarios. Un equilibrio perfecto intercentros se asimila a la idea de línea de montaje, en la que se da un flujo continuo y ajustado a la capacidad de montaje (uno de los sistemas para procurar la coordinación intercentros es el Tarjeta).
-
Un sistema JIT de fabricación, por sí solo, únicamente racionalizaría los stocks en curso, que no son, en la mayoría de empresas, los más importantes. Los stocks de compras y los stocks de productos acabados tienen que integrarse forzosamente en un sistema JIT para que éste tenga sentido. Los stocks de productos acabados desaparecen, ya que la fábrica sólo produce lo que puede vender, cuando lo puede vender; de ahí que sea imprescindible la coordinación con las ventas. Igualmente imprescindible es la coordinación de las compras, hay que comprar sólo lo necesario, cuando se necesita. En un sistema JIT desaparecen prácticamente los almacenes de entrada y de salida.
4.1.4 Ventajas de la aplicación del JIT De la aplicación del sistema JIT se obtienen resultados de tipo económico que pueden denominarse directos para la empresa que lo aplica y son: -
Disminución de costes de los stocks.
-
Mayor penetración en los mercados, gracias a la adaptación a las necesidades de los clientes en términos de calidad, precio y rapidez de entrega.
Desde el punto de vista interno de la empresa, el sistema JIT procura:
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-
Incrementar la productividad del trabajo.
-
Una mejora de los niveles de calidad de los productos (detección y corrección inmediata).
-
Reduce al mínimo los movimientos de materiales dentro de la fábrica.
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Y, en líneas generales, permite una racionalización del uso de los recursos productivos de la empresa.
4.1.5 Condicionantes para la implantación de la técnica Justo a Tiempo Los factores que se han apuntado en el apartado tres son por sí mismos condicionantes de la aplicabilidad del sistema JIT. Éste es el perfil de empresa en el que el sistema es más aplicable: -
Empresas de productos de gran serie (no grandes lotes). Al tener unos elevados costes de utillaje, ingeniería de preparación y similares, es necesaria una gran serie para amortizar estos costes.
-
Empresas con pocas fases de fabricación, cuyas líneas de producción son relativamente cortas.
-
Empresas con producto estandarizado en lo esencial, pudiendo ser diversificado en lo accesorio.
-
Empresas con una posición dominante sobre sus empresas proveedoras, en el sentido de que les pueden exigir suministros al día. Si éstos se extienden a lo largo de la cadena de empresas implicadas, se puede llegar hasta cierto punto (excepto, tal vez, en las fabricaciones más rígidas, como la siderurgia) a un JIT integral.
-
Demanda previsible y sin fuertes oscilaciones, que permite establecer planes de producción a corto plazo (un mes) y estables.
-
El sistema JIT no es apropiado para las empresas que fabrican productos específicos y/o de largo período de maduración.
4.2 Tarjeta (Kanban) 4.2.1 Definición El Kanban (Tarjeta, en japonés) es un sistema visual y simple de transmisión de órdenes de fabricación y retirada de materiales entre los distintos centros de trabajo que componen una línea de fabricación, Como se ha indicado al describir la técnica Just In Time, el Kanban es un instrumento de coordinación intercentros. La transmisión de órdenes se basa en el sistema de “arrastre”, en virtud del cual la línea de montaje final “arrastra” a los materiales que se producen en los centros de trabajo precedentes. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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4.2.2 Visión histórica El sistema Tarjeta, al igual que el JIT, tiene sus orígenes en la empresa automovilística Toyota. Tanto el Tarjeta como el JIT nacen de un mismo problema: cómo reducir los stocks y cómo adaptarse a las exigencias de un mercado que ya no se basa en las grandes series, sino en las series cortas. Inicialmente, la sección de ensamblaje de Toyota estaba organizada según los cánones tradicionales, esto es, las máquinas se hallaban distribuidas en grupos homogéneos. Una de las reformas que se realizaron en Toyota en los años 50 para implantar progresivamente un sistema JIT fue cambiar el sentido del flujo de producción, transporte y entrega, con la correspondiente modificación de la distribución en planta. A partir de este cambio, surgió el Kanban. La idea del sistema Tarjeta se inspiró en el funcionamiento de los supermercados. Cuando el cliente desea un producto, va al supermercado y coge una cantidad determinada de dicho producto. A continuación, el supermercado, en función de la demanda, situará cantidad de ese producto para reemplazar la cantidad vendida. Este esquema, aplicado en el sistema productivo, considera que cada centro de trabajo actúa como un cliente del puesto de trabajo precedente. 4.2.3 Descripción de la técnica Corno se ha dicho, el sistema Tarjeta es un sistema que actúa por “arrastre” (pull system), esto es, las piezas son arrastradas en función de las necesidades del montaje final. A través de la comunicación por tarjetas, los distintos centros de trabajo sólo fabrican las cantidades suficientes para reemplazar las utilizadas. Cada centro de trabajo debe estar dotado de dos puntos de almacenaje, uno de entrada de materiales y otro de salida. En estos puntos, los materiales están en contenedores estándar que tienen una cabida concreta, que es la del tamaño del lote de fabricación. 4.2.4 Tipos de tarjetas Las tarjetas que gobiernan el sistema son de dos tipos: -
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De movimiento: autorizan la retirada de un contenedor de una pieza concreta desde el punto de salida de un centro hasta el punto de entrada de otro centro.
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De producción: autorizan a producir un contenedor de una pieza concreta para reemplazar a otro contenedor que ha sido retirado del punto de salida del centro.
Todos los contenedores han de llevar necesariamente su correspondiente Tarjeta en la que figura lo que deben hacer los operarios. 4.2.5 Operatoria El procedimiento que se sigue para la utilización de estas dos tarjetas es el de dos centros de trabajo con sus correspondientes puntos de almacenaje de entrada y de salida. En estos puntos cada contenedor lleva una Tarjeta, de movimiento en la entrada y de producción en la salida. Cuando en un centro de trabajo se ha vaciado un contenedor, un operario lo desplaza hasta el área de salida del centro precedente. Allí cambia el contenedor vacío por uno lleno, cuya Tarjeta de producción pone en el buzón de Tarjetas pendientes del centro, al propio tiempo que ponen una Tarjeta de movimiento al contenedor que se llevan. El contenedor lleno, con Tarjeta de movimiento, es desplazado hasta el punto de entrega del centro que va a utilizar las piezas. Luego, en el centro de trabajo suministrador hacen otro contenedor de piezas, le ponen la Tarjeta de producción y lo colocan en su punto de salida, listo para su recogida de nuevo. De esta forma, el nivel de stock de productos en curso se limita a las piezas que caben en los contenedores. Y el número de contenedores que “ocasionan” este stock se regula mediante el número de Tarjetas emitidas para cada pieza. La producción se ciñe exclusivamente al número de Tarjetas y a las piezas que éstas especifiquen. 4.2.6 Gobierno del sistema Tarjeta Para cada centro de trabajo, se calculan las Tarjetas de movimiento y producción o, lo que es lo mismo, el número de contenedores necesarios para la fabricación diaria. Naturalmente, cuando el sistema está ya funcionando se habrán tenido en cuenta los contenedores que ya existen en curso de fabricación. Cada centro tendrá en cuenta la producción que se le ha asignado diariamente y no producirá ni más ni menos que lo que exigen las
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Tarjetas, y sabrá en todo momento lo que tiene que fabricar consultando su buzón de Tarjetas pendientes. 4.2.7 Ventajas del sistema Tarjeta La aplicación de un sistema Tarjeta se realiza siempre en un cuadro productivo JIT. A pesar de ello, la Tarjeta en sí ofrece una serie de ventajas que se pueden resumir en las siguientes:
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Cada centro de trabajo sabe en todo momento qué es lo que tiene pendiente de producir. Las Tarjetas de producción depositadas en sus buzones son sus órdenes de trabajo. Las necesidades de cada centro productivo se evidencian claramente por la existencia de contenedores vacíos en el área de entrada.
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El volumen de papeleo en planta disminuye radicalmente, limitándose a un conjunto fijo de Tarjetas.
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El valor del inventario en curso se limita al estrictamente necesario para el plan de fabricación del día, mediante el control de las Tarjetas existentes en la planta. Todos los contenedores deben disponer de una Tarjeta tipo “M” o “P”. Reduciendo el número de Tarjetas emitidas para una pieza o subconjunto se reducirá el valor del inventario en curso.
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Las Tarjetas de movimiento correspondientes a los subconjuntos fabricados externamente pueden ser empleadas como pedidos a los proveedores. Cuando los contenedores llegan, se despachan directamente en el área de entrada del centro de consumo correspondiente sin necesidad de pasar por el almacén de Aprovisionamientos.
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Aumento de la productividad y de la calidad, debido a la motivación psicológica que genera en el operario el hecho de haberse integrado en la producción. El operario experimenta en su puesto de trabajo la sensación de ser parte activa del proceso productivo. La continuidad del flujo depende de él, lo que le responsabiliza y le identifica con el producto final.
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Los centros de baja productividad son identificados fácilmente por la acumulación de Tarjetas pendientes, de forma que se puede realizar un estudio en detalle del método de fabricación empleado para mejorar su productividad.
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El flujo de fabricación es fácilmente equilibrable entre secciones, mediante la emisión o retirada de Tarjetas del sistema.
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
La aplicación del sistema Tarjeta en el marco de un sistema JIT trasciende al ámbito meramente productivo de la empresa, ya que involucra toda la política de empresa interna y externa. Implica, como sistema amplio, las relaciones de la empresa con sus suministradores, de forma que para alcanzar un resultado óptimo es necesario lograr una simbiosis en la que, con buena lógica, se considera que el proceso productivo empieza en la fábrica de los proveedores y en los proveedores de sus proveedores. Ampliando esta noción, el sistema llega a involucrar a todo el tejido industrial de un país. Como se desprende de la técnica, el sistema Tarjeta es un mecanismo de comunicación intercentros sólo útil en el marco de la producción Justo a Tiempo. Solamente las empresas que operan bajo un sistema JIT pueden aplicar la Tarjeta, que constituye el regulador, el instrumento de coordinación dentro de la fábrica y con los proveedores. Por ello, los resultados y experiencias del sistema Tarjeta son indisociables de los que se obtienen con el sistema Justo a Tiempo. 4.3 Nuevas tecnologías de producción: SFF Y CIM 4.3.1 Selección del equipo específico A la selección del tipo general de estructura de procesos sigue la decisión del equipo específico. Las empresas pueden contar con un equipo de propósito general y con equipo de propósito específico; por ejemplo, un taller de máquinas tendría tornos y prensas taladradoras (de propósito general), así como máquinas transfer (de propósito específico). Sin embargo, conforme evoluciona la tecnología basada en computadores, ya no es tan clara la diferencia entre el equipo de propósito general y el de propósito específico, ya que una máquina de la primera categoría puede trabajar con la misma eficiencia que algunas de propósito especial. 4.3.2 Evolución de la tecnología de procesos Poco después de la Revolución Industrial las máquinas sustituyeron al trabajo humano. Conforme creció el volumen de productos normalizados, fue más económico diseñar máquinas de propósito especial dedicadas a la producción de un componente o de un producto. A fin de cuentas, en la fabricación de componentes discretas, estas máquinas se enlazaron por medio de dispositivos de manejo de materiales. Ahora, gracias a la automatización, se puede realizar automáticamente el movimiento de material y la producción directa.
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Antes de la década de 1360, lo más avanzado en la manufactura era la línea de montaje mecanizada que usaban los fabricantes de automóviles. Ahora, aunque un gran número de compañías automotrices usan los mismos procesos, las aplicaciones tecnológicas más avanzadas están en otras industrias, en especial en la fabricación de metales y en la fabricación de componentes electrónicos, donde el objetivo es lograr la flexibilidad y la velocidad de industrias de proceso como la alimentaria y la química. Estas industrias de proceso son el modelo porque sus procesos no requieren la intervención directa de los trabajadores durante la producción, o sea, todas las producciones están incorporadas a la máquina y pueden modificarse con sólo girar una manivela o cambiar el código del computador. 4.3.3 Automatización El término automatización es muy conocido, pero no existe una definición de aceptación general. Algunas autoridades científicas y académicas consideran la automatización como un conjunto de conceptos completamente nuevos que se relacionan con la operación automática del proceso de producción; otros la ven como un simple desarrollo de la evolución tecnológica donde la maquinaria realiza alguna de las funciones de control de proceso o todas ellas. La automatización es un conjunto de conceptos, pero también es evolutiva, ya que es un paso lógico y previsible en el desarrollo de equipos y procesos. Entre los principales logros de la automatización de la fabricación están los centros de mecanizado, las máquinas controladas numéricamente, los robots industriales, los sistemas de diseño y fabricación asistida por computador, los sistemas flexibles de manufactura, la fabricación integrada por computador y las islas de automatización. Los centros de mecanizado no sólo ofrecen control automático de una máquina; también ejecutan cambios automáticos de la disposición de la máquina. Por ejemplo, se puede equipar a una máquina con un sistema de dos mesas de trabajo que alternativamente entren y salgan de ella: mientras se trabaja en la primera mesa se monta en la segunda el siguiente componente; cuando concluye el mecanizado en la primera mesa, se mueve y se coloca en posición el segundo componente. Las máquinas controladas numéricamente están bajo el control de un computador digital. Los ciclos de retroalimentación de control determinan la disposición de la máquina durante el trabajo, comparando constantemente 46
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la ubicación actual con la programada y aplicando las correcciones necesarias. Esto evita la pérdida de tiempo para la preparación y se aplica tanto a productos normalizados y de alto volumen como a productos de bajo volumen hechos a la medida. 4.3.4 Robots industriales Los robots industriales son sustitutos de la manipulación humana y de otras funciones repetitivas. Un robot es una máquina programable con diversas funciones que, por medio de movimientos especializados, puede mover dispositivos para realizar diversas tareas. Consiste básicamente en un brazo mecánico al cual se pueden conectar distintos tipos de agarraderas o “dedos”, ventosas o algunas herramientas. Los robots pueden realizar muchas tareas, desde procesos de mecanizado hasta montajes sencillos. En algunos robots se han incluido habilidades avanzadas que permiten ver, tocar y coordinar las manos. Además, algunos modelos pueden aprender una secuencia de movimientos en un patrón tridimensional: el trabajador desplaza el extremo del brazo del robot, siguiendo los movimientos requeridos, y éste registra el patrón en su memoria y lo repite cuando se lo ordenen. Los robots son costosos pero, por lo general, tienen justificación económica ya que reducen el tiempo de producción y aumentan la precisión y la resistencia. Conforme la productividad aumenta con los robots se puede eliminar a los trabajadores. Las estimaciones actuales calculan el desplazamiento de trabajadores entre 1,7 y 6,0 empleados por robot. Según parece, sólo es cuestión de tiempo la utilización de complejos robots con sistemas de visión para montajes y actividades de sensibilidad táctil en otras industrias además de la metalúrgica, donde su potencial es muy elevado. Algunos expertos estiman que esos robots del futuro pueden reemplazar hasta 3,8 millones de trabajadores. 4.3.5 Diseño asistido por computador Uno de los enfoques actuales más importantes para el proceso de diseño del producto es el diseño asistido por computador (Computer Assisted Design o Computer Aided Design, CAD). Puede definirse al CAD como la elaboración de todos los procesos de diseño mecánicos o estructurales de un producto o componente, en una terminal de computador especialmente equipada. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Los ingenieros diseñan por medio de una combinación de controles de la consola y un fotocaptor tipo estilográfico que dibuja en la pantalla del computador o en una tablilla electrónica. Se pueden ver las perspectivas al hacer girar el producto en la pantalla y se pueden ampliar los componentes para examinar características específicas. El CAD se usa para diseñar de todo, desde circuitos para computador hasta motos. Una de las limitaciones prácticas del CAD es el extenso tiempo de programación que se requiere para incluir en la base de datos todas las partes de un producto complicado. No obstante, casi todos los fabricantes consideran al CAD como una de las áreas prioritarias de desarrollo técnico. El diseño y la fabricación asistidos por computador (Computer Aided Design and Manufacturing, CAD/CAM) usan un computador para unir el diseño de la pieza y las instrucciones de procesamiento. Los sistemas de CAD/CAM actuales, al término del diseño, el enlace con la CAM se hace por medio de la elaboración de las instrucciones de fabricación. Por la eficiencia de los sistemas CAD/CAM es posible mantener un costo bajo en el diseño y en la fabricación de lotes pequeños. Aunque por su costo los sistemas de CAD/CAM se limitan generalmente a las compañías más grandes, aumentan considerablemente la productividad y la calidad. Se pueden producir más opciones de diseño y las especificaciones pueden ser más precisas. Las actualizaciones son rápidas y es fácil obtener estimaciones de costos; además, la planificación de procesos asistida por computador (Computer Aided Process Planning, CAPP) puede reducir o eliminar la planificación tradicional de procesos. 4.3.6 Sistemas flexibles de fabricación (SFF) Existen diferentes tipos de sistemas flexibles de fabricación (Flexible Manufacturing System, FMS) que difieren en cuanto a grado de complejidad, mecanización, transferencia automática y control computerizado. Se han definido cinco sistemas diferentes que son: el módulo, la célula, el grupo, el sistema de producción y la línea de fabricación flexibles. Un módulo de fabricación flexible es una máquina controlada numéricamente (CN) apoyada por un inventario de piezas, un cambiador de herramientas y un cambiador de plataformas. 48
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Una célula de fabricación flexible consiste en varios módulos de fabricación flexibles organizados de acuerdo con las necesidades específicas del producto. Un grupo de fabricación flexible es una combinación de módulos y células de fabricación flexible localizados en la misma área de fabricación, unidos por un sistema de manejo de materiales como puede ser un vehículo autoguiado (Automated Guided Vehicle, AGV). Un sistema de producción flexible se compone de grupos de fabricación que conectan áreas diferentes con fabricación, mecanizado y montaje. Una línea de fabricación flexible consiste en una serie de máquinas destinadas a un trabajo específico, las cuales están conectadas por vehículos autoguiados (AGV), robots, bandas móviles o algún otro tipo de dispositivo de transferencia automatizado. Aunque normalmente se considera que se obtienen mejores resultados con sistemas flexibles de fabricación cuando se emplean con un bajo volumen de producción y con un reducido número de partes diferentes, algunas compañías afirman que han logrado gran éxito al usar SFF con altos volúmenes. La fabricación integrada por computador (Computer Integrated Manufacturing, CIM) integra todos los aspectos de la producción en un solo sistema automatizado. En este área pueden existir funciones automatizadas para el diseño, la verificación, la fabricación, el montaje, la inspección y el manejo de materiales; sin embargo, en la mayoría de las compañías, la comunicación entre departamentos aún fluye por medio de papeles. En CIM se integran estas islas de automatización, con lo que se elimina la necesidad de papeles. Un computador une todos los sectores y así se obtiene mayor eficiencia, menos papeleos y menos gastos en personal. El término islas de automatización hace referencia a la transición de la fabricación convencional a la fábrica automatizada. Entre las islas de automatización típicas están las máquinas, herramientas controladas numéricamente, los robots, los sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación y los centros de mecanizado. 4.3.7 Elección de opciones de procesos y equipo Un método común de elegir opciones de procesos o equipo es el análisis de equilibrio. En un diagrama de equilibrio se presentan visualmente las ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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ganancias o las pérdidas individuales y relativas de las opciones en función del número de unidades producidas o vendidas. Por supuesto, la elección depende de la demanda esperada. Este método es adecuado cuando los procesos o el equipo representan una fuerte inversión inicial y un costo fijo, y cuando los costos variables son razonablemente proporcionales al número de unidades que se producen. 4.3.8 Diseño de flujo de procesos El diseño de flujo de procesos se centra en los procesos específicos por los que pasan las materias primas, las piezas y los submontajes en su recorrido por las plantas. Las herramientas de gestión de la producción que se emplean más comúnmente para planificar el flujo de procesos son los esquemas de montaje, los diagramas de montaje, las hojas de ruta y los diagramas de flujo de proceso. Cada una de ellas es una herramienta de diagnóstico útil y se puede usar para mejorar la producción durante la etapa estable del sistema productivo. Es más, por lo general el primer paso al analizar un sistema de producción es utilizar una de estas técnicas para elaborar un diagrama de flujos y producción; son los “diagramas de la operación” del sistema de fabricación. Un esquema de montaje no es más que una vista desarrollada del producto que muestra sus componentes. Un diagrama de montaje utiliza la información que se presenta en el esquema de montaje y define cómo se unen los componentes, el orden de montaje y con frecuencia el patrón de flujo de materiales. Una hoja de operación y ruta especifica la producción y la ruta de proceso para un componente específico; entre la información que incluye está el tipo de equipo, las herramientas y las producciones necesarias para fabricar el componente. 4.3.9 El ciclo de fabricación En él, la función de producción interactúa con casi todas las demás funciones de la empresa. Es conveniente señalar algunas de las principales interrelaciones dentro de la organización que afectan directamente a la producción.
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En primer lugar, existen dos grupos de ingenierías: la de fabricación y la industrial. Las principales responsabilidades de la ingeniería de fabricación son: 1. Aconsejar al grupo de diseño del producto sobre la factibilidad de producción del producto. 2. Planificar el flujo de procesos de la manera antes descrita. 3. Decidir qué máquinas y herramientas se necesitan. 4. Actualizar la lista de materiales (Bill of Materials, BOM). Las principales responsabilidades de la ingeniería industrial son: 1. Determinar los métodos de trabajo y las normas de tiempo. 2. Desarrollar los aspectos específicos de la distribución de la planta. 3. Realizar estudios de mejoramiento de productividad y costos. 4. Poner en marcha proyectos de investigación de producción. En segundo lugar, es usual referirse a otras funciones como grupos de apoyo a la fabricación. Así se transmite la idea de que la función de estas actividades es auxiliar, con frecuencia, en la complicada tarea de fabricación. Por último, el gerente de la planta es responsable de coordinar estos grupos: el de producción, el de fuerza de trabajo que participa directamente en producción; y en las empresas con varias instalaciones el gerente de fabricación es responsable de coordinar las actividades de fabricación en toda la red de plantas. 4.3.10 Fabricación integrada por computador La fabricación integrada por computador (CIM) es una versión automatizada del proceso genérico de fabricación donde se reemplaza cada función por un conjunto de tecnologías automatizadas. Además, se sustituyen los mecanismos de integración tradicionales de la comunicación escrita y oral por tecnología de la computación.
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Con la tecnología CIM, las tres funciones principales de la fabricación son reemplazadas por seis áreas funcionales: diseño asistido por computador, tecnología de grupos, sistemas de planificación y control de fabricación, manejo automatizado de materiales, fabricación asistida por computador y robótica. El diseño asistido por computador (CAD) comprende varias tecnologías de automatización, además de los sistemas gráficos para computador que se usan para diseñar las especificaciones geométricas de una pieza. El CAD incluye la ingeniería asistida por computador. (Computer-Aided Engineering, CAE), que se usa para evaluar y efectuar análisis de ingeniería de una pieza. El CAD también incluye dos tecnologías relacionadas con el diseño del proceso de fabricación: se puede usar para diseñar programas de control numérico para piezas, que proporcionan instrucciones a las herramientas controladas por computador, y para diseñar el uso y la secuencia de los centros de mecanizado. Muy relacionada con el CAD en el proceso de diseño está la tecnología de grupos (Group Technology, GT), metodología de producción que utiliza el sistema de computación para clasificar, codificar y agrupar piezas y procesos con base en la geometría de las piezas. Se usa mucho identificar celdas de grupos de maquinaria que están estrechamente relacionados con cada familia de piezas. Los sistemas de planificación y control de fabricación (Manufacturing Planing and Control System, MP & CS) automatizados no son más que sistemas de información basados en computadores. Sirven para planificar y programar producción, comparar opciones, actualizar datos en forma continua, supervisar producción y elaborar proyecciones de resultados operativos. Los sistemas de planificación y control de fabricación más complejos también incluyen el procesamiento de pedidos, el control de taller, las compras y la contabilidad de costos. Los sistemas de manejo automatizado de materiales (Automated Materials Handling, AMH) están muy relacionados con los MP & CS. Estos sistemas incluyen a los sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación, donde un computador dirige a cargadores automáticos para que recojan artículos a granel y regresen los sobrantes para almacenados. Los sistemas AMH también incluyen sistemas de vehículos sin conductor a diversos lugares de la fábrica para entregar materiales. 52
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La fabricación asistida por computador (CAM) incluye diversas tecnologías que se emplean en la fabricación: máquinas herramienta operadas por computador, sistemas flexibles de fabricación (FMS) e inspección asistida por computador. Las máquinas herramienta operadas por computador pueden ser controladas numéricamente, y programarse para realizar tareas, ya sea directamente, en el taller, o con un disco cinta. Un FMS es un sistema integrado que incluye distintas tecnologías de automatización para obtener la flexibilidad en la producción de un taller de trabajo con el bajo costo de la producción en masa. Los FMS unen los centros de mecanizado y el sistema de manejo de materiales, con lo que se limita la participación humana a la colocación de accesorios y al mantenimiento del sistema. La inspección asistida por computador recopila automáticamente la información de control de calidad y la analiza; puede establecer una base de datos estadísticos y aislar problemas del proceso de producción. La robótica está vinculada con la CAM. Un robot es un elemento multifuncional, reprogramable, con un dispositivo como extremidad, que se emplea en tareas de la fábrica que pueden dividirse en producciones independientes. Muchas veces se emplean robots para soldadura por puntos y montaje. Todas estas tecnologías CIM se unen en un enlace de comunicaciones, que es posible gracias a la tecnología de computación. Aquí es importante ligar las bases de datos de los distintos componentes, ya que así se obtiene todo el poder de la CIM. Con esta integración de datos, los sistemas CAD pueden enlazarse con programas de control numérico de CAM, y se pueden unir los MP & CS con los sistemas AMH para mejorar la generación de la lista de selección de piezas. En un sistema completamente integrado se puede establecer una interfaz entre cada una de las tecnologías de automatización y las demás, por medio de la tecnología avanzada de computación. 4.3.11 Beneficios del CIM Son tantos los beneficios de las seis tecnologías del CIM que no es posible analizarlos con detalle. Sin embargo, es útil una descripción general de las principales ventajas.
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El principal beneficio de un sistema CAD es mejorar la productividad del diseño; no obstante, del CAD pueden desprenderse otros beneficios, como la mejor calidad del diseño, una reducción considerable en el tiempo dedicado a los prototipos y una base de datos de ingeniería con la descripción detallada de cada pieza. Entre las reducción costos de máquinas
ventajas de la tecnología de grupos se encuentran la en el número de piezas en la base de datos, menores introducción de piezas, mayores factores de utilización de y la reducción en el tiempo total de preparación.
Un MP & CS genera beneficios cualitativos y cuantitativos. Entre los beneficios cuantitativos típicos está la reducción en el número de errores de inventario, la reducción del inventario total, mayor productividad, menos envíos con retraso, tiempos de entregas más cortos y menos casos de faltas de inventario. Entre los beneficios cualitativos están, mejores relaciones con los clientes, mejor comunicación funcional y una gestión más profesional. Los beneficios más comunes del manejo automatizado de materiales son: mayor precisión en los registros de inventario, reducción en las necesidades de espacio para almacenamiento, mayor productividad de la fuerza de trabajo, mayor seguridad en el almacén, menos daños a los productos y la coordinación del movimiento de materiales con el equipo de manejo de materiales. Los sistemas CAM tienen muchas ventajas similares a la que tiene la productividad de la fuerza del trabajo. La robótica también ofrece varias de estas ventajas, pero es además un sustituto de los seres humanos en tareas sucias, peligrosas o tediosas. Asimismo, los robots pueden ofrecer mayor flexibilidad, mayor confiabilidad y ahorros considerables en cuanto a espacio, materiales, iluminación y calefacción. Pero las verdaderas ventajas de la CIM no se encuentran en la suma de los beneficios de cada una de las tecnologías, aunque sí es importante dicha suma: están en un sistema integrado de datos como la CIM, son los de carácter individual ampliados geométricamente por la ventaja de integrar cada componente en un sistema común. La integración permite administrar mejor el flujo de los datos de fabricación, mejorar la comunicación entre departamentos y emplear los recursos más adecuadamente, todo lo cual puede producir considerables ganancias en la calidad del producto y en la eficiencia de la producción. 54
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Existen cuatro factores de dirección que son claves para determinar la rapidez de la implantación y, con ello, el éxito de una compañía: 1. Desarrollar una estrategia que reconozca el efecto del CIM en la competitividad global de la corporación, y no sólo las cuestiones financieras a corto plazo. Esto significa que la compañía debe identificar con claridad la manera en que compite y de qué forma específica contribuirá el CIM a su competitividad. 2. La necesidad de planificación que abarque toda la compañía y en la cual participen todas las funciones. Por lo general, la mejor manera de planificar la utilización del CIM se logra empleando una fuerza de trabajo multidisciplinaria, con la participación directa de la alta gerencia. 3. Debe reconocerse la posibilidad de tener que cambiar la estructura administrativa y los puestos de la fuerza de trabajo para aprovechar al máximo la capacidad del CIM. Ésta es una nueva filosofía y una nueva tecnología que derriba las barreras entre departamentos y que requiere nuevas habilidades de trabajo. Es bien sabido que uno de los requisitos indispensables para que el CIM opere de manera eficaz es la estrecha interacción entre la ingeniería y fabricación, lo que da lugar a estructuras de equipo. También se requieren agrupamientos similares o nuevas formas de enlaces entre mercadotecnia, ingeniería y fabricación de la organización. 4. Reconocer que se deberán modificar varias actividades para apoyar las tecnologías de la CIM.
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V LOS RESULTADOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES: LA CALIDAD La Dirección de Operaciones como cualquier otra de las funciones básicas de la empresa debe cumplir con los objetivos y requerimientos planteados y, en consecuencia, se hace preciso seguir y controlar el cumplimiento de dichos objetivos. Además de la obtención del mínimo de costes y plazos de entrega, existen otros objetivos fundamentales de la Dirección de las Operaciones entre los que se encuentran muy especialmente la calidad y la optimización del servicio al cliente. En este apartado se pretenden desarrollar las técnicas de organización relativas a la calidad. La filosofía sobre la calidad que hoy preponderá en las empresas y sus técnicas organizativas condicionan los procesos y las técnicas de organización y mejora de los mismos; entre ellas las de Programación y Control de la Producción. 5.1 Círculos de Calidad Un círculo de calidad es un pequeño grupo, permanente y homogéneo, compuesto de cinco a diez trabajadores pertenecientes a una misma unidad orgánica (taller, oficina, laboratorio) o que tengan preocupaciones comunes, que se agrupan voluntariamente con la finalidad de identificar, analizar y resolver problemas de productividad, calidad, seguridad, condiciones de trabajo y otros, relativos a su propia actividad en la empresa. En líneas generales, puede decirse que los Círculos de Calidad cubren tanto la faceta humana del puesto de trabajo (reconocimiento de la capacidad de aportación de ideas, ambiente de trabajo, corresponsabilización), como la faceta más material de producto y proceso, mejorando la calidad de ambas. Los Círculos de Calidad constituyen una técnica de participación cuyos objetivos básicos son: 9 Mejorar la producción. 9 Mejorar la satisfacción personal y colectiva en el trabajo. 5.1.1 Antecedentes Históricos Los Círculos de Calidad tienen su origen y se han desarrollado en Japón a partir de las técnicas de control de calidad norteamericanas. 56
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Con motivo de una visita a Estados Unidos, un grupo de industriales japoneses tuvieron oportunidad de conocer con detalle la teoría de esta técnica organizativa. La concienciación en torno a la necesidad de una mejora cualitativa de la producción hizo que en 1948 los grandes industriales japoneses invitaran a dos autoridades internacionales en metodología estadística y control de calidad, los norteamericanos Edward Deming y Joseph Juran, para dar conferencias e impartir cursos sobre sus respectivas especialidades. En España, los círculos se han introducido a partir del año 1982. Entre otras empresas se pueden mencionar: FORD, SEAT, Condiesel, Clausor, Citroen, Cristalería Española, IBM, Michelin, Standard Eléctrica, etc. Se ha tenido la oportunidad, dentro del ramo de alimentación de contactar con los Círculos de Calidad de Pascual S.A., donde se tuvo la oportunidad de ayudar a establecer y consolidar grupos de mejora, así como a diseñar e implementar los cuadros de mando. En 1984 se creó el Centro Español de Círculos de Calidad. Para comprender el éxito de los Círculos de Calidad en los países occidentales, se debe hacer mención de dos factores: 9 El éxito de su aplicación en Japón. 9 La nueva manera de entender la intervención de los individuos en la empresa y, en concreto, en la producción. El primero de los factores es en sí mismo importante y ha provocado un movimiento tendente a asimilar las prácticas japonesas que tan buenos resultados están dando a todos los niveles, con vistas a conseguir mejoras de calidad y de productividad en el trabajo. Paralelamente, la sociedad occidental ha evolucionado lo suficiente como para poner en cuestión los planteamientos taylorianos, que dominaron el mundo de la empresa durante los dos primeros tercios del presente siglo. La organización tayloriana del trabajo en un contexto de producción en masa, consideraba que solamente los mandos superiores eran capaces de asumir responsabilidades para determinar diseños, procesos y normas de trabajo. Al resto de empleados se les reconocía únicamente su habilidad manual, no su capacidad intelectual, de manera que se les exigía cumplir exactamente las secuencias cronometradas de movimientos preestablecidos. La eficacia en este modelo descansaba sobre la obediencia pasiva, mientras que los mandos intermedios actuaban de correas de transmisión. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Este sistema de organización, válido en su época, ha dado paso a nuevos enfoques basados en los planteamientos de las Ciencias del Comportamiento Humano de los años 50, en los que se valora la participación y la comunicación entre los distintos estratos que componen una empresa. Los actores de la producción, empresa y trabajadores han coincidido en la necesidad de disponer de métodos participativos: por un lado, los superiores niveles educativos y, en general, la elevación del nivel de vida, han dado lugar al deseo subjetivo de una participación menos mecánica en la producción por parte de los trabajadores; por el otro, los cuadros directivos han aceptado que sin la integración del trabajador en la empresa, sin su colaboración, no son posibles mejoras de calidad ni incrementos de productividad. Esta coincidencia de necesidades hace que valorar la aportación del individuo sea beneficioso para ambos: para el propio individuo, que ve reconocida su actividad, y para la empresa. Los Círculos de Calidad (y otras formas organizativas similares), son claros exponentes de planteamientos participativos que están dando lugar a la filosofía bottom up (de abajo a arriba), inversa al top bottom (de arriba a abajo), esencia del taylorisrno. 5.1.2 Descripción de la Técnica Los Círculos de Calidad funcionan bajo un esquema jerárquico conectado, compuesto por los siguientes niveles de participación (ver Figura 7): 9 Los miembros de los círculos. Puede serlo cualquier persona de la plantilla que desempeñe su tarea en la misma sección o área de la empresa o que tenga preocupaciones comunes. La adscripción a un círculo, así como, la decisión de abandonarlo, es siempre totalmente voluntaria. El número ideal de miembros está comprendido entre cinco y diez. Los miembros del círculo participan en las reuniones, recogen datos relativos al problema que les ocupa, analizan y desarrollan los resultados, proponen soluciones y hacen un seguimiento de la puesta en práctica de las soluciones.
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Fig. 7- Estructura participativa de los Círculos de Calidad
9 El líder o animador. Elegido libremente y sin ninguna presión entre los propios miembros del círculo, el líder es el encargado del funcionamiento del círculo en cuanto a: -
Organización de reuniones.
-
Desarrollo de las reuniones.
-
Conexión con el nivel jerárquico, especialmente el coordinador.
9 El coordinador. Es el responsable de la coordinación y diseño de los Círculos de Calidad y entronca a éstos con la Dirección. El coordinador debe ser una persona con facilidad de comunicación, con capacidad organizativa, sociable, conocedor de las personas y de la técnica de los Círculos de Calidad, y debe contar con la confianza de la Dirección. En empresas con muchos círculos se puede crear un Comité de Coordinación, en el que participa un miembro de la Dirección, que constituye el eslabón intermedio de comunicación con la Dirección. 9 La Dirección. Es responsable del proyecto de los Círculos de Calidad. Cuando es necesario, sugiere objetivos, propone metas, ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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establece una guía operativa y controla la expansión de los círculos. Está compuesta por el equipo de coordinadores y representantes de los Departamentos más importantes de la empresa. La metodología de trabajo de un círculo consistente en el desarrollo de las siguientes fases (ver Figura 8): 9 Identificación de problemas. Siempre deben estar relacionados con el trabajo que los miembros del grupo desempeñan en la empresa. 9 Selección del problema que va a ser objeto de análisis por parte del círculo. La selección se realiza utilizando el diagrama de Pareto u ordenación ABC. 9 Análisis de los elementos del problema. Recogida de datos, representación gráfica (diagrama causa-efecto, histograma), brainstorming. 9 Búsqueda de soluciones posibles. Además de las aportaciones propias del círculo, puede ser preciso solicitar asesoramiento y formación específicos sobre el producto o técnica objeto de estudio.
Fig. 8- Fases para la solución de un problema en los Círculos de Calidad
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9 Selección de la(s) solución(es). 9 Presentación a la Dirección. Se exponen con todo detalle las ideas, proceso de trabajo y resultados de todo el estudio, a la Dirección de la empresa. Normalmente, la Dirección tiene que dar una respuesta a la solución propuesta en el plazo de unos quince días. En caso de rechazo, los motivos del mismo han de ser expuestos muy claramente. 9 Puesta en práctica de la(s) solución(es) elegida(s) en caso de aceptación por parte de la Dirección. 9 Medida y control de los resultados. 9 Estandarización de la solución. Por regla general, no existen recompensas o incentivos monetarios. La recompensa es, en sí misma, el reconocimiento por parte de la dirección de la solución aportada por el círculo, su puesta en práctica y la satisfacción de saberse un miembro activo y participante en la marcha de la empresa. No obstante lo anterior, es posible encontrar empresas en las que hay establecido algún sistema de premios que no son en metálico, que no guardan proporción con el montante de beneficios que haya podido generar la idea, y que sólo se otorgan a un reducido número de todos los miembros que han participado en los círculos. Por ejemplo, regalos de los productos de la empresa, viajes con gastos pagados a conferencias internacionales sobre Círculos de Calidad, etc. Los Círculos de Calidad mantienen reuniones de periodicidad y duración variable. Lo más normal son las reuniones semanales de entre media y una hora, aunque hay empresas que las realizan una vez cada dos semanas con una duración entre una y dos horas, por lo general dentro del horario laboral. Cuando las reuniones se celebran fuera del horario laboral, algunas empresas retribuyen las horas de reunión (como horas de trabajo normal o como horas extraordinarias), pero otras empresas no lo hacen. Los principios básicos que deben regir en un círculo de calidad son los siguientes: 9 La identificación de los problemas y la selección del que va a ser objeto de estudio, la realizan siempre, libremente, los miembros del círculo. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
9 La solución del problema seleccionado siempre corresponde al círculo, aunque dicho problema pudiera ser resuelto por una persona ajena al grupo. 5.1.3 Ventajas de los Círculos de Calidad Los beneficios que se pueden derivar de los Círculos de Calidad son múltiples y afectan tanto a la empresa como a los propios trabajadores miembros de los círculos. Los beneficios para la empresa son cuantitativos unas veces, y cualitativos otras. Para los miembros de un círculo son cualitativos. Todos ellos se resumen así: Empresa:
9 -
Mejora los niveles de calidad y fiabilidad de los productos (ahorro de costes de la calidad).
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Integración del personal en la empresa.
-
Mejora el clima social de la empresa (supresión de tensiones, mayor comunicación).
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Disminución del absentismo.
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Incremento de la productividad. Trabajadores:
9 -
Favorece la participación en las decisiones relativas al trabajo (aportación de capacidad intelectual, desarrollo personal, autoseguridad, dignificación del trabajo, corresponsabilización).
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Aumento de la motivación individual por el trabajo.
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Mayores oportunidades para aprender y utilizar nuevas capacidades.
-
Mejora de la comunicación y del entorno profesional y humano del lugar de trabajo (diálogo entre trabajadores y diálogo con los cuadros directivos).
5.1.4 Condiciones para la implantación de los Círculos de Calidad Más que el tamaño y el sector de actividad, el éxito de un proyecto de creación de los Círculos de Calidad depende, en buena parte, del clima laboral de la empresa. En las empresas en las que hay tensiones entre los trabajadores, con enfrentamientos contra la Dirección, difícilmente se pueden crear Círculos de Calidad.
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La empresa que pretende crear Círculos de Calidad debe empezar por conseguir el apoyo total por parte de la Dirección. Ésta ha de creer en el proyecto y ha de asumir el cambio de relaciones humanas que supone. La Dirección ha de ser consciente, por otra parte, de que se trata de un proyecto que supone unas inversiones nada despreciables, y para ello ha de estar dispuesta a asumir todos los costes económicos que implican el buen desarrollo del proyecto. La imbricación de los mandos en el proyecto es asimismo imprescindible, puesto que los Círculos de Calidad significan un cambio de relación con los trabajadores y la cesión de un cierto poder de los mandos al círculo. Una forma de salvar posibles reticencias es dar responsabilidades a los propios mandos dentro del esquema de los círculos. Determinadas actitudes sindicales pueden obstaculizar la puesta en marcha de los Círculos de Calidad si no se realiza una amplia labor de información sobre los objetivos y contenidos de los mismos. Lógicamente, de existir un clima de enfrentamiento entre el Comité de empresa y la Dirección, la implantación de los círculos será sumamente difícil. Las empresas que pueden implantar los Círculos de Calidad han de ser, por tanto, empresas sin dificultades en el terreno de las relaciones humanas. Íntimamente relacionado con este aspecto se halla la favorable evolución económica de la empresa. Una regulación de empleo, una disminución de la plantilla, son circunstancias que enrarecen el clima laboral y pueden fácilmente hacer retroceder los avances registrados en empresas que anteriormente tenían Círculo de Calidad. Por lo que respecta a sectores de actividad, tamaño de empresas, tecnología, etc., los Círculos de Calidad no exigen características especiales. Adicionalmente, puede destacarse que la empresa que pretende crear círculos es preferible que cuente con grupos de trabajo homogéneos en cuanto al tipo de trabajo y en cuanto a horarios, o sea, unidad de una dimensión mínima. En ello, no obstante, las empresas de diez trabajadores también pueden actuar como círculos, y de hecho muchas de ellas así lo hacen sin ser conscientes de ello. Empresas de muy pocos trabajadores también pueden crear círculos por áreas (taller, oficina), aunque la heterogeneidad de problemas de sus miembros es posible que reste eficacia al grupo. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Se deberá indicar, sin embargo, que el grado de necesidad de creación de Círculos de Calidad es inferior en una pequeña empresa que en una de gran tamaño, ya que en la primera es mucho más fácil que exista un buen clima de comunicación. En cualquier caso, la condición de PYME no constituye en absoluto un obstáculo para la implantación de Círculos de Calidad. En España, hay experiencias muy positivas (la empresa AMES, por ejemplo) en este sentido. Así pues, los principales condicionantes para poder implantar Círculos de Calidad en una empresa son: 9 Buen clima social. 9 Implicación de todos los niveles de poder. 9 Grupos de trabajo homogéneos/preocupaciones profesionales comunes. 5.1.5 El proceso de puesta en marcha de los Círculos de Calidad En una primera fase, es necesario realizar un diagnóstico para conocer las posibilidades de éxito de la implantación de los Círculos de Calidad. Este diagnóstico ha de identificar las posibles resistencias al cambio, los frenos de orden estructural y organizativo, y los puntos fuertes de la empresa para los Círculos de Calidad. A partir del diagnóstico, se decide si implantar o no los Círculos de Calidad, y se define un plan de acción. El segundo paso, consiste en precisar la articulación de los Círculos de Calidad con el proyecto de la empresa. Se trata asimismo de definir la estructura de lanzamiento más apropiada para la empresa y las modalidades de funcionamiento de los Círculos de Calidad. Esta etapa consiste, por tanto, en un plan de arranque en el que deben precisarse las actuaciones de preparación del terreno, las actuaciones de información y las de formación. Es imprescindible movilizar toda la línea jerárquica para conseguir una actitud favorable hacia el diálogo y la participación a través de formación de carácter psicológico (receptividad, por ejemplo) y técnico (animación de grupos y herramientas de análisis de resolución de problemas). La tercera etapa es el lanzamiento de Círculos de Calidad experimentales, siendo aconsejable elegir un terreno favorable que permita obtener resultados bastante rápidos y así crear una buena imagen del proyecto. 64
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A partir del efecto demostración y entretenimiento de la tercera fase, la cuarta consiste en la extensión de los Círculos de Calidad de la empresa. Aparte de las consideraciones ya realizadas se pueden señalar de forma breve los siguientes aspectos prácticos y de enfoque que podrían hacer fracasar la experiencia de los círculos: 9 Sobrevalorar lo que se espera de los Círculos de Calidad. Éstos no son la piedra filosofal que va a solucionar todos los problemas de la empresa, sino que pueden mejorar aspectos concretos. 9 Tomar el medio por el fin. Crear círculos por mero mimetismo, por moda, tiene que conducir necesariamente al fracaso del proyecto. Los Círculos de Calidad no tienen interés más que en función de aquello para lo que han sido creados. 9 Esperar resultados inmediatos. El proceso de creación, consolidación y normal funcionamiento de los Círculos de Calidad es lento. Los resultados son consecuencia natural de una aplicación eficaz y no deben esperarse antes de transcurrido un año de la puesta en marcha. 5.2 Control de la calidad 5.2.1 Definición La calidad se define como la aptitud de un producto o de un servicio para satisfacer las necesidades explícitas o potenciales de los utilizadores. Los usuarios están representados por los clientes, sean éstos particulares, empresas o servicios públicos. El TQC es la filosofía de la empresa (más que una técnica concreta) que persigue la consecución de la calidad entendida como la definición anterior. Este concepto global de calidad implica a todo el colectivo humano y organizativo de la empresa en el objetivo de la satisfacción de las necesidades de los clientes: desde la identificación de estas necesidades y la concepción de productos, hasta la postventa, pasando por el aprovisionamiento y la fabricación, sin olvidar los servicios administrativos.
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La calidad del producto, por tanto, es el resultado de las calidades del conjunto de acciones complementarias y sinérgicas de todas las funciones de la empresa. 5.2.2 Calidad interna - Calidad externa La gestión de la calidad es un cometido interno de cada empresa, de cuyo éxito depende la calidad de la producción de bienes y servicios. Incluso en aquellos casos en que la baja calidad interna de la empresa venga determinada por factores externos, como por ejemplo suministros defectuosos, la empresa no puede eludir su parte de responsabilidad. La empresa que opera bajo la filosofía TQC persigue la máxima calidad de sus productos a través de todas las vías, incluida lógicamente los proveedores, puesto que ella es responsable ante el cliente, sea industria, sea consumidor final, de la calidad final de su producción. 5.2.3 Antecedentes históricos El TQC fue expuesto por primera vez en 1961 por el Dr. Feigenbaum en su libro Total Quality Control, pero quienes realmente empezaron a poner énfasis en la calidad fueron los japoneses en tomo al año 1968 (después de que en los años 50 Edward Deming llevara el mensaje de la calidad a este país) y posteriormente los norteamericanos, fruto de la convicción de que la calidad constituía uno de los resortes de la competitividad, porque: por un lado, se consigue una mayor penetración en los mercados (se asegura la satisfacción del cliente); y, por otro, se rebajan los costes (en contra de lo que pudiera parecer a primera vista, es más barato producir bien que mal). La aproximación global a la calidad que se denominará TQC también tiene otros enfoques análogos bautizados como Cero Defectos, los Cinco Ceros Olímpicos de Toyota (Cero averías, Cero demoras, Cero defectos, Cero existencias, Cero papel). Tradicionalmente, la calidad se ha asegurado a partir de las técnicas de control estadístico, análisis de fallos y similares. Los controles se limitan a verificar si la producción está bien hecha dentro de unos márgenes que se han fijado como objetivos. Si la producción está bien hecha supone unos esfuerzos de control baldíos; si está mal hecha sirve para saber que hay que volverla a fabricar. La solución radica en fabricar bien por principio, y así reducir costes y tiempo. 66
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5.2.4 Descripción de la técnica El TQC lo conforman un conjunto de actuaciones de distinto tipo en función de la naturaleza de cada departamento o sección de la empresa. En realidad, no existe un cuerpo teórico que especifique cada una de las técnicas a seguir, mas bien existen una serie de directrices básicas que indican los elementos sobre los que es preciso actuar. Las técnicas concretas del TQC las debe definir cada empresa sobre la base de los principios y la organización de la gestión de la calidad que se tratan en los dos apartados que siguen. 5.2.5 Principios del TQC La calidad empieza en la Dirección. 9 El objetivo de la calidad como uno de los ejes que gobiernan la actividad de una empresa, precisa ineludiblemente que sea asumido por la Dirección y que ésta gestione la empresa en consecuencia con el mismo. 9 La calidad está representada sistemáticamente en las reuniones de Dirección, bien sea porque figura en el orden del día, o porque en el seno de la misma existe un responsable de este tema, el cual recibe la atención que merece una cuestión prioritaria. 9 Por otra parte, la Dirección valora el trabajo de directivos, mandos y trabajadores, no tanto en base a la producción total, en exclusiva, como en base a la calidad de la producción, o a una combinación de ambas. La calidad es un proyecto permanente. 9 La empresa debe tener definida una política de calidad cuya puesta en práctica, evaluación y revisión, permite que cada empleado, sea cual sea su actividad o su nivel jerárquico, se sienta comprometido en la consecución de los objetivos de calidad. La calidad se aplica a todas las fases del ciclo de vida de un producto o servicio. 9 Desde la detección de necesidades en el mercado o en las etapas de diseño y desarrollo de producto y proceso hasta la postventa.
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5.3 Organización de la gestión de la calidad La organización interna de la gestión de la calidad depende del tamaño de la empresa, del tipo del producto, del grado de prioridad que la Dirección le dé al objetivo de la calidad y otros factores. No obstante, se considera que las bases generales para una organización interna de la calidad son: 9 Nombramiento de un responsable de la gestión de la calidad, dedicado exclusivamente a estos menesteres. Es el encargado de que la política de la calidad se aplique conforme a las directrices y de que se consigan los objetivos prefijados. 9 Un conjunto de disposiciones de organización relativas al organigrama, las misiones de los servicios operacionales y funcionales en materia de calidad. 9 Elaboración de planes de calidad específicos para cada producto o servicio después de un examen de las exigencias de calidad y de los medios necesarios para cubrirlas. Los mencionados principios y bases generales pueden resumirse así: 9 La calidad empieza en la Dirección. 9 La calidad es un proyecto permanente. 9 La calidad afecta a toda la empresa. 9 Es necesario un responsable de la gestión de la calidad. 9 Deben especificarse el organigrama y las tareas de cada servicio en materia de calidad. 9 Deben elaborarse planes de calidad por producto o servicio. La empresa que actúa bajo el objetivo de la calidad intenta que ésta esté presente en todas las funciones, en todos los departamentos, en la mente de todos los empleados. La gestión de calidad se realiza en diversos ámbitos, se analizan a continuación algunos de ellos: prefabricación, compras, fabricación, distribución, control-información y formación-motivación.
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5.3.1 Calidad en prefabricación Quedan comprendidas en la prefabricación las fases de definición de las características, concepción y diseño. Estas fases tienen una importancia vital en el lanzamiento de los nuevos productos o modificación de los existentes, hasta el punto que en las mismas se definen el 95% de los costes de los productos. 9 La definición de las características del producto se realiza, en un primer estadio, a partir de la detección de las necesidades del mercado, donde el departamento de marketing juega un papel de primer orden. Siendo el objetivo de la gestión de la calidad responder a las necesidades de los usuarios, es preciso que las exigencias relativas al producto se expresen en un documento elaborado con el máximo cuidado posible sobre las características del mismo. 9 La concepción y diseño se realiza a partir de las características antes citadas. En esta fase, según el tipo de productos, es imprescindible la intervención del diseñador. Éste obliga a los ingenieros a integrar en un mismo bloque los requisitos técnicos y las preocupaciones humanas (ergonomía y estética). En esta misma fase, es necesario verificar la validez, la suficiencia y la coherencia de los documentos sobre el producto, frente a las exigencias de calidad. La ingeniería de fiabilidad, concepto nada nuevo pero que no todas las empresas aplican, permite que, al diseñar el producto y sus componentes, se determinen las probabilidades de fallo y se introduzcan las modificaciones precisas para obtener un producto fiable. 9 En la fase de desarrollo, los prototipos y preseries deben estar conformes a la documentación anterior, asegurándose que se cumplen las exigencias de calidad. La máxima fiabilidad se consigue a través de la constitución y pruebas de prototipos tantas veces como sea necesario. Hay que indicar, finalmente, que en estas fases de prefabricación, que concluyen con la elaboración de las especificaciones técnicas que definen al producto, todos los departamentos involucrados deben jugar un papel activo: marketing, compras, fabricación, control de calidad, servicios e ingenierías de diseño. Hecho que contrasta con la práctica habitual de reservar la prefabricación a un solo departamento (ingeniería) con el riesgo de que, cuando el proceso de fabricación ya está en marcha, se detecten problemas no identificados en las fases previas. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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5.3.2 La calidad en compras La calidad de los suministros externos constituye otro aspecto esencial de la obtención de productos finales de calidad. A pesar de que el objetivo de la calidad se cubre internamente, si el punto de partida (las partes componentes) no cumple los estándares exigidos, la empresa incurre en altos costes de inspección, inseguridad del suministro, riesgo de no-calidad en los productos finales y similares. Para asegurar una producción de calidad es preciso realizar una esmerada selección y supervisión de los proveedores. La selección de los proveedores en las empresas que actúan bajo la filosofía TQC se realiza no sólo en función de los aspectos tradicionales de precios, plazos y capacidad de producción, sino también en función de la filosofía de sus directivos y del grado de compromiso con la calidad. La supervisión de los proveedores va orientada a conseguir unos suministros con “Cero Defectos”, con el objetivo final de llegar a poder evitar toda inspección de entrada, esto es, que los suministros puedan incorporarse directamente a la línea de fabricación. Si bien los proveedores son sometidos a unas supervisiones del 100%, cuando se ha comprobado que no existen rechazos se evita la inspección. El primer fallo a partir de este momento significa volver a una inspección del 100% del suministro. La gestión de la calidad en el terreno de las compras exige por parte del cliente respecto al proveedor: 9 Una definición previa del producto, con especificaciones, normas, identificación, condicionamiento, embalaje y nivel de calidad requerido. 9 Las prescripciones de control y ensayos para que el mismo sea aceptado. Como consecuencia del objetivo de la calidad, se han producido unos cambios profundos en las relaciones entre cliente y proveedor. Los cambios más significativos son estos: 9 El número de proveedores disminuye drásticamente, ya que las empresas tienden a concentrar su demanda en fabricantes que cumplan mejor los estándares de calidad, entrega, servicio y apoyo técnico. 70
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9 Establecimiento de un clima de estrecha colaboración entre el cliente y el proveedor. Colaboración que puede consistir en uno o varios de los puntos siguientes: - Trabajos conjuntos en la fase de diseño. - Visitas “in situ” a las empresas proveedoras para asesorar y supervisar la calidad. - Apoyo a la inversión de proveedores orientada a mejorar la calidad. - Acuerdos de inspección en la fase de expedición del proveedor. En este nuevo marco de relaciones, las inspecciones se realizan menos con una orientación de “policía” de calidad, que con el ánimo de asesorar al proveedor en este mismo terreno, puesto que es de interés para ambos, el cliente y el proveedor. 5.3.3 La calidad en fabricación En esta etapa, se trata de que los productos obtenidos estén conformes al dossier técnico elaborado durante la fase de concepción. Para ello, se consideran necesarios los siguientes tipos de actuación: 9 Las actividades de producción relacionadas con la calidad, deben contar con documentos que señalen: - Las especificaciones de calidad de los productos intermedios. - Los procesos, los equipos y, si es preciso, las condiciones ambientales (temperatura, presión, humedad). - Las prescripciones de control y ensayos con los criterios de aceptación y de rechazo. 9 Verificar la correcta puesta en práctica de los procesos de fabricación y de control. 9 Verificar antes de su utilización los equipos relacionados con la calidad (aparetaje, útiles, equipos de medidas). 9 Mantener la calidad de medios anexos, como fluidos (agua, aire comprimido) y materiales de manutención.
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5.3.4 La calidad en la logística (Almacenaje y Transporte) La gestión de la calidad en este grupo de actividades afecta tanto a los productos finales fabricados, como a las materias primas, componentes y similares. Deben señalarse como más importantes los dos siguientes requisitos: 9 Preservar los productos contra los peligros ambientales y de manipulación: temperatura, humedad, presión, agresiones químicas o biológicas, choques, vibraciones, etc., que se pueden producir en los procesos de almacenaje, manutención y transporte. 9 Especificar cuando sea necesario las condiciones: - De limpieza. - De protección. - De embalaje. - De manutención. - De transporte. - De almacenaje y verificación periódica del estado. - De almacenamiento. 9 Y asegurar su aplicación. 5.3.5 La calidad en la postventa La empresa que introduce un nuevo producto en el mercado debe tener presente la gestión de la calidad de la instalación, la puesta en servicio y el mantenimiento. Con este objetivo, la empresa debe tener preparada: 9 La información sobre las características del producto para la red de distribución a clientes o usuarios. 9 La documentación sobre mantenimiento. 9 La formación del personal de mantenimiento. 9 La selección y aprovisionamiento de recambios.
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Al propio tiempo la empresa tiene que haber definido las modalidades de las acciones de postventa (tiempo de reparación y entrega de recambios, tipo de reparaciones que comprende y similares). 5.3.6 Control de la calidad e información La información sobre la calidad de los productos debe recabarse en el interior de la empresa, y también en el exterior de la misma a partir de los clientes y/o consumidores. Ambas fuentes son imprescindibles para detectar el nivel de calidad de la producción. La información específica sobre los fallos internos permite identificar las causas de los mismos (diseño, proceso, proveedores y otros) y señala cuáles son los ejes sobre los que actuar para evitarlos. Cuanto más detallada y precisa sea la información, mayores son las probabilidades de hallar rápidamente la solución a los problemas de calidad. Esto implica tener establecido un sistema de inspección de las tasas de defectuosos. El sistema de control, ensayos e información sobre la calidad descansa sobre una serie de puntos que sería prolijo enumerar. Se citarán como más importantes los siguientes: 9 Tener establecidos un plan de control y ensayos (puntos de control, registro y explotación estadística de los resultados). 9 Disponer de los equipos de control, medida y ensayo necesarios para el plan. 9 Asegurar el flujo adecuado de la información sobre la calidad, tanto la que se genera en el interior de la empresa como la disponible en el mercado por la vía de documentos, normas, etc. 9 Tener definida una política sobre los productos defectuosos. 9 Disponer de un mecanismo ágil para emprender las acciones correctivas. La información sobre la postventa es la otra fuente de mejora de la calidad. Un completo sistema de información estadística sobre visitas de servicio postventa permite identificar el origen de los fallos del producto final que no se han detectado en la fábrica. En este sentido, ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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tan importante como la información detallada es la rapidez con la que la misma se transmite a fábrica y se subsana el origen de los defectos. 5.3.7 Formación y motivación La gestión de la calidad no se puede implementar si no es a partir la imbricación de aquellos que más directamente intervienen conseguirla. La adaptación de los empleados a los requisitos calidad precisa, en primer lugar, una formación a tal efecto y, segundo lugar, una motivación permanente.
de en de en
En el terreno de la formación son necesarias las siguientes actuaciones: -
Iniciación de todo el personal en la noción de la calidad.
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Información a los cuadros y mandos sobre las nociones de gestión de la calidad en su área.
-
Formación especializada del personal más directamente relacionado con la inspección de calidad (control, ensayos) y con la fabricación (determinados operarios que realizan trabajos cuyos riesgos de no-calidad es alto).
El apartado de motivación de los empleados por la calidad reviste una importancia decisiva. Hay que partir de la premisa de que los empleados conocen mejor que nadie el trabajo que realizan. En segundo lugar, las personas aceptarán asumir la responsabilidad de su propio trabajo si esta responsabilidad se les asigna de manera correcta. Y, en tercer lugar, existe inteligencia, perspectiva y creatividad entre los empleados a todos los niveles de la empresa. Que sea posible aplicar estos conocimientos y capacidades en favor de la calidad depende en gran medida de la motivación del personal. Cada empleado debe ser responsable de la calidad de su trabajo dentro del engranaje de la empresa. Todas las funciones son necesarias y si cada uno se responsabiliza de la suya sobre la base de considerarse un proveedor de subproducto o servicio de la fase subsiguiente (interna o externa), la suma de las micro-calidades da como resultado la calidad global. Las herramientas del TQC pueden ser varias, pero destacan por su importancia los Círculos de Calidad ya analizados en este mismo estudio. 74
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El marco de motivación en el que se desarrolla la gestión de la calidad modifica el enfoque con el que tradicionalmente se realizaban los controles de calidad: la detección de defectos, la información sobre los mismos se elabora para mejorar, no para culpar a nadie. 5.3.8 Condicionantes para la implantación del TQC La calidad es una exigencia que está ganando terreno en el mercado a pasos agigantados, hasta el punto de que un futuro próximo constituirá con toda seguridad uno de los factores clave de la competitividad empresarial. La calidad, por tanto, es un objetivo que afecta tanto a las grandes como a las pequeñas y medianas empresas. Tiene, además, un efecto multiplicador que se extiende por todo un sistema industrial concreto con independencia del tamaño de la empresa. En España, el colectivo de empresa más afectado por los problemas de la no-calidad es precisamente el de las pequeñas y medianas. La progresiva apertura del mercado a la competencia comunitaria pondrá aún más de relieve las insuficiencias en este terreno. Como queda dicho, el objetivo de la calidad no tiene condicionantes, es una exigencia ineludible. Toda empresa, del tamaño que sea, del sector que sea, que pretenda competir con fabricantes de países desarrollados tanto en el mercado interior como en los mercados internacionales, ha de plantearse la calidad como un factor de consolidación y crecimiento. A medio y largo plazo la no-calidad irá asociada a la desaparición de empresas. A partir de los principios, organización y gestión de la calidad, cada empresa puede y debe concebir y aplicar una política de la calidad adaptada a su caso concreto (problemas, medios, organización) con vistas a la exigencia de mejorarla.
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VI RESUMEN DEL TEMA Se han presentado en este primer tema los conceptos fundamentales de la gestión de operaciones. La definición de producto, proceso y sus relaciones, en especial las relativas a sus respectivos ciclos de vida. Este binomio se completa con el concepto de tecnología, entendida como saber hacer, como procedimiento, incorporada o no al producto, a la máquina. La combinación de recursos o factores (capital, trabajo, tecnología, información, empresario, materias primas, mercancías y productos semiterminados, etc.) permite la obtención de un producto o servicio en un proceso de transformación cuyo cometido es añadir valor a esos factores e incorporarle al producto final. Una vez terminado el producto, el proceso de distribución sigue transformando algunas de las características del producto (espacio y tiempo) acercando el producto al cliente en las condiciones de servicio determinadas por éste. El trinomio producto-proceso-tecnología se completa con el estudio del factor trabajo. Su intervención clave en la obtención de valor y, muy especialmente, en el cumplimiento de los objetivos fundamentales: tiempo o servicio, coste y calidad. La calidad mide el éxito y la excelencia de los procesos y garantiza la de los productos obtenidos. El nuevo concepto de calidad total permite diluir el compromiso de calidad entre todos los estamentos de la empresa y orienta su actividad a la realización conforme a especificaciones de las distintas operaciones. A continuación, se presenta un esquema que recoge de forma estructurada los principales conceptos aparecidos en este primer tema: ESQUEMA DEL TEMA 1 1. Dirección de la Producción. 2. Combinación de recursos y factores. 3. Planificada y controlada. 4. Interacción con el entorno. a) Anteriores (proveedores). b) Posteriores (clientes). 5. Búsqueda de garantías de calidad. 76
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6. Objetivos. a) Especificaciones del cliente. b) Tiempo. c) Coste. 7. Producto. 8. Ciclo de vida. a) Estado transitorio. b) Estado estable. 9. Diseño. a) Funcional. b) Industrial. c) Para fabricación. 10. Estructura del proceso. a) Continuos. b) Repetitivos. c) Intermitentes. 11. Proceso. 12. Impacto del diseño en el proceso. 13. Relación producto-proceso. a) Según el ciclo de vida. b) Número e importancia de los cambios. 14. Tendencias del sistema productivo. 15. Mercado-producto. a) Servicio al cliente. b) Producto personalizado. c) Internacionalización.
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16. Producción. 17. Especialización por tecnologías. 18. Eliminación de stocks. 19. Automatización y flexibilidad. 20. Énfasis en la calidad. 21. Intensificación de la planificación y programación. 22. Recursos humanos. 23. Participación de los trabajadores. 24. Multifunción y aprendizaje. 25. Justo a Tiempo (JIT). a) Factores Básicos: -
Preparaciones rápidas. ∗ Centro con máquinas heterogéneas. ∗ Trabajadores polivalentes. ∗ Lotes pequeños. ∗ Familias de productos. ∗ Coordinación de intercentros.
b) Ventajas: ∗ Disminución de inventario. ∗ Reducción del movimiento de materiales. ∗ Calidad, precio y rapidez de entrega. ∗ Aumento de la productividad. c) Condicionantes para la implantación: ∗ Productos gran serie. ∗ Pocas fases de fabricación. ∗ Producto estandarizado. 78
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∗ Predominio sobre los proveedores. ∗ Demanda previsible y estable. 26. Tarjeta Kanban: a) Descripción: ∗ Piezas arrastradas por el montaje. ∗
Piezas fabricadas para reemplazar las utilizadas.
b) Tipos: ∗ De movimiento. ∗
De producción.
c) Ventajas: ∗ Necesidades de producción claras. ∗ Disminución del papeleo. ∗ Control del inventario en curso. ∗ Despacho en la línea. ∗ Mejora de la productividad y de la calidad. ∗ Identificación de los centros de reproducción. ∗
Equilibrado fácil del flujo.
27. Fabricación Integrada Por Ordenador: a) Es una filosofía que incorpora una tecnología. ∗ Tecnología CIM. ∗ Diseño asistido por ordenador (CAD). ∗ Tecnología de grupos. (TG). ∗ Manejo automatizado de materiales. (AMH). ∗ Sistemas de planificación y control de la producción. (MPC). ∗ Fabricación asistida por computadora (FMS). ∗ Robótica.
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b) Extensión de la Automatización. c) Información integrada. d) Uso del ordenador. 28. Ingeniería de Fabricación. a) Analiza la factibilidad. b) Planifica el proceso. c) Decide los equipos y máquinas. d) Actualiza la lista de materiales. 29. Ingeniería Industrial. a) Métodos y tiempos. b) Distribución en planta. c) Mejora de la productividad y cotos. d) Proyectos de investigación. 30. Beneficios de los MPC. a) Reduce el número de errores de inventario. b) Reducción del inventario total. c) Reducción de faltas de inventario. d) Mayor productividad. e) Menos envíos con retraso. f) Tiempos de entrega más cortos. g) Mejores relaciones con los clientes. h) Mejor comunicación funcional. i) Gestión más profesional. 31. Implantación del CIM. a) Efecto del CIM sobre la competitividad. b) Participación de todos. c) Nuevas formas de agrupamiento y enlaces. 80
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
d) Nuevas habilidades. e) Modificación de actividades. f) Motivación, comunicación, y formación. 32. Objetivos de los Círculos de Calidad: a) Mejora de la producción: ∗ Calidad. ∗ Fiabilidad. ∗ Productividad. b) Satisfacción del trabajador. ∗ Participación. ∗ Motivación. ∗ Comunicación. 33. Composición: - Niveles de participación
Miembro. Líder. Coordinación. La Dirección.
34. Fases para la solución de un problema: a) Identificación. b) Selección. c) Análisis de los elementos. d) Fases de las soluciones ∗ Identificación. ∗ Solución. ∗ Presentación. ∗ Puesta en práctica de soluciones. ∗ Control. ∗
Estandarización.
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
35. Condiciones para la implantación. a) Buen clima laboral. b) Apoyo de la Dirección. c) Compromiso de los mandos. d) Grupos de trabajo homogéneos. e) No sobrevalorarlos, ni esperar resultados inmediatos. 36. Proceso de puesta en marcha: a) Diagnóstico inicial. b) Plan de arranque. c) Preparación del terreno: ∗ Información. ∗
Formación.
d) Lanzamiento experimental. 37. Control total de calidad (TQC): a) Premisas: ∗ Concepto global como filosofía, no como técnica. ∗ Identificación por todos de las necesidades de los clientes. b) Principios: ∗ La calidad empieza en la Dirección. ∗ Es un proyecto permanente. ∗ Se aplica a todas las fases del ciclo de vida del producto. c) Organización de la gestión de la calidad: ∗ Responsable de la gestión de la calidad. ∗ Definición de las tareas y responsabilidades. ∗ Planes de calidad por producto. ∗ 82
Extensión a prefabricación, compras, producción y distribución.
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1) La estrategia de producción especifica la manera en que la empresa empleará sus capacidades de producción y recursos físicos, humanos y de capital involucrados en ella con independencia de la estrategia corporativa: a) Verdadero. b) Falso.
> 2) La fase de diseño del producto requiere abundantes y diversos recursos y, por tanto, supone elevados costes de desarrollo, sin embargo involucra, por esa relación con el resto de las fases de producción y distribución, una parte discreta de los costes del producto: a) Verdadero. b) Falso.
>
3) La teoría del JIT (no la práctica) es extremadamente simple: la empresa organiza su producción de manera que las materias primas, los componentes y similares entran en la empresa unas horas, no unas semanas, antes de ser utilizados y la producción solamente se realiza a medida que es requerida por los clientes: a) Verdadero. b) Falso.
>
4) La aplicación del sistema Tarjeta implica, como sistema amplio, las relaciones de la empresa con sus suministradores, de forma que para alcanzar un resultado óptimo es necesario lograr una simbiosis en la que, con buena lógica, se considera que el proceso productivo empieza en la fábrica de los proveedores y en los proveedores de sus proveedores: a) Verdadero. b) Falso.
>
5) Si la producción está bien hecha supone unos esfuerzos de control baldíos; si está mal hecha sirve para saber que hay que volverla a fabricar. La solución radica en fabricar bien por principio, y así reducir costes y tiempo: a) Verdadero. b) Falso.
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
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> 1) La estrategia de producción especifica la manera en que la empresa empleará sus capacidades de producción y recursos físicos, humanos y de capital involucrados en ella con independencia de la estrategia corporativa: a) Verdadero. b) Falso.
>
2) La fase de diseño del producto requiere abundantes y diversos recursos y, por tanto, supone elevados costes de desarrollo, sin embargo involucra, por esa relación con el resto de las fases de producción y distribución, una parte discreta de los costes del producto: a) Verdadero. b) Falso.
>
3) La teoría del JIT (no la práctica) es extremadamente simple: la empresa organiza su producción de manera que las materias primas, los componentes y similares entran en la empresa unas horas, no unas semanas, antes de ser utilizados y la producción solamente se realiza a medida que es requerida por los clientes: a) Verdadero. b) Falso.
>
4) La aplicación del sistema Tarjeta implica, como sistema amplio, las relaciones de la empresa con sus suministradores, de forma que para alcanzar un resultado óptimo es necesario lograr una simbiosis en la que, con buena lógica, se considera que el proceso productivo empieza en la fábrica de los proveedores y en los proveedores de sus proveedores: a) Verdadero. b) Falso.
>
5) Si la producción está bien hecha supone unos esfuerzos de control baldíos; si está mal hecha sirve para saber que hay que volverla a fabricar. La solución radica en fabricar bien por principio, y así reducir costes y tiempo: a) Verdadero. b) Falso.
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TEMA 2
Introducción a los Sistemas de Planificación y Control de la Producción I. INTRODUCCIÓN II. OBJETIVOS III. LA DIRECCIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN IV. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN V. AJUSTE DEL SISTEMA MPC A LAS NECESIDADES DE LA COMPAÑÍA VI. PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA PRODUCCIÓN VII. PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA VIII. RESUMEN DEL TEMA
AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN – SOLUCIÓN ANEXO: MÉTODOS DE LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA Ediciones Roble S.L.
TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I INTRODUCCIÓN Unas de las características de la sociedad es el aumento día a día de la conflictividad y de la competencia entre organizaciones y empresas. Este conflicto posee numerosas ramificaciones, siendo una de ellas la disponibilidad creciente de materias primas y productos. Los mercados se hacen cada vez más exigentes y demandan productos más especializados, con características específicas, particulares e incluso a veces únicas: se entra en el mundo del producto personalizado. En la actualidad, y de forma creciente, las compañías se encuentran sumergidas en un estado de competencia global, comprometidas con fuentes de aprovisionamiento y mercados mundiales para sus productos. En un contexto como el descrito se hace preciso un buen sistema de planificación y control de la producción (Manufacturing, Planing and Control, MPC) que racionalice y organice todo ese flujo de materias primas, conjuntos y subconjuntos, producto terminado, etc. Sin un sistema que coordine, depure errores y realimente introduciendo mejoras, parece difícil tener éxito y lanzar productos atendiendo requerimientos de los clientes cada vez más exigentes. El aumento de la competencia conduce a una demanda exigente y especializada entre cuyas expectativas se encuentran las mejoras de la calidad y características del producto, así como unos costes más reducidos. Las demandas que se le presentarán a la fabricación en la próxima década exigirán un nuevo diseño del producto con características especiales que deberán satisfacer las exigencias concretas del cliente. Todo ello sucederá debido a que los conocimientos de los productos y servicios por parte del cliente van progresivamente en aumento y algunas industrias y empresas podrán atender este tipo de expectativas. Para hacer su función, los sistemas MPC deberán seguir superándose y ofrecer soluciones adaptadas a los distintos modos de fabricar y distribuir que sin duda se irán produciendo en las próximas décadas. En la actualidad, algunas firmas fabricantes han estudiado en la dirección en la que se mueven los clientes y, de acuerdo a ello, han establecido unas acciones específicas de actuación. La encuesta Manufacturing Futures Survey elaborada por la Boston University ha recogido datos de las preocupaciones, prioridades y
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN programas de acción de las empresas fabricantes de Norteamérica. En esta misma línea ha tratado de colaborar con la escuela de negocios de Francia para las empresas Europeas y con la Universidad WASEDA para los productores japoneses. Con ello, se ha podido comprobar cómo los sistemas MPC han sido uno de los primeros diez programas de actuación en estas tres áreas. Tres de los diez programas más importantes de acción están relacionados con MPC en tres ámbitos bien diferenciados: sistemas de control de producción, integración de sistemas de fabricación y reducción de plazos de entrega. Otros cuatro, por el contrario, se hallan en relación con objetivos de calidad; y únicamente dos de ellos están referidos a nuevos productos. Se denomina “Fabricación Integrada por Computador” (CIM) a los esfuerzos realizados en las actividades de fabricación, bien internamente dentro de la fabricación, o bien traspasando los límites funcionales. Una cuestión relativa a la integración de los sistemas fue tratada con análisis factorial para determinar las pautas de la integración de los sistemas que están comenzando a emplear los fabricantes norteamericanos. El punto clave incluye los temas centrales en la planificación y control de la producción, que se estudiarán en el siguiente tema, a saber: los sistemas para el mantenimiento de datos fiables sobre inventarios, programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS), adquisiciones, planificación de necesidades de materiales (Material Requirement Planing, MRP) y control de planta y talleres (SFC). La figura 1, que vemos en la página siguiente, muestra al MPC como foco principal de la fabricación CIM. El concepto de “desfase organizativo” sirve para denominar aquella situación en la que se manifiesta un exceso de inventarios, de capacidad, excesivos costes de mano de obra, de horas extras, largos plazos de fabricación, demora en los compromisos de entrega, menos productos nuevos con unos ciclos de desarrollo más largos, y la ausencia de una respuesta contundente a los cambios en el entorno del negocio. El primer resultado de los sistemas de MPC, en este sentido, es la reducción de los desfases organizativos. Esta reducción, puede ser medida en términos de output por hora-hombre, considerando que se produce una reducción de horas extras, de la inversión en stocks, una menor obsolescencia, una mayor rotación de inventarios, costes de 88
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN compra a un coste más reducido, costes de distribución más bajos, mejores niveles de servicio a los clientes y generación interna de fondos destinados a la inversión.
Fig. 1- El MPC como foco central para la fabricación integrada por computador (CIM).Vollmann y propio
Como ejemplos de estas ganancias cabe mencionar las correspondientes a la empresa Black & Decker, la cual redujo el trabajo en curso a la mitad y el plazo medio de fabricación de 6 a 2,9 semanas durante un período de crecimiento de las ventas. Esta mejora fue acompañada de la utilización de un enfoque de MPC denominado Planificación de Necesidades de Materiales (MRP). Unos años más tarde, amplía este fundamento con otros métodos, y la compañía fue capaz de aumentar la rotación del inventario en varias plantas y conseguir otros objetivos importantes. La dirección en el proceso de fabricación se encuentra íntimamente unida al flujo de los materiales y al conjunto de actividades del proceso de transformación de los productos. La direccionalidad del flujo, en todo proceso de producción, se manifiesta en el siguiente sentido: compra de materias primas, producción de componentes, creación de productos para la venta y movimiento hacia el consumidor.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN II OBJETIVOS En este tema, se pretenden presentar las bases y principios de los Sistemas de Planificación y Control de la Producción. Algunos de los objetivos concretos del tema son: 1. Conocer los aspectos inherentes a la integración del Plan de Producción, relativa tanto a sus módulos internos como con el resto de planes de la empresa. 2. Especificar la responsabilidad de los directivos en la determinación y evaluación de alternativas y en el apoyo y lanzamiento del plan. 3. Incidir en la importancia de las previsiones de la demanda para una correcta ejecución del Plan de Producción. 4. Estudiar la interacción entre el módulo de análisis y dirección de la demanda y el resto de módulos del MPC. 5. Determinar los niveles de agregación de las previsiones y los procedimientos de previsión para las diferentes tipologías de producción. 6. Conocer los aspectos del diseño y seguimiento de las bases de datos relativas a la demanda y su previsión. 7. Determinar los niveles de servicio al cliente y su importancia en el Plan de Producción.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN III LA DIRECCIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN 3.1 El proceso de producción/logístico En primer lugar, existe un flujo físico cuyo origen se encuentra en la adquisición de materias primas y componentes que pasan desde los proveedores a los inventarios. En segundo lugar, los materiales son transformados en componentes mediante una fase de mecanizado. Seguidamente los inventarios de productos acabados son remitidos sin mediación de ningún tipo a los consumidores, o bien a centros de distribución. Dentro de este flujo universal, las matizaciones entre las distintas compañías provienen del diseño de los sistemas MPC. El principal rasgo diferenciador proviene, en la mayoría de los casos, del proceso de fabricación. Existe, por un lado, un enfoque denominado job shop, en el cual las piezas se desplazan hasta los centros de trabajo. Sin embargo, otras empresas han adoptado un enfoque llamado flow shop, en el que algunos productos se mueven a través de un conjunto de actividades de fabricación adaptadas para productos específicos. El proceso job shop se caracteriza por una mayor flexibilidad en cuanto al producto que es susceptible de ser fabricado. Por el contrario, el flow shop presenta una mayor eficacia debido a los equipos especializados que se utilizan y a que los tiempos de paso entre producción son más reducidos. En las empresas de fabricación también puede realizarse una distinción entre empresas que fabrican cada pedido del cliente sobre una única base, las que montan una amplia gama de productos terminados a partir de una serie reducida de opciones estandarizadas, y las que producen bienes para stock. Es lo que se denomina respectivamente fabricar sobre pedido, montaje sobre pedido y fabricar sobre stock. Las diferencias entre estas compañías son notables, pues, mientras que las empresas de montaje sobre pedidos necesitan integrar los pedidos actuales de los clientes con un planning de opciones y montaje final, en las que producen bienes para stock los inventarios de productos terminados se utilizan para separar los procesos de montaje de los pedidos de los clientes. Existe otra distinción entre las compañías de fabricación que se halla relacionada con la complejidad de la producción de componentes y del montaje. Algunas empresas poseen un bajo nivel de fabricación y
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN adquieren sus componentes antes de montarlos. Otras, al contrario, cuentan con un sistema de mecanizado amplio y con algunos otros procesos de conversión y sus procesos de fabricación son bastante más complejos. Estas diferencias suponen diversidad en los detalles de los sistemas MPC que se precisan en las citadas compañías. 3.2 Problemas de dirección En el sistema combinado producción/logística se pueden determinar varias partes diferenciadas, que desarrollamos a continuación. La primera fase o paso A se refiere a la compra de materias primas y componentes, y los problemas que se deben resolver en este paso son relativos a la selección de proveedores, el enfoque de la coordinación de las actividades de los proveedores con las necesidades de producción y cómo seguir y controlar el rendimiento de los proveedores. La fase B, relativa a los inventarios de materias primas, incluye las cuestiones relativas a cómo determinar los niveles deseados de stocks, los procedimientos adecuados para el control físico de materias primas y los sistemas adecuados de registro para una compañía concreta. El paso C consiste en la transformación de materias primas en productos elaborados. Los problemas claves son los relativos al enfoque de la programación de cada paso de fabricación de cada componente, determinando el ámbito general de la actividad de fabricación y utilizando efectivamente las capacidades de los centros de producción. El paso D, relativo a los stocks de componentes, está directamente ligado a la fase anterior debido a que el reaprovisionamiento de los inventarios de piezas indica las necesidades de fabricación de componentes o las necesidades de compra. Algunos temas a tener en cuenta son los de cómo planificar y lanzar órdenes de reaprovisionamiento, qué magnitud debe tener una serie para producirla y cómo mantener un control físico efectivo sobre los stocks. La fase E es el montaje de componentes en productos finalizados. Los problemas de dirección incluyen la fijación de la tasa de output global de la instalación, la determinación del programa para elementos finales particulares u opciones, la fijación del programa para el montaje final y la verificación de las realizaciones actuales. La fase F, stocks de productos terminados, se encuentra en relación con el montaje, y a cualquier diferencia entre los niveles de inventario de 92
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN productos terminados en una fuente posible de demanda para reaprovisionamiento de órdenes de montaje. Como problemas se incluyen la previsión de la demanda de ítems finales, modos de realizar los contactos con los clientes en cuanto a entradas de pedidos y compromisos de entregas, fijar los stocks de seguridad y cómo establecer los niveles deseados de stocks de productos acabados. La fase G tiene que ver con el transporte de los artículos acabados hacia el sistema físico de distribución. Los temas que debe tener en cuenta la dirección son relativos a la frecuencia del reaprovisionamiento de los centros de distribución, el enfoque que se deberá adoptar en la preparación de los programas de reparto y la integración de la distribución de los productos con la determinación de los niveles de stocks de artículos acabados. El paso H, sobre los centros de distribución, puede no presentarse en una compañía concreta. No obstante, siguen existiendo unos temas específicos que se pueden considerar como cuestiones clave, tales como la localización de los centros de distribución, los niveles calculados de inventario en los mismos centros y el enfoque aplicado al reaprovisionamiento de stocks. La fase I es el transporte de productos de los centros de distribución a los almacenes locales. Como problemas directivos se incluyen la elección del modo de transporte, la programación de envíos de reaprovisionamiento, dónde enviar directamente a los compradores o en qué lugar se utilizará el intercambio entre los almacenes locales. La última fase trata de los almacenes locales. Las cuestiones directivas incluyen el matizar o no la forma de distribución física, qué ítems almacenar en estos almacenes, el enfoque utilizado para reaprovisionamiento y los niveles óptimos de inventario. Teniendo en cuenta la complejidad y la importancia de las diferentes fases que, en algunos casos, pueden variar de unas compañías o sectores a otros, es lógico que los sistemas MPC varíen. 3.3 Técnicas y sistemas La mayor parte de los problemas que se presentan en la dirección de la producción y stocks son recurrentes, por lo que existe una necesidad de crear una regla de decisión para afrontar los mismos. Los expertos de dirección de producción y de inventarios han discutido ampliamente sobre la extensión con que las decisiones sobre los ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN problemas habituales pueden predecirse, basadas en políticas firmemente definidas y consistentes. El conjunto de reglas de decisión fija las líneas maestras para la ejecución detallada de las decisiones. Los problemas directivos son cómo diseñar el sistema, capturar los datos, fijar las reglas de decisión, implementar el sistema, seguir los rendimientos y realizar mejoras. Un aspecto interesante a tener en cuenta es la diversidad de técnicas y sistemas mostrados en fases distintas para problemas similares, Como ejemplo puede observarse que las fases A, C, E, G e I se encuentran relacionadas con la programación y que las técnicas que son útiles para programar en una de estas fases son, a menudo, de interés en otra. Además, el programa realizado en una fase crea un conjunto de condiciones para fases previas y posteriores, con lo que se demuestra la necesidad imperiosa de una programación integrada. 3.4 Base de datos Cada técnica o sistema requiere ciertas informaciones básicas; ello se debe a que muchos de los problemas en la planificación y el control de la fabricación no son analíticamente complejos, en su lugar su complejidad deriva de la amplitud de la base de datos necesaria para soportar adecuadamente los sistemas de rutina de tomas de decisión. No obstante, no basta con tener sistemas bien diseñados, sino que éstos deben basarse en datos que sean apropiados, consistentes y exactos. Los datos básicos deben ser los mismos en todas las aplicaciones. Unos datos precisos requieren procedimientos rigurosos para su mantenimiento y para las transacciones que actualicen estos datos. Para una gran parte de compañías, el hecho de conseguir esta integridad en la base de datos requiere profundos cambios en las producciones cotidianas. La gestión de los datos, como cualquier otro recurso de la empresa, puede necesitar grandes cambios en el pensamiento, costumbres y procedimientos. Un sistema moderno de planificación de la fabricación y de control, exige que los datos elementales sean mantenidos en una base de datos integrada, con definiciones comunes de términos, procedimientos para procesar detalladas transacciones, asignación clara de la responsabilidad organizada para cada subvención de la base de datos, y un compromiso a través de toda la empresa para mantener la integridad de cada elemento de la base de datos. 94
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN IV SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN El campo de la planificación y el control de la fabricación está relacionado con los problemas directivos y las técnicas para su solución, así como las conexiones entre áreas de problemas concretos. 4.1 Un esquema del sistema MPC En cualquier compañía, la planificación y el control de la fabricación supone tres actividades. La primera de ellas consiste en el establecimiento de la orientación general de la compañía en un plan emitido por la dirección establecido en términos de fabricación, tales como ítems finales u opciones de producto. El plan de fabricación ha de ser consistente con la estrategia de la compañía y los planes para otros departamentos. La segunda actividad MPC es el planning detallado del flujo de material y de la capacidad para soportar los planes generales. La tercera fase del MPC es la ejecución de estos planes en términos de programación detallada del taller y acciones de compra. La dirección global posee un plan flexible que liga y coordina los diversos departamentos de la compañía. Se trata de una de las responsabilidades más importantes de la alta dirección y debe ser, en todos los casos, consistente con los planes estratégicos, presupuestos del departamento y los planes de fabricación para el output de producción. La fase de dirección global de la planificación y control de la fabricación incluye la estimación de la demanda para los productos vendidos por la compañía. También es necesario estimar cualquier demanda adicional para la capacidad de fabricación que proceda de las ventas de piezas de repuesto, transferencias interplantas o intercompañías, y necesidades de almacenes locales. Además de la previsión de la demanda total, se hace también necesario un cálculo del consumo de la previsión en pedidos actuales de clientes. Es decir, se debe trabajar con entradas de pedidos, compromisos con órdenes de clientes y retrasos de pedidos conforme las órdenes actuales sustituyen a la información de previsión. La planificación de componentes detallados y necesidades de materias primas para soportar el plan de fabricación puede ser muy compleja.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN La planificación detallada de la capacidad es el establecimiento de los planes de capacidad actual para cada grupo de secciones o estaciones de trabajo, basados en el plan detallado de material. Se incluyen las necesidades de capacidad para los pedidos anticipados de todas las piezas. 4.2 El sistema y su estructura Un sistema moderno de planificación y control de fabricación se divide en tres partes: la primera de ellas incluye el conjunto de actividades y sistemas que establecen la dirección global. Esta fase establece los objetivos de la compañía para la planificación y el control de la fabricación. La planificación de la demanda abarca las previsiones de clientes/demanda de productos finales, de entrada de pedidos, de compromisos de pedidos, de acomodaciones de demanda entre plantas e intercompañía y de necesidades de piezas de repuesto. Esencialmente, todas las actividades del negocio que imponen demandas sobre la capacidad de fabricación son coordinadas en la planificación de la demanda. El Plan de Producción es la actividad que provee el input de producción al plan de actuación de la empresa y determina el papel de la fabricación en este plan estratégico concertado. El Programa Maestro de la Producción (MPS) es la revisión desagregada del Plan de Producción. Es decir, el MPS es un mandato a fabricación sobre qué ítems finales u opciones de productos se producirán en un futuro. El MPS debe ser consistente con el Plan de Producción. La fase central o motor incluye el conjunto de sistemas para cumplir el planning detallado de materiales y capacidad. El MPS alimenta directamente la planificación de necesidades de materiales (MRP). El MRP determina los planes para todos los componentes y materias primas necesarios para producir todos los productos del MPS. No obstante, este plan de materiales puede ser utilizado en los sistemas de planificación detallada de capacidad para calcular el personal o la capacidad de centros de secciones necesarios para fabricar todas las partes componentes. La última fase o fondo, presenta el sistema de ejecución. Los sistemas de control de planta establecen prioridades para todas las órdenes de trabajo en cada centro o grupo, con lo que las órdenes pueden ser adecuadamente programadas. Los sistemas de compra 96
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN proveen información detallada de planificación para los programas de proveedores. Esta información, básicamente se refiere a órdenes de compra en curso y a órdenes de compra planificadas. Para cada uno de los subsistemas especificados existen hardware y software de compañías que han producido paquetes que proveen algoritmos, programas e información de apoyo. Además, el MPS produce el correcto input para el MRP, que a su vez provee el correcto input para los sistemas de ejecución. La ejecución de los planes detallados de materiales y de capacidad implica la programación de las máquinas y centros de trabajo. En la planta, esta programación debe reflejar acontecimientos de rutina como lanzar y completar órdenes de piezas o cualquier problema, como averías o absentismo. No obstante, es necesario actualizar estos programas, como mínimo, una vez al día en fábricas con procesos complejos de fabricación. Se necesita un programa análogo detallado para las piezas compradas. Básicamente, la compra es la adquisición de capacidad en centros de trabajos externos. Debe ser planeada y programada bien con objeto de minimizar el coste total del cliente final. Los buenos sistemas de compras separan la actividad de búsqueda y negociación, de las rutinas de lanzamiento y seguimiento de pedidos. El aprovisionamiento es un trabajo altamente profesional que implica contratar una capacidad de los proveedores y el establecimiento de unas reglas básicas para el lanzamiento y seguimiento de los pedidos. Una actividad final unida a la ejecución es la medida de los resultados actuales. Conforme los productos son fabricados, la tasa de producción y el tiempo invertido en realizarla debe ser comparado con los planes. Cuando se hacen entregas a los clientes, pueden obtenerse medidas del servicio actual a los clientes. Conforme se usa la capacidad, hay siempre que compararla con los planes. Este esquema en tres fases para la planificación de materiales y el control se encuentra sustentado por una amplia serie de sistemas de MPC y de software. Los sistemas están diseñados para resolver muchos problemas que se plantean al dirigir los flujos de material. 4.3 El sistema y el flujo de materiales Una de las razones básicas por la que hoy en día la mayoría de los profesionales consideran a la planificación y el control de la fabricación a ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN través del sistema MPC es que puede ser establecida una base de datos integrada que sea consistente con el esquema visto arriba. La base de datos referida a los productos terminados y a las relaciones con el mercado conduce al sistema MRP. La base de datos MRP aporta la información para planes detallados de materiales. Estos planes, a su vez, alimentan el sistema de planificación de capacidad. La base de datos de materiales detallados y planes de capacidad alimentan los sistemas relativos a la planta y las compras, los cuales tienen su propia base de datos. 4.4 El sistema y la compañía individual Las actividades del sistema se realizan necesariamente en todas las compañías de fabricación. No obstante, el énfasis que se concede a cada una de las actividades depende ampliamente de las circunstancias de la compañía. La importancia del enfoque presentado por el esquema del sistema MPC es que un conjunto consistente de módulos del sistema puede asegurar que la toma de decisión detallada está sincronizada completa y constantemente con el plan general. La compra de hardware y software de ordenador es el aspecto más fácil de la implantación de un sistema MPC. La complejidad y los cambios requeridos en las producciones cotidianas para llevar el sistema con bases de datos de calidad son mucho más profundos. Incluso, aún más significativos son los cambios en los métodos, hábitos y actitudes de la gente implicada. La implementación de un sistema avanzado MPC puede representar el cambio más profundo en su propia producción que una empresa haya experimentado jamás. Más aún, cada empresa tiene unas políticas de dirección relativas a las medidas de rendimiento y a su control que deben ser consideradas en su sistema MPC. Las características del proceso/mercado propias de cada compañía influyen en el modo en que cada uno de los subsistemas del sistema MPC se diseña e implementa. Para algunas compañías es imprescindible incluir sistemas de distribución. Otras requieren un enfoque con fábricas múltiples. Otras tienen una mayor necesidad de una red de proveedores extensa que la que tienen otras. A su vez, dependiendo de los productos elaborados, la planta puede ser, más un taller, que una línea de producción o viceversa.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN La compañía puede estar en el negocio de fabricar sobre pedido y necesitar obligatoriamente integrar de modo efectivo las actividades de ingeniería y diseño con el sistema MPC. Una compañía de montaje sobre pedido necesita una conexión muy fuerte de las fechas comprometidas en los pedidos de los clientes con la fabricación. Otra empresa, de fabricación para stock, puede tener un gran interés en la rotación del inventario. La naturaleza del contexto competitivo puede ser también importante. Algunas compañías compiten por el precio o entregas rápidas para productos estables, o con ambas cosas. Otras, están constantemente trabajando en nuevos productos. Los productos están en fases diferentes dentro del ciclo de vida de los mismos. El sistema MPC tiene que ser diseñado para reforzar la posición en el mercado de la compañía concreta en cuestión.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN V AJUSTE DEL SISTEMA MPC A LAS NECESIDADES DE LA COMPAÑÍA Las exigencias planteadas en el diseño de un sistema MPC varían con la naturaleza del proceso de producción, las expectativas de los clientes y las necesidades de la dirección. Además, las exigencias del MPC no son estáticas. Cuando se observan algunos aspectos de la compañía bajo control de rutina hay oportunidad de plantear nuevos problemas. La secuencia física de actividades de fabricación puede establecerse en términos generales, pero el énfasis varía mucho de una compañía a otra. El resultado es un énfasis diferente en varios módulos del sistema MPC. La tecnología MPC ha cambiado con el tiempo. La planificación de necesidades de materiales, por ejemplo, nunca fue un enfoque práctico hasta que estuvieron disponibles ordenadores con memorias de acceso directo. Un cambio más reciente es el uso creciente de sistemas en tiempo real. Hay una operativa completamente diferente cuando se pueden usar sistemas en tiempo real. Los informes impresos se reducen dramáticamente y el proceso de planificación puede rehacerse con una frecuencia diaria. Esto reduce los inventarios y tiene otras ventajas, pero también hace que la planificación y la ejecución de sistemas MPC sean mucho más dinámicas. Son necesarios cambios en el modo con que el usuario se relaciona con el sistema y con el que realiza su trabajo de rutina. Otros aspectos que complican aún más las cosas parten del hecho de que incluso el proceso mismo no es estático. En algunos de los más recientes avances en el sistema MPC, las mayores realizaciones han consistido en cambios en las operaciones físicas. El trabajo tipo job shop ha sido configurado para convertirlo en trabajo en línea. El uso de pequeños grupos de equipos dedicados a la producción de un grupo de piezas o productos (fabricación celular) es creciente. También están ocurriendo cambios fundamentales en las relaciones entre la compañía y los proveedores. Diversos enfoques del MPC se presentan como apropiados para los productos que se sitúan en cada una de las zonas del esquema. Se intenta demostrar que el carácter del MPC cambia con la naturaleza del producto o del proceso o ambas. 100
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Por ejemplo, cuando un producto crece en volumen en el tiempo puede ser apropiado cambiar el énfasis del MPC de derecha a izquierda. En todo caso, siempre será necesario realizar todas las actividades del sistema MPC. El modo en que estas actividades se realizan, sin embargo, cambia constantemente. El carácter de un sistema MPC y las necesidades de dirección son diferentes en cada una de las partes. El proceso de fabricación orientado hacia el flujo puede ser típico de muchas industrias químicas, de alimentación, petróleo y de producción en masa. Puesto que los productos son producidos en continuo en vez de en lotes discretos, no hay plazo virtualmente entre unidades sucesivas. Los sistemas MPC están primariamente relacionados con tasas de flujo que se convierten en el programa maestro de producción. Normalmente, estos productos tienen relativamente pocos componentes, de forma que la dirección del “motor” es rectilínea. Dependiendo del modo en que los componentes son comprados, la parte final puede suponer alguna complejidad. Normalmente, el coste mayor de estas compañías es el de las materias primas y también son significativos los costes de transporte. Las actividades de fabricación repetitiva se encuentran en muchas plantas que montan productos similares corno automóviles, relojes, microordenadores, medicamentos y televisores. Para tales productos es necesaria la gestión de los componentes, pero todo está coordinado con el flujo o tasa de montaje de los productos finales. El sistema Just In Time continúa creciendo en importancia. El objetivo es hacer procesos más repetitivos y conseguir las condiciones operativas del MPC de la fabricación repetitiva (ciclos cortos, plazos más reducidos e inventarios más bajos). El JIT se muestra abarcando una amplia variedad de productos y procesos. En este enfoque MPC se está integrando cada vez más con sistemas más tradicionales MRP. El objetivo es conseguir un mejor rendimiento del sistema MPC y reducir los costes de mantenimiento del mismo. El MRP es algo básico en todo sistema MPC que implique la gestión de una situación de piezas complicada. Para muchas compañías, la utilización efectiva del MRP es un paso importante para conseguir su aproximación al MPC. Una vez que se ha conseguido la operativa de rutina del MRP, es posible seleccionar ciertas partes del producto y del proceso que pueden ser ejecutadas con tecnología JIT. La última zona del MPC es el proyecto, que se aplica a productos únicos con plazos largos tales como barcos y productos muy específicos para ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ciertos clientes. El primer tema en esta situación es normalmente la gestión de la dimensión tiempo. Relacionado con el tiempo se tiene el coste, y la dirección de proyectos parcialmente terminados en cuanto a fechas y a costes realizados. Algunas empresas han integrado con éxito los enfoques de MRP con la dirección de proyectos. Esto es particularmente interesante al planificar y controlar las actividades combinadas de ingeniería y fabricación. Los procesos pueden ser modificados y, de modo similar, los sistemas MPC pueden mejorar. Esto plantea la cuestión de cómo conseguir un buen progreso en el desarrollo y las mejoras en el sistema MPC. Es éste un tema que se analiza a continuación. Para muchas compañías, una implementación con éxito de los sistemas MPC obliga a profundos cambios. El personal ha de realizar su trabajo de cada día de modo diferente y tienen nuevos modos de pensar sobre su trabajo y cómo se relaciona esto con otros trabajos. Lo que no es nada fácil. No hay una fórmula exacta para el éxito, pero hay varios aspectos críticos que se pueden considerar como importantes. Una clave para la implementación con éxito es la fijación de unos objetivos. Deben ser planteados y evaluados unos objetivos específicos. El directivo que implemente o mejore uno de dos módulos del sistema MPC debe ser recompensado. Más aún, después de la implementación, la evaluación del rendimiento del directivo no debería estar basada en una medida que entre en conflicto con los objetivos de resultados propios del sistema MPC. Una segunda clave para la implementación es el cambio organizativo. Se necesita crear una estructura organizativa consistente con las actividades del sistema MPC y una integración interfuncional. Los cambios organizativos en algunas compañías consisten originalmente en cambiar actitudes y objetivos. En otras, son necesarios cambios formales en la organización para conseguir los resultados esperados. Se ha podido comprobar que cada vez más compañías están implementando con éxito una forma de organización de “Dirección de Materiales” específica para facilitar la implementación y la operación del sistema MPC.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Los objetivos de estas organizaciones son proveer un nivel adecuado de dirección para cada una de las actividades de fijación de objetivos, planificación detallada y ejecución y asignar responsabilidad para la base de datos. Finalmente, el diseño organizativo tiene que ser revisado a la luz de los procesos de fijación de objetivos. Cuando los objetivos explícitos MPC se fijan y modifican hay que esperar que ocurran forzosamente cambios en la organización. Una tercera clave para la implementación con éxito es el diseño adecuado y la utilización de equipos de proyecto. Un concepto básico de un buen equipo de proyecto es que haya una representación de todos los grupos que posteriormente utilizarán el sistema en su trabajo (el grupo de usuarios). Otro, es poner al personal más competente en los equipos de proyecto, aquellos que el grupo de usuarios puede al menos permitirse pasar sin ellos. Un modo seguro de socavar el éxito del proyecto es asignar responsabilidad en la implementación a personas nuevas o poco cualificadas o fijar la asignación como un suplemento de las responsabilidades de la persona. Es fundamental encontrar algún modo de revelar a los miembros del equipo el proyecto de otras responsabilidades.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN VI PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA PRODUCCIÓN A pesar de las muchas ventajas que un sistema de Planificación de la Producción bien desarrollado puede reportar, es éste uno de los aspectos peor comprendidos de la Planificación y Control de la Producción. Es el objetivo de esta unidad didáctica estudiar el procedimiento mediante el cual se definen los niveles agregados de producción y para ello será preciso detenerse sobre los siguientes aspectos: -
¿Qué se entiende por Planificación de la Producción?
-
¿Cómo se conecta con los módulos del sistema MPC?
-
¿Qué proceso hay que seguir para realizar el Plan de Producción?
-
¿Cuál es el reparto de responsabilidades idóneo para conseguir una verdadera implantación del sistema de planificación?
6.1 El Plan de Producción Dentro del contexto global en el que se contemplan las estrategias y tácticas generales que se determinan para lograr la consecución de los objetivos de la compañía, mediante su puesta en práctica, y que, frecuentemente, se ha venido llamando Plan de Juegos, el Plan de Producción es la parte incluida dentro de este Plan de Juego en la que se abordan todas las facetas relacionadas con la fabricación. Bajo la filosofía de la dirección para la planificación integrada, el Plan de Producción, y de ello dependerá su grado de eficacia, no debe limitarse exclusivamente a los procesos de fabricación. Véanse ahora las otras condiciones que debe cumplir:
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•
Estar integrado en el plan global de la compañía.
•
Conectar con los objetivos estratégicos de la compañía.
•
Enlazar las fases de producción con: -
Los objetivos de venta.
-
Las disponibilidades de recursos.
-
Los presupuestos financieros.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Si se dan estos requisitos se podrá elaborar un plan integrado que definirá las comunicaciones clave entre dirección y producción y sentará las reglas para distribuir los recursos de producción permitiendo a la dirección de fábrica adaptarse a los objetivos de la compañía.
Fig. 2- Integración del Plan de Producción en el Plan de Empresa y en el Módulo de Programación. Vollmann
En la figura 2 puede observarse cómo la Programación y Control de la producción (MPC) se integran dentro de la planificación de la empresa. Quiere esto decir que las decisiones sobre las cantidades a producir de cada producto, en cada período, dependen de las previsiones de ventas, financieras, de las oportunidades de compras, de los planes y estrategias que fije la dirección y viceversa. El Plan de Producción es el eslabón entre el Plan General de la Empresa que recoge los aspectos fundamentales de la misma a nivel agregado (ventas, finanzas, etc.) y el Programa Maestro de Producción (MPS), que determina de forma más detallada las producciones a obtener de cada grupo, o familia de productos, o de cada producto en particular. Es más agregado, por lo tanto, que el Plan de Empresa, pero menos que el Programa Maestro de Producción. En el marco de este Plan de Producción se desarrollará el Programa Maestro de la Producción, teniendo en cuenta que los sistemas MPS, recursos de materiales y capacidades de planta sean consecuentes con los objetivos marcados. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 6.1.1
El papel de la dirección
Puesto que el Plan de Producción pretende definir las comunicaciones necesarias entre la dirección y la fabricación y entre ésta y el resto de las áreas funcionales, muchas de las conexiones que se establezcan como consecuencia van a ser externas al propio sistema de Planificación y Control de la Producción (MPC). Para salvar estas distancias y asegurarse de que el esfuerzo de planificación sirva a los propósitos de la empresa habrá que cuidar que sus especificaciones estén formuladas en términos que puedan ser manejables y entendibles tanto por la dirección como por el resto de las áreas funcionales de la compañía. Tampoco hay que olvidar que tiene que estudiarse la forma en que pueda ser utilizado por los módulos del Sistema MPC, puesto que la finalidad que se persigue es que las decisiones de fabricación especificadas sean consistentes con la estrategia global de la compañía. Para lograr que los planes funcionales sean consistentes, aquellas operaciones de importancia inesperadas que supongan alteraciones a lo previsto en el plan (trade-offs de carácter amplio) deberán ser abordadas a nivel de dirección general. Por ejemplo: un incremento en la producción necesario para entrar en un mercado nuevo que requeriría reducir la producción de otro tipo de productos. En el Plan de Producción se establecen las misiones que la fabricación debe cumplir para lograr los objetivos de la compañía. A la dirección de fabricación incumbe tomar las decisiones sobre producción o aprovisionamiento que hagan que este plan se cumpla. Igualmente, y esta es una idea que debe quedar clara, puede decirse del resto de las áreas respecto de lo que a cada una de ellas ataña. Es decir, el trabajo que se espera de cada área funcional es que haga lo necesario para cumplir los objetivos que para ella se hayan definido. A pesar de que conceptualmente la Planificación de la Producción es la base sobre la que deben orquestarse las decisiones más detalladas MPC, en la práctica a veces se sigue un camino inverso. El primer Plan de Producción se monta a partir de un conjunto de planes detallados parciales cuya eficacia ha sido probada en la práctica y que sirve de base para una revisión por parte de la dirección.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Contrariamente a lo que sucede con otros sistemas MPC que exigen una planificación minuciosa, el lenguaje que se utilice deberá ser comprensible y permitir su agregación a otros módulos. (El Plan de Producción puede estar en euros o unidades agregadas de output por mes y el MPS en productos finales por semana o contener detalladas listas de materiales para gestionar opciones complicadas, que no se corresponden con las empleadas para la comunicación con la alta dirección). Para esta comprensión es igualmente clave que se desarrolle en una unidad homogénea es decir, entendida por los diferentes sectores de la empresa. Pueden servir valores monetarios del total de output en un período de tiempo, o bien segregados por fábricas o por líneas de producto. También pueden utilizarse medidas de capacidad en relación con el output (horas de personal directo, toneladas de producto). Si contiene un número de unidades diferentes manejable, entre 5 y 15 grupos de familias, resultará fácilmente utilizable por parte de la alta dirección, y por todos, en términos de expectativas de ventas, fabricación y las resultantes de stocks y retrasos. En resumen, la suma total del Plan, en unidades monetarias, tiene que ser contrastada con los planes estratégicos de la compañía. Debe pues quedar claro que: -
El Plan de Producción es un resultado del proceso de Planificación de la Producción.
-
La responsabilidad de su cumplimiento es de la dirección de fabricación.
-
No tiene por qué coincidir con la previsión total de la demanda (aún cuando ésta es parte de la información a tener en cuenta) puesto que la planificación ha de efectuarse en función de las entregas y no de los pedidos, para que las proyecciones de stocks encajen con los stocks físicos, y pueda cumplirse el calendario.
6.1.2 Conexiones con los Sistemas MPC Relacionar el Plan de Producción con los sistemas MPC es imprescindible para su fortaleza a la hora de su puesta en práctica. De las posibles conexiones la más importante se establece con el Programa Maestro de la Producción, MPS, que es una desagregación del Plan de Producción. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN El resultado conduce a la programación detallada a través de MRP y sistemas MPC. Nunca deben permitirse diferencias entre la suma de las cantidades del MPS y el Plan de Producción, conforme se toman las decisiones diarias de programación en la producción de mezclas específicas de productos finales u opciones. El Plan de Producción debe conectarse también con la dirección de la demanda, y es aquí donde se tendrán en cuenta: los pedidos recibidos, las entregas pendientes, el modo de articular la distribución y las previsiones. Este es el momento de asegurar que se incluyen todas las fuentes de demanda y que se evalúan sus consecuencias contrastándolas con las capacidades y posibilidades propias. Más tarde se analizarán las diferencias entre la demanda actual y la prevista y la necesidad de introducir algún cambio en función de la desviación observada. Otro de los aspectos que debe estudiarse es la planificación de los recursos, incluyendo instalaciones. Se hará necesario, por tanto, encontrar el equivalente a los Planes de Producción en requerimientos de capacidad, calculándolo de manera global. Las unidades de medición pueden ser tasas de salida en euros constantes, horas-máquina, horas-instalación, toneladas de salida, etc. La planificación se realizará corno mínimo en términos agregados para un horizonte tan lejano como sea necesario para realizar un cambio relevante. Establecer esta relación es importante puesto que a corto plazo una baja disponibilidad de ciertos recursos puede suponer restricciones a la Planificación de la Producción, restricciones que a largo plazo pueden requerir un análisis financiero del problema. Las disponibilidades de suministros de materiales pueden limitar una parte del Plan de Producción, la más inmediata, para evitar estos problemas las conexiones entre el taller y el MRP deben operar con fluidez. Gracias a todas estas conexiones pueden obtenerse todos los datos necesarios para hacer simulaciones de planes alternativos. Poseer facilidad para evaluar otras alternativas posibles puede facilitar el proceso pero no es deseable que éste esté sometido a cambios constantes. 108
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Todos los beneficios que se espera obtener del sistema se perderán si no se contrastan las realizaciones respecto a lo previsto en el plan elaborado. Para poder efectuar estas mediciones se contará con los datos de entregas y ventas agrupados según los grupos de productos utilizados en la planificación. Si aparecen desviaciones deben tenerse muy en cuenta, pues ello puede significar la inviabilidad del proceso total. Finalmente, hay que hacer una advertencia sobre la necesidad de mantener una disciplina constante para vigilar que, en la toma de decisiones diaria, Plan de Producción y MPS no vayan alejándose. 6.1.3 Integración entre áreas funcionales Una vez establecidas las directrices por la dirección, el Plan de Producción permite que a la hora de verificar y controlar las realizaciones de la fabricación se tenga una idea clara de la parte de responsabilidad atribuible a cada área funcional, puesto que la asignación de responsabilidades es más clara que en anteriores sistemas de control presupuestario. Contando con un plan integrado se sabrá que, si los niveles de stocks no concuerdan con las previsiones, el problema no debe asignarse a fabrica, siempre que el plan se haya cumplido fielmente. Se tendrá que averiguar entonces si se trata de: 9 Un problema de marketing (no se ha vendido conforme a lo planificado). 9 Una deficiente gestión de la mezcla de productos (se han producido los productos que no se debería como consecuencia de una interpretación errónea de la dirección de la demanda). El Plan de Producción supone también un marco de referencia en el que apoyarse para tomar decisiones a partir de todo el abanico de información deseable en la gestión diaria. Pueden presentarse, a continuación, unos ejemplos de situaciones posibles: 9 Si el departamento de Marketing solicita aumentar la producción de algún artículo, deberá responder a la pregunta ¿qué otros artículos deberán disminuir? En el marco planteado la producción adicional sin reducción correspondiente es una transgresión del plan. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 9 En el caso de que el plan previniera una producción por encima de las necesidades actuales del departamento de Marketing, deberán determinarse decisiones detalladas sobre los elementos que irán a stock. Probablemente, la mayor ventaja del sistema es que mediante él se puede alcanzar un grado de integración muy deseable entre las diferentes áreas funcionales. Partiendo de un Plan de Juego consistente entre sus distintas direcciones se podrán elaborar planes detallados para cada área consecuentes con las políticas pactadas. Puede, pues, esperarse como consecuencia de la adopción de esta filosofía beneficiarse de las siguientes ventajas: o Comunicaciones más fluidas. o Comunidad en los objetivos. o Transparencia de sistemas. De este modo, se evitarán las consecuencias del desorden organizacional: stocks excedentes, clientes descontentos, operaciones sobre la marcha, imposibilidad para reaccionar ante nuevas oportunidades y, lo que es peor, la toma de decisiones puntuales por parte de personal de nivel inferior carente de orientación sobre las políticas de la organización. Si no se cuenta con una Planificación de Producción el presupuesto anual no guardará relación con los planes detallados y puede ocurrir que sufra desfases a partir de los primeros días, ya que es una práctica habitual que las peticiones para el primer mes sean el doble de la previsión media. Al final el precio de esta imprevisión se pagará en la cuenta de resultados. 6.2 El proceso de Planificación de la Producción 6.2.1 Periodificación Habitualmente, el proceso comienza partiendo de una previsión de ventas actualizada que abarca como mínimo hasta el año siguiente. Sumándole o restándole los aumentos o disminuciones de stocks o los retrasos que se deseen, se obtiene el Plan de Producción.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Para empezar, habrá que considerar el peso de los compromisos adquiridos sobre material, personal, etc., que, a corto plazo, impedirán algunas modificaciones deseables. Un proceso efectivo tendrá que estar dividido en etapas dentro de las que los planes agregados podrán incrementarse o reducirse, por otra parte, también se pueden establecer restricciones sobre las cantidades de incremento o reducción. Para lograr que el sistema de planificación que se desea implantar funcione de modo efectivo hay que “rutinizar” el proceso desarrollando los juegos de planificación y el Plan de Producción con una periodicidad establecida y con carácter de formalidad. De este modo, el proceso tiende a institucionalizarse ganando en importancia. 6.2.2 Descripción de un proceso de Planificación La figura 3 presenta, en forma de un gráfico de Gantt, un proceso de Planificación de la Producción, con sus diferentes fases y la duración de éstas. El ciclo dura 10 días y se repite todos los meses.
Fig. 3- Descripción de un proceso de Planificación
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Así, aparte de ganar en importancia, el establecimiento de una sistematización y periodicidad en las actuaciones hará que la información sobre los cambios de condiciones, previsiones y oportunidades nuevas sea más accesible a todas las áreas al tiempo que ayudará a mantener la separación entre las previsiones y el plan. La estabilidad del negocio, el coste de la planificación y la habilidad para verificar las realizaciones son los factores de los que dependerá la frecuencia del ciclo que variará también en función de las características de la compañía. La planificación es muy costosa pero retrasar el proceso incrementa el riesgo de desviaciones entre la realidad y el plan. Una práctica bastante común es analizar los planes mensualmente para revisarlos trimestralmente o cuando las circunstancias lo exijan. Replanificar es parte de la disciplina del proceso y por ello, independientemente del calendario establecido, puede hacerse necesario cuando: •
La información proveniente del módulo de dirección de la demanda recoja diferencias significativas entre las previsiones y los datos de que se dispone.
•
Ante nuevas oportunidades de mercado.
•
Ante nuevas circunstancias en producción.
•
Ante cambios en el mercado de capitales.
Obsérvense ahora algunas prácticas que pueden resultar de gran utilidad para los propósitos de la empresa: •
Un primer paso es implicar al máximo jefe ejecutivo de tal modo que no sólo se legitimará el plan, sino que además se implicará en él al personal que puede tomar decisiones al nivel que interesa.
•
Tener por escrito los compromisos adquiridos entre funciones es otra práctica muy útil que frena la tendencia a retornar a prácticas informales.
6.2.3 Determinación y evaluación de alternativas Para establecer una buena política de empresa la dirección se ve constantemente obligada a escoger entre estrategias. Para evaluar sus consecuencias o incluso sustituirlas por otras que las mejoren es
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN necesario analizarlas a la luz de los datos de costes según los distintos métodos de planificar la producción. La opinión de los directivos podría ser la pauta para este análisis cuando estos datos no puedan conseguirse, pero siempre resulta imprescindible hacer cálculos, de la repercusión económica asociada a las diferentes condiciones. Siempre debe estudiarse la situación de partida, existencia de stocks, nivel de plantilla antes de realizar el análisis de la Planificación de la Producción. 6.2.4 Responsabilidad de los directivos Para la implantación de este proceso con éxito es imprescindible contar con una plena implicación de los niveles de alta dirección, a tal extremo que sin ella resultaría prácticamente imposible. La institucionalización del cumplimiento de las distintas etapas del juego de planificación (determinación de previsiones, preparación de planes, fijar fechas para las reuniones, etc.) y el hecho de que a menudo la medición de realizaciones y de estructuras de bonos o primas tienen que ser alteradas para ser coherentes con el plan hacen que los cambios que pueden derivarse de la implantación del sistema sean difícilmente abordables sin el compromiso de las instancias superiores. Es altamente probable que en un primer momento existan mediciones y objetivos contrarios a las previsiones del sistema de planificación; tras la adopción del sistema debe procederse a introducir los cambios necesarios para que se integren en él. Esto a veces puede significar un ejercicio de disciplina, por ello es importante que la dirección se mueva dentro de los mismos márgenes planificados para las acciones individuales y estime la repercusión que cualquier cambio que conduzca fuera de estos límites y que pueda suponer antes de hacer una transgresión al sistema. Otro aspecto del papel crucial que la dirección juega es su capacidad para presionar a las diferentes áreas funcionales para que establezcan los compromisos previos necesarios, para que los posibles conflictos entre ellas estén previstos y su solución pactada antes de aprobar los planes.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN De este modo, se evitará que el personal de operaciones tenga que resolverlos sobre la marcha, a lo mejor de manera poco satisfactoria. (Ante una demanda en declive, la fabricación prosigue con su mismo nivel de operaciones y el resultado es un incremento de stocks). Otra de las responsabilidades de la dirección es asegurar que los juegos de planificación engloban todos los planes formales en un esquema coherente, pues su meta es conseguir planes objetivos y presupuestos completos e integrados que faciliten la toma de decisiones por parte de la dirección y sirvan de ayuda para evaluar las realizaciones. Si los presupuestos van por libre o la previsión de beneficios sólo se guía por la contabilidad o previsión de ventas el resultado final será una ejecución pobre. Una vez inmersos en esta dinámica de juegos de planificación, obtener el plan es el primer objetivo. Mantener una comunicación fluida sería el segundo, especialmente relevante ante circunstancias que puedan influir en que aquél pueda no llegar a su meta. Pero ante todo, una vez condensado el plan, el objetivo principal de todas las áreas (fabricación, ventas, ingeniería y finanzas) debe ser cumplirlo. El proceso de presupuestos debe incluirse igualmente en los juegos de planificación. A menudo los presupuestos se nutren de datos que no son tan precisos como los de la base de datos del sistema de control. Si se usan éstos, además de conocerse las necesidades de piezas, capacidades y costes, el resultado puede analizarse por los efectos de los cambios en la mezcla de productos y en comparación con los estándares. Otra ventaja de esta práctica es la posibilidad de ciclos de revisión más cortos, ya que se puede acceder a datos permanentemente actualizados y las inconsistencias son menores. Además el presupuesto estará siempre en concordancia con el Plan de Producción evitándose así la eventualidad de que un director de operaciones se encuentre en la disyuntiva de tener que escoger entre el presupuesto y el plan. Cuando ambas áreas funcionales utilizan la misma base de datos lo normal es trabajar con un sistema de contabilidad de costes, lo que sitúa en disposición de obtener una contabilidad más precisa de los cambios que se hayan producido y un chequeo cruzado sobre la precisión de las transacciones.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Probablemente, la conexión más difícil de llevar a la práctica, aun siendo aquella cuyo interés resulta más fácilmente apreciable, es la que se establecerá entre producción y marketing. Teniendo en cuenta que la empresa tiene que asegurar que el producto estará disponible para determinadas circunstancias establecidas, el papel del área de marketing es vender aquello que se refleja en el plan de ventas, no menos pero tampoco más, de lo contrario se producirán desajustes a los niveles de producción, financieros y de stock. Si se prevé la posibilidad de excederse en las ventas, lo que se impone es una evaluación formal de las consecuencias, a todos los niveles, que el incrementar la producción conforme a la nueva demanda traería consigo. Probablemente, como resultado se procedería a la introducción de cambios en el plan. Llegado el caso habrá que tener mucho cuidado en establecer el momento en que tal incremento de producción puede ser apoyado tanto por producción como por el área de finanzas. Los desajustes en los niveles de producción respecto al plan deben hacer pensar en una fijación de patrones de medida equivocada o en unos rendimientos pobres, según sea el sentido de la desviación. En cualquier caso será necesario estudiar el origen de estos desajustes e introducir las medidas correctoras que se precisen. En resumen, si el área de producción se ajusta al programa establecido facilitará las labores de los departamentos de marketing y finanzas. El primero se verá en situación de proporcionar un mejor servicio al cliente y el segundo podrá planificar el cash-flow partiendo de una información más inmediata y con la certeza de que los datos de que parte son acordes con la realidad. 6.2.5 Planificación estratégica integrada Contrariamente a las fórmulas anteriormente utilizadas en las que se alcanzaba la planificación estratégica partiendo de los presupuestos de los departamentos, la tendencia actual es basar el plan fundamentándolo en los productos. Según la primera metodología cada departamento hace una estimación basada en supuestos y análisis de coste-volumen y partiendo de ellos se procura incorporarlos todos en un único proyecto corporativo.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Según el enfoque más reciente puede resultar más interesante basar la elaboración del plan en los productos, reunidos éstos según sus características en unidades estratégicas de negocio (SBU), se estudian sus posibilidades en relación con la competencia realizándose el proceso presupuestario en torno a ellas. Una vez definidas estas unidades estratégicas, con respecto a cada SBU se realiza un análisis donde se intenta determinar su fortaleza competitiva, sus ventajas, ciclos de vida y pautas de cash-flow. De este modo, se pretende gestionar cada unidad como un negocio independiente y que la suma de todos constituya el beneficio global de la compañía. El papel de los juegos de planificación y los planes de cada departamento puede ser decisivo. En el caso que nos ocupa, el Plan de Producción, los sistemas y la base de datos no pueden ir en desacuerdo con las decisiones estratégicas por separado. La aplicación de este sistema de planificación en base a unidades estratégicas de negocio (SBU) no implicaría tener que renunciar a integrar la planificación con los presupuestos y las ventajas que ello trae consigo. 6.2.6 Control del Plan de Producción La comparación de las realizaciones con el plan exige mucho cuidado y es una tarea de gran trascendencia de cara a lograr los resultados esperados como consecuencia de la buena marcha del sistema. Se examinan a continuación las condiciones que son aconsejables de cara a una óptima implantación del sistema. De darse las siguientes circunstancias cabe esperar que el control se realice con el rigor necesario.
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•
El proceso general de juegos de planificación es bien conocido y aceptado dentro de la empresa.
•
Existe una clara información sobre la importancia que se concede al Sistema de Producción.
•
Cada unidad de funcionamiento conoce los resultados exactos que de ella se esperan.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN El control del sistema requiere que exista información. Con la periodicidad necesaria, las comparaciones con el plan deben ser conocidas, y las causas de desviaciones, si las hubiere, trasmitidas a todos aquellos a los que afecten. Las mayores dificultades que tiene que resolver el sistema de planificación tienen que ver con los cambios en el plan, la frecuencia con que se ejecutan las replanificaciones y la falta de estabilidad del plan dentro de un período. Como resultado de un plan inestable pueden presentarse problemas de ejecución y para realizar el Plan Maestro de Producción, MRP y demás sistemas. Por contra, la estabilidad favorece el cumplimiento de operaciones. En algunas empresas se sigue la táctica de agrupar todos los cambios del plan para su examen en la primera reunión de revisión prevista, siempre que no existan problemas que merezcan consideración urgente. Otras compañías asignan períodos límite para los cambios y los grados de desviación aceptables respecto del plan. Si se planifican los stocks adecuados u otras formas de capacidad que permitan desviaciones respecto de un rango puede dotarse al plan de flexibilidad si así se prefiere. Toyota y otras compañías, que utilizan conceptos Just In Time emplean el sistema Kanban para planificar y controlar materiales. Una gran parte de este sistema se basa en controles manuales. Un Plan de Producción muy estable es importante para que el Just In Time ruede bien. En este caso, se mantiene constante la tasa de producción por largos períodos y sólo se permiten alteraciones al plan tras análisis muy exhaustivos. El caso opuesto sería el de un fabricante de automóviles que mientras las ventas caían continuó produciendo en exceso respecto de las unidades vendidas. Como resultado se llegó a acumular un stock superior a los 100 días de ventas con la consiguiente repercusión y trascendencia en el estado financiero de la compañía. 6.3 Ejemplo de la práctica de la Planificación de la Producción Considérese una industria conservera “X” dedicada al enlatado de verduras y productos agropecuarios. Esta industria tiene tres líneas principales de productos: latas de guisantes, latas de espárragos y latas de alcachofas. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Aproximadamente el 60% del volumen de las ventas se expide directamente desde el stock de productos acabados de la compañía. Se presenta, a continuación, cómo esta empresa realiza el proceso de Planificación de la Producción de forma integrada. Esta empresa establece trimestralmente el Plan de Producción, como parte de la actividad regular de planificación de los presupuestos. El plazo de ejecución de la producción, incluyendo las compras de verduras, la fabricación de las latas y las operaciones de montaje, normalmente es superior al plazo de tiempo establecido para la entrega de los productos a los clientes de la compañía. Por lo tanto, el Plan de Producción no se establece en base a los pedidos actuales, sino en las previsiones de ventas y en el plan financiero. Considérese la figura 4 relativa al proceso de planificación presupuestaria de la compañía:
Fig. 4- Encadenamiento de los planes. Vollmann
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Cada trimestre se establece un Plan de Juego global de negocios por los ejecutivos de ventas, finanzas y fabricación. Este Plan de Juego abarca los próximos cuatro trimestres e incluye: 9 Previsiones de ventas para cada una de las tres líneas de productos (latas de guisantes, alcachofas y espárragos). 9 Un plan detallado de operaciones financieras que incluye una previsión de las entregas desde plantas: “Plan de entregas”, metas para los niveles de stocks: “plan de stocks”, y un plan de capacidad que cubre los presupuestos de personal y materiales. Una vez elaborados estos planes se produce una previsión global de beneficios de la compañía y se puede empezar a preparar el programa maestro de producción, del cual se hablará con posterioridad. A continuación, se explicará detenidamente el proceso. El proceso presupuestario comienza con una previsión de ventas para cada una de las tres líneas de productos de la compañía. Esta previsión de ventas debe ser realizada por el director general, quien además es responsable de los beneficios de cada línea de productos. El director general, para preparar la previsión, cuenta con la colaboración del departamento financiero, el de marketing y una organización exterior especializada en ventas. La previsión inicial de ventas se establece para un año futuro y se realiza tanto en términos de euros de ventas como de unidades físicas. Una vez realizada la previsión de ventas, entran en el ciclo presupuestario los responsables de finanzas y producción para elaborar un Plan de Juegos para cada línea de productos. Lo primero que hacen es convertir la previsión de ventas en un Plan de entregas (éste es el Plan de Producción), y una previsión de ingresos para finanzas. El Plan de entregas es una cuenta de las entregas totales a clientes previstas, desde el stock de productos acabados y de otros lugares de la compañía. El Plan de entregas es realizado por representantes de producción, finanzas y ventas. Se tienen en cuenta la previsión de ventas, los cambios deseados en el stock, las limitaciones de capacidad, las entregas de proveedores, las necesidades de caja, el personal disponible y otros factores.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN El Plan de entregas está conectado además de con la previsión de ventas, con el plan de stocks (metas de stocks deseadas), de manera que en cualquier momento se pueden negociar ajustes con ambos. Así, por ejemplo, si fabricación no es capaz de producir el volumen necesario para satisfacer tanto el plan de ventas como un incremento del stock, el ciclo se detiene y se establece un nuevo plan de ventas y de stock. Por lo tanto el Plan de Producción es una parte fundamental del proceso completo. Es necesario un acuerdo entre ventas, finanzas y fabricación antes de seguir con el proceso de planificación. El siguiente paso en el ciclo presupuestario es la conversión del Plan de entregas en un plan de capacidad para cada línea de productos y para la planta en su conjunto. Este plan de capacidad hace referencia sobre todo a los requerimientos de capacidad en términos de personal directo. Generalmente esta capacidad de personal directo se especifica en términos monetarios, que luego se traslada a un nivel físico de personal en planta, convirtiendo los euros de personal directo en número de personas. Para determinar el plan de capacidad se tienen en cuenta tres factores: la capacidad de personal contenido en la previsión de ventas, la contenida en los dos stocks (productos acabados y trabajos en proceso) y la contenida en las transferencias previstas interplantas. Primero se determina el contenido de personal directo necesario para apoyar las previsiones de ventas de un año en concreto (expresado como se ha mencionado antes en euros). A continuación, se modifica esta cifra para considerar cualquier incremento o reducción de stocks que se planifique para el año próximo. Así, se obtendrán los niveles de personal deseados para financiar el stock al año siguiente, incluyendo tanto el stock de productos acabados como los trabajos en proceso. El tercer factor que influye en la determinación de la capacidad de planta es el de las ventas interplantas. Por ejemplo, esta compañía “X” localizada en Madrid dispone de una planta en Albacete. En la planta de Albacete se gastarán 6.000 euros de personal para producir artículos vendidos de esta planta. Adicionalmente, en Madrid se gastarán 15.000 euros en personal directo para fabricar los productos vendidos por Albacete. Por tanto, hay una adición neta de 9.000 euros en personal directo requerido para las ventas de la planta. 120
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN La capacidad de personal total se obtendrá sumando los requerimientos de personal para la previsión de ventas, las variaciones de stocks y las ventas interplantas. Una vez realizadas todas las negociaciones, el ciclo presupuestario ha producido un Plan de Juego global que incluye un plan de ventas aprobado, un Plan de entregas, un plan de stocks y un plan de capacidad. A continuación, se prepara un presupuesto de materiales que contiene las necesidades de compra de materiales para cumplir el Plan de entregas (son los costes de material) y un plan de costes, que especifica el conjunto de costes indirectos y administrativos. Existen otros planes adicionales que se integran con el plan básico de producción tales como los planes de marketing e ingeniería. Todos estos planes se combinan para producir una previsión de beneficios para cada línea de productos. Con esto, termina el proceso de planificación integrado de la compañía “X”.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN VII PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA 7.1 La demanda de los sistemas MPC La dirección de la demanda comprende aquellas actividades relacionadas con los contactos con clientes: previsiones, la entrada de órdenes, el servicio de órdenes de los clientes, los compromisos de fechas de entrega, la distribución física y también otras fuentes de demanda para la capacidad de producción: demanda de servicio de repuestos, por ejemplo. La dirección de la demanda establece una conexión entre la planificación y control de la producción y el mercado exterior, de manera que las demandas específicas inician las acciones a través del MPC, finalizando con la entrega de productos y el consumo de materiales y de capacidad. En el proceso de dirección de la demanda hay que tener en cuenta dos aspectos importantes: el suministro de provisiones detalladas y la restricción de las mismas, en algunos casos para cumplir con ciertos requerimientos globales de la compañía. Todas las fuentes de demanda tienen que ser identificadas: piezas de repuesto, distribución, cambios de stocks, etc., para confeccionar planes realistas. La figura 5 presenta un esquema del módulo de análisis de la demanda:
Fig. 5- El módulo de análisis de la demanda integrado en el sistema MPC. De Vollmann y propio
7.1.1 Sincronización con el Plan de Producción La vinculación entre la dirección de la demanda y la Planificación de la Producción depende del modo en que la compañía realiza esta última.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Se tiene que producir una sincronización y comunicación entre las actividades de mercado y el Plan de Producción. Otro aspecto importante en la dirección de la demanda es que ésta debe proporcionar completa información sobre la demanda. Deben ser identificadas e incluidas todas las fuentes de demanda en los procesos de Planificación de la Producción y los recursos proporcionando sincronización con otras actividades MPC. 7.1.2 Interacciones con el programa maestro de producción (MPS) La vinculación entre la dirección de la demanda y el Plan Maestro de Producción presenta características diferenciadas según se trate de producción para stock, el montaje sobre pedido o el entorno de producción sobre pedido. En cualquier caso, el concepto básico es que la demanda será satisfecha en el tiempo con pedidos de clientes: -
En los entornos de producción para stock, la tarea del programa maestro de producción es proveer el stock para cumplir las futuras órdenes de clientes previstas.
-
En el entorno del montaje sobre pedido, la tarea del programa maestro de producción es proporcionar compromisos de fechas viables para los clientes. Se utiliza el concepto de disponible para compromiso para convertir las previsiones en órdenes en firme.
-
En el entorno de producción sobre pedido, la tarea del programa maestro de producción es el seguimiento y control de aquellas órdenes específicas, que están aún en curso, a través de las diversas etapas de su ejecución.
En cualquier caso, el objetivo a nivel de dirección de la demanda es establecer un enlace entre la compañía y el cliente. Una forma de facilitar esto es mediante el establecimiento de fronteras en el tiempo (fronteras de demanda y fronteras de planificación) que delimitan tres áreas denominadas: congelado, blando y fluido. Estas fronteras proporcionan una ayuda al programador maestro de la producción a medida que las previsiones se transforman en órdenes actuales. Otro aspecto importante en la relación entre la programación maestra de la producción y la dirección de la demanda es proporcionar un modo de protección frente a la incertidumbre. En el caso de la producción para stocks, esta incertidumbre incluye las variaciones de la demanda con respecto a las previsiones y se compensa mediante stocks de seguridad. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN En el entorno del montaje sobre pedido, la incertidumbre incluye además de la cantidad y las fechas de las órdenes de los clientes, la mezcla de productos. Se utilizan stocks de seguridad y técnicas de cercado para corregirla. En los entornos de producción sobre pedido, la incertidumbre no está en la fecha o en la cantidad de las órdenes, sino en la cantidad de recursos de la compañía necesarios a medida que se complete la ingeniería y se determinan con exactitud los requerimientos. Todas las fuentes de producción, como se ha señalado, deben incluirse en el programa maestro de producción, para realizar adecuadamente la planificación aproximada de la capacidad. 7.1.3 Niveles de servicio y logística La información utilizada en la función de dirección de la demanda (fechas de entrega comprometidas, reposición de stocks, etc.) puede ser usada para programar los transportes a corto plazo. También la información utilizada para los programas maestros de producción puede usarse en la planificación de la distribución, para planificar y controlar el reaprovisionamiento de almacenes. Es en el nivel de dirección de la demanda donde se definen los niveles de servicio y los stocks de seguridad. También aquí se establece el grado de flexibilidad para hacer frente a los cambios de mezcla o de ingeniería, a través de la determinación de las cantidades de protección y fechas de pedidos. 7.1.4 Obtención de datos La recogida de información para la dirección de la demanda incluye dos actividades: el mercado global y la mezcla detallada de productos. El mercado global es la actividad más apropiada para la Planificación de la Producción. La segunda actividad está dirigida a propósitos de la programación maestra de la producción y compromisos con clientes. Algunas empresas utilizan las ventas en lugar de la demanda para determinar las proyecciones, lo que no es correcto pues, salvo en el caso de que todas las demandas hayan sido satisfechas, las ventas infravaloran la demanda actual. 124
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Otras empresas utilizan las expediciones para calcular las proyecciones. Tampoco es correcto pues puede ocurrir que las entregas se vean incrementadas por razones ajenas a un verdadero aumento de mercado proveniente del mercado, como ocurre en el caso de pérdida de mercancía. 7.1.5 Conversión en acciones de los pedidos Una función básica del módulo de la dirección de la demanda es convertir las demandas actuales de clientes en acciones detalladas del MPC, cualquiera que sea el contexto de la compañía: producción para stock, producción sobre pedido o montaje sobre pedido. Una diferencia significativa entre los diferentes entornos de producción es que en los entornos de producción sobre pedido la dirección de la demanda compromete fechas con las clientes, hay una comunicación desde el cliente (una petición) y hacia el cliente (una fecha de entrega). Sin embargo, en la producción para stocks no existe ese compromiso de fechas. Ya que el material está en stock, el cliente es servido desde el inventario. Un aspecto relevante a considerar es que en los entornos MPS, debe contemplarse la posibilidad de demandas extraordinarias, como en el caso de pedidos avanzados en el caso de producción para stock, o bien necesidades inesperadas que surgen entre dos plantas diferentes, etc. 7.2 Previsiones y estructuras del proceso En este apartado se hablará primero de la agregación y desagregación de previsiones como base para la dirección de la demanda, para luego comentar las diversas técnicas de dirección de la demanda en los entornos de MPS: producción para stock, producción sobre pedido y montaje sobre pedido. 7.2.1 Niveles de agregación de las previsiones Es frecuente que se utilicen previsiones de diferente propósito para la adopción de decisiones: así, existen previsiones de productos individuales (en unidades), utilizadas en la programación de operaciones; también hay previsiones de la actividad global de ventas (en euros) realizadas por la dirección general para planificar y preparar presupuestos; y además los directores de productos frecuentemente preparan previsiones para grupos de productos para promoción de ventas, publicidad y distribución.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Esto supone un problema de coordinación para la compañía. La forma de solucionarlo es a través de la previsión piramidal. Este es un medio para integrar, coordinar y forzar la consistencia entre las previsiones realizadas en las diferentes partes de la compañía. El procedimiento es el siguiente: •
Se inicia con la previsión de un elemento individual en el nivel inferior.
•
Éste se agrega en previsiones para grupos de productos individuales pasando a un nivel superior.
•
Las previsiones para grupos de productos se agregan después en una previsión del total del negocio, en euros, en el primer nivel.
•
Una vez que las previsiones de productos individuales y grupos de productos han sido agregadas y consideradas en la previsión para la alta dirección (plan), el siguiente paso es desagregar primero por grupos de productos y después por elementos individuales, de forma que las previsiones sean consistentes con el plan.
La figura 6 esquematiza la agregación y desagregación que se producen en el tipo de previsión piramidal.
Fig. 6- Previsión piramidal. De Vollmann y propio
A continuación, se explicarán las técnicas de dirección de la demanda más utilizadas en cada entorno del MPS. 7.2.2 Previsiones de la demanda en la producción sobre inventario En las situaciones de producción para stocks son necesarias previsiones detalladas, a nivel de elemento y por localización y período de tiempo. Esto se realiza mediante la previsión de índices o porcentajes de 126
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN previsiones agregadas, más que para unidades de almacén directamente. Es decir, sobre las ventas totales de un producto, y se descompone la cifra entre marcas, tamaños, clases, etc., sobre una base de porcentajes. Lo importante no es prever elementos individuales finales, sino fabricarlos y proveer de un adecuado servicio al cliente. Una vez desarrolladas las previsiones, se utilizará la planificación de requerimientos de distribución (DRP) para coordinar las reposiciones de los stocks. Este procedimiento utiliza corno requerimientos previsiones detalladas y además incluye los materiales en camino al almacén (“en tránsito”), y los planes para enviar material desde el stock central para reaprovisionar el almacén (“expediciones planificadas”). En el almacén de distribución es corriente el uso de stocks de seguridad como medio de protección frente a demandas superiores a las previsiones. 7.2.3 Previsiones de la demanda en el montaje sobre pedido En este entorno, la tarea clave del MPS es proveer compromisos de fechas viables para los clientes. Para ello es necesario un MPS con estabilidad y predictibilidad. Esto se puede obtener con la ayuda de las fronteras de tiempo, de las que se ha hablado antes, y con la utilización del concepto “disponibilidades para el compromiso” que aporta disciplina en la gestión de los pedidos. Sin embargo, esta estabilidad en el sistema de información y en el MPS, no supone una inflexibilidad. Al contrario, para corregir los errores de previsión, en concreto para ajustar las variaciones a corto plazo en la mezcla de productos vendidos, es necesaria alguna forma de flexibilidad. Así, en los productos montados sobre pedido, el procedimiento para protegerse ante estos cambios de mezcla es mediante el uso de bloques unitarios de tiempo: el tiempo se divide en períodos y cada cierto número de períodos se establece una frontera de tiempo. Luego se proveen cantidades de protección para cada bloque de períodos delimitado por las fronteras. En el caso de que no se produzcan cambios de mezclas, las cantidades de protección no se utilizan y se transfieren del período frontera al siguiente período.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Para el establecimiento de las fronteras de tiempo es necesario tener en cuenta todos los aspectos económicos, dejando el tiempo suficiente entre fronteras para evaluar si está cambiando o no la mezcla del producto. 7.2.4 Previsiones de la demanda en producción sobre pedido En estos entornos, la tarea principal es el control de las órdenes de clientes una vez que han entrado en el sistema. Muchas de estas órdenes no están perfectamente especificadas cuando se reciben y, en otros casos, es tan largo el proceso de fabricación que incluso la tecnología puede variar durante el mismo. Por lo tanto, en estos casos existirá una incertidumbre con respecto a estas órdenes. Para corregir estas situaciones, es necesario un seguimiento y control de las órdenes a lo largo de todo el proceso de su ejecución. Tres razones argumentan este seguimiento: 9 Necesidad del programador maestro de conocer las especificaciones finales de las piezas, los plazos de fabricación, y las fechas comprometidas con los clientes. 9 Para dirigir el plazo global de fabricación de forma que se proporcione un servicio efectivo al cliente. 9 Para conocer el impacto que el uso de los recursos de ingeniería puede tener en otras órdenes. Una forma de solucionar en cierta medida esta incertidumbre es a través de cantidades de protección. Sin embargo, esto no sería suficiente. Se podrían utilizar otros métodos como el diseño asistido por computador y la fabricación asistida por computador, que reducen los plazos de ejecución de las ingenierías y mejoran la conversión de las mismas a la fabricación. Otro método sería a través de listas de materiales para planificaciones especializadas: si se conocen las características generales de un producto a hacer sobre pedido en el momento de la recepción del pedido, se puede crear en este momento una lista de materiales de planificación. Esto se hará siguiendo la pauta de un producto fabricado anteriormente que se considera es el más parecido posible al producto pedido. El objetivo es obtener algo que esté lo más cerca posible al producto final dentro del sistema MPC, lo más pronto posible, para que tanto la dirección del diseño como la del proceso de fabricación, se puedan realizar en un sistema integrado. 128
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 7.3 Actividades de la dirección de la demanda En este apartado, se presentarán las tareas de dirección de la demanda. Existe en las compañías una dispersión de las responsabilidades para realizar estas actividades de dirección de la demanda. Cada actividad dispone de una unidad especializada para su gestión. 7.3.1 Dirección de materiales y previsión de la demanda En muchas compañías se ha establecido una función de dirección de materiales para coordinar todas las actividades. Es necesario asignar claramente las responsabilidades y diseñar unas reglas de interacción entre el sistema y el cliente que sean detalladas y reforzadas. Un procedimiento para conseguir la dirección y definición de estas áreas de responsabilidad es estableciendo conexiones con fronteras de tiempo. Así se establecen niveles de responsabilidad para aprobar los cambios dentro de la compañía, de forma que a medida que una petición de cambio afecte a los MPS más cercanos a la fecha actual, la responsabilidad para realizar el cambio asciende en el nivel jerárquico. 7.3.2 Determinación de los niveles de servicio Las compañías a menudo establecen niveles de servicio para garantizar un sistema formal de asignación de las demandas en la organización de la producción. Así, un servicio del cien por cien supone cumplir cualquier demanda de un cliente a partir del stock, en cualquier momento que la formule. Este nivel está más allá de las posibilidades financieras. Para las compañías que fabrican para stock, el servicio cien por cien implica enormes stocks. Para las que fabrican sobre pedido, la entrega inmediata supone un exceso de capacidad. 7.3.3 Aportaciones del estudio de la demanda Se puede finalizar diciendo que un módulo efectivo de dirección de la demanda reunirá información del mercado, desarrollará previsiones y proveerá instrucciones detalladas de actuación para el sistema de planificación y control de material. Un sistema efectivo de planificación y control de la producción, con disciplina en orden a los compromisos y mantenimiento de un nivel de servicio, proporciona las bases para una comunicación honesta con los clientes. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN VIII RESUMEN DEL TEMA En este tema se ha presentado una introducción a los Sistemas de Planificación y Control de la Producción. Estos sistemas permiten cumplir los requerimientos del mercado en cantidades y plazos para lo que es preciso enlazar una serie de aspectos sustanciales en el engranaje del negocio, como la demanda, las capacidades disponibles y los recursos con los que cuenta la empresa. A partir de ellos y las existencias de productos y materiales es posible, de forma sistemática, confeccionar los planes y programas de fabricación y ensamblado, que optimizando los costes permiten cumplir con los plazos y las cantidades. A continuación, se registra un esquema con los conceptos clave del tema: ESQUEMA DEL TEMA 2 A) Sistemas de planificación y control de la fabricación - MPC -
Foco Central del CIM.
-
Reducción de los desfases organizativos:
-
∗
Menor inversión en stocks.
∗
Menor obsolescencia.
∗
Menores costos de compras.
∗
Menores costos de distribución.
Diversidad de sistemas MPC según: ∗
Las características proceso/mercado.
Estructura del proceso. a) Fabricación sobre pedido. b) Montaje sobre pedido. c) Fabricación sobre stock.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ∗
Fases relevantes.
El producto.
-
Pero bases comunes para problemas similares.
-
Información con:
-
-
∗
Integración.
∗
Integridad: datos.
Apropiados.
Consistentes.
Exactos.
Fases del MPC: ∗
Plan consistente con la estrategia.
∗
Planning detallado de flujos.
∗
Plan detallado de planta.
Claves para la implementación de un MPC: ∗
Depende de la naturaleza del producto y del producto.
∗
De la evolución tecnológica.
∗
Objetivos y evaluación del rendimiento.
∗
Cambios organizativos.
∗
Equipo de proyecto.
∗
Formación.
∗
Auditoria periódica.
B) Planificación integrada de la producción -
La Planificación de la Producción en la compañía: ∗
Definición.
∗
Conexiones con la dirección estratégica.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ∗
∗
Conexiones con otros módulos del sistema MPC:
Con el MPS.
Con la dirección de la demanda.
Con la planificación de recursos.
Con el MRP y otros sistemas MPC.
Ventajas de una Planificación de la Producción efectiva:
-
El proceso de Planificación de la Producción: ∗
Periodicidad de la planificación y el Plan de Producción.
∗
Evaluación de alternativas:
∗
∗
132
Integración entre las áreas funcionales.
Contratación /despidos.
Nivel cero de stock.
Nivelación de la producción.
Estrategia mezclada.
Obligaciones de la alta dirección:
Comprometerse con el proceso de planificación.
Conciliar áreas funcionales.
Integrar todos los planes formales.
Roles funcionales:
Lograr el plan.
Comunicación fluida.
Cumplir el plan.
∗
Planificación estratégica integrada.
∗
Control del Plan de Producción:
Transparencia del plan.
Información periódica.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Estabilidad del plan.
C) Planificación de la demanda D) Dirección de la demanda en los sistemas MPC ∗
Conexión dirección de la demanda / Planificación de la Producción.
∗
Conexión dirección de la demanda / MPS:
∗
∗
Entornos de producción para stock.
Entornos de montaje sobre pedido.
Entornas de producción sobre pedido.
Conexión distribución /dirección de la demanda y MPS:
Determinación de los niveles de servicio y de los stocks de seguridad.
Captura de información para la dirección de la demanda: -
Mercado global.
-
Mezcla detallada de productos.
Determinación de la función principal de la dirección de la demanda.
E) Técnicas de dirección de la demanda ∗
Previsiones agregadas y desagregadas:
∗
Previsión piramidal.
Técnicas en la producción para stocks:
Previsiones detalladas: -
A nivel de elemento.
-
Por localización.
-
Por período de tiempo.
Planificación de requerimientos de distribución (DRP).
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ∗
∗
Técnicas en el montaje sobre pedido:
Fronteras de tiempo.
Disponibilidades para compromiso.
Técnicas en la producción sobre pedida:
Seguimiento y control de órdenes.
Utilización de cantidades de protección.
Listas de materiales.
F) Dirección de la demanda ∗
134
Organización de la dirección de la demanda:
Áreas de responsabilidad organizacional.
Flexibilidad como objetivo.
∗
Determinación de niveles de servicio.
∗
Utilización del sistema:
Recogida de información de mercado.
Establecimiento de previsiones.
Comprobación de la información sobre realizaciones.
Instrucciones detalladas de acción para el sistema de planificación y control de material.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN >> AUTOEVALUACIÓN Comprueba tus conocimientos. Selecciona la respuesta correcta y verifícala en el documento de solución.
>
1) El Plan de Producción es menos agregado que el Plan de Empresa y más que el Programa Maestro de Producción: a) Verdadero. b) Falso.
>
2) El programa maestro de la producción (MPS) es la revisión agregada del plan de producción. Es decir, el MPS es un mandato a fabricación sobre qué ítems finales u opciones de productos se producirán en un futuro. El MPS debe ser consistente con el plan de producción: a) Verdadero. b) Falso.
> 3) Si fabricación no es capaz de producir el volumen necesario para satisfacer tanto el plan de ventas como un incremento del stock, el ciclo se detiene y se establece un nuevo plan de ventas y de stock: a) Verdadero. b) Falso.
>
4) El control del sistema requiere que exista información. Con la periodicidad necesaria, las comparaciones con el plan deben ser conocidas, y las causas de desviaciones, si las hubiere, trasmitidas a todos aquellos a los que afecten: a) Verdadero. b) Falso.
>
5) Para las compañías que fabrican para stock, el servicio cien por ciento implica un exceso de capacidad. Para las que fabrican sobre pedido, la entrega inmediata supone enormes stocks: a) Verdadero. b) Falso.
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TEMA 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN >> AUTOEVALUACIÓN - SOLUCIÓN Comprueba tus conocimientos. Verifica la respuesta correcta.
> 1) El Plan de Producción es menos agregado que el Plan de Empresa y más que el Programa Maestro de Producción: a) Verdadero. b) Falso.
>
2) El programa maestro de la producción (MPS) es la revisión agregada del plan de producción. Es decir, el MPS es un mandato a fabricación sobre qué ítems finales u opciones de productos se producirán en un futuro. El MPS debe ser consistente con el plan de producción: a) Verdadero. b) Falso.
> 3) Si fabricación no es capaz de producir el volumen necesario para satisfacer tanto el plan de ventas como un incremento del stock, el ciclo se detiene y se establece un nuevo plan de ventas y de stock: a) Verdadero. b) Falso.
> 4) El control del sistema requiere que exista información. Con la periodicidad necesaria, las comparaciones con el plan deben ser conocidas, y las causas de desviaciones, si las hubiere, trasmitidas a todos aquellos a los que afecten: a) Verdadero. b) Falso.
>
5) Para las compañías que fabrican para stock, el servicio cien por ciento implica un exceso de capacidad. Para las que fabrican sobre pedido, la entrega inmediata supone enormes stocks: a) Verdadero. b) Falso.
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TEMA 2
Anexo
Ediciones Roble S.L.
TEMA 2. ANEXO
MÉTODOS DE LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA Naturaleza del Problema La planificación y control de la actividad de una empresa (logística, comercialización, producción, finanzas) requiere la determinación de una previsión sobre la demanda. Esta previsión debe especificarse para cada área funcional de la compañía. Por lo tanto, es necesario definir la naturaleza espacial y temporal de la demanda, su variación y el grado de arbitrariedad de la misma. Demanda temporal vs. demanda espacial •
Variación temporal de la demanda: el tiempo es un factor que se debe tener en consideración pata determinar la previsión de la demanda. La demanda puede variar a lo largo del tiempo debido al alza o baja de los precios, cambio de los hábitos estacionales y otros múltiples factores. Los métodos de previsión a corto plazo deben tratar estos tipos de variaciones temporales.
•
Localización espacial de la demanda: es necesario localizar espacialmente la demanda para planificar el emplazamiento de almacenes, controlar los niveles de inventario y distribuir geográficamente los medios de transporte.
Las técnicas de previsión de la demanda deben reflejar las diferencias geográficas que puedan afectar al comportamiento de la demanda. Existen dos técnicas de previsión para reflejar estas diferencias geográficas: -
Previsión top down: hace una previsión global de la demanda y luego la divide por zonas.
-
Previsión bottom up: hace previsiones de cada zona por separado, y luego las agrega si es necesario.
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TEMA 2. ANEXO
Demanda regular vs. demanda irregular Existen dos modelos de demanda obtenidos a partir de la clasificación de los productos en diferentes grupos, cada uno con características y tratamiento distinto. Por un lado, existe la demanda regular, relativa a aquellos productos estándares de la empresa y que se ajustan a los modelos habituales de demanda. Por otro lado, se tiene la demanda irregular o con altibajos, que hace referencia a artículos nuevos en el mercado, o que están fuera de la línea general de productos de la empresa. La demanda de estos productos es intermitente, de bajo volumen e impredecible. Está repartida entre diferentes puntos de almacenamiento o se deriva de la demanda de otros productos. Este tipo de demanda es difícil de prever a través de las técnicas más comunes. Demanda independiente vs. demanda dependiente Para poder prever a corto plazo la demanda con resultados efectivos, es necesario que ésta sea aleatoria e independiente (se origine en varios puntos y cada uno de ellos sea una pequeña fracción de la demanda total, independiente de la de los demás). Por el contrario, los comportamientos de una demanda dependiente no pueden ser previstos con gran precisión por estos modelos. Un tipo de método que emplee datos de la demanda permite obtener previsiones exactas. Si por el contrario, se desconocen las causas de la variación de la demanda y se asume que ésta es aleatoria, la situación es de completa ignorancia. En estos casos, se pueden emplear algunos procedimientos estadísticos de previsión. Métodos de proyección de necesidades Los tres métodos estándar de previsión para planificar la demanda futura son: métodos cualitativos, proyección histórica y métodos causales. Las diferencias entre los tres grupos se centran en la precisión de las previsiones a largo plazo en comparación con las previsiones a corto plazo, en el grado de sofisticación matemática usado y en la base
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TEMA 2. ANEXO
lógica (datos históricos, opinión de expertos, estudios) a partir de la cual se obtienen las previsiones. A) Métodos cualitativos Los métodos cualitativos son aquellos que se basan en el juicio, la intuición o las técnicas comparativas, para determinar las previsiones. Debido a la naturaleza no científica de estos métodos es difícil su estandarización y validación de sus resultados. Sin embargo, son útiles a la hora de predecir un nuevo producto. Este tipo de técnica es la más utilizada en la proyección a medio y largo plazo. B) Proyección histórica Esta técnica se basa en datos históricos y en la estabilidad de las tendencias y variaciones estacionales a lo largo del tiempo. La idea fundamental es que las costumbres futuras van a ser una réplica de las del pasado. Esta técnica utiliza métodos estadísticos y matemáticos para la previsión. Esta técnica asegura una precisión de las estimaciones si se trata de corto plazo (menos de seis meses). Los modelos de este tipo son de naturaleza reactiva, se van adaptando a los cambios en la demanda, a la actualización de los datos. No obstante, si el cambio es muy rápido, estos métodos no dan señal de la variación hasta que se ha producido. C) Métodos causales Esta técnica se basa en la idea de que el nivel de la variable a estimar se deriva del nivel de otros factores relacionados con él. Por ejemplo, si la causa de las ventas es un mayor nivel de servicio al cliente, si se conoce el nivel de servicio, se podrán estimar las ventas.
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TEMA 2. ANEXO
Así, siempre que pueda definirse la relación entre la causa y el efecto, los modelos causales son efectivos para predecir cambios de la demanda, a medio y largo plazo. Existen dos clases de modelos causales: -
Estadísticos (modelos econométricos y de regresión).
-
Descriptivos (modelos de simulación por ordenador o tablas input-output).
Pero existe un problema con estos modelos de previsión y es la dificultad en encontrar variables causales, y, una vez encontradas, pueden tener una escasa relación con la variable a estimar. Además, puede que el período de tiempo que se tarda en conseguir dicha variable sea excesivamente largo y se desborda el plazo de la previsión. Por ello, los modelos basados en técnicas econométricas y de regresión están sujetos a importantes errores de previsión. Técnicas útiles para el planificador Las tres técnicas de previsión que garantizan los resultados más fiables son: alisamiento exponencial, análisis clásico de series temporales, análisis de regresión simple y correlación, análisis de regresión múltiple y el método de la tendencia anual móvil. A) Alisamiento exponencial Es la técnica más útil para previsiones a corto plazo. Es un método simple y que requiere una mínima cantidad de datos para su aplicación. Además, es el más preciso en comparación a otros modelos de su clase y el que mejor se adapta a las variaciones en los datos estimados. Mediante esta técnica se obtiene un promedio entre los datos de previsión del período anterior más reciente, y la demanda real para el período actual. La información más reciente, tiene un mayor peso en el promedio que aquellas más antiguas.
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TEMA 2. ANEXO
Así, la nueva previsión se obtendría mediante la siguiente fórmula: Nueva previsión = α (demanda actual) + (1 – α) (previsión anterior) Siendo “α”: Constante del alisamiento, con un valor entre O y 1. Ejemplo: supóngase que una empresa había previsto un nivel de demanda de 2000 unidades para el mes actual. La demanda real de este mes es de 1700 unidades. El valor de la constante es 0,2. De acuerdo con la expresión anterior, la demanda esperada para el mes próximo será: Nueva previsión = 0,2 (1.700) + 0,8 (2.000) Esta previsión se convertirá en la previsión anterior cuando se repita el procedimiento al siguiente mes. El problema está en la elección del valor adecuado para la constante “α”: -
Cuanto mayor sea su valor, mayor será la importancia que se dé a los niveles de demanda más recientes.
Sin embargo, existe una limitación para el valor de “α”, pues un valor demasiado alto puede provocar variaciones aleatorias en las series temporales en vez de reflejar los cambios fundamentales. -
Cuanto más bajo sea el valor, mayor será el peso que se da a las demandas más históricas en la previsión del nivel de la misma en un futuro próximo.
Además, esto provoca que sea mayor el período de tiempo necesario para responder a cambios fundamentales en el nivel de demanda, de modo que las previsiones son más “estables” al estar menos influenciadas por la posible aleatoriedad de las series temporales. B) Análisis clásico de series temporales Los modelos de previsión más utilizados durante bastante tiempo han sido los basados en la descomposición de series temporales. Dentro de estos, los tres fundamentales son: el análisis de series 143
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TEMA 2. ANEXO
de Fourier, el análisis espectral y el análisis clásico de series temporales. Aquí se expondrá exclusivamente el análisis clásico de series temporales, puesto que además de ser sencillo en su concepción matemática, la precisión de sus resultados no difiere en mucho de la de otros modelos más complejos. Este método se basa en la descomposición del comportamiento histórico de las ventas en cuatro parámetros: 9 Tendencia. 9 Variación estacional. 9 Variación cíclica. 9 Variación residual o aleatoria. La tendencia indica cuál será el comportamiento a largo plazo de las ventas, este comportamiento podrá estar afectado por diversos factores como variaciones de población, cambios en la estructura de la función comercial de la empresa o variaciones acusadas en la aceptación de los productos y servicios de la empresa. Las variaciones estacionales son las alzas y bajas en las series temporales que normalmente se repiten cada doce meses, pudiendo ser causa de estas variaciones regulares los cambios climáticos, comportamientos de compra localizados exclusivamente en determinadas fechas, o la disponibilidad de productos según la época del año. Las variaciones cíclicas son cambios a largo plazo (más de un año) de comportamiento en la demanda. Las variaciones residuales o aleatorias parte de la variación en las ventas que de los tres factores anteriores. Cuando están bien descritas por los otros tres residual debe ser aleatoria.
vienen dadas por la no encaja en ninguno las series temporales factores, la variación
La serie temporal clásica combina cada tipo de variación en las ventas, de la siguiente forma:
Pd ≡ T ⋅ E ⋅ C ⋅ R 144
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TEMA 2. ANEXO
Donde: Pd = previsión de la demanda (unidades o euros) T = nivel de la tendencia (unidades o euros) E = índice estacional C = índice cíclico R = índice residual El modelo se reduce normalmente, en la práctica, a los factores de tendencia y estacionalidad, ya que un modelo bien diseñado tiene un índice residual con valor 1,0; por lo que no influye en la previsión, y por otra parte, en la mayoría de los casos, no es fácil diferenciar la variación cíclica de la aleatoria. Considerar un índice cíclico de 1,0 no es ciertamente arbitrario, como podría parecer, pues se ha de tener en cuenta que normalmente el modelo se actualiza según se va disponiendo de nuevos datos; con lo que el efecto de la variación cíclica tiende a compensarse con la actualización. La tendencia, T, se puede determinar por distintos métodos como el ajuste aproximado de una recta, empleando distintas formas de promedio variable, o mediante el método de mínimos cuadrados. El método de los mínimos cuadrados consiste en minimizar la suma de las diferencias al cuadrado entre los datos reales y la línea que representa la tendencia. Se puede encontrar una línea de mínimos cuadrados para cualquier línea de tendencia, ya sea ésta lineal o no. C) Regresión lineal simple y correlación Es un método que establece la relación matemática entre dos variables o magnitudes, por ejemplo: el volumen de producción y el consumo de electricidad, o la producción y los costes. En este caso, se opera de la siguiente forma: -
Se establece la relación causa-efecto entre dos variables. Por ejemplo, el nivel de producción (causa) se relaciona con el nivel de costes (efecto). 145
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TEMA 2. ANEXO
-
Se estiman los datos de evolución futura de la variable causa: los niveles de producción en los próximos meses.
-
Utilizando la relación causa-efecto se determinan los valores futuros de la variable efecto: matemáticamente y a partir de los valores de la producción durante los próximos meses, se calculan los valores de los costes durante esos meses.
La relación causa-efecto suele expresarse por la función lineal: Y = a + bX Donde “a” y “b” son dos parámetros que deben estimarse en cada caso. Para comprender mejor el método se expondrá a continuación un ejemplo: Llámese:
X = P a la producción Y = C a los costes
Supóngase que durante los siguientes meses los datos de producción y de costes son los siguientes: Meses
P
C
1
100
80
2
120
95
3
150
125
4
160
130
5
200
155
Una simple observación permite confirmar que ambas variables aumentan a lo largo de los cinco meses y lo hacen de forma aproximadamente proporcional. Cuando se deba trabajar con más datos y la relación no es tan evidente, puede aplicarse la fórmula del coeficiente de correlación, para comprobar si existe relación, antes de aplicar el método de regresión.
146
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TEMA 2. ANEXO
La fórmula de cálculo del coeficiente de correlación sería la siguiente:
r ≡
∑ (P − m
p
)( C − m c )
Nd p d c
Siendo: N = número de meses mp = valor medio de P mc = valor medio de C dp= desviación estándar de P dc= desviación estándar de C Pásese a calcular “r” y hágase en forma de tabla: N
P
(P-mp)2
P-mp
P2
1
100
-46
2116
10000
2
120
-26
676
14400
3
150
4
16
22500
4
160
14
196
25600
5
200
54
2916
40000
Total
1730
5920
112500
El valor medio de P será:
mp =
100 + 120 + 150 + 200 = 146 5
mc =
80 + 95 + 125 + 130 + 155 = 117 5
Y el de C:
147
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TEMA 2. ANEXO
N
C 1 2 3 4 5
Total
C-mc
50 95 125 130 155 585
(C-mc)2
-37 -22 8 13 38
dp =
dc =
(P − m p ) 2
1369 484 64 169 1444 3530
(C-mc)*(PC*P m p) 2 1702 8000 572 11985 32 18750 182 31000 2052 31000 4540 90535
=
5.920 = 34,4 5
(C − mc ) 2 = N
3.530 = 26,6 5
N
Entonces: r =
4 . 540 = 0 , 99 5 ⋅ 34 , 4 ⋅ 26 , 6
Los valores de “r” oscilan entre 1 y -1. Cuando es 1 se dice que existe correlación absoluta, cuando es 0 que no hay correlación y cuando es -1 que la correlación es indirecta. Si el valor de “r” es mayor de 0,95 puede decirse que la correlación es elevada, y suficiente cuando está comprendida entre 0,75 y 0,95. En el ejemplo anterior, el coeficiente de correlación es de 0,99, como puede verse muy próximo a 1, reflejando una fuerte relación entre ambas variables: producción y costes. Sabiendo ya que existe esa relación entre las dos variables, puede establecerse utilizando las técnicas de regresión. Se busca una relación del tipo:
C = a + b⋅P 148
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TEMA 2. ANEXO
Donde “a” y “b” son dos parámetros que se calculan mediante el sistema de ecuaciones siguientes:
∑C
= N ⋅a + b⋅∑ P
∑ C ⋅ P = a ⋅ ∑ P + b∑ p
2
Sustituyendo por sus valores queda:
585 = 5 ⋅ a + b ⋅ 730 90.535 = a ⋅ 730 + b ⋅ 12.500 Despejando a en la primera ecuación: a=
585 − 730 ⋅ b = 117 − 146 ⋅ b 5
Y sustituyendo en la segunda: 90 . 535 = 730 (117 − 146 b ) + 112 . 500 b 90 . 535 = 85 . 410 − 106 . 580 b + 112 . 500 b 5 . 125 = 5 . 920 b 5 . 125 b = = 0 ,86 5 . 920 Sustituyendo, se calcula “a”: a = 117 - 146 * 0,86 = - 8,56 Luego por lo tanto, la relación se establece así: C = -8,56 + 0,86P En la figura siguiente, se representa la recta de regresión y los puntos reales (nube de puntos), que como puede observarse se sitúan muy próximos a la recta. Si se precisa estimar los costes futuros conociendo la producción futura podría utilizarse la relación.
149
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TEMA 2. ANEXO
Así, por ejemplo, para una producción futura de 250, los costes estimados serían: C = -8,56 + 86 * 250 = 206,5
D) Análisis de regresión múltiple Además de la variable “tiempo”, única considerada en el apartado anterior, existen también otras variables relacionadas con la demanda y que se podrían incluir en un modelo de previsión de ventas. El análisis de regresión múltiple es una técnica estadística que sirve para determinar el grado de asociación que existe entre determinado número de variables seleccionadas y la demanda. A partir de este análisis, se desarrolla un modelo en el que puede utilizarse más de una variable para hacer estimaciones sobre la demanda futura. La información sobre las variables predictoras (independientes), se transforma mediante la ecuación de regresión, para dar una previsión de la demanda. Obviamente, la construcción de un modelo de este tipo requiere ciertos conocimientos estadísticos, aunque actualmente son de fácil disponibilidad los paquetes informáticos con alguna utilidad 150
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TEMA 2. ANEXO
para realizar regresión múltiple. El programa ejecuta todos los cálculos necesarios para ajustar una línea de mínimos cuadrados a los datos y evalúa estadísticamente el ajuste. El gran inconveniente de estos programas es que no suelen incorporar el criterio que asegure la obtención de un modelo válido. Entre los puntos más importantes para conseguir este criterio pueden destacarse: •
Las relaciones expresadas en la ecuación de regresión deben ser lógicas. O sea, debe asegurarse que existen razones ciertas y concretas para afirmar que las variables independientes de la ecuación pueden explicar la variación de la variable que se está estimando.
•
La ecuación debe especificarse correctamente. Un modelo con muy pocas variables puede estar originado porque algunas importantes hayan quedado fuera de la ecuación.
•
El modelo debe basarse en un número adecuado de observaciones. La práctica indica que deben realizarse al menos cinco observaciones por cada coeficiente a estimar en la ecuación.
•
Las variables independientes no deben tener una alta correlación entre ellas. Una alta correlación produce “multicolinearidad”, no pudiendo distinguirse entonces el efecto de una variable respecto de otra.
•
Si los errores de estimación (residuales) están correlacionados entre ellos a lo largo del tiempo, se dice que existe autocorrelación. Cuando se produce esta situación, se tiene una descripción incompleta de la varianza de la variable dependiente, así como de las varianzas de los coeficientes de la ecuación de regresión.
E) Método de la tendencia anual móvil Este método proporciona una forma útil de calcular la tendencia de una serie de datos relativos a cualquier variable: ventas, costes de producción, de mantenimiento, horas de parada, rendimiento de la mano de obra, etc.
151
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TEMA 2. ANEXO
Véase cómo se calculan los totales progresivos (TAM) con un ejemplo. Se supone que los rendimientos de un equipo de producción durante los dos últimos años han sido los que refleja la siguiente tabla: Meses
1993 1994
Enero 96 90 Febrero 97 89 Marzo 95 91 Abril 96 88 Mayo 94 89 Junio 95 90 Julio 93 88 Agosto 93 85 Septiembre 92 88 Octubre 91 87 Noviembre 93 86 Diciembre 90 85 Totales 1125 1056
TAM de Media Móvil Acumulado 1994 de 1994 1190 93,2 90 1111 92,5 179 1107 92,2 270 1099 91,5 358 1094 91,1 447 1084 90,7 537 1084 90,3 625 1076 89,6 710 1072 89,3 798 1068 89 885 1061 88,4 971 1056 88 1056
Por simple observación de la tabla, puede concluirse que existe una disminución progresiva del rendimiento del equipo o instalación, lo que se constata también porque el total anual de 1994 (1.056) es inferior al de 1993 (1.125). En otras ocasiones, existen ciclos y estacionalidades más acusados que en este caso y es difícil observar la tendencia. Entonces se precisan métodos para estimar la tendencia. En el caso analizado, y en la cuarta columna, se han calculado los totales móviles correspondientes al período de 1994. Estos totales se han calculado a partir del total de 1993 (1.125), sumando el rendimiento de enero de 1994 (90) y restándole el correspondiente a enero de 1993 (96). Esto da el valor del TAM de enero (1.119). A este valor (1.119) se le suma el valor de febrero de 1994 (89) y se le resta el valor de febrero de 1993 (97). Arroja el total móvil de febrero (1.111).
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TEMA 2. ANEXO
Se continúa el proceso hasta diciembre de 1994 cuyo valor (1056) coincide con el total de 1994. Si se reflexiona sobre el proceso de cálculo dará cuenta que el total móvil (TAM) de enero corresponde a la suma de los valores del rendimiento desde febrero de 1993 a enero de 1994. El total móvil (TAM) de febrero corresponde a la suma de los valores de marzo de 1993 a febrero de 1994, y así sucesivamente. Es decir, cada total móvil representa el total del año móvil que corresponde a los últimos doce meses, desplazando el año natural de mes a mes. La columna cinco representa las medias móviles, que se calculan dividiendo los totales móviles por 12. Estos valores medios reflejan mejor la evolución de los valores del rendimiento. Por último, la columna seis representa los valores acumulados de 1994 y sirve para configurar lo que se denomina gráfico “Z” (por su forma, que puede observarse en la siguiente figura), que contiene los valores de 1994 (columna 3), los acumulados de ese mismo año (columna 6) y los totales móviles.
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Dirección de operaciones
TEMA 3
Técnicas de programación y control de la producción
I. INTRODUCCIÓN II. OBJETIVOS III. EL PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN IV. PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIAL V. MANTENIMIENTO Y UTILIZACIÓN DE LA BASE DE DATOS MPC VI. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD VII. RESUMEN DEL TEMA
AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN - SOLUCIÓN
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
I INTRODUCCIÓN Una vez estudiados los principios básicos del funcionamiento de los Sistemas de Planificación y Control de la producción, procede ahora el análisis detallado de las técnicas, procedimientos y protocolos de la programación y el control de la producción. En primer lugar se estudia el programa maestro de producción (MPS); siguiendo de nuevo el esquema de Vollmann, se construye el Programa, teniendo en cuenta que se trata de un módulo básico y crítico del MPC, que facilita las bases para el cumplimiento de los compromisos de entrega de productos a los clientes, utilizando de forma efectiva la capacidad de la planta. Para eso, además de proceder a la descripción del proceso de programación, se facilitan las técnicas básicas que permiten plantear las tareas elementales del Programa MPS, sin olvidar las relaciones con otros programas y funciones de la empresa. Con posterioridad, se plantea la Planificación de Necesidades de materiales (MRP) una de las actividades nucleares de la Planificación y Control del Material (MPC), que trata de suministrar la pieza o el material adecuado en el momento adecuado. Puede comprobarse cómo el MRP facilita planes formales para cada elemento o pieza, se trate de materias primas, componentes o productos semiterminados y productos terminados. Estos planes tratan de eliminar los excesos de recursos de mano de obra o maquinaria, herramientas, etc., asegurándose que se programan el número exacto de componentes de cada producto. Se estudiará el encaje del MRP en el sistema general MPC, los procesos de registros y demás aspectos técnicos, las bases de datos que soportan el programa y procedimientos de uso. Ya que se producen constantemente cambios en el flujo físico de los materiales se hace necesario disponer información de alta calidad y fiable, para lo que se estudiará la mejor forma de mantener y utilizar correctamente la base de datos del MPC, cuidando de su integridad y planteando protocolos de gestión y de reforma de procedimientos, así como fijando las correspondientes rutinas de auditoría y verificación. El corto plazo delimita los recursos de capacidad disponible. Pero más allá es posible y necesario planificar también los recursos de capacidad para que el resto de planes pueda cumplirse. Se estudia, por último en este tema el encaje del Plan de Capacidad en el MPC y su relación con el resto de planes, las técnicas de planificación y la forma de calcular las necesidades de capacidad detallada. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
II OBJETIVOS Los objetivos básicos de este tema son aportar el conocimiento y manipulación de las técnicas básicas y operativas para formular el Plan Maestro de Producción, el de materiales y el de Capacidad, columna vertebral del MPC. Aunque pudieran parecer prolijas las explicaciones detalladas de los procedimientos y técnicas, debe pensarse que sin el conocimiento de estas técnicas no es posible comprender ni emprender un plan de producción que cumpla con las especificaciones y requerimientos de los clientes con las consiguientes implicaciones en el resto de las funciones (comercial, compras, financiación, etc.). Como objetivos concretos a cubrir se plantean los siguientes: 1.
Describir el proceso de confección del programa maestro de producción en los diferentes entornos de producción.
2.
Conocer las diferentes Técnicas básicas de programación maestra, espina dorsal del plan de producción.
3.
Describir la actividad de Programación Maestra, las tareas y funciones y la gestión de la base de datos.
4.
Comprender el mecanismo de funcionamiento de los sistemas de planificación de unidades de materiales, componentes, subproductos, etc.
5.
Integrar el módulo de programación de las unidades de recursos con el de planificación de la producción.
6.
Estudiar las necesidades de información y los registros relativos a los recursos necesarios en la producción.
7.
Comprender la gestión de los plazos de ejecución.
8.
Determinar mediante cálculo las necesidades de recursos en producción.
9.
Comprender el funcionamiento de la base de datos de producción.
10. Entender el sistema de programación de la producción como algo dinámico, basado en las posibilidades de reprogramación debido a alteraciones en las condiciones iniciales. 158
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
11. Estudiar las posibilidades de reforma de los procedimientos de programación. 12. Conocer los distintos sistemas y técnicas de planificación de la capacidad de los recursos utilizados en producción. 13. Calcular las necesidades de capacidad y estudiar las sobrecargas en el caso de capacidad limitada. 14. Analizar cuándo el programa de producción debe adaptarse a las limitaciones de capacidad o por el contrario cómo debe planificarse la capacidad de los recursos para adaptarse al plan de producción.
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
III EL PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN 3.1 Descripción del proceso de programación maestra de la producción 3.1.1 El programa de producción anticipado El MPS permite la coordinación entre marketing y producción en términos de “compromisos de órdenes” (los clientes reciben fechas de entrega para sus peticiones). El MPS es la base para convertir en efectivas estas decisiones. El MPS es un programa de fabricación anticipado, su objetivo es ordenar y dirigir la producción de productos finales. No se trata de una previsión, pues tiene en cuenta las limitaciones de la capacidad (puede que no se fabriquen algunos productos que el mercado demanda), así como los deseos de utilizar plenamente la capacidad (algunos productos se fabrican antes de que se necesiten para venta). El MPS establece la comunicación básica con fabricación. Se define en términos de productos específicos que pueden ser designaciones de productos finales o grupos de productos. El MPS puede definirse en términos generales como un conjunto de órdenes planificadas en firme. 3.1.2 Conexiones con otras actividades de la compañía La primera conexión se establece con la dirección de la demanda. La dirección de la demanda está constituida por previsiones, entrada de órdenes, compromiso de órdenes, actividades de distribución física y por todas aquellas que afectan a la capacidad de fabricación: necesidad de almacenes locales, demanda de piezas de repuesto, órdenes de clientes previstas y actuales. Estas necesidades de capacidad deben estar en continua coordinación con el MPS. El MPS también está en vinculación con el plan de producción. Este refleja el output agregado deseado por la compañía que responda al plan estratégico de ésta. Este plan agregado restringe el MPS puesto que la suma de las cantidades detalladas vía MPS debe ser igual al conjunto determinado por el plan de producción.
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Otra conexión se establece con la planificación de la capacidad aproximada, pues ésta incluye un análisis del MPS para determinar si existe algún problema de capacidad en el mismo (por ejemplo, cuellos de botella en el proceso de fabricación). Por otro lado, el MPS constituye la base para determinadas conexiones, como la que se establece entre planificación de producción y presupuesto de fabricación. Una vez definido el producto en el MPS, cualquier solicitud de incrementar la producción de un producto, conlleva la necesidad de reducir la producción de algún otro. Si esta reducción no puede hacerse, el plan de producción y el presupuesto de fabricación deben modificarse. 3.1.3 Entornos de programación Existen tres tipos de entorno MPS: •
Fabricación para stock.
•
Fabricación sobre pedido.
•
Montaje sobre pedido.
La clase de unidad utilizada en el MPS (productos finales, órdenes específicas de clientes, grupos de productos finales), depende del tipo de entorno que se elija. -
Las compañías que fabrican para stock: La producción se realiza en lotes y mantiene stocks de artículos acabados para la mayoría de productos finales. El MPS determina la cantidad y el momento de producción de cada uno de los productos finales. La unidad utilizada en el MPS son productos finales y grupos de productos finales constituyendo grupos de modelos.
-
Las compañías que fabrican sobre pedido: La producción se realiza siguiendo órdenes de clientes y no mantiene stock de productos terminados. Este tipo de fabricación es útil para aquellos productos de múltiples configuraciones. La fabricación se va realizando conforme se van conociendo los deseos de los clientes. El tipo de unidad utilizado en este entorno son productos particulares finales o el conjunto de productos que comprende la orden de un cliente. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
-
Las compañías que montan sobre pedido: Existe un número ilimitado de posibles configuraciones de productos finales. Éstas se producen mediante combinaciones de submontajes y componentes básicos. La producción debe comenzar antes de recibir las órdenes de clientes, pues el plazo de fabricación es más largo que el plazo de entrega al cliente. Es muy difícil pronosticar el producto final debido a sus múltiples posibilidades de configuración, por lo tanto no se mantienen stocks de productos acabados y la compañía inicia la producción utilizando los componentes básicos y el submontaje, pero deja el montaje final hasta recibir la orden del cliente. La unidad con la que trabaja el MPS no son productos finales, sino listas de planificación del material, compuestas por elementos comunes y opciones.
3.2 Técnicas básicas de programación maestra En primer lugar, se hablará del registro periodificado que muestra la relación entre la tasa de output, la previsión de ventas y el balance de inventario esperado. A continuación, se verá cómo se revisa el plan conforme transcurre el tiempo, y se terminará viendo el proceso de compromiso de órdenes y cómo la entrada de órdenes actuales modifica las previsiones. 3.2.1 Registros periodificados Esta técnica presenta el MPS estructurado en filas y en columnas de la siguiente forma: •
Las columnas representan las semanas de duración del MPS (horizonte de planificación).
•
Las filas son cuatro y cada una indica un dato: 9 La primera, las previsiones de venta por semana. Esta fila se denomina “previsión de ventas”. 9 La segunda, denominada “disponible final” (inventario disponible), representa el balance de stock disponible proyectado: el inventario esperado al final de cada semana. Se obtiene sumando al stock
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inicial el MPS y restando la previsión de ventas. Los valores negativos en la fila de stock disponible representan un retraso esperado de las órdenes. 9 La tercera es la fila “MPS-producción programada” e indica la cantidad y el período de completitud de la producción que satisfaga a la demanda. 9 La cuarta (“inventario inicial”) indica el stock inicial. De esta forma, se cumple que: Inventario final esperado (inventario disponible)= inventario inicial + producción programada - previsión de ventas A continuación, se representa un ejemplo (figura 1) en el que aparece un programa maestro de producción para 5 semanas y en el que puede observarse una producción programada estable (de 15 durante las tres primeras semanas y de 10 durante las dos siguientes), una previsión de ventas creciente, de 10 a 18, y el inventario disponible calculado a partir de la fórmula anterior, partiendo de un inventario inicial de 30.
1 Previsión de ventas Inventario disponible Producción programada Inventario inicial
SEMANAS 2 3 4
5
10 12 14 16 18 35 38 39 33 25 15 15 15 10 10 30
Fig. 1- Ejemplo de Programa Maestro de producción
Otro ejemplo diferente es el que se representa en la figura 2 en el que, para una producción constante de 50 unidades, se corresponden unas previsiones de ventas estacionales de 40 unidades para las tres primeras semanas y de 60 para las dos últimas.
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1 Previsión de ventas Inventario disponible Producción programada Inventario inicial
SEMANAS 2 3 4
5
40 40 40 60 60 30 40 50 40 30 50 50 50 50 50 20
Fig. 2- Programación con producción estable para ventas estacionales
1 Previsión de ventas Inventario disponible Producción programada Inventario inicial
SEMANAS 2 3 4
5
40 40 40 60 60 30 30 30 30 30 40 40 40 60 60 30
Fig. 3- Programación con producción ajustada a las ventas
Otro ejemplo se ha representado en la figura 3 en el que la producción programada copia a las ventas previstas.
1 Previsión de ventas Inventario disponible Producción programada Inventario inicial
SEMANAS 2 3 4
5
40 40 40 60 60 70 30 70 10 30 80
80
80
30
Fig. 4- Programa con producción por lotes
Un nuevo caso viene reflejado en el ejemplo de la figura 4 en el que la producción se programa por lotes de valor 80 unidades, producidos cada dos semanas. 164
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3.2.2 Actualización de los registros El rodaje en el tiempo hace necesario actualizar el registro, ajustar el MPS a las condiciones actuales, cuando al revisar las previsiones se observa que se han producido modificaciones. Debido a los altos costes que supone un cambio de producción, es conveniente que sólo se realicen cambios en el MPS cuando sean esenciales. En el ejemplo de la figura 5 puede observarse cómo el inventario disponible de las dos últimas semanas se hace negativo, con lo que es necesario efectuar una nueva programación.
1 Previsión de ventas Inventario disponible Producción programada Inventario inicial
SEMANAS 2 3 4
5
50
50 50
70
70
60
10 40
-30
-20
80
80
80
30
Fig. 5- Programación con inventario disponible negativo
En la figura 6 se reprograma aumentando el tamaño del lote de producción (aumenta de 80 a 100 unidades) con lo que se eliminan los disponibles negativos. Otra solución la ofrece la reprogramación de la figura 7 se mantiene el tamaño del lote (80 unidades), pero se aumenta la frecuencia (pasa a ser semanal en lugar de cada dos semanas).
1 Previsión de ventas Inventario disponible Producción programada Inventario inicial
SEMANAS 2 3 4
5
50
50
50
70
70
80
30
80
10
40
100
100
100
30
Fig. 6- Reprogramación con aumento del tamaño del lote
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
1 Previsión de ventas Inventario disponible Producción programada Inventario inicial
SEMANAS 2 3 4
5
50 50 50 70 70 60 10 40 50 60 80
80 80 80
30
Fig. 7- Reprogramación con aumento de la frecuencia del lote
3.2.3 Compromiso de entrega Los clientes, para determinados productos, no esperan una entrega inmediata, por lo que ordenan una fecha de entrega futura (fecha comprometida). Esta fecha se establece o bien preguntando al cliente cuándo puede realizarse la entrega, o bien especificando él mismo su fecha de entrega deseada. El compromiso de entrega consiste en determinar cuándo puede realizarse la entrega, en aquellos casos en que la compañía tenga un retraso en las órdenes de entrega futura. En el formato del registro MPS, descrito en el apartado a), se realizarán algunas modificaciones. La fila de previsión de ventas es ahora fila de entregas; es decir, se está previendo cuándo se entregarán los productos y la previsión se cumplirá cuando se entreguen, no cuando se vendan. Adicionalmente, se incluirán dos filas más: 9 Una fila denominada “pedidos pendientes'“, que representa las órdenes pendientes que tiene la compañía al principio de la primera semana. 9 Otra fila denominada “disponible para compromiso” (ATP). Esta fila representa el número de unidades adicionales disponibles una vez cubiertas las órdenes pendientes y que se utilizarán para satisfacer peticiones adicionales de clientes. Con respecto a la fila de disponible (inventario final esperado), frecuentemente se utiliza para proyectar el balance de inventario disponible, la cantidad mayor entre la previsión y las órdenes recibidas
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
registradas para cada período. Así, el cálculo general para la fila de disponible es: Stock inicial + MPS - (la cantidad mayor entre previsión y órdenes) Un compromiso preciso de órdenes permite a las compañías trabajar con niveles de stocks reducidos. Así, pueden protegerse frente a la incertidumbre de la demanda manejando los compromisos de fechas de entrega, más que utilizando stocks de seguridad. La figura 8 presenta un ejemplo de programación con compromisos de entrega, en la que aparecen unos compromisos firmes adquiridos ya al comienzo de la 1ª semana de 30 unidades a entregar durante la misma, de 20 en la 2ª y de 40 en la 3ª. Puede observarse cómo el inventario disponible se calcula tomando la cifra mayor entre pedidos y previsiones de venta y cómo se calcula el disponible para compromiso detrayendo todos los pedidos pendientes hasta la aparición del siguiente lote de producción. En el ejemplo de la figura 8 no existe problema, porque el ritmo de producción es capaz de absorber los compromisos pendientes. ¿Pero qué pasaría si se tuvieran unos compromisos como los de la tabla de la figura 9? Entonces no se podrían absorber los compromisos con la producción programada y si no se puede aumentarla, porque por ejemplo falte capacidad, se debería negociar con los clientes un retraso en las entregas, como el que refleja la figura 10, en la que se ha debido retrasar la entrega de 20 unidades.
1 Previsión de entregas Pedidos pendientes Disponible final Dis. para compromiso Producción programada Disponible inicial
SEMANAS 2 3 4
5
30 30 30 30 30 30 20 40 80 50 60 30 50 60
60
60
50
50
50
60
Fig. 8- Programación con compromisos pendientes ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Nº 1 2 3
Cantidad 30 50 100
Semana 1 2 3
Fig. 9- Compromisos pendientes
1 Previsión de entregas Pedidos pendientes Disponible final Dis. para compromiso Producción programada Disponible inicial
SEMANAS 2 3 4
30 30 30
5
30
30
-30
-10
30 50 80 80 30
0
30
0
0
50
50
50
60
Fig. 10- Programación con retraso en las entregas
3.2.4 Consumo de previsiones La entrada de órdenes actuales va consumiendo las previsiones. La convención de utilizar la cantidad mayor entre la previsión y las órdenes, para el cálculo del disponible, es consistente con el consumo de la previsión: si las órdenes actuales son mayores que la previsión ha habido un exceso de consumo que es necesario tener en cuenta. Cuando las órdenes actuales son menores que las previsiones, el cálculo de la disponibilidad se verá afectado. La posición de la disponibilidad al final del horizonte de planificación suministra al programador maestro de la producción información importante, para ver si debe crear cantidades MPS adicionales. El horizonte de planificación es un período en el cual se hacen cambios sólo si son esenciales para proporcionar estabilidad a la planificación y ejecución. Si al final de este horizonte de planificación el disponible proyectado es positivo, no será necesaria la programación de más producción del producto. Cifras negativas del disponible ponen de manifiesto la necesidad de más MPS durante el horizonte de planificación. 168
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Por otro lado, esta convención de utilizar la mayor cantidad entre previsión y órdenes significa que las órdenes grandes deben reflejarse inmediatamente en la posición de disponibilidad, así el programador maestro de la producción dispone de información para responder a las órdenes incrementando la futura disponibilidad del producto. Otra cuestión es la importancia de las filas disponible para compromiso, para una programación maestra de la producción efectiva. Con la fila disponible para compromiso se asegura que no se hará ningún compromiso con clientes que no se pueda mantener. Esto significa también que para algunas órdenes es necesaria la creación de cantidades MPS adicionales al final del horizonte de planificación. La fila disponible para compromiso proporciona una señal para la creación de cantidades MPS a medida que se van comprometiendo y realizando las órdenes actuales. Las cantidades MPS creadas proporcionan los artículos disponibles para comprometer futuras órdenes. 3.3 La lista de materiales Las compañías que montan sobre pedido, disponen de un ilimitado número de posibles configuraciones de producto final, obtenidas mediante combinaciones de submontajes y componentes básicos. La unidad en la que está definido el MPS son las “listas de materiales”. 3.3.1 Definiciones básicas La lista de materiales es un documento en el que se especifican los componentes necesarios para fabricar cada pieza o montaje. Existen listas de materiales de un sólo nivel, constituidas por aquellos componentes que se necesitan de inmediato y no por componentes de los componentes. Éstos constituyen la lista de materiales indexada: muestran los componentes utilizados desde el producto final, descendiendo hasta las materias primas. Los ficheros de listas de materiales son el conjunto de registros del ordenador diseñados para proporcionar los formatos de output deseados. El diseño de estos ficheros se denomina estructura de la lista de materiales.
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El procesador de lista de materiales es un conjunto de programas informáticos que establece las relaciones entre los ficheros de la lista de materiales y la estructura de la misma. Por otro lado, si se desea conseguir una programación maestra de la producción más efectiva, se pueden utilizar listas de materiales basadas en cómo se vende el producto, en vez de en cómo se monta y fabrica. 3.3.2 Estructura modular Un ejemplo de este tipo de listas es “la lista de materiales modular”. Esta estructura de la lista de materiales es conveniente para compañías que producen para stock, donde las unidades del MPS son productos finales. Este tipo de estructura modular es comparable con la forma de un “reloj de arena”. Consiste en definir el MPS en unidades que constituyen la cintura del reloj de arena, al nivel de opciones. La opción se establece como una lista de materiales de un sólo nivel. Así la estructura modular de la lista de materiales conecta componentes con opciones, pero no relaciona ni componentes ni opciones con las configuraciones del producto final. El uso de esta estructura modular de materiales permite definir el MPS con menos unidades diferentes. Se establece en términos de lo que se vende, más que en términos de lo que se fabrica. Así se facilita la tarea de elaborar el programa maestro de producción. Una regla fundamental es que la compañía debe tener una lista de materiales única. 3.3.3 Planificación de la lista de materiales Una finalidad de la lista de materiales es utilizarla para la planificación, en vez de para la fabricación de productos. La lista de materiales más frecuentemente utilizada para la planificación es la “superlista”. Ésta describe las opciones o módulos relacionados que constituyen el producto final medio. Se trata de una lista de materiales de un solo nivel. Indica todas las posibles opciones como componentes, con su uso medio expresado en decimales. Esta “superlista” es más un instrumento de marketing que un método de fabricación. 170
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3.4 Programa de montaje final El programa de montaje final (FAS) es una especificación de la cantidad exacta de productos finales que se deben fabricar en un cierto período de tiempo. El MPS es un programa anticipado de fabricación, que desagrega el plan de producción en productos finales, opciones, grupos de productos. El FAS es el programa de fabricación actual, es la última desagregación en especificaciones de productos finales. La principal diferencia con respecto al MPS es que éste incluye previsiones, estimaciones de órdenes de clientes, que son difíciles de cubrir por completo; por lo tanto, lo recomendable es realizar este ajuste lo más tarde posible. En el FAS todo producto final que no se venda, entrará a formar parte del stock de productos terminados de la compañía. Se establecerán las relaciones entre uno y otro programa según el entorno MPS en el que trabaje la compañía: fabricación para stock, fabricación sobre pedido, montaje sobre pedido. En las compañías que montan sobre pedido, el MPS se establece en superlistas y opciones. El FAS se establece en configuraciones exactas de productos finales. En las compañías que producen para stock existe un solo nivel de lista de materiales para cada producto final. Por lo tanto, para pasar de MPS a FAS se haría simplemente sustituyendo un código de pieza final por otro. En algunas compañías que producen para stock, el MPS se establece en términos del producto final más común, de modo que cuando se recibe una información de ventas actual, se van sustituyendo por otros productos finales hasta que todas las sustituciones finales estén ya realizadas. Las compañías que fabrican sobre pedido no mantienen listas de materiales de productos finales. El FAS se establece en términos de órdenes de clientes y estas órdenes deben ser traducidas a una lista de materiales equivalentes de un solo nivel. Esto es fácil de hacer si la orden del cliente está expresada en los mismos términos que la lista de planificación. El horizonte de tiempo para el FAS coincide con el plazo del montaje final.
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3.5 Actividad de programación maestra 3.5.1 Orden planificada en firme Una orden planificada en firme es aquella que no cambia ni en sus plazos ni en su volumen como resultado del proceso de los registros MRP. Permanece fija y sólo puede cambiar por la decisión de una persona responsable. El considerar el MPS como un conjunto de órdenes planificadas en firme supone para el programador maestro de producción el convertir las órdenes planificadas en órdenes planificadas en firme, y gestionar los plazos y volúmenes de las mismas: cualquier cambio en el MPS ha de ser rigurosamente evaluado por su repercusión sobre el material y los planes de capacidad. 3.5.2 Descripción de tareas y responsabilidad Su principal responsabilidad consiste en realizar las adiciones o cambios en los registros MPS y mantener la suma de las partes (MPS) igualada con el conjunto (plan de producción). También el programador maestro de producción es responsable del lanzamiento del programa de montaje final. Éste tiene que basarse en productos finales específicos, es decir, representa el compromiso final. Otra función del programador maestro de producción es establecer la conexión con la entrada de órdenes y una vinculación continua con el control de producción para evaluar la posibilidad de realizar los cambios propuestos. El programador maestro de producción debe tener en cuenta las restricciones de la capacidad para la gestión de las órdenes planificadas en firme. No puede programar todo de una sola vez. La prioridad para realizar cambios está en relación con la posición de la disponibilidad: cuanto más reducido sea el número de períodos de suministro o más alto el número de períodos de retraso, más urgente es la necesidad de realizar cambios. 3.5.3 Gestión de la base de datos La base de datos MPS debe cumplir las siguientes condiciones para que la actuación del programador maestro de la producción sea efectiva: 9 Debe existir una sola base de datos, unificada, que conecte con el plan de producción y con el MRP.
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9 Deben establecerse responsabilidades exactas para el proceso de transacciones, pues muchas de éstas ocurren en distintas áreas funcionales; por ejemplo, la recepción de productos finales puede proceder del montaje final (producción), de la facturación (finanzas) o de las expediciones de cierre de pedidos (marketing). Se deben mantener vinculaciones rigurosas de los datos con los sistemas MPS y ficheros. 9 Debe existir un procedimiento de control adecuado de los cambios en la base de datos de la lista de materiales y una evaluación del impacto de los cambios desde el punto de vista de la ingeniería y desde el de las listas de materiales. En el MPS es necesario introducir y dirigir la estabilidad: no debe haber demasiados cambios, pues supondría un coste basado en una reducción de la productividad; ni tampoco debe haber pocos cambios, pues supondría bajos niveles de servicio a los clientes y acumulación de stocks. Por lo tanto, se debe buscar la estabilidad en el MPS. Las técnicas más utilizadas para conseguirla son: o Tratamiento de órdenes planificadas en firme en relación con las cantidades MPS. o Períodos de tiempo congelados para el MPS. o Fronteras de tiempo que establezcan guías claras para la clase de cambios que pueden hacerse en varios períodos. Con respecto a la primera técnica, ya se ha visto que una orden planificada en firme es aquella que no cambia ni en sus plazos ni en su volumen, de modo que cualquier cambio sólo puede ser realizado por el programador maestro de la producción una vez analizadas las consecuencias de dichos cambios. La orden planificada en firme es útil para evitar que cualquier cambio en la distribución física se traslade hacia atrás, a fabricación, a través del MPS. Esto quiere decir que cualquier problema de distribución física se revisa primero por el departamento marketing-logística, encargado de los stocks de productos acabados y después se negocian con el programador maestro de la producción los plazos y cantidades MPS o aquellos cambios que requieren prisa en fabricación. El concepto de período de tiempo congelado hace referencia a aquellos períodos en los cuales es imposible realizar cualquier ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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cambio. Sin embargo, esto es relativo pues si el presidente de la compañía ordena un cambio, éste se producirá. No obstante, el concepto de congelado dota de una gran estabilidad a la fabricación sobre todo recientemente, donde las negociaciones se vuelven más duras. Las fronteras de tiempo son una extensión del concepto de congelación. Estas fronteras de tiempo delimitan períodos en los cuales pueden negociarse diversos tipos de cambio. Como conclusión, puede afirmarse que se hace necesaria la estabilidad en la fabricación a corto plazo para conseguir el nivel de productividad necesario que asegure la competitividad de la compañía. La primera condición para disponer de un efectivo sistema de control y planificación de la producción, que controle los rendimientos de la compañía día a día, es tener un MPS realista. También son importantes la estabilidad y los amortiguadores. Es aconsejable que las compañías no utilicen un MPS forzado, pues se destruyen las prioridades relativas desarrolladas por el MPR y se pierde la confianza en el sistema formal. Un método para no forzar el MPS es obligar siempre a que la suma de las cantidades MPS sea igual al plan de producción. Para obtener más output de algún producto se debe reducir la cantidad de otro, pero siempre dentro de la restricción presupuestaria del output para fabricación. La capacidad está limitada por el presupuesto. Por otro lado, la medición del MPS debe realizarse en términos concretos que reflejen los objetivos fundamentales de la compañía: se medirán mediante un sistema formal de evaluación de los rendimientos de las fábricas y del servicio prestado al cliente. 3.6 Ejemplo de la práctica actual de dirección de la demanda y programación maestra de la producción Supóngase una compañía “Y” dedicada a la producción de café. Se van a analizar las técnicas de dirección de la demanda utilizadas por la compañía según se trate de un entorno WS de producción para stock o de montaje sobre pedido. 3.6.1 Dirección de la demanda en la producción para stock Ya se ha visto cómo en un entorno de producción para stock, la demanda se satisfará directamente desde el stock por lo que existen 174
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muy pocas órdenes actuales de clientes. Por lo tanto, la tarea del programador maestro de producción es proveer el stock para cumplir las futuras órdenes de clientes previstas. Estas previsiones deben ser a nivel de elemento y por localización y período de tiempo. La técnica utilizada por la dirección de la demanda para la previsión detallada de elementos individuales es prever índices o porcentajes de previsiones agregadas. Se verá, a continuación la aplicación de esta técnica en la compañía “Y”. En la compañía hay tres ciases de café (instantáneo, regular, destilado), cuatro tamaños de paquete (pequeño, mediano, promoción, gigante) y tres marcas (Café A, Café B, Café C). Esto hace un total de 3 x 4 x 3 = 36 combinaciones posibles, de las cuales solamente 18 han tenido ventas en el período cubierto por el ejemplo. Si se calcularan los porcentajes de ventas totales de cada una de las marcas, tamaños y clases se tendrían sólo 11 artículos separados como muestra la última columna de la figura (10 porcentajes correspondientes a las mezclas y uno para las ventas totales de café). Por tanto, se puede descomponer la cifra entre marcas, tamaños y clases sobre una base de porcentajes. La siguiente figura muestra las ventas en toneladas por marca, tamaño y clase de la compañía “Y”. Marca y Tamaño
Clase I
CAFÉ A Pequeño Mediano Grande CAFÉ B Pequeño Mediano Promoción Gigante CAFÉ C Mediano Gigante
TOTAL
R
10 20
40 20
10 15 5
60
Total
30 10
10 90 30
10 5 5
20 10
40 50
40 50
80 100
170
160
390
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Total
%
CAFÉ A CAFÉ B CAFÉ C
390 130 80 180
100 33 20 46
Tamaño Pequeño Mediano Promoción Grande
20 215 10 145
5 55 2 37
Clase I R D
60 170 160
15 43 41
D
10 45 10 15
I=instantánea
Marca
R= regular
D= destilado
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De esta figura se deduce la necesidad de distinguir entre las previsiones. Si el paquete de tamaño promoción fuese para una promoción de ventas en concreto, debería separarse del proceso de cálculo de la previsión. Además, aquellas fases de producción más susceptibles de errores de previsión, pueden retrasarse tanto como sea posible: por ejemplo, si se puede retrasar el etiquetado de paquetes se reducen las consecuencias de los errores de previsión, siempre que sea posible tener ya en mano algunos pedidos específicos de clientes antes de adquirir compromisos para un elemento en particular. 3.6.2 Dirección de la demanda en un entorno de montaje sobre pedido La tarea principal del programador maestro de la producción en el entorno de montaje sobre pedido, era proveer compromisos precisos de fechas con los clientes. La clave para conseguir esto es mediante el uso del concepto “disponible para compromiso” (cantidades no comprometidas con ninguna orden de cliente que se pueden utilizar para satisfacer los pedidos adicionales). La siguiente figura explica las disponibilidades de compromiso, tomando como base, de la figura anterior, las 60 toneladas de venta del café de clase instantáneo. PERÍODO Previsión Cartera de pedidos Disponible Disponible para compromisos Programa maestro de producción
1 60 90 80
120
2 60 80 0
3 60 50 60
120
4 60 25 0
5 60 0 60
120
En mano=50 Stock=120 Puede comprobarse cómo todo el café instantáneo del que se dispone en los dos primeros períodos (50 + 120 = 170 T) está ya comprometido con pedidos en firme pues no hay ninguna cantidad en la fila “disponible para compromiso”. No son posibles compromisos de entrega adicionales en los dos primeros períodos.
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Para el período 3 están planificadas 120 toneladas de producción (programa maestro de producción), de las cuales 70 están comprometidas, luego las restantes 50 están disponibles para ser comprometidas lo más pronto posible en dicho período, es decir para satisfacer los pedidos adicionales de los clientes en el período. Si un cliente quiere más de 50 toneladas debe esperar al período 5 pues en el 4 no hay ninguna cantidad disponible para compromiso. En el caso de que los clientes de café instantáneo quisiesen, por ejemplo, un tamaño único de paquete, sería necesario hacer un programa separado. Si se supone que el plazo de ejecución para el empaquetado fuese de un período, un programa separado de empaquetado debería extenderse en el futuro unos dos o tres períodos, para poder planificar las secuencias detalladas de empaquetado de manera que siempre prevalezca el principio de compromiso con los clientes y se respeten las fechas de entrega de pedidos. A continuación, se verá en la siguiente figura cómo una compañía utiliza cantidades de protección para protegerse frente a las variaciones en la mezcla de los productos que vende. Café clase regular PERÍODO Programa maestro Cantidad de protección Requerimientos brutos Recepciones programadas Disponibilidades previstas Órdenes de entrega planificadas
Frontera de tiempo=5 períodos 1 340
2 0
340 340 0
3 340
4 0
5 340 20 340
6 0 20 20
0
0
0
340
20
40 0
0
340
Granos tostados PERÍODO Requerimientos brutos Recepciones programadas Disponibilidades proyectadas Órdenes de entrega planificadas
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1 0
2 340 340
3 0
4 340
5 20
6 0
0
0
0
0
0
0
340
20
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Granos verdes preparados PERÍODO Requerimientos brutos Recepción programadas Disponibilidades previstas Órdenes de entrega planificadas
1 340 340 20
2 20 0 0
3 0
4 0
5 0
6 0
0
0
0
0
En esta figura se utilizará el café clase regular de la compañía “Y”. La figura muestra tres fases en el proceso de ejecución: primero se retiran del almacén los granos de café verde y se preparan para la tostación. Esto dura un período. A continuación, se tuestan los granos preparados, durante tres períodos. Por último, los granos tostados se muelen. El tiempo de ejecución de este paso es de un período. Existen por lo tanto 5 períodos en el proceso de producción (del 1 al 5). Como ya se ha visto que la demanda de café regular se calcula como un porcentaje de la previsión total de café, y pueden ocurrir variaciones en la mezcla entre las clases instantáneo, regular y destilado, la compañía debe tener una cierta flexibilidad para responder a los cambios en la mezcla de productos. Sin embargo, esta compañía no desea mantener excedentes de café de clase regular en stock. Lo que hace, por lo tanto, para protegerse del posible cambio en la mezcla, es establecer una previsión de protección de 20 toneladas cada 5 períodos. Esto lo realiza estableciendo un límite de tiempo en el período 5 (que será el período frontera) e introduciendo en el programa maestro esta cantidad de protección en este período. Una vez hecho esto, el proceso se sitúa al principio del período 1 y la previsión de protección de 20 toneladas se ha establecido en el período frontera 5. En el caso de que no haya ninguna indicación del cambio de mezcla, no se necesita la cantidad de protección y las 20 toneladas son transferidas del período frontera 5 al período siguiente 6. Esto reducirá los requerimientos brutos de café de clase regular de 360 toneladas a 340 en el período 5 y cambiará también la orden planificada para el período 4. Las consecuencias de esto se trasladan al registro de granos tostados y al de granos verdes preparados, de forma que al final las 20 toneladas no utilizadas quedan en el stock de granos verdes preparados. Si hubiera habido algún indicio de cambio en la mezcla de los productos, se utilizaría la cantidad de protección dentro de la frontera de tiempo. Se habría emitido una orden planificada de 360 toneladas 178
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para los granos de café tostados y las 20 toneladas de granos de café verde preparado serían utilizadas. Los granos se habrían tostado en el período 4 y habrían estado disponibles en el 5. En el caso de que todo el café planificado como disponible estuviese comprometido con pedidos específicos, no hay necesidad de flexibilidad puesto que es conocida la mezcla exacta de los productos. En este caso, la cantidad de protección debe ser empujada hasta el período en el que habiendo un uso previsto, aún no ha sido cubierto con pedidos específicos.
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IV PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIAL 4.1 Introducción Este apartado se organiza alrededor de seis subapartados: •
Planificación de las necesidades de material en el sistema MPC.
•
Proceso de registros: registro básico MRP.
•
Aspectos técnicos.
•
Utilización del sistema MRP.
•
Base de datos MRP.
•
Sistemas manuales MRP.
4.2 La planificación de las necesidades de material en la planificación y control de la producción La figura 11, propuesta por Vollman, muestra el sistema completo de planificación y control de la producción y dónde se sitúa dentro de la planificación de las necesidades de materiales conocidas por sus siglas en inglés, MRP. Puede comprobarse que éste se encuentra estructurado en tres partes: “vanguardia”, “motor” y “retaguardia”. La parte “vanguardia” crea el programa maestro de producción, que constituye modelo de entrada para la planificación de las necesidades de materiales. La parte “retaguardia”, o de ejecución, hace referencia a la programación detallada de la fábrica y la programación de los materiales procedentes de los proveedores (aprovisionamiento). La parte “motor” tiene como núcleo central la planificación de las necesidades de material (MRP). El objetivo del MRP es la producción de un conjunto periodificado de requerimientos de componentes y materias primas. La planificación de las necesidades de material dispone de tres inputs: el programa maestro de producción, la lista de materiales (que indica para cada pieza las otras piezas que necesita como componentes directos) y la situación del inventario (nivel de stocks). Los registros MRP pueden también ser utilizados como input para una planificación detallada de la capacidad. El MRP constituye la actividad central en la planificación y control del material. Suministra información para la elaboración de planes de capacidad y está vinculado con el sistema que hace que la producción se cumpla. 180
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Esta parte denominada “motor” en el sistema de planificación y control de la producción, consiste en la desagregación del programa maestro de producción en un conjunto de planes detallados para cada pieza fabricada y comprada. Esta desagregación se realiza a través de la planificación de requerimientos de material (MRP). El MPS o plan maestro es una planificación de productos finales, el MRP es una planificación de componentes de esos productos finales. Este concepto del MRP como una técnica de desagregación de la planificación ha evolucionado y ahora se considera también como un esquema de prioridades que mejora la producción en la planta. Esto, junto con la mejora que se produce también en el programa maestro de producción (se establecen MPS más viables), dio una nueva visión del MRP, no como planificación de necesidades de material, sino como planificación de recursos de fabricación. El nuevo se denomina “MRPII”. Sin embargo, se continuará utilizando la terminología MRP y se hará referencia con ella a la planificación de las necesidades de material.
Fig. 11- Sistemas de funcionamiento y control de la producción. De Vollmann.
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4.3 Proceso de registros En este apartado se hablará primero de los procedimientos MRP, comenzando con el registro básico MRP. A continuación, se hablará de la necesidad de coordinar la planificación de componentes con la de elementos finales y la necesidad de conectar todos los registros MRP. 4.3.1 El registro básico MRP Este registro (figura 12) se encuentra estructurado en cinco líneas: PERÍODO Necesidades Brutas Programa de recepciones Balance disponible previsto Lanzamientos previstos de órdenes
1 70 75
2 20
3
4 30
5 40
55
55
25 70
55
Fig. 12- Registro básico MRP
La primera hace referencia a los períodos de tiempo de los registros MRP. El período más utilizado es una semana. El conjunto de períodos se denomina horizonte de planificación. En el ejemplo de la figura, el horizonte de planificación es de cinco períodos. Puede verse que existe un balance inicial disponible de cinco unidades, procedente de un período anterior al período 1. La segunda línea, denominada “necesidades brutas”, indica la demanda o previsiones de uso futuro para el producto. Se calculan para cada período en concreto. Una necesidad bruta en un período en concreto significa que existe una demanda anticipada en ese período y es necesario que el producto esté disponible para que pueda satisfacerse dicha demanda (es decir, que esté en inventario). La convención de tiempo que se utiliza con respecto a esta disponibilidad es que el producto debe estar disponible al comienzo del período en el que se precisa. Otra característica de estas necesidades brutas es que se encuentran periodificadas para cada período, no existe una necesidad media por período ni una necesidad bruta total. Las necesidades brutas son, por tanto, de 20 para el período 2, 30 para el período 4 y 40 en el período 5, en vez de una necesidad bruta total de 90, o una media de 18 por período. 182
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La tercera línea, denominada “programa de recepciones”, muestra aquellas cantidades que ya han sido encargadas y cuándo se espera que se reciban. Es decir, estas recepciones previstas son el resultado de unas decisiones tomadas con anterioridad y se utilizan para satisfacer las necesidades brutas. Las recepciones previstas representan un compromiso y, en cuanto a la convención de tiempo utilizada con respecto a las recepciones previstas, es el comienzo de cada período: el pedido se indica en el período en el cual el producto debe estar disponible para satisfacer una necesidad bruta. En el ejemplo, puede comprobarse que las necesidades brutas de 20 del período 2 no pueden ser satisfechas con las cinco unidades que se disponían en el inventario al principio del período, pero se espera una entrega de 70 unidades en el período 1, que servirán para satisfacer dichas necesidades. La cuarta línea es “el balance disponible previsto”. Esta línea indica el balance disponible que se prevé obtener, una vez recibidas las órdenes de reaprovisionamiento y satisfechas las necesidades brutas. La convención de tiempo utilizada es el fin de período: las 75 unidades que aparecen en el período 1 indican el balance disponible al final de dicho período, obtenido al añadir el balance inicial de cinco unidades a las 70 unidades que se espera se reciban en dicho período 1. Estas 75 unidades se utilizarán para satisfacer las necesidades brutas de 20 del período 2, con lo que el balance queda reducido a 55 al final de dicho período. En esta línea hay un bloque adicional al principio que indica, como ya se ha referido, el balance en el momento actual (comienzo del primer período). En el período tres no hay ningún movimiento, por lo que el balance continúa siendo de 55 unidades. En el período cuatro, las 25 unidades de disponible se obtienen al descontar del balance del período anterior (55), las 30 unidades de necesidades brutas que deben ser satisfechas en este cuarto período. El balance del quinto período será deducido más tarde. La quinta línea se denomina “lanzamientos previstos de órdenes”. Esta línea depende de la de “balance disponible previsto”: cuando éste muestra una cantidad insuficiente para satisfacer las necesidades brutas, se ha de ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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planificar un material adicional. Esto se hace creando un lanzamiento de órdenes planificadas (órdenes adicionales que se convertirán posteriormente en recepciones previstas). En la figura se tienen unas necesidades brutas de 40 en el período 5 que no pueden ser satisfechas con las 25 unidades que quedan en el balance al final del período 4. Por ello, el sistema MRP ordena un lanzamiento de unidades adicionales (70) al comienzo del período 4, para que, al ser el plazo de fabricación de una semana, estén disponibles al principio del período 5. Así se dispondrán de un total de 95 unidades, sumando las órdenes planificadas y el balance del período cuatro, y una vez satisfechas las necesidades brutas de 40 del período cinco, queda un balance disponible de 55 para dicho período. El sistema MRP ordena el lanzamiento de órdenes planificadas como respuesta a necesidades brutas, recepciones previstas y disponibilidades proyectadas. Cuando una orden planificada se crea para el período actual: se encuentra en el denominado “bloque de acción”, es necesario una actuación inmediata, el lanzamiento de la orden, que la convierta de orden planificada en recepción prevista en dicho período de tiempo. 4.3.2 Conexión de los registros MRP El registro básico MRP proporciona información correcta sobre cada pieza del sistema. Se establecen por lo tanto registros MRP para cada elemento, ya sea componente del producto final o materia prima para cada componente. Es necesario conectar estos registros de piezas singulares para la determinación del flujo de piezas necesarias, componentes o subcomponentes, para cumplir los programas de productos terminados. Es decir, debe existir una coordinación entre la planificación de componentes y la de elementos finales. Para facilitar esta conexión, se dispone de tres elementos: las listas de materiales, el proceso de explosión y la aplicación de los plazos de fabricación. La lista de materiales (BOM) debe ser consistente con el modo de fabricar el producto. La explosión bruto a neto: la explosión es el proceso por el que las necesidades de producto se trasladan a necesidades de piezas componentes, teniendo en cuenta los stocks y las recepciones programadas. Es decir, se determinan para cualquier código de pieza las cantidades de todos los componentes necesarios para satisfacer sus necesidades, y así se hará con cada código de pieza hasta que al final se obtengan todas las necesidades de compras y de materias primas. 184
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La explosión de bruto a neto significa que en la explosión sólo se tienen en cuenta las necesidades netas de componentes, los requerimientos necesarios. Esta relación entre bruto/neto es fundamental para el cálculo de las cantidades adecuadas que se necesitan, así como para establecer una comunicación entre los códigos de piezas. Así se establece el concepto de demanda dependiente: la demanda (necesidades brutas) de componentes, depende de las necesidades netas del conjunto del producto. Esta relación de dependencia evita tener que realizar previsiones. La gestión de los plazos de ejecución nos indica cuándo se necesitan los componentes y subcomponentes necesarios para conseguir la cantidad esperada de un producto determinado. La determinación de cuándo programar cada componente depende del tiempo que se tarde en fabricar cada pieza. Puede programarse desde la izquierda (figura 13), desde el principio (es el denominado enfoque de corte): las piezas almacenan lo antes posible, antes de que sean necesarias y se almacenan hacia su empleo en producción.
Fig. 13- Gestión de los plazos de ejecución
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También se pueden programar desde el final: comenzando cada elemento lo más tarde posible, con lo cual se reduce el trabajo en curso, se atrasa la asignación de materias primas a productos específicos y se minimiza el tiempo de almacenamiento de los componentes fabricados. Pero es más sencillo el enfoque de corte. La coordinación entre la planificación de componentes y la de productos finales la realiza el sistema MRP. Éste aporta un conjunto coordinado de relaciones conectadas del producto. Sin embargo, los planes de cada pieza pueden desarrollarse independientemente de la estructura del producto y los planes a un nivel, se comunicarán correctamente a los otros niveles. Existe por lo tanto una independencia del planning de códigos de piezas: habrá un registro MRP para cada pieza, aunque luego todos los registros estén conectados. Supóngase una compañía “Z” dedicada a la producción de latas de sardinas en aceite. El diagrama de estructura del producto (de una forma simplificada) sería el indicado en la figura 14. La lista jerarquizada de materiales, BOM, (figura 14) necesaria para fabricar cada lata de sardinas es la siguiente: •
LATA DE SARDINAS 9
Caja de cartón
9
Envase de aluminio
9
Contenido -
Sardinas (4 por caja)
-
Aceite (20 ml por caja)
Fig. 14 – Estructura del producto 186
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La lata de sardinas en aceite, que es el ítem final o terminado, con el número de pieza 1, se fabrica utilizando una caja de cartón que contiene a todo el producto (Nº de pieza 1.1), un envase de aluminio (Nº de pieza 1.2) y el contenido en sí de la lata (Nº de pieza 1.3). Estas piezas son fabricadas por la propia empresa. A su vez, el contenido se compone de sardinas, aproximadamente cuatro por lata (Nº de componente 1.3.1); y de aceite, 20 ml por lata (Nº de componente 1.3.2). Ambos componentes no los produce la empresa, sino que le son proporcionados a través de un proveedor: una empresa les suministra las sardinas ya preparadas para enlatarlas, tardando un período de una semana para ello; y otra empresa aceitera les proporciona el aceite en un plazo de tres semanas. Supóngase que la compañía necesita producir 100 latas de sardinas en aceite. Se dispone de información respecto al inventario (stock de productos acabados) y recepciones programadas (que esperan recibirse) de cada componente de la lata, a partir de la cual pueden calcularse las necesidades brutas y netas de las mismas. Éstas serán las reflejadas en la figura 15. DESCRIPCIÓN PIEZA Latas de sardinas en aceite
PIEZA NÚMERO
STOCK
RECEPCIONES PROGRAMADAS
NECESIDADES BRUTAS
NECESIDADES NETAS
1
25
---
100
75
Caja de cartón
1.1
22
25
75
28
Envase de aluminio
1.2
20
15
75
40
Contenido
1.3
27
---
75
48
Sardinas (4 por caja)
1.3.1
150
---
192
42
Aceite en ml (10 ml por caja)
1.3.2
300
200
480
---
Fig. 15- Determinación de las necesidades
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Se procede a continuación a explicar el cuadro: Puede observarse que puesto que se necesitan 100 latas de sardinas en aceite, las necesidades brutas son de 100, pero al disponer de 25 en inventario nos quedan unas necesidades netas de 75 latas de sardinas. Ya que se necesitan producir sólo 75 latas de sardinas, se precisan 75 cajas de cartón, 75 envases de aluminio y 75 contenidos (sardinas más aceite). Éstas serían las necesidades brutas de estas piezas. Para el cálculo de las necesidades netas, se ve que con respecto a las cajas de cartón, hay en stock 22 cajas y 25 recepciones programadas, luego para obtener las 75 cajas se necesitarán 28 cajas más (75 - 22 25). Éstas serían las necesidades netas de cajas de cartón. Con respecto a los envases de aluminio, se necesitaban 75 envases, pero descontando los 20 de stock y los 15 de recepciones programadas, quedan unas necesidades netas de 40 envases de aluminio. Las necesidades netas de contenidos se calculan del mismo modo: 75 (necesidades brutas) - 27 (stock) = 48 necesidades netas de contenidos Al necesitarse 48 contenidos, se necesitarán 192 sardinas (48x4) pues en cada lata hay 4 sardinas. Éstas serían las necesidades brutas de sardinas. Las netas se calcularían como antes, descontando las existencias en stock y las recepciones programadas (ninguna), con lo que nos quedan unas necesidades netas de sardinas de 42. Si se necesitan 48 contenidos, la cantidad de aceite que se requerirá será 480 ml (48x10), pues en cada lata hay 10 ml. Se ve que no hay necesidades netas de aceite, pues con el que hay almacenado y el que se espera recibir hay suficiente para satisfacer los requerimientos brutos. También se han de tener en cuenta los plazos de fabricación o de obtención de cada componente, pues en el caso de que el balance disponible no sea suficiente para satisfacer las necesidades brutas, han de lanzarse nuevas órdenes para obtener piezas o componentes adicionales, y se deben conocer los plazos de producción u obtención de estas piezas, el tiempo que tardan en producirse, para que una vez lanzadas las órdenes, puedan llegar a tiempo al período en el que se necesitan. 188
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La siguiente figura muestra el grupo de registros MRP individuales periodificados y conectados para el conjunto de la lata de sardinas. Existe un registro para cada pieza o componente. El plazo total de ejecución para las 100 latas de sardinas es de 10 semanas. Obsérvese el registro 1 (lata de sardina en aceite): SEMANA 1 1
Necesidades brutas
LATA DE SARDINAS EN ACEITE Plazo fab. = 2
Recepciones programadas Balance 25 disponible Lanzamiento órdenes planificadas Necesidades brutas
1.1
Recepciones programadas Balance 22 disponible Lanzamiento órdenes planificadas Necesidades brutas
CAJA DE CARTÓN Plazo fab. = 2
1.2
Recepciones programadas Balance 20 disponible Lanzamiento órdenes planificadas Necesidades brutas
ENVASE DE ALUMINIO Plazo fab. = 1
1.3
Recepciones programadas Balance 27 disponible Lanzamiento órdenes planificadas Necesidades brutas
CONTENIDO Plazo obt. = 2
1.3.1
Recepciones programadas Balance 150 disponible Lanzamiento órdenes planificadas Necesidades brutas
SARDINAS (4 por lata) Plazo obt. = 1
1.3.2 ACEITE 10 ml por lata Stock de seguridad = 200 Plazo obt. =3
Recepciones programadas Balance 300 disponible Lanzamiento órdenes planificadas
2
3
4
20
25
5
5
10
5
6
7
8
20
5
0
0
0
9
10
35
10
0
0
0
0
0
0
0
0
5
20
5
35
10
5
20
5
35
10
22
17
17
0
0
18
10 35
10
10
0
35
10
0
0
0
0
0
0
0
0
200
200
200
200
25 22
17
42
5
20
5
10
5
15 35
30
30
5 40
5
27
150
22
150
20
5
2
0
0
3
35
10
12
140
40
138
0
0
2
40
22
138
30
350
100
200
200
200 300
500
470
80
100
470
Fig. 16 - Registro MRP del producto y de sus componentes
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Se dijo que había que producir 100 latas. Esta necesidad bruta total se halla periodificada en 20 en la semana 2, 10 en la semana 4, 20 en la semana 6, 5 en la semana 7, 35 en la semana 9 y 10 en la semana 10. Conviene fijarse en que el total de órdenes planificadas para la obtención de las latas es la necesidad neta de 75 latas que se determinaron antes en los cálculos bruto-neto de la figura. También en los demás registros el lanzamiento de órdenes planificadas coincide con las necesidades netas de la figura a excepción del registro 1.3.2 (aceite), debido a la inclusión de un stock de seguridad de 200 ml de aceite. Este stock de seguridad se incorpora en el registro como una medida de protección frente a posibles disminuciones del aceite disponible necesario para producir la lata. Así, el balance disponible no puede descender nunca por debajo del stock de seguridad. Para ello, se planifican órdenes para que se reciban en el momento en que se prevé que esto pueda ocurrir. De esta forma, si observando el registro 1.3.2 de la comprobarse que en la semana 5 hay unas necesidades ml de aceite. Estos requerimientos de aceite se satisfarán disponible de 470 ml. Así quedaría un balance de 120 ml, stock de seguridad de 200 ml.
figura, puede brutas de 350 con el balance por debajo del
Por lo tanto, es necesario lanzar una orden planificada en la cuantía de la diferencia (80 ml de aceite) para que el stock de seguridad se mantenga en 200 ml. Ya que se tarda en obtener el aceite tres períodos, la orden debe ser lanzada en el período 2 para que llegue a tiempo al 5, que es cuando se necesita. Lo mismo ocurriría en el período 6. Se planificaría la orden desde el período 3. Así, aunque en la figura 15 se vio que no había necesidades netas de aceite, pues era suficiente, ahora surgen unas necesidades netas de 180 ml para mantener los stocks de seguridad y que se satisfacen lanzando órdenes planificadas. Los lanzamientos planificados de latas de sardinas en aceite se convierten en necesidades brutas de cajas de cartón, envases de aluminio y contenido. Así, por ejemplo, las 5 unidades de lanzamiento de órdenes planificadas de la semana 2 se traducen en 5 unidades de necesidades brutas en la semana 2 del registro 1.1, del 1.2 y del 1.3.
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Lo mismo ocurrirá con el lanzamiento de órdenes planificadas de contenido de 3, 35 y 10 unidades. Serán necesarias unas necesidades brutas de sardinas de 12, 140 y 40, pues hay cuatro sardinas por lata; y de 30, 350 y 100 ml de aceite, ya que cada lata contiene 10 ml. Se observa que el lanzamiento de las órdenes planificadas debe hacerse teniendo en cuenta los plazos de fabricación y los de obtención, en el caso de las sardinas y el aceite. Así, en el registro 1 se ve cómo al principio de la semana 4 hay unas necesidades brutas de 10 latas y sólo se dispone en inventario en la semana 3 de 5 latas. Por lo tanto, es necesario el lanzamiento de órdenes planificadas de 5 latas, pero, como se tarda en fabricar cada lata 2 semanas, habría que lanzar las órdenes en la semana 2, para que estuvieran dispuestas en la 4. Lo mismo debe respetarse en los demás registros. Como conclusión, se comprueba que todos los registros MRP periodificados están conectados entre sí. Todo lo que se haga en el registro MRP de las latas de sardinas en aceite se traduce en una serie de órdenes planificadas que el sistema traslada hacia abajo como necesidades brutas de sus componentes. Esto significa que los planes de cada pieza pueden desarrollarse independientemente de la estructura del producto y los planes de un nivel, se comunicarán correctamente a los otros niveles. 4.4 Aspectos técnicos 4.4.1 Frecuencia del proceso Los registros MRP establecidos deben actualizarse a medida que cambian las condiciones y se recibe nueva información. Los planes deben ajustarse a dichos cambios. Hay que tener en cuenta dos aspectos fundamentales a la hora de procesar de nuevo los registros: si todos los registros deben procesarse al mismo tiempo y con frecuencia deben procesarse los registros. 9 En el caso de que todos los registros se procesen a la vez, se denomina, regeneración. Esto quiere decir que todos los registros de piezas se reconstruyen por completo cada vez que se procesan los registros. Si sólo se reconstruyen los registros afectados por una nueva información o por un cambio, el proceso se denomina cambio neto.
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9 Con respecto a la frecuencia de procesamiento de los registros, se dirá que la ventaja de un proceso menos frecuente es el bajo coste de los cálculos con el ordenador. Este coste es especialmente alto en la regeneración. Pero existe un problema si se procesa con menos frecuencia: la situación de los componentes y necesidades expresadas en los registros se vuelve desfasada en fechas e inexacta. Si no se reflejan a tiempo los cambios en los registros periodificados los resultados pueden ser rupturas de material. Por el contrario, un proceso más frecuente de los registros MRP aumenta los costes del ordenador, pero es más ventajoso pues expresan con mayor exactitud los cambios producidos y las acciones a realizar para reflejar dichos cambios. Para lograr un proceso más frecuente, y por lo tanto más favorable, se debe reducir el volumen de cambios precisos procesando sólo los registros afectados por el cambio. Este enfoque de cambio-neto sólo crea un nuevo registro de pieza cuando una transacción hace impreciso el actual plan de un componente. Además este enfoque reduce el tiempo de proceso con el ordenador lo suficiente para que sea posible un proceso diario o más frecuente. 4.4.2 Stock de seguridad y plazo de seguridad La inclusión de stocks de seguridad y/o plazos de seguridad en los registros MRP facilita el desarrollo de planes detallados de componentes. El stock de seguridad es un exceso de stocks por encima de lo que se necesita para satisfacer las necesidades brutas. El plazo de seguridad es un procedimiento por el cual las órdenes de taller y de compra se programan y lanzan para que se reciban en el inventario antes de lo necesario para satisfacer las necesidades brutas. Los stocks de seguridad y plazos de seguridad se pueden utilizar simultáneamente. El stock de seguridad se utiliza en los sistemas MRP cuando existe una incertidumbre con respecto a las cantidades debido a defectos de las piezas o variaciones de la demanda. El plazo de seguridad se utiliza cuando la incertidumbre reside en el plazo más que en la cantidad, por ejemplo en el incumplimiento de fechas de entrega.
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4.4.3 Órdenes planificadas a nivel de compañía Ya se ha visto cómo se construyen registros MRP para todas y cada una de las piezas que se procesen. El resultado es una serie de órdenes planificadas para cada pieza. Si se producen cambios desde que se procesó el registro por última vez, la emisión de nuevas órdenes planificadas, debido a que condicionan las necesidades brutas del nivel siguiente, producirá cambios en cascada a través de toda la estructura del producto. Una solución para evitar este descenso en cascada es mediante las órdenes planificadas a nivel de compañía (FP0): son órdenes planificadas que el sistema MRP no cambia automáticamente cuando cambian las condiciones, sino que es necesaria la autorización de la Dirección. Ésta valorará las consecuencias del cambio antes de autorizado. 4.4.4 Recepciones programadas frente a emisiones de órdenes planificadas La diferencia entre una recepción programada y una orden planificada es que la recepción programada supone un compromiso mientras que la orden planificada representa sólo un plan. Por lo tanto, la primera es más difícil de cambiar que la segunda. 4.4.5 Utilización del sistema MRP Las personas más vinculadas con los registros MRP son los planificadores. Éstos trabajan en la planificación de la producción, control de inventarios y departamento de compra. Tienen la responsabilidad de tomar decisiones detalladas con respecto al material, a través de todo el proceso de producción. Tienen una libertad de actuación limitada. Trabajan dentro de las reglas formales MRP, no mediante métodos informales. Las principales actuaciones del planificador MRP son: 9 Lanzar órdenes. 9 Corregir errores. 9 Revisar y ajustar los factores de los MRP a su cargo. 9 Resolver problemas de falta de material a través del MRP: para solucionar este problema, los planificadores comprimirán los plazos de ejecución a través de la estructura del producto, utilizando el sistema de replanificación de abajo arriba. 9 Actuar sobre las áreas más problemáticas.
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9 Reprogramar las fechas previstas de órdenes en curso cuando lo deseen. El lanzamiento de órdenes del MRP es el proceso por el que se lanzan órdenes a los compradores (órdenes de compra), o al taller. Es la conversión de la orden planificada en recepción programada. Una vez recibida la recepción programada en los almacenes se cierra la orden. Al lanzar una orden es necesario incluir un margen suplementario para defectos y otras circunstancias. También es importante antes de lanzar una orden verificar la disponibilidad de los componentes necesarios. Si están disponibles cantidades suficientes de cada componente la orden puede crearse. Si se crea la orden, el sistema asignará las cantidades necesarias para la orden de trabajo concreta, de forma que no estarán disponibles para cualquier otra orden de trabajo. Es necesario también para lanzar una orden de trabajo, la creación de vales de salida que se envían al almacén y que registran la cantidad específica de algún código de pieza que se debe extraer del inventario. Una vez cumplimentado el vale de salida (movimiento de inventario), la asignación se retira y se reduce la disponibilidad. 4.4.6 Códigos de excepción Se utilizan para separar los elementos principales de los secundarios, y especificar aquellos que deben ser objeto de una revisión por parte de la planificadora. Se dividen en dos categorías: 9 La primera se refiere a comprobar la viabilidad de los datos de entrada: verificación de los datos más allá del horizonte de planificación. 9 La segunda consiste en apoyar la actividad de planificación del MRP. Incluye los siguientes mensajes de excepción:
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-
Con respecto a las órdenes planificadas en el “bloque de acción” (se debe lanzar la orden y convertirla en una recepción programada): también se puede informar de cualquier orden planificada dos o tres períodos antes para las verificaciones que sean necesarias.
-
Con respecto a las órdenes abiertas cuando no es satisfactorio el plazo o cantidad de la recepción programada: puede que no sean necesarias estas órdenes abiertas, y es necesaria su cancelación. Otro código de excepción para la orden abierta consiste en marcar las recepciones programadas de fechas
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pasadas, pues aunque no se hayan recibido en períodos anteriores, pueden llegar en el bloque de tiempo inmediato. -
Con respecto a aquellas situaciones en las que no se pueden satisfacer las cantidades solicitadas por determinados artículos: es necesario reducir los plazos de fabricación de los productos finales para conseguir el programa del producto final. También puede ser debida esta imposibilidad de satisfacer determinadas cantidades a que las asignaciones son superiores al inventario disponible, por lo que es necesario aumentar el mismo.
4.5 Base de datos de MRP Para una efectiva utilización del MRP es necesaria una base de datos integrada. Se definirán los ficheros de datos necesarios para soportar el sistema MPC: 4.5.1 El fichero de listas de materiales Se estructura en un solo nivel, estando cada código de pieza conectado solamente con los códigos de piezas de los componentes inmediatos necesarios para producirlo. Es decir, la conexión se refiere sólo al nivel más bajo siguiente en la estructura del producto. Incluye códigos de piezas componentes necesarias para fabricar cada pieza individual, número de cada una que se necesita, números de cambios de ingeniería, etc. 4.5.2 El fichero maestro de artículos Contiene los datos necesarios para describir completamente cada código de pieza. Incluye códigos de pieza, fecha de lanzamiento, plazo de fabricación, lista de materiales. 4.5.3 El fichero de calendario Se utiliza para convertir el calendario de días de trabajo utilizado en una compañía en un calendario de día/fecha/año. También incluye aspectos como vacaciones anuales y días de fiesta. 4.5.4 El fichero de localizaciones Contiene las direcciones de un conjunto de localizaciones físicas exactas para cada código de pieza. Incluye departamentos, filas, zonas, etc.
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4.5.5 El fichero maestro de artículos subordinados Contiene aquellos datos cambiantes o dinámicos sobre códigos de piezas individuales. Incluye órdenes planificadas, órdenes planificadas de compañía, etc. 4.5.6 Fichero de órdenes abiertas Recoge las recepciones programadas (órdenes abiertas). Incluye tanto órdenes de compra (fichero maestro de proveedores, información de precios/cantidad, etc.), como órdenes de trabajo (rutas, centros de trabajo, empleados, rendimiento de la mano de obra, etc.). 4.5.7 Otros ficheros Entre ellos están los ficheros para previsiones, planificación de capacidad, programación de producción, contabilidad de costes, presupuestos, entrada de pedidos, control de taller, nóminas, distribución, facturación, estándares de trabajo e ingeniería.
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V MANTENIMIENTO Y UTILIZACIÓN DE LA BASE DE DATOS MPC 5.1 Introducción En este punto se estudiará el modo de crear y mantener la base de datos de planificación y control de la producción, de forma que contenga una información fiable y que refleje la realidad física durante todas las etapas del proceso. Se tratarán los siguientes temas: -
Gestión por una base de datos.
-
Gestión de una base de datos.
-
Misión del planificador MRP.
-
Procedimientos críticos.
-
Auditorías periódicas.
-
Diseño de una base de datos integrada.
5.2 Integridad de la base de datos de MPC: gestión por y de una base de datos Tanto usuarios del sistema MPC, como planificadores MRP o supervisores de primera línea tendrán que afrontar situaciones que difieren de las previamente definidas en el sistema y deberán adoptar decisiones frente a ellas: Por lo tanto, deben emprenderse acciones cuando el sistema indique que es necesario hacerlo, ignorando cualquier otra orden ajena a éste. Para ello, la gestión de la base de datos tiene que asegurar que el sistema: -
Proporcionará las señales para cada acción.
-
Establecerá la forma en que se introducirán los cambios.
-
Especificará a quién corresponde la responsabilidad de que lo que haya que hacer realmente se haga.
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El cambio hacia este sistema supone la aplicación de todos los principios que se van a explicar y que son compatibles con todos los módulos MPC. 5.2.1 Imagen fiel de la realidad Si en el registro de una pieza aparece que en el balance de inventario hay 20 piezas disponibles, ésa es la cantidad que tendrá que existir; igualmente, si esas 20 piezas figuran como ubicadas en el lugar t-1 en el fichero de localización, allí deberán encontrarse. La lista de materiales también está sujeta a estas exigencias; si un montaje requiere un número “n” de piezas, éste es el número que realmente se debe utilizar; si se fabrica alguna pieza con defectos, la base de datos debe recoger esta información; si la recepción programada indica que en el taller se está trabajando con un determinado número de piezas, se comprobaría este dato mediante recuentos físicos. 5.2.2 Rapidez en el procesamiento de las transacciones Nada más recibir la recepción programada y pasarla al inventario, se cierra la orden de trabajo y se aumenta el balance disponible. La misma rapidez debe presidir cualquier cambio que se produzca en los procesos de pedidos, entregas, recepciones de proveedores, ajustes para chatarra, rechazos o pérdidas de stocks. La tecnología actual permite trabajar en tiempo real. Los sistemas en batch procesan los cambios cada 24 horas. El desfase en el tiempo disminuirá esta fidelidad que se persigue, fomentando la aparición de sistemas informales paralelos para conocer la situación exacta. 5.2.3 Control del proceso de actualización de la base de datos El sistema debe permitir la consulta de los datos a muchos usuarios, pero la posibilidad de cambiar cualquier dato debe estar restringida a personas específicas. Son estas personas quienes a su vez garantizarán su exactitud. Por tanto, debe existir un estricto control sobre todos los ficheros de datos de la base. Cualquier cambio en la misma para ajustarse a la realidad es competencia exclusiva de la autoridad designada para ello. 198
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5.2.4 Conexión entre las acciones de los usuarios y las transacciones de la base de datos El trabajo que realizan los usuarios debe ser coherente con los datos que aportan al sistema. La recogida de información no debe ser interpretada como una carga más de trabajo. Esto podría fomentar la aparición de errores en un grado mucho mayor que cuando se hace comprender a los usuarios que la fidelidad de la información mejorará su rendimiento. La aportación de datos resultará aún más exacta si las transacciones individuales están integradas con salario, aportaciones a productos terminados, desviaciones contables, etc. 5.2.5 Veracidad del sistema No se trata únicamente de reflejar la realidad física sino que el sistema debe ser diseñado de forma que sea consistente y creíble. Las informaciones sobre fechas de entrega, plazos y otros parámetros deben ser ciertas. Deben establecerse prioridades para las órdenes de fabricación y compra. 5.2.6 Supresión de los sistemas informales Estos sistemas informales desvirtúan la realidad. El modo de eliminarlos es mejorando el diseño del sistema formal de manera que siempre aporte mejor información que cualquier sistema informal difícil de vencer. Cualquier esfuerzo que se dedique a mentalizar a los usuarios de la bondad del sistema rendirá beneficio. 5.2.7 Dinámica del sistema Se deduce de lo anteriormente expuesto que el sistema de información y el sistema físico deben considerar las múltiples eventualidades que pueden surgir en el trabajo diario de fabricación, cambios en los diseños, rechazos, variaciones de opinión del cliente, etc. Se va a ver por qué el proceso de recogida debe ser exacto y rápido, y cómo el planificador MRP debe reprogramar para reflejar los cambios.
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5.2.8 Transacciones durante un período Se expondrá un ejemplo que indique el proceso de actualización de un registro MRP para ajustarse a cualquier cambio que se produzca, tanto en el proceso de producción como en las exigencias del cliente. La primera figura nos muestra un registro MRP recibido por el planificador el lunes de la semana 1, después de haber sido actualizado el fin de semana anterior. Lo primero que debe hacer el planificador es comprobar si puede lanzar la orden planificada de 60 unidades que aparece en la semana 1. Para ello, debe comprobar si existen materiales disponibles para fabricar estas unidades adicionales, consultando el stock de materiales y, en caso afirmativo, emitirá la orden de producción de 60 unidades, asignando los materiales necesarios para ello y transformará la orden planificada en recepción programada. Esta recepción programada se recibirá en la semana tres, pues el plazo de fabricación es de dos semanas, y es en esta semana tres.
Plazo de fabricación = 2 Tamaño de lote = 60
NECESIDADES BRUTAS
1 2 3 40 30 20
4 0
5 55
RECEPCIONES 60 PROGRAMADAS DISPONIBILIDADES 20 40 10 50 50 55 PROYECTADAS LANZAMIENTOS DE 60 60 ÓRDENES PLANIFICADAS Fig. 17- Registro MRP
Cuando se necesita, ya que no es suficiente el balance disponible de 10 unidades para satisfacer las necesidades brutas de 20. Se observa cómo el lanzamiento de órdenes planificadas se hace de 60 en 60 unidades pues éste es el tamaño del lote. Durante la semana 1 se producen además los siguientes cambios: 9 En una revisión del inventario realizada el martes, aparecen 30 unidades adicionales que no estaban reflejadas en dicho 200
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inventario al principio de la semana y, por lo tanto, el registro MRP recibido el lunes debe actualizarse para reflejar esta información. Para ello, el balance disponible al final de la semana 1 (disponibilidades proyectadas) debe aumentarse en 30 unidades. 9 Se requieren 15 piezas adicionales en la semana 2, con lo que las necesidades brutas no serán de 30 en esta semana sino de 4. 9 La necesidad bruta de 55 de la semana 5 se traslada a la semana 4. 9 Se establece una necesidad bruta de 35 para la semana 6. Ante esta nueva situación, el planificador MRP debe actualizar el registro para reflejar los cambios. El resultado de este ajuste se reflejaría en el nuevo registro (figura 18) que realizaría el planificador en el fin de semana, para que estuviera disponible para el lunes de la segunda semana. 1 2 3 45 20 55
4
5 35
Plazo de NECESIDADES BRUTAS fabricación = 2 RECEPCIONES 60 60 PROGRAMADAS Tamaño de DISPONIBILIDADES 70 25 65 10 70 35 lote = 60 PROYECTADAS LANZAMIENTOS DE ÓRDENES PLANIFICADAS Fig. 18- Registro MRP actualizado
En este registro se ve cómo se van incorporado las 30 unidades adicionales que aparecieron en el inventario, de forma que ahora el balance disponible al final de la semana 1 sería de 70 unidades en vez de las 40 que aparecían en el registro anterior. Estas 70 unidades aparecerían en la fila de disponibilidades proyectadas en el período anterior al 2, que es en el que ahora se está. En este nuevo registro aparecerán los demás cambios incorporados al proceso: - Necesidades brutas de 45 en la semana 2, al incorporar las 15 adicionales.
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- Necesidades brutas de 55 en la semana 4. - Ninguna necesidad bruta en la semana 5. - Necesidades brutas de 35 en la semana 6. 5.2.9 Reprogramación El ejemplo anterior muestra las dos actividades principales de los planificadores: 9 Informar de los problemas que surgirán al cambiar la base de datos. 9 Proponer medidas que aseguren que el sistema es veraz. Fijándose en el registro MRP de la figura 18, se ve cómo las recepciones que se habían programado para la semana 3, ahora ya no son necesarias hasta la semana 4. Esto se debe a que en la semana 3 sólo hay unas necesidades brutas de 20, que se pueden satisfacer con el disponible de 25 unidades de la semana 2. Por lo tanto, estos cambios en la base de datos indican que ahora está programada con fecha equivocada, que debe cambiarse a la semana 4. Se realizaría un mensaje de excepción que dijera: Reprogramar la recepción actualmente prevista para la semana 3 a la semana 4. Un mensaje de este tipo: “retrasar programación de la recepción una semana”, proviniendo del sistema, puede ayudar. Pero para una mayor operatividad, y que el sistema no conduzca a error a sus usuarios, los talleres deben conocer con exactitud las prioridades relativas. El planificador enviará a taller tanto la reprogramación de la orden como la revisión de prioridades. Para que esto pueda lograrse el proceso debe efectuarse en el momento en que los registros reflejen el cambio. 5.2.10 Procesamiento de transacciones complejas A menudo las alteraciones inciden de manera mucho más compleja afectando a varios niveles de la lista de materiales.
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Supóngase que se tiene una pieza A, que es componente de otras dos piezas M y N. A su vez, esta pieza se compone de otras dos piezas B y C. Además, esta pieza A se vende por separado. El diagrama de estructura viene reflejado en la figura 19:
Fig. 19– Diagrama de estructura
Si se produce cualquier cambio en los registros de las piezas M y N, afectaría al MRP de la pieza A y, a su vez, a los registros de las piezas B y C. Por ejemplo, supóngase que se produce un recuento de inventario de la pieza M, y se ve que se dispone de unidades suficientes en el almacén, por lo que se retrasaría el lanzamiento de cualquier orden planificada que ya estuviera programada hasta que se agotara el stock de dicha pieza. Como consecuencia, disminuirían las necesidades brutas de la pieza A, y también se retrasaría cualquier lanzamiento de órdenes que estuviera programado para obtener unidades adicionales de A. A su vez, sería necesario reprogramar las piezas B y C para ajustarlas a la nueva situación. Si además de esto, se produce un aumento en las necesidades brutas de la pieza N, sería necesario realizar una nueva reprogramación de la pieza componente A y de subcomponentes B y C. Se observa, por lo tanto, que todas las acciones realizadas por el planificador MRP pueden ser originadas por un conjunto complejo de transacciones, que afecte a muchas piezas diferentes.
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5.2.11 Inadecuación de los procedimientos En ocasiones, no son suficientes las actividades de reprogramación MRP y el proceso de transacciones para mantener una base de datos que refleje exactamente la realidad. Esto es debido a que se utilizan procedimientos inadecuados. Véase el caso de que se produzca un rechazo de un determinado número de piezas porque se consideraban defectuosas. Para ello hará falta fijarse en la siguiente figura que muestra un registro MRP para una pieza cualquiera, “X”. SEMANAS Plazo de fabricación =4
Tamaño de lote = 100
1
NECESIDADES BRUTAS
50
RECEPCIONES PROGRAMADAS
95
2
3
4
65
85
5
6 80
90
DISPONIBILIDADES 25 70 70 PROYECTADAS LANZAMIENTOS DE 100 ÓRDENES PLANIFICADAS
5
100 10 30
Pieza X Plazo fab. = 4 Tamaño de lote = l00 Fig. 20- Registro MRP
Supóngase que en la recepción programada de 95 que se recibe en la semana 1 hay 10 piezas defectuosas. Por lo tanto, sólo se contaría con 85 piezas adicionales y el balance disponible quedaría reducido a 60 unidades. Con estas 60 unidades no se pueden satisfacer las necesidades brutas de 65 de la semana 3, por lo que la recepción programada para la semana 4 se debe adelantar una semana. Es decir, es necesario reprogramar esta orden de 90 unidades para una semana antes.
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El registro MRP se modificaría y sería el mostrado en la figura 21: SEMANAS
1
2
3
4
Plazo de fabricación =4
NECESIDADES BRUTAS
50
65 85
RECEPCIONES PROGRAMADAS
85
90
Tamaño de lote = 100
DISPONIBILIDADES 25 60 60 85 PROYECTADAS LANZAMIENTOS DE 100 ÓRDENES PLANIFICADAS
0
5
6 80
0 20
Pieza X Plazo fab. = 4 Cantidad orden = 100 Fig. 21- Registro MRP modificado
Puede observarse cómo se modificarían los demás datos del registro para ajustarse a la nueva situación. Si este rechazo de 10 unidades no se procesara (no se tuviera en cuenta), el registro MRP no se modificaría, indicando que no hace falta una reprogramación, cuando en realidad esto no es cierto. Si este error se descubre por alguien del almacén, cuando en la semana 3 vea que no son suficientes las piezas, sólo se habrá perdido una semana hasta que el próximo informe MRP delate el problema. Pero si el empleado del almacén no se da cuenta, el problema se descubrirá cuando se vayan a fabricar aquellas otras piezas en las que es necesaria la pieza X, con lo que el problema será mayor pues se perderá mucho más tiempo en repetir todo el proceso teniendo en cuenta estas piezas defectuosas. Por ello, es necesario un estricto control de todas las transacciones y una rigurosa integridad de la base de datos y de los registros MRP, de forma que siempre reflejen la realidad. En el caso de cualquier modificación en las operaciones, debe procederse a su inmediata actualización y reprogramación si es necesario.
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5.3 Reforma de procedimientos Véanse cuáles son los procedimientos imprescindibles en que se apoya el MRP: 5.3.1 Periodicidad en los recuentos Teniendo en cuenta que un registro MRP abarca un período de 52 semanas, conteniendo cuatro líneas de información, se tienen por tanto unas 200 cantidades contenidas en él. Viendo a lo que puede conducir una simple unidad equivocada en un registro, hay que asegurarse de la exactitud de los registros y, muy especialmente, de las cifras del balance en mano. La única forma con que se cuenta para comprobar si la información no difiere del balance en mano físico, es la de contar las piezas físicamente. Dada pues la trascendencia de las desviaciones, no puede limitarse al inventario anual que está pensado a efectos contables y financieros. Esto no es suficiente para el MRP. Así pues habrá que sustituir esta práctica por el establecimiento de recuentos cíclicos. Esto puede hacerse bien dedicando personal exclusivamente a esta tarea, o contando con personal de almacén cuya dedicación puede ser manejar puntas de trabajo, y que aprovechará los momentos más flojos para los recuentos cíclicos. Si esta tarea se realiza con seriedad no será necesario el inventario anual, lo que puede compensar los gastos que el tener personal dedicado a ello puede ocasionar. La meta que se persigue es saber cuántas piezas X hay en una determinada localización, del mismo modo que en un banco saben exactamente cuántos billetes de una cantidad hay en la caja, con la diferencia de que los billetes se pueden sumar para completar una cantidad y las piezas no son intercambiables. La adopción de un programa de recuento con periodicidad estable aportará un estatus de seriedad por parte de la dirección de fábrica. Pero es necesario distribuir el espacio de almacenaje de modo que favorezca esta labor. Además, deben evitarse cualquier tipo de situaciones que impidan obtener registros exactos. 206
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Véanse algunas de ellas: -
Piezas amontonadas en un rincón, mezcladas unas con otras.
-
Piezas almacenadas al aire libre estropeándose.
-
Cualquiera puede pasearse a su antojo por el almacén.
-
El departamento de investigación se lleva piezas para su estudio sin comunicarlo al responsable de almacén.
-
Los contenedores están llenos de residuos.
-
La balanza para pesar ha perdido su precisión.
El grado de errores que aparezca en los recuentos cíclicos, aparte de ser un buen indicador del sistema MPC nos servirá para determinar las causas de error y tomar medidas para evitarlos. Tras evaluar el rendimiento individual en función de la precisión del recuento, deberá determinarse el origen de los errores y proceder a subsanarlos. 5.3.2 Sistemas de recuento cíclicos No es fácil definir el modo de realizar los recuentos periódicos, pues hay que establecer cuáles son los elementos que deberán ser contados. Véanse modos de realizar esta tarea. Para determinar cuáles son los elementos a contar se empezará por ver cuántos y con qué frecuencia se pueden contar en un plazo determinado, en función de la mano de obra disponible y su capacidad para contar en ese período establecido. Algunas empresas emplean un análisis tipo ABC para determinar esta periodicidad. Los elementos A deben contarse más frecuentemente que los B, éstos con más frecuencia que los C, y así sucesivamente. Otras se apoyan en los registros MRP contando los elementos antes de emitir una orden, o antes de la recepción de una orden, o cuando se entrega un lote nuevo. Algunas veces se prefiere contar indicando el número de piezas en una determinada localización. Esto facilita el recuento desde el punto de vista físico, posibilita encontrar piezas que pudieran haberse
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“traspapelado”, y permite la utilización de localizaciones al azar, es decir, sin sitio preestablecido. La utilización de un esquema de localización aleatoria permite además la rotación del stock. El almacenamiento por localización permitirá emitir un vale para retirar “n” piezas de la localización “t” indicando además que deben quedar X piezas más. De este modo se podrá realizar un recuento libre en el momento de su retirada. Otra posibilidad para realizar recuentos libres como el anterior es contar con tarjetas impresas de balance de existencias cero; y escribir en ellas el código de elemento y situación en el momento de retirar el último. A la hora de diseñar el sistema de recuento habrá que diseñar también la escala de errores permitida para cada artículo. Puede observarse en la figura 22 una escala típica que sigue el principio ABC de control de inventario: CLASE
RECUENTO MANUAL
RECUENTO POR PESO
A B C
+0% a -0% +2% a -2% +4% a -4%
+3% a -3% +4% a -4% +5% a -5%
Fig. 22– Escala de errores ABC
Por último, se va a revisar una técnica utilizada con bastante éxito. En un primer momento se selecciona un grupo de control de piezas que se revisan con una frecuencia muy elevada. Estas piezas, que inicialmente no tienen por qué ser más de 20 ó 30, se escogen por ser piezas sujetas a frecuentes transacciones. La finalidad es establecer los motivos que han originado los errores que aparezcan, ya que las transacciones desde el recuento se pueden controlar con facilidad. En fase posterior, cuando el programa de recuento esté funcionando, este grupo puede ser aumentado. 5.3.3 Integridad de la orden de fabricación El proceso habitual de control interno de las piezas que se fabrican consiste en asignarles el número de la orden de fabricación, que es a su vez la orden de trabajo. Las órdenes se inician, se ejecutan y se finalizan, y reciben una numeración progresiva que permite identificarlas. 208
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Desde la perspectiva MRP, el equivalente a la apertura de una orden de trabajo es la creación de una recepción programada, que habitualmente será consecuencia de la emisión de una orden planificada. Antes habrá sido necesario comprobar su disponibilidad y localización. Una orden es un conjunto de documentos que siguen la trayectoria del material, incluyendo hojas de operación, planos, rutas y otros elementos como tarjetas perforadas o datos codificados, que permitan identificar los trabajos finalizados. Así la orden iniciada proporciona los vales para canjearlos en almacén por los materiales que se necesitan en taller. Los sistemas de control de este último siguen de cerca el proceso que va siguiendo la orden. Ya se ha visto cómo para no distorsionar la información que el sistema aporta es preciso elaborar los procedimientos que garanticen que los rechazos de piezas y corrección de las defectuosas, que quedarán recogidos. Así, las recepciones programadas aparecerán correctamente en los registros MRP. La orden se cierra cuando es depositada en almacén y es en este momento cuando hay que informar de ello a la base de datos. A partir de entonces, desaparece la recepción programada y el balance en mano se modifica recogiendo esta transacción a favor del almacén. Para ello, es necesario como se ha hecho observar antes, que el personal de almacén compruebe la cantidad recibida como si de un cajero de un banco se tratara, si quiere garantizar la exactitud de la información que de él depende. 5.3.4 Cierre de órdenes de compra En el caso de las recepciones programadas de órdenes de compras, se utilizan los mismos procedimientos. Cuando se reciba una entrega deberá contrastarse con su orden correspondiente, verificando las cantidades, el conjunto de documentación, etc. En algunas empresas se limitan a aceptar lo que sus proveedores han reflejado en las facturas. Pero ya se ha visto cómo es necesario que alguien compruebe lo recibido. Si existen grandes dificultades para hacerlo, al menos se pueden seleccionar algunas cantidades para contarlas y comprobar el historial del proveedor.
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La compañía pasa a ser responsable del material adquirido a partir del momento en que éste llega al servicio de recepción. Todas las entradas traen sus albaranes. Éstos se comprobarán con las entregas previstas, recepciones programadas de artículos comprados. El proceso puede efectuarse mediante un fichero de órdenes de compra por recibir, documentos previamente impresos o por medio de ordenador. Son muchas las empresas que no hacen la comprobación exhaustiva de las piezas en el momento en que llegan los pedidos, sino una especie de comparación estimativa según el número de cajas, capacidad prevista, etc. Lógicamente ello requiere establecer un procedimiento que informe al sistema de la llegada del material y del que queda pendiente de comprobación. No obstante, es más frecuente que el material entrante pase una inspección en el servicio de recepción, previamente a ser entregado al almacén. Si el almacén esta informatizado es posible automatizar este proceso de colocación, pero aún así, este material no podrá ser utilizado hasta su revisión e inventario. En la práctica, pueden encontrarse distintos procedimientos, pero todos enfocados hacia estos mismos objetivos: 9 Recoger información de lo que se recibe con la mayor prontitud. 9 Rastrear el movimiento del material en los pasos anteriores a su almacenamiento. 9 Hacer un recuento rápido y eficaz. Estas operaciones deben realizarse con rapidez para que sea más fácil la negociación de las discrepancias con los proveedores. 5.3.5 El almacén Es un centro neurálgico de la organización donde van a parar las órdenes de trabajo realizadas en el taller y las compras, y de donde se toman los materiales para ejecutar aquéllas. A pesar de ello, no se suele prestar importancia a la elección del personal que debía ocuparse de estas tareas. Para que el almacén sea la pieza clave que es dentro de la organización, garantizando fidelidad al sistema, es imprescindible que la persona que esté al frente sea un profesional capacitado. 210
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Hay veces en que también se hace necesario trabajar con un concepto de almacén más amplio, y extender el control sobre otras áreas de almacenaje. Todas las existencias han de ser cuidadosamente registradas. Incluso puede ser necesario diseñar procedimientos que regulen las operaciones destinadas a la recuperación de materias primas en estado defectuoso. En resumen, si todos los procedimientos para garantizar la integridad de los datos funcionan de un modo eficaz, sólo se necesitará llevar a la práctica los planes MPC para que el sistema esté en marcha. 5.4 Rutina de auditoría A pesar de todo, pueden aparecer errores en el sistema. En este apartado se analizarán los procedimientos para auditar las transacciones de la base de datos. 5.4.1 Chequeo cruzado Mientras mayor sea el número de chequeos cruzados que los sistemas aporten, más fácil resultará la comprobación rutinaria de las operaciones que registra la base de datos. Estos chequeos cruzados se realizan empleando números de control, sistemas análogos y, a ser posible, utilizando claves que se validen mediante el ordenador. Supóngase que un empleado informa de la finalización de un lote de piezas de una operación, de entre varias que componen una orden. Véase qué información se puede contrastar relativa a esta operación si se practica un chequeo cruzado. Referente al empleado: -
¿Es válido el código de empleado?
-
¿Está trabajando hoy?
-
¿Ha chequeado con anterioridad alguna operación relacionada con esta orden?
-
¿Trabaja este empleado en el departamento que fabrica esa operación?
-
¿Es acorde el nivel del empleado con la operación? ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Referente a la pieza: -
¿Es válido el código de pieza?
-
¿Está programada la recepción de la pieza en cuestión para la orden referida?
-
¿Coincide con la cantidad del lote entregado?
-
¿Queda completa la operación?
-
¿La operación anterior informó una cantidad igual?
También en esta práctica pueden permitirse límites de error. 5.4.2 Reconciliación diaria: Aplicación de principios Si falla alguno de estos chequeos cruzados se dará una condición de excepción. Por ejemplo: no existe stock suficiente para trabajar en una determinada localización, mientras que los registros indican que sí hay piezas disponibles; la operación informa una cantidad superior a la operación anterior de la misma orden. Todas estas discrepancias deben ser auditadas y conciliadas aunque ello implique tener a un grupo de personas dedicadas a esta tarea. Si se cuenta con un sistema on-line será posible detectar estas diferencias sobre la marcha. En sistemas batch (que procesan en lotes) hay que conseguir que las transacciones se procesen en 24 horas o por la noche y que las diferencias estén conciliadas a primera hora de la mañana. Esto es importante porque es difícil hacer averiguaciones cuando ha pasado mucho tiempo. 5.4.3 El enfoque Just In Time Como se ha mencionado antes, lo importante en una base de datos es su exactitud. Para poder lograrla eran necesarias transacciones, auditoría y disciplina. Algunas empresas están empezando a enfocar de modo distinto el proceso. Lo más interesante de este sistema denominado “fabricación justo a tiempo” es que parte de un nivel de inventario tan bajo que hace innecesaria la comprobación detallada de las operaciones. 212
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La clave que hace posible esto es que las piezas tienen que llegar prácticamente en el momento justo de ser utilizadas y en cuestión de horas estar incorporadas en el producto terminado. En consecuencia, cada trabajador es controlador de la calidad de las piezas y la finalización del producto sirve de comprobante de la integridad de los datos de la recepción del material. 5.5 Condiciones de la organización A continuación, se presentarán los requisitos necesarios por parte de la organización para implantar y mantener con éxito la base de datos MPC. 5.5.1 Informatización Es fundamental el mantenimiento de una base de datos integrada. Esto incluye una dimensión técnica que abarca desde el lenguaje elegido hasta la capacitación del personal que trabaje con ella. Debe existir una coordinación entre usuarios y personal informático, una definición única de cualquier dato, para controlar e integrar. Todos los sistemas y transacciones que usan estos datos. Es decir, se necesita una integración de procedimientos, para que no existan discrepancias entre las diferentes áreas funcionales. 5.5.2 El usuario El usuario debe estar comprometido con el sistema. Para ello es necesario que conozca los siguientes puntos sobre el sistema: 9 Funcionamiento del mismo. 9 Función dentro del conjunto del sistema. 9 Repercusiones de los errores del sistema. 9 Forma de realizar las transacciones y procedimientos particulares. 9 Modo de evitar las actuaciones contrarias al sistema. Es necesario un sistema de evaluación del rendimiento de los usuarios, que los premie por usar de forma efectiva el sistema y por mantener la exactitud en la base de datos.
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Otra dimensión del compromiso del usuario con el sistema es la necesidad de entender los cambios a nivel social que se producirán como consecuencia de la implantación de un sistema MPC. Es decir, los cambios de personal, de relación con el mismo, de remuneraciones, etc. Una vez que la importancia de mantener la integridad de la base de datos haya sido comprendida por los diferentes niveles de personal que tienen que trabajar con ella, será difícil que puedan actuar de forma independiente fuera del sistema.
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VI PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD 6.1 Introducción Cualquier empresa, a la hora de realizar una planificación de la capacidad empresarial, ha de asegurarse de que existe una capacidad suficiente para responder a la planificación de la producción que se ha hecho. Por otra parte, la empresa debe cerciorarse de que la capacidad esté disponible en los períodos de tiempo adecuados con vistas a que la producción planificada se encuentre completada en los tiempos previstos. La modificación del plan de materiales de una empresa es para ésta la única alternativa existente en caso de que no se pueda disponer efectivamente de la suficiente capacidad. 6.2 Cálculos de la capacidad en equipos y centros de trabajo 6.2.1 Capacidad de los equipos Cuando un cliente encarga un trabajo le interesa saber cuál será el plazo de entrega del mismo, para poder él hacer, a su vez, la planificación de su empresa. Para conocer cuál es dicho plazo de entrega es necesario conocer la capacidad de trabajo de cada grupo de máquinas. Esta capacidad se suele expresar en horas-tipo. Por lo tanto, para calcular el plazo de entrega, es necesario conocer el número de horas-tipo necesarias para la ejecución de cada trabajo. Éste se calcula multiplicando el número de horas-tipo por componente por el número de componentes. Además se le añade el número de horas-tipo que se necesitan para poner a punto la máquina. Esto se expresaría mediante la siguiente fórmula: T = tp + k t Donde: T:
nº de horas-tipo totales para la fabricación del lote
t p:
nº de horas-tipo de puesta a punto
t:
nº de horas-tipo para fabricar un componente
k:
nº de componentes de que se compone el lote
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6.2.2 Carga de máquinas y equipos Debe saberse en cada momento qué carga de trabajo tiene asignada cada grupo de máquinas, por tres razones fundamentales: 9 Para poder asignar fechas de comienzo y de finalización de cada trabajo. 9 Para poder mantener las máquinas en funcionamiento continuo. 9 Para equilibrar las capacidades de los distintos grupos de máquinas, de modo que no se produzcan excesos de capacidad. El cálculo de esta carga de trabajo de las máquinas se puede realizar gráfica y tabularmente. La representación gráfica utiliza los sistemas de Gantt. Este sistema de representación de carga de máquinas consiste en representar cada trabajo por medio de un trazo recto, cuya longitud es proporcional al número de horas-tipo necesarias para hacer el trabajo. Este trazo se hace en una hoja que está dividida en columnas, y cada una de éstas representa un espació de tiempo, por ejemplo, una hora, un día, etc. En la figura 23 puede verse cómo se planifica el trabajo que debe realizar cada máquina a lo largo de la semana.
Fig. 23- Sistema de programación basado en el gráfico de Gantt
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En esta figura puede observarse cómo se planificaría el trabajo para cada grupo de tornos de la máquina X-S nº 2. El período de tiempo considerado era desde el lunes 20 de febrero de 1994 hasta el jueves 23 de febrero. Así, el torno TR-1 terminará el lunes por la mañana el trabajo que había comenzado la semana anterior. Al mediodía comenzará la quinta operación de la pieza 100, que terminará el martes a media tarde. Entonces, comenzará la primera operación de la pieza 150. Concluirá esta operación el jueves por la mañana, momento en el que comenzará otro nuevo trabajo. Con respecto al torno TR-2, empezará la segunda operación de la pieza 12,5 el lunes a primera hora de la mañana, terminándola en la mañana del martes. A continuación, iniciará la operación tres de la pieza 180 a mediodía del martes, y la finalizará el miércoles por la tarde, momento en el que comenzará la operación cuatro de la pieza 175. Así, se establecen los plazos de trabajo de cada máquina. De esta forma, se compara la carga de los distintos grupos de máquinas, y se puede ver si existe algún desequilibrio entre sus capacidades. Se adoptarán medidas para corregir estos desequilibrios, en caso de que los hubiera, tales como adquirir nuevas máquinas, por medio de turnos dobles, o por medio de horas extraordinarias. En ocasiones se utilizan otro tipo de sistemas para planificar el trabajo de las máquinas o centros de trabajo como por ejemplo un sistema basado en fichas, en lugar de en trazos, con una fila de fichas para cada máquina. Así se forman cuadros de grandes dimensiones donde se colocan las fichas que corresponden a cada operación, con una longitud proporcional al número de horas que requiere el trabajo. 6.2.3 Tipos de cargas Se ha de recordar antes de definir los dos tipos de cargas que el propósito de éstas no es obtener un programa exacto de trabajo, sino una idea general de cuál es la carga sobre las instalaciones. Existirán por lo tanto dos tipos de cargas: a futuro y retrospectivas. -
Cargas a futuro Comienza con la fecha actual y carga los trabajos hacia el futuro. El tiempo de ejecución del proyecto se acumula contra cada centro de trabajo. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Si el centro tiene una capacidad infinita o ilimitada se pueden exceder las fechas de entrega. La fecha de terminación del proyecto es sólo una aproximación de la fecha que se calculará mediante una programación más precisa. El objetivo de la carga a futuro es determinar la fecha aproximada de finalización de un proyecto y, en caso de capacidad infinita, la capacidad necesaria en cada período de tiempo. -
Carga retrospectiva Comienza con la fecha de finalización de cada proyecto y carga el tiempo necesario para realizar dicho proyecto contra cada centro de trabajo, al procesar de forma retrospectiva. Es posible exceder la capacidad de los centros de trabajo. El objetivo de la carga retrospectiva es determinar la capacidad máxima necesaria en cada centro de trabajo para cada período de tiempo, de manera que se cumpla con las fechas de entrega. Como resultado, puede adoptarse la solución de reasignar la capacidad entre centros de trabajo, o de planificar una mayor capacidad. En este tipo de carga se establecen las fechas de vencimiento de los proyectos.
A continuación, se utilizará un ejemplo para explicar mejor estos dos tipos de carga. Supóngase una empresa embotelladora, que dispone de un taller con tres centros de trabajo: X, Y, Z. Cada centro de trabajo consta de una máquina. La empresa debe realizar cuatro proyectos que se designarán como “a”, “b”, “c”, “d”. La figura 24 muestra los datos de estos proyectos que se deberán cargar (distribuir) entre cada centro de trabajo. 218
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Proyectos a b c d
Centro de trabajo-horas máquina X-2 Y-3 Z-4 Z-6 X-4 Y-3 Z-2 X-1 Z-4 Y-3 X-1
Fecha venc. 4 3 4 4
Fig. 24– Tabla de datos del proyecto
Se procede a continuación a explicar este cuadro: Para realizar el proyecto “a” son necesarias, en primen lugar, dos horas de tiempo de procesamiento en el centro X. Después se dirigirá al centro Y donde necesitarán tres horas de trabajo. Por último pasará cuatro horas de trabajo en el centro Z. El proyecto “b” necesita seis horas en el centro Z y cuatro horas en el centro de trabajo X. Para concluir el proyecto “c” son necesarias tres horas en el centro Y, dos en el Z y una hora en el centro X. Por último, el procesamiento del proyecto “d” se realizaría mediante cuatro horas de trabajo en Z, tres horas en Y, y luego pasaría tres horas en X. El número de horas de trabajo totales (horas máquina) que habrá en cada centro es la carga de dicho centro. La columna fecha de vencimiento indica la fecha en la que deben estar finalizados los proyectos: el proyecto “a” en el día 4, el “b” en el día 3, el proyecto “c” en el día 4 y el “d” en el día 4. Supóngase que el tiempo que transcurre desde que el proyecto se termina en un centro de trabajo y se pasa al siguiente es de 8 horas. Estas 8 horas se definen como “tiempo de espera”. Por otro lado, considérese que la duración de los días (jornadas de trabajo) es también de 8 horas. Se pasará a continuación a explicar, utilizando estos datos, el método de carga a futuro y después el de carga retrospectiva.
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-
Carga a futuro Supóngase, en primer lugar, que la capacidad de los centros de trabajo es infinita o ilimitada. Se representará el tiempo que se tarda en realizar cada proyecto, teniendo en cuenta el tiempo que están en cada centro de trabajo y el de espera de traslado de un centro a otro (8 horas). Para ello se utilizará una línea de tiempo para cada proyecto, como la indicada en la figura 25.
Fig. 25- Línea de tiempo para los proyectos A y B
A continuación, se explica este gráfico: Se han representado los tiempos de espera y de procesamiento en cada centro de trabajo sólo de los proyectos “a” y “b”. Las líneas de de tiempo de los demás proyectos serian similares. Se puede comprobar cómo el proyecto a necesita 2 horas de procesamiento en el centro X. A continuación, 8 horas de espera antes de ser trasladado al centro Y. Aquí pasará 3 horas de 220
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trabajo, otras 8 en camino hacia el centro Y, y por último 4 horas más de procesamiento en el centro Z. Para realizar el proyecto “b” serán necesarias 6 horas de procesamiento en el centro Z, 8 horas de espera antes de pasar al X y 4 horas más de procesamiento en este centro. Véase la relación de los tiempos de procesamiento con los días, que se ha supuesto que tenían 8 horas cada uno. El tiempo de procesamiento del proyecto “a” en el centro de trabajo X cae por completo en el día 1, el tiempo de procesamiento en el centro Y queda en su totalidad en día 2 y el tiempo en el centro Z se divide en tres horas en el día 3 y una hora en el día 4. Para el proyecto “b” el tiempo de procesamiento en el centro Z se concentra en el día 1, pero el tiempo de procesamiento en el centro X se reparte entre los días 2 y 3. A continuación, se utilizarán estas líneas de tiempo para representar las gráficas de carga a futuro de cada centro de trabajo para cada día, que se mostrará en la figura 26. En esta figura puede observarse cómo existe una gráfica de carga para cada centro de trabajo. Para representar el proyecto “a” se utilizará la línea de tiempo anterior y se asignarán dos horas al centro de trabajo X en el día 1, tres horas al centro de trabajo Y en el día 2, tres horas en el centro Z en el día 3 y una hora para el centro Z en el día 4. CENTRO DE TRABAJO X
HORAS MÁQUINA
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
d c a 1 Día
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b 2
b 3
d 4
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CENTRO DE TRABAJO Y
HORAS MÁQUINA
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
d
c
a
1 Día
2
3
4
CENTRO DE TRABAJO Z
HORAS MÁQUINA
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
d
b a
1 Día
c 2
3
a 4
Fig. 26- Gráficos de carga por centro de trabajo
Ahora se cargará a futuro el proyecto “b” mediante seis horas en el centro de trabajo Z en el día 1, dos horas en el centro de trabajo X en el día 2 y otras dos en el centro X pero en el día 3. Se representarán del mismo modo los proyectos “c” y “d” hasta cargar a futuro todos los proyectos. Se ha considerado que se dispone de una capacidad de trabajo infinita para poder determinar la capacidad necesaria que nos permita obtener las fechas de terminación más tempranas posibles.
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El método de la carga “a” futuro permite establecer la fecha de entrega más temprana para cada proyecto: Proyecto “a” en el día 4. Proyecto “b” en el día 3. Proyecto “c” en el día 3. Proyecto “d” en el día 4. Estas fechas de entrega se predicen observando en el gráfico correspondiente cuál es el último día en el que aparecen horas de trabajo de cada uno de los proyectos. Puede observarse cómo las fechas de entrega calculadas por este procedimiento son las más rápidas posibles, por lo que se puede terminar el proyecto y producir la entrega antes de la fecha de vencimiento. Esto ocurriría con el proyecto “c” cuya fecha de vencimiento era el día 4, pero se terminará y puede disponerse de él, el día 3. Véase como la carga obtenida a futuro es muy poco uniforme, pues existe una gran carga en el centro de trabajo Z en el día 1, seguido de unas cargas más bajas en los días 2, 3 y 4. En el centro de trabajo Y, en el primer día hay una carga baja y una mayor en el día 2. Es posible nivelar las cargas retrasando el inicio de algunos proyectos, moviéndolos hacia delante en el tiempo. Pero la consecuencia de esto es que se retrasarán las fechas de entrega de los proyectos y es necesario contar con la aceptación de los clientes. Supóngase que se decide mover hacia delante en el tiempo el proyecto “d” para lograr una carga más uniforme. Se retrasaría la fecha de inicio del proyecto hasta el día 2. Véanse las consecuencias de este retraso en la figura 27. Puede observarse cómo al retrasar la fecha de inicio del proyecto al día 2, se nivelan las cargas de cada centro de trabajo para cada día, pero la fecha de finalización de dicho proyecto se retrasará al día 5. Si los clientes aceptan este retraso, se logrará una carga más uniforme y por lo tanto más eficiente de las instalaciones. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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CENTRO DE TRABAJO X
HORAS MÁQUINA
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c a 1 Día
b 2
b 3
d 4
d 5
CENTRO DE TRABAJO Y
HORAS MÁQUINA
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
c
a
d
1 Día
2
3
4
CENTRO DE TRABAJO Z
HORAS MÁQUINA
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
b
d a
1 Día
c 2
3
a 4
5
Fig. 27- Retraso en la fecha de inicio del proyecto B
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En resumen, el procedimiento de carga a futuro sería el siguiente: Primero se hace la carga a futuro. Si se obtiene una carga nivelada y se cumple con la fecha de entrega, se habrá obtenido una buena carga en el primer intento. Si la carga no está nivelada, se puede retrasar el inicio de algunos proyectos para lograr una carga más nivelada. Véase, a continuación, el procedimiento de carga retrospectiva. -
Carga retrospectiva En la carga retrospectiva se comienza a partir de las fechas de vencimiento de los proyectos y se trabaja de forma retrospectiva en el tiempo. En la figura 28 se representan las líneas de tiempo de los proyectos “a” y “b”.
Fig. 28- Líneas de tiempo para carga retrospectiva
Se comenzará desde el final del día 4, cuando se vence el proyecto “a” y se cargarán cuatro horas de tiempo para el centro de trabajo Z. Después se moverá en el tiempo hacia detrás, de forma retrospectiva, 8 horas de tiempo de espera para trasladar el proyecto al centro Y.
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Aquí se cargarán 3 horas de trabajo, se retrocederá otras 8 de tiempo de espera y se situara en el centro X, en el que serán necesarias dos horas de trabajo. Así, se determinarían las horas de procesamiento necesarias en cada centro de trabajo, cada día. Se procedería de manera similar con el proyecto “b” comenzando al final del día 3 (fecha de vencimiento de dicho proyecto) y se van cargando los tiempos de procesamiento en los centros de trabajo X y Z de forma retrospectiva en el tiempo, como se indica en la figura. Ahora se podrán utilizar estas líneas de tiempo para llegar a las gráficas de la carga retrospectiva de cada centro de trabajo, que se representan en la figura 29. El procedimiento sería similar al empleado en la carga a futuro: Utilizando la línea de tiempo retrospectivamente del proyecto “a” se asignarán 4 horas al centro de trabajo Z en el día 4, 3 horas al centro de trabajo Y en el día 3, 1 hora al X en el día 2 y otra hora al centro de trabajo X en el día 1. Se procederá de la misma forma con los demás proyectos y quedarían las gráficas de la figura 29 que representan las cargas retrospectivas para cada centro de trabajo durante cada día. Se ve cómo al igual que ocurría con la carga a futuro, la carga retrospectiva está desigualmente distribuida: por ejemplo, en el día 1, en el centro Y no hay trabajo. CENTRO DE TRABAJO X
HORAS MÁQUINA
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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
d b a 1 Día
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a 2
3
c 4
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CENTRO DE TRABAJO Y
HORAS MÁQUINA
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
d
1 Día
c
a
2
3
4
CENTRO DE TRABAJO Z
HORAS MÁQUINA
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
d
d c 1 Día
c
c
a
2
3
4
Fig. 29- Carga retrospectiva de cada centro de trabajo
Es aconsejable por lo tanto, comenzar algún trabajo antes, para poder mantener ocupado el centro Y durante este primer día. De manera similar, el centro X tiene poca carga el día 2. Para resolver estos problemas, se podrían adelantar los proyectos “a” y “b”. Entonces se terminarían los proyectos antes del momento en el que realmente se necesiten, pero se mantendría ocupada a la gente y a las máquinas. La carga retrospectiva permite determinar la capacidad máxima necesaria para cumplir con las fechas de entrega.
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Se ha estado considerando que la capacidad de las máquinas era infinita. Pero también la capacidad puede ser limitada, de forma que nunca se excederán las capacidades, aunque pueden excederse las fechas de entrega. 6.2.4 La producción del equipo o centro de trabajo Al determinar la capacidad del equipo o del proceso es necesario definir la relación entre la capacidad del equipo y la de la planta. Se dirá que la producción de la máquina o equipo es inversamente proporcional a la duración del ciclo de producción. Así, si la duración del ciclo es de t minutos la producción por máquina en unidades por hora será: P = 60 / T Por lo tanto, la producción máxima se obtendrá cuando se reduzca a su valor mínimo la duración del ciclo. La duración del ciclo ya se ha definido con anterioridad de la siguiente forma: T = tp + K t La figura 30 muestra la producción de una máquina en unidades por hora: Esta figura pone de manifiesto la relación inversa entre producción de la máquina o equipo de producción y la duración del proceso: cuanto mayor sea la producción de la máquina en unidades por hora, menor deberá ser la duración del proceso.
Fig. 30- Producción en función de la duración del ciclo 228
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6.3 El papel de la planificación de la capacidad en los sistemas MPC El desarrollo de los planes de capacidad desempeña un papel vital para la empresa y ha de marchar en paralelo con el desarrollo del plan de materiales. Por un lado, una capacidad deficiente conducirá a un deterioro en la eficacia del servicio de entregas, aumentando los inventarios de trabajo en proceso y frustrando al personal de fabricación que intentará dar un giro radical en sus aptitudes para solventar de manera informal la resolución de sus problemas. Por otra parte, un exceso de capacidad supondrá una merma de los beneficios de un sistema MPC, a la vez que una creación de gastos superfluos susceptibles de ser reducidos. 6.3.1 Jerarquía de las decisiones de planificación de capacidad La figura 31 muestra las relaciones de las decisiones de la planificación de la capacidad con los otros módulos del sistema integrado MPC.
Fig. 31- Conexiones con el MPC. De Vollmann
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Existen cinco niveles de actividad en la planificación de la capacidad de una empresa: 9 Planificación de recursos. 9 Planificación de la capacidad aproximada. 9 Planificación del requerimiento de capacidad. 9 Carga finita y análisis. En estos niveles se plantean diversas opciones que abarcan desde grandes agregados de capacidad previstos a largo plazo, hasta programas muy minuciosos. El último de los niveles de actividad en la organización de la capacidad, es decir, el análisis input/output, es el método adecuado desde el que se consigue el control del equilibrio entre los planes de capacidad y los planes de materiales. Y es desde este mismo equilibrio desde donde se consigue establecer una correlación entre uno y otro plan. Existe una clara diferenciación entre la planificación de la capacidad en cuatro niveles: el corto, el medio, el largo plazo y los horizontes de control. A partir de ahora conviene centrarse en la planificación de la capacidad que abarca el corto y medio plazo, con un período planificador que puede oscilar entre una semana y un año como máximo. Por lo que respecta a las necesidades de planificación en un corto período de tiempo, éstas normalmente son fijadas para círculos de trabajo individuales utilizando una técnica de planificación de necesidades (CRP). Por otra parte, se utilizan los procedimientos aproximados (CPOF) en lo referente a los planes a medio plazo. 6.3.2 Conexiones con otros módulos del sistema Existe una correspondencia inequívoca entre la capacidad que se requiere para llevar a cabo un determinado plan de materiales y la capacidad realmente efectiva que se necesita para ejecutar dicho plan, puesto que de no existir dicha correlación el plan será ejecutado insuficientemente o, por el contrario, no podrá ni siquiera llegar a realizarse. 230
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La labor de la dirección de producción y del planificador en estos casos se concreta en una toma de decisiones sobre la conveniencia de adecuar la capacidad al plan de materiales o viceversa. Los sistemas de planificación de capacidad aportan los elementos de juicio suficientes para efectuar la toma de estas decisiones. La actividad de planificación de recursos se corresponde con el módulo de planificación de la producción. La organización de recursos engloba la conversión de los datos mensuales, trimestrales y anuales del plan de producción en recursos agregados, esto es, horas de personal, horas de máquinas, etc. En este nivel se trabaja con inversiones fuertes que implican un horizonte temporal que a veces puede llegar a abarcar años. Se trata, por tanto, de la decisión de planificación de capacidad agregada al más alto nivel y a plazo más largo. El plan maestro de producción (MPS) está conectado con la planificación aproximada de la capacidad. Existen unas técnicas específicas que sirven para determinar las necesidades de capacidad de un programa maestro concreto, a saber, planificación con factores de planificación globales (CPOF), listas de capacidad y perfiles de recursos. Dichas fórmulas abastecen ciertas informaciones en base a las cuales se pueden modificar los niveles de recursos o el plan de material a medio plazo para asegurar una ejecución eficiente del plan maestro de producción. La técnica de planificación de necesidades de capacidad (Capacity Requirements Planning, CRP) hace posible una planificación más detallada de la capacidad, puesto que las bases de datos utilizados por la técnica CRP incluyen el trabajo en curso, ruta, recepciones programadas y órdenes planificadas. Además, la información que aporta esta técnica puede utilizarse para determinar las necesidades de capacidad a corto plazo tanto por centros clave de máquinas como por categorías de personal. La técnica de carga finita posee también una clara relación con los planes detallados MRP, pero se puede comprender más bien como una técnica de programación de planta. La técnica de carga finita empieza con un nivel específico de capacidad que se adecúa a cada centro de trabajo, es, por tanto, un método para la programación de órdenes de trabajo. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Aunque esta técnica permite aclarar las relaciones entre programación y capacidad disponible más que cualquiera de las otras técnicas de planificación, solamente estima las necesidades de capacidad, considerando que la programación de las órdenes es otra cuestión. El análisis input/output se encuentra íntimamente ligado con los procesos de ejecución y con la base de datos del control de planta. Dicho análisis sirve como indicador para conocer la necesidad de poner al día los planes de capacidad si el rendimiento actual del taller se desvía de los planes vigentes. Además, se utiliza para conocer la urgencia con la que se han de modificar los factores de planificación que se han utilizado en las demás técnicas de planificación de capacidad. En definitiva, supone un modo para realizar un detenido seguimiento del consumo de capacidad durante la ejecución de los planes de material. 6.4 Técnicas para realizar una planificación y un control de la capacidad empresarial Existen cuatro formas de planificar la capacidad. La primera de las cuatro técnicas se denomina “planificación de la capacidad” y se trata de la más simple de todas porque está basada únicamente en datos que se pueden cuantificar. La segunda de ellas, llamada “listas de capacidad”, necesita una información más minuciosa sobre el producto. La siguiente, conocida como “perfiles de recursos”, añade el timing, una dimensión adicional que tiene en cuenta el factor tiempo. La última, “planificación de necesidades de capacidad”, utiliza la base de datos MRP en su totalidad con la finalidad de calcular la capacidad requerida y producir a la vez órdenes de trabajo detalladas abiertas y órdenes programadas. 6.4.1 Planificación de capacidad usando factores globales (CPOF) La planificación de la capacidad utilizando factores globales es una técnica simple que se realiza usualmente de forma manual.
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Los datos de entrada proceden del programa maestro de producción (MPS). La CPOF se basa en factores de planificación de datos relativos a productos acabados. Cuando los factores de planificación se aplican a los datos MPS, se pueden determinar las necesidades globales de capacidad en horas de personas o máquinas; se asignan a centros de trabajo y se revisan conforme la compañía realiza cambios en el MPS. El procedimiento CPOF se aplica en un gran número de compañías de fabricación y sus resultados son válidos mientras la mezcla de productos o la división del trabajo entre los diversos centros permanezca inalterable. Las principales ventajas de este procedimiento radican en la facilidad que posee para realizar operaciones de cálculo con unas necesidades mínimas de datos. 6.4.2 Listas de capacidad La segunda de las técnicas liga más directamente los productos finales individuales del MPS y la capacidad necesaria para los centros de trabajo. Se caracteriza, asimismo por una mayor necesidad de mix de productos con lo que necesita de más datos sobre listas de materiales y rutas. La lista de capacidad indica el tiempo total necesario para producir un producto final en cada centro de trabajo que interviene en su producción. Los cálculos se hallan multiplicando el tiempo total por unidad por los usos indicados en la lista de materiales. La lista se puede obtener utilizando tanto datos de ingeniería como otros datos obtenidos de un sistema de costes estándares. Cuando se ha finalizado la lista de capacidad para cada producto se suele utilizar el programa maestro de producción, para calcular las necesidades de capacidad en centros de trabajo. 6.4.3 Perfiles de recursos Al desarrollar los perfiles de recursos se tiene en cuenta el factor tiempo o timing en la producción de un elemento, con el fin de cuantificar la cantidad de horas empleadas en la elaboración de un producto. Suele ocurrir que, en períodos cortos de tiempo, cuando se planifica la capacidad, algunas empresas varían el tiempo de ejecución del plan. Sin embargo, en la mayoría de ellas, cuando se emplean períodos de tiempo mayores a una semana se introducen cambios sustanciales en las necesidades de capacidad en relación con los plazos de ejecución. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Para utilizar el procedimiento del perfil de recursos ha de preparase un perfil periodificado de las necesidades de capacidad de cada producto acabado. 6.4.4 Planificación de necesidades de capacidad (CRP) Existen cuatro aspectos fundamentales que permiten diferenciar la planificación de las necesidades de capacidad (CRP) del método de los perfiles de recursos: 9 El primero de ellos utiliza los datos del procedimiento de explosión MRP (tamaños de lote, plazos de ejecución, órdenes de trabajo en curso y órdenes planificadas para el futuro). 9 En segundo lugar, el sistema MRP (característica bruto-neto) tiene en cuenta la capacidad productiva almacenada bajo la denominación de inventarios. 9 Por otra parte, el sistema para el control de planta se ocupa de las funciones de revisión del trabajo que se está realizando en la planta, de manera que para calcular las capacidades imprescindibles en los centros de trabajo sólo se tiene en cuenta la capacidad que se posee para finalizar el trabajo que resta. 9 En cuarto lugar, la CRP tiene en cuenta los requerimientos de cualquier capacidad adicional que puede ser demandada por los planificadores MRP como consecuencia de errores cometidos en la planificación. Para conseguir todo esto el procedimiento CRP requiere la misma entrada de inputs que los que posee el método del perfil de los recursos, más la información de órdenes MRP planificadas y el estado de las órdenes vigentes de trabajo en curso por los centros de trabajo. Los períodos que incluyen los datos MRP suponen una cuantificación muy exacta del timing necesario para la planificación de las necesidades de capacidad. No obstante, esta precisión adquiere una mayor relevancia en proporción directa a la inmediatez de los períodos de tiempos. De ahí que las técnicas aproximadas puedan exagerar la capacidad al no contar en sus cálculos la cantidad de capacidad recogida en los inventarios. Los procedimientos para realizar los cálculos de previsión de la capacidad se asemejan bastante a los realizados para preparar los perfiles de recursos, no obstante se diferencian en que los datos que proporciona el sistema MRP cuantifican exactamente las cantidades ordenadas y los timings. 234
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Aunque los resultados de la CRP difieren habitualmente de los obtenidos mediante otras fórmulas en los primeros períodos, resultarán ser mucho más exactos en lo que refiere a la cuantificación de las demandas de capacidad en los centros de producción debido a que se fundamentan en un recuento exhaustivo de todos los componentes y productos finales. 6.4.5 Control input-output El objetivo primordial de la planificación de la capacidad consiste en hacer previsiones sobre la capacidad de un plan de materiales, con la finalidad de tomar a tiempo las decisiones necesarias que adecúen la capacidad de la que se dispone con la que efectivamente se utiliza. Cuando se ha llevado a cabo la decisión sobre adición o supresión de capacidad potencial y se equilibra el sistema de capacidades, se realiza un seguimiento del plan en ejecución para deducir si las decisiones tomadas han sido acertadas o si, por el contrario, se han de efectuar correcciones sobre el plan. Para seguir los planes de capacidad se realizan una serie de comparaciones entre los input-output reales con los del trabajo planificado para cada centro de trabajo. La técnica de planificación de capacidad perfila el input planificado. En lo que respecta al producto final, influyen las decisiones de la dirección para señalar el nivel de capacidad. En los centros de trabajo con capacidad limitada, la previsión sobre el producto acabado se encuentra sustentada sobre la base de la tasa de capacidad establecida por la dirección, mientras que en los centros en los que no existe una limitación de la capacidad, el output planificado es exacto al input planificado. Los únicos datos de tiempo que no se basan en el fichero de rutas son los correspondientes al output planificado. Supóngase el caso en que la dirección tiene que planificar las horas invertidas en los centros de trabajo. Por ejemplo, si en una compañía envasadora de remolacha dos personas trabajan 9 horas al día durante 5 días, el resultado es de 90 horas a la semana. Este valor debe ser incrementado o reducido con una estimación de la relación entre horas reales y horas estándares. Si este taller de trabajo tiene, por ejemplo, una eficiencia del 80%, el output planificado será de 72 horas. El output real de un centro de trabajo puede desviarse del output planificado. Frecuentemente estas desviaciones pueden atribuirse a condiciones de la planta de producción, tales como una producción más pequeña de la esperada, o un lanzamiento inadecuado de órdenes planificadas. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Cualquiera de estos problemas puede llevar a un input insuficiente o a un centro de trabajo desmoralizado. Otra razón para una variación entre el input real y el input planificado puede deberse al modelo de planificación de capacidad. Retraso planificado = Retraso anterior + (input planificado – output planificado) Desviaciones input/output = Retraso planificado – Retraso real El control input/output controla los retrasos, o lo que es lo mismo el retraso anterior, más o menos la diferencia entre el input y el output, da lugar a los cálculos del retraso planificado. El real utiliza la diferencia entre retraso planificado y retraso real para conocer las desviaciones que presenta el análisis input/output. El análisis input/output también controla las desviaciones del output presupuestado que pueden deberse a condiciones del centro de trabajo en sí mismo. Pero puede producirse un menor output del esperado por razones que pueden ir desde una mala gestión a un lanzamiento inadecuado de órdenes planificadas. 6.5 Dirección y planificación de la capacidad 6.5.1 Planificación de capacidad en el sistema MPC Los módulos de planificación de capacidad son cinco y abarcan desde la planificación de recursos a largo plazo hasta el control día a día de la utilización de la capacidad. No obstante, se puede descubrir una relación jerárquica entre los módulos de planificación del material y una vinculación horizontal entre los módulos de planificación del material del sistema MPC. Estas relaciones pueden afectar a la toma de decisiones respecto al diseño y uso del sistema de planificación de capacidad en una compañía concreta. Como ejemplo de la importancia del sistema de diseño y uso de la planificación de capacidad se suele considerar el impacto que tienen las decisiones de planificación de la producción y planificación de recursos en las decisiones de planificación de la capacidad a corto plazo. Si se hace una buena planificación de la producción y de los recursos, se van a reducir los problemas de la planificación de capacidad, puesto que han sido bien dispuestos los recursos.
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Una compañía elaboradora de batidos de fresa utiliza las tarjetas Kanban. Esta empresa fija en su plan de producción una tasa estable de producción (X batidos por día). Las modificaciones en el mix de productos son substancialmente menores que en otras compañías que fabrican el mismo producto, debido a que gestiona cuidadosamente las combinaciones de opciones en cantidad y en tiempo. Las órdenes pendientes y los inventarios de productos acabados se utilizan también para separar los pedidos de las fábricas, de las órdenes de clientes actuales. El resultado es un sistema de control de los centros de producción que es simple, efectivo y fácil de manejar. La planificación cuidadosa de recursos y producción, y la estabilidad resultante, significa que esta compañía tiene poca necesidad de utilizar los procedimientos de planificación de capacidad aproximada o la CRP. La relación con el sistema de control de planta en el momento de la ejecución puede incidir en el diseño del sistema de planificación de capacidad, en lo que respecta al uso efectivo de ésta. Si se ha planificado la capacidad adecuada es raro que se desvíen los resultados finales de las previsiones hechas, por lo que se puede afirmar que cuando un sistema de control es adecuado, el sistema de planificación de capacidad aumenta su intensidad y reduce el margen de error. 6.5.2 Elección de la medida de capacidad Actualmente existen tres tendencias en la producción que inciden en las fórmulas que se eligen para realizar una efectiva planificación de la capacidad: 9 La primera es la tendencia de elección del personal directo. 9 La segunda es fabricar equilibrando la proporción entre compras y fabricación en la compañía. 9 La tercero se refiere a la naturaleza de la tecnología de fabricación en sí misma. El personal directo ha sufrido en los últimos años una disminución en proporción con el total del personal de fabricación. El personal directo ha ido disminuyendo de manera que se ha pasado al sistema de “horas extras” o contrataciones eventuales para sustituir el sistema de contratación “de por vida”. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Por lo que respecta a la cantidad de compras y de fabricación ha habido una disminución de las cantidades fabricadas frente a una importancia mayor de las compras en el exterior. La tecnología de fabricación también está soportando importantes mutaciones. La automatización ha sustituido a la producción artesanal y, como consecuencia, el volumen de piezas fabricadas ha aumentado considerablemente. Todas las innovaciones significan que los métodos para la planificación de capacidad y la administración del tiempo por el personal directo pueden ser insuficientes para el futuro. Por esto mismo, para seleccionar los métodos adecuados de planificación y control de la capacidad se debe tener en cuenta: por una parte, que la medida debe ser relativa a las restricciones clave de capacidad y, por otro lado, que la medida adecuada puede modificar el futuro. Para proceder a la elección de una medida de capacidad la primera tarea es la de identificar los recursos clave y de aprovisionamiento a corto. La medida de capacidad que se establece en el segundo paso debe ser adecuada a los recursos clave limitados y basarse en lo que se puede conseguir. A continuación se establece una unidad de medida. La elección de ésta se encuentra en relación con la necesidad de conseguir una capacidad que permita un correcto cumplimiento de las necesidades proyectadas. Si el recurso clave es personal, por ejemplo, se define como unidad de medida las horas trabajadas. Por lo tanto, se puede decir que la medida adecuada es aquella que permite un correcto desarrollo de los planes previstos. El siguiente paso es determinar la capacidad efectivamente disponible. Los temas clave de este paso se refieren a la capacidad que teóricamente se estima y la que, de un modo práctico, se utiliza. Por otro lado, la utilización de las plenas capacidades y del mayor aprovechamiento de la misma ocupa un esquema importante a tener en cuenta en esta tarea. 6.5.3 Elección de una técnica específica Las técnicas de capacidad vistas son capaces de transformar un plan de material en necesidades de capacidad. Sin embargo, las diferentes modalidades se diferencian en lo que refiere a la precisión, a la facilidad de preparación o a los niveles de agregación. Visto esto, la cuestión es si la utilización de un modelo más complejo y más caro compensa una toma de mejores decisiones y una mejor operatividad. 238
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Los factores que se han de tener en cuenta en la elección de la técnica adecuada para la planificación de la capacidad son los siguientes: En primer lugar, se debe tener en cuenta el modo de utilizar la capacidad existente de modo más eficaz. Por ejemplo, la cuantía temporal que supone el cambio de capacidad de un centro puede precisar un enfoque a largo plazo. Si no se pueden utilizar las horas extras puede ser imposible realizar cambios de capacidad a corto plazo. De igual manera, si el entrenamiento de los nuevos empleados se prolonga demasiado, el efecto es similar. Por todo ello es posible que la necesidad de una planificación de capacidad detallada a corto plazo se vea disminuida. El segundo elemento que se ha tener en cuenta para efectuar una correcta elección de la técnica es la necesidad de precisión al establecer las necesidades de capacidad y la amplitud de los cambios que se realicen en la capacidad. En tercer lugar, al gestionar la capacidad de una empresa se deben tener en cuenta las implicaciones en la capacidad de planes de material alternativos que pueden hacerse, bien detalladamente mediante CRP con un sistema de cálculo muy preciso, o bien mediante el sistema What if empleando cálculos aproximados a un coste menor. Ello implica que, mientras que el primer sistema de cálculo con CRP puede evaluar únicamente una alternativa, el segundo puede modificarse y revisarse para varias alternativas. De las cuatro técnicas por las que se puede optar, la técnica más solicitada es la CRP, puesto que posibilita la contabilización de las condiciones presentes del centro de trabajo y los planes y aporta una mayor precisión en sus cálculos, aunque el coste de la realización sea superior a los cálculos con el MPS. 6.5.4 Utilización del plan de capacidad La principal labor que desarrolla el equipo de dirección de cualquier compañía es realizar los cambios necesarios para atender a las demandas y prever las necesidades para atender la capacidad, o una combinación de ambas propuestas. Los factores que intervienen en estas decisiones son los costes, la posición en el mercado, la flexibilidad, las restricciones institucionales y otros similares.
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La implantación de cambios se produce si existe una diferencia sustancial entre la capacidad disponible y la capacidad necesaria, habrá que modificar, por tanto, o la capacidad o bien el plan de material. El funcionamiento del modelo de planificación de la capacidad suele conllevar una utilización mucho más eficaz del sistema. Además determina el diámetro del flujo de la fabricación, denominado pipeline. Si no se implementa el sistema para la gestión de la capacidad se puede llegar a un desorden en la producción y, consiguientemente, a un empeoramiento de los servicios que se prestan a los clientes. 6.6 Necesidades de bases de datos 6.6.1 Consideraciones sobre el diseño de la base de datos Los datos MPS son empleados para elaborar las necesidades de capacidad en distintos procedimientos. En el CPOF realiza un cálculo global de las necesidades de personal directo y asigna la capacidad a los talleres basándose en la observación histórica de las demandas del centro en este sentido. En las listas de capacidad calcula las necesidades de los centros de trabajo para reflejar el conjunto de los productos finales reseñados en el MPS a través del inventario y la información de rutas. Para los perfiles de recursos periodifica las necesidades de capacidad según los plazos de ejecución de los componentes y montajes utilizados en la fabricación de los ítems finales. El procedimiento CRP utiliza la información MRP para calcular los períodos exactos, las cantidades y el estado de las órdenes de producción de componentes y de productos finales. Todos los procedimientos a los que se ha hecho referencia requieren unos cálculos cada vez más exactos que suponen un incremento notable de costes. Ello sucede porque las técnicas de listas de capacidad, perfiles de recursos y CRP exigen volúmenes crecientes de datos de control de producción/inventarios, ingeniería industrial y control de la planta. La base de datos para la CRP existe en casi todas las empresas que utilizan en sistema MRP a pesar de que el tamaño de la base de datos para las listas de capacidad es menor que para la CRP. Se hace así debido a que no es necesario la adición de bases de datos, todo lo que se precisa es un tiempo de cálculo con el ordenador. Lo que 240
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no es empleado tan frecuentemente es el análisis What if debido a su elevado coste. El resultado supone la aparición de un plan único de capacidad relacionado con el plan de material actual basado en el MRP. Existen algunos factores que influyen en el diseño y en el mantenimiento de la base de datos. La cantidad de detalle adecuado a la gestión de la capacidad implica un nivel de detalle correspondiente en la base de datos y en el mantenimiento de la misma. El análisis del input en relación con el output requiere una cohesión con el sistema de control de los centros de trabajo con el fin de documentarse para realizar un análisis. Un tema estrechamente vinculado con lo anterior y que afecta a la dificultad de la base de datos es el de la productividad que puede llegar a conseguir el personal de la compañía. Algunas empresas utilizan datos comunes sobre el tiempo empleado que se aparta en gran medida de las prácticas reales. Dicha inexactitud puede complicar las cuestiones relativas a la creación de las bases de datos y al mantenimiento de las mismas. 6.6.2 Capacidades ampliadas y diseño de la base de datos El análisis What if da lugar a la creación de fuertes demandas sobre datos, pero también la necesidad de evaluar otros planes de materiales significa que debe de crearse una facultad especial que permita realizar mutaciones del MPS. Junto con este tipo de análisis se desarrollan un conjunto de factores relativos a las decisiones sobre la implementación de detalle. Los elementos que inciden en la base de datos son: el tamaño del período de tiempo para el análisis, el número de períodos que restan por analizar y el número y composición de los centros de máquinas. La creación de un sistema para abarcar cualquier cuestión sobre decisiones de cualquier índole suele resultar costoso; no obstante, si los planes de capacidad se sustentan en períodos y cifras, y se utilizan otros para tomar decisiones de implementación, es normal la sucesión de desajustes. De ahí que una elección adecuada en la etapa de diseño conduzca a la consecución de programas más productivos. Uno de los objetivos primordiales en el diseño de la base de datos es la adopción de un sistema flexible que permita la introducción de cambios conforme va transcurriendo el tiempo y cambian las condiciones y los centros de trabajo actuales del momento del diseño. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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VII RESUMEN DEL TEMA En este tema se han estudiado las diferentes técnicas y procedimientos indispensables para conocer, construir e implementar un sistema de programación y control de la producción. Se presenta, a continuación, un resumen de las conclusiones más importantes: •
El MPS debe reflejar el entorno en el que trabaja la compañía.
•
El MPS forma parte del sistema MPC (planificación y control de la producción).
•
Debe haber una conexión entre las actividades de compromiso de órdenes de clientes y el MPS.
•
El concepto “disponible para compromiso” proporciona información al programador maestro de la producción.
•
El programador maestro de la producción debe mantener la suma de las partes (MPS) igualada al conjunto (plan de producción).
•
Puede considerarse el MPS como un conjunto de órdenes planificadas en firme.
•
El MPS debe ser estable.
•
El MPS debe medirse con un sistema formal de evaluación del rendimiento.
•
Todas las actuaciones encaminadas a resolver los problemas deben realizarse dentro del sistema.
•
El uso correcto del MRP permite el desarrollo de un planning para dirigir el flujo de materiales.
•
Los registros MRP deben reflejar la realidad de la fábrica para ser efectivos.
•
A medida que se aportan nuevas informaciones y cambian las condiciones, los registros MRP deben actualizarse y los planes ajustarse para reflejar los cambios.
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•
Los mensajes de excepción permiten llamar la atención sobre aquellos temas más importantes.
•
El sistema MRP aporta un conjunto de relaciones conectadas del producto y permite, por lo tanto, descentralizar las decisiones relativas a códigos de piezas individuales.
•
Toda la empresa debe comprometerse al mantenimiento de una base de datos integrada, y a la realización de todos los cambios organizativos necesarios para conseguir este objetivo.
•
También debe existir un esfuerzo para basar la planificación funcional y la toma decisiones en una única base de datos integrada.
•
La información detallada y precisa relativa a las diferentes fases de la producción que un sistema MPC puede proporcionar, permite llevar un sistema de contabilidad de costes muy detallado.
•
Otros beneficios para los costes derivados de la utilización de una base de datos MPC son la posibilidad de realizar ajustes detallados de inventario, la contabilidad de las piezas que se desechan, la reconciliación de facturas a pagar con tickets y compras, etc.
•
Por otro lado, también el cálculo de los presupuestos financieros se debe basar en una única base de datos integrada, de forma que la planificación funcional y la toma de decisiones se determinen sobre una misma base.
•
La última vinculación clave del sistema MPC debe establecerse con el departamento de marketing.
•
Los sistemas MPC deben estar conectados con la recepción de pedidos y con el establecimiento de fechas exactas de entregas de dichos pedidos.
•
Esta vinculación entre marketing y producción se establece a través del programa maestro de producción (MPS): aquí se establece el conjunto de órdenes de trabajo. La realización de las mismas corresponde a producción, siguiendo un sistema MPC. Marketing, a su vez, depende de producción para alcanzar los resultados que se han planificado.
•
Los planes de capacidad han de ser consecuentes con los planes de materiales. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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•
Las técnicas de planificación de la capacidad que se adopten han de tener en cuenta el detalle y las circunstancias actuales de la compañía para posibilitar la toma efectiva de decisiones.
•
La planificación de la capacidad es más fácil cuanto mejores son los procesos de planificación de la producción y de los recursos.
•
Cuanto mejor es el sistema de control de taller, menos se precisa la planificación de capacidad a corto plazo.
•
Cuantos más detalles se tengan sobre el sistema de planificación de capacidad, más se detallarán los datos y el mantenimiento de la base de datos.
•
No siempre se debe cambiar la capacidad disponible cuando no cubre las necesidades.
•
La capacidad no debe ser planificada únicamente, sino que además hay que monitorizarla y controlar el uso de esta capacidad.
•
Las técnicas de planificación de capacidad pueden ser aplicadas para seleccionar los recursos clave.
•
La medida de capacidad debe reflejar el output realizable desde los recursos clave.
Por último, se presenta en este apartado un esquema de los temas tratados en él. ESQUEMA DEL TEMA 3 Actividad de la programación maestra de la producción -
MPS como programa de producción anticipado.
-
Conexiones con otras actividades de la compañía. 9 Con la dirección de la demanda. 9 Con la planificación de la producción. 9 Con la planificación de la capacidad aproximada. 9 Con la planificación de requerimientos de materiales (MRP).
-
Entorno MPS. 9 Fabricación para stock.
244
Producción en lote.
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
-
Códigos de catálogos de productos finales.
Fabricación sobre pedido. 9 Producción según órdenes de clientes. 9 Artículo particular final.
-
Montaje sobre pedido. 9 Producción anticipada a las órdenes de clientes. 9 Listas de planificación de material.
Técnicas de la programación maestra de la producción -
Registro periodificado. 9 Tasa de output. 9 Previsión de ventas. 9 Balance de inventario esperado.
-
Rodaje en el tiempo. 9 Revisión del registro. 9 Actualización del registro
-
Compromiso de órdenes - consumo de previsiones.
Estructuración de la lista de materiales para el MPS -
Definiciones clave. 9 Lista de materiales.
De un solo nivel.
Indexada.
9 Ficheros de lista de materiales. 9 Estructura de la lista de materiales. 9 Procesador de lista de materiales. -
Lista de materiales modular.
-
Planificación de la lista de materiales. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El programa de montaje final (FAS) -
Relaciones con el MPS.- establecimiento del FAS. 9 Configuraciones exactas de productos finales. 9 Órdenes de clientes. 9 Sustitución de códigos.
El programador maestro de producción -
Definición.
-
Gestión de la base de datos MPS.
Estabilidad del MPS -
Tratamiento de órdenes planificadas en firme.
-
Períodos de tiempo congelados.
-
Fronteras de tiempo.
Dirección del MPS -
Prevención contra el MPS forzado.
-
Medidas MPS. 9 Objetivos de la compañía. 9 Rendimiento fábrica. 9 Servicio al cliente.
Planificación de las necesidades de material en los sistemas MPC -
Estructura del MPC. 9 Vanguardia. 9 Motor (MRP). 9 Retaguardia.
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Proceso de registros -
Estructura del registro básico MRP.
-
Coordinación de la planificación de componentes con la de elementos finales. 9 Lista de materiales. 9 Explosión bruto a neto. 9 Gestión de los plazos de ejecución.
Temas técnicos -
Frecuencia del proceso. 9 Regeneración (se procesan todos los registros a la vez). 9 Cambio neto (sólo los afectados por cambios).
-
Utilización de stocks de seguridad y plazos de seguridad.
-
Emisión de órdenes planificadas a nivel de compañía.
-
Recepciones programadas frente a emisiones de órdenes planificadas.
Utilización del sistema MRP -
Funciones del planificador MRP.
-
Lanzamiento de órdenes.
-
Verificación de la disponibilidad y asignación.
-
Códigos de excepción. 9 Bloque de acción. 9 Diagnósticos de órdenes abiertas. 9 Áreas problemáticas
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Base de datos MRP -
Fichero maestro de artículos.
-
Fichero maestro de ítems subordinados.
-
Fichero de lista de materiales.
-
Fichero de localizaciones.
-
Fichero de calendario.
-
Fichero de órdenes abiertas.
-
Otros ficheros.
Mantenimiento y utilización de la base de datos MPC -
Integridad de la base de datos MPC: Gestión por y de una base de datos. 9 Imagen fiel de la realidad. 9 Rapidez en el procesamiento de las transacciones 9 Control del proceso de actualización de la base de datos. 9 Veracidad del sistema. 9 Supresión de los sistemas informales. 9 Dinámica del sistema. 9 Transacciones durante un período. 9 Reprogramación. 9 Procesamiento de transacciones complejas.
-
Reforma de procedimientos. 9 Periodicidad en los recuentos. 9 Sistemas de recuentos cíclicos. 9 Integridad de la orden de fabricación. 9 Cierre de órdenes de compra. 9 El almacén.
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
-
Rutina de auditoria. 9 Chequeo cruzado. 9 Reconciliación diaria: Aplicación de principios. 9 El enfoque Just In Time.
-
Condiciones de la organización. 9 Informatización. 9 El usuario. 9 Conexiones a nivel de compañía.
Planificación de la capacidad -
Necesidad de extensión suficiente.
-
Capacidad disponible.
Papel de la planificación de la capacidad en los sistemas MPC -
Jerarquía de las decisiones de planificación de capacidad. 9 Planificación de recursos. 9 Planificación de la capacidad aproximada. 9 Planificación del requerimiento de capacidad. 9 Carga finita. 9 Análisis.
-
Conexiones con otros módulos del sistema. 9 Con la planificación de materiales. 9 Con el MPS. 9 Con el MRP.
Técnicas de planificación de la capacidad -
Usando factores globales (CPOF).
-
Listas de capacidad.
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
-
Perfiles de recursos.
-
Planificación de necesidades de capacidad (CRP).
Control de la planificación de la capacidad -
Comparación input-output actuales / trabajo planificado.
Dirección y planificación de la capacidad -
Planificación de la capacidad en los sistemas MPC. 9 Módulos de planificación de la capacidad.
-
Elección de la medida de capacidad. 9 Tendencias.
Elección del personal directo.
Proporción compras/fabricación.
Tecnología de fabricación.
9 Procedimiento.
-
Identificación recursos clave y aprovisionamiento.
Definición unidad de medida.
Determinación de capacidad efectivamente disponible.
Factores de elección de la técnica especifica. 9 Utilización eficaz de la capacidad existente. 9 Precisión al establecer las necesidades de capacidad. 9 Implicaciones en la capacidad de planes de material. 9 Utilización del plan de capacidad.
Diseño de bases de datos -
Exactitud.
-
Detalle.
-
Flexibilidad.
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
>> AUTOEVALUACIÓN Comprueba tus conocimientos. Selecciona la respuesta correcta y verifícala en el documento de solución.
>
1) La entrada de órdenes actuales va consumiendo las previsiones. La convención de utilizar la cantidad menor entre la previsión y las órdenes, para el cálculo del disponible, es consistente con el consumo de la previsión: si las órdenes actuales son menores que la previsión ha habido un exceso de consumo que es necesario tener en cuenta: a) Verdadero. b) Falso.
>
2) El programa de montaje final (FAS) es una especificación de la cantidad aproximada de productos finales que se deben fabricar en un cierto período de tiempo: a) Verdadero. b) Falso.
>
3) En el caso de que todos los registros MRP se procesen a la vez se denomina cambio neto. Esto quiere decir que todos los registros de piezas se reconstruyen por completo cada vez que se procesan los registros. Si sólo se reconstruyen los registros afectados por una nueva información, o por un cambio, el proceso se denomina regeneración: a) Verdadero. b) Falso.
> 4) El fichero maestro de artículos contiene los datos necesarios para describir completamente cada código de pieza. Incluye códigos de pieza, fecha de lanzamiento, plazo de fabricación, lista de materiales: a) Verdadero. b) Falso.
>
5) La CRP tiene en cuenta los requerimientos de cualquier capacidad adicional que puede ser demandada por los planificadores MRP como consecuencia de errores cometidos en la planificación: a) Verdadero. b) Falso.
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TEMA 3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
>> AUTOEVALUACIÓN - SOLUCIÓN Comprueba tus conocimientos. Verifica la respuesta correcta.
> 1) La entrada de órdenes actuales va consumiendo las previsiones. La convención de utilizar la cantidad menor entre la previsión y las órdenes, para el cálculo del disponible, es consistente con el consumo de la previsión: si las órdenes actuales son menores que la previsión ha habido un exceso de consumo que es necesario tener en cuenta: a) Verdadero. b) Falso.
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2) El programa de montaje final (FAS) es una especificación de la cantidad aproximada de productos finales que se deben fabricar en un cierto período de tiempo: a) Verdadero. b) Falso.
> 3) En el caso de que todos los registros MRP se procesen a la vez se denomina cambio neto. Esto quiere decir que todos los registros de piezas se reconstruyen por completo cada vez que se procesan los registros. Si sólo se reconstruyen los registros afectados por una nueva información, o por un cambio, el proceso se denomina regeneración: a) Verdadero. b) Falso.
> 4) El fichero maestro de artículos contiene los datos necesarios para describir completamente cada código de pieza. Incluye códigos de pieza, fecha de lanzamiento, plazo de fabricación, lista de materiales: a) Verdadero. b) Falso.
>
5) La CRP tiene en cuenta los requerimientos de cualquier capacidad adicional que puede ser demandada por los planificadores MRP como consecuencia de errores cometidos en la planificación: a) Verdadero. b) Falso.
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Dirección de operaciones
TEMA 4
Logística y cadena de suministro
I. INTRODUCCIÓN II. OBJETIVOS III. FUNDAMENTOS DE LA LOGÍSTICA IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO Y TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN V. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LOGÍSTICA VI. GESTIÓN LOGÍSTICA Y TOMA DE DECISIONES VII. SISTEMAS DE TRANSPORTE VIII. PROGRAMACIÓN DE LOS TRANSPORTES IX. LOGÍSTICA DE PLANTA X. RESUMEN DEL TEMA
AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN - SOLUCIÓN Ediciones Roble S.L.
TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
I INTRODUCCIÓN A lo largo de la historia, siempre se ha dado la circunstancia de que el hombre no ha tenido a su disposición los productos que hubiera deseado, ni en el momento ni en el lugar deseado. La única solución, que en principio se planteaba, era el consumir cada producto en las épocas del año de la que fueran propias, almacenarlos para consumirlos con posterioridad, o transportarlos a otros lugares. Pero se daba el caso de que ni los sistemas de almacenamiento ni los transportes eran lo suficientemente eficaces, como para que la población no tuviera que vivir próxima a las fuentes de producción, consumiendo un número limitado de productos y en determinadas épocas. Actualmente, este tipo de consumo se conserva en áreas poco desarrolladas como ciertas zonas de Asia y África, donde proliferan pequeñas unidades de economía autosuficiente, como las aldeas, en las que la mayoría de los bienes que se consumen, se producen en ella misma o en los alrededores. Se detecta, pues, una falta de Sistema Logístico que facilite y estimule el intercambio de mercancías con otras zonas más lejanas. Progresivamente, los asentamientos humanos se fueron multiplicando, las comunicaciones desarrollando y los puntos de producción y consumo separándose. Apareció la especialización en la producción de ciertos bienes en distintas áreas geográficas, y dichos bienes eran trasladados a distintas zonas de donde eran requeridos, lo que permitía poder importar otro tipo de mercancías que no se producían directamente. Un Sistema Logístico adecuado a las necesidades que reclama su entorno de producción va a posibilitar la especialización del trabajo y la separación geográfica de áreas de producción y consumo. Este sistema provoca a su vez unos costes que van a incidir decisivamente en la estructura económica de organizaciones, países y áreas económicas. La especialización en la producción es el factor que hace mantener y desarrollarse unos sistemas de Logística más o menos eficientes que, en la medida de lo posible, van a proporcionar beneficios económicos a todos los participantes. El Sistema Logístico es el que va a posibilitar las conexiones entre las áreas de producción y los mercados, y coordinar las diferencias en las localizaciones y los tiempos. Dicho Sistema Logístico será más o menos eficiente en función de la metodología de elaboración, elementos que lo integren, sus relaciones, su diseño, etc. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
II OBJETIVOS Se detallan a continuación los objetivos básicos de este tema: 1. Conocer el concepto, los objetivos y funciones de la Logística. 2. Describir las actividades esenciales y de apoyo del proceso logístico, agrupándolas por entidades superiores. 3. Analizar el coste de la distribución y sus implicaciones en el diseño del sistema. 4. Analizar la posición de la Logística en la empresa y las interrelaciones con otras áreas, especialmente con producción y comercial. 5. Describir las funciones básicas del Sistema de Información Logístico. 6. Identificar el concepto de distribución como un sistema integrado y describir los diferentes subsistemas. 7. Conocer los diferentes aspectos de un plan estratégico Logístico: su concepto, su integración, sus fases, su filosofía. 8. Analizar los problemas que aparecen en el diseño y en la implementación del plan y los mecanismos para su evaluación y control. 9. Definir la dirección de la Distribución Física, sus responsabilidades y funciones, así como el perfil idóneo del director de Logística. 10. Conocer las características básicas de lo que se entiende por red Logística y su análisis mediante el concepto de coste total. 11. Describir el proceso de gestión de la red Logística: considerando el entorno, el producto, los objetivos de servicio al cliente y los principales subprocesos: el de transporte y el de almacenamiento. 12. Describir el sistema de auditoría y control logísticos y los problemas de su implementación. 13. Describir y conocer el subproceso de transporte. Introducir los diferentes sistemas de transporte, sus ventajas e inconvenientes y el 256
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
sistema de selección de los diferentes modos. Analizar las ventajas y el papel de la intermodalidad. 14. Analizar las tendencias actuales de la actividad del transporte. Conocer el sistema de evaluación del proceso de transporte en base a los costes y los criterios de toma de decisiones relativos a la actividad de transporte. 15. Conocer y aplicar los diferentes métodos de programación de los transportes. Estudiar las diferentes técnicas de enrutamiento.
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
III FUNDAMENTOS DE LA LOGÍSTICA 3.1 Concepto de Logística Empresarial Este campo de la dirección empresarial es relativamente nuevo comparado con otro tipo de actividades más medulares y tradicionales, como la misma producción, ventas, contabilidad, etc. Pero es más nuevo en cuanto que no ha sido reconocido como una actividad separada y con una entidad propia hasta fechas relativamente recientes. Desde siempre, han venido realizándose tareas de carácter logístico, pero sin estar integradas en una planificación integral de la empresa ni con unos objetivos a largo plazo. Estas actividades se centraban sobre todo en temas de transporte y almacenamiento, y la Logística las ha coordinado siguiendo un proceso lógico en la relación de competencias. El núcleo de la Logística Empresarial se encuentra, lógicamente, en la palabra “logística”, cuyo significado raíz se define como una rama de la ciencia militar que trata sobre la adquisición, suministro y mantenimiento del equipo, y movimientos de personal. Esto es una primera aproximación al concepto de Logística Empresarial, aunque no llega a profundizar en su verdadero sentido. Una definición mejor adaptada en este sentido sería la que habla de: Un conjunto de actividades dirigidas a planificar, mantener y controlar el tráfico de materiales de producción, recursos y productos finales en su trayectoria desde el origen al consumo.
Este conjunto de actividades logísticas tiene lugar tanto fuera de la empresa como dentro de ella (ver figuras 1 y 2).
Fig. 1- Circuito de la Logística Externa 258
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
S1, S2, S3 y S4 son secciones de la empresa Fig. 2- Circuito de la Logística Interna
En la práctica, se está hablando de actividades como gestión de sistemas de previsión, servicios de mantenimiento y reparación, gestión de pedidos, control de existencias, servicio al cliente, almacenamiento, transporte, etc. El término Logística Empresarial es suficientemente generalizable como para que se utilice en relación con el ámbito más amplio posible dentro de las actividades que aborda, aunque quizá hasta ahora la designación más extendida haya sido la de Distribución Física (definición que, en cualquier caso, limita más el concepto a las actividades de transporte y almacenamiento). La Logística Empresarial se compone, pues, de un conjunto de actividades que hay que desarrollar coordinadamente y bajo la dirección del Responsable de Logística, cuya misión principal será la de satisfacer las necesidades del cliente proporcionándole bienes y servicios con eficiencia en su desempeño. Es decir, va a tener que conseguir colocar productos y servicios determinados en el lugar conveniente, en el momento justo y bajo las condiciones óptimas, con criterio de bajo coste. 3.1.1 Ámbito de influencia La actividad de la empresa implica la repetición de una serie de actividades dentro del proceso de producción. Las fuentes de abastecimiento, las factorías de producción y los puntos de venta no tienen ni suelen estar localizados en el mismo lugar. Por ello, las actividades de Logística se hacen más complejas y necesarias, a la vez que aparecen, dada su importancia, en numerosos eslabones dentro de la cadena de producción, antes de que el producto salga al circuito del mercado, e incluso después si éste regresa a los canales de distribución por cualquier motivo.
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
Lo que va a controlar el Sistema Logístico van a ser las coordenadas de espacio y tiempo entre las fuentes de suministro y la planta de producción, así como las mismas coordenadas entre dicha planta y los clientes. Es decir, la Logística se va a ocupar de las actividades de suministro y distribución (Logística Externa), y las de flujo de materiales en producción (Logística Interna). 3.1.2 Actividades en Logística Empresarial Las actividades de Logística van a depender de cada empresa, de sus características, objetivos, localización, circunstancias de producción, etc. Por ello, aquí se van a exponer las “posibles” actividades que constituyen todas las funciones que se pueden abordar desde la Logística, pero que muy raramente se van a realizar y coordinar al mismo tiempo en un caso determinado. •
Actividades Esenciales: Actividades de servicio al cliente. Se colabora con el departamento de ventas a través de:
-
o La definición de preferencias y necesidades del cliente. o Identificación de la opinión del cliente ante el servicio ofrecido. o La fijación de los niveles de servicio al cliente. -
Actividades de transporte: o Elección de los medios de transporte. o Consolidación de envíos. o Determinación de rutas de transporte. o Gestión en la planificación y distribución de los vehículos de transporte.
-
Gestión de existencias: o Planificación de stocks en relación con materiales de aprovisionamiento y con productos finales. o Previsión y proyección de ventas a corto plazo.
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
o Control de existencias en almacén. o Control de los puntos de almacenamiento en cuanto a su ubicación, capacidad y cantidad. o Estrategia de movimientos entrada-salida en almacenes. -
Actividades de gestión de pedidos: o Coordinación entre gestión de pedidos y gestión y control de inventarios. o Metodología y procesamiento de la información sobre pedidos. o Normativa sobre confección de pedidos. Actividades de apoyo.
-
Actividades de almacenamiento: o Establecimiento de espacios de almacenamiento. o Diseño y funcionamiento de las unidades de recepción y almacenamiento. o Diseño de sistemas de almacenamiento, distribución de espacios, movimientos, reparto de tareas, etc.
-
Actividades en manipulación de mercancías: o Opción de equipos. o Metodología en la preparación de los pedidos. o Almacenamiento y recuperación de mercancías.
-
Actividades de compras: o Elección de fuentes de aprovisionamiento. o Previsión y cálculo en la cantidad de compra. o Determinación del momento de compra.
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
-
Actividades de embalaje: o Embalaje según el tipo de mercancía y el tratamiento que recomienda. o Embalaje según el tipo de almacenamiento al que va a ser sometido.
-
Actividades de planificación de producto. Son actividades coordinadas con el departamento de Producción, principal responsable del tema; se colaborará en: o La determinación de las cantidades de componentes que requiere el proceso productivo. o La fijación de la secuencia y el ciclo de producción.
-
Actividades en el procesamiento de información: o Recogida, mantenimiento y procesamiento de información. o Análisis de información. o Control y seguimiento de la información, sus canales, su flujo, su calidad y sus efectos.
3.2 Los objetivos de la Logística La misión del responsable logístico de una empresa va a consistir, básicamente, en el desarrollo de un conjunto de actividades logísticas que faciliten la recuperación de los gastos de la empresa. Deberá implantar un Sistema Logístico que proporcionará unos resultados en función de su diseño, el cual implicará por sí mismo unos costes. Lo que es más difícilmente cuantificable son los ingresos adicionales que se generen a partir del incremento en la calidad del servicio al cliente, y que habría que deducir de los costes globales de Logística. Por eso, dichos niveles no podrán establecerse a partir de datos concretos, sino de manera aproximada según la satisfacción del cliente, según el total de ventas, etc. En todo caso, los costes del servicio ofertado deben ser minimizados y esto debe de ser objetivo fundamental de la Logística.
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
Los costes logísticos pueden ser: •
Costes de Operación: Aquellos que se repiten regularmente y se alteran cuando lo hacen los niveles de actividad. Se hace referencia a los salarios, los gastos administrativos, alquiler de locales de almacenamiento, etc.
•
Costes de Capital: Aquellos que se producen sólo una vez y no se alteran cuando lo hacen los niveles de actividad. Se habla, por ejemplo, de la compra de vehículos de transporte, de almacenes, de equipos, etc.
Con todo esto, el principal objetivo de la Logística sería el conseguir unos ingresos anuales debidos al nivel de servicio al cliente, restando a estos ingresos el coste propio de las operaciones de carácter logístico, y teniendo en cuenta el total de inversiones anuales. En resumen, puede decirse que la Logística se ha demostrado como vital para las áreas en la que interviene, aunque se tiende a tratar sus actividades de forma integrada y no separadas por ámbitos de acción. Se constituye por sí misma en una nueva área funcional. Las actividades de almacenamiento y transporte, línea medular de la Logística, pueden producir por sí mismas beneficios y ese objetivo es el que se debe proponer. 3.3 El coste de la distribución Los costes de distribución pueden ser previstos en función del análisis de una serie de factores que afectan directamente a su gestión, como la estrategia de la empresa, su situación dentro del mercado y la situación del producto respecto a la competencia y los consumidores. Las actividades de distribución representan un centro generador de costes importante dentro de la empresa, y la mejora de su eficiencia pasa por comprender la relación entre costos fijos y costos variables. 3.3.1 Costos variables Los costos variables dentro de la distribución son aquellos directamente relacionados con el acto de llevar al producto desde el fabricante al consumidor. Estos costos suponen un tanto por ciento del precio final del producto mucho más alto de lo que se supone, entre un 15 y un 20% del precio final de venta, dependiendo de la empresa, del producto y del mercado. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
En Estados Unidos, por ejemplo, los mayores costos de distribución se dan en la industria alimentaria (27%) y los menores en el sector de maquinarias (9%). En Europa también es la industria alimentaria la que más costos carga al precio de sus productos por distribución. Los costos variables de distribución se descomponen a su vez en diferentes costos: administración, almacenaje, transporte, materiales recibidos, procesamiento de pedidos y existencias. Esta estructuración permite abordar más directamente su reducción, analizando e interviniendo en las áreas de distribución que mayores costes generan. 3.3.2 Costos fijos Los costos fijos son las inversiones que se realizan en la estructura interna de la empresa. Dentro de la distribución, se hace referencia a vehículos de transporte, naves de almacenamiento, sistemas de procesamiento de pedidos, canalizaciones y conducciones, etc. Las necesidades de distribución influyen decisivamente en el nivel de inversiones que se va a llevar a cabo. Por ejemplo, cuanto mayor sea el volumen de productos que se va a mover hacia los puntos de distribución y venta, más se incrementarán las inversiones fijas para reducir el costo variable de envío de cada unidad. El incremento en los costos fijos para reducir los variables se aplica en todas las áreas de la distribución. Pasa lo mismo con la informatización y automatización de los almacenes, que requieren importantes inversiones fijas pata reducir los costos variables cuando se almacenan grandes volúmenes de productos. Las inversiones en costos fijos son más rentables cuando existe un pequeño número de destinos y de productos a distribuir, y menos rentables cuando se está demandando una amplia gama de determinado producto y cuando los puntos de destino se multiplican. En la figura 3 puede observarse cómo al aumentar los costes fijos (línea horizontal) de B (tranvías) disminuyen los costes variables (línea inclinada) y el punto B de beneficio cero (a partir del que se empieza a obtener beneficios) ocurre para un volumen menor de ventas. Con el objetivo de reducir el precio de venta de cada unidad, las inversiones en infraestructuras de distribución van a elevar inevitablemente el nivel de costos fijos de la empresa, pero se mejorará la rentabilidad en movimientos de grandes volúmenes. 264
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
Estas inversiones pueden llegar a significar para una empresa la adquisición de compañías de distribución, sobre todo en entornos mercantiles internacionales, lo que reduce los costos variables de los productos (ya no tienen que cargar sobre sí mismos los márgenes de beneficios de los distribuidores) y permite incrementar la gama de los mismos.
Fig. 3- Inversión para disminuir los costes variables
Los costos por unidad que se mueve a través del Sistema de Distribución no tienen por qué sufrir variaciones lineales hacia el encarecimiento o abaratamiento, es decir, que el costo de distribución de una unidad no se multiplica por cuatro cuando hay que distribuir cuatro unidades. Esto se debe precisamente a la reducción en los costos variables que provocan las inversiones en costos fijos. 3.4 Definición del Proceso Logístico Se denomina Proceso Logístico a la secuencia de operaciones necesarias para mantener el flujo de los materiales y productos a través de la red Logística. El Proceso Logístico de una empresa determinada comienza, en general, con el lanzamiento de los pedidos a los proveedores y termina con la entrega del producto al cliente. Hoy se tiende a considerar un Proceso Logístico más amplio, que engloba operaciones previas al lanzamiento del pedido, como son la planificación de producción o determinados aspectos o acciones del desarrollo del producto. Asimismo, se considera que el Proceso Logístico engloba operaciones posteriores a la entrega del producto al cliente, como es el caso del servicio postventa. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
En el caso de tratarse de un servicio, aunque no existe un flujo físico de materiales y productos, sí existe en cambio una secuencia de operaciones que han de realizarse para suministrar el servicio. El flujo de materiales en fabricación puede ser de tres tipos: •
Lineal: formado por operaciones en línea, balanceadas y bien compenetradas, para que no existan esperas.
•
Intermitente o en lotes: el producto fluye de unas secciones a otras de forma irregular e intermitente según las cantidades determinadas o lotes.
•
Por proyecto: se trata de productos únicos.
El flujo de materiales en distribución suele ser del tipo intermitente o por lotes, y en casos muy particulares por proyecto (un barco o un avión), o lineales o en masa (distribución de gas por un oleoducto). Según el tipo de pedido del cliente, los procesos de producción pueden clasificarse en fabricar para inventario o para atender un pedido. Como es sabido hoy se tiende a fabricar sólo sobre pedido para evitar la formación de inventarios, eliminando sus costes. En distribución lo más habitual es que el pedido del cliente solicite una cantidad o lote del producto. Este lote es fabricado y enviado al cliente; a mayor valor del lote el coste del transporte por unidad de producto disminuye, pero el coste de las existencias es mayor. A efectos de evitar las existencias de materias primas, productos semielaborados o productos terminados, es preciso suministrar pequeños lotes que van llegando e incorporándose al proceso de fabricación según se precisan, ni antes, ni después. Fabricar contra inventario tiene grandes ventajas para el proceso de producción, pero complica enormemente el proceso de distribución (altos niveles de inventarios y costes de almacenaje, incertidumbre en los pedidos y, por lo tanto, mala programación, dependencia de los grandes grupos distribuidores, etc.). Por contra, la fabricación contra pedido tiene el problema del posible incumplimiento de plazos de entrega. Existe, en la actualidad, un sistema intermedio que se denomina postponment y que consiste en fabricar la parte del producto de menor 266
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
valor añadido (menos costes de producción) y de mayor tiempo de producción. Este producto semielaborado se almacena en espera del pedido del cliente (de ahí el interés porque el valor añadido sea pequeño). Cuando éste último llega, se termina de fabricar el producto (de ahí el interés porque las operaciones restantes lleven poco tiempo), atendiendo así con rapidez los requerimientos del cliente, elevando el nivel de servicio. 3.5 Escalonamiento El escalonamiento o fragmentación del proceso logístico busca dos objetivos: -
Reducir el coste logístico.
-
Conseguir un servicio rápido.
Para esto el flujo de materiales se realiza mediante envío de lotes cuya dimensión se calcula para conseguir los objetivos propuestos. El escalonamiento determina el número de almacenes a emplear en el proceso logístico. Así por tanto: 9 El envío no se realiza directamente, sino pasando por uno o varios almacenes. 9 Se busca la ruta de reparto óptima. 9 En cada escalonamiento se elige el valor del lote económico (recuérdese el concepto de circuito logístico). Al emplear un único almacén se obtienen diferentes ventajas entre las que destacan: -
Al concentrarse los recursos, éstos resultan de más barata instalación, mejor asignación y ocupación y pueden especializarse.
-
En general se pueden utilizar menos recursos físicos y humanos.
-
El control puede realizarse de forma más eficiente.
-
La inversión en almacén es menor o se permite un diseño más automatizado.
-
Los stocks necesarios son menores.
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
Suele utilizarse el almacén único en el caso de materiales de alto valor, con pequeño volumen de movimiento o urgencia de servicio. Una alternativa al almacén único es utilizar almacenes próximos a los centros de consumo. Esta disposición tiene, a su vez, determinadas ventajas: 9 Mejora la rapidez del servicio. 9 Puede atender mejor los requerimientos del cliente. 9 Permite un mejor programa de rutas de transporte reduciendo las distancias y recorridos. Suele utilizarse en caso de materiales pesados, de poco valor, con alta rotación y necesitando un servicio rápido. Por último, la alternativa más utilizada es una combinación de las anteriores, consistente en utilizar almacenes centrales y otros más próximos a las zonas de consumo. Así, pueden distinguirse diferentes tipos de almacenes, que se irán exponiendo a continuación: 3.5.1 Almacenes centrales Suelen contener alto volumen de materiales y productos, con elevados stocks. Actúan a nivel nacional o regional y el nivel de gestión y control, que suele ser elevado, se realiza de forma autónoma. 3.5.2 Almacenes reguladores o secundarios Pueden clasificarse en dos tipos diferentes: •
De recogida, próximos a los centros de abastecimiento.
•
De distribución, situados cerca de los centros internos de consumo.
Cuando el productor posee varias plantas, suelen situarse en cada una de ellas. Aquí el sistema de gestión y control es menos autónomo y las entregas se realizan por camiones completos, con autorizaciones cuando se alcanza el punto de pedido y utilizando un lote óptimo calculado. 3.5.3 Depósitos Cuando los centros de consumo están dispersos se utilizan pequeños almacenes dispuestos en las proximidades. Como es lógico, la frecuencia de servicio es alta. Normalmente, funcionan reponiendo de los almacenes reguladores, según se realizan las extracciones, de forma que el nivel de existencias es aproximadamente constante. 268
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Cada centro de producción o línea de fabricación o montaje posee un almacén en cabeza que aprovisiona conforme al ritmo de consumo de los materiales, o de forma automática según el programa de producción. La filosofía del Justo a Tiempo conduce a situar almacenes al pie de cada fase de fabricación o montaje, alimentándose directamente por el proveedor, mediante elementos de transporte que realizan la descarga directamente en el lugar de espera, dispuesto próximo a la zona de operación. 3.5.4 Parques o espacios de espera Entre cada dos operaciones consecutivas de fabricación o montaje se dispone de un espacio de espera para prever distintos ritmos en el flujo. 3.5.5 Buffers o pulmones Las máquinas suelen poseer elementos, que pueden estar automatizados, donde se disponen las piezas antes o después de ser tratadas. A veces, allí se realiza su agrupación en pallets para realizar la alimentación o desagrupación después de realizar la descarga. 3.6 Diseño del Proceso Logístico Para realizar el diseño o desarrollo del proceso logístico se recomienda dar los siguientes pasos: •
Establecer las grandes fases del proceso y su encadenamiento: grandes flujos, tamaños de lote y recursos fundamentales, a fin de estudiar si con el diseño propuesto se alcanzan los objetivos requeridos, se recomienda plantear dos o tres procesos alternativos y, utilizando un programa de simulación, descubrir sus puntos fuertes y débiles.
•
Una vez elegido un proceso concreto, conviene determinar detalladamente las operaciones que se realizan en cada fase, con los tiempos y costes de operación, las necesidades de transporte, los medios físicos y humanos utilizados, la secuencia de operación y el método de trabajo. Aquí, es interesante utilizar instrumentos de análisis como los diagramas de proceso, para evaluar el mejor método de trabajo, puede ser también útil emplear la simulación, ya que la mayor parte de los programas permiten el análisis modular: es decir estudiar y optimizar una parte del proceso y luego incorporarlo al conjunto. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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•
Por último, procede un estudio de la implantación física del proceso, la situación de las instalaciones, equipos y máquinas en la planta.
3.7 Posición de la Logística en la empresa La Logística se sitúa en el organigrama de la empresa entre producción y marketing (ver figura 4). El objetivo principal de la política de marketing es determinar qué artículos se van a producir y comercializar, junto con la definición de sus características constitutivas, de tal manera que se adecúen a satisfacer la demanda de los consumidores. Las relaciones del marketing con la Logística y la producción son claras. La decisión sobre la ampliación (o reducción, aunque más raramente) de la gama de productos en el mercado va a condicionar de manera decisiva los costos de producción y distribución. Asimismo, las características de forma, peso, composición, etc., van a determinar las clases de embalajes a utilizar, el tipo de transporte, la manipulación, etc. Evidentemente, tanto producción como Logística tienen sus propias competencias y responsabilidades. Producción se ocupará del desarrollo de las técnicas de fabricación, manipulación de materiales, planificación de la producción, control de calidad o mantenimiento de equipos e instalaciones. La Logística, a su vez, se ocupará de los transportes, control de inventarios, almacenes o manutención (ver figura 5). Pero existen un conjunto de actividades que se gestionan y coordinan (aunque no en todas las estructuras empresariales), como la programación de la producción, localización y dimensionamiento de plantas, y aprovisionamiento. Esto en cuanto a la producción, si se habla de las actividades comunes con marketing, se hace referencia al servicio al cliente, embalajes, control y procesamiento de información y localización de minoristas (ver figura 6). Dentro de la estructura empresarial, se puede situar a la Logística desde dos puntos de vista: Logística Funcional y Distribución Física. 3.7.1 Logística Funcional La Logística Funcional será la responsable del diseño e implantación de métodos, seleccionar los recursos, planificar su implantación y elaborar previsiones en las acciones del sistema.
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3.7.2 Distribución Física Esta dirección será la responsable de la configuración del Sistema Logístico, su funcionamiento y administración. Los flujos de información dentro del Sistema Logístico son determinantes, y de su nivel de calidad y rapidez va a depender la óptima coordinación de los núcleos de actividad empresarial. Las redes de comunicaciones deben estar siempre diseñadas en función de las necesidades de cada empresa, pero en todos los casos tienen que constituirse en sistemas compatibles a todos los niveles de la Organización, con una complejidad suficiente y adecuada a las necesidades de la empresa y con un intercambio fluido de información y materiales con el exterior. Los sistemas de información, en suma, van a constituirse por los procesos que alimentan al cuerpo organizacional de los elementos de juicio esenciales para coordinar, controlar y decidir. La introducción del ordenador ha sido decisiva para optimizar la eficacia de los sistemas de información. La Logística ha visto potenciado su desarrollo en base a la aplicación del ordenador a sus sistemas operativos.
Fig. 4- Actividades específicas y comunes a producción y Logística
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ACTIVIDADES ESPECÍFICAS A B C PRODUCCIÓN MARKETING LOGÍSTICA - Planificación y - Investigación de - Transporte preparación de la mercados producción - Fabricación y montaje - Promoción y - Manipulación publicidad - Fuerza de ventas - Almacenaje - Precios - Gestión de inventarios - Preparación de pedidos Fig. 5- Actividades específicas ACTIVIDADES COMUNES D DE PRODUCCIÓN Y MARKETING
E DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA
F DE MARKETING Y LOGÍSTICA
- Características del producto - Análisis del valor
- Preparación del producto - Localización de la planta - Aprovisionamiento
- Envase - Embalaje
G DE PRODUCCIÓN, MARKETING Y LOGÍSTICA - Calidad - Servicio al cliente
- Cadena de distribución
- Mantenimiento Fig. 6- Actividades comunes
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IV SISTEMA DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO Y TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN 4.1 El Sistema de Información Logístico 4.1.1 Definición El Sistema de Información Logístico va a ser el que posibilite la conexión entre vendedores, clientes y el responsable logístico, facilitando la planificación y toma de decisiones a través de la transformación, transferencia y almacenamiento de datos. La recogida de datos es parte fundamental en este sistema, la cual se puede llevar a cabo formal o informalmente. El ordenador ha posibilitado esta recogida y tratamiento de forma mucho más completa y compleja que antaño, con lo que se ha convertido en factor imprescindible en el diseño de cualquier sistema de información. Como cualquier sistema, el de Información Logístico cuenta con tres actividades básicas: 9 Entrada de datos. 9 Procesamiento y Almacenamiento. 9 Recuperación de información procesada. Además, incluye modelos de ayuda a la evaluación de alternativas del Diseño del Sistema Logístico, y permite el procesamiento estadístico de datos. El sistema de decisión puede ser de dos tipos: 9 Uno incluye modelos estadísticos que facilitan el análisis de datos, y constituye un complemento o ayuda a la decisión misma. 9 El otro, parte de unas reglas de decisión ya determinadas, para finalizar el ciclo de decisión. Se denomina sistema de control. Este sistema priva en muchos casos a la dirección del control directo sobre la toma de decisiones, así como del seguimiento sobre su eficiencia. Esto es así porque suelen ser sistemas de control automatizados, como los de control de inventarios, o los de almacenamiento y controlados por ordenador. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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4.1.2 Funciones básicas del Sistema de Información El Sistema de Información Logístico no tiene una forma física o unos componentes definidos. Se puede encontrar un equipo de personas, un equipo de ordenadores, material tradicional de oficina, etc. Pero todos los sistemas de este tipo realizan tres funciones básicas: •
Transferencia de Información: Consiste en el movimiento de datos a través del sistema, como ocurre con las peticiones de pedidos por los clientes.
•
Transformación de la Información: Se transforman los datos para hacerlos operativos en la toma de decisiones. Es decir, se traducen y se simplifican para hacerlos comprensibles y utilizables. Se suele llevar a cabo en puntos centralizados de la red.
•
Almacenamiento de la Información: Se retiene y recupera la información existente, y se crean nuevos ficheros para la entrada y conservación de nuevos datos, bien estén éstos por transformar o ya transformados. El almacenamiento de datos está centralizado y su disponibilidad es permanente.
4.2 Integración del Sistema Logístico Se ha señalado que se han producido transformaciones muy significativas en el ámbito de la distribución, relativas a la tecnología, a los costes de existencias, a la concentración industrial, a la innovación y renovación de productos, a los costes de mantenimiento de vehículos, a los costes de personal, a la normalización, a la legislación, a las infraestructuras, al mercado financiero, a la población y a los comportamientos sociales. Evidentemente, estos cambios han propiciado una respuesta de la empresa basada en una transformación, también profunda, de sus estrategias de distribución. Se han reflejado algunas de esas respuestas estratégicas: la mejora en el servicio al cliente, la reducción de los costes de distribución, los cambios en los métodos de distribución y la orientación al producto.
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Con ser variados y profundos todos estos cambios, quizás el mayor de todos ha sido el de la integración de los aspectos logísticos de la actividad empresarial. La Logística se concibe como un sistema, es decir como un conjunto de elementos, de medios, de aspectos o de actividades relacionadas entre sí y orientadas a un fin concreto: el mantenimiento y optimización del flujo de materiales y productos. Como tal conjunto de medios (físicos, humanos, de capital, de información, etc.) y de actividades (transporte, almacenaje, preparación de pedidos, mantenimiento, recepción, etc.) complejos y variados, exige una relación sólida entre ellos, si se pretende orientarlos a un mismo fin. A su vez, este Sistema Logístico Integrado (SLI) engloba a varios subsistemas, fundamentalmente dos: el Subsistema Logístico Externo y el Subsistema Logístico Interno, que a su vez engloban diferentes subsistemas de nivel inferior. La figura 7 refleja la jerarquía de subsistemas.
Fig. 7- Jerarquía de Subsistemas
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Todo este conjunto de subsistemas que engloba el Sistema Logístico, consta de múltiples actividades, todas ellas con el mismo fin: contribuir a que el flujo de materiales y productos sea: •
Continuo (sin interrupciones, alteraciones o esperas).
•
Simple (trayectorias lineales y sin cruces).
•
Barato (al menor costo total).
•
Rápido (a la velocidad requerida por las ventas).
•
Acompasado (velocidad homogénea, sin aceleraciones).
•
Intenso (a la capacidad que exigen las ventas posibles).
Este flujo de materiales y productos se produce a lo largo de un camino o red Logística desde un punto de origen a otro de destino. Cada uno de los puntos o nodos de la red (productores, almacenes, etc.) pueden reflejarse, a su vez, en otras redes por las que fluyen los materiales. Para que el flujo posea todas estas propiedades, debe estar bien encadenado en todas sus fases, para lo que es necesario que los distintos subsistemas y los procesos y actividades que engloban estén integrados, es decir: 9 Busquen todos ellos el mismo fin. 9 Equilibren sus necesidades y exigencias. 9 Se comuniquen constantemente los cambios sobre lo estipulado o planeado. 9 Posean ritmos y trayectorias del flujo acompasados y coincidentes. La integración supone una necesidad de puesta en común de objetivos y rutas, así como, una cultura logística similar. Sin la integración de todos esos procesos y actividades que engloba el moderno concepto de Logística, no se podría afirmar que el Sistema Logístico abarca aspectos estratégicos clave de la empresa, y se trataría de simples actividades descoordinadas de obtención de recursos, dependiendo de varias Direcciones Funcionales (Comercial, Producción, etc. ) y sin utilizar las sinergias que se obtienen de la integración. 276
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4.3 Concepto de distribución como un sistema integrado Anteriormente, los sistemas de distribución de las empresas adolecían de un tratamiento integrado. En una actividad tan compleja que necesita de la coordinación de numerosos efectivos, funciones y responsabilidades distintas, todos estos elementos dependían de distintas áreas o departamentos de la empresa. Las consecuencias se manifestaban en falta de efectividad, disminución del rendimiento global, gastos excesivos, etc. La planificación general no podía existir. Poco a poco esta situación cambió en un lapso de tiempo relativamente reducido, a partir de la aparición e incorporación de tecnología informática digital que permitía la gestión global de sistemas integrados, así como, la implantación y desarrollo de sistemas lógicos adaptados a las necesidades de cada gestión. Con esto no se quiere dar la impresión de que la centralización de responsabilidades optimice de modo definitivo el rendimiento de cualquier Sistema de Distribución, porque también en muchas empresas se realizan operaciones de Distribución Física con una efectividad y resultados admirables. Es la misión definida por la estructura organizacional y las características de recursos y personal lo que definirá la naturaleza y configuración del Sistema de Distribución. 4.3.1 Concepto de Sistema En el ámbito empresarial fue a partir de los años cuarenta cuando se comenzaron a desarrollar metodologías que orientarán el tratamiento de problemas complejos con implicación de diversos elementos y variables. El Sistema trata de alcanzar un objetivo coordinando esfuerzos aplicados sobre una pluralidad de elementos. Esos elementos quedan definidos por su propia naturaleza, por las condiciones del entorno en el que se desenvuelven y por las relaciones entre ellos. De esta manera quedan definidos los parámetros sobre los que se tendrá que actuar para lograr los resultados previstos. Todo sistema incluye unos centros funcionales de actividad con objetivos específicos, que adquieren sentido por su contribución diferencial a la consecución del objetivo global o final. Por lo tanto, se deducen varias consecuencias: •
Los componentes de un sistema cobran sentido por su aportación al funcionamiento de dicho sistema. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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•
Los componentes tienen una identidad que depende de la relación mantenida con el resto de los elementos del sistema.
•
La efectividad de un componente depende de la relación funcional con otros, definiendo los parámetros de una acción conjunta.
•
Esta acción conjunta supera el rendimiento y resultados de la suma de acciones individuales.
A pesar de que estos principios son fáciles de deducir y han sido contrastados en numerosos campos de aplicación, es frecuente encontrar en las empresas que la realización de las distintas actividades relacionadas con la distribución total se lleva a cabo de manera independiente. Se genera así un aislamiento que incrementa la dificultad de una integración real de las distintas actividades de distribución e incrementa los costes 4.3.2 Centros de actividad del Sistema de Distribución Los núcleos o centros de actividad del sistema son los de localización de medios, transporte, asignación de inventarios, comunicación y unitización, que combinarán sus funciones para crear una red de control, la cual incluye todos los aspectos del sistema que dependen de la empresa. •
Localización de Medios: La localización de medios ejerce una influencia decisiva en el mantenimiento y desarrollo de la empresa. Tanto el número como el tamaño y la disposición geográfica de los medios utilizados definen la calidad de servicio y los gastos que supone, gastos logísticos en definitiva. Las transacciones van a tener lugar dentro de un ámbito delimitado por los puntos de localización. El entramado de medios (es decir, las plantas de producción, los almacenes y establecimientos de detallistas) constituirán la infraestructura que permite la canalización y distribución de materias primas y productos terminados, ya sean medios propios o contratados al exterior, como transportistas o locales. Se deduce claramente, pues, lo importante que es a nivel competitivo seleccionar y disponer de una red de medios, que permita reducir costes y mejorar el servicio con entregas más rápidas, más frecuentes y más regulares.
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•
El Transporte: Con la red de medios perfilada y activada, el transporte continúa la cadena lógica del funcionamiento del sistema. Se puede disponer de él: 9 Comprando o alquilando (Privado). 9 Con contrataciones a especialistas de servicios exclusivos (por Contrato). 9 Con contrataciones a compañías de transportes (Público). Una vez establecida la manera de acceder o disponer de medios de transporte que garanticen la movilidad física de mercancías, se debe definir la capacidad de movimiento de las mismas, en función de: -
El coste: El transporte costará lo que suponga el movimiento de mercancías más el mantenimiento de las mismas durante el período de tránsito.
-
La rapidez: Se trata del tiempo que se precisa desde la partida de la mercancía hasta la recepción en destino. El coste del tiempo de tránsito depende del incremento de tarifas por desplazamientos más rápidos y del ahorro en gastos de mantenimiento sobre mercancías inmovilizadas.
-
La consistencia: La regularidad en el tiempo sobre la calidad en la prestación del servicio de transporte nos habla de la consistencia del mismo. Es la mayor o menor consistencia la que hace necesarias las previsiones y controles de stocks. La rapidez de la transferencia y el coste de la misma van a modular la eficiencia del sistema. No siempre es necesaria la mayor rapidez, si eso nos va a suponer unos costes excesivos para alcanzar los objetivos. Hay que encontrar el punto de equilibrio entre ambos factores que satisfaga las necesidades al menor coste posible.
-
Asignación de inventarios: El programa de asignación de inventarios fijará las necesidades de transferencia entre los medios. Se trata de mover cantidades pequeñas de mercancía adaptadas a las demandas, a la propia capacidad de entrega y al coste total, mantener unos stocks
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grandes supondría unos costes excesivos, aunque hay que recurrir a ello cuando no se cuenta con un programa de asignación de inventarios adecuado. Un programa de inventarios va a depender de los factores que se detallan a continuación: a) Rasgos del consumidor: La pluralidad de consumidores o clientes hace que unos resulten más rentables que otros. Lo que compran, en qué cantidad, a qué precio, con qué servicios cuentan, etc., establece la diferencia entre unos y otros. Los mejores clientes, los más rentables, deben ser la principal referencia para que la programación de inventarios se desarrolle pensando en proporcionarles una Distribución Física consistente. b) Rasgos del producto: Los productos que una empresa comercializa proporcionan beneficios distintos y desigualmente repartidos. La atención para la programación de inventarios se debe centrar en aquellos productos que proporcionan beneficios más elevados, aunque la calidad de servicio al cliente obliga a mantener los artículos de escaso beneficio en inventario y en los distintos puntos de la red. c) Coste del transporte: El volumen de carga condiciona decisivamente el coste de transporte. El incremento de coste que supone el mantenimiento de mayores inventarios puede ser compensado por el ahorro en el transporte de mayores cantidades. d) Estrategias de competencia: En determinadas ocasiones, puede merecer la pena asignar mayores inversiones sobre el mantenimiento de inventarios, para garantizar la entrega rápida de un surtido completo de artículos, que incremente el volumen de negocio y proporcione ventajas sobre posibles competidores. Sobre la asignación de inventarios, las tareas directivas que se responsabilizan de su adecuado diseño e implantación son:
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Previsión de mercado: se evalúan los hechos presentes para predecir sucesos futuros. Cuanto mejor se conozcan, más se reducirán los riesgos en las asignaciones.
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-
Plan de producción: programar el trabajo en línea de producción sobre las previsiones de mercado.
Plan de materias primas: la entrada de materias primas se realizará en función de las necesidades de producción, que a su vez se establecerán según las previsiones de mercado. Se definirán así unas necesidades de compra, lo que determinará la entrada de materias primas.
Redes de comunicación: El flujo de mercancías en el Sistema de Distribución global está decisivamente influido por las comunicaciones en relación con la calidad y la rapidez de la información, puntos esenciales para garantizar la eficiencia del sistema.
•
La calidad de información: La información inexacta distorsiona el mecanismo de la distribución desde el principio. Al evaluar tendencias y sucesos, fase previa a la transacción, la información defectuosa puede provocar un stock excesivo o deficitario, con el consiguiente incremento de gastos. También la información inexacta que determina las necesidades del cliente puede llevar a asumir el coste de la distribución sin llegar a realizar la venta.
•
La rapidez de la información: Es obvio y queda claro a lo largo de los temas vistos hasta ahora, que la rapidez de distribución en un sistema que potencia y agiliza al máximo los intercambios, es esencial para el mantenimiento en un entorno competitivo. La rapidez de flujo de información determinará la rapidez del flujo de distribución. Las tareas directivas relacionadas con la comunicación en la distribución son: -
El proceso de pedido: el pedido es información, que representa la entrada que pone en marcha el mecanismo de distribución.
-
Ajustes con el cliente: el cliente debe recibir el pedido en las condiciones estipuladas de plazo, calidad y cantidad. La comunicación en este sentido representa una retroalimentación esencial para la autoevaluación del sistema.
La eficiencia de un Sistema de Distribución es directamente proporcional a la potenciación de sus canales de comunicación, que posibilitan una información con calidad y oportunidad.
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•
La “Unitización” La manipulación de mercancías, los embalajes y los contenedores estaría comprendida por este concepto singular, siempre en relación con los costes que generan. La manipulación de mercancías implica siempre un coste, por lo que cuanto menos sea necesario moverlas más eficiente será su flujo. Por eso, los productos se agrupan en unidades mayores (cajas, embalajes, etc.), para facilitar su protección y para permitir la manipulación de productos en grandes conjuntos o grupos. Estos grupos se reunirán en grandes lotes que requieren la introducción de equipos especializados de manipulación. La unitización, es decir, la reunión de unidades más pequeñas en unidades mayores, permitirá la reducción de costes y tiempo a largo plazo, aunque se requiera en principio alguna inversión para su implantación.
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V PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LOGÍSTICA 5.1 Definición La estrategia de una compañía nos indica cuál es el camino que dicha compañía desea recorrer en los próximos años. Un plan estratégico contiene: 9 La situación actual. 9 Cuáles son los objetivos que se pretenden conseguir. 9 Los planes operacionales para conseguir estos objetivos. 9 La organización que llevará a cabo estos planes. Cuando se habla del plan estratégico de Distribución Física, es claro que ha de ser una parte del plan estratégico global de la compañía. Pero si cabe, la integración de este plan en el general es aún mayor que la de otros, pues no sólo está influido por la política global de la empresa, sino que además abarca una serie de áreas cuya optimización sólo es posible cuando se consideran como un conjunto. Por lo tanto, antes de empezar a hacer el plan estratégico de la Distribución Física, se deben conocer exactamente las líneas maestras del plan general que, a su vez, han sido influidas por informaciones previas procedentes de la misma. 5.2 Fases del plan estratégico Logístico Se pasará a continuación a desarrollar los parámetros que permitan construir una estrategia de Distribución Física. Un plan estratégico debe contener los siguientes puntos: 1. Análisis de la situación inicial. 2. Estudio del entorno y su evolución. 3. Diseño de los objetivos a largo plazo. 4. Determinación de los objetivos concretos.
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5. Acciones concretas para conseguir los objetivos. 6. Personas concretas responsables de las acciones. 7. Alternativas para la propia empresa y sus competidores. 8. Evaluación del plan. 9. Control del plan. 5.2.1 Análisis de la situación inicial El punto previo de cualquier plan estratégico es conocer lo más exactamente posible la situación de partida. En el caso de la Distribución Física los aspectos a considerar deben ser los siguientes: •
Costes: Deberán evaluarse todos los costes relacionados con la Distribución Física, conocerlos y analizar los siguientes conceptos: 9 Porcentaje del coste respecto al valor del producto. 9 Costes de stocks: cantidad de stock y tasa de interés aplicado. 9 Espacio: rentas y otros. 9 Manipulación: personas, máquinas y otros. 9 Administración: personas, informatización y otros. 9 Transporte: cargas completas y distribución. 9 Otros costes: embalajes, indirectos. 9 Capital invertido: aplicación de una tasa de interés a este capital. 9 Capital circulante: aplicación de una tasa de interés negativo a este capital. En la medida que la complejidad de los procesos productivos se extiende hacia todos los sectores de la actividad económica, los costes logísticos aparecen como una categoría relevante que, en el caso de los productos alimentarios bajo temperatura controlada, impone nuevos criterios de relación con el cliente por parte de la empresa prestataria.
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De ahí que se exija del cliente un compromiso en cuanto a las previsiones más importantes ya que, de no ser así, la planificación del servicio tendría que diseñarse de forma específica para cada cliente, cosa que se hace, pero que encarece el coste. Es un hecho comprobado que la firma prestataria está en mejores condiciones para llevar a cabo una planificación del servicio cuando puede contar con unas previsiones determinadas en la evolución de los flujos requeridos por los clientes. De este modo, cuando hay una implicación directa del cliente y se efectúa una planificación conjunta del servicio es posible abaratar el coste del mismo, aunque para ello haga falta superar la inercia de la costumbre, hacia nuevas formas de operar y dar prioridad a la calidad sobre el coste. •
Servicio: Deberá medirse el servicio sin olvidar el posicionamiento de la empresa respecto a la competencia.
•
Proveedores: Se deberá evaluar la situación de flexibilidad, fiabilidad, coste y servicio de cada uno de los proveedores que se utiliza tanto en almacenaje como en transporte. El tener una red propia o ajena, el trabajar con proveedores fijos o eventuales, significa situaciones de partida diferentes.
•
Informática: Se efectuará una relación exhaustiva de los programas, el hardware y las aplicaciones que se poseen referidas a la Distribución Física, así como, de los proyectos en curso. Igualmente, será necesario conocer la idoneidad de estas aplicaciones respecto a las necesidades propias y las necesidades no cubiertas. Otros datos tales como: 9 ¿Dónde se entrega?, tipo de establecimiento. 9 Número de entregas por tipo de establecimiento. 9 Porcentaje de ventas por tipo de establecimiento. 9 Peso medio por entrega.
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9 Puntos con stocks. 9 Puntos de tránsito. 9 Nivel de stock. 9 Número total de toneladas o metros cúbicos. Se tratarán de obtener datos históricos que permitan realizar estimaciones de futuro. •
Filosofía de la Distribución Física: No se debe olvidar el aspecto cualitativo que impregna todos los demás elementos. Aunque no se tenga definido, existe una estrategia o filosofía subyacente en cualquier acción de la empresa. Éste es el momento en que se deberá tratar de sacar a la luz esta filosofía. Es conveniente conocer cuál es la importancia real de la Distribución Física dentro de la compañía. Si se considera simplemente como un servicio a otros departamentos, o se trata de potenciar las posibilidades que ofrece tanto dentro del campo de los costes como del servicio. Se deberá conocer si de lo que se trata es de reducir costes a corto plazo o la idea de futuro es construir una Distribución Física sólida, que se adapte a todas las circunstancias y que obtenga las reducciones de costes en base a las mejoras de sistema y de productividad. La informática y su integración dentro de la información general de la compañía puede dar una idea de los puntos anteriores, pero en sí misma es un elemento de estudio. Puede preguntarse:
•
-
¿Se utiliza la informática como un elemento operativo dentro de la Distribución Física?
-
¿Se usa la informática como un sistema integrado para operar en los almacenes?
Recursos: Se deberá evaluar con qué recursos se cuenta, tanto internos como externos, centrándose fundamentalmente en: 9 Personas: estudio detallado de la organización dedicada a la Distribución Física, la idoneidad de la dirección, su potencial, sus carencias.
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9 Capital: posibilidades de inversión de la compañía, tanto generales como con opción de ser dedicadas a la Distribución Física. 9 Recursos externos accesibles a buen precio: consultores, software, empresas de Distribución Física, inversores. 5.2.2 Estudio del entorno y su evolución El siguiente paso del plan estratégico es analizar los factores exteriores a la empresa que van a afectar su desarrollo. Se tratará de estudiar la evolución de los elementos más importantes que afectan a la Distribución Física. •
Economía en general: Los costes más importantes de la Distribución Física son los de personal y los de transporte. Estos últimos, a su vez, están influidos por los costes salariales y por el precio del petróleo. El pasado inmediato de la empresa indica que los costes salariales están ligados a los índices de inflación. Lo probable es que los costes salariales no suban espectacularmente en los próximos años. Los costes de transporte no han tenido una evolución en el pasado acorde con los incrementos salariales del país ni con los aumentos de precio del petróleo. Esto ha llevado al sector del transporte a una descapitalización progresiva y a una disminución de sus rentas, que han ido a parar a otros sectores productivos. La aparición de la distribución comercial moderna con las plataformas refrigeradas, la creciente mentalización respecto a la calidad como arma competitiva y el desembarco de multinacionales del transporte con una clara visión estratégica sobre las oportunidades que existían han propiciado una dinamización del mercado y el importante papel jugado por la Administración, regulando legislativamente las condiciones requeridas para la comercialización, transporte y distribución de los productos que precisan refrigeración. Como conclusión puede afirmarse que el mercado está en claro crecimiento y ofrece unas perspectivas inmejorables. El sector de transporte no siempre funciona con criterios de rentabilidad empresarial. La previsión de la evolución de sus precios se deberá realizar en función de los factores que afecten a la oferta y demanda: 9 Crecimiento de la economía. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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9 Aumento de transportistas. 9 Legislación. Lo probable es que los costes unitarios de transporte se incrementen en el futuro por encima de la inflación. Aunque se espera que se puedan encontrar mejoras de productividad, que compensen estos incrementos por tonelada-kilómetro. Otro concepto importante de coste son las rentas de los almacenes o, en su caso, los costes inherentes a los almacenes propios. •
Legislación: Lo previsible es que exista una legislación que tienda a adaptarse a la comunitaria. Esto significa una liberalización en el transporte, tanto en lo que a las licencias se refiere como en cuanto a los precios, pero con un mayor control de los transportistas respecto a normas, como el número de horas máximas de conducción, peso máximo por eje, camiones específicos para productos alimenticios, a temperatura controlada, peligrosos, etc. También existirán, sobre todo en el campo de los productos alimenticios, legislaciones que obliguen a mayores costos en la Distribución Física, a cambio de mayores seguridades en la calidad del producto final.
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Mercado Común Europeo: La entrada de España en el Mercado Común Europeo no sólo ha significado un cambio en la legislación, sino un mayor intercambio entre España y el resto de los países. La tendencia de aumento en las importaciones seguirá en los próximos años. Esto significa mayores posibilidades de compra en otros países, no sólo de materias primas y de producto terminado, lo cual puede hacer cambiar la red Logística, sino también de maquinaria, estanterías, ordenadores, etc. También se ha encontrado una mayor profesionalización en los consultores dedicados a estos temas. El know-how europeo ha comenzado a ser accesible en España, tanto en forma de personas con experiencia en otros países, como de paquetes de software que se venden en ella.
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Distribución Comercial: La Distribución Comercial seguirá concentrándose en los próximos años. Esto significa una mayor concentración de las entregas, los supermercados medianos o pequeños recibirán todos sus productos desde un almacén central, y una serie de exigencias mayores por parte de esta Distribución Comercial, más profesional. Temas como la entrega paletizada, horarios fijos de entrega, tamaño de paquetes o de cajas de venta más normalizadas, etc., serán algo normal en los próximos años.
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Proveedores: También se deberá tener en cuenta cuál es la previsible evolución de los proveedores en Distribución Física. Se parte de la base de que en cualquier campo que se estudie, sean almacenes, transportistas, proveedores de software, empresas de Distribución Física, etc., existen compañías de un tamaño mediano o pequeño. Lo normal será que se comience a ver crecer este tipo de empresas y, por lo tanto, a mejorar su profesionalización. Es de esperar que aparezcan inversores institucionales, sean fondos de pensiones u otras instituciones financieras, que comiencen a hacer almacenes con las características necesarias para una Distribución Física moderna, y deseen alquilarlos con rentabilidades lógicas y plazos largos. En el campo del transporte, si las tarifas se consolidan, se comenzará a ver crecer pequeñas empresas que se convertirán en medianas, con algunas decenas de camiones y trabajando a precios competitivos, pero ganando dinero para poder mantener su flota de vehículos modernizada. Es difícil que las empresas pequeñas puedan acceder a los necesarios paquetes y medios informáticos si no trabajan exclusivamente para un cliente, o se unen con otras empresas. Esto significa, al final una concentración, un incremento del tamaño y una mejora de las prestaciones y de la profesionalización. Todo ello lleva a pensar que en el futuro, el director de Logística se encontrará con mejores profesionales como proveedores. Ello lleva consigo una menor capacidad de negociación en cuanto al ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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precio, pero unas mayores posibilidades de mejorar los costes y el servicio, mediante la vía de mejorar la productividad y la vía de un mayor entendimiento entre las dos partes En consecuencia, los departamentos de Logística también deben profesionalizarse, tener en su seno técnicos y especialistas, y las actuales negociaciones, casi exclusivamente de precio, dejarán paso a una búsqueda de mejoras globales en todos los sentidos. 5.2.3 Diseño de los objetivos a largo plazo El plan estratégico debe concretar los objetivos a conseguir, pero previamente se deberá dibujar el marco en el cual se va a mover la Distribución Física de la compañía en los próximos años. Obviamente, lo más importante es definir los objetivos a largo plazo de la propia compañía e integrar los de la Distribución Física dentro de éstos. Básicamente, se deberá definir cuál es la política de servicio, lo cuál afectará a la política de stocks, y cuál va a ser la política de costes en relación con la de servicio. Después, se analizará cómo conseguir estos objetivos, pero sí conviene aclarar en este apartado que las políticas son coherentes y que se pueden cumplir. Lo más importante es que los fines sean posibles y que permitan establecer un plan realista. Estas políticas deben elaborarse una vez definidos los objetivos generales de marketing y ventas de la compañía, pero antes de que éstos sean concretados deben ser tamizados por las posibilidades que la Distribución Física tiene de llevar a cabo lo que marketing precisa. 5.2.4 Determinación de los objetivos concretos Se trata de concretar en este punto las políticas diseñadas con anterioridad. Es difícil deslindar los objetivos concretos a desarrollar en un período, dígase de un año, de los objetivos generales especificados. Siempre hay un solape entre ambos. Esto no es realmente importante, siempre que se hayan definido las líneas maestras de los objetivos a largo plazo y, en otro caso, se concrete cuáles son los objetivos y acciones a realizar en el próximo año.
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Quizás previamente se deberá definir cuál es la posición respecto a la organización propia o ajena. Siempre se tendrá parte de la Distribución Física manejada por personal de la empresa, y parte por compañías o personas que no están en la organización. La tendencia actual es a subcontratar, por lo menos, todo el transporte, bien con compañías que organizan transporte ajeno o directamente con transportistas. También hay una tendencia creciente a subcontratar los servicios de almacenaje. Igualmente en un futuro próximo se dará una tendencia a subcontratar la mayor parte del software, que consistirá en paquetes más o menos adaptados a las propias necesidades, y quizás incluso a subcontratar el hardware en el caso de necesitar grandes ordenadores y comunicaciones muy fiables. ¿Quiere esto decir que el departamento de Distribución Física, en un futuro, se convertirá en un conjunto de especialistas que planifican la Logística interior y compran en el exterior la Distribución Física? De alguna manera esto va a suceder, pero no se deberá olvidar que en España los prestatarios de servicios, tanto de software como de Distribución Física, aún son pequeños y en muchos casos deberán crecer de la mano de sus clientes. Es muy probable que las compañías de productos de consumo se enfrenten a una etapa en la cual tengan que ser creadores de compañías que les presten el servicio de la Distribución Física. Se deberá definir dentro de este apartado cuál es la política de inversiones o, dicho de otra manera, cuál es la cantidad de fondos que la Distribución Física puede disponer para sus inversiones. Como siempre, esta cantidad será limitada, se deberá elegir dónde invertir: informática, mecanización de la manipulación, transporte especializado, almacenes, etc. Las inversiones propias o ajenas, que en cualquier caso deben hacerse para mantener la Distribución Física, son cuantiosas y en algunos casos comparables a las que hay que hacer en el proceso de fabricación. En cuanto a los costes, se deberá definir la filosofía. ¿El objetivo es organizarse mejor y que los proveedores también se organicen mejor o se desea apretarles para que ellos logren mejores costes? En cualquier caso, hay toda una serie de técnicas referidas a los lay-outs (distribución en planta) de los almacenes, mecanización de la manipulación, ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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organización de la manipulación, organización de rutas de distribución, mejoras del embalaje, etc., que se deberán utilizar si no se desea perder el tren de la disminución de los costes. 5.2.5 Acciones concretas para conseguir los objetivos Se trata en este punto de concretar cuáles son las cinco o seis acciones críticas que deben ser tomadas para conseguir los objetivos previamente definidos. Se deberá ser muy conciso, definir exactamente las acciones y quién las va a tomar. Destílese lo realmente importante. Escríbanse acciones realistas no buenas intenciones, ni bonitas ideas. Debe haber un compromiso en la consecución de los objetivos y, por lo tanto, en la ejecución de las acciones. Esto significa responsabilidad de las personas involucradas y un sistema de medida y control de la consecución de los objetivos. Debe existir un seguimiento planificado a lo largo del año de la marcha de las acciones. Debe haber un equilibrio entre los objetivos estratégicos a largo plazo y las oportunidades a corto plazo. 5.2.6 Personas concretas responsables de las acciones Al final, las acciones deben ser tomadas por personas de la organización o controladas por el departamento, y ejecutadas por organizaciones externas. En cualquier caso, la calidad y cantidad de las personas que componen el departamento de Distribución Física deben ser las adecuadas para cumplir los fines propuestos. Se debe dedicar especial atención a la formación del propio personal, en un campo donde las técnicas evolucionan a una velocidad grande, sobre todo en informática, y donde todavía hay mucho camino que recorrer. 5.2.7 Alternativas propias y de los competidores Cualquier plan debe ser contrastado con otras opciones. Para ello es previo conocer qué alternativas se tienen al plan establecido. También es 292
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interesante evaluar cuáles son las alternativas o las políticas que los competidores tienen o pueden tener, con el objeto de manejar un espectro amplio para juzgar el plan. Las alternativas más importantes que se deberán concretar son:
Diferente red Logística. Puntos de stock y tránsito.
Mayor utilización de medios ajenos o propios.
Cambios de prestatario de transporte.
Utilización de otros medios de almacenaje. Almacenes automáticos.
Mecanización de la manipulación.
Diferentes paquetes de software.
Cambios de almacenes, localización, tamaño, idoneidad.
5.2.8 Evaluación del plan La evaluación del plan debe hacerse siguiendo los siguientes criterios: •
Comparar las estrategias contra un grupo de tres estrategias alternativas.
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Consistencia entre los componentes de la estrategia.
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Consistencia de la estrategia con respecto a los valores personales de la dirección de la compañía.
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Posibles acciones de la competencia y período de reacción.
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Dificultades de control de las acciones y frecuencia de dicho control.
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Efectos de la estrategia escogida en el negocio global y en la competencia.
5.2.9 Control del plan El último paso consistirá en el establecimiento de un sistema de control que permita, tanto de forma cuantitativa como cualitativa, indicar cuál es la situación en la consecución de los objetivos en cada momento. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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5.3 Definición de la dirección de la Distribución Física La dirección de la Distribución Física se define como la obligación de elaborar y administrar sistemas que controlen el flujo de materias primas y de productos terminados. El concepto de planificación y administración integradas es fundamental. Las actividades incluidas en la distribución abarcan una extensa gama de responsabilidades de dirección, administradas por varios departamentos en las empresas tradicionales. En ello radica una de las principales ventajas del concepto de Distribución Física integrada La dirección coordinada de todos los centros de actividad Logística ofrece la posibilidad de mejorar el servicio al consumidor y normalmente se traduce en una reducción de costes. Desde el punto de vista empresarial, la ejecución de las actividades específicas es significativa sólo en función del grado en que se satisfacen los objetivos de la compañía. Este punto de vista se frustra a menudo cuando las actividades Logísticas individuales las planean y administran departamentos independientes. En efecto, las decisiones que parecen tener una base firme a nivel de departamentos individuales pueden determinar errores muy costosos al ser examinadas globalmente. 5.3.1 Responsabilidad del diseño de un sistema Esta responsabilidad consiste en desarrollar la estructura de medios conveniente para alcanzar las metas Logísticas. En gran parte, la estructura del Sistema de Distribución determina y limita los resultados que pueden obtenerse. El Sistema Logístico de una empresa comprende: 9 La localización de la planta y de los almacenes de distribución. 9 La elección del modo de transporte. 9 La asignación de inventarios y el desarrollo de una red de comunicaciones. La estructura de estos elementos debe constituirse de modo que satisfaga las exigencias del cliente, tanto por lo que se refiere a las entregas de pedidos como a los gastos aprobados. Hay una amplia serie de alternativas en el diseño de un Sistema de Distribución Física; sin embargo, ninguna es tan perfecta como para satisfacer las necesidades de todas las empresas. Dos compañías del 294
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mismo sector pueden adoptar sistemas enteramente distintos que convengan a sus respectivas exigencias específicas. Por tanto cada empresa debe optar por el sistema que más se ajuste a sus características y objetivos particulares, para lo cual hay que tener en cuenta: 9 La naturaleza del mercado. 9 La capacidad de producción. 9 Los recursos financieros. 9 La localización geográfica de los clientes actuales y potenciales. La dinámica de las empresas modernas requiere continuos ajustes para acomodarse a las preferencias de los clientes y a las tácticas de la competencia. Ocasionalmente, el cambio puede alcanzar tal magnitud que merezca un estudio completo de la estructura de la Distribución Física existente. Las modificaciones y renovaciones del Sistema Logístico son problemas cuya responsabilidad recae en la dirección de la Distribución Física. 5.3.2 Responsabilidad de la administración del sistema Esta responsabilidad se relaciona, en primer término, con el control. Independientemente de que se seleccione un sistema eficaz, los resultados finales pueden ser decepcionantes, a menos que el elemento humano se dirija adecuadamente. Por ello es corriente el caso de que una buena dirección logre alcanzar sus objetivos con un sistema deficiente en tanto que una dirección deficiente, aun con el mejor sistema, no conseguirá operar de forma medianamente satisfactoria. Una gran parte de la administración de la Distribución Física se relaciona con las operaciones diarias. La finalidad de un control operacional efectivo es comprobar los detalles esenciales de todo el plan, para asegurarse de su correcto funcionamiento. La comprobación debe estar reglamentada y basada en un sistema de control. El concepto de Distribución Física integrada (dirección coordinada de todas las actividades relacionadas entre sí) crea algunos problemas graves en la organización empresarial. En muchos casos, el mayor beneficio de la dirección integrada de la Distribución Física es consecuencia del ensamblaje de los programas de acción de divisiones independientes. Este proceso de centralización ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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puede resultar problemático en una empresa estructurada para afrontar la responsabilidad de una organización descentralizada. El problema de la administración de la Distribución Física se complica por la falta de métodos eficaces de medida del rendimiento en la mayoría de las empresas. La ejecución de estas medidas no siempre resulta posible en virtud de que muchos directores están formados y organizados según las normas tradicionales de la dirección empresarial. Por el simple hecho de disponer de presupuestos individuales y de que su rendimiento se valora también por medios tradicionales, estiman que su función es independiente. De ahí que la acción de un centro de actividad, en el esfuerzo total de la Distribución Física, pueda aceptarse o rechazarse solamente porque la empresa no tiene establecidas técnicas de control integrado. El desarrollo de estas técnicas exige una nueva orientación en la filosofía de la dirección y tal vez una reorganización formal de esta última. 5.3.3 Perfil del director de Logística Los requisitos personales aconsejables a reunir por el responsable de la función Logística son, entre otros, los siguientes:
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Visión y apreciación amplia y profunda a la vez, sobre las previsibles consecuencias próximas y lejanas de las acciones a decidir, dado que afectan a muchos sectores.
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Capacidad de planificación, en términos generalistas aunque versado en áreas específicas, sobre las cuales ejercerá sus acciones.
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Elevada capacidad de diálogo, coordinación y liderazgo de equipos de trabajo con responsabilidades e intereses paralelos, cuando no contrapuestos.
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Capacidad de ponderación, sobre decisiones complejas y con intervención de factores técnicos, económicos y políticos.
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Pragmático e intuitivo en gran medida, para adoptar soluciones o vías de actuación de difícil cuantificación.
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Capacidad de delegación de funciones y supervisión a distancia, sobre la red de operaciones desarrolladas en tiempo y lugar heterogéneos y físicamente distantes.
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Sólida formación profesional técnica y económica.
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VI GESTIÓN LOGÍSTICA Y TOMA DE DECISIONES 6.1 La conceptualización del problema logístico 6.1.1 La red Logística En su sentido más amplio, la gestión de las diferentes actividades Logísticas de una empresa se reduce a un problema de diseño de una configuración de forma que se evite el cruce entre rutas. El algoritmo de “barrido” es un método sencillo y directo para la planificación y asignación de rutas a vehículos. Su funcionamiento se guía por el objetivo principal que se busca al realizar esta tarea: la minimización de la distancia total recorrida por la flota de vehículos. En general, el método funciona bien si hay muchos puntos. Si el volumen asociado con cada uno representa una pequeña fracción de la capacidad total de un vehículo y si los puntos están razonablemente próximos unos de otros. En los casos en los que no se den estos condicionantes, probablemente se obtendrán malos itinerarios y un bajo aprovechamiento de la capacidad de los vehículos. No obstante, gran parte de los resultados se pueden ajustar de forma manual. Las limitaciones del método están relacionadas con rasgos del problema que no son tratados directamente por él. Por ejemplo, no tiene en consideración temas como los rodeos, la congestión del tráfico, el tiempo máximo de conducción continuado o la máxima distancia permitidos en un viaje, mejor secuencia de paradas o el número máximo de paradas permitidas en un viaje. Sin embargo, también estas situaciones se pueden tratar mediante ajustes manuales de los resultados producidos por el método. Los costes, la demanda, las regulaciones y muchos otros factores que afectan a la Logística están en constante estado de cambio. Con el fin de hacer frente a estos cambios, el responsable logístico suele realizar ajustes en los métodos de operación de la empresa sin tener que recurrir a una replanificación mayor de la red Logística o a un cambio considerable de la estrategia Logística. Este tipo de ajustes mantiene el funcionamiento del Sistema Logístico en línea con los objetivos planteados.
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Es posible ver el problema logístico de una compañía como una red abstracta con nodos y enlaces. Estos enlaces representan el movimiento de mercancías entre los diferentes puntos de almacenamiento (nodos) que normalmente serán puntos de venta, almacenes o factorías. Entre cualquier par de nodos pueden existir varios enlaces. Esto refleja la existencia de diferentes alternativas en el servicio de transporte, diferentes rutas o diferentes productos. Por su parte, los nodos representan puntos donde se detiene temporalmente el flujo de la mercancía, como por ejemplo un almacén antes de la distribución al punto de venta al usuario final. Estas actividades de transporte-almacenamiento dentro del flujo de productos son sólo una parte del Sistema Logístico total, dado que además existe una red de información. Esta información contiene datos acerca del total de ventas, del coste de los productos, de los niveles de inventario o sobre el servicio de transporte. Normalmente, los enlaces de esta red serán teléfonos, teletipos o el correo, medios todos ellos capaces de transmitir información de un punto geográfico a otro. Por otro lado, todos aquellos puntos de recogida y procesamiento de datos, como una oficina de procesamiento de pedidos y preparación de hojas de carga, o un ordenador que actualice los inventarios, serán los nodos típicos de esta red. De este modo, conceptualmente la red de información y la del flujo de mercancías son muy similares, puesto que ambas pueden verse como un conjunto de nodos y enlaces entre ellos. No obstante, hay una gran diferencia entre las dos; mientras que en la red del producto básicamente se puede considerar que el flujo es “descendente” (dirigido al consumidor final), en la de información principalmente, aunque no en su totalidad, es “ascendente” (dirigido al punto de origen de las materias primas). La combinación de ambas redes (flujo de mercancías e información) forma el Sistema Logístico. Esta combinación se produce porque el diseño por separado de cada una de ellas podría conducir a un diseño no óptimo. Las horas de carga son un acuerdo contractual entre el transportista y la compañía que fleta la carga. En él quedan detalladas las condiciones del transporte del sistema global. Esto tiene como consecuencia el que ambas redes no sean independientes. Por ejemplo, el diseño de la red de información tiene influencia en los tiempos de procesamiento de los pedidos dentro del sistema. A su vez, 298
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estos tiempos afectan al nivel de inventarios que hay que mantener en los nodos de la red de flujo de mercancías. Siguiendo la cadena, la disponibilidad que proporcionan los niveles de stock afecta a la calidad del servicio al cliente, y éste, a su vez, a los tiempos de procesamiento de los pedidos y al diseño de la red de información. Esta es sólo una de las varias interdependencias que obligan a ver el Sistema Logístico como un todo y no a través de sus componentes. 6.1.2 Análisis de factores de coste Uno de los objetivos fundamentales en el diseño de un Sistema Logístico, y que caracteriza su alcance, es el análisis de factores de coste, análisis que nos conduce al concepto de coste total. Este tipo de análisis constituye el reconocimiento de que, a menudo, los comportamientos de los costes de diferentes actividades de la empresa están en conflicto. La gestión de esta situación se lleva a cabo equilibrando dichas actividades con el fin de optimizarlas colectivamente. Así, la elección del servicio de transporte basándose en uno de los criterios posibles (precio de las tarifas o rapidez del servicio) puede llegar a no ser la mejor elección desde el punto de vista global de la empresa, de lo cual se deduce que uno de los objetivos básicos de la Logística es la gestión del conflicto entre costes; siempre que exista un conflicto entre el coste de varias actividades, será necesario una gestión coordinada de las mismas. La red que se describió anteriormente incorpora la mayor parte de los conflictos de coste más importantes para la Logística. A medida que se mejora el servicio, el coste de ventas disminuye, debido a la pérdida. Sin embargo, como contrapartida a este detrimento aparece un aumento en los costes de mantenimiento de la calidad del servicio, esto es, habrá que pagar más por un eficaz medio de transporte, un buen sistema de procesamiento de pedidos o por el almacenamiento de la mercancía. La consideración conjunta de los dos factores de coste en relación con el coste total del servicio al cliente, da como resultado el que el punto óptimo se sitúe en un nivel inferior al correspondiente a un servicio al cliente perfecto.
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Es importante considerar el problema del establecimiento del nivel mínimo de existencias en los inventarios. Dado que este nivel mínimo del stock incrementa el nivel medio del inventario, su establecimiento tiene efecto en el servicio al cliente mediante la disponibilidad que éste se puede encontrar en la realización de un pedido. Por ello, a mayor disponibilidad menos coste por pérdida de ventas. Obviamente, si se eleva el nivel medio del inventario se incrementan los costes de mantenimiento del mismo; a la vez los de transporte apenas sí sufren variación. De nuevo, en este caso hay que buscar un equilibrio entre costes opuestos. La secuencia de producción de los productos y el número de artículos producidos afectan a los costes de producción. La alteración de la secuencia de producción hace incrementar los costes de inventario, a la vez que no asegura el que se hagan los pedidos de reposición en los momentos en los que los stocks estén vacíos. La consecuencia es que hay que elevar el nivel medio de los inventarios. La elección de la mejor secuencia de producción y del número de unidades a producir se encuentra en el punto en el que se minimizan la suma de los costes de inventario y de producción. Estos ejemplos ilustran la aplicación del concepto del coste total a problemas internos de una empresa y, más específicamente, a problemas de tipo logístico. Sin embargo, hay ocasiones en las que decisiones tomadas por una compañía sobre su canal de distribución afectan a los costes logísticos de otra. Por ejemplo, la política de inventarios aplicada por un mayorista afecta tanto a los costes de almacenamiento del fabricante como a los de operación del transportista. En estos casos es necesario ampliar las fronteras del sistema, superando los límites de la actividades Logísticas de la empresa y, posiblemente, incluyendo a varias compañías más. De este modo, la ecuación para obtener los costes totales se complica, mientras que el alcance de las decisiones a tomar por la dirección podría extenderse más allá de los límites legales de la firma. A la vista de todo esto, es posible afirmar que el concepto del coste total, o de forma equivalente el de sistema global, es un concepto sin unos límites bien definidos. Se deja al juicio de la dirección la decisión sobre qué factores se van a incluir en el sistema por ser considerados como relevantes para el mismo. 300
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Esta decisión determinará si el análisis sobre el coste total incluirá sólo factores dentro del ámbito logístico, o si este análisis se deberá ampliar con el fin de abarcar otros bajo control directo de la empresa o cercanos a la misma. 6.2 El proceso de gestión Los responsables de la Logística tienen la posibilidad de modificar o mantener la red con la configuración que ellos crean más adecuada. A través del proceso de gestión de la red, el logístico toma parte en el diseño y operación de la misma. El proceso de toma de decisiones (planificación) por el cual se decide qué hacer en relación al diseño y funcionamiento del Sistema Logístico cuando no se conoce con certeza el futuro es, a menudo, la parte más difícil de la gestión. Afortunadamente, el proceso puede estructurarse, proporcionando así un marco común de trabajo para tratar de forma similar cualquier problema logístico. 6.2.1 El entorno logístico El primer elemento importante dentro del proceso de toma de decisiones es el entorno logístico. Con la expresión entorno logístico se designa a todos aquellos factores, restricciones, fuerzas, condiciones, circunstancias y relaciones que rodean y afectan a la toma de decisiones Logísticas, y sobre los cuales el responsable de la decisión tiene poco o ningún control. De forma específica, dentro del entorno se pueden incluir cuestiones como la estructura de las tarifas del transporte, los servicios de transporte y almacenamiento disponibles, las limitaciones legales, la estructura del mercado o los avances tecnológicos. De todo este entorno es de donde se derivan las restricciones, problemas y alternativas relacionados con las actividades Logísticas. En consonancia con los objetivos del libro es posible subdividir el entorno en tres áreas principales el producto, el sistema de transporte y el sistema de almacenamiento. Con el fin de que el responsable logístico tome decisiones efectivas y pueda guiar la marcha de su empresa hacia los objetivos establecidos, es necesario que posea un buen conocimiento práctico de cada una de las áreas. En las siguientes descripciones de cada una de ellas será posible ver también cuál es el papel del entorno logístico en la toma de decisiones. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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6.2.2 El producto El producto es el centro de atención para la mayor parte de las actividades Logísticas. La visión del mismo depende del área de trabajo del personal que debe tratarlo. Por ejemplo, el responsable de la promoción ve el producto como algo conveniente para cualquier usuario, bien como un símbolo de su situación social o bien como algo apetecible en general y que siempre hay que tener en mente. Por su parte, la persona encargada de las decisiones en el entorno de los procesos de producción tiene un punto de vista completamente diferente, considerando el producto como un conjunto de materiales que debe transformarse a un formato determinado con el menor coste posible. Sin embargo, para los responsables de la Logística, la definición del producto se centra en sus características físicas, como puede ser el volumen, el peso o el diseño del embalaje. Otros puntos de atención pueden ser sus características especiales (fragilidad, perdurabilidad, materiales inflamables en su composición), los rasgos y necesidades que se van a plantear de cara al servicio al usuario (tiempo de entrega, disponibilidad en los almacenes) y sus datos económicos (valor, precio de venta). Por todo ello, los responsables de la Logística sólo necesitan conocer una parte del entorno empresarial con el fin de poder tomar sus decisiones correctamente, aunque pueden existir ocasiones en las que sus decisiones afecten a otras áreas de la empresa, por lo que será conveniente un mayor conocimiento y cooperación con las mismas. 6.2.3 El sistema de transporte Por sistema de transporte se entiende toda la capacidad de transporte disponible para la empresa, incluyendo aquí cualquier servicio, ya sea público o privado, especial o coordinado. Los rasgos básicos que caracterizan el servicio de transporte son el tiempo medio de traslado del producto, la dependencia que se tenga con dicho servicio, la calidad del transporte en función de las pérdidas y desperfectos, la frecuencia y la disponibilidad y el coste del servicio, factores que se darán en mayor o menor medida en cualquier alternativa de transporte. 302
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Como soporte de estos factores es posible encontrar una estructura compleja de tarifas, equipo operativo, facilidades para el transporte y una determinada capacidad de trabajo según el nivel de servicio establecido. 6.2.4 El sistema de almacenamiento El último elemento a considerar dentro del entorno para la toma de decisiones Logísticas es el sistema de almacenamiento. Éste incluye todo el equipo de manejo de mercancías y la operativa de almacén necesarios para el procesamiento y mantenimiento de inventarios. Las diferentes alternativas a tomar en relación con este sistema estarán centradas en la política de stocks a seguir, en la ubicación de los almacenes, disposición de las mercancías en el almacén y operativa del mismo, o en cómo combinar el uso de almacenes públicos y privados. 6.2.5 Metas Las metas son la causa primordial de la toma de decisiones y esencialmente responden a deseos y necesidades de la sociedad. Dentro de una empresa, los objetivos pueden formularse de diferente modo según el nivel de que se trate. Por un lado están los objetivos globales que la empresa como un todo intenta conseguir y que pueden estar relacionados con el bienestar social, el crecimiento de la compañía o con la recuperación de las inversiones. Hay ocasiones en las que la Logística establece metas diferentes de las de la compañía, pero que en cualquier caso tendrán como fin el facilitar la consecución de los objetivos globales. Una de las metas más importantes que se podrían marcar aquí es la maximización de la recuperación a largo plazo de las inversiones. Finalmente, puede hablarse de las metas relacionadas con problemas individuales. Aunque a menudo sus objetivos son más limitados que los establecidos para las metas globales o las Logísticas, se puede considerar un suplemento de éstas. Ejemplos de este tipo de metas pueden ser la minimización de costes, la maximización de los beneficios a corto plazo, o la optimización del servicio al cliente. En la mayoría de las ocasiones, es razonable plantearse estos objetivos más concretos dado que las variables relacionadas con ellos no afectan directamente a los factores implicados en la consecución de las metas globales. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Por ejemplo, el problema de la disposición de los stocks en los almacenes puede resolverse apropiadamente fijando un objetivo de minimización de costes, puesto que la elección de cualquier alternativa como política de stocks afectará muy poco a factores como el servicio al cliente, los ingresos, el bienestar social o al nivel de inversiones. Por ello, la mayoría de los objetivos se mantienen constantes salvo aquellos relacionados con los costes. En todas las áreas donde el planteamiento de objetivos cuantificables sea insuficiente para satisfacer las metas marcadas, suele ser efectivo mantener al principio un objetivo limitado con el que obtener una primera aproximación a la solución del problema, para después tratar el resto de los aspectos modificando la solución inicial si fuera necesario. Todas las metas se derivan, fundamentalmente, del entorno y de las necesidades y deseos de la sociedad. Las empresas existen para satisfacer estas necesidades y deseos, pero dado que en una sociedad competitiva los beneficios son esenciales para la supervivencia de una compañía, la mayor parte de las metas y decisiones importantes deben ser de tipo económico. 6.2.6 Objetivos del servicio logístico al cliente El servicio al cliente es uno de los temas más complejos y menos comprendidos con los que el logístico debe tratar. Desgraciadamente, se sabe muy poco de cómo afecta este servicio a las ventas de la empresa, por lo que muy a menudo se define de forma excesivamente superficial. Dos de las medidas más utilizadas se centran en el tiempo de entrega y en la disponibilidad del producto. Aunque en la actualidad todavía se emplean estos sencillos indicadores, existen muchos otros que también pueden utilizarse. Un especialista ha reunido diferentes definiciones de lo que es el servicio logístico al cliente y las ha clasificado según su popularidad:
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•
Tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido en el almacén suministrador y la salida del envío correspondiente a dicho pedido desde el almacén.
•
Características de un pedido (tamaño mínimo o límite en los artículos del mismo) que un suministrador está dispuesto a aceptar de un cliente.
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•
Porcentaje de artículos que en un momento dado pueden quedar sin disponibilidad, en un almacén.
•
La proporción de pedidos que se satisfacen correctamente.
•
Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados dentro de un cierto período de tiempo desde la recepción del pedido en el almacén suministrador.
•
Porcentaje de pedidos de clientes que se pueden satisfacer por completo tras recibirse en el almacén.
•
Proporción de mercancías que llega a manos del cliente en buenas condiciones.
•
Tiempo que transcurre desde que el cliente emite un pedido hasta que recibe los artículos solicitados.
•
La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido.
Hasta hace poco tiempo la dificultad para cuantificar cómo afectaba el servicio al cliente a las ventas, y la incertidumbre que producía esta situación, daba como resultado el que el responsable logístico tratara dicho servicio como una restricción a los niveles de actividad Logística. De este modo, dado un nivel de servicio, normalmente el logístico intentaba encontrar los niveles de actividad Logística que ofrecieran el coste más bajo. Aunque hoy en día todavía esta práctica es habitual, una aproximación más ajustada a la realidad es el reconocer que la respuesta de los clientes se ve afectada por los niveles de servicio que se ofrezcan. Esto significa que un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este modo, el tener un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los stocks, un tratamiento de pedidos rápido y un servicio de entrega con menos pérdidas y desperfectos, normalmente va a tener efectos positivos sobre los consumidores, y como consecuencia, sobre las ventas. Por el contrario, si el servicio se deteriora, generalmente las ventas caerán salvo que se contrarreste este deterioro con medidas especiales sobre los precios, la calidad de los productos o la publicidad.
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Por todo ello, el servicio logístico al cliente juega un papel crítico en el mantenimiento de la respuesta de los clientes, debiendo establecerse cuidadosa y consecuentemente si se quiere que estos clientes permanezcan leales a sus suministradores habituales. Cualquier otra cosa puede producir costes indirectos sustanciales. Algunas compañías llegan a plasmar su política de servicio al cliente de forma escrita, indicando a sus usuarios cómo va a ser la actuación de la empresa en este tema. Una política de servicio sencilla puede ser: “todos los pedidos que se reciban antes del mediodía se enviarán el mismo día”. Otras más complicadas pueden cubrir en detalle factores como el tiempo, el estado de las mercancías, o cuándo y cómo deben enviarse los pedidos. 6.2.7 Prospectiva de futuro La toma de decisiones Logísticas implica la planificación hoy para el futuro (a pesar de no conocer con exactitud qué sucesos ocurrirán en dicho futuro) de todas las acciones que pueden ser beneficiosas para la empresa. Para la toma de decisiones, un suceso es cualquier condición o circunstancia que pueda afectar a los posibles beneficios a obtener mediante algún tipo de acción. Ejemplos de sucesos pueden ser las decisiones políticas, las condiciones climatológicas o las decisiones de los consumidores como resultado del entorno. Un suceso, o la combinación de varios, (por ejemplo, el nivel futuro de las ventas), puede tener influencia sobre los resultados de cada posible alternativa de acción (el nivel de beneficios), incluso si dicho suceso no está controlado por el responsable de la toma de decisiones. El tener información sobre hechos futuros sólo sirve como ayuda en la selección de unas alternativas sobre otras. En cualquier caso, no toda la información debe estar relacionada con el conocimiento de sucesos futuros. También es necesaria información sobre costes, riesgos, históricos de ventas o mercados, datos que se obtienen tanto dentro como fuera de la empresa. Esta información ayuda a identificar las alternativas de acción más factibles y cuál puede ser su beneficio. 6.2.8 Análisis La actividad de análisis es una de las más extensas dentro del proceso de torna de decisiones y su realización se hace en cinco etapas: identificación 306
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del problema, recogida de los datos más relevantes relacionados con el mismo, selección de alternativas de solución factibles, estimación de las ventajas de cada una de ellas y búsqueda de la mejor alternativa. De este modo, la solución de un problema pasa por una tarea de análisis apoyada por la información sobre el entorno, los sucesos futuros y las metas. Un problema existe como tal cuando hay una diferencia entre dónde está una compañía, o hacia dónde se encamina, y dónde debería estar o dónde querría la dirección que estuviera. La identificación de un problema supone el reconocimiento de que ciertas metas que se han marcado no se están alcanzando. Este reconocimiento puede venir a través de medidas tomadas en la función de control, o a través del trabajo de la dirección recogiendo datos y hechos para contrastarlos con los objetivos establecidos. Una vez que se ha identificado el problema es necesario recoger todos los datos y hechos relacionados con el mismo, con el fin de identificar las alternativas de solución factibles, a la vez que desechar las que no lo sean, aquellas que no estén dentro de las posibilidades financieras de la compañía o que ofrezcan una recuperación de las inversiones muy alejada de las directrices marcadas por la empresa. Dentro de esta etapa, también es necesario recoger datos adicionales que ayuden a precisar más las predicciones sobre la evolución del futuro y a evaluar los posibles beneficios de cada alternativa. El establecimiento de las ventajas y beneficios de cada alternativa de acción requiere la asignación de valores tanto para las alternativas de solución como para los sucesos futuros. Normalmente, los datos para llevar a cabo esta asignación pueden obtenerse fácilmente del Sistema de Información Logístico, aunque a veces puede ser necesario realizar trabajos de investigación con el objetivo de proporcionar todos aquellos datos que el sistema de información no contenga ya o no pueda generarlos. Una vez que se ha estructurado el problema de decisión y se han establecido los criterios, la selección constituye el último paso del proceso de decisión. La evaluación de las diferentes alternativas puede llevarse a cabo de forma intuitiva, o a través de la modelización del problema y la aplicación de técnicas que permitan descubrir cuál es la mejor alternativa. Es posible decir en este momento que se ha completado el proceso de decisión. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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6.3 El Control Logístico En el Sistema Logístico, el responsable intenta controlar las actividades Logísticas planificadas (transporte, almacenamiento, inventarios, manejo de mercancías) en términos de servicio al cliente y coste de las actividades. El mecanismo de control incluye las auditorías y los informes sobre el funcionamiento del sistema, los objetivos establecidos y algunos medios para iniciar las acciones correctoras, proporcionados a menudo por el director de Logística. 6.3.1 Las entradas, el proceso y la salida El objetivo del sistema de control se centra en el proceso a regular. Este proceso puede consistir en una actividad única, como la preparación de los pedidos y el reaprovisionamiento de los inventarios o puede ser una combinación de todas las actividades de la función Logística. Existen entradas al proceso en forma de planes. Los planes indican cómo se debe diseñar el proceso; por ejemplo, los planes sobre los medios de transporte a utilizar, la cantidad de stock de seguridad a mantener, el diseño del sistema de procesamiento de los pedidos o los planes que incluyen una combinación de todos éstos dependiendo de los objetivos del sistema de control. Las influencias del entorno son una segunda forma de entrada al proceso. El entorno incluye, a nivel general, todos los factores que pueden afectar potencialmente al proceso y no se tuvieron en cuenta en los planes. La salida del proceso es lo que puede llamarse, en general, nivel de funcionamiento. El nivel de funcionamiento es el estado del proceso en un momento determinado. El proceso, con sus planes de entrada y su nivel de funcionamiento resultante, es el objeto del proceso de control. 6.3.2 Nivel estándar y objetivos La función de control requiere una referencia estándar con la que se puede comparar el funcionamiento de la actividad Logística. El director, el asesor o el ordenador se esfuerzan para igualar el nivel de funcionamiento del proceso con este estándar. Normalmente, el estándar es un presupuesto de costes, a nivel objetivo, de servicio al cliente, o un porcentaje de beneficios. 308
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6.3.3 El monitor El monitor es el centro neurálgico del sistema de control. Recibe información sobre el funcionamiento del proceso, lo compara con el objetivo de referencia e inicia la acción correctora. Principalmente, la información que recibe el monitor es en forma de informes periódicos y auditorías. Normalmente estos datos incluyen informes sobre el estado del inventario, la utilización de los recursos, el coste de las actividades y el nivel de servicio al cliente. El monitor del sistema es el director, un asesor o un ordenador. El monitor es el que interpreta y compara los informes sobre la marcha del sistema con los objetivos de las actividades. Él decide si el sistema está fuera de control y elige los pasos correctores que se deben dar para ajustar el nivel de funcionamiento de acuerdo a los objetivos. 6.3.4 Presupuestos La ayuda más ampliamente utilizada para controlar las actividades Logísticas es el presupuesto. Los presupuestos son los objetivos de costes que establece la alta dirección de acuerdo con el director logístico, para orientar sobre cuáles deben ser los costes de funcionamiento de las actividades Logísticas. Sirven como referencia estándar del proceso de control y se espera que aseguren la rentabilidad de la compañía mediante el control de los costes. También se emplean como un dispositivo para medir el trabajo del director Logístico. Los presupuestos deben fijarse de forma realista si se quieren alcanzar los objetivos sobre los beneficios de la empresa. 6.3.5 Objetivos del servicio al cliente Basar el control en los objetivos del servicio al cliente es lo contrario a emplear los presupuestos. Los objetivos del servicio al cliente se centran en la parte de los ingresos de ecuación de beneficios. La filosofía del control al igualar el estándar de referencia y los objetivos del servicio al cliente es que los costes tiendan a seguir los ingresos. Este modo de enfocar la cuestión es razonable en los casos en que las ventas del producto son altamente sensibles al servicio (por ejemplo, ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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los productos de bajo valor y muy sustituibles). Sin embargo, hay una importante deficiencia a la hora de utilizar los objetivos del servicio al cliente como un dispositivo de control. Generalmente, se sabe muy poco sobre el efecto de los cambios en el servicio de distribución sobre los ingresos. 6.3.6 El concepto de centro de beneficios Un método muy atractivo para el control logístico es tratar la función Logística como una entidad separada dentro de la empresa, esto es, como un centro de beneficios. Esto tiene sentido ya que las actividades Logísticas emplean capital, tienen costes y añaden valor a través de la distribución. Incluso contribuyen en las ventas mediante el nivel de servicio proporcionado al cliente. Por ello, existen todos los prerrequisitos para establecer un centro de beneficios. De esta manera el control de la función Logística queda en función del concepto más amplio de beneficios y evita las restricciones de control tanto de los presupuestos, como de los objetivos de los servicios. El problema más importante es el de establecer los precios a los servicios que proporciona la función Logística. Esto no sería un problema si hubiera alguna forma de relacionar el nivel de servicio al cliente que se proporciona y la contribución que hace a los beneficios de la función Logística. El precio en esta sección podría ser el que se paga a la producción, más los costes logísticos que se producen en el suministro y la distribución, más un aumento de precio como rendimiento de las inversiones de la compañía. Una vez que se fijan los precios, el director Logístico es libre para mejorar los beneficios de cualquier forma que desee. La alta dirección evalúa al director logístico a través de los beneficios que obtiene, y revisa periódicamente el establecimiento de los precios de transferencia. 6.3.7 Sistemas de apoyo a las decisiones Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) incluyen la utilización de un ordenador, sistemas de base de datos y modelos de decisión y control. Dentro del ordenador se mantiene una base de datos on-line con la información más importante que se necesita para las tareas de control. 310
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Esta información podría incluir las tarifas de transporte, las previsiones de demanda, los tiempos de entrega, los niveles de inventario, los costes de almacenamiento y los objetivos de servicio al cliente. El ordenador se utiliza para interrogar a la base de datos a través de comandos de usuario. Integrados en los SAD hay diversos modelos y programas generadores de informes, que son útiles para controlar diferentes actividades. Estos programas piden información a la base de datos cuando es necesario revisar los niveles de actividad. Además de generar los informes sobre la actividad, los SAD tienen la capacidad de comparar el nivel de funcionamiento ideal, el estándar, con el nivel actual. Es esta última capacidad lo que diferencia los SAD de un sistema de control manual. 6.4 Auditoría Logística La auditoría Logística es un examen periódico de la situación de las actividades Logísticas. Debido a los errores potenciales de los sistemas de información y a la falta de informes sobre ciertas actividades, se hace necesario hacer una evaluación periódica de la situación. Un sistema de control puede perder su eficacia si la información disponible es inexacta. La información de las auditorías se utiliza para establecer nuevos puntos de referencia con los que generar los informes y para corregir errores que puedan tener lugar en la ejecución de ciertas actividades Logísticas debido a falta de información. 6.4.1 Auditoria global De vez en cuando, la dirección ve la necesidad de evaluar cómo se está llevando a cabo la gestión de la función Logística a nivel global. La dirección necesita convencerse de que las actividades Logísticas se están realizando de forma efectiva y eficiente. Esta auditoría podría incluir una evaluación de todo el personal, de la estructura de la organización y del diseño global de la red. El diseño de la red se puede revisar de forma efectiva, analizando los determinantes generales del diseño del Sistema Logístico. Los cambios sustanciales en la demanda, el servicio al cliente, las características del producto, los costes logísticos y las políticas de precios pueden indicar la necesidad de una revisión de estrategias. 6.4.2 Demanda La dispersión geográfica y el nivel de demanda determinan, en gran parte, la configuración de las redes de distribución. Las empresas pueden ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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proyectar un crecimiento-recesión desproporcionado en una región en comparación con el crecimiento-recesión en el resto del territorio. Esto último únicamente puede requerir la expansión-recesión de los servicios actuales. Sin embargo, el cambio en el comportamiento de la demanda puede requerir la ubicación de nuevos almacenes en mercados de rápido crecimiento, mientras que en las áreas de crecimiento lento se experimenta poca o ninguna expansión. El desarrollo desproporcionado de un pequeño porcentaje de puntos al año indica que la replanificación puede ser económicamente beneficiosa. 6.4.3 Servicio al cliente El servicio al cliente incluye la disponibilidad del inventario, la velocidad de entrega y la rapidez y precisión para servir los pedidos. Cuando aumentan los niveles de servicio, los costes del transporte, almacenamiento, mantenimiento de inventarios y procesamiento de pedidos se elevan desproporcionadamente. Por tanto, los costes logísticos serán sensibles al nivel del servicio al cliente que se proporciona, especialmente si éste ya es elevado. Normalmente, la replanificación es necesaria cuando cambian los niveles de servicio debido a la competencia, por revisiones de política o por la modificación de los objetivos de servicio en los que se basó originalmente la estrategia Logística. Por el contrario, los cambios menores en los niveles de servicio, generalmente no provocan la necesidad de una replanificación. 6.4.4 Características del producto Los costes logísticos son sensibles al peso, volumen, valor y riesgo de los productos. En el canal de distribución, estas características pueden alterarse por medio del diseño del empaquetado o por el acabado del producto durante el transporte y almacenamiento. Por ejemplo, el transporte de un producto sin ensamblar, puede afectar considerablemente a la razón peso-masa del producto y, por tanto, al transporte y a las tarifas de almacenamiento. Sin embargo, la modificación de las características de un producto, puede hacer cambiar considerablemente un elemento de coste logístico sin afectar a otros. Esto creará un nuevo punto de equilibrio de costes para el Sistema de Distribución. Si ocurre así, lo más indicado es la replanificación.
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6.4.5 Costes logísticos La cantidad de dinero que gasta una empresa en Logística determina con qué frecuencia se debe replanificar su estrategia. Cuando los costes son tan elevados, incluso pequeños cambios en los costes de mantenimiento de los inventarios o en las tarifas de transporte, pueden hacer conveniente una reformulación de la estrategia Logística. 6.4.6 Política de precios Algunos proveedores transfieren la responsabilidad y el coste del transporte a los compradores, dejando así las decisiones sobre importantes elementos del coste logístico en otras manos. Muchas empresas hacen esto mediante las políticas de precios en origen, los costes de transporte a pagar por anticipado, o las facturas con servicios extras. Dado que estas compañías no pagan el transporte hay muy pocas razones para incluir esto como un factor económico más a la hora de establecer la estrategia Logística. Si la política de precios cambia y éstos son en entrega, la empresa proveedora asume los costes del transporte. Esto puede añadir almacenes e inventarios al Sistema Logístico.
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VII SISTEMAS DE TRANSPORTE 7.1 Introducción Actualmente el transporte desempeña un papel importante en la empresa debido a la concentración de la producción y al crecimiento de intercambios internacionales. Existen diversos medios de transporte, tales como el ferrocarril, la carretera, el aire, el agua y las tuberías, etc., variando para cada mercado el grado de utilización de cada uno de ellos en función de parámetros tales como la geografía, estructura topográfica del terreno, infraestructura vial, normas medioambientales, política de estado, etc. Es decir, los sistemas de transporte y distribución para cada producto y para cada mercado son específicos, de manera que, los que para un mercado o producto son adecuados, para otros no resultan serlo. De ahí que esta cuestión sea importante para aquellas personas que estén interesadas en la planificación de la distribución. Hay que considerar también las inversiones que un país desembolsa en la creación de un sistema eficaz de infraestructura de transporte, dado que la postura que adopte puede favorecer decisivamente al balance existente entre las distintas redes de distribución. La organización de los transportes depende de la distinta situación geográfica de los centros entre los que tiene lugar el flujo de mercancías, distinguiendo dos categorías de problemas que se pueden dar en esta organización: elección del medio de transporte y programación de los movimientos. La elección de los medios de transporte depende de: 9 Cantidad de producto a transportar. 9 Naturaleza de la mercancía. 9 Peso de cada uno de los elementos a transportar. 9 Distancias. 9 Duración media del transporte y retrasos. 9 Infraestructura de transporte. 9 Costes. 314
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7.2 Principales medios de transporte Los medios de transporte de mayor relevancia son: •
Sistemas viales.
•
El ferrocarril.
•
Transporte fluvial.
•
Transporte marítimo.
•
Transporte aéreo.
•
Tuberías y cintas transportadoras.
La persona a cargo de la planificación de la distribución debe saber identificar las características diferenciales de cada sistema de transporte con el fin de elegir aquel que optimice costes y garantice la calidad de servicios que demanda el mercado. 7.2.1 Sistemas viales El transporte por carretera incluye la más variada gama de tipologías de vehículos y es el único modo de transporte terrestre que permite una distribución directa entre dos puntos sin necesidad de trasbordo, siendo necesaria su utilización en la fase terminal de la distribución de productos de gran consumo. El transporte por carretera tiene como ventaja la flexibilidad en tipos de cargas y rutas y el abaratamiento de embalajes. Como inconvenientes el elevado coste y limitaciones de velocidad y peso. Hoy día existe una multitud de empresas que ofrece una amplia gama de servicios por las redes viales. 7.2.2 El ferrocarril El ferrocarril es adecuado para: •
Transportar grandes volúmenes de mercancías cuando la distancia es grande y la urgencia escasa.
•
Combinar con el transporte terrestre. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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A pesar de los altos costos fijos de los operadores de los sistemas ferroviarios y de los bajos costos de kilometraje, la cantidad que dichos operadores cobran por el transporte está en función de políticas estatales (subvenciones) por lo que el coste real del transporte por ferrocarril variará de un mercado a otro. La mayor parte de los sistemas ferroviarios del mundo han tratado de mejorar su eficiencia y su capacidad de transporte electrificando sus redes y modificando las estructuras de sus vehículos para adaptarse a nuevas demandas de los mercados. 7.2.3 Transporte fluvial Se conoce bajo la denominación de transporte fluvial a aquel que se realiza aprovechando los ríos y canales mediante barcazas de motor o remolcadas. Características: 9 Transporte lento pero bajo en costes. 9 Admite grandes volúmenes. Cada barcaza suele transportar 1200 t, si bien puede transportar el equivalente a la carga de un tren completo. 7.2.4 Transporte marítimo El sistema de transporte marítimo ha variado notablemente desde la década de los sesenta, por el empleo de buques mercantes de mayor tonelaje (hasta 1.500 t) y especialización (frigoríficos, petroleros,...). Como consecuencia del mayor uso de contenedores ha subido el nivel de automatización y mecanización por lo que la productividad ha aumentado considerablemente al disminuir la mano de obra directa. En general, se puede decir que el transporte marítimo está básicamente orientado hacia los viajes transoceánicos de materiales, líquidos o de mercancías diversas, cuyo valor por kilo no es elevado y cuando el tiempo para el traslado no tiene importancia. 7.2.5 Transporte aéreo El auge del transporte aéreo se debe al aumento de la capacidad de dicho transporte que se produce con la creación de los grandes aviones a finales de la década de los sesenta. 316
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Igualmente el uso de contenedores ha agilizado el transporte resultando ser el más idóneo para los artículos perecederos y de gran valor. En contrapartida el coste es elevado. 7.2.6 Sistemas de tuberías y de cintas transportadoras Estos peculiares sistemas de transporte se desarrollaron para casos concretos en los que había que trasladar grandes volúmenes de materiales, en muchos casos a grandes distancias. Los sistemas de tuberías tienden a ser especiales para cada producto, es decir, únicamente se emplearán para un determinado tipo de líquido durante su vida útil. Aunque se trata de sistemas lentos, pueden operar durante períodos prolongados y mover enormes cantidades de productos, por ello estos sistemas se convierten en interesantes desde el punto de vista de su coste. En la figura 8 se representa una tabla en la que se evalúan diferentes modos de transporte en función de diversos criterios fundamentales para su selección. MEDIOS ELEMENTOS
Carretera
Ferroviario
Fluvial
Marítimo
Aéreo
Constitución
Artificial
Artificial
Semiartificial
Natural
Natural
Densidad Red Disponib. Red Accesibilidad
Grande
Media
Débil
Grande
Media
Muy buena
Limitada
Buena
Limitada
Muy buena
Buena
Regular
Muy buena Limitada
Magnitud
Ninguna
Media
Limitada
Grande
Posib. conexión
Excelente
Media
Regular
Regular
Muy grande Mala
Velocidad
Media
Media
Muy lenta
Lenta
Dimensión
Pequeña
Media
Grande
Enorme
Muy rápida Media
Fuente de energía
Petróleo
Carbón+Elec.
Petróleo
Petróleo
Petróleo
Costo
Importante
Medio
Poco
Poco
Muy elevado
Limitada
Fig. 8- Comparación de los medios de transporte
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7.3 Tendencia en el transporte Se puede afirmar que se ha producido un aumento de capacidad en todos los sistemas de Distribución Física de productos, por lo cual el coste relativo del transporte ha disminuido. En este sentido es destacable el auge reciente en la distribución del uso de contenedores. Estos contenedores son cajas de 8 pies de alto por 8 de ancho y de 10 a 40 pies de largo. El material del que están compuestos suele ser acero, no obstante los hay de aluminio, plástico reforzado y madera. Características de su utilización: 9 Aceleran el proceso de distribución en tiempos de carga y descarga por sus posibilidades de mecanización y automatización. 9 Su uso con precintos disminuye pérdidas por robos, daños, etc., rebajando primas de seguros. 9 Agiliza trámites burocráticos de despacho de aduanas. 9 Disminuye costes de embalaje de protección, dado que si las mercancías se han repartido adecuadamente formarán un bloque compacto con el contenedor. 9 Se requiere personal entrenado en el proceso de carga para optimizar el espacio disponible, teniendo en cuenta también las características de la fragilidad de la carga. En ocasiones y debido al gran volumen de los contenedores es preciso recurrir a la consolidación de cargas con otras empresas para abaratar costes de transporte. Los importantes desembolsos que requiere la utilización de los contenedores se compensarán siempre y cuando los costos de este sistema sean menores que los de otro sistema distinto que no esté basado en el contenedor. Cc + Cm + Cs + Cr + Ce – Ci + Ch< K Siendo: Cc = Costo inicial de compra de los contenedores. 318
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Cm = Mantenimiento y reparaciones de los contenedores. Cs = Costo de almacenaje del contenedor. Cr = Costo de regreso de los contenedores al punto de despacho cuando no haya carga de vuelta. Ce = Costo de embalaje cuando no se utilizan los contenedores. Ci = Costo de existencias. Ch = Costo de manejo de los contenedores. K = Actual estructura de costos. En multitud de empresas se emplea el sistema de leasing en lugar de realizar fuertes desembolsos para la adquisición de contenedores; de manera que se calcula que el 80% de la carga que se desplaza por todo el mundo viaja en contenedores de alquiler. El uso de unidades de alquiler reduce el costo del desembolso inicial, así como la limitación del transporte en este tipo de medio. 7.3.1 El embalaje y la política de Distribución Física Ya se ha analizado cómo siendo necesario el embalaje para la protección de los productos, en muchos casos, su uso es sustituido por el contenedor. Como parte del producto también está el envase que debe satisfacer no sólo la necesidad del usuario sino también la del canal de distribución en los siguientes aspectos: 9 Manejabilidad de productos. 9 Resistencia. 9 Identificación de la característica del producto. 9 Diseño del envase que optimice volúmenes. 9 Identificación por código de barras. Por consiguiente, el tipo de envase formará parte de la mayoría de los convenios de comercialización.
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7.4 Transporte por cuenta propia o por contrato Cualquier empresa puede elegir hoy día si realizar ella misma el transporte de sus productos o si confiar esta misión a otra empresa que actúa en régimen de contratación. En los apartados siguientes se explican algunos factores que pueden orientar la elección. 7.4.1 Costo de explotación de un parque propio El costo unitario de explotación de un vehículo resulta de la suma de los costos fijos y los costos proporcionales al kilometraje realizado.
C
T
=
C
F
T + C P
V
N
Siendo: CF = Costo horario fijo. T = Tiempo necesario para realizar el transporte de P toneladas. N = Número de kilómetros recorridos. Cv = Costo medio por kilómetro. P = Peso de las mercancías transportadas. Según esto, puede ser rentable un parque propio de vehículos siempre que el tráfico sea regular en tiempo y volumen, recurriendo a la subcontratación en caso de variaciones estacionales. 7.5 Criterios de decisión relativos a los sistemas de Distribución Física La evaluación de los costes de las diferentes alternativas indicará cuál es el Sistema de Distribución Física más idóneo para la empresa. Hay que considerar que cualquier decisión en relación a la Distribución Física repercute en otros centros, como pueden ser la producción y el almacenaje. Por ello, es apropiado analizar distintos sistemas de Distribución Física y qué alternativa satisface mejor los objetivos de la empresa aplicando criterios específicos de resultados a las distintas opciones. 320
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Los criterios de resultados para la gestión de la Distribución Física de una empresa se basarán en una clasificación de los parámetros esenciales para satisfacer las necesidades del cliente. •
Programación. Véase, a continuación, una relación de parámetros que afectan a la programación: - Rapidez en la entrega: Los sistemas de transporte difieren en este punto, no debiéndose considerar únicamente la velocidad absoluta de cada sistema, sino también las influencias de otros factores tales como tiempos de carga y descarga, tráfico en el interior de las ciudades, posibles retrasos en determinadas fronteras, etc., factores en suma que modifican la velocidad media. - Fiabilidad: La fiabilidad de un determinado Sistema de Distribución Física varía según los mercados y es difícil predecirla a priori. La utilización de diferentes sistemas de transportes permitirá establecer conclusiones, considerando también que la situación puede cambiar, por lo cual debe ser reevaluada de forma continua. - Flexibilidad: El que un Sistema de Distribución sea flexible, también puede maximizar importantemente la eficiencia de un proceso de programación. Así, por ejemplo, un Sistema de Distribución por tubería es inflexible y no así el transporte por carretera que se adapta a los cambios en las condiciones de mercado. - Frecuencia: Conviene tener en cuenta la frecuencia del método de distribución. En general, el sistema de tuberías ofrecerá la mayor frecuencia de entrega mientras que los transportes por agua serán los de menor frecuencia en la mayor parte de los mercados.
•
Exigencias de los productos. No todos los productos se manejan igual, por lo que es útil la consideración de distintos factores que pueden condicionar el medio de transporte: - Volumen del producto: Este factor puede limitar, por ejemplo, el uso del transporte por carretera y no así el transporte por vía marítima.
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- Naturaleza del producto: Si un producto es perecedero, frágil, etc., puede aconsejar el uso del transporte aéreo frente a otras alternativas. - Vulnerabilidad del sistema: Puede resultar útil la consideración de determinados aspectos, tales como huelgas, que pueden afectar específicamente a un determinado Sistema de Distribución. - Seguridad: Hay sistemas más propensos que otros a hurtos, accidentes, etc. En este sentido se considera el transporte por carretera como el más inseguro. 7.5.1 Análisis de los criterios de distribución Habida cuenta de los distintos movimientos del producto en una empresa, la influencia que ejercen factores ya vistos como velocidad, fiabilidad, frecuencia, volumen, etc., pueden modificar las eficiencias de las distintas alternativas. Es frecuente, por tanto, que una empresa utilice procesos heurísticos para definir en cada caso sus mejores opciones de transporte. 7.5.2 Compensación dentro de la Distribución Física Ya se ha visto que la elección de un Sistema de Distribución afecta a otras áreas por lo que la consideración de ciertas compensaciones puede variar la selección de un método de distribución. •
Stocks. Cuanta mayor rapidez operativa tenga el sistema, menor será la necesidad de mantener existencias.
•
Volúmenes transportados. Éstos son importantes para determinar los niveles de compensación, ya que unos mayores costes fijos se ven compensados por unos costes variables más bajos y viceversa. El punto en el que se debe realizar una nueva evaluación del sistema de transporte se obtiene por medio de la siguiente ecuación: C= (F1-V1)/(F2-V2)
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En donde: F1 y F2 = Costos fijos de los sistemas alternativos. V1 y V2 = Costos variables de los sistemas alternativos. Al haber un aumento de los volúmenes, lo más normal desde el punto de vista comercial es reducir los costes variables mediante mayores niveles de inversiones fijas. Este cálculo posee una importancia especial para las compañías de petróleo a la hora de estudiar la viabilidad de determinados campos petrolíferos. Para un volumen determinado la instalación de oleoductos resultará menos costosa que la utilización de sistemas alternativos de transporte. 7.5.3 Evaluación final de costes Una vez definido el Sistema de Distribución podrían considerarse algunas compensaciones que pueden darse dentro del mismo. •
Capital contra mano de obra: en algunas ocasiones resulta más barato incrementar las inversiones en distribución cuando la mano de obra es cara.
•
Capital contra flujo de efectivo: las decisiones al respecto tratan de encontrar las sugerencias que más convengan para producir un ahorro en la distribución. Dichas decisiones cuestionan si es más efectivo invertir en activos o, si por el contrario, resulta más rentable alquilar o utilizar a terceros en el procedimiento de la distribución.
•
Capital propio en lugar de intermediarios: los costes generales de la Distribución Física pueden mejorar si ciertos intermediarios se hacen cargo de algunos elementos de la Distribución Física.
7.6 Control del sistema Dada la alta repercusión que tienen los costes de transporte en la distribución es necesario un continuo seguimiento de los mismos para corregir las posibles desviaciones. A efectos de este seguimiento conviene vigilar y seguir la evolución de los siguientes parámetros y ratios: •
Porcentaje de carga utilizado. Cuanto más se aproxime la distribución al 100% de la carga, menos serán sus costes. Las posibles desviaciones de un objetivo óptimo implicarán una revisión de consolidación de carga.
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•
Costo del transporte / ingresos de la zona. Es evidente que cuando esta ratio se modifica al alza en una zona determinada, se hace preciso revisar el método de distribución para esa zona. La extrapolación de métodos de zonas de mejor ratio a éstas puede proporcionar buenos resultados.
•
324
Tiempo planificación de entrega / tiempo real de entrega. Es muy importante esta ratio para asegurar la calidad de servicio de una entrega, de manera que sus desviaciones deben inducir a la revisión del Sistema de Distribución.
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VIII PROGRAMACIÓN DE LOS TRANSPORTES 8.1 Introducción Los transportes, en general, tienen como finalidad trasladar las mercancías desde los puntos en que se crean o producen, denominados fuentes, a los lugares donde se demandan dichos productos. Por esto se hace necesario desarrollar un plan de transporte que determine: •
El grado de contribución de cada centro de producción en la resolución de una demanda.
•
Necesidades de medios de transporte.
Se desarrollarán en este apartado las técnicas que permitan minimizar los costes de distribución desde dos aspectos: •
Distribución óptima de la producción en función de la demanda.
•
Diseño de rutas óptimas de transporte.
8.2 Métodos de la distribución óptima de la producción en función de la demanda Un problema que se va a plantear habitualmente será satisfacer la demanda de varios clientes a partir de los stocks situados en distintos centros y con unos costes de transporte variables, en función de las distancias. Véase cómo se pueden combinar las variables stocks (clientes), costes de transporte, con la máxima rentabilidad. 9 Desarrollando la matriz de transporte. 9 Obteniendo una solución factible. 9 Optimizando la solución por un medio iterativo. A través de un sencillo ejemplo se irá aplicando cada uno de estos pasos. Desarrollo de la matriz de transporte Supóngase que una determinada organización dispone de tres almacenes (A1, A2 y A3) para el suministro de cuatro clientes (C1, C2, C3 y C4). (Véase figura 9). ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Se prepara la matriz de transportes (figura 9) reflejando en las filas los almacenes y recursos de stock y en las columnas los clientes y pedidos. En cada casilla se anota el coste por unidad de transporte de cada almacén a cada cliente. Obtención de la solución factible Una solución factible será aquella que satisfaga las necesidades del cliente a partir de los stocks disponibles. Optimización de la solución factible. Métodos Destino
C1
C2
C3
C4
Stock
A1
5
20
15
8
50
A2
7
9
16
13
60
A3
12
6
10
14
70
Pedidos
40
80
30
30
180
Origen
Fig. 9- Matriz de transporte
Una vez hallada una solución factible probablemente no será la óptima, por lo que sucesivas modificaciones en las asignaciones stocks-pedidos, conducirán a una solución más próxima a la óptima. Las siguientes técnicas ofrecerán una metodología en este sentido: •
Método del coste mínimo.
•
Método de la esquina noroeste.
•
Método aproximado de Vogel.
8.3 Método del coste mínimo A partir de la matriz de transporte, se irán asignando a cada pedido los stocks de uno o varios almacenes, teniendo en cuenta también los costes unitarios de transporte de cada almacén. Véase en la figura 10 una solución inicial con su coste total. 326
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS MBA_1_3
TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
Destino C1
C2
C3
C4
Stock
A1
5 40
20
15
8 10
50
A2
7
A3
12
Pedidos
40
Origen
9 60 6 20
16
13
60
10 30
14 20
70
80
30
30
180
Fig.10- Solución inicial
El coste total de la solución inicial será: 5x40+8x10+9x60+6x20+10x30+14x20 = 1520 Para encontrar una solución mejor (de menor coste total) se observarán los costes unitarios de cada una de las filas y se deberán intentar cambiar las cantidades asignadas de un cliente a otro de forma que se sigan satisfaciendo las necesidades, pero de manera que disminuya el coste total, para esto se deberán encontrar dos columnas (clientes) de modo que al cambiar entre ellas las cantidades asignadas en la solución inicial se salga ganando en costes. Por ejemplo: Si el almacén 2 suministra al cliente 2, 40 unidades en lugar de 60 y al cliente 4, las 20 unidades sobrantes, mientras que el almacén 3 suministra 20 unidades más hasta llegar a 40 al cliente 2, no suministrando las 20 al cliente 4, se observa lo siguiente: las demandas quedan igualmente satisfechas ya que el cliente 2 recibe 20 unidades más del almacén 3, pero 20 menos del almacén 2. El cliente 4 recibe 20 unidades del almacén 2 que antes no recibía y las deja de recibir a cambio del almacén 3 (figura 11). El coste total ha disminuido porque el distribuir 20 unidades menos del almacén 2 al cliente 2 y 20 más al cliente 3 supone un coste mayor de 20 (13-9) = 80, ya que (13-9) es la diferencia de costes unitarios. A cambio se obtiene una mejora en el coste de 20 (4-16) = 120, ya que (14-6) es la diferencia de costes unitarios del cliente 4 y el 2 para la distribución desde el almacén 3.
ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
327
MBA_1_3
TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
Destino C1
C2
C3
A1
5 40
20
15
A2
7
A3
12
Pedidos
40
C4
Stock
Origen
9 40 6 40 80
8 10 13 20
16
50 60
10 30
14
70
30
30
180
Fig. 11- Solución mejorada
Coste total de la solución mejorada: 5x40+8x10+9x40+13x20+6x40+10x30=1440 8.4 Método de la esquina norte En este método se van relacionando stocks y pedidos comenzando por la esquina superior izquierda y descendiendo hacia la esquina inferior izquierda. Véase cómo se producen estas asignaciones en la figura 12. Con el stock del primer almacén se sirve al primer cliente y el resto del stock pasa al segundo cliente. Se completa el pedido con el segundo almacén o siguientes. Destino
C1
C2
C3
C4
Stock
A1
5 40
20 10
15
8
50
A2
7
9 60
16
13
60
A3
12
6 10
10 30
14 30
70
Pedidos
40
80
30
30
180
Origen
Fig. 12- Solución del método esquina noroeste 328
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS MBA_1_3
TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
De esta manera se irán cerrando pedidos a través de un sucesivo agotamiento de los stocks. Dado que inicialmente no se han tenido en cuenta los costes unitarios, esta primera matriz probablemente no sea la óptima. Coste total del método esquina noroeste: 5x40+20x10+9x60+6x10+10x30+14x30=1720 8.5 Método aproximado de Vogel Si bien el procedimiento es más complejo que los dos métodos anteriores, las soluciones están más próximas a la óptima. Su desarrollo consta de cinco etapas: 1ª Etapa - Hallar las diferencias absolutas de dos costes mínimos de cada fila y columna. 2ª Etapa - Seleccionar la columna o fila con mayor diferencia. 3ª Etapa - En la columna o fila seleccionada en la etapa anterior, asignar a la casilla con menor coste unitario el mayor stock posible. 4ª Etapa - Eliminar la fila o columna completa. Destino C1
Origen A1 A2 A3 Pedidos
C2
C3
C4
Stock
5
20
15
8 30
50
7
9
16
13
60
12
6
10
14
70
40
80
30
30
180
Fig. 13- Matriz inicial
ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
329
MBA_1_3
TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
COLUMNAS Etapa 1 — 2
3
1
FILAS 5
Etapa 2 —
3
1
4
*
Etapa 3 — Asignar 30 unidades en la casilla A1/C4. Etapa 4 — Eliminar la columna C4 ya completa. 5ª Etapa - Repetir de nuevo el proceso sin las filas o columnas eliminadas, hasta que todos los stocks estén totalmente asignados a todos los pedidos. Destino C1
C2
C3
C4
Stock
A1
5 20
20
15
8 30
50
A2
7
9
16
13
60
A3
12
6
10
14
70
Pedidos
40
80
30
30
180
Origen
Fig. 14- Matriz segunda
COLUMNAS Etapa 1 — 2
3
1
FILAS —
Etapa 2 —
10
2
4
*
Etapa 3 — Asignar 20 unidades en la casilla Al/C1. Etapa 4 — Eliminar la fila A1 ya completa. La solución final por el método de Vogel arroja un coste: Coste total (Método de Vogel): 5x20+8x30+7x20+9x40+6x40+1030 = 1380 330
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
Puede observarse que con este método el coste total es menor que en los casos anteriores. 8.6 Cálculo de la ruta más económica Tomando como ejemplo la red que une todos los centros de reparto de la figura 16, se va a desarrollar un procedimiento iterativo para obtener la ruta más económica. Se supone que el coste del transporte unitario es proporcional a la distancia recorrida. Procedimiento iterativo Sea una matriz en la que se colocan numéricamente las distancias directas entre centros y con una “X” las distancias entre centros no directos (figura 15). A
B
C
D
E
F
A
0
5
8
X
X
2
B
5
0
X
X
7
3
C
8
X
0
9
X
X
D
X
X
9
0
4
6
E
X
7
X
4
0
5
F
2
3
X
6
5
0
Fig. 15- Matriz de distancias
El procedimiento consiste en probar todas las rutas posibles partiendo de cada centro de la red. Si se parte de A para llegar a B, la distancia es 5, pero ¿se podría conseguir una ruta alternativa más corta? Véase el análisis para diferentes rutas partiendo de A. Ruta AB AA+AB = 0+5 = 5 AF+FB = 2+3 = 5 AE+EB = X+7 AC+CB = 8+X
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331
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
El menor valor se introducirá en la segunda matriz de distancias. Ruta AC AA+AC = 0+8 = 8 AD+DC X+9 AE+EC = X + X AC+CC = 8+0 = 8 El menor valor se lleva a la segunda matriz de distancias. Ruta AD AA+AD = 0+X AF+FD = 2+6 = 8 AE-FED = X+4 AC+CD = 8+9 = 17 AB+BD = 5+X El menor valor 8F se lleva a la segunda matriz de distancias. De forma análoga a la realizada para el centro A se analizan todas las posibles rutas tomando como punto de partida cada uno de los centros y seleccionando en cada caso la distancia menor que se llevaría a la segunda matriz de distancias (figura 16). A
B
C
D
E
F
A
0
5
8
8F
7F
2
B
5
0
13A
9F
7
3
C
8
13A
0
9
13D
10A
D
8F
9F
9
0
4
6
E
7F
7
13D
4
0
5
F
2
3
10A
6
5
0
Fig. 16- Segunda matriz de distancias 332
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
Un nuevo análisis de las rutas de esta segunda matriz de distancias lleva a cuestionarnos si estos valores son los mínimos o bien hay otros menores. Tómese como ejemplo el valor 13A de la ruta BC y analícese si hay otro menor. Ruta BC BF+FC = 3+10A = 13FA BA+AC = 5+8 = 13A BD+DC = 9F+9 = 18F BE+EC = 7+13D = 20D Se tomará en este caso el valor 13A que llevará a la matriz final de distancias (figura 17). Procediendo de forma análoga para las demás rutas, nos permitirá encontrar los valores mínimos que llevarían a la matriz final de distancias, hallando de esta forma las rutas más económicas (figura 17). A
B
C
D
E
F
A
0
5
8
8F
7F
2
B
5
0
13FA
9F
7
3
C
8
13FA
0
9
13D
10A
D
8F
9F
9
0
4
6
E
7F
7
13D
4
0
5
F
2
3
10A
6
5
0
Fig. 17- Matriz final de distancias
ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
333
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
8.7 Secuenciación de vehículos Supóngase una serie de clientes abastecidos desde un almacén central. Considerando limitaciones en el tiempo legal de conducción y el intervalo de tiempo establecido con el que se debe suministrar al cliente, se podrán diseñar con el método del ahorro las rutas de coste mínimo y, por lo tanto, secuenciar unas rutas y el número de vehículos que se necesitan asignar. 8.7.1 Método de ahorro A ………………………C1 C2
Fig. 18- Esquema de almacén y clientes a suministrar
Si un vehículo sale del almacén A y suministra separadamente a estos dos clientes, el recorrido sería 2x + 2y. Si en una nueva ruta el vehículo suministrase a los dos clientes pasando de C1 a C2, el recorrido sería x+y+z. El ahorro que supone el segundo recorrido frente al primero sería 2x + 2y - (x+y+z) = x+y-z. Por lo tanto, si se confeccionara una matriz con las distancias entre estos clientes y el almacén central, se podría, aplicando este método, calcular el ahorro por pares de clientes. Una nueva matriz que reflejase los ahorros por parejas ayudaría a ordenar dichos ahorros de mayor a menor y reagrupando las parejas por este criterio y otras limitaciones que se impusiesen (volumen de carga, tiempo, etc.), permitiría diseñar las rutas de mayor ahorro. 8.7.2 Tamaño de la flota de vehículos Cuando la demanda de los clientes es regular en la cantidad y en el tiempo, véase la determinación del tamaño óptimo de la flota de vehículos, que cumpla también las limitaciones anteriormente expuestas. 334
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
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Se suponen cinco clientes (C1-C2-C3-C4-C5), con sus respectivos tamaños de cargas 55-35-50-70x30. Se comienza ordenando las cargas de mayor a menor (figura 19). Cliente
C4
C1
C3
C2
C5
Total
Carga
70
55
50
35
30
240
Fig. 19- Ordenación de las cargas
N.° de vehículos =240/100 = 2,4 Siendo la necesidad de 3 vehículos, la figura 21 mostrará las sucesivas disponibilidades de carga cuando se van ubicando las mismas en función de su tamaño. Vehículo
Disponibilidades
1
30
30
30
30
0
2
100
45
45
10
10
3
100
100
50
50
50
Fig. 20- Disponibilidades de carga
ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
335
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
IX LOGÍSTICA DE PLANTA 9.1 Logística Interna El concepto de Logística Interna engloba dos acepciones complementarias: 9 El fundamento logístico interno. 9 La Logística de planta. El soporte Logístico Interno es la labor de Logística que se dedica a realizar los diseños y mantener el flujo total de materiales y servicios necesarios en todas las empresas para realizar las maniobras que se llevan a cabo fuera de lo que se considera estrictamente como la planta empresarial. La Logística de Planta, en cambio, es el concepto que hace referencia al conjunto de flujos de componentes y servicios encargados de alcanzar y beneficiar las actividades de las plantas dedicadas a la producción y montaje dentro de la empresa. En el delimitado círculo de Logística aparecen una serie de funciones cuyo conocimiento es esencial para entender la dinámica del mismo. Se puede hablar, pues, de operaciones como la creación y desarrollo de las unidades de carga, además de las que facilitan el flujo de utensilios de trabajo, herramientas o virutas. No obstante, las operaciones esenciales son las dos siguientes. Por un lado, las operaciones de transporte; por otro, las de almacenaje. De todas formas, aparte de las operaciones exclusivamente destinadas a la distribución de mercancías, servicios y materiales, las tareas de Logística también están compuestas por un conjunto de otros elementos relacionados con las funciones de transporte y almacenamiento, que por supuesto deberán ser tenidos en cuenta. El mantenimiento de los elementos de fabricación también es una función Logística, puesto que el departamento dedicado a estas cuestiones ha de tener preparados los equipos necesarios para que la empresa pueda desempeñar sus funciones propias en el momento que lo estime más necesario. Las operaciones de puesta a punto, además conllevan la aparición de un flujo de materiales concretados en los repuestos de los que cualquier 336
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empresa debe disponer para los casos en los que falle su propio equipo de fabricación. El flujo al que se ha hecho referencia en el párrafo anterior no hace referencia de forma exclusiva a la movilización de materiales, sino que también incluye otra clase de elementos como la mano de obra (y las cuestiones relativas a su formación y preparación técnica). 9.2 Unidades de carga Las unidades Logísticas reciben también el nombre de unidades de carga. Se trata de unidades que facilitan las operaciones de carga, transporte, descarga y distribución de las mercancías que intervienen en el proceso de producción y transformación de las materias primas. Las principales unidades que se conocen son los contenedores. La utilización de este tipo de recipientes desprovistos de ruedas para el transporte es relativamente reciente, puesto que hasta 1954 no se da una fabricación masiva de los mismos. Dicha labor será iniciada por Roy Fruehauf, en cuya mente se halló siempre la idea de abaratar los costes de los transportes de materiales. Los contenedores poseen unas características peculiares en cuanto a los materiales que se emplean para su fabricación, adecuados a la calidad y fragilidad de los productos que deben transportar, sus dimensiones, peso y capacidad de carga. Además se caracterizan por su capacidad de ser reutilizados en innumerables ocasiones, su persistencia en el tiempo y la rapidez que favorecen en la distribución de materiales. Los contenedores envuelven y agrupan a los productos para protegerlos. Las diferentes fases con las que, en la carga en contenedores se protege al producto son: envasado, empaquetado, paletización y carga en contenedores. 9.2.1 Aspectos de diseño Los más recientes avances en las técnicas de diseño relativas a las unidades de carga han sido el empleo de los plásticos, la atmósfera controlada y las mejoras en las condiciones de las envolturas. En cuanto a la protección que dichas unidades aportan a las mercancías que van a ser transportadas, hay que decir que sólo un reducido número de contenedores proporcionan una seguridad total en el transporte de sus mercancías. Ello implica que, a medida que se va incrementando el ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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nivel de seguridad que pueden proporcionar las unidades de carga, va disminuyendo la rentabilidad que las mismas pueden llegar a proporcionar. Los principales aspectos del diseño que se deben tener en cuenta a la hora de fabricar las unidades de carga son los que a continuación se reseñarán. No obstante, no todos ellos llevan implícito un diseño similar de los contenedores: 9 Facilidad para manipular las unidades. Ello depende de las características de la carga. 9 El Sistema de Distribución Física empleado. 9 Facilidad para realizar las operaciones de inspección pertinentes. 9 Facilidad para realizar las operaciones de desembalado de los pedidos. 9 Características propias del producto que va a ser transportado. Es importante para el Departamento de Logística realizar un diseño del producto que tenga en cuenta las necesidades del embalaje. 9 Un aspecto importante sobre el que se deben realizar adelantos corresponde a los sistemas de etiquetado e información que soporta el contenedor, porque ello hace más accesibles las tareas relativas a la preparación de los pedidos, la inspección y colocación de la carga, y la identificación de las mercancías. Se debe intentar que no se tengan que romper los paquetes preparados para intentar identificarlos, pues se tendrían que volver a realizar nuevos paquetes. 9 Proporcionar la protección, en función de la cantidad de ciclos de manipulación. 9 Equipo de embalaje y desembalaje disponible. 9 Reutilizado y reenvío de los contenedores. 9 Acomodar el diseño de los almacenes (altura, dimensiones de las puertas y pasillos, dimensiones de las estanterías) a la fuerza y resistencia del embalaje.
338
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
A veces, intentar cubrir dos objetivos prefijados, puede conducir a diseños contradictorios. Una vez tomadas en cuenta estas consideraciones es preciso realizar el trade-off entre las dos consideraciones realizadas y llegar a un acuerdo en el que se valorarán principalmente las consideraciones de índole económica. Dentro del sector mecánico del metal poseen gran importancia los embalajes destinados a la protección de las maquinarias. La norma UNE 49 023 define las características que deben contener las plataformas para el transporte de maquinaria. Los principales componentes contenedores que se emplean en la industria mecánica son: 9 Piezas de forja o fundición de gran tamaño pueden ir en cajas paletizables. 9 Roscas, tornillos y arandelas que deben permanecer en cajas de cartón. 9 Aceites, lubricantes y otros líquidos son contenidos en tanques de transporte o tanques de granel. 9 Los contenedores sirven para almacenar pequeños materiales que deben almacenarse en lotes para facilitar las funciones de carga, descarga y transporte. 9 Las barras de metal no deben emplearse con excesiva longitud, a menos que así lo exija la producción. Las pequeñas deben suministrarse en lotes. 9 Los elementos del contenedor son múltiples. Cabe destacar los elementos y mecanismos de fijación, así como las distintas clases de flejes. 9 Cuando se trata de la fabricación de maquinaria es muy común la utilización de barnices especiales que fijan la protección, es el caso del TECTYL empleado con especialidad cuando se trata de su exportación. 9 La hoja de paleta o slip sheet elimina los inconvenientes de tener que contar con el volumen y el peso de la paleta, por ello se utiliza como alternativa de la paleta.
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MBA_1_3
TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
9.2.2 El contenedor en producción y montaje La norma DIN 8740 se refiere a las máquinas para envasar los productos, pero la función que realizan en la distribución debe completarse a través del desembalaje con el abastecimiento y la fabricación. De ahí que la paleta se conciba como el primer dispositivo previsto para las labores de transporte y almacenaje, bien en sus relaciones con el entorno, bien en los propios desplazamientos internos. Las principales ventajas que se pueden atribuir a las paletas son: 1. Hacer posible la “uniformización” en módulos estándar de transporte y almacenaje, lo que hace más fácil la automatización de las instalaciones y equipos. 2. Permitir el tratamiento logístico de unidades mayores. En la mayor parte de las ocasiones la paleta se emplea para transportar y almacenar las piezas. Un robot coge la pieza de la paleta y la coloca sobre la máquina. Una vez finalizada la operación la vuelve a colocar en la paleta de donde la tomó. Sin embargo, en los centros de mecanizado la misma paleta se fija sobre la máquina a la vez que ésta desempeña sus labores. En este sentido, se habla de la función clave que la paleta tiene en los SFF cuando se emplea como un instrumental más, porque facilita el transporte, la alimentación, el almacenaje y fijación a la máquina. El funcionamiento independiente se puede llevar a cabo instalando un almacén contenedor de piezas junto a la máquina. Son los carruseles de paletas vertical u horizontal. Las piezas que se colocan en las paletas pueden ser identificadas fácilmente mediante la lectura automática de un código dispuesto en la paleta. Las demás operaciones para fijar las piezas en las paletas pueden mecanizarse mediante la utilización de robots que emplean sistemas modulares que permiten montar varias piezas con elementos afines. Al igual que ocurre con el resto de los elementos logísticos de un sistema de fabricación flexible, la tendencia en el uso de paletas y utillajes de fijación es la de estandarizar y flexibilizar al máximo.
340
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
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Existen, además otros aspectos que condicionan el diseño de las paletas de producción y equipo de manutención y transporte: 9 Facilidad para realizar más de una acción al mismo tiempo. 9 Acceso a la zona de operaciones. 9 Rapidez en la fijación de las paletas. 9 Traslado de las virutas. 9 Condiciones en que se desempeñan las operaciones como en el caso de tratamientos. 9 Forma de las herramientas. 9 Elementos portapiezas de las máquinas. 9 Optimización de las manipulaciones. Al crear un sistema SFF es necesario analizar los sistemas que realizan la manutención y el transporte, y el embalado y paletizado, antes de decidir el tipo de máquinas que se van a utilizar. 9.2.3 Normalización En el campo de la Comunidad Europea se ha llevado a cabo un proyecto de normalización de las paletas que ha supuesto la creación de la “europaleta”. La paleta, en España, se crea en madera, de conformidad a la norma UNE 49902 h 1. Sus dimensiones son 800x1200 mm y admite una tonelada de carga siendo su peso de 28 kg. El aspecto más interesante para la manipulación lo constituye la posibilidad de crear mayores unidades de carga. En este sentido, la altura máxima aconsejada es de 2250 mm para la paleta doble y 1200 mm para la simple. La amplitud de la mercancía condiciona la forma de los contenedores. Estos condicionantes que afectan a los contenedores resultan de máximo interés porque si las medidas de los mismos no son proporcionales no podrían cubrirse todos los volúmenes susceptibles de ser transportados. Por ejemplo, la forma rectangular de los paquetes permite el solapado o interlocking. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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341
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9.3 Manipulación, manutención y transporte El sistema de manipulación de materiales (MHS: Material Handling System) se encarga de mantener el flujo de materiales en los procesos de fabricación y transporte. Entre los distintos sistemas se puede distinguir: •
Transporte interno: Su principal función es conducir los materiales y productos más importantes a las distintas estaciones y puestos de trabajo conforme sean necesarios. El transporte interno puede realizarse de diferentes formas (horizontal o verticalmente, aéreo o sobre vías o pistas, etc.) según la forma de la planta y la ubicación de los distintos elementos y maquinarias.
•
Manutención: Su cometido se basa en el suministro de los distintos recursos y factores necesarios para las tareas relativas a la fabricación. Entre sus elementos pueden citarse: instalaciones de agua, de combustible, calefacción o aire acondicionado, ventilación, aire comprimido o electricidad, entre otros. Además, de otros elementos que permitan el abastecimiento de lubricantes, desagüe y alcantarillado y demás instalaciones de retirada de residuos.
•
Manipulación: Su función, que se realiza mediante operaciones de carga y descarga, consiste en la manipulación de elementos. Pueden ir unidas a las dos funciones anteriormente citadas, o bien separadas como ocurre con algunos sistemas como el de paletización, retractilado o entre grúas, robots, etc.
En primer lugar, es aconsejable analizar los sistemas de transporte y manipulación, porque en la mayoría de los casos son indisociables. Después se expondrán los sistemas de manutención dada su gran complejidad. Una de las principales características que deben poseer los subsistemas logísticos es la flexibilidad evitándose elementos de manipulación manuales o excesivamente rígidos. De acuerdo con esta nota de flexibilidad, el equipo de manipulación se podrá clasificar en los siguientes grupos: •
Equipo sin restricciones (carretilla elevadora, tractores y apiladoras).
•
Restringido a un área (grúas).
•
Restringido a una posición (manipuladores y robots).
•
Restringido a una línea (elevadores, cintas, AGV’S y transportadores aéreos).
342
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
La diversidad de factores provoca circunstancias especiales en cada proyecto. Así unos aspectos serán de carácter técnico, como la velocidad, posición y distribución de máquinas o ahorro de movimientos; otros aspectos, sin embargo, se encuentran constituidos por el servicio postventa, la formación del personal, garantías de los abastecedores, etc. En tercer lugar, otros aspectos son los de carácter económico como la inversión, gasto de funcionamiento o ahorro en la mano de obra. 9.3.1 Equipo sin restricción de movimiento La carretilla es el equipo de manutención que, a pesar de su automatismo, posee mayor flexibilidad. No posee restricciones de rutas y se emplea para desplazamientos cortos, elevar y almacenar en aquellos lugares en los que la flexibilidad desempeña un rol importante. Entre los distintos tipos de carretillas destacan las elevadoras de horquillas porque son las más utilizadas, empleándose para carga y descarga de camiones, transporte entre almacenes y proceso. El traspaso de la mercancía se puede realizar a través de procedimientos mecánicos, hidrostáticos, hidrodinámicos o eléctricos, de forma que la horquilla puede ser también corrediza. Además, se le pueden aplicar otros elementos como el dispositivo de empuje o la mordaza rotativa. El mástil suele ser simple, doble o triple. También ha de tenerse en cuenta la pendiente a superar, la visibilidad o la estabilidad. Todos estos factores se unen para la consecución de un incremento de la capacidad de la utilización sin conductor de las carretillas, o de un mástil que permita mayor visibilidad. La carretilla extensible se emplea en pequeños almacenes por su amplia capacidad para ahorrar espacios, pudiendo además perfeccionarse en lugares estrechos con mástiles u horquillas giratorias. El polígono de estabilidad es el elemento que sostiene la mayor parte de la carga en las carretillas apiladoras, permitiendo optimizar el uso del espacio y un mayor margen de operatividad en pasillos estrechos. Como inconveniente hay que señalar la necesidad de entrada libre a nivel del suelo que sus brazos exigen además de la existencia de una superficie en perfecto estado. Resta señalar que se usan normalmente con bajo y medio volumen de carga para mover y apilar paletas. En aquellos casos en los que es necesario transportar cargas de longitud considerable, es recomendable el empleo de carretillas de carga lateral, siendo útiles para largas distancias las carretillas de plataforma o los
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tractores de remolque. En cuanto a las plataformas, hay que destacar las de colchón de aire, fundamentalmente para el transporte de maquinaria. Los métodos más sencillos para realizar los traslados en carretilla desde la unidad de carga originaria a una segunda son los siguientes: 9 Mediante el transporte de rodillos se aproxima la mercancía al operador, siempre que se encuentre en bajos niveles. 9 En niveles altos, se eleva al operario. 9 Se elevan el operario y la carga. 9.3.2 Equipo con restricción a un área Los transelevadores permiten la alimentación a los sistemas de producción flexible. Se utilizan raíles en el suelo y en el techo que almacenan y preparan pedidos, recibiendo órdenes de un ordenador de control que optimiza las funciones de almacenaje, de ubicación y de inventario. En la fabricación flexible lo que más se utiliza son las grúas, fundamentalmente para la manipulación de cargas pesadas o largas. Deja el suelo libre para realizar otras manipulaciones. Se componen de un elemento de carga motorizada que se desplaza sobre un puente que, a su vez, se desliza por un raíl. 9.3.3 Equipo con restricción a una línea Resultan de imprescindible uso en casi todos los procedimientos, basándose fundamentalmente en equipos que se mueven en una instalación fija de modificación casi imposible. Los hay que acompañan la carga (bandeja, tablillas o cadenas), otros que no la acompañan (rodillos o ruedas) y un tercer tipo que son los AGV'S (Automatic Guided Vehicles). Siguiendo el estudio de la Comisión Sueca de Investigación del Transporte, se indican las características de estos transportadores a través de los aspectos siguientes: 9 Rendimiento (capacidad, velocidad, aceleración). 9 Mantenimiento. 9 Dirección de movimiento (vertical, horizontal e inclinado). 344
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9 Adaptabilidad (posibilidad de variar la dirección y longitud de la línea o incrementar la capacidad). 9 Métodos de instalación (sobre el suelo, dentro del mismo o por el aire). 9 Ergonomía (ruido, vibraciones, posición de trabajo, riesgos). 9 Características de la mercancía (peso, forma, tamaño y naturaleza del área de la base). 9 Posibilidades de carga (continua, intermitente). 9 Posibilidades de acumulación. 9 Interrupción de rutas para variaciones de dirección, para clasificación. Los equipos más comunes en este tipo de restricción a una línea son los transportadores de rodillo. Resultan baratos y simples y únicamente requieren mercancía que no sea deformable y con base plana. Como nota principal de los rodillos hay que señalar que permiten, mediante una pista inclinada, que sea recogida primero la carga que antes se almacena. Otras aplicaciones son: recepción y expedición de mercancías, desplazamientos de subconjuntos entre las diferentes estaciones dedicadas al montaje, transporte entre la descarga con carretilla y el punto de acumulación antes del desembalaje y la inspección y el transporte entre los almacenes intermedios y la línea de producción. También es factible la utilización de ruedas en lugar de rodillos que, aunque más simples y baratos, tienen menos capacidad de carga. El transportador de cinta, de entre aquellos equipos en los que la superficie acompaña a la carga, es el que más se utiliza. Puede estar fabricado con goma, plástico o acero, ya que estos materiales permiten una capacidad sustancial de carga debido a su velocidad. Se trata de un diseño muy útil por las diferentes aplicaciones que puede prestar. El transporte de tablillas se utiliza con los materiales pesados, y sus principales desventajas son el ruido, el alto consumo y la escasa velocidad. En las ocasiones en las que se debe identificar la carga mediante códigos, los transportadores de bandejas proporcionan una buena alternativa. Se suelen emplear, por sus condiciones, en las operaciones de montaje para almacenar y distribuir los materiales a las estaciones de montaje.
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Los transportadores de cadena ofrecen un alto rendimiento en aquellas situaciones en las que es imposible utilizar los transportadores de rodillos. Pero la conjunción de los dos se emplea para realizar las transferencias laterales de paletas en las diferentes líneas. El transportador aéreo es el tipo de transportador más adecuado para aplicar a las operaciones relacionadas con las instalaciones automáticas de tratamiento superficial de la industria mecánica. Las ventajas con las que cuenta son las siguientes: -
Libera el suelo.
-
Ofrece la posibilidad de acumulación.
-
No supone un gran desembolso de capital.
-
Posee una gran rigidez en su diseño y configuración.
Los ascensores suponen la alternativa más socorrida a los transportadores aéreos cuando se trata de desplazar las mercancías a diferentes niveles. Aunque tienen un rendimiento más bajo, es la única solución factible. 9.3.4 Robots fijos y móviles Resultan complementos indispensables en la fabricación flexible a la vez que son equipos de manutención restringidos a una línea o a una posición. Entre los beneficios que se pueden obtener del uso de los robots hay que destacar: 9 Mayor regularidad. 9 Flexibilidad derivada de la posibilidad de reprogramación. 9 Ventajas ergonómicas. 9 Disminución de la mano de obra directa y, a veces, de la indirecta. 9 En algunos casos, mejora de la calidad. Como conclusión se extrae que la exigencia de flexibilidad implica la necesidad de dar al robot un papel determinante. Nos interesa recalcar su uso en manutención de entre los diversos posibles del robot (aplicaciones en producción, montaje, inspección, medición, etc.); y dentro de la manutención como aplicaciones ya consolidadas, hay que hacer referencia a la carga y descarga de máquinas-herramientas. 346
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Dentro del marco evolutivo de los SFF los robots se han mejorado sensiblemente y han ampliado su oferta, como lo demuestra la aparición de numerosos robots de brazos sencillos y de pocos ejes. Además aparecen robots destinados a las funciones de empaquetado o desempaquetado. Los robots pueden clasificarse según diversos criterios en robots de baja, media y alta tecnología. Los tipos de robots que son más susceptibles de ser aplicados a trabajos logísticos son los de tecnología media. Los topes mecánicos o finales determinan la ruta más rápida que debe tomar el robot. Por ejemplo, con dos grados de libertad mediante finales de carrera, un grado de libertad robotizado y una pinza múltiple, es posible dar suficiente movilidad con un ahorro mayor al que se produciría con el empleo de un robot. La programación es simple y se puede hacer mediante un programador de ejes vinculado a un robot. Para tareas más complejas se dota al robot de manipuladores flexibles y controles de programación avanzados. También se le puede añadir visión y funciones de tacto. Los bastidores autoportantes a base de perfiles de aluminio extruído constituyen en muchas ocasiones una de las partes más importantes de los robots paletizadores. Su función es recoger cajas de una cinta transportadora y paletizarlas, siendo esto controlado por microprocesadores. Para manipular los paquetes se suelen utilizar ventosas. El principal inconveniente del robot es la fijación de su base a un punto con lo que se restringen los desplazamientos largos; así uno de los avances más importantes ha sido incorporar los robots a los AGV'S, fundamentalmente en el área de manutención. Estos llamados robots móviles autónomos han llegado incluso a la optimización de rutas mediante la incorporación de un ordenador a bordo del vehículo. El funcionamiento de los AGV'S se fundamenta en una estructura de control de rutas del vehículo, en una red en el suelo y en un sistema de comunicaciones, y así se convierten en elementos adecuados para llevar a cabo transportes con destinos variables.
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La flexibilización de estos AGV'S depende de la propia flexibilidad de la instalación del cable o cinta guía. La manipulación se puede realizar desde la estación de carga o descarga o desde el propio vehículo. El accionamiento puede ser a través de motores de corriente continua o con alimentación a bordo del vehículo. Y el reconocimiento de la posición se hace de forma digital, incremental o mixta. Las funciones de control se realizan gradualmente desde los ordenadores de planta hasta los microprocesadores que transmiten a los niveles inferiores del sistema gran cantidad de funciones. Otra solución sería la de restringir los AGV'S al deslizamiento por raíles que limitarían su movilidad. Por último, el robot móvil autónomo utiliza un haz de láser giratorio que cuantifica el ángulo con los reflectores de referencia instalados en la fábrica. El ordenador de a bordo calcula la situación y el central optimiza la ruta, estando los dos comunicados mediante un sistema de radio. 9.4 Almacenes internos Los almacenes internos tratan de regular los flujos de fabricación facilitando el empleo de distintos ritmos de flujo y fluctuaciones en la mayor parte de las fases del proceso. Aportan, por lo general, unas condiciones de garantía que aseguran el suministro a los lugares que realizan el consumo interior y exterior, pero se trata de un procedimiento caro, por lo que no deben emplearse con ligereza. Hay que tener en cuenta que sólo son críticas las operaciones de “cuellos de botellas” donde la actividad se ralentiza y lo único que se consigue es aumentar las existencias si el resto de las operaciones continúan a su ritmo normal. Existen diversos sistemas para lograr el almacenamiento, pero el único indicador válido es el de la rentabilidad económica, De esta forma se pueden utilizar desde estanterías, hasta almacenes móviles de alta densidad, eligiéndose la solución óptima en cada caso. En caso de altos volúmenes de carga estable, el apilamiento en bloque en el suelo resulta el método más rentable, pero limitaría el acceso a la carga y la utilización del volumen por carecer de diversos rangos de mercancías y estar sujeto a la posible deformación de la carga.
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El apilamiento en bloque en estanterías se usará en lugares en los que el alquiler es alto para lograr una mayor rentabilidad. Se han convertido en la solución más utilizada y únicamente se compone de estructuras metálicas autoportantes o integradas en el propio edificio, compuestas por postes verticales de sección rectangular de acero y los correspondientes refuerzos. Se encuentran también estanterías para almacenaje de pequeñas piezas y de pequeños contenedores o mercancías individuales. Cualquiera de estos sistemas se acomoda a la flexibilidad necesaria, pero es el almacén automatizado el que consigue una mayor integración entre producción y Logística. El diseño de este tipo de almacenes suele estar basado en un concepto gradual de automatización jerárquica que lleva desde el más cercano a las máquinas y equipos mecánicos de transporte, hasta los niveles relativos a la gestión de la fábrica o taller. Con la utilización de robots se tratan de mantener bajo supervisión las operaciones de los equipos autotransportadores. Estos robots se encuentran bajo la responsabilidad de otros, formando una gran red que llega a alcanzar al ordenador central. Las funciones a realizar en el almacén se agrupan en módulos dependiendo de la especificidad de la instalación. Entre los módulos más usuales se destacarán los siguientes: •
Transferencia de carga: se trata de una operación difícil de automatizar dado la diversidad de las unidades de carga y de vehículos. Se realiza a través de la conexión de los vehículos de distribución. La normalización de la mercancía, la utilización de carretillas o el diseño de la caja del camión, pueden llegar a ser soluciones interesantes a la hora de resolver cuestiones de la automatización.
•
Áreas de maniobra y andenes de carga y descarga: tienen como funciones, entre otras, el control del tráfico, la organización del acceso y el aparcamiento.
•
Recepción y expedición: desde este módulo se controlan la identificación y control de la calidad y la paletización o despaletización; pueden integrarse en módulos distintos, pero sus funciones son paralelas.
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•
Organización: en este módulo se definen la ruta a seguir y los sistemas de transporte a emplear. Se asignan las ubicaciones dentro del almacén y se notifica a la base de datos central la entrada o salida de mercancías.
•
Transporte interno: tiene como función básica optimizar los recorridos a través del control del tráfico. Se pueden utilizar cadenas hasta donde llegue el transporte aéreo que las conduce a las ménsulas de entrada al almacén. Aquí puede retomarse la figura del AGV'S para flexibilizar esta función.
•
Almacenaje: fundamentalmente funciona controlando las mensuales o mesas de recogida y expedición y los transelevadores y transbordadores, evitando complicaciones y optimizando recorrido.
•
Preparación de pedidos: su función es la de proporcionar una lista de la estructura del pedido en casos de distintas referencias y cantidades, generando así una única salida. Suele llevarse a cabo por un operario a bordo del transelevador.
9.5 Procesos de paletización El proceso de paletización consiste en reunir y formar las configuraciones de carga una vez que se han terminado los procedimientos de llenado y sellados de paquetes. La paletización se encuentra condicionada por las características propias de los materiales. Además, influye la rentabilidad, la estructura de las capas y la capacidad de paletización. La mantenibilidad, fiabilidad y características de flexibilidad son los elementos más importantes que han de tenerse en cuenta a la hora de evaluar el funcionamiento de la paletización. Además, en relación con la integración de los procesos con los demás procesos del sistema, se ha de señalar la posibilidad de realizar intercambios, la existencia de elementos homogéneos y la conectividad. Entre los distintos procedimientos, como el paletizado manual, el paletizado semiautomático, el automático y la instalación robotizada, se van a considerar en un contexto de flexibilidad de la automatización únicamente los paletizadores automáticos y los robots. Para la paletización automática por completo la formación de unidades de carga se clasifica según el tipo de procesos: -
350
Proceso de formación de capas: el soporte en el que los paquetes se combinan en una capa completa de carga, se transfiere luego a DIRECCIÓN DE OPERACIONES
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la paleta. Consta de una unidad de alimentación, con una cinta transportadora y dispositivos de posicionado o de giro, una estación de formación de hileras y un dispositivo transferidor. Además, según el procedimiento elegido se puede completar el equipo con estaciones de alisado de carga, dispositivo de centrado y unidades sujetadoras. -
Proceso de apilado en columna: para los casos en que los caballetes de apilado se traben y permitan el apilado inicial en columnas.
Toneles, barriles, cubetas y otros instrumentos de ayuda como tapas o bandejas se utilizan también en determinados casos. A pesar de la existencia de fines como la seguridad, la precisión o la capacidad, va a ser la flexibilidad la que guíe la innovación en el campo de la paletización. La paletizadora automática (5000 paquetes por hora) no tiene parangón con el escaso rendimiento que a su lado puede alcanzar un robot (400 secuencias por hora) siempre que se trate de un solo artículo. Pero las paletizadoras carecen de capacidad para admitir operaciones secuenciales adicionales. Dicho esto, hay que señalar que el campo de los robots industriales en el ámbito de la paletización es bastante amplio para el caso de múltiples productos y pequeñas series. El desarrollo en el campo del tratamiento de la imagen permite a las instalaciones de paletización la posibilidad de diferenciar una gran variedad de mercancías dentro de una composición definida o según las circunstancias que impone la producción bajo pedido. Se seguirá asistiendo al aumento de la implantación de robots en las instalaciones de paletizado mientras la flexibilidad del proceso imponga una baja capacidad de paletización, estructuras no homogéneas en los paquetes y constantes cambios de modelo de apilado. 9.6 Mantenimiento y Logística Las fases de la secuencia de mantenimiento correctivo son: •
Comprobación averías.
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•
Transmisión a mantenimiento y llegada de un técnico.
•
Análisis del tipo de averías.
•
Aviso al técnico pertinente.
•
Reposición de la pieza defectuosa tras la búsqueda de la referencia y extracción del almacén.
Hay que señalar que esta secuencia no resulta eficaz en procesos en los que se pretenden disminuir plazos. Según la técnica de Just In Time, si se suprimieran los almacenes intermedios, las máquinas situadas después en la secuencia a la de la avería no funcionarían. Más problemáticas se presentan las averías en los “cuellos de botella”. En los SFF, y debido a su complejidad, se pueden buscar los orígenes de las averías en elementos mecánicos hidráulicos, eléctricos o electrónicos. El mantenimiento de prevención se realiza con una frecuencia determinada por el estudio estadístico de hechos similares acaecidos con anterioridad. Pero en un proceso SFF + JIT es importante tomar en cuenta el elemento o máquina en cuestión y su interdependencia con el resto para fijar los coeficientes de seguridad. El método predictivo es el más adecuado para un sistema de producción orientado hacia la flexibilidad, automatización, ahorro de costes y ausencia de inventarios. A pesar de esto han de tenerse en cuenta también circunstancias concretas y en especial económicas para la determinación del método. Pueden generalizarse al entorno SFF + TIT acciones como: 9 Conseguir un alto nivel de automantenimiento. 9 Intentar que el primer paso de mantenimiento pueda realizarse por el operador. 9 Economizar mediante la consecución de orden y limpieza en el entorno de trabajo. 9 Facilitar el mantenimiento evitando aceleraciones, cargas excesivas o programando el mantenimiento on-line.
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9 Integrar en la máquina o equipo elementos de diagnóstico y autoconservación. 9 Establecer, basándonos en prioridades, una estrategia para luchar contra los problemas que entorpecen las metas propuestas. 9 Involucrar el diseño en la producción procurando la facilitación del mantenimiento mediante la consecución de un carácter modular, facilidad de acceso y rapidez de montaje y desmontaje de los diferentes elementos. 9 Por último, emplearse a fondo en la transformación de la conservación on-line en off-line. El propio departamento de mantenimiento debe llevar a cabo funciones como la de gestión del almacén de repuestos, elaboración de instrucciones para el análisis, diagnóstico y posibles acciones urgentes y la programación del automantenimiento. Se añadirán a continuación una serie de situaciones que indican cuáles son la naturaleza y los efectos de las incidencias y la forma de actuar en cada caso. La causa más frecuente de las incidencias se debe a: 9 Mala puesta a punto. 9 Diseño incorrecto de la instalación y elementos logísticos. 9 Desgaste o rotura normales. 9 Condiciones precarias de utilización. 9 Fallos o ausencia de mantenimiento. Se pueden englobar en tres tipos de causas: 9 Fallos del suministro. 9 Fallos internos (propios del taller). 9 Causas naturales.
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Pueden registrarse incidencias por parada o por mala producción sobre el número de piezas producidas, dependiendo de la frecuencia, de las incidencias de la duración de su reparación, y de si se trata de un “cuello de botella”. Además de los lógicos problemas en la facturación, las incidencias suelen acarrear un coste en función de los repuestos y de la complejidad. El objetivo final perseguido en todo este proceso de mantenimiento es el que cubra las metas de la empresa, es decir, productividad, competitividad, rentabilidad. Lo más importante no es impedir la avería en todo momento y a cualquier precio; se trata, pues, de perseguir la eficiencia (logro de objetivos con el menor coste) a la eficacia (logro de objetivos). 9.6.1 Cambio de herramientas Las herramientas tienen que ser repuestas y cambiadas en un corto plazo porque, de esta manera, se pueden reducir las dimensiones del lote. De esta operación se puede deducir un descenso en los plazos de entrega y del inventario, utilizando las máquinas sólo en los momentos en que son necesarias, y haciendo más flexible la producción. La Logística influye definitivamente en los cambios de herramienta. Cuando lo que se quiere lograr es disminuir la duración es necesario: 9 Poseer medios de manutención que reduzcan el esfuerzo manual. 9 Disponer las herramientas junto a la máquina de manera ordenada. 9 Realizar off-line las tareas de mantenimiento de las herramientas. Cuando se habla de un SSF, lo más inconveniente es hacer un cambio automático de herramientas, para ello se instalan cadenas portaherramientas y se identifican mediante un código las mismas. Según Vizán, la elección del método adecuado depende de la cantidad de piezas, del tamaño y de la rentabilidad. Para detectar las roturas se emplea: 9 La captación de los avances de las herramientas. 9 La detección de un mal funcionamiento del portaherramientas. 9 La variación brusca de los esfuerzos sobre la herramienta. 354
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El estado del desgaste se puede medir: 9 Palpando la arista de corte. 9 Comparando la imagen con el perfil sin desgastar. 9 Midiendo el esfuerzo de corte. 9 Analizando las vibraciones en el portaherramientas. 9 Midiendo la superficie desgastada. 9 Midiendo la distancia entre la pieza y un punto de la herramienta. 9 Analizando el ruido del corte. 9.6.2 Canales de evacuación y transporte de virutas El transporte de virutas es uno de los elementos más importantes para un buen funcionamiento de una máquina. Lo más normal es que el líquido refrigerante facilite la evacuación de las virutas y ayude a mantener limpias las máquinas. El canal de evacuación de virutas facilita el transporte de las mismas hasta una estación central, en la que se procede a la recuperación del líquido y a la separación y clasificación de virutas. Con ello se evita también la acumulación innecesaria de virutas.
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X RESUMEN DEL TEMA En este tema se ha efectuado una introducción a la función Logística y a la cadena de suministro. Además de las definiciones y conceptos, se presentan los principios básicos de la Planificación Estratégica Logística y se sientan las bases de la toma de decisiones en Logística. Se ha completado el tema con un análisis del flujo de materiales a través del estudio de los sistemas y modos de transporte y manipulación y de su programación. Se ha presentado la Logística como el estudio del flujo de materiales entre empresas o bien dentro de la propia planta, lo que se ha denominado Logística de planta, cuyas bases se han sentado a final del tema. Se presenta, a continuación, un esquema completo de lo estudiado el tema. ESQUEMA DEL TEMA 4 Concepto de Logística •
Circuito logístico: -
-
De Logística externa:
Aprovisionamiento.
Distribución Física.
De Logística interna:
Flujo en producción.
Actividades esenciales •
De servicio al cliente.
•
De transporte.
•
Gestión de existencias.
•
De gestión de pedidos.
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Actividades de apoyo •
De almacenamiento.
•
De manipulación de mercancías.
•
De compras.
•
De embalaje.
•
De planificación de producto.
•
De procesamiento de información.
Objetivos logísticos •
Desarrollo de actividades Logísticas.
•
Costes logísticos: -
De operación.
-
De capital.
-
Variables.
-
Fijos.
Proceso logístico •
Definición: secuencia de operaciones.
•
Tipos: -
Intermitente o por lotes.
-
Por proyecto.
•
Escalonamiento.
•
Tipos de almacenes: -
Centrales.
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-
Reguladores o secundarios.
-
Depósitos.
-
Parques o espacios de espera.
-
Buffers o pulmones.
Actividades de Logística, producción y marketing •
Específicas.
•
Comunes.
Sistema de Información Logístico •
•
Actividades básicas: -
Entrada de datos.
-
Procesamiento y almacenamiento.
-
Recuperación de la información.
Funciones específicas: -
Transferencia
-
Transformación
-
Almacenamiento
de la información
Sistema Logístico •
358
Subsistema Logístico Interno: -
Recepción.
-
Circulación de materiales.
-
Esperas y almacenajes
-
Preparación de pedidos.
-
Despacho.
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•
Subsistema Logístico Externo: -
Aprovisionamiento.
-
Distribución Física.
Centros de actividad del Sistema Logístico •
Localización de medios.
•
Transporte:
•
•
-
Coste.
-
Tiempo.
-
Fiabilidad.
Asignación de inventarios: -
Cliente y producto.
-
Volumen de carga.
-
Rapidez en la respuesta.
Redes de comunicación: -
Calidad.
-
Rapidez.
Fases del plan estratégico Logístico •
Análisis de la situación inicial: -
Costes.
-
Servicio.
-
Proveedores.
-
Informática.
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•
-
Filosofía de la Distribución Física.
-
Recursos:
Personas.
Capital.
Recursos externos.
Estudio del entorno y su evolución: -
Economía en general:
Crecimiento de la economía.
Aumento de transportistas.
-
Legislación.
-
Mercado Común Europeo.
-
Distribución comercial.
-
Proveedores.
•
Diseño de los objetivos a largo plazo.
•
Determinación de los objetivos concretos:
•
•
360
-
Subcontratar el transporte.
-
Subcontratar los servicios de almacenaje.
Acciones concretas para conseguir los objetivos: -
Seguimiento planificado.
-
Equilibrio.
Personas concretas responsables de las acciones.
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•
•
Alternativas propias y de los competidores: -
Diferente red Logística.
-
Mayor utilización de medios ajenos o propios.
-
Cambios de prestatario de transporte.
-
Utilización de otros medios de almacenaje.
-
Mecanización de la manipulación.
-
Diferentes paquetes de software.
-
Cambios de almacenes, localización, tamaño, idoneidad.
Evaluación y control del plan.
Definición de la dirección de la Distribución Física •
Responsabilidad del diseño de un sistema: -
Localización de planta y almacenes de distribución.
-
Elección del modo de transporte.
-
Asignación de inventarios y desarrollo de una red de comunicaciones.
•
Responsabilidad de la administración del sistema.
•
Perfil del director de Logística: -
Visión y apreciación amplia y profunda.
-
Capacidad de planificación.
-
Elevada capacidad de diálogo, coordinación y liderazgo.
-
Capacidad de ponderación.
-
Pragmático e intuitivo.
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-
Capacidad de delegación de funciones y supervisión a distancia.
-
Sólida formación profesional, técnica y económica.
El problema Logístico •
•
La red Logística: -
Nodos y enlaces: transporte y almacenaje.
-
Minimización de recorridos.
-
Red de información y flujo de mercancías.
Coste total: -
Mejora del servicio vs. costes de mejora:
-
Nivel mínimo de existencias.
Secuencia de producción y N.º de unidades vs. nivel medio de inventarios.
El proceso de gestión •
Decisiones sobre diseño y funcionamiento de la red.
•
Entorno logístico:
•
-
Restricciones que afectan a la decisión.
-
Áreas principales: El producto.
El sistema de transporte.
El sistema de almacenamiento.
Metas: -
362
Objetivos globales.
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•
-
Metas Logísticas.
-
Metas concretas.
Objetivos del servicio al cliente: -
Tiempo de entrega.
-
Tamaño mínimo o máximo del pedido.
-
Porcentaje de artículos no disponibles.
-
Proporción de pedidos satisfechos correctamente.
-
Facilidad y flexibilidad para realizar el pedido.
•
Prospectiva de futuro.
•
Análisis: -
Identificación del problema.
-
Recogida de datos relevantes.
-
Selección de alternativas posibles.
-
Estudio de las ventajas y desventajas.
-
Elección de la mejor alternativa.
El control Logístico •
Entradas, proceso y salidas.
•
Nivel estándar y objetivos.
•
Monitor: -
Recibe información sobre realizaciones.
-
Las compara con el objetivo a conseguir.
-
Inicia la acción correctora.
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•
•
•
Presupuestos: -
Objetivos de costes.
-
Son referencia estándar.
-
Control de costes que asegura la rentabilidad.
-
Miden el trabajo del director Logístico.
Control del servicio al cliente: -
Opuesto al control presupuestario.
-
Dirige el control a las ventas más que a los costes.
Centros de beneficios: -
•
364
La Logística como centro de beneficios:
Emplean capital.
Tienen costes.
Añaden valor mediante el nivel de servicio.
-
Control presupuestario + control del servicio.
-
Fijación de precios.
-
Mejora de los beneficios logísticos.
Sistemas de apoyo a las decisiones (SAD): -
Ordenador.
-
Base de datos.
-
Modelos de decisión y control.
-
Comparan el estándar con el real.
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
Auditorías Logísticas •
Examen periódico de las actividades Logísticas.
•
Auditoría global:
•
-
Evaluación de todo el personal.
-
De la estructura de organización.
-
Del diseño global de la red.
Revisión de estrategias por cambios en: -
La demanda.
-
El servicio al cliente.
-
Las características del producto.
-
Los costes logísticos.
-
Las políticas de precios.
Principales medios de transporte •
Sistemas viales.
•
Ferrocarril.
•
Transporte fluvial.
•
Transporte marítimo.
•
Transporte aéreo.
•
Sistemas de tuberías y de cintas transportadoras.
Tendencias en el transporte •
Contenedores.
•
Embalaje y política de distribución.
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Transporte por cuenta propia o por contrato •
Costo de explotación de un parque propio.
•
Características del tráfico.
Evaluación de los costes Criterios de decisión •
Criterios específicos sobre resultados.
•
Programación.
•
Exigencias de los productos.
•
Exigencias del cliente.
•
Análisis de los criterios de distribución.
•
Compensación dentro de la Distribución Física.
Control del sistema •
Porcentaje de carga utilizada.
•
Costo de transporte/ingresos de la zona.
•
Tiempo planificado de entrega/tiempo real de entrega.
Naturaleza de los problemas de transporte •
366
Afectación de las disponibilidades de la demanda, método de cálculo: -
Primera etapa.
-
Segunda etapa:
Método de costo mínimo.
Método de la esquina noroeste.
Método aproximado de Vogel.
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-
Tercera etapa:
Paso de piedra.
Paso de la distribución modificada.
Cálculo de la ruta más económica •
Secuenciación de rutas, método de ahorro.
•
Tamaño de la flota de vehículos.
Logística interna •
Fundamento Logístico interno.
•
Logística de planta.
Unidades de carga •
Aspectos de diseño.
•
El contenedor en producción y montaje.
•
Normalización.
Manipulación, manutención y transporte •
Equipos: -
Equipos sin restricciones.
-
Restringido a un área.
-
Restringido a una línea.
-
Robots fijos y móviles.
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TEMA 4. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
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1) El escalonamiento o fragmentación del proceso logístico busca dos objetivos, que son reducir el coste logístico y conseguir un servicio rápido: a) Verdadero. b) Falso.
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2) Se han reflejado algunas de las respuestas estratégicas logísticas: la mejora en el servicio al cliente, la reducción de los costes de distribución, los cambios en los métodos de distribución y la orientación al producto. Con ser variados y profundos todos estos cambios, quizás el mayor de todos ha sido el de la integración de los aspectos logísticos de la actividad empresarial: a) Verdadero. b) Falso.
> 3) Las actividades incluidas en la distribución abarcan una extensa gama de responsabilidades de dirección, administradas por varios departamentos en las empresas tradicionales. En ello radica una de las principales ventajas del concepto de distribución física integrada. La dirección coordinada de todos los centros de actividad logística ofrece la posibilidad de mejorar el servicio al consumidor aunque normalmente se traduce en un aumento de costes: a) Verdadero. b) Falso.
>
4) Un método muy atractivo para el control logístico es tratar la función logística como una entidad integrada dentro de la empresa, esto es, como un centro de beneficios. Aunque esto no sea muy apropiado, debe tenerse en cuenta que la actividad logística es la última fase de la cadena de valor: a) Verdadero. b) Falso.
> 5) El desarrollo del método aproximado de Vogel consta de cuatro etapas. Si bien el procedimiento es muy simple, las soluciones están más próximas a la óptima: a) Verdadero. b) Falso.
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> 1) El escalonamiento o fragmentación del proceso logístico busca dos objetivos, que son reducir el coste logístico y conseguir un servicio rápido: a) Verdadero. b) Falso.
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2) Se han reflejado algunas de las respuestas estratégicas logísticas: la mejora en el servicio al cliente, la reducción de los costes de distribución, los cambios en los métodos de distribución y la orientación al producto. Con ser variados y profundos todos estos cambios, quizás el mayor de todos ha sido el de la integración de los aspectos logísticos de la actividad empresarial: a) Verdadero. b) Falso.
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3) Las actividades incluidas en la distribución abarcan una extensa gama de responsabilidades de dirección, administradas por varios departamentos en las empresas tradicionales. En ello radica una de las principales ventajas del concepto de distribución física integrada. La dirección coordinada de todos los centros de actividad logística ofrece la posibilidad de mejorar el servicio al consumidor aunque normalmente se traduce en un aumento de costes: a) Verdadero. b) Falso.
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4) Un método muy atractivo para el control logístico es tratar la función logística como una entidad integrada dentro de la empresa, esto es, como un centro de beneficios. Aunque esto no sea muy apropiado, debe tenerse en cuenta que la actividad logística es la última fase de la cadena de valor: a) Verdadero. b) Falso.
> 5) El desarrollo del método aproximado de Vogel consta de cuatro etapas. Si bien el procedimiento es muy simple, las soluciones están más próximas a la óptima: a) Verdadero. b) Falso.
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Dirección de operaciones
TEMA 5
Gestión de materiales
I. INTRODUCCIÓN II. OBJETIVOS III. GESTIÓN DE ALMACENES IV. CONTROL DE INVENTARIO V. LOCALIZACIÓN DE ALMACENES VI. MANIPULACIÓN DE MATERIALES VII. LOGÍSTICA DE REAPROVISIONAMIENTO VIII. ORGANIZACIÓN DE COMPRAS Y DIRECCIÓN DE MATERIALES IX. RESUMEN DEL TEMA
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
I INTRODUCCIÓN La Logística puede definirse como la ciencia que estudia el flujo de materiales. En un concepto todavía más extendido, podría hablarse de flujo de recursos, es decir no sólo los materiales sino también los trabajadores, las máquinas y, en general, el capital. Si la producción transforma las características físico-químicas de los productos, la Logística transforma las características espacio-temporales de los productos. El proceso de transporte y manipulación transforma o hace variar los parámetros espaciales y el proceso de almacenaje difiere el momento de la entrega y, por lo tanto, trabaja con el tiempo de disposición del producto, bien por necesidades del sistema de produccióndistribución, bien por mera especulación, salvaguarda o custodia, etc. La Logística incluye el soporte físico que posibilita ese flujo de materiales y comprende, como ya se ha hecho ver, dos subprocesos fundamentales: transporte y almacenaje. No obstante, ese soporte logístico que apoya los procesos de aprovisionamiento, flujo interno de materiales y distribución física, debe ser gestionado óptimamente si se desea cubrir las expectativas, en términos de objetivos, planteadas. Se dedica este tema, pues, a la gestión eficiente del flujo de materiales y, en concreto, una vez estudiada la de transporte en el tema anterior, a dos facetas básicas: 9 La gestión de adquisiciones o compras. 9 La gestión de inventarios. Existe además, como se ha señalado, un soporte físico cuyo diseño, programación e implementación afecta de forma determinante a la efectividad de la gestión de los materiales. En este tema se estudian dos de ellos: el almacén y los elementos de manipulación. Es éste, el de la gestión de materiales, un tema muy ligado al de la gestión de la cadena de suministro. Se trata de un tema que va cobrando paulatinamente mayor protagonismo dentro del universo de la gestión de operaciones, convirtiéndose ya en un tema estratégico ligado evidentemente al que inicia la revolución moderna de los sistemas de producción: el del aumento del flujo de materiales en proceso evitando los cuellos de botella, el inventario en proceso y el de cambio rápido de formato de máquinas.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
Se trata en definitiva de eliminar las esperas y los puntos muertos, impidiendo las restricciones a un flujo que debe discurrir sin interrupciones e impedimentos. Se trata así de disminuir el capital circulante, disminuyendo los fondos dedicados a ello y, por lo tanto, aumentando la rotación del capital y disminuyendo el riesgo empresarial. Se trata también de disminuir el plazo de entrega mejorando el servicio al cliente. En consecuencia, la gestión efectiva de materiales influye sobre las tres variables básicas que conforman la rentabilidad del capital. Rentabilidad = Beneficio/Capitales = /Ingresos – Costes)/Capitales Así: 9 Influye en los ingresos, mejorando el servicio al cliente. 9 Influye en los costes (de capital, de mantenimiento de infraestructuras, de manipulación, etc.). 9 Influye en el riesgo (disminuyendo el activo circulante).
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
II OBJETIVOS o Presentar los diferentes tipos de almacén y su utilidad en los procesos de distribución. o Conocer las implicaciones de los diferentes factores y circunstancias en el diseño de un almacén. o Analizar las posibilidades de optimizar o mejorar las condiciones y características de un almacén. o Conocer los sistemas básicos de registro, clasificación y estructuración del almacén. o Analizar los diferentes capítulos de costes que se originan en la implantación y funcionamiento de un almacén y estudiar su relación con las variables, parámetros y características del almacén. o Analizar los problemas de financiación de las existencias y su dependencia con los niveles de inventarios. o Conocer los diferentes métodos de reaprovisionamiento: sus ventajas e inconvenientes. Así como otros aspectos relacionados con la fijación de los niveles de existencias y el cálculo del stock de seguridad. o Estudiar las diferentes políticas y estrategias de almacenaje. o Señalar las diferentes situaciones de la producción con relación a la demanda y su implicación en el tamaño de la planta. o Conocer los diferentes métodos de cálculo, la localización óptima de los almacenes y las variables que más influyen en ella.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
III GESTIÓN DE ALMACENES 3.1 Introducción El almacenamiento es un elemento fundamental en el proceso de fabricación, ya que cada vez que se presenta una diferencia en los ritmos de aprovisionamiento y de la producción se recurre a él. También resulta igualmente esencial en la distribución, sobre todo en tres supuestos: •
Cuando hay desequilibrios en la regularidad de la fabricación y el consumo.
•
Cuando existe desfase en el período en el que se realiza el consumo y el de la producción.
•
Cuando las áreas donde se produce el consumo están distanciadas de la producción.
Partiendo del estudio de las necesidades de almacenamiento presentes y futuras los planificadores podrán valorar la dimensión total de espacio ocupado por los márgenes de provisiones planificadas. Las peculiaridades del producto y el diseño del almacén podrán modificar las obligaciones de espacio. El problema substancial radicará en las limitaciones de planificación que afecten a la disposición del espacio del almacenaje, fundamentalmente respecto a la altura de las pilas o silos, el tamaño de los huecos entre las pilas o la existencia de dificultades provocadas por la particular naturaleza de las mercancías, como en el caso de exigencias de seguridad impuestas para el almacenaje de productos químicos peligrosos. Para finalizar, el encargado de la planificación del almacenaje comprobará si concurren los sistemas mecánicos y automáticos ideales para el manejo de productos en las áreas en las que el almacenaje alcance grandes alturas, dado que la inexistencia de este factor actuará como contrapeso respecto al posible aumento de la altura de los depósitos. Consecuentemente, la rapidez y la eficiencia, atendiendo al costo de una operación del almacén, combina las inversiones realizadas en equipos con las realizadas en las instalaciones fijas de almacenaje. Al aumentarse las inversiones en uno de dichos conceptos disminuirá la necesidad de hacerlas en el otro. 376
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3.2 Evolución de almacenaje Como señala West, los primeros almacenes se basaban fundamentalmente en la utilización de la fuerza bruta para el almacenaje y movimiento de materias primas y productos terminados. El primer cambio importante respecto a la participación de la mano de obra fue el incremento de cargas unitarias basadas en el concepto del pallet. El pallet o paleta, primitivamente, era una plataforma en la que, utilizando un equipo muy elemental, era posible incorporar productos y moverlos hasta transferirlos al medio de transporte. A finales de los 60 su producción se uniformó y hoy, en Europa, los estándares sobre sus proporciones admiten que los pallets se transfieran a partir de un fondo común europeo. La paletización tiene limitaciones, ya que existen productos de gran volumen que no pueden tratarse de este modo y que imponen un régimen especial, requiriendo cubiertas y técnicas de utilización singulares. Los envases, cajas o paquetes de productos se colocan sobre el pallet siguiendo la llamada pauta de acumulación, que es una forma singular de colocación diseñada para facilitar fuerza estructural. Al extenderse la explotación de los contenedores, los remolques con pallets incorporados empezaron a reemplazar a los pallets, ya que así las mercancías se pueden preparar más rápida y eficientemente. El fenómeno de la subida de precios en la década de los 50 y 60 provocó la presentación de nuevos procedimientos mecánicos para disminuir, aún más, el elemento humano y ayudar a la agilización del tránsito del artículo dentro del depósito. La pauta pasó a ser el uso, cada vez más generalizado, de grúas elevadoras de carga, pero también se produjeron otras modificaciones: implantación de cintas transportadoras, métodos de sujeción automática de las cargas a los pallets, uso de transelevadores, etc. Cada una de estas prácticas incrementó la eficiencia de los almacenes.
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3.3 Clasificación de almacenes Esencialmente, se puede escindir la categoría de almacenes en tres: a) Almacenes industriales: el grupo de almacenes de una industria para guardar las materias primas y productos terminados. Entre los almacenes industriales destacan: -
De materia prima. Agrupa las materias primas que incidirán en la producción de productos terminados.
-
De productos semielaborados. En él se almacenan elementos que ya han sido transformados en el proceso productivo, pero a los que aún les quedan otros procedimientos hasta llegar a ser productos acabados.
-
De piezas separadas. Destinado para las porciones, subconjuntos y provisiones que entran en la contextura del producto final.
-
De piezas de recambio. Para las piezas destinadas a realizar reformas en el producto una vez vendido.
-
De productos terminados. Para el almacenamiento de productos destinados al comprador.
-
De herramientas y utillajes. Para el almacenamiento de todos los factores necesarios para concluir la acción de las máquinas o instalaciones fijas y que normalmente varían con cada tipo de labor.
-
De aprovisionamiento general. Destinado para los elementos que intervienen directamente en la elaboración, tales como carburante, material de embalaje, lubricantes, etc.
b) Almacenes de distribución. Destinados a almacenar y vender las mercancías y productos acabados al cliente. c) Depósitos. Lugar planeado y dotado para las mercancías situadas en almacén por trato entre el depositante y el depositario. 3.4 Diseño de almacén Hay dos dificultades que inquietan a la persona que debe prever la distribución: decidir el tipo de depósito más apropiado para las operaciones de la compañía y organizar el almacén de forma que cumpla con tales formalidades. 378
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Un mal diseño del almacén puede provocar peligrosas congestiones y retrasos en la rampa o zona de tráfico en la que se reciben los productos. Uno de los problemas más comunes en la gestión de almacenes es la confusión que supone tener que ocuparse a la vez del tráfico de entrada y del de salida. Idealmente, el diseño del almacén debería independizar el tráfico de entrada del de salida, para minimizar los potenciales retrasos que pudieran producirse. La figura 1 muestra un almacén tipo con gran movimiento y variedad de artículos. El número de muelles depende: 9 Del tipo y características de las mercancías. 9 De la rapidez de manutención. 9 De los tipos de vehículos. 9 Del tráfico. 9 De las previsiones en cuanto a mercancías y tráfico. El tipo de área de almacenaje influirá, como es natural, en los productos a almacenar y en la forma que operará el almacén. Una zona en la que los productos terminados se almacenen en pallets situados en estanterías de acero que alcancen una gran altura exigirá un tipo de equipo para su manejo y un determinado método de trabajo, mientras que otra zona de almacenaje a granel exige sistemas diferentes [ver figuras 2: a), b), c) y d); y 3: a), b) y c)].
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Fig. 1- Almacén tipo
a) Con grúa apiladora universal
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b) Con transelevadores
c) Transelevadora monomástil
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d) Con estructura autoportante
Fig. 2.- Diferentes sistemas de estructuras para paletas
a) Con apilador manual
Anchura de pasillo 3,5 m Altura de apilador 5-6 m Utilización 100%
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b) Con apilador manual
Anchura de pasillo 3,5 m Altura de apilador 10 m Utilización 150% c) Con apilador con dispositivo de suspensión
Anchura de pasillo 0,8 m Altura de apilador 10 m Utilización 250% Fig. 3- Comparación entre varios sistemas de apilado en bloque
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El tamaño de la carga despachada también planteará exigencias sobre la organización y el diseño del almacén. Otro aspecto importante es la situación y número de muelles [ver figura 4: a) y b)]ya que condiciona el funcionamiento de la carga y descarga, clasificación, manutención, etc. a) Patio de carga en nudos
b) Patio único de carga
Fig. 4- Situación de la zona de carga con respecto al perímetro del almacén
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Algunas de las ventajas y desventajas de cada tipo de configuración son las siguientes: •
Patio de carga en nudos: Ventajas 9 Menor zona de clasificación. 9 Manutención más rápida. 9 Distribución más fluida de muelles. Desventajas 9 Es rígido. 9 Aumenta el riesgo de robo. 9 Mayor volumen de edificación. 9 Problemas de maniobras.
•
Patio único de carga: Ventajas 9 Es más flexible el almacenaje y la manutención. Desventajas 9 Manutención más lenta.
Quien diseñe el almacén tendrá que lograr un equilibrio entre estos distintos tipos de áreas, y ello dependerá en gran medida del tipo de actividad que se desarrolle en el almacén. Desde este punto de vista los almacenes podrán ser de conservación, de montaje y combinados. El almacén de conservación se centra en un almacenaje eficaz desde el punto de vista del costo, y en él la facilidad de movimientos no es un aspecto primordial. Los almacenes de montaje y distribución giran en torno a la facilidad de acceso, tanto para carga como para descarga, actuando como áreas para ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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mantener productos que rápidamente van desde el punto de fabricación al punto desde donde se consumen. Por último, el almacén combinado incluye almacenaje a largo plazo y una zona de montaje. Para la construcción del edificio propiamente dicho deben tenerse en cuenta una serie de factores: •
Elección del emplazamiento. Una vez conocida la situación geográfica es necesario proceder a la elección del emplazamiento. Para proceder a dicha elección, se tomarán en consideración una serie de datos tales como, la facilidad de acceso al transporte ferroviario y por carretera, los costes del terreno, normas de construcción, publicidad y compatibilidad de la zona con el stock.
•
Elementos del importe de construcción. Excavación, nivelación del campo, seguridad contra hurto, calefacción, instalaciones eléctricas y sanitarias, etc.
•
Locales funcionales. El período medio de existencia para el cual el edificio proyectado es de 50 años, incluyendo el pronóstico sobre futuras ampliaciones o modificaciones.
•
Dimensiones de los locales. El depósito deberá ser para alcanzar a la vez el máximo espacio en el suelo techado adecuadas. La medida está limitada por los de urbanismo y por la probabilidad de emplear un mantenimiento cómodo y con seguridad.
•
Disposición. Las abundantes figuras que se le pueden hacer adoptar a un edificio influirán de manera concluyente en su efectividad operativa.
•
Distribución. Como regla general, se considerará que la planta de un almacén se halla dividida en tres sectores principales:
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interpretado y alturas de reglamentos material de
-
Zona de recepción. En ella se efectúa el registro de los productos entrantes; procediéndose a su disposición de la forma más útil.
-
Zona de almacenamiento. Designada para mantener las mercancías durante su permanencia en el local.
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-
Zona de expedición y de disposición de pedidos. Donde se efectúa el registro de las salidas y se disponen los pedidos de los clientes.
En la figura siguiente (figura 5) se sintetizan las diversas áreas de un almacén.
Fig. 5- Diferentes áreas de un almacén
Un depósito que no está totalmente utilizado es equivalente a capital desaprovechado. Para proceder a una adecuada utilización del espacio se emplea la técnica del layout, que es la representación de la disposición planimétrica del almacén. Para conseguir un layout apropiado se deberán tener en cuenta una serie de aptitudes: 9 El conocimiento de las magnitudes, en volumen y reiteración de movimientos entre las mercancías que entran y las que salen. 9 Predecir las exigencias futuras. 9 Conseguir la máxima seguridad para la utilización y mantenimiento de los materiales. 9 Prever un acceso sencillo para la entrada y salida de las mercancías del depósito.
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Fig. 6- Disposición general de un almacén
Los dos elementos fundamentales que participan en el estudio de un layout son: espacio disponible y materiales. Los factores a examinar en relación al espacio son: la extensión y volumen del almacén, configuración de la construcción y de los accesos, alturas útiles de los almacenes, sistema de mantenimiento, y la red de pasillos; con respecto a estos últimos se intentará eludir que se encuentren obstruidos por obstáculos y se lograrán redes directas y, a ser posible, rectilíneas. Los volúmenes necesarios para cada mercancía se obtienen partiendo del cálculo que pone en relación el volumen del stock necesario, la altura de almacenamiento y espacios de movimiento y complementarios. En cada parte también habrá que considerar los espacios de mercaderías, equipos, mesas de preparación, estanterías, personal, etc.
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La finalidad es primordialmente la disminución del tráfico dentro del almacén para lo cual se establecen unos circuitos, pudiéndose emplear circuitos largos, que pasan por todas las pilas o silos, o circuitos cortos, en los cuales se colocan los elementos de rápida traslación y dispuestos para su entrega, dejando los pesados y los de reserva en calles adyacentes y más alejadas. En la siguiente figura se muestran los diferentes recorridos según la forma del almacén: a) Almacén hecho, con entrada y salidas centrales por un sólo lado
b) Almacén ancho, con entrada y salida lateral, por un sólo lado
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c) Almacén ancho, con entrada y salida por lados contrapuestos
Fig. 7- Diferentes recorridos según la forma del almacén y las situaciones de entrada y salida
Pueden seguirse dos prácticas de stocks, la del tipo exclusivo, de modo que cada elemento se pone en los huecos existentes y se inscribe su dirección o la del tipo stock doble, que divide los elementos que van a ser repartidos con objeto de disponerlos para su distribución. La primera técnica se emplea en especial para las piezas ligeras y en reserva, para un tráfico no muy elevado y para las que, dado su elevado stock, conviene reducir espacio. El segundo elemento a tener en cuenta para el estudio de un layout es el de los materiales, atendiendo a la naturaleza y forma de éstos, se utilizan dos tipos de instalaciones: 9 Silos y cisternas, que se emplean, en general, para el almacenamiento de productos en estado líquido, en grano o en polvo. 9 Estanterías. Su empleo se encuentra muy extendido en casi todos los depósitos y almacenes y, entre sí, se diferencian dependiendo del tipo de mercancía al que se destine. 390
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3.5 Organización En la figura 8 se representa un modelo de tarjeta que recoge diferentes datos útiles sobre los productos almacenados. Conviene también tener claras las diferentes clasificaciones de los artículos y productos del almacén y que condicionan su manipulación y el sistema de almacenaje. La figura 9 presenta una serie de clasificaciones, y la figura 10 la clasificación en zonas A, B y C del conocido diagrama de Pareto. El emplazamiento en que se encuentren ubicados los stocks dentro del almacén incidirá directamente en el tiempo de localización y procedimiento de embalaje de una mercancía para que pueda ser despachada en el exterior. Se emplean tres sistemas a la hora de decidir la situación de cercanía de una línea de productos en relación a las zonas de recogida y de montaje final. El primer procedimiento es el llamado de volumen de ventas. El criterio a utilizar en este sistema es el de magnitud de entregas, de tal manera que emplaza a los productos más solicitados en un lugar más cercano a la zona de recogida, disminuyendo, de esta manera, el tiempo de búsqueda de los mismos. El método del tamaño sitúa a las mercancías que menos espacio ocupan en los silos más cercanos al lugar de recogida. Por último, el método de la compatibilidad, que organiza los productos atendiendo a su configuración física y posible nivel común de demanda. La utilización de cada uno de estos métodos se hará en función de las propiedades de cada uno de los productos a almacenar, pero la demanda del producto hace que todos sean posibles en determinadas ocasiones. El producto y su demanda incidirán también en los movimientos de recogida y transporte de existencias hacia el lugar donde se lleva a cabo el embalaje. Cuando se trata de pedidos que no supongan retirar unidades de un pallet, resulta especialmente indicado el método de selección “saca y vuelve”, el cual supone la recogida de un solo artículo y el regreso a la zona de embalaje.
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Datos Generales
Características Envase Localización Inventario
Descripción del artículo
Código
Cantidad
Destino Planta
Medidas
Peso
Sección
Características básicas
Características especiales
Descripción
Medidas
Actual
Peso envase Propuesta
Máxima
Mínima
Media
Desviación
Observaciones
Fig. 8- Modelo de tarjeta que recoge diferentes datos útiles sobre los productos almacenados Por sus características Sólido Líquido Gaseoso En polvo Frágil
Explosivo Inflamable Con radiación De combustión espontánea Contaminante
De olor desagradable Cortante Perecedero
Por las condiciones del lugar Cálido Frío
Seco Húmedo
Por frecuencia de uso Alta rotación Baja rotación Por precio, volumen, firma, precio, etc. Fig. 9- Clasificación de los productos para tratamiento diferenciado en almacén
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Nº Artículo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Consumo 30 25 15 10 5 3 3 3 3 3 100
Consumo acumulado 30 55 70 80 85 88 91 94 97 100
50
Fig. 10- Gráfico A-B-C, 80-20 o de Pareto para la clasificación de artículos.
Otro sistema adecuado para empresas que atienden gran número de pequeños pedidos es el de la ruta de recogida, que significa organizar un viaje para recoger artículos dentro de una superficie determinada. Debido a la trascendencia que tiene el procedimiento de almacenaje en relación a los precios de reparto, se hace necesaria una revisión de las actividades del almacén y de su eficiencia, para lo cual se han creado una serie de catálogos básicos y estándares que deberán establecerse y vigilarse: 9 El índice valor de existencias/área de almacenaje, que se puede utilizar para una reorganización o un rediseño. Se obtiene dividiendo el valor o el peso de las existencias por la superficie global del almacenaje, calculando la eficiencia comparativa de los almacenes de un sistema. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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9 La productividad de un almacén puede calcularse por medio del índice movimiento anual de existencias/costo de empleados Puede comparar la eficiencia de distintos almacenes en diferentes lugares. Los problemas de seguridad varían de un almacén a otro y es necesario identificar dónde se producen determinados problemas antes de que se puedan realizar acciones que los remedien. Hay que tener en cuenta que la absoluta seguridad para prevenir el robo o la destrucción de las mercaderías del almacén es inalcanzable. Para conseguir una buena seguridad se considerarán los siguientes aspectos: 9 Acceso. La entrada del almacén deberá ser limitada a una o dos accesos, que estarán vigilados. 9 Control. El mejor sistema para controlar el tráfico de personas y vehículos se realiza mediante la acreditación de pases entregados a las personas que circulan por el área. 9 Diseño. El edificio deberá ser diseñado teniendo en cuenta siempre el problema de la seguridad. 9 Aberturas. Todas las ventanas de iluminación y ventilación deberán estar convenientemente protegidas con el fin de mantener la seguridad. 9 Iluminación. La colocación de luz exterior en puertas y ventanas es una buena medida de prevención. La figura 11 presenta algunos sistemas de iluminación. 9 Sistema de alarma. Es muy recomendable prever la colocación de un sistema de alarma en los emplazamientos que contienen artículos de una elevada valía, así como en las aberturas de fácil acceso.
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Zona con sombra
Doble línea con reflectores en pasillos
Fig. 11- Métodos de alumbrado
3.6 Costes y aprovechamiento del almacén Es interesante relacionar las actividades que se llevan a cabo dentro de un almacén: planificación, transporte, económico-financiera, etc., con los costes de almacén. Se considerarán tres tipos: •
Costes de infraestructura Son aquellos costes permanentes y que corresponden a equipos fijos e inflexibles, mencionando los siguientes: o Costes financieros de terreno, infraestructura o edificios (estanterías).
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o Amortizaciones. o Reparaciones (maquinaria). o Seguros e impuestos. Los costes de almacén en este punto se verán reducidos a medida que crece el flujo de mercancías o actividad en el almacén, lo que ocurre en sentido inverso en el caso de que dicho flujo fuera disminuyendo. •
Costes de gestión Los costes de gestión hacen referencia a costes indirectos y de administración: o Costes de personal de gestión y administración general. o Costes financieros de maquinaria de oficina. o Amortización de la maquinaria de oficina. o Gastos de oficina. Al encontrarnos con unos costes fijos dentro de los costes de gestión, si se incrementa el volumen de actividad los costes unitarios no disminuirán de la misma manera que en el punto anterior.
•
Costes de operación Son aquellos costes del depósito que están relacionados con la actividad física. Se pueden distinguir dos tipos dentro de dichas operaciones: mantenimiento en stock y sistema hombre-máquina. o Paletización. o Traslado a zona de almacenaje. o Colocación. o Operaciones administrativas. o Almacenamiento de la mercancía.
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o Salida de la zona de almacenamiento. o Traslado a la zona de preparación. o Preparación de pedidos: -
Despaletización.
-
Formación de unidades de envío.
-
Etiquetado y marcado de cajas.
-
Traslado a zona de carga.
-
Carga.
-
Operaciones Administrativas y de información en general.
Las suboperaciones de identificación, extracción y colocación de la carga en el elemento de transporte exigen más distancia al frente de la estantería que las del apilado propiamente dicho. La preparación de pedidos es una operación que suele requerir mucho esfuerzo humano y consume importantes cantidades de tiempo (ver figura 12). a) Con gran rotación y variedad media de producto:
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b) Con gran rotación y variedad
Fig. 12- Tipos de preparación de pedidos
Esta actividad se ha automatizado y se tiende a reservar una zona para preparación de pedidos o picking, en la que un elemento robotizado realiza la formación de la unidad de carga. En estas operaciones se soportan unos costes relacionados con la actividad que se desarrolla en el almacén, y con aquel período de tiempo en el que el producto permanece inmóvil dentro del almacén, es decir: •
Primer caso: coste de la actividad del almacén o Costes de capital de paletas y maquinaria, así como su amortización. o Costes de personal. o Mantenimiento y preparación de las paletas y la maquinaria. o Costes de material (cajas de embalaje, flejes, etc.).
•
Segundo caso: Coste del producto inmóvil o Costes financieros de mantenimiento de stock. o Costes de obsolescencia y averías. o Seguros (mercancía almacenada).
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A continuación, se analizan estos costes, siguiendo a Arbones, observando qué ratios influyen en el crecimiento o rebaja. Se señalarán los elementos fundamentales que intervienen en las variaciones del coste del almacén. a) Costes de infraestructura Estos costes (Ci) suponen una cantidad fija anual; por tanto, un mayor empleo del almacén supone un menor coste unitario. El aprovechamiento del almacén dependerá del porcentaje de huecos vacíos, diferenciando las áreas de servicio, que no son lugares de almacén. Asignando un coste por hueco, cuantos más productos pasen por ese hueco, menor será la incidencia por producto. Luego, si se denomina: V = Volumen total del edificio del almacén. Vh = Volumen ocupado por huecos. La relación es: Vh/Vt = Rendimiento volumétrico. Y con: Nh = Número total de huecos. No = Número medio de huecos ocupados. No/Nh = Rendimientos de huecos. También será: Vt/No = Volumen total del almacén/número medio de huecos ocupados. Y designando con: S = Número de semanas que como media permanece una paleta en stock. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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El coste de infraestructura por paleta que pasa por el almacén será entonces: C = Ci/No x S/52 b) Costes de gestión Como ya se ha señalado, los costes de gestión conllevan una serie de costes fijos y de otros variables como: los costes administrativos en la preparación de un pedido, o de una orden de reparación y la ruta de salida de piezas de repuesto. La figura 13 presenta el diagrama de proceso relativo a la orden de reparación. Allí pueden observarse los múltiples pasos que acaban originando altos costes. El volumen medio del movimiento da una aproximación de la incidencia de los costes de gestión. Si se denomina: Cg : Costes de gestión/año. A : Número de operaciones administrativas/año. Cg/A : Coste medio de cada operación administrativa. Oa : Volumen de cada operación administrativa. (Cg/A)/Oa x 100 = Incremento de costes producido por los costes de gestión de almacén. c) Costes de operación Los costes de gestión pueden hacer referencia tanto al tipo de distribución en planta del almacén, condicionando los desplazamientos de hombres y máquinas, como a los sistemas de almacenamiento empleados (almacenamiento de puesto fijo, almacenamiento caótico, etc.), el tamaño medio de la unidad a mover o el volumen medio por operación unitaria.
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Fig. 13- Diagrama de proceso de una orden de reparación
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d) Mantenimiento en stock También se deberá tomar en cuenta el coste de los productos que permanecen un tiempo determinado en el almacén, es decir, el mantenimiento de stock. Para ello se define: C = Capital medio anual invertido en stock. I = Tasa de interés asignada a ese capital. S = Número de semanas que permanece una paleta en stock, como media. El coste de mantenimiento en stock será: Cm = C x I(S/52) O bien, si: R = rotación. Cm = C x I(1/R). Dichos costes del aprovechamiento de un almacén se ven amenazados en los procesos de descentralización, es decir, cuando el servicio que se intenta dar es superior y la dimensión crece, aparece la decisión de descentralizar stocks todo ello unido a los criterios de valor medio por Kg o m3, procesos de transporte, necesidades técnicas de planificación, programación de la producción o servicio ofrecido. Por lo tanto, se tendrán unos aumentos de los costes a causa de la descentralización que repercutirán en los costes de infraestructura, costes de gestión, mantenimiento de stock (se deberá aumentar el capital invertido para mantener el mismo tanto por ciento de riesgo de rotura de stock) y, por último, los costes de gestión (sistemas hombres-máquina), de los cuales se verán afectados los recursos humanos de la empresa y la maquinaria que tendrá un retroceso en su rendimiento. A la hora de tener en cuenta el aprovechamiento del almacén habría que analizar el grado de aprovechamiento de la superficie y del volumen 402
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para conseguir el volumen óptimo neto del material, que pueda ser alojado por metro cuadrado de superficie. Las figuras 14 y 15 presentan la relación entre el nivel de utilización y las posibilidades de selección o la variedad del producto. Utilización 100%. Selectividad muy baja.
Utilización 63%. Selectividad 30%.
Utilización 50%. Selectividad 100%.
Fig. 14- Relación entre la utilización del almacén y la posibilidad de selección obligada por la variedad
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Variedad de producto
Zona A: Buena utilización con poca variedad de referencias. Zona B:
Baja utilización con media variedad.
Zona C: Utilización muy baja con gran variedad de producto. Fig. 15- Relación entre la variedad de referencias y la utilización del almacén
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IV CONTROL DE INVENTARIO 4.1 Introducción Mantener las existencias supone una fuerte inversión, puesto que implica gran cantidad de capital de trabajo. La gestión de inventarios preocupa a la mayoría de las empresas, cualesquiera que sean sus dimensiones y sectores de actividad. Esta preocupación se centra en tres puntos principales: 9 Comprar los bienes a precios más bajos. 9 No hacer esperar al cliente. 9 Mantener un ritmo de producción regular aunque la demanda fluctúe. La necesidad de capital de trabajo constituye la parte principal del costo total de las existencias; pero tampoco se pueden ignorar los efectos que producen la depreciación de las mismas. Con el paso del tiempo, las existencias pierden valor, debido tanto a las pérdidas como al deterioro y a la obsolescencia de las mismas; siendo este último punto de especial relevancia en las empresas que dependen en gran parte de la introducción de nuevos productos. Mantener grandes existencias puede implicar, por tanto, un alto nivel de obsolescencia de los productos. Para proceder a una adecuada gestión en el control de inventarios se necesita definir perfectamente una serie de variables a tener en cuenta: 9 Las mercancías a pedir. 9 La fecha del pedido. 9 El lugar del almacenamiento. 9 La manera de evaluar el nivel de los stocks. 9 El modo de reaprovisionamiento.
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En empresas en las que la introducción de un nuevo producto se produce a un ritmo más lento, la depreciación por cánones de moda será un factor de mucha menos importancia. Claro está que si el producto es perecedero como es el caso del sector alimentario las pérdidas pueden ser aún mayores. 4.2 Problemas de financiación Si se tiene en cuenta que la demanda nunca será estática y que, en consecuencia, una empresa no puede mantener una producción continua para todos sus productos, fácilmente se comprenderá que la planta nunca podrá satisfacer las exigencias de sus clientes basándose en su producción anual. Habrá que mantener, por consiguiente, cierto nivel de existencias para reducir la incertidumbre de la demanda de productos terminados y el suministro de materias primas. Esto nos lleva a la posibilidad de clasificar las exigencias de una empresa con respecto a sus existencias. Una empresa puede elegir entre mantener existencias de materias primas, de componentes del producto final necesarios para el proceso de producción u obra en curso, de componentes parcialmente terminados del producto final, o de productos totalmente terminados y embalados. Evidentemente el tipo de existencias más caro de mantener son los productos terminados, ya que éstos tienen el valor añadido más alto en mano de obra y tiempo de producción. Una solución para reducir el costo de este tipo de existencias consiste en mantenerlas en forma de productos no terminados. Esto es lo que se denomina como aplazamiento de la distribución: cuanto más tiempo puedan mantenerse los productos sin terminar, mayores serán los probables beneficios. La viabilidad de esta estrategia depende de determinados factores. Uno de ellos es el de la adaptabilidad del producto; hay productos, vendidos bajo marca, como por ejemplo el aceite, que no pueden ser modificados en ninguna de las fases del proceso de producción. Sin embargo, en otros productos, como las prendas de vestir, tal modificación sí es posible. El proveedor mantendrá sus prendas sin teñir y, a medida que va cambiando la moda, se van modificando los colores, garantizando así la existencia de productos no pasados de moda. 406
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Otro método para reducir el costo de existencias es el de maximizar la estandarización, para lo cual se utilizan los mismos componentes en el mayor número posible de fases del proceso de producción. El nivel de estandarización sólo es factible si la empresa no depende de la variedad; las empresas que dependan en gran medida de la variedad sólo serán capaces de lograr un bajo nivel de estandarización. La empresa que sea capaz de mantener un alto nivel de existencias gozará de numerosas ventajas, aunque para ello es necesaria una alta financiación. Estará siempre preparada para atender a las necesidades de mercado, conseguirá hacerse con operaciones destinadas a sus competidores, etc. Un caso especial a tener en cuenta es aquel en el que la demanda se centra en determinadas épocas del año, aquí resultará más eficiente, desde el punto de vista del coste, ir almacenando existencias durante el año para atender unas ventas centradas en una determinada época, que paralizar una planta durante la mayor parte del año y producir al máximo cuando la demanda está en su punto álgido. Es el caso de la industria turronera cuya campaña de producción abarca 3 meses anteriores a la Navidad, o la de conservas vegetales cuya producción se eleva notablemente en verano. En este último caso no por causa de la demanda sino debido a la materia prima. La figura 16 representa diferentes ritmos de producción en relación en las ventas.
Fig. 16- Ejemplos de ritmos de producción ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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4.3 Niveles y control de existencias Las existencias de una empresa deben ser tales que garanticen que, en condiciones normales de mercado, se pueda hacer frente al nivel normal de ventas demandado por sus clientes. Una gran parte de las empresas mantiene un nivel de existencias superior al de la demanda normal de sus productos, sobre todo cuando pueden producirse fluctuaciones temporales de relativa importancia en la demanda. Un caso específico es el de aquellas empresas cuya demanda sigue una pauta estacional determinada o está sometida a las condiciones climatológicas, como sería una empresa de helados, o de sopas enlatadas. Normalmente estos productos presentan su mayor nivel de demanda en verano, en el primer caso, y en invierno en el segundo; pero fluctuaciones en el estado del tiempo pueden afectar significativamente a la demanda previsible en una determinada época. El planificador de la distribución en estos casos tendrá que estar pendiente de pronósticos meteorológicos, predicciones, etc. Cuanto mayor sea el nivel de existencias de seguridad, mayores serán las posibilidades de que la empresa atienda las posibles variaciones en la demanda, pero tampoco hay que olvidar que, a medida que aumentan los niveles de existencias, aumenta también la cantidad de dinero que la empresa entierra en ellas. Es un hecho que todas las empresas deben mantener un determinado nivel de existencias, aunque el capital a invertir en ellas dependerá de determinados factores, tales como la flexibilidad y características de su producción, los condicionantes del mercado, las exigencias del cliente, la estrategia de la empresa y el método de distribución física a aplicar. El proceso de fabricación tendrá una gran incidencia sobre la política a seguir en cuanto al nivel de existencias. Los sistemas de control, cada vez más sofisticados, consiguen reducir el nivel de existencias que deben mantener las empresas siempre que se sigan determinados procesos de fabricación. Distintos tipos de operaciones controladas por ordenador atañen directamente a la política de mantenimiento de existencias.
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La Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) integra el nivel previsto de demanda con el proceso de producción, consiguiendo minimizar los niveles de existencias, previamente al inicio del proceso de producción. El control de existencias Justo a Tiempo (JIT) requiere por parte del fabricante la elaboración de un calendario de producción en base al cual informa a los proveedores de lo que se necesita exactamente y de cuándo deberá ser entregado, el JIT exige un alto nivel de conocimientos y experiencia que garanticen el éxito de su introducción. La figura 17 muestra las diferencias entre el módulo habitual de aprovisionamiento y el JIT (con entregas más frecuentes y menores niveles de inventario).
Fig. 17- Comparación entre el método habitual y el JIT
Por último, la fabricación integrada por ordenador (CIM) mejora la calidad del producto y reduce el nivel de rechazos, mejora el diseño del producto utilizando menos materia prima y reduciendo la cantidad de producto fabricado mediante el empleo de sistemas flexibles de fabricación. Todo ello redunda en menores exigencias de existencias. Todos estos sistemas han contribuido, desde el punto de vista de la gestión de existencias, a reducir la necesidad de asignar capital de trabajo al mantenimiento de las mismas, consiguiendo una rotación de existencias muy superior, y como consecuencia, un mayor rendimiento sobre el capital. La reducción de la distancia entre la llegada de materia prima y su uso en producción, disminuye la distancia entre los períodos de cobros y pagos, reduciendo el coste financiero, (ver figura 18) y otros costes, como los relativos a espacio, vigilancia, obsolescencia, deterioros, etc. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Los efectos que causan un incorrecto control de los niveles de existencias sobre el coste y la gestión del procesamiento de pedidos, llegan a ser muy importantes. Una demora excesiva en la realización de las entregas puede originar la cancelación de los pedidos. Aparte de la consiguiente pérdida de los beneficios que esos pedidos debían haber generado, se encuentra también un aumento en el coste del procesamiento de pedidos, ya que se deberán volver a tratar los datos. A todo esto se tendría que añadir el incremento en tareas administrativas, tanto internas como externas a la empresa, y el retraso en los pagos. Evidentemente los sistemas de información y de previsión utilizados en la planificación de la producción también quedarían negativamente afectados por un mal control de existencias. A
B
C
D
E
a)
A’
B’
C’
D’
E’
b) a) b)
Aprovisionamiento con antelación Aprovisionamiento justo a tiempo
A, A’ : Llegada de materias primas . B, B’: Utilización de la materia prima . C, C’: Finalización de la producción . D, C’: Pago de la materia prima E, E’: Cobro del producto terminado D-E, D’- E’: Periodo de descubierto financiero
Fig. 18- Reducción del descubierto financiero mediante un sistema JIT
Otro aspecto a considerar al tratar de los niveles de existencias es el de la naturaleza propia del producto. En el caso de productos con vida limitada en almacén es primordial asegurar la expedición de mercancías hacia el mercado antes de que puedan sufrir algún deterioro. Se necesitará entonces algún sistema que garantice la rotación de bloques concretos de existencias. Uno de los más habituales es el denominado FIFO (lo primero que entra es lo primero que sale), con el que se consigue que las existencias más antiguas sean despachadas en los lotes más recientes. 410
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4.4 Toma de decisiones sobre niveles de existencias 4.4.1 Análisis de la categoría de los productos El aumento de las existencias tiene como consecuencia un incremento en los costes, pero por otra parte también se incrementan las oportunidades de venta. Será, por tanto, una cuestión clave decidir en qué medida se mantienen las existencias para maximizar las oportunidades de mercado, atendiendo a la vez a la minimización de los costes. A la hora de tomar decisiones sobre niveles de existencias una de las primeras consideraciones a tener en cuenta es la evaluación de cada producto, atendiendo a factores como su valor de venta, la frecuencia de la misma, o los beneficios que genera, entre otros. Este análisis ayudará a determinar la cantidad de producto a mantener en existencia y el lugar de su ubicación. De este estudio se irán sacando características fundamentales de cada producto o gama de productos que más adelante servirán para ordenarlos en categorías. En una empresa que necesite en producción equipamiento técnico, como es la industria alimentaria: envasadoras, empaquetadoras, paletizadoras, atomizadores, calderas, bombas, compresores y equipos de refrigeración, etc., mantener un nivel adecuado de existencias de repuestos redunda en la utilización de la capacidad de producción y en definitiva en un buen servicio ofrecido al cliente. Si la empresa fabrica líneas de productos de poco valor añadido, éstos se estudian en conjunto sin entrar en las particularidades de cada uno de ellos ya que este tipo de productos, sin ser muy relevantes en la rentabilidad de la empresa, sí que tienen un papel muy importante a la hora de repartir los costes, tanto de fabricación como de distribución, entre toda la gama de productos. Por esta razón se suelen clasificar como “líneas de gastos generales”. El sistema de control de existencias tendrá que tener en cuenta también el ritmo de cambio en los productos. Según éste aumente, será más importante contar con nuevas líneas de productos que consigan aumentar las ventas y, por tanto, la rentabilidad. Otros puntos a considerar son los casos extremos posibles de exigencia de existencias y la previsión de fallos graves tanto en producción como en almacén. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Por último, con los datos resultantes del análisis de la incidencia de los distintos productos de la gama respecto a la marcha de la empresa se crea un sistema de clasificación: Clase “1”: Principales productos de beneficio. Clase “2”: Productos esenciales para un buen servicio. Clase “3”: Nuevos productos. Clase “4”: Productos que contribuyen en pequeña medida al beneficio. Clase “5”: Productos no esenciales para un buen servicio. Clase “6”: Líneas de gastos generales. Un sistema de clasificación de los productos bastante extendido es el denominado método ABC, ya representado a grandes rasgos. El método consiste en ordenar en una tabla los artículos en stock según los valores decrecientes de los consumos anuales, a continuación se suma en la casilla de cada uno su consumo anual con el consumo anual de los productos que le preceden y, finalmente, se calcula el porcentaje de estas sumas acumuladas sobre el total del consumo. Estos últimos resultados pueden representarse gráficamente obteniendo la denominada curva ABC en la que inmediatamente se observa lo siguiente: 9 Aproximadamente un 20% de los artículos, representan alrededor del 80% del total de artículos que salen. Categoría A. 9 Aproximadamente un 35% de los artículos, representan alrededor del 95% de los artículos que salen. Categoría B. 9 Un 55% de los artículos, representan el 5% del total de los artículos que salen. Categoría C. Basándose en este hecho puede realizarse una gestión del stock en función del consumo de cada producto. Se tendrán que examinar frecuentemente los productos de la zona A para su posible reaprovisionamiento, con menos frecuencia los de la zona B y con menor frecuencia todavía los de la zona C.
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La figura 19 muestra una clasificación ABC teniendo en cuenta dos factores: el nivel de consumo y la cuantía del margen que deja cada producto.
Fig. 19- Tabla A-B-C con dos factores
4.4.2 Fijación de los niveles de existencias Cuando se tengan clasificados los productos según su importancia relativa, se estará en condiciones de fijar la disponibilidad de existencias de cada tipo de producto. Básicamente, podría considerarse que las existencias siguen un ciclo en el que destacan tres puntos relevantes: el nivel máximo, el nivel mínimo o de seguridad y el nivel en el que se debe producir un nuevo pedido. Ahora bien, la demanda del mercado no es siempre regular y, por otra parte, el proceso productivo no asegura a veces el poder disponer de las cantidades precisas en el momento adecuado. Todo esto se traduce en una gran incertidumbre en el ciclo de las existencias, sobre todo a la hora de determinar los niveles mínimos que deben mantenerse y el momento en que se debe realizar el reaprovisionamiento. Ningún sistema de gestión de existencias permite la total disponibilidad de las mismas; la demanda varía constantemente aunque a largo plazo siga una distribución normal. Se podrá fijar el nivel mínimo de existencias cuando se entienda la manera en que la demanda real se distribuye respecto al nivel medio de demanda. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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El nivel de seguridad de existencias se podrá fijar con criterio cierto cuando se pueda predecir la demanda y el plazo de producción. Una vez conocido el tiempo de producción se pueden calcular de modo muy directo las existencias necesarias para almacén. Este tiempo, en el caso de procesos simples, se puede calcular aplicando la fórmula: To=Tp+Tt+Q/P To : días de operación antes de la producción. Tp : tiempo de preparación para el proveedor. Tt : tiempo de recorrido. Q : cantidad. P : tasa de producción por día de operación. Si el proceso productivo depende de múltiples factores habrá que utilizar métodos complejos de planificación, como puede ser el PERT (Técnica de Revisión de la Evaluación de Programas), o cualquier otra técnica basada en redes de actividades relacionadas entre sí. A grandes rasgos, este método consiste en dividir el proceso productivo en fases secuenciales, pudiendo variar cada fase en el tiempo necesario para su ejecución. Se juega con el tiempo más rápido posible, el más lento y el más probable. Véase a continuación la forma de calcular la cantidad óptima a pedir (serie económica) y el punto de pedido en el caso más simple, o sea, con demanda conocida y regular y aprovisionamiento sin demora. •
Cantidad óptima a pedir Tómese como unidad de tiempo un mes y llámese: Cp : coste por pedido. g : consumo por unidad de tiempo (por ejemplo, meses). Q : cantidad a solicitar (serie económica).
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La demora de salida de la serie será Q/g meses, por tanto, se tendrá que pedir una cantidad, Q, cada tiempo: Q/g (en meses). Nº de pedidos: N · Q = 12 x g → N = 12 x g/Q El coste anual de lanzamiento será: C1= Cp x N = Cp x 12 x g/Q No se prevé stock de seguridad, variando entonces el stock uniformemente entre Q y O; valor medio: Q/2. Llamando: P: precio unitario de cada producto. t: tasa de interés anual del inmovilizado en stock (%). El coste de almacenamiento será:
C
a
=
Q 2
⋅
t 100
⋅ P
Por tanto, la función a minimizar (coste global anual) será:
C 1 + C a = 12 ⋅
g ⋅Cp Q
⋅
P ⋅t ⋅Q 200
El coste mínimo se obtiene para un valor de Q, que será el óptimo:
Q •
o
=
2400
⋅ g ⋅C
p
P ⋅t
, valor óptimo
Punto de pedido Llámese: D : demora de reaprovisionamiento. V : salida por unidad de tiempo.
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En un tiempo D se consumen V x D unidades de producto, por tanto el pedido habrá que realizarlo cuando el stock sea de V x D unidades. Normalmente, se tendrá un stock complementario, S, estando entonces el punto de pedido en V x D + S unidades. 4.4.3 Métodos de reaprovisionamiento El reaprovisionamiento implica elevados costes administrativos y de preparación para el comienzo de la producción. Las estrategias de reaprovisionamiento están dirigidas a determinar una cantidad económica de pedido (Qo) en función de la rentabilidad de cada producto, del coste de mantenimiento de existencias y de los costes de preparación para el inicio de la producción. Básicamente son dos las alternativas a seguir para la realización de nuevos pedidos, aunque a su vez de cada una de ellas se contemplan diversas variantes: Reaprovisionamiento en el punto de pedido Política Q. La cantidad a pedir es fija y el período variable (ver figuras 20 y 21).
P: Pedido E: Entrega Fig. 20- Política Q de reaprovisionamiento en el punto de pedido 416
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Fig. 21- Política Q de reaprovisionamiento en el punto de pedido con ruptura de stock
Reaprovisionamiento en período fijo Política P. En este caso se trata de realizar periódicamente un pedido de cantidad variable que complete el disponible hasta alcanzar un nivel prefijado (ver figuras 22 y 23).
Fig. 22- Reaprovisionamiento en período fijo con demanda estable
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Fig. 23- Reaprovisionamiento en período fijo con demanda irregular
Un subtipo del reaprovisionamiento en el punto de pedido es el método min.-máx. en el que se considera que la cantidad fija deberá incrementarse a veces en función del intervalo transcurrido entre el momento de recepción de la información sobre niveles de existencias y el de la toma de decisión de reaprovisionamiento. Se calcula entonces la Qo de forma que los beneficios al pedir una cantidad mayor de existencias (menor coste de preparación para producción, o menor coste de fabricación), se vean compensados por los gastos originados al tener esa mayor cantidad de existencias. Qo = cantidad óptima del pedido. D = demanda anual. Ci= coste de preparación de la producción. Ce = coste anual de mantenimiento de existencias (en porcentaje del coste unitario). P = precio por unidad. Los sistemas de reaprovisionamiento en período fijo también se combinan habitualmente con un método min.-máx. controlando las exigencias de existencias en momentos predeterminados en las que se comprueba si su volumen está por debajo del nivel al que debe formularse el nuevo pedido. 418
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El intervalo para hacer un pedido de cualquier producto viene dado en función de la demanda y de los costes, tanto del pedido como del mantenimiento de existencias del artículo en cuestión.
T
D
=
⋅ C e ⋅ P 2 ⋅ C i
T = período óptimo para formular el pedido. D = demanda anual. Ce = coste anual de mantenimiento de existencias (en porcentaje del coste unitario). P = precio por unidad. Ci = coste de preparación para el inicio de producción. 4.4.4 Stock de seguridad Se calcula el stock de seguridad a partir de la ley de la demanda. Considérese: D : demora de reaprovisionamiento. m : media de las demandas en un período (mensual, por ej.). d : desviación típica de la demanda. ES : stock de seguridad. V : salida durante la unidad de tiempo. Pp : stock en el punto de pedido Suponiendo una variación media de la demanda alrededor de la media mensual, el riesgo que presenta la demanda durante la demora D será: < 3% de superar m + 2 ⋅ d
D
< 1% de superar m + 3 ⋅ d
D
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Por tanto el stock de seguridad dependerá del margen de tranquilidad que se desee tener, pudiendo ser:
E
s
= 2d ⋅
o
D
E
s
= 3d ⋅
D
La gestión del stock de seguridad consiste en pedir una serie económica, Q, cuando el stock pase del punto de pedido: Pp = V ⋅ D + K
D
Pudiendo ser K = 2d
o
K = 3d.
4.4.5 Estimación de la serie económica Los cálculos de la sede económica utilizando el método del punto de pedido pueden efectuarse por medio de ábacos o bien por ordenador. Junto a estas técnicas cuantitativas de cálculo de la serie económica existe una, cada vez más empleada, que es la reducción de stock mediante la producción JIT (Just In Time). El objetivo de esta técnica de organización es producir únicamente lo necesario en las cantidades y en el tiempo necesario. Así, es posible reducir las existencias en almacén disminuyendo también los costes de transporte. A la vez se reduce el tamaño del lote. El procedimiento consiste en que el personal que interviene en una fase de un proceso deberá acudir a la fase anterior para recoger las unidades de producto necesarias en la cantidad y en el momento adecuados. La fase anterior producirá exclusivamente unidades en cantidad suficiente para reemplazar a las entregadas a la fase posterior. La utilizan dos tarjetas diferentes para controlar las cantidades producidas en cada fase del proceso: •
Kanban de transporte.
•
Kanban de orden de producción.
El Kanban de transporte indica las unidades a recoger por la fase del proceso posterior.
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El Kanban de orden de producción señala las unidades que deben producir la fase anterior.
Fig. 24- Sistema Kanban
Las ventajas del sistema Kanban son las siguientes: 9 Control del inventario en curso. 9 Encadena la producción. 9 Instaura un sistema pull (cada fase empuja a la anterior). 9 Mejor nivelación de la producción. 9 Estandarización de los trabajos. 9 Reducción del tiempo de producción. 9 Distribución en planta de la maquinaria. 9 Mejora de los métodos.
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4.5 Operaciones o fases Las operaciones o fases del proceso son las siguientes: 9 El operario encargado del transporte lleva los Kanban de transporte acumulados y los contenedores vacíos desde el subproceso siguiente al subproceso anterior, acompañados de igual cantidad de contenedores vacíos. 9 Dicho operario cambia los contenedores vacíos por igual número de contenedores con piezas o subproductos ya fabricados Además, recoge los Kanban de estos últimos contenedores y los deposita en el buzón de recepción de Kanban, situado en el subproceso anterior. 9 Comprueba que el número de piezas o subproductos relacionados en los Kanban de transporte que llevaba coincide con el número de piezas o subproductos de los contenedores plenos. Si ambos números coinciden, adhiere los Kanban a los contenedores. 9 Una vez transportados los contenedores al subproceso siguiente, cuando las piezas comienzan a utilizarse se despega el Kanban del contenedor y se deposita en el buzón de transporte. 9 Volviendo al subproceso anterior, se comienza a producir según las cantidades reflejadas en los Kanban de producción depositados en el buzón de recepción. Estos Kanban se revisan, se ordenan en la secuencia en que han sido recibidos y se colocan en el buzón de producción. 9 Se comienza la producción respetando el orden de ubicación de los Kanban. 9 El Kanban sigue todo el subproceso sin despegarse de su contenedor. 9 Una vez finalizada la producción, los contenedores con su Kanban correspondiente esperan la llegada del operario de transporte para ser conducidos al subproceso siguiente.
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V LOCALIZACIÓN DE ALMACENES 5.1 Política de almacenaje Las decisiones de inversión sobre la asignación de recursos de producción influirán en la forma de atender un mercado; la política de almacenaje dependerá de la existencia o inexistencia de una fábrica en un mercado específico. Aquellas empresas que dispongan de una unidad local de producción en el mismo mercado, tendrán una mayor facilidad para abastecer a sus clientes. En el caso de que la unidad local se halle situada lejos del mercado, será necesario el almacenamiento de existencias, que afectará al espacio necesario para el almacén. Uno de los principios básicos de la distribución para reducir los costes, consiste en maximizar la cantidad de entregas directas dentro del mercado atendido por la empresa. La entrega directa elimina muchos de los costes asociados con la distribución, como el de almacenaje, el coste de la manipulación del almacén, costes administrativos y parte del coste financiero que supone el mantenimiento de existencias. Por último, la localización de la planta de producción de la empresa decidirá el lugar en que habrán de instalarse los otros almacenes en el mercado, en caso de que fueran necesarios. La inversión en instalaciones de producción compensa en parte la ausencia de instalaciones para almacenaje de existencias. La existencia de unidades de producción independientes logrará que el almacenaje intermedio será cada vez menos importante. Una política de almacenaje adecuada, reduce también el coste de un almacenaje intermedio. Las empresas deben decidir si van a invertir en un sistema de almacenaje propio o van a utilizar los almacenes de terceros; también deben decidir la cantidad de almacenes que necesitan para alcanzar los objetivos de la empresa, su emplazamiento y diseño, y todos los aspectos relativos a automoción y disposición de los mismos.
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5.2 Almacenes propios o compartidos La inversión en almacenes representa para las empresas una parte importante del gasto destinado a crear un sistema de distribución. Las empresas analizarán la utilización de los sistemas de almacenajes de terceros, debido a sus escasos recursos y algunas, especialmente las cadenas de minoristas, optarán por ellos. Para las pequeñas y medianas empresas no resulta viable un contrato de almacenaje realizado por terceros. La solución está en comparar los costes y las ventajas que podría depararles el compartir almacenes de terceros. La propiedad de los almacenes supone una ventaja para la empresa, ya que dispone de un mejor flujo informativo sobre los niveles de existencias y le permite satisfacer con mayor comodidad los requisitos de almacenaje en casos especiales de productos frágiles, peligrosos o perecederos. También es importante la flexibilidad para gestionar el envío de pedidos concretos, en especial los envíos urgentes. La titularidad directa de su sistema de almacenaje supone menores costos unitarios cuando la empresa envía grandes cantidades de productos. Las citadas ventajas de titularidad directa de los almacenes, indican que este sistema es el más adecuado cuando la compañía dispone de una demanda grande y estable de sus productos en una zona razonablemente próxima al emplazamiento del almacén. También seria ventajosa la titularidad directa de los almacenes en el caso de que tanto productos como clientes tengan unas exigencias determinadas con respecto a la conservación o el envío del producto, o cuando permanezcan estables las opciones sobre distribución física dentro del período planificado. Por lo tanto, la propiedad de almacenes es ventajosa para las empresas grandes, bien posicionadas y con niveles de demanda bien definidos. Para las empresas pequeñas y para aquellas con una demanda geográfica o del producto que cambia con rapidez, ya se dijo que la opción más viable era compartir los almacenes.
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Las ventajas de un almacén compartido son las siguientes: 9 Mayor flexibilidad de emplazamiento. 9 Posibilidad de trasladarlos de inmediato. 9 Se evitan los lentos procesos de planificación en la construcción de un gran almacén. 9 Mejor definición de los costes unitarios de almacenaje, ya que el usuario del almacén no es responsable de los espacios vacíos existentes en el almacén, ni de los costes variables de operación de almacén. Una combinación entre almacén propio y almacén de terceros es la opción más eficiente para muchas empresas. Toda empresa debe evaluar atentamente las ventajas que ofrecen ambas alternativas y sus costes respectivos. 5.3 Número de almacenes El número de almacenes, propios o de terceros, necesario para abastecer un determinado mercado viene dado por una serie de factores. La empresa debe establecer el número de almacenes necesarios y su localización. El número óptimo de almacenes de la red puede establecerse en función del comportamiento de los costes de todos los componentes de los almacenes. Lo importante es entender que el punto óptimo no sólo diferirá entre industrias diferentes, sino también dentro de distintos sectores del mercado. El costo total de mantener almacenes independientes es mayor que el de contar con un solo almacén. Si una empresa utiliza almacenes de terceros, los costes aumentan a medida que aumenta la cantidad total almacenada. Para la toma de decisiones sobre el número de almacenes es necesario tener en cuenta las ramificaciones de los distintos factores de los costes, que se presentan a continuación. Los costes de transporte: pueden variar a medida que aumente el número de almacenes. Existen dos componentes principales: las entregas que se reciben en los almacenes y las entregas que se envían a los clientes. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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En términos generales, un número mayor de almacenes disminuirá la distancia existente entre el almacén y el cliente, pero aumentará la distancia entre la fábrica y el almacén. Esto se traduce en una reducción inicial del costo de transporte, ya que los almacenes adicionales supondrán una disminución de la distancia a recorrer. Sin embargo, los almacenes adicionales tenderán a aumentar el costo unitario, ya que el factor carga (porcentaje de carga del vehículo) disminuirá, haciendo aumentar el costo unitario del transporte. Por otro lado, un aumento de la difusión geográfica de los almacenes permitirá a la empresa aprovecharse de un mejor suministro a zonas específicas del mercado, y no tendrá la empresa que pagar costos dobles de transporte, los de entrada y los de salida de un único almacén. El nivel de existencias de seguridad: aumentará en función del número de almacenes y, en consecuencia, se modificarán los niveles generales de existencias. También es probable que si aumenta el número de almacenes, aumenten los niveles de existencias obsoletas y artículos de escaso movimiento, pues será más difícil el control del uso de existencias. El coste de pedidos perdidos disminuirá a medida que aumente el número de almacenes, pues el sistema tendrá más posibilidades de atender a todo tipo de exigencias de los clientes. Sin embargo, la mejora del costo llega a estabilizarse cuando se minimizan las dificultades físicas dentro del sistema. Del mismo modo, el coste de suministrar pedidos urgentes es más alto cuando la empresa opera con un solo almacén y más bajo cuando existe un gran número de almacenes esparcidos por el mercado. Con respecto al coste total del control del flujo de pedidos dentro del sistema, aumentará cuando lo haga el número de almacenes, aunque no lo hagan en la misma proporción. En resumen, teniendo en cuenta que los costes presentan diferencias en sus tasas de aumento o disminución, se dirá que cada empresa tendrá su nivel óptimo de almacenes, que cambiará cuando varíen los niveles de cantidad de productos y las exigencias de los clientes. 5.4 Dimensionamiento de las unidades de producción La localización de las fábricas y el dimensionamiento de su capacidad de producción para cada grupo de productos constituyen un problema del director de logística. 426
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Este problema se presenta a la empresa en diversas circunstancias: 9 Aumento de la actividad: para lograr un aumento de la actividad es necesario aumentar la capacidad de producción de las fábricas existentes, si ello fuera posible. En caso contrario debe modificarse y planificarse una nueva capacidad inicial. 9 Diversificación de la actividad: si la empresa decide la fabricación de una nueva serie de productos, necesita disponer de nuevas instalaciones. 9 Reemplazo de la unidad de producción por obsolescencia. 9 Traslado de la fábrica. La búsqueda de la capacidad óptima de producción debe orientarse a un doble objetivo: 9 Repartición geográfica de la demanda a satisfacer. 9 Evolución en el tiempo. 5.4.1 Repartición geográfica Existen dos formas de satisfacer la demanda total de un producto: concentrando la producción en una única fábrica o repartiéndola entre varias unidades de producción que suministrarán a sus respectivas regiones (ver figura 25).
Fig. 25- Repartición de los centros de producción ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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La elección entre una opción u otra se realiza a partir de la investigación de la dimensión óptima de la capacidad de producción de una fábrica, y del análisis de los costes de producción y de distribución. La capacidad de producción es utilizada a pleno y es más importante cuanto más bajo es el costo unitario de producción. Pero, por otro lado, si la producción aumenta se deberá abarcar un mercado de mayor extensión para una misma densidad de demanda y, como consecuencia, crecerán los costes de distribución. Por lo tanto, la búsqueda del óptimo debe tener en cuenta estos dos hechos contrarios. 5.4.2 Adaptación a la evolución de la demanda Los planes de producción se establecen de acuerdo con las posibilidades del mercado y con la participación prevista, que es función de las acciones comerciales a desarrollar. Los datos sobre la evolución de la demanda, constituyen una serie cronológica. Dicha serie está formada por la tendencia de la demanda, las oscilaciones coyunturales y las variaciones estacionales. Cuando la tendencia es expansiva se planifica una ampliación de la producción, que se realiza espaciadamente en el tiempo, poniéndola en marcha en el momento en que se produce la reactivación coyuntural [ver figura 26 a)]. Cuando la tendencia es estacionaria se establece una dimensión entre la producción media y la máxima [ver figura 26 b)]. Las variaciones estacionales y momentáneas se pueden compensar con stocks reguladores, con horas extraordinarias y con incentivos a la producción. Pero si las fluctuaciones son muy fuertes, los stocks pueden ser excesivos y esto dará lugar a un sobredimensionamiento de la capacidad de producción. Por otra parte, en momentos de stocks excesivos y baja demanda, pueden intensificarse las acciones comerciales a través de promociones si es necesario. Del mismo modo, puede disminuirse la acción comercial y alargarse los plazos de entrega en momentos de aumento de la demanda. Con estos mecanismos se busca mayor regularidad de la producción (ver figura 27). 428
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Fig. 26- Adaptación de la producción a la demanda
Fig. 27- Acciones para conseguir una producción estable
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Las ampliaciones pequeñas se pueden realizar en la misma planta con un mejor aprovechamiento del espacio. Las moderadas exigen pabellones adicionales o prolongación de los existentes. Y si son grandes ampliaciones, se debe acudir a nuevas plantas completas. 5.4.3 Optimización de las dimensiones La dimensión de la empresa influye decisivamente sobre los costes debido al diferente grado de mecanización y automatización que permite, así como al diferente grado de organización posible. Así, una mayor dimensión genera unos costes fijos o de estructura más elevados, aunque disminuye los costes variables. Otros aspectos de la empresa tales como la calidad, flexibilidad y agilidad, también se hayan influidos por la dimensión de la empresa. Los principales indicadores de dimensión de las empresas son: 9 Valor añadido. 9 Personal. 9 Facturación. El valor añadido se obtiene por la diferencia entre los ingresos y gastos externos. Se distribuye entre el personal, amortización y beneficios. El personal puede medirse por las retribuciones totales que percibe o, en su defecto, por el número total de empleados. Este indicador se puede complementar con un porcentaje de trabajadores en cada categoría de las existentes en plantilla. La facturación es un indicador de la importancia de la empresa como cliente y como proveedor. La facturación por persona aumenta de modo considerable al aumentar la dimensión de la empresa. El indicador óptimo es el valor añadido. Si no se conoce, el mejor indicador serán los gastos de personal o el número de empleados. La facturación es un indicador muy pobre de la dimensión. Únicamente para el mismo valor añadido indicaría una mayor importancia de la empresa. El indicador más adecuado de la dimensión de la empresa sería un indicador mixto, como se señala a continuación: 2 Retribución personal + Valor añadido + 0,5 Facturación 430
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5.4.4 Estimación de recursos necesarios Una vez determinada la dimensión óptima de la empresa, se procede al establecimiento de los recursos necesarios para que la empresa desarrolle su actividad principal y las actuaciones previstas. La elección de la localización de la empresa debe ser tal que permita adquirir los recursos o utilizarlos. Los principales recursos que deben ser considerados son los siguientes: 9 Abastecimiento. 9 Personal. 9 Comunicaciones. 9 Mercado. El abastecimiento principal hace referencia a las necesidades, tanto en cantidad como en calidad, de materias primas, componentes, consumos y servicios. Debido a la influencia de estos factores en los costes finales, las plantas deben localizarse lo más cerca posible de los centros de abastecimiento. El personal: debe diferenciarse entre mano de obra, especialistas, mandos y directivos, pues cada grupo tiene unas características específicas. La mano de obra de más bajo nivel debe reclutarse en la zona en la que se localice la empresa, debido a los altos costes del traslado de la misma. Las comunicaciones: se deben tener en cuenta aquellas que enlazan las empresas con los centros relacionados con ellas, esto es, proveedores, zonas de residencia del personal, etc. Otro recurso a tener en cuenta es el mercado al cual se dirige la empresa. Se debe analizar en primer lugar dónde se encuentran los centros de consumo y la competencia que existe. Después se realiza un estudio del mercado a través del marketing para establecer los mercados más importantes. Por último, se determina el emplazamiento del mercado que hace más fácil el abastecimiento de recursos. Puede establecerse la siguiente clasificación de empresas atendiendo a la importancia que tiene su localización: •
Extractivas: las empresas se localizan en los núcleos de aprovisionamiento.
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•
Residenciales: se trata de empresas de tipo local o regional, que se localizan en los centros de consumo.
•
Ligadas: son aquellas empresas fuertemente ligadas a unos determinados factores que las obligan a localizarse en unas zonas específicas.
•
Independientes: empresas que no dependen de ningún factor en particular, por lo que pueden localizarse en cualquier zona.
5.5 Localización de las unidades de producción La localización de los almacenes depende de la dimensión de la empresa. Las empresas pequeñas siguen un criterio de disponibilidad de espacio de almacenaje para localizar los almacenes y muchas optan por compartirlos. Las empresas grandes se sirven de paquetes informáticos para decidir la ubicación de sus depósitos. Existen diferentes modelos para decidir la localización óptima de los depósitos. El más conocido es el modelo de Hamburger y Kuehn. Este modelo, partiendo de una serie de datos sobre la empresa y de un análisis de los costes, calcula el número total de almacenes y la localización de los mismos. Lo que pretende es optimizar la efectividad del coste de localización. Pero este modelo cuenta con un problema y es la imposibilidad de analizar algunos aspectos del entorno en el que se realiza la distribución, tales como las relaciones entre almacenes propios y de terceros. Otro modelo es el modelo Displan, que procede de una evolución y mejora del anterior. Existen otros modelos que utilizan sistemas de simulación para medir el efecto de los cambios futuros sobre la red de distribución. Estos modelos de simulación permiten reflejar con exactitud el entorno empresarial de la compañía, debido a la gran cantidad de factores que engloba la distribución. Así, la empresa puede analizar el efecto que produciría un cambio en el sistema de distribución, mediante el estudio de las relaciones cliente-entrega del producto-almacén-instalaciones de producto. 432
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En cambio, el método de localización de las unidades de producción no es el mismo para las empresas pequeñas. Éstas no se basan en cálculos para decidir la localización de sus instalaciones. Se guían por otra serie de factores tales como la disponibilidad de mano de obra, el acceso a las materias primas, la infraestructura del mercado. En ocasiones siguen el criterio de minimizar el coste de suministro desde el almacén y el coste por tonelada y por milla que conlleva la localización en una determinada zona. 5.6 Métodos de localización de almacenes La localización de los almacenes depende de dos factores: la ubicación de los centros de producción y la demanda. Existen tres métodos para determinar una correcta localización y se estudiarán en los siguientes apartados. 5.6.1 Determinación de los niveles de distribución Tendrá que determinarse el número de depósitos que deben figurar en cada nivel y su localización. Existen cuatro sistemas de distribución que condicionan la localización: 9 Sistemas con almacén en fábricas y centros de distribución. 9 Sistemas con almacenes locales. 9 Sistemas mixtos. 9 Sistemas con almacén central. La figura 28, que vemos representada en la página siguiente, muestra algunos de ellos.
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Fig. 28- Tipos de estructuras de distribución
5.6.2 Método de la distancia menor o método de localización Consiste en encontrar el punto de localización que se halla a menor distancia de todos los puntos de entrega (ver figura 29). Dicho método consta de tres etapas. ETAPA 1: Búsqueda de la solución inicial Pasos a seguir: 9 Localizar los clientes que han de ser suministrados por el almacén. 434
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9 Elegir la localización del almacén, al azar o utilizando un método sistemático. 9 Calcular la distancia que hay entre el almacén y el cliente. 9 Determinar si la demanda de cada uno de los clientes es la misma. Si existe una igualdad, se tendrá que efectuar una minimización de la suma de las distancias ya calculadas. Si algún centro de consumo presenta diferentes demandas, se realiza una ponderación de dichas demandas y se minimiza la suma de esta ponderación por las distancias. ETAPA 2: Prueba Pasos: 9 Evaluar el costo del establecimiento del almacén en la primera posición. 9 Buscar una localización mejorada empleando un método numérico. 9 Evaluar el coste de la nueva localización. Comparar con el coste inicial. ETAPA 3: Solución adoptada Pasos: 9 La solución está ya próxima a la óptima. Se detiene el proceso.
Min( d1 + d 2 + d 3 )
Fig. 29- Localización óptima
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5.6.3 Método del centro de gravedad Este método trata de encontrar una aproximación de la localización óptima, si no existen grandes diferencias entre los valores que deben ponderarse. La determinación de la localización óptima se realiza geométricamente, mediante una representación en unos ejes de coordenadas. El punto óptimo de localización (centro de gravedad) tendría las siguientes coordenadas: n
x
=
∑
W
i
i = 1 n
∑
x
W
i
i = 1
n
y
=
∑
W
i
i = 1
i
y
i
n
∑
W
i = 1
i
Donde: (xi, yi): Coordenadas correspondiente al almacén i. wi : Ponderación asignada al almacén i. 5.6.4 Método de analogía mecánica Mediante la analogía mecánica se puede buscar físicamente el centro de gravedad. La forma de hacerlo sería mediante el siguiente modelo físico: En una lámina de cartón, se realizan una serie de orificios, cada uno de ellos representará las diferentes localizaciones posibles. A continuación, se unen estos orificios mediante hilos, en cuyos extremos se cuelgan pesas proporcionales al coste de transporte por kilómetro de las cargas totales.
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El sistema adquirirá por sí mismo la posición de equilibrio, y así se obtendrá el centro de gravedad. 5.6.5 Método numérico analítico Se trata de un método similar al método de la analogía mecánica. El almacén estará situado en el punto de menor coste total. Llámese: di : distancia entre el almacén y el punto de consumo i. wi : coste de transporte al punto por Km. X,Y : coordenadas del almacén. xi, yi : coordenadas del punto de consumo i. n
∑
=
C
w
i = 1
C =
n
∑w i =1
i
i
d
i
( X − x i ) 2 + (Y − y i ) 2
Las coordenadas X, Y del almacén que minimizan el coste son:
X =
∑ ∑
wixi di wi di
Y =
∑ ∑
wi y d i wi d i
i
A fin de comprender mejor el método se expondrá un ejemplo. Los datos del ejemplo vienen reflejados en la siguiente tabla: i 1 2 3 4
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wi 3 7 2 5
xi 0 1 0 5
yi 0 2 3 0
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La localización inicial del almacén puede realizarse utilizando fórmulas del centro de gravedad, que para el ejemplo dan: X =
3 ⋅ 0 + 7 ⋅1 + 2 ⋅ 0 + 5 ⋅ 5 = 1,8 3+ 7 + 2 + 5
X =
3⋅0 + 7 ⋅2 + 2 ⋅3 + 5 ⋅0 = 1 ,1 3+ 7 + 2 + 5
Coordenadas de la posición inicial: (X, Y) = (1,8 , 1,1). Las distancias entre almacén y cliente valen:
d1 = (1,8 − 0) 2 + (1,1 − 0) 2 = 2,1 d 2 = (1,8 − 1) 2 + (1,1 − 2) 2 = 1,2
d 3 = (1,8 − 0) 2 + (1,1 − 3) 2 = 2,6 d 4 = (1,8 − 5) 2 + (1,1 − 0) 2 = 3,3 Coste total:
C =
n
∑
i=1
w id
i
Que para el ejemplo vale: C=32,1+71,2+22,6+53,3=36,4 Para el ejemplo se obtiene, con el modelo analítico:
3 7 ⋅0 + ⋅1 + 2 ,1 1, 2 X = 3 7 + + 2 ,1 1, 2
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2 5 ⋅0 + ⋅5 2 ,6 3, 3 = 1, 4 2 5 + 2 , 6 3, 3
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3 7 ⋅0 + ⋅2 + 2 ,1 1, 2 Y = 3 7 + + 2 ,1 1, 2
2 5 ⋅3 + ⋅0 2 ,6 3,3 = 1, 4 2 5 + 2 , 6 3, 3
Nuevas coordenadas (X, Y) = (1,4 , 1,4). Y así, sucesivamente, se repite el proceso hasta obtener el coste menor.
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VI MANIPULACIÓN DE MATERIALES 6.1 Introducción La manipulación y el uso de los materiales es una de las fases más significativas en el procedimiento de la creación de un producto, dando lugar a una de las partidas más importantes en cuanto a costes. Los movimientos desarrollados durante las fases de manutención de un proceso deben considerarse, en líneas generales, de forma integral. Pueden dividirse en cuatro grupos fundamentales: •
Movimientos de transporte exterior: aglutinan los movimientos destinados tanto a recepción de materias primas como a expedición de productos acabados. Se sigue la norma de procurar aumentar las cantidades transportadas simultáneamente según aumenten las distancias a recorrer.
•
Movimientos de transporte interior: consisten en traslados de consideración como los realizados entre naves o secciones, desarrollados de modo discontinuo y con masas de volúmenes considerables.
•
Movimientos de manutención: se conocen bajo esta denominación los movimientos moderados que se dan entre los diferentes puestos de trabajo o fases de transformación. Se suelen utilizar para este tipo de movimientos los sistemas de cadena autotransportadora de tipo continuo.
•
Movimientos de trabajo: se producen en los puestos de trabajo durante la transformación del producto, como son de pequeña envergadura, no requieren la utilización adicional de maquinaria auxiliar.
6.2 Objetivos y características del sistema Recorridos: La distancia que se recorre, la velocidad a la que se recorren los trayectos y los sistemas para realizarlos, son tres elementos esenciales para determinar las necesidades en la manipulación de los materiales.
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Distribución en planta: El suelo disponible, los volúmenes de carga, el embalaje, las cargas susceptibles de ser almacenadas y las características de las instalaciones de almacenamiento determinan las necesidades en el almacenamiento. Materiales a manejar y transportar : Existe una amplia variedad de materiales. Según se trate de una u otra materia, los soportes para el transporte y la manipulación varían substancialmente, puesto que será necesario emplear uno u otro procedimiento a fin de garantizar la integridad del material sometido a traslados. La integridad debe considerarse en una doble dimensión. Por un lado, del material transportado, y por otra parte, de los elementos a los que pueda afectar en su desplazamiento. Cantidades a manejar: Por una parte, se debe tener en cuenta la cantidad de materias primas que han de llegar a cada puesto de trabajo (dependiente del diseño del producto y de la planificación de la producción) y por otra parte, los plazos o períodos en los que deben efectuarse las entregas que se calcularán dependiendo de los costes fijos de suministro y los costes de almacenamiento. 6.3 Clasificación de los transportes de manutención 6.3.1 Transporte horizontal Se trata de los sistemas más desarrollados debido tanto a su menor coste como a la predominancia de la distribución horizontal en las plantas. La característica más general de estos sistemas es su bajo consumo energético. Existen distintas modalidades: •
Sistemas que no poseen instalaciones permanentes: esta característica dota al sistema de una gran movilidad. Las cargas pueden ser arrastradas por los lugares indicados a tal efecto, o bien emplean un vehículo (normalmente una carretilla bien manual, o eléctrica). Al no existir un lugar determinado para ellas en la planta, ofrece la posibilidad de facilitar la circulación por éstas (ver figuras 30 a 34).
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•
Sistemas con instalaciones de gula o conducción: pueden admitir alguna flexibilidad en ciertos casos, como el de la utilización de calles ya que permiten la circulación por ellas cuando no están siendo utilizadas con los fines de transporte. Sin embargo, existe otro tipo de instalaciones, como es el caso de los raíles, que requieren estar completamente libres para permitir la circulación, lo que puede llegar a dificultar los trabajos de la planta en lo referente a distribución y movimientos. Para evitar estos inconvenientes se utilizan las conducciones subterráneas o aéreas que dejan libre el resto de la planta posibilitando, de esta manera, una fluidez de movimientos.
•
Instalaciones autotransportadas: se hace referencia a las cintas transportadoras, los caminos de rodillos, las pistas aerodeslizantes, cadenas aéreas y tuberías neumáticas. En todas ellas el transporte se hace desde la misma instalación, de modo que esta misma aporta la energía, la dirección y la regulación del movimiento (figuras 35 a 38). Este tipo de instalaciones tienen el inconveniente de resultar costosas debido a la alta infraestructura que requieren para su montaje, aunque a la larga permiten una reducción de los costes del producto final. Por otra parte estas instalaciones añaden dificultad a la circulación por los puestos de trabajo.
6.3.2 Transporte vertical Dentro de estos sistemas cabe mencionar a los ascensores, montacargas, y elevadores en serie. Conforman un sistema de bloques que interiormente se comunican verticalmente y en el exterior de forma horizontal, lo que conduce a una gran flexibilidad del sistema, aportando a su vez grandes ventajas de comunicación, circulación y mantenimiento (figuras 39 a 42). 6.3.3 Transporte mixto Los sistemas mixtos de transporte tienen la capacidad de realizar en una fase única un transporte vertical y horizontal. Buen ejemplo de este tipo de sistemas de transporte se encuentra en las grúas, (figura 43), que cubren buena parte de las necesidades de plantas rectangulares, aunque impiden la utilización de sistemas de instalaciones aéreas. 442
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Este tipo de transporte es empleado sobre todo para los sistemas de manutención continua. 6.3.4 Handling Los sistemas de transporte denominados handling se caracterizan porque poseen como principal misión la manipulación de materiales relacionados con trabajos de carga, descarga y colocación en orden de los mismos. Los ejemplos más significativos de este sistema de manutención se encuentran en los sistemas neumáticos, la paletización y la containerización (figuras 44 y 45). 6.3.5 Consideraciones generales sobre los sistemas de manutención El objetivo básico de los sistemas de manutención es hacer llegar a tiempo los materiales necesarios a los puestos de trabajo para evitar las esperas y para reducir los costes que supone el almacenamiento muy prolongado de la mercancía. La decisión sobre el sistema conveniente está íntimamente ligada al tipo de producción y a la distribución que se le va a aplicar al producto. En la elección del sistema deben considerarse las políticas de producción, la flexibilidad del sistema, los riesgos que comporta, la comodidad que supone, la adaptación a los puestos de trabajo y su personal, los costes, las inversiones, la cuantía y el tiempo dedicado a la reparación y renovación de los sistemas, etc. 6.4 Automatización de la manutención La automatización de la manutención significa el empleo de técnicas o sistemas destinados, en última instancia, a la reducción de la mano de obra o a la mejora de las condiciones del trabajo. De ahí que se emplee la mecanización en los siguientes casos: 9 Para productos peligrosos de manejo por el hombre. 9 Para los movimientos que requieran una dificultad adicional. 9 En las operaciones de reiteración. 9 En los procesos que requieran una mayor precisión. 9 En los casos en los que se produzca como consecuencia una reducción de los costes. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Se puede establecer una clasificación rigurosa de los sistemas de automatización siguiendo el siguiente esquema: •
Sistemas fijos o móviles: poseen una diferencia sustancial en cuanto al coste de los mismos. Los primeros son más baratos y robustos pero menos flexibles.
•
Sistemas que dependen del deslizamiento de los materiales o de su transporte por el aire: las cargas serán, pues, cargas arrastradas o suspendidas.
•
Según la periodicidad de la manutención: serán de tipo continuo o discontinuo. Los de tipo continuo revierten en más rapidez y agilidad de la producción, pero son más caros y menos flexibles.
Los equipos especializados tienen un rendimiento más alto en relación con los no especializados, sin embargo, es necesario que se sostengan de forma continua las condiciones de producción para las cuales se diseñan, de manera que se produzca rápidamente una amortización de las inversiones realizadas. En caso contrario, conviene la instalación de equipos multifuncionales para poder amortizarlas durante el proceso de producción del producto para cuya aplicación son diseñados. Por lo general, conviene elegir equipos sencillos, con una funcionalidad mayor a las necesidades para las que se adquiere y emplear sistemas adicionales que aporten una mayor fiabilidad al sistema. Además, dichos sistemas deben dotarse de equipos auxiliares disponibles en caso de averías y de medios de manutención adicionales para situaciones de emergencia (figura 46). 6.5 Sistemas de embalaje Comprenden el conjunto de todos los elementos que envuelven, presentan y protegen al producto. El embalaje ha de ser atractivo para posibilitar un mensaje de información a los clientes sobre los precios y la calidad de las mercancías. Las principales misiones del embalaje son tres: 9 Perfeccionar el sistema de distribución. 444
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9 Proteger al producto de posibles golpes. 9 Contribuir a la promoción y venta del producto. El embalaje requiere operaciones muy específicas realizadas por máquinas o instalaciones especiales. Para realizar los cálculos sobre el costo del embalaje se ha de tener en cuenta: 9 El coste del material de protección y transporte. 9 Los desechos de fabricación. 9 La productividad de las máquinas que realizan el embalaje. 9 El tiempo de preparación que requieren las máquinas. 9 El coste de las máquinas. En cuanto al transporte, los embalajes pueden ser clasificados en: 9 Reutilizables: Cajas superponibles, paletas, contenedores, etc. 9 No recuperables: Cajas de cartón, de madera, bidones, sacos. 9 Movibles manualmente. 9 Movibles por medios mecánicos. 6.6 Agrupación de carga 6.6.1 Paletas Las paletas son plataformas creadas para agrupar cargas en unidades de volumen y peso lo más homogéneas posibles, situándose la carga sujeta o unida. Se emplean para: 9 Cargas que rotan poco, pero que poseen unas grandes dimensiones o una forma complicada que dificultan su almacenamiento. 9 Productos apilables o no.
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•
Clases de paletas a) Según el material de fabricación: 9 Paletas de madera. 9 De plástico. 9 Metálicas. b) Según su forma (figura 47): 9 Paletas de cara simple o doble (reversibles o no). 9 Paletas de dos, cuatro o varias entradas. 9 Paletas especiales. c) Según su utilización: 9 Para el movimiento mediante carretillas manuales (con un solo plano o dos). 9 Para el movimiento mediante carretillas elevadoras o grúas de horquillas, la paleta debe ser de doble plano.
•
Dimensiones
Las medidas más empleadas son: 800 x 1000 mm 1200 x 1000 mm 1200 x 1200 mm •
Duración de las paletas 9 Paletas permanentes: duran unos cincuenta viajes aproximadamente. 9 Paletas perdidas: se utilizan una sola vez. Este tipo de paleta se emplea cuando su coste es inferior al 4% del costo de los productos que soporta.
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•
Ventajas de las paletas 9 Reducen la manutención por el agrupamiento de los objetos a transportar. 9 Posibilitan la apilación de los materiales o productos a elevadas alturas. 9 Facilidad de identificación de la mercancía a través del sistema de etiquetado de cada una de las paletas. 9 Posibilitan la realización de rápidos inventarios. 9 Reducen el tiempo de la carga y la descarga. 9 Proporcionan una mayor seguridad.
•
Inconvenientes de las paletas 9 Inversión en las paletas. 9 Elevado coste de la mano de obra para la formación de las paletas. 9 Necesidad de disponer un equipo de manutención apropiado para los movimientos. 9 Dificultad de adaptación a ciertos tipos de vehículos.
6.6.2 Contenedores Conforme a la forma, dimensión y variedad de la carga, los contenedores pueden adoptar diversas formas siendo las más comunes las parecidas a un cubo o a un paralelepípedo (figuras 48 y 49). Por norma general, los contenedores suelen estar fabricados en materiales metálicos con elementos soldados, construidos con perfiles laminados en frío, chapa y tubos. •
Ventajas de los contenedores 9 La productividad de los mismos es muy alta. 9 Proporciona un mejor servicio al cliente, facilidad y rapidez de la expedición. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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9 Reduce los costes de expedición. 9 Reduce el coste del embalaje. 9 Exige menos empleo de mano de obra. 9 Produce un menor deterioro de las mercancías. 9 Supone una mejor eficacia en el almacenamiento. 9 Reduce las posibilidades de robo. 9 La carga y descarga es más rápida. •
Contenido mínimo de los contenedores 9 1 m3 para contenedores comunes. 9 20 hl para contenedores cisternas comunes. 9 14 hl para contenedores cisternas de productos químicos.
•
Dimensiones de los contenedores Según las normas ISO (International Standard Organitation) las medidas de un contenedor de 30 pies, uno de los más usados, son: 9 Largo: 9,125 m. 9 Ancho: 2,438 m. 9 Alto: 2,438 m.
•
Contenedores paletizados Se emplean para productos que no admiten la superposición o que, al ser homogéneos, no pueden ser paletizados. Este tipo de contenedores se utilizan para los desplazamientos internos de los materiales y productos de la fábrica (figura 50). A continuación, se ofrecen una serie de ilustraciones que proceden de publicaciones normativas.
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ILUSTRACIONES
Fig. 30- Carretilla elevadora
Fig. 31- Situación de la carga con una carretilla elevadora
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Fig. 32- Carretilla diésel
Fig. 33- Carretilla para paletas
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Fig. 34- Carretilla manual para paletas
Fig. 35- Transportador de rodillos
Fig. 36- Transportador de cinta
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Fig. 37- Transportadores aéreos
Fig. 38- Sistema de contenedores autónomos
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Fig. 39- Elevadores de carga
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Fig. 40- Elevador de cangilones
Fig. 41- Elevador de paletas
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Fig. 42- Transportador de bandejas suspendidas
Fig. 43- Grúa Pórtico
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Fig. 44- Paletizador
Fig. 45- Sistema de transporte restringido 456
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Fig. 46- Apiladora de paletas
Fig. 47- Distintos tipos de paletas
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Fig. 48- Contenedor ISO
Fig. 49- Contenedor de 30 pies, elementos más destacados
Fig. 50- Contenedor para líquidos 458
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VII LOGÍSTICA DE REAPROVISIONAMIENTO 7.1 El objetivo de la rentabilidad de las compras El primer y más importante objetivo de una empresa es la rentabilidad de la misma. Dicha rentabilidad se obtiene a través del cociente de una simple operación matemática que resulta de dividir el beneficio entre la inversión. El concepto de rentabilidad no es inmutable, puesto que puede ser mejorada a través de una determinada política de gestión en las compras perfilada en dos direcciones: 9 Mediante una reducción de los costes que suponga, por tanto, un incremento de los beneficios. 9 A través de una disminución de las existencias, lo que conlleva una reducción de las inversiones. A) La reducción en los costes se consigue mediante tres posibles vías: I.- Disminución del precio de compra: Una importante rebaja en el precio total de la compra puede llegar a obtenerse a través de cuatro posibilidades diferentes: -
Las especificaciones: El departamento usuario es el principal demandante del pedido de compra, realmente se podría decir que se trata del verdadero, pero es el Departamento de Compra el encargado de analizar en profundidad los pedidos que la empresa realiza, con el fin de contrastarlos con la oferta del mercado y con las necesidades de la demanda de la empresa en cuestión.
-
La cuantía de compra: En cada empresa existe un Departamento de Compra que, si bien no decide cuál es la cantidad de materiales que se deben adquirir, se dedica a negociar qué volúmenes o paquetes le reportan unas mayores ventajas en lo que respecta a las deducciones o condiciones de cualquier otra índole.
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Disminuyendo la diversidad de artículos que la empresa va a necesitar y mejorando las previsiones de las necesidades reales, los Departamentos de Compra tratan con los abastecedores de sus productos las condiciones más ventajosas que podrían obtener respecto a los contratos de compra y condiciones del suministro. -
Las herramientas de Gestión de Compras: La información que dispone una empresa sobre el mercado, su estado, y sus previsiones; los materiales adquiridos; las ofertas y los precios; las habilidades, técnicas y planificación de una negociación son los elementos indispensables que se han de manejar dentro de la compañía a la hora de ensayar cualquier tipo de mejora en las gestiones de las compras.
-
La potencia de compra: El concepto hace referencia a la cantidad que una empresa compra a la entidad abastecedora y a la frecuencia con que dicha compañía realiza tales adquisiciones. No se puede atribuir a un único motivo el incremento en la capacidad de compra, ya que éste puede deberse a diversos motivos. No obstante, el más significativo de todos ellos es el referido a los contratos que, sobre compras futuras, hace una empresa con los mejores abastecedores que la proveen, evitando con ello una dispersión de proveedores, pero también una dependencia casi exclusiva de alguno de ellos.
II.- Disminución de los costes de compra: Cualquier empresa también puede reducir sus costes de compra a través de dos mecanismos esenciales: -
Costes operacionales: Los costes operacionales integran todos los gastos relativos al mantenimiento de instalaciones y personal de la empresa imprescindibles en el abastecimiento que la misma obtiene del exterior. Estos costes pueden verse reducidos si la empresa realiza una aplicación de los principios expuestos más arriba, pero también a través de la inserción de un procedimiento automatizado de datos que permita organizar las necesidades y demandas de la empresa, así como agilizar y simplificar las gestiones que haga la compañía.
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-
Costes por contingencias: Se trata de una tipología de gastos procedentes de los fallos en las características exigidas al producto y en los retrasos de los plazos de entrega de los productos pactados con los proveedores. Aunque este tipo de costes son de complicada cuantificación, sus consecuencias últimas pueden verse paliadas a través de una selección esmerada de las empresas dedicadas al suministro, así como a través de negociaciones sobre la calidad y los plazos de entrega con la empresa proveedora. El Departamento de Compras, a través de los plazos internos, (períodos de tiempo transcurridos desde que el Departamento recibe la notificación de las necesidades internas de la empresa hasta que el producto puede ser utilizado por el usuario) puede hacer más efectiva y ágil la gestión de las compras, al tiempo que posibilita la reducción de los Costes por contingencias.
III.- Disminución de los costes de existencias: Los costes de existencias incluyen aquellos gastos relativos a personal, equipamientos, locales, etc., originados por la gestión, mantenimiento y entrega de un stock. La disminución de este tipo de gastos tiene su raíz en una disminución real de las existencias, pero a la vez se puede ver restringida, por una mejor gestión de los recursos y métodos relativos a la reducción de personal con mejor equipamiento y automatización de procesos, sistemas de almacenaje que aprovechen mejor el espacio disponible, procesamiento de datos eficaz, etc. B) La reducción de las existencias se suele deber a la necesidad que tienen algunas empresas de reinvertir los recursos que poseen en una mejora de las instalaciones y equipos para prevenir un aumento en otro tipo de gastos. La reducción en las existencias se puede realizar siguiendo dos tipos de técnicas: 9 Restringiendo el tiempo que un material permanece en el almacén de la empresa. Esta reducción sólo es posible si se realiza una correcta previsión desde la llegada hasta que se realiza la cesión de lo que se refiere a elementos, condiciones de los contratos, plazos internos y gestión de existencias. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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9 Reduciendo la diversidad de materiales, a través de la estandarización de las piezas y componentes que llegan desde el exterior. 7.2 La gestión de contingencias en las compras Por contingencias se entiende el conjunto de problemas, factores y elementos relativos al objetivo final, procedimiento y resultado de las tareas de las compras. Las contingencias no siempre son analizadas desde la misma óptica, sino que, por el contrario, reciben un tratamiento diferente según el Departamento encargado de resolverlas. Se trata de adecuar un mismo tema a las diferentes parcelas en las que se encuentra dividida una misma empresa, con el objeto de que las decisiones tomadas dentro de una compañía vayan destinadas a conseguir una mayor rentabilidad de los gastos en el aprovisionamiento de materiales. La Oficina Técnica, sin preocuparse por el coste o la disponibilidad, se ocupa de que el material adquirido no falle y desempeñe en el Departamento usuario todas las funciones para las que ha sido adquirido. Por tanto, a esta oficina le preocupa la cuestión de que lo que sea adquirido sea lo mejor dentro de unas especificaciones muy marcadas, con un amplio margen entre lo que se pide y lo que realmente se necesita. El principal responsable de la calidad del producto es el Product Manager. A éste sí que va a concernir lo relativo al coste y calidad del producto, en cuanto a la imagen que el mismo tendrá que dar en el mercado. El Jefe de Almacén se encarga de que las existencias estén en continuo movimiento con el fin de disponer del espacio necesario para almacenar otros materiales. El Departamento Financiero es el encargado de mantener el presupuesto de Tesorería en compras y ventas, la inversión en stocks y la gestión de la financiación con los proveedores. El Departamento de Control de Calidad es el encargado de que las compras efectuadas se correspondan con las demandas que hace el Departamento usuario. El Departamento de Compra se ocupa de buscar buenos abastecedores que permitan hacer cumplir los plazos de entrega. Al mismo tiempo, son los encargados de negociar con los proveedores para que les suministren unos productos a más bajo precio y les aseguren una provisión permanente.
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El Departamento de Producción es el encargado, dentro de una empresa, de que los materiales adquiridos sean susceptibles de ser utilizados en el momento preciso, sin que una posible ausencia o retraso conlleve una detención en los ritmos de producción planeados. Lo más importante, pues, es que el producto sea fiable, sin detenerse en aspectos relativos al coste o la calidad del producto. La Gestión de Contingencias en las Compras incluye todo un conjunto de funciones de planificación, de compras, de conversión; flujo y distribución de materiales de producción, destinadas a controlar desde la materia prima hasta el producto final. La eficacia de cada una de las partes de la Gestión dependerá, casi en su totalidad, de las acciones de los demás elementos, puesto que todas y cada una de las responsabilidades se encuentran compartidas como consecuencia de la comunidad de objetivos y finalidades conjuntas de dichos departamentos. 7.3 Objetivos generales y específicos de la gestión de materiales El principal objetivo de toda Gestión de Compras es aumentar los beneficios. El objetivo específico, sin embargo, tiende a satisfacer las necesidades materiales a través de productos obtenidos en el exterior con la mayor rentabilidad posible. La finalidad última se logra a través de un proceso que aglutina a objetivos parciales subordinados a las directrices de la Organización, al momento de producción y de mercado y a la eficiencia de los distintos departamentos en la compañía. Los objetivos generales son: •
Previsión de las Necesidades. Cada empresa tiene que tener la posibilidad de disponer de los materiales que necesita en el momento adecuado para evitar esperas muy prolongadas o una acumulación de existencias. Además, debe hacer una adecuada agrupación de las necesidades con el fin de conseguir un abaratamiento de los precios en las compras, derivado de la compra de grandes volúmenes de mercancías.
•
Los Contratos de Compra. Los contratos reportan cuatro ventajas considerables: la compra de mayores volúmenes, la adquisición regularizada, la simplificación de los trámites y la planificación de operaciones. ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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•
Plazos de entrega. Los plazos de entrega para la satisfacción inmediata de las necesidades de materiales no deben producir un incremento del gasto derivado de la acumulación de stocks o falta de aprovisionamiento.
•
Alternativas en los proveedores. La diversificación de los proveedores ocasiona unas mejores condiciones de compra porque evita dependencias excesivas y promueve tanto mejores ofertas, como competitividad. No obstante, la diversificación debe ser adecuada para evitar las compras a muchos en menores cantidades porque ello importa un incremento en los costes y una pérdida de buenos abastecedores.
•
Observancia en las especificaciones técnicas. La calidad deberá ser la impuesta para que no haya rechazos del producto, lo que conllevaría un aplazamiento en la entrega, así como desaparición de aprovisionamientos en los plazos señalados.
•
Precios de Compras. Se trata de conseguir el mejor precio posible en función de los acuerdos efectuados sobre los volúmenes de materiales y los plazos para su entrega.
•
La circulación de existencias. Es preferible reducir los stocks porque ello facilita la inversión de recursos financieros en otras áreas de la empresa, aunque deben mantenerse siempre los stocks necesarios para poder afrontar los imprevistos.
•
Los salarios. Para ahorrar gastos en lo que a la plantilla respecta es conveniente planificar de forma adecuada la gestión de los turnos, los contratos, el personal, etc.
•
La relación con el proveedor. Las relaciones con el proveedor permiten obtener condiciones ventajosas en la adquisición de productos, pero además permiten a la empresa estar al día sobre los nuevos productos del mercado, los estudios que se están llevando a cabo y el desarrollo de los nuevos productos que en breve podrán ser adquiridos. A ello se añade la posibilidad que existe de colaboración mutua en el caso de que los productos servidos sean defectuosos o de dificultades en el procedimiento de compra.
•
Recogida y almacenamiento. Para reducir el gasto es necesario que la empresa posea una metodología y una tecnología adecuadas para apresurar las gestiones, liberar espacios y reducir plazos internos.
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•
Deterioros. Se debe evitar que los productos se deterioren o que éstos queden obsoletos por falta de agilidad en las gestiones de almacén o de compra.
•
Desarrollo de personal. La preparación de la plantilla empresarial es una de las condiciones necesarias para que se produzca una buena gestión en las compras.
•
Auditorías. El control continuado de la gestión y las diferentes actividades que se realizan dentro de la empresa permiten contener la corrupción que puede aparecer en toda compañía.
•
Las políticas. El diseño de unas líneas directrices dentro de la empresa permitirán conseguir la consecución de los objetivos planificados.
Se consideran como objetivos específicos: •
Coordinación interna. Es necesario que la empresa mantenga la cooperación entre las unidades que trabajan por un mismo objetivo, delimite las competencias de los departamentos y establezca las responsabilidades que competen a cada uno de ellos.
•
La estandarización de materiales. Las Oficinas Técnicas contribuyen al desarrollo de la estandarización de componentes en las necesidades de producción. A la vez son las responsables de analizar los materiales no estandarizados que provienen del exterior de la empresa.
•
La información interna. Toda empresa debe poseer una red de información y comunicación en su interior que comunique desde el Departamento de Compras, hasta aquellos que toman las decisiones de producción en la empresa.
•
Valoración de materiales. La empresa pretende obtener los materiales que necesita a más bajo precio, para ello, debe aumentar sus conocimientos sobre la dinámica y necesidades del mercado y establecer estrechos vínculos entre la Oficina Técnica, el Departamento de Compra y los abastecedores.
•
Control y previsión de precios. Un seguimiento continuo del estado de precios en el mercado, en general, permite actualizar los criterios para negociar sobre las condiciones más ventajosas para la obtención de productos a un coste menor.
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•
Las relaciones con clientes-proveedores. La empresa ha de cuidar las relaciones con sus clientes porque, el que hoy es cliente, mañana puede ser proveedor. Siguiendo la misma línea anterior, cuando la empresa mantiene buenas relaciones con sus proveedores, puede obtener más ventajas de sus compras.
7.4 Selección de objetivos En toda organización empresarial se toman algunas decisiones, en las cuales, a veces ocurre que no se tienen datos suficientes para garantizar completamente la conveniencia de las mismas. Las decisiones que toma el Departamento de Compras se relacionan principalmente con los precios y la disponibilidad de los materiales. La inclinación hacia uno u otro factor suele conllevar el sacrificio del otro elemento no escogido, por lo que, en algunas ocasiones, surgen conflictos relativos a cuál de los dos tiene mayor importancia y el equilibrio que ha de existir entre los mismos. Lo más importante va a ser el equilibrio. Por éste se entiende la situación de la empresa en un determinado momento en el que se va a dar prioridad a unos criterios sobre otros. La función de Compra en una compañía se encuentra, normalmente, repartida entre varias áreas o departamentos empresariales. Cada una de ellas tiene como misión centrar sus esfuerzos hacia unos objetivos previstos, con el fin de evitar esfuerzos inútiles en el ejercicio de acciones no útiles para el ejercicio de la gestión. La responsabilidad del Director de Compras va encaminada a la coordinación y conversión de los objetivos principales de la empresa en metas concretas para su departamento, ya que la ausencia de una organización concreta y bien definida en cuanto a los objetivos que se persiguen, puede ocasionar un caos en la jerarquía de las acciones a seguir para la consecución de una misma finalidad. De ahí que el Director de Compras fije los objetivos y acciones válidas que se deben seguir para actuar correctamente. El Director debe tener en cuenta: 9 Si los objetivos propios de cada área empresarial se adecúan correctamente a los objetivos globales.
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9 Si han cambiado los objetivos globales de la Organización de la empresa. 9 Si los objetivos que se han propuesto responden a una situación real del mercado y su influencia sobre los objetivos generales de la empresa. 7.5 Funciones de la gestión de aprovisionamiento La Gestión de aprovisionamiento tiene como principal cometido la regulación del flujo de materias primas y productos finales en el Departamento de Fabricación. Dicha regulación se fundamenta en la demanda de productos, precios, abastecedores, mercado. Las fases de la Gestión de Compras son las siguientes: •
Definición de las Necesidades Los que más entienden sobre los materiales que son necesarios en un proceso de fabricación son aquellas personas que diseñan y producen dichos materiales. Estos técnicos son los proveedores a los que la empresa acude para satisfacer sus necesidades. El más importante intermediario entre la empresa y los proveedores es el Departamento de Compras. Este Departamento debe extraer de su contacto con los abastecedores las conclusiones necesarias relativas a la evaluación de los costes de materiales y el desarrollo de los proyectos. Asimismo, debe realizar las sugerencias necesarias para optimizar la utilización de los diferentes componentes estandarizados, cambios en el diseño y todo lo relativo a la existencia de materiales alternativos por su menor coste o mejores ventajas. Además, la empresa requiere una previsión de la cantidad que se necesita en cualquier momento y de las cantidades que se necesitan introducir como stock. El programa de ventas ayuda a trazar las líneas del programa global de fabricación en la empresa y, teniendo en cuenta los plazos de abastecimiento y fabricación, se confeccionan el programa de necesidades de fabricación. A partir de este programa de necesidades, el Departamento de Ventas traza las líneas de la política de stocks más conveniente para satisfacer las demandas con agilidad y reducir los gastos.
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•
¿Fabricar o comprar? La cuestión de si comprar o fabricar los materiales debe abordarse antes de dar por finalizado el proyecto, ya que en ella influyen los costes, la calidad y disponibilidad de materiales en el mercado y todo el conjunto de datos que los demás departamentos han de aportare.
•
Selección de proveedores Una vez que la empresa determina qué es lo que debe adquirir, debe decidir sobre cuáles son los proveedores que más le convienen y cómo se va a realizar la planificación de la negociación. Con estas decisiones la empresa obtiene una selección de los proveedores más adecuados al proyecto trazado y dibuja las primeras líneas directrices sobre la política de compra que se va a seguir en la compra de dichos materiales.
•
Análisis de ofertas Una vez que la empresa ha elegido cuáles van a ser sus principales proveedores, se enfrenta a la tarea de decidir cómo va a realizar la petición de ofertas, dentro de las líneas directrices que se ha propuesto. El análisis de las ofertas conlleva el estudio sobre los distintos precios a los que el mercado ofrece similares productos y de las distintas condiciones que ofrece el abastecedor en sus ventas, como la garantía, la calidad, los plazos, etc. Negociar las condiciones a las que se somete el contrato es primordial, por lo que la empresa debe asesorarse sobre las características del proveedor, de la legislación vigente sobre contratos, de las características de los contratos.
•
Puesta a disposición Los términos en los que se han fijado el contrato quedan cerrados mediante la firma del mismo por las partes intervinientes. Tras la firma surge la necesidad de regular y controlar las entregas para hacer que se cumplan las condiciones que se pactaron entre ambas partes. Una vez se han efectuado las órdenes de la entrega, se realiza un seguimiento de los proveedores que asegure que lo negociado se está cumpliendo. Con ello la empresa puede llegar a evitar que se produzcan posibles retrasos y problemas de cualquier otra índole. El seguimiento del que se está hablando tiene que estrecharse especialmente en lo que al almacenaje y transporte se refiere, puesto
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que son los dos factores que pueden ser responsabilidad tanto de la propia empresa, como de abastecedores, teniéndolo que contratar, en este caso por otra parte y extender su seguimiento de manera independiente. El almacén es el encargado de la recepción, identificación, custodia y entrega de los materiales. Además posee funciones de mediación entre el Departamento de Compras y el de Producción. Su principal función dentro del primer Departamento se refiere al mantenimiento de los plazos internos en su forma más abreviada, así como el registro con fidelidad de las existencias. La función del stock está destinada a asegurar unos mínimos de aprovisionamiento en los casos en los que los abastecedores no cumplen con su función. El gasto de mantenimiento que originan los stocks suele ser elevado, a veces incluso más que si se originase la carencia de un determinado producto durante un determinado período. Se oponen de esta manera los Costes de tenencia y los Costes de carencia. Una reducción significativa de los gastos no supone, en primera instancia, tener que elegir el tipo de costes menos gravoso, sino escoger un modelo adecuado sobre planes de necesidades y de Gestión de Compras en el que se relacionen los costes que supone la inmovilización del capital por cada tipo de material en stock, con las garantías que se quiere ofrecer al usuario que informa de esas necesidades. A la vez, supone el establecimiento de unas líneas de actuación para evitar la lentitud y distanciamiento de las políticas de gestión adoptadas. •
Control de calidad El Departamento de Compras es el responsable de cumplir las líneas marcadas por el Departamento usuario. No obstante, aunque se sigan unas líneas prefijadas, existen opciones mucho más ventajosas económicamente. El Departamento de Compras debe garantizar que el material adquirido es de calidad y que las condiciones de abastecimiento son seguras y regulares. Esto lo consigue a través de un control exhaustivo de la calidad de los productos que adquiere, cuyos costes equilibra con unas condiciones ventajosas en la entrega, recepción o mecanismos de regulación de abastecimiento mediante sanciones.
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VIII ORGANIZACIÓN DE COMPRAS Y DIRECCIÓN DE MATERIALES 8.1 Formas de organizar la función de compra En cada estructura empresarial existen tres factores a los que se ha reconocido una gran eficacia para determinar las labores de adquisición de elementos exteriores para la fabricación interna. A saber: 9 El grado de motivación e implicación en la consecución de los objetivos. 9 Las capacidades, conocimientos y habilidades del personal. 9 La estructura organizativa que sustenta su funcionamiento. La delimitación organizativa trata de perfilar las tareas, delimitar las competencias de cada factor y hacerse responsable de las gestiones de la empresa. Dicha estructura comienza a perfilarse cuando se comienzan a tener en cuenta la interrelación de sus elementos y los lazos exteriores. De ahí que sea primordial establecer una metodología de trabajo que implique la coordinación de actividades para orientar los objetivos parciales de cada elemento hacia la consecución del objeto global último de la empresa. El diseño de la estructura sirve para trazar las líneas generales que encaminen a toda la plantilla empresarial hacia los mismos objetivos o finalidades. El diseño de la estructura se realiza siguiendo los siguientes parámetros: 8.1.1 Estructura por Función La Estructura por Función trata de aglutinar todas las actividades que son similares y que se encuentran desempeñadas por especialistas. Con ello, se puede obtener un mayor aprovechamiento del tiempo por aquellos técnicos que poseen un adecuado conocimiento de la actividad que desempeñan; asimismo, se consigue una mayor eficacia y un aumento de la flexibilidad en relación a los volúmenes de trabajo. En esta agrupación de actividades existe el riesgo de separar las funciones de la organización de forma progresiva hasta que la coordinación de las diferentes actividades y funciones resulte algo complejo. A la vez, se 470
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puede llegar a desmotivar al trabajador que desempeña labores siempre en las mismas actividades; a la excesiva delegación de funciones y a aumentar la complejidad administrativa. 8.1.2 Estructura por Localización La ventaja fundamental de este tipo de estructuración es que agiliza la comunicación y el tránsito de la información entre los diferentes departamentos empresariales al facilitar la coordinación y el tratamiento de problemas. Entre las desventajas de la Estructura por Localización se encuentra una merma en la especialización y un decremento acusado del poder de compra (en relación con la Gestión de las Compras). 8.1.3 Estructura por Proyecto Aunque es de corta duración, se define en función de las necesidades momentáneas. Se programa de forma exacta y se aplica a un fin concreto, en un momento determinado y con una configuración específica. 8.1.4 Estructura por Producto Para facilitar la información sobre un determinado producto, y lo que su aprovisionamiento o fabricación va a necesitar, se proyecta la Estructura por Producto. El diseño de la Estructura no es algo inmutable ya que podrá variar dependiendo de las áreas o tareas a las que se desea adaptarlas. Además, hay que tener en cuenta que el diseño puede tener el mismo grado de importancia que los instrumentos y medios de control que determinen la eficacia que dicho diseño posee, a través del seguimiento del rendimiento que tiene el personal. Si la estructura elegida es muy compleja, las personas que dependen de los responsables de las funciones que éstos desempeñan son difíciles de controlar. Dicho de otra forma, dada una gestión de la que derivan una serie de funciones, algunas de las cuales tienen algo en común con otra gestión, puede producirse un solapamiento de funciones. Luego habría que cuestionarse quiénes son los responsables de esas funciones y cuál debe ser la parte de la plantilla que las desempeñe.
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La respuesta es compleja por lo que se deben tener en cuenta los elementos siguientes: 9 Políticas de Dirección de los Recursos Humanos. 9 Complejidad y control de las funciones. 9 Delimitación de responsabilidades en cada función. 9 Personal que posee la empresa y sus responsables. La segunda cuestión que debería formularse se refiere a cómo se deberán agrupar las tareas para hacer más fáciles los controles y la satisfacción de las necesidades humanas de la plantilla. Es muy importante para entender la respuesta a esta pregunta conocer los conceptos de Span de Control o Ángulo de Dirección, entendido como número de personal que depende de cada una de las jefaturas. Un gran Ángulo, por lo general, permite que en la empresa se desarrollen los modelos de organización horizontal, con pocos responsables, pero mucho personal en cada uno de los niveles. Además, produce un incremento de la motivación del personal porque evita una alta especialización de los trabajadores, hace rotatorias las tareas y estimula la iniciativa, la toma de decisiones y la exigencia de alta calificación. Un Span de Control pequeño hace posible el desarrollo de modelos de organización vertical dentro de la empresa, lo que posibilita que cada trabajador desempeñe aquel trabajo en el que es especialista. No obstante, tiende a la burocratización, no estimula las iniciativas personales, incrementa el control y las posibilidades de promoción se estrechan más. La Organización Horizontal de la empresa suele producirse en aquellas compañías que poseen una definición exacta de sus objetivos, una posibilidad de evaluar los rendimientos particulares de cada trabajador, un reparto de trabajo entre trabajadores y responsables y una mínima repercusión económica de los errores cometidos.
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El Span de Control en un Departamento de Compras suele oscilar desde 4 ó 5 Responsables de Departamento, hasta 15 ó 20 en Almacenes y Envíos. 8.2 Dirección de compras y unidades organizativas La Gestión de Compras comprende la planificación, dirección, coordinación y control de todas las actividades implicadas en la satisfacción de las necesidades de materiales, en el período comprendido desde su aparición hasta que son utilizados en la fabricación. La Dirección de Compras especifica las necesidades que han de satisfacerse, el valor y el precio de las mismas, facilita su adquisición, dispone cuáles son las condiciones del abastecimiento y controla el flujo de materiales desde que se demanda el producto hasta que finalmente se proporciona al cliente. La Dirección de Compras aglutina a una serie de departamentos, entre los que se pueden encontrar unidades como Almacén, Distribución y Control de Fabricación, que no siempre son constantes en todas las empresas (en algunas se incluyen servicios como Recepción de Pedidos, Servicio Postventa, Planificación de Recursos, Control de Calidad, etc. ). Los departamentos que más aparecen en la Dirección de Compras y que se consideran como los de mayor importancia son: 8.2.1 Programación y Control de la Producción Este Departamento tiene como principal cometido la planificación de la fabricación y el control de la misma. Además, es el responsable último de que no falten los materiales necesarios que permitan a la empresa satisfacer sus necesidades de producción. Las actividades más importantes que desempeña este departamento son las cinco siguientes: 9 Solicitar los pedidos de compra para satisfacer las necesidades de los procesos de producción, incluyendo el control que obligue a que sean realizados por la empresa. 9 Mantener existencias de materiales y outputs y favorecer el movimiento de los mismos para que se produzcan los mínimos deterioros y pérdidas.
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9 Planificar las compras que se deben realizar para satisfacer las necesidades que atañen a los procesos de fabricación. 9 Calcular exactamente las necesidades de materiales, equipos y servicios teniendo en cuenta las indicaciones realizadas por la Oficina Técnica. 9 Mantener actualizada la información referente a existencias, pedidos en curso y necesidades. 8.2.2 Almacén de Pedidos Los pedidos no destinados a la producción se encuentran muy diversificados. Entre ellos se pueden encontrar desde materiales de oficina, hasta equipos de mantenimiento o reparación. Los métodos de gestión de este tipo de materiales se aproximan bastante a los empleados para la gestión de materiales de producción. El Almacén se centra en las tres actividades siguientes: 9 Gestionar las existencias y los pedidos de compra. 9 Controlar los materiales no destinados a la producción para poder realizar los aprovisionamientos necesarios, evitar la acumulación exhaustiva de stocks y reducir los costes derivados de estas operaciones. 9 Mantener las existencias necesarias para abastecer rápidamente cualquier necesidad de producción o mantenimiento. 8.2.3 Departamento de Compras Este Departamento gestiona los pedidos de material según las directrices marcadas por los dos Departamentos arriba mencionados. Tiene cuatro cometidos importantes: 9 Mediar entre las distintas entidades que se encuentran inmersas en el procedimiento de compra. 9 Cuidar de que se hagan efectivos los plazos de entrega pactados con los proveedores, agilizarlos en su caso y prevenir cambios imprevistos. 9 Clasificar a los abastecedores, establecer las condiciones de los contratos de aprovisionamiento y realizar los pedidos. 474
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9 Estudiar las condiciones en las que se encuentra el mercado con el fin de obtener las alternativas posibles a los materiales que se están empleando en los procesos de fabricación, a los abastecedores y a las condiciones de compra momentáneas. 8.2.4 Departamento de Tráfico Este Departamento tiene dos funciones. La primera está referida a la gestión, control y seguimiento de los pedidos que deben llegar a la empresa. La segunda se refiere a los productos finales que deben ir de la empresa al cliente final. Las principales actividades del departamento de tráfico son: 9 Seleccionar el transporte adecuado para los distintos tipos de desplazamientos de los materiales. 9 Gestionar el abaratamiento de los gastos consiguiendo condiciones más ventajosas en los transportes. Estas condiciones podrán afectar tanto a nuevas localizaciones de fuentes de abastecimiento como a tarifas más baratas. 9 Realizar un seguimiento exhaustivo de los pedidos de la empresa y controlar los envíos a los clientes. 9 Verificar facturas de transportes. 8.2.5 Distribución La Distribución hace referencia a los movimientos que realizan los outputs desde la propia empresa hasta los almacenes o los consumidores finales del producto. Las ventajas de este reparto de funciones dentro de la empresa son las siguientes: 9 La eficacia y la rentabilidad se incrementan dentro de las empresas con diferenciación de funciones porque se produce una mayor especialización en los métodos y conocimientos utilizados. 9 El reparto de funciones garantiza un mayor control sobre los elementos que participan en la producción, dado que sólo hay una sección encargada del tema.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
9 Permite una mayor gestión de los responsables de la empresa porque se les facilita la localización de las decisiones relativas a la formulación de pedidos, existencias, etc. 9 Aparecen políticas comunes sobre los materiales destinados a no descuidar la gestión sobre ellos. 9 Se libera a las demás unidades empresariales de la política de materiales. •
Las políticas de compra Las políticas que guían las funciones relativas a la adquisición de materiales son necesarias en cualquier empresa, tras haber impuesto cuáles serán las directrices que guiarán las actividades del Departamento de Compras. Cuando se habla de política se hace referencia al conjunto de Normas que trazan los objetivos de actuación, las principales actividades y las relaciones interdepartamentales. La política, a grandes rasgos, debe: 9 Llenar de contenido los métodos de trabajo. 9 Guiar la toma de decisiones que se parten de los planes inicialmente trazados dentro de la empresa. Existen dos tipos de políticas de compra bien diferenciadas, puesto que además de las políticas referidas a cuestiones puntuales de las compras, hay unas segundas que poseen un carácter más global. Se hace referencia a: 9 Políticas relativas a la responsabilidad en las compras. 9 Políticas sobre relaciones con las empresas o personas que efectúan el suministro. 9 Políticas de Regulación Interna de Compras. Políticas relativas a la Responsabilidad en las Compras La empresa asigna un papel de mediación entre todas las esferas de ella misma y los proveedores al Departamento de Compra. En este sentido, dicho Departamento es el encargado directamente de
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
recabar la información necesaria para que tales relaciones resulten lo más beneficiosas posible para la compañía. El principal responsable en la toma de decisiones, regulación y seguimiento de las compras realizadas por la empresa es el Departamento de Compra. Al mismo tiempo desempeña funciones relativas a la ayuda y cooperación con los demás departamentos empresariales. Todas aquellas informaciones que puedan tener una repercusión negativa en el transcurso de las negociaciones con los proveedores, se tratarán con especial cuidado respecto a su confidencialidad y ningún trabajador de la empresa podrá comunicarla a los proveedores. El Departamento de Compras es el único responsable de tramitar los pedidos que la empresa realiza a otras compañías del exterior. Solamente en casos muy puntuales la empresa puede delegar esta función. No obstante el Departamento de Compras deberá realizar un seguimiento y control sobre esta delegación. Las peticiones de Compra deberán siempre presentarse por escrito y legitimadas por el Responsable del Departamento exterior. El Departamento de Compra tiene la posibilidad de cambiar las opiniones que le han llevado a formular las peticiones de compra equivocadas, pero nunca podrá cambiar en nada las solicitudes de compra realizadas sin el beneplácito expreso de quien lo ha formulado. Políticas sobre relaciones con las empresas o personas que efectúan el suministro Los proveedores han de ser tratados con respeto e igualdad de oportunidades en el acceso a la venta. Además, tienen que ser informados puntualmente sobre las necesidades y características de la empresa (materiales que emplea, compradores, políticas y compras). A veces el proveedor debe realizar estudios y diseños costosos que llevan a confundir los gastos referentes a éstos con el importe total de la compra; de ahí que sea importante escindir este gasto del relativo únicamente a los efectos de la compra, así como aclarar quién será el beneficiario del diseño.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
La financiación del diseño puede realizarse por medio de un contrato a corto plazo con la empresa, y una vez finalizado el plazo, la empresa se libera. Las ofertas han de ser tratadas con rigor y confidencialidad. Sólo se solicitarán cuando el proveedor esté lo suficientemente cualificado o si poseen un alto índice de viabilidad. Cuando se escoja cualquier tipo de oferta, si no es la de más bajo precio, deben exponerse por escrito en el dossier de pedido los motivos de la elección. Si por cualquier motivo la oferta fuera rechazada, deberá de justificarse también ante el proveedor que la ha servido. Políticas de Regulación Interna de Compras En la mayor parte de las empresas los empleados tienen la posibilidad de obtener unos beneficios relativos a los servicios de compra que ofrece la compañía. Hay que considerar dos aspectos: -
Por una parte, puede entenderse que la empresa concede una especie de beneficio a sus trabajadores pata favorecer la fidelidad y la complacencia en el trabajo.
-
Por otra parte, puede entenderse como un elemento de distracción en las diligencias de los compradores, o no complacer a los trabajadores a los que se trataba de motivar.
8.3 Procedimientos básicos de actuación Los procedimientos básicos de actuación son los elementos que definen qué tipo de trabajo deben llevar a cabo los empleados para cumplir con la tarea que se les ha encomendado dentro de la empresa. Los conceptos que sirven de guía a estos procedimientos son los siguientes: 9 Los procedimientos deben establecer una delimitación clara sobre cuáles son los límites de cada etapa y evitar el solapamiento de las mismas. 9 Los procedimientos deben ser concebidos inmersos en un amplio organigrama en el que se tengan en cuenta las relaciones con los demás procedimientos diseñados y la coordinación con otros grupos de trabajo. Puede ser muy útil la representación de los diversos procedimientos de la empresa en un diagrama de flujo en la que se puedan distinguir las relaciones funcionales de los mismos. 478
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
9 El plan general de procedimientos debe hacer posible la integración de decisiones imprevistas relativas a iniciativas posteriores o consultas a los responsables. 9 Los procedimientos han de ser definidos de forma muy específica y en un estilo muy sencillo, ya que han de ser entendidos en su plenitud, por el significado que poseen. Las políticas suelen llevar a conocer la estructura de los diversos tipos de procedimientos. No existe un modelo fijo, aunque la estructura más común se expone a continuación: 9 Determinar las especificaciones en las compras. 9 Ofrecer y admitir los pedidos. 9 Recibir los pedidos y controlar los materiales. 9 Controlar las compras y las facturaciones de las mismas. 9 Aprovisionamientos automáticos; puntos de pedido; stocks de seguridad. 9 Especificar las necesidades de materiales y servicios externos que posee la empresa. 9 Encontrar a los proveedores más adecuados. 9 Realizar los pedidos de compra de cualquier índole. 9 Especificar todo tipo de adquisiciones y contratos. 9 Distribución de los materiales objeto de transformación. 9 Seleccionar los proveedores y estudiar qué ofrecen. 9 Distribución de outputs. 9 Controlar empleados y gastos relativos a salarios. 9 Evaluar la gestión en su totalidad.
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8.4 El sistema de información de compras El Departamento de Compras maneja toda una serie de información que proviene de su iteración continua con factores del exterior a la misma. Puede confeccionarse una clasificación general de las definiciones que se repiten continuamente en la empresa: a)
Desde el interior de la empresa 9 Nuevos productos propios: Se trata de la posibilidad de modificar el plan que en un principio quedó establecido para adecuarlo a las innovaciones que el mercado va introduciendo o a las mutaciones del mismo. 9 Control de Calidad y Recepción: Corrige los abastecimientos. 9 Asesoría legal: Sobre los modelos legales en vigencia. 9 Contabilidad: Es el concepto que se utiliza para conocer las cantidades pagadas a los proveedores, los gastos en las compras, el dinero invertido en la fabricación, etc. 9 Planificación: Es la actuación que posibilita el abastecimiento de todos los productos y servicios que provienen de fuera de la propia empresa. 9 Ingeniería: Hace referencia a las cuestiones técnicas que afectan a los materiales que se utilizan en el proceso de fabricación. 9 Producción y Control de Producción: Establece las especificaciones de cuáles son los materiales que se necesitan y el tiempo en el que es conveniente adquirirlos. 9 Control de existencias: Permite conocer la cantidad que se necesita de materiales según los stocks ya acumulados en la empresa. 9 Previsión de Ventas: Es la planificación sobre la cantidad y calidad de los materiales que la empresa pondrá en el mercado y que le permitirá regular las cantidades de abastos en condiciones más ventajosas.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
9 Condiciones Generales del Mercado: Informaciones relativas a compras en general. 9 Presupuestos y Control Financiero: Es la actuación empresarial que coordina las dos definiciones anteriores recortando costes y planificando los stocks y los gastos del futuro. 9 Fuentes de Suministro: Posibles vías de acceso de los materiales a la empresa. 9 Proveedores: Informa sobre las condiciones de la producción en la empresa. Con ello, indirectamente se facilita información sobre las necesidades de abastecimiento. 9 Precios, aduanas, impuestos, adecuación de la estrategia del Departamento a las condiciones arancelarias, aduaneras e impositivas del mercado exterior. 9 Transporte: Información sobre los costes generales o específicos de los distintos medios de locomoción que sirven de medios para el desplazamiento de los productos. 9 Nuevos Productos del Mercado: Conocimiento sobre los avances del mercado que permitan trazar nuevos planes de producción para mejorar la gestión empresarial. b) Las principales informaciones que elabora el Departamento de Compras y que pueden incidir en otras áreas empresariales son: 9 Dirección General: Conocimientos sobre las condiciones y necesidades del mercado que ayudan a la realización de proyectos dentro de la propia compañía. 9 Asesoría legal: Información sobre contratos de compra. 9 Marketing: Información que contribuya a la promoción de los productos propios. 9 Almacenes Información sobre la cantidad de stocks que se encuentran almacenado. 9 Producción: El Departamento de Compras elabora un informe que contiene todas las instrucciones necesarias relativas a los materiales que serán empleados en los procedimientos de elaboración.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
9 Ingeniería: Los especialistas que desempeñan sus funciones en la empresa deben recibir una información adecuada sobre los materiales que les proporciona el Departamento de Compra. 9 Finanzas y Contabilidad: Averiguaciones sobre los presupuestos empresariales y estado de caja. 9 Desarrollo de Productos Propios: Departamento de Compra es el encargado de facilitar la información necesaria a los técnicos encargados de planificar el diseño de nuevos productos. La información suministrada sólo se podrá aprovechar eficazmente en la medida en que la empresa cree una adecuada red de comunicación informatizada para que cada Departamento pueda utilizar los conceptos que se adecúen al tipo de tarea que están desarrollando. 8.5 Evolución de la Gestión de Compras El concepto de Gestión de Compras comienza a implantarse, en el último tercio del siglo XIX, durante la Revolución Industrial en las empresas estadounidenses relacionadas con el ferrocarril. Aunque el dueño de la empresa se ocupaba originariamente de la gestión de los materiales que se iban a adquirir y de todas las transacciones burocráticas y legales relacionadas con las mismas, posteriormente la dinámica fue perfilando una nueva necesidad. Dicha necesidad estaba basada en la idea de que el propietario tenía que delegar estas funciones en otros responsables para dotar de una alta calificación este tipo de complicadas gestiones. Desde entonces la función de Gestión en la adquisición ha estado marcada por cinco grandes etapas: 9 No existe un Departamento de Compras en sí. Existe un reparto de las funciones de gestión entre los principales responsables de la empresa. No se encuentra ningún tipo de especialización en estos temas, ya que los encargados de estas tareas desempeñan también otras actividades. 9 Aunque se desmarcan mejor que en la etapa inmediata las funciones específicas relativas a la Gestión de Compras, sigue sin haber una especialización en dichas funciones. 482
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
9 Aparece la figura de un Jefe de Compras, que depende directamente del Director de la Empresa, encargado directamente de la adquisición de todos los elementos necesarios en la fabricación de los materiales propios de la empresa. 9 Se remarca la necesidad de que aparezca un Departamento de Compras dependiente del director General de la Empresa. No obstante, tras la aparición, este departamento sigue teniendo otras competencias que se distancian bastante de lo que estrictamente debería ser su cometido. 9 Finalmente, el Departamento de Compras aparece delegado de otras funciones que no le corresponden. Se acoge con gran entusiasmo por las nuevas empresas donde se implanta, ya que permite gestionar la adquisición de materiales y favorecer las necesidades de otros departamentos. En España, se consigue alcanzar el quinto estatus bien entrados los 80 pero las deficiencias del retraso siguen afectando a las empresas de servicios en la actualidad.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
IX RESUMEN DEL TEMA Se ha analizado extensamente la gestión de materiales especialmente en lo concerniente a la gestión de aprovisionamientos y a la gestión de inventarios. AsImismo, se han estudiado los aspectos físicos ligados a dicha gestión, en concreto los relativos al diseño, utilización y localización de almacenes y a la manipulación de los materiales. A continuación se presenta un esquema de lo tratado en el tema 5. ESQUEMA DEL TEMA 5 Necesidad del almacenamiento •
En la fabricación.
•
En la distribución.
Clasificación de los almacenes •
Almacenes industriales: -
De materia prima.
-
De productos semielaborados.
-
De piezas separadas.
-
De piezas de recambio.
-
De productos terminados.
-
De herramientas y utillajes.
-
De aprovisionamiento general.
•
Almacenes de distribución.
•
Depósitos.
Diseño del almacén •
Construcción del edificio: -
Elección del emplazamiento:
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Costes.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
Locales funcionales.
Dimensión de los locales.
Disposición.
Distribución: 9 Zona de recepción. 9 Zona de almacenamiento. 9 Zona de expedición.
•
Aprovechamiento del espacio: layout: -
Espacio disponible.
-
Materiales e instalaciones:
Silos y cisternas.
Estanterías.
Organización del almacén •
Según el volumen de ventas.
•
Según el tamaño.
•
Según la compatibilidad.
Índices de eficiencia •
Valor de existencias/área de almacenaje.
•
Movimiento anual de existencias/costo de empleados.
Seguridad del almacén •
Acceso: -
Control.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
-
Diseño.
-
Aberturas.
-
Iluminación.
-
Sistema de alarma.
Costes y aprovechamiento del almacén •
•
•
Costes de infraestructura: -
Costes financieros de terreno, infraestructura o edificios.
-
Amortizaciones.
-
Reparaciones.
-
Seguros e impuestos.
Costes de gestión: -
Costes de personal de gestión y administración General.
-
Costes financieros de maquinaria de oficina.
-
Amortización maquinaria de oficina.
-
Gastos de oficina.
Costes de operación: -
486
Costes de la actividad del almacén:
Costes de capital de paletas y maquinaria, así como su amortización.
Costes de personal.
Mantenimiento y preparación de las paletas y maquinaria.
Costes de material.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
-
Costes del producto inmóvil:
Costes financieros de mantenimiento de stock. Costes de obsolescencia y averías.
Seguros (mercancía almacenada).
Problemas del mantenimiento de existencias •
Necesidad de grandes inversiones.
•
Depreciación.
•
Obsolescencia.
Problemas de financiación •
•
Tipos de existencias: -
Materias primas.
-
Componentes del producto final.
-
Productos terminados.
Técnicas de reducción del coste de existencias: -
Aplazamiento de la distribución.
-
Estandarización.
Niveles y control de existencias •
Nivel de existencias superior al de la demanda de los productos.
•
Técnicas de control de existencias: -
Planificación de exigencias de materiales (MRP).
-
Control de existencias Justo a Tiempo (JIT).
-
Fabricación integrada por ordenador (CIM).
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
Decisiones sobre niveles de existencias •
•
Categoría de los productos: -
A: productos de beneficio.
-
B: productos esenciales para un buen servicio.
-
C: nuevos productos.
-
D: productos que contribuyen al beneficio.
-
E: productos no esenciales para un buen servicio.
-
F: gastos generales.
Fijación de los niveles de existencias: -
-
•
Nivel mínimo o nivel de seguridad.
Nivel máximo.
Nivel de producción del nuevo pedido.
Técnicas:
Cálculo del tiempo de los procesos de producción.
PERT.
Cálculo del tiempo total necesario para la finalización.
Técnicas informatizadas.
Métodos de reaprovisionamiento: -
488
Clasificación:
Políticas Q:
EOQ constante.
Período variable para formular nuevo pedido.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
-
Políticas min.-máx.:
-
•
Políticas P:
EOQ constante.
Período predeterminado de formulación de un nuevo pedido.
Stock de seguridad: -
•
EOQ variable.
Cubre el riesgo de demora de la demanda.
Sistemas de control de las cantidades producidas en cada proceso: -
Kanban de transporte.
-
Kanban de orden de producción.
Política de almacenaje •
Titularidad de los almacenes: -
-
Almacén propio:
Empresas grandes.
Mejor información.
Mayor flexibilidad.
Menores costes unitarios.
Almacén compartido:
Empresas pequeñas.
Facilidad de emplazamiento.
Reducción procesos de planificación.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
-
Combinación propio-compartido:
•
Más eficiente.
Factores que determinan el número de almacenes:
Costos de transporte.
Nivel de existencias de seguridad.
Costo de pedidos perdidos.
Costo de pedidos urgentes.
Costo total del control de flujos de pedidos.
Dimensionamiento de las unidades de producción •
Búsqueda de la capacidad óptima de producción: -
Según la repartición geográfica de la demanda.
-
Según la evolución de la demanda.
•
Determinación de la dimensión óptima de la empresa.
•
Estimación de los recursos necesarios: -
Abastecimiento.
-
Personal.
-
Comunicaciones.
-
Mercado.
Métodos de localización de almacenes •
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Determinación de los niveles de distribución: -
Sistemas con almacén en fábricas y centros de distribución.
-
Sistemas con almacenes regionales.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
•
•
-
Sistemas mixtos.
-
Sistemas con almacén.
Método de la distancia menor: -
Búsqueda de la solución ideal.
-
Prueba.
-
Solución adoptada.
Método del centro de gravedad: -
•
Método de analogía mecánica: -
•
Aproximación de la localización óptima.
Buscar físicamente el centro de gravedad.
Método numérico analítico.
Introducción/ Manipulación de materiales •
Movimientos de transformación: -
De trabajo.
-
De manutención.
-
De transporte interno.
-
De transporte externo.
Objetivos y características del sistema •
Elementos materiales a manejar y transportar.
•
Cantidad a manejar.
•
Recorridos a efectuar.
•
Distribución de la planta.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
Clasificación de los sistemas de manutención •
Transporte horizontal: -
Sistemas sin instalaciones permanentes.
-
Sistemas sin instalaciones de guía o transporte.
-
Sistemas con instalaciones autotransportadas.
•
Transporte vertical.
•
Transporte mixto.
•
Handling.
Consideraciones generales sobre los sistemas de manutención Automatización de la manutención •
Empleo.
•
Clasificación de los sistemas: -
Fijos o móviles.
-
Sistemas de deslizamiento o de transporte aéreo.
-
Continuo o discontinuo.
Sistemas de embalaje •
El embalaje en la empresa.
•
Tipología del embalaje (transporte). Agrupación de la carga.
•
Paletas:
492
-
Clases.
-
Medidas.
-
Duración.
-
Ventajas e inconvenientes.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
•
Contenedores: -
Ventajas.
-
Contenido.
-
Dimensiones.
-
Contenedores paletizados.
Equipos de manutención •
Continuos.
•
Discontinuos.
El objetivo de la rentabilidad de las compras •
Reducción de los costes: -
-
•
Disminución del precio:
Cuantía de las compras.
Especificaciones.
Potencia de la compra.
Las herramientas de Gestión de Compras.
Disminución de los costes de compra:
Costes operacionales.
Costes por contingencias.
Disminución de las existencias: -
Reducción de la diversidad de materiales.
-
Restricción del tiempo que un material permanece en el almacén.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
La Gestión de las Contingencias en las Compras •
Oficina Técnica.
•
Departamento de Producción.
•
Product Manager.
•
Departamento de Compras.
•
Departamento de Control de Calidad.
•
Jefe de Almacén.
•
Departamento Financiero.
Objetivos Generales y Específicos de la Gestión de Materiales •
494
Objetivos Generales: -
Previsión de las necesidades.
-
Precios de compras.
-
Plazos de entrega
-
Observancia en las especificaciones técnicas.
-
Alternativas en los proveedores.
-
Contratos de Compra.
-
Circulación de existencias.
-
Deterioros.
-
Relación con el proveedor.
-
Salarios.
-
Recogida y almacenamiento.
-
Desarrollo de personal.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
•
-
Auditorías.
-
Políticas.
Objetivos específicos: -
Estandarización de materiales.
-
Control y previsión de precios.
-
La información interna.
-
Las relaciones con clientes-proveedores.
-
Coordinación interna.
Funciones de la Gestión de Aprovisionamientos •
Definición de las necesidades.
•
¿Fabricar o comprar?
•
Selección de proveedores.
•
Análisis de ofertas.
•
Puesta a disposición.
•
Control de calidad.
Forma de organizar la función de compra •
•
Factores: -
Capacidades.
-
Grado de motivación.
-
Estructura.
Diseño de la estructura: -
Estructura por función.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
-
Estructura por localización.
-
Estructura por proyecto.
-
Estructura por producto.
Dirección de compras y Unidades organizativas •
•
Departamentos: -
Programación y control de la producción.
-
Almacén de pedidos.
-
Departamento de compras.
-
Departamento de Tráfico.
-
Distribución.
Ventajas en la distribución de funciones.
Políticas de Compra •
Relativas a las responsabilidades en las compras.
•
Sobre relaciones con las empresas que efectúan el suministro.
•
Regulación interna de compras.
Procedimientos básicos de actuación Sistemas de información de compras •
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Interior: -
Planificación.
-
Previsión de ventas.
-
Presupuestos y control financiero.
-
Contabilidad.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
•
•
-
Asesoría.
-
Ingeniería.
-
Producción y control de la producción.
-
Control de existencias.
-
Control de calidad y recepción.
-
Nuevos productos propios.
-
Condiciones Generales del mercado.
-
Fuentes de suministro.
-
Proveedores.
-
Precios, aduanas, impuestos.
-
Transporte.
-
Nuevos productos del mercado.
Interior de incidencia interior: -
Director General.
-
Ingeniería.
-
Desarrollo de productos propios.
-
Marketing.
-
Producción.
-
Asesoría Legal.
-
Finanzas.
-
Almacenes.
Evolución en la Gestión de Compras.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
>> AUTOEVALUACIÓN Comprueba tus conocimientos. Selecciona la respuesta correcta y verifícala en el documento de solución.
>
1) Un buen diseño del almacén debe integrar el tráfico de entrada del de salida: a) Verdadero. b) Falso.
>
2) La demanda del mercado no es siempre regular y, por otra parte, el proceso productivo no asegura a veces el poder disponer de las cantidades precisas en el momento adecuado. Todo esto se traduce en una gran incertidumbre en el ciclo de las existencias, sobre todo a la hora de determinar los niveles medios que deben mantenerse y el momento del reaprovisionamiento: a) Verdadero. b) Falso.
>
3) El usuario del almacén es el responsable fundamental de los espacios vacíos existentes en el almacén, y de los costes variables de operación de almacén: a) Verdadero. b) Falso.
>
4) La rentabilidad puede ser mejorada a través de una determinada política de gestión en las compras perfilada en dos direcciones: mediante una reducción de los costes que suponga un incremento de los beneficios y a través de una disminución de las existencias: a) Verdadero. b) Falso.
>
5) Las relaciones con el proveedor permiten obtener condiciones ventajosas en la adquisición de productos. A ello se añade la posibilidad que existe de colaboración mutua en el caso de que los productos servidos sean defectuosos o de dificultades en el procedimiento de compra: a) Verdadero. b) Falso.
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TEMA 5. GESTIÓN DE MATERIALES
>> AUTOEVALUACIÓN - SOLUCIÓN Comprueba tus conocimientos. Verifica la respuesta correcta.
>
1) Un buen diseño del almacén debe integrar el tráfico de entrada del de salida: a) Verdadero. b) Falso.
>
2) La demanda del mercado no es siempre regular y, por otra parte, el proceso productivo no asegura a veces el poder disponer de las cantidades precisas en el momento adecuado. Todo esto se traduce en una gran incertidumbre en el ciclo de las existencias, sobre todo a la hora de determinar los niveles medios que deben mantenerse y el momento del reaprovisionamiento: a) Verdadero. b) Falso.
> 3) El usuario del almacén es el responsable fundamental de los espacios vacíos existentes en el almacén, y de los costes variables de operación de almacén: a) Verdadero. b) Falso.
>
4) La rentabilidad puede ser mejorada a través de una determinada política de gestión en las compras perfilada en dos direcciones: mediante una reducción de los costes que suponga un incremento de los beneficios y a través de una disminución de las existencias: a) Verdadero. b) Falso.
>
5) Las relaciones con el proveedor permiten obtener condiciones ventajosas en la adquisición de productos. A ello se añade la posibilidad que existe de colaboración mutua en el caso de que los productos servidos sean defectuosos o de dificultades en el procedimiento de compra: a) Verdadero. b) Falso.
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Dirección de operaciones
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GLOSARIO
GLOSARIO DE TÉRMINOS DE OPERACIONES
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A) GLOSARIO DE TÉRMINOS DE PRODUCCIÓN Colecta de Datos Información directa, puntual y previa del comportamiento del sistema productivo. Control de Calidad Evaluación de las desviaciones entre la calidad programada y la obtenida. Control de Calidad Total Hace referencia no sólo a la calidad del producto, sino del proceso y, en general, de todo el sistema de empresa. Control de Operaciones Evaluación de las desviaciones entre lo programado y lo realizado, tratando de analizar las causas y aportando soluciones. Demanda Modelo de comportamiento del mercado (relaciona la cantidad demandada con el precio). Distribución en Planta Disposición de los equipos e instalaciones, intentando que la configuración resultante optimice el flujo de materiales y la organización del trabajo. Entretenimiento del Sistema Actividad tendente a evitar las averías del equipo y el tiempo improductivo de inmovilización. Su objetivo es que el equipo y las instalaciones estén siempre disponibles. Ergonomía Estudio de las condiciones en que se realiza el trabajo humano para incrementar no sólo el rendimiento o la productividad, sino la satisfacción del trabajo.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS DE OPERACIONES
Estructura Posee varias acepciones. Conjunto de elementos relacionados. A veces se utiliza como sinónimo de organización. Gestión de materiales Determinadas las necesidades de materiales internos y externos por el Plan Maestro de Producción y comparadas con las existencias disponibles, se calculan los déficits y se lanzan las órdenes de producción y aprovisionamiento pertinentes. Lanzamiento de órdenes Asignación de instrucciones concretas en las que se determinan las acciones, operaciones y tareas a realizar por quién, qué equipos y en qué plazos. Localización Ubicación de plantas de fabricación y almacenes para minimizar costes y optimizar los niveles de servicio al cliente. Métodos y tiempos Actividad donde se determina cómo y en cuánto tiempo debe realizarse el trabajo. Plan Maestro Detallado Análogo al anterior salvo en el nivel de detalle, con mayores restricciones tecnológicas y humanas a considerar, así como los aspectos de procedencia exterior. Plan Maestro de Operaciones Compromiso entre las expectativas de la demanda y las posibilidades tecnológicas y humanas de la empresa (sus recursos), que se traduce en unas decisiones sobre las cantidades a producir de cada producto. Plan Maestro Global o Agregado Se determinan las cantidades a producir y, a nivel agregado, las necesidades de recursos internos críticos y necesidades de carga. 504
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Planificación Actividad que asigna y distribuye los recursos para alcanzar los objetivos. Planificación Agregada de la Producción Determinación de la producción de los diferentes productos de la empresa en los distintos intervalos de tiempo y a lo largo del horizonte a considerar (Plan Maestro de Producción) y los modos de utilizar los recursos. Planificación Corporativa Envolverá a toda la organización. Planificación Estratégica Hace referencia a planes a largo plazo. Previsión de la demanda Estimación de la demanda o consumo de los productos a fabricar y distribuir por la empresa en corto y medio plazo. Previsiones Estimaciones cuantificadas de los valores futuros de determinadas variables. Proceso productivo Se refiere a la secuencia de operaciones que realizan la transformación de unas entradas (input) en unas salidas (output). Producción Es una función cuyo objetivo es la transformación de bienes o servicios en otros de mayor utilidad. Programación Actividad en la que se determinan las tareas y operaciones a realizar y dónde y cuándo se han de realizar. Se integra en la planificación y contempla el corto plazo.
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Sistema Conjunto de elementos relacionados con un objetivo común. Sistemas Productivos Continuos Funcionan de forma continua sin interrupciones o cambios de formato. En ellos la problemática de programación se centra en la asignación de operaciones a centros, el establecimiento de la ruta y el equilibrado de líneas. B) GLOSARIO DE TÉRMINOS DE LOGÍSTICA Albarán Documento donde se registran los datos de una entrega de material y que sirve para su control. Almacén Espacio físico dedicado a la estancia y conservación de mercancía y materiales. Almacenaje Proceso de conservación o estancia de un material en espera de ser requerido para su expedición y suministro. Almacén Central Sirve para almacenar los productos terminados y actúa también como centro distribuidor, bien a otros almacenes o directamente al cliente. Almacén de Tránsito Cuando la ruta es de más de una jornada, se utiliza para posibilitar un reparto económico. Almacenes Generales de Depósito Se dedican al almacenamiento y custodia de materiales ajenos. Almacén Regional Atiende los requerimientos de un espacio geográfico extenso, pero las distancias no deben exigir repartos de más de una jornada.
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Almacenes Reguladores Se utilizan como almacenamiento intermedio. Normalmente reciben productos variados de diversas plantas o compañías y distribuyen después a almacenes locales más próximos al cliente o directamente al propio cliente. Apiladores o Transelevadores Son equipos que realizan el traslado, elevación y posicionamiento de los materiales en el almacén. Aprovisionamiento Proceso de suministro de bienes y servicios desde un proveedor o suministrador a un cliente o receptor. Cadena Logística Conjunto de procesos logísticos de aprovisionamiento-producción-distribución que se van repitiendo desde que la materia prima se obtiene hasta que se convierte en un bien de consumo o de equipo. Calidad de Servicio Refleja la adecuación del servicio prestado a las necesidades y requerimiento del cliente. Capacidad de Almacenamiento Es la cantidad máxima de materiales que pueden ser almacenados. Capacidad de Transporte Es la cantidad máxima de materiales que pueden ser transportados. Capacidad Nominal de Carga Es la carga que es capaz de manipular un equipo o elemento de manutención en determinadas condiciones especificadas. Carretillas Elevadoras Son vehículos autopropulsados, normalmente con baterías o motores de gasoil, que poseen un elemento de caiga (horquilla), capaz de manipular materiales, paletizados o no.
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Cinta Transportadora Equipo de manutención compuesto por una banda flexible tensada entre dos rodillos y soportada en una estructura de apoyo. Posee un elemento motriz que consigue el movimiento de la cinta y, por lo tanto, el transporte automático de la carga. Puede diseñarse con distinta longitud, altura, velocidad, inclinación, etc., lo que la convierte en un elemento versátil y barato. Código de un Artículo Símbolos numéricos o alfanuméricos que se utilizan para identificar un artículo. Control de Inventarios Técnicas que permiten establecer un sistema de control de las existencias (nivel, plazos de entrega, stock mínimo) necesario para la marcha eficiente del sistema de inventarios. Coste de Adquisición Es el coste de realizar un pedido. Coste de Almacenaje Incluye todos los costes en que incurre la empresa para permitir el almacenaje de un producto (financieros, de amortización de instalaciones y equipos, de mantenimiento, de personal, administrativos, etc.). Despaletizado Es la operación inversa del paletizado y consiste en desagrupar los materiales soportados por la paleta. Estantería Elemento autoportante que soporta la carga, cuando no es posible el apilado de las unidades de carga por un problema de resistencia. Facilita la ordenación y la accesibilidad de la carga, así como el almacenaje automático. Inventario Conjunto de materiales a disposición de una empresa.
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Inventario Disponible Se calcula sumando al inventario físico las órdenes o pedidos pendientes de recibir y restando la demanda insatisfecha diferida, que son los pedidos de clientes que no han podido ser satisfechos todavía. Inventario Físico Es la cantidad de un artículo, material, etc., que se encuentra real y físicamente en el almacén o conjunto de almacenes. Inventario Neto Se calcula restando al inventario físico la demanda insatisfecha diferida. Logística Parte de la Organización de Empresas que estudia el flujo de materiales, de aprovisionamiento, de producción y de distribución física. Lote Económico de Pedido Es la cantidad de un artículo que se debe pedir para minimizar el coste de adquisición y el de posesión. Manutención Proceso de manipulación y movimiento interno de materiales. Paleta Es un elemento o plataforma de dimensiones normalizadas, fabricada en diferentes materiales (el más extendido es la madera) y formas, cuyo objetivo es soportar o contener la carga, para facilitar su manipulación y almacenaje. Paletizado Agrupación de la carga sobre la paleta teniendo en cuenta las restricciones de resistencia, seguridad, etc., e intentando que la unidad así formada contenga la máxima cantidad de producto, esta operación puede realizarse automáticamente en equipos paletizadores automáticos.
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Pila Agrupación de paletas cargadas, colocadas una encima de la otra, sin otro soporte. Plazo de Entrega Tiempo transcurrido entre que se cursa el pedido y se recibe. Plazo de Reaprovisionamiento Tiempo transcurrido desde que surge la necesidad de un determinado material y éste está a disposición en el almacén. Proceso Logístico Conjunto de actividades secuenciadas y relacionadas que permiten el flujo de los materiales. Producción Proceso de transformación de un conjunto de materias primas o productos semielaborados en un producto final. Puede aplicarse tanto a bienes como a servicios. Suele estar formado por un subproceso de fabricación o transformación propiamente dicha y otro de montaje o ensamble de las piezas o conjuntos fabricados, y que da origen al producto final. Punto de Pedido Nivel de existencias de un determinado artículo que, al conseguirse, indica que debe realizarse una nueva orden de pedido. Red Logística Conjunto de enlaces (transportes) y nodos (almacenes) que representan el sistema logístico. Retractilado Operación consistente en envolver la paleta y su carga en plástico retráctil, mejorando las condiciones de seguridad en la manipulación y el transporte. Sistema Logístico Conjunto de elementos del flujo de materiales relacionados entre sí cuyo objetivo es la optimización de ese flujo de materiales.
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Transportador de Rodillos Este equipo cumple con la misma función que la cinta transportadora pero en lugar de la banda flexible, sólo posee unos rodillos, soportados en la estructura y separados entre sí de forma que permitan el deslizamiento de la carga. Puede dotárseles también de un elemento motriz que automatice el transporte. Unidad de Carga Conjunto elemental de carga formado por un contenedor y una determinada cantidad de un artículo, que significa la unidad de agrupación de carga económica y técnica óptima.
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BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
>> BIBLIOGRAFÍA CONDE, J.: Gestión Logística y de Compras, Ed. UNED (Programa de Enseñanza Abierta) Madrid, 1995. CONDE, J.: Optimización del Sistema Logístico Fabricación Flexible, Ed. CITEC, Madrid, 1996.
en
entornos
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CUATRECASAS, LL.: Diseño de procesos de producción flexible, Ed. TGP-Hoshin (2ª Ed.), Barcelona, 2000. CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J.: Administración de la Producción y Operaciones para una ventaja competitiva, Ed. McGraw Hill (10ª Ed.), México, 2005. FERNÁNDEZ, E. et al.: Estrategia de Producción, Ed. McGraw Hill (2ª Ed.), Madrid, 2006. HALL, R. W.: Producción con Stock Mínimo, Ed. TGP Hoshin, Madrid, 2001. HEIZER, J.; RENDER, B.: Dirección de la Producción (Decisiones Tácticas), Ed. Prentice Hall (6ª Ed.), Madrid, 2001. HEIZER, J.; RENDER, B.: Dirección de la Producción (Decisiones Estratégicas), Ed. Prentice Hall (6ª Ed.), Madrid, 2001. MIRANDA, F. J. et al.: Manual de Dirección de Operaciones, Ed. Thomson, Madrid, 2005. NARASIMHAN, S. et al.: Planeación de la Producción y Control de Inventarios, Ed. Prentice Hall (2ª Ed.), México, 1996. VOLLMANN, T. E. et al.: Planeación y Control de la Producción. Administración de la cadena de suministros. Ed. McGraw Hill (5ª Ed.), México, 2005.
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EVALUACIÓN
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Comprueba tus conocimientos aprendidos. Selecciona la respuesta correcta de entre las posibles alternativas que se presentan. Para responder utiliza la plantilla adjunta o una de las que se facilitan con el material y envíasela al tutor por correo electrónico o por fax. > 1) Algunos de los cambios más relevantes que se han producido en relación con los recursos humanos en los sistemas de operaciones son los siguientes: a) Imbricación del trabajador en la empresa a través de aspectos como lealtad, espíritu de grupo, valoración de la capacidad intelectual. b) La introducción de nuevas tecnologías, que exigen nuevos conocimientos y habilidades sitúa, progresivamente, a trabajadores y técnicos en la vía de la mayor valoración de sus cualificaciones por parte de la empresa. c) La presión del exceso de oferta de trabajo en unos casos, la imbricación del trabajador en la empresa en otros, hacen de la formación y aprendizaje una herramienta prescindible de la competitividad de la empresa. > 2) Con la tecnología CIM las tres funciones principales de la fabricación son reemplazadas por seis áreas funcionales, algunas de las cuales son: a) Aprovisionamiento y compras. b) Sistemas de planificación y control de fabricación. c) Preparación de pedidos. > 3) Algunas de las características fundamentales de los círculos de calidad son: a) Puede ser miembro de los círculos cualquier persona de la plantilla que desempeñe su tarea en la misma sección o área de la empresa o que tenga preocupaciones comunes. b) La adscripción a un círculo, así como, la decisión de abandonarlo, es decisión de la Dirección. c) El número ideal de miembros está comprendido entre dos y cuatro.
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> 4) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta?: a) La base de datos de materiales detallados y planes de capacidad alimentan los sistemas relativos a la distribución física, los cuales tienen su propia base de datos. b) La base de datos referida a los productos terminados y a las relaciones con el mercado conduce al sistema MPC. La base de datos MRP aporta la información para planes globales de materiales. c) Una de las razones básicas por la que hoy en día la mayoría de los profesionales consideran a la planificación y el control de la fabricación a través del sistema MPC es que puede ser establecida una base de datos integrada que sea consistente con el esquema visto arriba. > 5) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta?: a) La Programación y Control de la producción (MPC) se integra dentro de la planificación de la empresa. Quiere esto decir que las decisiones sobre las cantidades a producir de cada producto, en cada período, depende de las previsiones de ventas, financieras, de las oportunidades de compras, de los planes y estrategias que fije la Dirección y viceversa. b) El Plan de Producción es el eslabón entre el Plan General de la Empresa que recoge los aspectos fundamentales de la misma a nivel agregado (ventas, finanzas, etc.) y el Programa detallado de compras y el plan de distribución física. c) En el marco de este Plan de Producción se desarrollará el programa maestro de la producción teniendo en cuenta que los sistemas MPS y las previsiones sean consecuentes con los objetivos marcados. > 6) Los clientes, para determinados productos, no esperan una entrega inmediata, por lo que ordenan una fecha de entrega futura (fecha comprometida). Esta fecha se establece: a) Bien preguntando al cliente cuándo puede realizarse la entrega, o bien especificando él mismo su fecha de entrega deseada. b) Determinando cuándo puede realizarse la entrega, en aquellos casos en que la compañía tenga un retraso en las órdenes de entrega futura. c) En función de las posibilidades que ofrezca el MPS. 520
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> 7) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta?: a) El programador maestro de producción no debe tener en cuenta las restricciones de la capacidad para la gestión de las órdenes planificadas en firme. b) No puede programar todo de una sola vez. La prioridad para realizar cambios está en relación con la posición de la disponibilidad: cuanto más reducido sea el número de períodos de suministro o más alto el número de períodos de retraso, más urgente es la necesidad de realizar cambios. c) El registro básico MRP proporciona información correcta sobre cada pieza del sistema. Se establecen por lo tanto registros MRP para componente del producto final, pero no para la materia prima de cada componente. > 8) El servicio al cliente es uno de los factores clave de la logística. En relación con él, ¿cuál de las siguientes afirmaciones es cierta?: a) Cuando aumentan los niveles de servicio, los costes del transporte, almacenamiento, mantenimiento de inventarios y procesamiento de pedidos se mantienen o elevan ligeramente. b) Incluye la disponibilidad del inventario, la velocidad de entrega, y la rapidez y precisión para servir los pedidos. c) Normalmente, la replanificación es necesaria cuando cambian los niveles de servicio debido a la competencia, por revisiones de política o por la modificación de los objetivos de servicio en los que se basó originalmente la estrategia logística. En general cualquier cambio aunque sea menor en los niveles de servicio provoca la necesidad de una replanificación.
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> 9) En el diseño de un almacén deben cumplirse algunos preceptos. ¿Cuál/es de los siguientes son ciertos?: a) Hay dos dificultades que inquietan a la persona que debe prever la distribución: decidir el tipo de depósito más cercano y barato para las operaciones de la compañía y organizar el almacén de forma que cumpla con tales formalidades. b) Un mal diseño del almacén puede provocar peligrosas congestiones y retrasos en la rampa o zona de tráfico en la que se reciben los productos. c) Uno de los problemas más comunes en la gestión de almacenes es la confusión que supone tener que ocuparse a la vez del tráfico de entrada y del de salida. Idealmente, el diseño del almacén debería integrar el tráfico de entrada del de salida, para minimizar los potenciales retrasos que pudieran producirse. > 10) En relación con el control de inventarios, ¿cuál de las siguientes afirmaciones es cierta?: a) Es un hecho que todas las empresas deben mantener un determinado nivel de existencias, aunque el capital a invertir en ellas dependerá de determinados factores, tales como la flexibilidad y características de su producción, los condicionantes del mercado, las exigencias del cliente, la estrategia de la empresa, pero no del método de distribución física a aplicar. b) No hay que olvidar que, a medida que aumentan los niveles de existencias, aumenta también la cantidad de dinero que la empresa entierra en ellas y el nivel de riesgo de ruptura. c) Cuanto mayor sea el nivel de existencias de seguridad, mayores serán las posibilidades de que la empresa atienda las posibles variaciones en la demanda.
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HOJA DE RESPUESTAS DE LA EVALUACIÓN
Dirección: C/ Costanilla de San Pedro, Nº 2 Población: Madrid
Provincia: Madrid
Código Postal: 28005
Teléfonos: 91 364 51 57/902 30 40 22
Fax: 91 366 40 48
www.imf-formacion.com
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>> DATOS DEL ALUMNO Nombre:
Apellidos:
Dirección: Población:
Código Postal:
Provincia:
Teléfono:
Correo electrónico: DNI:
Nº Seguridad Social:
MÁSTER / CURSO _________________________________________________ TÍTULO DEL MÓDULO _____________________________________________ (Indicar el nombre exacto que aparece el libro)
Marca con una X la respuesta correcta. a)
b)
c)
d)
e)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Firma: ________________ En cumplimiento de lo previsto en la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal, le informamos que los datos personales que voluntariamente nos facilita a través del presente formulario, serán incorporados a un fichero responsabilidad de IMF (Instituto Madrileño de Formación s.l). Asimismo, Vd. autoriza expresamente a IMF el tratamiento de sus datos personales con la finalidad de remitirle comunicaciones comerciales para la oferta, promoción y contratación de productos y servicios por parte de IMF por cualquier medio, incluido el correo electrónico o similar, referida a las ofertas y promociones de los cursos. Podrá ejercitar los derechos de acceso, rectificación, cancelación u oposición, respecto de los datos personales obrantes en el referido fichero, dirigiéndose a tal efecto a su responsable en el domicilio que se indica: Grupo IMF C/Costanilla de San Pedro, 2 (28005-Madrid)
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