memoire logistique

Tout Tout d'abord, je tiens à remercier remercier vivement Mr Kacem TAJ pour le soutien qu'il m'a accordé tout au long de mes recherches en me suggérant des pistes de réfeion, en me demandant des précisions et en m!aidant à appro"ondir mes points de vue# Je tiens tiens à lui témoign témoigner er ma gratitude, gratitude, pour la méthode de travail, pour ses grande ndes qualités et pour sa patience#

Mes plus chaleureu remerciements remerciements vont à mon pro"esseu pro"esseurr $#%elhcen $#%elhcen qui, qui, m&me m&me s!il s!il ne ne le savait pas, m!a beaucoup aidé avec ses méthodes de travail et sa "aon de "aire les choses#

Je doi dois s auss aussii beau beauco coup up à mes mes col coll( l(gu gues es )#Talb*,+ #Talb*,+#oua-i, +#.#Alaoui et M#Amaa/ou/ qui m!ont aidé et m!ont apporté des 0 )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

in"or in"orma matio tions ns et des des recom ecomma mand ndat atio ions ns tr(s tr(s utiles et précieuses pour le présent document#

1 )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

in"or in"orma matio tions ns et des des recom ecomma mand ndat atio ions ns tr(s tr(s utiles et précieuses pour le présent document#


2ommaire Introduction…………………………………………………………………. …6 Chapitre1:Présentation générale du processus……………………..……….8 3#Approche processus……………………………………………………….....9 A45é6ntions777777777################################################ A45é6ntions777777777############################## ######################## ###### #########8 0#5é6nition approche processus777777777777777##78 1#5é6nition du processus………………………………………………....10 %4T*pes des processus7777777777777777777##7#19 0#$es process*s de réalisation777777777777777#7719 1#$es processus support77777777777777777# 77##1:


9#$es processus de pilotage777777777777777# 7771: .4;inalités des processus7777777777777777777##1<

33#=rocessus d!approvisionnement777777777777777771> A43denti6cation77777777777777777777777#1> %4=rincipales stratégies d!approvisionnement77777777777##9? 0#;lu tendu777777777777777777777777#90 1#A la demande7777777777777777777777790 9#.ouverture du risque7777777777777777777791 :#Agile77777777777777777777777777#91 .4@énéralités sur le processus import77777777777777###91

1. éception de la commande de transport77777777## 777#9? 1# 2élection de l!agent du correspondant777777777###7799 9# )rganisation de l!enl(vement4chargement77777777##7##99 :# Acheminement de M4ses au pa*s de destination77777###7799

: )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

B# =ostC acheminement777777777777777777799 <# )rganisation de la livraison777777777777777###99 ># ;acturation7777777777777777777777#9 : 54.oDts logistiques liés à l!approvisionnement7777777777#9: E4Méthodes et r(gles d!approvisionnement77777777777###9< ;43ndicateurs77777777777777777777777##9F

Chapitre 2 :Analyse et audit du processus approisionne!ent…………"2 3#=résentation générale de l!entreprise77777777777777###:9 A4;iche technique777777777777777777777##:: %4Gistorique77777777777777777777777###:: .4)rganigramme7777777777777777777777:B 33#=résentation logistique de l!entreprise77777777777777:< A4.artographie7777777777777777777777###:< %4$ogigramme du processus approvisionnement777777777##:>

B )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

0#5é6nition77777777777777777777777##:8 1#(gles et s*mboliques777777777777777777##B? 9#.onstruction du logigramme7777777777777777B1 333#Anal*se des sousC processus77777777777777777##BB A45é6nition des besoins777777777777777777####BB %4.hoi des "ournisseurs777777777777777777###BB .4=assation des commandes77777777777777777###B< 54Traitement des "ormalités import77777777777777###B< E4éception et stoc-age 77777777777777777######B> ;4.alcul du pri du revient77777777777777777##B> 3H#Audit du processus77777777777777777777 BF

Chapitre#:$ésultat de l%analyse et propositions d%opti!isation……....&8 3#ésultat et d*s"onctionnements777777777777777####>8

< )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

0#Achats777777777777777777777777##>8 1#;ournisseur7777777777777777777777##>8

9#Transport77777777777777777777777#F?

:#$a gestion des stoc-s777777777777777777###F? B#$e paiement7777777777777777777777#F0 <#$e s*st(me d!in"ormation7777777777777777###F0 33#=ropositions d!optimisation7777777777777777###F0

Conclusion………………………………………………………………..8#

> )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

I'($)*+C(I)'

$a logistique d!approvisionnement, qui passe par une volonté de maitrise des fu entrants dans l!entreprise, constitue de "ait un élément incontournable de la per"ormance de l!entreprise et 6gure au cIur du métier du logisticien# 3l s!agit pour lui de coordonner le processus de commande, a6n que les livraisons s!ins(rent au mieu dans le c*cle de production et de distribution de l!entreprise, aussi bien au regard de crit(res qualitati"s et 6nanciers que temporels et matériels# $!eigence est "orte car cela signi6e que les responsables logistiques doivent dialoguer avec des partenaires eternes les "ournisseurs, leurs sousCtraitantset internes le service achat, la production, sans renoncer à la cohérence globale du dispositi" dont ils ont la charge# A

l'heure

de

la

mondialisation

de

l'économie,

oL

l'environnement est "ortement concurrentiel, les entreprises cherchent à per"ormer leur s*st(me de gestion# Elles doivent &tre réactives en proposant un rapport qualité4pri plus compétiti" d!oL l!importance d!une matrise totale de la chane logistique# .eci requiert l!introduction d!un ensemble d!outils permettant une gestion optimale des achats et des stoc-s#

F )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

$a gestion des approvisionnements se rév(le délicate surtout parce qu!elle oblige à un dialogue constant entre le service logistique et le bureau d!étude, la direction mar-eting et, surtout, le service achats# )r, selon la place de la logistique dans l!organigramme, cet échange va s!avérer plus ou moins simple, l!articulation logistique4achat est décisive dans des cas, en eNet, la gestion des approvisionnements, en privilégiant la fuidité et l!écoulement vers l!aval, va à l!encontre de la logistique essentiellement comptable des acheteurs  m&me s!ils s!en dé"endent7, qui vont privilégier volume et pri, souvent au détriment de la proimité et de la réactivité# $a gestion de la chane logistique, et particuli(rement la politique d!approvisionnement constitue une préoccupation majeure de l'entreprise#

En

eNet, les

probl(mes liés à

l!approvisionnement sont nombreu O uptures de stoc-s, retard de livraison, non con"ormité des commandes, tau de change, etc#7 # 5e ce "ait, l!entreprise doit élaborer une stratégie globale en mati(re d!approvisionnement visant à résoudre, voire anticiper, ces diNérentes anomalies# $e présent travail s!inscrit dans ce contete, il s!agit de "aire une anal*se de l!eistant et des d*s"onctionnements et de proposer ensuite des recommandations pour l!amélioration du processus

approvisionnement

qui

impacteront

bien

évidemment les per"ormances de la chane logistique#


0? )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international


I. Approche processus : A/ Défnitions : 1. Défnition de l’approche processus : $!approche processus est une méthode d!anal*se ou de modélisation# Elle consiste à décrire de "aon méthodique une organisation ou une activité, généralement dans le ! 2i la naissance de l!approche processus se situe dans la qualité, elle a surtout été utilisée dans le milieu in"ormatique# Elle * est emplo*ée pour décrire et anal*ser modéliser  une activité dans le but de l!in"ormatiser# $!approche processus comme méthode d!organisation, de management ou de consulting date de la 6n des années F?# Elle

a

d!abord

été

utilisée comme méthode de sauvetage

d!entreprises en diPculté# $!approche consistait alors à repenser totalement l!organisation d!une entreprise en partant du besoin du client# $a méthode est relativement simple# )n commence par identi6er l!enchanement des activités Jque l!on va appeler processusK que l!entreprise doit réaliser pour trans"ormer la demande du client en produit ou prestation qui satis"ait cette demande# Ensuite, on détermine, processus par processus, l!organisation et les mo*ens nécessaires# $e tout sans tenir compte de l!organisation actuelle de l!entreprise, que l!on va Q reconcevoir R pour donner à chaque processus les mo*ens dont il a besoin#


)n parlait alors du Q %usiness =rocess Aeengineering R J%=AK# .!était

une

approche

généralement

tr(s

drastique

qui

reconstruisait l!entreprise en parC tant quasiment de /éro# .e cSté drastique, avec souvent de nombreu licenciements à la clé Jn!oublie/ pas qu!il s!agissait d!entreprises en diPC cultéK, a par"ois généré une mauvaise image du %=A# $es résultats "urent cependant généralement bons et ont prouvé l!intér&t de la démarche#

2i cette approche Q reconception totale R du %= n!est plus beaucoup utilisée, l!approche processus continue à &tre mise en Iuvre par de nombreu consultants, dont nous "aisons partie# 3ls * trouvent

un

outil

simple

et

pragmatique

d!anal*se

et

de

modélisation d!une organisation# $e but est alors de détecter les points "aibles et d!initier et de suivre des actions d!amélioration# .!est donc devenu un outil de management # Aujourd!hui l!approche processus est remise sur le devant de la sc(ne, justement comme outil de management# $e responsable de ce regain d!intér&t est la version 1??? de la norme 32) 8??0# appelons que cette norme de management de la qualité donne des

recommandations

en

mati(re

d!organisation

qui

doivent

permettre à une entreprise de maMtriser la qualité de ses produits et de satis"aire ses clients# Elle préconise l!utilisation de l!approche processus# En eNet, dans son paragraphe :#0, la norme dit O

« L’organisme doit


1. identifer

les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l’organisme ; 2. déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ; 3. déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l’eicacité du onctionnement et de la maîtrise de ces processus ; 4. assurer la disponibilité des ressources et des inormations nécessaires au onctionnement et à la sureillance de ces processus ; 5. sureiller! mesurer et analyser ces processus ; 6. mettre en "ure les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifés et l’amélioration continue de ces processus# $

2. Défnition d’un processus : $e terme processus est un terme générique, dont les diNérents sens se sont établis entre la 6n du 3 si(cle et le  si(cle# Le trésor de la langue ranaise un dictionnaire consultable sur 3nternet propose cette dé6nition O Q suite continue de "aits, de phénom(nes présentant une

certaine unité

ou une

certaine

régularité dans leur déroulement R# .e qui nous intéresse ici, c!est le processus métier !"usiness process#$ un terme qui s!est imposé plus récemment et que l!on pourrait dé6nir comme suit O % un ensem"le d’activités réalisées par des acteurs$ doté d’une triple structure d’orchestration$

temporelle$

causale

et

organisationnelle$

qui

poss&de une fnalité commune$ celle de produire de la valeur pour un client$ au travers d’un produit ou d’un service$ et dont le commencement est associé ' un événement e(terne ). •

Un processus métier poss(de un client, c!est le client qui est juge de la valeur produite par le processus# .e point est "ondamental car l!évaluation de cette valeur n!est pas

0: )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

"orcément simple, il est donc crucial de savoir qui est l!arbitre •

ré"érent# Un processus est une abstraction qui poss(de implicitement une granularité# .omme pour une carte géographique, il eiste une échelle qui détermine le niveau de détail# .ette granularité est liée au concept d!activité, qui est une tVche assignée à un acteur# Une activité peut elleCm&me, souvent, &tre décrite comme un autre processus, dans un niveau de détail supérieur# =our un processus donné, c!estCàCdire une

•

échelle donnée, l!activité est une tVche élémentaire# $a structure du processus est représentée par un graph, dont les

activités

représentent

sont les

les

nIuds#

relations

entre

$es les

diNérentes activités

f(ches

qui

sont

généralement des dépendances causales une activité a besoin du résultat produit par l!activité précédente mais peuvent &tre également des contraintes d!eclusion liée à des ressources m&me s!il n * a pas besoin du résultat, il "aut attendre la 6n de l!activité précédente ou des contraintes temporelles avec •

des délais à respecter# $a dimension organisationnelle de cette structure consiste à identi6er les diNérentes responsabilités des acteurs dans l!eécution du processus, en particulier, qui est responsable de chaque activité#

$e déclenchement du processus est causé par un ou plusieurs événements# 3l est de coutume d!identi6er le premier événement,

0B )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

d!un point de vue temporel, et de le désigner comme le Q début R du processus# 5ans la majorité des cas, cet événement est unique par eemple, l!émission d!un bon de commande, mais il peut * avoir des cas avec plusieurs événements# 5ans ce dernier cas, les événements suivants sont traités comme des conditions et insérés dans la structure d!ordonnancement#

)n insiste ici sur la notion d!acteur car elle est essentielle dans ce qu!apporte le processus# Avec un seul acteur, nous sommes réduits à une procédure, une Q recette de cuisine R# 3l ne s!agit pas de dévaloriser la procédure, les principes de décomposition tVche4sous tVche et d!ordonnancement sont essentiels pour réaliser des tVches complees jet pour matriser la qualité ce que sait tout cuisinier# $e point clé est que le processus est une Q partition pour l!orchestration de la coopération entre acteurs R# Telle une partition de musique s*mphonique, le processus détermine quand les acteurs rentrent en jeu, ce qu!ils eNectuent et comment ils réalisent les transitions# .ependant, certaines entreprises ont "ait évoluer leurs cercles de qualité vers des groupes qualité transversau# .es groupes, qui ont porté des noms diNérents tas*s orces, équipes projet### ont généralement constaté O •

qu!il * avait des probl(mes ou d*s"onctionnements

entre

entités pour lesquels aucune responsabilité transversale ne permettait de trouver "acilement une solution, car les structures verticales

avaient

érigé

de

véritables

murs

entre

les

diNérentes entités W •

qu!il n!* avait pas de langage commun mais des Q

0< )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

vocabulaires entité R qui causaient des probl(mes de communication entre elles W •

qu!il * avait des probl(mes liés au management des entités, au procédures non homog(nes mais surtout au relations entre les diNérentes entités W

•

que ce qui manquait presque toujours était la dé6nition d!un Q %UT R partagé#

.e dernier point est etr&mement important# $e schéma ciCdessous indique la diNérence entre une approche verticale basée sur la hiérarchie des responsabilités 6gée dans un organigramme et une approche hori+ontale ou transversale, partant du but à atteindre O

$e président de Motorola a écrit vers 08F? O Q $es organisations ne sont pas "aites pour servir le client mais pour préserver l!ordre intérieur# =our le client, non seulement la structure

0> )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

interne ne lui est que peu d!utilité, mais de plus elle sert souvent de barri(re# $!organisation est verticale, le service client est hori+ontal# )n retient alors que les processus d!une entreprise sont O  Transversau 

et orientés client W .réateurs de valeur ajoutée par rapport au but de l!entreprise#

Processus et organisation : $e processus est donc en premier lieu un outil permettant à diNérents acteurs de coopérer sur un objecti" commun O délivrer au client un produit ou un service# 5ans une grande entreprise, chaque acteur est une organisation un groupe, un service, une division# $e processus est donc un élément constituant de l!organisation de l!entreprise# Traditionnellement on distingue O

•

$es organisations verticales, dans lesquelles les structures sont

regroupées

par

nature

d!activité

les

"onctions#

$!eécution d!un processus métier est le plus souvent transverse O elle "ait appel à de nombreuses structures# $!organisation du pilotage des processus est un enjeu viral pour éviter un Q "onctionnement en silo R, oL la priorité est donnée à la cohérence "onctionnelle sur la Q logique de bout en bout R autrement dit, dans le "onctionnement en silo, la priorité est donnée à l!optimisation locale de chaque métier •

plutSt qu!à l!optimisation de bout en bout des processus# $es organisations hori/ontales, dans lesquelles les structures sont construites autour des processus, en regroupant les acteurs par processus, puis par "amille de processus# $e dé6

0F )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

des organisations hori/ontales est de "aire vivre la dimension "onctionnelle verticale en termes de mutualisation, de •

capitalisation et d!apprentissage# $es organisations matricielles qui

combinent

les

deu

approches en mode additi" hori/ontal X vertical, au •

détriment de la simplicité de l!organisation# $es organisations Q en réseau R, qui essaient de mier les deu approches de "aon plus d*namique pas de double structure hori/ontale4verticale statique, mais une capacité à "ormer des groupes hori/ontau et verticau à la demande#

AuCdelà du rSle des acteurs, l!eécution des activités du processus engage des ressources, qui vont également &tre identi6ées et orchestrées par le processus# .es ressources sont t*piquement, dans le monde de l!industrie, les mati(res premi(res et les consommables, les machines4 équipements et l!espace de production#

5ans le monde des services, on trouve en premier lieu le s*st(me

d!in"ormation,

les

ressources

6nanci(res

et

les

compétences eternes# Tr(s logiquement, le recensement de ces ressources et les r(gles d!allocation "ont partie du périm(tre de la dé6nition du processus# .!est ce qui nous permettra d!actionner le levier de l!optimisation de l!utilisation des ressources par rapport à la valeur produite#


,es processus doient -tre décrits et or!alisés : $!eercice de description d!un processus est un des premiers Q miracles R

de

l!approche#

A

chaque

"ois

que

l!on

"ormalise4cartographie un processus avec ses acteurs, on découvre comment il "onctionne réellement, comment il est mis en Iuvre au quotidien# .!est ainsi que l!on découvre des tas de surprises, et le plus souvent des premi(res pistes d!optimisation# $e béné6ce est impossible à décrire, il "aut en "aire l!epérience# .!est hélas une des limites implicites d!un point de vue pédagogique, un argument qui reviendra plusieurs "ois# 5e toute "aon, tout ce qui va suivre suppose que les processus soient décrits et "ormalisés pour pouvoir appliquer les diNérentes techniques et méthodes d!amélioration# $a "ormalisation a pour but de s!assurer de la complétude de la description# .!est d!ailleurs le premier apport de chaque méthodologie de processus# Aucune méthodologie particuli(re ne sera préconiséeCil eiste une oNre abondante de méthodes et d!outilsCpur deu raisons O • •

.e choi dépend de l!entreprise et de sa culture# )n doit &tre plus général et donc applicable à la majorité des Q grandes R entreprises, et on doit s!assurer que la description est compl(te, ne seraitCce que par rapport à ce qui vient d!&tre dit#

Caractériser un processus :


$a premi(re partie de la caractérisation est liée à la dé6nition du processus# )n peut résumer les dé6nitions précédentes en quatre parties O 

5é6nir qui est le client, ce que le processus livre le ou les livra"les$ on parlera plus loin d!unités d!Iuvre en mati(re de produit ou de service, établir les crit(res de satis"action du client# .e dernier aspect est complee, et c!est un des intér&ts des méthodes de "ormaliser la satis"action du client, en lisant



et en priorisant les aspects qui * contribuent# 5é6nir les acteurs du processus et quels sont leurs rSles pour les

diNérentes

tVches#

AuCdelà

de

l!aNectation

des

responsabilités, on peut utiliser un outil tel que le A.3 séparation des rSles en : groupes O esponsabilité, Autorité, .onsulté, 3n"ormé pour "ormaliser les diNérents niveau 

d!implication# $ister les ressources qui sont nécessaires à l!eécution du processus# En particulier, il est important d!identi6er les ressources partagées avec d!autres processus# $es processus ne sont pas indépendants les uns des autres, un point souvent ignoré qui conduit au d*s"onctionnement des organisations



hori/ontales# .artographier la structure du processus O identi6er les activités et les relations d!enchainement entre activités# .eci peut &tre "ait simplement, avec des outils graphiques classiques# )n peut également utiliser des outils associés à des méthodes qui présentent l!avantage d!avoir une grammaire plus riche pour décrire la structure# .es outils sont également plus "acilement inter"aables avec le monde du s*st(me d!in"ormation# =ar eemple, %=MY est un standard de description graphique de


processus qui est à la "ois simple à utiliser et richeCil est "acile de représenter des dépendances complee ou l!introduction d!événement eternes multiples#

evenons un instant sur cette notion de granularité# Une des diPcultés sémantiques lorsque l!on parle de processus est que l!on mélange constamment Q la carte et le territoire R# $e territoire, c!est la réalité ph*sique de l!enchainement d!activités qui s!eécutent# $a carte, c!est

l!abstraction

Zce

qu!on

appelle

processus

iciCqui

représente cet enchainement# 3l n!eiste donc pas de Q cartographie processus R absolue O elle dépend des enjeu et des objecti"s# 5e nombreuses Q démarches processus R se sont enlisées dans les entreprises

au

moment

des

années

1???,

parce

que

les

cartographies étaient trop détaillées# A l!inverse, une représentation trop générale toute l!entreprise en une poignée de =o[erpoint ne permet pas d!appliquer les méthodes dont nous allons parler m&me si cette représentation de Q macroCprocessus R a souvent un intér&t pédagogique# =uisque nous allons utiliser les processus pour optimiser la per"ormance, il est nécessaire de caractériser la valeur produite# )n peut considérer que chaque processus est un brin de la Q chaine de valeur

de

l!entreprise R#

$!objecti"

est

double O

d!une

part,

caractériser la valeur produite par le processus dans son ensemble, que nous ram(nerons à chaque unité d!Iuvre valeur produite pour un produit et un service et, d!autre part, attribuer la création de valeur le long de la chaine d!eécution# $a caractérisation duale de la valeur, dans la recherche de la per"ormance, est celle des coDts


associés au processus# .!est une démarche plus classique, qui rel(ve du contrSle de gestion avec des méthodes d! activit, "ased costingA%.C par eemple# .e qui est important est d!établir la m&me décomposition duale O coDt total par unité d!Iuvre et décomposition par activité# $e temps est une dimension clé du processus# ;ort logiquement, cela se retrouve dans la caractérisation# En particulier, nous allons utiliser deu métriques essentielles O •

$e temps de traversée, sui est le temps qui s!écoule entre l!événement déclencheur début et la livraison du processus

•

ou service 6n W $e débit, qui désigne le nombre des livraisons désiré par unité de temps# 5ans le monde du lean on parle de ta*t time pour désigner la "réquence#

,e processus au serice du client

C$e premier ae est l!orientation client, c!estCàCdire la capacité à orienter l!ensemble des acteurs du processus vers la satis"action du client# .et ae est diPcile à saisir car il rel(ve de la tautologie O la satis"action du client est la principale raison d!&tre de l!entreprise# 5ans une petite structure, dans un procédé artisanal, il n!* a pas besoin d!arsenal méthodologique# .hacun connat le client et son besoin#


5ans une grande organisation, c!est plus complee# $es méthodes de pilotage de processus ont pour but de redonner à chaque acteur une vision globale, à la "ois de "aon "ondamentale, lorsque l!on dé6nit le processus c!est ici que s!applique la métaphore, éculée mais tr(s pertinente, du bVtisseur de cathédrale, mais surtout de "aon continue, lors de l!animation du processus# $e pilotage d!un processus implique l!animation constante des acteurs autour de cette vision globale# =ar eemple, rechercher de la valeur et éliminer des gaspillages du lean est une "aon de mettre chaque acteur du processus Q dans les chaussons du client R#

C$e deui(me ae est la réduction du temps d!eécution, c!estCàC dire le temps qui s!écoule entre le moment oL le client s!eprime et celui oL il est livré# Yous allons voir qu!il eiste de multiples raisons pour réduire ce temps# Tr(s souvent, le client attend implicitement et la réduction de son attente améliore sa satis"action# =ar ailleurs, la réduction de ce lead time réduit les Q encours de production R et permet un meilleur pilotage et4ou une meilleure agilité# 3l est quasiC impossible d!améliorer ce temps de parcours sans "ormaliser le processus l!epérience montre que l!on rate s*stématiquement les gisements les plus importants d!amélioration# Ensuite, des méthodes telles que le lean ou le 2i sigma#


C$e troisi(me ae porte sur la réduction des anomalies, en particulier des livraisons, produits et services, non con"ormes au attentes du client# $a réductions des anomalies est un enjeu "ondamental à la "ois du point de vue client, il n!est gu(re besoin de le souligner, et de celui de l!entreprise# =our prendre un eemple, To*ota a "ait de la réduction des anomalies un avantages compétiti" essentiel, qui participe à la qualité perue dans la qualité, il * a plus que l!absence de dé"auts, il * a aussi le "ait de "aire une Q bonne R voiture# =our l!entreprise, la gestion des anomalies, au sens le plus large incluant toute "orme de déviation par rapport à un cas nominal, est une source importante d!optimisation# $!epérience montre, tant dans la "abrication d!un produit que dans la "ourniture d!un service, /ue les déiations produisent des

surcots trs i!portant et /ue les cas eceptionnels coutent 3eaucoup plus /ue leur ré/uence rare le erait penser. .!est l!intuition "ondamentale de l!approche 2i 2igma# $a chasse au déviations, eceptions et anomalies eige de la méthode et des outils, notamment des outils statistique# $es eNets de propagation l!impact qu!a la déviation dans une activité sur les activités suivantes ne peuvent &tre compris qu!avec le support de la "ormalisation du processus, et avec une méthode éprouvée# $e bon sens et l!intuition peuvent montrer leurs limites quand il "aut comprendre ces mécanismes de propagation#

C$e dernier ae de cette série touche à la capitalisation des bonnes pratiques et à la standardisation des activités# $e béné6ce pour le client est la régularité de la per"ormance, le béné6ce pour


l!entreprise est l!ancrage du progr(s, la capacité à apprendre de "aon continue# .!est une des idées clés du management de la qualité# \uel est l!apport du processus dans cette démarche continue d!apprentissage ] 5!une part, les méthodologies de pilotage de processus héritent toutes des "ondements du management de la qualité en commenant par le lean$ puisque To*ota a été "ortement inspirée par 5eming# Utiliser une démarche de pilotage de processus garantit que les principes de la standardisation et de la capitalisation seront mis en Iuvre# 5!autre part, la structure du processus aide précisément à standardiser les activités# $e processus "ournit le contete de l!activité, et il "ormalise les tenants et les aboutissants# 3l permet donc de converger plus vite vers une standardisation ePcace des activités# 5e m&me, parce qu!il "ournit un Q sens global R au acteurs des tVches, le processus joue un rSle de catal*seur dans la capitalisation des bonnes pratiques#

,e processus au serice de l%entreprise )n va poursuivre avec quatre aes d!amélioration de la per"ormance qui sont plus tournés vers le "onctionnement interne, m&me s!ils ont par construction un impact sur le client 6nal# C$e premier ae est celui de la trans"ormation par la mesure# Toute activité peur &tre mesurée, et il n!est pas besoin de processus pour cela# 3l * a diNérentes raisons et "aons de mesurer# .e qui nous intéresse ici, c!est l!utilisation de la mesure pour coordonner l!action


de multiples acteurs sur un objecti" de progr(s# .e t*pe d!indicateurs s!appelle le *es perormance indicator K=3, un acron*me qui est devenu courant mais souvent emplo*é à tort O le mot de per"ormance eige que l!indicateur soit associé à un ae stratégique de progr(s pour l!entreprise, et le mot Q -e* R implique une capacité à mobiliser l!ensemble des acteurs, parce que chacun comprend comment il peut * contribuer# =our obtenir un tel indicateur, une approche processus est obligatoire# $e processus sert précisément à deu chose Oà dé6nir la per"ormance de l!action collective et à permettre à chacun de comprendre comment il contribue à cette per"ormance c!est le m&me argument que pour l!orientation client, mais dans une déclinaison plus anal*tique# 2i l!on n!utilise pas d!anal*se de processus, la combinaison des mesures des activités permet rarement de bien mesurer l!activité globale#

C$e deui(me ae touche à la robustesse du processus dans le cas de dé"aillances# Malgré les meilleures précautions et la conception la plus rigoureuse, les dé"aillances se produisent dans l!entreprise, avec des degrés de gravité variables, qui impactent la capacité à produire les produits et services# $a prévention des dé"aillances commence au niveau des activités W c!est eercice de rigueur, a6n de produire le catalogue des risques le plus ehausti", et de créativité pour construire un ensemble de contournements possibles# Une des bonnes pratiques de ce domaine est l!anal*se des modes de dé"aillances, de leurs eNets et de leurs criticité AM5E.# .omme


tout support méthodologique l!AM5E. permet d!&tre plus ehausti" et plus rigoureu dans

l!anal*se des dé"aillances possibles, en termes de probabilités d!apparition, de gravité impact et de probabilité de détection# ,e

processus correspond 4 la phase d%analyse systé!i/ue /ui per!et de regrouper et structurer les A5*C des actiités. Autrement dit, décrire et cartographier le processus est un acte de réfeion s*stémique nécessaire pour comprendre les risques# 5(s que l!on cherche à comprendre ce qui pourrait avoir un impact sur le client, il est indispensable de mettre à plat la structure de processus#

C$e troisi(me ae d!optimisation de la per"ormance est lié à l!allocation des ressources# $!allocation des ressources est un des principau leviers de l!optimisation de la per"ormance# 3l peut s!agir d!allouer des budgets in"ormatiques pour réaliser des applications qui améliorent la productivité des activités, d!allouer des compétences epertes en termes de support "onctionnel et, en creu, de décider sur quelles activités "aire porter un eNort de réduction de coDt supplémentaire# =lus généralement, il peut s!agir d!arbitrer entre plusieurs décisions d!investissement dont le s*st(me d!in"ormation est un cas particulier qui portent sur diNérentes activités# .e genre de décision est plus "acile à prendre dans une organisation hori/ontale mais on risque de passer à cSté d!opportunités de mutualisation#


5ans une organisation verticale, il eiste un double risque O celui de "aire porter l!eNort d!allocation à un endroit sousCoptimal investir sur une amélioration in"ormatique pour 0 million de dirhames alors qu!un investissement plus "aible dans une autre direction aurait un impact plus "ort sur le résultat global, ou celui de na pas &tre cohérent réaliser la moitié d!une amélioration dans une direction qui Q a les budgets pour le "aire R, tandis que l!autre part est portée par une direction qui a Q épuisé R son budget d!investissement# $es méthodologies de processus "ournissent un cadre rigoureu dans la gestion des projets d!amélioration de la per"ormance, et permettant d!identi6er les meilleurs endroits pour agir, avec une véritable anal*se de la valeur#

C$e dernier ae est l!optimisation des passages de relais entre les activités, notamment les inter"aces# .!est l!ae le plus intuiti", celui auquel on pense en premier quand on pense à un processus# 5e m&me que, dans une course de relais en athlétisme, le passage de relais est, au dire des spécialistes, le "acteur clé de la per"ormance, le passage de responsabilité d!un acteur à l!autre est un enjeu "ondamental du management de l!entreprise pour optimiser la per"ormance# .omme pour la métaphore de la course de relais, il "aut à la "ois aller vite ne pas perdre de temps et assurer un trans"ert par"ait# .ontrairement à la course de relais, la notion de perte entre activités est continue de ?^ de perte à 0??^ et multiple il * a de multiples choses à transmettre O des objets, des documents, mais aussi un contete, des in"ormations, etc# #


$es béné6ces de l!approche processus sont nombreu# $!anal*se structurelle globale permet de visionner le fu des livrables qui circulent d!une activité à l!autre# Cela per!et de s%assurer /u%ils

sont correcte!ent dé7nis du point de ue de l%ense!3le des acteurs. Un eemple particulier d!application concerne les inter"aces des s*st(mes d!in"ormation# .es inter"aces dé6nissent les fu d!échanges entre les diNérents composants qui Q support R les activités du processus cette notion de Q support R étant prise de "aon tr(s générique O dans l!économie numérique d!aujourd!hui, de nombreuses activités sont en "ait réalisées pr le s*st(me d!in"ormation avec un support et un pilotage d!un opérateur humain# $!anal*se du processus est "ondamentale pour s!assurer de la cohérence globale de l!ensemble des inter"aces# Un autre béné6ce, plus organisationnel et humain, de l!approche processus est la classi6cation des responsabilités lors du trans"ert de responsabilité# $a phase d dé6nition permet à chaque acteur de savoir qui est responsable de quoi, ce qu!il doit "ournir et à quel moment# .!est véritablement le mode d!emploi du Q passage de relais R#

/ ,pes des processus :

)n distingue 9 t*pes des processus O 1. Les processus de réalisation : $es processus de réalisation sont dé6nis comme des activités qu’une entreprise doit mettre en 0uvre pour transormer la


demande de ses clients en produits ou prestations qui satisont cette demande. $es processus de réalisation ont pour but de participer à la réalisation d!un produit ou d!un service pour un client# 3ls sont composés d!un enchanement d!activités ou d!ensembles d!activités, alimentés par des entrées et consomment des ressources, qui créent des sorties en * apportant une valeur aoutée. 5ans cette dé6nition nous avons utilisé le mot processus et le mot activité au sens générique# $e tableau ciCdessous traduit cette dé6nition générique pour les quatre niveau d!anal*se présentés dans le paragraphe précédent, en utilisant le vocabulaire spéci6que à chaque niveau d!anal*se#

'ieau 1

'ieau 2

'ieau # 'ieau "

Un macro-processus de réalisation est un enchanement de processus élémentaires qui trans"orme la demande d!un client en un produit qui satis"ait cette demande# Un processus élémentaire de réalisation est un enchanement de sous processus qui concoure à la réalisation d!un produit pour un client# Un sous-processus de réalisation est un enchanement d!activités# Une activité est un enchanement d!opérations ou tches#

2. Les processus support :


Toute entreprise a besoin de mo*ens pour "onctionner# 5ans toutes les entreprises on trouve donc des activités qui réalisent la "ourniture de ces mo*ens# 5ans notre approche processus, nous distinguerons donc des processus support. $es processus support ont pour but de "ournir les mo*ens nécessaires à tous les autres processus# $es entrées des processus support sont généralement constituées de besoins ou de demandes de mo*ens "ormulés par les autres processus# $es sorties sont constituées par les mo*ens attribués#

3. Les processus de pilotage : =our toute entreprise ou organisme, les théories de management nous rappellent qu!il "aut un pilote# Yos processus de réalisation et de support doivent donc, pour bien "onctionner, &tre pilotés# .es activités de pilotage traitent des inormations pour donner des directives# .omme pour les activités de réalisation, les activités de pilotage peuvent &tre décrites comme des processus O un enchanement d!activités qui apporte une valeur ajoutée en trans"ormant des entrées les in"ormations en sorties les directives# $es entrées des processus de pilotage proviennent, en grande partie, des processus de réalisation, sous "orme d!indicateurs, de tableau de bord, de résultats 6nanciers, mais aussi sous "orme de remontée de probl(mes# Une autre partie des entrées vient de l!etérieur, dont notamment des clients besoins, satis"action### et des autres parties prenantes salariés, actionnaires, maison m(re, partenaires, réglementation#### $es sorties peuvent avoir des "ormes multiples O objecti"s, consignes d!organisation, plans d!action###

$es processus de pilotage ont pour but de piloter tous les autres processus en trans"ormant des in"ormations venant des processus ou de l!etérieur en directives


,%interaction entre les trois types de processus

$e schéma ciCdessous s*mbolise l!interaction entre les trois t*pes de processus O

Yous venons donc d!enrichir la cartographie de niveau 0 avec 1 nouveau macroCprocessus#

4/ 5inalités des processus :

.'est en eNet un outil de management qui donne la priorité à la détection des risques et la progression durable de l'entreprise en


termes d'organisation# .oncr(tement, l'approche processus désigne l'application d'un s*st(me de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identi6cation de son management et des diNérentes interactions aNérentes# )n cherche ainsi à retrouver la linéarité et l'enchanement logique d'actions qui concourent à satis"aire les eigences

du

client,

plutSt

qu'une

succession

d'étapes

indépendantes et cloisonnées par service#

La mise à plat des processus permet aussi:   

de clari6er les rSles et responsabilités eercées de comprendre et satis"aire les eigences de dé6nir les marges de manIuvre et de mettre en évidence les cohérences

et les incohérences, de m&me que les risques encourus 

d'identi6er des lacunes dans le circuit dans la mani(re de "aire, ou bien d'identi6er des étapes qui gr(vent le "onctionnement



d'un processus# de considérer les processus en termes de valeur ajoutée de mesurer la per"ormance et l'ePcacité des processus d'identi6er des attentes jusqu'alors minimisées de diminuer les coDts, les délais d'un processus de mieu appréhender les aléas, à les anticiper par"ois et *



répondre dans le cadre d'une réaction saine et concertée d'accompagner la mise en place d'un s*st(me d'in"ormation ad

   

hoc et au plus pr(s de la réalité, et non point seulement conceptuel#


$e but est de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structurau de son "onctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer 19 donc dans ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture d*namique de tout ce qui s'* "ait de "aon la plus ehaustive possible# 3l * a lieu de préciser qu!il n'eiste pas un catalogue pré déterminé d!un processus# .'est à chaque organisation de détecter ses propres processus en "onction de ses clients, de la nature de son activité et de sa stratégie#

II. Processus d%approisionne!ent : A/ 6dentifcation : $'approvisionnement est une technique ou méthode permettant de livrer un bien, ou un besoin à un tiers# )n peut considérer que l'approvisionnement est distingué en deu fu distincts O ph*sique et administrati" in"ormationnel# $e fu administrati" est nécessaire

à l'envoi et à la réception de données,

ordres,

commandes, "actures7 $e fu ph*sique est l'art d'acheminer le bien vers le demandeur, par bateau, avion, camion, chemin de "er7 $'approvisionnement répond à toutes contraintes environnantes# $a r(gle premi(re est de livrer de la marchandise, au bon moment, au bon pri, et au meilleur coDt selon le choi du demandeur# $e terme anglais, procurement , est souvent utilisé pour mettre en évidence une gestion plus 6ne de l'approvisionnement, selon


l'objecti" O _

orienté coDt

_

orienté vers la sécurisation de l!approvisionnement $es eigences sur les approvisionnements se traduisent par le choi de "ournisseurs# $e contete d!évolution continuelle "ait toujours plus progresser le niveau de la compétition O le succ(s d!une entreprise ne dépend pas seulement de la gestion des activités de base mais dépend aussi des relations et de la gestion des "ournitures# Ainsi, en haut et en bas de la chane d!approvisionnement, une entreprise a besoin de gérer les relations avec les clients et les "ournisseurs# Yaturellement, la tendance croissante à la sousCtraitance entretient cette nécessité# En dépit

du

"ait

que

le

terme

`gestion

de

la

chane

d!approvisionnement 2uppl* .hain Management42.M est d!abord apparu dans la littérature dans les années F?, il a des racines dans les années
5ans

les

années

F?,

la

gestion

de

la

chane

d!approvisionnement 2.M commena à aborder l!intégration des fu d!in"ormations de matériau, depuis les mati(res premi(res jusqu!au clients 6nau# =endant les années 8?, de nombreu termes feurirent, tr(s similaires en "ait O net[or- sourcing! réseau d!approvisionnement, suppl* pipeline management! gestion des canau d!approvisionnement, net[or- suppl* chain! chane de réseau d!approvisionnement, suppl* base management! gestion des approvisionnements de la base, value chain management!


gestion de la chane de valorisation, value stream management! gestion du fu de valorisation# Aujourd!hui, on parle d!une dé6nition s*nthétique du 2.M O le 2.M est une approche par processus pour gérer le produit, l!in"ormation et les opérations 6nanci(res à travers le réseau d!approvisionnement global, du "ournisseur initial au client 6nal# $es éléments clés de cette dé6nition sont les suivants O • Gestion des processus : Elle implique la coordination d!activités

m&me auCdelà des "ronti(res de l!entreprise# .iCapr(s l!illustration du processus de gestion de la chane d!approvisionnement O

•

Flux physiques, d’information et financiers : $a production et le

transport de mati(res premi(res, de composants et de produits 6nis sont en place# En outre, chaque activité est associée avec l!in"ormation correspondante indispensable pour les entreprises# $es fu ph*siques vont surtout vers le bas, le fu d!in"ormation, au contraire, va surtout vers le haut par eemple les données de prévisions de la demande sont partagées a6n de plani6er la production et les achats# A la 6n, les fu 6nanciers vont vers le haut, des entreprises acheteuses vers les "ournisseurs# 5ans une


perspective de

coopération,

il

est "ondamental de partager

correctement la valeur tout au long de la chane, a6n de mettre en oeuvre une transaction satis"aisante pour tous les partenaires# Réseau d’approvisionnement et de distribution. 5e l!etérieur, la

•

chane d!approvisionnement apparat comme une série séquentielle d!entreprises, m&me si chaque phase de la séquence n!est presque jamais "aite d!une seule entreprise, à la "ois parce que les entreprises ont beaucoup de clients et de "ournisseurs et aussi parce que les produits complees nécessitent des matériau, des parties et des sous assemblages# =ar conséquent, de l!intérieur c!estCàCdire de la

perspective

d!une

seule

entreprise,

une

chane

d!approvisionnement est "aite de deu réseau distinct O un en amont et un en aval O

/ 7rincipales stratégies d’approvisionnement : $e processus d!approvisionnement peut &tre géré diNéremment selon les diNérentes per"ormances clés requises par les entreprises


a6n

de

construire

leur

avantage

compétiti"

et

selon

les

caractéristiques du marché# 5ans les derni(res années, de nouvelles stratégies de chane d!approvisionnement ont essa*é de dépasser l!optimisation du coDt du service décrit dans le paragraphe précédent, travaillant à la "ois sur la vitesse et l!ePcacité . $es stratégies émergentes dépendent de deu dimensions O t*pologie de produit et de =rocessus, qui m(nent à diNérentes stratégies de chane d!approvisionnement# Typologie de produit Standard

Innovateur

Typologie de processus Stable

Instable Evolution des

Grande

Non spécifique

Processus et

procédés

technologies

technologiques et

atures

des procédés de

distribution

production

!eande stable

!eande variable

Syst"e d#approvisionneent étendu et clair

Syst"e d#approvisionneent liité et instable

$pérations de %ong cycle de vie

&ourt cycle de vie

'utoatisation

réglage de précision continuelles( productivité variable

&ontrats %a stabilité conduit * la concurrence( qui

liite les arges

)arges iportantes( gr+ce * la différenciation du produit

coerciales

&ontrats d#approvisionneent

* oyen-long tere

d#approvisionneent

au ,our le ,our ou changeents fréquents de spécifications


Turbulence

&ourte phase de provoquée par les achats spéculatifs

latence .r/le du

Probl"es de

0aute qualité

qualité et fiabilité

délai de des procédés

et la prootion coercialisation1

des ventes

1. 5lu( tendu : .ette stratégie peut s!appliquer lorsque la précision des prévisions de la demande et les procédés de "abrication sont stables# 5ans de tels cas vous pouve/ poursuivre une minimisation des coDts logistiques, c!estCàCdire une stratégie de rendement# $es entreprises essaient en particulier d!éliminer ou de sousCtraiter toutes les activités qui ne produisent pas de la valeur ajoutée, recherchant à "aire des économies d!échelle au niveau de la production# .ela implique souvent la centralisation de la plani6cation de la production et de la gestion de stoc- pour toute la chane d!approvisionnement et l!application de techniques d!optimisation pour une réduction opérationnelle des coDts# A6n de coordonner un s*st(me complee et de réduire les délais d!acheminement, il est tr(s important d!automatiser l!échange d!in"ormation avec les "ournisseurs#

2. A la demande :

5ans certains cas, la demande du marché est variable, la gamme de produits est grande, et les processus opérationnels sont établis#

:? )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

=ar conséquent, il est diPcile de plani6er les besoins a6n de garder des stoc-s "aibles# 5!un autre cSté, des technologies stables autorisent une chane d!approvisionnement feible et réactive# $a réduction des délais de livraison pour la constitution des stoc-s, la production et la distribution est "ondamentale, a6n de répondre au besoins du client#

3. 4ouverture du risque :

5ans d!autres cas, la demande du marché peut &tre prévue mais les processus de constitution des stoc-s de production et de distribution sont soumis à de "réquents changements# $!attention est alors dirigée vers la minimisation des risques, qui peuvent &tre structurels capacité de production, qualité, gr(ves, etc# ou anormau "eu, inondations, tremblements de terre, etc## 5es stoc-s de secours sont nécessaires dans de tels cas# 2inon une entreprise peut prendre des "ournisseurs de secours, au cas oL le "ournisseur traditionnel ne serait pas capable de livrer# .omme les autres stratégies, les s*st(mes d!in"ormation aident en coordonnant les diNérents acteurs et en a*ant une in"ormation au bon moment sur les stoc-s et la demande le long de la chane# 8. Agile :

$es chanes d!approvisionnement les plus diPciles à gérer sont celles oL la demande est tr(s variable et oL les processus sont instables# 5ans de tels cas, des approches à la demande et en couverture des risques peuvent &tre combinés# .ertaines entreprises

:0 )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

adoptent des stratégies de chane d!approvisionnement diNérentes selon diNérents produits ou diNérentes parties de la chane #

C/ Généralités sur le processus import : $e processus d!import peut &tre considéré comme la succession des étapes suivantes O 1/ Réception de la Commande de Transport : En premier lieu l’ordre de transport doit être enregistré (gestion de l’ordre de transport). Par exemple un prestataire logistique reçoit des ordres de transport de la part de ses clients, par téléphone, fax ou e-mail.

2/ Sélection de l’agent ou du correspondant :

$a premi(re décision à prendre est de savoir si les mo*ens de transport seront les mo*ens en propre selon la représentation géographique du transporteur principal ou s!ils seront sousCtraités# $a

sousCtraitance

du mouvement

implique

une

sélection du

transporteur qui va organiser le chargement et l!epédition de la marchandise#

3/ Organisation de l’enlèvement/cargement  !l s’agit de la collecte des marchandises dans leur pa"s de pro#enance. $e chargement % l’intérieur du conteneur est effectué en fonction de crit&res tels que la séquence de chargement et de déchargement, la capacité de ger'age des contenants, la nature de marchandise). $es conteneurs son préacheminées par le commissionnaire de


transport au port d’em'arquement. elui-ci ou le transitaire accomplissent les

formalités douani&res pour autoriser la sortie de la marchandise de son pa"s d’origine.

!/ "ceminement de marcandise au pa#s de destination : ’est le transport des conteneurs par #oie maritime d’un port * % un port + sur des na#ires. ette opération est de la responsa'ilité de l’armateur représenté par un agent maritime dans le pa"s du port d’em'arquement.

$/%ost&aceminement des marcandises : *u port de destination, les conteneurs sont enle#és du na#ire % la plate-forme du le port de destination par les manutentionnaires. $es formalités douani&res de destination sont accomplies par le transitaire etou le commissionnaire de transport selon la réglementation en #igueur dans le pa"s de destination.

'/ Organisation de la (ivraison :

2elon le t*pe de chargement groupage ou complet, les conteneurs sont acheminés soit sur le site du commissionnaire pour le dégroupage des lots, ou livrés directement che/ le destinataire 6nal#

)/ *acturation

5erni(re étape dans le processus de transport, chaque intervenant "acture ses prestations au chargeur client#

D/ 4o9ts logistiques liés ' l’approvisionnement ' l’import :


A titre de rappel la politique d!approvisionnement est t*piquement liée à la nature de l!activité de l!entreprise et de ses objecti"s# Une bonne politique est "ondamentale pour concilier au mieu les eigences de qualité de service souhaité et le souci de minimiser les coDts logistiques# $e probl(me qui se pose est de répondre au questions

suivantesO

quand

]!

.ombien

]!

Et

comment!

commander# Toute"ois ces réponses quanti6ées sont basées sur des crit(res précis qui vont caractériser la politique de gestion de stoc-s de l!entreprise#

1. 4omposition du co9t logistique de l’approvisionnement : $e coDt d!approvisionnement comporte plusieurs centres de coDts à savoir O

 Les coûts de détention ou de possession O 3ls comprennent les coDts relati"s au lieu du stoc-age, c#CàCd# au locau spécialement prévus pour stoc-er magasin, entrepSt# 5ans ces "rais de possession on peut distinguer le lo*er ou l!amortissement de l!entrepSt, son coDt de "onctionnement éclairage, chauNage, assurances, etc#, les "rais de personnel liés au stoc- salaires et charges salariales, les coDts de gestion du stoc-, les coDts engendrés par l!obsolescence ou le vol W

 Les coûts d’obtention des commandes O 3ls

sont

appelés

également

coDts

de

passation!

ou

coDts

d!acquisition!# .!est l!ensemble des charges relatives à l!obtention des commandes# 3l comprend O  $es "rais de services utilisés de courrier, de téléphone, de "a, de déplacements, etc# W

:: )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

 $e suivi des commandes au spéci6cations particuli(res que les services doivent contrSler che/ le "ournisseur W  $es "rais inhérents à l!émission d!un bon de commande, au transport, à la réception et à l!inspection des quantités et de la qualité W  $es "rais de traitement in"ormatique, "ournitures consommées, etc# W  $es salaires des emplo*és, etc# .es coDts sont généralement 6es# 3ls sont indépendants de la quantité commandée# )n peut évaluer le coDt d!une commande à l!année en appliquant la "ormule suivante O

Cot d%une co!!ande  Cot totau d%o3tention  'o!3re annuel des co!!andes - Les coûts de rupture de stock : .es coDts sont générés par l!absence du produit au moment oL il est demandé# Un produit non disponible implique un chiNre d!aNaires non réalisé et par conséquent un manque à gagner# $es coDts d!une rupture sont diPcilement mesurables, ils peuvent &tre tr(s élevés et générer une insatis"action du client# 3l est indispensable de prendre toute mesure pour les éviter, comme par eemple la mise en place d!un stoc- de sécurité 22#

 Les coûts d’expédition O

:B )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

3ls comportent les coDts de préparation de commandes, d!emballage, de chargement de commandes et de transport# .es coDts varient en "onction de la démarche logistique adoptée1# .e volet peut impacter lourdement le pri de revient du produit approvisionné# Une matrise du processus de transport est préconisée surtout quand on est devant des achats à l!international# 3l "aut reconnatre la multitude de procédures liées au activités du processus de transport, on cite l!enl(vement, le chargement et déchargement, le dédouanement, l!acheminement, "rais d!urgence, etc# 5onc, une bonne connaissance du process peut induire à une nette amélioration de la suppl* chain et par conséquent atteindre la per"ormance logistique# Un autre crit(re peut s!avérer inéluctable qui est la traabilité, la suppl* chain use de la traabilité a6n de procurer l!in"ormation eacte et permet de m&me au logisticien de prendre les bonnes décisions#

/ ;éthodes et r&gles d’approvisionnement :

$es diNérentes méthodes s!articulent autour de deu param(tres O

 $a quantité commandée qui peut &tre 6e ou variable W  $e réapprovisionnement auquel il peut &tre procédé à périodes 6es ou variables .ela permet d!envisager quatre méthodes O

:< )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

;uantité 7e

;uantité aria3le

Période 7e Période aria3le ;éthode du ;éthode du point de <éapprovisionnemen commande t f(e ;éthode du Approvisionnement recompl&tement par périodique dates et quantités varia"les

Avant de présenter ces diNérentes, on trouve qu!il est judicieu de commencer par le mod(le ilson de la quantité économique qui représente un outil indispensable de la gestion des approvisionnements# .e mod(le suppose que O C $es coDts sont proportionnels au nombre de pi(ces achetées il n!* a pas de rabais pour quantité W C 3l n!* a pas de pénurie pas de coDt de rupture de stoc- W C $a demande est réguli(re W C $es coDts de stoc-age et de commande ou lancement sont dé6nis et constants# $e coDt de possession et le coDt de passation de commande ou d!acquisition sont les coDts que nous cherchons à optimiser pour le calcul de la quantité à approvisionner# $e principe de la quantité économique est de déterminer la quantité à approvisionner qui équilibre ces deu coDts O les optimiser pour calculer la quantité économique à approvisionner# 2oient O C 5 O la demande annuelle de l!article W

:> )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

C .l O le coDt de commande ou de lancement par commande ou d!acquisitionW C Tp O le tau de possession en pourcentage W C .u O le coDt unitaire de l!article W C \ O la quantité approvisionnée# C 2m O le stoc- mo*en# $e coDt annuel de passation de commande ou d!acquisition O

CP> >!  (p  Cu $e coDt annuel de gestion des stoc-s O

C?>  CPC @ CP>  *;  Cl@;2  Cu  Apr(s avoir obtenu le coDt de gestion des stoc-s, on cherchera la quantité de commande ou de lancement \e qui minimise le coDt total de gestion des stoc-s .@2#

Représentation graphique

:F )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

5/6ndicateurs : 2T)0  nombre d!incidents 4 nombre total de lignes de délivrance /0 1 nombre de non con"ormités 4 nombre total de ré"érences contrSlées /2 1 cout total du processus  stoc3 mo"en en #aleur

Indicateur /4

Signification

Permet de conna5tre le taux d’incidents consécutifs % une déficience du

Source / Modalités haque indisponi'ilité de produit (rupture totale ou partielle, retard...), pro#oquant une

Pistes d’analyse $’é#olution négati#e de l’indicateur peut signifier une amélioration de l’efficacité de l’équipe en charge


processus (résultat attendu 4).

impossi'ilité pour les des pharmaciens ou les appro#isionnements. préparateurs, de répondre aux demandes des ser#ices constitue un incident. !l n’" a pas incident si un produit de remplacement peut être proposé. haque incident est s"stématiquement consigné dans un cahier d’incidents. $es conséquences de l’incident sont décrites. $’exploitation des données se fait % inter#alle régulier

/0

Permet de sa#oir si les produits en stoc3 % la pharmacie sont effecti#ement conformes aux exigences de la déli#rance (résultat attendu 0).

$a pharmacie doit procéder % un contr6le régulier des produits pharmaceutiques en stoc3 dans ses locaux. $es crit&res de nonconformité doi#ent a#oir été prédéterminés  date limite d’utilisation dépassée, produit dégradé etc. haque produit en stoc3 impropre % la

7ne é#olution négati#e de cet indicateur peut témoigner d’une amélioration du sui#i du stoc3.

B? )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

déli#rance constitue une nonconformité. $es contr6les doi#ent porter sur un échantillon représentatif de la situation générale. Permet de conna5tre le co8t unitaire de gestion du stoc3  co8t de gestion pour un franc de stoc3 mo"en (résultat attendu 2).

/2

$e co8t total du processus est o'tenu en additionnant les charges afférentes au processus. $e stoc3 mo"en peut être é#alué de plusieurs façons (#oir en annexe). $es données pro#iennent de la compta'ilité anal"tique

7ne é#olution de cet indicateur peut signifier une é#olution de la producti#ité de la pharmacie. $a comparaison entre éta'lissement n’est possi'le qu’% mode de calcul équi#alent.

de

l’h6pital.

Planification :

/a 1 consommation totale réelle en #olume  consommation totale pré#isionnelle en #olume et indicateur renseigne sur l’aptitude de la pharmacie % réaliser des pré#isions de consommations. 9onnée importante de la gestion 'udgétaire, cette pré#ision est indispensa'le % une gestion efficiente des stoc3s et des appro#isionnements. $e calcul s’effectue référence par référence.

/' 1 nom're effectif de commandes  nom're optimal de commandes

B0 )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

Pour chaque référence, il est possi'le de calculer et de #alider un nom're optimal de commandes minimisant % la fois le co8t de détention du stoc3 et le co8t de passation de commandes. et indicateur est calculé référence par référence afin d’apprécier la qualité de la planification des appro#isionnements.

Commande :

/c 1 cout total de passation de commande  nom're total de commandes

et indicateur permet de conna5tre le co8t unitaire de passation de commande, ce qui renseigne sur la producti#ité de la pharmacie. omparé au co8t de détention du stoc3, cela permet de déterminer un nom're optimal de commandes minimisant les co8ts.

/d 1 nom're total de lignes de commandes  nom're total de commandes

et indicateur renseigne sur la densité de commandes et témoigne de l’aptitude de la pharmacie % regrouper, en l’a'sence d’une logistique en : ;uste % temps2 <, les commandes d’un même fournisseur.

Livraison et facturation :

/e 1 nom're d’incidents  nom're total de lignes de commandes

$a prestation des la'oratoires fournisseurs a une influence certaine sur la qualité du processus de gestion des appro#isionnements et des stoc3s. $a mesure de cet indicateur renseigne sur la performance des fournisseurs et permet d’introduire des crit&res logistiques dans les appels d’offres. $e calcul est effectué fournisseur par fournisseur. oute ligne de li#raison ou de facturation non conforme % la commande (référence manquante, date de péremption courte ou dépassée, li#raison multiple, erreur de prix etc.) onstitue un incident. $es conséquences des incidents doi#ent être décrites et é#entuellement chiffrées.


.hapitre 1 O


Analyse et audit du processus

I. Présentation générale de l%entreprise : =roupe >ision 6nternational !=>6# est un groupe marocain spécialisé dans l!importation, la commercialisation et la distribution de matériel électronique, électroménager, téléphonie et accessoires in"ormatiques au Maroc#

Apr(s 0? ans d'eistence, @roupe Hision 3nternational compte aujourd!hui plus de 8? collaborateurs dans son eNecti", répartis sur l!ensemble du territoire national#

B: )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

)utre ses 6liales d!importation, @roupe vision 3nternational assure la commercialisation et la distribution par le biais de ses deu 6liales Elcosat et Hision Marocaine de la Technologie#

Acteur essentiel de la technologie électronique au Maroc, @H3 adapte en permanence son métier au évolutions du marché et au attentes des consommateurs, et se positionne en leader des ventes sur le marché marocain des récepteurs numériques et accessoires, sous les marques Q Hision Technolog* R, Q Univers R et Q =inacle R#

$a politique du groupe est "ondée sur O 

2atis"aire les clients a6n de les 6déliser W



.onvaincre de nouveau clients, et ce par la qualité des oNres et des services#

Et cela passe notamment par O •

$e développement "ournisseurs W

des

partenariats

durables

•

Une oNre des produits variée W

•

Un meilleur rapport qualité4pri sur le marché W

•

$!écoute client W

•

$!optimisation de l!organisation de la société W

•

$a per"ormance des collaborateurs W

•

avec

les

$a rigueur, la feibilité, la réactivité, la transparence et le respect des engagements#

BB )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

A/ 5iche technique :

$aison sociale

@roupe vision international

>ige social

Angle %d Anoual et %d Abdelmoumen, Al Miaraj .enter, YBF# .asablanca

>tatut

2ociété à responsabilité limitée 2A$

*ate de création et 1??< dé3ut d%eploitation : Capital social

1 ??? ???,?? dhs

Becti >ecteur dactiité:

9? importation, distribution matériel électronique  électroménager#

*irigeant

Gajouji Mohammed

/ ?istorique :

1999

Création du Groupe avec premières importations de récepteurs satellites.

2001 Intégration de l'activité téléphonie avec la création de 'Immobile phone', iliale d'importation et de commercialisation de la !éléphonie

B< )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

et "ccessoires. "c#uisition des droits de la distribution e$clusive sur le marché 2002 marocain des récepteurs numéri#ues %&"&()G* et %+C-&!" *. Création de la mar#ue % ision !echnolog *, et ondation de 200/ +C-&"! et de ision arocaine de la !echnologie, iliales de distribution des produits % ision !echnolog *. 2003

Intégration de l'activité ' "ccessoires Inormati#ues' avec la création de la iliale '-4I! 5-6'.

2007

Changement de logo et distribution e$clusive de la mar#ue % ()I+& *.

2008

+largissement de la gamme % ision !echnolog * en matériel 4run, 4lanc, Inormati#ue et en !éléphonie.

200

éérencement des produits % 4run *au niveau de la grande distribution.

2010

"c#uisition des droits de distribution des produits +lectroménager sous la mar#ue I!"CI.

2011

éérencement des produits % 4lanc *au niveau de la grande distribution.

4/ @rganigramme :

B> )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

*irecteur ?énéral Mr Hajouji Mohamed

*irection ,ogisti/ue

Secrétariat /services généraux

Achats I!port

*irection Co!!ercial e

*AD

'cheteur 5run

2sp S'3

&hef &optable

'cheteur 5lanc

Techniciens

&optable

)agasiniers &hauffeurs( %ivreurs )anutentionnair es

&oerciau4 2sp Sho6roos

Apr(s la consultation de l!organigramme de l!entreprise, on constate qu!elle poss(de une direction logistique a part, mais qui est plutSt opérationnelle# $e service a un rSle principal de l!eécution# Au sein de cette entreprise, on ne trouve pas une logistique intégrée au sens moderne, qui accompagne la chaine d(s l!approvisionnement jusqu!au client 6nal, et qui contrSle tout le processus# =our cela, la logistique doit intégrer, au moins, le service Achat43mport a6n d!avoir une collaboration pour optimiser le processus#

BF )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

$a direction administrative et 6nanci(re est indépendante des autres services, ce qui va engendrer des coDts supplémentaires des fu d!in"ormation#

II. Présentation logisti/ue de l%entreprise : A/ 4artographie : $a cartographie processus oNre un vue globale du "onctionnement d!un organisme, elle permet de visualiser ses processus, leurs interactions et distingue les processus de réalisation, les processus support et les processus du management# $a cartographie processus O    

=ermet une meilleur compréhension du "onctionnement par le personnel W ;acilite le pilotage global de l!organisme W ;acilite l!intégration des nouveau collaborateurs W Met en évidence la 6nalité des activités et l!implication nécessaire de tous#

Mais une cartographie des processus peut diPcilement décrire toutes les interactions, sous peine de devenir incompréhensible# $e plus pratique est souvent de "aire une Q 6che de processus R pour "ormaliser

l!ensemble

des

données

qui

caractérise

chaque

processus O intitulé, déroulement et interactions avec les autres processus, acteur, pilote7## )n distingue O


•

4artographie du u( ph,sique : Elle nous permet d!identi6er les diNérents acteurs, internes et eternes en ce processus d!approvisionnement à l!import#

•

4artographie du u( d’inormation : $e s*st(me d!in"ormation mis en place par l!entreprise permet de connatre en temps réel les quantités disponibles, a6n de savoir les quantités qui manquent#

•

4artographie des co9ts : $es coDts d!approvisionnement à l!import sont tr(s variables et changent selon plusieurs crit(res eternes dont deu principau sont le cours du pétrole et le cours du dollar ou de l!euro#

•

4artographie des délais : $es délais de livraison jouent un rSle tr(s important dans le cas du groupe Hision# Tout retard dans le processus entrane des charges énormes pour l!entreprise surtout dans les cas des commandes urgentes# $es retards peuvent &tre enregistrés sur plusieurs niveau#

=our démarrer l!identi6cation des processus, il est conseillé de décrire d!abord l!entreprise toute enti(re comme macroCprocessus, a6n de bien identi6er les clients, "ournisseurs, produits et buts# .ela a donné lieu à ce schéma O

.artographie O

Mar ché 4om .lie Deman man nts des de des ;ourn isseu pri( r

éceptio

nnerW 2toc-erW .ommer cialiser

Mar ché De .lie ;arch vis andise nts ;ourn s isseu r

Les éléments d’entrées : 

$e marché O les besoins du marché sont tr(s importants pour l!entreprise a6n d!orienter ses produits vers les besoins du marché, et sans oublier les in"ormations sur la concurrence



pour rester compétiti"s sur le marché W $es clients demandent tout le temps les pri des produits



devis et envoient des commandes W $es "ournisseurs livrent à l!entreprise des éléments d!entrée constitués des produits#

<0 )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

Les éléments de sortie : 

$e marché O l!entreprise met à la disposition du marché des



catalogues de produits proposés W $es clients O l!entreprise élabore des devis pour les clients, et



livre les marchandises apr(s la commande W $es "ournisseurs O l!envoi des commandes au "ournisseurs#

.artographie O Yiveau 1

5a rc hé

Cli en t

Dourn isseu r

Trouve r des clients =réparer potent des devis @estion .ommer iels Halidat commer cial Héri6ca ion des ciale tion comma du D é c l ndes a r a disponi t i o  n Magasinier Anal*s d e s ble éception" e 2ervice edes s o s i  n .ontrSle Achat43 besoins 2toc-age mport

4atalog 5ar ue des ché produits De

vis Clie nt .ontrSl ;arch er et andis livrer es 4omm andes Dour nisse ur

.ette cartographie permet de décrire les processus de l!entreprise, et la relation entre eu, a6n de mieu connatre chaque service avec


ses tVches et ses responsabilités, et ce qui permettra d!anal*ser les sous processus#

/ Logigramme du processus d’approvisionnement : 1. Défnition : $e terme logigramme est la traduction de l!anglais fo[chart# 3l est à noter que la littérature "rancophone "ait également mention du terme ordinogramme et par"ois Z à tort Z du terme organigramme#

$e logigramme est un outil d!anal*se qui permet une représentation graphique, sous la "orme d!un réseau de s*mboles, des activités constitutives d!un processus# .et outil est applicable à n!importe quel domaine et vise à illustrer l!enchanement logique et chronologique des opérations de trans"ormation et des décisions dans un processus# )utre son aspect didactique, l!apport du logigramme tient essentiellement dans sa "aculté à "aire apparatre les d*s"onctionnements au sein des processus décrits et donc de mettre en évidence les étapes oL les r(gles n!eistent pas, manquent de clarté ou ne sont pas respectées# $es incohérences révélées peuvent &tre de t*pe logique e O un document "ait plusieurs allersCretours inutiles entre deu entités, une préparation médicamenteuse est délivrée sans passer par une étape de contrSle, 7 ou de t*pe chronologique e O le mauvais enchanement entre deu actions crée des phénom(nes tampon ou des 6les d!attente dans un service#


2. <&gles et s,m"olique :

5!apparence tr(s simple, le logigramme doit néanmoins répondre à des r(gles et à une s*mbolique tr(s rigoureuse pour assurer une description correcte et précise des processus# $es premi(res r(gles concernent

l!identi6cation

des

diNérentes

composantes

du

logigramme O  $es acteurs individus, groupes, s*st(mes qui eNectuent les activités du processus doivent &tre identi6és de mani(re claire et univoque# 3l est donc recommandé de disposer les acteurs en colonnes dans un tableau dont la lecture hori/ontale indique la transmission d!un élément du processus d!un acteur à un autre et la lecture verticale représente la succession logique ou chronologique des activités W

 $es inputs et outputs du processus sont décrits par un substanti" tandis que les activités du processus sont décrites par un verbe et un complément# Au besoin, il est possible de regrouper en une seule activité plusieurs activités eNectuées successivement par un m&me acteur# $es décisions sont quant à elles eprimées au mo*en d!une question W  $e logigramme présente l!inconvénient de ne pas intégrer des éléments de quanti6cation importance, "réquence, valeur, 7# 5(s

<: )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

lors, la bonne mani(re de "aire apparatre la notion de quantité est d!ajouter une étiquette au éléments concernés# 5!autres r(gles sont d!application pour tout ce qui rel(ve de la lisibilité proprement dite du logigramme O  Un bon logigramme tient sur une ou deu pages, ce qui signi6e que tout processus nécessitant davantage d!espace doit &tre décomposé en plusieurs sousCprocessus W  $e tracé du logigramme doit &tre simple et clair, il "aut donc éviter que les liens entre les s*mboles se croisent inutilement W  2i une alternative décision est posée dans le processus, les deu branches doivent &tre s*métriques et se rejoindre à la 6n de l!alternative# En ce qui concerne la s*mbolique, il eiste un consensus visant à utiliser les s*mboles normalisés de l! American Bational Ctandards 6nstitute !ABC6#$ dont les principau sont présentés ciCdessous# $es liaisons opérées entre ces s*mboles se "ont au mo*en de f(ches qui représentent les enchanements des opérations#

Entreposage

3. 4onstruction du logigramme : $a lecture d!un logigramme et surtout l!interprétation qui doit en &tre retirée, peuvent paratre relativement ardues pour une personne non avertie# Yéanmoins, la connaissance des r(gles et de la s*mbolique

ainsi

qu!un

minimum

d!esprit

d!anal*se

doivent

permettre de comprendre aisément le processus étudié# En "ait, c!est davantage dans l!étape de construction du logigramme que se

<< )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

situent les diPcultés# $a premi(re de ces diPcultés est liée à la diversité des acteurs mis en présence# Tr(s souvent, le processus est décrit par les personnes qui ont la connaissance de l!entité concernée, pour &tre ensuite retranscrit par un spécialiste des outils de gestion et d!anal*se des processus qui connat peu, voire pas du tout, le secteur étudié# )r, m&me s!ils parlent la m&me langue, ils parlent plus rarement le m&me langage, ce qui implique qu!un certain temps doit généralement &tre consacré à la mise à niveau respective de chaque epert# $a seconde diPculté est inhérente à la perception qu!ont les personnes des situations dans lesquelles elles évoluent# 3l r(gne souvent une con"usion parmi les utilisateurs entre ce qu!ils pensent qu!il se produit, ce qu!ils voudraient qu!il se produise et ce qui se produit réellement# .ompte tenu de ces deu diPcultés, il est tout à "ait normal que les processus ne puissent pas &tre décrits par"aitement du premier coup# 5ans la pratique, la description 6nale aura "ait l!objet d!un nombre plus ou moins élevé d!itérations avec validation des utilisateurs avant de correspondre à la réalité#

$e groupe Hision n!a pas un logigramme, ce qui m!a amené à essa*er de le déterminer en se basant sur les sous processus du processus d!approvisionnement#

$e logigramme se présentera comme suit O

<> )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

5é6nition des besoins

.hoi des "ournisse urs

Héri6er les conditions d!achat

=assation des commandes

.ontrSl e des produits

Traitement des "ormalités import éception et stoc-age .alcul du pri de revient

)n mentionne que l!entreprise eNectue ses achats à l!international en choisissant l!incoterme le plus rentable, et ce en calculant les "rais générés par chacun et en les comparant#

@énéra @énérale lemen ment, t, l!entr l!entrepr epris ise e opte opte pour pour le ;)% et sous sous traite traite le transp anspo ort

du port

jus jusqu!a qu!au u

dépS épSt,

dans ans

des

cas cas

parti articu cullier

l!entreprise peut choisir d!eNectuer les achats en Q coDt et "ret R#

III. Analyse des sous processus :

A/ Défnition des "esoins : $a dé6nition des besoins sert à connatre les quantités et les produits à commander, et cela passe par cinq étapes O 

Etab Etabli liss ssem emen entt du rapp rappor ortt hebd hebdom omad adai airre des des stoc stoc-s -s O .e



rapport est établi, généralement, par le magasinier# magasinier# .ons .onsul ulta tati tion on des des cata catalo logu gues es prod produi uits ts coll collec ecté tés s

lors lors

des des

epositions et salons internationau, et a se "ait m&me par 

3nternet dans des sites spéciau# =rospe rospecti ction on de nouvea nouveau u produ produits its demand demandés és éman émanant ant des des



besoins client marché local# 5étermination des produits dont les quantités approchent le stoc- outil le minimum que l!entreprise doit avoir dans le stoc-



pour éviter les ruptures# 5étermination des produits et quantités à commander#

/ 4hoi( des ournisseurs : $e choi des "ournisseurs est tr(s important dans l!optimisation du processus d!approvisionnement, le groupe Hision cherche à avoir des


colla collabor borati ation ons s durab durables les avec avec les "ourn "ourniss isseu eurs rs a6 a6n n d!avoi d!avoirr un pri pri réduit, et béni6cier de plusieurs avantages d!achat# $e cho choi i se se "ait "ait apr apr(s (s bea beauc ucou oup p d!op d!opér érat atio ions ns don dontt les les plus plus importants sont O 

.onsultation du panel des "ournisseurs eistant, et ce a6n de savo savoir ir si nos nos "our "ourni niss sseu eurs rs ont ont les les quan quanti tité tés s et les les prod produi uits ts



commandés# =rospe rospecti ction on des des nouve nouveau au "ourn "ourniss isseur eurs, s, qui se à traver travers s les les catalogues "ournisseurs, internet et les mails de prospection



reus7# .onta .ontact ct des "our "ournis nisseu seurs rs ident identi6é i6és s apr(s apr(s la pros prospec pectio tion, n, en précisant les spéci6cations des produits commandés et mettre en question les conditions d!achat délai de livraison, délai de



paiement, mode de paiement7## Envoi des oNres et des conditions d!achat par le "ournisseur# Etude des diNérentes oNres reues, ce qui nous emm(nera à



choisir un "ournisseur pour passer la commande# 3den 3denti ti6c 6cat atio ion n du "our "ourni niss sseu eurr reten etenu u pour pour la conc conclu lusi sion on de



l!achat#

4/ 7assation des commandes : Apr(s l!identi6cation du "ournisseur retenu, l!entreprise envoi le bon bon de comm comman ande de par par mail mail## 5(s 5(s que que le "our "ourni niss sseu eurr acce accept pte e la commande il nous envoie une "acture pro"orma, qui va &tre une preuve d!acceptation de la commande# Ensuite l!entreprise trans"ert le paiement par la banque qui livre une copie de 23;T bancaire .es .es métho méthodes des peuven peuventt change changerr selon selon l!inco l!incoter terme me choisi choisis s,, à ce

>? )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

temps la l!entreprise passe l!in"ormation au transporteur, qui, à son tour, coordonne avec le "ournisseur pour savoir la date de livraison et savoir la nature de la marchandise# $!en $!entr trep epri rise se reoi eoive ve un avis avis d!em d!emba barrquem quemen entt une une "ois "ois la marchandise est embarquée#

D/ raitement des ormalités import : 5(s que la production che/ le "ournisseur est terminée, ce dernier envoie à la société les documents d!import dont O • • •

$es "actures W $a liste de colisage W $e connaissement#

Et ce quand les produits sont transportés par voi maritime, c!est le cas pour la plupart des produits# En eNet il * a des petits produits que l!entreprise transporte par voi aérienne, et dans ce cas, le "ournisseur envoie une $TA $ettre de transport aérien# .es docum documents ents seront seront nécess nécessair aires es pour pour le le dédoua dédouaneme nement nt de de la marchandise, et seront envo*é ensuite au transitaire# \uand la marchan marchandise dise est arrivée arrivée au port, port, le le service service achat4impor achat4importt reoit un avis d!arrivée du transporteur, apr(s la réception le service prépare le dossier douanier et l!envoie au transitaire pour conclure le dédouanement#

/ <éception et stoc*age :

>0 )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

$e transporteur attend la conclusion de dédouanement, et coordonne avec le transitaire pour avoir la marchandise# Et c!est là ou commence le rSle réel du transporteur, qui livre la marchandise au dépSt# $a réception et le stoc-age se "ont par les magasiniers et les manutentionnaires

comme

on

a

constaté

en

réalisant

la

cartographie# $es manutentionnaires doivent décharger la marchandise avant que les magasiniers la contrSlent et comparent les quantités sur les bons avec celles réelles#

5/ 4alcul du pri( de revient : $e calcul du pri de revient se "ait généralement par le département administrati" et 6nancier et précisément le service comptabilité, mais le rSle du service logistique est indispensable# .e calcul vient apr(s le traitement de tout les documents, et en prenant en compte toutes les dépenses# $es documents principau sont O



;actures de la marchandise, émis par le "ournisseur W ;actures de transport, qui varie tout le temps selon la quantité



de la marchandise et sa nature W ;actures du transitaire, qui ne va pas prendre en charge toutes



les "ormalités gratuitement W ;actures de dédouanement, émis par le transitaire qui paie le



dédouanement et inclut cette "acture dans le dossier qu!il envoie à la société#



.hapitre 9 O

$ésultat de l%analyse et propositions d%opti!isation

>: )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

I. $ésultats de l%analyse : A/Audit du processus : 1. uelle est la gestion du personnel ! 1.1. *isposeton de l%organigra!!e l%organigra!!e des é/uipesE $e "ait de disposer de l!organigramme du site est important car cela démontre que l!on a étudié l!organisation et que chacun sait ce qu!il doit "aire et à qui il doit s!adresser pour telle ou telle question# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à l!eistence de ce document et à sa tenue à jour# 'o!3re de points

? 0 1 9

*escription du nieau $!organigramme n!est pas disponible $!organigramme n!est pas disponible $!organigramme est complet mais il n!est pas à jour $!organigramme est complet, à jour et aPché

1.2. Co!3ien y a t il de nieau hiérarchi/uesE $es spéciali spécialistes stes du managem management ent estiment estiment qu!un respon responsabl sable e opéra opérati tionn onnel el peut peut animer animer ePcace ePcacemen mentt des équipe équipes s compr comprena enant nt entre < et 0? individus# .ette "onction d!encadrement n!eclut n!eclut pas, à miCtemps par eemple, d!eNectuer des tVches opérationnelles# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la pertinence du nombre de niveau#

'o!3re de points ? 0

*escription du nieau $es niveau hiérarchiques ne sont pas dé6nis $es niveau hiérarchiques sont trop nombreu

>B )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

1 9

$es niveau hiérarchiques sont trop peu nombreu $es niveau hiérarchiques sont en bon nombre

1.#. Cha/ue poste estil claire!ent dé7niE Une bonne dé6nition des postes prouve déjà que l!organisation générale a été penséeW elle peut servir ensuite à lancer des recrutements ou à chercher puis intégrer des agents intérimaires# .ette dé6nition des postes est obligatoire pour obtenir une certi6cation 32)# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la qualité des dé6nitions et à leur diNusion#

'o!3re de points ? 0 1 9

*escription du nieau 3l n!eiste aucune dé6nition de poste \uelques postes ont une dé6nition $a plupart des postes ont une dé6nition Tous les postes ont une dé6nition, constamment tenue à jour et accessible en ligne

1.". ?reton la polyalenceE $a charge de travail dans un entrepSt ou un centre de distribution subit souvent des variations importantes et d!un autre cSté les eNecti"s peuvent également varier, avec ou sans préavis vacances d!été ou épidémie de grippe# Une des meilleures réponses à ce probl(me consiste à développer une certaine pol*valence dans les équipes de telle "aon que les personnes aient les compétences nécessaires pour pouvoir tenir plusieurs postes#

>< )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

2ur certains sites, une partie du personnel est pol*valente dans chacune des équipesW sur d!autres sites il eiste une équipe particuli(re dont les membres sont aNectés, chaque matin, en "onction de la charge et en "onction des eNecti"s disponibles ce jour là# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la "aon dont est gérée la pol*valence#

'o!3re de

*escription du nieau

points ? 0 1

Aucune pol*valence n!a été mise en place Une certaine pol*valence eiste Une équipe spéci6que de pol*valents a été mise en

9

place 3l eiste une grande pol*valence W l!encadrement accepte de pallier la dé"aillance d!un des membres de son équipe

1.F. Co!!ent greton le recours 4 du personnel intéri!aireE $es dispositions prises en terme de pol*valence, m&me si elles sont ePcaces, ne suPront certainement pas à assurer les pics d!activité les plus importants et l!on devra "aire appel à du personnel intérimaire# .e recours occasionnel peut se "aire sans aucune préparation, mais on peut aussi mettre en place un véritable partenariat avec un ou deu prestataires# .ette collaboration sera d!autant plus appréciée que le processus logistique du site nécessite un savoirC"aire particulier ou doit respecter une réglementation sév(re O on pense notamment à la

>> )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

distribution des médicaments# 2i le personnel intérimaire était nouveau à chaque intervention, le temps passé en "ormation deviendrait vite rédhibitoire# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la politique mise en place#


*escription du nieau Aucune politique n!est mise en Iuvre )n "ait appel à deu ou trois prestataires habituels )n "ait appel à du personnel intérimaire régulier Un véritable partenariat avec un prestataire a été mis en place

1.6. ;uel est le tau d%a3sentéis!eE $e tau d!absentéisme, si l!on eclut des comptes les arr&ts de longue maladie et les congés de maternité, est un ecellent indicateur du moral et de l!engagement des troupes# 3l est le refet direct des conditions de travail et de la qualité du management# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au tau constaté#


*escription du nieau $e site ne dispose d!aucune statistique sur le sujet $!absentéisme est supérieur à F ^ $!absentéisme se situe entre : et F ^ $!absentéisme est in"érieur à : ^

1.&. ;uelle est la pyra!ide des Gges du personnelE

>F )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

$!équipe idéale est celle qui conjugue l!epérience des anciens et le tonus des juniors# $!on observe souvent deu attitudes qui semblent contradictoires mais qui se rejoignent dans leurs eNets# En cas de nécessaires ajustements des eNecti"s, les sociétés ont quelque"ois tendance à se séparer des éléments les plus Vgés# .!est souvent une erreur de management car un savoirC"aire disparat ainsi brutalement sans avoir eu le temps d!&tre transmis# A l!inverse d!autres sociétés limitent les embauches et conservent le personnel le plus ancien# Un jour, un nombre important de personnes partiront simultanément, ou presque, à la retraite avec les m&mes inconvénients que ciCdessus# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au pro6l de la p*ramide#


*escription du nieau $a $a $a $a

p*ramide p*ramide p*ramide p*ramide

des Vges n!est pas connue présente un ou deu Q accidentsR présente quelques creu et ventres est QharmonieuseR

1.8. ;uelle est la pyra!ide des anciennetés de l%é/uipeE $a p*ramide des anciennetés est "ortement corrélée avec le turnC over mais pas directement# En eNet cela peut &tre les derniers entrés qui partent les premiers ou inversement $3;) ou ;3;)# $à encore, il est souhaitable que la p*ramide soit QharmonieuseR pour éviter les phénom(nes de QscléroseR# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au pro6l de la p*ramide#



*escription du nieau $a $a $a $a

p*ramide p*ramide p*ramide p*ramide

des Vges n!est pas connue présente un ou deu Q accidentsR présente quelques creu et ventres est QharmonieuseR

". uelle est l’organisation générale :

2.1. ,e site estil certi7é I>) 9000E 3l eiste des sites irréprochables qui n!ont pas éprouvé le besoin de se "aire certi6er# A cSté de ceuClà, il eiste de nombreu établissements que la certi6cation a "ait progresser notamment par l!obligation de "ormaliser les procédures et les postes# En dehors de cette amélioration, la certi6cation assure le client d!une certaine qualité de service# \uelque"ois m&me, ledit client n!accepte de travailler qu!avec des partenaires certi6és# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à l!obtention ou non de la certi6cation#

'o!3re de points ?

*escription du nieau $e site n!a entamé aucune démarche de

0

certi6cation 3l est envisagé de se lancer dans une démarche de

1

certi6cation $e site est en cours de certi6cation ou certi6é depuis peu

F? )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

9

$e site est certi6é depuis plusieurs années déjà

2.2. Aton rédigé des Honnes Prati/uesJE .ertaines activités poss(dent des Q%onnes =ratiquesR qui ont été rédigées soit par des organismes gouvernementau comme pour les médicaments, soit par les pro"essionnels euCm&mes comme pour les produits périssables en fu tendu# .ependant, la grande majorité des activités ne disposent pas d!un tel document, aussi certains sites l!ont rédigé euCm&mes# 3l s!agit d!une sorte de manuel, qui reprend l!essentiel des procédures mais qui indique aussi ce qu!il ne "aut pas "aire# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à l!eistence de ces Q%onnes =ratiquesR#


*escription du nieau .e document n!eiste pas )n envisage la rédaction d!un tel document $a rédaction des Q%onnes =ratiquesR est en cours .e document eiste# 3l est d!une ecellente lisibilité et distribué à tout le personnel

2.#. ConnaKton les HattendusJE 5e nombreu entrepSts découvrent ce qu!il leur est livré seulement à l!arrivée des transporteurs# 5ans ces conditions, il est impossible de préparer les documents de réception, ou de préparer le cross doc-, ou d!adapter les eNecti"s au fu du jour#

F0 )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

5!autres sites, mieu organisés, connaissent la grande majorité de leurs livraisons 01 heures voire 1: heures à l!avance# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à l!ePcacité de cette mesure#


*escription du nieau )n n!a jamais réféchi à la question \uelques rares "ournisseurs préviennent l!entrepSt de leurs epéditions, la veille de la livraison :? ^ des attendus sont connus 01 heures à l!avance 8? ^ des attendus sont connus 1: heures à l!avance

2.". ,es rendeLous aec les transporteurs sontils gérésE $a connaissance des attendus permet déjà un ordonnancement ePcace des réceptions# =our les sites a*ant une "orte activité, le fu de camions est suPsamment important pour que l!on tVche de procéder plus 6nement# $!entrepSt peut gérer au mieu l!aNectation des ressources qu!il s!agisse des ressources humaines ou des quais# $es transporteurs trouvent aussi des avantages à cette plani6cation car le temps d!immobilisation des véhicules devient minimal# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à l!ePcacité de cette mesure#


'o!3re de points ? 0 1

9

*escription du nieau )n n!a jamais réféchi à la question .ette question est à l!ordre du jour 5es rende/Cvous sont pris avec un ou deu transporteurs avec des créneau d!une heure 5es rende/Cvous sont pris avec les transporteurs principau avec des créneau de 9? minutes# $!heure des rende/Cvous est généralement respectée#

2.F. Co!!ent greton les inentairesE $e code du commerce eige que les activités commerciales proc(dent à un contrSle d!inventaire1 au moins une "ois par an9# 3l ne dit pas comment procéder# .ertaines sociétés eNectuent ce comptage en une seule "ois quitte à cesser toute autre activité pendant ce comptageW c!est l!inventaire annuel# 5!autres sites pré"(rent, pour ne pas trop perturber l!eploitation, eNectuer des contrSles journaliers sur une petite partie du stoc-W c!est l!inventaire tournant# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la procédure adoptée et à la rigueur de son application#


*escription du nieau $!obligation d!un inventaire annuel n!est pas respectée $e site proc(de à un inventaire annuel


1

$e site a mis en place la procédure de l!inventaire

9

tournant mais celuiCci est en retard $e site a mis en place la procédure de l!inventaire tournant et il est à jour

2.6. ;uels sont les écarts d%inentaireE Un écart d!inventaire est la diNérence observée, lors du contrSle, entre le stoc- réel et le stoc- théorique# 3l "aut parler ici d!inventaire logistique oL les erreurs Qen plusR ne corrigent pas les erreurs Qen moinsR# 5ans l!écart comptable, au contraire, les plus et les moins s!annulent# Attention au écarts concernant les petites pi(ces boulonnerie, visserie, etc# qui sont souvent comptabilisées à l!unité alors qu!elles sont servies au poids# .es écarts ne sont généralement pas signi6cati"s# .et indicateur, compte tenu de la remarque précédente, donne une ecellente idée de la "aon dont le site est managé# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au résultats obtenus#

'o!3re de points ?

*escription du nieau $e nombre d!écarts est supérieur ou égal à 0? ^

1

du nombre de ré"érences $e nombre d!écarts se situe entre B ^ et 0? ^ du nombre de ré"érences $e nombre d!écarts se situe entre ?,B ^ et B ^ du

9

nombre de ré"érences $e nombre d!écarts est in"érieur à ?,B ^

0

F: )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

2.&. ?reton la traMa3ilitéE $es AngloCsaons, plus précis que nous, diNérencient le Qtrac-ingR qui consiste à savoir oL se trouve précisément un objet à un moment donné et le QtracingR qui permet de retracer la QbiographieR compl(te de l!objet# $a traabilité, au sens de QtracingR, est obligatoire dans un certain nombre d!activités comme la pharmacie, l!alimentaire, les pi(ces de sécurité de l!automobile, l!aéronautique, etc# 5ans la recherche constante de la qualité et du Qrisque /éroR, les eigences de traabilité deviennent de plus en plus "réquentes et de plus en plus contraignantes# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la précision du suivi#


*escription du nieau ien n!est prévu pour cette gestion $a traabilité est gérée à la journée $a traabilité est gérée à la commande $a traabilité est gérée au colis et à l!article

2.8. Co!!ent greton la traMa3ilitéE \uand on g(re la traabilité, on peut le "aire de "aon prédictive, ce qui présente des risques de non 6abilité dus notamment au écarts d!inventaire toujours possibles, ou de "aon déclarative, ce qui est par"aitement sDr#

FB )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

$a traabilité prédictive consiste à aNecter, à une commande ou à un colis, le Y de lot donné par la gestion des stoc-s# $a traabilité déclarative consiste à noter, lors du prél(vement, le Y de lot eNecti" du conditionnement dans lequel on puise la préparation# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la mise en place des mo*ens permettant cette traabilité#


1

9

*escription du nieau $e Y de lot est présumé &tre celui donné par la gestion des stoc-s $e Y de lot de la palette est lu à chaque nouvelle palette# $es emplacements multiples de prél(vement ne sont pas pris en compte# $e Y de lot du conditionnement est lu à chaque ouverture d!un nouveau conditionnement =.% $e Y de lot du conditionnement =.%, ou de l!article s!il eiste, est lu à chaque commande

#. Les équipements correspondent-ils aux besoins ! $es équipements optimau de stoc-age ou de manutention doivent &tre choisis en "onction d!un certain nombre de crit(res O  ;amille logistique dimensions, poids et nature de ré"érences  Holume du stoc 3ntensité des fu  Amplitude du site, F, 0< ou 1: heures $e choi de ces équipements n!était pas "orcément le plus pertinent lors de la conception, peutC&tre aussi de nouveau équipements plus

F< )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

per"ormants ont pu apparatre ou, tout simplement, l!activité a changé# Aussi "autCil s!assurer que l!adéquation entre les mo*ens et les besoins est toujours optimale#

#.1. ,es !oyens de stocNage sontils adé/uatsE $es modes de stoc-age sont multiples, au sol, en masse, en palettiers, en palettiers grande hauteur, en allées larges ou étroites, en accumulation, etc# .haque besoin peut trouver une réponse adaptée# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au niveau d!adéquation# Hoir, en 6n de ce chapitre, un rappel des diNérents modes de stoc-age et les crit(res qui en "ont les solutions les mieu adaptées#


*escription du nieau Apr(s réfeion, les modes de stoc-age semblent totalement inadaptés Apr(s réfeion, les modes de stoc-age semblent en majorité inadaptés Apr(s réfeion, les modes de stoc-age semblent partiellement seulement inadaptés Apr(s réfeion, les modes de stoc-age semblent par"aitement adaptés

#.2. ,a capacité de stocNage estelle suOsanteE

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$e tau d!occupation optimal d!un entrepSt est de l!ordre de F? ^# .e tau permet d!accueillir des pointes instantanées, de procéder à des réaménagements, d!eploiter le classement A%., etc# 5epuis la création du site, le volume du stoc- à accueillir a pu notablement

varierW

la capacité de stoc-age

estCelle encore

suPsante] $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au tau d!occupation du magasin#


*escription du nieau $e tau d!occupation se situe entre 8B ^ et 0?? ^ voire plus $e tau d!occupation se situe entre 8? ^ et 8B ^ $e tau d!occupation se situe entre FB ^ et 8? ^ $e tau d!occupation se situe entre F? ^ et FB ^

#.#. ,es !oyens de !anutention sontils adé/uatsE .omme pour les mo*ens de stoc-age, le catalogue des équipements de manutention disponibles sur le marché, des plus rustiques au plus automatiques, est suPsamment vaste pour répondre à tous les t*pes d!activité# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au niveau d!adéquation# Hoir, en 6n de ce chapitre, un rappel des diNérents modes de manutention et les crit(res qui en "ont les solutions les mieu adaptées#

FF )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international


*escription du nieau Apr(s réfeion, les modes de manutention semblent totalement inadaptés Apr(s réfeion, les modes de manutention semblent en majorité inadaptés Apr(s réfeion, les modes de manutention semblent partiellement seulement inadaptés Apr(s réfeion, les modes de manutention semblent par"aitement adaptés

#.6. ,es !odes de préparation sontils adaptésE $!organisation de la préparation en une seule /one réserve 4 pic-ing ou en deu /ones réserve et pic-ing ou en trois /ones réserve, pic-ing =.% et pic-ing détail dépend du nombre de commandes à préparer et de leur t*pologie# $!organisation de la préparation en =ic- and pac- ou =ic- then pac-, =ic- b* line, =ic- and sort, =ic- to light, etc# dépend également du nombre de commandes à préparer et de leur t*pologie mais aussi des caractéristiques ph*siques des produits# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au niveau d!adéquation# Hoir, en 6n de ce chapitre, un rappel des diNérents modes de préparation et les crit(res qui en "ont les solutions les mieu adaptées#

'o!3re de

*escription du nieau


points ? 0 1 9

Apr(s réfeion, les modes de préparation semblent totalement inadaptés Apr(s réfeion, les modes de préparation semblent en majorité inadaptés Apr(s réfeion, les modes de préparation semblent partiellement seulement inadaptés Apr(s réfeion, les modes de préparation semblent par"aitement adaptés

$. L’entretien des locaux : $.1. Co!!ent le site estil entretenuE .ette rubrique s!intéresse au clStures, voies de circulation, espaces verts, par-ings et à l!etérieur des bVtiments# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à l!état général observé#

'o!3re de points ?

0

1

9

*escription du nieau $e site est visiblement tr(s mal entretenu O clStures dégradées, voirie avec nids de poules, "aades en mauvais état, etc# $e site est visiblement mal entretenu O stoc-s etérieurs de matériau divers et de déchets, gravats non débla*és, etc# $e site est mo*ennement entretenu O bennes à déchets et palettes à ré"ormer apparentes, tas de palettes opérationnelles non alignés, etc# $e site est par"aitement entretenu * compris les végétau des espaces verts


$.". Co!!ent le !agasin estil entretenuE $!état de l!entrepSt correspond le plus généralement à l!état de l!etérieur# .e point ne concerne pas seulement l!h*gi(ne et l!esthétique O on a remarqué, depuis longtemps déjà, que le travail était plus soigné quand il était eNectué dans un environnement luiC m&me soigné# Y% O $!état des palettiers a été vu au chapitre dédié à la sécurité# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à l!état général observé#


9

*escription du nieau $e bVtiment est mal entretenu, le magasin n!est pas rangé )n peut observer de nombreu dé"auts d!entretien# =lusieurs allées et 4 ou quais sont tr(s encombrés Toutes les allées ne sont pas dégagées W les palettes ne sont pas alignées# 3l est visible que le service netto*age ne passe pas toutes les semaines $!ensemble de l!entrepSt est par"aitement rangé# $e service netto*age passe une ou plusieurs "ois par semaine

".#. Co!!ent les déchets d%e!3allage sontils gérésE


$e site qui souhaite &tre en r(gle et qui souhaite, si possible, valoriser ses déchets, doit posséder autant de bennes que de t*pes de la nomenclature# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au t*pe de gestion adopté#


1

9

*escription du nieau Aucune mesure particuli(re n!a été prise# $a réglementation n!est pas respectée# $es déchets ne sont pas collectés réguli(rement sur les postes qui les gén(rent# 3l eiste une seule benne, le tri est con6é au prestataire# $es bennes sont apparentes# $es déchets sont collectés réguli(rement sur les postes qui les gén(rent# 3l eiste deu bennes, le tri complémentaire est con6é au prestataire# $es bennes ne sont pas discr(tes# $es déchets sont collectés en continu sur les postes qui les gén(rent# $es bennes à déchets sont en nombre suPsant pour eNectuer un ramassage sélecti"# Elles ne sont pas apparentes#

%. &omment les équipements sont-ils maintenus ! $!organisation générale du magasin peut &tre sans reproche et l!adéquation des solutions technologiques retenues véri6ée encore "autCil que les équipements soient correctement entretenus et oNrent un tau de disponibilité acceptable ou, mieu, respectable#

F.1. Co!!ent l%actiité !aintenance estelle organiséeE


$!organisation de la maintenance doit &tre adaptée à la taille, à la nature et à la compleité des équipements à entretenir# )n peut, aussi ePcacement, disposer d!une équipe interne ou "aire appel à des

spécialistes

etérieurs

pour

autant

que

les

conditions

d!intervention soient par"aitement contractualisées# $e personnel du site peut &tre chargé seulement des opérations de premier niveau, les autres interventions, plus techniques, étant con6ées au prestataires etérieurs# 3l serait judicieu que le site dispose d!un atelier de maintenance et d!un stoc- de pi(ces détachées au moins de premi(re urgence# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à l!organisation mise en place#

'o!3re de points ?

0

1

9

*escription du nieau $e dépannage des équipements est réalisé au coup par coup, en appelant le constructeur avec lequel il n!* a pas de contrat# 3l n!* a pas de stoc- de pi(ces détachées de premi(re urgence# $e site dispose de quelques agents de maintenance qui n!interviennent que lors de pannes# 3l n!* a pas de maintenance préventive, ni s*stématique, ni conditionnelle# $a plupart des s*st(mes sont correctement maintenus# 3l * a quelques opérations de maintenance s*stématique mais le stoc- de pi(ces détachées n!est pas suivi# 3l n!* a pas de s*st(me de @MA)# $e site dispose d!un service maintenance structuré disposant d!un s*st(me de @MA) ou le site "ait appel à des prestataires etérieurs spécialistes de la maintenance ou constructeurs avec lesquels des accords ont été passés# $es délais


d!intervention sont contractuels et garantis#

%.". ;uel tau de disponi3ilité o3tientonE $a disponibilité est la probabilité qu!un équipement ou un s*st(me transitique soit opérationnel lorsqu!on le sollicite# .!est une qualité primordiale pour un eploitant industriel# $a disponibilité d!un ensemble dépend à la "ois de sa 6abilité son aptitude à ne pas tomber en panne et de sa maintenabilité son aptitude à &tre, "acilement et rapidement, remis en service apr(s une dé"aillance .e tau de disponibilité dépend, bien sDr, de la taille et de la compleité du s*st(me considéré# 3l dépend aussi de la qualité de sa conception et de sa construction mais il dépend aussi beaucoup de la "aon dont il est utilisé et surtout maintenu# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au tau observé#


*escription du nieau $e tau de disponibilité n!est pas connu ou il est in"érieur à 8:^ $e tau de disponibilité est compris entre 8: ^ et 8< ^ $e tau de disponibilité est compris entre 8< ^ et 8F ^ $e tau de disponibilité est supérieur à 8F ^

'. Les per(ormances générales de l’entrep)t : 5u point de vue industriel, ce sont bien sDr les per"ormances de l!unité qui constituent le point le plus important# .es per"ormances concernent O


 $e temps de traitement mo*en d!une commande  $e temps de traitement des urgences  $e tau de service  $es tau d!erreurs  $a productivité .e sont ces diNérents points de vue qui vont &tre observés dans les paragraphes suivants#

6.1. ;uel est le te!ps de traite!ent !oyen des co!!andesE $a tension des fu eige que la prise en compte d!une commande et son traitement soient eNectués le plus rapidement possible# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la réactivité du site#


*escription du nieau $e délai de traitement des commandes n!est pas sous contrSle $es epéditions peuvent généralement avoir lieu à J X 1 ou J X9# $e délai de traitement des commandes est matrisé# $es epéditions peuvent avoir lieu à J X 0# $e délai de traitement des commandes est par"aitement matrisé# $es epéditions peuvent avoir lieu à G X :#

6.2. Co!!ent greton les urgencesE


$e délai mo*en requis pour epédier une commande a été vu dans la rubrique précédente mais l!entrepSt doit aussi savoir réagir vite en cas de commandes eceptionnellement urgentes# .ette aptitude dépend non seulement des mo*ens humains mais aussi souvent du s*st(me in"ormatique en placeW $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au temps minimal de traitement#


*escription du nieau $es urgences ne sont pas matrisées# 3l n!est pas garanti qu!elles soient traitées dans la journée# $es urgences sont gérées en quatre heures $es urgences sont gérées dans un délai compris entre deu heures et quatre heures $es urgences sont traitées en une heure ou moins

6.#. ;uel est le tau de serice o3seréE $e tau de service est le pourcentage des commandes qui sont epédiées à l!heure, compl(tes et sans erreur# =our que ce tau soit signi6cati" des per"ormances de l!entrepSt, il ne

"aut

prendre

en

compte

que

les

commandes

réputées

QpréparablesR c!est à dire de la seule responsabilité du magasin# $es ruptures de stoc- dues à des manquements de la gestion des stoc-s ou à des d*s"onctionnements d!approvisionnement ne doivent pas pénaliser l!entrepSt# 5e m&me, les retards ou "reintes dus au transport ne doivent pas sanctionner les per"ormances de l!entrepSt# $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au tau observé#



*escription du nieau $e tau de pas connu $e tau de $e tau de ^ $e tau de 8F,B ^

service est in"érieur à 8B^ ou il n!est service est compris entre 8B ^ et 8> ^ service est compris entre 8> ^ et 8F,B service est compris supérieur ou égal à

6.". ;uel est le tau d%erreurs 4 la co!!andeE .e tau est à dé6nir, au cas par cas, en "onction de la t*pologie des commandes# En eNet une erreur sur une seule ligne pollue la commande enti(re m&me si celleCci comprend plusieurs centaines de lignes0# .e tau intéresse le commercial car une commande, avec une ou plusieurs erreurs, indispose un client par contre ce tau est relativement peu signi6cati" pour le logisticien# 2i le tau d!erreur à la ligne eiste c!est celuiClà qu!il "aut utiliser, mais malheureusement il n!est pas toujours suivi $e nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au tau observé#


*escription du nieau $e tau d!erreur à la commande est supérieur à F ^ ou il n!est pas connu $e tau d!erreur à la commande est compris entre F ^ et B ^ $e tau d!erreur à la commande est compris entre


9

B ^ et 9 ^ $e tau d!erreur à la commande est in"érieur à 9 ^

/Anal,se % 7areto ) :

II. *ysonctionne!ents : =endant la phase d!anal*se et compréhension de la chane d!approvisionnement du groupe Hision, j!ai eu une conversation avec une responsable, qui a une relation directe avec le transporteur et le transitaire# 2uite à ces diNérents entretiens et une anal*se du processus actuel, nous avons relevés les d*s"onctionnements suivants O 1. Achats : En eNet, le département actuel reoit des ordres de la direction générale ou du département technique concernant les besoins sans les étudier ou les évaluer, ce qui provoque un déséquilibre entre les commandes, les besoins et les réceptions# )n note aussi l!absence des tableau de bord# $e service Achats souNre du manque d!indicateurs et tableau de bords lui permettant de suivre ePcacement les achats# $e ecours "réquent à l!approvisionnement d!urgence est aussi pénalisant pour ce département puisqu!il engendre des coDts supplémentaires pour la société# Et en6n, l!absence d!une approche mar-eting achat à l!import#


2. 5ournisseurs : $!absence d!une stratégie d!achat basée sur l!étude des oNres "ournisseurs, la dé6nition d!une approche négociation et la réduction des "ournisseurs "ont de ce poste un point aNaiblissant du processus approvisionnement# En eNet, les achats k l!étranger se "ont sur la base du mieu disant# $e choi des incoterms est aussi pénalisant puisqu!ils sont 6és par dé"aut en ;)% alors qu!en négociant, on peut bien avoir des conditions plus avantageuses en choisissant un autre incoterm#

9# ransport : $e choi des ports d!epédition est considéré comme un point "aible dans ce maillon# Au "ait, on peut avoir de meilleurs tari"s sur des ports plus grands et plus proches du "ournisseur# 2!ajoutant à cela, l!epédition de conteneurs en sous capacité à plusieurs reprises pour des raisons de besoins urgents mais a ne justi6e pas les charges accumulées sur l!année à cause de cette décision# $e point que nous avons constaté aussi pour ce maillon est que la société a un seul prestataire de service# Une position de monopole pour ce prestataire ne "avorise pas la compétitivité# M&me s!il oNre un délai de paiement jugé important, il se peut que la concurrence "asse mieu en tari" et en qualité de service# En plus, les transporteurs n!ont pas des rende/Cvous à l!avance#


:# La gestion des stoc*s : )n a constaté d!abord l!absence des attendus, c!estCàCdire que les magasiniers ne reoivent pas les prévisions de réception de marchandises# $e groupe a mis en place une procédure de l!inventaire tournant mais celuiCci est en retard, ce retard engendre des erreurs dans la plupart du temps et ce qui a causé un nombre d!écarts d!inventaire qui se situe entre B ^ et 0? ^ du nombre de ré"érences# $e tau d!occupation des entrepSts est relativement élevé ce qui réduit la capacité de stoc-age de l!entreprise# B# Le paiement : $!entreprise ne béné6cie d!aucune ligne de crédit qui permettra de 6nancer les importations# $!entreprise compte sur ces propres mo*ens et s!auto6nance ce qui aNaiblit en partie sa trésorerie#

<# Le s,st&me d’inormation : $e s*st(me d!in"ormation actuel ne permet pas de suivre les quantités en stoc- par les autres services, ce qui ralentit le déroulement du processus# Un dé6cit majeur en mati(re d!in"ormations ce qui cause beaucoup de probl(me notamment réagir en cas d!atteinte de stoc- de sécurité#

II. Proposition d%opti!isation : 0?? )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

3l eiste trois t*pes de solutions classées selon le planing de réalisation O 

2olutions a long terme, qui nécessitent une durée supérieure à un an, ils consistent à adopter des nouvelles stratégies visCàCvis



des "ournisseurs et du s*st(me d!in"ormation# 2olutions à mo*en terme, qui se réalisent dans les environs de



< mois, et qui entrent dans le cadre de l!amélioration continue# 2olutions a court terme, qui demandent une courte durée, et qui ont pour objecti", généralement, la réduction des coDts, les délais et les stoc-s#

A/ Colutions ' long terme : 1. Ctratégies d’approvisionnement : Yous avons vu en premi(re partie les diNérentes stratégies d!approvisionnement# 5ans notre cas, et selon la classi6cation par produit et par processus que nous avons vu précédemment, l!entreprise se classe dans la catégorie des entreprises à produit standard et demande stable, ce qui veut dire selon la m&me classi6cation que la stratégie du fu tendu est la mieu adaptée à notre cas# .e qui va permettre les prévisions de la demande, la plani6cation de l!approvisionnement, et à l!amélioration de la gestion des stoc-s ce qui permettra de produire

en

fu

tendu

tout

en

optimisant

toute

la

chane

d!approvisionnement#

2. Ctratégies adoptées vis-'-vis des ournisseurs :

0?0 )ptimisation d!un processus d!approvisionnement à l!international

$a société peut surpasser ces retards de livraison par l!adoption d!une politique de concurrence entre les "ournisseurs notamment le "ournisseur de mati(res et les prestataires eternes en l!occurrence le transporteur et le transitaire car certains "ournisseurs savent que la société ne peut "aire aucune action à leurs égards parce qu!ils ont avec elle une relation de 6délisation# 3. ;ise en place d’un s,st&me d’inormation : $a société Hision ne détient pas un s*st(me d!in"ormation regroupant toutes les "onctions de l!entreprise et son architecture#

/ Colutions ' mo,en terme : Le ta"leau de "ord : $e tableau de bord va permettre au groupe de saisir les données relatives à l!approvisionnement et à la gestion des stoc-s, nous donnera comme résultat l!état du tableau de bord et permettra d!établir les plans d!actions à "aire#


Conclusion

$a distribution plus encore que d!autre secteurs économiques, est en eNet soumise au aléas de la conjoncture économique, au soubresauts du niveau de vie des consommateurs et au évolutions de la réglementation# 5!oL l!intér&t de présenter dans un premier point ses aléas et leurs infuences sur la con6guration de la distribution au Maroc, avant de traiter dans un second point des principau déterminants de la grande distribution# 2i le commerce de détail au Maroc est resté pendant longtemps traditionnel et statique assiste ces derni(res années à un changement de son visage, du "ait de l!introduction de nouvelles "ormes de distribution de masse et l!implantation

un r*thme croisant

des grandes sur"aces# .ette

évolution varie considérablement selon les t*pes de magasins et les catégories de produits commercialisés# $!émergence et l!essor d!un commerce moderne au Maroc ont été rendus possibles par la combinaison d!un certain nombre de "acteurs O la croissance démographique, l!urbanisation croissante et l!amélioration du niveau de vie# )utre ces "acteurs, d!autre qui ne manque pas d!importance sont à rechercher dans l!ouverture de l!économie et la mondialisation des entreprises de distribution# =ar ailleurs, avec son vaste programme de libéralisation de l!économie et d!ouverture étrangers#


memoire logistique

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