CAPITULO 1: INTRODUCCION 1.1.- Antecedentes Generales Las organizaciones de excelencia se destacan por gestionar sus actividades y recursos mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos que permita la toma eficiente de decisiones. En este este cont contex exto to,, la exce excele lenc ncia ia impl implic ica, a, entr entre e otro otross aspe aspect ctos os,, lleva llevarr a cabo cabo mediciones periódicas tanto de los enfoques aplicados como de su despliegue con el fin de disponer de datos objetivos que sustenten el avance de la organización hacia unos buenos resultados en relación con su grupo de interés. El desarrollo de sistemas de indicadores para estructurar la medición en las organizaciones es sin duda necesario para asegurar la calidad de la información empleada en dicha toma de decisiones. ara las compa!"as mineras es de vital importancia estratégica trabajar de buena manera, con el fin de mantener o incrementar su producción, y adem#s cumplir con los planes de producción$d"a establecidos, lo que reflejara ganancia en el negocio minero. En un comienzo en %ina Los &olorados exist"an indicadores de gestión llamados '() *'nd *'ndic icad ador ores es de (est (estiión )per )perac acio iona nale les+ s+,, los los cual cuales es al tiem tiempo po de implementarse generaron competencias y malas pr#cticas entre los grupos de trabajo *turnos+. esde el a!o -/ -/ la nueva supervisió supervisión n de operaciones operaciones propone propone controlar controlar las operaciones operaciones unitarias de una nueva forma, forma, esto implica generar indicadores para controlar las operaciones unitarias y de esta forma poder optimizar los procesos productivos. %ina Los &olorados, solicita este estudio para generar 'ndicadores en tiempo real y llevarlos a un cuadro de mando que aportara una visión global, facilitando la toma de decisiones. &on la premisa de que el negocio minero siempre est# a la vanguardia de los estilos de las nuevas formas de negocio, %inas Los &olorados busca implementar
un 0istema 'ntegrado de &ontrol y 1oma de ecisiones en 1iempo 2eal de las operaciones %ina 3 lanta de &%, en la cual la toma de decisiones oportunas se real realiz izara aran n a part partir ir de los los 'ndi 'ndica cado dores res de (est (estió ión, n, lo que se ver# ver# trad traduci ucido do económicamente en un aumento de la rentabilidad a partir de mejoras en el cumpli cumplimie miento nto de las promes promesas as product productiva ivas, s, maximi maximizac zación ión de la contin continuid uidad ad operacional, disminución de las interferencias operaciones y otros.
1.2.- Objetivs 1.2.1- General (enerar indicadores de gestión para controlar y gestionar a través de un &uadro de %ando las operaciones unitarias de la %ina Los &olorados, a través de una toma de decisión oportuna con el propósito de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos involucrados en dichas actividades.
1.2.2.- !s"ec#$ics 2ecopilar datos históricos. 2ealizar estad"stica de los datos históricos. Esta Establ blec ecer er meto metodo dolo log" g"a a para para dete determ rmin inar ar l"mi l"mite tess de cont contro roll en las las operaciones unitarias4 erforación 1ronadura &argu"o 1ransporte esarrollo Establecer l"mites de control para las operaciones unitarias. 5alidar 5alidar indicadores en terreno. 5alidar 5alidar cuadro de mando.
&orregir tendencias detectadas por el indicador.
1.%.- &tivs ' Alcances del Pr'ect %ina Los &olorados, perteneciente a &ompa!"a %inera del acifico 0.6., del (rupo &6 0.6., se encuentra en una etapa de aumento de producción por el royecto 6umento de roducción 5alle del 7uasco *657+, debido a esto la %ina se ha expandido, lo que ha dificultado el control y gestión de sus operaciones unit unitari arias as.. or or lo anteri anterior or es nece necesar sario io esta establ blece ecerr indi indica cador dores es para para gene generar rar reportabilidad en tiempo real para una mejor toma de decisiones que permita minimizar los costos, y aumentar las utilidades. Los alcanc alcances es del present presente e proyecto proyecto consider consideran an solo solo trabaj trabajar ar con indica indicador dores es pertenecientes a la mina para las siguientes operaciones unitarias4
erforación
1ronadura
&argu"o
1ransporte
esarrollo
Estos 'ndicadores proporcionaran información para la generación de un &uadro de %ando para la posterior revisión y visualización de las mejoras esperadas.
1.(.- &!TODOLOG)A Las actividades necesarias para desarrollar el proyecto son las siguientes4
2ecopilación de información y estudio sobre indicadores de gestión.
2evisión de indicadores anteriores.
'den 'dentitififica carr y recono reconocer cer nuevo nuevoss indi indica cado dores res,, los los cual cuales es den den a conoc conocer er confiablemente lo que se necesita.
6nalizar el por qué se produjeron las situaciones con los indicadores anteriores para mejorar.
'dentificar demoras m#s comunes y sus or"genes. 6prender a rescatar e interpretar datos rescatados de base de datos o8er 5ie8 para realizar recolección de información.
2ecolectar datos históricos de 9ase de atos y 2eportes.
2ealizar control estad"stico de datos históricos y datos m#s recientes.
eterminar l"mites de control a las actividades que tienen demoras y$o provocan demoras *pérdidas operacionales, :' de producción y tronadura+.
9;squeda de
5alidar indicadores.
0eguimiento y control de demoras.
&orregir tendencias detectadas por el indicador.
'mplementación de indicadores y dise!ar cuadro de mando.
5alidar cuadro de mando.
CAPITULO 2: ANT!C!D!NT!* G!N!RAL!* 2.1.- C+"a,#a &inera del Paci$ic *.A. &ompa!"a %inera del acifico 0.6. se crea en =/>= como consecuencia de una estructuración org#nica de la &ompa!"a de 6cero del acifico 0.6., actualmente &6 0.6., transform#ndose, esta ;ltima, en 0ociedad 6nónima de 'nversiones y radicando su actividad productiva y de servicios en empresas subsidiarias con independencia operativa y responsabilidad de gestión. &ompa!"a %inera del ac"fico 0.6. fue constituida como sociedad independiente por escritura p;blica en iciembre de =/>= ante
2.2.- Plani$icacin !strat/ica El plan de acción que ha desarrollado &% 0.6. para posicionar a la compa!"a en la arena de su mercado, se basa fundamentalmente en cada una de sus pol"ticas y lineamientos generales. Las ol"ticas son4
ol"ticas de &alidad. ol"ticas de (estión 6mbiental. ol"ticas de revención de 2iesgos. ol"ticas de 0eguridad y 0alud )cupacional. ol"ticas de 2esponsabilidad 0ocial.
2.2.1.- &isin C&P *.A. roporcionar productos y servicios en el #rea de miner"a y actividades relacionadas, satisfaciendo los requerimientos de los clientes de manera competitiva, con calidad total, bajo los principios del desarrollo sustentable, asegurando la rentabilidad del negocio en el largo plazo.
2.2.2.- 0isin C&P *.A. 0er una empresa minera, reconocida por su excelencia, innovadora, posicionada entre los diez principales proveedores de minerales de hierro del mundo.
2.2.%.- Objetivs Princi"ales de C&P *.A.
Evaluar, desarrollar y explotar yacimientos mineros.
rocesar y comercializar sus productos.
esarrollar
industrias
complementarias
derivadas,
secundarias
o
abastecedoras de materias primas, insumos o servicios o relacionadas directa o indirectamente con los objetivos anteriores.
restar servicios de investigación geológica y miner"a, de ingenier"a, mantención mec#nica e industrial, construcción y de movimiento de tierra.
&rear y establecer compa!"as para los propósitos de la realización de cualquiera de estos objetivos.
2.%- &ina Ls Clrads El yacimiento de hierro Los &olorados est# ubicado en la 2egión de 6tacama, BC *Dm+ al noroeste de la ciudad de 5allenar y a B msnm., en el distrito minero de 0ierra Los &olorados. Es propiedad de &ompa!"a %inera del acifico 0.6. que se constituyó el a!o =/>= como consecuencia de la nueva estructuración org#nica de &6 0.6. y es la encargada, responsable y propietaria de los yacimientos mineros que pertenec"an a &6 0.6.. El desarrollo de la operación a cielo abierto demando una inversión de F0G =C millones y en =//> inicio su producción con reservas de -B millones de toneladas de mineral y una ley media de B>H de fierro. ara este a!o se tiene una producción proyectada de >/,= %t, de las cuales =I,= %t corresponde a mineral y CJ,/J %t a estéril *2E% ,>=+, el mineral extra"do desde la mina va a una planta de chancado, clasificación y concentración magnética en seco, donde se produce preconcentrado de hierro con una ley m"nima de JH Ae y granulometr"a de tama!o /JH menor a Jmm. esde Los &olorados, el preconcentrado es transportado =/ Dm. v"a ferrocarril hasta la lanta de ellet mediante un contrato de transporte con la empresa Aerronor. 6proximadamente el >H de la producción de pellet se exporta a siderurgias extranjeras, principalmente pa"ses del 6sia ac"fico y el -H restante lo consume la siderurgia 7uachipato, de propiedad de &6 0.6.. ara llegar a %inas Los &olorados, ubicada en el distrito minero 0ierra &olorado, saliendo de la cuidad de 5allenar hacia el norte se deben recorrer => Dm. aproximadamente por la 2uta , luego se debe virar hacia la costa en el cruce con la ruta &KBB que va a las localidades de &anto del 6gua K &arrizal recorriendo -= Dm. aproximadamente por esta v"a, para encontrarse con la garita de control de acceso a %inas Los &olorados, ver figura -.=.
Figura 2.1: Mapa Ubicación y acceso a Mina Los Colorados
6ctualmente %ina Los &olorados cuenta con > personas dependientes de &% 0.6. y =.-BC de empresas contratistas lo que da una dotación de =.>-C trabajadores.
2.(.- Or/aniacin General &ompa!"a %inera del acifico 0.6. se organiza en / gerencias, dentro de ellas se encuentra la (erencia de )peraciones 5alle del 7uasco, a la cual pertenece la gerencia de %ina Los &olorados, ver figura -.-. En las figuras -.-, -.I, -.B y -. se presentaran el organigrama general de la empresa, organigrama de gerencia de %ina Los &olorados, organigrama de 0uperintendencia de producción y posteriormente el del #rea en donde se realizó este proyecto.
Figura 2.2: Organigrama Gerencia CMP S..
Figura 2.!: Organigrama Gerencia Mina Los Colorados.
Figura 2.": Organigrama Superin#endencia de Producción Mina Los Colorados.
Figura 2.!: Organigrama Mina Los Colorados
2..- P3esta en +arc4a de la &ina ara poder realizar la puesta en marcha de la mina se realizaron estudios previos para definir el dise!o y método de explotación a usar.
2..1.K Dise, +iner La explotación de Los &olorados se dise!ó a rajo abierto, con bancos de = metros de altura y caminos de I metros de ancho. El banco superior se encuentra en la cota C m.s.n.m. para las fases *', '', ''' y '5+ y en la cota J m.s.n.m. para la fase 5 y el piso en el nivel 3= m.s.n.m. El talud promedio del rajo final ser# de BJ. 6ctualmente el rajo tiene una cota superior de JB m y cota inferior de = m, lo que le da una dimensión de =.I>I m de ancho y =.C= m de largo. ara el it Ainal se tiene contemplado un ancho de =. m por -.= m de largo, it Ainal que tendr# cota superior de C/ m e inferior deKC m.
Figura 2.": Per$il de Fases y %opogra$&as. 'Fuen#e: Proyec#o ()pansión MLC 2*11+.
Entre los a!os =//C K -/ el movimiento total de material fue de B> %t, en los próximos a!os -= al -II el movimiento ascender# a =.=I> %t, de las cuales -I= %t ser#n de mineral, IB %t ser#n de baja ley y el resto es estéril dando una 2E% de I,J>. La ley de mineral es en promedio BJ,> HAe, la ley del mineral baja ley ser# entre - 3 I H Ae. El mineral considerado de baja ley es acopiado hasta el final de la vida de la mina, ocasión en que ser# procesado. ara este a!o, como ya se mencionó, se mover#n >/,= %t, con =I,= %t de mineral dando una 2E% de ,>=.
2..2.- &td de e5"ltacin 6l realizar el estudio de factibilidad del royecto Los &olorados fueron definidas las caracter"sticas de operación de la mina, en lo que se refiere al movimiento de materiales, tanto estéril como mineral, y el equipo de cargu"o y transporte a utilizar en la faena de extracción 6 través del estudio de factibilidad del proyecto, se realizaron todas las estimaciones de los equipos necesarios que hoy en d"a trabajan de acuerdo al movimiento de materiales y producción esperada. 0e decidió explotar el yacimiento Los &olorados por el método rajo abierto, con bancos de = metros de altura y #ngulos de taludes variables, dependiendo estos de las distintas caracter"sticas geotécnicas de la roca y de la altura de las paredes. El acceso al rajo se har# por la rampa principal de I metros de ancho con una pendiente de > H, y caminos interiores de - metros.
2..%.- Labres &ineras Las principales labores del yacimiento corresponden a - rajos de explotación a cielo abierto *sectores 6 y 9+ ubicados sobre la proyección de los cuerpos aflorantes y algunas labores superficiales ubicadas en el sector de la mina Escondida *sector Los &olorados Este+. En la Aigura -. se aprecian los sectores descritos de la mina. 0e construyó en el sector sur del rajo 9 en la pared este del nivel IJ un socavón rampa hacia el este, tiene un largo de IJ m y fue desarrollado con el objeto de tomar muestras de volumen para pruebas metal;rgicas en la planta piloto.
Figura 2.,: Plano de ra-os y 'Fuen#e: Mina Los Colorados+.
2.6.- O"eracines Unitarias &ina. 2.6.1.-Per$racin En la perforación primaria se utilizan perforadoras, una perforadoras rotatorias marca '<(E20)LL 3 26<, modelo %K%-, con di#metro de perforación de = $>@ y di#metro de barra de perforación de > $>@ *ver figura -.J+, una perforadora 6tlas &opco, modelo 5-C cuyo di#metro de perforación es = $>@ *ver figura -.>+ y tres perforadora 2'LL 1E& :0 C di#metro de perforación de = $>@ *ver figura -.C+. 6dicionalmente, se cuenta con una perforadora 2)& LK> de 6tlas &opco, con di#metro de J =$-M, para utilizar en tronadura controlada en los remates de las l"neas de dise!o de los bancos *ver figura -./+.
Figura 2./: Per$oradora 0MM2
4ngersoll5and.
Figura 2.: Per$oradora 0rill %ec 3S,.
Figura 2.6: Per$oradora #las Copco P72, .
Figura 2.8: Per$oradora #las Copco 5oc L6 .
2.6.2.1.- &allas de Per$racin En la 1abla -.I se encuentran par#metros de dise!o, clasificados seg;n Litolog"a y 1extura, para mallas de producción perforadas con = N@ de di#metro utilizados en mina Los &olorados.
%abla 2.!: Par9me#ros de diseo mallas de per$oración. 8e &aci 8e 9rec4s !D
PARA&!TRO* D! DI*!7O &alla Per$racin
Andesita
C3er" *il#ce
Unidad
1rabada
1rabada
1rabada
1rabada
pulg
= $>
= $>
= $>
= $>
m
J.
J.C
C.J
J.
m
J.
/.
>.>
=.
m-
B-.-
JI.J
JJ.>>
J>.-
Longitud erforación
m
=C.
=C.
=C.
=C.
6ltura 9anco
m
=.
=.
=.
=.
asadura
m
-.
-.
-.
-.
1m$m
B.C=
B.
-.J
-.C=
1m
-/>.
I>JC.
-J>.
-CCB.
i#metro erforación 9urden Espaciamiento Orea
ensidad 2oca 1onelaje 2oca por ozo
2.6.2.- Trnad3ra Los criterios de dise!o de las tronaduras est#n basados en privilegiar la fragmentación de los frentes de mineral, dado que en éstos se opera con cargador frontal, se debe lograr la granulometr"a y altura de pila adecuada. La fragmentación del estéril no es relevante, dado que su cargu"o se realiza con pala de cable. La figura -.= muestra una tronadura realizada en el rajo.
Figura ;<2.1*: %ronadura.
En %ina Los &olorados, )rica presta servicios integrales de 1ronadura y administración de polvorines.
2.6.2.1.- Pr"iedades de ls !5"lsivs Utiliads 6 continuación en la tabla -.= se presentan las descripciones de los explosivos utilizados en %ina Los &olorados y en la tabla -.- se presentan las caracter"sticas de dise!o clasificados seg;n litolog"a y textura. %abla 2.1: Propiedades e)plosi=os u#ili>ados. PROPI!DAD!* !PLO*I0O* ensidad explosivo *g$cmI+ 1ipos de 9arrenos 0istema de cargado 5elocidad de detonación resión de detonación *Dbar+ 9alance de oxigeno 5olumen de gases *l$Dg+ &alor desarrollado *Dcal$Dg+ Equivalencias al 6nfo $eso Equivalencias al 6nfo $5olumen i#metro cr"tico
&e5al A
8rtan %;
.C K .>
=. K =.-
0ecos 5aciado P-> *m$s+
8rtan ;
8rtis 6
8le5i/el <;
=.- K =.I> =.=> K =.II .> 0eco$esaguad 0ecos y 0eco o 0eco, con 6gua 7umedos 5aciado 5aciado 9ombeado 5aciado 9ombeo I./ K J.B -.> K J.= *:m$s+ I.- K J.B *:m$s+ *:m$s+ -.> K IK> *:m$s+
B=. K-.-
B. K=.C-
>I.= K-.B>
C/.= KI./
K K
/J
/I
/=/
/-/
>=
/-
>
>-I
CC/
JIJ
=.
./J
./I
.>/
.CB
=. I pulg
=.-C >/ mm
=.J = mm
=.I B pulg
.CB = mm
%abla 2.2: Carac#er&s#icas de diseo. 8e &aci !D
8e 9rec4s
Andesita
C3er" *il#ce
1ipo de ozo
0eco
6gua
0eco
0eco
1ipo Explosivo
Aortan
Aortis J
Aortan
Aortan $Aortan I
PARA&!TRO* D! DI*!7O Trnad3ra
Longitud de &arga
m
=-.
=.
==.
B. $ C.
Longitud del 1aco
m
.
J.
J.
J.
:g
>B.
CC.
CCB.
CI.
(r$1m
->.
=CB.
-C=.
-.
:g de explosivo por ozo Aactor de carga Equivalente
2.6.%.- Car/3# El cargu"o se realiza con seis equipos principales, un cargador frontal &aterpillar, modelo //B, con una capacidad de => yd I, dos cargadores frontales marca &aterpillar, modelo //B A, con una capacidad de => yd I , dos palas hidr#ulicas 9ucyrus 27IB9 de BB, ydI y una pala eléctrica de cable 9ucyrus Erie I/ 9E ''', con una capacidad de BB yd I, con la alternativa de cambio por un balde de II yd I, en el caso de extracción de mineral, debido a la versatilidad que presenta este equipo, para as" alimentar al &hancador primario de B@ x CB@, desde un solo frente. 6dem#s, se debe considerar la capacidad remanente de producción, siendo eventualmente aprovechada para remover estéril. En el caso del estéril, la remoción se realizar# principalmente con la pala eléctrica de cable 9ucyrus, con el balde de BBydI y si es necesaria la capacidad remanente del cargador frontal de => ydsI utilizado en el mineral.
Figura 2.11: Pala (l?c#rica de Cable UC@5US (54( !8, 444 '"" yd ! +.
Figura 2.12: Cargador Fron#al C%(5P4LL5 88" '16 yd ! +.
Figura 2.1!: Cargador Fron#al C%(5P4LL5 88"F '16 yd ! +.
Figura 2.1": Palas Aidr9ulicas UC@5US 5B!"* '"", yd ! +
2.6.(.-Trans"rte El transporte de materiales se efect;a con camiones &aterpillar, modelo C>/ 3 9, ver Aigura -.=B, de - 1c, camiones :omatsu :&7 >I E6& de -B 1c y camiones &aterpillar, modelo C/IKA. En lo que se refiere a los rendimientos, estos se estiman a base de perfiles de transporte definidos por el dise!o minero, tanto para el estéril, como para el mineral, mientras que las curvas caracter"sticas del desempe!o de los camiones est#n dadas por los cat#logos de los fabricantes. 6ctualmente la &ompa!"a %inera del acifico 0.6., cuenta con una flota de / camiones &aterpillar C>/ 3 9, tanto para el transporte de mineral como para el estéril, *combinación pala 3 cargador+, > camiones :omatsu :&7 >I E6&, ver Aigura -.=, de -B toneladas cortas de capacidad y C camiones &aterpillar C/IKA de -B toneladas cortas de capacidad, ver figura -.=J.
Figura 2.1": Camión 3OM%SU 6!*(C 2"* %c.
Aigura -.=4 &amión &61 C>/9 - 1c.
Aigura -.=J4 &amión &61 C/IKA -B 1c
2.6..- Desarrll El #rea de desarrollo cuenta con motoniveladoras *ver Aigura -.=>+, tractores sobre orugas *Aigura -.=J+ y sobre neum#ticos *Aigura -.=C+. ara el c#lculo de la estimación de la cantidad de estos equipos no existe un formulismo establecido, el cual se requiere para una determinada operación, m#s bien las definiciones se basan en reglas emp"ricas que se asocian a estos equipos, con los equipos de cargu"o, n;mero de desmontes activos, n;mero de camiones en operación u otros tipos de criterios. La dificultad radica en el hecho de determinar claramente una productividad para estos equipos. En el caso de los tractores sobre orugas y sobre neum#ticos se utilizó un "ndice de horas de operación de tractor por tonelada movida, basado en la experiencia de faenas &% y tomando en cuenta la cantidad de equipos de cargu"o y desmontes activos. ara el caso de las motoniveladoras se usó un "ndice de horas de operación de motoniveladoras por hora de transporte de materiales, ya que el trabajo de este equipo se asocia a la mantención de las rutas de transporte, cuyo deterioro es función de la intensidad del tr#fico de camiones, adem#s estos equipos se utilizan
para la mantención de otros caminos de accesos o para otros tipos de labores espec"ficos. e acuerdo a lo mencionado anteriormente, se estimó una dotación de estos equipos de B tractores sobre orugas, - tractores sobre neum#ticos y dos motoniveladoras.
Figura 2.1/: %rac#or sobre Orugas 3oma#su 0!,.
Figura 2.1: %rac#or sobre neum9#icos C% 62"C.
Figura 2.16: Mo#oni=eladora Ca#erpillar 1/ M .
2.6.6.-!=3i"s de a"' Los equipos de apoyo est#n destinados al mantenimiento en las #reas de trabajo de los equipos principales, botaderos, caminos, etc. &on este fin se utilizan4 tres (r;as, un &amión (r;a escante Areightleiner30outh8est &o y un &amión Lubricador Areightleiner. 6dem#s, en esta clasificación, se consideran los equipos mineros que apoyan la función de cargu"o y transporte. En las siguientes figuras se ven ejemplos de estos equipos.
Figura 2.18: Camión l-ibe 3oma#su B0/*,.
Figura !.2*: Camión lubricador.
Figura 2.21: Camión GrDa Pescan#e.
2.>.- Planta de 9ene$ici 2.>.1.- Planta Los minerales provenientes de la mina se reducen de tama!o en etapas sucesivas de chancado, clasific#ndose para obtener una fracción de tama!o 3 J mm. Esta fracción se concentra y el producto *preconcentrado+ se almacena en una pila producto. e esta forma, la lanta de 9eneficio contempla tres etapas de reducción de tama!o *chancado primario, chancado secundario y prensa de rodillos+, una etapa de concentración magnética en seco, un stocDpile después del chancado primario y un stocDpile para el producto final. La planta operar# IJ d"as en el a!o, en tres turnos de > horas cada uno. La producción de los colorados ser# transportada a la lanta de ellets de 7uasco en ferrocarril a través de una v"a férrea de =/ :m. de largo. El transporte es efectuado por AE22)<)2, empresa de transporte privada contratada por &% 0.6..
CAPITULO %: &ARCO T!ORICO %.1.- Gestin &omo en el presente trabajo se hablara de (estión de definir# a continuación4 E(s el con-un#o de ac#i=idades des#inadas a la selección de l&neas de acción ue permi#an minimi>ar el riesgo. Por lo indicado la ges#ión es el desarrollo de labores de las personas en la organi>ación para el logro de la es#ra#egia de ?s#a. (s impor#an#e des#acar ue el ac#uar de las personas es#9 inser#o den#ro del con#e)#o de los ni=eles ue e)is#en en la organi>ación. 0e acuerdo con es#os ni=eles #enemos dis#in#os grados de es#ruc#uración de la #oma de decisiones. (n o#ras palabras mien#ras m9s al#o es el ni=el de la #oma de decisiones menos es#ruc#urado es el proceso y en $orma in=ersa mien#ras m9s ba-o es#e ni=el m9s es#ruc#urado es el proceso de #oma de decisiones. Las herramientas para monitorear y$o observar si las l"neas de acción fueron las adecuadas, est#n los 'ndicadores de (estión, que se presentan a continuación.
%.2.- Indicadres de Gestin %.2.1.- Cnce"t de Indicadres de Gestin Los 'ndicadores de (estión son una herramienta que ayuda a comprender, gestionar y mejorar una caracter"stica o atributo *que var"a en el tiempo o espacio+ del objeto de estudio, construido a partir del monitoreo, observación y evaluación de las variables del sistema., para alcanzar el cumplimiento de su misión, objetivos y metas, permitiendo conocer los avances, desviaciones en el cumplimiento y tendencia de evolución de estos objetivos, metas o misión. El objeto o unidad de estudio debe ser susceptible de medición y el valor que se obtiene es el dato u observación. Este puede ser un n;mero o una calificación o una expresión narrativa que toma el indicar en un determinado momento.
entro de la literatura especializada, hay muchas definiciones, las m#s acertadas son4
0eg;n la 6E&6 *6sociación Espa!ola de &ontabilidad y 6dministración de Empresa+ es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables claves de una organización mediante su comparación en el tiempo con los correspondientes referentes externos e internos.
0eg;n F
En palabras simples nos permiten conocer4
&u#n bien o mal se hacen las cosas.
0i se consiguen o no los objetivos.
La satisfacción de los clientes.
%.2.2.- Caracter#sticas de ls Indicadres de Gestin. Los 'ndicadores de gestión deben cumplir con requisitos y elementos para poder apoyar la gestión y as" conseguir el objetivo de las #reas claves, emitiendo se!ales de alerta en forma r#pida y en per"odos cortos de tiempo. ara ello deben ser4
2elevantes4 deben estar vinculados con los objetivos estratégicos reflejando las necesidades de la empresa y también deben ser ;tiles para las decisiones.
0imples4 deben tener la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
0encillos4 para poder ser f#cilmente interpretados y utilizados.
5alidos en el tiempo4 deben tener la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
recisos4 matem#ticamente si son cuantitativos y conceptualmente si son cualitativos.
6ccesibles y confiables4 para no arribar a falsas conclusiones. Qtiles4 deben estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarla.
)portunos4 los datos deben ser recolectados a tiempo. 'gualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.
Eficientes4 de modo de no incurrir en costos excesivos para su obtención.
eriódicos4 deben calcularse el indicador con una frecuencia o n;mero de veces durante un periodo determinado.
Fn indicador est# compuesto de un n;mero y una unidad de medida. El n;mero indica la magnitud, mientras que la unidad de medida nos da el significado de tal magnitud. Esto en el caso de que el indicador sea un valor. En el caso de que sea un comentario o expresión el indicador solo constara de palabras. Las unidades del valor que ser# indicador, pueden ser unidimensionales *horas, metros, Dilogramos+ o multidimensionales, estas ;ltimas se expresan como ratios de dos o m#s unidades fundamentales *Dg$lt petróleo+ y dan m#s información que las primeras.
%.2.%.- Desarrll de Indicadres ara construir 'ndicadores de (estión lo primero que se debe conocer son las #reas claves, ya que de su cumplimiento depende, en gran medida, el alcanzar los objetivos propuestos por cada #rea dentro del marco de la estrategia de la compa!"a. Oreas claves son aquellas #reas o actividades que, de realizarse bien garantizan el éxito del #rea y por lo tanto la consecución de sus objetivos. La orientación hacia las #reas claves favorece el logro de los objetivos de la empresa y el mantenimiento y mejora de la posición competitiva de la empresa. Fna vez identificadas las #reas claves habr# de asociar estas #reas a indicadores, por medio de los cuales se pueda realizar un seguimiento de esos aspectos claves. Fna vez definida las #reas claves de éxito, es posible construir e integrar al sistema de información de la empresa, los indicadores de gestión necesarios para ir midiendo el desarrollo de las actividades. ara su construcción y revisión de los 'ndicadores de (estión se deben considerar los siguientes aspectos4
efinición de un 'ndicador4 expresión matem#tica, comentario o expresión, que cuantifica el estado de la caracter"stica o hecho que se desea controlar.
)bjetivo del 'ndicador4 debe indicar para que se utilizara4 eliminar, maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, etc. El objetivo en consecuencia, permitir# seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación depender# de la magnitud de los problemas y el momento *oportunidad+ de intervención.
•
Est#ndar4 el est#ndar se calcula utilizando las técnicas de estudio de métodos y de medición del trabajo. En general el est#ndar nos se!ala el potencial de un sistema determinado, vale decir unos equipos, insumos y mano de obra dada, con unos métodos de trabajo dado, en unas instalaciones dadas, entre otros. Este representa el valor lograble si hacemos bien nuestras tareas.
•
1eórico4 el nivel histórico se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidad de m#quinas y equipos en cuanto a producción, insumos de materiales, fallas esperadas. es un dato que da el fabricante del equipo, es un dato de dise!o. Este nos da la m#xima capacidad del sistema con una
maquinaria y equipos determinados, innovamos o sustituimos la tecnolog"a dura del mismo. •
2equerimiento de usuarios4 para su c#lculo hay que hacer un detallado estudio de las necesidades que el usuario requiere del producto. 6yudado por el uso de técnicas de consenso. &uando no se cuenta con sistema de información que den razón de los valores históricos de un indicador, ni se cuenta con estudios de ingenier"a industrial para sacar valores est#ndar.
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R 1écnicas de consenso4 el uso de niveles de referencia estimados a través de técnicas de consenso, es una buena alternativa para obtener r#pidamente un patrón inicial. El principal inconveniente de los niveles de referencia as" obtenidos, es la posibilidad de mezclar criterios diferentes entre los diversos participantes y ellos, adem#s de poder afectar la confiabilidad del estimado, puede representar inconvenientes a la hora de analizar el resultado de la comparación.
La responsabilidad4 se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que nos est# suministrando el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas .
untos de lecturas e instrumentos4 cómo se obtienen las medidas, en qué sitios se hacen las observaciones, con cu#les instrumentos se har#n las medidas, quién hace las lecturas, cu#l es el procedimiento de obtención de la muestra Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas que se tomen.
&onsideraciones de gestión4 se necesita acumular el conocimiento generado por la experiencia en las actividades y procesos y describir los posibles escenarios de acción que se puedan presentar para lograr unos resultados espec"ficos.
0istema de procedimientos y toma de decisiones4 este sistema de información es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas sean presentadas adecuadamente, para facilitar la toma de decisiones, por lo que este sistema debe ser suficientemente #gil y r#pido para asegurar la retroalimentación adecuado a cada nivel de la organización donde sea utilizado.
eriodicidad4 &u#ndo hacer la revisión, la respuesta a esta pregunta debe estar en correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere medir, a fin de establecer cada cuanto tiempo de tomar# los datos y presentarla en los gr#ficos de control para estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo del proceso, y adem#s estudiar las causas comunes de las causas especiales.
%.2.(.- Res3ltads ' 0entajas de i+"le+entar Indicadres de Gestin. 6l aplicar un sistema de 'ndicadores se puede esperar resultados tales como4
La posibilidad de identificar si estamos alcanzando los requerimientos internos y los de nuestros clientes.
6seguran que las decisiones se toman en base a hechos documentados y no a impresiones.
%uestran donde es necesario aplicar mejoras.
%uestran el resultado de las mejoras introducidas.
osibilidad de identificar si nuestros proveedores alcanzan nuestros requerimientos.
'nducir a un proceso de participación en la responsabilidad que implica prestar un servicio, as" como compartir el mérito que significa alcanzar niveles superiores de eficiencia.
6decuar los procesos internos, detectando inconsistencia entre los objetivos de la empresa y sus operaciones diarias. Es frecuente que como resultado de la implementación de un sistema de evaluación se eliminen tareas innecesarias o repetitivas de analizar.
En este mismo sentido, el éxito en el desarrollo de un 0istema de 'ndicadores depende en gran medida de4
%edir solo aquello que es importante.
Enfocar todo el esfuerzo en las necesidades de nuestros clientes.
'nvolucrar a nuestros empleados.
%.2..- 0alidacin de Indicadres de Gestin. La validación de los 'ndicadores de (estión tiene por objeto comprobar que estos son ;tiles y rentables, y para ello se debe comparar la utilidad de los resultados alcanzados y su coste de obtención con los objetivos inicialmente previsto y para los cuales se hab"an desarrollado dichos indicadores.
%.%.- C3adr de &and El &uadro de %ando es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de 'ndicadores de (estión que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su #rea de responsabilidad. La información aportada por el &uadro de %ando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con la ejecución de las estrategias de la organización. El &uadro de %ando sustituye o complementa los conceptos de misión y visión, d#ndoles un significado concreto, ya que los materializa y cuantifica al traducirlos a indicadores estratégicos integrales que incluyen todas las finalidades ideales que pudiera haber sido enunciadas en la misión. En este mismo sentido se considera una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones.
Ainanciera4 esta incorpora la visión de los propietarios, y mide la creación de valor por parte de la empresaS se busca enfatizar la medición del éxito financiero, y$o monitorear los presupuestos y gastos.
&lientes4 se orienta a medir la forma en que la empresa debe ser vista por los clientes y los mercados objetivosS generalmente el grado de satisfacción
de los clientes forma parte de los indicadores de esta perspectiva, entiéndase por clientes tanto los externos *compradores+ y los internos *trabajadores+.
rocesos 'nternos4 se refiere a identificar las actividades y procesos del negocio que permiten operar con excelencia para satisfacer a los clientes.
6prendizaje y &recimiento4 se refiere a la importancia de invertir en investigación y desarrollo, permitiendo encontrar el nivel en que logran su mejor desempe!o las habilidades de los empleados y los sistemas de información.
%.%.1.- Cn$eccin de C3adr de &and %.%.1.1.- Plani$icacin ara la confección y desarrollo del &uadro de %ando se debe seguir la siguiente secuencia de planificación4
Figura !.1: 0iagrama Con$ección y 0esarrollo Cuadro de Mando
&omo en toda puesta en marcha de un sistema o modelo de gestión que pretenda ser eficaz, desde el inicio debe plantearse el protagonismo, o al menos el respaldo, de la m#s alta dirección basado en el convencimiento de que la implantación del &uadro de %ando no es un asunto ni técnico ni económico solamente sino preferentemente empresarial y de negocio. 0i la dirección no est# completamente convencida de las posibilidades de éxito de esta iniciativa, no merece la pena que se gaste ni un solo peso o dólar, ni ocupe un solo minuto de su tiempo en su implantación.
%.%.1.2.- Rec"ilacin de In$r+acin
%.%.1.%.- De$inicin de !strate/ia El &uadro de %ando 'ntegral ha sido definido como una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, la dirección debe estar bien preparada para establecer los principios del éxito económico, sin olvidar aquellos efectos laterales que contribuyen a alcanzarlo y que ya producen de por s" resultados beneficiosos a las partes interesadas. 0e podr"a establecer un esquema de las relaciones de vinculación entre las cuatro perspectivas que desarrolla el principio de causaKefecto anteriormente descrito y viene a suponer el auténtico motor del modelo de negocio4
Figura !.2: 5elación de 7inculación de las Perspec#i=as
Lo que significa que, situadas las perspectivas en la secuencia de izquierda a derecha descrita en la figura, cada una de ellas va favoreciendo el cumplimiento de las perspectivas que se encuentran m#s a su derecha, independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva ya produzca de por s" beneficios independientes. Esto puede verse considerando que el crecimiento humano de los empleados, considerado como un objetivo de la primera perspectiva, ya genera una considerable satisfacción en el personal, adem#s de contribuir de forma importante a mejorar los resultados económicos.
%.%.1.(.- Deter+inacin de Indicadres Fn &uadro de %ando compuesto por un excesivo n;mero de indicadores, puede hacer confusa la estrategia y producir una dilución perjudicial de los esfuerzos. 0e aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se considera correcto un n;mero total aproximado de - indicadores, lo cual viene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva. 6unque lo m#s probable es que el equipo confeccionador del &uadro de %ando tenga claro cu#les deben ser los indicadores una vez definida con claridad la estrategia general, se pueden también seleccionar los m#s adecuados de entre unas listas que se confeccionen inicialmente.
La selección definitiva de los indicadores que han de formar el cuadro de mando puede ayudarse mediante el estudio cr"tico de los inicialmente elegidos, de acuerdo con un cuadro de evaluación que pueda someterse a los agentes interesados. e esta forma y, mediante el tratamiento estad"stico de m;ltiples valoraciones individuales o grupales, puede alcanzarse un consenso sobre los indicadores finalmente escogidos por la organización.
%.%.1..- Cn$r+acin del C3adr de &and 0e trata de relacionar los ?Tués@ con los ?&ómos@ mediante una matriz que pueda ser analizada y valorada por los componentes de un grupo de trabajo. En este caso particular, los ?Tués@ ser"an los principios corporativos que definen la estrategia y los ?&ómos@ los indicadores que forman parte del &uadro de %ando. La conformación del &uadro de %ando como herramienta de gestión no debe limitarse al establecimiento del cuadro de indicadores y a su publicidad entre los responsables de su cumplimentación, ya que m#s que una simple herramienta, el &uadro de %ando supone un auténtico sistema de gestión que debe estar reflejado en el correspondiente %anual, el cual ha de contener la descripción detallada de las siguientes acciones4 %étodos de medida de los indicadores
2esponsabilidad de la medición
lazos en que deben ser cumplimentados
2esponsabilidad de la actuación sobre los indicadores
6signación de los recursos necesarios 5inculación con los incentivos personales
%.(.- *iste+a de Cntrl de Gestin El &uadro de %ando permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempe!o financiero. 1rascendió su concepción original como Msistema de control de gestiónM para convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica.
Figura !.!: Sis#ema de Con#rol de Ges#ión
Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. U&ómoV 6 partir de cinco principios b#sicos de la (estión de Enfoque Estratégico4 rincipio
Figura !.": Mapa (s#ra#egico
rincipio
rincipio
Fna clara comprensión de los )bjetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.
La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.
Fna alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.
La determinación expl"cita de una 5isión de Auturo.
Fn balance claro de los 6ctivos 'ntangibles.
El esarrollo personal, desde un #rea particular de esempe!o.
La
6dem#s, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el M&uadro de %ando o 1ablero de &ontrolM se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempe!o de la organización y el de los individuos. rincipio
Figura !./: (s#ra#egia de un proceso con#inDo
rincipio
La condición m#s importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en due!o de la estrategia y participar activamente en ella. 0i los que ocupan escalones m#s altos en la organización no son los lideres enérgicos del proceso, no habr# el cambio deseado, no se implementara la estrategia y, lo m#s lamentable, se perder# la oportunidad de un buen desempe!o.
Figura !.: Mo#i=ación en?rgica
%..- C+3nicacin de la !strate/ia La estrategia, en este caso espec"fico, de la (erencia %ina debe ser conocida por todos quienes sean parte de ella y estén involucrados en los procesos que inciden finalmente en los resultados. or otra parte, las metas de cada uno de los estamentos de la organización deben ser claramente definidas y estar alineadas con los objetivos de la (erencia y a su vez con los de la &ompa!"a. La figura I.> muestra un esquema de cómo las metas deben bajar de nivel sin perder el marco general de los objetivos corporativos. Figura !.6: Me#as a dis#in#o ;i=el Her9ruico
e este modo debe existir consistencia entre el plan operativo de la (erencia y el plan operativo de la &ompa!"a lo cual se debe ver reflejado en la construcción de los tableros para el control de las metas. El proceso de construcción de los 1ableros de &ontrol debe ser de manera que las metas individuales a nivel de operadores, supervisión, superintendentes, gerentes se alineen con las metas de &% 0.6.
Fna vez que las metas est#n claramente definidas para cada nivel de la organización es vital entregar las herramientas para que las personas que pertenezcan a estos niveles puedan medir los resultados de acuerdo a sus metas, con el objetivo de que sean capaces de influir sobre los resultados de manera de mejorarlos de manera continua en el tiempo. En la figura I./. se observa como debiera fluir la información a través de los niveles de la organización, la (erencia %ina en este caso, de modo que la información entregada sea consecuente con el nivel de toma decisión que tienen las personas sobre cada proceso. &omo ejemplo se puede mencionar un proceso de transporte de material por medio de camiones en que el gerente debe conocer la utilización de su flota pera entender sus ineficiencias y tomar decisiones al respecto, mientras que el operador de un camión puede conocer su tiempo real de colación o de cambio de turno de manera de mejorar estos indicadores y aumentar finalmente la utilización. Es decir, el gerente y el operador pueden tomar decisiones para mejorar el mismo indicador de acuerdo a la injerencia que tienen en el proceso. Es importante destacar que la entrega de información debe ser oportuna y confiable, no servir# de nada si a los operadores se les est# entregando datos de hace un mes o si estos datos contienen errores que no permitan realizar una gestión eficiente sobre los resultados.
Figura !.8: Comunicación de la 4n$ormación
CAPITULO (: D!*ARROLLO D!L CA*O !*TUDIO
ara lograr los objetivos de este caso estudio se plantea la siguiente metodolog"a de trabajo4
6n#lisis de situación actual. 'dentificación de 'ndicadores de (estión. 2evisión de los )bjetivos Estratégicos de la (erencia %ina. &onstrucción de tableros de control para los procesos m#s incidentes.
&ada uno de estos puntos ser# explicado con m#s detalle a continuación.
(.1.- !stad Inicial ?*it3acin Act3al@ El control de gestión de la (erencia %ina tiene como soporte dos sistemas de bases de datos que permiten la confección de informes y reportes que muestran los resultados de la %ina. El primero contiene toda la información acerca del rendimiento de los procesos principales como por ejemplo4 producción, consumo de petróleo, rendimientos, pérdidas de tiempo, etc. Este es el ispatch. or otro lado, se cuenta con el sistema que contiene la información financiera de la &ompa!"a, de donde se obtiene todos los costos de cada #rea. Este sistema es el 06. 1odos los d"as del a!o se toma la información del d"a anterior y se prepara con esta información diferentes reportes que muestran los resultados de la mina en lo que se refiere a producción, productividad y rendimientos. Estos reportes son recibidos por los jefes de las distintas #reas de la mina, los cuales toman decisiones que permitan mejorar los resultados en lo inmediato. En la siguiente figura se muestra dicho reporte.
Figura ,.1: 4n$orme de Producción 'Fuen#e: Superin#endencia de Producción MLC+
&omo se puede observar lo que muestra el reporte no muestra los factores que est# est#n n infl influy uyend endo o en los los resul resulta tado doss all" all" expu expuest estos os,, como como lo pued pueden en ser las las demoras, tiempos inh#biles, entre otros. e la misma forma se presenta un reporte con los Wndices )peracionales, el que se presenta a continuación.
Figura ".2: Indices Operacionales Cargu&o y %ranspor#e %ranspor#e 'Fuen#e: Superin#en. Producción MLC+
Figura ".!: Indices Operacionales Per$oración y 0esarrollo 'Fuen#e: Superin#en. Producción MLC+
6un cuando se presenten los Wndices )peracionales, no se logra vislumbrar el porqué por ejemplo de los bajos 2endimientos )peracionales *2)+ o de los excesivos tiempos en cambio de turno de los operadores de los equipos. Estos reportes presentan algunas desventajas4
permiten tomar decisiones en tiempo real.
al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compa!"a.
trabajadores como un todo para aunar fuerzas para conseguir los objetivos.
(.2.- Objetivs !strat/ics
La (erencia %ina ha definido sus objetivos estratégicos para este a!o, para ello toma como base los objetivos estratégicos de la &ompa!"a. Es importante conocer estos objetivos de manera de poder orientar los esfuerzos de la gestión del #rea hacia el logro de estos objetivos. La definición de estos objetivos estratégicos se realizó mediante planificación estratégica por parte de la (erencia. ara empezar con los objetivos se debe contar con una %isión y 5isión, que se presentan a continuación4 La misión como %ina Los &olorados es producir preconcentrado de hierro aplicando mejoramiento continuo a todos los procesos principales que hacen posible la elaboración del producto, con el fin de entregar plena satisfacción a los clientes y m#xima rentabilidad a sus inversionistas, teniendo como principal preocupación el recurso humano, su seguridad y el medioambiente que lo rodea. &omo visión se utiliza la misma que existe a nivel corporativo4 0er una empresa minera, reconocida por su excelencia, innovadora, posicionada entre los diez principales proveedores de minerales de hierro del mundo. 1ambién %ina Los &olorados posee una cultura que se caracteriza por ser integrada a la comunidad *como Aaena+, manifiesta un apoyo integral al trabajador y su familia, tiene una preocupación permanente por cumplir rigurosamente con las normas que regulan su actividad empresarial. En resumen sus valores corporativos son4 el personal, la calidad, los clientes, el medio ambiente y la comunidad. Fna vez definida la visión y %isión se entregaron los objetivos estratégicos y como se dijo anteriormente se construyeron en base a los objetivos de &% 0.6. en la figura que sigue se presentan los objetivos estratégicos de la %ina.
Figura ".": Ob-e#i=os (s#ra#?gicos Mina Los Colorados 'Fuen#e: Superin#endencia Gral. MLC+
&omo se dijo anteriormente para que la estrategia sea desarrollada de forma exitosa debe ser comprendida por todos aquellos quienes participen o tengan incidencia en el desarrollo de los objetivos. Es as" como se construyó el mapa estratégico de la gerencia mina, en este mapa se incluyen temas financieros, de clientes, para completar las erspectivas Ainancieras y de &lientes.
Figura ".,: Mapa (s#ra#?gico Mina Los Colorados 'Fuen#e: Superin#endencia Gral. MLC+
(.%.- Deter+inacin de Indicadres Claves &ina Los 'ndicadores que deben ser monitoreados deben tener una gran incidencia sobre los objetivos de la gerencia. or lo que la idea es determinar 'ndicadores que sean entendibles por cada nivel de trabajadores de la organización de modo que ellos puedan tomar decisiones en su trabajo diario para incidir en los resultados del negocio.
(.%.1.- *it3acin Indicadres Anterires esde el a!o -I hasta el a!o ->, %inas Los &olorados contaba con 'ndicadores llamados 'ndicadores de (estión )peracional *'()+ y con los 'ndicadores )peracionales *')0+, ambos se implementaron y monitorearon durante estos periodos. Estos 'ndicadores eran reportados desde los trabajadores pasando por los Xefes de Oreas hasta la alta (erencia. Los 'ndicadores eran presentados en n;meros, como se observa en la figura xx.
6l ser presentados de esta manera generó que los trabajadores realizaran malas pr#cticas como lo era el no tronar a la hora indicada y dejar esta tarea para el turno siguiente ya que generaba pérdidas de tiempo lo que perjudicaba en el movimiento de material. ebido a situaciones como la nombrada anteriormente llevo a la gerencia a no difundir los 'ndicadores y con el tiempo esta revisión y reporte de 'ndicadores paso a segundo plano.
(.%.2.- Indicadres Claves Act3ales Las organizaciones de excelencia se destacan por gestionar sus actividades y recursos mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos que permita la toma eficiente de decisiones. El desarrollo de sistemas de indicadores para estructurar la medición en las organizaciones es sin duda necesario para asegurar la calidad de la información empleada en dicha toma de decisiones. En esta misma l"nea para el cumplimiento de los objeticos estratégicos, para la determinación de los 'ndicadores lo que se efectuó fue determinar para cada nivel dentro de la compa!"a el 'ndicador que fuera las representativo y englobara lo que se necesita informar a cada nivel como se muestra en la figura B.J. efinir cada nivel Figura "./: Mapa ;i=eles de 4n#er?s 'Fuen#e: (laboración Propia+
ara trabajar con los indicadores, debemos establecer todo un sistema que vaya desde la correcta sujeción del hecho o caracter"stica hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar los procesos llevados a cabo por la empresa. En consenso con el equipo de trabajo de la organización, espec"ficamente en el departamento donde se desarrolló el proyecto, se definieron los 'ndicadores para el
(.%.2.1.- Indicadres Nivel !strat/ic ara el
%ovimiento a planta. %ovimiento d"a.
Los ;ltimos dos van destinados en mayor grado al jefe de mina. 1odos estos indicadores se presentaran en toneladas y se confrontaran con los movimientos correspondientes de acuerdo al plan.
(.%.2.2.- Indicadres Nivel Tctic ara el
Xefe lanificación &orto lazo 'ndicador4 2endimiento )peracional *2)+ *t$hop+ de los equipos de •
cargu"o y transporte. Xefe erforación y 1ronadura 'ndicador4 %etros erforados *m+. 'ndicador4 0obreperforacion. 'ndicador4 1asa de Excavación. Xefe Extracción %ina • • •
•
'ndicador4 2endimiento )peracional *2)+ *t$hop+ de los equipos de
cargu"o y transporte. Xefe de esarrollo y 0ervicios. 'ndicador4 Ftilización *F+ *H+. 'ndicador4 :ilometro$1onelada transportada. • •
&abe destacar que estos 'ndicadores también ser#n reportados a los Xefe de 1urno y Xefe (eneral de 1urno.
(.%.2.%.- Indicadres Nivel O"erativ ara determinar los indicadores del
Figura ".: 0emoras por cambio de #urno Per$oradora 1*1. 'Fuen#e: (laboración propia+
Figura ".6: Limi#es de Con#rol Per$oradora 1*1. 'Fuen#e: (laboración propia+
0iguiendo en el mismo ejemplo de perforación, a continuación se presentan las mayores demoras de los equipos de perforación.
Figura ".8: 0emoras euipos de per$oración. 'Fuen#e: (laboración propia+
6s" para este nivel se realizó la misma metodolog"a para las siguientes demoras que son las con mayores tiempos4
1iempo 1raslado por &olación. 1iempo &ambio de turno. 1iempo 1raslado por 1ronadura. 1iempo por 6rreglo de iso. 1iempo por Espera de 1ronadura. 1iempo de 6bastecimiento de etróleo. 1iempo de 2evisión Equipo 'nicio del 1urno. 1iempo por %ovimiento de &able *ala Eléctrica+. 1iempo por Limpieza de iso 1iempo por 1raslado *equipos de cargu"o+.
La idea es encontrar indicadores transversales para las operaciones unitarias en este nivel operativo.
&on la información de las demoras transversales, se proceder# a realizar un an#lisis de las m#s incidentes y cuan complicado puede ser su mejoramiento. Este an#lisis se presenta en la figura B.=.
Figura ".1*: n9lisis 0emoras 'Fuen#e: (laboración propia+
or medio de este an#lisis se puede ver que los de f#cil aplicación y alto impacto son en los que podemos tener mayor incidencia, y a la misma vez son los que mayores tiempos de demora presentan.
