Merlegkepes Konyvelo Gazdasagi Es Vezetesi Ismeretek Kidolgozott Tetelsor

Forrás: http://www.doksi.hu

1/A A vezetés fogalmi meghatározása, a vezetés lényegi kérdései. A vállalkozáson belül létrehozandó vezetői szintek, azok fontosabb elkülönült feladatai. A vezető az, aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében. A vezetés lényege: egyrészt emberek, e mberek, másrészt a rendszer irányítása, fejlesztése. Vezetői feladatcsoportok: 1. A feladat és a szervezet vezetése és irányítása: a szervezet működtetéséhez a managementnek meghatározott fő feladatokat kell ellátnia: döntések hozatala, célkitűzés, tervezés, szervezés, ellenőrzés. 2. Az emberek vezetése, irányítása: a vezető feladata a beosztottak irányítása a szervezet feladatainak ellátása céljából, ezért ismerniük kell az emberi szükségletek kielégítésének módját, a motivációt, a kommunikáció lehetséges formáit, a csoportok, szervezetek koordinálásának eszközeit. 3. a munkafolyamat vezetése: hangsúlyos területe a vezetésnek az alapvető folyamatok irányítása (termelés, szolgáltatás), a szükséges erőforrások kombinálása az eredményes végrehajtás érdekében. Erőforrások: munkaerő (élőmunka), gép (holtmunka), pénztőke, természeti tényező (pl: föld), tőketényezők (gép, ingatlan), információ. Gép, ingatlan = reáltőke. Vezetési szintek: 1. Operatív szint: a vezető típusa a munkahelyi vezető, alsó szintű vezetés ve zetés (pl művezetők, csoportvezetők): a közvetlen kö zvetlen beosztottak irányítását végzik a termék, szolgáltatás vagy egyéb output elkészítése céljából. Taktikai tervet készít rövid távra, napi n api szinten. 2. Középvezetők (osztályvezető, főosztályvezető): feladatuk a célkitűzésben megfogalmazott outputok előállításához készítik a stratégiai tervet, programokat, normákat. Középtávra Középtávra tervez (3-5 év). 3. Stratégiai szint (felsővezető): meghatározza a szervezet hosszú és középtávú céljait, válaszol a környezeti kihívásokra. Stratégiai tervet készít. Tervezés: ez egy folyamat, melynek eredménye a terv, melyet írásban kell beadni. A terv lehet: Vállalati terv. Munkafolyamat (tevékenység) terv. • •


Másik ismert felosztás szerint: 1. Általános vezető, ha felelőssége a teljes egység irányítására vonatkozik. Átfogó irányító (ügyvezető igazgató) 2. Funkcionális vezető (manager): egy termékcsoport vagy terület irányításáért felelős. Pl: pénzügyi vezető. A vezetés, a szervezet irányítása irányítása függ a szervezet típusától, típusától, a vállalkozás méretétől. Másként és más szintekkel irányítunk egy kisvállalkozást és egy holdingot. Minden tevékenység lényege a funkcióban rejlik. A vezető tevékenység lényegét is legjobban a funkciók fejezik ki. A vezetés funkciói: Tervezés Szervezés (folyamat-rendszer kidolgozása) Emberek közvetlen irányítása (a dolgozók a saját igényeiket kívánják kielégíteni.) Koordináció (összehangolás) Ellenőrzés (visszacsatolás). • • •

•

•


Másik ismert felosztás szerint: 1. Általános vezető, ha felelőssége a teljes egység irányítására vonatkozik. Átfogó irányító (ügyvezető igazgató) 2. Funkcionális vezető (manager): egy termékcsoport vagy terület irányításáért felelős. Pl: pénzügyi vezető. A vezetés, a szervezet irányítása irányítása függ a szervezet típusától, típusától, a vállalkozás méretétől. Másként és más szintekkel irányítunk egy kisvállalkozást és egy holdingot. Minden tevékenység lényege a funkcióban rejlik. A vezető tevékenység lényegét is legjobban a funkciók fejezik ki. A vezetés funkciói: Tervezés Szervezés (folyamat-rendszer kidolgozása) Emberek közvetlen irányítása (a dolgozók a saját igényeiket kívánják kielégíteni.) Koordináció (összehangolás) Ellenőrzés (visszacsatolás). • • •

•

•


1B Az innováció fogalma, szerepe a vállalkozásoknál. Az innováció alapesetei. Az innováció lineáris modellje, tevékenységei, a tevékenységek tartalma. Innováció: a legtágabb értelmezés szerint a fogyasztói igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb minőségű módját jelenti. Alapvető tulajdonsága az újdonság. Két forrásból táplálkozhat: 1. a fejlődés természetes velejárója a folyamatos megújulás. 2. versenyképességre kényszerített vállalatnak nagy figyelmet kell fordítania a jelentősebb horderejű újításokra is. Alapesetei: 1. Új, a fogyasztók körében még nem ismert javak, vagy új minőségű javak előállítása termék- vagy gyártmányfejlesztés g yártmányfejlesztés során. 2. Új termelési eljárás bevezetése gyártásfejlesztéssel. gyártásfejlesztéssel. 3. Új piaci elhelyezési lehetőségek megnyitása ahol az adott ország iparága még nem volt jelen. 4. Nyersanyagok vagy félkész termékek termékek új beszerzési forrásainak forrásainak megnyitása. 5. Új szervezet létrehozása vagy megszüntetése. Az első két pont általában együtt működik. Ahhoz, hogy hog y megfelelő válaszokat adjon a vállalat a kihívásokra, hosszú távú innovációs stratégiai gondolkodást kell kialakítania. A vállalkozások külső érintettjei (szállítók, fogyasztók, versenytársak, állam) valamennyien érdekeltek az innovációs megvalósításban. Az állam támogatja az alap és alkalmazott kutatásokat. Innovációs stratégiák: Támadó: magas ráfordítások, nagy kockázat, kimagasló eredmény lehet a vége. Nagy cégek csinálják. Védekező: közepes ráfordítások, közepes kockázat, szerényebb eredmények. Közepes cégek csinálják. Reagáló: alacsony ráfordítás, kis kockázat, kis eredmény. Közepes, kis cégek csinálják. •

•

•

Az innovációs stratégia felöleli a három alaptípust. Ezek az innovációs lánc keretében valósulnak meg. Az innováció iránya szerint iránya szerint megkülönböztetünk: 1. Termék 2. Technológia (folyamat és információtechnológia)


3. Szervezeti innovációt. Ezek általában követik egymást illetve párhuzamosan jelentkeznek. K+F+T+É: kutatás + fejlesztés + termelés + értékesítés. Innováció megvalósítása: 1. Ötlet: vevőktől, saját K+F, versenytárs, kiállítások, vásárok, szakfolyóiratok, kérdőíves módszer. A többféle módszerrel feldolgozott információk elemzéséből alakul ki a termékfejlesztési koncepció. 2. Kutatás, fejlesztés. Brain storming = ötlet börze, csoportos módszer. 3. Ezt követi a prototípus megtervezése, megépítése. 4. Próbagyártás, új gyártási folyamat tesztelése. 5. Üzemszerű termelés (lehet beruházás igénye, pl: számítógéppel támogatott rendszert beszerez hozzá). 6. Piaci bevezetés, értékesítés. é rtékesítés. Az első 4 pontnál csak költség kö ltség van, bevétel nincs. Az 5-6 pontnál már van bevétel is. Szervezeti innováció: a innováció: a termék illetve a termelés-fejlesztés megköveteli a szervezet innovációját. BPR innovációját. BPR= = üzleti folyamatok átszervezése. Középpontjában átszervezése. Középpontjában az üzleti folyamatok vannak : terméktervezés, anyagáramlás, an yagáramlás, minőségbiztosítás egész vállalatot átfogó több funkciót együttesen kezelő lépésekből áll. Jelentősége, hogy Jelentősége, hogy a folyamatot helyezi előtérbe, és ahhoz keresi a megfelelő szervezetet.


2/A A vállalkozás működését, szervezeti felépítését befolyásoló belső adottságok tényezői, azok hatása a vállalkozások tevékenységére, szervezetére. A szervezeti folyamatok irányítása, alrendszerei, azok tartalmi elemei. A vezetésnek fontos feladata, hogy azonosítsa a működést befolyásoló tényezőket, adottságokat, a környezethez való jobb alkalmazkodás miatt javítsa a nem megfelelőket és megőrizze a verseny előnyöket biztosítókat. Belső adottságok: A vállalkozás mérete (kis, közepes, nagy): a méret növekedése komoly változásokat indukál a működési és felépítési szervezetben. Pl: specializáció növekedése, írásbeli szabályozás növekedése, decentralizáció erősödése, szervezeti formák. Profil: tevékenységi kör. Eredménye a termék vagy szolgáltatás. Pl: a termék egyszerű vagy összetett, ágazati besorolás (TEOR szerint), piaci érzékenység. A profilváltás véghezvitele is belső adottság. Piaci kapcsolatok jellege: milyen szegmens számára szállít a vállalat (belföldi vagy külföldi piac). Belső termelési és informatikai struktúra: gyártási struktúra szerepe kiemelkedő. •

•

•

•

Gyártási struktúra: 1. Horizontális: a termelő kapacitások között nincs vagy minimális a kapcsolat. Bővítése függőleges irányban történik. Pl: autógyár elkezd motorkerékpárokat is gyártani. 2. Vertikális: az egyes kapacitások között szoros együttműködés valósul meg. Vízszintes irányban bővíthető. Megelőző vagy közető fázissal bővít. Pl: az autógyár alkatrészeket is gyárt a saját autójához (megelőző), nyit egy autószalont (követő). 3. Vegyes: a kettő kombinációja. A tevékenységi kört lehet ezekkel bővíteni. Telepítési helyzet: 1. Egy telephelyen (1 város, 1 telephely) 2. Egy helységben több telephelyen (1 város, több telephely) 3. Földrajzilag elkülönült telephelyen működik (több város, több telephely). A külső környezet olyan adottság, amihez alkalmazkodni kell. Fontos még, hogy kik a tulajdonosok, mennyi és milyen a tőke? (A tőke lehet saját vagy idegen.)


Szervezeti folyamatok irányítása, alrendszerei Két alapvető rendszeregységre tagolható: 1. Irányítási, vezetési Funkciója kettős: meghatározza a célt, feladatot a végrehajtás részére és a zavaró hatások kiküszöbölése. 2. Végrehajtási Részrendszerei: Tervezési, feladat meghatározási Döntési, hatáskör-meghatározási Szervezet és működésszabályozás Információs Kontrolling Érdekeltségi, ösztönzési Tájékoztatási Ellenőrzési. • • • • • •

• •


2B A beosztott munkavállalók ösztönzési rendszere, célja, formái, alkalmazási feltételei. Az ösztönzésre alkalmazható bérformák tartalmi jellemzői és a bevethető elszámolási módok. A munkaügyi kapcsolatok rendszere Magyarországon, a munkaügyi kapcsolatok célja, résztvevői. Anyagi ösztönzés: elsősorban a bérformák alkalmazásával nyilvánul meg. A bér lehet időbér és teljesítménybér. Időbér: lehet óra, havi, napibér. Előnye, hogy könnyen kiszámítható, nyilvántartható (jelenléti ív), hátránya, hogy nem tartalmaz teljesítménykövetelményt. Ott alkalmazható, ahol a végzett munka nem mérhető (adminisztratív munkakörök), ahol a feladat változó, a terhelés a dolgozótól függetlenül ingadozik, ahol az elvégzendő feladat bonyolult, nagy figyelmet, felelősséget igényel, ahol eleve azt akarjuk hangsúlyozni, hogy a munkavállalónak egy adott, számára kívülről meghatározott feladatott kell elvégeznie annak előírása szerint. Teljesítménybér: alkalmazása esetén valamilyen előre meghatározott mennyiségi, minőségi, gazdasági követelmény teljesítésétől függ a bér. A teljesítmény követelmény előírásával meghatározzák, hogy az ösztönzés mire irányul, és hogy a munkavállalónak az alapbérért milyen teljesítményt kell nyújtania. Legismertebb fajtája a munkanorma (időegység alatt hány termék, egy termék mennyi idő alatt). Fajtái: Egyenes darabbér: minden termékegységért azonos bér jár. Degresszív darabbér: a bérnövekedés kisebb, mint a teljesítménynövekedés. Progresszív darabbér: a bérnövekedés nagyobb, mint a teljesítménynövekedés. • •

•

1 termék 100 termék 120 termék

Egyenes 1000,100000,120000,-

Degresszív 1000,100000,110000,-

Progresszív 1000,100000,140000,-

A darabbér kombinálható prémiummal. A darabbéres bérformák kialakításának követelményei: a normák pontos kialakítása, a teljesítmény megfelelő mérése, ellenőrzése. A nem teljesítéssel lehet ennél minimálbér alatt keresni! Q/T= 1 egység idő alatt mennyi terméket kell megcsinálni.


T/Q= 1 terméket mennyi idő alatt kell megcsinálni. Léteznek kettős bérformák : meghatározott időbér és a teljesítmény arányában kap utána kiegészítést (fix + teljesítménybér). Jutalékos rendszer : jellemző a kereskedelemben fix bér + a forgalom után jutalék. Személyi besoroláson alapuló teljesítménybér : alapja a dolgozó egyéni besorolásának megfelelő alapbér, a megszerezhető teljesítménybér ettől az alapbértől és az egyéni teljesítményétől függ. Elszámolási módok : egyéni és csoportos teljesítménybér (ezt a vezető osztja fel). Csoportos teljesítménybér: olyan esetekben használatos, amikor a csoport tagjait azonos irányban akarjuk ösztönözni. Előnye, hogy a hangsúlyt a kollektív munkavégzésre helyezi. Feltétele: a munkafeladat olyan komplexitása, amely több személy együttműködését igényli és egymásra utaltságát váltja ki. Munkaügyi kapcsolatok: Kollektív bértárgyalások rendszerét jelenti. A gazdasági élet kulcsszereplői: munkáltató, munkavállaló, szakszervezet (ami nem tölti be általában a szerepét), állam. A béreket és munkafeltételeket kollektív tárgyalások útján határozzák meg. Sikertelenség esetén munkaügyi vita alakul ki. Bérmegállapítások szintjei: Makroszint: Érdekegyeztető Tanács és a Költségvetési, köztisztviselői érdekegyeztető fórum keretében történik. Nem kötnek kollektív szerződést, ajánlás formájában határozzák meg azt, hogy a következő évi keresetnövekedésnek mi lehet a minimális, átlagos és maximális mértéke. Középső szint: ágazati kollektív szerződések megkötése, ahol az ágazatközi alapbér besorolási rendszert határozzák meg (besorolási és bértarifa rendszer). Funkciója: egységes elvek alapján történhet a besorolás és a bérmegállapítás. Mikro szint: ahol a vállalati kollektív szerződéseket kötik. •

•

•

Minimálbér: Kötelező legkisebb bérösszeg meghatározása a kormány és az Érdekegyeztető Tanács egyetértésével történik. Fajtái: Szakképzett Főiskolai Egyetemi minimálbérek. • • •


3A A vállalati stratégia célja, fogalma, a vállalati stratégia készítés lépései, azok tartalmi jellemzői. A stratégia kidolgozása, lehetséges szintjei, az egyes szintek tartalmi elemei. A stratégia olyan koncepció, amely rögzíti a vállalkozás hosszú távú célkitűzéseit, meghatározza a célok megvalósulásához szükséges erőforrásokat, valamint a lényegesebb fejlesztési akciókat. Egy vállalkozásnak ki kell dolgoznia, hogy A lehetőségeket hogyan tudja kihasználni. A környezeti változásokhoz hogyan tud alkalmazkodni. A környezetet hogyan tudja befolyásolni. • • •

A vezetési tevékenység három alapvető területe: 1. Stratégia kialakítása. 2. Stratégia megvalósításának menedzselése. 3. Stratégia megvalósítási tapasztalatainak visszacsatolása.

Stratégia 3 típusa: 1. Tervező típusú stratégia: módszeres tervezési tevékenység, nagyvállalatok alkalmazzák stabil környezetben. 2. Vállalkozó típusú stratégia: nem tervezési folyamat eredménye. Stratégiai fontosságú döntések sorozata nyomán alakul ki. Olyan cégekre jellemző, ahol a vállalkozás meghatározó szereplője magánvállalkozó, aki egy kézben tartja nemcsak a tulajdonosi hatásköröket, hanem a legfőbb menedzseri funkciókat is. 3. Adaptív típusú stratégia: olyan cégekre jellemző, amelyek bonyolult környezetben működnek és tartózkodnak jelentősebb stratégiai súlyú változásoktól. Arra törekszik, hogy új döntéseivel ne távolodjon el a már elért viszonylag stabil helyzettől. Közzétett terveket (újság stb) alkalmaz (adaptál). A stratégiai tervezés folyamata, szintjei, szakaszai: 1. Stratégiai elemzés, amely a külső környezet, valamint a vállalkozás belső helyzetének a vizsgálatára egyaránt kiterjed. 2. A vállalat küldetésének és alapvető stratégiai céljainak a meghatározása. 3. A stratégia kialakítása, amely kiterjed a stratégiai alternatívák kidolgozására és értékelésére. 4. A stratégiai akciók megtervezése, amely a stratégiai fejlesztési célok megvalósulását szolgálja. A stratégiát három változatban kell megcsinálni: optimista, pesszimista, reális. Egyet kiválaszt a cég és azt viszi véghez.


Vállalati stratégia szintjei: Vállalati szintű stratégia: az egész vállalatra kiterjedően határozza meg a stratégiai célokat és a fejlesztési irányokat. Üzleti egységek stratégiája: az egyes stratégiai üzleti egységek, divíziók stratégiai előirányzatai kerülnek kidolgozásra. Funkcionális stratégia: a vállalat egyes alapvető szakmai területeire határozzák meg a stratégiai célokat és a fejlesztési irányokat. •

•

•

Stratégia tartalmi elemei: 1. A vállalat küldetése és működési köre (mit termelünk?): Három kérdésre kell választ adni: Milyen piaci igényeket akarunk kielégíteni? Milyen fogyasztói csoport igényeit akarjuk kielégíteni? Milyen módszerekkel akarjuk a piaci igényeket kielégíteni? A vállalati stratégia tervezése során a működési kört stratégiai üzleti egységekre bontva célszerű kivizsgálni. A stratégiai üzleti egység jellemzője, hogy a versenyhelyzete önmagában is értékelhető. 2. A vállalkozás versenyhelyzete Meg kell vizsgálni, hogy a cég milyen területeken képes tartós verseny előnyt elérni, és mik ennek a feltételei. A versenyhelyzet vizsgálatát két szinten kell elvégezni. A vállalkozás egészére Az elemzés során a következő kérdésekre keressük a választ: Milyen az erőviszony a vállalkozás és a vevő között? Milyen az erőviszony a vállalkozás és a versenytárs között? Hogyan alakul az erőviszony a vállalkozás és a szállítói között? A SWOT elemzés egyfelől a vállalkozás belső erős és gyenge pontjainak feltárását teszi lehetővé, másfelől pedig a külső lehetőségek és fenyegetések vizsgálatát segíti elő. A stratégiai üzleti egységekre vonatkozóan • • •

•

•

A stratégia megvalósítása és a visszacsatolás: A stratégia megvalósításához szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása, elosztása. A szervezeti és vezetési rendszer fejlesztése. A vállalati kultúra fejlesztése (szemléletmódok, magatartásformák). A stratégiai és operatív menedzseri tevékenység összehangolása vállalkozás vezetési rendszerében. Célpiramis:


Vállalati misszió vagy küldetés (1 mondat, pl: Just do it!) Fő célok vagy alapelvek. Pozíció célok. Akció célok.


3B A logisztikai rendszer részterületei, azok tartalmi jellemzői. A logisztikai szolgáltatás színvonalát befolyásoló tényezők, az alkalmazható mutatók köre. Logisztikai rendszer: az anyagáramlással és a készletezés kérdéseivel foglalkozó vállalati tevékenységet a szakirodalom logisztikai tevékenységnek, a tevékenységek együttes rendszerét logisztikai rendszernek nevezik. Részterületei: Beszerzési logisztika: Követelmények: Olcsó, minőségileg megfelelő termék biztosítása a termék előállításhoz. Rövid beszállítási idők elérése a szállítóknál. Megbízható szállítás. Fontos az alapanyag mennyiségek biztosítása, a készlethiányok és többletek elkerülése, a legmegbízhatóbb és legolcsóbb beszerzési források felkutatása. • • •

Értékelési logisztika: Vevők által érzékelhető terület: kielégítendő igények, áruválaszték, garanciák. Lényege: a késztermék fogyasztóhoz juttatása. Műveletei: készletezés, csomagolás, kiszállítás, az ezekhez kapcsolódó anyagi, informatikai folyamatok. Követelmények: rövid szállítási idő biztosítása, szállítási készenlét, megbízhatóság, rugalmasság. Termelési és készletezési logisztika (raktározással összefüggő tevékenység) A termelési anyagellátási tevékenység megszervezését valósítja meg. Újrahasznosítási, eltávolítási logisztika (hulladék kezelés) Hulladék logisztika: a veszélyes illetve egyéb hulladék összegyűjtését, osztályozását, elsődleges kezelését, esetleges újrahasznosítását, átmeneti tárolását jelenti. Speciális szakértelmet igényel.

Logisztikai szolgáltatások színvonala, tényezői: A logisztikai szolgáltatás rendelkezésre állás szintje: a rendszer azon képességét fejezi ki, hogy milyen arányban képes azonnal kielégíteni a keresletet. Összefügg a készletek szintjével, összetételével. (minél jobb, annál hamarabb szolgál ki). Kiszolgálási idő : a rendelés beérkezésétől a kiszolgálásig eltelt idő. Részei: Rendelés kielégítéséhez szükséges ügyviteli folyamatok ideje. Fizikai teljesítés lebonyolítási ideje. Kiszolgálás minősége: a rendelésnek megfelelően teljesít-e. • •


4A A vezetők által ellátandó funkciók, azok jellemzői, eltérései a különböző vezetői szintek tekintetében. Az ellenőrzés modernizációjának fontosabb kérdései. Vezetési funkciók: A vezetői tevékenység bonyolult feladat együttes, amely különböző részre tagolható. Speciális szakismeretet igényel, mely a vezetés része. A vezető munkáját professzionális szervezetek (törzskarok) egészítik ki. Ilyen a terv és a jogi osztály. Ha megbomlik az egyensúly a vezető és a szakmai szervezetek között, akkor a vezetőnek kell gondoskodnia a tanácsadó-szolgáltató szerepellátás helyreállításáról. Tervezés: Folyamat. Nincs eleje és vége. Középpontjában a jövő áll. (mit? Hogyan?) Eredménye: a szervezet céljai és azok céljai eléréséhez vezető akciók. Komplex lépéssorozat: célkitűzés, célokhoz vezető utak, erőforrások (emberi, tárgyi), terv bevezetése, előrehaladás mérése. Tervek hierarchiája: stratégiai célok, középtávú tervek, operatív tervek. Szervezés: Fő céloknak van alárendelve. Termelési tényezőket hangolja össze. Erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz, összehangolja őket. Célja: a meglévő rendszer összevetése, megfelelő szervezet kialakítása, működtetése. Alsó szintű vezetők a szervezeti struktúrát szervezik. Konkrét feladatok: Folyamatok koordinálása: munkaszervezés, szervezettervezés. Hatáskörgyakorlás: centralizáció-decentralizáció, írásos szabályok kialakítása. Munkakör meghatározása: munkakörtervezés, elemzés, munkaköri leírás készítése. Munkamegosztás: emberekből álló szervezetet hoz létre. Osztályba szervezés: feladatokat emberekből álló csoporthoz rendeljük. Módjai: termékelvű, fogyasztó elvű, földrajzi elvű. Belső működés alapján: funkcionális vagy folyamat elvű. Szervezetfejlesztés-szabályozás: alapja a munkamegosztás, majd munkakörök kialakítása. • •

•

• •

•

A szabályozás írásos dokumentálás (SZMSZ, belső utasítások, munkaköri leírások). A szabályozás fontos feladat a szervezet mélységi tagozódásának (hány lépcső legyen az igazgató és a munkás között) és szélességi tagozódásának (egy vezetőnek hány alárendeltje legyen) kialakításában.


Emberek irányítása: személyes kapcsolat a vezető és a beosztottak között a közös célok elérésének érdekében. A legnehezebb feladat emberekkel bánni. Feladatai: Motiváció: emberi teljesítmény = képesség + motiváció. Kommunikáció. Munkacsoportok vezetése. Humánerőforrás-menedzsment: humán tőke hatékony felhasználása. Szervezetfejlesztés-változásmenedzsment: változások irányának figyelése, válaszlépések rövid időn belüli késlekedés nélküli megtétele. • • •

• •

Ellenőrzés: Ez az utolsó vezető tevékenység, utólagos értékelés, mely önmagát javító folyamat. Az elért eredmények feltárásában specializált segítőtársai vannak, de egyetemlegesen felel döntéseiért. A kiderült hibákat a jövőben célszerű elkerülni. A vezető helye, szerepe a szervezetben Az ipari fejlődés szükségessé tette, hogy kialakuljon a vezető-beosztott viszony. Vezető : aki a szervezet tagjaival együttműködve a szervezet és az egyén céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében tevékenykedik. Vezetői munka összetevői: feladat és szervezet – munkafolyamat – emberek.

Vezető-menedzser-vállalkozó: új típusú vezető. Jobban belefolyik a vezetésbe, mint a régi típusú. A vezető feladat ellátása más közreműködőkkel történik, irányításuk a szervezet és az egyének céljai elérése érdekében történik. A vezetést olyan tevékenységgel kell felfogni, amely célokat tűz ki, a célok elérése érdekében erőforrásokat biztosít. Kialakítja, működteti a szervezetet a hatékonyság érdekében, mozgósítja a szervezet tagjait. A menedzsment része a vezetésnek. Menedzsmenthez feladatai: előrejelzés, tervezés, szervezés, utasítás, koordinálás, ellenőrzés. Vezetői munka jellemzői: Rengeteg munka feszített tempóban. (Jó stressz tűrő képesség.) Sokféle, rövid idő alatt elvégzendő tevékenység. Akutális-speciális, ad-hoc témák előnyben részesítése (tűzoltó). Ad-hoc: most azonnal. Formális és informális kapcsolatrendszer között állnak (baráti közösség). Erőssége a szóbeli kommunikáció.


Ügyeiket kézben tartja.

Vezetés forrásai (erőforrások): Anyagi: gépek, anyagok, berendezések a produktum elkészítése érdekében. Emberi: érintettek, munkakörülmények teremetése, hogy a munkavállalókkal elérjük a szervezet céljait és az egyéni célokat is. Pénzügyi: gondoskodni kell ezekről és hatékony felhasználásukról. Információs: versenyképesség fenntartásának nélkülözhetetlen eszköze. •

•

•

•

Vezetési szintek és feladataik Stratégiai szint: felső vezető, a szervezet hosszú és középtávú céljainak meghatározása. Vezetési szint: középvezetők, outputok előállításához készítik a terveket, programokat, normákat. Felfelé és lefelé közvetít. Alkalmazottól felfelé, vezetőtől lefelé. Operatív szint: munkahelyi vezető, közvetlen beosztottakat irányít az outputok elkészülése céljából. Output: termék vagy szolgáltatás.

Vezetési specializációk (mire terjed ki felelőssége) Általános vezető (General menedszer): a felelősség a teljes egység irányítására vonatkozik. Funkcionális vezető (menedzser vagy részlegvezető): egy-egy termékcsoport irányításáért felel. Vezetői képességek és szerepek Minden szinten más a feladat, ezért más képességek kellenek. Alapvető készségek : Technikai: adott munkakörben előforduló szakmai jártasság. Alsó szintű vezető (részleg vagy osztályvezető). Humán: munkavégzés-irányítás feladatok megoldása. Találja meg a helyes stílust, tolerancia, empátia, kommunikációs készség. Koncepcionális: a szervezet, mint egész működésének megértése. Komplexen lássa az eseményeket, ütemezési, ellenőrzési, felfogó készséggel rendelkezzen. •

•

•

Munkahelyi vezető legfontosabb tulajdonságai: Képesség és hajlandóság a delegálásra, feladatmegoldás átruházása másra. Hatalomgyakorlás megfelelősége: hatalmi helyzetével ne éljen vissza. Személyes példamutatás. Vezetői szerepvállalás megítélése. • • • •


•

Vezetővé válás tudatos vállalása.

Tanulással, tapasztalatgyűjtéssel megszerezhetők. Vezetői feladatok : Cél kitűzése: vállalkozás által elérendő napi célok, célokból konkrét feladatok lebontása, érintettekkel a célok ismertetése, teljesítményösztönzés. Vezetői irányítás: előírt feladat elvégeztetése a kívánt cél érdekében. Probléma megoldás és döntéshozatal: fontossági sorrend teremtése, megoldási alternatívák keresése. Kommunikáció, információ átadás: ráérzés + megfelelő közeg + megfigyelőképesség. Képzés, tanácsadás: ő a tagok oktatója, tanácsadója. Változások, konfliktusok kezelése: megfelelő időpontban változtat, vállalja az ezzel járó konfliktusokat, ha nem romboló a szervezetre. Diplomáciai készség: manőverezés, alkudozás, kompromisszum készség. Gazdálkodás az idővel: hatékonyan, megtervezve, amit lehet átadunk a beosztottaknak. Értékelés, jutalmazás: előléptetések, fizetésemelés, dicséret. •

• •

•

• •

• •

•

Vezető szerepe: vezetői munka funkcionális oldala mellett magatartástudományi oldala is van. Emberek közötti szerepek: Nyilvános megjelenések szerepe. Főnöki szerepek (elbocsátás, felvétel, elismerés, motiválás). Kapcsolatteremtés és ápolás szervezeten belül és kívül. Információs szerepek: gyűjtő, elosztó, szóvivő. Döntési szerep: zavarelhárító (napi működés megteremtése), vállalkozói (fejlesztés, ötletkeresés), erőforrás elosztó, tárgyaló-megegyező. •

• • • •

Munkahelyi vezető operatív szint: 1. Menedzsment fontos része (vezetési lánc utolsó tagja) 2. Első vonalbeli vezető (alatta csak beosztottak vannak) 3. Kettős egyensúlyozó szerep 4. Alapvető funkciója: beosztottakkal együtt érje el a szervezet és a dolgozók célkitűzéseit. Típusai: • •

Termelésterületi vezető (részleg-, gyár-, üzemvezető). Törzskari funkcionális vezető (részleg, osztályvezető).


Kapcsolatai: A beosztottak, akiket irányít, hogy elkészüljön a produktum. Felettes vezetők: közvetíti az akaratukat, terveket. Munkahelyi vezetőtársak: kommunikál velük. Érdekképviseleti vezetők: megállapodásokat érvényesít (szakszervezet pl) • • •

•

Az ellenőrzés modernizációjának fontosabb kérdései: Korszerű ellenőrzési módszereket kell alkalmazni. Nem kell a főnöknek a helyszínen lennie, hogy tudja mi történik a cégnél. Például: ki-be léptető rendszer, kamera rendszer.


4B A szolgáltatások fogalmi meghatározása, jellemző vonásai, eltérése az ipari termeléstől. A szolgáltatások csoportosítási lehetőségei, azok jellemzői. Szolgáltatás: a felvett erőforrásokat (anyag, munka, pénz, információ) átalakítja valamilyen kívánt végtermék létrehozása céljából. Szolgáltatás: egy termék helyreállítása, javítása, eljuttatása valahova. Sajátosságai: Egy ország fejlettségi szintjét jellemzi a szolgáltatások színvonala. Eredményének fizikai számbavétele általában nem lehetséges, inkább tartalma. Létrehozása és fogyasztása azonnal megkezdődik, de egybe is eshet. Pl: fodrász. Szükséges a fogyasztó jelenléte, aktív közreműködése. Zömére jellemző a helyhez kötöttség, a szállító, tároló tevékenység nehézsége. Szerepe világszerte nő a termelő szektor kárára és halványul a határ a termelés és a szolgáltatás között. Csoportosítása: 1. Tárgya szerint: mire irányul? Dolgokra (közszolgáltatás): javítás, tisztítás, szállítás, egészségügy, oktatás. Személyre irányuló. Pl. fodrász. 2. Eredménye szerint: Fizikai, anyagi jellegű: fodrász. Nem anyagi, szellemi jellegű: oktatás, könyvtár. 3. Jellege szerint: Termelő: fogyasztási cikkek javítása. Nem termelő, saját célra végzett szolgáltatás: magántanári tevékenység. 4. Megvalósulása szerint: Hosszabb ideig, folyamatosan megvalósuló (biztosítás). Ismétlődő szolgáltatás (javítás). Többször előforduló tevékenység. Alkalmilag előforduló, egyedi (jogi tanácsadás). •

•

• •

• •

•

• •

Halványul a határ a termelés és a szolgáltatás között. Például: egy termelő cég vállalhat javítási szolgáltatást. Termelési tényezők → vállalkozás → termék vagy szolgáltatás. Input Output


5A Az üzleti terv szerepe, főbb tartalmi elemei, kidolgozás célja. Az üzleti terv és a stratégia kapcsolata. Az üzleti terv fejezetei, azok tartalma. Üzleti terv: középtávú terv. Készítheti: saját maga vagy megbíz vele egy szakértőt. Hitelkérelemhez elengedhetetlen, kötelező beadni. A terv célja: Segít eladni a vállalkozást. Megállapítja, hogy a projekt alapvetően megvalósítható-e. Segédeszköz a vezetésben és a tervezésben. Teljesítménymérésre is használható. Támogatás szerzés fontos segédeszköze. • • • •

•

Finanszírozás szükséglete: Mihez kell az üzleti terv? Új vállalkozáshoz. Új termék kifejlesztéséhez. Működő tőkéhez. Tulajdonrész vásárlásához. Más vállalkozás megszerzéséhez. • • • • •

Terv elkészítése: Világosan és tömören be kell mutatni, hogy miért lesz vállalkozásunk biztos siker. Egyfajta reklámot készítünk. Szóba jöhető befektetők döntésének megfelelő meghozatala érdekében megfelelő információt kell nyújtanunk. Sok adatot kell összegyűjteni, ami időigényes és nem könnyű. Fontos, hogy a befektetőt ragadja meg, tartsa meg olvasó figyelmét. Reálisnak kell lennie a tervnek. Célszerű bekötve, gépelve kiadni a kezemből. Már ad egy képet a vállalkozásról a külseje. Üzleti terv felépítése: 1. Vezetői összefoglaló: meggyőzöm az olvasót arról, hogy a kitűzött célomat el fogom érni. A kitűzött célokat itt lehet felsorolni. 2. Bevezető: vállalat neve, címe, telefonszáma, vállalkozás rövid leírása, alapítók, fontos személyek címe, telefonszáma. Ezek a vállalkozás legfontosabb adatai. 3. Vezetői összefoglaló: kb 2 oldal. Terv legfontosabb és legértékesebb részének bemutatása. 4. Vállalat általános bemutatása: múltja, jelene, termékek, felépítés, stratégia világos ismertetése.


5. Vezetés: alapítók, legfontosabb vezetők (név, kor, végzettség, szakképesítés, tapasztalat, korábbi munkakör), vezetési és szervezeti struktúra bemutatása, személyzeti politika. A hitel múlhat azon, hogy kik a vezetők. Szervezeti felépítést is lehet írni ide. 6. Piacelemzés: üzletág bemutatása, piac nagysága, más termékek a piacon: várható helyzet, tendencia, piaci elhelyezkedés, terméktrendek, vásárlói preferenciák, versenytársak piaci részesedése stb. Üzletág bemutatása: jelenlegi nagysága, felépítése, jövőbeni fejlődése, sikertényezők felsorolása, piackutatási adatok ismertetése. Be kell tudni bizonyítani, hogy van kereslet a termékemre. 7. Marketing és értékesítési stratégia: piacon való megjelenés, árképzés, elosztási csatornák, vevőszolgálat, garancia, termékfelelősség, SWOT elemzés. 8. Termékek és szolgáltatások bemutatása: termék részletes ismertetése, szükséglet bemutatása, kritikus elem részletezése, minőségi követelmény, szállítási határidő, selejtszint, szállítókkal való viszony, termék/szolgáltatás szezonjellege. 9. Gyártás és műveletek: vállalat napi működésének vállalat napi működésének bemutatása, főbb egységek, berendezések költségei, telephelyek, munkaerőigény. 10.Pénzügyi előirányzat: finanszírozási igény, eredmény-kimutatás, mérleg előrejelzés, részletes pénzforgalmi terv. Pontos számokat tartalmaz egy évre előre, a főbb számokat tartalmazza 2-3 évre előre. 11.Befektetési ajánlat: kívánt tőke nagysága, felhasználási módja, finanszírozás jellege. 12.Befejezés: összegezzük a vállalkozás fő céljait, erényeit, gyenge pontokat, lehetőségeket, kockázatokat. 13.Mellékletek: már elkészült előszerződések, már megkötött szerződések, vezetők önéletrajza, referenciák. Előírt sablon nincs az elkészítésére. SWOT elemzés vagy GYELV mátrix: erősségek kihasználása, gyengeségek kiküszöbölése. Gyelv = Gyengeség, erősség, lehetőség, veszély. Gyengeség: rossz a vezető. Erősség: jó szakember gárdával dolgozik. Elosztási csatorna: Közvetett (indirekt): termelő → nagyker → kisker → fogyasztó. Közvetlen (direkt): termelő → fogyasztó. (Szedd magad! Akció)


5B Az ipari termelés fogalma, a termelő tevékenység jellemzői, főbb csoportosítási lehetőségei, azok jellemzői. A gyártási rendszerek fontosabb formái. A termelési stratégia tartalmi elemei, a termelés tervezési területei. Termelőfolyamat: mindig célirányos tevékenység. A terméket, szolgáltatást a természet nyersanyagaiból vagy korábban megmunkált termékből hozzák létre. Sokoldalú folyamat, döntő szerepe a munkafolyamatnak van. Munkafolyamat szakaszai: 1. Tervezés (előkészítés). 2. Szervezés (eszköz, munkatárs-választás). 3. Munkavégzés. 4. Ellenőrzés (eredmények ellenőrzése). 5. Szabályozás, tapasztalatok összegzése, visszacsatolás. Termelés és szolgáltatás: Feladata, hogy a vállalkozás a környezetből felvett erőforrásokat átalakítva új javakat hozzon létre. Termelés jellemzői: Termék tömegegyszerűsége. Gyártási rendszer jellege. • •

Termék = termelés végső terméke, ami lehet : Egyszerű, szabványosított termék: kevés komponensből épül fel (tégla, élelmiszer, tüzelőanyag) Összetett termék: több összetevőből, részegységből áll (gép, berendezés, jármű). •

•

Termelés tömegszerűsége Gyártás típusa szerint: Egyedi gyártás: egyedileg vagy kis mennyiségben készül (híd, hajó). Sorozatgyártás: kevesebb a mennyiségi igény, mint a tömeggyártású cikkek iránt, de a választékigény jóval szélesebb (gép-, ruházati-, bútoripar). Tömeggyártás: egyszerűbb terméket állítanak elő nagy mennyiségben. A termék iránti kereslet folyamatos és tömegszerű (cement, áram, gázolaj). • •

•

A gyártási rendszer jellege szerint:


•

•

•

•

•

Műhelyrendszerű: a termelőegység a termék előállításának csupán egy fázisát végzi. Csoportos: olyan gépek térbeli összevonása, amelyek a gyártási folyamat egy technológiailag jól körülhatárolható fázisát valósítják meg. Többféle gép van, amik technológiailag összefüggenek. Folyamatrendszerű: a termelőegységek valamilyen termék vagy részegysége előállítására specializáltak, a berendezések a technológiai művelet sorrendjébe vannak telepítve. Projektrendszerű: egyedi, egyszeri termék előállítás. A termeléshez szükséges erőforrásokat viszik a munkavégzés helyére (építőipar, filmkészítés). Számítógéppel integrált: hardver és szoftver eszközök felhasználása a termelés valamennyi fázisában. Ez a legfejlettebb. Egyes műveleteket számítógép irányít. Kicsi a munkaerő igénye. Folyamatos a működés.

Termelési ágak: Kitermelőipar: bányászat. Primer vagy elsődleges ipar. Feldolgozóipar: kőolajszármazék, gyógyszer, háztartási cikk. Secunder vagy másodlagos ipar. Mezőgazdaság. Élelmiszeripar. Építőipari termelés: épületek. A szolgáltatások a tercel vagy harmadlagos ipar részei. • •

• • •

Termelési stratégia: A vállalati stratégia része. Jellemző vonása az összegző, szintetizáló hatás: tartalmazza a vállalkozás alaptevékenységére vonatkozó legfontosabb célkitűzéseket. A marketing és innovációs stratégia, az emberi erőforrás rendszer, a logisztikai rendszer, a pénzügyi rendszer, a finanszírozási lehetőségeket foglalja össze. A termelési szükségleteket hangolja össze a rendelkezésre álló termelési lehetőségekkel (anyag, munkaerő, információ, energia). Termelési kapacitás: a termelési stratégiában kiemelt szerepe van, a szükséges erőforrások mennyiségének és struktúrájának megtervezését jelenti. Nagyságát azzal a termékmennyiséggel szokták jellemezni, amelyet a termelő berendezéseken egy év alatt elő lehet állítani. Egy gépcsoport kapacitásának meghatározó tényezői: Termelő berendezések száma. Kapacitása, teljesítménynorma. Berendezés időalapja. • •

•


Kapacitás norma: valamely termék előállításához adott berendezésen mennyi idő szükséges. Teljesítménynorma: egységnyi idő alatt a berendezésen mennyi termék állítható elő. A termelési kapacitás tényleges kihasználását úgy mutatjuk ki, hogy a tényleges termelést viszonyítjuk a termelési kapacitáshoz. Termeléstervezés sajátos területe a termelés operatív tervezése vagy programozása, amelynek keretében a stratégiai célokat tovább bontják részfeladatokra. (meghatározzák a negyedévi, havi műszaki feladatokat, területileg elosztják a termelési feladatokat a termelőegységek között.)

Termelés megvalósítása: A gyártási főfolyamat a termelés legfontosabb modulja, mivel ezekben állítják elő a vállalkozás működési körébe tartozó termékeket. Alapformái: Kitermelő folyamatok (bányászat). Az anyag vegyi összetételét megváltoztató folyamatok (kohászat, vegyipar). Nyersanyag alakját módosító folyamatok (gépipar, építőanyag-ipar). • •

•

Gyártási segédfolyamatok: kisegítő és kiszolgáló folyamatokból állnak. Kisegítő folyamatokban a főfolyamat lebonyolítását elősegítő termékek, szolgáltatások előállításával foglalkoznak (speciális szerszámok stb). Egyedi termékekhez előbb a szerszámokat kell megcsinálni, utána lehet a terméket gyártani. A kiszolgáló folyamatokban a főfolyamatok érdekében történő belső szolgáltatások történnek (karbantartás, szállítás). Gyártási mellékfolyamatok: főfolyamatban vagy segédfolyamatban keletkező melléktermékek, hulladékok feldolgozása történik. A gyártás műszaki előkészítése, a gyártmány létrehozásának, a gyártás lebonyolításának feltételeit biztosítja. Két fő területe: termék- és technológiafejlesztés (gyártmány és gyártás-fejlesztés).

Termelésirányítás: mint részfolyamat (gyakran, mint önálló szervezet) gondoskodik arról, hogy a termeléshez szükséges feltételek időben a gyártást folytatók rendelkezésére álljanak. Feladatai: Az indítandó feladatok kijelölése, a rendelkezésre állás vizsgálata. Feladatok ütemezése. Gyártásfelügyelet. Hiba esetén beavatkozás. • • •

•


CIM= számítógéppel integrált termelés.


6A A vállalkozások által létrehozható munkaszervezet alaptípusai, az egyes típusok sajátosságai a struktúra meghatározó jellemzői alapján. A konszern és a holding szervezet jellemzői. A munkaszervezet típusa, jellemzői: Vállalkozói (lineáris) szervezet és jellemzői: egy dimenziós, egyvonalas szervezeti forma. (családi vállalkozások többsége vagy nagy cégen belül egy részleg) Előnye: könnyen áttekinthető, egyszerű, alacsony költséggel működik. Hátránya: rugalmatlan, vezető leterhelt, kommunikáció csak line utakon keresztül megy, nehézkes horizontális koordináció biztosítása. Funkcionális szervezet: egydimenziós, többvonalas, munkamegosztás elsődleges funkciók szerint, munkaköri leírás, szabályozottság, hatáskörmegosztás: döntési jogkörök centralizáltak, erőteljes szabályozottság, koordináció: vertikálisan kiépített csatornákon, horizontálisan a törzskarok és bizottságok működésével, technokratikus eszközök segítségével. Konfiguráció: lineáris szervezeti egységenként funkciók szerint történik. Előnye: specializáció, a termelékenység nő, költség csökken. Hátránya: nehezen áttekinthető kapcsolatok, felesleges tartalék, a megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni. Divizionális szervezet: munkamegosztás: elsődleges, tárgyi elvű, azaz: vevők, termékek, földrajzi vagy piaci régiók szerint tagolják a szervezetet. A vállalaton belül az így kialakított egységeket divíziónak nevezzük. Központ feladata: erőforrás elosztása, divíziók relatív önállósággal rendelkeznek, irányító, ellenőrző, szolgáltató egység a központban van. Hatáskörmegosztás: döntések centralizáltak a divízión belül, központ és divízió között decentralizált. Hatáskör jelentős része a divízió vezető kezében van. Formái: Profitközpont. Cél: nagy profit. Költségközpont. Cél: alacsony költség. Investment központ. (tőkebefektetéseket kezeli) Koordináció: technokratikus eszközökkel. Előnye: rugalmas szervezeti forma, változó piachoz jól alkalmazkodik, piacorientált, teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer, alacsony költség. Hátránya: decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte, divíziók egoizmusa (nő a cégen belüli verseny). • • •

Mátrix szervezet: a funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre történik, nincs erőteljes szabályozottság. Többdimenziós, termék, projekt orientált. Kettős irányítás alakul ki. Hatáskörmegosztás: a két dimenzióvezető együtt dönt, azonos kompetenciával rendelkeznek, többvonalas irányítás mellett alacsony fokú formalizáltság jellemzi. Koordináció: jelentős szerephez jutnak a


személyorientált eszközök. Előfeltétele: dinamikus, heterogén környezet, fejlett kommunikációs készség, nagy rizikótartalmú feladatok. Előnye: adaptív, innovatív, új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé, tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi. Hátránya: vezetők rivalizálása, túlhajtott csoportmunka, döntések elhárítása, felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye krízishelyzetekben.

Konszern és holding szervezet: azt a vállalati csoportosulást nevezzük, amelynek jogilag is önálló tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék és technológia politika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban. Konszern irányítása: Operatív: erős, közvetlen irányítás. Stratégiai: stratégiai eszközökkel irányít. Pénzügyi. Vagyonkezelői: tőkeallokáció révén irányít. • • •

•

Holding, konszern esetében csak a vagyonkezelés eszközeivel befolyásoljuk az irányított vállalatot. Konszern: tőkekoncentráció egyik megjelenési formája. Holding: olyan részvénytársaság, ami más részvénytársaságok részvényeivel kereskedik.


6B A munkaerő szükséglet biztosítási tevékenység fogalma, tartalma, az alkalmazható tervezési módszerek a munkaerő szükséglet meghatározásához. A létszámigény biztosítási módjai, tevékenységi lépései. Az emberi erőforrással való gazdálkodás a vállalkozásnál a munkaerő vonzására, megtartására, motiválására és hasznosítására irányul.

Célja, fő iránya: a munkavállaló vonzása és megtartása, motiválása és hasznosítása. • •

Gazdálkodás tevékenység csoportjai: Munkaerő gazdálkodás elsődleges tevékenységei: Munkaerő szükséglet és munkaerő keresletének meghatározása. Munkaerőforrás és összehangolása a szükséglettel. A szükséges létszám megszerzése: toborzás, kiválasztás, felvétel, munkába állítás. Munkaerő állomány képzése, továbbképzése, átképzése. Munkaerő átcsoportosítás, szelektálás, elbocsátás. Munkaerő állomány hatékony foglalkoztatásának előmozdítása: Célszerű munkaszervezés és munkaerő gazdálkodás humánus munkafeltételek biztosítása útján. Bér és jövedelemgazdálkodás: megfelelő bérformák célszerű ösztönző rendszerek. Teljesítménynormák és mérőrendszerek működtetése. • •

•

Munkaügyi kapcsolatok gondozása: Munkáltatók és munkavállalók szerveivel való érdekegyeztetés. Szociális kérdések kezelése.

Munkaerő állomány hatékony foglalkoztatása: Hatékony, ha rendeltetésének megfelelően működik. Az emberi erőforrásnak az a rendeltetése, hogy mozgásba hozza a tőkét, profitot termeljen és eközben a munkavégző képesség minél jobban hasznosuljon. Feltételei: 1. Rendelkezzék a szükséges szellemi és fizikai adottságokkal, szakértelemmel. 2. Biztosítva legyenek a tárgyi feltételek, munkakörülmények.


3. Legyen érdekelt abban, amit csinál.

Munkaerő szükséglet megállapításának fő módszerei: 1. A termelés normaóra szükségletén alapuló módszer. 2. A termelő berendezések kiszolgálási normáin alapuló. 3. Munkakör tervezésén és szabályozásán alapuló módszer funkcióelemzéssel: tevékenységet részeire kell szedni. 4. Szervezeti felépítésből és meghatározott munkakörből kiinduló módszer. Korábbi létszámból indulnak ki és a megváltozott feladat volumenéhez igazítva határozzák meg a létszámszükségletet.


Mérlegképes könyvelő

Gazdasági és vezetési ismeretek 7/a tétel

A vállalati stratégia alapvető típusai, az alapstratégiák jellemző vonásai, tartalmi elemei. A vállalat küldetési és működési nyilatkozata, tartalmi elemei.

A stratégiai tervezés az a folyamat, amely során a vállalat kialakítja stratégiai koncepcióját. Eredménye a vállalat stratégiai terve: mely a hosszú távú, írásba foglalt koncepció a vállalt

célkitűzéseiről (pl.: növeli a piaci részesedést 10 %-kal 5 év múlva), ennek megvalósításához szükséges erőforrásokról és a legfontosabb fejlesztési akciókról. A lehetőségek felhasználása, a változásokhoz való alkalmazkodás és a körülmények befolyásolása érdekében az üzleti kockázat csökkentésére és a fenyegetettség, illetve a veszély elhárítására irányul. Egy vállalat akkor lehet igazán sikeres, ha nemcsak rövid távon ér el eredményeket, hanem hosszú távon is biztosított a fennmaradása. Szükséges, hogy a vállalat rendelkezzen egy olyan eszközzel, amely lehetővé teszi, hogy tartósan és rugalmasan alkalmazkodjon környezetéhez. Ez az eszköz a vállalat kezében a stratégia. Ez a gazdasági harc eszköze.

Kialakításának módjai: 1. Tervezői (nagy és közepes vállalat)

a. b. c. d.

Stratégia kialakítás legfejlettebb módszere Módszeres tervezői munka eredménye Stabil környezetben működő vállalat stratégiája A vállalat külső feltételit és alakulását jól prognosztizálja (ha stabilak a környezetek jól lehet előre jelezni- prognózis) e. Nagy és erős közepes vállalat stratégiája f. Magas tervezési és elemzési költségigényű (nagyvállalat) 2. Vállalkozási (közepes vállalkozás)

a. Hosszú távon nagy fontosságú döntések sorozatában jelentkezik, keletkezik (pl.: jövőben fontos) b. Egyéni vállalat stratégiája, ahol a tulajdon és a menedzseri funkció egy kézben összpontosul c. d. e. f. g.

Új pozitív lehetőségek keresése. Folyamatosan kell újítani. Minden egy személyi döntés függvénye, formaságokat mellőzve „A nagy tétek politikája” - nagy kockázatvállalás nagyobb haszon érdekében Központi cél a nagy növekedés vagy nagy személyes jövedelem kivétel az üzletből Kis, de erős új vállalati stratégiája, amelynek kevés a vesztenivalója


h. Korábbi döntések által kevéssé elkötelezettek és behatároltak, új döntéseknek alig van ebből eredő korlátja 3. Adaptív (kis vállalat)

a. Bonyolult környezetben működő vállalat b. Egyedi döntések sorozatában a vállalati szabályok által behatárolva és döntéshozók vitáit mederbe tartva alakul ki c. Tartózkodó a jelentősebb statisztikai változásokról d. Konfliktus feloldó eljárást alkalmaz a gyorsan változó környezeti kihívásokkal szemben e. Alkalmazkodó és nem kezdeményező f. Kis lépések politikája g. Jó visszacsatoló és korrekció képességű (meggyőződés a jó döntésről a terv és tény adatokat vizsgálja meg), korrigálni kell a nagy eltérések esetén, ha túl nagy új stratégia kell h. Új döntésekkel is a már elért stabil helyzetben maradást segítik, ügyelnek rá, hogy ne túlzottan távolodjanak el attól A vállalati stratégia 3 lényeges eleme: • • •

Legfőbb célok. Tevékenység keretei, illetve változtatásuk szabályai. Programok a célok elérésére.

A stratégia részstratégiákból áll, amelyek hierarchikusan és mellérendelten kapcsolódnak egymáshoz. Vállalati stratégia szintjei: Vállalati stratégia: mit akar a vállalat elérni. Üzleti egységek stratégiája: mi a feladata, miben érdekeltek az egyes üzletágak. Funkcionális stratégia: részstratégia. • • •

Tartalékképzés célja: szükség esetén átmenetileg fenntartható a cég működése. A vállalat célja: a fogyasztói igények kielégítése, nyerség elérése mellett.

Más megfogalmazás: a vállalat olyan gazdasági szervezeti alapegység, amely elkülönülten gazdálkodik, a gazdasági élet más szereplőihez a piac közvetítésével kapcsolódik, miközben pénzjövedelem szerzésére, annak növelésére törekszik. A vállalat küldetése: • •

Kifejezi és körülhatárolja a vállalkozás működési körét. Megkülönböztető jegyeket ad más vállalatokhoz képest.



Gazdasági és vezetési ismeretek

7/b tétel

A logisztika fogalma, a logisztikai szolgáltatás célja, szerepe a vállalkozás működésében. A vállalati forgóeszköz-gazdálkodás tartalma, az alkalmazható mutatószámok köre, jellemzői. Logisztika:az a vállalati tevékenység, amely biztosítja, hogy a vállalati folyamatok a zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak. Az alapanyagok, félkész és késztermékek, valamint a kapcsolódó információk származási helyről a felhasználási helyre történő hatásos és költség hatékony áramlásának tervezési, irányítása és megvalósítása, a vevő igényeinek megfelelően. Célja: a vállalat kínálatának és a piaci keresletnek az összehangolása, megfelelő színvonalú teljesítmény realizálása a ráfordítások minimalizálása mellett. A rendszerszemléletű anyaggazdálkodás segítségével a forgóeszköz-gazdálkodás, majd azon keresztül közvetve az egész vállalati gazdálkodás hatékonyságának szolgálata a 7M módszerével: •

megfelelő termék

•

megfelelő minőségben

•

megfelelő állapotban

•

megfelelő helyen

•

megfelelő időben

•

megfelelő felhasználónak

•

megfelelő költségen

álljon rendelkezésre.

Logisztikai rendszer részei: 1. Beszerzési(input) logisztika: a vállalat számára szükséges inputokat (anyagok, alkatrészek) szerzi be és bocsátja a termelés rendelkezésére. 2. Termelési(tranzakciós) logisztika: a beszerzés és a termelés közötti folyamatokat bonyolítja le (készletezési logisztika)


3. Értékesítési (marketing)(output) logisztika: a késztermékek célpiacra (vevői igények kielégítésének technikai lebonyolítása) történő eljuttatását biztosítja. A logisztikai rendszer 2 kritérium alapján minősíthető, vagyis rendező elvei (a kiszolgálás és a költségek arányban legyenek egymással):

1. Kiszolgálás: az általa nyújtott szolgáltatások színvonala a. rendelkezésre állás: azt mutatja meg, hogy a jelentkező igények milyen arányban elégíthetők ki azonnal. A logisztika készenléti állapotát mutatja meg. b. Kiszolgálási idő: (reakció idő) az igény kielégítése közti időszak hossza. c. Kiszolgálás minősége: (finomra hangolás mérőeszköze) Megmutatja, mennyire képes az adott logisztikai tevékenység az igények részletekbe menő figyelembevételére, illetve milyen mértékben szorul rá helyettesítő termékek alkalmazására. 2. Költségek: működésének költségei a. Beszerzési költségek: az anyagokhoz való hozzájutás költségeit tartalmazzák. (Szállítási díj, tárolási díj, biztosítás termék díj, rendelési vagy feladási díj, ügyviteli, rakodási, minőség-ellenőrzés, szállítási veszteség) b. Készletezési költségek: az anyagbeszerzés és az anyagigény felmerülési közötti térbeli és időbeli eltérés kiegyenlítésének költségei.(Raktárfenntartás, anyag mozgatás, tárolási veszteség, biztosítás, értékcsökkenés, adminisztrációs) c. Hiány költségei: annak a következtében merülnek fel, hogy valamilyen anyagigény nem elégíthető ki megfelelően.(Állásidő, kötbér, többletköltség, goodwill-csökkenés, elmaradtnyereség) Összefüggései: 1. Adott kiszolgálás színvonalat a legkisebb költséggel… 2. Adott költséggel a legmagasabb kiszolgálási színvonalat… Összevontan: A legmagasabb (és emelkedő) kiszolgálási színvonalat nyújtani az elérhető legalacsonyabb (és csökkenő) költséggel.

Logisztikai stratégia: a vállalkozás olyan terve, amely a termelés folyamatos biztosítását és fenntartását segíti elő. Főbb területei:


•

•

•

•

Beszerzés stratégiája: A szállítókkal szemben támasztott követelményeket és a szállítók kiválasztásának elveit( 1 v. több szállító; tartós kapcsolat v. egyedi szerződések), valamint az ezekhez kapcsolódó információs rendszert tartalmazza (beszerzés ütemezése; minőség meghatározása). Készletezés stratégiája: a készletek összetételére, forrásaira, mértékére vonatkozó kereteket határozza meg. Fizikai elosztás, értékesítés stratégiája: készletezési pontok számának, helyzetének meghatározása, szállítási rendszerek meghatározása. Információáramlás stratégiája: a szükséges információk eljuttatása a megfelelő helyre, ellenőrző információk visszacsatolásának módja.

Forgóeszköz gazdálkodás: Forgóeszköz: értéke egy éven belül megtérül. A lehető legkisebb eszköz lekötéssel, illetve ráfordítással biztosítsa a termelési-értékesítési folyamatok zavartalan lebonyolítását. A készletek megtérülési idő folyamatból időlegesen kivont eszközök, így lassítják az adott tőkerész megtérülési idejét. Cél: •

A forgóeszközökben (készletekben) a lekötött eszközök értékének csökkentése.

•

Az anyag és készletgazdálkodási feladatok ellátásának költségcsökkentése.

Alkalmazható mutatószámok: Kronológikus átlagkészlet: átlagos forgóeszköz állomány meghatározására leggyakrabban használt mutatószám. Adott időszak tényleges átlagkészletét veszi számba úgy, hogy a kezdő és zárónapok készletértékét 50-50%-os, a közbenső napokét pedig 100%-os értékben veszi figyelembe. Forgási sebesség mutató: egy adott időszak értékesítési, termelési volumene, és a készletállomány valamilyen mérőszámának hányadosaként számítható ki. A forgóeszköz gazdálkodás hatékonysága mindig konkrét időszakra vizsgálható. Forgási idő: adott időszak átlagos forgóeszköz állományát kell elosztani az egy napra jutó árbevétellel vagy adott időszak napjainak számát kell elosztani a fordulatok számával. Fordulatok száma: adott időszak nettó árbevételét kell elosztani az adott időszak átlagos forgóeszköz állományával vagy adott időszak napjainak számát kell elosztani a forgási idővel. Cél: a forgási sebesség növelése, a lekötött tőkerész csökkentése.


8A A vállalkozások által létrehozható szervezeti-jogi formái: az egyes vállalkozási formák jellemzői. Az új vállalkozások létesítése, alapítása során megfontolandó tényezők. Gazdasági társaság: olyan gyűjtőfogalom, amely felöleli a társasági formákat, nem határozza meg definíciószerűen, mi a gazdasági társaság, de van 4 közös elem, ami mindegyikre jellemző: 1. üzletszerű gazdasági tevékenység folytatása vagy elősegítése 2. vagyoni hozzájárulás 3. tagok közös kockázatvállalása 4. saját cégnév alatti jogalanyiság. A társaságokról szóló 1997. évi CXLIV. Törvény szabályozza alapításukat és működésüket. 1.Egyéni vállalkozás Valamely természetes személy üzletszerű gazdasági tevékenységet folytat haszonszerzés céljából. · rendszeresen, folyamatosan csinálja · haszonszerzés, jövedelem céljából · kockázatot vállal · saját nevében végzi a tevékenységet . korlátlan felelőssége van. Alapíthat: - természetes személy - cselekvő képes személy - magyarországi lakhelye van Nem alapíthat: - ha szabadságvesztésre ítélik - ha eltiltják a tevékenységétől - ha más vállalkozásban benne van Alapítás: - vállalkozói igazolvány kiváltása Polgármesteri Hivatalban, erkölcsi bizonyítvány kell hozzá) - be kell jelenteni az adóhatóságnál, a TB igazgatóságnál - folyószámlát kell nyitni. Működése: - szakképesítés nem kötelező, de valakinek mellette kell lennie - nincs korlátozva a létszám


- korlátlan az anyagi felelőssége Megszűnése: - visszaadja a vállalkozói igazolványt - elvehetik a vállalkozói igazolványt - ha meghal és nincs özvegye

2.KKT. Közkereset Társaság (nem jogi személyiségű társaság) 2 vagy több személy társulása, elsősorban személyi társulás. Alapítása: - jogi és/vagy természetes személyek alapíthatnak - lapító okirata: társasági szerződés - nincs meghatározva az alapító vagyon Működése: - a tagokat korlátlan és egyetemleges felelősség jellemzi (teljes vagyonával felel) - személyesen közreműködnek a tagok - a nyereségből és a veszteségből a vagyoni hozzájárulás arányában részesülnek a tagok - lényeges kérdésekben közösen döntenek - az ügyvezetésre bármely tag jogosult

3. BT. Betéti Társaság (nem jogi személyiségű társaság) Alapítása: - minimum 1 beltag szüksége, aki korlátlan, a többi beltaggal egyetemleges felelősségű. Minimum 1 kültag kell, aki korlátolt felelősségű a bevitt vagyonig. - a kültag korlátolt felelősségű a bevitt vagyonig - közös gazdasági tevékenység céljából jön létre - alapító okirata: társasági szerződés - nincs meghatározva az alapító vagyon mértéke Működése: - a nem közvetlen kérdésekben bel- és kültag közösen dönt - ügyvezetést csak beltag látja el Megszűnése: - az általános megszűnésen kívül, ha az összes beltag kiválik - ha az összes kültag kiválik KKT lesz belőle, ha 30 napon belül nem találnak legalább egy kültagot.


4. Korlátolt felelősségű társaság (jogi személyiségű): Az a társasági forma, amely meghatározott törzsbetétekből álló törzstőkével alakul. Az árutermelő országok jogában a legelterjedtebb társasági forma. Ilyen szervezeti formát általában akkor hoznak létre, ha néhány tag kíván viszonylag nagy vagyont egyesítve kis vagy közepes méretű társaságot alapítani. Lényegi eleme az, hogy a tagok a társaság fennállása alatt az általuk teljesített vagyoni hozzájárulást többé nem követelhetik vissza, a társaságtól a tag csak úgy tud megválni, ha üzletrészét valakire átruházza. Üzletrész: a vagyoni hányadot testesíti meg. Előnye: Tagjainak felelőssége a társaság tartozásaiért korlátozott. A jog jellemzően csak a társaságba bevitt tőkéjüket és annak fel nem osztott hozamát (nyereségét) kockáztatják, a társaság veszteséges működése esetén is biztonságban érezhetik egyéb vagyontárgyaikat. Ennél a társaságnál ugyanis csak a tagok felelőssége korlátozott, maga a társaság azonban hitelezők irányában teljes vagyonával, korlátlanul felel. Először a társaság, majd a tagok vagyonát viszik. Törzstőkéje(törzsbetétek összessége): A társaság törzstőkéje az egyes tagok törzsbetéteinek összességéből áll. A törzsbetét a tagok vagyoni hozzájárulása, amely pénzbeli betétből, illetve nem pénzbeli betétből áll. A törzstőke összege nem lehet kevesebb 500.000.- forintnál. A pénzbetétek összege alapításkor nem lehet kevesebb a törzstőke harminc százalékánál . A cégbejegyzési kérelem benyújtását követően a törzstőkének a társaság rendelkezésére bocsátott részével a társaság már belátása szerint szabadon gazdálkodhat. A tagok törzsbetétjei különböző mértékűek lehetnek, az egyes törzsbetétek mértéke azonban nem lehet kevesebb százezer forintnál. A törzsbetétnek forintban kifejezettnek és tízezerrel maradék nélkül oszthatónak kell lennie. Minden tagnak egy törzsbetéte van, egy törzsbetétnek azonban a közös tulajdon szabályai szerint több tulajdonosa is lehet. Jegyzett tőke: Részét képző nem pénzbeli hozzájárulás (apport pl: gépkocsi) bármilyen vagyoni értékkel rendelkező forgalomképes dolog, illetve szellemi alkotás, valamint vagyoni értékű jog lehet. Nem pénzbeli hozzájárulásként csak olyan, végrehajtás alá vonható dolgot és szellemi alkotást vagy jogot lehet figyelembe venni, amelyet utóbb a gazdasági társaság harmadik személy hozzájárulása nélkül ruházhat át. Ilyennek kell tekinteni, ha az engedélyt már a nem pénzbeli hozzájárulás szolgáltatásakor megadták. Az apportot legkésőbb a bejegyzési kérelem benyújtásáig a társaság rendelkezésére kell bocsátani. Ha a pénzbetétek


teljes összegét a társaság alapításakor nem fizették be, a fennmaradó összegek befizetésének módját és esedékességét a társasági szerződésben kell meghatározni Tőketársulás: A kft jellemzően tőketársulás. Ez azt jelenti, hogy a tagoknak egyetlen kötelezettségük van a társasággal szemben, a törzsbetétjük befizetése. A törvény lehetővé teszi a korlátolt felelősségű társaság tagjai számára, hogy törzsbetétjük szolgáltatásán kívül egyéb szolgáltatást is teljesítsenek a társaság számára, melyet a törvény mellékszolgáltatásnak nevez. A Kft. Lehet egy személyes. Ebben az esetben egy összegben teszem le az 500000 forintot.

5. Részvénytársaság (jogi személyiségű): Működésük teljesen átlátható, nyilvános. A jogi személyiséggel rendelkező gazdasági társaságok legbonyolultabb formája. A részvénytársaság biztosítja a társasági formák közül a befektetett tőke gyors mozgatásának legtöbb lehetőségét pl. a kft üzletrészhez képest a részvény sokkal könnyebben mobilizálható, mégpedig a kockázatért vállalt vagyoni felelősség teljes korlátozása mellett. A részvénytársaság előre meghatározott számú és névértékű részvényekből álló alaptőkével alakuló gazdasági társaság, amelynél a tag felelőssége a társasággal szemben a részvény névértékének vagy kibocsátási értékének szolgáltatására terjed ki. Felelőssége korlátozott, a társaság működése során a tag a társaságból pénzével együtt soha nem léphet ki, hiszen a részvénytársaság alaptőkéje képezi a társaság hitelezőinek a kielégítési alapját. A részvényes befektetett vagyonához csak úgy juthat hozzá, ha részvényét valakinek el tudja adni. A pénzhez akkor jutok hozzá, ha eladom a részvényt. Zártkörűen vagy nyilvánosan működik. - Zártkörűen működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei nyilvános forgalomba hozatalára nem kerül sor. Csak dolgozó vehet. - Nyilvánosan működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei részben vagy egészben nyilvánosan kerülnek forgalomba hozatalra. Akárki vehet. Alaptőke, részvénytőke: A részvénytársaság működéséhez szükséges vagyon, amely a részvényesek befizetéséből tevődik össze, az alaptőke (jegyzett tőke). A részvénytársaság tipikusan nagyvállalat, ezért a Gt. húszmillió forintban határozza meg az


alaptőke minimumát. Előírás továbbá, hogy alapításkor a készpénzbefizetés nem lehet kevesebb az alaptőke harminc százalékánál és tízmillió forintnál. A részvénytársaság alaptőkéje részvényekre oszlik. A részvények sajátos értékpapírok, amelyek a társaság tulajdonosainak tagsági jogait testesítik meg. A részvénytársaság az egyetlen olyan gazdasági társaság, amely a tagsági jogokról értékpapírt bocsáthat ki. Megalakulásához az szükséges, hogy előre meghatározott névértékű részvényeket bocsásson ki. A névérték összege adja ki az rt. alaptőkéjének összegét. A részvénytársaság a részvényeket a névérték feletti értéken is kibocsáthatja, ugyanakkor a hitelezők érdekében a névérték alatti kibocsátás semmis. A törvény kötelezően előírja, hogy a részvényen fel kell tüntetni bizonyos adatokat, információkat. Ezek az előírások a forgalombiztonság szempontjai szolgálják, ugyanakkor az információk megkönnyítik a részvények átruházását is. A cég alapításkor a társasági forma kiválasztásához a következő kérdésekre kell a választ megkeresni: Kik alapítják? Milyen a tagok felelőssége? Mekkora a kötelező alapítási tőke nagysága? Mivel alapítható? (okirat fajtája) • • •

•

Lehet egy személyes is. Legalább 50%-ot egy összegben le kell tenni alapításkor. Általában állami tulajdonban van. Fő szervezete a Közgyűlés (taggyűlés). Irányító vagy ellenőrző pakett: a részvények 50%-át jelenti. Az dönt, akinek az 51% a kezében van. Irányítási jogot jelent. Kötelező a könyvvizsgáló. A tőke hozama az osztalék, amit nem kötelező szétosztani. Nem jogi személyiség: nem a Bt-t perlem, hanem a beltagot. Mint cég nincs joga, nincs kötelezettsége. Jogi személyiség: cégbejegyzéssel működő vállalat. Van joga, van kötelezettsége. Egyetemleges: bármelyiktől lehet követelni a vagyont.


8B A bér és jövedelemgazdálkodás feladata, szerepe a vállalkozás életében. A bérrendszer elemei, azok jellemzői. A munkakör-értékelés fogalma, módszerei, a bértarifa-rendszer szerepe a bérpolitikában. Bér és jövedelemgazdálkodás tartalma, elemei: Bér fogalma: (munkaerő ára) Munkajövedelem, a személyes munkavégzés elismerése. A bér a lakossági jövedelmek részét képezi, forrását tekintve a versenyszférában eredeti jövedelem, a nonprofit szférában viszont származékos jövedelem. (nonprofit: költségvetési szervek) A dolgozó a munkája fejében, annak ellenértékeként a munkáltatótól kap. Bérrendszer elemei, jellemzőik: Alapbér: a bérarányok meghatározásának legfőbb eszköze, az adott munkakör vállalati fontosságának jelzésére alkalmas eszköz. A kereset legjelentősebb összetevője. A megállapítás kereteit általában a bértarifa-rendszer határozza meg. Pótlékok: általánostól eltérő munkafeltételek, meghatározott idejű vezetői megbízatások, idegen nyelv tudásának elismerésére szolgáló bér elem, amelyik a munkabér kiegészítéseként fizetendő. Prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletjuttatás. Fizikai dolgozó, vezető kapja. Jutalom: valamely tevékenység utólagos, átfogó értékelése alapján kapott többletbér. Kiegészítő fizetés: le nem dolgozott munkaidőre jár (szabadság). Egyéb bér: le nem dolgozott, felmondási időre járó bér, másodállásban illetve mellékfoglalkoztatás után kapott bér, függetlenül a kifizetőtől. Bér feladata, funkciói: A bér allokációs funkciója: dolgozó munkahelyi, gazdasági magatartásának befolyásolása. Megélhetési funkciója: a bér, mint fogyasztási cikkek vásárlására fordítható jövedelem. Gazdálkodási funkciója: gazdálkodó szervezetek gazdasági kalkulációjában költségtényező és így alakítja a döntéseket. Nemzetgazdasági szinten a kereslet oldaláról befolyásolja a piaci egyensúlyt, a fogyasztói árszint viszonylagos stabilitását (árstabilizálás), a valuta értékének megőrzését. Béremeléssel nőnek az árak, mert a megnövekedett költségeket le kell faragni.


Kollektív béralku: intézményesült egyezkedés a munkaerő piaci szereplői közt. A minimál bér 2011-től 78000 forint.

Bérpolitika: mindazoknak az intézményeknek, intézkedéseknek, módszereknek az összessége, amelyek a bérezési viszonyok befolyásolását, alakítását szolgálják. Teljesítménykövetelmény az a munkamennyiség, amit általában az alapbérért követelnek. Besorolási rendszer: munkakör értékelési és bértarifa rendszer. Munkakörök rangsorának kialakítása, egyes munkakörök fokozatba állítása, majd ezen fokozatokhoz megfelelő bértételek hozzárendelése.

Munkakör értékelési rendszer alaptípusai: Analitikus: részletező, elemző rendszer. Pontozzák a munkaköröket, képzettséget, igénybevételt, ez alapján alakul ki a sorrend. Globális: nincs részletekbe menő elemzés, a munkakörök tartalmát jól ismerő szakemberek összefoglalva ítélik meg a munkakörök értékét, majd rangsorát. Vegyes: kettő keveréke. •

•

•

A bértarifa a fokozatokhoz rendel bértételeket. Lehetnek fix tételek, minimumok, maximumok, lehet alsó-felső határos is. Példatár: munkakör-értékelési rendszer tartozéka, a bértarifával kapcsolatban alkalmazható irányelvek, melyek eligazítást adnak, hogy milyen elvek szerint differenciáljanak az egyes fokozatokon belül. Kollektív bérmegállapodás tárgyát képezi a piacgazdaságban a munkaértékelési rendszer, és a hozzárendelt bértarifa.


9/a A VEZETŐI KÉPESSÉGEK KÖRE, AZ EGYES KÉPESSÉGEK TARTALMI JELLEMZŐI. A VEZETŐ ÁLTAL BETÖLTENDŐ SZEREPEK TARTALMI JELLEMZŐI. Vezetői képességek és szerepek Alapvető készségek: - Technikai: adott munkakörben előforduló szakmai jártasság, (munkahelyi vezetéshez kell a legtöbb) - Humán: munkavégzés – irányítás feladatok megoldása (mindegyikből kell a középvezetőnek) - Koncepcionális: a szervezet, mint egész működésének megértése. (felső vezetőnek kell a legtöbb) Vezetői képességek és készségek tanulással, tapasztalatgyűjtéssel megszerezhetők. Vezetői feladatok: (tevékenységek): - Cél kitűzése: vállalkozás által elérendő és napi célok is, célokból konkrét feladatok lebontása, érintettekkel a célok ismertetése, és teljesítményösztönzés. A napi célokat az operatív vezető tűzi ki. - vezetői irányítás: előírt feladat elvégeztetése a kívánt cél érdekében - probléma megoldás és döntéshozatal: fontossági sorrend teremtése, megoldási alternatívák keresése - kommunikáció: információ átadás: ráérzés + megfelelő közeg + megfigyelőképesség - képzés tanácsadás: ők egyben a tagok oktatói, tanácsadói - változások és konfliktusok kezelése: a változás az élet ténye, nem feltétlenül rossz, megfelelő időpontban változtat, vállalja a változással járó konfliktusokat, ha nem romboló a szervezetre. A konfliktus nem rossz, csak jól kell belőle kijönni. - diplomáciai készség: manőverezés, alkudozás, kompromisszum készség - gazdálkodás az idővel: hatékonyan, az idő egy értékes eszköz, időt meg kell tervezni, amit lehet, átadunk más beosztottnak - értékelés és jutalmazás: előléptetések, fizetésemelés, dicséret a legjobb időpontban, nem csak kötelező értékelés. Vezető szerepe: vezetői munka funkcionális oldala (szakmai, munkafolyamati, feladatok) mellett magatartástudományi oldala is van. - emberek közötti szerepek: 1. nyilvános megjelenések szerepe; (ceremóniás kötelezettségek: látogatók fogadása, elnöklés, stb.) 2. főnöki szerepek: felvétel, elbocsátás, elismerés, motiválás. Az erkölcsi elismerés nem kerül pénzbe. 3. kapcsolatteremtés és ápolás: szervezeten belül és kívül egyaránt. Minden a kapcsolaton múlik. -információs szerepek: 1. gyűjtő: friss, aktuális információk begyűjtése külső (piaci környezet, jogszabályok ismerete) és belső környezetből (munkatársak, dolgozók) 2. elosztó: időben jusson el az illetékeshez. 3. szóvivő: szervezeten kívüli elosztás pl. beszédmondás - döntési szerepek: naponta kell dönteni, ez a legfontosabb szerep.


1. zavarelhárító szerep: napi működés megteremtése 2. vállalkozói: szervezet fejlesztése, szüntelen ötletkeresés 3. erőforrás elosztó: lehető leghatékonyabban. Adott idő alatt a legtöbb terméket csak így tudják előállítani. 4. tárgyaló-megegyező: külső (előadó, tanácsadó) és belső (dolgozó) szereplőkkel folytatott tárgyalásokban, kompromisszumkeresés



Gazdasági és vezetési ismeretek alkalmazása

9/B.

A tárgyi eszközök fogalma, a t árgyi eszköz gazdálkodás szerepe a v állalkozások tevékenységében. A tárgyi eszközök főbb csoportjai. Az értékcsökkenési leírás tartalma, módszerei, szerepe. A tárgyi eszközgazdálkodás stratégiai kérdései. Tárgyi eszközök : a vállalkozás olyan anyagi eszközei, amelyek közvetlen vagy közvetett módon tartósan, több termelési cikluson keresztül szolgálják a vállalkozási tevékenységet. A vállalati vagyon kevésbé mobil, dologi formában megtestesülő részei. Ezek a vállalat olyan erőforrásai, amelyek alapvetően meghatározzák a termelési folyamatok, a technológia műszaki színvonalát. Üzembe helyezett tárgyi eszközök (közvetlen): ha a rendeltetésszerű használat megkezdődött, akkor az értékcsökkenést el tudom számolni. Közvetlenül a termelés szolgálja. Üzemen kívüli tárgyi eszközök (közvetett): nem számolható el értékcsökkenés. Ezek közvetett módon szolgálják a vállalkozást (igazgató autója).

Fajtái: Ingatlanok és kapcsolódó vagyoni értékű jogok: földterület (termőföld, telek, erdő) és minden olyan anyagi eszköz, amelyet a földdel tartós kapcsolatban részesítenek, illetve a hozzájuk tartozó vagyoni értékű jogok (haszonélvezet, bérleti jog, közműhasználati jogok). Műszaki berendezések, gépek járművek: a vállalkozói tevékenységet (termelés, értékesítés) közvetlenül szolgálják. Egyéb berendezések, gépek, járművek: a vállalkozási tevékenységet közvetett módon szolgáló berendezések, gépek, járművek. Tenyészállatok: azok az állatok, amelyek a tenyésztés során leválasztható terméket termelnek, vagy pedig valamilyen hasznos tevékenységet (őrzés) végeznek. Beruházások: azok a befektetések, amelyek az ingatlanok, valamint a műszaki berendezések létrehozásával, illetve vásárlásával kapcsolatosak, de még működésüket nem kezdték meg, nem helyezték üzembe. •

•

•

•

•

Fő jellemzői: Hosszabb idejű, fokozatosan történő kétféle elhasználódás: fizikai kopás, erkölcsi elavulás. Erkölcsi elavulás: a technika fejlődése miatt korszerűtlenné válás. Anyaga nem kerül bele a vele előállított termékekbe, csak értéke jelenik meg az árban. Értéke az elhasználódás arányában költséggé alakulva térül vissza az árbevételben (értékcsökkenés). Egy része alapvetően meghatározza a termelési folyamat műszaki színvonalát, termék minőségét és a munka termelékenységét. Állományának pótlása, főleg bővítése komoly műszaki előkészítést igényel. •

•

•

•

•


•

Az erőforrások közül ez határozza meg a vállalt, azon belül az üzletág teljesítőképességét.

A tárgyi eszköz gazdálkodás szerepe a vállalkozások tevékenységében: A tárgyi eszköz gazdálkodás a tárgyi eszközökkel kapcsolatban végzett különböző tevékenységek összessége: - a tárgyi eszköz értékelése és értékcsökkenése - a tárgyi eszköz gazdaságos kihasználása - a tárgyi eszköz fenntartása, karbantartása A termelési kapacitás a termelő-berendezések teljesítőképességének olyan határértéke, amely gazdaságos működtetés és korszerű termelésszervezés mellett érhető el. Mértékét az a termékmennyiség fejezi ki, amelyet a termelő-berendezéseken elő lehet állítani 1 év alatt. Valamely gépcsoport kapacitást a következő tényezők határozzák meg: Termelő-berendezések száma (G) Kapacitás-norma: (NI): megmutatja, hogy egységnyi idő alatt a termelő berendezésen mennyi termék állítható elő. Termelő berendezések időalapja (I): valamely termék előállításához az adott berendezésen mennyi idő szükséges • •

•

Értékcsökkenési leírás tartalma, módszerei, szerepe: Tárgyi eszközök a használat következtében veszítenek értékükből: az értékcsökkenés költségként való elszámolása az értékcsökkenési leírás vagy amortizáció. Módszerei: Terv szerinti az az értékcsökkenés, amit a vállalkozó állapít meg az üzembe helyezéskor, a hasznos élettartam meghatározásával. A hasznos élettartam meghatározható időarányosan és teljesítményarányosan. Az üzembe helyezéskor meghatározhatunk maradványértéket is. Terven felüli: külső váratlan esemény hatására bekövetkező változás. Értékcsökkenés abban az esetben is elszámolható, ha a tárgyi eszköz rendeltetésszerűen már nem használható, vagy a piaci érték lényegesen alacsonyabb, mint a nyilvántartási érték, vagy profilváltás miatt nincs tovább szükség a tárgyi eszközre. Nem ktg-ként, hanem ráfordításként, veszteségként számolható el. A leírás módszerei: Lineáris: a tárgyi eszközök elhasználódása évente azonos ütemű. Gyorsított (degresszív): a tárgyi eszközöket hamarabb írják le a tényleges műszaki élettartamnál, vagy kezdetben nagyobb, majd évente csökkenő mértékű leírást alkalmaznak. Hamarabb rendelkezésre áll a tárgyi eszközök pótlásához szükséges tőke. • •


•

•

•

•

Lassított (progresszív): a használatba vétel első idejében az évenkénti leírás összege az átlagosnál kisebb, majd az évek előre haladtával ennek mértéke növekszik. Teljesítmény-arányos: évente az eszköz tényleges teljesítményét figyelembe véve állapítják meg az amortizációt. Abszolút összegben történő leírás: összegszerűen döntik el, hogy évente mekkora lesz a leírás Nettó érték lapján: a tárgyi eszköz nettó értékének meghatározott %-át számolják el

Szerepe: mint költség, belekerül a velük előállított áruk, szolgáltatások értékébe, ezek eladásakor megtérül az árbevételben ezt fel lehet használni a meglévő tárgyi eszközök korszerűsítéséhez, kicseréléséhez, illetve modernebb eszközök beszereléséhez az écs ütemét a vállalkozás maga határozza meg, de az állam befolyásolja az adótörvényeken keresztül az amortizációs kulcs: az évi écs leírás összege a tárgyi eszközök bruttó vagy nettó értékének %-ában kifejezve A tárgyi eszközgazdálkodás stratégiai kérdései: A tárgyi eszközök volumene és műszaki színvonala meghatározzák a termelés műszakitechnikai színvonalát, a termékek előállítható mennyiségét, minőségét és a munkaerő termelékenységét.


10A Munkaszervezetek tanulmányozásának kulcsfogalmai, fő komponensei, főbb módszerei. A koordináció szerepe, helyes alkalmazásának módszerei a vezetői munkában. A koordinációs eszközök főbb típusai. Cél, szervezet, folyamatszervezet: Önmagukban nem léteznek, szerves egységben látják el a feladatukat. Egymástól függenek, összhangban kell lenniük . Munkaszervezet : cél, folyamat, szervezet integrációja. Strukturális jellemzők: Munkamegosztás: nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása. Tárgyi elvű. Funkciók szerinti. Földrajz szerinti munkamegosztás. Egydimenziós szervezetek: 1-1 elv szerint történik az elsődleges munkamegosztás. Lehet tárgyi vagy funkciók szerinti munkamegosztás. Két vagy többdimenziós szervezetek: a munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. Ezek a mátrixszervezetek. • • •

Hatáskörmegosztás: a döntés centralizálása (1 valaki dönt) vagy decentralizálása (több helyen döntenek). Egyvonalas szervezetek: az alárendelt egységek, személyek csak a felsőbb vezetőktől kaphatnak utasítást. Kis létszámú cégnél működik jól. Többvonalas szervezetek: két vagy több felsővezető utasításai szerint kell ellátni a feladatokat. Lehet ellentmondás a kapott utasítások között. Koordináció: egymás mellé rendelést, összehangolást jelent. Irányítás a munkaszervezetek között, feltételezve, hogy egy vállalatnak több telephelye van.

Szervezetek összetevői: Csúcsvezetés. Középvezetés. Operatív szint. Vezetéstámogató törzskar. Segédtörzskar.


10B A minőség fogalma, értelmezései. A minőségbiztosítással összefüggő vállalati tevékenységek, azok egymásra épülése. A minőségügyi szabványok szerepe, tartalmuk. Minőség: a vevők elvárásainak teljesítése vagy túlteljesítése. Garvin 5 definíciója: 1. transzcendens: relatív, általánosan felismerhető. 2. termékhez kapcsolódó: a minőség fontos és mérhető változó. 3. felhasználáshoz kapcsolódó: a minőség szándékolt magatartás. 4. gyártáshoz kapcsolódó: a műszaki követelményeknek való megfelelés. 5. értékhez kapcsolódó: elfogadható áron megfelelő teljesítmény. A minőségbiztosítás lényege: A minőségbiztosítás az a tevékenység, amely a bizalom kiépítéséhez szükséges dokumentációt biztosítja minden érintett számára, hogy a minőségfunkció a vállalatnál hatékonyan működik-e. Alkotórészei: Minőségpolitika. Minőségirányítási és Minőségügyi rendszer. • • •

Minőségpolitika lényege: A vállalat minőségbiztosítására vonatkozó, hivatalosan megfogalmazott általános szándéka és irányultsága. Elkészítése vezetői feladat. Meghatározza a szolgáltatás szintjét, a minőségi célok elérésének módjait. Szabványok szerepe a minőségpolitikában: Egységes termékszabványt 1987-ben hozott létre a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet. Ez az ISO9000, amely 5 részből áll: ISO9000 általános irányelvek. ISO9001 modell felépítése. ISO9002 kiegészítő modell. ISO9003 tesztelés, specifikáció ellenőrzés. ISO9004 dokumentáció. Teljes körű minőségszabályozás lényege: TQM- minőségközpontú vezetési felfogás, ami komplex követelményrendszeren alapul vezetői és dolgozói szinten egyaránt. Állandó, folyamatos elemzés, javítás.


Jellemzői: Vezetői elkötelezettség. Erőforrás menedzsment-fejlesztő alrendszer. Oktatási folyamat. Mérés, elemzés, javítás. • • •

•

Elemei: Állandó, folyamatos javítás. Alkalmazottak felhatalmazása. Vevő-ügyfél centrikusság. Mérés, elemzés. • • • •

Minőségbiztosítás fontosabb formái: MEO (minőség-ellenőrzési részleg). Minőségi körök (munkacsoportok). Minőségügyi tanács (tagjai a vezetők). Minőségi iroda (végrehajtás, ellenőrzés). Minőségi kifogással hozzájuk lehet fordulni. • • • •


11A A vezetői döntéshozatal lényege, összetevői, a döntéshozatali folyamat részfolyamatai és elemei. Csoportos döntéshozatal során alkalmazható módszerek jellemzői. A döntéshozatal részfolyamatai és mozzanatai: 1. Döntés előkészítés: A probléma felismerése. A probléma elemzése. Alternatívák felállítása és értékelési szempontok kiválasztása. 2. Döntés: választás az alternatívák közül. 3. Végrehajtás: a kiválasztott alternatíva megvalósítása. 4. Ellenőrzés, visszacsatolás. • • •

Döntések típusai: 1. Feladatok jellege szerint: Programozott ( a megoldásra létezik egy algoritmus, amely minden esetben alkalmazható.) kevesebb a feladat. Nem programozott döntések (új probléma). 2. Időtartamuk szerint: Hosszú, közép és rövid távú döntések (stratégiai és taktikai) 3. Módja szerint: Egyéni Csoportos döntések: a vezető egy személyben a felelős a csoportos döntés esetében is! •

•

•

• •

Vezetői döntéshozatal összetevőinek jellemzői: 1. Döntéshozatal racionális oldala: közgazdasági ember koncepción alapszik. Racionális = észszerű. Az embereknek definiált kritériumai vannak, és ehhez állandó súlyok tartoznak. Az emberek ismerik a döntéshez tartozó alternatívákat. Az emberek képesek értékelni az összes alternatívát kritériumok alapján és képesek az osztályzásukra. Az ember önfegyelme alapján a legjobb alternatívát választja. 2. A döntéshozatal személyes, érzelmi oldala: minden döntésben szerepet kapnak az érzelmi motívumok. Próbáljunk meg szubjektívek maradni. 3. Kielégítő döntéshozatal összetevői: Herbert Simon Korlátozott racionalitás elve: az emberi agy kapacitása nagyon kicsi komplex a problémák racionális megoldásához. Nincs 100%•

• •

•


osan jó megoldás. Legmegfelelőbb megoldást keresi. Adminisztratív ember elve: ha a döntéshozó ismeretei nem teljes körűek, akkor az nem tud optimalizálni, csak egy megfelelő megoldást választani.

A vezetői döntéshozatal csapdái: Döntés jelentőségének túlértékelése. Krízisszituációk teremtése. Másokkal való konzultáció elmulasztása. Hibák be nem ismerése. Félelem a döntéshozataltól. Korábbi tapasztalatok figyelmen kívül hagyása. Hiányos és/vagy elavult adatok felhasználása. Ígéretek, amelyeket nem tudunk teljesíteni. • • •

• • • • •

Döntéshozó típusok: A döntési típusokat a döntés minősége és annak alkalmazottak által történő elfogadása nézőpontokból vizsgáljuk. 1. típus: Hadd menjen! Ritkán hoz döntést. Hagyja, hogy a probléma magától megoldódjon. Jellemzője: alacsony döntéshozatali minőség, nincs tekintélye. 2. típus: Főnök vezető: tudatának megfelelően, hatalmának felhasználásával dönt. Alacsony az alkalmazottak döntés fogadtatása. Szakmailag ért a munkához, de főnökként nem fogadják el. Profittermelő. 3. típus: szimpátia vagy Jófiú vezető: fontos, hogy a döntésével mindenki elégedett legyen. A dolgozó elégedett, de alacsony a minősége a döntésnek. Nem a legjobb a szakmai döntésekben. 4. típus: Team vezető: Első az egyenlők között elv. Magas színvonalú a döntése, magas elfogadási hányad mellett. Megbeszéli a dolgozókkal a lehetőségeket. Csoportos munkamódszerek a vezetői döntéshozatal nézőpontjából: Brainstorming (ötletroham): 1. Ötletbörze: a kérdésekre a résztvevők válaszolnak. Az elhangzott gondolatokat írják, rendezik, értékelik. Előnye: rövid időn belül nagy számú információ nyerhető, egyszerű értékelés. Hátrány: nem mondja el mindenki a véleményét. 2. 635-ös módszer: 6 fős csoport, 3 gondolatot ötször továbbfejleszt. A tagok között nincs kommunikáció. Előny: nem kell a csoportmunkát vezetni, a gondolatokat továbbfejlesztik. •


•

•

•

3. Philips 66: a csoportok közötti kommunikáció fokozza a kreativitást. 4. Delphi módszer: kérdőíveket töltenek ki. Fontos, hogy a téma jól körülhatárolt legyen, pontos kérdéseket tartalmazzon a kérdőív. Előny: ismerik egymást, anonimok maradhatnak 5. Nominál csoport módszer (NCM): a tagok egymástól függetlenül leírják véleményüket. Véleményezés után rangsorolják, összegzik ezeket döntéskialakítás céljából. A résztvevők nem ismerik egymást. Kauzális eljárások: ok-okozati összefüggések szisztematikus keresésére irányul. Racionális típusú döntések születnek. Megoldáskeresés intenzítását fokozó egyéb eljárások: rövidebb idő áll rendelkezésre az alternatívák létrehozására. Gondolati képekkel segített csoport munkamódszer: a szövegkörnyezetet képek (táblázat, grafika) illusztrálja.

Csoportos döntés pozitívumai: A csoport ismeretanyaga nagyobb, mint az egyéné. Több a felállítható alternatíva. A részvétel növeli a döntés elfogadását. A tagok jobban megértik a döntést és az alternatívákat. Csoportos döntés negatívumai: Valaki uralhatja / ellenőrizheti a csoportot. Feltűnés kerülése. A győzelem előtérbe kerülhet a gondolattal szemben. A csoportok hajlamosak elfogadni az első megoldást. Háttérbe szorulhat a többi alternatíva.


11B A vállalkozás tevékenysége során alkalmazható ösztönzési módszerek célja, formái, alkalmazásuk feltételei. A vállalkozásoknál működtethető munkarendek köre, a munkaidő gazdálkodás elemei, formái. Ösztönzési rendszerek: Beosztott munkavállalók ösztönzési rendszere: az anyagi ösztönzés a fizikai foglalkozású munkavállalók körében a bérformák alkalmazásával valósul meg. A vállalkozás teljesítmény követelmény előírásával határozza meg, hogy az ösztönzés mire irányul, az alapbérért milyen teljesítményt kell nyújtani. Bérformák: 1. Időbér: a teljesítést a munkavégzés időtartamával mérjük. Előnye: egyszerű, könnyen kiszámítható, nyilvántartható. Hátránya: önmagában nem tartalmaz teljesítménykövetelményt. Ott alkalmazzuk, ahol a végzett munka nem mérhető, vagy a mérés pontatlan lehet, a feladat változó, a terhelés független a dolgozótól, bonyolult a feladat. Az időbér a feladat elvégzésének ösztönzése céljából prémiummal kiegészíthető. 2. Teljesítménybér: valamilyen előre meghatározott mennyiségi, minőségi, gazdasági követelmény teljesítésétől függ a bér. Formái: Egyenes darabbér: minden egységért azonos munkabért kap. Követelménye: normák pontos kialakítása, teljesítmény ellenőrzése, mérése, folyamatos munkavégzés feltételeinek biztosítása, a bértételek pontos megállapítása. Degresszív darabbér: meghatároznak egy teljesítményszintet, ha ezt teljesíti megkapja az alapbért, a túllépéshez csökkentett bér kapcsolódik (az eredeti darabbérhez képest csökken a többlet teljesítmény bére). Progresszív darabbér: egy adott szint fölött az egységnyi többletteljesítmény darabbérét egynél nagyobb egységgel kell felszorozni, vagyis az egységnyi teljesítmény bére nő. Személyi besoroláson alapuló teljesítménybér: alapja a dolgozó egyéni besorolásának megfelelő alapbér, amely a teljesítménytől függően változik. Akkor alkalmazzák, ha a dolgozó szakképzettsége, hozzáállása befolyásolja a teljesítményt. Jutalékos rendszer: általában a kereskedelemben alkalmazzák. A munkavállaló kap egy meghatározott alapbért és a forgalom meghatározott százalékát. Egyéni teljesítménybér. Csoportos teljesítménybér. 3. Kettős bérformák: az időbér és a teljesítménybér sajátos kombinációja. •

•

•

•

•

• •


Vállalaton belüli szervezeti egységek ösztönzési rendszere: el kell érni, hogy a vállalkozás belső egységeinek tevékenysége a vállalati célok megvalósulását szolgálja. Ezért konkrétan meg kell határozni azt a feladatot, amelynek teljesítésétől függ a felhasználható bérek tömege vagy színvonala. Formái: Tervtípusú, Bázistípusú, Normatív típusú, Elkülönült eredményen alapuló, Kapcsolt eredményen alapuló. Vezetők ösztönzési rendszere: a vezetők lényeges hatást tudnak gyakorolni a szervezet eredményességére. Minél feljebb haladunk a hierarchiában annál nagyobb a befolyása a vezetőnek a szervezet tevékenységére. Munkaidő gazdálkodás: Munkaidő: az az időtartam, amely alatt a munkavállalónak a munkaszerződésnek megfelelően, munkavégzés céljából a munkáltató rendelkezésére kell állnia. Munkaidő gazdálkodás feladata: a rendelkezésre álló munkaerő minél teljesebb kihasználása. Munkaidő beosztás (munkarend): ez határozza meg, hogy milyen rendszer szerint kell a munkaidőt teljesíteni. A munkaidő megállapítható napi, heti, havi, éves keretben. Munkarend lehet: szakaszos, folyamatos, folytonos. Teljes munkaidő: napi 8 óra. Üzemidő: a munkafolyamatban részt vevő berendezés működési ideje, amely nem feltétlenül azonos az oda beosztott munkavállaló idejével. Műszakszám: megkülönböztetünk egy és több műszakos munkarendet. Rugalmas munkarend: a munkaidőt nem a vállalat, hanem a munkavállaló határozza meg. A törzsidő ideje alatt a munkavállaló köteles a munkahelyén lenni. A törzsidőt megelőző vagy követő peremidővel a munkavállaló szabadon rendelkezik. Előnyei: a szabályozás feladat és nem munkaidő centrikus. Hátrányai: a vezetőtől nagyobb koordinációt és alkalmazkodást igényel.


12A Vezetési stílusok szerepe, jellemzői az alkalmazottak vezetésében. Vezető feladata, hatáskör és felelősség fogalma, tartalmi jellemzői. Vezetési stílusok és típusok Alakító tényezők: Vezetőben lévő erő: értékrendszer, vezetői hajlam, biztonságérzet. A beosztottban lévő erő: függetlenség igénye, bizonytalan tűrése, megértés foka. Környezetben ható erő: szervezet típusa, csoport hatékonysága, vezetés elvárásai. • •

•

Stílusok: Autokratikus: kézben tartja a döntéseket, konzultáció nélkül dönt, távolságtartó, fegyelmet követel, attól tart, hogy elveszíti a dolgok felett az ellenőrzést. Régi típusú vezető, fél, hogy elveszíti pozícióját. Demokratikus: hatalmát és felelősségét megosztja másokkal, bízik a többiekben, több álláspontot is elfogad, javasol és elfogad ötleteket, kritikában, dicséretben objektív. Hadd menjen stílus: lassan, vonakodva dönt, felelősséget szereti áthárítani, ritkán és rosszul értékel, munkát ráhagyja másra, kevés az önbizalma. •

•

•

Blake Morton féle vezetői rács: Fél vezetés: nem figyel a munkára és az emberekre. Kiegyensúlyozott vezetés: mindkettőre visel. Csoportközpontú: embereket összefogja. Emberközpontú: emberre figyel, termelésre kevésbé. Hajtós vezetés: termelés fontos, ember nem. • • • • •

Főnök beosztott központú vezetés: A vezető érvényesíti tekintélyét. Beosztott cselekvés szabadsága. Vegyes típusok. A döntési típusokat a döntés minősége és annak alkalmazottak által történő elfogadása nézőpontokból vizsgáljuk. Hadd menjen! Ritkán hoz döntést, hagyja, hogy a probléma magától megoldódjon. Jellemzője az alacsony döntéshozatali minőség, nincs tekintélye. Főnök vezető: a vezető tudatának megfelelően, hatalmának felhasználásával dönt. Profittermelő. • • •


Szimpátia vagy jófiú vezető: fontos, hogy a döntéseivel mindenki elégedett legyen. Elégedett a dolgozó, de a döntés alacsony minőségű. Team vezető: „Első az egyenlők között.” Magas színvonalú döntés, magas elfogadási hányad.

Személyiségközpontú elméletek: 1. Feladat centrikus vezető: szigorú, hajtja beosztottait, csak a feladat végrehajtására koncentrál. 2. Kapcsolat centrikus vezető: jó hangulatú, összetartó csoportot alakít ki, a felelősség megoszlik, laza ellenőrzés, jellemzőbb az önellenőrzés. Fontos a dolgozói elégedettség. 3. Helyzetorientált vezetés: vezetői magatartást és az alkalmazottak teljesítményét, felkészültségét vizsgálja. Vezetői stílus

Vezetői magatartás

Delegáló vezető

Átadja a döntés és végrehajtás lehetőségét. Pontos utasításokat ad, szigorúan ellenőriz.

Rendelkező vezető Együttműködő vezető

Meggyőző vezető

Közösen alakítja ki az elképzeléseket, megosztja a döntéshozatalt. Megmagyarázza döntéseit, megvitatja a beosztottakkal.

Beosztottak felkészültsége Magas. Képes és hajlandó vagy motivált. Alacsony: képtelen és nem hajlandó, vagy bizonytalan. Közepes vagy magas: képes és nem hajlandó vagy bizonytalan. Alacsony vagy közepes: képtelen és hajlandó vagy motivált.

A feladat, hatáskör, felelősség összefüggései: Feladat: a dolgozónak tudnia kell, hogy mit, milyen részletességgel, mikor kell elvégeznie. Ezt tartalmazza a munkaköri leírás. Hatáskör : intézkedési jogosultság. Felelősség: az intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti. A felelősséget vállaló személy számon kérhetővé válik. A feladatkörnek, hatáskörnek és a felelősségnek összhangban kell lennie. Feladathoz kisebb hatáskör és felelősség: elveszi a munkakedvet, alsó vezető kezét megköti. Szükségesnél nagyobb hatáskör: összeütközést eredményez, átnyúlik más területre. Felelősség nagyobb, mint a jogkör: felelős olyanért, amihez nem tartozik elég intézkedési jogosultság. •

•

•


Vezetői hatalom összetevői: Működési hatáskör: a szervezetben dolgozó minden személy rendelkezik hatáskörrel. Vezetői hatáskör: hatáskör intézkedések kiadása a célok elérése érdekében. Forrásai: Társadalmi elismerés a vezető kinevezésétől kezdődően (ráruházott). Egyén személyes képességeiből származó hatalom. Tudás (szakmai) által kivívott tekintély. Hatáskör átruházás (delegálás): vezető feladattal, döntéssel bízza meg a hierarchiában alatta álló személyt, személyeket. Csak akkor lehet delegálni, ha ugyanolyan minőségben, ugyanannyi idő alatt, ugyanolyan hatékonyan hajtja végre a feladatokat, mint vezetője. A hatáskör átruházgató, a felelősség nem. Előnyei: időt spórol, tud mással foglalkozni. Beosztottnak előnyei: motiváció, fejlődés, rövidítheti a döntéshozatali folyamatot. • • •

Az átalakító és a hagyományos vezetés közötti különbségek: Hagyományos menedzser Rövid távú nyereségre összpontosít, feláldozza a jó viszonyt az alkalmazottakkal, fogyasztókkal. Önkényes hatalomgyakorlás. Nem szereti a változásokat. Nem veszi figyelembe alkalmazottai véleményét, csak akik nyomást gyakorolnak rá. Magának való. A jó munkát jól kell elvégezni. Formális úton érintkezik alkalmazottaival. Zárkózott, racionális, bíráló. Emberei gyenge pontjaira összpontosít. Jelenlegi célokat értékeli.

Átalakító vezető Hosszú távú nyereségre törekszik, jó munkával, kapcsolatokkal. Hatalmát, befolyását kedvező változások elérésére használja. Újításokat kezdeményez. Mindenki véleményét elfogadja. Jó kapcsolatokra törekszik, segíti őket. Azt a munkát kell elvégezni, amely az embereknek, szervezeteknek megfelelő. Kapcsolatot tart minden szinten. Odafigyelő, támogató. Mások erősségeit keresi, elismeri. Jövőképről, céljairól, terveiről beszél.


12B A logisztikai stratégia szerepe, részstratégiák köre, tartalma, lényegi kérdései. Az anyagszükséglet-tervezés kiinduló pontja, módszerei. Az anyagnormák szerepe formái. Logisztika: anyagi természetű folyamatok optimalizálása, az anyagok átalakítása (csomagolás, címkézés). Az anyagok tárolása, készletezése, áruelosztás, szállítás → készletgazdálkodás. A logisztikai stratégia: a vállalat olyan terve, amely a termelés folyamatos biztosítását és fenntartását segíti elő. A logisztikai stratégia feladata a logisztikai rendszer alapvető elemeinek meghatározása és azok fejlesztése. Főbb területei: Beszerzési stratégia: lényege: venni vagy gyártani kérdés megválaszolása. Gazdaságossági szempontok alapján döntik el. A stratégia fontos része a szállítókkal szemben támasztott követelmények meghatározása, amely a termék minőségére, szállítási időre, gyakoriságra, szállítást kísérő szolgáltatásokra, árra vonatkozhat. A követelmények meghatározásához kapcsolódik a beszerzési források megválasztása. A stratégiát nagyban segítheti egy jól felépített információs rendszer. Célszerű időnként felülvizsgálni. Lehet, hogy közben változik a piac. Készletezési stratégia: lényege a készletek összetételére, a leköthető eszközök nagyságára vonatkozó döntések vizsgálata, meghozatala. A döntések hozatalánál tekintettel kell lenni arra, hogy a készletezési tevékenység a vállalati működés fontos integráló tényezője. A vállalati készletezés célja, hogy az anyagi folyamatok zavartalanságát biztosítsa a gazdaságosság követelményeit figyelembe véve. Fizikai, elosztási, értékesítési stratégia: feladata a késztermékek fizikai elosztásának, a készletezési pontok számának, elhelyezésének, szállítások módszerének meghatározása. A rendszer rugalmassága a raktárak elhelyezési módjától, a kapcsolatuk jellegétől függ. A stratégia lényege, hogy annak a hálózatnak a kialakítása, amelyen keresztül a termék eljut a fogyasztóhoz rugalmas legyen. Fontos, hogy a terméket készletezésre vagy rendelésre gyártja a vállalat, tart-e fenn puffer készletet a kiszolgálási idő csökkentésére. Hálózat kialakítását jelenti, amin keresztül eljut a termék a vevőhöz. Információ áramlási stratégia: a logisztikai tevékenység működéséhez szükséges információkat foglalja magában. Főbb tényezői: 1. Keresletmenedzsment: integrálja a vállalat logisztika és marketing vevőkapcsolatait, a nyilvántartásaik adatait. •

•

•

•


2. Kínálatmenedzsment: rendelés nyilvántartások kezelése, készletinformációk gyűjtése, rendszerezése. 3. Szállítói értékelés: tartalmazza az információkat az értékelési szempontrendszerrel együtt.

Logisztikai funkciókhoz kapcsolódó főbb célkitűzések: 1. Teljesítménycélok Magas fokú szolgáltatás, értékesítési piac ellátása. Gyártás ellátása. Határidők legjobb betartása. Minőség és mennyisé betartása. 2. Költségcélok Anyag és általános költség optimalizálás. Raktárkészlet optimalizálás. Átfutási idők csökkentése. Kapacitáskihasználtság optimalizálása. • • • •

•

• • •

Értékesítési, beszerzési, készletezési stratégia tartalma: A. Értékesítési logisztika, stratégia: Rövid szállítási idő biztosítása. Jó szállítási minőség, szállítási készenlét. Szállítási megbízhatóság. Szállítási rugalmasság. Irányítási logisztika. Az értékesítési logisztika lényege a késztermék a fogyasztóhoz juttatása. Műveletei: készletezés, csomagolás, kiszállítás, informatikai feladatok. B. Beszerzési logisztika, stratégia: Olcsó, minőségileg megfelelő termékek, anyagok biztosítása a termék előállításához. Rövid beszállítási idők elérése a szállítóknál. Rugalmas, megbízható beszállítás. Beszerzési információs rendszer (számítógéppel támogatható és ütemezhető integrált beszállítási rendszer). Irányítási logisztika. C. Készletezési, termelési stratégia: Anyagmozgatás vállalaton belül. Készletek összetételére, leköthető eszközök nagyságára vonatkozó döntések. Anyagellátási tevékenység megszervezése. Irányítási logisztika. • • • • •

•

• • •

•

• •

• •


Anyagnormák: Közvetlenül kapcsolódnak a készletgazdálkodáshoz, mivel ezek alapján történik a termelés igényeinek kielégítése. Anyagfelhasználás alapján: Anyag felhasználási norma: egységnyi termékhez mennyi anyagot lehet felhasználni. Anyag kihozatali norma: egységnyi alapanyagból hány terméket kell előállítani (kihozni). •

•

További bontás: A. Nettó norma: a gyártmányba ténylegesen bekerülő anyagmennyiség, azaz a termék előállításához elméletileg szükséges anyagmennyiség. Legkisebb. B. Bruttó norma: a gyártmány előállításához közvetlenül szükséges anyagmennyiség, ami a nettó normán felül tartalmazza az előállítás közbeni hulladékot és veszteséget. (Ez a káló.) A gyártmány nettó és bruttó anyag felhasználási normájának hányadosa az anyag kihasználási mutató. Legnagyobb. C. Beszerzési norma: a gyártmány előállításához beszerzendő anyagmennyiség, ami a bruttó normán felül tartalmazza a szállítási, tárolási veszteségeket, párolgási, porladási, elszivárgási veszteségeket is. Káló: szállítási, átalakítási veszteségek együttes neve a kereskedelemben. Ott a beszerzési mennyiségből a káló levonásával kapjuk meg a nettó, értékesítendő mennyiséget.

Anyagnormák megállapításának másik módszere: Becslés: összegző, analitikus. (csak ott alkalmazzák, ahol más adat nem áll rendelkezésre, vagy más adat beszerzésére nincs idő, vagy ha a becslés elegendő pontosságú információt nyújt az anyagnorma megállapításához.) Nagyon pontatlan. Műszaki-gazdasági számításokon alapuló: ennél a módszernél a gyártmányfejlesztés során az alkalmazott technológiából kiindulva határozzák meg az adott termékhez felhasználható anyagok normáját. Statisztikai módszer: előző időszak adatait felhasználva állapítják meg a normát. E módszer alkalmazásának az az előfeltétele, hogy a megfelelő adatok rendelkezésre álljanak, és a tárgyidőszak körülményei ne térjenek el számottevően a figyelembe vett időszak körülményeitől. •

•

•


13A A menedzsment beszámoltathatóságának és felelősségének jellemzői, az üzleti etika tartalma, jelentősége. A vezetői munkában a menedzsment alapjai. Mi a különbség a vezető és a menedzser között? Menedzser Vezető (rövid távú gondolkodás) (hosszú távú gondolkodás) Itt és most. Jövőkép. Motiváló. Karizmatikus. Folyamatismeret. Emberismeret. Miként csináljuk. Mit csináljunk? Az IQ dominál (ész). Az EQ dominál (érzelem). A gyengeségek kiküszöbölése. Az erősségek erősítése (+ gondolkodás). Konvergens gondolkodás. Laterális gondolkodás. Az egyetlen jó megoldás megtalálása. Nóvum kitalálása. (több megoldás, új dolgokat keres) A menedzserek jól csinálnak dolgokat, a vezetők jó dolgokat csinálnak.

Vezetői típusok csoportosítása: Áldozat típusú vezető: alacsony hatékonyság, gyenge elképzelés. Álmodozó típusú vezető: jó elképzelő, gyenge megvalósító. Sok alternatíva létrehozása egy problémára. Végrehajtó típusú vezető: jó megvalósító, gyenge elképzelő (profittermelő). Menedzser típusú vezető: jó elképzelés és megvalósítás. Decentralizált típusú döntések jellemzőek: csoportos döntés az álmodozó és végrehajtó típusú vezetőkkel. • •

•

•

A vezető beszámoltathatósága és felelőssége: A felelősség irányulhat az alábbiak felé, ezeknek céljai, feladatai: Tulajdonosok: tőkejövedelem, befektetés megtérülése. Alkalmazottak: munkahelyek stabilitása, jövedelmek, morális elvárások. Vevők: elégedettség, szavatosság, minőség, választék. Szállítók: megbízható partnerség, pontos kifizetés. Társadalom: törvények betartása, adók megfizetése, környezetvédelem. • • • • •

A vezetés forrásai, jellemzői: Elsődleges források (termelési tényezők): anyag, energia. Változó költségek a termelés/szolgáltatás megvalósításához. •


•

•

•

Másodlagos források: pénz, munkaerő. Az alkalmazottaktól függ az előállított termék/szolgáltatás minősége. A pénzügyi menedzsment gondoskodik a szükséges pénzügyi forrásokról, ezek hatékony elosztásáról. Harmadlagos források: információ, amely a versenyképesség fenntartásához elengedhetetlen. Negyedleges források: menedzsment (csoportos döntéshozatal), a szervezet céljainak elérése érdekében.

Az egyes vezetői szinteken tevékenykedő vezetők jellemzői, vezetői specializáció: Az 1890-es évektől elterjedt a tömegtermelés. Létrehozták a vezetési piramist (vezetői szintek felépítése). Alsó szintű vezetés: operatív szint, napi megvalósítási feladatok, technikai folyamatok irányítása. Középvezető szint: humán típusú stratégia. Feladataik elsősorban alkalmazottak, vezető társak kiválasztása. Felsővezető szint: hosszú távú elképzelések, koncepció, misszió. Amortizációs ciklusokra vonatkozó feladatok (tárgyi eszközök cseréje, innovációja, bővítő típusú beruházások). Az 1970-es évekre jellemző, hogy a munka termelékenysége bővül. Középvezetői szinten megjelenik a specializáció, kibővülnek a feladatok. A főképp humán feladatokat ellátó középvezetőket felváltják: Pénzügyi középvezetők: dinamikus típusú terveket hoznak létre, megjelenik a pénz időértéke. Több évekre szóló cash-flow tervekre vonatkozik. Számviteli vezetők: statikus típusú tervek. A pénznek itt nincs időértéke. Marketing vezetők: nem csak az effektív szükségletek, hanem a Latens féle igényekkel is foglalkozik. •

• •

Az 1980-as években tovább specializálódnak a vezetők, megjelennek: Logisztikai vezetők: eladástechnikával foglalkozik. Humán típusú vezetők átalakulnak humán erőforrás menedzsmentté. • •

XX. század vége globalizáció: új típusú munkaszervezetek jönnek létre: konszern, holding. Feladatok: irányítás, optimalizálás, folyamatok kihelyezése fogadó országokba. Üzleti etika tartalma: a törvény nem bünteti, de etikailag elítélendő az etikátlan viselkedés. Nagyban ronthatja a vezető hírnevét az etikátlan viselkedés.


13B Az innovációs stratégia fogalma, szerepre, kérdései és megvalósítható típusai. A vállalati létrehozható versenyelőny forrásai, azok jellemzői. A projekt fogalma, létrehozása, működtetése, folyamata, lépései. Innováció lényege: Tárgyi eszköz gazdálkodás, termelési tényezők új kombinációja. Alapesetei: Új minőségű javak előállítása. Új termelési eljárások bevezetése. Új piaci elhelyezés, új szegmensek létrehozása (exportpiac). Új beszerzési források megtalálása. Új munkaszervezetek létrehozása, megszűntetése. • • •

• •

Innovációs stratégia típusai: kockázat, hozam, ráfordítás. Támadó: magas. Védekező: közepes. Reagáló: alacsony. A versenyképesség főbb forrásai: Ár: profit elérése erős árversenyben. Megbízhatóság: szállítás pontossága, mennyiségi, minőségi megfelelés. Minőség: magas minőség, termékteljesítmény, javíthatóság, élettartam. Szolgáltatás: kiegészítő szolgáltatás a termékhez. Rugalmasság: gyors reagálás a változásokra. • • • • •

Projektirányítás életciklusa: Előkészítés: Javaslat kidolgozása. Projekt meghatározása. Működési terület és az üzleti célok kijelölése. Megvalósíthatóság elemzése. Durva erőforrás becslések. Előzetes szerződéses tárgyalások. Döntés a projekt beindításáról. Projekt felállítása: A projektvezető kijelölése és megbízása. A projekt szervezetének és működésének kialakítása. Általános tervezés. Finomított erőforrás tervek. Induló értekezlet és szemle. • • • •

• • •

• • • • •


Jóváhagyás. Végrehajtás: Részletezett tervek. Munkaelosztás és elfogadás. Képzés és kommunikáció. Formális felügyelet. Eredmények elemzése. Újratervezés. Probléma menedzsment. Projektzárás: Eredmények bemutatása, elfogadása. Értékelés. Jótállás, garancia. •

• •

• • • • •

• • •

Projektirányítási területek, módszerek és eszközök: Projektterületek: Projektötlet Tervjavaslat Projekt felállítása Alkalmazási terület Szervezet Minőség Költség Idő Kockázat Ellenőrzés Projektzárás. Módszerek: Projekt műhelyvita Induló szemle Induló értekezlet Termékelemzés Munkaelosztás Adatszervezés Szervezetlebontás (OBS) Szervezetfejlesztés Minőségbiztosítás Minőségmenedzsment Elemzések Becslési technikák Költségelosztás (CBS) •

• • • • • • • • • •

•

• • • • • • • • • •

• •


Költségellenőrzés Kritikus útvonal (CBM) Tervezésértékelés (PERT) Kockázatmenedzsment Munkaértekezletek Problémamenedzsment Elfogadó értekezlet. Eszközök: Megvalósíthatósági tanulmány Projekt javaslat Projekt kézikönyv Projekt dokumentációs kézikönyv Mérföldkőterv Feladattáblák Információs rendszer Felelősségi ábra Minőségterv Minőségi kézikönyv TQM technikák COCOMO Költségvetési terv Hálóábrák, grafikonok Beszámolók, jelentések Nyomon követő ábrák, grafikonok Projektértékelő jelentés. • • •

• • • •

• • • • • •

• • • • • • • • • •

•


14A A stratégiai menedzsment fogalma, főbb területei, a résztevékenységek tartalma. A nemzetközi vállalatok sikeres stratégiai lehetőségei. A stratégiai szövetségek létrehozása, célja, a stratégiai szövetség lehetséges formái. Stratégia menedzselése (vezetési feladatok, részfunkciók): Szükséges az erőforrások meghatározása, előteremtése és elosztásuk az üzleti egységek, illetve egyéb szervezeti egységek között. A szervezet és vezetési rendszer fejlesztése: szervezeti felépítés, tagolás, vezetési módozatok, stílus, döntés rendszer (algoritmus), elszámolási nyilvántartási értékelési és információs valamint az érdekeltségi rendszer modernizációja. Vállalati kultúra fejlesztése: magatartásformák, munkaszervezés, szervezettebb szemléletmód, hatalomgyakorlás, kezdeményező egység érvényesülése és méltányolása. A stratégiai és operatív (rövid távú) menedzseri tevékenység összehangolása. Visszacsatolás: állandó vizsgálati feladat a vezetés számára, ahol a stratégia céloktól való eltérések jellege, iránya és mértéke kerül vizsgálatra. A visszacsatolás problémáinak fő típusai: Vállalaton belüli részterületek zavarai (nagy munkaerő fluktáció, magas készletszint). Vállalati összteljesítmény alacsony foka. Külső tényezők váratlan változásai. Az eredményesebb fejlődés érdekében a vállalat a következő lehetséges döntéseket hozhatja: Meglévő stratégiai eredmények következetesebb folytatása. A stratégia lényeges módosítása. Merőben újra fogalmazott és átalakított stratégia. •

• •

• • •

Nemzetközi vállalatok sikeres stratégiájának négy csoportja: Mindig a piaci feltételek javítására szolgál. Azért jön létre, mert együtt minden könnyebb. 1. magas műszaki-technikai színvonalú és dinamikus vállalati fejlődésre épülő stratégia. Jellemzői: erős kutatási –fejlesztési program, új termékek rendszeres megjelenése, jelentős pénzügyi háttér megléte. 2. átlagos technológiai színvonalra és a termék egyszeri eladására épülő stratégia. Jellemzői: a technikai színvonal lassú változása, fejlesztés nem jellemző.


3. kiemelkedő vezetési technológiára és jó menedzsmentre épülő stratégia. Jellemzői: erősen terjeszkedő, főleg a nem tartós fogyasztási cikkek piacán jellemző. 4. az erőforrások árkülönbözetére építő stratégia. A vállalat a komparatív előnyöket szem előtt tartva az olcsó munkaerő és olcsó nyersanyag helyéhez települ. A stratégia szövetségek elsősorban a nagyvállalatok között terjednek gyorsan. Főleg hosszú távra szólnak, a piaci lehetőségek kihasználására irányulnak, kutatásigényes területek beruházásinak megosztására képződnek, ezek elért eredményekből való részesedésre vonatkoznak. Három alapformája van: 1. Horizontális: a résztvevők azonos piacon lévő potenciális versenytársak. Az együttműködés tárgya a kutatási események piacra vitelének feltételeiben realizálódik. 2. Vertikális: résztvevői összefüggő termelési, elosztási folyamat más-más szegmenseiben működő vállalatok. Az együttműködés oka, tárgya lehet: az információs aszimmetrikus hátrányok csökkentése, elkerülése, cégek vertikális integrációjának erősítése, erőforrás függőség problémáinak csökkentése a vertikális lánc tagjai között. 3. Vegyes: a résztvevők a legkülönbözőbb területeken dolgoznak, működnek. Az együttműködés tárgya a vertikális és horizontális stratégiai szövetségek egyes céljai valamilyen arányban egy-egy sajátos stratégiai problémáinak megoldására jönnek létre.


14B A beruházás fogalma, a beruházási tevékenység célja, tartalma, szerepe a vállalati innovációban. A beruházások csoportosítása, a beruházások előkészítése, döntési értékelési kérdései, módszerei. A beruházás gazdaságossági számítások köre, alkalmazható mutatói. Beruházások: tartós befektetések. Olyan műszaki, gazdasági tevékenység, amely tárgyi eszközök létesítésére, a tárgyi eszköz állomány bővítésére irányul. Beruházások tevékenység rendszere: Előkészítés. Megvalósítás. • •

Beruházás előkészítés: 1. Beruházási cél meghatározása. 2. Beruházási döntések előkészítése. 3. Műszaki tervek kidolgozása. 4. Telephely megválasztása. 5. Hatósági engedélyek beszerzése. 6. Tevékenység jegyzék összeállítása. 7. Átfutási idő számítása. Beruházás megvalósítása: 1. Építmények kivitelezése. 2. Gépek, berendezések beszerzése, kezelése. 3. Műszaki átadás-átvétel. 4. Üzembe helyezés. 5. Használatbavétel. Csoportosítása: Jellege szerint: Nemzetgazdasági szinten a pótló + bővítő beruházás = bruttó beruházás. Nettó beruházás = csak bővítő. Nemzetgazdasági szinten a pótlónál nincs bővülés, mert egy selejt helyére jön egy új.

Beruházás gazdasági számításai (döntés előkészítéshez kell): Matematikailag támasztják alá, hogy a beruházást érdemes-e megvalósítani. Statikus számítás: nem számolnak a pénz időértékével. Dinamikus számítás: azt feltételezik, hogy a hozam minden évben állandó, ha mégsem, akkor átlaghozammal számolnak. • •


Mutatószámok: Beruházás jövedelmezőségi mutató: beruházástól elvárt hozam osztva befektetési összeg. Megtérülési idő: befektetés összege osztva a hozammal (a beruházás a hozamokból hány év alatt térül meg). Beruházás forgási sebessége: hasznos üzemeltetési idő osztva megtérülési idővel. Gépeknél 5 év, ingatlanoknál 15 év általában az üzemeltetési idő. •

•

•

Beruházásból lesz a tárgyi eszköz aktíválás után. Azonos célú beruházási javaslatok közül azt kell választani, ahol a mutatók értéke magasabb. Saját forrás: nem terheli visszafizetési kötelezettség. Idegen forrás: visszafizetési kötelezettség + kamat terheli. Vegyes forrás: saját forrás + idegen forrás. Nem termelő beruházás: óvoda, színház, stb.


15A A személyes vezetés (leadership) feladatai a szervezet vezetésében, vezető személyzeti funkciói és feladatai a különböző vezetési szinteken. Csoportok irányításának, a konfliktusok feloldásának alkalmazható módszerei. Személyes vezetés: a személyes vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezetés arra készteti az egyéneket, hogy teljesítsék a szervezet, csoport céljait. Éppen ezért a vezető feladata a konfliktus kerülése, illetve bekövetkezésekor annak feloldása, valamint a sikeres munkacsoport kialakítása. Munkacsoporton belüli folyamatok: Konfliktusok jönnek létre, amely önmagában negatív töltésű, az emberek nem szeretik. Holott ezek életünk részei, a szervezet életére pozitív hatással vannak: Segít a probléma felismerésében, megoldásában. Segít az alternatívák felismerésében, megoldásában. Aktív figyelés egyik eszköze. Erősítik a belső összetartozást, egységet. Pozitívan jönnek ki belőle. • • •

•

Hatékony csoportviselkedések: 1. Munkára vagy a feladatra irányuló magatartások: Kezdeményezés: javaslatok célokra vagy akciókra, problémák meghatározása, eljárások ajánlása. Információ leadás: tények közlése, szakvélemény adása. Jelentés ellenőrzés. Tisztázás: elvek vagy javaslatok interpretálása, szakkifejezések értelmezése, kérdések tisztázása a csoport előtt. Összegzés: összefüggő elvek, javaslatok összegyűjtése. Velőszerűség tesztelése. 2. A csoportot fenntartó viselkedések: Harmonizálás: ellentétek kibékítése, feszültség csökkentése emberek között. Kaputartás: kommunikációs csatornák nyitva tartásának segítése. Közvélemény tesztelése. Ösztönzés, bátorítás. Kiegyezés segítése. •

• • •

• •

•

•

• • •

Csoport szempontjából nem megfelelő viselkedések: Agresszív megnyilatkozás. Blokkolás (munka akadályozása). Elkerülő viselkedés (a munkával ellentétes érdekek képviselete). • • •


• •

Uralkodás. Playboy viselkedés (csak fizikai jelenlét).

Sikeres munkacsoport kialakításának lépései: Hét fő létszámhatár, amelynél a csoport hatékony, maximális teljesítményt, minőséget képes elérni. Nagy létszám: akadályozzák egymást, csökken a teljesítmény. 1. Indulás Minden tag hivatalos fogadása a csoportban. Jövőkép felvázolása Csoportcélok kitűzése a szervezeti célokra alapozva. Jövőkép megerősítése minden alkalommal. 2. megegyezés az alapokban. Tagok megállapodása célkitűzésekben, határidőkben, teljesítményelvárásokban. Megállapodás, hogy mi történik, ha nem tervek szerint alakulnak a dolgok. Szerepek, feladatok, felelősségi körök meghatározása. Más csoportokkal való együttműködés. 3. Félelmek eloszlatása 4. Részvétel ösztönzése. 5. Csoportos érzelmi intelligencia (EQ) normarendszerének bevezetése Érzelmi tudatosságot kialakító normák: egymás megértése, csoport önértékelése, szervezeti megértés, jövő megalapozása, visszajelzés kérése. Érzelmek szabályozását segítő normák: konfrontáció, törődés, pozitív beállítódás, problémák proaktív megoldása, külső kapcsolatok kialakítása, munka érzelmi töltéssel. Az EQ segít a többi embert megérteni. 6. Hatékonyság ellenőrzése. Csoport munkájának és teljesítményének rendszeres ellenőrzése. Esetleges hiányosságok megállapítása. 7. rátermett csoportvezető kiválasztása Magas érzelmi intelligenciával rendelkezik, tisztában van a célkitűzésekkel, tudja, hogyan valósítsa meg azokat, a csoporttagokat bevonja a tervezésbe, megvalósításba, információval, útmutatással szolgál, kezelni tudja a konfliktushelyzeteket, és megoldja azokat, figyelemmel kíséri a fejlődést. • • • •

•

•

•

•

•

•

•

•

•


Legfontosabb motivációs elméletek (konfliktusok feloldásának alkalmazható módszerei): Az emberi erőforrás különleges erőforrás, szükséges motivációjuk, elégedettségük. A két legfontosabb elmélet: Maslow szükséglethierarchiája: Az emberi motiváció mögött szükséglet kielégítési szándék húzódik meg. Ha egy szükséglet kielégítést nyer, jön a másik. Az ember szükségleteknek hierarchiája van, az egyes szükségletekhez vezetői feladatok tartoznak: Szükséglet Vezetői feladatok Önmegvalósítás Kihívás a munkában, ellőrehaladási lehetőségek nyújtása, autonómia önellenőrzés. Megbecsülés, elismerés Jó teljesítmény megbecsülése, elismerése, előremenetel. Közösség iránti szükséglet Csoportok stabilizálása, kooperáció ösztönzése, csoportmunka, jó vezető beosztott kapcsolat. Biztonsági szükséglet Biztonságos munkavégzés, nyugdíjrendszer, biztosítások. Fizikai szükséglet Jó fizetés, komfort a munkavégzésben. • • •

Herzberg kétfaktoros elmélete: Azon alapul, hogy a szükségletek hierarchiája sok egyéb tényezőtől függ, szerinte a megelégedettség és a motiváció két külön dolog. A motivációs tényezők megléte elégedettséget okoz, míg a higiénés tényezők megléte önmagában nem vezet elégedettséghez, de hiányuk, vagy nem megfelelősségük esetén elégedetlenség lép fel. Herzberg szerint az emberek elvárási a következők: (h-higiéniai, m-motivátor) Jó fizetés H Biztonság H Munka általi elégedettség M Kihívás amit a munka jelent M Jó csapatszellem H/M Tekintély H Munkakörülmények H Jól informáltság H/M Szellemi képességek kihasználása M Panaszok meghallgatása H Szabadidő eltöltési lehetőség H Tanulási, előmeneteli lehetőség H


Victor Vroom elvárási jutalomérték elmélete: Folyamatelmélet, ahol a teljesítmény csakis a jutalomtól, fizetéstől függ. Jó fizetésért képesek vagyunk többet, jobban dolgozni. A vezető személyzeti funkciói és feladatai: Munkaerő vonzása, toborzása. Munkaerő megtartása. Munkaerő motiválása. Munkaerő hasznosítása. • • • •

HEM integrált rendszere az alábbi folyamat csoportokra tagolható, ahol a vezetők feladatai: Konfliktus: folyamat, amely összecsapást, nézeteltérést, harcot, összeütközést jelent. Ez egy érzelmi, dinamikus folyamat. Szakaszai: 1. látens konfliktus szakasza: a megelőző állapot már magában hordozza a lehetőséget. Látens= lappangó. 2. észlelt konfliktus szakasza: a felek felismerik a konfliktus lehetőségét. 3. átérzett konfliktus szakasz: megjelennek a negatív érzelmi reakciók. 4. kézzel fogható konfliktus szakasza: érzelmi, értelmi folyamatok cselekvésre ösztönöznek. 5. konfliktus megoldásának /elnyomásának szakasza: kompromisszum (2 győztes fél), egyik fél győztes (elnyomás). Kiváltó tényezők: különböző személyiségjegyek. Értékrendbeli különbségek Előítéletek. Az első benyomáson nehéz változtatni. Testi jegyek alapján. Nem megfelelő kommunikáció. Rossz feladatmegoldás. Magasan képzett munkaerő- tapasztalat hiánya. Személyeskedés- vezetői hiba. • •

• • • • • •

Megoldásmódok: Tekintélyelvű: erősebb akarata a gyengébbekre. Elhárító: félénk személy visszavonul. Alkalmazkodó: egyik fél hozzáigazítja a véleményét. Versengés: van győztes és vesztes is. Cél a saját kívánság végrehajtása. Taktikák: fenyegetés, hatalom, befolyás, kapcsolatok. Kompromisszum: közbülső megoldás, tisztességes megegyezés. • •

• •

•


•

Együttműködés: egymás érdekeinek figyelembe vétele, kooperatív, konstruktív megoldás.

Lépései: Konfliktus meghatározása. Megoldáskeresés. Megoldási alternatívák értékelése, a legjobb kiválasztása. Döntés végrehajtási módja. Megoldás nyomon követése. (ellenőrzés) • •

• • •


15B Az üzemfenntartás (karbantartás fogalma) feladata, céljai. Az üzemfenntartás során alkalmazható eljárások elvei, megvalósítási módszerei, azok jellemzői. Üzemfenntartás fogalma, lényege: A tárgyi eszközök folyamatos működőképességének biztosítása. Magába foglalja a rendszeres ellenőrzést, karbantartást, javítást és a pótlólagos korszerűsítéseket. A rendszeres ellenőrzés egy folyamatos tevékenység. Célja, hogy a tárgyi eszközök üzemképesek legyenek, illetve az esetleges hibákat időben felismerjék. Fajtái: Rendszeres ellenőrzés Karbantartás, javítás, felújítás. 1. hibajavító karbantartás: megvárják a meghibásodást, majd ezt követően végzik el a szükséges javításokat. (nem tervszerű) 2. megelőző karbantartás: előre eltervezett módon történik, valamely kiválasztott időpont, időtartam függvényében. (tervszerű) Pótlólagos korszerűsítések. • •

•

Megelőző karbantartás esetei: Felülvizsgálat utáni karbantartás. Naptári időszakonként végzett karbantartás Használati idő szerinti karbantartás Műszaki paraméterek alapján végzett karbantartás. Tervszerű, megelőző karbantartás (TMK) • • • • •

Javítás: célja a tárgyi eszköz minőségének lehető legteljesebb visszaállítása. Lehet: Kis Közepes Nagy javítás. Attól függ, hogy mennyire szedjük szét a gépet. • • •

Felújítás: során a gép átfogó, általános javítása, generáljavítása valósul meg. Felújítás keretében gyakran végeznek pótlólagos korszerűsítéseket is. Eredeti értékkel megegyező értékre javítjuk fel. Karbantartási, felújítási ciklus: gép új állapota és első általános felújítása, illetve két általános javítása közti idő.


16A A kommunikáció fogalma, folyamatos funkciói. A kommunikáció lehetséges útjai a szervezetben. A kommunikáció lehetséges formái és alkalmazási feltételeik. A vezetői információs rendszer lényege, elemei. A kommunikáció folyamatának alkotórészei: Kommunikáció: az információ eljuttatása egyik személytől a másikhoz. Kommunikációs lánc: feladó, kódolás, médium, dekódolás, fogadó, visszajelzés. A vertikális és a horizontális kommunikáció lényege: Horizontális kommunikáció: mellérendelt szervezetek (azonos szinten) között a munkavégzés koordinációja céljából. 2 középvezető között. Vertikális kommunikáció: információ áramlás alacsonyabb szervezetektől a magasabb felé és fordítva. Alacsonyabb-magasabb vezető között. Diagonális kommunikáció: nem azonos szervezeti vonalon történő információ áramlás (munkaidő nyilvántartás kérése és megadása munkaügyi szerveknek). Átlós. Kommunikáció funkciói: Értelmi funkció: a szervezet tagjai kifejezésre juttatják érzelmeiket. Motivációs (ösztönzési) funkció: a motiválás minden formáját a kommunikáció közvetíti. Információs funkció: bizonytalanságot szüntet meg. Könnyíti a döntéshozatalt. Ellenőrzési funkció: vezetői tájékozódás, tájékoztatás. • •

•

•

Kommunikáció formái: Kommunikáció formája Leghatékonyabb szituáció Szóban Alkalmazottak megrovása, munkával kapcsolatos viták megoldása.

Írásban

Alkalmazottakkal szembeni elvárások ismertetése, általános természetű ismertetők.

Legkevésbé hatékony szituáció Alkalmazottakkal szembeni elvárások, általános ismertetők, utasítások, rendelkezések ismertetése, fontos stratégiai változások, közvetlen felettessel való kommunikáció. Azonnali cselekvést követelő feladatok, alkalmazottak dicsérete, megrovása, munkaviták feloldása.


Szóban majd írásban

Azonnali cselekvést követelő feladatok, vállalati utasítások, stratégiai változások, közvetlen felettestől kapott munka, alkalmazottak munkájának értékelése.

Vizuális kommunikáció: alapvetően az olvasást jelenti, melynek jelentőségét a korszerű elektronikus eszközök még inkább aláhúzzák. Elektronikus kommunikáció: e-mail, videokonferencia, internet alkalmazások.

Jó és rossz hallgató jellemzői: Jó: türelem, tisztázási célú összefoglalás, megnyugtatás, empátia, elegendő idő a meghallgatásra, figyelem, nyitott kérdések felvetése, nem szakítja félbe a beszélőt (aktív figyelés), kevés vélemény alkotás. Rossz: közbevág, megváltoztatja a tárgyat, indulatos, nem figyel, kikapcsol, átveszi a beszélgetés irányítását, túl beszédes, nagyon kritikus, úgy tesz, mintha nem figyelne. Hallgatás művészete: A személyes kommunikáció előnye, hogy azonnal le lehet mérni a hallgató reakcióját, a másik fél megértését, támogatását. A sikeres személyes kommunikáció lényege a hallgatás művészete, aktív figyelési képesség. Odafigyelési, követési, reflektáló képesség. Fontos, hogy a vezető hagyja érvényesülni az alkalmazottakat. Tárgyalási folyamat felépülése: Tárgyalás fortélyai: Megbeszélés típusok: információ orientált, cselekvés orientált, kombinált. Tárgyalás elemei: hatalom, idő, információ. Tárgyalási módok: versenystratégia, együttműködő stratégia. Tárgyalási folyamat szakaszai: A. Probléma felmerülése: célok tisztázása, tárgyalási pozíció megerősítése, ellenfél helyzetének megismerése. Az ellenfél nem ellenség. B. Együttműködés: probléma megbeszélése, alku. C. Megegyezés: eredmények összefoglalása, tisztázása későbbi viták elkerülése érdekében. • •

• •

Jelentéskészítés legfontosabb lépései: 1. Előzetes tervezés: mit akarunk elérni, kik fogják elolvasni, címe, szerkezetének meghatározása.


2. 3. 4. 5.

Ötletek, információ gyűjtése, összeállítása. Tervezet megírása: első változat elkészítése. Tervezet felülvizsgálata: ellenőrzés a végleges változat elkészítése előtt. Jelentés közzététele: ügyelni kell hogy az érintettek teljes köre megkapja.

Szervezet információs rendszerének felépítése: Adatfeldolgozó rendszer: tranzakciók feldolgozása, adatrögzítés feldolgozás, megjelenítés. Vezetői információs rendszer: vezetői döntéshozatalhoz szükséges információk rendszere. Döntéstámogató és szakértői rendszerek: nehezen strukturálható döntések meghozatala érdekében. Irodai információs rendszer: adatfeldolgozás, telekommunikáció, szövegszerkesztés, irodai munka automatizálása. •

•

•

•

Vezetői információs rendszer részrendszerei: Marketing információs, termelési információs, anyagszükséglet tervezési, személyzeti információs rendszerek.

A vezetés számára az információ legfontosabb meghatározói: Az információ mennyisége, minősége, időszerűsége, fontossága. A vezetői információs rendszer követelményei: Integrált rendszer: kapcsolatot biztosít az egyes funkcióterületek között. Tervezés, szabályozás, működtetés támogatása. Vezetés és döntéshozatal: pontos időszerű információk biztosítása. Múlt, jelen, jövő: holt tartunk, merre akarunk menni a jövőben. A célok meghatározásához fel kell tárni a múltat. Belső működés értékelése: ellenőrzés, mérés. Külső tényezők informatikája: környezetből nyert információk a jövőbeni működés tervezéséhez. • • • •

• •


16B A vállalati készletgazdálkodás fogalma. A készletgazdálkodás alapvető kérdései. Készletek fajtái, azok szerepe a készletgazdálkodásban. A készletnorma fogalma, célja, készletnormák megadási módozatai. A készletgazdálkodási modellek fajtái, fontosabb döntési kérdései. Készletek fogalma: a vállalkozást egy tevékenységi folyamatban közvetlenül vagy közvetve szolgáló olyan eszközök, amelyek nagy része elveszti eredeti alakját, formáját. Készlet gazdálkodás: minden, ami a készletekkel kapcsolatban felmerül. Biztonsági minimális készlet: az alá a készletszint alá tartósan nem csökkenhet az érték. Folyókészlet: az a készlet, amelyik a két utánpótlási időpont között biztosítja a folyó felhasználás anyagszükségletét. Átlagkészlet: biztonsági készlet + (folyó készlet/2) Mely döntések meghozataláról szólnak az egyes készletgazdálkodási modellek? Fűrészfog modell: a rendelési időköz, mennyiség állandó. Két raktáros modell: a mennyiség állandó, meghatározott szintre csökkenés időpontjában rendelnek. Ciklikus modell: rendelési időköz állandó, mennyiség változik. Csillapításos modell: rendelési időköz és a mennyiség is változik.

ABC analízis (készletfajták): az anyagok abc csoportba sorolása fontosság szerint. Készletfajták: A. Vásárolt készletek Alapanyagok. Segéd és csomagolóanyagok. Vásárolt alkatrészek. Üzemanyagok, fűtőanyagok. Fogyóeszközök. Gyártóeszközök. Göngyölegek. Irodaszerek. Munkaruhák. B. Saját termelésű készletek: Befejezetlen. Főleg a mezőgazdaságban van. Pl: őszi vetés, az év végi beszámolóban. • • • • • • •

• •

•


Félkész: további megmunkáláson megy még át. Kész: a vállalaton belül már nem lesz több megmunkálási folyamat. C. Árukészletek továbbértékesítési céllal. • •

ABC analízis lényege: Készletállomány elemzése, amelyre akkor van szükség, ha nagyszámú alkatrészt, anyagot kell raktáron tartani. A normákat ilyenkor lehetetlen minden darab számára önállóan meghatározni, ezért csoportosítani kell az anyagokat: A osztály: Legfontosabbak, nagy értéket képviselnek. Kevesebb van belőlük raktáron, utánpótlásukra ügyelni kell. Jelentős költségmegtakarítás érhető el a normakidolgozásnál. B osztály: Közepesen fontosak. Gyakoribb rendelés szükséges. C osztály: Kevésbé fontosak. Nagyobb mennyiség van raktáron. • • •

• •

• •

Készletnormák: a készletek megengedhető szintjét írják elő, így megközelítő módjuk szerint vertikális. Csoportjai: Csoportjai Megállapodási módok szerint:

•

Időegységben

•

Mennyiségben

Értékben történő norma megadás. Felhasználási cél szerint: •

•

Folyónorma

Értelmezésük A norma a megengedhető szintjét írja elő a készletekkel gazdálkodók számára. A norma meghatározás lehetőségei: A megállapított készlet hiány napi termelői felhasználást fedez. Természetes mértékegységben megadott készlet. Pénzértékben megadott készlet. •

•

•

Normák gazdálkodási folyamatban való felhasználási területe alapján: A folyógazdálkodás céljaira írja elő a készletek megengedő szintjét. •


•

Tervnorma

Kidolgozás szerint: Egyedi norma. Csoportos norma. • •

A tervezési időszak anyagszükséglete meghatározásához használható. Norma kidolgozható: 1-1 konkrét termékre. Összevontan, egy termékcsoportra. •

• •

Készletnormák másik csoportosítása: Készletezési rendszer szintjei: teljes készletállományra (forgási sebesség), termék szintű (paraméterek). Norma megadási módja szerint: abszolút, relatív. Alkalmazott számítási eljárások szerint: közvetlen számítások, optimum számítások, matematikai modellek.

Készletnormák jelentősége: a norma a megengedhető szintet írja elő a vállalatok számára. Meghatározható kifejezhető: Időegységnorma. (adott készletre vonatkozó időtartam) Mennyiségi norma. (a készlet természetes mértékegységben történő jelölése) Értéknorma. (készletekben leköthető összeg) Folyónorma. (megengedhető szint) Tervnorma. (a tervezési időszak anyagszükségletének biztosítása érdekében meghatározott szint) • •

•

• •


17A A közvetlen munkahelyi vezetés fogalma. A munkahelyi vezető kapcsolatai, a munkahelyi vezetéshez szükséges képességek. A munkahelyi vezető feladatai. Közvetlen munkahelyi vezető: alsó szintű vezető. Kapcsolatai: Beosztottak Vezetőtársak Felettes vezetők Érdekképviseletek (szakszervezetek). • • • •

Képességei: Szakmai jártasság Emberekkel való bánásmód Humán készségek (empátia, kommunikációs készség, motivációs készség, tolerancia, megértés, nevelési készség) Koncepcionális vezetési készség Kapcsolódó vezetői készségek (célmeghatározó koordinációs, ütemezési, ellenőrzési) • • •

• •

Jellemzői: Képesség és hajlandóság delegálásra Hatalomgyakorlás megfelelősége Személyes példamutatás Vezetői szerepvállalás megítélése Vezetővé válás tudatos vállalása. • • • • •

Tevékenységei: Feladatfunkciók: Feladat meghatározása. Tervezés operatív vagy taktikai tervezés. Munka és erőforrások elosztása. Minőség és munkatempó ellenőrzése. Terv és teljesítmény összevetése. Terv módosítása. Egyéni funkciók: Törődés az egyéni problémákkal. Egyének biztatása. Elismerés, státusz nyújtása. • • • • • •

• • •


Egyéni képességek elismerése, felhasználása. Egyén képzése. Csoportfunkciók: Teljesítménykövetelmények Teljesítménykövetelmények felállítása. Fegyelem fenntartása. Csapatszellem kialakítása. Biztatás, motiválás, értelmes munkavégzés érzetének kialakítása. Helyettes vezető kinevezése. Csoporton belüli kommunikáció biztosítása. Csoport képzése, feladatok előzetes begyakoroltatása. • •

•

• • • • • •


17B A termelési tevékenység minőségellenőrzése, célja. A minőség-ellenőrzés keretében alkalmazható módszerek és azok tartalma. A minőségjavítás során használható elemző eljárások, módszerek. A teljes körű minőségszabályozási rendszer (TQM) megközelítési alapkérdései, céljai, eszközei. Minőség-ellenőrzés célja: Értékeli a tényleges működési teljesítményt. Összehasonlítja az eredményeket a célokkal. • •

Típusai: Gyártás feltételeinek ellenőrzése (előtte) Gyártásközi ellenőrzés. (közben) Végellenőrzés. (végén) •

• •

A gyártásközi ellenőrzés szerepe, főbb formái: Egyes műveletek elvégzésének minőségét, paramétereit ellenőrzi. Megakadályozza, hogy a nem megfelelően végzett művelet után a gyártás tovább folytatódjon. Lehet: Minden darabra kiterjedő. Gyakorlatban nem igazán működik. Sorozat első darabjának ellenőrzése. Mintavételes minőség ellenőrzés. Ez a leggyakoribb. • • •

Minőségbiztosítás lényege, alkotórészei: Az a tevékenység, amely a bizalom kiépítéséhez szükséges dokumentációt biztosítja minden érintett érintett számára, hogy a minőségfunkció a vállalatnál vállalatnál hatékonyan működik e. Alkotórészei: Minőségpolitika. Minőségirányítási és Minőségügyi rendszer. Ellenőrzéskor a dokumentációkat ellenőrzik. • • •

Minőségpolitika lényege: A vállalat minőségbiztosítására vonatkozó, hivatalosan megfogalmazott általános szándéka és irányultsága. A minőségpolitika elkészítése vezetői feladat. Meghatározza a szolgáltatás szintjét, a minőségi célok elérésének módjait. A minőségpolitikai szabványok szerepe: Az egységes termékszabványt 1987-ben hozta létre a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet. ISO9000, amely 5 részből áll:


ISO9000- általános irányelvek. ISO9001- modell felépítése. ISO9002-kiegészítő modell. ISO9003-tesztelés, specifikáció ellenőrzés. ISO9004-dokumentáció.

Teljes körű minőségszabályozás lényege: TQM- minőségközpontú vezetési felfogás, komplex követelményrendszeren alapul vezetői és dolgozói szinten egyaránt. Állandó, folyamatos elemzés, javítás. Részei: Vezetői elkötelezettség. Erőforrás menedzsment. Fejlesztő alrendszer. Oktatási folyamat. Mérés, elemzés, javítás. •

• • • •

A teljes körű minőség szabályozás elemei: Állandó, folyamatos javítás. Alkalmazottak felhatalmazása. Vevő, ügyfél centrikusság. Irányítás. Oktatás, képzés. Támogatóstruktúra (külső tanácsadók, oktatók). Ösztönzés, elismerés. Kommunikáció. Mérés, elemzés. • • • • • •

• • •

Minőségbiztosítás legfontosabb formái: MEO (minőség ellenőrzési részleg). Véletlenszerű ellenőrzést végez vállalaton belül. Minőségi Körök (munkacsoportok). Minőségügyi tanács (tagjai a vezetők). Minőségi Iroda (ellenőrzés, végrehajtás). •

• • •


18A A környezet hatása a szervezetre, vezetésre. A külső (makro) környezeti tényezők köre, azok jellemzői, hatásuk a szervezet működésére. A Porter-i öttényezős modell felhasználási célja. Az iparági versenyhelyzet elemzése. A szervezet külső (makro) környezete: 1. Gazdasági környezet tényezői: Gazdasági növekedés (nálunk kb. 2%) Infláció. Magas infláció esetén befagynak a jegybanki alapkamatok. Munkanélküliség. 10% felett. Fizetési mérleg állapota. Költségvetési hiány vagy többlet. EU-s országokban 6% alatti hiány elérése a cél. Kamatlábak: jegybanki alapkamat. Adóterhek. Nálunk magasak. SZJA 16%-ra csökken. Korrupció mértéke. Nálunk magas. 2. Politikai-jogi környezet tényezői: Politikai stabilitás. Kormányzat súlya a gazdaságban. Demokrácia mértéke. Csorbult a kormánypárt 2/3-os többsége miatt. Versenytörvények és azok kikényszeríthetősége. Szakszervezetek szerepe. Nálunk gyenge. Jogi szabályozás megítélése és minősége (adójog, munkajog). 3. Technológiai állapot (K+F) tényezői: K+F hányada. Technológiai transzfer sebessége. Infrastruktúra fejlettsége. Kommunikáció fejlettsége. Szabványok és licencek. Kutatók száma. Nálunk sok a feltalálás, de drága a márkavédelem, így külföldre adják el. Szakember állomány minősége. 4. Szociális-kulturális környezet: Skandináv környezet. Elsősorban az állam feladata a megteremtése. Brit modell (öngondoskodás). Család modell (a család öngondoskodó egység, közepes adók, adók , ritka szociális háló). Ebbe az irányba megy Magyarország. • • • • •

• • •

• • •

• •

•

• • • • • •

•

• • •


•

Átalakuló (poszt szocialista) modell: átlagos adókkal finanszíroznak sűrű szociális hálót.

Tényezői: értékrend, társadalmi normák, demográfiai helyzet, egészségügyi ellátás, környezetvédelem színvonala, vállalkozói kultúra, oktatás, képzés, lakásviszonyok, bűnözés, kulturálódási lehetőségek.

A szervezet külső, mikrokörnyezete: Közvetlenül befolyásolják a vállalat működését. Porter 5 versenyerő modellje: 1. szállítók tárgyalási pozíciói (fizetési határidő, mennyiségi rovatok). 2. Vevők tárgyalási pozíciói. Az alku hozzátartozik az adás-vételhez. 3. új belépők fenyegetettsége (hasonló termék minőség azonos ágazatban). Monopol helyzetben lévő vállalat nem kerül fenyegetett helyzetbe. Ritka az új belépő. 4. helyettesítő termékek fenyegetettsége (vevő hűsége a termékhez, ár, teljesítmény) 5. versenytársak megjelenése (ár, innováció, termék, reklám).

Merlegkepes Konyvelo Gazdasagi Es Vezetesi Ismeretek Kidolgozott Tetelsor

Recommend Documents