Metodologias ESO2 Ver1 (2017)

E tu io de Sist ma O ga iz cionales I M todologí as de ap yo para la descri ción de na organización, el análisis de sus proces s y el di eño de sistemas e ayuda

Blanca C rballo‐

endívil

Alejandro Arellano‐ onzále

ii

ÍNDICE DE CONTENIDO

Est dio e Sis ema Org niza iona es II etodo ogías e apoyo para a desc ipción de un organ zación, el nálisis de sus procesos y el iseño de sist mas d ayud

utores:

Blanca Carballo‐Me dívil Alejandro rellano‐G nzález

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Est dio e Sis ema Org niza iona es II etodo ogías e apoyo para a desc ipción de un organ zación, el nálisis de sus procesos y el iseño de sist mas d ayud

utores:

Blanca Carballo‐Me dívil Alejandro rellano‐G nzález

ITSON Instituto Tecnológico de Sonora 5 de Febrero, 818 sur, Colonia Centro, Centro, CP 85000 Ciudad Obregón, Sonora, México Teléfono: (644) 410‐90‐00, Email: [email protected] Web: www.itson.mx

Estudio de Sistemas Organizacionales II Metodologías de apoyo para la descripción de una organización, el análisis de sus procesos y el diseño de sistemas de ayuda Todos los derechos reservados ©2017 Primera edición

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ISBN: En trámite

Cómo referenciar este documento según los lineamientos establecidos por la APA la APA en su sexta edición: Carballo‐Mendívil, B. & Arellano‐González, A. (2017). Estudio de Sistemas Organizacionales II. Metodologías de apoyo para la descripción de una organización, organización, el análisis de sus procesos y el diseño de sistemas de ayuda. México: Instituto Tecnológico Tecnológico de Sonora

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Directorio

Dr. Javier José Vales García Rector del ITSON

Dra. Sonia Beatriz Echeverría Castro Vicerrector Académico Vicerrector Académico

Dr. Javier Rolando Reyna Granados Vicerrector Administra Vicerrector Administrativo tivo

Mtro. Misael Marchena Morales Secretario de Rectoría

Mtro. Javier Portugal Vásquez Director Ingeniería y Tecnología

Mtro. Armando de Jesús Torres Sánchez Jefe del Departamento de Ingeniería Industrial

CON ENIDO

i

C NTENIDO

Prefacio

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Sobre los a tores

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METODOLOGÍA PARA LA DESCRIPCIÓ DE UN SISTEMA ORGANIZACIONAL ( ESO)…………………………..………..

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METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE UNA ORGANIZACIÓN ‐ VISTA COMO UN SISTEMA ( AO)…..….… ……

3

METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE SISTE AS DE APOYO A LA GESTIÓN RGANIZACI NAL (MEDS)…… …………………………………… …………………………………… …………………………………… ……………………..…

1

El objetivo d esta metodol ogía DESO es escribir una empresa bajo u n enfoque de istemas, con l fin de identi icar los factores i ternos y exte nos que condi cionan su fun ionamiento.

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El objetivo d esta metodol ogía MAO es nalizar una or ganización ba o un enfoque de sistemas, con el fin de identificar ár eas de oportu idad en los pr ocesos más li itados que se presentan en una organización, profundizando en la determinación de un roblema enq istado en uno de éstos proc so, para preci isar en su anál isis y estar en condiciones e sugerir alte nativas para su posterior tr tamiento.

El objetivo d esta metodol ogía MEDS es desarrollar sistemas de ayu a con apoyo n tecnología, ue apoyen a a gestión efici nte de los procesos organizacionales..

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ESTUDIO DE SISTEMAS ORGANIZACIONALE II

LIST DE TABLAS Tabla 1. Guía de entrevista de ap yo para realizar la descripci n de los proc sos principales de la empres a................. ..................... Tabla 2. Clasificación de empresa por tamaño sector ................................................................................................................ Tabla 3. Productos servicios que ferta la empresa ...................................................................................................................... Tabla 4. Principales competidores directos de la empresa .............................................................................................................. Tabla 5. Funciones responsabili ades del pers nal que labor en la empres a ............... ............................................................ .. 1 Tabla 6. Recursos y servicios críticos para la em resa y sus proveedores actuales........................................................................ .. 1 Tabla 7. Descripció de los procesos ejecutados en la tortillerí basándose e el modelo A OPYM (un ejemplo) ........................... .. 1 Tabla 12. Buenas p ácticas en la estión de los rocesos ........................................................................................................... .. 2 Tabla 14. Niveles d madurez de n proceso ............................................................................................................................ .. 2 Tabla 15. Resumen del análisis re lizado (una s cción de ejem lo) ............................................................................................ .. 3 Tabla 13. Identifica ión de síntomas y hechos q e evidencian l os problemas or proceso y u interrelación (un ejemplo) ................. 3 Tabla 14. Ejemplos de problemas ormulados por proceso clave ................................................................................................ .. 3 Tabla 15. Sistemas e ayuda para mejorar en la gestión de los procesos .................................................................................... .. 3 Tabla 16. Matriz de valoración de sistemas de a uda recomen dados para se r diseñados ............................................................. .. 4 Tabla 17. Ejemplos de preguntas e investigación relacionada con los siste as de ayuda ue se desean diseñar ......................... .. 4 Tabla 18. Ejemplos de objetivos e pecíficos que ueden definir se, según la b ena práctica que se desea i plementar ................... .. 4 Tabla 19. Ejemplo e objetivo general alineado la pregunta ................................................................................................... .. 4 Tabla 20. Sistemas e ayuda para cada situació problemátic identificada............................................................................... .. 4

LIST DE FIGUR S Figur a 1. Modelo d la Arquitect ra del Desem eño Organiza ional de Micro y Pequeñas Empresas (AD MYPE)................................ Figur a 2. Interfaz d l Directorio E tadístico Nacional de Unidades Económic s (DENUE)........................................................................ Figur a 3. Resultados de la búsqueda en el DENUE de organiza iones de Escuelas de Educación Superior............................................1 Figur a 4. Ubicación de los compe idores directos de la tortille ía en el secto donde compite (un ejempl )........................................1 Figur a 5. Resultado de la cuantifi ación de la búsqueda (una búsqueda)...............................................................................................1 Figur a 6. Distribución de las instalaciones de la empresa (lay‐out). Un ejem lo ...................................................................................1 Figur a 7. Ejemplo del organigrama de una micr empresa......................................................................................................................1 Figur a 8. Diagrama de flujo general de Planear la prestación y mejora de servicios ..............................................................................1 Figur a 9. Diagrama de flujo general de Abastec r y Gestionar inventarios ............................................................................................1 Figur a 10. Diagram de flujo gen ral de Producir y prestar ser icios .....................................................................................................1 Figur a 11. Diagram de flujo gen ral de Prestar Servicios ......................................................................................................................1 Figur a 12. Diagram general del fllujo de las acti idades de la adena logística de una empresa (un ejem lo).....................................1 Figur a 13. Clasifica ión de procesos ........................................................................................................................................................1 Figur a 14. Mapeo de una tortillería vista como n sistema, basándose en el modelo ADO YPE (un ejemplo) ....................................1

Figura 15. Estructu a de los ítems del instrumentos tipo rúbri a diseñados por proceso, u ejemplo ..................................................2 Figura 16. Procesa iento de los atos para obt ner % de cumplimiento por proceso y sección, un ejem lo ......................................2 Figur a 17. Situació actual de los procesos estratégicos de un empresa de servicios (un e emplo) .....................................................3 Figur a 18. Represe tación del nivel de madurez del sistema d gestión a niv el organizacional (un ejempl o).......................................3 Figur a 19. Perfil de madurez de los procesos organizacionales (un ejemplo) .. ........................................................................................3 Figur a 20. Mapa relacional de la sintomatología presente en l s procesos cl ve de la emp esa X (un eje plo)...................................3 Figura 21. Pestaña e inicio del si tema de ayuda para la plan ación del abastecimiento ....................................................................4 Figur a 22. Formato de registro de ventas diarias ....................................................................................................................................4 Figur a 23. Pestaña de registro de ventas.................................................................................................................................................5 Figur a 24. Pestaña de pronóstico de la demand ...................................................................................................................................5 Figur a 25. Pestaña de BOM’S‐ lista de materiale s ...................................................................................................................................5 Figur a 26. Pestaña del MRP .....................................................................................................................................................................5 Figur a 27. Pestaña de control de ntradas y sali as en el inve tario .....................................................................................................5 Figur a 28. Pestaña de clasificació ABC...................................................................................................................................................5 Figur a 29. Pestaña de Evaluación de proveedor s ..................................................................................................................................5 Figur a 30. Control seguimiento de proveedor s ..................................................................................................................................5 Figur a 31. Sistema e ayuda para le evaluación de la satisfacción del cliente (Pestaña “Encuesta”).....................................................5

CONTENIDO

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Figura 32. Sistema e ayuda para le evaluación e la satisfacción del cliente (Pestaña “Encuesta”) .....................................................5 Figura 33. Pestaña enú “Resultados”....................................................................................................................................................5 Figura 34. Pestaña Resultados globales”................................................................................................................................................5 Figura 35. Pestaña Resultados mensuales”............................................................................................................................................5 Figura 36. Pestaña Historial de encuestas”............................................................................................................................................5 Figura 37. Pestaña Historial mensual” ...................................................................................................................................................5 Figura 38. Pestaña menú principal” del sistema de ayuda para la medición e indicadores ................................................................5 Figura 39. Pestaña Descripción de indicadores” ....................................................................................................................................5 Figura 40. Pestaña Hoja de capt ra”......................................................................................................................................................5 Figura 41. Pestaña Registros”.................................................................................................................................................................5 Figura 42. Pestaña Hoja de proc samiento”..........................................................................................................................................6 Figura 43. Pestaña Resultados”..............................................................................................................................................................6 Figura 44. Relación del apartado e “Ruta metodológica” y “Resultados” del informe técnico.............................................................6 Figur a 45. Desglose del sistema pertinente desde la cadena d valor hasta e l ejecutante ....................................................................6

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ESTUDIO DE SISTEMAS OR ANIZACIONALES II

P EFACI La dinámica que existe en el conte to de cualq ier organización ha veni o cambiando con el paso del tiemp , acelerando el tipo y naturaleza de l s cambios que se obser an día a día y que le imponen a tod s los actores sociales un reto difícil de superar por su complejidad y efectos impredecibles. El avanc de la tecnología no tien límites, el esarrollo d soluciones complejas n es un obstáculo para quienes se d dican a la i vestigación desarrollo omo parte sustancial de su negocio. as soluciones a la medid de lo que solicite el clie te es posibl generarlas siempre y cu ndo se pague su precio. Sin embar o, encontramos un porcentaje alto de organiz ciones de iferente tip , giro y ta año que s encuentran pasando por una situaci n complicada para poder sobrevivir. o es suficie te contar con los recursos tecnológicos e infraestr ctura necesarios para tener asegurado el éxito en el mercado, hace falta algo más. Ho en día, las organizaciones saben qu no es suficiente tener un buen producto o servicio que ofr cer al client como propuesta de valor ya que los consumi ores, al igual que el c ntexto, cambian consta temente sus condicione y necesida es (o cuasi‐ ecesidades) encontrando empresas que aun teniendo buena s condiciones para que se desarrolle , se estancan y viene su decadencia sin saber a iencia cierta la razón que explique s fracaso. En la litera ura especializada en el tema de Gesti n Organizaciional, los estudiosos del t ma advierten que es mu importante para el bue desempeñ de las emp esas que adopten como filosofía de trabajo un enfoque basad en procesos ya que estos son el medio para generar valor al cliente. Se dice también q e ninguna o ganización es más que sus procesos y si estos están bien diseñ dos, con un propósito cl ramente de inido, articulados entre s , con orient ción a la me jora, liderad s adecuada ente, con personal capacitado y buena actitud, l probabilida de éxito se incrementa onsiderable ente. Es por lo anterior que la presente obra pretende contribuir a los involucrados en la inámica empresarial y s problemática aportand metodologí as para la d scripción d una organi ación, el análisis de sus procesos y l diseño de istemas de ayuda, siendo una adapta ión a las mi ro y pequeñ as empresas (MYPES) de llas publicadas en el libro “Análisis y diseño de pro esos. Una etodología on enfoque de madurez organizacional”, dadas las características particula es que tienen estas empresas. Si bien existen propuestas teórica , metodoló icas y técnicas para la mejora org nizacional, o es comú encontrar instrumentado el abordaj partiendo esde la caracterización de la empres objeto de estudio, con l fin de com render su si uación actu l, así como elaborar un diagnóstico de manera sen illa pero focalizado en sus procesos principales a ravés de los cuales la or anización g nera valor al cliente y terminando c n el diseño desarrollo e los sistemas de ayuda que ayuden al cierre de brechas con el fin de m jorar el des mpeño de la empresa. Lo más impo tante es qu lo anterior se hace, co nsiderando esde el inicio, un enfoq e basado e procesos. Esta obra e ha estructurado buscando apoyar n el proceso formativo de estudiantes de diferentes carrera , especialmente ingenier s industriales y en gener l a quienes studian ad inistración de empresas, ya que apoya en el desar ollo de la competencia relativa a la m jora del des mpeño organizacional considerando n enfoque d procesos y el concepto de madurez aplicado no sólo a la or ganización, sino a los mi mos proces s a partir d identificar las áreas de oportunida y plantear los cambios necesarios, incorporando sistemas e ayuda qu aceleren e nivel de ma urez de sus procesos y c n ello, la eficiencia de la mpresa.

PREFACIO

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La metodología integrada se ilustra en la siguiente imagen, sin embarg , el libro se ha estructurado con tres capítulos, cada uno referente a una metodología particular. En el primer capítulo se presenta la ad ptación de l metodologí a para la Descripción de Sistemas Or anizacionales (DESO), que orienta al estudiante al describir los factores internos y exte nos que tienen un impac o directo en el funcionamiento de una empresa. P r su parte, e el segundo capítulo presenta la met dología de nálisis Orga izacional (MAO) adaptada para MYPES, a través d la cual se r aliza el análisis de los pr cesos de la rganización bajo un enf que de madurez organiz cional, con l fin de identificar los pr blemas pre entes en la misma. Por ltimo, en el capítulo 3 s presenta l metodologí a para el dis ño de sistemas de apoyo a la gestión rganizacion l (MEDS), q e explica có o desarroll r sistemas d ayuda con poyo en tec ología, que poyen a la gestión eficie te de los pr cesos organizacionales.

Esperamos que esta obra resulte de tilidad prác ica y le permita amigo le tor, apoyar l desarrollo e la empres para que s breviva en el turbulento competitivo ambiente e que se enc entra y mej re sus resultados.

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ESTUDIO DE SISTEMAS OR ANIZACIONALES II

PREFACIO

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S BRE L S AU ORES BLANCA ARBALLO MENDÍVIL Blanca Car allo Mendívil es Ingenier Industrial y de Sistemas, con Maestrí a en Ingenie ía en Logísti a y Calidad, Doctorado en Planeaci n Estratégica para la M jora del De empeño. Es profesora i vestigadora auxiliar en l Instituto T cnológico de Sonora, donde ha participado activa ente en actividades académicas, de i vestigación extensión esde el 20 5. Es candi ata del Sistema Nacion l de Investigadores SNI y colabora en el Cuerp Académico Consolidado de Cadenas Productivas. Su línea de esempeño s en el análi is, diseño y evaluación d sistemas d gestión con enfoque de procesos y adurez org nizacional, n empresas del sector a roindustrial institucion s del sector ducativo.

ALEJAND O ARELLANO GONZ LEZ Alejandro rellano es Ingeniero Industrial Mec nico con m estría en Ingeniería en Optimización de Sistemas Productivo y doctorado en Planeación Estraté ica para la Mejora del Desempeño. Actualment es profesor investigador, titular C, on perfil PR DEP, adscri o al departamento de Ingeniería Ind strial donde ha impartid docencia a nivel licenciatura y posgrado desde 990 en el á rea de ingeniería de sist mas y metodología de l investigaci n. Es miem ro del Cuer o Académico Consolida o de Cadenas Productiv s, donde ha desarrollad proyectos rientados a onocer la problemática del sector empresarial y d r soluciones tecnológicas para mejorar indicadore de desempeño de organizaciones, tanto del se tor industri l como educativo. Asimismo, ha sid asesor de la alta dire ción de ITSON en proyectos de desarrollo aca émico y en el proyect del Distrit Internacional de Agronegocios para l pequeña y ediana em resa.

CAPÍTULO 1.

METODOL GÍA PARA LA DESCRIPCIÓN DE UN SISTEMA O GANIZACIONAL (DESO)

1

C PÍTUL 1 M todología p ra la descripción de un si tema rgani acion l (DESO)

OBJETIVO DE L METODOL GÍA PRESENTADA EN ES E CAPÍTULO: Describir una e presa bajo un enfoque de sistemas, con el fin de ide tificar los f ctores internos y externos que tien n un impac o dir cto en su fu cionamient .

INT ODUCCI N Las mpresas so motores que mueven la economía de una nación y del mundo, ya que hoy en día encontramos emp esas transn cionales que su influen ia en global tal como el caso de alMart, Google, Starbucks, etc. A las emp esas las encontramos b jo un abanico extenso d variantes, micro, pequ ñas, medianas, grandes, de comerci , servicios, transfo mación, pú licas, privad s, etc., per independie ntemente d lo anterior todas tienen algo que las cara teriza, su co plejidad y tendencia al caos. Estu iosos del te a han generado a lo lar o del tiempo un número importante el fenómeno org nizacional. s así que e contramos n la literatura propuest científica, funcional, de comp rtamiento, urocrática, e sistemas, e relacione del caos determinista, de la agencia, etc. Lo anterior es indicativo de lo complejo mejorar el desempeño de una empresa al considerarla como una organización.

e teorías pa a tratar de conceptualizar s como la t oría de la administració humanas, de la conting ncia, polític , ue resulta estudiar para comprender

En e te capítulo se abordará el fenómeno rganizacion l acotado solo a algunos aspectos rel vantes que ueden incidir en la eficiencia d la empresa al considerarla como un ente económico, buscand no ser reduccionista en u descripció y po terior análisis. Para ello, la teoría de sistemas es de gran ayuda para conce tualizar a la empresa co o un sistem abie to en intera ción constante con su m dio ambient , al cual impacta y por el cual es impactado, tenie do el reto d adaptarse a las condiciones cambiantes d l entorno p rque de ell depende s sobreviven ia. Es por lo anterior qu podemos considerar que toda organización es un siste a complejo gobernado t nto por sus propias leye internas qu rigen su funciona iento, así c mo por otros factores externos que son establecidas por la sociedad en la cual se insert , de ahí la import ncia y rele ancia de estudiarlas y apoyar su desarrollo ya que es en las organizaciones donde s gara tiza el desarrollo econó ico de la s ciedad. Esperamos que la metodología que aquí se presenta le resulte d utilidad y sea una guía para describir para comprender analizar un sistema tan omplejo co o lo es una mpresa. Est com paso previo a cualquier intervención.

2


CAPÍTULO 1.

M TODOL GÍA D SO


3

1

La m todología DE O se compone de seis pasos en total, tal como se muestra en la sección sombread a de la siguie te figura y que se describen detall damente a continuación.

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FASE I. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SISTEMA ORGANIZACIO AL BAJO EST DIO La primera actividad que debe d sarrollar un analista de sistemas antes d e emprender ualquier inici tiva de mejo a o cambio, es describir el sistema organizacional que estu ia, a partir e la recolec ión y procesamiento de información pertinente para ente derla. Es recomendable tener en consi eración un odelo que o iente este ejercicio descri tivo, por a continuación se pres ntan un par de modelos qu son útiles si se estudian e presas pequeñas (industriales o de servicios). NOTA: Si u organización es d tamaño grande, es una organización no lucrativa, ed cativa, gubernamental, etc.., deberá realizar los ajustes pertinentes a estos modelos y m todología. El m delo de referencia que en la que se asa esta me odología, se basa en el odelo de Ar uitectura del Desempeño Orga izacional de micro y pe ueñas empresas, ADOMY E (también conocido co o OPAMSE, por sus sigl s en inglés: Organizational Per ormance Architecture of Mi ro and Small nterprises) qu e representa una organización vista con un enfoque de siste as, ya que in luye todos lo elementos externos al sistema que le impactan: los factores del ambiente (PESTE), l mercado al que se dirigen los productos/servicios que ofre e la organiza ión a los clientes, otras organizaciones si ilares que compiten entre sí (competidores), los proveedor es que ofrece recursos para que la organización opere, incluyendo a las inversionistas (quienes inyectan dinero a l empresa y esperan un retorno sobre su i versión), así omo la cadena de valor int rna donde se describen los proc sos a través del cual se entrega el producto/servicio a los clientes (ver Figura 1).

Figur a 1. Modelo d la Arquitect ra del Desem eño Organiza ional de Micro y Pequeñas Empresas (AD MYPE)

Tomando como ref erencia este odelo, a continuación se presenta una guía que explica una forma de comprender presentar la infor ación que se derive de este ejercicio descriptivo de los elementos e ternos e internos que debe exhibir cualq ier empresa, tanto productora de bienes como prestadora d servicios. 1.

ealizar un e trevista estr cturada para obtener info mación de la empresa y s us procesos rincipales. E la Tabla 1 se uestra una uía orientativa, no limitati a, de los aspectos que se deben obser ar y pregunt r en esta et pa inicial para recopilar infor ación que permita entender lo que hace la organizació bajo estudio.

CAPÍTULO 1.


1

Tabla 1. Guía de entrevista de ap yo para realizar la descripci n de los proc sos principales de la empres a

Preguntas ¿Cuál es el ombre de la empresa con el cual se da a c nocer? ¿Cómo está registrado ante hacie da (persona física o moral)? ¿Cuándo ini ió actividade ? ¿Cuántos años lleva en el ercado? ¿Cuál es la actividad principal de la emp esa: manufactura de produ tos, compra‐venta de productos (comercio) prestación d servicios? Haga una lista d los producto que elabora, en orden descendente d a d i v i t c A

de acuerdo su importan ia en número de ventas.

¿Cuáles son las características del producto que elabo a o del servicio que presta? ¿Quién compra estos productos: mpresas o in ividuos? ¿Cuáles son las car cterísticas principales de los compradore : tipo de empresa; o dad, posición socioeconóm ca, etc.)? ¿Cuántos productos/servi ios vende al día/semana/m s?* ¿Cuál es el recio de los p oductos/servicios?* ¿Qué empr sas considera como sus competidores principales? ¿Por qué? ¿Cuál es la empresa m s importante (en tamaño, v ntas, imagen, etc.)? ¿Cuál cree que es la diferencia prin ipal entre su mpresa y las otras? Haga una lista e los competi ores, en orden descendent de acuerdo a su importancia. ¿Quién es el propietario de la empresa? ¿Es empresa i dividual o tiene socios? ¿Los socios también le inyectan ca itaul a la empresa? ¿El propietario o los socio inversionista , en su caso, son personas q ue trabaja en la empresa? ¿Cuáles son sus respons bilidades? N TA: Un inversi onista es una ersona que a porta capital inanciero a la empresa, aunque no t rabaje en ella, o sólo partici a tomando ci rtas decisiones.

s a n o s r e P

¿Quién es el director general de la empresa? ¿El dueñ o hay otra p rsona que de arrolle estas actividades? NOTA: Indag r sobre esta persona, edad, formación académica, exp riencia en la mpresa y en otros ne ocios.

¿Cuántos e pleados trab jan en la empresa? ¿Son fa iliares? ¿Qué porcentaje d l personal es arte de esta familia Por ejemplo, si en la empre a trabajan 10 personas en t otal, de los cuales 5 son familiares, sería 50%

¿Cuáles son las características de las personas que lab ran en la em resa: edades, nivel académico, tiempo tien n trabajando en la empresa, y relación co el dueño, si on familiares ¿Cuáles son las funciones o responsabili ades de cada empleado? ¿A quién le eportan resul ados? ¿Quién es los coordina y supervisa de manera directa? a ¿Cómo esti a lo que va a vender en el día/semana/m s? ¿Lo hace entalmente con base en la c i t experiencia o usa registro históricos? ¿ e qué tipo? ¿Cómo los guarda? ¿Quién lo hace? s í g ¿Estas estimaciones le son útiles para el borar un plan de compras d e materiales? ¿Cómo y cada cuánto lo o l a elabora? ¿Q uién lo hace? n e d ¿Estas estimaciones le son útiles para determinar cuánto producir, ell mínimo de e pleados que se a requieren y su horario de rabajo, la can idad de horas que se trabaj rán, etc.? ¿Este es un plan ue ya se c a l ha hecho con anterioridad y se actualiza o nunca se ha calculado y formalizado por escrito? Si se ha hecho, e d ¿cuáles es, ómo se hizo y cada cuánto l actualiza? ¿quién lo hace? n ó i ¿Estas estimaciones le son útiles para determinar cómo realizar la en trega de los p roductos al cli nte, el c a mínimo de repartidores q e se requiere , cómo se organizarán los p edidos, etc.? ¿Este es un pl n que ya e n se ha hecho con anteriori ad y se actualiza o nunca se ha calculado formalizado or escrito? Si se ha a l P hecho, ¿cuáles es, cómo s hizo y cada cuánto lo actualiza? ¿quién lo hace? s ¿Qué tipo d insumos o materiales se requiere compr r para la producción o prestación del servicio? o y i r ¿Cuáles son sus caracterís icas: son perecederos, tienen riesgos de o bsolescencia, etc.? a o t t ¿Cómo se d n cuenta que hay necesidad de comprar algún material ¿Quién lo ha e? n n e e i v n ¿Cuáles de stos material s son compra os directamente en tienda? ¿Cada cuant se hace la co pra? m i i c e ¿Cómo se d termina cuánto se debe co prar? ¿Quién lo hace? e t d s n ¿Cuáles de los materiales on entregados directament por el prove dor en la em resa? ¿Dicho proveedor a i b ó A t s se comunica para tomar ell pedido o es r sponsabilida de la empresa comunicars con el prove dor? e ¿Cada cuanto? ¿Cómo se etermina cuá to se debe comprar? ¿Quién lo hace? 1

Esta t bla será un Apéndice del informe final

Respuestas

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o i c i v r e s l e d n ó i c a t s e r p / n ó i c c u d o r P

¿Todos los proveedores d estos insumos o materiales son locales o alguno de ellos se ubica en tro estado o paí s? ¿Cuál y cuánto tiempo ta da desde que se le lanza un orden de co pra hasta qu se recibe en la empresa? ¿Cómo y cuándo se hace el plan de co pras para este tipo de productos? ¿Quié lo hace? ¿Cuáles se consideran los proveedores principales de la empresa? ¿ ué materiales se les compr ? ¿Se compra los material s justo en el omento en q e se necesita o se guardan inventarios e almacenes? ¿De qué prod ctos? ¿Cuáles son las características de los almacenes: cuantos son, donde se ubican, ta año, especialización, equipo de a oyo que se u iliza, etc.? ¿Cómo se r aliza el acom do de los materiales? ¿se ti ne alguna lóg ica planeada, sólo se ubican según el espacio disponible? ¿Quién lo hace? ¿Quiénes p eden retirar ateriales de ellos? ¿Se lleva un control es rito de lo que se retira del almacén? ¿Quién lo h ce? ¿Los proveedores se evalúan? ¿Cómo: s aplican cuestionarios o sól se hace al probar el materi l? ¿Qué tipo de deci iones se tom n cuando la e aluación es n gativa: se ha e el cambio de proveedor, se les sanciona, o sólo se les informa esperando algún cambio? ¿Quién realiza estas actividades? ¿Se tiene contrato con los clientes que establezca lo q e se le debe ntregar, o todos los compradores impredecibles? ¿Se realiza alguna activi ad para promover la compr , o sólo espera a que el clie te llegue por su cuen a? ¿La empres sólo trabaja sobre pedido ( o se produce mientras no hay un cliente ue solicite el producto/servicio) o prod cen para inventarios (guardar en almacén y esperar qu el cliente lo compre)? Si mantiene inventarios, ¿hay alguna diferencia respecto a los alma cenes de mat ria prima o hay alguna variante? ¿Se realizan operaciones reparatorias antes de la solicitud de un cli ente? ¿Cuáles son estas? ¿C mo se planean y realizan? ¿Cuáles son las operacion s que se reali an para elaborar el producto o prestar el ervicio, desp és de la solicitud del cliente? ¿Qui n realiza cada una de estas actividades? ¿Se realiza algún tipo de e aluación del roducto y/o servicio? ¿Cóm o se determina la satisfacción del cliente? ¿C mo: se aplica cuestionario o sólo se hace con los com ntarios recibidos? ¿Se hacen cambios al producto servicio cuando la evaluaci n es negativa ¿Se guardan archivos con stos datos? ¿ uién realiza estas actividades? ¿Se acude a las instalaciones del cliente ara entregar el producto o realizar el ser icio? Si la resp uesta es no, omita toda esta sección del cuestion rio.

n ó i c u b i r t s i D

¿Cómo se r gistran los pe idos? ¿Se cuenta con infor ación guarda a con los dat s de los clientes, o se les piden ca a vez que ha en la solicitud? ¿Cómo se o ganizan los p didos? ¿Se pr paran de ma era individual (para distribuir a cada clien e) o colectiva (p ra hacer varias entregas en un solo viaje)? ¿Qué tipo d vehículos utiliza para realizar la entrega? ¿Utiliza algún tipo de contr l sobre ellos (combustible, tiempo de entrega, etc.)? ¿Mantiene re istros al respecto? ¿Qué tipo de decisiones se toman cuando los indicad res se comportan de manera negativa: se hace el cambio de equipo s sanciona al repartido , o sólo se les informa esperando algún cambio? ¿Quién realiza estas actividades?

Algu as recomend ciones… La m jor forma de enganchar a un empresario al solicitar acceso a su tiempo e información, es dejar una buena impresión desde l prim r momento en que se tiene contacto con él. Por ello es clave la planeación de este evento y la fo ma de dirigirse a ellos desde el momento en qu solicita la cita para ser atendidos. Se recomienda considerar los siguientes puntos: 1.

rabajo previo: antes de soli itar cita, se d ben hacer do o Cono er la empres , averiguand todo lo que historia, etc., utilizando fuentes de informació web, Facebook, o cualquier res ltado de un publicaciones especializadas en el sector, amigo o Cono er el tiempo que se tiene isponible po entre ista.

cosas: se pueda acerca de ella: actividad, productos/servi ios, ubicació , como: la pe sona que se ha propuesto la empresa, i ternet (página búsqueda r alizada en un explorador), publicacion s periódicas y y personas r lacionadas con la empresa. parte del eq uipo entrevis ador para ac dir a la emp esa a hacer la

CAPÍTULO 1.


7

2.

resentación n la empresa y petición de una cita: acudir a la empresa o llamar por teléfono para solicitar una ita. Para hac r sto se recomi nda: o Solicitar hablar dire tamente con la persona, diciendo su nom re al saludarl . o Prese tarse ante la persona, pronunciando con claridad su n mbre, el nombre del resto e los integra tes del equipo (si aplica), el nombre de la escuel (Instituto Te nológico de Sonora, ITSON), el nombre d la carrera que se estudia, l seme tre y la materia que se está ursando. o Indicar además la azón de la llamada o reu ión, indicando qué tipo de proyecto s está llevando a cabo, qué result dos se esper n obtener, y or qué se considera que la empresa bajo su cargo es u adecuado ob jeto de estudio y qué se les ofrecerí a a ellos como entregable. o Al solicitar la entrevista, proponer dos alternativas para la reu ión (dos días a dos horas iferentes). o Si el cliente ha aceptado la entrevista, al mome to de la despedida se deb confirmar el lugar, la fecha y la hora de la celebración. Si no la acepta, se de e agradecer i ualmente cor dialmente su tención.

3.

ntrevista: ac dir a la cita e el día y hora señaladas co anterioridad, y siempre ll gar al menos 15 minutos a tes. Cuando la ersona con q ien se ha age dado la reunión atiende a la cita, dar un pretón de manos fuerte, y ecordarle qui n lo entrevista y por qué moti o. Asimismo, se recomiend lo siguiente: o Llevar el material preparado (guía de entrevista) impreso, con al menos una copia. o Apagar el celular pa a evitar distracciones durante la entrevista. o Vestir de manera adecuada, que evite una ala aparien ia personal. Hombres: pa talón en color oscuro con camis /camiseta clara. Calcetines y zapatos osc ros y limpios; joyas: máxim , un reloj de ulsera y un a illo de boda ( i aplica); uñas limpias y recortadas; vello facial bi n afeitado. Mujeres: vestimenta profesio al y discreta: olor neutral, i es fal a a la altura de la rodilla, lusas sin esc te, zapatos (n o tenis) limpios, joyas discretas, uñas bien cuidadas (no vistos s), maquillaje sutil. o Mostrar entusiasmo e interés por la empresa, haciendo come tarios positiv s de la misma. o Dar u contexto antes de iniciar a lanzar las p eguntas directamente. Si alguna pregunta no se entiende, se deberá explicar con ejempl s, resalta los lementos clave de la pregu ta. o Escuc ar lo que cuenten. Aun cuando la resp esta ya se h ya obtenido, se debe dejar hablar al e trevistador. Es posible que en esa espuesta se de información que correspo da a otras preguntas. Por ello es muy im ortante que l entre istador cono ca todas las reguntas, para que sepa diistinguir cuan o alguna ya e respondido aún sin hab r lanza o la pregunta.. Incluso, algu as respuestas se pueden obtener a través de la deducción, y así acortar el tiempo de entre ista. o Mant nga el contac o visual con el entrevistado. o Aprender de sus reacciones y pe cibir los mensajes y saber interpretarlos para conseguir la respuesta adecuada. Es decir, es posible qu aunque responda SI, su actitud, aunado con lo que el entrevistador puede ver físicamente en la empr sa, signifique NO. o Mostrar capacidad para expres rse clarame te; confianza, comodidad, seguridad; odales, cortesía; decisió ; tolerancia; interés. Evitar dar la imagen de “ stoy sólo mirando”; cinis o; nerviosis o; ser autori ario, agresiv , vanid so y sabelotodo. o Al final, dar las gracias por el tiem o y explicar l s siguientes pasos a seguir.

4.

rganización e las respues as. Una vez t rminada la entrevista, se debe organizar la información recolectada para obtener los roductos soli itados por el royecto. A continuación se explica algunas cosas básicas que se deben generar con la información btenida en esta entrevista.

* Ta año de empresa. Los dat s obtenidos le permitirán determinar el tamaño de mpresa, que según el Diario Oficial de la Fede ación (DOF), puede ser e micro, pequeña, mediana grande. Para saber en qué clasificación se encuentra una empresa, se calcula el puntaje e la empresa (Pe), con la siguiente fórm la: Pe = (0.1 Tt) + (0.9*Va , donde “Tt” es el total de trabajadores, y “Va” son las ventas anuales. El resultado de esta operación matemática de e ser menor igual al tope máximo combinado para que la e presa sea considerada dentro de la clasificación (ver Tabla 2). Por ejemplo, si una mpresa tiene 10 trabajadores y factura un total de 1 millón de pesos en el a o, esta empr sa se conside a pequeña: P = (0.1*10) + 0.9*$1, 000,000) = $9,000,0 001.


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Tabla 2. Clasificación de empresa por tamaño sector Fuen e: Diario Ofici al de la Feder ción del 30 ju io 2009

Ta año

Sector

Micro Pequeña

Todas Comercio Industria y Servicios Comercio Servicios Industria

Me iana

Rango de número de trabajadores Hasta 10 D sde 11 hasta 0 D sde 11 hasta 0 De de 31 hasta 100 De de 51 hasta 100 De de 51 hasta 250

Rango de monto e ventas anu les (millones de pesos) Hasta $4 D sde $4.01 hasta $100 D sde $4.01 hasta $100 Des de $100.01 h sta $250 Des de $100.01 h sta $250 Des de $100.01 h sta $250

Tope máxi o combinado (millone de pesos) $4.6 93 95 $ 35 $ 35 $ 50

El resultado de est paso es la in icación de qu tamaño de empresa es y u na explicación o justificació del por qué l considera así, considerando lo ex licado con anterioridad. 2.

3.

escribir los p oductos/servicios que ofre e la empresa y sus clientes.. Describa tod s los product s que oferta la organizació , indicando sus aracterísticas y los clientes a los que van dirigidos en un tabla como l abla 3. Indique además cuáles productos on los que se venden más, laborando una gráfica de p stel. abla 3. Produ tos/servicios ue oferta la empresa Producto/servicio

4.

Caracterís ticas principales ( Presentación, tamaño, prec o, etc.)

Cliente al que va dirigido (Tipo de empresa, o si es individuo: dad, sexo, condición ec onómica, etc.

aracterizar a los competidores directos de la empresa. A partir d los datos obtenidos en la entrevista, identifique a los competidores principales y ubique a tod s ellos (inclu endo a su e presa) en un ranking co petitivo don e se refleje la ercepción del empresario r specto a la posición competitiva de su e presa al compararlas con l s otras, siguiendo una escala or ejemplo d l 1 al 10 (1 es el competido más fuerte). Se recomienda reflejar esta caracterización en una tabl como la Tabla , que le permita identificar i existen com etidores fuer es o todos están al mismo ivel. Si consid ra que todos están al mismo ivel, reflexiona: ¿por qué cr e que en este tipo de nego ios no se ha s bresalido? n la Tabla 4 ambién indique sus caract rísticas respecto a los siguientes eleme tos: 1) Productos/servicios que vende, 2) lientes; 3) Pr cios; 4) Ubica ión, Etc. NOT : El objetivo e esta tabla s identificar cuáles son las diferencias qu presenta cada competidor al ompararse c n la empresa ajo estudio. abla 4. Princi ales competid ores directos e la empresa Posición competitiva 1 2 … n

Competidores dir ctos (nombre de la empresa c mpetidora)

Característic s (Product s/servicios q e vende, Clie tes que atien e, Precios, Ubicación)

CAPÍTULO 1.


9

Com lemente la in ormación de los competidores haciendo na investigación en el INEGII, para determina cuántas e presas hay de este tipo en el país, el estado, la iudad, inclusi e en la coloni donde se ubiica, apoyándose en el DENU para identifi ar la ubicació física de los compe idores según l INEGI. Para acceder al DENUE ingrese la página w w.inegi.org. x, y siga la r ta: Estadística > Bancos d datos > DENUE; dar clic e Activiidad económi a y seleccionar la que corresponda a la empresa bajo estudio, dan o clic en el símbolo (+) para desglosar l sector en subsecto , rama y subr ma (si aplica), ver ilustració en Figura 2.

Figur a 2. Interfaz d l Directorio E tadístico Nacional de Unidades Económic s (DENUE)

Una ez dentro del DENUE, y habiendo identifi ado el subsec or al que corresponde su e presa, deberá seleccionar todas las ramas que se deriven de icho subsector y dar clic en el botón Consultar para obt ener la lista de empresas d esa categoría y su ubicació (ver or ejemplo la Figura 3). NOT : Haciendo una búsqueda de las empre as de ese sector en el m nicipio dond se ubica la mpresa, al dar clic en área geog áfica, por ej mplo: Sonor > Cajeme > Ciudad Obre ón, y luego en el botón Consultar, le permitirá asegurarse que la clasif icación es la correcta al confirmarlo con l s resultados que aparecen en la izquierda de la interf z del DENUE (ver imagen e Figur a 3).

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ESTUDIO DE SISTEMAS ORGANIZACIONAL S II

Figur a 3. Resultados de la búsqueda en el DENUE de organiza iones de Escuelas de Educación Superior

Com resultado de esta búsque a, utilice los resultados de la búsqueda en un mapa como el mostrado en el ejemplo la Figura , ubicando con colores diferentes ada uno de lo principales c mpetidores d e la empresa ajo estudio.

igura 4. Ubicación de los co petidores directos de la to tillería en el s ector donde c mpite (un ejemplo)

CAPÍTULO 1.

METODOLO ÍA PARA LA DE CRIPCIÓN DE UN SISTEMA OR ANIZACIONAL DESO)

11

Puede además cu ntificar el total de empresas del mismo sector que la empresa ba jo estudio, u a vez dentro del DENUE, y habi ndo identificado el subsect r/rama/subra ma, se deber dar clic en e l botón Cuant ificar para obtener los dato cuantificado , tal como se ilustra n la imagen de la Figura 5, on lo cual se uede realizar gráficos y procesar en térmi nos porcentuales.

Figur a 5. Resultado de la cuantifi ación de la búsqueda (una búsqueda).

5.

Identificar los ecursos críticos para gener r valor. Una mpresa es un conjunto úni o de recursos y capacidades, las cuales son l fundament sobre el que se constru e la ventaja competitiva de la empresa (aquello que la hará dif erente que su competencia). Los recursos d la empresa on aquellos elementos que una empresa utiliza para d sarrollar sus rocesos y crear valor. Estos ueden ser ta gibles (aquellos fáciles de identificar (activos físicos, f inancieros, tecnológicos e infraestructur ) e intangibles (generalmente asociados a las prácticas que los recurs s humanos han ido perfeccionando a través del tiempo, por lo que resulta difícil i itar para los competidores: experiencia y capacidad de los empleados. confianza, eficacia, habili ades directiv , conocimientos técnicos y cie tíficos o idea de innovación, reputación e imagen de honestidad ante proveedores y de confianza ante consumidores, product s de calidad, ultura de una empresa, ent e otros. continuación se describen los l tipos de re ursos, y el tipo de preguntas de reflexión que se recomienda hacerse para analizar la importancia y riticidad del r curso para la empresa y la reación de valor: a.

Materiale : son materi s primas que se transforman productos o servicios. or ejemplo, si estudia una panadería, las materias primas serían: arina (presentación en sacos), huevos (en cartón con e paques de 6 piezas c/u), leche (galones , aceite (gal nes), levadura (sacos), empaques (en roll s), etc.

. Infraestru tura, mobilia io y equipo: entre estos recursos se encu ntran los edif icios donde opera la empresa, su mobiliari y equipo (maquinaria ara elaborar los productos, computad ras, etc.). La empresa re uiere proveedores para su adquisició , adaptación y/o manteni iento de sus instalaciones mobiliario. jemplo: servi ios de limpieza, fumigació , mantenimiento de maq inaria, seguros, etc. Cuando se describe una organizaci n se recomie da elaborar un lay‐out como el present do en la Figu a 6.


12

igura 6. Distribución de las instalaciones e la empresa lay‐out). Un e jemplo

Es import nte complementar este apartado, en la medida de l posible, con fotografías reales de la e presa (previa autorizaci n del empres rio). c.

Tecnologí de informa ión y comu icación: incl ye la tecnol gía que la empresa utiliz para apoyar los procesos principales del tipo de mpresa que se estudia, g neralmente tecnología de comunicacion s y sistema e información especiales para ciertas operaciones co o controlar l s inventarios, hacer la cont bilidad, etc.

. Financieros: normalmen te el capital financiero de la empresa proviene de una persona física: del propietario y/o de otros inversionistas (personas que invierten dinero en la empresa y es eran un retorno sobre dic a inversión, ue pueden s r personas xternas que no se involucra en el negocio, pero espera eneficios de l). Sin embargo, en ocasion s las empresas acuden a rganizaciones por apoyos o créditos (pers nas físicas, e presas, instituciones de go ierno, bancos, etc. ). .

Humanos: son las pers nas que trab jan en la empresa para operar los proc elaboración de product s o entrega de servicios). En algunos casos, la empres que realiz actividades e reclutamie to, entrevistas y pre‐selección, incluso, instancias gubernamentales; asimismo, también s pueden contratar servici personal, consultoría para apoyar la ejora de las ctividades re lizadas por la

sos de las e presas (relacionados con la contrata los servicios de una reclutadora l paso de la nómina y otro trámites ante s de capacit ción para el desarrollo d l personas.

Cuando se describe una organización e recomienda elaborar un rganigrama como el ejempllificado en la igura 7, donde se repres nten los pue tos y la línea de mando. s importante considerar q e una sola persona puede ocupar varios puestos, por ello, a par ir de lo que hace la perso a se deberá deducir el o llos puestos. Por ejemplo: encargado de , responsable de…, gerente de…, etc. En esta estructura organizacio al (organigra a) no se representan las personas, sino las funciones, pudiendo col car como dat adicional para referencia, l número de ersonas que ocupan ese pu sto.

CAPÍTULO 1.


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Conse o (director y socio

Direct r gener l

C ntador (1)

Panaderos (2)

Repartidor (1)

Vendedor (1)

Figura 7. E emplo del or anigrama de na microemp esa

• • • •

uando elabore el organigra a, considere lo siguiente: Un puesto debajo de otro, significa la lí nea de mand (el de arriba es el jefe el jefe del puesto de abaj ). Los puestos colocados al mismo nivel, ignifica que s n equivalent s en jerarquía en jerarquía, nivel acadé ico, responsa ilidades, etc. Sólo se colocan el nomb e de los puestos, NUNCA se escriben los nombres de las personas que los ocupan. Una persona puede ocu ar varios puestos.

simismo, es i portante ad más describir las funciones responsabili ades de cada puesto incluido en el organi rama, en una tabla como la abla 5). Pued además incluir el nombre de las personas que los ocup n. y respons bilidades del ersonal que ersonal que l bora en la em presa abla 5. Funciones y respons

Puestos Personas Cocineros Juan Pérez, edro García, José González

Funciones y respons abilidades Se encarga de elaborar lo elaborar los platillos y be y be bidas que soli itan los client s. Asimismo, s. Asimismo, registran las salidas del lmacén en el sistema de inf ormación, y se y se aseguran de antener limp antener limpia su espacio de trabajo la cocina).

.

.

Una vez que identifique los recursos que la empresa posee y los proveedores que le ofrecen un ervicio para su adquisición o mantenimiento, reflexione sobre lo siguie te para identificar aquellos que son crític s: o

o

o

¿Cuáles on los recurs s/servicios b se para la cr ación de valo r (aquellos en los que se basa el product , innovación)? ¿Quiéne son los prov edores de est s materiales? ¿Alguno de los recursos/servicios es raro, difícil de imitar o no tiene sustitutos (ejemplo: patentes, fidelidad a una marc , reputaci n ante prove dores o clientes)? ¿Esto genera una venta ja sobre sus c mpetidores? ¿Algún proveedor pue e influir de manera negativa sobre la organización, de ido por ejem lo por ser único, localización geográfi a lejana a las instalaciones de la empresa, etc.?

Partiendo de las respuesta , liste aquellos recursos/servicios que co sidera crítico o más impor antes para la actividad de la empresa y explique en qué consiste el servicio otorgad , así como así como su recuencia en una tabla como la mostrada en la Tabla 6.

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y servicio críticos para críticos para la empresa y s y sus proveedore us proveedores actuales Tabla 6. Recursos y servicio

Recurso/ Servicio (nombre)

6.

Tipo e recurso (materiales, infr estructura, e uipo, tecn lógicos, finan lógicos, financieros)

Descripción del recurso/servi cio

Proveedor (nombre de empresas)

Características del proveedo (si es (si es local o local o no, ubicación, t ipo de contac to, frecuencia to, frecuencia de servic io, etc.)

escribir los rocesos principales de la mpresa en un diagrama de flujo. Al interior de la o ganización se identifican un conjunto de p ocesos que constituyen el medio para entregar valor al cliente. Para entender c áles son est s procesos, se ropone realiz r un diagram de flujo donde se detallen las actividades realizadas por el personal de la empresa. ara elaborar ste diagrama de flujo utilice la simbología que se muest a a continuación: Simbología: OTA: Se rec mienda usar el software de icrosoft Visi para elaborar el diagrama, e tipo “funciones cruzadas”

Inicio / Fin

Actividades (que inician co un verbo en infinit ivo: ar, er, ir)

Decisiones: ¿?

Otros rocesos

Flujos

A co tinuación se explica paso a aso, como podría construir este diagrama de flujo: Parte 1. Explique cómo la organización realiza la planeació de sus proc sos, es decir, cómo se toman las decisiones respecto a cuánto producir y uánto compr r materias, así como í como distribuirlas al cliente (planear la prestación y ejora de ser icios, icios, según l OPASME), indicando si se utiliza información de datos históricos respecto a ventas o consumo de materias primas si sólo es con base en la experiencia del administrador, qui n replica lo ue le ha fun ionado con anterioridad. Puede guiarse en el esquema gene al de la Figur 8 . NOTA: Aunque el diagrama que se pr senta en esta figura es general, Ud. debe elaborarlo d tipo funciones cruzadas, por lo que deberá colo ar una colum a en el lado i quierdo del di agrama dond indique los puestos (del or anigrama) que realizan dichas acti idades.

Figur a 8. Diagrama de flujo general de Planear la prestación y mejora de servicios

CAPÍTULO 1.


15

Parte 2. Explique cómo la organización realiza la logística interna, es decir, cómo se consiguen las ma erias primas ecesarias para elaborar el produc o o prestar el servicio a lo clientes, distribuirlas inter amente y controlar invent rios (procesos del OPASM : abas ecer y gestio ar inventario ). Puede guia se en el esqu ma general d e la Figura 9. OTA: El diagrama que elab re debe ser de funci nes cruzadas, por lo que deberá colocar una columna en el lado izquierdo del diagrama do de indique l s puestos (d l orga igrama) que realizan dichas actividades.

Figur a 9. Diagrama de flujo general de Abastec r y Gestionar inventarios

Parte 2. Puede continuar explica do la manera en que se planea la produc ión o servicio, y se elabora dicho producto o se presta l servi io a dicho cli nte (producir y prestar el servicio, ervicio, según el OPASME). Incluya adem s las activida es que le permiten elaborar un plan de produc ión o ventas, utilizando información de d tos históricos respecto a v ntas, por eje plo (planear la prestación mejo ra de servicio , según el OP SME), guiándose en el esq ema general e la Figura 10. No olvide in icar los puestos que realiza dichas actividades n la columna de la izquierda.

Figur a 10. Diagram de flujo gen ral de Producir y prestar ser icios

Parte 3. Luego, para el caso de aquellas em resas que entreguen sus roductos o presten sus servicios a domicilio, continúe agre ando actividades que le p rmita entender cómo es la logística ext rna (detalle el proceso d prestar ser icios, icios, según l OPASME). Ver eje plo de un diagrama general en la Figura 11. No olvide indicar los puestos que realizan dichas a tividades en la colu na de la izquierda.

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Figur a 11. Diagram de flujo gen ral de Prestar Servicios

Parte 4. Pegue todos los diagra as elaborado de manera seccionada co o se ha explicado anteriormente, para obtener un solo diagrama integral ue organice l s actividades por puesto, como el que s muestra en la Figura 12, 12, conformando n diagrama de flujo de f nciones cruzadas.¡Erro cruzadas.¡Error! No se enc entra el origen de la referenci .

Figur a 12. Diagram general del fllujo de las acti idades de la adena logística de una empresa (un ejem lo)

Se recomienda colorear cada proceso de un color diferente, de tal manera se identi ique cada tipo de proceso descrito en l diagrama, como es mostrado en los ejemplos d las figuras a teriores.

CAPÍTULO 1.

7.


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apear la organización vista como un si tema. Como ya se mencionó, el model a tomar co o referencia para realizar la escripción de la organizaci n bajo estudio, se present en la Figura 1, el cual pr sentan no sólo una tipolo ía de procesos clasificados en categorías (estratégicos, cla e y de soport ), cuyo propósito se explica en la Figura 13.

Figur a 13. Clasifica ión de procesos

Los proces s considerad s como de tipo estratégico son aquellos que permiten gestionar la or anización. Los procesos llamados clave son los eslabones a través de los cual s se agrega v lor al cliente. En el modelo e establecen cinco: Planear la prestación y mejora e servicios, A astecer, Producir y entregar servicios, G stionar la me cadotecnia y servicio al cliente, y Gestionar inventarios. A través e estos proc sos, la organi ación se abas ece de insumos, los cuales transforma en productos terminados y o realiza ope aciones que le permiten of ecer un servicio, que luego entrega a sus clientes e ternos, per itiendo eslabonarse con otras organizaciones (clientes y provee ores) en un cadena de suministro, además de dar seguimient posventa. 3) Los procesos de soporte son aquellos que permiten gestionar los recursos, que incluyen: personal, inf raestructura, tecnología y el capital, l s cuales apoyan al resto de los procesos para que se puedan realizar todas las op raciones que permiten el funcionamiento de la emp esa. 1) 2)

Se recomienda ma ear el sistema siguiendo la lógica del mo elo, obtenie do una figura como la ejemplificada en l Figura 14, y una escripción de cuáles activid des realiza la organización ajo estudio e cada uno de estos procesos, que podrá representarse en formato de text , describiend el detalle de los procesos ( er ejemplo e Tabla 7).

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Figur a 14. Mapeo de una tortillería vista como n sistema, basándose en el modelo ADO YPE (un ejemplo)

Tabla . Descripción de los procesos ejecutados en la tortillería basándose en el modelo AD MYPE (un ejemplo) Tipo s o c i g é t a r t s E

e v a l C

Proceso del m delo ADOMYPE

ctividades que realiza la empresa

Gestionar la organización

Son las actividades que ealiza el admini strador, a través del cual se est ablecen objetiv s a largo plazo. Sin embarg , este nunca ha formalizado un plan estratégico pero si tiene isión y visión, unque no se han ligado a las activi dades que se realizan día a día; no se analiza el mercado y por consecuente, n se tiene estrat egias que generen una ventaja co petitiva. Además, los procesos no cuentan con indicadores est ablecidos para u evaluaci ón, por lo tanto no se sabe si se están llevando cabo correcta ente y si están cumpliendo el bjetivo.

Planear y mejorar la prestación del servicio

Este pro eso se realiza d e manera de m nera empírica, es decir, realizan el plan de pro ucción, abaste imiento y entrega repitiendo las d cisiones tomad as los días ante iores, ya que n nca se ha realizado un estudio de demand a ni se acostum ran a mantene registros dond e se indiquen la ventas pasadas que permitan hacer pronósti cos y tomar deci siones respecto a lo que se ven erá en un futur o y los recursos que se requiere para ello.

Abastecer

Se analiza el estado de l s inventarios a tes de tomar d ecisiones respecto a la compra e materia prima e insumos. La mayoría de as compras se acen en el luga r del proveedor, pero hay ciertos materiales que se reciben en la em presa; cuando esto último suce e, se revisa de anera visual e l producto recib do y cuando no cumple con las especificaciones deseadas se hace una devolución o cambio del producto con el proveedor.

Producir y Prestar Servicio

Se preparan premezclas con tiempo, según la materia p ima disponible y considerando la cantidad de l o que se espera v ender. Todo producto se hace s bre‐ pedido, es decir, no se elabora ningún ped do si el cliente o lo

CAPÍTULO 1.

Tipo

Proceso del m delo ADOMYPE


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ctividades que realiza la empresa solicita, or lo que no se presenta inven ario de product o en proceso ni terminado . La entre a se realiza in ediatamente d spués de la ela oración del pr ducto, ya sea e las instalaciones del lugar o con entrega a domicili , para lo cual s cuenta con un sistema de apoyo donde se gu rdan los datos el cliente para fac litar la organización de las entr egas

o v i t a r t s i n i m d a e t r o p o S

Gestionar mercadotecnia y servicio al clien e

Para gestionar el servici al cliente lleva un control de entregas en un hoja de Excel guardado en la computadora que utiliza la persona que toma los pedid s a domicilio, aunque no se util iza esta base de datos para acercarse al cliente , medir su satisf acción u ofrece le algo adicion l que le promueva su fidelidad para mejorar el servicio

Gestionar de inventarios

Durante el desarrollo de los procesos se generan dos tipos de inventarios que son alma enados por cor to tiempo: de mate ias primas y de premezclas. No se acostumbra a registrar las e ntradas ni salid s de ese invent ario, por eso siem pre que se ocupa saber cuánto s lo disponible se tiene que realizar conteos físicos. Y para el almacenamiento de estos productos no e hace siguien o un orden est blecido, sino que se colocan en cualquier espacio isponible.

Gestionar recursos humanos

Al entra un nuevo empl eado se le capa ita 3 días con c onocimientos b sicos de cómo peran las máq inas, como son los procesos para la abricación del roducto, entre otras actividad s básicas en la rganización. C ando se compra aquinaria nue a se capacita a todo el person l para tener una mayor agilida en los procesos; otra de las activi dades que se realizan son reco pensas mensu les al emplead que mejor real izó su trabajo c n puntuali dad, responsabi idad, orden, etc. El pago de sal arios se efectúa semanalmente.

Gestionar infraestructura

Se lleva n control de m ntenimiento de las máquinas y una limpieza di aria de las instalaciones.

Gestionar recursos tecnológicos

Ya que sólo cuentan con tecnología como computadora con acceso a i ternet para manejar redes soci ales, y no otro tipo de software, sólo se le da man enimiento a la omputadora, y no se buscan n evas novedade en término de aplicacione .

Gestionar recursos financieros

El dueño y gerente de la tortillería es el ncargado de m anejar las facturas. Se contrata a un contador, quien es la persona que lleva todo l s registros y hace las declaraci ones ante hacie da.

Con todos estos elementos que se obtienen al desarrollar stos pasos, s elaborará la primera part del informe técnico, en u apartado llamado “1.1 Antecede tes”, donde se reportan los producto el resultado la descripción del bjeto de estudio en formato APA, considerando la siguiente información y o den: atos general s de la empresa (nombre, actividad de la mpresa, tam ño, etc. y cita a un Apéndic : Primer sondeo) roductos y clientes (tabla e descripción de los produ tos/servicios que oferta la organización, de los clientes a los que va irigidos). ompetidores directos (tabl donde mues ra quién es s competencia directa y su uantificación con datos del INEGI, según l sector/subsector/rama/subr ma pertenec ) ecursos y pr veedores (ta las donde se lista de los r cursos materiales y servicios críticos de la empresa y sus principales roveedores; la distribución de las instal ciones repre entada en el lay‐out; y el organigrama con su tabla de funciones y responsabilida es) roceso productivo (Diagra a de flujo de f unciones cruz das) apa de la or anización vista como un sis ema (Modelo ADOMYPE adaptado) • •

•

•

• •

En e te apartado se incluirá cada uno de lo productos encionados ( tablas o figu as), los cuales se deben describir y citar adec adamente (y que toda tabla/figura debe á tener un número consecutivo y un nombre). Hast aquí, con los pasos esta lecidos anteriormente fue posible la de scripción de la empresa b jo estudio, y ya se está en condiciones de iniciar la siguient fase que deb desarrollars : el análisis d l sistema, el cual permitirá identificar el p oblema que se pres ntan en los procesos de la empresa. Así p es, esta historia continuará en el siguient capítulo respecto al tema e Análisis de istemas….

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REFE ENCIAS BIBLI OGRAFICAS DEL CAPÍTULO Arell no, A., Carballo, B., & Ríos, . J. (2012). Madurez de pro esos organizacionales en p queñas empr sas. Un mode o para mejorar su desempeño. lemania: Editorial Académi a Española. Arell no, A., Carballo, B., & Ríos, . J. (2017). A álisis y Diseño de Procesos. Una metodología con enfoq e de madurez organizaci onal. México: Pearson Educación. Porter, M. E. (2002 . Ventaja com petitiva. Méxi o, D.F.: Compañía editorial continental.

CAPÍTUL 2.

METOD LOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE U A ORGANIZACIIÓN VISTA COMO UN SISTEMA (MAO)

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C PÍTUL 2 M todología p ra el análisis e una or anización vista como un siste a ( AO)

OBJETIVO DE L METODOL GÍA PRESENTADA EN ES E CAPÍTULO: An lizar una organización ba o un enfoque de sistemas, con el fin de ide tificar los problemas presentes en los procesos de la cadena logí stica de una organización, y con ell estar en condiciones de sugerir alternati as para su osterior tratamiento.

INT ODUCCI N Las mpresas están sometidas a mucha presión debido al comportamiento er ático de los factores ex genos y qu impactan su desempeño ya q e todos los días la empresa debe sor tear muchos obstáculos ara poder entregar a su clientes lo que l s promete n sus propuestas de valor. La inflación, los cam ios constantes en los p ecios de su insu os, los cambios político que impon n nuevas n rmativas que cumplir, disposiciones que acatar, la entrada d nuev os competidores en el mercado ya n solo locale sino nacionales y extra jeros, la ins guridad , la corrupción muc os otros más, colocan a las empresas en una situ ción compli ada que cada vez hacen mas compleja la activida emp esarial. Por i no fuera s ficiente, al i terior de la organización también existen factores internos o ndógenos que afectan el buen desarrollo de las activid des que aun ue se pued tener más c ontrol por p rte del gere te o director, no signific que sea sencillo alcanzar las metas establecidas a co to, mediano o largo plazo. Los problemas con el personal, l maq inaria y equipo, la calida de los insu os, los erro es y desperdicios que se generan, la f lta de coordinación entr las diferentes áreas funcional s, la baja en las ventas, entre otras m uchas situaciones, representan un dolor de cabez para las personas que dirigen la organización y sobre t do, motivo de malestar entre los inversionistas al no tener la utilidades espera as. De t das las situ ciones no d seadas que ocurren en l empresa, ¿cuáles son l s más críticas? ¿Por dón e empezar resolverlas? Lo ci rto es que l s problemas no es fácil definirlos ya que no están a la vista, lo que se ve cotidianament en l empresa c mo situaciones no deseadas generalmente son implemente síntomas o como le lla an tambié algu os autores, la punta del iceberg. El r to para un analista de si temas es sacar a la luz l situación p oblemática para eso es necesario tener una metodología que permita generar suficiente info mación de l situación real y mediant

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un a álisis causa‐consecuenci , identificar las brechas o situaciones no deseadas establecien o así la problemática real de la empresa. Un buen diagnóstico termina con la elaboración de un breve inf rme donde no solo se resente el listado de la diferentes situaciones problemáticas identificadas sino también s u posible “terapia” para eliminar parcialmente com letamente l causa raíz. s por lo ant rior que se a desarrolla o la Metodo logía de Análisis de una rganización ‐ vista como un istema (MAO) versión simplificada, esperando ue resulte de utilidad práctica a studiantes prof sionistas interesados en el tema del iagnóstico organizacional en pequeñ s empresas. La MAO se compaña d una aplicación e Excel para facilitar el procesamient de los dat s recabado utilizando na serie de rubricas qu tam ién se proporcionan com parte instrumental de la metodologí .

CAPÍTUL 2.


M TODOL GÍA MAO

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2

La Metodología de Análisis de una Organización ‐ vista como un sis ema (MAO) (versión simplificada), se compone de do fases (4 pasos en total), tal com se muestra n la siguient figura en la sección somb reada y que s describe detalladamente continuación. Es i portante qu se haya des rrollado la d scripción general del siste a organizaci nal que se estudia (Fase I) porq e allí se gene ará el insumo para desarrollar el análisis.

FASE II. ANÁLISIS DE LA SITUACI N ACTUAL DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO El analista de siste as debe ser capaz no sólo de describir lo que está su cediendo en l sistema org nizacional que estudia (un REALIDAD), sino deberá ser capaz de decir si l que está sucediendo es lo correcto o no. Para poder lograr esto, debe conocer u mod lo de referencia (IDEAL) q e le explique qué es lo correcto, y apo arse en instrumentos para recolectar los datos que l permitan identificar si la organización bajo estudio cumple on dichos ideales, y establ cer las brech s como paso previo para l definición de proyectos de mejor . Lo anterior se describe a continuación.


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8.

Identificar buenas prácticas en la gestión e los procesos y normatividad aplicable como apoyo al análisis. El primer paso par cualquier análisis es identif car ideales que se tomarán como referencia, que p eden ser modelos concep uales, buena rácticas o normatividad relacionada con l que se pretende analizar. n este caso, dado que se desea analizar la gestión de lo rocesos de una organizació , se considera adecuado co prender los ue se explica a continuaci n: 

Filosofía de la mejora continua: plan ar‐hacer‐veri icar‐actuar (PHVA). La Organización Internacional de Estandarizació (ISO, por us siglas en inglés) señala que para que una organización funcione de manera eficaz tiene que identificar gestionar numerosas actividades rel cionadas entre sí que utilizan recursos para transf ormarlos en los resultado planificad s, es decir, plicar el “enf oque de pro esos” para ejorar continuamente (In ernational O ganization fo Standardization, 2015). Para impl mentar adecuadamente e te enfoque de procesos, se puede hac r referencia a la filosofía d l "Planear‐Hacer‐Verificar‐Actuar" (PHV ) que Deming hizo famos . Este model es uno de lo más básicos que todo analista de siste as debe tener en mente cuando estudia los procesos de una organiz ción, ya que omo ciclo dinámico, aplicar PHVA a todos los procesos ara su mejora iento, ha sid una de las h rramientas prácticas más i portantes de la administración. Sus result dos han sido xitosos cuan o existe apertura al cambio y compromiso de perfeccionar, es decir, s está dispues o a desechar el status quo la comodidad, y se tiene un genuino int rés por hacer mejor lo que e realiza, así como la voluntad y convicción intimas de agregarle calidad al trabajo, producto o servicio. Este ciclo puede describirse brevemen te, como se e plica a continuación: 









Plane r: se refiere estudiar la situación de cada proceso estudiado, reuniendo información pasada y presente, qu permi a comparar l s resultados actuales contra los esperados, los cuales son generalmen e explicitados en objetivos metas cuyo cumpli iento se mid a través de i dicadores. Partiendo de este análisis, en esta fase se p drán elabora plane para el futur que permita mejorar la situación del pr ceso. Hacer: consiste en i plementar l s procesos pl neados anteriormente, es ecir, el plan se pone en práctica tomand en cu nta todos los recursos que se tienen dis onibles en la organización, de tal manera que el proceso no solo s desar olle de manera eficaz sino e iciente. Verifi ar: este pas puede desa rollarse al mismo tiempo que la etapa anterior, ya que es dond se realiza el segui iento y la medición de los procesos y los roductos obt nidos a travé de ellos, respecto a las polí icas, objetivo y met s de dichos p ocesos y requisitos para el roducto, de t l manera que se pueda det rminar si la i plantación d los pl nes está funcionando correctamente, e decir, de acuerdo a lo revisto, o si se han encontrado brecha (problemas) u oportunidades adicionales. En otras palabras, se determina si los resultados obtenid s en el hace fuero los planeados, y en caso de no coincidir, se profundiza n el análisis de las causas raíz. Actuar: en esta última etapa es donde se to an las decisi nes que per itan implem ntar acciones para mejora continuamente el d sempeño de los procesos, cerrando el cicllo de mejora al proponer ot os planes o s luciones hast encontrar el más co veniente curso de acción q e sea congru nte con los resultados espe ados.

Buenas prácticas en la gestión de los rocesos clave. La Tabla 8 pr esenta una serie de buenas prácticas rela ionadas con l gestión de los procesos, identificadas n cada uno d los procesos clave definidos en los modelos de gestión.

Tabla 8. Buen s prácticas en la gestión de los procesos BUENAS PRÁCTI AS DESCRIPCION PROCESO: GESTIONAR LA ORGANIZ CIÓN Análi is de riesgos Identificar riesgos qu pudieran afectar al negocio e su proceso de generación de valor, a partir de un análisis del organizacionales entorno, valorando s nivel de severidad y probabili ad de ocurrencia, con el fin de tomar de decisiones de tipo preventivo. Planeación estratégi a Determinar estrategi s, objetivos y etas a largo pla zo, a partir de d atos actuales y prospectivas pertinentes, consi erando a la organización como un todo. Moni oreo y control Realizar una evaluaci n del cumplimiento de objetiv s y metas organizaciones, a partir de la medición de estratégico indic dores en tiemp real de apoyo a la toma de de cisiones que af cten a toda la organización co o un todo. PROCESO: PLANEAR MEJORAR LA RESTACIÓN DEL SERVICIO Planeación de los pr cesos Realizar estimación de las operacion s de producció y entrega y/o llas compras fut ras, con los datos históricos de prod ctos demandados, productos vendidos o el consumo de materiales, guardado en sistemas d información (soft are comerciales, o al menos ho jas de cálculo d e Excel).

CAPÍTUL 2.

BUENAS PRÁCTI AS Form lización de procesos

Segui iento y contr l operativo


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DESCRIPCION Cont r con procedimientos que expliquen a los empleados involucrados, lo que se debe hacer, y así promover la estandarización (por jemplo, para el proceso de ab stecimiento, cómo realizar las ompras, recibir y/o valorar los prod ctos a comprar, y hacer el movimiento de dich os productos desde el proveed r hacia el punt de uso), y contr lar todos los d cumentos que se generen en l empresa para asegurar su dis onibilidad, vigencia y aprobación. Establecer indicadores y su mecanis o de medición en formato tablero de control (que incluya fór ula, frecuencia de m dición, fuente responsable, así como la form a de registrar los datos requeridos para calcula los), que permiita obtener e interpretar reportes sobre las ope raciones y las variables que afectan el product o servicio brind do, para dar un monitoreo adecuado para la t ma de decisiones, determinan o acciones de ejora.

PROCESO: ABASTECER Evalu ción del dese peño de pr veedores actu les y selección de proveed ores nuev s con base en evalu ción

Seleccionar nuevos proveedores después de haber realizado una evaluación de distintas opciones, a partir de criteriios apropiados (no sólo por pre io o cercanía g ográfica), lo cual permite cont r con las mejores opciones disponibles, y mante er registros. Valor r regularmente el desempeño de los proveedores actuales, con base en criterios establecidos previamente, para lo cual se utiliza diversos instrumentos (como cuestionarios), uyo resultado s guardado para el análisis posterior del desempeño a través dell tiempo, de tal manera que se puedan tomar l s mejores decisiones basadas en hechos. PROCESO: PRODUCI Y ENTREGAR EL SERVICIO Progr mación de las Planear y organizar la entrega de los bienes/servicio al cliente, para reducir el tiem o de entrega, costos, quejas entre as de bienes o debido a la mala programación, pedi os incompleto , etc. servicios PROCESO: GESTIONAR MERCADOTE NIA Y SERVICI AL CLIENTE Estudios de mercado Realizar estudios de ercado de ma era sistemática, para recopilar información ne esaria para identificar cambios requeridos en produ tos y servicios ofrecidos al clien te, y tomar decisiones que orientadas a incrementar la creaciión de valor que la empresa entrega al cliente. Medi ión de la satisf cción Determinar el nivel d satisfacción d los clientes so re los productos y servicios qu la empresa le ofrece, que del cliente permiitan escuchar su percepción, y establecer accio es de mejora operativa. PROCESO: GESTIONAR INVENTARIO Control de inventari s en Regis rar formalmente los materiales al momento d su ingreso en lmacén y cuando se sacan productos del almacén mismo; establecer controles para las personas que p ueden hacer las altas y bajas. E to promueve la generación de datos históricos sobr el consumo de los productos, útiles para el proceso de plane ción, que evite el exceso de prod ctos en inventario y la correspondiente baja de productividad y rentabilidad. PROCESO: GESTIONAR RECURSOS Detección de necesidades de Realizar una evaluaci n integral del desempeño del mpleado, cuyos resultados se tilizan no sólo ara detectar capacitación necesidades de capa itación, sino para promover su desarrollo y crecimiento, asoci das a su plan d vida y carrera. Medi ión del clima laboral y Realizar de manera p riódica una ev luación del clim a laboral y cult ra organizacio al, con apoyo en la tecnología, cultura organizacion l cuyos resultados se procesen para ser utilizados par tomar decisiones integrales q e mejoran las condiciones de trabajo y promuevan el cumplimient de los objetivo s organizacionales. Mantenimiento de Siste atizar la actividad preventiva de mantenimiento de los equip s requeridos para la operación (maquinaria, infraestructura y equipo computadora, equipo de transporte, etc.), para evita r que se detenga la operación de la empresa p r causa de un activo descompuesto, generando retrasos en la aten ción al cliente, uejas por incu plimiento, mermas en la calidad del producto, etc. Planeación para la Realizar un análisis d las tendencias en materia de t ecnológica, co o parte de la planeación estratégica, se han actualización tecnológica detectado las fuentes de información que deben ma ntenerse monit readas constantemente para obtener datos e tiempo adecuado qu le permita anticipar los cambi s tecnológicos y elaborar un plan de desarroll tecnológico a medi no y largo plaz que incluya la mejora del hardware, software y formación de capacidad del personal. Control de ingresos y Siste atizar el control de ingresos y gresos de la organización para facilitar la generación de repor es internos y egres s exter os (dirigidos a acienda, bancos, socios, etc.).

Una ez identifica as las buena prácticas de gestión, lo i portante ahora es comprender cada una de ellas, ealizando un investigación bibli gráfica, de t l manera qu se genere n marco teó ico en relaci n a las bue as prácticas e la Tabla 8, resp ndiendo preguntas como: Qué significa esta buena práctica? ¿Có o se implem nta en una empresa como la estudiada ¿Qué sistemas de i formación pudieran imple entarse para f acilitarle esta tarea al homb re? Etc. NOT : Esta búsqueda de informa ión generará un documento que deberá s r integrado e un apartado llamado “Mar co Teórico”.

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Con sto se termi a la fase de conceptualización de los odelos de referencia requerida antes de realizar un análisis de lo proc sos. Lo que sigue es anali ar a detalle cada uno de stos procesos, para lo cuall se aplicarán instrumentos que permita proc sar la inform ción obtenida de la empresa, y con ello f rmular los problemas que e le presenta . Las actividades que debe ejecutarse para realizar esto se e plican en el siguiente paso. 8.

plicar instru entos para r copilar infor ación sobre el estado actual de los procesos organizacionales. Como es sabido, un e las habilida es básicas que debe desarrollar el Ingeni ro Industrial de Sistemas es el análisis de sistemas or anizacionales, lo que significa que debe hacer una comp ración de un realidad (lo que está sucediendo y por ué está suce iendo, con u ideal establecido en un m delo de refe encia, como lo es el modelo ADOMYPE, los cuales indican que n un sistem rganizacional se pueden e contrar un n mero finito de procesos, y para determiinar la proble ática real al jada en esto rocesos, se d berán aplicar instrumentos que permita r colectar la inf ormación necesaria para ell . n el Anexo A se presentan los instrumentos que deben aplicarse para obtener info mación de cada uno de los procesos de l mpresa bajo studio, los cuales han sido iseñados en una matriz de aloración, es decir, en formato de rúbrica la cual facilit la valoración del desempeño de sujetos en áreas o tema que son complejos, impre isos y subjetivos (Goodrich, 2002), en est caso, el conce to de madurez de procesos para una micro y pequeña empresa, que stablece cuat o niveles de adurez que s xplican en la Tabla 9, para los cuales pr pone darle s guimiento co n los colores del semáforo: verde=maduro, amarillo=e esarrollo, naranja=artesanal, y rojo=incipi nte. abla 9. Niveles de madurez e un proceso Nivel de mad rez Descri ción del nivel Maduro Se cuenta con procesos definidos con en oque de innova ción impregnado en todos los eslabones de la adena (interna y externa). Reconocimiento por ser líder en el mercado (verde) En desarrollo Los procesos son gestion dos sistemátic mente con orientación hacia la mejora continua con el uso de métricas, en la (amarillo) mayoría e los eslabones de la cadena Artesanal Se tiene conocimiento general sobre el enfoque de mejo ra continua, pe o no se ha formalizado ni siste atizado, (naranja) aunque s implementan ctividades de ejora de mane a esporádica Incipiente Poco con cimiento sobre las buenas prá ticas, imposibilita el desarrollo de la mejora (rojo)

El formato de los instrume tos de tipo r brica se repr senta en el jemplo en la Figura 15, d nde se pued observar un pregunta o ít m que pued responderse con uno de l s cuatro cas s presentados como opcio es de respuesta. Cada cas corresponde un nivel de madurez que evalúa las bu nas prácticas de cada proceso: incipient , artesanal, n desarrollo maduro. NOMBRE DEL PROCESO: Pla ear la prestaci n y mejora del servicio Pregunta: ¿Cómo pla ean a nivel op rativo la entrega de valor al cli nte? qq…. pción de respuesta Caso 1: Lo planes qq….Opción de respu sta Caso ….…. pción de respuesta Caso 3: Se …qq.Opción de respuesta perativos se es ablecen con base en 2: Los planes ope ativos configuran plan s operativos Caso : Los planes se ronósticos realizados de mane a se establecen utilizando b asados en lo que el tomador d efect a con base a la utomatizada p r el sistema ER , el cual los registros históricos d ecisiones recuerda de los experiencia del tiliza los datos e registros de entas sobre ventas, inv ntarios resultados de ci los pasados, o on empr sario, y de istóricas, la estimación de una y la capacidad ins alada, d atos muy básic s, y sin punto de manera informal, es emanda poten ial que estima través q e se han regist ado comparación co un histórico decir, no lo establece e un sistema inteligente que p eviamente en sistemas d ocumentado. Estos planes se de ninguna forma po aracteriza a clientes potenciales a b sicos (como hojas de escriben en pap l para asegurar no escrit . través de intern t, y el estado r al de cálculo). olvidar las decisiones tomadas, los inventarios. stos planes se alidan a unque no se guardan estos /o ajustan por l responsable, uien registros. demás conside a los planes qu se han realizado en cicl s anteriores y us resultados, que e mantienen g ardados n registros.

Figura 15. Estruc ura de los ít ms del instr mentos tipo rúbrica dise ados por pr ceso, un ejemplo

CAPÍTUL 2.


2

s importante mencionar en cada respuesta se da la fl xibilidad al a licador de in icar si el cas se cumple completament (color verde sólido) o parcial (entramado diagonal amarillo), y que ade ás, las opcio es de respuesta se distribu eron en orde aleatorio, es d cir, la primer opción no necesariamente correspondía al nivel meno o más maduro; esto para evitar sesgos e las respuestas. ecordando al unas recomendaciones para realizar una entrevista… La clave para tener una en revista exitosa radica en la planeación el evento y la forma de dirigirse a las ersonas en l mpresa, desde el momento en que solicit la cita para s r atendidos. e recomienda considerar lo siguientes puntos: a.

b.

c.

Traba o previo: ant s de solicitar ita, se debe t ner claridad l siguiente: o El tipo de i formación que se requiere las preguntas de las rúbricas) por cada pr ceso de interés, para lo cual se recomienda preparar na guía de e trevista, a m nera de índice, que permit relacionar las preguntas d las rúbricas de un proces con las de otro proceso, para que cuand se toque el t ma tratado e alguno de lo ítems que se verán más adelante, se puedan responder en ese mo ento inicial, haciendo fluida la entrevista. o El nombre puesto de la(s) persona(s) propiada par responder a dichas pregun as. o El tiempo que se tiene disponible por p rte del entre istador para acudir a la empresa. Prese tación en la empresa y pe ición de una cita: acudir a la empresa o llamar por tel fono para solicitar una cita. Para acer esto se r comienda: o Solicitar hablar directam nte con la persona, diciend su nombre al saludarlo. o Recordar a la persona quienes son los entrevistador s, pronunciando con claridad su nombre, el nombre del resto de l s integrantes del equipo (si aplica), el nombre de la escuela (Instituto Tecnológico de Sonora, ITSON), el ombre de la carrera que se studia, el se estre y la materia que se está cursando. o Recordar a emás la razó de la llamad o visita, indi ando qué tip de proyecto se está llevando a cabo, qu resultados se esperan obtener, y por q é se consider que la empr sa bajo su cargo es un adec ado objeto d estudio y qué se les ofrecería a ellos co o entregable. o Al solicitar la l entrevista, roponer dos alternativas para la reunión ( dos días y a d s horas diferentes). o Si el client ha aceptado la entrevista, al momento e la despedi a se debe co firmar el lugar, la fecha y l hora de la elebración. Si no la acepta, e debe agrad cer igualmen e cordialmente su atención. Entre ista: acudir a la cita en el ía y hora señaladas con anterioridad, y siempre llegar al menos 15 inutos antes. Cuan o la persona con quien se h agendado la reunión atien e a la cita, dar un apretón de manos fuerte, y recordarl quien lo entrevista por qué moti o. Asimismo, se recomiend lo siguiente: o Llevar el m terial preparado (guía de e trevista) impreso, con al m nos una copia. o Apagar el celular para evi ar distracciones durante la entrevista. o Vestir de anera adecuada, que evite una mala apariencia personal. Hombres: antalón en color oscuro co camisa/ca iseta clara. C lcetines y za atos oscuros y limpios; joy s: máximo, u reloj de pulsera y un anill de boda (si aplica); uñas limpias y recortadas; vello facial bien af eitado. Mujer s: vestiment profesional discreta: c lor neutral, si es falda a la ltura de la rodilla, blusas siin escote, zap tos (no tenis) limpios, joya discretas, uñas bien cuidadas (no vistosas), maquillaje sutil. o Mostrar entusiasmo e interés por la empresa, hacien o comentarios positivos de la misma. o Dar un contexto antes d iniciar a lan ar las preguntas directame te. Si alguna pregunta no se entiende, s deberá explicar con ejemplos, resalta los elementos c lave de la pre unta. o Escuchar lo que cuenten. Aun cuando l respuesta ya se haya obte ido, se debe ejar hablar al entrevistador. Es posible que en esa r spuesta se de informació que corresponda a otras preguntas. P r ello es mu importante que el entre istador conozca todas las p reguntas, para que sepa di tinguir cuando alguna ya s respondido aún sin haber lanzado la p egunta. Inclu o, algunas re puestas se p eden obtener a través de l deducción, y así acortar el tiempo de e trevista. o Mantenga l contacto visual con el entrevistado. o Aprender e sus reacci nes y percibir los mensajes y saber interpretarlos ara conseguir la respuest adecuada. Es decir, es posible que aun ue responda SI, su actitud, aunado con l que el entre istador pued ver físicam nte en la em resa, signifiq e NO. o Mostrar ca acidad para expresarse claramente; confianza, comodi ad, seguridad modales, cor esía; decisión; tolerancia; interés. Evitar dar la ima en de “estoy sólo mirando”; cinismo; erviosismo; ser autoritario, agresivo, v nidoso y sabelotodo. o Al final, dar las gracias por el tiempo y explicar los sig ientes pasos a seguir.

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d. Organización de las respuestas. na vez termi ada la entre ista, se debe organizar la i formación recolectada par obtener los productos solicitados por el proyecto. En este ca so, las respuestas se deben vaciar en la oja de cálcul prese tada en el Anexo A. sí pues, desp és de la entrevista, el entre istador tendr una hoja de cálculo donde se registra la respuesta al escribir “1” en el recuadro correspondiente (v r Figura 15) en la hoja lla ada “Rúbricas”, que indica la opción del caso que reflej la realidad d la empresa estudiada, es decir, la respuesta de cada pr gunta se indicará con “1” en la columna correspondiente al caso d respuesta sele cionado, el cual representa un nivel de c mplimiento e los ideales lanteados en el modelo de referencia. on esto, ya s está en condiciones de procesar los datos para hacer l s conclusiones pertinentes al análisis. A continuación s xplica el mét do para definir las brechas identificadas y formular los problemas o áreas de oport nidad que deben atenders ara mejorar el desempeño e la empresa estudiada. 9.

rocesar la in ormación recolectada para realizar el a álisis. El procesamiento d la información obtenida través de lo instrumentos e hará apoyándose en el sistema presentado en el A exo A, a través de las cuales se realizan las siguiente peraciones: .1 Calcular e porcentaje d cumplimient o e incumpli iento de cada proceso. El cálculo del porcentaje de cumplimiento d

cada proc so con respecto al modelo e referencia, e realiza aplicando la siguiente fórmula a la suma de las respuestas:

841 0.72 0.6 1  0.452  0.321  0.152 ∗ 100 %      1 0.92 0.       Donde M‐D‐ ‐I es la suma de las respuestas calificadas con M‐D‐ A‐I; se asignarán egún lo siguiente: Si e completo (verde) = M1, D1 , A1, I1 (NA=No aplica) Si e parcial (ama illo) = M2 ; D ; A2 ; I2 (NA=No aplica)

Por ejemplo, i en el análisis realizado en una empresa de servicios u tilizando el modelo ADOES, en la rúbrica del proceso d planear la prestación y mejora del servicio se obtuvier n las respuestas que se pr sentan en el ejemplo de la Figura 16: l suma de resp estas califica as como Maduro o M (ver e) de manera completa o all 100% (respu sta de color erde sólido, el valor de M1 es igual a 1; la suma calificadas en Desarrollo o D (amaril lo) completos igual a 3, significa que D1=; una respuest en Artesanal A (naranja) al 100% (verde) sería A1=1, y dos parciales (valor al 50%, mostrados de color amarillo en la column de la calificación), significa que A2=2; y por último, la su a en Incipiente o I (rojo), es igual a 3 al 1 0% (verde), i dica que I1=3. Con estos datos de las s matorias de las respuest s, se puede aplicar la fórmula anterior, de la siguiente manera: [1+0.9(0)+0.8 (3)+0.7(0)+0. 1(1)+0.45(2)+0.32(3)+0.15( )]/(10 ‐0) = 60 % Por su parte, l nivel de incumplimiento se calcula aplicando la siguien e fórmula:

%        100 %     

Figura 16. Proces miento de l s datos para obtener % de cumplimie to por proceso y sección, un ejemplo .2 Calcular el porcentaje d cumplimient de cada sección del proceso. Para determinar el porc ntaje de cumplimiento par

cada secci n del proces analizado, se considera la siguiente fórm la:

CAPÍTUL 2.


2

ó í2 ⋯ ó í %     ó  ó í1   í      Donde las calificaciones pueden ser completas (verde) o parciales (amarillo), según la fórmula anterior: Complet (100) 1 = 100 ; D1 = 84 ; A1 = 61 ; I1 = 3 Parcial ( 0) 2 = 90 ; D2 = 70 ; A2 = 45 ; I2 = 15 Así en el eje plo anterior, si la respuesta a la prim ra pregunta e la sección 4.1, llamada Requisitos del servicio y s cumplimiento del proceso de planear la prestación y ejora de ser icios (ver Figura 16), es c lificada com En desarroll (amarillo) al 100% (respues a color verde), significa qu el porcentaj de cumplimiento de dicha pregunta es 84; la segund respuesta es alificada como Incipiente al 100%, su valor es 32; y la tercera en ni el Artesanal l 100, es 61. Con estos tre valores (84, 2 y 61), se alculará a partir de su pr medio, es decir, para el e jemplo anterior, el cálculo se obtendría: (84+32+61)/3 59%. Para el caso onde la secci n se compone por sólo un ítem, el porc ntaje de cumplimiento de la sección ser igual al valo correspondie te a la calificación dada a ese nivel.

.3 Calcular el porcentaje d cumplimiento promedio de los procesos clave y a nivel rganizacional . Para sintetiz r el análisis d

brechas, s deberán calcular promedios, tal como se explica a continuación. Para calcullar el nivel promedio de los cinco procesos clave, se aplica la siguiente órmula:

 2⋯    %        %   1 %      Por su par e, para calcul r la brecha a ivel organizacional se utilizará la siguient fórmula:

  2 ⋯%    %      %    1 %  

De igual ma era a lo expli ado anterior ente, el incu plimiento se calcula como sigue:

%    100  %    .4 Valorar la situación de c da criterio y roceso analiz do. Con el po rcentaje de c mplimiento c lculado para ada proceso

sección d proceso, ya se puede val rar cualitativamente, indicando con la leyenda corre pondiente que explique la condicion s que presenta cada criterio valorado, considerando la e scala explicada con anterioridad: M (Madur )=85‐100%

(en Desarrollo)=62‐84% A (Artesanal) = 3‐61% I (Incipiente) = 0‐3 %

.5 Represent r la situación de cada tipo de proceso en gráficas. Los resultados ob enidos con el procesamiento de los dato

por proce o se represe ta en gráfica tipo radial donde se mue tre el estado de cada sección o criterio evaluado y e general del proceso analizado. Ver eje plo en la imagen de la Figura 17.

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Figura 17. Situación actual de los proc sos estratégicos de una em resa de servicios (un ejempl o)

CÓMO DESCRIBIR CADA GRÁFICA ADIAL QUE M ESTRA LA SI UACIÓN DE L S PROCESOS POR TIPO: La gráfica muestra el e tado de cada elemento de todos los procesos nalizados; en e lla se representa el tamaño de lla brecha identificada en cada pr ceso de maner seccionada, e decir, el % de cumplimiento d l componente nalizado al co pararse con el modelo de referencia. or su parte, en el resumen de l derecha se vallora su situació actual de acue rdo a lo estable cido: Maduro, En des rrollo, Artesanal o Incipiente. Descríbala como en el jemplo: "En la figura # se mues ra que los proc sos clave cum len con el 70% de los ideales, llo que significa ue está en un ivel de madure En Desarrollo. Con respecto al proceso de Pl near la prestac ión del servicio se observa que cumple un 82% (nivel En desarrollo), esto porque se cuenta con istemas elabor ados en Excel q ue permiten una planeación basada en registro s históricos (81%), rácticamente t dos los proceso s están docum ntados (85%) a unque el contro l de los docume ntos no está sistematizado, y se miden resultados de manera formali ada pero básicamente concent rados en las cu estiones financi eras (81%). En rela ión al proceso e Abastecer en la gráfica se ob serva que cum le con el 66%, que de igual ma nera lo coloca en un nivel de madure En desarrollo, esto debido por que….” Por su parte, se debe representar el cumplimiento a nivel or anizacional para identifica el nivel de organiza ión, tal como se ejemplifica en la Figura 1 .

adurez de l

CAPÍTUL 2.


3

Figura 18. Representación del nivel de madurez del sistema de gestión a nivel or anizacional (un ejemplo)

CO O INTERPRE AR LA GRÁFI A A NIVEL: La ráfica muestra lla brecha que e iste en el siste a de gestión a nivel organizaci onal con respe to a los ideales planteados en l modelo. Interprétela como en el ejemplo: "Como se observa n la figura, sól se cumple con el 67%, lo que l a coloca en un nivel En desarr llo, que indica q ue la empresa a ha sist matizado muc as de las activi ades que realiza, lo cual le per mite tomar deci iones que lo or ienten a la mejo ra de su gestió ". .6 Elaborar perfil de madurez de los procesos: Para d finir el perfil de madurez e los proces s organizacionales, como el

mostrado

en

.7 .8 , primera ente se reto ará la inform ción respect al nivel de cu mplimiento de cada secció

l

y según su situación actual (incipiente=0‐32%; artesanal=33‐61%; en desarrollo 62‐84%; o maduro=85‐100%), para repr sentarlo en un esquema e tres color s según el se áforo: verde=completado; amarrillo=en p roceso; o rojo sin avance).

32


Figura 19. Per il de madurez de los proces s organizacio ales (un ejem plo)

ara definir el color se parti á de la situación de cada s cción para id ntificar prim ramente el color amarillo, l cual signific ue el nivel de madurez correspondiente apenas está en proceso de d esarrollo. Por ejemplo, en la Figura 19 se observa que l sección de Análisis del entor o sólo ha cu plido con un 47%, por lo q e se colorea e color amarillo la casilla c rrespondient al nivel Artesa al, de color verde la casilla del nivel inferior (Incipiente) y de color r jo las casillas de los niveles superiores (E esarrollo y Maduro). Obser e que en otr s casos como el relativo a l a sección de onitoreo y c ntrol a nivel rganizacional, o existe color amarillo dad que ya ha cu plido con el 61% que deb cumplir para considerarse completamen e Artesanal (si f uera 62% estaría en un nivel En desarrollo . ste perfil de secciones de l esarrollo de esarrollando calculado con

madurez también permite identificar prioridades de atención en los procesos estudiados, es decir, aquella s procesos q e requieren ser atendidas e manera pri ritaria, por s r las áreas más débiles, y así equilibrar el la organizaci n. ya que como lo men iona Hamme r (2007), es conveniente ue los proc sos se vaya radualmente y de manera quilibrada de color verde. Para hacer est se debe considerar el nivel organizacional nterioridad, de tal manera ue las priorid des se definan según lo indicado a contin ación:

Priorid d 1

Incipiente o Artesanal Am rillos en nivel Incipiente

Priorid d 2 Priorid d 3

Roj s en nivel Art sanal Am rillos en nivel Artesanal

Nivel organizacional En d sarrollo marillos o roj s en nivel I cipiente y Artesanal ojos en nivel n Desarrollo marillos en nivel en Desarr llo

Madur Amarill s o rojos en nivel Incipiente, Artesanal y En Desarrollo Rojos e nivel Madur Amarill s en nivel Maduro

or último, una vez se elab re este perfil de madurez ara todos los procesos, se procederá a i terpretar los resultados, tal como se explica abajo de la i agen.

CAPÍTUL 2.


3

CÓMO INTERPRETAR EL C ADRO DEL PERFIL DE MADUREZ: Las columnas verdes indican ue ya se ha cu plido con ese ivel; cuando el color es amarillo, significa que existen aspectos del nivel que aún no se han trabajado, y re uieren atención para que no sean obstáculo p ra el desarrollo de la organiza ión; y las columnas marcadas con rojo, indic que la organización aún no podrá llegar a ese nivel si no asig a recursos de t odo tipo para atender las defici ncias que obstaculizan el avance en el nivel anterior. Int rprétela como n el ejemplo: "En el perfil de madurez de lo procesos orga izacionales se observa que la rganización en su mayoría ha ubierto el nivel Artesanal, pero aún debe trab jar de manera rioritaria en la ección de Análisis del entorno ara mejorar la parte estratégic de la organización, así como el Almacenamiiento en la part operativa, ya que este tiene un impacto en los resultados del roceso de com ras. Asimismo, también puede trabaarse im llementando me oras en el moni oreo control a nivel or aniza ional, …” 10.

ocumentar diagnóstico, a partir del an etecten en cada una de las ecciones de l recomienda c nsiderar su estado de ma esarrollarse e manera equilibrada. Par continuación.

lisis de datos realizado. L os problemas se estructuran según las brechas que s s procesos analizados. Y da o que una organización sol tiene recurs s limitados, s urez, de tal anera que l s proyectos que se definan lleven a di ha empresa este proces de estructu ación de problemas, se deberá realizar lo explicado

10.1 Analizar la informació recolectada. Una vez procesados los da tos para cada proceso analizado, se deb rán revisar d

nuevo de manera int gral, para id ntificar la situación de ca a una de las secciones d los proceso considerado analizad s. Como apoyo a esta activi ad en el Ane o A se presenta una hoja c mo la presentada en la Tabla 10, donde s presentan toda la información gener da. Vea el ejemplo present do. Tabla 10. Resumen del análisis re lizado (una s cción de ejem lo) Prioridad Proceso p1

n ó i c a z i n a g r o a l r a n o i t s e G

ección débil 1.1 Análisis del entorno Artesanal

# de Ítem

Respuesta d da en la rúbrica Nivel y %

Caso

1

Incipiente El a biente externo n se (100%) toma en cuenta a momento de tomar decisiones. La Alta Dirección sólo se enfo a en el funcionamiento y oper ción de la empresa com sistema cerrado.

2

Artesanal (100%)

Siguie nte nivel de resp esta Nivel siguiente Artesanal

Caso

El ambiente ext rno llama la atenció y se trata de manten erse actualizado en l s noticias que se relaciona n directamente co n el negocio, pero só lo a nivel de manera infor mal, es decir, a través d l radio, televisión o inte net, sin llegar a procesar ni plasmar esta inf rmación en forma que le sea útil a la organización ara la toma de decisio es. Dado que no se realiza un En Los procesos se revisan análisis del entorno de desarrollo periódicamente en busca man ra formal, es difí cil de posibles fallas y identificar cómo podrí n efectos, tratand de afectar los riesgos en l atender áreas d orga ización. Las área de oportunidad ide ntificadas opor unidad que se en las novedad s pueden identificar est n detectadas en el entorno, relacionadas con la aunque esto sól se hace oper ción de los procesos. en los procesos Para ello se escucha a los operativos, para los empleados y/o se valoran cuales se establ cen los p ocesos de manra mecanismos de control y infor al. Algunas veces se mejora, en funci ón de los llenan reportes mano, y hallazgos. Para reportar otras se dan a conocer los lo anterior se ha cen y habllazgos vía guardan inform s, com nicación directa. aunque no está estandarizados.

Res men de hallazgos por s cción

esumen de la situ ción del proceso

No se realizan estudiios formales para deter inar situaciones del entor o que pued n poner el riesgo a la organización.

La e presa realiza su plan ación siguiendo proc dimientos y rutin as formalizadas; sin e bargo, el análisi del entorno no se tom en cuenta para realiza dich plan, ni se esta lecen mec nismos de medición integrales térmiinos de indic dores, que permitan darle segui miento al plan, n sólo n cuestiones finan cieras.

34


10.2Expresar el impacto de l s brechas ent re procesos en mapa relacional. Una vez cuantificadas las brechas par cada proces

analizado, se deberán li tar la sintomatología clave otros hecho relevantes q e explican la situación de cada una de la secciones de los procesos considerados analizados. La lista de los síntomas y hechos de ebe elaborar partiendo de l o observado durante la apli ación de las r bricas, y de l respuesta dada a cad pregunta de dicha rúbrica. Como apoy a esta activiidad se recomienda elaborar una hoja d trabajo como la prese tada en la Ta la 11, donde se presentan toda la infor ación requeri a para elabo ar este listad de hech s. Vea el ejemplo presentado. Tabla 11. Identifica ión de síntomas y hechos q e evidencian l os problemas or proceso y u interrelación (un ejemplo)

Proceso 1) Ge tionar la organización

2) Planear y mejo ar el Servicio

Síntesis el problema Todo plan que se realiza en la empresa sólo s basa en la experiencia del empresario, qu conoce el funci namiento de la empresa, aunq e no mantenga registros. La empresa no uede planear con base en hechos por que no regi tra todo lo que vende y lo que com ra y mantiene en i ventario.

Lista e Síntomas y H echos (S/H) que evidencian el problema

Impacto que causa en otros S/H

1.1 El em resario realiza sus planes según su experiencia. 1.4 1.2 No se documentan lo planes. 1.1 1.3 A vec s se tratan de ace mejoras, p ro no se sabe d onde invertir. 1.4 No hay sistemas de onitoreo para etectar proble as internos 1.3 y/o exter os

2.1 Se de conoce la capa cidad real de la empresa para producir. 2.2 No es posible elaborar pronósticos p ra estimar demanda. 2.3 Se re ite el mismo pl n que ha funci nado con anter oridad. 2.4 No se han establecid indicadores de desempeño op rativo. 3.1 Se pr sentan merma en almacén, p ro no se han cuantificado. 3) Ab stecer Se desconoce el nivel de 3.2 Las c mpras se hacen repitiendo las utinas anterior s. cumplimiento d e las compras y servicios oferta os, ya que no s 3.3 Es po ible que no se e servicio por f lta de materia rima, pero han establecido indicadores pa a no se sabe con certeza medir su efectiv idad. 3.4 4) Producir y No se planea ni organiza la ent ega 4.1 Siem re se produce ás cantidad de la que se esper vender. entre ar el servicio de los bienes/servicios al client , 4.2 La pr gramación de ntregas no es e fectiva. 4.3 por lo que frecuentemente se 4.4 Es co ún recibir quej as del cliente presentan quej s respecto al tiempo de entr ga.

2.2 2.3 3.2, 4.1, 3.1, 3.3

Una vez que se tenga el listado de todos los sínto as y se hayan identificado como estas se impactan e tre sí, podrá relacionar e a manera ausa‐efecto y plasmarse e un mapa relacional para facilitar el entendimiento e la situació negativa prevaleciente n los procesos analizados. Ver ejemplo en la Figura 20. Con este mapa se trata de responder l pregunta: ¿Qué impact s negativos o asiona esta sintomatología entre sí? Sintetiza los resultados del dia nóstico en u diagrama onde se repr sentan los pr blemas presentes en los pr cesos principales, y el nivel de afectación negativa de s bajo dese peño entre ellos.

CAPÍTUL 2.


3

Figur a 20. Mapa relacional de la sintomatología presente en l s procesos cl ve de la emp esa (un ejemp lo)

NOT : Es importan e considerar ue en el map relacional deben identificarse los proble as que se ha detectado c n anteriorida en cada uno de lo procesos, como focos pro lémicos (ver algunos ejem plos de probl mas formula os para cada proceso en l Tabla 12. Tabla 12. Ejemplos de problemas ormulados por proceso clave PROCESO Gesti nar la organización Planear y mejorar el Ser icio

Abastecer

Producir y Entregar el Ser icio

PROBLEMAS Indefinición d indicadores para el seguimiento y control est ratégico. No ha y indicadores establecidos que permita a la Alt Dirección para dar un monitor o adecuado, p r lo que no es osible saber si e están cumpli ndo los objetivos y determinar acciones que permitan el desarrollo de la empresa a largo pla o. Planeación de los procesos e pírica (no basada en datos his óricos y pronó ticos). No se realiza niingún tipo de estimación de las operaciones de producción y e trega y/o las c mpras futuras, ya que no se acostumbra a uardar datos históricos, tales como los produc os demandados, productos ve didos o el consumo de materiales. La empresa sólo produce repitiendo lo que normalmente ha h echo en el pasado o según las onsideraciones de su administrador, según la experiencia que ha generado a través del tiempo, lo ue ocasiona di ersas situacion s indeseadas en los otros pr cesos clave, tales como demanda no atendida por falta de ca acidad, desaba to de materiales, clientes perdidos por c usa de insatisf cción o mala imagen, etc. Evaluación del desempeño de proveedores a tuales y selecci ón de proveed res nuevos con base en evalu ción. Los proveedor s de los productos principales los que norma lmente se recurren se seleccionaron considera do el precio (más abarato) /o la cercanía geográfica. Sin embargo no se s be si existen mejores opciones disponibles, ya que nunca se ha hecho una valuación de otros posibles proveedores, consiiderando otro tipo de criterios ás finos. De igual mane a, se desconoc el desempeño de los proveed res actuales, d bido a que no se han estableci o los criterios que debería de cumplir, ni se ha hecho una evaluación formal para determin r en qué medida los cumplen. Programación de las entregas de bienes o servicios empírica. No se planea n i organiza la entrega de los bienes/servicios al cliente, por lo ue frecuentemente se presentan quejas por p arte de los clientes respecto al tiempo de entrega, las condiciones del producto, etc., afectando directamente a su s atisfacción. Y/o al momento de entregar los productos/ser icios solicitados por el cliente se incurren en al tos costos debi o a la mala pro ramación de las entregas, pedidos incompletos, direccio es incorrectas, etc. Esto afect la imagen y genera costos.

Metodologias ESO2 Ver1 (2017)

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