Sesión 12: Morosidad en las Microfinanzas Docente: Econ. Maria Cecilia Ramos Razuri
[email protected] Asignatura: Microfinanzas
Deficiencias tipo en la evaluación crediticia Patrones cualitativos del cliente moroso Políticas de recuperación en microfinanzas Deficiencias tipo en la gestión de recuperación administrativa Limitantes a tener en cuenta en la ejecución de garantías Herramientas de cobranza
FACT ACTORE ORES S CRI CRITIC TICOS OS DE RIE RIESGO SGO CRE CREDIT DITICIO ICIO Créditos os basado basadoss sólo sólo en - Crédit garantías. - Inexpe Inexperie rienci nciaa del evaluad evaluador or -Mucha -Mucha amistad amistad con el el cliente cliente -Deficiente aplicación de la metodología. -Créditos aprobados sin sustento de evaluación. -Deficiente habilidad para evaluar aspectos cualitativos. - Dificultad Dificultad para para evaluar capacidad capacidad de pago. - Pocos cocnocim cocnocimientos ientos económico económicoss y financieros.
-Administrac Administración ión de cartera
deficiente. - Poca capaci capacidad dad de negoci negociaci ación ón - Amis Amista tad d o fami famili liar arid idad ad con los los morosos. - Defici Deficienc encias ias de superv supervisó isón n
ERRORE ERRO RES S DE LA FASE FA SE DE EV EVAL ALUA UACI CION ON 30%
ERRO ERRORE RES S DE LA FASE FASE DE RECUPERAC RECUPERACION ION 25%
ERRO ERRORE RES S DE LA ORGANIZACIÓN 40% - Normas Normas inexi inexiste stente ntess o poco poco conocidas. - Falt Faltaa de disc discip ipli lina na en el cumpli cumplimie mient nto o de las normas normas.. - Tentaci Tentación ón de increm incremen entar tar cartera cartera sacrificand sacrificando o su calidad. calidad. - Desconoci Desconocimien miento to del sector. sector.
FACTORES ALEATORIOS 5% - Enfermeda Enfermedades des o accidentes accidentes
domésticos. - Robo Roboss o pérd pérdid idas as económicas. - Existe Existenci ncias as de pasivo pasivoss no declarados. - Invers Inversion iones es con result resultado adoss negativos.
Deficiencias Defici encias en la Evaluaci Evaluación ón Crediticia Propuestas y decisiones de créditos sustentadas en datos irreales. Retrasos en el cumplimiento del pago de los créditos Alto costo del crédito Cliente sobre endeudado. Escalonamiento excesivo. Crédito sobredimensionado para cliente. Créditos compartidos (titular y garante) Excesivo monto del crédito con relación a tamaño del negocio. Clientes atendidos con antecedentes crediticios y/o comerciales negativos
CRITE CR ITERI RIOS OS PAR ARA A EV EVALU ALUAR AR OP OPERA ERACI CIÓN ÓN PLAZO: “A > PLAZ PLAZO O > RIES RIESGO GO .
El plazo del crédito lo determina determina el Flujo de Caja, considerando Caja, considerando estacionalidad de las ventas, de ser el caso. Flujo de caja debe ser coherente a lo largo del horizonte del crédito El plazo debe ser coherente con la inversión Respetar plazo total del crédito sobretodo en clientes nuevos No es lo mismo mismo 1,000 soles soles a 12 meses, meses, que 2,000 a 24 meses meses ó que 3,000 a 36 36 meses. meses. Los créditos a largo plazo exigen sostenibilidad a lo largo del horizonte de tiempo del crédito.
FINALI FINALIDAD DAD DE LA INVERS INVERSION ION •
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Beneficio-Costo sobre el activo fijo y/o rentabilidad sobre la inversión a realizar debe ser mayor a costo a costo de endeudamie endeudamiento nto.. No es recomendable financiar 100% de de la inversión (el (el cliente que arriesga) Inicialmente financiar capital de trabajo a clientes nuevos ó sin experiencia crediticia El plan de inversión es fundamental Adjuntar, informe post desembolso que confirme el destino del crédito De preferencia, triangular las operaciones
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GARANTIAS: “LA MEJOR, MEJOR, UNA ADECUA ADECUADA DA EVALUACION”
MONTO: “A > MONT MONTO O > RIES RIESGO GO •
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Un crédito crédito de mayor mayor monto implica una evaluación mas minuciosa Es recomendable escalonar las operaciones Evaluar tendencia creciente del endeudamiento en último año de ti tular, cónyuge y vinculados en la operación. En financiamiento de activos fijos, asegurarse de que monto prestado por la Institución financiera + APORTE DE CLIENTE, alcance para el total de la inversión
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No se deben otorgar créditos en función función de la garantía, pues no es el factor fundamental para otorgar un crédito. crédito. Verificación in situ de los bienes muebles o inmuebles, de los clientes o garantes. Las hipotecas deberían enfocarse a zonas de mejor realización Las tasaciones no son solo un requisito, hay que revisarlos y/o discutirlos en comité. Las garantías mas realizables son los deposito a plazos
La Morosidad El ratio de morosidad, definido como la participación de los créditos vencidos y en cobranza judicial en el total de créditos, es el indicador de calidad de cartera más utilizado entre los analista anali stass financ financiero ieros. s.
Clasificación de la Cartera por Situación
1. Vigentes 2. Vencidos Cartera Pesada (2+3+4+5)
3. Cobranza Judicial 4. Refinanciado 5. Reestructurado Cartera Directa (1+2+3+4+5)
*Cartera Directa + Contingente = Cartera Total
Cartera Atrasada (2+3)
Riesgo de Recuperación
Generalidades: Ratios de Morosidad MORA CONTABLE Ó CARTERA ATRASADA (Vencidos + Judicial) Colocaciones totales
Sirve como indicador del impacto en los resultados del Banco, independientemente de los castigos y refinanciados
CARTERA DE ALTO RIESGO Ó CARTERA DETERIORADA (Vencidos (V encidos + Judic + Refinanc) Refinanc) Colocaciones totales
Al ratio de Cartera Atrasada le agrega el riesgo que implica la cartera cartera refinan refinanciad ciadaa
MORA AJUSTADA (Vencidos + Judiciales + Refinan Re financc + Castigos Castigos 12 m Colocac. Totales + Castig. 12 m
Cons Consid ider eraa el ve verrdade daderro efec efecto to de los los cast castig igos os y refin efinan anci ciad ados os
Crédito castigado: Es aquel crédito cuyo saldo deudor no ha podido ser recuperado bajo ninguna modalidad de cobranza determinando que sea asumido por la CAJA como una pérdida 10
Ratios de Morosidad y Cobertura Cobertura Ratio de Morosidad
Ratio de Cobertura
=
=
Cartera en Riesgo Cartera Total Provisiones Cartera en Riesgo
La Car arttera en Ri Rieesg sgo o pu pueede se serr toda aq aque uell llaa car arttera que la in inssti titu tuci ción ón consi side derra más adecuada, en función al nivel de riesgo máximo admisible por la entidad. Por ejem ej empl plo: o: po porr si situ tuac ació ión n de dell cr créd édit ito o ca cart rter eraa at atrras asad adaa o car artter eraa pe pesa sada da,, po porr cl clas asif ific icac ació ión n del deudor las catego gorrías de default (d (deeficiente, dudoso y pérdida), la sumatoria de las cu cuo otas atr tras asad adas as o la su sum mat ato oria de lo loss sa salldos de los crédi dittos atr tras asad ados os (t (tam amb bié ién n el criterio de atraso dependerá del que cree más adecuado la entidad, 8 días, 9, 30 días u ot otrro) o).. La SBS para efectos informativos, constituye la Cartera en Riesgo como la Cartera Atr tras asad adaa se segú gún n la si situ tuac ació ión n de dell cr créd édit ito. o.
Calificación S.B.S. Créditos vencidos: son los créditos que no han sido cancelados ó amortizados por los obligados en la fecha de vencimiento y que contablemente son registrados como vencidos
Mora Contable (1 (16 6 días)
Mora Contable (3 (31 1 días)
Mora Contable (91 días)
Categoría SBS
Categoría SBS
Categoría SBS
COR
Corporativas
PEM
Pequeñas Empresas
HIP
Hipotecario
GEM
Grandes Empresas
MES
Microempresas
CON
Consumo
MEM
Medianas Empresas
12
Matriz: tipo de crédito – calificación y provisión CRÉDITOS
Normal (0)
CPP (1)
Deficiente (2)
Dudoso (3)
Pérdida (4)
Microempresas
≤8
9 a 30
31 a 60
61 a 120
> 120
Pequeñas Empresas
≤8
9 a 30
31 a 60
61 a 120
> 120
Consumo Consumo no revolvente
≤8
9 a 30
31 a 60
61 a 120
> 120
Hipotecarios
≤8
31 a 60
61 a 120
121 a 365
> 365
La provisión de créditos constituye una reserva sobre créditos ante la eventualidad de que estos se vuelvan incobrables Categoría S/Garantía C/Garantía Gtía Preferida Los créditos con garantía tienen una menor provisión
Normal
1%
1%
1%
CPP
5%
3%
1%
Deficiente
25%
13%
6%
Dudoso
60%
30%
15%
Pérdida
100%
60%
30%
13
Costos de la Morosidad La mora es contagiosa Reduce la utilidad de la institución
Tiene un costo de Oportunidad Disminuye la productividad, frena el crecimiento Compromete el Patrimonio de la empresa
Que afecta la Morosidad
Causas de la Morosidad 1. 2. 3. 4. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Se olvido y/o da importancia a otras deudas. Falta de tiempo. Problemas de salud en la familia. Grandes distancias entre la oficina de pago y el domicilio. Reducción del nivel de ventas. Desintegración o problemas del grupo familiar. Inestabilidad del domicilio. Desaparición del negocio. Prefieren invertir el dinero en otro fin. Mala voluntad y moral de pago del deudor. Monto del crédito no otorgado a la medida. No profundizar en búsqueda de referencias comerciales, financieras y personales. Garantías inadecuadas. Inventa la existencia del negocio. Análisis del negocio sin visitar el negocio y el domicilio
La Cobranza Efectiva ¿Es llamar al cliente? ¿Es visitar al cliente? ¿Es recordarle al cliente que está en mora? Es hacer firmar un compromiso de pago? La Cobranza Efectiva es… “Un proceso de negoc ocia iacció ión n cuyo ob objjetivo es recuper erar ar la deu eud da
en situación de morosidad, brindando alternativas válidas de acuerdo a los procedimientos de la Institución, manteniendo la calilid dad de aten encció ión n y el res esp peto del cliente” 17
Matriz de Capacidad y de Voluntad de Pago Dimensión Moral
Puede pagar Dimensión Económica
Quiere pagar
No quiere pagar
Solv Solven ente te y hon hones esto to
Solv Solven ente te y des desho hone nest sto o
Sin aparente problema
Analizar razones Pretextos y excusas
Insolvente y honesto
No puede pagar Analizar problemas Diseñar alternativas
Insolvente y deshonesto Buscar la menor pérdida posible
Etapas de la Cobranza Efectiva
Etapas de la Cobranza Efectiva Planificación
Ejecución
Supervisión
19
Etapas de la Cobranza Efectiva Planificación Priorizar Prioriz ar casos a visitar
Cronograma de Agencia
Revisar correos y compromisos anteriores
Planificación Global
Considerar número mínimo de visitas de mora
Establecer operativos conjuntos
Reunión de Jefe de Recuperaciones y Gerente de Negocios
Planificar las visitas de la semana 20
Etapas de la Cobranza Efectiva Planificación Planificación por cliente Agresivo Cortante Víctima * Terco •
Perfil
Problema
Situación de atraso
•
•
Autosuficiente Prometedor *Sofisticado •
Estrategias de Cobranza
•
Voluntad de pago *Capacidad de pago
Tipo de operativo de cobranza a realizar
•
Días de atraso *Número de Créditos •
Identificar los argumentos argumentos ante posibles objeciones
Lograr compromiso de pago
21
Etapas de la Cobranza Efectiva Planificación
+ Ser duro y mostrar seguridad a prueba de todo + Mostrar argumentos muy firmes + Manejar la conversión conversión siempre un paso más allá del cliente
Perfil del cliente Autosuficiente
+ Hablar sobre la formalidad e importancia de una promesa de pago + Mencionar la gravedad en el incumplimiento incumplimiento a dichas promesas
Prometedor
+Ser persistente + Mostrar seguridad + Ignorar los detalles + Ser directos
¿Porqué es importante conocer el perfil de cliente? Sofisticada
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Etapas de la Cobranza Efectiva Planificación
Agresivo
Víctima
Perfil del cliente
+ Encontrar motivo de su agresividad + Buscar exprese su agresividad, buscando se deshaga de ella + Hacerle entender que se le comprende + Proceder a negociar
+ Esperar se calme para continuar exigiendo exigiendo el pago + Ignorar ó minimizar la acción del cliente y reiterar requerimiento de pago + Cuando se siente comprendido, cliente está más dispuesto a ceder al pago
+Ser persistente + Mostrar seguridad + Ignorar los detalles + Ser directos Cortante
Terco
+ Mantener actitud paciente + Después de escucharlo, escucharlo, explicar porque requerimiento + Invertir un tiempo más prolongado en la entrevista + La perseverancia perseverancia , paciencia, insistencia, palabras adecuadas, expresadas en el momento oportuno y con seguridad, serán la clave del éxito de la negociación 23
Etapas de la Cobranza Efectiva Ejecución Contacto Inicial
Apertura ó inicio de la conversación
Establezca una buena comunicación y capture su total interés y atención
Identificación de variables para la conversación
Mientras más rápido se identifique y entienda la situación cualitativa del cliente y la capacidad de pago, será más fácil dirigir la conversación y resolver la situación en menor tiempo
Variables para la negociación
Variables para negociación CAPACIDAD DE PAGO POSITIVA Cuenta con el negocio
PARCIAL Cuenta con una parte del negocio
VOLUNTAD DE PAGO NEGATIVO No cuenta con negocio
POSITIVA Dispuesto a hacer el pago
NEGATIVA 24
Etapas de la Cobranza Efectiva Ejecución Negociación Para lograr una buena negociación, se debe :
1
Escuchar activamente
Escuchemos el doble de lo que hablamos con empatía, parafraseo y/o tomando notas
OBTENER INFORMACIÓN
Preguntar efectivamente
“Quien hace preguntas, controla la conversación”
Iniciar con preguntas abiertas * Seguir con preguntas cerradas •
25
Etapas de la Cobranza Efectiva Ejecución Negociación 2
OFRECER INFORMACIÓN
Vender beneficios
* Premisa básica: Ningún cliente hará el pago por los intereses ó beneficios de su acreedor; lo hará por sus propios propios intereses y beneficios * Demostrar que al regularizar el pago se obtiene beneficios
Contribuir a la cultura de pago
* No basta firmar un compromiso de pago; el responsable de la cobranza debe asegurarse que se cumple el compromiso * Un compromiso de pago no se efectiviza si no es debidamente soportado, formalizado y recibe un seguimiento adecuado 26
Etapas de la Cobranza Efectiva Ejecución Estilos de Negociación en la cobranza *Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación *No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado •
d a d i c a p a C
Capacidad positiva / Voluntad negativa
Capacidad positiva / Voluntad positiva
Capacidad negativa / Voluntad negativa
Capacidad negativa / Voluntad positiva 27
Etapas de la Cobranza Efectiva Acciones a realizar: Capacidad Voluntad de pago de pago
ACCIÓN
POSI POSITI TIV VA
POSI POSITI TIV VA
Reali ealizzar segu seguim imie ien nto punt puntua ual, l, más más de un recor ecorda dattorio orio que que una una acción de cobro
POSI POSITI TIV VA
NEGA NEGATI TIV VA Reali ealiza zarr segu seguim imie ient nto o cons consta tant nte, e, pues pues hay hay ries riesgo go de no paga pagarr su crédito y cumplir con otras IFIs, que invierta ó gaste en otra cosa
PAR ARCI CIAL AL
POSI POSITI TIV VA
PAR ARCI CIAL AL
NEGA NEGATI TIV VA Iden Identi tifi ficcar el moti motivo vo de la NO volu volunt ntad ad par para neg negoc ocia iarr con clie client ntee Tratar de recuperar su voluntad con venta de beneficios Realizar búsqueda registral y/o reclasificar a pérdida para castigo
Ases Asesor orar ar al clie client nte, e, rev evis isar ar alt alterna ernati tivvas de fecha echass par paraa acu acuer erdo doss de pago parcial ó incluso ver alternativas de refinanciamiento •
•
NEGA NEGATI TIV VA
POSI POSITI TIV VA
Ases Asesor orar arlo lo.. List Listar ar per perso sona nass de su su ento entorn rno o que que pued pueden en ayu ayuda darl rlo oa solucionar su atraso, explicándole que es mejor conseguir dinero que dejar que cuenta ingrese a judicial
NEGA NEGATI TIV VA
NEGA NEGATI TIV VA Reali ealiza zarr búsq búsque ueda da reg regis istr tral al par paraa pase pase a Judi Judici cial al y/o y/o recl reclas asif ific icar ar a pérdida para posterior castigo; habiendo agotado la cobranza
28
Etapas de la Cobranza Efectiva Ejecución Término de la conversación, el cierre Realizar un breve resumen de lo tratado Puntos básicos: básicos: Verificar acciones y compromisos, trasmitir la importancia de las fechas, acciones y compromisos, asegurar la comprensión del otro Proceso de cierre: cierre: una promesa de pago efectiva, actualización de datos del cliente y evaluación de resultados •
•
•
Spech: + Si logra compromiso: “Sr. …………., recuerde que nuestro compromiso es para el día •
….. Lo estaremos esperando”. + Si no logra compromiso : “Sr. …………, recuerde que es importante regularizar su pago, lo estaré visitando nuevamente el día……… para pactar fecha de pago”.
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Etapas de la Cobranza Efectiva Supervisión Supervis ión - Segui Seguimient miento o Seguimiento Semanal Diario Análisis adecuado de las cuentas prioritarias
Luego del ingreso diario de gestiones en la Agenda Comercial, al final de la semana se debe realizar un análisis de los resultados de las gestiones Por días de mora Por saldo Por endeudamiento de SBS
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Llevar control
De las cartas y/o notificaciones de cobranza emitidas Archivar los cargos en el expediente de crédito de cada cliente
Hacer seguimiento a los resultados
* De la cobranza de los gestores de recuperaciones; debiendo coordinar con Negocios para no duplicar gestiones ó visitas
•
•
30
Muchas gracias