I UNIDAD: LA ORGANIZACIÓN DE COMPRAS DENTRO DE LA EMPRESA 1.
ESTRUCTURA DE ABASTECIMIENTO 1.1 LA EMPRESA: FUNCIONES Y ORGANIZACIÓN La empresa es una organización que se crea con el fin de obtener un beneficio a través del ejercicio de una actividad empresarial. Según el sector de actividad se clasifican en:
Empresas de explotación: Que se dedican a la extracción de materias primas. Empresas industriales: Que transforman las materias primas en productos elaborados y aptos para el consumo o uso. Empresas de servicios: Ponen al alcance de otras empresas o del consumidor los bienes que proceden de los otros sectores.
Para abastecer sus necesidades se debe establecer un flujo de operaciones logístico que se puede ilustrarse de la siguiente manera:
Flujo Proceso Logístico Prog.
Adq.
Solicitudes de Pedido
Pronóstico
Serv.
• Eval. Económ. • Eval. Técnica • Adjudicación Interface
Planeamiento - Local - Centralizado
Separación de Almacenes Redistribución de stocks
Ofertas Contratos
Entrada de Mercadería
Libro de Pedidos Ordenes Previsionales
Gestión de Stocks
Solicitudes de Pedido Pedidos
Interface Verificación Presupuestal
Verificación de Factura
Funciones de la Empresa
Función técnica: realizar las actividades necesarias para la fabricación o transformación de los productos. Función comercial: actividades relacionadas con la venta de los productos que fabrica o comercializa. Función financiera: actividades relacionadas con los flujos de capital.
Función social: relacionada con los aspectos sociales y laborales del personal. (departamento de Recursos humanos) Función administrativa: gestiona la administración y control de las operaciones realizadas en las distintas secciones de la empresa mediante el registro contable y administrativo de pagos y cobros, compras y ventas,...
Para llevar a cabo las funciones anteriores es necesario que exista una buena coordinación entre los distintos departamentos, secciones o áreas de trabajo, donde se realizan unas actividades concretas relacionadas con las compras dentro de la empresa:
Organización La organización y estructura interna de la empresa se representa a través del organigrama, en él se reflejan los distintos departamentos, secciones o áreas de trabajo, y la conexión, dependencia o relación que existe entre ellos. Dependiendo del tamaño de la organización las estructuras de la organización logística de las compras pueden efectuarse de la siguiente manera:
1.2 EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y contratar los servicios necesarios para que la empresa pueda conseguir los objetivos propuestos. El departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada. La organización debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión con otros departamentos de la empresa. Para ello se tiene en cuenta:
Los presupuestos elaborados por el departamento financiero. Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de producción. Las proyecciones del departamento de ventas.
La misión del departamento de compras es la de mantener en suministro oportuno de bienes y servicios de calidad suficiente, a precios razonables y con la oportunidad deseada. Los principales objetivos están centrados en los siguientes aspectos:
Evitar el desabastecimiento. Gastar dentro del presupuesto Evitar el sobrestock
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes, fiables y competitivas. Procurar que el aprovisionamiento de los bienes y servicios sean conformes en cantidad, calidad y precios requeridos Obtener en todas las compras el menor costo compatible con la calidad, cantidad y servicio necesario. Colaborar con los departamentos usuarios en la definición de las necesidades, formulando las sugerencias oportunas y proponiéndoles estandarización y sustitución de materiales siempre que sea oportuno. Informar a la Dirección de las modificaciones del mercado, amenazas y oportunidades, nuevas fuentes de aprovisionamiento, fluctuaciones y tendencias en los precios. Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las políticas definidas. Evaluar el desarrollo de los procesos de compras identificados y corrigiendo posibles desviaciones. Controlar la eficacia global de la función de compras.
1.3 EL PERSONAL DE COMPRAS 1.3.1 El jefe de compras es el encargado de la organización, coordinación y control de las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo. Sus funciones son:
Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto. Organizar las actividades de su departamento. Recibir los requerimientos; buscar fuentes de aprovisionamiento que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores más adecuados. Transferir al departamento de administración la documentación. Informar y controlar.
1.3.2 Los compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la empresa. Su función consiste en conseguir una buena operación, ser eficaces y defender los intereses de la empresa. 1.4 APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS
Aprovisionar es “abastecer o adquirir lo necesario” y comprar también significa “adquirir un bien”, pero existen diferencias entre ellas:
14.1
La gestión de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales y servicios necesarios para el desarrollo de sus objetivos. Comprende la planificación y la gestión de las compras, el almacenaje de los productos,... procurando que se realice en las mejores condiciones y al menor coste posible. Las funciones de la gestión de aprovisionamiento son: Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o comercialización de los productos. Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mínimos de cada material. Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos. Los objetivos del aprovisionamiento son:
Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que la producción no carezca de materias primas y demás suministros. Minimizar la inversión en inventarios. Estableciendo un sistema de información eficiente. Cooperar con el departamento de compras.
• Análisis de mercado simples • Decisión de compra descentralizada. • Estandarizar productos • Optimización del inventario
14.2
La gestión de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales necesarios y buscar proveedores. Sus funciones son:
Analizar las tendencias del mercado, buscando proveedores competitivos. Mantener con los proveedores relaciones eficientes. Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en coordinación con los demás departamentos a efectos de reducir los costos a valores razonables.
1.4.3 Necesidades de aprovisionamiento. La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organización del almacén, la producción y la demanda, y se realiza cuando: La fabricación se realiza en cadena y los suministradores se encuentran lejos, para no quedarse desprovisto. La fabricación es estacional y la demanda constante. La fabricación se realiza en cadena pero la demanda es irregular o estacional. Los centros de producción están muy alejados de los puntos de consumo, para no encarecer los costes. Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes. También existen muchas razones en contra del almacenaje:
Fuertes inversiones en edificios e instalaciones. La mercancía almacenada ocupa espacio y genera costes. La mercancía envejece y sufre obsolescencia, etc.
Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costes. Las variables que influyen en el ciclo de aprovisionamiento son:
Operaciones internas: Análisis de las necesidades, Recepción de los boletines, Selección del proveedor, Realización del pedido,
Recepción y verificación del pedido, Recepción y comprobación de la factura. Operaciones externas: Análisis de las ofertas de mercado, Seguimiento de oferta y pedido, Pago.
1.5 PRODUCTOS Y MATERIALES El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboración o fabricación y que tiene como finalidad una transacción mercantil de compraventa.
2.
Mercaderías: Productos almacenados hasta su entrega al cliente. Materias primas: insumos para fabricar otros productos, Material diverso: combustibles, repuestos, materiales diversos, embalajes, cubiertas o envolturas, envases, material de oficina Productos en proceso: están en proceso de fabricación o transformación o han pasado todo el proceso de fabricación pero no están preparados para la venta. Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricación. Subproductos, residuos y materiales recuperados
RELACIÓN CON LOS USUARIOS Los usuarios son los clientes de la unidad de compras en una empresa, con quienes se realizan los requerimientos finales y se relacionan a lo largo de toda la cadena de aprovisionamientos, la cual se inicia con el requerimiento que da origen al proceso de normalización de los pedidos, revisando los datos históricos y las fuentes
bibliográficas para lograr determinar la necesidad final que es la que se adquiere, luego se realiza el seguimiento del pedido para asegurar el aprovisionamiento, verificar el adecuado registro de la adquisición o contratación, finalmente se acepta el expediente de pago y se realiza el pago final, estando todos los pasos interrelacionados. En resumen las relaciones son con todas las áreas de la empresa (usuarios), el departamento de almacenes y el departamento de contabilidad y tesorería.
3.
OBTENCIÓN DEL PRESUPUESTO El presupuesto disponible en una compra abarca el centro de la decisión de que adquirir o contratar, en el se tienen en cuentan todos los gastos relacionados con el abastecimiento del bien o el servicio a ser contratado. Generalmente en todas las compras previamente se solicita un techo presupuestario o conformidad de disponibilidad de gasto para un determinado bien, es importante definir este tema con el área de presupuesto para tener siempre partida adicional moderada, esta cantidad de consenso debe de ser de emisión automática, previo a cualquier pedido, para ello tenemos que tener en cuenta todos los componentes relacionados, para medir el grado de dificultad de aprovisionamiento en nuestro sistema. La asignación de estos fondos por lo menos debe de responder a una planificación anual en la cual se han plasmado los diversos proyectos de la empresa luego de lo cual se determina el plan de compras correspondiente. Las compras individuales que se realizan se deben de valorizar de acuerdo a los costos unitarios e ingresarse en la contabilidad de la empresa de manera que los verdaderos valores de la mercader`+ia o de los activos sean registrados en especial cuando provienen de compras en el extranjero cuyos incoterm de origen definen los gastos adicionales a incurrir hasta su ingreso en la empresa.
4.
NIVELES DE AUTORIZACIÓN Los niveles de autorización deben de recaer en los funcionarios que tienen a su cargo el control del GASTO.
REQUERIMIENTO
ELABORACIÓN DE EXPEDIENTE DE CONTRATACIÓN
CONTENIDO DE EXPEDIENTE DE CONTRATACION
Requerimiento (S/P) Valor Referencial
AREA USUARIA
LOGISTICA
Estudio de Mercado (Especificaciones técnicas, términos de referencia o Expediente Técnico definidos y existencia del requerimiento en el mercado) Disponibilidad (AT)
Presupuestal
APROBACION DEL EXPEDIENTE DE CONTRATACION
GERENTE USUARIA
DE
AREA
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS ( SOLICITUDES DE AREAS ADMINITRATIVAS) JEFE DE PLANTA
En la medida de lo posible esta potestad debe estar determinada o descrita en una directiva interna, en la que se establezcan cada una de las actividades del sistema de abastecimiento como tenemos a continuación, la facilidad de tener este tipo de control es de el nivel de empoderamiento en la organización vaya de la mano con la formalidad y con la documentación del procedimiento, de manera que se pueda evaluar en el futuro el upgrade correspondiente:
Niveles recomendados de supervisión y aprobación de las necesidades de la institución.
ITEM
DOCUMENTO
EJECUCION / VISACION
APROBACION
1
Solicitud de Pedido
Jefe Area usuaria
Gerente de Area
2
Expediente de Contratación
Logística/ Jefe de Area usuaria
Gerente de Area
3
Elaboración de Bases
Comité Especial
Gerente de A y F
4
Solicitud de Oferta Invitación
5
Evaluación Técnica de Propuestas
Comité Especial Permanente
6
Cuadro Comparativo y Buena Pro
Comité Especial Permanente
7
Orden de Compra / Orden de Logística Servicio
8
Ficha Técnica Adelantos y Avances
Responsable O/C, O/S, C.
9
Conformidad del Servicio
Responsable O/C, O/S, C.
10
Guía de Remisión del Proveedor
11
Nota de Ingreso a Almacén
Responsable de Almacén
12
Factura del Proveedor
Responsable O/C, O/S, C.
II UNIDAD:
o Carta de
Comité Especial Permanente
Responsable de Almacén
Responsable O/C, O/S, C.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
1. INTRODUCCIÓN Hoy en día la globalización es parte del diario vivir de las empresas, muchos son los retos y dificultades pero también las oportunidades para establecer nuevos negocios y entrar a nuevos mercados. El avance tecnológico, especialmente en la comunicación, ha generado un nuevo tipo de cliente mucho más informado y por ende más exigente y perspicaz. Ya no es necesario recorrer grandes caminos o emprender grandes búsquedas para encontrar cierto producto y sus oferentes, basta con entrar a un computador, para tener a nuestro alcance una oferta casi infinita de bienes y servicios, en todos lugar del mundo, las veinticuatro horas al día y a todos los precios imaginables. Igualmente la proliferación de sistemas de información, nos ha llevado a un mercado más competitivo, donde las empresas han establecido la eficiencia como el objetivo principal, y la estrategia: “brindar el mejor producto y/o servicio, al mejor precio posible y con los costos más bajos” (Verdicchio & Colombetti, 2002). Es aquí donde entra el “Supply Chain Management” o manejo de la cadena de suministros en español. El SCM es una red de negocio que permite recolectar la materia prima, transformarla en productos y finalmente entregarla al consumidor a través de un sistema de distribución definido. A través de este sistema es posible redefinir procesos claves en la empresa y así optimizar los recursos.
2. DEFINICION
La administración de la cadena de suministro (ACS) (en Inglés, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible La cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de un cliente. La cadena de de suministros incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Considere al cliente que entra a una tienda de Plaza Vea para comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda de Plaza Vea que el visita.. Plaza Vea llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor a la vez es abastecido por el fabricante (digamos, Protec & Gamble [P&G] ). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de nivelas más bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que este recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque.
Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. Una cadena de suministro típica puede abarcar vayas etapas que incluyen:
Clientes Detallistas Mayoristas/Distribuidores Fabricantes Proveedores de componentes y materias primas
Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. (Figura 1)
Figura 1: Etapas de la Cadena de Suministro
3. OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro, que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministros. Todos los flujos de información, productos o fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administración adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de la cadena de suministro. Una eficaz administración de la cadena de suministro comprende la administración de los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma.
4. LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMNISTRO Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de suministro y el éxito de esta. Dell Computer es un ejemplo de compañía que ha construido su éxito sobre un diseño, planeación y operación superiores de una cadena de suministros. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante más grande de computadoras personales. La compañía ha atribuido una parte significativa de su éxito a la manera en que maneja los flujos dentro de su cadena de suministro. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estrecho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos le permiten formular mejores pronósticos. Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricación y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el embalaje final hasta que llega el pedido. Como resultado es capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventarios. El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de información. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acerca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventarios de sus componentes que hay en las fábricas, así como las necesidades de producción diarias. Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa 5. FASES DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMNISTRO La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Estas decisiones se clasifican en tres categorías o fases: 5.1 Estrategia o diseño de la cadena de suministro: durante esta fase, dados los planes de fijación de precios y de marketing para un producto, la compañía decide como estructurar la cadena de suministros durante los siguientes años. Decide como será la configuración de la cadena, como serán distribuidos los recursos y que procesos se llevaran a cabo en cada etapa. Las decisiones estratégicas incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarán o almacenarán, los medios de transporte, los sistemas de información que se utilizaran 5.2 Planeación de la cadena de suministro: para esta fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un año. La configuración de la cadena de suministro establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La meta es maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeación, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase de diseño. La fase de planeación comienza con un pronóstico de la demanda para el siguiente año. La
planeación incluye tomar decisiones respecto a que mercados serán abastecidos y desde que ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Como resultado de la fase de planeación, las compañías definen un grupo de políticas de operación que gobiernan las operaciones a corto plazo. 5.3 Operación de la cadena de suministro: en esta fase, el horizonte de tiempo es semanal o diario, aquí las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible, así como distribuir el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en la que deben completarse el pedido, generan lista de surtidos en el almacén, colocan órdenes de reabastecimiento. 6. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMNISTRO Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro: 6.1 Enfoque de ciclo Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. Se puede dividir en cuatro ciclos de proceso, como se muestra en la Figura 2:
Ciclo Ciclo Ciclo Ciclo
del pedido del cliente de reabastecimiento de fabricación de abasto
Pedido del Cliente
Reabastecimiento
Fabricació n
Abast o
Figura 2: Ciclos de los procesos de una Cadena de Suministro
Cada ciclo ocurre en la interface entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministros tendrán claramente separados los cuatro ciclos. Por ejemplo Dell, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor. Cada ciclo consta de seis subproceso como se muestra en la figura 3. Inicia con la comercialización del producto entre los consumidores. Entonces el comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. Este surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quizás el comprador regrese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ciclo de actividades empieza de nuevo. Este enfoque es útil en decisiones operacionales porque especifica el papel y la responsabilidad de cada miembro de la cadena de suministro Cliente
Minorista
Distribuidor
Figura 3: Subprocesos en cada uno de los ciclos de una Cadena de Suministro
6.2 Enfoque de empuje (push) / tirón (pull) Caracteriza los procesos con base en el tiempo en relación con el pedido del cliente. Tirón (Pull): procesos que se ejecutan en respuesta a una orden del cliente como por ejemplo: surtido, embarque Empuje (Push): procesos que se ejecutan de manera anticipada esperando una orden del cliente como por ejemplo: producción, almacenamiento, abasto.
Figura 4: Sistema Empuje / Tirón
Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todavía. Los procesos de tirón operan en un ambiente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, están restringidos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje.
DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 7. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DE CADENAS DE SUMINISTRO La estrategia competitiva de una compañía define, en relación con sus competidores, el grupo de necesidades del cliente que esta busca satisfacer con sus productos y servicios. Por ejemplo el objetivo de Plaza Vea es proporcionar una alta disponibilidad de una variedad de productos de calidad razonable a bajos precios. Para ver la relación entre la estrategia competitiva y la de cadena de suministro, debemos ver primero la cadena de valor de una organización típica figura 5
Figura 5: Cadena de Valor de una Compañía
La cadena de valor empieza con el desarrollo de nuevos productos, que crea especificaciones para el producto. Marketing y ventas generan la demanda al promocionar las prioridades del cliente que los productos o servicios satisfaceran. Marketing también recaba información para el desarrollo de nuevos productos. Usando las especificaciones de este, Producción transforma los insumos en producción para la creación del mismo. Distribución lleva el producto al cliente. Servicio responde a las peticiones del cliente durante o después de la venta. Las anteriores son los procesos o funciones principales que deben llevar a cabo para una venta exitosa. Finanzas, contabilidad, tecnología de la información y recursos humanos apoyan y facilitan el funcionamiento de la cadena de valor. Para ejecutar la estrategia competitiva de la compañía, todas estas funciones desempeñan un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. Una estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtención de las materias primas, el transporte de los materiales desde y hacia la compañía, la fabricación del producto u operación para proporcionar el servicio y la distribución del producto al cliente, especificando si estos procesos se llevaran a cabo de manera interna o se subcontrataran. La cadena de valor enfatiza la estrecha relación entre las estrategias funcionales dentro de la compañía. Cada función es crucial para que la compañía satisfaga las necesidades de manera rentable. Por tanto, las diversas estrategias funcionales no pueden formularse en forma aislada, ya que están estrechamente entrelazadas y deben ajustarse y apoyarse la una a la otra para que la compañía tenga éxito. 8. LOGRAR UN AJUSTE ESTRATÉGICO El ajuste estratégico está referido a que tanto la estrategia de la cadena de suministro como la estrategia competitiva, deben tener alineada sus metas. Es decir debe haber congruencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que la estrategia de la misma desea construir. Todos los procesos y funciones que son parte de la cadena de valor de una compañía contribuyen al éxito o al fracaso de la misma, y no operan de manera aislada; ninguno puede asegurar el éxito de la cadena. Sin embargo, el fracaso de cualquiera de ellos, puede llevar al mismo destino a toda la cadena. Tanto el éxito como el fracaso de una compañía están estrechamente unidos a las siguientes claves: a. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse para formar una estrategia total coordinada. Cada estrategia funcional debe
apoyar a otras y contribuir a que la compañía alcance la meta de su estrategia competitiva. b. Las diferentes funciones de una compañía deben estructurar en forma apropiada sus procesos y recursos para que sean capaces de ejecutar estas estrategias de manera exitosa. c. Tanto el diseño de toda la cadena de suministro como la función que cumplirá cada etapa deben estar alineados para apoyar la estrategia de la cadena. Una compañía puede fracasar debido a la carencia de un ajuste estratégico o porque el diseño, los procesos y los recursos de toda la cadena de suministro no proporcionan las capacidades para apoyar el ajuste deseado. Considere, por ejemplo, una situación en la cual marketing esta proporcionando la capacidad de la compañía para proporcionar una gran variedad de productos con rapidez; simultáneamente, el departamento de distribución busca los medios de transporte de mas bajo costo. En esta situación, es muy probable que el área de distribución retrase los pedidos para poder obtener mejores economías de transporte agrupándolos o que emplee métodos de transporte baratos pero lentos. Esta acción entra en conflicto con la meta de marketing de proporcionar variedad y rapidez. 8.1 Como lograr el ajuste estratégico Una estrategia competitiva deberá especificar, uno o más segmentos de clientes que la compañía desea satisfacer. Para lograr el ajuste estratégico, la compañía debe asegurarse de que las capacidades de su cadena de suministro apoyen esta habilidad a fin de satisfacer los segmentos de clientes que se desea captar. Existen tres pasos básicos para lograr el ajuste estratégico: Paso 1: Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro. Primero una compañía debe entender las necesidades del cliente de cada segmento que trata de captar y la incertidumbre que enfrenta la cadena de suministro al satisfacerlas. Estas necesidades ayudan a la empresa a definir el costo deseado y los requerimientos de servicio. La incertidumbre de la cadena de suministro también es de utilidad para identificar el grado de imprevisibilidad de la demanda, así como os trastornos y retrasos para los cuales debe estar preparada. Paso 2: Entender las capacidades de la cadena de suministro. Existen muchos tipos de cadenas de suministro, cada una de las cuales se diseño para realizar bien diferentes tareas. La compañía debe entender lo que su cadena de suministro se diseño para hacer bien. Paso 3: Lograr un ajuste estratégico. Si hay un desajuste entre lo que la cadena de suministro hace particularmente bien y las necesidades deseadas del cliente, la compañía tendrá que reestructurar la cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva o modificar esta última.
La estrategia de desarrollo de producto especifica el portafolio de nuevos productos, la estrategia de marketing y ventas especifica cómo segmentará el mercado, cómo se posicionará, precios y promociones. La estrategia de la cadena de suministros determinará: obtención de materias primas, transporte de materiales, fabricación del producto, distribución. Estas estrategias deben estar estrechamente ligadas con las estrategias competitivas y las estrategias de los procesos de apoyo, deben sincronizarse la una a la otra para obtener el éxito.
Figura 6: Ajuste entre la estrategia competitiva y funcional
Para realizar un ajuste, la empresa debe tener identificadas las necesidades del cliente entre las que se citan: · Cantidad de productos · Tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar. · Variedad de productos · Servicio requerido · Precio · Innovación del producto La idea es lograr identificar las metas y/o medida clave para combinarlos todos. La capacidad de la cadena de suministro está relacionada con los costos que implican la capacidad de respuesta. Para responder a un rango más amplio de cantidades demandadas, debe aumentarse la capacidad, la cual eleva los costos. Estas dos variables deben ser altamente analizadas para lograr el equilibrio entre capacidad de respuesta vs costos. Por lo anterior, se debe asegurar que todas sus funciones mantengan estrategias consistentes y apoyen la estrategia competitiva como se muestra en la Figura 6. Las metas de la cadena de suministro deben apoyar las metas de la estrategia
competitiva y las estrategias de la cadena de suministro deben tener claridad en la capacidad de respuesta. 9. DIRECTRICES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Para el desempeño de cualquier cadena de suministro se necesita de tres directrices lógicas: instalaciones, inventario y transportación y tres directrices interfuncionales: información, abastecimiento y fijación de precios. Estas directrices interactúan para determinar el desempeño en términos de capacidad de respuesta y eficiencia. Como resultado, la estructura de estos conductores determina como se logra el ajuste estratégico en toda la cadena de suministro.
Figura 7: Marco de toma de decisiones de la cadena de suministro
9.1 Las Instalaciones: son las ubicaciones físicas reales en la red de la cadena de suministro donde el producto se almacena, ensambla o fabrica. Los dos grandes tipos de instalaciones son los sitios de producción y los de almacenamiento. Las decisiones respecto al papel, ubicación, capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeño de la cadena. Por ejemplo, un distribuidor de autopartes que se esfuerza por la capacidad de respuesta podría tener muchas instalaciones de almacenamiento ubicadas cerca de sus clientes aun cuando esta práctica redujera la eficiencia
9.2 El inventario: abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados dentro de la cadena de suministro. Cambiar las políticas de inventario puede alterar drásticamente su eficiencia y capacidad de respuesta. Por ejemplo, un minorista de ropa puede tener mayor capacidad de respuesta mediante la acumulación de grandes cantidades de inventario y satisfacer la demanda del cliente a partir del inventario. Sin embargo, un inventario grande incrementa su costo y, por tanto, merma su eficiencia. Reducir el inventario lo hace más eficiente pero afecta su capacidad de respuesta. 9.3 La transportación: supone mover el inventario de un punto a otro. Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus propias características de desempeño. Las opciones de transportación tienen un gran impacto en la capacidad de respuesta y eficiencia de la cadena. Por ejemplo, una compañía de ventas por catálogo puede utilizar un método rápido de transporte como DHL para enviar sus productos, haciendo que su cadena tenga mayor capacidad de respuesta y, a su vez, sea menos eficiente dados los altos costos asociados. O la compañía podría emplear un método de transporte por tierra más barato pero lento, aunque esto lo haría eficiente, limitaría su capacidad de respuesta. 9.4 La información: consiste en datos y análisis concernientes a las instalaciones, inventario, transportación, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es potencialmente la mayor directriz del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las demás directrices. La información da a la administración la oportunidad de hacer que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean más eficientes. Por ejemplo, con información sobre los patrones de demanda del consumidor, una compañía farmacéutica produce y almacena medicamentos con anticipación a la demanda del cliente, lo cual hace que la cadena tenga una alta capacidad de respuesta, pues los consumidores encontraran los medicamentos cuando los necesiten. Esta información acerca de la demanda también puede hacerla más eficiente ya que la compañía farmacéutica esta mejor preparada para pronosticar la demanda y producir solo la cantidad requerida. 9.5 El aprovisionamiento: es la decisión sobre quien desempeñará una actividad específica de la cadena de suministro como producción, almacenamiento, transportación o administración de la información. A nivel estratégico, estas decisiones determinaran que funciones llevará a cabo la compañía y cuales otras subcontratara. Las decisiones de aprovisionamiento afectan tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia de la cadena. Después que Motorola subcontrato gran parte de su producción con fabricantes chinos, vio que su eficiencia mejoraba; sin embargo, su capacidad de respuesta se veía afectada debido a las largas distancias. Para compensar esto, Motorola comenzó a enviar por avión algunos de sus teléfonos celulares desde China aun cuando esto incrementaba el costo de transportación.
9.6 La fijación de precios: determina cuánto cobrara una compañía por los bienes y servicios que pone a disposición en la cadena de suministro. Afecta el comportamiento del comparador, por lo que influye en el desempeño de la cadena. Por ejemplo, si una compañía de transporte varia sus cargos con base en el tiempo de entrega proporcionado por los clientes, es muy posible que los que valoran la eficiencia harán su pedido con anticipación, y los que valoran la capacidad de respuesta estarán dispuestos a esperar y harán su pedido justo antes de que necesiten que se transporte el producto. Es probable que los pedidos anticipados sean menos si los precios no varían con el tiempo de entrega Es importante reconocer que dichas directrices no actúan de manera independiente sino que, por el contrario, interactúan entre sí para determinar el desempeño de toda la cadena. El buen diseño y operación de esta reconoce tal interacción y establece los equilibrios necesarios para entregar el nivel deseado de capacidad de respuesta.
DISEÑO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 10. DISEÑ O DE REDES DE DISTRIBUCION La distribución se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la etapa del proveedor hasta la del cliente en la cadena de suministro. Las materias primas se mueven de proveedores a fabricantes, mientras que los productos terminados se mueven de fabricante a consumidor final
Las redes de transporte de mercancías surgen por la necesidad de conectar y transportar los bienes de consumo desde su punto de producción (localización empresa) hasta el mercado (clientes). En la fase de distribución, la mercancía puede ser transportada con una gran variedad de modos de transporte (por ferrocarril, transporte aéreo, marítimo, fluvial o por carretera) y puede realizar varias paradas en almacenes o nodos de cambio modal hasta llegar a su destino final. La configuración de la red de transporte condiciona los costes de distribución de la mercancía así como la planificación y organización temporal de la cadena de suministro de los productos al mercado. Un hecho que ha caracterizado el sistema de transporte de mercancías ha sido el nacimiento de empresas dedicadas exclusivamente a los servicios de transporte, los operadores logísticos (third part logistics). En las redes de distribución tradicionales, la empresa de producción organiza y gestiona su propia red de transporte, de forma que realiza los envíos de transporte desde un número limitado de sus plantas de producción hasta cada cliente o mercado. Sin embargo, las ineficiencias de estas redes por las asimetrías de los envíos, su variación temporal o los altos costes de inversión necesarios para vehículos o recursos han producido la externalización de la distribución de sus productos a terceras empresas. Estas empresas subcontratadas prestarán sus servicios de transporte y distribución a varias empresas de producción, por lo que un mismo trayecto o ruta de transporte podrá ser compartido por varios clientes. El efecto directo de este modo de operación y servicio es la posibilidad de consolidar una mayor cantidad de carga en cada ruta de la red, por lo que es factible utilizar vehículos de gran capacidad y con costes unitarios menores.
En este sentido, en Crainic (2003) se plantea una posible clasificación de las redes y servicios de transporte según las posibilidades de consolidación de los envíos en un mismo vehículo. Los servicios o envíos adaptados a un cliente (“customizados”) son propiamente servicios de transporte puerta a puerta, en que toda la mercancía comparte el mismo origen o el mismo destino. En esta tipología de servicios y redes, la planificación temporal e intervalos de envío suele ajustarse para que la totalidad de la capacidad del vehículo sea ocupada por la mercancía o envío en cuestión. Esta tipología de servicios se suele conocer como Full Truck Load, (FTL). Estos servicios se consideran como un problema de gestión dinámica de los recursos, ya que resulta difícil llegar a prever y ajustar temporalmente las demandas y solicitudes de envío. Un problema específico de estas redes son los retornos en vacío del punto de destino al origen, que constituyen una actividad con coste elevado pero sin ninguna productividad para la empresa de transporte. En segundo lugar, existen algunas empresas de transporte que presentan específicamente la característica de ofrecer un servicio de transporte consolidado. En estos casos, el ajuste temporal de los servicios de transporte ya no se hace específicamente para cada cliente. Estas empresas fijan unos plazos de distribución de la mercancía o unos horarios de envío fijos, que se determinan con el objetivo de cumplir con las expectativas y preferencias del máximo número de clientes. En este contexto, se debe establecer un diseño de rutas y paradas acordes con la demanda, de forma que las capacidades de los vehículos sean adecuadas para garantizar la rentabilidad del sistema. Esta tipología de servicios se denomina Less-Than TruckLoad (LTL), ya que el tamaño de la mercancía o envío de un solo cliente es muy inferior a la capacidad del vehículo de transporte. Por tanto, es necesario que cada viaje del vehículo sea cargado con envíos de múltiples clientes para incrementar su ocupación. En estos casos, es muy frecuente que estas empresas dispongan de instalaciones propias para la consolidación de los envíos. Estas terminales donde la mercancía realiza una parada para cambiar de vehículo y proseguir su transporte hasta el punto final se denominan terminales hub o de consolidación. Con todo, las empresas que ofrecen servicios de transporte y operadores logísticos se pueden clasificar según otros criterios como la tipología de servicio, número de clientes y plazo temporal para realizar la distribución. Por un lado se encuentran las empresas de paquetería industrial y paquetería urgente o Courier (second part logistics, 2PL). Estas empresas únicamente ofrecen servicios de transporte de mercancía, de volumen reducido eminentemente pequeñas cajas, documentación y correspondencia y con plazos temporales de entrega relativamente cortos. Debido al poco volumen de la carga asociada a un cliente, las operaciones de consolidación resultan un factor estratégico para garantizar su competitividad. Las empresas de paquetería industrial transportan envíos constituidos por distintas tipologías de productos, de densidades variables, con unos plazos fijos entre los orígenes y destinos de la red. Éstas pueden transportar cualquier tipo de producto de consumo con un empaquetado adecuado.
Por su parte, los operadores logísticos pueden ofrecer los servicios de almacenaje, empaquetado y otros servicios de valor añadido conjuntamente con el servicio de transporte y distribución. Aquellas empresas de transporte que prestan este tipo de servicios constituyen el grupo conocido third part logistics (3PL). Estos operadores logísticos suelen tener una relación más estrecha con los clientes, de forma que pueden llegar a regular y controlar los ritmos de producción y la facturación de las empresas de producción. Los volúmenes de transporte tienen una magnitud superior a los de paquetería y utilizan una amplia gama de modos de transporte para su distribución. En este caso, el proceso de consolidación se realiza en los modos de transporte de mayor capacidad (ferrocarril, marítimo) en la larga distancia, y utilizan el camión para la última fase de la cadena de transporte. Por último, hoy en día se han desarrollado los operadores logísticos conocidos por el nombre de fourth part logistics (4PL). En estos casos, el operador logístico y la empresa de distribución desarrollan una alianza estratégica de modo que ambas comparten riesgos y beneficios de toda la cadena de suministro de los productos. 10.1 Costos de las Redes de Distribución
Los costes de distribución suelen representar una componente significativa del coste total de producción de un bien de consumo, variando en función de su naturaleza. En Martínez y Barea (2001) se argumenta que los costes logísticos representan entre el 10% (en productos tecnológicos) y el 60 % (en productos lácteos o derivados) del coste global. De este modo, se justifica la necesidad de creación de una red de distribución de los productos de consumo eficiente para garantizar la competitividad de las empresas de producción. Para poder realizar el diseño y planificación de una red y asegurar un nivel de servicio con la utilización de los mínimos recursos, es necesario abordar los elementos de los que dependen los costes de distribución. Estos elementos son los vehículos de transporte, las instalaciones fijas (almacenes, delegaciones, terminales de consolidación, terminales multimodales), y la propia mercancía transportada. Cada uno de estos términos tiene un conjunto de costes asociados que justificará la adopción de un diseño de red y estrategias de envío específico. Actualmente, los productos de distribución movilizados por las empresas de paquetería presentan una densidad media relativamente baja. Esta característica, conjuntamente con el volumen perdido por el empaquetado y espacios vacíos entre los bultos o unidades de transporte hacen que el elemento restrictivo para el transporte sea el volumen máximo de mercancía a transportar. De este modo, los costes unitarios asociados a la mercancía se expresarán por unidad de volumen transportada. En algunos casos de paquetería industrial al sector secundario, la capacidad de transporte de los vehículos está condicionada por la variable peso. Sin embargo, en estos casos, el número de envíos realizado por un vehículo no es relevante, y por lo tanto constituye un problema eminentemente FTL de baja complejidad de resolución.
Los vehículos de transporte tendrán asociadas dos componentes de coste en función de sus características físicas y operacionales. Por un lado, existirá un coste kilométrico que integrará el coste de carburante, lubricante y el mantenimiento del vehículo. En segundo lugar, el vehículo tendrá asociado un coste fijo a escala diaria que representará el coste del personal de conducción, seguros y la amortización del vehículo (en caso de ser flota propia) o alquiler del vehículo (subcontratación). Desde la perspectiva de las instalaciones fijas, se puede considerar un coste fijo de manipulación por unidad de tiempo y un coste unitario de manipulación por volumen de mercancía gestionada. Este coste de manipulación también podría integrar operaciones auxiliares como empaquetamiento y otros tratamientos de la mercancía por un correcto envío desde la delegación. Adicionalmente, también se debe incluir un coste unitario que represente el alquiler de la delegación por volumen de mercancía transportada y el coste fijo o que representaría el alquiler mínimo por delegación. La visita de las instalaciones fijas por parte de los vehículos también suelen generar un coste de parada debido a las operaciones y pérdida de productividad de los vehículos en estos nodos. Finalmente, la mercancía propiamente presenta unos costes temporales debido a la depreciación del producto durante el tiempo en que los envíos están almacenados en las instalaciones fijas o están siendo transportados. En el caso de componentes tecnológicos, sanitarios o productos perecederos su valor puede ser muy significativo y justificar redes de transporte de alto coste pero con plazos de entrega reducidos. Estos costes se integran en el coeficiente de coste unitario de inventario por unidad de volumen de mercancía y tiempo. 10.2 Factores que influyen en el diseño de una red de distribución
A nivel más alto, el desempeño de una red de distribución debe ser evaluado en dos dimensiones: a. Las necesidades del cliente que se satisfacen b. El costo de satisfacer las necesidades del cliente. De esta manera, la compañía debe evaluar el impacto sobre el servicio al cliente y el costo mientras compara las diferentes opciones de redes. Los factores que afectan de manera importante el servicio al cliente y por lo tanto influyen en la estructura de la red de distribución: · · · · · · ·
Tiempo de respuesta Variedad de producto Disponibilidad del producto Experiencia del cliente Tiempo para llegar al mercado Visibilidad del pedido Retornabilidad
El tiempo de respuesta es la cantidad de tiempo que se tarda un cliente en recibir un pedido. La variedad de producto se refiere al número de productos/configuraciones diferentes que ofrece la red de distribución. La disponibilidad del producto es la probabilidad de tener el producto en inventario cuando el cliente coloque el pedido. La experiencia del cliente incluye la facilidad con que los clientes pueden colocar y recibir los pedidos. El tiempo para llegar al mercado es el tiempo que transcurre para llevar un nuevo producto al mercado. Visibilidad del pedido es la capacidad de los clientes de dar seguimiento a sus pedidos desde la colocación hasta la entrega. Retornabilidad es la facilidad con la cual un cliente puede regresar la mercancía que no le satisface y la habilidad de la red para manejar las devoluciones. 10.3 Opciones de diseño para una red de distribución
La demanda de servicio en un territorio influye directamente en las estrategias a seguir para cubrir los puntos de demanda y en consecuencia, la topología de la red de almacenes, centros de consolidación y delegaciones de la empresa logística. La estrategia óptima a aplicar en un sistema de distribución debe responder a un balance de los distintos costes logísticos que actúan: los costes de transporte, costes de inventario (fijos o en tránsito) y costes de manipulación y de amortización asociados a los almacenes y centros de consolidación.
Figura 8: Estrategias básicas cuya combinación permiten planificar un sistema de distribución
Con todo, las estrategias básicas cuya combinación permiten planificar un sistema de distribución física se ilustran en la Figura 8 y se resumen en: a. Envíos directos (many-to-many): Esta estrategia comporta una distancia a recorrer significativa y un alto número de vehículos para efectuar la distribución, por lo que únicamente se considera cuando los costes de servicio del vehículo son reducidos, cuando la demanda asociada entre todos los puntos origen-destino puede llenar la capacidad del vehículo o cuando las restricciones temporales sean importantes.
b. Envíos a través de un terminal de consolidacion (hub-&-spoke): La construcción de centros de consolidación de carga (hubs) comporta la concentración de la mercancía en estos puntos y la optimización de la capacidad de los vehículos en escenarios con una distribución espacial de demanda no uniforme. Esta estrategia permite incrementar el factor de carga de los vehículos
y en consecuencia, se reduce el coste unitario de transporte a nivel general de toda la red así como el tiempo total de la distribución. Figura 9: Envíos directos y de terminal de consolidación
c. Envíos con paradas múltiples: La aplicación de esta estrategia comporta comparativamente un número reducido de rutas compuestas por un alto número de paradas en cada una de ellas. Su aplicación se puede llevar a cabo cuando el coste y el tiempo para realizar una parada adicional en una ruta es reducido y en escenarios con costes de de servicio de vehiculo relativamente altos. 10.4 La cadena de suministro y el comercio electrónico El comercio electrónico resalta la necesidad de integrar las cadenas de suministro de todos los socios de negocios. La Internet como tecnología comienza una segunda era, donde pasamos de una época de asombro a una nueva tecnología que realmente empieza a explotar algunos elementos que hoy se pueden considerar maduros. Es claro que todavía falta mucho terreno por recorrer para decretar la Internet como algo de todos los días para todo el mundo y en todas las transacciones, pero el paso acelerado con el cual penetra en las actividades de las personas y las empresas hace presagiar que en corto tiempo será imprescindible. El comercio electrónico o los negocios electrónicos se definen como el uso de las tecnologías de Internet para efectuar transacciones entre dos o más participantes. El uso de las tecnologías de Internet para transacciones entre empresas y clientes es lo que se conoce como el NAC, negocio a consumidor (B2C) y la sola Internet permite efectuar esto. Problemas de seguridad inclinaron el uso de estas tecnologías al interior de las empresas recibiendo el
nombre de Intranets. Básicamente en la intranet participan la empresa y sus empleados, por lo que también ahora se conoce como el modelo NAE, negocio a empleado, (B2E o Business to employee). La necesidad de efectuar interacciones entre empresas, clientes, socios de negocios y aliados generó el término de extranet, que no es más que la conexión de las intranets de cada uno de los miembros en este concepto de empresa ampliada. Esta aplicación recibe ahora el nombre de NAN o negocio a negocio (B2B - Business to Business). Es claro que todos estos modelos de negocio solo se pueden construir sobre una base sólida de tecnología que permita el adecuado manejo transaccional de los intercambios que se generen en cualquiera de los tipos de comercio electrónico. Se estima que el comercio negocio a negocio prosperará en proporción 5 a 1 comparado con los demás modelos de negocio y es aquí entonces donde se vuelve de vital importancia que la cadena de suministro de TODOS los jugadores en una alianza NAN esté bien sincronizada. La cadena de suministro de cada miembro de la alianza deberá estar en contacto con las cadenas de suministro de los demás miembros. La empresa que elabora una orden de compra espera que se convierta en un pedido en su proveedor. Este pedido a su vez debe pasar por todo el proceso del sistema de producción y/o abastecimiento, y culminar en la generación de un despacho de mercancía y la emisión de una factura, que a su vez se debe convertir en una cuenta por pagar en el sistema del cliente. En tiempo atrás, la única manera de poder obtener toda la información necesaria para el óptimo manejo de la cadena de suministro era mediante integración vertical de todos los pasos involucrados en la misma. Hoy día con la tecnología de Internet, no sólo se hace posible que la cadena de suministro pueda ser manejada dispersamente, sino que también permite el manejo de porciones de la misma cadena en empresas completamente separadas. Un claro ejemplo de esto lo constituyen las empresas de transporte que se adhieren con sus sitios en Internet a cualquier proceso de despacho de cualquier compañía. Ya no es necesario que la empresa de transporte pertenezca a la misma empresa de producción, sino que se puede subcontratar con una empresa transportadora siempre y cuando pueda ligar mi sistema de despachos al sistema de seguimiento de paquetes de la transportadora, y que además, hacia el cliente, se presente como una sola empresa. Antes de poder incursionar en comercio electrónico es imperante que las cadenas de suministro estén bien "aceitadas" de tal manera que no se presenten problemas de fondo al presentarse incompatibilidades. El ejemplo típico de la falta de sincronización lo dio ToysRUs, empresa de juguetes americana, que por competir con eToys, empresa completamente electrónica (al estilo Amazon) estaba quitándole mercado para la temporada navideña, se lanzó intempestivamente al comercio electrónico. La falta de sincronización de
su cadena de suministro hizo que buena parte de los pedidos recibidos no se pudieran entregar antes del 24 de diciembre, fecha inamovible en esta temporada. Todavía quedan restos de demandas de clientes por incumplimiento.
11. DISEÑO DE REDES EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Hacer llegar los productos a los clientes CUANDO, DONDE, COMO, en las CANTIDADES exactas y con la CALIDAD requerida, a un reducido costo, constituye un grande y nuevo reto, el llamado “Renacimiento Logístico”. Para que una empresa logre tener éxito, es necesario que administre las redes de proveedores que hacen llegar la materia prima a la empresa, así como las redes de las firmas y compañías responsables de entregar y dar servicio post venta al consumidor final de sus productos. La Cadena de Suministro comprende todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes desde su etapa de materia prima, hasta el consumidor final. Incluyendo todos los flujos de información necesarios. La Administración de la Cadena de Suministro, es la integración de estas actividades, obteniendo de ellas una ventaja competitiva. La Cadena de Valor es la adecuada integración entre las cadenas de suministro y las de demanda; situación en la que las empresas logran adaptarse y ajustar sus empresas hacia las exigencias reales de sus mercados. La administración de la cadena de suministro (ACS) se realiza tomando sus principios de la logística; que es la parte que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y eficaz de materiales, así como el almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, a fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. La base es: SATISFACER AL 100% LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE La adecuada Administración de la Cadena de Suministro apoya el ciclo completo del flujo de los productos, desde: su adquisición y el control de sus inventarios, la planificación y el control de los procesos de almacenaje y elaboración. hasta el envío y la distribución del producto terminado al cliente, brindando:
Atractivos beneficios económicos, operacionales y de capacidad de respuesta a las demandas del mercado, por mencionar algunos: Los costos de inventario son inferiores ya que el proceso de producción, almacenaje y distribución es más acelerado; la rotación y el tiempo de estancia de los productos en el almacén se reduce notablemente. Los clientes están dispuestos a pagar un precio mayor porque pueden adoptar técnicas de entregas Justo a Tiempo. El tiempo de respuesta y el servicio al cliente aumentará en todas las áreas de la organización. Respuesta ágil a las necesidades del mercado porque se reduce el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega; así la empresa puede reaccionar de manera más eficiente ante los bruscos cambios del mercado Aprovisionamiento estratégico que logra mantener niveles óptimos de inventario y así tener un almacén extraordinariamente flexible. Costos de transporte inferiores al lograr la adecuada ubicación del Centro de Distribución, minimizando las distancias recorridas y optimizando el tiempo de respuesta para con los clientes. 11.1 Metodología para el diseño de la cadena de suministro
La cadena de suministro se diseña a partir del análisis del mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes. La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y comprensión de tiempo destaca a la programación como una actividad muy importante dentro de los canales de suministro. La programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos terminales dentro de un rango de alternativos consideradas para cubrir la demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros. Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de producción (o en el caso de empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que deberá satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras.- En primer término los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la producción. Una técnica popular para manejar la mecánica del proceso de programación es la planeación de requerimientos de materiales, en segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de almacén. Estas reglas especifican cuando y en que cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de suministros.
FORTALECIENDO CADENAS Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena productiva que permitan que una empresa sea más rentable y
competitiva. Las acciones que a continuación se presentan son una síntesis de la experiencia, trabajando con decenas de empresas en casos exitosos de generación de valor. Lejos de verse como acciones independientes, deben verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para contribuir en la generación de valor.
REINVENTE Y GESTIONE MÚLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO Ninguna forma de llegar a un mercado es óptima para servir a todos los mercados ni es siempre válida a través del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus características entre sí y a través del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado así como establecer la forma más efectiva y eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la empresa. El beneficio está en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y racionalizar el uso de recursos.
SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR. No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atención para cada grupo. Enfoque toda la energía de su organización a ejecutar la oferta de valor. Esto le debe ayudar a ser un mucho mejor competidor al establecer acciones muy enfocadas a requerimientos de clientes además de ser muy eficiente en asignar recursos que para el cliente son realmente importantes, mientras sus competidores se pueden estar perdiendo en lo general.
ALINIE A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por una mala coordinación. La coordinación entre estas tres áreas se debe volver una ventaja competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas en productos y servicios, promociones, reacciones ágiles a cambios en comportamientos de demanda. Ponga a los tres responsables en una misma oficina, rótelos entre sus áreas, asígneles indicadores comunes, establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer, ¡Pero coordínelos!!
12. DISEÑO DE REDES EN UNA AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
Para gestionar la incertidumbre en la toma de decisiones, como por ejemplo: desajustes en la producción, reacciones inesperadas de los mercados, problemas imprevistos de aprovisionamiento... existen herramientas, como el árbol de decisiones, que pueden ayudar a los directores de operaciones a cuantificar el valor de la información de que disponen y valorar las distintas alternativas. El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada. Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos. 13. CÓMO PREVENIR INTERRUPCIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO Existen muchos factores que afectan la rentabilidad: la escasez de recursos globales, suba de costos energéticos y de combustible, y mayores reglamentaciones globales entre otros. Y todo esto sin considerar los eventos geopolíticos, como el terrorismo o los desastres naturales que son factores de caos instantáneo en los planes estratégicos de las cadenas de suministro. Para los ejecutivos del sector de manufactura y distribución, las fuentes de interrupciones son una lección en cuanto a la incertidumbre en las gestiones. Para administrar efectivamente esta incertidumbre, los ejecutivos deben analizar y encontrar respuestas a las siguientes preguntas claves: • ¿Se han identificado las principales fuentes de riesgo y se ha evaluado su impacto?
• ¿Cuenta la organización con cadenas de suministro tolerantes al caos que puedan absorber los golpes? • ¿Se considera la gestión de riesgos como algo aislado, que se hace en respuesta a un evento inesperado o los empleados activamente realizan mitigación de riesgos como parte de sus actividades diarias? 1. Identificando las fuente reales del riesgo Una respuesta común cuando se les pregunta a los ejecutivos sobre los riesgos en la cadena de suministro es pensar en términos de desastres inusuales como explosiones de fábricas, terremotos, condiciones climáticas extremas o pérdida de un barco conteniendo el material correspondiente a tres meses de producción. Estos eventos, son por su naturaleza, poco frecuentes, impredecibles y hacen que muchos consideren la gestión de riesgos como algo demasiado complicado para ocuparse de ante mano. Una reacción común es decir “Nos ocuparemos una vez que ocurra". Pero la realidad es que los riesgos de la cadena de suministro están más cerca de lo que uno imagina y son más predecibles y controlables de lo que se piensa. Les comentamos el caso de un cliente de Infor basado en Nueva Orleans, que sufrió el embate del Huracán Katrina. El evento fue en realidad un desastre para la región, para las instalaciones del call center y de distribución, y para el impacto en sus socios. Pero en cuanto a la cadena de suministro, el impacto resulto mínimo. La empresa no tuvo ninguna parada en el sistema, perdió menos del tres por ciento de la capacidad de la red durante algunas semanas, y debido a la naturaleza de su negocio la distribución de productos de limpieza, en realidad tuvo un aumento en sus ventas en las semanas siguientes. Existen varias lecciones que podemos aprender de este caso. Lo primero es que hasta los desastres naturales pueden anticiparse y planificarse. Debido a la geografía del negocio, el impacto potencial del daño del huracán era imaginable, y la organización había planificado acciones que incluían un rápido reruteo de los productos desde otros centros de distribución en los Estados Unidos, pasando de los vehículos comunes a transporte común, y anticipando saltos en la demanda de algunas líneas de producción con la posibilidad de cambiar las fuentes de productos para satisfacer las nuevas necesidades. Pero el gran descubrimiento es que si algo tan groso como el Huracán Katrina no resultó un gran riesgo en la cadena de suministro ¿qué puede ser? 2.
Los Riesgos son más predecibles de lo que usted piensa En un encuentro reciente de ejecutivos se les preguntó cuales eran los riesgos que les preocupaban.
El principal riesgo fue faltante en el suministro del producto, los otros cinco principales fueron; interrupción en la manufactura, falla de logística, falla de tecnología y subas en los costos de combustible y energéticos. Los resultados concuerdan con los investigados por AMR Research en un estudio mucho más amplio donde también la falla en el suministro fue considerado el factor de riesgo numero uno por el 28% de las empresas encuestadas [Fuente: Managing Risk in the Supply Chain, enero 2007]. Volviendo a la empresa de New Orleans, eventos con un impacto a más largo plazo sobre la cadena de suministro fueron:
Rápido crecimiento, año tras año durante más de 8 años Expansión y apertura de nuevas sedes Aumento masivo y mayor amplitud de productos Incorporación de nuevos clientes grandes Cambios considerables en la base de suministro
El tema interesante de estos riesgos es son todos totalmente predecibles y gran parte controlable por la organización, si se los compara con otros desastres naturales y con factores geopolíticos o macro-económicos. 3.
Construyendo una cadena de suministro tolerante al caos Hay mucho en juego si consideramos los millones de dólares que fluyen por la cadena de suministro, el impacto en la competitividad a largo plazo si se falla en las entregas, o el daño a la reputación de una marca si falla el lanzamiento de un producto o aun pero, si el producto sale con un defecto de material. Que pueden hacer las organizaciones para mitigar los riesgos? Y como puede una estrategia bien preparada de mitigación de riesgos transformarse en un arma competitiva que permita a las empresas aprovechar un evento inesperado? A continuación algunas estrategias y ejemplos:
4.
Incorporar una identificación de riesgos en las operaciones diarias Los gerentes necesitan visualizar y comprender que fuentes potenciales de riesgo afectan su parte del negocio e incorporar la identificación de estas en prácticas diarias. La gestión de riesgos es como la gestión de calidad o como la estrategia de sustentabilidad, que debe ser invasiva. Si el relevamiento del riesgo es una función diferente o departamento separado, entonces no logrará identificar las fuentes de riesgo diarias, en donde es obvio que el impacto es mayor. Un ejemplo, tomado de otro cliente de Infor involucra el origen logístico estratégico. La organización mapeó su cadena de suministro de manera de conocer todos los niveles de proveedores e identificar la materia prima critica, de la cual solo existían pocas fuentes en el mundo. Descubrió que la
disponibilidad de estos recursos es escasa y que la demanda global puede superar al suministro, con el potencial de interrumpir catastróficamente la capacidad de satisfacer la demanda de los clientes. Una vez identificado, pudo ocuparse del riesgo de varias formas, contar con dos fuentes, reservar la capacidad por adelantado, y trabajar con el desarrollo del producto para encontrar formas alternativas de diseñar productos sin depender de estos recursos críticos. 5.
Utilice el modelado de la cadena de suministro y el análisis del escenario para cuantificar planes alternativos Una vez que están los riesgos identificados, se puede evaluar las estrategias alternativas y su impacto en el costo del negocio. El modelado de la cadena de suministro y del diseño de redes son herramientas de gran valor en esta área. Por ejemplo, una organización con una cadena de suministro extendida puede fácilmente modelar el impacto del aumento de los costos de combustible y de transporte y probar las distintas estrategias de fuentes para adoptar en el caso de aun mayores costos de combustible. En el caso de una rápida expansión, pueden cuantificar cuanta capacidad extra necesita y donde ubicar la nueva capacidad de manufactura y de distribución o como absorber la capacidad entre la plantas restantes en un proceso de consolidación. Una empresa de alimentos basada en los EEUU, comenta como regularmente cambia entre las distintas plantas considerando los precios energéticos en los distintos estados, manteniendo los márgenes y buscando una ventaja competitiva con la demás organizaciones con cadenas de suministro más estáticas. Los nuevos desarrollos del producto pueden identificar y evitar materiales con escasez en el mundo, o aquellos que cuentan con distintos requisitos legislativos dependiendo de cada país, y así disminuir el riego del cumplimiento. A medida que las empresas aumentan el uso de fuentes de manufactura tercerizadas y que los proveedores desarrollan productos de mayor valor, las funcionalidades para el cumplimiento del proveedor, los niveles y países dentro de la cadena de suministro pueden exponer riesgos ocultos. El modelado del ciclo de la cadena de vida puede acelerar el tiempo al mercado, disminuir los riesgos de cumplimiento, y disminuir los riesgos inherentes por llegar tarde a un mercado en desarrollo, Existen soluciones de tecnología disponibles que facilitan la evaluación del impacto del riesgo en una cadena de suministro y la evaluación de estrategias alternativas que permiten que los gerentes realicen un relevamiento final de si vale la pena que la empresa tome dicho riesgo.
6.
Agilidad sobre eficiencia de la cadena de suministro Una cantidad de organizaciones han desarrollado sus estrategias de mitigación de riesgos bajo el principio de la flexibilidad de la cadena de suministro. La eficiencia en las cadenas de suministro se construye frecuentemente en predictibilidad, repetibilidad y en una red sólida de cadena de suministro.
Cuando ocurre lo inesperado, las cadenas pueden ser lentas e reaccionar. La industria de la moda, es la primera en reconocer los beneficios de la agilidad y han acuñado el término “moda rápida” para describir a las cadenas de suministro que ofrecen el diseño hasta llegar a las estanterías en semanas, conforme las tendencias de los consumidores varias veces durante la temporada. Esto permite contar con una ventaja competitiva y disminuir considerablemente el riesgo de la cadena de suministro para aquellos que practican la moda rápida para cumplir con la demanda impulsada por un verano inusualmente lluvioso o reaccionar rápidamente a algún diseño que se haya vuelto rápidamente en algo “que hay que tener” copiando a una personaje de TV o ítem de moda. 7.
Mejora de la Respuesta por medio del alerta inteligente Los líderes de la cadena de suministro, saben que cuanto antes se puede detectar un evento no planificado, mayor es la oportunidad de minimizar el impacto o maximizar el beneficio. Por ejemplo, una notificación temprana de un éxito promocional de un producto en el negocio puede rápidamente pasar las etapas de la cadena y lograr mayores ganancias aprovechando dicho pico. De la misma manera, si se detecta enseguida un lanzamiento pobre de un producto se pueden ahorrar millones evitando inventario obsoleto o capacidad no utilizada adecuadamente. Existen infinidad de oportunidades para detectar en tiempo real que pueden ser los ojos y oídos de la cadena de suministro, monitoreando continuamente y silenciosamente los eventos inusuales, fletes no logrados, órdenes tardías, discrepancias en los datos . No representan una medida preventiva, pero una identificación y acción temprana son una estrategia válida de mitigación de riesgo.
8.
Crear un marco para un relevamiento continuo y formal del riesgo de la cadena de suministro No existe una forma única de manejar el riesgo ni una única tecnología que se debe utilizar. Varía de industria en industria y en las distintas etapas de madurez de la cadena de suministro. Lo que se necesita es hacer que la identificación del riesgo, por medio de un relevamiento cualitativo y cuantitativo de alternativas, sea una parte formal de proceso de la cadena de suministro. Algunas organizaciones reportan que este modelo se ha transformado parte de su proceso general de ventas y de planeamiento de las operaciones, cada vez más conocido como “planeamiento integrado del negocio”. Como este proceso está cada vez más impulsado por las funciones de la cadena de suministro, es un punto de arranque recomendable para introducir la identificación del riesgo dentro del plan de negocios que los ejecutivos recomiendan.
III UNIDAD: PLANEACION Y ADMINISTRACION DE INVENTARIOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 1. PLANEACION DE INVENTARIO Un inventario es un recurso inempleado pero útil que posee valor económico. El problema se plantea cuando una empresa expendedora o productora de bienes y servicios no produce en un momento determinado la cantidad suficiente para satisfacer la demanda, por lo que debe realizar un almacenamiento protector contra posibles inexistencias. El objetivo estriba en definir el nivel de inventario. Estas decisiones consisten en dar normas que nos precisen en que instante se deben efectuar los pedidos del producto considerado y la cantidad que se debe pedir. En términos generales un inventario es un conjunto de recursos útiles que se encuentran ociosos en algún momento. El objetivo de los problemas de inventario es minimizar los costes (totales o esperados) del sistema sujetos a la restricción de satisfacer la demanda (conocida o aleatoria). Entre los diferentes costes que puede haber en un problema de inventario están: 1.- Costos de fabricación. 2.- Costos de mantenimiento o almacenamiento. 3.- Costos de penalización o rotura por no satisfacer la demanda. 4.- Rendimientos o ingresos. (puede o no incluirse en el modelo). 5.- Costos de recuperación o salvamento. (El valor de recuperación representa el valor de desecho del artículo para la empresa, quizá a través de una venta con descuento). 6.- Tasa de descuento. La tasa de descuento toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Cuando una empresa compromete capital en inventarios, no puede usar este dinero para otros fines. El problema básico es determinar cuánto y cuándo hay que producir. Los problemas de inventarios suelen clasificarse en: - Determinísticos: demanda fija. - Aleatorios o probabilísticos: demanda es una variable aleatoria con distribución conocida.
Otra clasificación tiene en cuenta la forma de revisión del inventario: - Modelos de revisión continua: se hacen pedidos cuando el inventario baja de cierto límite. - Modelos de revisión periódica: si los pedidos se hacen a intervalos de tiempo discretos. EJEMPLO 1 Revisión continua, demanda uniforme. Un problema de inventario bastante frecuente es aquel en el que el inventario se reduce con el tiempo y después se reabastece con la llegada de nuevos productos. El modelo de lote económico (EOQ) o modelo de Wilson representa esta situación.
Figura 10: Modelo de Inventario
Los elementos del modelo son: -
Se requieren a unidades del artículo por unidad de tiempo. Se piden o producen Q unidades a la vez en el momento que sea necesario.
Los costos que se consideran son: -
El costo fijo de preparación de un pedido es k. El costo de producir ó comprar una unidad del artículo es c. El costo del inventario de una unidad del artículo durante una unidad de tiempo es h.
El problema consiste en determinar la frecuencia con la que hay que hacer los pedidos y el número de unidades a pedir para que el costo por unidad de tiempo sea mínimo.
Se supone revisión continua, por lo que el inventario se puede reabastecer cuando el inventario baje lo suficiente.
Figura 11: Modelo de Inventario sin faltantes
-
-
Llamamos ciclo al tiempo t entre dos instantes consecutivos de pedido. Q/a. El costo de producción por ciclo es k + cQ (si Q > 0), 0 (si Q =0).
Es t =
El nivel medio de inventario durante un ciclo es Q/2 y el costo correspondiente es h Q/2 por unidad de tiempo, luego el coste de mantenimiento por ciclo es h Q/2 Q/a = h Q2/2a.
El costo total por ciclo es k + cQ + hQ2/2a. El costo total por unidad de tiempo es:
El mínimo de z se alcanza en
De igual manera el tiempo óptimo será:
Ejemplo 1:
Una compañía que fabrica televisores produce sus propias bocinas para usarlas en la fabricación de los aparatos. Los televisores se ensamblan en una línea de producción continua a una tasa de 8000 al mes, en donde se necesita una bocina por televisor. Las bocinas se producen por lotes, pues no justifican toda una línea de producción y se pueden producir cantidades relativamente grandes en un tiempo corto. Por lo tanto, las bocinas se colocan en inventario hasta que se necesitan para ensamblarlas en los televisores en la línea de producción. La compañía está interesada en determinar cuándo producir un lote de bocinas y cuántas bocinas producir en cada lote. Es necesario tener en cuenta varios costos: - Cada vez que se produce un lote, se incurre en un costo de preparación de 30.000 ptas. Esta cantidad incluye el costo de preparar las máquinas y herramientas, los costos administrativos, los de registros, etc. Observemos que la existencia de estos costos es un argumento para producir lotes grandes de bocinas. - El costo unitario de producción de una sola bocina es de 2500 ptas. independiente del tamaño del lote fabricado. - La producción de bocinas en grandes lotes lleva a un inventario grande. La estimación del costo de mantener una bocina en almacén es de 6 ptas. por mes. La existencia de un costo de mantener el inventario es un motivo para producir lotes pequeños. - La política de la compañía prohíbe la planeación deliberada de faltantes de cualquiera de sus componentes. Sin embargo existe un faltante de bocinas y se ha estimado que cada bocina que falta cuando se necesita cuesta 180 ptas. por mes. Este costo por faltantes incluye el costo de instalar las bocinas cuando el televisor está totalmente ensamblado, el espacio de almacén, el ingreso retrasado, etc. Aplicando las fórmulas obtenidas anteriormente se obtiene:
VARIANTE 2. Se permiten faltantes. Puede ser rentable quedarse sin existencias, así se alarga la longitud del ciclo con lo que disminuye el coste total debido al coste fijo de pedido; sin embargo, se incurre en el coste de rotura por no poder satisfacer la demanda. Aparecen nuevos elementos: - El costo p de una unidad de demanda no satisfecha (por unidad de tiempo).
- La cantidad disponible S al principio de un ciclo. El diagrama de nivel de inventario como una función del tiempo en este caso sería:
Figura 12: Modelo de Inventario con faltantes
- El coste de producción por ciclo es k + cQ (si Q > 0). - Durante el ciclo el nivel de inventario es positivo durante un tiempo S/a. - El nivel medio de inventario durante ese tiempo es S/2 artículos por unidad de tiempo y el coste correspondiente h S/2. - El coste de mantener el inventario por ciclo es:
- De manera similar los faltantes ocurren durante un tiempo (Q-S)/a. - La cantidad promedio de faltas durante ese tiempo es (Q-S)/2 artículos por unidad de tiempo y el coste correspondiente p (Q-S)/2. - El coste total de faltas es:
Así es coste total por ciclo es
y el coste total por unidad de tiempo es
Este modelo tiene dos variables (S y Q) y los valores óptimos S* y Q* se encuentran estableciendo las derivadas parciales igual a cero. Al resolver estas ecuaciones simultáneas se obtiene
Así la longitud óptima del ciclo es:
la falta máxima de existencias es
y la fracción de tiempo con existencia es
que es independiente de k. Ejemplo 2. En el ejemplo anterior de los televisores, si se permiten faltantes, el costo por faltantes se estimo en p = 180 ptas.
Así la línea de producción debe prepararse cada 1.6 meses para producir 9243 bocinas. El faltante máximo que se permite es de 443 bocinas. Ejemplo 3. Un impresor que en la actualidad está haciendo una compra mensual, estudio el comportamiento del papel libro de 70 gr. en los últimos doce meses, encontró que su demanda fue de: 10, 11, 10, 9, 10, 11, 9, 10.5, 10, 9, 9 y 11.5 toneladas por mes, estima el precio de compra se va a mantener en $2.300.000 por tonelada, su costo de pedido en $500.000 y por política carga un 15% del costo unitario al manejo de los inventarios mas $55.000 por concepto de bodegaje, calcular: 1. El modelo a manejar en estas condiciones. 14. Si el proveedor ofrece darnos un descuento del 10% por compras superiores a 30 toneladas y uno del 11% por compras de 60 toneladas, como cambiaría mi política. 15. Si adicional al descuento logramos obtener un plazo que hace que nuestro costo de conservación se reduzca solamente al de bodegaje como cambiaría mi política. Para la solución de este ejercicio se usara la siguiente nomenclatura:
D : Demanda Co : Costo de pedido Cc : Costo de conservación Q* : Cantidad económica de pedido N : Número de pedidos Tc : Tiempo entre pedidos CA: Costo asociado a la política de inventarios CT: Costo total, involucra valor de los artículos y el costo asociado. Con lo que obtenemos las siguientes formulas:
Solución:
Lo primero que debemos observar es el comportamiento de la demanda el cual vemos que es relativamente constante, por lo que podemos asumir que nuestro modelo se comporta de acuerdo a los parámetros de un modelo de cantidad económica de pedido con los siguientes datos de entrada: D = 120 toneladas año Co = $500.000 C = $2.300.000 tonelada Cc = $400.000 tonelada/año Por tanto
Como podemos observar en esta política de compra de inventarios, la empresa ahorra más de un 20% en el costo asociado a los inventarios que tendría si efectuase una compra mensual ( CA = 12*500.000 + [12/2]*400.000 = $8.500.000), lo que sumado al ahorro que se lograría con los diferentes productos que maneja la compañía permitirá mejoras importantes en la rentabilidad al final del ejercicio. Con respecto a la pregunta 2:
Por lo tanto se debe aceptar el descuento del 10%, ya que en caso de seleccionar la escala que brinda descuento del 11%, los sobre costos por manejo de inventarios son superiores a los beneficios que se obtendrían con un menor valor de la compra. La pregunta 3, hace gala de un aforismo, que en ocasiones es válido: "no importa el precio sino el plazo"; para nuestro caso al cambiar radicalmente el costo de conservación se debe recalcular todo el modelo con un costo de conservación de $55.000, lo que nos dará los siguientes resultados:
En esta fase de éste problema en particular vemos como con un reducción del costo de pedido, automáticamente, podemos pedir con un descuento del 10% dadas las condiciones de negociación planteadas, con lo que conseguiría ahorros por una cantidad superior a los treinta millones de pesos con respecto a los resultados obtenidos en el modelo clásico, si vemos la segunda escala de descuentos obtenemos:
En este caso se debe aceptar la segunda escala de descuentos. 2. EL METODO ABC DE CONTROL DE INVENTARIOS
El principio de Pareto, aplicado a los inventarios, indica que pocas unidades almacenadas representan un gran porcentaje del valor del inventario. De ello se deduce que el control minucioso sólo es necesario en unos pocos artículos, en tanto que en los demás es suficiente una revisión menos rigurosa. El análisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificación. Por ejemplo, el 10% de los productos representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A, un 40% de los productos el 30%, que serian los que están ubicados en la zona B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C. Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de análisis. Es innegable, sin embargo que un pequeño porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian clasificados como productos A típicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos de las demás zonas; si uno considera oportuno podría pensarse en la posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo.
Figura 13: Método ABC
ESTRATEGIAS DE INVENTARIO
Cada industria enfrenta situaciones propias y características específicas en lo que se refiere a la decisión de cómo y cuándo resurtir su inventario. Sin embargo, la problemática es similar en la mayoría de los casos, por lo que un ejemplo genérico nos puede ayudar a aclarar conceptos básicos y ayudarnos a decidir la mejor estrategia de reposición de inventario. Consideremos a la compañía XYZ, la cual tiene un portafolio de 1,500 productos que ofrece al mercado nacional de manera indiscriminada (es decir, no especializados para un cliente en especial) a través de una red de diez centros de distribución con cobertura en todo el país. En general, sus productos enfrentan una alta estacionalidad y una agresiva competencia, lo cual incrementa la variabilidad de la demanda y por consecuencia su dificultad para planearla. En los últimos años, el mercado ha ido exigiendo más variedad, lo que ha forzado a la compañía XYZ a enfocarse en la innovación y generar un promedio de 20 productos nuevos por año. Después de un análisis ABC de su catálogo de productos, se encontró lo siguiente (ver tabla 1):
Una situación como la de la compañía XYZ implica una alta complejidad en la planeación, administración y ejecución de los procesos de su cadena de suministro. Un aspecto crítico en la planeación es la decisión de cómo y cuándo reponer los inventarios en los centros de distribución. Esta definición impacta directamente los siguientes resultados de negocio: - Nivel de servicio: la disponibilidad de productos en el momento en el que el cliente lo requiera (según una oferta de servicio previamente definida). -
Inversión en inventario: La disponibilidad mal planeada genera una inversión excedente en inventario, lo cual reduce la velocidad con la que el negocio convierte dicho activo en flujo.
-
Costos de operación: Una deficiente planeación de inventarios ocasiona ineficiencias en la operación de los centros de distribución pues se incurre en exceso o falta de capacidad y costos adicionales como traspasos de productos, diferencias de inventarios, tiempo extra, etc.
5.1 Planeación de inventarios Antes de elegir una estrategia de inventarios es necesario un par de definiciones anteriores: 1. Punto de desvinculación de la cadena de suministro: Qué artículos se deben producir a la orden (make to order) y qué artículos se deben producir para inventario (make to stock). (Ver figura 14). 2. Diseño de la red de distribución: En dónde se debe mantener el inventario de los productos bajo esquema make to stock.
Figur a 14: Punt o de desv incul ació n de la cade na de sumi nistr o
Una vez que se han tomado estas decisiones para cada producto (qué se mantiene en inventario y en dónde), es necesario definir el mecanismo para administrar los que sigan una estrategia make to stock, es decir, el proceso de planeación de inventarios. El proceso de planeación de inventarios forma parte de un macro proceso de planeación de la cadena de suministro. Si bien no es el único, sí es uno de los más importantes, pues el resto de los procesos de planeación (distribución, capacidades, producción, materiales) depende en gran medida de la estrategia de inventarios que se elija (ver fig. 15).
Figura 15: Proceso de planeación de una empresa
Para simplificación del ejemplo, todos los productos de la compañía XYZ son make to stock y todos se deben tener disponibles en cada uno de los diez centros de distribución. Por esto, el proceso de planeación de inventarios es crítico para mantener el negocio rentable y competitivo. Este proceso debe responder las siguientes preguntas para cada producto-centro de distribución: 1. ¿Cuánto inventario se debe tener? 2. ¿Cada cuándo se tiene que reponer este inventario? 3. ¿Cómo se debe generar el requerimiento de reposición? Estrategias de inventarios Para contestar las tres preguntas anteriores es necesario partir de un elemento común: el Plan de Demanda o pronóstico. Una de las razones de ser del inventario es asegurar el surtido de un producto ante una demanda incierta. A más incertidumbre, más inventario. Por lo tanto, toda estrategia de inventarios debe estar basada en un plan de demanda que exista como proceso formal dentro de la compañía. La compañía XYZ mantiene un proceso de planeación de demanda soportado con una herramienta de tecnología de información especializada en pronósticos y con la participación de los departamentos de ventas, servicio, mercadotecnia y logística. En promedio, el error del pronóstico es como se muestra en la tabla 2:
Los productos A mantienen características de poca variabilidad e incertidumbre, por lo que mantienen errores de pronóstico bajos y son denominados productos funcionales. Los productos B mantienen un alto grado de innovación y enfrentan alto grado de incertidumbre, por lo que en promedio mantienen errores de pronóstico altos. Los productos C son completamente erráticos, principalmente por el bajo volumen y la incertidumbre en su frecuencia de desplazamiento. Ante este escenario, la compañía XYZ debe decidir cómo utilizar el pronóstico para la definición de cuánto, cuándo y cómo manejar el inventario. En la actualidad, y debido a las herramientas de tecnología de información que soportan las operaciones de la cadena de suministro, hay dos maneras diferentes de utilizar el pronóstico para tomar decisiones de inventarios:
1. Tradicional (DRP): El DRP (Distribution Requirements Planning) normalmente se encuentra en el módulo de distribución de cualquier ERP y utiliza el pronóstico para calcular los máximos y mínimos a mantener de cada producto en cada centro de distribución. Este cálculo de parámetros puede ser dinámico (recalcularse todos los días) o estático (calcularse una vez cada 3 o 6 meses por fuera y alimentarlo al sistema). Los esquemas soportados por un sistema DRP son básicamente dos: Punto de reorden (con variantes de máximos y mínimos, cantidad fija, entre otras) y Frecuencia fija (se repone una cantidad fija o a un máximo cada X días). 2. Reposición por pronóstico: Este método está soportado por tecnologías de APS (Advance Planning Systems) y utiliza el pronóstico para realizar la planeación Aunque la reposición por pronóstico se presenta como la mejor alternativa en el mercado, tiene una gran desventaja: es 100% sensible al error del pronóstico. Imagine el exceso de inventario y los costos adicionales por planear de esta manera productos con 300% de error. Esto ocasiona una mala utilización de las capacidades de la cadena y una deficiente habilidad de responder eficientemente a las demandas inciertas. Por otro lado, el método tradicional, aunque efectivo, tiende a sobre inventariar productos con baja incertidumbre y con bajo error de pronóstico, pues requiere un stock de seguridad para protegerse contra el tiempo de surtido. ¿Cuál es la mejor estrategia para la compañía XYZ? La respuesta debe cumplir los siguientes criterios: 1. Asegurar el servicio 2. Mantener la eficiencia 3. Ser manejable y administrable La estrategia de la compañía XYZ debe considerar las características de la demanda de los productos y los errores de pronóstico. Los elementos de una posible estrategia que responde a los criterios expuestos anteriormente es: 1.
Enfocar el proceso de planeación de demanda a la reducción del error de productos A, B y de introducción, dejando los productos C sólo a un pronóstico meramente matemático. Esta acción debe de tener objetivos claros de reducción de error y responsables en cada área.
2.
Utilizar el método de reposición por pronóstico para productos A y aquellos productos B con errores menores al 30%-40%.
3.
Utilizar el método tradicional para productos B con errores mayores al 40% y para productos C.
NIVEL DE SERVICIO E INVENTARIO DE SEGURIDAD
Nivel de Servicio En definición el nivel de servicio de inventario es el porcentaje de clientes que hacen un pedido para ser servidos en plazos habituales (no se incluyen las excepciones) y que pueden completar la compra al primer intento. Niveles altos de inventario no necesariamente resultan en un mejor servicio al cliente, pero seguramente tendrán impacto en las utilidades. Por otra parte, niveles bajos de inventario, particularmente si no se tiene un control eficiente del mismo, pueden resultar en faltantes de producto, con fuertes repercusiones en el servicio al cliente. Con frecuencia confundimos “nivel de servicio” con “servicio al cliente”. El nivel de servicio es una medida del desempeño en el manejo del inventario de producto, que involucra al cliente a través de la demanda que éste genera. El servicio al cliente, elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia de la empresa, es un concepto más amplio, relacionado con la satisfacción total de sus expectativas. Los factores dominantes en la mente del cliente son la disponibilidad del producto: órdenes completas y precisas, y el tiempo de ciclo: desde que se acepta la orden hasta que ésta es surtida y recibida con entera satisfacción. Es por ello que el servicio al cliente se analiza con frecuencia a través de medidas de desempeño del proceso de surtido de la orden: entregas a tiempo, completas y sin errores, en gran parte relacionadas con el manejo del inventario. Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere involucrar en el indicador el comportamiento de la demanda: la demanda promedio y su variabilidad. Una medida con estas características es lo que conocemos como nivel de servicio. La más frecuentemente usada es el Fill Rate o proporción de la demanda que se satisface a partir del inventario. Pero no es la única, existen diferentes formas de medir el nivel de servicio y por ende el efecto en el servicio al cliente. Veamos esto con un ejemplo muy simple. En la Tabla 1 se muestran las cantidades solicitadas (demanda) y las cantidades que fueron surtidas inmediatamente a partir de producto en inventario, durante 12 meses. Las cantidades no surtidas (faltantes) representaron ventas perdidas
Tabla 1: Cantidades solicitadas y surtidas a partir de inventario
Mes
Solicitado
Surtido
Faltantes
1
1000
999
1
2
1100
1100
0
3
1250
1238
12
4
1115
1110
5
5
1200
1200
0
6
1200
1150
50
7
1050
1049
1
8
1125
1120
5
9
1000
999
1
10
1045
1040
5
11
1080
1078
2
12
1100
1098
2
Total
13265
13181
84
De un total de 13,265 unidades solicitadas se surtieron 13,181. El Fill Rate fue de 99.37% Un nivel de servicio menor al 100% no necesariamente implica un servicio al cliente menor del 100%; el cliente puede estar perfectamente satisfecho aún cuando no se le entregue, en el primer embarque, el 100% de los productos solicitados. No siempre la falta de producto resulta en una venta perdida. Si se puede posponer el envío (backorder) sin perjuicio del cliente, aunque el Fill Rate sea menor, se logrará un buen servicio con menores inventarios. El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate
Si en una orden el cliente solicita 12 productos distintos y sólo pueden surtirse (completos y a partir del inventario) 6 de ellos, el Line Fill Rate será del 50%. En
este caso no se consideran las cantidades solicitadas sino los productos distintos solicitados. Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y también la eficiencia en el proceso de surtido. El producto puede estar en inventario (o al menos así lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento requerido, afectando el nivel de servicio. Estas razones de nivel de servicio sólo deben incluir las órdenes surtidas de manera correcta y a tiempo. Por ello es importante también medir la eficacia en el surtido de la orden. Algunas medidas tales como porcentaje de órdenes entregadas y recibidas en la fecha solicitada, porcentaje de producto recibido sin daño, porcentaje de facturaciones correctas, permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido, embarque y entrega y posibles áreas de mejora.
Relación
entre
el
nivel
de
inventario
y
el
nivel
de
servicio
Cuando la deficiencia se encuentra en el manejo de los niveles de inventario y dado que el nivel de servicio tiene efectos en el servicio al cliente ¿cuáles deben ser los niveles de inventario apropiados para lograr un mejor Fill Rate (o sus variantes)? ¿Cuál es el nivel de servicio más apropiado? Si se toma en cuenta el costo de no satisfacer completamente la demanda y el costo de mantener el producto en inventario (ver Fig. 16) podemos determinar el nivel de servicio apropiado en función de los costos totales generados.
Figura 16: Balance entre Costo de Inventario y de Faltantes
El nivel de servicio óptimo sólo debe tomarse como valor de referencia debido a que en la práctica pueden existir otros costos, más allá de los señalados, que impidan lograrlo. Con frecuencia el nivel de servicio, medido como Fill Rate, es impuesto por el
cliente. En ese caso, éste valor puede incorporarse en la política de inventarios para determinar el monto de inventarios de seguridad que lo satisfaga, así como los costos en que se incurre. A continuación una tabla con los niveles de inventario medio y sus valores: N.S. 0.85 0.90 0.95 0.97 0.99
Inventario medio Valor del inventario 1.039 * 36 + 142/2 = 108 unidades 108 * $ 40 = $ 4320 1.300 * 36 + 142/2 = 118 unidades 118 * $ 40 = $ 4720 1.650 * 36 + 142/2 = 130 unidades 130 * $ 40 = $ 5200 1.900 * 36 + 142/2 = 139 unidades 139 * $ 40 = $ 5560 2.370 * 36 + 142/2 = 156 unidades 156 * $ 40 = $ 6240
Con los cuales trazamos la gráfica:
Se requieren niveles de inventarios crecientes para niveles de servicios más altos. Cuando el nivel de servicio se acerca al 100%, se requieren inventarios muchísimo más grandes. En nuestro problema, se observa que, hasta un entorno del 95%, el nivel de servicio aumenta, aproximadamente, en la misma proporción que el inventario (10% el N.S. y 16% el inventario). Sin embargo, si incluimos el N.S. de 99%, ganaríamos un 14% de N.S. (con relación al 85%), pero el inventario crecería un 35%. Por tales motivos, una decisión adecuada podría ser establecer un nivel de servicio del 95% o menor (zona en la que todavía se mantiene la linealidad entre $ y N.S. La mayoría de las veces, el maximizar el nivel de servicio al cliente en términos de la disponibilidad de las diferentes referencias de producto es un objetivo en yuxtaposición con el de tratar de minimizar la inversión total en inventarios.
Un buen manejo o administración de un sistema de inventarios consiste, no solamente, en tener los productos en el momento y lugar requerido que permitan ofrecer el mayor nivel de servicio al cliente, sino también en lograr un equilibrio entre los costos de abastecimiento, de almacenamiento y de agotados. De esta manera, el objetivo de minimizar la sumatoria de los costos relacionados con la adquisición, mantenimiento de inventarios y procesamiento de los pedidos debe balancearse con el costo incurrido por la ocurrencia de agotados.
Inventario de Seguridad y Punto de Reorden La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas más bien son en la práctica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en nuestros almacenes sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de Reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el período que media entre el lanzamiento de un pedido y la recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Período Crítico. En consecuencia, la determinación de los Stocks de seguridad estará ligada a la percepción que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o “nivel de servicio” que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que nos interese mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándar de reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos ofreciendo. En la práctica, la secuencia debe ser la contraria: Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks (por ejemplo, podemos fijar que en el 97,72 % de, los suministros no existan rupturas de stocks). Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar de reserva que debemos mantener, o “factor de servicio”, para garantizar ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y para una distribución normal, se requieren 2 desviaciones estándar para asegurar ese nivel de servicio) Calcular el stock de seguridad (S) multiplicando la desviación estándar de la demanda por el factor de servicio (por ejemplo en un inventario cuya media mensual es de 113.25 unidades y la desviación estándar de 13.0125 unidades, el stock de seguridad para un lead-time de un mes sería de 26 unidades).
Para el caso en que la demanda se explique mediante la ley de Poisson, la relación entre factor de servicio se recoge de la tabla anterior. El punto de reorden (R) está definido como: R= dL + S Donde R = punto de reorden en unidades D = demanda diaria promedio L = tiempo de entrega en días S = Stock de seguridad EJERCICIO RESUELTO La Cía. GOMA REDONDA S.A. lleva en inventario un cierto tipo de neumáticos, con las siguientes características: Ventas promedio anuales: 5000 neumáticos Costo de ordenar: $ 40/ orden Costo de inventario: 25% al año Costo del artículo: $ 80/ neumático Tiempo de entrega: 4 días Días hábiles por año: 250 Desviación estándar de la demanda diaria: 18 neumáticos Se pide: a) Calcular el lote económico y la cantidad de pedidos por año. b) Para un sistema Q de control de inventarios, calcular el inventario de seguridad requerido para niveles de servicio de: 85, 90, 95, 97 y 99 %. c) Elaborar una gráfica de inversión en inventario versus nivel de servicio.
d) Qué nivel de servicio establecería Ud. en base a la gráfica del apartado c)? Comentar por qué. e) Calcular la rotación anual del inventario, como una función del nivel de servicio. Comentar el resultado. f) Si las ventas se incrementan un 50%, qué le ocurriría a la rotación en un nivel de servicio del 95% ? SOLUCION:
UNIDAD IV: MANEJO DE MATERIALES
1. DEFINICION DE MANEJO DE MATERIALES
La definición más completa de Manejo de Materiales, es la proporcionada por el Material Handling Institute (MHI, Instituto de Manejo de Material) declara que: “El manejo de material comprende todas las operaciones básicas relacionadas con el movimiento de los productos a granel, empacados y unitarios, en estado semisólido o sólido por medio de maquinaria y dentro de los límites de un lugar de comercio” El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales. 2. OBJETIVOS DEL MANEJO DE MATERIALES
El objetivo principal del manejo de materiales es: Reducir el costo de producción mediante un eficiente manejo de materiales, de manera más específica: Aumentar la eficiencia del flujo de material, asegurando la disponibilidad de materiales cuándo y dónde se necesiten. Reducir el costo del manejo de material. Mejorar la utilización de las instalaciones. Mejorar las condiciones de seguridad y de trabajo. Facilitar el proceso de manufactura. Incrementar la productividad.
3. RIESGOS DE UN MANEJO INEFICIENTE DE MATERIALES
A. Sobrestadía. La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado. B. Desperdicio de tiempo de máquina. Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habrá y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes. C. Lento movimiento de los materiales por la planta. Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta. D. Mala distribución de los materiales. Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a recogerlos. E. Mal sistema de Manejo de Materiales. Un mal sistema de Manejo de Materiales puede ser la causa de serios daños a partes y productos. Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar cálido, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden resultar daños por un manejo descuidado. F. Mal Manejo de Materiales. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción. En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los
materiales que nos lleva a entorpecer la producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales. G. Clientes inconformes. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes. La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de comercialización, proceso social y administrativo. Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas del consumidor. Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades. H. Inseguridad. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores. Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo más importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgarían por cada operación a realizar y un mal manejo de materiales hasta podría causar la muerte. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo. El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es dañado en la producción, puede recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado. 4. PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES
Principio de planeación: todo el manejo de materiales debe ser el resultado de un plan deliberado en el que se definan por completo necesidades, objetivos de desempeño y especificaciones funcionales de los métodos propuestos. Principio de estandarización: métodos, equipos, controles y software para el manejo de materiales debe estandarizarse dentro de los límites que logran los objetivos globales de desempeño y sin sacrificar la flexibilidad, modularidad y producción. Principio del trabajo: el trabajo de manejo de materiales debe minimizarse sin sacrificar la productividad o el nivel de servicio requerido de la operación. Principio de ergonomía: deben reconocerse la capacidad y las limitaciones humanas y respetarse al diseñar las tareas y equipo de manejo de materiales para asegurar operaciones seguras y efectivas.
Principio de carga unitaria: las cargas unitarias deben ser de tamaño adecuado y configurarse de manera que logren el flujo de material y los objetivos de inventario en cada etapa de la cadena de proveedores. Principio de utilización del espacio: debe hacerse uso efectivo y eficiente de todo el espacio disponible. Principio de sistema: las actividades de movimiento y almacenaje de materiales deben estar integradas por completo para formar un sistema operativo que abarca recepción, inspección, almacenamiento, producción, ensamble, empaque, unificación, selección de órdenes, envíos, transporte y manejo de reclamaciones. Principio de automatización: las operaciones de manejo de materiales deben mecanizarse y/o automatizarse cuando sea posible, para mejorar la eficiencia operativa, incrementar la respuesta y mejorar la consistencia. Principio ambiental: el impacto ambiental y el consumo de energía son criterios a considerar al diseñar o seleccionar el equipo y los sistemas de manejo de materiales. Principio del costo del ciclo de vida: Un análisis económico exhaustivo debe tomar en cuenta todo el ciclo de vida del equipo de manejo de materiales y los sistemas que 5. CARGA UNITARIA
Se denomina carga unitaria al número de objetos dispuestos de forma que puedan ser manejados como un solo objeto. Es más económico mover elementos y material en grupos que hacerlo por pieza. La carga unitaria puede ser manejada por transportes, transportadores o grúas de acuerdo con su peso y forma. Ejemplo: - El uso de tarimas - Uso de contenedores - Sacos
Figura: Carga Unitaria
Factores que influyen en el tipo de carga unitaria • Peso • Tamaño del material • Forma del material
• Compatibilidad con el equipo de manejo de material • Costo de la carga unitaria. • Apilamiento. • Protección del material. 6. GRADOS DE MECANIZACION
Manual y dependiente del esfuerzo físico Este nivel abarca el equipo operado manualmente, como transportes a mano.
Figura: Equipos Manuales Mecanizado Para impulsar el equipo se usa fuerza motriz en lugar de esfuerzo físico. Algunos transportes, transportadores y grúas entran en este nivel. Aquí los operarios se necesitan para manejar el equipo en lugar de proveer la fuerza impulsora.
Figura: Equipos Mecanizados Mecanizado completamente con computadoras (una extensión del segundo nivel): la función de las computadoras es generar comandos que especifiquen movimientos y operaciones.
Figura: Equipos Mecanizados con computadoras Automatizado Se emplea una intervención humana mínima para guiar y operar el equipo, y en su mayor parte estas funciones son efectuadas por computadoras. Entre los ejemplos hay transportadores, vehículos autoguiados y AS/RS (sistema de almacenamiento y/o retiros automatizados). El equipo recibe usualmente instrucciones de teclados, botones y lectoras de cinta o tarjeta.
Figura: Equipos Automatizados
Completamente automatizado Este nivel es similar al cuarto, solo que las computadoras realizan la tarea adicional del control en línea, eliminando así la necesidad de intervención humana.
Figura: Equipos completamente automatizados
Ventajas y desventajas del uso de sistemas mecanizados de nivel alto. • Ventajas - Aumento en la velocidad de las operaciones de manejo. - Disminución en el tiempo de producción. - Reducción en la fatiga y aumento en la seguridad. - Mejor control del flujo de material. - Costo de Obra más bajo. - Mejor trabajo de registros relativos a la situación del inventario del material. • Desventajas - Alto costo de inversión. - Capacitación de operarios y de personal de mantenimiento. - Equipo y personal especializados, lo cual reduce la flexibilidad. 7. DISPOSITIVOS PARA EL MANEJO DE MATERIALES
El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos.
Figura: Equipos para el Manejo de Materiales
a. Transportadores Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo. Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre
máquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana. Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales mediante el cual los materiales no se extravían con facilidad. Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo ya que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en procesos de flujo continuo.
Figura: Faja transportadora
Ventajas y desventajas de transportadores Ventajas - Su alta capacidad permite mover una gran cantidad de objetos. - Su velocidad es ajustable. - Es posible combinar su manejo con otras actividades como el procesamiento y la inspección. - Son versátiles y pueden ser de piso o en alto. - Es posible el almacenamiento temporal de cargas entre estaciones (en particular, en los transportadores de alto). - El traslado de carga es automático y no requiere la asistencia de muchos operarios. - No se requieren rutas en línea recta o pasillos. - Con el uso de transportadores en alto es viable la utilización del cubo. Desventajas - Siguen una ruta fija; sirven sólo a áreas limitadas. - Se pueden crear cuellos de botella en el sistema. - Una falla en cualquier parte del transportador detiene la línea entera. - Como los transportadores están fijos en su posición; obstaculizan el movimiento del equipo móvil de piso.
b. Grúas y Montacargas Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso. Los montacargas son equipos móviles similares a las grúas que realizan labores de traslado de cargas unitarias.
Figura: Montacargas y grúa Ventajas y desventajas de grúas y montacargas Ventajas - Es posible el izamiento y el traslado de material. - Se minimiza la interferencia con el trabajo de piso. - Se ahorra valioso espacio de piso para el trabajo en lugar de que sea utilizado para instalación de equipo de manejo de material. - El equipo tiene capacidad para el manejo de cargas pesadas. - El equipo puede utilizar la carga y descarga de material. Desventajas - Requieren una fuerte inversión. - Sirven a un área limitada. - Algunas grúas se mueven solo en línea recta y, en consecuencia, no pueden virar. - La utilización no puede ser tan grande como fuera de desearse, toda vez que las grúas y montacargas se usan solo un corto tiempo durante el trabajo diario. - Para operar cierto tipo de grúas, como las de puente, se tiene qe contar con un operario c. Transportes
Los transportes son medios mecánicos para el abastecimiento o distribución de la materia prima, producto en proceso o terminados de un lugar a otro. Tales como: terrestres, ferroviarios, aéreo y marítimo.
Figura: Medios de transporte Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños. Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones. d. Otros equipos diversos
Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser clasificados en las categorías anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles hidráulicos, tornamesas, maquinas de transferencias automáticas y los índices de herramientas y maquinas controlados por cintas. Todos están familiarizados con los ascensores y sus características en sentido de manejo de materiales. Los muelles hidráulicos son secciones de los muelles de recibo y embarque y que pueden elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a la altura de la plataforma del camión para facilitar su carga o descarga. Se han ideado dispositivos similares para apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales puedan llevarse sobre ruedas hasta la compuerta del camión y luego bajar la carga hidráulicamente a tierra o a la compuerta.
Figura: Equipos diversos para el Manejo de Materiales FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES SOBRE EL MANEJO DE MATERIALES Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales: • El tipo de sistema de producción • Los productos que se van a manejar. • El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales. • El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos. Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una decisión para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economía.
V UNIDAD: PLANEACION DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES 1. INTRODUCCION El MRP (material requirement planning) o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks, controla y coordina los materiales para que se encuentren disponibles cuando sea necesario, y al mismo tiempo sin tener la necesidad de tener un inventario excesivo, responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar Para llevar a cabo esta técnica necesitamos los siguientes datos: La estructura de cada producto, calculando los componentes, materiales y cantidades necesarios de cada uno. Esa estructura da lugar a una lista de materiales conocida con el nombre de BOM (bill of materials). Stocks iniciales del producto final y de cada uno de los materiales o componentes que lo conforman. Lead time o tiempo que se necesita desde que se solicita un componente o material hasta que se obtiene. Tamaño del lote mínimo que se puede adquirir para cada uno de los componentes o materiales.
Figura 31: Estructura del Sistema MRP
16. ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP Los tres ficheros básicos de un sistema MRP son: a. Plan Maestro de Producción MPS ( Master production schedule) Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo. Ejemplo.
b. Gestión de Stock El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas. Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior. c. Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials) El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza. Varios son los requisitos para definir esta estructura: 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto. 2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno. En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción
S/E Fabricante
S/E
S/E
PC
Flujo s en
Prov eedo
Com prad
Prov eedo
Prov eedo
Com prad
Prov eedo Artículo final
PC Figura: Ejemplo: Lista de materiales BOM (Bill Of Materials).
Normalmente se hace referencia a la jerarquía de la estructura del producto como una relación padre – hijo. Cada elemento tiene un padre – el elemento arriba de él - y un hijo – el elemento debajo de él - . Un artículo final sólo tiene hijos y la materia prima (MP); las partes compradas (PC) sólo tienen padres. La lista de materiales es una descripción clara y precisa de la estructura del producto mostrando: 1. Componentes que lo integran. 2. Cantidades 3. Secuencia de montaje. Lo veremos más claro con el siguiente ejemplo: Vamos a realizar una lista de materiales de una tijera, dicha tijera se compone de tres partes: Un lado izquierdo (I), un lado derecho (D), y un tornillo (T) que une ambos lados.
Figura: Secuencia de montaje de una tijera
La secuencia de montaje se muestra con la arborescencia o jerarquía del producto mediante los niveles, de tal forma que el nivel 0 es el producto terminado, el nivel 1 los productos semielaborados a falta de un proceso para conseguir el producto final, así sucesivamente. Para trabajar de una forma cómoda, deberemos de usar códigos para cada elemento que conforma el producto final, así podemos encontrarnos una representación grafica como la siguiente:
Figura: Representación grafica de las partes de una tijera
La lista de materiales viene definida por una estructura arborescente o jerarquizada con niveles de fabricación y montaje. El ejemplo anterior viene definido por una lista de materiales de únicamente 2 niveles, existen lista de materiales de 20 o incluso más niveles, simplemente pensemos en desarrollar la lista de materiales que componen un coche, una locomotora.... La integración de los tres elementos descritos anteriormente (MPS, BOM y stocks), con indicación de las informaciones que en cada uno de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (procedentes de marketing) y, en base a la demanda de los clientes fijos y los pronósticos de la demanda de clientes aleatorios se determina el plan maestro, que responde esencialmente a las preguntas de qué se debe fabricar y cuándo, dentro de una política de un plan agregado de producción. Este plan maestro se combina con la estructura del producto, y con los archivos de la lista de inventarios procesándose en el fichero MRP que a su vez emite
los programas de producción y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la factibilidad de los programas emitidos por el MRP
Figura: Documentos necesarios para el MRP
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales: A. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados. B. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes La estructura del producto Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.
3. DEMANDA INDEPENDIENTE Y DEPENDIENTE
3.1
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. 3.2
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. 4. TAMAÑO DE LOS LOTES EN LOS SISTEMAS DE PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)
El objetivo de esta función es agrupar los requerimientos netos en lotes económicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para definir lotes son: a. Lote por Lote (LFL) La técnica más común es la de lote por lote Establece los pedidos planeados para que se ajusten exactamente a los requerimientos netos. Produce justo lo que se necesita cada semana y no se arrastra nada a los periodos futuros. Reduce al mínimo el costo por llevar inventarios No toma en cuenta los costos de preparación ni las limitaciones de capacidad
b. Cantidad de Pedido Fija (FOQ) De acuerdo con la regla sobre la cantidad de pedido fija se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido. El tamaño de lote podría
estar determinado por la formula de cantidad económica por pedido (EOQ). Esta técnica es insuficiente si el requerimiento bruto de un artículo en el curso de una semana es particularmente grande, por lo que podría haber escasez c.
Cantidad de Pedido Periódica (POQ) Esta técnica permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempos determinados, por ejemplo, cada 2 semanas. La regla POQ no significa que la función operaciones deba emitir un nuevo pedido cada P semanas. Más bien implica que cuando se planea un pedido, su tamaño del lote deberá ser suficiente para cubrir un periodo de P semanas sucesivas
5. CALCULOS INTERNOS DE UN SISTEMA MRP
En los sistemas MRP, en un intento de estandarización, se definieron los siguientes conceptos:
5.1 Requerimientos Brutos B(t) Corresponde a la producción total anticipada de productos terminados y, como se veía al principio, proviene del Plan Maestro. Ahora bien, es necesario tener en cuenta las posibles mermas que se producirán durante el proceso. Para el caso de los componentes los requerimientos brutos se determinarán en función de los lanzamientos de órdenes de sus “padres” incluyendo, además, las mermas que se puedan producir. 5.2 Recepciones Programadas R(t) Las Recepciones Programadas corresponden al material pedido en un período de planificación anterior que llegará en el período que se está planificando. Si se separan del resto es porque no es posible modificar las fechas de recepción debido a que los pedidos ya están en curso. 5.3 Requerimientos Netos N(t) Las necesidades reales de fabricación (o pedido) no coinciden con lo que se demandan, ya que existen componentes que se pueden emplear y que están, o bien en el almacén, o bien en proceso. N(t) = B(t) - R(t) - M(t-1) De esta forma se determinan las necesidades netas de producción o pedido.
5.4 Recepción de Ordenes Proyectadas ROP(t) La cantidad que se pedirá no siempre coincidirá con las necesidades netas, porque, en este punto, entran en juego las distintas políticas de aprovisionamiento o fabricación de la empresa (tamaño del lote) 5.5 Proyectado en Mano M(t) El proyectado en mano es el inventario esperado al final del período. Su cálculo se realiza de la misma forma que en el tema de planificación agregada, aunque la notación sea diferente. M(t) = M(t-1) + R(t) + ROP(t) - B(t) = ROP(t) – N(t) Se trata de sumar al inventario del día anterior las recepciones esperadas durante el período (provenientes de una planificación anterior y de las recepciones de los lanzamientos que se realicen) y restar la demanda de ese período. 5.6 Lanzamiento de Ordenes Proyectadas LOP (t) Se obtiene mediante el decalaje en el tiempo de las Recepciones de Ordenes Proyectadas (ROP(t)). Es, en este punto, cuando la tabla se completa. Así, al llegar un período en el que se debe lanzar un pedido se emitirá la orden y los componentes se recibirán en el momento en que se necesitan en el montaje final, según la política de aprovisionamiento de la empresa.
EJERCICIO RESUELTO La siguiente figura muestra la lista de materiales (BOM) para la obtención de un producto A.
También se conocen los datos relativos a los stocks en el momento actual y los plazos de fabricación/ensamblaje y suministro de las diferentes referencias que integran la lista de materiales del producto A:
Se pide: a) Siguiendo instrucciones del director de planta, usted tiene que producir 10 unidades de A en la semana número 8. Además, el gerente del servicio postventa le acaba de comunicar que, para poder atender las necesidades de las reparaciones, deberá tener una disponibilidad de 10 unidades del artículo B y otras 10 unidades del F en la semana 6. Elabore un plan de necesidades de materiales para atender a dichos requerimientos. b) Le acaban de notificar por teléfono que el plazo de suministro para el componente G se ha incrementado a 4 semanas y ya NO es posible realizar modificaciones en los planes elaborados anteriormente. ¿Cuáles son las consecuencias de este retraso en el plan de producción elaborado anteriormente? Solución:
b) El retraso en las entregas del componente G provocarán: En la semana 6 NO será posible disponer de 10 unidades del F. Se tendrá una disponibilidad de 5 unidades correspondientes al stock existente en ese momento. El pedido que se tendría que recibir en la semana 7 para obtener las 10 unidades de F en la semana 8, se recibirá en la semana 8. Esto producirá un retraso en la obtención del F y, por lo tanto, un retraso de una semana en la producción de las 10 unidades de A.
Las 10 unidades de A se producirían en la semana 9.
UNIDAD VI: PLANIFICACION DE LAS COMPRAS DE MATERIAL Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores excepcionales donde quiera que estén, sino que también debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos. Ninguna organización encuentra que sea económico fabricar todo el material que utiliza. Las ventajas de la especialización son demasiado importantes. La función de compras a menudo gasta más dinero que cualquier otra función de la empresa, así que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los márgenes de beneficio. La actividad de compras: Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa. Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos y servicios. ENTORNO DE OPERACIONES
En los entornos de operaciones, la función de compras es generalmente manejada por un agente de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede también tener personal que incluye compradores y despachadores.
En las empresas manufactureras, la función de compras está respaldada por planos de ingeniería y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalúan los artículos comprados. Entornos de servicios En muchos entornos de servicios, el papel de las compras es menos importante porque el producto final es intelectual. Sin embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes, la función de compras es crítica. En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras se realizan a través de un comprador que es responsable de la venta y de los márgenes de beneficio de la mercadería comprada. Los compradores, normalmente, deben confiar en el comportamiento histórico del proveedor o en las clasificaciones estándares. FABRICAR O COMPRAR
Normalmente, el personal de compras, ingeniería y fabricación participan en estas decisiones. Sin embargo, la evaluación de proveedores alternativos y la preparación de datos relevantes para la alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del departamento compras. Es necesaria una revisión periódica de la decisión de fabricar o comprar, ya que tanto la competencia de los proveedores y sus costos, como los costos y capacidad de la empresa, cambian. Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar Razones para fabricar 1. Menor costo de producción. a. Proveedores no adecuados. b. Asegurar el suministro adecuado (en cantidad o instante de entrega). c. Utilizar los excedentes de mano de obra e instalaciones y hacer una contribución marginal. d. Obtener la calidad deseada. e. Evitar la connivencia entre proveedores. f. Obtener un producto único que acarreará un compromiso prohibitivo para el proveedor. g. Mantener las capacidades de la organización y proteger al personal de un despido. h. Proteger el diseño patentado o la
1. 2. 3. 4.
Razones para comprar Menor costo de adquisición Mantener el compromiso con el proveedor Obtener habilidad técnica o de gestión Capacidad inadecuada.
5. Reducir costos de inventario. 6. Asegurar fuentes alternativas. 7. Recursos de gestión o técnicos inadecuados 8. Reciprocidad.
9. El artículo está protegido por una
calidad i. Incrementar o mantener el tamaño de la compañía (preferencia de la dirección).
patente o secreto industrial. 10. Libera a la dirección para ocuparse de su negocio principal.
La oportunidad de las compras Con la creciente especialización, la sociedad industrializada gasta una creciente proporción de sus ingresos en las compras. Esto sucede porque una parte del producto de la empresa es muy probable que sea fabricado de manera más eficiente por algún otro. En consecuencia, las mejoras en las compras proporcionan una oportunidad para reducir el costo.
2. INTEGRACION VERTICAL
Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integración vertical. Que es el desarrollo de la capacidad para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la actualidad, a un proveedor o distribuidor. La integración vertical puede ser hacia delante o hacia atrás. La integración hacia atrás indica que una empresa compra las empresas proveedoras; la integración hacia delante, sugiere que una empresa realiza el producto final. La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica a los directivos de operaciones. Para las empresas que poseen el capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida, puede proporcionar oportunidades sustanciales de reducción de costos, en reducción de inventarios y en programación. Como los artículos comprados representan una gran parte de los costos de ventas, la integración vertical puede reducir el costo, asegurar la calidad y entregas puntuales. Además, parece funcionar mejor cuando la organización tiene gran cuota de mercado o el talento de gestión necesario para manejar con éxito a un proveedor adquirido. Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa para las empresas en industrias que experimentan cambios tecnológicos si no se cuenta con los recursos financieros o la información necesaria. Los fabricantes japoneses encontraron un término medio entre comprar a un subcontratista y la integración vertical. Estos fabricantes son socios financieros, por propiedad o préstamos, de los sub-contratistas. Los sub-contratistas pasan a ser parte de una coalición de compañías conocida como keiretsu, sus miembros tienen relaciones garantizadas a largo plazo y se espera que funcionen como socios, prestando experiencia técnica y producción de calidad estable al fabricante. Compañías virtuales
Las compañías virtuales confían en una variedad de relaciones con los proveedores. Tienen límites de organización fluidos y móviles, que les permiten crean una singular empresa capaz de hacer frente a las demandas del mercado. Estas relaciones pueden proporcionar una variedad de servicios que incluyen: hacer la nómina, contratar personal, diseñar los productos, proporcionar servicios de consultoría, fabricar componentes, realizar pruebas o distribuir los productos. La relación puede ser a corto o largo plazo, verdaderos socios o sólo colaboradores, o simplemente proveedores y sub-contratistas competentes. Las ventajas de las compañías virtuales comprenden: habilidad de gestión especializada, baja inversión de capital, flexibilidad y rapidez. El resultado es eficiencia. 3. GESTION DE COMPRAS
Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una función de compras. La gestión de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores. El enfoque de las compras Un enfoque de las compras es la gestión de la fuente. La gestión de la fuente se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artículo de alta tecnología, hecho a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestión debe ser capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones aceptables. Un enfoque de gestión del suministro sugiere una preocupación sobre la disponibilidad a largo plazo de las compras críticas o de alto precio; suministros futuros fiables son críticos para el éxito de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresa persiga la integración hacia atrás, para asegurar los suministros futuros. Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventario para formar un sistema de gestión de materiales. El propósito de la gestión de los materiales es obtener la eficiencia de las operaciones a través de la integración de todas las actividades de adquisición, movimiento y almacenaje de materiales en la empresa. Cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales en ambos lados (inputs y out-puts) del proceso de producción, un énfasis de gestión de los materiales puede ser apropiado. El potencial para la ventaja competitiva se encuentra mediante la reducción de los costos y la mejora del servicio al cliente. Relaciones con el proveedor Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relación con el proveedor es aquella en la que éste está comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas
sobre nueva tecnología, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta información a la gente apropiada en la organización. Además, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador está comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de producción. La función de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas. Las compras siguen un proceso de tres etapas: 1. Evaluación del proveedor: implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo de criterios de evaluación. Tanto los criterios como los pesos dependen de las necesidades de la organización. La selección de proveedores competentes es crítica, ya que de lo contrario todos los demás esfuerzos de compra se desperdician. 2. Desarrollo del proveedor: Compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciación de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniería, los programas y las entregas, el sistema de pagos y las políticas de adquisición. El desarrollo del proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda en ingeniería y producción, y los formatos para la transferencia electrónica de información. Las políticas de compras pueden incluir aspectos como el porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor o con negocios minoritarios. 3. Negociaciones: Las estrategias de negociación se clasifican en los siguientes tipos: a. Modelo del precio basado en el costo: requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales o en un costo fijo, con una cláusula de aumento para acomodar los cambios en los precios. b. Modelo de precio basado en el mercado: el precio está basado en un precio o índice publicado. c. Licitación competitiva: Es apropiada en los casos en que los proveedores no están dispuestos a discutir los costos o donde no existan mercados perfectos. Requiere que la gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos de cada uno. La principal desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones de largo plazo entre comprador y proveedor. La licitación competitiva puede determinar el costo de forma efectiva. Pero también puede hacer difícil la comunicación y eficacia. d. Combinar dos o más técnicas: proveedor y comprador deben estar de acuerdo en revisar ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios de materias primas, o acordar que el proveedor deberá permanecer competitivo. Técnicas de compras Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artículos del proveedor. No es una autorización para enviar algo. El suministro sólo se hace a partir de la recepción de
un documento acordado, que puede ser una petición de suministro o un lanzamiento de una orden de compra. Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: las órdenes electrónicas y las transferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrónicos no sólo pueden reducir el papeleo, sino que también acelera el plazo de adquisición. El intercambio electrónico de datos (EDI) es un formato estándar de transferencia de datos para la comunicación informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un pedido de compras (del pedido, fecha de entrega, cantidad, número de partes, número del pedido de compra, dirección) están dispuestos en el formato estándar EDI. Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. Los inventarios en consignación son una opción relacionada. Estandarización: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos para incrementar los niveles de estandarización. 4. COMPRAS JUSTO A TIEMPO
En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos. Características de las compras JIT: Proveedores Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores. Cantidades Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeños. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato.
Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado) Calidad Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspección de lotes por muestreo. Envíos Programación de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento. Objetivo de las compras justo a tiempo a. Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas. b. Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. c. Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras. Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas. d. Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la
calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos. Preocupaciones del proveedor a. Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes. b. Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado y coordinado. c. Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios. d. Aseguramiento de la calidad. La producción "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores. e. Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen procesos que están diseñados para tamaños de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeños lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor. f. Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras. Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras más inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor. Alcanzando estándares mundiales Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dólar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integración vertical, compras tradicionales y técnicas de organización virtual. La evaluación, selección y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera también que los proveedores utilicen las técnicas JIT.
VII UNIDAD:
PLANIFICACION DEL ALMACENAMIENTO DE MATERIAL
La gestión de almacenes está definida como el proceso de la función de logística que trata de la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los datos generados
Figura: Proceso de la gestión de almacenes
Así, el ámbito de responsabilidad del área de almacenes nace en la recepción del elemento físico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo, guardando evidencia de ello. El mismo origen de una existencia en almacén – fundamentalmente la necesidad de mantener inventarios – marca el límite entre la gestión de existencias y la gestión de almacenes.
Figura: Función de la gestión de almacenes
Del mismo modo, la gestión de almacenes ve finalizada su función cuando los objetos pasan a ser pedidos. 1. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTION DE ALMACENES Los fundamentos principales de la gestión de almacenes son:
2. IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTION DE ALMACENES Una característica principal de un almacén, es la ausencia de actividades que añadan valor, de manera directa, a los materiales que maneja. A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posición vital como proceso soporte de la función logística y justifican la necesidad de desarrollar una gestión de almacenes en toda su extensión, con impacto tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los siguientes beneficios:
Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son:
3. LOS PROCESOS DE LA GESTION DE ALMACENES
Figura: Proceso de la gestión de almacenes
El mapa de proceso mostrado en la Fig.38 representa el conjunto de actividades bajo la responsabilidad de la gestión de almacenes. 4. Planificación y Organización Este subproceso abarca las actividades de carácter estratégico y táctico, al tener que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones acorde con las
políticas y objetivos generales de la compañía; como por ejemplo, la modalidad de gestión de los almacenes, su ubicación, los recursos técnicos y humanos necesarios, o la planificación de cada uno de los tres procesos operativos (recepción, almacén y movimientos) 1. Diseño de la red de distribución y almacenamiento Una compañía necesita una red de distribución que permita responder a cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de instalaciones, modalidades de transporte y estrategias. Una red de distribución es el conjunto de todos los centros de distribución, almacenes y rutas de transporte entre ellos. El diseño de una red de distribución es la planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requieren considerar una cantidad significativa de elementos: Nro. de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos.
Figura: Diseño de la red de almacenes
2. Responsabilidad de la gestión de almacenes Tras definir la red de distribución que necesita la compañía, la primera gran decisión debe ser respecto al almacenamiento de sus existencias: es si debe autogestionar los almacenes o subcontratarlos. La decisión depende numerosos factores:
Dentro de la denominación de gestión propia se incluyen aquello almacenes cuyas instalaciones son propiedad de la misma compañía o son alquilados a agentes externos, pero es la propia compañía la que se encarga de gestionarlo. La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde únicamente a criterios financieros, y es la empresa la que debe sopesar la alternativa más ventajosa para sí misma. En casos en los que la demanda presenta fluctuaciones significativas o incluso si la demanda es difícilmente previsible, puede ser útil disponer de un almacén de gestión propia para un volumen de existencias y recurrir a la subcontratación de espacio durante periodos determinados. Los criterios de subcontratación se deben centrar en primer lugar en asegurar una buena calidad de servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de la compañía. Junto con la calidad del servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las subcontrataciones vienen promovidas por la búsqueda de reducción de costos. 3. Ubicación de los almacenes La localización de los almacenes debe ser enfocada desde dos puntos de vista:
Una visión general del mercado para acotarse geográficamente a un área amplia.
Una visión local del mercado que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visión general.
Mientras que la visión general debe responder a criterios de optimización del aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios
de la compañía, la visión local debe segmentar la visión general e informar de las singularidades de cada subzona. Se han desarrollado una serie de modelos matemáticos que permiten identificar la mejor ubicación de un almacén desde el punto de vista general. Los costes de transporte se erigen como el factor de mayor consideración y base de la mayoría de modelos. Entre los más usados se encuentran: Von Thunen, Hoover, Weber, Greenhut y el método de Centro de Gravedad. 4. Tamaño de los almacenes Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:
5. Diseño y layout de los almacenes Una vez que se ha definido los tipos de almacenes y sus ubicaciones, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. Los riesgos de un mal diseño de almacenes son:
De seguridad (tanto de los empleados como ante robos)
De control de autorización
De control de inventario
Sanitarios
De manipulación de productos
El papel de los almacenes en la cadena de suministro ha evolucionado de ser instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al servicio. Los objetivos del diseño de los almacenes son facilitar la rapidez
de la preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de las existencias. A la hora de diseñar un almacén, se debe distinguir entre dos fases bien diferenciadas:
Una primera fase, el diseño de las instalaciones
La segunda fase de diseño de la disposición de los elementos que debe haber en un almacén; el layout del almacén
Ejemplo de un layaout:
Figura: Esquema de una distribución de almacén
6. Modelo de Organización física de los almacenes Existen, fundamentalmente, dos tipos de modelos de gestión operativa de los almacenes. Se denominan: almacén organizado y almacén caótico
Figura: Modelo de organización de almacén
5.
Recepción La recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías, descarga y verificación, actualizando los registros de inventario. Se trata de un proceso de altísima importancia dentro de las actividades del almacén, pues de ella depende en gran medida la calidad del producto final. Las inspecciones son imprescindibles pero no agregan valor por lo que es importante una adecuada selección de proveedores para tender hacia una recepción segura y eliminar pasos de inspección. La figura 42 muestra los pasos de una recepción de almacén
Figura: Proceso de la recepción de mercancías
6.
Almacén Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía, optimizando el espacio físico del almacén. Esta optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del desarrollo de las actividades y para ello, la zonificación del almacén resulta necesaria. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:
Los sistemas de producción JIT, eliminan o minimizan al máximo las zonas de almacenamiento para las mercancías de entrada. En estos sistemas, el almacén actúa como centro de consolidación más que de almacenaje. Los tipos de almacenamiento de los productos son: Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor trabajo y ser más caro, ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de elevación. Por zonas: agrupa las existencias de características comunes en lugares de fácil acceso. La zonificación, sin embargo puede resultar una utilización del espacio menos eficiente. Aleatorio: agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio disponible sin relacionar las características de los productos. Aunque el espacio del almacén se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rápida. De temporada o promocionales: los productos sujetos a temporalidades son ubicados en aéreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costes de manipulación. Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como sustancias controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa especial control y supervisión. De temperatura controlada: si es necesario almacenar productos que requieren aéreas de temperatura controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de los empleados y protegerlos de los repentinos cambios de temperatura. Una opción de almacenamiento es el “Cross-docking” o Paso Directo. Se define como la utilización de instalaciones intermedias (almacenes temporales) para movimiento de mercancías de una ubicación a otra. En este modelo se utilizan inventarios ya que se trata de mercancía en tránsito. 7.
Movimiento Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los materiales/productos de una zona a otra del mismo almacén o desde la zona de recepción a la ubicación del almacenamiento. La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El tipo de herramienta utilizada depende de una serie de factores como son:
Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los diferentes tipos en función de la variedad de productos y técnicas de almacenaje utilizados. La decisión individual de cada equipo deberá venir precedida de un análisis de costes basado en el nivel de actividad actual, la tecnología y los costes de espacio en relación con la estrategia de la compañía. Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por ejemplo: Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la primera que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos frescos. First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es la primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar obsolescencias. First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad es el primero en salir. 8.
Información Si bien la función principal de la gestión de almacenes es la eficiencia y la efectividad en el flujo físico, su éxito está a expensas del flujo de información. Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos y se desarrolla de manera paralelo a ellos por tres vías: Información para gestión: se incluyen todos aquellos documentos que contienen: • Configuración del almacén: instalaciones, layout • Datos relativos a los medios disponibles • Datos técnicos de las mercancías almacenadas • Informes de actividad para la dirección • Evolución de indicadores
• Procedimientos e instrucciones de trabajo • Perfiles y requisitos de los puestos • Registros de la actividad diaria Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una periodicidad en la supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la información para la gestión del almacén. Identificación de ubicaciones: todas las zonas del almacén deben estar perfectamente identificadas y conocidas por el personal habilitado a entrar en el almacén. Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas, colgados o posados en el suelo. En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la empresa, no existiendo una codificación única para todas las empresas. Cada compañía debe buscar la suya en función del número de almacenes, zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona. Las ubicaciones pueden codificarse por: • Estanterías: cada estantería tiene asociado una codificación correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloque también están identificados con numeración correlativa, así como las alturas de la estantería, empezando del nivel inferior y asignando números correlativos conforme se asciende de altura. • Por pasillo: en este caso son los pasillos los que se codifican con números consecutivos. Cada dos estanterías se van codificando sus bloques, ya que la relación es de un pasillo por cada dos estanterías. La profundidad de las estanterías se codifica con numeraciones de abajo hacia arriba, asignando números pares a la derecha e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.
PC
PF
Figura: Identificación de ubicaciones
Identificación y trazabilidad de mercancías: la totalidad de las mercancías almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones únicas por artículo. Y aun mas, esta codificación debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de los procesos de la empresa.
VIII UNIDAD
PEDIDOS DE SUMINISTRO: VOLUMENES MAS VENTAJOSOS 1. DESCUENTOS Y REBAJAS
Los descuentos y rebajas resultan en una deducción de precio base (o precios de lista). La deducción puede ser en forma de un precio reducido o de algún otro regalo o concesión, como mercancía gratuita o descuentos ofrecidos en publicidad. Los descuentos y rebajas son comunes en los tratos de negocios. 1.1 Descuentos por volumen Los descuentos por volumen son deducciones del precio de lista de un vendedor cuya finalidad es animar a los clientes comprar en grandes cantidades o a comprar más de lo que necesitan del vendedor que hace tales ofertas; estos descuentos se basan en el tamaño de la compra, ya sea en el importe en dinero o en unidades. 1.2 Descuento no acumulativo Un descuento no acumulativo se basa en el tamaño de un pedido individual de uno o más productos. Los descuentos por cantidad no acumulativos se conceden para animar a que se hagan grandes pedidos. Con un descuento acumulativo, el vendedor comparte estos ahorros con un comprador de grandes cantidades. 1.3 Descuento acumulativo El descuento acumulativo se basa en el volumen total comprado al cabo de un periodo específico. Este tipo de descuento es ventajoso para un vendedor porque atrae a los clientes estrechamente a esa compañía. Cuantos más negocios totales le dé un comprador a un vendedor, mayor será el descuento. Los descuentos acumulativos son comunes también en la venta de productos perecederos. Estos descuentos animan a los clientes a comprar suministros frescos frecuentemente, para que la mercancía del comprador no se eche a perder. Los descuentos por cantidad ayudan al productor a lograr economía reales en la producción así como en la venta. Por un lado, los grandes pedidos de un cliente motivado por un descuento no acumulativo pueden reducir los costos de producción y transportación; por otro lado, los pedidos frecuentes de un solo cliente pueden habilitar al productor para hacer un uso mucho más eficaz de su capacidad de producción. De este modo, el productor podría beneficiarse aun cuando los pedidos individuales sean pequeños y no generen ahorros es costos de marketing. 1.4 Descuentos comerciales
Los descuentos comerciales, llamados a veces descuentos funcionales, son reducciones del precio de lista ofrecido a los compradores en pago por funciones de marketing que estos compradores realizarán. Almacenar, promover y vender son ejemplos de estas funciones. 1.5 Descuentos por pronto pago Un descuento por pronto pago es una deducción otorgada a compradores por pagar sus cuentas dentro de un plazo específico. El descuento se calcula de la cantidad neta adeudada después de deducir del precio base descuentos comerciales y por cantidad. Todo descuento por pronto pago incluye tres elementos. · El porcentaje de descuento. · El periodo durante el cual se puede tomar el descuento. · El tiempo de vencimiento de la cuenta. 1.6 Otros descuentos y rebajas Para estimular las ventas, algunos vendedores ofrecen reembolsos a clientes prospectos. Una bonificación es un descuento en un producto que un cliente tiene por presentar un formulario o certificado proporcionado por el vendedor. 2. ESTRATEGIA DE FIJACION DE PRECIOS Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro ponen precio a sus productos o servicios. Los precios tienen muchos nombres y los hay a todo nuestro alrededor: Pagamos renta, colegiatura por nuestra educación, honorarios a nuestro medico. Las líneas aéreas, ferrocarriles, taxis y buses nos cobran un pasaje; las empresas de servicios como la luz y el teléfono llaman a sus precios tarifas; y el banco nos cobra intereses por el dinero que pedimos prestado. El precio de conducir un automóvil por algunas autopistas se llama peaje, y la empresa que asegura nuestro automóvil nos cobra una prima. El "precio” de un ejecutivo es sus sueldo y el precio de un trabajador es un salario. En la mayor parte de la historia, el precio ha operado como el principal determinante de la decisión del comprador. No obstante, en décadas más recientes, los factores ajenos al precio han cobrado una importancia relativamente mayor en el comportamiento de la decisión del comprador. Por otro lado se sabe, que el precio es el único elemento de combinación mercantil que genera ganancias, los otros elementos generan costos. Además, es uno de los elementos más flexibles de la combinación mercantil, dado que se puede modificar en el corto plazo. El objetivo de fijar un precio, entonces es definir un valor que resulte atractivo para los clientes y a su vez que garantice unos beneficios atractivos para la empresa.
2.1 Concepto de Precio: Se denomina precio al valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define como la expresión del valor que se le asigna a un producto o servicio en términos monetarios y de otros parámetros como esfuerzo, atención o tiempo, etc. 2.2 Concepto de Estrategia de fijación de precios Una estrategia de precios es un conjunto de principios, rutas, directrices y límites fundamentales para la fijación de precio inicial y a lo largo del ciclo de vida del producto, con lo cual, se pretende lograr los objetivos que se persiguen con el precio, al mismo tiempo que se mantiene como parte de la estrategia de posicionamiento general. Antes de fijar los precios, la compañía debe decidir qué estrategia seguirá con el producto. Los principales objetivos son: · · · · ·
Supervivencia Maximización de las utilidades actuales Liderazgo en participación del mercado Liderazgo en calidad del producto. Estrategia de mezcla de marketing
El precio es sólo una herramienta de la mezcla de marketing que una compañía utiliza para alcanzar sus objetivos de marketing. Las decisiones de precios se deben coordinar con las decisiones de diseño de productos, distribución y promoción para formar un programa de marketing, coherente y eficaz. 2.3 Costos Los costos establecen el límite inferior para el precio que la compañía puede cobrar por su producto. La compañía quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos de: producir, distribuir y vender el producto y también genere un rendimiento justo por sus esfuerzos y riesgo. Muchas compañías tratan de ajustar su precio muy cerca del costo, intentando compensar con su volumen de ventas, aunque es análisis de cada caso si es favorable dicha aplicación. Según diversos expertos en temas de mercadotecnia, las principales o más usadas estrategias de precios son las siguientes: a. La Estrategia de descremado o desnatado de Precios : La estrategia de descremado o desnatado de precios consiste en fijar un precio inicial elevado a un producto nuevo para que sea adquirido por aquellos compradores que realmente desean el producto y tienen la capacidad económica para hacerlo. Una vez satisfecha la demanda de ese segmento y/o conforme el producto avanza por su ciclo de vida, se va reduciendo el precio para aprovechar otros segmentos más sensibles al precio. Esta estrategia de precios tiene varios propósitos, por ejemplo:
Proveer márgenes de utilidad sanos (para recuperar los costos de investigación y desarrollo) Connotar alta calidad, Restringir la demanda a niveles que no rebasen las capacidades de producción de la compañía, Proporcionar flexibilidad a la empresa (porque es mucho más fácil bajar un precio inicial que topa con la resistencia del consumidor que subirlo si ha resultado demasiado bajo para cubrir los costos).
b. Estrategias de Precios de Penetración: Esta es otra estrategia de precios es aplicable a productos nuevos pero totalmente opuesta al descremado de precios. Consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado volumen de ventas reduce los costes de producción, lo que permite a la empresa bajar aún más sus precios. Un clásico ejemplo de éste tipo de estrategia es el caso de DELL, quien penetró en el mercado de computadoras personales con precios bajos, distribuyendo sus productos a través de canales directos que reducían su nivel de costes La estrategia de precios de penetración tiene como principales objetivos: Penetrar de inmediato en el mercado masivo, Generar un volumen sustancial de ventas, Lograr una gran participación en el mercado meta, Desalentar a otras empresas de introducir productos competidores Traer nuevos clientes o clientes adicionales que son sensibles al precio. Esta estrategia de precios es conveniente en las siguientes condiciones: 1) El tamaño del mercado es amplio y la demanda es elástica al precio, 2) Los costes de fabricación y de distribución se pueden disminuir a medida que aumenta el volumen de ventas, 3) Ya existe una feroz competencia en el mercado por ese producto o se espera que se presente poco después de que se introduzca el producto. c. Estrategia de Precios de Prestigio: Consiste en establecer precios altos, de modo que los consumidores conscientes de la calidad o estatus se sientan atraídos por el producto y lo compren. Ejemplos: Automóviles Rolls Royce, Perfumes Channel, Joyas Cartier, relojes suizos. Esta estrategia de precios puede ser conveniente en las siguientes situaciones: 1) Existe un mercado (por lo general, pequeño), que tenga buena disposición hacia el producto/servicio o que estén conscientes de la calidad y el estatus que les puede dar,
2) Que los clientes potenciales tengan la capacidad económica para adquirirlo, 3) Que el producto o servicio sea de alta calidad, tenga características exclusivas o innovadoras y dé una imagen de estatus o prestigio, 4) Que existan canales de distribución selectivos o exclusivos, 5) Que sea difícil que aparezcan pronto los competidores y 6) Que en el tiempo se pueda mantener el precio por encima del precio inicial. d. Estrategias de Precios orientadas a la competencia: En esta estrategia de precios, la atención se centra en lo que hacen los competidores, se pueden distinguir las siguientes actuaciones. e. Estrategia de Precios para cartera de Productos: en ocasiones, la estrategia para fijar el precio de un producto ha de ser diferente si el producto forma parte de un grupo de productos. En ese caso, la empresa debe fijar un conjunto de precios que maximice los beneficios de toda la cartera de productos. f.
Estrategias de Precios por aéreas geográficas: el transporte es un factor importante en la fijación de los precios. El valor de un producto crece a medida que la distancia del lugar de origen aumenta. Por ello, e independientemente de cuál de las anteriores estrategias de precios se diseñe e implemente, es preciso determinar una estrategia de precios por áreas geográficas para establecer acuerdos con los compradores acerca de quién paga (parte o la totalidad) de los gastos de envío, según su ubicación geográfica.
Cabe señalar que una empresa puede optar por más de una alternativa dentro de su estrategia de precios por áreas geográficas, para que de esa manera, el comprador pueda elegir entre diversas opciones la que mejor se adapte a sus posibilidades o conveniencia.
ENTRADA Y PUESTA A DISPOSICION DE LOS MATERIALES 1. ESTRUCTURA DE UN ALMACEN Cada almacén es diferente, no hay un esquema fijo, sí que hay una serie de pautas a seguir a la hora de diseñar un almacén, puntos clave: a. Aprovechamiento del espacio, tanto horizontal como vertical (estanterías, etc.). b. Recorridos mínimos, ejemplo: colocar la mercancía que más se vende más cerca de la zona de salida, método ABC. c.
Toda la mercancía tiene que estar accesible.
d. Facilidad de recuento.
e. Respetar las zonas de un almacén: zona de descarga, zona de carga, zona de almacenamiento, zona de devoluciones, etc. f.
Gestión del espacio y rendimiento, análisis, conclusiones y posibles soluciones.
g. Gestión de stocks, pedidos, obsoletos, etc. h. Gestión de devoluciones. i.
Planificación, organización, anticipación, quizás sea el punto más importante.
A continuación proponemos un pequeño esquema de un almacén:
Figura: Esquema de un almacén
Si vamos a implantar un almacén nuevo, siempre es interesante visitar un almacén que desempeñe una actividad igual o similar a la nuestra. 1.1 Errores que se deben evitar: Zonas de carga y descarga de extensión reducida, se producirá el efecto puzzle, para poner una mercancía tendremos que mover otra, lo cual supondrá pérdida de tiempo. No respetar la clasificación ABC, productos que más salen más cerda de la zona de carga, implicará mayor tiempo para preparar pedidos, consecuencia pérdida de tiempo. Almacén saturado: la mercancía no estará accesible directamente lo cual implica que para preparar los pedidos habrá pérdida de tiempo, se produce nuevamente
efecto puzzle tenemos que quitar uno para poner otro. A la hora de recuento también supone una pérdida de tiempo. Personal insuficiente: Implica una mala ubicación de la mercancía, desorden, etc. Tener los productos sin codificar. 1.2 Descripción de las tres zonas básicas:
Recepción. Almacenamiento. Entrega.
1.2.1 Área de recepción. Es la zona de descarga, ha de tener el espacio adecuado para las maniobras. La zona de recepción tiene que tener las dimensiones adecuadas al volumen de mercancía que se recepciona y al tiempo que ha de permanecer allí. La permanencia de dicha mercancía en esta área será la mínima posible. Deben estudiarse los medios que sean más prácticos para facilitar y acelerar las maniobras de descarga de vehículos según las instalaciones en el área de recepción. En esta área se realiza la verificación de la mercancía que entra. La descarga a de ser de la forma más rápida y eficiente posible. La verificación de la mercancía es una actividad de suma importancia, hay que cotejar el albarán de entrada con la mercancía física, es necesario asegurarse que la mercancía no presente anomalías roturas, embalajes deteriorados. Hay que marcar al personal de nuestro almacén unas pautas a seguir ante cada una de estas circunstancias. En muchos casos el proveedor una vez que hemos aceptado la recepción ya no se hace responsable del estado de la mercancía, así como si las cantidades son correctas o no.
1.2.2 Área de almacenamiento. Es el espacio físico dedicado a guardar la mercancía., hay dos tipos de sistemas de almacenaje, cada uno de los cuales tienen diferentes necesidades de espacio:
Ubicación fija: Con un sistema de ubicación fija cada unidad de almacenaje tiene un determinado lugar en el almacén donde sólo ese ítem puede ser almacenado, es decir, cuando una ubicación fija quede vacía en ella sólo se puede colocar otra unidad de carga del mismo ítem. El número de ubicaciones necesarias será equivalente al stock máximo de cada ítem. El inconveniente que tiene este sistema es que el grado de utilización del espacio del almacén es bastante bajo, ya que el número medio de unidades almacenadas estará por debajo del nivel máximo durante la mayor parte del tiempo. b. Ubicación aleatoria: Este sistema nos permite mejorar el grado de utilización del almacén. Las unidades de carga pueden ser ubicadas en cualquier espacio vacante. Debido a que el ritmo de entrada y salida de los diferentes bienes suele ser diferente. a.
Principios a tener en cuenta a la hora de distribuir el espacio:
Primera entrada primera salida. Ultima entrada primera salida. Colocar los artículos de mayor demanda más a la mano cerca de las puertas de recepción y entrega, clasificando la mercancía en tres grados de mayor rotación media y baja (A,B,C). La regla 80-20 dice que el 80% de la demanda debe ser satisfecha con el 20% de los artículos. Reducir movimientos y maniobras. Ancho de los pasillos apropiadas a los medios necesarios para la manipulación.
1.2.3 Área de entrega. Es la zona donde se prepara la mercancía para la carga, y se realiza la verificación de la mercancía que sale, un buen control en las entradas y salidas de mercancía es básico para que no se produzcan diferencias de inventario.
