R esu esu m en d ell i b ro
por Beatriz Valderrama Cuáles son los motores de la motivación personal y cómo integrarlos para que los equipos y organizaciones funcionen
Introducción Las razones que nos llevan a dar lo mejor de nosotros mismos son diferentes en cada persona. Por eso, el gran reto de la gestión de equipos en la actualidad a ctualidad es descubrir qué motiva a cada individuo para lograr los objetivos, sean estos personales o del equipo. Para conocernos a nosotros mismos y a las personas a las que queremos motivar, debemos empezar por ir descubriendo cuáles son nuestros principales motores. Todos nos movemos por la vida con la ayuda de unos cuantos propulsores principales que nos proporc ionan la energía necesaria, y de motores auxiliares, que únicamente se convierten en impulsores fundamentales cuando fallan los primeros. A continuación veremos los principales motores activan nuestra motivación e nivel individual y cómo se pueden conjugar para tener equipos altamente motivados en cualquier organización.
Los motores de la motivación personal Motor 1: independencia e individualismo. individualismo. El mayor ejemplo histórico de motivación de independencia es el que proporcionó el primer mono que se bajó de un árbol, aunque también es probable que muriera devorado. Actuar de forma autosuficiente, como cualquier otra táctica vital, tiene sus ventajas e inconvenientes. En el ámbito laboral, parece cada vez más evidente que, en un mundo cada vez más competitivo, la focalización en las propias competencias es adaptativa. Eso explicaría, por ejemplo, los datos que ha encontrado el inventor del test NPI (Narcissistic NPI (Narcissistic Personality Inventory), Inventory), e l profesor de psicología Joshua Foster. El test trata de medir hasta qué punto las personas viven su vida de una forma independiente. En los últimos resultados publicados, las puntuaciones más altas las obtuvieron los adolescentes americanos actuales. Este investigador nos recuerda que el fomento de las mentalidades autogobernadas está correlacionado con la revitalización de la economía
© 2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Motivación inteligente, por Beatriz Valderrama, © 2010 Financial Times Prentice Hall. 1
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estadounidense. Según Jim Collins, gurú de los negocios y profesor de la Stanford Business School, es recomendable seleccionar para puestos ejecutivos a personas con alta puntuación en el PNI porque “detrás de todo gran éxito económico se encuentra a una persona autosuficiente”. Edward Roberts, profesor de la MIT Sloan School, trata de explicar en sus estudios la correlación entre éxito laboral y perfil arriesgado. Concluye que las empresas actuales buscan el desparpajo; en la economía actual, un acierto es mucho más importante que un fallo. Los integrantes de la denominada “Generación Yo” actual son muy eficaces porque no tienen miedo de cometer errores y no temen, por ejemplo, desobedecer órdenes de sus superiores. En su imaginario está convertir su empresa en el próximo Google, Amazon o eBay. Grac ias a la insolencia que los caracteriza, se arriesgan continuamente, aunque se equivoquen a menudo; a cambio, aciertan en ocasiones concretas que los hacen millonarios. Sin embargo, Edward Roberts también duda de que esas ventajas individuales de la osadía reviertan en la sociedad en la que viven esos ejecutivos. La actual crisis económica pudo ser causada en gran medida por los excesivos riesgos asumidos por los atrevidos miembros de la “Generación Yo”. La motivación de independencia no siempre es buena para quienes nos rodean. Las personas que se guían por la motivación de la independencia pueden funcionar muy bien en los equipos de trabajo o en la sociedad en general cuando se limitan a defender sus derechos de autonomía vital y entienden que la libertad supone responsabilidad; pero corren el riesgo de vulnerar, consciente o inconscientemente, los derechos de independencia de los demás. Motor 2: el liderazgo. Para ser un buen líder, además de capacidad, es necesario sentirse motivado para ello; de lo contrario, no haremos esfuerzos por postularnos para un puesto de responsabilidad, para ganarnos la autoridad y el reconocimiento c omo jefes por parte de los colaboradores, ni para mantenernos en el puesto cuando un competidor nos lo quiere arrebatar. Un líder es una persona que influye en un grupo para conseguir unos objetivos. Para ello no es necesario que ocupe un puesto que le confiera autoridad formal, porque puede haber otras fuentes de poder distintas de la posición que se ocupa; conviene recordar en este sentido la clásica distinción de los psicólogos sociales French y Raven, que citan, en orden de mayor a menor influencia, el poder de experto (conocimientos y habilidades), el poder referente (basado en sentimientos de admiración y confianza), el poder de recompensa y el poder legítimo y coercitivo (amenazas y castigos). Muchas personas inhiben su capacidad de influencia porque la confunden con la manipulación, que es un ejercicio abusivo de poder mediante la utilización de datos parciales, descontextualización, falsas impresiones y desinformación. Sin embargo, la influencia es la capacidad de una persona para obtener la cooperación de otros por medio de su credibilidad, persuasión o control de las recompensas. Para ejercer influencia dentro de una organización, es necesario entender las relaciones de poder, identificar quiénes toman las decisiones y q uiénes pueden influir en ellas, y anticipar las reacciones y comportamientos de los individuos y grupos. Motor 3: la cooperación. En política, y también en la empresa, es frecuente encontrar personas motivadas por el poder, pero pocas reivindican la cooperación y viven en consonancia. La cooperación como motivo de conducta humana no es tan visible y, hasta el momento, ha sido poco estudiada, por lo que es interesante considerar algunos personajes que ilustran bien su existencia. Piotr Kropotkin (1842-1921), aristócrata, geógrafo, naturalista y pensador político ruso, en su libro Ayuda mutua: un factor en la evolución, exploró la función de la cooperación como un mecanismo
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de supervivencia de los animales, en contra del darwinismo social que entendía la evolución como resultado exclusivo de la competición por la supervivencia entre los individuos. Kropotkin desarrolló la idea del apoyo mutuo, consistente en el intercambio recíproco y voluntario de recursos, habilidades y servicios para beneficio mutuo. Según él, el objetivo de la cooperación es beneficiar a los individuos que cooperan. Los pactos de asociación cooperativa son los que generan los mejores resultados a largo plazo, por encima de las actitudes altruistas desinteresadas y las egocéntricas actitudes explotadoras, insostenibles a largo plazo. Linus Torvalds (1969), informático finlandés, creador y promotor del sistema operativo Linux, puso a disposición de la sociedad un software libre, en lugar de perseguir la rentabilidad y el lucro personal, dando así una muestra de su motivación cooperativa, libre de ego y de competitividad con otros. Según Eric S. Raymond, la genialidad de Torvalds no radica en la construcción del núcleo de Linux, sino en la invención de su modelo de desarrollo: Linux fue el primer proyecto de un esfuerzo consciente y exitoso de usar el mundo entero como un nido de talento, aprovechando la colaboración de miles de programadores diseminados por todo el planeta. El estilo de desarrollo de Torvalds está basado en dos principios fundamentales: • Tratar a los usuarios como colaboradores es la forma más apropiada de mejorar el código, y la más eficaz a la hora de depurarlo. • Liberar rápido y a menudo, delegar todo lo q ue se puede, ser abierto hasta el punto de la promiscuidad. Su éxito se basó en buscar colaboración en Internet y cultivar una amplia comunidad de programadores, manteniéndolos constantemente estimulados y recompensados por la perspectiva de participar en el logro de objetivos difíciles que requieren cooperación sostenida. Entre ellos, el estatus no se obtenía desde la propiedad sobre el código, sino mediante la creatividad y colaboración entusiasta. El dilema del prisionero . Supongamos que nos encontramos en la siguiente situación. Hemos cometido un delito junto a un compañero nuestro. Nos detienen y nos ofrecen un trato: si denunciamos a nuestro cómplice y él no nos delata, nos pondrán en libertad. A nuestro compañero, sin embargo, le caerán diez años de prisión. P or su parte, el compañero también puede denunciarnos, en cuyo caso compartiríamos el castigo: cinco años para cada uno. No nos gusta delatar, pero nos damos cuenta de la trampa que nos tienden: a nuestro compañero le ofrecerán el mismo trato. Y si él nos denuncia y nosotros a él no, nos tocará pasar diez años en la cárcel. No obstante, les planteamos a las autoridades la posibilidad de q ue ninguno de los dos acusados denuncie al otro. La respuesta es que, en ese caso, cada uno recibiría un año de prisión. Desde que el matemático Albert W. Tucker, de la Universidad de Princeton, lo formuló por primera vez en 1950, este problema de teoría de juegos ha sido utilizado en una multitud de ocasiones en economía, política y sociología. Las investigaciones que se han hecho sobre este dilema tratan de explicar la toma de decisiones en aquellos momentos en que nuestro acierto depende de la actitud que adoptamos hacia los demás. Si el problema se enfoca desde la confianza y la c ooperación, a los dos acusados les conviene no
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denunciarse, porque así únicamente cumplirían un año de prisión cada uno. No obstante, el panorama es diferente si no estamos seguros de la forma en que el otro va a resolver el dilema. En ese caso, más bien desconfiaríamos de él y, probablemente, lo denunciaríamos para evitar la máxima condena. También él podría h acer lo mismo y los dos acabaríamos cumpliendo cinco años. En teoría de juegos, esta última situación se c onoce como pierde/pierde, mientras que el resultado óptimo de colaboración mutua se denomina gana/gana. Los otros dos resultados posibles son yo gano/tú pierdes, si yo te delato y tú no, y yo pierdo/tú ganas cuando yo coopero y tú no. La teoría de juegos también distingue entre el juego de suma cero, en el que lo que uno gana lo pierde el otro, y el juego de suma no cero, donde lo que uno gana no le resta al otro. Estas dos posibilidades solamente son competitivas en apariencia. En la película Una mente maravillosa, Russell Crowe lo explica muy bien en su papel del matemático John Nash cuando convence a sus amigos de no competir por la chica más guapa, ya que las otras los rechazarían con toda probabilidad por haber sido elegidas como “segundo plato”. El equilibrio de Nash supone que los jugadores se comportan siempre de manera racional y actúan para maximizar sus beneficios. En el dilema del prisionero, esta estrategia lleva a cada jugador a traicionar al otro, aunque ambos obtendrían un resultado mejor si decidieran colaborar. Lo que ocurre es que se les incentiva individualmente para defraudar al otro. Robert Axelrod propuso el juego del prisionero iterado, en el que se juega repetidamente, por lo que cada jugador tiene la oportunidad de castigar al otro por no cooperar en las jugadas anteriores. De este modo el incentivo para defraudar se equilibra con la amenaza de ser castigado. Axelrod descubrió que cuando se repiten los encuentros con muchos jugadores durante un largo período de tiempo, las estrategias “egoístas” tienden a ser peores a largo plazo que las de cooperación. Los juegos con planteamientos parecidos al dilema del prisionero suelen utilizarse para sensibilizar a profesionales y directivos sobre la necesidad de cooperar en situaciones que son solo aparentemente competitivas. En la mayoría de las situaciones reales en los negocios y en política, al igual que en el dilema del prisionero, la ganancia de un jugador no necesariamente se c orresponde con la pérdida del otro. Un contrato o acuerdo comercial ha de suponer un resultado de suma positiva, en que cada una de las partes gana algo; de lo contrario, no llegarían a firmarlo. Motor 4: la pasión por explorar. Vivimos en un mundo en permanente cambio y a celeración. La globalización, los nuevos desarrollos tecnológicos, las redes, los cambios geopolíticos, la complejidad de los negocios, los avances científicos, la obsolescencia de los conocimientos y las demás fuerzas que actúan en nuestro entorno multiplican la incertidumbre en que vivimos. Necesitamos aprender a vivir con la ambigüedad, la paradoja y la incertidumbre, anticiparnos a los cambios y tomarlos como oportunidad de crecer e innovar, tanto individual como c olectivamente. Según la teoría de la “clase creativa”, postulada por el profesor Richard Florida, los empleados de los sectores intensivos en conocimiento y creatividad son los que generan el mayor crecimiento económico. Las claves que facilitan el surgimiento de esta nueva “clase” son las 3 T: tecnología (inversiones en investigación y desarrollo), talento (personas creativas) y tolerancia (entornos culturalmente estimulantes y tolerantes hacia el estilo de vida, personalidades, hábitos, formas de expresión, apariencias y preferencias diversas). La investigación y la innovación contribuyen directamente a la prosperidad económica, la creación
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de empleo y el bienestar individual y colectivo. La innovación empresarial, en concreto, es el motor del crecimiento económico. En las organizaciones actuales el valor se crea a partir de la información y el conocimiento. En la economía del conocimiento, los avances tecnológicos y los cambios son tan acelerados que los conocimientos quedan obsoletos en muy poco tiempo, por lo que los empleados necesitan una adquisición continua de nuevas competencias. Esto nos lleva a un modelo de aprendizaje permanente que incluye aprender a lo largo de todo el ciclo vital. Las personas con una alta motivación para explorar tienen, en ese sentido, una clara ventaja competitiva, dado que no desaprovechan las oportunidades de aprender. Las ventajas de moverse por curiosidad y ganas de explorar son muchas, aunque también hay algunos inconvenientes, como puede ser el hecho de que nos lleva a asumir demasiados riesgos. Otro inconveniente que pueden tener las personas a las que les gusta la exploración, si no la acompañan de logros, es el riesgo de la improductividad. Al gustarles las novedades y sentir aversión a la rutina, pueden tender a iniciar muchos proyectos y dejarlos sin terminar. Para ser verdaderamente creativas, las personas han de conjugar el deseo de innovar con persistencia y eficacia, así como con imaginación y análisis.
Guía para motivar al equipo Motivar consiste en poner incentivos o estímulos que despierten en las personas el deseo de conseguirlos. Una persona está motivada cuando siente un impulso que la lleva a esforzarse y a dirigir sus comportamientos para satisfacer un deseo o meta. La satisfacción es el placer que se experimenta tras haber cumplido un deseo o haber obtenido una recompensa. Si únicamente tratamos de generar impulso y esfuerzo, y no la recompensa, provocamos el desequilibrio. Así, los trabajadores muy motivados pueden frustrarse por falta de recompensa o estresarse por exceso de esfuerzo. Las personas que se sienten motivadas por el logro se fijan constantemente retos a sí mismas y se responsabilizan personalmente por cumplirlas, por lo que, antes que motivarlas, es necesario recompensar sus esfuerzos y cuidar q ue descansen y disfruten lo suficiente para que no estén estresadas. Los empleados no se comprometen. La consecuencia de la motivación siempre es un comportamiento. En el ámbito laboral los comportamientos que se esperan de los profesionales son cuatro: • Ingreso: que entren en la empresa; se quiere atraer a los mejores profesionales. • Vinculación: que se queden en la empresa; se quiere involucrar a los buenos empleados para que no se marchen a otra empresa. • Productividad: que tengan un buen desempeño. • Innovación: que contribuyan con sus ideas y creatividad. Todo ello puede englobarse en el concepto de compromiso, que es la disposición del trabajador para alinear su comportamiento con las prioridades y metas de la organización, contribuyendo con sus
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capacidades a realizar la misión de su empresa. Para que exista compromiso es necesario equilibrar motivación y satisfacción. No podemos esperar que los empleados den más de lo que se les pide, si tenemos políticas dirigidas a minimizar el coste de personal. Así se entra en el círculo vicioso de “me pagan poco, trabajo poco” y “trabajas poco, te pago poco”. Los empleados se desmotivan con facilidad. La conducta de las personas está orientada a maximizar las recompensas y a minimizar las consecuencias negativas. Los seres humanos tienen creencias y abrigan expectativas respecto al futuro que afectan a sus decisiones y comportamientos; así, se sienten motivadas cuando perciben ciertas metas o incentivos como los que se corresponden con su perfil de motivos y cuando confían en que pueden alcanzarlos. La confianza es un factor esencial en la motivación. Las expectativas de los empleados dependen de la confianza en las políticas de la empresa, en el trato justo del jefe, en que la evaluación de su desempeño sea justa y en la equidad de las recompensas c on respecto a sus compañeros dentro de la empresa y los trabajadores de la misma categoría de las otras empresas. Las expectativas positivas de los empleados y su confianza en que serán compensados dependen de lo siguiente: • Una definición de objetivos basada en estimaciones reales y alcanzables mediante esfuerzo. • La alineación de las recompensas con sus expect ativas personales, lo cual requiere conocer sus motivos, intereses y necesidades actuales. • El diseño de sistemas de recompensa basado en el desempeño y la equidad. Los empleados ya saben lo que deben hacer y si lo están haciendo bien. Uno de los factores que más desmotivan al empleado es no saber si se aprecia lo que hace, si lo está haciendo bien o mal y, sobre todo, no saber qué tiene que hacer. Esto sucede en muchas empresas desorganizadas y allí donde los jefes tóxicos utilizan la ambigüedad para favorecer sus intereses. Cuando un trabajador no sabe lo que su jefe espera de él, este siempre le podrá decir que no ha cumplido y negarle la recompensa o el elogio a favor de otros. A esta práctica recurren algunas empresas para que sus empleados no se den cuenta de su valía. Les cortan el feedback positivo y los hacen invisibles a los clientes para que no tengan oportunidades de cambiar de empresa. Por todo ello, cabe resaltar la importanci a de las metas como fuente básica de motivación. Las metas actúan como estímulo, apelando a la necesidad de logro de la persona; dirigen y regulan el comportamiento e indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo tendrá que desarrollar para alcanzarlas. El efecto motivador de las metas se deriva de su cap acidad de centrar la atención en la tarea, movilizar la energía y el esfuerzo, ayudar a la elaboración de estrategias para alcanzarlas y aumentar la persistencia. Para que las metas motiven es importante que sean específicas, difíciles y desafiantes, aunque realizables. Lo que facilita que una persona se comprometa con ellas es el haber participado en su establecimiento y el hecho de que sean públicas. La diversidad. Los responsables de equipos no siempre pueden influir en las polític as de selección de la empresa con respecto a los perfiles requeridos de los empleados. Muchas veces se ven obligados de “hacer cestos con estos mimbres”, por lo que conviene que aprendan a gestionar la diversidad.
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Es obvio que los profesionales muy motivados tienen un rendimiento mayor, dado que se plantean objetivos más ambiciosos y se esfuerzan por alcanzarlos. Sin embargo, no todos los puestos ni todas las organizaciones requieren empleados de alto rendimiento. En muchos casos, basta con tener un desempeño correcto, como en los puestos administrativos, por ejemplo. Personas con motivación hedonista pueden tener un alto rendimiento si se sienten a gusto en su entorno laboral, además de contribuir a la creación de un clima agradable. Aquí, el reto para el líder consistirá en gestionar las diferencias de tal manera que aproveche los talentos de ca da uno y logre el equilibrio entre productividad y clima laboral, además de administrar las recompensas diferenciadas. La mayoría de las personas suelen preferir la seguridad a la exploración, lo cual conlleva una potente resistencia al cambio existente tanto en las personas como en las organizaciones. Por eso tienen tanto éxito las fábulas como ¿Quién se ha llevado mi queso?, para alentar a las personas a adaptarse a los cambios. Si la mayoría fuéramos exploradores triunfarían los libros como No más queso, por favor. El caso es que estamos necesitados de innovación para ser competitivos, por lo que es necesario crear entornos competitivos donde una rara avis pueda sentirse libre para explorar y aplicar su creatividad en la generación de nuevo conocimiento e innovaciones útiles. Los estilos de liderazgo. El modelo de liderazgo transformador pretende ofrecer una visión integradora del perfil necesario para afrontar los retos en las organizaciones actuales. Dicho perfil se compone de cinco estilos, vinculados a competencias, por lo que se traducen en comportamientos medibles y desarrollables: • Inspirador: crea una visión inspiradora y unos valores compartidos alentando el deseo de contribuir a la misión. • Facilitador: crea un equipo de alto rendimiento, fomentando la participación y cooperación de los miembros. • Coach: crea altas expectativas, establece metas retadoras, estimula y recompensa el alto rendimiento. • Mentor: fomenta la responsabilidad individual, la confianza en uno mismo, el desarrollo personal y profesional de los colaboradores. • Innovador: promueve la creatividad y la innovación. Crea un ambiente seguro donde las personas se animen a asumir riesgos, se pueden expresar opiniones divergentes y las i deas extrañas son bienvenidas. La cultura de empresa. La cultura de empresa es el conjunto de valores, actitudes, creencias y reglas no escritas que comparten los miembros de una organización y que influyen en su comportamiento. Las personas quieren trabajar en organizaciones que las apoyan en su crecimiento personal y profesional, y con cuyos valores sienten que pueden identificarse. La cultura es un elemento fundamental para desarrollar la estrategia de la empresa, por lo q ue es imperativo alinear los valores reales, traducidos en comportamientos de las personas, con los valores estratégicos de la organización. Si queremos cambiar el comportamiento de nuestros empleados de una manera estable, hemos de cambiar la cultura que lo i nduce. En este sentido, las culturas que se orientan exclusivamente a obtener rentabilidad para sus accionistas están en una clara desventaja respecto a aquellas comprometidas que amplían su foco de responsabilidad a todos los grupos de interés (accionistas, clientes, empleados y sociedad). Por eso son cada vez más las empresas que se involucran en experiencias solidarias y que comprueban cómo
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los beneficios personales de los actos solidarios se dan también en grupo. Según Christianne Rocha , directora de comunicación y marketing corporativo de Phillips Chile, a través del programa de voluntariado corporativo de la empresa: “Phillips declara abiertamente algunos valores claros para la compañía. Dentro de ellos está el trabajar responsablemente en el sentido económico, pero también social. Por eso, ser responsables socialmente no es algo bueno de hac er sino que es algo necesario, es una exigencia de nuestra empresa… Aparte de cumplir c on uno de los valores de nuestra empresa, esta es una experiencia de vida para el trabajador que lo hace crecer, desarrollarse y que a la larga permite que las personas estén más contentas y que sientan que la empresa les da una oportunidad para desarrollarse en otros sentidos”. Contrato psicológico, clima laboral y salario emocional. Para muchos autores modernos, la empresa funciona con una base similar al “contrato social” entre el Estado y sus ciudadanos. Los que mandan y los que obedecen tienen derechos y obligaciones; el incumplimiento de las c ondiciones por cualquiera de las partes rompe el acuerdo: es lo que podríamos llamar el “contrato psicológico” en el mundo laboral. Existe un acuerdo implícito entre la organización y sus empleados, con derechos y deberes por ambas partes. Si el pacto se cumple, se dan las condiciones necesarias para la satisfacción laboral. Si una de las dos p artes no respeta el acuerdo, la otra rompe psicológicamente el compromiso: ya no se siente vinculada por un pacto mutuo y solamente mantiene la rutina laboral por la presión de la fuerza (leyes que no puede violar, sueldo que no puede perder, etc.). En cuanto puede, actúa para eliminar las obligaciones de un a cuerdo que siente que el otro ha incumplido. Cuando una persona percibe la ruptura del “contrato psicológico” se siente “quemada”. Los síntomas pueden variar de individuo a individuo: algunos parecen excesivamente melodramáticos, otros se anestesian emocionalmente; unos hacen lo mínimo y otros trabajan de forma excesiva aunque eficaz. Las sensaciones que subyacen son el cinismo ante el futuro y la desmotivación. Cuando esto sucede, es fundamental poner en práctica una tác tica basada en tres pasos. En primer lugar, preguntar intentando no generalizar ni recriminar. Después, intentar entender a la persona en función de la tarea. Por último, ofrecer alternativas que vuelven a motivar al individuo. Sin embargo, todo esto no sería necesario si se procurara crear en los equipos un clima laboral que respete dicho “contrato psicológico”. Además de una retribución justa y atractiva, existe toda una serie de razones no monetarias por las que las personas trabajan a gusto y se sienten recompensadas, el llamado salario emocional. Las claves para que las personas se sientan comprometidas y dispuestas a contribuir con lo mejor de sí mismas en su trabajo son las siguientes: • Claridad: los empleados han de tener lo más claras posibles sus funciones, el trabajo que deben desarrollar, los resultados que deben lograrse y el tiempo que tienen para hacerlo. • Feedback: las personas reciben información periódica sobre los resultados logrados y conocen en todo momento cómo se desarrolla su trabajo. • Flexibilidad: los planteamientos no deben ser rígidos y tienen que adaptarse progresivamente a las circunstancias. • Recompensas: las personas deben verse recompensadas, reconocidas y apreciadas; los sistemas de reconocimiento han de estar ligados a los resultados y ser equitativos. • Responsabilidad: debe haber una tendencia general hacia el control interno y la aceptación de
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los aciertos y fallos. • Autonomía: las personas han de tener poder para decidir cómo hacer su trabajo sin necesidad de consultar en todo momento con su jefe. • Apoyo: las personas deben percibir que su jefe directo las apoya y las trata con justicia y respeto. • Estímulo intelectual: las tareas han de suponer un reto, ser interesantes y variadas. • Aprendizaje: las personas han de ser cada vez más competentes teniendo la oportunidad de desarrollar sus habilidades mediante el trabajo que desempeñan y la formación que les ofrece su organización. • Desarrollo profesional: las personas han de tener oportunidades de promoción y de asumir nuevos retos profesionales. • Participación: las personas han de tener oportunidades de promoción y de asumir nuevos retos profesionales. • Ambiente emocional: las relaciones entre compañeros han de ser positivas y basarse en la cooperación. • Condiciones de trabajo: los empleados han de contar con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. • Orgullo de pertenencia: las personas deben sentirse parte de un equipo q ue colabora hacia unos objetivos comunes y ser conscientes de cómo su trabajo contribuye al logro de la misión. Para implantar estas buenas prácticas es necesario conocer y respetar la motivación que da fuerzas a las personas que tenemos en nuestro equipo: el tipo de refuerzos que el empleado espera recibir; las normas de comunicación que quiere que se respeten; los proy ectos de futuro que le gustaría que se abrieran, etc. Si conocemos la motivación de cada uno, estaremos mucho más cerca de conseguir ese acuerdo que permite que el trabajo salga adelante con fluidez y eficacia, y que las personas se sientan comprometidas.
fin del resumen
s máster en Psicología Organizacional por la Beatriz Valderrama e
Universidad Complutense de Madrid y PDG (Programa de Dirección General) del IESE, Universidad de Navarra. Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseñado e implantado proyectos de transformación organizativa y desarrollo en numerosas entidades públicas y privadas. Es especialista en proyectos de gestión del cambio, coaching de equipo, gestión por competencias y programas de desarrollo directivo (creatividad, liderazgo, teambuilding, gestión de conflictos, pensamiento sistémico e inteligencia emocional).
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Ficha técnica Editorial: Financial Times Prentice Hall Fecha de publicación: 01/05/2010 ISBN: 9788483226698 Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo aquí
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