UNIVERZITET U BEOGRADU EKONOMSKI FAKULTET
Seminarski rad iz predmeta Upravljanje ljudskim resursima
Napuštanje organizacije
Student: Katarina Anđić Broj indeksa: 06/0722
Mentor: Dr Biljana Bogićević Milikić
Beograd Decembar 2009. Sadržaj Uvod....................................................................................................................................3 1. Napuštanje organizacije – pojam..............................................................................4 1.1. Posledice odlaska zaposlenih...........................................................................4 1.2. Troškovi odlaska zaposlenih............................................................................5 2. Voljno napuštanje organizacije.................................................................................6 2.1. Faktori fluktuacije zaposlenih..........................................................................6 2.2. Proces donošenja odluke..................................................................................7 3. Nevoljno napuštanje organizacije.............................................................................8 4. Upravljanje fluktuacijom zaposlenih........................................................................9
Zaključak ..........................................................................................................................12 Literatura..........................................................................................................................1 3
2
Uvod Napuštanje organizacije se može definisati kao prestanak članstva zaposlenog u organizaciji. Napuštanje organizacije može biti rezultat inicijative kako na strani samog zaposlenog – voljno naputanje organizacije, tako i na strani poslodavce – nevoljno napuštanje organizacije. U zavisnosti od toga da li poslodavac otpušta zaposlenog ili zaposleni voljno napušta organizaciju, značajno se razlikuju i implikacije za organizaciju. Troškovi povezani sa napuštanjem organizacije zavise od toga da li je namera organizacije da trajno ukine određeno radno mesto, ili da zaposli novog radnika koji će samo zameniti zaposlenog koji je napustio organizaciju. Ako organizacija zamenjuje zaposlene koji su otišli, onda su troškovi još viši, usled potrebe za ponovnim regrutovanjem, selekcijom i obukom kandidata i eventualnih troškova napuštanja organizacije od strane novoprimljenog kandidata. Otpuštanje zaposlenih nosi sa sobom rizik tužbe, ali zauzimanje drugačijeg stava i odustajanje od otpuštanja zaposlenika koji ne rade svoj posao previše je rizično sa poslovanje organizacije. Takav zaposleni ne samo da ne obavlja svoj posao nego utiče na moral drugih zaposlenih. Generalno, rizik kod otpuštanja postoji ukoliko se obavi na brzinu i nepromišljeno. Može se reći da su u ovim situacijama u prednosti oni poslodavci koji redovno provode procenu radnih rezultata i razgovaraju sa svojim zaposlenima o njihovim jakim i slabim stranama. Cilj ovog rada jeste da ukaže na efekte koje odlazak zaposlenih može da ima na samu organizaciju, kao i kako na najbolji način upravljati fluktuacijom radnika. Rad se sastoji iz više celina. Prvi deo rada govori uopšteno o pojmu napuštanja organizacije, pozitivnim i negativnim posledicama odlaska radnika na organizaciju, kao i troškovima koji čekaju organizaciju u slučaju zamene radnika koji je otišao novim. Drugi deo govori o voljnom napuštanju organizacije, faktorima koji utiču na napuštanje organizacije, kao i proces donošenja odluke o napuštanju i mogućnostima organizacije da na taj proces utiče. U trećemm delu rada izneti su osnovni razlozi nastanka nevoljnog napuštanja organizacije, kao i zakonske odredbe koje regulišu ovu oblast. U poslednjem delu su date osnove upravljanja fluktuacijom zaposlenih, objašnjenje optimalne stope fluktuacije i matrice strategijskog upravljanja fluktuacijom.
3
1. Napuštanje organizacije – pojam Napuštanje organizacije se može definisati kao prestanak članstva zaposlenog u organizaciji. Napuštanje organizacije može biti rezultat inicijative kako na strani samog zaposlenog – voljno naputanje organizacije, tako i na strani poslodavce – nevoljno napuštanje organizacije.1 U oblike voljnog napuštanja organizacije spadaju:
raskid radnog odnosa od strane zaposlenog i penzionisanje.
U oblike nevoljnog napuštanja organizacije ubrajaju se:
raskid radnog odnosa od strane zaposlenog i otpuštanje zaposlenih koji su tehnološki višak.
U zavisnosti od toga da li poslodavac otpušta zaposlenog ili zaposleni voljno napušta organizaciju, značajno se razlikuju i implikacije za organizaciju.
Stopa fluktuacije zaposlenih pokazuje broj zaposlenih koji iz raznoraznih razloga napuštaju organizaciju. Literatura iz oblasti ULJR se dugo nije bavila fluktuacijom kao važnim aspektom zaposlenosti, ali su se poslednjih godina, sa snaženjem konkurencije, ekonomskom recesijom, tranzicijom i brzim tehnološkim promenama, mnoge organizacije suočile sa potrebom da sistematski upravljaju ovim aspektom zaposlenosti. S druge strane, poslednjih godina povećala se i mobilnost radno sposobnog stanovništva na tržištu rada usled traganja za višom zaradom ili boljim radnim mestima, što je dodatno pojačalo potrebu za ozbiljnijim pristupom upravljanju fluktuacijom zaposlenih. 1.1.
Posledice odlaska zaposlenih
Odlazak zaposlenog prouzrokuje uvek određene posledice po kompaniju, međutim, u zavisnosti od mnogih faktora, one mogu biti i pozitivne i negative. Pregled negativnih i pozitivnih posledica odlazaka zaposlenih je prikazan u sledećej tabeli: Tabela 1. Pozitivne i negativne posledice odlaska zaposlenih Negativne posledice Pozitivne posledice Troškovi fluktuacije su veliki: Odlazak jednog zaposlenog često podrazumeva dovođenje drugog troškovi selekcije prilikom zaposlenog koji, ukoliko je dobro izabran, zapošljavanja može doneti nove ideje, znanje i pristup u troškovi uvođenja u posao obavljanju posla. Ovaj efekat biće novozaposlenog pozitivniji što je novi zaposleni troškovi obuke novozaposlenog kvalitetniji od onog koji je napustio posao. troškovi njegovog odlaska.
1
Bogićević Milikić B, Menadžment ljudskih resursa , Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 415
4
Odlazak zaposlenog nosi sa sobom prekid aktivnosti i probleme u poslovanju (posebno kada su to visokovredni zaposleni). U periodu odlaska javlja se pad produktivnosti drugih zaposlenih i povećanja broja pogrešaka i nesreća na poslu. Pad motivacije i radnog morala kod ostalih zaposlenih: što je socijalni status i omiljenost onog ko odlazi bio viši, to je pad morala kod onih koji ostaju vidljiviji.
Neki zaposleni su konfliktni od samog početka, li, i drugi u nekoliko sedmica ili dana pred odlazak počinju da šire „negativnu energiju“ tako da njihov konačni odlazak dovodi do smanjivanja konflikata unutar organizacije. Odlazak jednog zaposlenog otvara mogućnost napredovanja nekog drugog zaposlenog. Ukoliko firmu napušta neomiljen zaposleni, dolazi do porasta morala kod drugih zaposlenih. Oni i svoje nadređene počinju percipirati pozitivnije (ponekad čak i kao spasioce). Organizacija uči da niko nije nezamjenjiv i da se ne smemo osloniti samo na jednu osobu. Dakle, organizacije u kojima se pravilno upravlja odlaskom zaposlenih imaju priliku da izrastu jače, bolje i fleksibilnije prema okolini i promenama.
Izvor: Husremović Dž, Šišić A, Dostić G, Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima, Sarajevo, 2008, str. 98
1.2.
Troškovi odlaska zaposlenih
Organizacije kontinuirano prate i nastoje da kontrolišu stopu fluktuacije kako bi predvideli i stavili pod kontrolu troškove zamene zaposlenih koji odlaze iz organizacije. U nekim profesijama stopa fluktuacije je, po pravilu, visoka, dok je u drugim niska. Jedan broj istraživanja sugeriše izrazito visoke stope fluktuacije informatičara (oko 20%) i visoke troškove povezane sa njihovim zamenjivanjem, koji prosečno po zaposlenom iznose 33.000 USD.2 Troškovi povezani sa napuštanjem organizacije zavise od toga da li je namera organizacije da trajno ukine određeno radno mesto, ili da zaposli novog radnika koji će samo zameniti zaposlenog koji je napustio organizaciju. Trajno ukidanje upražnjenih radnih mesta za organizaciju u dugom roku može da ima pozitivne efekte, usled značajnog snižavanja troškova. Međutim, čak i u situaciji kada organizacija gasi radna mesta usled odlaska zaposlenih, troškovi napuštanja organizacije mogu biti visoki. Ako organizacija zamenjuje zaposlene koji su otišli, onda su troškovi još viši, usled potrebe za ponovnim regrutovanjem, selekcijom i obukom kandidata i eventualnih troškova napuštanja organizacije od strane novoprimljenog kandidata (tabela 2).
2
Bogićević B, Menadžment ljudskih resursa: upravljanje fluktuacijom zaposlenih , Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 2
5
Troškovi regrutovanja Oglašavanje Poseta univerzitetima i školama Utrošeno vreme stručnjaka za regrutovanje Cena usluga agencija
Tabela 2. Troškovi zamenjivanja zaposlenih Troškovi Troškovi selekcije obuke Intervjuisanje Direktni prijavljenih troškovi obuke kandidata Utrošeno vreme Testiranje instruktora kandidata Izgubljena Provera produktivnost u preporuka vreme trajanja obuke Orijentacija novozaposlenih
Troškovi napuštanja Otpremnine Zakonske beneficije Intervjuisanje Upražnjenost radnog mesta
Izvor: Bogićević Milikić B, Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 416
Troškovi regrutovanja obično uključuju troškove oglašavanja, a ako se organizacija odluči i na regrutovanje preko škola i fakulteta, onda i troškove angažovanja stručnjaka za regrutovanje koji će obilaziti različite lokacije. Troškovi selekcije su povezani sa aktivnostima selekcije, pa zavise od toga koje sve instrumente selekcije organizacija koristi. Nekada se ukupni troškovi moraju uvećati ukoliko zapošljavanje određenog kandidata znači i plaćanje troškova zakupa stana ili troškove kupovine stana, selidbe članova porodice izabranog kandidata i sl. Troškovi obuke su povezani sa obukom kandidata za posao koji treba da obavlja. Najvećem broju novozaposlenih je potrebna specifična obuka da bi uopšte bili u stanju da obavljaju novi posao. Troškovi obuke obuhvataju i troškove orijentacije novozaposlenih, kao i direktne troškove obuke – troškove materijala, trenera i potrebne literature. Troškovi napuštanja organizacije obuhvataju sve troškove koje organizacija ima usled odlaska zaposlenih, bez obzira na razloge napuštanja i da li će oni biti zamenjeni ili ne.
2. Voljno napuštanje organizacije Za efikasno upravljanje fluktuacijom zaposlenih i kontrolu troškova fluktuacije u dugom roku od posebne važnosti jeste analiza voljne fluktuacije, odnosno voljnog napuštanja organizacije od strane zaposlenih. Ovaj vid napuštanja organizacije je dugo zaokupljao pažnju velikog broja istraživača u oblasti ULJR sa ciljem da se identifikuju razlozi i motivi napuštanja organizacije od strane zaposlenih.
2.1. Faktori fluktuacije zaposlenih Istraživanja uzroka voljnog napuštanja organizacije od strane zaposlenih su pokazala da niz faktora utiče na to da li zaposleni percipira da li će napuštanje jednog posla zarad drugog biti lako ili ne:3 3
Bogićević B, Menadžment ljudskih resursa: upravljanje fluktuacijom zaposlenih , Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 3
6
1. eksterni faktori, kao što su stopa nezaposlenosti na tržištu rada, zastupljenost i snaga sindikata, percepcija o raspoloživosti slobodnih radnih mesta u specifičnoj profesiji na tržištu; 2. faktori u vezi sa poslom, kao što su zarada, performanse na poslu, repetitivnost zadataka na radnom mestu, generalno zadovoljstvo poslom; i 3. lični faktori, kao što su starost, obrazovanje, broj izdržavanih članova porodice i lična očekivanja u pogledu karijere. Na stopu fluktuacije utiču i sledeći faktori: 1. posvećenost zaposlenih - zaposleni koji su posvećeniji organizaciji ređe napuštaju organizaciju, i obrnuto; 2. stres na radnom mestu - zaposleni koji svakodnevno rade pod stresom (zbog čestih konflikata uloga, ambicioznosti posla i preopterećenosti) lakše i brže napuštaju organizaciju; 3. nivo obrazovanja - zaposleni sa višim nivoom obrazovanja se lakše odlučuju na promenu posla, jer su najčešće lojalniji sopstvenim aspiracijama u pogledu karijere nego konkretnoj organizaciji. S druge strane, na duže zadržavanje zaposlenih u organizaciji, utiču faktori, kao što su: bračni status, veći broj izdržavanih članova porodice, dužina radnog staža i starost. To znači da pojedinci koji su udati ili oženjeni, imaju veći broj izdržavanih članova porodice, duže rade u organizaciji i stariji su daleko se teže odlučuju da potraže novi posao.
2.2. Proces donošenja odluke Proces donošenja odluke o ostanku zasnovan je na subjektivnim, pristrasnim procenama zaposlenog. Njegova procjena ne mora biti u skladu sa realnošću, ali on je doživljava kao vrlo objektivnu i realnu. U sledećoj tabeli su navedene faze donošenja odluke o odlasku i aktivnostima koje firma može preduzeti u svakoj od faza da bi se smanjio odlazak bitnih i vrednih zaposlenih. Tabela 3. Faze donošenja odluke o napuštanju organizacije i mogučnosti uticaja kompanije Proces donošenja odluke o odlasku Šta organizacija može učiniti 1. Vrednovanje postojećeg posla – zbog Kada se oglašava posao i primaju nekog razloga zaposleni počinje da se pita kandidati, mora se nastojati da se da što da li uopšte ima smisla ostati u takvoj realističniji prikaz posla – šta će zaposleni organizaciji raditi i šta može očekivati. 2. Percipirano zadovoljstvo/nezadovoljstvo Treba redovno proveravajte radne rezultate poslom – na osnovu odgovora na svojih zaposlenih i njihovo zadovoljstvo, prethodno pitanje dolazi do obogatiti poslove, dati im zaduženja koja će smanjivanja/povećavanja biti interesantna zadovoljstva na radnom mestu. U ovoj fazi i drugačija od uobičajenih, koristiti
7
se mogu primetiti neki blaži oblici povlačenja iz posla – npr. usporen rad, češće uzimanje slobodnih sati ili dana. 3. Razmišljanje o odlasku – ukoliko zaposleni proceni da više daje nego što dobija, i ukoliko se njegovo zadovoljstvo poslom značajno smanji, počinju da se javljaju prve misli vezane za odlazak. 4. Vrednovanje očekivane koristi – nakon prvih, obično uvodnih opštih misli, osoba počinje da razmišlja šta bi ona očekivala od drugog radnog mesta.
programe nagrađivanja, slanja na edukaciju, dodatne beneficije i pohvale za dobro obavljene poslove. Ključno za sve ove faze je da preventivno razvijanje što bolju komunikaciju sa svojim zaposlenima. Ukoliko vam zaposleni to saopšti zahvalite im se na iskrenosti, razgovarajte o razlozima za ovakva razmišljanja, recite da ćete razmisliti šta biste mu vi mogli ponuditi da ostane. Nakon što ocenite koliko vam je taj zaposleni važan, odredite šta možete da mu/joj ponudite.
5. Namjera da se traže alternative – ako se do ovog trenutka ništa ne promijeni u samom okruženju, a osoba dovoljno konkretizuje prednosti koje bi mogla dobiti na drugom radnom mestu, kod nje se razvija svesna namera da traže alternative. 6. Traženje alternative − osoba počinje da čita oglase, govori prijateljima da želi da promieni posao, kontaktira poslodavce, odlazi na intervjue za posao i slično. 7. Vrednovanje alternative i upoređivanje alternative sa sadašnjim poslom – zaposleni procenjuje kvalitet ponude u tom trenutku i ocenjuje potencijalne alternative sa sadašnjim poslom. 8. Namera odlaska/ostanka – na osnovu Ukoliko zaposlenik donese odluku da ode, poređenja zaposlenik donosi odluku hoće li treba obaviti s njim izlazni intervju. otići ili ostati. 9. Odlazak/ostanak – preduzimanje konkretnih koraka za odlazak, ili prilagođavanje ponašanja odluci da ipak ostane u firmi. Izvor: Husremović Dž, Šišić A, Dostić G, Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima, Sarajevo, 2008, str. 100
3. Nevoljno napuštanje organizacije Prema zakonu Republike Srbije4, poslodavac može dati otkaz zaposlenom samo ako postoji opravdan razlog, a kojim se smatraju sledeći slučajevi: ako je utvrđeno da zaposleni ne ostvaruje rezultate rada,
4
Zakon o radu Republike Srbije, Službeni glasnik RS, br. 70, 13.01.2001.
8
ako je utvrđeno da zaposleni nema potrebna znanja i sposobnosti za obavljanje posla kojim se bavi, ako zaposleni svojom krivisom učini povredu radne obaveze utvršene ugovorom o radu, ako zaposleni ne poštuje radnu disciplinu, odnosno ako je njegovo ponašanje takvo da ne može da nastavi rad kod poslodavca, ako zaposleni učini neko krivično delo na radu ili u vezi sa radom, ako se zaposleni ne vrati an rad kod poslodavca u roku od pet dana od dana isteka roka za neplaćeno odsustvo ili mirovanje radnog odnosa, ako zaposleni zloupotrebi bolovanje, ako usled tehnoloških, ekonomskih ili organizacionih promena prestane potreba za obavljanjem određenog posla.
Otpuštanje zaposlenih nosi sa sobom rizik tužbe, ali zauzimanje drugačijeg stava i odustajanje od otpuštanja zaposlenika koji ne rade svoj posao previše je rizično sa poslovanje organizacije. Takav zaposleni ne samo da ne obavlja svoj posao nego utiče na moral drugih zaposlenih. Generalno, rizik kod otpuštanja postoji ukoliko se obavi na brzinu i nepromišljeno. Može se reći da su u ovim situacijama u prednosti oni poslodavci koji redovno provode procenu radnih rezultata i razgovaraju sa svojim zaposlenima o njihovim jakim i slabim stranama. Pri otpuštanju zaposlenih, preporuka je da se drži sledećih pravila:5
Proveriti zakonsku proceduru za otpuštanje zaposlenih, Pobrinute se da otkaz bude pravilno dokumentovan, Odgovorno sprovesti postupak otpuštanja, Sve procedure nakon otpuštanja sprovesti što pre.
4. Upravljanje fluktuacijom zaposlenih Već je rečeno da fluktuacija pokazuje broj zaposlenih koji iz različitih razloga napuštaju organizaciju. Stopa fluktuacije se izračunava po sledećoj formuli:6 Broj zaposlenih koji napušta organizaciju tokom 1 godine Stopa fluktuacije (%) = ——————————————————————— x 100 Prosečan broj zaposlenih u organizaciji Stopa fluktuacije daje opštu informaciju o organizaciji i smatra se da je stopa fluktuacije od 25% sasvim normalna za velike organizacije. Stopa fluktuacije između 30% i 35% bi za svaku organizaciju, bez obzira na veličinu, trebalo da bude zabrinjavajuća. Tada troškovi regrutovanja, selekcije i obuke novozaposlenih značajno prevazilaze troškove 5
Husremović Dž, Šišić A, Dostić G, Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima, Sarajevo, 2008, str. 103 6 Bogićević Milikić B, Menadžment ljudskih resursa , Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 432
9
onih kompanija koje su u stanju da održe stopu fluktuacije od 25%, na taj način čineći je nekonkurentnom i neefikasnom.
Optimalna stopa fluktuacije je ona gde se izjednačavaju troškovi fluktuacije sa troškovima zadržavanja zaposlenih. Slika 1. Optimalna stopa fluktuacije zaposlenih
Izvor: Bogićević B, Menadžment ljudskih resursa: upravljanje fluktuacijom zaposlenih, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 5
Takođe, napuštanje organizacije može biti vezano za samo jednu organizacionu jedinicu, određena radna mesta ili geografsko područje. To znači da je napuštanje organizacije daleko kompleksniji fenomen od onog koji se može registrovati samo pukim izračunavanjem stope fluktuacije. Zato se alternativno preporučuje i izračunavanje još jednog pokazatelja – Indeksa stabilnosti zaposlenosti.7 Broj zaposlenih koji su u organizaciji duže od 1 godine Indeks stabilnosti zaposlenih (%) = ———————————————————— Broj zaposlenih jednu godinu ranije Za razliku od stope fluktuacije, indeks stabilnosti zaposlenih pokazuje koji deo ukupne zaposlenosti ostaje u organizaciji. Procena poželjnosti fluktuacije može se analizirati i primenom Strategijske matrice održavanja performansi. Prema ovoj matrici, potrebno je da se napravi razlika između fluktuacije na osnovu dva kriterijuma: (1) performansi (visoke, prihvatljive, niske) i (2) zamenljivosti zaposlenih (laka, teška). Da bi se maksimizirale koristi za organizaciju u svakoj situaciji koju određuju ukrštanja različitih modaliteta dva kriterijuma, potrebno je primeniti različit instrument.
7
Bogićević Milikić B, Menadžment ljudskih resursa , Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 433
10
Slika 2. Matrica strategijskog upravljanja fluktuacijom
Izvor: Bogićević B, Menadžment ljudskih resursa: upravljanje fluktuacijom zaposlenih, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 6
Polje A u matrici označava krajnje štetnu fluktuaciju, zato što zaposleni koji napuštaju organizaciju imaju visoke performanse i teško ih je zameniti bilo zato što posao zahteva visoku stručnost i znanje, bilo zato što za tim profilom zaposlenih postoji deficit na tržištu rada ili je potrebno značajno usko specijalizovano znanje koje se stiče dugogodišnjim radom u organizaciji. Polje B u matrici označava situaciju u kojoj organizaciju napuštaju zaposleni sa visokim performansama koje je lako zameniti. Polje C označava fluktuaciju u kojoj organizaciju napuštaju zaposleni sa prihvatljivim performansama koje je teško zameniti. Zato što bi njihov odlazak izazvao probleme u funkcionisanja, ovaj tip fluktuacije se smatra štetnim. Polje D označava fluktuaciju u kojoj organizaciju napuštaju zaposleni sa prihvatljivim performansama koje je lako zameniti. Poslednja dva polja, E i F, označavaju situaciju u kojoj organizaciju napuštaju zaposleni sa lošim performansama. Sistemi ocenjivanja performansi i nagrađivanja bi trebalo da se dizajniraju na način da ohrabre ove zaposlene da podignu nivo svojih performansi na prihvatljiv nivo.
11
Zaključak Napuštanje organizacije se može definisati kao prestanak članstva zaposlenog u organizaciji. Napuštanje organizacije može biti rezultat inicijative kako na strani samog zaposlenog – voljno naputanje organizacije, tako i na strani poslodavce – nevoljno napuštanje organizacije Odlazak zaposlenog prouzrokuje uvek određene posledice po kompaniju, međutim, u zavisnosti od mnogih faktora, one mogu biti i pozitivne i negative. Trajno ukidanje upražnjenih radnih mesta za organizaciju u dugom roku može da ima pozitivne efekte, usled značajnog snižavanja troškova. Međutim, čak i u situaciji kada organizacija gasi radna mesta usled odlaska zaposlenih, troškovi napuštanja organizacije mogu biti visoki. Ako organizacija zamenjuje zaposlene koji su otišli, onda su troškovi još viši, usled potrebe za ponovnim regrutovanjem, selekcijom i obukom kandidata i eventualnih troškova napuštanja organizacije od strane novoprimljenog kandidata. Za efikasno upravljanje fluktuacijom zaposlenih i kontrolu troškova fluktuacije u dugom roku od posebne važnosti jeste analiza voljne fluktuacije, odnosno voljnog napuštanja organizacije od strane zaposlenih. Naravno, nemoguće je očekivati da organizacija može u potpunosti da kontroliše voljnu fluktuaciju zaposlenih. Velik je broj ljudi koji posao napuštaju iz različitih razloga koji nisu ni u kakvoj vezi sa organizacijom: preseljenje porodice, bolest, povratak u obrazovne institucije itd. Ukoliko većina zaposlenih organizaciju napušta iz ovakvih razloga, onda je za organizaciju loš izbor da skupim strategijama nastoji da ih zadrži, jer uložena sredstva predstavljaju čist gubitak. Takođe, bez obzira na pristup za koji se konkretna kompanija odluči u procesu upravljanja fluktuacijom bi obavezno trebalo da uključi organizovanje izlaznih intervjua sa zaposlenima koji su odlučili da napuste organizaciju kako bi se prikupile informacije o razlozima napuštanja. Time se u proces upravljanja fluktuacijom zaposlenih uključuje dugoročni aspekt, odnosno inicijativa da se fluktuacija optimizira u dugom roku.
12
Literatura 1. Bogićević B, Menadžment ljudskih resursa: upravljanje fluktuacijom zaposlenih, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004. 2. Bogićević Milikić B, Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008. 3. Husremović Dž, Šišić A, Dostić G, Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima, Sarajevo, 2008. 4. Zakon o radu Republike Srbije, Službeni glasnik RS, br. 70, 13.01.2001.
13
