Negocios

Portada Griffin ok

11/18/09

10:58 AM

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Griffin • Ebert

Esta séptima edición se enfoca, en especial, en tres reglas sencillas: aprendizaje, evaluación y aplicación. Entre las características fundamentales de la obra, destacan las siguientes:

• • • • • •

El capítulo 2: El ambiente de los negocios, es totalmente nuevo. En él se ubican operaciones de negocio en el contexto contemporáneo, para explicar el concepto de fronteras organizacionales y describir cómo los elementos de ambientes múltiples cruzan tales fronteras y actividades de la organización. Ejercicios de ética, ubicados al final de cada capítulo, describen un dilema ético y concluyen con preguntas que se enfocan en cómo abordar y resolver estos desafíos. “Diga lo que pretende”. Esta nueva sección acentúa la necesidad actual del profesional de los negocios modernos por comunicarse con eficacia oral y escrita, a través de culturas y países diferentes. Preguntas de autoevaluación, se introducen con el fin de que el lector repase los conceptos fundamentales estudiados en cada capítulo. Recorridos por Internet, que transportan al lector a través del espacio virtual hacia el interior de empresas reales, para explorar cómo éstas dirigen sus actividades de negocios. El sitio web www.prenhall.com/griffin contiene una amplia variedad de recursos didácticos adicionales para un aprendizaje óptimo.

NEGOCIOS

Esta obra provee una descripción amplia y accesible de todas las áreas funcionales que conforman las empresas modernas.

www.prenhall.com/griffin séptima edición

Visítenos en: www.pearsoneducacion.net

SÉPTIMA EDICIÓN

SÉPTIMA EDICIÓN

RICKY W. GRIFFIN Texas A&M University

RONALD J. EBERT University of Missouri-Columbia

TRADUCCIÓN: Elizabeth Treviño Rosales Traductora profesional Ekaterina Guerrero Ushakova Traductora profesional

REVISIÓN TÉCNICA: Carlos A. Alers Rosado, Ed. D., CSI Catedrático Asociado Escuela de Administración de Empresas Universidad Metropolitana San Juan, Puerto Rico

Datos de catalogación bibliográfica GRIFFIN, RICKY W. y EBERT, RONALD J. Negocios. Séptima edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005 ISBN: 970-26-0597-0 Área: Universitarios Formato: 21 × 27 cm

Páginas: 728

Authorized translation from the English language edition, entitled Business 7th ed., by Ricky W. Griffin and Ronald J. Ebert,published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2004, All rights reserved. ISBN 0-13-100680-0 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada Negocios 7/e de Ricky W. Griffin y Ronald J. Ebert publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright © 2004. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español Editor:

Javier Reyes Martínez e-mail: [email protected] Editora de desarrollo: Diana Karen Montaño González Supervisor de producción: Enrique Trejo Hernández

Edición en inglés: Editor-in-Chief: Jeff Shelstad Senior Managing Editor (Editorial): Jennifer Glennon Assistant Editor: Melanie Olsen Editorial Assistant: Kelly Wendrychowicz Senior Development Editor: Ronald Librach Media Project Manager: Anthony Palmiotto Marketing Manager: Debbie Clare Managing Editor (Production): Judy Leale Production Editor: Marcela Maslanczuk Production Assistant: Joseph DeProspero Permissions Coordinator: Suzanne Grappi Associate Director, Manufacturing: Vincent Scelta Production Manager: Arnold Vila

Design Manager: Maria Lange Designer: Steve Frim Interior Design: John Romer Cover Design: Steven Frim Cover Illustration/Photo: Hirokazu Jike/Amana America, Inc. Photonica Photo Researcher: Melinda Alexander Image Permission Coordinator: Michelina Viscusi Manager, Print Production: Christy Mahon Composition: Carlisle Communications Full-Service Project Management: Ann Imhof, Carlisle Communications Printer/Binder: R.R. Donnelley & Sons

SÉPTIMA EDICIÓN, 2005 D.R. © 2005 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco núm. 500-5° piso Col. Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN 970-26-0597-0 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05

A Dustin Sigue siempre tus sueños. —R.W.G. A Jim y Diana Que todos tus problemas tengan una solución satisfactoria. —R.J.E.

RESUMEN DE CONTENIDO PARTE UNO Comprensión del ambiente de negocios contemporáneo 2 1. Comprensión del sistema de negocios estadounidense 2 2. Comprensión de los ambientes de negocios

28

3. Comprensión del espíritu empresarial y de la propiedad de los negocios 4. Comprensión del contexto global de los negocios

62

94

5. Manejo de los negocios con ética y responsabilidad

124

PARTE DOS Comprensión del negocio de la administración 158 6. Administrar la empresa de negocios

158

7. Organización de la corporación de negocios

188

8. Administración de recursos humanos y relaciones laborales 9. Empleados motivados, satisfechos y líderes

216

248

PARTE TRES Comprensión de los principios del marketing 278 10. Comprensión de los procesos de marketing y comportamiento

del consumidor 278 11. Desarrollo y fijación de precios de los productos 12. Distribución de productos 13. Promoción de productos

306

334 362

PARTE CUATRO Administración de operaciones e información 14. Producción de artículos y servicios

392

392

15. Administración para la productividad y la calidad

424

16. Administración de sistemas de información y tecnología de comunicación 17. Comprensión de los principios de contabilidad

454

486

PARTE CINCO Comprensión de los temas financieros 518 18. Comprensión del dinero y de la banca

518

19. Comprensión de los valores y las inversiones

548

20. Comprensión de la administración financiera y del riesgo

582

APÉNDICE 1 AP-1 REVISIÓN DE CONCEPTOS PERSONALES: RESPUESTAS

RESP-I

NOTAS, FUENTES Y CRÉDITOS N-I GROSARIO G-I ÍNDICE I-I vii

Contenido Dominio de los elementos esenciales de negocios 26

Agradecimientos xxxi

PARTE UNO Comprensión del ambiente de negocios contemporáneo 2 Capítulo 1 Comprensión del sistema de negocios estadounidense 2 Lavado de megawatts y otras brillantes ideas de negocio 3 El concepto de negocio y el concepto de utilidad 4 Sistemas económicos en el mundo 5 Factores de producción 5 Tipos de sistemas económicos 6

Es un mundo conectado El B2B Electrónico en la industria automotriz 8 Las economías de un sistema de mercado 10 Oferta y demanda en una economía de mercado 10

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 11 Recorrido por Internet “Tan fácil como Dell” 12 Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 14 Libre empresa y competencia en una economía de mercado 15 Breve historia de los negocios en Estados Unidos 17 El sistema de manufactura y la Revolución Industrial 17 Política de no intervención y era de los empresarios 17 La era de la producción 18 La era del marketing 19 La era global 19 La era de Internet 20

Preguntas de autoevaluación 7, 8 y 9 21 Apagones y otras fuerzas oscuras

21

Creación de su plan de negocios Elaboración de aromas dignos de competencia 26 Ejercicio en video Ayuda para que los negocios hagan negocio: Departamento de Comercio de Estados Unidos 27

Capítulo 2 Comprensión de los ambientes de negocios 28 Lograr la calificación

29

Fronteras organizacionales y ambientes 30 Fronteras organizacionales 30 Ambientes organizacionales múltiples 31 El ambiente económico 31 Crecimiento económico 32 Estabilidad económica 36 Administración de la economía estadounidense 39 La economía global en el siglo xxi 40

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 42 El ambiente tecnológico 43 Tecnologías de producto y servicio 43 Tecnologías del proceso de negocios 44 El ambiente legal y político 45

Recorrido por Internet

“La conexión Cisco” 45

El ambiente sociocultural 46 Preferencias y gustos de los clientes 46

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 47 Cumplimiento ético y comportamiento mercantil responsable 47 El ambiente de negocios 49 Reconfiguración de las fronteras corporativas 49 Retos y oportunidades en surgimiento en el ambiente de negocios 50

Es un mundo conectado Replanificación para el manejo de alteraciones 51 Diga lo que pretende 52 El recuento de los daños del 9/11 54

Resumen de los objetivos de aprendizaje 22

Preguntas de autoevaluación 7, 8 y 9 55

Términos clave 24


Preguntas y ejercicios 24 Construcción de sus habilidades de negocios Pagar el precio de hacer negocio 25 Ejercicio de ética Prescripción de una dosis de medicina competitiva 25

Empresas que reprobaron

55

Términos clave 58 Preguntas y ejercicios 59 Construcción de sus habilidades de negocios La frustración de la conmoción ambiental 59 ix

i x

CONTENIDO

Ejercicio de ética

Evaluar la ética de las concesiones 60

Creación de su plan de negocios No desperdiciar, no desear 60 Ejercicio en video Observar el ambiente: MTV Europa 61

Construcción de sus habilidades de negocios Trabajo en internet 90 Ejercicio de ética

La ruptura es difícil 91

Creación de su plan de negocios Lo adecuado del molde empresarial 92

Capítulo 3 Comprensión del espíritu empresarial y de la propiedad de los negocios 62

Ejercicio en video Hacer negocios de manera privada: Amy´s Ice Cream 92

El gran queso de Vermont

Capítulo 4 Comprensión del contexto global de los negocios 94

63

¿Qué es un negocio “pequeño”? 64 Importancia de los negocios pequeños en la economía estadounidense 64 Áreas populares para los empresarios de negocios pequeños 65 Espíritu empresarial 67 Diferencias entre el espíritu empresarial y los negocios pequeños 67 Características del espíritu empresarial 67

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 68 Inicio y operación de los negocios pequeños 68 Elaboración de un buen plan de negocios 69 Inicio de los negocios pequeños 69 Financiamiento para los negocios pequeños 70 Otorgamiento de franquicias 72 Ventajas y desventajas del otorgamiento de franquicias 72

Recorrido por Internet “Asesores para los negocios pequeños de Estados Unidos” 73 Éxitos y fracasos en los negocios pequeños 74 Tendencias de los negocios pequeños que inician 74

Es un mundo conectado de puntocom? 75

¿Qué hace redituable a un negocio

Razones para fracasar 76

Diga lo que pretende 77 Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 78 Propiedad de negocios no corporativos 78 Títulos de propiedad exclusivos 79 Sociedades 79 Cooperativas 81 Corporaciones 81 La entidad corporativa 81 Tipos de corporaciones 82 Administración de una corporación 83 Emisiones especiales de títulos de propiedad corporativos 84

Preguntas de autoevaluación 7, 8 y 9 86 86

Resumen de los objetivos de aprendizaje 87 Términos clave 90 Preguntas y ejercicios 90

95

El aumento de los negocios internacionales 96 La economía global contemporánea 96 Los principales mercados mundiales 99 Formas de ventaja competitiva 101 Balanzas de importación y exportación 103 Tipos de cambio 104 Administración de negocios internacionales 106 Volverse internacional 106

Recorrido por Internet del mundo” 107

“La marca más conocida

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 108 Niveles de participación 109

Es un mundo conectado

Rodar en la masa mundial 110

Estructuras organizacionales internacionales 111

Diga lo que pretende 112 Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 113 Barreras para el comercio internacional 113 Diferencias sociales y culturales 113 Diferencias económicas 113 Diferencias legales y políticas 114


Razones para el éxito 77

La curiosa pareja del queso

“Debemos americanizar”

Crisis de identidad nacional en Toyota City 117 Resumen de los objetivos de aprendizaje 118 Términos clave 120 Preguntas y ejercicios 121 Construcción de sus habilidades de negocios Ponerse en su lugar 121 Ejercicio de ética extranjeras 122

Hacer caso de las prácticas

Dominio de los elementos esenciales de negocios 122 Creación de su plan de negocios Considerar al mundo 123 Ejercicio en video de la ley 123

Globalización del largo brazo

CONTENIDO

Capítulo 5 Manejo de los negocios con ética y responsabilidad 124 Las reglas para proporcionar información 125 Ética en el lugar de trabajo 126 Ética individual 126 Negocios y ética administrativa 127 Valoración del comportamiento ético 129 Negocios y prácticas éticas de una compañía 131

Es un mundo conectado Quejas en línea y otras características de la ética en la alta tecnología 131 Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 133 Responsabilidad social 134 El modelo de responsabilidad para con los interesados 134

Recorrido por Internet “Cambiar el mundo mediante un acre orgánico a la vez” 135 Diga lo que pretende 136 Conciencia social contemporánea 138 Áreas de responsabilidad social 139 Responsabilidad hacia el medio ambiente 139

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 139 Responsabilidad hacia los consumidores 143 Responsabilidad para con los empleados 145 Responsabilidad para con los inversionistas 147 Implementación de los programas de responsabilidad social 148 Enfoques de responsabilidad social 148 Administración de los programas de responsabilidad social 150 Responsabilidad social y negocios pequeños 151


Yellow entrega los productos

i xi

159

¿Quiénes son administradores? 160 Establecimiento de metas y elaboración de estrategias 161 Tipos de estrategia 161 Establecimiento de metas de negocios 161 Elaboración de estrategias 163 Planeación de contingencia y manejo de crisis 166


“¿Usas Yahoo?” 167

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 168 El proceso administrativo 169 Planificación 169 Organización 169 Dirección 170 Control 170 Tipos de administradores 171 Niveles administrativos 171 Áreas de administración 172

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 174 Habilidades administrativas básicas 174 Habilidades técnicas 174 Habilidades de relaciones humanas 174 Habilidades conceptuales 175 Habilidades de toma de decisiones 175 Habilidades de administración del tiempo 176


Siempre en contacto 177

Habilidades administrativas para el siglo XXI 177 Administración y la cultura corporativa 178

Diga lo que pretende 179 Comunicación de la cultura y manejo del cambio 179


¿Cuándo una acción garantizada asegura la orden de aprehensión? 152

“Realmente nuestro negocio no es mover fletes” 181



Términos clave 154

Términos clave 184

Preguntas y ejercicios 155

Preguntas y ejercicios 184 Construcción de sus habilidades de negocios Hablar con poder 184 Ejercicios de ética Crear espacio para acciones alternativas 185

Construcción de sus habilidades de negocios Mentir o no mentir: Ésa es la cuestión 155 Ejercicio de ética Adoptar una POSTURA 156 Dominio de los elementos esenciales de negocios 156 Creación de su plan de negocios En camino hacia la dirección ética 156 Ejercicio en video Hacer lo correcto: La Cruz Roja Estadounidense 157

Dominio de los elementos esenciales de negocios 186 Creación de su plan de negocios Equiparse con habilidades administrativas 186 Ejercicio en video Administración imaginativa: Publicaciones Creative Age 186

PARTE DOS Comprensión del negocio de la administración 158

Capítulo 7 Organización de la corporación de negocios 188

Capítulo 6 Administrar la empresa de negocios 158

Despega un proyecto supersónico (I) 189

i xii

CONTENIDO

Contratación de personal para la organización 220 Selección de recursos humanos 221 Desarrollo de la fuerza de trabajo 222

¿Qué es la estructura organizacional? 190 Factores determinantes de una organización 190 Cadena de mando 191 Construcción de los bloques de la estructura organizacional 191 Especialización 191 Departmentalization 193 Establecimiento de la jerarquía para la toma de decisiones 195


Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 196 Asignación de tareas: Responsabilidad y autoridad 197 Desarrollo de tareas: Delegación y obligación 197


“Organización de AOL” 198

Distribución de la autoridad: Centralización y descentralización 198 Tres formas de autoridad 200


De lo difuso a lo científico 225

Programas de prestaciones 226 Contexto legal de la administración de RH 227 Oportunidad igualitaria de empleo 227

Recorrido por Internet “Uno de los 100 mejores” 228

Diga lo que pretende 202 Formas básicas de la estructura organizacional 202

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 203 Organización funcional 203 Organización divisional 203 Organización de matriz 204 Organización internacional 204 Diseño organizacional para el siglo xxi 206

Es un mundo conectado personal 207

Capacitación 223 Evaluación del desempeño 223 Compensación y prestaciones 223 Sueldos y salarios 223 Programas de incentivos 224

Temas legales contemporáneos en la administración de RH 229 Nuevos retos en el cambiante lugar de trabajo 230 Administración de la diversidad en la fuerza de trabajo 230

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 231 Administración de trabajadores de conocimiento 231

Diga lo que pretende 233 Trabajadores contingentes y temporales 233 Tratar con mano de obra organizada 234 Sindicalismo de hoy 235 Negociación colectiva 237 Llegar a un acuerdo en términos del contrato 237 Temas del contrato 238 Cuando la negociación fracasa 239

La tecnología del contacto

Organización informal 209 Sistemas organizacionales formales contra informales 209 Espíritu emprendedor interno 210



Cómo controlar una sustentación vertical 211

Tiempo fuera en el frente laboral 241 Resumen de los objetivos de aprendizaje 241

Resumen de los objetivos de aprendizaje 211 Términos clave 213 Preguntas y ejercicios 213 Construcción de sus habilidades de negocios Creación de un programa 214 Ejercicio de ética Involucrándose en su propio negocio 214 Dominio de los elementos esenciales de negocios 214 Creación de su plan de negocios Adulteración de la organización 215 Ejercicio en video Sacar jugo a la organización: Nantucket Nectars 215

Capítulo 8 Administración de recursos humanos y relaciones laborales 216 De ofertas difíciles a tiempos difíciles La base de la administración de recursos humanos 218 La importancia estratégica de la ARH 218 Planificación de recursos humanos 218

217

Términos clave 244 Preguntas y ejercicios 244 Construcción de sus habilidades de negocios Pequeña lluvia colectiva de ideas 245 Ejercicio de ética Operación táctica 245 Creación de su plan de negocios Aprovechar la ocasión para tratar con los trabajadores 246 Ejercicio en video Administración del lado humano del negocio: Park Place Entertainment 247

Capítulo 9 Empleados motivados, satisfechos y líderes 248 El contrato psicológico; o, el administrador como lavador de cerebros 249 Contratos psicológicos en las organizaciones 250 La importancia de la satisfacción y del estado de ánimo 250 Tendencias recientes en el manejo de la satisfacción y el estado de ánimo 252

CONTENIDO

Preguntas de autoevaluación1, 2 y 3 252

i xiii

Diga lo que pretende 283 Estrategia: La mezcla de marketing 284

Diga lo que pretende 253 Motivación en el lugar de trabajo 253 Teoría clásica 254 Teoría del comportamiento: Los estudios Hawthorne 254 Teorías motivacionales contemporáneas 254 Estrategias para incrementar la satisfacción laboral y el estado de ánimo 258 Teoría del refuerzo y modificación del comportamiento 258 Administración por objetivos 259 Administración participativa y el facultamiento (empowerment) 260 Administración en equipo 260 Enriquecimiento y rediseño del trabajo 261 Programas para modificar el trabajo 262

Es un mundo conectado La motivación y la máquina 263 Recorrido por Internet “Todo acerca del trabajo a distancia” 266 Estilos gerenciales y liderazgo 266

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 267 Estilos administrativos o de liderazgo 267 El enfoque de la contingencia para el liderazgo 268 Motivación y liderazgo en el siglo xxi 269

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 285 Marketing objetivo y segmentación de mercado 286 Identificar los segmentos del mercado 286

Es un mundo conectado La alta tecnología llega a la calle 288 Recorrido por Internet “Bienvenido a marriot.com” 289 Investigación de mercados 289 El proceso de investigación 290 Métodos de investigación 291 Almacenamiento y extracción de datos 292 Comprensión del comportamiento del consumidor 292

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 292 Influencias en el comportamiento del consumidor 293 Proceso de compra del consumidor 293 Marketing organizacional y comportamiento de compra 294 Mercados organizacionales 294 Comportamiento de compra organizacional 295 Mezcla internacional de marketing 296 Pequeños negocios y la mezcla de marketing 296



Grandes expectativas de Microsoft

Integridad moral y estado de ánimo

Resumen de los objetos de aprendizaje 299

271

298


Términos clave 301

Términos clave 273

Preguntas y ejercicios 301 Construcción de sus habilidades de negocios Manejo de variables 302 Ejercicio de ética Dirigir una oferta legítima 302

Preguntas y ejercicios 273 Construcción de sus habilidades Demasiado de algo bueno 274 Ejercicios de ética Práctica del comportamiento 275 Dominio de los elementos esenciales de negocios 275 Creación de su plan de negocios Hacer reservaciones y otros planes 276 Ejercicio en video Valores familiares de cómputo: Kingston Technology 277

Dominio de los elementos esenciales de negocios 303 Creación de su plan de negocios Elegir y empacar los productos correctos 303 Ejercicio en video En los zapatos del consumidor: Skechers USA 304

Capítulo 11 Desarrollo y fijación de precios de los productos 306 ¿Quién quiere ser un sobreviviente?

PARTE TRES Comprensión de los principios del marketing 278 Capítulo 10 Comprensión de los procesos de marketing y comportamiento del consumidor 278 Xbox encuentra el mercado

279

¿Qué es marketing? 280 Proporcionar valor y satisfacción 280 Productos, servicios e ideas 281 El ambiente de marketing 281

307

¿Qué es un producto? 308 El paquete de valor 308 Clasificación de bienes y servicios 309 La mezcla de productos 310 Desarrollo de nuevos productos 311 El proceso de desarrollo de nuevos productos 311 Los siete pasos del proceso de desarrollo 312 Variaciones en el proceso para los servicios 312 El ciclo de vida del producto 313

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 315 Identificación de nuevos productos 315 Los productos de marca 315

i xiv

CONTENIDO

Empaque de productos 318 Etiquetado de productos 318

Preguntas de autoevaluación 7, 8 y 9 354 ¿Qué noticias hay de precios? 355

Diga lo que pretende 318 Recorrido por Internet “Navegando por Amazon” 319 Determinación de precios 319 Fijación de precios para alcanzar los objetivos de negocios 319 Herramientas para la fijación de precios 321 Estrategias y tácticas para la fijación de precios 322

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 323 Estrategias de fijación de precios 323 Tácticas de fijación de precios 324

Es un mundo conectado cibernéticas 325

El mundo de las pujas

Fijación internacional de precios 325

Preguntas de autoevaluación 7, 8 y 9 326 La ABC de los 18 a los 49

327

Resumen de los objetivos de aprendizaje 328 Términos clave 330 Preguntas y ejercicios 330 Construcción de sus habilidades de negocios ¿Qué hay de nuevo con las marcas? 331 Ejercicio de ética La conciencia colectiva 331 Creación de su plan de negocios Preparación del proceso de desarrollo del producto 332 Ejercicio en video Envío de productos al espacio: MCCI 332

Capítulo 12 Distribución de productos 334 Cambio de canales en las noticias locales 335 La mezcla de distribución 336 Intermediarios y canales de distribución 336 Estrategias de distribución 340

Diga lo que pretende 341 Conflicto de canal y liderazgo de canal 342

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 343 Ventas al mayoreo 343 Comerciantes mayoristas 343 Agentes y corredores 344 La llegada del intermediario electrónico 344

Recorrido por Internet pedido” 345

“Instalaciones físicas para llenar su

Ventas al menudeo 345 Tipos de tiendas minoristas 345 Ventas directas y ventas electrónicas 347 Distribución física 349 Operaciones de almacenamiento 349

Es un mundo conectado significado 350

“Ir a la escuela” toma un nuevo

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 351 Operaciones de transporte 352 Distribución como estrategia de marketing 353

Resumen de los objetivos de aprendizaje 356 Términos clave 358 Preguntas y ejercicios 359 Construcción de sus habilidades de negocios ¿Se vende usted en la red? 359 Ejercicio de ética La cadena de responsabilidad 360 Creación de su plan de negocios Dejar la cafeína en su taza 360 Ejercicio en video A través de los rumores: Clos du Bois Winery 361

Capítulo 13 Promoción de productos 362 ¿Congestionado? ¿Inflamado? Pruebe MDC 363 La importancia de la promoción 364 Información e intercambio de valores 364 Objetivos promocionales 365 Estrategias promocionales 366 La mezcla promocional 366 Anuncios publicitarios 367 Estrategias publicitarias 367 Medios de publicidad 367

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 368 Es un mundo conectado El enfoque sonoro del marketing en Internet 372 Preparación de la campaña con una agencia de publicidad 373 Ventas personales 373

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 374 Diga lo que pretende 375 Recorrido por Internet “La ayuda del marketing está a sólo un clic de distancia” 376 Administración de la fuerza de ventas 376 Promociones de ventas 378 Tipos de promociones de ventas 379 Publicidad no pagada (publicity) y relaciones públicas 379 Prácticas promocionales en pequeños negocios 380 Publicidad de los pequeños negocios 380 El papel de las ventas personales en los negocios pequeños 381 Promociones de pequeños negocios 381 Estrategias promocionales internacionales 381 Emergencia de la perspectiva global 381

Preguntas de autoevaluación 7, 8 y 9 383 ¿Necesitamos alivio del MDC?

383

Resumen de los objetivos de aprendizaje 385 Términos clave 387 Preguntas y ejercicios 387

CONTENIDO

Construcción de sus habilidades de negocios Felicitación para las decisiones de arranque 388 Ejercicio de ética Limpieza en las ventas 389 Dominio de los elementos esenciales de negocios 389 Creación de su plan de negocios Atracción del consumidor de salsas 389 Ejercicio en video Cambiar la promoción: Motocicletas BMW 390

i xv

Dominio de los elementos esenciales de negocios 422 Creación de su plan de negocios Fomentar una atmósfera más amigable 422 Ejercicio en video Administración de la producción global: Body Glove 423

Capítulo 15 Administración para la productividad y la calidad 424 Organización de las artes de la calidad

425

La conexión entre productividad y calidad 426 Respuesta al reto de la productividad 426

PARTE CUATRO Administración de operaciones e información 392

Diga lo que pretende 428

Capítulo 14 Producción de artículos y servicios 392


Despega un proyecto supersónico

393

¿Qué significa actualmente “producción”? 394 El crecimiento de las operaciones globales 394 Crecimiento en los sectores de servicios y productos 395

Diga lo que pretende 397 Creación de valor a través de las operaciones 397 Procesos de operaciones 399 Diferencias entre operaciones de servicios y de manufactura 400

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 402 Planeación de operaciones 402 Planificación de la capacidad 403 Planificación de la ubicación 404 Planificación de la disposición 404

Recorrido por Internet el éxito” 405

“Copiar una fórmula para

Planificación de la calidad 408 Planificación de métodos 408 Programación de operaciones 410 Programación de operaciones de los productos 410

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 411 Programación de operaciones de servicios 411 Control de operaciones 412 Administración de materiales 413 Herramientas para el control del proceso de operaciones 414

Es un mundo conectado electrónicas? 415

¿Quién realiza compras

Preguntas de autoevaluación 7, 8 y 9 417 Compartir “muchas cosas increíbles” 417 Resumen de los objetivos de aprendizaje 418 Términos clave 420 Preguntas y ejercicios 421 Construcción de sus habilidades de negocios Empresario de uno a uno 421 Ejercicios de ética Promesas, Promesas 422

Administración para la calidad total 430 Administrar para la calidad 430 Herramientas para una administración de calidad total 432

Recorrido por Internet la calidad?” 434

“¿Se puede controlar

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 438 Tendencias en la administración de la productividad y la calidad 438 ISO 9000:2000 e ISO 14000 438 Reingeniería de procesos 439 Agregar valor a través de la cadena de suministro (supply chain) 441 Productividad y calidad como herramientas competitivas 443 Invertir en innovación y tecnología 443

Es un mundo conectado en la cultura 444

Vender la idea de un cambio

Adopción de una perspectiva de largo plazo 444 Énfasis en la calidad de la vida laboral 444 Mejora en el sector de servicios 445

Preguntas de autoevaluación 7, 8 y 9 446 La penalidad por el porcentaje de perfección de 99.99 446 Resumen de los objetivos de aprendizaje 447 Términos clave 450 Preguntas y ejercicios 450 Construcción de sus habilidades de negocios Realización de un benchmarking personal en el mundo empresarial 450 Ejercicio de ética Cálculo del costo de la conciencia 451 Creación de su plan de negocios Asegurar la integridad estructural 452 Ejercicio en video Brillo con calidad: Liquid Lab 452

Capítulo 16 Administración de sistemas de información y tecnología de comunicación 454 Más productivo que una locomotora en aceleración 455

i xvi

CONTENIDO

Administración de la información: Una visión general 456 Datos contra información 456 Sistemas de información 456 Nuevas tecnologías de negocios en la era de la información 457 El alcance en la expansión de los sistemas de información 457 Negocios electrónicos y tecnologías de comunicaciones 458

Diga lo que pretende 462 Nuevas opciones para el diseño organizacional: La empresa en red 463

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 463 Recorrido por Internet “Al filo de la navaja con los expertos” 465 Tipos de sistemas de información 466 Grupos de usuarios y requerimientos de sistemas 466 Sistemas importantes por nivel 468

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 471 Elementos del sistema de información 472 Hardware 472 Software 473 Control 474 Bases de datos y programas de aplicación 475 Telecomunicaciones y redes 476 Sistemas de comunicación multimedia 476 Arquitectura del sistema 477


A la escuela en red 477


Contadores privados 490 El proyecto Vision de los CPA 490

Es un mundo conectado de intereses 491

Una mirada al conflicto

Habilidades para el intercambio contable 494

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 494 La ecuación contable 495

Recorrido por Internet el profesionalismo” 496

“Establecimiento del estándar para

La contabilidad por partida doble 496 Estados financieros 496 Hoja de situación o de balance 497 Estados de ingresos o de resultados 499 Estados de flujos de efectivo 500 El presupuesto: Un estado financiero interno 501 Informes y prácticas estándar 501

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 503 Análisis de los estados financieros 504 Razones financieras de solvencia a corto plazo 504 Razones financieras de solvencia a largo plazo 505 Razones financieras de rentabilidad 505

Diga lo que pretende 506 Razones financieras de actividad 507 Contabilidad internacional 508 Intercambio de moneda extranjera 508 Transacciones internacionales 509 Estándares contables internacionales 509


Control de daños remotos 479

¿Alguien aún cree en los auditores contables? 510



Términos clave 482

Términos clave 513

Preguntas y ejercicios 483 Construcción de sus habilidades de negocios El arte y la ciencia de buscar al apuntar y dar clic 483 Ejercicio de ética Proporcionar las respuestas correctas 484 Creación de su plan de negocios Conectarse a una mejor información 485 Ejercicio en video Sistemas de información de la era del espacio: Boeing Satellite Systems 485

Preguntas y ejercicios 514 Construcción de sus habilidades de negocios Instalar la alarma en la facturación 514 Ejercicio de ética Confidencialmente suyo 516 Creación de su plan de negocios La rentabilidad de la planificación 516 Ejercicio en video Responsables de miles de millones de hamburguesas: McDonald’s 517

Capítulo 17 Comprensión de los principios de contabilidad 486 El tiempo de la caricatura en Arthur Andersen 487 ¿Qué es la contabilidad y quiénes utilizan la información contable? 488 ¿Quiénes son contadores y qué es lo que hacen? 488 Contabilidad financiera contra contabilidad administrativa 488 Contadores públicos autorizados 489

PARTE CINCO Comprensión de los temas financieros 518 Capítulo 18 Comprensión del dinero y de la banca 518 Los argentinos ya no hacen banca con el peso 519 ¿Qué es el dinero? 520

CONTENIDO

Características del dinero 520 Funciones del dinero 520 El suministro de dinero gastable: M-1 521 M-1 más el suministro de dinero convertible: M-2 521

Diga lo que pretende 522 Tarjetas de crédito: ¿Dinero de plástico? 523

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 524 El sistema financiero estadounidense 524 Instituciones financieras 524 Servicios financieros especiales 527 Bancos como creadores de dinero 529 Regulación de la banca comercial 530

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 530 El Sistema de la Reserva Federal 531 La estructura de la Reserva Federal 531 Las funciones de la Reserva Federal 531

Recorrido por Internet de dinero” 532

“Controlar el suministro

Las herramientas de la Reserva Federal 533 El cambiante dinero y el sistema de banca 535 Desregulación 535 Banca interestatal 535 El impacto de las tecnologías electrónicas 536 Banca y finanzas internacionales 537 Banca internacional en los bancos estadounidenses 537

Es un mundo conectado electrónico? 538

¿Por qué no cobramos el dinero

Tipos de cambio y comercio internacional 538 El proceso de pagos internacionales 539 Estructura de la banca internacional 540

i xvii

Mercados de valores 550 Mercados de valores primario y secundario 550 Acciones 550 Acciones comunes 550 Acción preferente 552 Bolsas de valores 553

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 558 Recorrido por Internet “Regulación de los valores” 558 Bonos 559 Bonos del gobierno de Estados Unidos 559 Bonos municipales 559 Bonos corporativos 560 El retiro de los bonos 560 Otras inversiones 561 Sociedades de inversión 561 Materias primas 562 Opciones para la diversificación, asignación de activos y reducción del riesgo 563

Diga lo que pretende 563 Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 564 Compra y venta de valores 564 Servicios de información financiera 565 Colocar órdenes 569 Financiamiento de compras 570

Es un mundo conectado de los teclazos 572

El diario yugo

Reglamentación del mercado de valores 572 La Comisión de Valores e Intercambio 573



Aguantando

No hay contabilidad para los sistemas financieros 541



Preguntas y ejercicios 578 Construcción de sus habilidades de negocios Altas y bajas del mercado 578 Ejercicio de ética ¿Está usted dotado de buen juicio? 579

Términos clave 544 Preguntas y ejercicios 544 Construcción de sus habilidades de negocios Cuatro economistas en una habitación 545 Ejercicio de ética Diferenciar la ética de lo estrictamente legal 546 Dominio de los elementos esenciales de negocios 546 Creación de su plan de negocios Cómo hacer banca con su dinero 546 Ejercicio en video Fondos para el mundo de los negocios: Coast Business Credit 547

Capítulo 19 Comprensión de los valores y las inversiones 548 Y el muro (Wall Street) comenzó a colapsarse 549

575

Términos clave 577

Dominio de los elementos esenciales de negocios 580 Creación de su plan de negocios Una idea capital 580 Ejercicio en video La información da resultado: Motley Fool 581

Capítulo 20 Comprensión de la administración financiera y del riesgo 582 Disfrutar el negocio del fútbol

583

La función del director de finanzas 584 Responsabilidades del director de finanzas 584

i xviii

CONTENIDO

¿Por qué los negocios necesitan fondos? 585 Gastos (de operación) a corto plazo 585 Gastos (capital) a largo plazo 587 Fuentes de fondos a corto plazo 587 Crédito comercial 587 Préstamos garantizados a corto plazo 587 Factorización de cuentas por cobrar 588 Préstamos no garantizados a corto plazo 588 Fuentes de fondos a largo plazo 589 Financiamiento de deuda 589

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 590 Financiamiento de capital 591 Financiamiento híbrido: Acciones preferenciales 594 Elegir entre financiamiento de deuda o de capital 594 Relación riesgo-retorno 595 Administración financiera para pequeños negocios 595

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 596 Recorrido por Internet “Tomar las finanzas en forma personal” 597 Establecimiento de crédito bancario y comercial 597 Capital de riesgo compartido 598 Planificación de requerimientos de flujo de efectivo 598 Administración del riesgo 598 Manejar el riesgo 598

Diga lo que pretende 601 Programa contemporáneo de manejo del riesgo 601 Seguros como administración del riesgo 602

Es un mundo conectado al riesgo 605

Respuesta sana de enfoque

Preguntas de autoevaluación 7, 8 y 9 606 Apostar en contra de los terremotos 606 Resumen de los objetivos de aprendizaje 607 Términos clave 610 Preguntas y ejercicios 610 Construcción de sus habilidades de negocios Minimizar lo negativo 611 Ejercicio de ética Cumplir con su deber cuando es tiempo de pagar 611 Creación de su plan de negocios Tomar velocidad en la vía rápida 612 Ejercicio en video Fijar la administración financiera: Seche International 612 Apéndice AP-1 Revisión de conceptos personales: Respuestas RESP-I Notas, fuentes y créditos N-1 Glosario G-1 Índice I-1

ert b E n o R y n i f Grif y res Rick to au s lo e d Acerca un anuncio de bos veíamos am , el io ac ef pr omía” como os este la nueva econ que preparam ra dispa e en ed ro po ie pu em nc se ti o imiento fina general, no oc n Casi al mism E on l. “c ia el ar ía uc es introd ción o empr e promov canzar el éxit estudiantes de televisión qu al s lo ra ra pa o pa un te mero más allá de lo cialmen ingrediente nú ía tiene que ir imos que, espe om nt se cto on ec ro a pe ev a, is de cada aspe ra la nu cutir esa prem miento acerca nocimiento pa ci mos co no ne el co te n, : n ió en gú ac al tan tener se equivoqu si no a la administr ce Y ne a. s te es pr an mbian consuna em os estudi as del juego ca en que opera gl financiero. L re te s en la de bi e qu am l os y de de prácticas hecho de de los negoci toda la gama pesar de— el a as de z ñí o ve pa rg l la ta m o lo co — s a por alidad, la negocios y tu ac de la prosperidad te n en E bi o. trabaj o, con la todo el am la esfera del cíficos y lueg tantemente en as fuerzas en oyectos espe ev pr nu a menudo en (y en r s st ra xi da bo E des separa para cola negocios. da ón ti ci en l trapa o ci m ti co poca an iginales eas acerca de se unen con en nuevas id sus formas or rt a des pa an da m vi es co ti gr as ac re z, iones y las las compañí y nc s fu misma rapide s do la ea a pl in ba o las rren determ ia). Los em e han derribad realiza, quié qu en competenc s se o ne io m ac có ic y cuándo de comun todo el mundo bajo, dónde, cionados en s tecnologías si la po on C os a misma br o. aj m trab reúnen en un os con mie se id e un qu en el lugar de uy os m s up los gr ancia, equipo eficaz como ras de la dist en forma tan n ió ac rm fo comparten in n clientes y s relaciones co la e sd de , r las cosas habitación. os los negoci rmas de hace de fo o as ct ev pe nu as n s, existe si en cada a velocidad s y accionista ionales, a un Hoy en día, ca ic do ea ad tr pl os em ci s de nego hasta lo n las nuevas proveedores las prácticas vos. Junto co ti an ti la as pe ep m br co so os ellas para desafiar resultad y muchas de ncieros únicos io con mejores nt na fi se ud y s en ne os m ic zo a ét y legales, das estas ra as to m r te sorprendente Po de . r d os sa tu ci vi nego al re una multi nte que hace evidente que, formas viene juicio de la ge ando se hizo emoción en cu la ia bu ir nc el it y ge sm d ur bor y tran creativida es, cierta sa or el es of ar pr ur y pt s ca tore que mos, como au ión, teníamos olución. séptima edic s en rápida ev su ca ti en ác s io pr s oc su s Neg da to n co onomía de la nueva ec Ricky Griffin Ron Ebert

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Hacer lo básico MEJOR —A p r e n d a.

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E v a l ú e. A p l i q u e.

Con el principio que guía la creación de un libro siempre en mente —“Hacer lo básico mejor”— Negocios, séptima edición, de Ricky Griffin y Ronald Ebert, continúa su tradición de introducir primicias importantes con los temas más actualizados y pedagogía creativa que dan forma a los negocios hoy al enfocarse en tres reglas sencillas:

1. Aprender. 2. Evaluar. 3. Aplicar.

¡Lo nuevo en esta edición!

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UEV ¡NUEVO! CAPÍTULO 2. COMPRENSIÓN DE LOS AMBIENTES DE NEGOCIOS O Este capítulo, totalmente nuevo, sitúa las operaciones de negocios en un contexto C A P ÍTU contemporáneo al explicar la idea de las fronteras organizacionales y describir las LO formas en que elementos de ambientes diversos cruzan esas fronteras y moldean las actividades organizacionales. También establece la etapa de introducción a algunos de los temas más importantes cubiertos en el resto del texto, por ejemplo: ■ Economía. Incluye la función que la producción total, el nivel de vida, el producto interno bruto y la productividad cumplen en la determinación del crecimiento económico; los métodos para medir la inflación y el desempleo y sus efectos en la estabilidad económica; la función de las políticas fiscales y monetarias en la política de estabilización; y el examen de las principales fuerzas y tendencias proyectadas en la economía global del siglo XXI. ■ Tecnología. Se dedica atención especial a las nuevas herramientas de competitividad tanto en productos como en servicios y tecnologías del proceso administrativo, incluyendo la planificación de recursos empresariales. ■ Ética. Se enfoca no solamente lo que sucedió con Enron y Arthur Andersen, sino que se explica el por qué. ■ El ambiente general de negocios. Presenta secciones en áreas de interés emergentes tales como externalización, marketing viral y administración del proceso empresarial. ■ El recuento de daños después del 11 de septiembre. No solamente lo que estos eventos suscitaron en la economía estadounidense, sino lo que no hicieron gracias a su flexibilidad y fortaleza.

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■ DIGA LO QUE PRETENDE EVA N U I Ó N Esta nueva sección enfatiza lo que C los estudiantes necesitan comuSEC

nicar en forma eficaz al utilizar habilidades verbales y escritas entre diversas culturas. Estos nuevos recuadros sensibilizarán a los estudiantes en cuanto a las diferencias culturales y ayudarán a prepararlos para abordar las necesidades de los demás con numerosos ejemplos de países específicos. Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 Ahora usted debe ser capaz de responder las preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3*

1. OPCIÓN MÚLTIPLE Los negociantes saben que los consumidores compran aquellos productos que ofrecen el mejor valor. ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdad en relación con el valor para el comprador? [Seleccione una] (a) Se relaciona con los deseos y necesidades del comprador. (b) Compara los beneficios de un producto con sus costos. (c) Es intangible y no puede ser medido. (d) Depende del precio del producto. (e) Las estrategias del mercado se enfocan en incrementarlo. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE Un programa en el que un banco ofrece servicios gratuitos a clientes de mucho tiempo es un ejemplo de ¿cuál de las siguientes opciones? [Seleccione una] (a) Marketing industrial; (b) servicios de marketing; (c) competencia de marca; (d) diferenciación de producto; (e) marketing de relación. 3. OPCIÓN MÚLTIPLE Todos los siguientes son elementos presentes en la mezcla de marketing excepto [seleccione uno]: (a) diferenciación de producto; (b) lugar (o distribución); (c) promoción; (d) producto; (e) fijación de precio. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-6.

lo que pretende CUANDO SE TRATA DE PRIVACIDAD, ES UN MUNDO PEQUEÑO DESPUÉS DE TODO El correo electrónico se ha convertido prácticamente en el método estándar de comunicación en el mundo de los negocios. Más personas disfrutan de su velocidad, facilidad y naturaleza casual. Pero el correo electrónico tiene su parte de problemas y desventajas. Desde luego, un reto es la privacidad. Mucha gente asume que los contenidos del correo electrónico son privados, pero en realidad varias personas pueden estar autorizadas para revisar su correo electrónico. Al igual que las postales enviadas a través del correo, los mensajes de correo electrónico pasan por muchas manos y muchos ojos. Por ejemplo, los tribunales han sostenido que los mensajes de correo electrónico enviados o recibidos durante las horas de trabajo y en equipo de la compañía son propiedad de la empresa. Compaq Computer Corporation tiene un empleado de tiempo completo que no hace nada más que revisar correos electrónicos al azar.

ra que los hackers obtengan acceso a otras partes de un sistema de cómputo. Una vez dentro, pueden destruir mensajes de correo electrónico sensibles o enviarlos a gente del exterior. Finalmente, muchos usuarios son sus propios peores enemigos. Un error sorpresivamente común es enviar un correo electrónico a la dirección equivocada o incluso a un gran número de personas. Un clic descuidado sobre el ratón puede enviar un mensaje delicado que se pretendía para un solo receptor a todos los demás en la empresa. Han surgido otras preocupaciones relacionadas con la privacidad en Internet. Para los consumidores, esta privacidad es un tema en especial importante. Por ejemplo, las compañías pueden monitorear qué páginas de Internet visita cada individuo, cuánto tiempo permanecen ahí, qué compran y con qué frecuencia regresan. Pueden utilizar esa información para dar referencias a otras empresas y enfo-

■ EJERCICIOS DE EVA U N I Ó N AUTOEVALUACIÓN C Se introducen ejercicios SEC

especiales de autoevaluación en tres puntos de cada capítulo, lo que permite a los estudiantes revisar su comprensión de los conceptos centrales presentados en el texto.

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■ RECORRIDO POR INTERNET EVA Estas actividades en dos partes llevan U N I Ó N al estudiante a través de compañías C SEC reales para explorar cómo conducen


“Bienvenido a marriot.com”

sus negocios. Comenzando a mitad del capítulo, luego de que los estudiantes se han familiarizado con los fundamentos, inician una exploración enfocada y práctica de una organización real. La segunda parte de estos ejercicios continúa con preguntas más detalladas. Además, los estudiantes pueden revisar sus respuestas finales en línea en http:// www.prenhall.com/griffin.

• Events & Meetings (cuadro pequeño al final de la página).

un clic en About ExecuStay. Examine la información que hay en esa página:

• Vacation Ownership (cuadro pequeño al final de la página).

❸ ¿Qué características de producto

En la primera parte de este capítulo, analizamos el concepto de productos de marketing para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes tanto en los mercados al consumidor como en los industriales. También vimos cómo el marketing de relación promueve la lealtad de los clientes, y encontramos que una estrategia fuerte de marketing incluye a la mezcla de marketing completa —producto, fijación de precios, colocación (distribución) y promoción—. Veamos más allá de estas prácticas de marketing al explorar la página de Internet de una compañía internacional exitosa: Marriott International Incorporated en . La página inicial tiene cinco secciones que utilizaremos para explorar la función de marketing en Marriott:

En la página inicial, vaya a View Our 13 Lodging Brands y seleccione Marriott Hotels, Resorts & Suites. Luego baje al final de la página y dé un clic en For Getaways. Finalmente, dé un clic en Marriott Resorts y examine la información en esa página:

• View Our 13 Lodging Brands (vea el cuadro de selección al inicio de la página).

❷ ¿Qué tipo de cliente (consumidor o

Revise brevemente el material mostrado en las páginas de Internet tituladas Marriott Resorts y ExecuStay:

industrial) es el objetivo para la información de esta página?

❺ ¿Qué variables de segmentación

• Explore & Plan (cuadro en medio de la página). • Marriott Rewards (cuadro en medio de la página).

Comience por dar un clic en cada una de las siguientes opciones: View Our 13 Lodging Brands, Events & Meetings y Explore & Plan, y examine su contenido:

❶ ¿Qué

tipos de productos ofrece Marriott en su mezcla de marketing?

indican en esta página el tipo de cliente (consumidor o industrial) al que Marriott enfoca este producto?

En la página inicial, dé un clic en Marriott Rewards. Luego de examinar el contenido de esta página, vaya al lado izquierdo de la pantalla, dé un clic en Elite Membership y lea su contenido:

❹ ¿Es el programa de Marriott Rewards

un ejemplo de marketing de relación? Proporcione ejemplos de los incentivos que utiliza Marriott para construir relaciones con sus clientes.

En la página inicial, vaya a View Our 13 Lodging Brands y seleccione ExecuStay. En la pantalla de Marriott ExecuStay, vaya al lado izquierdo y dé

—demográficas, geográficas, psicográficas o conductuales— ha utilizado Marriott para diferenciar sus productos Marriott Resorts y ExecuStay?

Para ver la segunda parte de este recorrido por Internet, vaya a www.prenhall.com/griffin.

i TÉRMINOS CLAVE marketing (p. 280) valor (p. 280) utilidad (p. 280) productos al consumidor (p. 281) productos industriales (p. 281) servicios (p. 281) marketing de relación (p. 281) ambiente externo (p. 281) producto sustituto (p. 284) competencia de marca (p. 284) competencia internacional (p. 284) director de marketing (p. 284) plan de marketing (p. 284) mezcla de marketing (p. 284)

producto (p. 284) diferenciación de producto (p. 284) distribución (p. 285) mercado objetivo (p. 286) segmentación de mercado (p. 286) variables demográficas (p. 286) variables geográficas (p. 286) variables psicográficas (p. 287) variables conductuales (p. 288) investigación de mercados (p. 289) datos secundarios (p. 290) datos primarios (p. 291) observación (p. 291) encuesta (p. 291)

grupo de enfoque (p. 291) experimentación (p. 292) almacenamiento de datos (p. 292) extracción de datos (p. 292) comportamiento del consumidor (p. 293) lealtad a la marca (p. 293) motivos racionales (p. 294) motivos emocionales (p. 294) mercado industrial (p. 295) mercado de reventa (p. 295) mercado institucional (p. 295)

EVA U N IÓN C SEC

■ TÉRMINOS CLAVE

Para ayudar a los estudiantes a revisar los principales temas, una nueva sección al final de cada capítulo recopila todos los términos resaltados y refiere a los lectores a las páginas en las que aparecen. Como siempre, también se proporcionan definiciones al margen de todos los términos clave y se reúnen en un glosario alfabetizado al final del libro.

Ejercicio de ética DIRIGIR UNA OFERTA LEGÍTIMA

EVA NU IÓN C SEC

■ EJERCICIO DE ÉTICA

Para estar a la vanguardia, nuevos ejercicios al final del capítulo piden al estudiante resolver una situación ética. Cada dilema incluye una descripción de la situación y concluye con preguntas que se enfocan en cómo abordar y resolver estos desafíos.

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La situación Los métodos de marketing de una empresa a veces van en contra del proceso de compra del consumidor. Este ejercicio ilustra cómo los temas éticos pueden entrelazarse con las actividades de ventas personales, la fijación de productos y las relaciones con los clientes.

El dilema Al comprar su primer automóvil nuevo, Matt visitó salas de exhibición y sitios de Internet de cada fabricante de SUV. Luego de semanas de leer y hacer pruebas de manejo, se decidió por un vehículo de marca japonesa muy conocido con un precio de venta sugerido por el fabricante de 34,500 dólares por el modelo 2002. El precio incluía accesorios y opciones que Matt consideraba esenciales. Como planeaba poseer el vehículo al menos durante cinco años, estaba dispuesto a esperar por el paquete correcto en lugar de aceptar un auto con menor equipo que estuviera ya listo. Las negociaciones con Gary, el representante de ventas, continuaron por dos semanas. Finalmente, se firmó un contrato de venta por 30,600 dólares con entrega a no más de dos o tres meses más tarde, si el vehículo tenía que ser pedido mediante una orden especial de la fábrica, y antes si Gary encontraba el auto deseado al buscarlo con otros concesionarios del país. El 30 de abril, para cerrar el trato, Matt tuvo que emitir un cheque por mil dólares.

Matt recibió una llamada el 14 de junio de Ángela, la gerente de ventas de Gary, quien le informó: “no podremos obtener su auto antes de octubre, así que tendrá que aceptar un modelo 2003. Usted tendrá que pagar el precio de 2003”. Matt respondió que el acuerdo establecía un precio y una fecha de entrega para el 2002, y señaló que se había entregado dinero en ese contrato. Cuando preguntó cuál sería el precio por el modelo 2003, Ángela respondió que aún no había sido anunciado. Muy enojado, Matt respondió que sería tonto acordar algo sobre un precio desconocido en el futuro. Es más, no le gustaba la forma en que la concesionaria lo trataba. Le dijo a Ángela que le enviara de vuelta lo que había firmado; el trato estaba cancelado.

Preguntas para discusión 1. Dados los factores que participan en el proceso de compra del consumidor, ¿cómo caracterizaría usted los temas éticos en esta situación? 2. Desde un punto de vista ético, ¿cuáles son las obligaciones de los representantes de ventas y del gerente de ventas en relación con el precio del producto en esta situación? 3. Si usted fuera el responsable de mantener las buenas relaciones en la concesionaria, ¿cómo manejaría este asunto?

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Hacer lo básico MEJOR —A p r e n d a. ■ ¡COMPLEMENTO


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NUEVO!

VIDEO Y EJERCICIOS* Veinte videos nuevos se vinculan con los ejercicios presentados al final del capítulo para ayudar al lector a visualizar cómo las empresas reales y la gente que las dirige aplican los principios administrativos fundamentales día con día. El formato de cada video es el mismo: 1) un moderador establece la escena; 2) se presentan los conceptos; 3) el moderador recapitula los temas centrales mientras que el video puede ser detenido para un análisis adicional en clase; 4) el video concluye con respuestas a las preguntas de discusión en clase. La estructura y el formato único de estos videos no sólo dan vida a los conceptos, sino que proporcionan un ambiente interactivo para estimular el pensamiento crítico y la discusión en clase.

EVA U N IÓN C SEC

Capítulo

Compañía/Agencia

1 Ayuda para que los negocios hagan negocio

Departamento de Comercio de EstadosUnidos

2 3 4 5 6 7 8

Observar el ambiente

MTV Europa

Hacer negocios de manera privada

Amy’s Ice Cream

Globalización del largo brazo de la ley

Printrak

Hacer lo correcto

Cruz Roja Estadounidense

Administración imaginativa

Publicaciones Creative Age

Sacar jugo a la organización

Nantucket Nectars

Administración del lado humano del negocio

Park Place Entertainment

Valores familiares de cómputo

Kingston Technology

En los zapatos del consumidor

Skechers USA

Envío de productos al espacio

MCCI

A través de los rumores

Clos du Bois Winery

Cambiar la promoción

Motocicletas BMW

Administración de la producción global

Body Glove

Brillo con calidad

Liquid Lab

Sistemas de información de la era del espacio

Boeing Satellite Systems

9 10 11 12 13 14 15 16

17 Responsables de miles de millones

McDonald’s

de hamburguesas

18 Fondos para el mundo de los negocios 19 La información da resultado 20 Fijar la administración financiera

Coast Business Credit Motley Fool Seche International

*Para tener acceso a los apoyos didácticos de esta obra, contacte a su representante local de Pearson Educación. xxiii

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■ SITIO WEB El sitio Web Prentice Hall Companion ofrece las siguientes características para estudiantes e instructores: ■ Una página inicial muy completa. Estudiantes y maestros pueden unir todos sus textos en una página personal. ■ Guía de estudio. Pruebe su conocimiento con esta guía de estudio interactiva que ofrece una amplia variedad de preguntas de autoevaluación para cada capítulo. Los resultados de las preguntas calificadas en forma automática proporcionan una retroalimentación inmediata y pueden servir de práctica o enviarse por correo electrónico al instructor para obtener créditos adicionales. ■ Resúmenes interactivos. Se ha preparado una versión completa de cada resumen de fin de capítulo con espacios en blanco para ser llenados con los términos clave. El lector únicamente tiene que proporcionar los términos conforme estudie y dar clic para averiguar qué tan bien ha asimilado el contenido más importante de cada capítulo. ■ Sala de estudios. Incluye información acerca de finanzas personales, administración del tiempo, habilidades de estudio y especialidades académicas. Obtenga información profesional, vea currícula de muestra, e incluso solicite empleo vía Internet. ■ Eventos actuales. Revise los vínculos con artículos en las noticias de negocios de actualidad. ■ Semana adelantada del Financial Times. Andrew Hill, gerente editorial del Financial Times, realiza una presentación previa de las principales historias del fin de semana que con seguridad estarán en las noticias de negocios. ■ Suplementos descargables para el instructor. En esta área de acceso restringido, el instructor tiene acceso a todos los recursos del estudiante, material de apoyo adicional como manual del instructor, banco de exámenes, diapositivas en PowerPoint, y las respuestas a todos los materiales de estudio del estudiante. ■ Herramientas de comunicación para el instructor: • Mensajes. El instructor puede colocar mensajes para que aparezcan en cada una de las páginas de sus alumnos. • Boletines. El instructor puede enviar boletines que van a cada una de las direcciones de correo electrónico de sus alumnos. • Discusiones. El instructor puede iniciar discusiones relacionadas acerca de cada uno de sus cursos en el sitio Web de la obra. ■ Calendario inteligente. Ayuda a estudiantes y profesores a llevar un registro de todos los eventos ocurridos en clase y fechas de entrega. Un calendario en línea puede ser utilizado para organizar fechas importantes de diversos cursos. ■ Editor de plan de estudios. Siga los sencillos pasos para crear y revisar un plan de estudios en línea donde los cambios que usted realiza quedan disponibles inmediatamente para sus estudiantes en el calendario inteligente. El instructor también puede cargar sus propios documentos, coordinar discusiones, relacionarse con los recursos educativos en línea de Prentice Hall, e ingresar vínculos hacia cualquier otra página de Internet. ■ Vínculos de investigación. Vínculos hacia una amplia variedad de herramientas de investigación.

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!FORTALEZAS DISTINTIVAS ACTUALIZADAS!

APRENDA. Qué mejor forma de aprender sobre administración que al hacer negocios. Las siguientes secciones comprometen a los estudiantes y dan vida a los conceptos de administración. ■ Viñetas de recapitulación.

rente consola avanzada y las mejores gráficas de la inos juegos interactivos que alguna vez fueron del dustria. Microsoft pretende que el sitio se vuelva el lugar dominio de los adolescentes, ahora atraen a un de reunión y promueva el entusiasmo entre los jugadores público mucho más amplio que incluye chicos de todas partes. Hasta ahora, más jóvenes y adultos. Es fáXbox.com ha tenido éxito en cil volverse adicto: con gráfiestablecer relaciones entre jucas cinematográficas realisgadores y en formar nuevos tas y secuencias de acción vínculos entre éstos y la marca que son un reto, los juegos Xbox. Microsoft quiere que los requieren reacciones de fuejugadores se conviertan en go rápido en menos de un semiembros locales de una cogundo. La tecnología de coContinúa de la página 279 munidad local de Xbox. municaciones de hoy permite Pero los expertos en la inuna interacción de tiempo dustria saben que toma algo real entre los entusiastas del más que sólo la construcción juego, ya sea en una compede relaciones y un aparato extencia lado a lado o entre celente para tener éxito en esoponentes situados en distinte mercado. El éxito depende tas partes del mundo. de un flujo constante de proConsidere a un entusiasgramas emocionantes —jueta de estos juegos, Josh Bell, gos que capturen la imaginaviolinista ganador de un ción de los jugadores—. La Grammy y una de las “50 PerXbox es la primera empresa de Microveer un flujo constante de títulos nuevos está destinado consola de Xbox, informa sonas más Bellas” de la revissoft en consolas detajuego, y su estratea perder. Los informes reportan que Microsoft tendrá Phaedra Boinodiris, jefe de People en el 2001. Bell emgia de marketing plea difiere de20 la horas de los a la semana más de para 200 juegos Xboxa con un total de 300 títulos“supera por mucho a la competenWomengamers.com, unas jugar, adeveces competidores, especialmente de Nin- del violín. en desarrollo para la siguiente temporada vacacional. cia en velocidad y memoria”, pero agrega que “hay un costa de la práctica Utiliza un tablero inatendo, que se enfoca sobre el extremo Para lograr atracción internacional, la participación de serio problema con la lista (de juegos) hasta ahora”. El lámbrico conectado a una televisión con pantalla de más joven del mercado. el Sega le pared. da al Xbox importante: lanzamiento inicial presentaba de 12 a 20 juegos, la maplasmaXbox, de 50 dice pulgadas que estátambién junto a la Seis un impulso líder del equipo de producto, Robbie el sonido muchos jugadores japoneses de la yor parte de credibiliellos de acción y orientados a los deportes. bocinas proporcionan ambiente para lograr dudaron Rash, se enfoca en un público distinto. “Enfrentémosdad de Xbox virtuales hasta quecomo supieron deAla alianza de principios delMicro2002, la lista había aumentado a 56 peuna inmersión total en tales juegos lo”, dice, “el sistema de Nintendo es para niños. Nososoft con los respetados editores de juegos de Sega. ro incluía sólo dos —“Shrek” y “Rise of Parethi”— que “Quake III” y “Defense”, un juego de Internet. Para justros somos para jugadores sofisticados. conozcoque a deja el violín, El producto mismo“solía de Xbox también atiendeneseldistinto mercadodede juegos de aventura y estrategia. tificarNo el tiempo Bell admite: ninguna persona de 30 años que desee un GameCube los productos en competencia. El PS2 de Sony reprodu[de Nintendo]”. Tanto Xbox como PlayStation 2 [de ce música de discos compactos y películas de DVD. S ] f d l úbli d 16 26 ñ Si Xb t bié d d i ú i lí l (d

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Grandes expectativas de Microsoft

CONECTADO

MUND

La alta tecnología llega a la calle

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Cada capítulo abre con un caso de estudio diferente, presentado en dos partes, que se centra en una situación de negocios real y se cierra con la revisión y planteamiento de preguntas de seguimiento para análisis.

Xbox encuentra el mercado

La hija de cuatro años de Nicole Gunther está feliz en el asiento trasero de la pequeña camioneta familiar Honda. No hay más lloriqueos de “¿cuándo llegaremos?” gracias al reproductor de DVD instalado en el asiento trasero y que pasa películas de Disney. Nicole está absorta en el entretenimiento que permite a mamá concentrarse para lidiar con el tráfico de la salida del colegio. Otros servicios, como un sistema de navegación controlado por satélite, evitan que los conductores se pierdan y los alerta de las condiciones del camino o del tránsito. Los competidores también actúan. El servicio de navegación OnStar de Cadillac ofrece servicios de radio por satélite en más de 30 modelos de automóviles y camiones de GM, y reportes satelitales se vinculan en docenas de modelos Ford, GM y DaimlerChrysler. Telematics, versiones para automóvil de los sistemas de entretenimiento electrónico que están ahora en muchas casas, fueron empacados en aproximadamente el 2% de los nuevos vehículos vendidos en el 2002, pero la industria está al borde de una época de auge: las comunicaciones inalámbricas para el camino tuvieron ventas totales de 1.6 mil millones de dólares en el 2001, pero llegarán a 20 mil millones anuales en el 2006. Las variables demográficas en la industria también están cambiando. Actual-

tensión en los ocupados estilos de vida citadinos donde muchos padres se encuentran de la mañana a la noche al realizar servicios de transporte. Los primeros sistemas de comunicaciones lanzados en los Cadillacs en los modelos de 1999 a 2001, ofrecían para el camino monitoreo del comportamiento del tráfico, ubicación y guía de tránsito para los conductores de altos ingresos. Pero ese público objetivo, dicen los expertos, cambiará para el 2007, cuando el 80% de los automóviles nuevos contendrán Telematics instalados de fábrica. Para los modelos 2002-2004, el objetivo son las familias activas en los grupos de ingresos medios a altos que tienen niños pequeños y utilizan la tecnología en el auto por seguridad y entretenimiento. Incluso los automóviles intermedios de precio bajo estarán equipados con una diversidad de aparatos inalámbricos —teléfonos a manos libres, sistemas de monitoreo para asistencia en el camino y radios de satélite—. Las cuotas para la suscripción de satélite, que actualmente van de 200 a 400 dólares anuales para OnStar de GM, permitirán a los conductores orientados a la tecnología recibir música y películas desde casa y cualquier otro sitio. Otro grupo más de enfoque para 20032006 es el de profesionistas de altos ingresos que utilizan la tecnología de comunicacio-

■ Recuadros de “Es un mundo conectado”. Estos recuadros únicos ofrecen ejemplos breves reales de los pasos que compañías nuevas y ya establecidas siguen para mantener el ritmo de la competencia en el ambiente de negocios electrónicos.

EVALÚE. Con el propósito de asegurar que el estudiante tenga una amplia oportunidad de dominar los conceptos fundamentales, Negocios, séptima edición, presenta algunas secciones nuevas para ayudarlo a evaluar su propio progreso. ■ Ejercicios de autoevaluación. Se presentan ejercicios especiales de autoevaluación en tres puntos del capítulo, lo que permite al estudiante revisar su comprensión de los conceptos centrales presentados en el texto. Todas las respuestas se presentan en la parte final del libro con una referencia de página específica para revisar aquellas áreas donde el estudiante necesita práctica adicional.

■ Resúmenes en línea ■ Términos clave

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 Ahora usted debe ser capaz de responder las preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6*

4. VERDADERO O FALSO El marketing objetivo requiere segmentación de mercado. 5. OPCIÓN MÚLTIPLE Supongamos que usted tiene un producto que cree que atraerá a los adultos jóvenes políticamente liberales de Asia y Europa del este. La variable de segmentación que usted no utiliza es [seleccione una]: (a) psicográfica; (b) geográfica; (c) conductual; (d) demográfica. 6. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdad en relación con la investigación de mercados? [Seleccione una] (a) Puede revelar lo que los clientes necesitan y cómo satisfacer esas necesidades. (b) Casi siempre confía en la experimentación. (c) A menudo incluye acopiar datos. (d) Puede utilizar cualquiera de los distintos métodos de investigación. (e) Es utilizada comúnmente para desarrollar productos nuevos o modificados. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-6.

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APLIQUE. Los siguientes ejercicios de fin de capítulo preparan al estudiante para aplicar el pensamiento creativo y crítico al resolver problemas reales. Construcción de sus habilidades de negocios MANEJO DE VARIABLES Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Alentar a los estudiantes a analizar las formas en que diversas variables de segmentación de mercado afectan el éxito empresarial.

La situación Usted y sus cuatro socios piensan en comprar una concesionaria de aire acondicionado y calefacción (AC/C) que se especializa en aplicaciones residenciales y tiene un precio de entre 2,000 y 40,000 dólares. Usted ahora está en el proceso de decidir en dónde se debe ubicar la concesionaria. Considera cuatro ubicaciones: Miami, Florida; Westport, Connecticut; Dallas, Texas, y Spokane, Washington.

Método Paso 1 Trabaje con su grupo de socios, realice investigación de biblioteca para aprender cómo comercializan los productos residenciales los fabricantes de AC/C. Busque artículos en el Wall Street Journal, Business Week, Fortune y otras publicaciones de negocios. Paso 2 Continúe su búsqueda. Esta vez, enfóquese en las variables de marketing específicas que definan cada ubicación posible. Revise los datos del último censo y de la dependencia gubernamental relacionada con el trabajo en su biblioteca y en Internet, y contacte las oficinas locales de comercio (por teléfono y vía Internet) para aprender acerca de los siguientes factores para cada ubicación:

■ Construcción de habilidades de negocios. Creados para abordar los requerimientos de SCANS (Secretary's Commission on Achieving Necessary Skills), estos ejercicios permiten al estudiante aplicar sus habilidades tanto de conocimiento como de pensamiento crítico en problemas abiertos tomados de situaciones de negocios reales. Cada ejercicio contiene una lista de objetivos, una descripción de la situación, una metodología del proceso paso a paso, y preguntas de seguimiento para ayudar al estudiante a enfocar sus respuestas al reto.

■ Actividades en CD-ROM de Dominio de los elementos esenciales de negocios. Este CD multifuncional e innovador gira en torno a una empresa electrónica llamada CanGo. Doce apartados interactivos están vinculados con el material de fin de capítulo apropiado en Negocios, séptima edición. El formato de cada apartado incluye: 1) escenarios de video exclusivos; 2) ejercicios interactivos informativos y estimulantes con videoclips de seguimiento, y 3) preguntas sobre el caso y análisis adicionales.

■ Ejercicios de creación de un plan de negocios. Los ejercicios de final de capítulo aplican material del texto a la tarea de desarrollar un plan de negocios, mediante la versión académica del prestigiado software Business Plan Pro . La nueva versión de este software permite a los usuarios crear planes con mayor facilidad y velocidad. Con base en las respuestas a una serie de preguntas de “sí/no”, el EasyPlan Wizard selecciona automáticamente los lineamientos del plan, de los informes, cuadros y tablas. Esta característica simplifica el proceso de creación del plan y es exclusiva de este software. Además, el Business Plan Pro proporciona numerosos planes de muestra y ejemplos paso a paso e instrucciones para elaborar y evaluar planes.

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A P OYO S D I D Á C T I C O S Guía de estudio Una Study Guide for Business, séptima edición, está diseñada para incrementar la comprensión del estudiante de los conceptos presentados en este texto. La guía proporciona explicaciones por capítulo y ejercicios diseñados para reforzar la comprensión de los términos clave, así como conceptos para promover las habilidades conceptuales de aplicación.

Manual de recursos para el instructor Cada capítulo de este Manual de recursos para el instructor incluye: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Visión general de cada capítulo. Descripción de los cambios incluidos entre las ediciones sexta y séptima dentro de cada capítulo. Un resumen breve por capítulo. Objetivos de aprendizaje. Un ejercicio de apertura de clase y un proyecto de cierre de capítulo. Resúmenes detallados de clases adaptadas para usuarios de PowerPoint y de acetatos, los cuales muestran los apuntes de clase así como puntos de análisis. Respuestas a todas las preguntas de fin de capítulo, problemas y tareas. Guía de video detallada con respuestas a las preguntas de ejercicios en video. Casos adicionales. Ejemplos del plan de estudios. Recomendaciones de sitios Web y recursos adicionales para los profesores.

■ Banco de exámenes Un banco de exámenes nuevo que contiene 20 capítulos de aproximadamente 200 preguntas por capítulo, las cuales han sido revisadas para tener precisión y calidad. Este detallado conjunto, consiste en preguntas de opción múltiple, de verdadero o falso, de respuesta corta y de redacción. Cada pregunta está clasificada con base en la taxonomía de Bloom y por nivel de dificultad (fácil, moderada o difícil), y contiene referencias de sitios que proporcionan al instructor una forma fácil y rápida de balancear el nivel de exámenes o pruebas. Un examen breve de diez preguntas para uso en clase con el fin de comprobar la comprensión de los conceptos básicos del capítulo y un examen preparado se incluyen también en cada capítulo del banco de exámenes.

■ Administrador de exámenes computarizado de Prentice Hall Este software permite generar pruebas libres de errores con rapidez y facilidad al mostrar una vista previa de las preguntas en forma individual en la pantalla y seleccionar aleatoriamente, por pregunta o por número. Usted puede crear un examen, aplicarlo en línea o en forma tradicional, y analizar su éxito con un simple clic del mouse.

*Para tener acceso a los apoyos didácticos de esta obra, contacte a su representante local de Pearson Educación.

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■ Diapositivas en PowerPoint Esta presentación en PowerPoint contiene más de 500 diapositivas que resaltan los conceptos fundamentales al integrar gráficas clave, figuras e ilustraciones del texto. Las diapositivas en PowerPoint están integradas por apuntes de clase, y están disponibles en el manual de recursos para el instructor, en el CD-ROM de recursos para el instructor o pueden ser descargados del sitio web www.prenhall.com/griffin.

■ Transparencias Este extenso conjunto de más de 300 transparencias a todo color se enfoca en los principales puntos del capítulo e incluye ilustraciones y figuras del texto. Las transparencias vienen integradas con apuntes de clase, y están disponibles ya sea en el manual de recursos para el instructor o en el CD-ROM de recursos para el instructor.

■ CD-ROM de recursos para el instructor Este producto multimedia de todo en uno es un activo invaluable para los profesores que prefieren trabajar con archivos electrónicos más que con suplementos impresos tradicionales. Este CD-ROM contiene el manual de recursos para el instructor, diapositivas en PowerPoint, el banco de exámenes y el administrador de exámenes de Prentice Hall.

■ Software Business Plan Pro (BPP), que proporciona un método que conduce paso por paso para crear un plan de negocios detallado. Este software está diseñado para estimular el pensamiento del estudiante acerca de muchas tareas y decisiones que se incluyen en la planificación y conducción de un negocio. Plantillas de informe previamente formateadas, cuadros y tablas, constituyen la mecánica para que el lector pueda enfocarse en el pensamiento. Los planeadores también pueden publicar en un sitio Web, donde los lectores pueden ingresar todo o parte de los planes propuestos.

■ Suplemento de plan de negocios Este detallado suplemento proporciona lecciones paso a paso con casos de estudio reales para guiar la preparación del estudiante hacia un plan de negocios ganador. Luego de la terminación de todas las lecciones acumulativas, cada estudiante habrá creado un plan de negocios profesional, ya sea que elijan hacerlo a mano o con el software Business Plan Pro.

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Agradecimientos Aunque sólo dos nombres aparecen en la portada de este libro, nunca hubiéramos podido completar Negocios, séptima edición, sin la ayuda de muchas personas excelentes. Todos los que trabajaron en el libro se comprometieron a hacerlo lo mejor posible. La calidad y la cercanía con los clientes son cosas sobre las que leemos mucho hoy en día. Y tanto nosotros como la gente que trabajó con nosotros, literalmente adoptamos estos conceptos en el presente libro, e hicimos de la calidad nuestra consigna al escuchar a nuestros usuarios y tratar de proporcionar lo que ellos deseaban. Primero, quisiéramos agradecer a todos los profesionales que tomaron tiempo de sus ocupados horarios para revisar los materiales de Negocios: Ed Blevins DeVry Institute of Technology Mary Jo Boehms Jackson State Community College Karen Collins Lehigh University Dr. Shiv Gupta University of Findlay James H. Kennedy Angelina College Robert Markus Babson College

Bronna McNeeley Midwestern State University William Morrison San Jose State Christopher Rogers Miami-Dade Community College Phyllis T. Shafer Brookdale Community College Lynne Spellman White Trinity Christian College JoAnn Wiggins Walla Walla College

Muchos otros profesionales también hicieron contribuciones sustanciales al texto, desde material preliminar sobre temas especializados hasta materiales de recursos sugeridos y propuestas para casos y ejemplos. En particular, estamos en deuda con Elisa Adams y Judy Block por su iniciativa y contribuciones incansables en su capacidad como escritoras e investigadoras profesionales. El paquete de apoyo de Negocios, séptima edición, también se benefició de las contribuciones de varias personas. Quisiéramos agradecer a estas personas por desarrollar el mejor conjunto de materiales de instrucción y aprendizaje en este campo. Mientras tanto, en Prentice Hall, un soberbio equipo de profesionales logró hacer de este libro un placer de escribir. Los autores son a menudo quienes obtienen el crédito cuando un libro es exitoso, pero el éxito debe ser compartido con un sobresaliente grupo de personas que trabaja en Nueva Jersey. Nuestro editor de desarrollo, Ron Librach, ha sido un verdadero campeón de producto y ha mejorado tanto el libro como el paquete en más formas de las que podemos nombrar. Marcy Maslanczuk, editor de producción, también realizó muchas aportaciones realmente sobresalientes al proyecto. Queremos reconocer también las contribuciones de todo el equipo de Prentice Hall Business Publishing, que incluye a Jeff Shelstad, editor en jefe; Jennifer Glennon, gerente editorial senior; Annie Todd, directora de marketing; Steve Deitmer, director de desarrollo; Debbie Clare, directora ejecutiva de marketing; Kelly Wendrychowicz, asistente editorial; Melanie Olsen, editora asistente; Judy Leale, editora administrativa; Arnold Vila, director de producción; Maria Lange, directora de diseño; Melinda Alexander, investigadora de fotografía; Beth Brenzel, supervisora de permiso de imagen, y Michelina Viscusi, coordinadora de imagen. xxix

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AG R A D E C I M I E N T O S

Nuestros colegas en Texas A&M University y en University of Missouri-Columbia también merecen reconocimiento. Cada uno de nosotros tiene la buena fortuna de ser parte de una comunidad de eruditos que enriquece nuestras vidas y desafía nuestras ideas. Sin su estímulo y apoyo intelectual, nuestro trabajo sufriría enormemente. Phyllis Wasburn, asistente de personal del doctor Griffin, merece atención especial por las innumerables contribuciones que también ha hecho a este proyecto. Finalmente, nuestras familias. Nos enorgullecemos por los logros de nuestras esposas, Glenda y Mary, y tomamos fuerza de saber que ellas están ahí para apoyarnos. Y nuestros hijos Ashley, Dustin, Matt y Kristen nos llenan de alegría. A veces, en las largas noches cuando estamos listos para dormir pero tenemos que lograr escribir una o dos hojas más, mirar sus fotografías nos ayuda a continuar. Gracias a todos ustedes por hacernos lo que somos. —Ricky W. Griffin —Ronald J. Ebert

SÉPTIMA EDICIÓN

Comprensión del ambiente de negocios contemporáneo

PARTE 1

Comprensión del sistema de negocios estadounidense

Al terminar de leer este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1.

Definir la naturaleza de los negocios estadounidenses e identificar sus principales propósitos y funciones.

2.

Describir los diferentes tipos de sistemas económicos globales de acuerdo con los medios por los que controlan los factores de producción a través de los mercados de entrada y de salida.

3.

Mostrar cómo la demanda y la oferta afectan la distribución de los recursos en Estados Unidos.

4.

Identificar los elementos constitutivos de la empresa privada y explicar los diversos grados de competencia existentes en el sistema económico estadounidense.

5.

Rastrear la historia de los negocios en Estados Unidos.

Lavado de megawatts y otras brillantes ideas de negocio

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os capítulos finales no han sido escritos todavía, pero la saga Enron ha llegado a ser parte fundamental del conocimiento de los negocios de Estados Unidos. Como todo mundo sabe por ahora, la corporación Enron (sí, todavía existe un sitio Web) es la compañía estadounidense más grande que haya fracasado (también se las arregló para derribar a su auditor en jefe, Arthur Andersen, durante el proceso). No hay duda alguna de que Enron se encuentra destinada a figurar en docenas de casos de estudio en cuyos temas se traten prácticas financieras fraudulentas, estrategias corporativas corruptas y pérdida de liderazgo. La historia de Enron también arroja luz sobre algunas de las bases del sistema de libre empresa capitalista —especialmente en los casos de la oferta, la demanda y la libertad de elección—. Como veremos, los directores de Enron explotaron las relaciones entre oferta y demanda hasta un grado sin precedente en su búsqueda de riquezas más allá de sus ganancias legítimas. Este capítulo de la historia de Enron inicia en California. Como la mayor parte de las entidades federales de Estados Unidos, California tenía compañías de servicios públicos controlados. Una agencia estatal dictaminaba cuánta energía se debía producir y los precios a los que debería ser vendida. De hecho, durante el proceso, las ganancias de estas compañías eran controladas indirectamente. La regulación también era un medio para que la oferta y la demanda fueran alineadas en forma muy cercana. Estas compañías produjeron tanta energía como los clientes necesitaron. Después de todo, no había razón para producir más de lo que podrían vender, y el estado no les permitiría producir menos. Las reglas californianas también requerían que cada cliente comprase energía de un único proveedor local que estuviera autorizado para manejar el negocio en un área geográfica específica. Pero a finales de la década de 1990, California adoptó una nueva política de manos libres en lo tocante a la oferta y la demanda en este tipo de compañías. Este cambio en el modo de pensar resultó de un esfuerzo masivo de cabildeo para conseguir importantes ganancias para los interesados, tales como los representantes de Enron y de otras grandes compañías generadoras de energía que persuadieron al estado para abandonar el control sobre la producción y el suministro de electricidad. Ellos argumentaron que la competencia incrementada entre los productores y los distribuidores les haría entregar energía de manera más eficiente, al tiempo que permitiría a los consumidores elegir a sus propios proveedores.

Bajo el nuevo sistema, la responsabilidad de emparejar la oferta con la demanda recayó sobre el Sistema Operativo Independiente (ISO, por sus siglas en inglés). Este agente intermediario (o mayorista) compró electricidad de proveedores no regulados como Enron, Dynergy y Calpine y la vendió a los minoristas locales de energía, tales como Pacific Gas & Electric. El ISO autorizó a los proveedores para que vendieran los excedentes de electricidad fuera del estado si la oferta crecía demasiado. Los consumidores, mientras tanto, podrían elegir comprar electricidad de diferentes minoristas, tomando sus decisiones con base en el precio, servicio y otras consideraciones por el estilo. La integridad del sistema requería que las grandes compañías involucradas operasen con sentido de responsabilidad social y juego limpio. Dice David Freeman, asesor en jefe de energía en el gabinete del gobernador de California, Gray Davis: “En nuestra inocencia nunca se nos ocurrió que algo tan vital para la sociedad pudiese ser tratado como en un casino. Nosotros pensamos que de alguna manera la mano (invisible) de Adam Smith sería benigna”. Otra grieta en el sistema fue que realmente el estado no creó un mercado libre para la electricidad. Únicamente permaneció al margen de un nuevo y más complejo arreglo de leyes y regulaciones. En algunos casos las regulaciones ocultaban incentivos para que las compañías hicieran mal uso del sistema. Sin embargo, con o sin dichos incentivos, Enron —y otros proveedores de energía— aprovechó cada oportunidad para explotar el sistema eludiéndolo con excusas y pretextos altamente redituables. Dos de los planes más destacados de Enron fueron codificados como Death Star y Ricochet. Con Death Star, Enron sacó ventaja de los desembolsos a través de los cuales el estado manejaba su red de energía.

"Nunca se nos ocurrió que algo tan vital para la sociedad pudiese ser tratado como en un casino." ~David Freeman

OFICIAL DE ENERGÍA DE CALIFORNIA SOBRE LAS TÁCTICAS DE LAS COMPAÑÍAS DE ELECTRICIDAD EN EL DÉFICIT DE ENERGÍA DEL ESTADO

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Esencialmente, California pagó tanto como 750 dólares por megawatt/hora para persuadir a los proveedores de que no sobrecargaran las líneas de energía, en particular aquellas que corrían de norte a sur. Para crear la ilusión de congestión en esas líneas, Enron empezó a sobrevender y a programar transmisiones de electricidad, las cuales no tenía intención alguna de realizar. En cada caso, cobró dinero al estado por el cambio de planes que nunca tuvo intención de llevar a cabo. Ricochet fue un plan conocido como “lavado de megawatts”. Para proteger a los consumidores de engaños en los precios por parte de los proveedores no regulados, California

estableció escalas de precios para la energía eléctrica. Dichas escalas, sin embargo, afectaban únicamente a la electricidad comprada y transmitida dentro del estado. Enron empezó a comprar electricidad de California, la cual transmitió entonces a través de las líneas estatales sobre la red de energía regional. Luego dio la vuelta y transmitió la misma electricidad de regreso a California. Naturalmente, parecía que dicha electricidad venía de fuera del estado. Debido a que las tarifas de California no eran aplicables a esta energía “foránea”, Enron pudo venderla libremente a precios mucho mayores. Nuestra historia inicial continúa en la página 21.

El concepto de negocio y el concepto de utilidad

negocios Organizaciones que proporcionan bienes o servicios para obtener ganancias

ganancias Diferencia entre los ingresos de una empresa y sus gastos

¿Qué piensa usted cuando escucha la palabra negocio? ¿Evoca imágenes de corporaciones exitosas, tales como General Motors e IBM? ¿O de operaciones menos exitosas como las de Enron y Kmart? ¿Recuerda firmas pequeñas como el supermercado local o su taller mecánico? ¿O piensa en operaciones aún más pequeñas emprendidas por una sola persona, digamos la lavandería que se encuentra a la vuelta de la esquina o la pizzería del vecindario? Todas estas organizaciones son negocios —organizaciones que proveen bienes o servicios para obtener ganancias—. En verdad, la perspectiva de obtener ganancias —la diferencia entre entradas y salidas del negocio— es lo que anima a la gente a abrir y ampliar negocios. Después de todo, las ganancias recompensan a los propietarios por arriesgar su dinero y su tiempo. El derecho legítimo de buscar ganancias distingue a un negocio de organizaciones tales como la mayor parte de las universidades, hospitales y agencias gubernamentales, las que generalmente siguen un camino muy parecido pero cuyo fin no reside en la búsqueda de ganancias.1 Entonces, en el sistema capitalista, los negocios existen para que sus dueños, quienes son libres de establecerlos, obtengan ganancias. Pero también los consumidores tiene libertad para elegir. Al seleccionar cómo obtener ganancias, los negocios deben tomar en cuenta lo que los consumidores quieren y necesitan. No importa qué tan eficiente sea un negocio, no sobrevivirá si no existe demanda para sus bienes o servicios. Ni a una tienda que venda barredoras de nieve en Florida o a otra que venda sombrillas de playa en Alaska les irá muy bien. Pero si la gente de negocios emprendedora puede identificar las necesidades no conocidas de los consumidores, o bien mejores formas de satisfacer a éstos, es posible que llegue a ser exitosa. En otras palabras, alguien puede identificar una oportunidad promisoria y entonces desarrollar un buen plan para tener éxito. La oportunidad siempre involucra bienes o servicios que los consumidores necesitan o quieren —especialmente si nadie más está surtiéndolos por medio de los negocios existentes o si éstos lo hacen de forma ineficiente o incompleta. Los negocios producen la mayor parte de los bienes y servicios que la gente consume y emplea. Crean muchas de las innovaciones y proporcionan un amplio rango de oportunidades para abrir negocios nuevos, que a su vez sirven como sus proveedores. Un clima de negocios saludable también contribuye directamente a la calidad y al estándar de vida. Nuevas formas de tecnología de negocios de servicio y oportunidades internacionales prometen conservar la producción, el consumo y el crecimiento del empleo de manera indefinida. Las ganancias de los negocios fomentan los ingresos personales de millones de propietarios y accionistas, y los impuestos de estos negocios apoyan a los gobiernos en todos sus niveles. Muchos negocios apoyan a instituciones de beneficencia y le imprimen liderazgo a su comunidad. En este capítulo empezamos nuestra introducción a los negocios al examinar los sistemas económicos existentes en el mundo. Una vez que usted haya comprendido las diferencias entre ellos, apreciará mejor el funcionamiento del sistema de trabajo estadounidense. También investigaremos los conceptos de la oferta y la demanda y el papel que juegan en la empresa privada. Finalmente, de forma breve, le seguiremos el rastro a la historia de los negocios estadounidenses.

CAPÍTULO 1 / Comprensión del sistema de negocios estadounidense

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Sistemas económicos en el mundo Un negocio estadounidense opera de forma distinta a la de un negocio, digamos, en Francia o en la República Popular de China, y los negocios en esos países difieren de otros existentes en Japón o Brasil. Un factor clave en esas diferencias es el sistema económico imperante en el país de origen —la nación en donde realiza la mayor parte de sus negocios— de la firma. Un sistema económico es el sistema que tiene una nación para asignar sus recursos entre sus ciudadanos, tanto individualmente como a organizaciones. En esta sección veremos cómo difieren los sistemas económicos en cuanto a la propiedad o control que tienen sobre estos recursos, a los cuales con frecuencia se les denomina factores de producción. También describiremos los sistemas económicos de algunos otros países.2

sistema económico Sistema de una nación para asignar sus recursos entre sus ciudadanos

Factores de producción Una diferencia básica entre los sistemas económicos es la forma en que manejan sus factores de producción —recursos que los negocios de un país utilizan para producir bienes y servicios.3 Los economistas se han enfocado ampliamente en cuatro factores de la producción: mano de obra, capital, empresarios y recursos físicos. Sin embargo, las perspectivas más nuevas amplían el concepto de recursos naturales para incluir a todos los recursos físicos. Sumados a los cuatro clásicos, los recursos de la información son considerados ahora como factores de producción.4 (El concepto de factores de producción puede ser aplicado también a los recursos que una organización maneja para producir bienes y servicios.) Mano de obra La gente que trabaja para los negocios suministra el factor mano de obra. Algunas veces se le denomina recursos humanos. La mano de obra incluye las contribuciones físicas e intelectuales que la gente realiza mientras se encuentra comprometida con la producción económica. AOL Time Warner , por ejemplo, da empleo a 88,000 personas. Operaciones tan grandes requieren fuerzas de trabajo ampliamente experimentadas, desde ingenieros de sistemas de información y expertos en medios hasta analistas financieros.

factores de producción Recursos utilizados en la producción de bienes y servicios —mano de obra, capital, empresarios, recursos físicos y recursos de información

mano de obra (o recursos humanos) Capacidades físicas y mentales de la gente al contribuir a la producción económica

Capital La obtención y el uso de la mano de obra y de otros recursos requiere capital —el recurso financiero necesario para operar una empresa—. Se necesita capital para iniciar, mantener y hacer crecer un nuevo negocio. AOL Time Warner necesita millones de dólares en efectivo (y millones más en equipo y otros activos) para poder realizar sus operaciones. Una de las mayores fuentes de capital para los negocios pequeños es la inversión personal de los propietarios. Las inversiones pueden venir de empresarios individuales, de socios que iniciaron el negocio de forma conjunta o de inversionistas que compren acciones. Las entradas provenientes de la venta de los productos son clave y una fuente continua de capital una vez que el negocio ha abierto sus puertas.5 El capital también puede consistir en el valor de mercado de las acciones corporativas. Cuando America Online adquirió Time Warner por 106 mil millones de dólares en el 2001, en el convenio involucró muy poco efectivo. La mayor parte de éste fue manejado a través de la transferencia de acciones. Las líneas bancarias de crédito y el valor de mercado de los activos líquidos (aquellos que pueden ser rápida y fácilmente comercializados para obtener efectivo) son también formas de capital.

capital

Empresario Un empresario es un individuo que acepta riesgos y oportunidades involucradas al crear y operar un negocio nuevo. AOL fue iniciada por James Kimsey, quien tuvo la habilidad técnica para entender cómo trabaja Internet, las habilidades conceptuales para ver su enorme futuro potencial, y la perspicacia para apostar su propia carrera y capital en la idea de AOL. Tanto Time Inc., como Warner Brothers Studios, dos antiguas compañías que más tarde se fusionaron como Time Warner Inc., fueron también iniciadas (ambas en 1922) por empresarios que arriesgaron fortunas personales por alcanzar el éxito de sus nuevas aventuras. En el 2001, la visión empresarial de los líderes de ambos negocios, AOL y Time Warner, les permitió calcular los beneficios potenciales de la fusión de ambas firmas. La mayor parte de los sistemas económicos alientan a los empresarios, ya sea para iniciar nuevos negocios o para hacer que sus decisiones modifiquen a los pequeños negocios transformándolos en empresas lo suficientemente grandes como para que puedan ubicarse dentro de nuevos mercados.

empresarios

Fondos necesarios para crear y operar una empresa de negocios

Individuo que acepta riesgos y oportunidades involucradas al crear y operar un negocio nuevo

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PA R T E 1 / C o m p r e n s i ó n d e l a m b i e n t e d e n e g o c i o s c o n t e m p o r á n e o

Algunos sectores económicos tienden a conseguir apoyo aun cuando la economía general se encuentre en descenso. Un empresario encontró que la terapia física y espiritual es uno de esos sectores cuando, un mes después del 11 de septiembre de 2001, abrió un local para practicar yoga en Manhattan. En los primeros 30 días obtuvo tres veces más clientes de lo que había proyectado, y el negocio continúa floreciendo. “Hasta ahora, todo va bien”, dice este empresario, quien fuera abogado de la Comisión de Intercambio y Valores de Nueva York.

recursos físicos Cosas tangibles que las organizaciones utilizan en la realización de sus negocios

recursos de información Datos y otra información utilizada por las empresas

economía planificada Economía que descansa en un gobierno centralizado para controlar todos o la mayor parte de los factores de producción y tomar todas o la mayor parte de las decisiones de producción y distribución

economía de mercado Economía en la que los individuos controlan las decisiones de producción y distribución mediante oferta y demanda

Recursos físicos Los recursos físicos son las cosas tangibles que las organizaciones utilizan para llevar a cabo sus negocios. Incluyen a los recursos naturales y las materias primas, oficinas, almacenes, instalaciones fabriles, partes y refacciones, computadoras y periféricos, y gran variedad de otros equipos. AOL Time Warner, por ejemplo, necesita terreno, edificios y computadoras. Los discos compactos en que distribuye su software y música, y las cintas de video y los DVD en los cuales distribuye películas son suministrados por otros fabricantes; para el empaque de sus mercancías utiliza productos forestales. Recursos de información La producción de los bienes tangibles alguna vez dominó la mayor parte de los sistemas económicos, pero ahora los recursos de información juegan un papel más importante. Los negocios confían en los pronósticos de mercado, en el conocimiento especializado de la gente, y en datos económicos para efectuar mucho de su trabajo. Por ello, gran parte de lo que hacen resulta en la creación de información nueva o en reeditar la existente para nuevos usuarios. AOL Time Warner produce pocos bienes tangibles. En cambio, America Online suministra servicios para millones de sus suscriptores quienes pagan cuotas mensuales por tener acceso a ellos. Time Warner Entertainment produce películas y programas de televisión. Una subsidiaria, Turner Broadcasting System, adquiere información acerca de eventos mundiales y luego los transmite a los consumidores vía cable mediante Cable News Network (CNN). De esta forma, esencialmente, AOL Time Warner se encuentra en el negocio de la información.6

Tipos de sistemas económicos Los diferentes tipos de sistemas económicos manejan los factores de producción en forma distinta. En algunos sistemas toda la propiedad es privada; en otros, todos los factores de producción son propiedad del gobierno o están controlados por éste. La mayor parte de los sistemas se encuentran entre estos extremos. Los sistemas económicos también difieren en la forma en que se toman las decisiones sobre la producción y su distribución. Una economía planificada descansa sobre un gobierno centralizado para controlar todos o la mayor parte de los factores de producción, y para efectuar todos o la mayor parte de los procesos incluyendo las decisiones de distribución. En una economía de mercado los productores y consumidores individuales controlan la


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producción y su distribución al crear combinaciones de oferta y demanda. Describiremos cada uno de estos tipos de sistemas económicos y luego analizaremos las economías de mercado mixto. Economías planificadas Existen dos formas básicas de economías planificadas: comunismo (se comentará aquí) y socialismo (se comenta como una economía de mercado mixto). Tal como fue concebido por el economista alemán del siglo XIX Carlos Marx, el comunismo es un sistema donde el gobierno posee y maneja todos los factores de producción. Marx propuso una economía en la cual los individuos contribuirían conforme a sus habilidades y recibirían beneficios de acuerdo con sus necesidades. También esperaba que la propiedad del gobierno sobre los factores de producción fuera temporal: una vez que cierta sociedad hubiera madurado, el gobierno debería retirarse y los trabajadores tomarían directamente la responsabilidad y la propiedad de los factores de producción.7 La Unión Soviética y muchos países de Europa oriental adoptaron el comunismo hasta casi finales del siglo XX. A principios de la década de 1990, un país tras otro renunció al comunismo como sistema político y económico. A la fecha, Cuba, Corea del Norte, Vietnam y la República Popular de China se encuentran entre las pocas naciones con sistemas abiertos de comunismo. Pero aún en estos países, sin embargo, los sistemas de economía planificada están modificando sus estrategias para adoptar en un futuro próximo el sistema de libre empresa. Economías de mercado Un mercado es un mecanismo de intercambio entre compradores y vendedores de un bien o servicio en particular. (Igual que capital, el término mercado puede tener múltiples significados.) Las economías de mercado descansan en el capitalismo y la libre empresa para crear un ambiente en el cual productores y consumidores se encuentren libres de vender y comprar a quienes ellos lo deseen (dentro de ciertos límites). Como resultado, los artículos producidos y los precios pagados están ampliamente determinados por la oferta y la demanda. Para entender cómo funciona una economía de mercado, considere lo que ocurre cuando usted va a un mercado de frutas a comprar manzanas. Mientras un vendedor ofrece manzanas a un dólar por libra, otro está cobrando 1.5 dólares por la misma cantidad. Ambos vendedores son libres de cobrar lo que quieran, y usted se encuentra libre de escoger lo que desea comprar. Si las manzanas de ambos vendedores tienen la misma calidad, usted comprará las más baratas. Si las que cuestan 1.5 dólar son más frescas, usted puede comprarlas en lugar de las anteriores. En resumen tanto compradores como vendedores son libres de elegir. El recuadro “Es un mundo conectado” que se comenta en este capítulo ofrece información acerca de un mercado mucho más complicado y tecnológicamente sofisticado, el cual ha sido creado para atraer compradores y vendedores de manera conjunta a través de Internet. Este mercado resulta de una tendencia de tecnología informática llamada business-to-business, o “B2B”. En tanto que las primeras aplicaciones comerciales de Internet fueron directamente hacia los consumidores, B2B es un desarrollo más reciente. Algunos expertos piensan que estará manejando miles de millones de dólares anualmente en tan sólo pocos años. Como el término lo sugiere, B2B involucra transacciones electrónicas entre dos o más negocios. Mercados de entrada y de salida La figura 1.1, en la página 9, muestra un modelo más completo para entender mejor cómo trabajan los factores de producción en un mercado de economía pura. Conforme a este punto de vista, los negocios y los particulares interactúan en dos relaciones de mercado diferentes.8 En el mercado input, las tiendas compran recursos de los particulares, quienes de esta forma se convierten en proveedores. En el mercado output, las firmas suministran bienes y servicios en respuesta a la demanda de los particulares. (Más adelante en este capítulo proporcionamos una discusión más detallada de la oferta y la demanda.) Como puede ver, las actividades de estos dos mercados crean un flujo circular. Ford Motor Company, por ejemplo, depende en varias maneras de los mercados input. Compra mano de obra directamente de los particulares, quienes también pueden aportar capital utilizando sus ahorros para comprar acciones de Ford. Los patrones de compra del consumidor proporcionan información cuando Ford debe decidir qué modelos producir y cuáles descontinuar. A su vez, Ford utiliza mercados de entrada para convertirse en

mercado Mecanismo de intercambio entre compradores y vendedores de un bien o servicio en particular

mercado input Mercado en el que las empresas compran recursos de proveedores particulares

mercado output Mercado al que las empresas suministran productos y servicios en respuesta a la demanda por parte de los particulares

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es un

CONECTADO

MUND

El B2B Electrónico en la industria automotriz En sus inicios, los mercados eran establecimientos físicos en donde compradores y vendedores se reunían para realizar transacciones. Todavía utilizamos dichos lugares para vender pescado, frutas y vegetales, así como antigüedades y artículos coleccionables, pero la mayoría de los mercados difieren ahora de manera fundamental: compradores y vendedores no se encuentran en algún lugar determinado, sino que cada vez con mayor frecuencia realizan intercambios vía correo electrónico, teléfonos, fax, etc. El crecimiento de Internet ha propiciado que sea más fácil para compradores y vendedores hacer negocios a grandes distancias en lo que podría llamarse mercados virtuales (de los que tal vez el más conocido sea eBay). Un buen ejemplo de esto es la sociedad formada por algunos de los más grandes fabricantes de automóviles. Esta sociedad inició cuando algunos fabricantes de automóviles empezaron a crear compras globales en sitios web. Ford Motor Company , por ejemplo, ideó un sitio para realizar intercambios. La compañía intentó colocar en línea todas sus necesidades globales de compra, al mismo tiempo requería que los proveedores también colocasen su información en cuanto a disponibilidad y precios. Cuando fue evidente que otros fabricantes de autos estaban pensando hacer lo mismo, los grandes proveedores de la industria automotriz se percataron de que en poco tiempo tendrían que enfrentar toda una serie de distintos sitios web difícil de manejar— situación que potencialmente les ayudaría a reducir sus costos—. Un grupo de grandes proveedores se acercaron a

Ford y a General Motors con una alternativa: ¿por qué no creamos un sitio que tanto fabricantes de autos como proveedores puedan utilizar? Los ejecutivos de Ford y General Motors advirtieron inmediatamente lo acertado de la idea, entonces convencieron a DaimlerChrysler para que se les uniera. Después anunciaron sus planes para establecer un único sitio web como el lugar de mercado para todos los fabricantes de automóviles, proveedores y distribuidores —esencialmente, un mercado global virtual constituido por cada firma de la industria—. La Renault francesa y la Nissan japonesa firmaron casi inmediatamente, junto con Oracle (para manejar el software) y el Banco de Comercio Uno (para proporcionar el financiamiento). PSA Peugeot Citroen se les unió más tarde en el 2001. Como las cosas empezaban a tomar forma, los socios se dieron cuenta de que su aventura podría llegar a ser un negocio autosuficiente. Lo nombraron Covisint y, para el 2002, la nueva empresa ya tenía oficinas en Southfield, Michigan, Amsterdam y Tokio. El impacto de Covisint ha sido profundo. Antes, a General Motors le costaba cerca de 100 dólares ordenar las partes a un proveedor de forma tradicional —en papel o por teléfono—; ahora reporta que los mismos costos han sido reducidos a 10 dólares. Evidentemente, los fabricantes de automóviles están obteniendo ahorros sustanciales, y los expertos dicen que los proveedores también saldrán beneficiados. Ambas partes obtienen acceso a mayor información sobre las necesidades de sus clientes, y ahora pueden comprar y vender entre sí.

proveedor de los particulares, diseñando y construyendo automóviles, camiones y vehículos utilitarios deportivos y ofreciéndolos para su venta a los consumidores.

capitalismo Economía de mercado que permite la propiedad privada de los factores de producción y alienta a los empresarios al ofrecer ganancias como incentivo

Capitalismo Los individuos, mientras tanto, se encuentran libres de trabajar para Ford o para cualquiera, también son libres de invertir en acciones de Ford o de colocar su dinero en donde lo deseen, ya sea que lo ahorren o que lo gasten en los productos que necesitan. Asimismo, Ford puede crear los vehículos de su preferencia y vendérselos a precios tan altos como los determine el mercado. Los consumidores, por supuesto, se encuentran libres de comprar su próximo automóvil a Ford, Toyota o BMW. Este proceso contrasta marcadamente con el de una economía planificada, en la cual es posible decir a los individuos dónde pueden trabajar y dónde no, a las compañías se les puede decir lo que pueden hacer y lo que no, y los consumidores pueden tener poca o ninguna posibilidad de elección en lo que compran o en lo mucho que paguen. La base política de los procesos de mercado es llamada capitalismo, el cual aprueba la propiedad privada de los factores de producción y alienta a los empresarios por medio del incentivo de que obtendrán ganancias. La base económica de los procesos de mercado es la operación de oferta y demanda, la cual analizaremos en la siguiente sección.


MERCADOS OUTPUT Bienes Servicios

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DE M AN

D

OF ER TA

A

EMPRESAS

PARTICULARES

•Abastecen de productos a los mercados output •Demandan recursos en los mercados de entrada

AN

DA

MERCADOS INPUT Mano de obra Capital Empresarios Recursos físicos Recursos de información

FE RT A

• Abastecen de recursos a los mercados input

O

E D

M

•Demandan productos en los mercados output

Economías de mercado mixto No hay un concepto tal como economías de mercado “puramente planificadas” o “puras”. La mayor parte de los países confían de alguna forma en la economía de mercado mixto, la cual presenta características de ambas economías, planificadas y de mercado. Incluso una economía que pugne por ser tan libre como sea posible, tal como la estadounidense, restringirá ciertas actividades. Algunos productos no pueden ser vendidos legalmente, otros sólo se venden a personas de determinada edad, la publicidad debe ser confiable, y así por el estilo.

■ FIGURA 1.1 Flujo circular en una economía de mercado

economía de mercado mixto Sistema económico que presenta características tanto de economías planificadas como de mercado

Conforme al modelo de flujo circular en una economía de mercado, esta clienta de un supermercado juega un papel en el mercado output: ella demanda mercancías que son suministradas por un negocio al menudeo. Piense en los empleados que trabajan para las empresas a las que el supermercado compra sus productos como particulares que abastecen el mercado input con mano de obra, tiempo y habilidades.

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“Su señoría, mi cliente se declara culpable de su intensa pero bien intencionada búsqueda de ganancias.”

privatización Proceso de convertir empresas gubernamentales en compañías de propiedad privada

socialismo Sistema económico planificado en el que el gobierno posee y opera las industrias de producción más importantes y selectas

Muchos países que antes pertenecían al bloque del Este han adoptado mecanismos de mercado a través de la privatización —proceso de convertir empresas gubernamentales en compañías de propiedad privada—. En los años recientes, esta práctica se ha extendido a muchas otras naciones. Por ejemplo, en muchos países el sistema postal es propiedad del gobierno y éste mismo lo maneja. En Holanda, sin embargo, recién se inició la privatización de su TNT Post Group N.V., y ya se encuentra entre las operaciones mundiales más eficientes. Canadá privatizó su sistema de control de tráfico aéreo. En cada caso, la nueva empresa redujo su nómina, trabaja con más eficiencia y productividad, y pronto será redituable. Socialismo En el sistema de economía planificada llamado socialismo, el gobierno posee y opera las industrias más importantes y selectas. En tales economías de mercado mixto, el gobierno puede controlar la banca, el transporte, o las industrias que generan productos básicos como acero y petróleo. Los negocios pequeños, como tiendas de ropa y restaurantes, son de propiedad privada. Muchos países de Europa occidental, incluidos Inglaterra y Francia, permiten operaciones en el mercado libre y en la mayor parte de las áreas económicas, pero conservan el control de algunas otras, tales como el cuidado de la salud.

Las economías de un sistema de mercado Comprender la compleja naturaleza del sistema económico estadounidense es esencial para entender el ambiente bajo el cual operan sus negocios. En esta sección describiremos la forma en que funciona el mercado económico en Estados Unidos. Específicamente, examinamos los mercados, la naturaleza de la demanda y la oferta, la empresa privada, y los grados de competencia.

Oferta y demanda en una economía de mercado Una economía de mercado está constituida por muchos mercados diferentes. Ya hemos descrito los mercados de entrada y de salida, pero es necesario recordar que los de entrada utilizados por los negocios y los productos creados por los negocios tienen sus propios mercados. En cada uno de estos mercados, los negocios deciden qué insumos comprar,


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1. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes no es considerado un factor de producción básico? [Seleccione uno] (a) Mano de obra; (b) equipo y edificios; (c) capital; (d) empresarios; (e) recursos físicos.

2. OPCIÓN MÚLTIPLE Si adquiere acciones en la corporación Newell Rubbermaid, ¿a cuál de los siguientes mercados habrá ingresado? [Seleccione uno] (a) De mostrador; (b) detallista; (c) mano de obra; (d) output; (e) input.

3. VERDADERO O FALSO Si el 18% de la producción total y el 16% de los empleos son creados por el gobierno, el cual también cobra el 30% de sus ingresos totales en impuestos, una nación no posee una verdadera economía de mercado libre. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-1.

qué hacer y en qué cantidad, y qué precios cobrar. Asimismo, los clientes deciden qué comprar y cuánto desean pagar. Literalmente, miles de millones de tales intercambios se llevan a cabo cada día entre empresas e individuos; entre empresas, y entre individuos, empresas y gobiernos. Por otra parte, a menudo los intercambios realizados en un área afectan los que se efectúan en algún otro lugar. Desde el año 2000, por ejemplo, algunos factores han influenciado las compras de computadoras. Como ilustración tenemos que, al finalizar la década de 1990, muchas compañías incrementaron sus presupuestos de computación anticipándose a los problemas del Y2K, pero los eliminaron cuando la alarma concluyó. Algunas firmas empezaron a reubicar sus desembolsos de tecnología, gastando menos en computadoras de escritorio y más en equipo de respaldo para oficina con el fin de hacer negocios por Internet. Además, algunas empresas simplemente empezaron a retrasar sus ciclos de sustitución de equipo debido a que las nuevas computadoras no eran lo suficientemente superiores a aquellas que habían comprado hacía apenas pocos años. En lugar de que la actualización del equipo se realizara cada dos o tres años, como se hacía en la década de 1990, muchas firmas lo actualizaron cada tres o cuatro años. En vista de que la demanda del gobierno estadounidense bajó, algunas firmas como Dell e IBM redujeron sus precios para evitar que el desliz de las ventas fuese mayor, y que precios aún más bajos significasen ganancias todavía menores por unidad. Al mismo tiempo, sin embargo, la demanda en otras partes del mundo, principalmente en China e India, se incrementó, aunque no lo suficiente como para compensar las bajas en el mercado estadounidense. Finalmente, las expectativas de menores ganancias indujeron a los inversionistas a pagar menos por las existencias de algunas firmas de computación, ocasionando que esos precios también bajasen.9 Leyes de oferta y demanda En todos los niveles económicos, las decisiones sobre qué comprar y qué vender se determinan principalmente por las fuerzas de la oferta y la demanda.10 La demanda es la disposición y capacidad de los compradores para adquirir un producto (un bien o un servicio). La oferta es la disposición y capacidad de los fabricantes para ofrecer un producto o un servicio para su venta. En general, la oferta y la demanda siguen las siguientes leyes básicas:

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La ley de la demanda: los compradores adquirirán (demandarán) más de un producto mientras su precio disminuya y menos cuando su precio aumente.

demanda Disposición y capacidad de los compradores para adquirir un bien o un servicio

oferta Disposición y capacidad de los fabricantes para ofrecer un producto o un servicio para su venta

ley de la demanda Principio que dice que los compradores adquirirán (demandarán) más de un producto mientras su precio disminuya y menos cuando su precio aumente

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“ Ta n f á c i l c o m o D e l l ” En la primera parte de este capítulo, definimos a un negocio como una organización que suministra bienes y servicios para obtener ganancias. ¿Cuál es la diferencia entre un bien y un servicio? Para completar nuestra definición, ¿debe un negocio ofrecer tanto bienes como servicios? ¿O algunos negocios deberían ofrecer únicamente bienes y otros únicamente servicios? Profundicemos un poco en estas preguntas explorando la página Web de una exitosa compañía estadounidense —Dell Computer Corp., en . La página principal muestra que el sitio se encuentra dividido en cinco grandes áreas:

• Interconexiones. • Software y periféricos. • Servicios. Dé un clic en Notebooks & Desktops:

❶ ¿Qué categoría de productos en general se promueven en esta página?

Ahora dé un clic en Desktops:

❷ ¿Qué categoría de productos en general se promueven en esta página? ¿Son estos productos básicamente bienes o servicios?

❸ ¿Cuál

es el primer servicio que ofrece Dell en esta página?

Ahora regrese a la página principal en . Dé un clic en Services:

❹ ¿Cómo clasifica Dell sus productos de servicio?

En la página Services, despliegue el menú y dé un clic en Case Studies. Ahora despliegue hacia abajo la lista y busque el encabezado Rapid Deployment (Installation and Dell Custom Factory Integration Services). Despliegue hacia abajo la lista y dé un clic en Fleming:

❺ ¿Qué hizo Dell para Fleming?

• Servidores y almacenaje. • Agendas y computadoras de escritorio. Para continuar su recorrido por Internet, dé un clic en www.prenhall.com/griffin.

ley de la oferta Principio que afirma que los fabricantes ofrecerán (oferta) más de un producto para su venta mientras su precio aumente y menos cuando su precio disminuya

programa de oferta y demanda Evaluación de las relaciones entre diferentes niveles de la oferta y la demanda a distintos niveles de precio

curva de demanda Gráfica que muestra cuántas unidades de un producto serán demandadas (compradas) a diferentes precios

curva de oferta Gráfica que muestra cuántas unidades de producto serán suministradas (ofrecidas para su venta) a diferentes precios

precio de mercado (o precio de equilibrio) Precio que maximiza la utilidad y en el que la cantidad de productos demandados y la cantidad de productos ofertados son iguales

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La ley de la oferta: los fabricantes ofrecerán (oferta) más de un producto para su venta mientras su precio aumente y menos cuando su precio disminuya.11 Programa de oferta y demanda Para apreciar estas leyes en acción, considere el mercado consumidor de pizzas en su localidad (o vecindario). Si alguien está dispuesto a pagar 25 dólares por una pizza (un precio relativamente alto), la única pizzería de la localidad produciría una gran cantidad de pizzas. Pero si alguien está dispuesto a pagar únicamente 5 dólares (un precio relativamente bajo), el productor ofrecerá muy pocas pizzas. Por medio de un análisis cuidadoso, podemos determinar cuántas pizzas deberán ser vendidas a precios diferentes. Estos resultados, llamados programa de oferta y demanda, son obtenidos a partir de una investigación de campo, datos históricos y otros estudios de mercado. Debidamente aplicado, el programa revela las relaciones existentes entre los distintos niveles de oferta y demanda a diferentes niveles de precio. Curvas de oferta y demanda El programa de oferta y demanda puede ser utilizado para trazar las curvas de oferta y demanda aplicables a la pizzería de su localidad. Una curva de demanda muestra cuántos productos —en este caso pizzas— serán demandados (comprados) a precios diferentes. Una curva de oferta muestra cuántas pizzas deberán ser suministradas (preparadas u ofrecidas para su venta) a precios diferentes. La figura 1.2 muestra las curvas de oferta y demanda para las pizzas. Como puede ver, la demanda se incrementa en tanto el precio disminuye; la oferta se incrementa conforme los precios suben. Al trazar las curvas de oferta y demanda en la misma gráfica, el punto donde se cruzan es el llamado precio de mercado o precio de equilibrio —precio al cual la cantidad de bienes demandados y la de bienes suministrados son iguales—. En la figura 1.2, el precio de equilibrio para las pizzas de nuestro ejemplo es de 10 dólares. En este punto, la cantidad de pizzas demandadas y la de pizzas suministradas es igual: 1,000 pizzas por semana.


Cuando el precio de la pizza es alto, poca gente está dispuesta a pagarlo. Pero cuando el precio baja, más gente está dispuesta a comprar pizza. En otras palabras, con el precio bajo, más gente “demanda” el producto.

$ 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 Curva de demanda 9 8 7 6 5 4 3 2 1

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400 1,500 1,600 1,700 1,800 1,900 2,000

Precio $2 $4 $6 $8 $10 $12 $14 $16 $18 $20

Cantidad de pizzas ofrecidas 100 400 600 800 1,000 1,200 1,300 1,600 1,800 2,000

Precio de las pizzas

PROGRAMAS DE OFERTA Y DEMANDA

Cantidad de pizzas demandadas 2000 1900 1600 1200 1000 800 600 400 200 100

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Cantidad de pizzas demandadas Cuando el precio de la pizza es bajo, más gente está deseosa de comprarla. Sus productores, sin embargo, no tienen dinero para invertir en la elaboración de más pizzas, por lo tanto elaboran pocas. Entonces la oferta se encuentra limitada, y sólo cuando el precio sube los productores están deseosos y tienen posibilidades de incrementarla.

Cuando los productores de pizzas incrementen la oferta para satisfacer la demanda, habrá un punto en el cual el precio que puedan cobrar será el mismo que un número máximo de clientes estén deseosos de pagar. Ese punto es el precio de mercado, o precio de equilibrio.

PRECIO DE EQUILIBRIO (OFERTA Y DEMANDA)

Cantidad de pizzas ofrecidas

Curva de oferta Cantidad máxima de ganancias

Curva de demanda 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400 1,500 1,600 1,700 1,800 1,900 2,000

$ 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1


Curva de oferta

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400 1,500 1,600 1,700 1,800 1,900 2,000


$ 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Cantidad de pizzas

Excedentes y déficits ¿Qué pasaría si la pizzería decidiese elaborar un mayor número de pizzas? Por ejemplo, ¿qué pasaría si el dueño tratase de incrementar sus ganancias elaborando más pizzas para vender? ¿O qué pasaría si quisiera bajar sus gastos disminuyendo las horas laborales de la pizzería, y reducir el número de pizzas ofrecidas? En cualquier caso el resultado sería un uso ineficiente de los recursos, y ganancias más bajas. Por ejemplo, si la pizzería tuviese para su venta 1,200 pizzas y tratase de venderlas a 10 dólares cada una, 200 pizzas no serían compradas. Nuestro programa de demanda nos mostraría que únicamente serían compradas 1,000 pizzas a ese precio. La pizzería, por lo tanto, tendría un excedente —situación en la cual la cantidad ofertada excede a la cantidad demandada—. El dueño perderá el dinero que gastó para elaborar las 200 pizzas adicionales.

■ FIGURA 1.2 Oferta y demanda

excedente Situación en la que la cantidad ofertada excede a la cantidad demandada

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Económicamente hablando, practicar el surf está en ascenso, pero la demanda de la ropa adecuada se encuentra en una cresta aún mayor —cerca de 20% más alta que hace un año—. La ropa de surfing abarca toda una familia de productos —desde los trajes de baño para hombres y mujeres hasta los pantaloncillos cortos— y la demanda viene a ser desde un gasto libre hasta uno inestable por parte de los adolescentes. Los proveedores tienen que trabajar duro no únicamente para conocer la demanda, sino también para imaginarse qué va a estar de moda la próxima semana o la posterior. “Visito las preparatorias y las plazas comerciales”, admite un diseñador. “Trato de ser como una esponja y visualizar lo que quieren los jóvenes."

déficit Situación en la que la cantidad demandada excede a la cantidad ofertada

A la inversa, si la pizzería abastece únicamente 800 pizzas, el resultado será un déficit. La cantidad demandada sobrepasará a la cantidad ofertada. La pizzería “perderá” la utilidad extra que podría haber logrado elaborando 200 pizzas más. Aunque los consumidores pudiesen pagar más por las pizzas a causa del déficit, la pizzería aún ganaría menos de la utilidad total que si hubiese elaborado las 1,000 pizzas. También correrá riesgos por disgustar a los consumidores que no pudieron comprar pizzas, y animará a otros empresarios a abrir pizzerías para cubrir la demanda no satisfecha. Queda claro, entonces, que los negocios deben buscar la combinación ideal de precio a cobrar y cantidad ofertada para obtener las máximas ganancias, mantener la buena disposición entre los clientes, y desanimar a la competencia. Esta combinación ideal es encontrada en el punto de equilibrio.


4. VERDADERO O FALSO Si el precio de las pizzas crece, probablemente se venderá menos cerveza. 5. OPCIÓN MÚLTIPLE Pierre descubrió que cuando él rebajó el precio de sus pinturas, más gente le encargó la elaboración de otros retratos. ¿Cuál de los siguientes puntos se encuentra experimentando Pierre? [Seleccione uno] (a) Precio con descuento; (b) ley de la oferta; (c) oferta deficitaria; (d) ley de la demanda; (e) justicia económica.

6. OPCIÓN MÚLTIPLE De acuerdo con los principios de oferta y demanda, ¿cuál de las siguientes situaciones deberá ocurrir si sube el precio del huevo? [Seleccione uno] (a) Los importadores de huevo tratarán de persuadir a los exportadores de este producto para que produzcan más. (b) Los avicultores producirán poco huevo. (c) Los compradores adquirirán menos huevo. (d) Los compradores adquirirán más huevo. (e) Todo lo anterior. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-1.


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Nuestro ejemplo involucra a una sola compañía, un producto y algunos compradores. Obviamente, la economía estadounidense es mucho más compleja. Miles de compañías venden cientos de miles de productos a millones de compradores cada día. Al final, sin embargo, el resultado es con mucho el mismo: compañías que tratan de suministrar la cantidad y selección de bienes con los que obtendrán grandes beneficios.

Libre empresa y competencia en una economía de mercado Las economías de mercado descansan en el sistema de libre empresa —sistema que permite a los individuos la búsqueda de sus propios intereses con una restricción gubernamental mínima—. Para ello, las empresas privadas requieren de la presencia de cuatro elementos: derechos de propiedad privada, libertad de elección, ganancias y competencia.

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Propiedad privada. La posesión de los recursos utilizados para crear riqueza se encuentra en manos de los individuos.12

libre empresa Sistema económico que permite a los individuos buscar sus propios intereses sin restricción gubernamental indebida

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Libertad de elección. Usted puede vender su mano de obra al empleador que elija. También es libre de seleccionar qué productos comprar, y los productores normalmente pueden elegir a quién contratar y qué producir.

■

Ganancias. El incentivo de las ganancias (y la libertad) conduce a algunas personas a abandonar la seguridad de un empleo en búsqueda de algo más y asumir los riesgos del empresario. Las ganancias esperadas también influyen en la selección que hacen los individuos sobre qué mercancías y servicios producir.

■ Competencia. Si las ganancias motivan a los individuos para iniciar negocios, la competencia los alienta a operar dichos negocios de manera eficiente. La competencia se presenta cuando dos o más comerciantes compiten por los mismos recursos o clientes. Para sacar ventaja sobre sus competidores, un fabricante debe producir sus bienes o servicios eficientemente y ser capaz de venderlos con una ganancia razonable. Para lograr estos objetivos, debe convencer a los clientes de que sus productos son mejores o menos caros que los de sus competidores. La competencia, por lo tanto, obliga al comerciante a fabricar productos mejores o más baratos. Una compañía que produce con calidad inferior o con precios más altos está destinada a fracasar. Comentaremos la competencia con más detalle en la siguiente sección.

competencia Rivalidad entre empresas por los mismos recursos o clientes

Grados de competencia Incluso en un sistema de libre empresa, no todas las industrias son igualmente competitivas. Los economistas han identificado cuatro grados de competencia presentes en un sistema de libre empresa: competencia perfecta, competencia monopolística, oligopolio y monopolio. La tabla 1.1 muestra un resumen de las características de estos cuatro grados.

Competencia perfecta

Competencia monopolística

Ejemplo

Granjero local

Papelería

Número de competidores

Muchos

Muchos, pero menos que en la competencia

Fácil acceso a la industria

Relativamente fácil

Bastante fácil

Difícil

Regulación gubernamental

Bienes y servicios similares ofrecidos por las compañías en competencia

Idéntica

Similar

Puede ser similar o distinta

No son bienes o servicios que compiten directamente

Nivel de control que tienen las firmas particulares sobre el precio

Ninguno

Alguno

Característica

Oligopolio

Monopolio

Industria del acero

Servicios públicos

Pocos

Alguno

Ninguno

Considerable

■ TABLA 1.1 Grados de competencia

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competencia perfecta Mercado o industria caracterizados por numerosas empresas pequeñas que fabrican un producto idéntico

Competencia perfecta Para que la competencia perfecta exista, deben prevalecer dos condiciones: (1) todas las empresas de una industria deben ser pequeñas, y (2) el número de empresas de la industria debe ser grande. Bajo estas condiciones, ninguna empresa es lo suficientemente fuerte como para influenciar el precio de su producto. Los precios son determinados entonces por las fuerzas del mercado así como por oferta y demanda. Además, estas dos condiciones también reflejan cuatro principios:

1. Los productos de cada empresa son tan similares que los compradores los perciben idénticos a los de otras empresas.

2. Tanto compradores como vendedores conocen los precios que los otros pagan y reciben en el mercado.

3. Debido a que las empresas son pequeñas, les resulta fácil entrar o salir del mercado.

4. Los precios se establecen mediante oferta y demanda exclusivamente, y son aceptados tanto por vendedores como por compradores. La agricultura estadounidense es un buen ejemplo de competencia perfecta. El trigo producido en una granja es del mismo tipo que el cosechado en otra. Tanto productores como compradores se encuentran enterados de los precios que prevalecen en el mercado. Es relativamente fácil empezar a producir trigo y relativamente fácil dejar de hacerlo cuando no produce ganancias.

competencia monopolística Mercado o industria caracterizados por numerosos compradores y relativamente numerosos vendedores que tratan de diferenciar sus productos de los de sus competidores

oligopolio Mercado o industria caracterizados por un puñado de vendedores (generalmente grandes) con el poder de influir en los precios de sus productos

Competencia monopolística La gran mayoría de vendedores se encuentran involucrados en la competencia monopolística. Los vendedores tratan de que sus productos difieran por lo menos en algo de los de sus competidores. Estrategias de diferenciación incluyen nombres de marca (Tide y Cheer), diseño o estilo (Polo y pantalones Tommy Hilfiger), y publicidad (Coca y Pepsi). Por ejemplo, en un esfuerzo por atraer la conciencia saludable de los consumidores, la división Kraft Foods de Philip Morris promueve tal diferenciación en sus productos como Cool Whip bajo en grasas, Jell-O baja en calorías, y Kool-Aid libre de azúcar. Los negocios de competencia monopolística pueden ser grandes o pequeños, pero todavía pueden entrar o salir fácilmente del mercado. Por ejemplo, muchas pequeñas compañías de ropa compiten exitosamente con minoristas bien equipados, tales como Liz Clairbone y Limited Brands . Bebestores es un buen caso para ejemplificar este punto. Esta pequeña cadena de ropa controla sus propias instalaciones de manufactura y puede responder tan rápido como Gap Inc. para cambiar conforme a los gustos de moda.13 Muchos negocios de ropa únicos compiten entre los colegios de las ciudades por desarrollarles sus propios diseños de camisetas y gorras con leyendas y logotipos de marca registrada. La diferenciación del producto también da a los vendedores algún control sobre los precios. Por ejemplo, aun cuando las camisetas de Sears pueden tener algún estilo similar y otras características, las Polo de Ralph Lauren pueden ser consideradas en su precio algo más abajo de los precios de Sears. Pero el gran número de compradores en relación con el de vendedores impone límites potenciales a los precios: aunque Polo podría ser capaz de vender camisetas por, digamos, 20 dólares más que una camiseta similar de Sears, no podría vender tantas si costasen 200 dólares más. Oligopolio Cuando una industria tiene sólo un puñado de vendedores, existe un oligopolio. Como regla general, estos vendedores son bastante grandes. La entrada para los nuevos competidores es difícil a causa del gran capital de inversión necesario. Por eso las industrias oligopolistas (automotriz, aérea e industrias del acero) tienden a ser clasificadas de esta forma.14 Únicamente cuatro compañías fabrican los grandes aviones comerciales: Boeing (747), Douglas-McDonnal (DC-10) y Lookheed (L1011) (empresas estadounidenses) y Airbus (A400) (consorcio europeo). Más adelante, si la tendencia a la globalización continúa, la mayoría de los expertos cree que, como dijera un pronosticador, “los oligopolios globales son tan inevitables como el amanecer”.15 Los oligopolistas tienen más control sobre sus estrategias que las empresas competidoras monopolísticas, pero las acciones de una empresa pueden afectar significativamente las ventas de cada uno de los que se encuentran en la industria. Por ejemplo, cuando una empresa reduce sus precios u ofrece incentivos para incrementar las ventas, los competidores


usualmente protegen sus ventas haciendo lo mismo. De esta manera, cuando una compañía incrementa precios, los otros generalmente lo siguen. Es por esto que los precios de productos comparables normalmente son similares. Cuando una línea aérea anuncia nuevos descuentos en sus tarifas, otras empresas similares adoptan la misma estrategia casi en forma inmediata. Tan pronto como los descuentos terminan en una línea aérea, normalmente terminan en las demás. Monopolio Un monopolio existe cuando una industria o mercado tienen un solo productor. Obviamente, un proveedor único disfruta de un control completo sobre los precios de sus productos. Lo único que lo restringe es una disminución en la demanda por parte de los consumidores debido a precios incrementados.16 En Estados Unidos, leyes tales como la Sherman Antitrust Act (1890) y Clayton Act (1914) prohiben muchos monopolios y regulan los precios que cobran los monopolios naturales —industrias en las cuales una compañía puede suministrar todos los bienes o servicios más eficientemente.17 Muchas compañías eléctricas son monopolios naturales porque pueden suministrar la energía eléctrica necesaria en un área local. Instalaciones duplicadas —tales como dos plantas generadoras de energía y dos juegos de líneas de transmisión— sería un derroche. Además, la debacle de Enron (como se relató en nuestra historia de inicio de capítulo) muestra la clase de cosas que pueden ocurrir cuando los servicios públicos se desregulan en forma descuidada.

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“Los oligopolios globales son tan inevitables como el amanecer.” ~Louis Galambos

HISTORIADOR DE NEGOCIOS

monopolio Mercado o industria donde existe un solo productor que puede, por lo tanto, fijar los precios de sus productos

monopolio natural

Breve historia de los negocios en Estados Unidos El panorama de los negocios estadounidenses ha ido evolucionando en el transcurso de muchas décadas. Específicamente, una mirada a la historia de Estados Unidos muestra un desarrollo constante a partir del derecho exclusivo de propiedad hasta las intrincadas estructuras corporativas actuales. Es posible obtener una comprensión más detallada de este desarrollo al rastrear su historia.

Industria en la que una compañía puede proporcionar con más eficiencia todos los bienes o servicios necesarios

El sistema de manufactura y la Revolución Industrial Con el advenimiento de la Revolución Industrial a mediados del siglo XVIII, una revolución en los procesos de manufactura que fue posible gracias a los avances en la tecnología y al desarrollo del sistema fabril. Reemplazando a cientos de trabajadores rústicos que producían un artículo a la vez, el sistema fabril conjuntó en un solo lugar a los trabajadores y materiales que se requerían para producir artículos en grandes cantidades y las nuevas máquinas necesarias para la producción masiva. A su vez, la producción masiva redujo la duplicidad de equipo y permitió a las compañías comprar materias primas a mejores precios por medio de la adquisición de grandes lotes. Algo todavía más importante es que la producción masiva alentó la especialización de la mano de obra. Reemplazó el sistema del artesano altamente habilidoso y calificado que desarrollaba las diferentes tareas requeridas para elaborar un solo artículo. En su lugar, una serie de trabajadores semiexpertos, cada uno entrenado para desarrollar una sola tarea ayudado por equipo especializado, incrementó grandemente la producción.

Política de no intervención y era de los empresarios A pesar de los problemas surgidos durante el siglo XIX, el sistema bancario estadounidense empezó a librar negocios de mercados de capital desde Europa. Además, las mejoras en el transporte —navegación a vapor en los grandes ríos y desarrollo de vías férreas— pronto lograron que económicamente fuera redituable (generador de ganancias) el mover productos a mercados distantes. Otro punto importante de esos tiempos fue el surgimiento de los empresarios a gran escala. Del mismo modo que los comercios en muchas otras naciones, los negocios estadounidenses abrazaron la filosofía de no intervención (laissez-faire) —la idea de que el gobierno no debiera interferir en los asuntos de la empresa—. Más aún, debería permitirse que los negocios trabajaran sin regulación y en conformidad con sus propias leyes “naturales”.18

Revolución Industrial Importante cambio en el proceso productivo, a mediados del siglo XVIII, caracterizado por el desplazamiento del sistema fabril imperante, la producción masiva y la especialización de la mano de obra

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Toma de riesgo y empresarios llegaron a ser el sello distintivo de las prácticas agresivas que crearon algunas de las más grandes compañías en Estados Unidos y, últimamente, en el mundo. Durante la última mitad de los años de 1800, por ejemplo, Andrew Carnegie fundó la empresa U. S. Steel y Andrew Mellon creó la Aluminum Company of America (Alcoa). J. P. Morgan´s Morgan Guarantee and Trust vino a dominar el sistema financiero estadounidense, y John D. Rockefeller´s Standard Oil controló —de hecho, monopolizó— la industria petrolera. El desarrollo de dichas empresas incrementó el estándar nacional de vida e hizo de Estados Unidos una potencia mundial. Debido al poder económico de tales firmas era difícil, si no imposible, para los competidores entrar a sus mercados. El control completo del mercado llegó a ser la consigna en muchas industrias, con las corporaciones más importantes optando por unirse más que por competir. El precio fijo y otras formas de manipulación mercantil llegaron a ser práctica usual en los negocios, con capitanes de la industria que se comportaban como señores feudales que vivían del robo. Reaccionando en contra de estas prácticas poco éticas y de la lucha no regulada por el dominio, los críticos clamaron por acciones correctivas y, últimamente, por leyes antimonopolio y por la desintegración de los monopolios. Entre otras leyes importantes, la Ley Sherman Antitrust de 1890 y la Ley Clayton de 1914 fueron elaboradas específicamente para limitar el control que un solo negocio pudiera tener sobre el mercado. Otras leyes buscaron regular diversas prácticas de reclutamiento de personal y de propaganda, y otras más regulaban las formas en que los negocios podían manejar sus asuntos financieros. Esta legislación antimonopolio fue la base del litigio gubernamental estadounidense de 1998 en contra de Microsoft Corp.19 (El apéndice de este libro proporciona más información sobre el ambiente legal de los negocios estadounidenses, mucha de la cual está basada en esta época.)

La era de la producción

era de la producción Periodo a principios del siglo XX en el que los negocios estadounidenses se enfocaron principalmente en mejorar la productividad y la eficiencia de la manufactura

Los conceptos de especialización y producción masiva fueron refinados más tarde al iniciarse el siglo XX, cuando muchos analistas buscaron enfocar la atención de los gerentes en el proceso de producción. Como resultado del trabajo de los teóricos de la llamada gerencia científica, se incrementó la eficiencia mediante “una mejor forma” de completar las tareas de producción que llegó a constituir el más importante logro de la gerencia. Desarrollada a principios del siglo pasado, la gerencia científica enfocó sus esfuerzos en maximizar y desarrollar de la manera más eficiente y productiva los métodos de mercado para que los trabajadores llevasen a cabo cuidadosamente las tareas designadas. La gerencia científica cobró ímpetu cuando, en 1913, Henry Ford introdujo la línea móvil de ensamblaje, impulsando así la era de la producción. El objetivo de Ford era manufacturar eficientemente. Empleando estaciones de trabajo fijas, incrementando la especialización de las tareas y llevando el trabajo al trabajador, Ford aumentó la productividad y bajó los precios. De esta manera logró que el automóvil fuera accesible para la persona promedio. El concepto de las fuerzas compensatorias Tanto el crecimiento de las corporaciones como la línea de producción mejorada se lograron a costa de la libertad del trabajador. El dominio de las grandes empresas llegó a ser más severo para los individuos que acudían a emplearse por sí mismos, y en algunos casos, las compañías empleadoras citadinas dieron a la gente poca libertad de elección, no le permitían seleccionar al empleador e incluso ni qué productos comprar. Como el balance debía ser restablecido al sistema, dos elementos tuvieron que incrementar su fuerza: el gobierno y la mano de obra organizada. Así que la era de la producción fue testigo del nacimiento de los sindicatos y del advenimiento de los contratos colectivos (vea el Capítulo 9). Además, la gran depresión de los años de 1930 y la Segunda Guerra Mundial obligaron al gobierno a intervenir en el sistema económico en una escala sin precedente. En la actualidad, economistas y políticos a menudo se refieren a negocios, gobierno y mano de obra como las tres fuerzas compensatorias en la sociedad estadounidense. Sin embargo, todas son grandes y fuertes, ninguna domina por completo a las otras dos.


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La era del marketing Después de la Segunda Guerra Mundial, la demanda por los bienes de consumo que se había visto frustrada por la escasez de los tiempos de guerra impulsó la economía estadounidense por algún tiempo. A pesar de breves recesiones, las décadas de 1950 y 1960 fueron prósperas. La producción continuó creciendo, la tecnología avanzó y el estándar de vida se incrementó. En esta época surgió una nueva filosofía de negocios —el concepto de marketing—. Previamente, los negocios habían estado orientados hacia la producción y las ventas. Tenían la tendencia a producir lo que otros negocios producían, lo que creían que los clientes querían, o simplemente lo que los propietarios deseaban producir. Por ejemplo, se supone que Henry Ford decía que sus clientes podían comprar sus automóviles en cualquier color que desearan —siempre y cuando éste fuera negro. Según el concepto de marketing, sin embargo, el negocio comienza con el cliente. Los productores empiezan por determinar lo que los clientes desean y después lo proporcionan. Entre los practicantes exitosos del concepto de marketing se cuenta a empresas como Procter & Gamble (P&G) y Anheuser-Busch. Tales empresas permitieron que sus consumidores eligieran lo que mejor convenía a sus intereses al ofrecer cierta variedad de productos dentro de un margen determinado (pasta de dientes o cerveza, por ejemplo).

concepto de marketing Idea de que, con el fin de ser rentable, un negocio debe enfocarse en identificar y satisfacer los deseos del consumidor

La era global La década de 1980 vio la continuación de los avances tecnológicos en cuanto a producción, tecnología de cómputo y posibilidades de comunicación. También atestiguó el surgimiento de una economía verdaderamente global. Los consumidores estadounidenses ahora conducen automóviles fabricados en Japón, usan abrigos hechos en Italia, y escuchan música en reproductores de sonido producidos en Taiwán. En cualquier otra parte del mundo, la gente conduce automóviles Ford, bebe Pepsi, viste Levis, usa IBM y ve películas y programas de televisión de Disney. Como veremos en el capítulo 3, la globalización es una realidad para la mayoría de los negocios hoy en día. La comunicación y la transportación mejoradas, además de los más eficientes métodos internacionales de financiamiento, producción, distribución, así como la comercialización de productos y servicios, se han combinado como nunca antes para abrir mercados distantes a los negocios.20

La globalización es una realidad de la vida empresarial contemporánea, e incluso el conglomerado estadounidense General Electric tiene un archirrival internacional. Ubicada en Alemania, Siemens A. G. (la cual, como GE, hace de todo, desde equipo médico de alta tecnología hasta focos), gastó 6 mil millones de dólares en los tres últimos años para comprar compañías estadounidenses como esta planta localizada en Charlotte, Carolina del Norte, donde se fabrican componentes para motores de turbinas. En el 2003, Siemens obtuvo 16.2 mil millones de dólares en ventas en Estados Unidos, y esperaba obtener 25 mil millones en 2004.

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Un gran número de compañías estadounidenses han admitido haberse visto afectadas de manera negativa por la competencia extranjera. Sin embargo, muchas otras han obtenido ganancias gracias a los mercados extranjeros. La competencia internacional ha obligado a muchos negocios estadounidenses a trabajar con más energía para reducir costos, incrementar la eficiencia y mejorar la calidad. En este libro exploramos una variedad de importantes tendencias, oportunidades y retos presentes en la nueva época global.

La era de Internet El cambio de siglo se ha visto acompañado por lo que muchos expertos llaman la era de Internet. En América del Norte, el uso de Internet creció de aproximadamente 100 usuarios por cada 1,000 personas en 1995, a 450 usuarios por cada 1,000 personas en el año 2,000. Las proyecciones para este rubro ascienden a casi 750 usuarios por cada 1,000 personas en 2005. No obstante, se espera que la tasa de crecimiento en Europa occidental sea más alta, y para 2005 también será significativa en la región Asia-Pacífico. ¿Cómo afecta a los negocios el crecimiento de Internet? En por lo menos tres formas:

1. Internet impulsará de manera impresionante el comercio en todos los sectores de la economía, en especial a los servicios. Si el Internet facilita el crecimiento de todo el comercio, esto resulta particularmente cierto para el comercio de servicios en una escala internacional.

2. Internet ayudará a balancear el terreno de juego, por lo menos hasta cierto grado, entre las empresas más grandes y las más pequeñas, sin importar sus productos. En el pasado se necesitó una inversión importante para entrar a algunas industrias y desarrollarlas en los mercados extranjeros. Ahora, sin embargo, un pequeño negocio ubicado en Missouri, en el sur de Italia, al este de Malasia o al norte de Brasil, puede abrir un sitio Web y competir con negocios más grandes que se encuentren alrededor del mundo.

3. Internet tiene potencial considerable como un mecanismo de trabajo en red efectivo y eficiente. Las redes conocidas como“business-to-business” (o B2B, y que se presentaron antes en este capítulo) pueden vincular a las empresas con sus proveedores, clientes y socios estratégicos de ciertas formas que vuelven más fácil y rápido para todos hacer negocios.21

La Unidad Móvil de Internet es una especie de libro digital móvil para los alumnos de las zonas más pobres y remotas de Malasia. Desarrollado junto con la Organización de las Naciones Unidas, el programa introduce a los alumnos al mundo de las computadoras y proporciona profesores que les ayudan a aprender a navegar en Internet y a enviar correo. Estos autobuses modificados también dejan computadoras, módems y cuentas de Internet de manera que los alumnos puedan practicar y los profesores desarrollen habilidades de cómputo dentro de sus programas de enseñanza.


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7. OPCIÓN MÚLTIPLE Además de la competencia, ¿cuál de los siguientes es un elemento que se requiere en una empresa privada? [Seleccione uno] (a) Representación adecuada ante el gobierno; (b) estar libre de competencia extranjera; (c) recursos naturales; (d) libertad de selección; (e) todo lo anterior.

8. VERDADERO O FALSO Si usted tiene que comprar un periódico en una tienda de un pueblo que sólo tiene un editor, entonces su periódico local tiene un monopolio. 9. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes es el método más probable para la fijación de precios que pueda llevarse a cabo por un monopolio? [Seleccione uno] (a) Cobrar a los clientes lo que se desee; (b) dar a los clientes una verdadera rebaja en los precios; (c) cobrar un precio que no reduzca la demanda por parte del consumidor; (d) poner precios más bajos que los de la competencia; (e) concentrarse en la calidad y en el servicio en lugar de en el precio. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-1.

Continúa de la página 4

Apagones y otras fuerzas oscuras La situación de la energía en California se complicó terriblemente a finales del año 2000. Debilitado por los complicados patrones del mercado y los esquemas de Enron y otros proveedores de energía, el ISO del estado no podía monitorear todo y el control del proceso estaba esencialmente abandonado. Un temprano periodo de tiempo frío en Oregon y Washington obligó a esos estados a almacenar todos sus excedentes de electricidad, y así se redujo el suministro que podía venderse a California. Mientras tanto, Enron y otros proveedores se las habían arreglado para generar su propia escasez en California al enviar a otros mercados mucha de su electricidad a precios altos. Los apagones se volvieron más comunes porque el suministro de energía no podía satisfacer la demanda por parte del consumidor. En respuesta, California elevó sus tarifas, subió el precio de la hora megawatt de 43.80 dólares a principios del 2000, a 292.10 dólares al iniciar 2001. A pesar de que el suministro

de electricidad se incrementó con rapidez, los recibos de energía eléctrica aumentaron en 67%, lo que provocó un alboroto a nivel estatal. Los límites de precio volvieron a su nivel en junio de 2001, pero esto sólo fue una medida temporal. Poco después, Enron comenzó a colapsarse como un castillo de naipes, y California pareció dispuesta a enfrentar una serie de engaños. Los críticos de las medidas adoptadas, sin embargo, estaban preocupados de que las tarifas se elevaran de manera permanente, otras empresas podían comportarse de igual manera que Enron. A pesar de que Adam Smith vivió en tiempos mucho más simples, sus teorías de la libre empresa se mantienen vigentes. Pero en el complejo mundo de negocios actual, también está claro que en el proceso de amasar ganancias, los negocios que se enfocan exclusivamente en las ganancias pueden hacer mucho daño. Enron es ahora el parámetro sobre el abuso del sistema de libre empresa, pero sin duda surgirán otros ejemplos en los años venideros. Por otro lado, no deberíamos olvidar que hay literalmente miles de negocios

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que, de manera rutinaria, confían en la oferta, la demanda y la libertad de seleccionar conforme se aplican los principios éticos y socialmente responsables, las estrategias corporativas apropiadas, y el liderazgo efectivo en la búsqueda de sus metas legítimas.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles fueron los factores básicos de la producción empleados por Enron?

2. Describa los conceptos de mercados de entrada y de salida conforme afectaron las operaciones de Enron. 3. Explique cómo es que los conceptos de demanda y oferta afectaron a los éxitos y fracasos de Enron. 4. ¿El caso de Enron aumenta o disminuye su confianza en el sistema capitalista basado en la libre empresa? 5. ¿Qué grado de competencia existe en un ambiente de servicios regulado? ¿Qué clase de competencia intentó crear California?

Resumen de los objetivos de aprendizaje

1.

Definir la naturaleza de los negocios estadounidenses e identificar sus principales propósitos y funciones. Un negocio es una organización que proporciona bienes o servicios para obtener ganancias. La perspectiva de obtener ganancias —la diferencia entre entradas y salidas de un negocio— motiva a las personas a ampliar sus negocios. Las ganancias son la recompensa para los dueños por tomar los riesgos involucrados en la inversión de su dinero y su tiempo. Los negocios producen la mayor parte de los bienes y servicios que los consumidores requieren y emplean a la mayor parte de la gente que trabaja. Las nuevas formas de tecnología, los negocios de servicios y las oportunidades internacionales prometen mantener el crecimiento indefinido de la producción, el consumo y el empleo. Las ganancias de los negocios van a parar a manos de millones de propietarios y accionistas, y los impuestos de los negocios sostienen a los gobiernos. Finalmente, muchas empresas apoyan a las instituciones de beneficencia y proporcionan liderazgo comunitario.

2.

Describir los diferentes tipos de sistemas económicos globales de acuerdo con los medios por los que controlan los factores de producción a través de los mercados de input y de output. Un sistema económico es el sistema que tiene una nación para asignar sus recursos entre sus ciudadanos, tanto individualmente como a organizaciones. Los sistemas económicos difieren en las formas en que administran los cinco factores de producción —recursos básicos que los negocios de un país emplean para producir bienes y servicios: (1) la gente que trabaja para los negocios proporciona la mano de obra o recursos humanos, lo cual incluye tanto las contribuciones mentales como físicas que la gente realiza durante la producción económica. (2) Para obtener y usar los recursos materiales y la mano de obra se requiere capital —fondos necesarios para empezar un negocio y mantener la operación y el crecimiento—. El capital puede incluir también recursos no financieros. (3) Los empresarios aprovechan las oportunidades y aceptan los riesgos inherentes a iniciar nuevos negocios y ampliar los pequeños. (4) Los recursos físicos son las cosas tangibles (incluyendo los recursos naturales, las instalacio-

nes fabriles, partes y refacciones, así como el demás equipo) con que las organizaciones llevan a cabo sus negocios. (5) Mucha de la actividad empresarial consiste en recursos de información —ya sea en cuanto a crear información nueva o en reeditarla para los nuevos usuarios. Los diferentes tipos de sistemas económicos también se distinguen en cuanto a la manera en que producen y distribuyen las mercancías. Una economía planificada se sostiene mediante un gobierno centralizado para controlar los factores de producción. Bajo el comunismo, el gobierno posee y controla todas las fuentes de producción. En una economía de mercado, los individuos —productores y consumidores— controlan la producción y toman decisiones sobre la distribución de la misma con base en la oferta y la demanda. Un mercado es un mecanismo de intercambios entre los compradores y los vendedores de un producto o servicio en particular. Los vendedores pueden cobrar lo que quieran, y los compradores adquirir lo que elijan. En una economía de mercado los negocios y los particulares interactúan en dos relaciones distintas. En el mercado input las empresas compran recursos de los particulares, que así se convierten en proveedores. En el mercado output las empresas proporcionan bienes y servicios en respuesta a la demanda por parte de los particulares. La base política de los procesos de mercado es el capitalismo, que fomenta la libre propiedad de los factores de producción y alienta a los empresarios al ofrecer ganancias como incentivo. No existe una economía de mercado “pura” o una “puramente planificada”. En realidad, la mayoría de los países cuentan con una economía de mercado mixto —un sistema que muestra las características tanto de una economía planificada como la de mercado. Muchos países que anteriormente contaban con una economía planificada adoptan ahora mecanismos de mercado a través de la privatización —proceso de convertir las empresas del gobierno en compañías de propiedad privada—. Bajo el socialismo, el gobierno posee u opera las industrias más importantes mientras que los negocios pequeños pertenecen a la iniciativa privada.

3.

Mostrar cómo la demanda y la oferta afectan la distribución de los recursos en Estados Unidos. Una economía de mercado consta de muchos mercados distintos. En todos los niveles económicos, las decisiones acerca de qué comprar y qué no comprar se determinan por las


leyes de la oferta y la demanda. La demanda es la disponibilidad y habilidad de los compradores para adquirir un producto o servicio. La oferta es la disponibilidad y habilidad de los productores para poner un bien o servicio a la venta. La ley de la demanda establece que los compradores adquirirán (demanda) más de un producto conforme su precio disminuya y menos cuando el precio aumente. La ley de la oferta dice que los productores ofrecerán (oferta) más de un producto a la venta conforme el precio se incremente y menos cuando éste disminuya. Un programa de oferta y demanda, el cual se obtiene a partir de una investigación de campo y de otros estudios sobre el mercado, revela las relaciones entre los diferentes niveles de la oferta y la demanda a distintos niveles de precio. Puede usarse para trazar las curvas de oferta y demanda. Una curva de demanda muestra cuántos productos pueden ser demandados (comprados) a precios distintos. Una curva de oferta muestra cuántos productos pueden abastecerse (ofertar para su venta) a precios diferentes. Cuando se despliegan ambas curvas en la misma gráfica, el punto en el que se intersecan es el precio de mercado o precio de equilibrio —precio al que la cantidad de bienes demandados y la de los bienes en oferta es igual. Un excedente ocurre cuando la cantidad de bienes ofertados excede a la cantidad demandada. Un déficit resulta cuando la cantidad demandada es mayor a la ofertada. Para maximizar las ganancias, todos los negocios deben supervisar constantemente la combinación de precio cargado y cantidad surtida —el punto de equilibrio.

4.

Identificar los elementos constitutivos de la empresa privada y explicar los diversos grados de competencia existentes en el sistema económico estadounidense. Las economías de mercado reflejan la operación de un sistema de libre empresa —sistema que permite a los individuos perseguir sus propios intereses con restricciones mínimas por parte del gobierno—. La empresa privada requiere y funciona conforme a cuatro principios: (1) propiedad privada: la posesión de los recursos empleados para crear riqueza se encuentra en manos de los individuos. (2) Libertad de elección: los individuos pueden vender su mano de obra a cualquier empleador que elijan y seleccionar cuáles productos comprar; los productores pueden escoger a quienes contratar y qué producir. (3) Ganancias: la búsqueda de ganancias guía a algunas personas a asumir los riesgos de emprender un negocio, y las ganancias esperadas juegan una parte importante en la selección de los productos vendidos. (4) Competencia: la competencia se presenta cuando dos o más negocios buscan los mismos recursos o clientes. Para obtener ventaja sobre sus competidores, un negocio debe manufacturar productos de manera más eficiente y venderlos a precios razonables. Para lograr estos objetivos debe convencer a sus clientes de que sus productos son mejores o menos caros que los de sus competidores. La competencia, por lo tanto, obliga a todo negocio a producir bienes mejores o más baratos. Los economistas han identificado cuatro grados de competencia en el sistema de libre empresa. (1) Para que haya una competencia perfecta, ninguna empresa puede ser lo suficientemente poderosa como para influir en los precios de sus productos, los cuales se determinan por fuerzas del mercado tales como la oferta y la demanda. Los productos de cada empresa son similares de manera que los clientes los consideran idénticos a los de sus competidores. (2) En una competencia monopolística, la mayoría de los vendedores están involucrados, los vendedores intentan que sus productos parezcan distintos de los de sus competidores. La diferenciación del producto proporciona a los vendedores cierto

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control sobre los precios. Las estrategias de diferenciación incluyen nombres de marca, diseño o estilo, y publicidad. (3) Cuando una industria tiene tan sólo un puñado de vendedores, existe un oligopolio. Los oligopolistas tienen más control sobre las estrategias que las empresas que compiten de manera monopólica, pero las acciones de una compañía pueden afectar las ventas de cada una de las demás empresas. Así, los precios de productos comparables usualmente son semejantes. (4) Un monopolio existe cuando la industria o el mercado tienen tan sólo un productor, el cual disfruta de total control sobre los precios. Su única preocupación es la disminución de la demanda por parte del consumidor debido a precios incrementados. Las leyes de Estados Unidos regulan los precios que cargan los monopolios naturales —industrias en las que una compañía puede abastecer de manera más eficiente todos los bienes o servicios que se necesitan.

5.

Rastrear la historia de los negocios en Estados Unidos. El panorama de los negocios estadounidenses ha evolucionado en el transcurso de muchas décadas. Su historia puede ser dividida en seis etapas o eras. (1) El sistema de manufactura y la Revolución Industrial. A mediados del siglo XVIII, con el advenimiento de la Revolución Industrial, el sistema fabril reunió en un solo lugar los materiales y trabajadores requeridos para producir artículos en grandes cantidades y las nuevas máquinas necesarias para la producción masiva. Ello redujo la duplicación de equipo y permitió a las empresas comprar materias primas a mejores precios al adquirirlas en grandes lotes. Algo todavía más importante fue que alentó la especialización de la mano de obra. (2) Política de no intervención y era de los empresarios. El siglo XIX fue testigo del surgimiento de empresarios a gran escala, y los negocios estadounidenses abrazaron la filosofía del no intervencionismo —principio de que el gobierno no deberá interferir en la economía, pero deberá permitir la función de los negocios sin regulación—. La toma de riesgos y el espíritu creado en algunas de las más grandes compañías del mundo incrementaron el estándar nacional de vida, ello transformó a Estados Unidos en una potencia mundial. Desafortunadamente, el fijar los precios y ejercer otras formas de manipulación del mercado llegaron a ser práctica común. Los críticos clamaron por acciones correctivas, entonces fueron emitidas leyes para limitar el control que un negocio pudiese ejercer en cualquier mercado. (3) La era de la producción. Los conceptos de especialización y producción en masa fueron redefinidos a principios del siglo XX, conforme muchos expertos se enfocaron en el proceso de producción. La gerencia científica hizo hincapié en maximizar la cantidad fabricada al desarrollar formas productivas más eficientes con las cuales los trabajadores desempeñasen sus tareas. En 1913, Henry Ford introdujo la línea móvil de ensamblaje, concentrada en la eficiencia de la manufactura, y condujo a la era de la producción. Ambos factores, el crecimiento de las corporaciones y la línea móvil de ensamblaje, mejoraron la producción a costas de la libertad del trabajador. Sin embargo, la era de la producción vio el surgimiento de los sindicatos y la práctica gubernamental protectora de los contratos colectivos de trabajo. Actualmente, los negocios, el gobierno y la mano de obra son mencionadas frecuentemente como las tres fuerzas compensatorias de la sociedad estadounidense. (4) La era del marketing. Las décadas de 1950 y 1960 fueron generalmente prósperas, y una nueva filosofía de negocios arribó entonces. Conforme al concepto de marketing, los productores de bienes y servicios empiezan por determinar lo que los clientes quieren y entonces se lo proporcionan.

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(5) La era global. Los años de 1980 auspiciaron los avances tecnológicos y la emergencia de una economía global. La comunicación y la transportación mejoraron, y para volver todavía más eficientes los métodos internacionales con los cuales financiar, producir, distribuir y mercantilizar productos y servicios, se han combinado para abrir mercados distantes donde negociar. A pesar de que muchas empresas estadounidenses han sido perjudicadas por la competencia extranjera, muchas otras se han beneficiado de los nuevos

mercados extranjeros. La competencia internacional también ha forzado a muchos negocios estadounidenses a reducir costos, incrementar su eficiencia y mejorar la calidad. (6) La era de Internet. El uso común de Internet deberá estimular el comercio en todos los sectores de la economía, especialmente en los servicios. También deberá mejorar el nivel del campo de juego entre las empresas más grandes y más pequeñas a pesar de sus productos. Finalmente, la red de Internet es promisoria como un mecanismo de trabajo entre los negocios.

TÉRMINOS CLAVE negocios (p. 4) capitalismo (p. 8) déficit (p. 14) ganancias (p. 4) economía de mercado mixto (p. 9) libre empresa (p. 15) sistema económico (p. 5) privatización (p. 10) competencia (p. 15) factores de producción (p. 5) socialismo (p. 10) competencia perfecta (p. 16) mano de obra (o recursos humanos) (p. 5)

demanda (p. 11) competencia monopolística (p. 16) capital (p. 5) oferta (p. 11) oligopolio (p. 16) empresario (p. 5) ley de la demanda (p. 11) monopolio (p. 17) recursos físicos (p. 6) ley de la oferta (p. 12) monopolio natural (p. 17) recursos de información (p. 6) programa de oferta y demanda (p. 12) Revolución Industrial (p. 17)

economía planificada (p. 6) curva de demanda (p. 12) era de la producción (p. 18) economía de mercado (p. 6) curva de oferta (p. 12) concepto de marketing (p. 19) mercado (p. 7) precio de mercado (o precio de equilibrio) (p. 12) mercado input (p. 7) excedente (p. 13) mercado output (p. 7)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuáles son los factores de producción? ¿Es alguno más importante que los otros? Si es así, ¿cuál? ¿Por qué? 2. ¿Qué son los mercados de input y de output? ¿Cómo se encuentran relacionados? 3. ¿Qué es la curva de demanda? ¿Qué es una curva de oferta? ¿Cuál es el término empleado para identificar el punto donde estas curvas se intersecan? 4. Explique las diferencias entre los cuatro grados de competencia y dé un ejemplo de cada uno. (No utilice los ejemplos dados en el texto.)

Preguntas para análisis 5. En años recientes, muchos países han transformado sus economías planificadas en economías de mercado. ¿Por qué piensa usted que ocurrió esto? ¿Puede visualizar una situación que causara el resurgimiento de las economías planificadas? 6. Cite un caso en el que el excedente de un producto llevó a una disminución de los precios. También cite otro caso

en el cual un déficit llevó al incremento de los precios. ¿Qué pasó al final de cuentas en cada caso? ¿Por qué? 7. En su opinión, ¿qué industrias de Estados Unidos deberían ser reguladas por el gobierno? ¿Por qué?

Ejercicios de aplicación 8. Elija una empresa de propiedad privada de su localidad. Entreviste al propietario para investigar de qué manera utiliza los factores de producción y describa cómo los adquirió. 9. Visite un centro comercial de su localidad o algún área comercial. Haga un listado de cada tienda que vea y determine el grado de competencia que enfrenta en su ambiente inmediato. Por ejemplo, si sólo hay una zapatería, esa tienda representa un monopolio. Observe a los negocios con competencia directa (por ejemplo dos joyerías) y demuestre cómo compiten el uno con el otro. 10. En una biblioteca o en Internet busque y seleccione diez industrias diferentes. Clasifique a cada una conforme a su grado de competencia.


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Construcción de sus habilidades de negocios PAGAR EL PRECIO DE HACER NEGOCIO Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Alentar a los estudiantes para que comprendan cómo el ambiente competitivo afecta el precio de un producto.

La situación Suponga que usted es dueño de un negocio local que proporciona acceso a Internet a las personas y a los negocios. El suyo es uno de cuatro negocios del mercado local. Cada uno cobrará el mismo precio: 12 dólares mensuales por el servicio de conexión ilimitada a Internet. Usted también otorga el servicio de correo electrónico, al igual que dos de sus competidores. Dos competidores otorgan a los usuarios el uso gratuito de páginas Web personales. Un competidor recién bajó su precio a 10 dólares mensuales, y los otros dos anunciaron que harían lo mismo. Su precio de costo es de 7 dólares por cliente —es decir, que usted debe cobrar 7 dólares para poder cubrir sus gastos. Le preocupa verse involucrado en una guerra de precios que puede destruir su negocio.

3. Los métodos que pueden utilizarse —otros que no sean el precio— para atraer nuevos clientes y retener a los actuales.

Análisis Desarrollen estrategias específicas de precio basadas en cada una de las siguientes situaciones: ■ Un mes después de que el precio bajó a 10 dólares, uno de los competidores regresó el suyo a 12 dólares. ■ Dos de sus competidores bajaron todavía más los precios hasta 8 dólares mensuales. Como resultado de ello, su negocio decayó en un 25 por ciento. ■ Uno de los competidores que ofrece el servicio de páginas Web gratis anuncia que este servicio será opcional mediante un cargo extra de 2 dólares mensuales. ■ Dos competidores avisan que cobrarán a los usuarios individuales 8 dólares por mes, pero para los negocios el precio (todavía no anunciado) será mayor. ■ Los cuatro proveedores (incluyéndole) están cobrando 8 dólares mensuales. Uno de ellos se sale del negocio, y usted sabe que otro se encuentra en una situación financiera precaria.

Método Formen grupos de cuatro o cinco personas. Cada grupo deberá desarrollar una estrategia general para responder a los cambios de precio de los competidores. Asegúrense de considerar los siguientes factores: 1. ¿Cómo se ve afectada la demanda de su producto por los cambios de precio? 2. El número de competidores que vende el mismo producto o uno similar.

Preguntas de seguimiento 1. Comente el papel que pueden jugar en este mercado varios incentivos, que no incluyan el precio, para afectar la demanda y la oferta. 2. ¿El mayor interés de una compañía es presentar siempre los precios más bajos? 3. Eventualmente, ¿qué forma de competencia es probable que caracterice a este mercado?

Ejercicio de ética PRESCRIPCIÓN DE UNA DOSIS DE MEDICINA COMPETITIVA El propósito de la tarea La oferta y la demanda son los elementos clave del sistema económico estadounidense; como lo es también la competencia. Este ejercicio lo pondrá a prueba para mejorar su comprensión de las dimensiones éticas de un sistema que depende de la demanda, la oferta y la competencia.

La situación Usted es una persona de negocios en una ciudad pequeña, en donde maneja una de las dos farmacias locales. La población y su economía son bastante estables. Cada farmacia controla el 50% del mercado. Las dos son razonablemente redituables y generan ingresos sólidos, aunque no espectaculares.

El dilema Recientemente, el dueño de la otra farmacia se entrevistó con usted para expresarle su interés en comprar su farmacia o en

venderle la suya. Él comentó que ninguno de los dos puede incrementar sustancialmente las ganancias, y que habrá molestia en los clientes si una de las farmacias incrementa los precios. Estos últimos, simplemente, buscarán la otra farmacia. También le dice categóricamente que si usted le vende, planea incrementar en un 10% los precios. Él cree que el mercado local tendrá que aceptar el incremento por dos razones: (1) la ciudad es demasiado pequeña como para atraer competidores de nivel nacional, y (2) los clientes locales no pueden ir a ningún otro sitio a comprar porque la ciudad más cercana con farmacia se encuentra a 40 millas de distancia.

Preguntas para discusión 1. En este escenario, ¿cuáles son los papeles de la demanda, la oferta y la competencia? 2. ¿Cuáles son los temas éticos subyacentes? 3. ¿Qué haría usted si actualmente estuviese enfrentando esta situación?

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Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ EPISODIO 2 Recordemos que aun cuando vivimos en

un mundo de recursos limitados, nuestros deseos y necesidades permanecen sin límite. De esta manera se alienta a los estudiantes a que piensen sobre el fenómeno de la escasez y

sobre principios tales como los costos de oportunidad. Este episodio se enfoca en comentar el análisis del capítulo sobre los factores de producción al abundar en temas sobre uso y disponibilidad de recursos entre las organizaciones modernas.

Creación de su plan de negocios ELABORACIÓN DE AROMAS DIGNOS DE COMPETENCIA El propósito de la tarea 1. Actualizarlo en el proceso de navegación con el paquete de programas de Business PlanPro (BPP). 2. Estimularlo a pensar en cómo dos de los temas del capítulo —formas de competencia y factores de producción— pueden ser integrados como componentes en el ambiente del plan BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 1 en el libro de texto, abra el software BPP y busque información sobre cómo se aplican a una compañía ejemplo —Fantastic Florals Inc.— los tipos de competencia y los factores de producción para encontrar Fantastic Florals, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un plan en este momento). Esta selección le llevará a Business PlanPro EasyPlan Wizard. Dé un clic en la opción titulada Research It. Le será presentada una nueva lista de opciones, incluyendo Sample Plan Browser. Después de dar clic en Sample Plan Browser, recorra la lista alfabética de ejemplos de planes y dé doble clic en Import—Artificial Flowers, que es la ubicación para Fantastic Florals Inc. En la pantalla aparecerá la página de introducción para el plan de negocios de Fantastic Florals. A continuación, vaya hacia abajo hasta que encuentre Table of Contents para el plan de negocios de la compañía.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. La página Table of Contents contiene un resumen del plan de negocios de la compañía. Después de revisar

el contenido, dé un clic en 1.0 Executive Summary. Explore la información de la pantalla para ver cómo luce un Executive Summary en BPP. Como verá, la extensión de Executive Summary variará para los diferentes planes de las compañías, tiene algunos resúmenes grandes. 2. Después regrese a Table of Contents, vaya hacia abajo en el resumen para revisar las categorías del plan de negocios. Dé un clic en alguna de las líneas donde piense que podría obtener información sobre dos de los temas del capítulo —formas de competencia y factores de producción—. Por ejemplo: 3.2 Competitive Comparison puede ser uno de los lugares con más probabilidades de encontrar información acerca de formas de competencia. Conforme vaya explorando, vea cuántos de los factores de producción (mano de obra, capital, empresarios, recursos físicos, recursos de información) de esta compañía puede localizar. Trate de identificar por lo menos un ejemplo de cada factor en el plan de negocios de Fantastic Florals. 3. Luego de terminar con una compañía ejemplo, puede ver otras empresas en varias industrias retornando a Sample Plan Browser, ingresando al cuadro que contiene la lista de planes ejemplo, y dando doble clic en el plan de otra firma de su elección. Elija cuando menos algún otro plan, ábralo y revise sus contenidos. Cuando haya terminado, puede cerrar la página Sample Plan Browser si va al extremo superior de la pantalla y, dando un clic en File (en la barra del menú), selecciona exit. Entonces podrá salir del programa BPP desplazándose al extremo superior de la pantalla para dar un clic en File (en la barra del menú) y seleccionar exit.


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Ejercicio en video AYUDA PARA QUE LOS NEGOCIOS HAGAN NEGOCIO: DEPARTAMENTO DE COMERCIO DE ESTADOS UNIDOS Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Comprender los sistemas económicos mundiales y sus efectos en la competencia.

como requerimientos mínimos de seguridad. Cuando realizan negocios en otros países, deben considerar tarifas y otras restricciones que regulan las importaciones a esos mercados. Además, la oferta y la demanda afectan la habilidad de la compañía para establecer precios y generar ganancias.

2. Identificar los factores de producción. 3. Comentar las formas en que la oferta y la demanda afectan el precio de un producto.

Sinopsis El Departamento de Comercio de Estados Unidos (DOC, por sus siglas en inglés) busca ayudar a la estabilidad económica de ese país y a las compañías establecidas ahí para hacer negocios en otros países. En contraste con la economía planificada de la República Popular de China, Estados Unidos visualiza una economía de mercado en la cual las compañías son libres de establecer sus propias misiones y de realizar negocios con cualquier otra compañía o individuo. Estas empresas, sin embargo, están enfrentando algunas restricciones. Las firmas estadounidenses deben cumplir con ciertas regulaciones gubernamentales que establecen tales estándares

Preguntas para discusión 1. Para análisis: si una compañía estadounidense debe pagar más por factores de producción tales como los recursos humanos, ¿cuál es el efecto probable de su competitividad en los mercados mundiales?

Exploración en línea Visite el sitio web del Departamento de Comercio de Estados Unidos y siga varios vínculos de la página principal para examinar alguno de los recursos de la agencia para negocios. También siga el vínculo que le ofrece la historia del DOC. ¿Qué asistencia puede esperar un negocio estadounidense de esta agencia? ¿Cómo ha desarrollado la agencia a través de los años los servicios que ofrece para enfrentar las cambiantes necesidades y demandas de los negocios?

Comprensión de los ambientes de negocios


1.

Explicar los conceptos de fronteras organizacionales y ambientes organizacionales múltiples.

2.

Explicar la importancia que guarda el ambiente económico para los negocios e identificar los factores utilizados al evaluar el desempeño de un sistema económico.

3.

Analizar la situación económica actual en Estados Unidos y resumir los pronósticos de los expertos acerca de su futuro.

4.

Describir el ambiente tecnológico y su función en los negocios.

5.

Describir el ambiente legal y político y su función en los negocios.

6.

Describir el ambiente sociocultural y su función en los negocios.

7.

Identificar retos y oportunidades que surgen en el ambiente empresarial.

Lograr la calificación

A

unque resulte vergonzoso, en estos tiempos parece casi risible hablar de empresas que sean admiradas. Los deslices de Enron, Arthur Andersen, Worldcom, Kmart, Global Crossing, Warnaco y Tyco —sólo por nombrar unos cuantos—, han vuelto a estas empresas y sus presidentes tema de cotilleo y escarnio para los comediantes nocturnos y las tiras cómicas de Dilbert. Cualquier observador podría concluir que ya no es posible aplicar el término admirable a la institución de las empresas. Afortunadamente, nuestro observador estaría equivocado. Durante los últimos veinte años, la revista Fortune ha compilado una lista anual de las compañías más admiradas en Estados Unidos. Una revisión cuidadosa de dicha lista (y de su criterio) proporciona cierto testimonio de confianza en la vitalidad —y valores— de muchas empresas y de la forma en que conducen sus operaciones, así como algunos conocimientos sobre cómo deben desempeñarse las compañías con el fin de ganar el tipo de reputación estelar necesario para estar en la lista. Fortune utiliza los ocho criterios siguientes para determinar las compañías más admiradas:

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Innovación. Solidez financiera. Talento de los empleados. Uso de bienes corporativos. Valor de la inversión a largo plazo. Responsabilidad social.

sionistas afecta diversos criterios, lo que incluye solidez financiera, uso de bienes corporativos y valor de la inversión a largo plazo. Un experto dice: “admiramos a las compañías que atienden las necesidades de sus componentes”. Así que, ¿cuáles compañías logran la calificación? Resulta interesante observar que, durante los 20 años que la lista se ha compilado, sólo cinco empresas distintas han llegado al lugar número uno: IBM (1983-1986), Merck (1987-1993), Rubbermaid (1994-1995), Coca Cola (1996-1997) y General Electric (1998-2002). Es más, cada una de estas empresas ha estado entre los primeros 10 lugares al menos cinco veces, al igual que otras 13: 3M, Procter & Gamble, Wal-Mart, Johnson & Johnson, Microsoft, Intel, Boeing, Berkshire Hathaway, Hewlett-Packard, Dow Jones, Home Depot, J. P. Morgan y Southwest Airlines. El campeón actual, General Electric (GE), tiene un registro envidiable entre sus compañeros. Por algo es conocido como un importante centro de capacitación para ejecutivos corporativos. Rubbermaid llegó a los primeros diez bajo el mando de su presidente Stanley Gault, un anterior ejecutivo de GE. Bajo el mando de su recientemente retirado presidente Jack Welch, GE obtuvo un crecimiento de ganancias suave y constante trimestre tras trimestre. También es la compañía creadora de riqueza número uno de Estados Unidos, y su presidente y director ejecutivo actual, Jeff Immelt, ya ha anunciado que una de sus metas es estar en la cima de la lista de Fortune el año próximo. Después de GE, el resto de la lista de 2002 incluye (en este orden) a Southwest Airlines, Wal-Mart, Microsoft,

Calidad de administración. Calidad de productos o servicios.

Las evaluaciones están basadas en datos proporcionados por 10,000 ejecutivos, directores y analistas de garantías. Se solicita a los encuestados evaluar a las compañías tanto dentro de sus propias industrias como sobre una base general. Estos ocho criterios tienen un tema implícito: reflejan de una u otra forma el grado al que una organización y sus directivos cumplen eficazmente o exceden las necesidades y expectativas de sus componentes externos. Por ejemplo, contratar y dar oportunidad de desarrollarse a la gente más brillante y más motivada del mercado laboral reditúa en altos niveles de talento de empleados. De igual manera, respetar las necesidades de los accionistas y de otros inver-

“Admiramos a las compañías que atienden las necesidades de sus componentes.” ~Paul Argent,

PROFESOR DE ADMINISTRACIÓN, DARTMOUTH

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Berkshire Hathaway, Home Depot, Johnson & Johnson, FedEx, Citigroup e Intel. Fortune también ha comenzado a compilar una lista de las compañías más admiradas a nivel global. De nuevo, es interesante observar que las 23 empresas principales son estadounidenses. (Las primeras 10 com-

pañías no estadounidenses incluyen a Nokia, Toyota, Sony, Nestlé, Honda, BP, Singapore Airlines, L’Oréal, Royal Dutch/Shell y Canon.) Nuestra historia inicial continúa en la página 55.

Fronteras organizacionales y ambientes ambiente externo Todo lo existente fuera de las fronteras de una organización y que pueda afectarla

Todas las empresas, sin importar su tamaño, ubicación o misión, operan dentro de un ambiente externo más grande. Este ambiente externo está constituido por todo lo existente fuera de las fronteras de una organización y que pueda afectarla. No es sorpresivo que el ambiente externo cumpla una función importante en determinar el éxito o fracaso de una organización. Por lo tanto, los directores deben tener un entendimiento completo y preciso de su ambiente, y luego han de esforzarse por operar y competir dentro de él. Desde luego, las empresas también pueden influir en sus ambientes. Para explicar mejor el ambiente empresarial, comenzamos por analizar las fronteras organizacionales, y luego introducimos el concepto de ambientes organizacionales múltiples.

Fronteras organizacionales frontera organizacional Aquello que separa a la organización de su entorno

Puesto en forma simple, una frontera organizacional es aquello que separa a la organización de su ambiente. Pero mientras que en otros tiempos las fronteras eran fáciles de identificar, actualmente precisarlas se vuelve cada vez más complicado y difícil. Considere el sencillo caso de una pequeña tienda de abarrotes en un barrio, la cual incluye un área de ventas al cliente, un cuarto de almacén y una oficina del dueño o administrador. En muchas formas, la frontera de la tienda coincide con su estructura física: cuando usted entra por la puerta, cruza la frontera hacia dentro del negocio, y cuando sale de nuevo a la acera, usted cruza la frontera de vuelta al ambiente. Pero incluso este sencillo ejemplo no lo es tanto. Durante el curso del día, distribuidores de productos como bebidas carbonatadas, cervezas, refrigerios, hielo y pan, pueden entrar a la tienda, hacer inventario de sus productos y rellenar en forma automática los vacíos en refrigeradores y anaqueles, tal como si fueran empleados. Aunque normalmente estos distribuidores son considerados parte del ambiente y no de la organización, durante el tiempo en que están dentro de la tienda constituyen, esencialmente, parte del negocio. Si asumimos que son empleados de la tienda, los clientes pueden hacerles preguntas sobre cuándo surten los anaqueles. El distribuidor del pan puede incluso ofrecer a alguien un paquete fresco en lugar del que haya tomado del anaquel. Ahora considere el caso de un negocio nacional grande (como Carnation) que es propiedad de una corporación internacional todavía más grande (como Nestlé S. A.). La empresa nacional, por sí misma, tiene una red compleja de relaciones con otros negocios. Por ejemplo, Carnation, trata con proveedores de leche, fabricantes de latas metálicas, agencias de publicidad, distribuidores, cadenas de tiendas grandes, etc. Pero Carnation también funciona dentro de las fronteras de su casa matriz internacional, Nestlé S. A. de propiedad suiza, la cual tiene su propia red de relaciones de negocios, algunos que coinciden y otros distintos de la red de Carnation. También podemos examinar complejidades similares desde la perspectiva del cliente. Por ejemplo, McDonald’s tiene un contrato con Coca-Cola donde se estipula que venderá únicamente bebidas producidas por la empresa Coca-Cola. McDonald’s también tiene sociedades con Wal-Mart y Disney que le permiten abrir tiendas dentro de las instalaciones de esas empresas. Así que cuando usted compra un refresco de Coca-Cola en un restaurante de McDonald’s ubicado dentro de una tienda de Wal-Mart o en un parque de Disney, esencialmente afecta y es afectado por múltiples empresas. Como puede ver, las

CAPÍTULO 2 / Comprensión de los ambientes de negocios

i 31

Antes del 11 de septiembre de 2001, la consultora de cómputo Kasadel estaba ubicada en el piso 15 de la Torre Sur del World Trade Center. Ahora la empresa y sus empleados operan en el sótano donado por un amigo en Queens, Nueva York. Se estima que unas 700 compañías y organizaciones que tenían su “hogar” en el World Trade Center han tenido que reubicarse luego de que las torres fueran derribadas. La mayor parte permaneció en Nueva York; algunas se mudaron a estados aledaños, y Kasadel fue una de las 30 que se instalaron en una casa particular.

fronteras de una empresa específica son cada vez más difíciles de definir y más complicadas de manejar.

Ambientes organizacionales múltiples Aunque tendemos a hablar del “ambiente externo” como si fuera una sola entidad, en realidad las organizaciones tienen múltiples ambientes. Algunos relativamente generales. Por ejemplo, las condiciones económicas prevalecientes afectarán el desempeño de casi todas las empresas. Pero otras dimensiones son mucho más precisas. Nuestra tienda de abarrotes del barrio se verá afectada no sólo por un incremento en el desempleo del área, sino también por la fijación de precios y otras políticas de marketing de su competidor más cercano. En la figura 2.1 se muestran las principales dimensiones y elementos del ambiente externo tal como afectan a la mayoría de las empresas. Como usted puede ver, éstos incluyen condiciones económicas, tecnología, consideraciones políticas y legales, temas sociales, ambiente global, temas de responsabilidad ética y social, el ambiente mismo de los negocios y otros diversos retos y oportunidades emergentes. Debido a que este libro dedica una cobertura detallada de los temas globales y éticos en los capítulos 4 y 5, respectivamente, los introduciremos aquí sólo en la forma en que se relacionan directamente con las otras áreas de este capítulo.

El ambiente económico El ambiente económico se refiere a las condiciones del sistema económico en el que opera una organización.1 Por ejemplo, en Estados Unidos, las operaciones de McDonald’s funcionan (hasta el momento de escribir esto) en un ambiente económico caracterizado por un crecimiento débil, desempleo moderado e inflación baja. Tales factores económicos afectan a las empresas de múltiples formas. Un desempleo moderado significa que la mayoría de las personas pueden pagar el comer fuera, pero también que McDonald’s debe pagar salarios más altos para atraer empleados. Una inflación baja significa que McDonald’s paga precios relativamente constantes por sus suministros, pero también que está restringido de incrementar los precios que cobra a los consumidores. Las condiciones económicas también son importantes para las organizaciones no empresariales. Cuando la economía es débil, en Estados Unidos, los fondos para las universidades estatales pueden decaer y se les solicita una mayor asistencia a organizaciones de caridad como el Ejército de Salvación, las que al mismo tiempo resienten que sus propios

ambiente económico Condiciones del sistema económico en las que opera una organización

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Ambiente económico

Ambiente tecnológico

Ambiente legal y político La organización de negocios

■ FIGURA 2.1 Dimensiones del ambiente externo

Ambiente global

Retos y oportunidades emergentes • Externalización. • Marketing viral. • Administración del proceso de negocios.

Ambiente sociocultural

Ambiente empresarial

ingresos por contribuciones están en descenso. Los hospitales se ven afectados por la disponibilidad de subvenciones gubernamentales y el número de pacientes de bajos ingresos que deben atender en forma gratuita. Dada la importancia del ambiente económico, examinaremos de cerca las dos metas fundamentales del sistema económico estadounidense; crecimiento económico y estabilidad económica. Comenzamos por enfocarnos en las herramientas con las que medimos el crecimiento económico, el cual incluye la producción total y nivel de vida, el producto interno bruto y la productividad. Luego analizamos las principales amenazas a la estabilidad económica —llamadas inflación y desempleo—. Concluimos esta sección al analizar los intentos del gobierno por manejar la economía estadounidense en el interés por cumplir con las metas económicas nacionales.

Crecimiento económico En algún tiempo, aproximadamente la mitad de la población estadounidense participaba en la producción del alimento que se necesitaba. Hoy, menos del 2.5% trabaja en la agricultura. El rendimiento agrícola ha mejorado porque se han concebido formas más avanzadas de producir bienes y se ha inventado mejor tecnología para hacer el trabajo. Por lo tanto,


Producto Interno Bruto (PIB) (miles de dólares) 9,255.00

PIB: Real Tasa de crecimiento (%)

PIB per cápita: Paridad del poder adquisitivo

4.1

$33,900

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■ TABLA 2.1 PIB y PIB per cápita estadounidenses

podemos decir que la producción agrícola ha crecido porque hemos sido capaces de incrementar la producción total en ese sector. Producción total y nivel de vida Podemos aplicar los mismos conceptos al sistema económico de una nación, pero los cálculos son mucho más complejos. Entonces, una pregunta fundamental es: ¿cómo sabemos si un sistema económico crece o no? Los expertos llaman ciclo empresarial al patrón de altas y bajas a corto plazo (o mejor dicho, expansiones y contracciones) que se presenta en una economía. La principal medida de crecimiento en el ciclo empresarial es la producción total: la cantidad total de bienes y servicios producidos por un sistema económico durante un periodo dado.2 Puesto de manera simple, un aumento en la producción total es crecimiento (o crecimiento económico).3 Cuando la producción crece con más rapidez que la población, generalmente suceden dos cosas: la producción per cápita —cantidad de bienes y servicios por persona— se eleva y el sistema proporciona relativamente más productos y servicios de los que la gente desea.4 Y cuando estas dos cosas ocurren, la gente que vive en un sistema económico se beneficia de un nivel de vida más elevado, lo cual se refiere a la cantidad y calidad totales de bienes y servicios que esas personas pueden comprar con la moneda utilizada en su sistema económico. Entonces, entre otras cosas, el crecimiento hace posible alcanzar niveles de vida más elevados. Por lo tanto, con el fin de saber cuánto mejora su nivel de vida, usted necesita saber qué tanto crece el sistema económico de su nación. Comencemos por abordar esta cuestión al considerar los datos de la tabla 2.1 Producto Interno Bruto El primer número, PIB, o producto interno bruto (GDP, por sus siglas en inglés de Gross Domestic Product), se refiere al valor total de todos los bienes y servicios producidos dentro de un periodo dado por la economía de un país empleando factores de producción nacionales. Resulta evidente que el PIB es una medida de producción total. En general, si el PIB va en aumento, la producción total también; si la producción total se eleva, la nación experimenta un crecimiento económico. A veces, los economistas también utilizan el término producto nacional bruto (PNB o GNP, por sus siglas en inglés de Gross National Product), el cual se refiere al valor total de todos los bienes y servicios producidos por una economía nacional dentro de un periodo dado sin importar dónde se localizan los factores de producción. ¿Cuál es precisamente la diferencia entre PIB y PNB? Considere una planta automotriz de propiedad estadounidense que se encuentra en Brasil. Las utilidades obtenidas por esta fábrica están incluidas en el PNB estadounidense —pero no en el PIB—, porque la producción no se efectúa internamente (es decir, en Estados Unidos). A la inversa, estas utilidades están incluidas en el PIB de Brasil —pero no en el PNB— porque fueron producidas internamente (es decir, en Brasil). Los cálculos rápidamente se vuelven complejos debido a los distintos factores de producción. Por ejemplo, la mano de obra será más brasileña, pero el capital será más estadounidense. Por lo tanto, los salarios pagados a los trabajadores brasileños formarán parte del PNB de Brasil, no así las utilidades. Tasa de crecimiento real El PIB y el PNB generalmente difieren por menos del 1%, pero el PIB es el método preferido para calcular el ingreso y la producción nacionales. Con esto en mente, veamos la columna central en la tabla 2.1. Ahí encontramos que la tasa de crecimiento real del PIB de Estados Unidos —la tasa de crecimiento del PIB ajustada con la inflación y los cambios en el valor de la moneda del país— es de 4.1%. ¿Qué tan buena es esa tasa? Recuerde que el crecimiento depende de una producción en aumento a un paso más acelerado que el crecimiento de la población. La población estadounidense crece a razón de 0.91%. Por lo tanto, la tasa de crecimiento real del sistema económico estadounidense parece bastante saludable y el nivel de vida debe ser cada vez mejor.

ciclo empresarial Patrón de altas y bajas a corto plazo (expansiones y contracciones) en una economía

producción total Cantidad total de bienes y servicios producidos por un sistema económico durante un periodo dado

nivel de vida Total en cantidad y calidad de productos y servicios que los ciudadanos de un país pueden comprar con la moneda utilizada en su sistema económico

producto interno bruto (PIB) Valor total de los bienes y servicios producidos dentro de un periodo dado por la economía de un país empleando factores de producción nacionales

producto nacional bruto (PNB o GNP) Valor total de todos los bienes y servicios producidos por una economía nacional dentro de un periodo dado sin importar dónde se localizan los factores de producción

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$10,000 50,000

$9,000 $8,000

$6,000 $5,000

45,000 40,000

PIB

30,000 25,000

$4,000

PIB per cápita

20,000

$3,000 15,000 $2,000 $1,000

■ FIGURA 2.2 PIB y PIB per cápita

35,000

0 1900 1905 1910 1915 1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 19952000

PIB per cápita (dólares de 1998)

PIB (miles de millones de dólares de 1998)

$7,000

PIB, o producto interno bruto, se refiere al valor de todos los bienes y servicios producidos dentro de un periodo dado por la economía de un país empleando factores de producción nacionales. PIB per cápita significa el “PIB por persona”, y es una mejor medida del bienestar económico del ciudadano promedio. La diferencia actual entre PIB y PIB per cápita estadounidenses refleja un incremento en la tasa de crecimiento de la población, en particular desde 1947 hasta 1966.

10,000 5,000 0

PIB per cápita El número situado en la tercera columna de la tabla 2.1 es, de hecho, un reflejo del nivel de vida: el PIB per cápita significa el PIB por persona. Obtenemos esta cifra al dividir el PIB total (9.255 billones de dólares) entre el total de la población, que resulta ser aproximadamente de 275.5 millones de habitantes. En un periodo dado (calculado generalmente sobre una base anual), Estados Unidos produce bienes y servicios por un valor igual a 33,900 dólares por cada habitante del país.5 En la figura 2.2 se muestran tanto el PIB como el PIB per cápita obtenidos en Estados Unidos entre 1900 y 2000. El PIB per cápita es una mejor medida del bienestar de la economía de la persona promedio que el PIB por sí solo.

PIB nominal Producto Interno Bruto medido en moneda de curso legal o con los componentes valuados a precios actualizados

PIB real Producto Interno Bruto calculado para considerar los cambios en valores de moneda y de precio

paridad del poder de compra Principio que establece que las tasas de cambio son fijadas para que los precios de productos similares sean aproximadamente los mismos en distintos países

PIB real “PIB real” significa que el PIB ha sido ajustado. Para entender por qué son necesarios los ajustes, suponga que la pizza es el único producto existente en una economía hipotética. En 2001, una pizza costó 10 dólares; el siguiente año, costó 11 dólares. Cada año se produjeron exactamente 1,000 pizzas. En 2001, el PIB local fue de 10,000 dólares (10 1,000); en 2002, el PIB local fue de 11,000 dólares (11 1,000). ¿Ha crecido esta economía? No. Puesto que se produjeron 1,000 pizzas en ambos años, la producción total permaneció igual. El punto no debe ser malinterpretado al creer que una economía va mejor de lo que es en realidad. Si no se ajusta, el PIB local para 2002 es el PIB nominal: es decir, el PIB medido en dólares reales o con todos los componentes valuados a precios actuales.6 Paridad del poder de compra (o paridad del poder adquisitivo) En nuestro ejemplo, los precios actuales serían los de 2003. Por otro lado, calculamos el PIB real cuando calculamos el PIB para representar los cambios en valores actuales de moneda y de precios. Cuando hacemos este ajuste, consideramos tanto el PIB como la paridad del poder de compra —principio que establece que las tasas de cambio son fijadas para que los precios de productos similares sean aproximadamente los mismos en distintos países—. La paridad del poder adquisitivo nos da una mejor idea de lo que la gente puede comprar en realidad con los recursos financieros que sus respectivos sistemas económicos le asignan. En otras palabras, nos da una mejor idea de los niveles de vida en todo el mundo.


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El PIB de la nación africana de Angola es de 11.6 millones de dólares. Ajustado para calcular la paridad del poder adquisitivo, el PIB per cápita es de 1,000 dólares. La población de Angola puede comprar una botella de 12 onzas de Coca Cola por 8 nuevos kwanza (la moneda del país), o aproximadamente 40 centavos de dólar. Por lo tanto, aunque el país sea extremadamente pobre, la Coca Cola no es prohibitivamente cara: si vendedores como el que aparece en esta fotografía trabajan de 8 A.M. a 7 P.M. en la capital, Luanda, pueden vender 5 cajas y llevarse a casa 8 dólares al día. Si trabajan 6 días a la semana, ganan más que suficiente para pagar la renta.

Índice 1992 100

Productividad Un factor importante en el crecimiento de un sistema económico es la productividad, la cual es una medida de desempeño económico que compara cuánto productividad produce un sistema con los recursos necesarios para hacerlo. Por ejemplo, digamos Medida de desempeño económico que toma un trabajador estadounidense y un dólar fabricar 10 pelotas de fútbol en un que compara cuánto produce un día de trabajo de 8 horas. Digamos también que toma 1.2 trabajadores árabes y el equisistema con los recursos necesarios valente de 1.2 dólares (en riyals, la moneda de Arabia Saudita) fabricar 10 pelotas de fútbol en el mismo día de trabajo de 8 horas. Entonces podemos decir que la industria para producirlo de pelotas de fútbol estadounidense es más productiva que la de Arabia Saudita. Los dos factores de producción en este caso extremadamente simple son la mano de obra y el capital. Ahora veamos la productividad desde una perspectiva 135 diferente. Si con menores factores de producción se hacen El valor base de 1992 = 100 significa que un trabajador produjo 100 unidamás productos, ¿qué sucede a los precios de estos producdes del producto en una hora en 1992. tos? Descienden. Por lo tanto, como consumidor, usted ne130 En 1999, el mismo trabajador produjo 133 unidades en una hora, o 33% más. cesitaría menos de su moneda para adquirir la misma cantiSi a ese mismo trabajador se le hubiesen dad de estos productos. En pocas palabras, su nivel de vida 125 pagado 10 dólares por hora en 1992, hubiera recibido 12.53 dólares por —al menos en relación con estos productos— ha mejorado. Si hora en 1999, o 25.3% más. Debido a todo su sistema económico incrementa la productividad, que la producción (fabricación de uni120 dades) aumentó más que los insumos entonces su nivel general de vida mejora. De hecho, el nivel (costos de mano de obra), la de vida mejora sólo a través de incrementos en la productiviproductividad aumentó. 115 7 dad. El crecimiento real en el PIB refleja el crecimiento en la productividad. 110 Los trabajadores estadounidenses están dentro de los más productivos que hay en el mundo. En la figura 2.3 se 105 presenta una forma de medir la productividad. Muestra la relación entre los incrementos de producción por hora y 100 la compensación por hora en el sector de producción es1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 tadounidense entre 1993 y 1999 en comparación con 1992. Usted puede leer la gráfica de esta forma: aunque el inProducción por hora (productividad) cremento en producción fue de 33.3%, el aumento en el cosCompensación por hora to de un factor de producción (mano de obra) fue de sólo 25.3%. Por lo tanto, en relación con esto, se mejoró la ■ FIGURA 2.3 productividad.8 Entonces, la productividad en Estados Unidos se ha incrementado, y también el PIB Productividad y y el PIB per cápita han mejorado como resultado de ello. En última instancia, los incre- compensación laboral en la mentos en estas medidas de crecimiento significan una mejora en el nivel de vida. Pero es producción estadounidense

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evidente que las cosas no siempre se dan con tanta fluidez. Por ejemplo, en la figura 2.3 se muestran periodos en los que el crecimiento de productividad fue considerablemente menor que en otros. ¿Qué factores inhiben el crecimiento de un sistema económico? Existen diversos factores, pero nos enfocaremos en dos de ellos: balanza comercial y deuda nacional. Balanza comercial La balanza comercial es el valor económico de todos los productos que un país exporta menos el valor económico de sus productos importados. El principio aquí es bastante simple:

■

Una balanza comercial positiva resulta cuando un país exporta (vende a otros países) más de lo que importa (compra de otros países).

■

Una balanza comercial negativa resulta cuando un país importa más de lo que exporta. Una balanza comercial negativa es llamada comúnmente déficit comercial. En 2001, Estados Unidos registró un déficit (como lo ha hecho cada año desde mediados de la década de 1970) al gastar casi 360 mil millones de dólares más en importaciones de lo que recibió por exportaciones. Entonces Estados Unidos es una nación deudora más que una nación acreedora. ¿Cómo afecta un déficit comercial el crecimiento económico? El déficit existe debido a que la cantidad de dinero gastada en productos extranjeros no ha sido completamente pagada. Por lo tanto, en realidad, es dinero prestado, y el dinero prestado cuesta más dinero en forma de intereses. El dinero que fluye fuera del país para pagar el déficit no puede ser utilizado en invertir en empresas productivas, ya sea localmente o en el extranjero.

deuda nacional Cantidad de dinero que un gobierno debe a sus acreedores

Deuda nacional La deuda nacional es la cantidad de dinero que un gobierno debe a sus acreedores. Al momento de escribir esto, la deuda nacional estadounidense estaba por arriba de los 5.9 billones de dólares. (Usted puede conocer la deuda nacional en cualquier día al consultar alguna de las diversas fuentes localizables por Internet, como la de U. S. National Debt Clock en .) ¿Cómo afecta al crecimiento económico la deuda nacional? Mientras que los impuestos son la forma más obvia de recaudar dinero por parte del gobierno, éste también vende bonos —garantías mediante las cuales promete pagar a los compradores ciertas cantidades de dinero en fechas futuras específicas—. El gobierno vende bonos a individuos, familias, bancos, compañías de seguros, corporaciones industriales, organizaciones no lucrativas y agencias gubernamentales, tanto en el país como en el extranjero.9 Estos bonos son inversiones atractivas porque resultan extremadamente seguras: el gobierno no va a fallarles (es decir, no dejará de realizar los pagos cuando es debido). Aún así, los bonos deben ofrecer también un retorno aceptable sobre la inversión del comprador, y lo hacen al pagar un interés a una tasa competitiva. Por lo tanto, al vender bonos, el gobierno compite con el resto de los solicitantes de préstamos potenciales —individuos, familias, empresas y otras organizaciones— por la cantidad disponible de dinero que se puede prestar. Entre más dinero prestado pida un gobierno, menos estará disponible para responder a las solicitudes de préstamos privados ni para las inversiones que incrementan la productividad.

Estabilidad económica Al combinar el material de introducción a la economía del capítulo 1 con el análisis anterior, hemos logrado aprender mucho acerca de los sistemas económicos y las formas en que éstos asignan los recursos entre los ciudadanos. Sabemos que los particulares, por ejemplo, reciben capital a cambio de mano de obra. Sabemos que cuando los particulares entran a los mercados de consumo a comprar productos y servicios, sus decisiones (y las de las empresas que tratan de venderles productos y servicios) son influidas por las leyes de la demanda y la oferta. Sabemos que estas leyes resultan en precios de equilibrio cuando la cantidad de productos demandados y la cantidad de productos ofertados son iguales. Sabemos que los particulares disfrutan de mejores niveles de vida cuando existe un crecimiento balanceado entre la cantidad de bienes demandados y la cantidad de bienes


ofertados. Sabemos que podemos medir el crecimiento y la productividad en términos de producto interno bruto, y los niveles de vida en términos de la paridad del poder de compra de la moneda de un sistema: los niveles de vida son estables cuando la paridad del poder adquisitivo permanece estable.10 Entonces podemos concluir que una meta principal de un sistema económico es la estabilidad: condición en la que la cantidad de dinero disponible en un sistema económico y la cantidad de productos y servicios producidos en él crecen en aproximadamente la misma proporción. Ahora podemos enfocarnos sobre ciertos factores que amenazan la estabilidad —llamados inflación y desempleo. Inflación La inflación ocurre cuando existen incrementos de precios muy difundidos por todo un sistema económico. ¿En qué forma amenaza la estabilidad? La inflación ocurre cuando la cantidad de dinero inyectada a una economía supera el incremento en la producción real. Cuando esto suceda, la gente tendrá más dinero para gastar, pero habrá la misma cantidad de productos disponibles para comprar. Mientras las personas compitan entre sí por comprar los productos disponibles, los precios subirán. En poco tiempo, los precios altos borrarán el incremento en la cantidad de dinero inyectada en la economía. Por lo tanto, el poder adquisitivo declina. Entonces, es evidente que la inflación también puede dañarle a usted como consumidor porque su principal preocupación al decidir comprar o no un producto con frecuencia es el precio. En otras palabras, probablemente usted decidirá hacer una compra sólo si el valor del producto justifica el precio que tiene que pagar. Ahora observe la tabla 2.2, la cual reduce una decisión de compra hipotética a tres elementos esenciales:

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estabilidad En un sistema económico, condición en la que la cantidad de dinero disponible y la cantidad de bienes y servicios producidos crecen en aproximadamente la misma proporción

inflación Ocurrencia de incrementos de precios difundidos en todo un sistema económico

1. El ingreso familiar en un periodo de tres años. 2. El precio de una hamburguesa en un periodo de tres años. 3. Las tasas de interés de ambos en un periodo de tres años. ¿En qué año subió el costo de una hamburguesa? A primera vista, usted podría decir que tanto en el año 2 como en el 3 (a 4 dólares y a 7.50). En el año 2, su ingreso mantuvo el paso: aunque una hamburguesa costaba el doble, usted tenía el doble de dinero para gastar. En realidad, el precio para usted era el mismo. Sin embargo, en el año 3, su ingreso aumentó en un 250% mientras que el precio de una hamburguesa se incrementó en un 275%. Por lo tanto, en el año 3, la inflación lo golpeó a usted— ¿qué tan fuerte?, eso depende de su cariño por las hamburguesas—. Esta proporción, la comparación de su ingreso incrementado con el aumento en el precio de una hamburguesa, es todo lo que cuenta si se desea considerar la inflación al tomar una decisión de compra. Por lo tanto, la inflación puede ser dañina para usted como consumidor porque la inflación disminuye el poder de compra de su dinero. Medición de la inflación: El IPC ¿Cuál es un buen método para medir la inflación? Recuerde nuestra definición de inflación como la ocurrencia de incrementos de precio difundidos a través de un sistema económico. Por lo tanto, es razonable creer que podemos medir la inflación al medir los incrementos de precio. Para hacer esto, podemos tomar índices de precios como el IPC (índice de precios al consumidor): una medida de los precios de productos típicos adquiridos por consumidores que viven en las áreas urbanas.11

Ingreso Año 1 $5,000 Año 1 Precio de hamburguesa $2

Ingreso Año 2

Año 2% de incremento sobre la base del Año 1

Ingreso Año 3


$10,000

100

$17,500

250

Año 2 Precio de hamburguesa


Año 3 Precio de hamburguesa


$4

100

$7.50

275

índice de precios al consumidor (IPC) Medición de los precios de productos típicos adquiridos por consumidores que viven en áreas urbanas

■ TABLA 2.2 ¿Cuándo aumentó el precio de una hamburguesa?

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Año

IPC

1951

26.0

1961

29.9

1971

40.6

1981

90.9

1989

124.0

1990

130.7

1991

136.2

1992

140.3

1993

144.5

1994

148.2

1995

152.4

1996

156.9

1997

160.5

1998

163.0

He aquí cómo funciona el IPC. Primero necesitamos un periodo base —periodo seleccionado en forma arbitraria contra el cual comparar otros periodos—. El periodo base del IPC es 1982-1984, al cual se le ha dado un valor promedio de 100. En la tabla 2.3 se dan valores del IPC calculados para los años seleccionados. El valor del IPC en 1951, por ejemplo, es 26. Esto significa que el valor de un dólar de compras típicas en 1982-1984 sería de 26 centavos en 1951. Contrariamente, usted hubiera necesitado 1.62 dólares para comprar el mismo valor de un dólar en productos típicos en 1998. La diferencia registra el efecto de la inflación. De hecho, eso es una tasa de inflación —el cambio de porcentaje en un índice de precios. Podemos calcular entonces la tasa de inflación del IPC al utilizar los datos de la tabla 2.3. Para encontrar la tasa de inflación entre 1997 y 1998, necesitamos conocer el cambio de un año al siguiente. Para encontrar este cambio, simplemente restamos el valor de 1997 del valor de 1998: 163.0 160.5 2.5. Ahora aplicamos la siguiente fórmula: Tasa de inflación

Cambio en el índice de precios Índice de precios inicial

100

o bien,

■ TABLA 2.3 Valores del IPC seleccionados desempleo Nivel de falta de trabajo entre la gente que busca empleo activamente en un sistema económico

2.5 160. 5

× 100 = 1 .6%

Desempleo Finalmente, necesitamos considerar el efecto del desempleo en la estabilidad económica. El desempleo es el nivel de falta de trabajo entre la gente que busca empleo activamente en un sistema económico. Cuando el desempleo es bajo, existe cierta escasez de mano de obra disponible para que las empresas contraten. Al tiempo que compiten entre sí por la existencia de mano de obra disponible, las empresas elevan los salarios que están dispuestas a pagar. Entonces, debido a que los costos de mano de obra más elevados consumen los márgenes de utilidad, las empresas elevan los precios de sus productos. Por lo tanto, aunque los consumidores tienen más dinero para inyectar a la economía, este incremento pronto se borra por causa de precios más altos. Declina el poder adquisitivo. Existen al menos dos problemas relacionados. Si las tasas de los salarios se vuelven demasiado altas, las empresas responderán contratando menos trabajadores y, por lo tanto, el desempleo aumentará. Las empresas, desde luego, podrían elevar los precios para contrarrestar el incremento en los costos de mano de obra, pero si cobran precios más altos, no podrán vender muchos productos. También, debido a la reducción en las ventas, recortarán las contrataciones y, una vez más, subirá el desempleo. ¿Qué sucede si el gobierno intenta corregir esta situación inyectando más dinero al sistema económico, digamos, al recortar impuestos o al gastar más dinero? Los precios en general pueden elevarse debido al aumento en la demanda del consumidor. Nuevamente, declina el poder de compra y, de hecho, puede darse la inflación.12 Recesiones y depresiones Finalmente, a veces el desempleo es un síntoma de desorden en todo el sistema de la economía. Durante un bajón en el ciclo empresarial, la gente puede perder su empleo al mismo tiempo en numerosos y distintos sectores. Como resultado, el ingreso general y el gasto pueden caer. Al sentir la punzada de la reducción de ingresos, las empresas pueden reducir los gastos en los factores de producción —que incluyen la mano de obra—. Así más personas se quedarán sin trabajo y el desempleo aumentará aún más. El desempleo que resulta de este círculo vicioso se llama desempleo cíclico.13 Al analizar la relación entre el desempleo y la estabilidad económica, debemos recordar que cuando los precios suben lo suficiente, la demanda de productos y servicios por parte del consumidor desciende. También debemos recordar que cuando la demanda de productos baja, los fabricantes recortan sus contrataciones y no es de sorprender que, eventualmente, comiencen a producir menos. Desde luego, en consecuencia, la producción total disminuye. Cuando pasamos por un periodo durante el cual la producción


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Tecnología contable, odontológica y médica pueden no haber sido las profesiones de preferencia durante los años de apogeo del punto como a finales de la década de 1990, pero ofrecieron un empleo estable durante la recesión que siguió. Donna Beacham (izquierda) trabaja en Health Promotion Specialists, empresa de odontología fundada en Carolina del Sur en el 2000 por Tammi Byrd, una higienista que respondió a la promesa de un empleo estable al abrir oficinas en lugares donde los servicios dentales eran escasos. El Departamento de Comercio estadounidense pronostica que la demanda nacional de trabajadores técnicos de la salud se incrementará en un 36% para el 2008.

total declina, tenemos una recesión. Durante una recesión, los fabricantes requieren pocos empleados —menos mano de obra— para producir mercancías. Por lo tanto, el desempleo aumenta. ¿Cómo sabemos si estamos o no en una recesión? Es claro que debemos empezar por medir la producción total. Recuerde que ésta es la función del PIB real, el cual encontramos al hacer los ajustes necesarios al valor total de todos los bienes y servicios producidos dentro de un periodo dado por una economía nacional a través de los factores internos de producción. Por lo tanto, una recesión se define con más precisión como un periodo durante el cual la producción total, como se mide por el PIB real, declina. Una recesión profunda y prolongada es una depresión.14

recesión Periodo durante el cual la producción agregada, tal como se mide por el PIB real, declina

Administración de la economía estadounidense

depresión

Para administrar su sistema económico, el gobierno estadounidense actúa a través de dos políticas: la fiscal y la monetaria. Administra el cobro y el gasto de sus ingresos mediante políticas fiscales. Los incrementos de impuestos pueden funcionar como políticas fiscales, no sólo para aumentar los ingresos sino también para administrar la economía. Así, en enero de 2001, el presidente George W. Bush propuso un recorte fiscal de 1.6 billones de dólares. El presidente dijo: “Está encendida una luz de advertencia en el tablero de la economía. No podemos continuar así y esperar que suceda lo mejor”. Bush se refería a la evidencia de que la economía estaba en desaceleración —o, más precisamente, que su tasa de crecimiento disminuía— y argumentaba que su recorte de impuestos estimularía un crecimiento económico renovado. La administración pedía una acción gubernamental para devolver la estabilidad al sistema económico. Las políticas monetarias se enfocan en controlar el monto del suministro de dinero de la nación. Al trabajar principalmente a través del Sistema de la Reserva Federal (el banco central de la nación), el gobierno puede influir en la capacidad y disposición de los bancos de todo el país para prestar dinero. También puede influir en el suministro de dinero al presionar las tasas de interés para que suban o bajen. En el año anterior a la petición del presidente Bush para efectuar un recorte de impuestos, el Banco de la Reserva Federal (la Fed) había recortado las tasas de interés en seis ocasiones. ¿Por qué? Porque vio señales de una economía amenazada por inflación

Recesión particularmente severa y de larga duración

políticas fiscales Políticas económicas gubernamentales que determinan cómo un gobierno adquiere y gasta sus ingresos

políticas monetarias Estrategias económicas gubernamentales que determinan el tamaño del suministro monetario de una nación

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(precios al alza) y recesión (una tasa de crecimiento en desaceleración). El poder de la Fed para realizar cambios en el suministro de dinero es la pieza central de la política monetaria gubernamental estadounidense. El principio es bastante simple:

■

Tasas de interés altas vuelven más caro el dinero que se pide prestado y, por lo tanto, reducen el gasto de quienes producen bienes y servicios; cuando la Fed restringe el suministro de dinero, decimos que practica una política monetaria ajustada.

■

Tasas de interés bajas hacen que el dinero sea menos caro de pedir prestado y, por lo tanto, incrementan el gasto de aquellos que producen bienes y servicios; cuando la Fed libera el suministro de dinero —y estimula así la economía— decimos que practica una política monetaria fácil. Así, la Fed recortó las tasas de interés varias veces en el 2001 para ayudar a la economía a recuperarse de los ataques terroristas perpetrados en Estados Unidos el 11 de septiembre.

política de estabilización Operación gubernamental, abarca tanto políticas monetarias como fiscales, cuya meta es suavizar las fluctuaciones en la producción y el desempleo así como estabilizar los precios

En pocas palabras, la Fed puede influir en el mercado total de productos al influir en el suministro de dinero. En conjunto, la política fiscal y la política monetaria constituyen la política de estabilización: acción económica gubernamental cuyo objetivo es suavizar las fluctuaciones en la producción y el desempleo y estabilizar los precios.

La economía global en el siglo

XXI

Terminemos nuestro análisis del ambiente económico de negocios con un breve vistazo hacia atrás y uno más detallado hacia el futuro. En la década de 1990 hubo un periodo sostenido de expansión y crecimiento que sirvió para incrementar las utilidades de las empresas, elevó la riqueza individual y renovó el optimismo. Sin embargo, durante la parte final del 2001 y en el 2002 el crecimiento económico empezó a estancarse. Las utilidades de las empresas comenzaron a disminuir, la cartera de acciones vio declinar su valor y el optimismo palideció. Pero los propios expertos estaban en desacuerdo sobre si la desaceleración era temporal o si representaba un cambio tan importante en la economía estadounidense que pudiese durar años.15 Tres fuerzas importantes Así, ¿qué depara el futuro económico? Primero que nada, la mayoría de los expertos advierten tres fuerzas importantes que van a dirigir la economía durante, al menos, la próxima década:

1. La revolución de la información continuará el mejoramiento de la productividad en todos los sectores de la economía, de modo más notable en industrias que dependen de la información como las finanzas, los medios de comunicación y el comercio mayorista y minorista.16

2. Nuevos descubrimientos tecnológicos en áreas tales como biotecnología crearán industrias completamente nuevas.

3. La globalización en aumento creará mercados 750 600 450 300

En el mundo América del Norte Europa occidental Asia-Pacífico

mucho más grandes mientras que también fomentará una competencia más fuerte entre las empresas globales; como resultado, las compañías necesitarán enfocarse cada vez más en la innovación y el recorte de los costos.17

En las figuras de la 2.4 a la 2.6 se ilustra con claridad el significado de estas fuerzas. En la figura 2.4 se resalta el uso 150 en aumento de Internet por cada 1,000 personas en todo el mundo y en América del Norte, Europa occidental y la re0 gión asiática del Pacífico para 1995 y 2000. Como puede 1995 2000 Estimado en 2005 verse, también proporciona un estimado para el 2005. Las Usuarios por cada mil tendencias son claras y poco ambiguas: más y más personas utilizan Internet, y aunque Estados Unidos continúa como ■ FIGURA 2.4 líder en este aspecto, Europa occidental está por alcanzarlo y también la región asiática del Pacífico tiene un rápido crecimiento. En la figura 2.5 se amplifican estas tendenUsuarios de Internet por cias al aislar el gasto en tecnología de información como una proporción del PIB en cada 1,000 personas


numerosos países. Nuevamente, aunque Estados Unidos sigue de líder, es claro que otros países lo tratan de alcanzar.18 Finalmente, en la figura 2.6 se subraya el hecho de que las exportaciones mundiales están en crecimiento. Las exportaciones crecieron con rapidez desde finales de la década de 1980 hasta 1997, pero luego se detuvieron y después declinaron por dos años. Esta tendencia a la baja fue atribuida principalmente a la crisis monetaria y al bajón económico resultante en Asia. Sin embargo, entre 1999 y 2000, las exportaciones nuevamente comenzaron a aumentar y se proyecta que continúen elevándose al menos en todo el 2002.19 Entonces, considerados como un todo, es claro que estos datos refuerzan la relevancia de que información, tecnología y globalización sean las fuerzas económicas a considerar en el siglo XXI.

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Estados Unidos Suecia Gran Bretaña Canadá Australia Noruega Israel Dinamarca

Tendencias y patrones proyectados Como resultado de estas fuerzas, los economistas también pronostican ciertas tendencias y patrones en los indicadores económicos y la dinámica competitiva por, al menos, el resto de esta década. Las tendencias proyectadas y los patrones incluyen lo siguiente:

Países Bajos Finlandia

■

Algunos expertos prevén ahora que la desaceleración económica actual terminará con rapidez, mientras otros pronostican que la economía permanecerá estancada por varios años.

Francia Singapur

■

Es probable que se eviten sobrecargas inflacionarias y déficits presupuestales grandes.

Bélgica

■

Los países que alienten el comercio libre, la innovación y los sistemas financieros abiertos, serán los que se recuperen primero y prosperen a la larga.

Alemania

■

Japón

Los negocios más exitosos serán aquellos que resulten más eficazmente capaces de dominar las nuevas tecnologías y mantenerse delante de sus competidores.20 Desafortunadamente, también es importante señalar las siguientes estadísticas como recordatorios serios de que la economía estadounidense enfrenta diversos problemas:

0

1995 1999 1

2

3

4

Porcentaje del PIB

■

Debido a que Estados Unidos importa más de lo que exporta, su déficit comercial continúa en crecimiento; esto lo vuelve una nación deudora.

■

La inequidad de ingresos en Estados Unidos continúa siendo un problema. Aunque el ingreso de un hogar medio es de alrededor de 40,000 dólares por año, la quinta parte inferior de los hogares estadounidenses recibe menos del 4% del ingreso nacional. Por otro lado, la quinta parte superior recibe casi 50% del ingreso nacional.

■

La deuda del consumidor crece en forma constante. Las quiebras no empresariales aumentaron más del 60% entre 1991 y 2001, y mucha gente no ahorra lo suficiente para asegurarse de tener un retiro cómodo.

■ Incluso aquellos individuos que han invertido de manera diligente en sus retiros, han visto sus ahorros erosionados por los recientes declives en el mercado de valores.

■ Aproximadamente 44 millones de estadounidenses carecen de seguro médico.21

■ FIGURA 2.5 Gasto en tecnología de información

5

i 42


6

5

4

3

A pesar de una tendencia modesta a la baja en 1999-2000, a nivel mundial, las exportaciones han tenido un incremento constante desde 1993. Ésta es una tendencia importante debido a que las exportaciones aumentan cuando los mercados nacionales se abren al comercio extranjero, y porque la competencia de otras naciones urge a las compañías a responder y cambiar —y así traducir la innovación en un aumento de la productividad.

2

■ FIGURA 2.6 Resurgimiento de las exportaciones

0 ’89

’90

’91

’92

’93

’94

’95

’96

’97

’98

’99

’00

Billones de dólares

Aún así, con todas las circunstancias que hemos considerado, la economía nacional estadounidense y la economía global están en buena forma en la mayor parte de los aspectos. Aunque los principales indicadores estén detenidos, la sólida base económica construida en la década de 1990 debe servir como plataforma para un nuevo crecimiento y desarrollo en el futuro cercano. Las compañías y los empresarios continuarán con las oportunidades de crecimiento y desarrollo unos cuantos años más como mínimo, y los directores que sean lo suficientemente astutos para navegar en las corrientes económicas probablemente alcancen una mayor prosperidad.

Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 Ahora usted debe ser capaz de responder las preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3* 1. VERDADERO O FALSO La frontera entre una organización y su ambiente se identifica en forma clara y fácil.

2. ELECCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes conceptos no se utiliza generalmente como medida de crecimiento económico? [Seleccione uno] (a) Nivel de vida; (b) inflación; (c) producción total; (d) productividad; (e) producto interno bruto.

3. ELECCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes declaraciones acerca del producto interno bruto y el producto nacional bruto es verdadera? [Seleccione una] (a) Son lo mismo. (b) Son conceptos distintos, y generalmente resultan muy diferentes uno del otro. (c) Son cosas distintas, pero generalmente muy similares. (d) Producen directamente inflación. (e) Se suman para determinar la paridad del poder adquisitivo. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-1.


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El ambiente tecnológico El término tecnología tiene cierta diversidad de significados, pero en cuanto a su aplicación al ambiente empresarial, generalmente incluye todas las formas en que las empresas crean valor para sus componentes. La tecnología incluye conocimiento humano, métodos de trabajo, equipo físico, electrónica y telecomunicaciones, así como diversos sistemas de procesos que se utilizan para desempeñar las actividades de negocios. Aunque la tecnología se aplique dentro de una organización, las formas y disponibilidad de esa tecnología vienen del ambiente general. Boeing entre muchas, por ejemplo, utiliza manufactura asistida por computadora y técnicas de diseño desarrolladas por distribuidores externos para simular las cuatro millas de tubería hidráulica que recorren todo un 777. Las ventajas incluyen una disminución en las necesidades de almacenaje, tuberías de mayor calidad y costos generales más bajos.

Tecnologías de producto y servicio Las tecnologías de producto y servicio son las que se utilizan para crear productos —tanto bienes físicos como servicios— para los clientes. Aunque mucha gente asocia tecnología con manufactura, también es una fuerza significativa en el sector servicio. Igual que un automóvil se construye al seguir una ruta predeterminada a lo largo de una línea de ensamblado, también en McDonald’s una hamburguesa se cocina, arma, envuelve y coloca en una bolsa mientras se mueve por un camino predeterminado. El rápido avance de Internet en todas la áreas de negocios es también un reflejo del ambiente tecnológico. De hecho, las nuevas tecnologías continúan revolucionando casi cada aspecto de las empresas, abarcando desde las formas en que los clientes y las compañías interactúan hasta dónde, cuándo y cómo los empleados desempeñan su trabajo. La tecnología es la base de la competencia para algunas empresas, especialmente para aquellas cuyas metas incluyen ser líderes de tecnología en sus industrias. Una compañía, por ejemplo, puede enfocar sus esfuerzos en ser el productor de bajos costos o tener siempre los productos más avanzados tecnológicamente en el mercado. Pero debido al rápido avance de los nuevos desarrollos, mantener una posición de liderazgo con base en la tecnología es un reto constante. Otro desafío es satisfacer las persistentes demandas para disminuir el tiempo del ciclo —el tiempo que le toma a una empresa cumplir desde el principio hasta el fin alguna actividad o función recurrentes. Las empresas se han encontrado cada vez más con que pueden ser muy competitivas si logran disminuir en forma sistemática los tiempos cíclicos. Por lo tanto, muchas compañías se enfocan ahora en la disminución de tiempos cíclicos en áreas que van desde el desarrollo de productos hasta hacer entregas y cobrar los pagos a crédito. Hace veinte años, un fabricante de autos invertía aproximadamente cinco años desde que tomaba la decisión de lanzar un producto nuevo hasta que lo tenía disponible en la sala de exhibición de un concesionario. Ahora la mayor parte de las compañías pueden completar el ciclo en menos de dos años. El proceso más veloz les permite responder con mayor rapidez a las cambiantes condiciones económicas, a las preferencias del consumidor y a los nuevos productos competitivos, al mismo tiempo que también recuperan sus costos de desarrollo de producto más rápido. Algunas empresas compiten directamente en el aspecto de qué tan rápido pueden hacer las cosas para los consumidores. Por ejemplo, en los primeros tiempos de las computadoras personales, obtener un sistema hecho a la medida tomaba de seis a ocho semanas. Hoy, empresas como Dell pueden embarcar generalmente lo que el cliente desea en cuestión de días. Intel ejemplifica el reto y los riesgos de adoptar una dependencia estratégica en liderazgo tecnológico. Antes de fundar Intel con Bob Noyce en 1968, Gordon Moore hizo un pronóstico acerca de los microprocesadores (los componentes de proceso de las microcomputadoras) que más tarde se volvió conocido como la ley Moore: el número de transistores presentes en un microprocesador se duplicará cada 18 meses. En efecto, esta tasa conlleva un incremento del doble en el poder de procesamiento cada 18 meses —un paso que parece imposible—. Sin embargo, Intel ha adoptado la ley Moore como un requerimiento del desempeño para cada nueva generación de procesadores desde 1970, hasta el Pentium 4.

tecnología Todas las formas por las que las empresas crean valor para sus componentes

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Concedido, la compañía ha luchado por mantener el paso. Aunque gastó 7.5 miles de millones de dólares en 2001 sólo en investigación y desarrollo, todavía ejerce presión sobre los recursos en búsqueda de formas de apiñar el doble de transistores en un espacio que ya tiene millones. Dicha tarea requerirá una revolución en tecnología que, hasta ahora, Intel no ha encontrado. Sin un descubrimiento tecnológico, la ley de Moore —y la posición de liderazgo tecnológico de Intel— puede no ser sostenible. Desde luego, los riesgos financieros son elevados. Si Intel no puede satisfacer las metas de toda la industria, enfrenta amenazas de nuevos competidores, tales como Advanced Micro Devices (AMD) , cuya participación en el mercado de microprocesadores creció recientemente de un 13 a un 18% en sólo un año.

Tecnologías del proceso de negocios Las tecnologías del proceso de negocios se utilizan no tanto para crear productos, sino para mejorar el desempeño de una empresa en sus operaciones internas (como contabilidad, administración de flujos de información, creación de reportes de actividades, etc.). También ayudan a crear mejores relaciones con los elementos externos, tales como proveedores y clientes.

planeación de recursos empresariales (PRE) Sistema de información a gran escala para organizar y manejar los procesos de una empresa entre líneas de productos, departamentos y ubicaciones geográficas

Planeación de recursos empresariales Una innovación tecnológica reciente digna de atención especial es la llamada planeación de recursos empresariales o PRE, un sistema de información a gran escala para organizar y manejar los procesos de una empresa entre líneas de producto, departamentos y ubicaciones geográficas. Los procesos que tienen lugar en toda la compañía —como administración de materiales, planeación de producción, administración de pedidos y reportes financieros— pueden ser manejados mediante PRE. En

A 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000

Recursos humanos • Prestaciones. • Nómina.

B

C

1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111

2222 2222 2222 2222 2222 2222 2222 2222 2222 2222

D 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333

E

F

4444 4444 4444 4444 4444 4444 4444 4444 4444 4444

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Análisis de datos • Costos de productos. • Costos de empleos.

Ventas y marketing • Pedidos. • Sistema de precios.

Sistema PRE

Servicio a clientes • Servicio de campo. • Calidad. Manufactura • Planificación de requerimientos materiales. • Programación.

■ FIGURA 2.7 Aplicaciones del PRE

Contabilidad y finanzas • Cuentas por pagar y cuentas por cobrar. • Administración de activos.

Administración de la cadena de suministros • Pronóstico. • Compras. • Distribución.


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la figura 2.7 se muestran algunas de las áreas en donde puede aplicarse PRE, y esto incluye diversos procesos comunes desempeñados en cada área.22 En el desarrollo del sistema PRE, la empresa comienza por identificar los procesos que requieren atención crítica, como relaciones con proveedores, flujos de materiales o satisfacción de pedidos de clientes. El sistema resultante integra entonces el proceso de ventas con una planeación de la producción, y luego ambas operaciones en el sistema contable y financiero. Digamos que un cliente en Roma ordena el embarque de un producto que se va a fabricar en Irlanda. El vendedor integrado al PRE puede programar el embarque del pedido vía carga aérea a Roma, donde podrá ser recogido por un camión en el aeropuerto y entregado al almacén del cliente en una fecha específica. Todas estas actividades se sincronizan en una base de datos masiva. El PRE también almacena información actualizada en tiempo real acerca de las actividades, informa sobre transacciones recientes y próximas y manda avisos electrónicos de que cierta acción se requiere si determinados horarios deben cumplirse. Coordina las operaciones internas con actividades de proveedores externos y notifica a los clientes el estado que guardan sus pedidos, así como las siguientes entregas y facturaciones. Puede integrar los flujos financieros entre la empresa, sus proveedores, clientes y bancos y genera reportes financieros al minuto con una brevísima anticipación —que se ha reducido del margen tradicional de un mes.

El ambiente legal y político El ambiente legal y político refleja la relación entre empresas y gobierno, generalmente en forma de regulación empresarial por parte del gobierno. Es importante por varias razones. Primero, el sistema legal define en parte lo que una organización puede y no puede hacer. Aunque Estados Unidos es básicamente una economía de libre mercado, todavía mantiene una regulación importante de la actividad empresarial. Por ejemplo, McDonald’s está sujeta a una diversidad de fuerzas políticas y legales que incluyen estándares de preparación de alimentos y los requisitos propios de la zona donde instale un local. De igual

ambiente legal y político Condiciones que reflejan la relación existente entre las empresas y el gobierno, generalmente en la forma de regulación gubernamental

“La conexión Cisco” Este capítulo presenta los muchos ambientes de negocios, incluyendo el económico y el tecnológico, en los que las empresas deben operar. Hemos visto que estos ambientes externos —y la capacidad de los administradores de entenderlos y responder a ellos— pueden jugar un papel importante en el éxito o fracaso de una empresa. Cisco Systems Inc., el líder mundial en redes de Internet, opera en el ambiente tecnológico de negocios tanto como contribuye a su desarrollo. Podemos comenzar a entender la compleja relación de Cisco con el ambiente tecnológico al explorar su página de Internet en . Vaya a la parte baja de la página principal y dé un clic en About Cisco Systems.

Encontrará menús para distintos tipos de información, como: • Información corporativa. • Visión y liderazgo. • Programas corporativos. • Cultura. Seleccione Culture y, en el menú de avance, dé un clic en Technology:

❶ ¿Cuáles son algunas de las áreas

de tecnología en las que opera Cisco?

Luego, dé un clic en e-learning:

❷ ¿Quiénes son algunos de los clien-

tes de los productos de aprendizaje de Cisco?

Utilice el botón de Back para regresar a About Cisco Systems. Avance a Vision and Leadership, y en el menú, dé un clic en la biografía del presidente y director ejecutivo John Chambers. En el lado izquierdo de la página, seleccione Vision:

❸ ¿En qué formas piensa Cisco que ❹

Internet cambiará la forma en que vivimos? ¿Cómo ha cambiado ya la tecnología la forma en que opera Cisco?

De nuevo, utilice su botón de Back para regresar a About Cisco Systems. Seleccione Corporate Information, y en el menú de avance, dé un clic en Fact Sheet:

❺ ¿En cuántos mercados internacionales distintos opera Cisco?

Para continuar su recorrido por Internet, dé un clic en www.prenhall.com/griffin.

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Como una de las marcas más reconocidas en el mundo y con restaurantes en más de 120 países, a menudo McDonald’s es blanco de la gente que ve a la compañía como un icono del imperialismo estadounidense. Sin embargo, McDonald’s sostiene que es altamente sensible a las culturas locales, e incluso alienta a sus franquiciatarios extranjeros a abrir establecimientos. “Somos una confederación de compañías muy locales”, dice un vocero de McDonald’s. Este McDonald’s local en Estambul, Turquía, fue blanco de un pequeño explosivo en septiembre de 2001.

forma, diversas agencias gubernamentales regulan áreas importantes como prácticas publicitarias, consideraciones de seguridad y salud y estándares aceptables del comportamiento mercantil. El sentimiento presente en el gobierno a favor o en contra de las empresas puede influir en el fomento de la actividad empresarial. Durante periodos de sentimiento a favor de las empresas, éstas encuentran más fácil competir y tienen menos preocupaciones acerca de temas antimonopolio. Por otra parte, durante un periodo de sentimiento antiempresarial, las empresas pueden encontrar que sus actividades competitivas están más restringidas. Por ejemplo, puede haber menos oportunidades para efectuar fusiones y adquisiciones debido a las inquietudes antimonopolio. Nestlé ha considerado durante algún tiempo adquirir Hershey, pero Nestlé, de propiedad suiza, teme que la adquisición pudiera ser bloqueada ya que las dos empresas, si se fusionaran, dominarían el mercado de la confitería estadounidense a un nivel inaceptable para este gobierno. La estabilidad política también es una consideración importante, especialmente para las empresas internacionales. Ninguna empresa quiere establecer una tienda en otro país a menos que las relaciones con ese país estén relativamente bien definidas y sean estables. Por eso las empresas estadounidenses tienen mayor probabilidad de hacer negocios con Inglaterra, México y Canadá que con Haití y Afganistán. Concesiones similares también se relacionan con las evaluaciones de gobiernos locales y estatales. Un nuevo alcalde o gobernador puede afectar a muchas organizaciones, especialmente a las pequeñas empresas que hacen negocios en una sola ubicación y que por ello son susceptibles a restricciones de zonas, propiedades e impuestos para la educación, etcétera.

El ambiente sociocultural ambiente sociocultural Condiciones laborales que incluyen costumbres, elementos agregados, valores y características demográficas de la sociedad en que funciona una organización

El ambiente sociocultural incluye costumbres, elementos agregados, valores y características demográficas de la sociedad en que funciona una organización. Los procesos socioculturales determinan los productos y servicios, así como las normas de conducta empresarial, que es probable que una sociedad valore y acepte.

Preferencias y gustos de los clientes Las preferencias y gustos de los clientes varían tanto fuera como dentro de las fronteras nacionales. En algunos países, los consumidores están dispuestos a pagar, y pueden hacerlo, precios altos por ropa de diseñador con etiquetas como Armani o Calvin Klein. Pero esa misma


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4. VERDADERO O FALSO La tecnología incluye todas las formas mediante las que las empresas crean valor para sus componentes. 5. ELECCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones se refiere a un sistema de información a gran escala utilizado para integrar y sincronizar actividades de negocios? [Seleccione una] (a) Sistema de administración de información; (b) sistema de soporte de decisión; (c) sistema experto; (d) planeación de recursos empresariales; (e) todas las anteriores. 6. ELECCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes situaciones sería la menos probable de suceder durante un periodo de sentimiento antiempresarial por parte del gobierno estadounidense? [Seleccione una] (a) Una fusión entre dos líderes industriales sería aprobada con rapidez. (b) Los impuestos empresariales podrían aumentar. (c) La regulación empresarial podría incrementarse. (d) Líderes empresariales tendrían una mayor voz en Washington, D.C. (e) Los impuestos empresariales podrían disminuir. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-2.

ropa virtualmente no tiene mercado en otros países. El uso que se les da a los productos también varía entre las naciones. En China las bicicletas son vistas principalmente como medio de transporte, pero en Estados Unidos se consideran básicamente para propósitos recreativos. En forma similar, las preferencias del consumidor también pueden variar ampliamente dentro del mismo país. Por ejemplo, el chile preempacado es más popular en el suroeste que en el noreste estadounidenses. Al mismo tiempo, la gente del noreste compra más sopa de almejas que los consumidores del noroeste. McDonald’s es una compañía claramente afectada por los factores socioculturales. En respuesta a la preocupación acerca de nutrición y salud, McDonald’s agregó ensaladas a sus menús y ha experimentado con otros alimentos bajos en grasa. Fue la primera cadena de comida rápida en proporcionar información a los clientes acerca de los ingredientes empleados en sus productos, y atrajo la atención nacional de los medios a finales de 2002 cuando anunció que reduciría el contenido de grasa en sus populares papas a la francesa. Las preferencias de los consumidores y sus gustos también cambian al paso del tiempo. Preferencias por color, estilo, gusto y demás varían de temporada a temporada. En algunos años la ropa de colores brillantes se vende mejor, mientras que en otros la gente quiere colores más serios. Desde luego, los refrescos generalmente se venden mejor durante los calurosos meses de verano que en la época invernal. Beber whisky, vodka, ginebra y fumar cigarrillos es hoy menos común en Estados Unidos que hace apenas unos cuantos años. Éstos y muchos otros temas relacionados acerca de las empresas y sus clientes se exploran en forma aún más completa en la Parte III de este libro, la cual trata con los principios de marketing de productos. Finalmente, los factores socioculturales influyen en la forma en que los trabajadores en una sociedad se sienten acerca de sus trabajos y organizaciones. En algunas culturas, el trabajo conlleva un significado social relevante al hacer que ciertos empleadores y títulos de puestos sean muy deseados por los trabajadores. Pero en otras culturas, debido a que el trabajo es simplemente el medio para lograr un fin, la gente sólo se preocupa por la paga y la seguridad laboral. Ocasionalmente McDonald’s ha tenido problemas con sus operaciones en Oriente Medio porque no mucha gente está dispuesta a trabajar en actividades de servicio de alimentos.

Cumplimiento ético y comportamiento mercantil responsable Un elemento especialmente crítico del ambiente sociocultural es la práctica de la conducta ética y la responsabilidad social. Aunque cubrimos estas áreas con detalle en el capítulo 5,

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“Es como un miembro de la familia que tiene cáncer terminal.” ~Gary Brentlinger

UNO DE LOS ÚLTIMOS DE LOS 28,000 EMPLEADOS DE ARTHUR ANDERSEN

son lo bastante importantes como para justificar una vista previa de los temas actuales sobre eso. La cuestión central hoy gira entorno al hecho de que los rápidos cambios en las relaciones de negocios, estructuras organizacionales y flujos financieros plantean dificultades no superadas en mantener un registro preciso de la posición financiera de la compañía. El público —inversionistas actuales y potenciales— a menudo obtiene imágenes difusas de la salud competitiva de una empresa. Sin embargo, los interesados —empleados, accionistas, consumidores, sindicatos, acreedores y el gobierno— tienen derecho a una contabilidad justa para que puedan tomar decisiones informadas acerca del personal y el negocio. Incluso el Instituto Estadounidense para Certificación de Contaduría Pública (AICPA, por sus siglas en inglés) admite que mantener el ritmo con las actividades empresariales a un paso cada vez más rápido pone tensión en los métodos tradicionales de la profesión contable en auditoría, reportes financieros y estándares de tiempo en cuanto a la ética profesional. Por ejemplo, el escándalo de Enron incluyó empresas ampliadas que utilizan transacciones financieras de movimiento rápido entre niveles de empresas subsidiarias, algunas nacionales y otras en el extranjero, con préstamos a gran escala por parte de algunas de las instituciones bancarias más grandes del mundo. El raudal de transacciones electrónicas que dirigieron los flujos financieros a través de una vasta red de asociaciones de rápida formación y rápida disolución entre corredores de energía y compradores era tan extremadamente complejo que los reportes contables de Enron fallaron completamente en reflejar su desastrosa condición financiera y administrativa. En una exhibición descarada de irresponsabilidad social, los reportes públicos de Enron ocultaron muchas de sus asociaciones (y obligaciones) con otras compañías, lo cual encubre su verdadera condición operativa. Es más, ¿por qué Arthur Andersen, la empresa contable que auditaba los estados financieros de Enron, no se percató de los reportes distorsionados de su cliente? Se supone que los auditores proporcionan una evaluación objetiva e independiente de la precisión de la información financiera reportada por las corporaciones a los interesados clave, como inversionistas y agencias gubernamentales. De hecho, las corporaciones comerciales públicas tienen el requerimiento legal de utilizar un auditor externo sólo para este propósito. La respuesta a esta pregunta revela muy ilustrativamente los peligros que enfrenta la empresa ampliada de hoy. Andersen, como otras importantes empresas de su ramo, había ampliado sus actividades de auditoría hacia áreas no contables, pero más lucrativas, como consultoría administrativa. Los reportes sugieren que el deseo de Andersen de asegurar futuros y elevados ingresos en servicios de consultoría con Enron pudo haber motivado a sus auditores a “hacerse de la vista gorda” en prácticas cuestionables que eventualmente surgieron durante las auditorías de las finanzas de Enron. Arthur Andersen LLP era una de las principales empresas contables en Estados Unidos. Pero sus prácticas ilegales y poco éticas —incluyeron obstrucción de la justicia por haber destruido los documentos relacionados con las auditorías de Enron— acabaron con la confianza del público. Al reconocer que sería inútil tratar de restablecer su arruinada reputación, Andersen, después de 89 años en el negocio, notificó a la estadounidense Comisión de Garantías e Intercambio, en septiembre de 2002, que cedería sus licencias a otras compañías de auditoría pública en Estados Unidos. No queda ninguno de los 1,200 clientes corporativos, casi todos sus 28,000 empleados se han marchado, y lo último que quedaba de los artículos de oficina de la empresa fueron donados a instituciones de caridad. “Es como un miembro de la familia que tiene cáncer terminal”, dijo Gary Brentlinger, un director de recursos humanos de Andersen. “Estamos viendo morir a la empresa.”23 Como hemos visto, la caída de Andersen puede ser atribuida, al menos en parte, a su ampliación hacia nuevas líneas de negocios y las correspondientes relaciones con clientes que le crearon conflictos de interés. Los potenciales conflictos de interés plantean serias preguntas éticas para los restantes despachos de contadores públicos, para la profesión misma y para sus clientes. Los mismos contadores han identificado muchas de las causas de estas nuevas complicaciones. Éstas incluyen la globalización corporativa y la colaboración, el crecimiento en la externalización, relaciones fragmentadas entre empleados y empleadores, y la movilidad electrónica del capital. La profesión contable también ha diseñado un plan para responder a los retos planteados en el “CPA Vision Project” de AICPA, los cuales analizamos en el capítulo 17.


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No critique a estos trabajadores por desmantelar Arthur Andersen. Esta empresa contable internacional hizo un buen trabajo de autodestrucción. Andersen fue el despacho auditor que estuvo detrás de algunos de los escándalos contables corporativos más grandes de la historia —Enron, WorldCom y Sunbeam se contaron entre los clientes de alto perfil de la empresa —y fue procesado con éxito por el gobierno federal estadounidense por obstrucción de la justicia en junio de 2002.

Finalmente, los estándares apropiados de la conducta mercantil también varían entre culturas. En Estados Unidos, aceptar sobornos a cambio de favores políticos no es ético. Sin embargo, en otros países se esperan pagos a políticos locales a cambio de respuestas favorables a transacciones de negocios comunes, como delimitación de zonas y permisos de operación. La forma del mercado, la ética de la influencia política, y las actitudes de su fuerza laboral son sólo algunas de las muchas formas en que la cultura puede afectar una organización.

El ambiente de negocios No hay duda de que hoy los negocios van a un paso más rápido, más complejo y más demandante que nunca antes. En menos de una década, la búsqueda de nuevos productos y servicios se ha visto acelerada por causa de ciclos de vida de producto medidos en semanas o meses en lugar de años. Los consumidores individuales y los comerciantes quieren productos y servicios de alta calidad —a menudo personalizados y con precios bajos, además de una entrega inmediata—. Las oficinas de ventas, los proveedores de servicios y las instalaciones de producción están cambiando su ubicación geográfica conforme emergen nuevos mercados y recursos en otros países. Los empleados quieren horas de trabajo flexibles y oportunidades de trabajar en casa. Las expectativas de los accionistas también agregan presión para incrementar la productividad y el crecimiento en la participación de mercado, así como para obtener mayores ganancias. Sin embargo, al mismo tiempo, la voz pública emite mayores demandas de honestidad, competencia justa y respeto por el medio ambiente.

Reconfiguración de las fronteras corporativas Las compañías exitosas responden a estos retos en formas nuevas, a menudo sin precedente. Para seguir siendo competitivas, dichas empresas rediseñan sus fronteras organizacionales tradicionales. Hoy las empresas se unen con otras, incluso con sus competidores, para desarrollar nuevos productos y servicios. Algunas de estas relaciones son permanentes, pero otras son alianzas temporales formadas con poca anticipación para que, al trabajar juntos, los socios puedan generar y entregar productos con menores tiempos de los que una empresa podría manejar sola. De manera creciente, las empresas más exitosas están adelgazando por enfocarse en sus competencias centrales —habilidades y recursos con los que compiten mejor y crean el mayor valor para los propietarios—. Estas empresas externalizan los procesos administrativos no centrales, pagan a proveedores y distribuidores para desarrollarlos y por eso incrementan su confianza en los proveedores. Estos nuevos modelos de negocio requieren una

competencias centrales Habilidades y recursos con los que una organización compite mejor y crea el mayor valor posible para los propietarios

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“¿Puede alguien recordar cuál es nuestro principal negocio?”

coordinación sin precedentes —no sólo entre las actividades internas, sino también entre los clientes, proveedores y socios estratégicos— y a menudo incluyen procesos dispersados a nivel global y cadenas de suministro. La clave para coordinar todos estos elementos es el trabajo en red y las tecnologías de comunicaciones. Es interesante observar que estas mismas tecnologías pueden contribuir al cumplimiento de los requisitos de responsabilidad social de una empresa así como a mejorar sus operaciones. El recuadro de “Es un mundo conectado”, en este capítulo, señala otro método nuevo, llamado manejo de alteraciones, mediante el cual algunas organizaciones responden a las crisis que se presentan en sus ambientes.

Retos y oportunidades en surgimiento en el ambiente de negocios Además de las dimensiones generales del ambiente externo que hemos analizado, existen numerosos retos y oportunidades que surgen en el ambiente empresarial de hoy en día. En esta sección analizaremos algunas de las innovaciones más importantes de la manera en que las compañías responden a esas oportunidades, lo cual incluye externalización, marketing viral y administración del proceso empresarial.

externalización Estrategia para pagar a los proveedores y distribuidores por realizar ciertos procesos de negocios o proporcionar los materiales o recursos necesarios

Externalización La externalización es la estrategia de pagar a los proveedores y distribuidores por realizar ciertos procesos del negocio o proporcionar los materiales o servicios requeridos. Es una estrategia cada vez más popular debido a que ayuda a las empresas a enfocarse en sus actividades centrales y a evitar desviarse en procesos secundarios.24 En un banco grande la cafetería puede ser importante para los empleados y algunos clientes, pero manejarla no es la principal línea de negocios y competencia de un banco. Los banqueros necesitan enfocarse en la administración del dinero y los servicios financieros, no en operaciones de servicio de alimentos. Ésa es la razón por la que los bancos externalizan las operaciones de la cafetería con compañías de administración del proceso de alimentos, cuya principal línea de negocios incluye las cafeterías. En forma ideal, el resultado es una mayor atención a la banca por los banqueros, mejor servicio de alimentos para los clientes de la cafetería y la formación de una nueva relación proveedor-cliente


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es un

CONECTADO

MUND

Replanificación para el manejo de alteraciones Alteraciones sorprendentes, incluso violentas, en las actividades de negocios parecen haberse convertido en la regla en lugar de la excepción durante los últimos años. Desde luego, de lo más recordable, están la confusión, el dolor y la discontinuidad en cada aspecto de la vida creados por los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos. Pero desde diversas fuentes surgen alteraciones adicionales cada vez con más frecuencia que antes. En cuestión de minutos desaparecen fortunas financieras debido a cambios súbitos y drásticos en el mercado de valores. Proveedores confiables, de quienes se ha dependido para obtener buenos productos o servicios, de pronto fracasan y cierran. Las fallas de producto difundidas por diversos medios, como llantas con defectos fatales, propician que las compañías enfrenten la desconfianza de los consumidores. Procesos de productos y de negocios revolucionan súbitamente ya que las nuevas tecnologías requieren una redirección rápida y cambios sobre aún nuevas formas de hacer las cosas. Desde luego, los negocios siempre han estado amenazados por alteraciones, pero hoy diversos factores vuelven la amenaza más frecuente y severa. Es más, cuando surgen los problemas, las organizaciones se enfrentan con la necesidad de implementar una reacción rápida —casi instantánea— si quieren minimizar consecuencias negativas, incluso desastrosas. En respuesta a la necesidad creciente de reducir los efectos adversos, ha surgido una nueva tecnología llamada manejo de alteraciones (MA). El MA es distinto a los procedimientos tradicionales de manejo de emergencias, los que generalmente necesitan de organizaciones especiales para responder a un desastre ayudando a las víctimas en limpieza, tratamiento y recuperación sobre la base del socorro. En lugar de una asistencia externa, el MA enfatiza la autoconfianza interna en planear y preparar respuestas a las alteraciones que se presenten en el ambiente externo de una organización. Requiere que una empresa adapte su estructura organizacional, tecnología y políticas, para que esté mejor preparada y pueda continuar operando durante y después de alteraciones importantes. En pocas palabras, la empresa se vuelve “sensible a las alteraciones” con el fin de anticipar los trastornos ambientales y adaptarse con rapidez cuando el desastre golpea. El MA es un sistema de soporte de decisión que ha estado bajo desarrollo durante más de dos años por parte de investigadores adscritos al Departamento de Informática y Modelos Matemáticos de la Universidad Técnica de Dinamarca. La tecnología central consiste en modelos computacionales para simular distintas respuestas posibles a diferentes alteraciones. Quienes lo desarro-

llan utilizan modelos matemáticos para representar las relaciones de causa y efecto entre las variables del mundo real. Luego prueban cada modelo para evaluar su eficacia en guiar la respuesta administrativa a las alteraciones. Con el modelo correcto, los directores pueden replanificar las actividades en forma instantánea en cuanto vislumbren una alteración en las actividades ordinarias. Ellos también pueden desarrollar planes alternativos en caso de problemas futuros. La replanificación del MA considera un complejo conjunto de variables, las formas en que interactúan éstas, y las consecuencias para la empresa y sus clientes. El objetivo es identificar una solución de recuperación que minimice los efectos negativos —es decir, disminuya los costos y maximice los ingresos— al considerar dos aspectos de respuesta para cada opción de replanificación: consecuencias inmediatas (o de corto plazo) y análisis estratégico (a largo plazo). Considere un cierre hipotético del aeropuerto O’Hara de Chicago. La solución menos costosa de cualquier aerolínea sería cancelar todos los vuelos de llegada inmediatamente. Pero aunque la cancelación corta los costos operativos de una aerolínea, es una opción terrible para los pasajeros, que no pueden llegar a donde van. Los modelos de replanificación consideran alternativas para evitar la cancelación de vuelos, tal como reprogramarlos hacia aeropuertos vecinos y proporcionar transporte terrestre para llegar a Chicago. Desde luego, los pilotos y las aeronaves también deben ser reprogramados de los destinos desviados a los nuevos. Un modelo de MA simularía con rapidez los costos y beneficios de estas (y otras) opciones con el fin de facilitar una decisión eficaz. En el desarrollo del MA, los investigadores han experimentado con diversos tipos de alteraciones: un sistema de telecomunicaciones se desconecta, lo que ocasiona un apagón de comunicaciones que priva a los usuarios de conexiones de punto a punto. Los aeropuertos se cierran debido a las condiciones del tiempo o del terrorismo, y se evita que lleguen o salgan los vuelos programados. Se priva a las empresas de manufactura de componentes de ensamblado necesarios cuando los proveedores cierran por huelga o inundación. Para cada aplicación, las comunicaciones digitales son la clave del éxito al utilizar el MA. El simulador confía en la información proveniente de las redes de comunicación interna de la organización y de las fuentes externas (como proveedores, clientes y agencias de noticias) por medio de Internet. Una vez que se han tomado las decisiones de replanificación, las instrucciones pueden enviarse en forma instantánea a las instalaciones y clientes por medio de la empresa.

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lo que pretende COMUNICACIÓN DEL MENSAJE CORPORATIVO El ambiente empresarial está en un estado constante de cambio, a veces le proporciona a una compañía importantes oportunidades, otras serios retos, eventualmente ambas cosas a la vez. Las compañías más exitosas dan por sentado el cambio, y se adaptan continuamente para asegurar los mejores resultados empresariales posibles. Ser adaptable significa comunicarse eficazmente no sólo con los interesados, sino también con el público en general. Las comunicaciones corporativas —medios por los cuales una compañía se comunica con los interesados— son una actividad de negocios cada vez más importante. De hecho, muchas compañías grandes mantienen ahora equipos de comunicaciones corporativas cuyos miembros están capacitados en el arte de las relaciones públicas, quienes entienden los medios y pueden comunicar la misión de una compañía. También son responsables de tratar con problemas que pueden afectar la relación entre la compañía y el ambiente más grande en el que ésta opera. En los años recientes, el ritmo del cambio corporativo ha sido uno sin precedentes: fusiones, adquisiciones, fracasos corporativos y el surgimiento de nuevos nombres y marcas —todo esto ha causado profundos cambios en el panorama empresarial—. Además, uno de los retos más grandes que se le

presentan a una compañía es comunicar eficazmente lo que hace y cuál es su posición con respecto a los temas de importancia que el público tiene en mente, lo que incluye responsabilidad social, medio ambiente, derechos humanos y diversidad, para nombrar sólo unos pocos. Las compañías más exitosas controlan sus actividades de comunicación al dejar claras sus declaraciones de misión, estar abiertas acerca de las políticas internas y las relaciones externas y asegurarse de que el público sabe que están listas para responder a un cambio ambiental. Desde luego, el proceso varía de empresa a empresa. En algunos casos los directores generales se convierten en voceros, atraen la atención de los medios y proporcionan un rostro a la organización. En otros, los equipos de comunicaciones interactúan diariamente con los medios, grupos de interés, políticos y el público en general para proyectar la imagen de una compañía y responder a las preocupaciones. Una cosa es segura: el ritmo siempre en aumento del cambio dificulta a las compañías el mantenerse adelante en la curva. No pueden permitirse ser percibidas como pasadas de moda o que no responden, y deben proyectar imágenes de organizaciones dinámicas y actualizadas que saben cómo comprometerse con la comunidad más grande.

(compañía de servicio de alimentos/banco). Hoy en día las empresas externalizan diversas actividades, las cuales incluyen nómina, capacitación de empleados e investigación y desarrollo.

integración vertical Estrategia de poseer los medios con los que una organización produce bienes o servicios

Externalización contra integración vertical La externalización es también la razón por la cual la integración vertical ya no es tan popular como antes. Muchas empresas que alguna vez tuvieron sus propias líneas de suministro de materia prima han cambiado su forma de pensar y en lugar de eso ahora externalizan. Aunque ser su propio proveedor asegura una cantidad fija de ingreso de materiales, la propiedad también significa aprender el negocio del proveedor —lo cual generalmente es muy distinto de ser dueño—. Con demasiada frecuencia, el dueño termina por dedicar muchos recursos al negocio del suministro y muy pocos a sus competencias centrales. Considere una compañía que corta y empaca papel para fotocopiadoras e impresoras de cómputo. Puede reducir el riesgo de escasez de papel al comprar un molino que haga papel a partir de pulpa de madera. Pero al reducir el riesgo de escasez de papel, la compañía incrementa el riesgo de perder el enfoque en su principal línea de negocios —que es cortar y empacar papel—. Es más, al cambiar un riesgo por otro, los directores sin experiencia en llevar las operaciones de un molino de papel competirán contra empresas que sí


la tienen. Y cuando tengan que enfrentar una dura competencia en ambas industrias, pueden terminar fracasando en las dos empresas. Una regla básica es que las ventajas de la integración vertical son las desventajas de la externalización, y viceversa. Sin embargo, en muchos casos, la externalización a menudo ahorra tiempo y dinero, incrementa la eficacia del negocio central de una empresa y resulta en un valor mayor para clientes y propietarios.25 “La integración vertical”, observa un experto, “tiene sentido sólo cuando una compañía no puede estar segura de obtener los suministros o los canales de distribución que requiere —como en la antigua Unión Soviética…. Si usted tiene mercados en funcionamiento, no la necesita”. Desventajas de la externalización Sin embargo, no todos están de acuerdo. Un estudio de Dun & Bradstreet encontró que una cuarta parte de todas las relaciones de externalización fracasan en un lapso de dos años, y la mitad en cinco. Además, muchos ejecutivos dijeron a los investigadores que a menudo los proveedores no entienden lo que deben hacer, cobran demasiado y dan un mal servicio. Más aún, cuando ocurren alteraciones en la cadena de suministro, los costos para ambas partes pueden ser muy elevados, especialmente si la empresa quiere volver a efectuar la actividad externalizada. Otro riesgo de la externalización es la pérdida de control sobre las operaciones y la información. Marketing viral Combinar la tecnología con los métodos de marketing generalmente resulta en nuevas formas de atraer clientes. El marketing viral, llamado así porque utiliza la recomendación personal que disemina la información como un virus, de cliente a cliente, confía en los vastos alcances de Internet para sustituir las comunicaciones frente a frente. Los mensajes acerca de autos nuevos, eventos deportivos y otros numerosos productos y servicios fluyen por medio de Internet entre los clientes potenciales que pasan la información a otros. Con el uso de diversos formatos —juegos, concursos, conversaciones virtuales y pizarrones de anuncios— los mercadólogos alientan a los clientes potenciales a probar productos y a hablarle a otras personas acerca de éstos.26 El marketing viral puede llevar a una percepción y alcance más rápidos del consumidor que los mensajes difundidos por medios tradicionales —y a un menor costo—. Funciona por dos razones. Primero, la gente confía en Internet para obtener la información que antes buscaba en periódicos, revistas y la televisión. Sin embargo, de igual importancia es el elemento interactivo: el cliente se vuelve un participante en el proceso de correr la voz al pasar información a otros usuarios de Internet. Administración del proceso empresarial Cada compañía lleva a cabo numerosos procesos que proporcionan productos o servicios, ya sea para clientes o para los distintos departamentos de la empresa. Los departamentos de recursos humanos realizan procesos de entrevista y contratación; los de nómina el proceso de pago a empleados; el departamento de compras lleva a cabo el proceso de pedido de materiales; contabilidad realiza el proceso de reporte financiero; marketing realiza el proceso de toma de pedidos de los clientes. En pocas palabras, un proceso es toda actividad que agrega valor a una entrada al transformarla en un producto para el cliente (ya sea interno o externo).27 En el ambiente empresarial de hoy, muchas empresas se empiezan a alejar de la organización orientada a departamentos —la que se organiza alrededor de departamentos agrupados de acuerdo a procesos o funciones—. Las empresas se dirigen hacia las estructuras de equipos orientados al proceso que traspasan las antiguas fronteras departamentales. Este método se llama administración del proceso empresarial. Con frecuencia los directivos comienzan por preguntar: “¿Qué debemos hacer bien para permanecer en el negocio y obtener nuevos pedidos?” Luego identifican los principales procesos que deben ejecutarse bien para satisfacer las metas generales. Después organizan recursos y habilidades alrededor de los procesos esenciales. Al organizar de acuerdo con los procesos en lugar de por departamentos funcionales se obtienen varios beneficios: la toma de decisiones es más rápida y más orientada a los clientes, se coordinan los materiales y las operaciones, y los productos llegan a los clientes con mayor rapidez.28

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“Si usted tiene mercados en funcionamiento, no necesita integración vertical.” ~F.M. Sherer,

ESCUELA PÚBLICA “JOHN F. KENNEDY”

marketing viral Estrategia de utilizar el marketing de Internet y las recomendaciones personales para diseminar información acerca de un producto

proceso Cualquier actividad que agrega valor a un factor de producción al transformarlo en resultado para un cliente (ya sea interno o externo)

administración del proceso empresarial Método por el cual las empresas se alejan de la organización orientada a los departamentos y hacia las estructuras de equipos orientados al proceso que eliminan por completo los antiguos límites departamentales

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El recuento de los daños del 9/11

Vigilar los edificios más importantes de la capital estadounidense es una tarea justificada por el propósito de salvaguardar las vidas y propiedades de los ciudadanos. La oficina federal llamada Office of Homeland Security es responsable del desarrollo de programas y normas para protegerse contra ataques terroristas y minimizar su daño. Standard & Poor’s calcula que el Estados Unidos corporativo gastó 135,000 millones de dólares para cumplir con los nuevos estándares de seguridad en 2002: 35,000 millones en seguros, 20,000 millones en mejoras de seguridad en el lugar de trabajo, y 15,000 millones en respaldos de sistemas de información.

En este punto, parece casi trillado decir que los eventos del 11 de septiembre de 2001 cambiaron las cosas. Pero hay un valor subyacente en repasar esos trágicos sucesos y en examinar las formas en que todavía afectan la economía estadounidense. De muchas maneras, el 11 de septiembre demostró en forma dramática que el sistema empresarial estadounidense funciona. En otros aspectos, los eventos de ese día cambiaron profundamente la manera en que las empresas operan en Estados Unidos.29 El año siguiente al 11 de septiembre de 2001 demostró en forma concluyente la resistencia de las instituciones estadounidenses. En los 12 meses siguientes a los ataques terroristas se presenció un mercado de valores en declive, una caída significativa en la riqueza personal, corrupción corporativa diseminada, y tanta incertidumbre como no había enfrentado la nación —desde el ataque a Pearl Harbor en 1941. Al inicio de estos eventos, algunos escépticos —cierto es que los de la facción más pesimista— predijeron que Estados Unidos estaba condenado a convertirse en una nación atacada por el terrorismo y que sería llevada a una depresión fuera de control. En realidad, la flexibilidad y fortaleza inherentes a los sistemas político y económico estadounidenses se hicieron tan evidentes como sus fallas. La mayoría de las personas mantuvo su trabajo y la mayor parte de las empresas continuó sus operaciones. Aunque algunos sectores económicos declinaron, otros continuaron en expansión. Las exportaciones fluyeron hacia otros países, así como también la inversión extranjera directa. Por otro lado, las empresas estadounidenses enfrentan ahora importantes cambios. Durante los últimos 20 años aproximadamente, el gobierno ha mantenido un perfil relativamente bajo en asuntos relacionados con los negocios. Desde que el presidente Ronald Reagan proclamó en su primer mensaje público, en 1981, que “el gobierno no es la solución a nuestros problemas, el gobierno es el problema”, los mercados libres, la desregulación y las empresas privadas han llevado el peso. Pero la historia vivida desde el 11 de septiembre promete cambiar todo eso. El gobierno ha vuelto a retomar su función tradicional como proveedor de la seguridad en su territorio. En virtud del 11 de septiembre y de la ola de escándalos sobre el gobierno corporativo que dominaron las noticias en 2002, probablemente veremos más controles de mercado y escucharemos más llamados para imponer la regulación. Un efecto más específico que los negocios mismos ya abordan se refiere a la seguridad en el lugar de trabajo. Entradas con rejas, acceso restringido a las áreas sensibles y el requerimiento de que los visitantes se registren, firmen y utilicen gafetes son prácticas implementadas desde hace mucho tiempo en diversas empresas. Pero los eventos terroristas


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7. ELECCIÓN MÚLTIPLE El ambiente sociocultural es influido por todos los siguientes factores excepto por [seleccione uno] (a) gustos del consumidor; (b) costumbres; (c) agregados; (d) valores; (e) características demográficas.

8. VERDADERO O FALSO El hecho de que las empresas contables se hayan aventurado en el negocio de la consultoría es un bien para la industria porque permite a las empresas lograr sinergias e incrementar ganancias sin generar conflictos de interés. 9. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes actividades es la menos probable de ser externalizada por un fabricante de autos? [Seleccione una] (a) Mantener jardines y plantas enfrente de la fábrica; (b) operar la cafetería de la empresa; (c) manejar la nómina de los trabajadores; (d) repintar las líneas del estacionamiento; (e) colocar ensamblados de asientos al interior de los autos nuevos en la línea de montaje. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-2.

del 11 de septiembre de 2001 han aumentado todavía más las preocupaciones por la seguridad en muchas empresas, y ahora éstas han reforzado las medidas existentes. Algunas realizan revisiones de antecedentes más extensas al contratar nuevos empleados. Otras no sólo han reforzado la seguridad tanto en sitios de trabajo físicos como en las redes de información, sino que también han elaborado planes para enfrentar crisis.


Empresas que reprobaron Hemos visto cómo identifica Fortune a las empresas más admiradas en Estados Unidos, y reconocimos varias de las prominentes compañías que regularmente llegan a la lista. Pero siempre que se compila una clasificación semejante, resulta instructivo observar no sólo la cima de la lista, sino también la parte más baja. Precisamente, ¿cuáles son las compañías menos admiradas en Estados Unidos? En realidad, la lista de Fortune no lo dice, al menos no con muchas palabras. Pero sí nombra algunas de las empresas ubicadas al final de cada uno de sus ocho criterios. Por

ejemplo, Polaroid tuvo el tercer lugar más bajo en solidez financiera y el segundo más bajo en talento de empleados y uso de bienes corporativos. Sin embargo, tal vez la peor de todas fue Warnaco Group —último lugar en solidez financiera, talento de empleados, uso de bienes corporativos, valor de la inversión a largo plazo, responsabilidad social y calidad administrativa—. LTV y America West Holdings estuvieron también entre las empresas clasificadas en un nivel más bajo en al menos dos criterios distintos. También señalamos anteriormente que muchas empresas han estado altamente clasificadas en la lista de Fortune durante varios años. Pero otras compañías parecen haber irrumpido en la escena prácticamente de la nada, sólo para

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perderse al final casi con la misma rapidez. Enron es el caso clásico. Fue clasificada como primera en su industria (aunque no entre las primeras diez en general) en la lista de 2001 y última en la de 2002. De igual forma, Vivendi Universal, una compañía de medios y entretenimiento, no tenía clasificación en la lista de 2001, pero entró en la de 2002 en el número cuatro. La crisis financiera reciente de esta empresa promete dejarla caer hasta el final de la lista en el 2003.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuál es su opinión acerca del valor que tiene la clasificación de Fortune?

2. ¿Cree usted que el criterio utilizado por Fortune es el apropiado? ¿Puede sugerir otro? 3. ¿Es la clasificación de Fortune algo en lo que los inversionistas deban confiar al momento de comprar acciones? 4. Si usted fuera un alto directivo y quisiera que su empresa ascendiera en la clasificación, ¿cómo procedería? 5. En la lista del 2002, Wal-Mart y FedEx llegaron a situarse entre las diez empresas principales más admiradas. Sin embargo, cada una terminó en segundo lugar en el grupo de su industria (después de Target y UPS, respectivamente) ¿Cómo puede explicarse esta aparente contradicción?


1.

Explicar los conceptos que guarda el fronteras organizacionales y ambientes organizacionales múltiples. Todas las empresas operan dentro de un ambiente externo más grande constituido por todo lo existente fuera de las fronteras de una organización y que pueda afectarla. Debido a que el ambiente externo juega un importante papel en la determinación del éxito o el fracaso, los directores deben tener un entendimiento completo de él para poder operar y competir dentro de sus ámbitos. Una frontera organizacional es la que separa a la organización de su ambiente. Pero mientras que alguna vez fue relativamente fácil identificar tal frontera, ahora se ha vuelto más difícil de señalar. Para empezar, las organizaciones tienen múltiples ambientes. Algunos son relativamente generales, como las condiciones económicas que prevalecen. Otros resultan mucho más precisos, tal como las políticas de precios de los competidores. Una imagen total de los ambientes organizacionales de una empresa incluiría los siguientes elementos: condiciones económicas, tecnología, consideraciones legales y políticas, temas sociales, ambiente global, temas de responsabilidad ética y social, el ambiente mismo de negocios, y otros diversos retos y oportunidades que están surgiendo.

2.

Explicar la importancia que guarda el ambiente económico para los negocios e identificar los factores utilizados al evaluar el desempeño de un sistema económico. La salud general del ambiente económico —el sistema económico en el que se opera— afecta a las organizaciones. Las dos metas clave del sistema estadounidense son el crecimiento económico y la estabilidad económica. (1) Crecimiento económico: el patrón de altas y bajas a corto plazo en una economía constituye su ciclo empresarial. La principal medida de crecimiento en este ciclo es la producción total: la cantidad total de bienes y servicios producida por un sistema en un periodo dado. Un incremento en la producción total es crecimiento. En una economía en crecimiento tienen lugar dos cosas: (i) aumenta la producción per cápita —la cantidad de bienes y servicios proporcionados por el sistema por persona—. (ii) La gente se beneficia entonces de un mayor nivel de vida: puede comprar más bienes y servicios con su moneda. Para saber cuánto ha mejorado el nivel de vida consideramos los siguientes factores: (a) producto nacional bruto (PNB) —el

valor total de todos los bienes y servicios producidos por la economía nacional dentro de un periodo dado sin importar dónde estén ubicados los factores de producción—. (b) Producto interno bruto (PIB) —el valor total de todos los bienes y servicios producidos dentro de un periodo dado por la economía de un país empleando factores de producción nacionales. Si el PIB va en ascenso, también la producción total; si la producción total se eleva, tenemos crecimiento económico. Se prefiere al PIB para calcular el ingreso nacional y la producción. La tasa de crecimiento real de un sistema es la tasa de crecimiento del PIB ajustada para reflejar la inflación y los cambios en el valor de la moneda del país. El PIB per cápita significa el PIB por persona, y es una mejor medida que el PIB por sí mismo del promedio de bienestar económico de las personas. El PIB nominal significa el PIB medido en dólares actualizados, pero calculamos el PIB real cuando calculamos el PIB para representar los cambios en los valores de la moneda y cambios de precio. Este ajuste representa la paridad del poder de compra —el principio que dice que las tasas de cambio se fijan para que los precios de productos similares en distintos países sean aproximadamente los mismos. La paridad del poder de compra nos da una mejor idea de lo que la gente puede comprar en realidad con los recursos financieros que le asignan sus respectivos sistemas económicos. En otras palabras, nos da una mejor percepción de los estándares de vida en todo el mundo. La productividad compara cuánto produce un sistema con los recursos necesarios para hacerlo. El nivel de vida mejora sólo a través de incrementos en la productividad, y el crecimiento real en el PIB refleja el aumento de la productividad. Entre los factores que pueden inhibir el crecimiento, dos de los más importantes son la balanza comercial y la deuda nacional. (i) La balanza comercial es el valor de todos los productos exportados menos el valor de los productos importados. Un balance positivo resulta cuando un país exporta (vende a otros países) más de lo que importa (compra de otros países). Un balance negativo significa que un país importa más de lo que exporta. Un balance negativo es un déficit comercial. (ii) La deuda nacional es la cantidad de dinero que un gobierno debe a sus acreedores. (2) Estabilidad económica: la estabilidad significa que la cantidad de dinero disponible en un sistema económico y la cantidad de bienes y servicios producidos en él crecen aproximadamente en la misma proporción. Existen dos


amenazas clave para la estabilidad: inflación y desempleo. (i) La inflación ocurre cuando existen incrementos de precio difundidos por todo un sistema económico. Cuando la cantidad de dinero inyectada a una economía supera el incremento en la producción real, la gente tiene más dinero pero no más productos para comprar. Mientras las personas compiten por comprar los productos disponibles, los precios aumentan hasta que borran el incremento en la cantidad inyectada en la economía. Por lo tanto, disminuye el poder de compra. Medimos la inflación al medir los aumentos de precio a través de indicadores como el índice de precios al consumidor (IPC) —los precios de productos típicos comprados por los consumidores que viven en las áreas urbanas. (ii) Desempleo es el nivel de falta de trabajo entre la gente que busca empleo activamente. Cuando es bajo, existe escasez de mano de obra disponible. Mientras compiten por el suministro de mano de obra disponible, las empresas aumentan los salarios. Luego, debido a que los costos más elevados de mano de obra se comen los márgenes de utilidad, elevan los precios de los productos. Los consumidores tienen más dinero para gastar, pero este incremento pronto se borra por los precios más altos. De nuevo, el poder de compra disminuye. Si en distintos sectores la gente pierde su trabajo al mismo tiempo, el ingreso general y el gasto caen y las empresas dejan de gastar más —lo cual incluye el gasto en mano de obra—. Entonces el desempleo se incrementa aún más. Este tipo de desempleo se llama desempleo cíclico. Mientras tanto, los productores también empiezan a producir menos porque no pueden vender mucho. De manera que la producción total disminuye y tenemos una recesión —periodo durante el cual la producción total, medida por el PIB, declina—. Una recesión prolongada y profunda es una depresión. El gobierno administra la economía a través de dos conjuntos de políticas. (1) Administra el cobro y el gasto de sus ingresos a través de políticas fiscales (como incrementos de impuestos). (2) Las políticas monetarias se enfocan en controlar el monto del suministro de dinero de la nación. A través del Sistema de la Reserva Federal, el gobierno estadounidense puede influir en la capacidad y disposición de los bancos de todo el país para prestar dinero. También puede influir el suministro de dinero al disponer que las tasas de interés suban o bajen. (i) Tasas de interés más altas hacen que el dinero sea más caro al solicitarlo en préstamo; cuando la Fed estadounidense restringe el suministro de dinero, practica una política monetaria ajustada. (ii) Tasas de interés más bajas hacen que el dinero sea menos caro de pedir prestado; cuando la Fed libera el suministro de dinero, practica una política monetaria fácil. Juntas, la política fiscal y la monetaria constituyen la política de estabilización: operación económica gubernamental cuya meta es suavizar las fluctuaciones en la producción y el desempleo así como estabilizar los precios.

3.

Analizar la situación económica actual de Estados Unidos y resumir los pronósticos de los expertos acerca de su futuro. La mayoría de los expertos ven tres fuerzas importantes que dirigirán a la economía durante la siguiente década: (1) La revolución de la información continuará el mejoramiento de la productividad. (2) Nuevos descubrimientos tecnológicos crearán nuevas industrias. (3) La creciente globalización creará mercados más grandes al tiempo que fomentará una competencia global más fuerte. Como resultado de estas fuerzas, los economistas también pronostican ciertas tendencias económicas: (1) Se evitarán las sobrecargas inflacionarias y los déficits presupuestales grandes. (2) Los países que alienten el libre comercio y los sistemas financieros abiertos prosperarán. (3) Las empresas exitosas dominarán las nuevas tecnologías.

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Existen también otros factores que pueden limitar el futuro crecimiento estadounidense: (1) Debido a que se importa más de lo que se exporta, el déficit comercial crecerá, lo cual convierte a Estados Unidos en un país deudor. (2) La inequidad de ingresos en Estados Unidos es un problema. (3) La deuda del consumidor aumenta constantemente y mucha gente no ahorra lo suficiente para su retiro. (4) Incluso aquellos individuos que ahorran para su retiro son dañados por las bajas en el mercado de valores. (5) Demasiados estadounidenses carecen de seguro médico.

4.

Describir el ambiente tecnológico y su función en los negocios. El concepto de tecnología comprende todas las formas por las que las empresas crean valor para sus componentes, incluyendo conocimiento humano, métodos de trabajo, equipo físico, electrónica y telecomunicaciones, así como diversos sistemas de procedimiento. Se aplica dentro de la organización, pero proviene del ambiente general. Existen dos categorías generales de tecnologías relacionadas con negocios: tecnologías de producto y servicio y tecnologías de proceso de negocios. (1) Las tecnologías de producto y servicio crean productos —tanto bienes físicos como servicios— para los clientes, y aunque asociamos tecnología con manufactura, la tecnología es también importante en el sector de servicios. Nuevas tecnologías, incluyendo Internet, están revolucionando casi cada aspecto de los negocios —desde las formas en que los clientes y las compañías interactúan hasta dónde, cuándo y cómo los empleados hacen su trabajo—. La tecnología es la base de la competencia para algunas empresas, especialmente para aquellas cuyas metas incluyen ser los líderes en tecnología en sus industrias. Otras empresas compiten directamente en el aspecto de qué tan rápido pueden hacer las cosas para los consumidores. (2) Las tecnologías de proceso de negocios se utilizan para mejorar el desempeño de una empresa en cuanto a operaciones internas (tales como contabilidad) y ayudar a crear mejores relaciones con los componentes externos (proveedores y clientes). Planeación de recursos empresariales (PRE) es un sistema de información a gran escala para organizar y administrar los procesos de una empresa entre líneas de productos, departamentos y ubicaciones geográficas. El PRE almacena información acerca de actividades, coordina operaciones internas con las actividades de los proveedores externos y los clientes y genera reportes financieros al minuto.

5.

Describir el ambiente legal y político y su función en los negocios. El ambiente legal y político refleja la relación entre las empresas y el gobierno, generalmente en forma de regulación gubernamental. El sistema legal define en parte lo que una organización puede y no puede hacer. Diversas agencias gubernamentales regulan áreas importantes como las prácticas publicitarias, consideraciones de salud y de seguridad y estándares aceptables de comportamiento empresarial. Un sentimiento gubernamental a favor o en contra de las empresas puede influir más adelante en la actividad empresarial. Durante periodos de sentimientos a favor de las empresas, las compañías encuentran más fácil competir y tienen menos preocupaciones acerca de temas antimonopolio. En periodos de sentimientos en contra de las empresas, las compañías encuentran que sus actividades competitivas están más restringidas. La estabilidad política es una consideración importante para empresas internacionales: ninguna empresa quiere establecer negocios en otro país a menos que las relaciones con ese país sean estables.

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6.

Describir el ambiente sociocultural y su función en los negocios. El ambiente sociocultural incluye las costumbres, elementos agregados, valores y características demográficas de la sociedad en que funciona una organización. Los procesos socioculturales determinan los bienes y servicios así como los estándares de conducta empresarial que una sociedad valora y acepta. (1) Preferencias y gustos de los clientes: las preferencias y los gustos de los clientes varían dentro y fuera de las fronteras nacionales. De hecho, pueden diferenciarse ampliamente dentro del mismo país y cambiar a través del tiempo (la forma en que preferencias por color, estilo, gusto y demás, cambian de temporada a temporada). Los factores socioculturales también influyen en la forma en que los trabajadores se sienten acerca de sus empleos y organizaciones. En algunas culturas, el trabajo conlleva una relevancia social importante; en otras, es simplemente un medio para lograr un fin y la gente está preocupada sólo por la paga y la seguridad social. (2) Cumplimiento ético y comportamiento mercantil responsable: un elemento especialmente crítico del ambiente sociocultural es la práctica de una conducta ética y de responsabilidad social. El tema central hoy gira alrededor del hecho de que los cambios rápidos en las relaciones de negocios, estructuras organizacionales y flujos financieros plantean dificultades en mantener los registros de la posición financiera de una compañía. Los interesados —empleados, accionistas, consumidores, sindicatos, acreedores y el gobierno— tienen derecho a una contabilidad justa para que puedan tomar decisiones personales y de negocios informadas, pero el público a menudo obtiene imágenes difusas de la salud competitiva de una empresa. Los estándares apropiados de conducta también varían entre culturas. La forma del mercado, la ética de la influencia política y las actitudes de su fuerza de trabajo son sólo algunas de las muchas formas en que la cultura puede afectar a una organización.

7.

Identificar retos y oportunidades que surgen en el ambiente empresarial. Los negocios hoy son más complejos y demandantes que nunca antes. La caza de nuevos productos se ha acelerado, los clientes quieren productos y servicios de mayor calidad, nuevos mercados surgen en otros países, los empleados desean condiciones de trabajo flexibles, los accionistas esperan mayores utilidades y el público demanda honestidad y respeto por el medio ambiente.

Las compañías exitosas responden a estos retos en formas nuevas. Rediseñan las fronteras tradicionales al unirse para desarrollar nuevos productos y servicios. Se enfocan en sus competencias centrales —habilidades y recursos con los que compiten mejor y crean el mayor valor para sus propietarios—. Externalizan los procesos de negocio no esenciales pagando a proveedores y distribuidores para desarrollarlos, pero también incrementan la confianza en los proveedores. Estos nuevos modelos de negocios llaman a desarrollar una coordinación sin precedentes y a menudo incluyen procesos y cadenas de suministro diseminados a nivel global. La clave para coordinar todos estos elementos son redes de trabajo nuevas y tecnologías de comunicaciones. Las formas innovadoras en que las compañías responden a los retos y oportunidades que van surgiendo incluyen externalización, marketing viral y administración del proceso empresarial. (1) Externalización es la estrategia de pagar a proveedores y distribuidores por realizar ciertos procesos empresariales o por proporcionar los materiales o servicios necesarios. Ha disminuido la confianza en la integración vertical: muchas empresas que alguna vez tuvieron sus propias líneas de suministro de materia prima ahora lo externalizan debido a que ahorra tiempo y dinero y mejora el negocio central de la empresa. Pero existen desventajas: (1) los proveedores no siempre entienden lo que deben hacer, cobran demasiado y proporcionan un mal servicio. (ii) Las alteraciones en la cadena de suministros son caras. (iii) La empresa arriesga la pérdida de control sobre las operaciones y la información. (2) Al combinar tecnología con métodos de marketing, el marketing viral confía en Internet para suplantar las comunicaciones frente a frente. Mensajes acerca de productos fluyen por Internet entre los clientes potenciales, quienes luego transmiten la información a otros. El marketing viral lleva al consumidor a una percepción más rápida, y tiene mayor alcance que los mensajes de medios tradicionales —y a un menor costo. (3) Administración del proceso empresarial: un proceso es cualquier actividad que agrega valor a una entrada al transformarla en un producto para un cliente (externo o interno). Muchas empresas se están alejando de la organización orientada a departamentos y se dirigen hacia las estructuras de equipos orientados al proceso, los cuales eliminan por completo las antiguas fronteras departamentales —método llamado administración del proceso empresarial—. Estos equipos identifican los procesos que deben desempeñar bien y luego organizan sus recursos alrededor de tales procesos esenciales. La toma de decisiones es rápida y más orientada hacia los clientes, materiales y operaciones están coordinados y los productos llegan a los clientes con mayor rapidez.

TÉRMINOS CLAVE ambiente externo (p. 30)

PIB real (p. 34)

depresión (p. 39)

frontera organizacional (p. 30)

paridad del poder de compra (p. 34)

políticas fiscales (p. 39)

ambiente económico (p. 31)

productividad (p. 35)

políticas monetarias (p. 39)

ciclo empresarial (p. 33)

deuda nacional (p. 36)

política de estabilización (p. 40)

producción total (p. 33)

estabilidad (p. 37)

tecnología (p. 43)

nivel de vida (p. 33)

inflación (p. 37)

producto interno bruto (PIB) (p. 33)

índice de precios al consumidor

planeación de recursos empresariales (PRE) (p. 44)

producto nacional bruto (PNB) (p. 33)

(IPC) (p. 37)

ambiente legal y político (p. 45)

desempleo (p. 38)

ambiente sociocultural (p. 46)

PIB nominal (p. 34)

recesión (p. 39)

competencias centrales (p. 49)


externalización (p. 50)

marketing viral (p. 53)

administración del proceso

integración vertical (p. 52)

proceso (p. 53)

empresarial (p. 53)

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PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Qué es el PIB?, ¿y el PIB real? ¿Qué mide cada uno? 2. ¿Por qué la inflación es buena y mala? ¿En qué forma trata de controlarla el gobierno? 3. ¿Qué es tecnología? ¿Cómo afecta las organizaciones? 4. ¿Qué es externalización? ¿Cuáles son sus beneficios y riesgos?

Preguntas para análisis 5. ¿Por qué es importante que los directores entiendan el ambiente en el cual opera su negocio? 6. Explique de qué manera indicadores económicos actuales como la inflación y el desempleo le afectan personalmente. Explique cómo le afectarán si usted es un director. 7. A primera vista, podría parecer que las metas del crecimiento económico y la estabilidad fueran inconsistentes entre ellas. ¿Cómo puede usted conciliar esta inconsistencia aparente?

8. ¿Cuál es el clima actual en relación con la regulación de las empresas? ¿Cómo podría afectarle si usted fuera hoy un director?

Ejercicios de aplicación 9. Seleccione dos empresas con las que tenga usted alguna familiaridad. Identifique los principales elementos de sus ambientes que tengan más probabilidad de afectarles en forma importante y significativa. 10. Por medio de Internet, identifique los principales proveedores de software para la planeación de recursos empresariales. Trate de localizar información acerca de sus clientes principales. 11. Entreviste al dueño o director general de una empresa. Solicítele que describa lo siguiente: (1) qué funciones del negocio externalizan, si es que lo hacen; (2) si prestan más atención a la administración del proceso empresarial o no; y (3) cómo los eventos del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos han afectado su trabajo (no tanto cómo lo afectaron como ser humano, sino en lo que se refiere a los puestos, la organización, etcétera).

Construcción de sus habilidades de negocios LA FRUSTRACIÓN DE LA CONMOCIÓN AMBIENTAL Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Alentar a los estudiantes a entender cómo eventos locales pueden afectar a otras empresas de diversas formas.

Houston Astros Enron Field. Los Astros se vieron obligados a quitar todas las insignias de Enron y a buscar un nuevo patrocinador. Continental Airlines domina el mercado de tráfico aéreo de Houston, y Enron era uno de sus clientes corporativos más grandes. Combinado con los eventos del 11 de septiembre de 2001 y las importantes reducciones de personal en Compaq Computer, otro cliente grande de Continental, el final de la demanda para viajes de negocios por parte de los directores de Enron mermó a la aerolínea ingresos considerables.

La situación

Tarea

El colapso de Enron literalmente afectó a cientos de otras empresas. Aunque la atención ha estado dirigida principalmente hacia la desaparición de Arthur Andersen, muchas otras empresas sufrieron también. Por ejemplo, la casa matriz de Enron estaba ubicada en un gran edificio de oficinas situado en el límite del distrito empresarial del centro de Houston. También estaba en construcción una nueva torre de oficinas para la empresa en una propiedad adyacente. Debido al rápido crecimiento de Enron y a la prosperidad de sus empleados, muchos otros proveedores de servicios habían abierto establecimientos cerca de ellos —un puesto para bolear zapatos, una cafetería, una sucursal de banco, una tintorería y dos restaurantes—. Cuando Enron colapsó, la construcción del nuevo edificio también se detuvo. Empresas más grandes también fueron alcanzadas por la onda expansiva. Enron, por ejemplo, había comprado los derechos para nombrar a la nueva sede del equipo de béisbol:

Divídanse en grupos de cuatro o cinco estudiantes. Cada grupo debe comenzar por lo siguiente: Paso 1 Identifique cinco tipos de empresas pequeñas que probablemente hayan sido afectadas por el colapso de Enron. Puede incluir algunas de las identificadas líneas arriba, pero trate de agregar al menos dos más. Paso 2 Identifique cinco tipos de empresas grandes que probablemente hayan sido afectadas por el colapso de Enron. De nuevo, puede utilizar algunas de las mencionadas anteriormente, pero trate de localizar al menos dos más. Paso 3 En grupo, desarrollen respuestas a cada una de las siguientes preguntas:

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1. Para cada compañía que usted identifique, tanto pequeña como grande, describa los efectos precisos del colapso de Enron en su giro de negocios. 2. Describa la respuesta organizacional más lógica de cada compañía para enfrentar esos efectos. 3. ¿Qué tipo de planes, por si acaso, debe desarrollar cada organización ante la posibilidad de que se presenten eventos futuros similares? 4. Identifique empresas que puedan haberse beneficiado económicamente del colapso de Enron.

Tarea alternativa

cierre de empresas, y sustitúyala por la opción de Enron. Luego proceda con los pasos 1, 2 y 3 anteriores.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Qué demuestra este ejercicio acerca de las dificultades de confiar demasiado en una sola empresa? 2. ¿Alguna de estas empresas podrían haber estado mejor preparadas para enfrentar el colapso de Enron? 3. Los directores están advertidos de permanecer alertas al cambio ambiental. ¿Es posible que un director emplee demasiado tiempo en tratar de anticipar los eventos futuros? ¿Por qué sí o por qué no?

Seleccione una conmoción ambiental de alto perfil, como la destrucción del World Trade Center o algún otro importante

Ejercicio de ética EVALUAR LA ÉTICA DE LAS CONCESIONES El propósito de la tarea Los gerentes a menudo deben elegir entre opciones que se presentan por las circunstancias ambientales. Este ejercicio le ayudará a apreciar mejor la naturaleza y complejidad de los tipos de concesiones que resultan a menudo.

La situación Digamos que usted es el propietario y director de una compañía de manufactura no sindicalizada de tamaño mediano ubicada en un pueblo de aproximadamente 4,000 habitantes. La ciudad importante más cercana está aproximadamente a 100 millas de distancia. Con casi 500 trabajadores, usted es uno de los cinco empleadores grandes de la localidad. Una recesión regional ha ocasionado que dos de las otras empresas grandes cierren (una quedó fuera del negocio y la otra se reubicó en otra parte). Un nuevo competidor extranjero ha abierto un establecimiento en el área, pero el desempleo local se ha elevado en forma aguda. Con todo, el clima económico regional y el nuevo competidor dañan su negocio. Sus ventas han caído 20% este año, y usted pronostica otra caída el año próximo antes de que las cosas comiencen a cambiar.

El dilema Usted enfrenta dos elecciones desagradables. Opción 1: puede decir a sus empleados que necesita que acepten recortes en salario y prestaciones. Usted sabe que debido a la tasa de desempleo local, puede reemplazar fácilmente a cualquiera que se niegue. Desafortunadamente, usted podría requerir que sus empleados aceptaran otro recorte el año siguiente si sus pronósticos están en lo correcto. Al mismo tiempo, tiene razón

para creer que cuando la economía repunte (en aproximadamente dos años, de acuerdo a sus pronósticos), podrá comenzar a restablecer los recortes de salario. Las ventajas de esta elección son: probablemente usted pueda (1) conservar los 500 empleos, (2) mantener sus propios ingresos, (3) restablecer los cortes de salario en el futuro, y (4) mantener el negocio abierto indefinidamente. Las desventajas: los recortes de salario (1) plantean privaciones económicas para sus empleados, y (2) crean malos sentimientos y bajan la moral. Opción 2: usted puede mantener el estado de cosas en cuanto a lo que concierne a sus empleados, pero en ese caso enfrentará dos problemas: (1) tendrá que recortar su propio salario. Aunque ciertamente puede permitirse vivir con un ingreso menor, hacerlo significará un golpe para sus finanzas personales. (2) Si las condiciones económicas empeoran o duran más de lo pronosticado, usted tal vez tenga que cerrar. La empresa tiene un excedente de efectivo, pero como tendrá que tomar estos fondos para mantener salarios estables, pronto se terminará. Las ventajas de esta opción: usted puede (1) evitar privaciones económicas a sus trabajadores, y (2) mantener buenas relaciones con los empleados. La desventaja: reducirá su propio nivel de vida y, eventualmente, puede costarle el trabajo a todos.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son los temas éticos en esta situación? 2. ¿Puede usted identificar cualquier otra opción? 3. De las dos opciones planteadas en la situación como se presentó, ¿cuál elegiría usted? ¿Por qué?

Creación de su plan de negocios NO DESPERDICIAR, NO DESEAR Propósito de la tarea 1. Determinar dónde, en el marco de trabajo del paquete de software del Business PlanPro (BPP), se pueden presentar en forma apropiada los temas ambientales externos de una empresa para desarrollar un plan empresarial muestra.

2. Familiarizar a los estudiantes con algunos de los temas de planificación enfrentados por una empresa mientras considera cómo encaja e interactúa con el ambiente externo.

Tarea Luego de leer el capítulo 2 en el libro de texto, abra el software BPP y busque información acerca de las consideraciones de


los tipos de ambientes externos que serían de importancia para una empresa muestra: Good Earth Resources Inc. Para encontrar Good Earth Resources, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si usted desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un plan en esta ocasión). Usted será llevado entonces al Business PlanPro EasyPlan Wizard. Dé un clic en la opción titulada Research It. Se le presentará una nueva lista de opciones, que incluye Sample Plan Browser. Luego de dar clic en Sample Plan Browser, vaya a la lista alfabética de los planes de muestra y dé doble clic en Recycling— Energy Conversion, que es la ubicación de Good Earth Resources Inc. La pantalla que ahora ve es la página de introducción para el plan empresarial de Good Earth. Luego, vaya hacia abajo hasta que llegue a Table of Contents para el plan empresarial de la compañía. Lea la sección 1.0 Executive Summary para obtener cierta comprensión del concepto empresarial de Good Earth. Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. Considere el ambiente económico actual al relacionarse con el plan empresarial de Good Earth. ¿El clima económico actual es apropiado para comenzar tal empresa? Analice por qué sí o por qué no. [Sitios para ver en BPP (para este reactivo): en la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 1.1 Objectives, 2.2. Start-up Summary, 2.0 Company Summary, 3.2 Competitive Comparison, 4.1 Market Trends, y 7.1 Important Assumptions.]

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2. Considere el ambiente tecnológico para la línea de negocios de Good Earth. ¿Qué función, si acaso tiene, cumple la tecnología en el plan empresarial de Good Earth? ¿Encuentra usted alguna evidencia de que esta industria se pudiera beneficiar de las nuevas tecnologías? Explique su respuesta. [Sitios para ver en BPP: En la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 1.1 Objectives, 1.3 Keys to Success, 2.0 Company Summary, 3.0 Operations, y 3.4 Technology.] 3. ¿Cree usted que los ambientes político y legal de hoy serían receptivos al concepto empresarial de Good Earth? ¿En qué parte del plan empresarial de Good Earth deben ser presentados estos temas? Explique su respuesta. [Sitios para ver en BPP: En la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 2.3 Adjacent Property Option y 3.5.1 New York City Waste System.] 4. Considere la externalización de la manera en que se podría aplicar a Good Earth. ¿Qué actividades empresariales de Good Earth, si acaso hubiese alguna o varias, podrían ser externalizadas? ¿Qué ventajas y desventajas resultarían de una externalización? ¿En qué parte del plan empresarial de la empresa sugiere usted que se analice la externalización? [Sitios para ver en BPP: En la página de Table of Contents, dé un clic en 2.2 Start-up Summary y luego en 3.0 Operations. Luego, dé un clic en 4.2.1 Customers.]

Ejercicio en video OBSERVAR EL AMBIENTE: MTV EUROPA Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Entender cómo el ambiente externo afecta la capacidad de la compañía de entrar y competir en distintos mercados. 2. Explicar porqué una compañía debe analizar los ambientes económico, tecnológico, legal, político y cultural de los países en que opera. 3. Comprender cómo una compañía confía en sus competencias centrales para competir en el mercado global.

Sinopsis MTV había conquistado un gran y leal número de seguidores en Estados Unidos mucho antes de pensar en la expansión a Europa. Cuando llegó la hora, uno de los temas fundamentales que la administración tenía que abordar era el desarrollo tecnológico de los países objetivo —en particular, cuánta gente tenía aparatos de televisión—. MTV también tenía que evaluar el desarrollo económico de cada país y sus tendencias socioculturales, tales como la orientación musical y las actitudes e intereses del mercado joven. Finalmente, debía considerar temas políticos como el predominio de las estaciones de televisión operadas por el estado. Hoy, el enfoque paneuropeo de MTV combina una mezcla de música popular estadounidense y británica que se transmite a la región completa, más programas especiales adaptados a los mercados europeos del norte, centro y sur.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿por qué MTV estaría interesada en la estructura de propiedad de las estaciones de televisión en Europa? 2. Por análisis: ¿cuál es la competencia central de MTV Europa y cómo ayuda a la compañía a competir? 3. Por aplicación: al planificar una expansión futura, ¿qué elementos debería evaluar MTV Europa con más profundidad al analizar el estatus económico de un país? 4. Por aplicación: ¿qué elementos del ambiente sociocultural debe seguir especialmente de cerca la administración de MTV Europa? 5. Por debate: ¿debe MTV Europa hacer más adaptaciones a la programación por el ambiente sociocultural imperante en distintos países? Respalde su postura.

Exploración en línea Navegue en el sitio de MTV Europa en y revise los vínculos regionales que aparecen en su página principal. También siga los vínculos para ver los eventos especiales por venir que se promueven por MTV Europa, y para leer más acerca de la compañía y sus actividades. Finalmente, elija y siga el vínculo de un país específico. ¿Cómo MTV Europa da a su página de Internet un sabor internacional al mantener su imagen general? ¿Por qué la compañía proporcionaría vínculos para distintos países e idiomas? ¿Cómo ha aplicado MTV sus competencias centrales en su página de Internet?

Comprensión del espíritu empresarial y de la propiedad de los negocios Al terminar de leer este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1.

2. 3.

4.

5. 6. 7.

Definir el concepto de negocios pequeños, analizar su importancia en la economía estadounidense, y explicar cuáles tipos de negocios pequeños parecen ser los más exitosos. Explicar lo que es el espíritu empresarial y describir algunas de las características más importantes de las personalidades empresariales y sus actividades. Describir el plan de negocios y las decisiones iniciales necesarias para emprender un negocio pequeño, e identificar las fuentes financieras disponibles para apoyar dichos negocios. Explicar las principales razones por las que se está incrementando la apertura de nuevos negocios, e identificar las principales razones para tener éxito o fracaso en los negocios pequeños. Explicar el significado de título de propiedad exclusivo y de sociedades, y comentar las ventajas y desventajas de cada uno. Describir las corporaciones, discutir sus ventajas y desventajas, e identificar sus diferentes clases. Explicar los puntos básicos involucrados en la creación y dirección de una corporación, e identificar las nuevas tendencias y asuntos de la propiedad corporativa.

El gran queso de Vermont

L

a gente que se encuentra familiarizada con el panorama de los negocios en Vermont señala con orgullo justificado a Ben Cohen y Jerry Greenfield, fundadores de Ben y Jerry’s Homemade Holdings Inc., como los principales empresarios del estado. Pero los muchachos del helado están teniendo algo de competencia actualmente por parte de otros dos empresarios quienes elaboran una línea popular de productos a base de queso, la crema del negocio local. La historia inicia en 1919, cuando 94 granjeros de productos lácteos se unieron para crear una cooperativa —forma de negocio empresarial propiedad de sus miembros— para elaborar y comercializar queso. La membresía inicial fue de 5 dólares por res y cierta cantidad de madera para proporcionar combustible a la caldera. Cabot Creamery es ahora una multimillonaria compañía de productos lácteos que cuenta con la membresía de 1,500 familias de granjeros. Sus quesos han ganado numerosos premios a nivel mundial, incluyendo el de “Mejor Queso”, obtenido en el campeonato mundial del queso realizado en Green Bay, Wisconsin. Cabot ha basado siempre su marca en la calidad. En vista de que muchas compañías utilizan enzimas para acelerar el proceso de elaboración del queso, Cabot emplea únicamente métodos naturales. Procesar de manera natural un queso de alta calidad significa que un bloque de 640 libras de cheddar pudiese haber estado en una bodega durante un año hasta que lograra la plenitud de su sabor. Por lo tanto, en cualquier momento, Cabot podría tener 25 millones de libras de queso en la bodega. Y debido a que los costos van de la mano con el precio de la leche cuando el queso es elaborado primero, los márgenes de utilidad son difíciles de predecir. Los administradores tienen que pronosticar tanto el precio de la leche como la demanda del queso para periodos por adelantado tan largos como un año. Además de esto, el precio de la leche fluctúa tanto como el del petróleo crudo. “Existe una tentación

muy atractiva para jugar con enzimas”, admite Richard Stammer, CEO (chief executive officer; director ejecutivo) de Cabot. “Si usted pudiese desplazar de la bodega un queso cheddar en cinco meses en lugar de los doce habituales, probablemente se encontraría menos presionado por algún movimiento en el precio de la leche.” Al iniciarse los años de 1990, Cabot estuvo en peligro de ir hacia abajo. Aun cuando sus entradas fueron de 35 millones de dólares en un año, las ganancias anuales fueron menores al millón de dólares. Los socios estuvieron intranquilos, y hubo una plática sobre la posibilidad de abandonar Cabot y lanzarse a una nueva cooperativa. Pero debido a que la aventura de un nuevo negocio hubiese sido un gran riesgo, los socios decidieron tomar otra decisión: en 1992, Cabot estuvo de acuerdo en que Agri-Mark Inc., se hiciese cargo de su cooperativa. Esta otra cooperativa de productos lácteos se encuentra ubicada en Methuen, Massachusetts. En Estados Unidos, Agri-Mark ocupaba la posición 14 entre las más grandes cooperativas de productos lácteos, y quería ampliarse. Dadas las condiciones del momento, se realizó el ajuste entre la cooperativa de dirección conjunta y el fabricante de queso, lo cual pareció ser una buena opción. Nuestra historia inicial continúa en la página 86.

“Existe una tentación muy atractiva para jugar con enzimas.” ~Richard Stammer

CEO DE CABOT CHEESE

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¿Qué es un negocio “pequeño”?

Administración de Negocios Pequeños (SBA) Dependencia federal estadounidense encargada de ayudar a las empresas pequeñas

negocios pequeños Empresas de propiedad y manejo independientes que no dominan su mercado

El término de negocio pequeño se resiste a admitir una definición fácil. Los negocios pequeños son de propiedad local y manejan restaurantes y salones de belleza, y corporaciones gigantes como Sony, Caterpillar y Eastman Kodak son los negocios grandes. Entre estos dos extremos se encuentran miles de compañías que no pueden ser categorizadas fácilmente. El Departamento de Comercio estadounidense considera como negocio pequeño al que tiene menos de 500 empleados. La también estadounidense Administración de Negocios Pequeños (SBA, por sus siglas en inglés) , una dependencia auxiliar del gobierno, considera a algunas compañías con 1,500 empleados como pequeñas. La SBA se apoya en dos diferentes factores: (1) número de empleados y (2) total de ventas anuales. Las empresas manufactureras pueden ser pequeñas conforme al primer criterio, y las tiendas de abarrotes pueden ser negocios pequeños conforme al segundo criterio. Aunque una tienda de abarrotes independiente con 13 millones de dólares en ventas puede parecer grande, la SBA la considera como pequeña cuando compara sus entradas con otros vendedores de comida verdaderamente grandes. Debido a que en algunas ocasiones resulta difícil tratar estrictamente en términos numéricos, en este libro definimos a un negocio como pequeño a aquel que es de propiedad privada, se maneja independientemente, y no domina su mercado. Un negocio pequeño, entonces, no puede ser parte de otro negocio, y debe tener una influencia relativamente pequeña en su mercado. Dell Computer era un negocio pequeño cuando la fundó Michael Dell en 1984, pero a la fecha es la empresa número uno en el mercado de computadoras personales y no es pequeña en ningún sentido de la palabra.

Importancia de los negocios pequeños en la economía estadounidense Como lo muestra la figura 3.1, la mayor parte de los negocios estadounidenses emplean a menos de 100 personas, y la mayor parte de los trabajadores estadounidenses son empleados por las empresas pequeñas. La figura 3.1(a) muestra que el 86.09% de todos los negocios emplea a 20 personas o menos, y otro 11% ocupa entre 20 y 99 personas. Únicamente la décima parte del 1% emplea a 1,000 o más individuos. La figura 3.1(b) muestra que el 25.60% de todos los trabajadores son empleados en negocios que tienen menos de 20 personas; otro 29.10% trabaja en empresas que emplean entre 20 y 99. La gran mayoría de estas compañías son manejadas por el propietario.1 La figura 3.1(b) también muestra que sólo el 12.70% de los trabajadores son empleados por las empresas que tienen 1,000 o más empleados. Podemos medir la contribución de los negocios pequeños en términos de su impacto en aspectos importantes del sistema económico estadounidense, incluyendo generación de empleos, innovación, e importancia de los negocios grandes. Generación de empleos El trabajo relativo aumenta entre los negocios de diferentes tamaños y es difícil determinarlo. Por un lado, cuando un negocio pequeño y exitoso empieza a aumentar su número de empleados, rápidamente puede dejar de ser pequeño. Dell Computer tuvo un empleado en 1984 (el propio Michael Dell). Pero la nómina creció a 100 empleados en 1986, a 2,000 en 1992, y a 40,000 en 2001. No hubo un punto preciso para señalar cuándo Dell se transformó de “pequeño” a “grande”, algunos de los trabajos que creó pudieran ser contados dentro del negocio pequeño y otros en el sector de los grandes. Los negocios pequeños —especialmente en ciertas industrias— son una fuente importante de empleos nuevos (y frecuentemente bien pagados). En años recientes, los negocios pequeños han llegado a cubrir el 38% de todos los nuevos empleos en los sectores de alta tecnología de la economía.2 Los trabajos, por supuesto, son creados por compañías de todos los tamaños, las cuales contratan y despiden trabajadores. Aunque los negocios pequeños frecuentemente contratan con una tasa más rápida, probablemente reducirán sus contrataciones a una tasa mayor. Son los primeros en contratar cuando la economía se recupera, pero las empresas grandes son las últimas en despedir trabajadores cuando las tendencias son descendentes. Innovación La historia nos recuerda que es más probable que las innovaciones importantes vengan de los negocios pequeños (o de los individuos) que de los negocios grandes. Las pequeñas empresas y los individuos inventaron la computadora personal (PC, por sus siglas en inglés) y la hoja de rasurar de acero inoxidable, el radio de transistores y la fotocopiadora, el avión a reacción y la fotografía de autorrevelado. El dispositivo utilizado para

CAPÍTULO 3 / Comprensión del espíritu empresarial y de la propiedad de los negocios

40 30 20 11.00 2.00

.20

.10

100–499

500–999

1,000 o más

20–99

10

50 40 30

25.60

29.10 25.50

20

12.70 7.10

10

Total de empleados

Total de empleados

(a)

(b)

1,000 o más

50

60

500–999

60

70

100–499

70

80

20–99

80

90

Menos de 20

86.09

Porcentaje de todos los trabajadores estadounidenses

90

Menos de 20

Porcentaje de todos los negocios estadounidenses

Más del 86% de los negocios estadounidenses no pasa de los 20 empleados. El número total de personas contratadas por estos negocios pequeños es aproximadamente una cuarta parte de la fuerza laboral de todo Estados Unidos. Otro 29% trabaja para compañías que tienen menos de 100 empleados.

reparar el corazón enfermo del vicepresidente Dick Cheney fue desarrollado por un pequeño negocio, así como lo fue el nuevo vehículo de batería para una persona llamado Segway Human Transporter.3 En suma, las innovaciones no son siempre productos nuevos. Michael Dell no inventó la PC, pero desarrolló una forma innovadora de construirla (comprando componentes terminados que más tarde ensamblaba), así como también una forma innovadora de venderla (directamente a los consumidores, primero por teléfono y ahora vía Internet). A la fecha, la SBA informa que los negocios pequeños suministran el 55% de todas las innovaciones que llegan al mercado estadounidense.4 Importancia de los negocios grandes Más productos fabricados por los negocios grandes son vendidos a los consumidores vía los negocios pequeños. La mayor parte de los distribuidores que venden automóviles Ford, Toyota y Volvo son operados en forma independiente. Más aún, los negocios pequeños suministran a los grandes muchos de sus servicios y materias primas. Microsoft , por ejemplo, depende de cientos de pequeñas empresas para realizar la mayor parte de sus funciones de códigos de escritura tradicionales.

Áreas populares para los empresarios de negocios pequeños No es de sorprender que los negocios pequeños sean más comunes en algunas industrias que en otras. Los grupos industriales más importantes que abarcan los negocios pequeños son los de servicios, construcción, ventas al mayoreo, transporte y manufactura. Cada industria difiere en sus necesidades de empleados, efectivo, materiales y maquinaria, pero como regla general, lo que más se requiere son recursos, lo más difícil es iniciar un negocio y lo menos probable es que una industria se encuentre dominada por las empresas pequeñas. También recuerde que pequeño es un término relativo. El criterio (número de empleados y monto de ventas anuales) difiere de industria a industria y frecuentemente son significativos solamente cuando se les compara con los negocios verdaderamente grandes. La figura 3.2 muestra la distribución del empleo, por grupos industriales, en los negocios estadounidenses que ocupan 20 o menos personas.

■ FIGURA 3.1 Importancia de los negocios pequeños en Estados Unidos

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Manufactura 5% Finanzas y seguros 10%

Ventas al mayoreo 8% I X A T

Transporte 5%

Construcción 10%

Otros 1.7%

Servicios 37.6%

Ventas al menudeo 22.7%

Servicios Los servicios que proporcionan los negocios pequeños van desde el asesoramiento matrimonial hasta el software de computación, desde la consulta administrativa hasta el entrenamiento de perros. Ello se debe parcialmente a que estos negocios requieren de pocos recursos, los proveedores de servicios es el segmento de más rápido crecimiento entre los negocios pequeños. Un minorista, por ejemplo, vende directamente a los consumidores productos elaborados por distintas empresas. Normalmente, las personas que inician negocios pequeños al menudeo favorecen las compras especializadas —digamos, ropa para hombres mayores o cafés gourmet— que enfocan sus limitados recursos a esos segmentos de mercado reducidos.

Construcción Cerca del 10% de los negocios que tienen menos de 20 empleados se encuentran involucrados en la construcción. Ello se debe a que muchos de los trabajos de construcción son para proyectos de locales pequeños, las empresas locales son frecuentemente contratistas ideales. Empresas financieras y de seguros también representan cerca del 10% de las que ocupan menos de 20 empleados. La mayor parte de estos negocios son filiales de, o pertenecen a, ciertos agentes que trabajan para grandes empresas nacionales. TH A NK Y OU

■ FIGURA 3.2 Los negocios pequeños por industria

Ventas al mayoreo Los dueños de los negocios pequeños frecuentemente realizan un buen trabajo al vender al mayoreo; cerca del 8% de los negocios con menos de 20 empleados son mayoristas. Los mayoristas compran productos de los manufactureros o de otros productores y los venden a los minoristas. Usualmente compran mercancías a granel y las almacenan en localidades convenientes para los minoristas. Para un volumen de negocios dado, sin embargo, los mayoristas necesitan pocos empleados en comparación con los manufactureros, minoristas o proveedores de servicios. Transporte y manufactura Algunas empresas pequeñas —cerca del 5% de todas las compañías con menos de 20 empleados— se desempeñan muy bien en el transporte y sus negocios relacionados. Éstos incluyen a las compañías de taxis y limusinas, vuelos fletados y operadores de turismo. Más que cualquier otra industria, los manufactureros se ven a sí mismos como negocios grandes, pero esto no significa que no existan negocios pequeños que se desempeñen bien en la manufactura; aproximadamente el 5% de las empresas con menos de 20 empleados está involucrado en este ramo. Verdaderamente, algunos negocios Negocio pequeño localizado en Fairfield, Nueva Jersey, este pequeño negocio del sector servicios, denominado Drive-Master Co.Inc. , crea sistemas de manejo para discapacitados y adapta vehículos a ser manejados por personas incapacitadas que utilizan silla de ruedas. La compañía fue fundada por el padre de Ruprecht, quien perdió el uso de ambas piernas debido a la polio en 1952, y a la fecha distribuye alrededor de 400 unidades en Estados Unidos.


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pequeños se transforman en grandes en industrias como la electrónica, la del juguete y la del software para computación.

Espíritu empresarial Hemos señalado anteriormente que la compañía Dell Computer inició con una sola persona y creció hasta convertirse en una corporación gigantesca. El crecimiento de Dell fue estimulado por la imaginación y habilidad de Michael Dell, el empresario que fundó la compañía. Aunque los conceptos espíritu empresarial y negocios pequeños se encuentran íntimamente relacionados, empezamos por comentar algo importante, aunque a menudo sutil, como son las diferencias entre ellos. Luego describimos algunas características clave de las personas empresarias y sus actividades.

Diferencias entre el espíritu empresarial y los negocios pequeños Los empresarios son personas que asumen el riesgo de tener un negocio con el objetivo principal de hacerlo crecer y ampliarlo.5 Muchos propietarios de negocios pequeños se ven a sí mismos como empresarios, pero no todos aspiran realmente a ampliar su negocio de la manera en que un empresario lo hace. En efecto, una persona puede ser propietaria de un negocio pequeño solamente o sólo un empresario, no ambas cosas. Considere a Jack Matz, un ejecutivo corporativo de Houston que perdió su trabajo cuando su empresa fue fusionada. En lugar de buscar otra posición administrativa, Matz abrió un negocio de fotocopiado en un local cercano a una universidad. Su objetivo es ganar el suficiente dinero como para llevar una vida confortable hasta que se retire dentro de 10 años. Matz es propietario de un negocio pequeño pero sin planes de crecimiento o expansión, él no es verdaderamente un empresario. A la inversa, un empresario habría abierto el centro de fotocopiado con la idea de crear una cadena nacional para rivalizar con otra ya establecida. A pesar de que esta persona puede iniciar como dueño de un negocio pequeño, el crecimiento de la empresa depende de una visión emprendedora y planeación sagaz del negocio. Sin embargo, las diferencias importantes entre los negocios pequeños y la visión empresarial son: visión, aspiración y estrategia. Como fuere, el propietario de un negocio pequeño no tiene planes para tener crecimientos espectaculares, busca únicamente un ingreso seguro y confortable, el empresario se encuentra motivado a crecer, ampliarse y crear —es decir, a arriesgar.

Características del espíritu empresarial Muchos empresarios exitosos comparten características que los ubica aparte de la mayoría de los propietarios de otros negocios —por ejemplo, los recursos en abundancia y un interés por buenas, frecuentemente personales, relaciones con los clientes. La mayor parte tiene también un deseo fuerte de ser su propio jefe. Muchos lo expresan como una necesidad de “tener control sobre mi vida” o “construir para la familia”, y piensan que la creación de negocios exitosos les ayudará a lograrlo. Ellos también pueden enfrentarse con la incertidumbre y el riesgo. Los empresarios de antaño frecuentemente eran estereotipados como “el jefe” —seguros de sí mismos, hombres, y capaces de tomar decisiones rápida y firmemente—. El empresario actual es visto más a menudo como un líder de mente abierta que, para efectuar su trabajo, depende del sistema, de los planes de negocios y del consenso. Aunque el empresario actual puede ser hombre, es probable que sea mujer. Los empresarios de antaño y los actuales también tienen puntos de vista diferentes en tópicos tales como la forma de lograr el éxito, cómo automatizar el negocio, y cuándo confiar en la experiencia mercantil o en el olfato para los negocios.6 Considere a Patrick Byrne, quien dirige Overstock.com, una empresa comercial de Internet que compra los inventarios excedentes de los fabricantes de ropa, artículos electrónicos y otros productos, y los ofrece en reventa por Internet a precios muy rebajados. Byrne inició creando un fondo de inversión personal llamado High Plains. Después de amasar un portafolio de 100 millones de dólares, compró Overstock.com. En el camino,

empresario Persona de negocios que acepta tanto los riesgos y las oportunidades implicadas en la creación y operación de una nueva empresa de negocios

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1. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes es la mejor definición de un negocio pequeño? [Seleccione una] (a) El que emplea a menos de 25 personas; (b) el que opera en una sola localidad; (c) uno que tiene entradas de menos de 100,000 dólares; (d) aquel que realiza sus negocios en un solo país; (e) el que es de propiedad y manejo independientes y no domina su mercado. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿En qué área de los negocios pequeños es probablemente más difícil de entrar? [Seleccione una] (a) Servicios; (b) manufactura; (c) construcción; (d) ventas de mayoreo; (e) transporte. 3. VERDADERO O FALSO Los propietarios de negocios pequeños y los empresarios poseen perfiles extremadamente similares. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-2.

obtuvo un posgrado en filosofía en la Universidad de Stanford y se convirtió en cinta negra en tae kwon do. También cruzó Estados Unidos en bicicleta tres veces, estudió más filosofía en Cambridge y aprendió cinco idiomas. Byrne descubrió Overstock.com cuando sus propietarios vinieron a High Plains buscando capital. “Las finanzas”, admite Byrne, “eran una broma. Pero implicada en todo eso estaba la idea de los miles de millones de dólares”. Y en lugar de invertir en el negocio, Byrne ló compro. A diferencia de muchas aventuras comerciales por Internet, Overstock.com ha prosperado.7 Entre otras cosas, la historia de Byrne ilustra el papel del riesgo en el espíritu empresarial. Asumir riesgos es casi siempre el elemento clave en esta visión empresarial. Es interesante, la mayoría de los empresarios exitosos rara vez se plantean qué hacer con el riesgo. Mientras que otros se enfrascan en las posibilidades del fracaso y ponen obstáculos a todo en ocasión de una nueva aventura comercial, la mayoría de los empresarios son tan apasionados de sus propias ideas y planes que ven poca o ninguna posibilidad de fracaso. Byrne, por ejemplo, detectó los mayores problemas de Overstock.com en el punto de vista financiero, pero creyó firmemente en su promesa de apostar por los prospectos de éxito de su compañía.8

Inicio y operación de los negocios pequeños Internet ha cambiado las reglas para iniciar y operar un negocio pequeño. Establecerse es más fácil que antaño, existen mayores oportunidades potenciales que en cualquier otra época de la historia, y la habilidad de recopilar y evaluar información es alta en todo momento. Actualmente, por ejemplo, muchos individuos minoristas realizan la mayor parte de sus negocios —comprando y vendiendo— en los sitios de subastas de Internet tales como eBay. Aún así, son los empresarios quienes deben tomar las decisiones correctas. Ellos deben decidir qué tanto involucrarse en el negocio —¿deberán comprar un negocio ya existente o formar otro?— Tienen que saber cómo buscar consejo experto y dónde encontrar fuentes de financiamiento. Si, por ejemplo, una nueva empresa demanda respaldo financiero de inversionistas o una línea de crédito de vendedores o distribuidores, el empresario deberá tener en cuenta un plan de negocios amplio y bien elaborado.


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Elaboración de un buen plan de negocios El punto de partida para virtualmente todo nuevo negocio es un plan de negocios, en el cual el empresario resume la estrategia mercantil para la nueva empresa comercial y muestra cómo será implementada.9 Una utilidad real del plan de negocios es que, en el acto de preparación, el empresario debe desarrollar su idea del negocio en el papel y pensar en cómo echar a andar la empresa antes de invertirle tiempo y dinero. La idea del plan de negocios no es nueva. Lo nuevo es el uso de planes de negocio especializados debido, por lo común, a que tanto acreedores como inversionistas demandan a los empresarios presentar las herramientas necesarias para tomar la decisión de financiar o invertir. Establecimiento de metas y objetivos Un plan de negocios establece la equivalencia entre las destrezas y habilidades de los empresarios y los requerimientos para producir y comercializar algún producto en particular. También define las estrategias de producción y comercialización, los elementos legales y la organización, y la contabilidad y las finanzas. En particular, el plan de negocios deberá satisfacer tres interrogantes: (1) ¿cuáles son las metas y los objetivos del empresario? (2) ¿Qué estrategias se deberán utilizar para obtenerlas? (3) ¿Cómo se implementarán estas estrategias? Pronóstico de ventas El plan de negocios también deberá contar con la secuencia natural de las estrategias de decisión que se realizarán en nuevas empresas comerciales. Los empresarios, por ejemplo, no pueden pronosticar los ingresos por ventas sin haber investigado primero los mercados. Afirmar en forma simple que la nueva empresa comercial venderá 100,000 unidades mensuales no es creíble. En vez de eso, el empresario deberá mostrar un entendimiento del mercado común, de las fortalezas y debilidades de las empresas ya existentes, y del significado que la nueva empresa tendrá como competencia. De hecho, el pronóstico de ventas se encuentra entre los elementos más importantes del plan de negocios. Sin él, nadie puede estimar el tamaño requerido de una planta, almacén u oficina, ni decidir cuánto inventario manejar y cuántos empleados contratar. Plan de financiamiento El plan de financiamiento se refiere al proyecto que tiene el empresario para transformar todas las otras actividades en dinero. Generalmente incluye al presupuesto, un estado de resultados, balances y un diagrama de operaciones. Lo más importante es el presupuesto de efectivo, el cual muestra cuánto dinero se necesita para abrir el negocio y cuánto para mantenerlo mientras se vuelve redituable.10

Inicio de los negocios pequeños Un viejo proverbio chino dice que una jornada de 1,000 millas empieza con un simple paso. Esto es verdad también para los nuevos negocios. El primer paso, por supuesto, es el compromiso individual de llegar a poseer un negocio. Al preparar el plan de negocios, el empresario debe seleccionar la industria y el mercado en que planea competir. Esta elección significa evaluar no sólo las condiciones industriales y sus tendencias, sino también las habilidades e intereses propios. Al igual que los administradores de los grandes negocios, los dueños de los negocios pequeños deben comprender la naturaleza de las empresas en que se encuentran comprometidos. Compra de un negocio ya existente A continuación, el empresario debe decidir si compra un negocio ya existente o empieza desde cero. Muchos expertos recomiendan lo primero por una estrategia, bastante simple, de que los viejos son mejores: si es exitoso, un negocio ya existente ha probado su habilidad para atraer clientes y generar ganancias. También ha establecido relaciones entre los prestamistas, los proveedores y otros accionistas. Más aún, el registro de datos ya existentes proporciona a los potenciales compradores un panorama mucho más claro de lo que se espera de cualquier prospecto estimado para un nuevo negocio.11 Ray Kroc compró McDonald´s como un negocio ya existente, le agregó visión empresarial y perspicacia de negocios, y produjo un gigante multinacional. Tanto Southwest

plan de negocios Documento en el que un empresario resume su estrategia de negocios para la propuesta de una nueva empresa y cómo será implementada dicha estrategia

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Airlines como Starbucks se encontraban lidiando con operaciones pequeñas cuando los empresarios las tomaron y las hicieron exitosas. Cerca del 35% de todos los nuevos negocios que iniciaron durante la década pasada fueron comprados por alguien más. Empezar desde cero A pesar de la ventaja, algunas personas buscan la satisfacción que viene de plantar una idea y hacerla crecer hasta convertirla en un negocio sano. También existen razones prácticas para iniciar desde cero. Un negocio nuevo no sufre los efectos dañinos causados por errores de los antiguos propietarios, ya que el nuevo propietario es libre de elegir prestamistas, equipo, inventarios, locales, proveedores y trabajadores. De todos los negocios nuevos que iniciaron la década pasada, el 64% empezó desde cero. Pero como ya hemos mencionado, los riesgos de iniciar un negocio desde cero son mayores que los de comprar una empresa ya existente. Los fundadores del negocio nuevo pueden realizar proyecciones solamente sobre sus expectativas. El éxito o el fracaso dependen de identificar una oportunidad genuina, tal como un producto para el cual muchos clientes pagarán bien pero que al momento no se encuentra disponible. Para iniciar aperturas, los empresarios deben estudiar los mercados y contestar las siguientes preguntas:

■ ■ ■ ■ ■

¿Quiénes son mis clientes?

■

¿En qué difiere mi producto de los productos de mis competidores?

¿Dónde están? ¿Qué precio pagarán por mi producto? ¿Qué cantidad comprarán? ¿Quiénes son mis competidores?

Financiamiento para los negocios pequeños A pesar de que la elección de cómo iniciar es, desde luego, importante, carece de sentido a menos de que pueda conseguirse el dinero necesario. Entre las fuentes más comunes de recursos se encuentran la familia y los amigos, los ahorros personales, las instituciones de crédito, los inversionistas y las dependencias gubernamentales. Las instituciones de crédito son la fuente más probable para ayudar a financiar la compra de un negocio ya existente porque los riesgos son mejor conocidos. Los individuos que inician negocios nuevos probablemente tendrán que apoyarse en recursos personales. Conforme a la Federación Nacional de Negocios Independientes , los recursos personales, y no los préstamos, son la fuente más importante de dinero. Incluyendo el dinero prestado por amigos y parientes, los recursos personales son más de las dos terceras partes del dinero invertido en los nuevos negocios y una mitad de eso es utilizado para comprar negocios ya existentes. Conseguir dinero de los bancos, de inversionistas independientes y préstamos gubernamentales requiere esfuerzos extra. Como mínimo, los inversionistas privados y los bancos querrán revisar los planes del negocio, y los préstamos del gobierno tienen directrices estrictas de selección.

compañía de capital de riesgo Grupo de pequeños inversionistas que invierten dinero en compañías con potencial de crecimiento rápido

Compañías de inversión para negocios pequeños (SBIC) Empresa regulada por el gobierno y que pide dinero prestado a la SBA para invertirlo en, o prestarlo a, una empresa pequeña

Otras fuentes de inversión Las compañías de capital de riesgo son grupos de pequeños inversionistas que buscan obtener ganancias en compañías que tienen potencial de crecimiento rápido. La mayor parte de estas empresas no prestan dinero, sino que lo invierten al proporcionar capital a cambio de títulos de propiedad parcial. Estos inversionistas también pueden demandar su representación en los comités de administración. En algunos casos los administradores necesitan la aprobación de la compañía de capital de riesgo antes de tomar decisiones importantes. De todo el capital de riesgo actual en Estados Unidos, el 29% proviene de las empresas de capital de riesgo. La depresión económica que afectó los negocios estadounidenses a mediados del 2002, sin embargo, redujo las nuevas inversiones de este tipo.12 Las compañías de inversión para negocios pequeños (SBIC, por sus siglas en inglés) también invierten en empresas con potencial de crecimiento rápido. Siendo concesionadas federalmente para prestar dinero de la SBA e invertir en negocios pequeños o prestarles fondos, estas compañías, por sí mismas, representan inversiones para sus accionistas. Anti-


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“El deseo de los empresarios no ha cambiado”, dice este orador (izquierda). “Y ahora hay grandes oportunidades que deben aprovecharse.” ¿Por qué hay tantas “oportunidades” —demasiadas buenas nuevas compañías para invertir? Por una razón, las inversiones de capital de riesgo han caído más del 50%. El club Band of Angels , con aproximadamente 150 inversionistas privados, o “ángeles”, se reúne una vez al mes para escuchar propuestas de compañías que buscan financiamiento. Si a los miembros les gusta lo que escuchan, los interesados pueden suscribir cheques personales (de hasta 100,000 dólares) para pequeñas apuestas en empresas financieras.

guos beneficiarios de capital SBIC incluían a Apple Computer, Intel y FedEx. El gobierno también patrocina a empresas minoritarias de inversión para los negocios pequeños (MESBICs, por su siglas en inglés). Como el nombre sugiere, MESBICs tiene por objetivo los negocios de propiedad minoritaria. Programas financieros SBA Desde su fundación en 1953, la SBA ha patrocinado programas financieros para negocios pequeños que tienen estándares similares en tamaño e independencia. Las empresas en consideración deben ser incapaces de obtener financiamiento privado en términos razonables. Bajo los programas de préstamo garantizado de la SBA, por ejemplo, los negocios pequeños pueden pedir prestado a los prestamistas comerciales. La SBA garantiza el reembolso de entre el 75 y el 85% de un préstamo que rebase los 750,000 dólares. A través de los programas de préstamos de participación inmediata la SBA y un banco contribuyen cada uno a porciones de un préstamo. Bajo el programa local de desarrollo de compañías (LDCs), la SBA trabaja con una corporación local dedicada a fomentar la economía regional. Alentados en gran parte por el auge de los negocios en Internet, tanto el capital de riesgo como el de los préstamos han llegado a ser más accesibles. La mayor parte de los negocios pequeños reportan que, en términos generales, ha sido más fácil obtener préstamos ahora que hace diez años. Otros programas de la SBA Aún más importante que su participación financiera es el papel que desempeña la SBA en ayudar a los propietarios de los negocios pequeños a mejorar sus habilidades administrativas. Para los empresarios es más fácil desembolsar dinero, pero los programas de la SBA les muestran cómo gastarlo sabiamente. Los asesores administrativos de la SBA ofrecen programas virtualmente sin costo alguno. Por ejemplo, el dueño de un pequeño negocio que necesite ayuda para iniciar un nuevo negocio puede obtenerla sin costo a través del Cuerpo de Ejecutivos Retirados (SCORE, por su siglas en inglés) . Todos los miembros de SCORE son ejecutivos retirados y voluntarios. Lo más nuevo entre los proyectos de asesoría administrativa de la SBA es su programa denominado Centro de Desarrollo para los Negocios Pequeños (SBDC, por sus siglas en inglés) . Inaugurado en 1976, el SBDC está diseñado para consolidar información de varias disciplinas e instituciones, incluyendo escuelas técnicas y profesionales. Entonces el centro pone su conocimiento a disposición tanto de nuevos como de ya existentes negocios pequeños.

Centro de Desarrollo para los Negocios Pequeños (SBDC) Programa de la SBA diseñado para consolidar información de diversas disciplinas y tenerla disponible para las empresas pequeñas

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“En definitiva, me gustaría tener un negocio donde el dinero trabajase y yo no tuviera que estar mucho tiempo.”

Otorgamiento de franquicias franquicia Convenio por el cual un comprador (franquiciatario) adquiere el derecho de vender el bien o servicio del vendedor (franquiciador)

McDonald’s, Subway, 7-Eleven, RE/Max, Ramada y Blockbuster son todas franquicias operando bajo licencia de compañías “padre” a propietarios locales. Una franquicia permite al franquiciatario (comprador) vender el producto de la compañía franquiciadora (vendedor, o compañía “padre”), y es un camino bien recorrido para el espíritu empresarial.13 Los beneficios de las franquicias abarcan desde la experiencia hasta la pericia de la compañía “padre”, y el franquiciatario puede inclusive suministrar financiamiento. Puede elegir la ubicación del establecimiento, negociar el arrendamiento, diseñar la tienda y comprar equipo. Puede entrenar al primer equipo de empleados y administradores y emitir políticas y procedimientos estándar. Una vez que el negocio ha abierto, la franquicia puede ofrecer ahorros al franquiciatario al comprar desde una ubicación central. La estrategia de mercado (especialmente la publicidad) puede ser manejada también por el franquiciatario. En resumen, las franquicias reciben —es decir, invierten en— no sólo su propio negocio ya listo para vender, sino también ayuda experta para encaminarlo.

Ventajas y desventajas del otorgamiento de franquicias Las franquicias tienen desventajas tanto para vendedores como para compradores. Los franquiciadores pueden crecer rápidamente al utilizar el dinero de la inversión suministrada por los franquiciatarios. La franquicia permite obtener un negocio propio y tener acceso a las habilidades administrativas de los negocios grandes. No hay que levantar un negocio paso a paso, y como cada franquicia concesionada es probablemente una copia al carbón de cualquier otra otorgada con anterioridad, el fracaso es menos probable.


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“Asesores para los negocios pequeños de Estados Unidos” Hasta ahora en este capítulo, se ha definido a los negocios pequeños y al espíritu empresarial y explicado las etapas típicas de iniciar un pequeño negocio. Una vez que el dueño de un negocio ha activado su empresa, ¿a dónde acude en busca de ayuda y sugerencias mientras la compañía es joven? Podremos encontrar algunas buenas respuestas a esta pregunta en el sitio Web de SCORE, el Cuerpo de Ejecutivos Retirados, en . SCORE es una asociación nacional no lucrativa con miles de miembros voluntarios “dedicados a ayudar en la formación, el crecimiento y el éxito de los negocios pequeños en todo Estados Unidos”. En la página principal de SCORE encontrará una variedad de artículos y características especiales que cambian to-

dos los meses. En la parte central de la página, sin embargo, hay seis iconos que resumen la organización del sitio: • Sobre asesoría. • Asesoría por medio del correo electrónico. • Cómo informar. • Encontrar SCORE. • Éxitos de los clientes.

Regrese a la página principal y dé un clic en E-mail Counseling. Consulte la lista y seleccione Complete Listing of Counselor Skills:

❸ ¿Cuántas

aptitudes se listan frecuentemente?

Ahora regrese a la página principal y seleccione FAQs:

❹ ¿Cuál es el consejo de negocios

• Preguntas más frecuentes.

calificado que ofrece SCORE?

Primero, dé un clic en About Counseling:

Continúe buscando a través de FAQs:

❶ ¿Cuáles son las diferentes formas ❷

de asesoría que ofrece SCORE al propietario de un negocio? ¿Quién es el asesor disponible?

❺ ¿Cómo puede el dueño de un ne-

gocio estar seguro de que la información compartida con SCORE seguirá siendo confidencial?

Para continuar su recorrido por Internet, dé un clic en www.prenhall.com/griffin. Quizás la desventaja más importante de poseer una franquicia es el costo de apertura. Los precios de las franquicias varían ampliamente. El costo por un salón de belleza Fantastic Sam´s es de 30,000 dólares, pero una franquicia de McDonald´s cuesta de 650,000 a 750,000 dólares, y un equipo deportivo profesional puede costar varios cientos de millones. Los franquiciatarios también pueden estar obligados a contribuir con determinados porcentajes de sus ventas para con las corporaciones “padre”. Este franquiciatario descontento con General Nutrition Companies en West Lafayette, Indiana, es uno de los propietarios de las 300 franquicias que han demandado a su franquiciador. La principal queja consiste en que la compañía “padre” está abriendo muchas tiendas y, lo que es peor, suministrándoles multivitaminas, suplementos constructores de masa muscular y remedios de herbolaria. El resultado, reclaman, es una estructura dual de precios que trabaja en contra de las franquicias ya otorgadas. “Nuestra peor competencia”, dice un franquiciatario del estado de Washington, “es la compañía”.

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166,740

170,475

168,158

188,387

166,154

164,086

155,672

150,000

158,930

181,645

200,000

100,000

50,000

En los diez años más recientes, los nuevos negocios iniciados ascendieron anualmente entre 150,000 y 190,000 por año...

’91

’93

’96

’97

’98

72,898

’95

71,857

’94

83,384

86,133

97,069 ’92

71,931

’90

71,128

’89

71,558

100,000

88,140

50,000

60,747

50,361

0

...mientras que los fracasos han fluctuado anualmente entre 50,000 y 100,000.

’99

■ FIGURA 3.3 Aperturas: Éxitos y fracasos

Éxitos y fracasos en los negocios pequeños

18,000

$17,387

16,000

Miles de millones de dólares

14,000 $12,090

12,000 10,000

Por cada Henry Ford, Walt Disney, Mary Kay Ash o Bill Gates —gente que ha transformado negocios pequeños en negocios grandes— hay muchos propietarios de negocios pequeños que han fallado. La figura 3.3 ilustra las tendencias más recientes de los nuevos negocios en cuanto a éxitos y fracasos. Como puede observarse, en los diez años más recientes, los nuevos negocios que iniciaron fluctuaron entre 150,000 y 190,000 por año. Los fracasos fluctuaron entre 50,000 y 100,000, con un máximo de 97,000. En esta sección veremos primero unas pocas tendencias clave en los negocios pequeños que inician. Luego examinaremos algunas de las razones por las que los negocios pequeños abordados tuvieron éxito o fracasaron.14

$7,924

8,000

Tendencias de los negocios pequeños que inician 6,000 $4,828 4,000 $2,444

Miles de negocios nuevos se inician en Estados Unidos cada año. Son varios los factores a considerar dentro de esta tendencia, y en esta sección nos enfocaremos en cinco de ellos.

Surgimiento del comercio electrónico La tendencia significativa más reciente es el rápido surgimiento del comercio electrónico. Debido a que Internet propicia fundamentalmente nuevas formas de hacer negocios, los empresarios experimen0 tados han creado y ampliado nuevos negocios de manera más rápida y fácil que 1997 1998 1999 2000 2001 antaño.15 Empresas líderes como America Online, Amazon.com, E*TradeTMy Año eBay deben su propia existencia a Internet. La figura 3.4 acentúa este punto al sin■ FIGURA 3.4 tetizar el crecimiento en el comercio electrónico desde 1997 hasta 2001, y en el recuadro “Es un mundo conectado”, de este capítulo, comentaremos las tendencias de rentabilidad Crecimiento del comercio entre los negocios llamados de puntocom. electrónico 2,000


i 75

es un

CONECTADO

MUND

¿Qué hace redituable a un negocio de puntocom? Como todos sabemos, los negocios de puntocom no hacen dinero y están condenados al fracaso. La frase compañía Internet redituable es una contradicción de términos. ¿Pero es el negocio de Internet realmente tan malo? Durante la corta vida de días gloriosos de los negocios puntocom, los capitalistas de empresas comerciales riesgosas virtualmente estuvieron arrojándoles dinero, y algunos expertos predijeron que se apoderarían de y transformarían el mundo de los negocios. Pero por supuesto que la gran crisis económica de los años 2000 y 2001 envió a la mayor parte a empacar sus maletas. Una mirada más cercana revela, sin embargo, que los sobrevivientes tienen buen apoyo. De hecho, muchos están empezando a mostrar buenas ganancias. En el sector viajero, Expedia, Hotels.com y Priceline están haciendo dinero. No menos de diez compañías financieras públicas son ahora rentables, con empresas tales como E*TradeTM que están trabajando bastante bien.

A pesar del daño sufrido por una reciente caída, algunos negocios de los medios de comunicación y de publicidad están operando con números negros, y algunas tiendas virtuales, incluyendo Amazon.com y Ticketmaster USA, están desempeñándose bien. También encontramos exitosos negocios de puntocom en otros sectores, incluyendo a subastadores como eBay, Intuit y McAfee (software), WebEx Communications (infraestructura), y Razorfish e Inforte (consultoría). Pero que algunas empresas aparenten haber regresado a la normalidad no significa que no harán otro esfuerzo por despegar en Internet. De hecho, sólo lo opuesto puede ser verdad porque los empresarios han llegado a convertir el comercio electrónico en algo más que un sitio Web. Como en la mayor parte de otras áreas del mundo de los negocios, las empresas con planes fuertes y estrategias bien consideradas serán las que más probablemente sobrevivan.

Puntos de convergencia de los negocios grandes La mayor parte de los negocios están siendo iniciados por personas que prefirieron dejar las grandes corporaciones y poner a trabajar su experiencia para ellos mismos. Otros se quemaron en el mundo corporativo. Algunos tuvieron que perder sus empleos sólo para descubrir que, de cualquier manera, trabajar para ellos mismos era una mejor idea. John Chambers, CEO de Cisco Systems , es reconocido como uno de los mejores empresarios de Estados Unidos. Pero él pasó varios años trabajando para IBM y Wang Laboratories antes de establecerse por su cuenta. Bajo su liderazgo, Cisco se ha convertido en una de las más grandes e importantes compañías tecnológicas del mundo.16 Oportunidades para las minorías y las mujeres Una gran cantidad de negocios pequeños también está siendo iniciada por integrantes de los llamados grupos minoritarios y por mujeres.17 El número de negocios propiedad de afroamericanos se incrementó en 46% durante el más reciente periodo de cinco años cuyos datos están disponibles ahora y totalizan cerca de 620,000. Los negocios propiedad de hispanos han crecido a una tasa más rápida del 76%, y actualmente llegan a cerca de los 862,000. La propiedad entre los asiáticos e isleños del Pacífico se ha incrementado al 56%, arriba de los 600,000. Aunque la propiedad entre los estadounidenses nativos y los de Alaska es todavía modesta, se encuentra ligeramente arriba de los 100,000 negocios, el total representa un incremento de 93% en cinco años. Finalmente, existen 9.1 millones de negocios propiedad de mujeres —38% de todos los negocios existentes en Estados Unidos—. Combinados, anualmente generan cerca de 4 billones de dólares —un incremento del 132% desde 1992—. Desde 1992, el número de personas

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ANTECEDENTES CORPORATIVOS Ingeniería/manufactura 4% Marketing 6% Recursos humanos 3%

Contabilidad y finanzas 18% Ventas 21%

Administración 25% Otros 23%

PREFERENCIA DE RESPONSABILIDAD* Logro de objetivos 10% Tomar decisiones 15% Independencia 16%

Ser su propia jefa 20%

Establecer sus propios horarios Relacionarse con 16% los clientes Control del 16% propio destino 17%

que emplean las mujeres aumentó a casi 27.5 millones —un incremento del 108 por ciento.18 La figura 3.5 muestra un resumen de los antecedentes corporativos de mujeres empresarias y algunas ideas de lo que a ellas les gusta desarrollar en sus propios negocios. Posiciones corporativas en administración (25%), ventas (21%), y contabilidad y finanzas (18%), contabilizan para casi dos terceras partes de las mujeres que manejan sus propios negocios. Una vez a cargo de sus empresas, las mujeres también reportan que les gusta ser su propia jefa, establecer sus propios horarios, controlar sus propios destinos, relacionarse con los clientes, tomar decisiones y alcanzar objetivos. “Mujeres propietarias de negocios”, dice Teresa Cavanaugh, directora de Conexión de Mujeres Empresarias en el BankBoston, “constituyen el segmento emergente más grande del mercado de los negocios pequeños. Las mujeres propietarias de negocios son una fuerza económica que ningún banco debe pasar por alto”.19 Oportunidades globales Muchos empresarios también encuentran nuevas oportunidades en los mercados extranjeros.20 Doug Mellinger es fundador y CEO de PRT Group Inc., una compañía desarrolladora de software. Uno de los mayores problemas de Mellinger era el de encontrar programadores entrenados. No había suficientes programadores estadounidenses por su región, y los nacidos en el extranjero enfrentaban estrictas cuotas de inmigración. Así que Mellinger se estableció en Barbados, una isla caribeña en donde el gobierno le auxilia para atraer programadores extranjeros y propicia que las cosas sean más fáciles de realizar. Por ahora, PRT, que forma parte de enherent Corp. , tiene clientes y proveedores de docenas de naciones.

Mejores tasas de supervivencia Finalmente, en la actualidad más personas se encuentran alentadas para probar sus habilidades como empresarios ya que la tasa de fracaso de los negocios *El total es mayor al 100% porque se permiten respuestas pequeños ha disminuido. Durante los años de 1960 y 1970, memúltiples. nos de la mitad de todos los nuevos negocios que iniciaron sobrevivieron por más de 18 meses; únicamente uno entre cinco ■ FIGURA 3.5 en los pasados diez años. Ahora, sin embargo, los nuevos negocios tienen una mejor Perfiles de las mujeres oportunidad. De todos aquellos que iniciaron en los años de 1980, más del 77% se empresarias mantuvo en operación por lo menos durante los últimos tres años. La SBA estima que el 40% puede sobrevivir por seis años.

Razones para fracasar “Las mujeres propietarias de negocios son una fuerza económica que ningún banco debe pasar por alto.” ~Teresa Cavanaugh,

CONEXIÓN DE MUJERES EMPRESARIAS EN EL BANKBOSTON

Desafortunadamente, el 63% de todos los nuevos negocios no celebrarán el sexto aniversario. ¿Porqué algunos tienen éxito y otros fallan? Aunque ningún patrón ha sido establecido, por lo general son cuatro los factores que contribuyen al fracaso:

1. Incompetencia administrativa o inexperiencia. Algunos empresarios depositan su fe en el sentido común, sobreestimando sus habilidades administrativas, o pensando que el trabajo duro por sí mismo les garantiza el éxito. Si los administradores no saben cómo tomar las decisiones de negocios básicos o no comprenden los principios administrativos fundamentales, probablemente no tendrán éxito en el largo plazo.

2. Negligencia. Algunos empresarios se aventuran en los negocios en su tiempo libre, y otros únicamente por tiempo limitado. Pero iniciar negocios pequeños demanda un tiempo abrumador para cumplir con su cometido. Si no se está dispuesto a dedicar el tiempo y esfuerzo que el negocio requiere, probablemente éste no sobrevivirá.


lo que pretende EL AMPLIO MUNDO DEL RIESGO Una razón del porqué la globalización ha llegado a ser un factor en la vida diaria de los negocios es el expandido alcance y poder de las compañías multinacionales. Muchas corporaciones grandes se han convertido actualmente en motores para la innovación y el crecimiento, adaptándose a los nuevos mercados y a las nuevas circunstancias económicas. En un mundo altamente interconectado, sin embargo, con frecuencia es difícil comprender lo complejo de la propiedad y las estructuras organizacionales de muchas corporaciones globales. Por ejemplo, las prácticas de marca y las estructuras directivas mueven a la gente a pensar que se trata de compañías locales cuando, de hecho, la fuente real del poder corporativo puede encontrarse a miles de millas en otros países. Una cosa es segura: si se va a comercializar con una compañía de ultramar, debe tenerse una idea correcta de dónde y cómo se toman las decisiones, y de quién tiene el poder real para llevarlas a cabo. Al mismo tiempo, por supuesto, las diferentes culturas tienen actitudes distintas cuando de espíritu empresarial se trata. En algunos países y culturas,

como en Estados Unidos, existe un vibrante espíritu de empresarios. La gente de negocios está abierta para tomar riesgos, y si falla, tiende a levantarse por sí misma y moverse hacia algún otro lugar. En Japón, sin embargo, el espíritu del empresario frecuentemente es moderado por la necesidad de consenso y aprobación de cada uno de los miembros del consejo directivo. Este enfoque requiere de mucha paciencia y de la capacidad para el compromiso. Por otra parte, cuando llega a fallar, no es fácil ignorar los errores pasados. El conocimiento de las fuerzas culturales que configuran tanto la organización del negocio como las actitudes de las personas hacia el riesgo, el éxito y el fracaso, es un componente elemental pero sumamente importante para los negocios internacionales. En cualquier caso, las compañías globales son los actores más importantes en el mundo de los negocios de hoy, y muchas personas están demandando ser consideradas también como ciudadanos globales con respecto a los convenios de derechos humanos y diversidad cultural, están siendo sensitivas al medio ambiente local e interesándose en las comunidades locales donde operan.

3. Sistemas de control débiles. Los sistemas de control efectivos mantienen al negocio en el camino y alertan a los administradores acerca de posibles problemas potenciales. Si sus sistemas de control no señalan los problemas latentes, un propietario puede encontrarse en serios problemas antes de prever las dificultades más obvias.

4. Capital insuficiente. Algunos empresarios son demasiado optimistas por esperar obtener ganancias en poco tiempo. En la mayor parte de los casos, toma meses o incluso años. Amazon.com no obtuvo ganancias durante diez años pero, obviamente, mientras tanto requería capital para pagar empleados y cubrir otros gastos. Los expertos dicen que se necesita capital para operar por lo menos seis meses sin obtener una sola utilidad; algunos recomiendan tener el suficiente como para un año.21

Razones para el éxito Para explicar el éxito de los negocios pequeños, también suelen citarse típicamente cuatro factores básicos:

1. Trabajo duro, empuje y dedicación. Los dueños de negocios pequeños deben comprometerse a triunfar y encontrarse gustosos de invertir tiempo y esfuerzo para hacer que esto ocurra. Gladys Edmunds, una madre soltera de Pittsburgh, empleada en una lavandería, prepara cenas de pollo para vender a los taxistas, y vendía extintores de puerta en puerta para ganar dinero con el cual arrancar. Ahora, Edmunds Travel Consultants emplea ocho personas y gana cerca de 6 millones de dólares al año.22

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4. VERDADERO O FALSO Preparar un plan de negocios es usualmente un paso opcional para alguien que quiere ser empresario. 5. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes es usualmente la fuente más importante de financiamiento para un negocio nuevo? [Seleccione una] (a) Bancos; (b) inversionistas; (c) dependencias gubernamentales como la SBA; (d) recursos personales; (e) premios de lotería. 6. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes no es una causa común de que los negocios fallen? [Seleccione una] (a) Incompetencia e inexperiencia administrativa; (b) negligencia; (c) controles débiles; (d) robo de empleados o sabotaje; (e) capital insuficiente. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-2.

2. Demanda del mercado para los productos o servicios que están siendo suministrados. Un análisis cuidadoso de las condiciones del mercado puede ayudar a los propietarios de negocios pequeños a valorar la probable acogida de sus productos. Intentos de hacer crecer restaurantes especializados en papas horneadas, panecillos dulces y helados han fallado rotundamente, pero las cadenas de pizzas y hamburguesas continúan en expansión.

3. Capacidad de la dirección. Los propietarios exitosos pueden adquirir capacitación a través del entrenamiento o la experiencia propia, o basarse en la experiencia de otros. Pocos, sin embargo, triunfan solos o gracias a sus estudios. La mayoría trabaja cierto tiempo en compañías exitosas o se asocia con otros para llevar esa experiencia al nuevo negocio.

4. Suerte. Después de que Alan McKim iniciara Clean Harbors , una firma de limpieza ambiental de Nueva Inglaterra, batalló para conservar su negocio a flote. Entonces el gobierno estadounidense comprometió 1.6 mil millones de dólares para eliminar la basura tóxica —la especialidad de McKim—. Él salió adelante con varios contratos gubernamentales grandes y colocó su negocio sobre un fundamento financiero sólido. Si el fondo gubernamental no hubiese sido creado justo en ese momento, McKim hubiera fracasado.

Propiedad de negocios no corporativos Si pretenden poner a funcionar pequeñas granjas, grandes factorías o páginas virtuales, todos los operadores de un negocio deben decidir qué forma de propiedad legal utilizarán para ajustar a sus objetivos: títulos de propiedad exclusivos, sociedades o corporaciones. Debido a que esta elección afecta a una gran cantidad de aspectos financieros y administrativos, pocas decisiones son más críticas. Los empresarios deben considerar sus propias preferencias, sus necesidades inmediatas y de largo plazo, y las ventajas y desventajas de cada forma. La tabla 3.1 compara las diferencias más importantes entre las tres principales formas de propiedad.


Forma de negocio

Endeudamiento

Continuidad

Administración

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Fuentes de inversión

Título de propiedad

Personal ilimitado

Termina con la muerte del propietario o por decisión del mismo

Personal sin limitaciones

Personal

Sociedad general

Personal ilimitado

Termina con la muerte de algún socio o por decisión de cualquier socio

Sin limitaciones o dependiente del acuerdo de la sociedad

Personal mediante socios

Corporación

Capital invertido

Como se mencione en los estatutos, perpetua o especificada su duración en años

Bajo control de un consejo administrativo, al que seleccionan los accionistas

Compra de valores

■ TABLA 3.1 Resumen comparativo: Tres formas de negocio

Títulos de propiedad exclusivos El título de propiedad exclusivo consiste en la propiedad que usualmente es operada por una sola persona.23 Cerca del 73% de todos los negocios estadounidenses son de propiedad exclusiva; sin embargo, representan únicamente el 5% del total de los ingresos de los negocios.24 Aunque normalmente son pequeños, pueden llegar a ser tan grandes como las fábricas de acero o las tiendas por departamentos.

título de propiedad exclusivo Negocio propio y usualmente operado por una persona, quien es responsable de todas sus deudas

Ventajas de los títulos de propiedad exclusivos La libertad puede ser el beneficio más importante de este tipo de propiedades. Debido a que poseen sus negocios, los propietarios no tienen que responder ante nadie sino a ellos mismos. Este tipo de propiedades también son fáciles de formar. Algunas veces, puede crearse un negocio con el simple hecho de colocar un letrero en la puerta. La simplicidad de los procedimientos legales para iniciarla hace que esta forma de propiedad sea atractiva para los espíritus independientes, así como sus bajos costos de arranque. Otra característica atractiva son las prórrogas fiscales que benefician a aquellos negocios que probablemente tengan pérdidas en sus inicios. Las leyes impositivas permiten a los propietarios manejar los ingresos por ventas y los gastos de operación como parte de sus finanzas personales. Ellos pueden entonces disminuir sus impuestos al deducir las pérdidas del negocio de aquellos ingresos obtenidos de fuentes personales y que no tienen nada que ver con éste. Desventajas de los títulos de propiedad exclusivos Un inconveniente importante es la responsabilidad sin límite: Un propietario único es personalmente responsable por todas las deudas en que haya incurrido el negocio. Si éste falla en generar el suficiente efectivo, las cuentas deberán ser pagadas directamente del bolsillo del propietario. Otra desventaja es la pérdida de continuidad: un único título de propiedad exclusivo se disuelve legalmente cuando el propietario muere. Aunque el negocio puede ser reorganizado por un sucesor, albaceas o herederos, de lo contrario puede vender sus activos.25 Finalmente, un único título de propiedad depende de los recursos de una persona cuyas limitaciones administrativas y financieras pueden constreñir el negocio. El propietario único frecuentemente encuentra difícil pedir dinero prestado para iniciar o ampliar. Muchos banqueros piensan que no podrán recuperar los préstamos si el dueño llega a incapacitarse o se declara insolvente.

responsabilidad sin límite Principio legal que sostiene que los propietarios son responsables de pagar todas las deudas de un negocio

Sociedades La sociedad es utilizada frecuentemente por los profesionales.26 El tipo más común es la sociedad general, un título de propiedad exclusivo multiplicado por el número de propietarios. No existe límite legal para el número de interesados, pero el promedio se encuentra ligeramente abajo de diez. Los socios pueden invertir sumas de dinero iguales o desiguales y generar ganancias que no tengan relación con sus inversiones. De esta manera, un socio con una inversión no financiera en una sociedad de dos personas podría recibir el 50% o más de las ganancias si ha hecho alguna otra contribución —digamos, un nombre bien conocido o experiencia especial.

sociedad general Negocio con dos o más propietarios que comparten tanto su operación como la responsabilidad financiera por sus deudas

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Ventajas de las sociedades La ventaja más destacada de las sociedades es la habilidad que tienen para crecer y sumar talento nuevo y dinero. Debido a que los bancos prefieren hacer préstamos a las empresas que no son dependientes de un solo individuo, las sociedades encuentran más fácil pedir prestado en comparación con los títulos de propiedad exclusivos. También pueden invitar a nuevos socios para que se les unan con inversiones de dinero. Al igual que los títulos de propiedad exclusivos, una sociedad puede ser organizada cumpliendo sólo unos cuantos requerimientos legales. Es más, todas las sociedades deben iniciar con un convenio de alguna clase. En Estados Unidos, con excepción de dos entidades federativas, la Revised Uniform Limited Partnership Act requiere cumplir con información específica sobre el negocio y sus socios. Los socios también deberán estar conformes con obligarse a sí mismos a no salirse de la ley. En cualquier caso, un convenio deberá satisfacer interrogantes tales como:

■ ■ ■ ■

¿Quién invirtió qué sumas? ¿Quién recibirá qué parte de las ganancias? ¿Quién hace qué y quién reporta a quién?

¿Cómo puede ser disuelta la sociedad? En el acto de la disolución, ¿qué activos serán distribuidos?

■

¿Cómo serán protegidos los socios sobrevivientes de reclamos que pudieran hacer los herederos de socios fallecidos? El acta constitutiva de la sociedad es un documento estrictamente privado. Ninguna ley requiere a los socios mantener actas constitutivas en alguna dependencia gubernamental. Ni las sociedades son consideradas como entidades legales. A ojos de la ley, una sociedad es únicamente dos o más personas trabajando conjuntamente. Debido a que las sociedades no tienen una posición legal independiente, el Internal Revenue Service (IRS) aplica impuestos tanto a los socios como a los individuos.

sociedad limitada Tipo de sociedad constituida por socios limitados y un socio activo o directivo

socio limitado Asociado que no comparte la dirección en una empresa y es responsable por sus deudas únicamente hasta los límites de su inversión

socio general (o activo) Asociado que maneja activamente una empresa y tiene responsabilidad ilimitada para con sus deudas

sociedad limitada maestra (MLP) Forma de propiedad por la cual se venden acciones a los inversionistas que reciben ganancias y pagan impuesto sobre la renta por dichas ganancias

Desventajas de las sociedades Para las sociedades generales, así como para los títulos de propiedad exclusivos, la responsabilidad sin límite es el inconveniente más grande. Cada socio puede ser responsable por todas las deudas contraídas por la sociedad. Si algún socio incurre en una deuda a causa del negocio (con o sin el conocimiento de los otros socios, si los hay), todos pueden ser responsables. Las sociedades también comparten con los propietarios de títulos de propiedad exclusivos la pérdida potencial de la continuidad. Cuando un socio muere o se retira, la sociedad original se disuelve, aunque uno o más de los otros socios quieran continuar. Pero la disolución de la sociedad no significa una pérdida de los ingresos por ventas. Los sobrevivientes pueden formar una nueva sociedad para retener el negocio de la antigua empresa. Una desventaja relativa es la dificultad de transferir la propiedad. Ningún socio puede vender externamente sin el consentimiento de los otros socios. Un socio que quiera retirarse o transferir su participación a un hijo o hija deberá obtener el consentimiento de los otros socios. Alternativas para las sociedades A causa de estas desventajas, las sociedades generales se encuentran entre las formas menos populares de constituir negocios. Aproximadamente 1.86 millones de sociedades estadounidenses generan el 6% del total de los ingresos por ventas.27 Para resolver algunos de los problemas inherentes a las sociedades generales, especialmente a la sociedad de responsabilidad ilimitada, algunos socios han manejado acuerdos alternativos. La sociedad limitada permite a los socios limitados que inviertan dinero, y también son responsables de las deudas únicamente hasta por el monto de sus inversiones. Estos socios no pueden, sin embargo, asumir un papel activo en las operaciones del negocio. Una sociedad limitada debe tener al menos un socio general (o activo), sobre todo para fines de responsabilidad. Usualmente este socio es la persona que maneja el negocio y el responsable de su crecimiento y supervivencia. Bajo una sociedad limitada maestra (MLP, por sus siglas en inglés), una organización vende acciones (sociedad de intereses) a inversionistas en los mercados públicos tales como el New York Stock Exchange . A estos inversionistas se les paga de las ganancias. El socio principal retiene al menos el 50% de la sociedad y maneja el negocio, mientras que los socios minoritarios no tienen voz en la dirección. (El socio principal di-


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fiere de un socio general, quien no tiene tal restricción en la sociedad.) El socio principal debe proporcionar regularmente a los socios minoritarios reportes operativos y financieros detallados.

Cooperativas En ocasiones, grupos de propietarios o sociedades acuerdan trabajar conjuntamente en beneficio común al formar cooperativas. Las cooperativas combinan la libertad de los títulos de propiedad exclusivos con el poder financiero de las corporaciones. Proporcionan a sus miembros un poder de producción más grande, más grande poder de marketing, o ambas ventajas a la vez. Por otro lado, las cooperativas se limitan a cubrir las necesidades específicas de sus miembros. Aunque únicamente conforman un sector minoritario de la economía estadounidense, su papel es todavía importante en la agricultura.

cooperativa Forma de sociedad en la que un grupo de propietarios de títulos de propiedad exclusivos y/o sociedades acuerdan trabajar juntos para obtener beneficios comunes

Corporaciones Existen cerca de 4.85 millones de corporaciones en Estados Unidos. Como puede verse en la figura 3.6, las corporaciones contabilizan cerca del 20% de todos los negocios estadounidenses, pero generan casi el 89% de los ingresos por ventas.28 Casi todos los grandes negocios utilizan esta forma, y las corporaciones dominan los negocios globales. Conforme a los datos más recientes, ExxonMobil , el más grande negocio petrolero y petroquímico, registra entradas anuales de más de 191 mil millones de dólares, con un total de ganancias superior a los 15 mil millones. Inclusive las compañías grandes más “pequeñas” registran cifras enormes de ventas. El New York Times Co. , aunque se cuenta entre las 500 corporaciones estadounidenses más grandes, registró una utilidad de 445 millones de dólares sobre sus ventas anuales de 3.04 mil millones. Dado el tamaño y la influencia de esta forma de sociedad, dedicaremos una gran cantidad de atención a varios aspectos de las corporaciones.29

La entidad corporativa Cuando se piensa en corporaciones, probablemente se piense en operadores gigantes tales como General Motors e IBM. La propia palabra corporación inspira imágenes de tamaño y poder. En realidad, sin embargo, su puesto de periódicos de la esquina tiene igual derecho a incorporarse como si fuera un gigantesco fabricante de automóviles. Más aún, el puesto de periódicos y GM deberían compartir las características de todas las corporaciones: estatuto legal para entidades separadas, derechos de propiedad y obligaciones, y periodos de vida indefinidos.30 En 1819, la Suprema Corte de Estados Unidos definió a una corporación como “un ser artificial, invisible, intangible, y que existe sólo en la perspectiva de la ley”. Así que la

TIPO DE NEGOCIO

INGRESOS POR VENTAS

corporación Negocio considerado legalmente como una entidad separada de sus propietarios y es responsable de sus propias deudas; la responsabilidad de los dueños se extiende hasta los límites de sus inversiones

7% 6%

20%

5%

73%

Sociedades con títulos

89%

Sociedades

Corporaciones

■ FIGURA 3.6 Proporciones de las empresas estadounidenses en términos de tipo de organización e ingresos por ventas

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corte definió a la corporación como una persona legal. Las corporaciones pueden, por consiguiente, desarrollar las siguientes actividades:

■ ■ ■ ■ responsabilidad limitada Principio legal que sostiene que los inversionistas son responsables por las deudas de una empresa sólo hasta los límites de sus inversiones personales en ella

oferta pública Ofrecimiento de comprar acciones efectuado por un posible comprador directamente a los accionistas de una corporación objetivo, quienes toman entonces decisiones individuales sobre si deben vender

doble gravamen Situación en la que los impuestos deben ser pagados tanto por una corporación sobre sus ganancias como por los accionistas sobre sus ingresos por dividendos

corporación cerrada (o privada) Corporación cuyas acciones se mantienen en poder de un reducido número de personas y no están disponibles para venta al público en general

corporación de dominio público (o pública) Empresa cuyas acciones recaen en un gran número de personas y están disponibles para su venta al público en general

corporación S Híbrido de una corporación privada y una sociedad; se organiza y opera como una corporación, pero para fines fiscales es tratada como una sociedad

Demandar y ser demandadas. Comprar, ocupar y vender propiedades. Fabricar y vender productos. Cometer ilícitos y ser juzgadas y penalizadas por ello.

Ventajas de la incorporación La ventaja más grande de las corporaciones es la responsabilidad limitada: La responsabilidad del inversionista se encuentra limitada a su inversión personal en la corporación.31 En caso de quiebra, los juzgados pueden embargar y vender los activos de una corporación, pero no pueden tocar las posesiones personales de los inversionistas. Si, por ejemplo, usted invierte 1,000 dólares en una corporación que va a la bancarrota, puede perder 1,000 dólares, pero no más. En otras palabras, 1,000 dólares es lo más extenso de su responsabilidad. Otra ventaja es la continuidad. Debido a que tiene una vida legal independiente de los fundadores y de los dueños, una corporación puede, al menos en teoría, continuar para siempre. Las acciones pueden ser vendidas o traspasadas a sus herederos, y la mayor parte de las corporaciones también pueden beneficiarse de la continuidad de la dirección profesional. Finalmente, las corporaciones llevan ventaja en su consecución de efectivo. Al vender acciones, amplían el número de inversionistas y el monto de los fondos disponibles. La continuidad y su estatus legal permiten que los prestamistas estén más dispuestos al garantizar préstamos. Desventajas de la incorporación Aunque una atracción principal sea la facilidad de transferir la propiedad, esto mismo puede crear complicaciones. Por ejemplo, utilizando un proceso legal llamado oferta pública —una subasta para comprar acciones efectuada por un comprador probable directamente a los accionistas de la corporación— una corporación puede hacerse cargo en contra de la voluntad de sus administradores. Otra desventaja es el costo de apertura. Las corporaciones se encuentran rígidamente reguladas, y una incorporación implica el conocer los complejos requerimientos legales del Estado en el cual la firma se encuentra establecida. Doble gravamen La desventaja más grande de la incorporación es el doble gravamen. Primero, una corporación paga impuesto sobre la renta por las ganancias de la compañía. Además, los accionistas pagan impuestos por los ingresos que obtuvieron de sus inversiones en la corporación. Por lo tanto, las ganancias obtenidas en las corporaciones son doblemente gravadas —una vez a nivel corporativo y otra a nivel de la propiedad—. Ya que las ganancias son tratadas como ingresos personales de los propietarios, los dueños de títulos de propiedad exclusivos y las sociedades son grabados una única vez. Las ventajas y desventajas de las sociedades corporativas han inspirado leyes que establecen diferentes clases de corporaciones. La mayor parte intenta ayudar a los negocios a sacar ventaja de las ganancias del modelo corporativo sin asumir todas sus desventajas. Comentaremos estas formas corporativas a continuación.

Tipos de corporaciones Podemos clasificar a las corporaciones en públicas o privadas. Pero dentro de estas amplias categorías, es posible identificar varios tipos específicos de corporaciones, algunos de los cuales se resumen en la tabla 3.2.32

■

La forma más común de corporación estadounidense es la corporación cerrada (o simplemente corporación privada). Las acciones son manejadas únicamente por unas cuantas personas y no se encuentran disponibles para su venta al público. El grupo controlador de los accionistas puede ser una familia, un grupo directivo, o incluso los empleados de la empresa. Cuando las acciones son decretadas públicamente, la empresa llega a ser una corporación de dominio público (o pública). Las acciones son controladas rigurosamente y están disponibles para su venta al público.

■

La corporación S es un híbrido de la corporación privada y de la sociedad. Está organizada y opera como una corporación, pero para efectos fiscales es tratada como una sociedad. Para calificar, las empresas deberán cumplir condiciones legales rigurosas.


Tipo

Características distintivas

Ejemplos

Corporación cerrada (privada)

Las acciones son propiedad de pocas personas Sujeta a impuestos corporativos

Blue Cross/Blue Shield MasterCard Primestar

Corporación de dominio público (pública)

Las acciones las poseen muchos inversionistas Sujeta a impuestos corporativos

Dell Computer Starbucks Texas Instruments

Corporación S

Organizada como una corporación privada

Minglewood Associates

Responsabilidad limitada

Profesional

Sujeta a regulación adicional

Entech Pest Systems

Sujeta a impuestos en sociedad

Frontier Bank

Organizada como una corporación de dominio público

Pacific Northwest Associates

Sujeta a regulación adicional

Global Ground Support


Ritz Carlton

Organizada como una sociedad

Norman Hui, DDS & Associates


B & H Engineering

La responsabilidad del negocio es limitada

Anderson, McCoy & Orta

i 83

La responsabilidad profesional es ilimitada Multinacional

Atraviesa las fronteras

Toyota

Sujeta a la regulación de muchos países

Nestlé General Electric

■ Otro híbrido es la corporación de responsabilidad limitada (LLC, por sus siglas en inglés). Los propietarios son gravados como socios, pagando cada uno de ellos únicamente impuestos personales. Sin embargo, también disfrutan de los beneficios de la responsabilidad limitada conforme a las corporaciones de dominio público. Estas sociedades han crecido en popularidad en años recientes, debido parcialmente a que los reglamentos del IRS permiten que corporaciones, sociedades e inversionistas extranjeros sean considerados como propietarios parciales. ■ Las corporaciones profesionales es más probable que se encuentren formadas por doctores, abogados, contadores u otros profesionistas. No son inmunes a la responsabilidad ilimitada. La negligencia profesional de alguno de sus miembros conlleva responsabilidad personal en lo tocante a cada individuo.

■ TABLA 3.2 Tipos de corporaciones

corporación de responsabilidad limitada (LLC) Híbrido de una corporación de dominio público y una sociedad en la que los dueños son gravados como socios pero disfrutan los beneficios de una responsabilidad limitada

corporación profesional

■

Forma de sociedad que permite a los profesionistas aprovechar los beneficios corporativos al mismo tiempo que les otorga responsabilidad empresarial limitada y responsabilidad profesional ilimitada

Administración de una corporación

corporación multinacional o trasnacional

Como indica el término, la corporación multinacional o trasnacional traspasa los límites nacionales. Las acciones pueden ser manejadas en los intercambios de algunos países, y lo más probable es que los administradores tengan nacionalidades diferentes.

Crear cualquier tipo de corporación puede ser complicado. Además, una vez que la entidad corporativa exista, debe ser dirigida por personas que comprendan los principios de la autoridad corporativa —las reglas de los accionistas, directores y otros administradores que toman las decisiones corporativas—. En esta sección analizamos el principio de los derechos de la sociedad de acciones y de los accionistas, y describimos el papel del consejo de administradores. Luego examinaremos algunas tendencias importantes en la sociedad corporativa. Autoridad corporativa La autoridad corporativa queda establecida en el acta constitutiva de la empresa y usualmente involucra a tres entidades distintas. Los accionistas (o tenedores de acciones) son los dueños de una corporación —inversionistas que compran acciones en la forma de capital—. El consejo de administradores es un grupo elegido por los accionis-

Forma de corporación que rebasa los límites nacionales

autoridad corporativa Funciones que desempeñan los accionistas, directores y otros administradores que participan en la toma de decisiones corporativas

accionista (o tenedor de acciones) Propietario de capital en una corporación

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tas para supervisar la dirección corporativa. Los funcionarios corporativos son los máximos dirigentes contratados por el consejo para conducir la corporación día a día.33

acciones Participación de un título de propiedad en una corporación

acciones preferentes Acciones que ofrecen a sus titulares dividendos fijos y reclamaciones prioritarias sobre los activos de la empresa, pero no derecho de voto corporativo

acciones comunes Acciones que pagan dividendos y garantizan los derechos de voto corporativo, pero ofrecen los últimos derechos sobre los activos de la empresa

consejo de administradores Organismo gobernante de una corporación que reporta a sus accionistas y delega poder para realizar las operaciones diarias mientras permanece responsable de la conservación de sus activos

director ejecutivo (CEO) Director principal contratado por el consejo de administradores para manejar una corporación

alianza estratégica Estrategia en la cual dos o más organizaciones colaboran en un proyecto en beneficio mutuo

sociedad de riesgo compartido Alianza estratégica en la cual la colaboración incluye propiedad conjunta de los títulos de propiedad de la nueva empresa

plan de acciones propiedad de los empleados (ESOP) Acuerdo en el cual una corporación conserva sus propias acciones en depósito para sus empleados, quienes gradualmente las reciben en propiedad y controlan sus derechos de voto

Sociedad de acciones y derechos de los accionistas Las corporaciones venden títulos, llamadas acciones, a inversionistas que así llegan a ser accionistas, o tenedores de acciones. Las ganancias se distribuyen entre los accionistas en la forma de dividendos, y los administradores corporativos se desempeñan al albedrío de los accionistas. En una corporación privada, sólo unas cuantas personas poseen títulos. En una corporación de dominio público están disponibles para su venta al público en general. Las acciones preferentes pagan dividendos fijos, mucho más que los intereses de las cuentas de ahorro. Los accionistas preferentes son llamados así porque tienen autoridad o prioridad sobre los demás accionistas cuando se distribuyen los dividendos y, si un negocio entra en liquidación, cuando el valor de los activos se distribuye. Los accionistas preferentes no votan. Acciones comunes normalmente pagan dividendos sólo si la compañía obtiene ganancias, y los accionistas comunes son los últimos en reclamar activos de la compañía en el caso de bancarrota. Sin embargo, gozan del derecho de voto, con cada acción tienen derecho a un voto. Los dividendos en todos los títulos son pagados en base por-acción. Consejo de administradores El organismo gobernante de una corporación es su consejo de administradores. Este consejo de administradores se comunica con los accionistas y otros tenedores de acciones a través de canales como el reporte anual —un resumen de la salud financiera de la empresa—. También establece la política de dividendos, los gastos importantes y la compensación ejecutiva. El consejo de administradores son responsables legalmente de las acciones corporativas y se le responsabiliza cada vez más por ellas. Funcionarios Aunque los miembros del consejo de administradores supervisan las operaciones, la mayoría no participa en la conducción diaria del negocio. Para ello contratan a un equipo de administradores que manejan la empresa. Estos administradores, llamados funcionarios, normalmente están encabezados por un director ejecutivo, o CEO, quien es responsable del funcionamiento global de la empresa; otros funcionarios típicos incluyen un presidente, que es responsable de la dirección interna, y varios vicepresidentes, quienes supervisan áreas funcionales como marketing y operaciones. Una de las consecuencias de la debacle de Enron es la intensa crítica a la autoridad corporativa en Estados Unidos.34 Muchos de los litigios relacionados con Enron apuntan a los funcionarios y administradores de la empresa. En un ejemplo clásico de cómo los organismos gobernantes pueden fallarle a los accionistas, el consejo de administradores de Enron votó formalmente en al menos una instancia para desechar los códigos de ética de la compañía porque sus miembros querían aprobar una acción que los violaría. Cargos similares han sido llevados a nivel del consejo de WorldCom. Otras corporaciones cuyos consejos administrativos han llegado estar en el escrutinio de la ética incluyen a Bank of America, Eastman Kodak, Lucent, Xerox e ICN Pharmaceuticals.35 Por supuesto, muchos otros consejos continúan en funciones muy eficazmente, incluyendo los de Texas Instruments, Intel, Pfizer, Target y Coca-Cola.

Emisiones especiales de títulos de propiedad corporativos En años recientes, varias emisiones han adquirido relevancia en el área de los títulos de propiedad corporativos, incluyendo sociedades de riesgo compartido y alianzas estratégicas, planes de acciones propiedad de los empleados y títulos de propiedad institucionales. Otras importantes emisiones en los títulos de propiedad corporativos contemporáneos involucran fusiones, adquisiciones, cesiones y spin-offs. Sociedades de riesgo compartido y alianzas estratégicas En una alianza estratégica, dos o más organizaciones colaboran en un proyecto de interés mutuo. Los socios comparten títulos de propiedad de lo que en esencia es una nueva empresa llamada sociedad de riesgo compartido. El número de alianzas estratégicas se ha incrementado rápidamente en años recientes tanto en Estados Unidos como en el plano internacional36 Planes de acciones propiedad de los empleados Un plan de acciones propiedad de los empleados (ESOP, por sus siglas en inglés) permite a los empleados poseer una parte significativa de la corporación a través de los fondos establecidos en su representación. Cifras actuales estiman en casi 10,000 los ESOP en Estados Unidos. La tasa de crecimiento de los nuevos ESOP presenta un poco de retraso en años recientes, pero todavía constituyen una parte importante de los modelos de títulos de propiedad corporativos en Estados Unidos.37


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“No tenía idea de que la compañía estuviese en algo que no fuera una forma excelente”, declaró el anterior CEO de Enron, Jeffrey K. Skilling, quien se separó de Enron en agosto del 2001, cinco meses antes de que la compañía fuese encasillada como la bancarrota más grande de Estados Unidos, Skilling fue CEO por sólo seis meses, pero había sido director ejecutivo operacional desde 1996. Él ha comentado que su pecado más grave como director ejecutivo fue el haber perdido contacto con sus subordinados, quienes se habían vuelto corruptos.

Títulos de propiedad institucionales La mayoría de los inversionistas individuales no posee el suficiente número de títulos como para ejercer influencia en los administradores corporativos. En años recientes, sin embargo, más títulos han sido comprados por inversionistas institucionales. Debido a que controlan recursos enormes, estos inversionistas —especialmente los de fondos mutuos y de pensión— pueden comprar grandes cantidades de títulos. El sistema nacional de retiro de los maestros estadounidenses (TIAA-CREF, por sus siglas en inglés) tiene activos por más de 255 mil millones de dólares, muchos de los cuales se encuentran invertidos en títulos de propiedad. Los inversionistas institucionales poseen casi el 40% de todos los títulos de propiedad emitidos en Estados Unidos.

inversionista institucional Gran inversionista, como una sociedad de inversión o un fondo de pensiones, que compra grandes cantidades de títulos

Fusiones, adquisiciones, cesiones y spin-offs Otro conjunto importante de emisiones incluye las fusiones, adquisiciones, cesiones y spin-offs. Las fusiones y adquisiciones comprenden la asociación legal de dos o más corporaciones. Una cesión ocurre cuando una corporación vende una operación de su negocio a otra corporación; con una spin-off se crea una nueva operación comercial. Fusiones y adquisiciones Una fusión se presenta cuando dos empresas se combinan para crear una compañía nueva. En una adquisición, una compañía compra a otra por completo. Muchas negociaciones llamadas erróneamente fusiones son verdaderas adquisiciones. ¿Por qué? Porque una de las dos compañías controlará a la nueva empresa combinada. En general, cuando las dos empresas tienen aproximadamente el mismo tamaño, la combinación es llamada usualmente una fusión aunque una de las compañías tome el control de la otra. Cuando la empresa adquiriente es sustancialmente más grande que la adquirida, la negociación es realmente una adquisición. Estas operaciones son una forma importante de estrategia corporativa. Permiten a las empresas incrementar sus líneas de productos, ampliar operaciones, ser internacionales y crear nuevas empresas. Cesiones y Spin-Offs En ocasiones, una corporación decide vender una parte de sus operaciones de negocio o establecerla como una corporación nueva e independiente. Puede haber varias razones para ello. Una empresa podría decidir, por ejemplo, que debería enfocarse más específicamente en el punto central de su negocio, y por ello vender a un negocio desligado o en desarrollo. Dicha venta es llamada cesión. Cuando una compañía vende parte de sí misma para captar capital, la estrategia es conocida como spin-off. Una spin-off también puede significar que una empresa estime una unidad de su negocio más redituable como una compañía separada. La Limited , por ejemplo, se separó de tres de sus subsidiarias —Victoria´s Secret, Bath & Body Works y White Barn Candle Co.— para crear una empresa nueva llamada Intimate Brands, Inc. , la cual fue ofertada entonces a través de IPO. La Limited retuvo el 84% de sus títulos de propiedad de Intimate Brands al tiempo que consiguió una nueva infusión de capital.

fusión La unión de dos corporaciones para formar una nueva

adquisición La compra de una compañía por parte de otra

cesión Estrategia mediante la cual una compañía vende una o más de sus unidades de negocios

spin-off Estrategia de establecimiento de una o más unidades corporativas como una corporación nueva e independiente

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7. OPCIÓN MÚLTIPLE El poseedor único de un título de propiedad exclusivo, ¿de cuál de las siguientes ventajas goza? [Seleccione una] (a) Libertad; (b) simplicidad; (c) beneficios fiscales; (d) todos los mencionados; (e) ninguno de los mencionados.

8. VERDADERO O FALSO Debido a sus numerosas ventajas, un título de propiedad exclusivo general se encuentra entre las formas más populares de títulos de propiedad de los negocios.

9. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes no es una clase de corporación? [Seleccione una] (a) Corporación pública; (b) corporación privada; (c) corporación limitada maestra; (d) corporación de responsabilidad limitada; (e) corporación profesional. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 RESP-2.

PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA


La curiosa pareja del queso

Después que Agri-Mark tomó el control de Cabot en 1992, el presidente de la compañía padre, Paul Johnston, decidió instalar a un nuevo CEO. No tuvo que buscar demasiado lejos. Su decisión recayó en Richard Stammer, economista en jefe de Agri-Mark. Mientras que Johnston se encontraba trabajando para ascender en la planta productora de leche de Agri-Mark, Stammer había sido profesor de economía en Rutgers, donde había desarrollado una alta comprensión de las dinámicas de precios en los mercados de la agricultura. Johnston y Stammer no podían haber sido más diferentes, pero trabajaron bien conjuntamente. Johnston es un jefe exigente conocido por su franqueza y, ocasionalmente, falta de tacto. Stammer es reservado, atento y simpático. Pero estos dos ejecutivos han trabajado haciendo a un lado sus diferencias y enfocándose hacia un objetivo común: manejar un negocio eficiente que produzca ganancias a sus dueños. Entre las primeras cosas que hicieron fue que mejoraron los métodos de pronóstico. El proceso nunca es perfecto, pero

Cabot realiza ahora un trabajo mucho mejor al predecir la demanda y los precios para la leche y el queso. Johnston y Stammer también establecieron cómo hacer de Cabot una marca nacional al concentrarse más intensamente en el marketing de sus productos. Hasta aquí el plan parecía valer la pena: las ganancias alcanzaron 8 millones de dólares con ingresos anuales de 175 millones.

Preguntas para discusión 1. ¿Usted por qué piensa que Cabot se encuentra organizada como una cooperativa? 2. ¿Qué elementos de títulos de derechos exclusivos de negocios son ilustrados en este caso? 3. ¿Qué papel ha jugado el espíritu empresarial en la historia y el éxito de Cabot? 4. ¿Bajo qué circunstancias podría tener sentido para Cabot organizarse como una corporación? 5. ¿Qué beneficios fiscales y de responsabilidad legal podrían ser pertinentes especialmente para Cabot y Agri-Mark?


1.

Definir el concepto de negocio pequeño, analizar su importancia en la economía estadounidense, y explicar cuáles tipos de negocios pequeños parecen ser los más exitosos. Un negocio pequeño es de propiedad privada, se maneja independientemente, y no domina su mercado. De esta manera, no puede ser parte de otro negocio y debe tener relativamente poca influencia en su mercado. La mayor parte de los negocios estadounidenses emplean menos de 100 personas, y la mayoría de los trabajadores estadounidenses son empleados por las pequeñas empresas. La Administración de los Negocios Pequeños (SBA), una dependencia gubernamental auxiliar, se apoya en dos factores diferentes para decidir si un negocio es pequeño o no: (1) número de empleados y (2) total de ingresos anuales por ventas. Los fabricantes pueden ser negocios pequeños conforme al primer criterio y las tiendas de abarrotes conforme al segundo. La contribución de los negocios pequeños puede ser medida por sus efectos en tres aspectos del sistema económico: (1) generación de empleos: los negocios pequeños son una fuente importante de nuevos (y a menudo bien pagados) empleos. (2) Innovación: las innovaciones importantes provienen tanto de los negocios pequeños (o de los individuos) como de los negocios grandes. (3) Importancia de los negocios grandes: más productos son elaborados por los grandes fabricantes y vendidos a los consumidores por medio de los negocios pequeños. Los negocios pequeños también proveen a los grandes con muchos de sus servicios y materias primas. Mientras más recursos requiere una industria, más difícil es echar a andar un negocio en ella y menos probable que llegue a ser dominada por las empresas pequeñas. Existen cuatro grupos industriales importantes: (1) servicios: los servicios de los negocios pequeños comprenden desde limpieza del calzado hasta consultoría administrativa, y son el segmento de mayor crecimiento entre los negocios pequeños. (2) Construcción: debido a que muchos trabajos de la construcción son proyectos locales pequeños, las empresas locales se encuentran a menudo establecidas como contratistas. Las finanzas y los seguros también abarcan cerca del 10% de todas las empresas con poco menos de 20 empleados. En la mayor parte de los casos, estos negocios son filiales o agentes de grandes empresas nacionales. (3) Ventas al mayoreo: los mayoristas compran mercancías a granel y las almacenan en localidades convenientes para los minoristas. Dado su gran volumen de negocio, por consiguiente, necesitan menos empleados que los minoristas, fabricantes o quienes proporcionan servicios. (4) Transporte y manufactura: las empresas del transporte incluyen compañías locales de taxis, alquiler y servicios para aviones y agencias de viajes. Aunque una industria se preste para los grandes negocios, los fabricantes pequeños a menudo funcionan mejor que las grandes empresas conductoras de la innovación, tal como la electrónica y el software de computación.

2.

Explicar lo que es el espíritu empresarial y describir algunas de las características más importantes de las personalidades empresariales y sus actividades. Los empresarios asumen el riesgo del negocio propio con el objetivo primordial de crecer y ampliarlo. Muchos propietarios de negocios pequeños gustan de considerarse a sí mismos como empresarios, pero una persona puede ser propietaria de un pequeño negocio únicamente o sólo un empresario, no ambas cosas. La distinción básica entre el espíritu empresarial y un pequeño negocio es la aspiración —el deseo del empresario de iniciar un negocio y hacerlo crecer.

La mayoría de los empresarios exitosos son ingeniosos y están interesados por las relaciones con los clientes. Tienen un deseo fuerte de convertirse en sus propios jefes y de poder manejar la ambigüedad y las sorpresas. El empresario actual es a menudo un líder de mente abierta que se apoya en los sistemas de red, planes de negocios, y en el consenso tanto si es hombre como si es mujer. Finalmente, aunque los empresarios exitosos entienden el papel del riesgo, no necesariamente consideran lo que hacen como un riesgo. Mientras que otros pueden ver las posibilidades de fracaso y poner trabas a la probabilidad de una nueva aventura comercial, la mayoría de los empresarios sienten profundamente que sus ideas y planes no tienen posibilidad de fracasar o, si acaso, que ésta es mínima.

3.

Describir el plan de negocios y las decisiones iniciales necesarias para emprender un negocio pequeño e identificar las fuentes financieras disponibles para apoyar dichos negocios. Quienes pretendan ser empresarios deben decidir cómo introducirse al negocio y saber cómo encontrar financiamiento. El primer paso es el compromiso de tener un negocio propio. Después, conviene elegir qué bienes o servicios serán ofrecidos —un proceso que comprende investigación de la industria y del mercado que se elige—. Los empresarios deben evaluar sus propias habilidades así como las tendencias de la industria. El punto de inicio para virtualmente cada nuevo negocio es un plan de negocios, en el cual el empresario resume la estrategia de negocio para aplicar a la nueva aventura comercial y muestra cómo se implementa. Los planes de negocio tienen una importancia cada vez mayor a causa de los acreedores e inversionistas, quienes los solicitan como herramientas para decidir ya sea financiar o invertir. Un plan de negocios define estrategias para la producción y el marketing, elementos legales y organizativos, y la contabilidad y las finanzas. Este plan deberá poder contestar tres preguntas: (1) ¿cuáles son los objetivos y las metas? (2) ¿Qué estrategias deberán utilizarse? (3) ¿Cómo se implementarán estas estrategias? En su plan de negocios, los empresarios deben demostrar comprender el mercado actual, las fortalezas y debilidades de las empresas ya existentes, y el medio por el cual competirá la nueva aventura comercial. El pronóstico de ventas es un elemento importante. Sin él, nadie puede estimar el tamaño que se requiere de planta, tienda u oficina, o decidir cuánto inventario manejar y cuántos empleados contratar. Los planes de financiamiento se refieren al plan del empresario para transformar todas sus actividades en dinero. De esta manera, el plan de negocios incluye generalmente un presupuesto de efectivo, el cual muestra cuánto dinero se necesita antes de la apertura del negocio y cuánto para mantenerlo en marcha hasta obtener ganancias. Entonces los empresarios deben decidir entre comprar un negocio ya existente o iniciarlo desde cero. Las probabilidades son mejores con el primer método: un negocio exitoso ha probado ya su habilidad para atraer clientes y ha establecido relaciones de trabajo con prestamistas y proveedores, y su trayectoria da una imagen más clara de lo que se puede esperar que cualquier prospecto de un nuevo negocio. A la inversa, un negocio nuevo no sufre los efectos dañinos de las decisiones de los antiguos propietarios. El propietario inicial es también libre de elegir acreedores, equipo, locales para los inventarios, proveedores y trabajadores. Pero los fundadores de un nuevo negocio pueden realizar únicamente pre87

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dicciones y proyecciones sobre sus perspectivas. De esta forma el éxito o fracaso dependen básicamente de identificar una oportunidad de negocio genuina —un producto por el cual muchos clientes pagarán bien, pero que actualmente no se encuentra disponible en el mercado—. Por ello, los empresarios deben estudiar los mercados y contestar preguntas tales como: ¿quiénes serán mis clientes?, ¿en qué será diferente mi producto de los productos de mis competidores? Las fuentes regulares de fondos incluyen a la familia y los amigos, ahorros, prestamistas, inversionistas y dependencias gubernamentales. Las instituciones de crédito son más propensas a financiar un negocio existente que uno nuevo porque los riesgos son mejor entendidos. Los individuos que inician nuevos negocios normalmente tienen que apoyarse en sus recursos personales. Los bancos y los inversionistas privados usualmente quieren ver los planes de negocio —perfiles detallados de los negocios y mercados propuestos, propietarios y sus antecedentes, y otras fuentes de recursos—. Los préstamos gubernamentales tienen estrictas indicaciones para su elegibilidad. Otras fuentes incluyen a las compañías de capital de riesgo —grupos de inversionistas pequeños que buscan obtener ganancias en compañías con potencial de crecimiento rápido. La mayor parte de estas empresas invierten en compañías, suministrando capital a cambio de acciones. Federalmente licenciadas para prestar dinero de la SBA e invertirlo o prestarlo a los negocios pequeños, las compañías de inversión para negocios pequeños (SBIC) también buscan ganancias en empresas con potencial de crecimiento rápido. Las empresas minoritarias de inversión para los negocios pequeños (MESBICs) se especializan en financiar negocios de propiedad y manejo minoritarios. Bajo el programa de préstamos garantizados de la SBA, los negocios pequeños pueden pedir prestado de los prestamistas comerciales, con la SBA garantizando la mayor parte del importe prestado. A través de los programas de préstamos de participación inmediata, la SBA y un banco aportan una parte del préstamo. Bajo el programa de desarrollo local de las compañías (LDC), la SBA trabaja con una corporación establecida por ciudadanos que quieren impulsar la economía local. Los Centros de Desarrollo para los Negocios Pequeños (SBDC) son diseñados para consolidar información proveniente de varias disciplinas e instituciones, incluyendo escuelas técnicas y profesionales, la cual se encuentra disponible para los negocios pequeños.

4.

Explicar las principales razones por las que se está incrementando la apertura de nuevos negocios, e identificar las principales razones para tener éxito o fracaso en los negocios pequeños. Cinco factores cuentan para el hecho de que miles de nuevos negocios se inician cada año en Estados Unidos: (1) el surgimiento del comercio electrónico: debido a que Internet proporciona nuevas maneras de hacer negocios, los empresarios están creando y expandiendo nuevos negocios más rápido que nunca antes. (2) Puntos de convergencia de los negocios grandes: más negocios pequeños se están creando por personas que han dejado las grandes corporaciones y han puesto a trabajar su experiencia para ellos mismos. (3) Oportunidades para las minorías y las mujeres: más negocios pequeños se inician por integrantes de los denominados grupos minoritarios y por mujeres. (4) Oportunidades globales: muchos empresarios también están encontrando nuevas oportunidades en los mercados extranjeros. (5) Mejores tasas de sobrevivientes: un número mayor de personas son alentadas para tratar con el espíritu empresarial debido a que la tasa de fracaso en los negocios pequeños va hacia abajo. Cuatro factores contribuyen a que los negocios pequeños fracasen: (1) incompetencia administrativa o inexperiencia: si

los administradores no saben cómo tomar decisiones o no entienden los principios básicos de la administración, probablemente no tendrán éxito. (2) Negligencia: algunos empresarios tratan de aventurarse en empresas riesgosas en su tiempo libre, otros dedican únicamente una parte limitada de su tiempo a su negocio nuevo. Pero comenzar un pequeño negocio requiere de un tiempo agobiante para cumplir su cometido. (3) Sistemas de control débiles: si los sistemas de control no dan señales para evitar problemas, los administradores pueden estar en serios problemas antes de que un número mayor y visible de dificultades los alerte. (4) Capital insuficiente: algunos empresarios se muestran verdaderamente optimistas al pensar que en poco tiempo estarán empezando a tener ganancias. De manera semejante, cuatro factores básicos explican la mayor parte de los éxitos de los negocios pequeños: (1) trabajo duro, empuje y dedicación: los propietarios de los negocios pequeños deben estar dispuestos a aportar tiempo y esfuerzo. (2) La demanda del mercado para los productos o servicios que están siendo suministrados: analizar las condiciones del mercado puede ayudar a los propietarios asesorándoles sobre la probable recepción de sus productos. (3) Capacidad de la dirección: los propietarios pueden obtener competencia a través de la capacitación, de la propia experiencia o utilizando la experiencia de otros. La mayoría pasa cierto tiempo trabajando en compañías exitosas o con socios para adquirir más experiencia. (4) Suerte.

5.

Explicar el significado de título de propiedad exclusivos y de sociedades, y comentar las ventajas y desventajas de cada uno. El título de propiedad exclusivo es propiedad y usualmente está manejado por una persona. Aunque normalmente pequeño, puede llegar a ser tan grande como una acería. La facilidad para poder establecerlo lo hace atractivo a los autoiniciadores, así como también sus bajos costos de apertura. Hay beneficios fiscales para los nuevos negocios que probablemente sufran pérdidas durante sus inicios: debido a que los propietarios de títulos de propiedad exclusivos pueden manejar entradas y salidas como parte de sus finanzas personales, pueden reducir sus impuestos al deducir las pérdidas del negocio de las ganancias obtenidas en otra parte. Una desventaja importante es la responsabilidad ilimitada. Un único propietario es personalmente responsable de todas las deudas contraídas por el negocio. Otra desventaja es la pérdida de continuidad: un título de propiedad exclusivo se disuelve cuando el propietario muere. Finalmente, un título de propiedad exclusivo depende de los recursos de un solo individuo. La sociedad general es un título de propiedad único multiplicado por el número de socios propietarios. Su ventaja más grande es la habilidad para crecer al agregarse nuevos talentos y dinero. Debido a que los bancos prefieren dar préstamos a empresas que no son dependientes de individuos en lo particular, es más fácil para las sociedades pedir dinero prestado. También pueden invitar a nuevos socios a que se les unan por medio de su inversión. Aunque deben cumplir sólo unos cuantos requerimientos legales, todas las sociedades deben contemplar un estatuto que conteste preguntas tales como: ¿quién invirtió qué cantidades de dinero? ¿Quién recibirá qué participación de las ganancias? Una sociedad no es una entidad legal. Representa únicamente a dos o más personas trabajando conjuntamente. Los socios son gravados como individuos, y la responsabilidad ilimitada es un inconveniente. Cada socio puede ser responsable por todas las deudas de la sociedad. Las sociedades pueden perder continuidad, y la transferencia del título de propiedad puede ser difícil. Ningún socio puede vender sin el consentimiento de los otros socios. Para resolver algunos de estos problemas, han sido desarrollados otros tipos de acuerdo. La sociedad limitada permite a los socios limitar su responsabilidad sólo por el importe


de sus inversiones. Un socio general (o activo) pone en funcionamiento el negocio y sobrelleva la responsabilidad de su supervivencia y crecimiento. Bajo una sociedad limitada maestra (MLP), una organización vende intereses de la sociedad a inversionistas quienes son pagados de las ganancias. El socio maestro retiene cuando menos el 50% del título y sobrelleva el negocio. Finalmente, grupos de títulos de propiedad exclusivos o de sociedades se ponen de acuerdo algunas veces para trabajar conjuntamente en la formación de cooperativas, las cuales combinan la libertad de los títulos de propiedad exclusivos con el poder financiero de una corporación. Las cooperativas dan a sus miembros un poder productivo más grande, un poder de marketing mayor, o ambas ventajas, las ventajas y desventajas de cada uno.

6.

Describir las corporaciones, discutir sus ventajas y desventajas, e identificar sus diferentes clases. Todas las corporaciones comparten ciertas características: estatus legal como entidades separadas, derechos de propiedad y obligaciones, periodos de vida indefinidos. Pueden demandar y ser demandadas; comprar, retener y vender propiedad; elaborar y vender productos; cometer ilícitos y ser juzgadas y penalizadas por ello. La ventaja más grande de la corporación es la responsabilidad limitada: La responsabilidad del inversionista se limita a su propio monto de inversión en la empresa. Si se da la quiebra, la autoridad competente puede vender los activos de la corporación, pero no puede tocar las posesiones personales de los inversionistas. Otra ventaja es la continuidad. Con una vida legal independiente de fundadores y propietarios, una corporación puede continuar por siempre. Las acciones pueden ser vendidas o traspasadas a los herederos, y la mayoría de los beneficios de las corporaciones provienen de la continuidad de la dirección profesional. Finalmente, las corporaciones tienen ventajas al conseguir dinero. Al vender acciones aumentan el número de inversionistas y el monto de los recursos disponibles. Las protecciones legales tienden a lograr que los prestamistas estén dispuestos a otorgar préstamos. Una desventaja va de la mano con la facilidad de transferir un título de propiedad. Utilizando un proceso legal llamado oferta pública —un ofrecimiento de comprar acciones efectuado por un presunto comprador directamente a los accionistas de la corporación— una corporación puede ser tomada aún en contra de sus administradores. Otra desventaja es el alto costo de apertura. Las corporaciones se encuentran rígidamente reguladas y deben satisfacer requerimientos legales complejos en las entidades donde se encuentran establecidas. El impedimento potencial más grande para la corporación es el doble gravamen. Una corporación regulada paga impuestos sobre la renta por las ganancias de la compañía, y sus accionistas pagan impuestos sobre la renta cuando sus inversiones tienen ganancias. Por lo tanto, las ganancias corporativas son gravadas dos veces —a nivel corporativo y a nivel de la sociedad. Las diferentes clases de corporaciones ayudan a los negocios a sacar ventaja de la incorporación sin asumir todas las desventajas. En una corporación cerrada (o privada), las acciones se mantienen en poder de unas cuantas personas y no se encuentran disponibles para su venta pública. Cuando las acciones son emitidas públicamente, la empresa se convierte en una corporación de dominio público (o pública). Los títulos son ampliamente manejados y están disponibles para su venta pública. La corporación S es organizada y opera como una corporación, pero es tratada como una sociedad para fines fiscales. Los propietarios de una corporación de responsabilidad limitada, o LLC, son gravados como socios, cada uno paga impuestos personales únicamente, pero también disfrutan de los beneficios de la corporación de responsabilidad limitada. Las corporaciones profesionales normalmente se constituyen por médicos, abogados, contadores u otros pro-

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fesionistas y no son inmunes a la responsabilidad ilimitada. La corporación multinacional o trasnacional sobrepasa las fronteras nacionales. El capital puede ser tratado en varios intercambios internacionales y los administradores son probablemente de diferentes países.

7.

Explicar las características básicas involucradas en la creación y dirección de una corporación, e identificar las nuevas tendencias y asuntos de la propiedad corporativa. La entidad corporativa es administrada por personas que entienden los principios de la autoridad corporativa —las funciones de los accionistas, administradores y de otros responsables de la toma de decisiones corporativas—. Las corporaciones venden títulos, llamados acciones, a inversionistas que se convierten en tenedores de acciones (o accionistas) y son los verdaderos propietarios. Las ganancias se distribuyen entre los accionistas en forma de dividendos, y los administradores se desempeñan a discreción de los accionistas. Las acciones preferentes ofrecen a sus tenedores dividendos fijos. Los accionistas preferentes tienen preferencia, o prioridad, sobre los accionistas comunes cuando los dividendos son distribuidos y, si un negocio fracasa, cuando el valor de los activos es distribuido. Las acciones comunes normalmente pagan dividendos únicamente si la corporación obtiene ganancia, y los accionistas son los últimos en reclamar sobre los activos. Los dividendos son pagados, en ambos casos, en una base por-acción. Mientras que los accionistas preferentes no tienen derechos de voto, los accionistas comunes siempre tienen un voto por acción. El organismo de gobierno de una corporación es el consejo de administradores. Los consejos se comunican con los accionistas y otros tenedores de acciones por medio de canales como el reporte anual —un resumen de la salud financiera de la compañía—. Los consejos establecen la política sobre los dividendos, los gastos importantes y las compensaciones ejecutivas. Son legalmente responsables de las acciones corporativas y están siendo cada vez más responsabilizados por ellas. La mayoría de los miembros del consejo no participa en la operación diaria, se dedican más bien a contratar al equipo directivo. Los miembros de este equipo, llamados funcionarios, se encuentran normalmente encabezados por un director ejecutivo, o CEO, quien es responsable del desarrollo global. Otros funcionarios típicos incluyen un presidente, quien es responsable de la dirección interna, y varios vicepresidentes que supervisan las áreas funcionales como marketing y operaciones. En una alianza estratégica, dos o más organizaciones colaboran en un proyecto de beneficio mutuo. Cuando los socios comparten títulos de propiedad de una nueva empresa, el acuerdo es llamado sociedad de riesgo compartido. Los planes de acciones propiedad de los empleados (ESOP) permiten a los empleados obtener una parte significativa de la corporación a través de fondos establecidos en su beneficio. Un mayor número de acciones está ahora siendo adquirido por los inversionistas institucionales. Debido a que controlan enormes recursos, estos inversionistas —especialmente fondos de pensiones y mutuos— pueden adquirir cantidades enormes de acciones y de esta forma ejercer influencia en la dirección. Una fusión ocurre cuando dos empresas se combinan para crear una compañía nueva. En una adquisición, una empresa es comprada por otra de manera absoluta. Cuando las dos empresas tienen aproximadamente el mismo tamaño, la combinación es usualmente llamada fusión aún si una de las empresas asume el control sobre la otra. Cuando la compañía adquiriente es sustancialmente más grande que la adquirida, es mejor llamarla adquisición. Las fusiones y adquisiciones permiten a las empresas incrementar sus líneas de producto, ampliar sus operaciones, competir internacionalmente y crear nuevas empresas. Una cesión se presenta cuando una corporación vende parte de sus operaciones de negocios existentes o se establece como una nueva corporación independiente. Cuando una empresa vende una parte de sí misma para obtener capital, a la estrategia se le conoce como spin-off.

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TÉRMINOS CLAVE Administración de Negocios Pequeños (SBA) (p. 64) Sociedad Limitada Maestra (MLP) (p. 80) autoridad corporativa (p. 83) negocios pequeños (p. 64) cooperativa (p. 81) accionista (o tenedor de acciones) (p. 83) empresario (p. 67) corporación (p. 81) acción preferente (p. 84) plan de negocios (p. 69) responsabilidad limitada (p. 82) acción común (p. 84) compañía de capital de riesgo (p. 70) oferta pública (p. 82) consejo de administradores (p. 84)

Compañías de Inversión para negocios pequeños (SBIC) (p. 70) doble gravamen (p. 82) director ejecutivo (CEO) (p. 84) Centro de Desarrollo para los Negocios Pequeños (SBDC) (p. 71) corporación cerrada (o privada) (p. 82) alianza estratégica (p. 84) franquicia (p. 72) sociedad de riesgo compartido (p. 84) corporación de dominio público (o pública) (p. 82) título de propiedad exclusivo (p. 79) corporación S (p. 82) plan de acciones propiedad de los empleados (ESOP) (p. 84)

responsabilidad sin límite (p. 79) sociedad de responsabilidad limitada (LLC) (p. 83) inversionista institucional (p. 85) fusión (p. 85) sociedad general (p. 79) corporación profesional (p. 83) adquisición (p. 85) sociedad limitada (p. 80) corporación multinacional o trasnacional (p. 83) cesión (p. 85) socio limitado (p. 80) socio general (o activo) (p. 80) spin-off (p. 85)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Por qué son importantes los negocios pequeños para la economía estadounidense? 2. ¿Cuál es la diferencia básica entre el propietario de un negocio pequeño y un empresario? 3. Desde el punto de vista de las franquicias, ¿cuáles son las ventajas y desventajas principales de la mayor parte de los acuerdos? 4. ¿En qué tipo de industrias es más fácil entrar? ¿En cuáles es más difícil? ¿Por qué?

Preguntas para análisis 5. ¿Por qué preferiría una corporación cerrada permanecer como privada? ¿Por qué elegiría ser una organización pública? 6. Si usted iniciase un pequeño negocio, ¿de qué tipo sería? ¿Por qué?

7. ¿Preferiría usted comprar un negocio ya existente o iniciarlo desde cero? ¿Por qué? 8. ¿Bajo qué circuntancias sería recomendable que un empresario rechazara capital de riesgo? ¿Bajo qué circuntancias sería recomendable aceptar mayor capital de riesgo que el realmente necesario?

Ejercicios de aplicación 9. Entreviste al administrador propietario de un título de propiedad exclusivo o a un socio general. ¿Qué características de esos negocios motivaron al dueño para elegirlo? ¿El dueño, o dueña, ha contemplado cambiar la forma legal del negocio? 10. Identifique dos o tres de los negocios que tuvieron crecimiento más rápido en Estados Unidos durante el año pasado. ¿Qué papel ha jugado el espíritu empresarial en el crecimiento de estas empresas?

Construcción de sus habilidades de negocios TRABAJO EN INTERNET Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Animar a los estudiantes a definir las oportunidades y los problemas de las empresas pequeñas cuando hacen negocios en Internet.

La situación Digamos que usted y dos socios tienen una empresa que se especializa en canastas de regalo para obsequiar en ocasiones especiales a clientes individuales y corporativos. A ustedes les está yendo bien, pero piensan que podría haber oportunidad de crecer a través de una tienda virtual en Internet.


Método Paso 1 Únase con otros dos estudiantes y asuman el papel de socios del negocio. Empiece investigando negocios de Internet. Busque en libros y artículos en la biblioteca, y contacte las siguientes páginas Web para ayuda: ■

Small Business Administration

■ IBM Small Business Center ■ Apple Small Business Home Page Estos sitios pueden encaminarle a otros, por ello mantenga la mente abierta. Paso 2 Con base en su investigación, determinen la importancia de las siguientes características de los negocios pequeños: ■ Analizar el cambio financiero de la compañía como resultado de la expansión en Internet.

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■ Analizar el nuevo mercado competitivo (el mundo) y cómo afecta su actual estrategia de marketing, la cual se enfoca en su comunidad local. ■ Identificar los recursos de asesoría administrativa para que la expansión proceda. ■ El papel de las consultorías de tecnología en el lanzamiento y mantenimiento de un sitio Web. ■

Políticas cliente-servicio en un ambiente virtual.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Piensan ustedes que sería exitoso su negocio en Internet? ¿Por qué sí o por qué no? 2. Con base en sus análisis, ¿cómo afectaría la expansión en Internet sus actuales prácticas de negocio? ¿Qué cambios específicos les gustaría realizar? 3. ¿Piensan que operando una tienda virtual será más fácil o más difícil hacer negocios en su localidad? Expliquen su respuesta.

Ejercicio de ética LA RUPTURA ES DIFÍCIL La situación Connie y Mark iniciaron una amistad hace 25 años después de terminar de estudiar y descubrir su interés mutuo en tener un negocio propio. Establecido como una sociedad general, su centro de amueblar casas es un negocio exitoso que ha sido sostenido durante 20 años por una interrelación a partes iguales. El costo de inicio, las responsabilidades diarias y las ganancias han sido compartidos equitativamente. Ambos socios trabajan cuatro días a la semana excepto cuando la temporada los requiere a ambos en la tienda. Objetivos compartidos y personalidades compatibles produjeron una relación sólida de concesiones mutuas que los ayuda a sobreponerse a los problemas manteniendo mientras tanto una agradable relación interpersonal. La división del trabajo es una combinación natural y exitosa porque los socios, aunque sean diferentes, conllevan intereses complementarios. Mark compra la mercancía y mantiene contacto diario con los proveedores; también maneja lo relativo al personal (contratación y entrenamiento de empleados). Connie controla el inventario, las compras de material de empaque, lleva la contabilidad y maneja las finanzas. Mark realiza más ventas, Connie lo ayuda durante las temporadas fuertes. Ambos socios comparten las decisiones sobre publicidad y promociones.

El dilema Las cosas empezaron a cambiar hace dos años, cuando Connie llegó a estar menos interesada en el negocio y más involucrada en otras actividades. Mientras que el entusiasmo de Mark permanecía alto, Connie ocupaba su tiempo cada vez más en viajes, recreación y actividades de servicio a la comunidad. Al principio ella redujo su tiempo de trabajo de cuatro a tres días por semana. Después indicó que deseaba reducirlo

aún más, a sólo dos días. “En ese caso”, le contestó Mark, “tendremos que hacer algunos cambios”. Mark insistió en que la actividad compartida hasta entonces debería ajustarse para reflejar su papel mayoritario en el manejo del negocio. Propuso que el salario de Connie fuese recortado a la mitad (de 4,000 a 2,000 dólares). Connie estuvo de acuerdo. Él recomendó que esos 2,000 dólares fuesen agregados a su salario debido al incremento en su carga de trabajo, pero esta vez Connie se negó rotundamente, arguyendo que el actual salario de 4,000 dólares ya lo compensaba por sus contribuciones. Ella propuso dividir la diferencia, incrementando el salario de él en 1,000 dólares y que los 1,000 restantes fuesen a parar a la cuenta de caja del negocio. Él se negó e insistió en incrementar su salario con los 2,000 dólares. Para evitar una ruptura comercial total, ella finalmente cedió, aunque reflexionó en lo injusto del salario de Mark que ascendía súbitamente de 4,000 a 6,000 dólares mensuales. En este punto, Connie prometió para sí misma: “aunque las cosas estén de esta manera, encontraré una forma de compensar los 2,000 dólares utilizando el inventario para cubrir necesidades personales cada mes”.

Preguntas para discusión 1. Identifique las cuestiones éticas, si hubiese alguna, relacionadas con Mark y Connie, respecto de la posición que ambos tomaron por el incremento de 2,000 dólares ya mencionado. 2. ¿Qué clase de ajuste de salario piensa usted que sería equitativo en esta situación? Explique su respuesta. 3. Existe, por supuesto, otra forma en la que Mark y Connie pueden solventar sus diferencias: debido a que los términos de participación han cambiado, ¿tendría sentido disolver la sociedad existente? ¿Qué recomienda usted en este caso?

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Creación de su plan de negocios LO ADECUADO DEL MOLDE EMPRESARIAL Propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con las formas en que el espíritu empresarial y los negocios pequeños consideran entrar en el marco de trabajo del paquete de software del Business PlanPro (BPP). 2. Alentar a los estudiantes para pensar en cómo aplicar la información de sus libros de texto sobre el espíritu empresarial en la preparación de un plan de negocios pequeño utilizando el ambiente del BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 3 en el libro de texto, abra el software BPP y busque información sobre los tipos de negocios pequeños y las consideraciones empresariales que son de interés para una empresa muestra: Corporate Fitness. Para encontrar Corporate Fitness, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si usted desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un plan en esta ocasión). Usted será llevado entonces al Business PlanPro EasyPlan Wizard. Dé un clic en la opción titulada Research It. Se le presentará una nueva lista de opciones, que incluye Sample Plan Browser. Después de dar clic en Sample Plan Browser, vaya a la lista alfabética de los planes de muestra y dé doble clic en Health Fitness Program, que es la ubicación para Corporate Fitness. La pantalla que ahora ve es la página de introducción para el plan empresarial de Corporate Fitness. A continuación, examine esta página hasta que localice Table of Contents para el plan de negocios de la compañía. Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. En la página de Table of Contents, dé un clic en 1.0 Executive Summary para familiarizarse por usted

mismo con una visión general de esta empresa. ¿En qué categoría de industrias para negocios pequeños —construcción, ventas al mayoreo, servicios, transporte o manufactura— se describe mejor la línea de negocio de Corporate Fitness? 2. El libro de texto identifica algunas características de los empresarios exitosos. A juzgar por su plan de negocios, ¿piensa usted que el equipo administrativo de Corporate Fitness tiene una orientación empresarial? Explique por qué sí o por qué no. [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 6.0 Management Summary, 6.2 Management Team, y 6.3 Management Team Gaps.] 3. El libro de texto identifica algunos recursos para consejo y asistencia en el quehacer diario de los negocios pequeños. A partir de su plan de negocios, ¿piensa usted que Corporate Fitness está planeando buscar asesoría en alguno de esos recursos para conseguir iniciar? ¿Cree que es una buena idea comentar los usos planificados de dichos recursos en el plan de negocios? Explique por qué sí o por qué no. [Sitios para ver en BPP: desde la página de Table of Contents, explore el plan de negocios de Corporate Fitness usando su juicio para ubicar dónde espera usted encontrar información de asesoría para iniciar.] 4. ¿Qué recursos de asesoría y asistencia recomienda usted para obtener una visión atinada de Corporate Fitness? ¿Qué áreas del negocio y de actividades de negocios se verán beneficiadas con tales asesoría y asistencia externas? ¿En qué partes de su plan de negocios recomienda usted reportar el uso planificado de dicha asistencia?

Ejercicio en video HACER NEGOCIOS DE MANERA PRIVADA: AMY´S ICE CREAM Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Distinguir entre los tipos de corporaciones. 2. Considerar las ventajas y desventajas de la incorporación. 3. Comprender el papel que juegan los accionistas en una corporación privada.

Sinopsis Amy´s Ice Cream, establecida en Austin, Texas, es una corporación privada constituida en 1984 por Amy Miller y propiedad también de un pequeño grupo de miembros de su familia y amigos. Al principio, una de las decisiones más importantes que enfrentó Miller fue la de elegir la estructura mercantil legal más apropiada para el nuevo negocio. Alimentada por la dedi-

cación de sus fundadores para grabar en la memoria de los clientes una experiencia feliz relacionada con su helado, Amy´s ha continuado su desarrollo y crecimiento. La compañía opera ahora nueve tiendas y alcanza los 3.5 millones de dólares al año en ventas por teléfono. Aplicarse en su trabajo es una aventura en creatividad, y Miller recibe con beneplácito las sugerencias de los empleados para elaborar nuevos sabores y emitir nuevas promociones.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿cómo se distingue Amy´s Ice Cream de una corporación pública? 2. Por análisis: ¿cuáles son algunas ventajas en particular de la sociedad corporativa para una firma como la de Amy´s Ice Cream?


3. Por aplicación: ¿qué tan bien piensa usted que Amy´s está trabajando para asegurar su supervivencia y éxito? Al considerar el futuro crecimiento, ¿qué marketing, finanzas, u otras sugerencias haría usted? 4. Por aplicación: ¿cuáles son algunas de las partidas en que Amy Miller podría tener confrontación a causa de que sus 22 inversionistas son miembros de su familia y amigos? 5. Por debate: ¿debería Amy´s Ice Cream convertirse en una corporación pública? Sustente la posición que usted elija.

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Exploración en línea Encuentre qué es lo que se requiere para incorporar un negocio en su localidad. Podría empezar buscando el sitio CCH Business Owner’s Toolkit en . Si usted fuese a iniciar un negocio, ¿preferiría la incorporación o una forma diferente de organización legal? Liste los pros y los contras que presenta la incorporación para el tipo de negocio que usted consideraría.

Comprensión del contexto global de los negocios


1.

Analizar el aumento de los negocios internacionales y describir los principales mercados mundiales.

2.

Explicar cómo las diferencias en ventaja competitiva, balances de importación y exportación, tipos de cambio y competencia extranjera determinan las formas en que los países y las empresas responden al ambiente internacional.

3.

Analizar los factores que intervienen en la decisión de hacer negocios en forma internacional y en la selección de los niveles apropiados de participación internacional y de estructura organizacional internacional.

4.

Describir algunas de las formas en que las diferencias sociales, culturales, económicas, legales y políticas entre las naciones afectan los negocios internacionales.

“Debemos americanizar”

T

oyota es una gigantesca empresa automotriz japonesa con una reputación estelar de calidad, pero hoy es también una empresa con una aparente crisis de identidad. Aunque está dentro de las compañías más grandes —y rentables— del mundo, parece que Toyota ha cambiado de opinión acerca del carácter de sus operaciones y, de hecho, de su propia percepción como fabricante global. Toyota se fundó en 1930 y entró por primera vez al mercado estadounidense en 1957, y a pesar de unos cuantos tropiezos, ha disfrutado de un éxito total. Para 1970, Toyota era el cuarto fabricante de autos en el mundo y hoy está en el tercer sitio. Sus ganancias en el 2001 fueron de 5.5 mil millones de dólares sobre ingresos de 108 mil millones. La compañía emplea a 215,000 trabajadores y opera 56 instalaciones de producción en 25 países. Abrió su décima planta de ensamblado estadounidense en Alabama en el 2003. Sin embargo, desde que se inició en los mercados extranjeros, Toyota ha permanecido constantemente como empresa japonesa. Durante mucho tiempo ha sido líder en el mercado nipón, y el diseño de productos nuevos se ha manejado siempre por los creadores japoneses de un centro de desarrollo centralizado. La política de la empresa siempre ha sido ocupar las vacantes más altas en las filiales extranjeras con ejecutivos japoneses de primer nivel, y los administradores de operaciones extranjeras siempre han tenido que someter sus decisiones a revisión de la oficina central corporativa ubicada en la acertadamente llamada Toyota City. A principios de la década de 1990, Toyota sostenía también una estrategia clara de crecimiento basada en ventajas competitivas y pronósticos económicos. La empresa pretendía crecer firmemente en su mercado nacional, obtener ganancias modestas en Estados Unidos, expandirse en forma significativa en Europa, y lograr ganancias importantes en el sureste de Asia. Una competencia nacional formidable disminuyó los prospectos en Estados Unidos, pero el mercado japonés estaba en expansión y Toyota esperaba poder ampliar totalmente su dominio del mercado entre los países vecinos. También Europa estaba considerada como un área con oportunidades de crecimiento. Pero incluso los mejores planes y pronósticos a veces se desvían. Durante el curso de la década de 1990, la situación del mercado de Toyota comenzó a cambiar en todos los frentes. El mercado local se estancó junto con toda la economía japonesa, y Toyota comenzó a perder también a sus

consumidores nacionales más jóvenes con Honda y una Nissan en resurgimiento. Además, una crisis de la moneda en el sureste de Asia, aunada a la competencia de las compañías advenedizas orientadas a la juventud como Kia y Hyundai, minaron los planes de Toyota en Corea del Sur, Indonesia y China. Toyota se estancó igualmente en Europa, donde enfrentó una baja económica y competencia renovada de Volkswagen y Renault. Sin embargo, en forma irónica, es en el mercado estadounidense donde las cosas han resultado mejor de lo que Toyota había esperado. En 2001, vendió más vehículos en Estados Unidos (1.74 millones) que en Japón (1.71 millones). Sus fábricas y concesionarios en Estados Unidos también emplean 123,000 estadounidenses —más que Coca-Cola, Microsoft y Oracle juntos—. Cada vez más de los principales ejecutivos de la empresa estadounidense son contrataciones locales que han ascendido en el escalafón o que han sido atraídos de empresas nacionales como Ford y General Motors. Los éxitos recientes de Toyota en Estados Unidos, como la pickup Tundra y el SUV Sequoia, han tenido una participación significativa de los equipos de diseño estadounidenses. Muchos de estos éxitos vienen de cambios en las operaciones estadounidenses de Toyota. “Hace treinta años”, dice James Press, el director operativo de Toyota Motor Ventas EUA, “éramos más dependientes de Japón, pero ahora no hay mucha influencia japonesa en las actividades cotidianas”. De hecho, es la influencia de las operaciones estadounidenses la que se comienza a sentir en Japón, donde el presidente y director ejecutivo Fujio Cho ha aconsejado a sus administradores que “deben americanizarse”. Nuestra historia inicial continúa en la página 117.

“Ahora no hay mucha influencia japonesa en las actividades cotidianas.” ~James Press, COO

TOYOTA MOTOR VENTAS EUA

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El aumento de los negocios internacionales

globalización Proceso por el cual la economía mundial está transformándose en un solo sistema interdependiente

importación Producto fabricado o cultivado en el extranjero pero vendido localmente

exportación Producto fabricado o cultivado nacionalmente, pero embarcado hacia, y vendido en, el extranjero

El volumen total del comercio mundial es inmenso —más de 8 billones de dólares en comercio de mercancías al año—. La inversión extranjera en Estados Unidos y la inversión estadounidense en el extranjero han superado la marca del billón de dólares.1 Mientras más empresas participen en los negocios internacionales, más rápido se convertirá la economía mundial en un sistema interdependiente —proceso llamado globalización—.2 A menudo damos por sentada la diversidad de productos que podemos comprar como resultado del comercio internacional. Su equipo de televisión, sus zapatos e incluso su café de la mañana probablemente sea importación —producto fabricado o cultivado en el extranjero y vendido en forma interna en su país—. Al mismo tiempo, el éxito de muchas empresas estadounidenses depende de su exportación —producto fabricado o cultivado en Estados Unidos y enviados al extranjero para su venta.

La economía global contemporánea El comercio internacional se vuelve cada vez más importante para la mayor parte de las naciones y sus empresas más grandes. Muchos países que alguna vez siguieron políticas estrictas para proteger sus empresas nacionales alientan ahora el comercio con la misma energía. Abren sus fronteras a las empresas extranjeras, ofrecen incentivos a empresas nacionales para que se desarrollen en forma internacional, y facilitan a las empresas extranjeras el asociarse con las compañías locales. De igual forma, mientras más industrias y mercados se vuelven globales, también lo hacen las empresas que compiten en ellos. Varias fuerzas se han combinado para iniciar y sostener la globalización. Por algo las empresas y los gobiernos están más conscientes de los beneficios de la globalización para las empresas y los accionistas. Otra razón es que las nuevas tecnologías han propiciado que los viajes internacionales, la comunicación y el comercio sean mucho más rápidos y económicos. En la figura 4.1, por ejemplo, se muestra la disminución en los costos de dos actividades empresariales internacionales durante las décadas pasadas: el costo de una llamada de tres minutos de Nueva York a Londres y el costo de embarques marítimos por tonelada. También hoy, los viajeros pueden volar con facilidad entre las ciudades más importantes de Estados Unidos y Europa en menos de un día. Finalmente, existen las presiones competitivas. A veces una empresa debe orientarse hacia los mercados extranjeros simplemente para mantenerse al paso de los competidores. Acuerdos comerciales Diversos acuerdos legales también han alentado el comercio internacional. De hecho, prácticamente cada nación tiene tratados comerciales formales con otras naciones. Entre los acuerdos multilaterales más significativos están el Acuerdo

Este pescador a veces puede duplicar su ingreso de un día al hacer algunas llamadas y comparar los precios existentes en los mercados que están al alcance de su bote. Ésta es una de las razones por las que empresas como AT&T (Estados Unidos) y Hutchison Telecom (Hong Kong) encuentran en la India un próspero mercado para exportación de teléfonos celulares. Además, aproximadamente la mitad de las 600,000 comunidades rurales de la India no tienen siquiera el cableado necesario para un servicio de telefonía fijo. De aquí al año 2005, el número de usuarios de teléfonos móviles debe saltar de 3 a 30 millones.

CA P Í T U L O 4 / C o m p re n s i ó n d e l c o n t ex t o g l o b a l d e l o s n eg o c i o s

Costo de envío

$50

$2.00

$1.50 Costos de embarques marítimos por tonelada

$1.00

$0.50

Costo de llamada telefónica

Costo de una llamada de 3 minutos de Nueva York a Londres

$150

$100

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$2.50

$250

$200

i

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

■ FIGURA 4.1 El precio de la comunicación global

General sobre Aranceles y Comercio y el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica. La Unión Europea y la Organización Mundial de Comercio, ambas regidas por tratados, también son importantes para promover la actividad empresarial internacional. Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés) se firmó después de la Segunda Guerra Mundial. Su propósito es reducir o eliminar barreras comerciales como aranceles y cuotas. Esto lo lleva a cabo al alentar a las naciones a proteger sus industrias nacionales dentro de límites acordados y a participar en negociaciones multilaterales. En 1994 se hizo una revisión del GATT, pero muchos temas continúan sin resolver. Por ejemplo, la apertura de mercados extranjeros para la mayor parte de los servicios financieros. Los gobiernos pueden aún subsidiar a los constructores de aeronaves civiles, y no hay ningún acuerdo para limitar la distribución de las exportaciones culturales estadounidenses —películas, música y demás— en Europa. Sin embargo, gracias a la existencia de esos acuerdos, el comercio mundial pudo incrementarse aproximadamente en otros 270 mil millones de dólares en el 2002.

Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT)

Tratado de Libre Comercio de Norteamérica El Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA, por sus siglas en inglés) retira los aranceles y otras barreras comerciales entre Estados Unidos, Canadá y México (vea la figura 4.2), e incluye acuerdos acerca de temas ambientales y abusos en la contratación de mano de obra. Algunas barreras se vinieron abajo el primero de enero de 1994, y otras continuarán haciéndolo en intervalos de 5, 10 o 15 años. En su primer año, los observadores estuvieron de acuerdo en afirmar que el NAFTA había logrado su propósito básico de crear un mercado norteamericano más activo. Los siguientes resultados se dieron en su primer año:

Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (TLC o NAFTA)

■

Aumentó la inversión extranjera. Con 2,400 millones de dólares, las empresas estadounidenses y canadienses representaron el 55% de toda la inversión extranjera en México. Compañías de otros países —por ejemplo, Toyota de Japón— también realizaron nuevas inversiones para aprovechar el movimiento más libre de productos.

■

Las exportaciones estadounidenses a México se incrementaron en aproximadamente 20%. Procter & Gamble, por ejemplo, disfrutó de un incremento de casi 75%, y la gigantesca empresa agrícola Archer Daniels Midland triplicó sus exportaciones a México. México superó a Japón como el segundo comprador más grande de productos estadounidenses, y el comercio con Canadá aumentó un 10% (el doble de la ganancia obtenida en Europa y Asia).

■

Las importaciones estadounidenses desde México y Canadá se elevaron con más rapidez que en la dirección opuesta, y establecieron récords de 48 mil millones y 120 mil millones de dólares, respectivamente. En particular, electrónica, computadoras y

Acuerdo de comercio internacional para alentar la reducción multilateral o eliminación de barreras comerciales

Acuerdo para eliminar gradualmente los aranceles y otras barreras comerciales entre Estados Unidos, Canadá y México

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Canadá

Estados Unidos

México

■ FIGURA 4.2 Mercado de Norteamérica y los países del NAFTA (TLC)

productos de comunicaciones llegaron a Estados Unidos dos veces más rápido de como salían. “Señalamos”, dice un oponente al NAFTA, “que había una base de producción medianamente sofisticada en México que paga cacahuates, y las cifras lo confirman”.

■

El NAFTA creó menos empleos de los que los proponentes esperaban. Aunque la economía estadounidense agregó 1.7 millones de nuevos empleos en 1994, tal vez sólo 100,000 estaban relacionados con el NAFTA. Sin embargo, los críticos del NAFTA, especialmente los sindicatos, habían pronosticado que una enorme cantidad de empleos estadounidenses se perdería para llevarlos a México, y esto no ocurrió. De hecho, la división mexicana de Ford Motor Company afirma que ha creado empleos en ambos países. Las exportaciones de Ford de vehículos hechos en México hacia Estados Unidos subió en un 30%, pero 80% de todos los componentes instalados en esos autos son fabricados en Estados Unidos. Ford también reporta que sus exportaciones de autos hechos en Estados Unidos hacia México se elevó de 1,200 a 30,000.

Unión Europea (UE) Acuerdo entre los principales países de Europa occidental para eliminar o uniformar la mayor parte de las barreras comerciales que afectan a los miembros del grupo

Organización Mundial de Comercio (OMC) Organización a través de la cual las naciones integrantes negocian acuerdos comerciales y resuelven disputas acerca de políticas y prácticas comerciales

Unión Europea Originalmente llamado Mercado Común, la Unión Europea (UE) incluye a las principales naciones de Europa occidental, las cuales han eliminado la mayor parte de sus tarifas y han establecido niveles arancelarios uniformes sobre productos importados y exportados dentro de su grupo. En 1992, prácticamente todas las barreras comerciales internas se eliminaron, lo que hace de la UE el mercado libre más grande del mundo. Analizaremos con mayor detalle a la UE más adelante en este capítulo. Organización Mundial de Comercio Para lograr una mayor globalización, la mayor parte de los países del mundo se reunieron y crearon la Organización Mundial de Comercio (OMC) , la cual se estableció el primero de enero de 1995. A los 140 países miembros se les requiere abrir mercados al comercio internacional, y la OMC está facultada para perseguir tres objetivos:

1. Promover el comercio al alentar a sus miembros a adoptar prácticas comerciales justas. 2. Reducir barreras comerciales al promover negociaciones multilaterales. 3. Establecer procedimientos justos para resolver disputas entre los miembros.


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En lo que resta de esta sección, analizaremos otros factores fundamentales que moldearon —y todavía lo hacen— el ambiente empresarial global de hoy en día. Primero, identificamos los principales mercados mundiales. Luego analizamos algunos factores importantes que determinan las formas en las que tanto naciones como empresas responden al ambiente internacional: las funciones de distintas formas de ventaja competitiva, balances de importación y exportación y tipos de cambio.

Los principales mercados mundiales La economía mundial gira alrededor de tres mercados principales: Norteamérica, Europa y Asia. Estas tres regiones geográficas albergan la mayor parte de las economías mundiales más grandes, las más grandes corporaciones multinacionales, los mercados financieros más influyentes, y los consumidores de mayores ingresos. El Banco Mundial, una dependencia de las Naciones Unidas , utiliza el ingreso per cápita (promedio de ingreso por persona) como medición para dividir a los países en tres grupos:3

■ Países de ingresos altos: aquellos con un ingreso per cápita mayor a 9,386 dólares. Incluyen a Estados Unidos, Canadá, la mayor parte de los países de Europa, Australia, Nueva Zelanda, Japón, Corea del Sur, Kuwait, Emiratos Árabes Unidos, Israel, Singapur y Taiwán. Hong Kong, aunque técnicamente ya no es una nación independiente, también cae dentro de esta categoría. ■

Países de ingresos medios: aquellos con un ingreso per cápita menor de 9,386 dólares pero mayor a 765 dólares. Este grupo incluye, entre otros, a la República Checa, Grecia, Hungría, Polonia, la mayor parte de los países del antiguo bloque soviético, Turquía, México, Argentina y Uruguay. Algunos de estos países, más notablemente Polonia, Argentina y Uruguay, se están desarrollando económicamente y pronto cambiarán a la categoría de ingresos altos.

■

Países de ingresos bajos, también llamados países en desarrollo: aquellos con un ingreso per cápita inferior a 765 dólares. Algunos de estos países, como China e India, tienen poblaciones enormes y son vistos como mercados potencialmente atractivos. Debido a las bajas tasas de alfabetismo, infraestructuras débiles y gobiernos inestables, otros países localizados en este grupo son menos atractivos. Por ejemplo, el país africano de Somalia, plagado por la sequía, hambruna, rivalidad interna y guerra civil, no tiene prácticamente ningún papel en la economía mundial.

El país natal de este chico, la árida nación africana de Burkina Faso, es un país de “bajos ingresos”. Ésa es la razón por la que él trabaja en una plantación de cacao en Costa de Marfil, una de las naciones más prósperas del continente, por aproximadamente 50 centavos de dólar al día. Incluso con esa paga, él está lejos de considerarse en el fondo de la escala económica de África. En cuanto al granjero productor de cacao que le paga, finalmente ha podido comprar un tractor luego de cosechar 48 acres durante 33 años. El cacao se vende a compradores locales y luego a los exportadores que lo venden a compañías como Nestlé y Hershey.

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Norteamérica Como el mercado más grande del mundo y la economía más estable, Estados Unidos domina el mercado de Norteamérica. Canadá también juega un papel importante en la economía internacional, y Estados Unidos y Canadá son el mayor socio comercial uno del otro. Muchas empresas estadounidenses, como General Motors y Procter & Gamble , han mantenido operaciones exitosas en Canadá durante años, y muchas empresas canadienses, como Northern Telecom y Alcan Aluminum , también son competidores internacionales de relevancia. México se ha convertido en un centro de manufactura importante, especialmente en la frontera con Estados Unidos donde los bajos costos de mano de obra y de transporte han alentado a muchas empresas extranjeras a construir fábricas. La industria automotriz es especialmente activa, con DaimlerChrysler , General Motors , Volkswagen , Nissan y Ford , todas con grandes plantas de ensamblado en la región. Varios proveedores importantes también han construido instalaciones en el área. Desde 1993 hasta el 2001, las exportaciones de automóviles y piezas desde México se incrementaron de 7.2 mil millones de dólares a 23.6 mil millones, y la industria automotriz mexicana emplea ahora más de 400,000 trabajadores. La industria creció un 10% en el 2001 y se espera que continúe su desarrollo incluso con más rapidez en 2002 y 2003.4 Europa A Europa también se le refiere como dos regiones —occidental y oriental—. Europa occidental, dominada por Alemania, el Reino Unido, Francia e Italia, ha sido desde hace mucho un mercado maduro pero fragmentado. Sin embargo, la transformación de la UE en un mercado unido en 1992 incrementó aún más la importancia de la región (vea la figura 4.3). Empresas internacionales importantes como Unilever , Renault , Royal Dutch/Shell , Michelin , Siemens y Nestlé tienen todas sus oficinas princiFinlandia pales en Europa occidental. Países Bajos El comercio electrónico y la tecnología también Suecia se han vuelto cada vez más importantes en esta reReino Unido gión.5 Ha habido un surgimiento de aperturas de Bélgica Internet en el sureste de Inglaterra, Países Bajos y los países escandinavos; Irlanda es ahora el segunIrlanda do exportador de programas para computadoras en el mundo (después de Estados Unidos). Estrasburgo, Francia, es un centro importante de arranques biotécnicos. Barcelona, España, tiene muchas comAlemania pañías florecientes de programas para computadoras e Internet y la región de Frankfurt en Alemania está marcada por arranques de programas para compuAustria Francia tadoras y biotécnicos.6 Europa oriental, alguna vez principalmente Italia Portugal comunista, también ha ganado en importancia como mercado y como productor. Corporaciones mulEspaña tinacionales como Daewoo , Luxemburgo Nestlé, General Motors y ABB Asea Brown Boveri Grecia tienen sus operaciones en Polonia. Ford, General Motors, Suzuki ■ FIGURA 4.3 y Volkswagen han construido fábricas nuevas en Hungría. Por otro lado, la inestabilidad Europa y los países gubernamental ha detenido el desarrollo en Rusia, Bulgaria, Albania, Rumania y otros de la Unión Europea países.


Asia del Pacífico Asia del Pacífico está constituida por Japón, China, Tailandia, Malasia, Singapur, Indonesia, Corea del Sur, Taiwán, Filipinas y Australia. Algunos expertos todavía distinguen a Hong Kong Tailandia —aunque ahora está integrado a China, como parte Vietnam de la región y otros incluyen a Vietnam. Impulsadas por fuertes entradas en las industrias automovilística, electrónica y bancaria, las economías de estos países crecieron con rapidez en las décadas de 1970 Brunei y 1980. Desafortunadamente, una crisis monetaria Malasia que se presentó a finales de la década de 1990 frenó Singapur el crecimiento en prácticamente todos los países de la región. Sin embargo, dejando a un lado la crisis monetaria, Asia del Pacífico representa una fuerza importante en la economía mundial y es una fuente de competencia considerable para las empresas de Norteamérica. Dirigido por empresas como Toyota, Toshiba y Nipon Steel , Japón domina la región. Corea del Sur (cuna de empresas como Samsung y Hyundai , Taiwán (dueño de Chinese Petroleum y sitio de producción de muchas empresas extranjeras) y Hong Kong (importante centro financiero) también son jugadores exitosos en la economía internacional. China, el país más densamente poblado, ha surgido como un mercado importante y ahora presume ser la tercera economía mundial después de Estados Unidos y sólo ligeramente atrás de Japón. Como en Norteamérica y Europa occidental, la tecnología promete jugar un papel cada vez más importante en el futuro de esta región. Sin embargo, en Asia, el surgimiento de empresas de tecnología ha sido obstaculizado por una infraestructura electrónica pobremente desarrollada, una adopción más lenta de las computadoras y de tecnología de la información, y un porcentaje mayor de consumidores de menores ingresos. Así, aunque el futuro se ve prometedor, las compañías de tecnología enfrentan diversos obstáculos al trabajar por mantener el paso con los competidores extranjeros.7 La figura 4.4 es un mapa de los países integrantes de la Asociación de Países del Sureste de Asia (ASEAN, por sus siglas en inglés) de Asia del Pacífico. ASEAN fue fundada en 1967 como una organización para la cooperación económica, política, social y cultural. En 1995, Vietnam se convirtió en el primer miembro comunista del grupo. Hoy, el grupo ASEAN tiene una población de más de 500 millones de habitantes y un PIB de aproximadamente 800 mil millones de dólares.8 En la tabla 4.1 se listan los principales socios comerciales de Estados Unidos. Como señalamos anteriormente, estos socios se ubican en todo el mundo e incluyen países de ingresos altos, medios y bajos. El lado izquierdo de la tabla identifica los 25 países a los que Estados Unidos compra más productos. Por ejemplo, Alemania es el quinto proveedor más grande, Malasia el décimo y Tailandia el décimo quinto. El lado derecho identifica los 25 mercados de exportación más grandes para las empresas estadounidenses. Alemania es el quinto mayor cliente, Singapur el décimo y Australia el décimo quinto. Nótese que muchos países están en las dos listas (de hecho, Canadá está en la parte superior de ambas).

Formas de ventaja competitiva ¿Por qué hay tanta actividad empresarial internacional? Puesto que ningún país puede producir todo lo que necesita, las naciones tienden a exportar lo que pueden producir mejor o con menores costos que otros países e implementan procedimientos para importar lo que no pueden producir muy eficazmente.

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Filipinas

Indonesia

■ FIGURA 4.4 Los países de la ASEAN

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PRIMEROS 25 PAÍSES PROVEEDORES Importaciones año 2000 Número/País (miles de millones de dólares)

PRIMEROS 25 MERCADOS DE EXPORTACIÓN Exportaciones año 2000 Número/País (miles de millones de dólares)

1

Canadá

230.8

1

Canadá

178.9

2

Japón

146.5

2

México

111.3

3

México

135.9

3

Japón

64.9

4

China

100.0

4

Reino Unido

41.6

5

Alemania

58.5

5

Alemania

29.4

6

Reino Unido

43.3

6

Corea

27.8

7

Taiwán

40.5

7

Taiwán

24.4

8

Corea del Sur

40.3

8

Países Bajos

21.8

9

Francia

29.8

9

Francia

20.4

10

Malasia

25.6

10

Singapur

17.8

11

Italia

25.0

11

China

16.2

12

Singapur

19.2

12

Brasil

15.3

13

Venezuela

18.6

13

Hong Kong

14.6

14

Irlanda

16.5

14

Bélgica + Luxemburgo

14.3

15

Tailandia

16.4

15

Australia

12.5

16

Arabia Saudita

14.4

16

Italia

11.1

17

Filipinas

13.9

17

Malasia

10.9

18

Brasil

13.9

18

Suiza

10.0

19

Israel

13.0

19

Filipinas

8.8

20

Hong Kong

11.4

20

Israel

7.7

21

India

10.7

21

Irlanda

7.7

22

Nigeria

10.5

22

Tailandia

6.6

23

Indonesia

10.4

23

España

6.3

24

Bélgica + Luxemburgo

10.3

24

Arabia Saudita

6.2

25

Suiza

10.2

25

Venezuela

5.6

■ TABLA 4.1 Principales socios comerciales de Estados Unidos

Desde luego, este principio no explica completamente por qué las naciones exportan e importan lo que hacen. Esas decisiones residen en parte en las ventajas que un país en particular disfruta en relación con sus capacidades de crear o vender ciertos productos y recursos.9 En forma tradicional, los economistas convergían en las ventajas absoluta y comparativa para explicar el comercio internacional. Pero debido a que este enfoque se centra únicamente en factores como recursos naturales y costos de mano de obra, ha surgido la visión más compleja de ventaja nacional competitiva.

ventaja absoluta Capacidad de producir algo en forma más eficaz que cualquier otro país

Ventaja absoluta Una ventaja absoluta existe cuando un país puede producir algo más barato o de mayor calidad que cualquier otro país. El petróleo árabe, los granos de café de Brasil y la madera canadiense se acercan, pero son raros los ejemplos de una ventaja absoluta verdadera. En la realidad, las ventajas “absolutas” son siempre relativas. Por ejemplo, la mayoría de los expertos dice que los viñedos de Francia producen los vinos más finos del mundo. Pero el floreciente negocio del vino en California demuestra que los productores ahí también pueden hacer muy buen vino —vinos que compiten con los de Francia pero que vienen en mayor variedad y a precios más bajos.


Ventaja comparativa Un país tiene una ventaja comparativa cuando puede producir algunos bienes en forma más eficiente o mejor que otros productos. Si las empresas existentes en un país dado pueden hacer computadoras en forma más eficiente de lo que pueden hacer automóviles, entonces esa nación tiene una ventaja comparativa en la fabricación de computadoras. Estados Unidos tiene ventajas comparativas en la industria de cómputo (debido a la sofisticación tecnológica) y en agricultura (debido a la tierra fértil y al clima templado). Corea del Sur tiene una ventaja comparativa en la producción electrónica debido a las operaciones eficientes y a la mano de obra barata. Como resultado, las empresas estadounidenses exportan computadores y granos a Corea del Sur e importan videocaseteras y aparatos de sonido de Corea del Sur. Desde luego, Corea del Sur puede producir alimentos y Estados Unidos puede producir videocaseteras, pero cada nación importa ciertos productos porque la otra tiene una ventaja comparativa en la industria pertinente.10 Ventaja nacional competitiva En años recientes, una teoría de ventaja nacional competitiva se ha convertido en un modelo ampliamente aceptado de porqué las naciones participan en el comercio internacional.11 La ventaja nacional competitiva se deriva de cuatro condiciones:

1. Condiciones de factores son los factores de producción que identificamos en el capítulo 1.

2. Las condiciones de demanda reflejan una base de consumo nacional grande que promueve una fuerte demanda para productos innovadores.

3. Las industrias relacionadas y de apoyo incluyen proveedores locales o regionales y clientes industriales.

i 103

ventaja comparativa Capacidad de fabricar algunos productos en forma más eficiente o mejor que otros productos

ventaja nacional competitiva Superioridad de competencia internacional que se deriva de una combinación de factores; condiciones de demanda; industrias relacionadas y de respaldo y estrategias, estructuras y rivalidades entre empresas

4. Estrategias, estructuras y rivalidades se refiere a las empresas e industrias que le dan la importancia debida a la reducción de costos, la calidad del producto, una mayor productividad y los artículos innovadores. En la figura 4.5 se muestra porqué estos cuatro atributos son llamados el diamante nacional: la interacción de los cuatro elementos determina el ambiente en el que compiten las empresas de una nación. Cuando todos los atributos están presentes, una nación tiene probabilidad de hacer negocios en forma internacional. Por ejemplo, Japón tiene abundancia de recursos naturales y una fuerte demanda interna de automóviles. Sus fabricantes automotrices tienen redes de proveedores de pozos petroleros, y las empresas nacionales han competido intensamente entre sí por décadas. Estas circunstancias explican porqué las compañías japonesas de automóviles como Toyota , Honda , Nissan y Mazda tienen éxito en los mercados extranjeros.

Estrategias, estructuras y rivalidades

Condiciones de factores

Condiciones de demanda

Balanzas de importación y exportación Aunque el comercio internacional tiene muchas ventajas, puede plantear problemas si las exportaciones e importaciones de un país no alcanzan un balance aceptable. Para decidir si existe un balance general, los economistas utilizan dos mediciones: balanza comercial y balanza de pagos.

Industrias relacionadas y de apoyo

Balanza comercial La balanza comercial de un país es el valor económico total de todos los productos que importa menos el valor total de todo lo que exporta. Las faltas de equilibrio comercial relativamente pequeñas son comunes y de poca importancia. Sin embargo, las faltas de equilibrio grandes son otro asunto. Por ejemplo, en el año 2000, Estados Unidos tuvo un balance negativo en comercio de mercancías de 466.8 mil millones de dólares y un balance positivo en comercio de servicios de 76.5 mil millones. El resultado fue un balance negativo general de 390.3 mil millones de dólares, lo bastante grande como para preocupar a los líderes empresariales y políticos estadounidenses.12

■ FIGURA 4.5 Atributos de la ventaja nacional competitiva balanza comercial Valor económico de todos los productos que un país importa menos el valor económico de todos los que exporta

i 104


déficit comercial Situación en la cual las importaciones de un país exceden a sus exportaciones y crean un balance comercial negativo

excedente comercial Situación en la que las exportaciones de un país exceden a sus importaciones y crean una balanza comercial positiva

balanza de pagos Flujo de todo el dinero dentro y fuera de un país

Déficits y excedentes comerciales Cuando las importaciones de un país exceden sus exportaciones —es decir, cuando tiene una balanza comercial negativa—, el país sufre un déficit comercial. En pocas palabras: sale más dinero del que entra. Una balanza positiva ocurre cuando las exportaciones exceden a las importaciones, y entonces la nación disfruta de un excedente comercial: entra más dinero del que sale. Los déficits y excedentes comerciales están influidos por diversos factores, como las ventajas absoluta, comparativa o nacional competitiva, condiciones económicas generales y el efecto de acuerdos comerciales. Por ejemplo, costos nacionales más altos, mayor competencia internacional y problemas económicos continuos entre algunos de sus socios comerciales regionales han frenado el tremendo crecimiento en exportaciones del que Japón disfrutó alguna vez. Pero la prosperidad en aumento de China e India ha llevado a fuertes incrementos en exportaciones e importaciones a esos países. En general, Estados Unidos sufre de grandes déficits con Japón (81.6 mil millones), China (83.8 mil millones), Alemania (29.1 mil millones), Canadá (51.9 mil millones), México (24.6 mil millones) y Taiwán (16.1 mil millones), todo en dólares. En un año dado, Estados Unidos puede tener también déficits más pequeños con otros países. Su déficit actual con Singapur es de sólo 1.4 mil millones. Por otro lado, Estados Unidos disfruta de excedentes comerciales sanos con muchos países. Las cifras más actuales reportan un excedente de 10.6 mil millones con los Países Bajos, 7.5 mil millones con Australia, 4 mil millones con Bélgica y Luxemburgo y 2.8 mil millones con Egipto, todo en dólares. Excedentes más modestos con Jordania y Haití son aproximadamente de 250 millones cada uno.13 Balanza de pagos La balanza de pagos se refiere al flujo de dinero dentro y fuera de un país. El dinero que una nación paga por importaciones y recibe por exportaciones —su balanza comercial— comprende mucho de su balanza de pagos. Otros intercambios financieros también son factores. El dinero gastado por turistas, el gastado en programas de ayuda extranjera y el que se intercambia al comprar y vender monedas en los mercados de dinero internacionales afectan la balanza de pagos.14 Durante muchos años, Estados Unidos disfrutó una balanza de pagos positiva (más ingresos que egresos). Recientemente, la balanza ha sido negativa, pero la tendencia está revirtiéndose en forma gradual y muchos economistas esperan que pronto se vuelva positiva. Algunas empresas estadounidenses tienen balanzas positivas y otras balanzas negativas. Dow Chemical y Monsanto están entre los líderes mundiales de exportación de químicos. Las industrias cigarrera, camionera y de equipo industrial también tienen balanzas positivas. Al contrario, las industrias de maquinaria para metalurgia, de repuestos para autos y de repuestos para aviones sufren balances negativos porque se importa más de lo que se exporta.

Tipos de cambio tipo de cambio Tasa a la que la moneda de un país puede ser cambiada por la moneda de otro país

El balance de importaciones y exportaciones entre dos países se ve afectado por el tipo de cambio entre sus monedas. Un tipo de cambio es la tasa a la que la moneda de una nación puede cambiarse por la moneda de otra nación.15 El tipo de cambio entre los dólares estadounidenses y la libra esterlina es de 1.5 dólares por una libra aproximadamente. Esto significa que se necesita una libra para “comprar” 1.5 dólares, o un dólar para “comprar” .67 libras. También significa que una libra y 1.5 dólares tienen el mismo poder adquisitivo. Al final de la Segunda Guerra Mundial, los principales países acordaron establecer tasas de cambio fijas. El valor de la moneda de cualquier país con relación a otro país sería constante. Sin embargo, en la actualidad la norma son tipos de cambio flotantes, y el valor de la moneda de un país en relación con la de otro varía con las condiciones del mercado. Por ejemplo, cuando muchos ciudadanos británicos quieren gastar libras para comprar dólares estadounidenses (o productos), el valor del dólar en relación con la libra se incrementa. La demanda del dólar es alta y una moneda es fuerte cuando la demanda de ella aumenta. También es fuerte cuando existe una alta demanda de los productos manufacturados a expensas de esa moneda. Así, el valor del dólar se eleva con la demanda de productos estadounidenses. En una base diaria, los tipos de cambio fluctúan muy poco. Las variaciones significativas generalmente ocurren en marcos de tiempo más amplios.


La fluctuación en los tipos de cambio puede tener un impacto importante en la balanza comercial. Supongamos que usted desea comprar té inglés a 10 libras por caja. A un tipo de cambio de 1.5 dólares por libra, una caja le costaría 15 dólares (10 libras 1.5 15). ¿Pero qué sucede si la libra es más débil? A un tipo de cambio de, digamos, 1.25 dólares por libra, la misma caja le costaría sólo 12.50 dólares (10 libras 1.25 12.50). Si el dólar es fuerte en relación con la libra, los precios de todos los productos estadounidenses aumentarán en Inglaterra, y los precios de todos los productos hechos en Inglaterra disminuirán en Estados Unidos. Los ingleses comprarían menos productos de fabricación estadounidense y los estadounidenses gastarían más en productos hechos en Inglaterra. El resultado probablemente será un déficit comercial estadounidense con Inglaterra. Uno de los desarrollos más significativos en tipos de cambio extranjeros ha sido la introducción del euro —una moneda común entre casi todos los miembros de la Unión Europea (Dinamarca, Suecia y el Reino Unido no participan)—. El euro se introdujo de manera oficial en el año 2002 y, durante un tiempo, circulará junto con las monedas de los países participantes. Pero esas monedas serán desplazadas para ser sustituidas por el euro como única moneda válida. Estados Unidos anticipa que en el comercio internacional el euro se volverá tan importante como el dólar y el yen. Aunque desde luego está sujeto a la fluctuación, en la actualidad el euro tiene aproximadamente el valor de un dólar.

i 105

euro Moneda común compartida entre casi todos los miembros de la Unión Europea (con exclusión de Dinamarca, Suecia y el Reino Unido)

Tipos de cambio y competencia Las compañías con operaciones internacionales deben observar de cerca las fluctuaciones de los tipos de cambio debido a que los cambios afectan la demanda extranjera de sus productos, y puede ser un factor importante en la competencia. En general, cuando el valor de la moneda de un país se eleva —se fortalece—, a las compañías con bases ahí les resulta más difícil exportar productos a mercados extranjeros y es más fácil para las compañías extranjeras entrar a los mercados locales. También resulta más eficiente en costos para las compañías nacionales trasladar sus operaciones a sitios extranjeros de bajo costo. Cuando el valor de una moneda declina —se debilita— ocurre lo opuesto. Mientras que el valor de la moneda de un país cae, su balance comercial debe mejorar debido a que las compañías nacionales experimentan un auge en las exportaciones. Debe también haber menos razones para que las compañías extranjeras envíen productos al mercado nacional. Un buen caso en este punto es la baja del dólar canadiense en relación con el dólar estadounidense. A mediados de 1990, como el dólar canadiense estaba relativamente fuerte comparado con el estadounidense, los consumidores canadienses compraban ofertas en Estados Unidos. Pero una crisis monetaria global en 1997 tuvo efectos duraderos en Canadá, más que en Estados Unidos, lo que debilitó el dólar canadiense en comparación con el estadounidense. Ahora es más barato para los consumidores estadounidenses hacer lo que antes hacían sus contrapartes canadienses —cruzar la frontera para comprar—. En la tabla 4.2 se ilustran los efectos de esta tendencia. La misma hamburguesa que cuesta 2.39 dólares en las cataratas del Niágara en Nueva York, se vende por 2.18 dólares (en moneda estadounidense) justo al cruzar la frontera en Ontario, Canadá. Un café latte en Seattle cuesta 2.70 dólares y sólo 2.29 (de nuevo, en moneda estadounidense) en Vancouver.16

Cataratas del Niágara, Nueva York

Cataratas del Niágara, Ontario

Estancia en sábado en Days Inn, con jacuzzi

$260

$165

Whopper con queso en Burger King

$2.39 Seattle

$2.18 Vancouver, Columbia Británica

Lauryn Hill CD

$17.99

$12.60

Sistema de juego del Nintendo 64

$130

$119

Producto común

Grande latte en Starbucks

$2.70

$2.29

Modelo 501 en Original Levi’s Store

$50

$45

■ TABLA 4.2 Precios canadienses contra estadounidenses (en dólares)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 20002001

■ FIGURA 4.6 Importaciones y exportaciones estadounidenses

(369,689)

(255,971) (166,898)

(105,932)

(102,113)

(95,947)

(97,039)

(68,949)

Exportaciones

(35,666)

Importaciones

$440 $420 $400 $380 $360 $340 $320 $300 $280 $260 $240 $220 $200 $180 $160 $140 $120 $100 $80 $60 $40 $20

(28,266)

$1,450 $1,400 $1,350 $1,300 $1,250 $1,200 $1,150 $1,100 $1,050 $1,000 $950 $900 $850 $800 $750 $700 $650 $600 $550 $500 $450 $400

(344,716)


(78,857)

(Miles de millones de dólares)

106


i

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

■ FIGURA 4.7 Déficit comercial estadounidense Economía estadounidense y comercio extranjero En las figuras 4.6 y 4.7 se resaltan dos series de eventos: (1) tendencias recientes en las exportaciones e importaciones estadounidenses, y (2) el déficit comercial resultante. Como se muestra en la figura 4.6, las importaciones a Estados Unidos y sus exportaciones a otros países se han incrementado en forma firme por diez años —una tendencia que se proyecta va a continuar. En el año 2001, Estados Unidos exportó 1,068 miles de millones de dólares en productos y servicios. En el mismo año, importó 1,438 miles de millones de dólares también en productos y servicios. Como las importaciones excedieron a las exportaciones, Estados Unidos tuvo un déficit comercial de 369 mil millones de dólares (la diferencia entre importaciones y exportaciones). Los déficits comerciales entre 1991 y 2001 se muestran en la figura 4.7: existió un déficit en cada uno de estos años porque salió más dinero para pagar por las importaciones del que entró al pagarse las exportaciones. Si las exportaciones hubiesen excedido a las importaciones, se habría presentado un excedente.

Administración de negocios internacionales En cualquier parte que se localice una empresa, su éxito depende en gran medida de qué tan bien se administre. Las empresas internacionales son un verdadero reto porque las tareas administrativas básicas —planeación, organización, dirección y control— son mucho más difíciles cuando se opera en mercados esparcidos por todo el mundo. Administrar significa tomar decisiones. En esta sección examinamos las tres decisiones básicas que una compañía debe tomar al considerar la globalización. La primera decisión es si volverse internacional o no. Una vez que esa decisión se ha tomado, los administradores también deben decidir el nivel de participación internacional y la estructura organizacional que cumplirá mejor con las necesidades globales de la empresa.

Volverse internacional Mientras la economía mundial se globaliza, más empresas realizan operaciones internacionales. Wal-Mart , por ejemplo, fue alguna vez la máxima compañía estadounidense en crecimiento. Pero en tanto los administradores vieron menos oportunidades de expansión dentro de Estados Unidos y una competencia más fuerte de los


i 107

“La marca más conocida del mundo” Hasta aquí en este capítulo, consideramos los principales mercados del mundo y hemos visto sólo una muestra de las formas en que las necesidades y deseos de los clientes pueden diferir de región en región. ¿Cómo trata una compañía verdaderamente global con las complejidades de un mercado global? Un buen ejemplo es la empresa Coca-Cola Co., con base en Atlanta, cuya página de Internet, en www.coca-cola.com, ofrece un vistazo interesante de los mercados consumidores en casi 200 países diferentes. Usted probablemente notará que la página principal está diseñada para servir a distintos propósitos, y que abarca una amplia gama de temas como: • Información al consumidor. • Compra en línea de mercancía de Coca-Cola.

• Promociones de producto. • Información acerca de oportunidades de empleo. • Información de relaciones públicas. • Información sobre la empresa. Comience al inicio de la página principal al dar un clic en Country Sites:

❶ Revise la lista de países. ¿Hay al-

guno que lo sorprenda? Ahora dé un clic en los sitios para Dinamarca, Perú y Turquía, ¿qué tienen en común?

Ahora regrese a la página principal y dé un clic en Our Company:

❷ ¿Cuándo

se fundó Coca-Cola? ¿Cuántas bebidas distintas producía?

En el lado izquierdo de la pantalla, dé un clic en Our Brands. Utilice el vínculo situado en la orilla inferior izquierda y examine la lista completa de las marcas de bebidas de Coca-Cola:

❸ ¿Cómo demuestra esta lista una posible ventaja competitiva de Coca-Cola? Regrese a Our Brands y dé un clic en la flecha de la derecha Brand Sampler. Seleccione Cappy:

❹ ¿Cómo es esta bebida y dónde es popular? Ahora intente dar un clic en Tian Yu Di:

❺ ¿Qué puede averiguar acerca de esta bebida?


competidores nacionales, decidieron que la clave para el crecimiento futuro era la expansión hacia el extranjero. Al abrir de manera dinámica nuevas tiendas y comprar cadenas de tiendas existentes en otros países, Wal-Mart quintuplicó las ventas extranjeras, a 32 mil millones de dólares, entre 1995 y 2001. Debido a que este monto sólo representa el 17% de los ingresos totales, Wal-Mart ha hecho del crecimiento de ventas internacionales su principal meta para el futuro. Actualmente tiene tiendas en el Reino Unido, México, Canadá, Alemania, Brasil, Argentina, China y Corea del Sur, y prepara ambiciosos planes para continuar su expansión internacional.17 Cuando se le pide explicar porqué esta empresa estableció una tienda en Alemania, un ejecutivo de Wal-Mart simplemente señaló: “Alemania, al ser la tercera economía más grande del mundo, es muy importante para nosotros y evidentemente no podía ser ignorada”. Sin embargo, esta ruta no es apropiada para todas las compañías. Si usted compra y vende pescado fresco, encontrará que es más rentable confinar sus actividades a áreas geográficas limitadas debido a que los costos de almacenamiento y transporte pueden ser demasiado altos como para que las operaciones internacionales valgan la pena. Como se muestra en la figura 4.8, diversos factores afectan la decisión de volverse internacional. Un factor clave es el clima empresarial presente en las otras naciones. Incluso las empresas experimentadas han encontrado bloqueos culturales, legales y económicos (problemas que analizaremos con detalle más adelante en este capítulo).18 Evaluar la demanda internacional Al evaluar una expansión internacional, una compañía debe considerar también al menos otras dos cuestiones:

1. ¿Existe demanda de mi producto en el extranjero? 2. Si es así, ¿debo adaptarlo para un consumo internacional?

“Alemania, al ser la tercera economía más grande del mundo, evidentemente no podía ser ignorada.” ~Ron Tiarks,

EJECUTIVO DE WAL-MART EN ALEMANIA

i 108



1. OPCIÓN MÚLTIPLE En general, ¿cuál de las siguientes organizaciones tiene el menor impacto en las empresas estadounidenses? [Seleccione una] (a) Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio; (b) Organización Mundial de Comercio; (c) Asociación de Productores Agrícolas Sudamericanos; (d) Tratado de Libre Comercio de Norteamérica; (e) La Unión Europea. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿En cuál de las siguientes actividades económicas tiene Estados Unidos una ventaja comparativa? [Seleccione una] (a) Productos electrónicos al consumidor; (b) cultivo de café; (c) producción de zapatos deportivos; (d) películas de cine y de otros entretenimientos filmados; (e) relojes finos. 3. VERDADERO O FALSO El Banco Mundial divide a los países en cinco categorías con base en sus niveles de ingreso per cápita: ingreso alto, ingreso moderadamente alto, ingreso medio, ingreso moderadamente bajo e ingreso bajo. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-3.

Los productos que son exitosos en un país pueden ser inútiles en otros. Los trineos de motor son populares para transporte y recreación en Canadá y realmente revolucionaron el pastoreo de venados en Lapland, pero no hay demanda de esos productos en Centroamérica. Aunque éste es un ejemplo extremo, el punto es básico: la demanda extranjera del producto de una compañía puede ser mayor, igual o más débil que la demanda nacional.

“Tome unos pantalones cortos de cuero, Sutfin. Estamos a punto de subir al carro de la globalización.”


¿Existe demanda internacional para el producto de la compañía?

SÍ

¿El producto puede ser modificado para encajar en un mercado extranjero?

NO

Continuar a nivel nacional

NO

SÍ

¿El clima empresarial extranjero es apropiado para las importaciones?

SÍ

¿La empresa tiene o puede obtener las habilidades y el conocimiento necesarios para hacer negocios en el extranjero?

NO

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SÍ

NO

Volverse internacional

■ FIGURA 4.8 Volverse internacional

Una investigación de mercado y una entrada previa de los competidores puede indicar si existe o no una demanda internacional de los productos de una empresa. Una gran categoría de productos que se desplaza muy bien es la cultura popular estadounidense. Por ejemplo, muchas de sus películas ganan en el extranjero tanto o más que en el mercado nacional. En sus primeros nueve meses, Harry Potter y la piedra filosofal ganó 317 millones de dólares en Estados Unidos, mientras que obtuvo 648 millones de dólares en el extranjero.19 Miles de millones de dólares también son generados gracias a la música popular, programas de televisión, libros e incluso moda casual. Super Mario Brothers se anuncia en carteles espectaculares en Bangkok, Tailandia, y en México se venden piñatas de Bart Simpson. En Roma y Beirut, los adolescentes utilizan gorras de béisbol estadounidenses y los pantalones clásicos Levi’s de 1950 y 1960 se venden por 3,000 dólares en Finlandia y Australia. Adaptarse a las necesidades de los clientes Si existe demanda de su producto, una empresa debe decidir si puede adaptarse y cómo hacerlo para cubrir las demandas especiales de clientes extranjeros. Para satisfacer los gustos locales, McDonald’s vende vino en sus establecimientos de Francia, cerveza en los de Alemania y sándwiches sin carne en los de la India. Los automóviles Ford deben tener volantes montados del lado derecho si se van a vender en Inglaterra y Japón. Cuando Toyota lanza automóviles lujosos en Japón, éstos mantienen la placa con el nombre de Toyota. Sin embargo, las mismas unidades se venden bajo la placa de Lexus en Estados Unidos porque la empresa ha llegado a la conclusión de que los estadounidenses no pagarán un precio alto por un Toyota.

Niveles de participación Cuando ha decidido volverse internacional, una empresa debe determinar el nivel de su participación. Es posible elegir entre varios niveles: como exportador e importador, organizarse como una empresa internacional, u operar como una empresa multinacional (igual que la mayor parte de las corporaciones industriales más grandes del mundo). Exportadores e importadores Un exportador produce bienes en un país para distribuirlos y venderlos en otros países. Un importador compra productos en mercados extranjeros y los introduce en otro país para su reventa. Ambas formas de hacer negocios incluyen un mínimo nivel de participación en operaciones internacionales, y las dos son buenas maneras de aprender los puntos finos de los negocios globales. Muchas empresas grandes entraron a los negocios internacionales como exportadores. IBM y Coca Cola , entre otras, exportaron a Europa durante varios años antes de producir allá.

exportador Empresa que distribuye y vende productos a uno o más países

importador Empresa que compra productos en mercados extranjeros y luego los importa para revenderlos en su propio país

i 110


es un

CONECTADO

MUND

Rodar en la masa mundial

“No estoy ansioso por tener una tarjeta de presentación que diga ‘París, Londres, Nueva York’.” ~Panadero francés Lionel Poilane ACERCA DE PORQUÉ UTILIZÓ

INTERNET PARA GLOBALIZARSE

empresas internacionales Compañía que conduce una porción significativa de su negocio en países distintos al suyo

¿Alguna empresa está más confinada a un mercado local que una panadería? Panes y pastas se hacen rancios con facilidad, e incluso operaciones muy grandes, como las que elaboran panes para McDonald’s, sólo mueven sus productos en distancias cortas. Pero un panadero de París se ha negado a aceptar las limitaciones geográficas y ahora vende su famoso pan en los mercados globales. Cuando Lionel Poilane se hizo cargo del negocio de la familia hace unos 30 años, estaba determinado a regresar la elaboración del pan a sus raíces. Como resultado de estudiar su producción, Poilane construyó hornos de barro con base en planos y tecnología del siglo XVI. Luego capacitó a sus panaderos en las viejas técnicas y pronto comenzó a vender el pan negro estilo antiguo conocido por ser grueso, masticable y estar impregnado de cierto sabor a leña. Rápidamente se convirtió en un favorito en los bistros parisinos y la demanda se elevó rápidamente. Para lograr satisfacer la demanda, Poilane construyó dos panaderías más en París y hoy vende 15,000 barras de pan al día —aproximadamente 2.5% de todo el pan que se vende en París—. Poilane ha abierto una

panadería en Londres, pero sus esfuerzos por expandirse a Japón fueron inútiles debido a que las leyes locales prohiben los hornos de combustión de madera y Poilane se negó a transigir. Sin embargo, durante este proceso de negociación, se percató de que realmente no quería construir panaderías nuevas en todo el mundo. “No estoy ansioso por tener una tarjeta de presentación que diga ‘París, Londres, Nueva York’”, explica. En lugar de eso, se volvió hacia la tecnología moderna para expandir su antiguo negocio. La clave fue el gran cubo de FedEx en el aeropuerto Roissy-Charles-de-Gaulle, cerca de la panadería más grande de Poilane en París. Luego de lanzar una página de Internet con el mínimo apoyo de marketing, Poilane comenzó a tomar pedidos internacionales. Los pedidos se empaquetan al momento en que el pan se enfría y luego son transportados por FedEx. Con un peso de aproximadamente cuatro libras, la barra de pan viaja bien y un calentamiento rápido en el horno del cliente le da el mismo sabor que tenía cuando salió del de Poilane. Hoy, una barra de pan horneada en París por la mañana puede recalentarse con facilidad para la cena de mañana en la noche en más de 20 países.

Las exportaciones e importaciones se han incrementado con firmeza durante las últimas décadas. Las exportaciones estadounidenses sumaron un total de 344 mil millones de dólares en 1980 y 708 mil millones en 1990, y excedieron de 1.3 billones en el año 2000. Las importaciones a Estados Unidos se han elevado de 335 mil millones en 1980 a 1 billón de dólares en 1990, y a 1.4 billones en el 2000.20 Aunque las empresas grandes fueron responsables por mucho de este crecimiento, también las compañías pequeñas son exportadores exitosos.21 Pace Foods de San Antonio , un productor de productos Tex-Mex, comenzó a exportar a México luego de descubrir que los consumidores mexicanos disfrutaban su salsa picante tanto como los estadounidenses. El recuadro “Es un mundo conectado”, en este capítulo, muestra cómo Internet y otros avances tecnológicos han facilitado a las compañías el poder competir en mercados globales. Empresas internacionales Cuando los exportadores e importadores ganan experiencia y crecen, se mueven al siguiente nivel de participación. Las empresas internacionales realizan una gran cantidad de sus negocios en el extranjero y pueden incluso mantener instalaciones de producción ahí. Por ejemplo, Wal-Mart es una empresa internacional: aunque la mayor parte de sus tiendas está en Estados Unidos, se expande con rapidez en los mercados extranjeros. Una empresa internacional puede ser grande, pero básicamente es una compañía nacional con operaciones internacionales. Su principal preocupación es el mercado nacional (Wal-Mart obtiene el 83% de sus ingresos de las ventas en Estados Unidos), y las decisiones de producto y manufactura generalmente reflejan esta preocupación. Burlington Industries , Toys “ R” Us y BMW son también empresas internacionales.


Empresas multinacionales La mayor parte de las empresas multinacionales como ExxonMobil, Nestlé, IBM y Ford, no piensan de sí mismas que tienen divisiones nacionales e internacionales. La ubicación de la oficina central es casi irrelevante, y la planeación y la toma de decisiones están enfocadas hacia los mercados internacionales. No podemos subestimar el importe económico de las multinacionales. Considere únicamente el impacto de las 500 multinacionales más grandes. En 2001, estas 500 empresas generaron 14 billones de dólares en ingresos y 306 mil millones en ganancias a los dueños. Emplearon a casi 48 millones de personas, compraron materiales y equipo de literalmente miles de otras empresas y pagaron miles de millones de dólares en impuestos. Es más, sus productos afectaron la vida de cientos de millones de consumidores, competidores, inversionistas, e incluso de oponentes.22

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empresas multinacionales Empresas que diseñan, fabrican y comercializan productos en muchas naciones

Estructuras organizacionales internacionales Distintos niveles de participación internacional conllevan diferentes tipos de estructuras organizacionales. Una estructura que ayudaría a coordinar las actividades de un exportador sería inadecuada para las de una empresa multinacional. En esta sección consideramos el espectro de las estrategias organizacionales, lo que incluye agentes independientes, acuerdos de licencia, sucursales, alianzas estratégicas e inversión extranjera directa. Agentes independientes Un agente independiente es un individuo o una organización extranjera que representa a un exportador en mercados extranjeros. Los agentes independientes a menudo actúan como representantes de ventas. Ellos venden los productos de los exportadores, recaban el pago y se aseguran de que los clientes estén satisfechos. A menudo representan a varias empresas a la vez y, generalmente, no se especializan en un producto o mercado en particular. Levi Strauss utiliza agentes para comercializar productos en muchos países pequeños de África, Asia y América del Sur. Acuerdos de licencia Las compañías que buscan una participación más sustancial pueden optar por los acuerdos de licencia. Las empresas otorgan a compañías o individuos extranjeros derechos exclusivos para fabricar o comercializar sus productos en determinado mercado. A cambio, el exportador recibe una cuota, más pagos continuos llamados regalías que se calculan como un porcentaje de las ventas del propietario de la licencia.23 Las franquicias son una forma cada vez más popular de licencias. McDonald’s y Pizza Hut tienen franquicias alrededor del mundo. Accor SA , una cadena francesa de hoteles, tiene franquicias con Ibis, Sofitel y Novotel en Estados Unidos. Sucursales En lugar de desarrollar relaciones con empresas o agentes extranjeros, una compañía puede mandar a sus propios administradores a las sucursales que mantenga en otros países, con el propósito de tener un control más directo del que es posible lograr sobre los agentes o los propietarios de licencias. Las sucursales también proporcionan una presencia pública mucho más visible en los países extranjeros, y los clientes tienden a sentir mayor seguridad cuando existe una sucursal local. Alianzas estratégicas En una alianza estratégica, una empresa encuentra un socio en el país donde quiere hacer negocios. Cada parte acuerda invertir recursos y capital en un nuevo negocio o, en su defecto, cooperar de forma mutuamente benéfica. Esta nueva empresa —la alianza— es propiedad de socios, quienes dividen sus ganancias. Tales alianzas a veces reciben el nombre de empresas conjuntas, pero el término alianza estratégica ha surgido porque esas sociedades desempeñan funciones cada vez más importantes en las estrategias de las principales compañías.24 El número de alianzas estratégicas entre las principales compañías se ha incrementado en forma significativa durante la última década y es probable que crezca aún más. El nuevo parque temático de Disney cerca de Hong Kong es una sociedad de riesgo compartido con socios locales, y en muchos países, como en México, la India y China, las leyes propician que las alianzas sean prácticamente la única forma de hacer negocios internacionales. Por ejemplo, México requiere que todas las empresas extranjeras tengan socios locales.

agente independiente Individuo u organización extranjeros que acuerdan representar los intereses de un exportador

acuerdos de licencia Acuerdos por los que las empresas eligen a individuos u organizaciones extranjeros para fabricar o comercializar sus productos en otro país

sucursales Oficinas establecidas en el extranjero por una empresa internacional o multinacional

alianza estratégica (o empresas conjuntas) Arreglo en el que una compañía encuentra un socio extranjero que puede contribuir aproximadamente con la mitad de los recursos necesarios para establecer y operar una nueva empresa en el país del socio

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Además de facilitar el camino hacia los nuevos mercados, las alianzas dan a las empresas un mayor control sobre las actividades en el extranjero del que puede lograrse con agentes o licencias. (Aún así, todos los socios mantienen alguna opinión en las decisiones de la alianza.) Tal vez lo más importante sea que las alianzas permiten a las empresas beneficiarse del conocimiento y la experiencia de los socios extranjeros. Por ejemplo, Microsoft confía mucho en las alianzas mientras se expande en los mercados internacionales. Este método ha ayudado a la empresa a aprender los detalles de hacer negocios en China e India, dos de los mercados en surgimiento más difíciles de abrir.

inversión extranjera directa (FDI) Arreglo por el que una empresa compra o establece bienes tangibles en otro país

Inversión extranjera directa Una inversión extranjera directa (FDI, por sus siglas en inglés) incluye comprar o establecer bienes tangibles en otro país.25 Por ejemplo, Dell Computer ha construido plantas de ensamblado en Europa y China. Disney levanta un parque temático en Hong Kong y Volkswagen instala una fábrica en Brasil. Cada una de estas actividades representa una FDI por parte de una empresa en otro país. La compra de Land Rover por parte de Ford a la empresa alemana BMW es un ejemplo de FDI, al igual que la adquisición de Ben & Jerry’s y Slim-Fast por parte de la holandesa Unilever.26 Las FDI en Estados Unidos por parte de empresas extranjeras en 1999 sumaron un total de 294 mil millones de dólares. Las empresas estadounidenses invirtieron 980 mil millones de dólares en otros países.27 “No cabe duda”, dice el director general de la Organización Mundial de Comercio, “de que la inversión extranjera directa se ha unido al comercio internacional como el principal motor de la globalización.”28

lo que pretende J U G A R C O N L A S R E G L A S D E L A PA R T I C I PA C I Ó N Aventurarse en el amplio mundo de los negocios globales requiere no sólo un conocimiento de la gente local y las culturas, sino sensibilidad a sus formas de hacer las cosas. Las imágenes y sonidos de otro país, desde luego, serán nuevas y más importantes, también lo serán las reglas de participación —qué políticas gobiernan las actividades empresariales, cómo opera su competencia y demás—. Cuando se trata de hacer negocios a nivel global, hay mucho que estará más allá del control del empresario, pero cultivar un poco de entendimiento cultural y flexibilidad personal le llevará por un largo trecho hacia el éxito empresarial. A pesar de los efectos de la globalización, las condiciones locales tienen un gran impacto en la forma en que se realizan los negocios alrededor del mundo. Incluso las multinacionales más grandes adaptan sus formas de hacer las cosas a las condiciones culturales que prevalecen en los países anfitriones. Es un hecho básico del mundo de los negocios que la cultura local es demasiado importante y poderosa como para ser ignorada. Si usted va a ser un miembro de la comunidad de negocios global, necesitará buenas habilidades de adaptación, y entre más dispuesto esté a aceptar la necesidad de adaptarse, más probable será que prospere en un mundo multicultural.

Todos hemos sido educados con un determinado conjunto de valores culturales que nos dicen cómo interactuar con las demás personas —cómo trabajar, pensar, negociar, aprender, descansar—. Así es como sabemos la forma correcta de actuar en la mayoría de las situaciones. Con el fin de adaptarnos a las diferencias culturales, tenemos que hacer un esfuerzo consciente por recordar que nuestros valores no son necesariamente los que deben gobernar nuestra conducta en la cultura de alguien más. He aquí algunas recomendaciones que se deben tener presentes cuando se piense hacer negocios en una escala multicultural: ■ A pesar del impacto de la globalización, la cultura local es extremadamente importante cuando se trata de la forma en que se realizan los negocios en distintos lugares. ■ Todos fuimos educados con un conjunto de valores culturales que determinan la forma en que vemos el mundo, los cuales pueden requerir adaptarse al hacer negocios con gente de valores distintos. ■ El empresario internacional debe entender las diferencias culturales y verlas no como un reto, sino como una oportunidad de mejorar las interacciones de todo tipo, no sólo las transacciones de negocios.


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4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es una consideración inmediata al evaluar la decisión de “volverse internacional”? [Seleccione una] (a) Demanda internacional; (b) tipos de cambio; (c) clima empresarial extranjero; (d) facilidad de modificación del producto; (e) disponibilidad de conocimiento y experiencia.

5. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones incluye la forma más compleja de estructura organizacional internacional? [Seleccione una] (a) Inversión extranjera directa; (b) agentes independientes; (c) arreglos de licencia; (d) sucursales; (e) una división internacional.

6. VERDADERO O FALSO Como niveles relativamente bajos de participación internacional, la importación y la exportación son excelentes estrategias de entrada para empresas que acaban de lanzar actividades internacionales. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-3.

Barreras para el comercio internacional Ya sea que una empresa sea verdaderamente multinacional o que venda sólo a unos pocos mercados extranjeros, diversos factores afectarán sus operaciones internacionales. El éxito en los mercados extranjeros dependerá en gran medida de las formas en que se responda a las diferencias sociales y culturales, económicas, legales y políticas existentes en el comercio internacional.

Diferencias sociales y culturales Cualquier empresa que pretenda realizar negocios en el extranjero debe entender las diferencias culturales y sociales que haya entre el país anfitrión y el país de origen. Algunas son evidentes. Por ejemplo, debe considerar los factores del idioma al ajustar empaques, señales y logotipos. Pepsi es el mismo producto en Seattle que en Moscú, excepto por el rotulado de la botella. Sin embargo, los productos menos universales enfrentan diversas condiciones que los obligan a realizar ajustes. Cuando Bob’s Big Boy lanzó restaurantes nuevos en Tailandia, tuvo que agregar camarones fritos en el menú. Kentucky Fried Chicken ha alterado los menús, ingredientes y horas de operación para ajustarse a la cultura Tai. Una amplia gama de sutiles diferencias de valor también puede afectar las operaciones. Por ejemplo, muchos europeos compran diariamente. A los consumidores estadounidenses acostumbrados a realizar compras semanales, el patrón europeo puede parecerles una pérdida de tiempo. Sin embargo, para muchos europeos comprar no es sólo adquirir alimentos; acuden a un establecimiento mercantil para encontrarse con amigos e intercambiar visiones políticas. Considere las implicaciones de esta diferencia para las empresas estadounidenses que venden alimentos y productos relacionados en Europa. Primero, los supermercados estadounidenses grandes no son la norma en muchas partes de Europa. Segundo, la gente que compra diariamente no necesita refrigeradores ni congeladores grandes.

Diferencias económicas Aunque las diferencias culturales a menudo son sutiles, las diferencias económicas pueden ser muy pronunciadas. Al tratar con economías mixtas como las de Francia y Suecia, las empresas deben saber cuándo —y a qué grado— el gobierno participa en una industria

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En el primer día santo de los musulmanes después de que los aviones de guerra estadounidenses entraron en Afganistán, esta multitud incendió un establecimiento de KFC (de propiedad local) en Karachi, Pakistán. El problema inmediato era político: los pakistaníes objetaban al apoyo de su gobierno al asalto estadounidense sobre el gobierno musulmán de la vecina Afganistán. Sin embargo, un problema más profundo refleja un conflicto social y cultural: las sociedades musulmanas resienten la invasión de las influencias extranjeras que a menudo rompen la urdimbre de la vida social tradicional. El logotipo rojo, blanco y azul de KFC , que dirige 6,000 restaurantes en el extranjero, es un llamativo símbolo de esas influencias. dada. Por ejemplo, el gobierno francés tiene una fuerte participación en todos los aspectos de diseño y manufactura de aviones. El impacto de las diferencias económicas puede ser aún mayor en economías planificadas como la de China y Vietnam.29

Diferencias legales y políticas Los gobiernos pueden afectar a las empresas internacionales en muchas formas. Pueden fijar condiciones para hacer negocios dentro de sus fronteras e incluso prohibir totalmente el hacer negocios. Pueden controlar el flujo de capital y el uso de legislación fiscal para desalentar o alentar la actividad en una industria dada. También pueden confiscar la propiedad de compañías extranjeras. En esta sección analizamos algunos de los temas políticos y legales más comunes que se presentan en los negocios internacionales: cuotas, aranceles y subsidios; leyes de contenido local, y leyes de prácticas comerciales.

cuota Restricción en el número de productos de cierto tipo que pueden ser importados en un país

embargo Orden gubernamental que prohibe la exportación o importación de un producto en particular o todos los productos de un país determinado

aranceles Impuestos que gravan productos importados

Cuotas, aranceles y subsidios Incluso las economías de libre mercado tienen algunas cuotas y aranceles, ambos factores afectan precios y cantidades de productos procedentes del extranjero. Una cuota restringe el número de productos de cierto tipo que pueden ser importados y, al reducir el suministro, eleva los precios de esas importaciones. Ésa es la razón por la que los fabricantes de helado belga no pueden embarcar más de 922,315 kilogramos a Estados Unidos cada año. Canadá no puede embarcar más de 14,700 millones de pies de tablas de madera suave por año. Las cuotas a menudo se determinan mediante tratados. Con frecuencia se dan mejores términos a socios comerciales amigos y las cuotas generalmente se ajustan para proteger a los productores nacionales. La cuota máxima es un embargo: orden del gobierno que prohibe la exportación o importación de un producto en particular, o incluso de todos los productos de un país en específico. Muchas naciones controlan bacterias y enfermedades al prohibir la entrada de ciertos productos agrícolas. Como Estados Unidos tiene embargos contra Cuba, Irak, Libia e Irán, las empresas estadounidenses no pueden invertir en esos países y sus productos no pueden ser vendidos en forma legal en los mercados estadounidenses. Los aranceles son impuestos sobre productos importados. Elevan los precios de las importaciones al hacer que los consumidores paguen no sólo por los productos, sino también por las cuotas de aranceles. Hay dos formas de aranceles. Los aranceles sobre in-


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En un mitin en Washington, D.C., los trabajadores del acero solicitaron al gobierno proteger la industria siderúrgica estadounidense de las importaciones a bajo precio. Tres meses más tarde, la administración Bush anunció aranceles del 8 al 30% en ciertos productos de acero extranjeros. En los últimos años, 25 empresas siderúrgicas estadounidenses de la vieja línea han presentado solicitud de quiebra y, en dos décadas, el empleo en la industria ha caído de 450,000 a 150,000 plazas. Pero incluso en Estados Unidos, los llamados minimolinos, que tienen operaciones de bajo costo y alta tecnología, se oponen a la medida proteccionista como beneficio corporativo para competidores ineficientes. gresos se imponen con la finalidad de reunir dinero para los gobiernos, pero su mayor parte, llamada aranceles proteccionistas, tiene la intención de desalentar importaciones en particular. ¿Sabía usted que la empresa que importa cubiertas para tablas de planchar a Estados Unidos paga un 7% de arancel sobre el precio del producto? Las empresas que importan zapatos deportivos para mujeres pagan una tarifa fija de 90 centavos por par, más 20% del precio del producto. Estas cifras se determinan mediante un complicado proceso diseñado para situar a las empresas extranjeras y nacionales en una posición competitiva. Un subsidio es un pago del gobierno para ayudar a una empresa nacional a competir con empresas extranjeras. En realidad son tarifas indirectas para bajar los precios de los bienes nacionales, más que elevar los precios de los productos extranjeros. Muchos gobiernos europeos subsidian a los granjeros para ayudarles a competir contra las importaciones estadounidenses de granos. Cuotas y aranceles se imponen por diversas razones. El gobierno estadounidense ayuda a los fabricantes de autos nacionales al restringir el número de automóviles japoneses que pueden ser importados. Debido a preocupaciones de seguridad nacional, limitan la exportación de tecnología (por ejemplo, tecnología nuclear y de cómputo a China). Desde luego, Estados Unidos no es el único país que utiliza aranceles y cuotas. Para proteger a las empresas nacionales, Italia impone aranceles elevados en productos electrónicos. Como resultado, un walkman de Sony cuesta 150 dólares ahí, y los reproductores de discos compactos son demasiado caros. El debate sobre el proteccionismo En Estados Unidos, el proteccionismo —práctica de proteger empresas nacionales a costa de la libre competencia de mercado— es controversial. Los partidarios alegan que los aranceles y las cuotas protegen a las empresas nacionales y los empleos, así como a las industrias nuevas hasta que tengan la capacidad de competir en forma internacional. Sostienen que necesitan tales medidas para contrarrestar las acciones que han tomado otros países. Otros defensores justifican el proteccionismo en nombre de la seguridad nacional. Un país, argumentan, debe ser capaz de producir en forma eficiente los productos necesarios para su supervivencia en caso de una guerra. Así, el gobierno estadounidense requiere que la Fuerza Aérea compre aviones sólo de fabricantes estadounidenses. Los críticos mencionan el proteccionismo como fuente de fricción entre las naciones. También lo acusan de elevar los precios al reducir la competencia. Sostienen que aunque

subsidio Pago del gobierno para ayudar a una empresa nacional a competir con empresas extranjeras

proteccionismo Práctica de proteger los negocios nacionales en contra de la competencia extranjera

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en algunas industrias se perderían empleos como resultado del libre comercio, en otras se crearían (por ejemplo, en las industrias electrónica y automotriz) si todas las naciones abandonaran las tácticas proteccionistas. En ocasiones el proteccionismo toma proporciones casi cómicas. Ni Europa ni Estados Unidos cultivan plátanos, pero empresas estadounidenses y europeas compran y venden plátanos en mercados extranjeros. Los problemas surgieron cuando la UE impuso una cuota sobre plátanos importados de América Latina —un mercado dominado por dos empresas estadounidenses, Chiquita y Dole www.dole.com— con el fin de ayudar a las empresas basadas en colonias europeas actuales y antiguas en el Caribe. Para tomar represalias, Estados Unidos impuso un arancel del 100% en ciertos productos de lujo importados de Europa, como bolsas de mano Louis Vuitton , suéteres de casimir escoceses y jamón de Parma.30

leyes de contenido local Mandatos de que los productos vendidos en un país en particular sean manufacturados al menos en parte en ese país

ley de práctica comercial Ley o regulación para regir las prácticas comerciales en los países que las promulgan

cárteles Asociaciones de productores cuyo propósito es controlar el suministro y los precios

inundación de mercado o dumping Práctica de vender un producto en el extranjero por menos del costo de producción

Leyes de contenido local Muchos países, incluyendo a Estados Unidos, tienen leyes de contenido local —requerimientos de que los productos vendidos en un país sean elaborados al menos en parte ahí mismo—. Las empresas que buscan hacer negocios en un país deben ya sea invertir en él directamente o conseguir un socio nacional. De esta forma, algunas de las ganancias de hacer negocios en un país extranjero permanecerán ahí en lugar de fluir hacia otra nación. En algunos casos, el arreglo de sociedad es opcional pero se recomienda. Por ejemplo, en México, Radio Shack de México es una sociedad de riesgo compartido propiedad de Tandy Corp. (49%) y Grupo Gigante de México (51%). China y la India requieren actualmente que cuando una empresa extranjera ingrese como una sociedad de riesgo compartido a una compañía local, el socio local tenga un interés de propiedad de control. Leyes de prácticas comerciales Muchas empresas que entran a nuevos mercados encuentran problemas para cumplir con regulaciones rigurosas y obstáculos burocráticos. Dichas prácticas son afectadas por la ley de práctica comercial mediante la cual un país anfitrión regula las prácticas comerciales realizadas dentro de sus jurisdicciones. Como parte de su estrategia de entrada en Alemania, Wal-Mart ha tenido que comprar locales de minoristas ya existentes en lugar de abrir tiendas nuevas. ¿Por qué? Porque actualmente el gobierno alemán no emite licencias para vender productos alimenticios. Wal-Mart también tuvo que frenar su política de reembolso de las diferencias de precios de artículos vendidos por menos dinero en otras tiendas porque esa práctica es ilegal en Alemania. Finalmente, Wal-Mart debe cumplir con restricciones de horarios comerciales. Las tiendas no pueden abrir antes de las 7 A.M., deben cerrar a las 8 P.M. entre semana y a las 4 P.M. los sábados, y deben permanecer cerradas los domingos. Cárteles y dumping (inundación de mercado) A veces una práctica legal —e incluso aceptada— en un país es ilegal en otro. En algunos países sudamericanos, por ejemplo, a veces es legal sobornar a funcionarios de empresas y del gobierno. La existencia de cárteles —asociaciones de productores que controlan el suministro y los precios— da un poder tremendo a algunas naciones, como las que pertenecen a la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP). Estados Unidos prohibe tanto los sobornos como los cárteles. Finalmente, muchos (pero no todos) países prohiben la inundación de mercado, o dumping, —vender un producto en el extranjero por menos de su costo de producción en el país de origen—.31 La legislación estadounidense llamada antidumping establece dos condiciones para determinar si se practica el dumping:

1. Los productos son tasados a “menos de un valor justo”. 2. El resultado daña injustamente a la industria nacional. En 1999, Estados Unidos acusó a Japón y a Brasil de inundar el mercado del acero a precios de un 70% por debajo del valor normal. Con el fin de proteger a los fabricantes locales, el gobierno estadounidense impuso un arancel significativo al acero importado de esos países.


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7. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no sirve como barrera para el comercio internacional? [Seleccione una] (a) Diferencias sociales; (b) diferencias culturales; (c) diferencias económicas; (d) diferencias políticas; (e) diferencias de transporte.

8. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es una barrera legal para el comercio internacional? [Seleccione una] (a) Cuotas y aranceles; (b) parámetros de tipo de cambio; (c) leyes de contenido local; (d) leyes de prácticas comerciales; (e) subsidios.

9. VERDADERO O FALSO El proteccionismo se refiere a la práctica de contratar pandilleros locales para proteger a una empresa extranjera de competidores locales. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-3.


Crisis de identidad nacional en Toyota City Toyota ha disfrutado de un éxito creciente en Estados Unidos. Pero enfrenta la cuestión de cómo tomar la máxima ventaja de esta situación. De hecho, la importancia creciente de las operaciones estadounidenses ha creado cierta tensión entre las operaciones corporativas y las de la subsidiaria. Algunos administradores en Japón, por ejemplo, no quieren que Toyota pierda demasiado de su herencia japonesa. También continúan comprometidos con las prácticas responsables del éxito a largo plazo de la empresa —estilo de consenso en la toma de decisiones, despiadados recortes de costos, y devoción fanática por la calidad y la satisfacción del cliente. Para ayudar a asegurar que estas características y prácticas no se sacrifiquen, la compañía abrió recientemente un nuevo centro de capacitación en Toyota City. Llamado Toyota Institute, el centro ofrece cursos de desarrollo administrativo con un patrón de curso de maestría, pero impartidos en gran medida por altos ejecutivos de la empresa. Desde

luego, los compromisos son necesarios incluso aquí. Cuando se requieren instructores académicos, provienen de la Escuela de Negocios de Wharton de la Universidad de Pennsylvania. Mientras avance en el frente internacional, Toyota será flexible cuando se trate de adaptar la identidad nacional a las aspiraciones globales. Un resultado positivo de esta actitud es la disposición a aprender de sus subsidiarias extranjeras. Los funcionarios en Japón, por ejemplo, se resistieron durante mucho tiempo a producir una camioneta pickup con motor de ocho cilindros porque la consideraban como un vehículo útil sólo para propósitos comerciales. Así que cuando los ejecutivos estadounidenses invitaron a sus contrapartes japoneses a un juego de los Vaqueros de Dallas en Texas, tenían un motivo secreto. Mientras caminaban por el estacionamiento antes del juego, los visitantes se sintieron abrumados de ver fila tras fila de pickups con logotipos cromados que mostraban el poder de los caballos y la capacidad de remolque. Poco tiempo después, la oficina matriz japonesa aprobó la nueva camioneta pickup

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Tundra que se ha convertido en un producto de altas ventas de la noche a la mañana. A Toyota le ha ido bien en Estados Unidos, pero aún enfrenta algunos problemas en el camino. Tal vez la mayor preocupación sea el envejecimiento de su base de clientes. La edad promedio de un comprador estadounidense de Toyota es de 45 años, la más alta entre los fabricantes de automóviles japoneses. Para ayudar a contrarrestar esta amenaza a la participación de mercado futura, la compañía ha comenzado a introducir modelos nuevos específicamente enfocados a compradores más jóvenes. También han lanzado en Estados Unidos una marca completamente nueva llamada Scion. Aunque la nueva línea está dirigida a compradores más jóvenes, la estrategia de marketing de Toyota se basa en la misma

con la que ha comercializado exitosamente su línea de lujo Lexus —y es distanciar a la marca principal para evitar las preconcepciones de los consumidores.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de Toyota en su actual ambiente competitivo? 2. ¿Cuáles son los retos más grandes de Toyota al tratar de mantener la armonía entre las operaciones japonesas y las estadounidenses? 3. ¿Qué tan importante es para una compañía el mantener una identidad nacional? 4. ¿Cuáles son sus impresiones personales acerca de los productos de Toyota?


1.

Analizar el aumento de los negocios internacionales y describir los principales mercados mundiales. La economía mundial se está convirtiendo en un complejo sistema interdependiente, un proceso llamado globalización. A diario utilizamos muchas importaciones —productos elaborados o cultivados en un país y vendidos en otro), y el éxito de muchas empresas depende de las exportaciones —productos elaborados en un país y embarcados para su venta en el extranjero. El comercio internacional se vuelve cada vez más importante para la mayor parte de las empresas en el mundo, y conforme más industrias y mercados se vuelven globales, las empresas que compiten en ellos también se globalizan. Varias fuerzas se han combinado para iniciar y sostener la globalización: (1) gobiernos y empresas están más conscientes de los beneficios de la globalización; (2) las nuevas tecnologías propician que los viajes internacionales, la comunicación y el comercio sean más rápidos y baratos; (3) las presiones competitivas a veces obligan a las empresas a expandirse en mercados extranjeros sólo para mantenerse al paso de los competidores. (4) Los tratados y acuerdos comerciales también tienen una función importante. Los cuatro tratados más relevantes son: (i) el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), cuyo propósito es reducir o eliminar barreras comerciales al alentar a las naciones a proteger industrias nacionales dentro de los límites acordados y participar en negociaciones multilaterales. (ii) El Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA), que eliminó las barreras comerciales entre Estados Unidos, Canadá y México e incluye acuerdos acerca de abusos ambientales y laborales. El NAFTA ha cumplido con su propósito básico —crear un mercado más activo en Norteamérica. Aunque el NAFTA creó menos empleos de los que esperaban sus partidarios, la inversión extranjera directa y la importación y la exportación aumentaron. (iii) La Unión Europea (UE) incluye los principales países de Europa occidental, lo que ha eliminado muchas de las cuotas y ha establecido niveles arancelarios uniformes. Con prácticamente todas las barreras comerciales internas eliminadas, la UE es el mercado libre más grande del mundo.

(iv) La Organización Mundial de Comercio (OMC), que requiere que los países miembros abran mercados al comercio internacional, está facultada para buscar tres objetivos: (a) promover el comercio al alentar a sus miembros a adoptar prácticas comerciales justas; (b) reducir barreras comerciales al promover negociaciones multilaterales; y (c) establecer procedimientos justos para resolver disputas entre sus miembros. El Banco Mundial utiliza el ingreso per cápita —ingreso promedio por persona—, como medida para dividir los países en tres grupos: (1) países de ingresos altos —los que tienen un ingreso per cápita superior a 9,386 dólares; (2) países de ingresos medios —aquellos con un ingreso per cápita inferior a 9,386 dólares pero superior a 765; y (3) países de ingresos bajos, también llamados países en desarrollo, aquellos con un ingreso per cápita inferior a 765 dólares. La economía mundial contemporánea gira alrededor de tres importantes mercados. Estas tres regiones geográficas albergan la mayor parte de las economías más grandes del mundo, las corporaciones multinacionales más grandes, los mercados financieros más influyentes y los consumidores con más altos ingresos. (1) Norteamérica: Estados Unidos es el mercado más grande y tiene la economía más estable del mundo. Canadá también juega un papel importante en la economía internacional, y éstos dos países son el principal socio comercial del otro. México se ha convertido en un centro importante de manufactura. (2) Europa: Europa a menudo es considerada como dos regiones, Europa oriental y Europa occidental. Europa occidental, que está dominada por Alemania, el Reino Unido, Francia e Italia, ha sido un mercado maduro aunque fragmentado desde hace tiempo, pero la llegada de la Unión Europea (UE) incrementó sustancialmente su importancia. Europa oriental, alguna vez principalmente comunista, también ha ganado importancia como mercado y como productor. (3) Asia del Pacífico: Asia del Pacífico está constituida por Japón, China, Tailandia, Malasia, Singapur, Indonesia, Corea del Sur, Taiwán, Filipinas y Australia. Impulsada por fuertes entradas de las industrias automotriz, electrónica y bancaria, es una fuerza importante


en la economía mundial y principal fuente de competencia para las empresas de Norteamérica.

2.

Explicar cómo las diferencias en ventaja competitiva, balances de importación y exportación, tipos de cambio y competencia extranjera determinan las formas en que los países y las empresas responden al ambiente internacional. Los países exportan lo que pueden producir mejor o en forma más barata que los demás países e implementan procedimientos para importar lo que no pueden producir en forma muy eficaz. Las decisiones de porqué las naciones exportan e importan lo que producen se basan en parte en las ventajas que ese país tiene en cuanto a sus capacidades de crear o vender diversos productos y recursos. Los economistas alguna vez centraron su atención en dos formas de ventaja para explicar el comercio internacional: (1) una ventaja absoluta existe cuando un país puede producir algo más barato y/o de mayor calidad que cualquier otro país. Son raros los ejemplos de una verdadera ventaja absoluta, y en realidad, las ventajas “absolutas” son siempre relativas. (2) Un país tiene una ventaja comparativa en productos que puede producir en forma más eficiente o mejor que otros productos. Si las empresas en un país pueden hacer computadoras en forma más eficiente de lo que pueden hacer automóviles, entonces tienen una ventaja comparativa en la producción de computadoras. La nueva teoría de la ventaja nacional competitiva es un modelo ampliamente aceptado de por qué las naciones participan en el comercio internacional. Dicha ventaja se deriva de cuatro condiciones: (1) condiciones de factores son los factores de producción; (2) las condiciones de demanda reflejan una base nacional grande de consumidores que promueven una fuerte demanda por los productos innovadores; (3) las industrias relacionadas y de apoyo incluyen proveedores locales o regionales fuertes y/o clientes industriales; (4) estrategias, estructuras y rivalidades se refieren a las empresas e industrias que enfatizan la reducción de costos, la calidad del producto, una mayor productividad y nuevos productos innovadores. Una nación participará en negocios internacionales cuando todos estos atributos existan. El comercio internacional puede plantear problemas si las exportaciones e importaciones de un país no están equilibradas. La balanza comercial de una nación es el valor económico total de todos los productos que importa menos el valor económico total de todos los productos que exporta. Cuando las importaciones de un país exceden sus exportaciones —cuando tiene una balanza comercial negativa— sufre de un déficit comercial: más dinero fluye hacia fuera que hacia dentro. Un balance positivo ocurre cuando las exportaciones exceden a las importaciones; en ese caso, una nación tiene un excedente comercial en el que entra más dinero del que sale. Los déficits y excedentes comerciales están influidos por factores como las ventajas absoluta, comparativa y nacional competitiva, por las condiciones económicas generales que prevalecen en diversos países, y por el efecto de los acuerdos comerciales. La balanza de pagos se refiere al flujo de dinero que entra o sale de un país. El dinero que un país paga por sus importaciones y el que recibe por sus exportaciones —su balanza comercial— comprende mucho de su balanza de pagos. La balanza de importaciones y exportaciones entre dos países se ve afectada por el tipo de cambio existente entre sus monedas. Un tipo de cambio es la tasa a la que la moneda de una nación puede ser intercambiada por la de otro. Si el tipo de cambio entre libras esterlinas y dólares estadounidenses es de 1.5 a 1, cuesta un dólar “comprar” 1.5 libras y 1.5 libras “comprar” un dólar. Esto también significa que un dólar y

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1.5 libras tienen el mismo poder adquisitivo. Un desarrollo significativo en los tipos de cambio extranjeros es la introducción del euro, una moneda Bajo los tipos de cambio flotantes de hoy, el valor de una moneda en relación con el de otra varía con las condiciones del mercado. Una moneda es fuerte cuando la demanda por ella es alta o cuando hay una elevada demanda por los productos fabricados a costa de esa moneda. Las compañías con operaciones internacionales deben monitorear las fluctuaciones del tipo de cambio porque afectan la demanda en el extranjero de sus productos y pueden convertirse en un importante factor de competencia internacional. Cuando el valor de la moneda de un país se eleva —se vuelve más fuerte—, las compañías basadas ahí encontrarán más difícil exportar sus productos, y será más fácil para las compañías extranjeras entrar a esos mercados locales. Cuando el valor de una moneda declina —se debilita—, la balanza comercial de su país debe mejorar porque las compañías locales pueden experimentar un impulso en las exportaciones. En este caso, las empresas extranjeras también estarán menos aptas para embarcar productos hacia el mercado nacional.

3.

Analizar los factores que intervienen en la decisión de hacer negocios en forma internacional y en la selección de los niveles apropiados de participación internacional y de estructura organizacional internacional. En la decisión de volverse internacional intervienen diversos factores. Un factor primordial es el clima de negocios existente en otras naciones. Incluso las empresas experimentadas han encontrado bloqueos culturales, legales y económicos. Una compañía también debe considerar al menos dos factores adicionales: (1) ¿existe demanda para mis productos en el extranjero?; (2) si es así, ¿debo adaptar esos productos para el consumo internacional? La demanda extranjera de un producto puede ser mayor, igual o más débil que la nacional. La investigación de mercados o la entrada previa de los competidores puede indicar si existe demanda internacional para un producto. Si la hay, la empresa debe decidir si adaptará y en qué forma el producto para satisfacer las necesidades de los clientes extranjeros. Después de tomar la decisión de volverse internacional, una empresa debe decidir acerca de su nivel de participación. Los niveles posibles son: (1) exportadores e importadores: un exportador pone los productos de un país a la venta en otro. Un importador compra productos en mercados extranjeros y los importa para revenderlos en su país. Ambos conducen la mayor parte de sus negocios en sus países de origen, y las dos formas son buenas para aprender a manejar los negocios globales. (2) Empresas internacionales: una empresa internacional mantiene instalaciones y conduce muchos de sus negocios en el extranjero. Pero es básicamente una empresa nacional con operaciones internas y que está más preocupada por su mercado nacional. (3) Empresa multinacional: en la mayor parte de las empresas multinacionales, la planeación y la toma de decisiones están enfocadas a mercados internacionales, y la ubicación de la casa matriz es casi irrelevante. Diferentes niveles de participación requieren distintos tipos de estructura organizacional. El espectro de las estrategias organizacionales internacionales incluye lo siguiente: (1) Agentes independientes, los cuales son participantes extranjeros que representan los intereses de un exportador en los mercados extranjeros. Venden los productos del exportador, recaban los pagos y se aseguran de que los clientes queden satisfechos. (2) Bajo acuerdos de licencia, las empresas otorgan a compañías o individuos extranjeros los derechos exclusivos de elaborar o comercializar sus productos en un mercado dado. El exportador recibe una cuota, más

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pagos continuos llamados regalías. Las franquicias son una forma de licencia. (3) Una empresa puede enviar a sus propios administradores a las oficinas que instale en el extranjero porque tiene un control más directo sobre los administradores de las sucursales que sobre los agentes o los propietarios de licencias. Las sucursales también dan a la compañía una presencia pública más visible en los países extranjeros. (4) En una alianza estratégica (o sociedad de riesgo compartido), una compañía encuentra un socio en el país en el que quiere realizar el negocio. Cada parte invierte recursos y capital en una nueva empresa o acuerda cooperar en alguna forma que sea benéfica para ambas. Los socios son dueños de la nueva empresa —la alianza— y dividen las ganancias. Además de facilitar las operaciones en un nuevo mercado, las alianzas dan a las empresas un mayor control sobre sus actividades en el extranjero que los agentes y las licencias. (5) Inversión extranjera directa (FDI) significa comprar o establecer bienes tangibles en otro país.

4.

Describir algunas de las formas en que las diferencias sociales, culturales, económicas, legales y políticas entre las naciones afectan los negocios internacionales. (1) Diferencias sociales y culturales: algunas diferencias, como el idioma, son evidentes, pero una amplia gama de diferencias sutiles de valores pueden también afectar las operaciones comerciales. Por ejemplo, como muchos europeos hacen sus compras a diario, los supermercados estadounidenses grandes no son la norma en Europa. Además, la gente que compra diariamente no necesita grandes refrigeradores ni congeladores. (2) Diferencias económicas: las diferencias económicas pueden ser bastante pronunciadas. Al tratar con economías mixtas, las empresas deben estar conscientes de cuándo —y a qué grado— el gobierno participa en una industria dada. El impacto de las diferencias económicas puede ser aún mayor en las economías planificadas. (3) Diferencias legales y políticas: los gobiernos pueden establecer condiciones para hacer negocios e incluso prohibirlos. Pueden controlar el flujo de capital y utilizar los impuestos para influir en la actividad de una industria dada. Pueden confiscar la propiedad extranjera. Los temas políticos y legales en los negocios internacionales incluyen los siguientes: una cuota restringe el número de productos que pueden ser importados y, al reducir el suministro, eleva los precios de las im-

portaciones. La cuota más elevada es un embargo, es decir, la orden de un gobierno que prohibe la exportación o importación de un producto en particular —o incluso de todos los productos— de un país determinado. Aranceles, son impuestos sobre los productos importados que afectan directamente los precios al elevar el costo de las importaciones, al forzar a los consumidores a pagar no sólo por el producto sino también las cuotas de los aranceles. Los aranceles toman dos formas: (i) aranceles sobre ingresos, los que se imponen para reunir dinero para los gobiernos. (ii) El mucho más común arancel proteccionista, el cual desalienta la importación de productos en particular. Un subsidio es el pago de un gobierno para ayudar a una empresa nacional a competir con empresas extranjeras. Baja los precios de los productos nacionales en lugar de elevar los precios de los productos extranjeros. En Estados Unidos, los partidarios del proteccionismo — práctica de proteger a las empresas nacionales a costa de la competencia de mercado libre— argumentan que los aranceles y las cuotas protegen tanto a las empresas y los empleos nacionales como a las nuevas industrias hasta que puedan competir en forma internacional. Otros afirman que Estados Unidos necesita tales medidas para contrarrestar las impuestas por otros países, y algunos defensores justifican el proteccionismo a nombre de la seguridad nacional. Los críticos responden que el proteccionismo causa fricción entre las naciones y eleva los precios al reducir la competencia. Mantienen que aunque el libre comercio costaría empleos en algunas industrias, se crearían nuevos puestos de trabajo en otras industrias si todos los países abandonaran las tácticas proteccionistas. Muchos países tienen leyes de contenido local —requerimientos de que los productos vendidos en un país en particular sean al menos parcialmente elaborados ahí—. Las empresas que buscan hacer negocios en un país deben ya sea invertir ahí en forma directa o conseguir un socio nacional. Las leyes de prácticas comerciales plantean problemas porque obligan a las empresas a cumplir con regulaciones y obstáculos burocráticos. A veces, una práctica comercial legal —e incluso aceptada— en un país puede ser ilegal en otro. La formación de cárteles —asociaciones de productores que controlan el suministro y los precios— da un poder enorme a algunas naciones, como las que pertenecen a la OPEP. La ley estadounidense prohibe los sobornos y los cárteles y muchos (pero no todos) países prohiben la inundación de mercado o dumping —vender un producto en el extranjero por menos de su costo de producción.

TÉRMINOS CLAVE globalización (p. 96) importación (p. 96) exportación (p. 96) Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) (p. 97) Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA) (p. 97) Unión Europea (UE) (p. 98) Organización Mundial de Comercio (OMC) (p. 98) ventaja absoluta (p. 102) ventaja comparativa (p. 103) ventaja nacional competitiva (p. 103)

balanza comercial (p. 103) déficit comercial (p. 104) excedente comercial (p. 104) balanza de pagos (p. 104) tipo de cambio (p. 104) euro (p. 105) exportador (p. 109) importador (p. 109) empresa internacional (p. 110) empresa multinacional (p. 111) agente independiente (p. 111) acuerdo de licencia (p. 111) sucursales (p. 111)

alianza estratégica (p. 111) inversión extranjera directa (FDI) (p. 112) cuota (p. 114) embargo (p. 114) arancel (p. 114) subsidio (p. 115) proteccionismo (p. 115) leyes de contenido local (p. 116) leyes de práctica comercial (p. 116) cárteles (p. 116) inundación de mercado o dumping (p. 116)


i 121

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿En qué forma difiere la balanza comercial de la balanza de pagos? 2. ¿Cuáles son los tres posibles niveles de participación en el comercio internacional? Dé ejemplos de cada uno. 3. ¿En qué forma afecta el sistema económico de un país las decisiones de las empresas extranjeras interesadas en hacer negocios ahí? 4. ¿Qué aspectos de la cultura en su estado o región serían de particular interés para una empresa extranjera que pensara en ubicarse ahí?

Preguntas para análisis 5. Liste todos los artículos importantes que haya en su habitación e incluya los muebles. Trate de identificar el país en el que fue hecho cada uno. Ofrezca las posibles razones por las que cierto país puede tener una ventaja comparativa para producir un producto dado. 6. Supongamos que usted es el director de una empresa pequeña que busca entrar a la arena internacional. ¿Qué información básica necesitaría acerca del mercado al que piensa ingresar?

7. ¿Usted apoya las prácticas proteccionistas de Estados Unidos? Si es así, ¿en qué casos y por qué razones? Si no, ¿por qué? 8. ¿Piensa usted que para una empresa que opera en forma internacional es mejor adoptar un solo estándar de conducta ética o que debe adaptarse a las condiciones locales? ¿Bajo qué tipos de condiciones sería preferible cada método?

Ejercicios de aplicación 9. Entreviste al director de una empresa local que tenga al menos algún negocio internacional. ¿Por qué decidió la compañía volverse internacional? Describa el nivel de participación internacional de la empresa y la(s) estructura(s) organizacional(es) que utiliza para efectuar sus operaciones en el extranjero. 10. Seleccione un producto que le sea familiar. Utilice referencias de trabajos escolares que encuentre en la biblioteca para obtener algún conocimiento acerca de la cultura de la India, e identifique los problemas que podrían surgir al tratar de comercializar este producto para los consumidores hindúes.

Construcción de sus habilidades de negocios PONERSE EN SU LUGAR Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Alentar a los estudiantes a aplicar estrategias de negocios globales a una situación de pequeña empresa.

Antecedentes Algunas personas dirían que Yolanda Lang es un tanto demasiado segura. Otras dirían que necesita seguridad —y más— para tener éxito en el negocio que ha elegido. Pero una cosa es cierta: Lang está determinada a lograr que INDE, su compañía de diseño de bolsos de mano, crezca al nivel de una empresa global. Con sólo 28 años de edad, tiene el tiempo de su lado —si hace los movimientos de negocios correctos ahora. Por estos días Lang pasa la mayor parte de su tiempo en Milán, Italia. Respaldada por 50 mil dólares de ahorros personales que tienen sus padres, trata de competir con Gucci, Fendi y otros fabricantes de bolsos de primer nivel. Su mercado objetivo son las mujeres estadounidenses dispuestas a pagar más de 200 dólares por un bolso de dama. Irónicamente, Lang se vio forzada a abrir una tienda en Italia debido a sus presuntuosas clientas, quienes compran bolsos de ese nivel sólo si son de fabricación europea. “Por extraño que parezca”, dice Lang, “necesito estar en Europa para vender en Estados Unidos”. Para tener éxito, primero debe encontrar formas de mantener abajo los costos de producción —una tarea difícil para una mujer inmersa en una cultura de negocios dominada por hombres—. Su italiano fluido es una ventaja, pero se ha visto forzada a rechazar invitaciones a cenar inapropiadas. También tiene

que pensar cómo lograr que su colección de 22 bolsos ingrese a ciertas tiendas en todo el mundo. Los vendedores muestran sus bolsos en Italia y Japón, pero ha tenido poca suerte en Estados Unidos. “Pretendo ser una compañía global”, dice Lang. La pregunta es cómo tener éxito primero como pequeña empresa.

Método Paso 1 Reúnase con tres o cuatro compañeros para analizar las etapas que Lang ha cubierto hasta ahora para entrar al mercado de ventas al menudeo en Estados Unidos. Estos pasos incluyen: ■ Comprar una lista de correo de 5,000 compradores de la tienda departamental de alto nivel Neiman Marcus y vender directamente a esos clientes. ■ Vincularse con un representante de fábrica para vender su línea en importantes ciudades estadounidenses mientras ella se concentra en Europa. Paso 2 Con base en lo que ha aprendido en este capítulo, sugiera otras estrategias que puedan ayudar a Lang a hacer crecer su negocio. Trabaje con los miembros de su grupo y considere si las siguientes opciones dañarían o ayudarían al negocio de Lang. Explique por qué una estrategia tiene probabilidad de funcionar o de fallar. ■ Lang se podría reubicar en Estados Unidos y vender en el extranjero por medio de un agente. ■ Lang se podría reubicar en Estados Unidos y poner una sucursal en Italia. ■ Lang podría encontrar un socio en Italia y formar una alianza estratégica que le permitiera levantar su empresa en ambos continentes.

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Paso 3 Trabaje solo y elabore un plan de marketing por escrito para INDE. ¿Qué pasos recomendaría usted que Lang tomara para alcanzar su meta de convertirse en una compañía global? Compare su respuesta escrita con las respuestas de otros miembros del grupo.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Cuáles son los pasos más prometedores que Lang puede seguir para hacer crecer su empresa? ¿Cuáles son los menos prometedores? 2. Lang piensa que su problema para entrar al mercado de ventas estadounidense se deriva del hecho de que su compañía es desconocida. ¿Cómo afectaría esta circunstancia las estrategias sugeridas en los pasos 1 y 2? 3. Cuando Lang trata con fabricantes italianos, es una mujer joven y atractiva en un mundo de hombres.

A menudo ella debe convencerlos de que su propósito es de negocios y nada más. ¿Cómo debe Lang manejar las invitaciones personales que obstruyen el camino de los negocios? ¿Cómo puede decir que no y al mismo tiempo mantener las relaciones de negocios? ¿Por qué con frecuencia es difícil para las mujeres estadounidenses hacer negocios en las culturas dominadas por los hombres? 4. El consulado estadounidense le ha dado a Lang poca ayuda empresarial porque sus productos son hechos en Italia. ¿Cree usted que el tratamiento a una empresaria estadounidense es justo o injusto? Explique su respuesta. 5. ¿Cree usted que la reubicación de Lang en Italia rendirá frutos? ¿Por qué sí o por qué no? 6. Con las metas de Lang de crear una compañía global, ¿puede continuar INDE como operación de una sola persona?

Ejercicio de ética HACER CASO DE LAS PRÁCTICAS EXTRANJERAS El propósito de la tarea Los administradores que conducen negocios en otros países a menudo deben luchar con diferencias en los sistemas legales, costumbres, agregados y prácticas comerciales. Este ejercicio le ayudará a entender cómo esas diferencias pueden afectar el éxito de los administradores y las compañías que tratan de hacer negocios en mercados extranjeros.

La situación Supongamos que usted es un administrador joven y prometedor en una compañía de distribución regional estadounidense. Las empresas en su industria apenas comienzan a ingresar a los mercados extranjeros y a usted se le ha asignado dirigir las nuevas operaciones de su compañía en un país de América Latina. Como al menos dos de sus competidores también tratan de entrar a ese mismo mercado, su jefe quiere que usted se desempeñe tan rápido como le sea posible. Usted también siente que probablemente su éxito en esta tarea determine su futuro en la compañía. Usted apenas ha terminado unas reuniones con funcionarios del gobierno local, y se siente pesimista acerca de su capacidad de hacer que las cosas se muevan rápido. Por ejemplo, se ha enterado de que tomará diez meses obtener un permiso para una instalación que se requiere. Es más, una vez que el edificio esté listo, tomará otros seis meses obtener los servicios públicos. Finalmente, la compañía de teléfonos

dice que puede tomar hasta dos años la instalación de líneas de teléfono que usted necesita para tener acceso a Internet de alta velocidad.

El dilema Diversos funcionarios le han indicado que los marcos de tiempo se podrían abreviar considerablemente si usted estuviera dispuesto a pagar gastos de “aceleración”. Desde luego, usted se percata de que estas “cuotas” son sobornos, y está muy consciente de que la práctica de pagar dichas “cuotas” es poco ético e ilegal en Estados Unidos. Sin embargo, en este país del extranjero no es ilegal y ni siquiera se considera poco ético. Es más, si usted no las paga y uno de sus competidores sí lo hace, usted estará en una importante desventaja competitiva. En cualquier caso, no es probable que su jefe comprenda la razón de los largos tiempos que se necesitan para hacer que las instalaciones funcionen. Afortunadamente, usted tiene acceso a una fuente de fondos que puede utilizar sin el conocimiento de nadie de la oficina central.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son los puntos éticos en esta situación? 2. ¿Qué cree que harían la mayoría de los administradores en esta situación? 3. ¿Qué haría usted?

Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ EL EPISODIO 9 enfatiza la importancia de desarrollar

una estrategia de marketing que identifique y haga el mejor uso de la ventaja competitiva de una compañía. Una empresa no sólo debe desarrollar una o más capacidades que sean superiores a las de sus competidores, también debe convertir su ventaja en una estrategia de marketing y un plan de crecimiento eficaz. Este episodio ilustra y resalta el concepto de ventaja nacional competitiva.

■ EL EPISODIO 10 nos recuerda que existen variaciones internacionales en el proceso de compra del consumidor. Este episodio muestra cómo las influencias psicológicas, sociales y culturales de los consumidores difieren al cruzar las fronteras.

Creación de su plan de negocios CONSIDERAR AL MUNDO El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con los temas que enfrenta una empresa que ha decidido globalizarse. 2. Determinar dónde, en el marco de trabajo del plan de negocios de BPP, pueden presentarse en forma apropiada los temas globales.

Tarea Después de leer el capítulo 4 en el libro de texto, abra el programa de computadora de BPP y examine la información que trata con los tipos de consideraciones de negocios que serían de interés para la empresa muestra de Acme Consulting.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. ¿Qué productos planea ofrecer Acme y en qué mercados internacionales competirán? [Sitios para ver en BPP (para este reactivo): en la pantalla de Plan Outline, dé un clic en 1.0 Executive Summary; luego dé un clic en 1.2 Mission y después en 4.0 Market Analysis Summary y 4.1 Market Segmentation. Después, mientras sigue en la pantalla de Plan Outline, dé un clic en 2.0 Company Summary. Finalmente, en la pantalla de Plan Outline, dé un clic en 5.2 Strategic Alliances.]

2. En el plan de negocios de Acme, vea si puede encontrar algún análisis de las estructuras organizacionales internacionales que utilizan los competidores de Acme. ¿Cree usted que esta información es adecuada o inadecuada? [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la pantalla de Plan Outline, dé un clic en 4.3.2 Distribution Service y 4.3.4 Main Competitors.] 3. ¿Cuál es la estructura de organización planeada para las actividades internacionales de Acme? ¿Clasificaría la relación de Acme con su socio de París como la de una sucursal o como alianza estratégica? [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la pantalla de Plan Outline, dé un clic en 6.1 Organization Structure y luego en 6.2 Management Team.] 4. El capítulo 4 afirma que volverse internacional requiere “necesariamente de habilidades y conocimiento”. ¿El plan de negocios de Acme indica que la compañía posee las habilidades y el conocimiento necesarios para tener éxito internacionalmente? [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la pantalla de Plan Outline, dé un clic en 6.0 Management Summary y luego en 6.2 Management Team. Después, en la pantalla de Plan Outline, dé un clic en 3.1 Service Description, y luego otro clic en 3.2 Competitive Comparison.]

Ejercicio en video GLOBALIZACIÓN DEL LARGO BRAZO DE LA LEY: PRINTRAK Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a 1. Comprender cómo y porqué la compañía se adapta a las necesidades de los clientes extranjeros. 2. Identificar los niveles de participación internacional que están disponibles para las compañías. 3. Comentar algunos de los obstáculos legales y éticos que se presentan ante las operaciones internacionales de las compañías.

Sinopsis Scotland Yard y Canadian Mounties son sólo dos de las muchas organizaciones a nivel mundial que utilizan tecnología de seguridad de Printrak . Originalmente, un sistema de manejo de huellas dactilares computarizado, Printrak, empresa de Motorola, ha agregado un número de productos de seguridad y de información criminal al ampliarse desde su cuartel general en California para atender a varios clientes internacionales. Además de estudiar las características legales, políticas, económicas y culturales de cada país, el director general y su equipo administrativo analizan la demanda local y las necesidades de los clientes. En lugar de invertir en plantas y equipo local, Printrak trabaja mediante agentes de ventas locales para asegurarse de que sus productos se presenten en forma culturalmente astuta en cada mercado. A pesar de las diferencias entre países en las costumbres y la ética de negocios, las decisiones y acciones de los empleados de Printrak están guiadas por el código de conducta de la compañía matriz Motorola.

Preguntas para discusión 1. Para análisis: ¿cuáles son algunas de las barreras que afectan la capacidad de Printrak de hacer negocios en los mercados extranjeros? 2. Para análisis: desde la perspectiva de Printrak, ¿cuáles son las ventajas y desventajas de contratar y capacitar agentes de ventas locales en cada mercado extranjero? 3. Para aplicación: además de establecer comités de usuarios, ¿qué más debería hacer Printrak para rastrear las necesidades cambiantes de los clientes? 4. Para aplicación: ¿cómo sugeriría que Printrak construyera sus relaciones con los clientes “cabeza de playa” para llegar a ciertas regiones en particular? 5. Para debate: los empleados y administradores de Printrak deben cumplir con la política de ética global de Motorola. ¿Los agentes locales deben ser autorizados a tomar cualquier acción que consideren necesaria para realizar las ventas locales, sin importar la política de Motorola? Respalde la posición que elija.

Exploración en línea Navegue en la página principal de Internet de Printrak , averigüe dónde tiene clientes la empresa y lea algunos de los comunicados de prensa acerca de las operaciones internacionales. También observe los vínculos de recursos que Printrak ha publicado para los clientes y visitantes del sitio. ¿Por qué Printrak publicaría su lista de clientes de esta forma? ¿Por qué publicaría un glosario de términos y acrónimos relacionados con seguridad? Finalmente, ¿cree usted que la compañía debe traducir parte o todo su sitio de Internet para servir a los clientes extranjeros? Explique su respuesta.

Manejo de los negocios con ética y responsabilidad


1.

Explicar cómo desarrollan los individuos sus códigos de ética personales y por qué es importante la ética en el lugar de trabajo.

2.

Distinguir entre la responsabilidad social y la ética, identificar a los interesados organizacionales, y describir la conciencia social actual.

3.

Demostrar cómo se aplica el concepto de responsabilidad social tanto a los entornos ambientales como a las relaciones clientes, empleados e inversionistas.

4.

Identificar cuatro enfoques generales de la responsabilidad social y describir las cuatro etapas que una empresa debe cumplir para implementar un programa de responsabilidad social.

5.

Explicar cómo algunas características de la responsabilidad social y la ética afectan a los negocios pequeños.

Las reglas para proporcionar información

H

asta años recientes, ImClone era una querida compañía de biotécnica. Pero algunos supuestos y correcciones han ocasionado que la empresa vaya en una caída impresionante, y su CEO enfrenta cargos por diversos delitos. El escándalo ha llegado incluso a afectar el popular estilo de vida de la especialista Martha Stewart. Mucho del problema resultó de relacionar algunas cuestiones, tales como quién dijo qué, a quién lo dijo, y cuándo lo dijo. El doctor Samuel Waksal invirtió mucho tiempo de su carrera como un respetado y inmunólogo. Pero en 1984 decidió abandonar el campo de la investigación y lanzarse a un negocio biotécnico llamado ImClone. Su misión consistía en explorar nuevas opciones para tratamientos de enfermedades graves como el cáncer. Poco tiempo después del lanzamiento de la compañía, Waksal contrató a su hermano Harlan, quien también era médico, para ayudarlo a manejar el negocio. Durante los siguientes años, ellos trabajaron duro para mantener la empresa a flote, dividiendo su tiempo entre la búsqueda de inversionistas y tratando de desarrollar medicamentos que los volviesen ricos. Todo parecía indicar que habían encontrado una oportunidad al iniciarse los años de 1990, cuando un científico y reconocido investigador profesional, llamado John Mendelsohn, dio a conocer que había logrado un descubrimiento que eventualmente podía ser un gran adelanto en la lucha contra el cáncer. Basándose en los ensayos preliminares de Mendelsohn, Erbitux, como fue llamado el nuevo medicamento, parecía mostrarse significativamente potencial para ciertas formas de cáncer. Con financiamiento adicional, Mendelsohn confiaba en que podría obtener el visto bueno federal para comercializar la medicina. Los Waksal convencieron a Mendelsohn para que le diese la licencia de Erbitux a ImClone. Durante los años siguientes se continuó desarrollando y refinando el medicamento, Samuel Waksal dedicó mucho de su tiempo en fomentar el entusiasmo por Erbitux. Después de todo, un gran avance médico en la lucha contra el cáncer tendría un increíble valor de mercado. Los esfuerzos mercadotécnicos de Waksal pagaron sus dividendos. Los inversionistas hacían fila ante su puerta, e ImClone llegó a convertirse en el tópico de conversación de Nueva York. Mick Jagger estuvo en las fiestas navideñas de los Waksal, y los Doobie Brothers fueron el entretenimiento en la fiesta de ImClone durante la reunión donde se dieron a conocer las mayores investigaciones sobre el cáncer. Waksal mismo participó con Martha Stewart y se relacionó románticamente con la hija de esta última.

Como Erbitux estaba cada día más cercana de convertirse en realidad, el entusiasmo continuó incrementándose. La Asociación Estadounidense de Oncólogos Clínicos predijo que para el siglo XXI Erbitux llegaría a ser lo que las vacunas contra la polio y la viruela fueron para el siglo XX. Mientras tanto, Waksal empezó a dar señales de que el proceso de prueba en la Administración para Alimentos y Medicamentos (FDA, por su siglas en inglés) iba por buen camino, y que él anticipaba una aprobación completa tan pronto como las deliberaciones de la FDA fueran terminadas. Al terminar el año 2001, Bristol-Myers Squibb anunció planes para invertir 2 mil millones de dólares en ImClone. A cambio, el gigante farmacéutico obtendría un 20% de interés en ImClone y una participación en los derechos estadounidenses de Erbitux. Impulsadas en parte por la inversión de Bristol-Myers y en parte por la campaña promocional de Waksal, las acciones de ImClone, ya desarrolladas impresionantemente, despegaron hasta alcanzar los 75.45 dólares por acción a principios de diciembre del 2001. Pero entonces tropezó un gigante. Al iniciarse diciembre del 2001, algunos rumores empezaron a circular entre altos funcionarios clave de Bristol-Myers e ImClone en el sentido de que la aprobación de Erbitux se encontraba en problemas. Presuntamente, Samuel y Harlan Waksal emprendieron frenéticos esfuerzos de cabildeo con sus contactos personales de la FDA para lograr que la decisión fuese retrasada o diferida. El 6 de diciembre Harlan vendió 50 millones de dólares de sus acciones en ImClone. El 26 de diciembre Samuel se enteró de lo que se proponía la FDA: denegar la aplicación de Erbitux y desechar la aprobación para producir comercialmente la medicina. Esa noche y temprano en la mañana del siguiente día, según se dice, Waksal transmitió esta información a ciertos miembros de su familia y a algunos amigos íntimos. Para el 27

“Al colocar mis acciones yo no disponía de información indecorosa. Mi transacción era completamente legal.” ~Martha Stewart ACUSACIÓN POR TRÁFICO DE INFORMACIÓN CONFIDENCIAL EN LAS ACCIONES DE IMCLONE

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de diciembre del 2001, miembros de su familia vendieron más de 9 millones de dólares de sus acciones en ImClone. Waksal trató de arrojar al mercado 5 millones de dólares en acciones de ImClone, pero esto fue rechazado por su agente de bolsa quien ya las habían colocado como soporte de todas las transacciones de ImClone. Durante el mismo día, la buena amiga Martha Stewart vendió 3,928 acciones de ImClone. En respuesta a sugerencias en el sentido de que había actuado basándose en información confidencial, Martha Stewart declaró: “al colocar mis acciones yo no disponía de información indecorosa. Mi transacción era completamente legal. Después de orientar al agente de bolsa para que vendiese, llamé telefónicamente a la oficina del doctor Waksal para averiguar sobre ImClone. No conseguí hablar con él y no me devolvió la llamada”. El anuncio oficial de la FDA se dio a conocer el 28 de diciembre. Para el día 31, el primer día hábil después del anun-

cio, el volumen de ventas de ImClone se incrementó en un 179% y su valor cayó un 15%. A lo largo de la primavera del 2002, las acciones de ImClone continuaron cayendo como plomo, y para junio su valor era ínfimo, $7.83 por acción. El Consejo de Dirección de ImClone persuadió a Samuel Waksal a que presentase su renuncia debido a que la investigación de la Comisión de Intercambio y Valores (SEC, por sus siglas en inglés) estaba dañando el desarrollo de la empresa. El 12 de junio del 2002, el FBI arrestó a Samuel Waksal acusándolo de manejar información confidencial y de obstruir la justicia. No obstante que los cargos formales fueron archivados, los investigadores continuaron buscando en la venta que realizó Harlan Waksal el 6 de diciembre y en la de Martha Stewart del 27 de diciembre. Las cosas permanecieron quietas por varias semanas, hasta hace poco, cuando sólo se había dado un tropezón. Nuestra historia inicial continúa en la página 152.

Ética en el lugar de trabajo ética Creencias sobre lo que es correcto e incorrecto o bueno y malo en acciones que afectan a los demás

comportamiento ético Conducta que se ajusta a normas sociales aceptadas generalmente en relación con acciones benéficas y dañinas

comportamiento no ético Conducta que no se adapta a las normas sociales aceptadas generalmente en relación con acciones benéficas y dañinas

ética de negocios Comportamiento ético o no ético de un administrador o empresario de una organización

¿Exactamente qué es el comportamiento ético? La ética son convicciones sobre lo que es correcto y lo que no, o sobre lo que está bien y lo que está mal. Unos valores individuales y morales, más el contexto social en el cual ocurre el comportamiento de las personas, determinan si la conducta se considera ética o no ética. En otras palabras, el comportamiento ético conforma las convicciones individuales y las normas sociales que son definidas como buenas y correctas. Un comportamiento no ético es aquel cuyas creencias individuales y normas sociales son definidas como incorrectas y malas. Ética de negocios es un término utilizado frecuentemente para referirse a los comportamientos éticos o no éticos de los empleados de organizaciones comerciales.

Ética individual El problema de la ambigüedad Debido a que la ética se basa tanto en las creencias individuales como en los conceptos sociales, varía de persona a persona, de situación a situación y de cultura a cultura. Los estándares sociales son lo suficientemente amplios como para abarcar diferencias en las convicciones. Sin violar los estándares generales, sin embargo, las personas pueden desarrollar códigos personales de ética que reflejan un amplio rango de actitudes y creencias. Por ello, la ética y el comportamiento no ético son determinados parcialmente por el individuo y parcialmente por cultura. Por ejemplo, virtualmente todos estaríamos de acuerdo en que si vemos que en alguna tienda a alguien se le cae un billete de 20 dólares sería ético devolvérselo a su dueño. Pero habrá menos acuerdo si usted encuentra 20 dólares y no sabe quién los perdió. ¿Debería entregarlos al departamento de objetos perdidos? O, ya que el legítimo dueño probablemente no los reclamará, ¿puede usted simplemente quedárselos? Las sociedades aportan generalmente leyes formales que reflejan los estándares éticos prevalecientes o las normas sociales. Por ejemplo, debido a que la mayoría de las personas consideran el robo como no ético, tenemos leyes contra dicho comportamiento y penalizamos a quienes roban. Tratamos de elaborar leyes que no sean ambiguas, pero la interpretación y su aplicación pueden todavía llevarnos hacia ambigüedades éticas. Las situaciones del mundo real a menudo pueden ser interpretadas de forma diferente y no siempre es fácil aplicar los estándares establecidos al comportamiento de la vida real. Samuel Waksal ha sido acusado de proporcionar información confidencial interna a ciertos inversionistas, tales como Martha Stewart y miembros de su propia familia, sobre la inminente caída de las acciones de ImClone. ¿Pero qué hay sobre el comportamiento de Stewart? Ella dice que había ordenado a su agente de bolsa vender sus acciones si su valor se deslizaba por debajo de los 60 dólares. Si ella tenía o no información, de cualquier manera es ampliamente sospechosa de comportamiento dudoso, y las acciones de su propia compañía, Martha Stewart Living Omnimedia, han bajado en 60%. Mientras tanto, la hija de

CAPÍTULO 5 / Manejo de los negocios con ética y responsabilidad

Waksal, quien también vendió sus acciones en ImClone después de recibir información de su padre quien hasta ahora ha sido tratado como un “tipo inocente” —alguien que consiguió información confidencial pero que no pensaba que lo fuera en ese momento.1 Desafortunadamente, la epidemia de escándalos recientes que abarca desde Enron y Arthur Andersen hasta Tyco y WorldCom sólo sirve para mostrar cómo las personas se encuentran ansiosas de sacar ventaja de situaciones potencialmente ambiguas —verdaderamente, para crearlas—. En 1997, una compañía estadounidense llamada Tyco efectivamente se vendió a sí misma en una fusión con una compañía llamada ADT Ltd. ADT era más pequeña que Tyco, pero debido a que su nueva compañía matriz se encontraba establecida en el paraíso fiscal de las islas Bermudas, Tyco no tuvo que pagar más impuestos por sus ingresos no estadounidenses. En 2000 y 2001, las subsidiarias de Tyco ubicadas en naciones amistosas que favorecen la reducción de los impuestos se duplicaron de 75 a 150, y la compañía redujo drásticamente su cuenta impositiva del 2001 en Estados Unidos a 600 millones de dólares. “Tyco”, se quejó un congresista estadounidense, “ha elevado la evasión fiscal a la calidad de arte”, sin embargo, un experto en impuestos contesta que los esquemas de Tyco “son muy consistentes con el código impositivo de Estados Unidos”.2

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“Tyco ha elevado la evasión fiscal a la calidad de arte.” ~Congresista Richard E. Neal

Valores y códigos individuales ¿Cómo debemos tratar con los negocios cuyo comportamiento consideramos no ético —especialmente cuando es ambiguo legalmente—? No hay duda de que tenemos que empezar con los individuos involucrados en un negocio —sus administradores, empleados, agentes y otros representantes legales—. Cada uno de los códigos de ética de estas personas está determinado por cierta combinación de factores. Todos empezamos a formar nuestro estándar de ética como niños en respuesta a nuestras percepciones del comportamiento de nuestros padres y otros adultos. Rápidamente, ingresamos a la escuela, en donde somos influenciados por los compañeros, y así crecemos hasta llegar a la adultez, la experiencia modela nuestras vidas y contribuye a reforzar nuestras creencias éticas y nuestro comportamiento. También desarrollamos valores y códigos morales que contribuyen a enriquecer los estándares éticos. Si se coloca la ganancia financiera como prioridad máxima, pueden desarrollarse códigos de ética que permitan la consecución del bienestar material. Si se coloca a la familia y los amigos como prioridad, no hay duda de que se adoptarán estándares diferentes.

Negocios y ética administrativa La ética administrativa está constituida por los estándares del comportamiento que guía individualmente a los administradores en su trabajo.3 Aunque la ética puede afectar el trabajo en cualquier cantidad de formas, es provechoso clasificarla en términos de tres amplias categorías. Comportamiento hacia los empleados Esta categoría cubre temas tales como la contratación y el despido, salarios y condiciones de trabajo, y privacidad y respeto. Las líneas directrices éticas y legales sugieren que las decisiones de contratación y despido deberán estar basadas únicamente en la habilidad para desarrollar un trabajo. Un administrador que discrimina a los afroamericanos en la contratación muestra comportamiento ilegal y no ético. ¿Pero qué hay sobre el administrador que contrata a un amigo o pariente cuando alguien más podría estar mejor calificado? Tales acciones pueden no ser ilegales, pero sí objetables en el campo de la ética. Salarios y condiciones de trabajo, aunque están reguladas por la ley, son también áreas de controversia. Considere a un administrador que le paga a un trabajador menos de lo que éste merece debido a que el administrador sabe que el empleado no puede arriesgarse a perder su trabajo si se queja. Mientras que algunas personas verán el comportamiento como no ético, otras lo verán como un ardid de negocios. Casos como éste son bastante difíciles de juzgar, pero considere el comportamiento de los administradores de Enron hacia los empleados de la compañía. Los alentó a invertir en fondos de retiro de la empresa, y cuando los problemas financieros comenzaron a surgir, se rehusaron a permitirles que los vendieran (aun cuando los altos funcionarios sí fueron autorizados). Al final, la desaparición de la empresa costó miles de empleos. Comportamiento hacia la organización Las cuestiones éticas también surgen del comportamiento de los empleados hacia sus empleadores, especialmente en áreas tales como el conflicto de intereses, la confidencialidad y honestidad. Un conflicto de intereses se presenta

ética administrativa Estándares de conducta que guían a los administradores en su trabajo

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En Houston, antiguos empleados de Enron protestan por el tratamiento que recibieron por parte de la empresa (izquierda), por el cual fueron despedidos o suspendidos 7,500 trabajadores en diciembre del 2001. En octubre y noviembre, Enron había prohibido a sus empleados que vendiesen cualquier acción de sus cuentas de retiro, y como el valor de las acciones se desplomó, muchos perdieron del 70 al 90% de sus ahorros para el retiro. En febrero de 2002, el anterior presidente Kenneth L. Lay (derecha) dijo al Congreso que él “sentía una tristeza profunda por lo que había pasado a ... empleados antiguos y actuales [y] retirados”. Durante el congelamiento de los activos, Lay reportó que vendió acciones de Enron con valor de 101.3 millones de dólares. cuando una actividad puede beneficiar al individuo en detrimento de su empleador. La mayor parte de las compañías tienen políticas que prohiben a los compradores recibir regalos de sus proveedores. Los negocios en las industrias altamente competitivas —software y ropa de moda, por ejemplo— se han salvaguardado contra los diseñadores que venden secretos de la compañía a sus competidores. Problemas comunes en el área general de la honestidad incluyen comportamientos tales como robo de mercancía, gastos superfluos y uso del teléfono de la empresa para realizar llamadas personales de larga distancia. La mayoría de los empleados son honestos, sin embargo, todas las organizaciones deben permanecer vigilantes. Nuevamente, Enron es un buen ejemplo del comportamiento no ético de los empleados hacia la organización. Los administradores de mayor rango no sólo abusaron de los activos corporativos, sino que también comprometieron a la compañía en actividades riesgosas en provecho de intereses personales. Comportamiento hacia otros agentes económicos La ética también juega un papel entre las relaciones de la empresa y sus empleados con los así llamados agentes primarios de interés —especialmente clientes, competidores, accionistas, proveedores, distribuidores y sindicatos. En los tratos para con dichos agentes hay lugar para la ambigüedad ética en cada una de las actividades pertinentes —publicidad, divulgación financiera, pedidos y compras, regateo y negociación, y otras relaciones de negocios. Por ejemplo, los negocios en la industria farmacéutica están siendo objeto de crítica a causa del incremento en los precios de las medicinas. Los beneficiados argumentan que los precios altos cubren los costos de investigación y programas de desarrollo para obtener nuevos medicamentos. La solución a dichos problemas parece ser obvia: encontrar el balance correcto entre un precio razonable y un precio indefinido (que responda a la demanda creciente con demasiadas etapas entre los incrementos de precio). Pero como demasiadas preguntas involucran a la ética, hay diferencias de opinión significativas sobre el balance más adecuado.4 Otra área de interés reciente se refiere al reporte financiero, especialmente por empresas de alta tecnología como WorldCom. Algunas de estas compañías se han mostrado muy emprendedoras al presentar sus posiciones financieras con un punto de vista positivo y,


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en pocos casos, han formulado proyecciones de utilidades exageradas con el objetivo de atraer mayor inversión.5 Desde luego, la dinámica promoción de Samuel Waksal sobre ImClone se ajusta bien en esta categoría. Y nuevamente, aquí hay lugar para Enron.

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Funcionarios de alta jerarquía continuaron desinformando a los inversionistas al hacerlos pensar que la empresa era solvente mucho tiempo después de saber que estaba en serios problemas.

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La compañía violó muchas regulaciones estatales durante la crisis de energía en California, ocasionando miles de privaciones e inconveniencias.

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Muchos de sus asociados con otras sempresa violaron mandatos de divulgación y honestidad totales, resultando en pérdidas para otras empresas y para sus empleados. Otro problema son las variaciones globales en la práctica de los negocios. La ley de Estados Unidos prohibe los sobornos, aun cuando la competencia de otros países esté pagándolos. Una compañía estadounidense generadora de energía eléctrica perdió recientemente 320 millones de dólares en un contrato con el Medio Oriente debido a que se rehusó a pagar los sobornos que una empresa japonesa utilizó para conseguir el trabajo.

Valoración del comportamiento ético Lo que distingue al comportamiento ético del que no lo es frecuentemente resulta subjetivo, y es un tema que genera diferencias de opinión.6 Así, ¿cómo podemos decidir si determinada acción o decisión en particular es ética? La figura 5.1 presenta un modelo simplificado de tres etapas para aplicar juicios éticos a situaciones que pueden surgir durante el curso de las actividades de negocios.

1. Acumule la información más relevante de los hechos. 2. Analice los hechos para determinar los valores morales más apropiados. 3. Realice un juicio ético basado en la equidad o inequidad de la actividad o política propuesta. Por desgracia, el proceso no siempre trabaja tan tranquilamente como sugiere la figura 5.1 ¿Qué ocurre si los hechos no son lo suficientemente claros? ¿Y qué pasa si no hay acuerdo sobre los valores morales? No obstante, deben ser determinados un juicio y una decisión. Los expertos apuntan que, de otra manera, confiar es imposible. Y la confianza es indispensable en cualquier transacción de negocios. Para valorar más eficientemente la ética de un comportamiento específico, necesitamos de una perspectiva más compleja. Considere un dilema común que es enfrentado por los administradores en las cuentas de gastos. Las compañías proveen rutinariamente a sus administradores de partidas con que cubrir gastos relativos al trabajo —cuentas de hotel, alimentos, renta de automóviles o taxis— cuando ellos se encuentran viajando por negocios de la compañía o entreteniendo a clientes para fines del negocio. Las empresas esperan que los empleados presenten únicamente gastos relacionados con el trabajo. Por ejemplo, si un administrador lleva a cenar a un cliente y gasta 100 dólares, y somete a consideración un reembolso de 100 dólares con la factura de la cena, esto sería exacto y apropiado. Pero supóngase que nuestro administrador gasta 100 dólares en una cena con un amigo con propósitos meramente sociales. Si somete para su aprobación dicho importe sería no ético, pero algunos administradores racionalizan que es correcto presentar una factura para aprobación si estuvieron con un buen amigo. Quizás ellos se digan a sí mismos que están mal pagados y que sólo “recuperan” un ingreso justo. Las normas éticas también desempeñan un papel en casos como éste. Considere cuatro de dichas normas y las características que conllevan:

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Utilidad: ¿un hecho en particular optimiza los beneficios de aquellos que se vieron afectados?

Acumule la información más relevante de los hechos

Analice los hechos para determinar los valores morales más apropiados

Realice un juicio ético basado en la equidad o inequidad de la actividad o política propuesta

■ FIGURA 5.1 Pasos al realizar juicios éticos

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■ ■ ■

Derechos: ¿se respetan los derechos de los individuos involucrados? Justicia: ¿hay consistencia con lo que es justo? Solidaridad: ¿hay consistencia con las responsabilidades de las personas entre sí?

La figura 5.2 es una versión ampliada de la figura 5.1 e incorpora la consideración de éstas normas éticas. Ahora regresemos a nuestro caso de la cuenta de gastos inflada. Mientras que la norma de utilidad reconoce el beneficio del administrador con la cuenta inflada, otros interesados, tales como los compañeros de trabajo y los propietarios, no lo consideran así. La mayor parte de los expertos estaría de acuerdo en que no se respetan los derechos de otros (como los inversionistas, quienes tienen que pagar la cuenta). Más aún, es claramente injusto y compromete las responsabilidades del administrador hacia otros. Este hecho en particular, entonces, aparece claramente como no ético.

Acumulación de datos

Acumulación de los datos relativos al hecho o política

¿Es el hecho o política aceptable conforme a las cuatro normas éticas? • Utilidad: ¿Optimiza la satisfacción de todos los interesados? • Derechos: ¿Se respetan los derechos y obligaciones de todos los individuos involucrados? • Justicia: ¿Es consistente con los cánones de justicia? • Solidaridad: ¿Es consistente con mi responsabilidad de solidaridad?

Análisis

Sí en todos los criterios

No en uno o dos criterios

No en todos los criterios

• ¿Existe alguna razón por encima de una o dos normas éticas? • ¿Es alguna norma ética más importante que las otras? • ¿Existe alguna razón por la cual alguna persona fue forzada a realizar un hecho o a seguir una política?

No

■ FIGURA 5.2 Modelo ampliado de elaboración de juicio ético

Juicio

El hecho o política no es ético

Sí

El hecho o política es ético


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La figura 5.2, sin embargo, también proporciona mecanismos para tratar con circunstancias únicas —aquellos que se aplican únicamente en situaciones específicas—. Suponga, por ejemplo, que nuestro administrador perdió la factura de la cena legítima pero conserva la de la cena social. Algunas personas argumentarán ahora que presentar la factura es legítimo ya que lo hace únicamente para obtener el reembolso correspondiente. Otras personas, sin embargo, contestarán que el hecho de presentar la factura alternativa es incorrecto bajo cualquier circunstancia. Aquí no pretendemos arbitrar la situación, únicamente emitiremos el siguiente punto: los cambios en la mayor parte de las situaciones pueden crear asuntos éticos de alguna manera más o menos bien definidos.

Negocios y prácticas éticas de una compañía Las actividades no éticas y aún las ilegales, tanto por parte de administradores como de empleados, han plagado más y más compañías, muchas empresas han desarrollado pasos adicionales para alentar el comportamiento ético en el lugar de trabajo. La mayor parte establece códigos de conducta y desarrolla posiciones éticas claras sobre la manera en que tanto la empresa como sus empleados manejarán la conducta de negocios. Un área cuya controversia va en aumento se refiere a la ética y a las prácticas de negocios que involucran la privacidad del correo electrónico y de otras comunicaciones que se llevan a cabo en el seno de una organización. El recuadro de “Es un mundo conectado” que se comenta en este capítulo se refiere a este asunto con más detalle. Quizás el paso individual más efectivo que una compañía puede tomar es demostrar el administrativo hacia los estándares éticos. Esta política contribuye a crear una cultura

“No le dé vuelta a nada. No trate de ocultar nada.” ~Kyle Shannon, CEO de Agency.com SOBRE LA IMPORTANCIA DE CONSERVAR A LOS EMPLEADOS EN EL MEDIO

es un

CONECTADO

MUND

Quejas en línea y otras características de la ética en la alta tecnología Los desarrollos tecnológicos están creando todo tipo de problemas éticos por marcas nuevas —la clonación, el reconocimiento vía satélite, y las comidas diseñadas mediante técnicas de biotécnica, sólo por nombrar algunos—. Por cada innovación que promete conveniencia o seguridad, parece haber una cuestión ética relacionada. Internet y el correo electrónico, por ejemplo, sin duda son convenientes y eficientes, pero presentan agentes de negocios con una gran variedad de problemas relacionados con la ética. Por un lado, para la gente de edad madura, las comunicaciones electrónicas únicamente sustituyen las formas tradicionales de comunicación, tales como el correo o el teléfono. Para la misma muestra, sin embargo, hicieron posible las estafas clásicas, tales como Ponzi o los artilugios de las pirámides, con mayor eficiencia que nunca antes. El personal destinado a la aplicación de la ley federal rutinariamente efectúa en la Web búsquedas de actividades ilegales o no éticas, encontrando frecuentemente cientos de lugares cuestionables al dar clic de manera regular. Los patrones también utilizan el correo electrónico para comprobar la lealtad de sus empleados, como fue el caso del administrador que envió correos electrónicos falsos a sus trabajadores pretendiendo ser reclutador de una compañía de la competencia. Todos los empleados sorprendidos respondiendo fueron eliminados para ascensos. El software sofisticado es otra fuente de abuso potencial. El software del correo

electrónico de la gerencia puede ser utilizado para monitorear el correo electrónico de los empleados. Los críticos se quejan, sin embargo, de que si el monitoreo es secreto o usado inapropiadamente, los derechos de privacidad de los empleados pueden ser transgredidos. Y, de hecho, el 46% de los patrones monitorean los correos electrónicos de sus empleados —la mayor parte de las veces sin el conocimiento de éstos—. Existe una buena razón para tal modo de obrar, dice William Caple, quien es vicepresidente ejecutivo de OTG Software, un fabricante de sistemas de correo electrónico administrativo: “para ayudar en la protección de sus negocios contra adeudos o amenazas a la seguridad, las compañías necesitan un ... sistema de monitoreo.” Es un hecho conocido que los empleados colocan mensajes para los directores por medio del correo electrónico. Para algunos patrones, tales como el CEO de Agency.com, Kyle Shannon, los mensajes pueden ser llamadas de advertencia. Cuando la compañía de Shannon se unió con Vault.com, Shannon descubrió que sus empleados se sentían mal preparados, tensos y desinformados. Entonces contrató a un vicepresidente para recursos humanos con el propósito de aliviar el problema. Shannon advierte: “en este nuevo ambiente de información, usted debe asumir que todo mundo sabe todo. Así que ser justos con los empleados es importante. No le dé vuelta a nada. No trate de ocultar nada”.

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“Desde un punto de vista puramente de negocios, tomar lo que no le pertenece es normalmente la forma más barata de hacerlos.”

corporativa que valore los estándares éticos, y declara que a la compañía le interesan tanto las buenas relaciones con los ciudadanos como las utilidades. Cuando United Technologies (UT) , un conglomerado industrial establecido en Connecticut, publicó su código de ética de 21 páginas, también nombró a un vicepresidente para prácticas de negocio, a fin de que manejara la ética del negocio y su responsabilidad.7 Con un detallado código de ética y un administrador ejecutivo para reforzarlo, la empresa envía una señal con la cual espera manejar la conducta ética de sus empleados. Dos de los métodos más comunes para formalizar el compromiso de la alta dirección hacia la práctica ética del negocio son la adopción de códigos escritos y la institucionalización de programas éticos. Adopción de códigos escritos Muchas compañías cuentan con códigos escritos que declaran formalmente su intención de manejar el negocio de manera ética. El número de dichas compañías se ha incrementado de modo impresionante en las pasadas tres décadas, y a la fecha casi todas las grandes corporaciones tienen los mencionados códigos escritos. Aun cuando Enron disponía de su código de ética, los administradores debían apegarse a él siempre que lo pusiesen a trabajar. En una ocasión el consejo de administración de Enron votó en el sentido de hacer a un lado el código para poder completar el trato que lo violaría. La figura 5.3 ilustra el papel que la ética corporativa y sus valores deberán tener en la política corporativa. Usted puede utilizarla para ver cómo podría ser estructurada una


buena declaración de ética. Básicamente, la figura sugiere que aunque estrategias y prácticas pueden cambiar a menudo y los objetivos cambiar ocasionalmente, los principios medulares de una organización y sus valores deberán permanecer inalterados. Hewlett-Packard , por ejemplo, ha conservado el mismo código de ética, llamado The HP Way, desde 1957. Sus elementos esenciales son los siguientes:

■ ■

Nosotros confiamos en los individuos y los respetamos.

■ ■

Nosotros conducimos nuestro negocio con integridad absoluta.

■

Nosotros alentamos la flexibilidad y la innovación.

Nosotros nos enfocamos hacia un alto nivel de realización y contribución. Nosotros alcanzamos nuestros objetivos comunes a través del trabajo en equipo.

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Estrategias y prácticas Objetivos organizacionales

VALORES Y PRINCIPIOS MEDULARES DE LA ORGANIZACIÓN Sin cambios

Cambiados ocasionalmente

Institucionalización de programas éticos Muchos ejemplos nos sugieren que las respuestas éticas pueden ser aprendidas a través de la experiencia. Por ejemplo, en un caso clásico de hace algunos Revisados frecuentemente años, un saboteador corporativo envenenó cápsulas de Tylenol, lo que dio por resultado la muerte de algunos consumidores. Todos los empleados de Johnson & Johnson, fabricante de Tylenol, sabían qué hacer sin tener ■ F I G U R A 5 . 3 que esperar las instrucciones de la administración de la compañía: debían lograr que los Valores y principios detallistas que tuvieran el producto en los estantes lo tiraran tan pronto como fuera posi- medulares de la ble. En retrospectiva, los empleados reportaron que eso era precisamente lo que la comorganización pañía deseaba que hicieran. ¿Pero puede la ética de negocios ser enseñada tanto en el lugar de trabajo como en las escuelas? No es de sorprender que las escuelas de negocios hayan llegado a ser protagonistas en el debate acerca de la impartición de la ética. La mayoría de los analistas está de acuerdo en que aunque las escuelas de negocios deben dirigir las características de la ética en el lugar de trabajo, las compañías deben tomar la responsabilidad principal en la educación de los empleados. De hecho, más y más compañías están haciéndolo. Por ejemplo, tanto ExxonMobil y Boeing tienen grandes programas de ética. Todos


1. OPCIÓN MÚLTIPLE Suponga que un administrador estafa en su cuenta de gastos. ¿Dentro de cuál de las siguientes áreas de ética administrativa recae este comportamiento? [Seleccione una] (a) Comportamiento organizacional hacia otros agentes económicos; (b) comportamiento de los empleados hacia la organización; (c) comportamiento organizacional hacia los empleados; (d) comportamiento individual hacia otros agentes económicos; (e) comportamiento de otros agentes económicos hacia la organización. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes no es una de las normas para valorar el comportamiento ético comentado en esta sección? [Seleccione una] (a) Utilidad; (b) derechos; (c) justicia; (d) solidaridad; (e) regulación.

3. VERDADERO O FALSO Todos los negocios son legalmente requeridos para desarrollar y publicar un código de ética corporativo. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-3.

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los administradores deben ser entrenados en la ética periódicamente para recordar la importancia de tomar decisiones éticas, y para actualizarse en las leyes y regulaciones más comunes que podrían ser particularmente significativas para sus empresas. Otras compañías, como Texas Instruments , tienen números telefónicos a los que los empleados pueden llamar, ya sea para comentar la ética de un problema o de una situación en particular o para reportar comportamiento o actividades no éticas de otros empleados.

Responsabilidad social responsabilidad social Intento de una empresa por balancear sus compromisos para con grupos e individuos de su ambiente de negocios, el cual incluye clientes, otras empresas, empleados, inversionistas y comunidades locales

interesados organizacionales Grupos, individuos y organizaciones que resultan afectados directamente por las prácticas de una empresa y quienes, por lo tanto, tienen interés en su desempeño

La ética afecta el comportamiento individual en el lugar de trabajo. La responsabilidad social es un concepto relacionado, pero se refiere a la forma global en la cual un negocio trata, por sí mismo, de balancear sus compromisos con los grupos e individuos pertinentes en el ambiente social.8 Estos grupos e individuos son frecuentemente llamados interesados organizacionales —aquellos grupos, individuos y organizaciones que se ven afectadas directamente por las prácticas de una organización y, por lo tanto, tienen interés en su funcionamiento—.9 Los principales interesados organizacionales afectados se muestran en la figura 5.4.

El modelo de responsabilidad para con los interesados La mayor parte de las compañías que se afanan por ser responsables para con sus interesados organizacionales se concentran primero y ante todo en cinco grupos principales: clientes, empleados, inversionistas, proveedores, y comunidades locales donde realizan su negocio. Así pueden entonces seleccionar otros interesados organizacionales que sean particularmente importantes para las organizaciones y tratar de orientar sus necesidades y expectativas por igual.

Inversionistas

Empleados

CORPORACIÓN

Comunidades locales

■ FIGURA 5.4 Principales interesados organizacionales

Proveedores

Clientes


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“Cambiar el mundo mediante un acre orgánico a la vez” Hasta aquí, el capítulo nos ha mostrado en la experiencia de las compañías una amplia variedad de oportunidades para practicar el comportamiento ético y socialmente responsable. Las empresas que miran más allá de la línea final en sus tratos para con sus empleados y clientes, y cuyas políticas de negocio dejan ver que están conscientes de su medio ambiente, a menudo se muestran orgullosos de sus esfuerzos por mantener una cultura corporativa ética. Podemos tener un punto de vista más cercano de una de esas empresas, Horizon Organic, al visitar su página Web en . Horizon es la marca líder en los mercados de comidas orgánicas (leche, productos lácteos, jugos y huevos) en Estados Unidos, y es el ganador reciente del Premio a la Ética en los Negocios de Colorado. La página principal tiene secciones dirigidas a varios temas, entre ellos:

• • • • •

Nuestra compañía. Relaciones con los inversionistas. Nuestros productos. Servicios al consumidor. Todo acerca de lo orgánico.

Empiece en la página principal y dé un clic en Our Company:

❶ ¿Qué hace que los productos de Horizon Organic sean únicos?

A continuación, vaya hacia la izquierda de la pantalla y dé un clic en Our Products:

❷ ¿Cómo trabaja Horizon con sus pro-

veedores para asegurarse de que conozcan su objetivo de producir únicamente comida cuyo crecimiento sea orgánico?

❸ ¿Qué es lo que Horizon requiere

de sus proveedores de leche y alimentos?

En la misma página, dé un clic en Organic Planning:

❹ ¿Qué técnicas o procesos no son

permitidos en la producción de comidas orgánicas?

Ahora, dé un clic en Consumer Services y seleccione FAQs:

❺ Dé un vistazo en cualquiera de los

temas de FAQ. ¿Por qué razón piensa usted que Horizon manda por correo tanta información sobre cada uno de sus productos?

Ahora, todavía en el panel de la izquierda de la pantalla, dé un clic en Producer Info:


Clientes Los negocios que son responsables hacia sus clientes se esfuerzan en tratarlos con justicia y honestidad. También buscan cobrar precios justos, ofrecer garantías honorables, conocer los compromisos de entrega, y estar a la vanguardia en la calidad de los productos que venden. L. L. Bean , Land´s End , Dell Computer , and Johnson & Johnson , están entre esas compañías con reputación excelente en esta área. En años recientes, muchos bancos pequeños han incrementado sus utilidades al proporcionar a sus clientes servicios más amables que los que ofrecen los grandes bancos nacionales (como Wells Fargo y Bank of America). Por ejemplo, algunos ofrecen a sus clientes café gratis y atención para los niños mientras realizan sus operaciones bancarias. De acuerdo con Gordon Goetzmann, un ejecutivo líder en servicios financieros: “Los grandes bancos no lo consiguen” cuando llegan a comprender lo que los clientes quieren. Como resultado, las ganancias de los bancos pequeños han estado creciendo a una tasa del 11.8% anual, mientras que las ganancias de las cadenas bancarias han permanecido en alrededor del 8.5%.10 Empleados Las empresas que son socialmente responsables en sus tratos para con los empleados los tratan con justicia, los vuelven parte del equipo, y respetan sus necesidades humanas así como su dignidad. Organizaciones tales como MBNA , Continental Airlines , 3M Corporation , Hoechst Celanese , y Southwest Airlines tienen reputaciones poderosas en esta área. En suma, muchas de estas empresas van más allá cuando se trata de encontrar, contratar, entrenar y promover a las minorías calificadas. Cada año, la revista Fortune publica listas de las Mejores Compañías para Trabajar en

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lo que pretende REALIZAR MALABARES ÉTICOS ¿Sobornar o no sobornar? Ésa es la cuestión. Bien, ésta no es una verdadera pregunta ya que la respuesta del libro es un llano y simple no. No importa el ambiente de trabajo en el cual usted se encuentre, ni la cultura o el país donde se desempeñe, la respuesta es siempre no. En realidad, por supuesto, se trata de algo un poco más complicado que eso. Los tratos de negocios que ignoran acatar la ley al pie de la letra ocurren en todo momento —más en algunos países que en otros—. No únicamente sobornos, sino ofreciendo o recibiendo incentivos para conseguir que algunas cosas se hagan u obteniendo un favor personal o dos. En realidad, lo hacemos todo el tiempo en Estados Unidos —utilizando el poder e influencia de las personas que conocemos para hacer que algunas cosas se realicen en la forma en que nosotros queremos que se realicen—. Es un hecho, las prácticas de negocios estadounidenses en el extranjero se encuentran sujetas a ciertas restricciones, tales como las que se encuentran plasmadas en la legislación estadounidense denominada Acta de Prácticas Corruptas en el Extranjero. Por otro lado, sin embargo, la respuesta no es necesariamente no. Un sello distintivo de la cultura de negocios brasileña, por ejemplo, es un acercamiento creativo para la resolución de problemas conocido como jeitinho. Jeitinho significa “encontrar un camino”.Para los brasileños, siempre existe otra forma de conseguir que las cosas se realicen. Si usted necesita alguna clase de documento oficial, por ejemplo, podría iniciar sus trámites de la manera correcta y justa por un sendero estrecho, determinado a sobrellevar todo el proceso burocrático que sea necesario. Desafortunadamente, podría verse rápi-

damente envuelto en un laberinto de normas y reglamentos de los cuales es prácticamente imposible librarse por uno mismo. Es entonces cuando más probablemente usted tendrá que recurrir a jeitinho —utilizando contactos personales, torciendo las leyes, haciendo una “contribución”, o simplemente encarando el problema desde un ángulo diferente. El enfoque de jeitinho parece estar sobre el objetivo —en este caso, en la obtención de un documento—. Para los brasileños, sin embargo, se encuentra en el proceso de lograr dicho objetivo —es decir, en desear y poder encontrar otra forma sin importar los obstáculos que se presenten—. Después de todo, cada obstáculo lo fuerza a usted a ir en otra dirección, y durante el proceso de negociación podría incluso verse forzado a modificar su destino original. Jeitinho casi nunca involucra el hecho de destituir alguna autoridad. Más bien es una danza compleja que facilita a los individuos dar vuelta a los problemas en lugar de tener que pasar a través de ellos. Es una filosofía en la cual ocasionalmente los fines justifican la existencia de una complicada red de recursos. Pero, por supuesto, aún si usted se encuentra operando en un país (como Brasil) donde es usual soslayar la reglas del negocio, no tiene que hacer malabares éticos. De hecho, muchas compañías globales tienen estrictas líneas generales de ética para hacer negocios, y los pasos a seguir no cambian por el mero hecho de que se estén realizando actos de equilibrio con un socio extranjero. La clave del asunto está en entender la cultura del país anfitrión —observar la forma en que se realizan los negocios y prepararse para superar cualquier reto— antes de entrar al terreno de los malabares éticos.

Estados Unidos y las Mejores Compañías para las Minorías. Estas listas, a su vez, atraen a más individuos deseosos de trabajar para patrones altamente respetados. Inversionistas Para mantener una postura socialmente responsable hacia los inversionistas, los administradores deberán seguir procedimientos contables adecuados, suministrar información apropiada a los accionistas acerca del desempeño financiero, y manejar la organización de tal forma que se protejan los derechos e inversiones de los accionistas. Estos administradores deberán ser cuidadosos y honestos al evaluar el crecimiento futuro y la rentabilidad, y deberán evitar incluso el aspecto de improcedencia en áreas tan delicadas como traficar con información confidencial, manipular el precio de las acciones y ocultar datos financieros. En el año 2002, por ejemplo, WorldCom, un gigante del negocio de las telecomunicaciones y propietario de MCI, anunció que en años anteriores había exagerado el monto de


las ganancias por una suma de 6 millones de dólares. La SEC anunció que estaba investigando las prácticas contables de la empresa, y los inversionistas se enteraron de que habían prestado al CEO Bernard Ebbers la cantidad de 366 millones de dólares que él no sería capaz de reembolsar. Durante la manifestación de estos problemas, el precio de las acciones de WorldCom se desplomó en un 43%, y finalmente la compañía tuvo que declararse en bancarrota buscando la protección legal respectiva en su intento de salir del atolladero que se había creado por sí misma.11 Proveedores Las relaciones con los proveedores deberán ser manejadas con cuidado. Por ejemplo, podría ser relativamente fácil para una gran corporación sacar ventaja de sus proveedores al imponerles programas de entrega no realistas y reducir los márgenes de utilidad al empujarlos constantemente hacia precios más y más bajos. Muchas empresas reconocen actualmente la importancia de los acuerdos de asociación de beneficio mutuo para con sus proveedores. De esta forma se mantienen informados sobre los planes futuros, negocian programas de entrega y precios que son aceptables para ambas partes, y así sucesivamente. Ford y WalMart se encuentran entre las empresas reconocidas por tener excelentes relaciones con sus proveedores. Comunidades locales Finalmente, la mayor parte de los negocios tratan de ser responsables socialmente hacia sus comunidades locales. Pueden contribuir al fomento de programas como el de las ligas menores de béisbol, se encuentran involucradas en programas de caridad, y pugnan simplemente por ser buenos ciudadanos corporativos al minimizar su impacto negativo en la comunidad. Las tiendas Target , por ejemplo, donan un porcentaje de sus ventas a las comunidades locales en donde tienen asentados sus negocios. El modelo de un interesado organizacional también puede proporcionar algo de ayuda para comprender la perspicacia de la conducta de los administradores en los negocios internacionales. De manera particular, en la magnitud en que una organización reconozca su compromiso para con los interesados organizacionales, deberá reconocer también que existen múltiples grupos de personas interesadas en cada uno de los países donde tiene establecidos sus negocios. DaimlerChrysler , por ejemplo, tiene inversionistas no sólo en Alemania, sino también en Estados Unidos, Japón y otros países y sus acciones son manejadas en forma pública. También tiene proveedores, empleados y clientes en muchos países, y sus acciones afectan muchas comunidades diferentes en docenas de países distintos. Similarmente, los negocios internacionales también deben orientar

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En agosto del 2000, la compañía Bridgestone/Firestone Inc. anunció, en protección de los consumidores, el retiro de 6.5 millones de llantas para camiones ligeros que explotaban o perdían su banda externa y podrían contribuir a provocar docenas de accidentes fatales. El costo para el fabricante de las llantas fue de 350 millones de dólares. El costo para Ford Motor Company , que había instalado —y otorgó la garantía correspondiente— la mayor parte de esos 6.5 millones de llantas en sus vehículos deportivos utilitarios, fue de 500 millones de dólares. El año siguiente se fomentaron las medidas de protección a los consumidores, y Ford asumió un cargo después de impuestos de 2.1 mil millones de dólares para reemplazar otros 13 millones de llantas Firestone.

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Las costureras de esta fotografía emplean una hora para ganar 55 centavos de dólar cosiendo ropa durante 18 horas al día en una fábrica de El Salvador que no disponía de ventilación ni de agua potable. Entonces Gap , una de las fábricas estadounidenses de ropa más grandes, concedió en mejorar las condiciones demandadas. Ahora la fábrica es ventilada por las corrientes de aire, hay una cafetería en el exterior y los administradores no cierran los baños. Desafortunadamente, para los trabajadores en El Salvador, la única alternativa para que el nivel de trabajo subsista es no trabajar. Por otro lado, el nombre del juego es todavía mantener los costos bajos, especialmente los de la mano de obra, así que ahora las costureras ganan 60 centavos de dólar por cada hora de trabajo.

sus responsabilidades en áreas tales como salarios, condiciones de trabajo y protección al medio ambiente en los diferentes países que tienen leyes y normas diversas para regular dichas responsabilidades.

Conciencia social contemporánea La conciencia social y las opiniones hacia la responsabilidad social continúan evolucionando. Las prácticas de negocio de emprendedores tales como John D. Rockefeller, J. P. Morgan y Cornelius Vanderbilt incrementaron el interés sobre los abusos de poder y condujeron a Estados Unidos a las primeras leyes para regular las prácticas de negocio básicas. En los años de 1930, muchas personas culparon a la Gran Depresión por el clima de avaricia reinante en los negocios y por la ausencia de restricciones. Al margen de esta confusión económica surgieron nuevas leyes que dictaron un papel ampliado para los negocios en el sentido de fomentar la protección y mejora del bienestar general de la sociedad. Durante los años de 1960 y 1970, nuevamente los negocios estuvieron caracterizados como una fuerza social negativa. Algunos críticos, inclusive, inculparon a los contratistas de la defensa en el sentido de que habían ayudado a promover la guerra de Vietnam para acicatear sus propias ganancias. Al final, el incrementado activismo social instigó para que se aumentase la regulación del gobierno en una variedad de áreas. Las advertencias de sanidad fueron ubicadas en los cigarrillos, por ejemplo, y fueron promulgadas leyes estrictas para la protección del medio ambiente. Durante los años de 1980 y 1990, la prosperidad económica general que se disfrutaba en la mayor parte de los sectores de la economía estadounidense condujo a otro periodo de actitudes del tipo laissez-faire hacia los negocios. Aunque ocasionalmente se presentaron escándalos o importantes negocios quebraron, las personas parecían ver a los negocios como una fuerza positiva en la sociedad y que generalmente era capaz de vigilarse a sí misma por medio del autocontrol y las fuerzas libres del mercado. Y muchos negocios continúan operando en formas socialmente responsables y bien informadas. Por ejemplo, detallistas como Sears y Target tienen políticas contra la venta de pistolas y otras armas. De la misma manera, los detallistas nacionales de juguetes KayBee y Toys “ R” Us se rehusaron a vender pistolas que pareciesen demasiado reales. Y Anheuser Busch promueve el concepto de beber responsablemente en alguna de su publicidad. Empresas en otras numerosas industrias han integrado también la conciencia social pensando en sus planes de producción y esfuerzos de marketing. La producción de artículos que no dañen el medio ambiente ha llegado a ser un área de crecimiento potencial, muchas compañías han introducido productos diseñados de tal forma que no dañan el medio ambiente. Electrolux, un fabricante sueco de productos domésticos ,


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ha desarrollado una eficiente línea de máquinas ahorradoras de agua, una máquina segadora de pasto que trabaja con energía solar, y refrigeradores libres de ozono. Ford ha establecido una marca independiente llamada Think para desarrollar y comercializar vehículos que trabajen con energía eléctrica de baja contaminación.12 Desafortunadamente, los crecientes escándalos corporativos y las increíbles revelaciones conocidas en los recientes años pueden reactivar las actitudes negativas y el escepticismo hacia los negocios. Sólo como una simple ilustración, existió ofensa moral ampliamente difundida cuando algunas de las ganancias extras proporcionadas al CEO oficial de Tyco Internacional, Dennis Kozlowski, fueron hechas públicas en el 2002. Estas gratificaciones incluyeron tales extravagancias como la mansión de 50 millones de dólares en Florida y un departamento de 18 millones en Nueva York, junto con 11 millones para antigüedades y muebles (incluyendo una cortina para baño de 6,000 dólares). La empresa incluso pagó 2.1 millones para organizar la fiesta de cumpleaños de la esposa de Kozlowski en Italia. No es que se piense que Kozlowski fuese un indigente —él ganó casi 300 millones de dólares entre 1998 y 2001 en salario, bonos y utilidades provenientes de acciones. (Kozlowski se encuentra ahora bajo investigación por evasión de impuestos.)13 En Washington, críticos y funcionarios del gobierno se encuentran igualmente listos para hacer un llamado a establecer estándares más rigurosos en la práctica de los negocios y a incrementar el control sobre los procedimientos contables. Y en el grado en que la sociedad comience a ver los problemas económicos como lo contrario de actividades de negocio irresponsables y de conducta ejecutiva no ética, ahí puede verdaderamente haber un regreso a la mentalidad de los años de 1930. Tal cambio podría resultar en que los negocios sean vistos como menos capaces de controlarse a sí mismos y de esta manera se incrementarán el control y las restricciones del gobierno.14

Áreas de responsabilidad social Cuando define su sentido de responsabilidad social, una empresa confronta normalmente cuatro áreas de interés: responsabilidades hacia el medio ambiente, hacia los consumidores, hacia sus empleados y hacia sus inversionistas.

Responsabilidad hacia el medio ambiente Durante varios de los primeros meses de su administración, el severo vapuleo dirigido al presidente George W. Bush estuvo a la altura de sus políticas hacia el medio ambiente. Por ejemplo, Bush defendió abiertamente las propuestas de exploración de petróleo en las

Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 Ahora usted debe ser capaz de contestar las preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6*

4. VERDADERO O FALSO Aunque están relacionadas íntimamente, ética y responsabilidad social no significan lo mismo. 5. OPCIÓN MÚLTIPLE El modelo de responsabilidad social para con los interesados generalmente incluye ¿cuál de las siguientes opciones? [Seleccione una] (a) Clientes; (b) empleados; (c) proveedores; (d) inversionistas; (e) todos éstos. 6. OPCIÓN MÚLTIPLE La conciencia social contemporánea hacia los negocios normalmente refleja ¿cuál de las siguientes opciones? [Seleccione una] (a) Admiración universal; (b) llamados para mayores impuestos; (c) condena universal; (d) escepticismo creciente y preocupación responsable para el gobierno corporativo; (e) una filosofía de laissez-faire. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-4.

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Cuando el presidente George W. Bush se entrevistó con los líderes de la Unión Europea en Goteborg, Suecia, algunas personas se congregaron para protestar y poner en la picota su efigie de papel. El principal punto de conflicto —entre Bush y los líderes europeos, así como entre Bush y las personas que protestaban— era qué hacer acerca del calentamiento global. Aunque el gobierno estadounidense nunca ratificó el acuerdo, los europeos apoyaron el así llamado Protocolo de Kyoto, el cual llama a las naciones industrializadas a reducir las emisiones de gas con efecto invernadero por debajo de los niveles de 1990. Bush argumentó que podemos reducir el calentamiento global y hacer menos daño a la economía por medio del desarrollo de nuevas tecnologías.

“Estamos manejando un experimento global. Y todos estamos en el tubo de ensayo.” ~Investigador de las emisiones del efecto invernadero

áreas de Alaska, y se ha rehusado enérgicamente a firmar las propuestas del Protocolo de Kyoto de 1997 sobre el calentamiento global. La mayor parte de los países más grandes del mundo se ha adherido a ese acuerdo, diseñado para desacelerar el calentamiento global, pero Estados Unidos ha sido condenado por negarse a participar. “Sabemos que la temperatura de la superficie de la tierra está subiendo”, admite Bush, pero argumenta que sus políticas reflejan una razonada combinación de la expansión del mercado libre y de la exploración balanceada contra la protección del medio ambiente y su conservación.15 La figura 5.5, sin embargo, informa sobre una historia problemática. El diagrama muestra los niveles de dióxido de carbono atmosférico (CO2) para el periodo comprendido entre los años de 1750 y 2000, y ofrece tres escenarios posibles para los niveles futuros bajo diferentes series de condiciones. Las tres proyecciones —más baja, mediana, más alta— fueron desarrolladas por una comisión de trabajo denominada Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático , la cual calculó los cambios probables en la atmósfera durante este siglo si no se realiza esfuerzo alguno para reducir las llamadas emisiones del efecto invernadero —basura residual de gases industriales que atrapa el calor presente en la atmósfera—. Los criterios empleados para estimar los cambios referidos son la población, el crecimiento económico, los abastecimientos de energía y las tecnologías: a menor presión ejercida por estas condiciones, menor es el incremento en los niveles de CO2. Los abastecimientos de energía se miden en exajoules —esta medida representa, aproximadamente, el consumo anual de energía en el área metropolitana de Nueva York. Tanto en el peor como en el mejor de los escenarios, para el año 2100 la población aumentaría a 6.4 mil millones de personas, el crecimiento económico no sería superior a una cifra intermedia entre el 1.2 y el 2.0% anual, y los abastecimientos de energía requerirían únicamente 8,000 exajoules de petróleo convencional. Sin embargo, bajo la temperatura más alta, o el peor de los escenarios, la población se incrementaría a 11.3 mil millones de personas, el crecimiento económico anual estaría entre el 3.0 y el 3.5%, y los abastecimientos de energía requerida serían de alrededor de 18,400 exajoules de petróleo convencional. Los cambios resultantes en el clima serían relativamente moderados; difícilmente experimentaríamos cambios diarios en el tiempo. Sin embargo, incrementaríamos la probabilidad de tener algunos problemas con el tiempo alrededor del planeta: sequías, huracanes, aislamientos invernales, y así sucesivamente. Los cargos esgrimidos contra las emisiones del efecto invernadero son discutibles, pero como dijera un investigador: “La única forma de probarlos para estar seguros sería dentro de 10, 20, o 30 años más, cuando la evidencia sea abrumadora. Pero mientras tanto, estamos manejando un experimento global. Y todos estamos en el tubo de ensayo”.16


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2100: Dióxido de carbono 954 partes por millón

900

Naciones Unidas El peor escenario

800

700

Naciones Unidas Escenario de medio rango

500

2000 1750: Dióxido de carbono 277 partes por millón

1990

Naciones Unidas Mejor escenario

(Partes por millón)

600

Duplicando el nivel de dióxido de carbono preindustrial 2050

400

1900 1800

1850 300

200

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■ FIGURA 5.5 Emisiones de CO2, pasado y futuro El control de la contaminación —la inyección de sustancias dañinas en el medio ambiente— es un reto significativo para los negocios contemporáneos. Aunque la contaminación por ruido está ganando ahora un interés creciente, el aire, el agua y la contaminación de la tierra permanece como el más grande de los problemas que necesitan resolverse para los gobiernos, igual que para los negocios. En las siguientes secciones, enfocamos nuestra atención sobre la naturaleza de los problemas en estas áreas y en algunos de los esfuerzos actuales para señalarlos.17 Contaminación del aire La contaminación del aire ocurre cuando se combinan varios factores para disminuir su calidad. El monóxido de carbono emitido por los automóviles contribuye a aumentar la contaminación del aire, así como fumar y enviar a la atmósfera otras sustancias químicas empleadas en las plantas manufactureras. La calidad del aire es normalmente peor en ciertas ubicaciones geográficas, tales como el área de Denver y de Los Ángeles, donde los contaminantes tienden a quedar atrapados en la atmósfera. Por esta misma razón, el aire de la Ciudad de México es generalmente considerado como el más contaminado del mundo.

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La legislación ha recorrido un largo camino hacia el control de la contaminación del aire. Bajo las nuevas reglas, muchas compañías deben instalar ahora aparatos especiales para limitar la contaminación que emiten hacia la atmósfera. Sin embargo, tales esfuerzos son costosos. La contaminación del aire está compuesta por problemas tales como la lluvia ácida, que ocurre cuando se bombea azufre hacia la atmósfera, éste se mezcla con la humedad natural y cae al suelo en forma de lluvia. Mucho del daño provocado a los bosques y arroyos del occidente de Estados Unidos y Canadá se ha atribuido a la lluvia ácida originada por el azufre resultante de las plantas manufactureras y de energía que hay en esa región. El NAFTA incluye también previsiones que requieren de controles crecientes sobre la contaminación del aire, dirigidos especialmente a las áreas que afectan a más de una nación. Contaminación del agua El agua se contamina primeramente a causa de los desechos químicos. Durante años, los negocios y las ciudades arrojaron desechos a los ríos, arroyos y lagos, preocupándose muy poco por las consecuencias. El río Cuyahoga, localizado en Cleveland, estuvo alguna vez tan contaminado que literalmente emitía flamas en un día de verano. Después de un gran derrame de petróleo en 1994, un barco de Houston ardió durante varios días. Gracias a la nueva legislación y a la conciencia creciente, en muchas zonas de Estados Unidos la calidad del agua está mejorando. El río Cuyahoga incluso tiene ahora peces y se utiliza para la recreación. Las leyes que prohiben los fosfatos (un ingrediente que se encuentra en muchos detergentes) en Nueva York y Florida han ayudado a que el lago Erie y otras fuentes acuíferas importantes sean seguros para la pesca y la natación. Tanto el río Passaic de Nueva Jersey como el Hudson en Nueva York son mucho más limpios ahora de lo que eran hace apenas pocos años. Contaminación del suelo Hay dos asuntos clave en la contaminación del suelo. El primero es cómo restaurar la calidad del suelo que ya ha sido dañado. El agua y el suelo dañados por desechos tóxicos, por ejemplo, deberán limpiarse por la sencilla razón de que la gente todavía necesita utilizarlos. El segundo problema, por supuesto, es la prevención de la contaminación futura. Nuevas formas para la disposición de los desechos sólidos constituyen una respuesta a estos problemas. Los desechos combustibles pueden separarse y utilizarse para alimentar las calderas industriales, y la descomposición puede acelerarse al exponer los desechos orgánicos a ciertos microorganismos. Disposición de desechos tóxicos Un problema especialmente controvertido en cuanto a la contaminación del suelo es la disposición de los desechos tóxicos. Los desechos tóxicos son químicos peligrosos o productos resultantes de los procesos de manufactura. Los productores estadounidenses generan entre 40 y 60 millones de toneladas de tal material cada año. Como regla, los desechos tóxicos deben almacenarse; no se pueden destruir o procesar para que resulte material inofensivo. Pocas personas, sin embargo, desean tener sitios de almacenaje de desechos tóxicos en sus patios traseros. American Airlines fue declarada culpable recientemente —y se transformó en la primera aerolínea importante que tiene antecedentes penales— de un delito grave por haber manejado incorrectamente algunos materiales peligrosos y empacarlos como carga en los aviones de pasajeros.18 A la vez que reconoce la culpa de la compañía, Anne McNamara, consejera general de American Airlines, argumentó que “ésta es un área increíblemente complicada con muchas capas de regulación. Es muy fácil pasar la línea inadvertidamente”. Reciclaje El reciclaje es otra área controversial en la contaminación del suelo. El reciclaje —reconversión de los materiales de desecho en productos útiles— se ha convertido en asunto no solamente de los gobiernos municipales y estatales, sino también de muchas compañías comprometidas con las actividades que implican muchos desechos. Ciertos productos, tales como una lata de aluminio o una botella de vidrio, pueden ser reciclados muy eficazmente. Otros, como los plásticos, son más problemáticos. Por ejemplo, los plásticos coloreados brillantemente como las botellas para detergente o jugo deben reciclarse separados de los plásticos transparentes como son las garrafas de leche. La mayor parte de las tapas plásticas de botella, mientras tanto, contienen una cubierta de vinil que puede echar a perder el lote normal de reciclaje. Los recipientes de cerveza plásticos de color ámbar, que actualmente están siendo sometidos o pruebas de mercado por Miller Brewing Company de Philip Morris , no pueden mezclarse para su reciclaje con


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botellas de refresco.19 Sin embargo, muchas comunidades locales apoyan de manera activa a varios programas de reciclaje, incluyendo la recolección selectiva de aluminio, plásticos, vidrio y pulpa de madera. Desafortunadamente, la conciencia del consumidor y el interés en esta área —y, por consiguiente, las prioridades en cuanto a política de negocios— son más agudos en algunos momentos que en otros.

Responsabilidad hacia los consumidores Una compañía que no actúa de manera responsable hacia sus consumidores perderá su confianza —y, por lo tanto, la posibilidad de hacer negocio—. Más aún, el gobierno controla o regula muchos aspectos en cuanto a lo que los negocios pueden y no pueden hacer hacia sus consumidores. La Comisión Federal de Comercio estadounidense (FTC, por sus siglas en inglés) regula la publicidad y las prácticas de fijación de precios. La Administración para Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus siglas en inglés) refuerza los lineamientos para etiquetar los productos alimenticios. Las prácticas empresariales poco éticas e irresponsables hacia los consumidores pueden resultar en penalizaciones impuestas por el gobierno y en costosos litigios civiles. Por ejemplo, hace algunos años, Abbott Laboratories acordó pagar 100 millones de dólares para dirimir las acusaciones que se le hacían acerca de que no había cumplido con los estándares de calidad federales cuando fabricó cientos de distintos juegos de pruebas médicas. La FDA indicó que hasta ese momento, esa multa había sido la más grande que la dependencia había impuesto.20 La responsabilidad social hacia los clientes generalmente cae en dos categorías: proveer productos de calidad y fijar precios justos en los productos. Naturalmente, las empresas difieren tanto en su nivel de preocupación sobre la responsabilidad que tienen hacia los clientes como en el enfoque de su responsabilidad ambiental. En comparación con los problemas ambientales, muchos problemas relacionados con los clientes no requieren soluciones extensas. De hecho, la mayor parte de los problemas pueden evitarse si las compañías simplemente se adhieren a las prácticas reguladas y a las leyes concernientes a los derechos del consumidor. Derechos del consumidor Mucho del interés actual en cuanto a la responsabilidad empresarial hacia los clientes puede rastrearse hasta el surgimiento de la defensa del consumidor: activismo social dedicado a proteger los derechos de los consumidores en sus transacciones con los negocios. La primera declaración formal de la protección de los derechos del consumidor surgió a principios de la década de 1960, cuando el presidente John. F. Kennedy identificó cuatro derechos básicos del consumidor. Desde entonces, ha surgido un acuerdo general sobre dos derechos adicionales, los cuales también están apoyados por numerosas leyes federales y estatales:

1. Los consumidores tienen derecho a productos seguros. Los negocios no pueden vender productos cuando están conscientes de que se sospecha que dichos productos son defectuosos. Por ejemplo, un argumento legal central en los problemas recientes que involucraron a las llantas Firestone recayó en el hecho de si los funcionarios de la compañías sabían o no con antelación que la empresa estaba vendiendo llantas defectuosas.

2. Los consumidores tienen derecho a estar informados acerca de los aspectos relevantes de un producto. Por ejemplo, a los fabricantes de ropa se les requiere que proporcionen una relación completa de todas las telas (algodón, seda, poliéster, y demás) empleadas en la confección de una prenda, así como las instrucciones para su cuidado (lavado en seco, en máquina o a mano).

3. Los consumidores tienen derecho a ser escuchados. Las etiquetas de muchos de los productos que se venden actualmente tienen un número telefónico o dirección a través de los cuales los clientes pueden formular sus quejas o hacer preguntas.

4. Los consumidores tienen derecho a seleccionar qué comprar. Los clientes que tienen el servicio de reparación automática están autorizados para saber y seleccionar precios y garantías en relación con las partes nuevas y las usadas. De manera semejante, con el conocimiento de los médicos, la gente tiene derecho a seleccionar entre los medicamentos de marca o los genéricos que pudieran ser más baratos.

defensa del consumidor Forma de activismo social dedicada a proteger los derechos de los consumidores en sus tratos con los negocios

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5. Los consumidores tienen derecho a recibir instrucción acerca de sus compras. Todas las prescripciones de medicamentos vienen con información detallada acerca de dosis, efectos colaterales posibles e interacciones potenciales con otros medicamentos.

6. Los consumidores tienen derecho a recibir un servicio cortés. Este derecho, por supuesto, es difícil de legislar. Pero conforme los consumidores tienen más conocimiento, están mejor dispuestos a quejarse acerca de un mal servicio. Las líneas de acceso directo para los consumidores pueden ser utilizadas también para cuestiones relacionadas con el servicio de voz. American Home Products proporciona un ejemplo que instruye acerca de lo que puede sucederle a una empresa que viole uno o más de los derechos del consumidor. A principios de la década de 1990, esta empresa comercializó llamativamente un medicamento llamado Pondimin, nombre de marca para una píldora de dieta que contenía fenfluramina. En 1996, los médicos emitieron 18 millones de recetas para Pondimin y otros medicamentos que contenían fenfluramina. En 1997, sin embargo, la FDA informó acerca de la relación entre las píldoras y la enfermedad de las válvulas coronarias. Una demanda emprendida en contra de la empresa decretó que el medicamento era poco seguro y que a sus usuarios no les había sido proporcionada información completa acerca de los posibles efectos colaterales. American Home Products finalmente acordó pagar 3.75 mil millones de dólares a los individuos que habían utilizado el medicamento.21

colusión Acuerdo ilegal entre dos o más compañías para cometer una mala acción

Casi hasta 1993, las casas de subastas Sotheby’s , de Londres, y Christie’s , de Nueva York, competían por el 90% de las subastas de arte de todo el mundo. Después, sin embargo, los directores ejecutivos de Sotheby´s, A. Alfred Taubman, y de Christie’s, sir Anthony Tenant, acordaron en secreto cobrar las mismas tasas en todas las ventas. En el transcurso de pocos años, cobraron 500 millones de dólares adicionales por las comisiones pagadas al vendedor. El Departamento de Justicia de Estados Unidos comenzó a investigar en 1999, y en el 2002 las dos casas de subastas acordaron los términos para repartir unos 537 millones de dólares entre antiguos clientes. Sotheby’s tuvo que pagar una multa adicional de 45 millones de dólares, y Taubman enfrenta la posibilidad de estar tres años en prisión.

Fijación injusta de precios Interferir con la competencia puede tomar la forma de prácticas de fijación de precios injustas. La colusión ocurre cuando dos o más empresas acuerdan colaborar en actos incorrectos tales como el de fijación de precios. El Departamento de Justicia de Estados Unidos formuló recientemente cargos en contra de tres compañías farmacéuticas internacionales acerca del control mundial ilegal sobre abastecimientos y precios de las vitaminas. La compañía francesa Rhone-Poulenc colaboró en la investigación, ayudó a resolver el caso varios meses antes de lo que se esperaba, y no fue multada. La empresa suiza Hoffmann-LaRoche fue multada con 500 millones de dólares, y uno de sus ejecutivos de más alto rango fue sentenciado a purgar una condena de cuatro meses en una prisión estadounidense. La compañía alemana BASF tuvo que pagar una multa de 225 millones de dólares.22 Bajo ciertas circunstancias, las empresas también pueden quedar expuestas al ataque denominado ranuración de precios —al dar respuesta a una creciente demanda con constantes incrementos de precio (por lo regular no justificados)—. Por ejemplo, cuando DaimlerChrysler lanzó su modelo PT Cruiser en el año 2000, la demanda de estos vehículos fue tan intensa que algunos de los distribuidores los vendían sólo a aquellos consumi-


dores que estaban dispuestos a pagar miles de dólares sobre los precios establecidos. Una práctica semejante se adoptó en los centros de distribución de Ford cuando se lanzó el nuevo Thunderbird en el 2002. Hubo incluso informes amplios acerca de los distribuidores de gasolina que doblaban o incluso triplicaban los precios inmediatamente después de los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001. Aparentemente estaban contando con el pánico del consumidor en respuesta al temor y la incertidumbre. Ética en la publicidad En los años recientes, se ha prestado más atención a la ética de la publicidad en la información de producto. Debido a las controversias que rodean a la potencial interpretación errónea de palabras y frases tales como ligero, bajo en calorías, dietético y reducido en grasa, los productores de alimentos necesitan emplear ahora un formato estandarizado para listar los ingredientes de sus productos en los empaques utilizados. De manera semejante, en el 2001 surgió una controversia cuando se descubrió que Sony había creado literalmente un crítico de películas que parecía tener una particular afinidad para con las películas producidas por la empresa Columbia Pictures , propiedad de Sony. El estudio había estado empleando de manera rutinaria frases de un crítico ficticio en la publicidad de sus producciones teatrales más nuevas. Después que la revista Newsweek informara lo que estaba sucediendo, Sony detuvo drásticamente esta práctica y se disculpó. Existe otra cuestión que concierne a la publicidad y que algunos consumidores consideran moralmente objetable. Los ejemplos de ésta incluyen la publicidad para productos tales como lencería, condones, alcohol, productos del tabaco y armas de fuego. Las leyes regulan alguna de esta publicidad (por ejemplo, el tabaco ya no puede anunciarse en comerciales de televisión, pero sí en anuncios impresos y revistas), y muchos publicistas utilizan el sentido común y la discreción en sus promociones. Sin embargo algunas compañías, como Calvin Klein y Victoria’s Secret, han estado bajo fuego por ser extremadamente explícitos en su publicidad.

Responsabilidad para con los empleados En el capítulo 8 veremos cómo cierta cantidad de actividades de administración de recursos humanos son esenciales para lograr un funcionamiento apropiado de los negocios. Estas actividades —de reclutamiento, contratación, capacitación, promoción y compensación— también son la base para ejercer la responsabilidad social hacia los empleados. Compromisos legales y sociales La conducta socialmente responsable hacia los empleados tiene componentes legales y sociales. Por ley, los negocios no pueden practicar muchas formas de discriminación ilegal en contra de las personas en cualquier faceta de la relación laboral. Por ejemplo, una compañía no puede rehusar la contratación de alguien debido a su etnia o pagar a alguien un sueldo inferior al de alguien más con base en el género del empleado. Tales acciones deben considerarse únicamente para propósitos laborales. Una compañía que proporciona a sus empleados oportunidades equitativas de recompensa y avance sin considerar raza, sexo, o cualquier otro factor irrelevante, está cumpliendo con sus responsabilidades legales y sociales. Las empresas que ignoran estas responsabilidades corren el riesgo de perder empleados productivos y altamente motivados. También se exponen a las demandas laborales. En opinión de muchas personas, sin embargo, la responsabilidad social hacia los empleados va más allá de la oportunidad equitativa de empleo. Según la opinión popular, una organización debe asegurarse de garantizar que el ambiente de trabajo sea física y socialmente seguro. También debe reconocer sus obligaciones y ayudar a proteger la salud de sus empleados al proporcionar las oportunidades que les permitan balancear las tensiones del trabajo con sus preferencias de vida. Desde este punto de vista, la responsabilidad social hacia los empleados también incluiría ayudarles a mantener sus habilidades laborales adecuadamente y, cuando haya despidos y liquidaciones necesarias, tratarles con respeto y compasión. Compromisos éticos: el caso especial de los soplones El respeto hacia los empleados como personas también significa respetar su conducta como individuos éticamente responsables. Suponga, por ejemplo, que un empleado descubre que un negocio ha estado comprometido en prácticas que son ilegales, poco éticas, o socialmente irresponsables. En un supuesto ideal, este empleado deberá ser capaz de informar del problema a un nivel de administración

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Hasta antes de que la compañía colapsara en noviembre del 2001, Enron tenía una política llamada “jerarquía forzada” con base en la cual todos los empleados eran valorados periódicamente. Aquellos situados en el 20% inferior se quedaron sin el empleo en poco tiempo. De los que sobrevivieron, 4,200 fueron despedidos en diciembre del 2001. Muchos expresaron su completa sorpresa por la caída repentina de una compañía que, casi un año antes, había sido valuada en aproximadamente 60 mil millones de dólares.

soplón Empleado que detecta y trata de poner fin a las acciones poco éticas, ilegales o socialmente irresponsables de una compañía al hacerlas públicas

“De ganar 300,000 dólares al año más opciones de compra de acciones, pasé a ganar sólo 30,000.” ~Jeffrey Wigand,

SOPLÓN DE LA INDUSTRIA TABACALERA

superior, confiado en que los administradores detendrán las prácticas cuestionables. Sherron Walkins, empleado de Enron, informó de su preocupación acerca de las prácticas contables de la compañía antes de que los problemas de la misma fueran hechos públicos, advirtiendo a la administración superior que Enron podría “estar involucrada en una ola de escándalos contables”. El director ejecutivo Kenneth Lay encargó una revisión legal de las finanzas de la compañía, pero dio instrucciones a los investigadores de que no “cuestionaran” las decisiones tomadas por el auditor de Enron, la empresa contable Arthur Andersen.23 Con demasiada frecuencia, la gente que intenta actuar de manera ética en el trabajo se encuentra en problemas con sus patrones. Si nadie en la organización tomara las acciones, el empleado eligiría renunciar al asunto. Ocasionalmente, sin embargo, el individuo reportará a una dependencia reguladora o quizás a los medios de comunicación. En este punto, el empleado se vuelve un soplón —empleado que descubre e intenta detener las acciones poco éticas, ilegales, o socialmente irresponsables de una compañía al hacerlas públicas.24 En 1999, la película protagonizada por Al Pacino y Russel Crowe llamada The Insider (El informante) mostró la verdadera historia del soplón de la industria tabacalera Jeffrey Wigand. Desafortunadamente, algunas veces los soplones son depuestos —e incluso despedidos— cuando sus acusaciones se vuelven públicas. Jeffrey Wigand fue despedido. Él informa: “de ganar 300,000 dólares al año más opciones de compra de acciones, pasé a ganar sólo 30,000. Sí que he pagado un precio”.25 Incluso si conservaran sus trabajos, serían tratados como externos y sufrirían el resentimiento u hostilidad de sus compañeros de trabajo. Muchos compañeros de trabajo de los soplones los ven como personas en las que simplemente no pueden confiar. Un estudio reciente sugiere que aproximadamente la mitad de todos los soplones son despedidos, y alrededor de la mitad de los que son despedidos pierden sus hogares y familias como consecuencia.26 La ley ofrece un recurso a los empleados que deciden tomar acciones. La actual ley del soplón deriva del protocolo de 1863 denominado False Claims Act, que fue diseñado para evitar que los contratistas vendieran mercancía defectuosa al ejército de Estados Unidos durante la Guerra Civil. Con las revisiones de 1986 a dicha ley, el gobierno puede recuperar el equivalente al triple de los daños causados por contratistas fraudulentos. Si el Departamento de Justicia estadounidense no interviene, un soplón puede interponer una demanda civil. En ese caso, el soplón recibe del 25 al 30% sobre cualquier cantidad que se recupere.27 Cuando Philip Adams trabajaba en la industria de la computación, descubrió una falla en el proceso para la elaboración de chips que, bajo ciertas circunstancias, podría llevar a que de manera aleatoria se borrase o alterase la información. Él informó de la falla a los fabricantes, pero varios años más tarde, descubrió que una compañía, Toshiba , había ignorado el problema y continuó fabricando los chips defectuo-


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sos durante 12 años. Adams fue más allá de reportar el problema y se involucró activamente en una demanda de acciones basada fuertemente en su propia investigación. Toshiba finalmente accedió a un acuerdo de 2.1 mil millones de dólares. La participación de Adams se mantuvo confidencial, pero recibió una recompensa sustancial por sus esfuerzos.28 Desafortunadamente, la perspectiva de obtener grandes recompensas en efectivo también ha generado una serie de acusaciones falsas o cuestionables.

Responsabilidad para con los inversionistas Debido a que los accionistas son los propietarios de una compañía, pudiera sonar extraño escuchar que una empresa puede actuar irresponsablemente para con sus inversionistas. Los administradores pueden abusar de sus responsabilidades para con los inversionistas de varias maneras. Como regla general, esta conducta irresponsable significa abusar de los recursos financieros de la compañía. En tales casos, los perdedores son, sin duda, los accionistas-propietarios que no reciben sus debidas ganancias o dividendos. Las compañías también pueden actuar de manera irresponsable hacia los accionistas-propietarios al desvirtuar los recursos de la compañía. Administración financiera inapropiada Ocasionalmente, las organizaciones o sus funcionarios son culpables de una evidente administración financiera equivocada —infracciones que son poco éticas pero no necesariamente ilegales—. Algunas empresas, por ejemplo, han sido acusadas de pagar salarios excesivos a los administradores de niveles superiores, de enviarlos de vacaciones a lugares exóticos y caros, y de proveerles de caprichos frívolos, incluyendo el acceso a aviones corporativos, cuentas de gastos excesivas, y membresías en clubes sociales de primer nivel. En tales situaciones, los acreedores pueden hacer poco, y los accionistas tienen pocas opciones. Tratar de forzar un cambio de administración es un proceso difícil que puede bajar el precio de las acciones —un castigo que los accionistas usualmente no están dispuestos a imponerse a sí mismos. Emisión de cheques sin fondos Ciertas prácticas poco éticas también son ilegales. La emisión de cheques sin fondos, por ejemplo, involucra emitir un cheque en contra del dinero que todavía no ha llegado al banco o que ha sido retirado de él. En un esquema típico, los administradores depositan cheques por un total de, digamos, un millón de dólares en la cuenta de la compañía. Sabiendo que el banco no cobrará el total del depósito por varios días, los administradores proceden a emitir cheques en contra de la cantidad total depositada, sabiendo que su cuenta es tan importante para el banco que los cheques serán cubiertos hasta que todo el depósito haya sido cobrado. Comercialización interna Cuando alguien utiliza información confidencial para obtener beneficios por la venta o compra de acciones, está practicando comercialización interna. Supongamos, por ejemplo, que las acciones de una compañía pequeña se están comercializando a 50 dólares por acción. Si una compañía más grande va a comprar la pequeña, tendría que pagar quizá tanto como 75 dólares por acción para tener un interés de control. Los individuos que estén enterados de la inminente adquisición antes de que se anuncie de manera pública pueden, por lo tanto, ser capaces de obtener beneficios al comprar la acción a 50 dólares antes de venderla a 75 después del anuncio de la propuesta de adquisición.29 Los individuos que están en posición de tomar ventaja de tal situación generalmente incluyen a los administradores de ambas empresas y a individuos clave de las empresas bancarias que trabajan con los acuerdos financieros. En el otro extremo, los ejecutivos informados pueden evitar la pérdida financiera al vender las acciones que estén a punto de perder su valor. Vender acciones, por supuesto, no es ilegal, pero, legalmente, usted puede vender solamente sobre una base de información pública que esté disponible para todos los inversionistas. Las violaciones potenciales a esta regulación son el centro de las investigaciones en los casos de ImClone, Samuel Waksal y Martha Stewart. ¿Pudo Waksal advertir a Stewart de que sus acciones estaban a punto de perder valor antes de que la FDA rechazara a Erbitux? ¿ Acaso su decisión de vender fue tomada antes de obtener este conocimiento? Si la respuesta es sí, ambos podrían ser culpables de comercialización interna. Pero si Stewart no sabía nada acerca de las inminentes noticias y el tiempo de la venta de sus valores fue puramente coincidencia, entonces no hizo nada malo.

emisión de cheques sin fondos Práctica ilegal de emitir cheques sobre dinero que aún no ha sido acreditado en el banco del cual se retiran los fondos

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Representación falsa de las finanzas Ciertas conductas acerca de la representación financiera también son ilegales. Al mantener e informar el estado que guardan sus finanzas, cada corporación debe someterse a los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en inglés) (vea el capítulo 17). Algunas veces, sin embargo, los administradores poco éticos informan de ganancias que exceden lo que realmente se esperaba ganar; otros van tan lejos que ocultan las pérdidas y los gastos para incrementar considerablemente las ganancias en el papel. Cuando la verdad sale a la luz, sin embargo, con frecuencia el daño es de consideración. Varias cuestiones que involucran la representación falsa de las finanzas son centrales para el caso Enron. Una revisión, por ejemplo, calificó a las prácticas contables de Enron como “creativas y emprendedoras”. Parece que el director de finanzas Andrew Fastow había establecido una compleja red de sociedades que frecuentemente acostumbraban ocultar las pérdidas. Por ejemplo, Enron podía informar de todas las ganancias de una sociedad y de las propias mientras que transfería todos o la mayor parte de sus costos y pérdidas a una sociedad. Las ganancias infladas apoyarían entonces el incremento en los precios de las acciones.30

Implementación de los programas de responsabilidad social Hasta aquí hemos discutido la responsabilidad social como si hubiese algún acuerdo acerca de cómo deberían comportarse las organizaciones. De hecho, hay impresionantes diferencias de opinión acerca del papel de la responsabilidad social como un objetivo de negocios. Algunas personas se oponen a cualquier actividad de negocios que amenace las ganancias. Otras argumentan que la responsabilidad social debe tener preferencia sobre las ganancias. Incluso la gente de negocios que esté de acuerdo en la importancia de la responsabilidad social presentará varias razones para apoyar sus puntos de vista. Algunos escépticos de los proyectos sociales patrocinados por los negocios temen que si éstos se vuelven demasiado activos, ganarán demasiado control sobre las maneras en que tales proyectos se llevan a cabo por la sociedad en su totalidad. Esos críticos apuntan a la influencia que muchos negocios han podido ejercer sobre las dependencias gubernamentales que se supone regulan sus industrias. Otros críticos afirman que las organizaciones empresariales no tiene la experiencia necesaria como para dirigir los asuntos sociales. Argumentan, por ejemplo, que los expertos técnicos, no los negocios, deberían decidir cómo limpiar los ríos contaminados. Quienes proponen la responsabilidad social de los negocios creen que las corporaciones son ciudadanos y que, por lo tanto, deberían ayudar a mejorar la vida de los demás ciudadanos. No obstante, otros apuntan hacia los vastos recursos controlados por los negocios y hacen notar que son éstos los que contribuyen a crear muchos de los problemas para los que se han diseñado los programas sociales.

Enfoques de responsabilidad social Considerando estas diferencias de opinión, no es extraño que las corporaciones hayan adoptado diversos enfoques de responsabilidad social. No es de sorprender que las organizaciones adopten, por sí mismas, una gran variedad de posiciones acerca de la responsabilidad social.31 Como se ilustra en la figura 5.6, las cuatro posturas que una organización puede tomar acerca de sus obligaciones para con la sociedad caen en un rango continuo desde el grado más bajo hasta el más alto de prácticas sociales responsables.

postura obstruccionista Enfoque de responsabilidad social que implica hacer lo menos posible y puede acarrear intentos de negar o encubrir violaciones

Postura obstruccionista Las pocas organizaciones que adoptan lo que puede llamarse postura obstruccionista hacia la responsabilidad social usualmente hacen lo menos posible por resolver los problemas sociales o ambientales. Cuando cruzan la línea ética o legal que separa las prácticas aceptables de las inaceptables, su respuesta típica es negarlo o encubrir sus acciones. Las empresas que adoptan esta posición tienen en poca estima la conducta ética y, por lo general, recorrerán grandes distancias para esconder sus acciones equivocadas. IBP, una empresa líder en el procesamiento de carne, tiene un registro largo (y poco distinguido) de violación a las leyes de protección ambiental, laboral y de procesamiento de alimentos, así como de tratar de encubrir sus infracciones.


Postura obstruccionista

NIVEL MÁS BAJO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Postura defensiva

Postura de complacencia

Postura proactiva

NIVEL MÁS ALTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

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■ FIGURA 5.6 Espectro de enfoques hacia la responsabilidad social corporativa

Postura defensiva Un paso distante de la postura obstruccionista es la postura defensiva, por medio de la cual una organización hará lo que sea posible por estar dentro del margen legal, pero nada más. Este enfoque es más consistente con los argumentos que están en contra de la responsabilidad social corporativa. Los administradores que adoptan una postura defensiva insisten en que su trabajo es generar ganancias. Tal empresa, por ejemplo, instalará un equipo de control para la contaminación porque así lo haya determinado la ley, pero no adquirirá un equipo de gran calidad aunque a largo plazo éste pudiera limitar la contaminación. Las compañías tabacaleras generalmente adoptan esta posición en sus esfuerzos de marketing. En Estados Unidos, por ley se les requiere incluir advertencias a los fumadores acerca de sus productos y limitar la publicidad a los medios prescritos. En este país siguen dichas reglas al pie de la letra, pero utilizan métodos de marketing más agresivos en países que no las tienen. En muchos países asiáticos y africanos se promueve fuertemente el consumo de cigarrillos, éstos contienen niveles más elevados de alquitrán y nicotina que los vendidos en Estados Unidos, y tienen pocas o ninguna etiqueta de advertencia concerniente a la salud. Es muy probable que las empresas que adopten esta posición encubran sus actividades equivocadas, pero generalmente admitirán sus errores y realizarán las acciones correctivas apropiadas.

postura defensiva

Postura de complacencia Una empresa que adopta una postura de complacencia cubre sus requisitos legales y éticos pero también va más allá en algunos casos. Tales empresas voluntariamente acuerdan participar en programas sociales, pero los solicitantes deberán convencerlos de que dichos programas son dignos de su apoyo. Tanto Shell como IBM, por ejemplo, igualarán las contribuciones hechas por sus empleados a causas de beneficencia seleccionadas. Muchas organizaciones responden a las solicitudes de donación provenientes de ligas deportivas pequeñas, clubes de niñas exploradoras, programas juveniles deportivos, y demás. El punto, sin embargo, es que alguien tiene que tocar a la puerta y pedirles. Las organizaciones complacientes no buscan necesariamente contribuir de manera proactiva.

postura de complacencia

Postura proactiva El nivel más alto de responsabilidad social que una empresa puede mostrar es la postura proactiva. Las empresas que adoptan este enfoque llegan al corazón de los argumentos a favor de la responsabilidad social. Se ven a sí mismas como ciudadanos dentro de la sociedad y buscan de manera proactiva las oportunidades de contribuir. La manera más común —y directa— de implementar esta postura es estableciendo una fundación a través de la cual se proporciona el apoyo financiero directo para diversos programas sociales. La tabla 5.1 lista las 15 fundaciones corporativas estadounidenses más grandes con base en sus aportaciones totales a los programas sociales. Desafortunadamente, las dificultades económicas recientes y el declive de los precios accionarios han ocasionado que los donantes reduzcan su participación filantrópica o asignen los fondos para periodos más largos. Ted Turner, vicepresidente de AOL Time Warner, tiene comprometidos 250 millones de dólares para una organización dedicada a reducir la amenaza de guerra nuclear. Pero debido a una caída en su cartera de acciones, ha sido forzado a respaldar su compromiso por un periodo de siete años en lugar de los cinco que había considerado originalmente.32 Un excelente ejemplo de una clase distinta de postura proactiva es el programa Ronald McDonald House adoptado por McDonald’s Corp. Este programa estableció casas cercanas a los principales centros médicos, las cuales pueden utilizarse, mediante un pago mínimo, por familias con hijos enfermos que estén recibiendo

i

Enfoque de responsabilidad social por el que una compañía cumple sólo con los requerimientos legales mínimos en sus compromisos hacia grupos e individuos en su entorno social

Enfoque de responsabilidad social por el que una compañía, si se le solicita específicamente, excede los mínimos legales en sus compromisos para con grupos e individuos en su entorno social

postura proactiva Enfoque de responsabilidad social por el que una compañía busca de manera activa oportunidades para contribuir al bienestar de grupos e individuos en su entorno social

i 150


Fundación

Aportaciones totales

Datos fiscales

1. Ford Motor Company Fund

MI

$169,100,475

12/31/00

2. Bank of America Foundation

NC

85,755,841

12/31/00

3. SBC Foundation

TX

68,678,574

12/31/00

4. Wal-Mart Foundation

AR

62,617,641

1/31/00

5. J. P. Morgan Chase Foundation

NY

44,656,806

12/31/00

6. Lucent Technologies Foundation

NJ

43,932,312

9/30/00

7. AT&T Foundation

NY

43,539,963

12/31/00

8. General Motors Foundation

MI

43,280,242

12/31/00

9. Citigroup Foundation

NY

43,068,029

12/31/00

TX

42,188,567

12/31/00

11. Aventis Pharmaceuticals Health Care Foundation

NJ

41,558,325

12/31/00

12. Verizon Foundation

NY

41,205,556

12/30/00

13. GE Fund

CT

40,701,047

12/31/00

14. Prudential Foundation

NJ

36,219,045

12/31/00

15. Fannie Mae Foundation

DC

34,835,347

12/31/00

10. ExxonMobil Foundation

■ TABLA 5.1 Las 15 fundaciones corporativas estadounidenses más importantes

Estado

tratamiento médico en las cercanías. De manera semejante, algunas empresas, como UPS , Home Depot , y US West , emplean individuos que esperan competir en los juegos olímpicos y les apoyan de diversas maneras. UPS, por ejemplo, costea la capacitación y los gastos de viaje de cuatro empleados que compiten en las Olimpiadas y les permite mantener horarios de trabajo flexibles.33 Esto y los programas relacionados exceden la postura de complacencia —indican un compromiso sincero por mejorar el bienestar social general y así representan una postura proactiva hacia la responsabilidad social. Recuerde, sin embargo, que estas categorías no son drásticamente distintas: son únicamente etapas etiquetadas a lo largo de una serie de enfoques. Las organizaciones no siempre pertenecen puramente a una u otra categoría. El programa de Ronald McDonald House ha sido ampliamente aplaudido, pero McDonald’s ha estado bajo fuego porque se presume que ha guiado equivocadamente a sus consumidores acerca del valor nutricional de sus productos alimenticios. De la misma manera, a la vez que UPS tiene motivos sinceros para ayudar a los atletas olímpicos, la compañía también se beneficia al presentar las fotografías de los atletas en sus sobres y en la promoción para su propio beneficio. Y aunque en el pasado Enron pudo haber adoptado una postura obstruccionista, muchos empleados y administradores que trabajaban para esa empresa sin duda hicieron contribuciones sustanciales a la sociedad en un gran número de formas diferentes.

Administración de los programas de responsabilidad social Volver a una compañía socialmente responsable en el sentido completo del enfoque de respuesta social necesita de un programa organizado y administrado cuidadosamente. En particular, los administradores deben emprender ciertos pasos para fomentar un sentido de responsabilidad social en toda la compañía. La figura 5.7 resume estos pasos.34

1. La responsabilidad social debe comenzar desde arriba y considerarse como un factor en la planeación estratégica. Sin el apoyo de la administración superior, ningún programa podrá tener éxito. Así, la dirección deberá adoptar una posición firme en cuanto a la responsabilidad social y desarrollar políticas que definan ese compromiso.


i 151

Responsabilidad social

Auditoría social

Presentación de un director

Planeación estratégica

Apoyo por parte de la dirección

■ FIGURA 5.7 Establecimiento de un programa de responsabilidad social

2. Un comité de administradores deberá desarrollar un plan que detalle el nivel de apoyo por parte del administración. Algunas compañías separan porcentajes de las ganancias para programas sociales. Por ejemplo, Levi Strauss destina el 2.4% de las ganancias antes de impuestos para proyectos valiosos. Los administradores también deben establecer prioridades específicas. Por ejemplo, ¿debería la empresa capacitar a los desempleados incorregibles o apoyar las artes?

3. Un ejecutivo deberá estar a cargo de la agenda de la empresa. Ya sea que este papel sea creado como un empleo por separado o añadido a uno existente, el individuo seleccionado deberá supervisar el programa y asegurar que su implementación sea consistente con la política de la empresa y su plan estratégico.

4. La organización deberá llevar a cabo ocasionalmente auditorías sociales: análisis sistemático de su éxito en el uso de fondos destinados a sus objetivos de responsabilidad social.35 Considere el caso de una compañía cuyo plan estratégico demanda gastar 100 mil dólares para capacitar a 200 desempleados incorregibles y colocar a 180 de ellos en empleos. Si a finales del año la empresa ha gastado 98 mil dólares, entrenado a 210 personas, y ocupado 175 empleos, una auditoría social confirmará el éxito del programa. Pero si éste ha costado 150 mil dólares,entrenado únicamente a 90 personas, y colocado a sólo 10 de ellas, la auditoría revelará el fracaso del programa. Tal fracaso deberá considerarse para replantear la implementación del programa y sus prioridades.

Responsabilidad social y negocios pequeños Como propietario de una tienda de abastecimientos para jardín, ¿cómo piensa usted que respondería a la sugerencia de un inspector de obras en el sentido de que el pago en efectivo aceleraría su solicitud para un permiso de construcción? Como administrador de una tienda de licores, ¿llamaría a la policía, rechazaría vender, o vendería a un cliente cuya identificación parece ser falsificada? Como propietario de un pequeño laboratorio, ¿llamaría al comité de salud estatal para asegurarse de que la compañía a la cual usted quiere contratar para que disponga de los desechos médicos cuenta con licencia? ¿Quién se vería realmente afectado si una empresa pequeña altera su estado de ingresos para ayudarse a obtener un préstamo bancario que realmente necesita? Muchos de los ejemplos de este capítulo ilustran las respuestas de los grandes negocios a las cuestiones éticas y de responsabilidad social. Tales ejemplos, sin embargo, muestran claramente que los pequeños negocios tienen que responder a muchas de las mismas preguntas. Las diferencias son básicamente diferencias de escala. Al mismo tiempo, estas cuestiones son en gran medida asuntos de ética individual. ¿Qué tal las preguntas acerca de la responsabilidad social? ¿Puede un negocio pequeño, por ejemplo, darse el lujo de tener un agenda social? ¿Patrocinaría a equipos de béisbol de las ligas menores, haría donaciones para United Way, y compraría bombillas del Club

auditoría social Análisis sistemático del éxito de una empresa en utilizar fondos etiquetados para alcanzar sus objetivos de responsabilidad social

i 152



7. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes no es un área de responsabilidad social? [Seleccione una] (a) Responsabilidad hacia el consejo de administradores; (b) responsabilidad hacia el ambiente; (c) responsabilidad hacia los clientes; (d) responsabilidad hacia los empleados; (e) responsabilidad hacia los inversionistas.

8. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones están incluidas en los enfoques generales de responsabilidad social? [Seleccione una] (a) Obstruccionista; (b) defensiva; (c) de complacencia; (d) proactiva; (e) todas las anteriores. 9. VERDADERO O FALSO Debido a su tamaño y a recursos financieros limitados, los negocios pequeños no deben preocuparse por la responsabilidad social. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-4.

de Leones? ¿Afiliarse a la Cámara de Comercio y apoyar al Better Business Bureau cuesta mucho? Claramente, la ética y la responsabilidad social son decisiones que enfrentan todos los administradores en todas las organizaciones, sin importar la categoría o el tamaño de éstas. Una clave para el éxito del negocio consiste en decidir por anticipado cómo responder a las cuestiones que implican asuntos relacionados con la ética y la responsabilidad social.


¿Cuándo una acción garantizada asegura la orden de aprehensión? Cuando parecía que las cosas no podrían ser peores para Samuel Waksal e ImClone, eso fue justamente lo que ocurrió. A principios de agosto del 2002, fueron formulados varios cargos en contra de Waksal, incluyendo perjurio y fraude bancario. Al centro de estos nuevos cargos estaba la acusación de que había engañado a dos instituciones financieras importantes, Bank of America y Refco Capital Markets. Las autoridades afirman que a finales de 1999, Waksal tenía en su poder una garantía que le permitía comprar 350,000 acciones de ImClone a 5.50 dólares la acción. Waksal utilizó la garantía como subsidiaria al obtener préstamos

de cada uno de los prestamistas, ninguno de los cuales sabía que ya había sido utilizada para obtener un préstamo de la otra. En el año 2000, Waksal cobró la garantía, invalidándola cómo subsidiaria para cualquier préstamo. Tiempo después, en ese mismo año, Bank of America le solicitó a Waksal la confirmación de que aún tenía la garantía. Conforme se presentaron los hechos en agosto del 2002, Waksal falsificó la firma de los miembros del consejo de administradores de ImClone en una carta fechada el 10 de noviembre del 2000, verificando que la garantía todavía era válida cómo subsidiaria. Estas noticias, por supuesto, sólo dieron pie a sospechas acerca de otras actividades de Waksal. Ahora enfrenta cargos


adicionales, y los miembros de su familia y amigos están bajo escrutinio creciente. Dos grandes prestamistas están enfrentando pérdidas importantes por préstamos invalidados. El valor accionario de ImClone se desplomó, y la inversión de BristolMyers en la compañía tendrá que considerarse nuevamente. En cuanto a los demás inversionistas, lo mejor que pueden hacer es esperar que ya no haya más gatos encerrados.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son las cuestiones legales más importantes en este caso? ¿Cuáles son las principales cuestiones éticas?

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2. Aparte de la codicia personal, ¿qué factores pueden llevar a una compañía de medicamentos como ImClone a promover enérgicamente los nuevos productos potenciales antes de que hayan sido aprobados? 3. Algunos observadores argumentan que la FDA debería ser más abierta al compartir las noticias acerca de revisiones pendientes a los productos con el público en general. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de tal argumento? 4. Distinga entre las cuestiones éticas y las de responsabilidad social conforme afectan al caso de ImClone.


1.

Explicar cómo desarrollan los individuos sus códigos de ética personales y por qué es importante la ética en el lugar de trabajo. La ética es una creencia acerca de lo que está bien y lo que está mal, de lo que es correcto y lo que es incorrecto. Los valores individuales y morales, así como el contexto social en el que se presentan, determinan si un comportamiento en particular es ético o no. Así, el comportamiento ético se conforma a partir de las creencias individuales y de las normas sociales acerca de lo que está bien y lo que está mal. El comportamiento no ético es la conducta que las creencias individuales y las normas sociales definen como incorrecta o mala. La ética de negocios se refiere a las conductas de los administradores y empleados en las organizaciones. La ética administrativa es un estándar de comportamiento que guía a los administradores. Hay tres amplias categorías sobre las formas en la que la ética administrativa puede afectar el trabajo de una persona: (1) el comportamiento hacia los empleados: esta categoría cubre aspectos tales como la contratación y el despido, los salarios y las condiciones laborales, y la privacidad y el respeto. Algunas veces, las decisiones legales en estas áreas pueden ser objetables en términos éticos. (2) El comportamiento hacia la organización: las cuestiones éticas también surgen a partir del comportamiento de un empleado hacia su patrón, especialmente en las áreas en que se presenta algún conflicto de intereses, confidencialidad y honestidad. El conflicto de intereses ocurre cuando una actividad puede beneficiar a un individuo pero afectar de manera negativa a su patrón. Los problemas comunes que se incluyen en tal conducta son algunos como el robo de provisiones y el incremento de las cuentas de gastos. (3) El comportamiento hacia otros agentes económicos: la ética afecta las relaciones entre la empresa y sus empleados con los llamados agentes primarios de interés —clientes, competidores, accionistas, proveedores, distribuidores y sindicatos. Un modelo para aplicar los juicios éticos en las situaciones de negocios recomienda seguir los siguientes pasos: (1) recopilar la información de los hechos relevantes; (2) analizar los hechos para determinar los valores morales más apropiados; (3) emitir un juicio ético basado en lo que es correcto o incorrecto acerca de la actividad o política propuesta. Otros cuatro principios pueden afectar cualquier situación: (1) Utilidad: ¿acaso una acción optimiza lo que es mejor para aquellos que están siendo afectados por ésta? (2) Derechos: ¿acaso respeta los derechos de los individuos que están involucrados? (3) Justicia: ¿es consistente con lo que se considera justo? (4) Solidaridad: ¿es consistente con las responsabilidades que la gente tiene hacia los demás?

Para motivar el comportamiento ético en el lugar de trabajo, muchas empresas establecen códigos de conducta y estipulan con claridad sus posiciones éticas para conducir el negocio. Quizás el paso más efectivo que una compañía puede llevar a cabo es demostrar el apoyo por parte de la dirección. Además de las actitudes que promueven la honestidad y la apertura, las empresas también pueden cubrir ciertos pasos específicos para formalizar su cometido: (1) adoptar códigos por escrito: tales códigos reconocen de manera formal la intención de conducir el negocio de manera ética. (2) Instituir programas de ética: retomar la responsabilidad de educar a los empleados. Muchas empresas mantienen programas para que los administradores se capaciten periódicamente sobre ética. Otras tienen números de acceso rápido para cuestiones éticas —números a los que un empleado puede llamar para discutir problemas éticos o reportar actividades poco éticas.

2.

Distinguir entre la responsabilidad social y la ética, identificar a los interesados organizacionales, y describir la conciencia social actual. La ética afecta a los individuos. La responsabilidad social se refiere a la manera en que una empresa intenta balancear sus compromisos con los interesados organizacionales —aquellos grupos, individuos y organizaciones que están siendo directamente afectados por las prácticas de una organización y que, por lo tanto, tienen cierto interés en su desempeño. Muchas compañías concentran cinco grupos principales: (1) Clientes: los negocios buscan tener precios justos, proporcionar garantías, cumplir sus compromisos de entrega, y dar apoyo a sus productos. (2) Empleados: los negocios tratan de manera justa a sus empleados, los vuelven parte del equipo, y respetan su dignidad y sus necesidades humanas básicas. (3) Inversionistas: los administradores siguen procedimientos contables adecuados, proporcionan información adecuada a los accionistas, y protegen los derechos de los accionistas así como sus inversiones. (4) Proveedores: las empresas mantienen a los proveedores informados acerca de planes futuros y negocian los programas de entregas aceptables así como los precios. (5) Comunidades locales: los negocios contribuyen a los programas locales, se involucran en actividades de beneficencia, y minimizan el impacto negativo en la comunidad. Las actitudes hacia la responsabilidad social han cambiado. El periodo de finales de siglo XIX, a pesar de estar caracterizado por el espíritu emprendedor y la filosofía del laissez-faire, también enfrentó problemas por la mano de obra y las prácticas empresariales rapaces. La preocupación por la actividad poco

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regulada de los negocios se tradujo en leyes que reglamentaron las prácticas empresariales. En la década de 1930, muchas personas culpaban al clima empresarial avaricioso y a la falta de control gubernamental por el fracaso de los negocios y los bancos, así como por la pérdida de empleos. Ante el revuelo económico de esta década, cuando se culpaba a la avaricia del fracaso de los negocios y de la pérdida de empleos, surgieron nuevas leyes que protegían y promovían el bienestar social. Durante las décadas de 1960 y 1970 el activismo promovió la regulación gubernamental en muchas áreas de los negocios. Hoy en día las actitudes propician un papel social más activo para los negocios. Quizás la globalización y el ambientalismo han permitido que los negocios sean más sensibles a sus responsabilidades sociales. Este punto de vista, combinado con la prosperidad económica de las décadas de 1980 y 1990, marcó un regreso a la filosofía del laissez-faire, pero la reciente epidemia de escándalos corporativos amenaza revivir el llamado de los años de 1930 para implementar mayores regulaciones y controles.

3.

Demostrar cómo se aplica el concepto de responsabilidad social tanto a los entornos ambientales como a las relaciones clientes, empleados e inversionistas. Cuando define su responsabilidad social, una empresa confronta cuatro áreas de interés: (1) responsabilidad hacia el medio ambiente: el control de la contaminación es un reto fundamental para los negocios. Se ha hecho mucho por parte de las legislaciones, pero tales esfuerzos son costosos. Un problema especialmente controversial en cuanto a la contaminación de la tierra es la disposición de los desechos tóxicos —productos químicos peligrosos o subproductos radiactivos que provienen de los procesos de manufactura—. Otra área controversial sobre la contaminación es el reciclaje —reconversión de materiales de desecho a productos útiles. (2) Responsabilidad hacia los consumidores: la responsabilidad social hacia los clientes significa ofrecer productos de calidad y a precios justos. Mucho del interés actual en cuanto a la responsabilidad hacia los clientes proviene de la defensa del consumidor —activismo social dedicado a la protección de los derechos de los consumidores en sus tratos con los negocios—. A principios de 1960, el presidente John F. Kennedy identificó cuatro derechos del consumidor: (i) el derecho para contar con productos seguros; (ii) el derecho a estar informado acerca de un producto; (iii) el derecho a ser escuchado; y (iv) el derecho a seleccionar lo que se compra. Las leyes estatales y federales apoyan dos derechos adicionales: (i) el derecho a la instrucción acerca de las compras, y (ii) el derecho a tener un servicio cortés. Asuntos importantes en esta área incluyen lo relacionado con los precios injustos. Se presenta una colusión cuando las empresas acuerdan colaborar en actos perniciosos tales como la fijación de precios. También se ha dado mayor atención a la ética en la publicidad. (3) Responsabilidad hacia los empleados: los negocios no puede practicar la discriminación ilegal en contra de la gente que está empleada. Sin embargo, la responsabilidad social va más allá de la oportunidad equitativa. El ambiente de trabajo debe ser seguro, y los negocios deben proteger la salud del empleado al ayudarle a balancear las presiones del trabajo con sus preferencias de vida. Si un negocio se compromete en actividades ilegales o poco éticas, un empleado que informe a una dependencia reguladora o a los medios de comunicación puede volverse un soplón. (4) Responsabilidad hacia sus inversionistas: las organizaciones y los administradores pudieran ser culpables de ma-

nejo financiero inapropiado —infracciones poco éticas pero no necesariamente ilegales—. En tales situaciones, por lo regular, los acreedores pueden hacer muy poco, y los accionistas tienen pocas opciones. Pero ciertas prácticas no éticas son ilegales. La emisión de cheques sin fondos involucra emitir un cheque por una cantidad que aún no se ha recibido en el banco o que sido retirada de él. El uso de información confidencial para obtener beneficios a partir de transacciones accionarias se conoce como comercialización interna. Cierta conducta acerca de la representación falsa de las finanzas tampoco se considera ilegal.

4.

Identificar cuatro enfoques generales de la responsabilidad social y describir las cuatro etapas que una empresa debe cumplir para implementar un programa de responsabilidad social. Algunas personas se oponen a cualquier utilidad que amenace las ganancias. Otros argumentan que la responsabilidad social debe tener prioridades sobre las ganancias. Otros apuntan a los recursos bastos que se controlan por los negocios y argumentan que crearon muchos de los programas para la solución de problemas sociales. Un negocio puede tomar una de las siguientes posturas concernientes a sus obligaciones sociales para con la sociedad: (1) aquellos que adoptan por una postura obstruccionista hacen lo menos posible para resolver los problemas sociales o ambientales. Su respuesta típica es negar o en cubrir este procedimiento erróneo. (2) Al adoptar una postura defensiva las organizaciones harán todo lo que esté en sus manos para cumplir con la legalidad pero nada más. Sin embargo, no tienen en la probabilidad de estar encubriendo los actos equivocados, admitirán sus errores y tomarán acciones correctivas. (3) Una empresa que adopta una postura de complacencia cumple con sus requisitos legales y éticos pero irá un poco más allá en ciertos casos. Participará en programas sociales y está convencida de que vale la pena apoyarlos. (4) Las empresas que adoptan una postura proactiva están de acuerdo con los argumentos a favor de la responsabilidad social. Se ven a sí mismos como ciudadanos en la sociedad, buscan oportunidades para contribuir, y con frecuencia establecen los fundamentos para encaminar el apoyo financiero. Un modelo sugiere un método de cuatro pasos para acoger un sentido a todo lo ancho de la compañía sobre la responsabilidad social: (1) la responsabilidad social debe comenzar desde la sima e incluirse en la planeación estratégica. (2) Los administradores deberán desarrollar un plan que detalle el nivel de apoyo por parte de la dirección. (3) Un ejecutivo debe estar a cargo de la agenda. (4) De vez en cuando la organización debe llevar a cabo auditorías sociales —análisis de sus éxitos en el empleo de fondos destinados para cumplir las metas de la responsabilidad social.

5.

Explicar cómo algunas características de la responsabilidad social y la ética afectan a los negocios pequeños. Para aquellos que tienen negocios pequeños, las cuestiones éticas son asuntos de ética individual. Pero en cuestiones de responsabilidad social, deben preguntarse si pueden darse el lujo de abrir una agenda social —patrocinar equipos de béisbol de ligas menores o hacer donativos para instituciones de beneficencia como United Way—. También deberán darse cuenta de que los administradores en todas las organizaciones enfrentan cuestiones de ética y responsabilidad social.

TÉRMINOS CLAVE ética (p. 126) comportamiento ético (p. 126) comportamiento no ético (p. 126)

ética de negocios (p. 126) ética administrativa (p. 127) responsabilidad social (p. 134)

interesados organizacionales (p. 134) defensa del consumidor (p. 143) colusión (p. 144)


soplón (p. 146) emisión de cheques sin fondos (p. 147) postura obstruccionista (p. 148)

postura defensiva (p. 149) postura de complacencia (p. 149)

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postura proactiva (p. 149) auditoría social (p. 151)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Qué factores básicos deben considerarse en cualquier decisión ética? 2. ¿Quiénes son los interesados organizacionales? ¿Quiénes son los principales interesados con los que la mayor parte de los negocios debe involucrarse? 3. ¿Cuáles son las principales áreas de responsabilidad social que deben preocupar a los negocios? 4. ¿Cuáles son los cuatro enfoques básicos de responsabilidad social? 5. ¿De qué formas piensa usted que su código de ética personal puede interferir con la operación de algunas compañías? ¿Cómo intentaría resolver estas diferencias?

Preguntas para análisis 6. ¿Qué tipo de actividad errónea sería la más probable para que a usted se le considerara un soplón? ¿Qué tipo de actividad errónea sería la menos probable para esto? ¿Por qué?

7. En su opinión, ¿que área de responsabilidad social es la más importante? ¿Por qué? ¿Hay alguna otra área que usted considere importante y que no se haya mencionado en el capítulo? 8. Identifique algunas cuestiones específicas relacionadas con la ética o la responsabilidad social que puedan enfrentar los administradores de negocios pequeños y los empleados en cada una de las siguientes áreas: medio ambiente, clientes, empleados e inversionistas.

Ejercicios de aplicación 9. Desarrolle una lista de interesados principales en su colegio o universidad. Como una clase, discuta las formas en las que piensa que la escuela da prioridad a estos interesados. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con estas prioridades? 10. Por medio de periódicos, revistas y otras referencias de negocios, identifique y describa por lo menos tres compañías que hayan adoptado posturas defensivas hacia la responsabilidad social, tres que hayan adoptado una postura de complacencia, y tres que adopten una postura proactiva.

Construcción de sus habilidades de negocios MENTIR O NO MENTIR: ÉSA ES LA CUESTIÓN Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Promover que los estudiantes apliquen los conceptos generales de la ética de negocios a situaciones específicas.

Antecedentes La mentira en el lugar de trabajo parece ser frecuente en el ambiente de los negocios. Según una encuesta, una cuarta parte de los adultos estadounidenses que trabajan han informado que se les ha pedido hacer algo ilegal o poco ético en el trabajo. Cuatro de cada diez hicieron lo que se les pidió. Otra encuesta de más de 2,000 secretarias mostró que muchos empleados enfrentan dilemas éticos en su trabajo cotidiano.

Método Paso 1 ■ Trabaje con otros cuatro estudiantes, discuta las formas en que responderían a los siguientes dilemas éticos. Cuando haya una diferencia de opinión entre los miembros del grupo, trate de determinar los factores específicos que influyen en las diferentes respuestas.

■ ¿Mentiría acerca del paradero de su supervisor a alguien que se encuentre en el teléfono? ■ ¿Mentiría acerca de quién fue el responsable de una decisión de negocios que costó a su compañía miles de dólares para proteger su trabajo o el de su supervisor? ■ ¿Inflaría los datos de ventas y ganancias en los estados contables oficiales de la compañía para incrementar así el valor accionario? ■ ¿Diría que atestiguó una firma cuando no fue así si usted ejerciera las funciones de un notario? ■ ¿Se quedaría callado si supiera que las minutas oficiales de una junta corporativa han sido cambiadas? ■ ¿Destruiría o eliminaría información que pudiera dañar a su compañía si cayera en las manos equivocadas? Paso 2 Investigue el compromiso de ética empresarial en Johnson & Johnson y Texas Instruments mediante un clic en sus respectivos sitios Web. Como grupo, discutan las maneras en que estas declaraciones pueden afectar las conductas específicas mencionadas en el paso 1. Paso 3 Trabaje con miembros del grupo para redactar un código de ética corporativo que pudiera desalentar las conductas

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específicas mencionadas en el paso 1. Limite su código a una sola página mecanografiada, pero amplíelo de manera suficiente para que abarque distintos dilemas éticos.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Qué factores personales, sociales y culturales piensa que contribuyen a practicar la mentira en el ambiente de trabajo? 2. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con lo siguiente? “El término ética de negocios es un oxímoro.” Apoye su res-

puesta con ejemplos de su propia experiencia laboral o con la de algún miembro de su familia. 3. Si usted fuera el director de recursos humanos de su compañía, ¿cómo haría que su código de ética fuera un “documento vivo”? 4. Si usted enfrentara cualquiera de los dilemas éticos descritos en el paso 1, ¿cómo los manejaría? ¿Qué tanto conservaría sus propios estándares de ética?

Ejercicio de ética ADOPTAR UNA POSTURA La situación Un debate perpetuo gira alrededor de los roles y las actividades de los propietarios de negocios en cuanto a su contribución para lograr un mayor bienestar social. Al promover la llamada postura proactiva, algunas personas argumentan que los negocios deberían ser socialmente responsables por la búsqueda de oportunidades para beneficio de la sociedad en la que se les permite llevar a cabo sus actividades. Otros sostienen que debido a que los negocios existen para generar ganancias para sus propietarios, éstos no tienen una obligación adicional para con la sociedad (la postura defensiva).

argumentos más convincentes posibles para dar apoyo a cada una de las partes. Después seleccione el argumento más fuerte que dé apoyo a cada una de las posiciones. De este modo, cada equipo de dos compañeros deberá presentar a la clase su argumento a favor y en contra de la responsabilidad social por parte del negocio.

Preguntas para discusión 1. ¿Qué lado del debate es más fácil de defender? ¿Por qué?

El dilema

2. ¿Cuál es su opinión personal acerca de la postura apropiada que un negocio debe adoptar en cuanto a la responsabilidad social?

Trabaje con uno de sus compañeros de clase. Por medio de un volado, cada uno de ustedes deberá seleccionar o ser asignado a una parte de este debate. Entonces, usted y su compañero deberán entablar un diálogo para formular los tres

3. ¿Hasta qué grado es relevante el concepto de responsabilidad social para organizaciones no empresariales como universidades, dependencias de gobierno, organizaciones de salud pública, y otras?

Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ EL EPISODIO 3 presenta la cuestión de la responsabilidad social corporativa cuando la administración de CanGo debate sobre los efectos potenciales de los juegos en línea violentos. Conforme los miembros del equipo tratan de balancear la imagen y las necesidades de la compañía con las demandas del mercado, discuten su responsabilidad social hacia el medio ambiente y hacia los interesados organizacionales, incluyendo a clientes, empleados e inversionistas. Este episodio presenta algunos de los problemas fundamentales que encuentran los administradores cuando desean coordinar las políticas y estrategias de la compañía con sus valores personales.

■ EL EPISODIO 8 muestra qué clase de dilemas pueden surgir en un ambiente laboral cuando diversas personas tienen distintos valores éticos. Este episodio proporciona una ilustración práctica de la discusión que se presenta en el libro de texto acerca del propósito y el valor de los códigos de ética escritos.

Creación de su plan de negocios EN CAMINO HACIA LA DIRECCIÓN ÉTICA El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con algunas de las consideraciones de ética y responsabilidad social enfrentadas por una empresa muestra en cuanto al desarrollo de

su plan de negocios, en el marco de trabajo del paquete de software del Business PlanPro (BPP). 2. Mostrar dónde pueden encontrarse las consideraciones éticas y de responsabilidad social en varias secciones del ambiente de planeación del programa BPP.


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código de ética? Busque en la página de la tabla de contenido. ¿En cuáles secciones del plan de negocios de la compañía esperaría encontrar su código de ética? Vaya a esas secciones e identifique la información pertinente al código de ética de la compañía. ¿Qué encontró? 2. El libro de texto afirma que la responsabilidad social de una empresa incluye ofrecer productos de calidad a sus clientes. Explore el plan de negocios de Southeast y describa su posición en cuanto a la oferta de productos de calidad. [Sitios para ver en BPP acerca de este reactivo: en la página de la tabla de contenidos, dé un clic en 1.0 Executive Summary. Después dé un clic en las siguientes secciones y lea cada una conforme abra: 1.1 Objectives, 1.2 Mission, y 1.3 Keys to Success.] 3. Otra dimensión de la responsabilidad social es dar un precio justo a los productos. En el plan de Southeast busque información acerca de sus políticas para proporcionar precios a los servicios. ¿Refleja el margen bruto planeado por Southeast “un precio justo”? ¿Por que sí o por qué no? [Sitios para ver en BPP: desde la página de Table of Contents, dé un clic en 3.1 Competitive Comparison y después en 3.3.Fulfillment. Luego regrese a la página de Table of Contents, dé un clic en 5.1.1 Pricing Strategy y después en 1.0 Executive Summary.]

Tarea Después de leer el capítulo 5 del libro de texto, abra el software BPP y busque información acerca de los tipos de consideraciones éticas y factores de responsabilidad social que podrían ser de interés para una empresa muestra: Southeast Health Plans Inc. Para encontrar Southeast Health Plans, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si usted desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un plan en esta ocasión). Entonces se le llevará a la sección Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, vaya a la opción titulada “Research It > >” y dé ahí un clic. Se le ofrecerá una nueva lista de opciones, incluyendo Sample Plan Browser. Después de dar un clic en Sample Plan Browser, recorra la lista alfabética de los planes de ejemplo y dé un doble clic en Plan Administration—Health, que es la ubicación para Southeast Health Plans Inc. La pantalla que estará viendo es la página de introducción para el plan de negocios de Southeast. En esta página, deslícese hacia abajo hasta llegar a Table of Contents para el plan de negocios de la compañía. Ahora responda a las siguientes preguntas: 1. ¿Piensa usted que una compañía que se encuentre en la línea de negocios de Southeast debería tener un

Ejercicio en video HACER LO CORRECTO: LA CRUZ ROJA ESTADOUNIDENSE Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Identificar algunos de los retos de responsabilidad social y ética que enfrenta una organización no lucrativa. 2. Analizar el propósito de un código de ética organizacional. 3. Comprender los conflictos potenciales que pueden emerger entre una organización y sus interesados organizacionales.

Sinopsis Fundada en 1881 por Clara Barton, la Cruz Roja estadounidense es una organización no lucrativa dedicada a ayudar a las víctimas de guerras, desastres naturales y otras catástrofes. Los 1,000 cabildos de la organización están regidos por consejos de administradores compuestos por voluntarios que pueden supervisar las actividades locales y reforzar los estándares éticos en línea con las normas comunitarias y con el propio código de ética de la Cruz Roja. En el transcurso de los años, la Cruz Roja ha sido guiada en el uso de los donativos por donantes honorables y constantes. Esta política ayudó a que la organización tratara con un importante reto ético después de los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001 en Nueva York. La Cruz Roja recibió más de mil millones en donativos e inicialmente desvió algo de dinero hacia operaciones auxiliares, tales como la creación de una reserva estratégica de sangre. No obstante, después de que los donantes se opusieran —donantes honorables y constantes—, la organización revirtió su decisión y utilizó las contribuciones para beneficiar directamente a las personas afectadas por la tragedia.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿cuáles son las implicaciones de responsabilidad social en la decisión de evitar

aceptar donaciones de bienes para resolver muchos esfuerzos locales? 2. Por análisis: ¿qué tipos de conflictos éticos pudieran surgir debido a que la Cruz Roja estadounidense confía tanto en los voluntarios? 3. Por aplicación: ¿qué puede hacer la Cruz Roja estadounidense para asegurarse de que sus cabildos locales estén aplicando de manera adecuada su código de ética? 4. Por aplicación: ¿cómo puede una organización no lucrativa como la Cruz Roja estadounidense obtener una mejor comprensión de los interesados acerca de sus necesidades y preferencias? 5. Por debate: ¿la Cruz Roja estadounidense debió haber revertido su decisión inicial para desviar algo del dinero donado por el 11 septiembre y resolver los apuros de operaciones auxiliares? Dé apoyo a su posición elegida.

Exploración en línea Visite el sitio de la Cruz Roja estadounidense y revise los encabezados que se refieren a la respuesta de la organización hacia los desastres recientes. También vea la información educativa que está disponible a través de las noticias de historias, artículos principales y otro tipo de material. A continuación, examine con cuidado la variedad de vínculos que se dirigen a las necesidades y la participación de los diferentes grupos de interés. ¿Qué tipo de personas interesadas espera la Cruz Roja estadounidense que visiten su sitio Web? ¿Porqué son importantes estas personas para la organización? ¿Piensa usted que la organización debería colocar su código de ética de manera prominente en este sitio? Explique su respuesta.

Comprensión del negocio de la administración

PARTE 2

Administrar la empresa de negocios


1.

Explicar la importancia de establecer metas y elaborar estrategias como puntos de inicio para una administración eficaz.

2.

Describir las cuatro actividades que constituyen el proceso administrativo.

3.

Identificar los tipos de administradores por nivel y área.

4.

Describir las cinco habilidades administrativas básicas.

5.

Describir el desarrollo y explicar la importancia de la cultura corporativa.

Yellow entrega los productos

D

esde su fundación en 1923, Yellow Corporation ha sido un líder en la industria de la transportación, utilizando camiones para transportar productos entre puntos en Estados Unidos, Canadá y México. Durante décadas, Yellow logró el éxito al concentrar prácticamente toda su atención en incrementar la eficiencia en cada momento. Yellow ha sido un maestro en asegurar que todos sus camiones estén llenos antes de salir de un almacén, y también ha desarrollado horarios de entregas muy precisos. En forma irónica, finalmente Yellow fue víctima de su propio éxito. Conforme aumentó la eficiencia operacional, el servicio a los clientes recibió cada vez menos atención, y en poco tiempo, compañías más nuevas y responsables atrajeron a los clientes de la empresa. Aunado a este problema estaba el hecho de que los clientes que tenían mayor probabilidad de buscar un proveedor de servicio más orientado al transporte eran también los que estaban más dispuestos a pagar precios altos por el servicio adicional. Como resultado, el desempeño financiero de Yellow comenzó a declinar, primero lentamente y después en forma alarmante. Naturalmente, en general, la baja en los ingresos llevó a un servicio aún peor. Para ayudar a cambiar a Yellow, el consejo de administradores ofreció a Bill Zollars la posición de presidente y director ejecutivo (CEO) en 1996. Zollars ya era un director muy respetado y estaba intrigado por la oportunidad de revitalizar a la compañía transportista. “Éramos una compañía a la defensiva —seguidores y no líderes”, recuerda James Welch, presidente y director operativo. “Deseábamos el liderazgo. Esta compañía estaba lista para un cambio.” Zollars supo rápidamente que el cambio organizacional en Yellow tendría que ser profundo. Durante un periodo de décadas, la gente a lo largo de toda la empresa había aceptado la mediocridad y con frecuencia estaba dispuesta a hacer sólo el esfuerzo mínimo necesario para sacar adelante sus labores. Zollars supo que tenía que alterar las actitudes, conductas y el desempeño de 30,000 empleados. Comenzó por mejorar la comunicación. El CEO empleó 18 meses en viajes a cientos de ubicaciones y, en cada sitio, hablaba de frente con clientes y empleados a todos los nive-

les. Pidió opiniones y proporcionó de manera consistente su propio mensaje —a saber, que el servicio esmerado hacia los clientes debía convertirse en la nueva tarjeta de presentación de la compañía. El plan de Zollars consistía en más que promesas y discursos de motivación. Mientras que los líderes anteriores a menudo disfrazaban los problemas y se rehusaban a divulgar información acerca del desempeño de la empresa, Zollars reconoció abiertamente la tasa de defectos de la compañía —el porcentaje de embarques retrasados, equivocados o dañados-. Los empleados estaban sorprendidos de saber que dicha tasa era de un enorme 40%, pero ese conocimiento era necesario para enfocarse en la motivación y establecer un punto de referencia para comenzar a mejorar. Zollars también instituyó el primer programa continuo de la empresa para encuestar la satisfacción de los clientes, y los resultados se informaron abiertamente en la compañía. Zollars hizo un esfuerzo real por escuchar a los empleados, les dio autoridad para tomar decisiones, y desarrolló una reputación envidiable de honestidad y compromiso. “Si la gente que hace el trabajo no cree en lo que viene de los líderes”, dice Zollars, “éste no se podrá implementar. Punto”. Nuestra historia inicial continúa en la página 181.

“Éramos una compañía a la defensiva. Deseábamos el liderazgo.” ~James Welch

DIRECTOR OPERATIVO DE YELLOW

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PA R T E 2 / C o m p r e n s i ó n d e l n e g o c i o d e l a a d m i n i s t r a c i ó n

¿Quiénes son administradores? Todas las corporaciones dependen de una administración eficaz. Sin importar si administran una empresa de embarques internacionales como Yellow o una pequeña empresa de entregas locales o regionales, realizan muchas de las mismas funciones, son responsables de muchas de las mismas tareas, y tienen muchas de las mismas responsabilidades. El trabajo de todos los administradores incluye desarrollar planeación estratégica y táctica. Junto con muchas otras cosas, deben analizar sus ambientes competitivos y planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones cotidianas. Aunque nuestro enfoque está sobre los administradores en los ambientes de negocios, recuerde que los principios de la administración aplican a todo tipo de organizaciones. Trabajan administradores en organizaciones de beneficencia, iglesias, organizaciones sociales, instituciones educativas y dependencias gubernamentales. El primer ministro de Canadá, los conservadores del Museo de Arte Moderno, el decano de su universidad y el jefe administrativo de su hospital local, son todos administradores. También recuerde que los administradores traen a las organizaciones pequeñas mucho de los mismos tipos de habilidades —la capacidad de tomar decisiones y responder a una diversidad de retos que llevan a las grandes empresas. Sin importar la naturaleza ni el tamaño de la organización, los administradores se cuentan entre sus recursos más importantes. Considere los perfiles de los siguientes tres administradores:

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Marjorie Scardino, nativa de Texas, dirige Pearson PLC , una enorme empresa británica de medios de comunicación. Cuando se le nombró directora ejecutiva, Pearson estaba considerada como una pesada compañía de la vieja línea que se había diversificado en demasiadas áreas. Scardino se dispuso a reducir los negocios no relacionados y a afinar el enfoque de la empresa en tres grupos de negocio básicos. Un grupo participa fuertemente en las publicaciones educativas; el segundo opera el Financial Times, un periódico de negocios líder; y el tercero consiste en el grupo editorial Penguin. El clima económico actual ha limitado su capacidad de enfocarse en un crecimiento adicional y buscar nuevas adquisiciones. En lugar de eso, Scardino busca actualmente formas de incrementar la eficiencia y disminuir los costos. Si tiene éxito, Pearson estará bien posicionada para emprender un nuevo crecimiento cuando las condiciones económicas mejoren.1

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Kenneth Chenault es considerado uno de los mejores directores principales jóvenes que hay actualmente. Él se unió a American Express en 1981 como especialista de marketing y luego ascendió en forma sistemática la escala corporativa hasta convertirse en presidente en 1997. Durante los siguientes dos años, Chenault presidió una revisión importante en AmEx mientras la empresa buscaba deshacer una estrategia de diversificación errónea que habían tomado los anteriores directores ejecutivos. El desempeño de Chenault fue tan impresionante que en abril del 2001 se le nombró presidente del consejo y presidente y director ejecutivo de la compañía. Al haber reorganizado una enorme cantidad de servicios en cuatro negocios centrales —Servicios Financieros Globales; Servicios al Consumidor y a Negocios Pequeños estadounidenses; Servicios Corporativos Globales, y Servicios de Establecimiento Global y Grupo Travelers Cheques—, Chenault tiene que demostrar ahora que AmEx puede dar un servicio rentable a 52 millones de tarjetahabientes y a 2.3 millones de clientes de servicios financieros.2

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Hace 20 años, cuando dirigía PepsiCo , Andrall Pearson era identificado como uno de los diez jefes más duros en Estados Unidos. Gran parte de esa reputación estaba basada en su capacidad para humillar a los empleados y a dirigir por medio del miedo y la intimidación. Aunque se le daba el crédito por incrementar los ingresos de la empresa de menos de mil millones de dólares a más de 8mil millones, también era denostado por casi todas las personas que trabajaban para él. Sin embargo, hoy, Pearson dirige Tricon Global Restaurants (dueños de KFC, Pizza Hut y Taco Bell) con un enfoque muy distinto. Aún es exigente y orientado a los resultados, pero se ha vuelto mucho más preocupado acerca del bienestar personal y profesional de sus empleados. De hecho, sus colegas describen su estilo actual de liderazgo en términos de su calidez, energía y carisma.3

CAPÍTULO 6 / Administrar la empresa de negocios

Aunque Marjorie Scardino, Kenneth Chenault y Andrall Pearson son personas claramente distintas que trabajan en diferentes tipos de organizaciones y tienen diversos enfoques para lo que hacen, también comparten una similitud fundamental con otros directores de alto nivel: la responsabilidad por el desempeño y la eficacia de las empresas de negocios. Así, son responsables para con los accionistas, empleados, clientes y otros elementos clave. En este capítulo, describimos el proceso administrativo y las habilidades que los administradores deben desarrollar para realizar sus funciones en las organizaciones. Tal vez usted tendrá entonces una mejor idea de por qué las organizaciones valoran tanto a los buenos administradores.

Establecimiento de metas y elaboración de estrategias El punto de partida de una dirección eficaz es establecer metas —objetivos que una empresa espera y planea lograr—. Cada empresa necesita metas. Por lo tanto, comenzamos por discutir los aspectos básicos del establecimiento de metas. Sin embargo, recuerde que decidir lo que se pretende hacer es sólo el primer paso para una organización. Los administradores también deben tomar decisiones acerca de acciones que lograrán o no las metas de la compañía. Las decisiones no pueden tomarse en base a cada problema o únicamente satisfacer las necesidades conforme éstas surjan. En la mayor parte de las compañías, tras de esas decisiones se encuentra un programa amplio. Ese programa se llama estrategia, que es un conjunto amplio de planes organizacionales para implementar las decisiones tomadas para lograr las metas organizacionales.

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meta Objetivo que una empresa espera y planea lograr

estrategia Conjunto amplio de planes organizacionales para implementar las decisiones tomadas con el fin de alcanzar las metas de una organización

estrategia corporativa Estrategia para determinar la actitud general de la empresa hacia el crecimiento y la forma en que manejará sus negocios o líneas de producto

estrategia de negocios (o competitiva)

Tipos de estrategia

Estrategia, en el nivel de unidad de negocio o línea de producto, enfocándose en una posición competitiva de la empresa

En la figura 6.1 se muestra la relación que hay entre los tres tipos de estrategia que generalmente se consideran por una compañía:4

estrategia funcional

Estrategia por la cual los ■ El propósito de la estrategia corporativa es determinar la actitud general de la administradores en áreas específicas empresa hacia el crecimiento y hacia la forma en que manejará sus líneas de negocios deciden la mejor forma de lograr las o productos. Una compañía puede decidir crecer al incrementar sus actividades o inversiones o retraerse al reducirlas. Bajo la dirección de Kenneth Chenault, la estratemetas corporativas a través de la gia corporativa de AmEx demanda el fortalecimiento de operaciones a través de un productividad principio de crecimiento llamado sociedad electrónica —comprar acciones de negocios pequeños que proporcionen tecnología que AmEx no tiene. Estrategia corporativa ■ Estrategia de negocios (o competitiva), sucede al nivel de unidad de negocios o línea de producto y se enfoca en mejorar la posición competitiva de la empresa. En este nivel, AmEx toma Estrategia decisiones acerca de la mejor forma de competir en una indusde negocios o competitiva tria que incluye a Visa, MasterCard y otras compañías de crédito. En relación con esto, la compañía tiene un fuerte compromiso con expandir sus ofertas de producto y atender clientes por medio de la nueva tecnología. Estrategia

■

Al nivel de estrategia funcional, los directores de áreas específicas deciden la mejor forma de lograr las metas corporativas al ser tan productivos como sea posible. En AmEx, cada unidad de negocios tiene autonomía suficiente para decidir cómo utilizar el sitio de Internet en el que la compañía ha colocado su gama completa de servicios.

funcional

Completaremos esta sección al detallar los pasos básicos de la elaboración de estrategias.

Establecimiento de metas de negocios Las metas son objetivos de desempeño —los medios por los que las organizaciones y sus administradores miden el éxito o fracaso en cada nivel—. Por ejemplo, actualmente las

■ FIGURA 6.1 Jerarquía de estrategias

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metas de Marjorie Scardino en Pearson están vinculadas con la reducción de costos y la mejora de rentabilidad; en el futuro, probablemente ella se enfocará más en el crecimiento. Sin embargo, en AmEx, Kenneth Chenault se enfoca más en el crecimiento de los ingresos y en el precio por acción de la empresa. Mientras tanto, las metas de Andrall Pearson se enfocan generalmente en motivar a los trabajadores de bajos salarios en un ambiente de negocios altamente competitivo al mismo tiempo que dirige una expansión global importante. Propósitos de la fijación de metas Una organización funciona en forma sistemática debido a que establece las metas y planes respectivos. Una organización compromete sus recursos a todos los niveles para lograr sus metas. Específicamente, podemos identificar cuatro propósitos principales en el establecimiento de metas:

1. El establecimiento de metas proporciona dirección y guía para los administradores en todos los niveles. Si los administradores saben con precisión hacia dónde se dirige la compañía, existe un potencial menor de error en las diferentes unidades de la empresa. Por ejemplo, Starbucks, tiene una meta de incrementar el gasto de capital en un 15%, con todos los gastos adicionales dedicados a abrir tiendas nuevas. Esta meta informa claramente a todos en la empresa que la expansión a nuevos territorios se considera de alta prioridad para la compañía.

2. El establecimiento de metas ayuda a las empresas a asignar recursos. Las áreas que se espera tengan crecimiento serán prioritarias. La compañía asigna más recursos a los nuevos proyectos con potencial de ventas grande de los que asigna a productos maduros con potencial establecido pero fijo. Así, Starbucks enfatiza principalmente la expansión de nuevas tiendas, mientras que sus iniciativas de comercio electrónico reciben actualmente una prioridad menor. “Nuestro equipo administrativo”, dice el presidente Howard Schultz, “está 100% enfocado en el crecimiento de nuestro negocio central, sin distracción ... de ninguna otra iniciativa”.

3. El establecimiento de metas ayuda a definir la cultura corporativa. Durante años, la meta en General Electric (GE) ha sido impulsar cada una de sus divisiones para ser la primera o segunda en su industria. El resultado es un ambiente competitivo (y a menudo muy desgastante) y una cultura que recompensa el éxito y tiene poca tolerancia para el fracaso. Sin embargo, al mismo tiempo, el negocio de aparatos electrodomésticos de GE, la estación de televisión (NBC), la unidad de motores aéreos, y los negocios de servicios financieros están considerados entre lo mejor en sus respectivas industrias. Finalmente, el anterior director ejecutivo, Jack Welch, consiguió establecer un estándar aún más alto a lo largo de toda la compañía —para hacer la empresa más valiosa del mundo.

“Nuestro equipo administrativo está 100% enfocado en el crecimiento de nuestro negocio central, sin distracción de ninguna otra iniciativa.” ~Howard Schultz,

DIRECTOR EJECUTIVO DE STARBUCKS declaración de misión Planteamiento de una organización acerca de cómo logrará su propósito en el ambiente en que realiza su negocio

4. El establecimiento de metas ayuda a los administradores a evaluar el desempeño. Si alguna unidad establece la meta de incrementar las ventas en un 10% en un año dado, los administradores que alcancen o excedan la meta en esa unidad pueden ser recompensados. Las unidades que fallen en alcanzar la meta recibirán también sus compensaciones, pero de acuerdo con eso. Desde hace mucho tiempo GE tiene la reputación de evaluar estrictamente el desempeño directivo y de recompensar espléndidamente a los que logran la excelencia, deshaciéndose de los que no lo hacen. Cada año, el 10% inferior de la fuerza administrativa de GE es informado de que o consigue mejoras impresionantes en su desempeño o considere direcciones alternativas para su carrera. Tipos de metas Los tipos de metas difieren de compañía a compañía, al depender del propósito y la misión de la empresa. Cada empresa tiene un propósito, o una razón de ser. Las empresas buscan utilidades, las universidades buscan descubrir y transmitir nuevos conocimientos, y las dependencias gubernamentales buscan establecer y aplicar las políticas públicas. Muchas empresas también tienen misiones y una declaración de misión (planteamiento de cómo conseguirán sus propósitos en los ambientes donde realizan sus negocios).


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La misión de una compañía generalmente es fácil de identificar, al menos en un nivel básico. Por ejemplo, Dell Computer , se enfocó en lograr utilidades al vender computadoras personales directamente a los consumidores. En San Francisco, Platinum Concepts Inc. pretende volverse rentable al desarrollar “productos únicos e innovadores”. Hasta ahora, el único producto de la compañía es el MouseDriver, un ratón de computadora en forma de cabeza de palo de golf, pero se esperaba vender un millón de dólares en MouseDrivers en el año 2002.5 Las empresas a menudo tienen que reconsiderar sus misiones cuando cambia el ambiente competitivo. Por ejemplo, en 1999, Starbucks anunció que el marketing y las ventas por Internet se volverían iniciativas de negocios centrales. Sin embargo, posteriormente los administradores se percataron de que esta iniciativa no encajaba con la empresa tan bien como lo habían pensado. Como resultado, se retractaron de realizar este esfuerzo y, como señalamos, establecieron un nuevo compromiso con su negocio de ventas existente. Las demandas de cambio fuerzan a muchas compañías a reconsiderar sus misiones y así revisar sus declaraciones de lo que son y lo que hacen. (Analizamos más completamente los problemas de administrar el cambio, así como algunas soluciones, más adelante en este capítulo.) En muchas compañías, los administradores principales preparan y distribuyen declaraciones detalladas de la misión. Puesto que una declaración refleja la comprensión de la compañía de sus actividades como comercializador, no se describe con facilidad. Considere las similitudes y diferencias ente Timex y Rolex. Aunque ambas empresas comparten un propósito en común —vender relojes a cambio de una GANANCIA—, tienen misiones muy distintas. Times vende relojes confiables a bajo costo en establecimientos que van desde tiendas departamentales hasta la farmacia de cualquier esquina. Rolex vende relojes de alta calidad, de precio elevado y por medio de joyerías selectas. Sin embargo, sin importar el propósito y la misión, cada empresa tiene metas a largo plazo, intermedias y a corto plazo:

■

Las metas a largo plazo se relacionan con amplios periodos, generalmente de cinco años o más. Por ejemplo, American Express puede establecer la meta a largo plazo de duplicar el número de comercios participantes durante los siguientes diez años. Kodak puede adoptar la meta a largo plazo de incrementar su participación en el mercado de películas de 35 mm en un 10% durante los siguientes ocho años.

meta a largo plazo

■

Las metas intermedias se establecen para un periodo de uno a cinco años. Las compañías generalmente establecen metas intermedias en distintas áreas. Por ejemplo, la meta del departamento de marketing podría ser incrementar las ventas en un 3% en dos años. El departamento de producción puede querer reducir los gastos en un 6% en cuatro años. Recursos Humanos puede buscar reducir la rotación en un 10% en dos años. Finanzas puede intentar un incremento del 3% en el retorno de inversión en tres años.

meta intermedia

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meta a corto plazo

Las metas a corto plazo se establecen quizá por un año y se desarrollan para distintas áreas. Incrementar las ventas en 2% este año, reducir costos en 1% el siguiente trimestre y reducir la rotación en 4% durante los siguientes seis meses son ejemplos de metas a corto plazo.

Objetivo establecido por un periodo amplio, generalmente a cinco años o más en el futuro

Meta establecida a futuro por un periodo de uno a cinco años en el futuro

Objetivo establecido para el futuro cercano, generalmente menos de un año

Elaboración de estrategias La planeación a menudo se relaciona con los engranes del establecimiento de metas, la elección de tácticas y el establecimiento de programas. En contraste, la estrategia tiende a tener una visión más amplia. Es por definición un programa extenso que describe las intenciones de una organización. Una estrategia de negocios esboza la forma en que el negocio pretende satisfacer sus metas e incluye el interés de la organización hacia los nuevos retos y necesidades. Debido a que una estrategia bien formulada es tan vital para el éxito del negocio, la mayoría de los directores ejecutivos dedican sustancial atención y creatividad a este proceso. La elaboración de estrategias incluye tres pasos básicos que se resumen en la figura 6.2.6 Es interesante señalar al menos un cambio en el pensamiento contemporáneo acerca de la función de la estrategia. La estrategia, que fue alguna vez responsabilidad de la alta

elaboración de estrategias Creación de un programa amplio para definir y satisfacer las metas de una organización

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Analizar la organización 1 Establecer metas estratégicas

2

Compaginar la organización y su ambiente 3

Elaborar la estrategia

Analizar el ambiente

■ FIGURA 6.2 Elaboración de estrategias

dirección, ahora ha llegado al mundo cotidiano del establecimiento e implementación de metas (planeación) por medio de un proceso algo rígido de arriba-abajo. Sin embargo, en muchas organizaciones, actualmente la elaboración de la estrategia a menudo es un proceso mucho más inclusivo en el que participa gente de toda la organización.

meta estratégica Meta a largo plazo que se deriva directamente de la declaración de misión de una empresa

SWOT Identificación y análisis de fortalezas y debilidades organizacionales, así como de oportunidades y amenazas ambientales, como parte de la elaboración de una estrategia

análisis ambiental Proceso de revisión del entorno empresarial en busca de riesgos y oportunidades

Establecimiento de metas estratégicas Descritas como metas a largo plazo, las metas estratégicas se derivan directamente de la declaración de misión de una empresa. Por ejemplo, Ferdinand Piëch, director ejecutivo de Volkswagen , tiene metas estratégicas claras para el fabricante de autos europeo. Cuando Piëch se hizo cargo en 1993, Volkswagen era rentable sólo en forma marginal, se le reconocía como uno más en la industria y pensaba retirarse completamente del mercado estadounidense debido a las bajas ventas. Sin embargo, en el transcurso de los pocos años siguientes, Piëch cambió totalmente a la empresa y ha logrado grandes utilidades. Volkswagen es ahora una fuerza mucho más formidable en la industria automotriz global. Compite con Toyota por el lugar número tres en la industria (detrás de General Motors y Ford), pero es evidente que Piëch no ha terminado. “Por el momento”, informa, “estamos contentos con la medalla de bronce. Pero queremos subir más”.7 Análisis SWOT Luego de que las metas estratégicas se han establecido, las organizaciones generalmente pasan por un proceso llamado análisis de SWOT mientras elaboran su estrategia. Este proceso incluye evaluar fortalezas y debilidades organizacionales (S y W, por sus siglas en inglés) y oportunidades y amenazas ambientales (O y T, por sus siglas en inglés). Luego, al elaborar la estrategia, los administradores intentan capitalizar las fortalezas organizacionales y aprovechar las oportunidades ambientales. Durante el mismo proceso, pueden buscar formas de superar o contrarrestar las debilidades organizacionales y evitar o parar las amenazas ambientales.8 Análisis de la organización y su ambiente Explorar en el ambiente en busca de amenazas y oportunidades se llama con frecuencia análisis ambiental. Cambios en los gustos de los consumidores y enfrentarse a ofertas de adquisiciones hostiles son amenazas, al igual que nuevas regulaciones gubernamentales que limitarían las oportunidades de una empresa. Amenazas aún más importantes vienen de nuevos productos y nuevos competidores. Entre tanto, las oportunidades son áreas en las que una empresa puede potencialmente expandirse, crecer y aprovechar sus fortalezas existentes. Considere el caso del empresario británico sir Richard Branson y su compañía, Virgin Group Ltd. . Branson inició la empresa en 1968, cuando tenía 17 años, eligió el nombre en reconocimiento de su propia falta de experiencia en el mundo de los negocios. Al paso de los años, Branson ha hecho de Virgin una de las marcas mejor conocidas del mundo, consta de más de 200 compañías de entretenimiento, medios y viajes en todo el mundo. Entre las más conocidas de sus empresas están Virgin Atlantic (una línea


aérea internacional), Virgin Megastores (ventas al menudeo), y V2 Music (etiquetas de grabación). Branson ve amenazas potenciales en forma de otros competidores, como British Airways y KLM para Virgin Atlantic, Tower Records (ventas al menudeo) y EMI Group (música grabada). También ve oportunidades significativas debido al fuerte nombre de su empresa (especialmente en Europa). Una de sus aventuras comerciales más recientes es una nueva empresa de comercio electrónico. Denominada Virgin Mobile , opera como una empresa de telefonía celular. Pero además de proporcionar servicio celular convencional, el teléfono Virgin permite al usuario oprimir un botón rojo para conectarse directamente con un operador de Virgin que vende productos, hace reservaciones de avión y hotel y proporciona muchos otros servicios. Un sitio en Internet también complementa el servicio celular y sus programas relacionados. Virgin Mobile consiguió más de un millón de nuevos clientes durante su primer año de operación y es uno de los líderes de mercado en Gran Bretaña.9 Además de desarrollar un análisis ambiental, que es un análisis de factores externos, los administradores también deben examinar los factores internos. El propósito de un análisis organizacional es comprender mejor las fortalezas y debilidades de una empresa. Las fortalezas pueden incluir un superávit de efectivo, una fuerza de trabajo dedicada, un amplio suministro de talento administrativo, experiencia técnica o poca competencia. Se podrían considerar como debilidades importantes la escasez de efectivo, fábricas viejas, una fuerza de trabajo con un sindicato fuerte, y una imagen pública pobre. Por ejemplo, Branson inició Virgin Mobile en parte porque vio muchas de sus operaciones actuales como conservadoras, negocios tradicionales que podrían estar en riesgo futuro ante nuevas formas de negocios y competencia. Una fortaleza que él emplea es el reconocimiento difundido del nombre que distingue a su empresa. Otra se relaciona con sus finanzas. Branson vendió 49% de Virgin Atlantic a Singapore Airlines por casi mil millones de dólares en efectivo, así retuvo el control de la propiedad y consiguió los fondos que requería para lanzar su nueva empresa. Por otro lado, también admite que ni él ni muchos de sus administradores principales tienen gran experiencia o conocimiento acerca del comercio electrónico, lo que puede ser una debilidad significativa.

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análisis organizacional Proceso de conocimiento de las fortalezas y debilidades de una empresa

Ubicar a la organización en su ambiente El paso final en la elaboración de estrategias es compaginar las amenazas y oportunidades ambientales contra las fortalezas y debilidades corporativas. Este proceso es crucial en la elaboración de la estrategia. Más que ninguna otra faceta de estrategia, emparejar a las compañías con sus ambientes sienta las bases para lograr una planeación y conducción del negocio exitosa. A la larga, este proceso puede también determinar si una empresa generalmente toma riesgos o si se comporta en forma más conservadora. Ambas estrategias pueden ser exitosas. Blue Bell , por ejemplo, es uno de los fabricantes de helado más rentables en el mundo, aunque vende sus productos en sólo una docena de entidades estadounidenses. Con base en Brenham, Texas, Blue Bell controla más del 50% del mercado en cada estado donde tiene negocios. Sin embargo, la empresa ha resistido la tentación de expandirse con demasiada rapidez. Su éxito está basado en la frescura del producto y las entregas frecuentes —fortalezas que pueden sufrir si la compañía se vuelve demasiado grande. Jerarquía de planes Los planes pueden ser vistos en tres niveles: estratégicos, tácticos y operacionales. Las responsabilidades administrativas se definen en cada nivel. Los niveles constituyen una jerarquía debido a que implementar planes es práctico sólo cuando existe un flujo lógico de un nivel al siguiente.

■

Los planes estratégicos reflejan decisiones acerca de la asignación de recursos, prioridades de la compañía y los pasos necesarios para cumplir con las metas estratégicas. Generalmente son creados por el principal equipo de administradores pero, como se señaló anteriormente, a menudo se confía en la participación de los demás integrantes de la organización. La decisión de General Electric de que los negocios viables deben ocupar el primer o el segundo lugar dentro de sus respectivos mercados es cuestión de planeación estratégica.

plan estratégico Plan que refleja decisiones acerca de asignación de recursos, prioridades de la compañía y pasos necesarios para satisfacer las metas estratégicas

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plan táctico Plan de corto alcance relacionado generalmente con la implementación de aspectos específicos de los planes estratégicos de la compañía

plan operativo Plan que establece objetivos a corto plazo para un desempeño diario, semanal o mensual

■ Los planes tácticos son planes de alcance más corto para implementar aspectos específicos de los planes estratégicos de la compañía. Generalmente incluyen a la administración media y alta. La decisión de Coca-Cola de incrementar las ventas en Europa al construir instalaciones de embotellado europeas es un ejemplo de planeación táctica. ■

Los planes operativos, desarrollados por la administración de nivel medio e inferior, establecen metas a corto plazo para un desempeño diario, semanal o mensual. Por ejemplo, McDonald’s establece planes operativos cuando explica a los franquiciatarios precisamente cómo deben cocinar, calentar y servir las Big Macs.

Planeación de contingencia y manejo de crisis Dado que los ambientes de negocios a menudo son difíciles de pronosticar y como lo inesperado puede crear importantes problemas, la mayoría de los administradores reconocen que incluso los planes mejor planteados a veces simplemente no funcionan. Por ejemplo, cuando Walt Disney Company anunció planes para lanzar una línea de cruceros repleta de personajes y temas familiares de Disney los administradores también comenzaron a desarrollar y comercializar paquetes en forma enérgica, los cuales vinculaban cruceros de tres y cuatro días con visitas a Disney World en Florida. De hecho, el viaje inaugural se vendió por completo con más de un año de anticipación, y el primer año estaba reservado con más de seis meses de anticipación antes de lanzar el barco. Sin embargo, tres meses antes de la primera salida, la empresa que construía el primer barco de Disney (el Disney Magic) notificó a la compañía que estaba retrasada en el programa y que la entrega sería varias semanas más tarde. Cuando problemas similares les suceden a otras líneas de cruceros, éstas pueden ofrecer colocar a los pasajeros en itinerarios alternativos. Pero como Disney no tenía otro barco, no le quedó más alternativa que reembolsar el dinero que había cobrado como depósitos de reservación para sus primeros 15 cruceros. A los 20,000 clientes que habían sido desplazados se les ofrecieron grandes descuentos si volvían a reservar en un crucero posterior. Sin embargo, muchos de ellos ya no pudieron reacomodar sus itinerarios y solicitaron reembolsos totales. Es más, algunos culparon a Disney por el problema, y otros expresaron furia a lo que consideraron una mala planeación por el gigante del entretenimiento. Sin embargo, afortunadamente para Disney, el Disney Magic finalmente fue botado y ahora se ha vuelto muy popular y rentable.10 Como los administradores saben que tales cosas pueden suceder, a menudo desarrollan planes alternativos para el caso de que las cosas salgan mal. Dos métodos comunes de tratar con lo desconocido e imprevisto son la planeación de contingencia y el manejo de crisis.

planeación de contingencia Identificar aspectos de una empresa o de su entorno que puedan traer consigo cambios en la estrategia

Planeación de contingencia La planeación de contingencia reconoce la necesidad de encontrar soluciones a aspectos específicos de un problema. Por su propia naturaleza, un plan de contingencia es un protector contra los cambios que pudieran ocurrir. Entonces, la planeación de contingencia es planear para el cambio: busca identificar por adelantado los aspectos importantes de una empresa o su mercado que pudieran cambiar. También identifica las formas en que una empresa responderá a los cambios. Actualmente muchas compañías utilizan programas de cómputo para implementar la planeación de contingencia. Por ejemplo, supongamos que una compañía desarrolla un plan para crear una nueva división. Espera que las ventas se incrementen a una tasa anual del 10% durante los siguientes cinco años, y desarrolla una estrategia de marketing para mantener ese nivel. Pero si las ventas se incrementan en sólo un 5% para el final del primer año. ¿La compañía abandona la aventura comercial, invierte más en publicidad, o espera a ver qué sucede en el segundo año? Cualquiera de estas alternativas es posible. Sin embargo, sin importar la elección de la empresa, sus esfuerzos serán más eficientes si los administradores deciden avanzar en qué hacer en caso de que las ventas caigan por debajo de los niveles planeados. La planeación de contingencia les ayuda a hacer exactamente eso. Disney aprendió de su error con el primer barco, y cuando se lanzó el segundo (el Disney Wonder), los administradores hicieron las cosas en forma distinta. Para empezar, dieron dos semanas adicionales entre la fecha en que el barco se suponía que estaría listo para navegar y su primer crucero programado. También reservaron algunos camarotes en el Disney Magic


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“ ¿ U s a s Ya h o o ? ” Hasta ahora en este capítulo, hemos descrito algunos de los retos de administrar una empresa y señalamos los tipos de habilidades y estrategias que ayudan a los administradores a enfrentar esos retos. El establecimiento y la planeación de metas son elementos críticos a cada paso del ciclo empresarial, como también lo son la organización, la dirección y el control del desempeño. Veamos cómo una empresa de Internet altamente exitosa, Yahoo!, maneja el proceso administrativo al explorar la sección de su sitio electrónico dedicada a la información de la compañía, en . Yahoo! fue la primera guía de navegación en línea de Internet y ahora es líder en tráfico, publicidad y alcance en hogares y empresas. También es la marca de Internet más valiosa y reconocida en el mundo, llega a más de 237 millones de usuarios en 25 países y 13 idiomas. Notará usted que la página inicial de información de Yahoo! contiene diversas categorías:

• Oportunidades de empleo. • Cuarto de impresión. • Oficina de conversación. • Relaciones de inversionista. • Oportunidades publicitarias. • Oportunidades de negocio. • Centro de privacidad y otros. Comience en la página inicial (no la confunda con la popular página de inicio de búsqueda de Yahoo!) y seleccione primero Press Room y luego Company History:

❶ ¿Cuántos años tiene Yahoo! y cómo inició? Continúe la lectura de la página de Company History:

❷ ¿Quiénes fueron las primeras contrataciones de esta empresa de rápido crecimiento, y qué piensa que aportaron a Yahoo! que los funda-

dores Filo y Yang encontraron atractivo? Regrese a la página de Press Room y seleccione Management Team:

❸ ¿Quién es el director ejecutivo actual y qué hace? Regrese a la página de Press Room y seleccione FAQs:

❹ ¿Cuántos diferentes tipos de negocio y servicios proporciona Yahoo!? Regrese una vez más a la página de Press Room, dé un clic en The World of Yahoo!, y vaya a World Yahoo’s!:

❺ Dé un rápido vistazo a varios sitios internacionales de Yahoo! (Elija cualquiera que le interese.) ¿Qué nota acerca de las similitudes entre estos sitios? ¿Qué sugieren estas similitudes acerca de la naturaleza de la estrategia corporativa de Yahoo!?


como respaldo para clientes especialmente molestos que podrían necesitar hospedaje si hubiese retrasos inesperados en el lanzamiento del Disney Wonder. Manejo de crisis Un crisis es una emergencia inesperada que requiere respuesta inmediata. El manejo de crisis incluye los métodos de una organización para tratar con las emergencias. Los eventos trágicos del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York sirvieron claramente para subrayar la importancia del manejo de crisis. Además de la horrenda pérdida de vidas humanas, prácticamente cada empresa en Estados Unidos experimentó costos financieros directos o indirectos. Por ejemplo, como todas las aerolíneas estadounidenses fueron cerradas por varios días y el tráfico aéreo tardó en restablecerse, se perdieron miles de millones de dólares. Los efectos de onda duraron meses, lo que resultó, entre otras cosas, en la bancarrota de U. S. Airways y en importantes recortes en American Airlines a mediados del 2002. Pero otras empresas también fueron afectadas. Los destinos turísticos como Disney World y muchos hoteles perdieron clientes. Como viajaba menos gente en los meses posteriores al 11 de septiembre, las utilidades también declinaron en restaurantes, agencias de renta de autos y expendios de gasolina. Las obras de Broadway en Nueva York vendieron menos boletos, y clientes indecisos en todo el país retrasaron compras importantes al igual que retiraron fondos de sus cuentas bancarias. Compañías transportistas como FedEx y UPS pensaron que era necesario someter la carga a un filtro más intenso (y costoso) de seguridad. Y mucha gente simplemente se quedó en casa durante algunos días luego de ese día trágico, lo que resultó en tiempo de trabajo perdido y una caída en la productividad. Como resultado del 11 de septiembre, más empresas que nunca antes han desarrollado planes de manejo de crisis. Por ejemplo, tanto Reliant Energy

manejo de crisis Métodos de la organización para tratar las emergencias

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Éste es un problema que ni Filterfresh , un distribuidor nacional de café, ni sus repartidores podían haber pronosticado. Desde el 11 de septiembre del 2001, ningún repartidor puede simplemente entrar a los edificios de los clientes y hacer su trabajo. Las medidas de seguridad han agregado una hora a la ruta de los repartidores y a la de cada chofer de la empresa. Filterfresh informa que a nivel nacional, el retraso suma hasta 1,250 horas por semana que tienen que compensarse con 24 repartidores adicionales. “Eso es un aumento del 10% en nuestros costos de mano de obra, sólo para que podamos continuar dando el servicio”, dice un administrador de la empresa.

como Duke Energy confían en centros de comercio de cómputo donde los administradores comerciales compran y venden activamente productos relacionados con la energía. Si un ataque terrorista sucede o un desastre natural como un huracán golpeara sus centros, esencialmente se quedarían fuera del negocio. Antes del 11 de septiembre, las empresas tenían planes de crisis vagos y superficiales. Pero ahora la mayor parte mantiene planes mucho más detallados y completos para el caso de que suceda otra crisis. Por ejemplo, Reliant y Duke han creado centros de comercio secundarios en otras ubicaciones. Para el caso de algún cierre de sus principales centros de comercio, estas empresas pueden transferir con rapidez prácticamente todas sus principales actividades de comercio a los centros secundarios en 30 minutos o menos. Sin embargo, desafortunadamente, como es imposible pronosticar el futuro con precisión, ninguna organización puede nunca estar perfectamente preparada para cada eventualidad.


1. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es un propósito básico del establecimiento de metas? [Seleccione una] (a) Las metas muestran al gobierno lo que la empresa espera lograr. (b) Las metas establecen dirección y guía. (c) Las metas ayudan a la asignación directa de recursos. (d) Las metas ayudan a definir la cultura corporativa. (e) Las metas ayudan a los administradores a evaluar el desempeño.

2. VERDADERO O FALSO Aunque las organizaciones necesitan establecer metas a largo plazo, intermedias y a corto plazo, existe poca relación entre estos tres tipos de metas. 3. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes es un plan de contingencia? [Seleccione uno] (a) Programar pedidos de suministro; (b) colocar un anuncio para contratar nuevos empleados; (c) crear una nueva campaña publicitaria; (d) decidir qué división vender si la empresa se queda corta de efectivo; (e) todo lo anterior. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2, Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-4.


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El proceso administrativo Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar recursos financieros, físicos, humanos y de información para lograr metas. Los administradores supervisan el uso de todos estos recursos en sus respectivas empresas. Todos los aspectos del trabajo de un administrador están interrelacionados. De hecho, es probable que durante el curso de un día un administrador participe en cada una de estas actividades.

administración Proceso de planificación, organización, dirección y control de los recursos de una empresa para lograr sus metas

Planificación Determinar lo que la organización necesita hacer y cómo hacerlo mejor requiere planificación. La planificación tiene tres componentes principales. Como hemos visto, comienza cuando los administradores determinan las metas de la compañía. Luego, desarrollan una estrategia detallada para lograr esas metas. Después de que una estrategia se desarrolla, ellos designan planes tácticos y operacionales para implementar la estrategia. Cuando se creó Yahoo! , por ejemplo, los principales administradores de la empresa establecieron la meta estratégica de convertirse en una importante compañía en el entonces emergente mercado de motores de búsqueda en Internet. Pero luego vino la parte difícil —descifrar cómo hacerlo—. Comenzaron por evaluar las formas reales en que la gente utilizaba Internet y concluyeron que los usuarios querían ser capaces de satisfacer una amplia gama de necesidades, preferencias y prioridades yendo a la menor cantidad de sitios posible para encontrar lo que buscaban. Así, uno de los componentes de la estrategia de Yahoo! fue fomentar sociedades y relaciones con otras compañías para que los navegadores potenciales de Internet pudieran elegir entre diversas fuentes a través de un solo portal —que sería Yahoo!—. Así, la meta de la sociedad emergió como uno de los planes tácticos para ir hacia delante. Los administradores de Yahoo comenzaron entonces a realizar alianzas con diversos socios como Reuters , Standard & Poor’s y Associated Press (para cobertura de negocios), RE/Max (para información en bienes raíces), y una amplia gama de proveedores de información especializados en deportes, clima, entretenimiento, compras y viajes. La creación de estos acuerdos de sociedad individuales con cada uno de estos socios representa una forma de planeación operacional.

Organización Hewlett-Packard (HP) fue alguna vez una de las empresas líderes en alta tecnología en el mundo, pero comenzó a perder algo de su brillo hace unos cuantos años. En forma irónica, una de las principales razones de su declive podía rastrearse hasta lo que alguna vez había sido una fortaleza importante. Específicamente, HP se había enorgullecido de ser poco más que una confederación corporativa de empresas individuales. En ocasiones, estas empresas incluso terminaban compitiendo entre sí. Este enfoque había resultado benéfico durante gran parte de la historia de la empresa: era más fácil para cada negocio tomar sus propias decisiones en forma rápida y eficiente, y la competencia mantenía cada unidad en funcionamiento. Sin embargo, hacia finales de la década de 1990, los problemas se hicieron evidentes y nadie podía entender lo que sucedía. Entra Ann Livermore, entonces titular del negocio de software y servicios de la empresa. Livermore se percató de que la estructura que había servido tan bien durante el pasado, en ese momento ya retrasaba a la empresa. Para recuperar su nivel competitivo, HP necesitaba una estrategia de Internet integrada a lo largo de toda la empresa. Desafortunadamente, la organización altamente descentralizada lo hacía imposible. Livermore dirigió el impulso para crear una organización que condujera a un solo plan de Internet. “Sentí que podía ser la compañía más poderosa en la industria”, dijo ella, “si hubiésemos podido alinear nuestros hardware, software y servicios”. Finalmente, un nuevo equipo de directores ejecutivos recibió el control de la compañía, y cada componente importante de la estructura de la empresa fue reorganizado. Hoy, bajo el liderazgo de la directora ejecutiva Carly Fiorina y con su adquisición de Compaq Computer, HP muestra señales de recrear la magia de sus primeros años.11

planificación Proceso administrativo para determinar qué necesita hacer una organización y la mejor forma de hacerlo

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organización Proceso administrativo para determinar la mejor forma de arreglar los recursos y actividades de una empresa en una estructura coherente

dirección Proceso administrativo de guiar y motivar a los empleados para satisfacer los objetivos de una organización

A este proceso —determinar la mejor forma de organizar los recursos de una empresa y sus actividades en una estructura coherente— se le llama organización. (Exploramos este tema con más detalle en el capítulo 7.)

Dirección Los administradores tienen el poder de dar órdenes y demandar resultados. Sin embargo, dirigir incluye actividades más complejas. Cuando está en la dirección, un administrador trabaja para guiar y motivar a los empleados a satisfacer los objetivos de la empresa. Andrall Pearson, por ejemplo, ha cambiado completamente su método de dirigir a los empleados. Gordon Bethune, director ejecutivo de Continental Airlines , es un excelente ejemplo de un administrador eminente para motivar a sus empleados. Cuando se hizo cargo de la problemática aerolínea en 1994, la moral era muy baja, la mayoría de sus empleados odiaban sus trabajos y el desempeño de la empresa estaba entre lo peor de la industria. Casi inmediatamente, Bethune comenzó a escuchar a sus empleados para aprender de sus problemas y oír cómo pensaban que la compañía podía mejorarse. También empezó a recompensar a todos cuando las cosas iban bien y continuó en comunicación regular con todos los empleados de Continental. Hoy, la empresa está colocada entre las mejores de la industria y regularmente se identifica como uno de los mejores lugares para trabajar en Estados Unidos. Tanto en el 2000 como en el 2001, Continental fue nombrada la aerolínea de mayor calidad en Estados Unidos, con base en la encuesta de satisfacción del cliente de J. D. Powers.12

Control control Proceso administrativo de monitorear el desempeño de una organización para asegurarse de que cumple con sus metas

Como jefe de campo de los Yankees de Nueva York , Joe Torre ha logrado (desde 1996) sostener un empleo delicado (el equipo ha tenido 21 managers en 25 años). Desde luego, Torre ha ganado cuatro series mundiales en un lapso de siete años, y por mucho, su éxito se deriva de su capacidad como motivador. Él prefiere tratos de iguales con los “subordinados” (jugadores de béisbol multimillonarios), y no ve ninguna razón para castigar los fracasos (lo que es una dificultad rutinaria en el trabajo de un beisbolista). Muchos observadores —que incluyen al jefe de Torre, George Steinbrenner— piensan que su método sería eficaz en un ambiente de negocios.

Control es el proceso de monitoreo del desempeño de una empresa para asegurarse de que ésta cumple sus metas. Todos los directores ejecutivos deben poner mucha atención a los costos y al desempeño. De hecho, el control hábil, como una dirección innovadora, es una de las razones por las que Gordon Bethune ha sido tan exitoso en Continental. Por ejemplo, la empresa se enfoca casi implacablemente en numerosos indicadores de desempeño que pueden ser medidos y ajustados constantemente. Todo, desde las llegadas puntuales hasta los errores de manejo de equipaje, el número de asientos vacíos en un avión y hasta las encuestas de satisfacción de empleados y clientes es monitoreado en forma regular y rutinaria. Si las llegadas a tiempo comienzan a bajar, Bethune se enfoca en el problema y lo arregla. Si los subordinados de un administrador sustentan exámenes poco menos que brillantes, ese administrador pierde parte de su bono. Como resultado, ningún elemento del desempeño de la empresa puede desviarse demasiado antes de que esto se note y arregle.


Establecer estándares

Medir el desempeño

Sí

¿El desempeño medido concuerda con los estándares?

Continuar con las actividades actuales

No

Ajustar el desempeño o los estándares

En la figura 6.3 se ilustra el proceso de control que comienza cuando la administración establece estándares, a menudo para el desempeño financiero. Si, por ejemplo, una compañía desea incrementar las ventas en un 20% durante los siguientes 10 años, entonces un estándar apropiado podría ser un incremento de alrededor de 2% al año. Los administradores miden entonces el desempeño real contra los estándares. Si las dos cantidades concuerdan, la organización continúa el curso presente. Sin embargo, si tienen una variación significativa, una u otra, requieren ajuste. Si las ventas se han incrementado en un 2.1% para el final del primer año, las cosas probablemente están bien. Si las ventas caen un 1%, puede requerirse alguna revisión de planes. Tal vez deba considerarse bajar la meta original o quizá gastar más en publicidad. El control también puede mostrar dónde va mejor de lo esperado el desempeño, y, así, servir como base para otorgar recompensas o reducir costos. Por ejemplo, cuando recientemente Ford introdujo la nueva Explorer SportsTrac (un SUV con caja de pickup), las ventas iniciales fueron tan fuertes que la empresa pudo retrasar una campaña de publicidad importante durante tres meses ya que de cualquier manera vendía todos los vehículos que podía fabricar.

Tipos de administradores Aunque todos los administradores planean, organizan, dirigen y controlan, no todos tienen el mismo grado de responsabilidad para estas actividades. Así, resulta útil clasificar a los administradores de acuerdo con sus áreas de responsabilidad.

Niveles administrativos Los tres niveles básicos de administración son: principal, intermedio y de primera línea. La mayor parte de las empresas tienen más administradores de nivel intermedio que principales, y más administradores de primera línea que de nivel intermedio. Tanto el poder de los administradores como la complejidad de sus tareas se incrementan conforme ascienden en la escala.

■ FIGURA 6.3 El proceso de control

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administrador principal Administrador responsable ante el consejo administrativo y los accionistas del desempeño general y la eficacia de una empresa

administrador de nivel intermedio Administrador responsable de implementar estrategias, políticas y decisiones tomadas por los administradores principales

administrador de primera línea Gerente responsable de supervisar el trabajo de los empleados

Administradores principales Como Marjorie Scardino, Kenneth Chenault y Andrall Pearson, el reducido número de ejecutivos que tienen la oportunidad de guiar las fortunas de la mayor parte de las compañías son los administradores principales. Los títulos comunes de los administradores principales son presidente, vicepresidente, tesorero, director ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés), y director de finanzas (CFO, por sus siglas en inglés). Los administradores principales son responsables por el desempeño en general y la eficacia de la empresa. Establecen políticas generales, formulan estrategias, aprueban las decisiones significativas y representan a la compañía en tratos con otras empresas y con algunos cuerpos gubernamentales. Administradores de nivel intermedio Apenas debajo de la clasificación de los administradores principales se sitúa otro grupo que también ocupa posiciones de considerable autonomía e importancia, son los llamados administradores de nivel intermedio. Títulos como gerente de planta, gerente de operaciones y gerente de división designan los puestos de administración intermedia. En general, los administradores de nivel intermedio son responsables de implementar las estrategias, políticas y decisiones tomadas por los administradores principales. Por ejemplo, si éstos deciden introducir un nuevo producto en 12 meses o recortar costos en un 5% durante el siguiente trimestre, los administradores de nivel intermedio deben decidir cómo cumplir con estas metas. El gerente de un centro de servicio de American Express, de un centro de distribución de Pearson o de un centro de cobro de restaurantes Tricon, probablemente será un administrador de nivel intermedio. Administradores de primera línea Quienes ostentan títulos de supervisor, gerente de oficina y líder de grupo son administradores de primera línea. Aunque emplean la mayor parte de su tiempo trabajando con, y supervisando a, los empleados que les reportan, las actividades de los administradores de primera línea no están limitadas a ese campo. Por ejemplo, en una obra en construcción, el gerente de proyecto no sólo se asegura de que los trabajadores realicen la construcción como lo haya especificado el arquitecto, sino que también interactúa ampliamente con proveedores de materiales, funcionarios de la comunidad y administradores de nivel intermedio y principales de la oficina central. Un gerente de ventas del Educational Publishing Group de Pearson y el gerente de un establecimiento propio de Taco Bell también serían considerados gerentes de primera línea.

Áreas de administración En cualquier compañía grande, los administradores principales, de nivel intermedio y de primera línea trabajan en una diversidad de áreas, como recursos humanos, operaciones, marketing, información y finanzas. En su mayor parte, estas áreas corresponden a los tipos de habilidades administrativas básicas descritas posteriormente en este capítulo y a la gran variedad de principios de negocios y actividades analizados en el resto del libro. Gerentes de recursos humanos La mayor parte de las empresas tienen gerentes de recursos humanos, quienes contratan y capacitan empleados, evalúan su desempeño y determinan la compensación. En las empresas grandes, los distintos departamentos tratan por separado con el reclutamiento y la contratación, los niveles salariales y las relaciones sindicales. Un negocio pequeño puede tener un solo departamento (o incluso una sola persona) responsable de todas las actividades de recursos humanos. (Analizamos algunos temas fundamentales de la administración de recursos humanos en el capítulo 8). Gerentes de operaciones Como veremos en el capítulo 14, el término operaciones se refiere a los sistemas por los que una empresa produce bienes y servicios. Entre otras actividades, los gerentes de operaciones son responsables de la producción, el inventario y el control de calidad. Las compañías de manufactura como Texas Instruments, Ford y Caterpillar tienen una fuerte necesidad de gerentes de operaciones a diversos niveles. Esas empresas generalmente tienen un vicepresidente de operaciones (principal), un director de planta (intermedio), y supervisores de producción (administradores de primera línea). En años recientes, las prácticas administrativas seguras se han vuelto importantes para una diversidad de organizaciones de servicio.


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Gerentes de marketing Como veremos en el capítulo 10, el marketing abarca el desarrollo, precios, promoción y distribución de productos y servicios. Los gerentes de marketing son responsables de llevar los productos de los fabricantes a los consumidores. El marketing es especialmente importante para las empresas que manufacturan productos para el consumidor, como Procter & Gamble (P&G), Coca-Cola y Levi Strauss. Dichas empresas a menudo tienen gran cantidad de gerentes de marketing en diversos niveles. Por ejemplo, una empresa grande de productos al consumidor es probable que tenga un vicepresidente de marketing (principal), varios administradores de marketing regionales (intermedio) y varios gerentes de ventas de distrito (administradores de primera línea). (Las diferentes áreas de marketing se analizan en la Parte 3 de este libro.) Gerentes de información Un puesto relativamente nuevo en muchas empresas es el de gerente de información, quien diseña e implementa los sistemas para acopiar, organizar y distribuir información. Incrementos grandes tanto en el volumen de la información como en la capacidad de administrarla, han llevado al surgimiento de esta importante función. Aunque son relativamente pocos en número, las filas de los gerentes de información están aumentando en todos los niveles. Algunas empresas tienen una posición de dirección principal llamada director de información (CIO, por sus siglas en inglés). Los administradores de nivel intermedio ayudan a diseñar sistemas de información para las divisiones o plantas. Los gerentes de sistemas de cómputo dentro de empresas más pequeñas son casi siempre administradores de primera línea. (La administración de información se analiza con más detalle en el capítulo 16.) Administradores de finanzas Casi todas las compañías tienen administradores financieros para planificar y supervisar sus funciones contables y los recursos financieros. Los niveles de administración financiera pueden incluir un director de finanzas (CFO) o vicepresidente de finanzas (principal), o contralor de división (intermedio), y un supervisor de contabilidad (administrador de primera línea). Algunas instituciones —por ejemplo NationsBank y Prudencial — incluso han hecho de la administración financiera eficaz la razón de ser de la empresa. (La administración financiera se analiza con más detalle en la Parte 5 de este libro.) Otros gerentes Algunas empresas también emplean administradores especializados. Por ejemplo, muchas compañías tienen gerentes de relaciones públicas. Compañías químicas y farmacéuticas como Monsanto y Merck tienen gerentes de investigación y desarrollo. La gama de posibilidades es amplia, y las áreas de administración están limitadas sólo por las necesidades y la imaginación de la empresa.

En el foro anual de directores de finanzas de Business Week, los administradores financieros de compañías como GE Capital, Toysrus.com, y Oracle Corporation enfatizaron el hecho de que el director de finanzas ya no es sólo un triturador de números de alto nivel. En un mundo que cambia constantemente por la tecnología, el director de finanzas de hoy juega un papel fundamental en la tan llamada “transformación electrónica”, especialmente al evaluar las nuevas tecnologías como oportunidades de inversión y en descifrar cómo financiar los nuevos modelos de negocio.

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4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes actividades no es parte del proceso administrativo? [Seleccione una] (a) Planeación; (b) organización; (c) coordinación; (d) liderazgo; (e) control. 5. VERDADERO O FALSO En general, existen tres niveles de administración básicos en la mayor parte de las organizaciones.

6. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes es un área de administración básica? [Seleccione una] (a) Recursos humanos; (b) operaciones; (c) marketing; (d) finanzas; (e) todas las anteriores. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-4.

Habilidades administrativas básicas Aunque la variedad de posiciones administrativas es casi ilimitada, el éxito que la gente disfruta en esos puestos a menudo queda acotado por sus habilidades y capacidades. Los administradores eficaces deben desarrollar habilidades técnicas, de relaciones humanas, conceptuales, de toma de decisiones y de administración del tiempo. Desafortunadamente, estas habilidades son bastante complejas, y es extraño encontrar un administrador que sea excelente en todas las áreas.

Habilidades técnicas habilidades técnicas Destrezas requeridas para realizar tareas especializadas

Las habilidades requeridas para desempeñar tareas especializadas se llaman habilidades técnicas. La capacidad de un programador para escribir un código, la de un animador para dibujar y la de un contador para auditar los registros de una compañía son ejemplos de habilidades técnicas. La gente desarrolla habilidades técnicas combinando educación y experiencia. Las habilidades técnicas son especialmente importantes para los administradores de primera línea. Muchos de estos gerentes emplean un tiempo considerable en ayudar a los empleados a resolver problemas relacionados con el trabajo, en capacitarlos en procedimientos más eficientes, y en vigilar el desempeño.

Habilidades de relaciones humanas habilidades de relaciones humanas Capacidades para comprender y llevar una buena relación con la gente

Los administradores eficaces tienen también generalmente buenas habilidades de relaciones humanas —específicamente, habilidades que les permiten entender y llevarse bien con las demás personas—. Un administrador con habilidades deficientes en relaciones humanas puede tener problemas para convivir con los subordinados, ocasionar que empleados valiosos renuncien o soliciten una transferencia, y contribuir a crear una baja moral. Hoy, Andrall Pearson trabaja bien con la gente, se divierte cuando trabaja y logra que todos se sientan emocionados con el trabajo. También se preocupa realmente por el bienestar de sus empleados. Del mismo modo lo hace Gordon Bethune, quien rutinariamente visita a sus empleados en toda la compañía. Un administrador de equipaje reporta en el mostrador de Continental en Newark, Nueva Jersey: “cualquiera que haya trabajado aquí más de dos meses puede reconocer a Gordon”. Aunque las habilidades de relaciones humanas son importantes a todos los niveles, probablemente lo sean más para los administradores de nivel intermedio, que a menudo deben actuar como puentes entre los administradores principales, los de primera línea y


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“Me gusta pensar que soy un buen tipo. Naturalmente, a veces uno tiene que pisar algunas caras.”

los gerentes de otras áreas de la organización. Los administradores deben tener buenas habilidades de comunicación. Muchos administradores han encontrado que ser capaces de entender a los demás y hacer que los demás los entiendan constituye una buena parte del poder mantener buenas relaciones en una organización.13

Habilidades conceptuales Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad de una persona de pensar en lo abstracto, de diagnosticar y analizar distintas situaciones, y ver más allá de la situación actual. Las habilidades conceptuales ayudan a los administradores a reconocer las oportunidades y amenazas de los nuevos mercados. También puede ayudarlos a analizar los probables resultados de sus decisiones. La necesidad de poseer habilidades conceptuales difiere en los diversos niveles administrativos. Los administradores principales dependen más de las habilidades conceptuales, los de primera línea menos. Aunque los propósitos y las necesidades diarias de los diversos empleos difieren, se requiere poseer habilidades conceptuales en casi cualquier actividad relacionada con el trabajo. En muchas formas, las habilidades conceptuales pueden ser el ingrediente más importante en el éxito de los ejecutivos dedicados a los negocios de comercio electrónico. Por ejemplo, la capacidad de prever cómo una solicitud de negocios en particular será afectada o puede traducirse al Internet es claramente de naturaleza conceptual. El recuadro “Es un mundo conectado” que se comenta en este capítulo analiza esta idea con más detalle.

“Cualquiera que haya trabajado aquí más de dos meses puede reconocer a Gordon.” ~Gerente de equipaje EN EL MOSTRADOR DE CONTINENTAL EN NEWARK, NUEVA JERSEY, ACERCA DEL PRESIDENTE DE LA AEROLÍNEA, GORDON BETHUNE

habilidades conceptuales Capacidades de pensar en lo abstracto, diagnosticar y analizar diferentes situaciones, y de ver más allá de la situación presente

Habilidades de toma de decisiones Las habilidades de toma de decisiones incluyen la capacidad de definir problemas y seleccionar la mejor acción a seguir. En la figura 6.4 se ilustran los siguientes pasos básicos de la toma de decisiones:

1. Definir el problema, reunir los hechos e identificar soluciones alternativas. Vivendi Universal , por ejemplo, es una gran compañía francesa de entretenimiento y medios. Los principales administradores de la empresa decidieron recientemente que necesitaban una presencia más fuerte en Estados Unidos si querían continuar su misión de buscar convertirse en una poderosa compañía global de medios. Así, definieron su problema como cuál sería la mejor forma de entrar al mercado de medios estadounidense. Subsecuentemente determinaron que existían dos alternativas: comenzar de la nada una empresa de medios nueva o comprar alguna ya existente.

habilidades de toma de decisiones Capacidades para definir problemas y seleccionar los mejores cursos de acción

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■ FIGURA 6.4 Proceso de toma de decisiones

Definir el problema Reunir hechos y desarrollar alternativas

Evaluar alternativas Seleccionar la mejor alternativa

Implementar la alternativa elegida Dar seguimiento y evaluar la alternativa elegida

2. Evaluar cada alternativa y seleccionar la mejor. Los administradores de Vivendi Universal se percataron de que tomaría muchos años y una gran inversión de efectivo lanzar una empresa de medios nueva a partir de la nada. También reconocieron que al existir una consolidación en la industria estadounidense de los medios, comprar una empresa ya existente sería algo relativamente fácil. Un análisis posterior identificó a Houghton Mifflin, una de las últimas editoriales independientes, como un objetivo de adquisición atractivo.

3. Implementar la alternativa elegida, dar un seguimiento periódico y evaluar la eficacia de esa elección. Los ejecutivos de Vivendi Universal comenzaron a negociar cautelosamente con los principales administradores de Houghton Mifflin a mediados del 2001. En pocas semanas, las dos empresas llegaron a un acuerdo: Vivendi Universal adquiriría el 100% de Houghton Mifflin, con lo que ésta proporcionó a la compañía francesa exactamente lo que buscaba —una entrada viable a los mercados estadounidenses—.14 Por desgracia, posteriormente Vivendi enfrentó tiempos difíciles, y el 14 de agosto del 2002 anunció que intentaría vender Houghton Mifflin con el fin de reunir el tan necesitado efectivo.

Habilidades de administración del tiempo habilidades de administración del tiempo Capacidades asociadas con el uso productivo del tiempo

Las habilidades de administración del tiempo se refieren al uso productivo que los administradores hacen de su tiempo. Por ejemplo, en el 2001, el director ejecutivo de ExxonMobil, Lee Raymond, recibía un salario anual de 5.2 millones de dólares. Supongamos que trabajara 50 horas a la semana y tomara dos semanas de vacaciones al año, entonces Raymond ganaba 2,000 dólares por hora, aproximadamente 33 dólares por minuto. Cualquier cantidad de tiempo que Raymond desperdiciara representaba claramente un gran costo para ExxonMobil y sus accionistas. Desde luego, la mayoría de los administradores reciben salarios mucho más pequeños que Raymond. Sin embargo, su tiempo también es valioso, y el mal uso que hagan de él se traduce en costos y productividad perdida. (En realidad, este ejemplo subestima las ganancias de Raymond; él también recibió una compensación adicional diferida como opciones de compra de acciones y beneficios de retiro.) Para manejar el tiempo eficazmente, los administradores deben abordar cuatro principales causas de tiempo perdido:

1. Papeleo. Algunos administradores emplean demasiado tiempo en decidir qué hacer con cartas y reportes. Muchos de los documentos de este tipo son rutinarios y pueden ser manejados con rapidez. Los administradores deben aprender a reconocer los documentos que requieren más atención.

2. Teléfono. Los expertos estiman que los administradores son interrumpidos por el teléfono cada cinco minutos. Para manejar este tiempo con más eficacia, sugieren hacer que un asistente filtre todas las llamadas y separar un cierto bloque de tiempo cada día para regresar las llamadas importantes. Desafortunadamente, el uso explosivo de los teléfonos celulares parece empeorar este problema aún más para muchos administradores.

3. Juntas. Muchos administradores emplean tanto como cuatro horas de su día en juntas. Para ayudar a mantener este tiempo productivo, la persona que maneja las juntas debe especificar una agenda clara, iniciar puntualmente, mantener a todos enfocados en la agenda, y terminar a tiempo.


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es un

CONECTADO

MUND

Siempre en contacto Los teléfonos celulares, que alguna vez fueron novedad, hoy son algo común. Al caminar por cualquier aeropuerto o centro de negocios grande, usted verá docenas de personas sentadas, recargadas en las paredes o deambulando al mismo tiempo que realizan un negocio por medio de sus celulares. Otras tecnologías de comunicación populares incluyen asistentes digitales personales (PDA, por sus siglas en inglés) y computadoras portátiles extra chicas. Algunos aparatos incorporan las tres funciones: comunicación telefónica, computadora y conectividad a Internet. Usted puede obtener accesorios (impresoras portátiles, teclados que se doblan), y si no quiere aprender todas las nuevas tecnologías, los proveedores de servicio de Internet pueden poner a su disposición correos de voz, correos electrónicos e información de negocios a través de la World Wide Web en su computadora personal. Las nuevas tecnologías han vuelto a muchos administradores mucho más productivos que antes. En la actualidad es más fácil supervisar el trabajo en lugares remotos, estar en contacto con clientes y familiares, y compartir la información con la casa matriz cuando se está de viaje. Sin embargo, al mismo tiempo, los mismos

aparatos plantean problemas para muchos ejecutivos ocupados. Como siempre están disponibles, tienen menos tiempo y oportunidad para desconectarse de su trabajo. En el pasado, los administradores tenían tiempo libre mientras se trasladaban hacia el trabajo o de éste a su casa, o cuando se alejaban de su oficina para comer. Ahora, muchos están completamente accesibles durante estos momentos. Así, lo que alguna vez fue un agradable descanso de una hora para tomar el almuerzo, a la mitad del día, se puede convertir en una sesión de trabajo al poder realizar ésta por teléfono en la cafetería de la esquina. Incluso las vacaciones son víctimas de la tecnología —padres que toman vacaciones con sus hijos en Disney World pueden entrar al café Internet del hotel durante unos minutos para recibir los mensajes en línea de la oficina. Afortunadamente, el administrador sagaz que desee recuperar algo del control sobre este aspecto de su vida realmente ahora tiene más control del que se esperaría. Hay que enfrentarlo —lo único que tiene que hacer es apagar todo—. Aún así, con el asalto de cada vez más formas de estar conectado, se vuelve más difícil para los tensos administradores encontrar algunos minutos alejados de las demandas continuas de la vida de ejecutivo.

4. Correo electrónico. Cada vez más, los administradores confían fuertemente en el correo electrónico y otras formas de comunicación electrónica. Como los memorandos y las llamadas telefónicas, muchos mensajes de correo electrónico no son particularmente importantes, algunos incluso resultan triviales. Como resultado, se desperdicia el tiempo cuando los administradores deben clasificar una diversidad de carpetas, charolas de entrada y archivos electrónicos.

Habilidades administrativas para el siglo

XXI

Aunque las habilidades analizadas en este capítulo se han constituido desde hace mucho tiempo en parte importante en la carrera de todos los administradores exitosos, continúa el surgimiento de nuevos requerimientos de habilidades. Al entrar en el siglo XXI, la mayoría de los expertos señalan la importancia creciente de adquirir habilidades que incluyen la administración global y la tecnología. Habilidades de administración global Los administradores del mañana deben equiparse con las herramientas especiales, técnicas y habilidades necesarias para competir en un ambiente global. Necesitarán entender los mercados extranjeros, las diferencias culturales y los motivos y prácticas de los rivales foráneos. En un nivel más práctico, las empresas necesitarán administradores capaces de entender las operaciones internacionales. En el pasado, la mayor parte de las empresas contrataban administradores locales para dirigir sus operaciones en los diversos países donde operaban. Sin embargo, más recientemente, la tendencia ha sido transferir administradores a los sitios foráneos. Esta práctica ayuda a las empresas a transferir mejor sus culturas corporativas hacia las operaciones desarrolladas en el extranjero. Además, las asignaciones foráneas ayudan a los administradores a prepararse mejor para la competencia internacional

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Lo que MTV necesitaba para dirigir sus operaciones en China era alguien que entendiera tanto a los conservadores funcionarios que regulan la televisión china como a la élite urbana juvenil de ese país. La compañía eligió a Li Yifei, de 37 años, una estudiante de ciencias políticas en Baylor University, interna de la Organización de las Naciones Unidas, consultora en relaciones públicas y campeona de tai chi. Li ha traído para los chinos el equivalente de los premios MTV a la televisión propiedad del estado, y aunque el programa solo tuvo un 7.9% de audiencia, ella señala con rapidez que en China eso significa 150 millones de personas (aproximadamente la mitad de la población estadounidense).

al avanzar dentro de la organización. General Motors tiene actualmente casi 500 gerentes estadounidenses en puestos foráneos. Habilidades de administración y tecnología Otro aspecto significativo que enfrentan los administradores del mañana es la tecnología, especialmente en lo que se relaciona con la comunicación. Los administradores siempre han tenido que tratar con información. Sin embargo, en el mundo actual, la cantidad de información ha alcanzado proporciones asombrosas. Sólo en Estados Unidos, la gente intercambia cientos de millones de mensajes de correo electrónico diariamente. Nuevas formas de tecnología se han agregado a la capacidad de los administradores de procesar información y, simultáneamente, se vuelven más importantes para organizar e interpretar una profusión de entradas siempre en aumento. La tecnología también ha comenzado a cambiar la forma en que la interacción de los administradores moldea las estructuras corporativas. Por ejemplo, las redes de cómputo existen porque ya no es demasiado caro poner una computadora en prácticamente todos los escritorios de una compañía. A cambio, la red desarrollada controla el flujo de la vida de la empresa —información—. Esta información ya no fluye estrictamente de arriba abajo a través de las jerarquías. Ahora fluye hacia todos en forma simultánea. Como resultado, las decisiones se toman con mayor rapidez y más gente participa. Con el correo electrónico, las videoconferencias y otras formas de comunicación, ni el tiempo ni la distancia —ni tales fronteras corporativas como los departamentos y las divisiones— pueden evitar que la gente trabaje de manera más cercana. Más que nunca, las burocracias se deshacen, al tiempo que la planeación, la toma de decisiones y otras actividades comienzan a beneficiarse de la construcción de equipos y del trabajo en equipo.

Administración y la cultura corporativa cultura corporativa Experiencias compartidas, historias, creencias y normas que caracterizan a una organización

Cada organización —grande o pequeña, más o menos exitosa— tiene un inequívoco “tacto” para serlo. Tal como todos los individuos tienen una personalidad exclusiva, cada compañía tiene una identidad única llamada cultura corporativa: las experiencias compartidas, historias, creencias y normas que caracterizan una organización. Esta cultura ayuda a definir el trabajo y el clima de negocios que existe en una organización. Una fuerte cultura corporativa sirve para distintos propósitos. En primer lugar, dirige los esfuerzos de los empleados y ayuda a todos a trabajar para alcanzar las mismas metas. Por ejemplo, algunas culturas enfatizan el éxito financiero hasta el extremo, mientras que


lo que pretende ¿SE DIRIGE USTED A MI? Sólo porque tengamos herramientas de comunicación internacional, como Internet, no debemos simplemente ignorar la cultura local cuando nos comuniquemos con alguien que esté en otro país. Siempre es una buena idea recordar quién está al otro lado de una línea T-3. La mayoría de las personas suelen ser notoriamente informales cuando hablan entre sí. Lo mismo sucede en las comunicaciones de correo electrónico, e Internet nos permite difundir el mensaje de informalidad por todo el mundo. Sin embargo, desafortunadamente, demasiada informalidad en los correos electrónicos puede enviar un mensaje equivocado. En algunos lugares, usted será visto como demasiado confianzudo (o incluso demasiado agresivo). En algunas culturas, como en el Reino Unido, Alemania y Japón, a la gente le agrada un poco de formalidad, incluso en sus correos electrónicos. Por ejemplo, tenga cuidado en utilizar el primer nombre o un tono de voz casual (sí, usted tiene un tono de voz cuando escribe). Ponga atención a su gramática: el lenguaje descuidado a menudo es un punto en contra y mucha gente lo considera auto-

máticamente como señal de mala educación. Trate de organizar su mensaje en forma lógica. En algunas culturas, un mensaje de Internet se percibe como una carta con estructura formal. No espere siempre que la gente responda en forma inmediata. Las distintas culturas tienen conceptos diferentes del tiempo, y el concepto del tiempo de una persona juega un papel importante en su sentido de cuándo responder a un mensaje. Exigir una respuesta inmediata en Brasil o México es una buena forma de enviar su mensaje al final de una pila de correo electrónico. Finalmente, recuerde que mucha gente es bombardeada con correos electrónicos, y muchos de ellos piensan que tratar con un aluvión de comunicaciones impone una carga en su tiempo. Comuníquese en forma electrónica sólo cuando tenga algo que decir de manera rápida o cuando requiera una respuesta. Como siempre, el trasfondo en las comunicaciones es conocer la cultura en la que su mensaje será recibido. Investigue algo acerca de la cultura de la persona con la que vaya a tratar antes de participar con ella en una conversación electrónica.

otras se enfocan más en la calidad de vida. Además, la cultura corporativa ayuda a los recién llegados a aprender los comportamientos aceptados. Si el éxito financiero es la clave de una cultura, los recién llegados aprenden con rapidez que se espera trabajen jornadas largas y duras, y que “el ganador” es el que trae los mayores ingresos. Pero si la calidad de vida es más fundamental, los recién llegados aprenden que es más aceptable pasar menos tiempo en el trabajo y se alienta el balancear el trabajo con el tiempo libre. ¿De dónde viene la cultura de una empresa? En algunos casos, emana de los días de la fundación de la organización. Empresas como Walt Disney Company, Hewlett-Packard, Wal-Mart y J. C. Penney , por ejemplo, aún llevan el sello de sus fundadores. En otros casos, la cultura de una organización se forja durante un largo periodo mediante una estrategia de negocios constante y enfocada. PepsiCo , por ejemplo, tiene una cultura orientada al logro vinculada con su meta desde hace largo tiempo de alcanzar a su mayor competidor, Coca-Cola . En forma similar, Apple Computer tiene un tipo de cultura “de contra cultura” que se deriva de su propia imagen-razón social como alternativa al modelo corporativo serio implantado por IBM para los fabricantes de computadoras.

Comunicación de la cultura y manejo del cambio La cultura corporativa influye en la filosofía administrativa, el estilo y el comportamiento. Por lo tanto, los administradores deben considerar cuidadosamente el tipo de cultura que desean para sus organizaciones y luego trabajar para nutrir esa cultura al comunicarse con todos los que trabajan ahí. Por ejemplo, Wal-Mart está muy consciente de la necesidad

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Antes, cuando la compañía tenía un valor de 60 mil millones de dólares (o cuando mucha gente lo creía así), Enron ponía poca atención al costo de traer elefantes a las juntas de trabajo de los empleados. El Día de la Secretaria exigía regalos de Waterford Crystal, y el día que las acciones de la empresa llegaron su precio máximo de 50 dólares, los empleados encontraron billetes de 100 dólares en sus escritorios. En la compañía había computadoras portátiles y las más modernas sillas ergonómicas, y prácticamente todos viajaban en primera clase y se hospedaban en hoteles de cinco estrellas. La cultura de Enron era de tomar riesgos, a toda velocidad, y los expertos concuerdan en que una de las razones de su fracaso fue la ausencia de controles acerca de la conducta abiertamente agresiva entre los administradores a todos los niveles.

de difundir el mensaje de su cultura cuando abre tiendas en áreas nuevas. Uno de los métodos de la compañía es asignar normalmente a los administradores veteranos como líderes de los empleados en territorios nuevos. Gordon Bethune emite mensajes semanales a todos los empleados de Continental para actualizarlos sobre lo que sucede en la empresa; los empleados pueden escucharlos en una transmisión de circuito cerrado o llamando a un número 800 para escuchar la versión grabada, según les resulte conveniente. Comunicar la cultura Para utilizar la cultura de una empresa a su conveniencia, los administradores deben cumplir diversas tareas, todas las cuales dependen de una comunicación eficaz. Primero, los administradores deben adquirir un entendimiento claro de la cultura. Segundo, deben transmitirla a los demás integrantes de la organización. Así, la comunicación es un intento de capacitar y orientar a los recién llegados. Una declaración clara y significativa de la misión de la organización también es una herramienta de comunicación valiosa. Finalmente, los administradores pueden mantener la cultura al recompensar y promover a quienes la entienden y trabajan para mantenerla. Manejo del cambio Las organizaciones a veces deben cambiar sus culturas. En tales casos, deben también comunicar la naturaleza del cambio a los empleados y a los clientes. De acuerdo con los directores ejecutivos de diversas compañías que han experimentado cambios radicales más o menos en la última década, el proceso generalmente pasa por tres etapas:

1. Al nivel más alto, el análisis del ambiente de la compañía señala el cambio extenso como la respuesta más eficaz para sus problemas. Este periodo generalmente se caracteriza por conflicto y resistencia.

2. La administración principal comienza a formular la visión de una nueva compañía. Cualquiera que sea la visión, debe incluir un enfoque renovado sobre las actividades de los competidores y las necesidades de los clientes.

3. La empresa establece sistemas nuevos para evaluar y compensar a los empleados que aplican los nuevos valores. El propósito es dar a la nueva cultura una forma sólida desde dentro de la empresa. Aunque algunas empresas gustan de construir sobre sus legados, otras saben lo que es mejor. Cuando Gordon Bethune anunció sus planes de reconstrucción en Continental, los llamó el programa “Go Forward” (ir hacia delante). Enfatizó que la empresa tenía poco que mirar hacia atrás con orgullo, y él quería que todos miraran sólo hacia el futuro. De igual forma, Procter & Gamble está en medio de una revisión importante diseñada


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7. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes habilidades administrativas refleja la capacidad de pensar en forma abstracta? [Seleccione una] (a) Habilidades técnicas; (b) habilidades de relaciones humanas; (c) habilidades conceptuales; (d) habilidades de toma de decisiones; (e) habilidades de administración del tiempo. 8. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones identifica dos conjuntos de habilidades en surgimiento que los administradores deberán dominar en el siglo XXI? [Seleccione una] (a) Globales e interpersonales; (b) globales y tecnológicas; (c) de administración del tiempo y conceptuales; (d) conceptuales y tecnológicas; (e) técnicas y de relaciones humanas. 9. VERDADERO O FALSO Aunque cada organización corporativa tiene una cultura única, para la mayor parte esto no es particularmente importante. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-4.

para rehacer su cultura corporativa en una más apropiada para el ambiente de negocios competitivo global de hoy. Como sus marcas han sido dominantes durante tanto tiempo, los administradores en P&G han sido criticados por tener una visión de túnel —enfocados sólo en las formas en que han hecho las cosas en el pasado y luego tratar de repetirlas—. El popular detergente Tide de Procter & Gamble, por ejemplo, ha experimentado más de 60 mejoras de fórmula desde que fue introducido por primera vez. Sin embargo, un nuevo equipo de administradores principales trabaja para agitar las cosas al pronunciarse por nuevos métodos, nuevas formas de pensar y nuevos modelos de desarrollo de producto.15


“Realmente nuestro negocio no es mover fletes” Desde luego, el liderazgo solo rara vez es suficiente para cambiar por completo a una empresa importante. La tecnología también ha jugado un papel de relevancia en el reciente éxito de Yellow. Por ejemplo, la empresa ha implementado diver-

sos sistemas automatizados para mejorar el servicio y la satisfacción de los clientes. Estos sistemas utilizan Internet para proporcionar información al minuto acerca del progreso de los embarques, mantener una base de datos del cliente que permita una programación más rápida, y desarrollar los horarios de carga de los camiones y las rutas que aseguren

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una entrega oportuna. Finalmente, la historia del éxito tecnológico en Yellow no es únicamente el uso innovador y eficiente de la tecnología, sino también la aplicación acertada de esos sistemas como apoyo para los empleados y clientes. Sin embargo, más allá del liderazgo y la tecnología, tal vez el cambio más estimulante e incluso más importante fue la revisión de la misión de la compañía, al transformarla de la simple entrega de fletes a un enfoque fuerte y consistente en el servicio a los clientes. Por ejemplo, cuando los empleados de la empresa vieron que su meta principal era el movimiento de carga eficiente, la empresa se enfocó en un conjunto de procesos. Sin embargo, el cambio más desafiante —y el más importante— en Yellow fue la revisión de la misión de la compañía. Cuando los empleados vieron como su meta principal el movimiento eficiente del cargamento, la compañía se concentró en un sólo conjunto de procesos. Hoy, gracias a los esfuerzos de Zollars y otros administradores, los empleados se dan cuenta de que apoyar al cliente mediante la satisfacción de sus necesidades de entrega es la tarea primordial. Este cambio en la perspectiva permite a la empresa proporcionar ahora un me-

jor servicio, desarrollar productos y servicios innovadores, mejorar el desempeño y, finalmente, competir con éxito en una industria cada vez más fuerte. Como dice Bill Zollars en el reporte anual del año 2000 de Yellow: “...realmente nuestro negocio no es mover fletes. Es acerca de ganar la confianza de los consumidores de nuestros servicios”.

Preguntas para discusión 1. Describa el papel de las metas y la estrategia en Yellow. 2. ¿Qué tipo de planes de contingencia o de manejo de crisis necesita una empresa como Yellow? 3. Identifique ejemplos para ilustrar cada una de las diversas partes del proceso administrativo en Yellow. 4. Identifique y describa brevemente los títulos de puestos que es más probable maneje Yellow y reflejen tanto los diferentes niveles como las distintas áreas de administración. 5. Analice cómo ha utilizado Bill Zollars diversas habilidades administrativas en el cambio de Yellow.


1.

Explicar la importancia de establecer metas y elaborar estrategias como puntos de inicio para una administración eficaz. Una administración eficaz comienza con el establecimiento de metas —objetivos que una empresa espera (y planea) lograr—. En la mayor parte de las empresas, un amplio programa respalda las decisiones. Ese programa se denomina estrategia —un amplio conjunto de planes organizacionales para implementar las decisiones tomadas con el fin de lograr las metas de la compañía. Las compañías generalmente consideran tres tipos de estrategia: (1) la estrategia corporativa determina la actitud general hacia el crecimiento y cómo la empresa manejará sus negocios o líneas de producto. (2) Estrategia de negocios (o competitiva), la cual tiene lugar al nivel de unidad de negocios o línea de producto, se enfoca en mejorar una posición competitiva. (3) Al nivel de estrategia funcional, los administradores de áreas específicas deciden la mejor forma de lograr las metas corporativas al mostrarse tan productivos como sea posible. Las metas son objetivos de desempeño —medios por los que las organizaciones miden el éxito o el fracaso—. Las organizaciones funcionan en forma sistemática porque establecen metas y planes como corresponde. El establecimiento de metas tiene cuatro propósitos específicos: (1) proporcionar una guía para los administradores. Si saben hacia dónde se dirige la compañía, hay menos oportunidad de error en toda la empresa. (2) El establecimiento de metas ayuda a asignar los recursos. Si en un área el crecimiento es una meta, recibirá prioridad. (3) El establecimiento de metas ayuda a definir la cultura corporativa. (4) Contribuye a que los administradores evalúen el desempeño. Las metas empresariales difieren, pero cada compañía tiene un propósito o una razón de ser. Muchas empresas también tienen misiones y declaraciones de misión (plantea-

mientos de cómo lograrán sus propósitos en los ambientes donde hacen negocios). Sin embargo, al margen de su propósito y su misión, cada empresa establece tres tipos de metas: (1) metas a largo plazo que cubren periodos amplios (digamos cinco años o más). (2) Metas intermedias que van de uno a cinco años y pueden variar entre las áreas. (3) Las metas a corto plazo se establecen tal vez por un año y también se desarrollan para distintas áreas. Una estrategia esboza cómo una empresa pretende satisfacer sus metas y responder a los nuevos retos. La elaboración de estrategias incluye tres pasos: (1) establecer metas estratégicas: las metas estratégicas son metas a largo plazo que se derivan directamente de la declaración de misión (digamos, desarrollo de nuevos productos). Después de haber establecido las metas estratégicas, las organizaciones pueden realizar un análisis SWOT para evaluar sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y las amenazas, con el fin de capitalizar sus fortalezas, aprovechar las oportunidades, compensar las debilidades y responder a las amenazas. (2) Analizar la organización y su ambiente: un análisis ambiental significa examinar el ambiente en busca de factores externos, incluyendo amenazas (digamos, nuevos competidores) y oportunidades (nuevas áreas de crecimiento). Un análisis organizacional examina factores internos tales como las fortalezas (por ejemplo, excedente de efectivo) y debilidades (falta de talento administrativo) de la compañía. (3) Ubicar a la organización en su ambiente: en la elaboración de la estrategia es crucial compaginar las amenazas y oportunidades del ambiente contra las fortalezas y debilidades corporativas. Los planes tienen lugar en tres niveles que constituyen una jerarquía, debido a que la implementación de planes es práctica sólo cuando existe un flujo lógico de un nivel al siguiente: (1) determinados por el consejo administrativo y los administradores principales, los planes estratégicos relejan las decisiones acerca de asignación de recursos, prioridades de la compañía y planes estratégicos. (2) Planes tácticos, los


cuales incluyen a las administraciones principal e intermedia, son planes de corto plazo para implementar aspectos específicos de los planes estratégicos. (3) Planes operativos, desarrollados por administradores de nivel intermedio y bajo, establecen metas a corto plazo para el desempeño diario, semanal o mensual. Las compañías a menudo desarrollan planes alternativos para el caso de que las cosas se desvíen. Existen dos métodos comunes de manejar lo imprevisto: (1) la planeación de contingencia, que es una planeación para el cambio, busca identificar factores, tanto externos como internos, que puedan cambiar y establecer cómo responderá una empresa a los retos. (2) El manejo de crisis comprende los métodos de una organización para tratar con las emergencias que requieren respuesta inmediata.

2.

Describir las cuatro actividades que constituyen el proceso administrativo. La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de una empresa para lograr sus metas. (1) La planeación —determinar lo que la organización necesita hacer y la mejor forma de lograrlo— tiene tres componentes principales: (i) los administradores primero establecen metas; (ii) luego desarrollan una estrategia para cumplirlas; (iii) finalmente, elaboran planes tácticos y operativos para implementar la estrategia. (2) El proceso de organizar los recursos y las actividades en una estructura coherente se denomina organización. (3) En la dirección, un administrador guía y motiva a los empleados para cumplir con los objetivos de la empresa. (4) Control es el proceso de vigilar el desempeño para asegurarse de que una empresa cumpla sus metas.

3.

Identificar los tipos de administradores por nivel y por área. No todos los administradores tienen el mismo grado de responsabilidad para todas las actividades. Así, resulta útil clasificarlos de acuerdo con sus niveles y áreas de responsabilidad. Existen tres niveles de administración: (1) los pocos ejecutivos que son responsables del desempeño general de las compañías grandes son los administradores principales [incluyen presidente, director ejecutivo (CEO), director de finanzas (CFO) y demás]. Establecen políticas, elaboran estrategias, aprueban decisiones y representan a la compañía en los tratos con otras empresas y con los cuerpos gubernamentales. (2) Justo debajo de los administradores principales están los administradores de nivel intermedio, incluyen gerentes de planta, de operaciones y de división, y son los que implementan las estrategias, políticas y decisiones tomadas por los administradores principales. (3) Los supervisores y gerentes de oficina son administradores de primera línea, quienes trabajan con, y supervisan a, los empleados que les reportan. En cualquier compañía grande, la mayoría de los administradores trabaja en una de cinco áreas: (1) los gerentes de recursos humanos contratan y capacitan a los empleados, evalúan su desempeño y establecen la compensación. (2) Los gerentes de operaciones son responsables de la producción, el inventario y el control de calidad. (3) Los gerentes de marketing son responsables de lograr que los productos lleguen del fabricante a los consumidores. (4) Los gerentes de información diseñan e implementan sistemas para acopiar, organizar y distribuir información. Algunas empresas tienen un ad-

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ministrador principal llamado director de información (CIO). (5) Los administradores financieros, que incluyen al director ejecutivo de finanzas (principal), a contralores de división (intermedios) y supervisores de finanzas (de primera línea), supervisan las funciones contables y los recursos financieros.

4.

Describir las cinco habilidades administrativas básicas. Los administradores eficaces deben desarrollar habilidades en cinco áreas: (1) habilidades técnicas son las que se necesitan para desempeñar tareas especializadas. (2) Las habilidades de relaciones humanas tienen que ver con la comprensión y el trato hacia las demás personas. (3) Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad de pensar en forma abstracta así como de diagnosticar y analizar diferentes situaciones. (4) Las habilidades de toma de decisiones incluyen la capacidad de definir problemas y seleccionar los mejores cursos de acción. La toma de decisiones consta de tres pasos: (i) definir el problema, reunir los hechos e identificar soluciones alternativas. (ii) Evaluar cada alternativa y seleccionar la mejor. (iii) Implementar la alternativa elegida y evaluar periódicamente la eficacia de la elección. (5) Las habilidades de administración del tiempo se refieren al uso productivo del tiempo. Los administradores deben abordar cuatro causas principales de pérdida de tiempo: (i) papeleo; (ii) teléfono; (iii) juntas, y (iv) correo electrónico. En el siglo XXI, las habilidades en dos áreas serán más importantes: (1) habilidades de administración global: los administradores necesitarán saber cómo competir en un ambiente global, lo que incluye el conocimiento de mercados extranjeros, diferencias culturales y operaciones internacionales. (2) Habilidades de administración tecnología: debido a la tecnología, los administradores tendrán que organizar una profusión de entradas siempre en aumento. Deberán trabajar en un ambiente en el que las decisiones se toman con más rapidez y más gente participa directamente.

5.

Describir el desarrollo y explicar la importancia de la cultura corporativa. Cada compañía tiene una identidad exclusiva llamada cultura corporativa: sus experiencias compartidas, historias, creencias y normas. La cultura corporativa ayuda a definir el trabajo y el clima empresarial de una organización. Una cultura corporativa fuerte dirige esfuerzos y ayuda a todos a trabajar hacia las mismas metas. También influye el estilo administrativo y el comportamiento. Para utilizar la cultura de una empresa a su conveniencia, los administradores deben cumplir diversas tareas, todas las cuales dependen de la comunicación. (1) Los administradores deben tener un entendimiento claro de la cultura corporativa; (2) deben transmitirla a los demás integrantes de la organización; (3) pueden ayudar a mantenerla al recompensar y promover a quienes la entienden y trabajan para fomentarla. Si una organización tiene que cambiar su cultura, debe comunicar la naturaleza del cambio a los empleados y clientes. Este proceso generalmente pasa por tres etapas: Los administradores principales (1) identifican un cambio extenso como la mejor respuesta a los problemas de la empresa; (2) formulan la visión de una nueva compañía; y (3) establecen nuevos sistemas para evaluar y compensar a los empleados que aplican los nuevos valores de la empresa.

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TÉRMINOS CLAVE meta (p. 161) estrategia (p. 161) estrategia corporativa (p. 161) estrategia de negocios (o competitiva) (p. 161) estrategia funcional (p. 161) declaración de misión (p. 162) meta a largo plazo (p. 163) meta intermedia (p. 163) meta a corto plazo (p. 163) elaboración de estrategias (p. 163) meta estratégica (p. 164) SWOT (p. 164)

análisis ambiental (p. 164) análisis organizacional (p. 165) plan estratégico (p. 165) plan táctico (p. 166) plan operativo (p. 166) planeación de contingencia (p. 166) manejo de crisis (p. 167) administración (p. 169) planificación (p. 169) organización (p. 170) dirección (p. 170) control (p. 170) administrador principal (p. 172)

administrador de nivel intermedio (p. 172) administrador de primera línea (p. 172) habilidades técnicas (p. 174) habilidades de relaciones humanas (p. 174) habilidades conceptuales (p. 175) habilidades de toma de decisiones (p. 175) habilidades de administración del tiempo (p. 176) cultura corporativa (p. 178)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuáles son los cuatro principales propósitos del establecimiento de metas en una organización? 2. Identifique y explique los tres pasos básicos en la elaboración de estrategias. 3. Relacione las cinco habilidades administrativas básicas con las cuatro actividades desarrolladas en el proceso administrativo. Por ejemplo, ¿qué habilidades son más importantes en la dirección? 4. ¿Qué es la cultura corporativa? ¿Cómo se forma? ¿Cómo se sostiene?

Preguntas para análisis 5. Seleccione cualquier grupo del que usted sea miembro (por ejemplo, su compañía, su familia o una organización o club). Explique cómo se practican en ese grupo las tareas de planificación, organización, dirección y control. 6. Identifique administradores por nivel y área en su escuela, colegio o universidad. 7. ¿En qué tipo de compañía serían más importantes las habilidades técnicas de los administradores principales

que las habilidades en relaciones humanas o las conceptuales? ¿Existen organizaciones en las que las habilidades conceptuales no sean importantes? 8. ¿Qué diferencias esperaría encontrar en las culturas corporativas de una empresa manufacturera de 100 años de edad con base en el noreste y una empresa de comercio electrónico de un año de edad establecida en Silicon Valley?

Ejercicios de aplicación 9. Entreviste a un administrador de cualquier nivel de una compañía local. Identifique el puesto de acuerdo con su nivel y área. Muestre cómo planificación, organización, dirección y control son parte del puesto de esta persona. Pregunte acerca de la educación y experiencia de trabajo del entrevistado. ¿Qué habilidades administrativas son más importantes para el puesto de este administrador? 10. Compare y contraste las culturas corporativas de dos compañías que hagan negocios en la mayor parte de las comunidades. Asegúrese de elegir dos empresas en la misma industria, por ejemplo, una tienda departamental de Sears y una tienda de descuento de Wal-Mart.

Construcción de sus habilidades de negocios HABLAR CON PODER Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Alentar a los estudiantes a apreciar el discurso eficaz como una habilidad crítica en las relaciones humanas.

bilidad, dice la profesora de educación de Harvard University, Sarah McGinty, está la capacidad de hablar con poder y control. McGinty define “un discurso poderoso” en términos de las siguientes características: ■ Capacidad de hablar detalladamente y con oraciones completas.

Antecedentes

■

Capacidad de establecer una agenda oral.

La capacidad de un administrador de entender y convivir con supervisores, compañeros y subordinados es una habilidad crítica de relaciones humanas. En el corazón de esta ha-

■

Capacidad de disuadir las interrupciones.

■ Capacidad de discutir abiertamente y expresar opiniones fuertes acerca de ideas, no de personas.


■ Capacidad de hacer afirmaciones que ofrezcan soluciones en lugar de plantear preguntas. ■ Capacidad de expresar humor. Todo junto, dice McGinty, “crea un sentido de confianza en los escuchas”.

Método Paso 1 Trabaje solo y compare su propio estilo de conversación personal con la descripción de McGinty de un discurso poderoso al grabarse mientras habla durante una reunión con compañeros de clase o durante una conversación telefónica. (Grabe ambos lados de la conversación sólo si la persona con quien hable lo autoriza.) Busque los siguientes problemas: ■ Oraciones sin terminar. ■ Ausencia de soluciones. ■ Demasiadas negativas (“No estoy seguro de tener suficiente información para decir esto, pero ...” ■ El hábito de buscar apoyo de otros en lugar de realizar declaraciones definitivas de convicción personal (decir, “recomiendo consolidar las funciones médicas y de condición física”, en lugar de, “como lo dijo Emily en su reporte, recomiendo consolidar las funciones médicas y de condición física”). ■ Rellenos de lenguaje (decir “tú sabes”, “cómo” y “hmmm” cuando está inseguro de sus actos o cuando se siente incómodo de expresar su opinión). Paso 2 Reúnase con tres o cuatro compañeros de clase para evaluar los estilos de conversación de cada uno. Finalmente:

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■ Tenga una discusión de grupo de diez minutos acerca de la importancia de las habilidades de relaciones humanas en los negocios. ■ Escuche a otros miembros de grupo y tome notas acerca del contenido de “poder” que usted escucha. ■ Ofrezca crítica constructiva al enfocarse en lo que los oradores dicen en lugar de características personales (diga, “Bob, simpatizaste con la opinión de Paul, pero todavía no sé lo que piensas tú”, en lugar de, “Bob, sonabas como un cobarde”).

Preguntas de seguimiento 1. ¿Cómo cree usted que el contenido de poder de un discurso afecta la capacidad de un administrador para comunicarse? Evalúe algunas de las formas en que pueden diferir los efectos entre supervisores, compañeros y subordinados. 2. ¿Cómo se evalúa a sí mismo y a los miembros del grupo en términos de un discurso poderoso y uno sin poder? Liste las fortalezas y debilidades del grupo. 3. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con McGinty en que el éxito de las empresas depende de obtener conocimiento de sus propios hábitos de lenguaje? Explique su respuesta. 4. En nuestra era de computadoras y correo electrónico, ¿por qué cree usted que la presentación aún es importante en la administración? 5. McGinty cree que el lenguaje de poder difiere de compañía a compañía y que está vinculado a la cultura corporativa. ¿Está usted de acuerdo o piensa que las personas se expresan en formas similares sin importar dónde se encuentren?

Ejercicios de ética CREAR ESPACIO PARA ACCIONES ALTERNATIVAS La situación Asuma que usted es administrador de un hotel grande adyacente a un centro médico en una gran ciudad. El centro médico consta de diez hospitales importantes y de institutos de investigación. Dos de los hospitales están afiliados a universidades grandes y dos con iglesias. Existen tres públicos y tres privados. El centro tiene reputación internacional y atrae pacientes de todo el mundo. En vista de que muchos pacientes y sus familias viajan grandes distancias para visitar el centro médico y a menudo se hospedan varios días o incluso semanas, también hay ocho hoteles grandes en el área, y tres de ellos son nuevos. El hotel que usted administra es uno de los más viejos y, francamente, se ve un poco descuidado. La oficina central le ha informado que puede ser que el hotel se cierre o que reciba una remodelación importante en aproximadamente dos años. Mientras tanto, se espera que usted envíe hasta el último centavo de los ingresos que se obtengan del hotel.

El dilema Una tormenta tropical acaba de golpear el área y trajo con ella una importante inundación y fallas de energía. Tres de los hospitales del centro médico han sido cerrados indefini-

damente, al igual que seis de los hoteles cercanos. Afortunadamente, su hotel recibió solo daños menores y es completamente funcional. Usted ha convocado a una reunión de trabajo a sus dos gerentes asistentes para discutir qué acciones, si acaso, se deben tomar. Un gerente lo ha exhortado a reducir las tarifas de las habitaciones por razones humanitarias; también quiere que se abran las cocinas del hotel 24 horas al día para preparar comida para los trabajadores de rescate y alimentos para donar a los hospitales, cuyas propias operaciones de alimentos pueden también estar fuera de servicio. Al mismo tiempo, el otro gerente le ha exhortado a tomar el enfoque opuesto: elevar las tarifas de las habitaciones al menos en un 20% y vender la comida a los trabajadores de rescate y a los hospitales a precios altos. Desde luego, usted puede también elegir ignorar sus consejos y continuar el negocio como siempre.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son los temas éticos en esta situación? 2. ¿Qué cree usted que harían la mayoría de los administradores en esta situación? 3. ¿Qué haría usted?

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Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ EPISODIO 12 enfatiza las consecuencias del fracaso de CanGo’s para reconocer el establecimiento de metas y la elaboración de estrategias como los puntos de inicio de una ad-

ministración eficaz. Este episodio demuestra por qué evaluar los planes es una parte necesaria del proceso de mejorar las operaciones.

Creación de su plan de negocios EQUIPARSE CON HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con temas relacionados con la administración que una empresa muestra puede abordar para desarrollar su plan de negocios del paquete de software de Business PlanPro (BPP). 2. Para demostrar cómo tres temas del capítulo —metas de negocios, estrategias de negocios y habilidades administrativas— pueden integrarse como componentes en el ambiente de planeación de BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 6 en el libro de texto, abra el software BPP y busque información acerca de las metas de negocios, estrategias de negocios y habilidades administrativas en lo que corresponda a una empresa muestra: Willamette Furniture. Para encontrar a Willamette Furniture, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si usted desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un plan de negocios por el momento). Se le llevará a Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, dé un clic en la opción titulada Research It. Se le presentará una nueva lista de opciones, entre ellas Sample Plan Browser. Luego de dar un clic en Sample Plan Browser, baje por la lista alfabética de planes de muestra y dé doble clic en Furniture Mfr.-Office, que es el sitio de Willamette Furniture. La pantalla que usted ve es la página de introducción del plan de negocios de Willamette. Baje en esa página hasta lle-

gar a Table of Contents para el plan de negocios de la compañía.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. Evalúe los objetivos de negocio de Willamette Furniture. ¿Están establecidos claramente? ¿Son medibles? [Sitios para ver en BPP (para este reactivo): en la página de Table of Contents, dé un clic en 1.1 Objectives.] 2. Evalúe la misión y las declaraciones de misión de Willamette. ¿Afirman claramente cómo pretende Willamette Furniture lograr sus propósitos? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 1.0 Executive Summary. Luego dé un clic en 1.2 Mission. Después, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 5.0 Strategy and Implementation Summary y 5.1 Strategy Pyramids.] 3. ¿En qué áreas del negocio trabaja cada uno de los administradores principales de Willamette? [Sitios para ver en BPP: desde la página de Table of Contents, dé un clic en 6.0 Management Summary. Ahora dé un clic en cada uno de los siguientes botones: 6.1 Organization Structure y 6.2 Management Team.] 4. ¿Qué áreas de la administración de habilidades faltan en el equipo administrativo de Willamette Furniture? ¿Clasificaría usted las habilidades que faltan como técnicas, de recursos humanos, conceptuales o de toma de decisiones? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 6.3 Management Team Gaps.]

Ejercicio en video ADMINISTRACIÓN IMAGINATIVA: PUBLICACIONES CREATIVE AGE Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Entender cómo y porqué los administradores establecen metas organizacionales. 2. Identificar las habilidades básicas que los administradores necesitan para ser eficaces. 3. Analizar las formas en que la cultura corporativa puede afectar a una organización.

Sinopsis Publicaciones Creative Age utiliza la creatividad en la administración de sus publicaciones de la industria de belleza. Con oficinas u operaciones de franquicias en Europa, Japón, Rusia y otras áreas del mundo, la compañía se ha expandido con rapidez gracias a prácticas administrativas sólidas. De hecho, una de sus metas es evitar sobrecargar a su equipo administrativo al crecer con más lentitud en el futuro. Su directora ejecutiva trabaja para delegar la mayor parte de sus decisiones a su equipo administrativo, y al tiempo que los administradores de Creative


Age ascienden en el escalafón, afinan sus habilidades técnicas y su capacidad de trabajar con los demás. “Tener corazón” es parte importante de la cultura de la compañía, un elemento fundamental que, en opinión de la directora ejecutiva, muchas compañías no tienen.

Preguntas de discusión 1. Por análisis: ¿cómo afecta el crecimiento global al énfasis que pone Creative Age en la habilidad administrativa de interactuar bien con las demás personas? 2. Por análisis: ¿en qué forma el mover a los administradores en forma ascendente en el escalafón les ayuda a desarrollar habilidades conceptuales? 3. Por aplicación: ¿cómo sugeriría usted que la directora ejecutiva de Creative Age difundiera la cultura corporativa por todas sus oficinas globales?

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4. Por aplicación: ¿cómo podría esta directora manejar el crecimiento a través del proceso de control? 5. Por debate: ¿está usted de acuerdo con la política de la directora ejecutiva de permitir a los administradores y empleados trabajar en cualquier revista que elijan? Respalde su posición.

Exploración en línea Visite la página de Internet de Creative Age en y siga el vínculo a la revista Day Spa. Revise su página de inicio y dé un clic en About Us para leer más acerca de la revista y su compañía matriz. ¿Por qué Creative Age llamaría la atención a las metas y mercado de cada revista en lugar de enfocarse en la compañía matriz? ¿Cómo utilizaría Creative Age una página de Internet para comunicarse con otras personas y organizaciones que afectan su capacidad de lograr sus metas?

Organización de la corporación de negocios


1.

Discutir los elementos que ejercen influencia en la estructura organizacional de una empresa.

2.

Explicar los conceptos de especialización y departamentalización como los bloques de construcción de una estructura organizacional.

3.

Distinguir entre responsabilidad, autoridad, delegación y obligación; y explicar las diferencias en la toma de decisiones entre organizaciones centralizadas y descentralizadas.

4.

Explicar las diferencias entre las estructuras organizacionales funcional, divisional, de matriz e internacional; y describir las formas novedosas más populares del diseño organizacional.

5.

Describir la organización informal y discutir el concepto de espíritu emprendedor interno.

Despega un proyecto supersónico (I)

L

ockheed Martin ha sido uno de los principales contratistas del Departamento de la Defensa estadounidense por mucho tiempo. Pero a la vez que participa en los contratos gubernamentales, también con frecuencia ha sostenido un segundo frente ante competidores tales como Boeing y Northrop Grumman. Todo eso cambió el 21 de octubre del 2001, un día complicado para Lockheed y Tom Burbage, ingeniero en aeronáutica, vicepresidente ejecutivo y jefe del programa Joint Strike Fighter que se lleva a cabo en la empresa. Ese día, el Departamento de la Defensa seleccionó a Lockheed por encima de sus rivales Boeing y McDonnell Douglas para desarrollar y producir su nuevo avión de combate llamado Joint Strike Fighter (JSF). De inmediato, Lockheed recibió 19 mil millones de dólares para comenzar el diseño del JSF, así como de 6,000 aeronaves, un contrato por 40 años que a fin de cuentas equivale a casi 200 mil millones de dólares. El contrato colocó a Lockheed como el productor principal de aviones de combate y el proveedor de aeronaves más importante para la Fuerza Aérea, la Marina y los comandos especiales estadounidenses, así como para la Real Fuerza Aérea y la Armada Real de Inglaterra. ¿Cómo es que una empresa que se ha considerado por tanto tiempo como una industria consiguió este contrato altamente lucrativo por parte del Departamento de la Defensa? Es posible que haya tenido que ver con la actitud mostrada por el jefe de adquisiciones de la Fuerza Aérea, Darleen Druyun: “esta competencia”, explicó Druyun, “no es por un avión, sino por un equipo administrativo”. Las tres empresas que participaron en la licitación contaban con las excelentes habilidades técnicas necesarias para manufacturar un producto aceptable. Pero el Pentágono estaba buscando la experiencia administrativa necesaria para coordinar un proyecto inmensamente costoso y complejo. Quizá la clave para la victoria de Lockheed fue nombrar a Burbage para encabezar el programa. A cambio, Burbage acreditaba su experiencia como piloto de pruebas de la Marina a la vez que poseía habilidades de liderazgo y dirección. Como comandante de un equipo a bordo de un portaaviones, se le reconoce por haber llevado a marinos de alto desempeño a Italia para una excursión de fin de semana. Su tripulación estableció numerosos registros de desempeño. “. . . Usted puede formar un equipo de alto desempeño en ambientes bastante austeros”, dice Burbage. “Pero prime-

ro, debe cuidar a su gente. En segundo lugar, debe comprender la diferencia entre premio y castigo —y desde mi punto de vista, lo primero es mucho más útil que lo segundo—. Finalmente, dejé de intentar motivar a la gente. Aprendí que si se le reconoce y recompensa, la gente encontrará la motivación por sí misma.” Un problema que Burbage encontró casi de inmediato fue una escisión en la jerarquía de Lockheed. Dos divisiones grandes y poderosas competían por el control del proyecto. “Lockheed no era conocida por la unión de sus equipos”, dice un administrador de alto rango de uno de los socios de proyectos de Lockheed. Desde el principio, Burbage tuvo que trabajar incansablemente para que dos unidades distintas de su propia empresa adoptaran la idea del trabajo en equipo. Mientras tanto, otro administrador de Lockheed, Harry Blot, al ver que esta empresa carecía de algunas de las habilidades necesarias para completar el proyecto, recomendó que se asociara con los rivales de los sistemas BAE y Northrop Grumman. Al principio, los competidores estaban preocupados. “Lockheed y Northrop había peleado entre sí durante 60 años”, dice el gerente de Northrop, Martin McLaughlin. “En ese tiempo, no lo podía creer: ¿se supone que nos asociaremos con esos tipos?” Se reunieron los representantes de las tres empresas, y según Taylor, “esperábamos que las discusiones giraran en torno a la división del trabajo. Pero conforme se fueron llevando a cabo, advertimos que Lockheed estaba más interesada en saber cómo construir una relación.” De hecho, Lockheed colocó su dinero donde se encontraba su oportunidad corporativa al tomar la decisión de otorgar a Northrop y BAE un 30% de la participación financiera y estratégica del programa —de esta manera los promovió de subcontratistas a socios equitativos. Nuestra historia inicial continúa en la página 211.

“Dejé de intentar motivar a la gente. Aprendí que si se le reconoce y recompensa, la gente encontrará la motivación por sí misma.” ~Tom Burbage, vicepresidente ejecutivo,

PROYECTO JOINT STRIKE FIGHTER DE LOCKHEED MARTIN 189

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¿Qué es la estructura organizacional?

estructura organizacional Especificación de los trabajos a realizarse dentro de una organización y las formas en que se relacionan entre unos con otros

¿Qué queremos decir con el término estructura organizacional? Considere una analogía simple. En algunas formas, un negocio es como un automóvil. Todos los automóviles tienen motores, cuatro ruedas, defensas, y otros componentes estructurales. Todos tienen compartimentos para el pasajero, áreas para almacenamiento, y diversos sistemas operativos (combustible, frenos, control del clima). A pesar de que cada componente tiene un propósito distinto, también debe funcionar acorde con los demás sistemas. Además, a pesar de que las formas en las que se ve y ensambla pueden variar considerablemente, todos los automóviles tienen los mismos componentes básicos. De manera similar, todos los negocios tienen componentes estructurales y operativos, cada uno de ellos compuesto por una serie de trabajos a realizar y cada uno con un propósito general específico. De una compañía a otra, esos componentes se ven diferentes y están ensamblados de manera distinta, pero en cada organización, los componentes tienen los mismos propósitos fundamentales —cada uno debe llevar a cabo su propia fusión mientras trabaja en armonía con los demás. A pesar de que todas las organizaciones presentan los mismos elementos básicos, cada una debe desarrollar la estructura más apropiada para ella. Lo que funciona para Texas Instruments puede no funcionar para Shell Oil, Amazon.com o para el Departamento de Justicia de Estados Unidos. La estructura para la Cruz Roja estadounidense probablemente no funcionará para Union Carbide o para la Universidad de Minnesota. Definimos a la estructura organizacional como la especificación de los trabajos que se deben realizar en una organización y la manera en la que esos trabajos se relacionan entre sí.

Factores determinantes de una organización ¿Cómo se determina la estructura de una organización? ¿Sucede por accidente o hay cierta lógica que los administradores utilizan para crear la estructura? De manera ideal, los administradores consideran cuidadosamente una variedad de factores importantes conforme planean y crean una estructura que permitirá a su organización funcionar de manera eficiente. Son muchos los elementos que funcionan en conjunto para determinar la estructura de una organización. Entre los más importantes se encuentran el propósito, la misión y la estrategia de la organización. Una empresa dinámica y de crecimiento rápido, por ejemplo, consiguió esa posición porque estableció un propósito y estrategias de éxito para lograrla. Una empresa así necesitará una estructura que contribuya a su flexibilidad y crecimiento. Una organización estable con crecimiento modesto funcionará mejor con una estructura distinta. El tamaño, la tecnología y los cambios en el ambiente de una organización también afectan su estructura. Como vimos en el capítulo 6, la organización es una función que compete a la planeación administrativa. Como tal, se lleva a cabo con igual consideración tanto de los ambientes internos como de los externos de la compañía. Un gran productor que opera en un ambiente altamente competitivo —digamos, Boeing o Hewlett-Packard— requiere de una estructura distinta a la que necesita un salón de belleza o una tienda de videos. Más aún, incluso después de que una estructura haya sido creada, rara vez estará libre de composturas —e incluso de ser creada nuevamente—. La mayor parte de las organizaciones cambian sus estructuras de manera casi continua. Desde que se fundó en 1903, Ford Motor Company ha enfrentado literalmente docenas de cambios estructurales importantes, cientos de cambios moderados, y miles de cambios menores. Tan sólo en los diez últimos años, Ford ha iniciado varios cambios estructurales importantes. En 1994, por ejemplo, la empresa anunció un importante plan de reestructuración llamado Ford 2000, en el que tenía la intención de que, para el año 2000, estuvieran integradas todas las operaciones internacionales de Ford en una estructura unificada y sencilla. Hacia 1998, sin embargo, a medio camino de la implementación del gran plan, los máximos dirigentes de Ford anunciaron modificaciones sustanciales, indicando que (1) se harían cambios adicionales, (2) algunos cambios planeados con anterioridad no se efectuarían, y (3) algunas operaciones recientemente realineadas se cambiarían de nuevo. A principios de 1999, los administradores anunciaron otra serie de cambios que tenían la

CAPÍTULO 7 / Organización de la corporación de negocios

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CONTEMPORARY LANDSCAPE SERVICES INC. Presidente/propietario Mark Ferguson

Administrador de tienda

Comprador

Gerente de oficina

Administrador de guardería

Comprador

Supervisor

Administrador de operaciones de paisajes

Gerente de cuentas residenciales

Gerente de cuentas comerciales

■ FIGURA 7.1 Organigrama

intención de eliminar la burocracia corporativa, acelerar la toma de decisiones y mejorar las relaciones de comunicación y laborales entre el personal de los distintos niveles de la organización.1 A principios del 2001, Ford anunció aún más cambios drásticos que tenían la intención de incrementar considerablemente los languidecientes resultados netos que derivaban en una declinación de la calidad del producto.2

Cadena de mando La mayor parte de los negocios preparan un organigrama para aclarar la estructura y mostrar a los empleados su lugar en las operaciones de la empresa. La figura 7.1 es un organigrama de la empresa Contemporary Landscape Services Inc., un negocio pequeño pero pujante que se ubica en Bryan, Texas. Cada recuadro del organigrama representa un puesto. Las líneas gruesas definen la cadena de mando, o relaciones de reporte, que existen dentro de la compañía. Por ejemplo, los administradores de la tienda, guardería y paisajes, reportan todos al propietario presidente, Mark Ferguson. Dentro de la operación de paisajes hay un gerente para las cuentas residenciales y otro para las cuentas comerciales. De manera semejante, hay otros gerentes para la tienda y la guardería. Los organigramas de las empresas grandes son mucho más complejos e incluyen individuos en muchos más niveles de los que se muestran en la figura 7.1. El tamaño evita que muchas empresas grandes tengan organigramas que incluyan a todos sus gerentes. Por lo regular, crean un organigrama que muestra la estructura corporativa en general y organigramas por separado para cada división.

organigrama Diagrama que muestra la estructura de una compañía así como las posiciones que ocupan los empleados en las operaciones de ésta

cadena de mando Relaciones de reporte dentro de una compañía

Construcción de los bloques de la estructura organizacional El primer paso en el desarrollo de la estructura de cualquier negocio, ya sea grande o pequeño, involucra dos actividades:

■ ■

Especialización: determinar quién hará qué.

Departamentalización: determinar cómo agrupar mejor a las personas que desempeñan ciertas tareas. Estas dos actividades son los bloques de construcción de todas las organizaciones empresariales.3

Especialización El proceso de identificar las funciones específicas que necesitan llevarse a cabo y designar a las personas que las desempeñarán lleva a la especialización de empleos. En cierto

especialización de empleos Proceso para identificar los puestos específicos que necesitan crearse y designar a las personas que los desempeñarán

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sentido, todas las organizaciones tienen un único trabajo principal, como el de fabricar automóviles (Ford), vender bienes terminados a los consumidores (Wal-Mart), o proporcionar servicios de telecomunicaciones (AT&T). A menudo, el trabajo es más complejo por naturaleza. Por ejemplo, el trabajo de Chaparral Steel es convertir el acero de desecho (como el de los automóviles accidentados) en productos de acero terminados (tales como trabes y vigas de refuerzo). Para realizar un trabajo en general, los administradores lo dividen, o especializan, en varios trabajos más pequeños. Así, algunos trabajadores transportan el acero de desecho al molino de la compañía que se encuentra en Midlothian, Texas. Otros lo despedazan con el equipo apropiado antes de pasarlo como materia prima a los trabajadores que lo fundirán para que alcance su forma líquida. Otros especialistas supervisan el flujo del líquido dentro del equipo de moldeo en el que se transforma en nuevos productos. Finalmente, otros trabajadores son responsables de transportar los productos terminados a un área de almacenaje antes de que se envíen a los clientes. Cuando el trabajo general de la organización se divide de esta manera, los trabajadores pueden desarrollar una verdadera destreza en sus labores, y los empleados pueden coordinar mejor su trabajo con el que otros realizan. Especialización y crecimiento En una organización muy pequeña, el propietario puede llevar a cabo cada uno de los trabajos. Conforme la expresa crece, sin embargo, también lo hace la necesidad de especializar los trabajos de manera que otros puedan llevarlos a cabo. Para ver de qué manera puede evolucionar la especialización en una organización, considere el caso de Walt Disney Company . Cuando Walt Disney abrió sus estudios por primera vez, él y su hermano Roy hacían todo. Por ejemplo, cuando crearon el primer dibujo animado, Steamboat Willy, escribieron la historia, hicieron los dibujos, transfirieron los dibujos a película, proporcionaron las voces, y después salieron a vender la caricatura a los operadores de teatro. Hoy en día, en un marcado contraste, una película de dibujos animados de Disney se logra únicamente a través de los esfuerzos de cientos de creadores. El trabajo de un caricaturista puede consistir únicamente en dibujar el rostro de un solo personaje a lo largo de toda la película. Otro artista puede ser encargado de borrar las marcas de lápices que dejan de manera inadvertida otros ilustradores. Hay personas que sin ser artistas son responsables de las operaciones subsecuentes que transforman las celdillas animadas individuales en películas con movimiento o de efectuar el marketing del producto final. La especialización del trabajo es una parte natural del crecimiento organizacional. También ofrece ciertas ventajas. Por ejemplo, los trabajos especializados se aprenden con mayor facilidad y pueden realizarse con más eficiencia que los no especializados, y también es más fácil reemplazar Ya sea que se produzcan de manera manual o digital, los dibujos que conforman una caricatura completa, como los de La Era de Hielo, son resultado de la especialización del trabajo altamente coordinada. La Era de Hielo se realizó en Blue Sky Studios , ubicados en White Plains, Nueva York, utilizando su propio software, en CGI Studio (para las imágenes generadas por computadora). Para realizar esta primera caricatura, Blue Sky reorganizó aproximadamente a 170 artistas que estaban siendo utilizados para llevar a cabo múltiples actividades en comerciales y en efectos especiales, también debían desempeñar tareas especializadas en un programa de producción rígidamente coordinado.


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a la gente que abandona una organización. Sin embargo, los empleos en los niveles más bajos de la organización son especialmente susceptibles a la sobreespecialización. Si tales trabajos se definen de manera muy minuciosa, los empleados pueden aburrirse y perder interés, y así obtener menor satisfacción por su desempeño y perder la visión de sus funciones dentro de la organización.4

Departamentalización Una vez que los trabajos han sido especializados, deben agruparse en unidades lógicas, lo que conforma un proceso de departamentalización. Las compañías departamentalizadas se benefician de la división de actividades. El control y la coordinación se estrechan y facilitan, y los administradores principales pueden ver con mayor facilidad cómo se desempeñan las diversas unidades. La departamentalización permite a la empresa tratar a cada departamento como un centro de ganancias —una unidad separada de la compañía que es responsable de sus propios gastos y utilidades. Esta manera, Sears puede calcular las ganancias que generan los departamentos de caballeros, electrodomésticos, muebles para el hogar, y cualquier otro departamento dentro de una tienda dada. Los administradores pueden emplear esta información al tomar decisiones acerca de los eventos de publicidad y promoción, la distribución del espacio, entre otros. Evidentemente, los administradores no departamentalizan los trabajos de manera aleatoria. Los agrupan lógicamente, conforme a su utilidad o propósito. En general, la departamentalización puede efectuarse por cliente, producto, proceso, geografía o líneas funcionales (o por cualquier combinación de estos factores). Departamentalización por cliente Tiendas como Sears y Macy’s están divididas en departamentos —un departamento de caballeros, un departamento de damas, un departamento de equipaje, y así sucesivamente. Cada departamento está dirigido a una categoría de cliente en particular (hombres, mujeres, personas que desean comprar equipaje). La departamentalización por cliente facilita la experiencia de comprar y proporciona segmentos de tienda identificables. Así, un cliente de Sears que acuda a comprar artículos para bebé puede pasar de largo por el departamento de jardinería y dirigirse directamente al de muebles para niños. Las tiendas pueden agrupar los productos en ubicaciones designadas para sus entregas, ventas especiales, y otros propósitos orientados a ciertos servicios en lo particular. Por lo general, la tienda es más eficiente, y los clientes obtienen un mejor servicio porque el personal de ventas tiende a especializarse y obtener experiencia en sus propios departamentos. Departamentalización por producto Los fabricantes y proveedores de servicios con frecuencia optan por la departamentalización por producto —dividen la organización conforme a un producto o servicio específicos que estén creando. Este método se utiliza en

Sonríe cuando digas eso de mi departamento, J. B.

Ustedes son quienes están llevando a la bancarrota a la compañía.

departamentalización Proceso de agrupar puestos en unidades lógicas

centro de ganancias Unidad separada de la compañía, es responsable de sus propios costos y ganancias

departamentalización por cliente Clasificación conforme a los tipos de clientes con probabilidad de comprar un producto determinado

departamentalización por producto Distribución conforme a productos o servicios específicos que están siendo creados

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Este “centro de exploración financiera”, ubicado en la ciudad de Nueva York, es uno de los cinco que ha abierto E*Trade con la finalidad de convocar a los clientes que tienen necesidad de cualquiera de las líneas en crecimiento de los productos y servicios que ofrece la compañía. Habiendo comenzado en 1982 como proveedor de servicios de software para agentes de inversión, E*Trade ha crecido al añadir departamentos de producto a sus servicios principales, y hoy en día se ubica en la posición número tres como agente de inversiones en línea y en red de cajeros automáticos, y es decimosegunda en servicios de ahorro bancario. Su meta es convertirse en un supermercado de servicios financieros: además de su negocio como agente de inversión, E*Trade ofrece cuentas de cheques e hipotecas, y pronto estará presente en los negocios de tarjetas de crédito y seguros.

departamentalización por proceso Distribución acorde con los procesos de producción empleados para crear un bien o servicio

departamentalización geográfica Clasificación acorde con las áreas que atiende una empresa

departamentalización funcional Clasificación especializada según las funciones o actividades de un grupo

Lucent Technologies. Por ejemplo, el departamento de comunicaciones inalámbricas se enfoca en los teléfonos y servicios celulares, mientras que el departamento de redes ópticas se enfoca en tecnologías de fibra óptica y otras comunicaciones por cable. Debido que cada departamento representa un grupo definido de productos o servicios, los administradores de Lucent tienen la capacidad —en teoría— de enfocarse sobre líneas de producto específicas de manera clara y definida. Departamentalización por proceso Otros fabricantes optan por la departamentalización por proceso, en la cual la organización se ve dividida conforme a los procesos de producción. Este principio es lógico para el fabricante de pepinillos Vlasic , quien tiene departamentos separados para transformar los pepinos en pepinillos recién empaquetados, en salmuera y condimentados. Los pepinos destinados a transformarse en pepinillos recién empaquetados deben ser enfrascados inmediatamente, cubrirse con una solución de agua y vinagre, y prepararse para la venta. Los que se prepararán en salmuera deben fermentarse en la solución antes de ser empacados. Los pepinos a ser condimentados deben picarse y combinarse con una serie de otros ingredientes. Cada proceso requiere equipo y trabajadores con habilidades distintas. Departamentalización geográfica Algunas empresas están divididas de acuerdo con el área del país o del mundo a la que ofrecen servicios. Levi Strauss, por ejemplo, tiene una división para Estados Unidos , una para Europa , otra para la región Asia-Pacífico , y una más para América Latina . Dentro de Estados Unidos, la departamentalización geográfica es frecuente entre las diversas instalaciones. Pacific Power and Light está organizada en cuatro departamentos geográficos suroeste, Columbia Basin, Mid-Oregon y Wyoming. Departamentalización funcional Muchas compañías de servicio y manufactura, especialmente las pequeñas, desarrollan departamentos según las funciones del grupo o las actividades que lleva a cabo —forma de organización conocida como departamentalización funcional. Tales empresas, por lo regular, tienen departamentos de producción, marketing y ventas, recursos humanos, y contabilidad y finanzas. Los departamentos pueden estar subdivididos. Por ejemplo, el departamento de marketing puede estar dividido geográficamente o con personal destinado en especial para la investigación de mercados o la publicidad.


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Presidente

Vicepresidente de marketing

Vicepresidente de producción

Vicepresidente de finanzas

Administrador de la planta de Texas

Administrador de la planta de Oregon

Administrador de la planta de Florida

Productos Productos para para el consumidor la industria

Productos para el consumidor

Productos para la industria

Productos para el consumidor

Departamentalización funcional

Departamentalización geográfica

Productos para la Departamentalización por producto industria

■ FIGURA 7.2 Formas múltiples de la departamentalización

Debido que las diversas formas de la departamentalización tienen diferentes ventajas, las compañías más grandes tienden a adoptar distintos tipos de departamentalización para los diversos niveles. La compañía ilustrada en la figura 7.2 utiliza la departamentalización funcional en su nivel superior. En el nivel intermedio, la producción se divide en líneas geográficas. En el nivel inferior, el marketing está departamentalizado por grupo de productos.

Establecimiento de la jerarquía para la toma de decisiones Después de que los trabajos han sido especializados apropiadamente y agrupados en departamentos que pueden administrarse, el siguiente paso en la organización es establecer la jerarquía de toma de decisiones. Es decir, los administradores deben definir explícitamente las relaciones de reporte entre los puestos, de manera que todos sepan quién tiene la responsabilidad de las diversas decisiones y operaciones. La meta es representar cómo es

Esta planta de chasis para camiones en Stockton, California, representa el compromiso de Toyota Motor Company para tener en cuenta el factor geográfico en la división de sus actividades. La operación en América del Norte requiere que Toyota establezca relaciones con proveedores estadounidenses tales como Dana Corporation , una empresa localizada en Ohio que abastece a Toyota con ensamblajes de estructuras para las instalaciones de Parish Structural Products (también ubicada en Stockton). Al mismo tiempo, Toyota combina la departamentalización geográfica con la de producto: en Stockton hace los chasis para sus camiones modelo Tacoma, pero no para las SUV modelo Highlander, los automóviles de pasajeros Camry, o incluso las camionetas modelo Tundra.

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la estructura y estabilizar el marco organizacional de manera que todos trabajen en conjunto para lograr los objetivos comunes. Las compañías varían mucho en la manera en que manejan la delegación de tareas, responsabilidad y autoridad. Otra cuestión importante que debe considerarse acerca de la organización es: ¿quién toma cuáles decisiones? La respuesta casi nunca se enfoca sobre un individuo o incluso sobre un pequeño grupo. La respuesta más adecuada usualmente se refiere a la jerarquía en la toma de decisiones. En términos generales, el desarrollo de esta jerarquía resulta de un proceso de tres pasos:

1. Asignación de tareas: determinar quién puede tomar las decisiones específicas cuando debe hacerse esto.

2. Realización de tareas: implementar las decisiones que han sido tomadas. 3. Distribución de la autoridad: determinar si la organización debe centralizarse o descentralizarse.

“Durante cuarenta años, todo lo que hicimos fue abrir restaurantes. Hoy en día eso ya no es suficiente.” ~Jack Greenberg,

ANTIGUO DIRECTOR EJECUTIVO DE MCDONALD’S

Por ejemplo, cuando Jack Greenberg asumió el puesto de director ejecutivo de McDonald’s , de inmediato implementó varios cambios en la jerarquía de toma de decisiones de la empresa. McDonald’s siempre sido —y sigue siendo— altamente centralizada. Pero Greenberg reestructuró tanto el proceso de toma de decisiones como sus operaciones. Redujo el personal en las oficinas centrales que se ubican en Oak Brook, Illinois, y estableció cinco oficinas regionales por todo Estados Unidos. Ahora muchas decisiones se toman a nivel regional. Greenberg también se enfocó sobre el crecimiento nacional e incrementó la expansión internacional. Además, compró acciones en tres nuevas cadenas de restaurantes con mira a su expansión: Donatos Pizza , Chipotle Mexican Grill , y Aroma, una cadena de café británica. Greenberg instaló a cuatro nuevos administradores, uno para dirigir las operaciones internacionales y los otros para supervisar a los tres nuevos grupos de socios de restaurantes. Estos cuatro ejecutivos reportaban directamente a Greenberg. ¿Por qué estos cambios? “Quizá fue arrogancia”, dijo Greenberg. “Durante cuarenta años, todo lo que hicimos fue abrir restaurantes. Hoy en día eso ya no es suficiente.”5


1. VERDADERO O FALSO Las organizaciones crean una estructura estable para sí mismas y después casi nunca la cambian. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes empleos tiene mayor probabilidad de reflejar el más alto nivel de especialización? [Seleccione uno] (a) Director ejecutivo; (b) representante de ventas; (c) empleado de la línea de ensamblaje; (d) gerente de recursos humanos; (e) vocero de relaciones públicas. 3. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes no es una base común para la departamentalización? [Seleccione una] (a) Secuencia; (b) función; (c) proceso; (d) producto; (e) cliente. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-4.


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Asignación de tareas: Responsabilidad y autoridad La pregunta referente a quién se supone hace qué y quién está autorizado para hacer qué dentro de un organización es bastante compleja. En cualquier compañía con más de una persona, los individuos deben elaborar acuerdos acerca de las responsabilidades y la autoridad. Responsabilidad es la obligación de llevar a cabo una tarea asignada. Autoridad es el poder para tomar las decisiones necesarias para completar la tarea. Por ejemplo, imagine a un comprador de medio nivel de la tienda departamental Macy’s quien encuentra una oportunidad no esperada de realizar una gran compra a un precio extremadamente bueno. Asuma que es absolutamente necesario tomar una decisión inmediata —decisión que este comprador no está autorizado a tomar sin confirmar con su superior—. Las políticas de la compañía acerca de la delegación y la autoridad son inconsistentes porque el comprador es responsable de adquirir la ropa que se venderá durante la siguiente temporada, pero carece de autoridad para realizar las compras necesarias.

responsabilidad Deber de desarrollar una tarea asignada

autoridad Poder de tomar las decisiones necesarias para completar una tarea

Desarrollo de tareas: Delegación y obligación Se presenta un problema cuando los niveles de responsabilidad y autoridad apropiados no se delinean con claridad en las relaciones laborales que existen entre los administradores y sus subordinados. Aquí, las cuestiones se ubican entre delegación y obligación. La delegación comienza cuando administrador asigna una tarea a un subordinado. La obligación recae en el subordinado, quien ahora debe completar la tarea. Si las tareas son delegadas y llevadas a cabo con eficacia, la organización funcionará bien. Sin embargo si el subordinado no lleva a cabo la tarea que le fue asignada —quizá desempeñando una labor deficiente o no terminando la actividad a tiempo— pueden presentarse problemas. La unidad de trabajo puede sufrir, y las habilidades de desempeño del empleado o su motivación pueden ser cuestionadas. Miedo a delegar Desafortunadamente, hoy en día muchos administradores tienen problemas al delegar las tareas a otros.6 Esto es especialmente cierto en los negocios pequeños, donde el propietario-administrador comenzó haciendo todo. Los expertos apuntan a ciertas razones por las cuales algunos administradores de negocios pequeños tienen problemas para delegar con eficacia:7

■

El sentimiento de que los empleados nunca pueden hacer las cosas tan bien como usted.

■ ■

El miedo a que algo salga mal si alguien más hace el trabajo.

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El sentimiento de estar en la oscuridad acerca de las tendencias de la industria y de los productos competitivos debido a que todo el tiempo lo dedica usted a las operaciones diarias.

La falta de tiempo para efectuar una planificación a largo plazo porque usted está sumergido en las operaciones cotidianas.

Para resolver estas tendencias, los propietarios de negocios pequeños deben comenzar por admitir que nunca podrán regresar a desempeñar todas las funciones y que, de hecho, pueden prosperar —con la ayuda de sus empleados— si aprenden a delegar. Este problema, sin embargo, no siempre está confinado a los negocios pequeños. Algunos administradores de grandes corporaciones no delegan tanto o tan bien como debieran. También hay varias razones para explicar este problema:

■ ■

El miedo a que los subordinados realmente no sepan cómo hacer el trabajo.

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El deseo de mantener tanto control como sea posible sobre cómo se hacen las cosas.

El miedo a que el subordinado pueda “lucirse” frente a otros al realizar un excelente trabajo. Una simple carencia de habilidad sobre cómo delegar de manera eficaz a otros.

Los correctivos en estas situaciones son un poco distintos. Primero, todos los administradores deben reconocer que no pueden hacer todo por sí mismos. En segundo lugar, si los subordinados no pueden realizar un trabajo, deberán ser capacitados de manera que pueden asumir más responsabilidad en el futuro. Tercero, los administradores deben reconocer que si un subordinado hace un buen trabajo, también refleja de manera favorable el del

delegación Asignación de una tarea, responsabilidad o autoridad por parte de un administrador hacia un subordinado

obligación Responsabilidad de los subordinados de realizar las tareas asignadas por los administradores

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“Organización de AOL” En este capítulo, hemos presentado algunas de las muchas maneras en que los negocios están organizados, y mostramos la forma en que la especialización y la departamentalización afectan su estructura organizacional. También vimos que su organización juega una parte fundamental en el establecimiento de los procedimientos que la compañía lleva a cabo para implementar la toma de decisiones. A pesar de que pocas empresas revelan los detalles de los procesos de sus negocios, podemos encontrar alguna información acerca de su estructura básica en sus sitios Web. AOL es un ejemplo. Exploraremos ese sitio Web corporativo en . Probablemente usted sepa que AOL es el líder mundial en servicios interactivos y de comercio electrónico, de marcas Web y tecnologías de Internet. Su objetivo es construir un medio global que sea central en la vida de las personas, como lo son el teléfono y la televisión. Fundada en 1985, AOL también opera algunos de los servicios más populares de la Web, incluyendo MapQuest, AOL Instant Messenger, y AOL Moviefone, y ahora es parte de la compañía de

comunicaciones más grande del mundo, AOL Time Warner. La página principal de AOL divide su cobertura de la compañía en las siguientes categorías: • Quiénes somos. • Prensa. • Servicios a miembros. • Fundación. • Carreras. Empezaremos en la página principal o Home (no confunda esta página con la página principal de servicio de Internet de AOL). Primero dé un clic en New Corporate Web Site en la parte de abajo de la página y después seleccione Companies:

❶ ¿Dónde parece que AOL encaja en la estructura de su compañía madre, AOL Time Warner?

Observe cuidadosamente cómo está organizada AOL Time Warner:

❷ Con base en esta página Web, ¿qué puede inferir acerca de la estructura organizacional de la compañía?

Ahora regrese a la página corporativa de AOL (debe regresar a la página principal de AOL Time Warner Home, y seleccionar ahí AOL, después Company Website). Dé un clic en Who we are y vaya a la página de Who’s Who:

❸ ¿Qué clase de estructura organizacional piensa que se revela mediante este listado de ejecutivos de AOL?

En la sección de Brand Support, dé un clic en President of Marketing:

❹ ¿Qué puede deducir acerca de los niveles de responsabilidad y autoridad, así como de la esfera de control de este directivo?

Regrese a la sección de Who’s Who y compare la lista de ejecutivos de Business Support con los puestos enlistados bajo AOL Products and Services:

❺ ¿Cómo piensa usted que difieren

las áreas ejecutivas de responsabilidad en estos dos grupos?

Para continuar su recorrido por Internet, dé un clic en www.prenhall.com/griffin. administrador. Finalmente, el administrador que simplemente no sabe cómo delegar deberá tomar una capacitación especializada acerca de cómo dividir y asignar las tareas a otros.

Distribución de la autoridad: Centralización y descentralización La delegación involucra una relación específica entre los administradores y los subordinados. La mayoría de los negocios también deben tomar decisiones acerca de los patrones generales de autoridad que existirán por toda la compañía. Este patrón puede ser ampliamente centralizado o descentralizado (o, por lo general, a la mitad de ambos).

organización centralizada Organización donde la mayor parte de la autoridad para la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior de la administración

Organizaciones centralizadas En una organización centralizada, la mayor parte de la autoridad para la toma de decisiones se encuentra en los niveles superiores de la administración. La mayor parte de las decisiones de los niveles inferiores deben ser aprobadas por la administración superior antes de que puedan implementarse.8 Como hemos visto antes, McDonald’s practica la centralización como una forma de mantener la estandarización. Todos los restaurantes deben seguir pasos precisos en la compra de productos y en la fabricación y empaque de hamburguesas y otros productos del menú. La mayor parte de la publicidad se maneja en el nivel corporativo, y cualquier publicidad local deberá ser aprobada por un administrador regional. Los restaurantes incluso tienen que seguir horarios prescritos para el mantenimiento de las instalaciones y mejoras tales como pulir pisos o limpiar el estacionamiento.9 De manera similar, el director ejecutivo de J. C. Penney, Allen Questrom, ha ido centralizando de manera sistemática el proceso de la toma de decisiones como parte de su esfuerzo por revivir al vendedor respetable.10 La autoridad centralizada también es típica de los negocios pequeños.


Organizaciones descentralizadas Conforme una compañía va creciendo, también deben tomarse más decisiones; de esta forma, la compañía tiende a adoptar el patrón más descentralizado. En la organización descentralizada, mucha de la autoridad para la toma de decisiones se delega a los niveles de gerencia en varios puntos que se encuentran debajo de la dirección general. El propósito de la descentralización es hacer a la compañía más sensible a su ambiente al dividirla en unidades más controlables, que van desde líneas de producto hasta negocios independientes. También es una meta común reducir las pesadas burocracias que emanan desde la dirección. Jack Welch, antiguo director ejecutivo de General Electric , es alguien que desde hace mucho tiempo ha propuesto el sistema de administración descentralizada. Como lo establece Welch, “si usted no permite que sus gerentes tomen sus propias decisiones, nunca podrá hacer algo más que el negocio de una sola persona”. Esta lógica también explica por qué el fabricante de cereales Kellog Company ha estado descentralizando. Los directivos se dan cuenta de que para poder mantener el ritmo con los rápidos estilos de vida de la actualidad, los gerentes de menor nivel necesitan mayor autonomía para tomar decisiones y sacar sus productos al mercado.11 Organizaciones altas y planas Relacionados con el concepto de autoridad centralizada o descentralizada se encuentran los conceptos de estructuras organizacionales altas y planas. Con relativamente menos niveles de administración, las empresas descentralizadas tienden a reflejar una estructura organizacional plana como la de la empresa legal hipotética descrita en la figura 7.3(a). En contraste, las compañías con sistemas de autoridad centralizada típicamente requieren de múltiples niveles de administración y así conforman estructuras organizacionales altas. Como puede verse en la figura 7.3(b), el ejército de Estados Unidos es un buen ejemplo de esto. Debido a que la información, ya sea que vaya hacia arriba o hacia abajo, debe pasar a través de muchos niveles organizacionales, las estructuras altas son susceptibles de retrasos en el flujo de información. Conforme las organizaciones crecen en tamaño, es normal y necesario que sean de alguna manera más altas. Por ejemplo, una empresa pequeña que sólo tiene un administrador-propietario y pocos empleados tiene la probabilidad de contar con sólo dos niveles —la del administrador-propietario y la de los empleados que le reportan a esa persona—. Pero conforme la empresa crezca, se necesitarán más niveles. Born Information Services , por ejemplo, es una pequeña empresa de consultoría creada y dirigida por Rick Born. Al principio, todos los empleados le reportaban. Pero cuando el tamaño de su empresa creció a más de 20 personas, Born supo que necesitaba ayuda en la supervisión y coordinación de proyectos. Como resultado, añadió un nivel de administración que consistía en lo que llamó administradores de personal para ayudarle como coordinadores de proyectos. Este movimiento le dio un poco más de tiempo a Born para buscar nuevos

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El gigante de la industria petrolera Exxon-Mobil posee vastas reservas de gas natural, como este campo que se muestra en la antigua república soviética de Turkmenistán. Sin embargo, no posee mucha experiencia en el negocio de gas natural, el cual se está volviendo cada vez más valioso como alternativa para el carbón y el petróleo. En la mayor parte de los aspectos ExxonMobil es una compañía altamente centralizada, pero en este mercado menos estable, que tiene la tendencia a evolucionar e innovar con rapidez, muchos expertos se muestran escépticos acerca de la habilidad de la compañía para descentralizar el control que la administración ejerce sobre las operaciones corporativas.

organización descentralizada Organización en la que una gran parte de la autoridad para la toma de decisiones se delega a niveles de administración no superiores

“Si usted no deja que sus gerentes tomen sus propias decisiones, nunca podrá hacer algo más que el negocio de una sola persona.” ~Jack Welch

ANTIGUO DIRECTOR EJECUTIVO DE GENERAL ELECTRIC estructura organizacional plana Característica propia de compañías descentralizadas con relativamente pocos niveles de administración y amplios márgenes de control

estructura organizacional alta Característica de compañías centralizadas con múltiples niveles de administración y márgenes de control relativamente estrechos

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PA R T E 2 / C o m p r e n s i ó n d e l n e g o c i o d e l a a d m i n i s t r a c i ó n (a) ORGANIZACIÓN PLANA: Empresa legal típica

Socio en jefe

Socios

clientes de su negocio.12 Igual que otros administradores, sin embargo, Born debe asegurarse de que solamente tiene la cantidad de niveles que su empresa necesita. Muy pocos niveles pueden crear caos e ineficacia, mientras que demasiados pueden crear rigidez y burocracia.

Margen de control Como se observa en la figura 7.3, la distribución de la autoridad en una organización Asociados también afecta al número de personas que trabajan para un gerente en particular. En una estructura organizacional plana, el número de personas administradas por un supervisor —el margen de control de un Margen de control relativamente amplio administrador— es usualmente amplio. En las organizaciones altas, el margen de control tiende a ser relativamente más estrecho: el margen de control, sin embargo, depende de muchos factores. Las habilidades (b) ORGANIZACIÓN ALTA: Ejército de Estados Unidos de los empleados y la capacidad administrativa del supervisor ayudan a determinar si el margen de control General es amplio o estrecho, como lo hacen también la similitud y simplicidad de las tareas efectuadas bajo la supervisión de un administrador y el grado en el que Coroneles pueden estar interrelacionadas.13 Si los administradores de nivel inferior tienen Mayores mayor autoridad para la toma de decisiones, sus supervisores tendrán menos trabajo porque algunas de las decisiones que anteriormente pudieran haber toCapitanes mado serán transferidas a sus subordinados. Por esto y tenientes mismo, dichos administradores tendrán la capacidad Oficiales de ver más allá y coordinar el trabajo de más subordiMargen de control relativamente de autorización estrecho. En los niveles inferiores, nados, lo que resulta en un margen de control más donde las tareas son similares y amplio. Hemos visto que en McDonald’s la creación más sencillas, el margen de Sargentos de cinco oficinas regionales dio tiempo al director ejecontrol es más amplio cutivo, Jack Greenberg. A cambio, la reorganización le permitió crear cuatro nuevos puestos ejecutivos, uno Cabos para ver la expansión internacional y los demás para trabajar con nuevos socios restauranteros. De manera similar, cuando varios empleados deSoldado raso sempeñan una sola tarea o un grupo de tareas interrelacionadas, es posible lograr un margen de control amplio y por lo general deseable. Por ■ FIGURA 7.3 ejemplo, debido a que todos los trabajos son rutinarios, un supervisor puede controlar una Estructura organizacional línea de ensamblaje completa. Más aún, cada tarea depende de otra. Si una estación de tray margen de control bajo se detiene, todo se detiene. Al tener un supervisor se asegura que todas las estaciones reciban igual atención y funcionen igualmente bien. En contraste, cuando los empleos son más diversificados o tienen tendencias a cambiar, se prefiere un margen de control estrecho. En Rancine, Wisconsin, por ejemplo, la margen de control fábrica de Case Corporation produce exclusivamente tractores para ser entregados en plazos de cinco a seis semanas. Los agricultores pueden seleccionar Número de personas supervisadas entre una gran variedad de opciones, incluyendo motores, llantas, llantas con tracción, e por un administrador incluso un reproductor de discos compactos. Una amplia variedad de maquinaria y procesos se utiliza para construir cada tractor. A pesar de que los trabajadores son operadores altamente calificados para las máquinas que les son asignadas, cada máquina es diferente. En este tipo de escenario, las complejidades de cada máquina y las habilidades avanzadas necesarias por cada operador significan que un supervisor puede vigilar de manera general solamente a un pequeño número de empleados.14

Tres formas de autoridad Sea cual sea el tipo de estructura que desarrolle la compañía, ésta debe decidir quién tendrá autoridad sobre quién. Conforme se delega responsabilidad y autoridad a los individuos en una empresa, se desarrollan interacciones más complejas. Dichas interacciones


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pueden adoptar una de tres formas de autoridad: de línea, del personal, o de comité y equipo. Así como la departamentalización, las tres formas pueden encontrarse en una compañía determinada, especialmente en una grande. Autoridad de línea El tipo de autoridad que fluye hacia arriba y hacia abajo de la cadena de mando es la autoridad de línea. La mayor parte de las compañías confían mucho en los departamentos de línea —aquellos que están directamente relacionados con la producción y las ventas de productos específicos. Por ejemplo, Clark Equipment Corporation tiene una división que produce montacargas y removedores de tierra pequeños. En esta división, los departamentos de línea incluyen compras, manejo de materiales, fabricación, pintura y ensamblado (todo lo cual está directamente relacionado con la producción) junto con las ventas y distribución (ambos directamente relacionados con las ventas). Cada departamento de línea es esencial para el éxito de una organización. Los empleados de línea son quienes hacen y producen en la compañía. Si cualquier departamento de línea falla en completar su tarea, la compañía no puede vender ni entregar productos terminados. Así, la autoridad delegada a los departamentos de línea es importante. Una mala decisión por parte del administrador en un departamento puede detener la producción de la planta entera. Digamos, por ejemplo, que el gerente del departamento de pintura en Clark Equipment cambia la manera de aplicar la pintura en un lote de montacargas, que después muestra señales de que la pintura se cae. El lote tendrá que ser pintado nuevamente (y quizás parcialmente ensamblado otra vez) antes de que esta maquinaria pueda ser embarcada. Autoridad del personal La mayor parte de las compañías confieren autoridad del personal, la cual se basa en experiencia especializada y por lo regular involucra asesoría y recomendaciones hacia los administradores de línea. Entre los miembros comunes del personal se incluyen especialistas en áreas tales como leyes, contabilidad, y administración de recursos humanos. A un abogado corporativo, por ejemplo, se le puede pedir que aconseje al departamento de marketing en la elaboración de un nuevo contrato con la agencia de publicidad de la empresa. Los miembros del personal legal, sin embargo, no toman decisiones que afecten la manera en que el departamento de marketing lleva a cabo su trabajo. Los miembros del personal, por lo tanto, ayudan a los departamentos de línea en la toma de decisiones pero no tienen autoridad para tomar las decisiones finales. Generalmente, la separación entre la línea de autoridad y la responsabilidad del personal está claramente definida. Como se muestra en la figura 7.4, esta separación se indica usualmente en los organigramas mediante líneas gruesas (autoridad de línea) y líneas punteadas (responsabilidad del personal). Para comprender esta separación, puede ser de utilidad recordar que mientras los miembros del personal generalmente proporcionan servicios a la administración, los administradores de línea están involucrados directamente en la fabricación de los productos de la empresa. Autoridad de comité y de equipo Recientemente, más y más organizaciones han comenzado a utilizar la autoridad de comité y de equipo —autoridad otorgada a comités y

autoridad de línea Estructura organizacional en la que la autoridad fluye en una cadena de mando directa desde la cima de la empresa hasta la base

departamento de línea Sección vinculada directamente con la producción y las ventas de un producto específico

autoridad del personal Competencia basada en la experiencia y que usualmente incluye asesoría y recomendaciones hacia los administradores de línea

miembros del personal Consejeros y consultores que ayudan a los departamentos de línea en la toma de decisiones pero que no tienen autoridad para tomar las decisiones finales

autoridad de comité y de equipo Autoridad otorgada a los comités o equipos de trabajo involucrados en las operaciones diarias de una empresa

CLARK EQUIPMENT CORPORATION Departamento Gerentes de recursos de personal humanos

Departamento de ingeniería

División de camiones

Administradores de línea

Compras

Manejo de materiales

■ FIGURA 7.4 Organización de línea y personal

División de montacargas y removedores de tierra pequeños

Fabricación

Pintura

Ensamblaje

División de herramientas

Ventas

Distribución

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lo que pretende ¿SE ESTÁ DIRIGIENDO A MI? Una de las mayores razones por las que las compañías globales están organizadas de diferentes maneras es la cultura de sus países de origen. En consecuencia, no solamente la organización, sino también la cultura, tienen influencia en la manera que las decisiones se toman y comunican. En algunas compañías hay una gran brecha entre la gerencia superior y aquellos que pertenecen a los estratos inferiores, y la comunicación a lo largo de la brecha es, por lo regular, bastante formal. En algunas otras compañías, debido a que la estructura vertical es menos rígida, la gente tiende a comunicarse en términos más familiares. Las compañías alemanas, por ejemplo, tienen la tendencia a formar estructuras bastante rígidas, con empleos, autoridad y responsabilidades claramente definidas. De manera semejante, en las organizaciones alemanas las personas tienden a respetar el estatus y los títulos. Por lo general son respetuosos con sus superiores y continúan utilizando los apellidos incluso cuando se comunican con personas que han conocido por años. No es de sorprender que cuando llega el proceso de la toma de decisiones, las compañías alemanas quieran mantener a todos en el aro y asegurarse de que las personas de todos los niveles conozcan lo que está sucediendo.

En contraste, las compañías estadounidenses tienden a mantener estructuras organizacionales formales mientras que establecen comunicaciones —incluso entre administradores de nivel superior y trabajadores de nivel inferior— que a menudo resultan casuales y espontáneas, y se dirigen entre sí empleando sus propios nombres, no los apellidos. Los jefes imponen respeto, pero una vez fuera del área de trabajo, la gente de los diversos niveles interactúa con facilidad. En muchas culturas latinas y latinoamericanas, los jefes tienen bastante poder y autoridad, y los empleados les dan el correspondiente trato de respeto. Los trabajadores mexicanos algunas veces llaman al jefe patrón, y como el título sugiere, se espera que el patrón provea a los empleados más que de órdenes en el ambiente de trabajo: se supone que es una fuente de apoyo moral e incluso de ayuda material, y es un invitado regular en bodas, funerales y bautizos (donde con frecuencia se le pide que sea padrino). La sensibilidad hacia la conducta local laboral y las actitudes que ésta conlleva —las maneras en que la información se comunica y la autoridad se ejerce y acepta— es una de las cualidades más importantes que una compañía global puede llevar a las relaciones que establezca con organizaciones extranjeras.

equipos de trabajo que ejercen funciones centrales en las operaciones diarias de la empresa.15 Un comité, por ejemplo, puede constar de administradores de varias áreas principales. Si el trabajo del comité es esencialmente importante y si sus miembros estarán trabajando en conjunto por un largo periodo, la organización pudiera otorgar una autoridad especial grupal para la toma de decisiones que vaya más allá de la autoridad individual que cada uno de los miembros posea. En el nivel operativo, actualmente muchas empresas también están ocupando equipos de trabajo —grupos de empleados operativos autorizados para planear y organizar su propio trabajo, y para desempeñarlo con un mínimo de supervisión—. Así como con los comités permanentes, por lo general la organización encontrará beneficios al otorgar autoridad especial a los equipos de trabajo de modo que puedan funcionar de manera más eficaz.

Formas básicas de la estructura organizacional Las organizaciones pueden estructurarse en casi un número infinito de formas —según sea la especialización, por ejemplo, la departamentalización o bien la jerarquía para la toma de decisiones.16 No obstante, es posible identificar cuatro formas básicas de estructura organizacional que reflejan las tendencias generales seguidas por mayor parte de las empresas: funcional, divisional, de matriz, e internacional.


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4. OPCIÓN MÚLTIPLE La jerarquía para la toma de decisiones incluye todas las siguientes opciones excepto una, ¿cuál es ésta? [Seleccione una] (a) Asignar tareas; (b) desempeñar tareas; (c) distribuir autoridad; (d) crear obligaciones; (e) todas forman parte de la jerarquía para la toma de decisiones.

5. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Por lo regular, cuál de los siguientes márgenes de control tiene una organización alta? [Seleccione uno] (a) amplio; (b) jerárquico; (c) blando; (d) de arriba hacia abajo; (e) estrecho.

6. VERDADERO O FALSO En general, las organizaciones tienen autoridad de línea, autoridad del personal y autoridad de comité y de equipo. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-5.

Organización funcional La organización funcional es el método de estructura organizacional utilizado por la mayor parte de las empresas pequeñas o medianas. Tales organizaciones se estructuran, por lo general, alrededor de las funciones del negocio (marketing, operaciones, finanzas). Así, dentro de la compañía, hay un departamento de marketing, uno de operaciones y otro de finanzas. Los beneficios de este método incluyen la especialización dentro de las áreas funcionales y una mejor coordinación entre éstas. Expertos con capacitación especializada, por ejemplo, se contratan para trabajar en el departamento de marketing, el cual maneja todo el marketing de la empresa. En empresas más grandes, la coordinación a lo largo de los departamentos funcionales se vuelve más complicada. La organización funcional también fomenta la centralización —que posiblemente puede ser deseable— y vuelve la obligación más difícil. Por lo tanto, conforme crecen las organizaciones, tienden a cambiar su forma y a adoptar cualquiera de las otras tres estructuras.

organización funcional Forma de organización de negocios en la que la autoridad se determina por las relaciones entre funciones de grupos y actividades

Organización divisional Una organización divisional se basa en la departamentalización por producto. La empresa crea divisiones basadas en el producto, cada una de las cuales puede ser administrada por separado. Las organizaciones que utilizan este método están estructuradas típicamente alrededor de varias divisiones —departamentos que parecen ser negocios separados en cuanto a lo que hacen y a la manera en que comercializan sus propios productos—. La cabeza de cada división puede ser un vicepresidente corporativo o, si la organización es grande, un presidente divisional. Además, cada división tiene usualmente su propia identidad y opera como un negocio relativamente autónomo bajo la protección de una corporación mayor. H. J. Heinz , por ejemplo, es una de las compañías procesadoras de alimentos más grandes del mundo. Heinz fabrica literalmente miles de diferentes productos y los comercializa alrededor del mundo. La empresa está organizada en siete divisiones básicas: servicios de alimentos (vende a los restaurantes productos, tales como mostaza y sazonadores, envasados en paquetes pequeños), alimentos infantiles, condimentos (las salsas Heinz catsup, para carne y de tomate), atún Star-Kist, alimentos para mascotas, alimentos congelados, y una división que maneja productos diversos, incluyendo las nuevas líneas para productos que están siendo comercializados a prueba, así como sopas,

organización divisional Estructura organizacional en la que las divisiones corporativas operan como empresas autónomas bajo la más amplia cobertura corporativa

división Departamento que se asemeja a una empresa independiente en la producción y el marketing de sus propios productos

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frijoles y productos de pasta. Gracias a su estructura divisional, Heinz puede evaluar el desempeño de cada división de manera independiente. Hasta hace poco, también tenía una división para su negocio de Weight Watchers, pero debido a que no estaba teniendo un buen desempeño, la compañía vendió el programa instructor de Weight Watchers y metió toda su línea de productos congelados a su ya existente división de productos congelados.17 Debido que las divisiones son relativamente autónomas, una compañía puede emprender una acción de este tipo sin verse afectada en gran manera en cuanto a las operaciones de sus negocios restantes. Así como Heinz, otras compañías que cuentan con divisiones son libres de comprar, vender, crear y disolver divisiones sin afectar el resto de sus operaciones. Las divisiones pueden mantener entre sí una competencia saludable al patrocinar campañas de publicidad separadas, fomentar identidades corporativas distintas, y demás. También pueden compartir ciertos recursos de nivel corporativo (tales como datos de investigación de mercados). Claro está que, si se delega mucho control a los administradores divisionales, los administradores corporativos pueden perder contacto con las operaciones cotidianas. La competencia entre las divisiones también puede ser negativa, y los esfuerzos realizados en una división pueden duplicarse en otra.

Organización de matriz estructura de matriz Estructura organizacional en la que se forman equipos y sus miembros reportan a dos o más administradores

estructuras organizacionales internacionales Métodos para conformar la estructura organizacional desarrollados en respuesta a la necesidad de manufactura, compra y venta en los mercados globales

En una estructura de matriz, los equipos se forman de manera que los individuos reportan a dos o más administradores. Por lo regular, un administrador tiene experiencia funcional, mientras que el otro tiene una orientación más hacia el producto o proyecto. Esta estructura ha sido pionera en la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA, por sus siglas en inglés) por usarla en el desarrollo de programas específicos. Es una forma extremadamente flexible que permite adaptarse a circunstancias cambiantes. Las estructuras de matriz confían ampliamente en la autoridad de comité y de equipo. En algunas compañías, la organización de matriz es una medida temporal, instalada para completar un proyecto específico que afecta únicamente a una parte de la compañía. En estas empresas, el final del proyecto por lo regular significa el final de la matriz —ya sea un rompimiento del equipo o una reestructuración para integrarlo a la plantilla del personal de la compañía—. Ford, por ejemplo, utiliza una organización de matriz para diseñar nuevos modelos tales como el Ford Thunderbird, el cual tuvo su lanzamiento en el 2001. A partir de personal de ingeniería, marketing, operaciones y finanzas se formó un equipo para diseñar el nuevo automóvil. Una vez que el trabajo fue realizado, los miembros del equipo volvieron a sus empleos funcionales permanentes. Lockheed Martin también utilizó una estructura de matriz para ganar su mayor contrato gubernamental. En otras situaciones, la organización de matriz es un arreglo semipermanente. La figura 7.5 muestra cómo Martha Stewart Living Omnimedia Incorporated creó una organización de matriz permanente para su floreciente negocio sobre estilo vida. Como puede observar, la compañía se organizó ampliamente en grupos de medios y de comercialización, cada uno de los cuales tiene productos y grupos de productos específicos. Dispuestos sobre lo más alto de esta estructura están equipos de expertos en estilo de vida organizados en grupos tales como cocina, artesanías, bodas, y demás. A pesar de que cada grupo apunta a necesidades específicas del consumidor, todos funcionan, como es necesario, por todos los grupos de productos. Un experto en bodas, por ejemplo, podría contribuir a redactar un artículo acerca de la planeación de bodas para una revista de Martha Stewart, aportar una idea para el programa de televisión por cable de Martha Stewart, y promover el contenido de un sitio Web de Martha Stewart. Esta misma persona también podría ayudar a seleccionar las telas adecuadas para los vestidos de novia que se comercializarían.18

Organización internacional Como vimos en el capítulo 4, hoy en día muchos negocios producen, compran y venden en el mercado mundial. Así, han surgido varias estructuras organizacionales internacionales. Más aún, conforme la competencia a escala global se vuelve cada vez más compleja, las compañías con frecuencia descubren que deben experimentar las formas con que responden.19


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MARTHA STEWART

Especialista de área

Grupos de comercialización

Grupos de medios

Revistas

Libros

Internet

Radio y periódicos

Redes y televisión por cable

Línea Kmart

Catálogo en línea

Pintura de Sears

Comercio especializado

Cocina Entretenimiento Bodas

Artesanías

Jardinería

Hogar

Festividades

Niños

Por ejemplo, cuando Wal-Mart abrió su primera tienda fuera de Estados Unidos en 1992, estableció un equipo de proyectos especiales para manejar la logística. Conforme se abrieron más tiendas en el exterior a mediados de 1990, la empresa creó un departamento internacional para manejar la expansión hacia el extranjero. Hacia 1999, sin embargo, las ventas internacionales y la expansión se habían convertido en una parte primordial para las operaciones de Wal-Mart, de manera que la empresa creó una división internacional separada dirigida por un vicepresidente principal. Y para el 2002, las operaciones internacionales se habían vuelto tan importantes para Wal-Mart que la división internacional se dividió en las áreas geográficas donde la empresa tiene negocios, tales como México y Europa.20 Las organizaciones con operaciones internacionales importantes con frecuencia comienzan en la forma de organización que se muestra en la figura 7.6. Otras empresas también han desarrollado una amplia gama de enfoques para conformar la estructura organizacional internacional. El gigante alimenticio francés Grupo Danone , por ejemplo, tiene tres grupos de productos principales: productos lácteos (yogur Danone), agua embotellada (Evian) y galletas (Pim’s). La estructura de Danone no hacen diferencias internacionales, sino que integran las operaciones globales dentro de cada grupo de productos.21 Finalmente, algunas compañías adoptan una estructura verdaderamente global en la que adquieren recursos (incluyendo capital), producen bienes y servicios, se comprometen en investigación y desarrollo, y venden productos en cualquier mercado local que sea apropiado, sin considerar las fronteras nacionales. Hasta hace algunos años, General Electric mantuvo sus operaciones de negocios internacionales como divisiones separadas. Hoy en día, sin embargo, la compañía funciona como una organización global integrada. Los negocios de GE alrededor del mundo se conectan e interactúan con cada uno de manera constante, y los administradores se desplazan libremente entre ellos. Esta integración también se refleja en el equipo de la alta dirección. El líder del equipo de auditoría de GE es francés, el de control de calidad es holandés, y un alemán dirige los principales grupos de negocios.22

■ FIGURA 7.5 Organización de matriz en Martha Stewart

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DIRECTOR EJECUTIVO

División comercial A

■ FIGURA 7.6 Estructura de la división internacional

División comercial B

América Latina

División internacional

Europa

Diseño organizacional para el siglo

Asia

XXI

Conforme el mundo se vuelve cada vez más complejo y vertiginoso, las organizaciones también deben continuar la búsqueda de nuevas formas de organización que les permitan competir de manera eficaz. Entre las más populares de estas nuevas formas se encuentran la organización sin fronteras, la organización por equipos, la organización virtual, y la organización de aprendizaje. Organización sin fronteras La organización sin fronteras es una estructura que pretende minimizar o eliminar las fronteras tradicionales. Por ejemplo, la fluida estructura de organización de General Electric, en la que personas, ideas e información fluyen libremente entre los negocios y los grupos de negocio, se aproxima a este concepto. De manera semejante, conforme las empresas se asocian con sus proveedores de maneras más eficaces, las fronteras externas desaparecen. Algunos de los proveedores clave de Wal-Mart están conectados directamente al sistema de información conjunta del comerciante. Como resultado, cuando los centros de distribución de Wal-Mart tienen pocas existencias de jeans azules marca Wrangler, el productor obtiene la información al mismo tiempo que el comerciante. Wrangler procede a manufacturar nuevos inventarios y a resurtir el centro de distribución sin que Wal-Mart tenga que hacer un nuevo pedido.

Como lo sugiere el término, la organización sin fronteras ha borrado ciertas fronteras. GE Power Systems , que vende turbinas para la generación de electricidad, utiliza Internet para eliminar la frontera que una vez separó sus funciones tradicionales de las de sus clientes. Empleando la Web para conectarse con el optimizador de turbinas de GE, cualquier operador de una turbina GE puede comparar su desempeño con el de otras turbinas del mismo modelo. GE también calculará los ahorros a largo plazo de una mejoría determinada —otra actividad que, antes de la era del comercio electrónico, hubiera sido desempeñada por el operador de la compra.


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es un

CONECTADO

MUND

La tecnología del contacto personal Algunos observadores se preocupan de que los recientes avances en las comunicaciones señalan que el final de los diálogos cara a cara, de la interacción humana, de la colaboración y del trabajo en equipo. Sorprendentemente, sin embargo, muchas compañías están encontrando que la tecnología, de hecho, promueve y amplía la interacción tradicional. “Existe la oportunidad de lograr un nuevo nivel para mejorar el desempeño empresarial en cuanto al rediseño de colaboración en los procesos por medio de Internet”, según lo indica James A. Champy, presidente de consultoría en Perot Systems. Lockheed Martin utiliza un sistema de 90 herramientas de software para Web en la coordinación de su proyecto de 200 mil millones de dólares para la construcción de la nueva generación de aviones de reconocimiento tipo stealth. El fabricante reúne a 40,000 usuarios, 80 subcontratistas y 187 ubicaciones alrededor del mundo. Lockheed utiliza la Web para intercambiar documentos y diseños, así como para monitorear el progreso del proyecto. “Estamos obteniendo lo mejor de las personas, aplicando los mejores diseños, de dondequiera que los necesitemos”, dice Mark Peden, vicepresidente de sistemas de información de Lockheed. En General Motors, la colaboración en Web ayuda a los ingenieros y a los proveedores de partes a colaborar en el diseño del producto. Los diseños complejos pudieran involucrar a 14 sitios alrededor del mundo, además de las docenas de empresas asociadas que diseñan componentes y subsistemas. El ahorro del tiempo permite que los ingenieros completen tres o cuatro alternativas de diseño, en lugar de sólo una, y con frecuencia terminan varias semanas antes de lo anticipado. Los futuros estudiantes de Yale University utilizan un sistema basado en Internet para investigar acerca de la escuela, completar una solicitud, y solicitar ayuda financiera. El personal de admisiones alrededor del país comparte in-

formación acerca de los solicitantes, con análisis en línea y comentarios sobre los documentos. Aún así el director de admisiones, James Stevens, notifica a cada solicitante aceptado por medio de una llamada telefónica. “Escucharán la noticia personalmente de parte mía. Es muy importante para nosotros que la gente comprenda cuán personal es la experiencia aquí.” El hospital infantil en Montefiore ha integrado un sistema en todas sus instalaciones para almacenar la información del paciente. Los pacientes y miembros de su familia utilizan tarjetas inteligentes para tener un acceso personalizado a la información acerca de la enfermedad y el tratamiento, para disfrutar de videojuegos o películas, y para navegar por Internet. “Esto trata acerca de la habilidad del paciente para controlar el entorno”, dice el diseñador del software, Jeb Weisman. La intención, dice el diseñador en jefe, David Rockwell, es “proporcionar información, visión, el sentido de maravilla y delicia”. Así los pacientes y sus familias se vuelven participantes en su propio tratamiento. La tecnología es útil, pero por supuesto que no se maneja por sí misma. Paul R. Gudonis, presidente y director ejecutivo de Genuity Incorporated , dice que mientras los administradores hayan efectuado un buen inicio en la motivación de los equipos para el uso de la tecnología, “habrán encontrado que les tomará más esfuerzo integrar fuera de línea los procesos que está fuera de línea y en línea para obtener el tipo de conducta modificada y los beneficios que están buscando”. John Katzenbach, consultor y autor de The Discipline of Teams, hace un recordatorio a los administradores acerca del valor perdurable de la administración activa y de las reuniones cara a cara. “Sin una interacción personal significativa y sin realizar trabajo ‘real’ en conjunto”, advierte, “es difícil construir comprensión y solidaridad.”

Organización por equipos La organización por equipos confía de manera casi exclusiva en los equipos por proyecto, con poca o ninguna jerarquía funcional subyacente. La gente va de un proyecto a otro conforme a sus habilidades y las demandas para esos proyectos. En Cypress Semiconductor . T. J. Rodgers rechaza permitir que la organización sea tan grande que no pueda funcionar. Cuando una unidad o un grupo comienzan a ser demasiado grandes, simplemente los divide en unidades más pequeñas. Por lo tanto, la organización está compuesta enteramente de unidades pequeñas. Esta estrategia permite a cada unidad cambiar de dirección, explorar nuevas ideas e intentar nuevos métodos sin tener que lidiar con una superestructura burocrática y rígida. A pesar de que pocas organizaciones grandes han alcanzado actualmente este nivel de adaptabilidad, Apple Computer y Xerox se encuentran entre las que se dirigen hacia allá.

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“Sin una interacción personal significativa y sin realizar trabajo ‘real’ en conjunto, es difícil construir comprensión y solidaridad.” ~Jon Katzenbach, consultor,

AUTOR DE THE DISCIPLINE OF TEAMS

Organización virtual Estrechamente relacionada con la organización por equipos se encuentra la organización virtual. Una organización virtual tiene poca o ninguna estructura formal. Típicamente, tan sólo tiene un puñado de empleados permanentes, muy poco personal, e instalaciones administrativas modestas. Conforme las necesidades de la organización cambian, sus administradores contratan a trabajadores temporales, rentan instalaciones, y contratan de manera externa servicios de apoyo básico para cubrir las demandas de cada situación única. Cuando la situación cambia, la fuerza de trabajo temporal también cambia de manera paralela, con algunas personas abandonando la organización y otras entrando a ella. Las instalaciones y los servicios contratados también cambian. En otras palabras, la organización virtual existe únicamente en respuesta a sus propias necesidades.23 Global Research Consortium (GRC) es una organización virtual. GRC ofrece servicios de investigación y consultoría a empresas que realizan negocios en Asia. Cuando los clientes necesitan varios servicios, el personal de GRC de tres empleados permanentes subcontrata el trabajo con una serie de consultores independientes e investigadores con los que tiene relaciones. En cualquier momento, por lo tanto, GRC puede tener varios proyectos al mismo tiempo con 20 o 30 personas trabajando en diversos proyectos. A medida que éstos cambian, también lo hace la composición de la organización. La figura 7.7 ilustra una organización virtual hipotética. Organización de aprendizaje La llamada organización de aprendizaje trabaja para integrar mejoras continuas con aprendizaje y desarrollo continuo del empleado. Específicamente, trabaja para facilitar el aprendizaje permanente y desarrollo personal de todos los empleados, a la vez que se transforma continuamente a sí misma para responder a demandas y necesidades cambiantes. A la vez que los administradores sugieren acercarse al concepto de una organización de aprendizaje a partir de una variedad de perspectivas, los objetivos más frecuentes a alcanzar tratan sobre la calidad mejorada, la mejoría continua, y la medición del desempeño. La idea es que la estrategia más consistente y lógica para el logro de la mejoría continua consiste en mejorar constantemente el talento, la habilidad y el conocimiento del empleado. Por ejemplo, si cada persona que integra la organización aprende algo nuevo cada día y puede traducir ese conocimiento a una práctica relacionada con el trabajo, lógicamente seguirá la mejoría continua. Las organizaciones que adoptan plenamente este método creen que sólo a través del aprendizaje constante del empleado se puede presentar realmente la mejoría continua. En los años recientes, muchas organizaciones diferentes han implementado este acercamiento en varios niveles. Shell Oil Company , por ejemplo, compró hace poco un centro de conferencias ejecutivas ubicado al norte de sus instalaciones principales en Houston. Llamado el Shell Learning Center, las instalaciones presentan modernos salones de clase y tecnología de punta para la enseñanza, instalaciones Servicios administrativos contratados • contabilidad • recursos humanos

Manufactura contratada en Asia

Organización principal • finanzas • operaciones • administración

■ FIGURA 7.7 La organización virtual

Ventas y marketing contratados

Distribución y logística contratadas


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de descanso, un restaurante y comodidades recreacionales, tales como campo de golf, alberca y canchas de tenis. Los administradores de línea de la empresa se rotan a través del centro y sirven como personal de enseñanza. Las tareas de enseñanza duran de tan sólo unos pocos días a varios meses. Al mismo tiempo, todos los empleados de esta compañía asisten de manera rutinaria a programas de capacitación, seminarios y actividades relacionadas, todo mientras reúnen la información más actualizada que necesitan para contribuir de manera más eficaz a la empresa. Los temas de seminarios recientes han incluido administración del tiempo, implicaciones de las leyes establecidas para los estadounidenses con capacidades especiales, balance de las demandas laborales y familiares, y la teoría de comercio internacional.24

Organización informal Mucho de nuestro análisis se ha enfocado hacia la estructura formal de la organización —su arreglo oficial de los trabajos y de las relaciones laborales. En realidad, sin embargo, todas las organizaciones también tienen otra dimensión —una organización informal dentro de la cual las personas hacen sus trabajos de diferentes maneras e interactúan con otras personas en formas que no siguen las líneas formales de comunicación.

Sistemas organizacionales formales contra informales La organización formal de un negocio es la parte que puede ser vista y representada en un organigrama. La estructura de una compañía, sin embargo, no está limitada a un organigrama y a la asignación formal de la autoridad. Con frecuencia, la organización informal —interacciones sociales cotidianas entre los empleados que trascienden los empleos formales y las interrelaciones laborales— altera efectivamente la estructura formal de una compañía. Sin duda alguna, este nivel de organización es algunas veces tan poderoso —si no es que más poderoso— como la estructura formal misma. Desde un punto de vista negativo, la organización informal puede reforzar las políticas de la oficina que ponen los intereses de los individuos por encima de los de la empresa.25 De la misma forma, puede causarse mucho daño por información distorsionada o poco precisa que se comunique sin autorización o revisión por parte de la administración. Por ejemplo, si la organización informal está destacando información falsa acerca de evitar los despidos, los empleados valiosos pueden actuar rápidamente (y de manera innecesaria) para buscar otro empleo. Entre los elementos más importantes de la organización informal se encuentran los grupos informales y la enredadera organizacional.

organización informal Red de interacciones sociales diarias entre los empleados de una compañía, no está relacionada con la estructura de autoridad formal de la empresa

Grupos informales Los grupos informales son simplemente grupos de personas que deciden interactuar entre sí. Puede haber personas que trabajan juntas en el sentido formal o quizá que se reúnen para comer o durante los descansos, o después del trabajo. Pueden hablar acerca del negocio, el jefe, o de asuntos no relacionados con el trabajo tales como la familia, películas o deportes. Su impacto en la organización puede ser positivo (si trabajan juntos para apoyar la organización), negativo (si trabajan juntos para actuar en contra de los intereses de la organización), o irrelevantes (si lo que hacen no se relaciona con la organización). Enredadera organizacional La enredadera es una red de comunicación informal que puede correr por toda una organización.26 Las enredaderas se encuentran en todas las organizaciones excepto en las más pequeñas, pero no siempre siguen los mismos patrones como canales formales de autoridad y comunicación, y no necesariamente coinciden con éstos. Más aún, debido a que la enredadera típicamente pasa la información de forma oral, tal información con frecuencia se distorsiona en el proceso. Los intentos para eliminar a la enredadera no han rendido frutos, pero afortunadamente los administradores tienen cierto control sobre él. Al mantener los canales de comunicación abiertos y responder vigorosamente a la información no precisa, es posible minimizar el daño que puede causar la enredadera. De hecho, la enredadera puede ser un elemento valioso. Al conocer a la gente clave de la enredadera, por ejemplo, el administrador puede controlar de manera parcial la información que recibe y utilizarla para sondear las reacciones de los empleados hacia las nuevas ideas (por ejemplo, un cambio en las

enredadera Red de comunicación informal que corre por toda una organización

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políticas de recursos humanos o en los paquetes de prestaciones). El administrador también puede obtener información valiosa de la enredadera y utilizarla para mejorar el proceso de la toma de decisiones.

Espíritu emprendedor interno

espíritu emprendedor interno Proceso de crear y mantener la innovación y flexibilidad de un ambiente de negocios pequeño dentro de los confines de una organización grande

Algunas veces, las organizaciones dan pasos para motivar la organización informal. Lo hacen por una variedad de razones, dos de las cuales ya han sido analizadas. Primero, los administradores con más experiencia reconocen que la organización informal existe, ya sea que les guste o no. El segundo lugar, muchos administradores saben cómo utilizar la organización informal para reforzar la organización formal. Quizá aún más importante es, sin embargo, el hecho de que la energía de la organización informal puede controlarse para mejorar la productividad. Muchas empresas, incluyendo Rubbermaid, 3M y Xerox, apoyan un proceso llamado espíritu emprendedor interno (intrapreneurship): crear y mantener la innovación y flexibilidad de un ambiente propio del negocio pequeño dentro de los confines de una estructura burocrática y grande. El concepto es bastante simple. Históricamente, la mayor parte de las innovaciones vienen de individuos que ejercen su creatividad en los pequeños negocios (vea el capítulo 3). Conforme los negocios crecen en tamaño, sin embargo, la innovación y la creatividad tienden a bajar en la batalla por más ventas y ganancias. En algunas grandes compañías, las nuevas ideas incluso no son promovidas, y los campeones de la innovación se han quedado a mitad de la carrera. Compaq , que ahora pertenece a Hewlett-Packard, es un excelente ejemplo de cómo funciona el espíritu emprendedor interno para actuar contra esta tendencia. La empresa tiene una división más importante, que se llama Grupo de Negocios Nuevos. Cuando un administrador o ingeniero tiene una idea para un nuevo producto o una nueva aplicación de un producto, la lleva al Grupo de Negocios Nuevos y “la vende”. Los administradores en este grupo están motivados para ayudar al innovador a desarrollar la idea y probarla en campo. Si el producto llega a tomar forma y funciona bien, es entonces cuando forma su propio grupo de negocios o división. Si no le va tan bien como se esperaba, puede mantenerse como parte del Grupo de Negocios Nuevos o eliminarse.


7. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes no es una forma básica de diseño organizacional? [Seleccione una] (a) Organización funcional; (b) organización de procesos; (c) organización divisional; (d) organización de matriz; (e) organización internacional.

8. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones se incluye en los diseños organizacionales para el siglo XXI? [Seleccione una] (a) Organización sin fronteras; (b) organización por equipos; (c) organización virtual; (d) organización de aprendizaje; (e) todas éstas.

9. VERDADERO O FALSO Pocos negocios grandes tienen organizaciones informales debido a sus organigramas rígidos y formales. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-5.


Cómo controlar una sustentación vertical A través del proceso de desarrollo de proyectos, Lockheed mantuvo un enfoque agudo en las necesidades de sus clientes, incluyendo las fuerzas armadas de Estados Unidos y el Reino Unido. La fuerza naval de Estados Unidos sería el comprador más importante, pero los marines fueron más certeros y tenían influencia política y militar más importante. Cuando los marines demandaron que el jet JFS fuera capaz de hacer aterrizajes verticales sobre barcos más pequeños, Lockheed convirtió esto en uno de sus requisitos prioritarios. El diseño para un sistema de sustentación vertical de un jet tan grande nunca se había hecho, y cuando las cosas se complicaron, los ingenieros trabajaron día y noche durante semanas para resolver el problema. El equipo de Burbage también anticipó y emprendió estrategias para resolver problemas futuros. Los administradores de las tres empresas asociadas trabajaron en conjunto para crear una extensa lista de lecciones aprendidas a partir de la construcción de la moderna aeronave. En una técnica que Burbage llamó la “premortem”, compararon la lista con un programa de diez años para identificar los puntos de alto riesgo. Las soluciones para estos puntos de alto riesgo habían estado en funcionamiento varios años antes de que fueran implementadas. La planeación previa da confianza al equipo para lograr sus objetivos de tiempo, que son críticos

para el programa JSF. “Si no puede controlar su programa”, explica Burbage, “la implicación es que tampoco podrá controlar los costos. Y si no puede controlar los costos, tampoco podrá mantener a los servicios (militares) interesados en financiar su programa”. Lockheed está en camino de alcanzar sus objetivos de presentar un prototipo volador para 2005. Este logro, aunque significativo, es aún más extraordinario a la luz de los riesgos que tuvieron que superarse para cumplirlo. Loren Thompson, una analista de la defensa en el Lexington Institute, lo explica mejor: “El personal de Lockheed tuvo la paciencia de quien se somete a una cirugía de corazón a la vez que corre por su vida. Tuvieron que arreglárselas en medio de la batalla más grande que alguna vez hubiesen enfrentado.”

Preguntas para discusión 1. Describa los componentes estructurales básicos presentes en Lockheed Martin que son los más relevantes para el proyecto JSF. 2. ¿Qué papel juega la especialización en Lockheed Martin? 3. ¿Qué tipos de autoridad se reflejan en este caso? 4. ¿Qué tipo de estructura organizacional parece tener Lockheed Martin? 5. ¿Qué papel jugó la organización informal en la licitación exitosa para ganar el contrato que obtuvo Lockheed?


1.

Discutir los elementos que ejercen influencia en la estructura organizacional de una empresa. Los componentes operativos estructurales comunes de todos los negocios incluyen una serie de trabajos que deben realizarse y un propósito general específico. Cada organización debe desarrollar la estructura organizacional más apropiada —especificación de los trabajos que deben realizarse y las maneras en que se relacionan entre sí. Los administradores enfrentan muchos factores mientras planean y crean una estructura que les permitirá funcionar eficazmente como organización. Entre los elementos principales que determinan la estructura organizacional se encuentran el propósito, la misión y las estrategias. (El tamaño, la tecnología y los cambios en las circunstancias ambientales también afectan a la estructura.) La mayor parte de las organizaciones cambia estructuras de manera casi continua. Las empresas preparan organigramas para aclarar la estructura y mostrar a los empleados su sitio en las operaciones de la empresa. Cada recuadro representa un puesto, y las

líneas gruesas definen la cadena de mando, o las relaciones de reporte. Los organigramas de empresas grandes son complejos e incluyen individuos en muchos niveles. Debido a la dimensión no es posible establecer un organigrama que incluya a cada administrador, crean un organigrama sencillo para la estructura corporativa y organigramas separados para cada división.

2.

Explicar los conceptos de especialización y departamentalización como los bloques de construcción de una estructura organizacional. Dos actividades constituyen los bloques de construcción de todas las organizaciones: (1) el proceso de identificar los empleos específicos y designar a personas que los desempeñen lleva a la especialización de empleos. Para que se desempeñe un trabajo en general, tal como fabricar automóviles (Ford) o proporcionar servicios de telecomunicaciones (AT&T), los administradores lo especializan en varios empleos más pequeños. Los trabajadores pueden entonces desarrollar verdadera 211

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experiencia y coordinar mejor su trabajo con el de los demás. La especialización del trabajo es una parte natural del crecimiento organizacional y ofrece ciertas ventajas. Los trabajos especializados se aprenden con facilidad, y pueden desempeñarse de manera más eficaz, y también es más fácil reemplazar a las personas que se van. (2) Una vez que han sido especializados, los empleos se agrupan en unidades lógicas —proceso de departamentalización. El control y la coordinación se estrechan y facilitan, y los directivos pueden ver con mayor facilidad cómo se desempeñan las unidades. Las empresas pueden tratar a cada departamento como un centro de ganancias —una unidad separada que es responsable de sus propios costos y ganancias. La departamentalización sigue una (o cualquier combinación) de cinco formas: (i) la departamentalización por cliente divide a las tiendas en segmentos, haciéndolas más eficaces y proporcionando un mejor servicio al cliente debido a que el personal de ventas tiene la tendencia a la especialización. (ii) Los fabricantes y proveedores de servicios con frecuencia utilizan la departamentalización por producto —dividir la organización según sus productos o servicios específicos. (iii) Otros fabricantes están a favor de la departamentalización por proceso —dividir a la organización conforme a sus procesos de producción. (iv) Con la departamentalización geográfica, una empresa se divide conforme a las áreas que sirve. (v) Muchas compañías de servicios y manufactura confían en la departamentalización funcional —una división que consiste en agrupar funciones tales como producción, marketing y ventas, recursos humanos, o contabilidad y finanzas. Las empresas más grandes sacan ventaja de los diferentes tipos de departamentalización para los diversos niveles.

3.

Distinguir entre responsabilidad, autoridad, delegación y obligación; y explicar las diferencias en la toma de decisiones entre organizaciones centralizadas y descentralizadas. Una vez que los empleos han sido especializados y departamentalizados, las empresas establecen jerarquías para la toma de decisiones. Definen las relaciones de reporte de manera que todos sepan quién tiene la responsabilidad de las diversas decisiones y operaciones. El desarrollo de esta jerarquía resulta de un proceso de tres pasos: (1) asignación de tareas: determinar quién puede tomar decisiones y especificar cómo han de llevarse a cabo. (2) Realización de tareas: implementar las decisiones que ya han sido tomadas. (3) Distribución de la autoridad: decidir si la organización habrá de centralizarse o descentralizarse. En las organizaciones, los individuos deben llegar a acuerdos acerca de las responsabilidades y la autoridad. Responsabilidad es el deber de desempeñar una tarea asignada. Autoridad es la facultad para tomar las decisiones necesarias para completar la tarea. Se presentan problemas cuando los niveles de responsabilidad y autoridad no están delineados claramente. Las cuestiones entonces consisten en delegación y obligación. La delegación comienza cuando un administrador asigna un tarea a un subordinado. La obligación recae en el subordinado, quien deberá completar la tarea. Si las actividades son delegadas y desempeñadas con eficacia, entonces todo saldrá bien. Además de las relaciones específicas entre los administradores y sus subordinados, las empresas también deben decidir los patrones de autoridad que regirán a todo lo largo de la compañía. Este patrón puede ser uno de dos tipos (o algo intermedio): (1) en una organización centralizada, la mayor parte de la autoridad para la toma de decisiones recae en los administradores de niveles superiores. Las decisiones de los niveles inferiores deben ser aprobadas. (2) Sin embargo, conforme la compañía crece y debe tomar más decisiones, entonces tiende hacia la organización descentralizada,

en la cual la autoridad para la toma de decisiones se delega hacia los niveles de administración inferiores. La descentralización hace más flexible a la compañía al dividirla en unidades más manejables. Con menos capas de administración, las empresas descentralizadas reflejan una estructura organizacional plana. Las compañías centralizadas requieren múltiples niveles de administración y así conforman estructuras organizacionales altas. Las organizaciones en crecimiento, por lo general, se vuelven más altas. La distribución de la autoridad también afecta al número de personas bajo la responsabilidad de un administrador en particular. En la estructura organizacional plana, el número de personas bajo el mando de un supervisor —margen de control de un administrador— es usualmente amplio. En las organizaciones altas, es más estrecho. Sin importar su estructura, cada empresa debe decidir quién tendrá autoridad sobre quién. Conforme se delega responsabilidad y autoridad, se desarrolla una red de interacciones en una de tres formas de autoridad: (1) autoridad de línea, la que fluye a lo largo de la cadena de mando. La mayor parte de las compañías confían en los departamentos de línea —aquellos que están vinculados directamente a la producción y las ventas. (2) Autoridad del personal, que está basada en experiencia especializada y usualmente involucra asesoría y recomendaciones hacia los administradores de línea. Los miembros del personal incluyen especialistas en áreas tales como la legal y contabilidad. Los miembros del personal ayudan a los departamentos de línea a tomar decisiones pero no tienen autoridad para tomarlas. (3) Más organizaciones utilizan ahora la autoridad de comité y de equipo —autoridad que se otorga a comités o equipos de trabajo—. Los equipos de trabajo son grupos de empleados operativos facultados para planear y organizar su propio trabajo y desempeñarlo con poca supervisión.

4.

Explicar las diferencias entre las estructuras organizacionales funcional, divisional, de matriz e internacional; y describir las formas novedosas más populares del diseño organizacional. La mayor parte de las compañías confían en una de cuatro formas básicas de estructura organizacional: (1) organización funcional, es la que se utiliza por la mayor parte de las empresas pequeñas y de tamaño mediano, y por lo regular consiste en estructurar a la organización alrededor de las funciones básicas —un departamento de marketing, uno de operaciones, uno de finanzas, y así sucesivamente —. (2) Una organización divisional confía en las divisiones basadas en el producto, cada una de las cuales deberá administrarse como una empresa separada. Las compañías a menudo se estructuran alrededor de diferentes divisiones —departamentos que aparentan ser negocios separados porque producen y comercializan sus propios productos—. Operan como negocios autónomos bajo una protección corporativa más grande. (3) En una estructura de matriz, los individuos integrados en equipos reportan a dos o más administradores, uno con experiencia funcional y otro con más orientación hacia el producto o proyecto. Son flexibles y adaptables a las circunstancias cambiantes, las estructuras de matriz confían en la autoridad de comité y de equipo. Algunas veces son implementadas como medidas temporales. (4) Debido a que muchos negocios operan en el mercado mundial, han surgido diversas estructuras organizacionales internacionales. Conforme la competencia global se vuelve más compleja, las compañías pueden experimentar con diversas formas de respuesta. Algunas adoptan verdaderas estructuras globales, adquiriendo recursos y elaborando productos en los mercados locales sin considerar las fronteras nacionales. Las organizaciones continúan buscando nuevas formas de ordenamiento que les permitan competir con eficacia.


Las siguientes son cuatro de las formas novedosas más populares: (1) en la organización sin fronteras, las fronteras y estructuras tradicionales se ven minimizadas o eliminadas. (2) La organización por equipos confía en los equipos por proyecto, con jerarquía funcional muy baja o inexistente. La gente va de proyecto en proyecto según sus habilidades o las demandas de los proyectos. (3) La organización virtual tiene escasa estructura formal, tan sólo un puñado de empleados permanentes, poco personal e instalaciones administrativas modestas. Para solventar las necesidades cambiantes y las demandas de situaciones únicas, los administradores contratan empleados temporales, rentan instalaciones y contratan servicios de apoyo externo. (4) La organización de aprendizaje trabaja para facilitar a los empleados un aprendizaje duradero y cierto desarrollo personal mientras continuamente se transforma a sí misma para cubrir las demandas y necesidades cambiantes. La mejoría en el talento, las habilidades y los conocimientos de los empleados se considera como una estrategia para la mejoría continua.

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5.

Describir la organización informal y discutir el concepto de espíritu emprendedor interno. La organización formal es la parte que puede representarse mediante un organigrama. La organización informal —interacciones diarias que se realizan entre los empleados y trascienden a los empleos formales y las interrelaciones laborales— pueden alterar la estructura formal. Hay dos elementos importantes en la mayor parte de las organizaciones informales: (1) los grupos informales constan de aquellas personas que deciden interactuar entre sí. Su impacto en una empresa puede ser positivo, negativo o irrelevante. (2) La enredadera es una red de comunicación informal que puede correr por toda la organización. Ya que puede controlarse para mejorar la productividad, algunas organizaciones utilizan la organización informal. Muchas empresas apoyan el espíritu emprendedor interno —crear y mantener la innovación y flexibilidad de un negocio pequeño dentro de los confines de uno grande y burocrático.

TÉRMINOS CLAVE estructura organizacional (p. 190) organigrama (p. 191) cadena de mando (p. 191) especialización de empleos (p. 191) departamentalización (p. 193) centro de ganancias (p. 193) departamentalización por cliente (p. 193) departamentalización por producto (p. 193) departamentalización por proceso (p. 194) departamentalización geográfica (p. 194)

departamentalización funcional (p. 194) responsabilidad (p. 197) autoridad (p. 197) delegación (p. 197) obligación (p. 197) organización centralizada (p. 198) organización descentralizada (p. 199) estructura organizacional plana (p. 199) estructura organizacional alta (p. 199) margen de control (p. 200) autoridad de línea (p. 201) departamento de línea (p. 201)

autoridad del personal (p. 201) miembros del personal (p. 201) autoridad de comité y de equipo (p. 201) organización funcional (p. 203) organización divisional (p. 203) división (p. 203) estructura de matriz (p. 204) estructuras organizacionales internacionales (p. 204) organización informal (p. 209) enredadera (p. 209) espíritu emprendedor interno (p. 210)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Qué es un organigrama? ¿Para qué sirve? 2. Explique la importancia del tamaño según se relaciona con la estructura organizacional. Describa los cambios que pueden ocurrir cuando una organización crece. 3. ¿Cuál es la diferencia entre responsabilidad y autoridad? 4. ¿Por qué algunos administradores tienen problemas para delegar autoridad? ¿Por qué este problema tiende a plagar los negocios pequeños? 5. ¿Por qué es importante la organización informal de una compañía?

Preguntas para análisis 6. Dibuje un organigrama de su escuela o universidad. 7. Describa una estructura organizacional hipotética para una imprenta pequeña. Describa los cambios que puede ser necesario implementar conforme crezca el negocio.

8. Compare y contraste los métodos de matriz y divisional para la estructura organizacional. ¿Cómo se sentiría personalmente acerca de trabajar en una organización de matriz en donde fuera asignado simultáneamente a múltiples unidades o grupos?

Ejercicios de aplicación 9. Entreviste al administrador de un negocio local de servicios —restaurante de comida rápida—. ¿Qué tipo de tareas delega por lo general este administrador? ¿Se delega también la autoridad apropiada en cada caso? 10. Utilice libros, revistas o entrevistas personales para identificar a una persona que haya tenido éxito como emprendedor interno. ¿En qué formas la estructura de una compañía dirigida hacia el espíritu emprendedor interno ayudó al éxito de este individuo? ¿De qué maneras plantea problemas esta estructura?

Construcción de sus habilidades de negocios CREACIÓN DE UN PROGRAMA Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales y trabajo con información.

Objetivo Motivar a los alumnos para que entiendan la relación entre una estructura organizacional y la habilidad que tiene la compañía para atraer y conservar a los empleados valiosos.

Situación Usted es el fundador de una pequeña, pero en crecimiento, compañía de alta tecnología que desarrolla un software novedoso. Con su carga actual de trabajo y los nuevos contratos pendientes, a su negocio le va muy bien excepto por un problema: no puede encontrar programadores de computadora para el desarrollo del producto. Lo que es peor, los miembros del personal están siendo atraídos por otras empresas de alta tecnología. Después de sufrir una pérdida particularmente negativa en la que los competidores contrataron a tres de sus empleados más valiosos, se programa una junta con su director de recursos humanos para planear cambios organizacionales diseñados para motivar la lealtad del empleado. En la actualidad ya paga salarios elevados, pero el éxodo continuo le dice que los programadores están buscando algo más.

Método Trabaje con tres o cuatro compañeros de clase, e identifique algunas maneras en las que los cambios organizacionales específicos pudieran mejorar el ambiente laboral y motivar la lealtad del empleado. Conforme analiza los siguientes factores, pregúntese lo obvio: si usted fuera un programador, ¿qué cambios organizacionales le motivarían a quedarse?

■ Nivel de especialización del trabajo. Con muchos programadores que describen sus empleos como tediosos debido al enfoque en el detalle en un área estrecha de trabajo, ¿qué cambios, si es que hubiera alguno, haría en cuanto a la especialización del trabajo? En la actualidad, por ejemplo, pocos son los programadores que tienen algo que decir acerca del diseño del producto. ■ Jerarquía para la toma de decisiones. ¿Qué autoridad para la toma de decisiones motivaría que la gente se quedara? ¿Dónde es probable que la ampliación de la autoridad del empleado funcione mejor, en la organización centralizada o en la descentralizada? ■ Autoridad de equipo. ¿Puede el facultamiento a los equipos hacer alguna diferencia? Tome el punto de vista de un trabajador, describa al equipo ideal. ■ Espíritu emprendedor interno. ¿Qué puede hacer su compañía para motivar la recompensa por innovación?

Preguntas de seguimiento 1. Al considerar que un programador de computadoras promedio gana casi 70 mil dólares estadounidenses al año, y que todas las empresas competitivas pagan salarios elevados, ¿por qué las cuestiones organizacionales podrían ser críticas para determinar la lealtad del empleado? 2. Si usted fuera un programador, ¿qué factores organizacionales harían una diferencia para usted? ¿Por qué? 3. Como fundador de la compañía, ¿qué tan dispuesto estaría usted a hacer cambios organizacionales fuertes a la luz de la escasez de programadores calificados?

Ejercicio de ética INVOLUCRÁNDOSE EN SU PROPIO NEGOCIO La situación Suponga que usted ha ido recientemente a trabajar a una compañía de alta tecnología. Ha descubierto un arreglo interesante en el que uno de sus compañeros de trabajo está comprometido. Específicamente, él bloquea su programa por una hora entre las 11 A.M. y las 12 P.M. de cada día y no toma un descanso para comer. Durante este intervalo de una hora, él conduce su propio negocio de bienes raíces.

El dilema Recientemente usted le preguntó cómo es que organiza esto. “Bueno”, respondió su compañero, “la jefa y yo nunca habla-

mos de esto, pero ella sabe lo que está pasando. Entiende que no pueden reemplazarme, y siempre tengo mi trabajo al corriente. No utilizo recurso alguno de la compañía. Entonces, ¿cuál es el daño?” Casualmente, usted también tiene una oportunidad de hacer negocio que pudiera manejarse de la misma manera.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son las cuestiones éticas en esta situación? 2. ¿Qué piensa que haría la mayoría de las personas en esta situación? 3. ¿Qué haría usted en esta situación?

Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ EPISODIO 7 describe la formación de un equipo de trabajo al que le ha sido otorgada la responsabilidad de realizar una presentación extremadamente importante. Muestra porqué algunas veces las organizaciones encuentran benéfico

delegar responsabilidad y autoridad para proyectos especiales a comités o equipos. Este episodio ilustra las cuestiones que surgen cuando los administradores deben ser flexibles dentro de cierta estructura organizacional existente.

Creación de su plan de negocios ADULTERACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN El propósito de la tarea 1. Proporcionar un ejemplo que ilustre las formas en que pueden presentarse las opciones organizacionales en un plan de negocios, en el marco del paquete de software Business Plan Pro (BPP). 2. Demostrar cómo tres temas de este capítulo —estructura organizacional, departamentalización, y autoridad y responsabilidad— pueden integrarse como componentes del ambiente de planeación de BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 7 del libro de texto, abra el software BPP y busque información acerca de estructura organizacional, departamentalización, y autoridad y responsabilidad conforme aplican a una empresa muestra: Medquip Inc. Para encontrar Medquip Inc., haga lo siguiente: Abra el Business Plan Pro. Cuando le pregunte si usted desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un plan de negocios por el momento). Usted será llevado a Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla dé un clic en la opción llamada “Research It”. Se presentará un nuevo listado de opciones, incluyendo Sample Plan Browser. Después de dar clic en Sample Plan Browser, recorra la lista alfabética de los planes de ejemplo y dé un doble

clic en Medical Equipment Development–Instruments, que es la ubicación de Medquip Inc. La pantalla que está viendo es la página de introducción para el plan de negocios de Medquip. A continuación, vaya hacia abajo hasta que la Table of Contents del plan de negocios de Medquip.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. Construya un organigrama para Medquip Inc. [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic a la vez en cada uno de los siguientes botones: 6.0 Management Summary, 6.1 Organizational Structure, 6.2 Management Team, y 6.4 Personnel Plan, incluyendo Table: Personnel.] 2. Explique de qué manera se ha establecido la estructura organizacional de Medquip para sacar ventaja de las debilidades de sus competidores en cuanto a innovación del producto. [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents dé un clic en 4.2.4 Main Competitors.] 3. ¿Qué tipo de departamentalización —por cliente, por producto, funcional, o por proceso— utiliza Medquip? Dé ejemplos a partir del plan de negocios de Medquip para apoyar su respuesta. 4. Para cada puesto en Medquip, ¿cómo se definen claramente la autoridad y la responsabilidad en el plan de negocios?

Ejercicio en video SACAR JUGO A LA ORGANIZACIÓN: NANTUCKET NECTARS Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Reconocer cómo afecta el crecimiento a la estructura organizacional. 2. Discutir las razones del porqué los negocios se departamentalizan. 3. Comprender cómo funcionan las organizaciones planas.

Sinopsis Tom Scott y Tom First fundaron Nantucket Nectars en 1989, cuando tuvieron una idea sobre una bebida de durazno. Al principio, los dos manejaban toda la operación desde su barco. Ahora Nantucket Nectars tiene más de 130 empleados divididos entre las oficinas centrales de Cambridge, Massachusetts, y varias oficinas de campo. Como resultado, la administración ha desarrollado una estructura más formal, y la compañía confía en la mezcla de equipos funcionales para manejar proyectos especiales, tales como la implementación de un nuevo software de contabilidad. Ésta y otras estrategias han ayudado a Nantucket Nectars a manejar su rápido crecimiento de manera exitosa.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿qué tipo de organización se emplea en Nantucket Nectars? 2. Por análisis: ¿cómo describiría el margen de control de la administración en Nantucket Nectars?

3. Por aplicación: nantucket Nectars puede necesitar cambiar su estructura organizacional conforme crezca con nuevos productos y mercados. ¿Bajo qué circunstancia podría alguna forma de organización divisional ser apropiada? 4. Por aplicación: suponga que Nantucket Nectars está comprando una compañía de bebidas bien establecida que tiene una estructura alta con un control de arriba hacia abajo. ¿Cuáles serán algunos de los problemas que la administración podría enfrentar al integrar la empresa adquirida a la estructura organizacional de Nantucket Nectars? 5. Por debate: suponga que alguien que ha sido promovido recientemente hacia un puesto de administración en Nantucket Nectars no puede ajustarse a la idea de delegar trabajo hacia los empleados de niveles inferiores. ¿Debería el nuevo administrador ser depuesto? Apoye la postura que haya seleccionado.

Exploración en línea Visite el sitio de Nantucket Nectars en y siga los vínculos acerca de la compañía y sus productos. Después utilice Hoover’s Online para buscar las últimas noticias acerca de la compañía, que es formalmente conocida como Nantucket Allserve. ¿Ha sido adquirida por una compañía más grande, o ha adquirido una o más empresas más pequeñas? ¿Cuáles son las implicaciones para la cadena de mando y la toma de decisiones y la estructura organizacional de Nantucket Nectars?

Administración de recursos humanos y relaciones laborales


1.

Definir la administración de recursos humanos y explicar cómo es la planeación de los administradores en recursos humanos.

2.

Identificar las tareas de contratación de personal de una compañía y analizar las formas en que las organizaciones seleccionan, desarrollan y evalúan el desempeño de los empleados.

3.

Describir los principales componentes de un sistema de compensación.

4.

Describir algunos de los temas legales fundamentales que participan en la contratación, compensación y manejo de trabajadores en el lugar de trabajo actual.

5.

Analizar la diversidad en la fuerza de trabajo, el manejo de trabajadores de conocimiento, y el uso de una fuerza de trabajo contingente como cambios importantes en el lugar de trabajo contemporáneo.

6.

Explicar porqué se organizan los trabajadores y qué hacen los sindicatos por sus miembros.

7.

Explicar el proceso de negociación colectiva y sus posibles resultados.

De ofertas difíciles a tiempos difíciles

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urante los tiempos de auge de hace apenas unos años, los trabajadores tenían la ventaja en la ecuación del empleo. Se combinó una escasez general de mano de obra con una severa escasez de conocimiento y otros trabajadores hábiles para hacer del mercado laboral un mercado de ventas. Los graduados universitarios tenían múltiples ofertas, y los trabajadores técnicos hábiles podían elegir sus empleos. Es más, las empresas comenzaron a ofrecer nue vas prestaciones, gratificaciones e incentivos para atraer y retener a los mejores y más brillantes. SAS Institute , una empresa de software ubicada en Carolina del Norte, ofreció a los empleados días ilimitados por enfermedad, guardería en el sitio, horarios de trabajo flexibles y bebidas gratis. En Houston, BMC Software recibía a los empleados cada mañana con un pianista en el lobby y proporcionaba vegetales frescos para el almuerzo, de la huerta de la propia empresa. Otros empleadores ofrecían porteros, servicio de entrega y recepción de lavandería, y hasta cuidados para las mascotas en la misma empresa. Algunas empresas ofrecían efectivo o autos nuevos como bonificación por firmar un contrato. Pero como la economía desaceleró entre el 2001 y el 2002, la ventaja cambió hacia los empleadores. Como resultó, a lo largo de la década de 1990, las compañías confiaron en los avances tecnológicos que van desde la robótica hasta Internet para reducir costos en áreas tan diversas como publicidad, producción y compras. Cuando la economía se volvió amarga, las empresas se percataron de que habían recortado tantos costos como era posible de la mayor parte de las áreas operativas, y no es de sorprender que muchos viraran hacia sus fuerzas laborales para efectuar la siguiente ronda de recortes. Muchas empresas han reducido o detenido las contrataciones, y el golpe más duro es que han iniciado los despidos. (Muchas de las empresas punto com, que estaban entre los empleadores más dinámicos en términos de beneficios nuevos e innovadores, han desaparecido del todo.) Esta tendencia se de-

riva en parte de la noción de que los trabajadores tienen menos opciones, ya sea para encontrar o dejar sus trabajos. Uno de los primeros golpes se resintió en las las prestaciones especiales. Entre las prestaciones perdidas se cuentan el salón de bolos en una empresa de alta tecnología con base en Austin, y el “cuidador de plantas” de Xerox (ahora los empleados deben regar sus propias plantas). Pero no se deje engañar y piense que éstos son temas triviales. “Se da un enorme golpe a la moral cuando se les retira cualquier cosa a los empleados, sin importar qué tan minúsculo parezca”, dice la consultora laboral Sharon Jordan-Evans. Los siguientes en la línea son las prestaciones más tradicionales. Muchas empresas han reducido las contribuciones a los programas de prestaciones o los han eliminado del todo. Ford Motors y Lucent Technologies son sólo dos de las muchas organizaciones que ahora pagan menos en el seguro médico o en los planes de retiro. También se han estrechado las bonificaciones, el pago en enfermedades y el tiempo de vacaciones. Como último recurso, algunas empresas incluso han pedido a los empleados que acepten una reducción de salario. Los salarios en Agilent Technology han caído en un 10%, y Disney ha recortado algunas tasas de pago en un 30 por ciento. Nuestra historia inicial continúa en la página 241.

“Se da un enorme golpe a la moral cuando se les retira cualquier cosa a los empleados, sin importar qué tan minúsculo parezca.” ~Sharon Jordan-Evans

CONSULTORA LABORAL

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La base de la administración de recursos humanos administración de recursos humanos (ARH) Conjunto de actividades organizacionales dirigidas a atraer, desarrollar y mantener una fuerza de trabajo eficaz

La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de actividades organizacionales dirigidas a atraer, desarrollar y mantener una fuerza de trabajo eficaz. La administración de recursos humanos tiene lugar dentro de un contexto ambiental complejo y de constante cambio, y cada vez más se reconoce por su importancia estratégica.1

La importancia estratégica de la ARH Los recursos humanos son críticos para el funcionamiento organizacional eficaz. La ARH (o personal, como a veces se le llama) alguna vez estuvo relegada a un estatus de segunda clase en muchas organizaciones, pero su importancia ha crecido en forma impresionante en los últimos años. Esta nueva importancia se deriva cada vez más de complejidades legales, el reconocimiento de que los recursos humanos son hoy un medio valioso para mejorar la productividad, y la conciencia de los costos asociados con una mala administración de recursos humanos. De hecho, ahora los administradores se dan cuenta de que la eficacia de su función de recursos humanos (RH) tiene un impacto sustancial en la línea de fondo del desempeño. Una mala planeación de recursos humanos puede resultar en una aceleración de contrataciones seguida de despidos, lo cual es costoso en términos de pagos de compensación por desempleo, gastos de capacitación y moral. Los sistemas de compensación descuidados no atraen, ni mantienen ni motivan a los buenos empleados, y las prácticas de reclutamiento anticuadas pueden exponer a la empresa a acciones legales caras y embarazosas. En consecuencia, el jefe ejecutivo de recursos humanos de la mayor parte de las empresas grandes es un vicepresidente que reporta directamente al director ejecutivo, y muchas empresas desarrollan planes estratégicos de RH que se integran con otras actividades de planificación estratégica.

Planificación de recursos humanos Como se puede ver en la figura 8.1, el punto de inicio para atraer recursos humanos calificados es la planificación. A su vez, la planificación de RH incluye el análisis de puesto y el pronóstico de la demanda y oferta de trabajo.

análisis de puesto Estudio sistemático de puestos dentro de una organización

descripción de puesto Perfil de los deberes de un puesto, de sus condiciones de trabajo, y de las herramientas, materiales y equipo utilizado para desempeñarlo

especificación de puesto Descripción de las habilidades, capacidades y otras características requeridas para ocupar un puesto

Análisis de puesto El análisis de puesto es un estudio sistemático de los puestos existentes dentro de una organización.2 Un análisis de puesto resulta en dos cosas:

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La descripción de puesto lista las actividades y responsabilidades de un puesto; sus condiciones de trabajo; y herramientas, materiales, equipo e información utilizados para desempeñarlo.

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La especificación de puesto lista las habilidades, capacidades, y otras cualidades y características necesarias para desempeñar eficazmente un trabajo. El análisis de puesto se utiliza en muchas actividades de RH. Por ejemplo, es necesario conocer el contenido de un puesto y sus requerimientos para desarrollar métodos de selección apropiados y sistemas de evaluación del desempeño relacionados, así como para establecer tasas de compensación equitativas. Pronóstico de demanda y oferta de RH Una vez que los administradores entienden completamente los puestos a desempeñarse dentro de una organización, pueden comenzar a planear las necesidades futuras de RH. El administrador comienza por evaluar tendencias en el uso anterior de RH, planes organizacionales futuros y tendencias económicas generales. Un buen pronóstico de ventas es a menudo la base, especialmente para organizaciones pequeñas. Las proporciones históricas pueden utilizarse entonces para pronosticar la demanda de tipos de empleados, tales como empleados operativos y representantes de ventas. Las organizaciones grandes utilizan modelos mucho más complicados para pronosticar las necesidades de RH. Pronosticar la oferta de mano de obra es realmente efectuar dos tareas:

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Pronóstico de oferta interna —cantidad y tipo de empleados que estarán en la empresa en una fecha futura.

CAPÍTULO 8 / Administración de recursos humanos y relaciones laborales

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Realizar el análisis de puesto

Pronosticar la demanda de mano de obra

Pronosticar la oferta interna de mano de obra

Pronosticar la oferta externa de mano de obra

Desarrollar un plan para hacer coincidir la demanda con la oferta

■ FIGURA 8.1 El proceso de planificación de recursos humanos

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Pronóstico de oferta externa —cantidad y tipo de gente que estará disponible para contratarse en el gran mercado laboral. El método más simple únicamente ajusta los niveles de personal actual para efectuar una rotación y promociones anticipadas. Sin embargo, repetimos, en las organizaciones grandes se utilizan modelos extremadamente sofisticados para hacer estos pronósticos. Diagramas de reemplazo En los niveles más altos de la organización, los administradores hacen planes para gente y puestos en específico. La técnica más comúnmente utilizada es la del diagrama de reemplazo, que lista cada posición administrativa importante, quién la ocupa, cuánto tiempo es probable que la persona la ocupe antes de ser reubicado, y quién (por nombre) está, o lo estará pronto, calificado para ocupar esa posición. Esta técnica permite emplear mucho tiempo al planear las experiencias de desarrollo para la gente identificada como sucesores potenciales a los puestos administrativos críticos.3 Charles Knight, el anterior director ejecutivo de Emerson Electric Company , mantenía toda una habitación para presentar las características de sus 700 principales ejecutivos. Inventarios de habilidades Para facilitar la planeación e identificación de la gente en las transferencias o promociones, algunas organizaciones también tienen sistemas de información de empleados, o inventarios de habilidades. Estos sistemas generalmente están computarizados y contienen información acerca de la educación, habilidades, experiencia laboral y aspiraciones de carrera de cada empleado. Un sistema así puede ubicar con rapidez a cada empleado calificado para ocupar una posición que requiere, por ejemplo, un título en ingeniería química, tres años de experiencia en una refinería de petróleo y un español fluido.

diagrama de reemplazo Lista de cada posición administrativa, incluye el nombre de quien la ocupa, el tiempo que probablemente esa persona estará en el puesto y el nombre de quien sería un reemplazo calificado

sistema de información de empleados (inventario de habilidades) Sistema computarizado que contiene información acerca de la educación, habilidades, experiencia de trabajo y aspiraciones de carrera de cada empleado

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Pronosticar la oferta externa de mano de obra es un problema completamente diferente. ¿Cómo, por ejemplo, un administrador pronostica cuántos ingenieros eléctricos buscarán trabajo en California o Florida dentro de tres años? Para tener una idea de la disponibilidad futura de mano de obra, los planificadores deben confiar en información de fuentes externas, tales como agencias de empleo estatales, reportes gubernamentales, y cifras suministradas por universidades acerca del número de estudiantes matriculados en los principales campos. Hacer coincidir la oferta y la demanda de RH Luego de comparar la demanda futura y la oferta interna, los administradores pueden hacer planes para manejar la escasez o el exceso de personal. Si se pronostica una escasez, puede contratarse a nuevos empleados, se puede volver a capacitar a los empleados actuales y transferirlos a las áreas donde hacen falta, los individuos que se aproximen a la edad de retiro pueden ser convencidos de permanecer más tiempo, o se pueden instalar sistemas de ahorro de mano de obra o de mejora de productividad. Si la organización necesita contratar, el pronóstico de oferta externa de mano de obra ayuda a los administradores a planear la forma de reclutar de acuerdo a si el tipo de persona requerida está disponible inmediatamente o si escasea en el mercado laboral. El empleo de trabajadores temporales también ayuda a los administradores en la contratación de personal al darles una flexibilidad adicional. Si se teme que el exceso de personal sea un problema, las principales opciones son la transferencia de empleados adicionales, no reemplazar a los empleados que renuncian, alentar el retiro anticipado y despedir gente.4

Contratación de personal para la organización Cuando los administradores han determinado que se requieren nuevos empleados, deben enfocar su atención al reclutamiento y contratación de la mezcla correcta de gente. Contratar el personal para la organización es una de las tareas más complejas e importantes de una buena administración de RH. En esta sección, describiremos el proceso de adquisición de personal de fuera de la compañía (personal externo) y el proceso de promover el personal de dentro (personal interno). Sin embargo, la contratación de personal interno o externo comienza con un reclutamiento eficaz.

reclutamiento Proceso de atracción de personal calificado para destinarlo a puestos que la organización busca cubrir

reclutamiento interno Considerar a los empleados actuales como candidatos para ocupar vacantes

reclutamiento externo Atraer personas de fuera de la organización para solicitar empleo

Reclutamiento de recursos humanos Una vez que la organización tiene una idea de sus futuras necesidades de RH, la siguiente fase generalmente es reclutar nuevos empleados. El reclutamiento es el proceso de atraer personas calificadas para que soliciten los puestos que están vacantes. ¿De dónde vienen estas personas? Algunos candidatos se encuentran en forma interna, mientras que otros vienen desde fuera de la organización. Reclutamiento interno El reclutamiento interno significa considerar a los empleados actuales como candidatos para las vacantes. La promoción desde dentro puede ayudar a construir la moral y evitar que los empleados de alta calidad se vayan. En las empresas sindicalizadas, los procedimientos para notificar a los empleados de las oportunidades internas de cambio de empleo generalmente se establecen en el contrato colectivo. Para las posiciones más altas, se puede utilizar un sistema de inventario de habilidades para identificar a los candidatos internos, o pedir a los administradores que recomienden a los individuos que deban ser considerados. Reclutamiento externo El reclutamiento externo incluye atraer a la gente de fuera de la organización a solicitar los empleos. Los métodos de reclutamiento externo incluyen publicidad, entrevistas en recintos universitarios, agencias de empleos o empresas de búsqueda ejecutiva, centros de contratación sindical, referencias de los empleados actuales y contratación de gente que se presenta sin haber sido llamada. Un administrador debe elegir el método más apropiado para cada puesto. Por ejemplo, puede utilizar el servicio de empleo estatal para encontrar a un trabajador de mantenimiento, pero no a un físico nuclear. Las agencias de empleos privadas pueden ser una buena fuente de empleados de oficina y técnicos, y las empresas de búsqueda ejecutiva se especializan en ubicar talento de dirección principal. A menudo se utilizan anuncios de periódicos porque llegan a una amplia audiencia y así permiten a las minorías tener una oportunidad igualitaria de informarse y solicitar cubrir las vacantes.


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Como señalamos al inicio de este capítulo, hacia finales de la década de 1990, los reclutadores tuvieron un trabajo duro ya que el desempleo cayó en picada. Por ejemplo, a principios de 1998, el desempleo había caído al nivel más bajo en 23 años de un 4.6%. Como resultado, los reclutadores en empresas como Sprint, PeopleSoft y Cognex tenían que enfatizar lo divertido que era trabajar para ellos, y reforzaban este mensaje con eventos sociales donde repartían helados, efectuaban concursos de karaoke, formaban ligas de softbol y ofrecían entradas al cine gratis. Sin embargo, para el 2001, la situación había empezado a cambiar. El desempleo comenzó a subir nuevamente, muchos empleadores grandes (como AT&T y Hewlett-Packard) anunciaron importantes recortes de puestos, y los reclutadores nuevamente pudieron atraer a empleados altamente calificados. Mientras que la mayor parte de las compañías han tratado de mantener los programas innovadores de prestaciones inaugurados en la década de 1990, también han podido evitar nuevos y costosos programas y se permiten ser más selectivos con los empleados que eligen contratar.5

Selección de recursos humanos Una vez que el proceso de reclutamiento ha atraído a un conjunto de solicitantes, el siguiente paso es seleccionar a alguien para su contratación. La intención de este proceso de selección es reunir información de los solicitantes que pueda pronosticar su futuro éxito laboral y luego contratar a los candidatos con mayor probabilidad de tener éxito. Desde luego, la organización sólo puede reunir información acerca de factores que puedan utilizarse para pronosticar el desempeño futuro. El proceso de determinar el valor de pronóstico de la información se llama validación.6 Formatos de solicitud El primer paso en la selección generalmente es pedir al candidato que llene una solicitud de empleo. Este formato es un método eficiente de acopio de información acerca de la historia laboral previa del solicitante, de sus antecedentes educativos y de otros datos demográficos relacionados con el trabajo. No debe contener preguntas acerca de áreas no relacionadas con el puesto como género, religión o país de origen. Los datos del formato de solicitud de empleo generalmente se utilizan de manera informal para decidir si un candidato amerita una mayor evaluación, y los entrevistadores utilizan este formatopara familiarizarse con los candidatos antes de entrevistarlos. Pruebas Las pruebas de capacidad, habilidad, aptitud o conocimiento que son relevantes para un puesto en particular, generalmente son los mejores pronosticadores del éxito laboral, aunque las pruebas de inteligencia general o personalidad a menudo son igual de útiles. Además de ser validadas, estas pruebas deben aplicarse y calificarse de manera consistente.

validación Proceso para determinar el valor de pronóstico de una técnica de selección

Los empleados de Cingular Wireless , un especialista en comunicaciones móviles de voz y datos, se reúnen en el zoológico de Atlanta, su ciudad. Cingular se comercializa como una compañía que “mejora la experiencia de los clientes”, y quiere enviar un mensaje comparable al comunicarse con sus empleados y con los empleados potenciales. “Queremos que los clientes utilicen el aparato inalámbrico como una herramienta para expresarse”, dice un vicepresidente de recursos humanos, “y queremos dar a nuestros empleados la oportunidad de ser igual de expresivos”. Desde luego, el punto es fomentar la productividad y la lealtad en una era de poca permanencia en las relaciones empleador-empleado.

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Todos los candidatos deben recibir las mismas instrucciones, se les debe otorgar el mismo tiempo y ofrecer el mismo ambiente de prueba (temperatura, iluminación, distracciones).7 Entrevistas Aunque es un método de selección popular, la entrevista es a veces un mal pronosticador del éxito en el empleo. Por ejemplo, las desviaciones inherentes a la forma en que la gente percibe y juzga a los demás en la primera reunión afectan las evaluaciones subsecuentes. La validez de la entrevista se puede mejorar al capacitar a los entrevistadores para estar conscientes de las desviaciones potenciales y al hacer más rígida la estructura de la entrevista. En una entrevista estructurada, las preguntas se escriben con anticipación y todos los entrevistadores siguen la misma lista de preguntas con cada candidato. Dicha estructura otorga consistencia al procedimiento de entrevista y permite a la organización validar el contenido de las preguntas. Para entrevistar candidatos administrativos o profesionales, se puede utilizar un método un poco menos estructurado. Aunque las áreas de preguntas y los objetivos de acopio de información aún son planeados por anticipado, las preguntas específicas varían de acuerdo con los antecedentes de los candidatos. Otras técnicas Las organizaciones también utilizan otras técnicas de selección que varían de acuerdo con las circunstancias. Las pruebas de polígrafo que alguna vez fueron populares, ahora declinan en popularidad. Por otro lado, ocasionalmente las organizaciones requieren que los solicitantes presenten exámenes (en Estados Unidos se cuida que estas prácticas sean consistentes con la ley llamada Americans with Disabilities Act). Más organizaciones utilizan pruebas de detección del uso de drogas, especialmente en situaciones donde los problemas de desempeño relacionados con las drogas podrían crear serios riesgos de seguridad. Por ejemplo, en una planta de energía nuclear, probablemente se les harán pruebas de detección de drogas a los solicitantes. Algunas organizaciones también realizan investigaciones crediticias acerca de los posibles empleados.

Desarrollo de la fuerza de trabajo Después de que una compañía ha contratado nuevos empleados, debe familiarizarlos con la empresa y con sus nuevos puestos. Los administradores también toman medidas para capacitar a los empleados y desarrollar más ampliamente las habilidades necesarias. Además, cada empresa tiene algún sistema de evaluación del desempeño y retroalimentación. Desafortunadamente, los resultados de estas evaluaciones a veces requieren procedimientos para degradar o despedir a los empleados.


1. VERDADERO O FALSO Un análisis de puesto se utiliza para determinar cuánto se le debe pagar a alguien por realizar un trabajo en particular. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones es una técnica útil para planear las posiciones administrativas? [Seleccione una] (a) Inventario de habilidades; (b) diagrama de reemplazo; (c) descripción de puesto; (d) especificación de puesto; (e) formato de solicitud de empleo.

3. ELECCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es una herramienta de selección común? [Seleccione una] (a) Prueba; (b) entrevista; (c) examen de polígrafo; (d) entrevista; (e) prueba de detección del uso de drogas. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-5.


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Capacitación Como su nombre sugiere, la capacitación en el trabajo ocurre mientras el empleado se encuentra trabajando. Mucha de esta capacitación es informal, como cuando un empleado muestra a otro cómo utilizar la fotocopiadora. En otros casos, es bastante formal. Por ejemplo, un instructor puede enseñar a las secretarias cómo operar el nuevo sistema de correo electrónico desde sus estaciones de trabajo. La capacitación fuera del trabajo se realiza en sitios lejanos al lugar de trabajo. Este método ofrece un ambiente controlado y permite enfocar un estudio sin interrupciones. Por ejemplo, el fabricante de equipo de petróleo Baker-Hughes utiliza programas basados en salones de clase para enseñar nuevos métodos de control de calidad. El programa de capacitación de Chaparral Steel incluye cuatro horas a la semana de capacitación en salón de clases para obtener educación general en áreas como matemáticas y gramática. Otras empresas utilizan la capacitación de vestíbulo en ambientes de trabajo simulados para hacer más realista la capacitación fuera del trabajo. Por ejemplo, American Airlines habilita a los sobrecargos por medio de una capacitación de vestíbulo, y AT&T la utiliza para capacitar a los operadores telefónicos. Finalmente, en la actualidad muchas organizaciones utilizan cada vez más una capacitación computarizada o basada en Internet.8

capacitación en el trabajo Adiestramiento, a veces informal, conducido mientras un empleado está en el trabajo

capacitación fuera del trabajo Formación adquirida en un ambiente controlado lejos del sitio de trabajo

capacitación de vestíbulo Adiestramiento fuera del trabajo realizado en un ambiente simulado

Evaluación del desempeño En algunas compañías pequeñas, la evaluación del desempeño se realiza cuando el dueño le dice al empleado: “Haces un buen trabajo”. En las empresas grandes, las evaluaciones del desempeño están diseñadas para mostrar en forma más precisa qué tan bien se desempeñan los trabajadores en sus puestos. Generalmente, el proceso de evaluación incluye una evaluación por escrito emitida regularmente. Sin embargo, como regla, la evaluación escrita es sólo una parte de un proceso de varias etapas. El proceso de evaluación comienza cuando un administrador define los estándares de desempeño para un empleado. El administrador observa entonces el desempeño del empleado. Si los estándares son claros, el administrador debe tener poca dificultad en comparar las expectativas con el desempeño. Para algunos puestos, una escala de desempeño como la abreviada en la figura 8.2 es útil para proporcionar una base de comparaciones. Además de las escalas de iniciativa, puntualidad y limpieza, una forma completa incluirá otras escalas diversas relacionadas directamente con el desempeño. Las comparaciones tomadas de esas escalas forman la base para efectuar evaluaciones escritas y emitir decisiones acerca de aumentos, promociones, degradaciones y despidos. El proceso se completa cuando el administrador y el empleado se reúnen para analizar la evaluación.9

evaluación del desempeño Valoración del rendimiento del puesto de un empleado para determinar el grado al que éste se desempeña en forma eficaz

Compensación y prestaciones La mayoría de los trabajadores también esperan actualmente ciertas prestaciones de parte de sus empleadores. De hecho, un factor importante para retener a los trabajadores hábiles es el sistema de compensación de una compañía, es decir, el paquete total de remuneraciones que ofrece a los empleados a cambio de su trabajo.10 Aunque los sueldos y salarios son partes fundamentales de todos los sistemas de compensación, la mayor parte incluye también incentivos y programas de prestaciones a empleados. Analizamos estos otros tipos de prestaciones a empleados en esta sección. Sin embargo, recuerde que encontrar la combinación correcta de elementos de compensación siempre es complicado por la necesidad de hacer sentir valorados a los empleados al tiempo que se mantienen bajos los costos de la compañía. Así, los sistemas de compensaciones difieren ampliamente, según la naturaleza de la industria, la compañía y los tipos de trabajadores que participan.

Sueldos y salarios Los sueldos y salarios son las cantidades que se pagan en dinero a los empleados por su trabajo. Los sueldos se pagan por el tiempo trabajado. Por ejemplo, a los trabajadores que se les paga por horas reciben sueldos. Un salario se paga por cumplir con las responsabilidades de un puesto. Un ejecutivo asalariado que gana 100 mil dólares al año recibe el

sistema de compensación Conjunto de recompensas que las organizaciones proporcionan a los individuos a cambio de su disposición para desempeñar diversos puestos y tareas dentro de la organización

sueldo Compensación en forma de dinero pagada por el tiempo trabajado

salario Compensación en forma de dinero pagada por hacerse cargo de las responsabilidades de un puesto

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Variety Manufacturing Nombre del empleado: Nombre del supervisor: Parte I. Encierre en un círculo el punto más descriptivo en cada escala. Iniciativa 1

2

Nunca hace algo que no se le haya pedido

3

4

Maneja sólo los asuntos sencillos

5 Maneja todas las funciones sin ayuda

Puntualidad 1

2

Casi siempre llega tarde

3

4

Rara vez llega tarde

5 Nunca llega tarde

Limpieza 1

2

El área de trabajo siempre está sucia y desordenada

■ FIGURA 8.2 Escala de evaluación del desempeño

“Lo que alguna vez fue un esfuerzo subjetivo y difuso de administradores trabajando al azar, recientemente ha alcanzado niveles de precisión científica.” —BUSINESS WEEK, ACERCA DE LA FUNCIÓN QUE CUMPLE LA TECNOLOGÍA AL EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES

3 El área de trabajo generalmente está limpia y en orden

4

5 El área de trabajo siempre está limpia y en orden

Por favor complete el formato de evaluación por separado en la página dos.

pago por lograr resultados incluso si eso significa trabajar 5 horas un día y 15 el siguiente. Los salarios se expresan generalmente como una cantidad pagada al año o al mes. Al establecer los niveles de sueldos y salarios, una compañía puede empezar a observar los niveles de sus competidores. Una empresa que paga menos que sus rivales sabe que corre el riesgo de perder personal valioso. De forma contraria, para atraer a los empleados principales, algunas compañías pagan más que sus rivales. Por ejemplo, M&M/ Mars, paga salarios administrativos aproximadamente 10% por arriba del promedio de la industria de dulces y bocadillos. Una empresa debe también decidir cómo sus niveles de sueldos y salarios internos se compararán entre los distintos puestos. Por ejemplo, Sears debe determinar los salarios relativos de los administradores de tiendas, compradores y administradores de publicidad. A cambio, los administradores deben decidir cuánto pagar a los trabajadores individuales dentro de la estructura de sueldos y salarios de la empresa. Aunque dos empleados pueden hacer exactamente el mismo trabajo, el empleado con mayor experiencia puede ganar más. Es más, algunos contratos sindicales especifican sueldos diferenciales con base en la experiencia.

Programas de incentivos Naturalmente, los empleados tienen mejores sentimientos hacia sus compañías cuando sienten que son compensados justamente; sin embargo, la experiencia y los estudios han mostrado que más allá de cierto punto, más dinero no producirá un mejor desempeño. De hecho, ni los incrementos generales ni los del costo de la vida hacen que la gente trabaje


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es un

CONECTADO

MUND

De lo difuso a lo científico Los avances en la tecnología permiten a las compañías reunir, analizar, reportar y aplicar la información en formas que hace una década hubiesen sido imposibles. Un área que ha reclamado por mucho tiempo un mejor uso de la información es la medición del desempeño de los trabajadores. “Lo que alguna vez fue un esfuerzo subjetivo y difuso de administradores trabajando al azar, recientemente ha alcanzado niveles de precisión científica”, informa Business Week. Considere la revolución en tecnología en la medición del desempeño del vendedor de productos para el hogar Pier 1 Imports . En el pasado, como los reportes de ventas diarias podían ser calculados sólo al final del día, los empleados no sabían qué tan bien lo hacían hasta que era demasiado tarde para intentar algo al respecto. Ahora, Pier 1 utiliza la tecnología para tabular las ventas en forma continua. En ciudades donde Pier 1 tiene múltiples tiendas, la misma tecnología compara a una tienda contra las demás al permitir a los empleados ver no sólo sus propios resultados sino también los de las otras tiendas. Los empleados revisan regularmente el desempeño y utilizan las metas para mejorar o incrementar sus bonificaciones.

En British Airways , hay un software que monitorea a los empleados para asegurar que los descansos para tomar café y las llamadas personales no se le carguen a la compañía. También se lleva registro del progreso hacia las metas corporativas y de las soluciones a las quejas. Los trabajadores tienen acceso instantáneo a las calificaciones del desempeño y pueden ver el impacto de una compensación de incentivos en su paga diaria. Sin embargo, otras empresas utilizan tecnologías aún más invasivas, como una tarjeta de entrada de datos (para determinar a qué hora llegan los trabajadores y a qué hora se retiran) y cámaras de seguridad (a veces sin avisar a los empleados) que se colocan en los cubículos, pasillos y hasta en los baños. El software también permite a los administradores recibir reportes de cada sitio de Internet al que se ha ingresado, e incluso puede registrar cada tecleada que dan los trabajadores en las computadoras de la compañía. Muchos trabajadores ven los beneficios de una medición del desempeño, pero no es de sorprender que algunos afirmen que la tecnología invade su espacio. Conforme la tecnología continúe su progreso, seguramente el debate continuará.

más duro. El dinero motiva a los empleados sólo si se le vincula directamente con el desempeño. El método más común para establecer este vínculo es el uso de programas de incentivos —programas de pago especiales diseñados para motivar un alto desempeño—. Algunos programas están disponibles para los individuos, mientras que otros se distribuyen por toda la compañía.11 Incentivos individuales Una bonificación por las ventas es un incentivo típico. Los empleados reciben una bonificación —pagos especiales además de sus salarios— cuando venden cierta cantidad de productos o de dinero durante un año. Los empleados que fracasan en llegar a su meta no reciben la bonificación. El sistema salarial de mérito vincula los incrementos a los niveles de desempeño en los puestos que no son de ventas.12 Por ejemplo, muchos jugadores de béisbol tienen cláusulas en sus contratos que estipulan el pago de bonificaciones por batear con un promedio superior a .300, por llegar al equipo de las estrellas, o por ser nombrados el jugador más valioso del año. Es común que los ejecutivos reciban opciones de compra de acciones como incentivos. Por ejemplo, el director ejecutivo de Disney, Michael Eisner, puede comprar varios miles de acciones de la compañía cada año a un precio predeterminado.13 Si su talento administrativo lleva a generar utilidades y precios de acciones más elevados, él puede comprar las acciones a un precio menor que el valor de mercado por el cual, en teoría, es en gran parte responsable. A menudo es libre de vender las acciones al precio del mercado, y conservar esas ganancias Desafortunadamente, las opciones de compra de acciones para ejecutivos han estado en el centro de algunos de los escándalos contables recientes que plagan los negocios actuales. En una palabra, las empresas han elegido no tratarlos como gastos al momento en que son otorgados, al contrario de lo que los contadores sugieren.

programa de incentivos Programa especial de compensación diseñado para motivar un desempeño alto

bonificación Incentivo de desempeño individual en forma de un pago especial por encima y además del salario del empleado

sistema salarial de mérito Incentivo individual que une la compensación con el desempeño en los empleos que no son de ventas

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Discovery Communications Inc. enfrentó un problema de moral porque su sistema de pago fijo significaba que la gente que efectuaba un trabajo en una división no recibía aumentos incluso cuando la escala de pagos para la misma descripción de puesto fuera más alta en otra división. Los empleados veían el sistema como injusto, así que Discovery, que tiene 33 estaciones de cable aparte de su casa matriz en Bethesda, Maryland, cambió a un sistema de compensación por desempeño que permite bonificaciones sanas con base en las evaluaciones de los supervisores y en el desempeño corporativo en general.

pago por desempeño (o pago variable) Incentivo individual que recompensa a un administrador por un resultado especialmente productivo

plan de reparto de utilidades Programa de incentivos para distribuir bonos a los empleados cuando las ganancias de la compañía se elevan por arriba de cierto nivel

plan de ganancias compartidas Plan de incentivos que recompensa a grupos por lograr mejoras en la productividad

plan de pago por conocimiento Programa de incentivos para alentar a los empleados a aprender nuevas habilidades o volverse competentes en distintos puestos

prestaciones Compensación distinta a sueldos y salarios

seguro de compensación a trabajadores Seguro legalmente requerido para compensar a trabajadores lesionados en el trabajo

En respuesta a las críticas crecientes, algunas compañías, como Coca-Cola, han anunciado planes para cambiar la forma en que consideran sus opciones de compra de acciones. Un plan de incentivos más nuevo se llama pago por desempeño, o pago variable. En esencia, los directores de nivel intermedio son remunerados por una participación especialmente productiva —es decir, por producir ganancias que excedan significativamente el costo de las bonificaciones—. Dichos incentivos han sido comunes durante mucho tiempo entre los ejecutivos principales y los trabajadores de las fábricas, pero los pagos variables van a los administradores de nivel intermedio sobre la base del desempeño de toda la compañía, del desempeño de la unidad de negocios, del registro personal, o de los tres factores. El número de programas de pago variable en Estados Unidos ha crecido en forma consistente durante la última década, y la mayoría de los expertos pronostican que continuará creciendo en popularidad. Los administradores elegibles deben experimentar a menudo incrementos por mérito o por derecho (incrementos por la permanencia y por reportarse al trabajo cada día), pero muchas empresas dicen que un pago variable es un mejor motivador porque el alcance entre incrementos generosos y mediocres por mérito de cualquier forma generalmente es muy poco. Los incrementos por mérito también aumentan los costos fijos: se agregan a la base de pagos e incrementan la base de pagos que se utiliza para determinar las prestaciones por retiro que debe pagar una compañía. Incentivos en toda la compañía Algunos programas de incentivos se aplican a todos los empleados de una empresa.14 Por ejemplo, bajo los planes de reparto de utilidades, las utilidades ganadas por arriba de cierto nivel se distribuyen entre los empleados. En forma contraria, un plan de ganancias compartidas distribuye bonificaciones a empleados cuando se reducen los costos de la compañía mediante una mayor eficiencia en el trabajo. Los planes de pago por conocimiento alientan a los trabajadores a adquirir nuevas capacidades y a volverse hábiles en distintos puestos. Reciben una paga adicional por cada nueva habilidad o puesto que dominen.

Programas de prestaciones Una parte creciente del sistema de compensación de casi todas las empresas es su programa de prestaciones. Las prestaciones —compensación distinta a los sueldos y salarios que ofrece una empresa a sus trabajadores— comprenden un porcentaje grande de la mayor parte de los presupuestos de compensación. A muchas compañías se les requiere por ley proporcionar prestaciones de retiro de seguridad social y seguro de compensación a


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trabajadores —seguro para compensar a los trabajadores que se lesionan en el trabajo—. La mayor parte de las empresas proporcionan voluntariamente seguros médicos, de vida y por discapacidad. Muchas también permiten a los empleados utilizar deducciones salariales para comprar acciones a precios de descuento. Otra prestación común es el tiempo pagado por vacaciones y días festivos. También se vuelven cada vez más comunes los servicios de asesoría para empleados con problemas de alcoholismo, drogadicción o emocionales. Los servicios de guardería en el lugar de trabajo cada vez se vuelven más populares.15 Planes de retiro Los planes de retiro son también una prestación importante —y a veces controversial— que está disponible para muchos empleados. Muchos planes de retiro patrocinados por la empresa se establecen para pagar pensiones a los trabajadores cuando se retiran. En algunos casos, la compañía contribuye con todo el dinero para el fondo de pensión. En otros, las contribuciones se realizan por parte de la compañía y de los empleados. En la actualidad, aproximadamente el 60% de los trabajadores estadounidenses están cubiertos por planes de pensión de algún tipo. Contener los costos de las prestaciones Conforme ha crecido la gama de prestaciones, también crece la preocupación acerca de contener sus costos. Muchas compañías experimentan con planes de recorte de costos bajo los que todavía puedan atraer y retener a los empleados valiosos. Un enfoque es el plan diverso de prestaciones. Cierta cantidad de prestaciones en dinero por empleado se separa para que cada empleado pueda elegir de entre una diversidad de alternativas. Otra área de cada vez mayor preocupación se refiere a los costos de cuidados médicos. Los procedimientos médicos que alguna vez costaban algunos cientos de dólares ahora cuestan varios miles. Los gastos médicos han incrementado las primas de los seguros, las que a cambio han incrementado el costo a los empleadores por mantener planes de prestaciones. Muchos empleadores buscan nuevas formas de crear sus propias redes de proveedores de cuidados médicos. Estos proveedores acuerdan cobrar tarifas más bajas por servicios prestados a empleados de las organizaciones participantes. A cambio, disfrutan relaciones establecidas con los empleadores grandes y, así, con más clientes y pacientes. Como deben realizar pagos de reembolso más bajos, los aseguradores también cobran menos por cubrir a los empleados de los miembros de la red.

plan diverso de prestaciones Plan de prestaciones que establece límites en las prestaciones por empleado, donde cada quien puede elegir de entre una diversidad de alternativas

Contexto legal de la administración de RH En Estados Unidos, tanto o más que cualquier otra área de la empresa, la administración de RH está muy influida por la ley federal y la revisión judicial. En esta sección, resumimos algunas de las áreas más importantes y de mayor alcance de la regulación de RH.

Oportunidad igualitaria de empleo La meta básica de todas las regulaciones de oportunidad igualitaria de empleo es proteger a la gente de discriminación injusta o inapropiada en el lugar de trabajo.16 Comencemos por señalar que la discriminación en sí misma no es ilegal. Siempre que una persona recibe un aumento de sueldo y otra no, por ejemplo, la organización ha tomado una decisión de distinguir a una persona de otra. Siempre y cuando la base para esta discriminación esté únicamente relacionada con el trabajo (hecha, por ejemplo, con base en el desempeño o la antigüedad) y se aplique en forma objetiva y consistente, la acción es legal y apropiada. Los problemas surgen cuando las distinciones entre las personas no están relacionadas con el trabajo. En tales casos, la discriminación que resulta es ilegal. Diversas decisiones en los tribunales, aunadas a las interpretaciones de lenguaje de varias leyes, sugieren que las acciones de discriminación ilegal por parte de una organización o sus administradores ocasionan que los miembros de una “clase protegida” sean diferenciados injustamente de los demás miembros de la organización. Clases protegidas en el lugar de trabajo La discriminación ilegal está basada en un estereotipo, creencia o prejuicio acerca de clases de individuos. Por ejemplo, en cierto tiempo, los estereotipos comunes consideraban a los empleados negros como menos confiables que los empleados blancos, a las mujeres como menos apropiadas para ciertos tipos de

oportunidad igualitaria de empleo Orden legal de no discriminación en el empleo con base en raza, credo, sexo o nacionalidad

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“Uno de los 100 mejores” En este capítulo hemos analizado algunos de los retos que las compañías enfrentan en la contratación, evaluación y compensación de los empleados, así como algunos de los temas legales y de seguridad que surgen en el curso de la administración de recursos humanos. Muchas compañías manejan estas funciones muy bien, manteniendo lugares de trabajo seguros donde los empleados calificados se evalúan y compensan en forma justa. No obstante, existen otras compañías que administran los recursos humanos excepcionalmente bien, y ganan la reputación de ser “los mejores lugares para trabajar”. Continental Airlines es uno de estos empleadores. Demos un vistazo más cercano a algunos de los retos de RH de Continental, y veamos cómo los resuelven al explorar la página de Internet de la aerolínea en . Desde la página principal vaya inmediatamente a About Conti-

nental, donde encontrará páginas acerca de diversos temas, incluyendo: • Oportunidades laborales. • Alianzas globales. • Relaciones de inversión. • Comunicados de prensa. • Perfil de la empresa. • Historia de la compañía. Dé un clic en About Continental, luego en Career Opportunities, y después en Benefits and Incentives:

Regrese a About Continental y seleccione Company Profile. Ahora dé un clic en Diversity:

❸ ¿Cómo utiliza Continental la diversidad de su fuerza de trabajo para tomar la mayor ventaja?

Regrese a Company Profile y seleccione Awards:

❹ ¿De qué manera juzgan a Continental las demás compañías como un lugar dónde trabajar?

❶ ¿Cuáles son algunos de los benefi-

cios de trabajar en Continental Airlines?

Regrese de nuevo a About Continental y seleccione Career Opportunities una vez más. Esta vez, elija entre Airport and Reservations Positions o Corporate Positions. Elija un puesto y lea la descripción:

❷ ¿Cuáles de estos beneficios lista-

❺ ¿De qué manera utiliza Continental

dos son también incentivos diseñados para ayudar a motivar el desempeño de los empleados?

esta página de Internet como una herramienta de contratación de personal?


clase protegida Conjunto de individuos que por naturaleza de una o más características comunes está protegido bajo la ley de la discriminación sobre la base de esa característica

Comisión para la Oportunidad Igualitaria de Empleo (EEOC) Dependencia federal estadounidense que aplica diversas leyes relacionadas con la discriminación

plan de acción afirmativo Práctica de reclutar empleados calificados pertenecientes a grupos raciales, étnicos o de género que están menos representados en una organización

trabajo que los hombres, y a los individuos discapacitados como empleados improductivos. Con base en estos estereotipos, algunas organizaciones rutinariamente discriminaban a negros, mujeres y discapacitados. Para combatir la discriminación, han sido aprobadas leyes que protegen a varias clases de individuos. Una clase protegida consta de todos los individuos que comparten una o más características comunes como lo indica una ley dada. El criterio más común para definir a las clases protegidas incluye raza, color, religión, género, edad, nacionalidad, condición de discapacidad y condición como veterano de guerra.17 Aplicación de la oportunidad igualitaria de empleo La aplicación de la legislación de oportunidad igualitaria está maneja por dos dependencias. La Comisión para la Oportunidad Igualitaria de Empleo (EEOC, por sus siglas en inglés) , es una división del Departamento de Justicia. Se creó mediante el Título VII de la Ley de 1964 sobre Derechos Civiles y tiene una responsabilidad específica para aplicar el Título VII, la Ley de Paga Igualitaria y la Ley para Estadounidenses con Discapacidades. La otra dependencia encargada del monitoreo de la legislación de oportunidad igualitaria de empleo es la Oficina Federal de Programas para el Cumplimiento de Contratos (OFCCP, por sus siglas en inglés) . La OFCCP es responsable de aplicar órdenes ejecutivas que atañen a las compañías que hacen negocios con el gobierno federal. Una empresa con contratos gubernamentales debe tener en el archivo un plan de acción afirmativo —es decir, una declaración por escrito de cómo pretende reclutar, contratar y contribuir al desarrollo activo de los miembros de clases protegidas relevantes. Temas legales acerca de la compensación Como lo señalamos anteriormente, la mayor parte de las regulaciones estadounidenses de empleo están diseñadas para proporcionar oportunidad laboral igualitaria. Sin embargo, alguna legislación va más allá de la oportunidad de


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“Puedo ver en su currículum que es usted mujer.”

empleo igualitario y realmente trata de manera más sustantiva otros temas. Dicha área es la legislación que cubre las compensaciones.

Temas legales contemporáneos en la administración de RH Además de estas áreas establecidas para la regulación legal de RH, existen varios temas legales que están surgiendo y probablemente se vuelvan más y más importantes con el paso del tiempo. Estos temas incluyen seguridad y salud de los empleados, diversas áreas a partir de la ley de discriminación, derechos de los empleados, y empleo a voluntad. Seguridad y salud de los empleados La Ley de 1970 para la salud y seguridad laboral (OSHA, por sus siglas en inglés) , es la singular obra de legislación más completa que se haya aprobado en relación con seguridad y salud del trabajador. OSHA sostiene que cada empleador tiene la obligación de proporcionar a cada empleado un lugar de trabajo que esté libre de riesgos que causen o puedan causar la muerte o un daño físico. Generalmente se aplica a través de inspecciones del lugar de trabajo realizadas por personal de OSHA. Si un oficial de cumplimiento de OSHA cree que ha tenido lugar una violación, se emite un citatorio. Las violaciones no serias pueden resultar en multas de hasta mil dólares por incidente. Las violaciones serias o repetidas e intencionales pueden causar multas de hasta 10,000 dólares por incidente. Áreas que surgen de la ley de discriminación Existen también varias áreas que están surgiendo a partir de la ley de discriminación y con las cuales los administradores deben familiarizarse. En esta sección, analizaremos algunas de las más importantes. SIDA en el lugar de trabajo Aunque el SIDA se considera como una discapacidad bajo la Ley de 1990 para Estadounidenses con Discapacidades, la situación misma del SIDA es lo bastante severa para garantizar atención especial. Los empleadores no pueden requerir un examen médico de SIDA ni de cualquier otro tipo como condición para hacer una oferta a un empleado. Las organizaciones deben tratar el SIDA como a cualquier otra enfermedad cubierta por la ley. Deben mantener la confidencialidad de todos los registros médicos. No pueden ejercer discriminación contra una persona con SIDA, y deben tratar de educar a los compañeros de trabajo acerca de esta enfermedad. No pueden discriminar a las víctimas de SIDA en cuanto a capacitación o que estén siendo consideradas para una

Ley de 1970 para la salud y seguridad laboral (OSHA) Ley federal estadounidense que establece y aplica los lineamientos para proteger a los trabajadores de condiciones inseguras y daños de salud potenciales en el lugar de trabajo

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promoción, y deben aceptar o hacer un esfuerzo de buena fe por aceptar a las víctimas del SIDA.

acoso sexual Práctica o casos de avances sexuales que no son bienvenidos en el lugar de trabajo

Acoso sexual El acoso sexual ha sido un problema presente en las organizaciones durante mucho tiempo y es una violación del Título VII de la Ley de 1964 sobre Derechos Civiles. El acoso sexual se define por la EEOC como avances sexuales no bienvenidos en el ambiente de trabajo. Si la conducta en realidad no es bienvenida y ocurre con suficiente frecuencia como para crear un ambiente de trabajo abusivo, el empleador es responsable de cambiar el ambiente al advertir, reprender o incluso despedir al infractor.18 Los tribunales han reglamentado y definido que existen dos tipos de acoso sexual:

condicionamiento sexual del trabajo

■

Forma de acoso sexual en la que se solicitan favores sexuales a cambio de prestaciones relacionadas con el trabajo

■

ambiente laboral hostil Forma de acoso sexual que deriva de chistes subidos de tono, comentarios obscenos, etcétera

En los casos de condicionamiento sexual del trabajo, el infractor ofrece intercambiar algo de valor a cambio de favores sexuales. Por ejemplo, un supervisor varón puede decir o sugerir a una mujer subordinada que la recomendará para una promoción o le dará un aumento de sueldo a cambio de favores sexuales. La creación de un ambiente laboral hostil es una forma algo más sutil de acoso sexual. Un grupo de empleados varones que continuamente hagan chistes subidos de tono y comentarios obscenos, y que tal vez hasta decoren el lugar de trabajo con fotografías inapropiadas, pueden crear un ambiente de trabajo hostil para una mujer colega, quien se sentirá incómoda al trabajar en ese ambiente. Como lo señalamos anteriormente, es responsabilidad de la organización el tratar con este tipo de problemas. Sin importar el patrón de conducta, son aplicables las mismas reglas de fondo: el acoso sexual es ilegal y la organización es responsable de controlarlo.

empleo a voluntad Principio, cada vez más modificado por las decisiones legislativas y judiciales, de que la organización debe ser capaz de retener o despedir empleados a discreción

Empleo a voluntad El concepto de empleo a voluntad sostiene que tanto el empleador como el empleado tienen el derecho mutuo de terminar la relación laboral en cualquier momento por cualquier razón y con o sin aviso por anticipado a la otra parte. En forma específica, sostiene que una organización emplea a un individuo por su propia voluntad y puede, por lo tanto, despedirlo en cualquier momento por cualquier razón. Sin embargo, durante las últimas dos décadas, los empleados despedidos han retado a la doctrina del empleo a voluntad al presentar demandas en contra de empleadores anteriores con base en un despido ilegal. En los últimos años, dichas demandas han puesto límites sobre las previsiones del empleo a voluntad en ciertas circunstancias. Por ejemplo, en el pasado, las organizaciones fueron culpadas por despedir a los empleados que presentaban reclamaciones de compensación a los trabajadores o por tomar tiempo excesivo para atender sus deberes en la corte. Sin embargo, más recientemente, los tribunales han dictaminado que los empleados no pueden ser despedidos por ejercer derechos protegidos por la ley.

Nuevos retos en el cambiante lugar de trabajo Como hemos visto a lo largo de este capítulo, los administradores de recursos humanos enfrentan continuamente diversos retos en sus esfuerzos por mantener a la fuerza de trabajo de sus organizaciones con personal eficiente. Para complicar las cosas, surgen nuevos retos cuando cambian los ambientes empresariales económicos y sociales. En las siguientes secciones, damos un vistazo a varios de los más importantes temas sobre recursos humanos que enfrentan hoy las empresas.

Administración de la diversidad en la fuerza de trabajo diversidad de la fuerza de trabajo Gama de actitudes, valores, creencias y comportamientos de los trabajadores que se diferencian por género, raza y etnia

Un conjunto extremadamente importante de retos sobre recursos humanos se centra en la diversidad de la fuerza de trabajo —la gama de actitudes, valores, creencias y conductas de los trabajadores que difieren en género, raza, edad, etnia, capacidad física y otras características relevantes. En el pasado, las organizaciones tendían a trabajar hacia la homogeneización de sus fuerzas de trabajo, y lograban que todos pensaran y se comportaran de maneras similares. Sin embargo, en parte como resultado de los esfuerzos de acción afirmativa, actualmente muchas organizaciones estadounidenses están creando fuerzas de trabajo diversas, y ahora más que nunca aceptan mujeres, individuos pertenecientes a minorías étnicas, y empleados nacidos en el extranjero.


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Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 Ahora uted debe ser capaz de responder las preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6*

4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones es actualmente un método común de capacitación? [Seleccione una] (a) Capacitación en el puesto; (b) capacitación fuera del puesto; (c) capacitación de vestíbulo; (d) capacitación basada en Internet; (e) todas las anteriores. 5. OPCIÓN MÚLTIPLE Jason Giambi de los Yankees de Nueva York y Sheryl Swoopes de los Cometas de Houston tienen cláusulas en sus contratos que estipulan un pago extra si llegan a ser candidatos al reconocimiento de Jugador Más Valioso en sus respectivas ligas. ¿Esta cláusula es un ejemplo de cuál de las siguientes opciones? [Seleccione una] (a) Incentivo individual; (b) plan de reparto de utilidades; (c) plan de ganancias compartidas; (d) plan de pago por conocimiento; (e) plan de prestaciones diverso. 6. VERDADERO O FALSO Siempre y cuando las reglas de contratación se apliquen en forma uniforme, un empleador puede elegir no contratar miembros de una clase protegida. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-5.

La figura 8.3 nos ayuda a poner en perspectiva a la cambiante fuerza de trabajo estadounidense al ilustrar los cambios en los porcentajes de diferentes grupos de trabajadores —hombres y mujeres, blancos, negros, latinos, asiáticos y otros— en el total de la fuerza de trabajo en los años 1986, 1996 y (como se proyectó) para el 2006. La imagen es claramente de una diversidad en aumento. Dicen los expertos que para el 2006, casi la mitad de todos los trabajadores en la fuerza de trabajo serán mujeres y casi una tercera parte serán negros, latinos, asiáticos, etcétera. Hoy, las organizaciones reconocen no sólo que deben tratar a todos en forma equitativa, sino también que deben reconocer la individualidad de cada persona que contratan. También reconocen que la diversidad puede ser una ventaja competitiva.19 Por ejemplo, al contratar a la mejor gente disponible de cada grupo en lugar de contratar sólo de uno o pocos grupos, una empresa puede desarrollar una fuerza de trabajo de mayor calidad. En forma similar, una fuerza de trabajo diversa puede traer una gama más amplia de información para solucionar problemas y puede proporcionar conocimientos en el marketing de productos para un espectro más amplio de consumidores. El jefe de diversidad de la fuerza de trabajo en IBM dice: “Pensamos que es importante que nuestros clientes miren hacia dentro y vean gente como ellos. Si no pueden hacerlo... disminuye la probabilidad de que se conviertan o continúen como nuestros clientes”.

Administración de trabajadores de conocimiento

“Pensamos que es importante que nuestros clientes miren hacia dentro y vean gente como ellos. Si no pueden hacerlo... disminuye la probabilidad de que se conviertan o continúen como nuestros clientes.” ~Jefe de diversidad de la fuerza de trabajo en IBM

En forma tradicional, los empleados agregaban valor a las organizaciones debido a lo que hacían o a su experiencia. Sin embargo, en la era de la información, muchos empleados agregan valor debido a lo que saben.20 La naturaleza del trabajo de conocimiento Estos empleados generalmente son llamados trabajadores de conocimiento, y la habilidad con la que se administren es un factor importante para determinar qué empresas serán exitosas en el futuro. Los trabajadores de conocimiento incluyendo científicos de cómputo, ingenieros y científicos físicos, proporcionan retos especiales para el administrador de RH. Tienden a trabajar en empresas de alta tecnología y generalmente son expertos en alguna base de conocimiento abstracta. Con frecuencia les gusta trabajar en forma independiente y tienden a identificarse de

trabajador de conocimiento Empleado que utiliza la información y el conocimiento como materia prima y confía en la tecnología de información para diseñar nuevos productos o sistemas de empresas

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1986

1996

10.6% 6.9% 2.8%

79.8% Latinos

Negros Números (en miles)

■ FIGURA 8.3 Cambio de la composición de la fuerza de trabajo estadounidense

1986

1996

11.0%

11.7%

4.1%

4.9%

75.4%

72.7%

Asiáticos y otros

2006*

Porcentaje

117,834 133,944 148,847 Total 65,422 72,087 78,226 Hombres 52,412 61,857 70,620 Mujeres

Blancos, no latinos Hombres Mujeres

Blancos, no latinos 100,915 108,166 Hombres 54,451 56,856 Mujeres 46,464 51,310 Negros, 14,795 15,983 no latinos 7,347 7,091 Hombres 8,636 7,704 Mujeres

Negros, no latinos Hombres Mujeres

12,483 6,279 6,204

Latinos Hombres Mujeres

8,076 4,948 3,128

12,774 7,646 5,128

Asiáticos y otros, no latinos Hombres Mujeres

3,249 1,753 1,496

5,459 2,899 2,561

10.7%

9.5%

Total Hombres Mujeres

94,026 52,442 41,583

2006*

17,401 Latinos 10,235 Hombres 7,166 Mujeres Asiáticos y otros, 7,296 no latinos 3,788 Hombres 3,508 Mujeres

Blancos

1986

1996

2006*

100.0 55.5 44.5

100.0 53.8 46.2

100.0 52.6 47.4

79.8 44.5 35.3

75.4 40.7 34.7

72.7 38.2 34.5

10.6 5.3 5.3

11.0 5.3 5.8

10.7 4.9 5.8

6.9 4.2 2.7

9.5 5.7 3.8

11.7 6.9 4.8

2.8 1.5 1.3

4.1 2.2 1.9

4.9 2.5 2.4

*Proyección

manera más fuerte con sus profesiones que con cualquier organización —incluso al grado de definir el desempeño en términos reconocidos por otros miembros de su profesión. Conforme crece la importancia de los trabajos impulsados por la información, también continúa creciendo la necesidad de trabajadores de conocimiento. Pero estos empleados requieren capacitación extensa y altamente especializada, y no todas las organizaciones están dispuestas a hacer las necesarias inversiones en capital humano para aprovechar estos puestos. De hecho, incluso cuando los trabajadores de conocimiento están en el puesto, la recapacitación y las actualizaciones son críticas para evitar que sus habilidades se vuelvan obsoletas. Por ejemplo, se ha sugerido que una media vida de la educación técnica en ingeniería es aproximadamente de tres años. El fracaso en actualizar dichas habilidades no sólo resultará en la pérdida de una ventaja competitiva, sino que también incrementará la probabilidad de que el trabajador de conocimiento se vaya a otra empresa que esté más comprometida con la actualización de las habilidades del trabajador. Administración del trabajador de conocimiento y mercados laborales En años recientes, la demanda de trabajadores de conocimiento ha crecido en una proporción impresionante. Incluso el declive económico del 2000 sólo desaceleró la demanda de trabajadores de conocimiento altamente hábiles. Como resultado, las organizaciones que necesitan de estos trabajadores deben introducir ajustes regulares (ascendentes) del mercado con el fin de pagarles lo suficiente para conservarlos. Esto es especialmente crítico en áreas donde la demanda continúa creciendo, ya que incluso los salarios de entrada para estos empleados


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lo que pretende SENSIBILIDAD DE ARRIBA ABAJO Por definición, las compañías globales deben comunicarse con empleados en distintos países y culturas, y el éxito de una empresa en la comunicación con trabajadores locales puede significar el éxito o el fracaso en una operación en el extranjero. Las compañías globales más exitosas saben cómo hablar con la gente que trabaja para ellos. En algunos países, la brecha entre administradores y trabajadores es bastante amplia, y los administradores están acostumbrados a poner puentes entre ellos por medio de órdenes que simplemente deben obedecerse. Por ejemplo, en muchas culturas asiáticas, simplemente no se cuestionan las decisiones de los jefes o las políticas de la compañía. En contraste, en Estados Unidos, a menudo se alienta a la gente a que proporcione retroalimentación y a que diga lo que piensa. La brecha es relativamente angosta y los canales de comunicación tienden a ser informales y muy abiertos.

Los mismos arreglos generalmente son aplicables cuando se trata de lidiar con disputas en el lugar de trabajo. En algunos países, como Alemania y Suecia, existe un sistema formal para asegurar que todos los que participan tengan una opinión para resolver las disputas en el lugar de trabajo. En estos países, aunque los canales de comunicación están siempre abiertos, también están altamente estructurados. Pero el ser culturalmente sensible para con los empleados locales significa mucho más que sólo conocer cómo arreglar las disputas en el lugar de trabajo. Como regla, las compañías también necesitan comunicar un sentido de buena “ciudadanía” por medio de su comportamiento en el país anfitrión. Esto significa respetar los valores sociales y culturales de los empleados y comunicarles que la compañía se interesa en las cosas que a ellos les interesan.

siguen en aumento. Una vez que un empleado acepta trabajar con una empresa, el empleador enfrenta todavía otro dilema. Una vez contratados, los trabajadores están más sujetos al mercado laboral interno de la empresa, la cual no es probable que crezca con la misma rapidez que el mercado externo para los trabajadores de conocimiento en general. En consecuencia, entre más tiempo permanezcan con una empresa, más rezagados se quedarán sus sueldos en comparación con los del mercado, a menos que regularmente se ajusten hacia arriba. La continua demanda por estos trabajadores ha inspirado algunas medidas algo extremas para atraerlos en primer lugar.21 Los altos salarios iniciales y las bonificaciones por firmar son comunes. British Petroleum Exploration pagaba recientemente a los ingenieros petroleros con conocimientos de perforación de pozos bajo el mar que iniciaban —sin experiencia, sólo con el conocimiento— salarios de seis cifras, más bonificaciones por firmar de más de 50 mil dólares y reparto de utilidades inmediato. Incluso con estos incentivos, los administradores de RH se quejan de que en la región de la costa del golfo no pueden retener a los especialistas porque los ingenieros jóvenes parten rápidamente para aceptar puestos todavía más atractivos con los competidores. Un ejecutivo de RH se lamenta: “Seis meses después de contratar un ingeniero, terminamos en una lucha por ahuyentar ofertas para ese mismo ingeniero por más dinero.”22

“Seis meses después de contratar un ingeniero, terminamos en una lucha por ahuyentar ofertas para ese mismo ingeniero por más dinero.” ~Eric Campbell,

Trabajadores contingentes y temporales Un contemporáneo tema final de RH incluye el empleo de trabajadores contingentes y temporales. De hecho, en años recientes se ha visto una explosión en el empleo de dichos trabajadores por las organizaciones. Tendencias en el empleo contingente y temporal En años recientes, el número de trabajadores contingentes en la fuerza de trabajo se ha incrementado en forma impresionante. Un trabajador contingente es una persona que trabaja para una organización de forma distinta a un trabajo permanente o en base de tiempo completo. Las categorías de traba-

EJECUTIVO DE RH DOCENT INC. trabajador contingente Empleado contratado de forma distinta a una base de tiempo completo para suplir la fuerza de trabajo permanente de una organización

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jadores contingentes incluyen contratistas independientes, trabajadores de guardia, empleados temporales (generalmente contratados mediante agencias externas) y empleados por contrato. Otra categoría son los trabajadores de tiempo parcial. El gigante de servicios financieros Citigroup , por ejemplo, hace un extenso uso de agentes de ventas a tiempo parcial para buscar clientes nuevos. Aproximadamente un 10% de la fuerza de trabajo estadounidense utiliza actualmente alguna de estas formas alternativas de relaciones de empleo. Sin embargo, los expertos sugieren que este porcentaje aumenta a un paso consistente.

sindicato Agrupación de individuos que trabajan juntos para alcanzar metas compartidas relacionadas con el trabajo, tales como un salario elevado, menos horas de trabajo, más seguridad laboral, mayores beneficios o mejores condiciones de trabajo

relaciones sindicales Proceso de tratar con los empleados que están representados por un sindicato

Administración de trabajadores contingentes y temporales Dada la diseminación del uso de empleados contingentes y temporales, los administradores de RH deben entender cómo utilizar a dichos empleados de manera más eficaz. Es decir, necesitan entender cómo administrar a los trabajadores contingentes y temporales. Una clave es una planeación cuidadosa. Aunque uno de los beneficios que se presumen del uso de trabajadores contingentes es la flexibilidad, todavía es importante integrar a dichos trabajadores en un estilo coordinado. En lugar de tener que llamarlos en forma esporádica, y sin aviso previo, las organizaciones tratan de tener un número específico de trabajadores para periodos bien definidos. La capacidad de hacer eso viene de una planeación cuidadosa. Una segunda clave es entender a los trabajadores contingentes y reconocer sus ventajas y desventajas. Es decir, la organización debe reconocer lo que puede y no puede lograr del empleo de trabajadores contingentes y temporales. Por ejemplo, esperar demasiado de esos trabajadores es un error que los administradores deben evitar. Tercero, los administradores deben evaluar cuidadosamente el costo real de utilizar trabajadores contingentes. Señalamos previamente que muchas empresas adoptan este curso de acción para ahorrar en costos de mano de obra. La organización debe ser capaz de documentar en forma precisa sus ahorros en el costo de mano de obra. ¿Cuánto pagaría a la gente en sueldos y prestaciones si formaran parte del personal permanente? ¿Cómo se compara este costo con la cantidad gastada en los trabajadores contingentes? Sin embargo, esta diferencia puede ser engañosa. Por ejemplo, también señalamos que los trabajadores contingentes pueden desempeñarse en forma menos eficaz que los permanentes y de tiempo completo. Por lo tanto, comparar empleado con empleado en una base directa, no necesariamente es válido. Las organizaciones deben aprender a ajustarse a las diferencias directas en costos de mano de obra para representar las diferencias en productividad y desempeño. Finalmente, los administradores deben entender completamente sus propias estrategias y decidir con anticipación cómo pretenden manejar a los trabajadores temporales, y enfocarse en forma específica en cómo integrarlos a la organización. Por ejemplo, a un nivel muy simplista, una organización con una fuerza de trabajo grande de trabajadores contingentes debe tomar algunas decisiones acerca del tratamiento de éstos en relación con el tratamiento que se da a los trabajadores permanentes de tiempo completo. ¿Los trabajadores contingentes deben ser invitados a la fiesta de fin de año de la empresa? ¿Deben tener el mismo acceso a las prestaciones de guardería y servicios de asesoría? No hay respuestas correctas o equivocadas a estas preguntas. Los administradores deben entender que necesitan desarrollar una estrategia para integrar a trabajadores contingentes de acuerdo a alguna lógica real, y luego a seguir esa estrategia en forma consistente conforme pasa el tiempo.23

Tratar con mano de obra organizada Un sindicato es un grupo de individuos que trabajan juntos para lograr metas compartidas relacionadas con el trabajo, tal como una paga más elevada, menos horas de trabajo, más seguridad laboral, mayores prestaciones, o mejores condiciones de trabajo.24 Las relaciones sindicales describen el proceso de tratar con empleados representados por un sindicato. Los sindicatos aumentaron su popularidad en Estados Unidos en los siglos XIX y XX. El movimiento sindical nació con la Revolución Industrial, la cual también dio paso al sistema de producción basado en fábricas que trajo consigo enormes beneficios económicos.


La especialización y la producción en masa permitieron a las empresas crear aún mayores cantidades de productos a costos cada vez menores. Pero también hubo un lado oscuro en esa época. Los trabajadores se volvieron más dependientes de sus trabajos en las fábricas. Ansiosos por obtener mayores ganancias, algunos dueños trataban a los trabajadores como más materia prima: recursos a ser utilizados con poco o ningún respeto por el bienestar del trabajador individual. Muchas empresas forzaban a los trabajadores a trabajar largas jornadas —eran comunes las semanas de 60 horas de trabajo, y algunos trabajadores eran forzados rutinariamente a trabajar de 12 a 16 horas al día. Sin leyes de salarios mínimos u otros controles, la paga también era mínima y los estándares de seguridad prácticamente no existían. Los trabajadores no disfrutaban de ninguna seguridad laboral y recibían pocas prestaciones. Muchas compañías, especialmente las fábricas textiles, empleaban a muchos niños con sueldos de miseria. Si la gente reclamaba, nada evitaba que los empleadores los despidieran y reemplazaran a voluntad. Los sindicatos aparecieron y prosperaron finalmente porque constituían una solución al problema más serio de los trabajadores: forzar a la administración a escuchar las quejas de todos sus trabajadores en lugar de sólo a los pocos que eran lo bastante valientes para reclamar. Entonces, el poder de los sindicatos viene de una acción colectiva. La negociación colectiva (que analizaremos con más detalle posteriormente en este capítulo) es el proceso por el cual los líderes sindicales y los administradores negocian términos y condiciones comunes de empleo para los trabajadores representados por los sindicatos. Aunque la negociación colectiva no ocurre con frecuencia en los negocios pequeños, muchas empresas de tamaño medio y grande deben participar en este proceso.

Sindicalismo de hoy

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negociación colectiva Proceso por el cual un sindicato y una administración negocian las condiciones de empleo para los trabajadores representados por el sindicato

27 Porcentaje sindicalizado

Aunque es importante comprender el contexto histórico de los sindicatos, también lo es apreciar la función del sindicalismo actual, especialmente las tendencias en la participación de los sindicatos, las relaciones entre administración y sindicato, y las perspectivas de negociación. Analizamos estos temas en las secciones siguientes.

i

19

Porcentaje sindicalizado

Tendencias en la participación sindical Desde mediados de la década de 1950, los sindicatos han experimentado cada vez más dificultades para atraer nuevos miembros. Como resultado, aunque millones de trabajadores todavía pertenecen 10 1977 ’80 ’85 ’90 ’95 ’00 a sindicatos, la participación sindical como porcentaje de la fuerza de trabajo total ha continuado en declive en una proLos datos de 1981 y 1982 no estuvieron disponibles porción constante. Por ejemplo, en 1980, casi el 25% de los empleados con sueldos y salarios en Estados Unidos pertene(a) cían a sindicatos. Hoy esa cifra es de aproximadamente 14%. En la figura 8.4(a) se muestra el declive, por décadas, de la participación en sindicatos. Es más, si se excluye a los em40 pleados públicos, entonces sólo aproximadamente el 11% de 35 todos los empleados con sueldos y salarios de la industria Empleo público 30 privada pertenecen actualmente a sindicatos. En la figura 25 8.4(b) se ilustran las diferentes tendencias de participación para empleados públicos o privados no agrícolas. 20 Además, de la misma forma en que la participación sin15 dical ha disminuido, también el porcentaje de campañas exi10 Empleo privado no agrícola tosas que organizan sindicatos. En los años inmediatamente 5 posteriores a la Segunda Guerra Mundial y hasta mediados 0 de la década de 1960, la mayor parte de los sindicatos gana’60 ’70 ’80 ’90 ’00 ban las elecciones de certificación en forma rutinaria. Sin embargo, en años recientes los sindicatos han ganado la cer(b) tificación menos del 50% de las veces en que se ha llamado a los trabajadores a votar. Desde luego, de todas maneras los sindicatos todavía ganan. Los ■ F I G U R A 8 . 4 tablajeros en una tienda Wal-Mart de Florida votaron recientemente para sindicalizarse (la Tendencias de la primera campaña de organización en tener éxito en la historia en contra de este gigante participación en sindicatos

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de las ventas). “Ahora verán más atención hacia Wal-Mart”, dijo un funcionario de AFLCIO. “No es que Wal-Mart sobresalga como una meta inalcanzable.”25 Sin embargo, a juzgar por casi todos los indicadores, el poder y el significado de los sindicatos estadounidenses, aunque todavía son bastante formidables, también se mide a la baja con respecto a lo que era hace apenas unas décadas. Tendencias en las relaciones entre el sindicato y la administración La disminución gradual de la sindicalización en Estados Unidos ha venido acompañada por algunas tendencias significativas en las relaciones entre el sindicato y la administración. En algunos sectores de la economía, tal vez de manera más notable en las industrias automotriz y del acero, los sindicatos aún permanecen bastante fuertes. En esas áreas, los sindicatos tienen muchos afiliados y considerable poder para negociar con la administración. Por ejemplo, el llamado United Auto Workers (UAW), es todavía uno de los sindicatos más fuertes en Estados Unidos. Sin embargo, en la mayor parte de los sectores, los sindicatos están claramente en una posición debilitada, y como resultado, muchos han adoptado actitudes bastante más conciliadoras en sus relaciones con la administración. Esta situación contrasta enormemente con la relación más adversa que alguna vez dominó las relaciones sindicales en este país. Por ejemplo, cada vez más los sindicatos reconocen que ya no tienen tanto poder como antaño, y que es por su propio interés, así como por el de los trabajadores que representan, colaborar con la administración en lugar de trabajar contra ella. Entonces, en forma irónica, las relaciones entre sindicato y administración están en muchas formas mejor hoy de lo que han estado en años. En forma admitida, este avance es atribuible en gran parte al debilitamiento del poder de los sindicatos. Sin embargo, aún así, la mayoría de los expertos están de acuerdo en que las mejoradas relaciones entre sindicato y administración han beneficiado a ambas partes. Tendencias en las perspectivas de negociación Dadas las tendencias descritas en las dos secciones anteriores, no debería sorprendernos encontrar cambios también en las perspectivas de negociación. En el pasado, la mayor parte de las situaciones de negociación entre el sindicato y la administración estaban caracterizadas por exigencias del sindicato de aumentos impresionantes en los sueldos y salarios. Un tema secundario era generalmente el aumento en las prestaciones de los miembros. Sin embargo, ahora, los sindicatos ofrecen negociar distintas prestaciones, tales como seguridad laboral. De un interés particular en esta área es la tendencia hacia la reubicación de los puestos para aprovechar menores costos de mano de obra en otros países. Desde luego, los sindicatos quieren

Miembros del sindicato llamado Hotel Employees and Restaurant Employees (HERE) en una manifestación en California. ¿Cuál es el tema? Casi siempre el caso es salvar trabajos, pero esta vez el problema es inusualmente severo para los dueños de los hoteles y los empleados. Desde el 11 de septiembre del 2001, no menos de un 40% de los 175,000 miembros de los sindicatos hoteleros estadounidenses han sido despedidos, y otro 20% trabaja semanas cortas. Como los trabajadores despedidos no pagan cuotas, HERE está atado por falta de efectivo, incluso el presidente del sindicato ha recortado su propio salario en un 20 por ciento.


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restringir el movimiento de los puestos, mientras que las compañías quieren ahorrar dinero al mover las instalaciones (y los puestos) a otros países. Como resultado de un recorte organizacional y varios años de una inflación relativamente baja en Estados Unidos, muchos sindicatos luchan hoy contra recortes de sueldos en lugar de hacerlo por incrementos. En forma similar, en tanto que las organizaciones tienen más probabilidad de buscar menores prestaciones médicas y otras, una meta común de la estrategia de los sindicatos es conservar lo que ya se ha ganado. Los sindicatos también ponen mayor énfasis en una seguridad laboral mejorada. Una tendencia que se ha vuelto especialmente importante en los últimos años es el esfuerzo por mejorar los programas de pensión para empleados. Los sindicatos también han comenzado cada vez más a fijar su interés en conservar los empleos para los trabajadores en Estados Unidos en vista de los esfuerzos de las empresas por reubicar la producción de algunos sectores en países donde los costos de mano de obra son menores. Por ejemplo, el AFL-CIO ha sido un oponente abierto de los esfuerzos por normalizar las relaciones comerciales con China, ya que temen que más empresas podrían estar tentadas a mover hacia allá los empleos. Recientemente, General Electric ha sido blanco de protestas sindicales debido a su estrategia de mover muchos de sus propios puestos (y los de los proveedores clave) hacia México.26 El futuro de los sindicatos A pesar de la disminución en la afiliación y de alguna pérdida de poder, los sindicatos continúan siendo un factor importante en el mundo empresarial estadounidense. Las 86 organizaciones laborales registradas en AFL-CIO, así como sindicatos independientes importantes como el Teamsters y el National Education Association (NEA), aún tienen una función importante en las empresas estadounidenses. Es más, algunos sindicatos todavía mantienen un poder considerable, especialmente en las fuertes industrias tradicionales de fabricación de productos. En algunas industrias, la mano de obra y la administración, notablemente en las aerolíneas y el acero, comienzan a favorecer los contratos que establecen mecanismos formales para mayor participación de los trabajadores en las decisiones administrativas. Por ejemplo, Inland Steel , recientemente otorgó a su principal sindicato el derecho de nombrar a un miembro del consejo administrativo. Los funcionarios del sindicato también pueden asistir a las reuniones de los ejecutivos.

Negociación colectiva Cuando un sindicato ha sido certificado legalmente, asume la función de un agente de negociación oficial para los trabajadores que representa. Una negociación colectiva es un proceso continuo que incluye tanto la propuesta como la aplicación de los términos de un contrato laboral.27

Llegar a un acuerdo en términos del contrato El proceso de negociación colectiva comienza cuando el sindicato se reconoce como negociador exclusivo de sus miembros. El ciclo mismo Union’s Demanda de negociación comienza cuando los líderes del sindicato se reúnen Demand del sindicato con los representantes de la administración para acordar un contrato. Por ley, ambas partes deben sentarse ante una mesa de negociación y negociar de buena fe. Expectativa Cuando cada parte presenta sus demandas, las sesiones se enfodel sindicato can en identificar la zona de negociación. Este proceso se muestra en la figura 8.5. Por ejemplo, aunque inicialmente un empleador puede no ofrecer un aumento de sueldo, puede esperar conceder un aumento de hasta un 6%. De la misma forma, el sindicato puede inicialmenLímite mínimo te exigir un aumento de sueldos del 10% al tiempo que espera aceptar del sindicato un incremento tan bajo como un 4%. Entonces, la zona de negociación es un aumento de entre 4 y 6%. De manera ideal, se alcanza un compromiso entre estos niveles y luego el nuevo acuerdo se envía para su ratificación mediante el voto de los miembros del sindicato. A veces este proceso se da en forma tranquila. Sin embargo, otras veces las dos partes no pueden —o no desean— llegar a un acuerdo. La velocidad y facilidad con la que tal

Límite máximo del empleador ZONA DE NEGOCIACIÓN

Expectativa del empleador

Resultado deseado del empleador

■ FIGURA 8.5 Zona de negociación

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situación se resuelve depende en parte de la naturaleza de los temas del contrato, la disposición de cada parte para utilizar ciertas tácticas, y los prospectos de mediación o arbitraje.28

Temas del contrato El contrato laboral mismo puede abordar un conjunto de temas distintos. La mayor parte de éstos se relacionan con demandas que los sindicatos hacen en representación de sus miembros. En esta sección, examinaremos las categorías de los temas que generalmente son más importantes para los negociadores de los sindicatos: compensación, prestaciones y seguridad laboral. Aunque pocos de los temas que se abarcan en un contrato laboral son patrocinados por la compañía, también describiremos los tipos de derechos de administración que se negocian en la mayor parte de los acuerdos de negociación.

ajuste del costo de la vida (COLA) Cláusula del contrato laboral que trata sobre aumentos de sueldo futuros en caso de cambios en el poder adquisitivo de los consumidores

cláusula de reapertura de sueldo Cláusula que permite renegociar las tasas salariales durante la vigencia de un contrato laboral

Compensación El tema que más se discute es la compensación. Un aspecto de la compensación son los sueldos actuales. Evidentemente, los sindicatos quieren que sus empleados perciban sueldos más altos y tratan de convencer a la administración de elevar los sueldos para todos o sólo para algunos empleados. De igual preocupación para los sindicatos es la compensación futura: tasas de sueldos a pagarse durante los años subsecuentes del contrato. Una herramienta común para asegurar los aumentos de sueldo es un ajuste del costo de la vida (COLA, por sus siglas en inglés). Las cláusulas del COLA vinculan los aumentos futuros al Índice de Precios al Consumidor (IPC), una estadística gubernamental que refleja los cambios en el poder de compra del consumidor. La premisa es que conforme el IPC aumente, por una cantidad específica durante un periodo dado, los sueldos se incrementarán en forma automática. Casi la mitad de todos los contratos laborales actuales contienen cláusulas de COLA. Una cláusula de reapertura de sueldo se incluye ahora en casi el 10% de todos los contratos laborales. Dicha cláusula permite que las tasas de sueldos sean renegociadas a tiempos presentes durante la vida del contrato. Por ejemplo, un sindicato puede sentirse incómodo con un contrato a largo plazo que se basa únicamente en incrementos de sueldo de COLA. Sin embargo, un arreglo a largo plazo puede ser más aceptable si la administración acuerda renegociar los sueldos cada dos años. Prestaciones Las prestaciones de los empleados también son un componente importante en la mayor parte de los contratos laborales. Los sindicatos generalmente desean que los empleadores paguen todos o la mayoría de los costos de seguro de los empleados. Otras prestaciones que se abordan comúnmente durante las negociaciones incluyen prestaciones de retiro, vacaciones pagadas y condiciones de trabajo. Seguridad laboral Sin embargo, la mayor prioridad del UAW en sus negociaciones más recientes con los fabricantes de autos estadounidenses ha sido la seguridad laboral, un tema cada vez más importante en muchas sesiones de negociación actuales. En algunos casos, las demandas por seguridad laboral conllevan la promesa de que una compañía no se ubique en otro sitio. En otros, el contrato puede dictar que si se reduce la fuerza de trabajo, se utilizará la antigüedad para determinar qué empleados mantienen sus puestos. Otros temas sindicales Otros temas posibles pueden incluir cuestiones como horario de trabajo, políticas de tiempo extra, arreglos de periodos de descanso, planes diferenciales de pago para los empleados de turno, la contratación de trabajadores temporales, procedimientos de quejas y actividades sindicales permisibles (cobro de cuotas, pizarrones de boletines del sindicato, etcétera). Derechos de la administración La administración desea tanto control como sea posible acerca de políticas de contratación, asignaciones de trabajo y demás. Mientras tanto, los sindicatos a menudo tratan de limitar los derechos de la administración al especificar políticas de contratación, asignación y otras. Por ejemplo, en la planta de DaimlerChrysler en Detroit, el contrato estipula que se requieren tres trabajadores para cambiar los fusibles en los robots: un maquinista para operar al robot, un electricista para cambiar el fusible y un supervisor para vigilar el proceso. Como en este caso, a menudo los contratos prohiben a los trabajadores situados en una categoría de trabajo, realizar tareas que invadan


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el dominio de otro trabajador. Los sindicatos tienen que asegurar los puestos al definir tantas categorías como sea posible (la planta de DaimlerChrysler tiene más de 100). Desde luego, la administración se resiste a aceptar esta práctica, que limita la flexibilidad y dificulta la reasignación de los trabajadores.

Cuando la negociación fracasa Se da un punto muerto en las negociaciones cuando, luego de una serie de sesiones de negociación, la administración y el sindicato han fracasado en llegar a un acuerdo sobre un nuevo contrato o un contrato para reemplazar un acuerdo que está a punto de expirar. Aunque generalmente todos están de acuerdo en que ambas partes sufren cuando se llega a un punto muerto y una de las partes ejerce alguna acción en contra de la otra, cada parte puede utilizar diversas tácticas para apoyar su causa hasta que se resuelva ese punto muerto.29 Tácticas sindicales Cuando sus demandas no se satisfacen, los sindicatos pueden llevar una diversidad de tácticas a la mesa de negociaciones. La principal de todas es la huelga, que puede ser respaldada por hacer picotas y boicots, así como por una desaceleración. Huelga Ocurre una huelga cuando los empleados dejan temporalmente sus puestos y se rehúsan a trabajar. La mayor parte de las huelgas en Estados Unidos son huelgas económicas, detonadas por los puntos muertos a que se llega en temas de negociación obligatorios, lo que incluye temas no económicos como el horario de trabajo. Por ejemplo, el sindicato Teamsters puso en huelga a United Parcel Service (UPS) hace algunos años debido a temas no económicos. Específicamente, el sindicato quería que la empresa transformara muchos de sus puestos temporales y de tiempo parcial en puestos permanentes y de tiempo completo. Los huelguistas volvieron al trabajo sólo cuando UPS aceptó crear 10,000 empleos adicionales. Más recientemente, el mismo sindicato puso en huelga a Union Pacific Corp. en enero del 2000 por sueldos y nuevos empleos. En abril del 2000, maquinistas de una planta de Lockheed Martin situada en Fort Worth, Texas, protagonizaron una huelga de dos semanas. El presidente del sindicato local reflexionó: “yo pienso que nuestra gente ganó mucho respeto por tomar una posición. Tuvimos una buena huelga”. Aún así, existen mucho menos huelgas hoy que en los años anteriores. Por ejemplo, en 1960 hubo 222 huelgas en Estados Unidos que incluyeron un total de 896,000 trabajadores. En 1970, 2,468,000 trabajadores participaron en 381 huelgas. Pero en 1990 hubo sólo 44 huelgas, en las que participaron 185,000 trabajadores. Desde 1990, el número anual ha ido del punto más alto de 45 (en 1994) al punto más bajo de 29 (en 1997).30 No todas las huelgas son legales. Las huelgas de apoyo (también llamadas huelgas secundarias), que ocurren cuando un sindicato se pone en huelga en apoyo a la acción iniciada por otro, pueden violar el contrato de apoyo sindical. Las huelgas no autorizadas —huelgas no avaladas por el sindicato, pero que ocurren durante la vigencia de un contrato— privan a los huelguistas de su calidad de empleados y, por lo tanto, de la protección de la ley laboral nacional. Otras acciones sindicales Para apoyar una huelga, el sindicato que se enfrenta con un punto muerto tiene el recurso de efectuar actividades legales adicionales:

■ Hacer picota significa que los trabajadores marchan a la entrada de las instalaciones del empleador con pancartas que explican sus razones para estar en huelga. ■

Ocurre un boicot cuando los miembros del sindicato acuerdan no comprar los productos de un empleador enfocado. Los trabajadores también pueden exhortar a los consumidores a realizar un boicot a los productos de la empresa.

■

Otra alternativa a la huelga es realizar una desaceleración (huelga de brazos caídos). En lugar de hacer huelga, los trabajadores realizan sus trabajos a un paso mucho más lento del normal. Una variación es la salida por enfermedad, durante la cual gran cantidad de trabajadores llaman a la empresa para avisar que están enfermos. Los pilotos de American Airlines participaron en un día masivo de enfermedad a principios de 1999, lo cual ocasionó que esta línea aérea cancelara miles de vuelos antes de que un juez les ordenara volver a las cabinas.

huelga Acción sindical en la que los empleados dejan temporalmente el trabajo y se rehúsan a trabajar

huelga económica Huelga disparada generalmente por el estancamiento en uno o más temas de negociación

huelga de apoyo (o huelga secundaria) Huelga en la que un sindicato va al paro para apoyar acciones iniciadas por otro sindicato

huelga no autorizada Huelga que no está autorizada por el sindicato de los huelguistas

hacer picota Acción laboral en la que los trabajadores hacen públicas sus quejas a la entrada de las instalaciones del empleador

boicot Acción laboral en la que los trabajadores se rehúsan a comprar los productos de un empleador objetivo

desaceleración (brazos caídos) Acción laboral en la que los trabajadores desempeñan sus trabajos a un paso más lento que lo normal

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Tácticas de la administración Igual que los trabajadores, la administración puede responder con la fuerza a un punto muerto:

cierre forzoso Táctica administrativa por la cual se impide a los trabajadores el acceso al lugar de trabajo del empleador

rompe huelgas Trabajador contratado como reemplazo permanente o temporal de un empleado en huelga

■ El cierre forzoso ocurre cuando los empleadores niegan el acceso a los empleados al lugar de trabajo. Los cierres forzosos son ilegales si se utilizan como armas ofensivas para dar a la administración una ventaja en la negociación. Sin embargo, son legales si la administración tiene una necesidad de negocios legítima (por ejemplo, evitar acumulación de inventario perecedero). Aunque actualmente es raro, ABC efectuó un cierre forzoso para todos sus empleados de fuera de cámara en 1998 porque realizaron una huelga no anunciada de un día durante un periodo crítico de transmisiones. De igual forma, casi la mitad de la temporada 19981999 de la NBA se perdió cuando los dueños de los equipos efectuaron un cierre forzoso para sus jugadores por asuntos contractuales. ■

mediación Método para resolver una disputa laboral en la que un tercero sugiere, pero no impone, un arreglo

arbitraje voluntario

La empresa también puede contratar reemplazos temporales o permanentes llamados rompe huelgas. Sin embargo, la ley prohibe el reemplazo permanente de los trabajadores que están en huelga debido a prácticas injustas. En algunos casos, un empleador también puede obtener resoluciones legales que prohiban a los trabajadores hacer huelga o al sindicato interferir en sus esfuerzos de utilizar trabajadores de reemplazo.

Método para resolver una disputa laboral en la que ambas partes están de acuerdo en someterse al juicio de una parte neutral

Mediación y arbitraje En lugar de utilizar estas armas a menudo desagradables entre ellos, los trabajadores y la administración pueden llamar a un tercero para que ayude a resolver la disputa:

arbitraje obligatorio

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Método para resolver una disputa laboral en el que ambas partes son requeridas legalmente para aceptar el juicio de una parte neutral

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En la mediación, el tercero neutral (mediador) puede sugerir pero no imponer un arreglo entre las partes. En el arbitraje voluntario, el tercero neutral (árbitro) dicta un arreglo entre las dos partes, las cuales han acordado someterse a un juicio externo. En algunos casos, el arbitraje se requiere legalmente para arreglar las disputas de negociación. Se utiliza un arbitraje obligatorio para solucionar disputas entre el gobierno y empleados públicos como bomberos y oficiales de policía.


7. OPCIÓN MÚLTIPLE En general, ¿cuál de las siguientes opciones es verdadera acerca de la diversidad de la fuerza de trabajo? [Seleccione una] (a) Disminuye. (b) Aumenta. (c) Permanece constante. (d) Es cada vez menos importante para la empresa. (e) Ninguna de las anteriores. 8. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones es verdadera acerca de la afiliación a sindicatos en los años recientes? [Seleccione una] (a) Generalmente ha permanecido constante. (b) Generalmente se ha vuelto más diversa. (c) Generalmente se ha incrementado de modo estable. (d) En general, ha disminuido en forma constante. (e) Generalmente ha cambiado en formas desconocidas debido a las nuevas leyes de privacidad.

9. VERDADERO O FALSO En años recientes, el número de trabajadores contingentes ha aumentado drásticamente. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-6.


Tiempo fuera en el frente laboral Como explicamos al inicio de este capítulo, muchas empresas han reducido o congelado las contrataciones y algunas reducen o eliminan prestaciones y gratificaciones. Estas empresas buscan formas de bajar los costos, y han encontrado que las condiciones económicas actuales les dan más flexibilidad de la que tenían hace apenas unos años. Pero mientras que estas acciones pueden bajar los costos y proteger las utilidades a corto plazo, las empresas que siguen este patrón pueden enfrentar problemas cuando la economía rebote. En particular, pueden encontrar que han empañado su reputación como empleadores y les resultará más difícil atraer trabajadores cuando los vuelvan a necesitar. Las repercusiones pueden incluir baja moral, productividad reducida o algo peor. Cuando la Administración de Servicios Sociales de Indiana dejó algunos puestos sin cubrir en 1990, el estado de Indiana pronto ocupó el primer lugar en Estados Unidos en casos de fraude en el empleo de los subsidios estatales. Y los efectos pueden ser duraderos. Un ejecutivo cuya empresa instituyó recortes en los pagos dijo: “La gente se encuentra en un nivel bajo, pero cuando la economía mejore, saldrán de aquí”. Los trabajadores se quejan afirmando que no deben cargar con una parte desproporcionada de la carga por recortes de costos, y los estudios verifican que la compensación media de un director ejecutivo se elevó en 7% en el 2001 mientras que la paga de un trabajador aumentó sólo un 3%. Las utilidades de las empresas cayeron 35 por ciento. Las buenas noticias para las empresas que se esfuerzan es que aún existen incentivos eficaces. La ventaja más poderosa y de menor costo puede ser el tiempo fuera o tiempo de descanso. Por ejemplo, los expertos sugieren que hasta un 20% de los trabajadores estarían dispuestos a trabajar menos horas por menos dinero. Siemens, una empresa alemana del ramo electrónico ofrece a sus trabajadores un “tiempo fuera” con duración de un año, con paga reducida y empleo garan-

tizado cuando vuelvan. “Es una posibilidad de que no perdamos buenos trabajadores a pesar de los tiempos difíciles”, dice el vocero de Siemens Axel Heim. Las empresas también encuentran que trabajadores y profesionales de la tecnología, que necesitan permanecer muy actualizados en sus campos, desean más capacitación y mayores responsabilidades laborales. Mucha gente, advierte Patti Wilson, fundadora de una empresa de administración de carreras de alta tecnología, “cambiará de empleos para aprender más o se quedará si siente que se le presenta un reto”.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son los temas básicos de recursos humanos que se reflejan en las reducciones de la fuerza de trabajo y en otros recortes de RH? 2. ¿Qué prestaciones parecen ser las más valiosas para los empleados, y qué beneficios parecen triviales o extravagantes? 3. Además de despedir a los trabajadores, ¿qué otros costos pueden ser recortados en la administración de una fuerza de trabajo? 4. ¿Qué otros incentivos además de prestaciones puede ser capaz de ofrecer una compañía a sus mejores trabajadores con el fin de retenerlos? 5. ¿Cómo puede afectar la sindicalización las tendencias actuales? ¿Por qué?

“Es una posibilidad de que no perdamos buenos trabajadores a pesar de los tiempos difíciles.” ~Ejecutivo de Siemens

ACERCA DE LA POLÍTICA DE LA COMPAÑÍA DE OFRECER A LOS EMPLEADOS UN AÑO DE “TIEMPO FUERA”


1.

Definir la administración de recursos humanos y explicar cómo es la planeación de los administradores en recursos humanos. La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de actividades organizacionales dirigido a atraer, desarrollar y mantener una fuerza de trabajo eficaz. Debido a la importancia de la ARH, muchas empresas integran planes estratégicos de recursos humanos (RH) con otras actividades de planeación estratégica.

La planeación de RH incluye dos tareas: 1) análisis de puesto: el análisis de puesto es un estudio sistemático de los puestos existentes dentro de una organización. Consta de dos partes: (i) la descripción de puesto lista las tareas de un puesto, condiciones de trabajo y herramientas necesarias, materiales y equipo; (ii) la especificación de puesto lista las habilidades, capacidades y otras cualidades necesarias para realizar un trabajo. El análisis de puesto incluye el desarrollo de métodos de selección, sistemas de evaluación del desempeño y tasas de compensación. 241

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(2) Pronóstico de demanda y oferta de RH: los administradores deben planear para necesidades futuras de RH al evaluar tendencias pasadas, planes futuros y tendencias económicas generales. Pronosticar la oferta de mano de obra realmente es efectuar dos tareas: (i) pronosticar la oferta interna —cantidad y tipo de empleados que estarán en la empresa en alguna fecha futura—; (ii) pronosticar la oferta externa —cantidad y tipo de gente que estará disponible en el mercado laboral en general. Las organizaciones grandes utilizan modelos sofisticados para realizar pronósticos, incluyendo lo siguiente: (i) los diagramas de reemplazo listan temas como los puestos administrativos importantes, quién los ocupa y quién está o estará capacitado para ocuparlos; (ii) los sistemas de información de empleados, o inventarios de habilidades, son sistemas computarizados que contienen información acerca de cada empleado y pueden localizar a cualquier trabajador calificado para ocupar un puesto. El siguiente paso en la planeación de RH es hacer coincidir la oferta y la demanda de RH —manejar la escasez o el exceso de personal que se hayan pronosticado—. Si se pronostica una escasez, se pueden contratar nuevos empleados. El pronóstico de mano de obra externa ayuda a los administradores a reclutar sobre la base de qué tipo de trabajadores están disponibles o escasos.

2.

Identificar las tareas de contratación de personal de una compañía y analizar las formas en que las organizaciones seleccionan, desarrollan y evalúan el desempeño de los empleados. La dotación de personal en una organización significa reclutar y contratar a la mezcla correcta de personas. Reclutamiento es el proceso de atraer a personas calificadas para aplicar a puestos abiertos. El reclutamiento interno significa considerar a los empleados actuales como candidatos —política que ayuda a construir la moral y a mantener empleados de alta calidad—. El reclutamiento externo incluye atraer a gente de fuera de la organización. Los métodos incluyen publicidad, entrevistas en recintos universitarios, agencias de empleo o empresas de búsqueda ejecutiva, centros sindicales de contratación y referencias de los empleados actuales. El siguiente paso es el proceso de selección —acopia información que pronostica los éxitos laborales de los solicitantes y luego contratar a los más prometedores—. El proceso de analizar la información acopiada se llama validación. El primer paso en la selección es pedir al candidato que llene un formato de solicitud de empleo —para averiguar la historia laboral, antecedentes educativos y demás—. Después, los reclutadores pueden aplicar pruebas de capacidad, aptitud o conocimiento relevante para un puesto en particular. Finalmente, en una entrevista estructurada, las preguntas son escritas con anticipación y todos los entrevistadores siguen el mismo formato. Algunas organizaciones también utilizan técnicas de selección como polígrafos y pruebas para detectar el uso de drogas. A los empleados nuevos se les debe capacitar y permitirles desarrollar habilidades del puesto. La capacitación en el trabajo ocurre mientras el empleado se encuentra laborando. La capacitación fuera del trabajo se realiza en lugares externos donde los ambientes controlados permiten enfocarse en el estudio. Algunas empresas utilizan la capacitación de vestíbulo —que es entrenamiento fuera del trabajo en ambientes laborales simulados. En las empresas grandes, las evaluaciones del desempeño muestran qué tan bien se desenvuelven los trabajadores en sus puestos. Generalmente, la evaluación incluye una valoración regular por escrito como parte de un proceso multifacético que comienza cuando un administrador define los estándares de desempeño para un empleado. Entonces el administrador observa al empleado y el proceso termina

cuando el administrador y el empleado se reúnen para discutir la evaluación.

3.

Describir los principales componentes de un sistema de compensación. Un sistema de compensación es el paquete total que una empresa ofrece a los empleados a cambio de su trabajo. La combinación correcta de los elementos de compensación hará que los empleados se sientan valorados al tiempo que se mantienen bajos los costos de la compañía. Los sistemas difieren ampliamente, pero las cantidades pagadas en dinero a los empleados son partes fundamentales de todos los sistemas. Los sueldos se pagan por tiempo trabajado (por ejemplo, por hora). Un salario se paga por asumir las responsabilidades de un puesto. Al establecer los niveles, las compañías observan los niveles de los competidores y también deciden cómo se deben comparar los niveles internos para los distintos puestos. Más allá de cierto punto, el dinero motiva a los empleados sólo cuando se vincula directamente con el desempeño. Una forma de establecer este vínculo es empleando programas de incentivos —programas de pago especiales diseñados para motivar un alto desempeño—. Pueden ser aplicados en dos niveles distintos: (1) incentivos individuales; los empleados reciben bonificaciones por ventas —pagos especiales además de sus salarios—, cuando venden cierta cantidad de productos o alcanzan algún monto establecido en dinero. El sistema salarial de mérito vincula los aumentos a los niveles de desempeño con trabajos que no son de ventas. Bajo los planes de pago por desempeño o pago variable, se remunera a los administradores de nivel intermedio por una participación especialmente productiva. (2) Los incentivos en toda la compañía son aplicables para todos los empleados de una empresa. Bajo los planes de reparto de utilidades, las utilidades por arriba de cierto nivel van a los empleados. Los planes de ganancias compartidas dan bonificaciones cuando se reducen los costos mediante una mayor eficiencia en el trabajo. Los planes de pago por conocimiento dan una paga adicional a los trabajadores que aprenden nuevas habilidades o dominan distintos puestos. Las prestaciones —compensación distinta a sueldos y salarios— comprenden un gran porcentaje de la mayor parte de los presupuestos de compensación. La ley requiere que la mayoría de las compañías proporcionen prestaciones de retiro de seguridad social y seguro de compensación a trabajadores (seguro para compensar a trabajadores lesionados en el trabajo). La mayor parte de las compañías proporcionan seguros médicos, de vida y de discapacidad; los planes de retiro pagan pensiones a los trabajadores cuando se retiran. A veces, la compañía pone todo el dinero en el fondo de pensión; otras, el dinero viene de la compañía y de los empleados. Muchas compañías experimentan con planes de recorte de costos, como el plan diverso de prestaciones, en el que una cierta cantidad de dinero en prestaciones por empleado se separa para que cada empleado pueda elegir entre una diversidad de alternativas.

4.

Describir algunos de los temas legales fundamentales que participan en la contratación, compensación y manejo de trabajadores en el lugar de trabajo actual. La administración de RH está muy influida por la ley. Un área de regulación de RH es la oportunidad igualitaria de empleo —regulación para proteger a la gente de discriminación injusta o inapropiada en el lugar de trabajo—. La discriminación en el lugar de trabajo es ilegal cuando las distinciones entre la gente no están relacionadas con el trabajo. Como la discriminación ilegal está basada en un prejuicio acerca de clases de individuos, las leyes protegen a diversas clases. Una clase protegida consta de todos los individuos que comparten una o más características comunes tal como lo indica


una ley dada (como raza, color, religión, género, edad, nacionalidad y demás). La aplicación de la legislación de oportunidades igualitarias se maneja mediante la Comisión para la Oportunidad Igualitaria de Empleo (EEOC), que es responsable de regulaciones federales, y por la Oficina Federal de Programas para el Cumplimiento de Contratos (OFCCP), que es responsable de ejecutar las órdenes aplicables a compañías que hacen negocios con el gobierno. Dichas empresas deben presentar un plan de acción afirmativo —declaración escrita de cómo pretenden reclutar, contratar y contribuir al desarrollo de los miembros de clases protegidas. Otra legislación que trata con temas legales que están surgiendo incluye lo siguiente: (1) seguridad y salud de los empleados: la Ley de 1970 para la salud y seguridad laboral (OSHA) garantiza que los lugares de trabajo estén libres de riesgos y se aplica por los inspectores de OSHA. (2) Áreas que surgen de la ley de discriminación: existen tres de tales áreas: (i) SIDA en el lugar de trabajo: los empleadores no pueden requerir un examen de SIDA como condición de empleo y deben tratar al SIDA como a cualquier otra enfermedad. (ii) Acoso sexual: el acoso sexual se define como avances sexuales no bienvenidos en el ambiente laboral. Los empleadores se considerarán responsables de cambiar el ambiente al advertir o incluso despedir a los infractores. Los tribunales reconocen dos tipos de acoso sexual: (a) en los casos de condicionamiento sexual del trabajo, el infractor ofrece intercambiar algo de valor por favores sexuales. (b) Un ambiente laboral hostil se puede desarrollar, por ejemplo, cuando un grupo de empleados varones vuelve incómodo el ambiente de trabajo para una colega mujer. (iii) Empleo a voluntad: bajo el concepto de empleo a voluntad, una organización emplea a un individuo por su propia voluntad y puede terminar la relación laboral en cualquier momento por cualquier razón. Sin embargo, las demandas han limitado las previsiones del empleo a voluntad en ciertas circunstancias.

5.

Analizar la diversidad en la fuerza de trabajo, el manejo de trabajadores de conocimiento, y el uso de una fuerza de trabajo contingente como cambios importantes en el lugar de trabajo contemporáneo. Tres de los temas más importantes en la administración de RH son los siguientes: (1) la diversidad de la fuerza de trabajo se refiere a la gama de actitudes, valores, creencias y comportamientos de los trabajadores que difieren por género, raza, edad, etnia, capacidad física y otras características relevantes. Muchas organizaciones estadounidenses consideran la diversidad como una ventaja competitiva. (2) A los empleados que agregan valor debido a lo que saben generalmente se les llama trabajadores de conocimiento, y administrarlos hábilmente ayuda a determinar qué empresas tendrán éxito en el futuro. Los trabajadores de conocimiento generalmente requieren capacitación especializada extensa. (3) Los trabajadores contingentes incluyen a contratistas independientes, trabajadores de guardia, empleados temporales, empleados por contrato y de tiempo parcial que trabajan para las organizaciones en calidad distinta a una base permanente o de tiempo completo. Los administradores deben integrar a dichos trabajadores en un estilo coordinado y evaluar cuidadosamente el costo real de utilizarlos, así como aprender a ajustar las diferencias para que los costos de mano de obra reflejen las diferencias en el desempeño.

6.

Explicar porqué se organizan los trabajadores y qué hacen los sindicatos por sus miembros. Un sindicato es una agrupación de individuos que trabajan juntos para lograr metas compartidas relacionadas con el trabajo (mayor paga, mayor seguridad en el trabajo, etc.). Las relaciones sindicales describen el proceso de tratar con

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empleados representados por un sindicato. Los sindicatos aparecieron y prosperaron debido a que forzaron a la administración a escuchar las quejas de todos sus trabajadores en lugar de sólo a los pocos que eran lo bastante valientes para reclamar. Su poder viene de la acción colectiva, como la negociación colectiva —proceso por el que los líderes sindicales y administradores de la compañía negocian las condiciones del empleo de los trabajadores sindicalizados—. Aunque millones de trabajadores estadounidenses aún pertenecen a sindicatos, la afiliación como porcentaje de la fuerza total de trabajo ha disminuido a una tasa fija desde mediados de la década de 1950. Así, el poder de los sindicatos es mucho menor del que tenían hace sólo unas décadas, y esta disminución ha llevado a algunas tendencias significativas en las relaciones entre el sindicato y la administración. En el pasado, la mayor parte de las situaciones de negociación mostraban las demandas del sindicato por aumentos en sueldos y salarios. Sin embargo, ahora los sindicatos ofrecen negociar por diferentes beneficios, como seguridad laboral. Otra tendencia reciente es el énfasis del sindicato en mejorar los programas de pensiones. Los sindicatos estadounidenses ahora negocian por preservar empleos para los trabajadores en vista de los esfuerzos de las empresas por reubicarse en países con menores costos de mano de obra.

7.

Explicar el proceso de negociación colectiva y sus posibles resultados. El proceso de negociación colectiva comienza cuando el sindicato se reconoce como negociador de sus miembros. El ciclo de negociación comienza cuando los líderes sindicales y la administración se reúnen para acordar un contrato. Por ley, ambas partes deben negociar de buena fe. Cada una presenta sus exigencias y luego las dos partes se enfocan en identificar la zona de negociación. Cuando se llega a un compromiso, el nuevo acuerdo se somete a votación de los miembros del sindicato. Entre los temas que son importantes para los negociadores sindicales son los siguientes: (1) compensación: los sindicatos tratan de convencer a la administración de elevar los sueldos por jornada actuales y asegurar una buena compensación futura —tasas de sueldos a pagarse durante los años subsecuentes del contrato—. Una herramienta para lograr incrementos es un ajuste del costo de la vida (COLA) —cláusula contractual que trata aumentos futuros por cambios en el poder adquisitivo de los consumidores—. Una cláusula de reapertura de sueldo permite que las tasas de sueldo sean renegociadas a tiempos actuales durante la vigencia del contrato. (2) Prestaciones: los sindicatos quieren que los empleadores paguen todos o casi todos los costos de los seguros de los empleados y también trabajan para asegurar prestaciones como programas de retiro, vacaciones pagadas y mejores condiciones de trabajo. (3) Seguridad laboral: la seguridad laboral es un asunto cada vez más importante. Los sindicatos pueden querer que los empleadores prometan no reubicarse o no reducir la fuerza de trabajo, pero si lo hacen, que utilicen la antigüedad para determinar qué empleados mantienen sus puestos. Ocurre un punto muerto cuando la administración y los trabajadores fracasan en llegar a un acuerdo acerca del contrato. Cada parte puede utilizar diversas tácticas para apoyar su causa hasta que se resuelva el punto muerto. La táctica más importante que utilizan los sindicatos es la huelga, que ocurre cuando los empleados se retiran temporalmente del trabajo y se rehúsan a trabajar. La mayor parte de las huelgas son huelgas económicas que resultan de estancamientos acerca de temas económicos y no económicos —como el horario de trabajo—. Ocurren huelgas de apoyo (también llamadas huelgas secundarias) en forma ilegal cuando un sindicato se pone en huelga en apoyo de otro sindicato. Las huelgas no autorizadas

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—huelgas que el sindicato no autoriza y que ocurren durante la vigencia de un contrato— privan a los trabajadores de la protección de la ley federal del trabajo. Los sindicatos también pueden hacer picotas, es decir, que los trabajadores marchen frente a las instalaciones del empleador para explicar las razones de su huelga. Bajo un boicot, los miembros de un sindicato acuerdan no comprar los productos del empleador enfocado. Durante una desaceleración de trabajo, los trabajadores realizan sus tareas a un paso mucho más lento de lo normal. Durante una salida por enfermedad, grandes cantidades de trabajadores se reportan enfermos. La administración puede recurrir al cierre forzoso —negar el acceso a los empleados al lugar de trabajo—. Una empresa también puede contratar reemplazos temporales o permanentes llamados rompe huelgas, pero la ley prohíbe el

reemplazo permanente de trabajadores que están en huelga debido a prácticas injustas. Un empleador podría obtener también una resolución legal para prohibir a los trabajadores ponerse en huelga o prohibir a un sindicato el interferir con trabajadores de reemplazo. En lugar de utilizar estas tácticas, los trabajadores y la administración pueden llamar a un tercero para que les ayude a resolver la disputa. En la mediación, un tercero neutral (el mediador) puede sugerir pero no imponer un arreglo. En el arbitraje voluntario, el tercero (el árbitro) dicta un arreglo entre las dos partes, las cuales han acordado someterse al juicio externo. El arbitraje obligatorio, que puede ser requerido legalmente, arregla las disputas surgidas entre el gobierno y los empleados públicos, tales como bomberos y oficiales de policía.

TÉRMINOS CLAVE administración de recursos humanos (ARH) (p. 218) análisis de puesto (p. 218) descripción de puesto (p. 218) especificación de puesto (p. 218) diagrama de reemplazo (p. 219) sistema de información de empleados (inventario de habilidades) (p. 219) reclutamiento (p. 220) reclutamiento interno (p. 220) reclutamiento externo (p. 220) validación (p. 221) capacitación en el trabajo (p. 223) capacitación fuera del trabajo (p. 223) capacitación de vestíbulo (p. 223) evaluación del desempeño (p. 233) sistema de compensación (p. 233) sueldo (p. 223) salario (p. 223) programa de incentivos (p. 225) bonificación (p. 225) sistema salarial de mérito (p. 225) pago por desempeño (o pago variable) (p.226)

plan de reparto de utilidades (p. 226) plan de ganancias compartidas (p. 226) plan de pago por conocimiento (p. 226) prestaciones (p. 226) seguro de compensación a trabajadores (p. 226) plan diverso de prestaciones (p. 227) oportunidad igualitaria de empleo (p. 227) clase protegida (p. 228) Comisión para la Oportunidad Igualitaria de Empleo (EEOC) (p. 228) plan de acción afirmativo (p. 228) Ley de 1970 para la salud y seguridad laboral (OSHA) (p. 229) acoso sexual (p. 230) condicionamiento sexual del trabajo (p. 230) ambiente laboral hostil (p. 230) empleo a voluntad (p. 230) diversidad de la fuerza de trabajo (p. 230)

trabajador de conocimiento (p. 231) trabajador contingente (p. 233) sindicato (p. 234) relaciones sindicales (p. 234) negociación colectiva (p. 235) ajuste del costo de la vida (COLA) (p. 238) cláusula de reapertura de sueldo (p. 238) huelga (p. 239) huelga económica (p. 239) huelga de apoyo (o huelga secundaria) (p. 239) huelga no autorizada (p. 239) hacer picota (p. 239) boicot (p. 239) desaceleración(brazos caídos) (p. 239) cierre forzoso (p. 240) rompe huelgas (p. 240) mediación (p. 240) arbitraje voluntario (p. 240) arbitraje obligatorio (p. 240)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del reclutamiento interno y del externo? ¿Bajo qué circunstancias es apropiado cada uno de éstos? 2. ¿Por qué es tan importante la capacitación formal de los trabajadores para la mayoría de los empleadores? ¿Por qué no permiten los empleadores que simplemente la gente aprenda acerca de sus trabajos mientras los realizan? 3. ¿Qué formas distintas de compensación utilizan generalmente las empresas para atraer y mantener interesados a los trabajadores productivos? 4. ¿Por qué en algunas compañías los trabajadores se sindicalizan mientras que otros no lo hacen?

Preguntas para análisis 5. ¿Cuál es su punto de vista acerca de las pruebas para detección del uso de drogas en el lugar de trabajo? ¿Qué haría usted si su empleador le solicitara someterse a una prueba de drogas? 6. Los trabajadores en Ford, GM y DaimlerChrysler están representados por UAW. Sin embargo, la UAW no ha tenido éxito en sus intentos de sindicalizar a trabajadores estadounidenses que trabajan en plantas de Toyota, Nissan y Honda en Estados Unidos. ¿Por qué piensa usted que sucede esto? 7. ¿Qué capacitación piensa usted que es la más probable que necesite cuando termine la escuela y comience su carrera?


8. ¿Qué tanto afectará a su elección considerar las prestaciones de un empleador después de la graduación?

Ejercicios de aplicación 9. Entreviste a un administrador de RH en una compañía local. Enfóquese en un puesto para el cual la empresa

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solicite candidatos e identifique las etapas en el proceso de selección. 10. Entreviste a los administradores de dos empresas locales, una sindicalizada y la otra no. Compare los niveles de sueldos y salarios, prestaciones y condiciones de trabajo de los empleados en las dos empresas.

Construcción de sus habilidades de negocios PEQUEÑA LLUVIA COLECTIVA DE IDEAS Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Alentar a los estudiantes a entender porqué algunas compañías están sindicalizadas y otras no.

La situación Ha trabajado para la misma empresa no sindicalizada durante cinco años. Aunque existen problemas en su empresa, le gusta su trabajo y confía en su capacidad de salir adelante. Recientemente, ha escuchado rumores de que un grupo grande de trabajadores quiere convocar a una elección sindical. Usted no está seguro de cómo se siente acerca de esto porque ninguno de sus amigos o familiares son miembros de un sindicato.

Método Paso 1 Reúnase con otros tres “compañeros de trabajo” que tengan las mismas preguntas que usted. Cada persona debe enfocar cuatro compañías para averiguar su estatus sindical. Evite las empresas pequeñas, elija corporaciones grandes como General Motors, Intel y Sears. Cuando investigue, responda las siguientes preguntas: ■ ¿La compañía está sindicalizada? ■ ¿Cada trabajador en la compañía está sindicalizado o sólo grupos selectos de empleados? Describa los grupos. ■ Si una empresa está sindicalizada, ¿cuál es la historia del sindicato en esa empresa? ■ Si una empresa está sindicalizada, ¿cuáles son los principales temas entre trabajadores y administración?

■ Si una compañía está sindicalizada, ¿cómo describiría el estatus actual de las relaciones entre trabajadores y administración? Por ejemplo, ¿es cordial o tensa? ■ Si una compañía no está sindicalizada, ¿qué factores son responsables de su estatus de no sindicalizada? Para averiguar las respuestas a estas preguntas, contacte a la compañía, lea los reportes corporativos anuales, busque en la página de Internet de la empresa, contacte a los representantes sindicales o investigue en una base de datos computarizada. Paso 2 Vaya a la página de Internet de AFL-CIO para saber más sobre el estatus actual del movimiento sindical. Luego, con sus compañeros de trabajo, escriba un breve informe acerca de las ventajas de la participación en sindicatos. Paso 3 Investigue las desventajas de no pertenecer a un sindicato. Un tema fundamental a abordar es si los sindicatos dificultan que las compañías compitan en el mercado global.

Preguntas de seguimiento 1. Con base en lo que ha aprendido, ¿simpatiza usted con el movimiento sindical? ¿Usted querría ser miembro de un sindicato? 2. ¿Los miembros del sindicato con los que usted habló están satisfechos o insatisfechos con los esfuerzos de su sindicato por lograr mejores condiciones de trabajo, sueldos más elevados y prestaciones mejoradas? 3. ¿Cuál es la función del sindicato cuando ocurren despidos? 4. Con base en lo que usted ha aprendido, ¿piensa que el movimiento sindical tropezará o prosperará en los años por venir?

Ejercicio de ética OPERACIÓN TÁCTICA La situación Asuma que su trabajo como administrador de una compañía de tamaño medio no sindicalizada es enfrentar la campaña de organización sindical más seria que se presenta en años. Su jefe, quien está determinado a mantener fuera al sindicato, le ha dado una lista de cosas que tienen como finalidad frustrar

los esfuerzos de los organizadores. Por ejemplo, ha sugerido cada una de las siguientes tácticas: ■ Siempre que se entere de que hay una junta sindical programada, usted debe programar un evento de “apreciación de los trabajadores” a la misma hora. Su jefe quiere que usted ofrezca pizza y barbacoa y que regale

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premios en efectivo (que los ganadores tendrán que estar presentes para poder recibir).

■

Quiere que usted revise las evaluaciones de desempeño más recientes de los organizadores sindicales y que despida al que tenga la evaluación general más baja.

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Quiere que usted emita un anuncio de que la empresa considera seriamente prestaciones nuevas como instalar una guardería en el lugar de trabajo, horarios laborales flexibles, opciones de trabajo a distancia e instalaciones deportivas. Aunque usted sabe que la empresa está realmente investigado acerca de estas prestaciones, también sabe que, finalmente, su jefe otorgará prestaciones mucho menos espléndidas de lo que quiere que usted informe.

El dilema Cuando usted preguntó acerca de la ética (e incluso la legalidad) de estas tácticas, su jefe respondió: “mira, en la guerra y en el amor todo se vale, y esto es la guerra”. Continuó con la

explicación de que él estaba seriamente preocupado de que una victoria del sindicato podría realmente cerrar las operaciones nacionales de la empresa, y forzar el cambio de todas sus instalaciones de producción a plantas extranjeras con menores costos de producción. Concluyó al decir que en realidad cuidaba a los empleados, incluso si tenía que jugar sucio para ayudarlos. Usted pudo notar su hipocresía con facilidad, pero también se percató de que hay algo de verdad en su advertencia. Si el sindicato triunfa, realmente se pueden perder empleos.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son los temas éticos en esta situación? 2. ¿Cuáles son los argumentos básicos a favor y en contra de emplear medidas extremas para luchar contra los esfuerzos de la sindicalización? 3. ¿Qué piensa usted que la mayoría de los administradores harían en esta situación? ¿Qué haría usted?

Creación de su plan de negocios APROVECHAR LA OCASIÓN PARA TRATAR CON LOS TRABAJADORES El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con los temas de las relaciones entre trabajadores y administración que enfrenta una empresa muestra que inicia mientras desarrolla su plan de negocios en el marco de trabajo del paquete de software de Business PlanPro (BPP). 2. Estimular el pensamiento de los estudiantes acerca de la aplicación de los conceptos y métodos del libro de texto sobre las relaciones entre trabajadores y administración en cuanto a la preparación de un plan de negocios en un ambiente de planeación de BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 8 en el libro de texto, abra el software BPP y busque información acerca de las relaciones entre trabajadores y administración en lo que se relaciona con una empresa muestra: Occasions, especialistas en planeación de eventos. Para encontrar Occasions, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, elija “crear un nuevo plan de negocios” (aunque usted no vaya a crear un plan en esta ocasión). Esto le llevará al Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, dé un clic a la opción titulada Research It. Se le presentará una nueva lista de opciones, que incluyen Sample Plan Browser. Después de dar un clic en Sample Plan Browser, vaya a la lista alfabética de planes de muestra y dé doble clic en Event Planning—Personal, que es la ubicación de Occasions, The Event Planning Specialists. La pantalla que observa es la página de introducción del plan de negocios de Occasions. Luego baje hasta encontrar Table of Contents para el plan de negocios de Occasions.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. Explore el plan de negocios de esta compañía y ponga especial atención a esta línea de producto y a los tipos

de clientes que comprarán sus productos. ¿Sospecha que habrá miembros de un sindicato entre los empleados de algunos de los clientes de Occasions? [Sitios para ver en BPP acerca de este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 1.0 Executive Summary, 1.1 Objectives, y 1.2 Mission. Después de volver a la página de Table of Contents, examine cada uno de los siguientes: Table 2.2: Startup (debajo de 2.2 Startup Summary), 3.0 Products and Services, 3.1 Competitive Comparison y 4.1 Market Segmentation.] 2. Al considerar las proyecciones de crecimiento de Occasions, ¿prevé usted el aumento de la probabilidad de que sus empleados se sindicalizen? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué debe hacer Occasions para adaptarse a los sindicatos de los clientes? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 1.1 Objectives. También vea 2.0 Company Summary y 6.1 Organization Structure.] 3. Explique por qué sería valioso tener alguna experiencia con las leyes laborales y con temas contractuales entre trabajadores y administración para la gente de ventas de Occasions al tratar con sus clientes. [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 1.0 Executive Summary, 3.0 Products and Services y 4.1 Market Segmentation. Después de volver a la página de Table of Contents, examine cada uno de los siguientes botones: 4.2 Target Market Segment Strategy y 4.3 Industry Analysis. Luego de volver otra vez a la página de Table of Contents, dé un clic en 1.3 Keys to Success.]


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Ejercicio en video ADMINISTRACIÓN DEL LADO HUMANO DEL NEGOCIO: PARK PLACE ENTERTAINMENT Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a 1. Reconocer las formas en que la administración de recursos humanos contribuye al desempeño organizacional. 2. Entender cómo y porqué los administradores de RH hacen planes y toman decisiones acerca de la dotación de personal. 3. Identificar algunas formas en las que los administradores de RH manejan la evaluación y el desarrollo.

Sinopsis Park Place Entertainment es dueño de, y opera, hoteles y casinos en todo el mundo. Su departamento de recursos humanos es responsable de la contratación, capacitación y administración de un grupo diverso de más de 52,000 empleados. Como sus clientes vienen de muchos países distintos y hablan muchos idiomas, la compañía busca empleados de diversos antecedentes y varía el proceso de reclutamiento para distintas propiedades en diferentes áreas. Los administradores de RH han creado descripciones de trabajo específicas para cada puesto, han instituido programas para el desarrollo de empleados y administradores, y han establecido programas de incentivos para recompensar el buen desempeño. El método de evaluación de 360 grados de Park Place permite a los supervisores obtener retroalimentación del desempeño de los empleados que supervisan.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿cuáles son las ventajas y desventajas de centralizar el proceso de reclutamiento en una compañía como Park Place Entertainment?

2. Por análisis: ¿por qué Park Place comienza a reestructurar su departamento de RH estandarizando la capacitación para los supervisores? 3. Por aplicación: ¿qué pasos deben seguir los administradores de RH de Park Place para reducir el movimiento de empleados en sus hoteles? 4. Por aplicación: ¿cómo podría alentar Park Place a los empleados para que recomienden amigos como candidatos a las vacantes? 5. Por debate: en lugar de contratar empleados cuando las empresas están en auge y luego despedirlos cuando se desploman, ¿debe Park Place recontratar temporalmente a los empleados retirados durante los periodos pico? Respalde la posición que elija.

Exploración en línea Visite la página de Internet de Park Place Entertainment en y navegue por la página principal para averiguar los nombres y ubicaciones de los hoteles y casinos de la compañía. Luego siga el vínculo de información de esta empresa para encontrar datos acerca de oportunidades de carrera y prestaciones de la compañía. ¿Qué tipos de empleos se presentan en la página de Internet? ¿Por qué Park Place arregla los puestos por región? ¿Cómo hace la empresa para que sea conveniente para los solicitantes enviar sus currículos en línea? ¿Por qué Park Place pone tanto énfasis en el reclutamiento por Internet?

Empleados motivados, satisfechos y líderes


1.

Describir la naturaleza e importancia de los contratos psicológicos en el lugar de trabajo.

2.

Comentar la importancia de la satisfacción laboral y del estado de ánimo de los empleados y resumir el papel que juegan estos factores en las relaciones humanas del lugar de trabajo.

3.

Identificar y resumir las más importantes teorías de motivación a empleados.

4.

Describir algunas de las estrategias que utilizan las organizaciones para mejorar la satisfacción laboral y la motivación a empleados.

5.

Comentar los diferentes estilos administrativos de ejercer el liderazgo y su impacto en las relaciones humanas del área de trabajo.

El contrato psicológico; o, el administrador como lavador de cerebros

E

l término Fortune 500 es sinónimo de tamaño y poder —las compañías más grandes e importantes del mundo—. Wal-Mart hizo historia cuando logró encabezar la lista en abril del 2002. La proeza tuvo importancia histórica porque el gigante del descuento fue la primer compañía de servicio en haber llegado a la cúspide. Cuando Fortune empezó a publicar su lista en 1955 (mucho tiempo antes de que Wal-Mart fuese fundada), la empresa más grande era General Motors. Desde entonces, casi siempre General Motors y Exxon (ahora ExxonMobil) habían alcanzado los números uno y dos en la lista. Virtualmente, en cualquier forma que se mida, el crecimiento de Wal-Mart ha sido fenomenal. La empresa fue fundada por Sam Walton en 1960 y se dedicó a seguir la estrategia de abrir tiendas de descuento en las comunidades rurales a lo largo de todo el país. Walton puso énfasis en dos políticas —mantener siempre precios bajos y un servicio razonable—. Para 1979, las ventas anuales alcanzaron por primera vez los mil millones de dólares, y para 1993, la compañía promediaba sus ventas en mil millones de dólares cada semana. En el 2001, Wal-Mart promediaba los mismos mil millones de dólares diariamente. A lo largo de la década de 1990, la cadena mantuvo un crecimiento anual en ventas de entre el 8 y el 9%, y un aumento de 23 a 25% en ganancias. Sin embargo, en el 2001, el crecimiento de las ventas de Wal-Mart se hundió por debajo del 6%, y las ganancias crecieron sólo en un 9%. Esto es todavía una cifra mucho más alta que las entradas de sus mayores competidores, pero la reducción del crecimiento de Wal-Mart fue del desagrado de sus principales funcionarios. La compañía hace hincapié en el hecho de que los gastos deben ser reducidos continuamente para mantener el objetivo de los márgenes de utilidad. Las buenas noticias son que Wal-Mart ha disfrutado durante mucho tiempo de unas nada usuales relaciones armoniosas con sus empleados. La empresa paga menos que muchos de sus competidores, pero su cultura corporativa proporciona a sus trabajadores el sentimiento de que la compañía cuida de ellos y de sus familias. En verdad, el contrato psicológico con sus empleados es producto de los valores del fundador Sam

Walton. “Si usted se porta bien y es justo para con el personal”, decía Walton, “al final ellos decidirán que usted está de su lado.” Durante el tiempo que Walton estuvo como director ejecutivo, los empleados de Wal-Mart disfrutaron de numerosas políticas amistosas y de una amplia estructura de beneficios. El pago inicial siempre era por arriba del salario mínimo, y cada persona recibía 50% adicional en caso de trabajar en sábado. Había una política liberal de promoción interna (70% de los administradores de las tiendas estuvieron alguna vez asociados por hora) y aún los empleados de bajo salario tenían la oportunidad de poseer acciones y de recibir los beneficios de retiro. Desafortunadamente, la presión constante para reducir los gastos, el gran tamaño de las tiendas, y el que éstas permanezcan abiertas las 24 horas ha vuelto difícil para los administradores de Wal-Mart mantener el toque personal que Sam Walton utilizó con tan buenos resultados. A la fecha, muchos empleados y administradores de Wal-Mart han empezado a creer que su contrato con los trabajadores no ha sido honrado o simplemente que no funciona. El anterior administrador Stan Fortune dice: “Mi trabajo era el lavado de cerebros. Mi labor consistía en traerle a usted, a través de la ciudad, y lograr que deseara trabajar para mí, independientemente de la paga. Yo estoy casi avergonzado de decirlo, pero eso es lo que hice.” Nuestra historia inicial continúa en la página 271.

“Mi trabajo era el lavado de cerebros. Mi labor consistía en traerle a usted, a través de la ciudad, y lograr que deseara trabajar para mí, independientemente de la paga.” ~Antiguo administrador de Wal-Mart

SOBRE EL RECLUTAMIENTO DE EMPLEADOS DESPUÉS DE SAM WALTON

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Contratos psicológicos en las organizaciones

contrato psicológico Conjunto de expectativas sostenidas por un empleado en relación con lo que aportará a una organización (referido como contribuciones) y lo que ésta le devolverá a cambio (referido como alicientes)

relaciones humanas Interacciones entre empleadores y empleados y las actitudes de unos para con otros

Siempre que compramos un automóvil o vendemos una casa, tanto el vendedor como el comprador firman un contrato que especifica los términos del acuerdo convenido —quién paga qué, a quién lo paga, cuándo se paga, y así sucesivamente. En algunas ocasiones, un contrato psicológico se asemeja a un contrato legal. En conjunto, sin embargo, es menos formal y mucho menos rígido en su definición. Un contrato psicológico es el conjunto de expectativas que tienen los empleados en relación con lo que ellos aportarán a una organización (referido como contribuciones) y lo que ésta les proporcionará en compensación (referido como alicientes).1 Por ejemplo, considere a Christine Choi, una programadora de software para BMC en Houston. Choi contribuye con su educación, habilidades, esfuerzo, tiempo y energía. En compensación por estas contribuciones, BMC le proporciona a Choi varios alicientes por permanecer con la empresa —un lugar agradable para trabajar, beneficios satisfactorios y un buen salario—. Ambos, tanto BMC como Choi, parecen estar satisfechos con su interrelación y probablemente continuarán así para mantenerla —al menos por el momento. En otras situaciones, sin embargo, las cosas podrían no funcionar tan bien. Si alguna de las partes percibe una inequidad en el contrato, podría buscar un cambio. El empleado, por ejemplo, podría buscar un incremento salarial, una promoción o una oficina más grande. También, en adelante, este empleado podría poner menos esfuerzo en su trabajo o buscar empleo en algún otro lugar. La organización puede también iniciar el cambio al entrenar trabajadores para que mejoren sus habilidades, transferirles a nuevos trabajos o terminar con ellos. Todas las organizaciones enfrentan el reto básico del manejo de los contratos psicológicos. Desean valores de sus empleados y deben otorgarles los correspondientes alicientes. Los empleados valiosos pero mal pagados pueden desarrollar tareas por debajo de sus capacidades o salir en busca de mejores empleos. A la inversa, con empleados sobrepagados que contribuyen poco se incurre en costos innecesarios. Establecer buenas relaciones humanas —interacción entre empleadores y empleados y las actitudes de unos para con otros— redunda en una fuerza de trabajo motivada y satisfecha.2 Si los contratos psicológicos son creados, mantenidos y manejados de manera efectiva, el resultado probable es que los trabajadores se encuentren satisfechos y motivados. Por otro lado, si los contratos psicológicos son manejados de manera mediocre pueden resultar en trabajadores inconformes y no motivados. Aunque la mayor parte de las personas tienen una idea general de lo que es la satisfacción en el trabajo, tanto la satisfacción laboral como el estado de ánimo pueden ser difíciles de establecer en el lugar de trabajo. Debido a que estos factores son críticos para el éxito de una organización, enfocaremos nuestra atención en ellos para comentar su importancia.

La importancia de la satisfacción y del estado de ánimo satisfacción laboral Nivel de agrado que la gente obtiene al desarrollar sus trabajos

estado de ánimo Actitud general que los empleados tienen hacia su lugar de trabajo

Hablando en sentido general, la satisfacción laboral es el nivel de agrado que la gente obtiene al desarrollar sus trabajos. Si las personas disfrutan su trabajo, se encuentran relativamente satisfechas; si no lo disfrutan, estarán relativamente insatisfechas. A su vez, probablemente los empleados satisfechos tengan alto su estado de ánimo —la actitud general que los empleados tienen hacia el lugar de trabajo—. El estado de ánimo refleja el grado en el cual ellos perciben que sus necesidades son satisfechas en sus trabajos. Lo anterior se determina mediante una amplia variedad de factores, incluyendo la satisfacción laboral y la satisfacción con tales cosas como pago, prestaciones, colaboradores y oportunidades de promoción.3 Las compañías pueden mejorar el estado de ánimo y la satisfacción laboral de muchas maneras diferentes. Algunas compañías grandes, por ejemplo, han instituido amplios programas diseñados específicamente para establecer las necesidades de los empleados. Algunas de las “100 Mejores Compañías para Trabajar” listadas por Fortune ofrecen a los empleados que no tienen tiempo para cocinar que tomen alimentos del restaurante de la empresa y los lleven a sus casas. Otras ofrecen servicios personales de ayuda para los empleados que se encuentren muy ocupados, con servicios que van desde la compra de regalos de cumpleaños hasta la planeación de vacaciones y el mantenimiento de automóviles.4

CA P Í T U L O 9 / E m p l e a d o s m o t i va d o s , s at i s fe c h o s y l í d e re s

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Cuando Curtis Barthold necesitó un permiso de siete meses para permanecer en casa, debido a una enfermedad terminal, con su esposa y dos niños, consiguió ayuda de su empleador Charles Schwab & Company . Como miembro del Programa Schwab para Enfermedades Amenazantes de la Vida, Barthold recibió dos meses sabáticos y cinco por enfermedad no utilizados, además de días de vacaciones donados por sus colaboradores. El programa, evidentemente, promueve la lealtad entre los empleados de Schwab, 90% de los cuales dicen que pueden contar con sus colaboradores en tiempos de necesidad.

Los administradores de Hyatt Hotels reportan que frecuentemente manejan encuestas de las aptitudes de los empleados, en las solicitudes de empleo, y —más importante— el trabajar con cada solicitud da a la compañía un margen para la contratación y retención de los empleados productivos. Los administradores de negocios más pequeños logran obtener grandes beneficios en el estado de ánimo de los empleados con su toque personal. Por ejemplo, First Tennessee , un banco regional de tamaño mediano, cree que el trabajo y la familia se encuentran íntimamente ligados por lo que las consideraciones familiares deberán tener cabida en el diseño del empleo. De esta manera, ofrece dichos beneficios “en sitio” para el cuidado de los niños. Desafortunadamente, las circunstancias económicas han ocasionado que algunas empresas reconsideren los beneficios que ofrecen a los empleados, y muchas han reducido algunas de las prestaciones más extremas. Pero otros, especialmente aquellos comprometidos con continuar en la lista de las “100 Mejores Compañías para Trabajar” de Fortune, siguen convencidas de que un plan integral de prestaciones hace que los buenos negocios tengan sentido. Cuando los trabajadores se encuentran satisfechos y el estado de ánimo es alto, se beneficia a la organización de muchas maneras. Comparando a los trabajadores no satisfechos, por ejemplo, con los trabajadores que sí lo están, éstos últimos se encuentran más comprometidos y son más leales. Dichos empleados probablemente trabajen más duro y hagan contribuciones más útiles. Además, tienden a tener pocos motivos de protesta y se comprometen poco en comportamientos negativos (quejas, trabajos deliberadamente lentos, y así sucesivamente) en relación con sus contrapartes insatisfechas. Finalmente, los trabajadores satisfechos tienden no sólo a venir al trabajo cada día, sino también a permanecer en la organización. Cuando se promueve la satisfacción y el estado de ánimo alto, la gerencia está trabajando para asegurar operaciones más eficientes. A la inversa, los costos de la no satisfacción y del estado de ánimo bajo son altos.5 Los trabajadores descontentos probablemente sean más propensos a ausentarse por enfermedades menores, por razones personales o por aversión a ir al trabajo. El estado de ánimo bajo también resulta en una rotación de personal alta —el porcentaje de la fuerza de trabajo de una organización que sale de la misma y debe ser reemplazado—. Los altos niveles de rotación de personal tienen muchas consecuencias negativas, incluyendo la ruptura de los programas de producción, altos costos de reentrenamiento y productividad a la baja. Por otro lado, un nivel moderado de rotación de personal puede ser benéfico: las organizaciones pueden eliminar los trabajos de los empleados de bajo desempeño y atraer nuevas ideas y talento fresco.

rotación de personal En una organización, porcentaje anual de la fuerza de trabajo que se retira y debe ser reemplazada

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El estado de ánimo en la corporación Enron alcanzó un punto bajo en enero del 2002, cerca de un mes después de que el gigante comerciante en energía fuese declarado en bancarrota. El caso es que de repente había 4,000 empleados en lugar de los 7,000 acostumbrados. “Ha sido la muerte por un rato”, reportó un sobreviviente que se encontró como el único ocupante del piso 27. Sonia García, quien fue en búsqueda de trabajo a la hora pico del tráfico de Houston, no formó parte siquiera de los 4,000 sobrevivientes de la primera ronda de despidos.

Tendencias recientes en el manejo de la satisfacción y el estado de ánimo Alcanzar altos niveles de satisfacción laboral y estado de ánimo parece ser una meta organizacional razonable, especialmente dado su impacto potencial en el desarrollo de la organización. Desde finales de los años de 1980 hasta mediar los de 1990, muchas grandes compañías pasaron por periodos de despidos masivos y recortes de personal. AT&T, por ejemplo, eliminó 40,000 empleos durante ese periodo. Después de un periodo de crecimiento a finales de la década de 1990, muchas compañías han empezado nuevamente a instituir recortes de trabajo como vía para conservar competitividad. En el 2002, por

Preguntas de autoevaluación1, 2 y 3 Ahora usted debe ser capaz de responder las preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3*

1. VERDADERO O FALSO Un contrato psicológico está constituido por las contribuciones del empleado y los alicientes de la organización. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones describe el nivel de agrado que las personas obtienen de sus trabajos? [Seleccione una] (a) Estado de ánimo; (b) disfrute del trabajo; (c) satisfacción laboral; (d) fortalecimiento laboral; (e) relaciones humanas. 3. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes efectos en el estado de ánimo es resultado de recortes de personal y eliminación de prestaciones a empleados? [Seleccione uno] (a) Incrementándolo; (b) manteniéndolo; (c) afectándolo en formas impredecibles; (d) reduciéndolo; (e) ninguno de éstos. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-6.


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lo que pretende SEÑALAR LA SENSIBILIDAD En la actualidad existe mucha presión sobre las compañías globales para que sean “buenas ciudadanas corporativas” —tratar a los empleados con dignidad, ser sensibles a las culturas locales, y asegurarse de que las leyes de los países huéspedes son respetadas. Es una regla basada en el trato que el empleado más contento resulta ser el más productivo y dedicado. Pero poder comunicar que una empresa tiene interés en la satisfacción de sus empleados y en la prosperidad de su comunidad no siempre es fácil. Por una razón, debido a que las compañías globales emplean a personas de todo el mundo, es una realidad que en ningún grupo de personas todos comparten los mismos valores ni mantienen las mismas actitudes. Además, las personas se emplean como trabajadores por un inmensa variedad de razones diferentes, y pueden tener expectativas muy distintas en cuanto a su paga y prestaciones y el grado de compromiso con el cual estén dispuestos a colaborar con la entidad corporativa. Las compañías de dirección única están tratando de comunicarse más efectivamente con sus em-

pleados a través de sitios Web y de publicaciones internas de la misma empresa. La meta es el dar a los empleados de todo el mundo un sentido de pertenecer a una comunidad cuyos miembros tienen intereses compartidos. Al mismo tiempo, sin embargo, las compañías quieren enviar el mensaje de que son sensibles a las diferencias —a la cultura y otras formas de diversidad que caracterizan a su fuerza de trabajo y a las comunidades en donde operan—. Muchas firmas globales, por ejemplo, patrocinan programas de gran alcance en los cuales dan asistencia a grupos diversos de la comunidad local. Existen todavía muchas preguntas acerca del papel de la corporación en el creciente mundo globalizado, y por supuesto, hay todavía muchas interrogantes acerca del grado en el cual las compañías deben involucrarse en cuanto a la responsabilidad social con las comunidades huéspedes. Una cosa, sin embargo, parece ser cierta: las compañías globales van a llegar a ser más sofisticadas en la medida en que comuniquen más efectivamente sus intenciones a los interesados organizacionales.

ejemplo, American Airlines, Ford Motor Company y Kmart tuvieron importantes recortes de plazas. No es de sorprender, entonces, que la satisfacción y el estado de ánimo se vinieran abajo en muchas compañías. Los trabajadores temían por la seguridad de sus empleos, e incluso los que los conservaban no estaban conformes debido a la menor fortuna de sus colegas y amigos.6 Como resultado, muchos empleados parecían estar lo suficientemente satisfechos, pero para la mayor parte, esto se debía a que todavía conservaban un empleo. Cuando la economía empiece a crecer nuevamente, sus actitudes pueden llegar a ser más negativas, y los empleados podrían otra vez ser forzados a reestablecer programas escalonados de prestaciones que ya han sido eliminadas.

Motivación en el lugar de trabajo Aunque la satisfacción laboral y el estado de ánimo son importantes, la motivación de los empleados es aún más crítica para el éxito de una empresa. Como vimos en el capítulo 6, la motivación forma parte de la función administrativa. Definida de una forma amplia, la motivación es el conjunto de fuerzas que inducen a las personas a comportarse en determinadas formas. Un trabajador puede ser motivado a trabajar duro tanto como sea posible, mientras que otros pueden ser motivados sólo lo suficiente como para sobrevivir. Los administradores deben comprender éstas diferencias en el comportamiento y las razones para ello. Hace algunos años, una progresión constante de teorías y estudios han intentado orientar estas características. En esta sección, inspeccionamos los estudios y teorías más importantes sobre la motivación del empleado. En particular, nos enfocaremos en tres métodos para las relaciones humanas en el lugar de trabajo que reflejan una cronología básica de pensamiento en el área: (1) teoría clásica y administración científica, (2) teoría del comportamiento, y (3) teorías motivacionales contemporáneas.7

motivación Conjunto de fuerzas que causan que las personas se comporten de ciertas formas

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Teoría clásica teoría clásica de la motivación Teoría que sostiene que los trabajadores son motivados únicamente por el dinero

Conforme a la así llamada teoría clásica de la motivación, los trabajadores son motivados únicamente por el dinero. En su libro de 1911 The Principles of Scientific Management, el ingeniero industrial Frederick Taylor propuso una forma mediante la cual tanto las compañías como los empleados se beneficiasen de este punto de vista altamente aceptado de la vida en el lugar de trabajo. Si los trabajadores son motivados por el dinero, razonó Taylor, el pagarles más deberá incitarles a producir más. Mientras tanto, la empresa que analizó los trabajos y encontró mejores formas para desarrollarlos será más capaz de producir bienes más baratos, obtener mayores ganancias y de esta manera pagar y motivar a sus trabajadores, de una manera mejor que sus competidores. El enfoque de Taylor es conocido como administración científica. Sus ideas capturaron la imaginación de muchos administradores de principios del siglo XX. Rápidamente, plantas a lo largo de todo Estados Unidos se encontraban contratando expertos para que elaborasen estudios de tiempos y movimientos: técnicas de la ingeniería industrial fueron aplicadas a cada faceta de un trabajo para determinar cómo desarrollarla de la manera más eficiente posible. Estos estudios fueron los primeros intentos científicos por desmembrar los trabajos en componentes fácilmente repetibles y para diseñar las herramientas más eficientes y las máquinas para elaborarlas.

Teoría del comportamiento: Los estudios Hawthorne

efecto Hawthorne Tendencia a que la productividad se incremente cuando los trabajadores creen que están recibiendo atención personal de la administración

En 1925, un grupo de investigadores de Harvard empezó a estudiar los trabajos Hawthorne en la planta Western Electric a las afueras de Chicago. Con el objetivo de incrementar la productividad, quisieron examinar las relaciones entre los cambios en el medio ambiente físico y la cantidad producida por los trabajadores. Los resultados del experimento fueron inesperados, incluso confusos. Por ejemplo, en los niveles altos mejoró la productividad. Por alguna razón, sin embargo, en los niveles bajos no mejoró la productividad. Más aún, contra todas las expectativas, el incremento en el pago falló en su intento de incrementar la productividad. Gradualmente, los investigadores pusieron las piezas del rompecabezas en su lugar. La explicación se encontró en la respuesta de los trabajadores a la atención de la cual eran objeto. Los investigadores concluyeron que la productividad se eleva en respuesta de casi cualquier acción administrativa que los trabajadores interpretan como atención especial. Este descubrimiento es conocido ampliamente ahora como efecto Hawthorne, y tiene una influencia importante en la teoría de las relaciones humanas, aunque en muchos casos tiene importancia únicamente para convencer a los administradores de que deben poner más atención a los empleados.

Teorías motivacionales contemporáneas Continuando con los estudios Hawthorne, administradores e investigadores por igual prestaron más atención a la importancia de las buenas relaciones humanas al motivar el desarrollo de los empleados. Al recalcar los factores que causan, enfocan y mantienen el comportamiento de los empleados, la mayoría de los teóricos de la motivación se encuentran interesados en lo que los gerentes piensan acerca del trato que los empleados reciben. Las teorías de motivación más importantes incluyen el modelo de recursos humanos, el modelo de jerarquía de las necesidades, la teoría de los dos factores; la teoría de la expectativa, y la teoría de la equidad.

teoría X Teoría de motivación que sostiene que la gente es irresponsable y poco servicial por naturaleza

teoría Y Teoría de motivación que sostiene que la gente es responsable, orientada al crecimiento, automotivada e interesada en ser productiva por naturaleza

Modelo de recursos humanos: Teorías X y Y En un estudio importante, el científico de la conducta Douglas McGregor concluyó que los funcionarios tienen creencias radicalmente diferentes acerca de cuál es la mejor forma de utilizar los recursos humanos de una empresa. McGregor clasificó estas creencias en juegos de suposiciones que etiquetó como “teoría X” y “teoría Y”. Las diferencias básicas entre estas dos teorías se han resaltado en la tabla 9.1. Los administradores que se clasifican en la teoría X tienden a creer que las personas son por naturaleza perezosas y no cooperativas, y por consiguiente serán tanto recompensadas como penalizadas para ser más productivas. Los administradores que están más inclinados a aceptar la teoría Y tienden a creer que las personas son por naturaleza dinámicas, orientadas al crecimiento, automotivadas e interesadas en ser productivas. McGregor favoreció generalmente las creencias de la teoría Y. De este modo, sostuvo la opinión de que los administradores de la teoría Y son los que probablemente vayan a satisfacer y motivar a sus empleados. Por supuesto, las diferencias entre las teorías X y Y son un tanto simplistas y ofrecen pocas bases concretas para la acción. Su valor miente


Teoría X

Teoría Y

Las personas son perezosas.

Las personas son dinámicas.

Las personas pierden ambición y están a disgusto con la responsabilidad.

Las personas son ambiciosas y buscan responsabilidad.

Las personas se encuentran autocentradas.

Las personas son desinteresadas.

Las personas se resisten al cambio.

Las personas quieren contribuir al crecimiento del negocio y al cambio.

Las personas son crédulas y no muy brillantes.

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■ TABLA 9.1 Teorías X y Y

Las personas son inteligentes.

principalmente en su habilidad para remarcar y clasificar el comportamiento de los directivos a la luz de sus actitudes hacia los empleados. Modelo de la jerarquía de las necesidades de Maslow El modelo de jerarquía de las necesidades humanas del psicólogo Abraham Maslow propuso que las personas tienen varias necesidades diferentes que intentan satisfacer en su trabajo. Él las clasificó en cinco tipos básicos diferentes y sugirió que podían ser acomodadas en la jerarquía de importancia tal y como se muestra en la figura 9.1. De acuerdo con Maslow, las necesidades son jerárquicas porque las necesidades del nivel más bajo deben ser satisfechas antes de que las personas traten de satisfacer las necesidades de los niveles superiores. Una vez que un juego de necesidades ha sido satisfecho, cesa de motivar al comportamiento. Éste es el sentido en el cual la jerarquía natural de las necesidades del nivel más bajo y del más alto afecta la motivación y la satisfacción del empleado. Por ejemplo, si usted se siente seguro en su trabajo, un nuevo plan de pensiones probablemente será menos importante para usted que la oportunidad de hacer nuevos amigos y disfrutar de una reunión informal entre sus colaboradores. Sin embargo, cuando una necesidad de nivel más bajo sorpresivamente no queda satisfecha, la mayoría de las personas se reenfoca inmediatamente en ese nivel más bajo. Suponga, por ejemplo, que usted se encuentra buscando conocer sus necesidades de autoestima al trabajar como gerente divisional en una compañía importante. Si usted sabe que su división y, consecuentemente, su trabajo puede ser eliminado, usted podría muy bien hallar la promesa de seguridad de empleo en una nueva empresa tan motivante como una promoción que hubiese tenido en su antigua empresa. La teoría de Maslow reconoce que debido a que las personas tienen diferentes tipos de necesidades, se encuentran motivadas por distintas cosas. Desafortunadamente, esto proporciona pocas líneas generales de acción en el lugar de trabajo. Más aún, la investigación puede encontrar que la jerarquización puede variar ampliamente, no sólo a causa de las diferentes personas sino también por causa de las diversas culturas.

Ejemplos generales

modelo de jerarquía de las necesidades humanas Teoría de motivación que describe cinco niveles de necesidades humanas y afirma que las necesidades básicas deben ser satisfechas antes de que la gente trabaje para cubrir necesidades de niveles superiores

Ejemplos organizacionales

Autorrealización

Necesidades autoactualizadas

Desafíos del trabajo

Estatus

Estimación

Título del trabajo

Camaradería

Necesidades sociales

Amistades del trabajo

Estabilidad

Necesidades de seguridad

Plan de pensiones

Protección

Necesidades psicológicas

Salario

■ FIGURA 9.1 Jerarquía de necesidades de Maslow

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“Hecho en el interior para ser vendido en el exterior” es el eslogan de la ropa de Prison Blues , operada por la compañía Array Corporation de Pendleton, Oregon, para el Instituto Correccional del Este de Oregon. Array emplea a reclusos y no necesita guardias armados porque los reclusos se encuentran altamente motivados. Aun cuando la paga es irrisoria —y mucho de ello es destinado para ayudar a víctimas, entre otros gastos— un día de trabajo duro ayuda a reconstruir la autoestima y enseña habilidades que pueden ser aplicadas cuando los reclusos salen de la prisión.

Teoría de los dos factores Después de estudiar a un grupo de contadores e ingenieros, el psicólogo Frederick Herzberg concluyó que la satisfacción laboral y la no satisfacción laTeoría de motivación que sostiene boral depende de dos circunstancias: factores de higiene, condiciones de trabajo, y factores que la satisfacción laboral depende motivacionales, tales como el reconocimiento por un trabajo bien hecho. de dos tipos de factores: higiene y De acuerdo con la teoría de los dos factores, los factores de higiene afectan la motivamotivación ción y la satisfacción únicamente si se encuentran ausentes o fallan en el cumplimiento de las expectativas. Por ejemplo, los trabajadores estarán insatisfechos si creen que tienen condiciones Satisfacción No satisfacción de trabajo pobres. Si las condiciones laborales son mejoradas, sin embargo, no necesariamente llegarán a ser satisfechas. Si los trabajadores no reciben reconocimiento por sus trabajos bien realizados, pudieran o no encontrarse satisfechos. Si el reFactores de la motivación conocimiento laboral a esos trabajos es mejorado, ellos proba• logro blemente lleguen a estar más satisfechos. • reconocimiento • el trabajo en sí mismo La figura 9.2 ilustra la teoría de los dos factores. Observe • responsabilidad que los factores de la motivación van desde una satisfacción • progreso y crecimiento continua hasta la no satisfacción. Los factores de higiene, en contraste, producirán sentimientos que van desde una insatisfacción continua hasta la no insatisfacción. Como quiera que sea, los factores de la motivación se encuentran directamente Insatisfacción No insatisfacción relacionados con el trabajo que actualmente realizan los trabajadores, los factores de higiene se refieren al ambiente laboral donde ellos se encuentran. Esta teoría sugiere entonces que los administradores deberán Factores de higiene seguir un método de dos pasos para obtener motivación. Prime• supervisores ro, deben asegurarse que los factores de higiene —condiciones • condiciones laborales de trabajo, por ejemplo, o políticas claramente establecidas— • relaciones interpersonales son aceptables. Esta práctica desembocará en una ausencia de in• pago y seguridad • políticas y administración satisfacción. Los administradores deben ofrecer factores de sade la compañía tisfacción —reconocimiento o responsabilidad agregada— como un medio para mejorar la satisfacción y la motivación. ■ FIGURA 9.2 La investigación sugiere que la teoría de los dos factores trabaja en algunos ambienTeoría de motivación de los tes profesionales, es menos efectiva en los ambientes oficinescos y de manufactura. (La investigación de Herzberg se limitó a los contadores y a los ingenieros.) Además, un factor dos factores

teoría de los dos factores


Esfuerzo individual

Desempeño individual

Características del esfuerzo y del desempeño

Recompensas organizacionales

Características de la recompensa y del desempeño

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Metas personales

Características de las recompensas y metas personales

■ FIGURA 9.3 Modelo de la teoría de la expectativa

de higiene personal puede ser otra circunstancia que motive a las personas. Por ejemplo, si el dinero representa únicamente el pago por el tiempo trabajado, puede ser un factor de higiene para una persona. Para otra, sin embargo, el dinero puede ser un factor de motivación debido a que representa reconocimiento y logro. Teoría de la expectativa La teoría de la expectativa sugiere que las personas son motivadas para trabajar por medio de las recompensas que desean y sobre las cuales creen tener una posibilidad —o expectativa— de obtenerlas. Una recompensa que parezca estar fuera del alcance probablemente sea indeseable aunque resulte intrínsecamente positiva. La figura 9.3 ilustra la teoría de la expectativa en términos de las características que probablemente sean consideradas por un empleado en particular. Considere el caso de un gerente del departamento de servicios generales quien sabe del retiro de un gerente de división que se encuentra dos niveles por arriba de él en la organización. Aunque desea el puesto, no lo solicita porque tiene dudas de ser seleccionado. En este caso, piensa en la recompensa por desarrollo. Por alguna razón el gerente de servicios generales sabe que su desempeño no le dará la posición. Observe que él piensa que su desempeño lo hace merecedor del nuevo empleo, pero su solo desarrollo no será suficiente; quizás espera que la recompensa vaya para alguien con más antigüedad. Asuma que nuestro empleado también entiende que la empresa está buscando un gerente de producción o un cambio de último momento. Él piensa que podría conseguir el empleo, pero no lo solicita porque no desea un cambio de posición. En este caso, piensa en la recompensa —metas personales. Finalmente, él sabe que se abrirá un nuevo puesto gerencial, un nivel por arriba del suyo, en su propia división; puede solicitarlo porque lo desea y porque piensa que es una buena oportunidad para conseguirlo. En este caso, su consideración de todas las cuestiones la han llevado a la expectativa de que puede lograr dicha meta. La teoría de la expectativa ayuda a explicar por qué algunas personas no trabajan tan duro como pueden hacerlo cuando sus salarios están basados únicamente en la antigüedad. Pagar a los empleados lo mismo, ya sea que trabajen muy duro o que sólo hagan lo suficiente, aleja el incentivo financiero para ellos de trabajar más duro. En otras palabras, se preguntan a sí mismos: “¿Si trabajo más duro, obtendré una paga mayor?”, y concluyen que la respuesta es no. Similarmente, si el trabajar más duro resultará en una o más consecuencias indeseables —digamos una transferencia a otra localidad o una promoción a un empleo que requiere viajar de forma no placentera— los empleados no se sentirán motivados para trabajar duro.

teoría de la expectativa

Teoría de la equidad La teoría de la equidad se enfoca en las comparaciones sociales —la gente que evalúa la forma en que son tratadas por su organización en comparación a como tratan a los demás—. Este método sostiene que la gente empieza por analizar las entradas (lo que aporta a sus trabajos en términos de tiempo, esfuerzo, educación, experiencia) en comparación con las salidas (lo que recibe a cambio-salario, compensaciones, reconocimiento, seguridad). El resultado es una proporción de contribución para recibir. Entonces las personas comparan sus propias proporciones con las de otros empleados; se preguntan si sus proporciones son iguales a, mayores que, o menores que las de aquellas personas con quienes se están comparando. Dependiendo de sus evaluaciones, experimentan senti-

teoría de la equidad

Teoría de motivación que sostiene que la gente está motivada a trabajar para obtener las recompensas que desea y que piensa tiene una posibilidad razonable de lograr

Teoría de motivación que sostiene que la gente evalúa el tratamiento que recibe de sus empleadores en relación con el que se da a los demás

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Recién graduado de la universidad

Resultado 1

I

O

Igual

Equidad

Resultado 2

I

O

Más e grand

Inequidad

Resultado 3

I

O

mientos de equidad o inequidad. La figura 9.4 nos muestra los tres resultados posibles de cada evaluación. Por ejemplo, suponga que un recién graduado de la universidad inicia su carrera en una gran empresa manufacturera. Su salario inicial es de 35 mil dólares al año, obtiene un automóvil compacto de la compañía y coma parte una oficina con otro empleado también recién graduado de la univerI O sidad. Si más tarde se entera de que otro nuevo empleado ha recibido el mismo salario, automóvil y acomodo de oficina, se sentirá tratado igualmente (Resultado 1 en la figura 9.4). Si el otro recién ingresado, sin embargo, ha recibido 40 mil dólares, un automóvil grande de la compañía y una oficina privada, puede sentirse tratado sin equidad (vea el Resultado 2). I O Observe, sin embargo, que para que un empleado se sienta tratado que con equidad, las dos proporciones no tienen que ser las mismas, sino únicamente justas. Asuma, por ejemplo, que nuestro nuevo empleado tiene un grado de licenciatura y dos años de experiencia en el trabajo. Y tal vez subsecuentemente se ha enterado de que el otro nuevo empleado tiene un título avanzado y diez años de experiencia. Después de su primer sentimiento de inequidad, el nuevo empleado puede concluir que la persona con la que se ha comparado tiene mayor contribución para con la organización. Ese empleado tiene derecho a ser igualado, por lo tanto, para recique I O bir más en compensación (Resultado 3). Cuando las personas sienten que están siendo tratadas sin equidad, pueden hacer varias cosas para restaurar la imparcialidad. Por ejemplo, pueden solicitar aumentos, reducir sus esfuerzos laborales, trabajar menos horas, o simplemente quejarse con sus jefes. También pueden racionalizar (“La administración sucumbió a la presión para promover a una estadounidense de origen asiático”), encontrar diferentes personas con las cuales autocompararse, o dejar sus trabajos. Ejemplos prácticamente perfectos de la teoría de la equidad en el trabajo pueden encontrarse en los deportes profesionales. Cada año, por ejemplo, novatos recién salidos de la escuela a menudo firman lucrativos contratos. Ni siquiera acaba de secarse la tinta de esos contratos cuando los jugadores veteranos empiezan a refunfuñar por sus salarios o para que sean revisados sus contratos. Recién llegado

Men

os

Equidad

■ FIGURA 9.4 Teoría de la equidad: evaluaciones posibles

Estrategias para incrementar la satisfacción laboral y el estado de ánimo Decidir lo que alimenta la satisfacción laboral y motiva a los trabajadores es sólo una parte del trabajo de la gerencia de recursos humanos. La otra parte se aplica al conocimiento. Los expertos han sugerido —y muchas compañías han implementado— una serie de programas diseñados para volver los empleos más interesantes y recompensables y que el entorno laboral sea más placentero.

Teoría del refuerzo y modificación del comportamiento

refuerzo Teoría de que el comportamiento puede ser alentado o desalentado por medio de recompensas o castigos

Muchas compañías tratan de controlar —y aún alterar o modificar— el comportamiento de los trabajadores por medio de recompensas o castigos sistemáticos a comportamientos específicos. En otras palabras, dichas compañías tratan primeramente de definir los comportamientos específicos que desean que sus empleados tengan (trabajar duro, ser corteses con los clientes, hacer hincapié en la calidad) y los comportamientos que desean eliminar (tiempo desperdiciado, ser rudo con los clientes, ignorar la calidad). Entonces tratan de modelar el comportamiento al interrelacionar el refuerzo con las conductas deseadas y el castigo con las conductas indeseables. Refuerzo Es utilizado cuando una compañía paga recompensas a destajo —cuando se les paga a los trabajadores por cada pieza o trabajo terminado—. Al reforzar las estrategias, las recompensas se refieren a todas las cosas positivas que las personas obtienen por su trabajo (paga, encomio, promociones, seguridad en el trabajo, y así sucesivamente). Cuando las recompensas son vinculadas directamente con el desempeño, sirven como refuerzo positivo. Por ejemplo, pagar grandes bonos a la gente de ventas que sobrepasa las


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“De acuerdo, lo eché a perder. Pero él no tenía por qué restregármelo en la nariz.”

cuotas los impulsa a trabajar aún más duro durante el siguiente periodo de ventas. John Deere ha adoptado un sistema de recompensas basado en el refuerzo positivo. La empresa otorga incrementos de pago cuando sus trabajadores completan los cursos de la escuela y demuestran el dominio de nuevas habilidades laborales. El castigo está diseñado para cambiar el comportamiento al presentar a las personas las consecuencias no placenteras en caso de fallar en las cosas deseadas. Los empleados que repetitivamente llegan tarde al trabajo, por ejemplo, pueden ser suspendidos, o sus salarios retenidos. Similarmente, cuando la liga nacional de fútbol o la liga mayor de béisbol multan o suspenden a los jugadores si los encuentran culpables del abuso de sustancias prohibidas, la organización busca modificar el comportamiento de sus trabajadores. Las recompensas extensivas trabajan mejor cuando las personas están aprendiendo un nuevo comportamiento, nuevas habilidades o nuevos empleos. En tanto los empleados se muestren mejor adaptados, las recompensas pueden ser utilizadas menos frecuentemente. Debido a que dichas acciones contribuyen a mejorar las interrelaciones de empleados y empleadores, generalmente los administradores prefieren dar recompensas y establecer valores positivos en el desarrollo. A la inversa, la mayoría de los administradores están a disgusto al aplicar el castigo, en parte porque los trabajadores pueden responder con coraje, resentimiento, hostilidad, o aún con venganza. Para reducir el riesgo, muchos administradores asocian el castigo con las recompensas por un buen comportamiento.

Administración por objetivos La administración por objetivos (APO) es un sistema para establecer un objetivo colaboracional que vaya desde la cima de la organización hasta su nivel más bajo. Como una técnica para dirigir el proceso de la planificación, la APO está interesada principalmente en asistir a los administradores en implementar y llevar a cabo sus planes. Como puede observarse en la figura 9.5 la APO involucra a administradores y subordinados en el establecimiento de objetivos y en la evaluación del progreso. Una vez que el programa se ha establecido, el primer paso es fijar objetivos organizacionales generales. Estos objetivos serán evaluados finalmente para determinar el éxito del programa. Al mismo tiempo, sin embargo, la actitud colaboracional —comunicación, reuniones, control, y así sucesivamente—

administración por objetivos (APO) Conjunto de procedimientos que involucra tanto a administradores como a subordinados en el establecimiento de objetivos y en la evaluación del progreso

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Inicio del programa de APO

Establecimiento de metas y objetivos organizacionales

Establecimiento de la planificación y del objetivo de colaboración

Comunicación de los planes y objetivos organizacionales

Revisión periódica

Evaluación

Juntas Establecimiento de objetivos verificables y planes claros Asesoramiento Identificación de recursos

■ FIGURA 9.5 Administración por objetivos es la clave para la APO. Por consiguiente, puede ser útil como programa para mejorar la satisfacción y la motivación. De acuerdo con muchos expertos, el impacto motivacional es la ventaja más grande de la APO. Cuando los empleados se reúnen a conversar con los administradores para establecer los siguientes objetivos, aprenden más acerca de las metas de la compañía, empiezan a sentirse parte importante del equipo y a ver cómo pueden colaborar para mejorar el desarrollo general de la compañía y alcanzar sus propios objetivos. Si un sistema de APO es usado adecuadamente, los empleados saldrán de las reuniones entendiendo no únicamente el valor de sus contribuciones, sino también con recompensas justas para su desarrollo. Ellos también deberán aceptar y comprometerse con una dificultad moderada y objetivos específicos, de tal forma que tengan que ayudarse a sí mismos.

Administración participativa y el facultamiento (empowerment) administración participativa y el facultamiento (empowerment) Método para incrementar la satisfacción laboral al otorgar a los empleados voz en el manejo de sus puestos y de la compañía

En la administración participativa y el facultamiento, los empleados son quienes dicen cómo realizar sus trabajos y manejar la compañía —ellos llegan a ser facultados para asumir una responsabilidad mayor para su propio desarrollo—. No es de sorprender que la participación y el facultamiento propicien que los empleados se sientan más comprometidos con los objetivos organizacionales que ellos han ayudado a configurar. La participación y el facultamiento pueden ser utilizados tanto en las grandes como en las pequeñas empresas, donde tanto empleados como administradores participan en la operación. Por ejemplo, los administradores de General Electric , quienes en otros tiempos necesitaban de autorización de nivel superior para efectuar gastos superiores a los 5 mil dólares, ahora tienen autorización para controlar hasta 50 mil y tomar sus propias decisiones de gastos. En Adam Hat Co., una empresa pequeña dedicada a elaborar ropa para caballeros, militares y sombreros vaqueros, los trabajadores que previamente tenían que reportar los productos defectuosos a los supervisores, ahora tienen la libertad de corregirlos ellos mismos o, más aún, de devolverlos a los trabajadores que causaron los defectos.

Administración en equipo En determinado nivel, se les puede dar a los empleados la decisión de ser responsables por ciertas actividades limitadas, tales como decidir cuándo tomar los alimentos o cómo dividir las asignaciones entre los colaboradores. En un nivel más amplio, los empleados son también consultados para tomar decisiones acerca de la programación de la producción, los procedimientos y programas de trabajo, y la contratación de nuevos empleados. Entre las muchas organizaciones que utilizan equipos activos está Texas Instruments , Lucent Technologies , y Ford Motor Company . Aunque algunos empleados prosperan en los programas participativos, éstos no son para todo el mundo. Muchas personas se sentirán frustradas por las responsabilidades que no están capacitadas para manejar. Además, los programas participativos pueden actualmente traer como consecuencia la insatisfacción de los empleados si éstos ven la invitación a participar como una mera cosa simbólica y no como algo realmente sustantivo.


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Una clave, dicen la mayoría de los expertos, es invitar a la participación en la magnitud en que los empleados quieran entrar y sólo si la participación tendrá un valor real para la organización. Por consiguiente, los administradores deben recordar que los equipos no son para todo el mundo. Levi Strauss , por ejemplo, encontró problemas importantes cuando trató de utilizar equipos. Los trabajadores previamente desarrollaban tareas en forma repetitiva, labores altamente especializadas tales como coser cierres en los pantalones, y se les pagaba conforme al número de piezas terminadas cada día. En un intento por estimular la productividad, la compañía manejó la formación de equipos desde 10 hasta 35 trabajadores y asignó tareas por grupo. La paga de cada uno de los miembros del equipo fue determinada por el nivel de productividad del equipo. En la práctica, sin embargo, los trabajadores más rápidos llegaron a resentir una disminución en sus ingresos debido a que los trabajadores más lentos los perjudicaban. Mientras tanto, los trabajadores más lentos se sintieron presionados por los más rápidos que les urgían a trabajar más rápidamente. Como resultado, la motivación, la satisfacción y el estado de ánimo se desplomaron, y Levi’s finalmente abandonó el plan de trabajo por equipos en su totalidad.8 Sin embargo, la participación y el facultamiento en general y la administración en particular, todavía son ampliamente utilizados como estimulantes de la motivación de los empleados y el desempeño de la compañía: aunque los equipos son con frecuencia menos eficaces en las organizaciones burocráticas estructuradas de manera rígida, a menudo ayudan a las organizaciones más pequeñas y más flexibles a tomar decisiones con mayor rapidez y eficacia, realzan la comunicación en toda la compañía y alientan a los miembros de la organización a sentirse parte de la misma. A su vez, estas actitudes generalmente conducen a niveles más elevados tanto de motivación del empleado como de satisfacción laboral.9

Enriquecimiento y rediseño del trabajo En vista de que los programas de APO y el facultamiento pueden trabajar en una variedad de escenarios, los programas de enriquecimiento laboral y rediseño del trabajo son utilizados generalmente para incrementar la satisfacción laboral en aquellos casos donde existe pérdida significativa de los factores de la motivación. 10

enriquecimiento laboral

Programas de enriquecimiento laboral El enriquecimiento laboral está diseñado para agregar uno o más factores motivantes a las actividades laborales. Por ejemplo, los programas de rotación de empleos amplían el crecimiento de oportunidades al rotar a los empleados a través de varias posiciones en la misma empresa. Los trabajadores pueden ganar no

Método para incrementar la satisfacción laboral agregando uno o más factores de motivación a las actividades del puesto Cuando los empleados del Beck Group , una compañía de la construcción y de desarrollo de bienes raíces establecida en Dallas, empiezan a trabajar en un proyecto, disfrutan de un gran trato de autonomía al aplicar su toma de decisiones y otras habilidades. El método de trabajo alienta el entrenamiento continuo y reembolsa a los trabajadores 4,500 dólares anuales o más por tomar cursos de educación avanzada. Los bonos son pagados cuando los clientes están contentos, y aparentemente la satisfacción laboral de los empleados de Beck se traslada a la satisfacción del cliente: 80% de los clientes de la empresa son repetitivos.

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únicamente nuevas habilidades, sino también puntos de vista más generales del trabajo y de la organización. Otros programas se enfocan en el incremento de la responsabilidad o el reconocimiento. En Continental Airlines , por ejemplo, los asistentes de vuelo tienen más control sobre su propia programación. Los trabajos de servicio de vuelo de los administradores fueron enriquecidos cuando se les dio mayor responsabilidad y autoridad para asignar tareas de vuelo a los miembros de la tripulación.

rediseño del trabajo Método para incrementar la satisfacción laboral al diseñar un ajuste más gratificante entre los trabajadores y sus puestos

Programas de rediseño del trabajo El rediseño del trabajo admite que las personas quieren diferentes cosas de sus trabajos. Al reestructurar el trabajo para obtener un arreglo más satisfactorio entre los trabajadores y sus tareas, el rediseño del trabajo puede motivar a los individuos con fuertes necesidades de ir en busca del crecimiento o del logro. El rediseño del trabajo se implementa normalmente en una de tres formas: combinación de tareas, formación de grupos naturales de trabajo, o establecer de interrelaciones con los clientes. Combinación de tareas El trabajo de combinar tareas implica agrandar los trabajos e incrementar su variedad para hacer que los empleados sientan que su labor tiene un sentido más completo. A su vez, los empleados llegan a estar más motivados. Por ejemplo, el trabajo realizado por un programador que da mantenimiento a los sistemas de cómputo podría ser rediseñado para incluir algunos sistemas de diseño y desarrollo del trabajo. Mientras que desarrolla nuevas habilidades laborales, el programador se involucra en el paquete general del sistema. Formación de grupos naturales de trabajo Las personas que realizan diferentes tareas en los mismos proyectos son candidatos para los grupos naturales de trabajo. Estos grupos se forman para ayudar a que los empleados vean el lugar y la importancia de sus trabajos en la estructura de la empresa. Son valiosos para la administración porque la gente que trabaja en un proyecto es normalmente la más reconocida y por ello es la más capacitada para resolver problemas. Establecer interrelaciones con los clientes El establecer interrelaciones con los clientes significa que se da permiso a los empleados para que interactúen con los clientes. Este método incrementa la variedad del trabajo, y da a los trabajadores tanto un gran sentido de control como una mayor retroalimentación que no se consiguen cuando los trabajos no son altamente interactivos. Por ejemplo, los escritores de software en Microsoft observan las pruebas de trabajo de los usuarios con los programas y discuten los problemas directamente con ellos en vez de recibir retroalimentación de tercera mano de los investigadores. En Fargo, North Dakota, Great Plains Software , su rotación de empleados es de menos del 7%, comparada con el promedio de la industria que fluctúa entre el 15 y el 20%. Las contrataciones de la compañía y las recompensas por sus habilidades son en gran parte candidatas para dar servicio al cliente, al igual que su experiencia para manejar las quejas y necesidades de los clientes.

Programas para modificar el trabajo Como otra forma de incrementar la satisfacción laboral, muchas compañías están experimentando con programas de trabajo modificado —métodos diferentes para establecer horas de trabajo y trabajo semanal. Las dos formas más comunes de programación modificada se denominan programas de trabajo compartido y programas de tiempo flexible, incluyendo estrategias alternativas para el lugar de trabajo.11

trabajo compartido (o puesto compartido) Método para incrementar la satisfacción laboral al permitir a dos o más personas compartir un solo empleo de tiempo completo

Programas de trabajo compartido En Steelcase Incorporated , el fabricante más grande de muebles de oficina, dos mujeres muy talentosas en la división de marketing querían trabajar sólo parte del tiempo. La solución: compartir un único trabajo de tiempo completo. Cada una trabaja 2.5 días a la semana, ambas cumplieron su deseo y consiguieron el trabajo —y lo hacen bien—. En otra situación, una persona podría trabajar por las mañanas y otra por las tardes. Esta práctica, conocida como trabajo compartido (o puesto compartido), ha “traído cordura a nuestras vidas”, según lo expresó cuando menos un empleado de Steelcase. Normalmente, compartir el trabajo beneficia tanto a empleados como a empleadores. Los empleados, por ejemplo, tienden a apreciar la atención que tiene la organización hacia sus necesidades personales. Al mismo tiempo, la compañía puede reducir la rotación de


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es un

CONECTADO

MUND

La motivación y la máquina Hubo un tiempo en que los trabajos de manufactura manuales eran ideales para las personas no interesadas en la alta tecnología. En el transcurso de los años de 1970, algunas personas eligieron el trabajo productivo porque no les importaba tener un título universitario. Según David Erb, un técnico de Techneglas Inc.: “cuando terminé la preparatoria dije: es suficiente”. Pero aquellos días se han ido. Ahora, los avances en la tecnología manufacturera han hecho que las ocupaciones fabriles de piso se encuentren entre las tecnologías más avanzadas en el mundo de los negocios. No es de sorprender que, mientras algunos trabajadores le dan la bienvenida al cambio, otros lo encuentren no tan deseable. A primera vista, la planta de Techneglas en Columbus, Ohio, parece estar en retroceso —produce embudos de vidrio para los cinescopios de color de los televisores—. (Por ahora, la demanda para los televisores es fuerte, pero las pantallas planas de los televisores —que ya no necesitan de los cinescopios convencionales— están empezando a encontrar su camino hacia los hogares.) En el piso de la planta, sin embargo, ha tenido lugar una revolución tecnológica. El nuevo equipo incluye máquinas de monitoreo de calidad electrónica y computadoras. Todos los empleados se encuentran bajo presión constante para aprender nuevas habilidades, y algunos de los trabajadores antiguos han preferido tomar sus planes de retiro antes que aprender a manejar las nuevas computadoras y perfec-

cionar sus habilidades matemáticas. La planta tiene un centro de aprendizaje, pero Heidi LoRash-Neuenschwander, que lo maneja, reporta que “los empleados antiguos con frecuencia demandan saber exactamente lo que van a conseguir al aprender nuevas habilidades, mientras que los más jóvenes únicamente quieren aprender”. Como regla, los trabajadores jóvenes ya poseen mejores habilidades tecnológicas, después de todo, la mayoría de ellos han manejado computadoras personales en la preparatoria. Erb observa también otra diferencia: “Los empleados más jóvenes”, dice, “frecuentemente desean las últimas y más grandes tecnologías, aunque no les confiera beneficio alguno”. Una explicación para esta división generacional de la tecnología es la diferencia en los factores de motivación entre los trabajadores jóvenes y los antiguos. Los trabajadores antiguos se encuentran nerviosos acerca de su retiro, tienden a ver por la estabilidad laboral y su seguridad. Ellos dicen que los trabajadores más jóvenes buscan dispositivos para ahorrar trabajo, por lo cual los llaman “perezosos”. Los trabajadores más jóvenes reclaman que el aprendizaje de la tecnología es divertido y motivante por sí mismo. Quizás la diferencia pueda ser explicada mediante la teoría de la motivación. Los trabajadores antiguos primeramente quieren ser motivados, y entonces obtendrán un desarrollo alto. Para los empleados más jóvenes el logro puede ocurrir primero, conduciendo más tarde a una mayor motivación.

personal y ahorrar en el costo de las prestaciones. Por el lado negativo, los empleados de trabajo compartido generalmente reciben menores prestaciones que sus contrapartes de tiempo completo, y pueden ser los primeros en quedarse sin empleo cuando son necesarios los recortes de personal. Programas de tiempo flexible y estrategias alternativas para el lugar de trabajo Los programas de tiempo flexible permiten a las personas elegir su horario de labores ajustándose a un programa estándar de trabajo sobre una base diaria o semanal. En verdad, hubo un crecimiento significativo de los programas de tiempo flexible al finalizar los años de 1990 como parte de la escala de prestaciones a empleados que mencionamos anteriormente. Existen, por supuesto, límites. El programa de Steelcase, por ejemplo, requiere que todos los empleados trabajen durante las horas pico. Esta práctica les permite a todos sincronizarse con sus compañeros de trabajo a una hora específica del día. Los empleados pueden decidir entonces ya sea descansar la parte restante de las ocho horas diarias y salir temprano (trabajar de 6:00 A.M. a 2:00 P.M. o de 7:00 A.M. a 3:00 P.M.) o más tarde (de 9:00 A.M. a 5:00 P.M. o de 10:00 A.M. a 6:00 P.M.). La figura 9.6 muestra un sistema hipotético de tiempo flexible que podría ser utilizado por tres personas diferentes. La oficina se abre desde las 6:00 A.M. hasta las 7:00 P.M. El tiempo medular va de las 9:00 a las 11:00 A.M. y de la 1:00 a las 3:00 P.M. Joe, un madrugador, llega a las 6:00 A.M., toma una hora para alimentos entre las 11:00 A.M. y las 12:00 P.M., y termina su día a las 3:00 P.M. Sue, una madre trabajadora, prefiere un horario más tardío.

programas de tiempo flexible Método para incrementar la satisfacción laboral al permitir a los trabajadores ajustar sus horarios de trabajo sobre una base diaria o semanal

“Los trabajadores antiguos frecuentemente demandan conocer con exactitud lo que obtendrán al aprender nuevas habilidades, mientras que los más jóvenes sólo quieren aprender.” ~Gerente del centro de aprendizaje,

TECHNEGLASS INC.

Tiempo flexible

Tiempo medular

Tiempo flexible

Tiempo medular

6:00 P.M.

5:00 P.M.

4:00 P.M.

3:00 P.M.

2:00 P.M.

1:00 P.M.

12:00

11:00 A.M.

10:00 A.M.

9:00 A.M.

8:00 A.M.


6:00 A.M.

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7:00 A.M.

i

Tiempo flexible

Joe

Sue

■ FIGURA 9.6 Programa ejemplo de tiempo flexible

Pat

Llega a las 9:00 A.M., toma alimentos de las 11:00 A.M. a la 1:00 P.M., y sale a las 7:00 P.M. Pat trabaja en un horario más tradicional, de las 8:00 A.M. a las 5:00 P.M. En una variante, las compañías también pueden permitir a los empleados elegir cuatro, cinco o seis días en los cuales trabajar cada semana. Algunas, por ejemplo, pueden elegir desde el lunes hasta el jueves, otras desde el martes hasta el viernes. Otros incluso pueden trabajar lunes y martes, jueves y —viernes, y no trabajar los miércoles. Al trabajar diez horas diarias en cada uno de sus días de labor, los empleados completan cuarenta horas a la semana.

trabajo a distancia Forma de tiempo flexible que permite a las personas desempeñar parcial o totalmente un trabajo lejos de un entorno de oficina estándar

Oficinas virtuales y de trabajo a distancia Kelly Ramsey-Dolson es una contadora pública que labora para Ernst & Young . Por causa de tener un hijo pequeño, no desea permanecer fuera de su casa más del tiempo estrictamente necesario. Ramsey-Dolson y la compañía han elaborado un acuerdo por medio del cual ella trabaja en casa dos o tres días a la semana y viene a la oficina los días restantes. La oficina de su casa está equipada con una computadora personal, un módem y un fax, y Kelly utiliza esta tecnología para mantenerse actualizada con la oficina. Ramsey-Dolson forma parte del creciente número de trabajadores de Estados Unidos que realizan una porción significativa de su trabajo bajo la base de la nueva versión de tiempo flexible conocida como trabajo a distancia —desempeñando en parte o todo el trabajo desde el domicilio de las oficinas—. Entre los empleados asalariados, la fuerza de trabajo que labora en sus casas creció desde un 21.5% en 1994 hasta 7.6 millones, y de esta cifra llegó en 1997 hasta 11 millones. Para el 2001 el número había excedido los 25.4 millones de empleados. La clave para el trabajo a distancia es la tecnología. La disponibilidad de redes vía computadora, máquinas de fax, teléfonos celulares y los servicios de entrega nocturna hace que muchos profesionales trabajen en casa o mientras se encuentran de viaje. Cisco Systems , el gigante de la red de Internet, se encuentra a la vanguardia de las empresas que han tenido tratos de este tipo con sus trabajadores. La empresa estima que al permitir a sus empleados que trabajen en casa, se ha fomentado la productividad en un 25% y bajado los gastos fijos en un millón de dólares, y ha logrado una tasa más alta de retención entre los trabajadores con conocimientos clave quienes de otra manera podrían haber buscado mayor flexibilidad laboral en algún otro lugar.12 Otras compañías han experimentado con las así llamadas oficinas virtuales. Han rediseñado el espacio convencional para oficinas con objeto de acomodar trabajos y programas que están lejos de ser menos dependientes de los espacios asignados y de los aparatos personales. En la empresa de publicidad de TBWA/Chiat/Day en Los Ángeles, California, únicamente una tercera parte de la fuerza de trabajo laboral se


encuentra en las oficinas en cualquier día dado. Las características del edificio de oficinas para trabajo informal son cubículos o recovecos y áreas abiertas disponibles para cada empleado. “El ambiente de trabajo”, explica la directora de operaciones, Adelaida Horton, “fue diseñado en torno al concepto de que la mejor idea que uno tiene no proviene necesariamente de un escritorio o de una oficina. Algunas veces se produce en un salón de conferencias con otras personas. Otras veces llega mientras se está esquiando o manejando rumbo a la oficina del cliente”. Ventajas y desventajas de los programas modificados y de lugares de trabajo alternativos El tiempo flexible da a los empleados más libertad en sus vidas profesionales y personales. Permite planear en torno a los programas de trabajo de los cónyuges y los programas escolares de los hijos. Los estudios muestran cómo se ha incrementado el sentido de libertad y cómo este control reduce la tensión y mejora la productividad individual. Las compañías también se benefician de otras maneras. En las áreas urbanas, por ejemplo, dichos programas pueden reducir el congestionamiento del tráfico y problemas similares que contribuyen al incremento de la tensión y a la pérdida de tiempo. Más aún, los empleadores se benefician con los altos niveles de compromiso y de satisfacción laboral. John Hancock Insurance , Atlantic Richfield , y Metropolitan Life se encuentran entre las más importantes corporaciones estadounidenses que han adoptado exitosamente alguna forma de tiempo flexible. A la inversa, el tiempo flexible complica la coordinación debido a que las personas trabajan en diferentes programas. En los programas que se muestran en la figura 9.6, por ejemplo, Sue puede necesitar información importante de Joe a las 4.30 P.M., pero debido a que Joe se encuentra laborando en un programa más temprano, termina su trabajo a las 3.00. En resumen, si a los trabajadores se les paga por hora, el tiempo flexible puede dificultar a los empleadores mantener registros meticulosos de cuándo los empleados están verdaderamente trabajando. Por lo que respecta al trabajo en casa y a las oficinas virtuales, aunque éstas pueden ser la ola del futuro, no lo serán para todo el mundo. Por ejemplo, el consultor Gil Gordon indica que las personas que trabajan en casa se sienten atraídas por la idea de “no tener que rasurarse, maquillarse o ir a través del tráfico, y poder estar sentado en casa con pantalones vaqueros todo el día”. Sin embargo, sugiere a estos trabajadores que se hagan las siguientes preguntas: “¿podré entregar dentro de las fechas límites establecidas? ¿Cómo será el permanecer fuera de la oficina y del contexto social cinco días a la semana? ¿Puedo renegociar las normas de la familia de manera que mi pareja no llegue cada noche a casa esperando que en la mesa haya cuatro platillos?” Un estudio ha demostrado que aún

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Martin Gertel empleaba tres horas diarias viajando, cinco días a la semana, desde Virginia hasta Washington, DC, para trabajar como auditor en el Departamento de Transportación . Ahora se telecomunica; trabaja lunes y viernes en la oficina de su casa. El trato de trabajo de Gertel no es común: el trabajo a distancia entre los trabajadores gubernamentales se encuentra atrasado con respecto a su símil practicado en el sector privado debido a que el trabajo del gobierno no se adapta muy bien, los costos de las oficinas en casa son altos, y los funcionarios federales se han mostrado lentos en alentar el cambio. El Congreso estadounidense está buscando en la legislación cómo podría hacer para que un número cada vez mayor de empleados del gobierno sean elegibles para el trabajo a distancia.

“Algunas veces la mejor idea que uno tiene se produce en un salón de conferencias con otras personas. En otras ocasiones llega mientras se está esquiando o manejando rumbo a la oficina del cliente.” ~Directora de Operaciones Adelaide Horton,

TBWA/CHIAT/DAY EMPRESA DE PUBLICIDAD

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“ To d o a c e r c a d e l t r a b a j o a d i s t a n c i a ” En este capítulo comentamos lo que sabemos sobre la motivación a los empleados en términos tanto de teorías como de estrategias diseñadas para poner esas teorías en práctica. Tales estrategias incluyen la participación de administradores, equipos, enriquecimiento laboral y programas de trabajo modificados que permitan a los empleados compartir tareas, horas escalonadas y trabajo de tiempo completo o parcial en casa a través del trabajo a distancia. Investiguemos más sobre el trabajo a distancia al visitar el sitio Web de la Asociación y Consejería Internacional sobre Trabajo a Distancia (ITAC, por sus siglas en inglés) en . Una

vez que haya ingresado, encontrará varios tópicos en la página principal, incluyendo: • Acerca de ITAC. • Telework America. • Guía de E-work. • Membresía. • Fuentes. Seleccione About ITAC y vaya a Mission Statement:

❷ ¿Cómo define ITAC el término “telework”?

En Q&As, lea las primeras preguntas y respuestas que aparecen en la segunda parte de esta área:

❸ ¿Por qué razón el trabajo a distancia no es para todo el mundo?

Regrese nuevamente a About ITAC y seleccione Committees:

❶ ¿Cuál es la misión de esta organi-

❹ ¿Cuáles son las iniciativas y activi-

Regrese a About ITAC y seleccione Alive and Well. Lea los primeros párrafos de esta área.

Ahora regrese a la página principal y seleccione Membership:

zación?

dades de ITAC?

❺ ¿Quién pertenece a ITAC?


“Los administradores siempre preguntan: ‘¿Cómo puedo saber si alguien está trabajando cuando no puedo verlo?’ Eso está basado en la presunción errónea de que si puedo verlo, el empleado está laborando.” ~HR consultor

EN MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE ACERCA DEL TRABAJO A DISTANCIA

liderazgo Proceso de motivar a otros a trabajar con el fin de alcanzar objetivos específicos

cuando los trabajos de las personas que laboran en casa pueden dar resultados productivos, aquellos individuos con fuertes ambiciones de progreso pueden perder contacto con la administración sobre una base diaria. Otro obstáculo para el establecimiento de un programa laboral a distancia es el de convencer a la administración de que puede haber beneficios para todos los involucrados. Los trabajadores a distancia pueden tener que luchar contra la percepción tanto de los jefes como de los colaboradores de que si no son supervisados no trabajarán. Los administradores, admite un consultor experimentado “usualmente tienen que ser obligados a entrar a esto a regañadientes. Ellos siempre preguntan: ¿Cómo puedo saber si alguien está trabajando cuando no puedo verlo?” Por lo mismo, agrega, “eso está basado en la presunción errónea de que si puedo verlo, el empleado está laborando”. La mayoría de los expertos están de acuerdo en que la reeducación y la comunicación constantes son los requerimientos básicos para llegar a un acuerdo exitoso de trabajo a distancia. Tanto los empleadores como los empleados deben determinar sus expectativas por adelantado.

Estilos gerenciales y liderazgo Al tratar de incrementar el estado de ánimo, la satisfacción laboral y la motivación, los administradores pueden utilizar muchos estilos diferentes de liderazgo. El liderazgo es el proceso de motivar a otros en sus trabajos para comprometerse con objetivos específicos. Dirigir también es uno de los aspectos clave del trabajo administrativo y componente importante de la función directiva.13 Joe Liemandt, por ejemplo, salió de Stanford en 1990 para iniciar una compañía de software en Austin, Texas. Como parte de su estrategia, estaba determinado a desarrollar y mantener una fuerza de trabajo de personas creativas que trabajaran bien en equipos, se adaptaran al cambio rápido, y se sintieran cómodos al tomar el riesgo. Una década más tarde, personas con estas cualidades —ahora llegan a mil individuos— habían contribuido a construir la compañía de Liemandt, Trilogy Software Incorporated , un fabricante rentable y líder de la industria del software para administrar precios de producto, planes de venta y comisiones. Cuando Trilogy contrató a un nuevo grupo de empleados, Liemandt mismo supervisó el entrenamiento. Él se ve a sí mismo como líder de la empresa y cree que, como tal, es su


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4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes no es una teoría motivacional popular? [Seleccione una] (a) Teoría de la equidad; (b) teoría de la expectativa; (c) teoría de los dos factores; (d) modelo de la jerarquía de las necesidades; (e) todas son teorías motivacionales populares.

5. OPCIÓN MÚLTIPLE En el modelo de la jerarquía de necesidades de Maslow, un título de trabajo importante puede ayudar a satisfacer ¿cuál de los siguientes conjuntos de necesidades? (a) Necesidades de autoactualización; (b) necesidades de estima; (c) necesidades sociales; (d) necesidades de seguridad; (e) necesidades psicológicas. 6. VERDADERO O FALSO Administración en equipo es una forma importante del enriquecimiento del trabajo. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-6.

responsabilidad asegurar que todo empleado comparta su visión y comprenda su modo de hacer negocios. El entrenamiento dura varias semanas; inicia con una serie de clases dedicadas a los aspectos técnicos de los productos de Trilogy y de los métodos de desarrollo del software. Entonces los prospectos se ubican dentro de las áreas en que Liemandt cree que verdaderamente harán la diferencia —desarrollando habilidades para tomar riesgos y reconocer nuevas oportunidades de negocio. Los reclutamientos se integran a los equipos, y a cada equipo se le dan tres semanas para completar varios proyectos que van desde la creación de nuevos productos hasta el desarrollo de campañas de marketing para los ya existentes. Los equipos compiten realmente entre sí y son calificados de acuerdo a criterios tales como riesgo e innovación, y establecimiento y cumplimiento de objetivos. Las evaluaciones son terminadas por Liemandt, otros administradores de Trilogy, y algunos participantes del capital de riesgo de la empresa. Los ganadores obtienen viajes gratis a Las Vegas. Los perdedores van directo al trabajo. El liderazgo de Liemandt no para ahí, incluso aquellos que van a Las Vegas llevan un reto de Liemandt para apostar 2,000 dólares en la ruleta. Liemandt argumenta que 2,000 dólares es una cantidad significativa y que puede ocasionar verdadero pánico, pero no tanto como para provocar un desastre financiero a nadie. Ninguna persona, por supuesto, se decide a tomar la oportunidad, pero el mensaje ha quedado suficientemente claro: Liemandt aspira a tener éxito cuando asume los riesgos, y espera que sus empleados compartan dichos riesgos. Aquellos que lo hacen son los que obtienen dividendos más grandes en las inversiones más intrépidas.14 En esta sección, empezamos por describir algunas de las características básicas y ciertas diferencias en los estilos de administración de negocios, y luego nos concentramos sobre un enfoque para administrar y dirigir que, al igual que Joe Liemandt, comprende aquellos trabajos emprendidos como respuesta a una diversidad de situaciones complejas.

Estilos administrativos o de liderazgo Las primeras teorías acerca del liderazgo trataron de identificar atributos específicos asociados con los grandes líderes. Por ejemplo, apariencia física, inteligencia y habilidades para la oratoria fueron alguna vez considerados como atributos de liderazgo. En verdad, hubo un tiempo en el cual se creía que las personas más altas eran mejores líderes que las personas más bajas. El atributo indicado, sin embargo, mostró ser un pronosticador deficiente del liderazgo potencial. Últimamente, la atención cambió de los atributos de los administradores hacia sus comportamientos, o estilos administrativos —patrones de com-

estilo administrativo o de liderazgo Patrón de la conducta que muestra un administrador en su trato con los subordinados

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portamiento que un administrador muestra en el trato con sus subordinados—. El estilo gerencial pone en funcionamiento una gama de actitudes que van desde lo autocrático hasta lo democrático y el libre albedrío. Naturalmente, la mayoría de los administradores no encajan en uno solo de los estilos de mando, pero éstos tres tipos principales involucran muy diferentes clases de respuestas a los problemas de las relaciones humanas. Bajo diferentes circunstancias, un estilo dado o la combinación de los siguientes tres estilos pueden ser lo apropiado.15

estilo autocrático Estilo administrativo en el que los directores emiten órdenes y esperan ser obedecidos sin cuestionamientos

estilo democrático Estilo administrativo en el que los directores generalmente piden la participación de los subordinados pero retienen el poder de tomar la decisión final

estilo de libre albedrío Estilo administrativo en el que los directores generalmente sirven como consejeros de los subordinados a quienes se les permite tomar decisiones

■ Los administradores que adoptan el estilo autocrático por regla general dan órdenes y esperan ser obedecidos sin cuestionamiento alguno. El comandante militar prefiere y utiliza el estilo autocrático en el campo de batalla. Debido a que no se consulta a nadie, el estilo autocrático permite que la toma de decisiones sea expedita. Por consiguiente, puede ser utilizada en determinadas situaciones para probar la eficacia de una empresa como un competidor en una base de tiempo. ■ Los administradores que adoptan el estilo democrático preguntan a sus subalternos antes de tomar decisiones, pero retienen la toma final de decisión. Por ejemplo, el administrador de un grupo técnico puede preguntar a otros miembros del grupo para entrevistas y opiniones acerca de candidatos a empleo. Sin embargo, él solo tomará la decisión final de contratación. ■ Los administradores que adoptan el estilo de libre albedrío sirven básicamente como consejeros a subordinados a quienes se les permite tomar decisiones. El presidente de un comité de voluntarios para recaudar fondos para abrir una nueva librería puede encontrar un estilo de libre albedrío muy efectivo. En conformidad con muchos observadores, el estilo de libre albedrío en el liderazgo es utilizado para permitir que surja un método que enfatice el acceso amplio de los empleados en la toma de decisiones y en la determinación de las necesidades a ser cubiertas y el cómo. A pesar de lo que digan las teorías sobre las formas en las cuales los líderes deberían de llevar a cabo cualquier tipo de liderazgo, con relativa eficiencia ello depende en gran medida del deseo de los subordinados de compartir el ejercicio de la creatividad. Aunque algunas personas, por ejemplo, sean administradores autocráticos frustrados, habrá quienes los prefieran porque no desean tener voz en la toma de decisiones. El método democrático, a su vez, puede desconcertar tanto a las personas que quieren tomar parte en la responsabilidad de la toma de decisiones como a las personas que no. Un estilo de libre albedrío permite en sí mismo que la creatividad de los empleados aflore, y de esta forma ayuda a crear soluciones para los problemas apremiantes. Este estilo apela a los empleados que gustan de planear su propio trabajo. No todos los subordinados, sin embargo, tienen la formación o habilidades necesarias para tomar decisiones creativas. Otros no se encuentran lo suficientemente motivados para trabajar sin supervisión.

El enfoque de la contingencia para el liderazgo

enfoque de la contingencia como estilo administrativo Método de administración que sostiene que el comportamiento adecuado en cualquier situación es dependiente (contingente) de los elementos únicos de esa situación

Debido a que cada estilo administrativo tiene tanto fuerzas como debilidades, la respuesta de la mayoría de los administradores varía en diferentes situaciones. La flexibilidad o sensibilidad, sin embargo, no siempre caracteriza el estilo administrativo. La mayoría de los administradores del siglo XX, de hecho, tienden a creer que para todos los problemas producidos hay soluciones preconcebidas y probadas. Si incrementando los salarios se reduce la rotación de personal en una planta, por ejemplo, se deduce que la misma táctica trabajará de igual manera en otra planta. Más recientemente, sin embargo, los administradores han empezado a adoptar un enfoque de la contingencia como estilo administrativo. Han comenzado a ver que un comportamiento administrativo apropiado en cualquier situación es dependiente, o contingente, de los elementos únicos para esa situación. Este cambio en la perspectiva ha resultado, con creces, en un incremento de la apreciación de la complejidad de los problemas administrativos y sus soluciones. Por ejemplo, un aumento en los salarios puede reducir la rotación de personal cuando los trabajadores han estado mal pagados. El enfoque de la contingencia, sin embargo, reconoce que los aumentos tendrán poco efecto cuando los trabajadores han estado pagados adecuadamente pero tratados mal por parte de la administración. Este enfoque también recomienda que el entrenamiento de los administradores en las habilidades de las relaciones humanas puede ser crucial para resolver los problemas en el segundo caso.16


El enfoque de la contingencia también reconoce que las personas en culturas diferentes se comportan en forma distinta y esperan cosas diferentes de sus administradores. Cierto estilo gerencial, sin embargo, parece ser más exitoso en algunos países que en otros. Los trabajadores japoneses, por ejemplo, esperan generalmente que sus administradores sean altamente participativos y que les den acceso a la toma de decisiones. En contraste, muchos trabajadores sudamericanos actualmente se oponen a la participación y quieren que la tomen los líderes. La idea básica, entonces, es que los administradores sean más efectivos cuando adaptan sus estilos a las contingencias de las situaciones que enfrentan.17

Motivación y liderazgo en el siglo

XXI

La motivación y el liderazgo permanecen como áreas críticas e importantes del comportamiento organizacional. Igual que los tiempos cambian, sin embargo, también lo hace la forma por la cual los administradores motivan y dirigen a sus empleados. Modelos cambiantes de la motivación Desde el lado motivacional, los empleados actuales quieren recompensas algo diferentes de aquellas que eran valiosas para generaciones anteriores. El dinero, por ejemplo, no es con mucho el principal motivador para la mayoría de las personas. Además, debido a que los negocios actuales no ofrecen el grado de seguridad en el trabajo que muchos desean, la motivación hacia los trabajadores se afana en lograr niveles más altos de desarrollo que requieren de toda la capacidad de atención por parte de los administradores. En una encuesta reciente se solicitó a los trabajadores que identificaran aquellas cosas que consideraban deseables en el lugar de trabajo. Entre las cosas más notables estuvieron: horario de trabajo más flexible (67%), ropa casual (56%), acceso a Internet ilimitado (51%), oportunidades de trabajo a distancia (43%), tiempo para siestas (28%), masajes (25%), atención personal (24%), máquinas para café exprés (23%), y la oportunidad de traer al trabajo a las mascotas (11%). En otro estudio enfocado en los padres, muchos hombres dijeron que deseaban tener horarios de trabajo más flexibles para pasar más tiempo con sus familias. Los administradores, entonces, deben reconocer que los trabajadores de hoy en día tienen un conjunto complejo de necesidades y deben ser motivados en formas complicadas y cada vez más demandantes. Finalmente, la diversidad inherente a la fuerza laboral actual también propicia que el comportamiento motivacional sea más complejo. Las razones por las que las personas trabajan reflejan objetivos más diferentes que nunca antes, y los diversos estilos de vida de trabajadores distintos significan que los administradores deben poner más atención en lo que sus subordinados esperan obtener de sus esfuerzos para tratar entonces de vincular recompensas con el desarrollo laboral de la empresa.18 Modelos cambiantes del liderazgo El liderazgo, también, está tomando diferentes rumbos tal como se maneja en el siglo XXI. Por una razón, los líderes actuales están encontrando que es necesario cambiar su propio comportamiento. Como las organizaciones se sienten más favorecidas y los trabajadores más fortalecidos, los administradores encuentran más natural el no manejar el estilo de liderazgo autocrático. En su lugar, muchos están siendo más democráticos —funcionando más como asesores que como jefes—. Exactamente como un instructor de atletismo enseña a los atletas a jugar y los pasos necesarios que les permitan tomar el campo, en la actualidad muchos líderes tratan de proveer a los trabajadores con las habilidades y recursos necesarios para dar lo mejor de ellos mismos y que eso les permita realizar su trabajo con menos supervisión. La diversidad, también, es algo que afecta el proceso de liderazgo. En tiempos pasados, la mayoría de los líderes fueron hombres algo más grandes, en edad, que las personas que supervisaban —individuos que eran relativamente similares entre sí—. Pero conforme las organizaciones fueron haciéndose más diversas, los líderes también llegaron a incrementarse en formas cada vez más distintas —mujeres, afroamericanos e hispanos están ingresando a los rangos administrativos en grandes cantidades—. Probablemente esté sucediendo esto porque también se está incrementando el número de jóvenes que supervisan a personas mayores que ellos. Los líderes, por consiguiente, deben tener gran sensibilidad hacia valores, necesidades y motivos de diversos grupos de personas, así como para examinar su propio comportamiento en relación con otras personas.

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Estas damas ejecutivas son todas clientes del Growth and Leadership Center , localizado en Mountain View, California, debido a que la misma fuerza que les permitió ascender a nivel corporativo es la que les permite alcanzar cualquier otro nivel más alto. O eso dicen sus empleados (la mayoría, hombres). La fundadora del programa, Jean A. Hollands, lo llama “Bully Broads” y recomienda que las mujeres ejecutivas renuncien a su postura agresiva de donde fueron tomadas durante los años de 1980 y regresen a un enfoque más “suave” para sus relaciones interpersonales. Muchas personas, por supuesto, piensan que el enfoque de Hollands es totalmente erróneo. “Yo pienso que, en muchos casos, las mujeres necesitan ser más agresivas”, dice Alexandra Lebenthal, directora ejecutiva de la empresa de corretaje Lebenthal & Company.

Finalmente, los líderes también deben adoptar una mentalidad de red más que una mentalidad jerárquica. Siempre que las personas trabajaron en el mismo lugar al mismo tiempo, la organización jerárquica tuvo una cadena vertical de mando y líneas de comunicación claras. Pero ahora la gente trabaja en diferentes lugares y horarios. Nuevas formas de diseño organizacional pueden llamar a una persona a ser líder de un proyecto y miembro de equipo en otro proyecto. De esta forma, las personas necesitan de una mayor comodidad en el liderazgo basada más en la experiencia que en la posición organizacional y con modelos de interacción no vinculados a lugares o tiempos específicos. El líder del mañana, entonces, necesitará un conjunto de habilidades y puntos de vista diferentes de los que tenían los antiguos líderes.19


7. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes es un estilo administrativo común? [Seleccione uno] (a) Autocrático; (b) democrático; (c) de libre albedrío; (d) todos éstos son estilos gerenciales comunes; (e) ninguno de éstos son estilos gerenciales comunes. 8. VERDADERO O FALSO De acuerdo con el enfoque de la contingencia para el liderazgo, normalmente hay un método de liderazgo que debería usarse siempre. 9. OPCIÓN MÚLTIPLE Cuando Sam supervisa a Mike, utiliza un estilo autocrático porque sabe que Mike necesita que se le diga qué hacer. Pero cuando supervisa a Ashley, emplea un estilo democrático porque sabe que ella quiere opinar acerca de la forma en que realiza su trabajo. ¿A cuál de las siguientes teorías del comportamiento en el lugar de trabajo se adhiere Sam? [Seleccione una] (a) Enfoque de la contingencia para el liderazgo; (b) enfoque de la peculiaridad para el liderazgo; (c) teoría expectativa de la motivación; (d) teoría de la equidad para la motivación; (e) enfoque conductista para el liderazgo. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-6.


Integridad moral y estado de ánimo Wal-Mart está cambiando la forma en que se relaciona con sus trabajadores. Pero como su tendencia es salir, algunos de esos trabajadores no se ganan la vida sino hasta el final de la negociación. Con poco contacto personal con los administradores, algunos trabajadores faltan al trabajo frecuentemente o renuncian de improviso. “Tuvimos cinco reclamos y una renuncia en un día”, dice Stephanie Hayes, administradora de la tienda de Madisonville en Texas. Sam Walton observó por sí mismo que cuantas más tiendas se construían en áreas urbanas: “Teníamos más problemas por venir con las personas instruidas que deseaban trabajar en nuestra industria, o con personas de moral e integridad altas”. Hay algunas señales de que el gigante detallista puede estar regresando a tiempos más redituables. El precio de las acciones de Wal-Mart se ha incrementado en un 41% desde septiembre del 2001. (Comparado con un 33% mejorado para todas las operaciones al detalle.) El crecimiento de la compañía para los próximos cinco años descansará en los mercados internacionales, y de acuerdo con el analista financiero Jeff Klinefelter: “No tengo duda de que Wal-Mart puede llegar a ser el detallista global dominante. Pero va a cambiar el perfil de la compañía”. Los empleados descontentos son menos optimistas. En alguna ocasión los empleados de Wal-Mart usaron un delantal azul que decía: “Nuestra gente hace la diferencia”. Ahora, ese lema ha sido cambiado a: “¿Cómo puedo ayudarte?” Para los trabajadores de Wal-Mart, ese cambio significa un distanciamiento entre trabajador y cliente. Para asegurar su éxito, Wal-Mart debe encontrar una vía para proveer lo que los em-

pleados necesitan, motivándoles para continuar mejorando la calidad del servicio. Mientras tanto, la empresa todavía se encuentra casi exclusivamente sin sindicatos, aunque han habido algunas victorias sindicales en años recientes. Una fuerza laboral sindicalizada cambiaría claramente todo el carácter del negocio Wal-Mart.

Preguntas para discusión 1. Comente el papel de los contratos psicológicos en WalMart. 2. ¿Qué tan importantes son la satisfacción laboral y el estado de ánimo para un gran detallista como Wal-Mart? 3. Muestre la manera en que las diversas teorías de motivación se aplican en Wal-Mart. 4. ¿Qué estrategias podría utilizar Wal-Mart para revivir la satisfacción de los empleados? 5. ¿Qué papel, piensa usted, ha jugado el liderazgo en los eventos de Wal-Mart?

“Hemos tenido cinco reclamos y una renuncia en un día.” ~Administradora de tienda Wal-Mart

ACERCA DE LA NO SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS


1.

Describir la naturaleza e importancia de los contratos psicológicos en el lugar de trabajo. Establecer buenas relaciones humanas —interacciones entre empleadores y empleados y actitudes de los uno hacia los otros— resulta en una fuerza laboral satisfecha y motivada. Satisfacción y motivación dependen de un contrato psicológico entre organizaciones y empleados: el conjunto de expectativas que sostiene que a los empleados les interesa el cómo contribuirán ellos a la organización y la forma en que se les compensará por ello. Si los contratos son manejados

efectivamente, es probable que los trabajadores se encuentren satisfechos y motivados. Si no, tal vez se encontrarán insatisfechos y no motivados.

2.

Comentar la importancia de la satisfacción laboral y del estado de ánimo de los empleados, y resumir el papel que juegan estos factores en las relaciones humanas del lugar de trabajo. La satisfacción laboral es el nivel de agrado que las personas obtienen durante la realización de sus trabajos. Si disfru271

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tan de llevar a cabo sus trabajos, probablemente las personas se encontrarán satisfechas. Los empleados satisfechos son probablemente los que tienen más elevado su estado de ánimo —actitud total que los empleados tienen hacia su lugar de trabajo—. El estado de ánimo refleja el grado en el cual ellos perciben que sus necesidades están siendo cubiertas por sus trabajos. Es determinado por factores tales como el sueldo, las prestaciones, los colaboradores, y las oportunidades de promoción. Cuando los trabajadores se encuentran satisfechos y su estado de ánimo es alto, la organización se beneficia de muchas maneras. Los empleados satisfechos se encuentran más comprometidos y son más leales, y sus contribuciones son probablemente más útiles. Ellos tienden a tener menos quejas y se comprometen menos en actividades negativas (quejas, lentitud deliberada en el lugar de trabajo, y así sucesivamente). Los trabajadores contentos tienden a trabajar todos los días y a permanecer en la organización. Al promover la satisfacción y el estado de ánimo, los administradores se aseguran de tener operaciones más eficientes. En cambio, el estado de ánimo bajo puede resultar en una rotación de personal alta —porcentaje de la fuerza laboral que en una organización sale y necesita ser reemplazada—. Los altos niveles de rotación de personal resultan en ruptura de los programas de producción, altos costos de readaptación y disminución en la productividad.

3.

Identificar y resumir las más importantes teorías de motivación a empleados. La motivación es el conjunto de fuerzas que ocasiona que las personas se comporten en determinadas formas. Una progresión estable de teorías ha intentado explicar la motivación. Los tres enfoques más importantes para las relaciones humanas en el lugar de trabajo son: (1) conforme a la así llamada teoría clásica de la motivación, los trabajadores se motivan únicamente por el dinero. Frederick Taylor razonó que si a los trabajadores se les motivaba con dinero, un aumento debería conducir a un incremento en la productividad. Además, la empresa que encuentre mejores formas de producción deberá ser capaz de pagar y motivar a los empleados de mejor forma que sus competidores. El método de Taylor es conocido como administración científica, la cual alienta el estudio de tiempos y movimientos: la aplicación de las técnicas de la ingeniería industrial para determinar cómo desarrollar un trabajo más eficientemente. (2) En 1925, un grupo de investigadores concluyó que la responsabilidad se incrementa en respuesta a casi cualquier acción administrativa que los trabajadores interpreten como atención especial. Este descubrimiento, conocido ampliamente en la actualidad como efecto Hawthorne, tuvo una gran influencia en la teoría de las relaciones humanas. (3) Administradores e investigadores deben enfocarse en la importancia de las buenas relaciones humanas al desarrollar la motivación del empleado. La mayoría de los teóricos de la motivación están ahora interesados en la forma en que las organizaciones tratan a sus empleados. Hay cinco importantes teorías de la motivación: (i) modelo de recursos humanos: Teorías X y Y. Douglas McGregor clasificó sus conceptos sobre el comportamiento humano en dos conjuntos de presunciones. Los administradores que se adhieren a la Teoría X creen que la gente es por naturaleza floja y debe ser premiada o castigada. Los administradores que se adhieren a la Teoría Y creen que las personas se encuentran por naturaleza interesadas en ser productivas y más probablemente en tener empleados satisfechos y motivados. (ii) Modelo de la jerarquía de las necesidades de Maslow. El modelo de jerarquía de las necesidades humanas desarrollado por Abraham Maslow sostiene que en sus trabajos las personas tienden a tratar de satisfacer una o más de cinco dierentes tipos de necesidades, que van desde las necesidades de nivel bajo (como las fisiológicas) hasta las de nivel

superior (incluyendo la estima y la propia actualización). (iii) Teoría de los dos factores. La teoría de los dos factores, de Frederick Herzberg, argumenta que la satisfacción y la insatisfacción dependen de los factores de higiene, tales como las condiciones de trabajo, y de los factores motivacionales, como el reconocimiento por un trabajo bien hecho. Los administradores deben, de esta manera, seguir el enfoque de dos etapas: asegurarse de que los factores de higiene son aceptables (tales como las condiciones de trabajo), y ofrecer factores de motivación (como la responsabilidad agregada) para mejorar la satisfacción y la motivación. (iv) Teoría de la expectativa. La teoría de la expectativa sugiere que las personas son motivadas para trabajar por las recompensas de las cuales tienen la expectativa de obtener. Una recompensa que parezca fuera de alcance es probablemente indeseable aún en el caso de que fuese positiva intrínsecamente. Esta explica el porqué algunas personas no trabajan tan duro como cuando los salarios están basados en la antigüedad. (v) Teoría de la equidad. La teoría de la equidad se enfoca en comparaciones sociales —personas que evalúan el trato que reciben de las organizaciones en comparación con el trato que reciben otros empleados de la misma organización—. Este método sostiene que las personas empiezan por analizar sus entradas (lo que aportan a sus trabajos) en relación con sus salidas (lo que reciben en compensación). Los empleados comparan sus propios porcentajes de contribución con los de otros empleados y se preguntan en cuánto son iguales a, mayores que, o menores que los de otras personas. Dependiendo de sus respuestas, experimentarán sentimientos de equidad o de inequidad.

4.

Describir algunas de las estrategias que utilizan las organizaciones para mejorar la satisfacción laboral y la motivación a empleados. Los siguientes cinco programas importantes están diseñados para hacer los trabajos más interesantes y gratificantes. (1) Teoría del refuerzo y modificación del comportamiento. Muchas compañías tratan de controlar —y aún alterar o modificar— el comportamiento de los trabajadores a través de recompensas y castigos por comportamientos específicos. Tratan de modificar el comportamiento mediante el refuerzo vinculado con las conductas deseadas y castigando las conductas indeseables. Las recompensas se refieren a las cosas positivas que las personas obtienen por trabajar (sueldos, promociones). Cuando se les vincula directamente al desarrollo, sirven como refuerzo positivo. El castigo está diseñado para modificar el comportamiento al imponer consecuencias indeseables para los comportamientos inapropiados. (2) La administración por objetivos (APO) es un sistema de objetivo colaboracional que va desde la parte más alta de una organización hasta la más baja. La APO involucra a los administradores y subordinados en el establecimiento de objetivos y la evaluación del progreso. Como clave de la APO, la actividad colaboracional es un programa para mejorar la motivación y la satisfacción. (3) En un sistema de administración participativa y facultamiento, los empleados dicen cómo van a realizar sus trabajos y, dado que la compañía los dirige, llegan a adquirir facultades para tomar mayores responsabilidades para su propio desarrollo. Los empleados se sienten más comprometidos con los objetivos organizacionales que ellos mismos han ayudado a configurar. (4) Enriquecimiento y rediseño del trabajo. El enriquecimiento laboral agrega factores de motivación a las actividades laborales. Por ello, los programas de rotación de empleos amplían las oportunidades de crecimiento al rotar a los empleados a través de varias posiciones. Al reestructurar el trabajo para obtener un acuerdo más satisfactorio entre los trabajadores y sus tareas, el rediseño del trabajo motiva a los individuos con grandes necesidades de hacer carrera u


obtener mayores logros. Es implementado en una de tres formas: (i) Combinación de tareas. Ampliar los trabajos e incrementar la variedad hace que los empleados perciban su trabajo como más significativo. (ii) Formación de grupos naturales de trabajo. Los grupos naturales de trabajo ayudan a los empleados a ver la importancia de sus labores en la estructura de la empresa. (iii) Establecer interrelaciones con los clientes. Significa permitir a los trabajadores interactuar con los clientes. Este método incrementa la variedad en el trabajo y da a los trabajadores un mayor sentido de control y un mayor conocimiento sobre su desarrollo. (5) Muchas compañías están experimentando con los programas para modificar el trabajo —métodos diferentes para las horas del trabajo— (i) El trabajo compartido (o puesto compartido) permite a dos o más personas compartir un único tiempo laboral. (ii) Los programas de tiempo flexible permiten a las personas elegir su horario laboral por medio de un ajuste de programa de trabajo estándar. (iii) El trabajo a distancia es un tipo de trabajo de tiempo flexible que permite a algunos o a todos los empleos ser desarrollados a partir de estándares establecidos. La clave para el trabajo a distancia es la tecnología (computadora para trabajar en red, máquinas de fax, y así sucesivamente). El sentido incrementado de libertad y control provisto por los tiempos flexibles acentúa y mejora la productividad, pero algunas veces es difícil de coordinar a las personas que se encuentran trabajando en diferentes programas. Al crear las oficinas virtuales, las compañías rediseñan los trabajos y los programas que son menos dependientes en espacios y equipos asignados.

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5.

Comentar los diferentes estilos administrativos de ejercer el liderazgo y su impacto en las relaciones humanas del área de trabajo. Un componente importante de la función directiva de la administración es el liderazgo, —proceso de motivar a otros para trabajar en objetivos específicos—. Las teorías contemporáneas de liderazgo se enfocan en los estilos administrativos —modelos de comportamiento que muestra un administrador en su trato para con sus subordinados—. (1) Los administradores que adoptan un estilo autocrático emiten órdenes y esperan que se cumplan. Este estilo permite la toma rápida de decisiones. (2) Los administradores que adoptan el estilo democrático preguntan a sus subordinados antes de tomar decisiones, pero retienen el poder de la toma final de la decisión. (3) Los administradores que adoptan el estilo de libre albedrío asesoran a los subordinados a quienes se les permite tomar decisiones. La eficiencia relativa de cualquier estilo de liderazgo depende del deseo de sus subordinados de compartir información o ejercer la creatividad. Recientemente, los administradores han empezado a adoptar el enfoque de la contingencia como estilo administrativo: el cual ve el comportamiento de los administradores en cualquier situación como dependiente, o contingente, de los elementos únicos de esa situación. Este método reconoce la complejidad de los problemas administrativos y que las personas de las diferentes culturas esperan cosas distintas de sus dirigentes.

TÉRMINOS CLAVE contrato psicológico (p. 250) relaciones humanas (p. 250) satisfacción laboral (p. 250) estado de ánimo (p. 250) rotación de personal (p. 251) motivación (p. 253) teoría clásica de la motivación (p. 254) efecto Hawthorne (p. 254) teoría X (p. 254) teoría Y (p. 254) modelo de jerarquía de las necesidades humanas (p. 255)

teoría de los dos factores (p. 256) teoría de la expectativa (p. 257) teoría de la equidad (p. 257) refuerzo (p. 258) administración por objetivos (APO) (p. 259) administración participativa y el facultamiento (p. 260) enriquecimiento laboral (p. 261) rediseño del trabajo (p. 262) Trabajo compartido (o puesto compartido) (p. 262) programas de tiempo flexible (p. 263)

trabajo a distancia (p. 264) liderazgo (p. 266) estilo administrativo (p. 268) estilo autocrático (p. 268) estilo democrático (p. 268) estilo de libre albedrío (p. 268) enfoque de la contingencia como estilo administrativo (p. 268)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. Describa el contrato psicológico que usted tiene o ha tenido en el pasado con algún empleador. Si no ha trabajado nunca, describa el contrato psicológico que tiene con el instructor de esta clase. 2. ¿Piensa usted que la mayoría de las personas se encuentra relativamente satisfecha o insatisfecha con su traba-

jo? ¿Por qué importante razón están principalmente satisfechos o insatisfechos? 3. Compare y contraste la jerarquía de las necesidades de Maslow con la teoría de la motivación de los dos factores. 4. ¿Cómo pueden los programas de la administración participativa elevar la satisfacción y la motivación de los empleados?

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Preguntas para análisis 5. Algunas evidencias sugieren que los recién graduados de las universidades tienen altos niveles de satisfacción laboral. Estos niveles, entonces, se desploman de modo impresionante cuando los empleados llegan a los últimos veintitantos años, sólo para incrementarse gradualmente según van ganando en edad. ¿Cuál podría ser la parte preocupante de este modelo? 6. Si usted fuese un gerente, ¿bajo qué circunstancias podría aplicar cada una de las teorías de la motivación que se comentaron en este capítulo? ¿Cuál sería más fácil de utilizar? ¿Cuál sería más difícil? ¿Por qué? 7. Suponga que algún día usted hace algo con lo cual resulta insatisfecho por su trabajo. A punto de renunciar, ¿qué podría hacer para mejorar su situación?

8. Haga una lista de cinco administradores estadounidenses a los cuales cataloga como grandes líderes.

Ejercicios de aplicación 9. En la biblioteca, investigue sobre el director ejecutivo o dueño de una compañía al inicio del siglo XX y al director ejecutivo o dueño de una compañía al finalizar los años de 1990. Compare y contraste a los dos en términos de sus tiempos, liderazgos y puntos de vista sobre la motivación. 10. Entreviste al director ejecutivo de una compañía local manufacturera. Identifique tantas estrategias diferentes para enriquecer el trabajo como pueda.

Construcción de sus habilidades DEMASIADO DE ALGO BUENO Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, trabajo con información, y aplicación del conocimiento de sistemas.

Objetivo Alentar a los estudiantes a que apliquen las diferentes teorías motivacionales a un problema en el lugar de trabajo en donde esté involucrada una productividad baja.

Antecedentes Por años, trabajando para una pequeña compañía comisionista en químicos, George Uhe Company localizada en Paramus, Nueva Jersey, los empleados se sentían a gusto ahí, como si formasen parte de una gran familia. Desafortunadamente, esta familia se estaba resquebrajando debido a que sólo algunos pocos miembros estaban trabajando duro para ganar dinero en esto. Ellos estaban felices, confortables, complacientes —y flojos. Con ventas en picada en las divisiones farmacéutica y de especialidades químicas, Uhe contrató consultores externos para que analizaran la situación e hicieran las recomendaciones pertinentes. Los consultores identificaron rápidamente un problema motivacional que afectaba la fuerza de ventas: los representantes estaban siendo pagados con salarios espléndidos y recibían en forma automática bonos anuales sin importar el desempeño. También eran halagados con rosquillas cada viernes y con almuerzos por cumpleaños que costaban tanto como 200 dólares. Los empleados se sentían satisfechos, pero con pocos incentivos para trabajar muy duro. Ansiosos por regresar a la rentabilidad, los propietarios de Uhe esperaron a escuchar las recomendaciones de los consultores.

Método Paso 1 En grupos de cuatro, asuman el papel de consultores de la gerencia. Empiecen por analizar los problemas de la motiva-

ción de la fuerza laboral para con los clientes desde las siguientes perspectivas (las preguntas se enfocan en las características claves de la motivación): ■ Satisfacción laboral y estado de ánimo. Como parte de una familia propietaria de un negocio de 77 años de antigüedad, los empleados de Uhe eran felices y leales, en parte porque eran tratados demasiado bien. ¿Puede el estado de ánimo tener un lado negativo? ¿Cómo puede producir estancamiento, y cómo pueden los administradores prevenir el estancamiento a partir de tomar el control? ■ Teoría X contra teoría Y. Aunque el comportamiento de estos trabajadores parezca ser un caso de la teoría X, ¿por qué es difícil esbozar su conclusión sobre una compañía que se enfoca más en la satisfacción que en las ventas y en las utilidades? ■ Teoría de los dos factores. Analice las diversas formas en las cuales mejorar factores de la motivación tales como el reconocimiento, la responsabilidad agregada, el avance, y cómo el crecimiento podría reducir la importancia de los factores de higiene, incluyendo el salario y la seguridad. ■ Teoría de la expectativa. Analice el efecto en la productividad del rediseño de la estructura de compensaciones de la fuerza de ventas de la compañía —particularmente, al pagar salarios base más bajos mientras se ofrecen ingresos potenciales más grandes a través de un sistema de incentivos—. ¿Por qué estaría vinculado el desarrollo con el pago incrementado que es alcanzable sólo a través del trabajo duro que motiva a los empleados? ¿Por qué se trataría una pérdida de empleo como motivador de un esfuerzo más grande? Paso 2 Escriba un reporte breve basado en su análisis, haga recomendaciones a los propietarios de Uhe. El objetivo de su reporte es cambiar el ambiente de trabajo en forma tal que se motive a un esfuerzo extra que genere mayor productividad.


Preguntas de seguimiento 1. ¿Cuál es la recomendación más importante de su grupo? ¿Según usted, qué es lo más probable que acontezca? 2. Cambiar la cultura corporativa para hacerla menos paternalista puede reducir el sentimiento de los empleados de pertenecer a la familia. Si usted fuese un

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empleado, ¿consideraría un enfoque mayor en las ganancias como una mejora o como un problema? ¿Cómo afectaría su motivación y productividad? 3. ¿Qué pasos tomaría usted para mejorar la actitud y la productividad a largo plazo de los empleados que serán objeto del cambio?

Ejercicios de ética PRÁCTICA DEL COMPORTAMIENTO La situación Como indicamos en el texto, algunas compañías tratan de controlar —y aún alterar— el comportamiento de los trabajadores por medio de recompensas y castigos por conductas específicas. En otras palabras, tratan primeramente de definir los comportamientos específicos que desean que sus empleados tengan (tales como trabajar duro, ser corteses con los clientes, insistir en la calidad). Entonces tratan de configurar el comportamiento del empleado por medio de vincular los refuerzos hacia las conductas deseadas y castigando las indeseables.

El dilema Asuma que usted es el nuevo gerente de recursos humanos en una organización de tamaño medio. Recientemente su jefe le ha ordenado que mejore el programa de modificación del comportamiento al crear una red intricada de multas y

recompensas para vincularlas con los comportamientos deseados y no deseados. Usted, sin embargo, no se encuentra cómodo con este método. Considera que las políticas de modificación serán tanto como experimentar con ratas en un laboratorio. En su lugar, usted preferiría utilizar recompensas en forma congruente con la teoría de la expectativa —que es autorizar a los empleados a que conozcan por adelantado cómo pueden alcanzar las recompensas que desean—. Usted ha tratado de cambiar la mentalidad de su jefe, pero es inútil. Él dice que proceda con el plan original sin mayor discusión.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son las características éticas en este caso? 2. ¿Qué piensa usted que la mayoría de los administradores haría en esta situación? 3. ¿Qué haría usted?

Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ EPISODIO 5 En este episodio, el equipo administrativo CanGo debe motivar a los empleados a tomar un juego de nuevas y retadoras tareas. Este episodio coloca en su verdadero contexto a teorías motivacionales como la jerarquía de las necesidades y las teorías X y Y.

EPISODIO 6 El director ejecutivo de CanGo enfrenta un reto específico de liderazgo: ¿Cómo dirigir dos grupos decididos diferentes —un grupo de administradores superiores y experimentados y un grupo de empleados jóvenes— hacia un objetivo común? Este episodio ilustra las razones por las cuales muchas situaciones de liderazgo son contingentes por encima de factores únicos y variables.

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Creación de su plan de negocios HACER RESERVACIONES Y OTROS PLANES El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con las formas en las cuales se considera a los empleados (estado de ánimo, motivación y satisfacción laboral) mientras desarrollan un ejemplo de plan de negocios utilizando la estructura del paquete de software de Business PlanPro (BPP). 2. Estimular a los estudiantes a pensar sobre la aplicación de la información del libro de texto acerca del estado de ánimo de los empleados, la motivación, la satisfacción laboral y el liderazgo a la preparación de un plan de negocios con BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 9 en el libro de texto, abra el software BPP y busque en la información acerca de los planes hechos por una empresa ejemplo, Puddle Jumpers Airlines, Inc. Para encontrar Puddle Jumpers, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si desea usted “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan ya existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un nuevo plan en este momento). Entonces será usted llevado a Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, dé un clic en la opción titulada Research it. Entonces se le presentará una lista de opciones, incluyendo Sample Plan Browser. Luego de dar un clic en Sample Plan Browser, vaya hacia abajo en la lista alfabética de los planes ejemplo y dé doble clic en Airline—Regional, la cual es el lugar para Puddle Jumpers Airlines Inc. La pantalla que está usted mirando ahora es la página introductora del plan de negocios para Puddle Jumpers. A continuación, vaya hacia abajo hasta que llegue a Table of Contents para el plan de negocios de la compañía. Para familiarizarse con esta empresa dé un clic en 1.0 Executive Summary.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. Considere que Puddle Jumpers planea reducir los costos utilizando a sus tripulaciones más eficientemente que sus competidores. Si se implementasen, ¿cómo podrían esos planes afectar el estado de ánimo de los empleados?, ¿y la satisfacción laboral? [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 1.2 Mission y 1.3 Keys to Success. Después retorne a la página de Table of Contents, dé un clic en 3.2 Competitive Comparison. Finalmente, regrese a Table of Contents y explore alguna de las categorías listadas en las cuales usted esperaría encontrar información sobre motivación a empleados y satisfacción laboral.] 2. Considere los planes de Puddle Jumpers para tratar con la alta rotación de personal entre las personas que hacen reservaciones y sus planes para entrenarlas. ¿Piensa usted que el plan rediseñado enriquecerá el trabajo de estas personas? ¿Afectará esto la satisfacción laboral? Explique sus respuestas. [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 3.2 Competitive Comparison y 3.5 Technology. Después regrese a la página de Table of Contents, dé un clic en 5.0 Strategy and Implementation Summary.] 3. Considere las calificaciones de Judy Land, directora de reservaciones. Basado en su experiencia, ¿diría usted que está calificada para dirigir y motivar a los empleados bajo el nuevo sistema de reservaciones? Explique su respuesta. [Sitios para ver en BPP: desde la página de Table of Contents, dé un clic en 6.2 Management Team.]


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Ejercicio en video VALORES FAMILIARES DE CÓMPUTO: KINGSTON TECHNOLOGY Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a 1. Comprender la importancia de la motivación a los empleados. 2. Considerar las formas en que las recompensas financieras y no financieras pueden motivar a los empleados. 3. Explicar cómo el estado de ánimo alto puede afectar positivamente el desarrollo organizacional.

Sinopsis Kingston Technology es la compañía manufacturera independiente más grande del mundo en productos de memoria para computadoras. Fundada por John Tu y David Sun, emplea mas de 1,500 personas y trata de hacer que se sientan como formando parte de una familia. Además de entregar el 10% de sus ganancias a los empleados cada año a través de un programa para compartir utilidades, la compañía fomenta tanto la confianza mutua como el respeto entre la administración y los empleados. Los administradores de alto nivel permanecen en contacto con todos los empleados y manejan encuestas para allegarse información retroactiva de éstos. Por su parte, los empleados reportan alta satisfacción laboral y desarrollan contactos tanto personales como profesionales con sus colegas —impulsando el estado de ánimo y la motivación.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: después de la venta de Kingston a Softbank, los empleados aprendieron de los nuevos reportes que la distribución de 100 millones de dólares fue una de las más grandes en la historia estadounidense.

¿Cuál fue el efecto más probable en el estado de ánimo de los empleados? 2. Por análisis: ¿los administradores de Kingston están aplicando la Teoría X y Y en sus relaciones con los empleados? ¿Cómo lo sabe? 3. Por aplicación: ¿qué clase de preguntas deberá formular Kingston para calibrar la satisfacción y el estado de ánimo? 4. Por aplicación: ¿qué podrían hacer los administradores de Kingston para ayudar a sus empleados a satisfacer necesidades de alto nivel tales como la autoactualización? 5. Por debate: ¿está usted de acuerdo con la política de Kingston de dar a sus nuevos empleados bonos de utilidades para compartir las ganancias aún cuando ellos se hubiesen integrado a la compañía sólo una semana antes de que las utilidades se distribuyesen? Dé soporte a su posición.

Exploración en línea Visite la página web de Kingston Technology en y siga los vínculos de información de la compañía sobre sus recompensas. A partir de la página de información de Kingston, siga los vínculos para aprender acerca de los valores de la organización. ¿Cómo dan soporte estos valores a la intención de los fundadores de crear un sentimiento de familia dentro de la compañía? ¿Cómo apoyan la satisfacción de los empleados en cuanto a las necesidades de los niveles altos? ¿Por qué Kingston enviaría por correo una lista de mitos corporativos (incluyendo al fundador de la compañía y los honores otorgados en ella) en su sitio Web?

Comprensión de los principios del marketing

PARTE 3

Comprensión de los procesos de marketing y comportamiento del consumidor


1.

Explicar el concepto de marketing y describir las cinco fuerzas que constituyen el ambiente externo de marketing.

2.

Explicar el propósito de un plan de marketing e identificar los cuatro componentes de la mezcla de marketing.

3.

Explicar la segmentación de mercado y mostrar cómo se utiliza en el marketing objetivo.

4.

Explicar el propósito y valor de la investigación de mercado.

5.

Describir los factores fundamentales que influyen en el proceso de compra del consumidor.

6.

Analizar las tres categorías de mercados organizacionales y explicar cómo difiere el comportamiento de compra organizacional del comportamiento de compra del consumidor.

7.

Describir las mezclas de marketing internacional y de los pequeños negocios.

Xbox encuentra el mercado

L

os juegos interactivos que alguna vez fueron del dominio de los adolescentes, ahora atraen a un público mucho más amplio que incluye chicos más jóvenes y adultos. Es fácil volverse adicto: con gráficas cinematográficas realistas y secuencias de acción que son un reto, los juegos requieren reacciones de fuego rápido en menos de un segundo. La tecnología de comunicaciones de hoy permite una interacción de tiempo real entre los entusiastas del juego, ya sea en una competencia lado a lado o entre oponentes situados en distintas partes del mundo. Considere a un entusiasta de estos juegos, Josh Bell, violinista ganador de un Grammy y una de las “50 Personas más Bellas” de la revista People en el 2001. Bell emplea unas 20 horas a la semana para jugar, a veces a costa de la práctica del violín. Utiliza un tablero inalámbrico conectado a una televisión con pantalla de plasma de 50 pulgadas que está junto a la pared. Seis bocinas proporcionan el sonido ambiente para lograr una inmersión total en tales juegos virtuales como “Quake III” y “Defense”, un juego de Internet. Para justificar el tiempo que deja el violín, Bell admite: “solía decirle a mi madre que mejoraría mi coordinación mano-ojo.” Con 32 años, Bell está al final del espectro de los entusiastas usuarios de juegos. La mayoría está a mediados de los veinte, finales y principios de la adolescencia y, en el extremo más joven del espectro demográfico, diez años de edad. Las ventas de computadoras y videojuegos han crecido un 15% al año durante cuatro años. Para el 2001 ya habían alcanzado a las ventas de discos DVD y cintas de video. Las ventas de aparatos y programas de juego en los tres mercados más grandes —Estados Unidos, Europa y Japón— alcanzaron 16.5 mil millones de dólares en el 2001, y se espera que lleguen a 20 mil millones en el 2003. No es de sorprender que el prospecto de dicho mercado tan vasto haya atraído la atención de Microsoft. Antes de su lanzamiento en noviembre del 2001, Xbox —la entrada de Microsoft a los juegos de consola— era uno de los productos de la industria más anticipados. Su presupuesto de marketing de 500 millones de dólares incluyó el lanzamiento previo de una página de Internet para mostrar a los jugadores la suge-

rente consola avanzada y las mejores gráficas de la industria. Microsoft pretende que el sitio se vuelva el lugar de reunión y promueva el entusiasmo entre los jugadores de todas partes. Hasta ahora, Xbox.com ha tenido éxito en establecer relaciones entre jugadores y en formar nuevos vínculos entre éstos y la marca Xbox. Microsoft quiere que los jugadores se conviertan en miembros locales de una comunidad local de Xbox. Pero los expertos en la industria saben que toma algo más que sólo la construcción de relaciones y un aparato excelente para tener éxito en este mercado. El éxito depende de un flujo constante de programas emocionantes —juegos que capturen la imaginación de los jugadores—. La consola de Xbox, informa Phaedra Boinodiris, jefe de Womengamers.com, “supera por mucho a la competencia en velocidad y memoria”, pero agrega que “hay un serio problema con la lista (de juegos) hasta ahora”. El lanzamiento inicial presentaba de 12 a 20 juegos, la mayor parte de ellos de acción y orientados a los deportes. A principios del 2002, la lista había aumentado a 56 pero incluía sólo dos —“Shrek” y “Rise of Parethi”— que atienden el mercado de juegos de aventura y estrategia. Sin embargo, el marketing de inicio de Microsoft ya ha tenido un impacto: para diciembre del 2001, más de 1.4 millones de unidades de Xbox habían sido vendidas, muchas de ellas incluso antes de llegar a los anaqueles de las tiendas. Nuestra historia inicial continúa en la página 298.

“Solía decirle a mi madre que mejoraría mi coordinación mano-ojo.” ~ Josh Bell

VIOLINISTA Y JUGADOR ELECTRÓNICO

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PA R T E 3 / C o m p r e n s i ó n d e l o s p r i n c i p i o s d e l m a r k e t i n g

¿Qué es marketing?

marketing Proceso de planificar y ejecutar la concepción, valoración, promoción y distribución de ideas, productos y servicios para crear intercambios que satisfagan metas individuales y organizacionales

Debido a que todos somos consumidores y compramos productos y servicios, estamos influidos por las actividades de marketing de compañías que quieren que compremos sus productos en lugar de los de sus competidores. Pero como consumidores, somos de hecho los ingredientes esenciales en el proceso de marketing. Cada día, expresamos necesidades de productos esenciales como alimentos, ropa y cobijo, así como deseos de productos no esenciales como entretenimiento y actividades de tiempo libre. Nuestras necesidades y deseos son las fuerzas que impulsan el marketing. La mayoría de nosotros piensa acerca del marketing sólo como anuncios para detergentes y refrescos. Sin embargo, abarca una gama mucho más amplia de actividades. La Asociación Estadounidense de Marketing , define marketing como “el proceso de planificación y ejecución del concepto, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, productos y servicios para crear intercambios que satisfagan las metas individuales y organizacionales”.1 En esta sección, comenzamos por observar cómo el marketing se enfoca en proporcionar valor y utilidad para los consumidores. Luego exploramos el ambiente del marketing y el desarrollo de su estrategia. Finalmente, nos enfocamos en las cuatro actividades que comprenden la mezcla de marketing: desarrollo, fijación de precios, promoción y ubicación de los productos.

Proporcionar valor y satisfacción ¿Qué atrae a los compradores para preferir un producto en lugar de otro? Aunque nuestros deseos por muchos productos y servicios disponibles para nosotros pueden ser ilimitados, los recursos financieros limitados nos obligan a ser selectivos. En consecuencia, los consumidores adquieren productos que ofrecen el mejor valor cuando se trata de satisfacer sus necesidades y deseos.

valor Comparación relativa de los beneficios de un producto contra sus costos

Valores y beneficios El valor compara los beneficios de un producto con sus costos. Los beneficios de un producto de valor elevado son mucho mayores que sus costos. Los beneficios incluyen no sólo las funciones del producto, sino también las satisfacciones emocionales asociadas con poseerlo o experimentarlo. Pero, desde luego, cada producto tiene costos, que incluyen el precio de venta, el gasto del tiempo del comprador e incluso los costos emocionales de tomar una decisión de compra. El comprador satisfecho percibe que los beneficios derivados de la compra serán mayores que sus costos. Así, la proporción simple pero importante para el valor es: Valor = Beneficios Costos Las estrategias de marketing de las empresas líderes se enfocan en incrementar el valor para los clientes. Se despliegan los recursos de marketing para agregar valor a los productos con el fin de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Satisfacer a los clientes puede significar desarrollar un producto completamente nuevo que se desempeñe mejor (proporcionar mayores beneficios) que los productos ya existentes. O puede implicar mantener una tienda abierta horas adicionales durante una temporada alta (lo que aumenta el beneficio de una mayor conveniencia de compra). Algunas empresas simplemente ofrecen reducciones de precio (el beneficio de un costo menor). Los clientes pueden obtener beneficios también de una promoción informativa que explique cómo un producto se puede utilizar de nuevas maneras.

utilidad Capacidad de un producto para satisfacer una necesidad o deseo humanos

Valor y utilidad Para entender cómo el marketing crea valor para los clientes, necesitamos saber el tipo de beneficios que los compradores obtienen de los bienes o servicios de una empresa. Los productos proporcionan a los consumidores utilidad —la capacidad de un producto para satisfacer la necesidad o el deseo humanos. El marketing se esfuerza por proporcionar cuatro tipos de utilidad:

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Cuando una compañía saca a tiempo adornos para navidad, crea utilidad de tiempo: tiene los productos disponibles cuando los consumidores los desean.

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Cuando una tienda departamental abre su departamento anual de navidad, crea una utilidad de lugar: tiene los productos disponibles donde los clientes los puedan adquirir en forma conveniente.

C A P Í T U L O 1 0 / C o m p re n s i ó n d e l o s p ro c e s o s d e m a r ke t i n g y c o m p o r t a m i e n t o d e l c o n s u m i d o r

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■ Cuando la tienda vende adornos, proporciona una utilidad de propiedad al transferir la propiedad de manera conveniente de la tienda al cliente. ■

Al tener los productos disponibles en primer lugar —al convertir las materias primas en adornos terminados— el fabricante del adorno crea una utilidad de forma. El marketing desempeña una función en las cuatro áreas —al determinar tiempo, lugar, términos de venta y características del producto que proporcionan utilidad y agregan valor para los clientes—. Por lo tanto, los negociantes deben empezar por comprender los deseos y necesidades de los clientes. Sus métodos para crear utilidad se describen en éste y en los siguientes tres capítulos.

Productos, servicios e ideas El marketing de productos tangibles es evidente en la vida diaria. Usted camina dentro de una tienda departamental y una mujer con un portapapeles le pregunta si le gustaría probar una nueva colonia. Una compañía farmacéutica proclama las virtudes de su nueva medicina contra el resfriado. Su concesionaria de automóviles local ofrece un auto económico a bajo precio. Estos productos —la colonia, la medicina contra el resfriado y el auto— son todos productos al consumidor: productos que usted, el consumidor, puede utilizar para uso personal. Las empresas que venden productos a los consumidores para consumo personal participan en un marketing al consumidor. El marketing también se aplica a los productos industriales: productos utilizados por las compañías para fabricar otros productos. Instrumentos de cirugía y removedores de tierra son productos industriales, igual que los componentes y materias primas como circuitos integrados, acero y plástico sin procesar. Las empresas que venden productos a otros fabricantes participan en un marketing industrial. Las técnicas de marketing también pueden aplicarse a los servicios —productos intangibles como tiempo, experiencia o alguna actividad que usted puede adquirir—. El marketing de servicio se ha convertido en un área de importante crecimiento en Estados Unidos. Las compañías de seguros, aerolíneas, consejeros de inversión, clínicas médicas y contadores públicos, todos participan en un marketing de servicio, tanto con individuos como con otras compañías. Finalmente, los negociantes también promueven ideas. Por ejemplo, los anuncios de televisión pueden recordarnos que la docencia es una profesión honorable y que los maestros son “héroes”. Otros anuncios enfatizan la importancia de conducir sólo cuando se está sobrio y las ventajas de no fumar. Marketing de relación Aunque a menudo el marketing se enfoca en transacciones simples de productos, servicios o ideas, los negociantes toman una perspectiva a más largo plazo. Así, el marketing de relación enfatiza la importancia de las relaciones duraderas entre clientes y proveedores. Las relaciones más poderosas —que incluyen vínculos económicos y sociales más fuertes— pueden resultar en satisfacción y lealtad de los clientes a largo plazo.2 Por ejemplo, los bancos comerciales ofrecen incentivos económicos para alentar las relaciones de larga duración. Los clientes que adquieren más de los productos del banco (por ejemplo, cuentas de cheques, cuentas de ahorros y préstamos) acumulan créditos hasta lograr servicios gratuitos o de precio reducido, como cheques de viajero gratuitos.

productos al consumidor Artículos adquiridos por los consumidores para uso personal

productos industriales Insumos utilizados por las compañías para fabricar otros productos

servicios Productos intangibles, tales como tiempo, experiencia, o una actividad que pueda ser comprada

marketing de relación Estrategia de marketing que enfatiza mantener relaciones duraderas con clientes y proveedores

El ambiente de marketing Las estrategias de marketing no se determinan en forma unilateral por cualquier empresa, ni siquiera por negociantes tan experimentados como Coca-Cola y Procter & Gamble . En lugar de eso, están fuertemente influidos por poderosas fuerzas externas. Como se puede ver en la figura 10.1, cada programa de marketing debe reconocer los factores presentes en el ambiente externo de la compañía. En esta sección, describimos cinco de estos factores ambientales: los ambientes legal y político, social y cultural, tecnológico, económico y competitivo. Ambiente legal y político Las actividades políticas, tanto nacionales como extranjeras, tienen un efecto profundo en las empresas. La legislación sobre el uso de teléfonos celulares en los automóviles y la ley estadounidense llamada Clean Air Act han determinado los

ambiente externo Factores ajenos a la empresa que influyen en los programas de marketing al presentar oportunidades o amenazas

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Ambiente social y cultural Más gente trabaja en oficinas en casa, el número de familias de padres solteros va en aumento, y las preferencias alimenticias reflejan una preocupación creciente por los estilos de vida sanos. Éstas y otras tendencias reflejan los valores, creencias e ideas que dan forma a la sociedad. Los valores sociales cambiantes fuerzan a las compañías a desarrollar y promover nuevos productos para los consumidores individuales y para los clientes industriales. Por ejemplo, aunque la mayoría de nosotros valoramos la privacidad, los que navegan en la red descubren que cierta pérdida de privacidad a menudo es el precio a pagar por realizar compras convenientes en Internet. Los sitios punto com regularmente acopian información personal que utilizan para propósitos de marketing y que con frecuencia venden a otras empresas. En respuesta a la creciente demanda de una mejor protección de la privacidad, empresas como iNetPrivacy ofrecen nuevos productos de software como Anonymity 4 Proxy, que le permite navegar en la red en forma anónima.

iente tecnológico

■ FIGURA 10.1 El ambiente de marketing externo

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• planes • estrategias • decisiones

Ambiente so cial

La empresa y su plan de marketing

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destinos de industrias enteras. Así, los administradores de marketing tratan de mantener ambientes legales y políticos favorables de diversas formas. Con el fin de ganar el apoyo público para los productos y las actividades, los negociantes utilizan campañas publicitarias para elevar la conciencia pública sobre temas locales, regionales o nacionales. Las compañías contribuyen con los candidatos políticos y con frecuencia apoyan las actividades de comités de acción política (PACs, por sus siglas en inglés) que mantienen sus industrias respectivas.

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Ambiente tecnológico Nuevas tecnologías crean nuevos productos (antena parabólica) y servicios (compras por televisión desde el hogar). Los nuevos productos hacen que los productos existentes se vuelvan obsoletos (los discos compactos reemplazan las cintas de audio), y muchos productos cambian nuestros valores y estilos de vida. A su vez, los cambios en el estilo de vida a menudo estimulan nuevos productos no relacionados directamente con las mismas nuevas tecnologías. Por ejemplo, los teléfonos celulares no sólo facilitan la comunicación empresarial sino que liberan tiempo para la recreación y el ocio. El Internet es un medio para vender, comprar y distribuir productos desde su propia casa a clientes en todo el mundo. Ambiente económico En vista de que las condiciones económicas determinan los patrones de gasto de consumidores, empresas y gobiernos, los planes de marketing, a su vez, también se ven afectados para ofertar productos, fijar precios e implementar estrategias promocionales. Los negociantes se preocupan por variables económicas como inflación, tasas de interés y recesión. Así, deben monitorear el ciclo empresarial general, que a menudo muestra un patrón de transición que va desde los periodos de prosperidad hasta la recesión y de nuevo a la recuperación. No es de sorprender que el gasto de los consumidores se incremente mientras aumenta su confianza en las condiciones económicas durante periodos de prosperidad. Tradicionalmente, el análisis económico se ha enfocado en la economía nacional. Sin embargo, cada vez más, mientras las naciones forman conexiones económicas más complejas, la economía global se vuelve más prominente en el pensamiento de los negociantes en todas partes.3 En Wal-Mart , por ejemplo, el 17% de todos los ingresos por ventas proviene de la división internacional de este negociante. Aunque las ventas internacionales generales fueron del 41% en el 2001, en algunos países de Latinoamérica se estancaron. ¿Por qué? Porque las condiciones económicas en mercados como Argentina y Brasil difieren significativamente de las de México, las que, a su vez, difieren de las de China, Corea del Sur y Alemania.

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C A P Í T U L O 1 0 / C o m p re n s i ó n d e l o s p ro c e s o s d e m a r ke t i n g y c o m p o r t a m i e n t o d e l c o n s u m i d o r 283

lo que pretende CUANDO SE TRATA DE PRIVACIDAD, ES UN MUNDO PEQUEÑO DESPUÉS DE TODO El correo electrónico se ha convertido prácticamente en el método estándar de comunicación en el mundo de los negocios. Más personas disfrutan de su velocidad, facilidad y naturaleza casual. Pero el correo electrónico tiene su parte de problemas y desventajas. Desde luego, un reto es la privacidad. Mucha gente asume que los contenidos del correo electrónico son privados, pero en realidad varias personas pueden estar autorizadas para revisar su correo electrónico. Al igual que las postales enviadas a través del correo, los mensajes de correo electrónico pasan por muchas manos y muchos ojos. Por ejemplo, los tribunales han sostenido que los mensajes de correo electrónico enviados o recibidos durante las horas de trabajo y en equipo de la compañía son propiedad de la empresa. Compaq Computer Corporation tiene un empleado de tiempo completo que no hace nada más que revisar correos electrónicos al azar. Además del escrutinio organizacional, la gente enfrenta también la amenaza de hackers que irrumpen en la red de cómputo de una empresa, incluido su sistema de correos electrónicos. De hecho, el correo electrónico es una de las rutas más fáciles pa-

ra que los hackers obtengan acceso a otras partes de un sistema de cómputo. Una vez dentro, pueden destruir mensajes de correo electrónico sensibles o enviarlos a gente del exterior. Finalmente, muchos usuarios son sus propios peores enemigos. Un error sorpresivamente común es enviar un correo electrónico a la dirección equivocada o incluso a un gran número de personas. Un clic descuidado sobre el ratón puede enviar un mensaje delicado que se pretendía para un solo receptor a todos los demás en la empresa. Han surgido otras preocupaciones relacionadas con la privacidad en Internet. Para los consumidores, esta privacidad es un tema en especial importante. Por ejemplo, las compañías pueden monitorear qué páginas de Internet visita cada individuo, cuánto tiempo permanecen ahí, qué compran y con qué frecuencia regresan. Pueden utilizar esa información para dar referencias a otras empresas y enfocar nueva publicidad hacia clientes desprevenidos. Entonces, no sorprende que día con día tomen un mayor perfil las preocupaciones acerca del mundo cada vez más pequeño en el que podemos disfrutar de privacidad.

El euro, moneda común en la Unión Europea, es una variable en el ambiente económico de Gran Bretaña. Por un lado, para las compañías de los países miembros que hacen negocios internacionales, elimina el riesgo del tipo de cambio —el riesgo de que variaciones en los tipos de cambio puedan afectar en forma adversa las transacciones de una empresa—. Ésa es la razón por la que las empresas multinacionales y los bancos en Inglaterra —una nación que no maneja el euro—, favorecen al euro. Por otro lado, los que protestan temen que con el fin de mantener la economía británica en línea con las economías de las naciones que manejan euros, Gran Bretaña tenga que promulgar regulaciones de mano de obra y de otro tipo, igual que hacen los demás países de la Unión Europea.

i 284


Ambiente competitivo En un ambiente competitivo los negociantes tienen que convencer a los compradores de que deben adquirir los productos de una compañía más que los de otro negociante. Como los consumidores y los compradores comerciales tienen recursos limitados, el dinero gastado en un producto ya no está disponible para otras compras. Por lo tanto, cada programa de marketing busca hacer que su producto sea el más atractivo. En teoría, un programa fracasado pierde el dinero del comprador para siempre (o al menos hasta que sea momento de la siguiente decisión de compra). Los negociantes deben decidir cómo posicionar productos para tres tipos de competencia:

producto sustituto Producto diferente al de la competencia pero que puede satisfacer la misma necesidad

competencia de marca Marketing competitivo que apela a las percepciones de los consumidores de productos similares

competencia internacional Mercado competitivo de mercancías nacionales contra productos extranjeros

director de marketing Administrador que planifica e implementa las actividades de marketing que resultan en la transferencia de productos o servicios de un productor al consumidor

plan de marketing Estrategia detallada para enfocar los esfuerzos del mercado en las necesidades y deseos de los consumidores

mezcla de marketing Combinación de estrategias de producto, precios, promoción y distribución (lugar) utilizadas para comercializar productos

producto Artículo, servicio o idea que son comercializados para satisfacer las necesidades y deseos del consumidor

diferenciación de producto Creación de una característica o imagen para lograr que, con el fin de atraer clientes, un producto difiera lo suficiente de los productos existentes

■

Los productos sustitutos difieren de los de los competidores pero pueden satisfacer la misma necesidad. El nivel de colesterol puede controlarse mediante un programa de acondicionamiento físico o bajo un régimen de medicamentos. El programa de acondicionamiento y los medicamentos son productos sustitutos.

■

La competencia de marcas ocurre entre productos similares, como los servicios de auditoría que proporcionan las grandes empresas contables. La competencia está basada en las percepciones de los compradores acerca de los beneficios de los productos ofrecidos por ciertas compañías en particular.

■ La competencia internacional compara productos de negociantes nacionales con los de competidores extranjeros, digamos, un vuelo en Swissair contra uno en Delta Airlines .

Estrategia: La mezcla de marketing Los directores de marketing de una compañía son responsables de la planeación e implementación de todas las actividades que resulten en la transferencia de productos o servicios para sus clientes. Estas actividades culminan con el plan de marketing —una estrategia detallada para enfocar los esfuerzos de marketing en las necesidades y deseos de los consumidores—. Por lo tanto, la estrategia de marketing comienza cuando una compañía identifica la necesidad de un consumidor y desarrolla un producto para satisfacerla. En la planificación e implementación de estrategias, los directores de marketing desarrollan los cuatro componentes básicos de la mezcla de marketing. En esta sección describimos cada uno de esos componentes: producto, fijación de precio, lugar y promoción. Producto El marketing comienza con un producto —artículo, servicio o idea diseñados para satisfacer necesidades o deseos del consumidor—. Concebir y desarrollar nuevos productos es un reto constante para los negociantes, que siempre deben considerar el factor del cambio —cambia la tecnología, cambian los deseos y necesidades de los consumidores y cambian las condiciones económicas—. Entonces, satisfacer las necesidades de los consumidores a menudo significa cambiar los productos existentes para mantener el paso con los mercados y competidores que van surgiendo. Diferenciación de producto Los productores a menudo promueven características particulares de productos con el fin de distinguirlos en el mercado. La diferenciación de producto es la creación de una característica o imagen que hace a un producto diferir lo suficiente de los productos existentes como para atraer clientes. Por ejemplo, los automóviles Volvo proporcionan características de seguridad más nuevas y mejores para distinguirlos de los competidores. Los clientes de E*TRADETM , el servicio de inversión en línea, ganan valor de las transacciones efectuadas después de los horarios regulares que no ofrecen las empresas de servicios de inversión convencionales. Fijación de precio Fijar el precio de un producto —seleccionar el mejor precio para venderlo— a menudo es un acto de equilibrio. Por un lado, los precios deben respaldar una diversidad de costos —operativos, administrativos y de investigación, así como de marketing—. Por otro lado, los precios no pueden ser tan altos que los consumidores se vayan con los competidores. Una fijación de precio exitosa significa encontrar un terreno rentable intermedio entre estos dos requerimientos. Tanto las estrategias de precios bajos como las de precios altos pueden ser eficaces en distintas situaciones. Por ejemplo, los precios bajos, generalmente llevan a volúmenes de ventas más grandes. Los precios altos generalmente limitan el tamaño del mercado pero incrementan las utilidades por unidad. Los precios altos también pueden atraer a los clientes al implicar que un producto es de alta calidad. Analizamos la fijación de precio con mayor detalle en el capítulo 11.

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Lugar (distribución) En la mezcla de marketing, el lugar se refiere a la distribución. Colocar un producto en la tienda apropiada, digamos una tienda minorista, requiere tomar decisiones acerca de diversas actividades, todas las cuales se relacionan con llevar el producto del fabricante al consumidor. Las decisiones acerca de almacenamiento y control del inventario son decisiones de distribución, así como las resoluciones acerca de posibilidades de transporte. Las empresas también deben tomar decisiones acerca de los canales por los que distribuyen productos. Por ejemplo, muchos fabricantes, venden productos a otras compañías que, a su vez, los distribuyen a minoristas. Otros venden directamente a minoristas importantes como Sears, Wal-Mart o Safeway. Incluso hay quienes venden directamente a los consumidores finales. Explicamos las decisiones de distribución más ampliamente en el capítulo 12.

Jann Wenner comenzó la revista Rolling Stone en 1967, y ha sido la gallina de los huevos de oro de Wenner Media desde entonces. En 1985, Wenner compró la revista Us y se dispuso a competir con People, tal vez la revista más exitosa publicada en la historia. La estrategia más reciente de Wenner demanda una mayor diferenciación entre los dos productos. People está orientada a negocios, informa acerca de personas ordinarias al igual que de celebridades, y Wenner pretende impulsar Us con una mayor cobertura de las cuestiones amorosas y el brillo de las celebridades. Hasta ahora, no ha tenido éxito: People llega a 3.7 millones de lectores, Us aproximadamente a 900,000.

distribución Parte de la mezcla de marketing que se ocupa de llevar los productos de fabricantes a consumidores


1. OPCIÓN MÚLTIPLE Los negociantes saben que los consumidores compran aquellos productos que ofrecen el mejor valor. ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdad en relación con el valor para el comprador? [Seleccione una] (a) Se relaciona con los deseos y necesidades del comprador. (b) Compara los beneficios de un producto con sus costos. (c) Es intangible y no puede ser medido. (d) Depende del precio del producto. (e) Las estrategias del mercado se enfocan en incrementarlo. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE Un programa en el que un banco ofrece servicios gratuitos a clientes de mucho tiempo es un ejemplo de ¿cuál de las siguientes opciones? [Seleccione una] (a) Marketing industrial; (b) servicios de marketing; (c) competencia de marca; (d) diferenciación de producto; (e) marketing de relación. 3. OPCIÓN MÚLTIPLE Todos los siguientes son elementos presentes en la mezcla de marketing excepto [seleccione uno]: (a) diferenciación de producto; (b) lugar (o distribución); (c) promoción; (d) producto; (e) fijación de precio. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-6.

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Promoción El componente más altamente visible de la mezcla de marketing es sin duda la promoción, la cual se refiere a las técnicas para comunicar información acerca de productos. Las herramientas promocionales más importantes incluyen publicidad, ventas personales, promociones de ventas y relaciones públicas. Describimos actividades promocionales con mayor amplitud en el capítulo 13.

Marketing objetivo y segmentación de mercado mercado objetivo Grupo de personas que tienen deseos y necesidades similares y puede esperarse que muestren interés en los mismos productos

segmentación de mercado Proceso de dividir un mercado en categorías de tipos de cliente

Los negociantes han sabido durante mucho tiempo que los productos no pueden ser todas las cosas para todas las personas. Los compradores tienen distintos gustos, metas, estilos de vida y demás. El surgimiento del concepto de marketing y el reconocimiento de las necesidades y deseos del consumidor llevó a los negociantes a pensar en términos de mercados objetivo —grupos de personas con deseos y necesidades similares—. Seleccionar mercados objetivo es generalmente el primer paso en la estrategia de mercado. El marketing objetivo requiere de una segmentación de mercado —división del mercado en categorías de tipos de clientes o “segmentos”—. Una vez que han identificado segmentos, las compañías pueden adoptar una diversidad de estrategias. Algunas empresas comercializan productos para más de un segmento. Por ejemplo, General Motors , ofrece automóviles compactos, camionetas, camiones, automóviles de lujo y deportivos con diversas características y a distintos niveles de precio. En contraste, algunos negocios ofrecen una menor gama de productos, cada uno enfocado hacia un segmento específico. Note que la segmentación es una estrategia para analizar a los consumidores, no a los productos. El proceso de establecer, adaptar y comunicar la naturaleza del producto mismo se llama posicionamiento del producto.

Identificar los segmentos del mercado Por definición, los miembros de un segmento de mercado deben compartir algunas características comunes que afectan sus decisiones de compra. Al identificar segmentos, los investigadores observan las distintas influencias acerca del comportamiento del consumidor. Cuatro de las más importantes son variables geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales.4

variables geográficas Unidades geográficas que pueden ser consideradas al desarrollar una estrategia de segmentación

variables demográficas Características de poblaciones que pueden ser consideradas en el desarrollo de una estrategia de segmentación

Variables geográficas Muchas decisiones de compra se ven afectadas por los lugares que la gente llama hogar. Por ejemplo, las fuertes lluvias en el estado de Washington dan por resultado que la gente ahí compre más paraguas que quienes viven en el cinturón del sol. Los residentes urbanos no necesitan equipo agrícola, y los botes de vela se venden mejor en las costas que en las grandes planicies. Las variables geográficas son las unidades geográficas, desde países hasta barrios, que pueden ser consideradas en una estrategia de segmentación. Estos patrones afectan las decisiones acerca de las mezclas de marketing para una amplia gama de productos. Por ejemplo, considere un plan para comercializar abrigos esquimales con capuchas en el área rural de Minnesota. La demanda será alta y la competencia de precios intensa. Anuncios en el periódico local pueden ser eficaces y la mejor ubicación de ventas podría ser una a la que se acceda con facilidad desde varios pueblos pequeños. Aunque la comerciabilidad de algunos productos es sensiblemente geográfica, otros disfrutan casi de aceptación universal. Por ejemplo, Coca-Cola obtiene más del 70% de sus ventas de mercados internacionales. Es el líder del mercado en Gran Bretaña, China, Alemania, Japón, Brasil y España. Las ventas internacionales de Pepsi son aproximadamente de un 15% con respecto a las de Coca-Cola. De hecho, el principal competidor en la mayor parte de los países es un refresco local, no Pepsi, el cual obtiene el 78% de sus ingresos en su país. Variables demográficas Las variables demográficas describen poblaciones al identificar características como edad, ingreso, género, antecedentes étnicos, estado civil, raza, religión y clase social. Por ejemplo, diversas características de consumo generales pueden atribuirse a ciertos grupos de edad (18-25, 26-35, 36-45, etc.). Un negociante puede así dividir los mercados en grupos de edad. En la tabla 10.1 se listan algunas posibles divisiones demográficas. Según el propósito del negociante, un segmento puede ser una sola clasificación (edad 20-34) o una combinación de categorías (edad de 20-34, casado con hijos, con ingresos de entre 25 mil y 34,999 dólares anuales). Por ejemplo, los competidores extranjeros


Edad

Menor de 5, 5-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, 65

Educación

Primaria o menos, algo de secundaria, graduados de preparatoria, algo de universidad, título universitario, posgrado

Ciclo de vida familiar

Joven soltero, joven casado sin hijos, joven casado con hijos, mayor casado con hijos menores de 18 años, mayor casado sin hijos menores a 18 años, mayor soltero, otro

Tamaño de la familia

1, 2–3, 4–5, 6

Ingreso

Inferior a 9,000 dólares, 9,000-14,999, 15,000-24,999, 25,000-34,999, 35,000-45,000, superior a 45,000

Nacionalidad

Africano, estadounidense, asiático, inglés, europeo del este, francés, alemán, irlandés, italiano, latinoamericano, del medio oriente, escandinavo

Raza

indio americano, asiático, negro, blanco

Religión

budista, católico, hindú, judío, musulmán, protestante

Sexo

Hombre, mujer

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■ TABLA 10.1 Variables demográficas

están ganando participación de mercado en las ventas de automóviles estadounidenses al atraer a compradores jóvenes (menores de 30 años) con ingresos limitados (inferiores a 30,000 dólares anuales). Mientras compañías como Hyundai , Kia y Daewoo están ganando clientes de nivel de entrada con garantías generosas de alta calidad. Volkswagen enfoca a compradores menores de 35 años con su VW Jetta de estilo de entretenimiento.5 Variables psicográficas Los mercados también pueden segmentarse de acuerdo con variables psicográficas como estilos de vida, intereses y actitudes. Veamos, por ejemplo, a Burberry , cuyas gabardinas han sido un símbolo de tradición británica desde 1856. Burberry se ha reposicionado como una marca de lujo mundial, como Gucci y Louis Vuitton . La estrategia, que recientemente resultó en un incremento de ventas del 31%, consistió en atraer un tipo de cliente distinto —individuo de máximo nivel, consciente de la moda— que compra en tiendas como Neiman Marcus y Bergdorf Goodman.6 Las variables psicográficas son particularmente importantes para los negociantes porque, a diferencia de las demográficas y geográficas, pueden cambiarse por medio de los esfuerzos de marketing. Por ejemplo, las compañías polacas han superado la resistencia de los

variables psicográficas Características del consumidor, tal como estilos de vida, opiniones, intereses y actitudes, que pueden ser consideradas al desarrollar una estrategia de segmentación Aunque Nike sea el líder en la industria de zapatos deportivos con 15.5 mil millones de dólares y tenga ingresos de 9 mil millones, aún tiene un serio problema: los zapatos deportivos de mujer representan el 33% de las ventas en toda la industria pero generan sólo el 20% de los ingresos de Nike. Nike va por este segmento demográfico con una campaña de marketing que se enfoca en las diferencias entre la forma en que los hombres y las mujeres piensan acerca de los deportes y la forma en que compran ropa. Por ejemplo, de acuerdo con los negociantes de Nike, las mujeres están más interesadas en tendencias de imagen y estilos de vida activos que en la competencia atlética y las celebridades deportivas.

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es un

CONECTADO

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La alta tecnología llega a la calle La hija de cuatro años de Nicole Gunther está feliz en el asiento trasero de la pequeña camioneta familiar Honda. No hay más lloriqueos de “¿cuándo llegaremos?” gracias al reproductor de DVD instalado en el asiento trasero y que pasa películas de Disney. Nicole está absorta en el entretenimiento que permite a mamá concentrarse para lidiar con el tráfico de la salida del colegio. Otros servicios, como un sistema de navegación controlado por satélite, evitan que los conductores se pierdan y los alerta de las condiciones del camino o del tránsito. Los competidores también actúan. El servicio de navegación OnStar de Cadillac ofrece servicios de radio por satélite en más de 30 modelos de automóviles y camiones de GM, y reportes satelitales se vinculan en docenas de modelos Ford, GM y DaimlerChrysler. Telematics, versiones para automóvil de los sistemas de entretenimiento electrónico que están ahora en muchas casas, fueron empacados en aproximadamente el 2% de los nuevos vehículos vendidos en el 2002, pero la industria está al borde de una época de auge: las comunicaciones inalámbricas para el camino tuvieron ventas totales de 1.6 mil millones de dólares en el 2001, pero llegarán a 20 mil millones anuales en el 2006. Las variables demográficas en la industria también están cambiando. Actualmente, los compradores consisten en su mayoría de conductores de clase media y alta que pueden pagar automóviles caros —los reproductores de DVD y los sistemas de navegación cuestan hasta 2,000 dólares— y, especialmente, de familias con niños pequeños. Los servicios electrónicos son un relajante bienvenido para liberar la

tensión en los ocupados estilos de vida citadinos donde muchos padres se encuentran de la mañana a la noche al realizar servicios de transporte. Los primeros sistemas de comunicaciones lanzados en los Cadillacs en los modelos de 1999 a 2001, ofrecían para el camino monitoreo del comportamiento del tráfico, ubicación y guía de tránsito para los conductores de altos ingresos. Pero ese público objetivo, dicen los expertos, cambiará para el 2007, cuando el 80% de los automóviles nuevos contendrán Telematics instalados de fábrica. Para los modelos 2002-2004, el objetivo son las familias activas en los grupos de ingresos medios a altos que tienen niños pequeños y utilizan la tecnología en el auto por seguridad y entretenimiento. Incluso los automóviles intermedios de precio bajo estarán equipados con una diversidad de aparatos inalámbricos —teléfonos a manos libres, sistemas de monitoreo para asistencia en el camino y radios de satélite—. Las cuotas para la suscripción de satélite, que actualmente van de 200 a 400 dólares anuales para OnStar de GM, permitirán a los conductores orientados a la tecnología recibir música y películas desde casa y cualquier otro sitio. Otro grupo más de enfoque para 20032006 es el de profesionistas de altos ingresos que utilizan la tecnología de comunicaciones en el auto para efectuar transacciones de negocios y personales. Los conductores con mentalidad empresarial tendrán al alcance computadoras del tamaño de la palma de su mano, computadoras conectadas a Internet, correo electrónico activado mediante la voz e informes del mercado de valores transmitidos vía satélite.

consumidores al promover la seguridad y el deseo del uso de tarjetas de crédito, en lugar de depender únicamente del efectivo. Un producto de las actitudes cambiantes es una economía de auge y el surgimiento de una clase media fuerte. El número creciente de familias polacas con televisiones, aparatos electrodomésticos, automóviles y casa propia define el estatus de la clase media polaca como el más estable del antiguo bloque soviético.7

variables conductuales Características del consumidor basadas en el uso de un producto por los beneficios que se esperan de él, las razones para comprarlo y la lealtad hacia tal producto

Variables conductuales El término variables conductuales se refiere a las formas en que los consumidores utilizan un producto, los beneficios que esperan de él, sus razones para comprarlo y su lealtad hacia él.8 Un fabricante de zapatos para mujer podría identificar tres segmentos —compradoras de zapatos atléticos, casuales y de vestir—. Cada segmento busca distintos beneficios en un zapato. A una mujer que compra un zapato atlético puede no importarle su apariencia, pero le puede importar mucho el soporte del arco y la tracción en la suela. Una mujer que compra un zapato casual querrá que se vea bien y sea cómodo. Una mujer que compra un zapato de vestir puede requerir un color o estilo específicos y puede incluso aceptar cierta incomodidad. Los consumidores que siempre compran una marca se clasifican como leales de corazón, y a los que compran diversas marcas se les llama cambiantes.

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“Bienvenido a marriot.com” • Events & Meetings (cuadro pequeño al final de la página).

un clic en About ExecuStay. Examine la información que hay en esa página:

• Vacation Ownership (cuadro pequeño al final de la página).

❸ ¿Qué características de producto

En la primera parte de este capítulo, analizamos el concepto de productos de marketing para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes tanto en los mercados al consumidor como en los industriales. También vimos cómo el marketing de relación promueve la lealtad de los clientes, y encontramos que una estrategia fuerte de marketing incluye a la mezcla de marketing completa —producto, fijación de precios, colocación (distribución) y promoción—. Veamos más allá de estas prácticas de marketing al explorar la página de Internet de una compañía internacional exitosa: Marriott International Incorporated en . La página inicial tiene cinco secciones que utilizaremos para explorar la función de marketing en Marriott:

En la página inicial, vaya a View Our 13 Lodging Brands y seleccione Marriott Hotels, Resorts & Suites. Luego baje al final de la página y dé un clic en For Getaways. Finalmente, dé un clic en Marriott Resorts y examine la información en esa página:

• View Our 13 Lodging Brands (vea el cuadro de selección al inicio de la página).

❷ ¿Qué tipo de cliente (consumidor o

Revise brevemente el material mostrado en las páginas de Internet tituladas Marriott Resorts y ExecuStay:

industrial) es el objetivo para la información de esta página?

❺ ¿Qué variables de segmentación

• Explore & Plan (cuadro en medio de la página). • Marriott Rewards (cuadro en medio de la página).

Comience por dar un clic en cada una de las siguientes opciones: View Our 13 Lodging Brands, Events & Meetings y Explore & Plan, y examine su contenido:

❶ ¿Qué

tipos de productos ofrece Marriott en su mezcla de marketing?

En la página inicial, vaya a View Our 13 Lodging Brands y seleccione ExecuStay. En la pantalla de Marriott ExecuStay, vaya al lado izquierdo y dé

indican en esta página el tipo de cliente (consumidor o industrial) al que Marriott enfoca este producto?

En la página inicial, dé un clic en Marriott Rewards. Luego de examinar el contenido de esta página, vaya al lado izquierdo de la pantalla, dé un clic en Elite Membership y lea su contenido:

❹ ¿Es el programa de Marriott Rewards

un ejemplo de marketing de relación? Proporcione ejemplos de los incentivos que utiliza Marriott para construir relaciones con sus clientes.

—demográficas, geográficas, psicográficas o conductuales— ha utilizado Marriott para diferenciar sus productos Marriott Resorts y ExecuStay?

Para ver la segunda parte de este recorrido por Internet, vaya a www.prenhall.com/griffin.

El recuadro “Es un mundo conectado”, en este capítulo, muestra cómo las compañías de automóviles utilizan variables demográficas y de consumidor con el fin de identificar mercados objetivo para aplicaciones de tecnología nueva.

Investigación de mercados Las decisiones de marketing rara vez son perfectas, y las consecuencias de las elecciones de una empresa sobre su mezcla de marketing y la estrategia de segmentación pueden ser de largo alcance. Las decisiones eficaces están enfocadas hacia los clientes y se basan en información oportuna y válida acerca de las tendencias del mercado. Una herramienta poderosa es la investigación de mercados —estudio de lo que los clientes necesitan y desean y la mejor forma de satisfacer esas necesidades y deseos.9 La relación existente entre la investigación y el proceso de marketing en general se muestra en la figura 10.2. Finalmente, su función es incrementar la competitividad al aclarar las interacciones entre los interesados organizacionales (incluidos los clientes), las variables de marketing, los factores ambientales y las decisiones de marketing. Los investigadores utilizan diversos métodos para obtener, interpretar y aplicar información acerca de los clientes. Determinan los tipos de información necesaria para tomar las decisiones acerca de la estrategia de marketing, el establecimiento de metas y la selección del mercado objetivo. Al hacerlo, pueden realizar estudios acerca de las respuestas de los clientes a cambios propuestos en la mezcla de marketing. Por ejemplo, un investigador podría estudiar la respuesta a una fórmula de pintura experimental (nuevo producto). Otro podría

investigación de mercados Estudio de las necesidades y deseos del consumidor y las formas en que los vendedores pueden satisfacerlas mejor

i 290


Interesados organizacionales • consumidores • empleados • inversionistas • proveedores • comunidades locales

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Factores ambientales • económicos • tecnológicos • competitivos • legales y políticos • sociales y culturales

Variables de marketing controlables • producto • fijación de precios • promoción • lugar

Evaluar las necesidades de información

Proporcionar información

Tomar decisiones

Decisiones de marketing

■ FIGURA 10.2 Investigación de mercados y el proceso de marketing

• segmentación de mercado • selección de mercado objetivo • plan de marketing • metas para el desempeño

explorar la respuesta a una reducción de precio (precio nuevo) de las calculadoras. Incluso un tercero podría revisar las respuestas a una campaña publicitaria propuesta (nueva promoción). Los negociantes también tratan de averiguar si será más probable que los clientes adquieran un producto en una tienda especializada o en Internet (lugar nuevo). La importancia de vender productos en mercados internacionales amplía la función de la investigación de mercados. Por ejemplo, cuando una compañía decide vender productos o servicios en el extranjero, debe decidir si estandariza los productos o si los especializa al ofrecer distintas versiones para cada mercado.10

El proceso de investigación La investigación de mercados puede ocurrir en casi cualquier punto en el ciclo de vida de un producto. Sin embargo, generalmente, se utiliza en el desarrollo de productos nuevos o modificados. A continuación, los cinco pasos en la realización de la investigación de mercados:11

datos secundarios Datos inmediatamente disponibles como resultado de una búsqueda previa

datos primarios Datos desarrollados a través de investigación nueva

1. Estudiar la situación actual. ¿Cuál es la necesidad y qué se hace para satisfacerla? 2. Seleccionar un método de investigación. Al elegir de entre una diversidad de métodos, los negociantes deben considerar la eficacia y los costos de opciones distintas.

3. Recopilar datos. Existen dos tipos de datos de investigación. Los datos secundarios ya están disponibles de una investigación previa. Por ejemplo, el Statistical Abstract of the United States ofrece datos acerca de variables geográficas y demográficas. Los datos secundarios pueden ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero. Cuando no están disponibles o son inadecuados, se deben obtener datos primarios a partir de una investigación reciente.


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“Yo dejaría los niños y me iría con la gente mayor.”

4. Analizar los datos. Los datos no son útiles sino hasta que se organizan en información.

5. Preparar un informe. Este informe debe resumir la metodología del estudio y los resultados. También debe identificar soluciones alternativas y, cuando sea apropiado, recomendar un curso de acción.

Métodos de investigación El éxito de un estudio de investigación a menudo depende del método utilizado. Existen cuatro métodos básicos de investigación de mercados:

■ La observación incluye observar y registrar el comportamiento del consumidor. Actualmente, los sistemas de cómputo permiten a los negociantes observar las preferencias de los consumidores con rapidez y precisión increíbles. Por ejemplo, los lectores electrónicos de los supermercados permiten a los administradores ver qué se vende y qué no sin tener que revisar los anaqueles.12

observación Técnica de investigación de mercados que implica observar y registrar el comportamiento de los consumidores

encuesta

Algunas veces, los negociantes deben ir un paso adelante y hacer preguntas. Una forma de obtener respuestas es por medio de encuestas, ya sea al enviar cuestionarios por correo o al realizar entrevistas. United Parcel Service encuestó a sus clientes para averiguar la forma de mejorar el servicio. Los clientes querían más interacción con los conductores porque podían ofrecer un consejo práctico acerca de los envíos. Así, UPS agregó conductores adicionales, lo que permitió emplear más tiempo con los clientes.13

Técnica de investigación de mercados que utiliza un cuestionario que es enviado por correo a los individuos o utilizado como base de entrevistas telefónicas o personales

■

Técnica de investigación de mercados en la que se reúne un grupo de personas a quienes se presenta un tema para que lo analicen a profundidad

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En un grupo de enfoque, se reúnen personas en un lugar, se les presenta un tema y se les pide que lo discutan. El investigador toma notas pero proporciona sólo una cantidad mínima de estructura. Esta técnica permite a los investigadores explorar temas demasiado complejos para los cuestionarios y puede producir soluciones creativas.14

grupo de enfoque

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experimentación Técnica de investigación de mercados que intenta comparar las respuestas de las mismas personas, o de sus similares, bajo circunstancias distintas

almacenamiento de datos Proceso de acopio, almacenaje y recuperación de datos en archivos electrónicos

extracción de datos Aplicación de tecnologías electrónicas para efectuar la búsqueda, el examen y la reorganización de datos con el fin de acopiar información de marketing y ubicar productos en el mercado

La experimentación compara las respuestas de las mismas personas o de gente similar bajo distintas circunstancias. Por ejemplo, una empresa que trata de decidir si incluye nueces en una nueva barra de dulce probablemente no averiguará mucho con preguntar a la gente lo que piensa de la idea. Pero si se pide a la gente que pruebe barras con nueces y otras sin nueces, las respuestas podrían ser útiles.15

Almacenamiento y extracción de datos Casi todo lo que usted hace deja un rastro de información acerca de usted. Sus preferencias en la renta de películas, lo que ve en la televisión, los sitios de Internet que visita, y los abarrotes que compra; los destinos de sus llamadas telefónicas, sus cargos de tarjeta de crédito, su estado financiero; información personal acerca de su edad, género, estado civil y hasta de salud —éstas son sólo unas pocas áreas de las muchas de un gran grupo de datos que están almacenados acerca de nosotros. El acopio, almacenaje y recuperación de dichos datos en archivos electrónicos se denomina almacenamiento de datos. Para los investigadores de marketing, el almacén de datos es una mina de oro de pistas acerca de los comportamientos del consumidor.16 Usos de la extracción de datos Después de acopiar la información, los negociantes utilizan la extracción de datos —aplicación de tecnologías electrónicas para búsqueda, examen a fondo y reorganización de conjuntos de datos para descubrir información útil de marketing y efectuar la planeación de nuevos productos que atraigan segmentos objetivo en el mercado—.17 Con el uso de la extracción de datos, por ejemplo, la compañía de seguros llamada Farmers Group descubrió que un auto deportivo no es un riesgo de seguro excepcionalmente elevado si no es el único auto de la familia. La compañía emitió entonces políticas más liberales en los Corvettes y Porches, y también generó más ingresos sin incrementar significativamente las reclamaciones de pago. Entre los vendedores al menudeo, Wal-Mart ha sido por mucho tiempo un pionero en la extracción de datos, y mantiene tal vez el almacén de datos privado más grande del mundo. Los datos incluyen variables demográficas, de rebajas, inventario y otra información para pronosticar las ventas y los efectos de las promociones de marketing.18

Comprensión del comportamiento del consumidor Aunque los directores de marketing nos pueden decir qué cualidades desea la gente en una videocasetera, no nos pueden decir porqué compran alguna videocasetera en particular.


4. VERDADERO O FALSO El marketing objetivo requiere segmentación de mercado. 5. OPCIÓN MÚLTIPLE Supongamos que usted tiene un producto que cree que atraerá a los adultos jóvenes políticamente liberales de Asia y Europa del este. La variable de segmentación que usted no utiliza es [seleccione una]: (a) psicográfica; (b) geográfica; (c) conductual; (d) demográfica. 6. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdad en relación con la investigación de mercados? [Seleccione una] (a) Puede revelar lo que los clientes necesitan y cómo satisfacer esas necesidades. (b) Casi siempre confía en la experimentación. (c) A menudo incluye acopiar datos. (d) Puede utilizar cualquiera de los distintos métodos de investigación. (e) Es utilizada comúnmente para desarrollar productos nuevos o modificados. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-6.

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¿Qué deseo satisfacen los consumidores? ¿Existe una explicación psicológica o sociológica de por qué compran un producto y no otro? Estas preguntas y muchas otras se abordan en el estudio del comportamiento del consumidor —análisis del proceso de decisión por el que la gente compra y consume productos.

Influencias en el comportamiento del consumidor Para comprender el comportamiento del consumidor, los negociantes confían mucho en campos como la psicología y la sociología. El resultado es un enfoque sobre cuatro principales influencias en el comportamiento del consumidor: psicológica, personal, social y cultural. Al identificar qué influencias son las más activas en ciertas circunstancias, los negociantes tratan de explicar las elecciones de los consumidores y de pronosticar el comportamiento de compra futuro.

comportamiento del consumidor Estudio del proceso de decisión por el cual la gente compra y consume productos

1. Las influencias psicológicas incluyen las motivaciones, percepciones, capacidad de aprendizaje y actitudes de un individuo.19

2. Las influencias personales incluyen estilo de vida, personalidad y estatus económico. 3. Las influencias sociales incluyen familia, líderes de opinión (gente cuyas opiniones son buscadas por los demás), y grupos de referencia como amigos, compañeros de trabajo y asociados profesionales.20

4. Las influencias culturales incluyen cultura (la forma de vida que distingue a un grupo grande de otro), subcultura (grupos más pequeños, tales como grupos étnicos con valores compartidos), y clase social (la clasificación cultural de grupos de acuerdo con criterios como antecedentes, ocupación e ingresos).21 Aunque estos factores pueden tener un fuerte impacto en las elecciones de los consumidores, su efecto en las compras reales a veces es débil o insignificante. Por ejemplo, algunos consumidores exhiben una elevada lealtad a la marca —compran determinados productos regularmente porque están satisfechos con su desempeño—. Esas personas (por ejemplo, usuarios de electrodomésticos Maytag) están menos sujetas a la influencia y continúan con las marcas preferidas. Por otro lado, la ropa que usted utiliza y la comida que prefiere a menudo reflejan influencias sociales y psicológicas sobre su comportamiento de consumo.

lealtad a la marca Patrón de compras de consumidores regulares con base en la satisfacción con un producto

Proceso de compra del consumidor Los analistas del comportamiento del consumidor han construido diversos modelos para ayudar a mostrar cómo deciden comprar productos los consumidores. En la figura 10.3 se presenta un modelo del proceso de compra del consumidor. Lo principal de este modelo y de otros similares es una conciencia de las influencias psicosociales que llevan al consumo. Finalmente, los negociantes utilizan esta información para desarrollar planes de marketing.22 Factores personales y ambientales

Psicológicos

Reconocimiento ETAPAS DEL del problema/ PROCESO necesidad DE COMPRA (necesidad de DEL reemplazar unos CONSUMIDOR zapatos viejos)

Factores de marketing

Personales

Búsqueda de información (búsqueda de tiendas, estilos, precios, opinión de los demás)

Producto

Sociales

Evaluación de alternativas (¿cuáles son cómodos? ¿Cuáles puedo pagar? ¿Cómo reaccionarán los demás al verlos?)

Fijación de precios

Culturales

Evaluación posterior a la compra (observar las reacciones de los demás, probar su durabilidad, comparar con zapatos viejos)

Decisión de compra (elección en forma racional o emocional)

Promoción

Lugar

■ FIGURA 10.3 Proceso de compra del consumidor

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Reconocimiento del problema o de la necesidad El proceso comienza cuando el consumidor reconoce un problema o una necesidad. Por ejemplo, luego de un ejercicio extenuante, usted se puede percatar de que está sediento. El reconocimiento de la necesidad también ocurre cuando se tiene una oportunidad de cambiar los hábitos de compra. Cuando usted obtiene su primer empleo después de haberse graduado, su nuevo ingreso puede llevarlo a comprar artículos que alguna vez fueron demasiado costosos para usted. Usted puede encontrar que necesita ropa profesional, muebles para su departamento y un auto. American Express y Sears atienden esos cambios en las necesidades cuando lanzan al mercado tarjetas para estudiantes universitarios en su último año.

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Búsqueda de información Cuando se ha reconocido una necesidad, los consumidores con frecuencia buscan información. La búsqueda no siempre es extensa, pero antes de hacer compras importantes, la mayoría de las personas recaban información de fuentes personales, fuentes públicas y apelan también a su propia experiencia. Antes de comprar una bicicleta de ejercicio, usted puede leer acerca de estas bicicletas en publicaciones dirigidas al consumidor , o probar diversas bicicletas.

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Evaluación de alternativas Si usted está en búsqueda de esquíes, probablemente tenga alguna idea de quien los fabrica y en qué difieren. Tal vez el conocimiento acumulado durante la etapa de búsqueda de información se combine con lo que usted ya sabía. Al analizar los atributos de un producto (color, precio, prestigio, calidad, póliza de garantía), usted lo comparará con otros productos similares antes de decidir cuál satisface mejor su necesidad.

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motivos racionales Razones para comprar un producto basadas en una evaluación lógica de los atributos del mismo

motivos emocionales Razones para comprar un producto que están basadas en factores no objetivos

Decisión de compra Finalmente, los consumidores toman las decisiones de compra. Las decisiones de “compra” están basadas en motivos racionales, emocionales o en ambos.23 Los motivos racionales incluyen una evaluación lógica de los atributos del producto: costo, calidad y utilidad. Los motivos emocionales involucran factores no objetivos e incluyen sociabilidad, imitación de los demás y estética. Por ejemplo, usted podría comprar la misma marca de pantalones de mezclilla que sus amigos para sentirse cómodo en cierto grupo, no porque sus amigos tengan el buen sentido de preferir pantalones durables y de precios cómodos.

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Evaluaciones posteriores a la compra El marketing no se detiene con la venta de un producto. Lo que sucede después de la venta es importante. Los negociantes desean que los clientes estén felices después de comprar productos para que sea probable que los compren nuevamente. Debido a que los consumidores no quieren pasar por un proceso de decisión compleja en cada compra, a menudo compran productos que han utilizado y les han gustado. Desde luego, no todos los consumidores están satisfechos con sus compras. No es probable que estos compradores adquieran nuevamente el mismo producto, y están mucho más aptos a transmitir sus experiencias de lo que lo están los clientes satisfechos.

Marketing organizacional y comportamiento de compra En el mercado del consumidor, las transacciones de compra y venta son visibles al público. De igual importancia, aunque mucho menos visibles, son los mercados organizacionales (o comerciales). Unos 23 millones de organizaciones estadounidenses compran productos y servicios para utilizarse en la creación y entrega de productos al consumidor. La comercialización de estos compradores incluye diversos tipos de mercados y comportamientos de compra distintos de aquellos que se presentan en los mercados al consumidor.

Mercados organizacionales Los mercados organizacionales o comerciales caen dentro de tres categorías: industrial, de reventa y gubernamental/institucional. En conjunto, estos mercados efectúan operaciones

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de negocios por aproximadamente ocho billones de dólares por año, —casi tres veces la cantidad que se maneja en el mercado de consumidores estadounidenses. Mercado industrial El mercado industrial incluye empresas que compran productos para convertirlos en otros productos o bienes que se utilizan durante la producción. Incluye granjeros, fabricantes y algunos vendedores al menudeo. Por ejemplo, Seth Thomas compra electrónica, componentes de metal y vidrio para hacer relojes para el mercado del consumidor. También adquiere suministros, herramientas y equipo de fábrica —artículos nunca vistos por los compradores de relojes— que se utilizan durante la producción. Mercado de reventa Antes de que los productos lleguen a los consumidores, pasan por un mercado de reventa que consta de intermediarios, como mayoristas y minoristas, que compran y revenden productos terminados. Como distribuidor líder de partes y accesorios para el mercado de yates, The Coast Distribution System, compra luces, timones y propulsores y los revende a las tiendas de las marinas y de reparación de botes. En los productos de reventa, 750,000 mayoristas estadounidenses tienen ventas anuales de 2.4 billones de dólares. Unos 2.5 millones de minoristas estadounidenses compran mercancía que, cuando se revende, se valúa en unos 2.6 billones de dólares al año.24 Mercado gubernamental e institucional Además de los gobiernos federal y estatales, existen unos 87,000 gobiernos locales (municipios, condados y distritos escolares) en Estados Unidos. Los gobiernos estatales y locales gastan anualmente 1.3 billones de dólares en productos no perecederos, perecederos, servicios y de construcción. El mercado institucional consta de organizaciones no gubernamentales, como hospitales, iglesias, museos e instituciones de beneficencia, que también utilizan suministros y equipo así como servicios legales, contables y de transporte.

Comportamiento de compra organizacional En algunos aspectos, el comportamiento de compra organizacional tiene poca semejanza con las prácticas de compra de los consumidores. Las diferencias incluyen las habilidades de adquisición del comprador y un énfasis en las relaciones entre comprador y vendedor. Diferencias en los compradores A diferencia de la mayoría de los consumidores, los compradores organizacionales son profesionales, especializados y expertos (o al menos bien informados):

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Como profesionales, los compradores organizacionales están capacitados en métodos para negociar términos de compra. Una vez que se han alcanzado acuerdos entre el comprador y el vendedor, también preparan contratos formales.

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Como regla, los compradores industriales son los especialistas de la compañía en una línea de productos. Por ejemplo, como uno de varios compradores para una panadería grande, usted se puede especializar en los ingredientes alimenticios. Otro comprador se puede especializar en el equipo para horneado (hornos y batidoras industriales), mientras que un tercero puede comprar equipo y suministros de oficina.

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Los compradores industriales a menudo son expertos en los productos que compran. Regularmente, los compradores organizacionales analizan los productos en competencia y proveedores alternativos al asistir a eventos comerciales, leer revistas sobre negocios y sostener discusiones técnicas con los representantes de los vendedores. Diferencias en la relación comprador-vendedor Las relaciones entre consumidor-vendedor a menudo son impersonales, de corta duración, interacciones de una sola vez. En contraste, las operaciones industriales a menudo incluyen relaciones comprador-vendedor frecuentes y duraderas. El desarrollo de una relación de largo plazo proporciona a cada parte el acceso a las fortalezas técnicas de la otra, así como a la seguridad de saber qué negocio futuro esperar. Así, un comprador y un proveedor pueden formar un equipo de diseño para crear productos que beneficien a ambos. De acuerdo con esto, los vendedores industriales enfatizan las ventas personales mediante representantes capacitados que entienden las necesidades de cada cliente.

mercado industrial Mercado organizacional constituido por empresas que compran artículos ya sea para convertirlos en productos o utilizarlos durante la producción

mercado de reventa Mercado organizacional constituido por intermediarios que compran y revenden productos terminados

mercado institucional Mercado organizacional constituido por compradores no gubernamentales de productos y servicios, como hospitales, iglesias, museos y entidades benéficas

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Mezcla internacional de marketing El marketing internacional significa montar una estrategia para apoyar las operaciones de negocios globales. Por ejemplo, los clientes extranjeros difieren de los nacionales en idioma, costumbres, prácticas de negocios y comportamiento del consumidor. Si se vuelven globales, los negociantes deben reconsiderar cada elemento de la mezcla de marketing —producto, fijación de precio, lugar y promoción).25 Productos internacionales Algunos productos pueden venderse en el extranjero prácticamente sin ningún cambio. Budweiser, Coca-Cola y Marlboro son exactamente los mismos en Peoria, Illinois y en París, Francia. En otros casos, las empresas estadounidenses han tenido que crear productos con una flexibilidad integrada, por ejemplo, máquinas de afeitar que se adapten a conexiones de 115 o de 230 voltios. A veces un producto rediseñado satisfará a los compradores extranjeros. Por ejemplo, para vender computadoras en Japón, Apple tuvo que desarrollar un sistema operativo en japonés. Ya sea que estén diseñados para mercados exclusivos o universales, las marcas y etiquetas de los productos son especialmente importantes para comunicar mensajes globales. Fijación internacional de precios Al fijar los precios para mercados internacionales, los negociantes deben considerar los altos costos de transporte y de venta de productos en el extranjero. Debido a los altos costos de construcciones, renta, equipo y carne importada, una Big Mac de McDonald’s que se vende por 2.43 dólares en Estados Unidos tiene un precio de 3.58 dólares en Dinamarca. Distribución internacional En algunas industrias, los retrasos en las nuevas redes de distribución pueden ser costosos. Por lo tanto, las empresas con sistemas existentes a menudo disfrutan de una ventaja. De igual forma, muchas compañías han ganado ventajas al comprar empresas existentes. Por ejemplo, Procter & Gamble compró los cosméticos de Revlon Max Factor y Betrix, los cuales tienen redes de distribución y comercialización en mercados extranjeros. Promoción internacional Ocasionalmente, una buena campaña publicitaria es una buena campaña en casi todas partes. Sin embargo, con frecuencia las tácticas promocionales estadounidenses no tienen éxito en otros países. De hecho, muchos europeos creen que un producto debe ser inherentemente de mala calidad si una compañía utiliza cualquier publicidad, particularmente de la variedad de ventas duras estadounidenses. Los negociantes internacionales también deben estar conscientes de las diferencias culturales que pueden ocasionar reacciones negativas hacia los productos anunciados de manera inadecuada. Por ejemplo, algunos europeos se ofenden por comerciales de televisión que muestran armas o violencia. Mientras que los comerciales de cigarrillos que están prohibidos por la televisión estadounidense prosperan en mercados asiáticos y europeos. Las promociones de productos deben hacerse concordar cuidadosamente con las costumbres y valores culturales locales. Debido a la necesidad de ajustar la mezcla de marketing, no es fácil conseguir el éxito en los mercados internacionales. Pero tanto si una empresa comercializa en mercados nacionales como en internacionales, los principios básicos de marketing siguen siendo válidos; sólo cambia su implementación.

Pequeños negocios y la mezcla de marketing Muchas de las empresas más grandes de hoy en día fueron los negocios pequeños de ayer. Detrás del éxito de muchos negocios pequeños subyace una aplicación hábil del concepto de marketing y la comprensión de cada elemento de la mezcla de marketing.26 Productos de los negocios pequeños Algunos productos y negocios nuevos están condenados al fracaso desde el inicio debido a que pocos consumidores quieren o desean lo que tienen que ofrecerles. Muchos fracasan en calcular un potencial de mercado realista, y algunos ofrecen productos nuevos antes de tener imágenes claras de sus segmentos objetivo. En contraste, una comprensión total de lo que los clientes desean ha rendido frutos a muchos pequeños negocios. Por ejemplo, tome el caso de Little Earth Productions Incor-


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porated , una compañía que fabrica accesorios de moda como bolsas de mano. Originalmente, la compañía apenas consideraba cómo utilizarían los consumidores sus bolsas de mano. Pero después de examinar los hábitos de compra, Little Earth rediseñó la disposición de la tienda. Como las tiendas pueden dar una mejor visibilidad a las bolsas de mano al colgarlas en lugar de colocarlas en el piso o en mostradores bajos, Little Earth agregó pequeñas manijas en sus exhibidores especialmente para ese fin.27 Fijación de precios en pequeños negocios Una fijación de precios descuidada puede hundir hasta a una empresa con un buen producto. Los errores de fijación de precios de los pequeños negocios generalmente resultan de un fracaso en calcular con precisión los gastos de operación. Los dueños de las empresas que fracasan a menudo dicen: “¡no me percaté de cuánto cuesta realizar el negocio!” Pero cuando los pequeños negocios establecen los precios al evaluar cuidadosamente los costos, muchos obtienen ganancias satisfactorias. Distribución en los pequeños negocios Tal vez el aspecto más crítico de la distribución para los pequeños negocios es la ubicación de la instalación, especialmente para las empresas de servicios nuevos. La capacidad de muchos pequeños negocios de atraer y retener clientes depende en parte de elegir una buena ubicación. Sin embargo, en la distribución, como en otros aspectos de la mezcla de marketing, negocios muy pequeños pueden tener ventajas sobre los competidores grandes, incluso en las industrias altamente complejas. Everex Systems Incorporated , de Fremont, California, vende computadoras personales a los mayoristas y concesionarios a través de un sistema que la compañía llama tiempo de respuesta cero. Como Everex es un pequeño negocios y flexible, los pedidos hechos por teléfono se pueden revisar cada dos horas y el ensamblado de fábrica puede ajustarse para que concuerde con la demanda. Promoción en los pequeños negocios Los pequeños negocios exitosos planifican los gastos promocionales como parte de los costos de inicio. Algunos mantienen los costos bajos al utilizar métodos promocionales económicos. Por ejemplo, los periódicos locales son fuentes de publicidad cuando publican artículos acerca de empresas nuevas o únicas. Otros pequeños negocios se identifican a sí mismos y a sus productos con grupos asociados, organizaciones y eventos. Así, una galería de artesanías puede unirse con un club de arte local para organizar muestras públicas de sus productos combinados.


7. OPCIÓN MÚLTIPLE Una de las siguientes no es una etapa del proceso de compra del consumidor. [Seleccione cuál] (a) Compra de sustitución; (b) alternativas de evaluación; (c) evaluación posterior a la compra; (d) búsqueda de información; (e) reconocimiento del problema o de la necesidad.

8. VERDADERO O FALSO En términos del tamaño del mercado, las compras organizacionales en Estados Unidos son económicamente mucho más significativas que las compras de consumidores. 9. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera acerca de la mezcla de marketing internacional? [Seleccione una] (a) Productos que se venden por un precio dado en Estados Unidos pueden venderse a un precio distinto en otro país. (b) La Ley Internacional de Normas asegura la existencia de prácticas publicitarias estándar en la mayor parte de los países. (c) Una empresa puede acelerar sus actividades de distribución internacional al comprar un negocio existente en otro país. (d) Algunos productos pueden venderse en el extranjero con prácticamente ningún cambio. (e) Las diferencias culturales pueden causar reacciones negativas a productos que se anuncian en forma inapropiada. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA

RESP-7.

7, 8 Y 9


Grandes expectativas de Microsoft Xbox es la primera empresa de Microsoft en consolas de juego, y su estrategia de marketing difiere de la de los competidores, especialmente de Nintendo, que se enfoca sobre el extremo más joven del mercado. Xbox, dice el líder del equipo de producto, Robbie Rash, se enfoca en un público distinto. “Enfrentémoslo”, dice, “el sistema de Nintendo es para niños. Nosotros somos para jugadores sofisticados. No conozco a ninguna persona de 30 años que desee un GameCube [de Nintendo]”. Tanto Xbox como PlayStation 2 [de Sony] van enfocados al público de 16 a 26 años. Sin embargo, Nintendo también quiere deshacerse de su imagen de “sólo para niños” y atraer a más jugadores ubicados en el grupo de edad de los veinte años. Tanto Xbox como GameCube quisieran desplazar al PlayStation 2 (PS2) de Sony del sitio principal en el mercado de consolas. Con su precio de venta (en el 2004) de 199 dólares, el ingreso de cada Xbox no alcanza a cubrir el costo de fabricación. De hecho, Microsoft perderá aproximadamente 125 dólares en cada consola que venda. Como la fabricación de las consolas es tan costosa, las ganancias para sus fabricantes (Sony y Nintendo al igual que Microsoft) dependen de las ventas del software de juegos. Así, el fabricante de consolas que fracase en pro-

“El sistema de Nintendo es para niños. Nosotros somos para jugadores sofisticados. No conozco a nadie de 30 años que quiera tener un GameCube de Nintendo.” ~ Robbie Rash

LÍDER DE EQUIPO DEL PRODUCTO XBOX

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veer un flujo constante de títulos nuevos está destinado a perder. Los informes reportan que Microsoft tendrá más de 200 juegos de Xbox con un total de 300 títulos en desarrollo para la siguiente temporada vacacional. Para lograr atracción internacional, la participación de Sega también le da al Xbox un impulso importante: muchos jugadores japoneses dudaron de la credibilidad de Xbox hasta que supieron de la alianza de Microsoft con los respetados editores de juegos de Sega. El producto mismo de Xbox también es distinto de los productos en competencia. El PS2 de Sony reproduce música de discos compactos y películas de DVD. Xbox también puede reproducir música y películas (de hecho, proporciona sonido en tercera dimensión con calidad de teatro), pero si usted desea el DVD, necesita un control remoto separado. Nintendo tiene sólo juegos, no películas ni CD. Xbox también ofrece juegos para jugadores múltiples de banda ancha y permite a los participantes aprovechar las redes de alta velocidad al jugar en línea. Al unir a los jugadores por Internet mediante el Xbox, Microsoft establece las bases para una estrategia de redes en casa que utilizarán al Xbox como vínculo.

Preguntas para discusión 1. ¿Qué factores sociales y tecnológicos han influido en el crecimiento del mercado de entretenimiento interactivo? 2. ¿Qué variables demográficas utilizaría usted para definir el mercado objetivo del Xbox? ¿Cómo las relacionaría con el mercado objetivo del GameCube de Nintendo? 3. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con la estrategia de Microsoft de presentar el aparato, el sonido y las gráficas en lugar de ofrecer inmediatamente muchos títulos de juegos? 4. ¿Qué es más importante para el éxito del Xbox —el producto en sí mismo o el programa de marketing desarrollado por Microsoft para venderlo?— Explique su razonamiento. 5. ¿Por qué supone usted que la participación de Sega era tan significativa para los clientes japoneses?

Resumen de los objetos de aprendizaje

1.

Explicar el concepto de marketing y describir las cinco fuerzas que constituyen el ambiente externo de marketing. Marketing es “el proceso de planificación y ejecución del concepto, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, productos y servicios para crear intercambios que satisfacen metas individuales y organizacionales”. Los consumidores compran productos que ofrecen el mejor valor —comparación de los beneficios de un producto contra sus costos— cuando se trata de satisfacer sus necesidades y deseos. Los beneficios incluyen las funciones del producto y las satisfacciones emocionales asociadas con él. El comprador satisfecho percibe que los beneficios derivados de una compra superan sus costos. Los productos proporcionan a los consumidores utilidad —capacidad para satisfacer una necesidad o deseo humanos—. Existen cuatro tipos básicos de utilidad: (1) la utilidad de tiempo significa que los productos están disponibles cuando los consumidores los quieren. (2) La utilidad de lugar significa que los productos estén disponibles donde los clientes puedan adquirirlos en forma conveniente. (3) La utilidad de propiedad ocurre cuando la propiedad de un producto se transfiere del vendedor al cliente. (4) Al convertir la materia prima en productos terminados, el vendedor crea una utilidad de forma. El marketing puede utilizarse para muchos diferentes tipos de productos. Los productos al consumidor son bienes que los consumidores pueden comprar para uso personal. Las empresas que venden productos para consumo personal participan en un marketing al consumidor. El marketing también se aplica a productos industriales —productos utilizados por compañías para fabricar otros productos—. Las empresas que venden productos a otros fabricantes participan en un marketing industrial. Las técnicas de marketing también pueden aplicarse a los servicios —productos intangibles como tiempo, experiencia o una actividad que se pueda comprar—. Esta aplicación se denomina marketing de servicios. El marketing se relaciona también con la promoción de ideas. En lugar de enfatizar una sola transacción, el marketing de relación enfatiza las relaciones duraderas entre clientes y proveedores. Cada programa de marketing debe reconocer cinco factores externos que comprenden el ambiente externo de una compañía e influyen sus programas de marketing al plantear oportunidades o amenazas. (1) Ambiente legal y político: las actividades políticas tienen efectos profundos en los negocios. (2) Ambiente social y cultural: los valores, creencias e ideas que forman el tejido de la sociedad afectan los negocios. (3) Ambiente tecnológico: las nuevas tecnologías crean nuevos productos que cambian nuestros valores y estilos de vida. (4) Ambiente económico: las condiciones económicas determinan los patrones de gasto de consumidores, empresas y gobiernos. (5) Ambiente competitivo: en un ambiente competitivo, los negociantes deben convencer a los compradores de adquirir sus productos en lugar de los de algún otro vendedor. Cada programa de marketing posiciona sus productos para tres tipos de competencia: (1) los productos sustitutos son distintos a los de los competidores pero pueden satisfacer la misma necesidad. (2) La competencia de marca ocurre entre productos similares y se basa en las percepciones del comprador acerca de las diferencias en los beneficios. (3) La competencia internacional compara los productos de negociantes nacionales con los de competidores extranjeros.

2.

Explicar el propósito de un plan de marketing e identificar los cuatro componentes de la mezcla de marketing. Los directores de marketing planean e implementan todas las actividades de marketing que resultan en la transferencia de productos hacia los clientes. Estas actividades culminan en el plan de marketing —estrategia detallada para enfocar el esfuerzo de satisfacer necesidades y deseos del consumidor. Los directores de marketing confían en los cuatro elementos de marketing, o mezcla de marketing. (1) Producto: el marketing comienza con un producto; un producto, servicio o una idea diseñada para satisfacer la necesidad o deseo del consumidor. La diferenciación de producto es la creación de una característica o imagen para lograr que un producto difiera de los productos de la competencia. (2) Fijación de precios: al estrategia consistente en seleccionar el precio más apropiado al cual vender un producto. (3) Lugar (distribución): todas las actividades de distribución se relacionan con llevar un producto del fabricante al consumidor. (4) promoción: la promoción se refiere a las técnicas para comunicar información acerca de productos e incluye publicidad.

3.

Explicar la segmentación de mercado y mostrar cómo se utiliza en el marketing objetivo. Los vendedores piensan en términos de mercados objetivo —grupos de personas con deseos y necesidades similares y que puede esperarse muestren interés en los mismos productos—. El marketing enfocado requiere la segmentación de mercado —dividir el mercado en tipos o “segmentos” de mercado. Los miembros de un segmento de mercado deben compartir algunas características comunes que afectan las decisiones de compra. Los investigadores buscan diversas influencias en el comportamiento del consumidor. A continuación se encuentran cuatro de las influencias más importantes: (1) variables geográficas son las unidades geográficas que pueden considerarse en el desarrollo de una estrategia de segmentación. (2) Las variables demográficas describen poblaciones al identificar características como edad, ingreso, género, antecedentes étnicos, estado civil, raza, religión y clase social. (3) Los miembros de un mercado pueden segmentarse de acuerdo con variables psicográficas como estilos de vida, intereses y actitudes. (4) Las variables conductuales se refieren a las formas en que los consumidores utilizan un producto, los beneficios que esperan de él, las razones para adquirirlo y su lealtad hacia él.

4.

Explicar el propósito y valor de la investigación de mercado. La eficacia al elegir las estrategias de la mezcla de marketing y de segmentación está basada en una información oportuna acerca de las tendencias del mercado. La investigación de mercados es el estudio de lo que los clientes necesitan y desean y la mejor forma de satisfacer esas necesidades. La investigación de mercados se utiliza generalmente para desarrollar productos nuevos o modificados. Existen cinco etapas básicas para desarrollar una investigación de mercado: (1) estudiar la situación actual: ¿cuál es la necesidad y qué se hace para satisfacerla? (2) Seleccionar un método de investigación. (3) Recopilar datos: los datos secundarios están disponibles como resultado de una investigación previa. Cuando esos datos no están disponibles o son inadecuados, se deben obtener los datos primarios —nuevos datos de una investigación nueva—. (4) Analizar los datos: los 299

i 300


datos no son útiles hasta que se organizan en información. (5) Preparar un informe: resumir los resultados del estudio, identificar soluciones y hacer recomendaciones. El éxito de la investigación de mercados a menudo depende de cuál de los cuatros métodos básicos se utilice: (1) observación significa observar y registrar las preferencias y comportamientos del consumidor. (2) La base de cualquier encuesta es un cuestionario. (3) En un grupo de enfoque se reúne a las personas en un lugar, se les presenta un tema y se les pide discutirlo. (4) La experimentación compara respuestas de las mismas personas o de sus similares bajo distintas circunstancias. Casi todo lo que hacemos deja un gran rastro de datos acerca de nosotros, y el acopio, almacenaje y recuperación de datos en archivos electrónicos se llama almacenamiento de datos. Para los investigadores de marketing, el almacén de datos es una mina de oro de pistas acerca de los comportamientos del consumidor. Después de acopiar la información, los negociantes utilizan la extracción de datos —aplicación de tecnologías electrónicas para buscar, explorar y reorganizar conjuntos de datos con el fin de descubrir información de marketing útil.

5.

Describir los factores fundamentales que influyen en el proceso de compra del consumidor. El comportamiento del consumidor es el estudio del proceso por el que los clientes deciden adquirir productos. El resultado es un enfoque sobre cuatro importantes influencias acerca del comportamiento del consumidor: (1) las influencias psicológicas incluyen motivaciones, percepciones, capacidad de aprendizaje y actitudes. (2) Las influencias personales incluyen estilo de vida, personalidad y estatus económico. (3) Las influencias sociales incluyen a la familia, líderes de opinión y referencias tales como amigos, compañeros de trabajo y asociados profesionales. (4) Las influencias culturales incluyen cultura, subcultura y clase social. Al identificar qué influencias son las más activas en ciertas circunstancias, los vendedores tratan de explicar las elecciones de los consumidores y de pronosticar el comportamiento de compra futuro. Algunos consumidores exhiben una elevada lealtad a la marca, lo cual significa que adquieren de manera regular ciertos productos debido a que están satisfechos con su desempeño. Los analistas del comportamiento del consumidor han construido diversos modelos para ayudar a los negociantes a entender cómo deciden los consumidores la compra de productos. Un modelo considera cuatro influencias que llevan al consumo: (1) reconocimiento del problema o de la necesidad: el proceso de compra comienza cuando el consumidor reconoce un problema o una necesidad. (2) Búsqueda de información: al haber reconocido una necesidad, los consumidores buscan información. (3) Evaluación de alternativas: al analizar los atributos de un producto dado, los consumidores comparan productos al decidir cuáles satisfacen mejor sus necesidades. (4) Decisión de “compra”: las decisiones de compra están basadas en motivos racionales, emocionales o en ambos. Los motivos racionales incluyen la evaluación lógica de los atributos de un producto como costo, calidad y utilidad. Los motivos emocionales incluyen factores no objetivos y son sociabilidad, imitación de los demás y estética. (5) Evaluaciones posteriores a la compra: los negociantes desean que los consumidores estén felices después del consumo de los productos para que sea más probable que los compren de nuevo.

6.

Analizar las tres categorías de mercados organizacionales y explicar cómo difiere el comportamiento de

compra organizacional del comportamiento de compra del consumidor. Los mercados organizacionales (o comerciales), en los que las organizaciones adquieren productos y servicios para utilizarlos en la creación y entrega de productos al consumidor, caen dentro de tres categorías. (1) El mercado industrial consta de negocios que compran productos para convertirlos en otros productos o en bienes que se utilizan durante la manufactura. (2) Antes de que los productos lleguen a los consumidores, pasan a través de un mercado de reventa constituido por intermediarios que compran productos terminados y los revenden. (3) Mercado gubernamental e institucional: los gobiernos federal, estatales y locales compran productos perecederos y no perecederos. El mercado institucional consta de compradores no gubernamentales como hospitales, iglesias, museos y organizaciones de beneficencia. El comportamiento de compra organizacional difiere del comportamiento de compra del consumidor en dos formas importantes: (1) diferencias en los compradores: los compradores organizacionales son profesionales capacitados para establecer las relaciones comprador-vendedor y negociar términos de compra. Generalmente son especialistas en una línea de productos y a menudo son expertos en cuanto a los productos que compran. (2) Diferencias en la relación compradorvendedor: mientras que las relaciones consumidor-vendedor a menudo son interacciones de una sola vez, las operaciones industriales con frecuencia incluyen relaciones frecuentes y duraderas entre el comprador y el vendedor.

7.

Describir las mezclas de marketing internacional y de los pequeños negocios. Cuando deciden volverse globales, los negociantes deben reconsiderar cada elemento de la mezcla de marketing. (1) Productos internacionales: mientras que algunos productos se pueden vender en el extranjero prácticamente sin ningún cambio, a veces sólo un producto rediseñado satisfará las necesidades de compradores extranjeros. (2) Fijación internacional de precios: al fijar precios para los mercados internacionales, los negociantes deben considerar los altos costos de transporte y de venta de productos en el extranjero. (3) Distribución internacional: en algunas industrias, las compañías han ganado ventajas al comprar negocios ya establecidos en los mercados extranjeros. (4) Promoción internacional: ocasionalmente, una buena campaña publicitaria puede transportarse a otro país prácticamente intacta. Sin embargo, con frecuencia, las tácticas promocionales estándar estadounidenses no tienen éxito en otros países. Detrás del éxito de muchos pequeños negocios subyace la comprensión de cada elemento de la mezcla de marketing. (1) Productos de los pequeños negocios: la comprensión de lo que los clientes necesitan y desean ha sido rentable para muchos pequeños negocios. (2) Fijación de precios en pequeños negocios: una fijación descuidada de precios puede hundir hasta a una empresa con un buen producto. Los errores en la fijación de precios en los pequeños negocios generalmente resultan del fracaso en proyectar los gastos operativos con precisión. Pero cuando estos negocios fijan precios al evaluar los costos cuidadosamente, muchos obtienen utilidades satisfactorias. (3) Distribución de los pequeños negocios: tal vez el aspecto más crítico de la distribución sea la ubicación de las instalaciones. La capacidad de muchos pequeños negocios para atraer y retener a los clientes depende en parte de la elección del lugar. (4) Promoción de los pequeños negocios: los pequeños negocios exitosos planifican los gastos promocionales como parte de los costos de inicio. Algunos aprovechan los métodos promocionales menos caros.


i 301

TÉRMINOS CLAVE marketing (p. 280) valor (p. 280) utilidad (p. 280) productos al consumidor (p. 281) productos industriales (p. 281) servicios (p. 281) marketing de relación (p. 281) ambiente externo (p. 281) producto sustituto (p. 284) competencia de marca (p. 284) competencia internacional (p. 284) director de marketing (p. 284) plan de marketing (p. 284) mezcla de marketing (p. 284)

producto (p. 284) diferenciación de producto (p. 284) distribución (p. 285) mercado objetivo (p. 286) segmentación de mercado (p. 286) variables demográficas (p. 286) variables geográficas (p. 286) variables psicográficas (p. 287) variables conductuales (p. 288) investigación de mercados (p. 289) datos secundarios (p. 290) datos primarios (p. 291) observación (p. 291) encuesta (p. 291)

grupo de enfoque (p. 291) experimentación (p. 292) almacenamiento de datos (p. 292) extracción de datos (p. 292) comportamiento del consumidor (p. 293) lealtad a la marca (p. 293) motivos racionales (p. 294) motivos emocionales (p. 294) mercado industrial (p. 295) mercado de reventa (p. 295) mercado institucional (p. 295)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuáles son las similitudes y las diferencias fundamentales entre el comportamiento de compra del consumidor y el comportamiento de compra organizacional? 2. ¿Cómo y por qué se utiliza la segmentación de mercado en el marketing objetivo? 3. ¿De qué manera difieren las necesidades de las organizaciones como resultado de los diversos mercados organizacionales de los que son miembros? 4. ¿En qué forma es útil la extracción y el almacenamiento de datos para encontrar información nueva para la investigación de marketing?

Preguntas para análisis 5. Seleccione un producto de uso diario (por ejemplo, libros, discos compactos, patinetas, alimento para perros o zapatos). Muestre cómo las diferentes versiones de su producto se dirigen hacia distintos segmentos de mercado. Explique cómo difiere la mezcla de marketing para cada segmento. 6. Seleccione un segundo producto de uso diario y describa el proceso de adquisición que generalmente sucede en su compra. 7. Considere un producto de servicio, como transporte, entretenimiento o cuidados médicos. ¿Cuáles son algunas formas en las que se puede agregar más valor para los

clientes de este producto? ¿Por qué sus mejoras agregan valor para el comprador? 8. Si usted comenzara su propio pequeño negocio (digamos, comercializar un producto al consumidor del cual usted ya conoce algo), ¿cuál de las fuerzas en el ambiente de marketing externo piensa que tendrían mayor impacto en su éxito?

Ejercicios de aplicación 9. Entreviste al director de marketing de una empresa local. Identifique el grado al que el trabajo de esta persona se enfoca en cada elemento de la mezcla de marketing. 10. Seleccione un producto hecho por una empresa extranjera y vendido en su país. ¿Cuál es el mercado objetivo del producto? ¿Cuál es la base sobre la que se segmenta el mercado objetivo? ¿Piensa usted que esta base es apropiada? ¿Cómo, si acaso, podría ser benéfico otro método? ¿Por qué?

Ejercicio adicional 11. Divida la clase en grupos pequeños y asigne a cada grupo una industria en específico. Haga que cada grupo analice las estrategias que considere importantes para el marketing de productos en esa industria.

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Construcción de sus habilidades de negocios MANEJO DE VARIABLES Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Alentar a los estudiantes a analizar las formas en que diversas variables de segmentación de mercado afectan el éxito empresarial.

La situación Usted y sus cuatro socios piensan en comprar una concesionaria de aire acondicionado y calefacción (AC/C) que se especializa en aplicaciones residenciales y tiene un precio de entre 2,000 y 40,000 dólares. Usted ahora está en el proceso de decidir en dónde se debe ubicar la concesionaria. Considera cuatro ubicaciones: Miami, Florida; Westport, Connecticut; Dallas, Texas, y Spokane, Washington.

Método Paso 1 Trabaje con su grupo de socios, realice investigación de biblioteca para aprender cómo comercializan los productos residenciales los fabricantes de AC/C. Busque artículos en el Wall Street Journal, Business Week, Fortune y otras publicaciones de negocios. Paso 2 Continúe su búsqueda. Esta vez, enfóquese en las variables de marketing específicas que definan cada ubicación posible. Revise los datos del último censo y de la dependencia gubernamental relacionada con el trabajo en su biblioteca y en

Internet, y contacte las oficinas locales de comercio (por teléfono y vía Internet) para aprender acerca de los siguientes factores para cada ubicación: 1. Geografía. 2. Demografía (especialmente edad, ingresos, género, estatus familiar y clase social). 3. Factores psicográficos (estilos de vida, intereses y actitudes). Paso 3 Como grupo, determinen qué ubicación tiene la mayor promesa como sitio de distribución. Basen la decisión en su análisis de las variables de segmentación de mercados y sus efectos en las ventas de AC/C.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Qué ubicación eligieron? Describa los factores de segmentación que influyeron en su decisión. 2. Identifique las dos variables más importantes que piensa usted afectarán el éxito de la distribuidora. ¿Por qué son tan importantes estos factores? 3. ¿Qué factores fueron los menos importantes? ¿Por qué? 4. Cuándo los fabricantes de equipo anuncian productos residenciales de AC/C, a menudo los muestran en distintas situaciones climáticas (invierno, verano o condiciones de humedad elevada). ¿Hacia qué segmentos del mercado están enfocados estos anuncios? Describa tales segmentos en términos de características demográficas y psicográficas.

Ejercicio de ética DIRIGIR UNA OFERTA LEGÍTIMA La situación Los métodos de marketing de una empresa a veces van en contra del proceso de compra del consumidor. Este ejercicio ilustra cómo los temas éticos pueden entrelazarse con las actividades de ventas personales, la fijación de productos y las relaciones con los clientes.

El dilema Al comprar su primer automóvil nuevo, Matt visitó salas de exhibición y sitios de Internet de cada fabricante de SUV. Luego de semanas de leer y hacer pruebas de manejo, se de-

cidió por un vehículo de marca japonesa muy conocido con un precio de venta sugerido por el fabricante de 34,500 dólares por el modelo 2002. El precio incluía accesorios y opciones que Matt consideraba esenciales. Como planeaba poseer el vehículo al menos durante cinco años, estaba dispuesto a esperar por el paquete correcto en lugar de aceptar un auto con menor equipo que estuviera ya listo. Las negociaciones con Gary, el representante de ventas, continuaron por dos semanas. Finalmente, se firmó un contrato de venta por 30,600 dólares con entrega a no más de dos o tres meses más tarde, si el vehículo tenía que ser pedido mediante una orden especial

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de la fábrica, y antes si Gary encontraba el auto deseado al buscarlo con otros concesionarios del país. El 30 de abril, para cerrar el trato, Matt tuvo que emitir un cheque por mil dólares. Matt recibió una llamada el 14 de junio de Ángela, la gerente de ventas de Gary, quien le informó: “no podremos obtener su auto antes de octubre, así que tendrá que aceptar un modelo 2003. Usted tendrá que pagar el precio de 2003”. Matt respondió que el acuerdo establecía un precio y una fecha de entrega para el 2002, y señaló que se había entregado dinero en ese contrato. Cuando preguntó cuál sería el precio por el modelo 2003, Ángela respondió que aún no había sido anunciado. Muy enojado, Matt respondió que sería tonto acordar algo sobre un precio desconocido en el futuro. Es más, no le gustaba la forma en que la concesionaria lo trataba. Le dijo a Ángela que le enviara de vuelta lo que había firmado; el trato estaba cancelado.

Preguntas para discusión 1. Dados los factores que participan en el proceso de compra del consumidor, ¿cómo caracterizaría usted los temas éticos en esta situación? 2. Desde un punto de vista ético, ¿cuáles son las obligaciones de los representantes de ventas y del gerente de ventas en relación con el precio del producto en esta situación? 3. Si usted fuera el responsable de mantener las buenas relaciones en la concesionaria, ¿cómo manejaría este asunto?

Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ EPISODIO 9 Enfatiza la importancia de desarrollar una estrategia de marketing que identifique y haga el mejor uso de la ventaja competitiva de una compañía: una empresa no sólo debe desarrollar una o más capacidades que sean superiores a las de los competidores, también debe convertir su ventaja en una estrategia eficaz de marketing y en un plan de crecimiento. Este episodio ilustra y acrecienta el análisis del capítulo acerca de la estrategia de marketing.

■ EPISODIO 10 Nos recuerda que el proceso de compra del consumidor es complejo e impredecible. Este episodio se construye sobre el análisis del capítulo acerca de influencias personales, psicológicas, sociales y culturales en el comportamiento del consumidor.

Creación de su plan de negocios ELEGIR Y EMPACAR LOS PRODUCTOS CORRECTOS Propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con los diversos temas de marketing que una empresa muestra enfrenta al desarrollar su plan de negocios, en el marco de trabajo del paquete de software de Business PlanPro (BPP) 2002. 2. Demostrar cómo cuatro temas del capítulo —marketing organizacional contra marketing al consumidor, marketing de relación, segmentación de mercado y diferenciación de producto— pueden integrarse como componentes del ambiente de planeación de BPP.

Tarea Luego de leer el capítulo 10 en el libro de texto, abra el software de BPP y busque información acerca del plan de marketing de una empresa muestra, un fabricante de productos promocionales llamado Elsewares Promotional Products & Packaging. Para encontrar a Elsewares, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro 2002. Cuando le pregunte si desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque en esta ocasión no vaya a crear un plan). Entonces será lleva-

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do al Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, dé un clic en la opción titulada Research It. Entonces se le presentará una nueva lista de opciones, entre ellas Sample Plan Browser. Luego de dar clic en Sample Plan Browser, busque su lista alfabética de planes de muestra y dé un doble clic en Promotional Products Manufacturer, que es la ubicación de Elsewares Promotional Products & Packaging. La pantalla que usted observa es la página de introducción del plan de negocios de Elsewares. Después, baje por esta página hasta que encuentre Table of Contents para el plan de negocios de Elsewares.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. ¿Participa Elsewares en marketing al consumidor o en marketing organizacional? [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic y lea 1.0 Executive Summary. Luego de regresar a la página de Table of Contents, dé un clic y lea cada una de las siguientes opciones: 1.1 Objectives, 1.2 Mission y 1.3 Keys to Success.]

2. Identifique la estrategia y métodos de Elsewares para construir relaciones con sus clientes. [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic y lea 5.0 Strategy and Implementation Summary. También visite 5.1.4 Service and Support. Luego lea 1.0 Executive Summary y 1.3 Keys to Success.] 3. ¿Qué base —geográfica, demográfica, psicográfica o conductual— planea utilizar Elsewares para su estrategia de segmentación de mercado? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic y lea cada una de las siguientes opciones: 4.0 Market Analysis Summary y 4.1 Market Segmentation.] 4. Describa los planes de Elsewares para diferenciar su producto. ¿Es el plan lo suficientemente claro en esta materia? ¿Por qué sí o por qué no? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic y lea 4.0 Market Analysis Summary. Luego vaya a 4.2 Industry Analysis y explore la información que encuentre en esa sección.]

Ejercicio en video EN LOS ZAPATOS DEL CONSUMIDOR: SKECHERS USA Objetivos de aprendizaje

El video

El propósito de este video es ayudarle a: 1. Describir la función de los cuatro componentes de la mezcla de marketing en una compañía. 2. Explicar cómo una compañía moldea su investigación de mercado para cumplir con sus metas de marketing. 3. Discutir la eficacia del marketing objetivo y de la segmentación para analizar a los consumidores.

La directora de relaciones públicas Kelly O’Connor analiza su trabajo y las actividades de marketing que son críticas para mantener el nivel de Skechers en el altamente competitivo mercado de zapatos. O’Connor describe la meta de la compañía de crear una gran marca con imagen, personalidad y “sentimiento” que pueda ser traducida y comercializada en forma global. Skechers ha tenido éxito en la construcción de marca por medio de un método de “Pregunte, no diga” hacia el desarrollo y marketing de producto. Busca indagar lo que el mercado quiere y luego apelar a los deseos de los clientes en lugar de tratar de influir en el mercado con los productos que tiene disponibles.

Antecedentes Skechers USA disfruta de la reputación de fabricar zapatos que combinan la comodidad con un diseño innovador. Ha construido su línea de producto bajo una marca reconocida mundialmente y que se distribuye en más de cien países. Desde su casa matriz ubicada en Manhattan Beach, California, Skechers ha logrado tener un crecimiento constante en la participación de mercado al tiempo que compite en contra de algunos jugadores poderosos en la industria de las grandes marcas de zapatos deportivos. Desde su inicio en 1992, Skechers ha pulido su imagen como fabricante sofisticado a través de una estrategia astuta de marketing que pide atender a una base de consumidores enfocados muy de cerca. Mantener la integridad de la marca y su reputación por la innovación es una meta crucial en todas las actividades de desarrollo y marketing de productos Skechers.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuál de los cuatro elementos de la mezcla de marketing parece gobernar la estrategia de marketing de Skechers? ¿Por qué? ¿Cómo supone usted que Skechers altera los elementos de su mezcla de marketing estadounidense para atraer consumidores en los mercados internacionales? 2. Skechers acopia muchos datos primarios en su investigación de mercados. ¿Qué tipos de datos primarios prefiere reunir la compañía? ¿Por qué este tipo de datos se adapta a sus metas de marketing? ¿Cómo los aplica a la base de consumidores de la empresa? Dada la base de consumidores medianamente limitada de

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Skechers, ¿hay otros tipos de datos de investigación que usted recomendaría recopilar? 3. Describa el mercado objetivo de Skechers y explique cómo lo han segmentado los negociantes de la compañía. ¿Qué tan eficaz es esta estrategia para analizar clientes? ¿Qué tan exitosos son los esfuerzos de marketing de Skechers entre personas de 12 a 24 años (y consumidores que desearían estar dentro de ese segmento demográfico)? 4. Analice el impacto de la lealtad a la marca en la venta de productos Skechers. La construcción de lealtad a la marca es un esfuerzo importante que presenta oportunidades y retos a los negociantes y desarrolladores de producto. ¿Cuáles son algunas de las oportunidades y los retos que encuentran los directores de marketing de Skechers?

Tarea de seguimiento Investigue en Internet acerca de líneas de producto y mercados objetivo de compañías como Nike , Reebok , Lady Foot Locker y FUBU . ¿Cómo se compara el enfoque hacia la segmentación en estas compañías en relación con el de Skechers?

Para más exploración ¿Cómo cree usted que Skechers podría ampliar sus actuales líneas de producto? ¿Qué otros productos nuevos podría investigar Skechers, como ropa y accesorios? ¿Cómo podría la compañía investigar el potencial de mercado para dichos productos?

Desarrollo y fijación de precios de los productos


1.

Identificar un producto, distinguir entre productos de consumo e industriales, y explicar la mezcla de productos.

2.

Describir el proceso de desarrollo de nuevos productos, y trazar las etapas del ciclo de vida del producto.

3.

Explicar la importancia del establecimiento de marca, empaque y etiquetado.

4.

Identificar los diversos objetivos de la fijación de precios que rigen las decisiones sobre la fijación de precios, y describir las herramientas para el establecimiento de precios utilizadas al tomar estas decisiones.

5.

Discutir estrategias y tácticas para la fijación de precios tanto para productos nuevos como para los existentes.

¿Quién quiere ser un sobreviviente?

E

n la lucha por la supervivencia en la selva de las redes televisivas, por lo general hay más hambruna que banquetes. Considere el peso que ABC fue capaz de dejar debido al programa ¿Quién quiere ser un millonario?, conducido por Regis Philbin, y, de manera más reciente, el anémico desempeño de este programa en el nivel de audiencia. El programa de juegos que tan sólo un año antes impulsó a ABC al primer lugar en el nivel de audiencia televisivo, cayó en un 50% de este parámetro al final de la temporada televisiva del 2001. Los programas de comedia más confiables de la red —The Drew Carey Show y Dharma & Greg— también se tambalearon en el nivel de audiencia que mide la cantidad de telespectadores de un programa. Como otros productos, parece ser que incluso los mejores programas atraviesan por ciclos de vida, y para los programas de televisión, el final viene cuando la audiencia deja de verlos. La relación entre la audiencia y los programas es simplemente una cuestión de demanda y oferta. Los costos cambian y, eventualmente, incluso los productores de los programas líderes pueden observar solamente cómo la audiencia navega por los canales para ver programas más interesantes o entusiastas. El aspecto financiero de este fenómeno es bastante simple: sin la suficiente audiencia, las series pierden dinero, como han tenido que recordar recientemente los ejecutivos de Disney, la compañía propietaria de ABC de . La audiencia perdió interés en la alineación de la red, y sin nuevos programas de éxito para incrementar el nivel de audiencia, ABC se colapsó desde un estimado de ganancias para el 2001 de 150 millones de dólares, hasta una pérdida de 300 millones de dólares para el 2002 —un revés de la fortuna de casi 500 millones de dólares—. El intento fallido de la red para reemplazar al programa Nightline, conducido por Ted Koppel, por The Late Show, que conduce David Letterman de CBS, fue un esfuerzo para atraer a una audiencia mayor —en especial más joven— durante las horas nocturnas. La ABC también optó por remodelar a un antiguo caballo de batalla, Monday Night Football, con el comentarista popular de fútbol americano John Madden, de la cadena Fox. Desafortunadamente, la sangre nueva de una red televisiva está constituida por programación nueva. Para dar un giro a las cosas, ABC necesita proporcionar a la audiencia una mezcla favorable de nuevos programas, actualizar los programas existentes, así como apropiarse de las adquisiciones exitosas de sus competidores. El último éxito fuerte de la casa ABC fue ¿Quién quiere ser un millonario?, de 1999, el

que de acuerdo con ciertos críticos, la red manejó de manera equivocada en dos sentidos. En primer lugar, Millionaire sufrió de una exposición excesiva cuando ABC comenzó a sacar al aire cuatro episodios por semana durante la temporada del 2000. En especial entre la audiencia más joven, la familiaridad produjo rápidamente satisfacción. “Tan sólo hace poco más de un año”, se lamentó el vicepresidente de la ABC Lloyd Braun, “éramos el número uno y teníamos cuatro programas entre los diez más vistos. Por supuesto... esos cuatro programas fueron Millionaire”. Poco después a ABC le incrementa el problema no solamente por tener todos los huevos en la misma canasta de Millionaire, sino también por fallar en prever el futuro con otros programas que ayudarían con la carga del nivel de audiencia. Seducidos por este exitoso nivel inicial de Millionaire, y considerándolo como un éxito para los años venideros, los ejecutivos de la red suspendieron su inversión en otros programas. “Lo condujeron como el Pony Express”, dice un analista de la industria, “y después no tuvieron caballo alguno para montar” cuando habían tirado a Millionaire al suelo. En la actualidad, la audiencia de la hora pico de ABC ha bajado en 23%, es bastante menos que la de NBC y CBS, y tan sólo un poco más alta que la de Fox. La red no tiene programas entre los diez más vistos, y los de la lista de los 30 más vistos —NYPD Blue y The Practice— están a la baja en su ciclo de vida. Traducido a términos coloquiales, la hemorragia del nivel de audiencia significa que por cada minuto disponible de la publicidad en la hora pico, la red está generando 100 mil dólares menos que hace un año. Como uno de los programas televisivos más redituables de todos los tiempos —con ganancias de 500 millones de dólares para ABC— ¿acaso la muerte de Millionaire representa

“Lo condujeron como el Pony Express, y después no tuvieron caballo alguno para montar.” ~Banquero de inversiones Jeffrey Logsdon

SOBRE EL MANEJO DE ABC PARA ¿QUIÉN QUIERE SER UN MILLIONARIO?

307

la maldición para ABC, o es tan sólo un bache en el camino? El director ejecutivo de la casa principal de la ABC, Disney , Michael Eisner, afirma que el problema puede resolverse. Y después de todo, dice Richard Greenfield, analista de Goldman Sachs, “tan sólo se requiere de uno o dos programas exitosos para iniciar una red”. Pero

“Es difícil decidir quién es el líder tecnológico en este mercado, ya que depende de lo que usted valore y de la forma en que desee recibir el producto.”

lanzar un nuevo programa es difícil cuando se han hecho recortes de presupuesto al programa de desarrollo. Le llevará tiempo a la ABC reconstruir su alineación de entretenimiento. Como admite el señor Braun de la ABC, “esto no se arreglará de un día para otro”. Manténganse atentos. Nuestra historia inicial continúa en la página 327.

Los recientes acontecimientos en la ABC nos recuerdan que todos los productos —incluyendo los programas televisivos de gran popularidad— al final llegan al término de su ciclo de vida y expiran. Esta historia también nos recuerda la regla básica para el desarrollo de nuevos productos en cualquier industria: comenzar por identificar las demandas cambiantes de su audiencia meta y desarrollar nuevos productos que satisfagan dichas demandas. Como verá en este capítulo, los negociantes pueden alcanzar sus objetivos únicamente a través de buenas decisiones tanto en el desarrollo como en la fijación de precios de los productos. Comencemos por observar la manera en que tres compañías reconocidas compiten exitosamente en el mismo ambiente de marketing. Oracle Corp., IBM y Microsoft Corp., son jugadores importantes en los productos de software para bases de datos —programas de computación que otras compañías emplean para almacenar y manipular volúmenes masivos de datos internos—. Oracle mantiene la posición principal, con casi el 34% de la participación del mercado; IBM le sigue, con más del 30%, y Microsoft es el tercero distante, con alrededor del 15%. A la vez que los tres son exitosos, las encuestas muestran que confían en estrategias bastante diferentes. Oracle es el ganador en términos de la innovación de producto, especializándose en características radicales que mejoran sustancialmente el desempeño. Los productos de Microsoft están catalogados en una categoría menor en cuanto a confiabilidad y desempeño, pero también tienen un precio más bajo que el de Oracle. IBM obtiene calificaciones elevadas en satisfacción por su apoyo técnico y al cliente. Entonces, ¿de quién es el mejor producto? “Es difícil decidir quién es el líder tecnológico en este mercado, ya que depende de lo que usted valore y de la forma en que desee recibir el producto.”1 En el capítulo 10, presentamos los cuatro componentes de la mezcla de marketing: producto, fijación de precios, promoción y lugar (distribución). Al tomar las decisiones estratégicas, Oracle, IBM y Microsoft enfrentan un hecho básico de la realidad empresarial: es virtualmente imposible enfocarse sobre un elemento de la mezcla de marketing (en este caso, el diseño de producto) sin encontrar otras variables de marketing (precio del producto, servicio después de la venta, e imagen de la marca). Comenzamos este capítulo al observar más de cerca la naturaleza compleja del producto. En particular, mostraremos porqué los gerentes deben considerar una amplia variedad de posibilidades cuando desarrollan, nombran, empacan, etiquetan y fijan el precio de los productos.

~Carl Olofson

ANALISTA DE LA INDUSTRIA DE SOFTWARE

¿Qué es un producto? En el desarrollo de la mezcla de marketing para cualquier producto, ya sean bienes o servicios, los negociantes deben considerar lo que los consumidores compran realmente cuando adquieren productos. Sólo con esa consideración en mente es que los negociantes pueden planear las estrategias de manera eficaz. Comenzamos esta sección donde inicia la estrategia del producto: comprender que cada producto es un paquete de valor que proporciona beneficios para satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores. A continuación, describimos las más importantes clasificaciones de productos, tanto de consumo como industriales. Finalmente, discutimos el componente más importante que ofrece cualquier negocio: su mezcla de productos.

El paquete de valor característica Toda cualidad tangible e intangible que una compañía incorpora en un producto

Ya sea un bien físico, un servicio, o una combinación de ambos, los clientes obtienen valor a partir de los diversos beneficios, características, e incluso recompensas intangibles asociadas con un producto. Las características del producto son cualidades, tangibles e intangibles, que una compañía incorpora en sus productos, tales como un motor de doce caballos de fuerza en una podadora de césped. Sin embargo, para atraer a los comprado-

CAPÍTULO 11 / Desarrollo y fijación de precios de los productos

res, las características también deben proveer beneficios: la podadora debe dejar un césped atractivo. El gusto del propietario al saber que la podadora se encuentra a la mano cuando se necesita es una recompensa intangible. El consumidor de hoy en día considera al producto como un grupo de atributos que, en conjunto, los negociantes llaman el paquete de valor. Cada vez con más frecuencia, los compradores esperan recibir productos con mayor valor —con más beneficios a costos razonables—. Considere, por ejemplo, los atributos posibles que hay en el paquete de valor de una computadora personal:

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Fácil acceso a información comprensible previa a la compra. Opciones en cuanto a teclados, monitores y capacidades de procesamiento.

i 309

paquete de valor Producto comercializado como un conjunto de atributos que añaden valor, incluyendo un costo razonable

Opciones de color. Paquetes de software atractivos. Precios atractivos. Facilidad para hacer pedidos de manera sencilla y rápida por medio de Internet. Protección para la compra con tarjeta de crédito. Seguridad de un envío rápido. Garantías. Acceso fácil para servicio técnico posterior a la compra las 24 horas del día. Capacidad para platicar por Internet. Prestigio de poseer un sistema de última tecnología.

A pesar de que la computadora incluye características físicas —dispositivos de procesamiento y otro tipo de hardware— la mayor parte de los artículos incluidos en el paquete de valor son servicios o cualidades intangibles que, de manera colectiva, añaden valor al proporcionar beneficios que incrementan la satisfacción del cliente. El procesamiento confiable de datos es en verdad un beneficio, pero también lo son el orgullo de propiedad, el acceso a soporte técnico, y el sentimiento de seguridad. Hoy en día, más y más empresas compiten sobre la base de paquetes de valor. Encuentran que añadir un simple servicio nuevo por lo general satisface a los consumidores más allá que lo que representa el costo para proporcionarlo. Tan sólo con hacer la transacción de compra más conveniente, por ejemplo, añade valor al evitar al cliente largas esperas o papeleo burocrático.2 Observe cuidadosamente el anuncio de la figura 11.1 para el SAS Institute , uno de los más importantes diseñadores de software estadístico. SAS no pone énfasis en las características técnicas de sus productos, ni siquiera en el criterio que las compañías utilizan en la selección de software —eficacia, compatibilidad, soporte—. En lugar de eso, el anuncio de enfoque sobre los beneficios orientados al cliente que el comprador del software de SAS puede esperar recibir al utilizar los productos de la empresa: “solamente SAS le provee con una visión completa de sus clientes”. Estos beneficios están comercializados como parte de un paquete de valor completo.

Clasificación de bienes y servicios Podemos clasificar los productos conforme a los clientes esperados, quienes caen dentro de dos grupos: compradores de productos de consumo y compradores de productos industriales.3 Como vimos en el capítulo 10, los procesos de compra de bienes de consumo e industriales difieren de manera significativa. No es de sorprender que la comercialización de productos dirigidos hacia el consumidor sea bastante distinta de la que tienen estos productos para otras compañías. Clasificación de los productos de consumo Los productos de consumo se dividen comúnmente en tres categorías que reflejan la conducta del comprador:

■ Bienes de conveniencia (leche y periódicos) y servicios de conveniencia (los que se ofrecen en los restaurantes de comida rápida) se consumen de manera rápida y regular. No son caros y se compran con frecuencia e implican poca inversión de tiempo y esfuerzo. ■ Bienes de compra (estéreos y llantas) y servicios de compra (seguros) son más caros y se compran con menor frecuencia que los productos de conveniencia. Por lo

bien o servicio de conveniencia Producto o servicio de bajo costo que es comprado y consumido en forma rápida y regular

bien o servicio de compra Bien o servicio moderadamente costoso que no se compra con frecuencia

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general, los consumidores comparan marcas, algunas veces visitan diferentes tiendas. También pueden evaluar alternativas en términos de estilo, desempeño, color, precio y otros criterios.

■ Bienes de especialidad (vestidos de novia) y servicios de especialidad (menús para recepciones de boda) representan compras extremadamente importantes y caras. Los consumidores, por regular, deciden precisamente lo que desean y no aceptan sustitutos. Con frecuencia van de tienda en tienda, y en ocasiones invierten mucho dinero y tiempo para obtener un producto específico. Clasificación de los productos industriales Según el costo que tengan y la manera en que serán empleados, los productos industriales pueden dividirse en dos categorías:

■ Artículos de gasto Son bienes o servicios que se consumen dentro de un año por empresas que producen otros bienes o abastecen otros servicios. Los artículos de gasto más evidentes son los bienes industriales empleados directamente en el proceso de producción (por ejemplo, cargas completas de té procesadas en bolsitas de té).

■ FIGURA 11.1

■ Artículos de capital Son bienes o servicios permanentes (caros y de larga duración). Tienen una expectativa de vida de más de un año y, por lo general, de varios años. Los edificios (oficinas, fábricas), equipo fijo (depósitos elevados de agua, hornos), y equipos accesorios (computadoras, aeronaves) son bienes de capital. Los servicios de capital son aquellos para los que se hacen compromisos a largo plazo, tales como el mantenimiento de edificios y equipo, o bien los servicios legales. Debido a que los artículos de capital son caros y se compran con poca frecuencia, su adquisición implica decisiones a nivel de la alta administración.

bien o servicio de especialidad

La mezcla de productos

Bien o servicio caro y adquirido con poca frecuencia

Al grupo de productos que genera una compañía para su venta, ya sean de consumo, industriales o la combinación de ambos, se le conoce como mezcla de productos.4 Black & Decker , por ejemplo, fabrica tostadores, aspiradoras, taladros eléctricos y una variedad de otros artículos electrodomésticos y herramientas. 3M Corporation hace de todo, desde papeles adhesivos para notas hasta óptica láser.

artículo de gasto Producto industrial adquirido y consumido en forma rápida y regular en las operaciones diarias

artículo de capital Bien industrial caro, de larga duración y adquirido con poca frecuencia, como un edificio, un servicio industrial o el mantenimiento de un edificio

mezcla de productos Conjunto de mercancías que una empresa genera para su venta

línea de productos Conjunto de productos similares destinado a un grupo similar de compradores que lo empleará en formas semejantes

Líneas de producto Muchas compañías comienzan con un solo producto, como un sencillo té helado. Con el tiempo, descubren que el producto inicial no satisface todas las compras por parte del consumidor para ese tipo de producto. Para satisfacer la demanda del mercado, introducen productos semejantes —como té de distintos sabores— diseñados para alcanzar a un mayor número de consumidores. ServiceMaster estaba entre los primeros servicios exitosos para el hogar que ofrecía protección contra las polillas y limpieza de alfombras. Subsecuentemente, la compañía amplió sus servicios para el hogar —cuidado de césped (TruGreen, ChemLawn), control de plagas (Terminix), y limpieza (Merry Maids)—. Un conjunto de productos similares diseñado para un grupo de compradores semejantes que los emplearán casi de la misma forma es una línea de productos. Las compañías pueden ampliar sus horizontes e identificar oportunidades fuera de sus líneas actuales de productos. El resultado —líneas de producto múltiples (o diversificadas) — es evidente en compañías como ServiceMaster. Después de varios años de dar servicio a clientes residenciales, ServiceMaster ha incorporado servicios a negocios e industrias (diseño y limpieza de jardines), servicios al sector educativo (administración de escuelas e instituciones, incluyendo instalaciones físicas y recursos de personal y financieros), y servicios de salud pública (administración de servicios de apoyo —funcionamiento de plantas, administración de activos, abastecimiento de lavandería y ropa de cama— para instalaciones que ofrecen servicios de estancia a largo plazo). Las líneas de producto múltiples permiten el crecimiento rápido de la empresa y ayudan a enfrentar las consecuencias de ventas lentas en una sola línea de productos.


Desarrollo de nuevos productos Para ampliar o diversificar las líneas de producto —de hecho, sólo para sobrevivir— las empresas deben desarrollar e introducir una serie de productos nuevos. En confrontación con la competencia y con las preferencias cambiantes del consumidor, ninguna empresa puede contar con sólo un producto exitoso para vender por siempre. Incluso los productos que han sido populares por varias décadas necesitan de constante renovación. Considere a una de las marcas más populares de Estados Unidos —Levi’s . Sus estilos de mezclilla ribeteada fueron en alguna ocasión líderes de mercado, pero la compañía fracasó en mantener la pauta con los gustos cambiantes, se quedó atrás en relación con los nuevos productos de los competidores y perdió participación de mercado entre los varones de 14 a 19 años de edad durante la década de 1990. Para 1999, por lo menos uno de los analistas de la industria se vio obligado a informar que Levi’s “no había tenido un nuevo producto exitoso en varios años”. De manera más reciente, la compañía pudo haber recobrado terreno al reconocer que las mujeres consumidoras que compraban ropa de diversas tallas necesitaban atención especial. En el 2001, en lugar de intentar comercializar los pantalones para mujer únicamente como variación de los pantalones de prestigio para hombres, Levi´s introdujo la línea de pantalones Superlow que enfatiza la feminidad.5 En la siguiente sección, nos enfocaremos en el proceso por el cual las compañías desarrollan productos y servicios nuevos.

El proceso de desarrollo de nuevos productos La demanda de ingredientes para alimentos y bebidas ha crecido en más de 6% anualmente, alcanzando los 5 mil millones de dólares en el año 2000. Los saborizantes y realzadores de sabor constituyen la mayor parte de este crecimiento, en especial los endulzantes artificiales. Sin embargo, las compañías que desarrollan y venden estos productos enfrentan un gran problema: el proceso de aprobación de la FDA para un nuevo producto tiene un costo de entre 30 y 50 millones de dólares y tarda de ocho a diez años. El periodo de pruebas, tanto para la aprobación de la FDA como del marketing, puede ser la etapa de desarrollo más larga. El endulzante de bebidas Acesulfame K, fabricado por Hoechst Celanese Corporation , ha pasado por más de 90 estudios de seguridad y 1,000 estudios técnicos para ver cómo trabaja en diferentes clases de bebidas. Después del periodo de prueba, siguen etapas adicionales que comprenden la publicidad y la demostración a los productores de alimentos.6 Ingresar al crecimiento del mercado de ingredientes para alimentos y bebidas requiere una inmensa cantidad de tiempo, paciencia y dinero. El desarrollo de productos es un proceso largo y costoso, y al igual que Hoechst, muchas empresas tienen departamentos de investigación y desarrollo para explorar las posibilidades de nuevos productos. ¿Por qué dirigen tantos recursos a la exploración de posibilidades de productos y rechazan tantas aparentemente buenas ideas en el camino? En esta sección, nos enfocaremos en dos respuestas a esta pregunta. Primero, vemos que las nuevas ideas tienen tan altas tasas de mortalidad que sólo algunos pocos productos alcanzan a llegar al mercado. Segundo, para muchas compañías, la rapidez de un producto para llegar al mercado es tan importante como el cuidado en su desarrollo. Tasa de mortalidad del producto Se estima que el costo de generar un producto que finalmente llegue al mercado es de 50 ideas de nuevos productos. Aún después de eso, sólo algunos pocos de estos sobrevivientes se convierten en productos exitosos. Muchas en apariencia grandes ideas han fracasado como productos. De hecho, crear un nuevo producto exitoso ha llegado a ser cada vez más difícil —aun para los negociantes más experimentados—. ¿Por qué? El número de nuevos productos que llega al mercado cada año se ha incrementado de manera impresionante: más de 25,000 nuevos artículos para el hogar, medicamentos y abarrotes se introducen cada año. En el 2001, tan sólo la industria de bebidas lanzó 3,800 nuevos productos.7 Sin embargo, en cualquier momento, un supermercado promedio maneja un total de sólo 20,000 a 25,000 artículos diferentes. Debido a la falta de espacio y a la demanda de los clientes, alrededor de nueve de cada diez nuevos productos fracasarán. Aquellos con las mejores oportunidades son los innovadores y los que dan a cambio beneficios únicos.

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rapidez en llegar al mercado Estrategia de introducir nuevos productos para responder con rapidez a los cambios del mercado y de los clientes

Rapidez en llegar al mercado Cuanto más rápidamente un producto se mueva del laboratorio al mercado, más probable será que sobreviva. Que una compañía introduzca nuevos productos antes que sus competidores, le ayuda a establecer liderazgo en el mercado. Se atrinchera mejor en el mercado antes de que los competidores más nuevos presenten desafíos. ¿Qué tan importante es la rapidez en llegar al mercado —es decir, que una empresa responda con éxito a la demanda del cliente o a los cambios del mercado?— Un estudio reporta que un producto que llega tan sólo tres meses tarde al mercado (tres meses de retraso con respecto al líder) pierde 12% de ganancia potencial en su ciclo de vida. A los seis meses, tendrá pérdidas de 33 por ciento.

Los siete pasos del proceso de desarrollo Para incrementar las posibilidades de desarrollar un nuevo producto exitoso, muchas empresas adoptan algún tipo de versión del proceso de siete pasos (que no es el mismo para productores de bienes y servicios).

1. Ideas de producto. El desarrollo de producto comienza con una búsqueda de ideas para nuevos productos. Las ideas pueden provenir de los clientes, de la fuerza de ventas, del personal de investigación y desarrollo o del de ingeniería.

2. Filtración. Esta etapa está diseñada para eliminar todas las ideas que no se adecuen a las habilidades u objetivos de la empresa. Los representantes del marketing, de ingeniería y de producción tienen ingerencia en esta etapa.

3. Prueba del concepto. Una vez que las ideas se han filtrado, las compañías utilizan la investigación de mercados para obtener retroalimentación de los consumidores acerca de beneficios y precios.

4. Análisis de negocios. Después de reunir las opiniones de los consumidores, los negociantes comparan los costos y beneficios de la manufactura para ver si el producto cumple con los mínimos de las metas de rentabilidad.

5. Desarrollo del prototipo. Una vez que la empresa ha determinado el potencial de rentabilidad de un producto, el departamento de ingeniería o de investigación y desarrollo produce un prototipo. Éste puede ser extremadamente caro y a menudo requerir el desarrollo de cuantiosas partes y herramientas.

6. Prueba del producto y prueba de marketing. A partir de los resultados de los prototipos, la compañía limita su producción. Es entonces cuando prueba el producto para ver si cumple con los requerimientos de desempeño. Si lo hace, se vende en áreas limitadas. Debido a que se deben establecer campañas promocionales y canales de distribución, esta etapa es muy costosa.

7. Comercialización. Si las pruebas de marketing son positivas, la compañía comienza con la producción y el marketing a gran escala. La comercialización gradual, con cada vez más y más áreas en las que la compañía provea el producto, previene presiones excesivas en la capacidad de producción inicial. Por otro lado, los retrasos en la comercialización pueden dar a otras empresas la oportunidad de sacar al mercado productos competitivos.

Variaciones en el proceso para los servicios El desarrollo de servicios implica muchas de las mismas etapas.8 Básicamente, los pasos 2, 3, 4, 6 y 7 son los mismos. Sin embargo, existen importantes diferencias en los pasos 1 y 5:

1. Ideas de servicio. La investigación para ideas de servicio comprende la definición paquete de servicio Propiedades tangiles e intangibles que caracterizan a un producto de servicio

del paquete de servicio: identificar las características tangibles e intangibles que caracterizan al servicio (vea el capítulo 14) y establecer las especificaciones de éste. Por ejemplo, una empresa que desea ofrecer servicios de limpieza de fin año para edificios de oficinas puede comprometerse a cumplir las siguientes especificaciones: el interior del inmueble será limpiado a la medianoche del cinco de enero, incluyendo la aspiración de todo el polvo y escombros de las alfombras y el pulido del equipo sanitario sin causar interferencia en el servicio a los clientes.


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En Equity Marketing en Los Ángeles, ingenieros como Mike Barbato y Frank Kautzman acostumbraban diseñar juguetes esculpiendo modelos en trozos de arcilla. Ahora diseñan juguetes promocionales mediante “prototipos rápidos”, usando tecnología que permite a varios empleados trabajar simultáneamente en “modelos” tridimensionales que se pueden imprimir y enviar por fax para ser revisados por clientes de todo el mundo. Ahora sólo toma cinco días en lugar de tres semanas hacer una escultura inicial, y los problemas se pueden identificar y corregir mucho más rápidamente.

2. Diseño del proceso de servicio. En lugar del desarrollo de un prototipo, los servicios requieren un diseño del proceso de servicio que se divide en tres partes. La selección del proceso identifica cada etapa a cumplir en el servicio, incluyendo secuencia y sincronización. Los requerimientos laborales establecen los comportamientos del empleado, habilidades, capacidades e interacciones con los clientes durante la prestación del servicio. Los requerimientos de instalaciones designan toda la infraestructura en la que se apoya la entrega del servicio.

diseño del proceso de servicio Tres aspectos (selección del proceso, requerimientos laborales, requerimientos de las instalaciones) a cubrir para desarrollar un producto de servicio

El ciclo de vida del producto Cuando un producto llega al mercado, ingresa al ciclo de vida del producto (CVP), una serie de etapas a través de las cuales pasa el producto durante su periodo productivo de utilidades. Según la capacidad del producto para atraer y mantener clientes, el CVP puede tener una duración de meses, años o décadas. Los productos fuertes y maduros (tales como el blanqueador Clorox y el formato de preparación para el pago de impuestos H&R) tienen vidas productivas largas. Etapas en el ciclo de vida del producto El ciclo de vida para bienes y servicios es un proceso natural en el que los productos nacen, ganan estatura, maduran, y finalmente declinan y mueren.9 Observe las dos gráficas de la figura 11. 2(a), las cuatro fases del CVP se aplican a numerosos productos con los cuales usted está familiarizado:

1. Introducción. Esta etapa comienza cuando el producto llega al mercado. Los negociantes se enfocan en hacer a los clientes potenciales conscientes del producto y de sus beneficios. Los grandes costos de promoción y desarrollo anulan las ganancias.

2. Crecimiento. Si el nuevo producto atrae suficientes clientes, las ventas comienzan a mostrar una utilidad, y otras empresas se mueven rápidamente para introducir sus propias versiones.

3. Madurez. El crecimiento de ventas comienza a declinar. Aunque el producto gana su nivel más alto de ingresos al comienzo de esta etapa, la competencia creciente al final vuelve forzosos los recortes de precio y las utilidades son más bajas.

ciclo de vida del producto (CVP) Serie de etapas en la vida útil de un producto

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(a)

Fase en el ciclo de vida

Jet ski

Sony Walkman

Virtual reality

Rollerblades Station wagon

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declinación

(b)

■ FIGURA

11.2

Productos en el ciclo de vida: etapas, ventas, costos y utilidad

Ventas, costo y flujos de efectivo

Tiempo

Costo del desarrollo y la fabricación

Ingresos por ventas

Ingresos totales (utilidad) Pérdida Flujo de efectivo Flujo negativo de efectivo

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declinación

4. Declinación. Las ventas y las utilidades continúan descendiendo al tiempo que los nuevos productos en la etapa de introducción quitan las ventas. Las empresas terminan o reducen los gastos promocionales (anuncios y personal de ventas) pero dejan continuar a los productos para que les proporcionen algunas utilidades. La figura 11.2(b) muestra un diagrama de la relación del CVP con las ventas típicas del producto, los costos y las ganancias. Aunque las primeras etapas del CVP a menudo muestran flujos negativos, los productos exitosos con frecuencia recuperan esas pérdidas y, de hecho, continúan generando rendimientos a menos que la etapa decline. Para la mayor parte de los productos, la magnitud de la vida redituable es corta —de ahí la importancia que atribuyen tantas empresas al reabastecimiento de las líneas de producto.

ampliación de producto Producto existente no modificado que se comercializa en forma global

adaptación de producto Producto modificado para que tenga mayor atractivo en mercados extranjeros

Ampliación de la vida del producto: Una alternativa a los nuevos productos Evidentemente, las compañías tratan de mantener los productos en la etapa de madurez tanto tiempo como sea posible. Las ventas de equipos de televisión, por ejemplo, se han revitalizado gracias a los cambios en características como color, portatibilidad, miniaturización y capacidad estereofónica. De hecho, las compañías pueden ampliar la vida del producto a través de diferentes formas creativas. Los mercados extranjeros, por ejemplo, ofrecen tres enfoques para los ciclos de vida más largos:

1. En la ampliación de producto, un producto existente se mercantiliza globalmente en lugar de sólo internamente. Coca-cola y el modelo 501 de Levi’s son ejemplos importantes de las ampliaciones internacionales de producto.

2. Con la adaptación de producto, éste se modifica para agradar más en diferentes países. En Alemania, las meriendas de McDonald’s incluyen cerveza, y Ford coloca el


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1. OPCIÓN MÚLTIPLE Cuando es percibido como un paquete de valor por el comprador, un producto es un conjunto de atributos consistente en lo siguiente [seleccione uno]: (a) beneficios; (b) características; (c) recompensas intangibles; (d) precio razonable; (e) todo lo anterior.

2. FALSO O VERDADERO La mezcla de productos es el grupo de productos que una compañía pone a disponibilidad para la venta y dentro del cual puede haber varias líneas de producto. 3. OPCIÓN MÚLTIPLE Todo lo siguiente se considera como las etapas del ciclo de vida del producto excepto [seleccione una]: (a) introducción; (b) crecimiento; (c) retención; (d) madurez; (e) declinación. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-7.

volante al lado derecho en sus vehículos de exportación a Japón. Debido a que esto implica cambios en el producto, por lo general este enfoque es más costoso que la ampliación de producto.

3. La reintroducción significa revitalización, para nuevos mercados, de los productos que se han vuelto obsoletos en antiguos sitios. Por ejemplo, NCR reintrodujo en Latinoamérica las cajas registradoras operadas manualmente. Por lo tanto, el comienzo de una baja en las ventas en la etapa de madurez no es necesariamente el momento de abandonar un producto. En lugar de eso, muchas veces es tiempo de reemplazar un enfoque viejo de marketing con uno nuevo.

reintroducción Proceso de revivir para nuevos mercados productos que son obsoletos en antiguos mercados

Identificación de nuevos productos Como observamos antes, el desarrollo de las características es sólo una parte del trabajo de un negociante. Los negociantes deben también identificar productos de tal forma que los consumidores los reconozcan. Tres instrumentos importantes para esta tarea son establecimiento de marca, empaque y etiquetado.

Los productos de marca Coca-Cola es la marca mejor conocida en el mundo. De hecho, algunos ejecutivos de Coca-Cola han afirmado que si todos los demás activos de la compañía fueran destruidos, podrían acudir al banco y tomar prestados 100 mil millones de dólares tan sólo con base en la fortaleza del nombre de marca. Marcas como Coca-cola y emblemas como los arcos dorados de McDonald´s son símbolos que caracterizan productos y los distinguen unos de otros. El establecimiento de marcas es el proceso de emplear símbolos para comunicar las cualidades de un producto en particular elaborado por un productor en particular. Las marcas se diseñan para señalar una cualidad uniforme: los clientes que prueban el producto y les agrada pueden regresar a él al recordar su nombre. Adición de valor por el valor de la marca Muchas compañías que alguna vez midieron sus activos en términos de efectivo, bienes raíces, equipo e inventarios, ahora están conscientes

establecimiento de marcas Proceso de utilizar símbolos para comunicar las cualidades de un producto hecho por un fabricante en particular

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Se pronuncia un poco diferente pero la marca significa lo mismo: vasos grandes de café de alta calidad servido en entornos confortables al ritmo de hip hop y reggae. En Japón, Starbucks ha abierto 300 tiendas desde 1996 y planea inaugurar otras 180 durante los siguientes tres años. En un país de consumidores tradicionales de té y montado en la depresión, el volumen por tienda es el doble de los establecimientos de Estados Unidos. La marca se ha vuelto tan popular que Starbucks obtuvo 242 millones de dólares el año pasado (el doble del total del año anterior) aunque todavía no se publicita en Japón.

valor de marca Grado de lealtad de los consumidores hacia una marca y conciencia de ésta, así como la participación de mercado resultante

de que una marca fuerte es un activo igualmente importante. Es por todos sabido que las marcas admiradas son valiosas debido a su poder de atraer clientes. Aquellos con un alto valor de marca tienen una mayor conciencia de marca y la lealtad de parte de los clientes, así como participaciones de mercado más amplias que las de las marcas de la competencia (y se percibe como si tuvieran una calidad mayor). Debido a que la marca agrega valor al producto, los negociantes administran las marcas mediante el mantenimiento o mejoramiento de la conciencia de marca. En otras palabras, construyen el valor de la marca al mantener o mejorar la conciencia de marca así como la calidad percibida en la misma forma en que usted aumenta el valor de su casa al darle mantenimiento o mejorar su condición y características.10 La tabla 11.1 muestra la clasificación de las marcas más importantes a nivel global de acuerdo con los estimados de cada dólar de valor de la marca. Refleja el impulso a las ganancias que ofrece cada marca —es decir, un índice de un poder de marca para incrementar las ventas y ganancias, tanto presentes como futuras— y muestra qué tanto esas ganancias futuras son valiosas en la actualidad. Sólo están incluidas las marcas globales —es decir, aquellas con ventas de por lo menos 20% fuera del país de procedencia.11

Clasificación

■ TABLA 11.1 Las 10 marcas más valiosas del mundo

Marca

Valor de marca en 2001 (millones de dólares)

1

Coca-Cola

2

Microsoft

65.1

3

IBM

52.8

4

GE

42.4

5

Nokia

35.0

6

Intel

34.7

7

Disney

32.6

8

Ford

30.1

9

McDonald’s

25.3

AT&T

22.8

10

$68.9

Fuente: Gerry Khermouch, Stanley Holmes y Moon Ihlwan, “The Best Global Brads”, Business Week, 6 de agosto del 2001, páginas 50-57.


Varios factores están implicados en el valor de marca, como la lealtad a la marca (que se analizó en el capítulo 10) y la conciencia de marca —el nombre de marca que viene primero a la mente cuando usted considera una categoría en especial de un producto—. Por ejemplo, ¿qué compañía viene a su mente cuando necesita mandar un documento en poco tiempo a una gran distancia? Para mucha gente, FedEx tiene la conciencia de marca necesaria.

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conciencia de marca Grado al que el nombre de una marca viene a la mente cuando el consumidor considera una categoría de producto en particular

Marcas de los negocios electrónicos Toma mucho tiempo establecer un reconocimiento nacional o global de marca.12 Después de años de trabajo, Cisco Systems Inc. , el fabricante de equipo para redes, alcanzó nuevas alturas en el establecimiento de marcas de negocio a negocio, o B2B, y comercio electrónico. La campaña promocional para el 2001 de la compañía “Cisco Internet Generation” enfatizó la fiabilidad y la innovación, y al analizar la campaña, Cisco encontró que la conciencia de su marca se incrementó en 80% (con lo que estimuló a sus pasados rivales Lucent Technologies y Nortel Networks). La campaña también elevó la reputación de Cisco como un experto en Internet por encima de Microsoft, IBM y Lucent.13 La lucha, algunas veces encarnizada y costosa, por el reconocimiento de marca es quizá más evidente que en ningún otro caso en las actuales batallas de marcas entre las empresas punto com. En conjunto, las principales marcas en Internet —America Online, Yahoo! y Amazon.com— erogan miles de millones de dólares anuales aunque tan sólo rocen las clasificaciones de las principales 60 marcas globales. Incluso con 210 millones de visitantes cada mes, Yahoo! aún enfrenta competidores formidables como AOL Time Warner y Microsoft. Además, las empresas punto com se están viendo afectadas por los costos de promoción de marca en un momento en que están tratando de sobrevivir al colapso de la industria.14 Los elevados costos de la identidad de marca implican que muchas más empresas electrónicas probablemente fracasen.15 Tipos de nombres de marca Casi todo producto tiene un nombre de marca. Por lo general, diferentes tipos de nombres de marca —nacional, autorizada o privada— incrementan la conciencia del comprador acerca de la naturaleza y calidad de los productos de la competencia. Cuando los consumidores están satisfechos con un producto, los negociantes tratan de construir una lealtad de marca entre el segmento más amplio posible de compradores reincidentes. Marcas nacionales Las marcas nacionales son producidas y distribuidas ampliamente por el fabricante del que llevan su nombre. Estas marcas (por ejemplo, la cinta Scotch o el enjuague bucal Scope) son muy reconocidas por los consumidores debido a las campañas publicitarias nacionales y, por lo tanto, son activos valiosos. Debido a que los costos de desarrollo de una marca nacional son altos, algunas compañías utilizan una marca nacional en diferentes productos relacionados. Procter & Gamble ahora comercializa el champú Ivory, capitalizando el nombre de su barra de jabón y su líquido para lavar trastes. Marcas autorizadas Nos hemos acostumbrado a las compañías (y hasta a las personalidades) que venden los derechos a poner sus nombres en los productos. Éstas son llamadas marcas autorizadas. El logotipo de “Los Juegos Olímpicos del 2002 —Salt Lake City” generó millones de dólares en ingresos para el Comité Olímpico Internacional, el cual proporcionó autorizaciones para el uso de su nombre en placas de licencias, ropa, monedas y un sinfín de diferentes mercancías. El famoso logotipo de Harley Davidson —que decora botas, anteojos, guantes, bolsos, linternas y relojes— representa para el fabricante de motocicletas más de 150 millones de dólares por año. Junto con marcas como Coors y Ferrari, el otorgamiento de permisos para marcas basadas en personajes ficticios —como Blade, Spiderman o Pokémon— es igual de lucrativo. Los negociantes explotan las marcas debido a su atractivo público —la imagen y el estatus que los consumidores esperan alcanzar al asociarse con ellas—. La publicidad gratuita que proviene de algunas autorizaciones, tales como camisetas y otras prendas, es un valor agregado. Marcas privadas Cuando un vendedor mayorista o al detalle desarrolla un nombre de marca y tiene un fabricante que lo coloca en un producto, el nombre resultante es una marca privada (o marca propia). Sears, que opera líneas tales como herramientas Craftsman , la ropa vaquera de Canyon River Blues y los aparatos Kenmore , son marcas privadas de vendedores bien conocidos.

marca nacional Nombre de marca de un producto elaborado y distribuido ampliamente por el fabricante y que porta su nombre

marca autorizada Nombre de marca de producto por la que el vendedor ha adquirido los derechos de una organización o un individuo

marca privada (o marca propia) Nombre de marca de producto que un mayorista o minorista tiene comisionada por un fabricante

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Empaque de productos empaque Contenedor físico en el que un producto es vendido, anunciado o protegido

Con algunas pocas excepciones (como frutas y vegetales frescos y acero estructural), los productos necesitan de alguna forma de empaque. Un paquete sirve también como publicidad en una tienda que hace al producto atractivo, muestra el nombre de la marca e identifica características y beneficios. También reduce el riesgo de daños, rompimiento o derrames, y vuelve más difícil el robo de productos pequeños. Los recientes avances en la producción de materiales han favorecido usos adicionales para los empaques. Las comidas Budget Gourmet utilizan un material hecho de papel que sirve como contenedor para cocinar, una alternativa de bajo costo en el mercado de los alimentos. Las botellas antiderrames han elevado las ventas del blanqueador Clorox .

Etiquetado de productos etiqueta Parte del empaque de un producto que identifica su nombre, al fabricante y el contenido

Cada producto lleva una etiqueta en el paquete. Como el empaque, el etiquetado puede ser de utilidad en la comercialización de un producto. Primero, identifica el producto o la marca, como lo hacen los nombres de Campbell en una lata o Chiquita en un plátano. Las marcas también promocionan productos al llamar la atención de los consumidores; los colores y las gráficas atractivas proporcionan ganchos visuales a productos que de otra manera pasarían desapercibidos en el anaquel. Por último, la etiqueta describe el producto: proporciona información acerca del contenido nutricional, instrucciones de uso, deshecho apropiado y seguridad.

lo que pretende NUNCA REGALE A UN ALEMÁN UNA ROSA AMARILLA Las cosas buenas vienen en empaques pequeños —¿cierto?— No en las culturas donde el tamaño del paquete dice mucho acerca de su valor. Más es mejor en algunos lugares, en tanto que grande es un desperdicio en otros. El color es importante también. El blanco significa muerte y luto en China, en tanto el rojo significa buena suerte y prosperidad. Nunca regale a un alemán una cantidad impar de rosas; es de mala suerte. Y no regale a un alemán ninguna cantidad de rosas amarillas porque el amarillo está asociado con los celos. En Japón, el número cuatro es de mala suerte; así que evite poner cualesquiera cuatro cosas en un solo paquete. ¿Qué tienen que ver todas estas supersticiones con los negocios? El empaque, color, cantidad y la forma en que un producto es presentado puede determinar si se va a vender o se quedará en el aparador. Casi todas las culturas tienen un conjunto no escrito de reglas acerca de las palabras usadas, colores, números e imágenes para vender productos. Exhibir imágenes de objetos animados —humanos o cualquier otro— es mal visto en algunas culturas islámicas, mientras que en Italia y Brasil, la desnudez (o la casi desnudez) siempre vende. Los estadounidenses gustan de ver su bandera en los empaques; es una buena forma de representar el patriotismo.

Sin embargo, en algunas culturas, comercializar el emblema nacional es de mal gusto. Si usted va a entregar un paquete en Japón, no espere que quien lo recibe lo abra frente a usted; es descortés. Pero si alguien le regala algo en Estados Unidos, es poco amable no mostrar su agrado de inmediato. Tenga cuidado también en la manera en que llama a las cosas. Incluso en los países de habla inglesa, usted puede meterse en muchos problemas al usar nombres culturalmente inapropiados. Si desea comercializar chancletas en Nueva Zelanda, es mejor que las llame sandalias. ¿Qué hay de las galletas en Inglaterra? Ponga biscuits en la etiqueta. Y por último, ya que hablamos de comida, en India una hamburguesa de carne es tabú, pero no se puede equivocar con una hamburguesa de cordero en Arabia Saudita. Los estadounidenses utilizan palillos de madera en los restaurantes tailandeses, pero no encontrará muchos tailandeses que los utilicen. Si desea mantener algo frío en Australia, póngalo en un eskie —que es lo que los estadounidenses denominan un cooler. Algunas veces, el nombre dice todo, pero otras no. Conozca la cultura y conocerá algo sobre su mercado. Nada daña un poco de investigación y mucho de sensibilidad cultural.


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“Navegando por Amazon” En la primera parte de este capítulo, definimos producto como un bien o servicio que proporciona valor al satisfacer las necesidades del cliente, sus deseos y requerimientos. El paquete de valor está constituido por las características y los beneficios tangibles e intangibles de un producto. También analizamos la mezcla de productos: el grupo de productos que una compañía pone a la disposición para su venta. ¿Qué tan fácil o difícil es identificar los productos de una compañía en Internet? ¿Cómo podemos clasificar su mezcla de productos? ¿Cuáles son los principales servicios que contiene el paquete de valor?

com>. Vaya al final de la página principal y dé un clic sobre About de Amazon.com. Ahora busque What We Offer.

Analicemos con más profundidad estas cuestiones mediante la exploración del sitio de una exitosa compañía en Internet —Amazon.com— en
❸ ¿Hay alguna categoría de tienda di-

❶ ¿Las categorías generales de pro-

ducto de esta página son principalmente bienes o servicios?

Ahora regrese a la página principal en . En la esquina superior derecha de la página, dé un clic en See More Stores.

❷ Hay cerca de 30 categorías de tien-

das listadas aquí. ¿Alguna de ellas proporciona bienes de conveniencia? ¿Bienes de compra? ¿Bienes de especialidad?

❹ Con base en esta página del sitio

Web, ¿cómo describiría la mezcla de productos de Amazon?

Regrese una vez más a la página principal y busque cerca del final. Junto a la línea “Turn Your Past Purchases into $$$”, dé un clic en Learn More About Selling At Amazon.com Today!

❺ Identifique al menos seis caracterís-

ticas o beneficios que los clientes obtengan del servicio de ventas del paquete de valor de Amazon.com.

rigida a compradores industriales más que a consumidores?


Determinación de precios En el desarrollo de productos, los administradores deciden qué productos ofrecerá una compañía a sus clientes. En la fijación de precios, el segundo mayor componente de la mezcla de marketing, deciden lo que la compañía obtendrá a cambio de sus productos. En esta sección, analizaremos primero los objetivos que influyen en las decisiones de fijación de precios de una compañía. Después describimos las principales herramientas que las compañías utilizan para cumplir estos objetivos.

fijación de precios Proceso para determinar lo que una compañía recibirá a cambio de sus productos

Fijación de precios para alcanzar los objetivos de negocios Muchas veces las compañías fijan el precio de los productos para maximizar las utilidades, pero a menudo esperan también satisfacer otros objetivos de la fijación de precios. Algunas empresas desean dominar el mercado o asegurar una participación de mercado alta. Las decisiones de fijación de precios también están influenciadas por la necesidad de competir en el mercado, por intereses sociales y étnicos, y hasta por la imagen corporativa.16 Objetivos de la maximización de utilidades La fijación de precios para maximizar utilidades es engañosa. Si los precios se establecen muy bajos, probablemente la compañía venderá muchas unidades de un producto, pero puede perder la oportunidad de obtener ganancias adicionales por cada unidad (y hasta perder dinero en cada intercambio). Si los precios se establecen muy altos, la compañía obtendrá una ganancia alta por cada artículo pero venderá menos unidades. Una vez más, la empresa pierde dinero. También puede quedarse con un exceso de inventario y quizá tenga que reducir o hasta cerrar las operaciones de producción. Para evitar estos problemas, la compañía trata de establecer los precios que le permitan vender el número de unidades que generará la más alta rentabilidad posible. Al calcular las utilidades, los administradores ponderan las ganancias por ventas y los costos de materiales y salarios. Sin embargo, también tienen en cuenta las fuentes de capital (planta y equipo) que la compañía debe considerar para generar un nivel determinado

objetivos de la fijación de precios Metas que los productores esperan alcanzar por medio de la fijación de precios a productos para su venta

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“Y bien, ¿quién puede ponerle precio al amor? ¿Jim?”

de utilidad. Los costos de marketing (tales como el mantenimiento de un equipo numeroso de ventas) también pueden ser sustanciales. Para usar estos recursos de manera eficiente, muchas empresas establecen precios para alcanzar un nivel determinado de retorno con base en las ventas o la inversión de capital. Fijación de precios para objetivos de negocios electrónicos Cuando los negociantes fijan precios para las ventas en Internet, deben considerar diferentes clases de costos y formas de conciencia del consumidor. Muchos negocios electrónicos reducen tanto costos como precios debido a las capacidades peculiares del marketing por la red. Gracias a que la red proporciona un vínculo más directo entre productores y consumidor, los compradores eluden los costos agregados de mayoristas y vendedores al detalle. Otro factor importante es la facilidad de comparación en las compras: desde luego, las compras que se realizan al señalar y dar un clic son mucho más eficientes que manejar de tienda en tienda en busca del mejor precio. Además, tanto consumidores como compradores de negocios pueden obtener precios más bajos mediante su unión para tener un poder más grande de compra. Muchos negocios pequeños, por ejemplo, están uniendo fuerzas en la red para negociar precios más bajos para los seguros de salud de los empleados.

participación de mercado Como un porcentaje, es el total de las ventas realizadas en el mercado por una compañía o un producto específico

Objetivos de la participación de mercado A largo plazo, para poder sobrevivir, un negocio deberá obtener una utilidad. A pesar de esto, las compañías a menudo establecen precios básicos iniciales para productos nuevos. Debido a que están dispuestos a aceptar utilidades mínimas, hasta pérdidas, para conseguir que los compradores prueben los productos, utilizan la fijación de precios para establecer su participación de mercado —el porcentaje que corresponde a una compañía del total de las ventas de mercado por un tipo de producto específico.17 Incluso con los productos establecidos, la participación de mercado puede pesar más que la utilidad como objetivo de fijación de precios. Para un producto como Philadelphia Brand Cream Cheese, dominar el mercado implica que sea más probable que los consumidores compren debido a que están familiarizados con un producto bien conocido, y altamente visible. La dominación de mercado significa ventas continuas de más unidades y, por tanto, utilidades más altas aun a precios unitarios más bajos. Otros objetivos de fijación de precios En algunos casos, ni la maximización de utilidades ni la participación de mercado es el mejor objetivo. Durante épocas económicamente difíciles, la retención de pérdidas y la supervivencia pueden volverse los principales objetivos de una empresa. A mediados de la década de 1980, por ejemplo, John Deere fijó precios para equipo agrícola lo suficientemente bajos como para asegurarse la supervivencia en una economía con una severa depresión en el campo.


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Herramientas para la fijación de precios Cualesquiera que sean los objetivos de una compañía, los administradores deben medir el impacto potencial antes de decidir sobre los precios finales. Para este propósito pueden usarse dos herramientas: fijación de precios orientada al costo y análisis de punto de equilibrio. Ambas se combinan para determinar precios que permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos. Fijación de precios orientada al costo La fijación de precios orientada al costo considera el deseo de la firma de obtener una utilidad y su necesidad de cubrir los costos de producción. Un administrador de una tienda de música fijaría el precio de los discos compactos mediante el cálculo del costo de ponerlos a disposición de los compradores. Incluiría los costos de renta de la tienda, salarios a empleados, utilidades, exhibición de productos, seguros y, por supuesto, el precio del fabricante. Asumamos que el precio del fabricante es de 8 dólares por disco compacto. Si la tienda vende los discos a 8 dólares no tendrá ninguna ganancia. Tampoco obtendría ganancia si los vendiera a 8.50 —o hasta 10 u 11 dólares—. Debe cobrar lo suficiente como para alcanzar a cubrir los costos del producto y otros costos con el fin de obtener una ganancia. Aunados, estos factores determinan el margen de ganancia. En este caso, un margen razonable de 7 dólares sobre los costos implica un precio de venta de 15 dólares. El margen se expresa, por lo general, como porcentaje del precio de venta y se calcula como sigue: Porcentaje del margen de ganancia =

margen de ganancia

margen de ganancia Cantidad agregada al costo de un artículo para obtener una ganancia de su venta

precio de venta

Para nuestro vendedor minorista de discos compactos, el porcentaje del margen de ganancia es 46.7: Porcentaje del margen de ganancia = $7 = 46.6% $15 Considerando todo el ingreso, $.467 será la utilidad bruta. Si no se tiene esta utilidad, de todas formas la tienda debe seguir pagando renta, utilidades, seguros y otros costos. El margen de ganancia puede ser expresado también como porcentaje del costo: el margen de ganancia de 7 dólares es de 87.5% del costo de 8 dólares de un disco compacto (7/8).

costo variable

Análisis de punto de equilibrio: Relaciones costo-volumen-utilidad Con el uso de la fijación de precios orientada al costo, una empresa cubrirá los costos variables —costos que cambian con la cantidad de unidades de un artículo producido y vendido. También obtendrá

Al noreste de Estados Unidos, donde más de un tercio de todas las casas es calentado empleando petróleo, los propietarios pueden firmar contratos con precios fijados en el verano para asegurar los costos de calefacción a base de petróleo que pagarán durante el invierno. En algunos casos es una buena apuesta; en otros no. Dos años atrás, el propietario recibía su carga fijada en un precio de 1.15 dólares por galón, y ahorraba casi 1,000 dólares durante el invierno debido a que los precios abiertos de mercado subieron hasta 1.80. El siguiente año se cerró en 1.25 en junio. Por desgracia, los precios cayeron alrededor de 85 centavos. “Es como los seguros de compra”, dijo un analista. “Cuando usted compra un contrato de precios fijos, está expresando que desea estar tranquilo.”

Costo que cambia con la cantidad de un artículo producido y vendido

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400,000 ) 15 al ot ⫻ o t das s Ganancias re di Ing ven s e ad nid

350,000 300,000 Dólares

(U

250,000

otal co) to t r dis Cos 8 po ⫹ s ijo os f

Punto de equilibrio st

200,000

(Co

150,000 100,000 Pérdidas

Costos fijos = $100,000

50,000

■ FIGURA 11.3 Análisis del punto de equilibrio

costo fijo Gasto no afectado por la cantidad fabricada o vendida de un producto

análisis del punto de equilibrio Para un precio de venta en particular, evaluación de los costos del vendedor contra los ingresos a diferentes volúmenes de venta

punto de equilibrio Volumen de ventas en el que el ingreso total del vendedor por las ventas iguala los costos totales (variables y fijos) sin pérdida ni ganancia

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

Unidades vendidas (Discos compactos)

algún dinero para pagar los costos fijos: costos que no se ven afectados por el número de unidades producidas y vendidas. Pero, ¿qué tantas unidades debe vender la compañía antes de que todos los costos, tanto variables como fijos, estén cubiertos y comiencen a generar una ganancia? ¿Qué sucede si se venden muy pocas unidades? ¿Y qué pasa si las ventas son mayores de lo esperado? Las respuestas dependen de los costos, del precio de venta, y del número de unidades vendidas. El análisis del punto de equilibrio evalúa los costos en comparación con los ingresos por diferentes volúmenes de venta. Muestra, a cualquier precio de venta en particular, el resultado financiero —el monto de pérdida o ganancia— por cada posible volumen de ventas.18 Para continuar con nuestro ejemplo de la tienda de música, suponga que el costo variable para cada disco compacto (en este caso, el costo de comprar los discos al productor) es de 8 dólares. Esto significa que los costos variables anuales de la tienda dependen de la cantidad de discos vendidos —el número de discos compactos vendidos multiplicado por el costo de 8 dólares por cada disco—. Digamos que los costos fijos para mantener la tienda abierta durante un año son de 100 mil dólares. El número de discos vendidos no afecta estos costos. Los costos por energía eléctrica, renta, seguros y salarios son estables sin importar cuántos discos se vendan. Por lo tanto, lo que queremos saber es esto: ¿cuántos discos compactos deben venderse de manera que los ingresos cubran exactamente tanto los costos fijos como los variables? La respuesta es el punto de equilibrio, el cual es de 14,286 discos compactos. Llegamos a este número a través de la siguiente ecuación: Punto de equilibrio (en unidades)

Costos fijos totales Precio-Costo variable

=

$100,000 $15 – $8

= 14,286 discos compacto

Observe la figura 11.3. Si la tienda vende menos de 14,286 discos, pierde dinero al año. Si las ventas superan los 14,286 discos, la ganancia aumenta en 7 dólares por cada disco compacto. Si la tienda vende exactamente 14,286 discos, cubrirá todos sus costos pero no tendrá ninguna ganancia.

Estrategias y tácticas para la fijación de precios Las herramientas de fijación de precios analizadas en la sección previa ayudan a los administradores a establecer precios sobre bienes específicos. Sin embargo, no son útiles para decidir acerca de las filosofías referentes a la fijación de precios. En esta sección, analizamos la estrategia de fijación de precios —la fijación de precios como una actividad de planificación—. Después describimos algunas tácticas básicas para la fijación de precios: formas en que los administradores implementan las estrategias de fijación de precios de una empresa.


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4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero en relación con el valor de marca? [Seleccione uno] (a) Una compañía es más valiosa con él que sin él. (b) Existe cuando todas las marcas de una compañía tienen aproximadamente el mismo valor. (c) Es aplicable a las marcas nacionales pero no a las internacionales. (d) Como un concepto nuevo, tiene poca importancia para el marketing. 5. OPCIÓN MÚLTIPLE En los supermercados Kroger, encontrará duraznos enlatados portando la etiqueta Kroger junto con los de marca Del Monte. ¿Cuál de los enunciados siguientes no es verdad en relación con los duraznos Kroger? [Seleccione uno] (a) Es una marca nacional. (b) Es una marca autorizada. (c) Es una marca privada. (d) La etiqueta Kroger se usa para simplificar el proceso de compra del consumidor. (e) Aporta información nutricional acerca del producto. 6. FALSO O VERDADERO El propósito del análisis del punto de equilibrio es identificar el volumen de ventas en que el ingreso total por las ventas es igual al costo de las operaciones. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-7.

Estrategias de fijación de precios ¿Qué tan importante es la fijación de precios como un elemento en la mezcla de marketing y en el plan de marketing? Debido a que la fijación de precios tiene un impacto directo sobre los ingresos, es extremadamente importante. Además, es una herramienta muy flexible. En realidad, es más fácil cambiar precios que cambiar productos o canales de distribución. En esta sección, nos enfocamos sobre las formas en que las estrategias de fijación de precios pueden dar como resultado precios diferentes para productos muy similares.19 Fijación de precios para productos existentes Una empresa tiene tres opciones para fijar los precios de productos existentes:

■

Fijar precios por encima de los precios de mercado predominantes para productos similares.

■ ■

Fijar precios por debajo de los precios del mercado. Fijar precios iguales o cercanos a los precios del mercado.

Fijar precios por encima de los precios del mercado tiene la ventaja de la suposición común de que un precio más alto implica mayor calidad. Curtis Mathes , que fabrica electrónicos de consumo, incluyendo televisiones adaptadas a Internet, admite que vende el equipo de televisión más costoso en Estados Unidos, pero su promoción se basa en que vale sus precios. Los chocolates Godiva y los relojes Patek Phillipe también fijan un precio alto al promover imágenes de prestigio y calidad. En cambio, las compañías de renta de automóviles como Budget y Dollar se promocionan a sí mismas como alternativas menos costosas que Hertz y Avis . Fijar el precio por debajo de los precios predominantes en el mercado funciona si una empresa ofrece un producto de calidad aceptable y, al mismo tiempo, mantiene sus costos por debajo de los de sus competidores. Fijación de precios para nuevos productos Al introducir nuevos productos, las compañías deben elegir entre dos opciones de política de fijación de precios: precios muy elevados o

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fijación de precio por capas Establecer un precio inicial alto para cubrir los costos de un producto nuevo y generar ganancias

fijación de precio por penetración Fijar un precio inicial bajo para establecer un nuevo producto en el mercado

“Los precios fijos desaparecerán en línea, debido simplemente a que es posible —barato y fácil— variar los precios en línea.” ~Patti Maes

VOCERA DEL MIT alineación de precios Establecer un número limitado de precios para ciertas categorías de productos

fijación psicológica de precios Táctica que aprovecha el hecho de que los consumidores no siempre responden racionalmente a los precios establecidos

fijación de precios par-impar Táctica psicológica de precios basada en la premisa de que los clientes prefieren precios no fijados en cantidades pares

precios muy bajos. Fijación de precio por capas —fijar un precio inicial alto para cubrir los costos y generar una ganancia— puede generar una ganancia cuantiosa por cada artículo vendido. La utilidad es muchas veces necesaria para cubrir los costos de desarrollo e introducción. La fijación de precio por capas funciona sólo si los negociantes pueden convencer a los consumidores de que un nuevo producto es en verdad diferente de los productos existentes. En contraste, la fijación de precio por penetración —fijar un precio inicial bajo para establecer un nuevo producto en el mercado— busca crear interés en el consumidor y estimular adquisiciones de prueba.20 Fijación de precios fija contra dinámica para los negocios electrónicos El mercado electrónico ha introducido un sistema altamente variable de fijación de precios como alternativa para estructuras de fijación de precios más convencionales —y más estables— tanto para consumidores como para productos de negocio a negocio, o B2B. La fijación de precios dinámica funciona debido a que la información que fluye en la red notifica a millones de compradores de los cambios instantáneos en la disponibilidad del producto. Con el fin de atraer ventas que quizá podrían estar perdidas bajo las estructuras tradicionales de precios fijos, los vendedores pueden alterar precios de manera privada, sobre la base de uno a uno, cliente a cliente.21 En el presente, la fijación de precios sigue siendo la opción más común para los compradores cibernéticos. El gigante vendedor electrónico minorista Amazon.com ha mantenido esta práctica como su estrategia de fijación de precios para sus 16 millones de artículos al menudeo. Sin embargo, esta situación está comenzando a cambiar debido a los desafíos que presentan compañías con precios dinámicos, como eBay (el sitio Web de subastas en línea de persona a persona) y Priceline.com (el banco de liquidación en línea para negociaciones de precio de persona a negocio), que crecen en popularidad. Un enfoque aún más nuevo es el que ha tomado NexTag.com Inc. En vez de pedir a los clientes que pujen uno contra otro por los precios, NexTag les pide que expresen los precios que están dispuestos a pagar por los productos. Los negociantes compiten entonces por las ventas. A diferencia de los clientes de Priceline, los clientes de NexTag no se comprometen de antemano con los precios de venta: esperan a saber qué tan bajo cae el precio. NexTag conjunta las ofertas de los comerciantes, cada uno de los cuales decide qué tan bajo fijar el precio de un producto. El consumidor elige entonces el precio más bajo. De acuerdo con un experto, la fijación de precios dinámica de NexTag puede ser la tendencia en el futuro. “Los precios fijos”, afirma, “son sólo un fenómeno de cien años de antigüedad. Pienso que desaparecerán en línea, debido simplemente a que variar los precios en línea es posible —barato y fácil”.22 El recuadro “Es un mundo conectado”, en este capítulo, analiza los métodos de la fijación de precios en línea utilizados por la empresa de subastas en Internet FreeMarkets.

Tácticas de fijación de precios Sin importar su estrategia de fijación de precios, una compañía puede adoptar una o más tácticas de fijación de precios, como alineación de precios o fijación psicológica de precios. Los administradores también pueden decidir si utilizan tácticas de descuento. Alineación de precios Las compañías que venden múltiples artículos de una categoría de productos a menudo utilizan la alineación de precios —ofrecer todos los artículos en ciertas categorías a un número limitado de precios—. Una tienda departamental, por ejemplo, maneja miles de productos. Establecer precios separados para cada marca y estilo de trajes, anteojos o muebles podría tomar mucho tiempo. Con la alineación de precios, una tienda predetermina tres o cuatro puntos de precio a los cuales un producto en particular será vendido. Si el precio para los trajes de caballero es de 175, 250 y 400 dólares, todos los trajes de caballero tendrán el precio de uno de estos tres niveles. Los compradores de las tiendas, por lo tanto, deben seleccionar trajes que puedan adquirir y vender de manera rentable a uno de estos tres precios. Fijación psicológica de precios La fijación psicológica de precios toma ventaja del hecho de que los clientes no son completamente racionales cuando toman sus decisiones de compra. Un tipo de fijación psicológica de precios —fijación de precios par-impar— está basado en la teoría de que los clientes prefieren precios que no se expresen en cantidades pares. Por lo tanto, los clientes consideran los precios de 1,000, 100, 50 y 10 dólares como significativamente más altos que 999.95, 99.95, 49.95 y 9.95, respectivamente.


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es un

CONECTADO

MUND

El mundo de las pujas cibernéticas Algunas veces, para una compañía es mejor subcontratar ciertas actividades con algún negocio electrónico en lugar de realizarlas ella misma. Considere la experiencia de United Technologies Corporation (UTC) . Este conglomerado establecido en Connecticut necesitaba renovar contratos con los ocho proveedores que le surtían tableros de circuitos impresos para elevadores UTC, aires acondicionados, y otros productos. Antes de aceptar las estimaciones de los proveedores, UTC esperaba recortar los precios generales un 4% y, con base en la tasa corriente, esperaba desembolsar 74 millones de dólares. También decidió subcontratar todo el proceso de puja a FreeMarkets Incorporated , una compañía de subastas por Internet. Los resultados fueron sorprendentes. FreeMarkets recibió pujas de 29 proveedores de tableros de circuitos en Estados Unidos, Europa y Asia. Los proveedores ganadores al fin firmaron contratos por 42 millones de dólares —casi un 43% por debajo de las proyecciones de UTC. Al igual que el mercado de subastas de bienes industriales, la red ha cambiado las reglas para la fijación de precios establecidas por empresas que venden a clientes industriales. Los métodos de fijación de precios convencionales siguen patrones establecidos:

■ Los proveedores titulares tienen preferencia para los nuevos contratos.

■ Las pujas cerradas prohiben a los proveedores saber los precios de los competidores.

■ Sólo pocos proveedores están invitados a presentar pujas.

■ Si la puja de una empresa es rechazada, no tiene oportunidad de modificarla. FreeMarkets está cambiando estos patrones y, al hacerlo, ahorra a las compañías clien-

tes un promedio de 15% en los costos de compra. Para el 2002, FreeMarkets ha ayudado a los clientes a subcontratar la adquisición de más de 30 mil millones de dólares en productos, con ahorros de 6,400 millones. H. J. Heinz espera ahorros de más de 50 millones de dólares, y el potencial de ahorro en el mercado de partes industriales, que mueve 5 billones de dólares, es obvio. Es por esto que FreeMarkets ahora está atrayendo clientes como Raytheon, Quaker Oats, Emerson Electric y Owens Corning. Para mantener a los proveedores a bordo, FreeMarkets no cobra a los vendedores por colocar sus pujas. En lugar de ello, los compradores industriales más grandes pagan una cuota fija de suscripción de hasta 4 millones de dólares anuales. El paquete de subastas incluye el software y la tecnología de cómputo necesaria para llevar a cabo las pujas y estandarizar todos los requerimientos técnicos. Las cantidades de entrega y los programas, inventario y estándares de calidad, son aclarados antes de que la subasta comience. En una subasta reciente, el cliente estableció el precio más reciente para las partes que necesitaba, 745 mil dólares, como punto de arranque. Al instante, veinticinco proveedores presentaron cada puja como si fuera recibida y presentada en las oficinas centrales de comunicación de FreeMarkets, y después se estableció una fecha límite oficial de 20 minutos para presentar mejores precios. La puja más baja cayó a 612 mil dólares, después de diez minutos y a 585 mil 30 segundos después. Cuando una puja se recibe en el último minuto del tiempo reglamentario, la subasta entra a una serie de periodos extra de 60 segundos. Después de 13 minutos de pujas en tiempo extra, el precio final llegó a 518 mil dólares, —un 31% por debajo de las expectativas del cliente—. En este entorno, el enfoque de precio fijo para vender bienes industriales se torna con rapidez en cosa del pasado.

Descuento Por supuesto, el precio fijado para un producto no es siempre el precio al cual se vende. A menudo, un vendedor debe echar mano de las reducciones de precio —descuentos— para estimular las ventas. Hyatt Hotels ofrece precios de descuento en las habitaciones para estimular la demanda durante las temporadas bajas. Hyatt también ofrece descuentos en las habitaciones comerciales para usuarios frecuentes de negocios y para eventos a gran escala como convenciones, exposiciones comerciales y eventos especiales. Para otros productos, tales como las ventas de negocio a negocio de materias primas y equipo, con frecuencia se negocian los descuentos por compra en grandes cantidades.

Fijación internacional de precios Cuando Procter & Gamble (P&G) revisó sus prospectos de marketing de productos en nuevos mercados en otros continentes, encontró un hecho inquietante:

descuento Reducción de precio ofrecida como incentivo de compra

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Si el fabricante (digamos, JVC o Sony) dice que un producto debe venderse al menudeo en 349.00 dólares, ¿por qué todo vendedor minorista (como Best Buy o Amazon.com) lo vende a (digamos) 229.00? Tales discrepancias entre el precio al menudeo sugerido por el fabricante (P.M.S.F) y el precio final son la norma en la industria de los electrónicos, y los consumidores se han acostumbrado a esperar precios de descuento. “No puedes tener un descuento sino hasta que haya un precio al cual poder descontar”, explica el editor de Consumer Reports. No debe sorprender que los minorista rutinariamente anuncien el P.M.S.F., “si están dispuestos a obtener el margen de utilidad más bajo”, dice un analista, “les gustaría que al menos el consumidor lo supiera”. Todo esto, desde luego, origina una pregunta interesante: si nadie cobra el P.M.S.F., ¿no hay alguien que verdaderamente ofrezca descuentos?

Debido a que generalmente fijaba el precio a los productos para cubrir los considerables costos de investigación y desarrollo, los artículos con precios rentables estaban fuera del alcance de muchos consumidores extranjeros. La solución era, en efecto, revertir el proceso. Ahora P&G lleva a cabo investigaciones para averiguar qué consumidores extranjeros son solventes y después desarrollar productos que puedan comprar. P&G penetró los mercados con artículos de precios más bajos y animó a los clientes a negociar mientras podían solventar el costo de productos de más alta calidad. Como nos muestra la experiencia de P&G, la fijación de precios para productos en otros países se complica debido a que están implicados factores adicionales. Se deben analizar las tendencias de ingreso y gasto. Además, el número de intermediarios varía de


7. OPCIÓN MÚLTIPLE Suponga que su principal objetivo de fijación de precios tiene los siguientes aspectos: establecer un nuevo producto y ganar participación de mercado. La estrategia de fijación de precios apropiada para este objetivo es: [seleccione una] (a) fijación de precio para participación de mercado; (b) fijación de precio dinámica; (c) fijación de precio fija; (d) fijación de precio psicológica; (e) fijación de precio de penetración.

8. VERDADERO O FALSO Con la fijación de precios dinámica para los negocios electrónicos, los compradores no pujan para elevar los precios al pujar unos contra otros. En lugar de eso, manifiestan a los vendedores el precio que están dispuestos a pagar, de tal manera que los vendedores pueden bajar los precios de venta mientras pujan entre sí para lograr la venta. 9. VERDADERO O FALSO Considere las tácticas fijación de precios en el departamento de prendas de vestir de una tienda departamental. Si el departamento utiliza la alineación de precios, no podrá utilizar la fijación de precios par-impar. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-7.


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país a país, como así también varía su efecto sobre el costo de los productos. Se deben considerar las modificaciones diarias en las tasas de cambio, los costos de envío, las cuotas de importación (capítulo 4), y se pueden permitir diferentes tipos de acuerdos para la fijación de precios. Otra estrategia aboga por el incremento de la participación de mercado mediante la fijación de precios a los productos por debajo del costo. Como resultado, se fija el precio a un producto determinado más bajo en un mercado extranjero que en el mercado de procedencia. Como vimos en el capítulo 4, esta práctica se denomina dumping, el cual es ilegal. En años recientes, la Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos (ITC, por sus siglas en inglés) ha declarado que las motocicletas Honda y Kawasaki estaban realizando dumping en el mercado estadounidense, tal como los chips de memoria de cómputo. Como resultado, Estados Unidos impuso cuotas especiales a estos productos.


La ABC de los 18 a los 49 En la lucha por alcanzar niveles de audiencia Nielson más altos, ABC, en lugar de buscar la audiencia más amplia posible, está buscando programas del agrado de los televidentes más jóvenes. ¿Por qué? Debido a que el grupo de 18 a 49 años genera ingresos más lucrativos por anuncio que los generados por las audiencias de mayor edad. La situación apremiante de ABC fue acentuada cuando sus niveles de audiencia generales cayeron al tercer sitio, al lado de NBC, CBS y Fox. Cuando Nightline y su programa acompañante, Politically Incorrect, tuvieron una caída constante en relación con el Late Show de Letterman y Tonight Show de Jay Leno en la audiencia de adultos jóvenes, la señal que indicaba la necesidad de cambio no podía ser ignorada. Los patrocinadores —quienes, por supuesto, pagan por la publicidad— son la fuerza motora de la programación para audiencias más jóvenes. Desean llegar a los consumidores que son difíciles de alcanzar por otros métodos, y están dispuestos a pagar tarifas especiales por los anuncios que lo hagan posible. El presidente de NBC en la costa Oeste, Scott Sassa, lo expresa así: “Al envejecer, la gente ve más televisión y llegar a ella es muy fácil, pasa lo contrario con los hombres de entre 18 y 24 años, quienes son imposibles de alcanzar”. No obstante, algunas televisoras parecen estar logrando —o al menos acercándose a— lo imposible. En marzo del 2002, por ejemplo, un episodio de That 70s Show de Fox, una comedia de adolescentes, atrajo a 9.9 millones de televidentes, en tanto que JAG de CBS, un drama con ambientación militar, llegó a 17.1 millones. Pero los televidentes de entre 18 y 34 años de edad de JAG fueron menos de 2 millones, mientras que los de That 70s Show fueron 3.5 millones de personas que caían en el grupo de edad codiciado. Con el fin de alcanzar a ese rentable segmento de 18 a 34 años de edad, los patrocinadores

pagarán más para anunciarse en That 70s Show sin importar que más gente vea JAG. Cuando se trata de programación televisiva, es difícil separar el diseño de la programación de los métodos que se utilizarán para anunciar productos a los televidentes. Los investigadores de marketing saben qué espectáculos ve cada grupo demográfico, qué productos prefieren, y qué métodos publicitarios llegarán a ellos. Por lo tanto, el reto es desarrollar programas nuevos del gusto de la audiencia objetivo. Aceptemos que el grupo de 18 a 49 años representa cerca del 50% de la población estadounidense. Además, está dispuesto a cambiar de marcas, y tiende a comprar más de la clase de productos que se anuncian en televisión: cerveza, comida rápida, computadoras, películas y bebidas gaseosas. Los televidentes maduros, a pesar de que por lo general tienen más dinero para gastar que sus contrapartes jóvenes, tienen un ámbito de compra limitado, por lo regular compran productos como viajes, planes de retiro y automóviles. No es de sorprender que no vean los mismos programas de televisión que los de 18 a 49 años. Por ejemplo, niveles de audiencia recientes revelan algunas diferencias importantes en los programas preferidos por los distintos grupos demográficos. Así, entre los televidentes de 19 a 49 años de edad, el programa de la NBC Will & Grace ocupó el cuarto lugar (contra el décimo entre todos los televidentes), en tanto que Just Shoot Me, de la misma televisora, ocupó el octavo lugar (contra el decimonoveno entre todos los televidentes). Después del auge del programa Who Wants to Be a Millionaire?, ABC a menudo se encuentra detrás de sus rivales NBC y CBS en todos los mercados —y en cuarto lugar detrás de Fox entre los adultos jóvenes—. Por lo tanto, no causa

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admiración que ABC esté canalizando sus recursos con intensidad crítica al desarrollo de una nueva programación que eleve tanto los niveles de audiencia como las utilidades.

Preguntas para discusión 1. ¿Cómo describiría el patrón de los ciclos de vida entre los programas de televisión? ¿Qué factores sociales afectan el ciclo de vida de los programas? 2. ¿Qué métodos para el desarrollo de nuevos productos son los más comunes en esta industria? Cite algunos ejemplos. 3. Algunas personas pueden argumentar que las consideraciones de edad y gasto en este caso parecen ilógicas. ABC, por ejemplo, parece estar intentando atraer a televidentes más jóvenes, a pesar de que la gente de mayor edad tenga más dinero. ¿Esto le parece lógico? Explique su respuesta.

4. Desde el punto de vista de costo y utilidad, ¿qué estrategia es más lógica: Desarrollar nuevos programas de televisión mediante la igualación con otras cadenas o la compra de programas exitosos de otras televisoras? 5. Si usted fuera ejecutivo de una televisora, ¿qué factores consideraría en la fijación de precios de programas para diferentes patrocinadores?

“Al envejecer, la gente ve más televisión y llegar a ella es muy fácil, pasa lo contrario con los hombres de 18 a 24 años de edad, quienes son imposibles de alcanzar.” —Scott Sassa, Presidente de NBC Costa Oeste


1.

Identificar un producto, distinguir entre productos de consumo e industriales, y explique la mezcla de productos. Un producto es un bien, un servicio o una idea que se comercializan para satisfacer las necesidades y deseos del consumidor. Los clientes compran productos debido a que valoran lo que ofrecen. Por lo tanto, un producto exitoso es un paquete de valor que proporciona las características correctas y ofrece los beneficios adecuados. Las características son cualidades, tangibles e intangibles, que una compañía agrega a sus productos (tales como un motor de doce caballos de fuerza en una podadora de césped). Para ser vendibles, las características deben proporcionar también beneficios (digamos, una podadora atractiva). Podemos clasificar los productos de acuerdo con dos grupos de compradores esperados: (1) los productos de consumo están divididos en tres categorías que reflejan el comportamiento del comprador: (i) bienes de conveniencia (leche y periódicos) y servicios de conveniencia (restaurantes de comida rápida), que no son costosos y se adquieren a menudo con poco gasto de tiempo y esfuerzo. (ii) bienes de compra (estéreos y llantas) y servicios de compra (seguros), que son más caros; los consumidores a menudo comparan marcas y evalúan alternativas. (iii) bienes de especialidad (vestidos de boda) y servicios de especialidad (banquetes para boda) son compras importantes y costosas; por lo general, los consumidores reciben precisamente lo que desean y no aceptan sustitutos. (2) Según cuánto cuesten y cómo serán utilizados, los productos industriales se pueden dividir en dos categorías: (i) los artículos de gasto son bienes y servicios consumidos en un año por empresas que producen otros bienes o servicios. (ii) los artículos de capital son bienes y servicios permanentes (costosos y de larga duración). Los servicios de capital son aquellos en los que se establecen compromisos a largo plazo. El grupo de productos que una compañía pone a la disposición para su venta, ya sean de consumo, industriales o de ambos tipos, constituye su mezcla de productos. Una línea de productos es un grupo similar de productos dirigidos a compradores similares pero no idénticos que los utilizarán

de maneras parecidas. Cuando las compañías se desarrollan más allá de sus líneas de producto existentes, el resultado son líneas de productos múltiples (o diversificados), lo cual permite a una compañía crecer rápidamente y poder ayudar a compensar las consecuencias de una baja en las ventas en cualquier otra línea de productos.

2.

Describir el proceso de desarrollo de nuevos productos, y trazar las etapas del ciclo de vida del producto. Para ampliar o diversificar las líneas de producto las empresas deben desarrollar e introducir nuevos productos. La rapidez en llegar al mercado —estrategia de introducir nuevos productos como una respuesta rápida a los cambios en el cliente o el mercado— es muchas veces un factor clave para la supervivencia de un producto. Para enfrentarse a la competencia y a los cambios en las preferencias del consumidor, muchas empresas mantienen departamentos de investigación y desarrollo para explorar posibilidades de nuevos productos. Para incrementar sus oportunidades de desarrollar nuevos productos exitosos, muchas empresas adoptan alguna versión de un proceso básico de siete pasos: (1) ideas de productos: búsqueda de ideas para nuevos productos. (2) Filtración: eliminar todas las ideas de productos que no concuerden con las capacidades u objetivos de la empresa. (3) Prueba del concepto: utilizar la investigación de mercados para obtener retroalimentación por parte del consumidor acerca de los beneficios del producto y sus precios. (4) Análisis de negocio: comparar costos de fabricación contra beneficios para saber si un producto cumple con las metas mínimas de rentabilidad. (5) Desarrollo del prototipo: la producción de una versión preliminar de un producto. (6) Prueba del producto y prueba de marketing: elaborar una producción limitada, poner a prueba el producto para comprobar si cumple con los requerimientos de desempeño, y, si es así, venderlo en una cantidad limitada. (7) Comercialización: empezar con la producción y el marketing a gran escala. En el desarrollo de servicios existen dos diferencias importantes en el modelo de siete pasos: (1) ideas de servicio: la búsqueda de ideas de servicio significa definir el paquete de


servicios: identificar las cualidades tangibles e intangibles que caracterizan al servicio y establecer las especificaciones de éste. (2) Diseño del proceso de servicio: en lugar del desarrollo de un prototipo, los servicios requieren un diseño del proceso del servicio de tres partes. La selección del proceso identifica cada paso del servicio, como la secuencia y la sincronización, así como los requerimientos laborales y las instalaciones. Un producto en el mercado ha entrado al ciclo de vida del producto (CVP): su vida de producción de utilidades se caracteriza por una serie de cuatro etapas o fases: (1) introducción: los negociantes se enfocan en lograr que sus consumidores potenciales estén conscientes de los beneficios de los productos. (2) Crecimiento: las ventas comienzan a ascender y el producto empieza a ser rentable. (3) Madurez: aunque el producto alcance su máximo nivel de rentabilidad, la creciente competencia conduce finalmente a un recorte de precios y a utilidades más bajas; las ventas comienzan a descender. (4) Declinación: los nuevos productos que están en la etapa de introducción comienzan a generar pérdidas en las ventas y la utilidad de los productos que están en esta etapa. Cada aspecto de la mezcla de marketing —producto, precio, lugar (distribución), promoción— se vuelve a examinar durante cada etapa del ciclo de vida. De esta forma, muchas compañías pueden ampliar la vida del producto. Los mercados extranjeros ofrecen tres enfoques para lograr ciclos de vida más largos: (1) en la ampliación de producto, un producto existente se comercializa a nivel mundial en lugar de sólo localmente. (2) En la adaptación de producto, el producto básico se modifica para que guste más en diferentes países. (3) La reintroducción significa revivir para nuevos mercados de productos que se han vuelto obsoletos en mercados antiguos.

3.

Explicar la importancia del establecimiento de marca, empaque y etiquetado. El establecimiento de marcas es el proceso de utilizar símbolos para comunicar las cualidades de un producto en particular elaborado por un productor en particular. Existen tres tipos de nombres de marcas: (1) las marcas nacionales se producen, manejan y distribuyen ampliamente por el fabricante; en consecuencia, son ampliamente reconocidas debido a campañas de publicidad nacionales. (2) Las marcas autorizadas son nombres de marcas compradas a organizaciones o individuos propietarios de ellas. (3) Cuando un mayorista o un minorista desarrollan un nombre de marca y tienen un fabricante del producto, el nombre del producto es una marca privada (o marca propia). Las marcas con un alto valor de marca son activos valiosos debido a su poder para atraer clientes. Con algunas excepciones, es necesaria alguna forma de empaque —contenedor físico en el que puedan ser vendidos, promocionados o protegidos— para los productos. El empaque vuelve al producto atractivo, muestra el nombre de la marca e identifica las características y los beneficios. También reduce el riesgo de daños, rompimiento o derrames, y la probabilidad de robo. Cada producto lleva una etiqueta en el empaque para identificar su nombre, al fabricante y su contenido; al igual que el empaque, la etiqueta puede ayudar a comercializar un producto.

4.

Identificar los diversos objetivos de la fijación de precios que rigen las decisiones sobre la fijación de precios, y describir las herramientas para el establecimiento de precios utilizadas al tomar estas decisiones. En la fijación de precios, los administradores deciden lo que la compañía recibirá a cambio de sus productos. Los objetivos de la fijación de precios se refieren a las metas que los productores esperan alcanzar como resultado de las decisiones de fijación de precios. Estos objetivos se pueden dividir en dos categorías importantes:

i 329

(1) Fijación de precios para maximizar ganancias: si los precios son demasiado bajos, la compañía probablemente venderá muchas unidades de producto, pero se perderá la oportunidad de obtener ganancias adicionales por cada uno. Si los precios se fijan muy alto, obtendrá la ganancia mayor sobre cada uno pero venderá menos. Al calcular las ganancias, los administradores comparan los ingresos por ventas contra los costos de materiales y salarios. También consideran los costos de los recursos de capital (como equipo y fuerza de ventas) necesarios para generar un nivel determinado de ganancia. Muchos negocios electrónicos están bajando tanto costos como precios debido a que la Web proporciona un vínculo más directo entre el producto y el consumidor; los compradores, por lo tanto, evitan los costos generados por los vendedores mayoristas y minoristas. (2) Objetivos de la participación de mercado: muchas compañías están dispuestas a aceptar ganancias mínimas, hasta pérdidas, para conseguir que los compradores prueben sus productos. Pueden utilizar la fijación de precios para establecer participación de mercado —el porcentaje de una compañía del total de las ventas del mercado por un tipo específico de producto—. Algunas veces, ni la maximización de ganancias ni la participación de mercado son los mejores objetivos. En tiempos económicos difíciles, la contención de pérdidas y la supervivencia podrían ser los objetivos principales. Los administradores deben medir el potencial de impacto antes de decidir sobre los precios finales. Para este fin, utilizan dos herramientas básicas (las cuales a menudo son combinadas): (1) fijación de precios orientada al costo: esta herramienta considera tanto el deseo de la empresa de obtener una ganancia y como la necesidad de cubrir los costos de producción. Los administradores fijan el precio a los productos mediante el cálculo del costo de ponerlos a disposición de los compradores (renta, salarios, costos de fabricación). Cuando totalizan estos costos y agregan una cifra por concepto de utilidad, el resultado es un margen de ganancia. (2) El análisis de punto de equilibrio: mediante el uso de la fijación de precios orientada al costo, una empresa cubrirá sus costos variables: costos que cambian con la cantidad de bienes o servicios producidos o vendidos. También tendrá que pagar los costos fijos: costos que no se ven afectados por la cantidad de bienes o servicios producidos o vendidos. El análisis del punto de equilibrio evalúa los costos totales contra los ingresos por diferentes volúmenes de venta. Muestra, a cualquier precio de ventas en particular, el resultado financiero —la cantidad de pérdida o ganancia— por cada posible volumen de ventas. El número de unidades que deben venderse por el ingreso total para igualar los costos totales es el punto de equilibrio, el cual da como resultado ni pérdida ni ganancia alguna.

5.

Discutir estrategias y tácticas para la fijación de precios tanto para productos nuevos como para los existentes Las herramientas de fijación de precios, como el análisis del punto de equilibrio, ayudan a los administradores a fijar precios sobre bienes específicos, pero no les ayudan a establecer una estrategia de fijación de precios, la cual es una actividad de planeación. Esta estrategia es importante debido a que tiene un impacto directo en los ingresos y es muy flexible. Existen tres opciones para fijar precios a productos existentes: (1) fijar precios por encima del mercado tiene la ventaja de la suposición común de que el precio más alto implica alta calidad. (2) La fijación de precio por debajo del mercado funciona si una empresa puede ofrecer un producto de calidad aceptable mientras mantiene sus costos por debajo de los más altos de sus competidores. (3) La fijación de precios iguales o cercanos a los precios del mercado es otra opción común. Las compañías que fijan precios a nuevos productos deben elegir muchas veces elegir entre dos opciones de política de fijación de precios: (1) la fijación de precios por capas —establecer un precio inicial alto para cubrir los costos y generar una ganancia— puede permitir a una empresa obtener

i 330


una gran ganancia por cada artículo vendido; los negociantes deben convencer a los clientes de que un producto es en verdad diferente de otros productos existentes. (2) Fijación de precios por penetración —fijar un precio inicial bajo para establecer un nuevo producto en el mercado— busca generar el interés del consumidor y estimular la compra de prueba. En el mercado electrónico, la fijación de precios dinámica funciona debido a que el flujo de la información en la red notifica a millones de compradores de los cambios instantáneos en la disponibilidad de producto. Con el fin de atraer ventas que podrían perderse bajo estructuras tradicionales de precios fijos, esta estrategia permite a los vendedores alterar los precios de manera privada, sobre una base de uno a uno, o cliente a cliente.

Sin importar su estrategia de fijación de precios, una compañía puede adoptar tácticas de fijación de precios: (1) las compañías que venden múltiples artículos en una categoría de producto muchas veces utilizan la alineación de precios, es decir, ofrecen todos los artículos en ciertas categorías a un número limitado de precios. Con ello, una tienda predetermina tres o cuatro puntos de precio a los cuales el producto será vendido. (2) La fijación psicológica de precios toma ventaja del hecho de que los clientes no son completamente racionales cuando toman decisiones de compra. La fijación de precios par-impar está basada en la teoría de que los clientes prefieren precios no expresados en cantidades pares. (3) A menudo un vendedor debe ofrecer reducciones de precios —descuentos— para estimular las ventas.

TÉRMINOS CLAVE característica (p. 308) paquete de valor (p. 309) bien o servicio de conveniencia (p. 309) bien o servicio de compra (p. 309) bien o servicio de especialidad (p. 310) artículo de gasto (p. 310) artículo de capital (p. 310) mezcla de productos (p. 310) línea de productos (p. 310) rapidez en llegar al mercado (p. 312) paquete de servicio (p. 312) diseño del proceso de servicio (p. 313) ciclo de vida del producto (CVP) (p. 313)

ampliación de producto (p. 314) adaptación de producto (p. 314) reintroducción (p. 315) establecimiento de marca (p. 315) valor de marca (p. 316) conciencia de marca (p. 317) marca nacional (p. 317) marca autorizada (p. 317) marca privada (o marca propia) (p. 317) empaque (p. 318) etiqueta (p. 318) fijación de precios (p. 319) objetivos de la fijación de precios (p. 319)

participación de mercado (p. 320) margen de ganancia (p. 321) costo variable (p. 321) costo fijo (p. 322) análisis del punto de equilibrio (p. 322) punto de equilibrio (p. 322) fijación de precio por capas (p. 324) fijación de precio por penetración (p. 324) alineación de precios (p. 324) fijación psicológica de precios (p. 324) fijación de precios par-impar (p. 324) descuento (p. 325)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuáles son las diferentes clasificaciones de los productos de consumo e industriales? Dé un ejemplo de un bien y un servicio de cada categoría diferente a los que ya se han discutido en este texto. 2. Anote las cuatro etapas del ciclo de vida del producto, y discuta algunas de las formas en que una compañía puede ampliar los ciclos de vida de sus productos. 3. Explique cómo se pueden utilizar los nombres de marca y el empaque para promover la lealtad a la marca. 4. ¿De qué manera la fijación de precios orientada al costo y el análisis del punto de equilibrio puede ayudar a los administradores a medir el impacto potencial de los precios? 5. ¿Cuál es la meta general del descremado de precios? ¿Y de la fijación de precios por penetración?

Preguntas para análisis 6. ¿Cómo esperaría usted que difiriera el establecimiento de marca, embalaje y etiquetado de los bienes de conveniencia, compra y especialidad? ¿Por qué? Dé ejemplos para ilustrar sus respuestas.

7. Suponga que un pequeño editor que vende a distribuidores de libros tiene costos de operación fijos de 600 mil dólares cada año, y costos variables de 3 dólares por libro. ¿Cuántos libros debe vender la empresa para estar en equilibrio si el precio de venta es de 6 dólares? Si la compañía espera vender 50,000 libros el siguiente año y decide tener un margen de ganancia de 40%, ¿cuál será el precio de venta? 8. Suponga que su compañía fabrica productos industriales para otras empresas. ¿Cómo determinaría el precio de sus productos? Describa el método que utilizaría usted para llegar a una decisión de fijación de precios.

Ejercicios de aplicación 9. Entreviste al administrador de una empresa manufacturera local. Identifique los diferentes productos de la compañía de acuerdo con su posición en el ciclo de vida del producto. 10. Seleccione un producto con el cual usted esté familiarizado, y analice diferentes objetivos de fijación de precios posibles para él. ¿Qué información desearía tener si fuera a adoptar un objetivo de maximización de ganancias? ¿Un objetivo de participación de mercado? ¿Un objetivo de imagen?


i 331

Construcción de sus habilidades de negocios ¿QUÉ HAY DE NUEVO CON LAS MARCAS? Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

lieron más en el periódico las marcas privadas contra las marcas nacionales . ¿Con qué marcas está usted más familiarizado? ¿Menos familiarizado? Analice las razones para su familiaridad o no familiaridad con las marcas específicas.

Objetivo

Preguntas de seguimiento

Alentar a los estudiantes a evaluar la manera en que las marcas afectan su conciencia personal de los productos.

Método Paso 1 De manera individual, examine un periódico dominical de alguna ciudad grande cercana. Enfóquese en los anuncios publicitarios pagados, enumere las marcas de diferentes productos. Por ejemplo, tal vez encuentre anuncios de supermercados, de algún nuevo modelo de automóvil, etc. Elabore una lista selectiva de diversas marcas que se presenten en los anuncios, incluyendo sólo aquellas que atraigan su atención por una razón u otra. Después divida los artículos de su lista en dos columnas —marcas nacionales y marcas privadas. Paso 2 Forme un equipo con tres o cuatro de sus compañeros de clase para comparar sus listas. Analice por cuánto sobresa-

1. ¿Qué piensa usted que motive a los mercados de marcas nacionales de su lista para publicitarse en ese periódico en lugar de en cualquier otro? En cuanto a esas marcas, ¿usted está influido por la reputación de la marca o por los anuncios publicitarios? 2. ¿Podría usted decir qué le atrajo como para seleccionar las marcas privadas que puso en su lista? ¿Lo influyó principalmente el precio? ¿El atractivo visual? ¿Cuáles otros factores estuvieron involucrados? 3. Encuentre una marca nacional que aparezca en la lista de sólo un miembro del grupo. Dado que sólo un miembro nombró una marca diferente que los otros miembros ignoraban, ¿cuáles factores fueron los responsables de las diferentes elecciones? 4. Con base en este ejercicio, ¿es probable que usted cambie la manera en que percibe las marcas? ¿Estará más atraído por las marcas nacionales o por las privadas? Explique su respuesta.

Ejercicio de ética LA CONCIENCIA COLECTIVA La situación En el diseño de un nuevo producto, ya sea un bien o un servicio, comprar implica el pensamiento creativo colectivo; y los diseños originales —resultado de ese pensamiento colectivo— se vuelven propiedad ya sea del diseñador o de la organización que patrocina el diseño del proyecto. Debido a que muchas personas pueden estar implicadas en cualquier desarrollo de un nuevo producto, pueden surgir numerosos temas éticos. Este ejercicio le anima a examinar algunas cuestiones éticas que pueden surgir cuando un equipo desarrolla un tema.

El dilema Suponga que el proyecto final para su curso de introducción a los negocios es desarrollar un producto publicitario: su equipo de cuatro personas debe crear una campaña original de publicidad para un cliente hipotético que está lanzando un alimentador de pájaros nuevo y revolucionario. Su reporte para este cliente debe especificar un tema nacional diseñado para impactar a un grupo de consumidores objetivo. También debe presentar un plan para seleccionar medios publicitarios —revistas, televisión y radio— junto con una propuesta de presupuesto de publicidad. Igualmente debe incluir el contenido publicitario —ejemplos de frases para guiones de radio, gráficas para medios impresos, y conceptos para imágenes de televisión—. Su reporte de proyecto, que debe incluir impresiones de calidad profesional junto con fotos y gráficas a color, se debe entregar el último día de clases. El proyecto cuenta como el 50% de su calificación final en el curso. Digamos que después de varias intensas reuniones, por fin surgió un tema emocionante. Un miembro del equipo

propuso un escenario extraterrestre: flotando en el espacio exterior se encuentran cinco astronautas, cada uno sosteniendo el alimentador de pájaros del cliente en sus manos extendidas. Los hombros de los astronautas son el soporte para una variedad de pájaros de otro mundo, todos admirando al alimentador de pájaros del futuro. Una vez que el tema está aceptado, el resto del proyecto se lleva a cabo durante ocho semanas; en las cuales cada miembro del equipo realiza tareas específicas. Una de sus tareas de final del semestre es recabar todos los materiales de los otros miembros del equipo, ensamblar las partes en una presentación coherente, y mecanografiar el reporte final. Una semana antes de que el proyecto esté terminado, su madre lee su reporte para corregir la ortografía y dice: “me gusta tu tema de astronautas; pero yo lo he visto antes en un anuncio de una revista de ropa interior”. Ella saca su revista de modas y le muestra un anuncio idéntico, excepto que el suyo presenta pájaros y el de la revista lencería. El tema de su equipo no parece ser tan original, después de todo.

Preguntas para discusión 1. Como miembro que actúa en interés de su equipo, ¿cuáles son sus obligaciones éticas, si es que hubiera alguna en esta situación? 2. Desde un punto de vista ético, ¿qué acciones deberá tomar usted? ¿Qué acciones debe tomar su equipo? 3. ¿Piensa que las lecciones éticas aprendidas de esta situación tienen una aplicación para el desarrollo de productos en el mundo de los negocios? Explique su respuesta.

i 332


Creación de su plan de negocios PREPARACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con cierto desarrollo de producto y cuestiones de fijación de precio del producto que una empresa muestra enfrenta en el desarrollo de su plan de negocios, en el marco de trabajo del paquete de software de Business PlanPro (BPP). 2. Demostrar cómo cuatro temas del capítulo —línea de productos, fijación de precios del producto, análisis del punto de equilibrio, y empaque— afectan el entorno de planeación de BPP.

2.

Tarea Después de leer el capítulo 11 en el libro de texto, abra el software de BPP y busque información acerca de la línea de productos, fijación de precios para el producto, empaque y análisis del punto de equilibrio en lo concerniente a la aplicación en una empresa muestra, un fabricante de salsa llamado Salvadore´s Sauces (Salvadore´s, Inc.). Para encontrar esta empresa, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un plan en este momento). Entonces será llevado a Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, dé un clic sobre la opción titulada Research it. Después se le presentará una nueva lista de opciones, incluyendo Sample Plan Browser. Después de dar un clic sobre Sample Plan Browser, busque su lista alfabética de ejemplos de planes y dé doble clic sobre Salsa Manufacturer, que es la ubicación de Salvadore´s Sauces. La pantalla que usted está viendo es la página de introducción para el plan de negocios de Salvadore´s Sauces. Después, descienda en esta página hasta que llegue a Table of Contents para el plan de negocios de Salvadore´s Sauces.

3.

4.

5.

productos? [Sitios para ver en BPP (para este reactivo): en la página de Table of Contents, dé un clic en 4.0 Market Analysis Summary, y lea su contenido. Después regrese a la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones: 5.1 Marketing Strategy, 5.2 Sales Strategy, y 5.1 Strategic Alliances.] ¿Cómo describiría la estrategia de fijación de precios que planea utilizar Salvadore´s Sauces? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 5.2.1 Sales Forecast y léalo. Después regrese a la página de Table of Contents, dé un clic en 5.1.1 Pricing Strategy.] Suponga que desea ayudar a Salvadore´s Sauces a establecer los precios sobre la base de fijación de precios orientada al costo. ¿El plan contiene suficientes datos que permitan llevar a cabo este método de fijación de precios? Explique por qué sí y por qué no. [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic y lea en 7.4 Projected Profit and Loss (incluyendo la Table: Profit and Loss).] ¿Qué papel juega el empaque en el plan de Salvadore´s Sauces? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 4.3 Industry Analysis. Vea también la página de 4.3.1 Industry Participants. Después regrese a la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes vínculos: 3.0 Products y 3.2 Competitive Comparison.] Explique cómo se relaciona la fijación de precios a los productos con el análisis del punto de equilibrio en el plan de Salvadore. [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 7.3 Breakeven Analysis.]

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. ¿Salvadore’s Sauces planea ofrecer productos industriales o de consumo? ¿Cómo describiría su línea de

Ejercicio en video ENVÍO DE PRODUCTOS AL ESPACIO: MCCI Objetivos de aprendizaje

Sinopsis

El propósito de este video es ayudarle a:

MCCI, una compañía de 55 personas establecida en California, diseña y fabrica productos altamente especializados hechos a la medida de especificaciones detalladas de clientes organizacionales. Cuando una compañía de telecomunicaciones o agencia de gobierno necesita un filtro de radiofrecuencia para un satélite nuevo, recurre a MCCI para diseñar uno destinado especialmente al producto en cuestión. Fabricado a la medida a partir de componentes minúsculos y materiales preciosos, el filtro debe tener la mejor calidad para soportar la poderosa vibración y las temperaturas extremas del espacio. También, su funcionamiento debe tener una duración

1. Entender por qué y cómo una compañía desarrolla productos especializados para clientes organizacionales. 2. Describir algunas de las decisiones que enfrenta una compañía en la fijación de precios de productos especializados desarrollados bajo contratos de largo plazo para clientes organizacionales. 3. Entender cómo puede utilizar una compañía la calidad para diferenciar sus productos.


exacta de 20 años. Debido a que algunos contratos cubren productos adquiridos para una década o más, MCII debe tener cuidado en evaluar los riesgos de diseño de un producto y fijar el precio para tener una ganancia de largo plazo. También la velocidad es un factor a considerar: para ganar un contrato con un cliente importante, en una ocasión, MCCI desarrolló un nuevo producto durante un solo fin de semana.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿los productos de MCCI son productos de capital o artículos costosos? ¿Cómo lo sabe? 2. Por análisis: dado su profundo conocimiento de este mercado, ¿por qué MCCI desarrolla nuevos productos para clientes individuales y no crea nuevos productos para satisfacer las necesidades generales de la industria? 3. Por aplicación: el precio del oro puede fluctuar de manera amplia, según las condiciones del mercado. ¿De qué manera pueden afectar las fluctuaciones las decisiones de fijación de precios de MCCI para productos con componentes hechos de oro? 4. Por aplicación: ¿qué factores debe analizar MCCI al fijar precios a un producto diseñado a la medida de las necesidades del cliente?

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5. Por debate: al comienzo de un contrato de largo plazo, ¿MCCI debe fijar el precio a un producto para obtener una ganancia pequeña o ninguna con la esperanza de que la empresa pueda generar utilidades de productos vendidos al cliente más adelante durante el periodo del contrato? Apoye su posición.

Exploración en línea Uno de los productos de MCCI fue a Marte en la nave Sojourner Rover de la NASA. ¿Qué otras clases de bienes y servicios compra la NASA? Visite el sitio Web de adquisiciones de la NASA en y siga los vínculos para investigar acerca de algunas de las peticiones de propuestas publicadas por la agencia. ¿Alguna de estas peticiones contiene documentos con preguntas y respuestas? ¿Por qué necesitaría MCCI leer tales documentos antes de preparar una propuesta para desarrollar un producto para la NASA? Ahora examine el listado de otros vínculos. ¿Cómo podría utilizar MCCI la información de los sitios de esta lista para planear un producto para la NASA?

Distribución de productos


1.

Explicar qué son la mezcla de distribución, los distintos canales de distribución y las diferentes estrategias de distribución.

2.

Explicar las diferencias entre comerciantes mayoristas y agentes/corredores, y explicar las actividades de los intermediarios electrónicos.

3.

Identificar los diferentes tipos de ventas minoristas y tiendas minoristas.

4.

Definir la distribución física y describir las principales actividades involucradas en las operaciones de almacenamiento.

5.

Comparar las cinco formas básicas de transporte y explicar cómo se puede utilizar la distribución como estrategia de marketing.

Cambio de canales en las noticias locales

A

diferencia de los vendedores de la mayor parte de los productos, los servicios de noticias no pueden elegir sus canales de distribución. La mayoría de nosotros no pensamos dos veces acerca de cómo obtener nuestras noticias locales —ya sea por medios de transmisión electrónica o impresos—. Pero si observamos más de cerca los métodos por los que las noticias llegan a nosotros, encontraremos a la industria a punto de iniciar una controversia que podría cambiar tanto el formato como el contenido de la información que recibimos. Hay puntos de vista en conflicto acerca de cómo se deben entregar las noticias a los mercados locales, y están involucrados numerosos temas —historia de la industria, regulación federal, cambio tecnológico, proliferación de medios de distribución, y controversias de responsabilidad corporativa. Una preocupación central se basa en la constitución estadounidense —acerca de la doble proposición de que (1) un público informado debe tener acceso a noticias e información sin restricción, y (2) necesitamos una vigilancia constante para proteger el flujo de noticias e información, ya sea del gobierno, las empresas o cualquier otra institución. Las regulaciones de la Comisión Federal de Comunicación (FCC, por sus siglas en inglés) en contra de la propiedad cruzada, las tan así llamadas reglas de duopolio, requieren que las fuentes de medios locales —radio, televisión, periódicos— sean propiedad de empresas diferentes. Desde luego, la meta es asegurar una información independiente. Por ejemplo, las reglas actuales prohiben a una compañía ser dueña de dos estaciones de televisión en un solo mercado en el que haya menos de ocho estaciones de propiedad independiente. La FCC también prohibe que una empresa tenga en propiedad un periódico y una estación de televisión en el mismo mercado. Así, los medios que constituyen la mezcla de distribución de la mayor parte de las compañías están altamente regulados. Sin embargo, algunas regulaciones están siendo cuestionadas en la actualidad. Al tomar acción legal contra la FCC, algunos miembros de la industria argumentan que el negocio de las noticias está bajo una presión económica significativa que sólo ha sido empeorada por las políticas pasadas de moda de la FCC. Citan la negativa, al parecer arbitraria, de la FCC para reconocer que nuevos canales de distribución —notablemente la televisión por cable, las transmisiones vía satélite e Internet— presentan tanta competencia como los tradicionales de radio, medios impresos y canales de televisión.

Estas quejas han estado apoyadas en una serie de decisiones judiciales, más recientemente en febrero del 2002 por un Tribunal de Apelaciones estadounidense que decidió que la FCC debe justificar (o retirar) sus prohibiciones acerca de la propiedad de medios cruzada. Los demandantes argumentaron que cuando evaluaron el nivel de competencia en un mercado dado, la FCC consideró sólo los canales de distribución tradicionales e ignoró las tecnologías más nuevas que han cambiado en forma impresionante el ambiente de la industria. El tribunal estuvo de acuerdo. La política de la FCC, decidió, no es en el mejor interés del público. Las disposiciones recientes fueron noticias bienvenidas para los demandantes —Sinclair Broadcast Group Incorporated , News Corporation , Viacom y AOL Time Warner — que, al igual que otras compañías de medios, están impacientes por agregar más estaciones a sus redes de transmisión. Sin embargo, no todos favorecen el relajamiento de las reglas de propiedad. Algunos enterados insisten en que los cambios propuestos únicamente concentrarían la propiedad de canales —situación que entra en conflicto directo con el bienestar más amplio del público—. Frank Blethen, director ejecutivo y editor del Seattle Times , advierte que las recientes disposiciones no son un buen augurio. “Es un momento peligroso para la democracia estadounidense”, advierte Blethen. El relajamiento de las reglas “acelerará en forma impresionante la de por sí ya reducida concentración de control de medios, así como los canales de distribución de información, hacia las manos de unos cuantos. Llevará directamente a la pérdida de una prensa independiente y de la diversidad de voces esenciales para la supervivencia de una democracia”. Blethen argumenta que la cada vez mayor concentración de propiedad de medios está

“Nos encantaría ser dueños de una estación de televisión en Seattle. Pero creemos que sería una mala política pública si se nos permitiera hacer eso.” ~Frank Blethen

EDITOR DEL SEATTLE TIMES 335

motivada por las ganancias. “Desde una perspectiva puramente de negocios”, admite, “nos encantaría ser dueños de una estación de televisión en Seattle. Y, sí, incrementaría significativamente el valor de nuestra compañía. Pero no creemos necesitarla para sobrevivir y competir. De hecho, creemos que sería una mala política pública si se nos permitiera hacer eso”. Pero con las llamadas para el cambio que llegan a los tribunales, la mayoría de los observadores de la industria de medios esperan que la FCC revoque reglas como la prohibi-

ción de un solo propietario de periódicos y estaciones de transmisión de televisión de la comunidad. Cuando lo logren, ¿las compañías controladoras actuarán en forma responsable para influir en el contenido de las noticias que entregan? ¿O promoverán el tipo de manipulación de la información para sus propios intereses que inspiró las regulaciones de la FCC en contra de la propiedad cruzada en primer lugar? Siga pendiente. Nuestra historia inicial continúa en la página 355.

Así como las compañías de transmisión utilizan diversos medios para entregar las noticias, las empresas en otras industrias utilizan distintos canales para llevar los productos a los clientes. Como tercer elemento en la mezcla de marketing, la distribución (lugar) toma distintas formas. En este capítulo, describiremos esas formas y explicaremos la importancia de la distribución en el proceso de marketing.

La mezcla de distribución mezcla de distribución Combinación de canales de distribución mediante los que una empresa entrega sus productos para los usuarios finales

intermediario Individuo o empresa que ayuda a distribuir un producto

mayorista Intermediario que vende productos a otras empresas para reventa a los consumidores finales

minorista Intermediario que vende productos directamente a los consumidores

canal de distribución Red de compañías interdependientes a través de las cuales los productos pasan del fabricante al consumidor final

canal directo Canal de distribución en el que un producto viaja del fabricante al consumidor sin intermediarios

Ya hemos visto que una compañía necesita una buena mezcla de producto. Pero el éxito de cualquier producto también depende de su mezcla de distribución: la combinación de canales de distribución por la que una empresa lleva los productos hasta los usuarios finales. En esta sección, consideraremos algunos de los muchos factores presentes en la mezcla de distribución. Primero, veremos la función del público objetivo y explicaremos la necesidad de intermediarios. Luego analizaremos las estrategias básicas de distribución. Finalmente, consideraremos algunos temas especiales en las relaciones de canal —específicamente, conflicto y liderazgo.

Intermediarios y canales de distribución Los intermediarios ayudan a distribuir los productos de un fabricante, ya sea al moverlos o al proporcionar información que estimule su desplazamiento de los vendedores a los clientes. Los mayoristas son intermediarios que venden productos a otras empresas para su reventa a los consumidores finales. Los minoristas venden sus productos directamente a los consumidores. Aunque algunas empresas confían en los intermediarios independientes, otras utilizan sus propias redes de distribución y fuerzas de ventas.1 Distribución de productos al consumidor Un canal de distribución es el camino que sigue el producto de un fabricante hasta el usuario final. La figura 12.1 muestra cómo se pueden identificar ocho canales de distribución primarios de acuerdo con los tipos de canales miembros que participan en llevar los productos a los compradores. Observe primero que todos los canales comienzan con un productor y terminan con un consumidor o un usuario industrial (empresa). Los canales del 1 al 4 se utilizan más a menudo para distribuir productos al consumidor. Canal 1: Distribución directa de productos al consumidor En un canal directo, el producto viaja del fabricante al consumidor sin intermediarios. Al utilizar sus propias fuerzas de ventas, compañías como Avon, Fuller Brush y Tupperware utilizan este canal. Este canal directo también es prominente en Internet para miles de productos que van desde libros y automóviles hasta seguros y paquetes vacacionales vendidos directamente de los fabricantes a los consumidores. La tienda de Internet Gateway 2000 , por ejemplo, maneja ventas anuales de más de 6 mil millones de dólares en computadoras y productos relacionados para el hogar y el lugar de trabajo. De igual forma, se pueden adquirir reservaciones aéreas directamente de sitios de Internet como American Airlines , Southwest y Delta .

CAPÍTULO 12 / Distribución de productos

Productor Agente o corredor Mayorista

Minorista

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Usuarios

Canal 1

Consumidor

Canal 2

Consumidor Canales al consumidor

Canal 3

Consumidor

Canal 4

Consumidor

Canal 5

Consumidor usuario de empresa

Canal 6

Usuario de empresa

Canal 7

Usuario de empresa

Canal 8

Usuario de empresa

Canal al consumidor y a empresas

Canales a empresas

■ FIGURA 12.1 Canales de distribución

Canal 2: Distribución minorista de productos al consumidor En el canal 2, los fabricantes distribuyen productos a través de minoristas. Por ejemplo, Goodyear mantiene su propio sistema de establecimientos minoristas. Levi’s tiene sus propias tiendas, pero también produce pantalones de mezclilla para otros minoristas como Gap Inc. Muchos minoristas ofrecen ventas por Internet. Por ejemplo, los compradores de abarrotes pueden recorrer los pasillos electrónicos de Kroger Company , una de las cadenas de abarrotes más grandes de Estados Unidos. La lista de abarrotes de Kroger realmente se compila y entrega por medio de acuerdos con proveedores de servicio especializados, como PeaPod.com, que se asocia con la cadena para entregar los productos a los consumidores.2 Canal 3: Distribución mayorista de productos al consumidor Alguna vez fue el método de distribución indirecta más ampliamente utilizado, pero el canal 2 requiere una gran cantidad de espacio de piso, tanto para almacenar mercancía como para exhibirla en las tiendas. Al enfrentar el costo en aumento del espacio en las tiendas, muchos minoristas encontraron que no podían permitirse mantener el espacio de ventas y de almacenamiento. Así, los mayoristas entraron a la red de distribución para hacerse cargo de la mayor parte de la función de almacenamiento. La combinación de conveniencia de una estación de gasolina y una tienda es un ejemplo del canal 3. Con aproximadamente el 90% del espacio utilizado para exhibir la mercancía, sólo se deja un 10% para almacenamiento e instalaciones de oficinas. Los mayoristas almacenan la mercancía y la resurten con frecuencia. Los mayoristas son prominentes en el comercio electrónico debido a que las tiendas de Internet dan acceso a los clientes a la información y a exhibiciones de producto 24 horas al día. Los compradores pueden también colocar pedidos en forma electrónica y confirman la entrega casi en forma instantánea. En la industria de diamantes, las compañías minoristas pueden acceder a mayoristas como Diasqua Group , examinar los diamantes en forma visual, colocar pedidos y recibir fechas de entrega. Canal 4: Distribución a través de agentes de ventas o corredores El canal 4 utiliza agentes de ventas, o corredores, que representan a los fabricantes y venden a mayoristas, minoristas o a ambos. Estos agentes reciben comisiones basadas en los precios de los artículos que venden. Lafferty and Company Food Brokers Incorporated

agente de ventas/corredor Intermediario independiente que, por lo general, representa a muchos fabricantes y vende a mayoristas o minoristas

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representa a varios prominentes fabricantes de alimentos —Pillsbury, Old El Paso, Sunkist— en el mediooeste norteamericano. Para liberar a los productores de las actividades de venta, Lafferty arregla las ventas de sus productos para otras compañías, lo cual permite a los fabricantes hacer lo que saben hacer mejor —procesar productos alimenticios— en lugar de distraer sus recursos en actividades de ventas y distribución. Los agentes generalmente negocian en las líneas de producto relacionadas con unos cuantos productores y trabajan sobre una base de largo plazo. Por ejemplo, los agentes de viajes representan líneas aéreas, compañías de renta de autos y hoteles. En contraste, los corredores contactan a compradores y vendedores conforme se necesiten. La industria de bienes raíces confía en corredores para conectar a compradores con vendedores de propiedades. Ventajas y desventajas de la distribución indirecta En la cadena de distribución cada vínculo obtiene utilidades al cobrar una comisión o ganancia. Así, la distribución indirecta significa precios más elevados: entre más miembros haya en un canal —más intermediarios— más elevado será el precio final. Calculadas como un porcentaje del costo, las comisiones se aplican cada vez que se vende un producto. Pueden ir desde un 10 hasta un 40% para los fabricantes, de 2 a 25% para los mayoristas, y del 5 hasta el 100% para los minoristas. Los intermediarios electrónicos —mayoristas y agentes que utilizan los canales de Internet— también cobran comisiones. En general, los niveles de la comisión dependen de las condiciones competitivas y prácticas dentro de una industria en particular. Creación de valor agregado Sin embargo, los intermediarios pueden proporcionar valor agregado al ahorrar a los consumidores tiempo y dinero. Es más, el valor se acumula con cada vínculo en la cadena de suministro. Los intermediarios proporcionan información que ahorra tiempo y hacen que las cantidades correctas de productos estén disponibles dónde y cuándo se les necesita. Considere la figura 12.2, que ilustra el problema de elaborar chilorio sin el beneficio de un intermediario común: el supermercado. Como consumidor o comprador, usted evidentemente emplearía mucho más tiempo, dinero y energía si intentara reunir los ingredientes de un minorista a la vez. En cualquier caso, si nos deshiciéramos de los intermediarios, usted no eliminaría las tareas ni los costos incluidos en el desempeño de esas tareas. Los minoristas existen debido a que hacen los trabajos necesarios en formas de costos eficientes.

“Por un lado, eliminar al intermediario resultaría en menores costos, mayores ventas y una gran satisfacción del consumidor; por otro lado, nosotros somos el intermediario.”


Productor de jitomate

Productor de chile en polvo

Productor de carne

Productor de frijoles

Productor de jitomate

Productor de chile en polvo

Productor de carne

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Productor de frijoles

Supermercado

Consumidor 1

Consumidor 2

Consumidor 3

Consumidor 4

Consumidor 1

Consumidor 2

Consumidor 3

Consumidor 4

■ FIGURA 12.2 Intermediario de valor agregado

Canal 5: Distribución a consumidores y empresas mediante agentes El canal 5 difiere de los canales mencionados previamente en dos formas: (1) un agente funciona como el único intermediario, y (2) el agente distribuye tanto a consumidores como a empresas clientes. Considere a Uniglobe Travel International, un agente de viajes con base en Vancouver que representa aerolíneas, compañías de renta de autos y hoteles. Uniglobe tramita reservaciones de vuelos y organiza servicios de viajes recreativos completos para sus clientes. La empresa también da servicio a las compañías cuyos empleados necesitan hospedaje y transporte para viajes de negocios. El comercio electrónico funciona bien en este canal debido a que informa directamente a más personas acerca de los productos. Por ejemplo, en Uniglobe, una nueva subsidiaria en línea (), combina un sitio de Internet de alta tecnología con un toque humano tradicional en un mercado de especialidad —reservaciones de cruceros—. Los clientes pueden buscar destinos, líneas de cruceros, restaurantes y ubicaciones de cabinas en cualesquiera de 70 barcos. Al utilizar la función de plática de Uniglobe, los viajeros pueden simplemente abrir una ventana para hablar en tiempo real con alguno de los 75 especialistas en cruceros. La estrategia ha sido rentable: Uniglobe.com es líder del mercado en reservaciones en línea para cruceros.3 Distribución de productos empresariales Los canales industriales son importantes debido a que cada compañía es también un cliente que compra los productos de otras compañías. Kellogg Company compra granos para producir cereales para el desayuno, y Humana Incorporated , una cadena de hospitales privados, compra medicinas y otros suministros para proporcionar servicios médicos. La distribución industrial (empresarial) es la red de miembros del canal de distribución que participan en el flujo de productos manufacturados hacia clientes empresariales. A diferencia de los productos al consumidor, los productos empresariales se distribuyen tradicionalmente por los canales 6, 7 y 8, como se muestra en la figura 12.1. Canal 6: Distribución directa de productos empresariales La mayor parte de los productos empresariales se venden directamente del fabricante al comprador industrial. Por ejemplo, Lawless Container Corporation fabrica contenedores para empaque destinado a ventas directas para Fisher-Price (juguetes), Dirt Devil (aspiradoras), Peak anticongelante y Mr. Coffee (cafeteras). Muchos fabricantes mantienen oficinas de ventas como puntos de contacto con los clientes y como oficina central para el personal de ventas. Los intermediarios no se necesitan con frecuencia debido a que los productos que se distribuyen a través del canal 6 generalmente se adquieren en grandes cantidades. Sin embargo, en algunos casos, los corredores o agentes pueden entrar a la cadena formada entre fabricantes y compradores. Finalmente, las tecnologías de comercio electrónico también han popularizado al canal 6. Dell Computer Corporation , pionero en las ventas directas por Internet, obtiene ahora dos tercios de sus 32 mil millones de dólares en ventas de otras empresas, gobiernos y escuelas.4 Canal 7: Distribución mayorista de productos industriales Los mayoristas funcionan sólo en unos cuantos canales industriales. Agentes y corredores son todavía más raros. El canal 7 maneja en su mayor parte accesorios de manos libres para equipo de oficina

distribución industrial (empresarial) Red de miembros del canal de distribución que participan en el flujo de productos manufacturados hacia empresas clientes

oficina de ventas Oficina mantenida por un fabricante como punto de contacto con sus clientes

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En la planta de Flint, Michigan, de Delphi Automotive Systems , el proveedor más grande del mundo de refacciones para autos, Jessica V. Prince ensambla bombas de gasolina de acuerdo con un proceso que ella ayudó a diseñar a los ingenieros y asesores. La eficacia incrementada radicalmente se ha convertido en una necesidad absoluta en los mercados de distribución directa de refacciones para autos: en la actualidad existen aproximadamente 12,000 fabricantes de refacciones para autos de los 30,000 que había en 1980, y el número podría caer a unos 200 en unas cuantas décadas.

(computadoras, máquinas de fax y otro equipo similar) y suministros (disquetes, lápices, papel para copiadoras). Los fabricantes producen estos artículos en grandes cantidades, pero las compañías compran cantidades pequeñas. Por ejemplo, pocas empresas piden cargas de camiones de clips para papel. Entonces, los intermediarios ayudan a los usuarios finales a dividir las grandes cantidades en pequeñas unidades de venta. Así, la tradicional tienda de suministros de oficina es mayorista de una diversidad de productos para otras empresas. Canal 8: Distribución mayorista a minoristas empresariales En algunas industrias, las funciones de los miembros de canal están pasando por un cambio. En la industria de productos de oficina, el canal 7 está siendo desplazado por uno que se parece mucho al canal 3 para productos al consumidor: en lugar de comprar suministros de oficina de los mayoristas (canal 7), muchas empresas compran ahora en tiendas de descuento para oficinas, como Staples, Office Depot y Office Max. Antes de vender a compañías grandes, estos supermercados tipo almacén estaban enfocadas originalmente hacia consumidores minoristas y de negocios pequeños que compraban suministros en tiendas minoristas (y a precios minoristas). Sin embargo, actualmente los compradores procedentes de negocios pequeños adquieren en tiendas de descuento diseñadas para usuarios industriales, y seleccionan de entre unos 7,000 productos a precios entre 20 y 75% más bajos que los de venta minorista. El comercio electrónico impulsa el rápido crecimiento de la industria de los supermercados de artículos para oficina. En Estados Unidos, Staples Incorporated, el pionero de los grandes supermercados de oficina, confía en el comercio electrónico para lograr un crecimiento rápido. En Japón, los clientes del proveedor de oficina más grande, Askul , pueden comprar por Internet en tiempo real y recibir sus pedidos en 24 horas. Askul puede cobrar precios bajos debido a que ubica almacenes de distribución de alta tecnología en lugares baratos y utiliza las transacciones electrónicas para reducir la fuerza de trabajo necesaria en las ventas cara a cara.

Estrategias de distribución La selección de una red de distribución apropiada es una decisión estratégica: determina tanto la cantidad como el costo de la cobertura de mercado que obtiene un producto —es decir, cuántos de cualquier tipo de intermediarios serán utilizados—.5 Generalmente, la estrategia depende del tipo de producto y del grado de cobertura del mercado que es más eficaz para llevarlo al mayor número de clientes. Los negociantes luchan por hacer que un producto sea accesible sólo en los suficientes lugares como para satisfacer las necesidades de los clientes. Por ejemplo, usted puede comprar leche en varias tiendas minoristas,


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lo que pretende MANTENER LIBRES LOS CANALES Asegurar apenas a un distribuidor no es garantía de éxito en ningún mercado. Los distribuidores a menudo manejan una amplia gama de productos y generalmente tienen distintos incentivos para llevar diferentes productos al mercado. Utilizar intermediarios para distribuir productos en todo el mundo requiere cierta comprensión de las diferencias culturales, especialmente cuando se trata de comunicarse con socios de canales cuyos valores culturales —como lo que es un incentivo y lo que no lo es— pueden no ser iguales a los suyos. La mayor parte de la comunicación establecida con los distribuidores es por escrito —correos electrónicos, fax, cartas, etc.). Evidentemente, su distribuidor debe ser capaz de comprender lo que usted necesita, así que aquí presentamos algunos consejos para comunicarse con los miembros externos de su canal de distribución. No sea demasiado casual o informal cuando envíe correos electrónicos a gente de negocios en Alemania; puede darles una idea equivocada acerca de su compromiso con la sociedad e incluso alejarlos de usted y de su empresa. Las personas de negocios alemanas esperan ser tratadas como señor o señora, y otros títulos apropiados, y pueden esperar que usted observe cierto nivel de formalidad en todas las comunicaciones. Por otro lado, los latinoamericanos tienden a apreciar un toque personal —digamos, una referencia a

la familia o a la salud al inicio de la comunicación. Si usted es estadounidense, probablemente espere mensajes breves y directos; incluso no le importaría una lista con viñetas de los puntos a discutirse. Si los distribuidores no entienden el valor o los beneficios que presenta su nuevo producto, es poco probable que lo comercialicen con éxito. En muchos casos, explicar las cosas en términos culturales específicos o jerga sólo confunde a los distribuidores extranjeros. Sin embargo, no espere que la gente de Singapur o Filipinas le digan voluntariamente que no comprenden sus términos técnicos. Se avergonzarían. Sería mejor que usted anticipara los retos de la comunicación y se enfocara en preguntas como en qué forma recomendarían ellos mejorar sus ventas en sus mercados. Seguramente usted obtendrá una lista de sugerencias amables que pueden ser no sólo útiles, sino también ayudarle a determinar si sus comunicados se comprenden. Finalmente, recuerde que su distribuidor es probablemente la mejor persona a quien puede preguntarle acerca del mercado local. Así, usted podría querer considerar traducir sus materiales de marketing y de producto para asegurarse de que los distribuidores extranjeros entienden las características y beneficios de sus productos. Generalmente, representan diversos productos y una comunicación clara con ellos facilitará que lo representen a usted.

pero sólo existe un solo distribuidor de Rolls-Royce en una ciudad o región. Tres estrategias —distribución intensiva, exclusiva y selectiva— proporcionan grados distintos de cobertura del mercado.

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Distribución intensiva significa distribuir a través de tantos canales y miembros de canales como sea posible (tanto mayoristas como minoristas). Normalmente se utiliza para productos al consumidor de bajo costo con un atractivo amplio, como dulces y revistas. Los dulces M&M’s ingresan al mercado a través de todas las tiendas minoristas apropiadas —supermercados, máquinas de dulces, farmacias, etcétera.

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Con la distribución exclusiva, un fabricante otorga el derecho exclusivo de distribuir o vender un producto a un número limitado de mayoristas o minoristas, generalmente en un área geográfica dada. Dichos acuerdos son más comunes para los productos de prestigio de altos costos. Los relojes Rolex se venden sólo en los “Joyeros oficiales Rolex”.

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En el uso de la distribución selectiva, un fabricante vende sólo a mayoristas y minoristas que le den al producto una atención especial en un esfuerzo de ventas, que exhiban las ventajas, etcétera. La distribución selectiva se utiliza con más frecuencia para los productos al consumidor como muebles y aparatos electrodomésticos. General

distribución intensiva Estrategia por la que un producto es distribuido a través de tantos canales como sea posible

distribución exclusiva Estrategia por la cual un fabricante otorga derechos exclusivos para distribuir o vender su producto a un número limitado de mayoristas o minoristas en un área geográfica dada

distribución selectiva Estrategia por la que una compañía utiliza únicamente mayoristas y minoristas que dan atención especial a productos específicos

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Electric (GE) utiliza la distribución selectiva para electrodomésticos con el fin de cimentar las relaciones con los mayoristas que comercializan a GE por encima de otras marcas. También mantiene los costos más bajos mientras que da a sus productos una buena cobertura del mercado.

Conflicto de canal y liderazgo de canal Los productores pueden distribuir a través de más de un canal, y muchos minoristas (por ejemplo, las farmacias RiteAid) son libres de llegar a acuerdos con tantos productores —quienes fabrican Tylenol, Advil y Bayer— como su capacidad se los permita. En esos casos, pueden surgir conflictos de canal. Los conflictos se resuelven a través de una mejor coordinación, y un factor clave en la coordinación de actividades de las organizaciones es un liderazgo de canal.

conflicto de canal Antagonismo que surge cuando los miembros de un canal de distribución están en desacuerdo acerca de las funciones que deben desempeñar o las recompensas que deben recibir

capitán de canal Miembro del canal que es más poderoso para determinar las funciones y recompensas de los demás miembros

Los vestidos que se embarcan de esta fábrica Kahn-Lucas se dirigen a los anaqueles de las tiendas de ventas departamentales. Si no llegan en el tiempo prometido, puede haber un conflicto en el canal de distribución: de hecho, el comprador podría cobrar a KahnLucas el 5% por cada artículo del embarque. Esas penalidades se llaman cobros revertidos, y los minoristas pueden cobrar a los proveedores por poner los códigos de barras en el lugar equivocado, unir las etiquetas de manera inadecuada y descargar las cajas en desorden. Los minoristas dicen que mantienen los costos bajos al ser eficientes. Algunos proveedores dicen que los minoristas están equivocados entre el 25 y el 50% del tiempo y responden que, para contrarrestar las pérdidas, ellos tienen que elevar los precios.

Conflicto de canal Existe un conflicto de canal cuando los miembros del canal están en desacuerdo acerca de las funciones o recompensas. John Deere objetaría el que sus concesionarios distribuyeran tractores japoneses. De igual forma, una tienda propiedad del fabricante corre el riesgo de aislar a los minoristas independientes cuando hace descuentos sobre los productos de la compañía. Puede surgir algún conflicto si un miembro de canal tiene más poder o si se percibe que obtiene un tratamiento preferente. Desde luego, esos conflictos vencen el propósito del sistema al interrumpir el flujo de productos. Liderazgo de canal Generalmente, un miembro de canal —capitán de canal— puede determinar las funciones y recompensas de los otros miembros del canal. Con frecuencia, se trata de un fabricante. La joyería del artesano de Nueva Orleáns, Thomas Mann, tiene tal demanda que los mayoristas y minoristas esperan por años la oportunidad de distribuirlo. Mann selecciona los canales de distribución y determina la disponibilidad del producto. En otras industrias, un mayorista influyente o un minorista grande como Wal-Mart o Sears puede ser un capitán de canal debido a su gran volumen de ventas.


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1. VERDADERO O FALSO La mezcla de distribución es la combinación de productos que una empresa ofrece para distribuir hacia los usuarios finales. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera en relación con los intermediarios y los canales de distribución? [Seleccione una] (a) Los mayoristas venden productos a otras empresas, que los revenden a los clientes finales. (b) Los intermediarios son minoristas que mueven los productos o la información hacia los clientes. (c) Los intermediarios proporcionan valor agregado para los clientes. (d) Los canales de distribución para los productos al consumidor a menudo son diferentes de los de productos industriales.

3. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones es verdadera en relación con las estrategias de distribución y los canales de distribución? [Seleccione una] (a) Las estrategias de distribución —intensiva, exclusiva y selectiva— difieren en tipos de productos y grado de cobertura del mercado. (b) El canal directo de distribución para productos al consumidor emplea, cuando mucho, dos intermediarios. (c) Los agentes son intermediarios de distribución para las empresas pero no para los consumidores. (d) Un conflicto de canal es de menor preocupación actualmente debido a que el número de canales de distribución está disminuyendo. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-7.

comerciante mayorista

Ventas al mayoreo Ahora que usted sabe algo acerca de los canales de distribución, podemos considerar más de cerca la función de los intermediarios. Por ejemplo, los mayoristas proporcionan una diversidad de servicios a los compradores de productos para reventa o uso empresarial. Además de almacenar y proporcionar una variedad de productos, algunos mayoristas ofrecen entrega, crédito e información de producto.6 La gama de servicios depende del tipo de intermediario: comerciante mayorista, agente/corredor, o intermediario electrónico.

Comerciantes mayoristas La mayor parte de los mayoristas son empresarios independientes que venden diversos productos al consumidor o empresariales fabricados por una diversidad de productores. El grupo más grande, los comerciantes mayoristas, compra productos de los fabricantes y los vende a otras empresas. Son dueños de los productos que revenden y generalmente proporcionan almacenamiento y entrega. En Estados Unidos, la industria de comerciantes mayoristas emplea a seis millones de personas con una nómina total anual de 210 mil millones de dólares. Los comerciantes mayoristas de servicio completo (aproximadamente el 80% de los comerciantes mayoristas) otorgan crédito, marketing y servicios de comercialización. Los comerciantes mayoristas de función limitada proporcionan menos servicios, en ocasiones sólo almacenamiento. Sus clientes realizan normalmente operaciones pequeñas que pagan al contado y recogen sus propios productos. Los drop shippers no llevan inventario ni manejan productos: toman pedidos de los clientes, negocian con los fabricantes para

Mayorista independiente que toma posesión legal de artículos producidos por una diversidad de fabricantes y luego los revende a otras empresas

comerciante mayorista de servicio completo Mayorista que otorga crédito, marketing y servicios de comercialización además de los servicios tradicionales de compra y venta

comerciante mayorista de función limitada Mayorista que proporciona una gama limitada de servicios

drop shipper Comerciante mayorista de funciones limitadas que recibe pedidos de los clientes, negocia con los fabricantes, toma posesión de los productos, y arregla los embarques para los clientes

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intermediario de anaquel Comerciante mayorista de funciones limitadas que establece y mantiene anaqueles para exhibición en las tiendas minoristas

suministrar los productos, toman el título por ellos y arreglan el embarque. Un intermediario de anaquel comercializa productos al consumidor (en su mayor parte productos no alimenticios) directamente con las tiendas minoristas, marca los precios y acomoda las exhibiciones en una diversidad de tiendas. Procter & Gamble utiliza intermediarios de anaquel para distribuir productos tales como los pañales Pampers.

Agentes y corredores Los agentes y corredores, que incluyen agentes electrónicos por Internet, sirven como representantes de ventas independientes para muchos productos de diversas compañías. Trabajan a comisión, generalmente a 4 o 5% sobre las ventas netas. A diferencia de los comerciantes mayoristas, ellos no son dueños de la mercancía. En lugar de eso, sirven como brazos de ventas y comercialización para los productores que no tienen sus propias fuerzas de ventas. Considere la función de On Air Digital Audio como agente electrónico (o agente de compras). Los clientes corporativos necesitan el tipo correcto de voces para anuncios de radio; de igual forma, los talentos de voces al aire están en busca de trabajo. Como un intermediario entre los clientes y los artistas, On Air Digital ahorra tiempo a los clientes al transmitir los guiones de los anuncios y las lecturas de los artistas en forma electrónica. Los clientes buscan muestras en el banco de voces de On Air para seleccionar las mejores voces. Luego, On Air arregla la grabación y la envía en forma electrónica al cliente, con lo que se evita el costo de enviar por correo discos compactos y cintas de video de ida y vuelta.7 El valor de los agentes y corredores reside en su conocimiento de los mercados y en su experiencia en la comercialización. También proporcionan servicios como exhibición de la mercancía en los anaqueles y disposición publicitaria. Remueven los paquetes abiertos, rasgados o sucios, arreglan cuidadosamente los productos y, generalmente, los mantienen arreglados de manera atractiva. Muchos productos de supermercado se manejan a través de corredores.

La llegada del intermediario electrónico intermediario electrónico Miembro del canal de distribución de Internet que ayuda a mover productos hacia clientes o acopia información acerca de diversos vendedores para ser presentada en un formato conveniente a los clientes de Internet

venta sindicada Práctica de comercio electrónico mediante la cual una página de Internet ofrece comisiones a otras páginas de Internet por referir clientes

agente de compras (o agente electrónico) Intermediario electrónico en el canal de distribución de Internet que ayuda a los usuarios a encontrar mercancías y precios pero que no toma posesión de los productos

La capacidad del comercio electrónico para unir a millones de consumidores y empresas ampliamente dispersos cambia los tipos y funciones de los intermediarios. Los intermediarios electrónicos son miembros de canal basados en Internet que realizan una o dos funciones: (1) acopian información acerca de los vendedores y se la presentan a los consumidores, o (2) ayudan a entregar productos de Internet a los compradores.8 Examinaremos tres tipos de intermediarios electrónicos: vendedores sindicados, agentes de compras, y corredores de empresa a empresa. Vendedores sindicados Las ventas sindicadas ocurren cuando un sitio de Internet ofrece a otro una comisión por referir clientes. Funciona de la siguiente forma. Con 9.2 millones de usuarios cada mes, Expedia.com es un sitio de Internet de servicios de viaje muy visitado. Expedia ha dado a Dollar Rent A Car un anuncio especial en su página de Internet. Cuando los clientes de Expedia dan un clic en el anuncio de renta de autos, son transferidos del sitio de Expedia al de Dollar. Dollar paga a Expedia una cuota por cada reservación que entre a través de este canal. Aunque el nuevo intermediario incrementa el costo en la cadena de suministro de Dollar, agrega valor a sus clientes. Los viajeros evitan búsquedas innecesarias en el ciberespacio y son guiados en forma eficiente a una agencia de renta de autos.9 Agentes de compras Los agentes de compras (o agentes electrónicos) ayudan a los consumidores de Internet al acopiar y clasificar la información. Aunque no toman posesión de los productos, saben qué sitios y tiendas de Internet visitar, dan precios de comparación precisos, identifican características de producto y ayudan a los consumidores a completar las transacciones al presentar la información en un formato utilizable —todo en cuestión de segundos—. PriceScan es un agente de compras muy conocido para productos de computadoras. Para discos compactos y cintas de video, evenbetter.com busca vendedores, hace comparaciones de precios, lista precios del más bajo al más alto y luego lo transfiere a sitios de Internet de 50 diferentes tiendas electrónicas. Corredores de empresa a empresa También han surgido intermediarios de comercio electrónico para clientes empresariales. La compañía de Internet de inicio Efdex (electronic


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“Instalaciones físicas para llenar su pedido” Hasta este punto, nuestro análisis de canales de distribución y ventas al mayoreo nos ha mostrado las diversas formas en que los productos llegan de los fabricantes a los clientes. Hemos visto que a lo largo del camino, los intermediarios realizan una diversidad de servicios que facilitan el movimiento de productos desde las fuentes principales hasta los destinos finales. ¿Cuáles son algunas actividades específicas de los intermediarios? ¿Qué tipos de clientes necesitan los servicios de los intermediarios? ¿Por qué los clientes contratan intermediarios en lugar de realizar ellos mismos ciertas actividades? Comencemos por responder estas preguntas y otras relacionadas al explorar el sitio de Internet de una compañía real —American Fulfillment LLC(AF), en — que se especializa en actividades de intermediarios para compañías cliente. Como puede ver, la página de AF contiene seis encabezados de

secciones: Home, Company Profile, Services, Contact Us, Case Study y Request Information. Comencemos cerca de la parte superior de la página principal. Dé un clic en Company Profile y luego baje por la página hasta la lista titulada Clients Include. Luego de leer la lista de clientes, muévase al lado derecho de la pantalla y dé un clic en See Our Company History. Una vez que esté en la página de AF history, baje a la sección titulada American Fulfillment LLC’s Client List Includes y examine los tipos de industrias que AF atiende.

❶ ¿Quiénes son los clientes de AF?

¿Están disponibles los servicios de AF para los consumidores o están dirigidos a otras empresas?

Regrese a la página principal y observe la sección llamada What Is Fulfillment?

❷ ¿Cómo describiría o clasificaría el

papel de American Fulfillment como intermediario en los canales de distribución?

❸ Este capítulo describe ocho cana-

les de distribución. Con base en la información que usted ha acopiado hasta ahora, ¿en cuál de estos ocho canales podría encajar American Fulfillment como intermediario? ¿En qué canales no encajaría?

Regrese una vez más a la página principal de AF. Dé un clic en Company Profile, baje al fondo de la página y lea en el último párrafo la descripción de los servicios básicos que AF desempeña para sus clientes.

❹ En lugar de realizar los servicios por

sí misma, ¿por qué una compañía cliente contrataría a American Fulfillment para que los efectúe?

Para continuar su recorrido por Internet, dé un clic en www.prenhall.com/giffin.

food and drink exchange; intercambio electrónico de alimentos y bebidas) es un intercambio masivo de alimentos para comprar y vender productos alimenticios entre los fabricantes de alimentos, restaurantes, abarroteros y granjeros. Establecida primero en el Reino Unido a principios del 2000, el sitio de Internet proporciona información actualizada del mercado y datos de precios y productos de proveedores y compradores. Efdex permite a las empresas comprar y vender entre ellas y confirmar las transacciones en forma electrónica. Como corredor, Efdex no toma posesión de los productos. En lugar de eso, reúne información oportuna y vincula a las diferentes empresas.10

Ventas al menudeo Existen más de 1.6 millones de establecimientos minoristas en Estados Unidos. La mayor parte de ellos son pequeños, a menudo constan de los dueños más ayuda de tiempo parcial. De hecho, más de la mitad de los minoristas del país representan menos del 10% de todas las ventas minoristas. Los minoristas también incluyen operaciones grandes como Wal-Mart, el empleador más grande de Estados Unidos y Sears. Aunque existen minoristas grandes en muchos otros países —Kaufhof en Alemania, Carrefour en Francia, y Daiei en Japón—, la mayor parte de los más grandes del mundo son empresas estadounidenses.

Tipos de tiendas minoristas Las operaciones de ventas minoristas varían ampliamente por tipo así como por tamaño. Las podemos clasificar en diversas formas: por estrategias de fijación de precios, ubicación, gama de servicios o gama de líneas de producto. Elegir los tipos correctos de tiendas

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Tomó pocos años después de la caída del comunismo antes de que los emprendedores se aventuraran en el clima económico incierto de Rusia y abrieran supermercados y otras cadenas de ventas. Ikea, el vendedor de muebles para el hogar sueco, ha tenido éxito en Moscú, al igual que Kopeika , una cadena de descuento de propiedad local que tiene un estilo tipo WalMart. Los compradores rusos (que acostumbraban ir a tiendas grises llamadas “alimento” y “muebles”) están entusiasmados y más compañías abren tiendas en Moscú, que tiene más gente que todo Bélgica.

tienda departamental Minorista de una línea de productos grande, el cual se caracteriza por la organización en departamentos especializados

supermercado Minorista de líneas de producto grandes que ofrece una diversidad de alimentos y artículos relacionados en departamentos especializados

tienda de especialidad Pequeña tienda minorista que maneja una línea de producto o una categoría de productos relacionados

minorista de ofertas Minorista que maneja una amplia gama de productos a precios de oferta

casa de descuento Vendedor de ofertas que genera un gran volumen de ventas al ofrecer productos con reducciones sustanciales de precio

exhibición por catálogo Minorista de ofertas con el que los clientes realizan pedidos de artículos por catálogos para ser recogidos en las instalaciones del almacén

tienda de fábrica Tienda de ofertas propiedad del fabricante que vende sus propios productos

minoristas es un aspecto crucial de la estrategia de distribución de cada vendedor. En esta sección, describimos las tiendas minoristas estadounidenses al utilizar dos clasificaciones: minoristas de línea de productos y minoristas de ofertas.11 Minoristas de línea de productos Los minoristas que presentan amplias líneas de productos incluyen las tiendas departamentales, que están organizadas en departamentos especializados: zapatos, muebles, tallas pequeñas de mujer y demás. Las tiendas generalmente son grandes, manejan una amplia gama de productos y ofrecen una diversidad de servicios, como planes de crédito y entrega. En forma similar, los supermercados se dividen en departamentos de productos relacionados: productos alimenticios, para el hogar, etc. Enfatizan los precios bajos, el autoservicio y la amplia selección. En contraste, las tiendas de especialidad son locales pequeños que llevan una línea de productos relacionados. Atienden a segmentos de mercado específicos con líneas de producto completas en campos de productos limitados y a menudo presentan personal de ventas conocedor. Sunglass Hut International , por ejemplo, tiene 1,600 tiendas con una amplia selección de lentes para el sol de precios competitivos. Minoristas de ofertas Los minoristas de ofertas manejan amplias gamas de productos y se presentan en distintas formas. Las primeras casas de descuento vendían grandes cantidades de artículos (como televisiones y otros aparatos) con reducciones sustanciales de precio para ciertos clientes. Conforme las marcas se volvieron más comunes, ofrecieron mejor variedad de productos al tiempo que continuaban las transacciones sólo de contado en instalaciones de renta baja. Conforme se arraigaron con mayor firmeza, comenzaron a moverse a mejores sitios, mejorando la decoración y ofreciendo mercancía de mayor calidad a precios más altos. También comenzaron por ofrecer unos cuantos servicios de tienda departamental, como planes de crédito y ventas que no eran al contado. Las exhibiciones por catálogo envían catálogos por correo para atraer clientes a salas de exhibición donde pueden ver muestras, colocar pedidos y esperar brevemente mientras empleados surten los pedidos de almacenes adjuntos. Las tiendas de fábrica son tiendas propiedad de los fabricantes quienes eluden a los mayoristas y minoristas al vender directamente la mercancía de la fábrica al consumidor. Un club de almacén (o club de mayoreo) ofrece grandes descuentos en una amplia gama de mercancías de marca para los clientes que pagan cuotas de membresía anuales. Los minoristas de vecindario que venden alimentos, como las


tiendas 7-Eleven y Circle K, son cadenas de tiendas de conveniencia, las cuales ofrecen artículos de fácil compra: Enfatizan las ubicaciones de acceso fácil, horario amplio y servicio rápido. Difieren de la mayoría de los minoristas de ofertas en cuanto a que no presentan precios bajos. Igual que los minoristas de ofertas, controlan los precios al mantener al mínimo el servicio en sus tiendas.

Ventas directas y ventas electrónicas Algunos de los minoristas más grandes del país venden todos o la mayor parte de sus productos fuera de tiendas físicas. Ciertos tipos de productos al consumidor —refrescos, dulces y cigarrillos— se venden bien desde máquinas expendedoras. Pero incluso con 107 mil millones de dólares anuales, las ventas de máquinas expendedoras aún constituyen menos del 4% de todas las ventas minoristas en Estados Unidos. En las ventas electrónicas, las ventas alcanzaron 42 mil millones en el 2001, mientras que unos 63 millones de hogares con computadoras personales hicieron compras en línea.12 Las ventas minoristas directas incluyen también ventas de respuesta directa, en las que las empresas contactan directamente a los clientes para informarles acerca de productos y recibir pedidos. Una orden por correo (o marketing por catálogo), como lo que practican Spiegel y su subsidiaria Eddie Bauer , es una forma de ventas de respuesta directa. También lo es el telemarketing —uso del teléfono para vender en forma directa—. El telemarketing crece con rapidez en Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña, y los expertos estiman que únicamente las ventas en Estados Unidos podrían llegar a unos 800 mil millones de dólares en el 2004.13 Finalmente, más de 600 compañías estadounidenses utilizan las ventas directas para vender de puerta en puerta o mediante reuniones de ventas en hogares. Avon Products tiene 465,000 representantes de ventas independientes en Estados Unidos.14

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club de almacén (o club de mayoreo) Vendedor de ofertas que otorga grandes descuentos en mercancía de marca para clientes que han pagado cuotas de membresía anuales

tienda de conveniencia Tienda minorista que ofrece accesibilidad fácil, horario amplio y servicio rápido

venta de respuesta directa Ventas directas al menudeo por interacción personal con los clientes para informarles acerca de productos y recibir pedidos

orden por correo (o marketing por catálogo) Forma de ventas directas en la que los clientes colocan pedidos de mercancía por catálogo recibido a través del correo

telemarketing El auge en las ventas minoristas electrónicas La venta electrónica es posible por medio de redes de comunicaciones que permiten a los vendedores publicar información de producto en las computadoras personales de los consumidores. Con más de 3.6 millones de suscriptores, Prodigy Communications Corporation está entre las redes caseras más grandes. Como proveedor de servicios de Internet, Prodigy emplea una red de más de 850 ubicaciones estadounidenses a la que el 90% de la población puede accesar con una llamada telefónica local. Prodigy les proporciona a los miembros acceso a Internet y exhibiciones de productos que van desde paquetes de viaje hasta servicios financieros y productos al consumidor. Los usuarios caseros de computadoras personales pueden examinar descripciones detalladas, comparar marcas, solicitar información gratuita o comprar por medio de tarjetas de crédito.15 Tiendas basadas en Internet El uso de Internet para interactuar con los clientes —para informarles, venderles y distribuirles— está en auge. El uso de Internet por los negocios pequeños estadounidenses se duplicó en 1998, casi se duplicó nuevamente en 1999, y agregó otros 2.1 millones de sitios durante el 2000. En la figura 12.3 se aprecia la historia de este crecimiento al mostrar los porcentajes de los negocios pequeños con sitios de Internet (figura 12.3[a]), de los que planean publicar sitios de Internet (figura 12.3[b]), y de las funciones de marketing que los dueños esperan realicen esos sitios (figura 12.3[c]).16 El crecimiento galopante del comercio electrónico es sin duda apenas el comienzo. El comercio de empresa a empresa (B2B) ya es una industria de 1.2 billones de dólares y se espera que alcance los 4.8 billones en el 2004. Además, mientras que las ventas electrónicas minoristas fueron 15 veces más altas en el 2001 que en 1997, con 42 mil millones de dólares todavía eran menos del 4% de las ventas minoristas totales. Existe un amplio margen de crecimiento, y enormes prospectos de crecimiento aceleran la prisa existente entre las empresas por entrar en el comercio electrónico.17

Ventas directas en las que se utiliza el teléfono para vender directamente a los consumidores

ventas directas Forma de ventas al menudeo caracterizada por el ofrecimiento de mercancías de puerta en puerta

ventas electrónicas Ventas en las que la información acerca de los productos y servicios del vendedor está conectada con las computadoras de los consumidores, permitiéndoles recibirla y comprar los productos desde casa

catálogo electrónico Catálogos electrónicos Los catálogos electrónicos utilizan Internet para mostrar productos a clientes minoristas y a empresas. Al enviar versiones electrónicas (en lugar de los catálogos tradicionales por correo), las empresas dan a millones de usuarios acceso

Venta fuera de las tiendas en la que se utiliza Internet para exhibir los productos

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80 70 60 50

Porcentaje

Porcentaje

80 70

37%

40 30 20 10 0

19% 9% 1997 1998 1999 Porcentaje de negocios pequeños con un sitio de Internet (a)

65%

60 50 40 30

Promocionar a los prospectos 48% 38%

Vender productos y servicios 57%

20 10 0

69%

Proporcionar un mejor servicio a clientes 48% 1–9 10–49 50–99 Tamaño de la compañía: número de empleados

Porcentaje de negocios pequeños que planean obtener un sitio de Internet (b)

10 20 30 40 50 60 70 80 90 Cómo los negocios pequeños planean utilizar Internet para marketing: porcentaje de negocios que utilizan un sitio de Internet para el propósito indicado (c)

■ FIGURA 12.3 Negocios pequeños e Internet instantáneo a páginas de información de producto. El vendedor evita los costos de la distribución por correo y de impresión y, una vez que el catálogo en línea está en su lugar, existe poco costo de mantenimiento y de acceso. Al reconocer estas ventajas, aproximadamente el 85% de todos los que manejan catálogos están ahora en Internet, con ventas por medio de sitios de Internet que representan el 10% de todas las ventas por catálogo. Los diez principales catálogos electrónicos incluyen a JCPenney (número 1), Fingerhut (número 3), L. L. Bean (número 7), y el de Victoria’s Secret (número 8). Los principales catálogos electrónicos de empresa a empresa incluyen a Dell Computer (número 1) y Office Depot (número 5).18

tienda electrónica Página comercial en Internet en la que los clientes acopian información acerca de productos y oportunidades de compra, realizan pedidos y pagan sus compras

cibertiendas Grupo de tiendas virtuales (sitios de Internet empresariales) que representan una diversidad de productos y líneas de producto en Internet

marketing de multiniveles Canal de distribución constituido por distribuidores autoempleados que reciben comisiones por vender productos a clientes y reclutar nuevos distribuidores

Tiendas electrónicas y cibertiendas Actualmente, el sitio de Internet de un vendedor es una tienda electrónica (o tienda virtual) en la que los consumidores tienen acceso a información acerca de productos y oportunidades de compra, colocan pedidos y pagan sus adquisiciones. Los fabricantes de líneas de producto grandes, como Dell Computer , dedican tiendas electrónicas a sus propias líneas de producto. Otros sitios, como CDNOW , que ofrece discos compactos y cintas de audio y video, son vendedores por categoría cuyas tiendas presentan productos de muchos fabricantes. Los motores de búsqueda como Yahoo! sirven como cibertiendas: grupo de tiendas virtuales que representan diversos productos. Luego de ingresar a una cibertienda, los compradores pueden navegar al elegir de entre una lista de tiendas (Eddie Bauer o Macy’s), listados de producto (Pokémon o aparatos de MP3) o departamentos (ropa o baño/belleza). Cuando su carrito virtual de compras está lleno, usted sale y paga su cuenta. Las propiedades de valor agregado de las cibertiendas son evidentes: velocidad, conveniencia, acceso las 24 horas y, lo más importante, búsqueda eficiente que evita el síndrome de “dar clic hasta caer rendido” —el interminable vagar por el ciberespacio que experimentaban los primeros usuarios de Internet.19 ¿De las ventas de puerta en puerta a las ventas electrónicas? No es de sorprender que el ciberespacio invada la distribución de puerta en puerta. Amway es famoso por un canal de marketing de multiniveles en el que los distribuidores autoempleados obtienen comisiones por reclutar nuevos clientes y nuevos representantes de Amway. Ahora Amway amplía su sistema a Internet con un producto derivado llamado Quixstar . Con la ayuda de Quixstar, usted puede comenzar su propio negocio de Internet en casa. Se le pagará por dirigir clientes nuevos al sitio de Quixstar y por alentar a otros a convertirse en representantes de Quixtar. El gran potencial de ventas en casa también atrae a otros nombres famosos de ventas de puerta en puerta —Tupperware, Avon y Mary Kay—. Esas empresas compiten por abordar el tren de Internet aunque tienen un conflicto de canal: millones de representantes de ventas de puerta en puerta perderán sus clientes debido a las tiendas de Internet de su propia compañía.20


Marketing interactivo y en video Actualmente, los clientes de minoristas y de empresa a empresa interactúan con los sitios multimedia de Internet con uso de voz, gráficos, animación, videoclips y acceso a consejos personales en vivo. Un buen ejemplo de marketing interactivo es LivePerson , un proveedor líder de ventas en tiempo real y servicio a clientes por más de 450 sitios de Internet. Cuando los clientes se conectan a los sitios de eLoan, Playboy, CBS Sportsline’s IgoGolf, o USABancShares —todos los cuales son clientes de LivePerson—, ingresan a una sala de pláticas en vivo donde un operador de servicio inicia un texto de plática segura de uno a uno. Preguntas y respuestas van y vienen para ayudar a los clientes con soluciones a preguntas específicas que deben responderse antes de que decidan acerca de un producto. Otra forma de interacción es el tan llamado anuncio que cambia mientras el ratón del usuario se mueve por la página, revelando una nueva lista de opciones y cuadros de búsqueda y activación.21 El video marketing, una forma establecida desde hace mucho tiempo de marketing interactivo permite al público comprar en casa desde las pantallas de televisión. La mayor parte de los sistemas de cable ofrecen video marketing a través de canales de compra para el hogar que presentan y demuestran productos, y permiten a los televidentes llamar por teléfono o colocar pedidos por correo electrónico. Una red de este tipo, QVC , opera en el Reino Unido, Alemania, México y América del Sur, y también ha lanzado iQVC como un sitio de Internet interactivo.

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marketing interactivo Ventas directas que utilizan una página de Internet para proporcionar ventas en tiempo real y servicios a clientes

video marketing Ventas directas a consumidores por medio de televisión abierta y por cable

Distribución física La distribución física se refiere a las actividades necesarias para mover productos del fabricante al consumidor. Su propósito es poner los productos disponibles cuándo y dónde los consumidores los desean, mantener los costos bajos y proporcionar servicios que mantengan satisfechos a los clientes. Así, la distribución física incluye operaciones de almacenamiento y de transporte, así como la distribución para los clientes electrónicos.

distribución física Actividades necesarias para llevar un producto en forma eficiente del fabricante al consumidor

Operaciones de almacenamiento El almacenaje es una parte importante de la administración de la distribución. Al seleccionar una estrategia, los administradores deben tener en mente tanto las diferentes características como los costos de las operaciones de almacenamiento. Tipos de almacenes Existen dos tipos básicos de almacenes: privados y públicos. Las instalaciones pueden ser divididas aún más de acuerdo con el uso como almacenes y centros de distribución. Almacenes públicos y privados Los almacenes privados son propiedad de un solo fabricante, de un mayorista o de un minorista. En su mayor parte son manejados por empresas grandes que llevan cantidades en masa y necesitan un almacén regular. Por ejemplo, JCPenney facilita el movimiento de los productos a las tiendas minoristas al mantener sus propios almacenes. Los almacenes públicos son de propiedad y operación independiente. Como las compañías rentan sólo el espacio que requieren, son populares entre las empresas que necesitan almacenaje sólo durante periodos pico. También los utilizan fabricantes que necesitan ubicaciones de almacenamiento múltiple para llevar productos a mercados múltiples. Almacenes y centros de distribución Los almacenes proporcionan un espacio dónde guardar productos por periodos amplios. Los fabricantes de artículos de temporada, como semillas para agricultura, utilizan este tipo de almacenes. Los centros de distribución proporcionan un almacenaje a corto plazo de productos cuya demanda es constante y alta. Son utilizados por cadenas de minoristas y mayoristas que necesitan dividir grandes volúmenes de mercancía en las cantidades más pequeñas que las tiendas o clientes demandan. Los centros de distribución son comunes en la industria de abarrotes y alimentos. Por ejemplo, Kellogg’s no almacena prácticamente ningún producto en sus plantas. En lugar de

almacenaje Operación de distribución física relacionada con el almacenamiento de productos

almacén privado Depósito de propiedad de una compañía y que le provee almacenamiento

almacén público Depósito de propiedad y operación independientes que almacena productos para muchas empresas

almacén Depósito que proporciona espacio por periodos amplios

centro de distribución Depósito que proporciona almacenamiento a corto plazo de productos para los cuales la demanda es tanto constante como alta

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CONECTADO

MUND

“Ir a la escuela”toma un nuevo significado

es un

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La educación ha sido tradicionalmente un canal fijo de distribución: los estudiantes van a los salones de clase, donde interactúan con los maestros, y tienen acceso a bibliotecas, libros y salas de estudio desde (en Estados Unidos) las 7:30 A.M. hasta las 3:00 P.M. Pero la tecnología electrónica y digital está a punto de cambiar las cosas. El estudiante de hoy puede utilizar una computadora personal en casa para visitar un salón de clases o un lugar de trabajo. Más padres confían en Internet para tener la educación en casa, y muchos adultos con trabajos de tiempo completo y obligaciones familiares obtienen títulos universitarios sin poner un pie en un salón de clases, sin preocuparse por cómo estén vestidos y sin interacción frente a frente con compañeros de clase y maestros. Aprovechan el aprendizaje a distancia —los medios más nuevos para distribuir servicios educacionales de proveedores a consumidores. Más de un millón de estudiantes estadounidenses toman clases de esta manera —ya sea para obtener créditos o por desarrollo personal—, y el número crece con rapidez. Con un mercado potencial de más de 10 mil millones de dólares al año, ¿cuál es la ventaja competitiva fundamental de la distancia? La respuesta es simple: la conveniencia. El aprendizaje a distancia es un recurso portátil y flexible. Los cursos basados en Internet no están vinculados con ubicaciones fijas u horarios, y los recursos de apoyo, como materiales de biblioteca, ya están a la mano: sólo con solicitar fuentes de referencia de Internet. ¿Va a realizar un viaje? Lleve su computadora para recibir y enviar tareas, y utilice las salas de plática electrónicas para conocer nuevos compañeros de clase. Al ir más allá de las interacciones estudiante-maestro y de las salas de plática, la educación en línea ofrece una diversidad de recursos de apoyo que incluyen currículos, pruebas, preparación de pruebas, bibliotecas filmadas y materiales de lectura, tutorías y hasta administración escolar. Una compañía con base en California, Tutor.com, ofrece interacción en línea con tutores para todos los niveles desde chicos de quinto año hasta nivel universitario, y enfoca productos educativos en línea para distintos segmentos del mercado: desde maternal hasta el grado 12, educación más elevada, educación continua, escuela en casa, gobierno, programas de certificación y capacitación corporativa. Debido a que puede entregar programas en forma económica, la educación en

línea crece con más rapidez como una herramienta de capacitación corporativa. Los ahorros son tan grandes que la capacitación corporativa en línea en Estados Unidos deberá incrementarse desde 2.2 mil millones de dólares en el 2000 hasta 15 mil millones de dólares para el 2005. Dow Chemical, por ejemplo, ha invertido 1.3 millones de dólares en un sistema de aprendizaje electrónico para 40,000 empleados en 70 países. En contraste, la capacitación tradicional a menudo incluye viajes costosos, hoteles, y notas de alimentos más cuotas de inscripción (sin mencionar la ausencia del empleado del lugar de trabajo). Pero con la recesión que comenzó en el 2001, a partir de la tragedia del 11 de septiembre en Nueva York, y mayores restricciones de tiempo, muchas empresas buscan alternativas a los viajes que mantengan a los empleados en su trabajo incluso cuando reciben capacitación del puesto o administrativa. Desde luego, la desventaja es la falta de interacción humana. Sin embargo, ésa es una concesión que tanto los empleadores como los empleados están dispuestos a hacer a cambio de la conveniencia y los ahorros en costos. NEC America , un fabricante de productos de comunicaciones, contrata con un proveedor más de 100 cursos en línea. El costo es aproximadamente de 800 dólares por lugar, comparados con los 2,000 dólares necesarios para dar capacitación en el sitio. La Universidad de Phoenix es la universidad en línea más grade, con aproximadamente 20 programas acreditados. Pero los programas no universitarios también crecen. Un programa de aprendizaje a distancia —School at Work (SAW)— está diseñado para los trabajadores de pocas habilidades. Proporciona a quienes ganan un salario bajo la oportunidad de aprender habilidades básicas (matemáticas, comunicaciones, escritura) que les ayudarán a tener mayores probabilidades de promoción dentro de sus trabajos. Los empleadores proporcionan un espacio para salón de clases y permiten a los empleados asistir en tiempo de la compañía. Una red educativa entrega una transmisión de televisión en vivo con instructores que utilizan libros de trabajo, videos y recursos de Internet desde ubicaciones remotas. Tanto los estudiantes como las compañías ven estos cursos como herramientas de avance y promoción, y para muchos empleados, la educación en línea amplía el canal para —un futuro mejor pagado.


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4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones es verdadera acerca de intermediarios electrónicos y ventas electrónicas? [Seleccione una] (a) Las ventas electrónicas superan con rapidez las ventas en instalaciones físicas en Estados Unidos. (b) Los consumidores se desalientan con los catálogos electrónicos porque las imágenes de productos no están disponibles con rapidez en Internet. (c) La mayor parte de las ventas sindicadas se logran sin el uso de sitios de Internet. (d) Las tiendas electrónicas proporcionan a los compradores de Internet un valor agregado por la velocidad, conveniencia y acceso las 24 horas del día. 5. VERDADERO O FALSO Algunos comerciantes mayoristas proporcionan una diversidad de servicios a los clientes, mientras que otros comerciantes mayoristas proporcionan sólo uno o pocos servicios. 6. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones es falsa en relación con las ventas al menudeo y las tiendas minoristas? [Seleccione una] (a) Las tiendas de fábrica y los clubes de almacén, pero no las tiendas de especialidad, son ejemplos de vendedores de ofertas. (b) Las tiendas departamentales ofrecen una amplia gama de productos y servicios a clientes. (c) Los minoristas de líneas de producto, como las exhibiciones por catálogo, ofrecen grandes descuentos de precios. (d) Las ventas electrónicas dependen de redes de comunicación que conectan las computadoras de los vendedores con las de los compradores. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-8.

eso, embarca cereales de las fábricas a los centros de distribución regionales. Cuando los mayoristas hacen los pedidos por combinaciones de productos, los almacenes los surten y envían. Como los almacenes son regionales, los mayoristas reciben sus pedidos con rapidez. Costos de almacenamiento Los costos de almacenamiento típicos incluyen gastos obvios como renta de espacio de almacén o pagos de hipoteca (calculados generalmente sobre la base de metros cuadrados), seguros y sueldos. También incluyen costos de control de inventario y de manejo de materiales. Control de inventario El control de inventario significa más que solamente llevar el registro de lo que está disponible en cualquier momento. A menudo involucra un hábil acto de equilibrio para asegurar que en todo momento haya en existencia una cantidad adecuada de un producto, pero que se evite el exceso de suministros. Manejo de materiales La mayoría del personal del almacén participa en el manejo de materiales: transportación, acomodo y retiro ordenado de los productos del inventario. Mantener bajos los costos de manejo de materiales significa desarrollar una estrategia que considere la colocación del producto dentro del almacén. Otras consideraciones incluyen decisiones de empaque (si almacenar o no productos como unidades individuales en múltiples paquetes o sellados en contenedores). La estrategia conocida como unitization requiere la estandarización del peso y la forma de los materiales. Un almacén de GE en Kentucky, por ejemplo, recibe de Europa refrigeradores del tamaño de un departamento en contenedores de 56 refrigeradores cada uno. Manejar los enormes contenedores en lugar de cajas individuales no sólo permite que las maniobras sean más fáciles, también reduce los robos y daños. Asimismo, optimiza el espacio de embarque y facilita el acomodo.

control de inventario Operación de almacén que rastrea el inventario disponible y asegura que una cantidad adecuada de suministros se mantenga en existencia en todo momento

manejo de materiales Operación de almacén que incluye transportación, arreglo y retiro ordenado de los productos de un inventario

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Operaciones de transporte Debido a que el mayor gasto que enfrentan muchas compañías es el de mover físicamente un producto, el costo es un factor importante al elegir los métodos de transporte. Pero las empresas también deben considerar otros factores: la naturaleza del producto, la distancia que debe viajar, la velocidad a la que se debe recibir, y los deseos y necesidades del cliente. Formas de transporte Los principales medios de transporte son tráileres, trenes, aviones, transportes marítimos y ductos. Las diferencias en los costos se relacionan en su mayor parte más directamente con la velocidad de la entrega. Tráileres Las ventajas de los tráileres incluyen la flexibilidad, el servicio rápido y la confiabilidad. En Estados Unidos se puede llegar por tráiler casi a todas las áreas. Debido a que ocurren menos rompimientos que cuando se transporta por tren, los productos enviados por tráiler necesitan menos empaques —lo que significa un importante ahorro en los costos—. Los tráileres son una buena opción para distribuir a distancias cortas y para los productos caros, y llevan mayor carga que cualquier otra forma de transporte con excepción de los trenes. Trenes Los trenes se utilizan en la actualidad principalmente para transportar productos pesados y voluminosos como autos, acero y carbón. Con el fin de recuperar participación del mercado de los tráileres, han ampliado los servicios para incluir tiempos de entrega más rápidos y servicio de vagones plataforma, en el que se colocan las cajas de los tráileres en los vagones del tren. Esta modalidad puede ahorrar a los usuarios hasta la mitad del costo de un envío por tráiler. Aviones Además de ser el modo de transporte más rápido, el transporte aéreo implica mucho menores costos de manejo, empaque y desempaque. Los costos de manejo de inventario también se pueden reducir al eliminar la necesidad de almacenar artículos que se puedan deteriorar. Los embarques de pescado fresco, por ejemplo, pueden recogerse por los restaurantes diariamente, y así evitan el riesgo de que se arruinen por el empaque y almacenamiento. Sin embargo, el flete aéreo es la forma de transporte más cara que existe.

Al especializarse en embarques de largo arrastre, U. S. Xpress Enterprises emplea casi 6,000 conductores para operar 5,300 camiones y 12,000 tráileres. La compañía ha utilizado tecnología satelital para comunicarse con los conductores desde la década de 1980, y los tráileres tienen ahora un radar anticolisión, censores de detección de vehículos y computadoras para diez cambios de velocidades. Las espaciosas cabinas tienen dormitorios, refrigeradores y hornos de microondas porque la comodidad de los conductores es de alta prioridad. “Los conductores”, explica un ejecutivo de la compañía, “pueden hacerte perder una cuenta de 100 millones de dólares con palabras, acciones y la forma en que hacen los negocios”.

Transporte marítimo En contraste, el medio marino es el más económico y las modernas redes de vías marinas, presas, ríos y lagos permiten a los transportistas marítimos llegar a muchas áreas en Estados Unidos y en todo el mundo. Pero debido a que el transporte acuático es también lento, los barcos y barcazas se utilizan en su mayor parte para llevar materiales y productos pesados y voluminosos (como arena, grava, aceite y granos), para los cuales la velocidad de entrega no es importante. Actualmente, muchos barcos están construidos especialmente para transportar contenedores grandes estandarizados.


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Ductos Al igual que el transporte marítimo, los ductos son lentos. Se utilizan para transportar líquidos y gases, también son rígidos. Sin embargo, el llamado Trans-Alaska Pipeline proporciona un flujo constante de petróleo desde Alaska hasta las restantes 48 entidades federativas de Estados Unidos situadas al sur, y no se ve afectado por el clima. La falta de adaptabilidad a otros productos hace que los ductos sean un método de transporte sin importancia para la mayor parte de las industrias. Cambios en las operaciones de transporte Durante muchos años, las compañías estadounidenses de transporte se especializaron en un modo o en otro. Sin embargo, a partir de la desregulación de 1980, este patrón ha cambiado. Los nuevos desarrollos en la eficiencia de costos y en la competitividad incluyen transporte multimodal, transporte en contenedores y cumplimiento de pedido a través de los canales comerciales electrónicos. Transporte multimodal El transporte multimodal —uso combinado de distintos medios de transporte— está muy difundido en la actualidad. Por ejemplo, embarcar por medio de combinaciones de aire y tren o tráiler se denomina transporte birdyback. Trenes grandes, como el Burlington Northern y Union Pacific, se han fusionado con líneas de tráileres, aviones y barcos para ofrecer entregas simplificadas desde el origen hasta el destino mediante cualquier combinación de métodos necesaria. Transporte en contenedores Para hacer más eficiente el transporte multimodal, el transporte en contenedores utiliza contenedores estandarizados de uso rudo en los que muchos artículos se sellan en los puntos de embarque para abrirse en el destino final. Los contenedores pueden ser apilados en barcos para transitar por el océano, transferidos a tráileres, cargados en trenes —servicio de vagón plataforma— y entregados a los destinos finales por medio de otros tráileres. Los contenedores vacíos se regresan para uso posterior. Distribución física y satisfacción del cliente electrónico Nuevas compañías de comercio electrónico a menudo se enfocan en las ventas, sólo para descubrir que los retrasos en la distribución posterior a la venta ocasionan insatisfacción en los clientes. Cualquier retraso en la distribución física es una falla en el pedido. El cumplimiento de pedido comienza cuando se realiza la venta: incluye llevar el producto a cada cliente en buenas condiciones y a tiempo. Pero el volumen de las transacciones de una empresa puede ser enorme —los minoristas por Internet enviaron 300 millones de paquetes en el 2001— y el desempeño del pedido ha sido decepcionante para muchas empresas de comercio electrónico. Para mejorar las entregas puntuales, muchas empresas, como Amazon.com, mantienen centros de distribución y embarcan desde sus propios almacenes. Sin embargo, otros comerciantes electrónicos confían el cumplimiento de pedido a especialistas en distribución como el gigante UPS e-logistics y el mucho más pequeño Atomic Box . Los clientes de Atomic Box van desde fabricantes hasta empresas punto com como BODUM Incorporated (un minorista electrónico de aparatos para café y té), Decora Incorporated (un minorista electrónico de decoración para ventanas), e Innovon LLC (otro minorista electrónico de bolsas de diseño especial y aparatos de almacenamiento). La compañía mantiene 325,000 pies cuadrados de almacén a través del cual entrega anualmente productos con un valor superior a los 200 millones de dólares. Maneja el flujo de productos y de información tanto en las transacciones de empresa a empresa como en las de empresa a consumidor. Tanto Atomic Box como la logística electrónica de UPS procesan los pedidos de los clientes, embarcan los productos, proporcionan información acerca de la disponibilidad del producto, informan a los clientes acerca del estado de los pedidos en tiempo real y manejan las devoluciones. Para realizar estas tareas, el sistema de cómputo de los clientes debe integrarse con el del especialista de distribución. Al decidir entre construir sus propios centros de distribución o utilizar terceros distribuidores, los clientes deben considerar los costos fijos así como la necesidad de adquirir experiencia en embarques. Como la inversión de capital requerida para instalar un centro de distribución de un millón de pies cuadrados es de entre 60 y 80 millones de dólares, sólo las compañías de volumen alto lo pueden pagar. La alternativa es pagar a un tercer distribuidor aproximadamente el 10% de cada venta por el cumplimiento de los pedidos.22

Distribución como estrategia de marketing La distribución es una forma cada vez más importante de competir por las ventas. En lugar de sólo ofrecer ventajas de producto en características y calidad, precio y promoción,

transporte multimodal Uso combinado de distintos modos de transporte

transporte en contenedores Método de transporte en el que los productos son sellados en contenedores en los lugares de embarque para ser abiertos cuando lleguen a sus destinos finales

cumplimiento de pedido Todas las actividades implicadas en completar una transacción de ventas; empiezan al realizar la venta y terminan con una entrega a tiempo al cliente

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muchas empresas han cambiado a la distribución como piedra angular de la estrategia de negocios. Este enfoque significa evaluar y mejorar el flujo completo de las actividades —mayoreo, almacenamiento y transporte— involucradas en llevar los productos a los clientes.

centro Sitio de distribución que controla todas o gran parte de las actividades de entrega de una empresa

El uso de centros Para lograr el flujo en los sistemas de distribución, algunas compañías utilizan centros: establecimientos de distribución central que controlan todas o casi todas las actividades de distribución de una empresa. Han surgido dos estrategias contrastantes de este enfoque: centros de suministro lateral y centros alternos y centros de distribución lateral. Centros de suministro lateral y centros alternos Los centros de suministro lateral tienen sentido cuando fluyen cargamentos grandes en forma regular hacia un solo usuario industrial, como un fabricante grande. Los utilizan fábricas automotrices, donde miles de suministros pueden llegar por tren, tráiler y avión. Aun así, los embarques que llegan pueden crear un congestionamiento de pesadilla en la zona de carga, escasez de espacio de almacén y apuros logísticos con el papeleo. Para evitar este congestionamiento, algunas empresas recurren a los centros alternos. Saturn mantiene una instalación de este tipo —administrada por Ryder System — ubicada a dos millas de su fábrica. Todo el transporte que llega es manejado por Ryder para satisfacer un requerimiento: cumplir con los programas de producción de Saturn. Los remolques grandes se desconectan en el centro de distribución de las cajas de los tráileres y se envían de vuelta a cualquiera de los 339 proveedores ubicados en 39 estados. En respuesta a las necesidades de último minuto de Saturn, la oficina principal del centro de distribución arregla el transporte de material preclasificado y preinspeccionado a la fábrica al cargarlo en tractores diseñados especialmente. Entonces, el jefe del centro de distribución coordina las necesidades materiales de los clientes con el transporte de la cadena de suministro. Si el centro trabaja satisfactoriamente, los inventarios de la fábrica son prácticamente eliminados, se reducen los requerimientos de espacio de almacén, y los tráileres están en constante movimiento en lugar de hacer fila en el puerto de desembarque. Al externalizar las actividades de distribución en este centro, Saturn se puede enfocar en lo que hace mejor: producir. Mientras tanto, Ryder, la empresa de administración de logística más grande del país, es remunerada por realizar su especialidad: manejo de los flujos de transporte.


7. VERDADERO O FALSO El cumplimiento de pedido incluye todas las actividades realizadas desde la recepción del pedido hasta llevarlo al cliente. 8. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones es falsa en relación con el transporte y la distribución física? [Seleccione una] (a) La elección del modo de transporte tiene un efecto en el costo de la distribución. (b) Los clientes industriales prefieren algunas formas de transporte sobre otras debido a las diferencias en la velocidad de entrega. (c) Los retrasos en la distribución física han sido una fuente de decepción para muchos clientes minoristas de Internet. (d) El transporte multimodal se utiliza cuando la mercancía se embarca de ida y vuelta entre almacenes para almacenaje y empaque. 9. VERDADERO O FALSO Al utilizar la distribución como estrategia de marketing, el propósito de los centros laterales de suministro y centros laterales de distribución es reducir los costos de la distribución y así bajar los precios e incrementar las ventas. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-8.


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Centros de distribución lateral Mientras que los centros de suministro lateral se ubican cerca de los clientes industriales, los centros de distribución lateral se ubican mucho más lejos, especialmente si los clientes están geográficamente dispersos. National Semiconductor , uno de los fabricantes de chips más grandes del mundo, es un ejemplo. Los microchips de silicón terminados se producen en plantas ubicadas en todo el mundo y se embarcan a clientes como IBM, Toshiba, Siemens, Ford y Compaq, que también tienen fábricas por todo el mundo. Originalmente los chips esperaban en una ubicación tras otra —en los pisos de las fábricas, aduanas, instalaciones de los distribuidores y almacenes de los clientes—. Anteriormente, viajaban por veinte mil rutas distintas hasta doce líneas aéreas y pasaban tiempo en diez almacenes antes de llegar a los clientes. National ha agilizado el sistema al cerrar seis almacenes, y ahora envía los chips por flete aéreo a todo el mundo desde un solo centro ubicado en Singapur. Cada actividad —almacenamiento, clasificación y embarque— se realiza por Federal Express . Como resultado, los costos de distribución han disminuido, los tiempos de entrega se han reducido a la mitad, y las ventas se han incrementado.


¿Qué noticias hay de precios?

Al igual que otros productos, la información de noticias se produce, ensambla, empaqueta y entrega a los clientes, y a cambio, los ingresos fluyen al proveedor del servicio. Los canales de distribución de esta industria son los diversos medios a través de los cuales se entregan las noticias: radio, medios impresos, televisión, televisión por cable, transmisión por satélite y, más recientemente, Internet. La dinámica de este sistema de canales no sólo presenta problemas para los proveedores de noticias y la FCC, sino que también plantea cuestiones acerca del interés del público. Desde el punto de vista del productor de noticias, las estrategias de distribución son un reto especial por cuatro razones: 1. En la industria de las noticias, las compañías no son libres de elegir los canales de distribución; la elección está restringida por regulaciones federales. 2. Las regulaciones restrictivas están sujetas periódicamente al cambio. 3. Fuerzas en el ambiente de negocios, como la nueva tecnología e impugnaciones legales por parte de las empresas o los consumidores, pueden estimular cambios en las regulaciones.

4. Una vez que las regulaciones cambian, los proveedores de noticias deben volver a pensar en las estrategias de distribución y hacer sus elecciones en relación con los canales de distribución. Para ilustrar el inciso cuatro, consideremos las implicaciones de los cambios de regulación anticipados de la FCC que permitirían la propiedad de múltiples medios. Las compañías de medios como PostNewsweek TV Stations , Sinclair Broadcasting, Disney, Scripps Howard Broadcasting , AOL Time Warner, Emmis Communications y Gannett enfrentarán dos alternativas estratégicas: (1) concentrar las actividades del reporte de noticias al operar varios canales de distribución en un mercado, o (2) redirigir las actividades de distribución en un medio con cobertura nacional. El analista industrial Blair Levin advierte: “Si se mira la forma en que han caído la mayor parte de las regulaciones de propiedad, cualquier compañía sensata querría pensar de nuevo en la forma de reestructurar su... imperio. Es como un juego de ajedrez, sólo que con varios oponentes. Realmente tienes que detenerte y pensar tus movimientos”. Entonces, cada compañía en la industria enfrenta la posibilidad de revisar su estrategia de distribución.

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La dinámica de distribución de la industria también levanta controversias acerca de proteger el interés general. Como hemos visto, el director ejecutivo del Seattle Times, Frank Blethen, teme que la consolidación impulsada por las utilidades amenazará la institución de una prensa independiente. Como para subrayar las preocupaciones de Blethen, Sinclair Broadcast Group considera un servicio de noticias centralizado para producir noticieros y entregarlos a sus 63 estaciones. De hecho, Sinclair ha cerrado las transmisiones de noticias locales de tres estaciones. “Estamos en el negocio de hacer dinero y servir al interés general de nuestros accionistas”, dice el director ejecutivo de Sinclair, David Smith. “Las noticias son un gran negocio —siempre y cuando dejen dinero.” La distribución centralizada reemplazaría una cobertura de noticias local más cara con una programación de noticias más estandarizada —un movimiento que los críticos como Blethen consideran una amenaza para un flujo de noticias diverso y abierto—. De hecho, algunas personas argumentan que más, y no menos, regulación de la FCC es necesaria para proteger el interés general.

cutivo de Sinclair Broadcast Group— sugieren puntos de vista que difieren acerca de qué elementos comprenden “el interés general” cuando se trata de reglamentar la distribución de noticias. Compare y contraste sus motivaciones. 4. Las compañías enfrentarán dos alternativas estratégicas si la FCC revisa las regulaciones de propiedad. Explique por qué no existen actualmente estas alternativas. 5. Considere nuevamente dos alternativas estratégicas que surgirán si la FCC revisa las regulaciones de propiedad. Para cada alternativa, identifique las formas en que las actividades de marketing de un proveedor de noticias se verán afectadas. ¿Cómo serán asignados estos recursos financieros y de marketing bajo una estrategia contra la otra? 6. Los cambios regulatorios por parte de la FCC incrementarían la consolidación de la propiedad de medios en compañías como Sinclair Broadcast Group. ¿El reposicionamiento de los canales de distribución de Sinclair planteará temas éticos o preocupaciones de responsabilidad social?

Preguntas para discusión 1. ¿Cuál piensa que debe ser el papel de la FCC, si acaso, en el control de los canales de distribución en la industria de las noticias? 2. Considere los canales de distribución tradicionales contra los más nuevos. ¿Los medios más nuevos realmente traen una competencia adicional a los mercados locales? Explique cómo afectarán la competencia. 3. Los comentarios por parte de Frank Blethen —director ejecutivo del Seattle Times— y David Smith —director eje-

“Las noticias son un gran negocio —siempre y cuando dejen dinero.” ~David Smith,

DIRECTOR EJECUTIVO DE SINCLAIR BROADCAST GROUP


1.

Explicar qué son la mezcla de distribución, los distintos canales de distribución y las diferentes estrategias de distribución. El éxito de cualquier producto depende de su mezcla de distribución: la combinación de canales de distribución que una empresa utiliza para llevar los productos a los usuarios finales. Los intermediarios ayudan a distribuir los productos de un fabricante. Los mayoristas venden productos a otras empresas que los revenden a los consumidores finales. Los minoristas venden productos directamente a los consumidores. Algunas empresas confían en los intermediarios independientes y otros emplean sus propias redes de distribución y fuerzas de ventas. Un canal de distribución es el camino que sigue un producto desde el fabricante hasta el usuario final. Podemos identificar ocho canales de distribución primarios de acuerdo con los tipos de miembros que participan en llevar los productos a sus destinos. Todos los canales comienzan con un productor y terminan con un consumidor o usuario industrial (empresa). Los canales del uno al cuatro son más comunes en la distribución de productos y servicios al consumidor. Canal 1: distribución directa de productos al consumidor: en un canal directo (que es prominente en Internet), el pro-

ducto va del fabricante al consumidor sin intermediarios. Canal 2: distribución minorista de productos al consumidor: en el canal 2, los fabricantes distribuyen productos a través de vendedores (muchos de los cuales ofrecen ventas en Internet). Canal 3: distribución mayorista de productos al consumidor: debido a que muchos vendedores no pueden permitirse tener un espacio de ventas y almacenamiento, los mayoristas han ingresado a la red para abarcar más del servicio de almacenamiento. Son prominentes en el comercio electrónico porque las tiendas de Internet pueden proporcionar información y exhibiciones de producto 24 horas al día. También hacen posible colocar y confirmar pedidos en forma electrónica. Canal 4: distribución a través de agentes de ventas o corredores: el canal 4 utiliza agentes de ventas o corredores, quienes representan a productores y venden a mayoristas, minoristas o a ambos y reciben comisiones basadas en los precios de los productos vendidos. Este canal está bien adaptado al comercio electrónico porque proporciona información directa y difundida acerca de los productos. Cada vínculo presente en la cadena de distribución logra utilidades al cobrar una comisión. Los canales de distribución indirecta significan precios más altos para los usuarios finales: entre más miembros haya en el canal —más intermediarios— mayor será el precio final. Pero los intermediarios le dan un valor agregado a los clientes al proporcionarles in-


formación que les ahorra tiempo y al poner a su disposición las mayores cantidades posibles de producto dónde y cuándo se necesitan. Canal 5: distribución a consumidores y empresas mediante agentes: el canal 5 difiere de los canales previos en dos formas: (1) un agente funciona como el único intermediario, y (2) el agente distribuye a consumidores y a clientes empresariales. Los canales industriales son importantes debido a que cada compañía es un cliente que compra los productos de otra compañía. La distribución industrial (empresarial) es la red de miembros de canal que participan en el flujo de los productos manufacturados para los clientes empresariales. Los productos empresariales se distribuyen tradicionalmente por los canales 6, 7 y 8. Canal 6: distribución directa de productos empresariales: la mayor parte de los productos empresariales se venden directamente del fabricante al comprador industrial. Como puntos de contacto con los clientes, los fabricantes mantienen oficinas de ventas. Canal 7: distribución mayorista de productos industriales: los intermediarios ayudan a los usuarios finales al representar fabricantes o al dividir cantidades grandes en pequeñas unidades de ventas. Se utiliza con más frecuencia para distribuir accesorios de manos libres para el equipo de oficina y suministros. Canal 8: distribución mayorista a minoristas empresariales: en lugar de comprar suministros de oficina a mayoristas (canal 7) muchas empresas compran ahora en tiendas de descuento de oficinas como Staples. La meta de la estrategia de distribución es poner un producto accesible en apenas suficientes ubicaciones para satisfacer a los clientes. Distintos grados de cobertura del mercado están disponibles a través de tres estrategias de distribución: (1) la distribución intensiva abarca la distribución de un producto a través de tantos canales y miembros de canal como sea posible. (2) Con la distribución exclusiva, un fabricante otorga el derecho exclusivo de distribuir o vender un producto a un número limitado de mayoristas o minoristas. (3) Al usar la distribución selectiva, un fabricante selecciona sólo mayoristas y minoristas que den atención especial a un producto. Como los fabricantes pueden distribuir a través de más de un canal, puede surgir un conflicto de canal. Un conflicto de canal ocurre a menudo cuando los miembros están en desacuerdo acerca de las funciones o recompensas. También puede surgir si un miembro tiene más poder o si se percibe que obtiene trato preferencial. Dichos conflictos vencen el propósito del sistema al interrumpir el flujo de productos. Los conflictos se resuelven a través de una mejor coordinación y un factor clave en la coordinación de actividades es el liderazgo de canal. Generalmente, un miembro del canal —capitán de canal— puede determinar las funciones y recompensas de los demás.

2.

Explicar las diferencias entre comerciantes mayoristas y agentes/corredores, y explicar las actividades de los intermediarios electrónicos. Los servicios ofrecidos por los mayoristas a los compradores de productos para reventa dependen del tipo de intermediario que participa: (1) comerciantes mayoristas: los comerciantes mayoristas compran productos de los fabricantes y los venden a otras empresas, y generalmente proporcionan almacenamiento y entrega. Un comerciante mayorista de servicio completo también proporciona crédito, marketing y comercialización. Los comerciantes mayoristas de funciones limitadas proporcionan sólo unos cuantos servicios, a veces únicamente almacenamiento. Los drop shippers, por ejemplo, sólo toman los pedidos de los clientes, compran productos de otros fabricantes, y arreglan el embarque. Los

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intermediarios de anaquel comercializan productos al consumidor directamente con las tiendas minoristas. (2) Agentes y corredores: los agentes y los corredores son representantes independientes de muchas compañías y trabajan sobre comisiones. Sirven como ramas de ventas y comercialización de fabricantes que no tienen fuerzas de ventas. Los intermediarios electrónicos son miembros de canales basados en Internet que desempeñan una o dos funciones: (1) acopian información acerca de vendedores y la presentan a los consumidores; (2) ayudan a entregar productos de Internet. Existen tres tipos de intermediarios electrónicos: (1) ventas sindicadas, las cuales ocurren cuando un sitio de Internet ofrece a otros sitios una comisión por referir clientes. (2) Agentes de compras (o agentes electrónicos), quienes ayudan a los consumidores de Internet al reunir y clasificar información (tal como precios comparativos y características de producto) para hacer las compras. (3) Los corredores de empresa a empresa son intermediarios de comercio electrónico para los clientes empresariales. Pueden proporcionar información del mercado y datos de precios y productos actualizados.

3.

Identificar los diferentes tipos de ventas minoristas y tiendas minoristas. Las operaciones minoristas en Estados Unidos caen bajo dos clasificaciones: (1) minoristas de línea de producto: los vendedores al menudeo que presentan líneas de producto amplias incluyen tiendas departamentales, las cuales se organizan en departamentos especiales. Generalmente son grandes, manejan una amplia gama de productos y ofrecen una diversidad de servicios. Los supermercados se dividen en departamentos de productos relacionados. Las pequeñas tiendas de especialidad sirven a segmentos del mercado claramente definidos al ofrecer líneas de producto completas en campos limitados de producto. (2) Minoristas de ofertas: los minoristas de ofertas manejan amplias gamas de productos y se presentan en distintas formas. Las casas de descuento ofrecen gran variedad de productos con base en operaciones al contado y en unos cuantos servicios de tienda departamental. Las exhibiciones por catálogo envían catálogos para atraer clientes a eventos donde pueden ver muestras en exhibición, colocar pedidos y recibir los productos de almacenes anexos. Las tiendas de fábrica son locales propiedad del fabricante que eluden a los mayoristas y minoristas al vender mercancía directamente de la fábrica al consumidor. Un club de almacén (o club de mayoreo) da descuentos a productos de marca para clientes que pagan cuotas de membresía. Las tiendas de conveniencia son minoristas alimenticios de vecindario que ofrecen ubicaciones con facilidad de acceso, amplios horarios y servicio rápido. Las formas importantes de minoristas directos incluyen ventas de respuesta directa, en las que las empresas hacen contacto directo con los clientes para informarles acerca de los productos y toman pedidos de ventas. La orden por correo (o marketing por catálogo) es una forma de minorista de respuesta directa, como lo es el telemarketing —que utiliza el teléfono para vender en forma directa a los consumidores—. Las ventas directas aún se utilizan por las compañías que venden de puerta en puerta o a través de reuniones de ventas en los hogares. Las ventas electrónicas utilizan redes de comunicaciones que permiten a los vendedores conectarse con las computadoras de los clientes. Los vendedores proporcionan a los miembros acceso a Internet para las exhibiciones de producto. Los compradores pueden examinar descripciones detalladas, comparar marcas, solicitar información gratuita o comprar por medio de tarjeta de crédito. Los catálogos electrónicos utilizan Internet para exhibir productos a clientes minoristas y empresariales. Actualmente, la página

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PA R T E 3 / C o m p r e n s i ó n d e l o s p r i n c i p i o s d e l

de Internet de un vendedor es una tienda electrónica en la que los consumidores acopian información acerca de productos, colocan pedidos y pagan por sus compras. Los motores de búsqueda como Yahoo! sirven como cibertiendas: grupos de tiendas virtuales que representan diversos productos y ofrecen un valor agregado como velocidad, conveniencia y búsqueda eficiente. El ciberespacio invade los canales de distribución de puerta en puerta. En un canal de marketing de multiniveles, los distribuidores autoempleados obtienen comisiones por reclutar nuevos clientes y representantes. En el marketing interactivo participan tanto clientes minoristas como de empresa a empresa: interactúan con páginas multimedia de Internet que presentan voz, gráficos, animación, videoclips y tienen acceso a consejos personales en vivo. Por ejemplo, los llamados anuncios cambian mientras el usuario se mueve dentro de la página. El video marketing permite a los observadores comprar en casa desde las pantallas de televisión.

4.

Definir la distribución física y describir las principales actividades involucradas en las operaciones de almacenamiento. La distribución física se refiere a las actividades necesarias para mover los productos del fabricante al consumidor. Estas actividades tienen los productos disponibles cuándo y dónde los consumidores los desean, mantienen los costos bajos y proporcionan servicios al cliente. Incluyen el almacenaje de productos. Existen dos tipos de almacenes: almacenes privados que son de propiedad y uso de un solo fabricante, mayorista o minorista. Los almacenes públicos son de propiedad y operación independientes y permiten a las compañías rentar sólo el espacio que requieren. Estas instalaciones pueden dividirse aún más de acuerdo con sus usos: los almacenes proporcionan resguardo por periodos amplios. Los centros de distribución almacenan productos cuya demanda del mercado es constante y elevada. Las cadenas minoristas, mayoristas y los fabricantes los utilizan para separar grandes volúmenes de mercancías en las cantidades más pequeñas que las tiendas o los clientes demandan. Las operaciones de almacenamiento típicas incluyen dos costos importantes: además de mantener el registro de lo que está a la mano en cualquier momento, un control de inventario incluye el hábil acto de equilibrio de asegurar que haya en existencia una cantidad adecuada de un producto en todo momento, a la vez que se evita el exceso de suministros. El manejo de materiales se refiere a la transportación, arreglo y retiro ordenado de productos inventariados.

5.

Comparar las cinco formas básicas de transporte y explicar cómo se puede utilizar la distribución como estrategia de marketing. El gasto más grande que enfrentan muchas compañías es el costo de mover físicamente un producto. Pero también de-

m a r ke t i n g

ben considerar otros factores: la naturaleza del producto, la distancia que debe viajar, la velocidad con que debe recibirse, y los deseos y necesidades de los clientes. Existen cinco medios distintos de transporte y las diferencias en su costo están relacionadas más directamente con la velocidad de la entrega. (1) Tráileres: las ventajas de los tráileres incluyen la flexibilidad, un servicio rápido y confiabilidad. (2) Trenes: ahora los trenes se utilizan principalmente para transportar productos pesados y voluminosos como autos y acero. Los servicios de trenes incluyen actualmente entregas más rápidas y vagones plataforma, en los cuales se transportan cajas de tráileres. (3) Aviones: el aire es el medio de transporte más rápido que existe, y también tiene los costos más bajos en el manejo, empaque y desempaque de productos. Sin embargo, los fletes aéreos son la más cara forma de transporte. (4) Transportes marítimos: el agua es el medio menos costoso y el más lento. (5) Ductos: se utilizan para transportar líquidos y gases; son lentos y rígidos, pero proporcionan un flujo constante de productos y no los afecta el clima. Los importantes desarrollos en la eficiencia de costos y la competitividad incluyen el transporte multimodal —combinación de distintos modos de transporte—. La meta es ofrecer entregas simplificadas desde el origen hasta el destino mediante cualquier combinación necesaria. El transporte en contenedores utiliza contenedores estandarizados de uso rudo en los que los productos se sellan en los puntos de embarque para ser abiertos en los destinos finales. Para mejorar el cumplimiento de pedidos —todas las actividades incluidas en las transacciones de ventas— muchas empresas electrónicas mantienen centros de distribución y embarcan sus propios productos desde almacenes cercanos a importantes centros de embarque. Otros confían el cumplimiento de los pedidos a especialistas en distribución. Muchas empresas consideran que la distribución es la piedra angular de su estrategia de negocios. Este enfoque significa evaluar y dar fluidez a toda la gama de actividades incluidas en llevar los productos a los clientes. Un método para lograr la fluidez es el uso de centros: establecimientos centrales de distribución que controlan todas o casi todas las actividades de distribución de una empresa. Dos estrategias contrastantes han surgido a partir de este enfoque: (1) los centros de suministro lateral tienen más sentido cuando regularmente fluyen grandes embarques hacia un solo usuario industrial. Para aliviar la congestión, algunas empresas operan centros alternos en los que todos los suministros entrantes se manejan con el fin de satisfacer los programas de producción. (2) En tanto, los centros de distribución lateral pueden ubicarse mucho más lejos, especialmente si los clientes están geográficamente dispersos. Desde estas instalaciones, los productos terminados, que pueden fabricarse en plantas ubicadas por todo el mundo, pueden embarcarse hacia las ubicaciones de los clientes en todo el mundo.

TÉRMINOS CLAVE mezcla de distribución (p. 336) intermediario (p. 336) mayorista (p. 336) minorista (p. 336) canal de distribución (p.336) canal directo (p. 336) agente de ventas/corredor (p. 337)

distribución industrial (empresarial) (p. 339) oficina de ventas (p. 339) distribución intensiva (p. 341) distribución exclusiva (p. 341) distribución selectiva (p. 341) conflicto de canal (p. 342)

capitán de canal (p. 342) comerciante mayorista (p. 343) comerciante mayorista de servicio completo (p. 343) comerciante mayorista de función limitada (p. 343) drop shipper (p. 343)


intermediario de anaquel (p. 344) intermediario electrónico (p. 344) venta sindicada (p. 344) agente de compras (o agente electrónico) (p. 344) tienda departamental (p. 346) supermercado (p. 346) tienda de especialidad (p. 346) minorista de ofertas (p. 346) casa de descuento (p. 346) exhibición por catálogo (p. 346) tienda de fábrica (p. 346) club de almacén (o club de mayoreo) (p. 347)

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tienda de conveniencia (p. 347)

distribución física (p. 349)

venta de respuesta directa (p. 347)

almacenaje (p. 349)

orden por correo (o marketing por catálogo) (p. 347)

almacén privado (p. 349)

telemarketing (p. 347)

almacén (p. 349)

ventas directas (p. 347)

centro de distribución (p. 349)

ventas electrónicas (p. 347)

control de inventario (p. 351)

catálogo electrónico (p. 347)

manejo de materiales (p. 351)

tienda electrónica (p. 348)

transporte multimodal (p. 353)

cibertiendas (p. 348)

transporte en contenedores (p. 353)

marketing de multiniveles (p. 348)

cumplimiento de pedido (p. 353)

marketing interactivo (p. 349)

centro (p. 354)

almacén público (p. 349)

video marketing (p. 349)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. Desde el punto de vista del fabricante, ¿cuáles son las ventajas y desventajas de utilizar intermediarios para distribuir productos? ¿Y desde el punto de vista del usuario? 2. Identifique los ocho canales de distribución. ¿En qué formas fundamentales difieren los cuatro canales utilizados sólo para productos al consumidor de los utilizados sólo para productos industriales? 3. Identifique y explique las diferencias existentes entre las tres estrategias de distribución. 4. Explique las distintas funciones desarrolladas por los comerciantes mayoristas, agentes y corredores. 5. Explique cómo difieren las actividades de los agentes electrónicos (agentes de compras por Internet) o los corredores de las de los agentes o corredores tradicionales. 6. Identifique los cinco medios de transporte que se utilizan en la distribución de producto. ¿Qué factores llevan a las compañías a elegir un medio por encima de los demás para entregar los productos a los usuarios finales?

Preguntas para análisis

Haga lo mismo para productos que emplean la distribución exclusiva y la selectiva. ¿Para qué categoría fue más fácil encontrar ejemplos? ¿Por qué? 8. Considere los diversos tipos de minoristas directos. Dé ejemplos de dos productos que tipifican los productos vendidos a compradores en casa a través de cada forma de vendedores directos. Explique por qué los distintos productos están mejor adaptados a cada forma de minoristas directos. 9. Si usted pudiera ser dueño de una empresa que transportara productos, ¿preferiría operar una de transporte multimodal o una que se especializara en un solo medio (digamos, tráileres o aviones)? Explique su elección.

Ejercicios de aplicación 10. Entreviste al director de una empresa de manufactura local. Identifique la estrategia y los canales de distribución que utiliza la empresa. Cuando sea aplicable, describa los tipos de mayoristas o tiendas minoristas que distribuyen los productos de la empresa. 11. Elija cualquier producto en un supermercado local e identifique la cadena de actividades de distribución física que lo llevaron al anaquel de la tienda.

7. Proporcione tres ejemplos (distintos a los del capítulo) de productos que utilizan una distribución intensiva.

Construcción de sus habilidades de negocios ¿SE VENDE USTED EN LA RED? Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Alentar a los estudiantes a considerar el valor de las ventas en línea como un elemento en el sistema de distribución de la compañía.

La situación Como gerente de distribución de una fábrica de ropa de propiedad privada cuya especialidad son las prendas para acampar y para el exterior, usted está convencido de que su línea de producto es perfecta para la distribución en línea. Pero el dueño de la compañía se muestra renuente a ampliarla a partir de una red exitosa de tiendas minoristas y una operación de catálogo. El reto es convencer a su jefe de que las ventas minoristas vía Internet pueden impulsar las ventas.

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Método Paso 1 Reúnase con cuatro o cinco compañeros para investigar las ventajas y desventajas de un sistema de distribución en línea para su compañía. Entre los factores a considerar están los siguientes: ■ La probabilidad de que los consumidores objetivos son compradores de Internet. La ropa de campamento generalmente se adquiere por consumidores jóvenes y adinerados que se sienten cómodos interactuando por Internet. ■ La tendencia de la industria a implementar la distribución en línea. ¿Las compañías similares lo hacen? ¿Han tenido éxito? ■ La oportunidad de ampliar el inventario sin tener que incrementar el costo del espacio de ventas o la producción de catálogos y los cargos de envío. ■ La oportunidad de mantener una tienda que nunca cierra. ■ La falta de confianza que mucha gente tiene acerca de hacer negocios por Internet. (Muchos consumidores se muestran renuentes a proporcionar los datos de sus tarjetas de crédito por Internet.)

■ La dificultad que los compradores electrónicos tienen para encontrar un sitio de Internet cuando no conocen el nombre de la tienda. ■ La frustración y el tiempo de espera que se tiene en las búsquedas por Internet. ■ La certeza de que el sitio no llegará a consumidores que no utilizan computadoras o que se sienten incómodos en Internet. Paso 2 Con base en sus resultados, escriba un memorándum persuasivo a su jefe donde detalle su posición acerca de ampliarse a un sistema de distribución en línea. Incluya información que contrarreste las objeciones esperadas.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Qué lugar tiene la distribución en línea en la red de distribución de esta compañía? 2. Desde su punto de vista, ¿la distribución en línea es la tendencia del futuro? ¿Es probable incrementar su importancia como sistema de distribución para las compañías de ropa? ¿Por qué sí o por qué no?

Ejercicio de ética LA CADENA DE RESPONSABILIDAD La situación Como existen diversas etapas involucradas cuando las cadenas de distribución mueven productos desde el origen del suministro hasta los consumidores finales, el proceso ofrece una oportunidad amplia para que surjan temas éticos. Este ejercicio lo alienta a usted a examinar algunos de los temas éticos que pueden surgir durante las transacciones entre los proveedores y los clientes.

El dilema Un cliente compró un regalo de bodas caro en una tienda local y pidió que lo enviaran a la novia, quien reside en otro estado. Varias semanas después de la boda, el cliente contactó a la novia porque no había recibido ninguna confirmación de la recepción del regalo. De hecho, éste no había llegado. Debido a que la mercancía no fue entregada, el cliente solicitó un reembolso. La gerente de la tienda descubrió los siguientes hechos:

■

Todos los embarques de la tienda son manejados por una empresa de entregas nacionales muy conocida.

■

La empresa de entregas verificó que el paquete se había entregado a la dirección designada dos días después de la venta.

■

Normalmente, la empresa de entregas no obtiene las firmas de los receptores; las entregas se hacen a la dirección del registro, sin importar el nombre escrito en el paquete. La persona que compró el regalo argumentaba que aunque el paquete se había enviado a la dirección correcta, no había sido entregado al destinatario indicado. Resulta que el comprador ignoraba que la novia se había cambiado de casa. Entonces, la razón indicaba que el regalo estaba en manos del nuevo ocupante de la anterior dirección de la novia. La gerente informó al comprador que la tienda había cumplido con su obligación. Explicó que la causa del problema fue la dirección incorrecta dada por el cliente. Se negó a reembolsar el dinero a éste y le sugirió que si deseaba recuperar el regalo podía contactar al extraño que lo recibió en la antigua dirección de la novia.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son las responsabilidades de cada una de las partes (el cliente, la tienda, la empresa de entregas) en esta situación? 2. Desde un punto de vista ético, ¿en qué formas es correcta la acción de la gerente de la tienda? ¿En qué formas es equivocada? 3. Si a usted se le pidiera resolver este asunto, ¿qué acciones tomaría?

Creación de su plan de negocios DEJAR LA CAFEÍNA EN SU TAZA El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con los temas de distribución de producto que una empresa muestra aborda al desarrollar su plan de negocios, en el marco de trabajo del paquete de software Business PlanPro (BPP) 2002.

2. Demostrar cómo los canales de distribución, las cadenas de suministro y el almacenamiento se pueden integrar como componentes en el ambiente de planeación BPP.


Tarea Después de leer el capítulo 12 en el libro de texto, abra el software de BPP y busque información acerca de planes para cadenas de suministro y canales de distribución conforme se aplican a una empresa muestra, un exportador de café: Silvera & Sons Ltd. Para encontrar a Silvera, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si usted desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque esta vez usted no vaya a crear un plan). Entonces será llevado al Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, dé un clic en la opción titulada Research It. Se le presentará una nueva lista de opciones que incluyen Sample Plan Browser. Luego de dar un clic en Sample Plan Browser, busque la lista alfabética de los planes de muestra y dé doble clic en Export-Coffee, que es la ubicación de Silvera & Sons Ltd. La pantalla que usted observa es la página de introducción para el plan de negocios de Silvera. Después, baje en la página hasta llegar a Table of Contents para el plan de negocios de Silvera.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. Describa los productos y clientes de Silvera. Luego identifique los pasos en la cadena de suministro, empezando desde las materias primas hasta los consumidores fina-

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les. [Sitios para ver en BPP sobre este reactivo: en la página de Table of Contents dé un clic en 1.0 Executive Summary. Luego dé un clic en cada una de las siguientes opciones, una a la vez: 1.1 Objectives, 2.0 Company Summary, 2.2 Company History, y 3.0 Products.] 2. ¿Dónde se ubica el almacén principal de Silvera? ¿Cuáles son sus actividades? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 2.3 Company Locations and Facilities. Luego de regresar a la página de Table of Contents, dé un clic en 3.0 Products.] 3. Describa el equipo y las actividades de almacenamiento que se necesitan al preparar los granos de café para su embarque. [Sitios para ver en BPP: a partir de la página de Table of Contents, dé un clic en cada una de las siguientes opciones, una a la vez: 3.1 Competitive Comparison y 3.4 Technology.] 4. ¿Qué etapas participan en llevar el producto desde la planta de Silvera ubicada en Ouro Fino hasta Miami? ¿Quién es responsable de pagar los cargos de distribución? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 4.2.2 Distribution Patterns. Luego de regresar a la página de Table of Contents, dé un clic en 5.3.4 Distribution Strategy.]

Ejercicio en video A TRAVÉS DE LOS RUMORES: CLOS DU BOIS WINERY Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Entender cómo funciona una compañía con mayoristas y minoristas al poner sus productos disponibles para los consumidores. 2. Analizar los factores que afectan la estrategia de distribución de la compañía. 3. Considerar las metas y los retos de la distribución física.

Sinopsis En una ola de interés de los consumidores estadounidenses en los vinos de California, Clos du Bois Winery vende sus vinos de costa a costa. La compañía embarca ahora más de un millón de cajas de vino cada año, aunque menos del 20% se vende en California. Trabaja a través de una red a lo largo del estado y mediante distribuidores regionales que venden a los minoristas y restaurantes que, a su vez, sirven el vino a los consumidores. Para un cumplimiento de pedido y un manejo de inventario eficientes, Clos du Bois embarca desde un almacén central a más de 300 almacenes mayoristas en todo Estados Unidos. Para asegurar que no se comprometa la calidad por las temperaturas extremas, la compañía también pone mucha atención a los detalles de la distribución física. Ahora utiliza la infraestructura de su compañía matriz Allied Domecq para arreglar una distribución más amplia en Europa.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿porqué Clos du Bois vende a través de mayoristas en lugar de vender directamente a minoristas y restaurantes?

2. Por análisis: ¿cómo afecta el patrón estadounidense de consumo de vino de mesa la estrategia de distribución local de la empresa vinícola? 3. Por aplicación: ¿qué podría hacer Clos du Bois si fuera bajo su suministro de cierta cosecha? 4. Por aplicación: ¿qué efecto tiene el costo de almacenamiento y embarque del vino Clos du Bois en los precios que pagan los minoristas y, finalmente, los consumidores? 5. Por debate: dadas sus relaciones de largo plazo con los mayoristas establecidos, ¿debe Clos du Bois hacer cabildeo en contra de las ventas directas de vino a los consumidores estadounidenses a través de los canales de Internet? Respalde su posición.

Exploración en línea Visite la página de Internet de Clos du Bois Winery en y (si tiene la edad legal para beber) ingrese y lea lo que la compañía dice acerca de sus vinos, cava y club de vino. También siga el vínculo para explorar el sitio de comercio e investigue dónde se venden los vinos Clos du Bois. Al considerar la dependencia de la compañía de sus distribuidores, ¿por qué invertiría tanto en un sitio de Internet orientado a los consumidores? ¿Qué conflicto de canal podría ser causado por este sitio? Si usted no puede entrar legalmente al sitio de Internet de Clos du Bois, utilice su motor de búsqueda favorito (como Google.com) para ver si otros minoristas en línea venden este vino. Si es así, ¿por qué Clos du Bois pondría disponible su vino a través de estos intermediarios?

Promoción de productos


1.

Identificar los objetivos importantes de la promoción y analizar las consideraciones que implica la selección de una mezcla promocional.

2.

Analizar las estrategias de promoción más importantes y describir los medios de publicidad fundamentales.

3.

Destacar las tareas implicadas en las ventas personales y especificar los pasos presentes en el proceso de ventas personales.

4.

Describir los diferentes tipos de promociones de ventas y distinguir entre publicidad y relaciones públicas.

5.

Mostrar cómo emplean los pequeños negocios las actividades promocionales.

6.

Describir el desarrollo de las estrategias de promoción internacional.

¿Congestionado? ¿Inflamado? Pruebe MDC

H

ubo un tiempo en que los pacientes no se preocupaban por el nombre del medicamento que el doctor les prescribía —mientras aliviara la enfermedad—. Esto no sucede en el entorno actual del consumidor informado. Si usted ve televisión conocerá nombres de medicinas como Vioxx, Prilosec, Zocor, Viagra, Celebrex y Allegra, ya sea que las necesite o no. Más aún, muchas personas desean saber más acerca de ellas. Todo es parte de un movimiento revolucionario en el mercado conocido como marketing directo al consumidor (MDC). MDC es una forma de marketing de “empuje” en el que los anuncios informan a los consumidores acerca de una prescripción médica y los exhortan a preguntar a sus doctores sobre ella. Algunos, por ejemplo, están dirigidos a aproximadamente 45 millones de personas alérgicas en Estados Unidos: “¿Congestionado? ¿Inflamado? ¿Ojos irritados? Hable con su doctor acerca de Allegra-D, pida su descuento, y comience a disfrutar el alivio hoy”. Al utilizar MDC, los fabricantes de medicamentos están atrayendo a los usuarios finales —consumidores informados sobre el cuidado de la salud de la actualidad— quienes, en lugar de confiarse pasivamente al cuidado de un doctor, no sólo esperan información educacional acerca de los tratamientos disponibles, sino que a menudo se autodiagnostican. El concepto detrás del MDC es motivar al consumidor, y no al doctor, a iniciar el consumo de un medicamento específico. Los anuncios están diseñados para incrementar la conciencia del consumidor, por ello estimulan más preguntas para el médico quien, a su vez, prescribirá más a menudo el medicamento anunciado que el de la competencia. Funciona. Desde 1997, el gasto de la industria en publicidad de MDC se ha triplicado y ahora ha alcanzado los 25,000 millones de dólares al año. Al mismo tiempo, desde luego, quienes reciben las prescripciones están padeciendo los efectos colaterales en forma de altos precios en la farmacia. ¿Por qué? Para ayudar a sufragar el costo de la publicidad de MDC. Durante el mismo periodo, el gasto en prescripciones médicas se triplicó, y llegó a los 116 mil millones en el 2000. El mayor crecimiento en los medios lo ha experimentado la televisión, cuya participación en el gasto para MDC es en la actualidad de 64 por ciento. La publicidad de MDC ha sido el método promocional más importante y costoso —y controversial— en la historia de los productos farmacéuticos, y la razón que ha generado una espiral ascendente de gastos publicitarios y el rápido aumento en los precios de los medicamentos. Las compañías

farmacéuticas argumentan que el MDC anima a los pacientes a visitar a sus doctores e informarse acerca de las últimas noticias de salud. Los críticos del MDC aducen que eleva los precios y estimula el gasto excesivo en medicamentos. También afirman que los anuncios muchas veces contienen información incompleta o errónea que puede conducir a un mal uso. ¿Y qué piensan los médicos acerca de tales cambios en las condiciones promocionales? En muchos casos, están decepcionados. En una conferencia de la Asociación Médica Estadounidense (AMA, por sus siglas en inglés), un médico de San Diego, David Priver, expresó: “Es una catástrofe en mi consultorio cuando las personas entran y demandan un medicamento que vieron por televisión”. Otros médicos se quejan de que los anuncios están sesgados, difunden información incompleta, y han degenerado en cierta competencia por ver quién puede vender más antihistamínicos o aerosoles nasales. El paciente, dice el doctor de Nueva Jersey Angelo Agro, “en el mejor de los casos está informado de manera incompleta, y en el peor... engañado”. Agro también argumenta que los anuncios de MDC menoscaban la credibilidad del médico, en especial si no está de acuerdo con la elección del paciente de los medicamentos publicitados. Los médicos de profesión han considerado solicitar a la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus siglas en inglés) que prohiba los anuncios de MDC, pero los profesionales del cuidado de la salud parecen no ponerse de acuerdo entre ellos mismos. La propuesta de resolución fue rechazada en el congreso del 2001 de la AMA. “Es demasiado tarde para prohibir la publicidad directa al consumidor”, lamenta la doctora Sandra Adamson Fryhofer, y agrega: “Perdimos el control”. Además, algunos médicos señalan el

“Cuando los anuncios de Zyban comenzaron, de pronto la gente acudía a mí pidiendo: ‘Ayúdeme a dejar de fumar.’” ~Stuart Gitlow,

PSIQUIATRA DE ADICCIONES

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lado bueno del MDC. Los anuncios, dicen, ayudan a los pacientes a que recuerden cuándo tomar su medicina. También inducen a que más pacientes hablen acerca de sus condiciones de salud. “Me agrada la publicidad MDC,” dice Stuart Gitlow, un psiquiatra de adicciones de Providencia. “Cuando los anuncios de Zyban comenzaron, de pronto la gente acudía a mí pidiendo: ‘ayúdeme a dejar de fumar.’” Algunos médicos no sólo aprueban la publicidad de MDC, también la apoyan activamente colocando quioscos de computación interactivos en sus salas de espera. Momentos antes de entrar al consultorio, los pacientes están expuestos a la publicidad que aparece en pantallas táctiles fáciles de usar y que es patrocinada por las compañías farmacéuticas. En efecto, los fabricantes de medicamentos están apostando a que los consumidores familiarizados con anuncios en el sitio sean más proclives a pedir un producto en particular. “Se trata de ubicación, ubicación, ubicación”, dice Mark Pavao, vicepresidente de marketing en Helios Healthcare´s eStations. “Llegamos a la gente cuando está pensando en el cuidado de su salud —cuando están sentados en el consultorio del doctor.”

La controversia y la confusión continúan rodeando a la publicidad de MDC. Sin embargo, una cosa es clara: las relaciones paciente-médico están siendo redefinidas. Los gastos en publicidad y los costos del cuidado de la salud están subiendo, mientras el acceso del consumidor a la información médica es en todo momento elevado. A mediados del 2002, tanto el Congreso estadounidense como varias legislaturas estatales investigaron sobre el auge de la publicidad de MDC, junto con los beneficios que representa para la salud pública y los costos del cuidado de la salud. Los críticos inflexibles señalan los errores del MDC, en tanto que los partidarios proclaman sus beneficios. Sin embargo, quizá la cuestión no sea si el MDC cura todo o sólo es una prescripción para el desastre. Muchos observadores sostienen que son las dos cosas. Drew Altman, presidente de Kaiser Family Foundation, un grupo de especialistas radicado en California, afirma: “los anuncios de medicamentos pueden elevar los costos —de los servicios de salud— así como las utilidades de la industria farmacéutica. Pero los medicamentos que la gente obtiene también pueden volverla más saludable”. Nuestra historia inicial continúa en la página 383.

La industria farmacéutica ha adoptado una estrategia promocional nueva —y efectiva— para los productos de prescripción. A pesar de que la televisión es el principal medio de publicidad, otros medios también se utilizan para que los anunciantes logren un alcance más amplio. Como se verá en este capítulo, el reto del marketing es cumplir con las metas estratégicas mediante las elecciones promocionales correctas en todos los medios.

La importancia de la promoción promoción Aspecto de la mezcla de marketing que se relaciona con las técnicas más eficaces empleadas para vender un producto

Como observamos en el capítulo 10, la promoción es cualquier técnica diseñada para vender un producto. Es parte de la mezcla de comunicación: el mensaje total que cualquier compañía envía a los consumidores en relación con su producto. Las técnicas promocionales, en especial la publicidad, deben comunicar los usos, características y beneficios de los productos. Las promociones de ventas también constan de varios programas que agregan valor además de los beneficios inherentes al producto. Es agradable tener un producto de calidad a un buen precio, pero es mejor cuando se obtiene un descuento o un paquete con “20% más gratis”. En este capítulo, observaremos los diferentes objetivos y enfoques de la promoción. Mostraremos cuándo y cómo las compañías utilizan estrategias y herramientas particulares, y después describiremos algunos problemas promocionales que enfrentan tanto los negocios pequeños como los internacionales. No obstante, en primer lugar explicaremos los dos valores generales a lograrse en cualquier actividad promocional: comunicación de la información y creación de intercambios más satisfactorios.

Información e intercambio de valores En los sistemas de mercado abierto, un negocio utiliza métodos promocionales para comunicar información acerca de sí mismo o de sus productos. El propósito es influir en las decisiones de compra. Desde un punto de vista informacional, las promociones buscan alcanzar cuatro metas:

1. Hacer a los clientes potenciales conscientes de los productos. 2. Hacerlos conocedores de los productos. 3. Inducir su gusto por los productos. 4. Persuadirlos de adquirir los productos.

CAPÍTULO 13 / Promoción de productos

i 365

El comprador obtiene ganancias del intercambio (un producto más atractivo), al igual que el vendedor (ventas unitarias o precios más altos). Por lo tanto, las promociones exitosas proporcionan información acerca de los productos y crean intercambios que satisfacen tanto las necesidades de los consumidores como las de los vendedores. Pero debido a que las promociones son costosas, elegir la mejor mezcla promocional es un asunto crucial. El programa promocional de una compañía, ya sea en la etapa de introducción (promover la conciencia de un nuevo producto) o en la etapa de madurez (promover los beneficios de la marca y la lealtad del cliente), puede determinar el éxito o fracaso de cualquier negocio o producto.

Objetivos promocionales El fin último de cualquier promoción es lograr incrementar las ventas. Además, los comerciantes pueden utilizar la promoción para comunicar la información, posicionamiento de los productos, adición de valor y control del volumen de ventas. Comunicar la información Los consumidores no pueden comprar productos a menos que sepan de ellos. Por lo tanto, la información puede avisar a los clientes que un producto existe, o puede instruirlos acerca de sus características. Si, por ejemplo, usted desea conectar su negocio a la economía de Internet, un anuncio publicitario de KPMG Consulting en el Wall Street Journal no sólo le dará información acerca de la disponibilidad de los consultores de KPMG, también lo instruirá acerca de la necesidad de integrar la estrategia electrónica, la marca electrónica y los servicios electrónicos. La información puede ser comunicada por escrito (en periódicos y revistas), de forma oral (en persona o por teléfono), o visual (en televisión, portadas o anuncios espectaculares). Hoy en día, la comunicación acerca de los productos de las compañías es tan importante que los comerciantes tratan de hacerlo en todos los lugares en que se puedan encontrar consumidores: los expertos estiman que, en promedio, los consumidores encuentran alrededor de 1,500 bits de información promocional por día. Posicionamiento de los productos Como vimos en el capítulo 10, el posicionamiento es el proceso de establecer una imagen fácilmente identificable del producto en la mente de los consumidores. Posicionar un producto no es fácil debido a que la compañía está tratando de agradar a un segmento específico del mercado y no al mercado total. En primer lugar, la empresa debe identificar los tres segmentos que tengan más probabilidad de adquirir su producto y saber quiénes son sus competidores. Sólo entonces podrá enfocar su estrategia en la diferenciación de su producto en tanto sigue atrayendo a su audiencia objetivo.1 Por ejemplo, Panera Bread Company ha utilizado el posicionamiento para diferenciar sus restaurantes de los de sus competidores a lo largo de la parte oriental de Estados Unidos. Ofrece un menú limitado para las comidas de la mañana, el medio día y la tarde. El tema “ligero y saludable” del menú —alimentos recién cocinados, sopas, ensaladas, emparedados y cafés de distintos sabores— está complementado por ambientes tranquilos, flores frescas, música clásica y limpieza. La ubicación de cada Panera se ha elegido de tal forma que los profesionistas de clase media alta que buscan comidas rápidas, sanas, precios razonables y una atmósfera placentera, puedan tener acceso fácil a estos restaurantes.2 Adición de valor Por lo común, la mezcla promocional está diseñada para comunicar los beneficios del valor agregado de los productos. Burger King cambió su mezcla promocional mediante el recorte de los gastos en publicidad y la utilización del dinero en descuentos para los clientes: obtener la misma comida a un precio más bajo es un beneficio del valor agregado. La promoción también es un medio importante para establecer el valor percibido de un producto. Después de todo, los clientes perciben valor cuando saben acerca de los beneficios del valor agregado —garantías, contratos de reparación y servicios posteriores a la —compra— que obtienen con un producto pero no con la competencia. Control del volumen de ventas Muchas compañías, como Hallmark Cards , experimentan patrones estacionales de ventas. Al incrementar las promociones durante los periodos en que las ventas son bajas, estas empresas pueden mantener los sistemas de producción y distribución en funcionamiento uniforme y estabilizar el volumen de ventas durante el año. Las promociones pueden convertir incluso las temporadas bajas en

posicionamiento Proceso de establecer en la mente de los consumidores una imagen identificable del producto

i 366


periodos de ventas elevadas. Por ejemplo, las compañías de tarjetas de felicitación y las florerías han promocionado de manera activa el día del padre. El resultado ha incrementado la demanda del consumidor de cartas y flores durante lo que una vez fue una temporada baja para ambas industrias.

Estrategias promocionales Una vez que están claros los objetivos principales de marketing, la empresa debe desarrollar una estrategia promocional para lograrlos. Existen distintos tipos de estrategias:3

estrategia de atracción Maniobra promocional diseñada para atraer directamente a los clientes, quienes le demandarán un producto a los minoristas

estrategia de empuje Maniobra promocional diseñada para alentar a mayoristas o minoristas a comercializar productos para los consumidores

■ La estrategia de atracción atañe directamente a los consumidores que demandarán el producto a los minoristas. A su vez, los minoristas demandarán el producto a los mayoristas. Por ejemplo, cuando se publica una nueva novela de Stephen King, Doubleday dirige sus promociones a los admiradores de las historias de horror. Si alguna librería no adquiere el libro, las peticiones de los lectores provocarán que le ordene copias a Doubleday. ■

Mediante una estrategia de empuje, un empresa comercializa su producto con los mayoristas y minoristas quienes a su vez persuaden a los consumidores de adquirirlo. Brunswick Corporation, por ejemplo, utiliza una estrategia de empuje para promover las embarcaciones Bayliner; sus promociones van dirigidas a los concesionarios y los persuade para que pidan cantidades más grandes. Después, los concesionarios son los responsables de estimular la demanda entre los compradores de embarcaciones en sus respectivos distritos. Muchas empresas grandes combinan las estrategias de atracción con las de empuje. Por ejemplo, General Foods se anuncia para crear demanda del consumidor (atracción) de cereales al mismo tiempo que empuja a los mayoristas y minoristas a adquirirlos.

La mezcla promocional mezcla promocional Combinación de herramientas utilizadas para promover un producto

Como observamos en el capítulo 10, existen cuatro tipos de herramientas promocionales: anuncios publicitarios, ventas personales, promociones de ventas y relaciones públicas y publicidad no pagada (publicity). La mejor combinación de estas herramientas —la mejor mezcla promocional— depende de numerosos factores. El más importante es la audiencia objetivo. La audiencia objetivo: Promoción y proceso de decisión del comprador Al establecer una mezcla promocional, los comerciantes hacen coincidir las herramientas promocionales con las cinco etapas involucradas en el proceso de decisión del comprador:

1. Los compradores deben reconocer primero la necesidad de hacer una compra. En esta etapa, los comerciantes deben estar seguros de que los compradores están conscientes de sus productos. Los anuncios y la publicidad, que pueden llegar a un gran número de personas rápidamente, son importantes.

2. Los compradores también desean saber más acerca de los productos disponibles. Los anuncios y las ventas personales son importantes debido a que ambas pueden utilizarse para educar a los consumidores.

3. Los compradores comparan los productos en competencia, por lo que las ventas personales pueden ser vitales. Los representantes de ventas pueden demostrar la calidad del producto y su desempeño en comparación con los productos de la competencia.

4. Los compradores eligen productos y los compran. La promoción de ventas es efectiva debido a que da a los consumidores un incentivo para comprar. Las ventas personales pueden ser de utilidad debido a que trasladan los productos a lugares convenientes para la compra.

5. Los compradores evalúan los productos después de adquirirlos. Los anuncios, o incluso las ventas personales, algunas veces se utilizan para recordar a los consumidores que sus compras fueron sabias.4 La figura 13. 1 resume las herramientas promocionales para cada etapa del proceso de compra del consumidor.


Etapa del proceso de compra del consumidor

Herramienta promocional más efectiva

Reconocimiento del problema (necesidad)

Publicidad; anuncios

Búsqueda de información

Anuncios; ventas personales

Evaluaciones de alternativas

Ventas personales

Decisión de compra

Promoción de ventas; ventas personales

i 367

Evaluaciones posteriores a la compra

Anuncios; ventas personales

■ FIGURA 13.1 Proceso de compra del consumidor y mezcla promocional

Anuncios publicitarios Los anuncios son la comunicación pagada, impersonal, por medio de la cual un patrocinador identificado informa a una audiencia acerca de un producto. En el año 2000, las empresas estadounidenses gastaron 243 mil millones de dólares en anuncios publicitarios —83 mil millones de los cuales fueron tan sólo por 100 compañías—.5 En esta sección, comenzaremos por describir algunos de los elementos clave en la estrategia de los anuncios publicitarios. Enseguida describiremos los tipos de medios publicitarios, así como las ventajas y limitaciones de cada uno. Luego analizaremos las campañas publicitarias y el papel que juegan las agencias publicitarias en su diseño.

anuncios Herramienta promocional consistente en comunicación pagada e impersonal que se utiliza por un patrocinador identificado para informar al público acerca de un producto

Estrategias publicitarias Al igual que las herramientas promocionales, las estrategias publicitarias, por lo general, dependen de la etapa del ciclo de vida en la cual se encuentra el producto (vea el capítulo 10).6 Por ejemplo, durante la etapa de introducción, la publicidad informativa puede ayudar a desarrollar cierta conciencia del producto y a establecer una demanda para él. Cuando se publica un nuevo libro de texto, los profesores reciben anuncios publicitarios vía correo los cuales les notifican acerca de contenidos y disponibilidad. Al establecerse los productos e incrementarse su competencia, las estrategias cambian. Durante las etapas de crecimiento y madurez, los comerciantes deben elegir uno de los siguientes tres enfoques:

■

La publicidad persuasiva busca influir en los consumidores para que adquieran los productos de una compañía en vez de los de la competencia, a menudo poniendo énfasis en la calidad. Goodyear anuncia sus llantas para la ciudad Eagle #1 NASCAR y resalta su tracción total, la respuesta en el viraje y su similitud con las Goodyear Racing Eagles usadas en el circuito de carreras de Daytona 500.7

■

La publicidad comparativa también es útil durante la etapa de madurez, en este tipo de publicidad se comparan de manera directa dos o más productos. El objetivo es ganar ventas a la competencia. En un anuncio de Pepsi One, por ejemplo, mientras los pasajeros de un ferry estaban sentados lado a lado, latas de Coca-Cola y Pepsi One se deslizaban de una persona a otra en el barco en movimiento. ¿El mensaje? Si las personas no perciben ninguna diferencia en el sabor, ¿por qué no cambiar a Pepsi One?8

■

Durante la última parte de la etapa de madurez y a través de la etapa de declinación, la publicidad de recordatorio ayuda a mantener el nombre del producto en la mente del consumidor. Atari continúa anunciando juegos de video para el hogar a pesar de que la atención del mercado se ha dirigido a los competidores como Nintendo y Sega Genesis.

Medios de publicidad Los consumidores tienden a ignorar los mensajes publicitarios masivos que los bombardean. Los comerciantes deben saber quiénes son sus consumidores, a qué medios están poniendo atención, qué mensajes están dirigidos a ellos, y cómo obtienen su atención. Por lo tanto, utilizan diferentes medios de publicidad —dispositivos de comunicación específicos para comunicar el mensaje del vendedor a los consumidores potenciales—. IBM

publicidad persuasiva Estrategia de publicidad que trata de influir en los consumidores para que compren los productos de una compañía en lugar de los de la competencia

publicidad comparativa Estrategia de publicidad que compara directamente dos o más productos

publicidad de recordatorio Estrategia de publicidad que trata de mantener el nombre de un producto en la mente del consumidor

medios de publicidad Variedad de dispositivos de comunicación para llevar el mensaje del vendedor a los clientes potenciales

i 368



1. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes enunciados acerca de los métodos promocionales de marketing es falso? [Seleccione uno] (a) Son costosos. (b) Los negocios los utilizan para comunicar información. (c) Reemplazan relaciones de intercambio con los clientes. (d) Buscan inducir el gusto de la gente por determinados productos y persuadirla de comprarlos (e) Tienen el objetivo de hacer el producto más atractivo. 2. VERDADERO O FALSO El posicionamiento de un producto no puede estar completo sino hasta que un segmento del mercado específico haya sido identificado. 3. OPCIÓN MÚLTIPLE En relación con las promociones de marketing, todo lo siguiente es correcto excepto: [seleccione uno] (a) El objetivo final de cualquier promoción es proporcionar información. (b) La mezcla promocional puede proporcionar beneficios de valor agregado. (c) Algunas empresas utilizan una combinación de estrategias de atracción y empuje. (d) La elección de una mezcla promocional debe considerar la audiencia objetivo. (e) Las ventas personales pueden ser efectivas cuando los compradores potenciales evalúan los productos de la competencia. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-8.

emplea anuncios de televisión para mantener su nombre fresco en la mente de los consumidores, los anuncios en revistas y periódicos para educarlos acerca de las características del producto, y las publicaciones comerciales para introducir software nuevo. A continuación se enuncian los medios de publicidad más comunes. Cada uno tiene sus propias ventajas y desventajas. Televisión La figura 13.2 muestra los gastos por publicidad televisiva de algunas empresas estadounidenses.9 Con el 24% de toda la inversión en publicidad, la televisión es el medio utilizado más ampliamente. Además de las principales cadenas televisivas, la televisión por cable ha incrementado sus ingresos desde 3.4 mil millones de dólares en 1995, a más de 14 mil millones en el año 2000.10 Al combinar imágenes, sonido y movimiento, la televisión apela a una serie de sentidos del consumidor. Además, la información sobre la demografía del televidente para un programa en particular permite a los anunciantes dirigir sus comerciales a audiencias objetivo. La televisión alcanza a más personas que cualquier otro medio, pero la confusión de anuncios que se suscita muchas veces ocasiona desconcierto en los televidentes. (La mayoría de las personas no pudo recordar el comercial de llantas en el que se cantaban los precios de Firestone, Goodyear o B. F. Goodrich.) La brevedad de los anuncios en televisión hace de ésta un medio deficiente para educar a los televidentes, a pesar de ser el medio más costoso. Compañías como Pepsi, Anheuser-Bush, Levi Strauss, E-Trade y Monster.com pagaron un promedio de 1.9 millones de dólares por anuncios de 30 segundos durante el XXXVI Super Tazón.11

correo directo Medio publicitario en el que los mensajes son enviados por correo directo a los hogares de los consumidores o a sus sitios de trabajo

Periódicos Los periódicos representan el 20% de todos los gastos por publicidad. Debido a que cada mercado local tiene al menos un periódico de aparición diaria, los periódicos proporcionan una excelente cobertura, y alcanzan a más de 171 millones de estadounidenses adultos diariamente. Los anuncios en los periódicos son flexibles —pueden cambiarse con facilidad cada día—. Por lo mismo, generalmente se desechan después de un día, y debido a que su rango de lectores es muy amplio, no permiten a los publicistas enfocar bien a sus audiencias. Correo directo Los anuncios vía correo directo representan el 18% del total del gasto por publicidad. El correo directo comprende los anuncios impresos enviados directamente a


i 369

$1,000 966

800

700

600

313

308

304

AOL Time Warner

GlaxoSmithKline

PepsiCo

317

Unilever

50

338

Walt Disney

100

365

Pfizer

200

436

Johnson & Johnson

300

496

Procter & Gamble

400

511

Philip Morris

500

General Motors

Gastos por publicidad en cadenas televisivas (millones de dólares)

900

0

los hogares o a centros de negocios. Permite a la compañía seleccionar a su audiencia y personalizar su mensaje. A pesar de que mucha gente descarta el correo basura, los anunciantes pueden predecir por adelantado cuántos receptores tomarán en serio el mensaje. Además, tales receptores muestran un interés más fuerte que el promedio en un producto anunciado y es más probable que lo compren. A pesar de que el correo directo implica los mayores costos por adelantado entre todas las técnicas, también parece tener la más alta efectividad con relación al costo —y generó 582 millones de dólares de las ventas estadounidenses en el 2001.12 Radio Casi un 8% de todos los gastos por publicidad pertenecen a la radio. Más de 227 millones de personas —o el 96% de todos los individuos de 12 años de edad y mayores en Estados Unidos la escuchan a diario—, y los anuncios por este medio son de bajo costo. Un negocio pequeño en una ciudad del medio Oeste de 100,000 habitantes gasta alrededor de 20 dólares por un anuncio de 30 segundos en la radio local. (Un anuncio televisivo cuesta más de 250 dólares.) Además, debido a que las estaciones están segmentadas generalmente en categorías tales como rock’n’roll, música regional, jazz, charlas o noticias, las audiencias también están muy segmentadas. Por desgracia, los anuncios por radio, al igual que los televisivos, son muy rápidos, y las personas tienden a utilizar este medio como ruido de fondo mientras hacen otras cosas. Revistas Los anuncios en revistas representan apenas el 5% de toda la publicidad. La gran variedad de revistas resulta en un alto nivel de segmentación del mercado de lectores. Las revistas también proporcionan un espacio amplio para información detallada, y pueden reproducir de manera atractiva fotografías y trabajos de arte. Debido a que tienen una vida larga y tienden a pasar de mano en mano, los anuncios tienen una exposición creciente. Sin embargo, deben presentarse de antemano, y es raro que exista garantía del lugar en el que aparecerá un anuncio en una revista. Las revistas son tan efectivas para llegar a algunas audiencias objetivo que los anunciantes —como Philip Morris, American Automobile Association, Mercedes-Benz y Sears & Roebuck— han patrocinado sus propias revistas.

■ FIGURA 13.2 Los 10 anunciantes principales en las cadenas televisivas

i 370


Publicidad exterior La publicidad exterior —anuncios espectaculares, señales y publicidad en autobuses, equipamiento urbano, taxis, estadios y transporte subterráneo— representa el 1% de toda la publicidad. Los anuncios son poco costosos, tienen baja competencia por la atención del consumidor, y proporcionan una exposición muy repetitiva. Alguna vez fueron percibidos como visualmente inferiores en relación con los medios más glamorosos, pero la nueva tecnología los ha mejorado y también ha disparado los gastos. Su 8% de crecimiento al año ha sido más rápido que el de periódicos, revistas y televisión. Muchos de los 400,000 anuncios espectaculares en Estados Unidos experimentan ahora con la animación y las imágenes cambiantes. En la actualidad, los mensajes en estos medios son menos costosos debido a que pueden ser impresos digitalmente y a color en grandes cantidades. Por otro lado, los anuncios exteriores pueden presentar sólo información limitada, y los vendedores tienen poco control sobre sus audiencias.13 Publicidad en Internet El medio de publicidad más reciente es Internet, donde nombres tan bien conocidos como 3M Corporation, Burlington Coat Factory, Miller Genuine Draft, MCI Communications, Reebok, y cientos de empresas menos conocidas han colocado sus anuncios. A pesar de que la publicidad en Internet aún se encuentra en su infancia y tiene


i 371

La velocidad y la creatividad han dado a los anuncios espectaculares como éste localizado en Times Square en Nueva York, una nueva importancia en el mundo de los medios publicitarios. En lugar de depender de artistas altamente calificados, ahora los vendedores de anuncios exteriores pueden encargar creaciones digitales que no sólo hacen voltear las miradas sino que siguen costando menos que muchos otros medios. Si bien antes tomaba un mes lanzar una campaña basada en espectaculares, ahora sólo toma algunos días.

un gran potencial, muchos negociantes conocen sus limitaciones. En particular, los consumidores no desean navegar a través de las páginas electrónicas buscando miles de productos. Algunos expertos han sostenido que la mayoría de los anuncios comerciales en Internet nunca son leídos por nadie, no obstante, la publicidad por este medio representa cerca del 2% de los gastos de publicidad en Estados Unidos.14 Sin embargo, la publicidad dirigida es atractiva debido a que los publicistas en Internet pueden medir el éxito de los mensajes: calculan cuánta gente ve cada anuncio y rastrea el número de clics en el sitio Web del anunciante. Los dispositivos de rastreo electrónico dependen de información como qué anuncios generan más compras, qué margen de ganancia resulta de cada venta, y qué anuncios atraen la mayor atención de las audiencias objetivo. DoubleClick , una empresa de publicidad por Internet, fue una de las primeras compañías en ayudar a otros anunciantes a tomar ventaja de la capacidad peculiar de la red para adecuar los mensajes publicitarios a la medida y rastrear el comportamiento del usuario en línea. DoubleClick también vende espacios publicitarios que permiten a los anunciantes llegar a más de 80 millones de usuarios en todo el mundo en miles de sitios Web, tales como Nasdaq.com, Zagat.com, TravelWeb, Macromedia y Hollywood.com.15 A pesar de que sigue siendo un medio inmaduro para el marketing, el potencial de Internet para llegar a los clientes continúa atrayendo a más anunciantes. En el año 2000, por ejemplo, las compañías estadounidenses gastaron 4.3 mil millones de dólares en anuncios por Internet —una subida vertiginosa de 53% por encima de la de 1999—. General Motors encabezó este ascenso con 52 millones.16 El recuadro “Es un mundo conectado”, en este capítulo, cuenta la historia de una compañía que contrató a un especialista en marketing electrónico para que le ayudara a incrementar y diseñar una estrategia de marketing por Internet. Extracción de datos y almacenamiento de datos para la publicidad por Internet Internet promueve la segmentación debido a los grandes volúmenes de datos que se pueden recabar de los usuarios de manera electrónica. Los patrones de comportamiento de millones de usuarios se pueden rastrear mediante el análisis de archivos de información reunidos durante cierto tiempo. Mediante la extracción de datos y el almacenamiento de datos (vea el capítulo 10), grandes cantidades de datos revelan quién ha comprado qué productos y cuántos, en qué sitios Web se compraron productos, cómo se pagaron, etc. Mediante el análisis de lo que en realidad hacen los consumidores, los vendedores electrónicos pueden determinar qué probables adquisiciones subsiguientes harán y después enviar publicidad a la medida.17

i 372


es un

CONECTADO

MUND

El enfoque sonoro del marketing en Internet

“Todo lo que hacemos es usar la información que tenemos de nuestros clientes... para mejorar nuestro conocimiento de ellos.” ~Howard Draft,

EJECUTIVO DE PUBLICIDAD ACERCA DEL USO DE DATOS EXTRAÍDOS DE INTERNET

Tal vez usted no reconozca el nombre de Altec Lansing Technologies Incorporated, pero probablemente habrá escuchado sus productos. Altec diseña, fabrica y comercializa sistemas de sonido de alta calidad para computadoras personales y sistemas de entretenimiento en casa. Sus clientes son en su mayor parte otras compañías —Compaq, Dell Computer, IBM, Fujitsu— que utilizan los productos industriales de Altec para fabricar productos de consumo. Altec ha instituido sociedades estratégicas con compañías líderes tales como Intel Corporation, Dolby® Labs y Microsoft, sin embargo, los administradores de Altec decidieron que podrían utilizar alguna ayuda externa para realizar marketing en Internet. Eligieron a los expertos en marketing de negocios electrónicos de Agency. Com Limited para determinar la manera de promover mejor a la compañía con el fin de obtener ventajas competitivas en la red. Paso 1 buscar una estrategia general en Internet: Altec y Agency.Com tenían que identificar la meta principal de la empresa en cuanto al marketing en la red y después diseñar una forma de implementar la mejor estrategia para alcanzar esa meta. La intención de Altec para mantener relaciones de largo plazo con los clientes de negocios fue un factor a considerar. Otras fueron las tendencias cambiantes de la industria. En aquel tiempo, los mercados para el cómputo doméstico, el cómputo de oficina y el entretenimiento casero estaban convergiendo, y la tecnología experimentaba el cambio de analógica a digital. Para abordar estas consideraciones, Altec y Agency.Com

propusieron una estrategia caracterizada por cinco elementos: 1. Altec se conectaría y enfatizaría el marketing de relaciones para asegurar las relaciones existentes con los clientes. 2. Altec posicionaría sus productos con base en la calidad —para proporcionar la mejor experiencia de audio posible. 3. Altec aseguraría a sus clientes actuales y promovería ventas futuras. 4. Altec buscaría nuevos clientes. 5. Altec lucharía por conseguir un mayor reconocimiento de marca. El sitio Web de la compañía es ahora el punto focal de toda su actividad en línea. Es un centro de negocios caracterizado por páginas de información, y, junto con el correo electrónico, proporciona un canal de comunicación en línea para construir y mantener relaciones con los clientes. Los clientes pueden acceder a listas de producto, evaluar los requerimientos del sistema y desarrollar especificaciones, descargar software para sistemas de bocinas, encontrarse directamente con los distribuidores de Altec, y efectuar compras en línea. El sitio comprende páginas dedicadas al apoyo para los clientes y una función denominada System Builder, la cual proporciona servicios especiales a compañías que compran sistemas Altec para computadoras y sistemas de sonido. Altec también compra espacio a terceros y utiliza marketing conjunto para llevar nuevos clientes a su sitio Web.

“Todo lo que hacemos”, dice Howard Draft, director general de Draft Worldwide en Chicago , “es usar la información que tenemos de nuestros clientes, combinada con información demográfica y psicográfica, para mejorar nuestro conocimiento de ellos y del mercado subyacente”. En lugar de emplear un anuncio que cubra a todos los clientes, la extracción de datos hace más factible utilizar los anuncios publicitarios de nicho que están dirigidos a consumidores individuales.18 Publicidad virtual Todavía más nueva que la publicidad por Internet, la publicidad virtual implanta digitalmente marcas o productos en programas grabados o en vivo, dando la ilusión de que el implante es parte del espectáculo. Con esta técnica, los productos aparecen como parte de los espectáculos de televisión —cuando los televidentes están poniendo más atención— y no durante los cortes comerciales. En un juego televisado de básquetbol, la imagen de una marca —digamos, un reloj Rolex o un Acura— se puede agrandar y sobreponer en primer plano, donde será vista durante todo el partido. Las imágenes digitales se pueden insertar en películas grabadas. Una bolsa de compras de Kmart se puede colocar sobre una mesa durante una escena en la cocina, una pantalla plana Philips puede estar colgada en la pared durante una escena en el estudio, y sus estrellas favoritas pueden vestir con ropa Polo o de cualquier otra marca.19 Otros canales de publicidad Una combinación de diferentes medios, como catálogos, volantes, páginas de la sección amarilla telefónica, mensajes en el cielo, llamadas telefónicas,


Industria* Venta al menudeo

Revista

Periódico

15.2%

Telecomunicaciones Restaurantes

Exterior

Televisión

i 373

Radio

41.1%

1.7%

38.1%

3.9%

7.9

28.6

2.7

54.2

6.6

1.1

2.6

4.7

87.5

4.1

Aparadores

68.6

2.1

1.4

27.3

0.6

Equipo de fabricación y carga

31.5

11.8

1.0

54.2

1.5

*Las cifras comparativas en Internet no están disponibles

eventos especiales, y comunicaciones de puerta en puerta, constituyen el 22% restante de toda la publicidad estadounidense. La combinación de medios a través de la cual se promociona una compañía es su mezcla de medios. Como sugiere la tabla 13.1, diversas industrias utilizan diferentes mezclas, y la mayor parte depende de una variedad de medios para llegar a las audiencias objetivo.

Preparación de la campaña con una agencia de publicidad Una campaña de publicidad es un arreglo de anuncios en medios seleccionados para llegar al público objetivo. Comprende diferentes actividades que, tomadas en conjunto, constituyen un programa para alcanzar un objetivo de marketing, como introducir un nuevo producto o cambiar la imagen de la compañía. Una campaña de publicidad, por lo general, consta de seis pasos:

■ TABLA 13.1 Mezcla de medios por industria

mezcla de medios Combinación de medios publicitarios elegidos para llevar un mensaje acerca de un producto

campaña de publicidad Arreglo de anuncios en medios seleccionados para llegar al público objetivo

1. Identificar al público objetivo. 2. Establecer un presupuesto de publicidad. 3. Definir los objetivos de los mensajes publicitarios. 4. Crear los mensajes publicitarios. 5. Seleccionar los medios apropiados. 6. Evaluar la efectividad publicitaria. Las agencias de publicidad —compañías independientes que satisfacen todas o algunas de las necesidades de publicidad de sus clientes— ayudan a desarrollar campañas publicitarias mediante servicios especializados. Trabajan con sus clientes para determinar el mensaje central de una campaña, crean el contenido detallado del mensaje, identifican sus medios publicitarios, y negocian contratos con los medios de comunicación. Las ventajas de las agencias incluyen experiencia en el desarrollo de temas publicitarios y de contenidos de los mensajes, también el trabajo de arte así como la coordinación de la producción del anuncio y asesoría sobre temas legales. Hoy en día, existen agencias especializadas que proveen a los clientes de metas específicas en industrias específicas con base en los segmentos de mercado. Algunas agencias, por ejemplo, están especializadas en la industria farmacéutica. Burrell Communications Group , una de las agencias más grandes de propiedad afroestadounidense ubicada en Estados Unidos, se especializa en la publicidad dirigida a consumidores afroestadounidenses. Como pago, por lo general las agencias reciben un porcentaje, tradicionalmente el 15%, del costo de la compra en los medios. En otras palabras, si una agencia contrata con una televisora una campaña de un millón de dólares para un cliente, obtendrá como pago 150 mil dólares.20

agencia de publicidad Compañía independiente que satisface algunas o todas las necesidades de publicidad de una empresa cliente

ventas personales

Ventas personales En las ventas personales, un vendedor se comunica personalmente con un cliente potencial para identificar sus necesidades y hacerlas coincidir con los productos del vendedor. Es la

Herramienta promocional con la que un vendedor se comunica directamente con clientes potenciales

i 374


Una compañía contrata a una agencia de publicidad para identificar al público objetivo para su producto y asegurar que el rango completo de esta publicidad esté dirigido a tal mercado. La agencia también es responsable de la planeación de la campaña y de la selección de los medios apropiados. En esta campaña para Stihl Power Tools , la agencia de Howard, Merrell & Partners , emplea la televisión como el mejor medio para poner al producto dentro del contexto más efectivo. Ese contexto, a su vez, está determinado por la comprensión que tenga la agencia del producto y del mensaje fundamental que desea difundir. Para Stihl, el mensaje es la importancia de comprar el mejor equipo posible.

forma de venta más antigua, aporta credibilidad a la empresa debido a que permite a los compradores interactuar con el vendedor y hacerle preguntas. Esta intimidad profesional es un marketing de relaciones muy efectivo. Proporciona al vendedor un panorama más claro del negocio del comprador y le permite proporcionarle servicios con valor agregado.21 Debido a que implican interacción personal, las ventas personales requieren un poco de confianza entre comprador y vendedor —una relación que se debe establecer a lo largo del tiempo—. Además, debido a que las presentaciones casi siempre se efectúan entre uno o dos individuos al mismo tiempo, las ventas personales son la forma más costosa de promoción por contacto. Los costos pueden comprender las compensaciones para la gente de ventas y los gastos fijos —por lo general viajes, alimentación y hospedaje—. El costo promedio de una sola venta industrial es aproximadamente de 300 dólares.


4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero en relación con los medios de publicidad? [Seleccione uno] (a) La televisión es el medio más utilizado y llega al mayor número de personas. (b) Los anuncios televisivos son más efectivos que los anuncios por radio. (c) Los publicistas que desean un impacto rápido e inmediato prefieren las revistas. (d) El éxito de un anuncio por Internet no se puede medir tan fácilmente como el de los anuncios en otros medios. 5. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes enunciados es falso en relación con la publicidad por Internet? [Seleccione uno] (a) Internet es el medio más reciente de publicidad. (b) A los consumidores les agrada debido a que proporciona páginas electrónicas con una gran cantidad de anuncios interesantes y atractivos. (c) Los negociantes reconocen que tiene un gran potencial promocional. (d) Es una fuente de grandes volúmenes de datos acerca del comportamiento del cliente.

6. VERDADERO O FALSO Los minoristas más grandes tienen mayor dificultad en anunciarse para los mercados objetivos que los vendedores de productos industriales. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-8.


lo que pretende EL MEDIO, EL MENSAJE Y EL MERCADO En la década pasada, fuimos testigos de la explosión de los medios y de la tecnología a nivel mundial que volvió poderosos a nuestros sistemas de comunicaciones. En este despertar, también vimos una vasta expansión de las oportunidades para anunciarse y de las diversas maneras de promocionar productos de diferentes clases. La llegada de la televisión por cable mejorada y la televisión satelital, Internet y la radio satelital, ha representado nuevas vías para los anunciantes en su intento por alcanzar los mercados en constante expansión. La habilidad de los vendedores para llegar a audiencias objetivo es más trascendental que nunca. Por una razón, el mercado contemporáneo está más segmentado (léase: fragmentado). Los entornos étnicos y culturales; los estilos de vida urbanos, suburbanos y rurales; las discrepancias en la edad y las diferencias de género —todos estos factores entran en la compleja mezcla demográfica a la cual los vendedores deben dirigirse ahora tan sólo en Estados Unidos. Tomemos por ejemplo el mercado de habla hispana. La gente de origen hispánico representa en la actualidad una proporción importante del mercado de consumidores en Estados Unidos. En algunos estados, como California, constituyen el grupo minoritario más grande. El crecimiento fenomenal de periódicos, revistas, sitios de Internet y canales de televisión de habla hispana muestra cuán importante es el mercado para los negocios estadounidenses. Ignorar este hecho representa una obvia pérdida de la riqueza de oportunidades en un mercado cada vez más lucrativo. Los publicistas más sabios conocen bien a sus mercados y entienden las maneras más efectivas de tomar ventaja de sus oportunidades mediante su conexión con una base diversa de clientes.

Por supuesto, la comunicación con consumidores cultural y étnicamente diversos implica una revisión de las ideas propias acerca de los compradores y de lo que desean. Las expectativas y suposiciones acerca de un producto pueden variar mucho de un grupo a otro, y los publicistas también necesitan estar conscientes de las sensibilidades culturales. ¿Qué tan importante es la familia para un grupo o la religión para otro? ¿De qué forma se perciben las funciones de género en dos grupos diferentes? ¿Cómo utilizan y perciben los diferentes grupos al tiempo libre? Desde luego, también el medio es importante. ¿Su público objetivo obtiene la mayor parte de su información de Internet, de la televisión o de los medios impresos? ¿En qué medida los publicistas pueden recabar perfiles socioeconómicos precisos del público objetivo? En el mejor de los casos, tratar de promover un producto sin considerar tales factores puede redundar en ventas bajas. En el peor, una campaña que no tiene la suficiente información cultural puede convertir las oportunidades en pesadillas de relaciones públicas. A todos nos gusta sentir que nuestros valores fundamentales se respetan en el mercado. Además, saber los gustos y aversiones de los clientes permite a los vendedores tener un buen sentido de los negocios. Para los publicistas, el resultado final es conocer su mercado y utilizar el medio más apropiado para comunicar un mensaje que haya sido bien investigado y diseñado. Los publicistas de la actualidad deben estar preparados para afinar sus campañas, sin importar qué tan sutil o completa tenga que ser la revisión.

Telemarketing y ventas personales Los costos han obligado a muchas compañías a recurrir al telemarketing: el empleo de peticiones telefónicas para llevar a cabo el proceso de ventas personales. El telemarketing es útil para manejar cualquier etapa de este proceso y concertar citas por la gente de ventas. Por ejemplo, recorta el costo de las visitas de ventas personales a clientes industriales, cada una de las cuales requiere alrededor de cuatro visitas para llevar a cabo una venta. El telemarketing ha ahorrado a algunos vendedores 1,000 dólares o hasta más en visitas de ventas. Tales ahorros están estimulando el crecimiento de este método, el cual, en Estados Unidos, representó 40,000 millones de llamadas telefónicas y ventas de 668 mil millones de dólares en bienes y servicios en el 2001. Con el empleo de casi 6 millones de personas en Estados Unidos, el crecimiento de esta industria parece lógico. En promedio, por cada dólar invertido, el rendimiento que se obtuvo fue de siete dólares.22

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“La ayuda del marketing está a sólo un clic de distancia” En la primera parte de este capítulo, analizamos las promociones de publicidad, incluyendo las estrategias y los medios. La elección de los medios, o la mezcla de medios, comprende tanto el correo directo como la publicidad por Internet para llegar a mercados específicos. También vimos que las empresas algunas veces recurren a especialistas externos para ayudarse en formular campañas efectivas de publicidad. ¿De qué manera pueden tales especialistas externos ayudar a una compañía a planear su publicidad? ¿Qué servicios ofrecen, y qué valor aportan esos servicios? ¿Qué clase de resultados puede una empresa cliente esperar de tales especialistas? Analicemos con mayor profundidad estas preguntas mediante la exploración del sitio Web de una exitosa compañía de Internet —DoubleClick Inc.— en . Al principio de

la página principal se encuentran varios recuadros, incluidos los etiquetados como Marketers, Publishers, Corporate e International. En este ejercicio, nos enfocaremos más, aunque no de manera exclusiva, en Marketers. Al inicio de la página principal, dé un clic en el recuadro Corporate. Después, en el menú, seleccione About DoubleClick y lea esa página:

❸ ¿De qué manera pueden los servi-

cios de correo directo de DoubleClick ser de valor para un publicista?

Después de regresar nuevamente a la página principal, dé un clic sobre Marketers. En el menú, seleccione Products/Services, y revise la lista de servicios disponibles:

❹ ¿De qué forma puede beneficiarse

❶ ¿Cuál es la principal línea de nego-

un cliente de la red de marca de DoubleClick?

Ahora regrese al inicio de la página principal y dé un clic en Marketers. En el menú seleccione Direct Marketing. Revise las categorías de servicios disponibles:

Regrese a la página de inicio y dé un clic una vez más sobre Marketers. En el menú, seleccione Media Buying. Examine los contenidos de esta página, en especial Marketing Tools:

❷ ¿Qué valor tiene Abacus en el de-

❺ ¿Qué clases de servicios de pu-

cio de DoubleClick?

sarrollo de una campaña de publicidad?

blicidad están disponibles bajo el encabezado de “Marketing Tools”?


Administración de la fuerza de ventas La fuerza de ventas implica fijar metas en los niveles más altos de una organización, establecer objetivos prácticos para los vendedores, organizar una fuerza de ventas que pueda alcanzar estos objetivos, e implementar y evaluar el éxito del plan de ventas general. Por supuesto, constituye un factor importante para el logro de los objetivos de marketing de cualquier compañía grande. En esta sección, comenzaremos con la descripción de los tipos básicos de situaciones del personal de ventas. Después analizaremos las tareas del personal de ventas para las cuales los administradores establecen objetivos y el proceso de ventas personales cuyo éxito evalúan los propios administradores.

venta minorista Situación del personal de ventas en la que los productos son vendidos para uso personal o doméstico del comprador

venta industrial Situación del personal de ventas en la que los productos se venden a los negocios, ya sea para la fabricación de otros productos o para reventa

Situaciones del personal de ventas Los administradores tanto de la gente de ventas de telemarketing como de los vendedores tradicionales deben considerar las maneras en que las actividades de su personal se ven afectadas por las diferencias entre los productos industriales y los de consumo:

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Venta minorista es la venta de un producto de consumo para el uso personal del comprador o de su familia.

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Venta industrial es la venta de productos a otros negocios, ya sea con el propósito de fabricar otros productos o para reventa. Por ejemplo, Levi´s vende pantalones de mezclilla para la operación de venta minorista de Gap Incorporated (venta industrial). A su vez, los clientes adquieren pantalones Levi´s en alguna de las tiendas de Gap (venta minorista). Cada una de estas situaciones tiene distintas características. En la venta minorista, el comprador, por lo general, se acerca al vendedor, mientras que el representante de ventas


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industriales por lo común busca prospectos de compradores. Una decisión industrial puede tomar más tiempo que una decisión de venta minorista debido a que implica más dinero, más tomas de decisiones, y la ponderación de alternativas. Como vimos en el capítulo 10, los compradores industriales son agentes de compras profesionales acostumbrados a tratar a los representantes de ventas. Los clientes en las tiendas minoristas, por otro lado, pueden sentirse realmente intimidados por un vendedor. Tareas del personal de ventas Un aspecto importante de la administración de la fuerza de ventas es la supervisión del desempeño de los vendedores en sus tres tareas básicas: procesamiento del pedido, venta creativa y venta misionera. Según el producto y la compañía, el trabajo de ventas por lo general requiere que los individuos realicen las tres tareas en cierto grado. Procesamiento del pedido En el procesamiento del pedido, una persona de ventas recibe un pedido y vigilia su manejo y entrega. Los vendedores de ruta, quienes hacen llamadas a clientes habituales para verificar inventarios, son a menudo procesadores de pedidos. Con el consentimiento del cliente, pueden decidir el tamaño de los reabastecimientos, llenar directamente de sus camiones, y hasta arreglar los anaqueles.

procesamiento del pedido

Venta creativa Cuando los beneficios de un producto no están totalmente claros, la venta creativa puede ayudar a persuadir a los compradores. Por lo tanto, cualquier nuevo producto puede beneficiarse de las ventas creativas que lo diferencian de los productos de un competidor. La mayor parte de los productos industriales requieren ventas creativas, en especial cuando un comprador no está familiarizado con un producto o con las características de una marca específica. La labor de ventas personales también es crucial para los productos de consumo con alto precio, tales como casas y autos, para los cuales los compradores comparan.

venta creativa

Venta misionera Una compañía puede utilizar la venta misionera cuando desea promoverse a sí misma y a sus productos en lugar de simplemente cerrar una venta. Los representantes de ventas de las compañías farmacéuticas promocionan fármacos a los doctores quienes, a su vez, los prescriben a sus pacientes. En realidad, la venta se realiza en la farmacia. En este caso, la meta podría ser promover la imagen de largo plazo de la compañía tanto como cualquier producto determinado. Otra forma de venta misionera es la asistencia técnica posterior a la venta para productos complejos. IBM la utiliza para asegurar que los clientes sepan cómo utilizar el equipo y promover la buena fe.

venta misionera

Tarea del personal de ventas en la que el vendedor recibe los pedidos y vigilia su manejo y entrega

Tarea del personal de ventas en la que los vendedores tratan de persuadir a los compradores de adquirir productos al proporcionar información acerca de sus beneficios

Tarea del personal de ventas en la que el vendedor se dedica más a promocionar su empresa y sus productos que a tratar de cerrar ventas

El proceso de ventas personales Quizá la más complicada de estas tres tareas de ventas sea la venta creativa. El vendedor creativo es responsable de comenzar y dar seguimiento a casi todas las etapas del proceso de ventas:

1. Búsqueda de prospectos y calificación. Un vendedor debe tener primero un cliente potencial, o prospecto. La búsqueda de prospectos es el proceso de identificación de los clientes potenciales. Los vendedores encuentran prospectos en los registros de personal de la compañía, a través de clientes, amigos, familiares, y socios de negocios. Los prospectos se deben calificar entonces para determinar si tienen poder de compra y capacidad de pago.

2. Acercamiento. El acercamiento se refiere a los primeros pocos minutos de contacto del vendedor con un prospecto calificado. Debido a que afecta la credibilidad del vendedor, el éxito de las etapas posteriores depende de la primera impresión del prospecto. Un vendedor debe, por lo tanto, mostrar una apariencia profesional y presentarse a su prospecto de una manera confiada.

3. Presentación y demostración. Después, el vendedor hace una presentación al prospecto —es decir, una explicación completa del producto, de sus características y usos—. Lo más importante es que la presentación vincule los beneficios del producto con las necesidades del prospecto. Una presentación puede o no incluir una demostración.

4. Manejo de objeciones. Sin importar qué producto esté a la venta, los prospectos tendrán algunas objeciones. En el mejor de los casos, pueden objetar el precio y

búsqueda de prospectos En el proceso de ventas personales, etapa en la que los vendedores identifican clientes potenciales

Calificación Etapa en el proceso de ventas personales en la que los vendedores determinan si los prospectos tienen poder de compra y capacidad de pago

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Tom Giorgio vende herramientas y otros insumos industriales para W. W. Grainger Incorporated . Hace cerca de dos años, el negocio de sus mejores clientes comenzó a derrumbarse. Las cosas fueron empeorando después del 11 de septiembre, por lo que Giorgio hizo algunos cambios en sus estrategias de venta. Acostumbraba gastar 80% de su tiempo con 20% de sus clientes —aquellos que compraban artículos costosos, como enfriadores hidráulicos y generadores—. Ahora sus presentaciones muestran productos más modestos del catálogo Grainger, como aditamentos luminosos y artículos de porterías, y les llama un poco más seguido a los prospectos que probablemente los comprarán. “Estoy buscando nuevos clientes”, dice Giorgio. “Gente común, como sistemas de escuelas y compañías de alimentos.”

cierre Paso, en el proceso de ventas personales, en el que el vendedor pide a los prospectos de cliente comprar productos

pedir descuentos. Sin embargo, las objeciones no sólo indican que el comprador está interesado, también señalan las partes de la presentación que le molestan.

5. Cierre. La parte más crucial del proceso de ventas es el cierre, en ella el vendedor pide al prospecto que adquiera el producto. Los vendedores exitosos reconocen los signos de la disponibilidad de un cliente para comprar. Los prospectos que comienzan a calcular pagos mensuales están indicando claramente su disponibilidad para comprar. Los vendedores deben tratar de cerrar la venta en ese momento, ya sea al preguntar directamente por la venta o al sugerir de manera indirecta el cierre de la misma. Preguntas como: “¿Podría recibir el pedido el jueves?”, y “¿por qué no comenzamos con un pedido inicial de diez cajas?” implican cierres. Los cierres indirectos trasladan la carga del rechazo de la venta al prospecto, quien podrá encontrar un poco difícil negarse.

6. Seguimiento. El seguimiento es una actividad fundamental, en particular en el marketing de relaciones. Para las relaciones duraderas con clientes, los buenos vendedores no finalizan el proceso de ventas con el cierre. Desean que las ventas sean tan exitosas que los clientes les compren de nuevo. Por lo tanto, proporcionan servicios adicionales —servicios posteriores a la venta que proporcionan conveniencia y valor agregado—. El seguimiento implica un procesamiento rápido de las órdenes del cliente, entrega puntual y servicio de reparación expedito.

Promociones de ventas promoción de ventas Actividad promocional de corto plazo diseñada para estimular las compras de consumo o la cooperación de distribuidores, agentes de ventas u otros miembros del comercio

Las promociones de ventas son actividades promocionales de corto plazo diseñadas para estimular tanto la compra de consumo como la cooperación de distribuidores, agentes de ventas u otros miembros del ramo. Son importantes debido a que incrementan la probabilidad de que los consumidores prueben los productos. También pueden mejorar el reconocimiento del producto e incrementar el monto y tamaño de la compra.23 Las promociones de ventas exitosas son convenientes y están disponibles en el momento en que ocurre la decisión de compra. Si Harley-Davidson mantiene una promoción de motocicletas durante una semana y no tiene concesionario local, la promoción es inútil para usted y no comprará. Si Folgers ofrece un cupón de descuento de un dólar que usted puede guardar y usar después, la promoción será tanto conveniente como accesible.


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Tipos de promociones de ventas Las formas más conocidas de promoción son cupones, exhibiciones en el punto de venta, adquisición de incentivos (en especial muestras gratis y premios), exposiciones comerciales, concursos y apuestas.

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Los cupones son certificados que proporcionan al portador ahorros sobre precios regulares. Se pueden utilizar para alentar a los clientes a probar productos nuevos, para alejarlos de los competidores, o para inducirlos a comprar más de un producto. Aparecen en revistas y periódicos, están incluidos con otros productos, y a menudo llegan por correo directo.

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Para atraer la atención de los clientes en su recorrido por las tiendas, las compañías utilizan la exhibición en el punto de compra (EPC). Localizada al final de los pasillos o cerca de las cajas, la EPC facilita a los clientes encontrar productos y hacen más sencillo para los vendedores eliminar a la competencia de la consideración de los consumidores.

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Las muestras gratis y los premios son incentivos de compra. Las muestras gratis permiten a los clientes probar un producto sin riesgo. Pueden repartirse en las tiendas de ventas minoristas o enviarse por correo directo. Los premios son artículos gratuitos o de precio reducido, tales como plumas, lápices, calendarios y tazas de café, que se les da a los clientes a cambio de la compra de un producto específico. Los minoristas y mayoristas reciben también premios por manejar algunos productos.

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De manera periódica, las industrias patrocinan exposiciones comerciales para miembros y clientes. Las exposiciones permiten a las compañías arrendar locales para presentar y demostrar sus productos a los clientes que tengan un interés especial o estén dispuestos a comprar. Son poco costosos y, debido a que el comprador ya está interesado en un producto determinado, resultan muy efectivos.

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Los clientes, distribuidores y representantes de ventas pueden ser alentados a incrementar las ventas por medio de concursos. Por ejemplo, se puede pedir a los consumidores que metan a sus gatos al concurso del calendario de Purina Cat Chow mediante el envío de espacios en blanco de la parte trasera de los empaques de este alimento.

cupón Técnica de promoción de ventas en la que se emite un certificado que otorga al comprador un precio reducido

exhibición en el punto de compra (EPC) Técnica de promoción de ventas en la que los exhibidores de producto se localizan en ciertas áreas para estimular la compra

premios Técnica de promoción de ventas en la que se ofrecen artículos gratuitos o de precio reducido se utilizan para estimular las compras

exposición comercial Técnica de promoción de ventas en la que varios miembros de una industria se reúnen para exhibir, probar y vender productos

Publicidad no pagada (publicity) y relaciones públicas Para deleite de los vendedores con presupuestos limitados, la publicidad (publicity) puede ser gratuita. Los vendedores por lo general tienen poco control sobre la publicidad, pero debido a que se presenta en un formato de noticias, los consumidores muchas veces pueden percibirla como objetiva y creíble.24 Considere el caso de Tyco International Limited , un conglomerado diversificado en electrónica, sistemas de seguridad, artículos médicos, cable comercial y otros intereses. Tyco recibió una serie de sacudidas a principios del 2002, cuando los inversionistas reaccionaron a la publicidad no pagada (publicity) acerca de dos acciones tomadas por la compañía. En enero, los ejecutivos anunciaron sus planes de fraccionar la compañía en cuatro negocios. Este plan fue llevado a cabo como respuesta al aumento en la falta de confianza pública —disparada a partir del colapso de Enron Corporation debido a irregularidades financieras— en las compañías diversificadas las cuales, como Tyco, se prestaban al ejercicio de complejos procedimientos financieros. Después, en abril, la compañía dio marcha atrás, anunciando que había desechado el plan de la división. Al día siguiente, al difundirse el rumor acerca de las maniobras de la empresa y sus condiciones financieras, sus acciones cayeron un 20%. Desde principios de enero hasta finales de abril, cayeron más del 60%, con pérdidas de 72 mil millones en valor de mercado.25 Relaciones públicas es la publicidad influida por la compañía que busca ya sea construir buenas relaciones con el público o manejar eventos desfavorables. Una empresa tratará de establecer buena voluntad con sus clientes (y con clientes potenciales) mediante la realización de actividades del servicio público y la publicidad de éstas. El World Trade Center, por ejemplo, era la casa de 2,500 empleados de Citigroup, mejor conocido como el emisor de tarjetas de crédito con 90 millones de tarjetahabientes alrededor del mundo. Tanto en el reporte anual de Citigroup como en el sitio Web de la

publicidad Herramienta promocional mediante la cual la información acerca de una compañía o un producto se transmite por medios masivos generales

relaciones públicas Publicidad influida por la compañía y dirigida a construir buena voluntad entre el público o a manejar eventos desfavorables

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Best Buy , una cadena de 1,900 tiendas conocida por los consumidores de aparatos electrónicos y de consumo, ha añadido software y entretenimiento a su inventario y ahora es el vendedor minorista de discos compactos y tipo DVD más grande del país. Para promover sus productos de entretenimiento, Best Buy utiliza amarres promocionales, tales como arreglos para volverse el vendedor minorista exclusivo del último DVD de U2. A su vez, Best Buy gasta 10 millones de dólares para poner a U2 en circulares de periódicos y a los lados de autobuses. Entre tanto, el director general, Richard Schultze (derecha), persigue su estrategia de poner a los consumidores electrónicos y de entretenimiento bajo un mismo techo. “Los clientes”, explica, “nos están diciendo que desean depender cada vez más de un solo tipo”. compañía se habla de las becas Citigroup Relief Fund para los hijos de padres asesinados o discapacitados de manera permanente en los ataques terroristas de Nueva York en septiembre 11 del 2001. La compañía donó al fondo 15 millones de dólares, y junto con otras contribuciones, el fondo ha crecido a más de 20 millones. Para cubrir los costos administrativos, Citigroup mantiene un sitio Web , en el cual el público puede verificar el estado del fondo y enterarse de las opciones de contribución.26

Prácticas promocionales en pequeños negocios A partir del análisis desarrollado hasta aquí, tal vez usted piense que sólo las grandes compañías pueden solventar la promoción de sus productos. Aunque por lo general los pequeños negocios tienen menos recursos, las promociones efectivas con relación al costo pueden mejorar las ventas y permitir a los pequeños negocios competir con compañías mucho más grandes.

Publicidad de los pequeños negocios ¿Cualquier otro desarrollo en la historia moderna ha proporcionado más oportunidades para los anuncios publicitarios que Internet? El acceso más económico para la adquisición de equipos de cómputo, servicios en línea y experiencia del sitio Web, ponen al ciberespacio al alcance de casi cualquier empresa. Además, los propietarios deben decidir qué audiencias serán sus objetivos y qué mensajes les enviarán. Y aunque con la Web se puede alcanzar de manera instantánea a clientes distantes, otros métodos dependen del mercado al que los pequeños negocios están tratando de llegar: local, nacional o internacional. Los anuncios que no se transmiten a horas pico o en televisión por cable tienen un buen impacto en relación con su costo y están al alcance de muchos pequeños negocios. Más a menudo, sin embargo, éstos utilizan el periódico, la radio y, cada vez más, el correo directo para llegar a sus mercados locales. Por sus anuncios publicitarios anuales, la Sección


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Amarilla es popular tanto para los productos de consumo como para los industriales. No obstante, muchos pequeños negocios, en especial aquellos que venden a mercados de consumo, dependen más de la publicidad estacional. Muchos negocios (tales como Sears y L. L Bean) han crecido mediante el uso del correo directo, y en particular de los catálogos. Con la compra de listas de correo a otras compañías, los pequeños negocios pueden recortar costos mediante correos dirigidos. La habilidad para dirigirse a audiencias objetivo vuelve también atractivas para los pequeños negocios a las revistas especializadas. Georgetown Galleries of Bethesda, Maryland, y Omaha Steaks of Omaha, Nebraska, llegan a audiencias nacionales en la revista Smithsonian. En lo que se refiere a mercados internacionales, televisión, radio, y periódicos resultan muy costosos para pequeños negocios. La mayor parte de estas compañías encuentran que las herramientas más efectivas son el correo directo y la publicidad por medio de revistas dirigidas cuidadosamente.

El papel de las ventas personales en los negocios pequeños Así como la publicidad, las estrategias de ventas personales en los pequeños negocios dependen de los mercados pretendidos. Algunos pequeños negocios mantienen fuerzas de ventas, en especial en los mercados locales, donde los clientes pueden visitarse rápidamente. Otros contratan a las agencias de ventas —compañías que actúan en beneficio de varios clientes—. Debido a que los costos de las ventas nacionales son altos, los pequeños negocios prefieren las agencias de ventas y métodos como el telemarketing. Al combinar el telemarketing con los catálogos u otros medios impresos, los pequeños negocios pueden competir algunas veces con compañías más grandes a escala nacional. Syncsort Incorporated combinó un equipo de telemarketing con ocho representantes nacionales de ventas para llegar a ser el desarrollador número uno en software de cómputo que ordena datos en formatos convenientes. El número dos es IBM.

Promociones de pequeños negocios Los pequeños negocios utilizan los mismos incentivos de promoción de ventas que las compañías más grandes. Las empresas grandes tienden a depender de los cupones, de las exhibiciones en el punto de compra, y de los concursos de ventas, pero debido a que estas herramientas son costosas y difíciles de administrar, los pequeños negocios prefieren premios y ventas especiales.27 Un concesionario automotriz, por ejemplo, puede ofrecerle una caña de pescar si usted asiste a una prueba de manejo de un nuevo vehículo. Las compañías de servicios que van desde centros de artes marciales hasta tintorerías, con frecuencia anuncian precios especiales.

Estrategias promocionales internacionales En años recientes, hemos sido testigos de un cambio profundo del marketing local al nacional y ahora al marketing global. En ningún lugar ha sido más evidente el rápido crecimiento de orientación global que en el área de las promociones, en especial de la publicidad.

Emergencia de la perspectiva global Toda compañía que comercializa productos en varios países enfrenta una elección fundamental: utilizar un método descentralizado, con un marketing separado para cada país, o adoptar una perspectiva global, mediante la orientación de un programa coordinado de marketing hacia una audiencia internacional. Por lo tanto, la perspectiva global es una filosofía que dirige el marketing hacia todo el mundo en lugar de a mercados locales regionales. Compañías estadounidenses tales como IBM, PepsiCo, y la empresa contable KPMG International constituyen la vanguardia de la orientación global en publicidad. El movimiento hacia la publicidad global Una perspectiva en verdad global implica el diseño de productos para el gusto internacional —es decir, productos genuinamente globales—.28 Unas pocas marcas, como Coca-Cola, McDonald´s, Mercedes Benz, Rolex y Xerox, que disfrutan del reconocimiento global, se han convertido en marcas verdaderamente globales.

perspectiva global Enfoque de una compañía para dirigir su marketing a nivel mundial más que a mercados locales o regionales

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Marlboro es el cigarrillo número uno en el mundo y una de las marcas más exitosas. ¿Por qué el hombre Marlboro tuvo éxito para vender cigarros en Hanoi, capital de Vietnam? El creador de Marlboro, Philip Morris, , ha sido conocido durante largo tiempo como la imagen del vaquero, aunado al atractivo de la exaltación a la independencia y de la asociación con espacios muy abiertos, pero no es sólo una imagen estadounidense: estos temas aparentemente tocan fibras que son casi universales. Tampoco importa que Marlboro sea un cigarrillo estadounidense: entre los consumidores alrededor del mundo, el cigarrillo estadounidense inspira confianza en la calidad, tal como los aparatos electrónicos japoneses y los autos alemanes. No sorprende que la globalización esté afectando las actividades promocionales de tales empresas. En efecto, han expuesto ya la pregunta: “¿es posible llevar a cabo publicidad global?” En realidad, una estrategia de publicidad universal sería más eficiente y menos costosa con relación a la efectividad si ideara distintos programas para cada uno de los diferentes países. No obstante, por varias razones, la publicidad global no es factible para muchas compañías. Cuatro factores hacen de la publicidad global una proposición desafiante:

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Variaciones de producto. Aunque un producto tenga un atractivo universal, algunas variaciones, o productos levemente diferentes, hacen que el producto se prefiera en diferentes culturas. En el negocio de revistas, Hearst Corporation se ha extendido a 33 ediciones de la revista Cosmopolitan, incluyendo una para América Central, ediciones en inglés y en español para Estados Unidos, y ediciones locales para Italia, Turquía, Rusia, Hong Kong, y Japón, entre otras. Reader’s Digest tiene 48 ediciones en 19 idiomas.

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Diferencias en el lenguaje. Comparado con los anuncios en otros idiomas, los anuncios en inglés requieren menos espacio de impresión y tiempo aire debido a que el inglés es un idioma más eficiente y preciso que muchos otros. Además, las traducciones son muchas veces inexactas y confusas: cuando Coca-Cola llegó por primera vez a China, la traducción literal de “Coca-Cola” era “muerde al renacuajo de cera”. Las agencias de publicidad han establecido redes de agencias internacionales que puedan coordinar el tema central de una campaña en tanto que permiten variaciones regionales.

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Receptividad cultural. Existe una gran diferencia entre las naciones en lo que concierne a la publicidad masiva de productos de delicados (tales como productos para el control de la natalidad o para la higiene personal), sin mencionar aquellos para los cuales la publicidad puede estar legalmente restringida (alcohol, cigarrillos). Un estadounidense en París puede sorprenderse de ver desnudos en anuncios espectaculares, y más aún de encontrar que Francia es el único país de la Unión Europea (UE) que prohibe la publicidad o vender vino en Internet. En Estados Unidos y en gran parte de Asia, la publicidad comparativa se considera de mal gusto o hasta ilícita.

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Diferencias de imagen. La imagen de una compañía puede variar de nación a nación, sin importar que la publicidad goce del reconocimiento universal. American


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7. OPCIÓN MÚLTIPLE Suponga que la estrategia de ventas personales de su jefe es persuadir a los consumidores de que existen beneficios concernientes al producto de su compañía, en especial a compradores que están poco familiarizados con sus características y usos. El nombre apropiado para este tipo de venta es: [seleccione uno] (a) extracción de pedido; (b) venta misionera; (c) búsqueda de prospectos; (d) venta psicológica; (e) venta creativa. 8. VERDADERO O FALSO La etapa más crítica en el proceso de ventas personales es el cierre. En el cierre, el vendedor pide al cliente de manera indirecta que cierre la venta en lugar de pedirlo de forma directa. 9. VERDADERO O FALSO Aunque no haya hecho nada para merecer mala publicidad, una compañía puede sufrir publicidad adversa debido a las acciones de otras empresas. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-9.

Express, IBM y Nestlé tienen mejores imágenes en Estados Unidos que en el Reino Unido, donde Heinz, Coca-Cola y Ford tienen mejores imágenes. Mensajes universales y habilidades de publicidad regional A pesar de que los temas de publicidad universal son efectivos con relación al costo y promueven la conciencia de marca, las principales compañías han encontrado que sin una identidad local nacional, los anuncios universales no hacen que los consumidores compren. La estrategia de Coca-Cola “piensa global, actúa local”, y la de Nestlé de anuncios locales a pequeña escala, son ejemplos de anuncios hechos a la medida de diferentes áreas. Tales anuncios están diseñados para jugar con las variaciones sobre un tema universal en tanto que recurren a emociones, ideas y valores locales.


¿Necesitamos alivio del MDC? El negocio de los farmacéuticos es de riesgo debido a que implica costosos planes de investigación y desarrollo para nuevos productos. Los ingresos por ventas deben recuperar no sólo los costos de desarrollar fármacos exitosos, sino también los costos de la investigación que no ha tenido éxito. Para estimular las ventas, las compañías farmacéuticas

han dependido históricamente de varios métodos para persuadir a los médicos de prescribir sus productos, tales como eventos educacionales patrocinados, regalos promocionales y el financiamiento de investigación médica. Sin embargo, el cambio a la promoción MDC constituye una combinación costosa de múltiples medios que abarcan la televisión —abierta y por cable—, la radio, el teléfono (por ejemplo, 1-800–for-Nexium), Internet , revistas,

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periódicos, suplementos dominicales, y publicidad exterior. Tanto los costos por publicidad como los precios de los fármacos son exorbitantes, mientras que la información del producto —algunas veces informativa, algunas veces equivocada— es en todo momento alta. En el 2002, el Consejo Nacional de Salud (NHC, por sus siglas en inglés), un grupo no lucrativo de 118 organizaciones estadounidenses relacionadas con la salud, concluyó que, en balance, el marketing directo al consumidor es más beneficioso que perjudicial para la mayoría de los pacientes y doctores. El reporte del NHC afirma que “el Consejo reconoce que la publicidad MDC proporciona información importante para consumidores y pacientes, la cual muchas veces es beneficiosa para su salud”. Sin embargo, añade que en tanto algunos anuncios son poco claros acerca de las condiciones bajo las cuales deben suministrarse los fármacos, otros no cumplen con el reporte de los riesgos del producto. Algunos hasta hacen parecer los medicamentos más efectivos de lo que son. El NHC también reporta que un tercio de los médicos están preocupados acerca de los efectos negativos de este tipo de publicidad en las relaciones médico-paciente. Aparte de las cuestiones acerca de la motivación del consumidor y las relaciones médico-paciente, la controversia se ha intensificado sobre cómo contener los elevados precios de las prescripciones médicas. Un estudio del 2002 efectuado por administradores de la salud reportó que la publicidad MDC —el gasto de más rápido crecimiento en el presupuesto promocional en la industria— es el factor número uno en la explosión de los costos de medicamentos. Es mayor aún que el costo del desarrollo de nuevos productos. El estudio señala de manera innegable a las compañías farmacéuticas —en lugar de a los consumidores, el gobierno o las organizaciones del cuidado de la salud— como las responsables de los altos costos de los medicamentos. Al mismo tiempo, también aconseja precaución al tratar con el problema. La mayor parte de los críticos no están de acuerdo con la idea de que el gobierno administre los precios, y argumentaron que los burócratas no están calificados para fijar los precios y que sólo harán que las cosas empeoren. Los expertos dicen: dejen libre al mercado y que se corrija por sí mismo. Una minoría disidente, sin embargo, observó que la elevación de costos se debe mantener restringida —y la única manera de hacer esto es regular a la industria—. La publicidad MDC, argumentan, debe ser prohibida y los precios se deben someter a un control. La FDA, sugieren, debe flexibilizar las regulaciones que rigen la introducción de nuevos fármacos de tal manera que estén disponibles más alternativas para los consumidores. ¿Cómo ven los observadores externos a Estados Unidos? Los observadores extranjeros están preocupados por la experiencia estadounidense y por el peligro que representa la publicidad MDC para el cuidado de la salud dentro de sus fronteras. En Canadá, por ejemplo, los anuncios de este tipo están prohibidos. Las autoridades de la Unión Europea también han prohibido los anuncios MDC, pero están poniendo a prueba un plan piloto para “asegurar la disponibilidad de información más clara, mejor y confiable” en medicamentos autorizados. La Unión Europea permite a los fabricantes de

fármacos proporcionar información limitada —y sólo cuando los pacientes la soliciten—. En tanto que la protección al público de la información errónea es una de las principales metas, las autoridades también están preocupadas por que la publicidad MDC al estilo estadounidense pueda incitar tanto la elevación de los costos de los medicamentos como el uso de fármacos inseguros e innecesarios. De manera gradual, la prohibición de la emisión de los anuncios MDC puede flexibilizarse, debido a la conciencia sobre la salud que tienen los europeos y por la cual ya están adquiriendo dosis de información médica a partir de otras fuentes, en especial de Internet. Hasta los defensores de los anuncios MDC reconocen los peligros de la información errónea o sesgada. Cada año, la FDA en los Estados Unidos exige a los fabricantes de medicamentos que modifiquen ciertos anuncios. Hace poco, por ejemplo, el fabricante del medicamento Celebrex para la artritis, Pharmacia Corporation, fue amonestado por sus anuncios televisivos que proclamaban “24 horas de alivio poderoso”. El anuncio, declaró la FDA, “sugiere que Celebrex es más efectivo de lo que ha sido demostrado por evidencias sustanciales”. Los medicamentos contra la alergia como Claritin, Flonase y Flovent, han sido citados a comparecer diez o más veces cada uno. Por lo tanto, ¿la publicidad MDC es buena, mala, o tiene un poco de ambos factores? La FDA no está segura y desea poseer más información antes de tomar decisiones adicionales. La división de marketing, publicidad y comunicaciones de fármacos de la FDA lanzó una encuesta en el 2002 para obtener los puntos de vista de médicos y pacientes. Aunque los resultados pueden ayudar, los expertos de la industria esperan encontrar una mezcla de pros y contras en lugar de una cura segura contra cualquier afección por MDC.

Preguntas para discusión 1. ¿Por qué supone usted que la televisión sea el medio elegido por la industria farmacéutica para lanzar las promociones MDC? 2. Además de los medicamentos de prescripción, ¿puede usted pensar en cualquier otra industria que utilice la estrategia promocional MDC? ¿Qué elementos se deben presentar en el entorno de marketing para que tal estrategia sea exitosa? 3. ¿Por qué los médicos están preocupados acerca del efecto de la publicidad MDC en las relaciones médico-paciente? Enumere algunas formas en que se puede cambiar esa relación. ¿Los cambios que usted relaciona son buenos o malos? 4. Enuncie al menos cuatro medidas que las compañías farmacéuticas deben tomar para detener el alza en los precios. ¿Cuáles son las desventajas y ventajas de cada medida? 5. ¿Qué debe hacer el gobierno federal para prevenir el alza en los precios de los medicamentos de prescripción? Señale los pros y contras para cada acción que haya identificado. ¿Qué acción recomienda usted? 6. ¿El surgimiento de la publicidad MDC ha creado alguna responsabilidad ética o social para los profesionales de la salud? Explique por qué sí o por qué no.


1.

Identificar los objetivos importantes de la promoción y analizar las consideraciones que implica la selección de una mezcla promocional. La promoción es una técnica diseñada para vender un producto. Es parte de la mezcla de comunicación: el mensaje total que cualquier compañía envía a los consumidores acerca de sus productos. Las técnicas promocionales deben comunicar los usos, características y beneficios de los productos. Existen dos valores generales que cualquier actividad promocional debe tener: (1) comunicación de la información: uso de métodos promocionales para comunicar información acerca de un productor y sus productos a compradores potenciales. Esta actividad tiene cuatro metas: (i) concientizar a los compradores potenciales de los productos; (ii) que conozcan los productos; (iii) persuadirlos de que acepten los productos; y (iv) persuadirlos de adquirir los productos. (2) Creación de intercambios más satisfactorios: tratar de elaborar un producto más atractivo, de tal manera que tanto el comprador como el vendedor obtengan más del intercambio (un producto más atractivo y más ventas unitarias o precios más elevados, respectivamente). Además del objetivo principal de incrementar ventas, los vendedores pueden utilizar la promoción para alcanzar cualesquiera de las siguientes cuatro metas: (1) comunicar la información: la información dice a los consumidores que un producto existe o los educa acerca de sus características. (2) Posicionamiento de los productos: el posicionamiento es el proceso de establecer una imagen de producto fácilmente identificable en la mente de los consumidores. (3) Adición de valor: la promoción no es el único medio importante para establecer un valor percibido de producto, sino que los clientes ganan cuando la mezcla promocional incluye beneficios de valor agregado (digamos, descuentos al consumidor). (4) Control del volumen: las empresas pueden compensar los patrones de ventas estacionales y alcanzar volúmenes de ventas más estables durante el año. Una vez que los principales objetivos del marketing están claros, las empresas deben desarrollar una estrategia promocional para alcanzarlos. Están disponibles dos estrategias: (1) la estrategia de atracción atañe directamente a los consumidores que demandarán el producto a los minoristas quienes, a su vez, lo demandarán a los mayoristas. (2) La estrategia de empuje comercializa de manera intensa un producto a los mayoristas y minoristas quienes entonces persuaden a los consumidores de comprarlo. Muchas grandes empresas utilizan una combinación de las estrategias de atracción y empuje. Existen cuatro tipos de herramientas promocionales: anuncios promocionales, ventas personales, promociones de ventas, publicidad no pagada (publicity) y relaciones públicas. La mejor combinación de estas herramientas —la mejor mezcla promocional— depende de varios factores, de los cuales el más importante es la audiencia objetivo y el proceso de decisión del comprador. Los vendedores tratan de hacer coincidir las herramientas promocionales con las etapas del proceso de decisión del comprador. Este proceso puede dividirse en cinco etapas: (i) los compradores reconocen la necesidad de hacer una compra. Los vendedores deben estar seguros de que los compradores están conscientes de que el producto existe. (ii) Los compradores desean saber más acerca de los productos. Las ventas personales y la publicidad, por ejemplo, pueden usarse para educar al cliente. (iii) Los compradores comparan los productos en competencia. Las ventas personales pueden ser vitales debido a que los representantes de ventas pueden demostrar la calidad y el desempeño de un producto. (iv) Los compradores deciden y adquieren productos específicos. Las promociones de ventas son efectivas debido a que proporcionan al consumidor incentivos para comprar. (v) Los compradores evalúan productos después de adquirirlos. Después

de la venta, los anuncios publicitarios o las ventas personales pueden utilizarse para recordar a los consumidores que han hecho una compra sabia.

2.

Analizar las estrategias de promoción más importantes y describir los medios de publicidad fundamentales. Los anuncios implican comunicación pagada, impersonal, que es utilizada por un patrocinador identificado para informar al público acerca de un producto. Las estrategias de publicidad utilizadas para un producto dependen muchas veces de la etapa del ciclo de vida del producto en la que éste se encuentre. Al establecerse los productos e incrementarse la competencia, los publicistas pueden elegir de una de tres estrategias: (1) la publicidad persuasiva busca influir en los consumidores para que compren los productos de una compañía en lugar de los de la competencia. (2) En la publicidad comparativa, en la cual dos o más productos se comparan directamente, la meta es sacar al competidor del negocio. (3) La publicidad de recordatorio ayuda a mantener fresco el nombre del producto en la mente del público. Los vendedores utilizan diversos tipos de medios de publicidad —dispositivos específicos de comunicación para comunicar el mensaje de un vendedor a clientes potenciales—. A continuación se relacionan los medios publicitarios más comunes: (1) Televisión: siendo el medio más ampliamente utilizado, la televisión llega a la mayoría de las personas. El conocimiento de la demografía de un espectáculo permite a los anunciantes dirigirse a audiencias objetivo. Sin embargo, la televisión es cara, y debido a que hay tantos comerciales televisivos, los televidentes a menudo confunden los productos. (2) Periódicos: los periódicos son flexibles, y los anuncios se pueden cambiar día tras día. Por lo mismo, generalmente se desechan a diario, y dado el amplio rango de lectores, es difícil tener audiencias objetivo. (3) Correo directo: el correo directo implica volantes u otros tipos de anuncios impresos enviados mediante el servicio postal a los hogares o sitios de negocios. Los mensajes pueden personalizarse, y los sectores interesados son más proclives a comprar que la mayor parte de la gente. Sin embargo, el correo directo no es muy efectivo en relación con su costo. (4) Radio: muchas personas escuchan la radio, y los anuncios son poco costosos. Además, las audiencias están muy segmentadas de acuerdo con las preferencias del radioescucha (tales como música, programas de charlas, etc.). Por desgracia, los anuncios son rápidos, y la gente tiende a utilizar este medio como ruido de fondo mientras hace otras cosas. (5) Revistas: una gran variedad de revistas proporcionan segmentación. Tienen disponibilidad de espacio como para incluir información detallada, y debido a que tienen larga vida y alta circulación de persona a persona, los anuncios tienen una exposición constante. Los anuncios, sin embargo, se deben publicar de antemano, y muchas veces no hay garantía del lugar en que aparecerán en la revista. (6) Publicidad exterior: los anuncios en exteriores son poco costosos y están sujetos a una exposición altamente repetitiva. La nueva tecnología ha permitido que la publicidad exterior sea más creativa. Sin embargo, estos anuncios pueden presentar sólo cantidades limitadas de información, y los vendedores tienen poco control sobre las audiencias. (7) Publicidad por Internet: a pesar de que los consumidores no desean navegar a través de las páginas electrónicas para ver cientos de productos, la publicidad dirigida por Internet está ganando adeptos debido a que los datos de los usuarios se pueden recabar de manera electrónica. A través de la extracción de datos y del almacenamiento de datos, los vendedores electrónicos pueden acumular amplias bases de datos acerca del comportamiento del comprador y después enviar anuncios hechos a la medida de productos que es probable que los consumidores adquieran. 385

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(8) Publicidad virtual: la publicidad virtual implanta de manera digital la marca de los productos dentro de programas en vivo o grabados. Un producto de un anunciante puede aparecer como parte de un programa televisivo, cuando los espectadores están poniendo más atención, en lugar de transmitirse durante los cortes comerciales. Otros canales publicitarios incluyen catálogos, anuncios en las aceras, Sección Amarilla, mensajes en el cielo, llamadas telefónicas, eventos especiales y ventas de puerta en puerta. La combinación de medios a través de la cual una compañía se anuncia se denomina mezcla de medios. Industrias diferentes usan diferentes mezclas, y dependen más de una variedad de medios que de uno solo para alcanzar sus audiencias objetivo. Una campaña de publicidad es la distribución de anuncios en medios seleccionados para alcanzar audiencias objetivo. Comprende diversas actividades que, tomadas en conjunto, constituyen un programa para alcanzar un objetivo de marketing. Una campaña implica seis pasos: (1) identificar la audiencia objetivo; (2) establecer el presupuesto de publicidad; (3) definir los objetivos de los mensajes publicitarios; (4) crear mensajes publicitarios; (5) seleccionar los medios apropiados; y (6) evaluar la efectividad. Las agencias de publicidad —compañías independientes que satisfacen alguna o todas las necesidades publicitarias de un cliente— proporcionan servicios especializados para ayudar a llevar a cabo campañas.

3.

Destacar las tareas implicadas en las ventas personales y especificar los pasos presentes en el proceso de ventas personales. En las ventas personales, un vendedor se comunica de manera personal con los clientes potenciales para identificar sus necesidades y adecuarlas a los productos del vendedor. Proporciona credibilidad a una empresa debido a que permite a los compradores interactuar con el vendedor y hacerle preguntas. Por desgracia, es una estrategia costosa, y esto ha hecho que muchas compañías se vuelvan hacia el telemarketing —el uso de solicitudes telefónicas para llevar a cabo el proceso de ventas personales. La administración de la fuerza de ventas significa establecer metas en los niveles más altos de la organización, establecer objetivos prácticos para la gente de ventas, organizar una fuerza de ventas que pueda cumplir con tales objetivos, e implementar y evaluar el éxito del plan general. Los administradores, tanto del departamento de telemarketing como de los vendedores tradicionales, deben considerar siempre las formas en que las ventas personales se ven afectadas por las diferencias entre los productos de consumo y los industriales: (1) las ventas minoristas promocionan un producto de consumo para el uso personal o doméstico del comprador. (2) Las ventas industriales promocionan productos para otros negocios, con el propósito de fabricar otros productos o para la reventa. En la venta minorista el comprador, por lo general, acude al vendedor; el vendedor industrial comúnmente acude al lugar de negocios del prospecto. Las decisiones industriales toman más tiempo debido a que involucran más dinero, más personas encargadas de la toma de decisiones, y más ponderación de alternativas. Existen tres objetivos básicos en las ventas personales: (1) en el procesamiento del pedido, un vendedor recibe un pedido y vigila su manejo y entrega. (2) Cuando los beneficios de un producto no están enteramente claros, los vendedores pueden utilizar las ventas creativas —brindar a los consumidores información acerca de los beneficios de un producto—. (3) Una compañía puede utilizar las ventas misioneras cuando su propósito es promoverse a sí misma y a sus productos en lugar de simplemente cerrar una venta. En el proceso de ventas personales, el vendedor creativo atraviesa por la mayor parte de los siguientes seis pasos. (1) Búsqueda de prospectos y calificación: la búsqueda de prospectos identifica a los clientes potenciales, quienes después son califi-

cados para determinar si tienen poder de compra y capacidad de pago. (2) Acercamiento: los primeros pocos minutos de contacto con un prospecto calificado componen el acercamiento. (3) Presentación y demostración: después del acercamiento, el vendedor da una presentación —una explicación completa del producto, de sus características y usos—. (4) Manejo de objeciones: las objeciones señalan las partes de la presentación con las cuales el comprador tiene un problema que debe superar el vendedor. (5) Cierre: en el cierre, el vendedor pide al prospecto de cliente que compre el producto. (6) Seguimiento: para cimentar relaciones duraderas con los clientes, los vendedores proporcionan servicios adicionales posteriores a la venta.

4.

Describir los diferentes tipos de promociones de ventas y distinguir entre publicidad y relaciones públicas. Las promociones de ventas son actividades promocionales de corto plazo diseñadas para estimular las compras de consumo o la cooperación entre los miembros del ramo. Incrementan la probabilidad de que un comprador pruebe los productos; también mejoran el reconocimiento del producto y pueden aumentar el tamaño de la compra y la cantidad. Las siguientes son las formas de promoción mejor conocidas. (1) Los certificados que otorgan derechos a ahorros o descuentos sobre precios regulares se denominan cupones. (2) Para atraer la atención de los clientes en las tiendas, las compañías utilizan exhibiciones en el punto de compra (EPC). (3) Las muestras gratis y los premios son incentivos de compra que permiten a los clientes probar un producto sin riesgo. (4) Los premios son regalos otorgados a los clientes por comprar ciertos productos. (5) Las industrias patrocinan exposiciones comerciales en las que las compañías rentan locales para demostrar y exhibir los productos a los clientes que les interesan en particular. (6) Se puede persuadir a los clientes, distribuidores y vendedores de incrementar las ventas por medio de concursos. La publicidad es una herramienta promocional en la que la información acerca de una compañía o de un producto se crea y transmite empleando medios masivos generales. Es gratuita, y debido a que se presenta en formato de noticias, los consumidores muchas veces la perciben como objetiva y creíble. Sin embargo, los vendedores tienen poco control sobre ella, y puede ser fácilmente perjudicial así como beneficiosa. Las relaciones públicas son publicidad influida por la compañía y buscan construir buenas relaciones con el público y hacer frente a eventos desfavorables.

5.

Mostrar cómo emplean los pequeños negocios las actividades promocionales. Aunque los pequeños negocios por lo general tienen menos recursos, las proporciones efectivas en relación con el costo pueden mejorar las ventas y permitirles competir con empresas más grandes. Las oportunidades de publicidad abundan hoy más que nunca gracias a Internet, el acceso más económico a los equipos de cómputo y el servicio en línea ponen al ciberespacio al alcance hasta de los negocios más pequeños. Aunque la Web puede alcanzar de manera instantánea a clientes lejanos, otros métodos publicitarios dependen del mercado que los pequeños negocios están tratando de alcanzar. Los comerciales en horarios no pico en televisoras locales tienen un buen impacto a bajo costo. Es más común, sin embargo, que los pequeños negocios utilicen los periódicos, la radio y el correo directo para llegar a sus mercados locales. En lo que se refiere a mercados internacionales, la televisión, la radio y los periódicos resultan muy onerosos para los pequeños negocios. La mayor parte encuentra al correo directo y a los anuncios de revistas cuidadosamente dirigidos como las herramientas más efectivas. Algunos pequeños negocios mantienen fuerzas de ventas, especialmente en los mercados locales. Otros contratan a


las agencias de ventas —compañías que actúan a nombre de diversos clientes—. En los mercados nacionales se utilizan las agencias de ventas y métodos como el telemarketing. Por medio de la combinación de telemarketing con catálogos u otros anuncios impresos, algunas veces los pequeños negocios pueden competir en contra de compañías más grandes. Los pequeños negocios utilizan los mismos incentivos de promoción de ventas que las grandes compañías, pero dependen en gran parte de los premios y de las ventas especiales.

6.

Describir el desarrollo de las estrategias de promoción internacional. En décadas recientes hemos presenciado un cambio profundo del marketing local al marketing global. Cada compañía que comercializa sus productos en varios países enfrenta una elección básica: utilizar un enfoque descentralizado, con una administración de marketing separada para cada país, o adoptar una perspectiva global, que dirija el marketing hacia todo el mundo en lugar de hacia un mercado local regional. A pesar de que la globalización está afectando las actividades promocionales de muchas empresas, la publicidad

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global no siempre es factible. Cuatro factores hacen que la publicidad global sea desafiante: (1) variaciones en el producto: Aunque un producto tenga atractivo universal, en diversas culturas se prefieren las variaciones modestas o productos ligeramente diferentes. (2) Diferencias en el lenguaje: las traducciones muchas veces son inexactas y confusas. (3) Receptividad cultural: otra variable es la receptividad cultural para ideas, prácticas y productos extranjeros. Existe cierta diferencia entre las naciones concerniente a la aceptabilidad de la publicidad masiva para determinados productos. Los métodos de marketing, también, se deben seleccionar cuidadosamente. (4) Diferencias de imagen: la imagen de la compañía puede variar de nación a nación, sin importar que los anuncios apelen al reconocimiento y a la aceptación universales. Al reconocer las diferencias nacionales, muchos vendedores globales tratan de fundamentarse sobre un tema de publicidad universal que nunca permita variaciones. Al hacerlo, dependen de diferentes agencias publicitarias en varias regiones geográficas.

TÉRMINOS CLAVE promoción (p. 364) posicionamiento (p. 365) estrategia de atracción (p. 366) estrategia de empuje (p. 366) mezcla promocional (p. 366) anuncios (p. 367) publicidad persuasiva (p. 367) publicidad comparativa (p. 367) publicidad de recordatorio (p. 367) medios publicitarios (p. 367) correo directo (p. 368)

mezcla de medios (p. 373) campaña de publicidad (p. 373) agencia de publicidad (p. 373) ventas personales (p. 373) venta minorista (p. 376) venta industrial (p. 376) procesamiento del pedido (p. 377) venta creativa (p. 377) venta misionera (p. 377) búsqueda de prospectos (p. 377) calificación (p. 377)

cierre (p. 378) promoción de ventas (p. 378) cupón (p. 379) exhibición en el punto de compra (EPC) (p. 379) premio (p. 379) exposiciones comerciales (p. 379) publicidad (p. 379) relaciones públicas (p. 379) perspectiva global (p. 381)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuáles son las diferencias entre las estrategias de atracción y las de empuje? ¿Por qué una empresa elegiría una sobre la otra? 2. Comparar las ventajas y desventajas de los diferentes medios publicitarios. 3. ¿Cuáles son las ventajas de las ventas personales sobre las otras herramientas de promoción? 4. ¿Qué herramientas promocionales han probado ser más útiles en el montaje de las campañas publicitarias globales? ¿Por qué? 5. ¿La publicidad está más o menos disponible para los pequeños negocios que para las grandes empresas? ¿Por qué?

Preguntas para análisis 6. Dé un vistazo a algunos anuncios conducidos por negocios locales en su área. Elija dos campañas: una que usted piense que sea efectiva y otra que piense es inefectiva. ¿Qué diferencias en las campañas hacen a una mejor que la otra? 7. Seleccione un bien o servicio que haya adquirido recientemente. Trate de recordar los pasos relevantes en el proceso de decisión del comprador tal como los que usted experimentó. ¿Qué pasos fueron los más importantes para usted? ¿Los menos importantes? 8. Encuentre algunos ejemplos de publicidad en relación con algunos negocios, ya sea una empresa local o una nacional. ¿La publicidad tiene —o es probable que tenga— consecuencias positivas o negativas para los negocios implicados? ¿Por qué?

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Ejercicios de aplicación 9. Seleccione un producto que se venda a nivel nacional. Identifique tantos medios como pueda que se hayan utilizado en su promoción. ¿Qué medio es el más utilizado? En general, ¿piensa usted que la campaña es efectiva? ¿Por qué sí o por qué no?

10. Entreviste al propietario de un pequeño negocio local. Identifique los objetivos promocionales de la compañía y las estrategias y elementos presentes en su mezcla promocional. ¿Qué cambios (si hubiera alguno) sugeriría usted? ¿Por qué?

Construcción de sus habilidades de negocios FELICITACIÓN PARA LAS DECISIONES DE ARRANQUE Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Alentar a los estudiantes a analizar la utilidad potencial de dos métodos promocionales —ventas personales y correo directo— para arrancar una compañía de tarjetas de felicitación.

Situación Usted es el consultor de marketing de una compañía local que está arrancando y fabrica y vende tarjetas de felicitación en una ciudad de 400,000 habitantes. Las ventas totales del año pasado fueron de 14,000 unidades, incluyendo tarjetas personalizadas para días festivos, tarjetas de cumpleaños y tarjetas para eventos especiales individuales. Aunque los ingresos se incrementaron el año pasado, usted ve una forma de aumentar las ventas si éstas se amplían a las tiendas de tarjetas, abarrotes y regalos. Usted ve dos alternativas para ingresar a estos establecimientos: 1. Utilizar el correo directo para llegar a más clientes individuales para tarjetas de especialidad. 2. Utilizar las ventas personales para obtener espacios de exhibición en las tiendas de ventas minoristas. Su reto es convencer al propietario de la compañía de tomar las alternativas que constituyan la mejor decisión en términos financieros.

Método Paso 1 Reúnase con cuatro o cinco de sus compañeros de clase para investigar los dos tipos de segmento de producto: tarjetas personalizadas y tarjetas para tiendas de ventas minorisas. Investigue cuál de las dos clases de promoción de marketing será más efectiva para llegar a los dos segmentos. ¿Cuál será la reacción de consumidores, minoristas y propietarios de la compañía de tarjetas para cada método?

Paso 2 Ofrezca una propuesta provisional para el dueño de la compañía. Deje los detalles del presupuesto y la producción a los miembros de otros equipos. Relacione tantas razones como pueda para emplear el correo directo. Después enumere tantas razones como sea posible para la adopción de las ventas personales. Defienda cada propuesta. Considere las siguientes razones en su argumento: ■ Entorno competitivo: analice el impacto de otros proveedores de tarjetas que ofrezcan tarjetas personalizadas y tarjetas para venta en las tiendas de ventas minoristas. ■ Expectativas de mercados objetivo: ¿quién compra las tarjetas personalizadas, y quién las ya elaboradas de las tiendas de venta al menudeo? ■ Costos generales del esfuerzo promocional: ¿qué método —correo directo o ventas personales— será el más costoso? ■ Efectividad del marketing: ¿qué método promocional dará como resultado una respuesta mayor del consumidor?

Preguntas de seguimiento 1. ¿Por qué piensa usted que algunos compradores desean tarjetas personalizadas? ¿Por qué algunos consumidores desean tarjetas ya elaboradas de las tiendas de ventas minoristas? 2. Los sistemas operativos de cómputo de la actualidad proporcionan un acceso fácil a la paquetería para diseño y elaboración de tarjetas en la computadora personal. ¿De qué manera afectará a su recomendación la disponibilidad de este producto? 3. ¿Cuál fue su argumento más convincente para el uso del correo directo? ¿Para el uso de las ventas personales? 4. ¿Puede una tienda que está arrancando competir en las tiendas de venta al menudeo contra gigantes de la industria como Hallmark y American Greetings?


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Ejercicio de ética LIMPIEZA EN LAS VENTAS La situación Vender un producto —ya sea un bien o un servicio— requiere que la persona de ventas crea en él, confíe en sus propias habilidades de venta, y cumpla los compromisos hechos con los clientes. Debido a que muchas personas y recursos están involucrados en el marketing y la entrega de un producto, surgen numerosas incertidumbres y problemas que pueden dar lugar a cuestiones éticas. Este ejercicio lo alienta a examinar algunas cuestiones éticas que pueden surgir en el proceso de ventas personales para productos industriales.

El dilema Junto con otros 16 graduados recién contratados, Ethel Skilsel acaba de finalizar su programa de entrenamiento de ventas en una nueva línea de maquinaria de alta tecnología que ABC Technologies fabrica para limpiadores industriales. Como aspirante a vendedor, Ethel está ansiosa por conseguir un vía para entrevistar clientes potenciales, todos ellos compradores profesionales de diversas compañías —tales como lavanderías, tintorerías, limpiadores de alfombras y limpiadores militares— que utilizan productos ABC o de su competencia. Está muy entusiasmada debido especialmente a varias cosas que aprendió en el entrenamiento: el equipo de ABC es el más avanzado técnicamente en la industria, tiene diez años de garantía, y es seguro tanto funcional como ambientalmente. El primer mes fue difícil pero lucrativo: en visitas a siete empresas, Ethel cerró exitosamente tres ventas, ganó cuantio-

sas comisiones (su sueldo está basado en resultados de ventas) así como la felicitación de su director de ventas. Además, después de haber escuchado sus presentaciones, dos clientes potenciales más habían hecho compromisos verbales y estaban a punto de concertar pedidos más grandes de los que Ethel nunca había colocado hasta la fecha. Pero al tratar de cerrar esas ventas, recibió dos llamadas —una de un cliente y otra de un competidor—. El cliente, que justamente empezaba a utilizar el equipo ABC, tenía un problema: los empleados que estaban situados cerca se enfermaron cuando el equipo comenzó a funcionar. El competidor informó a Ethel que la respectiva dependencia gubernamental de protección al ambiente había recibido quejas acerca de que la nueva tecnología de ABC era ambientalmente insegura debido a sus emisiones nocivas.

Preguntas para discusión 1. Como profesional de ventas, ¿tiene Ethel alguna obligación ética con respecto a ABC Technologies? 2. Desde el punto de vista ético, ¿qué debe decir Ethel a las dos diferentes empresas con las que tenía programada una visita? ¿Qué les diría usted a estos clientes? 3. ¿Hay alguna cuestión ética implicada cuando un empleado de una compañía llama a un empleado de un competidor, como en este caso un competidor de ABC le llamó a Ethel? Explique su respuesta.

Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ El EPISODIO 10 se enfoca en las formas en que los vendedores se comunican con los consumidores en cada etapa del proceso de compra. También muestra de qué manera los anunciantes utilizan diferentes estrategias para informar a los consumidores acerca de productos que pueden necesitar

o desear. Este episodio resalta la cobertura de las promociones, en especial la de los anuncios publicitarios, como medios tanto para informar a los clientes como de apelar a sus cambiantes necesidades y deseos.

Creación de su plan de negocios ATRACCIÓN DEL CONSUMIDOR DE SALSAS El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con las cuestiones relacionadas con la promoción que una empresa muestra enfrenta en el desarrollo de su plan de negocios, dentro del marco de trabajo del paquete de software Business PlanPro (BPP).

2. Demuestre de qué manera cuatro temas tratados en el capítulo —estrategia promocional, posicionamiento del producto, ventas personales y anuncios publicitarios— se pueden integrar como componentes del entorno de planeación de BPP.

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Tarea Después de leer el capítulo 13 en el libro de texto, abra el software de BPP y busque información acerca de planes para promoción que sean aplicables a la empresa muestra, un fabricante de salsas: Salvadore´s Sauces (Salvadore’s, Inc.). Para encontrar Salvadore´s, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente” seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un plan en este momento). Entonces será llevado al Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, dé un clic sobre la opción titulada Research It. Se le presentará una nueva lista de opciones incluyendo Sample Plan Browser. Después de dar un clic sobre el Sample Plan Browser, busque en la lista alfabética de los ejemplos de planes y dé un doble clic en Salsa Manufacturer, que es el lugar de Salvadore’s Sauces. La pantalla que usted está observando es la página de introducción para el plan de negocios de Salvadore’s Sauces. En esta página, vaya hacia abajo hasta llegar a Table of Contents para el plan de negocios de Salvadore’s Sauces. Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. Como vimos en el capítulo 13, el posicionamiento del producto es un objetivo promocional importante. ¿Cuáles son los planes de Salvadore’s Sauces para posicionar sus productos? [Sitios para ver en BPP (para este reactivo): en la página de Table of Contents, dé un clic en 4.1 Market Segmentation y lea su contenido.

Después regrese a la página de Table of Contents y dé un clic en cada uno de los siguiente puntos, uno a la vez: 4.3.1 Industry Participants, 4.3.2 Distribution Patterns, 4.3.3 Competition and Buying Patterns, y 4.3.4 Main Competitors.] 2. Describa la estrategia promocional de Salvadore´s Sauces. [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents dé un clic sobre 5.1.2 Promotion Strategy y lea el contenido. Después regrese a la página de Table of Contents, dé un clic sobre 5.1.1 Pricing Strategy.] 3. ¿Qué clase de anuncios publicitarios utiliza el plan de Salvadore’s Sauces? ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con los planes de publicidad de la empresa? Explique su respuesta. [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes puntos, uno a la vez: 4.0 Market Analysis Summary y 5.0 Strategy and Implementation Summary.] 4. ¿Qué función tiene el personal de ventas en los planes promocionales de Salvadore’s? ¿Qué hará el personal de ventas? ¿Están calificados estos individuos para el trabajo? [Sitios para ver en BPP (para este reactivo): en la página de Table of Contents, dé un clic sobre 5.2 Sales Strategy y 5.2.2 Sales Programms. Después regrese a la página de Table of Contents y dé un clic en cada uno de los siguientes puntos: 6.0 Management Summary y 6.2 Management Team.]

Ejercicio en video CAMBIAR LA PROMOCIÓN: MOTOCICLETAS BMW Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Describir el propósito de la promoción del producto. 2. Entender cómo y por qué una compañía debe coordinar los elementos en su mezcla promocional. 3. Explicar de qué manera el mensaje y los medios trabajan juntos en una campaña de publicidad efectiva.

Sinopsis Aunque los compradores de automóviles estadounidenses están muy familiarizados con la marca BMW, ésta tiene mucha menos conciencia de marca entre los compradores de motocicletas. Este bajo perfil es el reto principal para la BMW Motorcycles, que ha estado produciendo motocicletas de alto nivel por más de 80 años. La principal meta promocional de la compañía es atraer a motociclistas serios que estén buscando una experiencia excepcional de manejo. Con el fin de alcanzar este objetivo, los vendedores coordinan cuidadosamente cada detalle promocional para conseguir un mensaje de marca unificado que posicione a BMW como “la máquina de montar definitiva”. Mediante anuncios publicitarios impresos y la televisión, ventas personales de los concesionarios,

promoción de ventas y un salón de muestras virtual en la red, BMW está llevando el mensaje de su marca a motociclistas entusiastas de todo Estados Unidos.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿cuáles son las ventajas de usar más anuncios promocionales personales que animen a los clientes a volverse misioneros de las motocicletas BMW? 2. Por análisis: ¿por qué usaría BMW su sitio Web como un salón de muestras virtual en lugar de como un sitio para vender a consumidores de manera directa? 3. Por aplicación: ¿cuáles son algunas maneras en que BMW debe usar las relaciones públicas para construir una conciencia de marca? 4. Por aplicación: ¿cómo debería utilizar BMW el correo directo para llevar a los clientes potenciales a las concesionarias? 5. Por debate: ¿BMW debe desarrollar y promover una nueva marca para diferenciar sus motocicletas no sólo de las marcas competidoras sino también de los autos BMW? Apoye su posición.


Exploración en línea Visite el sitio de motocicletas BMW en y observe los vínculos en la página principal. Diríjase a las páginas que promocionan nuevos modelos y motocicletas seminuevas. Por último, siga el vínculo para ir a la página de contacto. ¿Qué elementos de la mezcla promocional son evi-

i 391

dentes en este sitio? ¿Cómo apoya el sitio el mensaje de la compañía de “la máquina de manejo definitiva”? ¿Por qué el sitio facilita a los clientes obtener más información y hacer más preguntas acerca de las motocicletas BMW y los servicios de los concesionarios?

Administración de operaciones e información

PARTE 4

Producción de artículos y servicios


1.

Explicar el significado del término producción, u operaciones.

2.

Describir los cuatro tipos de utilidad que proporciona la producción y explicar las dos clasificaciones de los procesos de operaciones.

3.

Identificar las características que distinguen las operaciones de servicio de la fabricación de productos, y explicar las principales diferencias en el enfoque de servicio.

4.

Describir los factores incluidos en la planeación de operaciones.

5.

Explicar algunos factores presentes en la programación de operaciones y describir algunas actividades incluidas en el control de operaciones, como administración de materiales y uso de ciertas herramientas de control de operaciones.

Despega un proyecto supersónico

C

uando la batalla terminó el 26 de octubre del 2001, Lockheed Martin Aeronautics Company había recibido luz verde para lanzar uno de los proyectos de producción más grandes en la historia estadounidense. Se escucharon gritos de alegría en el centro de conferencias de Lockheed en Forth Worth, Texas, cuando el secretario de la Fuerza Aérea, James Roche, anunció que Lockheed había ganado el contrato Joint Strike Fighter (JSF) de 200 mil millones de dólares. Al final de una competencia del tipo “el ganador toma todo”, que duró cinco años con su rival Boeing, Lockheed había capturado el contrato de defensa más grande de la historia —uno que podría superar los 320 mil millones de dólares durante las próximas dos o tres décadas. El diseño de Lockheed de la siguiente generación de aviones supersónicos de combate con evasor de radar, que pretende satisfacer las necesidades no sólo de la Marina estadounidense, la Fuerza Aérea y los Marines, sino también de la Real Fuerza Aérea británica y de fuerzas armadas de otras diversas naciones, fue apenas el inicio. El contrato se otorgó con base en las versiones experimentales de la aeronave. Ahora comienza el trabajo real —planeación detallada de producción y la producción misma. Muchos observadores piensan que la siguiente fase —desarrollo y demostración del sistema (DDS)— será la más difícil. Michael Burkett, un consultor de tecnología de Boston, dice: “Lockheed Martin y sus socios tienen que afirmar el diseño, detallar todos los componentes, [y] establecer el proceso de manufactura y la cadena de suministros para respaldarlo.” El DDS requiere la construcción y demostración de 22 aeronaves (conocidas en Estados Unidos como F-35) para entrega en el 2005. La siguiente fase —a una marcha de producción total— comienza en el 2008, con planes que requieren la producción de 3,000 aviones —cada uno por un valor de entre 28 y 38 millones de dólares— para el año 2040. Durante cada fase, el Departamento de Defensa estadounidense insistirá en que las aeronaves se desempeñen en forma confiable, que las entregas se den a tiempo y que se cumplan los costos. Para iniciar, el equipo de JSF de Lockheed requiere aproximadamente de 4,500 empleados más (a partir de 500) durante los primeros 18 meses. Pero la organización del proyecto trasciende las instalaciones de Lockheed debido a que ésta, como principal contratista, colabora con Northrop Grumman Corporation y BAE Systems PLC de Gran

Bretaña . Más de 70 subcontratistas estadounidenses y 18 internacionales en unas 187 ubicaciones participan en la fase DDS. Por ejemplo, Pratt & Whitney desarrolla los motores. De todo lo mencionado, más de 1,500 empresas proporcionarán desde sistemas de radar hasta pestillos. No es de sorprender que el programa para la planeación de producción sea tan futurista como el avión mismo. El trabajo en equipo y la tecnología serán los elementos clave en rastrear cientos de miles de componentes, y para el 2005 estarán colaborando en el proyecto especialistas ubicados ante unas 40,000 computadoras remotas. Desde luego, la aeronave JSF es más que sólo hardware. Las computadoras proporcionan poder de cerebro a bordo para las capacidades de desempeño avanzadas de esta plataforma de armas electrónicas. Características tales como un despegue en corto y aterrizaje vertical tipo helicóptero se confían tanto al software como al desempeño del piloto. Lo mismo sucede con el panorama del campo de batalla en tiempo real (un avance importante para los pilotos de combate). El sistema depende de una integración dirigida por un software de diversas entradas de radar y sensores. Sensores infrarrojos y electroópticos rastrearán los blancos, y otros sistemas electrónicos incluyen instrumentos de comunicaciones, navegación e identificación (CNI), ubicación de objetivos y guerra electrónica. Con la combinación de enormes arreglos de electrónica y sistemas de software se obtiene el nombre del juego para JSF. Por ejemplo, el sistema de software intensivo de CNI, construido por TRW Incorporated con base en Cleveland,

“El reto será mantener intacta la organización, no perder el impulso por la confusión y la inexperiencia, integrar diversas demandas de las partes externas, y mantener a todo el conjunto de individuos participando, a bordo y emocionados.” ~Tom Burbage,

ADMINISTRADOR DE LOCKHEED MARTIN PARA EL PROYECTO DEL JOINT STRIKE FIGHTER

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debe integrarse con otros módulos, tales como medidas preventivas electrónicas que serán construidas por BAE de Gran Bretaña. Lockheed Martin es responsable de la integración final, y aunque los obstáculos técnicos son enormes, la logística administrativa también es un área que preocupa. Al reflexionar sobre el número de personas que este equipo debe contratar, el administrador del programa de Lockheed, Tom Burbage admite: “tenemos mucho por escalar. El reto será tratar de mantener intacta la organización, no perder el impulso por la confusión y la inexperiencia, integrar diversas demandas de las partes externas, y mantener a todo el conjunto de individuos con participación, a bordo y emocionados acerca del avión”.

No será fácil satisfacer a múltiples clientes. Los tres servicios armados estadounidenses desean diferentes versiones de este avión de guerra, al igual que los clientes de Gran Bretaña, Italia, Canadá, Dinamarca y Noruega —todos los cuales desean que sus propias industrias de defensa compartan el programa—. Aproximadamente el 80% de todas las partes serán comunes para cada modelo, pero el resto será distinto. El sistema de producción del JSF, por lo tanto, tendrá que ser lo suficientemente flexible como para producir múltiples modelos de acuerdo con el programa y dentro del presupuesto. Tales requisitos demandan proveedores que puedan proporcionar componentes y subsistemas confiables —y los correctos para cada modelo— para asegurar un ensamblado final que cumpla con los compromisos de entrega. Nuestra historia inicial continúa en la página 417.

operaciones de servicio Actividades que producen bienes intangibles, como entretenimiento, transporte y educación

Usted siempre participa en actividades de negocios que proporcionan productos y servicios a los clientes. Despierta al escuchar el sonido de su estación favorita de radio y compra un periódico en su camino a la parada de autobuses, donde toma el suyo hacia el trabajo o la escuela. Tanto sus profesores como el chofer del autobús, el empleado de la tienda 7-Eleven y el locutor matinal de radio, trabajan en operaciones de servicio. Proporcionan productos de servicio tangibles e intangibles, como entretenimiento, transporte, educación y preparación de alimentos. Las empresas que elaboran productos tangibles —radios, periódicos, autobuses, libros de texto— participan en la fabricación de productos.

fabricación de productos Actividades que producen artículos tangibles, como radios, periódicos, autobuses y libros de texto

“El cliente está en línea, y no le interesa nuestro plan. Él quiere lo que desea ahora y siempre está a un clic de distancia de un competidor.” ~Gerhard Schulmeyer,

DIRECTOR EJECUTIVO PARA LAS OPERACIONES ESTADOUNIDENSES DE

SIEMENS CORPORATION

¿Qué significa actualmente “producción”? Aunque el término producción se ha referido históricamente a las compañías que participan en la fabricación de artículos, el concepto, como lo utilizamos ahora, también significa servicios. Muchas de las cosas que necesitamos o deseamos, desde cuidados médicos hasta comida rápida, son producidas mediante operaciones de servicio. Como regla, los administradores que se desempeñan en el sector servicios se enfocan menos en el equipo y la tecnología que en los elementos humanos participantes en las operaciones. ¿Por qué? Porque el éxito o el fracaso pueden depender del contacto entre el proveedor y el cliente. Los empleados que tratan directamente con los clientes afectan los sentimientos de éstos acerca del servicio, y como lo veremos, una diferencia fundamental entre las operaciones de producción y de servicios es la participación del cliente en esta última. Sin embargo, actualmente, los clientes participan cada vez más en todos los tipos de producción debido a que las comunicaciones electrónicas son componentes clave para conseguir y mantener clientes en una amplia gama de industrias competitivas. Los pedidos se colocan con mayor rapidez, se aceleran los programas y se acortan los tiempos de entrega. Los compradores por Internet pueden vincularse con el propio piso de producción, donde sus pedidos de productos que van desde teléfonos celulares hasta automóviles son aceptados y surtidos en tiempo real. Los clientes B2B (negocio a negocio) también esperan respuesta en tiempo real y entrega en línea. “Nuestra mayor dificultad”, dice Gerhard Schulmeyer, anterior director ejecutivo para las operaciones estadounidenses de la empresa alemana Siemens Corporation , “es que vamos [fuera de línea] y hacemos planes. El cliente está en línea, y no le interesa nuestro plan. Él quiere lo que desea ahora y siempre está a un clic de distancia de un competidor”.1

El crecimiento de las operaciones globales La competencia global ha hecho de la producción una actividad de paso acelerado y más compleja. Aunque la fábrica continúa siendo la pieza central en la manufactura, se parece poco a su contraparte de hace algunas décadas. El humo, la grasa y el ruido de metal

CAPÍTULO 14 / Producción de ar tículos y ser vicios

i 395

Quanta Computer Incorporated de Taiwán suministra a Dell Computer , con base en Dallas, el 55% de sus computadoras personales notebook. El fabricante número uno del mundo de notebooks hace prácticamente todo para la correspondiente unidad de Dell, y gran parte de eso lo consigue al igualar la reconocida habilidad de Dell en implementar una producción justo a tiempo: Quanta puede ensamblar la computadora, instalar el software, probar el producto final y embarcar para Dell en 48 horas. La clave es Internet, que otorga a Dell y a otros clientes una mayor libertad para colocar pedidos personalizados todo el tiempo.

sobre metal han sido sustituidos por computadoras y otras máquinas de alta tecnología instaladas en “cuartos limpios”, libres de contaminación y con clima controlado. La empresa actual puede ya no enfrentar las presiones de la producción continua en masa, pero sí encara un cambio constante. Las nuevas tecnologías producen máquinas que trabajan de manera más limpia, rápida y segura, y que operan a escala mundial. Para la producción en línea, las máquinas pueden conectarse a Internet, ajustar sus propios arranques y tomar decisiones menores sin asistencia humana. Pueden comunicarse con otras máquinas en la compañía (por medio de una intranet) y con máquinas de otras compañías (mediante Internet). Con Internet, los productores tanto de servicios como de bienes pueden integrar sus actividades de producción con proveedores y clientes lejanos.

Crecimiento en los sectores de servicios y productos Luego de los ataques terroristas del 11 de septiembre en Nueva York, los empleos en el sector manufacturero estadounidense cayeron en aproximadamente un 19% en el sector privado. Aún así, el número ha permanecido estable al mantenerse en alrededor de un 20% durante cuatro décadas, y la importancia económica de la manufactura va en aumento. Por ejemplo, el ingreso real se ha incrementado en más del 30% en los últimos 10 años gracias a la manufactura. Tan eficaces son los nuevos métodos de manufactura —y tan comprometidos están los fabricantes estadounidenses a utilizarlos— que en el año 2001, Estados Unidos permaneció adelante de Alemania y Japón en exportaciones manufacturadas, manteniendo el primer lugar por octavo año consecutivo. Desde luego, tanto las industrias de productos como las de servicios son importantes, pero como puede verse en la figura 14.1, los empleos se han elevado en forma significativa en el sector servicios mientras que permanecen estancados en la producción de artículos. Para el 2002, el empleo en el sector servicios representaba el 81% de la fuerza de trabajo estadounidense del sector privado —107 millones de empleos—. Gran parte de este crecimiento viene del comercio electrónico y de servicios empresariales, cuidados médicos, diversión y recreación, así como de la educación. Las proyecciones del empleo indican que los servicios continuarán como la fuente de trabajo de más rápido crecimiento en el futuro inmediato.2 La brecha en los sueldos promedio entre los dos sectores se ha acercado a sólo 19 dólares por semana más para los trabajadores en la producción de artículos. Más importante, la distribución de los puestos de pagos altos y pagos bajos en cada sector es ahora igual.

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PA R T E 4 / A d m i n i s t r a c i ó n d e o p e r a c i o n e s e i n f o r m a c i ó n

Millones de trabajadores

100

Aunque el empleo entre los productores de artículos estadounidenses se ha mantenido estable, el crecimiento en las industrias de servicio se ha elevado a 107 millones de empleos —aproximadamente el 81% del total.

Sector servicios 80

60

40

■ FIGURA 14.1 Empleo en los sectores de productos y servicios

Sector de producción de artículos 20 ’84

’86

’88

’90

’92

’94

’96

’98

’00 ’01

Para el 2001, el sector servicios también proporcionó un 52% del ingreso estadounidense, en contraste con aproximadamente un 50% en 1947. Como se muestra en la figura 14.2, el mayor porcentaje de PIB del sector servicios —valor de todos los productos y servicios fabricados por la economía, con exclusión del ingreso extranjero— ha escalado desde 1984 hasta ahora un 33% más que el PIB por producción de artículos. Al mismo tiempo, el 19% de la fuerza de trabajo en la manufactura produce casi el 40% del PIB del país.3 En contraste, en China, la manufactura emplea un 70% de la fuerza de trabajo urbana pero produce sólo el 30% del ingreso del país.4 Aunque las compañías generalmente se clasifican como fabricantes de productos o proveedores de servicios, la distinción a veces no es clara. Para empezar, todas las empresas son operaciones de servicio hasta cierto grado. Considere a General Electric (GE)


Aunque el sector de servicios es ahora casi un 33% mayor que el de producción de artículos, los productores aún utilizan sólo el 19% de la fuerza de trabajo para generar más del 40% del PIB estadounidense.

■ FIGURA 14.2 PIB de productos y servicios

$4,000 Sector servicios $3,000 Sector de producción de artículos $2,000

$1,000 ’84

’86

’88

’90

’92

’94

’96

’98

’00 ’01


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lo que pretende P RO J E C T I N G C U LT U R E Cuando se trata de prosperar en mercados altamente diversificados y volátiles, una buena administración de proyectos es indispensable en las operaciones contemporáneas. También es importante una buena administración del proyecto porque muchos productos, artículos y servicios, se ofrecen para su venta en una gran cantidad de países y culturas y va en aumento el caso de productos que son ensamblados finalmente justo antes de que el consumidor tenga acceso a ellos. Para muchas compañías grandes que operan de manera internacional, un reto importante es manejar la producción de artículos y servicios a través de una amplia gama de ubicaciones geográficas. Los empleados pueden provenir de una diversidad de culturas distintas, trayendo con ellos una formación diversa de actitudes hacia la administración y la jerarquía, el poder y la autoridad, e incluso el trabajo y la distracción. Por ejemplo, en algunos países los lugares de trabajo están altamente regulados por los gobiernos, los sindicatos son fuertes y las expectativas de los empleados son elevadas. En otros lugares, el estilo administrativo es más autocrático y las decisiones rara vez se cuestionan. Tales diferencias se suman a un complejo conjunto de relaciones que deben analizarse y manejarse con cuidado y habilidad si se desea que las operaciones procedan con normalidad y eficiencia. Por ejemplo, los estadounidenses gustan de hacer las cosas con rapidez y a tiempo, y los consumido-

res cambiarán sus lealtades de marca si no se cumplen sus expectativas. Pero muchas empresas estadounidenses confían en las instalaciones de producción en otros países donde las reglas y regulaciones son muy distintas, tanto de las de Estados Unidos como entre ellas mismas. Incluso el tiempo se puede ver en forma distinta, y los trabajadores extranjeros no necesariamente sienten la misma presión para hacer las cosas con tanta rapidez como sus contrapartes estadounidenses. El liderazgo es el criterio número uno cuando se trata de una administración de proyecto exitosa. Los mejores administradores de proyecto son personas que entienden cómo funcionan los equipos y reconocen las diferencias en las perspectivas culturales de los trabajadores. Reconocer las perspectivas culturales de la gente que constituye un equipo ayuda a los administradores a encontrar las formas más apropiadas de hacer las cosas y de ajustar las tareas de acuerdo con ello. Desde luego, al mismo tiempo, cada compañía tiene su cultura corporativa exclusiva, y empleados con distintos antecedentes nacionales y étnicos necesitan sentir que pueden encajar en esa cultura. Generalmente, es trabajo de los administradores asegurar que las metas, ideales y expectativas de la compañía se comuniquen con claridad a todos los que participan en un proyecto, sin importar qué tan dispersos estén sus lugares de trabajo o qué tan diferentes sean sus actitudes y valores en el lugar de trabajo.

, que inspira pensamientos acerca de aparatos electrodomésticos (y motores de aviones). Pero GE no es sólo un fabricante de artículos. De acuerdo con su propio reporte anual, “La compañía General Electric es la compañía de servicios diversificados más grande del mundo, así como un proveedor de productos para el consumidor e industriales de alta calidad y alta tecnología”.5 Las operaciones de servicio de GE incluyen transmisión (NBC), finanzas, seguros, inversiones y bienes raíces.

Creación de valor a través de las operaciones Para entender los procesos de producción de una empresa, necesitamos saber qué tipos de beneficios proporciona su producción, tanto para sí misma como para sus clientes. Desde luego, la producción da a las empresas resultados económicos: ganancias, sueldos y productos adquiridos de otras compañías. Al mismo tiempo, proporciona a los consumidores utilidad —capacidad de un producto para satisfacer un deseo o una necesidad—. Aunque la producción pueda contribuir a los cuatro tipos de utilidad —tiempo, lugar,

utilidad Capacidad de un producto para satisfacer una necesidad o un deseo humano

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EL TIPO QUE INVENTÓ

LA RUEDA No, ¡NO es “exactamente lo mismo que una rueda”!

¡Mire!, ¡la mía tiene una flor pintada en ella! Si usted la quiere utilizar como una rueda, ése es SU problema.

administración de operaciones (o producción) Dirección sistemática y control de los procesos que transforman los recursos en productos terminados que crean valor y proporcionan beneficios a los clientes

directores de operaciones (o producción) Administradores responsables de asegurar que los procesos de operaciones creen valor y proporcionen beneficios

posesión y forma— su función es más evidente en dos áreas. Proporciona utilidad de tiempo al hacer que los productos estén disponibles cuando los consumidores los desean, y utilidad de forma al convertir la materia prima y las habilidades humanas en productos terminados y servicios. Como el término producción ha sido asociado desde hace mucho tiempo con la manufactura, los autores lo han reemplazado recientemente con el de operaciones, un término que refleja tanto la producción de artículos como la de servicios. La administración de operaciones (o producción) es la dirección sistemática y el control de los procesos que transforman recursos en servicios y productos terminados que crean valor y proporcionan beneficios a los clientes. En la supervisión de la producción, los inventarios y el control de calidad, los directores de operaciones (o producción) son responsables de asegurar que los procesos de operaciones creen valor y proporcionen beneficios.6


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Directores de operaciones • Planean • Organizan • Programan • Controlan

Aportaciones • Terreno • Capital • Recursos humanos • Material • Clientes • Información

P

O

S

Actividades de transformación

C

Productos

■ FIGURA 14.3 Proceso de transformación de recursos

Como se muestra en la figura 14.3, los directores de operaciones establecen planes para transformar los recursos en productos. Primero, reúnen los recursos básicos: conocimiento, materias primas, equipo y mano de obra. Luego los disponen para su uso eficaz en la instalación de producción. Conforme aumenta la demanda de un producto, programan y controlan el trabajo para producir la cantidad requerida. Finalmente, controlan costos, niveles de calidad, inventario e instalaciones y equipo. Algunos directores de operaciones trabajan en fábricas, otros en oficinas y tiendas. Los agricultores son directores de operaciones que crean utilidad al transformar la tierra, las semillas, el combustible y otras aportaciones en granos de soya, leche y otros productos. Pueden contratar grupos de trabajadores para plantar y cosechar, optar, en lugar de eso, por utilizar maquinaria automatizada, o preferir alguna combinación de trabajadores con maquinaria. Estas decisiones afectan los costos, la función de las edificaciones y del equipo en las operaciones, y la calidad y cantidad de los productos que se fabrican.

Procesos de operaciones Un proceso de operaciones es un conjunto de métodos y tecnologías utilizado para producir un artículo o servicio. Clasificamos los tipos de producción de acuerdo con las diferencias en los procesos de operaciones. Podemos clasificar los artículos al preguntar si un proceso de operaciones combina recursos o si los separa por partes. Podemos clasificar los servicios de acuerdo con el grado de contacto con el cliente requerido.7 Procesos de manufactura de productos: proceso analítico contra proceso sintético Todos los procesos de manufactura de productos pueden clasificarse por la naturaleza analítica o sintética del proceso de transformación. Un proceso analítico divide los recursos en componentes (como Tyson reduce los pollos a partes empacadas en el mostrador de carnes). Un proceso sintético combina la materia prima para manufacturar un producto terminado (como GE que moldea el acero para producir un refrigerador; luego le agrega motores, focos eléctricos y estantes; finalmente empaca el refrigerador completo en un embalaje de embarque). Procesos de servicio: grado de contacto con el cliente Para clasificar los servicios, podemos preguntar si un servicio se puede proporcionar sin que el cliente forme parte del sistema de producción. Al responder esta pregunta, clasificamos los servicios de acuerdo con el grado de contacto con el cliente.8 Procesos de alto contacto Piense en su sistema público de tránsito local. El servicio es el transporte, y cuando usted adquiere una transportación aborda un autobús o un tren. El llamado Bay Area Rapid Transit System (BART) conecta a San Francisco, California, con los suburbios de su alrededor y, como todos los sistemas de tránsito

proceso de operaciones Conjunto de métodos y tecnologías utilizado en la fabricación de un producto o servicio

proceso analítico Proceso de producción en el que los recursos son divididos en componentes para crear productos terminados

proceso sintético Proceso de producción en el que se combinan los recursos para crear productos terminados

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sistema de alto contacto Nivel de contacto de clientes donde el cliente es parte del sistema durante la entrega del servicio

sistema de bajo contacto Nivel de contacto del cliente en el que éste no necesita ser parte del sistema para recibir el servicio

públicos, es un sistema de alto contacto: para recibir el servicio, el cliente debe ser parte del sistema. Así, los administradores deben preocuparse por la limpieza de los trenes y la apariencia de las estaciones. En contraste, una empresa que embarca carbón no se preocupa por la apariencia de sus trenes. Es un sistema de bajo contacto. Procesos de bajo contacto Considere las operaciones de procesamiento de cheques en su banco. Los trabajadores clasifican los cheques que han sido cobrados ese día y los envían a los bancos de los cuales fueron realizados los retiros. Esta operación es un sistema de bajo contacto: los clientes no están en contacto con el banco mientras se realiza este servicio. Reciben el servicio —los fondos se transfieren para cubrir los cheques— sin poner un pie en el centro de procesamiento. Empresas de servicios públicos, talleres de reparación de autos, y cuidado de jardines también son sistemas de bajo contacto.

Diferencias entre operaciones de servicios y de manufactura Las operaciones de servicio y las de manufactura transforman la materia prima en productos terminados. Sin embargo, en las operaciones de servicio, la materia prima, o aportaciones, no son vidrio o acero. En lugar de ello, son personas que tienen necesidades insatisfechas o posesiones que requieren algún cuidado o modificación. Entonces, en las operaciones de servicio los productos o aportaciones son personas con necesidades satisfechas y posesiones atendidas.9 Enfoque en el desempeño Así, existe al menos una diferencia evidente entre el servicio y las operaciones de manufactura. Mientras que los productos se fabrican, los servicios se desempeñan. Por lo tanto, un desempeño orientado a los clientes es un factor clave en la medición de la eficacia de una compañía de servicios. La reputación de Wal-Mart se deriva en parte de una política de entrega de producto rápida que mide la eficiencia no en días sino en minutos y segundos. Una estrategia de fuerte enfoque en los clientes significa obtener respuestas rápidas del proveedor, transacciones de racionalización, y mantener la mercancía adecuada en los anaqueles de la tienda. Para implementar esta estrategia, Wal-Mart ha hecho de la tecnología —a saber, su sistema de cómputo y comunicaciones— una competencia central.10 Existen tres áreas de operaciones de servicio que a menudo las vuelve más complejas que la producción de artículos: enfoque en el proceso y el resultado, enfoque en las características del servicio, y enfoque en las consideraciones de calidad del servicio. Enfoque en el proceso y el resultado Las operaciones de manufactura se enfocan en el resultado del proceso de producción —por ejemplo, en el refrigerador terminado—. Pero los productos de la mayor parte de las operaciones de servicio realmente son combinaciones de productos y servicios. Por lo tanto, los servicios deben enfocarse en el proceso de transformación así como en su resultado —tanto en hacer pizza como en entregarla—.11 Así, los trabajadores de servicio necesitan poseer distintas habilidades. Los empleados de una compañía de gas pueden necesitar de habilidades interpersonales para tranquilizar a clientes asustados que han reportado fugas de gas. Por lo tanto, el trabajo puede significar más que sólo reparar tanques. Los trabajadores de fábricas que instalan tanques de gas en casas rodantes no necesitan de tales habilidades. Enfoque en las características del servicio Las transacciones de servicio reflejan el hecho de que los productos de servicio se caracterizan por tres cualidades: intangibilidad, personalización e imposibilidad de almacenamiento.12

1. Intangibilidad. Con frecuencia, los servicios no se pueden tocar, probar, oler o ver. Por lo tanto, un valor importante es el valor intangible que el cliente recibe en la forma de algo placentero, que le proporciona satisfacción o un sentimiento de seguridad. Cuando usted contrata a un abogado, adquiere no sólo la cualidad intangible de la experiencia legal, sino también la reafirmación igualmente intangible de que la ayuda está a la mano. Algunos servicios también proporcionan elementos tangibles. Por ejemplo, su abogado, es capaz de elaborar un testamento que usted puede guardar en su caja de seguridad.


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Los estudios han demostrado que la acupuntura puede ayudar a aliviar náuseas, dolores y jaquecas, y los hospitales que están buscando un nivel competitivo a través de un conjunto más amplio de servicios ofrecen ahora formas alternativas de medicina, lo que incluye medicina quiropráctica, homeopatía y herbolaria. También hay un tratamiento llamado “curación remota”, en el que se envían oraciones terapéuticas a pacientes lejanos; pero tanto los tratamientos alternativos como los más tradicionales son servicios personalizados de alto contacto: se personalizan para satisfacer las necesidades de un paciente específico quien debe programar una visita a un centro de servicio especializado.

2. Personalización. Cuando usted visita un médico, espera ser tratado por sus síntomas, no por los de alguien más. De igual forma, cuando adquiere un seguro o se corta el cabello, espera que estos servicios satisfagan sus necesidades. En otras palabras, deben ser servicios personalizados.

3. Imposibilidad de almacenamiento. Muchos servicios —recolección de basura, transporte, guardería y limpieza de hogares— no se pueden producir con anticipación y luego almacenarse. Si un servicio no se utiliza cuando está disponible, generalmente se desperdicia. Entonces, los servicios generalmente se caracterizan por un alto nivel de imposibilidad de almacenamiento. Enfoque en el vínculo de servicio a clientes Dado que transforman a los clientes o a sus posesiones, las operaciones de servicio a menudo tratan al cliente como parte del proceso mismo de operaciones. Por ejemplo, para obtener un corte de cabello, muchos de nosotros tenemos que ir a la peluquería o al salón de belleza. Como participantes físicos en el proceso de operaciones, los consumidores pueden afectarlo. Como cliente, usted espera que el salón esté ubicado en un sitio conveniente, que esté abierto en horarios apropiados y que ofrezca los servicios necesarios a precios razonables. De acuerdo con esto, el administrador establece horarios de operación, servicios disponibles y un número adecuado de empleados para satisfacer los requerimientos de los clientes. Comercio electrónico: la “presencia virtual” del cliente El comercio electrónico introduce una presencia “virtual” de los clientes, al contrario de una presencia física. Los clientes interactúan con los vendedores en forma electrónica y en tiempo real, recopilando información acerca de características de los productos, programas de entrega y servicio posterior a la venta. Usted disfruta de un acceso de 24 horas a la información por medio de centros de llamadas automatizadas, y si desea interacción humana, puede hablar en vivo con asesores o conectarse a salas de conversación. Muchas compañías invitan a los clientes virtuales a entrar al sistema para construir relaciones de comunicación con ellos. La agencia de viajes en línea Expedia.com responde a su perfil personalizado con un saludo por

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1. VERDADERO O FALSO Mientras que el término producción se refiere principalmente a la creación de productos físicos, el término operaciones se refiere a las actividades encaminadas a proporcionar servicios a clientes. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera en relación con los procesos de operaciones? [Seleccione una] (a) En los procesos de servicio de alto contacto, el cliente es una parte del proceso. (b) Todos los procesos de manufactura de productos pueden clasificarse como analíticos o sintéticos. (c) Una planta de procesamiento de pollo (prepara pollos para las tiendas de abarrotes) es un buen ejemplo de un proceso analítico. (d) Una cirugía de pie es un buen ejemplo de una operación de bajo contacto.

3. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones es verdadera en relación con las diferencias entre las operaciones de servicio y las de manufactura? [Seleccione una] (a) Mientras que las operaciones de manufactura se enfocan en el resultado del proceso de producción, las operaciones de servicio se enfocan tanto en el proceso de transformación como en su resultado. (b) Los productos que ofrecen la mayor parte de las operaciones de servicio son intangibles y no incluyen productos físicos. (c) Mientras que las operaciones de servicio se personalizan para los clientes, las de manufactura se enfocan en procesos de producción en masa. (d) Los clientes generalmente utilizan las mismas medidas para juzgar la calidad de los productos de servicio y de los artículos físicos. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-9.

correo electrónico, le presenta una página de Internet personalizada la siguiente ocasión en la que usted se conecta, mantiene salas de conversación donde usted puede comparar notas con otros clientes, y le notifica de las próximas oportunidades especiales.13 La tecnología presente en Internet también permite a las empresas construir relaciones con clientes industriales. Electronic Data Systems (EDS) ayuda a sus empresas cliente a desarrollar redes de trabajo entre computadoras de escritorio. Al manejar más de 700,000 computadoras de escritorio para clientes ubicados en todo el mundo, EDS ha creado un servicio especial llamado Renasence que vincula clientes, proveedores y empleados en un mercado electrónico privado de 500,000 computadoras. Unos 2,000 productos se pueden ver, comprar, rastrear y entregar si usted es miembro de la red.14 Enfoque en las consideraciones de calidad del servicio Los consumidores utilizan diferentes mediciones para juzgar los servicios y productos. Muchos administradores de servicios saben que la calidad del trabajo y la calidad del servicio no son necesariamente lo mismo. Por ejemplo, su automóvil puede haber sido reparado de manera excelente, pero es probable que usted esté descontento con el servicio si se vio forzado a ir por su automóvil un día después de lo prometido.

Planeación de operaciones Ahora que hemos hecho la comparación entre productos y servicios, volvamos al análisis general de la producción como una actividad que resulta en productos y servicios. Igual que todos los buenos administradores, comencemos con una planificación. Los administradores de muchos departamentos contribuyen en la toma de decisiones acerca de las operaciones. Sin embargo, como se muestra en la figura 14.4, no importa cuántas personas participen en la toma de decisiones, el proceso es una serie de etapas lógicas. El éxito depende del resultado final de esta secuencia lógica de decisiones.


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Plan y pronósticos de negocios

Resultados de la información (retroalimentación)

Plan de operaciones a largo plazo (capacidad/ubicación/disposición/calidad/métodos)

Programas de operaciones (programa de producción principal/programas detallados)

Control de operaciones (control de calidad/administración de materiales)

Producto para los clientes

■ FIGURA 14.4 Planificación y control de operaciones

El plan de negocios y pronósticos desarrollado por los administradores principales guía la planificación de las operaciones. El plan de negocios delinea metas y objetivos e incluye los productos y servicios específicos que la empresa ofrecerá. Los administradores también desarrollan planes de producción a través de pronósticos de la demanda futura de productos nuevos y existentes. Al abarcar un periodo de dos a cinco años, el plan de producción especifica el número de plantas o instalaciones de servicio y la cantidad de mano de obra, equipo, transporte y almacenamiento que serán necesarios para satisfacer la demanda. También especifica cómo se obtendrán los recursos. En esta sección, revisamos los principales elementos de la planificación de operaciones, analizamos las actividades de planificación que recaen en una de cinco categorías: capacidad, ubicación, disposición, calidad y métodos.

pronóstico Fase de un plan de producción a largo plazo que pronostica la demanda futura

Planificación de la capacidad La cantidad de producto que una compañía puede fabricar bajo condiciones normales es su capacidad. La capacidad de una empresa depende de cuánta gente emplea y del número y tamaño de sus instalaciones. La planificación a largo plazo considera la capacidad actual y la futura.15 Planificación de la capacidad para fabricar productos La planificación de la capacidad para fabricar los productos significa asegurar que la capacidad de una empresa exceda ligeramente la demanda normal de su producto. Para advertir por qué es ésta la mejor política, considere las alternativas. Si la capacidad es demasiado pequeña en relación con la demanda, la compañía debe rechazar clientes —situación que recorta las ganancias y aleja tanto a los clientes como a la gente de ventas—. Si la capacidad excede por mucho la demanda, la empresa desperdicia dinero al mantener una planta demasiado grande, al mantener en línea un exceso de maquinaria o al emplear demasiados trabajadores.

capacidad Cantidad de producto que una compañía puede fabricar bajo condiciones de trabajo normales

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Los riesgos son muchos en las decisiones de capacidad. Al desarrollarse lo suficientemente rápido como para satisfacer la demanda futura y proteger contra los competidores la participación del mercado, las empresas también deben evaluar el incremento de los costos debido al desarrollo. En parte, Intel Corporation disfruta de más de un 70% de participación del mercado en el negocio de semiconductores debido a los 11 mil millones de dólares invertidos en desarrollo de capacidad entre 1991 y 1995, y a los 625 millones gastados para comprar la fábrica de Massachusetts de Digital Equipment en 1998.16 Planificación de la capacidad para producir servicios En los procesos de bajo contacto, mantener un inventario permite a los administradores establecer la capacidad al nivel de demanda promedio. El almacén de catálogo de JCPenney puede contratar los suficientes asistentes de pedidos como para manejar mil pedidos diariamente. Cuando los pedidos exceden este promedio, algunos se colocan en inventario —se separan en un archivo de “pendientes por hacer”— y luego se procesan en un día que ingresan menos de mil pedidos. En los procesos de alto contacto, los administradores deben planear la capacidad para satisfacer una demanda pico. Por ejemplo, un supermercado estadounidense tiene muchas más cajas registradoras de las que necesita en un día promedio, pero en sábado por la mañana o durante los tres días previos al Día de Gracias trabajarán a toda su capacidad.

Planificación de la ubicación Debido a que la ubicación afecta sus costos de producción y la flexibilidad, una planificación sensata de la ubicación es crucial para fábricas, oficinas y tiendas. Según su ubicación, una compañía puede ser capaz de fabricar productos a bajos costos o encontrarse en una desventaja de costos en relación con sus competidores.17 Planificación de la ubicación para producir artículos En las operaciones de producción de artículos, las decisiones de ubicación son influidas por la proximidad a la materia prima y los mercados, la disponibilidad de mano de obra, los costos de energía y transportación, las regulaciones locales y estatales e impuestos, así como por las condiciones de vida de la comunidad. En General Motors (GM) de Brasil, por ejemplo, GM y sus proveedores operan una planta de ensamblado altamente eficaz que confía en productores externos para suministrar componentes grandes, tales como tableros completamente ensamblados. Las operaciones son más eficientes debido a que cada proveedor se especializa en un componente, y para resurtir las partes y reducir los costos de transportación, las fábricas de 16 proveedores comparten espacio de piso en el sitio. Reducen el inventario innecesario al entregar módulos personalizados en una secuencia justo-a-tiempo a la cercana línea de ensamblado final.18 Planificación de la ubicación para producir servicios Los servicios de bajo contacto se pueden ubicar ya sea cerca o lejos de los suministros de recursos, mano de obra o centros de transporte. Por ejemplo, en Wal-Mart, los gerentes de distribución consideran las tiendas Wal-Mart como sus clientes. Con el fin de asegurar que las cargas de mercancía fluyan con rapidez de los camiones hacia las tiendas, los centros de distribución se localizan cerca de los cientos de tiendas Wal-Mart a las que surten, y no cerca de las compañías que los proveen a ellos. Los servicios de alto contacto deben ubicarse cerca de los clientes que participan en el sistema. Así, restaurantes de comida como Taco Bell y McDonald’s se ubican ahora en lugares no tradicionales con tránsito alto —dormitorios, cafeterías de hospitales y centros comerciales—. También se pueden encontrar en las tiendas de Wal-Mart y Meijer Supermarkets que atraen grandes multitudes. Algunos establecimientos de McDonald’s se ubican en las paradas de descanso en las carreteras, y se pueden encontrar restaurantes de Domino’s Pizza y KFC en bases militares.

Planificación de la disposición La disposición de maquinaria, equipo y suministros determina si una compañía puede responder eficientemente a la demanda de más y diferentes productos o si es incapaz de igualar la velocidad y ventaja de los competidores.19


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“Copiar una fórmula para el éxito” En la primera parte de este capítulo, hemos visto cómo las operaciones crean productos y servicios que proporcionan valor para los consumidores y otras empresas. Hemos encontrado que los procesos de operaciones para fabricar productos a menudo difieren de aquellos que proporcionan servicios. Pero en muchas empresas, las operaciones proporcionan una combinación de productos y servicios. Desde luego, los elementos de producción básicos siempre participan: ¿qué debe hacer producción con el fin de proporcionar utilidad a los clientes? ¿Cuáles son algunas consideraciones a tener en cuenta para decidir dónde localizar una instalación de producción? ¿Qué aportaciones de recursos se requieren para el proceso de producción? ¿Qué función tiene un cliente, si acaso, en el proceso de operaciones? Abordemos estas preguntas al explorar la página de Internet de una historia de éxito de la pobreza a la riqueza que comenzó en 1970, cuando Paul Orfalea, recién egresado de la universidad, pidió dinero prestado para abrir un pequeño establecimiento de fotocopias cerca de la

Universidad de California en Santa Bárbara. Lo llamó “Kinko’s”, el sobrenombre dado al chico Orfalea de cabello rizado por sus amigos de la universidad. Actualmente, Kinko’s tiene más de 1,100 sucursales en Estados Unidos, Canadá y otros siete países en el Medio Oriente, Asia y Europa. Demos un vistazo a la página de Internet de Kinko’s . Primero, recorra la página principal. Cerca de la parte superior de la página, observe cinco categorías de selección: Home, Our Services, Locations, Search Site y Help. Dé un clic en Our Services y examine los productos de servicio de Kinko’s. Luego responda a los siguientes reactivos:

raciones proporcionan beneficios a los clientes. Identifique un producto de Kinko’s que proporcione utilidad de forma. Explique por medio de un ejemplo. Haga lo mismo para la utilidad de tiempo, lugar y posesión (propiedad). En la página de Our Services, baje a la sección inferior, Store Services, y examine cada una de las cuatro categorías: Copying & Finishing, Computer & Facilities, Paper & Supplies y Shipping & Delivery:

❹ Piense acerca de la planificación

de ubicación de las tiendas de Kinko’s. Identifique los principales factores que se deben considerar.

❶ ¿Quiénes son los clientes de Kinko’s?

¿En su mayoría son clientes individuales u otras empresas? Explique.

❷ ¿La línea de producto de Kinko’s es

principalmente productos o servicios? Explique por medio de ejemplos.

En la página de Store Services, vaya a Copying & Finishing y entonces dé un clic en Express Copying:

❺ Identifique las aportaciones de re-

❸ Considere los cuatro tipos de utili-

dad —tiempo, lugar, posesión (propiedad) y forma— a través de los cuales todos los sistemas de ope-

cursos que Kinko’s utiliza para tener disponibles los servicios de Express Copying para los clientes. ¿Cuál es la función del cliente en el proceso de producción?


Planificación de la disposición para producir artículo En las instalaciones que fabrican artículos, la disposición debe planearse para tres tipos de espacio:

1. Instalaciones productivas: por ejemplo, estaciones de trabajo y equipo para transformar materia prima.

2. Instalaciones no productivas: áreas de almacenamiento y mantenimiento. 3. Instalaciones de apoyo: oficinas, baños, estacionamientos, cafeterías y demás. En esta sección, nos enfocamos en las instalaciones productivas. Las alternativas incluyen disposiciones de proceso, celulares y de producto. Disposiciones de proceso En una disposición de proceso, que está bien adaptada a los talleres de trabajo que se especializan en trabajo personalizado, el equipo y las personas se agrupan de acuerdo con su función. En una pastelería personalizada, las batidoras se encuentran en el área dedicada al batido, el horneado ocurre en el área de hornos, y los pasteles se decoran en un área de acabado. El taller de trabajo produce muchos artículos de uno en su tipo, y cada producto, como puede observarse en la figura 14.5(a), requiere distintos tipos de trabajo. Mientras que el producto X necesita pasar por tres etapas antes del empaque, el producto Y necesita de cuatro etapas. Cuando existe un gran número de productos, habrá muchas rutas de flujo y potencialmente mucho congestionamiento. Los talleres de máquinas, trabajo en madera y tintorería a menudo utilizan disposiciones de proceso.

disposición de proceso Arreglo espacial de las actividades de producción para agrupar equipo y personal de acuerdo con su función

Producto Y

Recepción de materias primas Área de pintura

Área de empacado

(a) Disposición de proceso para taller de madera

Oficinas

Área de ensamblado

Área de taladrado

Área de embarque

Al cliente

Doblar marco de metal

Producto Z

Área de embarque

Hacer agujeros en el marco

Recepción de materias primas

Agregar frente de madera

■ FIGURA 14.5 Disposiciones para la producción de artículos

Empacar

Probar el uso y encaje

Lijas

Sierra

Oficinas

Área de embarque Al cliente

Pintura

Ensamblado

Paquete

Lijado

Taladrado

Celda de producto Y

(b) Disposición celular para taller de madera

Paquete

Pintura

Celda de producto X

Recepción de materia prima

Instalar instrucciones para el usuario

Agregar motor de descongelado

Instalar cordón eléctrico

Secar (en horno)

Agregar adorno

Pintar

Las flechas indican la ruta exclusiva de flujo de trabajo para cada producto. Punteada = Producto X; Continua = Producto Y

Aportaciones

(c) Disposición de producto —línea de ensamblado

Oficinas

Llevar hacia el embarque

Lijar madera y metal

Al cliente

Las flechas indican la ruta fija del flujo de trabajo para todas las unidades del producto Z.

Aportaciones

Las flechas indican la ruta exclusiva del flujo de trabajo para cada producto. Punteada = Producto X; Continua = Producto Y

Aportaciones

Producto X

Área de lijado

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Área de aserradero

i PA R T E 4 / A d m i n i s t r a c i ó n d e o p e r a c i o n e s e i n f o r m a c i ó n


Disposiciones celulares Las disposiciones celulares funcionan bien cuando una familia (o grupo similar) de productos sigue una ruta de flujo fija. Un fabricante de ropa puede dedicar una celda, o área designada, para hacer bolsillos —para camisas, abrigos, blusas y pantalones—. Aunque cada tipo de bolsillo sea único en forma, tamaño y estilo, todos pasan por las mismas etapas. Dentro de la celda, varios tipos de equipo (para cortar y coser) están ubicados cercanos unos a otros y en la secuencia apropiada. Todos los bolsillos cubren etapa por etapa en la celda desde el principio hasta el fin en un flujo casi continuo. En las plantas que elaboran una diversidad de productos, uno o dos artículos de alto volumen pueden justificar celdas separadas. En la figura 14.5(b) se muestran dos celdas de producción, una para cada producto, X y Y, mientras que todos los demás productos de menor volumen se hacen en otro lugar de la planta. Las disposiciones celulares tienen diversas ventajas. Como los productos similares requieren menos ajustes de máquina, el tiempo de inicio de los equipos es menor que el de las disposiciones de proceso. Como las distancias de flujo generalmente son más cortas, existe menos manejo de material y menor tiempo de tránsito. Los inventarios de producto en progreso son más bajos y el papeleo se vuelve más simple debido a que los flujos de materiales son más ordenados.

disposición celular

Disposiciones de producto Una disposición de producto se establece para elaborar un tipo de producto en una secuencia fija y se ordena de acuerdo con sus requerimientos de producción. Es eficiente para producir grandes volúmenes de producto con rapidez y a menudo utiliza una línea de ensamblado: un producto acabado parcialmente se mueve paso a paso a través de la planta o de bandas transportadoras u otro equipo, a menudo en una línea recta, hasta que se termina. En la figura 14.5(c) se muestra la secuencia de etapas idénticas desarrolladas, de principio a fin, en todas las unidades del producto Z conforme se mueven por toda la línea. Las plantas de automóviles, de procesamiento de alimentos y de ensamblado de televisores utilizan disposiciones de producto. Resultan eficientes debido a que la habilidad necesaria para efectuar el trabajo está integrada al equipo, lo cual permite que la mano de obra no capacitada realice tareas simples. Pero a menudo son inflexibles, especialmente si requieren equipo especializado que es difícil de reacomodar para integrar nuevas aplicaciones. Los trabajadores también pueden aburrirse, y cuando alguien está ausente o con exceso de trabajo, los que están más adelante en la línea no pueden ayudar.

disposición de producto

Otros adelantos en la flexibilidad de la disposición Además de las variantes acerca de las disposiciones de producto, han habido experimentos sobre las formas de volver más flexibles las líneas de producción estándar. Algunas empresas han adoptado líneas de producción en forma de U: en lugar de instalarlas en línea recta, las máquinas se colocan en forma de una U angosta, con los trabajadores dentro de la U. Como las máquinas están muy juntas, en periodos de baja producción un solo trabajador puede completar las tareas necesarias para elaborar un producto al moverse de un lado a otro de la U. En temporadas más activas, se pueden agregar trabajadores hasta que haya uno por máquina. Otro adelanto es el sistema de manufactura flexible (SMF): mediante instrucciones controladas por computadora, una fábrica puede elaborar una amplia variedad de productos. Al integrar la información de ventas con las actividades de producción de la planta, un fabricante puede adaptar tanto la automatización como los recursos humanos para satisfacer los cambios en la demanda de los clientes. Ya que muchas compañías encuentran que las operaciones grandes del SMF son demasiado complejas y propensas a averías, algunas han experimentado con la llamada manufactura suave —reducir las enormes operaciones del SMF a más pequeños y manejables grupos de máquinas—. La automatización tiene menos probabilidad de fallar cuando se circunscribe a las tareas que hace mejor, mientras que los trabajadores pueden reservarse para desempeñar los trabajos de línea de ensamblado que requieren destreza y toma de decisiones. Ambas actividades se apoyan en las redes de cómputo programadas para ayudar en todo tipo de tareas. En Colonia, Alemania, la planta de igus Incorporated lleva la flexibilidad al máximo. Todo —desde las líneas de ensamblado hasta los muebles y los empleados— es adaptable y puede reordenarse en un momento. En un espacio grande y abierto del tamaño de tres canchas de fútbol aproximadamente, la fábrica de igus manufactura 28,000 distintos componentes industriales para venta a otras compañías. Mientras que los trabajadores van

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Arreglo del espacio de las instalaciones de producción diseñado para mover familias de productos a través de trayectorias similares

Arreglo espacial de las actividades de producción diseñado para elaborar un tipo de producto en una secuencia fija

línea de ensamblado Disposición de producto en la cual éste se mueve paso a paso por una planta en bandas transportadoras u otro equipo hasta que es terminado

línea de producción en forma de U Disposición de producto en la que máquinas y trabajadores son colocados en forma de una U angosta en lugar de en línea recta

sistema de manufactura flexible (SMF) Sistema de producción en el que una sola fábrica utiliza la automatización para producir una amplia variedad de artículos

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de tarea en tarea en patinetas motorizadas, muebles modulares y máquinas movibles permiten que la planta cambie de forma y que departamentos enteros sean reubicados 24 horas al día, siete días a la semana. “Lo bello de la construcción”, dice el presidente de igus, Frank Blasé, “es que nos permite ver dónde crece el negocio y reaccionar”. Como las necesidades de los clientes son impredecibles, la empresa tiene que reaccionar con rapidez. Hasta un 90% de todos los pedidos requieren personalización. La rápida innovación de producto es también una forma de vida en igus, que desarrolla aproximadamente 2,500 productos nuevos y variaciones de modelo cada año. La estrategia de ser rápido y ágil ha redituado. El ingreso anual se ha multiplicado hasta en cien millones de dólares en los últimos siete años, y su fuerza de trabajo se ha más que triplicado.20

“Lo bello de la construcción es que nos permite ver dónde crece el negocio y reaccionar.” ~ Frank Blasé,

PRESIDENTE DE IGUS ACERCA DE LA INSTALACIÓN FLEXIBLE DE SU COMPAÑÍA

Planificación de la disposición para producir servicios Las empresas de servicio utilizan algunas de las mismas disposiciones que los productores de artículos. En un sistema de bajo contacto, la instalación debe arreglarse para mejorar el desempeño del servicio. Por lo tanto, una instalación de proceso de correo en UPS o FedEx se parece mucho a una disposición de producto en una fábrica. Las máquinas y la gente se acomodan en el orden en que ayudarán al proceso en masa del correo. En contraste, Kinko’s Copy Centers utiliza disposiciones de proceso para trabajos personales. Funciones específicas como fotocopiado, cómputo, encuadernación, fotografía y laminado se realizan en áreas especializadas de la tienda. Los sistemas de alto contacto se deben arreglar para satisfacer las necesidades de los clientes. Las cafeterías Piccadilly enfocan tanto la disposición como los servicios hacia los grupos que más comen ahí: familias y grupos de ancianos. Como puede observarse en la figura 14.6, los clientes entran y encuentran sillas altas y camas de bebé rodantes para poder empujar a los niños por la línea. Quienes sirven llevan las charolas a los ancianos y a los que traen cochecitos de bebé. Advierta que los clientes deben pasar por toda la línea de servido antes de hacer una elección. Esta disposición no sólo les ayuda a decidirse, también los tienta a elegir más cosas.

Planificación de la calidad Cada plan de operaciones debe asegurar que los productos cumplan con los estándares de calidad de la empresa. La Sociedad Estadounidense para la Calidad define calidad como la combinación de “características de un producto o servicio que cumple con su capacidad de satisfacer necesidades específicas o implícitas”.21 Tales características pueden incluir un precio razonable y un desempeño consistente al entregar los beneficios que promete.

Planificación de métodos Al diseñar los sistemas de operaciones, los administradores deben identificar cada fase de la producción y los métodos específicos para realizarlos. Pueden reducir el desperdicio y la ineficiencia al examinar los procedimientos sobre una base paso a paso —un enfoque denominado en ocasiones mejora de métodos.

Entrada al comedor

Cubiertos Ensaladas Caja registradora Bebidas

■ FIGURA 14.6 Disposición de una cafetería Picadilly típica

Camas de bebés Sillas altas Entrada

Postres

Vegetales, panes

Entradas

Charolas


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Mejora de métodos en los productos Para mejorar la producción de artículos, un administrador comienza por documentar los métodos actuales. Una descripción detallada, que a menudo utiliza un diagrama llamado diagrama de flujo del proceso, es útil para organizar y registrar información. El diagrama de flujo identifica la secuencia de las actividades de producción, los movimientos de materiales y el trabajo realizado en cada etapa del proceso. Este diagrama puede analizarse entonces para aislar las actividades de desperdicio, las fuentes de retraso y otras ineficiencias. El paso final es implementar mejoras. En Mercury Marine , un estudio de flujo del proceso desde la materia prima hasta el ensamblado (etapa final de la producción) reveló ineficiencias en la producción de las unidades del impulso de popa para los barcos de poder. Cada producto pasó por 122 etapas, viajó casi 21 mil pies (unas cuatro millas) y fue manejado por 106 personas. El análisis reveló que sólo 27 etapas agregaban valor al producto (por ejemplo, taladrar, pintar). Los métodos de trabajo se revisaron para eliminar las actividades no productivas. Finalmente, Mercury ahorró dinero en mano de obra, inventario, papeleo y requerimientos de espacio. Los pedidos de los clientes también se surtieron con mucha mayor rapidez. Mejora de métodos en los servicios En un proceso de bajo contacto, las mejoras de métodos pueden acelerar servicios que van desde cortar el césped hasta elaborar documentos legales. En Dell Computer , por ejemplo, los análisis de métodos eliminan las etapas innecesarias para que los pedidos de computadores, ya sea que se reciban en línea o por teléfono, se procesen con rapidez. Comprometidos con unas ventas eficientes por medio de tecnología electrónica, Dell puede enorgullecerse de entregas extremadamente rápidas como un valor específico de sus productos. Análisis de flujo del servicio Al mostrar el flujo de los procesos que constituyen un servicio dado, el análisis de flujo del servicio ayuda a los administradores a decidir si cada proceso es necesario. Es más, como cada proceso es una fuente potencial de servicio bueno o malo, el análisis también ayuda a aislar problemas potenciales (conocidos como puntos de falla). En la figura 14.7, la administradora de una tienda de revelado de fotografías sabe que toma 48.5 minutos revelar un rollo de película. Ella también sabe que la etapa de “revelado de película” es la que tiene más probabilidad de retrasar el servicio porque es la más compleja. Por esa razón, la ha señalado como un punto potencial de falla —como recordatorio para darle atención especial.

análisis de flujo del servicio Método para examinar un servicio al mostrar el flujo de los procesos que lo constituyen

Diseño para controlar el criterio de los empleados en los servicios Hasta ahora, hemos enfatizado la importancia del factor humano en las actividades de servicio —el contacto directo entre el prestador de servicios y su cliente—. Sin embargo, en algunos casos, el Esta cabina de control opera una fábrica de acero en Luxemburgo que emplea a mil personas para producir tanto acero como una fábrica tradicional cercana que requería 5,000 empleados (y que ahora está fuera del negocio). Fábricas pequeñas como las que maneja Arcelor de Luxemburgo funden exclusivamente sobrantes de hierro, y casi cada operación en la instalación está automatizada. Por ejemplo, desde la cabina de control las computadoras mueven las materias primas a través de hornos de arcos eléctricos, vierten el acero líquido en moldes de cobre, y cortan franjas de acero moldeado en las longitudes deseadas. La fuerza de trabajo es realmente un equipo de técnicos.

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Entrada de clientes en automóvil

■ FIGURA 14.7 Análisis de flujo del servicio

Recibo de la película expuesta del cliente

Revelado de la película

Revelado apropiado

Devolución de la película y cobro del importe

Punto de falla

propósito del diseño de servicio es limitar las actividades tanto de empleados como de clientes. Por ejemplo, los administradores pueden lograr que los servicios estén más orientados hacia los clientes al asegurarse que los procesos —y no la gente que los opera— permitan que los servicios sean consistentes. Al automatizar procesos que de otra forma dependerían de la apreciación humana, McDonald’s puede proveer productos y servicios consistentes apoyándose en personal cuya capacitación especializada es realmente poca. En un establecimiento de suministro central, los panes para hamburguesa se miden y empacan en forma automática. Cucharas especialmente diseñadas miden las cantidades correctas de papas fritas y otros productos para servirlos en contenedores estándar. Todos los cajones, repisas y cubos están diseñados para contener sólo ingredientes de las mezclas estándar de producto de McDonald’s. Diseño para el contacto con el cliente en los servicios En los servicios de alto contacto, los administradores deben desarrollar procedimientos que delineen claramente las formas en que los trabajadores deben interactuar con los clientes. Estos procedimientos deben cubrir actividades tales como intercambiar información o dinero, entregar y recibir materiales, e incluso tener contacto físico. La siguiente vez que usted vaya al consultorio dental, advierta cómo los asistentes se lavan y utilizan guantes desechables. También se lavan después de un contacto con el paciente y lo vuelven a hacer antes de trabajar en el siguiente paciente. Este sistema de alto contacto depende de procedimientos estrictos para evitar que el contacto pueda transmitir alguna enfermedad.

Programación de operaciones Una vez que se han determinado los recursos de producción necesarios, los administradores deben desarrollar programas para adquirirlos y utilizarlos. Este aspecto de las operaciones se llama programación.22

Programación de operaciones de los productos programa de producción principal Programa que muestra qué productos serán producidos, cuándo se realizará la producción y qué recursos serán utilizados

La programación de fabricación de productos ocurre en distintos niveles. Primero, un programa de producción principal de primer nivel muestra qué artículos se producirán, cuándo tendrá lugar la producción y qué recursos se utilizarán durante periodos específicos.23 Logan Aluminum Inc., por ejemplo, fabrica rollos de aluminio que sus principales clientes, Atlantic Richfield y Alcan Aluminum, utilizan para elaborar latas de aluminio. El programa principal de Logan abarca 60 semanas y muestra cuántos rollos se harán cada semana. Para diversos tipos de rollos, especifica cuántos de cada uno se producirán. “Necesitamos este sistema de planificación y programación”, dice la gerente de material Candy McKenzie, “para determinar cuánto de qué producto podemos fabricar todos y cada uno de los meses”. Sin embargo, esta información no está completa. El personal de manufactura también debe conocer la ubicación de todos los rollos en el piso de la planta y sus diversas etapas de producción. Los tiempos de inicio y terminado se deben determinar, y los empleados requieren asignaciones de trabajo programadas. Los programas detallados a corto


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4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones es verdadera acerca de la planificación de la disposición? [Seleccione una] (a) La mayor parte de los servicios de alto contacto tienen instalaciones con disposiciones de producto. (b) Las disposiciones de proceso, también llamadas líneas de ensamblado, están bien adaptadas para operaciones de alto volumen y de flujo continuo. (c) Las disposiciones celulares son útiles para elaborar una familia de productos similares (aunque no idénticos) que siguen una ruta de flujo fijo. (d) Las disposiciones flexibles son apropiadas para las operaciones de manufactura pero no para las operaciones de servicio.

5. VERDADERO O FALSO La planificación de la capacidad para las operaciones de servicio de bajo contacto difiere de la implementada para servicios de alto contacto debido al inventario de trabajos en espera en una instalación de bajo contacto. 6. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera acerca de la planificación de operaciones? [Seleccione una] (a) La planeación de la ubicación para instalaciones de producción de artículos y de productores de servicios es influida por la proximidad con los proveedores y clientes. (b) Las mejoras de métodos son factibles en las operaciones de producción de artículos, pero a menudo resultan imposibles en las operaciones de servicio debido a lo impredecible de la conducta de los clientes. (c) La planificación de operaciones debe asegurar que los clientes estén satisfechos al garantizar que los productos cumplan con los estándares de calidad de la empresa. (d) El plan de negocios general de la empresa, junto con los pronósticos de demanda futura para los productos actuales y existentes, debe ser el impulso subyacente tras la planificación de operaciones. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-9.

plazo cubren estas etapas; también permiten a los administradores utilizar los pedidos de los clientes y la información acerca del estado del equipo para actualizar los tamaños y variedades de rollos a fabricarse cada día.

Programación de operaciones de servicios La programación de servicios puede incluir tanto al trabajo como a los trabajadores. En un servicio de bajo contacto, la programación del trabajo puede basarse ya sea en fechas de cumplimiento deseadas o en el tiempo de llegada de los pedidos. Por ejemplo, digamos que varios autos están programados para reparación en su taller local. Si su auto no está programado sino hasta las 3:30, puede que permanezca ahí sin ser atendido durante varias horas incluso aunque haya sido el primero en llegar. En ese tipo de negocios, las reservaciones y las citas igualan las altas y bajas en la demanda. Pero si la sala de emergencias de un hospital está sobrecargada, no se les puede pedir a los pacientes que hagan una cita y regresen más tarde. En los servicios de alto contacto, el cliente debe acomodarse como parte del sistema y sus procesos. Una programación precisa puede no ser posible. Al programar trabajadores, los administradores también deben considerar la eficiencia y los costos. McDonald’s garantiza a los trabajadores que serán programados por al menos cuatro horas cada vez. Para cumplir con esta meta, McDonald’s utiliza turnos coincidentes. Las horas finales de algunos empleados coinciden con las horas iniciales de otros. Esta coincidencia provee una máxima cobertura durante los periodos pico. Herramientas para la programación Proyectos especiales, tales como renovaciones de plantas o reubicaciones, a menudo requieren una coordinación estrecha y programación precisa del tiempo. En estos casos, la programación se facilita mediante herramientas especiales, tales como los diagramas de Gantt y PERT.

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Fecha actual

Actividad

A. Obtener aprobación de fondos

Clave: Trabajo completado

B. Quitar sillas y mesas del salón C. Comprar baldosas nuevas para el piso

Tiempo asignado para la tarea

D. Llevar mesas y sillas al taller de carpintería E. Quitar baldosas viejas F. Instalar baldosas nuevas G. Reparación de mesas y sillas H. Regresar mesas y sillas al salón I. Reinstalar mesas y sillas

■ FIGURA 14.8 Diagrama de Gantt diagrama de Gantt Programa de producción que presenta un diagrama de los pasos constitutivos de un proyecto y especifica el tiempo requerido para cubrir cada uno

diagrama PERT Programa de producción que especifica la secuencia y el camino crítico para conducir las diversas etapas de un proyecto

4/13 4/20 4/27

5/4

5/11 5/18 5/25

6/1

6/8

6/15 6/22

Diagramas de Gantt Un diagrama de Gantt establece las etapas a realizarse y especifica el tiempo requerido para completar cada una. El administrador anota en una lista todas las actividades necesarias para completar el trabajo, estima el tiempo requerido para cada etapa y revisa el progreso del proyecto contra el diagrama. Si el programa va adelantado, algunos trabajadores pueden cambiarse a otro proyecto; si va retrasado, pueden agregarse trabajadores o retrasarse la terminación.24 En la figura 14.8 se muestra un diagrama de Gantt para la renovación de un salón universitario de clases. Muestra el progreso a la fecha y los programas para el resto del trabajo. La fecha actual es 5/11. Advierta que los trabajadores van aproximadamente con media semana de retraso en quitar las viejas baldosas del piso y en trabajar con las mesas y sillas. Diagrama PERT El diagrama PERT —abreviatura de Program Evaluation and Review Technique; Técnica de Evaluación y Revisión de Programa— es útil para proyectos personalizados en los que se deben coordinar numerosas actividades. Como en los de Gantt, los diagramas PERT dividen los proyectos grandes en etapas y especifican el tiempo requerido para realizar cada una. Sin embargo, a diferencia de los diagramas de Gantt, el PERT no sólo muestra la secuencia necesaria de las actividades sino que identifica la ruta crítica para cumplir con las metas del proyecto.25 En la figura 14.9 se muestra un diagrama PERT para la renovación del salón de clases que vimos anteriormente. La ruta crítica consta de las actividades A, B, D, G, H e I. Es crítica porque todo retraso en el cumplimiento de cualquier actividad ocasionará que los trabajadores no cumplan con la fecha límite de terminación (nueve y media semanas después del inicio). Primero, no se puede iniciar ninguna actividad sino hasta que la anterior esté terminada. Las sillas y las mesas no se pueden regresar al salón (H) sino hasta que hayan sido reparadas (G) y las baldosas nuevas sean colocadas (F). En segundo lugar, el diagrama identifica actividades que ocasionarán retrasos a menos que se tome especial atención en el momento adecuado. Al reasignar a los trabajadores y el equipo, los administradores pueden acelerar las actividades potencialmente lentas y mantenerse sobre el programa.

control de operaciones

Control de operaciones

Proceso de monitoreo del desempeño de la producción al comparar los resultados con los planes

Una vez que los planes a largo plazo han sido puestos en acción y se han establecido los programas, el control de operaciones requiere que los administradores vigilen el desempeño al comparar los resultados con los planes detallados y los programas. Si los programas o los estándares de calidad no se satisfacen, los administradores deben tomar una acción


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D. Quitar mesa y sillas

1/2

sem ana

uit y m ar sill esa as s

B. Q

6s

Inicio/final de una actividad

s

va

ue

n as

6

5 1/2 semana

os

ald

b lar

sta

In F.

3

as

an

m

2

se

I. Reinstalar mesas y sillas

Clave:

H. Regresar mesas y sillas

1 semana

ba C. C ld os omp as nu rar 3 ev se as m an as

osas bald uitar s vieja

E. Q anas

2 sem

A. Obtener aprobación de fondos 1 Inicio 1 semana

4 1/2 semana

e nd ció s ara la Rep y sil G. sas me s ana em

2

Final

Ruta crítica

correctiva. El seguimiento —revisión para asegurar que las decisiones de producción se hayan implementado— es una clave y una faceta continua del control de operaciones. Las operaciones de control incluyen la administración de materiales y el control del proceso de operaciones. Ambas actividades aseguran que se cumplan los programas y se satisfagan las metas de producción, tanto en cantidad como en calidad. En esta sección, consideramos la naturaleza de la administración de materiales y observamos algunos métodos importantes del control del proceso.

■ FIGURA 14.9 Diagrama PERT seguimiento Actividad de control de producción para asegurar que las decisiones de producción sean implementadas

Administración de materiales Todas las compañías utilizan materiales. Para muchas empresas de manufactura, los costos de los materiales constituyen del 50 al 75% del total de los costos de producto. Para los artículos cuya producción utiliza poca mano de obra, tal como la refinación de petróleo, este porcentaje es aún mayor. Así, las compañías tienen buenas razones para enfatizar la administración de materiales. El proceso de administración de materiales permite a los administradores no sólo controlar, sino también planear y organizar el flujo de materiales. Incluso antes de que inicie la producción, la administración de materiales se enfoca en el diseño de producto al enfatizar la estandarización —el uso de componentes estándar y uniformes en lugar de otros nuevos o diferentes de los productos relacionados—.26 Los despachos de abogados trabajan con formatos estandarizados y archivos de datos para testamentos, contratos de inversión, y diversos contratos que pueden ser ajustados con facilidad para cumplir con las necesidades individuales. La planta de motores de Ford en Romeo, Michigan, utiliza partes comunes para diversos tipos de motor. La estandarización también simplifica el papeleo, reduce los requerimientos de almacenaje y elimina los flujos de materiales innecesarios. Una vez que un producto ha sido diseñado, los administradores de materiales adquieren los materiales necesarios y vigilan el proceso de producción a través de la distribución de los productos terminados. Así, existen cuatro importantes áreas en la administración de materiales:

administración de materiales Planificación, organización y control del flujo de materiales desde el diseño hasta la distribución del producto terminado

estandarización Uso de componentes normalizados y uniformes en el proceso de producción

■

La transportación incluye los recursos de medios de transporte hacia el fabricante y hacia los compradores de los productos terminados.

■

El almacenamiento es la actividad de resguardar los materiales de producción entrantes y los productos terminados para luego distribuir éstos a los clientes.

■

El control de inventario incluye recibir, almacenar, manejar y contabilizar todas las materias primas, los productos parcialmente terminados y los terminados. Asegura que suficientes inventarios de materiales estén disponibles para cumplir con los programas de producción.27

control de inventario En administración de materiales, recibir, almacenar, manejar y contabilizar toda la materia prima, el producto parcialmente terminado y el producto terminado

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Como compras es responsable de administrar grandes transacciones para adquirir recursos materiales, explicaremos sus actividades con mayor detalle.

compras Adquisición de la materia prima y los servicios que una empresa necesita para fabricar sus productos

costos de almacenamiento Gastos por mantener suministros adicionales o inventario disponible

tiempo de ventaja En el control de compras, es el intervalo entre la colocación de un pedido del cliente y el embarque de la mercancía por parte del vendedor

selección del proveedor Proceso de encontrar y seleccionar proveedores entre los cuales comprar

Procesos de compra Compras es la adquisición de toda materia prima y servicios requeridos para elaborar productos y conducir las operaciones diarias. La mayor parte de las compañías mantienen departamentos de compras para adquirir a precios razonables y en el momento adecuado los materiales apropiados en las cantidades requeridas. Durante muchos años, los departamentos de compras practicaron las compras directas. Rutinariamente compraban cantidades de materiales lo suficientemente grandes como para satisfacer necesidades a largo plazo. La práctica era popular porque permitía a una empresa comprar materiales a precios de descuento. Pero los agentes de compras deben balancear la necesidad de mantener un inventario adecuado con la de evitar un exceso de suministros, cuyo manejo aumenta los costos de almacenamiento —gastos por mantener un inventario disponible—.28 Éstos incluyen costos reales de almacenamiento, manejo y seguros, así como costos de oportunidad —ganancias adicionales que la compañía no puede aprovechar debido a que los fondos están paralizados en el inventario. Actualmente, muchos departamentos de compras han optado por seguir el llamado patrón de la mano a la boca —colocar pedidos pequeños con frecuencia—. Esto requiere tiempos de ventaja de entrega rápida —lapso entre la colocación del pedido del cliente y el embarque del vendedor— y confiabilidad de entrega. Un fabricante de radios que utiliza miles de componentes estándar puede reducir significativamente los costos de almacenamiento al pedir solamente lo que requiere para la producción de una semana o un día. Selección del proveedor Los departamentos de compras también manejan una selección del proveedor —decidir a qué proveedores comprar—. El proceso tiene generalmente cuatro etapas:

1. Investigar a los posibles proveedores. 2. Evaluar y separar a los mejores candidatos. 3. Negociar términos de servicio con una elección final. 4. Mantener una relación positiva entre comprador y vendedor. Mantener relaciones con múltiples proveedores resulta muy caro. Toma tiempo de búsqueda, contacto y evaluación de los proveedores potenciales, y construcción de buenas relaciones. Además, menos proveedores significan relaciones más fuertes, de mutua dependencia entre el comprador y el proveedor. Por lo tanto, actualmente, muchos compradores tratan de reducir su número de proveedores. En el primer año de un programa de reducción de proveedores, una fábrica de 3M recortó su lista de proveedores de 2,800 a 600 —y luego la redujo a 300 el siguiente año—. Dana Corporation , uno de los proveedores más grandes del mundo de componentes de automóviles, está retirando a la mitad de sus 86,000 proveedores.29 Finalmente, piense acerca de las posibilidades de reducción de costos para compradores industriales que se unen en Internet. Al formar grupos de compra en línea, pueden adquirir materiales en enormes cantidades con grandes descuentos. Sitios de agentes en línea, como PurchasingCenter.com , también unen a compradores y vendedores en un solo mercado de Internet, donde es más fácil que las compañías negocien.30 El recuadro de “Es un mundo conectado”, en este capítulo, hace un recuento de las experiencias de diversas compañías que han experimentado con las compras en línea.

Herramientas para el control del proceso de operaciones Numerosas herramientas ayudan a los administradores a controlar las operaciones. Entre las mejores están la capacitación de los trabajadores, sistemas de apoyo en producción (que incluyen operaciones justo a tiempo), planificación de requerimientos materiales y control de calidad. Capacitación de trabajadores La satisfacción de los clientes depende en gran medida de los empleados que proporcionan el servicio. En el diseño de producto de servicio, con frecuencia son los empleados los proveedores del producto y los vendedores. Naturalmente, las buenas relaciones de clientes no suceden por accidente: los trabajadores de servicio pueden capacitarse en actitudes orientadas a los clientes.


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es un

CONECTADO

MUND

¿Quién realiza compras electrónicas? Las adquisiciones en línea, o compras electrónicas, han ganado popularidad al prometer ahorros sobre los procesos tradicionales de compra y pago. Se esperaba que las compras electrónicas llegasen a la asombrosa cantidad de 3 billones de dólares para el 2003 con el uso de intercambios públicos y privados al igual que de las tan citadas subastas revertidas, en las que los compradores utilizan sitios de Internet para invitar a proveedores potenciales a enviar ofertas de precios. Una fuente informa que, en promedio, las compañías pueden recortar los costos de artículos adquiridos mediante compras electrónicas desde un 15 hasta un 20%. Los testimonios abundan: Owens Corning , el fabricante de productos de vidrio y materiales para construcción, asegura ahorros de un 10% en compras anuales de 3.4 mil millones de dólares. Lucent Technologies también confía en las compras electrónicas como medios de reducción de costos. Robert Piconi, el administrador principal de la estrategia de cadena de suministros en Lucent, afirma: “Cada dólar que podemos ahorrar a través de las compras electrónicas es como recibir de 5 a 7 dólares en ingresos”. Hewlett-Packard (HP) ha recortado materiales y costos de energía. Las compras electrónicas recortaron el recibo de electricidad de HP en el área de San Diego de 2.2 millones de dólares a 1.3 millones anualmente. Están disponibles diversas herramientas electrónicas para ayudar a compradores y estrategas de cadenas de suministro. Dutch Railways NS utiliza Spend Management Suite, software de Ariba Incorporated , para automatizar el gasto de casi un millón y medio de dólares en refacciones, combustible y equipo. Ayuda a los compradores de la empresa a encontrar proveedores y negociar contratos, y también analiza el proceso general de compras para buscar otras formas de ahorrar dinero con los proveedores nuevos y los ya existentes. Desde luego, los ahorros provienen de precios más bajos en los materiales adquiridos, pero las transacciones también representan un área de ahorros grande. La racionalización elimina las actividades duplicadas y automatiza el proceso de recorte de costos. Sin embargo, algunas empresas han tenido experiencias menos satisfactorias con las compras electrónicas. Un informe

de la National Association of Purchasing Management y Forrester Research Incorporated señala que la colaboración en línea con los proveedores entre las organizaciones compradoras de grandes volúmenes disminuyó recientemente en un 10%. ¿Por qué esa caída? Bruce Tomkin, de Forrester, dice que la alta tecnología es tanto un beneficio como una ruina para las compras en Internet. “Los compradores”, explica, “se percatan de que las compras electrónicas toman más de una búsqueda en los sitios de Internet de los proveedores. Ésa es la razón de que veamos un número creciente de organizaciones... que tienen dificultades para integrar sus sistemas de compras”. Los compradores y proveedores deben integrar completamente sus sistemas electrónicos y hacer esto consume mucho tiempo y es caro. Así, aunque el 84% de los encuestados informan que planean utilizar las compras en Internet, el 47% admite que están apenas en las etapas iniciales de la introducción de dichos sistemas. Luego está el problema de las esperanzas infladas. Muchos de los que adoptaron las compras electrónicas al inicio las veían como una forma de reducir el tamaño de su empresa. Una persona con un ratón podía hacer el trabajo de un ejército de compradores. Pero de manera irónica, debido al Internet, las redes de proveedores crecieron. Con la repentina oportunidad de contactar a un vasto conjunto de proveedores en línea, los compradores comenzaron a acumular vendedores, a menudo con duplicidad y complicación de los servicios. Los ahorros en mano de obra fueron eclipsados por los costos de manejar las relaciones con vendedores. En la industria de cuidados médicos, las expectativas irreales han desalentado la emoción inicial por las compras en Internet. ¿Existen soluciones? IBM —pionero y promotor de las compras electrónicas— recomienda que las empresas empiecen con una estrategia y terminen con la tecnología. Traducción: primero piense en su estrategia de compras y no se preocupe aún por la tecnología. Aclare la relación de su empresa con sus proveedores y clientes. Entonces podrá identificar los elementos más importantes en su proceso de compras. Hasta que no se hayan dado estos pasos, dicen los expertos de IBM, es demasiado pronto para pensar acerca de la tecnología.

Kip Tindell, jefe operativo de Container Store , un vendedor de productos de almacenamiento con base en Dallas, dice: “Somos sencillamente unos fanáticos con los ojos bien abiertos cuando se trata de recursos humanos y capacitación”. Al mismo tiempo admite que los recursos humanos y la capacitación “son la parte...

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sistema de apoyo Sistema de producción diseñado para flujos de producción que evitan ineficiencias continuamente, eliminan inventarios innecesarios y mejoran los procesos de producción

producción justo a tiempo (JAT) Método de fabricación por el cual se reúnen todos los materiales y las partes necesarias en cada etapa de producción en el preciso momento en que son requeridos

planificación de requerimientos materiales (PRM) Método de producción en el que se utiliza un recibo de materiales para asegurar que se entreguen las cantidades correctas de insumos en el lugar y momento adecuados

recibo de materiales Herramienta de control de producción que especifica los ingredientes necesarios para elaborar un producto, el orden en que deben ser combinados, y cuánto de cada uno es necesario para hacer un lote

planificación de recursos de manufactura (PRM II) Versión avanzada de PRM que enlaza todas las partes de una organización con sus actividades de producción

En esta planta en Courtland, Ohio, Delphi Automotive Systems , la cual manufactura cubiertas de plástico para conectores eléctricos instalados en automóviles y equipo de telefonía, los inspectores de la calidad se encuentran entre los miembros de una fuerza de trabajo humana cada vez más pequeña. Desde 1999, Delphi ha gastado 30 millones de dólares en equipo de producción nuevo, computadoras, software y una red de producción electrónica que es tan eficiente que el superintendente de la planta puede trabajar en casa desde su propia computadora personal. En cuanto a los revisores de la calidad, su trabajo se facilita con una tasa de defectos de aproximadamente 14 partes por millón.

más difícil del negocio de ventas”, Tindell atribuye el éxito de Container Store a sus empleados.31 Al igual que Tindell, los expertos en recursos humanos se percatan ahora de que sin empleados capacitados en las habilidades de construcción de relaciones con los clientes, empresas como las aerolíneas y los hoteles pueden perder clientes con los competidores mejor preparados. Sistemas de apoyo en producción: Operaciones justo a tiempo Los sistemas de apoyo se diseñan para lograr flujos de producción continuos que evitan las ineficiencias, eliminan inventarios innecesarios y mejoran continuamente los procesos de producción. La producción justo a tiempo (JAT), un tipo de sistema de apoyo, reúne todos los materiales necesarios en el preciso momento en que se requieren para cada etapa de producción, no antes, creando así respuestas rápidas y eficientes para los pedidos de los clientes. Todos los recursos fluyen continuamente —desde su llegada como materia prima hasta el ensamblado final y el embarque de los productos terminados. La producción JAT reduce a prácticamente nada el número de productos en proceso (artículos aún no terminados). Así minimiza los costos de inventario y ahorra dinero al reemplazar la producción de “terminar e irse” con un movimiento suave. Una vez que la norma es un flujo tranquilo, las interrupciones son más visibles y entonces se resuelven con mayor rapidez. Encontrar y eliminar las interrupciones con un movimiento continuo de producción es un objetivo importante del sistema JAT.32 Planificación de requerimientos materiales Al igual que el JAT, la planificación de requerimientos materiales (PRM) busca entregar las cantidades correctas de materiales en el lugar y momento precisos. La PRM utiliza un recibo de materiales como “receta” para el producto terminado. Especifica los ingredientes necesarios (materia prima y componentes), el orden de su combinación y la cantidad de cada uno para formar un lote (digamos 2,000 teléfonos terminados). La receta se ingresa en una computadora que controla el inventario y programa cada etapa de la producción. El resultado es una disminución en la escasez de existencias. La PRM es muy valiosa cuando los productos requieren de un ensamble complicado, como la producción de autos, aparatos eléctricos y muebles.33 La planificación de recursos de manufactura (PRM II) es una versión avanzada de la PRM que vincula todas las partes de una organización con sus actividades de producción. Por ejemplo, el inventario y los programas de producción se traducen en requerimientos de costos para los directores de finanzas y en requerimientos de personal para los directores de recursos humanos.


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7. VERDADERO O FALSO Las adquisiciones por Internet, o compras electrónicas, son superiores a las compras tradicionales debido a que permiten un contacto más rápido con más proveedores. 8. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera para las operaciones justo a tiempo y para la planificación de requerimientos materiales? [Seleccione una] (a) El propósito principal de los sistemas justo a tiempo es reducir los inventarios. (b) Además de administrar los flujos de materiales, los sistemas de planificación de recursos de manufactura (PRM II) proporcionan información para la administración financiera y la planificación de recursos humanos. (c) El recibo de materiales de PRM es básicamente una receta para el producto terminado. (d) Un objetivo principal del JAT es la mejora continua de la producción al eliminar las interrupciones y el desperdicio.

9. VERDADERO O FALSO Las operaciones de servicio presentan problemas de control de producción que surgen de la naturaleza personalizada de los servicios, de la incapacidad de almacenamiento de éstos, y de la participación del cliente. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-9.

Control de calidad El control de calidad significa administrar el proceso de operaciones con el fin de fabricar productos o suministrar servicios que cumplan con estándares de calidad específicos. United Parcel Service Inc. (UPS) entrega 13 millones de paquetes diariamente (en su mayor parte a clientes empresariales) y promete que todos llegarán a tiempo. Cumple esta promesa al rastrear las ubicaciones, los programas, y el desempeño a tiempo de 500 aeronaves y 150,000 vehículos mientras llevan paquetes por todo el sistema de entregas. El control de calidad es esencial porque la confiabilidad de entrega —es decir, evitar entregas tardías— es crítica para la satisfacción del cliente.34 (Nuestro análisis del control de calidad continúa en el capítulo 15.)

control de calidad Administración del proceso de producción diseñado para fabricar productos o suministrar servicios que cumplan con estándares de calidad específicos


Compartir “muchas cosas increíbles” Vincular a todas las compañías del proyecto Joint Strike Fighter (JSF), clientes y proveedores en tiempo real sería imposible sin un diseño de Internet y herramientas de administración de proyecto. Mantener los proyectos en tiempo, así como los costos bajos, depende de ambas cosas. Ubicados por todas partes del mundo, miles de ingenieros de diseño, ingenieros de equipo y especialistas de logística, pla-

nificadores de producción, proveedores y clientes, deben mover cientos de miles de componentes y compartir diseños de producto, programas de producción y flujos de trabajo. Con tantos participantes, los intercambios de información son esenciales para evitar pérdidas de tiempo y duplicidad de esfuerzos. Para ahorrar tiempo y dinero a los miembros de la alianza, Lockheed Martin mantiene una red de colaboración de Internet o sistema de administración de datos de producto. Por ejemplo, como todos los ingenieros que

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trabajan en un componente en particular son notificados automáticamente cuando alguien realiza un cambio, nadie pierde tiempo al trabajar en un diseño que no ha sido actualizado. El sistema también está accesible para el Departamento de Defensa con el fin de que pueda rastrear el progreso en tiempo real. Como piedra angular de este proyecto, el sistema de Lockheed basado en Internet hace más que ayudar a diseñar la aeronave. También simplifica a Lockheed y a sus proveedores el proceso de vincular el inventario con los sistemas de producción. “La escala de este programa no tiene precedentes”, dice Mike Brown, vicepresidente sénior de PTC , un proveedor de software de proyectos. Los administradores de proyecto pueden revisar con rapidez el estatus del inventario y los programas de producción al igual que determinar si los proveedores tendrán problemas en cumplir con los vencimientos. Además de mantener el flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministro, el sistema presenta herramientas de administración en piso para ayudar a identificar retrasos, problemas de calidad y áreas idóneas para una mejora del proceso. El sistema también apoya al programa de modelaje sólido en tercera dimensión que subraya el diseño y la producción. La definición digital de la aeronave proporciona la información instantánea necesaria para hacer las herramientas de producción y ensamblar partes y componentes. Los planes iniciales requieren construir un avión cada cinco meses, pero ese lapso se reducirá conforme los equipos obtengan experiencia con los nuevos materiales y procesos. “Utilizamos muchas cosas increíbles”, dice Martin McLaughlin, ejecutivo de Northrop Grumman para el equipo de producto de JSF. “El uso de nuestro modelaje sólido en tercera dimensión ha revolucionado la mecanización de las partes: rayos láser instalados en el techo de la fábrica pueden leer los datos del modelo sólido en tercera dimensión y proyectar directamente en una herramienta de máquina un contorno de dónde exactamente el mecánico debe colocar la siguiente capa de compuesto de materiales.” Las imágenes con láser recortan el tiempo de producción a la mitad, garantizan un control preciso sobre los compuestos de materiales, y disminuyen el tiempo de inspección en un increíble 90%. La tecnología láser también arma arreglos de ensamblado en forma digital (en lugar de manual), reduce el número de partes requeridas en un 50% y elimina el 90% de las herramientas que alguna vez hubieran sido necesarias para construir el

JSF. El equipo espera que el tiempo de flujo de producción finalmente se reducirá a la mitad. Para terminar, la tarea de coordinar a los miembros y las actividades también recae en los sistemas de colaboración en red del proyecto. Aunque estén separados por océanos, los socios deben comunicarse como si estuvieran en la misma habitación y este nivel intenso de comunicación se debe mantener en los años por venir. El compartir datos en tiempo real es esencial para algo más que sólo control. Conforme progresa el proyecto, el sistema de colaboración construirá relaciones de clientes más fuertes y promueve vínculos políticos más profundos entre los miembros.

Preguntas para discusión 1. ¿Cómo describiría la utilidad de tiempo y forma que los clientes recibirán del Joint Strike Fighter? Proporcione una lista de ejemplos de cada tipo de utilidad. 2. ¿En qué forma podrían ser útiles las herramientas de programación, como los diagramas PERT y de Gantt para el proyecto JSF? Con el uso de ejemplos de la descripción del caso JSF, muestre cómo se pueden utilizar los diagramas de Gantt y el PERT. 3. Supongamos que usted es responsable de la planificación de un proceso de producción de escala completa programado para iniciar en el año 2008. Usted está preocupado por el número de partes y de proveedores de sistemas que están esparcidos por todo el mundo. ¿Cuáles son algunos de los principales problemas de producción planteados por su cadena de suministros y su dispersión geográfica? 4. ¿Cómo describiría los tipos de producción o de operaciones que tendrán lugar en la siguiente fase del proyecto JSF, la cual se conoce como Desarrollo y Demostración del Sistema (DDS)? ¿Los productos principales son básicamente servicios o productos físicos? Explique su respuesta. 5. Como Lockheed Martin es responsable de la coordinación del proyecto en general, debe mantener una capacidad suficiente como para satisfacer su contrato con el Departamento de Defensa. ¿Cómo describiría los tipos de capacidad de producción que serán necesarios para la siguiente fase del proyecto, DDS? ¿Qué tipos de capacidad serán necesarios para la fase de producción a escala completa?


1.

Explicar el significado del término producción, u operaciones. Las operaciones de servicio proporcionan productos de servicios tangibles e intangibles, tales como entretenimiento, transporte, educación y preparación de alimentos. Las empresas que elaboran productos tangibles —radios, periódicos, autobuses, libros de texto— participan en la fabricación de productos. Como el término producción se asocia sólo con la manufactura, ahora utilizamos el término operaciones para referirnos tanto a la producción de servicios como a la de

artículos. La administración de operaciones o (producción) abarca la dirección y el control sistemático de los procesos que transforman los recursos en servicios y productos terminados, los cuales crean valor y proporcionan beneficios a los clientes. Al vigilar la producción, el inventario y el control de la calidad, los directores de operaciones (o producción) son responsables de asegurar que los procesos de operaciones creen valor y proporcionen beneficios. Actualmente, las operaciones reflejan cambios en dos áreas importantes: (1) crecimiento en las operaciones globales:


muchos países compiten en forma global, y en lugar de tener que mantener una producción en masa continua, las empresas enfrentan ahora un cambio constante. (2) Crecimiento relativo en los sectores de servicio y productos: aunque la manufactura aún representa el 19% de todos los puestos existentes en el sector privado en Estados Unidos, el número de empleos se ha mantenido constante durante cuatro décadas. Las industrias de servicio han crecido mucho más rápido desde 1984. El empleo ha aumentado en el sector servicios, pero ha permanecido estancado en la producción de artículos. El sector servicios proporciona el 52% del ingreso nacional, y su participación en el PIB estadounidense es un 33% más grande que el del sector de producción de artículos. (Pero el 19% de la fuerza de trabajo estadounidense en manufactura produce un 40% del PIB del país.) Describir los cuatro tipos de utilidad que proporciona la producción y explicar las dos clasificaciones de los procesos de operaciones. Los productos proporcionan a las empresas resultados económicos: ganancias, sueldos y artículos comprados de otras compañías. También proporcionan a los consumidores utilidad —la capacidad de un producto para satisfacer un deseo humano—. Existen cuatro tipos de utilidad basada en la producción: (1) utilidad de tiempo. La producción logra que los artículos estén disponibles cuando los consumidores los desean. (2) Utilidad de lugar: la producción logra que los productos estén disponibles donde sea conveniente para los consumidores. (3) Utilidad de propiedad o posesión: la producción logra que los productos estén disponibles para que los consumidores los posean y utilicen. (4) Utilidad de forma: al convertir la materia prima en productos terminados, la producción entrega artículos que están disponibles en primer lugar. Un proceso de operaciones es un conjunto de métodos y tecnologías utilizados en la producción de un artículo o un servicio. Existen dos tipos de procesos de operaciones para artículos: (1) un proceso analítico divide los recursos en componentes. (2) Un proceso sintético combina la materia prima para producir un producto terminado. Clasificamos los servicios de acuerdo con el grado de contacto con al clientes: (1) procesos de alto contacto: para recibir el servicio en un sistema de alto contacto, el cliente debe ser parte del sistema. (2) Los procesos de bajo contacto: en un sistema de bajo contacto, los clientes no están en contacto con el proveedor cuando se realiza el servicio. Identificar las características que distinguen las operaciones de servicio de la fabricación de productos, y explicar las principales diferencias en el enfoque de servicio. Las operaciones tanto de servicio como de manufactura transforman materia prima en productos terminados. En la producción de servicio, la materia prima son personas que tienen necesidades insatisfechas o posesiones que requieren algún tipo de atención o modificación. Entonces, “los productos terminados” son personas con necesidades satisfechas y posesiones atendidas. El enfoque de las operaciones de servicio difiere del de la producción de artículos en cinco formas: (1) enfoque en el desempeño: dado que los artículos se fabrican y los servicios se desempeñan, el desempeño orientado hacia los clientes es crucial para una compañía de servicios. (2) Enfoque en el proceso y el resultado: dado que la mayor parte de los productos de servicio son combinaciones de productos y servicios, los servicios se enfocan tanto en el proceso de transformación como en su resultado. (3) Enfoque en las características de servicio: las transacciones de servicio reflejan las tres cualidades fundamentales de los productos de servicio: (i) intangibilidad: como los servicios generalmente no se pueden tocar, probar, oler ni ver, proporcionan valor intangible que se experimenta como agrado, satisfacción o un sentimiento de seguridad. (ii) Personalización: cada cliente espera que un servicio sea diseñado (personalizado) para sus necesidades específicas. (iii) Impo-

2.

3.

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sibilidad de almacenamiento: ya que muchos servicios no se pueden producir con anticipación y luego almacenarse, tienen un alto grado de imposibilidad de almacenamiento. (4) Enfoque en el vínculo de servicio a clientes: como las operaciones de servicio a menudo reconocen al cliente como parte del proceso, los consumidores pueden afectar directamente ese proceso. (5) Enfoque en las consideraciones de calidad del servicio: los proveedores de servicio saben que la calidad del trabajo y la del servicio no son necesariamente lo mismo (un automóvil adecuadamente reparado es una cosa, pero entregarlo cuando se le necesita es otra).

4.

Describir los factores incluidos en la planeación de operaciones. El proceso de administración de operaciones es como una serie de etapas lógicas. Mientras que el plan de negocios delinea metas y objetivos, los administradores también desarrollan planes de producción a largo plazo mediante pronósticos de demanda futura tanto para productos nuevos como para los ya existentes. La planificación de operaciones se enfoca entonces en cinco importantes categorías: (1) planificación de la capacidad: la cantidad de producto que una compañía puede producir bajo condiciones de trabajo normales es su capacidad. La capacidad de una empresa de productos o servicios depende de cuánta gente emplee y del número y tamaño de sus instalaciones. La planificación de la capacidad para productos significa asegurarse de que la capacidad exceda ligeramente la demanda normal. En los servicios de bajo contacto, mantener un inventario permite a los administradores establecer la capacidad en el nivel de demanda promedio. En los procesos de alto contacto, los administradores planean la capacidad para satisfacer la demanda pico. (2) Planificación de la ubicación: en la planificación de la ubicación, los administradores de las operaciones de producción de artículos consideran factores tales como la proximidad a la materia prima y los mercados; disponibilidad de mano de obra; costos de energía y transportación; regulaciones e impuestos y condiciones de vida en la comunidad. Los servicios de bajo contacto deben localizar a los clientes cercanos que son parte del sistema. (3) Planificación de la disposición: la disposición de maquinaria, equipo y suministros determina qué tan rápido puede responder una empresa a la demanda de los clientes para más y distintos productos. En la producción de artículos, la disposición se puede planear para tres distintos tipos de espacio: (i) instalaciones productivas: las estaciones de trabajo y el equipo para transformar materia prima; (ii) instalaciones no productivas: áreas de almacenamiento y mantenimiento, (iii) instalaciones de apoyo: oficinas, baños, estacionamientos, cafeterías, etcétera. Existen tres tipos de disposiciones para las instalaciones: (i) en una disposición de proceso, la cual está bien adaptada a los talleres de trabajo que se especializan en el trabajo personalizado, el equipo y las personas se agrupan de acuerdo con la función. (ii) Las disposiciones celulares toman grupos de productos similares a través de rutas de flujo fijas. El arranque del equipo es más fácil, las distancias de flujo más cortas, y el tiempo de manejo de material y de tránsito se reducen. (iii) En una disposición de producto, el equipo y el personal se establecen para producir un tipo de producto en una secuencia fija. Produce grandes volúmenes con rapidez y a menudo utiliza líneas de ensamblado en las que los productos terminados parcialmente se mueven etapa por etapa por toda la planta hasta que son completados. Con líneas de producción en forma de U más flexibles, las máquinas se colocan en la forma de una U angosta, con los trabajadores dentro de la U. Un trabajador puede terminar todas las tareas necesarias para hacer que un producto se mueva con facilidad de un lado a otro de la U. En un sistema de servicio de bajo contacto, la instalación debe arreglarse para resaltar la producción del servicio.

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Los sistemas de alto contacto (como las cafeterías) deben arreglarse de acuerdo con las necesidades de los clientes. (4) Planificación de la calidad: los productos deben cumplir con estándares de calidad —“la totalidad de las cualidades y características de un producto o servicio que cumplen con su capacidad de satisfacer las necesidades declaradas o implícitas”—. Dichas características pueden incluir precios razonables y de desempeño consistente. (5) Planificación de métodos: cuando los administradores reducen el desperdicio y la ineficiencia al identificar cada etapa de producción y los métodos específicos para desarrollarlas, practican la mejora de métodos. Un proceso de diagrama de flujo puede identificar la secuencia de las actividades de producción, movimientos de materiales y trabajo realizado en cada etapa. El flujo puede analizarse entonces para identificar actividades de desperdicio, fuentes de retraso y otras ineficiencias. Un análisis de flujo de servicio ayuda a los administradores a decidir qué procesos son necesarios en un servicio. También ayuda a aislar problemas potenciales conocidos como puntos de falla.

5.

Explicar algunos factores presentes en la programación de operaciones y describir algunas actividades incluidas en el control de operaciones, como administración de materiales y uso de ciertas herramientas de control de operaciones. Una vez que los planes identifican los recursos necesarios, los administradores deben desarrollar un calendario para adquirirlos. Este aspecto de las operaciones se llama programación. En la producción de artículos, un programa de producción principal muestra qué productos se fabricarán durante periodos específicos. Para programar proyectos especiales, dos herramientas —diagramas de Gantt y diagramas PERT— ayudan a los administradores a mantener una coordinación estrecha y el ritmo de entregas. Una vez que se han establecido los programas, el control de operaciones requiere que los administradores vigilen el desempeño al comparar los resultados con planes y calendarios detallados. Si los programas o los estándares de calidad no se cumplen, los administradores toman acciones correctivas. Un seguimiento —revisar para asegurarse de que las decisiones se implementen— es una faceta esencial del control de operaciones. El control de operaciones presenta dos procesos que aseguran que los programas se cumplan y se satisfagan las metas de producción: (1) administración de materiales: tanto las compañías de producción de artículos como las de servi-

cios utilizan materiales. El proceso de la administración de materiales no sólo controla sino que planea y organiza el flujo de materiales. La administración de materiales puede enfocarse en el diseño de producto al enfatizar la estandarización —uso de componentes estandarizados y uniformes. Existen cuatro áreas en la administración de materiales: (i) la transportación incluye los medios de transporte de recursos hacia la compañía y de los productos terminados hacia los compradores. (ii) El almacenamiento es el resguardo de materiales entrantes y de producto terminado para su distribución a los clientes. (iii) El control de inventario incluye recibir, almacenar, manejar y contabilizar todas las materias primas, productos parcialmente terminados y productos terminados. Asegura que suficientes inventarios de materiales estén disponibles para cumplir con los programas de producción. (iv) Compras es la adquisición de todas las materias primas y los servicios que una compañía necesita para la producción. Incluye la selección del proveedor —elegir proveedores de servicios y materiales. Diversas herramientas ayudan a los administradores a controlar las operaciones: (i) capacitación de los trabajadores: la satisfacción de los clientes está vinculada cercanamente con los empleados que proporcionan el servicio. Esto es verdadero especialmente en los sistemas de servicio, donde los empleados son tanto productores como vendedores. (ii) Los sistemas de apoyo se diseñan para flujos de producción tranquilos que evitan las ineficiencias, eliminan inventarios innecesarios y mejoran continuamente los procesos de producción. Uno de esos enfoques, el sistema de producción justo a tiempo (JAT), reúne los materiales en el preciso momento en que se necesitan en cada etapa de producción. Todos los recursos fluyen continuamente, y el JAT reduce drásticamente los productos en proceso (productos aún no terminados), con lo cual se minimizan los costos de inventario. (iii) La planificación de requerimientos materiales (PRM) busca entregar las cantidades correctas de materiales en el lugar y momento adecuados. Utiliza un recibo de materiales —una “receta” que especifica los ingredientes necesarios, el orden para combinarlos y la cantidad precisa de cada uno para formar un lote de producto—. La planificación de recursos de manufactura (PRM II) es una versión avanzada de PRM que vincula todas sus funciones con las actividades de producción de la compañía. (iv) El control de calidad es la administración del proceso de operaciones con el fin de lograr que los productos o el suministro de servicios cumplan con los estándares de calidad específicos.

TÉRMINOS CLAVE operaciones de servicio (p. 394) fabricación de productos (p. 394) utilidad (p. 397) administración de operaciones (o producción) (p. 398) directores de operaciones (o producción) (p. 398) proceso de operaciones (p. 399) proceso analítico (p. 399) proceso sintético (p. 399) sistema de alto contacto (p. 400) sistema de bajo contacto (p. 400) pronóstico (p. 403) capacidad (p. 403) disposición de proceso (p. 405)

disposición celular (p. 407) disposición de producto (p. 407) línea de ensamblado (p. 407) línea de producción en forma de U (p. 407) sistema de manufactura flexible (SMF) (p. 407) análisis de flujo del servicio (p. 409) programa de producción principal (p. 410) diagrama de GANTT (p. 412) diagrama PERT (p. 412) control de operaciones (p. 412) seguimiento (p. 413) administración de materiales (p. 413)

estandarización (p. 413) control de inventario (p. 413) compras (p. 414) costos de almacenamiento (p. 414) tiempo de ventaja (p. 414) selección del proveedor (p. 414) sistema de apoyo (p. 416) producción justo a tiempo (JAT) (p. 416) planificación de requerimientos materiales (PRM) (p. 416) recibo de materiales (p. 416) planificación de recursos de manufactura (PRM II) (p. 416) control de calidad (p. 417)


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PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuáles son los cuatros tipos distintos de utilidad basada en la producción? 2. ¿Cuáles son las diferencias más importantes entre las operaciones de producción de artículos y las de producción de servicios? 3. ¿Cuáles son las diferencias más importantes entre los sistemas de servicio de alto contacto y los de bajo contacto? 4. ¿Cuáles son las cinco categorías más importantes de planificación de operaciones?

Preguntas para análisis 5. ¿Cuáles son los recursos y productos terminados en los siguientes servicios?

■ ■ ■ ■ ■

Empresa de bienes raíces. Instalación de guardería. Banco. Departamento de agua y luz eléctrica de la ciudad. Hotel.

6. Analice la ubicación de una empresa local donde usted haga negocios (tal vez un restaurante, un supermercado

o una empresa de manufactura). ¿Qué problema ve usted con esta ubicación? ¿Qué recomendaciones haría usted a la administración? 7. Encuentre buenos ejemplos de un proceso de producción sintético y de uno analítico. Explique sus elecciones. 8. Desarrolle un análisis de flujo del servicio para algún servicio que usted utilice con frecuencia, como comprar el almuerzo en una cafetería, ir a que le corten el cabello o viajar en autobús. Identifique áreas de calidad potencial o de fallas de productividad en el proceso.

Ejercicios de aplicación 9. Entreviste al administrador de una empresa de servicios local, tal como un establecimiento de lavandería o de lavado en seco. Identifique las decisiones más importantes incluidas en la planificación de las operaciones de servicio. Prepare un reporte para la clase en el que sugiera las áreas a mejorar. 10. Seleccione una industria de alto contacto. Escriba un anuncio que busque trabajadores para una compañía localizada en esta industria. Delinee un plan para motivar a los trabajadores a entregar servicios de alta calidad.

Construcción de sus habilidades de negocios EMPRESARIO DE UNO A UNO Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Alentar a los estudiantes para que apliquen el concepto de personalización a una idea emprendedora.

Situación Usted es un empresario que desea iniciar su propia empresa de servicio. Está intrigado con la idea de crear algún tipo de servicio personalizado de uno a uno que atraiga a la generación de los baby boomers, quienes tradicionalmente han sido consentidos, y a las mujeres que trabajan, las cuales tienen poco tiempo para hacer las cosas.

Método Paso 1 Reúnase con tres o cuatro de sus compañeros de clase para generar una lluvia de ideas acerca de servicios que atraigan a la acosada gente que trabaja. Aquí hay unas cuantas: ■ Un servicio de conserjería en un edificio de oficinas que maneje servicios personales y de negocios, tal como organizar fiestas de cumpleaños de niños y reservar a oradores invitados para almuerzos de negocios. ■ Un servicio de consultoría de imagen personal enfocado a ayudar a los clientes a mejorar la apariencia, la etiqueta y el estilo de presentación.

■ Una red móvil de cuidado de mascotas a través de la cual los veterinarios y estilistas hagan visitas a domicilio. Paso 2 Elija una de estas ideas u otra que haya salido de su equipo. Luego escriba un memorándum en el que explique por qué su idea tendrá éxito. Puede ser necesario realizar una investigación si usted enfoca uno de los siguientes factores: ■ Grupo o grupos demográficos específicos (¿Quiénes son sus clientes y porqué comprarían su servicio?) ■ Las características que hacen a su servicio atractivo para este grupo ■ Los factores sociales presentes en su comunidad local que contribuirían al éxito.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Por qué son tan deseables la personalización y el acceso fácil a los servicios personales en el siglo XXI? 2. Al tiempo que los servicios se vuelven personalizados, ¿cree usted que la calidad se volverá más o menos importante? ¿Por qué? 3. ¿Por qué la tendencia hacia un servicio personalizado de uno a uno presenta oportunidades únicas para los empresarios? 4. En las empresas personales de uno a uno, ¿qué tan importantes son las habilidades en relaciones humanas en quienes entregan el servicio? ¿Puede usted encontrar un argumento que sostenga que son más importantes que el servicio mismo?

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Ejercicios de ética PROMESAS, PROMESAS La situación Desafortunadamente, no es raro encontrarse con falsas promesas cuando los administradores sienten presión para elevar las utilidades. Muchos directores de operaciones, sin duda, recuerdan ocasiones en que emocionados gerentes de marketing solicitaban compromisos irreales de la producción con el fin de obtener un nuevo contrato con algún cliente. Este ejercicio lo introducirá a algunas consideraciones éticas relacionadas con tales promesas y compromisos.

El dilema Usted es director de operaciones de una fábrica de silenciadores y escapes. Su planta produce estos artículos para todos tipos y modelos de automóvil y los vende en todo el país a talleres de reparación de silenciadores que los instalan en vehículos usados. Luego de varios años de crecimiento modesto pero constante, su empresa ha sufrido recientemente una baja y debe cancelar un 5% de la capacidad de producción. Dos supervisores y 70 trabajadores de producción han sido despedidos. Todos los interesados organizacionales —empleados, administradores, sindicato, proveedores y dueños— están preocupados acerca de los prospectos para el futuro inmediato. Al regreso del almuerzo, usted recibe una llamada del director general de King Kong Mufflers, una de las tres cadenas principales del país en reparación de silenciadores. Él dice lo siguiente: Supongo que usted sabe que estamos a punto de firmar un contrato mediante el cual su empresa nos proveerá

de refacciones en grandes volúmenes, empezando dentro de dos meses. Su gerente de ventas me ha afirmado que usted puede satisfacer mis necesidades con toda seguridad, y sólo quiero confirmar esa promesa con usted antes de firmar el contrato. Ésta es la primera vez que usted escucha algo acerca de tal contrato. Mientras que su cliente potencial habla, usted se percata de que satisfacer sus necesidades significaría incrementar en un 20% su capacidad de producción actual. Sin embargo, dos meses no es tiempo suficiente para agregar más equipo, adquirir herramientas, contratar y capacitar empleados y conseguir los suministros. De hecho, un incremento tan grande podría incluso requerir un edificio más amplio (el cual, desde luego, tomaría más de dos meses arreglar). Por otro lado, usted también sabe cuánto necesita su empresa de que este negocio se realice. Sus pensamientos son interrumpidos cuando su interlocutor le pregunta: “así que, ¿cuál es su situación de producción hasta ahora para satisfacer nuestras necesidades?” La persona espera en silencio mientras usted ordena sus pensamientos.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son los temas éticos que residen en esta situación? 2. Desde un punto de vista ético, ¿cuál sería una respuesta apropiada para la pregunta del cliente? ¿Qué pasos debe usted seguir al responderle? Explique. 3. ¿Qué diría usted en el teléfono en este momento al cliente?

Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ EPISODIO 11 enfatiza las razones para comparar el desempeño de este año con el del año pasado. También trata de las clases de cambios necesarios para mejorar el desempeño. Asimismo, abarca la coordinación entre la estrategia general

de una organización y su enfoque hacia las operaciones. Este episodio trata con los temas de planificación de capacidad, planificación de calidad, administración de materiales y control de operaciones.

Creación de su plan de negocios FOMENTAR UNA ATMÓSFERA MÁS AMIGABLE El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con los temas de operaciones y producción que una empresa muestra aborda al desarrollar su plan de negocios, en el marco de trabajo del paquete de software de Business PlanPro (BPP). 2. Demostrar cómo elecciones de productos y servicios, características del proceso de transformación, instalaciones y equipo, y consideraciones de calidad del pro-

ducto se pueden integrar como componentes del ambiente de planeación de BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 14 en el libro de texto, abra el software de BPP y busque información acerca de planes de procesos de operaciones conforme sean aplicables a una empresa muestra, un bar de deportes: Take Five Sports Bar & Grill. Para encontrar Take Five, haga lo siguiente:


Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si usted desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque esta vez usted no vaya a crear un plan). Entonces será llevado al Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, dé un clic en la opción titulada Research It. Se le presentará una nueva lista de opciones que incluyen Sample Plan Browser. Luego de dar un clic en Sample Plan Browser, busque la lista alfabética de los planes de muestra y dé doble clic en Bar-Sports, que es la ubicación de Take Five Sports Bar & Grill. La pantalla que usted observa es la página de introducción del plan de negocios de Take Five. En esta página, baje hasta llegar a Table of Contents para el plan de negocios de Take Five.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. ¿Qué tipo de producto —artículo o servicio— crea Take Five Sports Bar & Grill en su proceso de operaciones? Explique. [Sitios para ver en BPP sobre este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic en 1.0 Executive Summary. Luego dé un clic en cada una de las siguientes opciones, una a la vez: 1.2 Mission, 2.3 Company Locations and Facilities.] 2. Describa las características del proceso (operaciones) de transformación que resultan en los productos de esta compañía. Asegúrese de incluir en su descripción al-

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gunos comentarios sobre el nivel del contacto del cliente y sus implicaciones para el proceso de transformación. [Sitios para verse en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 4.0 Strategy and Implementation Summary. Luego de regresar a la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 4.1.2 Promotion Strategy y 5.1 Organizational Structure.] 3. Describa el equipo y las instalaciones requeridas por una unidad típica de Take Five. [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, busque cualquier título en el que esperaría encontrar información acerca de las especificaciones del equipo y de las instalaciones.] 4. ¿Cuántos establecimientos de Take Five están planeados para el futuro? ¿Qué etapas se pueden realizar en el interés de la calidad —es decir, para asegurar que se proporcionen los mismos servicios consistentes sin importar la ubicación de la tienda—? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 1.1 Objectives. Luego de regresar a la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 2.3 Company Locations and Facilities, 4.3 Milestones y 5.3 Management Team Gaps.]

Ejercicio en video ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN GLOBAL: BODY GLOVE Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Reconocer algunos de los retos de operaciones enfrentados por una compañía en crecimiento. 2. Comprender la importancia que tiene la calidad en los procesos de operaciones. 3. Analizar cómo y porqué puede una compañía cambiar sus operaciones de producción hacia otros países y otras compañías.

Sinopsis Montándose en la ola del interés público por los deportes acuáticos, Body Glove comenzó a manufacturar trajes de buzo en la década de 1950. Los fundadores, consumados practicantes de surf y buzos, tuvieron la idea de elaborar trajes de buzo de neopreno, el cual ofrecía aislamiento más cómodo que los trajes de hule de esa época. Los altos costos del neopreno y de la mano de obra fueron consideraciones importantes al tomar Body Glove la decisión final de realizar su producción en Tailandia. El constante impulso de la compañía por lograr una mayor calidad fue también un factor de peso. Actualmente la administración puede enfocarse en la construcción de la imagen de Body Glove como una marca de estilo de vida californiano sin preocuparse acerca del inventario y otros temas de producción. Al concesionar su marca para una amplia gama de productos y servicios —desde estuches para teléfono celular hasta calzado y flotadores para centros vacacionales— Body Glove también ha creado una red de socios en todo el mundo.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: aunque Body Glove manufactura sus productos en Tailandia, ¿por qué los administradores investigan continuamente las formas en que los clientes estadounidenses los utilizan? 2. Por análisis: ¿con qué aspectos de la calidad del producto es más probable que estén preocupados los compradores de trajes de buzo? 3. Por aplicación: al decidir si otorgan la concesión de su nombre para un nuevo producto, ¿qué temas de producción podrían investigar anticipadamente los administradores de Body Glove? 4. Por aplicación: ¿cómo tomaría la instalación de Body Glove en Tailandia los pronósticos de demanda de temporada para planear la producción? 5. Por debate: ¿los productos que Body Glove no fabrica deben etiquetarse para alertar a los compradores acerca de que están bajo licencia? Respalde su posición.

Exploración en línea Visite la página de Internet de Body Glove en , lea su historia y dé un vistazo a la diversidad de productos —los cuales incluyen artículos electrónicos— vendidos bajo la marca Body Glove. Luego busque la lista de contactos para averiguar qué compañías estadounidenses e internacionales han obtenido licencias de esta marca. ¿Cómo encajan diversos productos concesionados con la imagen de marca de Body Glove? ¿Qué retos podría enfrentar Body Glove en la coordinación de sus operaciones con tantas compañías distintas y tantos productos concesionados?

Administración para la productividad y la calidad


1.

Describir la conexión que existe entre la productividad y la calidad.

2.

Explicar la caída y recuperación en la productividad estadounidense ocurridas durante los últimos 30 o 35 años.

3.

Identificar las actividades involucradas en la administración para la calidad total, y describir seis herramientas que las compañías pueden utilizar para conseguirla.

4.

Identificar tres tendencias presentes en la administración orientada hacia la productividad y la calidad, incluyendo la administración de la cadena de suministro.

5.

Analizar cuatro estrategias que las compañías emplean para mejorar la productividad y la calidad.

Organización de las artes de la calidad

S

i ocurrió alrededor de la década de 1980 es demasiado anticuado como para ser muy bueno, ¿cierto? No necesariamente. Con nuevas propuestas hacia la búsqueda de mejores productos, clientes más satisfechos, mayor productividad y utilidades más altas, el concepto de calidad de Six Sigma apenas está iniciando un gran avance. Introducido en Motorola Inc. en 1987, Six Sigma funciona de manera continua para capturar, medir y eliminar los defectos en cada proceso de la compañía, desde transacciones financieras y prácticas contables, hasta procesos de investigación y desarrollo de producción, así como actividades de marketing y recursos humanos. Busca la excelencia en cada faceta del negocio. Los materiales que surten los proveedores, por ejemplo, no deben tener defectos; los comunicados de prensa deberán contener únicamente información válida; y, por supuesto, los clientes deben obtener productos libres de errores y a tiempo. ¿Realmente es posible tener un desempeño libre de errores? Antes de que surgiera Six Sigma, la mayor parte de las compañías solamente podía soñar con esto. No obstante, Motorola y otras empresas líderes que adoptaron a Six Sigma han hecho de este sueño una realidad organizacional. Hoy en día, los accesos para alcanzar una mayor calidad son defendidos por los llamados Cinta Negra de Six Sigma, expertos capacitados que implementan programas para mejorar la calidad, proyecto a proyecto y compañía por compañía. Antes de los Cinta Negra, las compañías pensaban acerca de la calidad en términos de porcentajes de partes libres de defectos o de partes defectuosas por cada ciento. En su búsqueda por conseguir la perfección, el objetivo de Six Sigma en Motorola de 99.99966%, o 3.4 defectos por cada millón, convierte a estas medidas virtualmente en insignificantes. ¿Qué significa tal objetivo en términos prácticos? Considere el hecho de que una compañía trata con clientes, tanto internos como externos, a través de miles de actividades y transacciones. Así, hay miles de oportunidades de cometer errores (a los que Motorola llama defectos). Six Sigma lucha por reducir los defectos a 3.4 por millón de oportunidades. De hecho, Motorola planea alcanzar el punto en que tiene sentido contar únicamente los defectos que se presenten por cada mil millones. Naturalmente, Six Sigma ha llamado la atención de otras compañías preocupadas por la calidad. 3M, por ejemplo, ha adoptado a Six Sigma como su máxima prioridad. “Nuestras otras iniciativas”, dice el director de marketing de 3M, David Powell, “son a corto plazo, aunadas a nuestro plan estratégico

a tres años, pero Six Sigma es permanente. Es lo que nos guía”. La asociación internacional de profesionistas de Six Sigma ha crecido a más de 8,000 miembros de más de 600 compañías. Además de las 500 empresas que aparecen en la revista Fortune, cientos de otras organizaciones están en diversas etapas de instituir Six Sigma. ¿Por qué? Es un hecho comprobado que mientras la calidad se incrementa, otros beneficios surgen rápidamente, sin ser los más importantes los costos más reducidos ni la productividad más alta. Comenzar, sin embargo, puede significar cambios organizacionales muy importantes. La fuerza de motivación que se encuentra detrás de Six Sigma está enfocada en que el cliente representa los resultados fundamentales. El vicepresidente sénior de Motorola, Dennis Sester, dice: “ver la calidad desde la perspectiva del cliente significa que tenemos tan sólo una oportunidad para que cada producto que ofrecemos lo impacte de manera favorable. Si el producto no satisface las expectativas, corremos el riesgo de perder ese cliente. No es suficiente satisfacer los promedios de la industria, cada producto que llegue al cliente debe presentar un estándar uniforme de calidad”. Otros partidarios importantes de Six Sigma incluyen al antiguo director ejecutivo de General Electric (GE), Jack Welsh, y al director ejecutivo de Honeywell (antes Allied-Signal), Lawrence Bossidy. Los primeros en adoptarlo fueron principalmente empresas de manufactura, tales como Ford, DuPont y Dow Chemical. Sin embargo, conforme más y más Cintas Negras entraron en escena, los métodos de Six Sigma comenzaron a propagarse hacia empresas de servicio tales como CitiGroup, McKesson HBOC, American Express y GE Capital Services. De hecho, está ganando popularidad justamente cuando las empresas del sector servicios necesitan un impulso, especialmente, en su calidad y productividad. Nuestra historia inicial continúa en la página 446.

“Tenemos tan sólo una oportunidad para que cada producto impacte de manera favorable al consumidor.” ~ Dennis Sester,

VICEPRESIDENTE SENIOR DE MOTOROLA 425

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No es un secreto que la productividad y la calidad son palabras clave en el ambiente competitivo de nuestros días. Las compañías no solamente miden la productividad e insisten en las mejoras, también hacen hincapié sobre la calidad que lleva satisfacción a los clientes, incrementa las ventas e impulsa las ganancias. Al enfocarse en los objetivos de aprendizaje de este capítulo, podrá usted entender mejor los importantes conceptos de productividad y calidad.

La conexión entre productividad y calidad productividad Medida del desempeño económico que compara cuánto produce un sistema con los recursos necesarios para producirlo

calidad Aptitud que tiene un producto para el uso; su éxito en ofrecer características que los consumidores desean

La productividad es una medida del desempeño económico: comparar cuánto produjimos con los recursos que empleamos para producirlo. La fórmula es básicamente simple. Cuanto más produzcamos con menos recursos, mayor es el crecimiento de la productividad y mayores son los beneficios para todos, la economía, los negocios y los empleados. No obstante, la productividad también se refiere a la cantidad y a la calidad de lo que producimos. Cuando los recursos se utilizan de manera más eficaz, la cantidad de la producción es ciertamente mayor. Sin embargo, la experiencia ha demostrado a los comerciantes de bienes y servicios que a menos que los productos resultantes sean de una calidad satisfactoria, los clientes los rechazarán. La producción de calidad, entonces, significa crear aptitud para el uso, ofrecer características que los consumidores desean.

Respuesta al reto de la productividad La productividad tiene ramificaciones tanto internacionales como nacionales. Evidentemente, cuando un país es más productivo que otro, el primero acumulará mayor riqueza. De manera semejante, una nación cuya productividad no se incrementa tan rápidamente como la de las naciones competidoras, verá disminuida su calidad de vida. Una prueba de la realidad para la supervivencia del negocio internacional Por décadas, los productos estadounidenses dominaron los mercados mundiales porque los negocios estadounidenses eran exitosos en la producción de bienes y en la distribución de éstos, tanto en los mercados nacionales como en los internacionales. En la década de 1960, los productores estadounidenses se encontraban sin reto alguno al igual que el resto de los líderes industriales del mundo, pero en la década de 1970, la productividad estadounidense inició una caída impresionante que continuó ya entrada la década de 1980. Entonces se presentó un giro significativo en la productividad, y para 1994 los negocios estadounidenses habían recuperado una importante participación de mercado en varias industrias importantes. Para el año 2001, las compañías estadounidenses eran nuevamente las principales exportadoras en varias industrias de importancia, y hoy en día más y más empresas asiáticas y europeas se ven forzadas a competir con las estadounidenses. ¿Cómo es que se presentó este cambio? Por un lado, los negocios estadounidenses se concentraron en comprender el verdadero significado de la productividad y crearon medios para medirla. Una vez que aprendieron que la calidad debe definirse en términos de valor hacia el cliente, rediseñaron las organizaciones y los esfuerzos de marketing para cultivar un enfoque con mayor orientación hacia el cliente. Conforme las prácticas para mejorar la calidad fueron implementadas, más y más empresas comenzaron a darse cuenta de los beneficios de estos esfuerzos. Estos éxitos resaltaron la interdependencia de cuatro ingredientes fundamentales: clientes, calidad, productividad y ganancias. Medición de la productividad ¿Cómo sabemos cuándo una nación está siendo más o menos productiva? Mediante la siguiente fórmula, la mayor parte de los países utiliza el término productividad laboral para medir la productividad nacional:

productividad laboral Tasa de productividad parcial calculada al dividir la producción total entre las aportaciones laborales totales

productividad laboral de un país =

producto interno bruto número total de trabajadores

Esta ecuación refleja la idea general de la productividad. Compara la producción anual total de los bienes y servicios de un país con los recursos empleados para realizar dicha producción. El enfoque en lo laboral, más que en otros recursos (tales como el capital o la energía), se prefiere porque la mayor parte de los países mantienen registros precisos

CAPÍTULO 15 / Administración para la productividad y la calidad

Bélgica Noruega Francia Estados Unidos Italia Alemania Reino Unido Canadá Australia Suiza Japón Grecia Nueva Zelanda 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100 110 120 130

Producción por horas trabajadas (Promedio de todos los países participantes = 100)

sobre el empleo y las horas trabajadas. Por ejemplo, la Oficina Estadounidense de Estadística Laboral y la Oficina Estadounidense de Análisis Económico compilan estadísticas mensuales actualizadas de índole laboral y de rendimiento económico. Productividad entre los competidores globales Un estudio realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) informa de los niveles de productividad en 23 países participantes. La figura 15.1 compara la productividad entre varios países miembros de la OCDE. Como usted puede observar, el rendimiento económico por hora trabajada en Bélgica es aproximadamente un 28% superior al promedio de los miembros de dicha organización. Con un 31% por debajo del promedio, el rendimiento de Nueva Zelanda es el más bajo de entre las naciones listadas en la figura 15.1. ¿Por qué existen tales diferencias entre las naciones? La respuesta recae en muchos factores: tecnología, destrezas humanas, políticas económicas, recursos naturales, incluso tradiciones. Considere, por ejemplo, tan sólo un sector industrial, la producción alimenticia (vea ). En Japón, la industria de la producción alimenticia emplea a más trabajadores que todas las industrias juntas productoras de automóviles, computadoras, productos electrónicos de consumo y herramientas. Es una industria fragmentada, altamente protegida y en comparación con la producción alimenticia de Estados Unidos, es extremadamente ineficaz. El trabajador estadounidense promedio produce 3.5 veces más que su contraparte japonesa. En general, los datos muestran que en el tiempo que le toma a un trabajador estadounidense producir 100 dólares de bienes, los trabajadores japoneses producen aproximadamente 68 dólares. Los trabajadores belgas, por otra parte, producen el equivalente a 107 dólares.1 Productividad nacional Las naciones deben preocuparse acerca de la productividad nacional sin importar su posición global. Un país que mejora su capacidad para producir algo a partir de sus recursos existentes puede incrementar la riqueza de todos sus habitantes. De otra manera, un declive en la productividad disminuye considerablemente la riqueza

■ FIGURA 15.1 Comparaciones de productividad internacional

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lo que pretende ESTAR O NO ESTAR A TIEMPO Todos hacemos uso del tiempo para organizar nuestra vida, y en Estados Unidos somos particularmente ávidos observadores del reloj. En algunas culturas, sin embargo, la gente piensa de manera ligeramente distinta acerca del tiempo, y las diferencias pueden tener un gran impacto en la manera de llevar a cabo los negocios alrededor del mundo. Cuando llamamos a un amigo o socio de negocios en Estados Unidos, esperamos una respuesta rápida. No necesariamente es así en algunos países donde las distintas prioridades pueden implicar marcos de tiempo diferentes para hacer las cosas. Si en Estados Unidos o en el norte de Europa se supone que usted debe estar en una junta a las ocho de la mañana, es mejor que esté a tiempo (digamos, a las 8:05 a más tardar). Esperamos que la gente sea puntual, ya sea para una junta de consejo o para una reunión familiar. El tiempo es una de nuestras formas de poner orden en las actividades, y consideramos a las actividades reguladas como algo necesario para nuestra productividad dentro de un día laboral. Sin embargo, en otros países, la consideración sobre el tiempo es, por así de-

cirlo, menos precisa. En América Latina, en la zona del Mediterráneo y en Oriente Medio, por ejemplo, las personas generalmente hacen negocios conforme a lapsos de tiempo más relajados. Es probable que programen varias cosas a la vez, y si este hábito significa que los horarios sean ignorados y algunas cosas puedan demorarse, esto no importa realmente. Existen, por supuesto, ventajas y desventajas. Algunas veces, una actitud más relajada hacia el uso productivo de nuestro tiempo significa tener tiempo para desarrollar relaciones y llegar a conocer a alguien en lugar de tan sólo conseguir una meta específica dentro de un marco de tiempo determinado. Cualquiera que sea el caso, si usted está trabajando en otro país y otra cultura, necesita saber cómo considera la gente al tiempo y a la puntualidad. No solamente sabrá cuándo presentarse a las juntas y a otros eventos, también podrá tener una mejor idea de cómo considerar los horarios de producción y entrega. Las compañías más exitosas conocen a las culturas anfitrionas y están preparadas para considerar las condiciones locales.

total de la nación. Por lo tanto, un incremento en la riqueza de una persona surge tan sólo a costa de aquellos con quien comparte un sistema social y económico. Por ejemplo, la riqueza adicional que proviene de una productividad más alta puede compartirse entre trabajadores (en forma de salarios más altos), inversionistas (como ganancias más elevadas), y clientes (como precios estables). Cuando la productividad decae, sin embargo, los salarios pueden incrementarse únicamente al reducir las ganancias (penalizar a los inversionistas) o al incrementar los precios (penalizar al cliente). Es comprensible, entonces, que inversionistas, proveedores, administradores y trabajadores estén todos preocupados acerca de la productividad en industrias y compañías específicas.

nivel de productividad Valor monetario de los bienes y servicios producidos por cada trabajador

Tendencias en la productividad nacional Estados Unidos se mantiene como una de las naciones más productivas del mundo. Con 65,900 dólares, su nivel de productividad, el valor de los bienes y servicios producidos por cada trabajador estadounidense, es el más alto del mundo. (En segundo lugar, los belgas produjeron 64,200 dólares por trabajador, seguidos por los trabajadores italianos con 61,700 dólares.2) En su mayor parte, el nivel de productividad estadounidense se elevó constantemente a lo largo de las décadas de 1980 y 1990. Tasa de crecimiento de la productividad estadounidense Muchos observadores tratan a las tendencias de productividad como indicadores de la salud económica nacional. En la década de 1980, por ejemplo, Estados Unidos sufrió una caída en la tasa de crecimiento de la productividad, el incremento anual en el rendimiento que una nación tiene con relación al año anterior. La productividad no estaba creciendo tan rápidamente como lo había estado haciendo en el pasado. Entonces, sin embargo, comenzó la recuperación, prolongándose hasta la década de 1990, y está proyectado que se incrementará en la década que viene. Crecimiento disparejo en los sectores de manufactura y servicios Una comparación entre los sectores de manufactura y de servicios revela diferencias de productividad importantes.


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A lo largo de la mayor parte de la década de 1970, el sector de manufactura se quedó ligeramente atrás del de servicios. Pero de 1978 a 1990, la productividad de los servicios tuvo un promedio de cero en mejoras. Para 1993, mientras la productividad de los servicios estaba una vez más al alza, el crecimiento de la productividad en la manufactura fue de más del doble del que presentaron los servicios (un margen sostenido a lo largo del 2001).3 Así, el sector de manufactura es el principal responsable de los incrementos recientes en la productividad general. En el 2001, por ejemplo, el valor de los bienes producidos por cada trabajador estadounidense en la industria de la manufactura fue de 156,000 dólares, comparados con los 72,100 dólares por cada trabajador de la industria de servicios.4 Como vimos en el capítulo 14, sin embargo, el sector servicios está creciendo más rápidamente que la producción de bienes como una proporción de todos los negocios estadounidenses y ahora conforma aproximadamente el 60% del ingreso nacional. Productividad a todo lo largo de la industria Las industrias también difieren considerablemente en términos de productividad. Durante la década de 1990, por ejemplo, la productividad de los servicios eléctricos (vea ) se incrementó un 48%, mientras que la de las tiendas de abarrotes (vea ) cayó un 1%. Los productores de artículos de uso personal para niños y hombres adultos incrementaron su productividad en más del 80%, mientras que el sector manufacturero de madera laminada (vea ) la disminuyó en casi un 8%. La figura 15.2 muestra los contrastantes niveles de productividad para varias industrias de servicios y manufacturas seleccionadas.5 Consideremos la respuesta que ha tenido la industria textil estadounidense (vea ) a las presiones competitivas actuales. Hace dos décadas, la mano de obra extranjera de precios reducidos y la innovación de las naciones europeas había amenazado con destruir la industria textil estadounidense. Durante la última década, sin embargo, los fabricantes estadounidenses de hilos y telas han mejorado su productividad a una tasa anual de 3.4% cada año. La industria gasta dos mil millones de dólares al año en modernizar sus equipos y procesos, y los telares de hoy en día trabajan a una velocidad cuatro veces mayor que hace una década. Se requiere de un menor número de trabajadores y algunas

Manufactura de equipo de comunicaciones Venta de productos electrónicos de consumo Minería de carbón

O DA P O

S

Manufactura de latas de metal Bancos comerciales

Industria

Distribuidores de automóviles nuevos y usados Salas de cine Transportación aérea Establecimientos de comidas y bebidas Servicios funerarios o crematorios Tiendas de abarrotes Periódicos Servicios de televisión por cable o de paga

0

20

40

60

80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 Productividad

Índice: [1987 = 100.0]

■ FIGURA 15.2 Productividad en industrias estadounidenses seleccionadas

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A la izquierda, trabajadores de International Truck & Engine Corp de Springfield, Ohio, ensamblan un camión a la manera antigua, bajando y montando los marcos en los ejes manualmente. Hoy en día (derecha), el proceso está altamente automatizado (y es más seguro), con los ganchos robóticos que giran y alinean los pesados marcos. International también ha cambiado a un diseño modular, combinación de los componentes estandarizados para crear una variedad de productos. El programa completo de mejora de la productividad tiene un costo de 900 millones de dólares, pero la compañía está determinada a conservar su participación como el número uno en el mercado de camiones de tamaño mediano al emplear 40% menos de mano de obra en su construcción. plantas automatizadas trabajan las 24 horas del día con casi ningún empleado. Las nuevas tecnologías consumen un 50% menos de agua y energía que los procesos anteriores.6 Productividad a todo lo largo de la compañía La productividad elevada proporciona a una compañía cierto margen competitivo porque sus costos son menores que los de la competencia. Considere, por ejemplo, el giro reciente que tuvo General Motors (GM) , que elevó su participación en el mercado automotriz estadounidense a un 31% y, por primera vez en 11 años, vendió más que Ford. La mejora más importante se ha realizado en las operaciones de producción, en donde los procesos son más seguros y mejores. Entre 1997 y 2001, GM redujo las horas laborales necesarias para construir un automóvil a 40.3 de 48.3. Las ganancias en productividad permitieron que GM pudiera recortar sus precios e impulsar los ingresos en un 17% para el 2002. La compañía espera triplicar sus ingresos para el 2005.7

Administración para la calidad total

administración para la calidad total (ACT) (o aseguramiento de la calidad) Suma de todas las actividades comprometidas en lograr tener productos de alta calidad en el mercado

No es suficiente con medir la productividad en términos de números o artículos producidos. También debemos considerar la calidad; y, de hecho, la “revolución de la calidad” se encuentra entre los desarrollos empresariales más profundos en la historia del comercio moderno. Para poder competir en una escala global, las compañías estadounidenses han adoptado una nueva orientación hacia la calidad. Están, por ejemplo, enfocadas cada vez más en el cliente. Todos los empleados, no nada más los gerentes, participan en los esfuerzos de calidad, y las empresas han adoptado nuevos métodos para asegurar el progreso de manera objetiva e identificar las áreas de mejora. En muchas organizaciones, la mejora en la calidad se ha convertido en una forma de vida.

Administrar para la calidad La administración para la calidad total (ACT) (algunas veces conocida como aseguramiento de la calidad) incluye todas las actividades necesarias para llevar productos y servicios de


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Preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 Ahora usted debe ser capaz de responder las preguntas de autoevaluación 1, 2 y 3 *

1. VERDADERO O FALSO Un incremento en la productividad laboral significa que el rendimiento es mayor porque los trabajadores están trabajando más y más rápido. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera acerca de la productividad laboral estadounidense? [Seleccione una] (a) La productividad del gobierno federal es inferior a la de las empresas privadas. (b) La productividad del sector manufacturero ha estado perdiendo terreno con relación a la del sector de servicios. (c) Algunas industrias de manufactura tienen una productividad menor que la de algunas industrias de servicios. (d) En general, la productividad en los servicios es inferior a la productividad en la manufactura.

3. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones es verdadera acerca de la productividad y de la medición de la productividad? [Seleccione una] (a) A pesar de que la productividad y la calidad están relacionadas algunas veces, son por lo general conceptos separados e independientes. (b) La forma general para medir la productividad es “insumos de recursos” divididos entre “rendimientos”. (c) Es necesario que las compañías reporten la productividad laboral de manera que el gobierno pueda calcular la productividad nacional. (d) La medición de la productividad laboral es popular debido a que la mayor parte de los países mantienen registros precisos acerca del empleo y de las horas trabajadas, lo cual facilita el cálculo y la comparación de la productividad laboral. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-10.

alta calidad al mercado. Debe considerar todos los aspectos de un negocio, incluyendo a los clientes, proveedores y empleados. El enfoque estratégico hacia la ACT comienza con liderazgo y el deseo de llevarla a cabo. Este enfoque significa que es necesario obtener la atención de las personas, lograr que piensen en nuevas formas acerca de lo que hacen, y entonces conseguir que mejoren tanto sus procesos como sus productos.8 El enfoque hacia el cliente es el punto de partida. Las compañías deben desarrollar métodos para determinar lo que los clientes desean y necesitan y entonces dirigir todos sus recursos hacia la satisfacción de esos deseos y necesidades. La participación total es obligatoria. A menos que todos los empleados estén trabajando para mejorar la calidad, un negocio está perdiendo contribuciones potenciales de sus recursos humanos, y así, está perdiendo la oportunidad de convertirse en un competidor más fuerte. La ACT demanda una mejora continua no solamente de los productos y servicios, sino también de los procesos internos de la compañía, tales como contabilidad, entrega, facturación y flujos de información. John Kay, director de la Escuela de Administración de la Universidad de Oxford, dice: “No es posible llevar a una compañía al éxito si no hay una preocupación por los clientes y los empleados, o si se es desagradable de manera sistemática para con los proveedores”. Para ordenar los intereses de todos los que asumen el riesgo, la ACT involucra procesos de planificación, organización, dirección y control. Planificación para la calidad Para obtener una calidad elevada, los administradores deben planear los procesos de producción (incluyendo equipo, métodos, habilidades de los trabajadores y materiales). La planificación para la calidad, sin embargo, comienza antes de que los productos sean diseñados o rediseñados. En las primeras fases del proceso, los administradores deben establecer objetivos tanto para la calidad del desempeño como para la confiabilidad de la calidad. La calidad del desempeño se refiere a las características del desempeño de un producto. Para los compradores leales de los chocolates Premium marca Godiva , la calidad del desempeño incluye delicias sensoriales tales como aroma, sabor y textura. “Los chocolates verdaderamente finos”, observa el experto chocolatero Thiery Muret, “son siempre frescos, contienen ingredientes de alta calidad

“No es posible llevar a una compañía al éxito si no hay una preocupación por los clientes y los empleados, o si se es desagradable de manera sistemática para con los proveedores.” ~John Kay, Director,

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE OXFORD

calidad del desempeño Características de desempeño ofrecidas por un producto

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confiabilidad de la calidad Consistencia de la calidad de un producto de unidad a unidad

como granos de cocoa o mantequilla... y presentan texturas poco usuales y sabores naturales”. La superior calidad del desempeño ayuda a que Godiva permanezca como una de las marcas líderes del mercado.9 La calidad del desempeño generalmente se considera como confiabilidad de la calidad, la consistencia de la calidad de un producto en cada una de sus unidades. Los automóviles de Toyota , por ejemplo, gozan de confiabilidad de alta calidad. La consistencia se logra al controlar la calidad de la materia prima, motivar un trabajo consciente, y mantener el equipo en buenas condiciones. Naturalmente, algunos productos ofrecen tanto confiabilidad por la alta calidad como una calidad de alto desempeño. Kellog’s , por ejemplo, tiene reputación de producir consistentemente cereal hecho a partir de ingredientes de alta calidad. Organización para la calidad La producción de bienes y servicios de alta calidad demanda un esfuerzo de todas las partes de una organización. Ya no es necesario mantener por separado un departamento de control de calidad. Todos (compradores, ingenieros, empleados de limpieza, mercadólogos, maquinistas, y demás personal) deben estar enfocados en la calidad. En Merrill Lynch Credit Corp. , por ejemplo, todos los empleados son responsables de tomar la iniciativa para atender las necesidades de crédito de los clientes. La meta general es reducir los problemas a un mínimo al proporcionar crédito de manera selectiva y hábil desde el principio del proceso. El resultado: el número de préstamos y la participación de mercado están incrementándose mientras que los factores delictivos en los préstamos están disminuyendo. Al mismo tiempo, muchas empresas asignan la responsabilidad de aplicar aspectos específicos de la ACT a departamentos o puestos específicos. Muchas compañías tienen departamentos de aseguramiento de la calidad o de control de calidad con personal especializado. Este personal puede ser consultado para resolver problemas relacionados con la calidad en cualquier departamento, y mantiene informados a todos acerca de los más novedosos desarrollos en equipo y métodos relacionados con la calidad. También monitorean las actividades de control de calidad para identificar las áreas de mejora.

propiedad de la calidad Principio de la administración total de la calidad que sostiene que la calidad pertenece a cada persona que la crea mientras realiza un trabajo

Dirección para la calidad Los administradores deben motivar a los empleados en toda la compañía para lograr objetivos de calidad. De manera continua deben encontrar formas para establecer un enfoque hacia la calidad de parte de los empleados desde la capacitación, la motivación a participar, e igualar las compensaciones con la calidad del trabajo. Si los administradores tienen éxito, al final los empleados tendrán la propiedad de la calidad: la idea de que la calidad le pertenece a quien la crea mientras desempeña un trabajo. En ITT Industries Inc. , por ejemplo, el director ejecutivo, Louis J. Giuliano, implementó un programa de calidad llamado Six Sigma Basado en el Valor (VBSS, por sus siglas en inglés) mediante la organización de grupos para incrementar la calidad y reeducar a los empleados en la utilización de equipo relacionado con ésta. Los rendimientos han sido enormes: entre 1998 y 2001, las ganancias por acción subieron de 1.25 a 3.09 dólares, una tasa anual de crecimiento del 35% a pesar de la recesión y de las repercusiones del 11 de septiembre del 2001.10 Control para la calidad Al monitorear los productos y los servicios, una compañía puede detectar errores y realizar correcciones. En primer lugar, sin embargo, los administradores deben establecer estándares y medidas específicas. En un banco, por ejemplo, el sistema de control de los servicios de los cajeros puede requerir de supervisores que observen a los empleados periódicamente y evalúen su trabajo conforme a un listado. Los resultados se revisarían con los empleados para confirmar un desempeño adecuado o indicar cambios con el propósito de elevar los estándares en el desempeño.

Herramientas para una administración de calidad total análisis de producto competitivo Proceso por el cual una compañía analiza los productos de un competidor para identificar las mejoras deseables

Muchas compañías confían en herramientas probadas para administrar la calidad. Las ideas para mejorar tanto productos como procesos de producción con frecuencia provienen de un análisis de producto competitivo. Por ejemplo, Toshiba puede adquirir una fotocopiadora de Xerox y evaluar cada uno de sus componentes. Los resultados ayudarán a los administradores a decidir cuáles características del producto de Toshiba son satisfactorias, cuáles deben irse mejorando, y cuáles procesos de operaciones necesitan perfeccionarse.


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En esta sección, examinaremos seis de las herramientas que se utilizan con mayor frecuencia para la ACT: análisis de valor agregado, control del proceso estadístico, estudios de calidad y de costo, equipos para mejorar la calidad, benchmarking, y acercamiento al cliente. Análisis de valor agregado El análisis de valor agregado se refiere a la evaluación de todas las actividades del trabajo, de los flujos de materiales, y del papeleo para determinar el valor que añaden para los clientes. Por lo general, este análisis revela actividades innecesarias que pueden eliminarse sin poner en riesgo el servicio al cliente. Cuando Hewlett Packard , por ejemplo, simplificó sus contratos y los redujo de veinte a dos páginas, las ventas de computadoras crecieron en más del 18 por ciento. Control del proceso estadístico A pesar de que cada empresa desearía uniformidad completa en su producción, todas las compañías experimentan variaciones unidad a unidad en sus productos. Las compañías pueden, sin embargo, controlar la calidad de producto al entender las fuentes de la variación. El control del proceso estadístico (CPE) se refiere a los métodos por los cuales los empleados pueden recopilar datos y analizar las variaciones en las actividades de producción para determinar en dónde es necesario realizar ajustes.11 En EZ Acres, una granja de productos lácteos que cuenta con 500 vacas y está ubicada cerca de Homer, Nueva York, el personal utiliza CPE para controlar la resequedad de la composición química con que se alimenta al ganado, y de esta manera reducen los costos de producción de la leche. Steelcase , un fabricante de mobiliario para oficina, utiliza CPE para controlar el grosor de la pintura en los gabinetes de sus muebles. Un grosor excesivo incrementa los costos pero no proporciona ningún valor agregado para los clientes. Usando CPE, Steelcase mejoró la consistencia de sus máquinas de pintura y redujo el costo de ésta en un 15 por ciento.12

análisis de valor agregado Proceso para evaluar todas las actividades del trabajo, flujos de materiales y el papeleo con el propósito de determinar el valor que añaden para los clientes

control del proceso estadístico (CPE) Métodos de acopio de datos para analizar variaciones en las actividades de producción y ver cuándo se requieren ajustes

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“¿Se puede controlar la calidad?” En la primera parte de este capítulo, hemos examinado las ideas básicas acerca de la productividad y la calidad, incluyendo la conexión productividad-calidad. Ofrecimos algunos ejemplos de las maneras en que las compañías incrementan la productividad al mejorar los procesos internos, presentamos el concepto de calidad de Six Sigma, y describimos las actividades concernientes a la administración de la calidad. El desempeño eficaz de estas actividades significa que los administradores pueden mantener actualizadas las habilidades y la información acerca de los desarrollos relacionados con la calidad y la productividad. ¿Qué fuentes de información están disponibles? ¿Cómo es que los administradores se mantienen enterados acerca de los adelantos que se llevan a cabo? ¿Qué clase de recursos están disponibles para ayudar a los administradores a continuar su desarrollo profesional como profesionales de la calidad? Exploremos alguna información relacionada con estas preguntas al visitar el sitio Web de una prominente asociación de profesionales de la calidad la Asociación Estadounidense de la Calidad (ASQ, por sus siglas en inglés) en . En la parte superior de la página principal, encontrará que este sitio está dividido en seis categorías: Publications,

Information, Certification, Training, Standards y Networking. Empiece por dar un clic en Information. La pantalla despliega una página llamada Why Quality? que incluye una lista de razones del porqué es importante la calidad. Mucha de esta información le ayudará a responder el siguiente reactivo:

❶ ¿Alguno de los temas de la lista está relacionado con la productividad? ¿Cuáles temas no están relacionados directamente con la productividad? Explique su respuesta.

Luego de regresar a la parte superior de la página principal, dé un clic en Training. En la página de Training, busque hacia abajo la sección titulada Public Training Courses y el menú desplegable etiquetado como Select a course. Observe los diversos cursos que presenta Select a course y después responda el siguiente reactivo:

❷ Determine

si cualquiera de los cursos de capacitación pública de la ASQ podría ser útil para mejorar la productividad. Explique su respuesta.

Regrese a la parte superior de la página principal y dé un clic en Networking. De entre todas las nuevas opciones que aparecen en la pantalla, seleccione Divi-

sions, la cual le dará acceso a la página titulada Divisions and Interest Groups. En el menú que se despliega [Go Directly to a Division], dé un clic en Quality Management Division, y después responda a lo siguiente:

❸ ¿Quiénes son miembros de la divi-

sión para administración de la calidad en ASQ? ¿Cuál es la misión de esta división? ¿Cómo puede beneficiarse un administrador de la calidad de ser miembro de esta división?

Ahora vaya a la parte inferior de la página principal. Dé un clic en About ASQ y después en What is ASQ? Resuelva lo siguiente:

❹ Identifique y describa brevemente

cualquiera de los cinco servicios que ofrece la ASQ para los miembros profesionales.

Después regrese a la parte superior de la página principal y dé un clic en Certification). Luego, dé un clic en Certifications, lea la lista de tipos de certificaciones y resuelva lo siguiente:

❺ De los diversos tipos de certifica-

ciones enlistados, seleccione tres e identifique algunos de los requisitos que establece la ASQ para cada uno de ellos.


Dos de los métodos más comunes de CPE son los estudios de variación de procesos y las gráficas de control.

variación de procesos Variación en los productos que surge de cambios en los insumos de producción

Variaciones de procesos Las variaciones en los productos de una empresa surgen de los cambios que se presentan en el proceso de producción. Como empleados, materiales, métodos de trabajo, y cambios en el equipo; como también sucede con el rendimiento de producción (es decir, los productos de la compañía). Estas variaciones son llamadas variaciones de procesos. A pesar de que cierta cantidad de la variación de los procesos es inevitable, mucha de ésta puede resultar en una baja de la calidad y en costos de operación excesivos. Considere la operación de llenado de cajas de Honey Nuggets, un hipotético fabricante de cereal. Cada máquina automatizada tiene capacidad para llenar dos cajas de 14 libras por segundo. Incluso bajo las condiciones apropiadas, ligeras variaciones en el peso de caja a caja son normales. Sin embargo, los administradores desean saber cuánta variación se presenta. También quieren determinar qué tanta es aceptable. La información acerca de dicha variación puede obtenerse a partir de un estudio de capacidad de proceso. En esta empresa, las cajas se toman de las máquinas de llenado y se pesan. Los resultados se presentan, como se muestra en la figura 15.3, y se comparan con el peso estipulado en los límites superior e inferior, los cuales sirven como límites de calidad aceptables. Las cajas con más de 14.2 onzas se consideran como desperdicio de


Máquina A (Capacidad aceptable)

13.8

14.0

14.2

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Máquina C Máquina B (Centrada, pero con mucha variación) (Desplazada y con mucha variación)

13.8

14.0 onzas

Límite inferior de especificación

14.2

13.8

14.0

14.2

Límite superior de especificación

Distribución de pesos para 500 cajas en cada máquina

■ FIGURA 15.3 Estudio de variación de procesos en Honey Nuggets Cereal

producción de la compañía. Las cajas con menos de 13.8 onzas también son costosas, no sólo porque disgustarán a muchos compradores, sino también porque están fuera de los márgenes legales. La gráfica que se muestra en la figura 15.3 revela que el rendimiento de la máquina A es aceptable; ninguna de sus cajas viola los límites de calidad. Por lo tanto, la máquina A es capaz de satisfacer los estándares de la compañía. Sin embargo, las máquinas B y C tienen problemas. Debido a que ninguna de estas máquinas satisface de manera confiable los estándares de la compañía, no son consideradas como capaces. A menos que las máquinas B y C sean arregladas, la compañía continuará sufriendo de una calidad de producción qué está por debajo de los estándares. Gráficas de control Desafortunadamente, saber que su proceso es capaz de alcanzar los estándares de calidad no es suficiente. Los administradores deben monitorear los procesos de producción para evitar que produzcan desechos. Para detectar las salidas de las condiciones normales programadas, los empleados pueden verificar la producción y anotar los resultados en una gráfica de control.13 Por ejemplo, de tres a cuatro veces al día, el operador de una máquina de Honey Nuggets puede pesar varias cajas de cereal para determinar el peso promedio de éstas. Este promedio se anota entonces en la gráfica de control. La figura 15.4 muestra la gráfica de control para la máquina A en la planta de Honey Nuggets. Como puede observarse, los primeros cinco puntos están distribuidos al azar alrededor de la línea central, lo cual indica que la máquina está operando bien de las ocho de la mañana hasta el mediodía. Sin embargo, los puntos de las muestras 5 a 9 se encuentran sobre la línea central, lo cual indica que algo ocasionó que las cajas estuvieran más llenas de lo normal. El último punto cae fuera del límite de control superior, confirmando que el proceso está fuera de control. En este punto, la máquina debe apagarse de manera que alguien pueda investigar la causa del problema: ¿se trata del equipo, las personas, los materiales o los métodos de trabajo? Se completa el control cuando el proceso se restaura a sus condiciones normales. Estudios de calidad y de costo El CPE ayuda a mantener las capacidades existentes, pero en el ambiente competitivo actual, las empresas deben incrementar de manera consistente las capacidades de calidad. Desafortunadamente, cualquier mejora en los productos o procesos significa costos adicionales, ya sea para nuevas instalaciones, equipo, capacitación, u otros cambios. Los administradores deben, por lo tanto, identificar las mejoras que ofrecen la mayor promesa. Los estudios de calidad y de costo no solamente identifican los costos presentes de la empresa, también revelan áreas que tienen el potencial más alto en ahorros de costos.14

gráfica de control Método de control de procesos que refleja los resultados de pruebas de muestreo en un diagrama para determinar cuándo un proceso comienza a salirse de sus condiciones normales de operación

estudio de calidad y de costo Método para mejorar la calidad al identificar los costos presentes y las áreas con mayor potencial de ahorro

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Peso de las cajas (en onzas)

14.2

Límite de control superior

14.1 Línea central: peso promedio

14.0

13.9 Límite de control inferior 13.8

■ FIGURA 15.4 Gráfica de control de procesos en Honey Nuggets Cereal

fallas internas Costos que pueden reducirse y en los que se incurre durante la producción y antes de que productos defectuosos salgan de una planta

fallas externas Costos que pueden reducirse y en los que se incurre después que productos defectuosos han salido de una planta En Hewlett-Packard , el proceso para aprobar las máquinas utiliza sondas minúsculas para asegurar que las características electrónicas de cada semiconductor sean las correctas. Dichos sistemas están diseñados para evaluar primeramente los llamados “defectos de clase”, problemas que pueden afectar a una serie completa de productos en una línea de ensamblaje. Tan sólo una oblea defectuosa al final de la línea puede representar un desperdicio de 10,000 dólares en costos, y su valor comercial es de cero.

8:00 A.M. 10:00 A.M.

12:00 2:00 P.M. (mediodía)

4:00 P.M.

Tiempo

Los costos de calidad se asocian con el descubrimiento, la reparación, o la prevención de productos defectuosos. Todos estos costos deberán analizarse en un estudio de calidad y de costo. Por ejemplo, Honey Nuggets debe determinar los costos de sus fallas internas. Estos gastos incluyen los costos del sobrellenado de cajas y los costos de sacar las cajas defectuosas resultantes durante la producción, pero hacerlo antes de que estos productos abandonen la planta. Para muchos fabricantes estadounidenses, los costos por fallas internas representan casi el 50% del total de costos. Desafortunadamente, algunas cajas defectuosas pudieran haber salido de la fábrica, llegar al consumidor y generar quejas. Estas fallas externas se descubren fuera de la fábrica. Los costos de corregirlas (reembolsos a los clientes, costos de transportación para regresar las cajas defectuosas a la fábrica, posibles demandas, y llamadas a la fábrica) también deberán tabularse en un estudio de calidad y de costo.


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Equipos para mejorar la calidad Muchos negocios estadounidenses han adoptado el sistema de equipos para mejorar la calidad (MC) (conformados de acuerdo con el concepto japonés de círculos de calidad): grupos de empleados de varias áreas de trabajo que se reúnen con regularidad para definir, analizar y resolver problemas comunes de producción. Su meta es mejorar tanto los propios métodos laborales como los productos que se fabrican.15 Muchos equipos de MC organizan su propio trabajo, seleccionan a sus líderes y dirigen los problemas en el lugar de trabajo. Motorola patrocina competencias de equipos por toda la empresa para enfatizar el valor del trabajo en equipo, reconocer el desempeño sobresaliente de un equipo, y reafirmar el papel que juega un equipo en la cultura de mejora continua de la compañía. Los equipos obtienen mayores marcas por tratar con aquellos proyectos que están estrechamente relacionados con las iniciativas clave de Motorola. Con los años, los equipos en competencia han incrementado la producción de teléfonos celulares en un 50% y reducido los defectos de los circuitos electrónicos en un 85% (lo que representa ahorros anuales de 1.8 millones de dólares).16

equipo para mejorar la calidad (MC)

Benchmarking Otra herramienta poderosa de la ACT se llama benchmarking: para mejorar sus propios productos o procesos, una compañía puede comparar su desempeño actual contra su desempeño anterior o implementar las mejores prácticas de otras empresas.17 Con el benchmarking interno, una empresa rastrea su propio desempeño con relación al tiempo para evaluar el progreso y establecer metas de mejoras. Digamos que el porcentaje de llamadas de clientes que requieren más de dos minutos de respuesta es del 15% este mes. Comparada con los meses anteriores esa cifra puede ser alta o baja. En breve, el desempeño anterior es el benchmarking para la evaluación de los resultados recientes. El benchmarking externo comienza con una revisión crítica de los competidores (o incluso de compañías en otras líneas del negocio) para determinar cuáles productos se desempeñan mejor. Estas actividades o productos se denominan mejores prácticas. ¿Por qué es mejor un producto que otro? ¿Cuáles características les gustan a los clientes? Las comparaciones críticas de los propios productos de una empresa y de sus procesos con el benchmarking, por lo general, revelan áreas específicas en donde la mejora resultará en mayor competitividad. L. L. Bean , por ejemplo, atrae regularmente observadores que desean ver sus métodos de clase mundial para procesar los pedidos del cliente.

benchmarking

Acercamiento al cliente Un partidario de mejorar la calidad se expresa de esta manera: “Los clientes son un activo económico. No aparecen en un estado de resultados, pero deberían”. Las compañías que enfrentan problemas, por lo regular, han perdido de vista a los clientes a causa de toda la actividad que implica el desempeño del papel empresarial. Quizá tales compañías desperdician recursos en diseñar productos que los clientes no desean. Algunas veces, ignoran las reacciones de los clientes a los productos existentes o fracasan en mantenerse al día en cuanto a los gustos cambiantes. Mientras tanto, las compañías exitosas saben lo que sus clientes desean encontrar en los productos que consumen. Los Alamos National Bank (LANB), de Nuevo México, reúne datos públicos e industriales en 13 medidas de necesidades y satisfacción de los clientes. Sin embargo, debido que la medida por sí misma no mejora el desempeño, los empleados de servicio al cliente pueden satisfacer las necesidades de éste al modificar los productos bancarios, en el mismo momento y sin requerir aprobación por parte de su supervisor. Los empleados están entrenados en técnicas de escucha y aprendizaje, las cuales permiten obtener pistas acerca de lo que los clientes desean, cómo piensan que deben mejorarse los servicios, y qué es lo que está haciendo la competencia. LANB ha elevado los estándares de satisfacción a “excelente” para el 87% de sus clientes. No solamente es la más alta satisfacción al cliente de la que ofrecen sus dos competidores y el promedio nacional, sino que también hay resultados importantes: los ingresos netos y la participación de mercado por depósitos y préstamos presentan crecimiento, y las ganancias por acción se han incrementado en un 80% en cinco años. El precio de las acciones se ha elevado un 150% en cinco años.18

Herramienta de la ACT en la que grupos de empleados trabajan juntos para mejorar la calidad

Proceso por el cual una compañía implementa sus mejores prácticas a partir de su desempeño previo y del de otras compañías para mejorar sus propios productos

“Los clientes son un activo económico. No están en el estado de resultados, pero deberían.” ~Claess Fornell

PARTIDARIO DE MEJORAR LA CALIDAD

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Preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 Ahora usted debe ser capaz de responder las preguntas de autoevaluación 4, 5 y 6 *

4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera acerca de la administración de la calidad? [Seleccione una] (a) La administración para la calidad total (ACT) se enfoca en la producción para asegurar que los productos se manufacturen según las especificaciones. (b) En el control de la calidad, los administradores deben establecer estándares y medidas específicos. (c) Debido a que establece el tono para todo lo que sigue, la planificación para la calidad es la etapa más importante en la administración de la calidad. (d) La administración para la calidad total algunas veces es llamada aseguramiento de la calidad. 5. VERDADERO O FALSO El control del proceso estadístico no puede emplearse para analizar y ajustar los procesos de negocios a menos que los datos se reúnan y se analicen.

6. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera acerca de las herramientas para una administración de calidad total? [Seleccione una] (a) Los equipos para mejorar la calidad han probado ser eficaces para mejorar los métodos laborales y los productos en las empresas de Estados Unidos. (b) Las gráficas de control se basan en promedios de muestras que se anotan en estas gráficas para determinar si el proceso está dentro o fuera de control. (c) El benchmarking, tanto interno como externo, es un método para mejorar los productos o los procedimientos de los negocios al compararlos contra el propio desempeño pasado de una compañía, o contra el desempeño de sus competidores. (d) Los estudios de calidad y de costo se llevan a cabo para determinar cuánto gasta una compañía en prevenir las fallas en sus productos. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-10.

Tendencias en la administración de la productividad y la calidad La competencia intensificada ha estimulado la manifestación de nuevas ideas acerca de la administración de la calidad. Entre ellas se encuentran los estándares de calidad internacional y el rediseño radical de los procesos de negocio para mejorar los productos. Una tercera tendencia enfatiza las ganancias en la productividad y la calidad del servicio a través de la administración de la cadena de abastecimiento.

ISO 9000:2000 e ISO 14000

ISO 9000 Programa que certifica que una fábrica, laboratorio u oficina han cumplido con los estándares de administración de la calidad de la Organización Internacional para la Estandarización

Considere el siguiente caso en el diagnóstico de calidad y corrección. La misión de la Administración Estadounidense para la Seguridad en el Transporte (TSA, por sus siglas en inglés) consiste en ayudar a prevenir los ataques terroristas al proteger los sistemas de transporte estadounidenses. Después del 11 de septiembre del 2001, una unidad conocida como AAR500 , ha recibido la responsabilidad de garantizar la seguridad en los aeropuertos estadounidenses. AAR-500 reconoció un importante problema de calidad: la necesidad de entrenar y certificar individualmente a empleados para desempeñar actividades específicas en un renovado sistema de selección. Para entrenar a 28,000 nuevos elementos del personal de seguridad aeroportuaria, AAR-500 recurrió a los estándares internacionales de calidad que habían sido aplicados con éxito en las empresas de servicio privadas. Para generar la confianza pública en el nuevo sistema de selección, AAR-500 también adoptó el principio del sistema que consiste en la certificación independiente de terceros.19 Tanto los sistemas de capacitación como los de certificación estuvieron basados en los estándares de clase mundial de ISO 9000, un programa de certificación que testifica el hecho de que una fábrica, laboratorio u oficina han cubierto los rigurosos requisitos de la administración de la calidad establecidos por la Organización Internacional para la Estandarización . El programa ISO 9000 se originó en Europa para estandarizar


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los materiales recibidos de parte de los proveedores en industrias de alta tecnología como la electrónica, la química y la de aviación. Hoy, casi 140 países han adoptado al ISO 9000 como un estándar nacional. Se han expedido más de 400,000 certificados en 160 países, 40,000 de los cuales se encuentran en Estados Unidos.20 La última versión, ISO 9000:2000, indica que se ha revisado en el 2000. Los estándares revisados permiten a las empresas demostrar que siguen los procedimientos documentados para prueba de productos, capacitación de trabajadores, conservación de registros y reparación de defectos. Para conseguir un certificado, las compañías deben documentar los procedimientos que siguen sus empleados durante cada etapa de la producción. El propósito, según la División Internacional de la Cámara Estadounidense de Comercio , es asegurar que el producto del fabricante es exactamente el mismo hoy en día como lo fue ayer y será mañana. De manera ideal, los procesos estandarizados asegurarían que los bienes se producirían con el mismo nivel de calidad incluso si todos los empleados fuesen reemplazados por un nuevo grupo de trabajadores. Según John Tye, administrador para la calidad de AAR-500: “Deseábamos tener un buen estándar de calidad para poder realizar un benchmark en nuestros procesos y, al mismo tiempo, reforzar el estándar de calidad en los fabricantes de nuestro equipo”. ISO 14000 El programa de ISO 14000 certifica las mejoras en el desempeño ambiental. Al ampliar el alcance de ISO a los campos de la protección ambiental y la administración de los desechos peligrosos, ISO 14000 requiere a una empresa desarrollar un sistema de administración ambiental (EMS, por sus siglas en inglés): un plan que documente cómo es que la compañía ha actuado para mejorar su desempeño en el uso de los recursos (tales como la materia prima) y en el control de la contaminación. Una compañía deberá no solamente identificar los desechos peligrosos que espera crear, sino también estipular planes para su tratamiento y desecho. ISO 14000 abarca las prácticas etiquetadas como ambientales (el uso de términos tales como eficaz para energía y reciclable) y se dirige hacia el impacto ambiental total que tienen los productos de las empresas, no sólo el impacto que proviene de la manufactura, sino también el de su uso y desecho.

ISO 14000 Programa de certificación que testifica el hecho de que una fábrica, laboratorio u oficina han mejorado su desempeño ambiental

Reingeniería de procesos Cada negocio se conforma de procesos: actividades que desempeña de manera regular y rutinaria al llevar a cabo su cometido. Abundan los ejemplos: recibir y almacenar material de los proveedores, facturar a los pacientes sus tratamientos médicos, establecer reclamos a las aseguradoras por accidentes de automóviles, inspeccionar que las propiedades no tengan termitas, abrir cuentas de cheques para nuevos clientes, establecer pedidos para las ventas por Internet. Cualquier proceso de negocios puede agregar valor y satisfacción para el cliente al desempeñarse correctamente. Bajo esta misma medida, cualquier negocio puede desalentar a los clientes e irritar a los socios empresariales al manejar los procesos de manera deficiente. La reingeniería de los procesos de negocios se enfoca en mejorar tanto la productividad como la calidad de los procesos de negocio, replantear cada paso de las operaciones de la organización al comenzar desde cero. La reingeniería consiste en un replanteamiento fundamental y en un rediseño radical de los procesos de negocio para lograr impresionantes mejoras en las medidas del desempeño, tales como costo, calidad, servicio y velocidad.21 La compañía de servicio de llamadas GTE , por ejemplo, descubrió que su servicio de atención telefónica no era satisfactorio para los clientes que deseaban corregir los problemas de servicio o facturación. Para proporcionar un servicio rápido y preciso, GTE realizó una reingeniería a todo el proceso de servicios al mejorar el equipo, capacitar nuevamente a los empleados y conectar el software a bases de datos corporativas que antes eran inaccesibles. El proceso de reingeniería La figura 15.5 muestra los seis pasos involucrados en el proceso de reingeniería. Comienza con una declaración de los beneficios imaginados para los clientes y la compañía, y después fluye de manera lógica por los siguientes cinco pasos:

1. Identificar la actividad del negocio que habrá de cambiarse. 2. Evaluar la información y los recursos humanos para ver si pueden satisfacer los requisitos necesarios para el cambio.

reingeniería de los procesos de negocios Rediseño de los procesos empresariales para mejorar el desempeño, la calidad y la productividad

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Pasos

Actividades

Mostrar el valor que habrá de agregarse para los clientes y la compañía. Paso 1. Establecer un curso de acción

Paso 2. Identificar el proceso para la reingeniería

Recursos clave para este paso

Declaración de la visión de la compañía; conciencia de su estado competitivo

¿Cuál proceso, si es que cambió, producirá la mejora más importante? Determinar cómo podría cambiarse y a qué costo. Análisis de flujo del proceso; mapeo de procesos

Determinar si existe información de la tecnología necesaria para el proceso que ha sido sometido a reingeniería. ¿Está lista la cultura organizacional para asumir el cambio? Paso 3. Evaluar la información y Información de tecnología; los requerimientos de recursos administración de la cultura humanos para efectuar la reingeniería de negocios

Paso 4.

Paso 5.

Comprender el proceso actual

Crear un nuevo diseño del proceso

Diagnosticar el proceso actual para comprender cómo se relaciona con otros procesos. Identificar los pasos de valor agregado en comparación con los pasos inútiles Habilidades de análisis presentes en el proceso actual. de procesos

Eliminar todo el trabajo superfluo. Aplicar las herramientas para el rediseño de procesos para determinar el mejor proceso que agregue valor para el cliente. Trabajo en equipo; enfoque en el cliente

■ FIGURA 15.5 Pasos en el proceso de reingeniería 3. Diagnosticar el proceso actual para identificar sus fortalezas y debilidades. 4. Crear el nuevo diseño del proceso. 5. Implementar el nuevo diseño. Como puede usted ver, la reingeniería es un riesgo amplio que requiere de saber cómo hacer las cosas en cuanto a los aspectos técnicos, depende del liderazgo y de habilidades administrativas, y demanda conocimiento acerca de las necesidades del cliente y de qué tan bien


se están cubriendo por parte de la compañía y por la competencia. Lo más importante en el proceso de reingeniería es adoptar una filosofía en la que toda la empresa ponga énfasis en el cliente. El rediseño está guiado por un deseo de mejorar las operaciones de manera que los bienes y servicios se produzcan con el costo más bajo posible y con el valor más elevado para el cliente.

Agregar valor a través de la cadena de suministro (supply chain) Los administradores a veces olvidan que una compañía es parte de una red de empresas que deben coordinar sus actividades. El término cadena de suministro se refiere al grupo de compañías y al flujo de actividades que trabajan en conjunto para crear un producto. Una cadena de suministro para cualquier producto es el flujo de información, materiales y servicios que comienza con el abastecimiento de la materia prima por parte de los proveedores y continúa a través de otras etapas en el proceso de operaciones hasta que el producto llega al consumidor.22 La figura 15.6 muestra las actividades involucradas en la cadena de suministro para abastecer de productos horneados a los consumidores. Cada etapa añade valor para el cliente final. A pesar de que una típica etapa de inicio consiste en el diseño del producto, nuestro ejemplo de panadería comienza con la materia prima (los granos cosechados en la granja). También incluye el almacenamiento adicional y actividades de transportación, operaciones fabriles para hornear y empacar, y la distribución hacia los comerciantes. Cada etapa depende de las otras para lograr el éxito de que los clientes reciban productos horneados frescos. Estrategia de la cadena de suministro Las estrategias tradicionales asumen que las compañías se manejan como empresas individuales en lugar de ser miembros de un sistema coordinado de suministro. La estrategia de la cadena de suministro se basa en la idea de que los miembros de la cadena, trabajando como una unidad coordinada, obtendrán una ventaja competitiva. A pesar de que cada compañía ve por sus propios intereses, a su vez, trabaja estrechamente con proveedores y clientes a lo largo de la cadena. Todos se enfocan en la cadena completa de relaciones en lugar de sólo en la siguiente etapa de la cadena.23 Por ejemplo, una panadería administrada de manera tradicional se enfocaría simplemente en obtener los insumos para la producción con los molinos de harina y los proveedores de papel, así como en suministrar sus productos a los distribuidores. Desafortunadamente, este método limita el desempeño de la cadena y no permite las posibles mejoras que surgen cuando las actividades se coordinan con más cuidado. La administración de la cadena de suministro puede mejorar el desempeño y, como resultado, proporcionar mejor calidad a precios más bajos.

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Seagate Technology , un fabricante de California de discos duros para computadoras, ha realizado un proceso de reingeniería de sí mismo. Hasta hace pocos años, Seagate construía casi todo por sí mismo: discos, motores para los discos giratorios y mecanismos de rastreo para lectura y escritura en los discos. Desafortunadamente, necesitaba tener fábricas desde Minnesota hasta Malasia, y de California a Irlanda, cada una con sus propios proveedores e inventarios. Seagate no era lo suficientemente flexible como para responder a cualquier cambio o ante los clientes hasta que formó un equipo de trabajo con una empresa de consultoría llamada DesignShop y encontró la manera de reorganizarse. Ahora las operaciones a todo lo largo de la compañía se llevan a cabo mediante sistemas de planificación computarizados, el proveedor enumera lo que ha sido reducido, e incluso componentes importantes se obtienen de proveedores externos.

cadena de suministro (supply chain) Flujo de información, materiales y servicios que comienza con los proveedores de materias primas y continúa a lo largo de otras etapas en el proceso de operaciones hasta que el producto llega al consumidor final

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Agricultor

Cooperativa de almacenamiento de granos

Molino de harina

Empresa de horneado

Distribuidor

Tiendas de abarrotes

R

Grano

Grano

Productos horneados empacados

Harina

Consumidores

BREA BREAD EAD BR

Productos $1.59 Productos horneados READBREADBREADBREAD horneados empacados9 empacados PAN

EAD EAD BR BREAD EAD BR $1.59

EAD EAD BR BREAD EAD BR

Rollos, pan panadería

Madera

Silvicultor

Pulpa

Fabricante de pulpa

empacador

Papel

Fábrica de papel

■ FIGURA 15.6 Cadena de suministro para productos horneados

administración de la cadena de suministro (ACS) Principio que establece la observación de la cadena de suministro como un todo con el fin de mejorar el flujo completo a través del sistema

Administración de la cadena de suministro La administración de la cadena de suministro (ACS) observa a la cadena como un todo para poder mejorar el flujo completo a través de un sistema compuesto por compañías que trabajan en conjunto. Debido que los clientes obtienen a final de cuentas un mejor valor, la ACS proporciona una ventaja competitiva para cada miembro de la cadena de suministro.24 Por ejemplo, la cadena de suministro de Dell mejora el desempeño al permitir que las personas compartan información. Por medio de Internet, Dell comparte con sus proveedores los programas de producción a largo plazo y los datos de ventas actualizados minuto a minuto. El proceso empieza cuando los pedidos de los clientes son transferidos automáticamente a los programas de producción actualizados en el piso de la fábrica. Estos programas se utilizan no solamente por los gerentes de operaciones de Dell, sino también por proveedores de partes como Sony, la cual ajusta sus propias actividades de producción y embarque para satisfacer mejor las necesidades de producción de Dell. A su vez, los programas actualizados de los proveedores de partes se transmiten a sus proveedores de materiales, y así sucesivamente. Conforme cambian los requerimientos de Dell, los proveedores sincronizan sus programas para producir los materiales y partes correctos de manera eficaz. Gracias al flujo de información precisa a lo largo de la cadena es posible reducir los inventarios no deseados, evitar retrasos, reducir los tiempos de suministro, y mover los materiales con mayor rapidez hacia los clientes empresariales y los consumidores individuales. Para ambos, la eficacia de la ACS significa entregas más rápidas y costos más bajos de los que los clientes podrían obtener si cada miembro actuara únicamente conforme a sus propios requerimientos de operaciones. Reingeniería de las cadenas de suministro para obtener mejores resultados Al reducir los costos, acelerar el servicio, coordinar los flujos de información y de materiales, mejorar los procesos y la reingeniería, con frecuencia se perfeccionan las cadenas de suministro. Por ejemplo, considere la cadena de suministro para los radios de transistores. Por mucho tiempo, los componentes para radio fabricados tanto en Estados Unidos como en Asia eran importados por Li&Fung, el más grande comerciante de exportaciones de Hong Kong. Después de surtir estos componentes a una fábrica de ensamblaje ubicada en Hong Kong, Li&Fung enviaba los radios terminados a los distribuidores estadounidenses y europeos. Sin embargo, gradualmente, las crecientes tarifas salariales en Hong Kong se transformaron


en una amenaza para Li&Fung. Los incrementos en los costos de ensamblaje redujeron sus ganancias y su participación de mercado. La compañía realizó entonces una reingeniería de su cadena de suministro. Primero, añadió una nueva etapa. Ésta creó pequeños juegos, bolsas de plástico con los componentes necesarios para fabricar un radio. En segundo lugar, se reemplazó un eslabón de la cadena de suministro. Los juegos fueron enviados a un nuevo ensamblador ubicado en el sur de China en lugar de mandarlos a la antigua fábrica de Hong Kong. Finalmente, se añadió otra etapa. Después que el proveedor chino completa el proceso de ensamblaje que requiere mano de obra intensiva, pagada con salarios bajos, los radios terminados se envían de vuelta a Hong Kong para ser inspeccionados y probados por parte de Li&Fung antes de embarcarse a los clientes. El resultado: precios más bajos y un negocio más amplio para las compañías localizadas a lo largo de la cadena.

Productividad y calidad como herramientas competitivas La capacidad de una compañía para competir mediante la mejora de la productividad y la calidad depende de la participación de todos los elementos de la empresa. Y un compromiso empresarial pleno se deriva de implementar estrategias que abarquen a toda la compañía, las cuales consideramos en esta sección: la disponibilidad de la empresa para invertir en innovación, su perspectiva de largo plazo en sus metas, su interés por la calidad de la vida laboral, y la mejora de sus operaciones de servicio.

Invertir en innovación y tecnología Muchas empresas estadounidenses que han invertido en la tecnología innovadora disfrutan de mayor productividad y de ganancias más altas. Por ejemplo, mientras la fábrica de pianos Steinway & Sons mantiene la calidad más elevada en sus productos, emplea tecnología avanzada para ayudar a los trabajadores de la madera a realizar los trabajos tradicionales de manera más eficaz. “Todavía tardamos un año en producir una de estas cosas”, dice el presidente de Steinway, Bruce Stevens, “pero la tecnología nos ayuda a realizar partes más precisas que nuestro personal puede ensamblar. Nos ayuda a crear un mejor instrumento”.25 La inversión en Internet y en las tecnologías de información está creciendo con nuevas aplicaciones en cada una de las principales industrias, desde la de manufactura hasta la del cuidado de la salud. General Electric, por ejemplo, espera que la productividad de sus motores y turbinas se incremente porque ahora los clientes pueden utilizar Internet para

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Cuando se llevó una semana obtener una refacción desde un lado de Camp Pendleton al otro, y 50 días para reparar un jeep, los Marine Corps se dieron cuenta de que era necesario mejorar su cadena de suministro. Luego de estudiar los procedimientos de compañías como Wal-Mart y UPS, los Corps se dedicaron a reemplazar las bodegas llenas de inventario con sistemas repletos de información que les permitieran obtener suministros para sus tropas dentro de las 24 horas siguientes en cualquier lugar del mundo. Entre otras mejoras, los trabajadores de la bodega de los Marines emplean ahora lectores electrónicos manuales e inalámbricos para rastrear el inventario en tiempo real.

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es un

CONECTADO

MUND

Vender la idea de un cambio en la cultura Cuando una empresa decide intercambiar sus operaciones tradicionales por procesos de alta tecnología, entra en juego mucho más que tan sólo consideraciones financieras y técnicas. Considere, por ejemplo, a una compañía cuyos exitosos procedimientos de ventas fueron establecidos mucho antes de que hubiera procesos de ventas electrónicos. ¿Qué problemas enfrenta al reubicar su proceso establecido de ventas (y altamente personalizado) en el mundo de las ventas por Internet? Ése es el caso de Mercury Marine , el líder del mercado de motores para barcos recreativos. Al ofrecer alternativas para seleccionar los tipos de motor, tales como caballos de potencia y otras opciones, Mercury vende unos 400 diferentes motores fuera de borda y disfruta del 40% de la participación de mercado en Estados Unidos. Las ventas para motores de combustión interna y para los motores de popa son aún mejores, con una participación de mercado de más del 70%. No es necesario decir que las ventas anuales de Mercury de 1.4 mil millones de dólares son vitales para la compañía madre, Brunswick Corp. . Mercury tiene dos clases de clientes: 1. Vende motores fuera de borda principalmente a distribuidores y vendedores de botes, quienes los revenden. 2. Vende motores de combustión interna y motores de popa a los constructores de barcos.

Además de su proceso de ventas persona a persona, Mercury desea vender sus productos a los distribuidores de motores fuera de borda y a los constructores de barcos a través de Internet. En otras palabras, Mercury desea emplear la tecnología para facilitar a sus clientes el hacer negocios. El acceso a Internet no solamente puede incrementar la productividad de las ventas, sino también promover un mejor servicio. Entonces, ¿cuál es el problema? La resistencia que ofrece el departamento de ventas, el cual se siente amenazado por los cambios. Con las ventas persona a persona, el personal de ventas puede incrementar las ganancias al convencer a los clientes de las ventajas de mejorar sus equipos con la compra de motores más caros (upselling). También pueden convencer a los clientes de comprar productos complementarios (crossselling), tales como propulsores, botes inflables y demás accesorios. El personal de ventas, por supuesto, se opone a renunciar a estas herramientas de ventas. Así lo admite el director de información, Geof Storm: “Hay muchos cambios culturales involucrados cuando se ajusta la cadena de suministro”. A pesar de que el departamento de ventas aún prefiere un toque más personal, algo de resistencia está siendo superada, Mercury procederá a vender motores de combustión interna a los constructores de barcos a través de la red. Pero hasta que el clima interno tenga cambios más importantes, es posible que el uso de Internet como herramienta de ventas permanezca en espera.

comparar el desempeño de varios modelos antes de comprarlos. El fabricante de puertas Weyerhauser ubicado en Marshfield, Wisconsin, emplea Internet para deshacerse de sus clientes menos valiosos, de manera que, al reducir su lista de compradores a la mitad, permite que la empresa duplique el volumen de pedidos de los clientes seleccionados.26

Adopción de una perspectiva de largo plazo mejora continua Compromiso permanente de mejorar los productos y procesos en la búsqueda de lograr una satisfacción cada vez mayor por parte del cliente

Muchos negocios orientados hacia la calidad están comprometidos con esfuerzos a largo plazo de mejora continua: el compromiso permanente de mejorar los productos y procesos, paso a paso, en la búsqueda de lograr una satisfacción cada vez mayor por parte del cliente.27 Motorola es un buen ejemplo de esto. Como vimos en nuestra historia inicial, su programa de Six Sigma estableció originalmente un objetivo de tan sólo 3.4 defectos por cada millón de partes. Hacia 1996, Motorola estaba pensando en términos de errores por cada mil millones. Para el año 2001, el software de control de producción de la compañía, Manufacturing Intellitrak, había ayudado a reducir los errores en algunas aplicaciones a dos defectos por cada mil millones de partes.28

Énfasis en la calidad de la vida laboral Los productos de los negocios representan una gran parte de la producción nacional total, de manera que el bienestar y la participación de los trabajadores son cruciales para mejorar la productividad nacional. ¿Cómo pueden los negocios lograr que los empleos representen


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mayores retos y sean más interesantes? Como vimos en el capítulo 9, muchas compañías promueven empleos con instalaciones recreativas, servicios de consejería y demás programas. Por añadidura, más y más empresas patrocinan ahora programas para facultar y capacitar a los empleados. Facultamiento del empleado Muchos negocios mantienen ahora ambientes laborales orientados hacia el trabajador para fomentar la lealtad, el trabajo en equipo y el compromiso. Trident Precision Manufacturing , por ejemplo, acepta en la actualidad más del 95% de las recomendaciones de los empleados para procesar las mejoras. La rotación de empleados ha caído de un 41% a menos de 5%, y las ventas por empleado se han incrementado en más del doble. Los negocios como Trident han descubierto el valor del facultamiento del empleado: el principio de que todos los empleados son contribuyentes valiosos para un negocio y que se les deben confiar ciertas decisiones acerca de su trabajo.29 La cadena de moteles The Hampton Inns inició un programa de reembolso a los clientes que no estaban satisfechos con su estadía. La política de reembolso creó muchas más posibilidades de negocios de lo que costaba, pero un bono sorpresa fue el responsable por el incremento de la moral cuando los empleados, todos, desde la recepción hasta el personal de limpieza, se vieron facultados para otorgar reembolsos. Con una mayor participación y satisfacción laboral, la rotación de empleados cayó a menos de la mitad. La confianza en la participación del empleado rompe ampliamente con los conceptos tradicionales de que los administradores son los únicos responsables de la toma de decisiones y de la solución de los problemas. Capacitación de los empleados La participación del empleado es eficaz cuando se implementa con preparación e inteligencia. La capacitación es un método fundamental de preparación de los empleados para los programas de mejora en la productividad. De hecho, una encuesta reciente de la Asociación Estadounidense de Administración encontró una relación directa entre la capacitación y un rendimiento mayor de la productividad: los negocios que incrementaron las actividades de capacitación tuvieron un 66% más de probabilidad de informar acerca de una productividad mejorada y tres veces más de probabilidad de informar sobre ganancias incrementadas. Más aún, el desperdicio se redujo y la calidad mejoró. Finalmente, la capacitación por equipo no solamente enseña a los empleados a trabajar en grupos, también les involucra de manera más completa con los mercados y las operaciones de la compañía.30

Mejora en el sector de servicios La actitud del empleado es aún más crucial en la producción de servicios que en la de bienes. En los servicios, después de todo, los empleados con frecuencia son el servicio. A pesar de que el sector estadounidense de servicios ha crecido rápidamente, este aumento ha estado acompañado a menudo por grandes niveles de ineficacia. Muchos empleos de servicio de reciente creación no han sido mejorados, y aunque algunas compañías, como UPS y Fed Ex, operan de manera eficaz, muchas otras son tan ineficientes que colapsan la productividad general de Estados Unidos. Afortunadamente, la competencia creciente está obligando a los proveedores de servicios a operar de manera más productiva y a implementar la calidad en el servicio.31 Muchas compañías han descubierto cinco criterios que utilizan los clientes para juzgar la calidad del servicio:32

■ Confiabilidad. Desempeñar el servicio como se prometió, tanto con precisión como a tiempo. ■ ■

Grado de reacción. Estar dispuesto a ayudar con rapidez a los clientes.

■ ■

Empatía. Proporcionar atención cuidadosa e individualizada.

Confianza. Mantener empleados informados y corteses que puedan ganarse la confianza de los clientes. Tangibles. Mantener una apariencia agradable entre el personal y los materiales e instalaciones. En un estudio reciente, 1,600 clientes citaron con mayor frecuencia a la confiabilidad como la esencia de un buen servicio. Para los clientes, la confiabilidad significa “igualdad

facultamiento del empleado Concepto de que todos los empleados son contribuyentes valiosos para el negocio de una compañía y se les debe confiar la toma de decisiones relacionadas con su trabajo

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7. VERDADERO O FALSO La certificación de ISO 9000 significa para los clientes que los productos de una compañía satisfacen los estándares de calidad propios de su industria. 8. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera acerca de las cadenas de suministro y de la administración de las cadenas de suministro? [Seleccione una] (a) Las cadenas de suministro involucran el flujo de información así como los materiales y servicios. (b) Una compañía que usa la estrategia de la cadena de suministro siempre se enfoca en la siguiente etapa (ya sea de entrada o de salida) de la cadena. (c) La eficacia en la cadena de suministro significa entregas a tiempo y costos reducidos. (d) La reingeniería se emplea para mejorar las cadenas de suministro al reducir los costos y mediante una mejor coordinación de los flujos de materiales e información.

9. VERDADERO O FALSO El facultamiento del empleado se basa en la idea de que todos los empleados son contribuyentes valiosos y se les debe confiar la toma de decisiones propias de su trabajo. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-10.

repetitiva”: ser consistente día a día y de lugar a lugar, de manera que la calidad del servicio sea previsible. La consistencia es especialmente importante para las compañías que tienen múltiples sucursales, tales como agencias de renta de automóviles y restaurantes de comida rápida. Los clientes quieren estar seguros de recibir el mismo trato y servicio en donde quiera que estén. Ruth’s Chris Steak House utiliza tarjetas de recordatorio de 4 ´ 8 pulgadas que se deslizan con facilidad en los bolsillos de los empleados. Cada tarjeta enumera las formas de llevar a cabo actividades y recordatorios de calidad para cada tarea. Las mismas tarjetas se usan en cada localidad, y después que los empleados han estudiado las tarjetas apropiadas, cada uno es certificado y evaluado.33


La penalidad por el porcentaje de perfección de 99.99 First Data Resources de Omaha, Nebraska, , se ha convertido recientemente a Six Sigma. La empresa envía seis millones de tarjetas de crédito al mes desde su almacén para los clientes de MasterCard y Visa. Los empleados personalizan cada tarjeta, añaden una etiqueta con un número telefónico para la activación, y preparan los sobres con la documentación pertinente para enviarse por

correo. Al final, se aseguran de que cada tarjeta se envíe a la persona correcta. Una tarjeta que se envíe de manera equivocada puede costar cientos de miles de dólares. La precisión en el almacén es entonces crucial. En 1999, First Data no tenía sistema para rastrear la calidad, y las actividades del almacén estaban en desorden. La posibilidad de cometer errores costosos era elevada. “Con el volumen que manejamos y la cantidad de material que sacamos al mercado, podríamos decir que estamos en un 99.99%


de precisión”, dice el gerente de materiales Cliff Radcliff, “pero los bancos dicen que eso no es suficiente”. Para lograr una tolerancia de cero errores, el equipo de inventarios de almacén implementó Six Sigma y mejoró la calidad en un 40% para el año 2000, seguido de otro 30 a 40% en el 2001. La precisión del almacén estaba ahora a un 99.9969%, y a pesar de que la cifra no pertenece plenamente a la calidad de Six Sigma, Radcliff obtuvo el reconocimiento al Mejor Desempeño en la Gerencia de Almacén del año 2001. “Al optar por Six Sigma”, explica Radcliff, “no podemos dormirnos en nuestros laureles con un porcentaje de 99.99, y es más fácil enfocarnos hacia donde necesitamos ir para acercarnos a la perfección”. ¿Cómo puede obtener Radcliff la Cinta Negra de Six Sigma? Igual que en un sistema disciplinado de defensa personal, los candidatos comienzan como novatos y se abren camino a través de las categorías. Ganan promociones al demostrar sus habilidades, aprobar pruebas de competencia y obtener resultados en sus tareas. Algunas compañías tienen sus propios programas de capacitación y evaluación, sin embargo, la aceptación a lo largo de la industria usualmente tiene programas de certificación patrocinados por asociaciones profesionales, de manera más exacta, se trata de la Asociación Estadounidense para la Calidad (ASQ, por sus siglas en inglés) . El centro de aprendizaje electrónico de la ASQ ofrece una serie de cursos Six Sigma basados en la Web, los cuales comienzan con una “Introducción a Six Sigma” (una visión general del método, los conceptos y el lenguaje) y terminan en un “Repaso de la Certificación para Cinta Negra” (un curso preparatorio para el examen de certificación). Los cursos interactivos enfatizan los ejercicios prácticos y las asesorías en línea. Muchas empresas insisten en que Six Sigma debería proporcionar ciertos beneficios financieros. En el 2002, por ejemplo, la empresa de servicios financieros Conseco Services LLC esperaba lograr ahorros por 100 millones de dólares en el primer año al mejorar el servicio al cliente y las operaciones internas. Dirigido por un equipo de 170 profesionales de Six Sigma, el programa de Conseco empezó con 230 proyectos diseñados para reducir la insatisfacción del cliente y los procesos ineficaces. Los equipos del proyecto están dirigidos por 145 Cintas Negras colocados en ventas, finanzas, tecnologías de información y servicio al cliente. 23 maestros Cintas Negras dedican cuatro semanas de capacitación para otros Cintas Negras y entonces revisan los proyectos y ofrecen apoyo para los líderes de proyecto. Después de dos semanas de capacitación, 18 Cintas Verdes ejercen la función de líderes de proyecto.

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Por supuesto, obtener un título significa ser responsable de los resultados: cada Cinta Negra tiene una meta anual para reducir costos por 500,000 dólares. Se espera que cada maestro Cinta Negra logre ahorros por cinco millones de dólares en un año, y cada Cinta Negra debe probar que los ahorros de proyecto son reales al someter los resultados al departamento de finanzas. “No queremos que los Cintas Negras digan que un proyecto producirá ahorros por un millón de dólares”, dice Ruth Fattori, vicepresidenta ejecutiva de procesos y productividad. “Queremos que Finanzas sea la que lo diga. ... No queremos que los Cintas Negras nos proporcionen ahorros teóricos; queremos que Finanzas nos diga lo que en verdad hemos ahorrado.”

Preguntas para discusión 1. ¿Qué importancia tiene el liderazgo en un programa de Six Sigma? Proporcione algunos ejemplos de las maneras en que el liderazgo puede afectar dicho programa. 2. Enumere algunos de los elementos principales presentes en la capacitación de un Cinta Negra de Six Sigma. ¿Qué habilidades enseña esa capacitación? 3. Considere los tipos de mejoras logrados por las compañías citadas en este caso. ¿Las mejoras se relacionan solamente con la calidad, sólo con la productividad, o con ambas? Explique su respuesta. 4. ¿Cree usted que los programas de Six Sigma tienen una mejor oportunidad de tener éxito en las empresas de manufactura o en las de servicios? Explique su respuesta. 5. Suponga que usted desea comenzar un programa de Six Sigma en su compañía. Identifique las habilidades administrativas que serán más importantes para que el programa tenga éxito. Explique por qué preferiría esas habilidades en particular en lugar de otras.

“No queremos que los Cintas Negras nos proporcionen ahorros teóricos; queremos que Finanzas nos diga lo que en verdad hemos ahorrado.” ~Ruth Fattori, vicepresidenta ejecutiva DEL DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD DE CONSECO


1.

Describir la conexión que existe entre la productividad y la calidad. La productividad es una medida del desempeño económico: compara cuánto hemos producido con los recursos que empleamos para producirlo. Así, mientras más producimos con

menos recursos, más crece la productividad y mayores beneficios se observan en todos. La productividad también se refiere a la cantidad y a la calidad de lo que producimos. Cuando los recursos se emplean de manera más eficaz, la cantidad de la producción es ciertamente mayor. Pero a menos que los productos resultantes sean de calidad satisfactoria, los con-

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sumidores los rechazarán. Producir calidad, entonces, significa crear aptitud para el uso, ofrecer características que los consumidores desean.

2.

Explicar la caída y recuperación en la productividad estadounidense ocurridas durante los últimos 30 o 35 años. Cuando un país es más productivo que otro, acumulará mayor riqueza. De manera semejante, cuando la productividad de una nación falla en crecer tan rápidamente como crece en las naciones competidoras, el nivel de vida de sus habitantes caerá. Hacia la década de 1960, los productos estadounidenses dominaban los mercados mundiales porque los negocios estadounidenses eran exitosos en la producción de bienes y en su distribución, tanto en los mercados nacionales como en los internacionales. En la década de 1970, sin embargo, la productividad estadounidense comenzó a declinar y esta tendencia continuó hasta la década de 1980. Entonces, se presentó un giro en la productividad en los años que siguieron a 1994, cuando los negocios estadounidenses recuperaron una importante participación de mercado en diversas industrias grandes. Hoy en día, muchas compañías asiáticas y europeas se ven de nuevo forzadas a alcanzar el nivel de sus competidoras estadounidenses. Este cambio de fortuna ocurrió por varias razones. En primer lugar, los negocios estadounidenses se concentraron en comprender el verdadero significado de la productividad y conceptualizaron los medios apropiados para medirla. Pronto, al aprender que la calidad debe definirse en términos de valor para el cliente, rediseñaron las organizaciones y los esfuerzos de marketing para fomentar un enfoque más orientado hacia el cliente. Conforme se implementaron las prácticas para mejorar la calidad, más empresas comenzaron a darse cuenta de los beneficios. Estos éxitos resaltaron la interdependencia de cuatro ingredientes fundamentales: clientes, calidad, productividad y ganancias. La mayor parte de los países utilizan la productividad laboral para medir la productividad nacional al comparar la producción anual total de un país en cuanto a bienes y servicios contra los recursos empleados para producirlos. El enfoque laboral, en lugar de otros recursos, se prefiere porque la mayor parte de los países conservan de manera precisa registros acerca del empleo y de las horas trabajadas. Por ésta y otras medidas, el nivel de productividad estadounidense es más alto que el de cualquier otro país. El rendimiento por horas trabajadas también se incrementó constantemente en Estados Unidos a lo largo de las décadas de 1980 y 1990. Muchos observadores consideran las tendencias en la productividad como un indicador de la salud económica de una nación. Por ejemplo, en 1980 había un retraso en la tasa de crecimiento de la productividad estadounidense, el incremento anual en el rendimiento de una nación con relación al año anterior. Entonces comenzó la recuperación, continuando a lo largo de la década de 1990, y se considera que seguirá creciendo en la década sucesiva. Finalmente, a lo largo de la década de 1970, la productividad en el sector manufacturero se quedó ligeramente atrás de la del sector de servicios. Sin embargo, la productividad de los servicios estadounidenses promedió una mejora de cero en los años comprendidos entre 1978 y 1990. Para 1993, la productividad en los servicios estaba creciendo nuevamente, pero el aumento en la productividad del sector manufacturero era más del doble del que se presentaba en el sector de servicios, un margen sostenido a lo largo del 2001. Así, la manufactura es la principal responsable de los incrementos recientes en la productividad general de Estados Unidos.

3.

Identificar las actividades involucradas en la administración para la calidad total, y describir seis herramientas que las compañías pueden utilizar para conseguirla. La administración para la calidad total (ACT) (algunas veces llamada aseguramiento de la calidad) incluye todas las actividades necesarias para ofrecer al mercado bienes y ser-

vicios de alta calidad. Es necesario que se consideren todas las partes del negocio, incluyendo clientes, proveedores y empleados. El método estratégico de ACT comienza con un enfoque hacia el cliente. Incluye métodos para determinar lo que los clientes desean y después dirigir todos los recursos de la compañía hacia la satisfacción de esos deseos y necesidades. La participación total es obligatoria, y ACT es más que tan sólo un compromiso de medio tiempo. Exige mejora continua de los productos y servicios, así como una mejora en todos los procesos internos de la compañía, tales como contabilidad, entregas, facturación y flujos de información. Finalmente, la ACT involucra cuatro actividades administrativas básicas: (1) planificación para la calidad: la planificación para la calidad comienza antes de que los productos sean diseñados o rediseñados. En la etapa previa al diseño, los administradores deben establecer metas tanto para la calidad del desempeño (que se refiere a las características de desempeño de un producto) como para la confiabilidad de la calidad (la consistencia de la calidad de un producto de una unidad a otra). (2) Organización para la calidad: debido a que la producción de mercancía de alta calidad requiere de un esfuerzo de todas las partes de la organización, ya no es necesario contar con un departamento por separado para “control de la calidad”. A pesar de que todos en una compañía contribuyen a lograr la calidad del producto, la responsabilidad para aspectos particulares de ACT se asigna con frecuencia a departamentos y puestos específicos. (3) Dirección para la calidad: los administradores deben motivar a los empleados para lograr las metas de calidad. Deben ayudarlos a advertir cómo afectan ellos a la calidad y cómo la calidad afecta tanto a sus empleos como a la compañía. Los líderes también deben encontrar formas para fomentar una orientación hacia la calidad al capacitar a sus empleados, motivar la participación y unir la compensación con la calidad laboral. Los líderes desean que los empleados acepten la propiedad de la calidad: la idea de que la calidad pertenece cada persona que la crea mientras desempeña un trabajo. (4) Control para la calidad: primero, los administradores deben establecer estándares y medidas de calidad específicas. Después, al monitorear sus productos y servicios, pueden detectar errores y hacer las correcciones. Muchas compañías confían en herramientas probadas para la administración de la calidad. Con frecuencia, las ideas para mejorar tanto un producto como el proceso de producción provienen de un análisis de producto competitivo: el proceso de estudiar los productos de un competidor para identificar las mejoras deseables en los propios productos de la compañía. Además, existen seis herramientas usadas a menudo por la administración para la calidad total: (1) un análisis de valor agregado consiste en una evaluación de todas las actividades laborales, de los flujos de materiales y del papeleo para determinar el valor que éstos añaden para los clientes. (2) A pesar de que cada negocio experimenta variaciones de unidad a unidad de sus productos, se puede controlar mejor la calidad al comprender las fuentes de la variación. El control del proceso estadístico (CPE) se refiere a los métodos por los que los empleados pueden reunir datos y analizar las variaciones en las actividades de producción para determinar cuándo se necesita hacer ajustes. Hay dos métodos comunes de CPE: (i) la variación de procesos surge de los insumos empleados en el proceso de producción. A pesar de que cierta cantidad de variación en el proceso es inevitable, demasiada puede resultar en calidad deficiente y en costos de operación excesivos. La información acerca de la variación en un proceso puede obtenerse a partir de un estudio de capacidad de procesos. Los resultados pueden registrarse y compararse con los límites de calidad aceptables. (ii) Para detectar las salidas incipientes en las condiciones normales del proceso de producción, los empleados pueden verificar la producción periódicamente y registrar los resultados en las gráficas de control. (3) Cualquier mejora significa costos adicionales. Los estudios de calidad y de costo son útiles porque no solamente identifican los costos actuales de una empresa, sino que tam-


bién revelan áreas en las que hay mayores potenciales de ahorro de costos. Los costos de calidad se asocian con el descubrimiento, la reparación o previsión de bienes o servicios defectuosos. Pueden resultar ya sea de fallas internas (las cuales ocurren durante la producción y antes de que los productos defectuosos salgan de la planta) o a partir de fallas externas (las que se descubren después de que los productos defectuosos han salido de la fábrica). Los costos de corregir las fallas se tabulan en un estudio de calidad y de costo. (4) Muchos negocios estadounidenses han adoptado equipos para mejorar la calidad (MC): grupos de empleados que provienen de varias áreas laborales y se reúnen regularmente para definir, analizar y resolver los problemas comunes de producción. Su objetivo es mejorar tanto sus propios métodos de trabajo como los productos que fabrican. (5) Con el proceso de benchmarking, una compañía mejora sus propios productos o los procedimientos empresariales al compararlos con su desempeño anterior o con las mejores prácticas de otros. Con benchmarking interno, una empresa puede rastrear su propio desempeño con relación al tiempo para evaluar su progreso y establecer metas para realizar mejoras futuras. El benchmarking externo comienza con una revisión de los competidores (o incluso de compañías en otras líneas de negocios) para determinar cuáles bienes o servicios se desempeñan mejor; estas actividades y productos se denominan mejores prácticas. (6) Acercarse al cliente: las compañías que se encuentran en aprietos con frecuencia pierden de vista a los clientes como una fuerza de motivación para toda la actividad del negocio; las empresas más exitosas se mantienen cercanas a sus clientes y saben lo que éstos desean en los productos que consumen.

4.

Identificar tres tendencias presentes en la administración orientada hacia la productividad y la calidad, incluyendo la administración de la cadena de suministro. Han emergido tres tendencias en la productividad y la administración para la calidad conforme las empresas aprenden a tratar con una competencia cada vez más intensa. (1) ISO 9000 es un programa de certificación que testifica el hecho de que una empresa, laboratorio u oficina ha satisfecho los requisitos rigurosos de administración de calidad establecidos por la Organización Internacional para la Estandarización. ISO 9000:2000 refleja las revisiones hechas en el año 2000. Permite a las empresas mostrar que siguen procedimientos documentados para evaluación de sus productos, capacitación de sus empleados, conservación de registros y reparación de defectos en los productos. Para certificarse, las compañías deben documentar los procedimientos que emplean los trabajadores durante cada etapa de producción. ISO 14000 certifica las mejoras hechas en el desempeño ambiental. Al ampliar el alcance de ISO hacia los campos de la protección ambiental y de la administración de los desechos peligrosos, ISO 14000 requiere que una compañía desarrolle un sistema de administración ambiental (EMS, por sus siglas en inglés): un plan que documente cómo ha actuado la compañía para mejorar su desempeño en el uso de los recursos y la administración de la contaminación. Los estándares de ISO 14000 también abarcan áreas tales como etiquetas ambientales, el uso de términos como: eficaz para energía y reciclable, y asesoran sobre el impacto ambiental total que tendrán los productos de una compañía. (2) Cada empresa consta de procesos: actividades que desempeña de manera regular y rutinaria al llevar a cabo el negocio. La reingeniería de los procesos de negocios se enfoca en mejorar tanto la productividad como la calidad en los procesos de negocios —reconsiderando cada paso de las operaciones de una organización al comenzar desde cero. La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos para lograr impresionantes mejoras en las medidas del desempeño. Los administradores primero justifican las propuestas de reingeniería con base en los beneficios

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considerados para los clientes y la compañía. Después existen cinco pasos a seguir en el propio proceso de reingeniería: (i) identificar la actividad empresarial que habrá de cambiarse. (ii) Evaluar la información y los recursos humanos para ver si satisfacen los requisitos necesarios para el cambio. (iii) Diagnosticar el proceso actual para identificar las fortalezas y debilidades. (iv) Crear el nuevo diseño del proceso. (v) Implementar el nuevo diseño. (3) La cadena de suministro se refiere al grupo de compañías y al flujo de actividades que operan de manera conjunta para crear un producto. Las estrategias tradicionales asumen que las compañías se administran como empresas individuales, en lugar de como miembros de una cadena de suministro coordinada. La administración de la cadena de suministro (ACS) considera a la cadena como un todo para mejorar el flujo general a través de un sistema compuesto por compañías que trabajan en conjunto. Debido a que los clientes a final de cuentas obtienen el mejor valor, ACS proporciona una ventaja competitiva para los miembros de la cadena.

5.

Analizar cuatro estrategias que las compañías emplean para mejorar la productividad y la calidad. La habilidad de una compañía para competir al mejorar su productividad y su calidad depende de la participación de todas las divisiones de la empresa. La participación integral de todos los miembros de la compañía deriva de la adopción de estrategias válidas a todo lo largo de la misma, las cuales pueden incluir las siguientes: (1) invertir en innovación y tecnología: muchas empresas estadounidenses que han continuado su inversión en tecnología innovadora han disfrutado de productividad creciente y de ingresos elevados. Cada vez más, las inversiones en Internet y en las tecnologías de información están elevándose, con nuevas aplicaciones en cada industria principal. (2) Adopción de una perspectiva de largo plazo: muchas empresas orientadas hacia la calidad se han comprometido con esfuerzos de largo plazo para obtener una mejora continua: el compromiso constante para mejorar los productos y procesos, paso a paso, en búsqueda de una satisfacción cada vez mayor en el cliente. (3) Enfásis en la calidad de la vida laboral: los productos y servicios de un negocio representan una gran parte del rendimiento nacional total del bienestar, así que la participación de los trabajadores es crucial para mejorar la productividad nacional. De modo que muchas compañías promueven trabajos con instalaciones recreativas, servicios de consejería y otros programas. Por añadidura, más y más empresas están comprometidas con los ambientes laborales que fomentan la lealtad, el trabajo en equipo y el compromiso. Un método para lograr estos objetivos es el concepto de facultamiento del empleado: el principio de que todos los empleados son contribuyentes valiosos para el negocio y que deberán confiárseles ciertas decisiones relacionadas con su trabajo. Las compañías también han aprendido que la capacitación es el método fundamental para preparar a los empleados en los programas de mejora y productividad. (4) Mejora en el sector de servicios: tan importante como es la actitud del empleado en la producción de bienes, lo es más aún en la producción de servicios, donde con frecuencia los empleados son el servicio. Al tratar de ofrecer servicios más satisfactorios, muchas compañías han descubierto cinco criterios que los clientes utilizan para juzgar la calidad en el servicio: (i) confiabilidad: desempeñar el servicio tal como se prometió, tanto de manera precisa como a tiempo. (ii) Grado de reacción: estar dispuesto a ayudar a los clientes rápidamente. (iii) Confianza: capacitar a los empleados para que cuenten con conocimientos y sean corteses, y así ganarse la confianza de los clientes. (iv) Empatía: proporcionar atención cuidadosa e individualizada. (v) Tangibles: mantener una apariencia agradable entre el personal y los materiales e instalaciones.

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TÉRMINOS CLAVE productividad (p. 426) calidad (p. 426) productividad laboral (p. 426) nivel de productividad (p. 428) administración para la calidad total (ACT) (o aseguramiento de la calidad) (p. 430) calidad del desempeño (p. 431) confiabilidad de la calidad (p. 432) propiedad de la calidad (p. 432) análisis de producto competitivo (p. 432)

análisis de valor agregado (p. 433) control del proceso estadístico (CPE) (p. 433) variación de procesos (p. 434) gráfica de control (p. 435) estudio de calidad y de costo (p. 435) fallas internas (p. 436) fallas externas (p. 436) equipo para mejorar la calidad (MC) (p. 437)

benchmarking (p. 437) ISO 9000 (p. 438) ISO 14000 (p. 439) reingeniería de los procesos de negocios (p. 439) cadena de suministro (p. 441) administración de la cadena de suministro (ACS) (p. 442) mejora continua (p. 444) facultamiento del empleado (p. 445)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuál es la relación existente entre la productividad y la calidad? 2. ¿Por qué se preocupan las agrupaciones sindicales acerca de la productividad de una industria? 3. ¿Qué papel juegan los insumos y el rendimiento en la ecuación básica para medir la productividad laboral? 4. ¿Qué actividades están involucradas en la administración para la calidad total? 5. ¿Cuáles son los pasos esenciales en la reingeniería de procesos?

Preguntas para análisis 6. ¿Cómo sugiere usted que se utilice el benchmarking para incrementar la productividad en el sector de servicios? 7. ¿Por qué es esencial el facultamiento de los empleados para obtener equipos exitosos en el campo de mejora de la calidad?

8. ¿Por qué es tan difícil conseguir alta productividad en el sector de servicios?

Ejercicios de aplicación 9. Utilice una compañía local como ejemplo y muestre en qué forma conduciría usted un estudio de calidad y de costo. Identifique las categorías de costo y proporcione algunos ejemplos de los costos en cada categoría. ¿Qué categorías se espera que tengan los costos más elevados y los más bajos? ¿Por qué? 10. Seleccione una compañía de su interés y considere las sugerencias para competir que se detallan en este capítulo. ¿Cuál de estas sugerencias es aplicable en esta compañía? ¿Cuáles sugerencias adicionales ayudarían a esta compañía a involucrarse en una calidad y productividad totales?

Construcción de sus habilidades de negocios REALIZACIÓN DE UN BENCHMARKING PERSONAL EN EL MUNDO EMPRESARIAL Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Objetivo Motivar a los estudiantes a comprender las maneras en que el benchmarking puede mejorar la calidad y la productividad.

Situación Como director de mantenimiento de una aerolínea regional, usted está preocupado al ver que el costo de mantener su flotilla de 100 aviones se ha incrementado considerablemente. Un factor importante es el tiempo de reparación: cuando se requiere de mantenimiento o reparaciones, con frecuencia el

trabajo se lleva a cabo lentamente. Como resultado, una aeronave adicional debe proporcionar el servicio para cumplir con el programa. Para abordar el problema, usted decide utilizar una poderosa herramienta de la administración para la calidad total llamada benchmarking: enfocará el problema por medio del estudio de las maneras en que otras compañías han tratado con éxito circunstancias semejantes. Su objetivo es aplicar las mejores prácticas para su propia operación de mantenimiento y reparación.

Método Paso 1 Trabaje con tres o cuatro de sus compañeros de grupo, seleccione su objetivo de benchmarking de entre las siguientes opciones:


■ Las operaciones de mantenimiento y reparación de una aerolínea rival. ■ Las operaciones del taller de pista de un equipo de automóviles de carreras de Indianápolis 500. ■ Las operaciones de mantenimiento y reparación de una compañía de camiones que tiene presencia por todo el país. Escriba un memorándum explicando las razones de su elección. Paso2 Escriba una lista de preguntas de benchmarking que le facilitarán el aprendizaje de las mejores prácticas de la compañía que ha seleccionado. Su objetivo es preguntar sobre temas que le ayudarán a mejorar sus propias operaciones. Estas preguntas deberán plantearse durante visitas al lugar. Paso 3 Como parte del proyecto de benchmarking, usted tratará con sus contrapartes en otras compañías. Tendrá la responsabilidad de prepararse para estos encuentros, y deberá recordar

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que lo que usted aprenda durante el proceso de intercambio es información privilegiada. Considerando estos requisitos, describa los pasos que realizará antes de su primera visita al lugar, y redacte un borrador de su código de ética de benchmarking.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Por qué el benchmarking es un método importante para mejorar la calidad? 2. ¿Por qué realizó esa selección de benchmarking? Explique por qué la compañía que usted seleccionó promete más que las otras compañías para ayudarle a resolver sus problemas de mantenimiento interno. 3. ¿Qué clase de información le ayudará a mejorar la eficacia de sus operaciones? ¿Está interesado en información de tipo administrativo, técnico, o en ambas alternativas? 4. En una era de competencia declarada, ¿por qué cree usted que las compañías estarían dispuestas a realizar un proceso de benchmarking con otras compañías?

Ejercicio de ética CÁLCULO DEL COSTO DE LA CONCIENCIA La situación La calidad y el costo de un producto afectan la reputación de cada negocio tanto como a sus ganancias y a la satisfacción de sus clientes. Este ejercicio le expondrá algunas consideraciones éticas pertinentes a ciertas decisiones de costo y servicio que deben realizar los gerentes de operaciones.

El dilema Como directora de calidad de un importante productor de artículos domésticos, Ruth está informando al comité ejecutivo los resultados de un programa reciente implementado para corregir los problemas presentados por un compresor rotatorio rediseñado nuevamente y que la compañía había comenzado a colocar hacía poco en sus refrigeradores. Después de recibir varias quejas de los clientes, el laboratorio de calidad y el departamento de ingeniería habían determinado que algunas de las nuevas unidades que contaban con el compresor resultaron más ruidosas de lo esperado. Era necesario tomar una medida a manera de correctivo. Una opción era simplemente esperar hasta que los clientes se quejaran y responder a cada queja siempre y cuando se recibiera. Sin embargo, Ruth había decidido que este enfoque era inconsistente con la política de la compañía de ofrecer la mejor calidad de la industria. Al decidir que la reputación de la compañía necesitaba de un enfoque proactivo en favor de la calidad, Ruth había iniciado un programa para contactar a todos los clientes que compraron los refrigeradores que contenían el nuevo compresor.

Desafortunadamente, su política de “primero la calidad y los clientes” era cara. Los representantes de servicio local tenían que llamar a todos los clientes localizados en cada área del país, hacer citas para visitarles en sus casas, y reemplazar los compresores originales con el nuevo dispositivo. Pero debido a que el tiempo de reemplazo era de sólo media hora, los clientes difícilmente consideraban esto una inconveniencia, y la comida podía permanecer en los refrigeradores sin interrupción. La respuesta del cliente hacia el programa de reemplazo fue increíblemente favorable. Casi al final del informe de Ruth, el vicepresidente ejecutivo comentó: “el programa de Ruth ha costado a la empresa 400 millones de dólares en gastos por servicios”. Dos semanas más tarde, Ruth fue despedida.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son las cuestiones éticas subyacentes en esta situación? 2. ¿Cuáles son los respectivos papeles de las ganancias, obligaciones para con los clientes, y consideraciones de los empleados para con la empresa en esta situación? 3. ¿Suponga que usted es un empleado que se dio cuenta de que su compañía estaba vendiendo aparatos electrodomésticos defectuosos. Supongamos que el costo de la corrección podría sacar a la empresa del negocio. ¿Qué haría usted?

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Creación de su plan de negocios ASEGURAR LA INTEGRIDAD ESTRUCTURAL El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes, dentro del marco de trabajo del paquete de software de Business Plan Pro (BPP), con algunas consideraciones que una empresa muestra tiene acerca de la calidad cuando enfrenta el desarrollo de su plan de negocios. 2. Demostrar cómo las expectativas de los clientes en cuanto a la calidad en el servicio, el papel de la calidad en la estrategia de negocios de la empresa, las dimensiones de la calidad en el servicio, y los métodos para asegurar la calidad pueden integrarse como componentes del ambiente de planeación de BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 15 en el libro de texto, abra el software de BPP y busque información acerca de planes para la calidad en el servicio conforme puedan aplicarse a una empresa muestra llamada StructureAll Ltd., una empresa de consultoría que se especializa en los servicios de ingeniería estructural. Para encontrar StructureAll, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si desea usted “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan ya existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un nuevo plan en este momento). Entonces será llevado al Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, dé un clic en la opción titulada Research It. Entonces se le presentará una lista de opciones, incluyendo Sample Plan Browser. Luego de dar un clic en Sample Plan Browser, busque hacia abajo la lista alfabética de los planes de ejemplo y dé doble clic en Engineering-Consulting, que es la ubicación de StructureAll Ltd. La pantalla que ve ahora es la página introductoria del plan de negocios de StructureAll. A continuación, vaya hacia abajo hasta llegar a la Table of Contents para el plan de negocios de StructureAll.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. ¿Quiénes son los clientes de StructureAll? ¿Qué supone usted que esperan de la calidad en el servicio recibido de StructureAll? ¿Qué aspectos de la calidad son importantes para ellos? [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic en 1.0 Executive Summary. Después dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 1.2 Mission, 1.3 Keys to Success, 3.1 Service Description, 3.2 Competitive Comparison, 4.0 Market Analysis Summary, y 4.1 Market Segmentation.] 2. ¿Qué papel juega la calidad en la estrategia de negocios de StructureAll? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 1.2 Mission, 1.3 Keys to Success, y 3.2 Competitive Comparison.] 3. ¿Cuáles son algunas dimensiones específicas presentes en la calidad del servicio ofrecido por StructureAll? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 1.0 Executive Summary. Después dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 3.1 Service Description y 3.2 Competitive Comparison.] 4. ¿Cuáles son algunos de los procedimientos, métodos y políticas por medio de los cuales StructureAll asegura la calidad? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 3.1 Service Description. Después de regresar a la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 3.4 Fulfillment, 3.5 Technology, 3.6 Future Services y 5.1 Competitive Edge.]

Ejercicio en video BRILLO CON CALIDAD: LIQUID LAB El propósito de este video es ayudarle a: 1. Considerar las decisiones de calidad tomadas por un fabricante estadounidense. 2. Comprender de qué manera afectan la calidad y la productividad a la competencia global de la compañía. 3. Analizar las maneras en que la compañía puede utilizar el aseguramiento de la calidad para producir mercancía de alta calidad que satisfaga al cliente.

conciertos. Conforme expiraron las patentes, Liquid Lab enfrentó la competencia de rivales globales que venden versiones más baratas, especialmente de los fabricantes de China, en donde los costos de mano de obra volvían menos caro el proceso de producción. Gracias a sus años de experiencia, Liquid Lab encontró formas para incrementar la productividad a la vez que se mantenía la alta calidad. Para competir con base en la calidad, la compañía evalúa con rigor los materiales y resuelve las peticiones de los pocos clientes que desean regresar los collares.

Sinopsis

Preguntas para discusión

Objetivos de aprendizaje

El director ejecutivo de Liquid Lab inventó y patentó el proceso para realizar los brillantes collares de neón que se pueden adquirir en los eventos deportivos, parques de diversiones y

1. Por análisis: ¿por qué debe Liquid Lab poner cuidadosa atención al desempeño de la calidad así como a la confiabilidad de la calidad?


2. Por análisis: si Liquid Lab nunca vende de manera directa a los clientes, ¿cómo puede determinar lo que éstos desean en términos de calidad del producto? 3. Por aplicación: ¿cómo puede Liquid Lab utilizar un benchmarking externo para identificar ideas que le permitan reducir las devoluciones por rotura de las piezas en tránsito? 4. Por aplicación: ¿cuáles herramientas para la administración de la calidad total puede emplear Liquid Lab para encontrar oportunidades que permitan reducir los costos a la vez que se mantiene una alta calidad en los productos? 5. Por debate: dado el incremento de la competencia, ¿Liquid Lab debería tratar de conseguir la certificación de ISO 9000 para demostrar el énfasis que pone en la calidad? Fundamente su respuesta.

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Exploración en línea Utilice su buscador favorito (tal como Ixquick.com ) para investigar acerca de sitios que promuevan productos “fabricados en Estados Unidos”. ¿Qué clase de estatutos de calidad ofrecen estos sitios acerca de sus productos? ¿Cómo fundamentan dichos estatutos? ¿Acaso alguno de estos sitios explica sus técnicas para el aseguramiento de la calidad o compara los productos fabricados en Estados Unidos con los de sus competidores extranjeros? ¿Qué clase de información le induciría, como cliente, a comprar productos de una compañía estadounidense en caso de que los fabricados en el extranjero costaran mucho menos?

Administración de sistemas de información y tecnología de comunicación Al terminar de leer este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1.

Explicar por qué las empresas deben administrar la información y mostrar cómo los sistemas de cómputo y las tecnologías de comunicación han revolucionado la administración de información.

2.

Identificar y describir brevemente tres elementos de redes de comunicación de datos —Internet, World Wide Web y las intranets.

3.

Describir cinco nuevas opciones de diseño organizacional que han surgido a partir del rápido desarrollo de las tecnologías de información.

4.

Identificar y describir brevemente los principales elementos de un sistema de información.

5.

Analizar diferentes programas de aplicación de sistemas de información que están disponibles para usuarios de diversos niveles organizacionales.

Más productivo que una locomotora en aceleración

L

a manufactura de locomotoras: ¿es una industria en decadencia? Sí y no. En GE Transportation Systems, una unidad de General Electric Co. (GE), el negocio central de producir locomotoras pasa por una severa baja. Las ventas cayeron de 911 unidades en 1999 a 350 en el 2002. Entonces, ¿por qué el director ejecutivo, John Krenicki Jr., está tan optimista acerca del futuro? Una razón es el cambio hacia la mejora de los servicios de ferrocarril en toda la industria, en lugar de sólo limitarse a comprar más trenes. Los ferrocarriles quieren elevar la productividad, mejorar las entregas puntuales y recortar los costos —y GE está en posición de ayudar con su diagnóstico por monitoreo remoto. Desarrollada en el centro de investigación y desarrollo de GE, la tecnología ha sido utilizada en productos de GE Medical Systems y en motores de aeronaves. Ahora está siendo ajustada a la medida de las necesidades del negocio de locomotoras. Para el 2002, los ingresos de Transportation Systems por servicios, que incluyeron aplicaciones de diagnóstico remotas, fueron de 1.5 millones de dólares —el triple del total de 1996. Krenicki reporta que las nuevas tecnologías están cambiando la industria. “También digitalizamos todos nuestros flujos de trabajo —no sólo en nuestras propias fábricas sino también en los talleres de servicio de los clientes. Queremos tener talleres de servicio como si fueran un equipo mecánico de pista en Indianápolis.” Si el taller trabaja sin falla, los embarques salen a tiempo y a un menor costo. ¿Qué hace un diagnóstico remoto? Está diseñado para anticiparse a las averías. Una avería inesperada puede costar cientos de miles de dólares en operaciones perdidas, reprogramación y clientes descontentos. Los sensores remotos —lejanos— transmiten señales desde el equipo hasta un satélite y luego a Internet, donde especialistas situados en cualquier parte pueden ver los datos, realizar pruebas, pronosticar necesidades de mantenimiento, y probar el equipo contra problemas al operarlo en lugares seguros, “fuera del camino”. Monitorear los componentes clave puede captar fallas con anticipación para que puedan repararse en forma menos costosa, con menos interrupción a los programas y con menores tiempos fuera de servicio. Lo ideal es el mantenimiento justo a tiempo: realizar el trabajo cuando se requiere, no antes ni demasiado tarde. “Existen dos tipos de errores”, dice Gerald Hahn, fundador retirado del Programa de Estadística Aplicada de GE, “reemplazar demasiado pronto y reemplazar demasiado tarde. Queremos minimizar ambos”.

El monitoreo remoto es posible gracias a dos avances en tecnología. Primero está la miniaturización de los sensores —los dispositivos que se unen a los componentes y detectan las características del sistema (temperatura, presión y demás). Los nuevos dispositivos son más fáciles de instalar, ocupan poco espacio y no interfieren con la operación normal. En segundo lugar, el poder de cómputo avanzado facilita el procesamiento de datos para diagnóstico. Los 6,000 caballos de fuerza actuales de un motor de locomotora se controlan mediante dos docenas de microprocesadores que monitorean variables tales como velocidad, producción de caballos de fuerza y voltaje. Los datos de los sensores se transmiten vía satélite al centro de servicio de GE ubicado en Erie, Pennsylvania, donde los técnicos vigilan 300 locomotoras que se desplazan por todo el país. Digamos que el equipo de diagnóstico de GE detecta un filtro de combustible obstruido, el cual puede reducir los caballos de fuerza en un 30%. Incluso el maquinista no podría detectar la pérdida si el tren llevara carga ligera, pero esta falla frenaría un tren pesadamente cargado sobre una pendiente gradual, y el efecto se sentiría en todo el sistema ferroviario. Otros trenes se atrasarían y la reprogramación resultaría costosa. Con el monitoreo remoto, los técnicos pueden revisar los datos en tiempo real sobre cientos de variables y detectar problemas que de otra manera pasarían desapercibidos. Gran parte del incremento de eficacia en la industria ferroviaria, por lo tanto, no se debe a un equipo más grande o mejor, sino más bien a tecnología avanzada y a una mayor información. Nuestra historia inicial continúa en la página 479.

“Queremos tener talleres de servicio como si fueran un equipo mecánico de pista en Indianápolis.” ~John Krenicki Jr., DIRECTOR EJECUTIVO DE

GE TRANSPORTATION SYSTEMS

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Administración de la información: Una visión general

administrador de información Administrador responsable de diseñar e implementar sistemas de acopio, organización y distribución de información

administración de información Operaciones internas para poner en orden los recursos de información de una empresa con el fin de respaldar su desempeño y los resultados

Las empresas actualmente confían en la administración de información en formas que nadie podía haber previsto hace una década. Ahora los administradores tratan a la tecnología digital como un recurso organizacional básico para realizar negocios diariamente. En las empresas importantes, cada actividad —diseñar servicios, asegurar entregas de producto y flujo de efectivo, evaluar al personal— está vinculada con los sistemas de información. La administración de sistemas es una actividad de negocios central que ya no puede ser delegada a personal técnico. La mayor parte de las empresas también consideran su información como un recurso privado —un bien planeado, desarrollado y protegido—. No es de sorprender que tengan administradores de información, quienes operan sistemas para acopiar, organizar y distribuir información, así como tienen administradores de producción, marketing y finanzas. La administración de información es la operación interna que ordena los recursos de información para respaldar el desempeño y los resultados de la empresa. En Chaparral Steel , los tiempos de entrega, las ventas, utilidades y (por último, pero no menos importante) el servicio a clientes y la lealtad han sido impulsados por un sistema de información que da a los clientes acceso electrónico a los inventarios de la fábrica. La tecnología que permite a los clientes comprar en forma electrónica directamente de sus almacenes hace que Chaparral sea más ágil al satisfacer sus necesidades y, como responde más rápido que sus competidores, así disfruta de más ventas. Para encontrar información, los administradores a menudo deben examinar a fondo montañas de informes, memorandums y mensajes telefónicos. Así, la pregunta que enfrentan muchas empresas actualmente es: ¿Cómo canalizar la información útil a la gente correcta en el momento adecuado? En esta sección, exploraremos las formas en que las compañías manejan información con computadoras y tecnologías de información relacionadas.

Datos contra información datos Hechos y cifras en su estado original

información Interpretación significativa de datos

Aunque la gente de negocios a menudo se queja de que recibe demasiada información, lo que generalmente quiere decir es que recibe demasiados datos —hechos y cifras en su estado original. La información corresponde a datos interpretados en forma útil. Por ejemplo, aquí hay algunos datos:

■

El año pasado, 53 millones de estadounidenses visitaron casinos de apuestas, con un promedio de una visita cada dos meses (aproximadamente el mismo número de veces que fueron a parques de diversiones y temáticos).

■

Setenta y nueve por ciento de todos los estadounidenses creen que el entretenimiento en los casinos es inaceptable para ellos mismos o para los demás.

■

La lotería es la forma número uno de apuestas, seguida por los casinos y las apuestas deportivas.

■

Los estados del oeste contabilizan el número más grande de visitas a los casinos (33%), seguidos por los del norte central (27%), los del sur (23%) y los estados del noreste (17%).

■

Los ingresos brutos por apuestas en los casinos se elevaron desde 8.3 mil millones de dólares en 1990 hasta 24.3 mil millones en el 2000. Los ingresos por todas las formas de apuesta se elevaron desde 26.6 mil millones de dólares hasta 61.4 mil millones.1

sistema de información (SI) Sistema para transformar datos crudos en información que pueda ser utilizada en la toma de decisiones

Si agrupamos estos datos en forma significativa, podríamos tener una buena idea de lo que venden los juegos. Incluso podríamos ser capaces de decir si las compañías de entretenimiento deberían construir nuevos hoteles y casinos para satisfacer la creciente demanda. El reto para las empresas es siempre el mismo: convertir la avalancha de datos en un flujo manejable de información.

Sistemas de información Una respuesta a este reto ha sido el crecimiento del sistema de información (SI) —un sistema para transformar los datos crudos en información y transmitirla para su uso en la toma de

CAPÍTULO 16 / Administración de sistemas de información y tecnología de comunicación

decisiones. Los administradores del SI primero deben determinar qué información se requiere. Luego deben acopiar los datos y aplicar la tecnología para convertirlos en información. También deben controlar el flujo de la información para que llegue sólo a la gente que la necesita.2 La información proporcionada varía de acuerdo con factores tales como las áreas funcionales en las que la gente trabaja (digamos, contabilidad o marketing) y sus niveles administrativos. En todos los niveles, la calidad de la información depende de los recursos tecnológicos de una organización y de la gente que los maneja. En la siguiente sección, analizamos la evolución de la tecnología de procesamiento de información y entonces describimos los requerimientos de información de la organización actual.

Nuevas tecnologías de negocios en la era de la información Los empleados en cada nivel —desde especialistas operacionales hasta los más altos ejecutivos— utilizan los SI para mejorar el desempeño. Los sistemas de información ayudan a programar viajes, evaluar empleados y elaborar estrategias. La función cada vez más amplia de los SI se debe al rápido desarrollo de las tecnologías electrónicas que permite comunicaciones y flujos de información más veloces y extensos. Pero, como veremos, la empresa en red es más que una empresa equipada con lo último en tecnología. La tecnología ha inspirado nuevos diseños organizacionales, relaciones innovadoras con otras organizaciones, y nuevos procesos de administración para lograr una competitividad mejorada.

El alcance en la expansión de los sistemas de información La relación entre los SI y la organización está entre los aspectos del negocio de más rápido cambio. Alguna vez, las aplicaciones del SI tuvieron un estrecho alcance y estaban orientadas técnicamente —procesamiento de datos de nómina, simulación de diseños de ingeniería, compilación de gastos de publicidad—. Pero, como puede verse en la figura 16.1, los administradores pronto comenzaron a utilizar los SI no sólo para resolver problemas técnicos, sino también para analizar problemas administrativos, especialmente con propósitos de control —aplicar estándares de calidad a la producción, comparar costos contra presupuestos, y mantener registros sobre ausencias y rotación del personal. Actualmente, los sistemas de información también resultan cruciales en la planificación. Los administradores utilizan rutinariamente los SI para tomar decisiones acerca de productos y mercados para los siguientes 5 a 10 años. La misma base de datos que auxilia a marketing en los análisis demográficos se utiliza para la planificación financiera, el manejo de materiales y las transferencias electrónicas de fondos con proveedores y clientes. Otro cambio básico es una mayor interdependencia entre la estrategia de una compañía y sus SI. Además de elegir una estrategia —digamos, ser el proveedor de costo más bajo, más flexible o de mayor calidad— la empresa necesita un SI que pueda apoyar esa estrategia. Como se muestra en la figura 16.2, una estrategia fallará si los componentes del sistema no

Alcance de una aplicación de SI

Problemas técnicos aislados

1950-1960

Problemas administrativos de bajo nivel

1960-1970

Asuntos administrativos de nivel más elevado

1970-1980

Planificación e implementación a lo largo de toda la organización

1990-2000

■ FIGURA 16.1 Evolución del alcance de un SI

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PA R T E 4 / A d m i n i s t r a c i ó n d e o p e r a c i o n e s e i n f o r m a c i ó n Sistema organizacional

Sistema de información

Software Hardware

■ FIGURA

16.2

Alineación de la estrategia de negocios y del SI

Estrategia de negocios Reglas de operación

Gente

Base de datos

Control Telecomunicaciones

Procesos empresariales

están integrados para respaldarla. Considere una estrategia que pida la recepción rápida de los pedidos de los clientes y un diligente cumplimiento de pedido. A menos que los componentes del SI estén diseñados específicamente para manejar estas tareas, hasta los planes mejor trazados probablemente estén condenados al fracaso.

Negocios electrónicos y tecnologías de comunicaciones La necesidad de mejores comunicaciones y sistemas de información crece al tiempo que la competencia se intensifica y las compañías se globalizan y expanden en comercios electrónicos. Empresas como Ralston Purina Co. necesitan comunicaciones instantáneas entre los administradores en países donde ya sea que vendan productos o compren materia prima, incluyendo países como China, Colombia, Canadá y Brasil. Esas necesidades se satisfacen mediante las nuevas tecnologías de información y redes avanzadas de comunicación de datos.

tecnologías de información electrónica (TIE) Aplicaciones de sistemas de información, basadas en tecnologías de telecomunicaciones, que utilizan redes de aparatos o de dispositivos para comunicar información por medios electrónicos

máquina de fax Máquina que puede transmitir copias de documentos (textos y gráficas) a través de líneas telefónicas

correo de voz Sistema con base en cómputo utilizado para recibir y entregar las llamadas telefónicas entrantes

correo electrónico (e-mail) Sistema de cómputo que transmite cartas, reportes y algún otro tipo de información en forma electrónica entre computadoras

conferencia electrónica Sistema de cómputo que permite a las personas comunicarse en forma simultánea desde distintos lugares por medio de software o por teléfono

Tecnologías de información electrónica Las tecnologías de información electrónica (TIE) son aplicaciones de SI basadas en tecnologías de telecomunicaciones. Las TIE utilizan redes de dispositivos (como computadoras y satélites) para comunicar información por medios electrónicos. Intensifican el desempeño y la productividad al atender dos funciones:

1. Proporcionar coordinación y comunicación dentro de la empresa. 2. Acelerar las transacciones con otras empresas. A continuación presentamos seis de las innovaciones más ampliamente utilizadas en los sistemas empresariales digitales:

■ La máquina de fax (expresión corta para máquina de facsímil) transmite y recibe imágenes digitalizadas de textos, dibujos y fotografías a través de las líneas telefónicas, lo que permite la comunicación por escrito a grandes distancias. Las máquinas de fax son populares tanto en empresas grandes como en las pequeñas debido a su velocidad y bajo costo. ■

El correo de voz se refiere a un sistema basado en cómputo para recibir y entregar llamadas telefónicas entrantes. Las llamadas entrantes nunca se pierden porque una voz responde a quien llama, lo invita a dejar un mensaje, y almacena éste para recuperarlo posteriormente. Una compañía con correo de voz pone en red el teléfono de cada empleado para recibir, almacenar y redirigir llamadas.

■

Un sistema de correo electrónico (o e-mail) transmite memorándums y otra información entre computadoras, ya sea que estén en el mismo edificio o en diferentes países. También puede enviar transmisión de voz, gráficos y videos entre computadoras. Así, el correo electrónico sustituye la avalancha de papel y llamadas telefónicas que amenazan con devorar muchas oficinas.

■ Las conferencias electrónicas permiten a grupos de personas comunicarse en forma simultánea desde diversas ubicaciones por medio del correo electrónico o el teléfono. Una forma, llamada conferencia de datos, permite a personas que se hallan en ubicaciones remotas trabajar en forma simultánea sobre un documento: al trabajar como equipo, pueden revisar un plan de marketing y elaborar el borrador de una


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“Oh, aquí está ya su fax.”

conferencia de prensa. Las videoconferencias permiten a los participantes verse uno a otro en pantallas de video mientras la conferencia transcurre. Las teleconferencias son atractivas debido a que eliminan los viajes y así ahorran dinero.3

■

El trabajo de colaboración se facilita por medio del groupware —software que conecta a los miembros de un grupo para compartir la distribución de correo electrónico, juntas electrónicas, almacenamiento de mensajes, citas, programas y escritos del grupo—. Al estar vinculadas por medio del groupware, las personas pueden colaborar desde su propia computadora de escritorio incluso si están ubicadas en algún lugar remoto. Es especialmente útil cuando la gente trabaja al mismo tiempo en forma regular y tiene plena confianza en compartir la información. Los productos de groupware incluyen Lotus Notes de Lotus Development Corporation , y Netscape Communicator .

■

La información externa puede vincularse con la red electrónica de una empresa y estar disponible en cada estación de trabajo. Los servicios de información digital comerciales proporcionan información en línea acerca de temas con propósitos especiales y generales. Lexis , por ejemplo, está diseñada para realizar investigaciones legales, mientras que America Online ofrece toda una gama de información de negocios y de interés general.4

groupware Software que conecta a los miembros de un grupo para compartir la distribución de correo electrónico, juntas electrónicas, citas y escritos del grupo

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Una economía lenta (y una persistente renuencia a volar después del 11 de septiembre del 2001) obstaculiza los viajes de negocios. Cada vez más compañías recurren a las videoconferencias como medios para realizar juntas de trabajo entre personas que se ubican en lugares distantes. En las semanas posteriores al 11 de septiembre del 2001, el despacho de abogados de Mintz, Levin, Cohen, Feris, Glovsky & Popeo logró vincular “virtualmente” sus oficinas en Boston, Washington y Nueva York a través de una videoconferencia. El director de recursos humanos de la empresa señala que la tecnología le permite analizar el lenguaje corporal de los participantes —algo que no podía hacer por teléfono o a través del correo electrónico.

red de comunicación de datos Red global (como Internet) que permite a los usuarios enviar mensajes electrónicos e información en forma rápida y económica

Internet Red global de comunicación de datos que sirve con información a millones de computadoras en una amplia gama de temas y proporciona flujos de comunicación entre ciertas redes privadas

Redes de comunicación de datos Las redes de comunicación de datos llevan flujos de datos digitales (documentos electrónicos y otras formas de video y sonido) de ida y vuelta por los sistemas de telecomunicación. Internet, la red más prominente, y su sistema acompañante, World Wide Web, han surgido como poderosas tecnologías de comunicación. Veamos más de cerca cada una de estas redes. Internet La red de comunicaciones de datos pública más grande, Internet (o “la red”), es un sistema gigante de redes que atiende a millones de computadoras con información acerca de empresas, ciencia y gobierno, y proporciona flujos de comunicación entre más de 170,000 redes separadas alrededor del mundo.5 Originalmente comisionada por el Pentágono como una herramienta de comunicación para tiempos de guerra, Internet permite que se unan las computadoras personales en prácticamente cualquier ubicación. Como puede transmitir información con rapidez y a un costo menor que


el servicio de llamadas de larga distancia y las entregas por correo, la red también es el sistema de correo electrónico más importante del mundo. Para miles de empresas, se ha unido —e incluso reemplaza— al teléfono, la máquina de fax y el correo exprés como herramienta de comunicación. Los individuos no se pueden conectar directamente a Internet, pero mediante pequeñas cuotas por uso mensual pueden suscribirse Internet vía un proveedor de servicios de Internet (PSI), como Prodigy , America Online, o Earthlink . Un PSI es una empresa comercial que mantiene conexión permanente con la red y vende conexiones temporales a los suscriptores. Para el 2002, más de 700 millones de usuarios de Internet estaban activos en más de 180 países. En América del Norte más de 95 millones de usuarios mayores de 16 años están en Internet cada día. Su poder para cambiar la forma en que se conducen los negocios ha sido ampliamente demostrado tanto en las empresas grandes como en las pequeñas. Considere cómo cambia sólo una industria —los mercados financieros. Para el 2003, 25 millones de particulares estadounidenses comerciarán con acciones y 32 millones utilizarán la banca en línea, y han aparecido ya muchos corredores en línea para satisfacer la creciente demanda.6 World Wide Web Gracias al subsistema de computadoras conocido como World Wide Web (WWW o “la Web”), Internet permite a los usuarios ubicados alrededor del mundo comunicarse en forma electrónica con muy poco esfuerzo. La Web es un sistema con estándares universalmente aceptados para almacenar, retirar, formatear y mostrar información.7 Proporciona el lenguaje común que nos permite navegar en la red y la vuelve asequible para el público en general, no sólo para usuarios técnicos como los programadores de computadoras. Para tener acceso a un sitio de la Web, el usuario especifica el Localizador de Recursos Uniforme (URL, por sus siglas en inglés) que señala la dirección única existente en la Web para ese recurso. Así, el URL de American Airlines es —una designación que especifica la ubicación de almacenamiento de las páginas Web de American. Servidores y buscadores Cada sitio de la Web abre con una página de inicio —despliegue en pantalla que introduce al visitante y puede incluir gráficas, sonido y adornos visuales. Páginas adicionales presentan los productos del patrocinador y explican cómo obtener ayuda para uso del sitio. A menudo proporcionan a los URL sitios relacionados a los que el usuario se puede vincular simplemente con apuntar y dar un clic. La persona responsable de mantener actualizada la página Web de una organización es conocida generalmente como Webmaster. Los sitios grandes utilizan estaciones de trabajo dedicadas —computadoras grandes— conocidas como servidores de Internet, los cuales se ajustan a la medida de las necesidades para manejar y respaldar esos sitios. Con cientos de miles de páginas Web nuevas que aparecen cada día, el ciberespacio presenta ahora miles de millones de páginas de información. Clasificar datos en este laberinto sería imposible sin un navegador —el software que permite a los usuarios tener acceso a información presente en la Web. Un navegador trabaja en la computadora personal del usuario y apoya los gráficos y las capacidades de vínculo necesarias para navegar en la Web. Netscape Navigator alguna vez disfrutó de un 80% de participación de mercado, pero ahora está siendo puesta a prueba por otros navegadores, incluidos su propio Netscape Communicator e Internet Explorer de Microsoft . Directorios y motores de búsqueda Los navegadores ofrecen herramientas adicionales —directorios de sitios en Internet y motores de búsqueda— para navegar en la Web. Entre las empresas del ciberespacio más exitosas están compañías como Yahoo! , la cual mantiene directorios de libre uso del contenido de la Web. Cuando se notifica a Yahoo! acerca de nuevos sitios, ésta los clasifica en su directorio. Los usuarios ingresan una o dos palabras clave (por ejemplo, “disco compacto”), y el directorio obtiene una lista de sitios con títulos que contienen esas palabras. En contraste, un motor de búsqueda busca en millones de páginas Web sin preclasificarlas en un directorio. Únicamente busca páginas que contengan las mismas palabras que los términos de búsqueda del usuario, y muestra direcciones de aquéllas que están

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proveedor de servicios de Internet (PSI) Empresa comercial que mantiene conexión permanente con Internet y vende conexiones temporales a suscriptores

World Wide Web Subsistema de computadoras que proporcionan acceso a Internet y ofrecen capacidades de multimedia y vínculos

servidor de Internet Estación dedicada de trabajo adaptada para el manejo, mantenimiento y respaldo de sitios de Internet

navegador Software que respalda los gráficos y las capacidades de vínculo necesarias para navegar en la World Wide Web

motor de búsqueda Herramienta de cómputo para buscar páginas de Internet que contengan los términos que ingrese el usuario y mostrar luego las páginas que concuerden

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más cercanas a igualarlas, luego las siguientes más cercanas, y así sucesivamente. Un motor de búsqueda, como AltaVista o Lycos , puede responder a más de diez millones de solicitudes al día. No es de sorprender que tanto los directorios como los motores de búsqueda estén llenos de anuncios pagados.8

intranet Red privada de sitios de Internet internos y de otras fuentes de información disponible para los empleados de una compañía

cortafuegos Sistema de software y hardware implementado para prevenir que ingresen extraños a la red interna de una empresa

extranet Internet que permite a gente externa tener un acceso limitado a los sistemas de información de una empresa

Intranets Muchas compañías han extendido la tecnología de red en forma interna al mantener sitios Web internos vinculados a lo largo de la empresa.9 Estas redes privadas, o intranets, están accesibles sólo para los empleados a través de cortafuegos —sistemas de seguridad de hardware y software que son inaccesibles para la gente externa.10 La intranet de Ford Motor Co. conecta 120,000 estaciones de trabajo, localizadas en Asia, Europa y Estados Unidos, con miles de sitios de Ford Web que contienen información privada acerca de las actividades de Ford en producción, ingeniería, distribución y mercado. Compartir información ha reducido el tiempo de ventaja para sacar los modelos a producción de 36 a 24 meses, y ha acortado los tiempos de entrega a clientes. Ford espera ahorrar miles de millones de dólares en inventario y costos fijos.11 Extranets Las extranets permiten a la gente externa tener un acceso limitado al sistema de información interno de una empresa. La aplicación más común permite a los compradores entrar a un sistema para ver qué productos están disponibles para venta y entrega, con lo cual se proporciona información conveniente sobre la disponibilidad de un producto. Los proveedores industriales a menudo se vinculan con las intranets de los clientes para poder ver los programas de producción planeados y preparar los suministros necesarios para las próximas operaciones de esos clientes.

lo que pretende ¿ME ESTÁS ENVIANDO CORREO ELECTRÓNICO? Internet puede ser un fenómeno global, pero eso no significa que podamos ignorar las diferencias culturales cuando lo usamos para comunicarnos. Recuerde que la persona que recibe el correo al otro lado de la ubicación de Internet puede interpretar el mensaje desde una perspectiva cultural completamente distinta. Los estadounidenses son notoriamente informales al abordarse entre ellos. El mismo hábito se muestra en su correo electrónico, y con Internet, ahora muchos de ellos se sienten libres de ser informales al abordar personas en todo el mundo. Desafortunadamente, ser demasiado informal en el correo electrónico puede enviar el mensaje equivocado. Según el receptor, usted puede parecer demasiado familiar o demasiado agresivo. En algunas culturas, incluidas las del Reino Unido, Alemania y Japón, la gente gusta de un poco de formalidad en sus correos electrónicos. Se debe ser cuidadoso acerca de utilizar el primer nombre o de ser demasiado casual en otras formas. Revise su gramática y hasta la estructura de su

nota. Un lenguaje descuidado decepciona a muchas personas, y otras tantas lo ven como señal de mala educación. En algunas culturas, un mensaje de Internet debe ser como una carta, con estructura formal y despedida. Además, no espere que las personas respondan de manera inmediata siempre. Las distintas culturas tienen diferentes conceptos del tiempo, y sus percepciones de tiempo afectan el sentido de la gente cuando necesitan responder su correo. Exigir una respuesta inmediata de un brasileño o un mexicano es la manera más segura de enviar su mensaje al final de la pila electrónica. Finalmente, recuerde que en estos días la gente es bombardeada con mensajes de Internet. Muchas personas de negocios consideran que responder a todos es un desperdicio de tiempo. Como regla, comuníquese en forma electrónica sólo cuando tenga algo que deba decirse o cuando requiera la respuesta a una pregunta.


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1. OPCIÓN MÚLTIPLE Las siguientes opciones se consideran como tecnologías de información electrónica, excepto [Seleccione una] (a) computadoras; (b) correo de voz; (c) groupware; (d) conferencias electrónicas; (e) correo electrónico. 2. VERDADERO O FALSO Un motor de búsqueda, como AltaVista o Lycos, buscará millones de páginas Web y luego las clasificará en directorios de uso libre de contenido de la Web.

3. OPCIÓN MÚLTIPLE Todas las afirmaciones siguientes son verdaderas acerca de la World Wide Web excepto [Seleccione una] (a) utiliza Localizadores de Recursos Uniformes (URL) para identificar direcciones de Internet únicas. (b) Tiene estándares uniformes para formatear y mostrar información. (c) Mantiene flujos ordenados al prohibir sitios Web a partir de listas de URL de sitios relacionados. (d) Su accesibilidad se facilita gracias a los buscadores presentes en la red. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-10.

Nuevas opciones para el diseño organizacional: La empresa en red El rápido crecimiento de las tecnologías de información ha cambiado la propia estructura de las organizaciones de negocios. Comenzamos esta sección analizando los cambios forjados por la tecnología en las fuerzas de trabajo y estructuras de muchas organizaciones. Luego examinamos las formas en que las redes electrónicas contribuyen a una mayor flexibilidad para tratar con los clientes. Después de considerar la importancia creciente de la colaboración en el lugar de trabajo, vemos las formas en que las redes de información ayudan a liberar al lugar de trabajo de las restricciones de una ubicación física. Finalmente, describimos los procesos de la nueva administración que han sido inspirados por la disponibilidad de redes electrónicas. Organizaciones más estrechas Las redes de información llevan a compañías más estrechas con menos empleados y estructuras más simples. Dado que una empresa en red puede mantener vínculos de información entre empleados y clientes, se puede efectuar más trabajo con menos personas. Los clientes bancarios pueden llamar a un sistema de información de 24 horas y averiguar sus actuales estados de cuenta a partir de una voz digital. Los trabajadores de ensamblado en IBM alguna vez recibieron instrucciones de supervisores o personal especializado. Ahora esas instrucciones se entregan en forma electrónica a las estaciones de trabajo. Es posible reducir los espacios de administración de nivel intermedio y eliminar capas de estructura organizacional debido a que las redes de información proporcionan comunicaciones directas entre los administradores de primer nivel y los trabajadores de menor nivel. Los administradores operativos que alguna vez redirigían políticas, procedimientos o instrucciones a empleados de menor nivel están siendo reemplazados ahora por redes de información. Operaciones más flexibles Las redes electrónicas permiten a las empresas ofrecer a los clientes mayor variedad y ciclos de entrega más rápidos.12 Productos como teléfonos celulares, computadoras personales y sistemas de audio pueden ser pedidos en forma personalizada, con selecciones de características y entregas al día siguiente. El principio se denomina personalización en masa: aunque las compañías producen en grandes volúmenes, cada unidad presenta las opciones exclusivas preferidas por el cliente.13 Como puede verse en

personalización en masa Proceso de producción flexible que genera productos personalizados en volúmenes altos a bajo costo

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Stereo rack systems i could afford if i had a better job: DoeRae

MiFaSoLa

TeaDoe DoeRae

MiFa

SoLa

TeaDoe

Are-ya

Ooo-yea Ooking-lay

Ear-hay

Or-fay

Ooser-lay?

At-way

WHOPPER

List of groceries to get for mom: A loaf of bread. A stick of butter. A containa' of milk.

To boldly go where no man has

Big Mac

I'm just a bill, yes i'm only a bill and i'm sitting here on capital hill Janet she's a galaxy gal.

La página de Internet de la compañía muestra productos y opciones

gone before

A long time ago in a galaxy far, far away...

La programación de producción planea movimientos de materiales en la planta y resurte del proveedor

gone before

gone before


El proveedor programa la producción y los embarques hacia la planta del fabricante

El pedido del cliente fluye hacia la programación de producción



Red de información

To boldly go where no man has gone

before



El transportista programa recoger de la planta y entregar al cliente

El inventario de las partes requeridas se confirma en el momento o se coloca un pedido

There can be

only one

Babylon 5

May the

■ FIGURA 16.3 Red para la personalización en masa

El trabajador de producción obtiene instrucciones de ensamblado para selecciones y características

La unidad se produce y se prepara para embarcar al cliente

Force

be with

you . .

. . always

El cliente hace el pago al proveedor

la figura 16.3, la producción flexible y las entregas rápidas dependen de una red integrada para coordinar todas las transacciones y procesos necesarios para hacer ajustes rápidos en la producción. La capacidad de organizar y almacenar volúmenes masivos de información es crucial, como lo son los vínculos electrónicos entre clientes, fabricantes, proveedores y transportistas. Colaboración creciente La colaboración, entre unidades internas y con empresas externas, va en aumento debido a que los sistemas en red economizan y facilitan el poder contactar a todos. Con ayuda de las intranets, las compañías están aprendiendo que los problemas complejos pueden ser resueltos de mejor manera a través de la colaboración, ya sea por medio de equipos formales o por interacción espontánea. Las decisiones tomadas alguna vez por individuos ahora se comparten entre personas y departamentos. El diseño de los nuevos productos, por ejemplo, antes era una responsabilidad de ingeniería. Ahora se puede compartir debido a que mucha información está disponible y es accesible para las personas ubicadas en distintas áreas funcionales: marketing, finanzas, producción, ingeniería y compras pueden compartir almacenes de información y determinar el mejor diseño.14 Redes y la compañía virtual Los sistemas en red también pueden mejorar la colaboración entre las organizaciones a través de las llamadas compañías virtuales. En el capítulo 7 observamos que éstas pueden ser un equipo temporal ensamblado por una sola organización, pero que una compañía virtual también puede crearse mediante varias empresas aliadas.15 Cada empresa aporta diferentes habilidades y recursos que, en conjunto, resultan en un negocio competitivo, el cual no sería factible para ninguno de los participantes si trabajaran en forma individual. Una compañía con habilidades en marketing y promoción,


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por ejemplo, se puede unir a empresas con experiencia en almacenamiento y distribución, ingeniería y producción. Las redes permiten que los colaboradores intercambien ideas, planeen estrategias, compartan información de clientes, y coordinen diferentes esfuerzos, incluso si sus respectivas instalaciones están alejadas. Mayor independencia de las compañías y el lugar de trabajo La separación geográfica del lugar de trabajo de la oficina principal es ahora más común. Los empleados ya no trabajan sólo en la oficina o en la fábrica, ni tampoco todas las operaciones de una compañía se realizan en un solo lugar. Un administrador de ventas de una agencia de publicidad puede visitar la oficina ubicada en Nueva York dos veces al mes, y preferir utilizar la red electrónica de la empresa desde su hogar en Florida. De igual manera, las actividades de la compañía pueden estar geográficamente dispersas pero altamente coordinadas por medio de un sistema de red. Muchos comercios

“Al filo de la navaja con los expertos” En la primera parte de este capítulo, analizamos las cuestiones que conciernen al alineamiento de la estrategia de negocios de una empresa con su sistema de información, lo cual incluye sus tecnologías de comunicaciones. Hemos visto cómo la actual empresa en red proporciona nuevas opciones para el diseño organizacional que permita a una compañía ser más eficaz en satisfacer las necesidades de clientes y empleados. Pero debido a que mantener el paso con las tecnologías de rápido cambio es un reto que la mayor parte de las compañías no pueden superar por sí mismas, muchas confían en empresas externas para conseguir un consejo experto. Sin embargo, ya sea que se aborden de forma interna o externa, siempre participan varios temas básicos: ¿Cuáles son las necesidades de información de la compañía? ¿Cómo podría el SI ayudar a los empleados e incrementar la productividad? ¿Es consistente el SI de la empresa con su orientación básica? ¿Son adecuados los vínculos de comunicación para las redes entre departamentos y sucursales de la empresa? ¿Qué tipos de equipo requiere el SI de la empresa? Profundicemos un poco más acerca de estas preguntas al explorar el sitio de Internet de Cisco Systems Inc., el líder mundial en establecimiento de redes. La línea de producto de Cisco incluye todo lo necesario para establecer redes, y al examinar sus productos —hardware, software y servicios— podemos aprender más acerca de las necesidades de los usuarios de Internet y algunas de las soluciones más actuales de información y tecnología que tienen disponibles para

ellos. Con el fin de conocer más acerca de Cisco, sus productos y sus clientes, vaya a la página de Internet de la empresa en . Primero, para tener una idea de la diversidad de los productos y servicios de Cisco, busque en la página inicial, incluyendo las diversas puertas de temas ubicadas alrededor de la página. Luego vaya a la puerta temática llamada Solutions for Your Network, y de los sublistados, seleccione la categoría Home Networking. Luego de explorar las diversas páginas bajo Home Networking, responda los siguientes reactivos:

❶ “Una mayor independencia de la

compañía y del lugar de trabajo” es un tema presentado en la primera parte de este capítulo. ¿Qué dice su página de Internet acerca de los productos y servicios que Cisco ofrece para la separación geográfica del lugar de trabajo de la oficina central?

Vaya nuevamente a la página de inicio y regrese a la puerta titulada Solutions for Your Network, y del sublistado, seleccione la categoría Small/Medium Business. De aquí, vaya al panel del lado izquierdo y seleccione Business Solutions. Esta página tiene un menú desplegable titulado Select a Business Solution. Ingrese al menú y elija Internet Business Roadmap. Luego de leer la página titulada Cisco Internet Business Roadmap, responda las siguientes preguntas:

ciales de Cisco? ¿Cuál es el propósito de esta página? Regrese a la página Small/Medium Business. En el panel del lado izquierdo, seleccione Technology Solutions. Ingrese al menú desplegable titulado Select a Technology Solution y dé un clic en Branch-Office Connectivity. Luego de leer esta página, responda la siguiente pregunta:

❸ ¿Qué es “conectividad de sucursal”

y qué requerimientos de información tiene?

Regrese al menú desplegable titulado Select a Technology Solution y dé un clic en Telecommuting/Remote Access. Lea la página y luego responda la siguiente pregunta:

❹ ¿Cómo se relaciona la información

de esta página de Internet con la presentación de este capítulo en el libro de texto?

Regrese una vez más al menú desplegable titulado Select a Technology Solution, dé un clic ahí para leer la página llamada Internet Access. Luego, regrese al menú y lea la página sobre Internet Security. Después de leer estas páginas, responda la siguiente pregunta:

❺ ¿Qué tipos de acceso a Internet y de asistencia de seguridad ofrece Cisco?

❷ ¿Qué valor tiene la información de

esta página para los clientes poten-


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electrónicos no realizan actividades en una ubicación centralizada. Cuando usted ordena muebles de una tienda en Internet —digamos, una silla, un sofá, una mesa y dos lámparas— la silla puede provenir de un almacén ubicado en Filadelfia y las lámparas de un fabricante de California; el sofá y la mesa pueden ser embarcados directamente desde distintas fábricas de Carolina del Norte. Cada actividad comienza en forma instantánea con el pedido del cliente y se coordina a través de la red como si el pedido total fuera procesado en un solo lugar. Procesos de administración mejorados Los sistemas en red han cambiado la naturaleza del proceso de administración. Las actividades y los métodos del administrador de hoy difieren en forma significativa de aquellos que eran comunes hace apenas unos años. Hace algún tiempo, los administradores de niveles superiores no se preocupaban por toda la información detallada que se filtraba en forma ascendente en el lugar de trabajo. ¿Por qué? Porque era caro el poderla acopiar, lento el poderla recibir, y se volvía obsoleta con mucha rapidez. La administración en el lugar de trabajo estaba delegada a administradores de nivel intermedio y de primera línea. Sin embargo, con los sistemas en red, la información instantánea es accesible y útil. En consecuencia, más administradores superiores la utilizan en forma rutinaria para planificar, ejercer liderazgo, dirigir y controlar las operaciones. Actualmente, un administrador principal puede averiguar el estado de cualquier pedido de un cliente, inspeccionar las estadísticas de productividad de cada estación de trabajo, y analizar el desempeño de entrega de cualquier vehículo. De manera más importante, los administradores pueden coordinar mejor el desempeño de toda la compañía. Pueden identificar departamentos que trabajan bien juntos y a los que crean cuellos de botella.

planificación de recursos empresariales (PRE) Sistema de información a gran escala para organizar y manejar los procesos de una empresa entre líneas de productos, departamentos y ubicaciones geográficos

Planificación de recursos empresariales Un tipo de sistema en red es la planificación de recursos empresariales (PRE), un gran sistema de información utilizado para integrar las actividades de todas las unidades de una compañía.16 Está apoyado por una gran base de datos a través de la cual todos comparten la misma información cuando ocurre una transacción. El mayor proveedor de paquetes comerciales PRE es SAP AG de Alemania, seguido por Oracle . Hershey Foods utiliza el sistema SAP. Éste identifica el estado que guarda cualquier pedido y rastrea su progreso desde la orden de entrada hasta la entrega al cliente y la recepción del pago. El progreso y los retrasos en etapas intermedias —pedido de materiales, disponibilidad de inventario, programación de producción, empaquetado, almacenamiento y distribución— pueden revisarse de continuo para determinar qué operaciones deben ser coordinadas más estrechamente con las demás para mejorar el desempeño general.

Tipos de sistemas de información En un sentido, el término sistema de información puede ser un nombre inadecuado. Sugiere que existe un sistema de información cuando, en realidad, los empleados tienen muchas responsabilidades y necesidades de toma de decisiones. Un SI no puede manejar tal gama de requerimientos. En realidad, el sistema de información es un complejo de varios sistemas de información que comparten información al tiempo que atienden distintos niveles de la organización, distintos departamentos o diferentes operaciones.

Grupos de usuarios y requerimientos de sistemas trabajador de conocimiento Empleado que utiliza la información y el conocimiento como materia prima y confía en la tecnología de información para diseñar nuevos productos o sistemas de empresas

En la figura 16.4 se identifican cuatro grupos de usuarios, también se indican los tipos de sistemas más apropiados para cada nivel de usuario. Incluimos trabajadores de conocimiento —empleados para quienes la información y el conocimiento son la materia prima de su trabajo. Son especialistas, generalmente capacitados y certificados en forma profesional —ingenieros, científicos, especialistas en tecnología de información— que confían en la tecnología de la información para diseñar nuevos productos o crear nuevos procesos. Administradores en distintos niveles Como trabajan en diferentes tipos de problemas, los administradores principales, los trabajadores del conocimiento y los administradores de primera línea tienen distintas necesidades de información. Los administradores de primera línea (u operacionales) necesitan información para supervisar detalles diarios del departamento o proyectos. Los trabajadores de conocimiento necesitan información con


el fin de realizar proyectos técnicos. Los administradores de nivel medio necesitan resúmenes y análisis para establecer metas de plazo intermedio y largo en las actividades bajo su supervisión. La administración principal analiza las tendencias presentes en el ambiente empresarial y el desempeño de la compañía en general con el fin de hacer planes a largo plazo. Considere las necesidades de información para un fabricante de pisos. Los gerentes de ventas (administradores de primer nivel) supervisan a la gente de ventas y manejan el servicio a clientes y los problemas de entrega. Estos gerentes necesitan información actualizada acerca de las ventas y entrega de productos: listas de pedidos entrantes de clientes y programas de entrega diarios. Los gerentes regionales (administradores intermedios) establecen cuotas de ventas para los gerentes de ventas y preparan presupuestos. Ellos necesitan información acerca de las ventas mensuales por producto y región. Para desarrollar nuevos materiales, los trabajadores de conocimiento necesitan información acerca de las propiedades químicas de adhesivos. Los administradores principales necesitan tanto la información interna como la externa. En forma interna, comparan los datos de ventas actuales, resumidos por producto y región geográfica, contra los de años anteriores. De igual importancia es la información externa acerca de tendencias del consumidor y pronósticos económicos.

Sistema Usuario/Nivel Administradores de alto nivel

Administradores de nivel medio

Trabajadores de conocimiento

Administradores de primer nivel

Áreas funcionales y procesos empresariales Cada función empresarial —marketing, recursos humanos, contabilidad, producción, finanzas— tiene sus propias necesidades de información. Además, en las empresas organizadas de acuerdo con los procesos de negocios, los grupos de proceso necesitan información especial. Cada grupo de usuario y departamento está representado por un SI. Ahora agregue a estos sistemas los cuatro necesitados por los cuatro niveles de usuarios que acabamos de analizar: el número total de sistemas y aplicaciones aumenta en forma significativa. Cada celda situada en el lado izquierdo de la figura 16.5 representa un SI potencial asociado con un grupo funcional dado. Por ejemplo, los administradores de finanzas de primer nivel, planean gastos de largo plazo en instalaciones y equipo, y determinan las fuentes de capital. Las flechas ubicadas en el lado derecho de la figura 16.5 muestran que un grupo de proceso empresarial incluirá usuarios, tanto administradores como empleados, tomados de todos los niveles organizacionales. El grupo administrativo de la cadena

Función de la organización

Marketing

Finanzas

Producción

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Tipo de sistema de información Sistema de información estratégica

Administración del sistema de información

Sistema de información del conocimiento

Sistema de información operacional

■ FIGURA 16.4 Combinación de usuarios y sistemas de información

Proceso empresarial

Planificación estratégica

Desarrollo de producto

Administración Cumplimiento de la cadena de de pedido suministro

Administradores de alto nivel Administradores de nivel intermedio Trabajadores de conocimiento Administradores de primer nivel

■ FIGURA 16.5 Combinación de los niveles de usuario con áreas funcionales y procesos empresariales

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de suministro, por ejemplo, puede necesitar un recorte del número de proveedores. El SI que respalda este proyecto contendría información de recorte entre las distintas funciones y niveles administrativos. El grupo necesitará información y experiencia en marketing, almacenamiento y distribución, producción, tecnología de comunicaciones, compras y finanzas. También necesitará una aportación acerca de temas operacionales, técnicos y administrativos —digamos, requerimientos técnicos para nuevos proveedores y requerimientos financieros futuros.

Sistemas importantes por nivel En esta sección, analizamos distintos tipos de sistemas que proporcionan aplicaciones en algunos niveles pero no en otros. Para transacciones de rutina, repetitivas, tales como la toma de pedidos diaria por vendedores en línea, será suficiente con las aplicaciones especializadas. Pero los requerimientos para trabajadores de conocimiento variarán debido a que generalmente ellos enfrentan una diversidad de problemas especializados. Las aplicaciones de SI para administradores de nivel intermedio y alto deben también ser flexibles debido a que éstos utilizan una amplia gama de información acopiada tanto de fuentes externas como internas.

sistema de proceso de transacción (SPT) Aplicación de informática para actividades empresariales de rutina que incluyen etapas de proceso bien definidas

Sistemas de proceso de transacción Los sistemas de proceso de transacción (SPT) aplican el proceso de información a las transacciones de negocios de rutina que comprenden etapas bien definidas. La toma de pedidos por vendedores en línea, la aprobación de reclamaciones en las compañías de seguros, el proceso de nómina y el pago de facturas en casi todas las compañías, son todos procesos empresariales de rutina. Generalmente, el SPT de las actividades (operacionales) de primer nivel tiene necesidades de datos predeterminadas y sigue las mismas etapas en cada transacción. En la figura 16.6 se encuentra un diagrama de SPT de un proceso de facturación a clientes. El proceso comienza cuando los productos ordenados se empacan para ser embarcados. Con el uso de datos de los archivos maestros de la compañía, el personal de facturación compara el número de identificación del cliente (a partir del archivo maestro de facturación) con los números de código de producto (a partir del archivo maestro de los puestos). El sistema cuadra la cantidad a pagar (que incluye la factura por embarque más cualquier pago pasado), crea la factura y emite informes de estado de cuenta a los usuarios del sistema con acceso en línea. La información de los archivos maestros de facturación y puestos fluye en forma electrónica hacia el sistema contable, donde actualiza las cuentas por cobrar y los registros de inventarios. Sistemas para trabajadores de conocimiento y aplicaciones de oficina Muchos sistemas y aplicaciones de oficina respaldan las actividades de los trabajadores de conocimiento y los empleados de oficina. Ayudan en el procesamiento de datos y en otras actividades, incluyendo la creación de documentos de comunicaciones. Igual que los demás departamentos, el departamento de SI incluye trabajadores de conocimiento y trabajadores de datos. Trabajadores de conocimiento de SI Los trabajadores de conocimiento de SI incluyen analistas de sistemas y programadores de sistemas o de aplicación:

■

Los analistas de sistemas tratan con todo el sistema de cómputo. Aprenden los requerimientos de los usuarios y diseñan sistemas que los satisfagan, deciden acerca de tipos y tamaños de computadoras y cómo establecer vínculos para formar una red.

■

Los programadores escriben las instrucciones de software que le dicen a las computadoras qué hacer. Por ejemplo, los programadores de aplicación escriben las instrucciones para abordar problemas en particular. Los programadores de sistemas se aseguran de que un sistema pueda manejar los requerimientos hechos por programas de aplicación.

personal de operaciones de sistema Empleados de información de sistemas informáticos que manejan el equipo de cómputo de una compañía

Personal de operaciones (trabajadores de datos) El personal de operaciones de sistema trabaja con el equipo de cómputo de la compañía. Se asegura de que los programas correctos funcionen en la secuencia correcta y vigila el equipo para cerciorarse de que opera adecuadamente. Muchas organizaciones también tienen personal para ingresar datos a procesar en el sistema.


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Documentos de facturación (facturas) Informes de administración

Sistema de facturación

Datos de clientes (de todos los clientes)

A contabilidad: cuentas por cobrar y cuentas de inventario

Datos de trabajos (de todos los puestos)

Archivo principal de facturación

Archivo principal de trabajos

Base de datos

Base de datos

Acceso en línea

Datos en archivo: Cliente:

Número Nombre Dirección URL Términos de crédito Términos de pago Precio unitario Importe de la factura Estado de cuenta vencido

Datos en archivo: Puesto: Número Identificación de producto Cantidad Fecha de cumplimiento Fecha de embarque

Nivel de conocimiento y sistemas de oficina Los nuevos sistemas de apoyo —procesador de palabras, publicación de escritorio, diseño asistido por computadora, modelaje de simulación han incrementado la productividad de los trabajadores de oficina y de conocimiento. Analizaremos los procesadores de palabras —sistemas para formatear, editar y almacenar documentos— más adelante en este capítulo. La publicación de escritorio, también analizada posteriormente, combina gráficos y procesadores de palabras para publicar documentos de calidad profesional. Los sistemas de imágenes de documentos escrutan documentos e imágenes impresos en papel, los convierten a un formato digital para almacenamiento en discos, los recuperan y transmiten en forma electrónica a las estaciones de trabajo ubicadas en toda la red. Empresas de clase mundial como Harley—Davidson , John Deere , y GE confían en aplicaciones de sistemas

■ FIGURA 16.6 Diagrama de flujo de SPT para facturación a clientes

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de conocimiento que ayudan a reducir los tiempos de diseño de producto y los tiempos de ciclos de producción para hacer entregas al cliente más rápidas.17

diseño asistido por computadora (CAD) Tecnología electrónica basada en cómputo que ayuda a diseñar productos al simular un producto real y exhibirlo en gráficas tridimensionales

manufactura asistida por computadora (CAM) Sistema de cómputo utilizado para diseñar y controlar el equipo necesario en el proceso de manufactura

sistemas de información administrativa (MIS) Sistemas utilizados para transformar datos en información efectiva para la toma de decisiones

Incluso hasta la década de 1980, la computación no había tenido mucho impacto en la automatización industrial, en gran medida porque no había buenos programas de software para manufactura operada por computadora. Durante la década de 1970, mientras trabajaba en ayudar a establecer sistemas operativos de Unix para diversos fabricantes, Myron Zimmerman reconoció cierta necesidad, y en 1980 fundó VenturCom , la cual desarrolla programas para controlar equipo de producción industrial como esta máquina cortadora de metal en Hillside Industries en Middletown, Connecticut.

■

El diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés) ayuda a diseñar productos al simularlos y mostrarlos en gráficos tridimensionales. El software MicroScribe 3D de Immersion utiliza una herramienta tipo pluma para explorar la superficie de cualquier objeto tridimensional, como un casco de fútbol, y lo transforma electrónicamente en un gráfico en tercera dimensión. El diseñador prueba entonces distintas formas y superficies en la computadora y las analiza en un monitor de video. Artículos que van desde teléfonos celulares hasta autopartes se crean con un CAD porque éste produce diseños más rápidos a un menor costo que los métodos de modelaje manual. El método anterior —hacer prototipos manuales (modelos de prueba) de madera, plástico o barro— se reemplaza con prototipos rápidos (PR): el sistema CAD transfiere las instrucciones en forma electrónica a una máquina controlada por computadora que construye el prototipo.

■ La manufactura asistida por computadora (CAM, por sus siglas en inglés) se utiliza para diseñar instalaciones, disposiciones y equipo para tener mejores flujos de producción. El control de operaciones de cómputo se refiere a cualquier sistema implementado para manejar las actividades de producción diarias. Los hospitales utilizan la programación basada en computadoras para preparar los alimentos de los pacientes, exactamente como lo hacen los fabricantes para manufacturar automóviles, relojes y productos de papel. Sistemas de información administrativa Los sistemas de información administrativa (MIS, por sus siglas en inglés) apoya a los administradores al proporcionar informes diarios, programas, planes y presupuestos que pueden utilizarse entonces para tomar decisiones. Las actividades de información de cada administrador varían de acuerdo con su área funcional (contabilidad o marketing, y demás divisiones) y su nivel administrativo. Mientras que los administradores de nivel intermedio se enfocan en actividades e información internas, los administradores de nivel superior también participan en actividades externas. Los administradores de nivel intermedio, el grupo más grande de usuarios de MIS, requieren información para planear actividades como capacitación del personal, movimientos de materiales y flujos de efectivo. También necesitan conocer el estado de los trabajos y proyectos asignados a sus departamentos. ¿En qué etapa está un trabajo


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en determinado momento? ¿Cuándo se terminará? ¿Existe alguna oportunidad para que podamos iniciar el siguiente trabajo? Muchos sistemas de información administrativa —flujo de efectivo, ventas, programación de producción, embarques— son indispensables para ayudar a los administradores a encontrar respuestas a estas preguntas.18 Sistemas de soporte de decisión Administradores de los niveles intermedio y superior obtienen ayuda de los sistemas de soporte de decisión (SSD) —sistemas interactivos que encuentran y presentan la información necesaria para el proceso de toma de decisiones. Mientras que algunos SSD manejan problemas específicos, otros tienen un propósito general, lo cual permite a los administradores analizar distintos tipos de problemas. Una empresa que enfrente decisiones acerca de la capacidad de planta puede tener un SSD de capacidad. El administrador ingresa datos acerca de ventas anticipadas, capital de trabajo y requerimientos de entrega de clientes. Luego los procesadores internos de transacciones manipulan los datos y emiten recomendaciones acerca de los mejores niveles de capacidad de planta para cada periodo futuro.

sistema de soporte de decisión (SSD) Sistema interactivo de cómputo que localiza y presenta la información necesaria para respaldar la toma de decisiones

Sistemas de soporte ejecutivo Un sistema de soporte ejecutivo (SSE) es una aplicación de SI de fácil acceso diseñada especialmente para administradores de nivel principal. Los SSE están diseñados para ayudar en problemas de nivel ejecutivo que van desde “¿En qué líneas de negocios deberemos estar dentro de cinco años?”, hasta “Con base en los desarrollos pronosticados en las tecnologías electrónicas, ¿a qué grado debe estar globalizada nuestra empresa en cinco años? ¿En diez años?” Un SSE utiliza una amplia gama de fuentes internas y externas, como informes industriales, pronósticos económicos globales e informes acerca de competidores.

sistema de soporte ejecutivo (SSE)

Inteligencia artificial y sistemas expertos La inteligencia artificial (IA) es la construcción de sistemas de cómputo para imitar el comportamiento humano —en otras palabras, sistemas que desempeñan tareas físicas, utilizan procesos de pensamiento, y aprenden. Para desarrollar los sistemas de IA, los especialistas de negocios, modeladores y expertos en tecnología de información tratan de diseñar sistemas basados en computadora capaces de

Aplicación de sistema de cómputo que imita el comportamiento humano al realizar tareas físicas y utiliza procesos de pensamiento, percepción y aprendizaje

Aplicación de un sistema de información de referencia rápida diseñada especialmente para dar acceso instantáneo a los administradores de nivel principal

inteligencia artificial (IA)


4. OPCIÓN MÚLTIPLE Supongamos que usted es un trabajador de conocimiento en una importante empresa industrial. ¿Cuál de los siguientes tipos de información es más probable que usted necesite en un SI? [Seleccione uno] (a) Datos acerca de tendencias económicas amplias y desempeño de la compañía en general para una planificación de largo plazo; (b) resúmenes y análisis para establecer metas de plazo intermedio para un grupo de departamentos; (c) información especial para realizar proyectos técnicos acerca de problemas específicos; (d) programas de producción diarios y asignaciones de turnos de trabajo. 5. VERDADERO O FALSO El desarrollo del plan de negocios del año próximo es un ejemplo de una actividad que se puede conducir mediante un sistema de proceso de transacciones.

6. OPCIÓN MÚLTIPLE Se puede esperar que la empresa en red —una que adopte las tecnologías de información— tenga todas las características siguientes excepto [seleccione una] (a) reducción de capas de estructura organizacional; (b) más departamentos y empresas que participan en el diseño de productos; (c) más empleados que trabajan en casa en lugar de en la oficina; (d) anulación por parte de los administradores de niveles superiores de información detallada acerca de operaciones específicas; (e) aumento de la probabilidad de participar con otros trabajadores en una empresa virtual. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-11.

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robótica Combinación de computadoras y robots industriales para uso en la manufactura

sistema experto Forma de inteligencia artificial que intenta imitar la conducta de humanos expertos en un campo en particular

razonar para que las computadoras, en lugar de las personas, puedan desarrollar ciertas actividades. Un sistema de evaluación de crédito puede decidir qué solicitantes de crédito son dignos de confianza y quiénes son demasiado riesgosos, y entonces puede preparar las correspondientes cartas de aceptación o rechazo.19 La robótica —la combinación de computadoras con robots industriales— es una categoría de IA. Con ciertas capacidades de razonamiento, los robots pueden “aprender” tareas repetitivas como pintar, ensamblar componentes e insertar tornillos. También evitan la repetición de errores al “recordar” las causas de errores anteriores y, cuando tales causas reaparecen, se ajustan o se detienen hasta que se hacen los ajustes. Sistemas expertos Una forma especial de IA, el sistema experto, ha sido diseñada para imitar los procesos de pensamiento humano en un campo en particular. Los sistemas expertos incorporan las reglas que un experto aplica a tipos específicos de problemas, como los juicios de un doctor para diagnosticar una enfermedad. En efecto, cada día dotan a los usuarios con pericia instantánea.

Elementos del sistema de información red de cómputo Todos los dispositivos de tecnología de cómputo e información que, al trabajar juntos, dirigen el flujo de información digital a través de un sistema

Sabemos que un SI es un conjunto de dispositivos interconectados que intercambia información desde distintas ubicaciones. También sabemos que las redes —que conectan estos dispositivos— permiten a computadoras descentralizadas intercambiar datos en forma rápida y fácil. Un componente clave del SI es su red de cómputo —todos los dispositivos tecnológicos de cómputo e información que, al trabajar juntos, impulsan el flujo de información digital a través del sistema. La computadora es una máquina poderosa, pero sólo constituye una parte del SI. Cada sistema tiene seis componentes:

■ ■ ■ ■ ■ ■

Hardware. Software. Control. Base de datos. Personas. Telecomunicaciones.

dispositivo de entrada

En esta sección describiremos con detalle los primeros cuatro componentes. Ya hemos descrito el quinto elemento, las personas que en diversos niveles utilizan y preparan el sistema. Reservaremos nuestra presentación de las telecomunicaciones para la siguiente sección. Recuerde que los seis componentes deben estar coordinados adecuadamente para que un SI en red funcione de manera eficaz.

Parte del sistema de cómputo para ingresar datos en éste

Hardware

hardware Componentes físicos de un sistema de cómputo

unidad de procesamiento central (CPU) Parte del sistema de cómputo donde se realiza el procesamiento de datos

memoria principal Parte de la unidad de procesamiento central de una computadora donde se encuentra la memoria de los programas que ésta necesita para operar

programa Conjunto de instrucciones utilizadas por una computadora para realizar actividades específicas

En la figura 16.7 se muestran los sistemas y componentes que constituyen el hardware de un SI —los componentes físicos de un sistema de cómputo. El funcionamiento de este hardware no es tan complicado como parece. Para obtener la percepción de un enterado, vamos a suponer que usted es una pieza de datos (digamos, el número 3).

■

Para entrar en la computadora, los datos deben ingresarse por medio de un dispositivo de entrada. Escáneres ópticos, entradas de CD y ratones de computadora son todos dispositivo de entrada, pero vamos a asumir que usted ingresa por el dispositivo de entrada más común, un teclado. Cuando el usuario oprime el 3 en el teclado, una señal electrónica va a la unidad de procesamiento central (CPU, por sus siglas en inglés), donde tiene lugar un procesamiento de datos real.

■

Usted está ahora dentro de la CPU en una forma que la computadora puede manejar. ¿Qué sucede entonces? Como una pieza de datos, usted debe ir primero a la memoria principal —la parte de la CPU que almacena los programas que la computadora necesita para operar.

■ Ahora la CPU busca en su memoria instrucciones —programas— acerca de qué hacer con usted. Con el uso de las instrucciones apropiadas, realiza entonces cálculos


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Monitor Dispositivos de entrada Year to date progress

Dispositivos de salida

Sales

Teclado y ratón

Divisions

Impresora Escáner 071

119

66

Entrada de CD

Unidad de procesamiento central (CPU) Memoria principal Programas

Almacenamiento secundario Disquete

o

CD-ROM

■ FIGURA 16.7 Componentes del hardware de un SI

y comparaciones como lo indica el programa. Finalmente, envía los resultados a uno o más de los dispositivos de salida: un monitor de video, una impresora o una salida de voz.

dispositivo de salida

Software

software

Aunque el hardware es un componente vital, necesita programas —software— para funcionar. Existen dos tipos de programas de software:

■

Los programas de sistema indican a la computadora qué recursos utilizar y cómo hacerlo. Por ejemplo, un programa de sistema operativo le indica a la computadora cómo y cuándo transferir datos de un almacenamiento secundario a uno primario y regresar la información al usuario.

■

La mayoría de los usuarios de computadoras no escriben programas sino que utilizan programas de aplicación: paquetes de software escritos por otros. Cada tipo de aplicación distinto (tal como análisis financiero, procesador de palabras o navegador de Internet) utiliza un programa que satisface esa necesidad. Así, un sistema de cómputo generalmente tiene disponibles muchos programas de aplicación, como Lotus 1-2-3, Quicken y WordPerfect. Revisamos algunos de éstos más adelante en este capítulo.

Parte de un sistema de cómputo que presenta resultados, ya sea en forma visual o impresa

Programas que indican a una computadora lo que debe hacer

programa de sistema Software que indica a la computadora qué recursos utilizar y cómo hacerlo

programa de aplicación Software (como Word de Windows) que procesa datos de acuerdo con las necesidades especiales del usuario

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interfase gráfica de usuario (IGU) Software que proporciona una demostración visual para ayudar a los usuarios a seleccionar aplicaciones

icono Pequeña imagen en una interfase gráfica de usuario que permite a éste seleccionar aplicaciones o funciones

Interfase gráfica de usuario Un importante desarrollo de software es la interfase gráfica de usuario (IGU) —el despliegue visual amigable para con el usuario que le ayuda a seleccionar de entre las aplicaciones de computadora—. La pantalla muestra numerosos iconos (imágenes pequeñas) que representan elecciones, tal como procesador de palabras, gráficos, fax, impresión, CD o juegos. El usuario le indica a la computadora qué hacer al mover un dispositivo que señala (generalmente una flecha) alrededor de la pantalla para activar el icono deseado. En cada icono, sencillas instrucciones impresas explican las características activadas.

Control El control asegura que un sistema opere de acuerdo con ciertos procedimientos. Estos procedimientos incluyen lineamientos para operar el sistema, las responsabilidades del personal que lo utiliza, y planes de contingencia para tratar con fallas del sistema. Por ejemplo, un aspecto clave de administración de información es controlar a dos grupos de personas: aquellos que tienen acceso a datos de entrada o a cambios y aquellos que reciben los resultados del sistema. Así, la mayor parte de las empresas limitan el acceso a la información concerniente a salarios. Problemas de privacidad y seguridad “Romper y entrar” ya no se refiere únicamente a la intrusión física. Actualmente, también se aplica a las intrusiones de SI. En esta sección, describiremos una forma común de intrusión —invasión de la privacidad. También analizaremos algunos métodos para asegurar la seguridad de un SI.20 Invasión de la privacidad La invasión de la privacidad ocurre cuando intrusos (hackers) obtienen acceso no autorizado a un SI, ya sea para robar información, dinero o propiedades, o para manipular datos. Uno de estos intrusos, un británico de 16 años, entró 150 veces al sistema de las instalaciones de orden y control de la Fuerza Aérea. Desde ahí, tuvo acceso a las computadoras de diversos contratistas de defensa y al Instituto de Investigación Atómica de Corea del Sur. Seguridad Las medidas de seguridad en contra de la intrusión son un reto constante. Muchos sistemas protegen en contra de acceso no autorizado al requerir que los usuarios tengan contraseñas protegidas, pero muchas empresas confían en seguros adicionales, tales como los cortafuegos. La seguridad para las comunicaciones electrónicas es otra preocupación. Dado que las transmisiones pueden interceptarse y alterarse, muchas empresas confían en la encriptación —uso de códigos numéricos secretos para alterar los mensajes. Sólo el personal que conozca los códigos para descifrarlos puede leerlos.

La seguridad de la red es un asunto serio en Electronic Data Systems (EDS) de Plano, Texas. La compañía no sólo proporciona servicios de seguridad para 2,500 clientes, también debe asegurar sus propios sistemas de información. Es por eso que mantiene pequeños centros de datos, extiende sus operaciones a lo largo de 38 estados (en Estados Unidos), y prueba sus redes continuamente. En la actualidad, EDS está asociada con EMC Corporation para implementar redes que “reflejen” en forma instantánea bases de datos con el fin de respaldar información crucial en caso de presentarse una falla en la red o terrorismo cibernético


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El factor de seguridad más importante en un SI es la gente. La mayor parte de las empresas capacitan al personal acerca de las responsabilidades del uso de computadoras y los previenen acerca de violar la seguridad. Cada vez que la computadora se enciende, por ejemplo, un aviso recuerda a los usuarios que el software y los datos están protegidos, e informa sobre las penalizaciones por el uso no autorizado.

Bases de datos y programas de aplicación Todo procesamiento de cómputo es el procesamiento de datos. Lo realizan los programas —instrucciones que indican al sistema que realice ciertas funciones—. En esta sección, comenzamos por describir datos y bases de datos. Luego analizamos algunos programas de aplicaciones especializados y diseñados para uso empresarial. Datos y bases de datos Las computadoras convierten datos en información al organizarlos en alguna forma significativa. Dentro del sistema, se almacenan trozos de datos —números, palabras y oraciones— en una serie de colecciones relacionadas llamadas campos, registros y archivos. Juntos, los archivos de datos constituyen una base de datos —colección central y organizada de datos relacionados.21 Programas de aplicación La mayoría de los usuarios de computadoras no escriben programas. Los programas están disponibles para una enorme gama de tareas relacionadas con los negocios. Algunos abordan necesidades comunes de larga duración como contabilidad y control de inventarios, mientras que otros han desarrollado una variedad interminable de necesidades especializadas. Muchos programas empresariales caen dentro de una de las cuatro categorías siguientes: procesador de palabras, hoja electrónica, administración de base de datos y gráficos. De todas las aplicaciones de software de computadora personal, el 70% está diseñado para los primeros tres tipos de programas.22 Procesador de palabras Los populares programas de procesador de palabras, como Microsoft Word de Windows y Word Pro de Lotus , permiten a los usuarios de computadoras almacenar, editar, mostrar e imprimir documentos. Se pueden agregar o eliminar oraciones y párrafos sin volver a escribir o a estructurar todo un documento, y los errores se corrigen con facilidad. Hojas electrónicas Las hojas electrónicas muestran los datos a lo largo y ancho de la página en renglones y columnas. Los usuarios ingresan datos, incluyendo fórmulas, en las intersecciones de renglones y columnas, y la computadora realiza en forma automática los cálculos necesarios. Registros de nómina, proyecciones de ventas, y un cúmulo de otros informes financieros pueden prepararse de esta manera. Las hojas electrónicas son buenas herramientas de planificación porque permiten a los administradores ver cómo el hacer un cambio en un renglón afecta los temas relacionados. Por ejemplo, usted puede insertar porcentajes de costos de operación, tasas de impuestos o ingresos por ventas en la hoja electrónica. La computadora volverá a calcular en forma automática todas las demás cifras y determinará la utilidad neta. Los paquetes más populares de hojas electrónicas incluyen el Lotus 1-2-3, Quattro Pro, , y Microsoft Excel de Windows.23 Administración de base de datos Otro tipo popular de software de productividad personal es un programa de administración de base de datos. Programas como Microsoft Access de Windows y Borland’s InterBase son populares para aplicaciones de escritorio. Oracle9i es una base de datos popular para cómputo de Internet. Estos sistemas pueden crear, almacenar, clasificar y buscar en datos e integrar una sola pieza en distintos archivos. Gráficos Los programas de gráficas de cómputo convierten datos numéricos y de caracteres en información ilustrada, como diagramas y gráficas. Hacen que la información computarizada sea más fácil de usar y entender en dos formas. Primero, las gráficas y los diagramas resumen datos y permiten a los administradores detectar problemas, oportunidades y relaciones con mayor facilidad. Segundo, los gráficos contribuyen a lograr informes y presentaciones más claras y persuasivas.

base de datos Acopio centralizado y organizado de datos relacionados

programa de procesador de palabras Programa de aplicaciones que permite a las computadoras almacenar, editar e imprimir letras y números para documentos creados por los usuarios

hoja electrónica Programa de aplicaciones con un formato de columnas y renglones que permite a los usuarios almacenar, manipular y comparar datos numéricos

programa de administración de base de datos Programa de aplicaciones para la creación, almacenaje, búsqueda y clasificación de una colección organizada de datos

programa de gráficas de cómputo Programa de aplicaciones que convierte los datos numéricos y de caracteres en información ilustrada, como gráficas y tablas

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software de gráficas de presentación Aplicaciones que permiten a los usuarios crear presentaciones visuales que pueden incluir animación y sonido

publicación de escritorio Proceso de combinar el procesamiento de palabras y la capacidad de preparar gráficas para producir un texto de calidad, de composición virtual, desde una computadora personal

El software de gráficas de presentación, como CorelDRAW, Microsoft PowerPoint de Windows y Microsoft Visio 2002, permite a los usuarios ensamblar gráficas para despliegues visuales, diapositivas, video, e incluso integran sonidos para presentaciones profesionales. Al variar el color y el tamaño y utilizar fotografías y diagramas con efectos tridimensionales y sombras con animación y sonido se obtienen presentaciones mucho más interesantes visualmente. Las capacidades de las gráficas de cómputo van más allá de la presentación de datos. También incluyen programas exclusivos para artistas, diseñadores e ingenieros de efectos especiales. Todo, desde simples dibujos hasta efectos especiales de películas, se crea ahora mediante software de gráficas de cómputo. El barco hundiéndose en Titanic, los extraterrestres en Men in Black II, y el perro de Scooby-Doo fueron creados mediante gráficas de cómputo. Algunos paquetes de software permiten a las empresas publicar folletos de ventas, revistas internas e informes anuales. Los últimos paquetes de publicación de escritorio para computadoras personales combinan los procesadores de palabras y las gráficas para producir texto con calidad de imprenta y efectos visuales estimulantes. También eliminan los costos de impresión de informes y proyectos. QuarkXPress , el cual puede manipular texto, tablas numéricas, gráficos y fotografías a todo color, es utilizado por agencias de publicidad como J. Walter Thompson debido a que sus diseños generados por computadora ofrecen un mayor control de color y formato. Otros paquetes incluyen Microsoft Publisher y Adobe Systems PageMaker .

Telecomunicaciones y redes Los sistemas de comunicaciones están en constante evolución, pero ciertos elementos básicos se hallan bien establecidos: computadoras, dispositivos de comunicaciones y redes. El vehículo más poderoso para utilizar estos elementos a su potencial completo es el matrimonio entre computadoras y tecnologías de comunicación. Una red organiza los componentes de telecomunicaciones en un sistema eficaz. Cuando una compañía decide cómo organizar sus equipos e instalaciones, también determina cómo se compartirán, controlarán y aplicarán sus recursos de información por parte de los usuarios de la red. En esta sección, analizaremos primero las tecnologías de comunicaciones de multimedia y algunos de los dispositivos encontrados en los sistemas actuales. Después describiremos distintas formas de organizar recursos de información en redes.

Sistemas de comunicación multimedia sistema de comunicación multimedia Red conectada de aparatos de comunicación (como faxes o televisiones) que puede ser enlazada a formas de medios masivos (como publicaciones impresas o programas de televisión)

Los SI actuales incluyen no sólo computadoras sino también sistemas de comunicación multimedia —redes conectadas de aparatos de comunicación, como televisiones, máquinas de fax, equipo de sonido, teléfonos celulares, impresoras y fotocopiadoras que también pueden vincularse por satélite con otras redes. La integración de estos elementos cambia la forma en que administramos nuestras empresas. Un buen ejemplo es la tienda de abarrotes moderna. El escáner de salida lee el código de barras impreso en el producto que usted compra. Luego los datos se transmiten al sistema de control de inventario de la tienda, que actualiza el número de unidades disponibles. Si el inventario cae por debajo de un nivel dado, se ordena más producto. Mientras tanto, el precio correcto se agrega a su cuenta y se imprimen los apropiados comprobantes de compra. Su tarjeta de débito transfiere fondos, se generan informes de ventas para la administración de la tienda, y mientras todo esto ocurre, transmisiones satelitales despachan camiones cargados con inventario de reemplazo. Aparatos de comunicación La tecnología actual permite a la gente realizar negocios a través de grandes distancias y desde lugares donde las comunicaciones alguna vez no estuvieron disponibles. Los sistemas de posicionamiento global (GPS, por sus siglas en inglés), por ejemplo, utilizan transmisiones satelitales para rastrear las ubicaciones geográficas de objetivos, como barcos o hasta personas. Cuando usted está vinculado a una red de GPS, su empresa puede conocer su ubicación en todo momento. Los asistentes digitales personales (PDA, por sus siglas en inglés) son pequeñas computadoras manuales con capacidades de telecomunicaciones inalámbricas. Muchos de estos sistemas pueden tener acceso a Internet, e incluso recibir y enviar mensajes de correo electrónico desde las más


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primitivas ubicaciones. Los sistemas de localización y los teléfonos celulares nos conectan en forma instantánea con redes distantes. Canales de comunicación Los canales de comunicación, que incluyen transmisiones por cable e inalámbricas, son los medios que hacen posible todas estas transmisiones.24 Muchos de nosotros utilizamos canales de comunicación cuando empleamos sistemas de telefonía por cable, pero actualmente la mayor parte de las transmisiones telefónicas son datos, no conversaciones. Los datos de fax representan el 90% de todas las señales telefónicas entre Estados Unidos y Japón. Mientras tanto, los sistemas de microondas transmiten señales de radio inalámbricas entre las estaciones de transmisión. Las comunicaciones satelitales también han ganado popularidad con el crecimiento en la demanda de la transmisión inalámbrica. Accesible a través de redes satelitales construidas por McCaw , Hughes , Motorola , AT&T y Loral , la red está disponible en áreas remotas donde el cable subterráneo no es factible.

Arquitectura del sistema Existen varias formas de organizar los componentes de computadoras y redes. Como veremos en la siguiente sección, una forma de clasificar las redes es de acuerdo con su alcance geográfico.25

es un

CONECTADO

MUND

A la escuela en red El 90% de los estudiantes de primer año que llegan a la Universidad de Michigan son propietarios de una computadora personal. Más del 41% ya ha creado al menos una página de Internet, y un 39% afirma que emplea 250 horas al mes en el teléfono celular. En los bares cercanos, los estudiantes están tan listos para sacar sus computadoras portátiles como para ordenar unas cervezas. Adoran los artefactos de alta tecnología, especialmente cuando están en red. Josh Michaels, un estudiante de último año en la Universidad de Illinois, mantiene una computadora portátil en su buró. “Quiero ser capaz de controlar cada aparato que haya en mi departamento sin tener que salir de la cama”, explica. Esos artefactos incluyen dos lámparas, un TiVo, un molino de café y una máquina de café exprés, un Xbox, un reproductor de DVD y una cámara de seguridad hecha en casa, todo lo cual está conectado a una red privada. La devoción de Michael por los artefactos puede ser extrema, pero actualmente la tecnología de comunicaciones forma parte de la vida en el campus tanto como las clases, los recesos para tomar café y la biblioteca. Muchos campus garantizan un acceso rápido a la red, y algunos, como Carnegie Mellon de Pittsburgh, son ya inalámbricos. Para mantenerse en contacto con amigos y compañeros de clase, los mensajes instantáneos (MI) sustituyen a los correos electrónicos y las llamadas. Como es en tiempo real e instantáneo, un MI le informa quién más está conectado en un momento dado. Al permitir el intercambio inmediato de mensajes y documentos entre “los otros” en la red, un MI es un gran medio para estar conectado con la familia y los amigos. En cuanto al entretenimiento, aunque Napster puede estar muerto, el

compartir archivos aún se encuentra en perfectas condiciones. Sitios como Morpheus y Kazaa presentan toneladas de cosas divertidas —éxitos de televisión, software, películas y música— para descargar en casa o en la escuela. Tanto juegos de video para solitarios —como Snood, un juego de rompecabezas— como juegos de fantasía que se juegan con los demás se han vuelto una actividad popular en las llamadas fiestas LAN (red de área local). Los lugares de hospedaje también muestran signos de estar en red. En muchos campus, los dormitorios disfrutan de una renovada atención porque generalmente están conectados (lo que obliga a las casas aledañas al campus a remodelarse y conectarse si quieren competir por los estudiantes inmersos en la tecnología). “Consideré cambiarme de campus”, dice un estudiante de la Universidad de Chicago, “pero me di cuenta de que perdería mi acceso a Internet. Así que deseché la idea.” ¿Qué hay acerca de sobrecargar el sistema de información de la escuela, especialmente con el surgimiento de una gran cantidad de aplicaciones no académicas? Le sorprendería. Los administradores de la Universidad de California, en San Diego, realmente alientan a los estudiantes a estar en red al máximo. De hecho, manejan asistentes electrónicos manuales con la esperanza de que los estudiantes los utilicen para enviar MI entre ellos, revisar su correo electrónico y navegar en Internet. ¿En qué beneficia eso a la escuela? Los funcionarios de esta Universidad desean ver cómo aprenden los estudiantes a utilizar la tecnología para poder diseñar clases para atraer a los estudiantes inmersos en la tecnología.

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red de área amplia (WAN) Red de computadoras y estaciones de trabajo ubicadas lejos unas de otras y vinculadas mediante cables telefónicos, microondas o por satélite

red de área local (LAN) Red de computadoras y estaciones de trabajo, generalmente dentro de una compañía, que están unidos por cable

red de servidor de clientes Sistema tecnológico de información que consta de clientes (usuarios) vinculados electrónicamente para compartir los recursos de red proporcionados por un servidor, como un anfitrión

Redes de área amplia y local Los sistemas para trabajo en red pueden ser redes de área local o amplia. Las computadoras pueden estar vinculadas a nivel estatal o incluso a nivel nacional por medio de líneas telefónicas, microondas, o comunicaciones satelitales, como en una red de área amplia (WAN, por sus siglas en inglés). Las empresas pueden rentar líneas de vendedores de comunicaciones o mantener redes privadas de área amplia. Por ejemplo, Wal-Mart depende mucho de una red satelital privada que vincula más de 2,000 tiendas minoristas con su oficina matriz en Bentonville, Arkansas. Redes internas limitadas pueden vincular todas las computadoras cercanas de una empresa, como en una red de área local (LAN, por sus siglas en inglés). Las computadoras que se encuentren dentro de un edificio, por ejemplo, pueden vincularse mediante cables (de fibra óptica, coaxiales o trenzados) o por tecnología inalámbrica. Las computadoras de red interna comparten deberes de procesamiento, software, áreas de almacenamiento y datos. En el Home Shopping Network < de la televisión por cable, cientos de operadores se unen por medio de una LAN para ingresar llamadas de pedidos. Los arreglos requieren sólo un sistema de cómputo con una base de datos y sistema de software. Redes inalámbricas Las tecnologías inalámbricas utilizan señales electrónicas transportadas por el aire para unir aparatos de red. Además de los teléfonos móviles, la tecnología inalámbrica se extiende a las computadoras portátiles, computadoras manuales, y aplicaciones en automóviles (que incluyen acceso a Internet y aparatos de música, demarcaciones de mapas y máquinas de juegos). Las empresas se benefician al evitar telarañas de cables que crucen las instalaciones. Por ejemplo, Ford, utiliza un sistema de información industrial innovador —WhereNet— para rastrear inventario por medio de etiquetas de identificación que transmiten ondas de radio. Antenas montadas en el techo de la fábrica reciben transmisiones y envían información a una computadora central que ubica las etiquetas en la planta. El sistema ahorra tiempo y dinero al coordinar la entrega de cientos de partes a las líneas de ensamblado.26 Sistemas de servidor de clientes Una ventaja evidente de las redes es el compartir recursos —evitando así una duplicación costosa. En una red de servidor de clientes, los clientes son los usuarios de los servicios. Son los puntos de entrada, generalmente computadoras de escritorio o portátiles o estaciones de trabajo. El servidor proporciona los servicios que comparten los usuarios.


7. OPCIÓN MÚLTIPLE Todos los siguientes son componentes de un sistema de información excepto [seleccione uno] (a) hardware, incluyendo una unidad de procesamiento central; (b) software, incluyendo programas de sistema y aplicación; (c) control, incluyendo arreglos para seguridad; (d) base de datos centralizada que incluye todos los archivos de datos de una empresa; (e) la gente en diversos niveles que utiliza y prepara el sistema. 8. VERDADERO O FALSO Si usted prepara una presentación profesional para un público de negocios, un sistema de información puede ser útil al proporcionar programas de aplicación tales como software de procesador de palabras, hojas electrónicas y gráficos de cómputo. 9. OPCIÓN MÚLTIPLE Supongamos que sus vehículos para recoger y entregar cubren el campo y realizan viajes hacia y desde las instalaciones de los clientes. ¿Cuál de los siguientes dispositivos de telecomunicación y qué características serían más útiles para el rastreo continuo de la ubicación de los camiones? [Seleccione uno] (a) Una red de área amplia (WAN); (b) cable de fibra óptica; (c) red de servidor de clientes; (d) sistema de localizadores; (e) sistema de posicionamiento global (SPG). *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-11.


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Más grande y sofisticada que su computadora personal, una poderosa minicomputadora instalada en un centro de red puede ser el servidor para las computadoras personales clientes en una red de oficina. Igual que un servidor de archivos, la minicomputadora tiene un disco de gran capacidad para almacenar la base de datos y los programas de procesadores de palabras, gráficos y hojas electrónicas que utilizan todas las computadoras personales de la red. Como servidor de impresión, controla la impresora, almacena las solicitudes de impresión de las computadoras personales clientes, y dirige los trabajos cuando la impresora está disponible. Como servidor de fax, recibe, envía y controla las actividades de fax. Así, todo un sistema de usuarios necesita sólo una entrada de disco, una impresora y un fax. La computación de Internet utiliza el arreglo de servidor de clientes.


Control de daños remotos Mientras un Airbus 340 vuela de Tokio a San Francisco, sus motores de reacción son vigilados y las computadoras instaladas a bordo acopian las lecturas transmitidas a una estación de monitoreo de GE en Cincinnati, Ohio. Al detectar fallas inminentes en ciertos componentes, las aerolíneas pueden evitar no sólo reparaciones costosas, sino también desvíos y retrasos en los vuelos. Un motor de avión cuesta entre 5 y 10 millones de dólares, y una vigilancia remota ayuda también a la programación del mantenimiento. Cada motor necesita un mantenimiento general —que cuesta entre 500 mil y 2 millones de dólares— cada tres o cuatro años. Al utilizar software que realiza pruebas estadísticas en los datos monitoreados, el equipo de Engine Services de GE puede pronosticar cuándo se deteriorarán los motores al punto en que se justifique un servicio. Al pronosticar cuántos motores requerirán reparación, los equipos de servicio pueden anticipar cuántos repuestos de motores y refacciones se necesitarán, con lo que evitan retrasos por escasez y los costos de almacenar demasiadas piezas extra adicionales. También, en las fábricas, las herramientas de monitoreo remoto se utilizan para implementar los programas de mantenimiento avanzado en bombas, motores, centros de máquinas, líneas de ensamblado y sistemas de pintura automatizados. La meta del monitoreo remoto es la detección temprana. En la industria de camiones, las comunicaciones inalámbricas combinan los datos de los sensores instalados a bordo con los datos en tiempo real que se acopian desde los sistemas de posicionamiento global (GPS). Al detectar baja presión en la llanta número siete de un camión de flotilla en Montana, un despachador en Chicago puede indicar al conductor que una estación de reparación se encuentra a una distancia de 15 millas, con lo que evitan la falla de la llanta y tiempo perdido en el camino. Los diagnósticos también monitorean otras

averías potenciales —como anticongelante bajo, fallas de los alternadores, agotamiento del aceite del motor o del lubricante, deterioro del sistema eléctrico. Pronto habrá aplicaciones similares para productos al consumidor, no sólo para aparatos del hogar —lavadoras, secadoras, refrigeradores y aires acondicionados— sino también para automóviles y sistemas de alarma en casa. Equipado con chips de computadora, diminutos sensores y puertos de comunicaciones, su compresor de refrigeración detectará y reportará fallas potenciales antes de que una avería descomponga la comida de toda una semana. GE, Whirlpool, Samsung, IBM y varios fabricantes de automóviles trabajan en sistemas que detectarán y reportarán problemas de mantenimiento por medio de Internet. Cualquiera que sea la aplicación, la clave es el centro de diagnóstico, incluyendo el flujo interno de datos y el software necesario para extraer información útil de él. Los especialistas deben crear el software de diagnóstico que reciba datos, descubra y almacene correlaciones entre las variables, interprete los datos y reporte los resultados en un formato que resulte útil para el personal de mantenimiento. Conforme se amplíen las aplicaciones, no se sorprenda si señales emitidas desde su automóvil nuevo, televisión o refrigerador, se monitorean en algún centro de diagnóstico muy, muy lejano.

Preguntas para discusión 1. ¿Qué función, si acaso, tiene el juicio humano en el sistema de diagnóstico por monitoreo remoto de GE? 2. ¿Cuáles son los riesgos financieros, si existen, de suscribirse al sistema de GE? ¿Cuáles son los riesgos de no suscribirse? 3. Considere los tipos de software que podrían ser útiles en un sistema de monitoreo y diagnóstico remotos. ¿Qué tipos de software podrían ser necesarios y qué funciones tendrían que realizar?

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4. ¿Prevé usted cualquier tema ético potencial en el uso de monitoreo y diagnóstico remotos? Explique.

5. Recuerde algún equipo y dispositivos útiles en los que usted confíe para realizar sus actividades diarias. ¿Cuáles son algunas aplicaciones potenciales para aplicarles un monitoreo y diagnóstico remotos?


1.

Explicar por qué las empresas deben administrar la información, y mostrar cómo los sistemas de cómputo y las tecnologías de comunicación han revolucionado la administración de información. Las actividades de todas las empresas están vinculadas con los sistemas de información, y la mayoría trata a la información como un bien. Entonces, tienen administradores de información, así como los tienen para producción, marketing y finanzas. La administración de información ordena los recursos de información de una empresa para apoyar el desempeño y los resultados. El reto es convertir una avalancha de datos o cifras y hechos crudos en información manejable, que es la interpretación útil de los datos. Una respuesta a este reto es el crecimiento del sistema de información (SI) —un sistema para transformar los datos crudos en información y volverla útil para quienes toman decisiones. Los administradores de SI deciden qué información necesitan, acopian datos y proporcionan la tecnología para convertirla en información. También se aseguran de que ésta fluya sólo a la gente que la necesita. La función del SI va en aumento debido a los desarrollos en tecnologías electrónicas que permiten flujos de información y comunicaciones más rápidos y amplios. Alguna vez, las aplicaciones de SI tuvieron un estrecho alcance y fueron orientadas técnicamente. Pero pronto los administradores comenzaron a utilizar el SI para analizar los problemas de administración, y ahora es crucial para desarrollar estrategias. Con una competencia cada vez más intensa y amplias operaciones globales y de comercio electrónico, las compañías necesitan redes de comunicación de datos más avanzadas y nuevas tecnologías de información electrónica (TIE) —aplicaciones de SI basadas en tecnologías de comunicaciones—. Las TIE utilizan redes de dispositivos (como computadoras y satélites) para comunicar la información y mejorar la productividad al atender dos funciones: (1) proporcionar coordinación y comunicación dentro de la empresa, y (2) acelerar las transacciones con otras empresas. Seis innovaciones en TIE son ampliamente utilizadas en la actualidad: (1) la máquina de fax permite establecer comunicación por escrito a grandes distancias al transmitir y recibir imágenes digitalizadas de documentos, dibujos y fotografías por medio de las líneas telefónicas. (2) El correo de voz es un sistema para recibir y entregar llamadas telefónicas entrantes. (3) El correo electrónico (e-mail) transmite cartas, informes de trabajo, y otra información (incluidos gráficos y videos) entre computadoras. (4) Las conferencias electrónicas permiten a grupos de personas comunicarse en forma simultánea desde diversas ubicaciones por vía telefónica o correo electrónico. Con la conferencia de datos, la gente puede trabajar en forma simultánea en el mismo documento. La videoconferencia permite a los participantes verse entre ellos en una pantalla de video. (5) El trabajo de colaboración en grupos se facilita por medio del groupware —software que conecta a los miembros para distribución de correo electrónico, reuniones de trabajo electrónicas y otras funciones.

(6) Con los servicios de información digital, la información externa se puede vincular a la red electrónica de una empresa para tener acceso desde cada estación de trabajo.

2.

Identificar y describir brevemente tres elementos de redes de comunicación de datos —Internet, World Wide Web y las intranets. Las redes de comunicación de datos son redes globales que utilizan sistemas de telecomunicación para llevar flujos de datos digitales de ida y vuelta en forma rápida y económica. La red de comunicaciones más grande, Internet (o “la Red”), es un sistema de redes que atienden a millones de computadoras, ofreciendo una amplia gama de información y proporcionando flujos de comunicación entre más de 170,000 redes separadas. Permite a los usuarios de computadoras personales vincularse prácticamente desde cualquier parte y se ha convertido en el sistema más importante de correo electrónico en el mundo. Los individuos no pueden conectarse directamente, pero mediante cuotas por uso mensual pueden suscribirse vía un proveedor de servicios de Internet (PSI) —empresa comercial que mantiene conexión permanente con la Red y vende conexiones temporales. La World Wide Web (WWW o la Web) permite a usuarios localizados por todo el mundo comunicarse con poco esfuerzo. La Web respalda estándares para almacenar, recuperar, formatear y desplegar información. Proporciona el “lenguaje común” que pone a Internet a disposición del público en general y no sólo para los usuarios técnicos. Para ingresar a un sitio Web, el usuario especifica el Localizador de Recursos Uniforme (URL) que señala la exclusiva dirección Web de ese recurso. Cada sitio abre con una página inicial —una pantalla que puede incluir gráficos, sonido y efectos visuales para presentar el sitio. Páginas adicionales detallan los productos del patrocinador y otra información útil. Un Webmaster es generalmente la persona responsable de mantener actualizado el sitio de una organización. Los sitios grandes se manejan y mantienen por medio de computadoras dedicadas conocidas como servidores de Internet. Un navegador de Internet —software que permite al usuario tener acceso a la información presente en la Web— trabaja en la computadora personal del usuario y da soporte a los gráficos y la vinculación necesaria para navegar en la Web. Compañías como Yahoo! mantienen directorios de contenido Web donde las listas preclasificadas de sitios se pueden localizar y recuperar. Un motor de búsqueda examina millones de páginas Web sin preclasificarlas en un directorio. Las intranets permiten a los usuarios navegar en sitios internos que contienen información de una empresa. Sólo empleados pueden ingresar a estos sitios al penetrar los cortafuegos electrónicos —sistemas de seguridad de hardware y software que no pueden ser abiertos por gente externa. Las extranets dan acceso limitado a personas externas al sistema de información interna de una empresa. La aplicación más común permite a compradores ingresar al sistema de un vendedor para examinar sus productos. Los proveedores


industriales a menudo se vinculan a las intranets de sus clientes para que éstos puedan ver los programas de producción y preparar los suministros conforme se necesiten.

3.

Describir cinco nuevas opciones de diseño organizacional que han surgido a partir del rápido desarrollo de las tecnologías de información. (1) Organizaciones más estrechas: debido a que la actual empresa en red puede vincular información entre empleados y clientes, hoy es posible realizar más trabajo que antes y con menos gente. Las reducciones en puestos administrativos y niveles de estructura de grado intermedio se vuelven factibles porque las redes de información proporcionan comunicaciones directas entre los administradores principales y trabajadores de menor nivel. (2) Operaciones más flexibles: las redes electrónicas permiten a las empresas ofrecer una mayor variedad y entregas más rápidas. Gracias a la personalización en masa, muchos productos pueden ser pedidos en forma personalizada con elección de características y entregas al día siguiente. Aunque las compañías producen en grandes volúmenes, cada unidad presenta variaciones y opciones preferidas por cada cliente. La producción flexible y las entregas rápidas dependen de una red que coordina todas las actividades necesarias para hacer ajustes rápidos al proceso de producción. (3) Colaboración creciente: la colaboración va en aumento debido a que los sistemas en red hacen más fácil y económico conectar a la gente. Con ayuda de las intranets, las compañías aprenden que problemas complejos pueden resolverse por medio de la colaboración, y en las organizaciones en red, las decisiones que antes se emitían individualmente ahora se comparten entre personas y departamentos. Los sistemas en red también fomentan la colaboración entre empresas, crean compañías virtuales en las que cada socio contribuye con distintas habilidades y recursos para realizar operaciones más competitivas. (4) Mayor independencia de la compañía y el lugar de trabajo: las organizaciones en red han propiciado la separación geográfica del lugar de trabajo y la oficina central más común. Los empleados ya no trabajan únicamente en la oficina o la fábrica, ni todas las operaciones se realizan en una sola ubicación. (5) Procesos administrativos mejorados: alguna vez, los administradores de nivel superior no se preocupaban por la información detallada que se filtraba en forma ascendente. La administración del lugar de trabajo se delegaba en administradores de nivel intermedio y de primera línea. Pero con los sistemas en red, la información instantánea está accesible en formatos convenientes. Así, más administradores de nivel superior la utilizan en forma rutinaria para planificación, liderazgo, dirección y control de operaciones. Una forma popular de los sistemas en red es la planificación de recursos empresariales (PRE) —un gran SI para integrar las actividades de todas las unidades de una compañía. Como el sistema se apoya en una base de datos compartida, todos obtienen la misma información actualizada cuando ocurren las transacciones.

4.

Identificar y describir brevemente los principales elementos de un sistema de información. Un sistema de información (SI) es un conjunto de dispositivos interconectados que pueden intercambiar información desde distintas ubicaciones. Las redes —conexión de estos dispositivos— permiten a las computadoras intercambiar datos en forma rápida y fácil. Un componente clave del SI es una red de cómputo —todos los dispositivos de tecnología de cómputo e información que trabajan juntos para conducir el flujo de información digital. Cada sistema tiene seis componentes: (1) Hardware: el hardware de un SI se refiere a los componentes físicos que lo integran. Los datos se ingresan por medio de un dispositivo de entrada, tal como un teclado o

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un ratón. Cuando los datos han sido ingresados, una señal electrónica va a la unidad de procesamiento central (CPU), donde el procesamiento real se lleva a cabo. Los datos van primero a la memoria principal, donde la CPU almacena los programas que necesita para operar. La CPU busca entonces en su memoria instrucciones —programas— acerca de qué hacer con los datos. Después de seguir las instrucciones apropiadas, envía los resultados a uno o más dispositivos de salida, como un monitor de video o una impresora. (2) Software: el hardware necesita programas —software— para funcionar. Existen dos tipos de programas de software: (i) programas de sistemas que indican a la computadora qué recursos utilizar y cómo hacerlo. Por ejemplo, un programa de sistema operativo le indica a la computadora cómo y cuándo transferir datos de un almacenamiento secundario a uno primario y regresarlos como información al usuario. (ii) Los programas de aplicación son paquetes de software escritos por otros. Cada tipo de aplicación (como procesadores de palabras o navegadores de Internet) utiliza un programa que cumple con esa necesidad. Un importante desarrollo de software es la interfase gráfica de usuario (IGU) —un despliegue visual amigable para el usuario— que ayuda a los usuarios a elegir aplicaciones. Generalmente, la pantalla muestra numerosos iconos (pequeñas imágenes), y el usuario dirige la computadora al mover un dispositivo de señalamiento (generalmente una flecha) para activar el icono deseado. (3) Control: el control asegura que el sistema opere de acuerdo con procedimientos específicos. Éstos incluyen lineamientos para operar el sistema, las responsabilidades del personal y los planes de contingencia para manejar una falla del sistema. La invasión de la privacidad ocurre cuando ciertos intrusos (hackers) obtienen acceso no autorizado, ya sea para robar algo o para manipular los datos. Para protegerse en contra de la intrusión, las compañías utilizan dispositivos de seguridad como cortafuegos. Para prevenir el acceso no autorizado a la información, muchos confían en la encriptación —codificación numérica secreta para alterar caracteres en un mensaje durante la transmisión. (4) Base de datos: todo procesamiento de cómputo es el procesamiento de datos. Las computadoras convierten los datos en información al organizarlos en información significativa. Dentro de un sistema de cómputo, trozos de datos —números, palabras y oraciones— se almacenan en una serie de colecciones llamadas campos, registros y archivos. Juntos, los archivos de datos constituyen una base de datos —un acopio central y organizado de datos relacionados—. Todo el procesamiento de datos se realiza mediante programas —instrucciones que indican a un sistema realizar ciertas funciones. La mayor parte de los programas de aplicación empresarial cae dentro de una de cuatro categorías: (i) programas de procesamiento de palabras, los cuales permiten a los usuarios almacenar, editar, mostrar e imprimir documentos. (ii) Las hojas electrónicas muestran los datos a lo largo y ancho de la página en renglones y columnas. Los usuarios ingresan los datos, incluyendo fórmulas, y la computadora realiza los cálculos necesarios automáticamente. (iii) Los programas de administración de base de datos pueden almacenar, clasificar y buscar datos e integrar una sola pieza en distintos archivos. (iv) Los programas de gráficas de cómputo convierten datos numéricos y de caracteres en información ilustrada como gráficas y tablas. Incluyen el software de gráficas de presentación que ensambla gráficas para despliegues visuales, diapositivas, video, y hasta integra sonido a las presentaciones. Las capacidades de las gráficas de cómputo se extienden a programas exclusivos para artistas, diseñadores e ingenieros de efectos especiales. Los paquetes de publicación de escritorio combinan procesadores de palabras y gráficos para producir textos con calidad de imprenta realzados por efectos visuales.

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(5) Gente: las personas comprendidas dentro de un SI se ubican en cuatro grupos de usuarios, incluyendo al trabajador de conocimiento —empleado cuyo trabajo involucra el uso de información y conocimiento como materias prima. Dado que trabajan en distintos tipos de problemas, los administradores principales, los administradores intermedios, los trabajadores de conocimiento y los administradores de primera línea tienen distintas necesidades de información. Los administradores de primera línea (operacionales) necesitan información para supervisar los detalles diarios de los departamentos o proyectos. Los trabajadores de conocimiento necesitan información para proyectos técnicos. Los administradores de nivel intermedio necesitan resúmenes y análisis para establecer metas por departamento o de proyecto. Los administradores principales analizan las tendencias de la economía, el ambiente de los negocios, y el desempeño general de la empresa con el fin de realizar la planificación de largo plazo. Cada función de negocios —marketing, recursos humanos, contabilidad, producción, finanzas— también tiene sus propios requerimientos de información. (6) Telecomunicaciones: los sistemas de información actuales incluyen no sólo computadoras sino también sistemas de comunicación multimedia —redes conectadas de aparatos de comunicación (máquinas de fax, televisiones, teléfonos celulares, impresoras y demás) que también pueden vincularse por satélite con otras redes—. El uso de dispositivos de comunicaciones personales también va en aumento. Los sistemas de posicionamiento global (GPS) utilizan transmisiones vía satélite para rastrear las ubicaciones geográficas de objetivos. Los asistentes digitales personales (PDA) son diminutas computadoras manuales con capacidades de telecomunicaciones inalámbricas. Los sistemas de localización y los teléfonos celulares proporcionan conexiones instantáneas dentro de las redes de comunicaciones. Canales de comunicación como los sistemas de microondas y satelitales son los medios que hacen posible las transmisiones por cable y las inalámbricas. Una forma de organizar los componentes de la red es de acuerdo con el alcance geográfico. Las computadoras pueden estar vinculadas a nivel regional o incluso a nivel nacional por medio de líneas telefónicas, microondas o comunicaciones satelitales, como en una red de área amplia (WAN). Las redes internas que abarcan distancias limitadas pueden enlazar computadoras cercanas en una red de área local (LAN). Las tecnologías inalámbricas utilizan la transmisión aérea de señales electrónicas en lugar de cables. En una red de servidor de clientes, los clientes son los usuarios de servicios —puntos de entrada desde computadoras portátiles, de escritorio o estaciones de trabajo—. El servidor proporciona los servicios compartidos por los usuarios.

5.

Analizar diferentes programas de aplicación de sistemas de información que están disponibles para usuarios de diversos niveles organizacionales. Los requerimientos de sistema para trabajadores de conocimiento varían debido a que con frecuencia ellos enfrentan problemas especializados. Las aplicaciones de SI para las decisiones administrativas de nivel intermedio o superior deben ser flexibles debido a que dependen de una amplia gama de información acopiada de fuentes externas e internas. Existen siete categorías de aplicaciones de SI:

(1) Sistemas de proceso de transacciones: los sistemas de proceso de transacciones (SPT) son aplicaciones para efectuar las operaciones diarias (como toma de pedidos de clientes). Los SPT para las actividades de primer nivel están bien definidos y siguen los mismos pasos en todas las transacciones. (2) Sistemas para trabajadores de conocimiento y aplicaciones de oficina: los sistemas de información requieren gente con dos capacidades distintas. (i) Trabajadores de conocimiento de SI, incluyendo analistas de sistemas y programadores de aplicación o de sistemas. Los analistas de sistemas deciden acerca de los tipos de computadoras y cómo establecer vínculos para formar una red. Los programadores escriben las instrucciones de software que indican a las computadoras qué hacer. Los programadores de sistemas se aseguran de que el sistema pueda manejar las solicitudes hechas por los programas de aplicación. (ii) Personal de operaciones (trabajadores de datos): el personal de operaciones de sistema se aseguran de que los programas correctos funcionen en la secuencia adecuada y vigilan el equipo para asegurar una operación apropiada. (3) Nivel de conocimiento y sistemas de oficina: los sistemas de nivel de conocimiento incluyen los siguientes: (i) al simular productos reales y desplegarlos en gráficos tridimensionales, el diseño asistido por computadora (CAD) crea diseños más rápidos y a un menor costo que los métodos de moldeo manual. Con un prototipo rápido (PR), el CAD transfiere instrucciones a una máquina controlada por la computadora que construye el prototipo. (ii) La manufactura asistida por computadora (CAM) se utiliza para diseñar equipo, instalaciones y disposiciones con el fin de mejorar flujos y productividad. (iii) El control de operaciones de cómputo se refiere a cualquier sistema empleado para administrar las actividades de producción diarias. (4) Sistemas de información administrativa: los sistemas de información administrativa (MIS) apoyan a los administradores al proporcionar informes, programas, planes y presupuestos. Las actividades de información de cada administrador varían de acuerdo con su área funcional (por ejemplo, finanzas o marketing) y nivel administrativo. (5) Sistemas de soporte de decisión: administradores de los niveles intermedio y superior pueden utilizar un sistema de soporte de decisión (SSD) —sistema interactivo que encuentra y presenta información para apoyar el proceso de toma de decisiones. (6) Sistemas de soporte ejecutivo: un sistema de soporte ejecutivo (SSE) está diseñado especialmente para tener un acceso instantáneo por parte de los administradores superiores. Con el uso de una amplia gama de fuentes de información internas y externas, un SSE ayuda en la toma de decisiones a la administración principal y a resolver problemas de nivel ejecutivo. (7) Inteligencia artificial y sistemas expertos: la inteligencia artificial (IA) es la construcción de sistemas de cómputo para imitar el comportamiento humano —sistemas que desempeñan tareas físicas, utilizan procesos de pensamiento y aprenden—. La robótica —combinación de computadoras con robots industriales que pueden desempeñar tareas repetitivas— es una forma de IA. Otra forma, el sistema experto, imita los procesos de pensamiento de expertos humanos en un campo en particular al incorporar las reglas que los expertos aplican a tipos de problemas específicos.

TÉRMINOS CLAVE administrador de información (p. 456) administración de información (p. 456)

datos (p. 456) información (p. 456) sistema de información (SI) (p. 456)

tecnologías de información electrónica (TIE) (p. 458) máquina de fax (p. 458)


correo de voz (p. 458) correo electrónico (e-mail)(p. 458) conferencia electrónica (p. 458) groupware (p. 459) red de comunicación de datos (p. 460) Internet (p. 460) proveedor de servicios de Internet (PSI) (p. 461) World Wide Web (p. 461) servidor de Internet (p. 461) navegador (p. 461) motor de búsqueda (p. 461) intranet (p. 462) cortafuegos (p. 462) extranet (p. 462) personalización en masa (p. 463) planificación de recursos empresariales (PRE) (p. 466) trabajador de conocimiento (p. 466) sistema de proceso de transacción (SPT) (p. 468) personal de operaciones de sistema (p. 468)

diseño asistido por computadora (CAD) (p. 470) manufactura asistida por computadora (CAM) (p. 470) sistemas de información administrativa (MIS) (p. 470) sistema de soporte de decisión (SSD) (p. 471) sistema de soporte ejecutivo (SSE) (p. 471) inteligencia artificial (IA) (p. 471) robótica (p. 472) sistema experto (p. 472) red de cómputo (p. 472) hardware (p. 472) dispositivo de entrada (p. 472) unidad de procesamiento central (CPU) (p. 472) memoria principal (p. 472) programa (p. 472) dispositivo de salida (p. 473) software (p. 473) programa de sistema (p. 473)

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programa de aplicación (p. 473) interfase gráfica de usuario (IGU) (p. 474) icono (p. 474) base de datos (p. 475) programa de procesador de palabras (p. 475) hoja electrónica (p. 475) programa de administración de base de datos (p. 475) programa de gráficas de cómputo (p. 475) software de gráficas de presentación (p. 476) publicación de escritorio (p. 476) sistema de comunicación multimedia (p. 476) red de área amplia (WAN) (p. 478) red de área local (LAN) (p. 478) red de servidor de clientes (p. 478)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Por qué una empresa administra la información como un recurso? 2. ¿Cómo puede un sistema de conferencia electrónica aumentar la productividad y la eficiencia? 3. ¿Por qué los cuatro niveles de grupos de usuario en una organización necesitan diferentes tipos de información del SI? 4. ¿En qué formas las redes de área locales (LAN) son diferentes o similares a las redes de área amplia (WAN)? 5. ¿Cuáles son los principales tipos de tecnologías de información electrónica que se aplican a los sistemas de información empresarial?

Preguntas para análisis 6. Proporcione dos ejemplos (distintos a los de este capítulo) para cada uno de los principales tipos de programas de aplicación empresarial.

7. Describa tres o cuatro actividades en las que usted participe regularmente y que puedan facilitarse gracias a la tecnología de multimedia. 8. Proporcione tres ejemplos (distintos a los de este capítulo) de cómo una compañía se puede volver más estrecha al adoptar un SI en red.

Ejercicios de aplicación 9. Describa el SI existente en su escuela. Identifique sus componentes y arquitectura. ¿Qué características promueven o inhiben la colaboración? 10. Visite un negocio pequeño de su comunidad para investigar las formas en que utiliza las tecnologías de comunicación y de qué manera las planea utilizar en el futuro. Prepare un informe para presentarlo en clase.

Construcción de sus habilidades de negocios EL ARTE Y LA CIENCIA DE BUSCAR AL APUNTAR Y DAR CLIC Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, trabajo con información, aplicación del conocimiento de sistemas, y uso de tecnología.

Objetivo Introducir a los estudiantes a los sitios de búsqueda de la World Wide Web.

Antecedentes En una encuesta reciente de casi 2,000 usuarios de Internet, dos tercios dijeron que utilizaron la Web para obtener información relacionada con el trabajo. Con un estimado de 320 millones de páginas de información en la Web, el reto para los usuarios de negocios es bastante evidente: cómo encontrar lo que buscan.

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Método Usted necesitará una computadora y acceso a World Wide Web para completar este ejercicio. Paso 1 Reúnase con tres compañeros de clase y decida acerca de un tema de investigación relacionado con algún negocio. Elija un tema que le interese —por ejemplo, “Implicaciones empresariales del censo del año 2000”, “Disputas laborales en deportes profesionales”, o “Comercializar lecciones de música e instrumentos para padres de niños pequeños”. Paso 2 Examine los siguientes sitios en busca de información acerca de su tema (repártalos entre los miembros del grupo para acelerar el proceso): ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Yahoo! Hotbot Alta Vista Excite Infoseek Lycos Metacrawler Dogpile Ask Jeeves Northern Light

Tome notas mientras investigue para que pueda explicar sus resultados a los demás miembros del grupo.

Paso 3 Trabaje con su grupo y respondan las siguientes preguntas acerca de su búsqueda colectiva: 1. ¿Qué sitios fueron los más fáciles de utilizar? 2. ¿Qué sitios ofrecieron los resultados más útiles? ¿Qué factores específicos hicieron que estos sitios fueran mejores que los otros? 3. ¿Qué sitios ofrecieron los resultados menos útiles? ¿Cuáles fueron los problemas? 4. ¿Por qué es importante aprender palabras clave especiales o símbolos, llamados operadores, que enfocan una búsqueda? (Los operadores son palabras como Y, O y NO, y realizan búsquedas más minuciosas. Por ejemplo, el uso de Y en una búsqueda le dice al sistema que todas las palabras deben aparecer en los resultados —estadounidense Y administración Y asociación.)

Preguntas de seguimiento Investigue las diferencias existentes entre los motores de búsqueda y los directorios de búsqueda. Luego coloque los sitios listados en el paso 2 en la categoría apropiada. ¿Encontró que eran más útiles los motores de búsqueda o los directorios para este ejercicio? 1. ¿Por qué es importante aprender a utilizar la función de “Ayuda” de búsqueda de sitios? 2. Con base en las metas de su carrera personal, ¿cómo piensa usted que dominar las técnicas de búsqueda en la Web le ayudará en el futuro? 3. ¿Cómo ha cambiado la Web la naturaleza de la búsqueda empresarial?

Ejercicio de ética PROPORCIONAR LAS RESPUESTAS CORRECTAS La situación Los sistemas en red facilitan el compartir información entre las compañías y a menudo incluyen datos de clientes sensibles. Este ejercicio le pide considerar los temas éticos que pueden surgir cuando las empresas desarrollan tecnologías de información para uso en sistemas de red.

El dilema Home Sweet Home-e (HSH-e) fue uno de los que iniciaron el comercio electrónico vendiendo prácticamente de todo en artículos para el hogar —desde mantelería y toallas hasta artículos de limpieza y muebles—. Desde computadoras instaladas en casa, los miembros de HSH-e podían comprar en las tiendas virtuales, platicar en línea con otros compradores, hablar en vivo con los empleados de las tiendas virtuales, y pagar en forma electrónica en un sitio Web de una sola visita. En realidad, HSH-e era una tienda virtual: una red de numerosos proveedores ubicados en todo el país, cada uno especializado en una línea de artículos en particular. La red estaba conectada por una tecnología de información controlada que HSH-e desarrolló, de la cual era dueño y operaba. Una vez colocado el pedido de un cliente, los proveedores recibían información instantánea acerca de qué embarcar, dónde embarcarlo y cuánto cobrar. HHSH-e seleccionaba sólo proveedores que garantizaran entregas rápidas, confiables, y que prometieran surtirle en

forma exclusiva. Por ejemplo, el proveedor de mantelería no podía surtir productos a otros comercios electrónicos de artículos para el hogar. A cambio, tenía la garantía de recibir todos los pedidos de HSH-e de productos de este tipo. Conforme HSH-e creció, los proveedores se posicionaron para obtener más negocios y prosperar en la industria en expansión del comercio electrónico. Resultó que algunos proveedores prospectos se rehusaron a unirse a la red y otros que ya figuraban ahí fueron descontinuados por HSH-e al fracasar en ampliarse lo suficientemente rápido como para mantener el paso de la demanda.

Preguntas para discusión 1. Para un potencial proveedor de HSH-e de una línea de productos especializada, ¿cuáles son los temas éticos en esta situación? 2. Considere los proveedores anteriores que han sido descontinuados o retirados de la red de HSH-e. ¿Enfrentan algunos temas éticos que involucren a los clientes de HSH-e? ¿Que involucren operaciones de HSH-e? ¿Que involucren a otros proveedores de HSH-e? 3. Supongamos que usted trabaja en HSH-e y descubre un proveedor que no está en la red pero es más atractivo que uno de los proveedores existentes de la compañía. ¿Qué consideraciones éticas enfrenta usted al decidir si reemplazar o no a un proveedor existente?

Creación de su plan de negocios CONECTARSE A UNA MEJOR INFORMACIÓN El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con los problemas concernientes a sistemas de información que una empresa muestra enfrenta al desarrollar su plan de negocios, en el marco de trabajo del paquete de software de Business Plan Pro (BPP). 2. Demostrar cómo se pueden integrar las tecnologías de comunicaciones, Internet, y las consideraciones de base de datos como componentes en el ambiente de planeación de BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 16 en el libro de texto, abra el software de BPP y busque información acerca de planes para computadora y tecnologías de comunicaciones en lo que pueden aplicarse a una empresa muestra, una agencia de viajes llamada Adventure Travel International (ATI). Para encontrar Adventure Travel, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque en esta ocasión usted no vaya a crear un plan). Entonces será llevado al Business PlanPro EasyPlan Wizard. Dé un clic en la opción titulada Research It. Entonces se le presentará una nueva lista de opciones, que incluyen Sample Plan Browser. Luego de dar clic en Sample Plan Browser, baje por la lista alfabética de los planes de muestra y dé doble clic en Travel Agency—Adventure; que es la ubicación para ATI. La pantalla que usted observa es la página de introducción del plan de

negocios de AT. Luego, baje por esta página hasta que llegue a la Table of Contents del plan de negocios de ATI. Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. ¿De qué manera Internet y las tecnologías de comunicaciones relacionadas han cambiado la industria de las agencias de viajes? [Sitios para ver en BPP para esta pregunta: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada una de las siguientes opciones, una a la vez: 3.2 Competitive Comparison y 4.3.1 Business Participants.] 2. ¿Cómo podrían utilizarse las bases de datos para ventaja de ATI? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada una de las siguientes opciones, una a la vez: 3.3 Sales Literature, 3.5 Technology, 4.1 Market Segmentation, 5.0 Strategy and Implementation Summary, y 5.3.5 Marketing Programs.] 3. ¿Cuáles son las ventajas en el Sistema Computarizado de Reservaciones de ATI? [Sitios para ver en BPP: desde la página de Table of Contents, dé un clic en cada una de las siguientes opciones, una a la vez: 3.5 Technology y 4.3.2 Distributing a Service.] 4. ¿Cómo se puede beneficiar el sistema de distribución de ATI con la Web? Luego de explorar el plan de ATI, ¿qué sugerencias haría usted acerca del uso de la Web? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 5.3.4 Distribution Strategy y en 5.5 Strategic Alliances.]

Ejercicio en video SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA ERA DEL ESPACIO: BOEING SATELLITE SYSTEMS Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Entender por qué una empresa debe administrar la información. 2. Considerar la función de los sistemas de información en una organización. 3. Entender cómo los sistemas de información y la tecnología de comunicaciones contribuyen a la eficiencia y el desempeño.

Sinopsis El fabricante líder en el mundo de satélites de comunicaciones comerciales, Boeing Satellite Systems, es una subsidiaria de propiedad total de Boeing y atiende clientes en 14 países. El sistema de información de Boeing acopia y analiza datos de todos los departamentos y luego disemina los resultados con el propósito de ayudar a la administración a tomar decisiones para impulsar el desempeño, la productividad y la competitividad. El jefe de información ejecutivo también supervisa las medidas de seguridad, los planes de recuperación de desastres y los procedimientos para salvaguardar datos valiosos. Además, cada uno de los más de 8,000 empleados de la compañía están equipados con una computadora personal o portátil que también puede servir como televisión para recibir transmisiones acerca de las actividades de la compañía.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿qué función tienen los sistemas de información en Boeing Satellite Systems?

2. Por análisis: ¿cuáles son algunas de las formas en que la tecnología de la información puede mejorar la productividad y el desempeño en Boeing Satellite Systems? 3. Por aplicación: ¿qué problemas potenciales podría haber encontrado Boeing Satellite Systems al introducir kioscos de cómputo en las operaciones de la fábrica? 4. Por aplicación: además de escenas de lanzamientos de satélites hechos por Boeing, ¿qué más debe transmitir la compañía a las computadoras de los empleados? ¿Por qué? 5. Por debate: ¿Boeing Satellite Systems debe tratar de prevenir abusos potenciales al utilizar software para monitorear el uso de las computadoras portátiles y personales por parte de los empleados? Respalde su posición.

Exploración en línea Visite la página de Internet de Boeing Satellite Systems en y busque más información acerca de la integración más moderna de la empresa y de su instalación de prueba. También navegue por el sitio para ver lo que dice la compañía acerca de su uso de sistemas de información y tecnología de comunicación. ¿Por qué la empresa discutirá en detalle sobre la tecnología en un sitio público de Internet? ¿Qué beneficios específicos de SI resalta Boeing Satellite Systems? ¿Por qué estos beneficios son importantes para los clientes que compran satélites?

COMPRENSIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD


1.

Explicar el papel de los contadores y distinguir entre las clases de trabajo que realizan los contadores públicos y las que desarrollan los contadores privados.

2.

Comentar el proyecto Vision CPA y explicar cómo la profesión de los CPA está cambiando.

3.

Explicar cómo se utilizan en contabilidad los siguientes conceptos: ecuación contable y contabilidad por partida doble.

4.

Describir los tres estados financieros básicos y cómo reflejan la actividad y la condición financiera de un negocio.

5.

Explicar los estándares y principios fundamentales para el informe de los estados financieros.

6.

Mostrar cómo el cálculo de las razones financieras fundamentales puede ayudar en el análisis de las fortalezas financieras de un negocio.

7.

Explicar algunas de las características especiales que enfrentan los contadores en empresas que realizan negocios internacionales.

El tiempo de la caricatura en Arthur Andersen

E

n raras ocasiones un único evento logra estremecer a toda una industria como cuando Arthur Andersen falló en sus intentos por encubrir el papel desempeñado por la contabilidad al ayudar y favorecer las actividades dudosas y autodestructivas de las operaciones petroleras del gigante Enron. Con pérdidas, entre empleados y accionistas, totalizando decenas de miles de millones de dólares, seguramente la quiebra de Enron causó un tremendo daño psicológico en el ambiente de negocios de Estados Unidos. Pero en muchas formas, eso es verdaderamente poco si lo comparamos con la amplia gama de fallas de confidencialidad que Andersen ha generado. Como sus auditores, supuestamente los contadores de Andersen determinaron el estado financiero de Enron, evaluaron sus estados financieros, e informaron que estaban en conformidad con los principios contables generalmente aceptados. Habiendo hecho lo que se esperaba, ¿cómo pudo fallar Andersen en advertir, a pesar de toda su destreza contable, que el gran Enron colapsaría rápidamente? ¿Y qué habría pasado si Andersen hubiese previsto el colapso? ¿Y qué si los contadores hubiesen verdaderamente ayudado a la base de Enron en Houston a esconder sus deficiencias y anomalías éticas? En marzo del 2002, el Departamento de Justicia de Estados Unidos presentó cargos por obstrucción a la justicia en contra de Andersen, acusando a la empresa de hacer trizas toneladas de documentos de Enron que debería haber preservado como archivos legales. Los ejecutivos de Andersen denegaron que se hubiese cometido algún delito. Los fiscales argumentaron que meses antes del colapso de Enron, Andersen sabía que su segundo cliente más grande se encontraba inmerso en un desorden contable. Para poner en marcha un control del daño, los ejecutivos de Andersen establecidos en Chicago fueron a Houston, pero era demasiado tarde. “Era el tiempo de la caricatura para Arthur Andersen”, dice el fiscal estadounidense Samuel Buell. “Ellos trajeron a todos los caballos del rey y a todos los hombres del rey, y todos juntos no pudieron con lo caricaturesco del asunto. La contabilidad de Enron estaba hecha de un montón de cáscaras de huevo.” Mientras tanto, una cubierta de desfachatez cínica había caído sobre la industria contable: si le pudo pasar a Andersen, ¿qué le ocurriría a cualquier otro en la industria contable? Este tipo de interrogantes llevó, en el mejor de los casos, a un profundo escepticismo acerca de los métodos profesionales y las buenas costumbres, y, en el peor de los casos, a más preguntas sobre posibles actos de corrupción. Para mediados

del 2002, suspicaces investigadores se encontraban preguntando acerca de las prácticas contables de miles de empresas, y todavía existen personas que se muestran escépticas en extremo en cuanto a la honestidad de los auditores independientes quienes se supone mantienen la honestidad de sus clientes. Sin auditores imparciales, ¿cuánto pueden los investigadores saber sobre la salud financiera de una compañía y confiar en sus informes financieros? Desde hacía mucho tiempo los contadores se encontraban entre los profesionales más prestigiados en cuanto a su confiabilidad como proveedores de información válida en desarrollo corporativo y como guardianes del interés público. Casi de la noche a la mañana, Andersen ha cambiado todo esto. El público se encuentra receloso. Si una empresa con la reputación de Andersen no es confiable, ¿cuánta confianza puede depositarse en el papeleo de cualquier otro en las corporaciones estadounidenses? La pérdida de confianza —por parte de inversionistas, empleados, personas retiradas, sindicatos y el gobierno— ha contribuido al hundimiento del mercado accionario, con pérdidas de cientos de miles de millones de dólares desde el deceso de Enron. La mala conducta corporativa y la disposición de los contadores a maquillar las cifras han provocado un daño incalculable en la confianza del público. “Todos nosotros olvidamos demasiado a menudo”, dice un analista de seguridad, “que los mercados dependen de la confianza para operar. Enron y los ... escándalos corporativos que siguieron han destruido esa confianza. Lo que esto significa es que Estados Unidos debe poner su casa en orden y hacerlo rápidamente”. Nuestra historia inicial continúa en la página 510.

“Ellos trajeron a todos los caballos del rey y a todos los hombres del rey, y todos juntos no pudieron con lo caricaturesco del asunto.” ~El fiscal de Estados Unidos Samuel Buell,

ACERCA DE LOS EJECUTIVOS DE ENRON EN SU ÚLTIMO ESFUERZO POR LIMPIAR SU DESORDEN CONTABLE 487

i 488


¿Qué es la contabilidad y quiénes utilizan la información contable? contabilidad Sistema integral para acopiar, analizar y comunicar la información financiera

teneduría de libros Registro de las transacciones contables

sistema de información contable (SIC) Procedimiento organizado por medio del cual la información financiera es identificada, medida, registrada y conservada para utilizarse en estados financieros e informes administrativos

La contabilidad es un sistema integral para acopiar, analizar y comunicar la información financiera. Mide el desarrollo de un negocio y traduce sus hallazgos en información útil para la toma de decisiones administrativas. Los contadores también preparan informes de desarrollo para los propietarios, el público y las dependencias reguladoras. Para desarrollar estas funciones, conservan expedientes de impuestos pagados, ingresos recibidos, y gastos efectuados, y evalúan los efectos de estas transacciones sobre las actividades del negocio. Al analizar y clasificar miles de tales transacciones, los contadores pueden determinar qué tan bien está siendo manejado un negocio y qué tan fuerte es éste en términos financieros.1 La teneduría de libros es únicamente una parte de la contabilidad —el registro de las transacciones—. La contabilidad es en sí misma mucho más que la teneduría de libros porque involucra más que la pura información recibida. Debido a que los negocios se involucran en miles de transacciones, garantizar su consistencia, haciendo confiable la información financiera, es obligatorio. Éste es el trabajo del sistema de información contable (SIC) —un procedimiento organizado para identificar, medir, registrar y guardar la información financiera de tal forma que pueda ser utilizada en los estados contables y en los informes administrativos. El sistema incluye a todas las personas, informes, computadoras, procedimientos y recursos que son necesarios para compilar las transacciones financieras.2 Existen numerosos usuarios de la información contable:

■ Los administradores del negocio la utilizan para desarrollar objetivos y planes, establecer presupuestos y evaluar prospectos futuros. ■

Los empleados y los sindicatos la utilizan para planear la forma de recibir compensaciones y beneficios tales como cuidado de la salud, periodos vacacionales y pagos de retiro.

■ Los inversionistas y los acreedores la emplean para estimar las ganancias de los accionistas, determinar los prospectos de crecimiento, y decidir si una empresa tiene buen riesgo crediticio. ■

Las autoridades fiscales la usan para determinar las afluencias tributarias, los adeudos fiscales de individuos y negocios, y asegurar que las cantidades correctas se paguen a tiempo.

■ Las dependencias gubernamentales reguladoras confían en la información contable para cumplir cabalmente sus obligaciones hacia el público. La Comisión de Intercambio y Valores de Nueva York (SEC, por sus siglas en inglés), por ejemplo, requiere que las empresas archiven sus descubrimientos financieros para que los inversionistas potenciales posean información válida sobre su estado financiero.

¿Quiénes son contadores y qué es lo que hacen? contralor Persona que administra todas las actividades contables de una empresa (jefe de contabilidad)

A la cabeza del sistema de información contable se encuentra el contralor, quien administra las actividades contables de una empresa. Como jefe de la oficina contable, el contralor se asegura de proveer al SIC de los informes y estados financieros necesarios para planificar, controlar, tomar decisiones, y efectuar otras actividades administrativas. La gama de estas actividades requiere de diferentes tipos de especialistas contables. En esta sección, comenzaremos por distinguir entre los dos principales campos de la contabilidad: financiera y administrativa. Después comentaremos las diferentes funciones y actividades de los contadores públicos autorizados y los contadores privados.

Contabilidad financiera contra contabilidad administrativa En cualquier compañía, los dos campos contables —financiero y administrativo— pueden ser distinguidos por los usuarios a quienes sirven. Esto es conveniente y preciso para clasificar usuarios que se encuentren tanto dentro como fuera de la compañía. Podemos utilizar esta misma distinción para clasificar los sistemas contables como financieros o administrativos.3

CAPÍTULO 17 / Comprensión de los principios de contabilidad

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Contabilidad financiera El sistema financiero contable de una empresa tiene relación con los usuarios de información externa: grupos de consumidores, sindicatos, accionistas y dependencias gubernamentales. Prepara en forma regular estados de ingresos y hojas de balance, así como otros informes financieros publicados para accionistas y público en general. Todos estos documentos se enfocan en las actividades de la compañía como un todo único, más que en departamentos o divisiones en lo particular.4

sistema financiero contable

Contabilidad administrativa El sistema administrativo contable (o administración) está al servicio de los usuarios internos. Administradores de todos los niveles necesitan de información para tomar decisiones departamentales, dar seguimiento a los proyectos y planear actividades futuras. Otros empleados también dependen de la información contable. Los ingenieros necesitan saber sobre ciertos costos para poder elaborar productos o mejorar las operaciones. Con el fin de establecer objetivos de desarrollo, el personal de ventas necesita conocer las ventas anteriores por regiones geográficas. El personal de compras utiliza la información contable de costo de los materiales para poder negociar términos de compra con los proveedores.

sistema administrativo contable (o administración)

Área de contabilidad relacionada con usuarios externos de la información financiera de una compañía

Área de contabilidad que proporciona información financiera a los usuarios internos de la de una compañía

Contadores públicos autorizados Los contadores públicos autorizados (CPA) ofrecen servicios contables al público en general. En Estados Unidos son autorizados por el Estado después de haber aprobado con éxito un examen elaborado por el Instituto Estadounidense de Contadores Públicos Autorizados (AICPA, por sus siglas en inglés) , el cual también les provee de soporte técnico y de disciplina en temas de ética.

contador público autorizado (CPA) Contador autorizado por el Estado y que ofrece sus servicios al público en general

Práctica profesional Mientras que algunos CPA ejercen su profesión individualmente, muchos se encuentran asociados o en corporaciones profesionales. Existen más de 40,000 empresas de CPA en Estados Unidos, pero una mitad del total de los ingresos va a parar a las grandes empresas: Deloitte Tohmatsu Touche , Ernst & Young , KPMG LLP , y Price Waterhouse-Coopers . Además de su prominencia en Estados Unidos, las operaciones internacionales son importantes para todas estas cuatro compañías. Servicios de los CPA Virtualmente todas las empresas de CPA, ya sean grandes o pequeñas, proporcionan servicios de auditoría, cálculo de impuestos y servicios administrativos. Las grandes compañías obtienen más del 60% de sus ingresos de los servicios de auditorías, y los servicios de consultoría constituyen otra área en crecimiento. Las empresas más pequeñas obtienen la mayor parte de sus ingresos de los servicios administrativos y del cálculo de impuestos. Auditoría Una auditoría examina el sistema de información contable de una empresa para determinar si los informes financieros representan fielmente sus operaciones.5 Las organizaciones deben proporcionar informes de auditoría cuando solicitan préstamos, venden acciones o emprenden reestructuraciones de importancia. Los auditores deben asegurarse de que los sistemas contables de sus clientes se apegan a los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en inglés) —reglas y procedimientos que controlan el contenido y la forma de los informes financieros. Los GAAP son emitidos por el Comité de Estándares Financieros Contables (FASB, por sus siglas en inglés) del AICPA y deben ser utilizados para determinar si una empresa tiene establecidos controles para prevenir tanto errores como fraudes.6 Al final, el auditor certificará si los informes de los clientes cumplen con los GAAP. En algunas ocasiones, sin embargo, las compañías ignoran los GAAP, y otras veces los auditores fallan al no descubrir violaciones. En el escándalo contable del 2002 de WorldCom, el gigante de las telecomunicaciones violó lo más básico de los GAAP por gastos en operaciones prohibidas (ocultas) y, consecuentemente, exagerar las ganancias reportadas en sus informes anuales. Nuevamente, Arthur Andersen fue el auditor responsable, y ha sido criticado por fallar en reportar el supuesto fraude. Algunos observadores aún sospechan que Andersen participó en la farsa. La certificación errónea de Andersen de los informes financieros de WorldCom fue puesta al descubierto por uno de los auditores internos de la propia WorldCom.7 Servicios en materia impositiva Los servicios en materia de impuestos incluyen asistencia no sólo en la preparación de la devolución de impuestos, sino también en la planificación de los impuestos. Una advertencia de los CPA puede ayudar en las operaciones e inversiones de estructura (o reestructura) de un negocio, y quizá se obtengan ahorros en millones

auditoría Examen sistemático del sistema contable de una compañía para determinar si sus informes financieros representan fielmente sus operaciones

principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) Reglas y procedimientos reconocidos que rigen tanto la forma como el contenido de los informes financieros

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Los empleados del gigante de las telecomunicaciones WorldCom quedaron sorprendidos al escuchar sobre el nuevo planteamiento de las ganancias de la compañía para el 2002 por 3.8 mil millones de dólares, muchos se conmocionaron cuando fueron liquidados poco tiempo después. La bancarrota más grande en la historia estadounidense puso en la calle a 17,000 personas aproximadamente. Muchas de ellas culparon al auditor Arthur Andersen por fallar en descubrir los problemas contables de WorldCom. Funcionarios del gobierno y analistas financieros cuestionaron que Andersen pudiera conservar la objetividad como auditor mientras cobraba millones de dólares por honorarios de consultoría del mismo cliente.

servicios de asesoría administrativa Servicios contables especializados para ayudar a los administradores a resolver una variedad de problemas en finanzas, programación de producción y otras áreas

de dólares en impuestos. Estar al día en las leyes impositivas no constituye una cuestión sencilla. Los legisladores formularon más de 70 páginas de correcciones técnicas a la Ley (estadounidense) de Reforma Fiscal de 1986 incluso antes de que se convirtiese en ley. Servicios de asesoría administrativa Como consultores, las empresas contables proporcionan servicios de asesoría administrativa que van desde la planificación financiera personal hasta la planificación de las fusiones corporativas. Algunos otros servicios incluyen la programación de la producción, estudios de computación factibles, y el diseño de la información contable (SIC). Algunas empresas, inclusive, prestan servicios de reclutamiento de personal. En los cuerpos administrativos de las empresas más grandes de CPA se encuentran ingenieros, arquitectos, matemáticos y psicólogos, quienes se encuentran disponibles para consultoría. Contadores públicos no autorizados Muchos contadores no toman el examen de los CPA; otros trabajan en el campo mientras se preparan para ello o mientras reúnen los requisitos para obtener la certificación del Estado. Muchos negocios pequeños, individuos, e incluso grandes empresas los emplean para preparar las declaraciones de impuestos, la nómina contable, y otras actividades de planificación financiera.

Contadores privados contador privado Profesional asalariado contratado por una empresa para encargarse de las actividades financieras diarias

Para asegurar la integridad en sus informes, los CPA son siempre independientes de las empresas que ellos auditan. Como empleados de las empresas de contabilidad (despachos de auditores), otorgan servicios a muchos clientes. Sin embargo, muchos negocios contratan a sus propios empleados asalariados contadores privados para desarrollar las actividades rutinarias de la empresa. Los contadores privados desempeñan muchas funciones. Un auditor interno de Phillips Petroleum podría volar al mar del Norte para confirmar la exactitud de los medidores del flujo de petróleo instalados en las plataformas petroleras foráneas. Un supervisor responsable del desembolso de dos mil millones de dólares mensuales para pagar a vendedores y empleados podría no ausentarse nunca de su oficina ejecutiva. Los negocios grandes utilizan contadores especializados en áreas tales como presupuestos, planificación financiera, auditoría interna, nómina e impuestos. En los negocios pequeños, una sola persona puede manejar todas las tareas contables. La mayoría de los contadores privados son contadores administrativos que dan servicio de soporte a los administradores en varias actividades (mercadotecnia, producción, ingeniería, y demás áreas correlacionadas).

El proyecto Vision de los CPA El proyecto Vision de los contadores (estadounidenses) públicos autorizados es un programa de profesionalismo amplio que fue establecido para evaluar el


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es un

CONECTADO

MUND

Una mirada al conflicto de intereses Con todos los nuevos sitios de Internet en efervescencia, las cosas parecen estar bien para los contadores. Debido a que todos esos negocios de la red necesitan de los servicios contables, las perspectivas son buenas para el surgimiento de nuevos clientes. ¿O son ellos? Dos factores se presentan en el camino, uno tiene que ver con el bolsillo poco profundo de muchos de los sitios de Internet, y el otro con la estructura de las grandes empresas. Como resultado, las empresas de CPA están corriendo en bloque en la persecución de esos clientes de la red. Muchos de tales clientes se encuentran cortos de efectivo, la mayoría continúa operando en la red con la idea de que las perspectivas futuras prometen ser brillantes. Sin embargo, algunos de los negocios punto com que hoy se encuentran trabados financieramente el día de mañana serán clientes gigantes. Naturalmente, las empresas de CPA desean ser quienes atiendan las necesidades de servicios contables de tales gigantes en los años por venir. Price Waterhouse Coopers calcula que la mitad de sus ingresos por consultoría surgirán finalmente de los negocios de Internet. Desafortunadamente, los que serían gigantes de Internet en los años por venir necesitan servicios administrativos de asesoría para ayudarles a formular estrategias, objetivos de mercado, y mejorar las operaciones ahora, mientras inician, y no más tarde. El problema reside en que ellos no pueden pagarlos ahora. ¿La respuesta? De manera creciente, las empresas contables están aceptando posiciones justas en lugar de recibir pagos en efectivo. En compensación por sus servicios, los CPA llegan a poseer parte de los negocios punto com. En términos generales, es un buen arreglo. Mientras que los CPA consiguen un nuevo cliente (y esperan lograr ingresos a futuro desde su posición de propietarios), los negocios de Internet obtienen administración oportuna sin tener que malgastar el valioso efectivo disponible.

Pero hay un problema. ¿Qué ganan actualmente los CPA con su papel de socios consultores?, podrían perder un posible cliente de auditoría para el mañana. Los despachos de contadores públicos no están autorizados para realizar inversiones (o algún otro movimiento financiero contable) como socios y al mismo tiempo ser los auditores de esos negocios. Tanto los profesionales contables como las dependencias reguladoras federales se muestran recelosos sobre el potencial conflicto de intereses. Los auditores no pueden arriesgar inversiones en las compañías que ellos mismos auditan. Y, de hecho, la razón por la que no se les permite es que ello sería tomado como una invitación a realizar algún fraude financiero. Sería tanto como que un banco se auditase a sí mismo en lugar de contratar a un auditor independiente. Los problemas no terminan aquí. Al ser parcialmente dueño, un CPA debe dirigirse también hacia otros dueños externos. Digamos que cierto número de otras empresas, tales como una compañía naviera, un banco inversionista y un mayorista, también tienen interés participativo en el mismo negocio de Internet. Los CPA deben negarse a auditar esas empresas como contablemente sanas. De nuevo, existe conflicto de intereses: los CPA podrían hacer que el negocio pareciera bueno, financieramente hablando, con el fin de mejorar las posiciones financieras de sus asociados. Por consiguiente, está visto que la explosión de los negocios punto com, la cual parecía ser una oportunidad increíble para los CPA, puede ser mucho más limitada. Actualmente, los CPA se encuentran forzados a tomar una decisión: ver a estos negocios o como clientes para asesorar o como clientes para llevar a cabo auditorías, pero no realizar ambas actividades. Y cualquiera que sea la decisión que se tome, la empresa de contadores tiene que estar segura de que sus auditores, por un lado, y los asesores, por el otro, saben lo que cada quien está haciendo.

futuro de la contabilidad.8 Una primera razón para implementar el proyecto es la preocupante disminución en el número de jóvenes que ingresaron a la profesión en los años de 1990. La escasez de talento ha forzado a los integrantes de esta profesión a reconsiderar su estilo de vida y su cultura.9 Con la participación de su gran base de CPA, educadores y líderes de la industria, la AICPA se ha comprometido en un proyecto de largo plazo para definir el papel de los contadores en el mundo económico del siglo XXI. Al reconocer la existencia de un mundo de negocios que cambia rápidamente, el proyecto se enfoca en determinados objetivos deseables para la profesión, e identifica los cambios que serán necesarios para implementarlos. Identificación de características para el futuro En primer lugar, el proyecto Vision ha identificado los puntos importantes, tanto locales como globales, que afectan a la profesión. ¿Por qué existen tan pocos estudiantes deseosos de ser CPA? La tecnología está reemplazando muchas de las habilidades tradicionales de los CPA, la nueva frontera del

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mundo de los negocios requiere que los contadores (como todo mundo) ofrezcan nuevas habilidades y servicios, y el valor percibido de algunos servicios contables administrativos tradicionales, incluyendo preparación de impuestos y auditorías, está disminuyendo. Además, hay un número cada vez mayor de competidores que no son CPA y no se encuentran sujetos a los códigos estándar de la profesión. Considerando estas fuerzas, el proyecto Vision ha identificado las características más importantes de la profesión para el futuro:

■

El éxito dependerá de la percepción pública acerca de las habilidades y papeles que desempeñen los CPA.

■

Los CPA deben responder a las necesidades del mercado más que depender de las reglas que los mantienen en los negocios.

■

Los mercados demandan una mayor calidad en los servicios de consultoría y menos en los servicios contables y de auditoría.

■ ■

La especialización será vital.

Los CPA deberán estar familiarizados con las estrategias y prácticas globales de los negocios. Las fuerzas globales como factores del cambio El proyecto Vision explica en qué forma están reorientando la profesión las seis clases de fuerzas globales que se muestran en la figura 17.1. La gran variedad de estas fuerzas alcanza casi todos los aspectos del trabajo de los CPA —todo, desde el horario de trabajo hasta los conocimientos, requiere de una cultura de flexibilidad.

Fuerzas económicas • globalización de los mercados de capital • movimiento electrónico de capital • sistema mundial interdependiente de comercio, finanzas y administración Fuerzas políticas • extensión de la democracia • estilos administrativos democráticos • grupos de interés público • políticas de globalización

Fuerzas sociales • nuevos métodos educacionales • nuevos estándares globales para el manejo de los negocios • cambio de la demografía mundial • enfrentamiento y fusión de grupos étnicos

Fuerzas técnicas • desplazamiento de la actividad humana por sistemas expertos y automatización • advenimiento de la tecnología digital, nuevas formas de laborar, criterios diferentes para la toma de decisiones, y tareas de decisión más complicadas


A long time ago in a galaxy far, far

gone before

away...

La nueva profesión de los CPA Fuerzas de recursos humanos • fragmentación de las relaciones tradicionales entre empleado y empleador • crecimiento de los recursos externos, trabajadores temporales permanentes, y empleos por tiempo definido • llegada de trabajos múltiples y carreras múltiples • pago de compensaciones por conocimiento de los trabajadores y empleos técnico-digitales

■ FIGURA 17.1 Fuerzas globales en el cambio de la profesión de los CPA

Fuerzas reguladoras • influencia de las corporaciones globalizadas, grupos de interés público, y organizaciones profesionales • colaboración de organizaciones y grupos para configurar las reformas del futuro • colaboración de organizaciones y compañías para forzar los puntos de vista en las agendas políticas


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Recomendaciones para el cambio ¿Qué es exactamente, lo que se necesita? El proyecto Vision señala que los pedagogos contables y los contadores profesionales deben realizar cambios en la forma de ejecutar la profesión. Entre las recomendaciones prioritarias para el cambio se encuentran las siguientes:

■

La profesión deberá adoptar un enfoque más amplio, más allá de los “números”, que incluya una “estrategia de pensamiento”.

■

La profesión deberá proporcionar más valor hacia la sociedad al difundir conocimiento, educación y experiencia.

■ ■

La educación de los CPA deberá ser revitalizada para conocer las demandas futuras.

Con el fin de atraer miembros calificados, la profesión deberá incrementar las oportunidades de progresar, alcanzar recompensas y estilos de vida preferentes. Una nueva dirección Las respuestas de los participantes en el proyecto Vision revelan los puntos de vista sobre su propio futuro. Pueden reducirse a dos categorías —Servicios principales y Habilidades medulares— que están diseñadas para conformar y guiar al profesional contable del siglo XXI. Servicios principales Los servicios principales se refieren al trabajo que realizan los CPA. El proyecto Vision reporta una desviación completa del rango tradicional de las actividades contables y enfatiza su recomendación de una perspectiva más amplia que englobe áreas que tradicionalmente se encontraban fuera de la esfera contable. Como puede observarse en la tabla 17.1, los CPA deben desarrollar nuevas habilidades para poder tratar con la gran variedad de actividades de negocios que afectan el desempeño. La planificación financiera, por ejemplo, va más allá del tradicional trabajo contable de reportar el desempeño financiero histórico. La diferencia principal es de perspectiva: punto de vista futurista (planificación financiera) contra la visión histórica (reporte financiero de desempeño). Pero muchas compañías sienten que podrían tener una imagen más clara de su salud competitiva si las dos áreas fuesen integradas. Esto requerirá de un mayor compromiso de los recursos de la organización para con un despacho de CPA para poder moverse en esa dirección. Habilidades medulares El proyecto Vision identifica una única combinación de habilidades, tecnología y conocimiento —llamada habilidades medulares— que será necesaria para el futuro de los CPA. Como se muestra en la tabla 17.2, esas habilidades van más allá de “masticar números”: incluirán ciertas habilidades de comunicación, junto con habilidades de pensamiento crítico y liderazgo. Efectivamente, el proyecto Vision vislumbra a los CPA combinando habilidades especializadas con una orientación de base amplia para

■ Aseguramiento e integridad de la información Una variedad de servicios que mejoren y aseguren la calidad de la información para las actividades de negocios. ■ Tecnología Servicios que utilicen tecnología —nuevas aplicaciones de negocios en conocimientos administrativos, seguridad de sistemas, y nuevas prácticas de negocios— para mejorar las actividades de los negocios. ■ Consultoría administrativa y desempeño administrativo Amplio conocimiento y juicio de los negocios para poder aconsejar a la organización en materia estratégica, operacional y desarrollo administrativo. ■ Planificación financiera Varios servicios —en la planificación de impuestos, en transacciones financieras, en la estructuración de la cartera de inversiones, en el establecimiento de análisis financieros— que ayuden a los clientes a una mejor comprensión, interpretación y utilización del rango completo de la información financiera. ■ Negocios internacionales Servicios que enriquezcan el desarrollo en operaciones globales de comercio.

■ TABLA 17.1 Servicios medulares en la contabilidad

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■ Habilidades de pensamiento crítico y estratégico. ■ ■

■ ■ TABLA 17.2 Competencias medulares de la contabilidad

■

La contabilidad puede proporcionar consejo competente para emprender acciones estratégicas al combinar conocimientos, datos y perspicacia. Habilidades de comunicación y liderazgo La contabilidad puede intercambiar información significativa en una variedad de situaciones de negocios con reparto efectivo y habilidades interpersonales. Enfoque en los clientes y el mercado La contabilidad puede conocer las necesidades cambiantes de clientes y empleadores mejor que la competencia, y puede anticiparse a sus necesidades mejor que los competidores. Habilidades en la interpretación de la información convergente La contabilidad puede interpretar un nuevo significado al combinar información financiera con la que no lo es, en una mejor comprensión que agregue más valor al negocio. Habilidades tecnológicas La contabilidad puede utilizar la tecnología para agregar valor a las actividades desarrolladas por los empleados y los clientes.

comunicarse más efectivamente con las personas en una gran gama de situaciones de negocios.

Habilidades para el intercambio contable Todos los contadores dependen del registro de los datos, ya sea manual o electrónico, para ingresar y rastrear las transacciones. Establecer los procedimientos para el registro en libros son los dos conceptos clave de la contabilidad: la ecuación contable y la contabilidad por partida doble.


1. VERDADERO O FALSO Los servicios de auditoría, como los proporcionados por despachos de contadores públicos autorizados a una compañía cliente, se refieren principalmente a la administración contable. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE Los despachos de contadores públicos autorizados proporcionan todos los servicios que se indican a continuación excepto [seleccione uno] (a) auditar a los clientes propietarios del mismo despacho de CPA; (b) planificación financiera para el gobierno y empresas de negocios; (c) servicios de asesoría administrativa a compañías e individuos; (d) servicios relacionados con los impuestos; (e) asesoría en el diseño del SIC.

3. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes no es un factor de motivación para el desarrollo del proyecto Vision? [Seleccione uno] (a) Un número creciente de competidores que no son CPA y, por lo tanto, no se encuentran sujetos a los estándares profesionales; (b) pocos estudiantes eligen estudiar la carrera de CPA; (c) una variedad de fuerzas —económicas, políticas, reguladoras, culturales— que instan a una reorientación; (d) sistemas contables actuales, los cuales requieren de revisiones fundamentales en los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) para auditar; (e) profesionales que creen que nuevos servicios y competencias medulares serán requeridos en el futuro. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-11.


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El inventario en este distribuidor Volkswagen del área de Boston se encuentra dentro de los activos de la compañía: los automóviles constituyen un recurso económico debido a que la empresa se beneficiará económicamente cuando los venda. Cuando (y si) sean vendidos, al final del periodo contable de la compañía, el distribuidor convertirá los costos de los automóviles en gastos y los mostrará como gastos de mercancías vendidas.

La ecuación contable En diversas ocasiones durante el año, los contadores utilizan la siguiente ecuación para balancear los datos relativos a las transacciones financieras: Activos Pasivos Capital Para entender la importancia de esta ecuación, primero debemos comprender el significado de los términos activos, pasivos y capital.10

activo

Activos y pasivos Un activo es un recurso económico del cual se espera una ganancia para la empresa o el individuo que lo posea. Los activos incluyen terrenos, edificios, equipos, inventario, y pagos adeudados a la compañía (cuentas por cobrar). Un pasivo es una deuda de la empresa hacia un tercero.

Cualquier recurso económico que se espera beneficie a una empresa o a un individuo que lo posea

Capital Usted puede haber escuchado del capital que un propietario tiene invertido en una casa —es decir, la cantidad de dinero que podría conseguirse al vender la casa y amortizar la hipoteca. Igualmente, el capital es el importe en dinero que los propietarios recibirían si vendiesen todos los activos de la compañía y pagasen todas sus deudas. Podemos volver a escribir la ecuación contable para aclarar aún más esta definición:

Deuda de una empresa con una organización o individuo externos

Activos Pasivos Capital Si los activos de una compañía exceden a sus pasivos, el capital es positivo; si la compañía abandona el negocio, los propietarios recibirán algo de dinero en efectivo (una ganancia) después de vender los activos y pagar sus pasivos. Si los pasivos sobrepasan a los activos, la ecuación del capital será negativa; los activos son insuficientes para pagar todas las deudas. Si la compañía abandona el negocio, los propietarios no recibirán dinero en efectivo y algunos acreedores no serán cubiertos. La ecuación del capital es significativa tanto para los inversionistas como para los prestamistas. Antes de prestar dinero a los propietarios, por ejemplo, los prestamistas querrán conocer la ecuación del capital en un negocio. El capital proviene de dos recursos:

1. El monto que invirtieron originalmente los propietarios. 2. Las ganancias obtenidas por la compañía y que fueron reinvertidas en el negocio. Cuando una compañía opera en forma rentable, sus activos se incrementan más rápidamente que sus pasivos. El capital, sin embargo, aumentará sólo si las ganancias son retenidas en el negocio, en lugar de ser pagadas como dividendos a los accionistas. El capital

pasivo

capital Cantidad de dinero que los propietarios deben recibir si vendieran todos los activos de una empresa y pagaran todas sus deudas

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“Establecimiento del estándar para el profesionalismo” En la primera parte de este capítulo, hemos analizado el sistema financiero contable que proporciona informes para usuarios externos, tales como: sindicatos, accionistas y dependencias gubernamentales. También hemos explorado el papel que desempeñan los CPA para asegurar que los usuarios externos puedan confiar en la información que ellos están dando. Igualmente importante, aunque menos visible, es el sistema administrativo contable que sirve a los usuarios internos —administradores, consejos de administración, jefes departamentales y equipos de proyecto—. Estos usuarios confían en la información interna, tal como presupuestos, planes financieros e informes de costos, que nunca son vistos por los usuarios externos. Los administradores contables desempeñan todas las actividades internas de contabilidad que proveen de información precisa para la toma de decisiones oportunas. Como profesionales, deben

conocer los estándares publicados por una asociación profesional —en Estados Unidos, el Institute of Management Accountants (IMA)— de la cual la mayoría de los contadores sean miembros. ¿Qué tan grande es el IMA y cuál es su propósito? ¿Qué clase de certificación ofrece? ¿Cuáles son sus requerimientos para poder certificar y cuáles las ventajas? ¿Qué habilidades deberán tener sus miembros? Podemos enfocar estas cuestiones y aprender más sobre los servicios del IMA al explorar su página Web en . Primero, para tener una idea de la gran variedad de información disponible sobre el IMA, demos un vistazo a la página principal. En ésta, dé un clic en la puerta titulada About IMA, examine la página denominada About IMA Overview, y conteste lo siguiente:

❶ ¿Cuál es el propósito del IMA?

Regrese a la página titulada About IMA Overview. Vaya hacia abajo en la sección etiquetada Join Us y encuentre la oración que contiene subrayada la palabra introduction. Cuando dé clic en introduction, aparecerá un nuevo documento. Explore su contenido y entonces conteste a las siguientes preguntas:

❷ ¿Cuántas clases de certificaciones ❸ ❹ ❺

se encuentran disponibles en el IMA? ¿Cuántos miembros se encuentran afiliados al IMA, y cuáles son algunas de las ventajas de la certificación del IMA? ¿Cuáles son los requerimientos para obtener una certificación del IMA? ¿Qué categoría de habilidades se sugieren para asegurar el futuro éxito como CMA y CFM?


también se incrementa si los propietarios invierten más de su propio dinero para elevar los activos. Sin embargo, el capital puede disminuir si la compañía opera con pérdida o si los propietarios retiran sus activos.

La contabilidad por partida doble

sistema de contabilidad por partida doble Sistema de teneduría de libros que equilibra la ecuación contable al registrar los efectos duales de cada transacción financiera

estado financiero Cualquiera de los diversos tipos de informes que resuman la situación financiera de una compañía para ayudar en la toma de decisiones administrativas

Si un negocio compra inventario con efectivo, disminuye su efectivo e incrementa su inventario. Similarmente, si usted compra abastecimientos a crédito, incrementa sus abastecimientos y aumenta sus cuentas por pagar. Si usted invierte más dinero en su negocio, incrementa el efectivo del negocio y su capital. En otras palabras, toda transacción afecta dos cuentas. De esta forma, los contadores utilizan el sistema de contabilidad por partida doble para registrar el efecto dual de las transacciones.11 Esta práctica asegura que la ecuación contable siempre se encuentre balanceada.

Estados financieros Como lo indicamos anteriormente, el trabajo de la contabilidad es el de resumir los resultados de las transacciones de una empresa y publicar reportes que ayuden a los administradores a tomar decisiones informadas. Entre los informes más importantes se encuentran los estados financieros, los cuales se clasifican en tres grandes categorías —Hoja de situación, estados de ingresos, y estados de flujo de efectivo.12 En esta sección, comentaremos estos tres tipos de estados financieros, así como también la función del presupuesto como un estado financiero interno. Concluiremos explicando las prácticas más importantes para informar y los estándares que guían a los contadores al formular los estados financieros.


Perfect Posters, INC. 555 RIVERVIEW, CHICAGO, IL 60606 Perfect Posters, Inc. Hoja de situación al 31 de diciembre del 2002 Activos Activo corriente: Caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Valores negociables . . . . . . . . . . . $26,210 Cuentas por cobrar . . . . . . . . . . . (650) Menos: reserva para cuentas incobrables Inventario de mercancías . . . . . . . . . Gastos pagados por anticipado . . . . . Total de activo corriente . . . . . . . . Activos fijos: Terrenos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Edificios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Menos: depreciación acumulada . . Equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Menos: depreciación acumulada . . Total de activos fijos . . . . . . . . . Activos intangibles: Patentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marcas registradas . . . . . . . . . . . . Total de activos intangibles . . . Total de activos . . . . . . . . . . . . . . .

$7,050 2,300 25,560 21,250 1,050 $ 57,210 18,000

65,000 (22,500) 72,195 (24,815)

Pasivos y capital Pasivo corriente: Cuentas por pagar . . . . . . . . . . . . . . . . Salarios por pagar . . . . . . . . . . . . . . . . Impuestos por pagar . . . . . . . . . . . . . . . Total de pasivo corriente . . . . . . . . . .

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$16,315 3,700 1,920 $ 21,935

Pasivo a largo plazo: Cuentas por pagar, 8% vencerán en 2003 10,000 Fianzas por pagar, 9% vencerán en 2005 30,000 Total de pasivo a largo plazo . . . . . . . 40,000 $ 61,935

Total de pasivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capital: Acciones ordinarias, $5 a la par . . . . . . Capital pagado . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ganancias retenidas . . . . . . . . . . . . . . Total de capital . . . . . . . . . . . . . . . . .

40,000 15,000 56,155 $ 111,155

Total de pasivo y capital . . . . . . . . . . . . .

$173,090

42,500

47,380 $ 107,880

7,100 900 8,000 $173,090

Hoja de situación de Perfect Posters al 31 de diciembre del 2002. Hoja de situación de Perfect Posters que muestra claramente que los activos de la empresa son iguales al total de pasivos y capital.

■ FIGURA 17.2 Hoja de situación de Perfect Posters

Hoja de situación o de balance La Hoja de situación proporcionan información detallada acerca de cada uno de los factores de la ecuación contable: activos, pasivos y capital. Debido a que muestran la condición financiera en un punto determinado de tiempo, en ocasiones son llamados estados de posición financiera. La figura 17.2 es la Hoja de Situación de un mayorista hipotético llamado Perfect Posters.

Hoja de situación o de balance Estado financiero que detalla los activos, pasivos y el capital de una empresa

Activos Tal y como hemos visto, un activo es cualquier recurso económico que posee una compañía y del cual espera obtener alguna ganancia. Desde el punto de vista contable, la mayor parte de las compañías tienen tres tipos de activos: corrientes, fijos y intangibles. Activos corrientes Los activos corrientes incluyen el efectivo y otros activos que pueden ser transformados en efectivo en el transcurso de un año. Normalmente se anotan en la Hoja de situación, atendiendo a su grado de liquidez —la facilidad de convertirlos en efectivo—. Las deudas, por ejemplo, se pagan usualmente en efectivo. Una compañía que necesita efectivo, pero que no puede generarlo —una compañía sin liquidez— puede ser forzada a vender activos a precios reducidos o incluso a rematarlos. Por definición, el efectivo es completamente líquido. Los valores negociables comprados como inversiones a corto plazo son ligeramente menos líquidos, pero pueden ser vendidos rápidamente. Éstos incluyen acciones o bonos de otras compañías, valores del gobierno, y dinero en certificados negociables. Muchas compañías tienen otros importantes activos no negociables: cuentas por cobrar, inventario de mercancías, y gastos pagados por anticipado.

1. Cuentas por cobrar: las cuentas por cobrar (o cobrables) son las cantidades que deben los clientes de una compañía como producto de haberle comprado mercancías

activo corriente Bien que puede ser o será convertido en efectivo durante el año siguiente

liquidez Facilidad con la que un activo puede ser convertido en efectivo

cuentas por cobrar (o cobrables) Adeudos de los clientes que han comprado mercancías a crédito

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a crédito. La mayor parte de los negocios esperan recibir pagos dentro de los 30 días siguientes a la fecha de una venta. En nuestro ejemplo, la partida Menos: reserva para cuentas incobrables de la figura 17.2 indica $650 en cuentas que Perfect Posters no espera poder cobrar. El total de los activos ha disminuido en esa proporción.

2. Inventario de mercancías: las siguientes cuentas por cobrar en el balance de Perinventario de mercancías Costo de mercancías que ha sido adquirida para su venta a los clientes y que todavía se encuentra a disposición de la compañía

gasto pagado por anticipado Gasto, tal como una renta anticipada, que se cubre antes de su siguiente periodo de vencimiento

activo fijo Activo o valor para uso a largo plazo, como terrenos, edificios y equipo

depreciación Proceso de distribuir el costo de un activo durante su vida útil

activo intangible Bien no físico, tal como una patente o marca registrada, que tiene valor económico en razón de la ganancia esperada

nombre comercial Cantidad pagada por un negocio existente por arriba del valor de sus otros activos

pasivo corriente Deuda que debe ser pagada en el transcurso de un año

cuentas por pagar Pasivo corriente consistente en facturas adeudadas a los proveedores, más salarios e impuestos a pagar dentro del siguiente año

pasivo a largo plazo Deuda que no es pagadera al menos por un año

capital pagado Dinero adicional, más allá de lo recaudado por la venta de acciones ordinarias, pagado directamente a una empresa por sus propietarios

ganancias retenidas Ganancias que una empresa conserva para su uso en lugar de pagarlas como dividendos

fect Posters es el inventario de mercancías —el costo de las mercancías adquirida para vender a los clientes y que todavía se encuentra en la empresa—.13 La contabilización del valor de los inventarios es difícil porque siempre se encuentran fluyendo, tanto de entrada como de salida. En cualquier caso, sin embargo, deben hacerse estimaciones acerca de cuáles fueron vendidos y cuáles aún se encuentran almacenados.

3. Gastos pagados por anticipado: los gastos pagados por anticipado incluyen existencias en piso y rentas pagadas por el periodo por venir. Son activos porque han sido pagados por la compañía y se encuentran a su disposición. Al terminar el 31 de diciembre del 2002, el total de los activos de Perfect Posters sumó $57,210. Activos fijos Los activos fijos (tales como terrenos, edificios y equipo) tienen un valor de uso a largo plazo. Pero tanto los edificios como el equipo con el tiempo se convierten en obsoletos, su valor disminuye, y los contadores utilizan la depreciación para difundir el costo de la vida útil de un activo en el transcurso de los años. Para reflejar el valor en descenso, los contadores calculan la vida útil en términos de años, dividen el valor entre el número determinado de años y restan esa cantidad cada año. Cada año, sin embargo, el valor remanente disminuye en los libros. En la figura 17.2, Perfect Posters muestra activos fijos por valor de $107,880 después de la depreciación. Activos intangibles Aunque su valor es difícil de establecer, los activos intangibles (o diferidos) poseen valor monetario en la forma de ganancias esperadas. Normalmente incluyen el costo de obtener derechos o privilegios tales como patentes, marcas registradas, derechos de autor, y honorarios por franquicias. El nombre comercial es el monto pagado por un negocio ya existente más allá del valor registrado de sus otros activos. Una compañía comprada, por ejemplo, puede tener una reputación particularmente buena en su localidad.14 Perfect Posters no tiene activos de nombres comerciales, pero tiene sus propias marcas y patentes registradas de los equipos especializados para el almacenaje. Estos activos intangibles fueron valuados en $8,000. Las compañías más grandes, por supuesto, tienen muchos más activos de valores intangibles. Pasivos Al igual que los activos, a menudo los pasivos se separan en diferentes categorías. Los pasivos corrientes son deudas que deberán ser pagadas en el transcurso de un año. Incluyen las cuentas por pagar —facturas no pagadas a los proveedores por los materiales recibidos, así como también los salarios e impuestos que deberán pagarse en el año por venir—. Perfect Posters tiene pasivos corrientes por un total de $21,935. Los pasivos a largo plazo son deudas que no se pagarán en un año. Normalmente representan fondos prestados por los cuales la compañía debe pagar intereses. Los pasivos a largo plazo de Perfect Posters sumaron $40,000. Capital La sección final del balance presentado en la figura 17.2 muestra al capital, formado por acciones ordinarias, capital pagado y ganancias retenidas. Cuando se formó el capital de Perfect Posters, el valor declarado de cada acción ordinaria era de $5. De conformidad con la ley, estos $40,000 (5 8,000 acciones) no pueden ser distribuidos como dividendos. El capital pagado lo forman inversiones adicionales, a la inversión original, de los propietarios. Perfect Posters tiene $15,000 de nuevas aportaciones. Las ganancias retenidas son las ganancias netas conservadas por una empresa en lugar de pagarlas como dividendos a los accionistas. Son acumuladas cuando las ganancias, que pueden ser distribuidas a los accionistas, se retienen para poder ser utilizadas por la compañía. Al finalizar el 2002, Perfect Posters tenía ganancias retenidas por un total de $56,155.15


Estados de ingresos o de resultados El estado de ingresos algunas veces es llamado estado de pérdidas o ganancias porque su descripción de ingresos y egresos resulta en una cifra que expone la ganancia o pérdida anual de una empresa. En otras palabras, Entradas – Salidas Ganancia (o pérdida) Popularmente conocida como “la línea final”, la ganancia o pérdida es probablemente la cifra más importante en cualquier empresa. La figura 17.3 muestra el estado de resultados de Perfect Posters para el año 2002, cuya línea final fue de $12,585. Al igual que en la Hoja de situación, el estado de resultados se encuentra dividido en tres secciones principales: ingresos, costo de las mercancías vendidas, y gastos de operación. Ingresos Cuando un despacho de abogados recibe $250 por preparar un testamento o cuando un supermercado cobra $65 de un comprador de abarrotes, ambos negocios están recibiendo ingresos —los fondos que fluyen hacia un negocio provenientes de la venta de mercancías o servicios—. En el 2002, Perfect Posters reportó ingresos de $256,425 por ventas de impresiones artísticas y de otros posters.

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Perfect Posters , INC. 555 RIVERVIEW, CHICAGO, IL 60606

Perfect Posters, Inc. Estado de ingresos Año terminado el 31 de diciembre, 2002 $256,425

Ingresos (ventas brutas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Costo de las mercancías vendidas: Inventario de mercancía, 1 de enero, 2002. Mercancías compradas durante el año . . . . Mercancías disponibles para su vent . . . . . . Menos: Inventario de mercancía al 31 de diciembre del 2002 . . . . . . . . . Costo de las mercancías vendidas . . . . .

$22,380 103,635

$126,015 21, 250 104,765 151,660

Ganancia bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gastos de operación: Gastos de venta y reempaque: Sueldos y salarios . . . . . . . . . . . . . . . . . Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Depreciación —equipo de bodegas y reempaque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Total de gastos de venta y reempaque Gastos administrativos: Sueldos y salarios . . . . . . . . . . . . . . . Abastecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . Servicios generales . . . . . . . . . . . . . . . . Depreciación —equipo de oficina . . . . . Gastos por intereses . . . . . . . . . . . . . . . Gastos misceláneos . . . . . . . . . . . . . . . Total de gastos administrativos . . . . . . Total de gastos de operación . . . . . . . .

49,750 6,380 3,350 59,480 55,100 4,150 3,800 3,420 2,900 1,835 71,205

130,685 Costo de las mercancías vendidas En el estado de resulta20,975 Ingresos sobre operaciones (Antes de impuestos) . dos de Perfect Posters, el costo de las mercancías vendidas 8,390 Impuesto sobre ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . muestra los costos por la obtención de los materiales utiliza$12,585 Ingresos netos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dos para la fabricación de las mercancías vendidas durante el año. Perfect Posters inició el 2002 con posters valuados en Estado de ingresos de Perfect Posters para el año terminado el 31 de diciembre del 2002. La partida final en el estado de ingresos, $22,380. En el transcurso del año, gastó $103,635 en matela línea final, informa que la empresa tuvo ganancia o pérdida. riales para hacer posters. Durante el 2002, entonces, tuvo $126,015 en activos de mercancías disponibles para ser ven■ FIGURA 17.3 didas. Para finales del año, había vendido todo con excepción de $21,250 de esos posters, los cuales permanecieron como inventario de mercancías. Por consiguiente, el costo de Estado de Ingresos de Perfect Posters obtener las mercancías que vendió fue de $104,765.

Ganancia bruta (o margen de ganancia) Para calcular la ganancia bruta (o margen de ganancia), reste el costo de las mercancías vendidas a los ingresos obtenidos por la venta de mercancías. La ganancia bruta de Perfect Posters en el 2002 fue de $151,660 ($256,425 – $104,765). Expresado como un porcentaje de las ventas, la ganancia bruta es de 59.1% ($151,660/$256,425). Los porcentajes de la ganancia bruta varían ampliamente dependiendo del tipo de industria de que se trate. En el comercio al menudeo, Home Depot reporta el 30%. En la manufactura, Harley Davidson informa de un 34%, y en farmacéutica, American Home Products reporta el 75%. Para compañías con márgenes más bajos, los costos de producto representan un gran gasto. Si una compañía tiene un margen de ganancia alto, probablemente tenga bajos costos de las mercancías vendidas, pero altos gastos de venta y administrativos. Gastos de operación Además de los costos relacionados directamente con la adquisición de mercancías, toda compañía tiene gastos generales que abarcan desde borradores hasta el salario del director ejecutivo. Igual que los costos de las mercancías vendidas, los gastos de operación son recursos que deben fluir hacia fuera de la compañía si se utilizan para obtener ingresos. Como puede observarse en la figura 17.3, Perfect Posters tuvo durante el 2002 gastos de operación por $130,685 – $59,480 en gastos de venta y reempaque y $71,205 en gastos administrativos. Los gastos de venta resultan de las actividades relacionadas con la venta de mercancías o servicios, tales como los salarios de la fuerza de ventas y los gastos en publicidad. Los gastos generales y administrativos, tales como salarios de los administradores y costos de mantenimiento, se encuentran relacionados con la administración general de la compañía.

estado de Ingresos (o estado de pérdidas y ganancias) Estado financiero que presenta los ingresos anuales de una empresa y sus gastos, de tal modo que la línea final muestra ganancia o pérdida anual

ingresos Fondos que fluyen en un negocio por la venta de mercancías o servicios

costo de la mercancía vendida Costo total de los materiales adquiridos para elaborar los productos que una empresa vende durante el año

ganancia bruta (o margen de ganancia) Ingresos obtenidos de las mercancías vendidas menos el costo de éstas

gastos de operación Costos, distintos al costo de las mercancías vendidas, en los que se incurre al fabricar un producto o servicio

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Al finalizar sus periodos contables, esta compañía farmacéutica restará el costo de las mercancías que vendió de las entradas recibidas por concepto de ventas. La diferencia será la ganancia bruta (o margen de ganancia). El costo de las mercancías vendidas no incluye los gastos de operación de la compañía, considerándose como tales los gastos en publicidad y las comisiones sobre las ventas. En parte, los márgenes de ganancia de la industria farmacéutica son altos debido a que se desconoce hasta cuánto ascenderán los altos costos de venta.

ingreso operativo Ganancia bruta menos los gastos de operación

ingreso neto (ganancia neta o utilidad neta) Ganancia bruta menos los gastos de operación y el impuesto sobre la renta

estado de flujos de efectivo Informe financiero que describe los ingresos y pagos en efectivo de una empresa durante el curso de un año

Ingreso operativo e ingreso neto Los ingresos operativos comparan la ganancia bruta de las operaciones contra los gastos de operación. Este cálculo para Perfect Posters ($151,660 – $130,685) revela un ingreso operativo, o ingreso antes de impuestos, de $20,975. Al restar el impuesto sobre la renta del ingreso operativo ($20,975 $8,390) obtenemos el ingreso neto (llamado también ganancia neta o utilidad neta). En el 2002, Perfect Posters obtuvo un ingreso neto de $12,585.

Estados de flujos de efectivo Algunas compañías preparan únicamente balances generales y estados de resultados. La Comisión de Intercambio y Valores (SEC, por sus siglas en inglés), , sin embargo, requiere de aquellas empresas cuyas acciones son publicadas, que emitan un tercer informe: el estado de flujos de efectivo, el cual describe en forma anual las entradas y los pagos en efectivo.16 Muestra los movimientos en efectivo de tres actividades:

■

Flujos de efectivo provenientes de operaciones. Esta parte del informe se refiere principalmente a las actividades operativas: transacciones de efectivo involucradas en la venta y compra de mercancías y servicios. Revela qué tanto de las ganancias anuales de la empresa provino de su actividad principal (por ejemplo, las ventas de automóviles modelo Jaguar) más que de actividades secundarias (digamos, honorarios pagados a Jaguar por su autorización para utilizar su logotipo en camisas).

■

Flujos de efectivo provenientes de inversiones. Esta sección informa acerca del efectivo neto utilizado en o para inversiones. Incluye las entradas de efectivo y pagos provenientes de la compra y venta de acciones, bonos, propiedades, equipo, y otros activos productivos.

■

Flujos de efectivo provenientes de financiamiento. La sección final cuenta del efectivo neto proveniente de todas las actividades financieras. Incluye la afluencia de efectivo por préstamos o emisión de acciones, así como el derrame por pago de dividendos y amortización del dinero prestado. El cambio total en el efectivo proveniente de estas tres fuentes suministra información a prestamistas e inversionistas. Cuando acreedores y accionistas se enteran de que una empresa obtuvo y utilizó fondos durante el curso de un año, es más fácil para ellos interpretar los cambios anuales que tuvieron en la Hoja de situación y el Estado de ingresos.


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Este puesto concesionado en el Dodger Stadium es operado por Los Angeles Dodgers Incorporated . Vende productos manufacturados por miembros de Sporting Goods Manufacturers Association (SGMA) , quienes fabrican vestuario, calzado y equipo. Mucha de esta mercancía está licenciada por Mayor League Baseball Properties Incorporated (MLB) , quienes distribuyen accesos a las 30 franquicias deportivas. Tanto los equipos de MLB (que poseen los logotipos y diseños de los uniformes) como MLB Properties tratan las ventas del licenciamiento de productos como flujos de efectivo proveniente de operaciones.

El presupuesto: Un estado financiero interno Para planificar, dirigir y tomar decisiones, el estado financiero más importante es el presupuesto —un reporte detallado de las entradas y salidas estimadas para un periodo futuro.17 Aunque ese periodo es usualmente de un año, algunas compañías preparan también presupuestos para tres o cinco años, especialmente cuando se consideran gastos fuertes de capital. Los presupuestos también son útiles para seguir el rastro de las operaciones en sus avances mensuales. Procter & Gamble evalúa las unidades de negocio mensualmente al comparar los resultados financieros con los presupuestos mensuales. Las discrepancias señalan problemas potenciales y la acción que se originará para mejorar el desarrollo financiero. Aunque el personal contable coordina el proceso de los presupuestos, necesita información de muchas áreas en relación con las actividades y recursos requeridos. Al preparar un presupuesto de ventas como el que se muestra en la figura 17.4, contabilidad debe obtener del grupo de ventas las proyecciones de las unidades que espera vender y los gastos consecuentes para el próximo año. Con ello, el área contable podrá delinear el presupuesto final y, en el transcurso del año, comparar el presupuesto con los ingresos y gastos.

Informes y prácticas estándar Los contadores deben seguir prácticas y principios estandarizados al preparar informes para uso externo. El lenguaje común establecido por las prácticas estándar está diseñado para dar confianza a los usuarios externos en la meticulosidad y significado de la información financiera. Conocidos como GAAP, estos principios cubren un amplio rango de características, tales como cuándo reconocer las entradas de las operaciones, cómo cruzar ingresos contra gastos, y cómo hacer pública la divulgación de la información financiera. Sin tales estándares, los usuarios no tendrían la posibilidad de comparar la información financiera de las distintas compañías, y consecuentemente malinterpretarían —o entenderían erróneamente— el verdadero estado financiero de una empresa. Reconocimiento de las entradas Como se mencionó anteriormente, las entradas son fondos que fluyen hacia un negocio como resultado de las actividades operativas durante un periodo contable. El reconocimiento de las entradas es el registro formal y reporte de ingresos en los estados financieros.18 Aunque una empresa continuamente tiene ingresos

presupuesto Declaración detallada de ingresos y egresos estimados para un periodo futuro

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como producto de sus ventas, las ganancias no se reportan sino hasta que el ciclo de las ganancias se completa. Este ciclo se considera completo al cumplirse dos condiciones:

Perfect Posters, INC. 555 RIVERVIEW, CHICAGO, IL 60606

1. La venta está concluida y el producto entregado. 2. El precio de venta ha sido cobrado o es cobrable (cuentas por

Perfect Posters, Inc. Presupuesto de ventas Primer trimestre, 2003

Ventas presupuestadas (unidades) Precio de venta presupuestado por unidad Entradas por ventas presupuestadas

cobrar).

Enero

Febrero

Marzo

Trimestre

7,500

6,000

6,500

20,000

$3.50

$3.50

$3.50

$3.50

$ 26,250

$ 21,000

$ 22,750

$ 70,000

$26,210a 17,500b

$8,750

Entradas de efectivo esperadas: Por las ventas de diciembre Por las ventas de enero

$26,210 26,250

14,000

Por las ventas de febrero

$7,000

Total de entradas de efectivo:

$ 43,710

$ 22,750

21,000

15,200

15,200

$ 22,200

$ 88,660

Por las ventas de marzo

aEste efectivo proveniente de las ventas de diciembre representa el cobro de las cuentas por cobrar que aparecen en la Hoja de situación al 31 de diciembre del 2002. bLa compañía estima que dos terceras partes de las entradas por ventas de cada mes se convertirán en entradas de efectivo durante el mismo mes. La restante tercera parte es cobrada en el siguiente mes.

■ FIGURA 17.4 Presupuesto de ventas de Perfect Posters

El final del ciclo de las ganancias determina el tiempo adecuado para efectuar el reconocimiento de las entradas en los estados financieros de una empresa. Las ganancias son registradas para el periodo contable en el cual las ventas fueron completadas y cobradas (o por cobrar). Esta práctica asegura a los usuarios que el estado financiero brinde una comparación justa de lo que se ganó con los recursos que fueron empleados. Matching El ingreso neto es calculado al restar los gastos de las entradas. El principio matching establece que los gastos se igualarán con las entradas para determinar el ingreso neto de un periodo contable.19 ¿Por qué es importante este principio? Porque permite al usuario del estado financiero poder ver cuánta fue la ganancia neta resultante de los activos que tuvieron que ser empleados para generar las entradas durante un periodo determinado. Por ello, cuando igualamos el reconocimiento de las entradas con el reconocimiento de las salidas, obtenemos el ingreso neto del periodo. Considere el caso hipotético de Little Red Wagon Co. Veamos lo que ocurre cuando los libros se manejan en dos formas diferentes:

1. Método correcto: el reconocimiento de las entradas es igualado con el reconocimiento de los gastos para determinar el ingreso neto cuando el ciclo de las ganancias es completado.

2. Método incorrecto: el reconocimiento de las entradas sucede antes de que el ciclo de las ganancias fuese completado. Suponga que se produjeron 500 vagones y se entregaron a los clientes a $20 cada uno durante el 2001. En el año siguiente, 600 vagones fueron producidos y entregados. En la parte (A) de la tabla 17.3, utilizamos el método correcto para igualar: las entradas se

(A) El método correcto muestra las actividades y resultados de cada periodo contable Año finalizado el 31 de diciembre del 2001

Año finalizado el 31 de diciembre del 2002

Entradas

$10,000

$12,000

Salidas

8,000 _______

9,000 _______

Ingreso neto

2,000 _______ _______

3,000 _______ _______

(B) El método incorrecto disfraza las actividades y resultados de cada periodo contable

■ TABLA 17.3 Reconocimiento de las entradas y el principio Matching



Entradas

$14,000

$8,000

Salidas

8,000 _______

9,000 _______

Ingreso neto

6,000 _______ _______

(1,000) _______ _______


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4. OPCIÓN MÚLTIPLE Al finalizar el año el estado financiero de la frutería Millie incluye los siguientes datos: activos = $20,000; capital = $4,500, pasivos = $17,500. Dada esta información, ¿cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? [Seleccione una] (a) Los activos se incrementan más rápido que los pasivos. (b) Las ganancias están siendo reinvertidas en la empresa. (c) Los activos, en su mayor parte, son más fijos que corrientes. (d) Se ha presentado un error contable. (e) Las ganancias retenidas para el año actual se han incrementado. 5. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera con respecto a los activos que se muestran en la Hoja de situación? [Seleccione una] (a) El valor en libros para un activo fijo el próximo año será menor al valor del año actual después que la depreciación haya sido restada. (b) El efectivo es el más líquido de todos los activos fijos. (c) El inventario de las mercancías es un activo fijo. (d) Los gastos pagados por anticipado se incrementan al pagar en este año las rentas del año próximo. (e) La reserva para cuentas de cobro dudoso incrementa el valor en libros de las cuentas por cobrar.

6. VERDADERO O FALSO Debido a que la ganancia bruta (o margen de ganancia) se calcula al restar el costo de las mercancías vendidas del monto de las entradas, el resultado (ganancia bruta) debe ser siempre un número positivo. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-11.

registraron para el periodo en el cual las ventas fueron completadas y cobradas a los clientes. También están los gastos de producción y entrega de los productos que fueron vendidos. Cuando las entradas por ventas son comparadas contra los gastos de venta, observamos cuánto mejora la compañía al final de cada periodo contable como resultado de las operaciones de ese periodo. La compañía Little Red Wagon ganó $2,000 como ingreso neto durante su primer año y lo hizo mejor durante el 2002. En la parte (B) de la tabla 17.3, los principios del reconocimiento de las entradas y su comparación han sido violados. Ciertas actividades de los dos periodos contables han sido encubiertas y mezcladas conjuntamente en lugar de separarlas por cada periodo. El resultado es un informe de desarrollo distorsionado que muestra (incorrectamente) que el 2001 fue mejor que el 2002. He aquí lo que los contadores de Red Wagon hicieron incorrectamente. El departamento de ventas vendió 200 vagones (con entradas por $4,000) a un cliente al finalizar el 2001. Esas entradas fueron incluidas en los $14,000 del 2001. Pero debido a que los 200 vagones fueron producidos y entregados al cliente en el 2002, los gastos son registrados, como en (A), para el 2002. El resultado es una imagen distorsionada de las operaciones: al examinar los gastos del 2002 se advierte que son muy altos para el nivel de ventas manejado y que (si se comparan contra las entradas) fueron mejor controlados durante el 2001. Los contadores violaron el principio matching al ignorar el periodo durante el cual el ciclo de las ganancias fue completado. Aunque las ventas de vagones por $4,000 ocurrieron durante el 2001, el ciclo de las ganancias para esos vagones no se completó sino hasta que fueron producidos y entregados, lo cual ocurrió en el 2002. De conformidad con ello, tanto las entradas como los gastos para esos 200 vagones debieron ser reportados en el mismo periodo —a saber, en el 2002—. Fueron reportados adecuadamente en la parte (A), donde podemos ver claramente cuánto se ganó y cuánto se perdió en las actividades completadas en un periodo contable. Al ser requisito esta práctica, el principio matching evita las distorsiones financieras.

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Declaración total La declaración total significa que los estados financieros no deberán incluir únicamente números. También tienen que proporcionar interpretaciones administrativas de esos números que habiliten a los usuarios para comprender mejor la información contenida. Debido a que los administradores tienen conocimiento sobre eventos internos de la compañía, preparan información adicional para explicar ciertos sucesos o transacciones, o para revelar las circunstancias que se encuentran detrás de algunos resultados.

Análisis de los estados financieros Los estados financieros presentan mucha información, pero ¿qué significa todo eso? ¿Cómo, por ejemplo, pueden auxiliar a los inversionistas para decidir qué acciones comprar, o ayudar a los acreedores en su decisión de si deben extender o no el crédito que se les solicita? Los estados financieros proveen datos, los cuales pueden ser aplicados en diversas razones (números comparativos). Podemos utilizar esas razones financieras para analizar la salud financiera de una empresa o para supervisar su progreso al comparar lo actual con lo pasado en los estados financieros.20 Las razones financieras son agrupadas normalmente en tres clasificaciones principales:

razón financiera de solvencia Proporción financiera, ya sea a corto o a largo plazo, utilizada para estimar el riesgo de invertir en una empresa

■ ■ ■

Razones financieras de solvencia, estiman el riesgo tanto a corto como a largo plazo. Razones financieras de rentabilidad, miden las ganancias potenciales. Razones financieras de actividad, reflejan el uso administrativo de los activos.

razón financiera de rentabilidad

Dependiendo de las decisiones que se tengan que tomar, un usuario puede no aplicar estas razones financieras, aplicar sólo alguna o todas.

Proporción financiera empleada para medir las ganancias potenciales de una empresa

Razones financieras de solvencia a corto plazo

razón financiera de actividad Proporción financiera para evaluar el manejo administrativo de una empresa sobre sus activos

liquidez de las razones financieras Proporción de solvencia para medir la habilidad de una empresa de pagar sus deudas a corto plazo

razón del corriente Proporción de solvencia que determina el valor crediticio de una empresa al medir su capacidad de pagar sus pasivos corrientes

En el corto plazo, la supervivencia depende de la habilidad de una compañía para pagar sus deudas inmediatas. Dichos pagos requieren efectivo. Las razones financieras a corto plazo miden la liquidez relativa de una compañía y, por ello, su habilidad para liquidar las deudas inmediatas. Mientras más alta sea la liquidez de las razones financieras de una empresa, menor es el riesgo para los inversionistas. Razón financiera para el corriente La razón financiera más utilizada para medir la liquidez, la razón del corriente o “razón de los banqueros,” se refiere al merecimiento del crédito por parte de una empresa. La razón del corriente mide la habilidad de una compañía para contraer obligaciones de corriente fuera de los activos corrientes. Ello refleja la capacidad de una empresa para generar efectivo al contraer obligaciones a través del proceso normal de vender inventarios y recuperar las cuentas por cobrar. Esta capacidad se calcula dividiendo los activos corrientes entre los pasivos corrientes. Por norma, una razón financiera de corriente es satisfactoria en 2:1 o mayor —es decir, se presenta cuando los activos corrientes son mayores al doble de los pasivos corrientes—. Una razón financiera más pequeña podría indicar que una empresa tendrá problemas al pagar sus deudas. Observe, sin embargo, que una razón más grande podría implicar que los activos no se están manejando con toda la productividad posible y deberá investigarse el porqué de ello. ¿Cómo podría Perfect Posters tomar las medidas convenientes? Observe nuevamente la Hoja de situación de la figura 17.2. Analizando tanto activos como pasivos corrientes al finalizar el 2002, advertimos que Activos corrientes Pasivos corrientes

=

$57,210 $21,935

= 2.61

capital de trabajo

¿Qué resulta al comparar esta razón con las razones de otras compañías? Nada malo: es más baja que la de O´Reilly Automotive (2.94) y más alta que la de Gillette (1.56), que la de Cisco Systems (2.14), y que la de Starwood Hotels & Resorts Worldwide (0.23). Perfect Posters puede hallarse reteniendo mucho efectivo no invertido, pero da la impresión de ser un buen riesgo crediticio.

Diferencia entre los activos corrientes y los pasivos corrientes de una empresa

Capital de trabajo Una medida relacionada es el capital de trabajo —la diferencia entre los activos corrientes y los pasivos corrientes de una empresa—. El capital de trabajo indica la habilidad de una empresa para pagar sus deudas (pasivos) a corto plazo a terceros


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externos a la compañía. Al finalizar el 2002, el capital de trabajo de Perfect Posters era de $35,275 (es decir, $57,210 – $21,935). Debido a que los pasivos corrientes serán pagados en el plazo de un año, los activos corrientes son entonces más que suficientes para cubrir responsabilidades corrientes.

Razones financieras de solvencia a largo plazo Para sobrevivir en el largo plazo, una compañía debe ser capaz de cumplir con sus obligaciones tanto a corto como a largo plazo. Las obligaciones de largo plazo involucran normalmente el pago de intereses. Una empresa que no pueda con estas obligaciones se encuentra en peligro de colapsar o de ser adquirida —un riesgo que vuelve absolutamente cautelosos a acreedores e inversionistas. Razón de endeudamiento con los propietarios Para medir el riesgo que está corriendo una compañía en este problema, utilizamos las razones de endeudamiento. La razón de endeudamiento más común es la razón de endeudamiento con los propietarios (o razón de endeudamiento), la cual describe el grado al que una empresa se ve financiada por dinero recibido mediante préstamo. Esta razón se calcula al dividir la deuda —pasivos totales— entre el capital. Las compañías que tienen razones superiores a uno quizá están confiando demasiado en la deuda. Tales empresas podrían encontrarse con tanta deuda que pudieran carecer de los ingresos necesarios para satisfacer los pagos del interés o para pagar el dinero prestado. En el caso de Perfect Posters, podemos utilizar la Hoja de situación de la figura 17.2 para mejorar la razón de endeudamiento como se indica a continuación: Deuda Capital

=

$ 61, 935 $ 111, 155

= 0.56

Apalancamiento financiero En algunas ocasiones, sin embargo, una elevada razón de endeudamiento puede no sólo ser aceptable sino también deseable. El préstamo de los fondos proporciona a la empresa un apalancamiento —la habilidad para realizar inversiones que de otra forma no sería posible—. En la compras apalancadas (LBO, por sus siglas en inglés), las empresas están dispuestas a asumir grandes deudas para poder comprar otras compañías. Pero cuando poseen la compañía comprada generan ganancias superiores al costo de pedir prestado el precio de compra, el apalancamiento tiene sentido, incluso si eleva la razón de endeudamiento de la empresa. Desafortunadamente, muchas compras han ocasionado problemas debido a que las ganancias quedaron por debajo de los niveles esperados a causa de elevarse las tasas de interés de los pagos en la deuda de los compradores.

razón de endeudamiento Proporción de solvencia que mide la capacidad de una empresa de satisfacer sus deudas a largo plazo

razón de endeudamiento con los propietarios (o razón de endeudamiento) Proporción de solvencia que describe el grado al que una empresa está financiada a través de préstamos

deuda El total de los pasivos de una empresa

apalancamiento Habilidad para financiar una inversión a través de fondos prestados

Razones financieras de rentabilidad Es importante saber si una compañía es solvente en el largo y en el corto plazo, pero el riesgo por sí mismo no es una base adecuada para la toma de decisiones. Los inversionistas desean tener también alguna medida de los rendimientos que esperan obtener. El rendimiento sobre el capital y la ganancia por acción son dos razones financieras comunes de rentabilidad. Rendimiento sobre el capital Los inversionistas desean conocer el ingreso neto ganado por cada unidad monetaria invertida. El rendimiento sobre el capital mide este desarrollo al dividir el ingreso neto (registrado en el estado de resultados de la figura 17.3) entre el capital (registrado en el balance general de la figura 17.2).21 En el caso de Perfect Posters, calculamos el rendimiento del 2002 sobre el capital de la manera siguiente: Ingreso neto Total de capital

=

$ 12, 585 $111,155

rendimiento sobre el capital Proporción de rentabilidad que mide el ingreso ganado por cada unidad monetaria invertida

= 11.3%

¿Esta cifra es buena o mala? No existe respuesta definida. Si para Perfect Posters la razón del 2002 es más alta que las razones de años anteriores, propietarios e inversionistas deberán estar entusiasmados. Pero si el 11.3% es más bajo que las razones de otras compañías del mismo tipo de industria, ellos deberán estar preocupados.

ganancias por acción

Ganancias por acción Definida como el ingreso neto dividido entre el número de acciones ordinarias en circulación, las ganancias por acción determinan el tamaño del dividendo que una empresa puede pagar a sus accionistas. Los inversionistas utilizan esta razón para decidir si comprar o vender acciones de la compañía. Como la razón se incrementa, el valor

Índice de rentabilidad que mide el monto de los dividendos que una empresa puede pagar a los accionistas

i 506


lo que pretende TÉCNICAMENTE HABLANDO La reunión de los jefes departamentales inició cuando el administrador general preguntó: “De acuerdo, ¿cómo nos fue el mes pasado comparado con el presupuesto?” “Sobre una base presupuestal estática”, replicó el jefe de contabilidad, “hubo discrepancias desfavorables en los gastos variables y en el total de los gastos. Las diferencias favorables en cuanto al presupuesto se obtuvieron por unidades vendidas, ingresos por ventas y por ingresos operacionales.” Después de un momento de silencio, el administrador general dijo: ¿Qué significa todo esto? Una situación interesante. El elemento clave —y el problema— es la especialización. La compañía desarrolla unidades especializadas —al igual que departamentos, equipos u otros grupos— para fomentar la experiencia. Pero la especialización puede ser tanto una bendición como una maldición. Por un lado, los especialistas tienden a desarrollar sus propios lenguajes para expresarse y poder comunicarse con otros especialistas de manera precisa y clara. Sin embargo, la comunicación con terceras personas —no especialistas y especialistas en otras especialidades— presenta problemas, porque los especialistas tienen que comunicarse en esos lenguajes “extraños” de otros especialistas. ¿Qué ocurre cuando, digamos, un equipo incluye ingenieros, contadores, personal de ventas, compras y producción? La efectividad del equipo depende de encontrar especialistas que posean un lenguaje común. En nuestro ejemplo, el administrador general demandó información a un especialista (un contador) enfrente de otros especialistas. La respuesta, con precisión técnica, no informó a nadie que no entendiese el lenguaje especial de los contadores. La cuestión podría haberse empeorado si, de haberse pedido aclaración al respecto, el contador se hubiese lanza-

do a explicar en detalle con lenguaje mucho más técnico —quizás también si hubiese ofrecido dar un curso rápido de presupuestos flexibles contra presupuestos estáticos, y diferencias favorables contra no favorables—. Evidentemente, esta reunión no era ni el momento ni el lugar propicio para impartir un tutorial sobre los tecnicismos en materia presupuestal. De hecho, tal vez sí hubiese sido conveniente haber dirigido la atención de los asistentes sobre la importancia de los presupuestos como una herramienta para fomentar el desarrollo administrativo en toda la organización —para explicar, por ejemplo, porqué son importantes los presupuestos en todos y cada uno de los departamentos. Los detalles técnicos serían manejados entonces por todo el personal. ¿Cómo podría haberse evitado esta situación desde el comienzo? El paso número uno es el reconocimiento de la existencia de los lenguajes especializados y trabajar en la adopción de comunicaciones por medio de áreas especializadas. El segundo paso es que la administración general permita al área contable conocer de antemano el propósito de la reunión, quizás dando aviso por adelantado del tema con el cual se pretende iniciarla. De esta manera, el contador podría haberse presentado con respuestas alternativas basadas en el propósito de la administración de indagar sobre el tema de la reunión. El paso número tres —la adopción de un lenguaje de uso común para todo mundo— es opcional. Se sugiere que cuando se utilice el lenguaje especializado, éste sea del común entendimiento en toda la organización. Este método, por ejemplo, hubiera sido útil si nuestro administrador general hubiese decidido que en todos los departamentos involucrados se supiese más acerca de los tecnicismos empleados en los presupuestos de los cuales ellos son responsables.

de la acción también sube debido a que los inversionistas saben que la empresa puede ofrecer un mejor pago de dividendos. Naturalmente, el valor de mercado de la acción disminuye si los estados financieros reportan una disminución de las ganancias por acción. Para Perfect Posters, podemos utilizar el ingreso neto total que aparece en el estado de resultados de la figura 17.3 y calcular las ganancias por acción de la forma siguiente: Ingreso neto Número de acciones ordinarias en circulación

=

$12,585 8,000

= $1.57 por acción

Como línea de fondo para comparación, tenemos que Gucci´s obtuvo ganancias recientes de $3.31 por acción. Phillips Petroleum Company ganó $7.26.


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Razones financieras de actividad La eficiencia con la cual una empresa utiliza sus recursos se encuentra asociada con la rentabilidad. Como posible inversionista, entonces, usted querrá saber cómo obtener mayor provecho de sus recursos. Las razones financieras de actividad miden su eficiencia. Digamos, por ejemplo, que dos empresas utilizan la misma cantidad de recursos o activos. Si la empresa “A” genera mayores ganancias o ventas, es más eficiente y disfruta de una mejor razón financiera de actividad. Razón de rotación de inventarios Ciertas medidas específicas pueden ser empleadas para explicar cómo una empresa obtiene mayor rentabilidad que otra. La razón de la rotación de inventarios mide el número promedio de ocasiones que el inventario es vendido y realmacenado durante el año —qué es, qué tan rápido es producido y vendido.22 Para poder determinar esta razón, se necesita conocer primero el inventario promedio —el monto característico de inventario disponible durante el año—. Es posible calcular el inventario promedio al agregar el inventario existente al finalizar el año al inventario de inicio de año y dividirlo entre dos. Ahora podemos encontrar la razón de rotación de inventarios, la cual se expresa como el costo de las mercancías vendidas dividido entre el inventario promedio: Costo de mercancías Inventario promedio

=

razón de rotación de inventario Relación de actividad que mide el número promedio de veces que el inventario es vendido y vuelto a almacenar durante el año

Costo de mercancías vendidas (Inventario inicial + Inventario final)/2

Una rotación de inventarios alta significa operaciones eficientes. Debido a que una cantidad menor se invierte en inventarios, los fondos pueden ser puestos a trabajar en otro lugar para ganar mayores dividendos. Pero la razón de rotación de inventarios debe ser comparada tanto contra las razones obtenidas en años anteriores como contra los promedios de la industria de que se trate. Una razón de 5, por ejemplo, puede ser excelente para una tienda de suministros, pero desastrosa para un supermercado, en donde una razón de 15 es la común. Las razones también pueden variar dentro de una misma compañía para los diferentes tipos de productos que se manejen. Para calcular la razón de rotación de inventarios de Perfect Posters para el 2002, consideramos el importe de la mercancía inventariada que aparece en el estado de resultados de la figura 17.3. La razón puede ser expresada de la manera siguiente: $104,765

= 4.8 veces

($22,380 + $21,250)/2 En otras palabras, nuevas mercancías reemplazan a las antiguas cada 76 días (365 días/4.8). La razón de 4.8 se encuentra abajo del 7.0 para operaciones comparables, indicando que el negocio es ligeramente ineficiente. La razón de rotación de inventarios mide el número promedio de veces que una tienda vende y realmacena su inventario en un año. Mientras más alta sea la razón, más productos fueron vendidos y ello representa mayores ingresos. Los supermercados —incluso los que venden a gran escala como este Whole Foods Market en la ciudad de Nueva York— deben tener una razón de rotación de inventarios más alta que una tienda de autoservicio o una de juguetes. En casi todas las tiendas de ventas al menudeo, los productos con las razones más altas obtienen los espacios de anaquel que generan los mayores movimientos y ventas.

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“Ahora todo depende de ti, Miller. La única cosa que puede salvarnos es un movimiento contable.”

Contabilidad internacional La mayor parte de las compañías estadounidenses están vendiendo y comprando en otros países. Coca-Cola y Boeing perciben grandes porciones de sus ingresos por ventas en el extranjero, mientras que Sears y Kmart compran mercancías de otros países para venderlas en Estados Unidos. De hecho, más y más compañías poseen subsidiarias en el extranjero. Evidentemente, la contabilidad para estas operaciones involucra procedimientos especiales. Uno de los más básicos es el convertir los valores de las diferentes monedas.

Intercambio de moneda extranjera

tasa de intercambio de moneda extranjera Valor de la moneda de una nación cuando es determinado por las fuerzas del mercado

Una consideración única en la contabilidad internacional la constituye el valor de las monedas y sus tasas de intercambio.23 Como vimos en el capítulo 4, el valor de las monedas de todos los países está sujeto a cambios. Las condiciones políticas y económicas, por ejemplo, afectan la estabilidad de una moneda y su valor relativo para con otras monedas. Como se ha manejado alrededor del mundo, el valor de una moneda es determinado por las fuerzas del mercado —lo que los compradores desean pagar por ella—. Los valores resultantes son llamados tasas de intercambio de moneda extranjera. Cuando una moneda se vuelve inestable —es decir, cuando su valor cambia frecuentemente— es considerada como una moneda débil. El valor del real brasileño, por ejemplo, fluctuó entre 0.416 y 0.957 —un rango de variación del 130% en dólares estadounidenses— durante el


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periodo de 1997 al 2002. Por otro lado, una moneda fuerte históricamente repunta o se mantiene estable en comparación con el dólar estadounidense. Cuando ocurren cambios, los contadores deben tomarlos en cuenta al registrar las transacciones internacionales. Esos cambios afectarán, quizás profundamente, el importe de los pagos de una empresa por las compras internacionales y, en su caso, las ganancias por ventas a compradores extranjeros.

Transacciones internacionales Las compras internacionales, las ventas a crédito, y la contabilización para las subsidiarias extranjeras se verán involucradas en las transacciones afectadas por las tasas de intercambio. Cuando una compañía estadounidense llamada Village Wine and Cheese Shops importa vino Bordeau de una compañía francesa llamada Pierre Bourgeois, su contador deberá asegurarse de que los libros de Village reflejen los costos verdaderos. El importe adeudado a Pierre Bourgeois cambia diariamente junto con la tasa de intercambio entre euros y dólares. Por lo tanto, nuestro contador deberá identificar la tasa actualizada al día en el que se pagarán los euros para que el registro del costo en dólares estadounidenses de la compra se efectúe correctamente.

Estándares contables internacionales Grupos de contadores profesionales integrados por miembros de aproximadamente 80 países conforman el International Accounting Standards Board (IASB) , el cual está tratando de eliminar las diferencias nacionales en los procedimientos para presentar informes financieros.24 Banqueros, inversionistas y administradores desean procedimientos que sean comparables entre los diferentes países y aplicables a todos los negocios sin importar el país de origen de que se trate. La estandarización está ocurriendo en algunas áreas, pero aún dista mucho de poder considerarse como internacional. Los estados financieros del IASB incluyen un estado de resultados, una Hoja de situación, y el establecimiento de flujos de efectivo similares a aquellos utilizados por los contadores estadounidenses. Los estándares internacionales, sin embargo, no requieren de un formato general, y la variedad es abundante.


7. VERDADERO O FALSO En el año 2002, Kiddie Kar Company recibió pedidos por 400 vagones rojos al precio unitario de $80. Los vagones fueron entregados a los clientes en el 2003. Conforme al principio de reconocimiento de entradas, Kiddie Kars registró los $32,000 como una entrada del año 2003 en lugar de reportarla como del 2002. 8. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes declaraciones sobre las razones financieras no es verdadera? [Seleccione una] (a) Una razón de rotación de inventario de 6.5 significa que la empresa tiene el suficiente inventario disponible como para suministrar los requerimientos de las ventas en los siguientes 6.5 meses. (b) Una razón del corriente de 10.4 indica claramente que la empresa está lo suficientemente habilitada como para cubrir sus deudas inmediatas (a corto plazo). (c) Una compañía con una razón de endeudamiento con los propietarios del 4.8 probablemente esté en riesgo debido a que se encuentra con mucha dependencia de la deuda. (d) Un rendimiento sobre el capital del 16% indica que la empresa está obteniendo un 16% de ingreso neto por cada unidad monetaria invertida. (e) Las razones financieras de solvencia, tanto a corto como a largo plazo, estiman el riesgo. 9. VERDADERO O FALSO Las ganancias por acción constituyen un indicador más confiable de la rentabilidad que el rendimiento sobre el capital. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-12.


¿Alguien aún cree en los auditores contables? A pesar de que los ejecutivos de Andersen proclamaron que ellos no eran culpables de haber cometido ningún delito, esa historia se tornó en ficción cuando un socio formal se declaró culpable por cargos de obstrucción. Como testigo del gobierno, David Duncan admitió haber infringido la ley al destruir documentos. Aún más dañino para Andersen fue la noticia de que el incidente de Enron no era el primer caso investigado por cargos de auditoría dudosa. Cuatro años antes, la oficina de Andersen localizada en Fort Lauderdale había destruido documentos comprometedores cuando la SEC observó en un nuevo planteamiento por parte de Andersen de las ganancias de Sunbeam una andanada de procesos judiciales iniciados por accionistas de Sunbeam. De acuerdo con otro socio de Andersen, a los empleados se les ordenó destruir cualquier cosa que no estuviese de acuerdo con las ganancias mostradas en los estados financieros de Sunbeam. En un caso que involucra a otro cliente —Waste Management—, Andersen acordó en el 2001 pagar siete millones de dólares para liquidar los cargos federales por el llenado de informes de auditoría falsos que hubiesen sido elaborados con fecha anterior al caso de Sunbeam. Al evaluar la mayor multa jamás impuesta a una empresa contable, la SEC declaró que Andersen había elaborado auditorías falsas sobre los libros de sus clientes de 1992 a 1996. Andersen declaró que todos sus estados financieros fueron elaborados conforme a los GAAP, pero las ganancias fueron, de hecho, sobreestimadas en más de mil millones de dólares. En una acción todavía mayor —uno de los más grandes fraudes de no ganancias en la historia estadounidense—en el 2002 Andersen estuvo de acuerdo en establecer una ganancia de 217 millones de dólares en la Fundación Bautista de Arizona. La fundación, de la cual Andersen era auditor, presuntamente estafó a personas de edad avanzada por 590 millones de dólares. La acción judicial acusó a Andersen de ignorar las señales de peligro, falsificar documentos, y destruir archivos. En junio del 2002, Andersen fue declarado culpable de obstruir a la justicia en el caso Enron destruyendo los archivos al saber de la investigación federal. Tanto clientes como contadores empezaron a avalar a Andersen una vez que el enredo para con Enron surgió a la luz. Pero actualmente cientos de contadores, muchos de ellos socios de la empresa, se han trasladado a otras grandes empresas, y otros tantos han abierto sus propios despachos de consultoría o de contabilidad. Aún antes de la condena que se obtuvo en junio del 2002, más de 500 clientes, incluyendo las 15 compañías más grandes que cotizan públicamente y que Andersen tenía un año antes, han encontrado nuevos CPA.

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En poco tiempo, el acto ilícito cometido en Enron, Tyco, WorldCom, Rite Aid, Adelphia Communications, Dynegy e ImClone Systems —incluyendo una amplia variedad de prácticas que debieron ser notificadas por los CPA supervisores— había atemorizado a los inversionistas y puesto tensa la confianza pública en el punto de ruptura. Al finalizar junio del 2002, el mercado accionista estadounidense, sepultado bajo una avalancha de informes de fraude y falsedad, había perdido más del 20% de su valor —con alcance de cientos de millones de dólares en pérdidas por retiros y otras inversiones. ¿Qué podemos hacer para recuperarnos? Como parte del acuerdo logrado en el caso de la fundación bautista, un socio de Andersen y un gerente de auditoría habían renunciado a sus licencias como CPA. El Arizona Board of Accountancy decretó un panel de tres personas para monitorear las auditorías de Andersen a las compañías de Arizona por dos años. En efecto, esta última acción revela el triste estado de los acontecimientos en la contabilidad contemporánea: necesitamos auditores para monitorear a los auditores. Y desafortunadamente, no disponemos de respuesta alguna para la siguiente pregunta obvia: ¿Cuántas capas de monitores serán necesarias para monitorear a los monitores y poder restaurar la confianza pública en la profesión contable?

Preguntas para discusión 1. ¿Por qué razón supone usted que Andersen se mostraba reacio a revelar las deficiencias encontradas en las prácticas contables y los estados financieros de sus clientes? 2. ¿Piensa usted que las autoridades de Arizona fueron demasiado severas en las multas que impusieron a Andersen? ¿Por qué sí o por qué no? 3. Considere los compromisos de los CPA empleados por Andersen. ¿Su responsabilidad primaria es para con Andersen o para con la profesión contable? Explique su razonamiento. 4. Suponga que usted es un CPA que trabaja en una gran empresa contable y sospecha que un cliente no está respetando los GAAP. También tiene la impresión de que su jefe prefiere que conserve ocultas sus sospechas. ¿Cómo manejaría usted esta situación? 5. ¿Qué cambios, si existe alguno, recomendaría usted realizar a la profesión contable o a las agencias reguladoras para restaurar la confianza pública en el negocio de los informes financieros?


1.

Explicar el papel de los contadores y distinguir entre las clases de trabajo que realizan los contadores públicos y las que desarrollan los contadores privados. La contabilidad es un sistema integral para acopiar, analizar y comunicar la información financiera. Mide el desarrollo de los negocios y transforma los resultados en información adecuada para efectuar la toma de decisiones administrativas. También prepara informes de desempeño para los propietarios, el público y las dependencias reguladoras. Para alcanzar estos objetivos, los contadores mantienen registros de ingresos, gastos e impuestos, y analizan los efectos de estas transacciones en las actividades particulares del negocio. La teneduría de libros, (sólo una fase de la contabilidad) es el registro de las transacciones. Asegurar la consistencia, y que la información financiera sea confiable, es el trabajo del sistema de información contable (SIC) —un procedimiento organizado para identificar, medir, registrar y retener información financiera que pueda ser utilizada en la elaboración de los estados financieros y en los informes administrativos. Los usuarios de dicha información incluyen a: (1) administradores del negocio, (2) empleados y sindicatos, (3) inversionistas y acreedores, (4) autoridades fiscales, y (5) dependencias gubernamentales reguladoras. A la cabeza del SIC, el contralor maneja todas las actividades contables. Existen dos áreas principales en la contabilidad: (1) un sistema financiero contable trata con los usuarios externos de la información (grupos de consumidores, sindicatos, accionistas y dependencias gubernamentales). Prepara regularmente los estados de ingresos, balances generales, y otros informes financieros publicados para los accionistas y el público en general. (2) Sistema administrativo contable (o administración) sirve a los usuarios internos, tales como las gerencias a todos los niveles. Los contadores públicos autorizados (CPA) ofrecen servicios contables al público. Tienen licencias a nivel nacional después de aprobar un examen por escrito preparado por el AICPA. Prácticamente todas las compañías de CPA, grandes o pequeñas, brindan todos o la mayor parte de los siguientes servicios: (1) auditorías: una auditoría examina el SIC de la compañía para determinar si los informes financieros representan confiablemente las operaciones. También asegura que el SIC siga los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) —reglas y procedimientos que gobiernan el contexto y la forma de los informes financieros. (2) Servicios en materia impositiva: debido a que las leyes fiscales son bastante complejas, los servicios de cálculo de impuestos incluyen la planificación de los impuestos y la preparación de las declaraciones fiscales. (3) Servicios de asesoría administrativa: como consultores, los CPA brindan servicios de asesoría administrativa que van desde la planificación financiera personal hasta la planificación de fusiones corporativas. Los CPA siempre son independientes de las compañías a las que auditan. Pero muchos negocios, tanto grandes como pequeños, confían en contadores públicos no autorizados (aquellos que no toman el examen de CPA) para manejar los impuestos sobre la renta, nóminas, contabilidad y planificación financiera. Muchos negocios contratan a sus propios empleados asalariados: contadores privados.

2.

Comentar el proyecto Vision CPA y explicar cómo la profesión de los CPA está cambiando. Con la participación de los CPA, educadores y líderes de la industria, el proyecto Vision de los CPA es un proyecto a largo plazo para definir el papel de los contadores en la economía mundial del siglo XXI. Este proyecto ha identificado las siguientes como las cuestiones más importantes en el futuro

de la profesión: (1) el éxito dependerá de las percepciones del público sobre las habilidades y papeles de los CPA. (2) Los CPA deben responder a las necesidades del mercado en vez de depender de las reglas que los mantienen en el negocio. (3) El mercado exige consultoría de alto valor y menos servicios de auditoría y contabilidad. (4) La especialización será vital. (5) Los CPA deberán estar familiarizados con las estrategias globales y con las prácticas de los negocios. Entre las recomendaciones principales del proyecto Vision para el cambio se encuentran las siguientes: (1) la profesión debería adoptar un enfoque más allá de los “números” que incluya una “estrategia de pensamiento”. (2) La profesión deberá proporcionar valores más altos al difundir el conocimiento, la educación y la experiencia. (3) La educación de los CPA deberá conocer las demandas futuras. (4) la profesión deberá incrementar las oportunidades de progreso y las recompensas. Los puntos de vista de la profesión sobre su propio futuro se resumen en dos categorías: (1) servicios principales que se refieren al trabajo del CPA. El proyecto Vision recomienda un avance hacia los servicios principales que tradicionalmente se han mantenido fuera del ámbito contable. Los CPA deberían desarrollar habilidades en una diversidad de actividades de negocios. (2) El proyecto Vision también identifica una combinación única de habilidades, tecnología y conocimientos —llamada habilidades medulares— que será necesaria para el futuro CPA.

3.

Explicar cómo se utilizan en contabilidad los siguientes conceptos: ecuación contable y contabilidad por partida doble. Los contadores utilizan la siguiente ecuación para balancear los datos pertenecientes a las transacciones financieras: Activos = Pasivos + Capital (1) Un activo es un recurso económico del cual se espera una ganancia para quien lo posea (tal como edificios, equipo, inventarios y pagos adeudados a la compañía). (2) Un pasivo es una deuda de la empresa hacia un tercero. (3) El capital es la cantidad de dinero que los propietarios recibirían si vendiesen todos los activos de la compañía y pagasen todas sus deudas. Podemos volver a escribir la ecuación contable para mostrar esta definición: Activos – Pasivos Capital Si los activos exceden a los pasivos, el capital es positivo; si la compañía abandona el negocio, los propietarios recibirán algo de dinero en efectivo (una ganancia) después de vender los activos y pagar sus pasivos. Si los pasivos sobrepasan a los activos, el capital será negativo; los activos son insuficientes para pagar todas las deudas. Si la compañía abandona el negocio, los propietarios no recibirán ninguna cantidad y algunos acreedores no serán cubiertos. El capital proviene de dos fuentes de capital: (i) la cantidad que los propietarios invirtieron originalmente; y (ii) las ganancias que obtuvo la compañía y que fueron reinvertidas. Cuando una compañía opera en forma rentable, sus activos se incrementan más rápidamente que sus pasivos, y el capital se incrementará si las ganancias se mantienen en el negocio en lugar de ser pagadas como dividendos. También puede aumentar si los propietarios invierten más de su propio dinero. Debido a que cada transacción afecta dos cuentas, los contadores utilizan un sistema de contabilidad por partida doble para registrar los efectos duales. Debido a que el sistema de doble entrada requiere por lo menos dos entradas en libros para cada transacción, mantiene balanceada la ecuación contable. 511

i 512


4.

Describir los tres estados financieros básicos y cómo reflejan la actividad y la condición financiera de un negocio. La contabilidad resume los resultados de las transacciones de una empresa y emite informes que ayudan a los administradores a tomar decisiones informadas. Entre los informes más importantes se encuentran los estados financieros, los cuales se dividen en tres grandes categorías —Hoja de situación, estados de ingresos y estados de flujo de efectivo. La Hoja de situación (en ocasiones llamados estados de situación financiera) proporcionan información detallada acerca de cada uno de los factores de la ecuación contable: activos, pasivos y capital. (1) Activos: en contabilidad, las compañías pueden tener tres tipos de activos: (i) activos corrientes, que incluyen al efectivo y a otros activos que pueden ser transformados en efectivo durante el transcurso de un año, y se incluyen en el balance de acuerdo con su grado de liquidez —la facilidad de convertirlos en efectivo—. El efectivo es completamente líquido, pero la mayor parte de las compañías también tienen tres importantes activos no líquidos: (a) cuentas por cobrar (o cobrables) son los importes que deben los clientes como producto de haber comprado mercancías a crédito. (b) El inventario de mercancías es el costo de las mercancías que han sido adquiridas para vender a los clientes y que todavía se encuentra disponible. (c) Gastos pagados por anticipado incluyen existencias disponibles y rentas pagadas por adelantado. Son activos porque han sido pagados por la compañía y se encuentran a su disposición. (ii) La siguiente clasificación principal de la Hoja de situación son los activos fijos. Estos activos tienen un valor o uso a largo plazo (terrenos, edificios y equipo). Al desgastarse o volverse obsoletos, su valor disminuye. Para reflejar este valor, los contadores utilizan la depreciación con el fin de distribuir el costo de la vida útil de un activo al transcurrir el tiempo. (iii) Los activos intangibles generalmente incluyen el costo de obtener derechos o privilegios (patentes, marcas registradas, derechos de autor y honorarios por franquicias). El nombre comercial es el importe pagado por un negocio ya existente más allá del valor registrado de sus otros activos. (2) Pasivos: los pasivos a menudo se separan en diferentes categorías. (i) Los pasivos corrientes son deudas que deberán ser pagadas en el transcurso de un año. Incluyen las cuentas por pagar —facturas no pagadas a los proveedores por materiales recibidos, así como salarios e impuestos que deberán pagarse en el periodo mencionado—. (ii) Los pasivos a largo plazo son deudas que no se pagarán en un año (normalmente representan fondos prestados por los cuales la compañía debe pagar intereses). (3) Capital: el capital puede dividirse en tres categorías: (i) Acciones ordinarias significa el valor declarado de las acciones de la compañía cuando fue constituida. (ii) El capital pagado es dinero adicional invertido por los propietarios. (iii) Las ganancias retenidas constan de las ganancias netas menos los dividendos pagados a los accionistas. El estado de ingresos (algunas veces llamado estado de pérdidas y ganancias) describe los ingresos y egresos para mostrar la ganancia o pérdida anual de una empresa. Entradas – salidas Ganancia (o pérdida) El estado de resultados se divide en tres categorías principales: (1) ingresos, son los fondos que fluyen a un negocio provenientes de la venta de mercancías o servicios. (2) El costo de las mercancías vendidas significa los costos por la obtención de los materiales utilizados para la fabricación de las mercancías vendidas durante el año. Para calcular la ganancia bruta (o margen de ganancia), se resta el costo de las mercancías vendidas de las entradas (cifra que puede ser expresada como un porcentaje de las ventas). (3) Además de los costos relacionados directamente con la adquisición de bienes,

toda empresa tiene gastos generales. Los gastos de operación son recursos que deben fluir hacia fuera de la compañía para que ésta obtenga ingresos. Los ingresos operativos, o ingresos antes de impuestos, comparan las ganancias brutas de las operaciones con los gastos de operación. La resta de los impuestos sobre la renta del ingreso operativo revela el ingreso neto (llamado también ganancia neta o utilidad neta). Una empresa que cotice públicamente debe emitir un estado de flujos de efectivo, el cual describe anualmente las entradas y los pagos de efectivo. Muestra los efectos, en efectivo, de tres actividades: (1) flujos de efectivo provenientes de operaciones: esta parte del documento se refiere principalmente a las transacciones de efectivo involucradas en la venta y compra de mercancías y servicios. Revela cuánto de las ganancias provinieron de la actividad primaria de la empresa. (2) Flujos de efectivo provenientes de inversiones: esta sección reporta el efectivo neto utilizado en o suministrado mediante inversiones (digamos, pagos provenientes de la compra y venta de acciones). (3) Flujos de efectivo provenientes de financiamiento: esta sección informa acerca del efectivo neto proveniente de todas las actividades financieras. El cambio total en el efectivo de estas tres fuentes suministra información a prestamistas e inversionistas. Otro estado financiero es el presupuesto —un informe detallado de las entradas y salidas estimadas para un periodo futuro. Los presupuestos también son útiles para seguir el desempeño mensual o semanal. Las discrepancias en los totales reales comparados con los del presupuesto señalan problemas potenciales y la acción que se originará para que el desempeño vuelva a su cauce.

5.

Explicar los estándares y principios fundamentales para el informe de los estados financieros. Los contadores siguen prácticas estándar de informes y principios cuando preparan los estados financieros. De otra manera, los usuarios no serían capaces de comparar la información de diferentes compañías, y podrían malinterpretar —o ser inducidos a malinterpretar— el estado financiero real de una compañía. Los siguientes son tres de los más importantes principios y prácticas de informe estándar: (1) El reconocimiento de las entradas es el registro formal y el informe de ingresos en los estados financieros. Toda empresa gana ingresos continuamente como producto de sus ventas, pero las ganancias no se dan a conocer sino hasta que el ciclo de las ganancias se completa. Este ciclo se considera completo cuando se cubren dos condiciones: (i) la venta queda concluida y el producto entregado; (ii) El precio de venta ha sido cobrado o es cobrable. Esta práctica asegura a las partes interesadas que el estado dé una comparación justa de lo que se obtuvo con los recursos que se emplearon. (2) El principio matching establece que los gastos se igualarán con las entradas para determinar el ingreso neto para un periodo contable. Esto permite al usuario del estado financiero poder ver cuánta fue la ganancia neta resultante de los activos empleados para generar las entradas. (3) Debido a que maneja la información interna, la administración prepara información adicional que explica ciertos eventos, transacciones, o revela las circunstancias detrás de ciertos resultados. La declaración total significa que los estados financieros no deberán incluir únicamente números, sino que también deben proporcionar interpretaciones administrativas y explicaciones que ayuden a los usuarios externos a comprender la información presentada.

6.

Mostrar cómo el cálculo de las razones financieras fundamentales puede ayudar en el análisis de las fortalezas financieras de un negocio. Los estados financieros brindan datos que pueden aplicarse a razones (números comparativos). Las razones pueden utilizarse entonces para analizar la salud financiera de una o


más compañías. También pueden emplearse para evaluar el progreso de una empresa al comparar sus estados actuales con los pasados. Las razones financieras se agrupan en tres clasificaciones principales: (1) Las razones financieras de solvencia estiman el riesgo. Las razones financieras de solvencia a corto plazo miden la liquidez relativa y, por lo tanto, la habilidad de una compañía para pagar sus deudas inmediatas. Cuanto más alta sea la liquidez de las razones financieras de una empresa, menor es el riesgo para los inversionistas. La razón de liquidez más común es la razón del corriente, la cual mide la habilidad de una compañía para contraer obligaciones de corriente fuera de los activos corrientes. Ello refleja la capacidad de una empresa para generar efectivo al contraer obligaciones a través del proceso normal de vender inventarios y recuperar las cuentas por cobrar. El capital de trabajo es la diferencia entre los activos corrientes y los pasivos corrientes. Indica la habilidad para pagar deudas (pasivos) a corto plazo a terceros externos a la compañía. Las razones financieras de solvencia a largo plazo miden la habilidad de cumplir con las obligaciones a largo plazo consistentes en pagos de interés. Las razones de endeudamiento son razones de solvencia a largo plazo. La razón de endeudamiento más común es la razón de endeudamiento con los propietarios (o razón de endeudamiento), la cual describe el grado al que una empresa se ve financiada a través de dinero recibido como préstamo. Se calcula al dividir la deuda —pasivos totales— entre el capital. En ocasiones, una razón de deuda a capital relativamente alta podría ser deseable debido a que el pedir fondos prestados provee apalancamiento —la habilidad para realizar inversiones que de otra forma no serían posibles. (2) Las razones financieras de rentabilidad miden las ganancias potenciales. El rendimiento sobre el capital mide los ingresos obtenidos por cada unidad monetaria invertida; se calcula al dividir el ingreso neto entre el capital. La ganancia por acción se define como el ingreso neto dividido entre el número de acciones ordinarias en circulación, y determina el monto del dividendo que una empresa puede pagar a sus accionistas. Los inversionistas utilizan esta razón para decidir si comprar o vender las acciones de una compañía. Al aumentar, sube el valor de las acciones ya que los inversionistas saben que la empresa puede ofrecer un mejor pago de dividendos. (3) Las razones financieras de actividad reflejan el uso por parte de la administración de los activos al medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus recursos. La razón

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de rotación de inventarios mide el número promedio de ocasiones que el inventario es vendido y realmacenado durante el año —es decir, qué tan rápido es producido y vendido. Una razón de rotación de inventarios alta significa operaciones eficientes: debido a que una cantidad menor se invierte en inventarios, los fondos pueden ser puestos a trabajar en otro lugar para ganar mayores dividendos.

7.

Explicar algunas de las características especiales que enfrentan los contadores en empresas que realizan negocios internacionales. La contabilidad para las transacciones extranjeras implica procedimientos especiales, como la conversión de los valores de las monedas de diferentes países y la contabilidad para efectos de las tasas de intercambio. Además, las monedas están sujetas a cambios: así como se comercia con ellas cada día alrededor del mundo, sus valores se determinan por las fuerzas del mercado lo que los compradores pagarán por ellas. Los valores resultantes son llamados tasas de intercambio de moneda extranjera, las cuales pueden ser bastante volátiles. Cuando una moneda se vuelve inestable cuando su valor cambia frecuentemente se considera una moneda débil. El valor de una moneda fuerte históricamente repunta o se mantiene estable en comparación con el dólar estadounidense. Las compras internacionales, ventas a crédito, y la contabilidad de subsidiarias en el extranjero implican transacciones afectadas por las tasas de intercambio. Cuando una compañía estadounidense importa un producto francés, su contador debe asegurarse de que sus libros reflejen los costos reales. La cantidad que se debe al vendedor francés cambia diariamente junto con la tasa de intercambio entre euros y dólares. El contador estadounidense, por lo tanto, debe identificar la tasa actualizada al día en que se realiza el pago en euros para que sea registrado el costo correcto del producto en dólares estadounidenses. Con grupos contables de 80 países, el International Accounting Standards Board (IASB) está tratando de eliminar las diferencias nacionales en los informes financieros. Los banqueros, inversionistas y administradores quieren informes financieros que sean comparables de un país a otro y en todas las empresas independientemente de la nación de origen. La estandarización gobierna algunas áreas pero está lejos de ser universal.

TÉRMINOS CLAVE contabilidad (p. 488) teneduría de libros (p. 488) sistema de información contable (SIC) (p. 488) contralor (p. 488) sistema financiero contable (p. 489) sistema administrativo contable (o administración) (p. 489) contador público autorizado (CPA) (p. 489) auditoría (p. 489) principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) (p. 489) servicios de asesoría administrativa (p. 490)

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contador privado (p. 490) activo (p. 495) pasivo (p. 495) capital (p. 495) sistema de contabilidad por partida doble (p. 496) estado financiero (p. 496) Hoja de situación (p. 497) activo corriente (p. 497) liquidez (p. 497) cuentas por cobrar (o cobrables) (p. 497) inventario de mercancía (p. 498) gastos pagados por anticipado (p. 498) activo fijo (p. 498)

depreciación (p. 498) activo intangible (p. 498) nombre comercial (p. 498) pasivo corriente (p. 498) cuentas por pagar (p. 498) pasivo a largo plazo (p. 498) capital pagado (p. 498) ganancias retenidas (p. 498) estado de ingresos (o estado de pérdidas y ganancias) (p. 499) ingresos (p. 499) costo de la mercancía vendida (p. 499) ganancia bruta (o margen de ganancia) (p. 499) gastos de operación (p. 499)

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ingreso operativo (p. 500) ingreso neto (ganancia neta o utilidad neta) (p. 500) estado de flujos de efectivo (p. 500) presupuesto (p. 501) razón financiera de solvencia (p. 504) razón financiera de rentabilidad (p. 504) razón financiera de actividad (p. 504)

liquidez de las razones financieras (p. 504) razón del corriente (p. 504) capital de trabajo (p. 504) razón de endeudamiento (p. 505) razón de endeudamiento con los propietarios (o razón de endeudamiento) (p. 505)

deuda (p. 505) apalancamiento (p. 505) rendimiento sobre el capital (p. 505) ganancias por acción (p. 505) razón de rotación de inventario (p. 507) tasa de intercambio de moneda extranjera (p. 508)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. Identifique los tres tipos de servicios desempeñados por los CPA. 2. ¿Cómo reduce el sistema de contabilidad por partida doble las posibilidades de error o el fraude en la contabilidad? 3. ¿Cuáles son los tres estados financieros básicos, y qué información importante contiene cada uno? 4. Identifique las tres principales clasificaciones de razones de estados financieros, y dé un ejemplo de una razón en cada categoría. 5. Explique cómo las razones financieras permiten a los administradores supervisar la eficiencia y la eficacia. 6. Explique las formas en que la contabilidad financiera difiere de la contabilidad administrativa

Preguntas para análisis 7. Si usted estuviera planeando invertir en una compañía, ¿cuál de los tres tipos de estados financieros querría ver más? ¿Por qué? 8. Dasar Company publica los siguientes datos en sus estados financieros del 30 de septiembre del 2001:

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Ventas brutas Activos corrientes Activos a largo plazo Pasivos corrientes Pasivos a largo plazo Capital Ingresos netos

$225,000 40,000 100,000 16,000 44,000 80,000 7,200

Calcule las siguientes razones: razón del corriente, razón de endeudamiento, y rendimientos sobre el capital.

Ejercicios de aplicación 9. Entreviste al contador de una empresa local de manufactura. Delinee el proceso mediante el cual se desarrollan los presupuestos en la compañía. ¿Cómo utilizan los presupuestos en esa empresa? ¿Cómo ayuda la presupuestación a los administradores para planear las actividades de negocios? ¿Cómo les ayuda a controlar las actividades? Dé ejemplos. 10. Entreviste al administrador de un negocio local minorista o de mayoreo acerca de la toma de inventarios. ¿Cuál es el propósito principal de la empresa al tomar un inventario? ¿Qué tan a menudo se lleva a cabo?

Construcción de sus habilidades de negocios INSTALAR LA ALARMA EN LA FACTURACIÓN Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, trabajo con información, y aplicación de conocimientos de sistema.

clientes, el pago de estas facturas por los clientes, y el manejo por parte de los bancos de los débitos y créditos de las dos cuentas. El círculo interno muestra el mismo proceso de facturación manejado electrónicamente. Paso 2

Objetivo

Como el principal funcionario financiero de una compañía de servicios del medio Oeste, usted está analizando la posibilidad de cambiar de un sistema de papel a uno electrónico. Decide analizar las ramificaciones de la elección con tres de sus asociados (seleccione a tres de sus compañeros de clase para que desempeñen estos roles). Su análisis requiere que usted investigue los sistemas de pago electrónico que se están desarrollando en la actualidad. Específicamente, utilizando investigaciones en línea y de biblioteca, debe encontrar tanto como pueda acerca de los sistemas electrónicos de

Alentar a los estudiantes a pensar acerca de las ventajas y desventajas de utilizar un sistema electrónico para manejar las cuentas por cobrar y por pagar.

Método Paso 1 Estudie la figura 17.5. El círculo exterior describe los siete pasos involucrados en la emisión de facturas de papel a los


Pago por correo TIENDA OFERTA

OFERTA

MAIL

CORREO

2 El cliente lee las facturas, extiende el cheque, y lo envía de vuelta al contador de la compañía.

1 La compañía imprime la factura y la envía al cliente.

Pago electrónico

TIENDA OFERTA

OFERTA

3 El contador recibe la carta, encuentra el cheque y registra el pago.

1 El contador crea la factura electrónica y la envía al cliente.

4 El cliente recibe el estado mensual con los pagos desglosados, pero sin cheques de papel.

Primer Banco Nacional

7 A fin de mes el banco imprime el estado de cuenta y lo envía junto con los cheques cancelados al cliente.

2 Utilizando un navegador de Internet o software para transacciones bancarias, el cliente revisa la factura y llena un cheque electrónico autorizando el pago.

Segundo Banco Nacional

3 El banco del cliente y una red electrónica de pagos transfiere el dinero de la cuenta del cliente a la cuenta de la compañía. 4 El contador deposita el cheque y el banco lo acredita en la cuenta de la compañía. Segundo Banco Nacional

MAIL

CORREO

6 El banco del cliente hace el cargo en la cuenta del cliente.

■ FIGURA 17.5 Dos maneras de manejar las cuentas por cobrar

5 El banco de la compañía codifica el cheque y lo envía de vuelta al banco del cliente.

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pagos de facturas que está desarrollando Visa International, Intuit, IBM y Checkfree Corp. Después que haya investigado esta información, realice una lluvia de ideas de las ventajas y desventajas de cambiar a un sistema electrónico.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Cuáles ahorros de costos son inherentes en el sistema electrónico tanto para su compañía como para sus clientes? En su respuesta, considere costos tales como el manejo, franqueo postal y papel. 2. ¿Qué consecuencias traería su decisión de adoptar un sistema electrónico en cuanto a otras entidades con las

cuales usted hace negocios, incluyendo fabricantes de equipo de clasificación de cheques, el Servicio Postal gubernamental y los bancos? 3. El cambio a un sistema electrónico significaría un gran gasto de capital para nuevas computadoras y programas. ¿Cómo podría el análisis de los estados de ingresos de la compañía ayudarle a usted a justificar este gasto? 4. ¿Cómo responderán probablemente los clientes a pagar sus facturas electrónicamente? ¿Hay posibilidades de obtener una respuesta diferente por parte de los individuos de la que se obtenga de los clientes empresariales?

Ejercicio de ética CONFIDENCIALMENTE SUYO La situación A los contadores a menudo se les confía información privada y sensible que debe utilizarse confidencialmente. En este ejercicio, a usted se le alienta a pensar acerca de consideraciones éticas que podrían surgir cuando las elecciones de carrera de un contador emergen contra una obligación profesional de mantener la confidencialidad.

El dilema Suponga que usted es el contador en jefe de una gran empresa de artículos electrónicos. Sus responsabilidades incluyen la preparación de estados de resultados y balances generales para los informes financieros de los accionistas. Además, usted prepara regularmente presupuestos confidenciales para uso interno de los administradores responsables de la planificación de actividades departamentales, incluyendo inversiones futuras en nuevos activos. También ha trabajado con auditores y brindado información sensible a consultores de una empresa de CPA que evalúa los problemas financieros y sugiere soluciones.

Ahora supongamos que a usted se le acerca otra compañía —una de las empresas más exitosas en la industria de los artículos electrónicos— y le ofrece un puesto de alto nivel. Si usted acepta, su nuevo trabajo incluirá desarrollar planes financieros y prestar sus servicios en el comité de planificación estratégica. Por lo tanto, usted estaría involucrado no solamente en el desarrollo de la estrategia, sino también en la evaluación de la competencia. Indudablemente, se le pedirá utilizar su conocimiento de las fortalezas y debilidades competitivas de su empresa anterior. Usted se da cuenta de que su conocimiento interno podría serle útil en el nuevo trabajo.

Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son los papeles de la contabilidad financiera, la contabilidad administrativa y los servicios contables en este escenario? 2. ¿Cuáles son las principales cuestiones éticas en esta situación? 3. Como figura central de este escenario, ¿cómo manejaría usted la situación?

Creación de su plan de negocios LA RENTABILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los alumnos con asuntos contables a los cuales una empresa muestra podría enfrentarse al desarrollar su plan de negocios, en el marco de trabajo del paquete de software del Business PlanPro (BPP). 2. Demostrar cómo los tres temas del capítulo habilidades de contabilidad, informes de datos financieros, y el estado de pérdidas y ganancias pueden integrarse como componentes en el ambiente de planificación del BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 17 en el libro de texto, abra el software BPP y busque información acerca de planes para contabilidad tal como se aplican a una empresa muestra: AMT Computer Store (American Management Technology). Para encontrar AMT Computer Store, haga lo siguiente:

Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente,” seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un plan en este momento). Entonces será llevado al Business PlanPro EasyPlan Wizard. En la pantalla, dé un clic en la opción titulada Research It. Entonces se le presentará una nueva lista de opciones, incluyendo el Sample Plan Browser. Después de seleccionar el Sample Plan Browser, vaya hacia abajo en la lista alfabética de planes de muestra y dé doble clic en Computer Hardware—Reseller, que es la ubicación para AMT Computer Store. La pantalla que está usted viendo es la página de introducción para el plan de negocios de AMT Computer Store. Luego, vaya hacia abajo hasta que encuentre la Table of Contents para el plan de negocios de AMT.


Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. ¿Cuál es su evaluación de las habilidades contables que posee el equipo administrativo de AMT? ¿Qué recomienda usted? [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada uno de los siguientes lugares, uno a la vez: 6.1 Organizational Structure, 6.2 Management Team, y 6.3 Management Team Gaps.] 2. Utilice las gráficas de computadora para explorar los informes de datos financieros de AMT. Describa los tipos de información contable que encuentre en las gráficas. [Sitios para ver en BPP para este reactivo: comenzando en la página de Table of Contents, vaya

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a la sección descriptiva titulada 7.2 Key Financial Indicators, incluyendo Benchmark Comparison Chart.] 3. Al crear este plan, AMT Computer Store estaba en espera de grandes cambios en las ganancias netas anuales durante los siguientes tres años. Basándose en el estado de pérdidas y ganancias de la compañía, identifique los factores clave, cambios en entradas y gastos que son responsables de los cambios en las ganancias netas esperadas de un año al siguiente. [Sitios para ver en BPP: desde la página de Table of Contents, dé un clic en 7.4 Projected Profit and Loss, incluyendo Table: Profit and Loss (Planned).]

Ejercicio en video RESPONSABLES DE MILES DE MILLONES DE HAMBURGUESAS: MCDONALD’S Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Entender los desafíos a los que se podría enfrentar una compañía al manejar información financiera de operaciones en múltiples países. 2. Considerar las maneras en que los gerentes e inversionistas utilizan la información financiera reportada por una compañía pública. 3. Entender cómo diferentes leyes y sistemas monetarios pueden afectar las actividades contables de una corporación global.

Sinopsis Acopiar, analizar e informar acerca de datos financieros de 27,000 restaurantes ubicados en 119 países no es una tarea fácil, como lo saben muy bien los expertos en contabilidad de McDonald’s. Cada mes, los restaurantes envían individualmente sus cifras de ventas para consolidarlas con datos de otros restaurantes a nivel local o de país. De ahí, las cifras se envían a las oficinas de grupo por país, y luego a una de tres principales oficinas regionales antes de llegar a su destino final en el corporativo de McDonald’s, localizado en Oak Brook, Illinois. En el pasado, la información financiera llegaba a Illinois en piezas y fragmentos enviados por mensajería, correo o fax. Actualmente, las oficinas locales y regionales capturan cifras al final del mes en una página Web segura y especial, lo que permite al contralor corporativo emitir los estados financieros y las proyecciones para uso interno y externo.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿por qué McDonald’s utiliza las comparaciones “monetarias constantes” cuando informa sus resultados financieros?

2. Por análisis: ¿qué tipos de activos podría incluir McDonald’s como depreciación en sus estados financieros? 3. Por aplicación: ¿qué efecto tienen las tasas de impuesto corporativo sobre la renta en los países donde opera McDonald’s sobre los estados de resultados preparados por las oficinas locales? 4. Por aplicación: ¿qué problemas podrían surgir si los restaurantes son requeridos individualmente para ingresar datos de ventas directamente en la página Web centralizada de contabilidad de la compañía en lugar de seguir el procedimiento actual de mandarlos a través de los canales de país y regionales? 5. Por debate: para ayudar a los inversionistas y analistas a evaluar mejor la salud financiera mundial de la compañía, ¿debería requerírsele a McDonald’s revelar resultados financieros detallados por cada país y región? Fundamente su posición.

Exploración en línea Visite la página Web corporativa de McDonald’s en . Ubique el informe financiero más reciente (trimestral o anual) y examine tanto los resultados generales como los regionales.¿Qué aspectos de sus resultados enfatiza McDonald’s en ese informe? ¿Qué regiones están teniendo mayor éxito en particular? ¿Cuáles se están rezagando? ¿Cómo explica la gerencia las diferencias en el desempeño? ¿Qué dice McDonald’s acerca de su uso de informes constantes de monedas?

Comprensión de los temas financieros

PARTE 5

Comprensión del dinero y de la banca


1.

Definir dinero e identificar las distintas formas que toma en el suministro de dinero de una nación.

2.

Describir los distintos tipos de instituciones financieras que comprende el sistema financiero estadounidense y explicar los servicios que ofrecen.

3.

Explicar cómo crean dinero los bancos y describir los medios por los que están regulados.

4.

Analizar las funciones del Sistema de la Reserva Federal y describir las herramientas que utiliza para controlar el suministro de dinero.

5.

Identificar tres formas importantes en que la industria financiera está cambiando.

6.

Entender algunos de los conceptos clave y ciertas actividades propias de la banca y las finanzas internacionales.

Los argentinos ya no hacen banca con el peso

S

e forman desde antes del amanecer. Pacíficos al principio, se muestran beligerantes cuando tienen que proteger sus lugares en la línea. No, no compiten por conseguir asientos para escuchar un concierto de rock o ver un juego de fútbol en la Copa del Mundo. Estas frenéticas personas son clientes de uno de los bancos más grandes de Buenos Aires, un banco que, como todos los de este país con un sistema agotado, tienen que decir no a los enojados cuentahabientes. Cuando se les niega el acceso a los ahorros de toda su vida, muchos volverán al día siguiente (y serán rechazados nuevamente). En un solo día, los atemorizados depositantes retiraron dos mil millones de dólares, y para detener esta hemorragia, el gobierno ha limitado los retiros a 250 dólares por semana sin importar el tamaño de la cuenta. Las transferencias hacia el extranjero están limitadas a mil dólares al mes, e incluso las cuentas de los patrocinadores más ricos han sido congeladas. ¿El resultado? No es de sorprender que exista una seria escasez de dinero. “Mientras viva, jamás volveré a poner un peso en un banco de Argentina”, dice el agente de bienes raíces de Buenos Aires Pablo Pechague. “Pondré todo en Uruguay, donde existe un sistema bancario mucho más serio.” La moneda de Argentina, el peso, fue conocida por mucho tiempo como la más estable de América Latina. La economía de libre mercado del país, la segunda más grande de América del Sur (después de Brasil), era el encanto de los mercados en surgimiento con su rápido crecimiento económico durante la década de 1990. Miles de millones de dólares de inversión fluyeron desde el extranjero y Argentina realizó la privatización de las industrias del estado al vender cientos de empresas ineficientes. Una sana tasa de crecimiento del 9% y un bajo desempleo significaban prosperidad económica —hasta que un cambio rotundo comenzó a finales de la década de 1990, con una recesión que empeoró en el 2002—. Dado que el desempleo llegaba al 18%, los inversionistas de Estados Unidos y Europa temían que Argentina devaluara el peso para ayudar a la economía y, al hacerlo, cortara las utilidades de los inversionistas y, tal vez, hasta ocasionara que el gobierno

protegiera a la industria local al regresar a las viejas políticas menos favorables hacia el mercado que el reciente movimiento de privatización. Mientras persistía la recesión, el peso, considerado por mucho como la base de la firme economía de Argentina, gradualmente comenzó a verse sobrevaluado, lo cual provocó que las exportaciones del país fueran demasiado caras y nada competitivas en los mercados extranjeros. Avanzado el 2001, los preocupados inversionistas y los ahorradores comenzaron a asistir a los bancos con la esperanza de recuperar su dinero en lugar de arriesgarse a sufrir una pérdida financiera si la economía fallaba. A finales del año 2001, los argentinos habían retirado el 17% de todos los depósitos bancarios, o 14.5 mil millones de dólares, lo que ocasionó una fuerte disminución en las reservas del banco central. A principios del 2002, el Ministro de Economía Jorge Remes Lenicov dio la noticia: “Estamos en una devaluación; estamos en un colapso. Argentina está en quiebra”. La devaluación de la moneda podía causar mayores recortes de empleo e inflación para los ciudadanos argentinos. Conforme la amenaza de una mayor inestabilidad continuó, los temores aumentaron acerca de que una caída profunda en el valor del peso podía provocar grandes pérdidas para las compañías extranjeras que invertían en telecomunicaciones, petróleo, bancos y servicios. Esos temores estaban justificados: para mediados del 2002 los acreedores extranjeros, también, recibieron una paliza financiera. Por ejemplo, Citigroup, el gigante financiero con base en Nueva York, reportó pérdidas por 470 millones de dólares en un trimestre de calendario debido a los problemas económicos en Argentina. J. P. Morgan Chase & Company fue golpeado aún más, y FleetBoston Financial Corporation emprendió la rara acción de posponer su informe de ganancias regularmente programado hasta que pudiera descifrar el impacto financiero total de sus pérdidas en Argentina. Mientras tanto, los frustrados argentinos, ansiosos por el efectivo, sólo podían contar con tarjetas de débito, crédito y cheques de los bancos para pagar las compras diarias. Nuestra historia inicial continúa en la página 541.

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PA R T E 5 / C o m p r e n s i ó n d e l o s t e m a s f i n a n c i e r o s

¿Qué es el dinero? Cuando alguien le pregunta a usted cuánto dinero tiene, ¿cuenta los billetes y las monedas que trae en los bolsillos? ¿Incluye sus cuentas de cheques y de ahorros? ¿Las acciones y bonos? ¿Cuenta su automóvil? Tomado junto, el valor de estas cosas es su riqueza personal. Sin embargo, no todo es “dinero”. En esta sección, consideramos con más precisión qué es el dinero y lo que hace.

Características del dinero dinero Cualquier objeto portátil, divisible, durable y estable, y que sirve como medio de intercambio, reserva de valor y unidad de cuenta

El dinero moderno a menudo toma la forma de metal acuñado o papel impreso —dólares estadounidenses, libras británicas, yenes japoneses— emitidos por los gobiernos. Sin embargo, en teoría, casi cualquier objeto puede servir como dinero si es portátil, divisible, durable y estable. Para apreciar estas cualidades, imagine utilizar algo que carezca de ellas —digamos, un salmón de 70 libras:

■

Portabilidad. Trate de cargar 70 libras de pescado de tienda en tienda. En contraste, la moneda moderna es ligera y fácil de manejar.

■

Divisibilidad. Supongamos que usted desea comprar un sombrero, un libro y algo de leche en tres tiendas distintas. ¿Cómo dividiría su dinero-pescado? ¿Una libra de su cabeza vale tanto como, por decir, dos branquias? La moneda actual es fácilmente divisible en partes más pequeñas, cada una con determinado valor fijo. Por ejemplo, un dólar puede intercambiarse por cuatro monedas de 25 centavos. Lo que es más importante, las unidades de dinero pueden ser comparadas fácilmente con el valor de todos los productos.

■

Durabilidad. Sin importar si usted lo “gasta” o no, su salmón perderá valor cada día —de hecho, al final será tan maloliente que ya no valdrá nada—. Sin embargo, la moneda moderna no muere ni se descompone, y si se desgasta puede reemplazarse. También es difícil de falsificar —desde luego, más difícil que atrapar más salmón.

■

Estabilidad. Si hubiera un bajo suministro de salmón, usted podría hacer un gran trato. Sin embargo, en plena temporada de pesca, el mercado estaría inundado de esta especie. Los vendedores de productos pronto tendrían suficiente pescado y se rehusarían a producir nada por lo que pudieran obtener sólo salmón. Los productos se volverían escasos, pero el salmón seguiría (o no) en circulación, sin importar la plenitud o escasez de los productos comprables. El valor del actual papel moneda también fluctúa, pero es considerablemente más estable que el salmón. Su valor se relaciona con lo que podemos comprar con él.

Funciones del dinero Imagine a un pescador exitoso que necesite una nueva vela para su bote. En una economía de trueque —en la que los productos se intercambian directamente por otros— este pescador tendría que encontrar a alguien que no sólo necesitara pescado sino que también estuviera dispuesto a intercambiar una vela por él. Si ningún fabricante de velas desea pescado, el pescador debe encontrar a alguien más —digamos un zapatero— que lo acepte. Luego el pescador debe esperar que el fabricante de velas quiera cambiar una vela por sus zapatos nuevos. Claramente, el trueque es ineficiente en comparación con el dinero. En una economía de dinero, el pescador vendería su presa, recibiría dinero, e intercambiaría el dinero por artículos tales como una vela nueva. El dinero tiene tres funciones:1

1. Medio de intercambio. Como el pescador que “comercia” dinero por una vela nueva, utilizamos el dinero como forma de comprar y vender cosas. Sin dinero, estaríamos anclados en un sistema de trueque.

2. Almacén de valor. Pobre del pescador que atrapara un pescado el lunes y quisiera comprar unas barras de dulce, digamos, el siguiente sábado; porque para entonces el pescado ya se habría descompuesto y perdido su valor. Sin embargo, en forma de moneda, el dinero se puede utilizar para futuras compras y así “almacena” su valor.

CAPÍTULO 18 / Comprensión del dinero y de la banca

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En el mundo moderno, nos hemos acostumbrado a emplear sistemas monetarios altamente estructurados. Pero, en algunos lugares, aún sobreviven sistemas que tienen siglos de antigüedad. En Quetta, Pakistán, por ejemplo, comerciantes como Mohammad Essa transfieren fondos por medio de apretones de mano y palabras clave. El sistema se llama hawala, que significa “confianza” en árabe. El sistema hawala a nivel mundial, aunque es ilegal en la mayor parte de los países, mueve anualmente miles de millones de dólares por encima de los reguladores y se afirma que es el sistema elegido por los terroristas debido a que no deja rastros en papel.

3. Unidad de cuenta. El dinero nos permite medir los valores relativos de productos y servicios. Actúa como una unidad de cuenta porque todos los productos pueden ser valuados y considerados en términos de dinero. Por ejemplo, conceptos como “valor de mil dólares en ropa” o “500 dólares en costos de mano de obra” tienen un significado universal porque todo mundo trata diariamente con dinero.

El suministro de dinero gastable: M-1 A fin de que el dinero sirva para sus funciones básicas, tanto compradores como vendedores deben acordar su valor. Ese valor depende en parte de su suministro —es decir, cuánto dinero está en circulación—. Cuando el suministro de dinero es alto, el valor del dinero cae. Cuando es bajo, ese valor aumenta. Desafortunadamente, no es fácil medir el suministro de dinero. Una de las medidas más utilizadas comúnmente, conocida de modo amplio como M-1, representa solamente la más líquida, o gastable, de las formas de dinero: moneda, depósitos a demanda, y otros depósitos de cheques. Todas éstas son formas de dinero sin intereses o de bajo interés. A mayo del 2002, el M-1 en Estados Unidos ascendía a un total de 1.18 billones de dólares.2 El papel moneda y las monedas de metal son moneda emitida por el gobierno. La moneda es ampliamente utilizada para realizar pequeños intercambios, y la ley requiere a los acreedores aceptarla en pago de las deudas. A mayo del 2002, la moneda en circulación en Estados Unidos totalizó 605 mil millones de dólares, o aproximadamente el 51% del M-1.3 Un cheque es esencialmente una orden que instruye a un banco para que pague una suma determinada a un “beneficiario”. Aunque no todos los vendedores los aceptan como pago, muchos sí lo hacen. Los cheques son generalmente aceptables en lugar del efectivo porque son valiosos únicamente para beneficiarios específicos y pueden ser intercambiados por efectivo. Las cuentas de cheques, conocidas como depósitos a demanda, se cuentan en el M-1 porque sus fondos pueden ser retirados en cualquier momento —“sobre demanda”—. En mayo del 2002, los depósitos a demanda en Estados Unidos totalizaron 306 mil millones de dólares (26% del M-1).4

M-1 más el suministro de dinero convertible: M-2 El M-2 incluye todo el M-1 más aquello que no se puede gastar de modo directo pero que es fácilmente convertido a formas gastables. Los principales componentes del M-2 son el M-1, depósitos de tiempo, fondos mutuos del mercado de dinero, y los depósitos de ahorros. Con un total de más de 5.5 billones de dólares en mayo del 2002, el M-2 representa casi todo el suministro de dinero de Estados Unidos.5 Así, mide el almacén del valor mone-

M-1 Medida del suministro de dinero que incluye solamente las formas más líquidas (gastables) de dinero

moneda Dinero en papel y en metal emitido por el gobierno

cheque Orden de depósito que instruye a un banco a pagar una determinada cantidad a un beneficiario específico

depósito a demanda Fondos de cuenta bancaria que pueden ser retirados en cualquier momento

M-2 Medida del suministro de dinero que incluye todos los componentes del M-1 más las formas de dinero que pueden ser fácilmente convertidas en formas gastables

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lo que pretende EL DINERO HABLA El dinero hace que el mundo gire. O al menos eso dicen. Pero en las distintas culturas, la gente impone distintos giros a las transacciones monetarias. En algunos países —Japón es un buen ejemplo— el dinero se intercambia con gran respeto, incluso hasta en la forma en que se maneja físicamente. A menudo encontrará pequeñas charolas y platos junto a las cajas registradoras donde los billetes y monedas se depositan para que las personas los tomen. Rara vez el dinero se pasa de mano en mano. En Japón, también, no es correcto hablar de cuánto dinero se gana o cuánto se tiene en el banco. Éstos son asuntos privados. Lo mismo sucede en el Reino Unido, donde a menudo se considera de mala educación el hablar de dinero. En algunos lugares, desde luego —y Estados Unidos es uno de ellos—, las actitudes hacia el dinero y hablar de él son mucho más relajadas. Usted encontrará personas que hablan libremente de cuánto ganan, cuánto pagaron por sus casas y cuánto valen. Los billetes y las monedas en sí se intercambian con muy poca formalidad. Generalmente, las personas lanzan los billetes sobre el mostrador o los colocan en la mano de alguien sin ninguna ceremonia.

depósito de tiempo Fondos bancarios que no pueden ser retirados sin aviso o transferidos mediante cheque

fondo mutuo del mercado de dinero Fondo de garantías financieras de corto plazo y bajo riesgo que se adquieren con los bienes en conjunto de los inversionistas-propietarios

En muchos países —Estados Unidos incluido— el dinero es un elemento importante de identidad nacional: ayuda a distinguir un país de sus vecinos y la gente a menudo siente un toque de orgullo hacia sus monedas nacionales. A muchas personas no les gusta ver que retiren de circulación denominaciones de su moneda nacional o que alteren su diseño. En forma irónica, esos son precisamente los cambios que se dieron en Europa al comenzar enero del 2002, cuando las monedas de doce naciones fueron reemplazadas por una nueva llamada euro. Primero, las autoridades estaban preocupadas acerca de que muchos europeos se mostraran renuentes a ceder sus monedas únicas en favor de billetes y monedas comunes. Después de todo, el marco alemán y el franco francés habían sido por mucho tiempo símbolos de identidad nacional. Pero cuando llegó el momento de hacer el cambio, las monedas antiguas desaparecieron con rapidez, y los europeos se acostumbraron pronto a utilizar el efectivo y las monedas. Finalmente, desde luego, lo importante es lo que usted puede comprar con su dinero.

tario disponible para transacciones financieras. Como este nivel general de dinero aumenta, hay más disponible para compras de consumidores e inversiones empresariales. Cuando se restringe el suministro hay menos dinero disponible y las transacciones financieras, el gasto, y la actividad empresarial, por lo tanto, se desaceleran. A diferencia de los depósitos a demanda, los depósitos de tiempo, como certificados de depósito (CD) y los certificados de ahorros, requieren un aviso previo de retiro y no pueden transferirse por cheque. Sin embargo, los depósitos de tiempo pagan tasas de interés más altas. Los depósitos de tiempo en el M-2 incluyen sólo cuentas de menos de 100 mil dólares que puedan ser cambiadas a demanda con pequeñas penalidades. Operados por compañías de inversión que reúnen grupos de activos de muchos inversionistas, los fondos mutuos del mercado de dinero compran toda una serie de bonos a corto plazo y de bajo riesgo. La propiedad y las utilidades (o pérdidas) de la venta de estos bonos se comparte entre los inversionistas del fondo. En mayo del 2002, estos fondos manejaron 942 mil millones de dólares en activos.6 En vista de la aparición de inversiones nuevas, más atractivas, los depósitos de ahorros tradicionales, como las libretas de cuentas de ahorro, han visto disminuida su popularidad. Con un total de poco más de 2.5 billones de dólares, los depósitos de ahorros representaron un 44% de M-2 en mayo del 2002.7 La figura 18.1 muestra cómo las dos medidas de dinero, M-1 y M-2, han crecido desde 1959. Durante muchos años, M-1 fue la medida tradicional de dinero líquido. Como estaba relacionada cercanamente con el producto nacional bruto, sirvió para pronosticar confiablemente la salud económica de Estados Unidos. Sin embargo, como puede usted

Suministro de dinero (billones de dólares)


5.6 5.4 5.2 5.0 4.8 4.6 4.4 4.2 4.0 3.8 3.6 3.4 3.2 3.0 2.8 2.6 2.4 2.2 2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 1959

En la década de 1980, el M-2 comenzó a crecer a un paso mucho más rápido que el M-1. ¿Por qué? Principalmente debido a los nuevos tipos de inversiones y a los fondos de inversión, muchos que ofrecían rendimientos de inversión más altos se introdujeron en este momento. M-2 es ahora el indicador más confiable del estado económico de un país.

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M-2

M-1

1964

1969

1974

1979

1984

1989

1994

2002

ver, esta situación cambió a principios de la década de 1980, con la introducción de nuevos tipos de inversión y la transferencia más fácil de dinero entre los fondos de inversión para obtener mayores rendimientos de interés. Como resultado, actualmente el M-2 es una medición más confiable que el M-1, y a menudo se utiliza por los economistas para efectuar la planificación económica.

Tarjetas de crédito: ¿Dinero de plástico? Citi Cards es el emisor de tarjetas de crédito más grande del mundo, con más de cien millones de cuentas sólo en América del Norte. Se estima que más de 160 millones de tarjeta habientes estadounidenses tienen 1.5 mil millones de tarjetas. En Estados Unidos, el gasto con tarjetas de crédito de propósitos generales se calcula en 1.7 billones de dólares —casi la mitad de todas las transacciones— para el año 2001.8 De hecho, el uso de tarjetas como Visa , MasterCard, , American Express , Discover , y Diners Club se ha difundido tanto que mucha gente se refiere a ellas como “el dinero de plástico”. Sin embargo, las tarjetas de crédito no son dinero y, por esa razón, no se incluyen en el M-1 o el M-2 cuando se mide el suministro de dinero de una nación. Las tarjetas de crédito son grandes negocios por dos razones. Primero, son convenientes. Segundo, son extremadamente rentables para las compañías emisoras. Las utilidades se derivan de dos fuentes:

1. Algunas tarjetas cobran cuotas anuales a los tarjetahabientes. Todas cargan intereses en los estados de cuenta no pagados. Según el emisor —y ciertas regulaciones estatales— los tarjetahabientes pagan tasas de interés que van del 11 al 20 por ciento.

2. Los comerciantes que aceptan tarjetas de crédito pagan cuotas a los emisores de las tarjetas. Según el acuerdo del comerciante con el emisor, del 2 al 5% del total de las ventas a crédito van al emisor de la tarjeta.

■ FIGURA 18.1 Crecimiento del suministro de dinero

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1. OPCIÓN MÚLTIPLE Supongamos que usted posee papel moneda en el cual la impresión finalmente será tan clara que los comerciantes no lo aceptarán. En términos de sus características, diríamos que su dinero no posee cuál de las siguientes: [seleccione una] (a) estabilidad; (b) durabilidad; (c) divisibilidad; (d) ser portátil.

2. VERDADERO O FALSO “Puedo utilizar mis dos mil dólares para comprar un nuevo sistema de estéreo o un traje nuevo de 600 dólares y una bicicleta de montaña que vale 1,400.” En este ejemplo, decimos que el dinero atiende su función como un medio de intercambio. 3. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera con relación al suministro de dinero en Estados Unidos? [Seleccione una] (a) El M-2 es una medida más confiable del suministro de dinero que el M-1; (b) las tarjetas de crédito (“dinero de plástico”) se incluyen en el M-2 pero no en el M-1; (c) las cuentas de cheques también son conocidas como depósitos a demanda; (d) comparado con la forma en que lo mide el M-2, el suministro de dinero siempre es mayor cuando lo mide el M-1; (e) los depósitos de tiempo y los depósitos de ahorro se incluyen en el M-2. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-12.

El sistema financiero estadounidense Muchas formas de dinero, especialmente depósitos a demanda y depósitos de tiempo, dependen de la existencia de instituciones financieras para proporcionar un amplio espectro de servicios tanto con individuos como con empresas. ¿Qué tan importantes son estas instituciones financieras para las empresas y los individuos? En las siguientes secciones, describimos los principales tipos de instituciones financieras, explicamos cómo funcionan, y examinamos algunos de los servicios especiales que ofrecen. También explicamos su función como creadores de dinero y analizamos la regulación del sistema bancario estadounidense.

Instituciones financieras La principal función de las instituciones financieras es facilitar el flujo de dinero de los sectores con excedentes hacia los que tienen déficit. Esto lo efectúan al emitir reclamaciones en contra de ellos mismos y al utilizar los procedimientos para comprar los activos de —y así invertir en— sus organizaciones. Por ejemplo, un banco puede emitir reclamaciones financieras en contra de sí mismo al poner los fondos disponibles para cuentas de cheques y de ahorros. A su vez, sus activos serán en su mayoría préstamos invertidos en individuos y empresas y tal vez en bonos del gobierno. En esta sección, analizamos cada uno de los principales tipos de instituciones financieras: bancos comerciales, asociaciones de ahorros y préstamos, bancos de ahorros mutuos y uniones de crédito, y diversas organizaciones conocidas como instituciones que no reciben depósitos.

banco comercial Institución con permiso federal o estatal que acepta depósitos para utilizarlos en otorgar préstamos y obtener utilidades

Bancos comerciales Estados Unidos presume actualmente de tener casi diez mil bancos comerciales —compañías que aceptan depósitos que utilizan para hacer préstamos y ganar utilidades—. Los bancos comerciales comprenden desde las instituciones más grandes localizadas en Nueva York, como el Bank of America o el Chase Manhattan, hasta pequeños bancos que están en las áreas rurales. Las responsabilidades de los bancos incluyen cuentas de cheques y de ahorros. Los activos están constituidos por una amplia variedad de préstamos a individuos, empresas y gobiernos. Diversificación y fusiones Muchos observadores piensan actualmente que la banca tradicional se ha convertido en una industria madura, una cuyas operaciones básicas se han extendido tan ampliamente como ha sido posible. Por ejemplo, 1993 marcó el primer año


en que el dinero invertido en fondos mutuos —casi 2 billones de dólares— igualó a la cantidad depositada en los bancos estadounidenses. Así, los competidores de la industria financiera en áreas como fondos mutuos están creciendo, a veces con rapidez. Conforme los consumidores continúen en busca de alternativas a los servicios de banca tradicionales, los bancos comerciales y las asociaciones de ahorros y préstamos se encuentran con una participación menguante de mercado. El banco de inversión Merrill Lynch ha originado miles de millones de dólares en préstamos comerciales, lo cual anteriormente era competencia sólo de bancos comerciales. También, los ahorradores han puesto sus ahorros en fondos del mercado de dinero, acciones y bonos que ofrecen compañías como Charles Schwab en lugar de depositarlos en las cuentas de ahorros tradicionales ofrecidas por los bancos. Muchos observadores afirman que para competir, los bancos, también, deben diversificar sus ofertas. La única forma en que pueden competir, dice el analista bancario Thomas Brown, “es transformándose en vendedores exitosos de servicios financieros, lo que incluye un cambio impresionante, no incremental”. Una opción relacionada parece estar volviéndose más grande. En su esfuerzo por recuperar la competitividad, los bancos se fusionaban a una velocidad récord en la década de 1990. Cuando los bancos comerciales se fusionan con los bancos de inversión, las compañías resultantes mantienen una mayor participación del mercado financiero y las líneas entre la banca tradicional y las instituciones financieras no bancarias se borran. Citigroup Incorporated , por ejemplo, se formó como resultado de una fusión en 1998 entre Citicorp (un banco comercial) y Travelers Group (que incluye el banco de inversión Salomon Smith Barney ). Aún así, Citicorp es el banco minorista estadounidense más grande de Estados Unidos con 902 mil millones de dólares en bienes en el 2001. Citigroup, la compañía matriz, ofrece compras de todo en el mismo sitio sobre una escala global para consumidores y empresas, incluyendo banca privada, servicios de tarjeta de crédito, hipotecas, fondos mutuos, servicios de correduría de acciones, seguros y préstamos. Las fusiones son la tendencia, y menos bancos pero más grandes ofrecen una amplia gama de productos financieros. La estrategia racionaliza las operaciones para reducir costos y se enfoca en proporcionar productos que recuperarán clientes de los competidores no bancarios.

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“La única forma en que los bancos pueden competir es transformándose en vendedores exitosos de servicios financieros, lo que incluye un cambio impresionante, no incremental.” ~Thomas Brown,

ANALISTA BANCARIO

Tasas de interés comercial Cada banco recibe una importante porción de su ingreso del interés pagado por los solicitantes de préstamos. Siempre y cuando los términos y condiciones sean revelados con claridad a los solicitantes de préstamos, los bancos tienen permitido fijar sus propias tasas de interés. En forma tradicional, las tasas más bajas estaban disponibles

¿Piensa usted que su banco le roba? En realidad, con frecuencia es al contrario en las zonas rurales de Estados Unidos, donde los robos a pequeños bancos de pueblo van en aumento, gracias en parte al crecimiento del desarrollo urbano y a todos los cambios que vienen con él. Por ejemplo, mejores caminos facilitan la huida. “Es más fácil golpear y huir”, explica un experto en delitos rurales. Este banco en Plevna, Kansas, estuvo 99 años sin sufrir ni un robo, sólo para ser atacado un par de veces en un lapso de dos meses en el 2001 y el 2002. A pesar de que recortó su horario vespertino los viernes y contrató a un guardia armado, al final tuvo que salir del negocio.

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12.0 Tasa de interés (%)

10.0

■ FIGURA 18.2 La tasa principal estadounidense

tasa principal Tasa de interés disponible para los clientes más acreditados de un banco

asociación de ahorros y préstamos (S&L) Institución financiera que acepta depósitos y otorga préstamos principalmente para hipotecas de casas

banco de ahorro mutuo Institución financiera cuyos depositantes son dueños que comparten sus utilidades

unión de crédito Institución financiera que acepta depósitos de, y realiza préstamos únicamente a, sus miembros, generalmente empleados de una organización en particular

fondo de pensión Reserva de fondos que no son depósitos y es administrada para proporcionar un ingreso de retiro a sus miembros

compañía de seguros Institución no bancaria que invierte los fondos cobrados como primas por cobertura de seguros

8.0 6.0 4.0 2.0 0.0 1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

para los clientes comerciales más dignos de crédito del banco. Esa tasa se llama tasa principal. La mayor parte de los préstamos comerciales están establecidos en marcas por encima de la principal. Sin embargo, la tasa principal ya no es una gran fuerza para establecer las tasas de préstamo. Los solicitantes de préstamos ahora pueden obtener fondos de manera menos costosa a partir de otras fuentes, incluidos bancos extranjeros que establecen tasas de interés más bajas. Para permanecer competitivos, los bancos estadounidenses ahora ofrecen algunos préstamos comerciales a tasas inferiores a la principal.9 En la figura 18.2 se muestran los cambios ocurridos (en Estados Unidos) en la tasa principal desde 1992.10 Asociaciones de ahorros y préstamos Al igual que los bancos comerciales, las asociaciones de ahorros y préstamos (S&L) aceptan depósitos y hacen préstamos. Prestan dinero principalmente para hipotecas de casas. La mayor parte de S&L fueron creadas para proporcionar financiamiento para casas. Sin embargo, muchas de ellas han emprendido otros tipos de inversiones, con grados variados de éxito. Las S&L tienen actualmente, en Estados Unidos, 1.2 billones de dólares en activos, y depósitos por 738 mil millones.11 Bancos de ahorros mutuos y uniones de crédito En los bancos de ahorros mutuos, todos los depositantes se consideran dueños del banco. Por lo tanto, todas las ganancias se dividen proporcionalmente entre los depositantes, quienes reciben dividendos. Como en las S&L, los bancos de ahorros mutuos atraen la mayor parte de sus fondos en forma de depósitos de ahorros, y se prestan fondos en forma de hipotecas. En las uniones de crédito, los depósitos se aceptan sólo de miembros que cumplen con cualidades específicas, generalmente al trabajar para un empleador en particular. La mayor parte de las universidades manejan uniones de crédito, al igual que la marina estadounidense y el Pentágono . Las uniones de crédito otorgan préstamos para automóviles e hipotecas de casas así como otro tipo de préstamos personales. Actualmente, las uniones de crédito estadounidenses tienen 442 mil millones de dólares en activos.12 Instituciones que no aceptan depósitos Una diversidad de otras organizaciones toman dinero, proporcionan interés u otros servicios, y otorgan préstamos. Cuatro de las más importantes son los fondos de pensión, compañías de seguros, compañías financieras y corredores de garantías. Un fondo de pensión es esencialmente una reserva de fondos que no acepta depósitos y está administrado para proporcionar ingresos de retiro a sus miembros. Los fondos de pensión pública en Estados Unidos incluyen seguridad social y 3.1 billones de dólares en programas de retiro para empleados estatales y del gobierno local. Los fondos de pensión privada, operados por los empleadores, sindicatos y otros grupos privados, cubren aproximadamente a cien millones de personas y tienen activos totales por nueve billones de dólares.13 Las compañías de seguros acopian grandes reservas de fondos a partir de las primas cobradas por cobertura. Los fondos se invierten en acciones, bienes raíces y otros activos. Las ganancias pagan por pérdidas aseguradas, tales como beneficios por muerte, daños de automóvil y gastos médicos.


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“Y, oiga, no se mate para tratar de pagarlo. Ya conoce nuestro lema: ‘Qué diablos, es sólo dinero’.” Las compañías financieras son instituciones que no aceptan depósitos y se especializan en otorgar préstamos a empresas y consumidores. Las compañías financieras comerciales prestan a las empresas el capital requerido o fondos a largo plazo. Por ejemplo, pueden prestar a un fabricante que necesita una nueva línea de ensamblado de equipo. Las compañías financieras al consumidor dedican la mayor parte de sus recursos a otorgar pequeños préstamos no comerciales a individuos. Los corredores de garantías de inversión (agente), como Merrill Lynch y A. G. Edwards & Sons , compran y venden acciones y bonos en Nueva York y realizan otros intercambios de acciones para clientes inversionistas. También invierten en garantías —compran acciones y bonos para sus propias cuentas esperando revenderlas más tarde con alguna utilidad—. Estas compañías mantienen grandes sumas de dinero para transferirlas entre compradores y vendedores. (Analizamos las actividades de corredores y banqueros inversionistas con más detalle en el capítulo 19.)

compañía financiera Institución especializada en realizar préstamos a empresas y consumidores, pero que no recibe depósitos

corredor de garantías de inversión (agente) Institución no bancaria que compra y vende acciones y bonos tanto para inversionistas como para sus propias cuentas

Servicios financieros especiales La empresa financiera actual es una industria altamente competitiva. Ya no es suficiente para los bancos comerciales aceptar depósitos y hacer préstamos. Por ejemplo, la mayor parte ofrece ahora tarjetas de crédito emitidas por el banco y cajas de seguridad. Además, muchos bancos ofrecen servicios de pensión, fideicomiso, operaciones internacionales y de correduría, así como consultoría financiera. La mayor parte ofrecen cajeros automáticos y transferencia electrónica de dinero. Servicios de pensión y fideicomiso Una gran parte de los bancos ayudan a los clientes a establecer planes de ahorros para el retiro. Las cuentas de retiro individual (CRI, IRA) son fondos de pensión de impuestos diferidos que los sueldos del ahorrador y su cónyuge pueden establecer para complementar otros fondos de retiro. Todos los ahorradores de sueldos pueden invertir hasta dos mil dólares del ingreso ganado anualmente en un CRI. Los CRI ofrecen un beneficio fiscal significativo: bajo muchas circunstancias, los impuestos sobre

cuenta de retiro individual (CRI) Fondo de pensión de impuestos diferidos con el cual quienes ganan un salario completan otros fondos de retiro

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servicios de fideicomiso Administración bancaria de las inversiones, pagos o bienes de un individuo

la cantidad principal y los ingresos se difieren hasta que los fondos se retiran en el momento de la jubilación. Bajo los cambios fiscales de 1997, algunas CRI son completamente libres de impuestos. Los bancos sirven como intermediarios financieros al recibir fondos e invertirlos según las instrucciones de los clientes. También proporcionan a los clientes información acerca de vehículos de inversión disponibles para los CRI (cuentas de depósito, fondos mutuos, acciones y demás).14 Muchos bancos comerciales ofrecen servicios de fideicomiso —administración de fondos que se dejan “a cargo del banco”—. A cambio de una cuota, el departamento de fideicomiso realizará tareas como realizar sus pagos mensuales de facturas y administrar su portafolio de inversión. Los departamentos de fideicomiso también administran los bienes de las personas que fallecen. Servicios internacionales Los tres principales servicios internacionales ofrecidos por los bancos son cambio de moneda, cartas de crédito y aceptaciones bancarias. Supongamos que una compañía estadounidense desea comprar el producto de un proveedor británico. Por una cuota, puede utilizar uno o más de entre tres servicios ofrecidos por su banco:

1. Puede intercambiar dólares estadounidenses por libras británicas en un banco estadounidense y luego pagar al proveedor británico en libras.

carta de crédito Promesa bancaria, emitida por un comprador, para pagar a una empresa designada cierta cantidad de dinero si se cumplen condiciones específicas

aceptación bancaria Promesa bancaria, emitida para un comprador, de pagar a una empresa designada cierta cantidad específica en una fecha futura

máquina de cajero automático (MCA) Máquina electrónica que permite a los clientes de un banco realizar actividades relacionadas con sus cuentas 24 horas al día, 7 días a la semana

transferencia electrónica de fondos (TEF) Comunicación informativa sobre transferencia de fondos por medio de cable o microondas

2. Puede pagar a su banco para que emita una carta de crédito una promesa del banco de pagar a la empresa británica cierta cantidad de dinero si se cumplen condiciones específicas.

3. Puede pagar a su banco para que emita una aceptación bancaria, la cual promete que el banco pagará alguna cantidad específica en una fecha futura. La aceptación bancaria requiere un pago para una fecha en particular. Las cartas de crédito son pagaderas sólo después de que ciertas condiciones se cumplen. El proveedor británico, por ejemplo, puede no recibir el pago hasta que los documentos de embarque prueben que la mercancía ha sido embarcada desde Inglaterra. Consultoría financiera y servicios de correduría Muchos bancos, grandes y pequeños, ayudan a sus clientes a administrar su dinero. Según la situación del cliente, el banco puede recomendar diferentes oportunidades de inversión. La mezcla recomendada puede incluir certificados de depósito, fondos mutuos, acciones y bonos. Muchos bancos también sirven como intermediarios de garantías, con el uso de sus propios agentes de acciones para comprar y vender garantías y sus propias instalaciones para guardarlas. Los anuncios de los bancos a menudo enfatizan la función de éstos como consejeros financieros. Cajeros automáticos Las máquinas de cajeros automáticos (MCA) permiten a los clientes retirar dinero y realizar depósitos las 24 horas del día, siete días a la semana. También permiten realizar transferencias de fondos entre cuentas y proporcionan información acerca del estado de las cuentas. Algunos bancos ofrecen tarjetas que pueden ser utilizadas en sistemas afiliados a nivel nacional. Aproximadamente 324,000 MCA están ubicadas en la actualidad en edificios de bancos estadounidenses, tiendas de abarrotes, aeropuertos, centros comerciales y otras ubicaciones. El Bank of America, con 12,000 unidades, es el dueño líder en Estados Unidos de cajeros automáticos. Los clientes bancarios estadounidenses realizan más de 13 mil millones de transacciones en cajeros automáticos al año, con un promedio de uso por máquina de 3,500 veces en un mes.15 Cada vez más, las MCA también se convierten en establecimientos fijos globales. De hecho, entre las casi un millón de MCA del mundo, el 68% están ubicadas fuera de Estados Unidos. Asia, con 32% del total mundial, es la región líder en cajeros automáticos, seguida por América del Norte (31%), Europa Occidental (25%), y América Latina (8%). Muchos de los bancos estadounidenses ofrecen ahora los servicios de MCA internacional. Citicorp instaló el primer cajero automático que da servicio las 24 horas en Shanghai, y es el primer banco extranjero en recibir aprobación del People’s Bank de China para distribuir moneda local a través de estos cajeros. En cualquier parte, las máquinas de Citibank presentan pantallas de contacto que reciben instrucciones en cualquiera de diez idiomas disponibles. Transferencia electrónica de fondos Los cajeros automáticos son la forma más popular de transferencia electrónica de fondos (TEF). Estos sistemas transfieren muchos tipos de información financiera a través de impulsos eléctricos por cable, o microondas. Además de las MCA, los sistemas TEF incluyen depósito automático de nómina, pago de facturas y


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Citibank tiene ahora establecimientos de banca al consumidor en 41 países, donde lucha por volver universales los productos que alguna vez fueron especializados. Una de las funciones clave de los cajeros automáticos en el extranjero es atraer clientes a las sucursales del banco, y la estrategia ha sido particularmente exitosa en Japón. Desde 1986, Citibank Japón ha ofrecido a los clientes japoneses servicios tales como cajeros automáticos, banca por teléfono y cuentas en múltiples monedas en forma gratuita. Las utilidades después de impuestos en Asia llegan actualmente a 700 millones al año.

transferencia de fondos automática. Estos sistemas pueden ayudar a una persona de negocios a cerrar un trato mercantil importante al transferir dinero desde San Francisco hasta Miami en pocas horas.16

Bancos como creadores de dinero En el curso de sus actividades, las instituciones financieras proporcionan un servicio especial a la economía: crean dinero. Esto no significa que acuñen monedas e impriman billetes. En lugar de eso, reciben depósitos y otorgan préstamos, y así amplían el suministro de dinero.17 Como se muestra en la figura 18.3, el suministro de dinero se amplía debido a que los bancos tienen permitido prestar la mayor parte (aunque no todo) del dinero que reciben en forma de depósitos. Supongamos que usted deposita 100 dólares en su banco. Si los bancos tienen permitido prestar el 90% de sus depósitos, entonces su banco retendrá 10 dólares en la reserva y prestará 90 dólares de su dinero a los solicitantes de préstamos. (Usted, desde luego, todavía tendrá 100 dólares en depósito.) Mientras tanto, los solicitantes de préstamos —o la gente a la que le pagan— depositarán el préstamo de 90 dólares en sus propios bancos. Juntos, los bancos de los solicitantes de préstamos tendrán entonces

Depósito

Dinero mantenido en Dinero para reserva por el banco préstamos

Suministro total

$100.00

$10.00

$90.00

$190.00

90.00

9.00

81.00

271.00

81.00

8.10

72.90

343.90

72.90

7.29

65.61

409.51

65.61

6.56

59.05

468.56

■ FIGURA 18.3 Cómo crean dinero los bancos

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81 dólares (90% de los 90 dólares) disponibles para nuevos préstamos. Por lo tanto, los bancos han convertido sus 100 dólares originales en 271 (100 90 81). La cadena continúa, con los préstamos en un banco convirtiéndose en depósitos en el siguiente.

Regulación de la banca comercial Como los bancos comerciales son críticos para la creación de dinero, el gobierno los regula para asegurar un sistema financiero fuerte y competitivo. Más adelante, en este capítulo, veremos cómo en Estados Unidos el Sistema de la Reserva Federal regula muchos aspectos de la banca. Otras dependencias federales y estatales también regulan a los bancos para asegurarse de que el fracaso de algunos, como resultado de la competencia, no ocasionará que el público pierda la fe en el sistema bancario en sí.

Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) Dependencia federal estadounidense que garantiza la seguridad de todos los depósitos hasta 100 mil dólares en las instituciones financieras que asegura

Federal Deposit Insurance Corporation La dependencia gubernamental estadounidense llamada Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) asegura los depósitos en los bancos miembro. Más del 99% de los bancos comerciales de la nación pagan cuotas de membresía en la FDIC . A cambio, ésta garantiza, a través del Bank Insurance Fund (BIF), la seguridad de todos los depósitos hasta el máximo actual de 100 mil dólares. Si un banco se colapsa, el FDIC promete pagar a sus depositantes —a través del BIF—, pérdidas de hasta 100 mil dólares por cuenta. (Un puñado de los 10,000 bancos comerciales estadounidenses está asegurado por los estados en lugar de por el BIF.) Para asegurarse en contra de múltiples fracasos bancarios, la FDIC mantiene el derecho de examinar las actividades y cuentas de todos los bancos miembro. Esa regulación fue eficaz desde 1941 hasta 1980, cuando menos de diez bancos fracasaron por año. Sin embargo, al inicio de la década de 1980 se retiró la regulación a los bancos, y entre 1981 y 1990, pérdidas de casi 1,100 fracasos de banco agotaron el fondo de reserva de la FDIC. En años recientes, la FDIC ha tenido que elevar las primas cobradas a los bancos miembro para mantener el paso de las pérdidas en que se ha incurrido por causa de los bancos fracasados.


4. VERDADERO O FALSO Los préstamos están disponibles en todas las siguientes instituciones financieras: uniones de crédito, bancos de ahorros mutuos, asociaciones de ahorros y préstamos, bancos comerciales y compañías de finanzas. 5. OPCIÓN MÚLTIPLE Supongamos que usted ha acumulado una riqueza sustancial que desea heredar a sus hijos, que ahora son niños, cuando lleguen a la edad de 40 años. ¿Cuál de los siguientes servicios financieros es el más apropiado para sus propósitos? [Seleccione uno] (a) Cuenta de retiro individual (CRI); (b) fondo de pensión; (c) aceptación bancaria; (d) fideicomiso bancario; (e) préstamo comercial.

6. OPCIÓN MÚLTIPLE Supongamos que usted deposita 250 dólares en su banco local, el cual puede prestar el 85% de sus depósitos. Supongamos, además, que ocurren los siguientes eventos: su banco presta el máximo permisible de dinero a solicitantes que, a su vez, depositan el dinero prestado en sus bancos. Estos bancos también prestan el máximo permisible de fondos. En total, los bancos, como creadores de dinero, han convertido sus 250 dólares originales en cuál de las siguientes cantidades: [seleccione una] (a) 643.13; (b) 319.75; (c) 750.00; (d) 487.37; (e) ninguna de las anteriores. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-12.


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El Sistema de la Reserva Federal Ubicado en la cima del sistema financiero estadounidense, y ejerciendo la regulación de muchos de sus aspectos operativos, se encuentra el Sistema de la Reserva Federal. Establecido por el Congreso en 1913, el Sistema de la Reserva Federal (o el Fed) es el banco central de la nación. En esta sección, describimos la estructura del Fed, sus funciones, y las herramientas que utiliza para controlar el suministro de dinero de la nación.

La estructura de la Reserva Federal El Sistema de la Reserva Federal estadounidense está constituido por un consejo de gobernadores, un grupo de bancos de reserva, y bancos miembro. Tal como quedó establecido originalmente por medio de la ley llamada Federal Reserve Act de 1913, el sistema se conformó por doce bancos relativamente autónomos y un comité de siete miembros cuyos poderes estaban limitados a coordinar las actividades de esos bancos. Sin embargo, para la década de 1930, tanto la estructura como la función del Fed había cambiado en forma impresionante. Consejo de gobernadores El consejo de gobernadores del Fed consiste de siete miembros designados por el presidente por términos sobrepuestos de 14 años. El presidente del consejo atiende a importantes comités de consejo económicos y trabaja activamente con la administración para formular la política económica. El consejo juega un importante papel en el control del suministro de dinero. Por sí solo determina los requerimientos de reserva, dentro de los límites estatutarios, para las instituciones de depósito. También trabaja con otros miembros del Sistema de la Reserva Federal para establecer tasas de descuento y manejar la venta y compra de garantías gubernamentales del Fed. Bancos de reserva El Sistema de la Reserva Federal consiste de 12 áreas administrativas y 12 bancos. Cada banco de la Reserva Federal mantiene depósitos de reserva y establece tasas de descuento para bancos comerciales en su región. Los bancos de la Reserva Federal también juegan un papel importante en el proceso de revisión de cheques de la nación. Bancos miembro Todos los bancos comerciales a nivel nacional son miembros del Sistema de la Reserva Federal, al igual que algunos bancos estatales. Las cuentas de todos los depositantes de los bancos miembro son cubiertas automáticamente por el FDIC/BIF. Aunque muchos bancos estatales no pertenecen al Sistema de la Reserva Federal, una gran cantidad paga primas de seguro de depósitos y está protegida por el FDIC.

Las funciones de la Reserva Federal Además de autorizar a los bancos nacionales, el Fed sirve como banco del gobierno y “banco de los banqueros”, y regula diversas actividades de la banca. Lo más importante, controla el suministro de dinero. En esta sección, describimos con detalle estas funciones. El banco del gobierno Dos de las actividades del Fed son producir el papel moneda de la nación y prestar dinero al gobierno. El Fed decide cuántos billetes producir y cuántos destruir. Para prestar fondos al gobierno, el Fed compra bonos emitidos por el Departamento del Tesoro estadounidense . El dinero prestado se utiliza entonces para ayudar a financiar el déficit nacional. El banco de los banqueros Los bancos individuales que necesitan dinero lo pueden pedir prestado de la Reserva Federal y pagan interés sobre los préstamos. Además, el Fed proporciona almacenamiento para los bancos comerciales, los cuales requieren mantener fondos de reserva en un banco de la Reserva Federal. Aprobación de cheques El Fed también aprueba los cheques, unos 69 millones diarios, para los bancos comerciales. Para entender el proceso de aprobación de cheques, imagine que usted es un fotógrafo que vive en Nueva Orleáns. Para participar en un taller en Detroit,

Sistema de la Reserva Federal (el Fed) Banco central de Estados Unidos que actúa como el banco del gobierno, sirve a los bancos comerciales asociados y controla el suministro de dinero de la nación

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“Controlar el suministro de dinero” En la primera parte de este capítulo, analizamos la naturaleza del dinero, sus propósitos y sus diversas formas. Hemos visto la importancia de mantener un sistema de banca fuerte que incluya diferentes tipos de instituciones financieras para mover los fondos con seguridad entre la gente y las organizaciones. Comenzamos nuestro análisis del Sistema de la Reserva Federal (el Fed) estadounidense, que es el banco central de Estados Unidos. Mientras examinamos sus actividades, plantearemos varias preguntas acerca del Fed: ¿Qué áreas geográficas son atendidas por cada distrito de la Reserva Federal? ¿Cuánta moneda se recibe y se embarca en la Reserva? ¿Qué sucede con la moneda cuando se deteriora y ya no puede utilizarse? Busquemos respuesta a estas preguntas al explorar el sitio Web de un banco federal, el Banco de la Reserva Federal en Minneapolis. Para conocer sus servicios e historia, así como su función en el Sistema de la Reserva Federal, visitemos su sitio de internet en .

Primero, para tener una idea de qué tipo de información está disponible, navegue en la página inicial, incluyendo las diversas puertas ubicadas arriba, abajo y a lo ancho de la página. Advierta especialmente las categorías localizadas a lo largo de la parte superior, que incluyen About the Fed, Banking Information, Comunity Development, y otras diversas áreas de contenido. Al explorar estas páginas, usted verá que el sitio de internet de la Reserva de Minneapolis contiene no sólo información exclusiva del Distrito de Minneapolis, sino también información acerca de todo el sistema. En este recorrido, iniciaremos con el distrito de Minneapolis y luego investigaremos alguna información acerca de la moneda estadounidense. Comience en la parte superior de la página inicial y dé un clic en About the Fed. Luego de leer la información acerca de la Reserva de Minneapolis, responda a los siguientes reactivos:

❶ ¿Dónde

se ubica la Reserva de Minneapolis? ¿Qué Distrito de la Reserva Federal atiende? ¿Qué áreas geográficas atiende?

❷ ¿Cuáles son las funciones del Ban-

co de la Reserva Federal de Minneapolis?

Ahora regrese a la parte superior de la página inicial e ingrese a la puerta titulada Consumer Information. Baje por el panel a la sección U.S. Money, lea acerca de la función de la Reserva al distribuir moneda y responda a las siguientes preguntas:

❸ ¿Cuánta moneda se recibe y envía mediante la Reserva de Minneapolis? ¿Cuánta moneda inadecuada se destruye?

❹ Identifique al menos tres caracterís-

ticas de seguridad contenidas en el billete de 20 dólares.

Regrese a la parte superior de la página inicial y reingrese a la puerta titulada Consumer Information. Baje a la sección de Consumer Banking. Dentro de esa sección, entre en Bank Products, y luego responda la siguiente pregunta:

❺ ¿Qué categorías de productos bancarios están listados?

Para continuar su recorrido por internet, dé un clic en www.prenhall.com/griffin.

usted debe enviar un cheque por 50 dólares al estudio de Detroit. En la figura 18.4 se muestra el rastreo de su cheque a través del proceso de aprobación:

1. Usted envía su cheque al estudio de Detroit, que lo deposita en su banco 2. 3. 4. 5. 6.

de Detroit. El banco de Detroit deposita el cheque en su propia cuenta del Banco de la Reserva Federal en Chicago. El cheque se envía de Chicago al Banco de la Reserva Federal de Atlanta para su cobro, porque usted, el emisor del cheque, vive en el distrito de Atlanta. Su banco de Nueva Orleáns recibe el cheque de Atlanta y deduce los 50 dólares de su cuenta personal. Su banco ha deducido entonces 50 dólares de su cuenta de depósito en el Banco de la Reserva Federal ubicado en Atlanta. Los 50 dólares se cambian de Atlanta al Banco de la Reserva Federal. El banco de Detroit del estudio obtiene el crédito, y así la cuenta del estudio recibe el crédito de 50 dólares. Su banco envía por correo el cheque cancelado de regreso para usted.

Según el número de bancos y las distancias entre ellos, un cheque queda aprobado en un lapso de dos a seis días. Hasta que el proceso se complete, el banco de Detroit del estudio no puede gastar los 50 dólares depositados ahí. Mientras tanto, los registros de su banco


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Detroit Paso

Chicago

2

3

Paso 6

o Pas

Paso 4

Pa

so

5

Atlanta

Nueva Orleáns

Paso 1

■ FIGURA 18.4 Aprobación de un cheque mostrarán los 50 dólares en su cuenta. Cada día, aproximadamente mil millones de dólares en cheques son procesados por el sistema. El término emisión se refiere a todos los cheques que de momento están en el proceso. Control del suministro de dinero El Sistema de la Reserva Federal es responsable del manejo de la política monetaria estadounidense —el manejo del crecimiento económico de la nación al administrar el suministro de dinero y las tasas de interés—. Al controlar estos dos factores, el Fed influye en la capacidad y disposición de los bancos en todo el país para prestar dinero. Administración de la inflación Como lo definimos en el capítulo 2, la inflación es un periodo de incrementos de precio difundidos por todo un sistema económico. Ocurre si el suministro de dinero aumenta demasiado. La demanda de artículos y servicios se incrementa y los precios de todo aumentan. (En contraste, muy poco dinero significa que una economía carecerá de fondos para mantener niveles de empleo altos.) Como los bancos comerciales son los principales creadores de dinero, mucha de la administración del Fed relacionada con el suministro de dinero toma la forma de regular este suministro a través de bancos comerciales.

Las herramientas de la Reserva Federal De acuerdo con el proyecto original del Fed, sus principales deberes eran supervisar la banca y administrar tanto la moneda como el papel comercial. Sin embargo, las tareas del Fed evolucionaron junto con una filosofía predominante de política monetaria. Esa política incluye un énfasis en las amplias metas económicas que se analizaron en el capítulo 2,

emisión En Estados Unidos, cantidad total de cheques expedidos pero aún no acreditados a través de la Reserva Federal

política monetaria Estrategias mediante las que la Reserva Federal estadounidense maneja el suministro monetario de la nación y las tasas de interés

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En el 2001, la Reserva Federal estadounidense recortó la tasa de descuento once veces en un esfuerzo por reforzar una economía nacional en depresión. Aunque es difícil calcular los efectos inducidos en la economía en general, el impacto inmediato en el mercado de la vivienda fue profundo. Como los bancos podían bajar las tasas de las hipotecas, el número de personas que podía pagar casas aumentó en tres millones. “La gente aún compra las condenadas cosas”, informó un economista, y al hacerlo fortalecen la economía al agregar de 2 a 3 billones de dólares al total de la riqueza de propietarios de casas.

especialmente el crecimiento y la estabilidad. La función del Fed de controlar el suministro de dinero de la nación se deriva de su función de establecer políticas para ayudar a conseguir estas metas. Para controlar el suministro de dinero, el Fed utiliza cuatro herramientas principales: requerimientos de reserva, controles en la tasa de descuento, operaciones de mercado abierto, y controles de crédito selectivo.18

requerimiento de reserva Porcentaje de sus depósitos que un banco debe mantener en efectivo o, en Estados Unidos, en depósitos con la Reserva Federal

tasa de descuento Tasa de interés a la cual bancos miembros de la Reserva Federal estadounidense pueden pedir a ésta dinero prestado

operaciones de mercado abierto Ventas y compras de garantías de la Reserva Federal estadounidense en el mercado abierto

controles de crédito selectivo Autoridad que posee la Reserva Federal estadounidense para establecer requerimientos de márgenes en las compras de acciones por parte de los consumidores y reglas de crédito para otras compras

Requerimientos de reserva El requerimiento de reserva es el porcentaje de sus depósitos que un banco debe mantener, en efectivo o en depósito, con un banco de la Reserva Federal estadounidense. Altos requerimientos significa que los bancos tienen menos dinero para prestar. Así, un alto requerimiento de la reserva reduce el suministro de dinero. Por el contrario, un bajo requerimiento permite que el suministro se amplíe. Como el Fed establece requerimientos para todas las instituciones de depósito, puede ajustarlos para hacer cambios en el suministro general de dinero en la economía. Controles en la tasa de descuento Como “banco de los banqueros”, el Fed presta dinero a los bancos. La tasa de interés en estos préstamos es conocida como tasa de descuento. Si el Fed quiere reducir el suministro de dinero, aumenta la tasa de descuento, lo cual ocasiona que sea más caro que los bancos pidan dinero prestado y menos atractivo para ellos el prestarlo. Por el contrario, las tasas bajas alientan los préstamos y amplían el suministro de dinero. El Fed utilizó una serie de disminuciones en la tasa de descuento —del 6.0% que comenzó en mayo del 2000 al 1.25% en diciembre del 2001— para acelerar la distendida economía estadounidense.19 Operaciones de mercado abierto El tercer instrumento de control monetario es probablemente la herramienta más importante del Fed. Las operaciones de mercado abierto se refieren a la compra y venta de garantías del Fed —generalmente notas y bonos del Tesoro estadounidense— en el mercado abierto. Las operaciones del mercado abierto son particularmente eficaces debido a que actúan en forma rápida y predecible en el suministro de dinero. ¿Cómo? El Fed compra garantías de los agentes. Como la transacción se le acredita a la cuenta de banco del agente, su banco tiene más dinero para prestar, y así amplía esta transacción el suministro de dinero. Sucede lo opuesto cuando el Fed vende garantías.20 Controles de crédito selectivo La Reserva Federal puede ejercer considerable influencia por encima de la actividad de negocios al practicar controles de crédito selectivo. El Fed puede establecer requerimientos especiales para compras de acciones al consumidor, así como reglas de crédito para otras compras al consumidor.


Como veremos en el capítulo 19, los inversionistas pueden establecer cuentas de crédito con los agentes de acciones para comprar acciones y bonos. Un requerimiento de cobertura establecido por el Fed estipula la cantidad de crédito que el corredor puede extender al cliente. Por ejemplo, una tasa de cobertura del 60% significa que los clientes con aprobación pueden comprar acciones que tengan un valor de mercado de 100 mil dólares con 60 mil dólares en efectivo (60% de 100,000) y 40 mil en préstamos del corredor. Si el Fed desea incrementar las transacciones de garantías, puede disminuir el requerimiento de cobertura. Los clientes pueden entonces pedir prestados mayores porcentajes de sus costos de compra a los corredores, e incrementar así su poder adquisitivo y la cantidad de garantías que pueden comprar. Dentro de los límites estipulados, el Fed también tiene permitido especificar las condiciones de ciertas compras a crédito. Esta autoridad se extiende a condiciones tales como el pago de porcentajes del enganche permitido para compras de aparatos electrodomésticos y periodos de repago acerca de préstamos de automóviles. El Fed ha elegido no utilizar estos poderes en los años recientes.

El cambiante dinero y el sistema de banca El dinero estadounidense y los sistemas de banca han cambiado en los años recientes y continúan haciéndolo en la actualidad. La desregulación y la banca interestatal, por ejemplo, han incrementado la competencia no sólo entre los bancos sino también entre éstos y otras instituciones financieras. Las tecnologías electrónicas afectan el modo de obtener el dinero y la cantidad de interés que se paga por él.

Desregulación La ley llamada Depository Institutions Deregulation and Monetary Control Act (DIDMCA) de 1980 trajo muchos cambios a la industria bancaria. Antes de su aprobación, había claras distinciones entre los tipos de servicios ofrecidos por las diferentes instituciones. Aunque todas las instituciones podían ofrecer cuentas de ahorros, sólo los bancos comerciales podían ofrecer cuentas de cheques, y las S&L y los bancos de ahorros mutuos generalmente no podían hacer préstamos al consumidor. La DIDMCA y leyes subsecuentes buscaban promover la competencia al eliminar muchas de tales restricciones. Bajo la desregulación, muchos bancos fueron incapaces de sobrevivir en el nuevo ambiente competitivo. En la década de 1980, más de mil bancos —más del 7% del total— fracasaron, al igual que 835 instituciones de ahorros y préstamos. Sin embargo, muchos economistas consideran los cierres de algunos bancos como una limpia benéfica de los competidores ineficientes.

Banca interestatal Aunque la banca interestatal es común, es un desarrollo relativamente nuevo. La ley llamada Interstate Banking Efficiency Act fue aprobada en septiembre de 1994, lo que entonces permitió a los bancos entrar (en forma gradual) en la banca interestatal —la operación de bancos o sucursales a lo largo de los límites estatales—. También ordena la regulación por parte de las dependencias gubernamentales para asegurar la operación y la competencia apropiadas. Las disposiciones clave en esta reglamentación incluyen las siguientes:

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Se permite la banca limitada a nivel nacional, a partir de 1995. Las compañías bancarias pueden adquirir subsidiarias en cualquier estado.

■ El tamaño final de cualquier compañía es limitado. Ninguna compañía puede controlar más del 10% de los depósitos asegurados a nivel nacional. Ningún banco puede controlar más del 30% de los depósitos del estado (cada estado está facultado para establecer su propio límite). ■

A partir de 1995, los bancos pueden proporcionar transacciones limitadas para bancos afiliados en otros estados. Pueden, así, aceptar depósitos, cerrar préstamos, y aceptar pagos de préstamos en representación de otros bancos afiliados.

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(Sin embargo, no pueden originar préstamos o abrir cuentas de depósitos para afiliados.)

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A partir de junio de 1997, los bancos pueden convertir a los afiliados en sucursales interestatales completamente establecidas. La banca interestatal ofrece eficiencia en ciertas operaciones. Por ejemplo, permite a los bancos consolidar servicios y eliminar actividades duplicadas. Sin embargo, sus oponentes continúan preocupados acerca de que algunos bancos obtengan influencia indebida, dominen a otros bancos, y entorpezcan la competencia.

El impacto de las tecnologías electrónicas Al igual que muchos otros negocios, los bancos cada vez invierten más en tecnología como una forma de mejorar la eficiencia y sus niveles de servicio hacia los clientes. Muchos bancos ofrecen sistemas de MCA y TEF. Algunos ofrecen banca por televisión, en la que los clientes utilizan aparatos de televisión y terminales —o computadoras en casa— para efectuar transacciones. La era del dinero electrónico ha llegado. El dinero digital reemplaza el efectivo en las tiendas, los taxis, sistemas del metro y máquinas expendedoras. Cada día de negocios, más de 2 billones de dólares son manejados sólo en forma electrónica por transacciones que se efectúan dentro de los bancos y entre éstos y otras instituciones financieras. Cada año, el sistema de transferencia de fondos del Fed realiza transferencias electrónicas por transacciones de más de 390 billones de dólares.

tarjeta de débito Tarjeta de plástico que permite a un individuo transferir dinero entre cuentas

terminal de punto de venta (TPV) Aparato electrónico que permite a los clientes pagar por compras al menudeo con tarjetas de débito

tarjeta inteligente Tarjeta de plástico del tamaño de una tarjeta de crédito y que tiene oculto un chip de cómputo; puede ser programada con dinero electrónico

“Lo que los clientes desean es conveniencia, y si usted mira el efectivo, en realidad es bastante inconveniente.” ~Donald J. Gleason,

PRESIDENTE DE SMART CARD ENTERPRISE

Tarjetas de débito Uno de los ofrecimientos electrónicos de la industria financiera que ha ganado popularidad es la tarjeta de débito. A diferencia de las tarjetas de crédito, las tarjetas de débito permiten sólo la transferencia de dinero entre cuentas. No incrementan los fondos a disposición de un individuo. Sin embargo, pueden utilizarse para realizar compras. El número de tarjetas en uso creció en más del doble desde 173 millones en 1990 a más de 400 millones en el 2001, con transacciones que exceden los 400 mil millones de dólares. Se espera que las compras con tarjetas de débito alcancen el billón de dólares en el 2005. En tiendas con terminales de punto de venta (TPV), los clientes insertan tarjetas que transmiten a las terminales información relevante para sus compras. La terminal transmite la información directamente al sistema de cómputo del banco. El banco transfiere en forma automática los fondos de la cuenta de los clientes a la cuenta de la tienda. Tarjetas inteligentes La llamada tarjeta inteligente es una tarjeta de plástico del tamaño de una tarjeta de crédito con un chip de computadora integrado que se puede programar con “dinero electrónico”. También conocidas como bolsas electrónicas o tarjetas de valor almacenado, las tarjetas inteligentes han existido por más de una década. Los usuarios más ávidos son los que realizan llamadas telefónicas y compradores de Europa y Asia, quienes poseían la mayor parte de los casi dos mil millones de tarjetas puestas en circulación en el 2001. Aunque es pequeño comparado con los estándares europeos, el uso de tarjetas en América del Norte aumentó en más de un 40% desde el año 2000, con lo que llega a más de 50 millones de tarjetas en el 2002. Son más populares en los servicios financieros, seguidos por tarjetas prepagadas para hablar de larga distancia o tarjetas de teléfono inalámbrico.21 ¿Por qué las tarjetas inteligentes actualmente están aumentando su popularidad? En primer lugar, el costo de producirlas ha caído en forma impresionante, de tanto como diez dólares hasta tan poco como un dólar. La conveniencia es igualmente importante, señala Donald J. Gleason, presidente de Smart Card Enterprise, una división de Electronic Payment Services . Gleason afirma: “Lo que los clientes desean es conveniencia, y si usted mira el efectivo, en realidad es bastante inconveniente”. Las tarjetas inteligentes pueden ser cargadas de dinero en los cajeros automáticos o, con conexiones telefónicas especiales, desde casa. Luego de utilizar su tarjeta para comprar un artículo, usted puede verificar en una pantalla electrónica cuánto dinero le queda en su tarjeta. Los analistas pronostican que, en el futuro cercano, las tarjetas inteligentes funcionarán para muchos más propósitos que como simples monederos electrónicos. Por ejemplo, los expertos en la industria de viajes pronostican que la gente pronto reservará sus planes de viaje desde casa, en computadoras personales, y luego transferirá sus


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reservaciones a sus tarjetas inteligentes. Las tarjetas servirán como boletos de avión y pases de abordar. Como un beneficio adicional, permitirán a los viajeros evitar hacer filas en las agencias de renta de autos y en las recepciones de los hoteles. Dinero electrónico Un mundo nuevo y revolucionario de dinero electrónico ha comenzado a surgir con el rápido crecimiento de internet. El dinero electrónico es dinero que se mueve por múltiples canales de consumidores y empresas mediante transmisiones electrónicas digitales. El dinero electrónico se mueve fuera de la red establecida de bancos, cheques y papel moneda supervisado por la Reserva Federal estadounidense. Compañías tan variadas como la nueva Mondex y el gigante Citicorp desarrollan sus propias formas de dinero electrónico que permiten a los consumidores y a las empresas gastar dinero en forma más conveniente, rápida y económica de lo que pueden hacerlo a través del sistema bancario. De hecho, algunos observadores pronostican que para el año 2005, tanto como 20% de todos los gastos de los hogares se realizarán en internet. Un banquero de inversión comenta: “La banca es esencial para la economía moderna, pero los bancos no”. ¿Cómo funciona el dinero electrónico? La moneda tradicional se utiliza para comprar fondos electrónicos, los cuales se descargan mediante líneas telefónicas en una “cartera electrónica” de una computadora de escritorio o portátil que administra y transmite dinero electrónico. El dinero electrónico se adquiere en cualquier compañía que lo emita (vende), incluidas empresas como Mondex, Citicorp, y los bancos. Cuando se compra en línea —por ejemplo, para adquirir joyería—, un comprador envía dinero digital al comerciante en lugar de utilizar efectivo tradicional, cheques o tarjetas de crédito. Las empresas pueden adquirir suministros y servicios electrónicos de cualquier comerciante que acepte el dinero electrónico. Éste fluye de los fondos de dinero electrónico del comprador a los del vendedor, los cuales se actualizan en forma instantánea y se almacenan en un microchip. Un sistema, operado por CyberCash , lleva la cuenta de todas las transacciones de dinero electrónico operadas en la cuenta del cliente y, al final del día, convierte el balance de dinero electrónico de vuelta en dólares en la cuenta bancaria convencional del cliente. Aunque las transacciones de dinero electrónico son más económicas que manejar cheques y los registros en papel incluidos en el dinero convencional, existen algunos problemas potenciales.22 Por ejemplo, los hackers pueden irrumpir en los sistemas de cómputo y vaciarlos al instante. Más aún, si el sistema de cómputo del usuario se colapsa, es posible que el dinero electrónico “almacenado” en la memoria se pierda para siempre. Finalmente, la regulación y el control de los sistemas de dinero electrónico siguen siendo inexistentes; prácticamente no hay ninguna protección que cubra los sistemas de dinero controlados por el gobierno.

Banca y finanzas internacionales Junto con las redes de banca internacional, las tecnologías electrónicas permiten ahora efectuar transacciones financieras casi instantáneas por todo el mundo. La importancia económica de las finanzas internacionales es evidente a partir de la presencia de bancos extranjeros en el mercado estadounidense y del tamaño de ciertos bancos alrededor del mundo. Además, cada nación trata de influir en los tipos de cambio de su moneda para tener una ventaja económica en el comercio internacional. Las transacciones subsecuentes de país a país resultan en un proceso de pagos internacional que mueve el dinero entre compradores y vendedores en distintos continentes.

Banca internacional en los bancos estadounidenses Estados Unidos tiene una fuerte participación en transacciones internacionales que a menudo incluyen intercambios entre bancos estadounidenses y otros bancos situados en distintos países en todo el mundo. En el 2001, estas transacciones sumaron 2.4 billones de dólares. Tales sumas evidentemente han atraído a los bancos extranjeros hacia el mercado estadounidense, donde ahora muchos mantienen una presencia significativa. En sus sucursales y agencias estadounidenses, estos bancos mantienen 694 mil millones de dólares en activos y 371 mil millones en préstamos, la mayor parte en Nueva York, California e Illinois. Mientras tanto, sucursales extranjeras de los bancos estadounidenses, más

dinero electrónico Dinero que se mueve entre los consumidores y las empresas por medio de transmisiones electrónicas digitales

“La banca es esencial para la economía moderna, pero los bancos no.” BANQUERO DE INVERSIÓN ~Investment banker

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CONECTADO

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¿Por qué no cobramos el dinero electrónico?

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¿Qué sucedió con la locura del dinero electrónico que hace apenas unos años sus partidarios pronosticaban reemplazaría al dinero de papel? El ciberefectivo todavía tiene cosas que hacer antes de alcanzar a la moneda, acuñada y en papel, antigua. Al contrario de las predicciones, la demanda de moneda parece ir en ascenso y no en descenso. Considere los siguientes datos para el final del 2001: la moneda estadounidense guardada por el público superó los 620 mil millones de dólares, o aproximadamente 2,200 dólares por cada mujer, hombre y niño de Estados Unidos. Sesenta y cinco por ciento de esta moneda se tenía en billetes de cien dólares, y una encuesta de la Reserva Federal estadounidense informa que una familia típica no guarda ni un solo billete de cien dólares. Y, claramente, la mayoría de las personas nunca tienen 2,200 dólares en efectivo a la mano. ¿Así que dónde está el dinero? Los expertos calculan que la mayor parte de este dinero (hasta un 75%) probablemente está en manos de extranjeros que desean tener la seguridad de los dólares estadounidenses, mientras que el resto está guardado por empresas y ciudadanos estadounidenses. Los japoneses son aún más amantes de la moneda, con un efectivo per capita (en yenes) de más de 4,000 por persona. A diferencia de los dólares estadounidenses, la gente que guarda yenes japoneses fuera de Japón es relativamente poca. Los europeos, en contraste, guardan un poco menos de moneda, con los austriacos y alemanes que guardan más de 1,800 dólares por persona, mientras que en el extremo más bajo de guardadores de efectivo, la familia promedio de cuatro personas en Francia guardaba sólo el equivalente a 3,000 dólares. Puesto que circula fuera del Sistema de la Reserva Federal estadounidense, el efectivo electrónico no regulado se conside-

ra como algo riesgoso. Algunos clientes probables se alarman por prospectos de dinero electrónico que pueden ser retirados y perdidos para siempre en el ciberespacio; otros temen las intrusiones de internet en su privacidad personal; mientras que algunos más están preocupados por las posibilidades de falsificación electrónica, fraude y lavado de dinero. Aunque algunos esfuerzos de regulación están en camino para requerir informes estándares y mantenimiento de registros entre las más de 200,000 empresas de servicios monetarios (MSBs, por sus siglas en inglés) únicamente en Estados Unidos, aparentemente se requerirán mayores garantías para iluminar la imagen del dinero electrónico lo suficiente como para mantener el paso con la popularidad de la moneda física. A diferencia de los bancos y las instituciones financieras localizadas en edificios, las MSBs no aceptan depósitos y ofrecen a los consumidores métodos alternativos para hacer pagos y obtener efectivo a través de tarjetas de valor almacenado y mediante pagos basados en internet, transferencias de dinero e intercambio de moneda extranjera. Pero sin importar las garantías de la criptografía, los creadores del dinero electrónico tienen aún que idear garantías para el anonimato de las transacciones. Por ejemplo, los bancos pueden identificar en forma electrónica a la persona que originalmente retira dinero del banco, y pueden así rastrear algo del dinero electrónico mientras se mueve por la economía. Muchos consumidores y empresas no desean que gente externa sepa lo que hacen con su dinero privado. En lugar de eso, prefieren tener efectivo porque se puede mover a través del sistema sin dejar rastro, electrónico ni de ningún tipo. Y, de la misma forma, el papel moneda tiene la cualidad de “sentirse bien”, algo que es difícil de duplicar en forma electrónica.

notablemente en el Reino Unido, las Bahamas y las Islas Caimán, mantienen 738 mil millones de dólares en activos.23

Tipos de cambio y comercio internacional Como vimos en el capítulo 4, el tipo de cambio de la moneda de un país afecta su capacidad de comprar y vender en el mercado global. El valor de una moneda determinada (digamos, el dólar canadiense) refleja el suministro en general y la demanda de dólares canadienses tanto en Canadá como en el extranjero. Este valor cambia con las condiciones económicas. Por lo tanto, a nivel mundial, las empresas observarán esas tendencias y las decisiones acerca de hacer negocios en Canadá se verán afectadas por los tipos de cambio más o menos favorables. ¿Cómo determinan las empresas cuándo son favorables los tipos de cambio? Cuando la moneda de un país se sobrevalúa, su tipo de cambio es más alto de lo que garantizan


sus condiciones económicas. Sus altos costos la hacen menos competitiva. Como sus productos resultan demasiado caros de elaborar y comprar, pocos son comprados por otros países. El resultado probable es un déficit comercial (vea el capítulo 4). En contraste, una moneda infravalorada significa menores costos y precios bajos: atrae las compras de otros países, lo que lleva generalmente a un excedente comercial. Influencias gubernamentales en los tipos de cambio ¿Qué sucede cuando una moneda llega a estar sobrevaluada o infravalorada? Las autoridades económicas de un país pueden emprender acciones para corregir las condiciones de su balanza de pagos. Generalmente, devaluarán o revaluarán la moneda de la nación. El propósito de devaluar es ocasionar una disminución en el tipo de cambio del país. Entonces será menos costoso para otros países comprar los productos de ese país. Conforme se compren más productos, baja el déficit de pagos de ese país. El propósito de la revaluación, desde luego, es lo contrario: incrementar el valor del tipo de cambio y reducir el excedente de pagos del país. Por ejemplo, en el 2001, el tipo de cambio en Argentina fue de un peso argentino por un dólar estadounidense a lo largo de todo el año. Luego, en enero del 2002, el gobierno argentino devaluó el peso a 1.4 pesos por dólar. Para julio del 2002, la tasa se había ido a 3.57 en el mercado mundial, lo que significaba que cada peso valía solo .28 dólares. Los funcionarios argentinos buscaban un tipo de cambio más favorable para alentar a otros países a comprar más productos argentinos, con lo que esperaban reducir el déficit de pagos de Argentina.

El proceso de pagos internacionales Ahora ya sabemos porqué un país trata de controlar su balanza de pagos y lo que puede hacer acerca de un balance desfavorable. Cuando se realizan transacciones entre compradores y vendedores en distintos países, ¿exactamente cómo se realizan los pagos? Éstos se simplifican a través de los servicios proporcionados por sus bancos.24 Por ejemplo, los pagos de los compradores fluyen a través de un banco local que los convierte de la moneda local a la moneda extranjera del vendedor. El banco local recibe y convierte el dinero entrante de los bancos de compradores extranjeros. El proceso de pago se muestra en la figura 18.5.

■

Paso 1. Un importador estadounidense de aceitunas retira mil dólares de su cuenta de cheques para comprar aceitunas de un exportador griego. El banco estadounidense local convierte esos dólares en dracmas griegos al tipo de cambio actual (230 dracmas por dólar).

■ Paso 2. El banco estadounidense envía un cheque por 230 mil dracmas (230 1,000) al exportador en Grecia.

Intercambio de aceitunas (De Grecia a EUA) Importador estadounidense

Intercambio de equipo (De EUA a Grecia)

1

8 Banco estadounidense

Retiro de 1,000 dólares

Depósito 1,000 dólares

Exportador estadounidense

dólares dentro = dólares fuera

6

2 Envío de aceitunas Envío de cheque 3 al importador por 230,000 dracmas estadounidense

Exportador griego

Envío de equipo al Envío de cheque 7 importador griego por 1,000 dólares dracmas dentro = dracmas fuera

4

5

Depósito de 230,000 dracmas

Retiro de 230,000 dracmas

Banco griego

Importador griego

■ FIGURA 18.5 Proceso de pagos internacionales

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Pasos 3 y 4. El exportador envía aceitunas a su cliente estadounidense y deposita el cheque en su banco local griego. El exportador tiene ahora dracmas que pueden gastarse en Grecia y el importador tiene aceitunas para vender en Estados Unidos. Al mismo tiempo, se realiza una transacción separada entre un exportador de máquinas estadounidense y un productor de aceite de olivo griego. En esta ocasión, las funciones importador/exportador se revierten entre los dos países: la empresa griega necesita importar de Estados Unidos una prensa de aceite de olivo que cuesta mil dólares.

■

Pasos 5 y 6. Los dracmas (230,000) se retiran de la cuenta de un banco local griego y se convierten en mil dólares estadounidenses que se envían por cheque al exportador estadounidense.

■

Pasos 7 y 8. La prensa de aceite de olivo se envía al importador griego y el cheque del importador se deposita en la cuenta bancaria local del exportador estadounidense. En este ejemplo, el comercio entre los dos países está equilibrado. Los flujos hacia dentro y hacia fuera son iguales para ambos países. Cuando ocurre ese equilibrio, el dinero no tiene que fluir realmente entre los dos países. Dentro de cada banco, los dólares gastados por los importadores locales neutralizan los dólares recibidos por los exportadores locales. Por lo tanto, en efecto, los dólares simplemente han fluido de los importadores estadounidenses a los exportadores estadounidenses. En forma similar, los dracmas se han movido de los exportadores griegos a los importadores griegos.

Estructura de la banca internacional Banco Mundial

No existe un sistema de banca internacional que sea comparable, en términos de políticas y poder regulador, al sistema de cualquier nación industrializada. En lugar de eso, la estabilidad de la banca a nivel mundial radica en una estructura de acuerdos libre entre países individuales o grupos de países.

Dependencia de la Organización de Naciones Unidas que proporciona un margen limitado de servicios financieros, tal como fondos para mejoras nacionales en países subdesarrollados

El Banco Mundial y el FMI Dos dependencias de la Organización de Naciones Unidas (ONU), el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional (FMI), ayudan a financiar el comercio internacional.25 A diferencia de los bancos auténticos, el Banco Mundial (técnicamente, Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo) proporciona sólo una gama muy limitada de servicios. Por ejemplo, aporta fondos para mejoras nacionales al otorgar préstamos para construir caminos, escuelas, plantas de


7. OPCIÓN MÚLTIPLE Supongamos que el Sistema de la Reserva Federal estadounidense decide que el suministro de dinero del país es demasiado grande y emprende una acción para reducirlo. ¿Cuál de las siguientes acciones del Fed no es apropiada para reducir el suministro de dinero? [Seleccione una] (a) Vender garantías; (b) incrementar el requerimiento de la reserva; (c) disminuir la tasa de descuento; (d) incrementar la tasa de cobertura para compras de acciones; (e) incrementar la tasa de descuento. 8. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes tecnologías electrónicas permite que el dinero se mueva entre los clientes y empresas fuera de la red establecida de bancos y suministros de dinero supervisados por el Fed? [Seleccione una] (a) Tarjetas de débito; (b) dinero electrónico; (c) tarjetas inteligentes; (d) tarjetas de crédito; (e) máquinas de cajeros automáticos. 9. VERDADERO O FALSO El Banco Mundial es la autoridad reguladora global que supervisa el Sistema de Banca Internacional y vigila el proceso de pagos internacionales. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-12.


energía y hospitales. Las mejoras que resultan finalmente permiten a los países deudores incrementar su capacidad productiva y el comercio internacional. Otra dependencia de la ONU, el Fondo Monetario Internacional (FMI) , es un grupo de unas 150 naciones que ha combinado recursos para los siguientes propósitos:

■ ■ ■ ■

Promover la estabilidad de los tipos de cambio. Proporcionar préstamos temporales a corto plazo a los países miembro. Alentar a los miembros a cooperar en temas monetarios internacionales. Alentar el desarrollo de un sistema de pagos internacionales.

El FMI otorga préstamos a naciones que sufren de balanzas comerciales temporalmente negativas. Al hacer posible que estos países continúen comprando productos de otros países, el FMI facilita el comercio internacional. Sin embargo, algunas naciones han declinado los fondos del FMI por no aceptar los cambios económicos que éste demanda. Por ejemplo, algunos países en desarrollo rechazan el requerimiento del FMI de recortar los programas y gastos sociales con el fin de poner la inflación bajo control.

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Fondo Monetario Internacional (FMI) Dependencia de la Organización de Naciones Unidas que representa a 150 naciones que han combinado recursos para promover tasas de cambio estables, proporcionar préstamos temporales a corto plazo y servir a otros propósitos


No hay contabilidad para los sistemas financieros Conforme continuaron los problemas en los bancos de Argentina en el 2002, las impopulares restricciones bancarias se volvieron aún más severas, con lo que desencadenaron protestas difundidas por las calles. Las cuentas bancarias fueron congeladas por parte del gobierno. Todas las cuentas de cheques con más de 10 mil dólares se cambiaron a depósitos a plazo fijo, lo cual significaba que el dinero no estaría disponible para los depositantes al menos por un año. Lo mismo sucedió con las cuentas de ahorros por 3 mil dólares o más. “Queremos nuestro dinero y lo queremos ahora”, gritó Rubin Orlando, un doctor de 46 años, mientras golpeaba dos tapas de botes de basura. Furiosos vándalos iniciaron incendios en el centro de Buenos Aires, rompieron ventanas y destruyeron máquinas de cajeros automáticos. El caos económico y social llevó a un cambio de gobierno que incluyó cinco presidentes en dos semanas. Tan intenso y violento era el descontento público que Roque Maccarone, el presidente del banco central de Argentina, renunció. Sin embargo, como señaló el economista Raúl Buonuome de SBS Brokerage: “Cambiar simplemente la cabeza del banco no sería suficiente para recuperar la confianza de los argentinos en el sistema bancario”. “En general”, continuó, “el gobierno tiene dos tareas principales: renovar el sistema

financiero argentino y reestructurar la deuda”. El gobierno del presidente Eduardo Duhalde implementó dos medidas para rescatar al país. Primero: devaluar la moneda debe ayudar a incrementar las exportaciones de Argentina, y segundo, detener temporalmente el pago de deudas debe ayudar a estabilizar la economía nacional. En un movimiento por ayudar en la crisis, el FMI otorgó a Argentina una ampliación de un año para repagar un préstamo de casi mil millones de dólares pagaderos a principios del 2002, con la esperanza de que el aplazamiento ayudara a restituir la economía y a calmar el malestar social. Mientras tanto, Horst Koehler, director general del FMI, ofreció más que sólo ayuda a corto plazo para regresar al camino a la economía de Argentina: “Hemos estado en contacto cercano con el gobierno del presidente Duhalde desde el inicio. Enviamos allá técnicos expertos en el sector bancario, para la operación de deuda y las medidas fiscales, así que se ofrece a Argentina (si lo desea) todo lo necesario para poner a trabajar nuestra asistencia técnica en una estrategia completa”. Además de que el gobierno argentino incumplió el pago de su deuda de 132 mil millones de dólares, las compañías, también, se unieron en una negativa de pago de obligaciones. En la negativa de pagos corporativa más grande del país, Telecom Argentina, la segunda compañía de teléfonos más grande del país hasta la fecha, anunció que suspendería los principales pagos en su deuda de 3.2 mil millones de dólares.

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La mayor parte de esta deuda estaba conformada por bonos y préstamos bancarios. Telecom Argentina emitió una gran parte de su deuda en dólares durante la década pasada, cuando el peso era estable. Cuando el gobierno argentino devaluó el peso en un 30% a 1.4 pesos por dólar en enero del 2002, el peso continuó su caída en los mercados mundiales y rápidamente perdió el 65% de su valor al volverse más profunda la recesión, así que no había suficientes fondos para pagar lo adeudado. Así que Telecom Argentina pagará el interés —200 millones de dólares de interés son pagaderos en el 2002— pero no los 900 millones que están vencidos en su deuda principal. Y la empresa no puede aumentar los precios para cubrir su deuda porque el gobierno congeló los precios —en pesos— que las compañías de servicios pueden cobrar a los clientes. Conforme la baja continuó, incumplimientos adicionales incluyeron mil millones de dólares por parte de la unidad inalámbrica argentina de Verizon, mil millones de CTI Holdings, y 425 millones de Metrogas SA, una compañía gigante de gas natural.

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Preguntas para discusión 1. Asuma por un momento que usted es un consumidor de productos al menudeo en Argentina. ¿Puede identificar

cualquier problema que esperara encontrar durante la transición de su país hacia el peso devaluado? Supongamos que usted es administrador de una tienda argentina que vende ropa importada. ¿Qué preparaciones tendría que hacer para asegurarse de que su negocio esté listo para la transición hacia el peso devaluado? Identifique las ventajas a obtenerse —para individuos y compañías— mediante el pago por parte del gobierno y las empresas argentinas de toda la deuda en lugar de que ambos sectores declaren negativas de pago de sus deudas. ¿Cuáles son las desventajas? Considere las acciones emprendidas por el gobierno para detener la salida de efectivo del sistema bancario argentino. ¿Cree usted que tales acciones fueron eficaces? ¿Puede proponer alternativas que resulten mejores que las implementadas? Considere los riesgos que empresas y bancos extranjeros tomaron al invertir en Argentina. En consideración a sus pérdidas financieras y a otros factores económicos y políticos, ¿esperaría usted que esas empresas invirtieran de nuevo en compañías con base en Argentina? Explique por qué sí o por qué no.


1.

Definir dinero e identificar las distintas formas que toma en el suministro de dinero de una nación. Casi cualquier objeto puede servir como dinero si cumple con cuatro criterios: (1) portabilidad: puede ser llevado y distribuido. (2) Divisibilidad: puede ser dividido con facilidad en partes más pequeñas, cada una con un valor fijo. (3) Durabilidad: es reemplazable y no se desgasta o se falsifica con facilidad. (4) Estabilidad: tiene un valor determinado por lo que puede comprar. El dinero tiene tres funciones: (1) medio de intercambio: es una forma de comprar y vender cosas, y sin él, estaríamos estancados en un sistema de trueque. (2) Almacén de valor: como moneda, puede utilizarse para futuras compras, así que “almacena” el valor. (3) Unidad de cuenta: nos permite medir los valores relativos de productos y servicios y actúa como una unidad de cuenta porque todos los productos pueden ser valuados y contados en términos de dinero. Tanto compradores como vendedores deben acordar acerca del valor del dinero, el cual depende de su suministro —o cuánto dinero está en circulación—. Cuando el suministro es alto, el valor cae. Cuando es bajo, el valor se incrementa. La medida conocida como M-1 cuenta sólo las formas de dinero más líquidas o gastables, que incluyen las siguientes: (1) moneda emitida por el gobierno, la cual debe aceptarse para el pago de deudas. (2) Cheques —órdenes que instruyen a los bancos para pagar sumas determinadas a “beneficiarios”. (3) Cuentas de cheques o depósitos a demanda, que pueden ser retirados en cualquier momento —“sobre demanda”. El M-2 incluye todo el M-1 más los productos que no se pueden gastar directamente pero que se convierten con facilidad en formas gastables. Existen tres componentes importantes del M-2: (1) depósitos de tiempo, como certificados de depósito (CD), los cuales requieren notificación previa del retiro. (2) Fondos mutuos del mercado de dinero, que compran

bonos a corto plazo y de bajo riesgo cuyas utilidades se comparten por los inversionistas. (3) Depósitos de ahorros tradicionales.

2.

Describir los distintos tipos de instituciones financieras que comprende el sistema financiero estadounidense y explicar los servicios que ofrecen. Las instituciones financieras facilitan el flujo de dinero desde los sectores con excedentes hacia los que tienen déficits. Logran esto al emitir reclamaciones contra ellos mismos e invertir en otras organizaciones. Existen cuatro tipos importantes: (1) los bancos comerciales aceptan depósitos que utilizan para otorgar préstamos y ganar utilidades. Las responsabilidades incluyen cuentas de cheques y de ahorros, y los activos consisten de préstamos. Cada banco obtiene una importante porción de su ingreso a partir del interés pagado sobre los préstamos. La tasa más baja, llamada tasa principal, tradicionalmente era otorgada a los clientes comerciales más dignos de confianza, pero para seguir siendo competitivos, los bancos estadounidenses ofrecen ahora algunos préstamos comerciales a tasas por debajo de la principal. Muchos observadores afirman que los bancos comerciales también deben diversificar las ofertas. (2) Las asociaciones de ahorros y préstamos (S&L) también aceptan depósitos y hacen préstamos, principalmente para hipotecas de casas. (3) En los bancos de ahorros mutuos, todos los depositantes son dueños del banco y todas las utilidades se dividen en forma proporcional entre ellos. La mayor parte de los fondos existen en forma de depósitos de ahorros y se prestan en forma de hipoteca. (4) En las uniones de crédito sólo se aceptan depósitos por parte de los miembros. Muchas otras organizaciones conocidas como instituciones que no aceptan depósitos toman dinero, proporcionan interés u otros servicios, y otorgan préstamos. Cuatro de las más


importantes son: (1) un fondo de pensión, ya sea público (como la seguridad social) o privado, es una reserva de fondos manejada para proporcionar un ingreso de retiro a los miembros. (2) Las compañías de seguros acopian e invierten grandes reservas de fondos a partir de las primas cobradas por cobertura. (3) Las compañías financieras, ya sea comerciales o de consumidor, otorgan préstamos a negocios y consumidores. (4) Un corredor de garantías de inversión (agente) compra y vende acciones y bonos en bolsas de valores para los clientes inversionistas o para sus propias cuentas con la esperanza de revenderlos más tarde y obtener alguna utilidad. En el competitivo negocio financiero, la mayor parte de los bancos comerciales ofrece una amplia gama de servicios especiales: (1) servicios de pensión y fideicomiso: la mayor parte de los bancos ayudan a los clientes a establecer planes de ahorro para el retiro, como las cuentas de retiro individual (CRI) —fondos de pensión que quienes reciben salarios y sus cónyuges pueden establecer para complementar otros fondos de retiro—. A cambio de una cuota, los bancos realizarán servicios de fideicomiso tales como el manejo de inversiones. (2) Servicios internacionales: los bancos ofrecen tres servicios internacionales importantes: (i) pueden cambiar dólares estadounidenses por moneda extranjera. (ii) Las empresas pueden pagarles por emitir cartas de crédito —promesas de pagar a empresas extranjeras bajo condiciones específicas—. (iii) Las empresas pueden pagar a los bancos para que emitan aceptaciones bancarias, las cuales prometen que una cantidad específica se pagará en una fecha futura. (3) Consultoría financiera y servicios de correduría: muchos bancos ayudan a los clientes a administrar su dinero. (4) Máquinas de cajeros automáticos: las máquinas de cajeros automáticos (MCA) permiten a los clientes retirar dinero y hacer depósitos 24 horas al día, 7 días a la semana. También permiten efectuar transferencias de fondos y proporcionan información acerca del estado de la cuenta. (5) Transferencia electrónica de fondos: los cajeros automáticos son una forma de transferencia electrónica de fondos (TEF) —sistemas que transfieren muchos tipos de información financiera por medio de impulsos eléctricos—. Los sistemas TEF incluyen también depósitos automáticos de nómina y pago de recibos.

3.

Explicar cómo crean dinero los bancos y describir los medios por los que están regulados. El suministro de dinero se amplía debido a que los bancos pueden prestar la mayor parte (aunque no todo) del dinero que reciben en forma de depósitos. Por un depósito de 100 dólares, el banco puede retener 10 dólares en reserva y prestar 90% —90 dólares— a los solicitantes. Aún habrá 100 dólares en depósito y los solicitantes también depositarán el préstamo de 90 dólares en sus bancos. Entonces los bancos de los deudores tendrán 81 dólares (90% de 90) disponibles para nuevos préstamos. Por lo tanto, los bancos han convertido los 100 dólares originales en 271 (100 90 81). El gobierno regula los bancos comerciales para asegurar la existencia de un sistema financiero sano. La llamada Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) asegura los depósitos y garantiza, por medio de su Bank Insurance Fund (BIF), la seguridad de todos los depósitos hasta el máximo actual de 100 mil dólares. También examina las actividades y cuentas de todos los bancos miembro.

4.

Analizar las funciones del Sistema de la Reserva Federal y describir las herramientas que utiliza para controlar el suministro de dinero. Como el banco central de la nación estadounidense, el Sistema de la Reserva Federal (o el Fed) posee tres componentes importantes: (1) consejo de gobernadores: el consejo determina los requerimientos de reserva para las instituciones de depósitos, establece las tasas de descuento, y maneja las transac-

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ciones en las garantías del gobierno. (2) Bancos de reserva: cada uno de los 12 bancos de la Reserva Federal mantiene depósitos de reserva y establece tasas de descuento para los bancos comerciales localizados en su región. Estos bancos de la Reserva Federal también tienen una función importante en el proceso de aprobación de cheques de la nación. (3) Bancos miembro: todos los bancos establecidos a nivel nacional son miembros del Fed, y todas las cuentas de los miembros están protegidas por el FDIC/BIF. Además de coordinar los bancos nacionales, el Fed cumple tres funciones importantes: (1) banco del gobierno: el Fed decide cuántos billetes producir y destruir. También compra bonos del Departamento del Tesoro, que entonces le presta al gobierno para ayudarle a financiar el déficit nacional. (2) Banco de los banqueros: los bancos pueden pedir prestado del Fed, que también proporciona almacenamiento para sus fondos de reserva. El Fed aprueba los cheques para los bancos comerciales; el término emisión se refiere a todos los cheques que se encuentran en proceso en cualquier momento. (3) Control del suministro de dinero: el Fed conduce la política monetaria estadounidense, administra el crecimiento económico por medio del manejo del suministro de dinero y las tasas de interés. Al hacerlo, influye sobre la capacidad y disposición de los bancos para prestar dinero. Así, una de sus tareas más importantes es administrar la inflación, que ocurre cuando el suministro de dinero aumenta demasiado, la demanda por artículos y servicios se incrementa y los precios de todo aumentan. El Fed administra el suministro de dinero principalmente al regular su flujo a través de los bancos comerciales. Para controlar el suministro de dinero, el Fed utiliza cuatro herramientas: (1) requerimientos de reserva: el requerimiento de reserva es el porcentaje de sus depósitos que un banco debe mantener en un banco de la Reserva Federal. El Fed puede ajustar los requerimientos para afectar el suministro general del dinero a la economía. (2) Controles de tasa de descuento: el Fed presta dinero a los bancos a una tasa de interés conocida como tasa de descuento. Puede reducir el suministro de dinero al incrementar la tasa de descuento y volver más caro el que los bancos presten dinero. Las tasas bajas alientan los préstamos y amplían el suministro de dinero. (3) Operaciones de mercado abierto: las operaciones de mercado abierto se refieren a la venta y compra de garantías por parte del Fed. Éste compra garantías de agentes, cuyos bancos reciben el crédito de las transacciones. Con más dinero para prestar, los bancos amplían el suministro de dinero. Lo opuesto sucede cuando el Fed vende garantías. (4) Controles de crédito selectivo: el Fed puede ejercer controles de crédito selectivo al establecer requerimientos y reglas de crédito para compras del consumidor.

5.

Identificar tres formas importantes en que la industria financiera está cambiando. (1) Desregulación: la ley llamada Depository Institutions Deregulation and Monetary Control Act (DIDMCA) de 1980 y las leyes subsecuentes buscan promover la competencia al eliminar muchas restricciones en los servicios bancarios. (2) Banca interestatal: la ley llamada Interstate Banking Efficiency Act (1994) permite a los bancos operar a través de los límites estatales. También limita el tamaño de cualquier compañía bancaria y los tipos de transacciones entre bancos afiliados. (3) El impacto de las tecnologías electrónicas: los bancos invierten cada vez más en tecnología como forma de mejorar la eficiencia y los niveles de servicio hacia los clientes: (i) las tarjetas de débito permiten la transferencia de dinero entre cuentas y pueden utilizarse para realizar compras en las terminales de punto de venta (TPV), las cuales envían información de la compra directamente al sistema de cómputo del banco para efectuar una transferencia automática a la cuenta de la tienda.

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(ii) La tarjeta inteligente puede ser programada con “dinero electrónico” en los cajeros automáticos o incluso desde casa. (iii) El dinero electrónico es dinero que se mueve en múltiples canales vía transmisiones electrónicas digitales. Se mueve fuera de la red establecida de los bancos, cheques y papel moneda supervisado por el Fed en Estados Unidos. La moneda tradicional se utiliza para comprar fondos electrónicos que se descargan mediante las líneas telefónicas a una computadora de escritorio o portátil para crear una “cartera electrónica” que puede almacenar y transmitir dinero electrónico. El comprador en línea paga por enviar dinero digital a los fondos de dinero electrónico del vendedor, los cuales se actualizan en forma instantánea.

6.

Entender algunos de los conceptos clave y ciertas actividades propias de la banca y las finanzas internacionales. El tipo de cambio de la moneda de cada país afecta su capacidad de comprar y vender en forma global. El valor de una moneda refleja la oferta y demanda de esa moneda y de los productos que un país crea con ella. Cuando una moneda está sobrevaluada, su tipo de cambio es más alto de lo que garantizan sus condiciones económicas. Sus altos costos provocan que la moneda sea menos competitiva: como los productos de un país son demasiado caros de elaborar y de comprar, pocos

son comprados por otros países. El resultado probable es un déficit comercial. En contraste, una moneda infravalorada significa bajos costos y precios bajos: ello atrae compras por parte de otros países, lo que generalmente lleva a un excedente comercial. Así, el propósito de devaluar una moneda es reducir su valor de cambio: entonces resultará menos caro que otros países compren los productos de un país, y entre más productos le compren, su déficit de pagos irá a la baja. Los pagos internacionales se simplifican a través de los servicios proporcionados por los bancos. Por ejemplo, los pagos de los compradores fluyen a través de un banco local que los convierte de la moneda local a la moneda extranjera del vendedor. Dos dependencias de la Organización de Naciones Unidas ayudan a financiar el comercio internacional: (1) el Banco Mundial proporciona fondos para efectuar mejoras nacionales al otorgar préstamos para construir caminos, escuelas y demás. Tales mejoras permiten a los solicitantes del préstamo incrementar su capacidad de producción y el comercio internacional. (2) En el Fondo Monetario Internacional (FMI), unos 150 países han combinado sus recursos con los siguientes propósitos: (i) Promover la estabilidad de los tipos de cambio; (ii) proporcionar préstamos temporales a corto plazo a los países miembro; (iii) alentar la cooperación en temas monetarios internacionales; y (iv) alentar el desarrollo de un sistema de pagos internacionales.

TÉRMINOS CLAVE dinero (p. 520) M-1 (p. 521) moneda (p. 521) cheque (p. 521) depósito a demanda (p. 521) M-2 (p. 521) depósito de tiempo (p. 522) fondo mutuo del mercado de dinero (p. 522) banco comercial (p. 524) tasa principal (p. 526) asociación de ahorros y préstamos (S&L) (p. 526) banco de ahorro mutuo (p. 526) unión de crédito (p. 526) fondo de pensión (p. 526)

compañía de seguros (p. 526) compañía financiera (p. 527) corredor de garantías de inversión (agente) (p. 527) cuenta de retiro individual (CRI) (p. 527) servicios de fideicomiso (p. 528) carta de crédito (p. 528) aceptación bancaria (p. 528) máquina de cajero automático (MCA) (p. 528) transferencia electrónica de fondos (TEF) (p. 528) Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) (p. 530) Sistema de la Reserva Federal (el Fed) (p. 531)

emisión (p. 533) política monetaria (p. 533) requerimiento de reserva (p. 534) tasa de descuento (p. 534) operaciones de mercado abierto (p. 534) controles de crédito selectivo (p. 534) tarjeta de débito (p. 536) terminal de punto de venta (TPV) (p. 536) tarjeta inteligente (p. 536) dinero electrónico (p. 537) Banco Mundial (p. 540) Fondo Monetario Internacional (FMI) (p. 541)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuáles son los componentes del M-1? ¿Y del M-2? 2. Explicar las funciones de los bancos comerciales, las asociaciones de ahorros y préstamos, y las instituciones que no reciben depósitos en el sistema financiero estadounidense.

3. Explicar los tipos de servicios de pensión que los bancos comerciales proporcionan a sus clientes. 4. Describir la estructura del Sistema de la Reserva Federal estadounidense. 5. Mostrar cómo el Fed utiliza la tasa de descuento para manejar la inflación en la economía estadounidense.


Preguntas para análisis 6. ¿Piensa usted que las tarjetas de crédito se deberían contar en el suministro de dinero? ¿Por qué sí o por qué no? Respalde su argumento al utilizar la definición de dinero. 7. ¿Los bancos comerciales deberían estar regulados, o debería permitirse a las fuerzas del mercado determinar el suministro de dinero? ¿Por qué? 8. Identifique una compra hecha por usted, o por un miembro de su familia, en la que el pago se haya realizado con cheque. Trace un diagrama para rastrear los pasos involucrados en el proceso de aprobación que siguió ese cheque.

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Ejercicios de aplicación 9. Comience con un depósito de mil dólares y asuma un requerimiento de reserva del 15%. Ahora encuentre la cantidad de dinero creada por su sistema bancario después de cinco ciclos de préstamo. 10. Entreviste al administrador de un banco comercial local. Identifique algunas formas en que el control gubernamental ayuda al banco o restringe sus operaciones.

Construcción de sus habilidades de negocios CUATRO ECONOMISTAS EN UNA HABITACIÓN Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, trabajo con información, y aplicación de conocimientos de sistema.

Objetivo Alentar a los estudiantes a entender los factores económicos considerados por el Consejo de la Reserva Federal estadounidense para determinar las tasas de interés actuales.

Antecedentes Una de las herramientas más importantes de la Reserva Federal para establecer una política monetaria es el ajuste de las tasas de interés que cobra a los bancos miembro por el préstamo de dinero. Para determinar la política de tasa de interés, el Fed analiza las condiciones económicas actuales de sus 12 distritos. Sus resultados se publican ocho veces al año en un informe conocido comúnmente como el Beige Book.

Método Paso 1 Trabaje con otros tres estudiantes e ingrese a la página de internet de la Reserva Federal en . Busque el título “Monetary Policy”, y luego busque “Federal Open Market Committee”. Luego, dé un clic en el subtítulo “Beige Book”. Cuando llegue a esa página, dé un clic en “Summary of the Current Report”. Paso 2 Trabaje con miembros del grupo y estudie cada una de las principales secciones del resumen: ■

Gasto del consumidor.

■

Manufactura.

■

Construcción y bienes raíces.

■

Banca y finanzas.

■

Servicios no financieros.

■

Mercado laboral, sueldos, y precios.

■

Agricultura y recursos naturales.

Trabaje con miembros del equipo y analice las formas en que usted piensa que la información clave contenida en el resumen puede afectar la decisión del Fed de elevar, bajar o mantener las tasas de interés. Paso 3 En su biblioteca, encuentre ejemplares de Barron’s , la muy respetada publicación semanal financiera. Busque el ejemplar publicado inmediatamente después de la aparición del más reciente Beige Book. Busque artículos que analicen el informe. Analice con los miembros del grupo lo que dicen los artículos acerca de las condiciones económicas y las tasas de interés. Paso 4 Con base en su investigación y análisis, ¿qué factores piensa que considerará el Fed para controlar la inflación? Trabaje con miembros del grupo y explique su respuesta por escrito. Paso 5 Trabaje con miembros del grupo e investigue lo que el presidente de la Reserva Federal dice acerca de las tasas de interés. ¿Las razones del presidente para elevar, bajar o mantener las tasas de interés concuerdan con el análisis de su grupo?

Preguntas de seguimiento 1. ¿Cuáles son los factores más importantes que influyen en la decisión de la tasa de interés del Fed? 2. Considere el viejo chiste acerca de economistas que va así: cuando están cuatro economistas en una habitación y analizan las condiciones económicas actuales, existen al menos ocho diferentes opiniones. Con base en su investigación y análisis, ¿por qué piensa que los economistas tienen opiniones tan diversas?

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Ejercicio de ética DIFERENCIAR LA ÉTICA DE LO ESTRICTAMENTE LEGAL La situación Al mejorar los servicios para la conveniencia de los clientes, los bancos comerciales se preocupan por establecer precios que cubran todos los costos para que, finalmente, logren una utilidad. Este ejercicio lo reta a usted a evaluar un servicio de banca —transacciones de cajeros automáticos— para determinar si existen temas éticos que debieran ser considerados en las decisiones de precios de los bancos.

El dilema Un banco regional comercial, ubicado en el Oeste de Estados Unidos, tiene más de 300 cajeros automáticos que atienden a casi 400,000 cuentas de cheques y de ahorros de sus clientes. A los clientes no se les cobra ninguna cuota por sus 30 millones de transacciones de cajero automático cada año, siempre y cuando utilicen los cajeros de su banco. Sin embargo, por entregar efectivo a los no clientes, el banco cobra una cuota de dos dólares. Los funcionarios del banco están reexaminando sus políticas acerca de los cargos de cajeros automáticos debido a protestas públicas en contra de otros bancos localizados en Santa Mónica, Nueva York y Chicago. Iowa ha ido aún más lejos y se ha convertido en el primer estado en aprobar una legislación que prohibe a los bancos nacionales cobrar cuotas de

cajeros automáticos a los no clientes. A la fecha, los tribunales han decretado que las cuotas de acceso son legales, pero algunas organizaciones —como el llamado U.S. Public Interest Research Group (PIRG)— aún luchan públicamente contra ellas. Al considerar sus políticas actuales, la vicepresidenta de relaciones con la comunidad del banco del Oeste está preocupada acerca de algo más que sólo asuntos legales. Ella desea asegurarse de que su compañía sea “un buen ciudadano y haga lo correcto”. Cualquier decisión acerca de las cuotas de cajeros automáticos finalmente afecta a los clientes del banco, a la imagen de éste en la comunidad y en la industria, y a la rentabilidad para con los dueños.

Preguntas para discusión 1. Desde el punto de vista de un banco comercial, ¿puede usted encontrar justificación económica para las cuotas de acceso de los cajeros automáticos? 2. Con base en el escenario descrito en nuestro banco, ¿encuentra algún tema ético en esta situación? ¿O encuentra que los principales temas son legales y económicos más que éticos? 3. Como funcionario de este banco, ¿de qué manera manejaría usted esta situación?

Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ EPISODIO 10 Revela que CanGo disfruta de una base de clientes japoneses extremadamente grande y pretende ampliarse aún más hacia los mercados globales. Este episodio ex-

plica algunas razones prácticas de porqué una empresa pequeña puede necesitar entender el funcionamiento de la banca y las finanzas internacionales.

Creación de su plan de negocios CÓMO HACER BANCA CON SU DINERO El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con los temas de banca que una empresa muestra enfrenta al desarrollar su plan de negocios en el marco de trabajo del paquete de software de Business PlanPro (BPP). 2. Demostrar cómo dos temas del capítulo —servicios de banca y tasas de interés— pueden integrarse como componentes en el ambiente de planificación del BPP.

Tarea Luego de leer el capítulo 18 en el libro de texto, abra el software de BPP y busque información acerca de los planes financieros de una empresa muestra: Fantastic Florals, Inc. Para encontrar a Fantastic Florals, haga lo siguiente:

Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque no vaya a crear un plan en esta ocasión). Usted será llevado entonces al Business PlanPro EasyPlan Wizard. Dé un clic en la opción titulada Research It. Se le presentará una nueva lista de opciones, que incluye Sample Plan Browser. Luego de dar clic en el Sample Plan Browser, baje por la lista alfabética de planes de muestra y dé un doble clic en Import—Artificial Flowers, que es la ubicación de Fantastic Florals Inc. (FFI). La pantalla que usted está viendo es la página de introducción del plan de negocios de Fantastic Florals. Ahora baje hasta que llegue a la Table of Contents del plan de negocios de Fantastic Florals.


Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. Considere las tasas de interés que se asumen en el plan de negocios. ¿Las tasas a corto y a largo plazo son razonables en la economía actual? Explique su respuesta. [Sitios para ver en BPP para este reactivo: en la página de Table of Contents, dé un clic en 7.1 Important Assumptions.] 2. Identifique algunos servicios de banca internacional que beneficiarían a FFI en sus operaciones diarias. [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 1.0 Executive Summary. Regrese a la página de Table of Contents, y dé un clic en cada uno de los siguientes botones, uno a la vez: 3.4 Sourcing y 3.6 Future Products.]

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3. A partir del plan financiero de FFI, ¿puede usted advertir cualquier necesidad de crédito bancario? ¿Cuándo, durante el horizonte de planificación, puede la empresa necesitar una línea de crédito y cuánto podría necesitar? [Sitios para ver en BPP: desde la página de Table of Contents, dé un clic en cada una de las siguientes opciones, una a la vez: 7.0 Financial Plan y 7.5 Projected Cash Flow.] 4. ¿El plan FFI tiene algún exceso de efectivo que se pueda depositar en el banco para ganar interés? ¿Cuándo, durante el horizonte de planificación, podría acumular la empresa un exceso de efectivo, y cuánto tendría? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents dé un clic en 5.2.1 Sales Forecast. Regrese a la página de Table of Contents y dé un clic en 7.5 Projected Cash Flow. Observe el balance de efectivo al final de la tabla.]

Ejercicio en video FONDOS PARA EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS: COAST BUSINESS CREDIT Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Reconocer cómo y por qué los bancos utilizan los depósitos de sus clientes como base de préstamos. 2. Entender la función de bancos y empresas de servicios financieros al proporcionar fondos para la ampliación de negocios, operaciones y adquisiciones. 3. Identificar los riesgos que las empresas de servicios financieros toman cuando prestan dinero a las compañías.

Sinopsis Coast Business Credit, una división de Southern Pacific Bank, proporciona dinero a las empresas. Al evaluar el riesgo de que un préstamo pudiera no ser pagado, Coast considera cuidadosamente las garantías, el flujo de efectivo, y la administración del solicitante del préstamo. Los clientes empresariales pueden solicitar una línea de crédito a corto plazo, un préstamo a largo plazo, u otros tipos de financiamiento para una diversidad de propósitos. Una compañía puede necesitar capital de operación; otra puede necesitar dinero para realizar una adquisición importante o ampliarse. Coast analiza cada oportunidad de préstamo en términos de riesgo potencial, utilidad potencial, y —en algunos casos— la capacidad para crear o conservar empleos y así beneficiar a la comunidad en general.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿cómo podría afectar la cantidad de depósitos de tiempo reunidos por la compañía matriz de

Southern Pacific Bank a los préstamos hechos por Coast Business Credit? 2. Por análisis: si la Reserva Federal baja la tasa de descuento en una cantidad significativa, ¿cuál sería el efecto probable en las tasas de préstamos empresariales? 3. Por aplicación: ¿qué tipo de garantías podría preferir Coast Business Credit al considerar una aplicación de préstamo? 4. Por aplicación: además de las garantías, Coast Business Credit observa el flujo de efectivo y la administración al considerar una solicitud de préstamo. ¿Por qué la administración es un elemento tan importante? 5. Por debate: ¿debe Coast Business Credit establecer un departamento de préstamos por separado para financiar específicamente a las compañías de internet que inician? Respalde la posición elegida.

Exploración en línea Visite la página de internet de Coast Business Credit en . Luego de buscar la página inicial, siga los vínculos para aprender más acerca de Coast Business Credit. ¿Qué tipos de préstamos hará Coast? ¿A qué tipos de empresas? ¿Por qué Coast explica las ofertas financieras con tanto detalle? ¿Por qué mencionaría los nombres de su compañía matriz, sus sucursales y su cobertura de FDIC en su página de internet? ¿Cómo facilita Coast a las empresas hacer el contacto?

Comprensión de los valores y las inversiones


1.

Explicar la diferencia entre mercados de valores primarios y secundarios.

2.

Analizar el valor que tienen para los accionistas las acciones comunes y las preferentes, y describir el mercado secundario para cada tipo de valor.

3.

Distinguir entre los diversos tipos de bonos en términos de sus emisores, seguridad y retiro.

4.

Describir las oportunidades de inversión que ofrecen las sociedades de inversión y materias primas.

5.

Explicar el proceso mediante el cual se compran y venden los valores.

6.

Explicar cómo se regulan los mercados de valores.

Y el muro (Wall Street) comenzó a colapsarse

A

finales de la década de 1990, decenas de miles de inversionistas estadounidenses se volvieron millonarios gracias a una economía que se encontraba en auge impulsada por un vibrante mercado de acciones. Los retornos anuales que variaban del 15 al 25% eran comunes cuando los inversionistas bombeaban dinero al mercado de una manera que no se había visto antes. Los principales índices de mercado —el Dow Jones Industrials, el Nasdaq Composite, y el S&P 500— continuaron un ascenso ininterrumpido como nunca antes. Las empresas de comercio electrónico y otros beneficiarios de la nueva economía alcanzaron niveles de riqueza y prosperidad récord. Los ingresos del gobierno crecieron tan rápido que los legisladores tuvieron problemas para decidir cómo gastar la nueva riqueza de la nación. Conforme se acumulaban los activos de los inversionistas, los empleados de mayor edad comenzaron a planear un retiro temprano. Los padres jóvenes podían descansar con la seguridad de que la educación de sus hijos estaba garantizada. Entonces algo sucedió: el declive que había surgido a finales de 1999 gradualmente adquirió fuerza y comenzó a sumergir los precios accionarios a mediados del año 2000. Pronto ese declive se transformó en una retirada tranquila pero inconfundible. Con el fracaso de las empresas electrónicas que no tenían ganancias, la tasa de desempleo comenzó a elevarse y el mercado de valores fue golpeado por reveses económicos que continuaron a lo largo del 2001, incluso antes del hecho devastador de septiembre 11. Para deprimir todavía más a un mercado ya abatido, se presentaron diversos contratiempos con relación a escándalos corporativos que involucraban a empresas reconocidas —Global Crossings, Enron, Arthur Andersen, ImClone, WorldCom, y otras— y despertaron el temor y la furia de jubilados, empleados, inversionistas y público estadounidense en general. Conforme se presentaron los informes, la confianza del público fue disminuyendo hasta que, para el otoño del 2002, el mercado alcanzó sus niveles más bajos en varios años y diversos in-

versionistas retiraron su dinero de las acciones y buscaron inversiones más seguras. “Ese medio es muy volátil”, comentó un ejecutivo de UBS Warburg. “Parece que fuera un día de desastre, y los inversionistas están frustrados.” Al despertar luego de la estrepitosa caída de Wall Street, los antiguos millonarios comenzaron a evaluar los daños. ¿Qué tan malo fue? Una publicación importante declaró que si en marzo del 2000 usted poseía 500 acciones de JDS Uniphase Corp., California, un productor de componentes para redes de fibra óptica, podría haberse comprado un Porsche 911 Carrera nuevo. Para julio del 2002, esas mismas acciones le podrían permitir comprarse un Dodge Omni Hatchback de 1990 con 100,000 millas de recorrido y sin aire acondicionado. Además de los millonarios, los inversionistas de cuello azul también sufrieron. Quienes pensaron retirarse de manera temprana comenzaron a planear el retraso de su jubilación. Otros perdieron todos sus fondos de retiro. Los padres jóvenes comenzaron a ahorrar de nuevo para la educación de sus hijos, y los legisladores comenzaron a pensar cómo cubrir el déficit creciente en los fondos del gobierno. Nuestra historia inicial continúa en la página 575.

“Parece que fuera un día de desastre, y los inversionistas están frustrados.” ~Robert Harrington,

AGENTE DE WALL STREET

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Mercados de valores valores Acciones y bonos que representan derechos de título asegurados, o basados en activos, por parte de inversionistas en contra de los emisores

Las acciones y los bonos se conocen como valores debido que representan derechos de título asegurados, o basados en activos, por parte de los inversionistas. En otras palabras, los tenedores de acciones y bonos tienen una participación en el negocio emisor de dichos documentos. Como se vio en el capítulo 3, los accionistas poseen derechos sobre algunos de los activos de una corporación (y un voto acerca de cómo se administra la compañía) debido a que cada participación de la acción representa parte de la propiedad. Por el contrario, los bonos representan estrictamente derechos financieros sobre dinero que se debe al tenedor de acciones de una compañía. Las compañías venden bonos para elevar sus fondos a largo plazo. A los mercados donde se venden acciones y bonos se les llama mercados de valores.1

Mercados de valores primario y secundario mercado de valores primario Mercado en el que se comercializan acciones y bonos nuevos

Comisión de Valores e Intercambio (SEC) Dependencia federal estadounidense que administra la legislación de valores con el objetivo de proteger al público inversionista y mantener el buen funcionamiento de los mercados

banca de inversión Institución financiera comprometida con la emisión y reventa de valores nuevos

mercado de valores secundario Mercado en el que se comercializan acciones y bonos que no son nuevos

En los mercados de valores primarios, nuevas acciones y bonos se venden y compran entre las empresas y los gobiernos. Algunas veces, los nuevos valores se venden a un solo comprador o a pequeños grupos de compradores. Las llamadas colocaciones privadas son deseables porque quienes las emiten pueden conservar sus planes de manera confidencial.2 En el 2001, hubo transacciones de colocaciones privadas que representaron más de 9 mil millones de dólares intercambiadas en Estados Unidos por medio de fondos de pensión y otras instituciones que de manera privada negocian precios con los vendedores.3 Debido a que las colocaciones privadas no pueden venderse nuevamente en el mercado abierto, los compradores por lo general exigen rendimientos altos por parte de los emisores. Banca de inversión La mayor parte de las acciones nuevas y algunos bonos se venden en el amplio mercado público. Para añadir nueva seguridad al mercado, la empresa emisora debe obtener aprobación de la Comisión de Valores e Intercambio (SEC, por sus siglas en inglés) —la dependencia gubernamental que regula los mercados de valores—. También necesita los servicios de la banca de inversión —una institución financiera que se especializa en la emisión y reventa de valores nuevos—. Empresas de banca de inversión tales como Merrill Lynch y Morgan Stanley proporcionan tres servicios importantes:

1. Aconsejan a las compañías acerca del momento propicio y los términos financieros para efectuar las nuevas emisiones.

2. Al suscribir la emisión —es decir, comprar— de nuevos valores, adquieren algunos de los riesgos de emitirlas.

3. Crean las redes de distribución para mover los nuevos valores a través de grupos de otros bancos y agentes en manos de inversionistas individuales. En el 2001, los banqueros de inversión estadounidenses inyectaron 128 mil millones de dólares al mercado en nuevas acciones corporativas, y 1.2 mil millones en nuevos bonos corporativos.4 Los nuevos valores, sin embargo, representan tan sólo una pequeña porción de todos los valores comercializados. Las acciones y los bonos existentes se venden en el mercado de valores secundario, el cual es administrado por organismos tan familiares como la Bolsa de Valores de Nueva York. Consideraremos más adelante en este capítulo las actividades que se llevan a cabo en estos mercados.

Acciones Cada año, los administradores de finanzas, junto con millones de inversionistas individuales, compran y venden acciones de miles de compañías. Esta propiedad tan esparcida es posible debido a la disponibilidad de diversos tipos de acciones y porque los mercados se han establecido de manera que permiten a los individuos comprar y vender en la forma que más les resulte conveniente. En esta sección, nos enfocamos en el valor de las acciones comunes y preferentes como valores. También describimos las bolsas de valores en las que se compran y venden estas acciones.5

Acciones comunes Los individuos y las compañías adquieren las acciones comunes de una empresa con la esperanza de que incrementen su valor, proporcionen ingresos por dividendos, o de que ambas

C A P Í T U L O 1 9 / C o m p r e n s i ó n d e l o s v a l o r e s y l a s i n ve r s i o n e s

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cosas ocurran. Sin embargo, ¿cómo se determina el valor de una acción común? Los valores accionarios se expresan en tres formas distintas —como valores a la par, o valor nominal, de mercado o bursátil, y contable.

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El valor nominal de una acción en el momento en que ésta se emite originalmente es el valor a la par, o nominal. Para recibir sus tarifas corporativas, todas las compañías deben declarar valores nominales para sus acciones. Cada compañía deberá conservar el dinero correspondiente al valor nominal en sus ganancias retenidas, y éste no podrá distribuirse a manera de dividendos.

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El valor real de una acción es su valor de mercado, o bursátil —el precio actualizado de una acción en el mercado de valores—. El valor de mercado refleja la disposición que tienen los compradores para invertir en una compañía.

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Recordemos que en el capítulo 17 definimos como capital —la suma del valor nominal de las acciones comunes de una compañía, sus utilidades retenidas y su capital adicional—. El valor contable de una acción representa al capital (vea el capítulo 17) divididos entre el número de acciones. El valor contable se utiliza como un indicador de comparación debido a que, para las compañías exitosas, el valor de mercado es por lo general mayor que el valor contable. Así, cuando el precio del mercado se aproxima al valor contable, algunos inversionistas compran acciones sobre el principio de que se encuentra por debajo de su precio y se incrementará en el futuro. Características de inversión para las acciones comunes Las acciones comunes se consideran entre los valores con mayor riesgo. La incertidumbre que representa el mercado de valores en sí mismo, por ejemplo, puede cambiar rápidamente el valor de una acción determinada. Más aún, cuando las compañías han tenido años sin ganancias, por lo general no pueden pagar dividendos. Los ingresos del accionista, por lo tanto, —y quizá el precio accionario— caen. Al mismo tiempo, sin embargo, las acciones comunes ofrecen un elevado potencial de crecimiento. Naturalmente, los prospectos para crecimiento en las diversas industrias cambian de tiempo en tiempo, pero los valores seguros, o de primera fila, de empresas bien establecidas financieramente —como Ralston Purina y Exxon Mobil — históricamente han provisto a los inversionistas de ingresos constantes a través de rendimientos por dividendos consistentes. La “antigua” economía en comparación con la “nueva”: ¿qué es hoy en día un valor seguro? Debido a que la naturaleza del mercado accionario es cambiar de manera continua, el desempeño futuro de cualquier acción a menudo es impredecible. Con la proliferación de internet y el inicio de las compañías en línea, los expertos consideran que muchas de las antiguas reglas para juzgar los prospectos de mercado para las acciones están cambiando. Los métodos convencionales no parecen ser aplicables a los sorprendentes arranques de los precios accionarios en la “nueva economía”. Las antiguas medidas del desempeño

valor a la par, o nominal Valor nominal de una acción, es establecido por el consejo directivo de la compañía emisora

valor de mercado, o bursátil Precio actualizado de una acción en el mercado de valores

valor contable Valor de una acción común expresada como el capital total de los accionistas divididos entre el número de acciones

valor seguro, o de primera fila Acción común emitida por una compañía bien establecida que tiene un buen historial financiero y un patrón estable de rendimientos por dividendos En Cerner Corporation , una compañía de software para el cuidado de la salud, el director ejecutivo Neal L. Patterson mandó un correo electrónico a los administradores para quejarse, entre otras cosas, de que había lugares de estacionamiento vacíos a las 8 A.M., y a las 5 P.M., lo que reflejaba la falta de disposición para trabajar que tenían los empleados: “Ustedes tienen un problema que tendrán que resolver, o serán reemplazados”, advirtió Patterson. “Tienen dos semanas. Tic, toc.” Desafortunadamente, el mensaje navegó por internet y llegó a manos de los inversionistas y analistas. Cuando éstos lo leyeron, dedujeron que la compañía tenía problemas para cumplir con sus objetivos trimestrales ya que debía trabajar horas extra. En un periodo de tres días el valor de las acciones de Cerner bajó un 22 por ciento.

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—historial de una compañía sobre el rendimiento de los dividendos, crecimiento constante en $560 las ganancias por acción, y una baja relación precio–ganancias (el precio actual de la acción divi$490 Yahoo! dido entre las ganancias anuales por acción)— $420 no parecen medir el valor de las acciones de la nueva economía. En algunos casos, los valores de $350 mercado son elevados para empresas que inician $280 y aún no han generado ganancia. $210 Mientras que algunas de las empresas recién llegadas —America Online, Amazon, eBay, $140 Wal-Mart Yahoo!— están consideradas por muchos en $70 Wall Street como valores seguros de Internet, $0 su desempeño financiero es bastante distinto Enero Enero Enero Enero Enero del que tienen las acciones seguras tradiciona2002 1998 1999 2000 2001 les.6 Comparemos a Yahoo! y a Wal-Mart. Si usted hubiera invertido 10 mil dólares en una ■ FIGURA 19.1 acción de Wal-Mart en julio de 1997, el valor de esta acción segura se hubiera incremenCrecimiento del valor de tado a 35 mil dólares en tan sólo cinco años (vea la figura 19.1). La misma inversión hemercado: Wal-Mart contra cha en Yahoo! también hubiera crecido a aproximadamente 35 mil dólares. En el valor piYahoo! co durante el periodo de cinco años, sin embargo, la inversión hecha en Yahoo! llegó a casi 600 mil dólares en comparación con la de Wal-Mart de aproximadamente 40 mil. ¿Esta gigantesca diferencia podría haberse previsto a partir de los indicadores utilizados tradicionalmente por los expertos del mercado? Difícilmente. La oferta pública inicial (IPO, por sus siglas en inglés) de la acción de Yahoo!, en 1996, se fijó en un precio de 13 dólares por acción. Rápidamente creció a 43 dólares, después redujo su valor al final del día a 33 dólares incluso cuando la compañía aún no proporcionaba ganancia alguna. De manera subsecuente, debido a que Yahoo! era el nombre de marca del portal de internet líder, los inversionistas estaban apostando a que sería un negocio redituable en el futuro —una apuesta que muchos tradicionalistas considerarían como extremadamente riesgosa. Tome en cuenta que el valor contable de Wal-Mart es de más del doble que el de Yahoo!.Incluso más impactante es el hecho de que a principios del 2002, Yahoo! había tenido cero ganancias o ganancias negativas por acción durante los últimos seis años, mientras que las ganancias netas de Wal-Mart habían crecido constantemente durante los últimos diez años. La comparación es semejante en cuanto a dividendos: mientras que Wal-Mart tiene una historia constante de rendimientos pagados a los accionistas, Yahoo! nunca ha pagado dividendos en efectivo. Entonces podemos decir que por mucho las medidas tradicionales del desempeño favorecen a Wal-Mart. No obstante, los inversionistas están apostando al futuro de Yahoo!. Tan reciente como julio del 2000, la inversión original de 10 mil dólares se había acumulado en tres años a un valor de mercado superior en más de diez veces al que representaba la misma inversión en Wal-Mart.7

Miles

$630

Acción preferente

acción preferente acumulativa Acción privilegiada en la que dividendos no pagados en el pasado deben liquidarse a los accionistas antes de que dividendos del año en curso puedan ser pagados a los tenedores de acciones comunes

La acción preferente se emite con un valor nominal fijo, y los dividendos se expresan de manera tradicional como porcentaje del valor nominal. Si una acción preferente con 100 dólares de valor nominal paga dividendos del 6%, los accionistas recibirán una cantidad anual por dividendos de seis dólares por acción. Algunas acciones preferentes son acciones redimibles. La empresa emisora puede no desembolsar en acciones al requerir que los accionistas preferentes intercambien éstas por pagos en efectivo. La cantidad de este pago —el precio de reembolso— se especifica en el contrato de compra firmado entre la empresa y sus accionistas preferentes. Características de inversión de una acción preferente Debido a que una acción preferente tiene los primeros derechos sobre los dividendos, el ingreso tiene menor riesgo que el existente para las acciones comunes de la misma compañía. La mayor parte de las acciones preferentes se refieren a las acciones preferentes acumulativas, lo cual significa que cualquier pago por dividendos que no se haya hecho deberá pagarse tan pronto como la compañía tenga la posibilidad de hacerlo. Además, la compañía puede no pagar dividendos a los accionistas comunes sino hasta que haya cubierto todos los pagos atrasados de los accionistas preferentes. Veamos el ejemplo de una compañía con una acción preferente que


tiene un valor nominal de 100 dólares y paga el 6% de dividendos. Si la compañía no paga este dividendo en dos años, deberá cumplir con las demoras de 12 dólares por acción a los accionistas preferentes antes de que pague dividendo alguno a los accionistas comunes.

Bolsas de valores La mayor parte del mercado secundario de acciones se maneja mediante las bolsas de valores organizadas. Además, un corredor de bolsa del mercado terciario o libre maneja el intercambio de algunos valores. Una bolsa de valores es una organización de individuos que se conforma para proporcionar un ambiente institucional en el que se pueden comprar y vender valores. La bolsa promueve ciertas reglas para dirigir las actividades comerciales de sus miembros. La mayor parte de las bolsas de valores son organizaciones no lucrativas que se han formado para servir a sus miembros. Para ser miembro, un individuo debe comprar una de un número limitado de membresías, llamadas asientos, en la bolsa. Solamente los miembros (o sus representantes) están autorizados para comercializar en la bolsa de valores. En este sentido, como todos los pedidos para comprar o vender deben fluir a través de los miembros de la bolsa de valores, éstos tienen un monopolio legal. Las membresías pueden comprarse y venderse como cualquier otro activo.

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En 1998, cuando Henry Blodget, un analista de la empresa intermediaria en el mercado de dinero Merrill Lynch , predijo (de forma certera) que los valores de Amazon.com subirían de 240 a 400 dólares por acción, el principal analista de internet de Merrill Lynch se rió. Pero resulta que la risa, en su momento, se presentó en cada analista conforme el valor de Amazon —y de cientos de empresas en línea— subió considerablemente hasta principios del 2000. Después vino el llamado “colapso de las empresas en línea”. En marzo del 2001, Amazon.com había caído a un valor de 9.56 dólares por acción, al escribir este libro, cuando antes había tenido un valor de 18.58. Hasta un analista líder, Blodget, sostiene que él y Merrill Lynch condujeron, pero no impulsaron, la euforia por internet hacia finales de la década iniciada en 1990.

bolsa de valores Organización de individuos formada para proporcionar un entorno institucional en el que se puedan comercializar acciones

Parquet o piso de remates Cada bolsa de valores regula los lugares y tiempos en que puede llevarse cabo la comercialización. Esto se permite únicamente en una ubicación física real conocida como parquet. Ésta ubicación está equipada con una vasta red de equipos electrónicos de comunicación con el fin de transferir los pedidos de compra y venta o para confirmar las transacciones completadas. Una serie de servicios de noticias transfiere la información al minuto acerca de los eventos mundiales y de los desarrollos empresariales. Por lo tanto, cualquier cambio en estos factores puede verse reflejado en los precios de las acciones. Agentes o corredores de bolsa Algunas de las personas del parquet son empleados de la bolsa de valores. Otras comercializan acciones por sí mismas. Muchos, sin embargo, son agentes que obtienen comisiones al ejecutar las órdenes de compra y venta para quienes no son miembros de la bolsa. A pesar de que reúnen a compradores con vendedores, los agentes no poseen valores; sólo ganan comisiones pagadas por los individuos y organizaciones para quienes colocan las órdenes.8

Agentes de descuento Como con cualquier otro producto, se puede adquirir asistencia mediadora tanto a precios de descuento como a precios regulares. En el 2002, la compra de 200 acciones de unos 20 dólares por acción en la bolsa le cuesta al inversor 8 dólares en

agente Individuo u organización que recibe y ejecuta las órdenes de comprar y vender a nombre de otras personas a cambio de comisiones

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“Nuestras acciones sólo subieron diez puntos ante el rumor de que los reemplazaría a todos ustedes por costales llenos de aserrín.” Ameritrade , de 14.99 a 19.99 en E*Trade , 29.95 en Charles Schwab , y más de 100 en una empresa de mediación de servicios bursátiles que ofrezca el servicio completo. Las diferencias de precio son evidentes incluso entre los agentes de descuento —AmeriTrade, E*Trade y Schwab—, pero el precio de descuento más elevado está bastante bajo con respecto al precio de un agente de servicio completo.9 Los agentes de descuento ofrecen a los inversionistas individuales bien informados una manera rápida y de costo reducido de participar en el mercado de valores. Los clientes de Charles Schwab son inversionistas de “hágalo usted mismo”. Saben lo que quieren comprar o vender, y por lo general realizan transacciones mediante computadoras personales El 17 de septiembre del 2001, el parquet de la bolsa de valores de Nueva York reabrió sus puertas después de un cierre de seis días como consecuencia de los sucesos de septiembre 11. Mientras los expertos observaban si el mercado reaccionaría, la comercialización ocurrió conforme se presentaban los hechos en las noticias del día: los precios cayeron poco después que el presidente Bush anunció que quería a Osama Bin Laden “vivo o muerto”, lo que provocó miedo de futura violencia. Al cierre, las acciones habían caído un 7%, pero aún permanecían por arriba de lo que muchos inversionistas habían temido. “Los números malos”, decía un encabezado del New York Times, “aún se sienten bien”.


$60

Tarifas por comisión

45

555

%

Tarifas por comisión cargadas por los 10 agentes en línea más importantes

15

12

30

Participación de las transacciones en línea

o con el sistema automatizado de compras telefónicas de Schwab sin siquiera hablar con un agente. ¿Por qué los servicios de mediación de descuento ofrecen un costo bajo? Por un lado, el personal de ventas recibe salarios, no comisiones. A diferencia de muchos agentes que proporcionan el servicio completo, estos empleados no ofrecen consultoría acerca de las inversiones en consultas de ventas que se llevan a cabo de persona a persona. Sin embargo, ofrecen servicios automatizados en línea, tales como la investigación de los valores, el análisis de la industria y la búsqueda por tipos específicos de acciones.

i

Comercialización en línea La popularidad de la comer9 cialización en línea deriva del conveniente acceso que se tiene a internet, de transacciones rápidas y eficaces, y de la 15 oportunidad de que los inversionistas autodirigidos con6 Porcentaje de acciones trolen su propia cartera a la vez que pagan tarifas reducicomercializadas en línea das por la comercialización. A pesar de que en 1998 tan sólo el 14% de todas las transacciones de valores se llevaron a cabo en línea, el número fue creciendo rápidamente ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 hasta el declive del mercado que se presentó en el periodo 2000-2002. Internet, dice Gideon Sasson, director de la unidad de mediación electrónica ■ F I G U R A 1 9 . 2 de Schwab, “está cambiando fundamentalmente la historia de las inversiones”.10 Como Crecimiento de la puede observarse en la figura 19.2, el volumen de la comercialización en línea se está increcomercialización en línea mentando conforme la competencia entre los agentes obliga a reducir los precios. Agentes de servicio completo A pesar del crecimiento de las inversiones en línea, este medio continúa siendo un mercado importante para las empresas de mediación que ofrecen el servicio completo, tanto para los nuevos y desinformados inversionistas como para los que tienen experiencia, pero no tiempo para mantenerse al tanto de los desarrollos más poderosos. “Cuando se trata con gente ocupada que desea invertir de manera exitosa”, dice Joseph Grano de UBS Paine Webber , “no es posible hacerlo por medio de un sistema de contestadoras telefónicas. En un medio que cada día es más complicado, el consejo y la recomendación de un agente siempre serán más, y nunca menos, importantes”. Con líneas completas de servicios financieros, empresas como Merrill Lynch pueden ofrecer a sus clientes asesoría en la planificación financiera personal y en la de propiedades estrategias fiscales, junto con una amplia gama de productos de inversión. IPO de acciones, por ejemplo, generalmente no se encuentran disponibles para el público a través de agentes en línea. En su lugar, un agente de servicio completo, que también es un banquero de inversiones y vende acciones IPO, puede venderlas a sus clientes. Los consejeros financieros también hacen algo más que tan sólo entregar información: ofrecen interpretaciones y sugerencias acerca de inversiones que los clientes podrían pasar por alto cuando intentan comprender todo a través de una avalancha de datos financieros que se presentan en línea. Las bolsas de valores más importantes y el mercado libre Las dos bolsas de valores más importantes que operan en parquets de Estados Unidos son las bolsas de valores de Nueva York y la estadounidense. La Bolsa de Valores de Nueva York, que por muchos años ha sido la más grande en Estados Unidos, recientemente ha comenzado a enfrentar competencia, tanto de parte del mercado electrónico en Estados Unidos como de importantes bolsas de valores extranjeras, especialmente las de Londres y Tokio. Las diferencias más importantes entre las bolsas de valores y los mercados electrónicos son: (1) la actividad de los operadores o corredores, y (2) la ubicación geográfica del mercado. En el parquet de una bolsa de valores, un operador, llamado especialista, es nombrado por la bolsa de valores para controlar la comercialización de cada acción. El especialista no solamente compra y vende para su propio inventario, también actúa como el único subastador de éste.11 El mercado electrónico, por otra parte, lleva a cabo transacciones electrónicas entre miles de operadores que se encuentran en lugares distantes en todo el mundo. La Bolsa de Valores de Nueva York Para muchas personas, “el mercado de acciones” significa la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE, por sus siglas en inglés) .

“Internet está cambiando fundamentalmente la historia de las inversiones.” ~Gideon Sasson,

DIRECTOR DE LA UNIDAD DE MEDIACIÓN ELECTRÓNICA DE CHARLES SCHWAB & COMPANY

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Fundada en 1792 y ubicada en la esquina de las calles Wall y Broad en la ciudad de Nueva York, es la más grande de todas las bolsas de valores estadounidenses y modelo para muchas bolsas en todo el mundo. Cada día, un promedio de 1.24 mil millones de acciones valuadas en 42.3 mil millones de dólares cambian de dueño. Sólo las empresas que cumplen con ciertos requisitos mínimos —obtención de poder, valor total de las acciones a pagar, y número de accionistas— tienen la posibilidad de adquirir acciones en la NYSE.12 La Bolsa de Valores Estadounidense La segunda bolsa de valores estadounidense (AMEX, por sus siglas en inglés) , también está ubicada en la ciudad de Nueva York. Representa aproximadamente el 2% de todas las acciones comercializadas en las bolsas de valores estadounidenses, de manera semejante a la NYSE, tiene requisitos mínimos para las empresas que desean aparecer en sus listados. Sin embargo, son menos estrictos. El número mínimo de acciones de tenencia pública, por ejemplo, es de 500,000 —contra el millón cien mil que requiere la NYSE. Bolsas de valores regionales Establecidas mucho antes del advenimiento de las comunicaciones modernas, las siete bolsas de valores estadounidenses regionales se organizaron para servir a los inversionistas en lugares que no fueran la ciudad de Nueva York. Las bolsas de valores regionales más grandes son: la Bolsa de Valores de Chicago (antes conocida como Midwest) y la Bolsa de Valores del Pacífico, localizada en Los Ángeles y San Francisco. Otras bolsas de valores se encuentran en Filadelfia, Boston, Cincinnati y Spokane, Washington. Muchas corporaciones inscriben sus acciones tanto de manera regional como en la NYSE o la AMEX. Bolsas de valores extranjeras En 1980, el mercado estadounidense representaba más de la mitad del valor del mercado mundial en el número de acciones comercializadas. De hecho, en 1975, tan sólo el capital de IBM era mayor que los capitales del mercado nacional de cuatro países. Las actividades del mercado, sin embargo, han cambiado conforme el número de las acciones inscritas en las bolsas de valores extranjeras continúa creciendo. El valor anual en dólares de las acciones comercializadas en las bolsas de valores de Londres, Tokio y otras ciudades se ubica en el orden de billones. De hecho, la Bolsa de Valores de Londres supera a la NYSE en el número de acciones inscritas. En cuanto al valor de mercado, sin embargo, las transacciones que se llevan a cabo en Estados Unidos siguen siendo más grandes que las que ocurren en otros países. De manera relativa, nuevas bolsas de valores también están floreciendo en ciudades como Shangai y Varsovia.

mercado libre (OTC) Organización de operadores de valores constituida para comercializar con acciones, pero fuera del entorno institucional formal de las bolsas de valores organizadas

Sistema de la Asociación Nacional de Cotización Automatizada de Operadores de Valores (Nasdaq) Organización de operadores del mercado libre que poseen, compran y venden sus propios valores por medio de una red de comunicaciones electrónicas

Mercado libre El mercado libre (OTC, por sus siglas en inglés) se llama así porque en un principio sus comerciantes originales eran de alguna manera revendedores. Mantenían el suministro de acciones disponibles y, conforme se presentaban las oportunidades, las vendían libremente a los compradores interesados. Incluso hoy en día, el mercado libre no tiene parquet. En vez de ello, se ha constituido como un gran número de personas que se encuentran en diferentes ubicaciones y poseen un inventario de valores que no están inscritos en ninguna de las bolsas de valores estadounidenses. El mercado libre se conforma de operadores independientes que poseen los valores que compran y venden bajo su propio riesgo. A pesar de que las actividades del OTC son de interés desde una perspectiva histórica, el volumen de transacciones es pequeño en comparación con el que se registra en otros mercados.13 Nasdaq y NASD En la década de 1960, un estudio de la SEC informó que el OTC, en el que se comercializaran acciones de miles de compañías, estaba fragmentado indebidamente. Una propuesta recomendaba la automatización del OTC, en búsqueda de un nuevo sistema que se implementara por parte de la Asociación Nacional de Operadores de Valores Incorporados (NASD, por sus siglas en inglés). El sistema automatizado resultante del OTC, lanzado en 1971, se conoce como el Sistema de la Asociación Nacional de Cotización Automatizada de Operadores de Valores —o Nasdaq, por sus siglas en inglés—, y es el primer sistema electrónico de bolsas de valores del mundo.14 En el 2001, la NASD se convirtió en una organización separada del sistema Nasdaq con el propósito de enfocarse únicamente en la regulación de valores. Con más de 5,500 empresas afiliadas, la NASD es la organización para la regulación de valores del sector privado más importante de todo el mundo. Cada agente u operador que se encuentre en Estados Unidos y lleve a cabo un negocio de valores


con el público necesita, por ley, ser miembro de la NASD.15 La NASD exige que los operadores (no sólo los agentes) aprueben exámenes de acreditación y satisfagan ciertos estándares de solidez financiera. El privilegio de comercializar en el mercado se otorga por parte de los reguladores federales y la NASD. Mientras tanto, el sistema de telecomunicaciones del Nasdaq opera la Bolsa de Valores del Nasdaq al transmitir información de comercialización mediante una intranet a más de 350,000 terminales ubicadas en todo el mundo. Cuando los pedidos se llevan a cabo en el parquet de la NYSE, los pedidos del Nasdaq se confirman y ejecutan en una red de computadoras. Actualmente, el Nasdaq está trabajando con autoridades de un creciente número de países que desean reemplazar los parquets de intercambios tradicionales por redes electrónicas tipo Nasdaq. Las acciones de casi 4,100 compañías se comercializan por medio del Nasdaq. Empresas recién constituidas con frecuencia se inscriben aquí cuando sus acciones quedan disponibles por primera vez en los mercados secundarios. Los listados actuales incluyen empresas como Starbucks y acciones de conocidas empresas de alta tecnología como Intel , Dell Computer , Oracle Technology y Microsoft . A principios del 2001, el Nasdaq, el mercado de valores en crecimiento más rápido de Estados Unidos, estableció un volumen sin precedentes de más de tres mil millones de acciones comercializadas en un día. Su volumen del 2001 de 471,000 millones de acciones comercializadas lo colocó como el líder de la industria, y hoy en día representa el mercado estadounidense líder para los listados que no son estadounidenses, con un total de 461 compañías que no son de Estados Unidos. A pesar de que el volumen de acciones comercializadas sobrepasa al de la Bolsa de Valores de Nueva York, el valor total del mercado de acciones estadounidenses del Nasdaq es tan sólo de aproximadamente una mitad del que se comercializa en la NYSE. Pasos hacia un mercado de valores global Con su sistema electrónico de telecomunicaciones, el Nasdaq posee una infraestructura que en un momento dado podría llevar a un verdadero mercado de valores global —uno que permitiera a compradores y vendedores interactuar desde cualquier punto del planeta—. Actualmente, el Nasdaq proporciona acceso igualitario tanto para el mercado como para información de mercado por medio de las comunicaciones simultáneas de cotización de más de 1,000 empresas participantes. Las redes de comunicación del Nasdaq introducen los pedidos del cliente y luego despliegan las nuevas cotizaciones que reflejan dichos pedidos. Con el propósito de establecer las bases de un sistema que conectaría a las compañías inscritas y a los inversionistas para llevar a cabo una comercialización de 24 horas al día a nivel mundial, el Nasdaq ha emprendido las siguientes acciones:

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El Mercado Japonés Nasdaq fue lanzado en el año 2000 en sociedad con la Bolsa de Valores de Osaka . En el 2001, captó casi el 30% de las ofertas públicas de acciones de Japón. Este mercado de valores electrónico utiliza una tecnología que finalmente puede vincular a Europa y Estados Unidos.

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Nasdaq-Europa, mercado de valores accesible a través de internet, fue abierto en junio del 2001. Ofrece a los comerciantes europeos acceso a las acciones de las compañías estadounidenses y asiáticas que están inscritas.

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En el 2001, el Nasdaq abrió oficinas en Shanghai, China, con propósitos instructivos principalmente, y en Bangladore, India.

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Ha acordado con el gobierno de Quebec lanzar el Nasdaq Canadá.

Un acuerdo con la Bolsa de Valores de Hong Kong permite que algunas acciones del Nasdaq se comercialicen en Hong Kong y algunas acciones de esta localidad se comercialicen en Estados Unidos.

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Informes de noticias indican que el Nasdaq ha establecido relaciones con la Bolsa de Valores de Australia ubicada en Sidney, y que las negociaciones están en camino con la Bolsa de Valores de Corea del Sur.16 A pesar de que estas iniciativas son prometedoras, tomará varios años resolver las diferencias en las regulaciones de los mercados y en las prácticas de comercialización que actualmente separan a diversos países.

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1. VERDADERO O FALSO Suponga que usted está pensando comprar cien acciones comunes de una misma partida en el mercado de valores secundario. ¿Es verdadero o falso el siguiente comentario? El valor a la par de una acción es un buen indicador del precio de compra que tendrá usted que pagar. 2. OPCIÓN MÚLTIPLE Suponga que su empresa ha decidido elevar su capital al emitir nuevos valores. ¿Cuál de los siguientes servicios e instituciones será el más útil para lograr sus propósitos? [Seleccione uno] (a) Un agente de descuento; (b) un agente de servicio completo; (c) la Bolsa de Valores de Nueva York; (d) la banca de inversión; (e) el mercado de valores secundario. 3. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones acerca de las bolsas de valores organizadas no es verdadera? [Seleccione una] (a) Órdenes de compra y venta en la bolsa de valores se comercializan en el parquet; (b) el volumen de comercialización en la Bolsa de Valores de Nueva York excede por mucho al de la Bolsa de Valores Estadounidense; (c) el número de acciones comercializadas en el parquet del mercado de valores Nasdaq es superior al de la Bolsa de Valores de Nueva York; (d) el mercado libre no tiene parquet; (e) la NYSE está enfrentando una competencia cada vez mayor de las bolsas de valores electrónicas y extranjeras. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-13.

“Regulación de los valores” En la primera parte este capítulo, examinamos los fundamentos de las acciones y los bonos. Exploramos los mercados primario y secundario y explicamos por qué las compañías emiten valores, por qué los inversionistas los compran, y cuáles son los riesgos asociados con su comercialización. Hay miles de millones de dólares en riesgo al comercializar con valores, y diversas bolsas de valores proporcionan ambientes organizados para venderlos y comprarlos de manera eficaz, tanto en línea como en el parquet. ¿Cómo pueden operar los mercados de manera tan fluida y rápida? ¿Sobre qué bases colocan los inversionistas su confianza en extraños —agentes, operadores y compañías— para comprar y vender a su nombre? ¿Cómo funciona el organismo regulador designado para controlar todas las actividades del mercado de valores esta-

dounidense con el fin de garantizar la seguridad de negociantes e inversionistas? Exploremos algunas de estas cuestiones al visitar el sitio Web de la dependencia gubernamental estadounidense que es responsable de la seguridad de los mercados de valores —la Comisión de Valores e Intercambio (SEC)— en . La página principal del sitio Web incluye varias secciones importantes, como About the SEC, Investor Information, Filings and Forms, News and Public Statements, Regulatory Actions y Litigation. Comience por dar un clic en About the SEC. La pantalla es una página con varias opciones, como What We Do. Cuando usted selecciona What We Do, se le lleva a una página Web titulada “The Investor’s Advocate”, la cual contiene la información

que usted necesitará para responder a las siguientes preguntas:

❶ ¿Cuál es la misión primordial de la SEC?

❷ ¿Cuáles fueron las condiciones económicas y sociales que condujeron a la creación de la SEC?

❸ ¿Cuántos comisionados de la SEC existen, quién los nombra y cuáles son los términos de un nombramiento?

❹ ¿Qué temas y cuestiones comentan los comisionados de la SEC en sus reuniones de trabajo?

❺ ¿Qué actividades patrocinadas por la División de Finanzas Corporativas de la SEC pueden ser de ayuda para el público inversionista?



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Bonos Un bono es una condición de deuda —una promesa por parte del emisor de pagar al comprador cierta cantidad de dinero para determinada fecha a futuro, usualmente con el interés pagado a intervalos regulares—. El mercado estadounidense de bonos es abastecido por tres fuentes principales —el gobierno estadounidense, los municipios y las corporaciones—. Los bonos difieren en términos de fechas de vencimiento, situación fiscal, y nivel de riesgo en comparación con el rendimiento potencial.17 Para ayudar a los inversionistas de bonos en la toma de decisiones de compra, varios servicios clasifican la calidad de los bonos. Por ejemplo, en la tabla 19.1 se muestran los sistemas de dos servicios reconocidos, Moody’s y Standard & Poor’s . La eficacia se mide de acuerdo con el riesgo de mora —la posibilidad de que las promesas de pago sean aplazadas o no queden cubiertas en totalidad—. Los niveles de riesgo más elevados son AAA y Aaa, los más bajos son C y D. Los bonos de grado bajo se conocen usualmente como bonos chatarra.

bono Garantía mediante la cual un emisor promete pagar al comprador cierta cantidad de dinero en una fecha futura determinada

Bonos del gobierno de Estados Unidos El gobierno estadounidense es el deudor más grande del mundo. Los nuevos préstamos federales del público de hecho se redujeron en 90 mil millones de dólares en el 2001. En otras palabras, las devoluciones federales de préstamos al gobierno excedieron los fondos recaudados por los nuevos préstamos. Sin embargo, la deuda total estadounidense a principios del 2002 rondaba los 6 billones de dólares.18 Para financiar su deuda, el gobierno federal emite una variedad de bonos gubernamentales. El Departamento del Tesoro emite bonos del Tesoro (T-bills), pagarés del Tesoro, y obligaciones del Tesoro (incluyendo los bonos de ahorros estadounidenses). Muchas dependencias gubernamentales (por ejemplo, la Federal Housing Administration o FHA) también emiten bonos. Los bonos del gobierno, emitidos por el gobierno federal estadounidense, se encuentran entre las inversiones más rápidas de que pueda disponerse. Los valores con vencimientos más largos representan un riesgo mayor que las emisiones a corto plazo porque sus vidas prolongadas los exponen a más cambios políticos, sociales y económicos. Todos los bonos federales, sin embargo, tienen el apoyo del gobierno estadounidense. Los valores gubernamentales se venden por bloques a inversionistas institucionales, quienes los compran para alcanzar los niveles deseados de seguridad en sus carteras. Conforme cambian las necesidades de los inversionistas, éstos pueden comprar o vender los valores gubernamentales a otros inversionistas.

bono del gobierno Bono emitido por el gobierno federal

Bonos municipales Los gobiernos estatales y municipales emiten bonos municipales para financiar los sistemas escolares y de transporte así como una serie de distintos proyectos. En el 2001, se emitieron nuevos bonos municipales por un valor de más de 270 mil millones de dólares. Algunos bonos, llamados bonos de responsabilidad, tienen el apoyo del poder fiscal del emisor. Un distrito escolar municipal, por ejemplo, puede emitir 50 millones de dólares en bonos de responsabilidad para financiar escuelas primarias y secundarias nuevas. El emisor tiene la intención de retirar los bonos a partir de las ganancias fiscales a futuro. En contraste, los bonos pagaderos con ingresos están apoyados únicamente en los ingresos generados por un proyecto en particular. La característica más atractiva de un bono municipal es el hecho de que los inversionistas no pagan impuestos sobre el interés recibido. Los bancos comerciales invierten en bonos próximos a su vencimiento porque son inversiones relativamente seguras y líquidas. Los fondos de pensión, las compañías aseguradoras, e incluso los ciudadanos comunes también realizan inversiones a largo plazo en el sector municipal.

Grados elevados Grados medios (Grados de inversión)

Especulativos Grados bajos

Moody’s

Aaa, Aa

A, Baa

Ba, B

Caa a C

Standard & Poor’s

AAA, AA

A, BBB

BB, B

CCC a D

bono municipal Bono emitido por un gobierno municipal o estatal

■ TABLA 19.1 Sistemas de clasificación de bonos

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Bonos corporativos bono corporativo Bono emitido por una compañía como fuente de recursos para financiamiento a largo plazo

bono registrado Bono que lleva el nombre del titular y está registrado con la compañía emisora

bono al portador (o bono de cupón) Bono que requiere que el portador recorte y presente un cupón para recibir el pago de intereses

bono asegurado Bono respaldado por activos como prenda para los tenedores de bonos

obligación garantizada o pagaré Bono no asegurado para el cual no se somete ninguna propiedad específica como garantía

A pesar de que el gobierno estadounidense y sus municipios solicitan grandes préstamos, los préstamos corporativos a largo plazo son aún mayores: los bonos corporativos emitidos por las compañías estadounidenses son una gran fuente de financiamiento, ya que tienen un manejo de mayores cantidades de dinero que todos los bonos gubernamentales y municipales juntos.19 Las compañías estadounidenses obtuvieron casi 1.4 mil millones de dólares por la emisión de nuevos bonos en el 2001. Los bonos se han expedido de manera tradicional con un vencimiento que va de 20 a 30 años. En la década de 1980, el vencimiento a diez años se hizo más popular. De la misma forma que los bonos municipales, los bonos corporativos a largo plazo son de alguna manera más riesgosos que los bonos a corto plazo. Para ayudar a que los inversionistas evalúen el riesgo, Standard & Poors y Moody’s, clasifican cada semana tanto las emisiones nuevas como las propuestas. Recuerde, sin embargo, que las clasificaciones negativas no necesariamente evitan que las emisiones sean exitosas. En vez de eso, elevan las tasas de interés que ofrecen los emisores. Los bonos corporativos se clasifican en categorías según los métodos de pago de interés o si están asegurados o no asegurados. Pago de interés: bonos registrados y al portador Los bonos registrados registran los nombres de sus poseedores con la compañía, lo que simplemente permite verificar. Los certificados son de valor únicamente para los portadores registrados. Los bonos al portador (o bonos de cupón) requieren que los tenedores separen cupones de los certificados y los envíen a quien los expide para poder recibir el pago del interés. Los cupones pueden ser obtenidos por cualquier persona, sin considerar su propiedad. Bonos asegurados Con los bonos asegurados, los emisores pueden reducir el riesgo de los portadores al someter activos en caso de incumplimiento. Los bonos pueden estar apoyados mediante primeras hipotecas, otras hipotecas, u otros activos específicos. En 1994, la Union Pacific Railroad Company emitió bonos por 76 millones de dólares para financiar la compra y renovación de equipo. Clasificados como Aaa (primero) por Moody’s y con vencimiento del 2012, los bonos están asegurados por el propio equipo nuevo y el rehabilitado —ochenta locomotoras diesel, 1,300 vagones de tolva, y 450 vagones autoapilables. Obligación garantizada o pagaré Los bonos que no están asegurados se conocen como obligaciones garantizadas. No se les otorga una propiedad específica como valor. En vez de eso, los tenedores generalmente pueden hacer reclamos en contra de propiedades que no hayan sido sometidas a otros bonos de la compañía. Así, las obligaciones garantizadas mantienen reclamos sobre activos inferiores de una corporación. Financieramente, a menudo las empresas fuertes utilizan las obligaciones garantizadas. Como ejemplo podemos mencionar la obligación garantizada de 175 millones de dólares emitida en 1993 por Boeing , con un vencimiento válido hasta el 15 de abril del año 2043. Emisiones similares por parte de compañías más débiles con frecuencia reciben clasificaciones bajas y tienen problemas para atraer a los inversionistas.

El retiro de los bonos Las fechas de vencimiento en los bonos de todas las clases pueden ser muy largas. Por supuesto, todos los bonos deben pagarse, o retirarse, en algún momento. Con base en las fechas de vencimiento,existen tres tipos de bonos: redimibles, seriales y convertibles.

bono redimible Bono que puede ser rescatado y pagado por el emisor antes de su fecha de vencimiento

Bonos redimibles El emisor de los bonos redimibles puede rescatarlos y pagar el precio que se estipula en el contrato fiduciario, o contrato, antes de que se cumpla la fecha de vencimiento. Por lo general, el emisor no puede rescatar ningún bono durante cierto periodo después de la emisión. Por ejemplo, la mayor parte de los bonos del Tesoro estadounidense no pueden rescatarse dentro de los primeros cinco años. Los emisores, por lo regular, rescatan los bonos existentes cuando las tasas de interés prevalecientes son más bajas que la tasa que se paga por el bono. El emisor aún debe pagar el precio de rescate para poder rescatar el bono. Este precio proporciona a menudo una prima al tenedor del bono. La prima es simplemente la diferencia entre el valor bursátil y el precio de rescate. Por ejemplo, un bono que ofrece Wisconsin Power Company tiene un valor bursátil de 100 dólares y la empresa puede rescatarlo por 108.67 en cualquier momento durante el primer año después de la emisión. El precio de rescate y la prima disminuyen cada año conforme el bono alcanza el vencimiento.


Fondos redimibles Los bonos redimibles con frecuencia se retiran mediante el uso de provisiones para fondos redimibles. La compañía emisora debe depositar cada año cierta cantidad de dinero en una cuenta bancaria especial. Al final de determinado número de años, el dinero (con intereses incluidos) será suficiente para rescatar los bonos. No cumplir con la provisión de fondos redimibles permite considerar que la emisión incurrió en falta de pago. Por supuesto, tales bonos se consideran por lo general como inversiones más seguras que cualquier otro tipo de bonos. Bonos seriales y convertibles Algunas corporaciones emiten bonos seriales o convertibles. Con un bono serial, la empresa retira porciones de la emisión del bono en una serie de diferentes fechas predeterminadas. Por ejemplo, una compañía con una emisión de 100 millones que vencerán en 20 años pudiera retirar 5 millones cada año. Los bonos seriales son más populares entre los gobiernos municipales y estatales. Únicamente las corporaciones, sin embargo, pueden emitir bonos convertibles. Este tipo de bonos pueden convertirse en acciones comunes de la compañía emisora. A criterio del emisor, el pago se realiza en acciones en lugar de con dinero en efectivo. Cuando los tenedores otorgan tal flexibilidad y debido a los beneficios potenciales de convertir los bonos en acciones, las empresas pueden ofrecer tasas de interés más bajas al emitir bonos. Sin embargo, ya que los tenedores no pueden ser obligados a aceptar acciones en lugar de dinero, la conversión funciona únicamente cuando el comprador del bono también considera que la corporación emisora es una buena inversión.

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provisión para fondos redimibles Método para retirar bonos por los que el emisor deposita suficiente dinero en una cuenta bancaria para rescatarlos a su vencimiento

bono serial Bono retirado cuando el emisor rescata porciones de la emisión en distintas fechas preestablecidas

bono convertible Bono que puede ser retirado al convertirlo en acciones ordinarias

Mercados secundarios para los bonos Casi toda la comercialización secundaria en bonos se presenta en el mercado libre en lugar de llevarse a cabo en intercambios organizados. Así, las estadísticas precisas acerca de los volúmenes anuales de comercialización no están registrados. Como pasa con las acciones, no obstante, los valores de mercado y los precios cambian día con día. La orientación de los precios de bonos y tasas de interés toma sentidos opuestos. Cuando las tasas de interés suben, los precios de los bonos tienden a bajar. Los precios de bonos que representan mayor riesgo fluctúan más ampliamente que los de bonos con grados superiores.

Otras inversiones Acciones y bonos no son los únicos valores disponibles que se pueden comercializar para hacer negocios. Los administradores financieros también están preocupados con las oportunidades financieras existentes en las sociedades de inversión y materias primas. Para obtener el balance adecuado de riesgo entre las alternativas de inversión, los administradores financieros hacen uso de la diversificación y de la asignación de activos.

Sociedades de inversión Las compañías llamadas sociedades de inversión reúnen las inversiones de individuos y organizaciones para comprar una cartera de acciones, bonos y otros valores. Así, los inversionistas son dueños parciales de la cartera.20 Si usted invierte 1,000 dólares en una sociedad de inversión con una cartera que vale 100 mil, posee el 1% de esa cartera. Los inversionistas que participan en fondos de inversión que no cobran comisión no tienen que pagar comisiones por ventas cuando compran o venden los fondos. Los inversionistas que participan en fondos de inversión con comisión de entrada, por lo general, pagan comisiones del 2 al 8 por ciento. Razones para invertir El número total de activos invertidos en las sociedades de inversión de Estados Unidos creció de manera significativa cada año durante el periodo comprendido entre 1991 y el año 2000 —con un total de 7 trillones de dólares en más de 10,000 fondos distintos—. El total cayó, sin embargo, a 6.9 trillones de dólares con el revés económico y los informes de los escándalos corporativos que surgieron a mediados del 2002.21 ¿Por qué los inversionistas encuentran tan atractivas a las sociedades de inversión? Recuerde que, antes que nada, ellos varían en cuanto a sus metas de inversión. Naturalmente, los distintos fondos se diseñan con la finalidad de que resulten atractivos para los diferentes motivos y metas de los inversionistas. Los fondos que enfatizan la seguridad a menudo incluyen sociedades de inversión del mercado de dinero y otras emisiones seguras que ofrecen ingresos inmediatos. Los inversionistas que buscan mayores ingresos deben, por lo general, sacrificar algo de seguridad. Usualmente, estas personas se remiten a los bonos municipales a largo plazo, los bonos corporativos y las sociedades de inversión de ingreso que invierten en acciones comunes con un buen historial en el pago de dividendos.

sociedad de inversión Compañía que reúne las inversiones de individuos y organizaciones para comprar una cartera de acciones, bonos y otros valores

fondo de inversión que no cobra comisión Sociedad de inversión en la que los inversionistas no pagan comisiones cuando compran o venden

fondo de inversión con comisión de entrada Sociedad de inversión en la que se cobran comisiones a los inversionistas cuando compran o venden

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Las sociedades de inversión que enfatizan el crecimiento incluyen las sociedades de inversión balanceadas —cartera de bonos y de acciones comunes y preferentes, especialmente de acciones comunes de compañías establecidas—. Los fondos de crecimiento dinámico buscan la apreciación máxima de capital. Sacrifican ingresos y seguridad actuales e invierten en acciones de compañías nuevas (incluso en las que están en problemas) y en otros valores de alto riesgo.

Materias primas contrato a futuro Acuerdo para comprar cantidades específicas de materia prima a un precio dado en una fecha establecida en el futuro

mercado de materias primas Mercado en el que se comercializan los contratos a futuro

margen Porcentaje del precio total de una venta que un comprador debe reunir para colocar un pedido de acciones de un contrato a futuro

Cuando Terri Clynes comercializaba materias primas para Enron , la cartera de comercialización de la compañía utilizaba centenas de miles de contratos de materias primas que variaban desde papel y metal hasta petróleo crudo y energía. En un momento dado, Enron tuvo inversiones en materias primas por más de 12 mil millones de dólares. A dos meses de su bancarrota en diciembre del 2001, esa cifra había caído a tan sólo 1.3 mil millones. ¿Por qué ocurrió esta impresionante caída en el valor? En parte debido a las altas y bajas del mercado y en parte a causa del colapso en la estrategia de Enron de sobreestimar el valor de sus contratos con el fin de inflar las ganancias.

Individuos y empresas pueden comprar y vender materias primas a manera de inversión. Los contratos a futuro —acuerdos para comprar cantidades específicas de materia prima a precios y fechas determinados— pueden comprarse y venderse en el mercado de materias primas. Estos contratos están disponibles no solamente para las acciones, sino también para mercancías que van desde granos de café y cerdos hasta gas propano y platino. Debido a que los precios de venta reflejan los estimados de los negociantes acerca de los hechos y valores a futuro, los precios futuros son bastante volátiles y la comercialización representa un riesgo elevado. Para aclarar el funcionamiento del mercado de materias primas, veamos el siguiente ejemplo. El 12 de diciembre del 2001, el precio del oro en el mercado abierto era de 274 dólares por onza. Los contratos a futuro para julio del 2002 estaban vendiendo el oro a 275 dólares por onza. Este precio reflejaba el juicio de los inversionistas de que los precios del oro serían más elevados el siguiente julio. Ahora supongamos que en diciembre usted compró un contrato a futuro por 100 onzas de oro a 27,500 (275 100) dólares. Si en febrero del 2002 los contratos a futuro para el oro en el mes de julio se vendieron a 299 (lo que en realidad sucedió) dólares, usted podría vender su contrato en 29,900 dólares. Su ganancia después de dos meses sería de 2,400 dólares. Márgenes Usualmente, los compradores de contratos a futuro no necesitan aportar el monto total de la compra. En vez de eso, el comprador coloca un monto más pequeño —el margen— que puede ser tan pequeño como 3,000 dólares para contratos superiores a 100 mil dóalres. Veamos nuevamente el ejemplo de los contratos a futuro del oro. Como observamos, si usted hubiera aportado un margen de 3,000 dólares para el contrato de oro en el mes de julio, habría ganado 2,400 dólares en esa inversión de 3,000 en tan sólo dos meses. Sin embargo, usted también puede asumir un mayor riesgo al involucrar dos grandes condicionantes: si hubiera conservado su contrato hasta julio y si el precio del oro hubiera caído, digamos a 240 dólares por onza, usted habría perdido 3,500 (27,500 24,000) dólares. En este caso, si hubiera aportado un margen de 3,000 dólares para comprar el contrato, habría perdido todo ese margen y además tendría que pagar 500 dólares adicionales. Como resultó, los precios del oro en julio se incrementaron a 315 dólares por onza, de


manera que su inversión de 27,500 habría ganado 4,000 en julio. De hecho, sin embargo, entre el 75 y el 90% de todos los inversionistas a corto plazo pierden dinero en los mercados a futuro. Por un lado, la acción es rápida y frenética, los pequeños inversionistas tratan de lidiar con los profesionales que están refugiados en sus asientos en búsqueda de transacciones más importantes. A pesar de que el potencial de ganancia provoque entusiasmo, los expertos recomiendan que la mayoría de los novatos intente invertir en mercados accionarios más seguros. Por supuesto, como establece un veterano en planificación financiera, las inversiones en materias primas son tentadoras. “Después de negociar con materias primas”, informa, “negociar con acciones es como ver crecer el pasto”.

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“Después de negociar con materias primas, negociar con acciones es como ver crecer el pasto.” ~Un veterano en planificación financiera

Opciones para la diversificación, asignación de activos y reducción del riesgo Los inversionistas rara vez asumen una metodología extrema —riesgo total o anulación del riesgo total— al seleccionar sus inversiones. Las posiciones extremas atraen resultados extremos, y la mayoría de los inversionistas tienen cierta preferencia hacia tomar el riesgo o evitarlo, pero no están totalmente inmersos en cualquier extremo del espectro del riesgo. En vez de ello, seleccionan una mezcla, o cartera de inversiones —algunas riesgosas y otras más conservadoras— que, de manera conjunta, proporciona el nivel de riesgo y estabilidad financiera en que se sienten cómodos. Esto lo efectúan en dos formas: a través de la diversificación y de la asignación de activos.

lo que pretende NADAR EN CONTRA DE LA CORRIENTE DE LA CONFIANZA Estos son tiempos difíciles tanto para los mercados financieros globales como para Corporate America. Durante los últimos años, se ha producido una impresionante caída en la confianza del público sobre la habilidad de los mercados financieros para desempeñar un buen papel en los niveles deseados y sobre la capacidad de Corporate America para llevar a cabo sus funciones de manera ética y responsable. El asalto a la confianza del público ha tenido dos filos. Por supuesto que los mercados financieros siempre han fluctuado. La diferencia es que nunca antes tantas personas habían participado en el sistema. Durante los últimos años, millones de estadounidenses han invertido sus ahorros de toda la vida en planes tipo 401(k) y en otros instrumentos financieros. De hecho, los últimos datos sugieren que más del 50% de todos los estadounidenses poseen ahora acciones en la bolsa de valores. Desafortunadamente, algunas de las compañías en las que han invertido no han hecho mucho por aumentar su confianza en Corporate America. Entre otras prácticas, la emisión de estados de resultados ficticios e informes de salud financiera falsos han determinado algunos declives espectaculares en los precios de las acciones y la correspondiente pérdida de dinero de los inversionistas. Además, el siempre volátil mundo de los negocios y las finanzas se ha visto agitado por la gran atención que reciben por parte de los medios. Desde

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principios de la década de 1990, el suministro de información sobre inversiones ha estallado, especialmente con el advenimiento de nuevos proveedores de medios que se dedican por completo al análisis de los mercados y a otras coberturas de negocios. La atención de los medios significa que las corporaciones deben comunicarse de manera más regular y clara con audiencias cada vez mayores de accionistas, las cuales van desde inversionistas individuales hasta los enormes fondos de pensiones que controlan grandes cantidades de acciones empresariales. Debido a que no es fácil difundir un mensaje coherente a todo lo largo de una audiencia con expectativas que difieren ampliamente, muchas corporaciones de gran tamaño utilizan los servicios de expertos en comunicaciones financieras cuyo trabajo es proyectar una imagen precisa y actualizada. También son responsables de asegurar que ciertas obligaciones legales queden satisfechas al informar acerca de datos financieros en los que sus inversionistas confían. Al final, por supuesto, es difícil para las empresas modificar las tendencias financieras, e incluso los mejores especialistas en comunicaciones de finanzas tienen dificultad para convencer a los inversionistas de que las cosas van bien cuando el sentimiento acerca del estado del mercado —sin mencionar la opinión pública sobre la ética corporativa— va en contra de ellos.

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4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdadera acerca de los bonos? [Seleccione una] (a) Los bonos del gobierno se encuentran entre las inversiones disponibles más seguras. (b) Los bonos corporativos emitidos por las compañías estadounidenses involucran menos dinero que los bonos gubernamentales y municipales de Estados Unidos. (c) Los bonos asegurados pueden reducir el riesgo para los accionistas debido a que las empresas emisoras los garantizan con algunos de sus activos para el caso de incumplimiento. (d) Únicamente las corporaciones pueden emitir bonos convertibles. (e) Los bonos pueden comercializarse en el mercado secundario.

5. VERDADERO O FALSO Supongamos que una corporación respetable ha decidido emitir bonos para incrementar el capital, pero también desea minimizar los pagos de intereses futuros. ¿La siguiente declaración es verdadera o falsa? Un bono convertible es el adecuado para cumplir con los objetivos de la empresa. 6. OPCIÓN MÚLTIPLE Supongamos que usted es director de un distrito escolar. Usted desea emitir valores de endeudamiento que sean confiablemente pagaderos en varios años y que los poseedores consideren inversiones seguras. ¿Cuál de las siguientes opciones sería la adecuada para satisfacer sus objetivos? [Seleccione una] (a) Obligaciones garantizadas; (b) bonos al portador; (c) contratos a futuro; (d) sociedades de inversión con provisiones que no pagan comisión; (e) bonos rescatables con provisiones para fondos redimibles. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-13.

diversificación Compra de diversos tipos de inversión más que de uno solo

asignación de activos Cantidad relativa de fondos invertidos en (o asignados a) cada una de las alternativas de inversión

Diversificación La diversificación significa comprar varios tipos de inversión en lugar de tan sólo uno. Cuando se aplica a las acciones comunes, la diversificación significa, por ejemplo, que usted invierte en acciones de diferentes compañías, tales como IBM, Cisco Systems y Boeing, en lugar de poner todo su dinero en tan sólo una de ellas. El riesgo de pérdida se reduce al repartir la inversión total entre todas las acciones debido a que, mientras que un lote de acciones puede derrumbarse, existe menor probabilidad de que todas caigan. Incluso se tiene mayor diversificación cuando los fondos se reparten entre una gran variedad de alternativas de inversión —acciones, bonos, sociedades de inversión, bienes raíces y demás—. Entre las tragedias resultantes a raíz de los escándalos que involucraron a Enron y WorldCom se encuentran las de los empleados que no diversificaron sus inversiones de por vida pertenecientes al plan 401(k) y, en vez de ello, tenían todos sus fondos de retiro invertidos en las acciones de su compañía. Ésta era una posición extremadamente riesgosa, como aprendieron todos aquellos que la sufrieron. Cuando las acciones de su compañía tuvieron una caída libre que llegó a un punto cercano al cero, sus fondos de retiro desaparecieron. Asignación de activos La asignación de activos es la proporción —las cantidades relativas— de fondos invertidos en (o asignados a) cada una de las alternativas de inversión. Usted puede decidir, por ejemplo, asignar 20 mil dólares a acciones comunes, 10 mil a sociedades de inversión del mercado de dinero, y 10 mil a la sociedad de inversión de bonos del Tesoro de Estados Unidos. Diez años más tarde, usted pudiera decidir una asignación de activos menos riesgosa de 10 mil, 15 mil y 15 mil dólares en las mismas categorías de inversión, respectivamente. Conforme cambian los objetivos de inversión de una persona, en este ejemplo fue a partir de un riesgo moderado hasta un riesgo más reducido de preservación de capital, la asignación de activos puede modificarse a conveniencia.

Compra y venta de valores El proceso de comprar y vender valores es complejo. Primero, es necesario saber acerca de posibles inversiones y ver que satisfagan los objetivos de inversión. Después se debe seleccionar un agente o abrir una cuenta. Únicamente entonces pueden hacerse pedidos y realizar diferentes tipos de transacciones.


Servicios de información financiera ¿Alguna vez ha visto usted la sección financiera de su periódico y se ha preguntado qué significan todas esas tablas y números? Es una buena idea saber cómo leer las cotizaciones de acciones, bonos y sociedades de inversión si es que desea invertir en estos valores. Por fortuna, esta habilidad se puede dominar fácilmente. Cotizaciones de acciones Las transacciones diarias de las acciones comunes de la NYSE y el Nasdaq se informan en la mayor parte de los periódicos citadinos. La figura 19.3 muestra parte del listado del Wall Street Journal, con columnas numeradas de la uno a la once. Analicemos el listado de la compañía que se encuentra a la cabeza, Gap Incorporated :

1

YTD % Chg

2

3

52 Weeks High Low

– 1.4 30.68 11.12 – 11.5 28 18.35 – 24.0 13.70 8.20 – 23.6 13.50 8.05 – 49.0 16.20 3.80 – 18.4 29.26 18.49 – 15.7 16.25 10.50 – 45.2 58.95 25.10 – 53.8 19.24 5.59 20.9 111.18 74.90 – 28.6 47.75 26.40

4

5

Stock

Sym

Gap Inc GardnrDenvr Gartner GartnerB Gateway GayIEnt GenCorp Genentech GenlCbl GenDynam GenElec

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7

8

9

10

11

Div

Yld %

PE

Vol 100s

Last

Net Chg

GPS .09 GDI IT ITB GTW GET GY .12 DNA BGC .20 GD 1.20 GE .72

.7 ... ... ... ... ... 1.0 ... 3.3 1.2 2.5

dd 27,593 14 279 dd 2,657 ... 346 dd 18,600 dd 160 4 1,413 dd 33,696 dd 1,699 21 28,126 20 479,987

13.74 19.75 8.88 8.56 4.10 20.08 11.90 29.75 6.05 96.31 28.60

–0.20 ... – 0.29 – 0.44 0.11 –1.17 –0.21 1.61 –0.20 –2.29 1.25

■

La primera columna (“YTD % Chg”) muestra el cambio en el porcentaje del precio accionario del día hábil. El precio de la acción común de Gap subió en 1.4% para el 2002 (efectivo para mediados de julio).

■

6

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■ FIGURA 19.3 Lectura de la cotización de acciones

Las siguientes dos columnas (“High” y “Low”) muestran los precios más altos y más bajos pagados por una acción de Gap durante el año pasado. Observe que los precios accionarios están expresados en dólares por acción. En las últimas 52 semanas, entonces, las acciones de Gap variaron en valor desde 30.68 hasta 11.12 dólares por acción. Esta variación revela un precio accionario bastante volátil.

■ ■ ■

La cuarta columna (“Stock”) es para el nombre abreviado de la compañía. El símbolo de la NYSE para la acción se anota en la columna 5 (“Sym”).

La sexta columna (“Div”) indica que Gap paga anualmente dividendos en efectivo de 0.09 dólares por acción. Esta cantidad puede compararse con lo que pagan otras compañías.

■

La columna 7 (“Yld %”) es el rendimiento por dividendos expresado como un porcentaje del precio actualizado de la acción (el que se muestra en la columna 10). El rendimiento por dividendos de Gap es de 0.7% (0.09/13.74, redondeado). Los compradores potenciales pueden comparar este rendimiento con lo que podrían obtener de otras alternativas de inversión.

■

La columna 8 (“PE” razón de precio-ganancias —el precio actualizado de la acción dividido entre las ganancias anuales actualizadas que la compañía obtiene por cada acción—. Este día, la razón de precio—ganancias (PE, por sus siglas en inglés) de Gap se indica como dd, un código que significa que esta empresa tuvo ganancias negativas durante los últimos cuatro trimestres. Si, en contraste, el PE de Gap hubiese sido de 20, por ejemplo, esto significaría que los inversionistas están dispuestos a pagar 20 dólares por cada dólar de ganancias reportadas para poseer acciones de Gap. Esta cifra puede compararse con las razones de PE de otras acciones al decidir cuál es la mejor inversión.

■

Las últimas tres columnas detallan la comercialización del día. La columna 9 (“Vol 100s”) muestra el número de acciones (en cientos) que fueron comercializadas —en este caso, 27,593. Algunos inversionistas interpretan los incrementos en el volumen de comercialización como un indicador de cambios positivos en el precio de una acción.

■ ■

La columna 10 (“Last”) muestra la última venta del día de Gap por 13.74 dólares.

La última columna (“Net Chg”) muestra la diferencia entre el cierre del día anterior y el cierre del día que se está informando. El precio de cierre de la acción de Gap es –0.20 dólares más bajo que el obtenido en el día hábil anterior. Los cambios que se presentan día con día son indicadores de estabilidad o volatilidad en el precio reciente. Los listados también informan de condiciones poco usuales que pueden resultar de importancia para los inversionistas. Una s junto al símbolo de la acción, por ejemplo, indicaría una división de la acción (una división de acción que proporciona a los accionistas

razón precio-ganancias Precio actualizado de una acción dividido entre las ganancias anuales actualizadas que la empresa obtiene por cada acción

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1


2

52 Weeks High

Low

105 3 8 77 191 80 103 89 1 4 103 99 1 2 107 7 8 104 3 8 53 38 98 1 2 49 99 80 1 2 105 7 8 91 1 2 96 1 2 87 5 8

3

4

5

RendimienIdentificador to actua- Sales de bonos lizado $1,000 ATT 8 5 831 10.5 Aquila 6 5 811 cv BayView 9s07 9.1 Dole 7s03 6.9 Fortune 81 203 8.1 HewlPkd zr17 ... Hexcel 7s03 cv Hilton 5s06 cv Hollngr 91 406 9.1 Honywll zr03 ...

■ FIGURA 19.4 Lectura de la cotización de bonos

1272 28 45 21 54 20 221 418 53 15

6

7

8

9

Last

Net Chg

Weekly High

Low

82 3 8 82 3 4 79 7 8 93 1 2 94 1 8 93 1 2 99 99 1 2 98 102 10123 32 10123 32 105 1 8 105 1 8 105 1 8 44 3 4 44 3 4 44 3 4 85 85 79 92 5 8 94 1 2 92 5 8 102 102 101 95 1 2 95 1 2 95 1 2

+ + – – – +

338

– + +

2 1

1

2 1 2 9 32 1 8 634

...

1

4

un número mayor de acciones, pero que no cambia cada participación proporcional e individual en cuanto a la propiedad) o un dividendo de acción extra pagado por la compañía durante las últimas 52 semanas. Una n que acompañe al símbolo de la acción indicaría que esta acción fue emitida nuevamente durante las últimas 52 semanas. Un marcador que apunte hacia abajo (▼) junto al símbolo de la acción indicaría una nueva baja de 52 semanas en el precio de esa acción. Los listados de acciones contienen un índice que explica los diferentes códigos empleados para identificar las condiciones inusuales. Los informes de las transacciones diarias de las acciones preferentes utilizan un formato semejante al que existe para las acciones comunes.

Cotización de bonos Las cotizaciones diarias de los bonos corporativos de la NYSE también se difunden ampliamente. Como puede verse en la figura 19.4, las cotizaciones de bonos contienen esencialmente el mismo tipo de información que ofrecen las cotizaciones de acciones. Una diferencia es que el año en que el bono habrá de vencer está registrado junto a cada bono. Nuevamente, veamos el primer bono registrado, ATT.

■

Las primeras dos columnas (“High” y “Low”) muestran los precios más altos y más bajos pagados por el bono de ATT durante el último año. El precio del bono se expresa en dólares, y puede variar desde estar a la baja en 77 y estar al alza en 105 3⁄8.

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La columna 3 es el identificador de bonos (Bond Identifier): una abreviatura utilizada tanto para la compañía como para el emisor de los bonos. Aquí se observa que el bono de ATT posee un pago de intereses anuales del 85⁄8 del valor nominal del bono. Los dígitos 31 significan que el bono vence en el año 2031. (La s que algunas veces aparece entre la tarifa y el año de vencimiento no tiene significado; simplemente evita que los números aparezcan juntos.)

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La columna 4 indica el rendimiento actualizado (Cur Yld): la cantidad de dólares anuales por cupón dividida entre el precio de mercado actualizado. Por cada 100 dólares de bonos que posean, los accionistas recibirán 85⁄8 (8.70) en efectivo. Si saltamos momentáneamente a la columna 8 (“Last”), veremos que el mismo bono (y los cupones remanentes) puede comprarse ahora por 823⁄8 dólares. Esto significa que el bono tiene un retorno anual por rendimiento actualizado de 10.5% (85⁄8 divididos entre 823⁄8, redondeados). (La designación CV que aparece en la columna 4 significa que el bono es convertible.)

■

Las columnas 5, 8 y 9 se refieren a las actividades del día en curso. Bajo “Sales”, por ejemplo, vemos que se comercializaron 1,272 millones de dólares en bonos de ATT. “Last” (columna 8) es el precio al cierre de un bono en particular. Observe que este precio, 823⁄8, se expresa como un porcentaje del valor a la par del bono. Digamos que ATT tenía un valor a la par de 1,000 dólares. El precio al cierre del día de hoy significa que el precio actualizado para un comprador sería de 82.375% del valor a la par: es decir, 823.75 dólares en lugar de 1,000. “Net Chg” se refiere a la diferencia entre el precio al cierre del día de hoy y el que tuvo el día anterior. Este bono se encuentra al alza en 33⁄8 de dólar, o 3.375 dólares.

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Las columnas 6 y 7 se refieren a las actividades de la semana en curso. El precio más alto para los bonos fue de 82.75 dólares; el más bajo fue de 79.875. Cotizaciones de las sociedades de inversión Los precios de venta de las sociedades de inversión se difunden diariamente en la mayor parte de los periódicos. También está disponible información adicional para el inversionista en la prensa financiera. La figura 19.5 muestra la manera de leer una cotización semanal típica de las sociedades de inversión.

C A P Í T U L O 1 9 / C o m p r e n s i ó n d e l o s v a l o r e s y l a s i n ve r s i o n e s • RETORNO TOTAL Cambio en el valor neto del activo más el ingreso acumulado para el periodo, en porcentaje. Se asume reinversión en todas las distribuciones. Los porcentajes son anualizados por periodos que exceden un año. Los cálculos se basan en los datos más recientes de la sociedad de inversión.

Los cálculos del desempeño dan por cierto que habrá reinversión de todas las distribuciones y se consideran después de restar los gastos anuales. Sin embargo, las cifras no reflejan los cargos por ventas (“cargas”) o cuotas de rescate. Estas extensas tablas aparecen los viernes. Otros días encontrará el valor neto del activo y el cambio diario, así como el desempeño que ha tenido este año hasta la fecha.

3 años 4 semanas • VALOR NETO DEL ACTIVO Valor por acción calculado De inicio del Los últimos 12 meses por la sociedad. año a la fecha • COMPAÑÍA Familias de la sociedad en negritas.

XYZ Mutual 8.43 –0.09 Bond p 8.43 –0.09 Growth 8.43 –0.09 Midcap Stock

• NOMBRE DE

IB GR MC

+16.4 +16.4 +16.4

+2.8 +2.8 +2.8

+16.4 B +16.4 B +16.4 B

NETO DEL ACTIVO Ganancia o pérdida, basada en el valor neto del activo del día anterior.

5 años

+12.6 C +11.6 B +12.6 C +11.6 B +12.6 C +11.6 B

• OBJETIVO DE LA SOCIEDAD

LA SOCIEDAD

• CAMBIO EN EL VALOR

• MÁXIMA COMISIÓN DE VENTAS INICIAL En porcentaje. Con base en el prospecto.

• CLASIFICACIÓN Compárese el desempeño entre las sociedades que tienen los mismos objetivos de inversión y que han sido clasificadas en los periodos listados. El desempeño se mide ya sea a partir del jueves más cercano o por periodos de fin de mes de más de tres años. A = 20% superior; B = siguiente 20%; C = 20% mediano; D = siguiente 20%; E = 20% inferior.

5.50 5.50 5.50

• GASTOS ANUALES Porcentaje del promedio anual de activos netos en el informe anual de la sociedad.

■ FIGURA 19.5 Lectura de la cotización de sociedades de inversión

■

La columna 1 es el valor neto del activo (NAV, por sus siglas en inglés), o el valor de una sola acción calculado por la sociedad de inversión.

■

La columna 2 muestra el cambio en el valor neto del activo —la ganancia o la pérdida basada en el NAV del día anterior.

■

La columna 3 contiene la familia de sociedades en la parte superior y los nombres de las sociedades individuales debajo del nombre de la familia.

■

La columna 4 informa sobre el objetivo de cada sociedad. El código “IB” significa una sociedad de bonos a mediano plazo; “GR” indica una sociedad de acciones en crecimiento. Esto permite que los lectores comparen el desempeño de las sociedades que tienen objetivos similares.

■

1.17 1.17 1.17

Las siguientes cinco columnas informan sobre el desempeño actual y a largo plazo de cada sociedad, y la clasifican dentro de cada objetivo de inversión. Estos números reflejan el cambio porcentual en el NAV más el ingreso acumulado para cada periodo, asumiendo que todas las distribuciones son reinvertidas en la sociedad. Estas cinco columnas muestran el retorno de la sociedad para el año a la fecha, las últimas cuatro semanas, los últimos doce meses, tres y cinco años. Los números para los periodos que exceden un año muestran un retorno anual promedio para el periodo, y están seguidos por letras que indican el desempeño de la sociedad en relación con otras sociedades que tienen el mismo objetivo. “A” significa que la sociedad estuvo entre las sociedades con 20% superior en esa categoría, ”B” indica el segundo 20%, y así sucesivamente.

i 567

i 568


■

La siguiente columna informa acerca de la máxima comisión de ventas inicial, expresada en porcentaje, la que el inversionista tendría que pagar de comprar acciones en la sociedad.

■

La última columna muestra los gastos anuales promedio de la sociedad como un porcentaje de sus activos, pagados anualmente por los inversionistas en la sociedad.

índice de mercado Resumen de las tendencias de precio en una industria particular y/o en el mercado de valores como un todo

mercado al alza Periodo de crecimiento en los precios de las acciones

mercado a la baja Periodo de caída en los precios de las acciones

Promedio Industrial Dow Jones (DJIA) Índice de mercado que se basa en los precios de las acciones de 30 de las empresas industriales más grandes inscritas en la NYSE

Índices de mercado A pesar de que no indican el estado de ciertos valores en particular, los índices de mercado proporcionan resúmenes útiles acerca de las tendencias de precios, tanto en industrias específicas como en el mercado de valores como un todo. Los índices de mercado, por ejemplo, revelan las tendencias al alza y a la baja. Los mercados al alza son periodos de crecimiento en los precios de las acciones. A los periodos de caída en los precios de las acciones se les conoce como mercados a la baja. Como se ilustra en la figura 19.6, los años que comprenden el periodo de 1981 a principios del 2000 mostraron un fuerte mercado al alza, el más prolongado de la historia. La inflación estaba bajo control conforme los negocios florecían en una economía saludable. En contraste, el periodo comprendido entre el año 2000 y el 2002 estuvo caracterizado por un mercado a la baja. Los fracasos financieros cerraron muchas empresas electrónicas, la poca actividad en las ventas al extranjero disminuyó las exportaciones estadounidenses, el terrorismo del 11 de septiembre del 2001 detuvo la actividad empresarial, y la mala conducta corporativa motivó una actitud poco participativa entre los inversionistas. Como puede apreciarse, los datos que caracterizan tales periodos se obtienen a partir de tres importantes índices de mercado —Dow Jones, Standard & Poors, y el índice compuesto Nasdaq. El Dow El Promedio Industrial Dow Jones (DJIA, por sus siglas en inglés) es el índice estadounidense más citado. El Dow mide el desempeño de los mercados financieros estadounidenses al enfocarse en las 30 compañías con títulos de primera fila como indicadores

12,000 11,400 10,800 10,200 9600

8400 7800

Escala para el índice compuesto S&P

Mercado 7200 al alza 6600

■ FIGURA

19.6

Mercados al alza y a la baja

1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100

6000 5400 4800 Dow

4200 3600

Principios de año

3000 S&P

2400 1800

Compuesto Nasdaq

1200 600

’76 ’78 ’80 ’82 ’84 ’86 ’88 ’90 ’92 ’94 ’96 ’98 ’00 ’02 Mercado a la baja

Escala para el promedio industrial Dow Jones

9000


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de la salud económica. El Dow es un promedio de los precios de las acciones de esas 30 grandes compañías y, por tradición, los negociantes e inversionistas lo utilizan como un barómetro del movimiento general del mercado. Debido a que incluye únicamente a 30 de miles de compañías que existen en el mercado, el Dow presenta sólo una aproximación de los movimientos generales de los precios en el mercado. Con el paso de las décadas, el Dow ha sido revisado y actualizado para reflejar la cambiante composición de las compañías e industrias estadounidenses. La modificación más reciente ocurrió en noviembre de 1999, cuando cuatro compañías fueron añadidas —Home Depot , Intel, Microsoft y SBC Communications —reemplazando a Chevron , Goodyear , Sears y Union Carbide . Estos cambios no solamente reflejaron la creciente importancia de las acciones tecnológicas, sino que también incluyeron por primera vez dos acciones del mercado Nasdaq en lugar de tan sólo compañías inscritas en la NYSE. El promedio Dow se calcula como la suma de los precios actualizados de las acciones de 30 compañías dividida no entre 30 (como podría esperarse) sino en un número que compensa las caídas de las acciones y el número disponible de acciones de cada empresa. El 15 de julio del 2002, el valor de ese divisor fue de 0.14445. Cada día, el valor del divisor se imprime en el Wall Street Journal, así como en el DJIA. El S&P 500 Debido a que considera pocas empresas, el Dow es una fuente limitada del mercado de valores estadounidense en general. El índice compuesto Standard & Poors es un informe más amplio. Consiste en acciones de 500 empresas, incluyendo 400 industriales, 40 de servicios, 40 financieras y 20 compañías de transporte. Ya que el promedio de este índice es considerado de acuerdo con el total de los valores de mercado de cada acción, las empresas con un valor más elevado ejercen gran influencia en el índice. El compuesto Nasdaq Debido que considera un mayor número de acciones, algunos observadores de Wall Street toman al índice compuesto Nasdaq como el más importante de todos los índices de mercado. A diferencia del Dow y del S&P 500, todas las compañías inscritas en el Nasdaq, no solamente unas pocas que han sido seleccionadas, están incluidas en el índice, para representar a más de 4,000 empresas (tanto nacionales como extranjeras) —mucho más de lo que consideran los otros índices. La popularidad del índice Nasdaq va de la mano con el interés creciente de los inversionistas en la tecnología y en las acciones de compañías pequeñas. En comparación con otros mercados, el Nasdaq ha disfrutado de un sobresaliente nivel de actividad. Para 1998, el número de acciones que se comercializaba en el Nasdaq sobrepasó al de la NYSE. La figura 19.7 muestra el crecimiento constante en el volumen de dólares de las transacciones del Nasdaq, el cual continúa atrayendo participación de mercado. En otra demostración del papel emergente del Nasdaq en el mercado de valores, también se consideró superior a la NYSE en cuanto a la conciencia que mantiene en el inversionista. El dominio histórico de la NYSE como estandarte del mercado está enfrentando el reto del Nasdaq, el cual, según un estudio, incluso disfruta de mayor reconocimiento de nombre entre los inversionistas estadounidenses.

índice compuesto Standard & Poor’s Índice de mercado con base en el desempeño de 400 empresas industriales, 40 de servicios, 40 instituciones financieras y 20 compañías de transporte

índice compuesto Nasdaq Índice de mercado con base al valor y que incluye todas las compañías inscritas en el Nasdaq, tanto nacionales como extranjeras

Colocar órdenes Después de hacer su propia investigación y obtener recomendaciones de su agente, usted puede elegir colocar diferentes tipos de órdenes:22

■

orden ordinaria

■

Orden para comprar o vender un valor al precio prevaleciente en el mercado al momento de colocar el pedido

Una orden ordinaria requiere que un agente compre o venda ciertos valores al precio prevaleciente en el mercado en el momento de colocar el pedido. Por ejemplo, veamos de nuevo la figura 19.3. En ese día, su agente pudiera haber vendido sus acciones de Gap a un precio cercano a los 13.74 dólares.

Observe que cuando usted dio la orden para vender, no conocía exactamente cuál sería el precio de mercado. Esta situación puede evitarse con órdenes limitadas u órdenes de pérdida limitada, las cuales permiten comprar o vender únicamente si se satisfacen determinadas condiciones en el precio.

570


Participación de mercado de volumen de dólares (% del volumen total de transacciones en cada mercado en dólares)

i

■ FIGURA 19.7 Los mercados de valores: volumen comparativo en dólares por el volumen de transacciones

orden limitada Disposición que autoriza la compra de un valor solamente si su precio es igual o menor a la cantidad especificada

orden de pérdida limitada Disposición que autoriza la venta de un valor si su precio cae por debajo del nivel especificado

lote redondo Compra o venta de valores en paquetes de 100 acciones

lote fraccionario Compra o venta de valores en fracciones de lotes redondos

100% 90% 80% 70% NYSE 44% 60% 50% 40% Nasdaq 54%

30% 20% 10% 0% 1979

Amex 2% 1983

1987

1991

1995

1999

■

Una orden limitada autoriza la compra de un valor solamente si su precio es menor o igual a un límite especificado. Por ejemplo, una orden para comprar a 15 dólares la acción significa que el agente comprará únicamente si el valor está disponible por un precio menor o igual a 15 dólares. Una orden de pérdida limitada instruye al agente para vender si el precio de una acción cae hasta cierto nivel. Por ejemplo, una orden de 10 dólares en una acción en particular significa que el agente habrá de vender ese valor si, y únicamente si, su precio cae a 10 o menos dólares.

■

Las órdenes también difieren en tamaño. Una orden de lote redondo requiere cien acciones de un lote en particular o un múltiplo del mismo. Las fracciones de los lotes se conocen como lotes fraccionarios. Debido a que un intermediario —un agente de lotes fraccionarios— a menudo está involucrado, la comercialización de lotes fraccionarios es por lo regular más cara que la de lotes redondos.

Financiamiento de compras Cuando se coloca una orden de cualquier clase, debe decirse al agente cuánto se pagará por la compra. Por ejemplo, usted puede mantener una cuenta de efectivo con su agente. Entonces, como usted compra y vende acciones, su agente abona a su cuenta y deduce las comisiones y los costos de compra. Como casi cualquier otro producto de la economía actual, los valores también pueden comprarse a crédito. Margen de transacciones Igual que los contratos a futuro, las acciones pueden comprarse al margen —es decir, el comprador puede proporcionar una porción del precio de la acción—. El resto se pide prestado al agente del comprador, quien asegura préstamos bancarios con tarifas especiales. Por medio del control de la Junta de la Reserva Federal, el requisito del margen ha permanecido fijo en un 50% desde 1974. El margen de transacciones ofrece ciertas ventajas. Supongamos que usted compró 100 mil dólares en acciones de Intel Corporation. Digamos también que pagó 50 mil de su propio dinero y pidió prestados los restantes 50 mil a su agente con una tasa de interés del 10%. Valuadas a su precio de mercado, sus acciones funcionan como su subsidiaria. Si las acciones aumentan de valor a 115 mil dólares después de un año, usted puede venderlas y pagar 55 mil a su agente (los 50 mil iniciales más 5,000 de intereses). Tendrá un remanen-


te de 60 mil dólares. Su inversión inicial de 50 mil habrá obtenido ganancias por el 20% que equivale a 10 mil. Si usted hubiera pagado el precio completo con dinero de su propio bolsillo, habría obtenido únicamente un 15% de rendimiento. A pesar de que los inversionistas con frecuencia reconocen que las ganancias posibles se logran a partir del margen de transacciones, algunas veces no consideran que las pérdidas, también, pueden amplificarse. El uso creciente del crédito de margen por parte de los inversionistas se ha vuelto una preocupación que va en aumento en el reciente mercado al alza. Los inversionistas parecían estar enfocados en los beneficios crecientes con la confianza de que las tendencias del mercado seguirían aumentando, y eran menos sensibles a los riesgos de caída del margen de transacciones. Especialmente en las agencias en línea, los comerciantes poco experimentados estaban pidiendo dinero prestado a un ritmo alarmante, y algunos empleaban los fondos prestados para efectuar transacciones riesgosas y especulativas al día. Los llamados comerciantes del día visitaban sitios de internet para comprar y vender acciones en el mismo día (lo que se conoce como transacciones intradía), en búsqueda de ganancias rápidas fraccionales por operaciones de entrada y salida obtenidas mediante el manejo de grandes volúmenes (muchas acciones) de valores. Mientras que algunos comerciantes del día tuvieron éxito, la mayor parte se convirtieron en perdedores financieros. Conforme más inversionistas compraban a crédito, más se veían dirigidos hacia un colapso serio y acelerado. Bradley Skolnick, presidente de la Asociación Estadounidense de Administradores de Valores, expresa la opinión de muchos expertos en inversiones: “Muchas personas están comprando valores especulativos y de alto riesgo con dinero prestado, y ése es el origen de lo que me preocupa. En un mercado volátil, las transacciones al margen pueden causarle mucho daño de manera muy rápida.”23 Ventas en corto Además de prestar dinero, los agentes también prestan valores. Una venta en corto comienza cuando se piden valores prestados a un agente y se venden (una de las pocas circunstancias en que es legal vender algo que no sea propio). En un momento dado en el futuro, debe restituirse un número igual de acciones de esa emisión a la intermediaria, junto con una comisión. Ahora volvamos a nuestro ejemplo de Gap. Suponga que en enero usted cree que el precio de las acciones de Gap caerá en el corto plazo. Por lo tanto, le pide a su agente que “venda en corto” 100 acciones al precio de mercado de 13.74 dólares por acción. Su agente hará la venta y acreditará 1,374 dólares a su cuenta. Si el precio de Gap cae a 8 dólares por acción en julio, usted puede comprar 100 acciones con 800 dólares y utilizarlas para

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“En un mercado volátil, las transacciones al margen pueden causarle mucho daño de manera muy rápida.” ~Bradley Skolnick, Presidente de la

ASOCIACIÓN ESTADOUNIDENSE DE ADMINISTRADORES DE VALORES venta en corto Venta de acciones en la cual un inversionista pide prestados valores de un agente para venderlos y reemplazarlos en una fecha futura especificada

En un concurrido salón de clases en Orlando, los clientes han pagado 595 dólares cada uno para recibir una clase de un día con Toni Turner . ¿Qué mensaje especial hace que Turner valga tanto dinero? Ella enseña un tipo de transacciones por día llamado “transacciones de columpio”. Desalienta intenciones de comprar y vender acciones en cuestión de minutos (la estrategia del típico agente diario), y explica cuándo y por qué es mejor estudiar los precios y patrones dados a lo largo de varios días. Si a usted le interesa realizar transacciones por día, existe una serie de páginas Web que pueden informarle acerca de los peligros y privilegios. Vea para comenzar.

i


CONECTADO

MUND

El diario yugo de los teclazos

es un

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¿Quiere algunas emociones? Pruebe las transacciones diarias. Sobre todo si disfruta la emoción de arriesgar su dinero, tiene la valentía de confiar en su propio juicio, y le gusta tomar decisiones en fracciones de segundo. También necesitará una computadora que esté apropiadamente conectada para realizar las transacciones en tiempo real del mercado de acciones. Éstas son algunas de las diferencias existentes entre los agentes diarios y otros inversionistas. Los inversionistas compran o venden valores teniendo en mente cambios de precio en el largo plazo. Los agentes diarios cuentan con la volatilidad de los precios —los cambios de precio dentro de un mismo día— como oportunidades para comprar y vender en un mismo día. Cada día es una aventura. De hecho, hay una aventura disponible cientos o incluso miles de veces durante un exhaustivo periodo de transacciones de seis horas, mientras los agentes diarios escudriñan sus monitores de computadora buscando los cambios de un segundo a otro en los precios del mercado para frijol de soya, fondos de S&P 500, bonos del Tesoro, acciones ordinarias, e incluso monedas extranjeras. Y cuando encuentran algo, compran y venden en transacciones rápidas, algunas que duran solamente cuestión de segundos. Debido a que las variaciones diarias de precio de un 10% o más son muy comunes para la mayor parte de las acciones y materias primas, los agentes diarios prosperan gracias a los cambios que ocurren dentro de un mismo día. Los encontrará concentrados en sus monitores, revisando números, observando las noticias financieras en la televisión, y echando vistazos en salones de chat. Los cortos de noticias sobre compañías, eventos económicos, y hasta el clima podrían indicar cambios momentáneos de precio que rápidamente desaparecen. En la transacción diaria se trata de entender el momento, la dirección, y el tamaño de esos cambios.

Todo esto es posible gracias a redes de computadoras rápidas como el relámpago y a la información en tiempo real. Si los agentes esperan que una acción suba de precio, venden y vuelven a vender acciones en cuestión de segundos. La estrategia de los precios que caen es comprar en corto, e inmediatamente después volver a vender. En Swift Trade Securities de Toronto, Canadá, por ejemplo, las ventas en corto le permiten a algunos clientes de transacciones diarias ganar hasta 20 mil dólares en un solo día. Claro, cuando los precios se mueven en la dirección equivocada, los agentes pierden dinero, y para todos los agentes los movimientos equivocados son un hecho de la vida diaria. La cuenta final —ventajas contra desventajas— al terminar el día es todo lo que importa. Aunque la popularidad de las transacciones diarias ha disminuido en años recientes, los agentes diarios todavía las perciben como el último bastión del capitalismo para obtener riqueza rápida y abundante. Si a usted le gustaría ver la gama de cambios de precio dentro de un mismo día de sus acciones o materias primas favoritas, visite una popular página Web del mercado de valores (por ejemplo, ). Entre otros datos para cada lote de acciones, una gráfica de barras muestra el patrón de las fases de tiempo de los precios que son tan atractivos para el agente diario. ¿Le interesa probarlo? Todo lo que necesita hacer para entrar en el mundo de las transacciones diarias es establecer una conexión de computadora a los datos del mercado en tiempo real, abrir una cuenta de alrededor de 20 mil dólares, aprender un poco acerca de acciones y materias primas específicas, reunir el valor para comprar y vender a velocidades que lo dejen sin aliento, y entonces aplicar unos rápidos teclazos para mover su dinero. Al final del día, usted puede irse a casa, relajarse, y, si sobrevivió, prepararse para la acción del día siguiente.

reembolsar a su agente. Habrá obtenido una ganancia de 574 dólares (antes de las comisiones). Su riesgo, por supuesto, es que el precio de Gap no caiga. Si se mantiene o aumenta, usted tendrá una pérdida.

Reglamentación del mercado de valores Además de los reglamentos por parte de las dependencias del gobierno, tanto la NASD como la NYSE practican la autorregulación para mantener la confianza del público y asegurar el profesionalismo en la industria financiera. Un ejemplo visible son las acciones de la NYSE al establecer los llamados interruptores de circuito —reglas de operación para reducir la volatilidad excesiva de los mercados y promover la confianza de los inversionistas—, los cuales suspenden la transacción durante un lapso de tiempo predeterminado. Adoptadas por primera vez en octubre de 1988, con la aprobación de la SEC, las reglas suspenden


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la operación en la NYSE cada vez que el mercado empieza a salirse de control durante un mismo día. Las reglas de 1988 estipulaban que las transacciones se detendrían durante una hora en cualquier día cuando el Promedio Industrial Dow Jones cayera 250 puntos, y se detendrían durante dos horas con cualquier baja de 400 puntos. La interrupción proporciona un periodo de “enfriamiento” que frena la actividad de las transacciones, les da tiempo a los inversionistas de reconsiderar sus posiciones comerciales, y permite revisar o cancelar los programas de cómputo.24 Debido a que los umbrales de interruptores de circuito se actualizan periódicamente para mantenerse al día con el crecimiento del Dow, a partir de abril del año 2000, las siguientes bajas que se presenten dentro de un mismo día detendrán las operaciones a todo lo largo del mercado:

■ Una baja de 1,050 puntos en el DJIA antes de las 2:00 P.M. detiene la operación durante una hora. ■

Una baja de 2,100 puntos antes de la 1:00 P.M. detiene la operación durante dos horas.

■

Una baja de 3,150 puntos en cualquier momento detiene la operación del día.

Aunque las reglas de interrupción del circuito se iniciaron en respuesta a bajas severas del mercado en octubre de 1987 y octubre de 1988, solamente se han activado una vez, el 27 de octubre de 1997, cuando el DJIA cayó 350 puntos a las 2:35 P.M. y 550 puntos a las 3:30 P.M., para sumar una caída general del 7% que clausuró las operaciones del día. Una causa de las fluctuaciones repentinas del mercado citada a menudo es la operación con programas —la estrategia de operación de cartera que implica la compra o venta de un grupo de acciones valuadas en un millón de dólares o más, activada a menudo por programas de operación computarizados que pueden iniciarse sin supervisión ni control humano. Estos programas funcionan de la siguiente manera: conforme los valores del mercado cambian y los eventos económicos se manifiestan durante el curso de un día, los programas de computadora están ocupados en recalcular los valores futuros de las acciones. Una vez que un valor calculado alcanza un punto crítico, el programa señala automáticamente una orden de compra o venta. Debido a que la operación electrónica podría ocasionar que el mercado se saliera de control, ha contribuido al establecimiento de los interruptores de circuito.

operación con programas Compra o venta grande de un conjunto de acciones, a menudo provocada por programas computarizados de operación que pueden activarse sin intervención ni control humanos

La Comisión de Valores e Intercambio Para proteger al público inversionista y mantener los mercados funcionando sin sobresaltos, la SEC supervisa muchas fases del proceso a través del cual se emiten los valores. Regula la oferta pública de nuevos valores al requerir que todas las compañías presenten prospectos antes de comenzar las propuestas de ofertas. Para proteger a los inversionistas de las emisiones fraudulentas, un prospecto contiene información pertinente acerca tanto del valor ofrecido como de la compañía emisora. Las declaraciones falsas están sujetas a penalizaciones judiciales. Operación con abuso de información privilegiada La SEC también obliga a cumplir las leyes emitidas en contra de la operación con abuso de información privilegiada —el uso de conocimientos especiales acerca de una empresa para obtener ganancias o utilidades—. En junio del 2002, por ejemplo, la SEC interpuso una demanda ante una corte federal de Nueva York contra Samuel Waksal, el antiguo director ejecutivo de ImClone Systems, Inc., bajo cargos de utilización de información privilegiada para obtener ganancias ilegales. La demanda argumentaba que Waksal recibió noticias decepcionantes, a finales de diciembre del 2001, en el sentido de que la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA, por sus siglas en inglés) rechazaría la solicitud de ImClone para comercializar su medicamento para el tratamiento del cáncer, Erbitux. Al día siguiente, antes de que la FDA fuera programada para notificar sobre su rechazo a ImClone, los miembros de la familia Waksal vendieron más de nueve millones de dólares en acciones de ImClone. Durante dos días, el mismo Waksal trató de vender sus acciones, las cuales valían aproximadamente cinco millones, pero dos empresas de intermediación se rehusaron a ejecutar las órdenes. Al día siguiente, después de que el mercado de valores había cerrado, ImClone anunció públicamente la decisión de la FDA. El siguiente día de operación, el

prospecto Declaración de registro presentada ante la SEC antes de emitir un nuevo valor

operación con abuso de información privilegiada Práctica ilegal de utilizar los conocimientos especiales acerca de una empresa para obtener ganancias o utilidades

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precio de las acciones de ImClone bajó un 16%, de 55.25 a 46.46 dólares. La demanda argumenta que los miembros de la familia evitaron pérdidas millonarias al utilizar ilegalmente la información privilegiada. Al momento de escribir esto, informes adicionales de noticias indican que los fiscales federales están investigando a Martha Stewart, la empresaria de decoración de interiores y amiga de Waksal, quien vendió 3,900 acciones en 58 dólares cada una el día anterior a que ImClone hiciera público su anuncio. Stewart comentó: “Al colocar mi orden no tenía ninguna información impropia”. Para mediados del 2002, las acciones de ImClone se habían desplomado a ocho dólares por acción.25 La SEC también ofrece una recompensa a cualquier persona que brinde información que lleve a imponer penalizaciones civiles por operar ilegalmente con información privilegiada. Los tribunales pueden determinar multas de hasta tres veces la ganancia ilegal que se obtuvo, y la recompensa puede, como máximo, ser del 10% de esa penalización. Junto con los esfuerzos de la SEC para hacer cumplir las leyes, las bolsas de valores y empresas de acciones, como miembros de la NASD, operan en la detección y suspensión de acciones con uso de información privilegiada. En cualquier año dado, la NASD puede referir a la SEC más de cien casos con cargos de posible operación con abuso de información privilegiada. Además, la autorregulación de la NASD da como resultado acciones que van desde multar a las empresas miembro y sus funcionarios hasta prohibirles ejercer su profesión o suspenderlos.

leyes de cielo azul Leyes que requieren que los comerciantes de valores tengan licencia y registro en los estados donde hacen negocios

Leyes de cielo azul En Estados Unidos, los gobiernos de los estados también regulan la venta de valores. Por ejemplo, al comentar que algunos promotores le venderían acciones “al mismo cielo azul”, el discurso de un legislador llevó a acuñar la frase de leyes de cielo azul y a la aprobación de estatutos que requieren que los valores se registren ante las autoridades del estado. Además, los distribuidores de valores deben estar registrados y tener licencia en los estados donde hacen negocios. Finalmente, los estados pueden emprender acciones legales por la venta de valores fraudulentos.


7. OPCIÓN MÚLTIPLE Suponga que usted quiere comprar acciones específicas a un precio más bajo que el valor actual del mercado. Una vez compradas, usted planea conservarlas esperando que aumenten de precio en el futuro. Después de que usted compre las acciones, sin embargo, también quiere protegerse al poder venderlas rápidamente si el precio de mercado cayera de súbito. Para lograr todo esto, ¿cuál de los siguientes arreglos deberá utilizar con su agente? [Seleccione uno] (a) Colocar una orden limitada y una orden de pérdida limitada; (b) operar únicamente con lotes redondos; (c) colocar una orden de mercado ahora y otra más adelante; (d) utilizar la operación por márgenes; (e) colocar una orden para vender en corto. 8. VERDADERO O FALSO El Dow Jones Industrial Average es el índice estadounidense más ampliamente citado debido a que aproxima los movimientos de precios generales del mercado con mayor exactitud que otros índices. 9. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones acerca de las cotizaciones de acciones impresas como las que se publican en el Wall Street Journal no es verdadera? [Seleccione una] (a) Se muestra el cambio de porcentaje en el precio de la acción durante el año; (b) se informa el dividendo anual en efectivo de la compañía; (c) se informa acerca de los precios más altos y más bajos de la acción en cualquier día dado; (d) se muestra la diferencia entre los precios de cierre en días sucesivos; (e) se da el precio de cierre de la acción para el día. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-13.


Aguantando Muchos inversionistas, al haber experimentado únicamente años de mercado al alza desde la década de 1970 hasta 1999, no estaban preparados para encontrarse al oso que les dio la bienvenida en el periodo 2001-2002. Para mediados de julio del 2002, las pérdidas en los valores de mercado de Estados Unidos ascendían a una escandalosa cifra de 7.7 trillones de dólares, más de 28 mil dólares por cada hombre, mujer y niño de Estados Unidos. Los estupefactos agentes y analistas del mercado estaban utilizando palabras como “colapso” y “pánico,” y los números lo confirmaban: el compuesto de Nasdaq cayó desde un máximo récord de 5,100 en el 2000 hasta apenas más de 1,300 a mediados de julio del 2002, perdiendo el 74% de su valor. En ese mismo periodo, el Dow cayó un 32%, el S&P 500 un 44%. En solamente una semana a mediados de julio del 2002, el Dow cayó 7.7%, el Nasdaq 4%, y el S&P 500 8 por ciento. Por lo tanto, ¿qué se necesitará para que el mercado se recupere? ¿Cómo se restaura la fe pública en las corporaciones y el mercado? Hubo ciertos rumores acerca de la intervención de la Reserva Federal para disminuir las tasas de interés y generar dinero para inversiones; pero muchos analistas argumentan que cualquier acción por parte de la Fed únicamente azuzaría las preocupaciones sobre el mercado. El Presidente Bush y el Presidente de la Reserva Federal Alan Greenspan citaron signos económicos positivos —incrementos en las ventas y en la producción industrial, baja inflación, altos gastos de consumo— pero los inversionistas continuaron retirándose hacia terrenos más seguros conforme surgían nuevos informes acerca de confabulados directores ejecutivos que estaban falsificando los libros de las corporaciones. El 14 de agosto del 2002, más de mil corporaciones estadounidenses fueron requeridas para volver a entregar sus estados financieros revisados para reflejar las condiciones financieras tal como las certificaron los directores ejecutivos, quienes en la actualidad pueden ser judicialmente responsables por declaraciones erróneas. Desafortunadamente, el impacto de esta política no se ha registrado todavía en la actividad económica general.

Mientras tanto, los inversionistas individuales aún tenían sus propios problemas. Después de dos años y medio de pérdidas, aquellos todavía lo suficientemente valientes como para permanecer en el mercado se enfrentaron a la posibilidad de desplomarse aún más o salirse. ¿Deberían aguantar o abandonar? ¿Colocar su dinero en sociedades de inversión del mercado de dinero? ¿Apostarle a mayores caídas vendiendo en corto? ¿Qué tal tomar la postura de que los actuales precios bajos presentan oportunidades de compra de ganga? Aunque las respuestas a éstas y otras preguntas de ninguna manera son claras, existe un acuerdo general de que se ha aprendido una lección importante: debido a que es volátil e impredecible, el mercado es un lugar cómodo para algunos inversionistas, pero un lugar muy perturbador para aquellos que no pueden manejar la incertidumbre económica.

Preguntas para discusión 1. En un mercado de acciones volátil, ¿por qué es importante que los inversionistas evalúen sus reacciones al riesgo financiero y organizar planes financieros en el largo y corto plazo? 2. ¿Qué piensa usted acerca del rol de los medios en la volatilidad del mercado de valores? 3. Conforme al mercado caía durante el periodo 2000–2002, ¿por qué supone usted que algunos índices de mercado experimentaron mayores cambios que otros? 4. ¿Qué factores serán más importantes —económicos, sociales, políticos o psicológicos— para revertir el colapso del mercado ocurrido en el 2002? 5. Suponga que su cuenta de retiro llegó a 500 mil dólares en el 2000 y fue invertida por mitad en una sociedad de inversión de bonos y en una sociedad de inversión indexada al S&P 500. Para mediados de julio del 2002, la sociedad de inversión indexada había disminuido a 150 mil dólares en su valor de mercado, mientras que la sociedad de inversión de bonos tenía un valor de 280 mil. A mediados de julio del 2002, ¿cuál sería su estrategia de inversión?


1.

Explicar la diferencia entre mercados de valores primarios y secundarios. Las acciones y los bonos son valores debido a que representan derechos de título asegurados o basados en activos por parte de los inversionistas. Los accionistas tienen derecho de título en algunos de los activos de la corporación debido a que cada acción representa propiedad parcial. En contraste, los bonos representan derechos de título financiero de dinero

que se debe a los tenedores. Tanto acciones como bonos se venden en los mercados de valores. En los mercados de valores primarios, las nuevas acciones y bonos son comprados y vendidos por empresas y gobiernos. Aunque algunos nuevos valores se venden a pequeños grupos, la mayor parte de las nuevas acciones y algunos bonos se venden al público en general. Para emitir un valor nuevo, una empresa debe obtener aprobación de la Comisión de Valores e Intercambio (SEC) —dependencia gubernamental que regula los valores. 575

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También se requiere una banca de inversión —institución financiera que se especializa en la emisión y reventa de valores nuevos. Estas empresas brindan tres servicios: (1) aconsejan acerca del momento propicio y los términos financieros. (2) Al suscribir —es decir, comprar— nuevos valores, asumen algunos de los riesgos. (3) Crean redes de distribución para hacer llegar los nuevos valores a las manos de los inversionistas. Las acciones y bonos existentes se venden en el mercado de valores secundario, el cual incluye a empresas tales como la Bolsa de Valores de Nueva York.

2.

Analizar el valor que tienen para los accionistas las acciones comunes y las preferentes, y describir el mercado secundario para cada tipo de valor. Los inversionistas compran acciones ordinarias esperando que aumente su valor, brinden ingresos por dividendos, o que ambas cosas sucedan. Los valores accionarios se expresan de tres diferentes formas: (1) el valor nominal de una acción al momento en que originalmente se emitió es el valor a la par. (2) El valor real de una acción es su valor de mercado —el precio actualizado de una acción en el mercado de valores—. (3) El valor contable de las acciones ordinarias representa el capital de los accionistas (la suma de los precios a la par de las acciones ordinarias, las ganancias retenidas y el capital pagado adicional) dividido entre el número de acciones. Aunque las acciones ordinarias son riesgosas, ofrecen un alto potencial de crecimiento. Los valores seguros o de primera fila de empresas bien establecidas históricamente han brindado a los inversionistas ingresos seguros. Con la proliferación de internet y de las compañías en línea, sin embargo, muchas de las viejas reglas para juzgar los prospectos de mercado para las acciones están cambiando. El desempeño financiero de los llamados “valores seguros o de primera fila de internet” es diferente a los valores de primera fila tradicionales debido a que muchos inversionistas creen que se convertirán en negocios rentables en el futuro, una apuesta que desde el punto de vista de los tradicionalistas se percibe como riesgosa. Las acciones preferentes se emiten con un valor a la par, y los dividendos se expresan como un porcentaje del valor a la par. Algunas acciones preferentes son redimibles: la empresa emisora puede redimir las acciones al requerir a los accionistas preferentes que las entreguen a cambio de efectivo. La cantidad de este pago —el precio de reembolso— se especifica en el contrato de compra. La mayor parte de las acciones preferentes son acciones preferentes acumulativas, lo cual significa que cualquier pago de dividendos omitidos debe pagarse tan pronto como la empresa pueda hacerlo. La compañía no puede pagar dividendos a los accionistas comunes sino hasta que haya realizado todos los pagos tardíos a los accionistas preferentes. La mayor parte de los mercados secundarios de acciones son manejados por las bolsas de valores: organizaciones institucionales en las que se puede comprar y vender acciones. La mayor parte de las bolsas son corporaciones no lucrativas establecidas para atender a los miembros que tienen asientos. Se permite la operación únicamente en el parquet. Muchas de las personas que operan en el parquet son agentes, los cuales ejecutan órdenes de compra y venta de miembros externos a la bolsa. Ellos hacen coincidir a compradores con vendedores, pero no tienen valores de su propiedad. Ganan comisiones de los clientes para los cuales colocan las órdenes. Los agentes de servicio completo ofrecen consejos de consultoría en planificación financiera, así como una más amplia gama de productos de inversión. Los agentes de descuento ofrecen una manera rápida y de bajo costo para operar en el mercado. La popularidad de la operación en línea se deriva del acceso cómodo a internet y a las rápidas transacciones. Existen dos diferencias fundamentales entre las bolsas de valores y el mercado electrónico: (1) la actividad de los corredores, y (2) la ubicación geográfica del mercado. En parquet de una bolsa, un especialista controla las operaciones de cada acción, comprando y vendiendo para su propio inventario y actuando como su rematador exclusivo. El mercado

electrónico lleva a cabo operaciones electrónicamente entre miles de corredores localizados en ubicaciones remotas. Las dos principales bolsas de valores en Estados Unidos son la de Nueva York y la estadounidense. Siete bolsas de valores regionales atienden a los inversionistas localizados fuera de la ciudad de Nueva York, y el valor de las acciones inscritas en las bolsas extranjeras continúa creciendo. El mercado libre (OTC) está constituido por personas que se encuentran en diferentes ubicaciones y mantienen valores no inscritos en las bolsas nacionales de Estados Unidos. El OTC consta de corredores independientes que son propietarios de los valores que compran y venden bajo su propio riesgo. La Asociación Nacional de Operadores de Valores Incorporados (NASD) opera en un sistema automático OTC conocido como Sistema de la Asociación Nacional de Cotización Automatizada de Operadores de Valores —o Nasdaq—, y es el primer mercado de valores electrónico del mundo. Mientras que las órdenes de compra y venta de la NYSE se llevan a cabo en el parquet, las órdenes del Nasdaq se manejan en una red de computadoras.

3.

Distinguir entre los diversos tipos de bonos en términos de sus emisores, seguridad y retiro. Un bono es una condición de deuda —una promesa por parte de un emisor para pagar al comprador cierta cantidad de dinero en determinada fecha a futuro, usualmente con el interés cubierto a intervalos regulares—. Los bonos difieren en términos de fechas de vencimiento, situación fiscal, y nivel de riesgo en comparación con el rendimiento potencial. Existen varios servicios que califican la calidad de los bonos de acuerdo con el riesgo de mora —la probabilidad de que los pagos prometidos se aplacen o no se cumpla con el pago en su totalidad—. Prácticamente todas las operaciones secundarias de bonos se llevan a cabo en el mercado libre. El mercado de bonos estadounidenses es provisto por tres fuentes principales: (1) gobierno de Estados Unidos: el deudor más grande del mundo; el gobierno federal estadounidense emite bonos del gobierno para financiar su deuda. Son seguros debido a que están respaldados por el gobierno de Estados Unidos. (2) municipios: los gobiernos estatales y municipales emiten bonos municipales para financiar sistemas escolares y de transporte entre otros proyectos. Los bonos de responsabilidad están respaldados por el poder fiscal del emisor. Los bonos pagaderos con ingresos están respaldados solamente por los ingresos generados por un proyecto específico. Los bonos municipales son atractivos debido a que los inversionistas no pagan impuestos sobre los intereses. (3) Corporaciones: al igual que los bonos municipales, los bonos corporativos de largo plazo son más riesgosos que los bonos a corto plazo. Se pueden clasificar por el método de pago de intereses: los bonos registrados registran los nombres de los portadores en la compañía, la cual simplemente les envía cheques por correo. Los bonos al portador (o bonos de cupón) requieren que los poseedores de los bonos recorten cupones y los envíen al emisor para poder recibir el pago del interés. Los bonos también pueden ser asegurados o no asegurados: (1) con los bonos asegurados, los emisores reducen el riesgo al dejar en garantía activos (tales como hipotecas) en caso de incumplimiento. (2) Los bonos no asegurados se conocen como obligaciones garantizadas. Los portadores tienen derechos de propiedad sobre bienes que no garanticen otros bonos. Con respecto a las fechas de vencimiento, existen tres tipos de bonos: (1) el emisor de los bonos redimibles puede reclamarlos y pagarlos al precio estipulado en el contrato. Esto se lleva a cabo cuando las tasas de interés son más bajas que la tasa que está pagando el bono, pero aún así el emisor debe pagar un precio de rescate para poder rescatar el bono. Los bonos rescatables a menudo se retiran también mediante el uso de provisiones para fondos redimibles. La compañía emisora debe depositar cierta cantidad de dinero en una cuenta de banco especial. Al final de cierto periodo, el dinero será suficiente para redimir los bonos. (2) Con un bono serial, el emisor retira porciones de la emisión del bono en una serie


de fechas predeterminadas. (3) Solamxente las corporaciones pueden emitir bonos convertibles, los cuales pueden ser convertidos en sus propias acciones ordinarias. El portador puede requerir el pago en acciones en lugar de en efectivo.

4.

Describir las oportunidades de inversión que ofrecen las sociedades de inversión y las materias primas. Las sociedades de inversión agrupan inversiones de individuos y organizaciones para comprar carteras de valores. Los inversionistas, por lo tanto, son propietarios parciales de la cartera. Los inversionistas en fondos de inversión que no cobran comisión no tienen que pagar comisiones por ventas cuando compran o venden los fondos. Quienes invierten en fondos de inversión con comisión de entrada pagan comisiones que van del 2 al 8%. Los diferentes fondos o sociedades se diseñan para atraer a los distintos objetivos de los inversionistas. Aquellos que enfatizan el crecimiento incluyen las sociedades de inversión balanceadas —que son carteras de bonos y acciones ordinarias y preferentes, especialmente aquellas de empresas establecidas. Los contratos a futuro —acuerdos para comprar cantidades específicas de materia prima a un precio dado y en una fecha determinada en el futuro— se compran y venden en el mercado de materias primas. Estos contratos están disponibles no solamente para acciones, sino también para materias primas que van desde granos de café y cerdos hasta gas propano y platino. Debido a que los precios de venta reflejan estimados de hechos y valores futuros, los precios son volátiles y las operaciones riesgosas. Los compradores no necesitan aportar el monto total de la compra sino que puede colocar un monto más pequeño llamado margen. Los inversionistas generalmente eligen una mezcla, o cartera de inversiones —algunas riesgosas y otras más conservadoras— en una de dos maneras. (1) La diversificación significa comprar diversos tipos de inversiones en lugar de uno solo. Usted podría invertir en acciones de diversas compañías, o podría diversificarse aún más al invertir sus fondos en diferentes alternativas de inversión —acciones, bonos, sociedades de inversión, bienes raíces y demás—. (2) La asignación de activos se refiere a las cantidades relativas de fondos invertidos en (o asignados) en cada alternativa de inversión. Conforme sus objetivos de inversión cambien, usted puede cambiar su asignación de activos en consecuencia.

5.

Explicar el proceso mediante el cual se compran y venden los valores. Primero, es necesario equiparar las inversiones con los objetivos de inversión. Entonces debe seleccionarse un agente o abrir una cuenta bancaria para poder realizar transacciones. También es una buena idea saber cómo leer las cotizaciones de acciones, bonos y sociedades de inversión. Las transacciones diarias se publican en los periódicos. Los índices de mercado brindan resúmenes útiles de las tendencias de precio, tanto en industrias específicas como en el mercado de valores en su totalidad. Estos índices, por ejemplo, revelan tendencias de mercado al alza o a la baja. Los mercados al alza son periodos de precios en aumento. Los periodos en que los precios de las acciones caen son mercados a la baja. Existen tres índices de mercado que son clave para determinar estas tendencias: (1) el Promedio Industrial Dow

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Jones (DJIA) mide el desempeño de los mercados financieros estadounidenses al enfocarse en 30 compañías con títulos de primera fila como indicadores de la salud económica; el índice es un promedio de los precios de las acciones de esas 30 grandes empresas. (2) El más amplio índice compuesto Standard & Poor’s consiste en acciones de 500 empresas, incluyendo 400 industriales, 40 de servicios, 40 instituciones financieras y 20 compañías de transporte. (3) Debido a que abarca muchas más acciones, algunos expertos consideran al índice compuesto Nasdaq como el más importante de todos los índices de mercado. Todas las compañías inscritas en el Nasdaq se incluyen en el índice —llegando a representar más de 4,000 (tanto nacionales como extranjeras). Después de investigar por su cuenta y obtener recomendaciones, usted puede colocar diferentes tipos de órdenes: (1) una orden ordinaria requiere que un agente compre o venda ciertos valores al precio prevaleciente en el mercado en el momento de colocar el pedido. (2) Una orden limitada autoriza la compra de un valor únicamente si el precio es menor o igual al límite especificado, y una orden de pérdida limitada instruye al agente a vender si el precio cae por debajo de cierto nivel. (3) Un lote redondo requiere 100 acciones o algún múltiplo del mismo de un valor en particular. Las fracciones de lotes redondos se conocen como lotes fraccionarios. Al colocar una orden de compra, debe decidirse cómo se pagará. Podría usted mantener una cuenta corriente con su agente, pero igual que en los contratos a futuro, las acciones pueden comprarse con margen —es decir, puede presentarse sólo una porción del precio—. El resto se toma prestado de su agente, quien asegura con acciones créditos bancarios de tasa preferencial. Los agentes también prestan títulos. Una venta en corto comienza cuando usted toma prestado un valor de su agente y lo vende. En un momento dado en el futuro, usted debe reembolsar un número igual de acciones a la agencia, junto con una comisión.

6.

Explicar cómo se regulan los mercados de valores. Además de la reglamentación gubernamental, tanto la NASD como la NYSE ejercen la autorregulación. Por ejemplo, una causa de fluctuaciones súbitas del mercado es la operación con programas, una estrategia que implica la venta o compra de un grupo de acciones valuado en más de un millón de dólares, provocada a menudo por programas computarizados que operan sin supervisión humana. Debido a que tales operaciones podrían causar que el mercado se saliera de control, esto ha llevado a instaurar los interruptores de circuito —reglas de operación para reducir la volatilidad excesiva y promover la confianza de los inversionistas. La SEC protege a los inversionistas de las emisiones fraudulentas al requerir que todas las compañías emitan prospectos antes de comenzar las propuestas de ofertas. Un prospecto contiene información acerca tanto del valor ofrecido como de la compañía emisora. La SEC también hace cumplir las leyes en contra de la operación con abuso de información privilegiada —el uso de conocimientos especiales para obtener ganancias o utilidades—. Las bolsas de valores ayudan a detener las acciones con abuso de información privilegiada multando a las empresas miembro y a sus funcionarios, y prohibiéndolos o suspendiéndolos. Los gobiernos estatales obligan a cumplir las llamadas leyes de cielo azul, y los distribuidores de valores deben tener licencia de los estados donde llevan a cabo sus negocios.

TÉRMINOS CLAVE valores (p. 550)

banca de inversión (pág. 550)

mercado de valores primario (p. 550) Comisión de Valores e Intercambio (SEC) (p. 550)

mercado de valores secundario (p. 550) valor a la par, o nominal (p. 551)

valor de mercado, o bursátil (p. 551) valor contable (p. 551) valor seguro, o de primera fila (p. 551)

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acción preferente acumulativa (p. 552) bolsa de valores (p. 553) agente (p. 553) mercado libre (OTC) (p. 556) sistema de la Asociación Nacional de Cotización Automatizada de Operadores de Valores (Nasdaq) (p. 556) bono (p. 559) bono del gobierno (p. 559) bono municipal (p. 559) bono corporativo (p. 560) bono registrado (p. 560) bono al portador (o bono de cupón) (p. 560) bono asegurado (p. 560) obligación garantizada o pagaré (p. 560)

bono redimible (p. 560) provisión para fondos redimibles (p. 561) bono serial (p. 561) bono convertible (p. 561) sociedad de inversión (p. 561) fondo de inversión que no cobra comisión (p. 561) fondo de inversión con comisión de entrada (p. 561) contrato a futuro (p. 562) mercado de materias primas (p. 562) margen (p. 562) diversificación (p. 564) asignación de activos (p. 564) razón precio-ganancias (p. 565) índice de mercado (p. 568)

mercado al alza (p. 568) mercado a la baja (p. 568) Promedio Industrial Dow Jones (DJIA) (p. 568) índice compuesto Standard & Poor’s (p. 569) índice compuesto Nasdaq (p. 569) orden ordinaria (p. 569) orden limitada (p. 570) orden de pérdida limitada (p. 570) lote redondo (p. 570) lote fraccionario (p. 570) venta en corto (p. 571) operación con programas (p. 573) prospecto (p. 573) operación con abuso de información privilegiada (p. 573) leyes de cielo azul (p. 574)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuáles son los propósitos de los mercados de valores primario y secundario? 2. ¿Cuál de las tres medidas del valor de las acciones ordinarias es el más importante? ¿Por qué? 3. ¿Cómo difieren unos de otros los bonos gubernamentales, municipales y corporativos? 4. ¿Cómo podría un inversionista perder dinero en una operación con materias primas? 5. ¿Cómo regula la Comisión de Valores e Intercambio los mercados de valores en Estados Unidos? 6. ¿Cuál mercado de valores en Estados Unidos tiene el mayor volumen de operaciones?

Preguntas para análisis 7. Suponga que usted decide comprar acciones ordinarias como una inversión personal. ¿Qué tipo de agente —de servicio completo o de descuento en línea— emplearía usted para comprar y vender? ¿Por qué?

8. ¿Qué tipo de sociedad de inversión sería la más apropiada para sus propósitos de inversión en este momento? ¿Por qué? 9. Usando un periódico, seleccione un ejemplo de las transacciones de un día reciente para cada uno de los siguientes casos: una acción de la NYSE, una acción de AMEX, una acción del Nasdaq, un bono en la NYSE, y una sociedad de inversión. Explique el significado de cada uno de los elementos que aparecen en el listado.

Ejercicios de aplicación 10. Entreviste al gerente financiero de un negocio local o de su escuela. ¿Cuáles son los objetivos de inversión de la organización de esta persona? ¿Qué valores utiliza? ¿Qué ventajas y desventajas ve usted en esta cartera? 11. Ya sea en persona o a través de un número sin costo, contacte a un agente y pídale información acerca de cómo establecer una cuenta personal para operar con valores. Prepare un informe sobre las políticas del agente en relación con: órdenes de compra-venta, términos de crédito, requisitos de cuenta corriente, servicios disponibles para los inversionistas, y programas de comisiones-tarifas.

Construcción de sus habilidades de negocios ALTAS Y BAJAS DEL MERCADO Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, y trabajo con información.

Antecedentes

Objetivo

■ Los factores internos se relacionan con la compañía en sí misma, tales como un anuncio de ganancias mínimas o favorables, ganancias que son mayores o menores a lo

Alentar a los estudiantes a entender las fuerzas que afectan las fluctuaciones en los precios de los valores.

La inversión en valores requiere un entendimiento de los diversos factores que afectan los precios de las acciones. Estos factores pueden ser intrínsecos a la propia compañía o formar parte del entorno externo.


esperado, recortes importantes de personal, problemas de mano de obra, asuntos de administración y fusiones. ■ Los factores externos se relacionan con eventos mundiales o nacionales tales como una amenaza de guerra en el Golfo Pérsico, la crisis de divisas en Asia, las condiciones climáticas que afectan las ventas, los ajustes de la Reserva Federal a las tasas de interés, y las cifras de empleo que fueron más o menos altas de lo esperado. Al analizar estos factores, a menudo usted aprenderá mucho del por qué un valor se desempeñó bien o por qué lo hizo muy mal. Estar consciente de estas influencias le ayudará a anticiparse a los movimientos futuros de los valores.

Método Paso 1 Trabaje individualmente y seleccione una acción ordinaria que haya experimentado fluctuaciones de precio en los años recientes. Aquí proponemos algunos ejemplos (pero existen muchos más): IBM, J. P. Morgan, AT&T, Amazon.com, Oxford Health Care y Apple Computer. Encuentre el símbolo para la acción (por ejemplo, J. P. Morgan es JPM) y la bolsa en la cual opera (JPM opera en la Bolsa de Valores de Nueva York). Paso 2 En su biblioteca, encuentre el Daily Stock Price Record, una publicación que brinda un panorama histórico de los cierres diarios de los valores. Existen copias separadas para la Bolsa de Valores de Nueva York, la Bolsa de Valores Estadounidense, y los mercados Nasdaq. Encuentre su valor y estudie su patrón de operaciones.

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Paso 3 Encuentre cuatro o cinco días a lo largo de un periodo de varios meses o inclusive un año donde haya habido fluctuaciones de precio importantes en el valor. (Un cambio de precio de dos o tres puntos de un día para otro se considera importante.) Entonces investigue lo que pasó en ese día que pueda haber contribuido a la fluctuación. El mejor lugar para comenzar es el Wall Street Journal o las páginas de negocios de un periódico de circulación nacional, tal como el New York Times o el Washington Post. Paso 4 Escriba un análisis corto que vincule los cambios en el precio del valor ante factores internos y externos. Conforme analice los datos, manténgase consciente de que a veces es difícil saber por qué fluctúa el precio de un valor. Paso 5 Reúnase con tres de sus compañeros que hayan estudiado diferentes valores. Como grupo, analicen sus hallazgos, buscando patrones de fluctuación.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Ve usted alguna similitud en el movimiento de los diversos valores durante el mismo periodo? Por ejemplo, ¿subieron o bajaron más o menos al mismo tiempo? Si así fue, ¿cree usted que los valores se vieron afectados por los mismos factores? Explique su razonamiento. 2. Con base en su análisis, ¿tuvieron mayor impacto en el precio de los valores los factores internos o los externos? ¿Cuáles factores tuvieron los efectos más duraderos? ¿Qué factores tuvieron el efecto más corto? 3. ¿Por qué piensa usted que sea tan difícil predecir los cambios en el precio de los valores sobre una base diaria?

Ejercicio de ética ¿ESTÁ USTED DOTADO DE BUEN JUICIO? La situación Toda organización enfrenta decisiones acerca de si debe realizar inversiones conservadoras o riesgosas. Supongamos que Youth Dreams Charities (YDC), una organización local que ayuda a las familias de bajos ingresos a obtener acceso a oportunidades educativas, le ha pedido a usted que evalúe las ventajas y desventajas de las inversiones conservadoras contra las riesgosas, incluyendo todas las consideraciones éticas relevantes. YDC es una empresa no lucrativa que emplea a un administrador profesional de tiempo completo para llevar a cabo las operaciones diarias. El control general y la ejecución de políticas residen en el consejo de administración —diez voluntarios de tiempo parcial preocupados por su comunidad a los cuales se les confía el llevar a cabo la misión de YDC. Para el año en curso, veintitrés estudiantes reciben una colegiatura que totaliza 92 mil dólares pagados por YDC. La colegiatura proviene de actividades anuales de recaudación de fondos (un baile de etiqueta y una comida de mariscos) y de los rendimientos financieros de la dotación de 2.1 millones de dólares. La dotación ha sido acumulada mediante donaciones caritativas recibidas durante los últimos 12 años, y este año ha producido unos 84 mil dólares para colegiaturas. El objetivo del consejo es aumentar la dotación a cuatro millones

en cinco años para proporcionar 200 mil dólares en colegiaturas anualmente.

El dilema Con base en las sugerencias del Comité de Finanzas, el consejo está considerando un cambio en las políticas de inversión de YDC. El enfoque actual, un tanto conservador, invierte la dotación en discos compactos y otros instrumentos de bajo riesgo que consistentemente han producido un rendimiento anual del 6%. Esta práctica le ha permitido a la dotación crecer modestamente (alrededor del 2% cada año). El resto del producto de la inversión (4%) fluye al exterior en forma de colegiaturas. El plan propuesto invertiría la mitad de la dotación en instrumentos conservadores y la otra mitad en valores seguros o de primera fila. Los miembros del Comité de Finanzas creen que con el crecimiento del mercado, la dotación tiene buenas oportunidades de llegar al objetivo de cuatro millones de dólares en cinco años. Mientras que a algunos miembros del consejo les agradan los prospectos de crecimiento más rápido, otros piensan que la propuesta es demasiado riesgosa. ¿Qué sucede si, en lugar de aumentar, el mercado de valores se colapsa y la dotación se reduce? ¿Qué pasará entonces con los programas de YDC?

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Preguntas para discusión Se requiere su opinión sobre los siguientes asuntos: 1. ¿Por qué podría ser diferente una elección conservadora comparándola con una riesgosa en una organización no lucrativa que en una lucrativa?

2. ¿Cuáles son las principales cuestiones éticas en esta situación? 3. ¿Qué acción debería tomar el consejo?

Dominio de los elementos esenciales de negocios ■ EL EPISODIO 4 revela que Can Go ha disfrutado de un

crecimiento rápido y espera continuar creciendo. La interrogante, desde luego, es cómo financiar este crecimiento, y el

equipo directivo examina las opciones de la compañía. Este episodio brinda un contexto para estudiar cuestiones de valores, incluyendo a las ofertas públicas iniciales.

Creación de su plan de negocios UNA IDEA CAPITAL El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con asuntos de valores e inversiones a los cuales una empresa demuestra podría enfrentarse al desarrollar su plan de negocios, en el marco de trabajo del paquete de software de Business PlanPro (BPP). 2. Demostrar cómo tres temas del capítulo —emisión de acciones, emisión de bonos, y realización de transacciones en el mercado de valores— pueden integrarse como componentes en el entorno de planificación del BPP.

Tarea Después de leer el capítulo 19 en el libro de texto, abra el software de BPP y busque información acerca de planes financieros, financiamiento de capital (acciones), y financiamiento de deuda a través de bonos como se aplican a una empresa muestra: Sample Software Company (Sample Software Inc.). Para encontrar Sample Software, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro. Cuando le pregunte si desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente,” seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque usted no vaya a crear un plan en este momento). Entonces será llevado al Business PlanPro EasyPlan Wizard. Dé un clic en la opción titulada Research It. Entonces se le presentará una nueva lista de opciones, incluyendo Sample Plan Browser. Después de seleccionar en el Sample Plan Browser, vaya hacia abajo en la lista alfabética de planes de muestra, y haga doble clic en Software Publishing—Printing and...,

que es la ubicación para Sample Software Company. La pantalla que usted está viendo es la página de introducción del plan de negocios de Sample Software. Vaya hacia abajo hasta que encuentre la Table of Contents del plan de negocios de la compañía.

Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. Evalúe los planes de Sample Software para financiar sus operaciones. ¿Tiene la compañía acciones en circulación? ¿Planea emitir acciones o bonos en el futuro? [Sitios para ver en BPP para esta pregunta: en la página de Table of Contents, dé un clic en 7.0 Financial Plan.] 2. ¿Qué fuentes de capital se han utilizado para cumplir con los requisitos financieros de Sample Software? ¿Qué fuentes de capital (acciones) están disponibles para cubrir las necesidades financieras de la compañía? ¿Qué fuentes de deuda están disponibles? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 1.0 Executive Summary. Regrese a la página de Table of Contents y dé un clic en cada uno de los siguientes lugares en este orden: 2.1 Company Ownership, 2.2 Company History, y 7.1 Important Assumptions.] 3. Con base en las proyecciones de ganancias netas de la compañía, ¿en qué momentos será capaz Sample Software de pagar dividendos o poder reembolsar sus obligaciones de deuda? ¿Cuánto financiamiento se necesitará de acuerdo con este plan, y en qué momentos? [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en 7.4 Projected Profit and Loss.]


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Ejercicio en video LA INFORMACIÓN DA RESULTADO: MOTLEY FOOL Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a usted a: 1. Identificar la amplia variedad de inversiones disponibles para los individuos. 2. Describir el proceso mediante el cual los valores se compran y venden. 3. Reconocer los riesgos implicados en las materias primas y otras inversiones.

Sinopsis A pesar de que las noticias informan acerca de ganadores de lotería y otros millonarios de la noche a la mañana, las personas tienen mayores probabilidades de hacerse ricos si aprenden a seleccionar las inversiones que sean apropiadas para sus objetivos financieros a largo plazo. Los expertos aconsejan buscar inversiones que le ganen a la inflación y puedan mantenerse a la par o, idealmente, superar los rendimientos generales del mercado. En Estados Unidos, usted puede invertir en acciones preferentes u ordinarias, acciones de emisión nueva de oferta pública inicial, sociedades de inversión administradas o indexadas, bonos o materias primas. Estas inversiones, sin embargo, están lejos de mantenerse libres de riesgo. Las materias primas y las ofertas públicas iniciales pueden ser especialmente riesgosas. Por lo tanto, si usted está planificando invertir, quizás desee informarse acerca de valores y estrategias de inversión al navegar en páginas Web tales como la de Motley Fool .

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿por qué está preocupada la SEC acerca de los rumores que circulan en internet sobre los valores? 2. Por aplicación: ¿qué debería considerar usted al decidir comprar o vender valores a través de un agente, de una agencia basada en la Web, o directamente a través de la compañía que emite los valores? 3. Por aplicación: si usted estuviera a punto de retirarse, ¿por qué invertiría en acciones preferentes en lugar de en acciones ordinarias? 4. Por debate: ¿los rumores que circulan en internet sobre los valores deberían estar cubiertos por el derecho constitucional individual a la libertad de expresión en lugar de ser regulados por la SEC? Dé argumentos de apoyo a su posición elegida.

Exploración en línea Las sociedades de inversión que buscan compañías ambiental y socialmente conscientes en las cuales invertir se están volviendo más populares debido a que ofrecen a los inversionistas una forma de obtener rendimientos que no ofendan sus principios. Investigue las siguientes páginas Web: , , y . ¿Qué tipos de empresas evita cada una de las sociedades de inversión? ¿Qué tipo prefiere cada una? ¿Preferiría usted alguna de estas sociedades si deseara invertir en una sociedad de inversión? Explique su respuesta.

Comprensión de la administración financiera y del riesgo


1.

Describir las responsabilidades de un director de finanzas.

2.

Distinguir entre gastos a corto plazo (operativos) y gastos a largo plazo (capital).

3.

Identificar cuatro fuentes de financiamiento a corto plazo para los negocios.

4.

Distinguir entre las diversas fuentes de financiamiento a largo plazo y explicar los riesgos que conlleva cada tipo.

5.

Analizar algunos temas clave en la administración financiera de negocios pequeños.

6.

Explicar cómo afecta el riesgo las operaciones de negocios, e identificar las cinco etapas a cubrir en el proceso de administración de riesgos.

7.

Explicar la diferencia entre riesgos asegurables y no asegurables, y distinguir entre los diversos tipos de seguros que adquieren las empresas.

Disfrutar el negocio del fútbol

E

l reto del fútbol de la Copa del Mundo no es sólo para fanáticos de los deportes. Un desafío similar a protagonizar los propios juegos es la planificación, el financiamiento y la programación de todas las actividades que se requieren para montar este importante evento deportivo mundial. Mientras que los fanáticos están preocupados acerca de las fortalezas del siguiente oponente y la salud de los jugadores clave, los organizadores se preocupan acerca de la cobertura y demás precauciones en contra de pérdidas financieras debido al clima, el terrorismo, las acciones de los hooligans, y otros riesgos para conseguir el éxito del torneo. La administración financiera y del riesgo, así como un conjunto de otras decisiones de negocios en la preparación del torneo, son preocupaciones importantes para la Federación Internacional de Fútbol Asociado (FIFA) , el organismo que dirige el fútbol en el mundo. Además de los derechos de transmisión televisiva, la FIFA vende los derechos de su nombre de marca a las compañías de productos al consumidor ubicadas por todo el mundo que desean distinguir sus productos —refrescos, transporte, ropa, artículos deportivos, zapatos, jabones— con los símbolos de la Copa del Mundo y el logotipo de la FIFA. Tan sólo estos derechos valen más de 300 millones de dólares, dinero que la FIFA utiliza para ayudarse a cubrir los costos por organizar esta competencia que se realiza una vez cada cuatro años. Para mejorar el flujo de liquidez y evitar la solicitud excesiva de préstamos, la FIFA cambió su estrategia en el 2002. Vendió los derechos de su marca a International Sports and Leisure (ISL), una empresa suiza de marketing. El trato requería que ISL hiciera todos los arreglos para efectuar el marketing mundial, reuniera los ingresos, pagara a la FIFA y tomara una cuota residual por sus servicios. Además de estabilizar los flujos de efectivo que ingresan a la FIFA, el trato con ISL resultaba más barato que pedir préstamos bancarios, el medio tradicional de la FIFA para financiar la Copa del Mundo. Con fanáticos procedentes de todo el planeta que apoyaban a equipos de 32 naciones, el evento del 2002 realizado en Japón y Corea del Sur al final generó aproximadamente 475 millones de dólares. Sin embargo, antes de que los juegos comenzaran, los organizadores compraron seguros de protección contra interrupciones al flujo de ingresos del torneo. Las empresas individuales, también, se prepararon con protección de seguros —especialmente contra los hooligans— para los ingresos que esperaban recibir de fanáticos y turistas.

Los anteriores anfitriones de la Copa del Mundo, incluida Francia en 1998, sufrieron daños considerables por parte de los terribles hooligans, tanto antes como después de los juegos de la Copa, y la cultura de Japón estaba especialmente poco preparada para el alboroto típico de algunos fanáticos europeos. Los establecimientos japoneses no estaban equipados para las demandas de incremento de seguridad. De acuerdo con Kazuyuki Hoshi, de la oficina de preparación de la Copa del Mundo en Sendai: “Aunque éste es el evento deportivo más grande del mundo, nosotros no sólo tenemos que construir nuevos estadios, sino también preparar el acceso y las estrategias de seguridad que Europa y América del Sur, por ejemplo, han desarrollado durante décadas. Los japoneses no piensan en términos de medidas de seguridad, como poner rejas y accesos por separado para los aficionados”. También señaló que para la Copa del Mundo, Japón sabía qué esperar. “Cuando se trata de manejo de crisis, pensar que los hooligans no viajarán a Japón es ser demasiado optimista.” Al establecer medidas de seguridad, los japoneses iniciaron de cero. Restaurantes y tiendas minoristas compraron protección contra el vandalismo que los rijosos fanáticos emprendían antes y después de que sus equipos tomaran el campo. Hyundai Fire & Marine Insurance, con base en Seúl, vendió más de mil pólizas a las empresas locales para cubrir daños relacionados con vandalismo hasta por 40 mil dólares. Al tiempo que esperaban no tener que cobrar nunca sus diversas pólizas, las empresas de los países anfitriones depositaron su confianza en el viejo adagio de: más vale seguros que arrepentidos. Nuestra historia inicial continúa en la página 606.

“Cuando se trata de manejo de crisis, pensar que los hooligans no viajarán a Japón es ser demasiado optimista.” ~Kazuyuki Hoshi,

FUNCIONARIO DE LA COPA DEL MUNDO 2002 583

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La función del director de finanzas finanzas (o finanzas corporativas) Actividades relacionadas con determinar las inversiones a largo plazo de una empresa, obtener los fondos para pagarlas, dirigir las actividades financieras diarias y manejar los riesgos

director de finanzas Administrador responsable de planificar y controlar la adquisición y utilización de los recursos financieros de una empresa

La actividad empresarial conocida como finanzas (o finanzas corporativas) generalmente conlleva cuatro responsabilidades:

1. Determinar las inversiones a largo plazo de una empresa. 2. Obtener fondos para pagar esas inversiones. 3. Dirigir las actividades financieras diarias de la empresa. 4. Ayudar a manejar los riesgos que la empresa toma. Como vimos en el capítulo 14, los directores de producción planean y controlan la producción de bienes y servicios. En el capítulo 10, vimos que los directores de marketing planean y controlan el desarrollo y marketing de productos. De manera similar, los directores de finanzas planean y controlan la adquisición y distribución de los recursos financieros de una empresa. En esta sección, veremos con cierto detalle cómo se canalizan esas actividades dentro de planes específicos para proteger —y mejorar— el bienestar financiero de una empresa.

Responsabilidades del director de finanzas Los directores de finanzas acopian fondos, pagan las deudas, establecen crédito comercial, obtienen préstamos, controlan los balances de efectivo, y planean las necesidades financieras futuras. Pero un objetivo general del director de finanzas es incrementar el valor de una empresa —y de este modo la riqueza de los accionistas—. Mientras que los contadores crean datos para reflejar el estado financiero de una empresa, los directores de finanzas toman decisiones para mejorar ese estado. Los directores de finanzas, entonces, deben asegurarse de que los ingresos de la compañía excedan sus costos —en otras palabras, que generen una ganancia—. En las propiedades y sociedades únicas, las ganancias se traducen directamente en el incremento de la riqueza del dueño. En las corporaciones, las ganancias se traducen en un incremento en el valor de las acciones ordinarias. Las diversas responsabilidades que el director de finanzas ejerce para incrementar la riqueza de una empresa caen dentro de las siguientes categorías generales: manejo de liquidez, control financiero y planificación financiera.

manejo de liquidez Administración de los flujos internos y externos de efectivo para asegurar fondos adecuados para las compras y el uso productivo de los fondos excedentes

control financiero Proceso de revisión del desempeño real contra los planes para asegurar que ocurran los resultados financieros deseados

Manejo de liquidez Para incrementar el valor de una empresa, los directores de finanzas deben asegurarse de tener siempre disponibles suficientes fondos para adquirir los materiales y recursos humanos necesarios para producir bienes y servicios. Al mismo tiempo, desde luego, puede haber fondos que no se requieran en forma inmediata. Estos fondos deben invertirse para ganar más dinero para la empresa. Esta actividad —manejo de liquidez— requiere de una planificación cuidadosa. Si se permite que los balances de exceso de efectivo permanezcan ociosos en lugar de ser invertidos, una empresa pierde esos retornos de efectivo que podía haber ganado. ¿Qué tan importante es para una empresa el manejo de este efectivo ocioso? Un estudio ha revelado que las compañías con promedio de dos millones de dólares en ventas anuales generalmente tienen 40 mil dólares en cuentas que no dan intereses. Compañías más grandes mantienen cantidades todavía más grandes. Sin embargo, cada vez más y más compañías aprenden que estos fondos ociosos pueden convertirse en capital de trabajo. Al colocar este efectivo ocioso y ponerlo a trabajar, por ejemplo, pueden evitar pedir préstamos a fuentes externas. Los ahorros en pagos de interés pueden ser sustanciales. Control financiero Como las cosas rara vez suceden conforme a lo planeado, los directores de finanzas deben hacer ajustes por los cambios financieros reales que ocurren cada día. El control financiero es el proceso de revisar el desempeño real contra los planes para asegurar que ocurran los resultados financieros deseados. Por ejemplo, los ingresos planeados con base en pronósticos generalmente resultan ser más altos o más bajos que los ingresos reales debido a que las ventas son altamente impredecibles. El control incluye vigilar los flujos de ingresos y hacer los ajustes financieros apropiados. Ingresos excesivamente altos, por ejemplo, se pueden depositar en cuentas que generen interés a corto plazo. O pueden utilizarse para pagar alguna deuda a corto plazo. En contraste, con ingresos más bajos de lo esperado, se puede necesitar solicitar préstamos a corto plazo para cumplir con las obligaciones de deudas actuales.

CAPÍTULO 20 / Comprensión de la administración financiera y del riesgo

Los presupuestos (como vimos en el capítulo 17) a menudo son la columna vertebral del control financiero. El presupuesto proporciona la medida contra la cual se evalúa el desempeño. Los flujos de efectivo, deudas y activos no sólo de toda la compañía sino también de cada departamento, se comparan a intervalos regulares contra las cantidades presupuestadas. Las discrepancias indican la necesidad de realizar ajustes financieros para que los recursos se utilicen de acuerdo con la mayor conveniencia. Planificación financiera La piedra angular de una administración financiera eficaz es el desarrollo de un plan financiero. Un plan financiero describe las estrategias de una empresa para llegar a alguna posición financiera futura. Para construir el plan, un director de finanzas debe hacerse varias preguntas:

■

¿Qué cantidad de fondos necesita la compañía para cumplir con sus necesidades inmediatas?

■ ■

¿Cuándo necesitará más fondos?

¿Dónde puede obtener los fondos para satisfacer sus necesidades a corto y a largo plazo? Para responder estas preguntas, el director de finanzas debe desarrollar una imagen clara de por qué la empresa necesita fondos. Los administradores también deben evaluar los costos relacionados y beneficios de fuentes potenciales de fondos. En las secciones siguientes, examinaremos las principales razones por las que las compañías generan fondos, y describiremos las principales fuentes de fondos empresariales, tanto a corto como a largo plazo.

¿Por qué los negocios necesitan fondos? Cada compañía debe gastar dinero para sobrevivir. De acuerdo con la fórmula más simple, los fondos que se gastan en materiales, sueldos y edificios al final llevan a la creación de productos, ingresos y ganancias. Al planificar los requerimientos de fondos, los directores de finanzas deben distinguir entre dos distintos tipos de gastos: a corto plazo (operativos) y a largo plazo (capital).

Gastos (de operación) a corto plazo Los gastos a corto plazo son los que una empresa tiene regularmente en sus actividades diarias de negocios. Para manejar estos desembolsos, los directores deben poner especial

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Siempre hay espacio para un manejo de liquidez creativo. Por ejemplo, los analistas informan que Lucent Technologies ha agregado compensación a los empleados que se paga en forma de opciones de adquisición de acciones en lugar de efectivo dentro de su manejo de liquidez operativo. Técnicamente, esa categoría debería incluir sólo dinero que se ha ganado con actividades operativas como la fabricación de microchips. Pero cuando la liquidez operativa se infla de esta manera (lo cual, por cierto, es perfectamente legal), los inversionistas incautos podrían ser inducidos a creer que las ganancias de la compañía son más altas de lo que en realidad son. En el caso de Lucent, el incremento aparente fue de mil millones de dólares en nueve meses.

plan financiero Estrategias de una empresa para alcanzar alguna posición financiera futura

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atención a cuentas por pagar, cuentas por cobrar e inventarios. También describiremos las medidas utilizadas por algunas empresas al manejar los fondos conocidos como capital de trabajo. Cuentas por pagar En el capítulo 17, definimos cuentas por pagar como facturas no pagadas que se deben a los proveedores más sueldos e impuestos pagaderos en el siguiente año. Para la mayor parte de las compañías, ésta es la categoría más grande de deudas a corto plazo. Para planear el fondeo de los flujos, los directores de finanzas desean saber con anticipación las cantidades de nuevas cuentas por pagar, así como el momento en que deben ser pagadas nuevamente. Para conseguir información acerca de tales obligaciones y necesidades —digamos, la cantidad de suministros requeridos por cierto departamento en un periodo próximo— los directores de finanzas deben confiar en otros administradores. Cuentas por cobrar Como también vimos en el capítulo 17, las cuentas por cobrar consisten en fondos pagaderos de clientes que han comprado a crédito. Un plan financiero sólido requiere que los directores de finanzas determinen con precisión cuánto crédito se ha otorgado a los compradores y cuándo harán los pagos de sus cuentas. Por ejemplo, en Kraft Foods los administradores deben saber cuánto valor en dólares en queso Cheddar pedirán los supermercados Kroger cada mes; también deben conocer el programa de pagos de Kroger. Como las cuentas por cobrar representan una inversión en productos para los que una empresa aún no ha recibido pagos, temporalmente las vinculan con sus fondos. Es claro que el vendedor desea recibir pagos tan pronto como sea posible.

política de crédito Reglas para el otorgamiento de crédito por parte de una empresa hacia sus clientes

inventario Materiales y productos mantenidos en existencia por una empresa pero que serán vendidos dentro del año

capital de trabajo Diferencia entre los activos corrientes de una empresa y sus pasivos corrientes

Políticas de crédito Pronosticar los programas de pago es una función de política de crédito: las reglas que dirigen el otorgamiento de crédito por parte de una empresa hacia sus clientes. Esta política establece estándares acerca de qué compradores son elegibles para qué tipo de crédito. Generalmente, el crédito se extiende a los clientes que tienen la capacidad de pagar y cumplirán con sus obligaciones. Se niega el crédito a empresas con malos historiales de pago. La información acerca de tales historiales está disponible (en Estados Unidos) a partir de muchas fuentes, las cuales incluyen el Credit Interchange desarrollado por la llamada National Association of Credit Management. La política de crédito también establece los términos de pago. Por ejemplo, los términos de crédito de “2/10, neto 30” significan que la compañía vendedora ofrece un 2% de descuento si el cliente paga dentro de diez días. El cliente tiene 30 días para pagar al precio regular. Bajo estos términos, el comprador tendría que pagar sólo 980 dólares sobre una factura de mil en los días del primero al diez, pero los mil dólares completos en los días que van del 11 al 30. Entre mayor sea el descuento, mayor incentivo tienen los compradores para pagar antes. Así los vendedores pueden ajustar sus términos de crédito para influir en los clientes sobre cuándo pagan sus facturas. Inventarios Entre el momento en que compra la materia prima y el momento en que vende los productos terminados, una empresa compromete los fondos en inventario —materiales y productos que venderá dentro de ese año—. El fracaso al manejar el inventario puede tener graves consecuencias financieras. Muy poco inventario de cualquier tipo puede costar ventas a una empresa. Demasiado inventario significa fondos comprometidos que no pueden utilizarse en otra parte. En casos extremos, una compañía puede tener que vender inventario en exceso con bajas ganancias simplemente para conseguir efectivo. Capital de trabajo Como vimos en el capítulo 17, el capital de trabajo es la diferencia entre los activos corrientes de una empresa y sus pasivos corrientes. Es un activo líquido del cual se pueden pagar las cuentas corrientes. Una compañía calcula su capital de trabajo al sumar lo siguiente:

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Inventarios —es decir, materia prima, trabajo en proceso y producto terminado disponible.

■

Cuentas por cobrar (menos las cuentas por pagar).

¿Cuánto dinero está comprometido en el capital de trabajo? Las compañías de que se ocupa Fortune 500 generalmente dedican 20 centavos de cada dólar de ventas —aproximadamente 800 mil millones de dólares en total— al capital de trabajo. ¿Cuáles son los beneficios de reducir estas sumas? Hay dos ventajas importantes:


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1. Cada dólar que no se compromete en capital de trabajo se convierte en un dólar de flujo de efectivo más útil.

2. La reducción del capital de trabajo eleva permanentemente los ingresos. La segunda ventaja resulta del hecho de que el dinero cuesta dinero (en pagos de interés y similares). Por lo tanto, reducir el capital de trabajo significa ahorrar dinero.

Gastos (capital) a largo plazo Además de requerir fondos para gastos de operación, las compañías necesitan fondos para cubrir los gastos a largo plazo en activos fijos. Como vimos en el capítulo 17, los activos fijos son productos con uso o valor a largo plazo, tales como terrenos, edificios y maquinaria. Los gastos a largo plazo generalmente están planeados con más cuidado que los desembolsos a corto plazo porque plantean problemas especiales. Difieren de los desembolsos a corto plazo en las siguientes formas, todas las cuales influyen en la manera de fondear los desembolsos a largo plazo:

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A diferencia de los inventarios y otros activos a corto plazo, normalmente no se venden ni se convierten en efectivo.

■ ■

Adquirirlos requiere de una inversión muy grande.

Representan un compromiso obligatorio de los fondos de la compañía que continúa por mucho tiempo en el futuro.

crédito comercial Otorgamiento de crédito de una empresa a otra

crédito de libro abierto

Fuentes de fondos a corto plazo Las empresas pueden recurrir a muchas fuentes para conseguir los fondos que necesitan para financiar las operaciones diarias e implementar los planes a corto plazo. Estas fuentes incluyen crédito comercial, préstamos garantizados y no garantizados, y factorización de cuentas por cobrar.

Crédito comercial Las cuentas por pagar no son sólo gastos. También constituyen una fuente de fondos para la compañía compradora. Hasta que paga su factura, el comprador tiene el uso tanto del producto comprado como del precio del producto. Esta situación resulta cuando el vendedor otorga crédito comercial, que es en realidad un préstamo a corto plazo de una empresa a otra. El crédito comercial puede tomar distintas formas:

■

La forma más común, el crédito de libro abierto, esencialmente es un acuerdo de buena fe. Los compradores reciben mercancía junto con las facturas que establecen los términos del crédito. Los vendedores entregan productos confiando en que el pago se realizará.

■

Cuando los vendedores desean más seguridad, pueden insistir en que los compradores firmen una carta compromiso que los comprometa antes de que se embarque la mercancía. El contrato establece cuándo y cuánto dinero se pagará al vendedor.

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El anteproyecto comercial se adjunta al embarque de la mercancía por parte del vendedor y establece la fecha prometida y la cantidad del pago. Para tomar posesión de la mercancía, el comprador debe firmar el acuerdo. Una vez firmado por el comprador, el documento se convierte en una aceptación comercial. Los anteproyectos comerciales y las aceptaciones comerciales son formas de crédito útiles en las transacciones internacionales.

Préstamos garantizados a corto plazo Para la mayor parte de las empresas, los préstamos bancarios son una fuente muy importante de fondos a corto plazo. Esos préstamos casi siempre incluyen cartas compromiso en las que el solicitante del crédito promete reembolsar el préstamo más el interés. En los préstamos garantizados, los bancos también requieren garantías: un interés legal sobre ciertos activos que pueden ser tomados si los pagos no se realizan como fue prometido.

Forma de crédito comercial en la que los vendedores envían mercancía confiando en que el pago estará próximo

carta compromiso Forma de crédito comercial en la que los compradores firman acuerdos de promesas de pago antes de que la mercancía sea embarcada

anteproyecto comercial Forma de crédito comercial en la que los compradores deben firmar declaraciones de términos de pago anexados a la mercancía por parte de los vendedores

aceptación comercial Proyecto comercial que ha sido suscrito por el comprador

préstamo garantizado Préstamo para el que el prestatario debe proporcionar una garantía

garantía Activo empeñado legalmente por un prestatario y que puede ser embargado por los prestamistas en caso de falta de pago

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Los préstamos garantizados permiten a los solicitantes obtener fondos cuando no calificarían para conseguir créditos no garantizados. Es más, generalmente implican menores tasas de interés que los préstamos no garantizados. Las garantías pueden ser inventarios o cuentas por cobrar, y la mayor parte de las empresas tienen otros tipos de activos que se pueden comprometer. Algunos, por ejemplo, tienen valores comerciales propios, como acciones o bonos de otras compañías (vea el capítulo 19). Muchos más son dueños de activos fijos, como terrenos, edificios o equipo. Sin embargo, los bienes fijos generalmente se utilizan para garantizar préstamos a largo plazo más que a corto plazo. Muchas de las solicitudes de préstamo empresarial a corto plazo se garantizan mediante inventarios y cuentas por cobrar. Préstamos de inventario Cuando se realiza un préstamo con un inventario como activo en garantía, el prestador entrega al prestatario alguna porción del valor establecido del inventario. Evidentemente, el inventario es más atractivo como garantía cuando proporciona al prestador una seguridad real por la cantidad del préstamo. Por ejemplo, si el inventario puede ser convertido en efectivo con facilidad, es más valioso como garantía. Otro inventario (digamos, cajas llenas de artículos caros, como lentes para anteojos terminados parcialmente) es de poco valor en el mercado abierto. Mientras que mil cajas de tomates enlatados y bien almacenados pueden fácilmente ser convertibles en efectivo.1

comprometer cuentas por cobrar Utilizar las cuentas por cobrar como garantía de un préstamo

Cuentas por cobrar como garantía Cuando las cuentas por cobrar se utilizan como garantía, el proceso se llama comprometer cuentas por cobrar. En el caso de incumplimiento de pago, el prestador puede tomar las cuentas por cobrar. Si estos activos no son suficientes para cubrir el préstamo, el prestatario debe cubrir la diferencia. Los préstamos sobre cuentas por cobrar se otorgan sólo cuando los prestadores tienen la seguridad de que pueden recuperar los fondos a partir de los deudores del prestatario. Las cuentas por cobrar son especialmente importantes para las compañías de servicios como despachos contables y legales porque no mantienen inventarios de productos físicos; las cuentas por cobrar son su principal fuente de garantías. Generalmente, los prestadores que aceptan cuentas por cobrar como garantía son instituciones financieras con departamentos de crédito capaces de evaluar la calidad de las cuentas por cobrar.2

Factorización de cuentas por cobrar Una empresa puede reunir fondos con rapidez mediante factorización: vender las cuentas por cobrar de la empresa. En este proceso, el comprador de las cuentas por cobrar, generalmente una institución financiera, es conocido como el factor. El factor paga algún porcentaje de la cantidad total de las cuentas por cobrar que se deben a la empresa vendedora. El vendedor obtiene este dinero en forma inmediata.3 Por ejemplo, un factor podría comprar cuentas por cobrar valoradas en 40 mil dólares por un 60% de esa suma (24 mil dólares). El factor obtiene rendimientos al grado en que el dinero que cobre al final exceda la cantidad que él pagó. Esta ganancia depende de la calidad de las cuentas por cobrar, del costo de reunirlas, y de las tasas de interés.

Préstamos no garantizados a corto plazo préstamo no garantizado Préstamo para el que no se requiere una garantía

línea de crédito Arreglo válido en el que el prestador acuerda tener disponible una cantidad específica de fondos en respuesta a la solicitud del prestatario

Con un préstamo no garantizado, el prestatario no tiene que presentar una garantía. Sin embargo, en muchos casos, el banco le requiere que mantenga un balance de compensación —es decir, el prestatario debe conservar una porción de la cantidad del préstamo en depósito con el banco en una cuenta que no genere intereses. Los términos del préstamo —cantidad, duración, tasa de interés y programa de pago— se negocian entre el banco y el solicitante del crédito. Entonces, para recibir un préstamo no garantizado, una empresa generalmente debe tener una buena relación bancaria con el prestador. Una vez que se llega a un acuerdo, se debe firmar una carta compromiso y los fondos se transferirán al prestatario. Aunque algunos de los préstamos no garantizados son acuerdos de una sola vez, muchos toman forma de líneas de crédito, acuerdos de crédito rotativo, o papel comercial. Línea de crédito Una línea de crédito es un acuerdo, establecido entre un banco y una empresa, en el que el banco promete prestar a una empresa una cantidad máxima de fondos a solicitud. Por ejemplo, supongamos que el First National Bank le extiende a Sunshine Tanning Incorporated una línea de crédito por 100 mil dólares para el año siguiente. Bajo


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este acuerdo, las solicitudes de préstamo de Sunshine pueden totalizar 100 mil dólares en cualquier momento, y Sunshine se beneficia por saber con anticipación que el banco lo considera digno de crédito y le prestará fondos mediante un corto aviso. Acuerdo de crédito rotativo Un acuerdo de crédito rotativo es similar a las tarjetas de crédito bancarias que se expiden para uso del consumidor. Un prestador acuerda tener disponible cierta cantidad de fondos continuamente. La institución que otorga el préstamo garantiza que los fondos estarán disponibles cuando los requiera el solicitante. A cambio de esta garantía, el banco cobra al prestatario una comisión por mantener la línea de crédito abierta. Esta comisión se debe pagar incluso si el cliente no solicita ningún fondo. A menudo se expresa como un porcentaje de la cantidad del préstamo (generalmente va de un 0.5 al 1% de la cantidad comprometida). Por ejemplo, digamos que el First National Bank acuerda prestar a Sunshine Tanning hasta 100 mil dólares bajo un acuerdo de crédito rotativo. Si Sunshine pide prestados 80 mil dólares, aún tiene acceso a 20 mil más. Si paga 50 mil y reduce su deuda a 30 mil, entones tiene 70 mil dólares disponibles. Sunshine paga interés sobre los fondos prestados, más una cuota sobre los fondos no utilizados en su línea de crédito.

acuerdo de crédito rotativo

Papel comercial Algunas empresas pueden reunir fondos a corto plazo al emitir papel comercial: garantías a corto plazo, o pagarés, que contienen la promesa del prestatario de pagar.4 Debido a que para pagarse únicamente está respaldado por la promesa de la compañía, el papel comercial es una opción sólo para las empresas más grandes y dignas de crédito. ¿Cómo funciona el papel comercial? Las corporaciones emiten papel comercial con cierto valor nominal. Las compañías que lo compran pagan menos que ese valor. Al final de un periodo específico (por lo general entre 30 y 90 días, pero legalmente hasta 270 días), la compañía emisora compra nuevamente el papel a su valor nominal. La diferencia entre el precio pagado y el valor nominal es la ganancia del comprador. Para la compañía emisora, el costo generalmente es más bajo que las tasas de interés prevalecientes en los préstamos a corto plazo. Si, por ejemplo, Consolidated Edison necesita pedir prestados 10 millones de dólares durante 90 días, podría emitir papel comercial con un valor nominal de 10.2 millones. ¿Quién comprará el papel? Entre otros inversionistas, compañías de seguros con 10 millones de dólares en efectivo disponible lo pueden adquirir. Luego de 90 días, Consolidated Edison pagará un total de 10.2 millones de dólares a las compañías de seguros que invirtieron.

papel comercial

Arreglo en el que un prestador acuerda tener fondos disponibles continuamente según la demanda

Garantías, o pagarés, a corto plazo que contienen la promesa de pago de un prestatario

Fuentes de fondos a largo plazo Las empresas necesitan fondos a largo plazo para financiar sus gastos en activos fijos: edificios y equipo necesario para realizar sus negocios. Pueden buscar fondos a largo plazo a través del financiamiento de deuda (es decir, desde fuera de la empresa) o mediante el financiamiento de capital (al tomarlos de fuentes internas). Analizaremos ambas opciones en esta sección, así como un terreno intermedio llamado financiamiento híbrido. También analizaremos algunas de las alternativas que entran dentro de las decisiones acerca del financiamiento a largo plazo, así como la función de la relación riesgo-retorno al atraer a los inversionistas hacia una empresa.

Financiamiento de deuda Pedir préstamos a largo plazo de fuentes externas a la compañía —financiamiento de deuda— es un importante componente de la mayor parte de la planificación financiera a largo plazo de una empresa. Las deudas a largo plazo son obligaciones pagaderas más de un año después de ser originalmente emitidas. Dos fuentes primarias de tales fondos son los préstamos a largo plazo y la venta de bonos corporativos. Préstamos a largo plazo La mayor parte de las corporaciones obtiene préstamos a largo plazo de los bancos comerciales, generalmente con aquellos que han desarrollado relaciones duraderas. Las compañías de crédito (como Household Finance Corp.), las compañías de seguros y los fondos de pensión también otorgan préstamos de negocios a largo plazo.

financiamiento de deuda Préstamo a largo plazo proveniente de fuentes externas a una compañía

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1. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de los siguientes reactivos no es un ejemplo de las responsabilidades de un director de finanzas? [Seleccione uno] (a) Asegurarse de que la empresa tenga suficientes fondos disponibles para adquirir los materiales y recursos humanos que necesita; (b) hacer ajustes cuando la planificación financiera no va de acuerdo con lo esperado; (c) controlar la entrada de flujos de ingresos y el pago de la deuda o pedir préstamos de fondos; (d) planificar para la inversión a corto plazo de balances de exceso de efectivo con el fin de ganar más dinero; (e) asegurarse de que la empresa se rija por los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) en la preparación de los estados financieros.

2. VERDADERO O FALSO Supongamos que un proveedor le dice a un comprador que los términos de pago (crédito) son 3/20, neto 60. Bajo estos términos, el comprador tendría que pagar únicamente $9,700 por una factura de $10,000 en los días del 1 al 20, pero $10,000 en los días del 21 al 60. 3. OPCIÓN MÚLTIPLE Supongamos que su empresa ha decidido reunir el capital necesario para ampliar un edificio grande y amueblarlo con equipo moderno. ¿Cuál de las siguientes fuentes de fondos sería más apropiada para sus propósitos? [Seleccione una] (a) Crédito comercial, tal como el crédito de libro abierto; (b) préstamo a largo plazo; (c) préstamos sobre inventario; (d) factorización de cuentas por cobrar; (e) acuerdo de crédito rotativo. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1, 2 Y 3 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-13.

Los préstamos a largo plazo resultan atractivos para los prestatarios por varias razones:

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Como el número de participantes es limitado, a menudo los préstamos pueden arreglarse con mucha rapidez.

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La empresa no necesita hacer una revelación pública de sus planes de negocio o del propósito para el cual adquiere el préstamo. (En contraste, la emisión de bonos corporativos sí requiere que esa información sea revelada.)

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La duración del préstamo puede ser adaptada fácilmente a las necesidades del solicitante.

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Si cambian las necesidades de la empresa, los préstamos generalmente contienen cláusulas que hacen posible el cambio de términos. Los préstamos a largo plazo también tienen desventajas. Por ejemplo, los prestatarios pueden tener problemas para encontrar prestadores que proporcionen sumas grandes. Los prestatarios a largo plazo también pueden enfrentar restricciones como condiciones del préstamo. Por ejemplo, tal vez tengan que comprometer sus activos a largo plazo como garantía o acordar no endeudarse más hasta que el préstamo sea pagado. Tasas de interés Las tasas de interés se negocian entre el prestatario y el prestador. Aunque algunos préstamos bancarios tienen tasas fijas, otros tienen tasas flotantes vinculadas con la tasa principal que el banco cobra a sus clientes más dignos de crédito (vea el capítulo 18). Un préstamo del 1% por arriba de la prima, entonces, es pagadero a un punto porcentual más alto que la tasa principal. Esta tasa puede fluctuar, o flotar, porque la tasa principal misma sube y baja conforme cambian las condiciones del mercado. Bonos corporativos Como vimos en el capítulo 19, un bono corporativo, como el papel comercial, es un contrato —una promesa del emisor de pagar al beneficiario cierta cantidad de dinero en una fecha específica—. Sin embargo, a diferencia de los emisores de papel comercial, los emisores de bonos no pagan con rapidez. En muchos casos, los bonos no pueden ser canjeables hasta por 30 años. También, a diferencia del papel comercial, la


mayor parte de los bonos pagan a los beneficiarios una suma estipulada de interés anual o semestral. Si la compañía falla en efectuar el pago de un bono, se dice que cae en incumplimiento. Los bonos representan la principal fuente de financiamiento de deuda a largo plazo para la mayor parte de las corporaciones.5 Son atractivos cuando las empresas necesitan grandes cantidades por periodos largos. La compañía emisora también logra acceso a grandes números de prestadores a través de los mercados nacionales de bonos y en las bolsas de valores. Por otro lado, los bonos conllevan altos costos administrativos y de ventas. También pueden requerir pagos de interés inflexibles, especialmente si la compañía emisora tiene una mala calificación de crédito. Certificados de bonos Los términos de un bono, incluidas la cantidad a pagarse, la tasa de interés y la fecha de vencimiento (fecha cuando se debe pagar la cantidad principal) difieren de compañía en compañía y de emisión en emisión. Se establecen en el contrato del bono, o certificado de bono. El certificado también identifica cuál de los activos de la empresa, si acaso, se comprometen como garantía para los bonos. PPG Industries , un fabricante líder en las industrias de fibra de vidrio, químicos industriales y suministros médicos, tiene una deuda de 150 millones de dólares que vence el primero de mayo del 2021. Hasta esa fecha, los beneficiarios, que incluyen a quienes compraron la oferta inicial en 1991, recibirán un pago de 9.12% de interés cada año. Además, recibirán un total de 150 millones de dólares, la cantidad principal que PPG debe, cuando los bonos venzan y sean retirados. El certificado de bono no compromete activos particulares como garantía.

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En 1999, las acciones de Xerox llegaron al precio más alto de todos los tiempos: 64 dólares por acción. Ahora se venden en 7 dólares por acción, y la compañía vale 38 mil millones de dólares menos. Xerox ha transitado con dificultad por casi una década, y el financiamiento de deuda hará que su recuperación sea aún más difícil. La compañía tiene disponibles 1.7 mil millones de dólares en efectivo, pero debe 17 mil millones. En un año reciente, Xerox fue incapaz de posponer el pago de su papel comercial (facturas a corto plazo respaldadas sólo por la promesa de pago). Los directores de finanzas recurrieron entonces a una línea de crédito (préstamo bancario) que, con interés, ocasionó una deuda de 7 mil millones de dólares. La ronda más reciente de despidos para ahorro de costos en Xerox afectó a 4,000 personas.

certificado de bono Declaración de los términos de un bono corporativo

Financiamiento de capital Aunque el financiamiento de deuda tiene un fuerte atractivo, a veces es preferible buscar dentro de la compañía los fondos a largo plazo. Por ejemplo, en los negocios pequeños, los fundadores pueden incrementar las inversiones personales en sus propias compañías. En muchos casos, el financiamiento de capital significa emitir acciones comunes o retener las ganancias de la empresa. Ambas opciones incluyen poner el capital de los dueños a trabajar. Acciones comunes La gente que adquiere acciones comunes busca ganancias en dos formas —dividendos y apreciación—. En general, los accionistas esperan un incremento en el valor de mercado de sus acciones (apreciación) porque la empresa ha tenido rendimientos

financiamiento de capital Uso de acciones comunes o de ganancias retenidas para incrementar los fondos a largo plazo

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Capital común de los accionistas, 1996 Acciones comunes iniciales (500 acciones emitidas a 20 dólares por acción, 1996)

$10,000 _______

Capital total de los accionistas

$10,000 _______ _______

Capital común de los accionistas, 2002

■ TABLA

20.1

Acciones comunes en Sunshine Tanning

Acciones comunes iniciales (500 acciones emitidas a 20 dólares por acción, 1996) Capital pagado adicionalmente (500 acciones emitidas a 100 dólares por acción, 2002)

$10,000 50,000 _______

Capital total de los accionistas

$60,000 _______ _______

y ha crecido. Al emitir acciones, la compañía obtiene los fondos que necesita para comprar terreno, edificios y equipo. Supongamos que los fundadores de Sunshine Tanning invirtieron 10 mil dólares al comprar 500 acciones comunes (a 20 dólares por acción) en 1996. La compañía utilizó estos fondos para comprar equipo, y tuvo éxito financiero. Entonces, en el 2002, necesitaba fondos para iniciar una expansión. Un patrón de operaciones rentables y dividendos pagados regularmente permite ahora a Sunshine reunir 50 mil dólares al vender 500 nuevas acciones a 100 dólares cada una. Estos 50 mil dólares constituyen el capital pagado —dinero adicional por encima de lo recaudado gracias a la venta de acciones originales y que se paga directamente a una empresa por parte de sus dueños (vea el capítulo 19). Como lo muestra la tabla 20.1, este capital pagado adicional incrementaría el capital total de los accionistas a 60 mil dólares. Finalmente, debemos advertir que el uso de financiamiento de capital por medio de acciones comunes puede resultar muy caro porque pagar dividendos es más costoso que pagar un interés de bonos. ¿Por qué? Porque el interés pagado a los beneficiarios de bonos es un gasto de negocios, por lo tanto, una deducción de impuestos para la empresa. Los dividendos de acciones no son deducibles de impuestos. Ganancias retenidas Como vimos en el capítulo 17, las ganancias retenidas son ganancias que la empresa conserva para su uso en lugar de pagarlas en forma de dividendos a los accionistas. Si una compañía utiliza las ganancias retenidas como capital, no tendrá que pedir dinero prestado ni pagar interés. Si una empresa tiene un historial de cosechar utilidades al reinvertir las ganancias retenidas, puede resultar muy atractiva para algunos inversionistas. Sin embargo, las ganancias retenidas significan menores dividendos para los accionistas. Entonces, en este sentido, la práctica puede disminuir la demanda de acciones de la compañía y, por lo tanto, el precio de éstas. Por ejemplo, si Sunshine Tanning tuvo ganancias netas de 50 mil dólares en el 2002, podía pagar un dividendo de 50 dólares por acción en sus mil acciones comunes. Sin embargo, digamos que Sunshine planea remodelarse a un costo de 30 mil dólares, y pretende retener ese dinero a partir de las ganancias para financiar el proyecto. Sólo 20 mil dólares (20 dólares por acción) estarán disponibles para los accionistas. Carga financiera sobre la empresa Como ya hemos señalado, una empresa no puede deducir como gastos empresariales los dividendos pagados a sus accionistas, pero sí puede deducir el interés que paga sobre bonos. Si el fondeo mediante capital pagado puede resultar muy costoso, ¿por qué las empresas no se apoyan completamente en el financiamiento de deuda? Los préstamos y bonos tienen tasas de interés fijas y representan promesas de pago también fijas, sin importar los cambios en las condiciones económicas. Si una empresa no cumple con sus obligaciones, puede perder activos e incluso ir a la quiebra. De hecho, un ejemplo clásico es WorldCom, la compañía estadounidense que en su tiempo fue la número dos de la telefonía de larga distancia del país, y que presentó una demanda de protección por quiebra en el 2002. Con 102 mil millones de dólares en activos, la quiebra de WorldCom es la más grande en la historia mercantil estadounidense. Sin embargo, incluso con esos enormes activos, la empresa fue aplastada por su deuda de 41 mil millones de dólares; de los cuales tenía 24 mil millones en bonos. Al enfrentar


la perspectiva de que la empresa no cumpliera en los siguientes pagos de interés, muchos de sus acreedores comenzaron a retener dinero adicional a menos de que los préstamos fueran garantizados con activos de WorldCom. Con más de mil acreedores —incluidos Citibank, J. P. Morgan Chase, y Credit Suisse First Boston— a la empresa se le permite operar aunque esté en quiebra, pero todo su financiamiento debe aprobarse por la corte de quiebra.6 De la misma forma, durante la crisis financiera argentina de 2001-2002, en todo el mundo los bancos sufrieron cuando los prestatarios (grandes compañías y gobiernos) no podían pagar las importantes deudas. Algunas compañías deudoras se fueron a la quiebra, incumpliendo sus obligaciones con los inversionistas extranjeros. Al enfrentar una economía con problemas, el gobierno de Argentina no pudo cumplir con sus pagos de deuda por 132 mil millones de dólares. El presidente argentino Fernando de la Rua propuso un plan de rescate que requería a los dueños de la deuda cambiar sus bonos por otros con pagos de interés bajos, lo cual dejó a los prestadores sin más opción que aceptar las pérdidas sobre los acuerdos originales. FleetBoston Financial Corp., la compañía bancaria con base en Boston, atribuyó gran parte de sus pérdidas del segundo trimestre del 2002, por 386 millones de dólares, a sus inversiones en Argentina. En forma similar, bancos estadounidenses y españoles —Santander Central Hispano y Banco Bilbao Vizcaya Argentaria— han anulado pérdidas en Argentina. Dos bancos franceses, Credit Lyonnais y SocGen, separaron más de 500 millones de francos para cubrir malos préstamos, mientras que Lloyds of London perdió más de 100 millones de libras esterlinas como resultado de malos préstamos. Sin embargo, aún cuando incumple sus obligaciones actuales, el gobierno argentino busca plazos adicionales de créditos nuevos del Fondo Monetario Internacional (FMI) para ayudarse a cubrir pagos en la deuda existente.7 Debido al riesgo de incumplimiento, el financiamiento de deuda resulta fuertemente atractivo para compañías ubicadas en industrias que tienen ganancias predecibles y patrones de flujo de efectivo. Por ejemplo, la demanda de energía eléctrica es bastante estable de un año a otro y predecible de un mes a otro. Así, la compañías de servicios eléctricos disfrutan de flujos de ingresos fijos y pueden tener cantidades sustanciales de deuda. Detroit Edison , una importante compañía de servicios privada, es un ejemplo representativo. Aproximadamente el 61% de sus fondos a largo plazo están en forma de deuda. El capital de las acciones comunes proporciona sólo un 37%. Algo del restante 2% del capital a largo plazo de Edison es capital de acciones preferenciales, un tema que se analiza en la siguiente sección.

“Es muy simple, Langdon, pero lo explicaré de nuevo. Para ayudar a pagar la deuda en que incurrimos cuando compramos esta compañía, vendimos a algunos de ustedes como esclavos.”

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Financiamiento híbrido: Acciones preferenciales Un terreno intermedio entre el financiamiento de deuda y el de capital es el uso de acciones preferenciales (vea el capítulo 19). Las acciones preferenciales son un híbrido porque tienen algunas características de bonos corporativos y otras de acciones comunes. Igual que con los bonos, por ejemplo, los pagos en acciones preferenciales son cantidades fijas como 6 dólares por acción al año. Sin embargo, a diferencia de los bonos, las acciones preferenciales nunca vencen; de igual forma que las acciones comunes, se pueden mantener indefinidamente. Además, los accionistas preferenciales tienen derechos de prioridad (por arriba de los accionistas comunes) en cuanto a los dividendos. Una importante ventaja para el emisor es la flexibilidad de las acciones preferenciales. Dado que los accionistas preferenciales no tienen derechos de voto, las acciones garantizan fondos para la empresa sin poner en peligro el control corporativo de su administración. Es más, las corporaciones no están obligadas a pagar el monto principal y pueden retener el pago de dividendos en tiempos de escasez.

Elegir entre financiamiento de deuda o de capital

estructura de capital Mezcla relativa de la deuda de una empresa y el financiamiento de capital

Como vimos en el capítulo 19, si agencias como Moody’s y Standard & Poor’s rebajan las calificaciones de una compañía a niveles lo suficientemente bajos, sus bonos se convierten en bonos chatarra. Eso fue lo que le sucedió a The Gap a principios del 2002, luego de que las ventas en prácticamente cada tienda de la cadena cayeron todos los meses durante casi dos años seguidos. Las razones para explicar esta profunda y rápida baja son complejas, pero ahora que ha sido relegada a una condición de chatarra, The Gap encuentra mucho más difícil poder reunir dinero. Los bancos que alguna vez estaban dispuestos a extender líneas de crédito, ahora piden garantías, tales como el inventario. Sólo en el 2002, la compañía pagó 145 millones de dólares de intereses sobre una deuda de 2 mil millones.

No es necesario decir que un aspecto de la planificación financiera es lograr un equilibrio entre el financiamiento de deuda y el de equidad. Como una empresa confía en una mezcla de deuda y capital para reunir el efectivo requerido en los desembolsos de capital, esa mezcla es su estructura de capital. Los planes financieros, por lo tanto, contienen objetivos de estructura de capital; un ejemplo sería un 40% de deuda y 60% de capital. Pero elegir un objetivo no es fácil. Es posible obtener una amplia gama de mezclas y las estrategias van de lo conservador a lo riesgoso. La estrategia más conservadora es un total financiamiento de capital y ninguna deuda: una compañía no tiene obligaciones formales de efectuar pagos financieros. Como hemos visto, sin embargo, esta práctica es una fuente de capital cara. La estrategia más riesgosa es un total financiamiento de deuda. Aunque es menos caro que los fondos de capital, el endeudamiento incrementa el riesgo de que una empresa sea incapaz de cumplir con sus obligaciones (y hasta irse a la quiebra). En algún punto entre los dos extremos, los planificadores financieros tratan de encontrar mezclas que incrementen la riqueza de los accionistas mediante una razonable exposición al riesgo. Índices de riesgo financiero Para ayudar a entender y medir la cantidad de riesgo financiero que enfrentan, los directores de finanzas a menudo confían en los índices publicados de diversas inversiones. Por ejemplo, Financial World publica evaluaciones independientes de sociedades de inversión (vea el capítulo 19), y utiliza calificaciones de


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riesgo-recompensa desde A (muy bueno) hasta E (malo) para señalar el riesgo de cada sociedad en comparación con sus retornos financieros anticipados. Una sociedad con clasificación A se juzga como que ofrece muy buenos retornos en relación con la cantidad de riesgo que implican. Una sociedad con calificación E tiene el mayor riesgo, con los retornos más bajos. En forma similar, Standard & Poor’s publica diversos índices de numerosas sociedades de inversión y acciones que están disponibles para su compra por parte de los directores de finanzas. Al utilizar tales índices, los directores de finanzas pueden determinar la forma en que una inversión en particular se compara con otras oportunidades en términos de su estabilidad. Por ejemplo, un bono se considera un grado de inversión si califica para una de las cuatro principales calificaciones ya sea de S&P o de Moody’s . Los bonos por debajo de calificación de inversión se llaman bonos chatarra porque tienen tasas de incumplimiento inusualmente bajas. Sin embargo, los bonos chatarra atraen a muchos inversionistas porque prometen resultados especialmente elevados.

Relación riesgo-retorno Al desarrollar planes para reunir capital, los directores de finanzas deben estar conscientes de las distintas motivaciones de los inversionistas individuales. Por ejemplo, ¿por qué algunos individuos y empresas invierten en acciones mientras que otros invierten sólo en bonos? Desde luego, las motivaciones de los inversionistas determinan quién está dispuesto a comprar las acciones o bonos de una compañía dada. Los inversionistas proporcionan dinero a las empresas, y a cambio, esperan recibir futuros flujos de efectivo. Así, todos los que invierten dinero expresan una preferencia personal por la disyuntiva seguridad versus riesgo. En otras palabras, algunos flujos de efectivo son más seguros que otros. Los inversionistas generalmente esperan recibir mayores pagos por una mayor incertidumbre. A menudo no esperan grandes retornos por inversiones seguras como bonos asegurados por el gobierno. Cada tipo de inversión, entonces, tiene una relación riesgo-retorno que refleja el principio de que las inversiones más seguras tienden a ofrecer retornos más bajos, las inversiones más riesgosas tienden a ofrecer retornos más altos. Por ejemplo, a principios del 2002, las agencias calificadoras degradaron la deuda de Gap desde un grado de inversión hasta un nivel de chatarra, lo cual significa que reunir fondos se volverá más difícil y costoso. Como un mayor riesgo se asocia con una calificación degradada, los bancos y otros prestadores exigirán pagos de interés más elevados; también exigirán que los préstamos estén garantizados por los activos, como el inventario del vendedor, para protegerse en contra del riesgo de incumplimiento.8 En la figura 20.1 se muestra la relación de riesgo-retorno general para diversos instrumentos de financiamiento, junto con los tipos de inversionistas que atraen. Así, los inversionistas conservadores, que tienen una baja tolerancia al riesgo, optarán por bonos corporativos de alto grado que califican bajo en términos de riesgo sobre retornos futuros, pero también bajo en el monto de los retornos esperados. Lo contrario es verdad acerca de los inversionistas dinámicos que prefieren mayores riesgos y retornos potenciales de bonos chatarra y acciones comunes. Las diferencias de riesgo-retorno son reconocidas por los planificadores financieros, quienes tratan de ganar acceso a los mayores fondos al menor costo posible. Al evaluar las percepciones de los inversionistas sobre sus riesgos, los administradores de una empresa pueden estimar cuánto deben pagar para atraer fondos hacia sus ofertas. Con el paso del tiempo, una compañía se puede reposicionar en un continuo de riesgo al mejorar su registro acerca de los dividendos, pagos de interés y reembolso de deuda.

Administración financiera para pequeños negocios Como vimos en el capítulo 3, los éxitos y fracasos de las nuevas empresas están relacionados cercanamente con los fondeos adecuados o inadecuados. Por ejemplo, un estudio de casi 3,000 compañías nuevas reveló una tasa de supervivencia del 84% de nuevas empresas con inversiones iniciales de al menos 50 mil dólares. Desafortunadamente, las empresas con menos fondos tienen una tasa de supervivencia mucho más baja. ¿Por qué muchas empresas que inician tienen escasez de fondos? Para empezar, los emprendedores a menudo

relación riesgo-retorno Principio por el cual se afirma: mientras que las inversiones más seguras tienden a ofrecer menores ganancias, las inversiones más riesgosas tienden a ofrecer ganancias mayores

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Acciones comunes de calidad más baja

Cantidad de los retornos financieros que se deben ofrecer para inducir las inversiones

Alto

Bonos corporativos con calificaciones de crédito bajas (bonos chatarra) Dinámicos Acciones comunes cíclicas, de alta calidad

Acciones preferenciales de calidad intermedia Moderados

Conservadores

Acciones comunes estables, de alta calidad

Bonos corporativos de alto grado y papel comercial Bajo

■ FIGURA 20.1 Relación riesgo-retorno

Bonos del Tesoro estadounidense y CD bancarios (libres de riesgo)

Bajo Retornos futuros conocidos con certeza (sin riesgo)

Alto Retornos futuros muy inseguros (gran riesgo)

Incertidumbre acerca de retornos financieros sobre inversiones


4. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones no es verdad acerca del financiamiento de deuda? [Seleccione una] (a) Las fuentes de préstamos a largo plazo incluyen bancos, compañías de crédito, compañías de seguros y fondos de pensión. (b) Las dos principales fuentes de financiamiento de deuda para las compañías estadounidenses son los bonos corporativos y las acciones comunes. (c) Los bonos garantizados pueden reducir el riesgo para los beneficiarios porque el emisor compromete sus activos para el caso de incumplimiento. (d) Los términos y condiciones de un bono se establecen en el certificado del bono. (e) Si una compañía no realiza el pago de un bono, se dice que está en incumplimiento.

5. VERDADERO O FALSO Supongamos que usted es director de finanzas de un negocio pequeño. Usted decide retener 100 mil dólares de sus ganancias recientes para uso de la empresa, en lugar de pagarlos como dividendos a los accionistas. Esta acción es un ejemplo de financiamiento de capital.

6. OPCIÓN MÚLTIPLE ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el patrón implícito de la relación riesgo-retorno? [Seleccione una] (a) Los inversionistas generalmente esperan recibir pagos más altos por una mayor incertidumbre. (b) El financiamiento de capital es más caro que el financiamiento de deuda. (c) La estrategia de financiamiento más conservadora para una empresa es el financiamiento total de capital y no de deuda. (d) La mezcla de deuda y capital utilizada por una empresa con el fin de reunir efectivo para efectuar desembolsos de capital se llama estructura de capital. (e) Los bonos de grado de inversión califican para las más altas estimaciones por parte de Moody’s. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 4, 5 Y 6 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-14.


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“ To m a r l a s f i n a n z a s e n f o r m a p e r s o n a l ” En la primera parte de este capítulo exploramos las actividades administrativas financieras básicas, incluyendo la función del director de finanzas, el manejo de liquidez, la planificación y el control financieros, y el financiamiento de deuda y de capital como fuentes de fondos a largo plazo. Analizamos diversas actividades de los directores de finanzas, como poner en claro las metas financieras, determinar los requerimientos de fondos a corto y a largo plazo, y administrar el riesgo. Muchos de estos temas de las finanzas organizacionales también son aplicables a las finanzas personales. Al administrar sus propias finanzas y buscar sus metas financieras personales, usted debe considerar la administración de efectivo, la planificación y el control financieros, alternativas de inversión y el manejo del riesgo. Desde luego, surgirán preguntas acerca de sus perspectivas para ganar o perder dinero con inversiones alternativas. ¿Y qué hay de la diversificación? ¿Puede proporcionar alguna protección contra el riesgo financiero? ¿Qué tipos de diversificación están disponibles para los inversionistas individuales por parte de las prominentes compañías de servicios financieros?

Exploremos qué hay acerca de algunas de estas preguntas de administración financiera personal al visitar el sitio de internet de una de las empresas de servicios financieros líderes en el mundo, The Vanguard Group, en . La página inicial ofrece dos opciones —Personal Investors e Institutional Investors—. Seleccione Personal Investors. Observe alrededor de la página inicial de Personal Investors para informarse acerca de la compañía y los tipos de servicios que ofrece para inversiones personales. Cinco secciones importantes a lo largo de la parte superior de la página incluyen Home, My Portfolios, Research Funds & Stocks, Planning & Advice y Buy & Sell. Comencemos por dar un clic en Planning & Advice. La pantalla muestra entonces una página con varias selecciones, que incluyen Get a Financial Start. Luego de seleccionar Get a Financial Start, se le mostrará una página de internet con una sección titulada Frequently Asked Questions (ubicada cerca de la parte inferior de la página). Seleccione la pregunta: How do mutual fund investors make money? Con base en la información de esa página, responda a las siguientes preguntas:

❶ ¿Cuáles son las tres formas en que

un inversionista puede hacer dinero a partir de acciones y bonos de las sociedades de inversión?

❷ ¿Existe

algún riesgo de que un inversionista pudiera perder dinero en las sociedades de inversión de acciones y bonos?

Ahora volvamos a la página de Get a Financial Start. En la sección titulada Frequently Asked Questions (ubicada cerca del final de la página), seleccione esta pregunta: Is it risky to have most or all of my investments with one mutual fund company? Con base en la información que encuentre en esta página, responda a las siguientes preguntas:

❸ ¿Qué función tiene la diversificación en la respuesta de Vanguard al tema del riesgo cuando se invierte con una compañía?

❹ ¿Cuál es la respuesta de Vanguard

a la pregunta asociada con el riesgo de colocar todas las inversiones con una sola compañía?

❺ ¿Cuál es su evaluación de la respuesta de Vanguard?


subestiman el valor de establecer un crédito bancario como fuente de fondos y utilizan el crédito comercial de manera ineficaz. Además, a menudo fracasan en considerar al capital de riesgo compartido como una fuente de fondeo, y sobresalen por no planificar adecuadamente las necesidades de liquidez.

Establecimiento de crédito bancario y comercial Algunos bancos tienen políticas de crédito liberales y ofrecen análisis financiero, planificación de flujo de efectivo y sugerencias basadas en experiencia con otras empresas locales. Algunos proporcionan préstamos a pequeños negocios en tiempos malos y trabajan para mantenerlos en funcionamiento. Desde luego, otros no lo hacen. Por lo tanto, obtener crédito comienza con encontrar un banco que pueda —y lo haga— apoyar las necesidades financieras de una empresa. Una vez que obtiene una línea de crédito, un pequeño negocio puede buscar más políticas de crédito liberales de otras empresas. Por ejemplo, algunas veces, los proveedores dan a los clientes mayores periodos de crédito —digamos, 45 o 60 días en lugar de 30—. Los términos liberales de crédito comercial con sus proveedores permiten a las empresas incrementar los fondos a corto plazo y evitan solicitar préstamos adicionales de los bancos. Fondos a largo plazo Naturalmente, obtener préstamos a largo plazo es más difícil para las empresas nuevas que para las ya establecidas. Con una capacidad de pago no probada, las empresas que inician pueden esperar pagar tasas de interés más elevadas

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que las empresas más antiguas. No obstante, si una nueva empresa muestra evidencias de poseer una sólida planificación financiera, la Administración de los Negocios Pequeños (SBA, por sus siglas en inglés) (vea el capítulo 3) puede respaldar un préstamo garantizado. El plan de negocios como una herramienta para obtener crédito Las empresas que inician sin un éxito financiero probado, generalmente deben presentar un plan de negocios para demostrar que la empresa es un buen riesgo crediticio.9 El plan de negocios es un documento que informa a los prestadores potenciales por qué se requiere el dinero, la cantidad, cómo se utilizará para mejorar a la empresa, y cuándo será pagado. Por ejemplo, el fotógrafo David Cupp necesitaba 50 mil dólares de fondos para su nueva empresa, Photos Online Inc., ubicada en Columbus, Ohio, la cual muestra y vende fotografías por Internet. Su plan de negocios tuvo que ser elaborado varias veces hasta que fue comprensible, en términos financieros, para los prestadores potenciales. Al final, el plan ocupó 35 páginas y contenía información acerca de la competencia así como de las proyecciones de flujo de efectivo. Luego de cuatro intentos fallidos, Cupp encontró un quinto banco que aprobó un préstamo de término por 26 mil dólares y otorgó una línea de crédito de 24 mil, a utilizarse en computadoras, software y gastos de manutención para iniciar la empresa.10

Capital de riesgo compartido capital de riesgo compartido Financiamiento de capital externo proporcionado a cambio de una parte de la propiedad de la empresa prestataria Efectivo $

Fondos de superávit

Muchas empresas más nuevas —especialmente las que pasan por un rápido crecimiento— no pueden obtener los fondos que requieren únicamente a través de préstamos. Por lo tanto, pueden requerir capital de riesgo compartido: fondos de capital externo proporcionados a cambio de la propiedad parcial de la empresa que solicita el préstamo. Como vimos en el capítulo 3, las empresas de capital de riesgo compartido buscan activamente oportunidades de invertir en nuevas empresas con un rápido potencial de crecimiento. Como las tasas de fracaso son altas, generalmente exigen retornos altos, que actualmente van del 20 al 30 por ciento.

Planificación de requerimientos de flujo de efectivo

Aunque todas las empresas deben planear sus flujos de efectivo, esta planificación es especialmente importante para los negocios pequeños. El éxito o el fracaso pueden depender de anticipar esas ocasiones en las que habrá escasez de efectivo o cuándo se debe esperar un exceso de efectivo. En la figura 20.2 se muestran los posibles flujos de entrada y salida de efectivo y la posición de efectivo neto (flujos de entrada menos flujos de salida) mes a mes de Slippery Fish Bait Supply Co., una empresa altamente de temporada. Como puede apreciarse, las tiendas de cebo le compran fuertemente a Slippery durante los meses de primavera y verano. Los ingresos superan los gastos, lo cual deja fondos excedentes que se pueden invertir. Sin embargo, durante el otoño y el invierno, los gastos exceden los ingresos. Slippery debe pedir fonEne Mar May Jul Sep Nov Feb Abr Jun Ago Oct Dic dos prestados para continuar en el negocio hasta que los ingresos se vuelvan a elevar en el verano. Al comparar los flujos de entrada de efectivo pronosticados a partir de las ventas contra las salidas de flujos de efectivo por los gastos, se aprecia la ■ FIGURA 20.2 posición mensual esperada de flujo de efectivo de la empresa. Flujo de efectivo Ese conocimiento puede ser invaluable para el administrador de un negocio pequeño. pronosticado para Slippery Por ejemplo, al anticipar un déficit, los directores de finanzas pueden buscar fondos con Fish Bait Supply Company anticipación y minimizar sus costos. Al anticipar el exceso de efectivo, un administrador puede planear poner los fondos a trabajar en inversiones a corto plazo, inversiones que riesgo generan intereses. Incertidumbre acerca de eventos futuros Déficit Superávit

Fondos prestados

Administración del riesgo

riesgo de especulación Situación que incluye la posibilidad de ganar o de perder

riesgo puro Riesgo que implica solamente la posibilidad de pérdida o de no pérdida

Los riesgos financieros no son los únicos que enfrentan las compañías (y los individuos) cada día. En esta sección describiremos diversos tipos de riesgos que enfrentan las empresas, y analizaremos algunas de las formas en las que generalmente los manejan.

Manejar el riesgo Las empresas enfrentan constantemente dos tipos básicos de riesgo —es decir, incertidumbre acerca de eventos futuros—. Los riesgos de especulación, tales como inversiones financieras, incluyen la posibilidad de ganar o de perder. Los riesgos puros incluyen sólo la posibilidad de pérdida o de no pérdida.


Diseñar y distribuir un nuevo producto, por ejemplo, es un riesgo de especulación. El producto puede fallar o tener éxito y ganar ganancias elevadas. En contraste, el que pueda ocurrir un incendio en el almacén es un riesgo puro. Para que una compañía sobreviva y prospere, debe manejar ambos tipos de riesgo en una forma eficaz de costos. Entonces, podemos definir el proceso de administración del riesgo como el poder de conservar los ingresos y activos de la empresa al reducir la amenaza de pérdidas debido a eventos incontrolables. En toda empresa, cada administrador debe mantenerse alerta ante los riesgos que puedan afectarla y ante su impacto sobre las ganancias. El proceso de administración del riesgo generalmente conlleva las cinco etapas delineadas en la figura 20.3.

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administración del riesgo Poder de conservar los ingresos y activos de una empresa al reducir la amenaza de pérdidas debido a eventos incontrolables

Etapa 1: Identificar riesgos y pérdidas potenciales Los administradores analizan los riesgos de una empresa para identificar pérdidas potenciales. Por ejemplo, una empresa con una flota de camiones para entrega puede esperar que alguno de ellos eventualmente se vea involucrado en un accidente. El accidente puede ocasionar heridas corporales al conductor o a otros individuos, daños físicos al camión o a otros vehículos, o es probable que se den ambas circunstancias.

1. Identificar riesgos

Riesgo de especulación

Riesgo puro

2. Medir el impacto sobre la empresa

3. Elegir las opciones de administración del riesgo

Evación del riesgo

Controlar el riesgo

Retener el Riskriesgo transfer •

Transferencia del riesgo al seguro

4. Implementar el programa de manejo del riesgo

5. Vigilar los resultados

■ FIGURA 20.3 Proceso de administración del riesgo

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Etapa 2: Medir la frecuencia y severidad de las pérdidas y su impacto Para medir la frecuencia y la severidad de las pérdidas, los administradores deben considerar tanto el historial de la empresa como las actividades en curso. ¿Con qué frecuencia puede esperarse que ocurra la pérdida? ¿Cuál es su costo monetario? Por ejemplo, la empresa de la flota de camiones para entrega puede haber tenido dos accidentes por año en el pasado. Sin embargo, si agrega camiones, es razonable esperar que la frecuencia de los accidentes aumente. Etapa 3: Evaluar las alternativas y elegir las técnicas que manejarán mejor las pérdidas Al haber identificado y medido las pérdidas potenciales, los administradores están en una mejor posición para decidir cómo manejarlas. En esta tercera etapa, generalmente tienen cuatro opciones: evasión, control, retención o transferencia del riesgo.

evasión del riesgo Práctica de evitar el riesgo al declinar o cesar la participación en una actividad

control del riesgo Práctica de minimizar la frecuencia o severidad de las pérdidas por actividades riesgosas

retención del riesgo Práctica de cubrir las pérdidas de una empresa con sus propios fondos

transferencia del riesgo Práctica de transferir el riesgo de una empresa a otra

Evasión del riesgo Una empresa opta por la evasión del riesgo al declinar ingresar, o al cesar de participar, en una actividad riesgosa. Por ejemplo, una empresa con camiones para entrega podría evitar cualquier riesgo de daño físico o herida corporal al cancelar su servicio de entregas. En forma similar, un productor de fármacos podría retirar un medicamento nuevo por temor a demandas de responsabilidad. Control del riesgo Cuando la evasión no es práctica o deseable, las empresas pueden practicar un control del riesgo —digamos, el uso de técnicas de prevención para minimizar la frecuencia o severidad de las pérdidas—. Por ejemplo, un servicio de entrega puede prevenir pérdidas al capacitar a sus conductores en técnicas de manejo defensivo, establecer mapas de rutas seguras, y dar mantenimiento a fondo a sus camiones. Retención del riesgo Cuando no se pueden evitar o controlar las pérdidas, las empresas deben lidiar con las consecuencias. Cuando dichas pérdidas son manejables y predecibles, es posible decidir cubrirlas con fondos de la compañía. Entonces se dice que la empresa asume o retiene las consecuencias financieras de la pérdida: de aquí la práctica conocida como retención del riesgo. Por ejemplo, la empresa con la flota de camiones puede encontrar que los vehículos resultan afectados por el vandalismo en cantidades que fluctúan entre 100 y 500 dólares anuales. Según su cobertura, la compañía puede encontrar que es más barato pagar las reparaciones con su propio dinero en lugar de realizar reclamaciones a su compañía de seguros. Transferencia del riesgo Cuando los riesgos potencialmente grandes no pueden evitarse o controlarse, a menudo los administradores optan por efectuar una transferencia del riesgo. Transfieren el riesgo a otra empresa —digamos, una compañía de seguros—. Al trasladar el riesgo a una compañía de seguros, se paga una suma llamada prima. A cambio, la empresa aseguradora emite una póliza de seguro —un acuerdo formal de pagar al beneficiario de la póliza una cantidad específica en caso de ciertas pérdidas—. En algunas situaciones, la parte asegurada debe pagar también un deducible —una cantidad acordada de la pérdida que el asegurado debe absorber antes del reembolso—. Así, la hipotética compañía con flota de camiones para carga puede comprar un seguro para protegerse en contra de robo, daño físico a los camiones, y heridas corporales a los conductores y otros involucrados en un accidente. Etapa 4: Implementar el programa de manejo del riesgo Los medios para implementar las decisiones de manejo del riesgo dependen de la técnica elegida y la actividad que se desempeñe. Por ejemplo, la evasión del riesgo por ciertas actividades puede implementarse al encargar esas actividades a proveedores externos —digamos, contratar servicios de entrega en lugar de operar vehículos de entrega—. El control del riesgo se puede implementar al capacitar a los empleados y diseñar nuevos métodos de trabajo y equipo para seguridad en el trabajo. Para situaciones en las que se prefiere la retención del riesgo, se pueden separar fondos de reserva de los ingresos. Cuando se necesita una transferencia del riesgo, la implementación significa seleccionar una compañía de seguros y comprar las pólizas correctas. Etapa 5: Vigilar los resultados Como la administración del riesgo es una actividad continua, el seguimiento siempre es esencial. Por ejemplo, surgen nuevos tipos de riesgo con cambios en los clientes, instalaciones, empleados y productos. Cambian las regulaciones de los seguros y se encuentran disponibles nuevos tipos de seguros. En consecuencia,


lo que pretende L A C U LT U R A D E L R I E S G O La toma de riesgos es una característica definitiva de la cultura empresarial estadounidense y lo ha sido durante siglos. Desde los primeros pioneros y buscadores de oro que se dirigieron hacia el oeste, hasta los multimillonarios punto com de la década de 1990, los estadounidenses son conocidos por su disposición a probar nuevas ideas y arriesgar todo por la oportunidad de “hacerla en grande”. Esas filosofías continúan actualmente, aunque son más fuertes en ciertas regiones que en otras. Las primeras compañías de petróleo del siglo XIX, por ejemplo, eran conocidas como “buscadores de petróleo”. Usted puede escuchar a la gente hablar de cómo la tradición del “buscador de petróleo” continúa en Texas, y no sólo en la industria del petróleo. La toma de riesgos también se ha convertido en una parte importante de la cultura empresarial de California, especialmente en las industrias del entretenimiento y de la alta tecnología. Nueva York, también, es hogar de grandes tomadores de riesgos, particularmente en el mundo de las finanzas. El medio oeste estadounidense se encuentra en un sorprendente contraste. Aquí, donde prevalece un método más conservador, los riesgos se calculan desde todos los ángulos. La toma de riesgos, en Estados Unidos, difiere de industria en industria y según el tamaño de la compañía, y a menudo está gobernada por las personalidades de los equipos administrativos. Los negocios pequeños tienen más probabilidad de ser capaces de tomar decisiones rápidas que las empresas grandes, donde un elaborado proceso de investigación retrasa las cosas. De igual manera, en las compañías que se mantienen en forma pública, los accionistas generalmente mantienen un ojo vigilante en las inversiones, lo que las hace menos tomadoras de riesgos que las empresas mantenidas en forma privada. Los jefes patriarcales que manejan las grandes compañías en otros países, particularmente en

algunos lugares de Asia y América Latina, tienen tanto poder como los ejecutivos estadounidenses para tomar decisiones rápidas. La diferencia es que ellos eligen no hacerlo, y generalmente prefieren las ideas de negocio ya muy probadas. Los estadounidenses tienen mucha mayor probabilidad de continuar adelante con el cambio. La propensión de los estadounidenses a tomar riesgos es una de las razones de que la tan llamada nueva economía haya germinado ahí con mayor rapidez y confianza que en cualquier otra parte —y tal vez eso ayude a explicar el porqué la quiebra de las empresas punto com sucedió con tanta rapidez—. Las compañías inexpertas fueron ayudadas por reglas y regulaciones diseñadas para apoyar un espíritu de cambio. De hecho, la toma de riesgos puede ser vista en las actitudes de las autoridades tanto como en el espíritu emprendedor de la gente de negocios, particularmente cuando se trata de políticas fiscales y del sistema de mercados financieros. El acceso más fácil al capital es un factor alentador para los emprendedores arriesgados. Otro factor es la actitud del país hacia quienes fracasan en sus empresas. Para la gente que pierde sus apuestas y termina en quiebra, los sistemas están listos para ayudarlos a volverse nuevamente solventes. No es poco común que una empresa comience de nuevo con otro nombre y continúe operaciones poco después de que la previa fracasó. Pero aunque el fracaso es aceptado y casi honrado con el tiempo, una tradición en Estados Unidos, eso no es como para decir que la quiebra se debe tomar a la ligera. Seguro, la gente de negocios que fracasa puede levantarse y volver a crecer, pero tienen una gran labor de reconstrucción que hacer —desde su reputación hasta la confianza que compartieron con los anteriores clientes y socios.

los administradores deben vigilar continuamente los riesgos que corre una compañía, reevaluar los métodos para manejarlos y revisarlos conforme sea necesario.

Programa contemporáneo de manejo del riesgo Prácticamente todas las decisiones de negocios involucran riesgos que tienen consecuencias financieras. Como resultado, el director ejecutivo de finanzas de la compañía, junto con los administradores de otras áreas, tiene una importante voz al aplicar el proceso administrativo para enfrentar el riesgo. En algunas industrias, más notablemente en la de seguros, la principal línea de negocios de las compañías gira alrededor de la toma de riesgos y de la administración de riesgos para ellos mismos y sus clientes. Actualmente, muchas empresas adoptan un enfoque sistemático para la administración del riesgo. La clave para ese enfoque es desarrollar un programa que sea detallado y

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abarque a toda la empresa. En el pasado, la administración del riesgo a menudo era realizada por distintos departamentos o por funcionarios de finanzas con un enfoque muy cerrado. Sin embargo, actualmente, más y más empresas no sólo han creado posiciones de administración del riesgo de alto nivel, sino que también enfatizan la necesidad de que los directores de nivel intermedio la practiquen diariamente. Un experto en administración del riesgo global aconseja: “La amplitud de los productos ofrecidos, la complejidad de esos productos, y la naturaleza global de los mercados, hacen de la administración del riesgo centralizada, de arriba abajo, una necesidad”.

Seguros como administración del riesgo

prima Cuota pagada por el titular de una póliza para liquidar la cobertura de un seguro

Para tratar con algunos riesgos, las empresas y los individuos pueden elegir comprar uno o más de los productos ofrecidos por las compañías de seguros. Los compradores encuentran atractivos los seguros por una razón muy básica: a cambio de una suma relativamente pequeña de dinero, están protegidos contra ciertas pérdidas, algunas de las cuales tienen una probabilidad devastadora. En este sentido, comprar un seguro es una función de la administración del riesgo. Para definirla como una actividad administrativa que trata con seguros, podemos ampliar entonces nuestra anterior definición de administración del riesgo para agregar que es un desarrollo lógico y la implementación de un plan para tratar con posibles pérdidas. Entonces, con un seguro, los individuos y las empresas comparten riesgos al contribuir a formar un fondo del cual se paga a quienes sufren pérdidas. Pero ¿por qué las compañías de seguros están dispuestas a aceptar estos riesgos por otras compañías? Porque tienen ganancias al recibir más primas de lo que ellos pagan por las pérdidas de los beneficiarios de las pólizas. Es bastante simple, aunque muchos dueños de pólizas pagan por protección contra el mismo tipo de pérdida, de ninguna manera sufrirán todos ellos dicha pérdida. Riesgos asegurables contra no asegurables Como todas las empresas, las compañías de seguros deben evitar ciertos riesgos. Así, las aseguradoras dividen las fuentes potenciales de pérdida en riesgos asegurables y no asegurables. Evidentemente, emiten pólizas sólo para los riesgos asegurables. Aunque existen algunas excepciones, un riesgo asegurable debe cumplir con cuatro criterios descritos en las siguientes secciones:

1. Capacidad de pronóstico: la empresa aseguradora debe ser capaz de utilizar herramientas estadísticas para pronosticar la probabilidad de una pérdida. Por ejemplo, una aseguradora de autos necesita información acerca del número de accidentes automovilísticos ocurridos en el año anterior para calcular el número de accidentes esperado para el siguiente año. Con este conocimiento, la aseguradora puede traducir la cantidad y el tipo de accidentes esperados en pérdidas esperadas en dinero. Desde luego, el mismo pronóstico también ayuda a las aseguradoras a determinar las primas que se cobran a los beneficiarios de las pólizas.

2. Víctima: una pérdida debe resultar a partir de un accidente, no de un acto intencional realizado por el dueño de la póliza. Evidentemente, las aseguradoras no tienen que cubrir los daños si un beneficiario prende fuego deliberadamente a la oficina central corporativa. Para evitar pagar en los casos de fraude, las aseguradoras pueden rehusarse a cubrir las pérdidas cuando no logren determinar si las acciones del dueño de la póliza contribuyeron a ellas.

3. Falta de conexión: las pérdidas potenciales deben ser aleatorias y ocurrir en forma independiente de otras pérdidas. Ninguna aseguradora puede permitirse emitir un seguro cuando un gran porcentaje de quienes están expuestos a un tipo de pérdida en particular tienen la probabilidad de sufrirla. Por ejemplo, una compañía de seguros no querría garantizar toda la cobertura de huracán en Miami o toda la de terremotos en Los Ángeles. Al elegir cuidadosamente los riesgos que asegurará, una compañía de seguros puede reducir sus probabilidades de tener una pérdida grande o incluso de caer en insolvencia.

4. Capacidad de verificación: finalmente, las pérdidas aseguradas deben ser verificables en cuanto a causa, tiempo, lugar y cantidad. ¿Un empleado desarrolló enfisema debido a un químico al cual estuvo expuesto o debido a que fumó 40 cigarrillos al día durante 30 años? ¿El dueño de la póliza pagó la prima de renovación antes de que el incendio destruyera su fábrica? ¿Los productos fueron robados de las oficinas de la


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empresa o de la casa del presidente? ¿Cuál fue el valor asegurable del inventario destruido? Cuando todos estos puntos han sido verificados, el pago por parte de la aseguradora se da sin problemas. El producto llamado seguro Las compañías de seguros a menudo se distinguen por los tipos de cobertura de seguro que ofrecen. Mientras que algunas ofrecen sólo un área de cobertura —seguro de vida, por ejemplo— otras trabajan con una amplia gama. En esta sección, describimos las cuatro principales categorías de seguro empresarial: responsabilidad, propiedad, vida y médico. Seguro de responsabilidad Como veremos en el apéndice I, responsabilidad significa responsabilidad por daños en caso de perjuicio accidental o deliberado a individuos o propiedades. El seguro de responsabilidad cubre pérdidas que resultan de daños a personas o propiedades cuando a la parte asegurada se le considera responsable. Compensación a trabajadores Una empresa es responsable por cualquier daño a un empleado cuando el daño surge de actividades relacionadas con la ocupación. Cuando los trabajadores quedan discapacitados en forma temporal o permanente debido a accidentes o enfermedades relacionadas con el trabajo, se requiere por ley que los empleadores proporcionen una cobertura de compensación a trabajadores por gastos médicos, pérdida de sueldos y servicios de rehabilitación. Los empleadores estadounidenses pagan en la actualidad aproximadamente 60 mil millones de dólares en primas de compensación a trabajadores cada año, mucho de esto a aseguradoras públicas. Seguro de propiedad Las empresas adquieren un seguro de propiedad para cubrir daños a sí mismas que resulten de daño físico o pérdida de bienes raíces o propiedades personales. Las pérdidas de propiedades pueden resultar por incendios, rayos, viento, granizo, explosiones, robo, vandalismo u otras fuerzas destructivas. Las pérdidas por incendio sólo en Estados Unidos llegan a más de 12 mil millones de dólares al año. Seguro de interrupción empresarial En algunos casos, la pérdida relacionada con la propiedad es mínima en comparación con la pérdida del ingreso. Por ejemplo, un fabricante puede tener que cerrar por un tiempo largo mientras se completan las reparaciones por los daños de un incendio. Desde luego, durante ese tiempo, la compañía no genera ingresos. Sin embargo, aún así, ciertos gastos —como impuestos, primas de seguros y salarios del personal clave— pueden continuar. Para cubrir tales pérdidas, una empresa puede comprar un seguro de interrupción empresarial. Seguro de vida El seguro también puede proteger los activos humanos de una compañía. Como parte de sus paquetes de prestaciones, muchas empresas compran un seguro de vida para sus empleados. Las compañías de seguro de vida aceptan primas a cambio de la promesa de pagar a los beneficiarios luego de la muerte de las partes aseguradas. Una parte de la prima se utiliza para cubrir los gastos propios de la aseguradora. El resto se invierte en diversos tipos de instrumentos financieros como bonos corporativos y acciones. Seguro de vida colectivo La mayor parte de las compañías utiliza un seguro de vida colectivo, el cual es contratado por grupos en lugar de por cada miembro individual. La evaluación de la aseguradora sobre las pérdidas potenciales y los precios de sus primas se basa en las características de todo el grupo. Por ejemplo, el plan de prestaciones de Johnson & Johnson (J&J) incluye una cobertura de vida de grupo con un programa estándar de protección y beneficios —una póliza maestra adquirida por J&J— que se aplica por igual a todos los empleados. Seguro médico El seguro médico cubre las pérdidas que resultan por gastos médicos y hospitalización, así como el ingreso perdido a causa de heridas o enfermedades. Desde luego, no es un secreto que el costo de los seguros médicos se ha disparado en los últimos años. Por ejemplo, en un año reciente, las compañías estadounidenses pagaron un promedio de más de 5 mil dólares por empleado, en primas de seguro médico, a aseguradoras comerciales como Prudential, Metropolitan y Nationwide y a proveedores de seguros médicos especializados como Blue Cross/Blue Shield.

seguro de responsabilidad Seguro que cubre pérdidas que resultan de daños ocasionados a las personas o a la propiedad cuando al asegurado se le considera responsable

cobertura de compensación a trabajadores Cobertura proporcionada por una empresa a los empleados por gastos médicos, pérdida de salarios y costos de rehabilitación que resultaran de lesiones o enfermedades relacionadas con el trabajo

seguro de propiedad Seguro que cubre las pérdidas que resultan de daños físicos o de la pérdida total de bienes raíces o de propiedades personales del asegurado

seguro de interrupción empresarial Seguro que cubre el ingreso perdido durante el tiempo en que una compañía sea incapaz de realizar negocios

seguro de vida Seguro que paga beneficios a los sobrevivientes del titular de la póliza

seguro de vida colectivo Seguro contratado para un grupo como un todo en lugar de asegurar a cada individuo en particular

seguro médico Seguro que cubre las pérdidas que resultan de gastos médicos y hospitalización, así como el salario perdido, por una lesión o enfermedad

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Seguro que proporciona un ingreso continuo cuando la discapacidad impide que el asegurado obtenga un empleo rentable

Seguro de ingresos por discapacidad El seguro de ingresos por discapacidad proporciona un ingreso continuo cuando la discapacidad evita que el asegurado tenga un empleo rentable. Muchas pólizas de seguro médico cubren discapacidades a corto plazo, algunas veces hasta por dos años. La cobertura para una discapacidad permanente proporciona alguna cantidad específica de ingreso semanal —generalmente del 50 al 70% de los sueldos semanales asegurados— con pagos que comienzan luego de un periodo de espera de seis meses. Las pólizas de grupo representan más del 70% de toda la cobertura de discapacidad proporcionada en Estados Unidos.

organización de mantenimiento de la salud (HMO)

Proveedores especiales de cuidados médicos En lugar de un reembolso por servicios médicos profesionales, Blue Cross/Blue Shield, que está compuesto por grupos de asociados de cuidados médicos no lucrativos, proporciona prestaciones de servicios específicos a sus suscriptores. Muchas otras aseguradoras comerciales hacen lo mismo. ¿Cuál es la ventaja del suscriptor o dueño de la póliza? Sin importar lo que cueste el servicio, el proveedor especial de cuidados médicos cubrirá el costo. En contraste, cuando las pólizas proporcionan reembolsos por los servicios recibidos, el dueño de la póliza puede pagar una porción del gasto si se excede el límite de la póliza. Otras opciones importantes incluyen organizaciones de mantenimiento de la salud, organizaciones de proveedores preferidos y planes de punto de servicio.

seguro de ingresos por discapacidad

Sistema organizado de atención médica que proporciona cuidado detallado a cambio de cuotas de membresía fijas

organización de proveedor preferido (PPO) Arreglo por el que proveedores profesionales seleccionados ofrecen servicios a tarifas reducidas y permiten una revisión completa de sus recomendaciones de servicio

plan de punto de servicio (POS) Plan de atención médica que permite a los miembros seleccionar doctores de cuidado primario que pueden proporcionar servicios o referir pacientes a otros proveedores inscritos en en plan David Scott Sandoval, un técnico de la University of Southern Colorado, no está satisfecho con que su prima de seguro médico mensual se haya duplicado de 258 a 549 dólares. En los últimos 15 años, las compañías de administración de cuidados médicos no han sido capaces de mantener su promesa de controlar los costos de la atención médica de los empleadores. Como resultado, los trabajadores enfrentan ahora los incrementos más grandes producidos en las tasas de cuidados médicos en los últimos 10 años, y aunque la mayor parte de los grandes empleadores absorben su parte de los aumentos, es probable que esa política se vuelva menos común en los próximos años.

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Una organización de mantenimiento de la salud (HMO, por sus siglas en inglés) es un sistema de cuidado médico organizado que proporciona atención médica detallada a sus miembros a cambio de una cuota fija prepagada. En una HMO, todos los miembros acuerdan que, excepto en emergencias, recibirán sus cuidados médicos a través de la organización.

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Una organización de proveedor preferido (PPO, por sus siglas en inglés) es un arreglo mediante el cual hospitales y/o médicos seleccionados acuerdan proveer servicios a tasas reducidas y aceptar una revisión completa de sus recomendaciones para servicios médicos. El objetivo de una PPO es ayudar a controlar los costos médicos al alentar el uso de proveedores de servicios médicos eficientes.

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Un plan de punto de servicio (POS, por sus siglas en inglés) permite a los pacientes miembro seleccionar un doctor de servicios primarios que proporciona servicios médicos, pero que puede referir a los pacientes a otros proveedores incluidos en el plan. En un plan POS, un miembro puede referirse fuera del plan si está dispuesto a pagar una cuota adicional por los servicios. Si el doctor de un plan efectúa una referencia fuera de la red, el plan paga todo o casi todo el costo. Formas especiales de seguro empresarial Muchas formas de seguro son atractivas para las empresas y los individuos. Por ejemplo, los dueños de casas están tan preocupados acerca de asegurar sus propiedades contra incendios y robos como lo están los negocios.


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es un

CONECTADO

MUND

Respuesta sana de enfoque al riesgo Un sistema para evaluación médica basado en internet, llamado Network Health Systems™ (NHS) www.nhsinfo.com, utiliza datos demográficos y el estilo de vida para evaluar las oportunidades de que cualquier individuo experimente diversos tipos de enfermedades o achaques. Ese mismo sistema también sirve como un recurso en línea para administrar programas médicos de empleados. Muchas compañías lo utilizan para evaluar el riesgo que corren de verse afectados por mala salud de los empleados, los costos que pueden esperar debido a ese riesgo, y las acciones a tomar para contrarrestarlo. La salud de los empleados es un riesgo puro para los empleadores. Una mala salud ocasiona la interrupción del negocio y altos costos potenciales. Aunque la transferencia del riesgo —generalmente en forma de seguro de servicios médicos— lo compensa en parte, persisten consecuencias relacionadas con la salud (como el ausentismo) que no cubre el seguro. Para superar estas consecuencias adicionales, las empresas pueden optar por aplicar alguna forma de control del riesgo, generalmente un programa eficaz de promoción de la salud. Aunque tales programas no pueden garantizar que evitan pérdidas adicionales, permiten a las empresas minimizar su daño al poder responder con acciones planeadas. Armado con perfiles de salud para todos los empleados de la compañía cliente, el NHS ha creado un sistema que los compara en un perfil resumido —una especie de “perfil de salud de la compañía”—. NHS proporciona dos tipos de informes organizacionales que son útiles en la administración del riesgo de la salud: 1. La Evaluación organizacional utiliza datos personales acopiados a partir de las respuestas de los empleados a un cuestionario de NHS para proporcionar una clasificación de los riesgos específicos de conductas no sanas. También separa los costos pronosticados de la atención médica en términos de hospitalización, cuidados médicos, tiempo perdido y reemplazo de empleados. A la compañía cliente se le entregan informes detallados en

44 distintos factores de riesgo (como peso, edad del primer embarazo) y su impacto en 52 distintas enfermedades o condiciones (desórdenes nerviosos, suicidio). Finalmente, enumera las potenciales áreas problemáticas aplicables a este grupo específico de empleados. La información demográfica separa al grupo por tipo de trabajo, género y riesgos de salud específicos. Los informes también proporcionan datos acerca de diversos recursos que la compañía cliente puede adoptar —programas de intervención, materiales educativos, planes de prestaciones y sistemas de incentivos— para influir en los cambios de estilo de vida que mejorarán la salud de los empleados. 2. El Análisis de costo evalúa los costos que tendrá la organización durante el siguiente periodo de 12 meses como resultado de los factores de riesgo presentes, y especifica la porción de esos costos que probablemente traiga consigo el estilo de vida del empleado. Es más, identifica qué costos no son reversibles contra los que se pueden revertir a través de diversas acciones de bienestar. También cita los costos de implementar esas acciones. Con el uso de estos datos, la organización enfoca las áreas de riesgo que ofrecen ahorros y con ello justifica el gasto del programa. El informe incluye recomendaciones específicas sobre las áreas que tienen más probabilidad de lograr los mayores ahorros. Por lo tanto, en esencia, los informes de perfil de la salud proporcionan un análisis de costo-beneficio en el área de promoción de la salud que, hasta ahora, ha sido descuidada o, en el mejor de los casos, es un área de toma de decisiones subjetiva. Además de ayudar a estructurar las prestaciones de una compañía y las ofertas de seguros, estos informes constituyen la base de la planificación del manejo de casos, programas de asistencia a empleados, promoción de la salud y programas de bienestar.

Sin embargo, los negocios tienen algunas preocupaciones asegurables especiales. En esta sección, analizaremos dos formas de seguro que son aplicables a la salida o muerte de empleados clave o dueños: seguro de persona clave y acuerdos de continuación de negocios. Seguro de persona clave Muchas empresas eligen protegerse contra la pérdida del talento y las habilidades de empleados clave. Por ejemplo, si un vendedor que anualmente atrae a la empresa 2.5 millones de dólares muere o toma un nuevo empleo, la empresa sufrirá una pérdida. También incurrirá en costos de reclutamiento para encontrar un reemplazo y en gastos de capacitación una vez que se contrate al reemplazo. El seguro de persona clave está diseñado para compensar el ingreso perdido y los gastos adicionales.

seguro de persona clave Forma especial de seguro empresarial diseñada para compensar los gastos ocasionados por la pérdida de empleados clave

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7. OPCIÓN MÚLTIPLE Como usted está preocupado acerca de la seguridad de sus empleados en el lugar de trabajo, inicia un programa de capacitación que enfatiza las prácticas de trabajo seguro en la oficina, en el uso de equipo de operación, e incluso en la forma de manejar en el estacionamiento. ¿Este programa es un ejemplo de cuál de las siguientes técnicas de manejo del riesgo? [Seleccione una] (a) Evasión del riesgo; (b) control del riesgo; (c) retención del riesgo; (d) transferencia del riesgo; (e) ninguna de las anteriores.

8. VERDADERO O FALSO Como dueño de un negocio pequeño, usted determina una necesidad temporal de 15 mil dólares para cumplir con requerimientos de liquidez durante los siguientes dos meses. Actualmente, tiene una línea de crédito en un banco cercano. También tiene importantes cuentas por pagar a un proveedor con el que está en buenos términos financieros. Dadas estas circunstancias, tanto el banco como el proveedor, o ambos, son fuentes de crédito factibles para el efectivo que usted necesita.

9. OPCIÓN MÚLTIPLE La probabilidad de que ocurrieran terremotos era un riesgo para el Mundial de Fútbol 2002 en Japón y Corea del Sur. Un consorcio de compañías de seguros vendió seguros contra terremotos para protección en contra de pérdida de ingresos a los negocios locales y a la Federación de la Copa del Mundo. El uso de un grupo de empresas de seguros, en lugar de sólo una compañía, ilustra ¿cuál de los siguientes criterios de riesgo asegurable? [Seleccione uno] (a) Capacidad de pronóstico; (b) víctima; (c) falta de conexión; (d) capacidad de verificación; (e) ninguno de los anteriores. *LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 7, 8 Y 9 PUEDEN ENCONTRARSE EN LA PÁGINA RESP-14.

acuerdo de continuación de negocios Forma especial de seguro empresarial por el cual los dueños acuerdan comprar los intereses de los asociados fallecidos a sus herederos

Acuerdos de continuación de negocios ¿Quién toma el control de una empresa cuando muere el socio más antiguo u otro asociado? Los socios que sobreviven a menudo se enfrentan con la posibilidad de tener que aceptar un heredero inexperto como socio administrativo. Esta contingencia se puede manejar con un acuerdo de continuación de negocios, donde los dueños elaboran planes para comprar el interés de la propiedad de un socio fallecido a sus herederos. El valor del interés de la propiedad se determina cuando se realiza el acuerdo. Pólizas especiales pueden proveer a los sobrevivientes de los fondos necesarios para hacer la compra.


Apostar en contra de los terremotos Los hooligans no fueron la única amenaza a la Copa del Mundo. El clima, también, planteaba riesgos financieros. La FIFA y las ciudades anfitrionas tuvieron que prepararse para enfrentar la temporada de lluvias del sureste de Asia, la cual coincidió

con el torneo de un mes de duración en junio del 2002. Además de las ciudades donde se jugaron los partidos, otras 22 tenían campos de entrenamiento que generarían ingresos para los negocios locales. Todo este dinero se perdería si los partidos se reprogramaban o se cancelaban debido al mal tiempo. Las empresas ubicadas cerca de los estadios pagaron 8 mil dólares por


cobertura de la empresa, con base en Tokio, Mitsui Sumitomo Insurance Company, la cual pagaría 12 mil dólares por cada día que la lluvia llegara a .4 pulgadas (hasta un límite de 120 mil dólares). Aparte del clima, los dos países anfitriones planteaban distintos tipos de riesgo. En Japón podían ocurrir terremotos y los disturbios políticos eran una amenaza en Corea del Sur. El seguro por terremoto abarcaba los diez estadios japoneses, con una cobertura aplicable a cualquier temblor que se ubicara entre los 6.8 y 7.9 grados en la escala de Richter. El costo de este seguro es elevado, pero también lo son las pérdidas potenciales de cancelar los juegos de la Copa del Mundo. En cuanto a la posibilidad de disturbios políticos y terrorismo, la FIFA compró una cobertura por cancelación del evento —con pagos de hasta 870 millones de dólares por un cierre debido a terrorismo— a un consorcio de empresas de seguros dirigidas por el asegurador con base en París AXA, S. A. En octubre del 2001, AXA dio por terminado su contrato de cobertura refiriéndose “al incierto clima internacional actual”, luego de los ataques terroristas del 11 de septiembre en Estados Unidos, pero la FIFA pudo asegurar una nueva cobertura con National Indemnity Company, con base en Estados Unidos. Aún con todo y seguro, la FIFA tomó medidas adicionales de manejo del riesgo en diversos frentes. Para reducir el vandalismo y los hooligans, se estudiaron las estrategias francesas de seguridad; 5,500 oficiales de policía contra disturbios en Japón se entrenaron para enfrentar a los violentos fanáticos; y se desarrollaron planes junto con otras naciones para mantener a los hooligans conocidos alejados de los juegos. Sin embargo, sobre todas las cosas, un factor importante en la reducción del riesgo fue la ubicación de los estadios. Muchos estaban ubicados en lugares rurales, y se construyeron trenes y caminos especiales para llevar a los fanáticos directamente desde los hoteles hacia los estadios sin paradas ni interferencias de la multitud. “Una de las principales razones para que haya brotes de violencia”, explicó un vocero de la FIFA, “es la ubicación geográfica de la ciudad. En Europa, por ejemplo, el centro de la ciudad está dentro de una distancia

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alcanzable desde el estadio. Es fácil que los fanáticos se emborrachen, vayan al estadio y causen estragos”. Otra forma de protegerse contra los cierres de estadios es arreglar estadios de respaldo. Aunque el torneo se podía jugar en siete estadios, había 20 disponibles —diez en cada país anfitrión—. Si un terremoto golpeaba un sitio, los juegos se podían trasladar a sitios de reemplazo en otro lugar para que el torneo no tuviera que ser cancelado. Resulta que el terrorismo y los disturbios políticos no sucedieron durante el campeonato del 2002. También, las acciones de los hooligans fueron mínimas. Las lluvias llegaron, pero ocasionaron pocas interrupciones y, sobretodo, los juegos —ganados por Brasil— tuvieron éxito tanto desde el punto de vista deportivo como del financiero. Pero el juego no ha terminado para la FIFA, que tiene su oficina principal en Suiza. Ahora se prepara para la competencia del 2006, que se realizará en Alemania y presentará su propia serie de riesgos.

Preguntas para discusión 1. Dé un ejemplo del uso de control del riesgo y otro ejemplo de transferencia del riesgo en el campeonato de la Copa del Mundo 2002. 2. ¿Cuáles son algunos riesgos adicionales, distintos a los discutidos en el caso, que los funcionarios de la FIFA enfrentaron al elegir a Japón y a Corea como países anfitriones para el 2002? 3. Desde una posición administrativa y financiera, ¿por qué fue una buena idea de FIFA el contratar una sola empresa para manejar el marketing de los derechos de marca a nivel mundial? 4. ¿Por qué una compañía de seguros preferiría participar en un consorcio de aseguradoras, en lugar de trabajar sola, al proporcionar cobertura contra terremotos o ataques terroristas para el campeonato de la Copa del Mundo? 5. ¿En qué formas los riesgos para los lugares rurales en Japón y Corea 2002 difieren de los de la Copa del Mundo a jugarse en Alemania en el 2006?


1.

Describir las responsabilidades de un director de finanzas. Las finanzas (o finanzas corporativas) conllevan cuatro responsabilidades: (1) determinar inversiones a largo plazo; (2) obtener fondos para pagar por esas inversiones; (3) dirigir las actividades financieras diarias; y (4) ayudar a manejar los riesgos. Los directores de finanzas planean y controlan la adquisición y distribución de los recursos financieros. Acopian fondos, pagan deudas, establecen créditos comerciales, obtienen préstamos, controlan balances de efectivo y planean futuras necesidades financieras. Pero el objetivo general de un director de finanzas es incrementar el valor de una empresa y la riqueza de los accionistas. Deben asegurarse de que las ganancias excedan los costos —en otras palabras, tener utilidad. Las responsabilidades de un director de finanzas recaen en dos categorías en general: (1) manejo de liquidez: los di-

rectores de finanzas se deben asegurar de que la compañía tenga disponibles fondos suficientes para adquirir los recursos que necesita para fabricar los productos. Los fondos que no se necesitan inmediatamente deben invertirse para ganar dinero. (2) El control financiero es el proceso de revisar el desempeño real contra los planes para asegurar que ocurren los resultados financieros deseados. El control incluye vigilar los flujos de ingresos de efectivo y hacer los ajustes financieros apropiados. El presupuesto es a menudo la columna vertebral del control financiero porque proporciona la medida contra la que se mide el desempeño. Los flujos de efectivo, deudas y bienes se comparan en forma regular contra las cantidades presupuestadas. Las discrepancias indican la necesidad de ajustes. La piedra angular de la administración financiera es el plan financiero, el cual describe las estrategias de una empresa para alcanzar una posición financiera futura. Los directores

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de finanzas deben conocer la cantidad y las fuentes de los fondos necesarios para satisfacer las necesidades a corto y a largo plazo. Deben desarrollar una imagen clara de porqué una empresa necesita fondos, y deben evaluar los costos y beneficios de diferentes fuentes.

2.

Distinguir entre gastos a corto plazo (operativos) y gastos a largo plazo (capital). Se incurre en gastos a corto plazo (operativos) en las actividades diarias de una empresa. Los administradores deben poner especial atención a tres áreas de actividad financiera: (1) cuentas por pagar: los directores de finanzas desean saber con anticipación las cantidades de las nuevas cuentas por pagar —facturas sin pagar que se deben a los proveedores y son pagaderas en el año que transcurre— así como cuándo se deben pagar. (2) Cuentas por cobrar: debido a que las cuentas por cobrar comprometen fondos temporalmente, los directores de finanzas deben determinar con precisión cuánto crédito se otorga a los compradores y cuándo esos compradores harán los pagos. Pronosticar los programas de pago es una función de la política de crédito: las reglas que dirigen el otorgamiento de crédito por parte de una empresa hacia sus clientes. (3) Inventarios: entre el momento en que compra la materia prima y el momento en que vende los productos terminados, una empresa compromete los fondos en un inventario —materiales y productos que se venderán en el año en curso—. Muy poco inventario puede costar ventas; demasiado inventario significa fondos comprometidos. El capital de trabajo es la diferencia entre los activos corrientes de una empresa y sus pasivos corrientes. Es un activo líquido del cual se pueden pagar las deudas corrientes. Calculamos el capital de trabajo al sumar (i) los inventarios (materia prima, trabajo en proceso y producto terminado disponible) y (ii) las cuentas por cobrar (menos las cuentas por pagar). Existen dos ventajas al reducir el capital de trabajo: (i) cada dólar que no se compromete en capital de trabajo se convierte en un dólar de flujo de efectivo más útil; (ii) la reducción del capital de trabajo eleva permanentemente las ganancias. Las compañías también necesitan fondos para cubrir los gastos a largo plazo (capital) sobre los activos fijos —bienes con valor o uso a largo plazo, como terrenos, edificios y maquinaria—. Los gastos a largo plazo difieren de los desembolsos a corto plazo en las siguientes formas: (i) normalmente no se venden ni se convierten en efectivo; (ii) adquirirlos requiere de una inversión grande; (iii) representan compromisos obligatorios de fondos a largo plazo.

3.

Identificar cuatro fuentes de financiamiento a corto plazo para los negocios. (1) Crédito comercial: hasta que pague su factura, un comprador tiene el uso del producto comprado y de su precio de compra. Esta situación resulta cuando el vendedor otorga crédito comercial, que realmente es un préstamo a corto plazo de una empresa a otra. El crédito comercial puede tomar diversas formas: (i) con crédito de libro abierto, los compradores reciben mercancía junto con las facturas que establecen los términos del crédito; los vendedores embarcan los productos confiando en que el pago estará próximo. (ii) Las cartas compromiso de validez legal estipulan cuánto dinero se pagará al vendedor y en qué tiempo. (iii) Un anteproyecto comercial se adjunta al embarque de la mercancía por parte del vendedor y establece la fecha de pago prometida y la cantidad que se debe. Para tomar posesión de la mercancía, el comprador debe firmar el anteproyecto. Una vez firmado, se convierte en una aceptación comercial. (2) Préstamos garantizados a corto plazo: los préstamos bancarios generalmente incluyen cartas compromiso en las que el prestatario promete pagar el préstamo más un interés. Los préstamos garantizados permiten a los prestatarios obtener fondos cuando no podrían calificar para un crédito no garantizado. En los préstamos garantizados, los bancos también

requieren una garantía: un interés legal en activos que se pueda tomar si los pagos no se realizan según lo prometido. Existen dos formas de garantías: (i) préstamos sobre inventario: cuando el inventario sirve como activo en garantía, el prestador entrega al prestatario alguna porción del valor representado por el inventario. (ii) Cuentas por cobrar: cuando las cuentas por cobrar se utilizan como garanía, el proceso se llama comprometer cuentas por cobrar. (3) Factorización de cuentas por cobrar: una empresa puede reunir fondos con rapidez al factorizar —vender las cuentas por cobrar de la empresa—. En este proceso, el comprador de las cuentas por cobrar es conocido como el factor. Como el factor paga algún porcentaje de la cantidad total que se debe a la empresa que vende, el vendedor obtiene este dinero inmediatamente. (4) Préstamos no garantizados a corto plazo: con un préstamo no garantizado, el prestatario no tiene que presentar una garantía. El banco puede, sin embargo, requerirle que conserve un balance de compensación —una porción de la cantidad del préstamo mantenida en depósito con el banco—. Muchos préstamos no garantizados toman una de las siguientes formas: (i) una línea de crédito es un acuerdo formal, entre un banco y una empresa, en el que el banco promete prestar una cantidad máxima de fondos a solicitud de la empresa. (ii) En un acuerdo de crédito rotativo, un banco acuerda tener disponible cierta cantidad de fondos continuamente. El prestador garantiza que los fondos estarán disponibles y cobra una comisión. (iii) Algunas empresas pueden reunir fondos a corto plazo al emitir papel comercial —garantías, o pagarés, a corto plazo que contienen la promesa de pago del prestatario.

4.

Distinguir entre las diversas fuentes de financiamiento a largo plazo y explicar los riesgos que conlleva cada tipo. Las empresas pueden buscar fondos a largo plazo para pagar por activos fijos mediante dos canales: (1) Los préstamos a largo plazo provenientes de fuentes externas a la empresa se llaman financiamiento de deuda. A largo plazo significa que las obligaciones son pagaderas después de más de un año de su emisión original. Existen dos fuentes primarias de tales fondos: (i) la mayor parte de las corporaciones obtienen préstamos a largo plazo de los bancos comerciales. Estos préstamos son atractivos para los prestatarios porque pueden arreglarse con rapidez y están diseñados para cumplir con las necesidades de los solicitantes. Por otro lado, los prestatarios pueden tener problemas para encontrar prestadores de grandes cantidades así como requerir comprometer activos a largo plazo en calidad de garantía. Las tasas de interés se negocian entre prestador y prestatario. (ii) Un bono corporativo es una promesa del emisor de pagar al beneficiario cierta cantidad de dinero en una fecha específica. La mayor parte de los bonos pagan sumas estipuladas de dinero por interés anual o semestral, y si una compañía falla en realizar un pago, cae en incumplimiento. Los bonos son atractivos cuando las empresas necesitan grandes cantidades de dinero por largos periodos. El emisor obtiene acceso a grandes cantidades de prestadores mediante los mercados de bonos y las bolsas de valores, pero también puede enfrentar pagos de intereses inflexibles. Los términos de un bono se establecen en un contrato llamado certificado de bono. (2) En ocasiones es preferible buscar fondos a largo plazo dentro de la compañía que adquirir financiamiento de deuda. El financiamiento de capital generalmente significa emitir acciones comunes o retener ganancias. (i) Acciones comunes: al emitir acciones comunes, una compañía obtiene fondos de gente que busca ganancias en dos formas —dividendos y apreciación—. El financiamiento de capital por medio de acciones comunes puede resultar caro debido a que el pago de dividendos es más costoso que el pago de intereses de bonos. (ii) Ganancias retenidas: las ganancias retenidas


son ganancias que se conservan para uso de la empresa en lugar de ser pagadas en forma de dividendos. Si una compañía utiliza las ganancias retenidas como capital, no tendrá que pedir dinero prestado ni pagar interés. Pero como las ganancias retenidas significan menos dividendos para los accionistas, esta práctica puede disminuir la demanda de las acciones de la compañía, así como el precio de éstas. Un terreno intermedio entre el financiamiento de deuda y el financiamiento de capital es el uso de acciones preferenciales, lo cual es un “híbrido” debido a que tiene características de bonos corporativos y acciones comunes. Igual que con los bonos, los pagos sobre acciones preferenciales son cantidades fijas. Pero como las acciones comunes, las acciones preferenciales se pueden mantener indefinidamente. Un aspecto clave de la planificación financiera es lograr un equilibrio entre el financiamiento de deuda y el de capital. Como la empresa se apoya en una mezcla de deuda y capital para reunir el efectivo necesario para los desembolsos de efectivo, esa mezcla se llama estructura de capital. Es posible una gama de mezclas y las estrategias van de lo conservador a lo riesgoso. La estrategia más conservadora es un financiamiento total de capital y ninguna deuda; la estrategia más riesgosa es un financiamiento total de deuda. En un punto entre los dos extremos, los planificadores financieros tratan de encontrar mezclas que incrementen la riqueza de los accionistas con una razonable exposición al riesgo. Los directores de finanzas a menudo confían en los índices publicados, como los de Standard & Poor’s, para determinar cómo una inversión en particular se compara con otras oportunidades en términos de estabilidad. Los directores de finanzas también deben estar conscientes de las distintas motivaciones de los inversionistas individuales. Todos los que invierten dinero expresan una preferencia personal por la disyuntiva seguridad versus riesgo, y los inversionistas generalmente esperan recibir pagos más altos por una mayor incertidumbre. Entonces, cada tipo de inversión tiene una relación riesgo-retorno que refleja el principio de que mientras las inversiones más seguras tienden a ofrecen retornos más bajos, las inversiones más riesgosas tienden a ofrecer retornos más elevados. Al evaluar las percepciones de los inversionistas acerca de los riesgos de estas inversiones, los directores de finanzas pueden estimar cuánto deben pagar para atraer fondos a sus ofertas.

5.

Analizar algunos temas clave en la administración financiera de negocios pequeños. La obtención de crédito comienza con encontrar un banco que respalde las necesidades financieras de un negocio pequeño. Una vez que obtiene una línea de crédito, un negocio pequeño puede buscar políticas de crédito más liberales a partir de otras empresas. Obtener préstamos a largo plazo es más difícil para las nuevas empresas que para las compañías ya establecidas, y los negocios que inician pagan tasas de interés más altas que empresas más antiguas. Para demostrar que es un buen riesgo de crédito, una empresa que inicia debe presentar generalmente un plan de negocios —documento que explica porqué se requiere el dinero, la cantidad necesaria, cómo se utilizará para mejorar la compañía y cuándo será pagada. Muchas empresas más nuevas no logran reunir los fondos necesarios a través de un sólo préstamo. Entonces, pueden recurrir al capital de riesgo compartido: fondos de capital externo proporcionados a cambio de parte de la propiedad. Pero con altas tasas de fracaso, esos inversionistas demandan altos retornos. La planificación de los flujos de efectivo es especialmente importante para los pequeños negocios. El éxito o el fracaso pueden depender de la anticipación de las ocasiones en que habrá escasez de efectivo o de cuándo esperar un exceso de efectivo. Al prever un déficit, un director de finanzas puede buscar fondos con anticipación y minimizar el costo. Al anticipar el exceso de efectivo, un administrador

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puede poner los fondos a trabajar en inversiones a corto plazo, inversiones que generan intereses.

6.

Explicar cómo afecta el riesgo las operaciones de negocios, e identificar las cinco etapas a cubrir en el proceso de administración de riesgos. Las empresas enfrentan dos tipos básicos de riesgo —es decir, incertidumbre acerca de eventos futuros—. (1) Los riesgos de especulación, tales como inversiones financieras, involucran la posibilidad de ganar o de perder. (2) Los riesgos puros (tales como la posibilidad de un incendio en un almacén) incluyen sólo la posibilidad de pérdida o de no pérdida. La administración del riesgo conlleva el poder de conservar los ingresos y activos de una empresa al reducir la amenaza de pérdidas debido a eventos incontrolables. Este proceso conlleva cinco etapas: (1) etapa 1: identificar riesgos y pérdidas potenciales: analizar los riesgos para identificar pérdidas potenciales. Una empresa con una flotilla de camiones repartidores puede esperar que uno de ellos tenga eventualmente un accidente. (2) etapa 2: medir la frecuencia y severidad de las pérdidas y su impacto: para medir la frecuencia y severidad de las pérdidas, considere el historial de la empresa y las actividades en curso (¿Con qué frecuencia puede esperar la empresa que ocurra una pérdida?). (3) Etapa 3: evaluar las alternativas y elegir las técnicas que manejarán mejor las pérdidas: decidir cómo manejar los riesgos de entre cuatro opciones: (i) una empresa opta por la evasión del riesgo al declinar entrar, o al cesar su participación, en una actividad riesgosa. (ii) Las empresas pueden practicar el control del riesgo cuando utilizan técnicas de prevención para minimizar la frecuencia de las pérdidas. (iii) Cuando las pérdidas inevitables son manejables y predecibles, las empresas pueden cubrirlas con fondos de la compañía. Así, asumen o retienen las consecuencias financieras mediante la retención del riesgo. (iv) Cuando el potencial de grandes riesgos no se puede evitar o controlar, las empresas pueden optar por la transferencia del riesgo: trasladan el riesgo a otra empresa —digamos, una compañía de seguros. (4) Etapa 4: implementar el programa de manejo del riesgo: los medios para implementar las decisiones de manejo de riesgos dependen tanto de la técnica elegida como de la actividad que se desempeñe. (5) Etapa 5: vigilar los resultados: los administradores deben vigilar los riesgos, reevaluar los métodos para manejarlos, y revisarlos conforme sea necesario.

7.

Explicar la diferencia entre riesgos asegurables y no asegurables, y distinguir entre los diversos tipos de seguros que adquieren las empresas. A cambio de una cantidad de dinero relativamente pequeña, los compradores de seguros están protegidos contra ciertas pérdidas. Así, comprar un seguro es una función de la administración del riesgo, que es la implementación de un plan para manejar la posibilidad de sufrir pérdidas. Las compañías de seguros obtienen ganancias al recibir más primas de lo que pagan por cubrir las pérdidas de los dueños de las pólizas. Las aseguradoras dividen las pérdidas potenciales en riesgos asegurables y no asegurables, y un riesgo asegurable debe cumplir con cuatro criterios: (1) capacidad de pronóstico: la aseguradora debe ser capaz de utilizar herramientas estadísticas para pronosticar la probabilidad de que ocurra una pérdida. (2) Víctima: una pérdida debe resultar de un accidente, no de un acto intencional. (3) Falta de conexión: las pérdidas potenciales deben ser aleatorias y ocurrir en forma independiente de otras pérdidas. (4) Capacidad de verificación: las pérdidas aseguradas deben ser verificables en cuanto a causa, tiempo, lugar y cantidad. Existen cuatro categorías principales de seguro empresarial: (1) seguro de responsabilidad: la responsabilidad significa responsabilidad por daños en caso de un perjuicio accidental o deliberado, y el seguro de responsabilidad cubre las pérdidas que resultan de daños a las personas o a la propiedad

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cuando a la parte asegurada se le considera responsable. La ley requiere que la mayoría de los empleadores proporcionen a los empleados heridos en el trabajo una cobertura de compensación a trabajadores por gastos médicos, pérdida de sueldos y servicios de rehabilitación. (2) Seguro de propiedad: las empresas compran seguros de propiedad para cubrir daños a sí mismas que resultan de daños o pérdidas de bienes raíces o propiedades personales. Una empresa puede comprar un seguro de interrupción empresarial para cubrir los gastos en que incurra cuando tenga que cerrar y no se generen ingresos. (3) Seguro de vida: las pólizas de seguro de vida prometen pagar a los beneficiaros luego de la muerte de las partes aseguradas. La mayor parte de las compañías compran un seguro de vida colectivo, el cual se suscribe para todo un grupo en lugar de para cada miembro individual. (4) Seguro médico: el seguro médico cubre pérdidas que resultan de gastos médicos y hospitalarios, así como el ingreso perdido por lesiones o enfermedades. El seguro de ingresos por discapacidad proporciona un ingreso continuo cuando la

discapacidad evita que el asegurado tenga un empleo remunerado. Los aseguradores médicos incluyen los siguientes: (i) Organización de mantenimiento de la salud (HMO), un sistema de cuidado de la salud organizado que proporciona atención médica detallada mediante una cuota fija prepagada. (ii) En una organización de proveedor preferido (PPO), los hospitales y/o doctores acuerdan proporcionar servicios a tasas reducidas y aceptar una revisión completa de sus recomendaciones de servicios. (iii) Un plan de punto de servicio (POS) permite a los pacientes seleccionar un doctor de servicios primarios que proporcione atención médica, pero que puede referir a los pacientes a otros proveedores inscritos en el plan. Dos formas de seguro empresarial son aplicables a la pérdida de empleados clave o de propietarios: (1) muchas empresas se protegen contra la pérdida del talento y las habilidades de empleados clave al adquirir un seguro de persona clave. (2) Ciertas contingencias se manejan en los acuerdos de continuación de negocios, en los que los dueños elaboran planes para transferir el interés de propiedad de un asociado fallecido.

TÉRMINOS CLAVE finanzas (o finanzas corporativas) (p. 584) director de finanzas (p. 584) manejo de liquidez (p. 584) control financiero (p. 584) plan financiero (p. 585) política de crédito (p. 586) inventario (p. 586) capital de trabajo (p. 586) crédito comercial (p. 587) crédito de libro abierto (p. 587) carta compromiso (p. 587) anteproyecto comercial (p. 587) aceptación comercial (p. 587) préstamo garantizado (p. 587) garantía (p. 587) comprometer cuentas por cobrar (p. 588) préstamo no garantizado (p. 588)

línea de crédito (p. 588) acuerdo de crédito rotativo (p. 589) papel comercial (p. 589) financiamiento de deuda (p. 589) certificado de bono (p. 591) financiamiento de capital (p. 591) estructura de capital (p. 594) relación riesgo-retorno (p. 595) capital de riesgo compartido (p. 598) riesgo (p. 598) riesgo de especulación (p. 598) riesgo puro (p. 598) administración del riesgo (p. 599) evasión del riesgo (p. 600) control del riesgo (p. 600) retención del riesgo (p. 600) transferencia del riesgo (p. 600) prima (p. 602)

seguro de responsabilidad (p. 603) cobertura de compensación a trabajadores (p. 603) seguro de propiedad (p. 603) seguro de interrupción empresarial (p. 603) seguro de vida (p. 603) seguro de vida colectivo (p. 603) seguro médico (p. 603) seguro de ingresos por discapacidad (p. 604) organización de mantenimiento de la salud (HMO) (p. 604) organización de proveedor preferido (PPO) (p. 604) plan de punto de servicio (POS) (p. 604) seguro de persona clave (p. 605) acuerdo de continuación de negocios (p. 606)

PREGUNTAS Y EJERCICIOS Preguntas para revisión 1. ¿Cuáles son las cuatro fuentes de fondos a corto plazo para financiar las operaciones de negocio diarias? Identifique las ventajas y desventajas de cada una. 2. ¿En qué formas difieren entre sí las dos fuentes de financiamiento de deuda? ¿Cómo difieren de las dos fuentes de financiamiento de capital? 3. Describa la relación que existe entre riesgo y retorno de inversión. ¿En qué formas podría afectar a la relación de riesgo-retorno la planificación financiera de una compañía?

4. Proporcione dos ejemplos de riesgos que no son asegurables. ¿Por qué no son asegurables? 5. Describa el proceso de administración del riesgo. ¿Cuáles son las principales funciones del administrador del riesgo en una compañía?

Preguntas para análisis 6. ¿Cómo decidiría usted acerca de la mejor mezcla de deuda, capital y acciones preferenciales para una compañía? 7. ¿Por qué es importante el seguro de responsabilidad para las empresas de negocios?


8. Como administrador del riesgo de una empresa grande, ¿qué riesgos cree usted que enfrenta su empresa? ¿Qué riesgos existen para un negocio pequeño? ¿Qué representa las diferencias más importantes?

Ejercicios de aplicación 9. Entreviste al dueño de un negocio local pequeño. Identifique los tipos de fondos a corto y a largo plazo

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que generalmente utiliza esta empresa. ¿Por qué la empresa ha tomado esas decisiones de administración financiera? 10. Entreviste al dueño de un negocio local pequeño. Pídale que describa el proceso de administración del riesgo que sigue. ¿Qué función, por ejemplo, tiene la transferencia del riesgo? ¿Por qué la compañía ha tomado esas decisiones de administración del riesgo?

Construcción de sus habilidades de negocios MINIMIZAR LO NEGATIVO Este ejercicio mejora las siguientes habilidades del lugar de trabajo de SCANS: demostración de habilidades básicas, demostración de habilidades de pensamiento, muestra de habilidades interpersonales, trabajo con información y aplicación del conocimiento de sistemas.

Objetivo Alentar a los estudiantes a comprender mejor los principales temas de administración financiera y del riesgo que enfrentan las compañías grandes.

Método Paso 1 Trabaje solo e investigue una de las compañías anotadas aquí para averiguar más acerca de los riesgos financieros que reportaron en las noticias. Paso 2 Escriba una explicación breve de los temas financieros y administrativos enfrentados por la empresa que investigó usted.

Antecedentes En el periodo 2001-2002, todas las siguientes compañías reportaron problemas financieros relacionados con la administración del riesgo: ■ ■ ■

Levi Strauss & Co. UAL Corporation Halliburton Company

■

EarthLink Inc.

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El Paso Energy Corp.

Paso 3 Forme equipos con estudiantes que investigaron otras compañías y comparen sus resultados.

Preguntas de seguimiento 1. ¿Hubo temas comunes en las “grandes historias” de la administración financiera? 2. ¿Qué han hecho las diversas compañías para minimizar los riesgos y pérdidas futuras?

Ejercicio de ética CUMPLIR CON SU DEBER CUANDO ES TIEMPO DE PAGAR La situación Asuma que usted trabaja como administrador de uno de los conglomerados más conocidos del mundo. Dado que se acerca el fin de año, usted asiste a una junta de comité ejecutivo en la que el director ejecutivo, líder dominante de la empresa, expresa su preocupación acerca de que la posición de efectivo de la compañía a fin de año será menos favorable de lo proyectado. Se han excedido las expectativas de desempeño de los analistas en cada uno de sus ocho años al mando y está determinado a que los accionistas nunca se decepcionen mientras él sea el director ejecutivo. El propósito de la junta es encontrar soluciones para resolver el problema de efectivo y emprender una acción.

El dilema Para abrir la junta, el director ejecutivo, Charles Z., anuncia: “tenemos sólo dos semanas ya sea para reducir gastos o para incrementar los ingresos; necesitamos 400 millones para llegar

a lo que los analistas del mercado pronosticaron que estaríamos en flujos de efectivo para este año. ¿Alguna sugerencia?” La discusión revela que la empresa tiene importantes cuentas por pagar, las cuales suman cientos de millones de dólares adeudados a miles de empresas que proporcionan componentes de manufactura y suministros de operación. Las cuentas por pagar son pagaderas antes de fin de año. De acuerdo con el director ejecutivo de finanzas: “Nuestros flujos de salida de efectivo para el año serán más bajos si retrasamos el pago a proveedores, lo cual ayudará en la línea de fondo. Y es como obtener un préstamo gratuito”. Sin embargo, el director de compras está preocupado. “Nuestros acuerdos con los proveedores requieren pagos puntuales en fechas establecidas, y muchas de las empresas más pequeñas dependen de recibir ese efectivo para cumplir con sus obligaciones. También, hemos trabajado muy duro durante dos años para mejorar las relaciones con todos los proveedores, y ese esfuerzo se podría echar por la borda si no cumplimos con nuestros compromisos financieros como lo prometimos”.

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Cuando la junta llegaba a su fin, Charles Z., anunció: “manténganme al tanto acerca de cualquier suceso inesperado, pero si nada útil surge en los próximos días, vamos a retener los pagos a proveedores durante tres semanas”.

Preguntas para discusión

2. ¿Cuáles son los argumentos básicos a favor y en contra de la posición de Charles Z., sobre la retención de pagos? 3. ¿Qué cree usted que la mayoría de los administradores haría en esta situación? ¿Qué haría usted?

1. ¿Cuáles son los temas éticos en este caso?

Creación de su plan de negocios TOMAR VELOCIDAD EN LA VÍA RÁPIDA El propósito de la tarea 1. Familiarizar a los estudiantes con los temas de administración financiera y del riesgo que una empresa muestra puede enfrentar al desarrollar un plan de negocios, en el marco de trabajo del paquete de software de Business PlanPro (BPP). 2. Demostrar cómo tres temas del capítulo —financiamiento de compañías que inician, administración del riesgo, y riesgos puros— se pueden integrar como componentes en el ambiente de planeación de BPP.

Tarea Luego de leer el capítulo 20 en el libro de texto, abra el software de BPP y busque información tanto acerca de los riesgos financieros para una compañía que inicia como acerca de la administración del riesgo conforme sean aplicables a una empresa muestra: Southeast Racing Parts. Para encontrar a Southeast Racing, haga lo siguiente: Abra el Business PlanPro 2002. Cuando le pregunte si desea “crear un nuevo plan de negocios” o “abrir un plan existente”, seleccione “crear un nuevo plan de negocios” (aunque en esta ocasión usted no vaya a crear un plan). Entonces será llevado al Business PlanPro EasyPlan Wizard. Dé un clic en la opción titulada Research It. Se le presentará una nueva lista de opciones, incluido el Sample Plan Browser. Luego de dar un clic en Sample Plan Browser, baje por la lista alfabética de planes de muestra, y dé doble clic en Automotive—Parts Mfr., que es la ubicación de Southeast Racing Parts. La pantalla que usted observa es la página de introducción del plan de negocios de Southeast Racing. Después, baje

por esta página hasta que llegue a la Table of Contents para el plan de negocios de la compañía. Ahora responda a los siguientes reactivos: 1. Con base en su plan de negocios, ¿prestaría usted a Southeast Racing el capital de inicio de 60,625 dólares? ¿Cuáles son sus razones? ¿Qué términos de pago requeriría? Explique sus respuestas. [Sitios para ver en BPP (para este reactivo): en la página de Table of Contents, dé un clic en cada una de las siguientes opciones, una a la vez: 1.1 Objectives, 2.1 Company Ownership, 2.2 Startup Summary, 6.1 Management Team, y 7.0 Financial Plan.] 2. Considere la necesidad de instalaciones de Southeast Racing —específicamente 3 mil pies cuadrados del edificio de oficinas—. Si usted fuera el administrador del edificio, ¿vería riesgos en rentar a Southeast Racing? Si es así, identifíquelos. [Sitios para ver en BPP: en la página de Table of Contents, dé un clic en cada una de las siguientes opciones, una a la vez: 2.4 Company Facility y 7.4 Projected Profit and Loss.] 3. El capítulo 20 analiza los riesgos puros y las formas de tratarlos. Identifique algunos riesgos puros y pérdidas potenciales que enfrenta Southeast Racing en sus operaciones diarias. ¿Qué técnicas recomienda usted para manejar las pérdidas potenciales de Southeast? [Sitios para ver en BPP: desde la página de Table of Contents, dé un clic en cada una de las siguientes opciones, una a la vez: 3.0 Products and Services, 3.1 Product and Service Description, 3.6 Future Products and Services, 4.2.2 Market Trends, y 5.1.3 Distribution Strategy.]

Ejercicio en video FIJAR LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA: SECHE INTERNATIONAL Objetivos de aprendizaje El propósito de este video es ayudarle a: 1. Entender las consecuencias financieras de proteger una propiedad intelectual como las fórmulas de un producto patentado y las marcas registradas. 2. Identificar algunas formas en que un negocio pequeño puede manejar sus requerimientos de fondos.

3. Analizar la función del director ejecutivo de finanzas en una empresa en expansión.

Sinopsis Seche International fabrica innovadores productos para las uñas que se utilizan en los salones de belleza de todo el mundo. Pero justo dos años después de introducir su primer producto, la compañía se enteró de que algunos rivales copiaban la


fórmula y otros vendían versiones falsas del producto. Para responder, la administración de Seche se embarcó en una batalla legal para retirar las imitaciones del mercado y proteger las patentes de la empresa. Desafortunadamente, el recuento de los daños de una batalla legal larga y costosa hizo que la empresa se enfrentara con la difícil tarea de reconstruir su posición financiera. Mediante una administración financiera responsable y concienzuda, Seche surgió con más seguridad y está lista para enfrentar el reto de implementar una dinámica estrategia de crecimiento.

Preguntas para discusión 1. Por análisis: ¿por qué Seche tiene un flujo de efectivo negativo al inicio de su ciclo de producción? 2. Por análisis: ¿por qué las empresas de capital de riesgo compartido se mostraron renuentes a invertir en Seche durante sus batallas legales? 3. Por aplicación: ¿qué fuentes de fondos a corto plazo debería buscar el director ejecutivo de finanzas de Seche ahora que la posición financiera de la empresa es más fuerte?

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4. Por aplicación: ¿qué gastos a corto plazo sería más probable que se incrementaran mientras Seche implementa una estrategia de crecimiento dinámica? 5. Por debate: la administración de Seche tomó la decisión deliberada de emprender acciones legales en contra de los competidores que infringieron sus derechos de patentes y marcas. Al considerar la enorme carga financiera que estas batallas legales representan para la compañía, ¿está usted de acuerdo con la decisión de administración? Respalde la posición que elija.

Exploración en línea Visite la página de Internet de Seche International en . Busque diversos vínculos para leer acerca de la compañía, sus productos, sus distribuidores globales y sus marcas registradas. También lea la sección de preguntas y respuestas. ¿Por qué publicaría Seche detalles de marca en su página de Internet? ¿Por qué alertaría a los clientes sobre las formas de detectar los productos falsos? Como consumidor, ¿qué preocupaciones podría usted tener sobre el uso de productos para el cuidado de las uñas que parecieran haber sido fabricados por Seche pero que resultaran ser falsos?

Apéndice Comprensión del contexto legal de los negocios En este apéndice, se describirán los principios básicos de la legislación estadounidense y cómo funcionan a través de su sistema judicial. También se revisarán algunas áreas importantes de la ley que están relacionadas con las empresas. Al enfocarse en los objetivos de aprendizaje de este apéndice, usted advertirá que las leyes pueden crear oportunidades para la actividad empresarial con la misma presteza con la que le fijan límites.

Los sistemas estadounidenses judicial y legal Si la gente pudiera ignorar los contratos o manejar por las calles de la ciudad a cualquier velocidad, resultaría inseguro hacer negocios en Main Street —o incluso poner un pie en público—. Sin leyes, la gente sería libre de actuar “a voluntad”, y la vida y las propiedades estarían en constante riesgo. Las leyes son reglas de comportamiento codificadas y aplicadas por una sociedad. En Estados Unidos, las leyes se clasifican dentro de tres amplias categorías de acuerdo con sus orígenes: comunes, estatutarias y reguladoras. Luego de analizar cada uno de estos tipos de leyes, se describirán brevemente el sistema de tribunales de tres niveles a través del cual el sistema judicial aplica la ley en Estados Unidos.

leyes Reglas codificadas del comportamiento aplicado por una sociedad

Tipos de ley En Estados Unidos, la ley se origina principalmente con la ley común británica Sus fuentes incluyen la Constitución de Estados Unidos, las constituciones estatales, los estatutos federales y estatales, ordenanzas municipales, reglas y regulaciones de las dependencias administrativas, órdenes ejecutivas y decisiones de los tribunales. La excepción es el estado de Luisiana y Puerto Rico cuya base legal es el código Napoleónico. Ley común Las decisiones de los tribunales siguen los precedentes, es decir, las decisiones de casos anteriores. Seguir los precedentes confiere estabilidad a la ley al basar las decisiones judiciales en casos ya resueltos de hechos similares. Este principio es la piedra angular de la ley común: la recopilación de decisiones entregadas por tribunales de nivel Superior hacia arriba que emiten sentencias en casos individuales. Aunque algunas facetas de la ley común son previas a la guerra (e incluso datan de la Europa medieval), la ley común continúa su evolución en los tribunales contemporáneos. Ley estatutaria Leyes creadas a partir de constituciones o leyes federales, estatales o locales constituyen la ley estatutaria. Por ejemplo, el Artículo I de la Constitución de Estados Unidos es una ley estatutaria que faculta al Congreso para aprobar leyes acerca de los impuestos corporativos, la autoridad jurisdiccional de los municipios, y los derechos y privilegios de la operación empresarial en Estados Unidos. Las legislaciones estatales y los consejos de la ciudad también aprueban leyes estatutarias. Algunas leyes estatales, por ejemplo, prohiben la producción o venta de detergentes que contengan fosfatos, los cuales se cree que son contaminantes. Casi cada pueblo tiene ordenanzas que especifican los sitios autorizados para instalar ciertos tipos de industrias o designan áreas donde los automóviles no se pueden estacionar durante ciertas horas. Ley reguladora La ley estatutaria y la ley común tienen historias largas. La que es relativamente nueva es la ley reguladora (o administrativa): ley emitida por autoridades de las dependencias administrativas. Por mucho, la expansión de la ley reguladora estadounidense ha equiparado el desarrollo económico y tecnológico de la nación. Debido a la falta de experiencia tecnológica para desarrollar una legislación especializada en actividades empresariales específicas, el Congreso estableció las primeras dependencias administrativas

ley común Recopilación de las decisiones entregadas por tribunales que emiten sentencias en casos individuales

ley estatutaria Ley creada por constituciones o por leyes federales, estatales o locales

ley reguladora (o administrativa) Ley promulgada por la autoridad de las dependencias administrativas AP-1

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APÉNDICE 1

para crear y aplicar las leyes necesarias a finales de los años de 1800. Antes de que iniciara la década de 1960, la mayor parte de las dependencias se preocuparon por elaborar una regulación económica para áreas específicas de los negocios —digamos, transporte o valores—. Desde entonces, muchas dependencias gubernamentales han sido establecidas para perseguir objetivos sociales cada vez más restringidos. Objetivos que se enfocan en temas que conciernen a distintos sectores de la economía —por ejemplo, aire limpio o prueba de productos. Actualmente, un grupo de dependencias, incluyendo a Equal Employment Opportunity Commission (EEOC), Environmental Protection Agency (EPA), Food and Drug Administration (FDA), Federal Trade Commission (FTC) y Occupational Safety and Health Administration (OSHA), regulan las prácticas empresariales estadounidenses. En esta sección, nos ocuparemos brevemente de la naturaleza de las dependencias reguladoras y describiremos un poco de la legislación clave que constituye la ley administrativa en Estados Unidos. También analizamos un área de importancia creciente en la relación entre el gobierno y los negocios: regulación —o, más precisamente, desregulación. Dependencias y legislación Aunque el Congreso retiene el control sobre el alcance de la acción de una dependencia, una vez aprobadas, las regulaciones estadounidenses tienen la fuerza de una ley estatutaria. Las dependencias reguladoras del gobierno actúan como un sistema judicial secundario al determinar si las regulaciones se han violado e imponer penalidades. Una empresa que viole las reglas de la OSHA, por ejemplo, puede recibir un citatorio para asistir a una audiencia donde tal vez se le imponga una fuerte multa. Gran parte de la labor de las dependencias consiste en establecer estándares de seguridad o calidad y vigilar su cumplimiento por parte de las empresas. Por ejemplo, la FDA es responsable de asegurar que los alimentos, las medicinas, e incluso los cosméticos sean seguros y eficaces. Las leyes reguladoras han estado en los registros por casi un siglo. Por ejemplo, desde 1906, la Pure Food and Drug Act ordenó mantener niveles mínimos de limpieza e instalaciones sanitarias en las compañías productoras de alimentos y medicinas. Más recientemente, la llamada Children’s Television Act de 1990 requirió que las estaciones de televisión cumplieran con las necesidades educativas y de información del público más joven y limitara la publicidad durante los programas para niños. En 1996, una nueva y radical ley para incrementar la competencia en la industria de las comunicaciones requirió a los fabricantes de aparatos de televisión instalar un “V-chip” que permitiera a los padres bloquear la programación indeseable. El Congreso continúa el debate de la posibilidad de aplicar regulación en Internet. El Congreso ha creado muchas dependencias nuevas en respuesta a la presión de abordar los temas sociales. En algunos casos, se establecieron dependencias en respuesta a la preocupación pública acerca del comportamiento corporativo. Las actividades de estas instancias a veces han forzado a las empresas estadounidenses a considerar el interés del público en forma casi tan rutinaria como tienen en cuenta su propio desempeño financiero.

desregulación Eliminación de las reglas que restringen la actividad empresarial

El movimiento hacia la desregulación Aunque la regulación del gobierno ha beneficiado a las empresas estadounidenses en muchas formas, no faltan las desventajas. La gente de negocios se queja —con cierta justificación— de que las regulaciones gubernamentales requieren demasiado papeleo. Para cumplir con apenas una regulación de la OSHA para un año, en una ocasión Goodyear generó 345,000 páginas de informes por computadora que pesaban 3,200 libras. En la actualidad, cumplir con las regulaciones de seis dependencias gubernamentales le cuesta a Goodyear 35.5 millones de dólares cada año, y le toma 36 años-empleado anuales (esto equivale a un empleado que trabaja de tiempo completo durante 36 años) llenar los informes requeridos. No es de sorprender que mucha gente, tanto en las empresas como en el gobierno, respalde una desregulación más amplia: la eliminación de reglas que restringen la actividad empresarial. Los partidarios tanto de la regulación como de la desregulación afirman que cada una actúa para controlar la expansión y los precios de las empresas, incrementar la eficiencia del gobierno, y observar las conductas correctas o incorrectas que el mercado no puede o no maneja por sí mismo. Regulaciones como las aplicadas por la EEOC, por ejemplo, se supone que controlan las prácticas empresariales indeseables en interés de la equidad social. En contraste, la quiebra de AT&T ordenada por los tribunales fue

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A P É N D I C E 1 AP-3

provocada por una necesidad percibida de mayor eficiencia. Por éstas y otras razones, el gobierno federal estadounidense inició una desregulación en ciertas industrias en los años de 1970. Es importante señalar que Estados Unidos es la única nación industrializada que ha iniciado la desregulación en industrias clave —servicios financieros, transportes, telecomunicaciones, y otras—. Por ejemplo, una ley de 1996 permitió a las siete “Baby Bells” —compañías regionales de teléfonos creadas cuando AT&T fue diversificada (separada)— competir por el negocio de larga distancia. También permitió a la televisión por cable y a las compañías telefónicas entrar en los mercados de uno y otro de estos giros al ofrecer todo tipo de combinaciones de video, teléfono y servicios de comunicación de datos de alta velocidad. Muchos analistas afirman que tal desregulación es ahora (y se convertirá luego) en la ventaja dentro de la era de competencia global. Argumentan que la desregulación es un incentivo importante para promover la innovación. De acuerdo con esta visión, las industrias que no están reguladas se ven forzadas a innovar con el fin de sobrevivir en industrias dinámicamente competitivas. Aquellas empresas condicionadas para competir, al ser más creativas, tendrán un mejor desempeño que las que han sido protegidas por ambientes reguladores en sus países de origen. “Lo que es importante”, afirma un economista, “es que la competencia impulsa a las nuevas formas de hacer las cosas”. Los partidarios de este punto de vista en la industria estadounidense de las telecomunicaciones sostienen que es el doble de productivo que sus contrapartes europeas, debido a que es la única industria que ha sido forzada a salir de la sombrilla protectora de la regulación.

El sistema judicial estadounidense Las leyes son de poca utilidad a menos que se apliquen. Gran parte de la responsabilidad de la aplicación de la ley recae en los tribunales. Aunque pocas personas afirmen que los tribunales son capaces de resolver todas las disputas, a menudo parece que hay más que suficientes abogados para manejarlas todas. De hecho, existen 140 abogados por cada 100,000 habitantes en Estados Unidos. Los litigios son una parte significativa de la vida contemporánea, y se les ha otorgado voz a los tribunales en una amplia gama de asuntos, algunos que tocan profundamente las preocupaciones personales, otros que reglamentan acerca de cuestiones de políticas públicas que afectan nuestra vida. En esta sección, examinamos las operaciones del sistema judicial estadounidense. Sistema de tribunales Existen tres niveles en el sistema judicial estadounidense —federal, estatal y municipal—. Estos niveles reflejan la estructura federalista de un sistema en el que un gobierno central comparte el poder con los gobiernos municipales o estatales. Los tribunales federales se crearon por la Constitución de Estados Unidos. Atienden casos acerca de cuestiones de ley constitucional, disputas relacionadas con leyes marítimas y violaciones de los estatutos federales. También ordenan acerca de las acciones reguladoras y en asuntos como quiebras, ley postal y violación de patentes o derechos reservados. Tanto los sistemas federales como la mayor parte de los estatales materializan un sistema de tres niveles de tribunales de juicio, de apelación y supremo. Tribunales de juicio Al nivel más bajo del sistema judicial federal están los tribunales de juicio, juzgados generales que atienden casos no asignados específicamente a otra instancia. Un caso que involucre la violación de un contrato iría ante un tribunal de juicio. Cada estado tiene al menos una instancia federal de este tipo llamada tribunal de distrito. Los tribunales de juicio también incluyen tribunales especiales y dependencias administrativas. Los primeros atienden tipos de casos específicos, como evasión fiscal, fraude, disputas internacionales o reclamaciones en contra del gobierno estadounidense. Dentro de sus áreas de jurisdicción, las dependencias administrativas también llevan a cabo juicios muy parecidos a los de los tribunales especiales. Los tribunales existentes en cada sistema estatal tratan con los mismos asuntos que sus contrapartes federales. Sin embargo, pueden ordenar sólo en áreas gobernadas por la ley estatal. Por ejemplo, un caso que se refiera a leyes de impuestos sobre ingresos estatales será atendido por un tribunal especial estatal. Los tribunales municipales existentes en cada sistema estatal también atienden casos acerca de ordenanzas municipales, violaciones de tránsito local y asuntos similares.

tribunal de juicio Tribunal general que atiende casos no asignados específicamente a otro tribunal

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APÉNDICE 1

tribunal de apelación Tribunal que revisa los registros de caso de juicios cuyas conclusiones han sido apeladas

Tribunales de apelación Una parte perdedora puede no estar de acuerdo con la sentencia de un tribunal de juicio. Si esa parte puede demostrar que tiene bases para solicitar una revisión, el caso puede ir ante un tribunal de apelación estatal o federal. Estos tribunales se ocupan de cuestiones de derecho, como posibles errores de interpretación legal cometidos por los tribunales inferiores. No examinan cuestiones de hecho. Actualmente existen 13 tribunales federales de apelación, cada uno tiene de 3 a 15 jueces. Los casos son atendidos normalmente por tres grupos de jueces. Tribunal supremo Los casos aún no resueltos al nivel de apelación pueden ser llevados ante los tribunales supremos estatales apropiados o ante el Tribunal Supremo (Suprema Corte) de Estados Unidos. Si éste considera que una apelación está garantizada o que el resultado establecerá un precedente importante, atiende también casos apelados ante tribunales supremos estatales. Cada año, la Suprema Corte de Estados Unidos recibe aproximadamente 5,000 apelaciones, pero por lo general acuerda atender menos de 200.

Ley empresarial La mayor parte de los temas legales confrontados por las empresas cae en una de seis áreas básicas: contratos, daños, propiedades, dependencias, comercial o quiebra. Estas áreas cubren una amplia gama de actividades empresariales.

Ley de contratos contrato Acuerdo entre dos o más partes que se puede hacer cumplir en un tribunal

Un contrato es cualquier acuerdo entre dos o más partes que sea susceptible de obligarse a cumplir por parte de un tribunal. Como tal, debe satisfacer seis condiciones. Si todas estas condiciones se cumplen, una de las partes puede interponer un recurso legal en contra de otra si ésta incumple (es decir, viola) los términos del acuerdo.

1. Acuerdo. El acuerdo es la oferta seria, definitiva y comunicada, y la aceptación de los mismos términos. Digamos que un proveedor de autopartes ofrece por escrito vender motores reconstruidos a un taller de reparaciones por 500 dólares cada uno. Si el taller acepta la oferta, las dos partes han llegado a un acuerdo.

2. Consentimiento. Un contrato no es aplicable si alguna de las partes ha sido afectada por un franco error, fraude o presión. Por ejemplo, el administrador de un restaurante ordena un letrero pintado, pero la compañía entrega un letrero de neón en su lugar.

3. Capacidad. Para tener un consentimiento real, ambas partes deben demostrar una capacidad Competencia requerida de los individuos que entran a un contrato vinculante

consideraciones Cualquier artículo de valor intercambiado entre las partes para crear un contrato válido

capacidad legal (competencia). Una persona menor de la edad legal (generalmente 18 o 21 años) no puede firmar un contrato vinculante.

4. Consideración. Un contrato es vinculante sólo si intercambia consideraciones, es decir, artículos de valor. Si su hermano se ofrece a pintar su habitación sin costo, usted no puede demandarlo si cambia de opinión. Advierta que los asuntos de valor no necesariamente comprenden dinero. Por ejemplo, un contador fiscal puede acordar preparar la declaración de impuestos de un constructor de casas a cambio de un nuevo patio. Ambos servicios son productos de valor. Los contratos no necesitan ser racionales, ni proveer la mejor oferta posible para ambas partes. Sólo necesitan incluir la consideración legal suficiente. Los términos se cumplen si ambas partes reciben lo que el contrato detalla.

5. Legalidad. Un contrato debe ser para un propósito legal y debe cumplir con las leyes y regulaciones federales, estatales y municipales. Por ejemplo, un acuerdo entre dos competidores para participar en una fijación de precio —es decir, establecer un precio mutuamente aceptado— no es legal.

6. Forma apropiada. Un contrato puede ser escrito, oral o de conducta implícita. Sin embargo, en Estados Unidos, debe quedar por escrito si incluye la venta de tierra o de productos con valor superior a 500 dólares. También debe ser escrito si el acuerdo requiere más de un año para cumplirse —digamos, un contrato para un empleo

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como ingeniero en un proyecto de construcción de 14 meses—. Todos los cambios a los contratos escritos deben también ir por escrito. Incumplimiento de contrato ¿Qué puede hacer una parte si la otra falla en cumplir con los términos de un contrato válido? La ley de contratos ofrece una diversidad de recursos diseñada para proteger las expectativas razonables de las partes y, en algunos casos, compensarlos por las acciones tomadas para hacer cumplir el acuerdo. Como la parte afectada en un contrato incumplido, usted puede tener derecho a exigir cualquiera de las siguientes acciones: ■ Cancelar el contrato y negarse a cumplir su parte del trato. Por ejemplo, simplemente puede cancelar un contrato para el lavado de alfombras si la compañía no se presenta. ■ Demandar por daños hasta la cantidad que perdió como resultado del incumplimiento. Así, usted podría demandar a un prestador de servicio de fiestas si usted tuvo que contratar otro servicio más caro para la recepción de su boda porque la compañía original canceló en el último momento. ■ Si el dinero no puede resarcir el daño sufrido, usted podría demandar una actuación específica —es decir, requerir que la otra parte cumpla con el contrato original—. Por ejemplo, exigir que un concesionario de automóviles clásicos le venda el Stutz Bearcat acordado y no un Jaguar clásico en su lugar.

Ley de daños La ley de daños es aplicable a la mayor parte de las relaciones empresariales de negocios no regidas por contratos. Un daño es un perjuicio civil —es decir, no penal— a la gente, a la propiedad o a la reputación, y por el que se debe pagar una compensación. Por ejemplo, si una persona viola las leyes de zona al abrir una tienda de abarrotes en un área residencial, no puede ser enviada a la cárcel como si ese acto fuese un delito grave. Pero sí pueden emprenderse otras medidas legales, como multas o confiscación de la propiedad. La invasión a la propiedad privada, el fraude, la difamación y hasta los asaltos pueden calificarse como daños, igual que lo pueden ser la interferencia con las relaciones contractuales y el mal uso de secretos comerciales. En esta sección, explicamos tres clasificaciones de daños: intencionales, por negligencia y por responsabilidad de producto. Daños intencionales El daño intencional resulta de las acciones deliberadas de otra persona u organización —por ejemplo, un fabricante que conscientemente no instale un aparato de seguridad relativamente económico en un producto—. En forma similar, el negarse a rectificar una falla de diseño de producto, como en el caso de la nave espacial Challenger, puede causar que una compañía sea responsable de daño intencional. Las acciones de los empleados en el trabajo también pueden constituir daños intencionales —digamos, un guardia de seguridad demasiado receloso que acuse equivocadamente a un cliente de robar en una tienda—. Para resarcir los daños, los tribunales generalmente impondrán daños de compensación: pagos que llevan la intención de revertir un daño sufrido realmente. También pueden imponer daños punitivos: multas que exceden las pérdidas reales que sufren los demandantes y con las que se pretende castigar a los acusados. Daños por negligencia El 90% de las demandas de daños incluyen cargos por negligencia, una conducta que cae por debajo de los estándares legales para proteger a los demás contra un riesgo irrazonable. Si una compañía instala un sistema de control de contaminación que fracasa en proteger el suministro de agua de una comunidad, más adelante puede ser demandada por un individuo que se enferme al tomar de esa agua. Los daños por negligencia pueden resultar de acciones de empleados. Por ejemplo, si el capitán de un barco carguero encalla y derrama 11 millones de galones de petróleo crudo en las aguas de pesca costera, la compañía petrolera puede ser responsable por daños potencialmente astronómicos. Así, en septiembre de 1994 en Alaska, un jurado ordenó a Exxon Corporation pagar 5 mil millones de dólares en daños punitivos a 34,000 pescadores y otros demandantes como consecuencia del desastre de su barco Exxon Valdez ocurrido en 1989. (Los demandantes habían pedido 15 mil millones.) Un mes antes, el jurado había

daño Perjuicio civil a las personas, propiedades, o a la reputación, por el cual se debe pagar una compensación

daño intencional Perjuicio que resulta de acciones deliberadas de una parte

daños de compensación Pagos monetarios que pretenden resarcir perjuicios sufridos realmente debido a un daño

daños punitivos Multas impuestas sobre, y por encima de, cualquier pérdida real sufrida por un demandante

negligencia Conducta que cae por debajo de los estándares legales para proteger a los demás contra un riesgo irrazonable

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otorgado a los demandantes 287 millones de dólares en daños de compensación. En 1993, la empresa responsable de las operaciones de ductos en la terminal de Valdez, Alaska, (que es propiedad parcial de Exxon) acordó pagar a los demandantes en el mismo caso 98 millones por daños. En un caso separado, Exxon pagó 20 millones por daños a gente de la aldea cuyo suministro de alimentos había sido destruido. Un jurado estatal diferente considerará otros 120 millones de dólares en reclamaciones por parte de corporaciones y municipalidades de Alaska. Incluso antes de que se otorgaran estas compensaciones, Exxon ya había gastado 2.1 mil millones de dólares en el esfuerzo de limpieza y había pagado 1.3 mil millones más en multas civiles y penales.

responsabilidad de producto Perjuicio del que es responsable una compañía por daños causados por sus productos

responsabilidad de producto estricta Principio que establece que la responsabilidad puede resultar no de la negligencia de un fabricante, sino de un defecto en el producto mismo

Daños por responsabilidad de producto En casos de responsabilidad de producto, una compañía puede ser considerada responsable por daños causados por sus productos. De acuerdo con un grupo gubernamental especial acerca de responsabilidad de producto, aproximadamente 33 millones de personas sufren heridas y 28,000 resultan muertas por productos al consumidor cada año. Responsabilidad de producto estricta Desde principios de la década de 1960, las empresas han enfrentado varias acciones legales basadas en el principio relativamente nuevo de responsabilidad de producto estricta: el principio de que la responsabilidad puede resultar no de la negligencia de un productor sino de un defecto en el producto mismo. La parte dañada únicamente necesita mostrar que:

1. El producto estaba defectuoso. 2. El defecto fue la causa de la herida. 3. El defecto ocasionó que el producto fuera irrazonablemente peligroso. Muchos casos recientes en responsabilidad de producto estricta se han enfocado en heridas o enfermedades atribuibles a desechos tóxicos u otras sustancias peligrosas que fueron arrojadas en forma legal. Como los demandantes no necesitan demostrar negligencia o error, esas demandas con frecuencia tienen éxito. No es de sorprender que el número de tales demandas prometa aumentar.

Ley de la propiedad

propiedad Cualquier cosa de valor sobre la que una persona o empresa tienen derecho de propiedad único

propiedad real tangible Terreno y cualquier otro bien ubicado en él

propiedad personal tangible Cualquier producto movible que pueda ser obtenido, comprado, vendido o rentado

propiedad personal intangible Propiedad que no puede ser vista, pero que existe en virtud de documentos escritos

propiedad intelectual Propiedad creada por medio de las actividades creativas de una persona

Como el nombre lo implica, la ley de la propiedad se refiere a los derechos de propiedad. Pero ¿qué es exactamente “propiedad”? ¿Es la tierra que hay debajo de una casa? ¿La casa misma? ¿Un auto en la avenida? ¿Un vestido en el ropero? La respuesta en cada caso es sí: en un sentido legal, propiedad es cualquier cosa de valor sobre la que una persona o empresa tiene el derecho exclusivo de propiedad. De hecho, la propiedad es técnicamente esos derechos. Dentro de esta definición general amplia, podemos dividir la propiedad en cuatro categorías. En esta sección, definimos estas categorías y luego examinamos de modo más completo la protección legal de cierto tipo de propiedad —la propiedad intelectual. ■ La propiedad real tangible es el terreno y todo lo que tiene adjunto. Una casa y una fábrica son ambos propiedad real tangible, como lo son los aparatos electrodomésticos o las máquinas que haya dentro del edificio. ■ La propiedad personal tangible es cualquier artículo movible que se pueda poseer, comprar, vender o rentar. Ejemplos: automóviles, ropa, reproductores de música y cámaras fotográficas. ■ La propiedad personal intangible no puede ser vista, pero existe en virtud de documentación escrita. Ejemplos de esto son pólizas de seguro, cuentas bancarias, acciones y bonos, y secretos comerciales. La propiedad intelectual se crea a través de las actividades creativas de una persona. Libros, artículos, canciones, pinturas, películas y software de cómputo son todos propiedad intelectual. Protección de los derechos intelectuales La Constitución de Estados Unidos otorga protección a la propiedad intelectual por medio de derechos reservados, marcas y patentes. Los derechos reservados y las patentes son aplicables a las expresiones tangibles de una idea —no a las ideas mismas— Así, usted no podría tener los derechos reservados de la

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idea de clonar los dinosaurios a partir del DNA fósil. Michael Crichton podrá tener derechos reservados de su novela Jurassic Park, que es un resultado tangible de esa idea, y podrá vender los derechos de su película al productor y director Steven Spielberg. Ambos creadores tienen derecho a las ganancias, si acaso las hubiese, que se puedan generar por sus expresiones creativas tangibles. Derechos reservados Los derechos reservados otorgan derechos de propiedad exclusiva a los creadores de libros, artículos, diseños, ilustraciones, fotografías, películas y música. Los programas de cómputo y hasta los chips semiconductores también están protegidos. Los derechos reservados se extienden a los creadores por toda su vida y a sus herederos por un plazo de 70 años. Todos los términos quedan cubiertos automáticamente por los derechos reservados desde el momento de su creación. Marcas registradas Como el desarrollo de productos es caro, las compañías deben evitar que otras empresas usen sus marcas. Con frecuencia, deben actuar para evitar que los competidores seduzcan a los consumidores con productos similares o sustitutos. Un productor puede solicitar al gobierno estadounidense una marca registrada —derecho de uso exclusivo de una marca o símbolo. Las marcas registradas se otorgan por 20 años y pueden ser renovadas en forma indefinida si una empresa continúa con la protección de su nombre de marca. Si una empresa permite que su nombre de marca se convierta en una palabra de uso común, puede perder la protección. El uso común surte efecto cuando una compañía fracasa en utilizar el símbolo ® para indicar que su nombre de marca es una marca registrada. También surte efecto si una compañía no ejerce acción en contra de aquellos que no reconozcan su marca. Por ejemplo, recientemente, la popular marca de tablas de surf Windsurfer perdió su marca. Como trampoline, yo-yo y thermos, windsurfer se ha convertido en el término común para el producto y ahora puede ser utilizado por cualquier compañía de tablas para el mar. En contraste, Formica Corp., empleó con éxito buena parte de una década en los tribunales para proteger el nombre Formica como una marca registrada. La Federal Trade Commission había sostenido que la palabra había entrado al lenguaje como un nombre genérico para cualquier material laminado similar. Patentes Las patentes proporcionan monopolios legales para uso y licencia de artículos manufacturados, procesos de manufactura, sustancias, y diseños de objetos. Una invención patentable debe ser novedosa, útil y no evidente. Desde junio de 1995, la ley de patentes estadounidense ha estado en armonía con la de las naciones más desarrolladas. Por ejemplo, las patentes ahora son válidas por 20 años, en lugar de 17 años. Además, el término corre actualmente desde la fecha en que la solicitud se presenta, y no desde la fecha en que se emite la patente misma. Aunque la Oficina de Patentes de Estados Unidos emite aproximadamente 1,200 patentes por semana, los requerimientos son rigurosos y las patentes estadounidenses realmente tienden a ser emitidas a un paso más lento. Mientras que Japón y la mayor parte de los países europeos han instalado sistemas para acelerar la presentación e investigación de patentes, el sistema estadounidense puede extender el proceso a años. Otros observadores argumentan que las empresas estadounidenses van a la zaga de sus contrapartes extranjeras en las patentes debido a la lentitud con la que las compañías estadounidenses mueven los productos a través de sus propios programas de investigación y desarrollo.

derechos reservados Derecho de propiedad exclusiva que pertenece al creador de un libro, artículo, diseño, ilustración, fotografía, película o composición musical

marca registrada Derecho legal exclusivo de utilizar una marca o símbolo

patente Derecho legal exclusivo de usar y dar en concesión un producto o sustancia fabricada, un proceso de manufactura, o el diseño de un objeto

Restricciones a los derechos de propiedad Los derechos de propiedad no siempre son absolutos. Por ejemplo, pueden estar comprometidos bajo cualquiera de las siguientes circunstancias: ■ Se puede requerir a los dueños de una propiedad en la playa que permitan a los pescadores, buscadores de almejas y otras partes interesadas, caminar cerca del agua. ■ Las compañías de servicios generalmente tienen derechos llamados “de paso”, como el derecho de pasar un cable por encima de una propiedad privada o tender un cableado o pasar un ducto por debajo de ella.

expropiación (dominio eminente)

■ Bajo el principio de Expropiación (dominio eminente), el gobierno puede, mediante el pago de precios justos a los dueños, requerir terrenos privados para ampliar caminos o erigir edificios públicos.

Principio de que el gobierno puede reclamar terrenos privados para uso público a un precio justo

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agente

Ley de dependencia

Individuo u organización que actúa para, y en nombre de, otra parte

La transferencia de propiedad —ya sea la escrituración de un bien raíz o el endoso de una factura de automóvil— a menudo incluye agentes. Un agente es una persona que actúa para, y de parte de, otra parte llamada titular. Los agentes más visibles son los que están en bienes raíces, deportes, y en la industria del entretenimiento. Sin embargo, muchas empresas utilizan agentes para obtener la cobertura de seguros y el manejo de inversiones. Cada socio inscrito en una sociedad y cada funcionario y director de una corporación son agentes de su empresa. Los tribunales también han determinado que tanto los empleados de una empresa como sus contratistas externos pueden ser considerados como sus agentes.

titular Individuo u organización que autorizan a un agente para actuar en su representación

autoridad expresa Autoridad del agente, derivada de un acuerdo escrito, para vincular al titular con un determinado curso de acción

autoridad implícita Autoridad del agente, derivada de la clientela de la empresa, para vincular al titular con cierto curso de acción

autoridad aparente Autoridad del agente, con base en el cumplimiento del titular, para vincular a éste con un determinado curso de acción

Autoridad de los agentes Los agentes tienen la autoridad de vincular a los titulares con los acuerdos. Sin embargo, reciben esa autoridad de los titulares mismos; ellos no pueden crear su propia autoridad. La autoridad de un agente para vincular a un titular puede ser expresa, implícita o aparente. Por ejemplo, digamos que Ellen es una vendedora en Honest Sam’s Used Car Lot. Su contrato de empleo le confiere por escrito autoridad expresa para vender automóviles, proporcionar información a los probables compradores, y aprobar cambios hasta por 2 mil dólares. Derivado de la costumbre de los concesionarios de automóviles usados, también tiene autoridad implícita para otorgar descuentos razonables en los precios y hacer ajustes apropiados en garantías por escrito. Es más, Ellen puede —en presencia de Sam el Honesto— prometer a un cliente que igualará el precio ofrecido por otro concesionario local. Si Sam el Honesto asiente —tal vez con sólo un movimiento de cabeza o una sonrisa— Ellen puede considerar que tiene una autoridad aparente para realizar este trato. Responsabilidades de los titulares Los titulares tienen varias responsabilidades para con sus agentes. Deben compensarles razonablemente, deben reembolsarles los gastos relacionados con el negocio, y deben informarles acerca de los riesgos asociados con sus actividades de negocios. Los titulares son responsables de las acciones realizadas por los agentes dentro del alcance de su empleo. Por lo tanto, si los agentes realizan afirmaciones falsas acerca de productos o servicios, el titular es responsable de efectuar las enmiendas. Los empleadores son igualmente responsables de las acciones de sus empleados. De hecho, a menudo las empresas resultan responsables en las demandas por daños debido a que los tribunales tratan a los empleados como agentes. Cada vez más las empresas resultan ser responsables de actos delictivos cometidos por los empleados. Por ejemplo, los resultados de los tribunales han argumentado que se espera que las empresas estén conscientes de las tendencias de los empleados a la violencia, de revisar el pasado de sus empleados, y de capacitarlos y supervisarlos adecuadamente. Por ejemplo, supongamos que un servicio de entrega contrata a un conductor con historial de manejar cuando está intoxicado. Si el conductor tiene un accidente con un vehículo de la compañía al estar bajo la influencia del alcohol, la compañía puede resultar responsable de acciones delictivas.

Ley comercial Los administradores deben estar bien informados con respecto a las leyes más generales que afectan el comercio. En forma específica, en Estados Unidos, necesitan estar familiarizados con las provisiones del Código Comercial Uniforme (UCC, por sus siglas en inglés; Uniform Commercial Code), el cual establece las reglas relacionadas con las garantías.

Código Comercial Uniforme (UCC) Cuerpo de leyes estandarizadas que rigen los derechos de compradores y vendedores en las transacciones

Código Comercial Uniforme Durante muchos años, las compañías estadounidenses que realizan negocios en más de un estado enfrentaban un problema especial: las leyes que gobernaban el comercio variaban, a veces ampliamente, de estado a estado. Sin embargo, en 1952, la National Conference of Commissioners on Uniform State Laws y el American Law Institute establecieron el Código Comercial Uniforme (UCC). El UCC describe los derechos de compradores y vendedores en las transacciones, y subsecuentemente fue aceptado por todos los estados, con la excepción de Louisiana. Por ejemplo, los compradores que creen haber sido engañados en contratos suscritos con vendedores tienen varias opciones. Pueden cancelar los contratos, negarse a recibir las entregas y exigir el regreso de cualquier depósito. En algunos casos, pueden comprar los mismos productos en cualquier parte y demandar a los contratistas originales para recuperar cualquier pérdida que hayan tenido. Los vendedores, también, tienen varias

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opciones. Pueden cancelar contratos, retener entregas y vender productos a otros compradores. Si los productos ya han sido entregados, los vendedores pueden volver a tomar posesión de ellos o demandar a los compradores por los precios de la compra. Garantías Una garantía es la promesa de un vendedor de respaldar sus productos o servicios si ocurre un problema después de la venta. Las garantías pueden ser expresas o implícitas. Los términos de una garantía expresa son específicamente afirmados por el vendedor. Por ejemplo, muchos sistemas de aparatos estereofónicos están garantizados expresamente por noventa días. Si no funcionan dentro de ese periodo, pueden ser regresados para obtener reembolsos completos. Una garantía implícita se dicta por ley. Las garantías implícitas materializan el principio de que un producto debe (1) cumplir con las promesas hechas por la publicidad y (2) servir al propósito por el que fue manufacturado y vendido. Si usted compra un refrigerador que se anuncia como que no hace escarcha, el vendedor implica que el refrigerador mantendrá su comida fría y que usted no tendrá que descongelarlo. Es importante señalar, sin embargo, que las garantías, a diferencia de la mayor parte de los contratos, son limitadas con facilidad, no se aplican o se niegan. En consecuencia, son fuente de más y más acciones por daños debido a que los clientes insatisfechos atribuyen la responsabilidad a los productores.

Ley de quiebra Alguna vez, los individuos que no podían pagar sus deudas eran encarcelados. Sin embargo, actualmente, tanto las organizaciones como los individuos pueden buscar una alternativa al entablar un proceso de quiebra —permiso otorgado por un tribunal para no pagar algunas o todas las deudas. Cientos de miles de individuos y decenas de miles de empresas solicitan la declaración de quiebra cada año, y su número continúa en aumento. ¿Por qué los individuos y las empresas presentan una solicitud de quiebra? Problemas de flujo de efectivo y caídas en los precios de los productos agropecuarios ocasionaron que muchos granjeros, bancos y negocios pequeños se fueran a la quiebra. En los últimos años, empresas grandes como United Airlines y Kmart han buscado la protección de las leyes de bancarrota como parte de sus estrategias para reducir las operaciones, recortar costos y volver a obtener rentabilidad. Tres factores principales justifican el incremento en las solicitudes de quiebra:

garantía Promesa de un vendedor de responsabilizarse de sus productos o servicios si ocurre algún problema después de la venta

garantía expresa Garantía cuyos términos están expresados en forma específica por el vendedor

garantía implícita Garantía, ordenada por ley, basada en el principio de que los productos deben satisfacer las promesas anunciadas y servir a los propósitos para los que fueron fabricados y vendidos

quiebra Permiso otorgado por los tribunales a individuos u organizaciones para no pagar algunas o todas sus deudas

1. La disponibilidad creciente de créditos. 2. Las provisiones de “nuevo inicio” en las actuales leyes de bancarrota. 3. La aceptación creciente de la quiebra como una táctica financiera. En algunos casos, los acreedores obligan a un individuo o una empresa a declararse en quiebra involuntaria, y presionan a los tribunales para que los favorezcan con el pago de al menos parte de lo que se les debe. Sin embargo, sucede algo mucho más común, una persona o empresa elige solicitar la protección judicial en contra de sus acreedores. En general, los individuos y las empresas cuyas deudas exceden el total de sus activos en al menos mil dólares, pueden solicitar una quiebra voluntaria.

quiebra involuntaria Procedimientos de bancarrota iniciados por los acreedores de un individuo u organización endeudados

Quiebra de una empresa La quiebra de una empresa puede ser resuelta mediante uno de tres planes:

quiebra voluntaria

■ Bajo un plan de liquidación, la empresa puede dejar de existir. Sus activos son vendidos y lo recaudado se utiliza para pagar a los acreedores.

Procedimientos de bancarrota iniciados por un individuo o una organización endeudados

■ Bajo un plan de reembolso, la compañía en quiebra simplemente establece un nuevo programa de pagos para cumplir con sus obligaciones. El marco de vencimiento generalmente se amplía y los pagos se recaudan y distribuyen mediante un apoderado o síndico designado por un tribunal. ■ La reorganización es la forma más compleja de efectuar una quiebra empresarial. La compañía debe explicar las fuentes de sus dificultades financieras y proponer un nuevo plan para permanecer en el negocio. La reorganización puede incluir un nuevo grupo de administradores y una nueva estrategia financiera. Un juez puede también reducir las deudas de una empresa para asegurar su supervivencia. Aunque los acreedores, normalmente reprobarían la reducción de la deuda, pueden estar de acuerdo

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con la propuesta, ya que recuperar un 50% de lo que se les debe es mejor que no recobrar nada en absoluto. La legislación aprobada desde 1994 ha realizado algunas revisiones importantes en las leyes de bancarrota. Por ejemplo, ahora es más fácil para los individuos con hasta un millón de dólares en deuda hacer el pago bajo planes de mensualidades, en lugar de liquidar los activos inmediatamente. En contraste, la nueva ley restringe cuánto tiempo puede protegerse una compañía en la quiebra mientras continúa en el negocio. Los críticos afirmaron, por ejemplo, que muchas empresas han tenido éxito al operar por muchos meses bajo la protección de la quiebra. Durante ese tiempo, fueron capaces de reducir costos y precios; es decir, no sólo compitieron con una ventaja injusta sino que también hundieron las ganancias de la industria en general. Las nuevas leyes imponen límites de tiempo en diversas etapas del proceso de solicitud. El efecto pretendido es acelerar el proceso y evitar que los activos se pierdan por las cuotas legales.

Marco internacional de las leyes empresariales

legislación internacional Conjunto de acuerdos de cooperación y lineamientos establecidos por varios países para regir acciones de individuos, empresas y naciones

Las leyes pueden variar en forma impresionante de país a país, y muchas empresas tienen actualmente mercados, proveedores y competidores internacionales. Esto ocasiona que los administradores necesiten adquirir una comprensión básica del marco de trabajo internacional de la ley empresarial que afecta las formas en que pueden hacer negocios. Los distintos países crean y aplican leyes nacionales. La creación y aplicación de una ley internacional es más complicada. Por ejemplo, si una empresa que embarca mercancía entre Estados Unidos y México rompe una ley de protección ambiental, ¿ante quién es responsable? La respuesta depende de varios factores. ¿Qué país promulgó la ley en cuestión? ¿Dónde ocurrió la infracción? ¿En qué país está registrado el supuesto infractor? Temas como la contaminación a través de las fronteras son asuntos de legislación internacional: un conjunto muy general de acuerdos de cooperación y lineamientos establecidos por los países para gobernar las acciones de individuos, empresas y naciones mismas. En esta sección, examinamos las diversas fuentes de leyes internacionales. Luego analizamos algunas de las formas importantes en que se regula el comercio internacional y coloca algunas leyes comerciales estadounidenses clave en el contexto internacional en el que están diseñadas para funcionar.

Fuentes de la legislación internacional La legislación internacional tiene varias fuentes. Una es la costumbre y la tradición. Entre los países que han estado comerciando unos con otros por siglos, muchas costumbres y tradiciones que gobiernan los intercambios han evolucionado en forma gradual a la práctica. Aunque algunas prácticas comerciales aún siguen los antiguos acuerdos no escritos, en tiempos más recientes se ha visto una clara tendencia a abordar el comercio internacional dentro de un marco de trabajo legal más formal. Las características clave de ese marco de trabajo incluyen una diversidad de contratos comerciales formales. Acuerdos comerciales Además de suscribirse a las reglas internacionales, prácticamente cada nación tiene tratados formales con otras naciones. Un acuerdo bilateral es uno que suscriben dos países; un acuerdo multilateral incluye varias naciones.

Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) Acuerdo de comercio internacional para alentar la reducción multilateral o la eliminación de barreras comerciales

El GATT y la OMC El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés; General Agreement on Tariffs and Trade) fue firmado por primera ocasión poco después del final de la Segunda Guerra Mundial. Su propósito era reducir o eliminar las barreras comerciales, como aranceles y cuotas. Esto lo hace al alentar a las naciones a proteger sus industrias nacionales dentro de límites acordados internacionalmente y a participar en negociaciones multilaterales. En diciembre de 1994, el congreso estadounidense ratificó una revisión del GATT que había sido trabajada por 124 naciones durante un periodo de 12 años. Aún así, muchos temas siguen sin resolverse —por ejemplo, la apertura de los mercados financieros a la mayor parte de los servicios financieros—. Los gobiernos pueden proporcionar todavía subsidios a los fabricantes de aeronaves civiles, y no se ha llegado a un acuerdo sobre el

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límite de la distribución de exportaciones culturales estadounidenses —películas, música, etc.— en Europa. Sin embargo, con los acuerdos que se han alcanzado, un grupo económico internacional pronostica que para el año 2002 el comercio mundial se habrá incrementado en 270 mil millones de dólares. La Organización Mundial de Comercio (OMC) empezó a existir el 1 de enero de 1995 como resultado de una compleja ronda de negociaciones del GATT que duró desde 1986 hasta 1994. La OMC requiere que los 140 países que la constituyen abran sus mercados al comercio internacional, y está facultada para perseguir tres metas:

1. Promover el comercio al alentar a las naciones constituyentes a adoptar políticas y prácticas comerciales justas.

2. Reducir las barreras comerciales al promover las negociaciones multilaterales entre

Organización Mundial de Comercio (OMC) Organización a través de la cual las naciones que la constituyen negocian acuerdos comerciales y resuelven disputas acerca de políticas y prácticas comerciales

las naciones adscritas.

3. Establecer procedimientos justos para resolver las disputas entre los países miembros. Tratado de Libre Comercio de Norteamérica El Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA, por sus siglas en inglés; North American Free Trade Agreement) fue negociado para eliminar los aranceles y otras barreras comerciales entre Estados Unidos, Canadá y México. El NAFTA incluyó también acuerdos para vigilar los abusos ambientales y laborales. Entró en vigor el 1 de enero de 1994 y eliminó inmediatamente algunos aranceles; otros desaparecerán luego de intervalos de 5, 10 o 15 años. Unión Europea Originalmente llamada Mercado Común, la Unión Europea (UE, por sus siglas en inglés; European Union) incluye las principales naciones de Europa occidental. Estos países han eliminado la mayor parte de sus cuotas y han establecido niveles arancelarios uniformes en productos importados y exportados dentro de su grupo. En 1992, prácticamente todas las barreras comerciales fueron eliminadas, lo que hace de la Unión Europea el mercado libre más grande del mundo.

Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA) Acuerdo para eliminar gradualmente los aranceles y otras barreras comerciales entre Estados Unidos, Canadá y México

Unión Europea (UE) Acuerdo entre los principales países de Europa occidental para eliminar o uniformar la mayor parte de las barreras comerciales que afectan a los miembros del grupo

Revisión de conceptos personales: respuestas Capítulo 1 1. (b) Equipo y edificios Las opciones (a), (c), (d) y (e) pueden ser clasificadas como recursos básicos que los negocios pueden utilizar para producir bienes y servicios. Sin embargo, equipo y edificios no son recursos “básicos”; en lugar de eso, ya han sido producidos y pueden usarse para producir otros bienes o servicios con el tiempo. Como tales, son formas de capital, el cual es un factor de producción. 2. (e) Mercado input En el mercado input, empresas tales como Rubbermaid compran recursos de particulares como usted: usted estará suministrando el recurso de capital, por el cual Rubbermaid está pagando en forma de dividendos. Los flujos de intercambio en la dirección opuesta en el mercado output (d). El mercado de mostrador (a) se refiere a una organización de distribución de valores que comercializa fuera de un marco formal de intercambio de acciones. Las organizaciones compran y revenden productos terminados en el mercado detallista (b). Usted puede tener ingreso al mercado de mano de obra (c) para trabajar y ganar el dinero que invierte, pero esto es solamente un componente del mercado input. 3. Falso Estas cifras reflejan la colocación de recursos en Estados Unidos, un país que, a pesar de no tener una economía pura de libre mercado (no una establecida), tiene una economía de mercado mixta —una en la que algunas funciones económicas son planificadas mientras muchas son determinadas mediante demanda y oferta. 4. Verdadero Algunas personas piensan que la pizza no puede disfrutarse apropiadamente sólo con una cerveza. Si el precio de la pizza sube tanto como para que las personas prefieran buscar un sustituto, estarán comprando pocas pizzas y menos cerveza de la que consumen normalmente con pizza. 5. (d) La ley de la demanda Debido a que el precio de sus retratos ha bajado, Pierre encuentra que los compradores están dispuestos a comprar (demanda) más de ellos. Como Pierre no ha tomado ninguna acción para controlar el número de retratos que puede o podrá pintar (la cantidad que puede ofertar), la ley de la oferta no está involucrada directamente; entonces (b) es incorrecto. Del mismo modo, como Pierre no está habilitado ni dispuesto a producir retratos, no está in-

volucrado un déficit; (c), por lo tanto, no es correcto. Precio con descuento (a) se refiere a la táctica de bajar precios para estimular las ventas aunque no necesariamente la demanda. Justicia económica (e) es un término simpático que suena bien, pero es irrelevante. 6. (c) Los compradores adquirirán menos huevo Este resultado sigue la ley de la demanda: los compradores comprarán menos de un producto conforme su precio aumente. El resultado inverso (d), por lo tanto, no puede ser verdad al mismo tiempo ya que violaría la ley de la demanda. Si (c) y (d) no son correctos, entonces (e) tampoco es correcto. Si el precio que los productores pueden conseguir sube, no producirán poco huevo; en vez de ello, seguirán la ley de la oferta, la cual sostiene que los productores ofrecerán más cantidad de un producto conforme su precio se eleve. En cuanto a (a), esta situación podría ocurrir si la importación de más huevo fuera la única forma de seguir la ley de la oferta (es decir, ofrecer más huevo para su venta); la importación de huevo de gallina, sin embargo, no es una práctica común. 7. (d) La libertad de selección en una empresa privada se basa más o menos en los mismos principios que la economía de mercado, en la cual los productores son libres de decidir qué hacer y cuánto cobrar y los consumidores son libres de decidir qué comprar. En países de libre mercado, sistemas de libre empresa, una representación adecuada ante el gobierno (a) es característica, pero no absolutamente necesaria. En China, por ejemplo, bajo la liberalización de las políticas mercantiles, más libre empresa está siendo alentada, pero el gobierno permanece como una dictadura. La libre empresa se caracteriza por la competencia, la cual alienta a los negociantes a operar eficientemente con la finalidad de asegurar los recursos necesarios y los clientes; en cuanto a (b), entonces, la competencia puede ser local o foránea. El sistema económico de cada nación dispone de algunos recursos naturales (c) para colocar entre sus ciudadanos, pero son considerados más propiamente como un factor de producción que como un requerimiento de libre empresa. 8. Falso Incluso pensando que el pueblo tiene sólo un periódico, el periódico tiene competidores. Periódicos de otras ciudades pueden llevarse o enviarse para ser vendidos en estanquillos. Si usted está

atrasado de noticias, probablemente acuda a las revistas o a los noticieros televisivos. De igual manera, los anunciantes pueden elegir entre la televisión, la radio, las revistas, los carteles o la sección amarilla. Es muy difícil establecer un ejemplo claro de monopolios. 9. (c) Cobrar un precio que no reduzca la demanda por parte del consumidor Siendo el único vendedor en su industria, un monopolista no tiene competencia como para establecer precios más bajos (d). La única razón para ofrecer una verdadera rebaja en los precios (b) podría ser atraer más compradores, pero el monopolista siempre tiene a todos los compradores existentes en el mercado. Lo mismo es esencialmente verdadero para atraer compradores mediante el mejoramiento de la calidad o del servicio (e). Al no tener que preocuparse acerca de bajar los precios por causa de la competencia, el monopolio puede cobrar a los compradores lo que desee (a), pero si el precio fuese demasiado alto, los clientes podrían dejar de demandar el producto; en este caso, el monopolio podría sufrir bajas en sus gananciase debido a bajas ventas de su producto. De manera que cobra el precio al cual puede generar la máxima ganancia.

Capítulo 2 1. Falso Las fronteras entre una organización y su ambiente se vuelven más y más difíciles de definir. Al tiempo que las empresas interactúan entre ellas, resulta difícil decir dónde termina una organización y dónde comienza su ambiente. 2. (b) Inflación Existen varias formas para determinar si una economía está creciendo o no. La producción total (c) es la principal medida del crecimiento en un ciclo empresarial; es la cantidad total de bienes y servicios producidos por un sistema económico durante un periodo dado. El nivel de vida (a) es otra medida de crecimiento que se refiere a la cantidad total y la calidad de los productos y servicios que usted puede adquirir con la moneda utilizada en su sistema económico. La productividad (d) mide el crecimiento al comparar cuánto produce un sistema con los recursos necesarios para hacerlo. Finalmente, el producto interno bruto (e) se refiere al valor total de todos los productos y servicios producidos dentro de un periodo dado por una economía nacional a través de los factores internos de RESP-1

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R E V I S I Ó N D E C O N C E P TO S P E R S O N A L E S / R e s p u e s t a s

producción. La inflación (b) no es una medida del crecimiento económico. 3. (c) Son cosas distintas pero generalmente muy similares. Aunque el producto interno bruto (PIB) y el producto nacional bruto (PNB) son diferentes, resultan muy similares: el PIB se refiere al valor total de todos los productos y servicios producidos dentro de un periodo dado por una economía nacional a través de factores internos de producción. El PNB se refiere al valor total de todos los bienes y servicios producidos por una economía nacional dentro de un periodo dado sin importar dónde se localizan los factores de producción. Así, la única diferencia tiene que ver con el país en el que los productos se fabrican en realidad. Para aparecer en el PIB, deben haber sido fabricados internamente; y aparecen en el PNB sin importar dónde fueron fabricados. 4. Verdadero Desde luego, la palabra tecnología tiene varios significados, pero cuando la aplicamos al ambiente empresarial, nos referimos a todas las formas por las que las empresas crean valor para sus componentes. Para cualquier organización, la forma y disponibilidad de su tecnología se determinan generalmente por factores presentes en su ambiente externo. 5. (d) Planeación de recursos empresariales La planeación de recursos empresariales (d) es un sistema de información a gran escala que integra y sincroniza muchas actividades en la “empresa ampliada”. Dicho sistema puede manejar procesos a lo largo de la compañía que cortan las líneas de producto, los departamentos y las ubicaciones geográficas. La PRE incrementa la eficacia y precisión de las transacciones empresariales debido a que todos los procesos se integran en tiempo real. 6. (e) Los impuestos empresariales podrían disminuir Durante periodos de sentimientos en contra de las empresas, éstas pueden encontrar que sus estrategias competitivas están más restringidas. Si el gobierno desea restringir la actividad del negocio, será menos probable que la aliente por medio de una disminución de impuestos (e). 7. (a) Gustos del consumidor El ambiente sociocultural incluye costumbres (b), agregados (c), valores (d), y características demográficas (e) de la sociedad en la que una organización funciona. Los gustos de los consumidores (a) no son la parte del proceso que determina los tipos de productos y estándares de conducta de negocios que es probable valoren y acepten los miembros de una sociedad. 8. Falso Se espera que un contador de auditoría proporcione una evaluación objetiva de la información contable y finan-

ciera. Así que cuando una empresa contable también participa en el manejo de consultoría, puede surgir un conflicto de intereses. En un deseo de asegurar que su empresa contable obtenga ingresos a partir de proyectos futuros de consultoría, un auditor puede estar tentado a ignorar ciertos resultados de una auditoría. 9. (e) Colocar ensamblados de asientos al interior de los autos nuevos en una línea de montaje La externalización se está convirtiendo en una forma cada vez más popular de realizar ciertos negocios sin perder el enfoque en la competencia central de una empresa. En la externalización, una empresa contratará a otra para desempeñar operaciones de negocios como nómina, capacitación de empleados, transporte, y hasta investigación y desarrollo. En nuestro ejemplo, un fabricante de autos tendría poca probabilidad de externalizar la colocación de ensamblados de asientos al interior de un auto (e). Este proceso es parte de las principales operaciones de negocios de la empresa. Las otras opciones disponibles no lo son.

Capítulo 3 1. (e) El que es de propiedad y manejo independientes y no domina su mercado Es difícil definir un pequeño negocio en términos estrictamente numéricos (incisos [a] y [c]), ya que diferentes instituciones emplean clasificaciones distintas. Aunque si un negocio opera fuera de una localidad o de un país (incisos [b] y [d]), pudiera incluso dominar su mercado. Un pequeño negocio, sin embargo, no puede dominar su mercado ni ser parte de otro negocio. Entonces (e) es la mejor opción. 2. (b) Manufactura La facilidad de entrada depende de los recursos requeridos para efectuar un negocio en una industria: entre más costosos sean los recursos requeridos, más difícil es iniciar un negocio. Todos los negocios señalados en (a), (c), (d) y (e) requieren menores recursos que (b). A consecuencia del costo de los recursos, generalmente (aunque no de manera exclusiva) la manufactura se presta para ser un gran negocio. 3. Falso Propietarios de pequeños negocios y empresarios difieren de modo característico, principalmente en la visión, aspiración y estrategia que demuestran para crecer y expandirse. Un empresario normalmente está motivado para crecer, expandirse y construir, mientras que el propietario de un pequeño negocio a menudo sólo desea obtener un ingreso seguro y confortable que pueda conseguirse sin que se dé un crecimiento espectacular en el negocio.

4. Falso Un plan de negocios es crítico, tanto para ayudar al empresario a tomar las decisiones correctas como para prepararlo a fondo con el fin de que el lanzamiento del negocio sea un éxito. El plan define la estrategia de negocios y sus objetivos, y describe la equivalencia entre la capacidad de iniciativa y los requerimientos del negocio. Ayuda en la toma de decisiones estratégicas y puede auxiliar también en los aspectos financieros del negocio. 5. (d) Recursos personales En vista de que el riesgo está asociado con el arranque de un nuevo negocio, a menudo los empresarios deben contar con sus propios recursos. En efecto, los recursos personales constituyen las dos terceras partes de todo el dinero invertido en pequeños negocios nuevos. Las instituciones que otorgan préstamos (opciones [a], [b] y [c]) son más propensas a ayudar financieramente en la compra de un negocio existente debido a que involucra menos riesgo. 6. (d) Robo de empleados o sabotaje Las causas señaladas en (a), (b), (c) y (e) son factores generales que pueden contribuir a que un pequeño negocio fracase. Para que un negocio sea exitoso, requiere dedicación y compromiso para sacarlo adelante. Deben aprenderse también los principios de la administración, especialmente cómo tomar decisiones de negocio básicas. Es indispensable establecer controles efectivos que alerten sobre los problemas, y debe comprenderse que tal vez no sea posible hacer cualquier cantidad de dinero por algún tiempo. El robo cometido por los empleados y el sabotaje (d) no es una de las causas más comunes de que un negocio fracase. 7. (d) Todos los mencionados Debido a que un título de propiedad esclusivo tiene sólo un propietario, usted tiene la libertad de operar sin tener que darle cuentas a nadie de sus decisiones. Es relativamente sencillo crear un título de propiedad exclusivo, y existen beneficios fiscales asociados con ser un propietario único. 8. Falso Debido a sus desventajas, las sociedades generales se encuentran entre las formas menos populares de hacer negocio. El mayor inconveniente es la responsabilidad sin límite, que vuelve a cada socio potencialmente responsable de todas las deudas en que se incurra en nombre de la sociedad. En Estados Unidos, aproximadamente 1.86 millones de sociedades generales contribuyen con un 6% del total de los ingresos por ventas. 9. (c) Corporación limitada maestra Las opciones de los incisos (a), (b), (d) y (e) son corporaciones legítimas. Una corporación pública (a) vende acciones al público en general. En una corporación


privada (b) (la forma que más se utiliza en Estados Unidos), las acciones están en manos de unas cuantas personas en lugar de entre el público en general. Una corporación de responsabilidad limitada (d) es una forma híbrida de propiedad en la que los propietarios son gravados como dueños pero disfrutan los beneficios de una responsabilidad limitada acordada para las corporaciones. Finalmente, una corporación profesional (e), por lo general, está conformada por grupos de profesionales (doctores, abogados, contadores).

Capítulo 4 1. (c) Asociación de Productores Agrícolas Sudamericanos Aunque la Asociación de Productores Agrícolas Sudamericanos afecta a Estados Unidos hasta cierto grado, no es tanto como las demás opciones. El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (a) está diseñado para ayudar a eliminar las barreras comerciales como aranceles y cuotas. Como tal, influye en el comercio estadounidense al igual que el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (d), que fue diseñado para retirar los aranceles entre Estados Unidos, México y Canadá. La Organización Mundial de Comercio (b) fue creada en 1995 para promover el comercio global, y a los 140 miembros (Estados Unidos incluido) se les requiere abrir sus mercados al comercio internacional. Finalmente, la Unión Europea (e) es el mercado libre más grande del mundo, al haber eliminado la mayor parte de las cuotas de comercio entre las naciones que la conforman. 2. (d) Películas de cine y de otros entretenimientos filmados Una ventaja comparativa existe cuando una compañía puede producir un producto en forma más eficiente o mejor de lo que puede producir otros productos. La prolífica industria del cine estadounidense produce películas bien hechas en forma bastante eficiente. Ninguno de los demás productos en la lista (a), (b), (c) o (e) se produce en forma tan eficiente como el producto (d); así, Estados Unidos tiene una ventaja comparativa en la producción de películas. 3. Falso Los países están divididos en tres grupos sobre la base de su ingreso per cápita, o ingreso promedio por persona. Los países de ingresos altos son aquellos con un ingreso per cápita superior a 9,386 dólares; los de ingresos medios son los que tienen un ingreso per cápita inferior a 9,386 dólares pero superior a 765; los países de ingresos bajos (o en desarrollo) tienen un ingreso per cápita inferior a 765 dólares. 4. (b) Tipos de cambio Al decidir si una empresa debe o no “volverse internacio-

nal”, una compañía tiene que considerar muchas cosas. Primero, debe asegurarse de que existe una demanda internacional para su producto (a). Si tal demanda existe, la compañía debe decidir cómo adaptar mejor el producto para un consumo internacional (d). El ambiente de negocios extranjero (c) siempre debe ser considerado, y la empresa debe determinar si tiene el conocimiento y la experiencia de hacer negocios en el extranjero (e). Tipos de cambio (b), que cambian con frecuencia, no son una preocupación inmediata al considerar la opción de la globalización. 5. (a) Inversión extranjera directa Debido a que la inversión extranjera directa (a) incluye realmente comprar o establecer activos tangibles en otro país, es la forma más compleja de una estructura organizacional internacional; la compañía realiza una inversión significativa de tiempo y recursos. Agentes independientes (b) (individuos u organizaciones extranjeras que acuerdan representar los intereses de un exportador en el país anfitrión) representan la forma menos compleja. Un arreglo de licencia (c), por el que las empresas otorgan a individuos o compañías los derechos exclusivos de fabricar o comercializar sus productos en otro país, es un compromiso más complejo. Y todavía resulta más complejo establecer una sucursal (d) a la que una empresa envía algunos de sus propios administradores para supervisar las operaciones extranjeras. Finalmente, establecer una división internacional en otro país (e) no es, generalmente, tan significativo como una inversión extranjera directa. 6. Verdadero El nivel más básico de participación internacional es importar o exportar. Un exportador fabrica productos en un país y los vende en otro; un importador compra productos en mercados extranjeros y los revende en forma interna en su país. Entonces, en ambos casos, la mayor parte de los negocios se realiza en el país de origen. 7. (e) Diferencias de transporte Las diferencias sociales (a) y las culturales (b), que van desde diferencias en el idioma hasta gustos por la comida y la ropa, surgen a partir de diferencias culturales. Las diferencias económicas (c) pueden deberse a condiciones económicas o a la función que tiene el gobierno en las actividades empresariales de una nación. Las diferencias políticas (d) también pueden derivarse de la función del gobierno, el cual puede desalentar la actividad internacional al controlar el flujo de capital, confiscar la propiedad, o imponer impuestos. En comparación con estos problemas, las diferencias de transporte (e) generalmente son barreras menores para la participación internacional.

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8. (b) Parámetros de tipo de cambio Las cuotas (restricciones en la cantidad de productos que pueden entrar a un país) y los aranceles (impuestos sobre las importaciones) (a) afectan en forma adversa al comercio debido a que afectan los precios y la disponibilidad de los productos hechos en el extranjero. Lo mismo es verdad sobre las leyes de contenido local (c), las cuales demandan que los productos extranjeros sean hechos parcialmente en forma nacional. De igual forma, las leyes de prácticas comerciales (d) erigen obstáculos burocráticos para la actividad empresarial local practicada por empresas extranjeras. Los subsidios (e), pagos del gobierno para ayudar a las empresas nacionales a competir con las extranjeras, tienen el mismo efecto que los aranceles porque bajan el precio de los productos nacionales. Los parámetros de tipo de cambio (b) son factores económicos, no condiciones legales. 9. Falso El proteccionismo se refiere a la protección de las empresas nacionales, en lugar de las internacionales. Es la práctica de proteger empresas nacionales a costa de la competencia del libre mercado y puede ser una fuente de fricción entre las naciones.

Capítulo 5 1. (b) Comportamiento de los empleados hacia la organización Si un administrador miente acerca de un informe de gastos, la infracción concierne al comportamiento de un empleado hacia la organización (b): es muy simple, la acción beneficia a la persona en el gasto de los empleados. El comportamiento organizacional hacia los empleados (c) incluye políticas de contratación y despido y condiciones de trabajo y salarios. En las opciones (a), (d) y (e), otros agentes económicos incluyen a clientes, competidores, accionistas, proveedores y sindicatos. 2. (e) Regulación Las opciones (a), (b), (c) y (d) son criterios normales para valoración del comportamiento ético. La cuestión de la ganancia (a) pregunta sobre qué acción es mejor para quienes resultan afectados. La cuestión de los derechos (b) implica que los individuos involucrados en una acción tienen ciertos derechos. Las normas de justicia (c) y solidaridad (d) se refieren a lo que consideramos como equitativo y a las responsabilidades que tienen los individuos hacia unos y otros, respectivamente. La regulación (e) implica que el comportamiento es obligatorio, no motivado éticamente. 3. Falso Aunque es deseable que una empresa emita un código de ética, ello no es legalmente obligatorio. Desde luego,

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muchas compañías prefieren establecer lineamientos de ética claros sobre cómo se conducirán los empleados y el negocio. 4. Verdadero La ética afecta el comportamiento individual en el lugar de trabajo, mientras que la responsabilidad social se refiere a todos los esfuerzos que en conjunto realiza la empresa para equilibrar sus compromisos hacia grupos e individuos inmersos en el entorno social. Estos grupos e individuos son los llamados interesados organizacionales debido a que son los directamente afectados por las prácticas de las empresas y tienen cierto interés en su desarrollo. 5. (e) Todos Los interesados organizacionales incluyen por lo general a clientes (a), empleados (b), proveedores (c), inversionistas (d), y a la comunidad en la cual la empresa realiza su negocio. 6. (d) Escepticismo creciente y preocupación responsable para el gobierno corporativo En las décadas de 1980 y 1990, la mayor parte de la gente veía a los negocios como una fuerza social positiva —un sector donde el autocontrol y las fuerzas del mercado libre dictaban el comportamiento socialmente consciente—. Esta actitud de laissez-faire (e) estuvo alentada por la prosperidad económica, pero en la actualidad, las actitudes hacia los negocios reflejan escepticismo creciente y preocupación sobre lo que concierne al gobierno corporativo (d). A pesar de que muchas empresas son socialmente responsables, estas actitudes ha venido calando más profundamente a raíz de los recientes escándalos corporativos. 7. (a) Responsabilidad para el consejo de administradores Cuando define su sentido de responsabilidad social, una empresa se enfoca normalmente en sus responsabilidades hacia el medio ambiente (b), sus clientes (c), sus empleados (d), y sus inversionistas (e) —en otras palabras, hacia los interesados organizacionales hacia quienes debe comportarse en una u otra forma—. Como el gobierno materializado de una corporación, su consejo de administradores (a) es una de las partes responsables de determinar cómo será ese comportamiento. 8. (e) Todas las anteriores Entre los enfoques que una empresa puede tomar hacia la responsabilidad social está una postura obstruccionista (a), haciendo lo menos posible para tratar los problemas sociales. O puede tomar la postura defensiva (b), haciendo todo lo que legalmente se espera de ella pero nada más. Al tomar una postura de complacencia (c), una empresa voluntariamente irá más allá de lo que se requiere de manera legal, pero quienes se lo soliciten deberán convencerla de que un programa en particular

es digno de su apoyo. Una compañía que toma una postura proactiva (d) tomará la iniciativa al ver la oportunidad de actuar de un modo socialmente consciente. 9. Falso No hay razón para que un pequeño negocio tome una postura acerca de la responsabilidad social que determine las formas en que interactúa con los interesados insertos en su comunidad.

Capítulo 6 1. (a) Las metas muestran al gobierno lo que la empresa espera lograr El establecimiento de metas sirve para cuatro propósitos principales: proporcionar dirección y guía a los administradores (b), incluir la evaluación del desempeño (d); ayudar a las empresas a asignar recursos (así que, por ejemplo, las áreas que se espera crezcan obtendrán prioridad) (c); y ayudar a definir la cultura corporativa (d). Por mucho, las empresas no tienen que informar al gobierno lo que esperan lograr (a). 2. Falso Todas las metas deben ser consistentes con el propósito y la misión de la compañía. 3. (d) Decidir qué división vender si la empresa se queda corta de efectivo La planeación de contingencia es planeación para el cambio; reconoce la necesidad de encontrar soluciones a problemas específicos. Al determinar con anticipación qué división vender si hace falta el efectivo (d), una empresa trata con el cambio potencial, y así se protege de las consecuencias de tomar decisiones sin el beneficio de la planeación. Las otras opciones son todas planes que se hacen en las operaciones de negocio normales. 4. (c) Coordinación La planeación (a) comienza cuando los administradores determinan las metas de la compañía, desarrollan una estrategia para lograrlas, y diseñan planes para implementar la estrategia. Con la organización (b), se determina la mejor forma de estructurar los recursos de una empresa. En el liderazgo (d) se motiva a los empleados a satisfacer los objetivos de la empresa. Control (e) significa monitorear el progreso de la compañía y el desempeño para asegurar que satisface sus metas. La coordinación (c), aunque es tal vez una función de cualquiera de las otras actividades, no es parte del proceso administrativo. 5. Verdadero La mayor parte de las organizaciones tiene tres niveles básicos de administración: los administradores principales generalmente toman decisiones y determinan las estrategias que afectan a la compañía completa; los administradores de nivel intermedio generalmente implementan las estrategias, políticas y

procedimientos establecidos por los directores principales; los administradores de primera línea supervisan el trabajo de los empleados puestos bajo su mando. 6. (e) Todas las anteriores Prácticamente todos los administradores —principales, intermedios y de primera línea— trabajan en una o más de las áreas listadas. 7. (c) Habilidades conceptuales Cuando un administrador piensa en términos abstractos (digamos, en analizar nuevas oportunidades de mercado), utiliza habilidades conceptuales (c). Las habilidades técnicas (a) son necesarias para realizar tareas especializadas. Las habilidades de relaciones humanas (b) ayudan a los administradores a llevarse bien con las demás personas, mientras que las habilidades de toma de decisiones (d) incluyen la capacidad de definir problemas y seleccionar el mejor curso de acción. Los administradores necesitan habilidades de administración del tiempo (e) para hacer el más productivo uso de su tiempo. 8. (b) Global y tecnología La mayoría de los expertos están de acuerdo que entre más y más empresas ingresen al mercado global, necesitarán administradores que puedan entender las operaciones internacionales. Los administradores también requerirán utilizar la tecnología para reunir cantidades vastas y complejas de información. 9. Falso Las experiencias compartidas, historias, creencias y normas que caracterizan a una organización constituyen una cultura que dirige los esfuerzos de los empleados hacia metas compartidas y ayudan a los nuevos empleados a aprender comportamientos organizacionales aceptados.

Capítulo 7 1. Falso La estructura organizacional es creada por administradores que consideran el propósito de la organización, su misión y sus estrategias, y está influenciada por su tamaño y tecnología. La estructura de una organización exitosa cambia constantemente para mantenerla alerta ante los cambios tanto normales como inesperados en la compañía. 2. (c) Empleado de la línea de ensamblaje La especialización es la determinación de quién realizará tareas específicas en una organización. Lo más minuciosamente definido de los deberes de una tarea, es decir, lo más especializado. En esta opción, el empleado de la línea de ensamblaje desarrolla el trabajo más especializado porque es el más minuciosamente definido. Los deberes que acompañan a todos los otros trabajos tienden a vincular cierta variedad de tareas.


3. (a) Secuencia La departamentalización es el proceso de combinar trabajos especializados en agrupamientos lógicos. Esta combinación de tareas puede resultar en una departamentalización funcional (acorde con las tareas desarrolladas por un grupo) (b); en departamentalización por procesos (conforme a los procesos necesarios para elaborar un producto) (c); en departamentalización por producto (acorde con el producto específico a ser elaborado (d); o en departamentalización por cliente (conforme al gusto de los compradores de un producto) (e). La secuencia (a) no es una base común para realizar tareas de departamentalización. 4. (d) Crear obligaciones El proceso de toma de decisiones ayuda a determinar quién tiene la responsabilidad de llevar a cabo varias tareas. Es generalmente un proceso de tres pasos, a saber: asignación de tareas (a), desarrollo de tareas (b) y delegación de autoridad (facultad de asignar la toma de decisiones) (c). La creación de obligaciones (d) no forma parte de este proceso de tres pasos. 5. (e) Estrecho El margen de control se refiere al número de personas manejado por un supervisor. En la organización alta, tiende a ser estrecho (e) —pocos individuos son supervisados por un administrador—. Este nivel de control es deseable cuando los trabajos vinculan diversas tareas o son propensos al cambio. 6. Verdad Luego de desarrollar su estructura organizacional, una empresa debe decidir qué tipo de autoridad necesita para tomar e implementar las decisiones. La autoridad de línea fluye normalmente de arriba hacia abajo en la cadena de mando, y dirige las operaciones de los departamentos de línea (aquellos vinculados directamente con la producción y venta de un producto). La autoridad del personal está basada en expertos especializados y por lo general involucra asesoría de administradores de línea. La autoridad de comité y de equipo se otorga a comités o equipos de trabajo involucrados en las operaciones diarias. Es poco común para una organización delegar los tres tipos de autoridad. 7. (b) Organización de procesos Hay cuatro formas básicas de estructura organizacional. La organización funcional (a) es utilizada por muchas empresas de tamaño medio y pequeño, las cuales delegan autoridad de acuerdo con funciones grupales. La organización divisional (c) maneja un número de divisiones con base en un producto como si fueran empresas separadas. En una organización de matriz (d), los miembros de los equipos informan a dos o más adminis-

tradores quienes normalmente tienen diferentes tipos de habilidades. 8. (e) Todas Dado que sus ambientes cambian con el paso del tiempo, las empresas observan las nuevas formas de organización con el propósito de mantener su efectividad. Estas nuevas formas incluyen la organización sin fronteras (a), la cual elimina o minimiza las fronteras y estructuras tradicionales; la organización por equipos (b), que se confía casi exclusivamente a equipos orientados hacia un proyecto y esencialmente no tiene una jerarquía funcional; la organización virtual (c), la cual normalmente tiene pocos empleados permanentes, contrata trabajadores temporales de acuerdo con sus cambiantes condiciones de trabajo; y la organización de aprendizaje (d), que procura integrar la mejora continua con empleados que constantemente están aprendiendo y desarrollando. 9. Falso Una organización informal está estructurada por las interacciones sociales diarias entre empleados, las cuales trascienden las tareas formales y las interrelaciones laborales. Debido a que tales interacciones ocurren en todas las empresas, todas las empresas, sin importar su tamaño, tienen una organización informal. Tanto los grupos informales de personas que deciden interactuar entre ellas como el viñedo organizacional forman parte de la organización informal.

Capítulo 8 1. Falso Un análisis de puesto es un análisis sistemático de los puestos existentes en una organización. Resulta en una descripción de puesto, que delinea las tareas y responsabilidades de un puesto, y en una especificación de puesto, la cual señala las habilidades y capacidades que el puesto conlleva. 2. (b) Diagrama de reemplazo Un diagrama de reemplazo (b) lista cada puesto administrativo, quién lo ocupa, cuánto tiempo es probable que esa persona permanezca en el puesto antes de moverse, y quién (por nombre) está o estará calificado para ocupar ese puesto. Un inventario de habilidades (a), el cual guarda información sobre la educación, habilidades y experiencia laboral de los empleados, ayuda a identificar a la gente capacitada para transferencia o promoción. Tanto las descripciones de puesto (c) como las especificaciones de puesto (d) son herramientas más de planeación general que de recursos humanos. Un formato de solicitud de empleo (e) es una herramienta de contratación de personal para acopiar información acerca de los solicitantes de un puesto.

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3. (c) Examen de polígrafo Las pruebas (a) evalúan la capacidad, habilidad, aptitud o conocimiento relevante para un puesto. Las entrevistas (b) se utilizan en el reclutamiento, aunque los prejuicios pueden influir al entrevistador y otorgar a la entrevista un indicador imperfecto. Los exámenes físicos (d) se utilizan si los requerimientos de puesto los justifican. Las pruebas de drogas (e) se aplican cuando los problemas de desempeño pueden crear un riesgo de seguridad. Los exámenes de polígrafo (c) generalmente no son utilizados en el reclutamiento de empleados. 4. (e) Todas las anteriores Existen varias técnicas para capacitar a los empleados nuevos. Con una capacitación en el trabajo (a), el empleado en capacitación observa de manera informal a otro empleado mientras los dos están en el trabajo. La capacitación fuera del trabajo (b) se realiza lejos del lugar de trabajo y ofrece un ambiente controlado. La capacitación de vestíbulo (c) es un tipo de capacitación fuera del trabajo que simula los ambientes laborales. La capacitación basada en internet (d) se lleva a cabo por computadora. 5. (a) Incentivo individual Como Giambi y Swoopes recibirán una recompensa monetaria si se desempeñan excepcionalmente bien, sus contratos contienen cláusulas de incentivos individuales (a), los cuales vinculan remuneraciones monetarias con el desempeño individual. Los planes de reparto de ganancias (b) distribuyen las ganancias que superan un cierto nivel entre los empleados, mientras que los planes de ganancias compartidas (c) distribuyen bonificaciones cuando los costos se reducen gracias a una mayor eficiencia laboral. Los planes de pago por conocimiento (d) recompensan a los empleados por el aprendizaje de nuevas habilidades y por volverse competentes en diferentes puestos. Un plan de prestaciones diverso (e) permite a los empleados elegir prestaciones de entre una diversidad de alternativas. 6. Verdadero Las leyes de oportunidad igualitaria de empleo (EEO, por sus siglas en inglés) protegen a la gente contra una discriminación injusta en el lugar de trabajo al volver ilegal la discriminación en contra de alguien de una clase protegida (definida bajo los criterios de raza, religión, género, origen nacional, color, edad, condición de militar retirado, o condición de discapacidad definida). Siempre y cuando una empresa no discrimine a la gente de una clase protegida, no necesita contratarlos. Estas leyes protegen los derechos de la gente; no requieren que las compañías contraten a ciertas

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personas. Si una empresa trata con justicia a los solicitantes de empleo —no los discrimina— puede contratar a quien desee. 7. (b) Aumenta En parte debido a los planes de acción afirmativos, la diversidad en la fuerza de trabajo aumenta (b) al tiempo que las organizaciones contratan más mujeres, integrantes de minorías étnicas, y empleados nacidos en el extranjero. 8. (d) En general, ha disminuido en forma constante Desde la década de 1950, la participación en un sindicato ha disminuido en forma constante (d) como porcentaje del total de la fuerza de trabajo. 9. Verdadero Un trabajador contingente trabaja para una organización de manera distinta a una base permanente o de tiempo completo. La categoría incluye contratistas independientes, trabajadores de guardia, empleados temporales y por contrato. Debido a la flexibilidad que el arreglo permite a los empleadores, el número de trabajadores contingentes ha comenzado a elevarse recientemente.

Capítulo 9 1. Verdad Un contrato psicológico es el que establece expectativas válidas para los empleados en lo que concierne a sus aportaciones (contribuciones) hacia una organización y a lo que ésta les proporcionará a ellos (alicientes). 2. (c) Satisfacción laboral El grado al que las personas disfrutan el desempeño de su trabajo es llamado satisfacción laboral (c). Hablando en términos generales, a mayor disfrute del trabajo (b), más fortalecimiento laboral (d); a mayor satisfacción laboral, más alta moral y mejor estado de ánimo (a), lo cual se refiere a la actitud general que las personas tienen hacia sus lugares de trabajo. 3. (d) Reduciéndolo La satisfacción laboral y la moral vienen disminuyendo en muchas compañías a causa de los recortes de empleo y la eliminación de prestaciones laborales. Bajo tales circunstancias, es natural que los empleados se preocupen acerca de su seguridad laboral o que les afecte si un compañero pierde su empleo. 4. (e) Todas son teorías motivacionales populares Cuatro de las principales teorías motivacionales tienen que ver con la manera en que los administradores piensan acerca de sus empleados y con el trato que les dan. La teoría de la equidad (a) se enfoca en el hecho de que la gente tiende a comparar la relación de su propia contribución con la contribución de otros. La teoría de la expectativa (b) sugiere que las personas están más dispuestas a trabajar hacia los objetivos si tienen inte-

rés en alcanzarlos, es decir, si las recompensas valen la pena. La teoría de los dos factores (c) sostiene que la satisfacción laboral y la insatisfacción dependen de factores de higiene (condiciones de trabajo) y factores motivacionales (reconocimiento). El modelo de la jerarquía de las necesidades (d) argumenta que la satisfacción de las personas debe ser clasificada en una escala jerárquica. 5. (b) Necesidades de estima Las necesidades de estima involucran el sentimiento del propio esfuerzo y la necesidad de sentirse bien acerca de uno mismo. Hay necesidades que pueden ser satisfechas mediante un nuevo e importante título de trabajo. 6. Falso El enriquecimiento del trabajo está diseñado para agregar uno o más factores motivacionales a las actividades de un puesto. La rotación laboral, por ejemplo, permite a los empleados desarrollar varias tareas diferentes. La administración en equipo es una técnica que da a los empleados gran responsabilidad en la toma de decisiones, pero aunque resulta exitosa con algunos empleados, muchos otros terminan frustrados e insatisfechos. Debido a que la motivación puede disminuir, la administración en equipo no es necesariamente una buena estrategia de enriquecimiento del trabajo. 7. (d) Todos éstos son estilos gerenciales comunes Usando un estilo autocrático (a), un administrador, por lo general, dicta órdenes y espera que sean acatadas sin cuestionamientos. El administrador con un estilo democrático (b) normalmente preguntará a sus subalternos antes de tomar una decisión. Un estilo de libre albedrío (c) es evidente cuando un administrador actúa como asesor mientras permite que sus subordinados tomen las decisiones finales. 8. Falso El enfoque de la contingencia para el liderazgo reconoce que los administradores tienen diferentes estilos y sugiere que el estilo apropiado para una situación dada es contingente con ciertos factores únicos para esa situación. 9. (a) Enfoque de la contingencia para el liderazgo Sam está usando el enfoque de la contingencia para el liderazgo (a) porque cambia su estilo administrativo de acuerdo con cada situación e individuo.

Capítulo 10 1. (c) Es intangible y no puede ser medido Las opciones (a) y (b) son verdaderas porque incluyen las percepciones del comprador y éstas determinan el valor. La opción (d) es verdadera: a partir de la perspectiva del comprador, el precio es el denominador en la ecuación de valor (va-

lor = beneficios/costos). La opción (e) es verdadera: el valor vende productos, y los beneficios determinan el valor de un producto. La respuesta correcta es (c). Aunque el valor es intangible, puede ser medido. Así, la afirmación es falsa. Por ejemplo, algunas compañías miden el valor de un producto contra el de otro al comparar las ventas totales de un producto con las ventas de los productos en competencia. 2. (e) Marketing de relación La opción (e) es la correcta porque la banca de lealtad, una herramienta de marketing de relación, refuerza las relaciones duraderas al recompensar a los clientes de mucho tiempo con incentivos. Los programas que alientan la construcción de dichas relaciones son ejemplos del marketing de relación. Las opciones (a), (b) y (c) representan conceptos de marketing que están, cuando mucho, sólo tangencialmente relacionados con la pregunta de la banca de lealtad. En cuanto a la opción (d), los beneficios de banca de lealtad podrían utilizarse para diferenciar los productos entre un banco y otro. Sin embargo, la motivación de un banco para ofrecer incentivos de lealtad es más una cuestión de construcción de relación que de diferenciación de producto; así, la (d) no es una respuesta tan buena como la (e). 3. (a) Diferenciación de producto Las opciones (b), (c), (d) y (e) comprenden los cuatro elementos de la mezcla de marketing: los cuatro componentes básicos en los que los directores de marketing se enfocan para planear e implementar las estrategias de marketing. De acuerdo con esto, el reactivo (a) es la respuesta correcta a la pregunta: aunque la diferenciación de producto es un importante concepto de marketing, es una de muchas consideraciones específicas de marketing dentro de una categoría importante de “producto”. 4. Verdadero La afirmación es verdadera porque los mercados objetivo son grupos de personas con deseos y necesidades similares, mientras que la segmentación incluye dividir el mercado en categorías de clientes similares. De acuerdo con esto, los mercados objetivo y la segmentación de mercado van juntos, como las manos con los guantes, al desarrollar las estrategias de marketing para el marketing objetivo. 5. (c) Conductual La opción (c) es correcta porque las variables conductuales se refieren a las formas en que los consumidores utilizan un producto, los beneficios que esperan de él, y su lealtad hacia él. Ninguno de estos factores aplica a los usuarios potenciales tal como se describen en la pregunta. En lugar de eso, la descripción se refiere a variables psico-


gráficas (políticamente liberales), geográficas (Asia/Europa Oriental), y demográficas (adultos jóvenes), que son las bases de la segmentación. De acuerdo con esto, las opciones (a), (b) y (d) designan variables que los vendedores utilizarían en la situación descrita. 6. (b) Casi siempre confía en la experimentación Las opciones (a), (c), (d) y (e) son todas declaraciones verdaderas acerca de la investigación de marketing. La opción (b) no es verdadera, principalmente debido a la palabra siempre. La experimentación es, de hecho, una forma de investigación de marketing y ofrece algunas ventajas decisivas. Pero debido a que es un método caro, los vendedores deben evaluar sus costos contra los posibles beneficios; a menudo eligen métodos menos costosos por encima de la experimentación. 7. (a) Compra de sustitución La respuesta correcta, la opción (a) es bastante directa: en el contexto del proceso de compra del consumidor, “la compra de sustitución” es una frase sin sentido. Todas las demás opciones —alternativas de evaluación, evaluación posterior a la compra, búsqueda de información y reconocimiento del problema o de la necesidad— son, de hecho, etapas fundamentales en el proceso. 8. Verdadero Cada año, unos 23 millones de organizaciones en Estados Unidos gastan 8 billones de dólares en la compra de productos y servicios. Esta cantidad es aproximadamente tres veces la gastada en los mercados al consumidor. 9. (b) La Ley Internacional de Normas asegura la existencia de prácticas publicitarias estandarizadas en la mayor parte de los países Las opciones (a), (c), (d) y (e) son todas declaraciones verdaderas acerca de la mezcla internacional de marketing; de hecho, se dan ejemplos de cada una en el análisis de este capítulo. La opción (b) es la respuesta correcta para la pregunta porque no es verdad: no existe algo llamado Ley Internacional de Normas para la publicidad. El capítulo, en realidad, enfatiza que la publicidad no es de ninguna manera algo estandarizado entre países y regiones.

Capítulo 11 1. (e) Todo lo anterior Debido a que el valor, desde la perspectiva del comprador, incluye tanto beneficios como costos de un producto, las opciones (a) y (d) están incluidas de manera inherente en el paquete de valor. Más aún, el paquete de valor incluye también las características del producto (b) y las recompensas intangibles (c), las cuales, en combinación con los beneficios y el precio, contribuyen a la

satisfacción del cliente. Por consiguiente, la opción (e) es la respuesta correcta. 2. Verdadero La primera parte del enunciado es correcta: una mezcla de productos es el grupo de productos —para el consumidor, industriales, o de ambos tipos— que una compañía pone disponibles para su venta. La segunda parte es verdad también: dentro de su mezcla de productos, una compañía ofrece diversas líneas de producto (múltiples o diversificadas). Aunque los productos que hay en cualquier línea de productos son similares, cada uno es diferente —una variación intencional para un grupo de compradores similar que usará el producto de manera similar—. El total de todos los productos, similares o muy diferentes, es la mezcla de productos de una empresa. 3. (c) Retención El concepto clásico de ciclo de vida del producto incluye cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación. El término retención no aparece en ninguna de estas etapas, ni está definido en esta pregunta de autoevaluación. Teóricamente, pudiera referirse a la práctica de una empresa de retener un producto de manera que su vida se alargue. Esto podría ser un objetivo de marketing deseable, pero no es una etapa aceptada en el concepto de ciclo de vida de un producto. 4. (a) Una compañía es más valiosa con él que sin él El valor de marca se refiere al potencial de la marca para atraer clientes en el mercado. Los productos con un alto valor de marca son más valiosos porque disfrutan de un gran conciencia de marca por parte de los clientes, de lealtad del cliente, y de participación de mercado. Por consiguiente, la opción (a) es la respuesta correcta. (b) es errónea porque el valor de marca no significa que “todas las marcas son iguales”. Contrario a las opciones (c) y (d), el valor de marca es aplicable a todas las marcas, tanto nacionales como internacionales, y el concepto es significativo para el marketing. 5. (b) Es una marca autorizada La presencia de duraznos de la marca Kroger en los estantes de las tiendas Kroger no indica que Kroger sea una marca autorizada. Si una empresa de camisetas compra los derechos para poner la marca Kroger en sus prendas, entonces la marca Kroger sí podría ser una marca autorizada. Kroger, desde luego, no se otorga autorización a sí mismo. Los enunciados en (a), (c), (d) y (e) son todos correctos: Kroger es una marca nacional producida y distribuida por el fabricante y lleva el nombre de éste (a). Kroger desarrolla y vende su propia marca, la cual es una marca privada (c). Un propósito primario de todas las etiquetas es simplificarle al consumidor el proceso de compra (d).

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Finalmente, la etiqueta aporta información nutricional (e). 6. Falso El enunciado es correcto sólo parcialmente. Encontrar el punto de equilibrio del volumen de ventas es sólo un propósito del análisis del punto de equilibrio. Un propósito igualmente importante es evaluar los costos contra los beneficios en otros volúmenes de ventas: al hacer esto, se puede mostrar el monto de financiamiento perdido en volúmenes de ventas por debajo el punto de equilibrio, y el monto de las ganancias en volúmenes de ventas por arriba del punto de equilibrio. 7. (e) Precio de penetración El precio de penetración (e) es la respuesta correcta porque se usa principalmente para establecer objetivos. La opción (a) es una frase ficticia que no tiene aceptación general en marketing. La fijación de precio dinámica (b) es un término general de relevancia para varios objetivos, no solamente para establecer nuevos productos y ganar participación de mercado. La fijación de precios fija (c) es aplicable sobre todo para fijar precios a ventas por internet. La fijación de precios psicológica (d), la cual quiere decir que los clientes no tienen formas racionales de fijación de precios, no es del todo consistente con el objetivo de ganar participación de mercado con nuevos productos. La opción (e) es la usada principalmente para establecer objetivos y es la respuesta correcta. 8. Verdadero El enunciado refleja con precisión la forma en que trabaja la fijación de precios dinámica. También capta el contraste entre la clásica puja comprador-subasta en comparación con la nueva práctica de fijación de precios dinámica. (La sección de este capítulo de “Es un mundo conectado” proporciona un vívido ejemplo de cómo el sistema de fijación de precios dinámica está beneficiando a compradores de diversas compañías importantes). 9. Falso El enunciado es falso porque una empresa puede usar tanto la alineación de precios como la fijación de precios par-impar. Una tienda departamental, por ejemplo, puede decidir ofrecer alineación de precios en tres niveles (precios bajos, medianos y altos) para vestidos de dama. Los precios de venta específicos pueden establecerse —usando fijación de precios par-impar— en $39.95, $74.95 y $156.95.

Capítulo 12 1. Falso La combinación de productos que ofrece una empresa es su mezcla de productos, no su mezcla de distribución. Mezcla de distribución significa la combi-

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nación de los canales de distribución que una empresa utiliza para llevar productos a sus clientes. 2. (b) Los intermediarios son minoristas que mueven los productos o la información hacia los clientes Los mayoristas venden productos a otras empresas, que los revenden a los clientes finales; los intermediarios proporcionan valor agregado para los clientes; y, como vimos en la figura 12.1, los canales de distribución para los productos al consumidor a menudo son distintos de los utilizados para productos industriales. Así, las opciones (a), (c) y (d) son todas verdaderas. La opción (b) es falsa (y por lo tanto es la respuesta correcta) porque algunos intermediarios, incluyendo a los mayoristas, no son minoristas. 3. (a) Las estrategias de distribución —intensiva, exclusiva y selectiva— difieren en tipos de productos y grado de cobertura del mercado La opción (a) es la respuesta correcta: las tres estrategias de distribución difieren en términos de tipos de productos y grado de cobertura del mercado. La opción (b) es falsa debido a que el canal directo no utiliza intermediarios. La opción (c) es falsa porque los canales 4 y 5 pueden incluir agentes de ventas para efectuar la distribución a los consumidores. La opción (d) es falsa porque el número de canales de distribución no está creciendo en lugar de disminuir. 4. (d) Las tiendas electrónicas proporcionan a los compradores de internet un valor agregado por la velocidad, conveniencia y acceso las 24 horas del día Las opciones (a), (b) y (c) contradicen directamente la información proporcionada en el texto: las ventas electrónicas superan las ventas en instalaciones físicas (a); las imágenes de producto están inmediatamente disponibles para los consumidores en internet (b); y la mayor parte de las ventas sindicadas confían en el uso de sitios de internet (c). La opción (d), la respuesta correcta, es verdadera: las tiendas electrónicas permiten a los consumidores en internet recibir valor agregado por la velocidad, conveniencia y acceso las 24 horas del día. 5. Verdadero Los comerciantes mayoristas difieren considerablemente en los tipos de servicios que ofrecen. Un comerciante mayorista de servicio completo, además de revender productos a otras empresas, proporciona servicios de almacenamiento, crédito, marketing y comercialización. En contraste, los comerciantes mayoristas de función limitada ofrecen menos servicios, tal vez sólo almacenamiento. 6. (c) Los minoristas de líneas de producto, como las exhibiciones por catá-

logo, ofrecen grandes descuentos de precios Las opciones (a), (b) y (d) son todas verdaderas. Cada una de estas afirmaciones refleja con precisión el correspondiente análisis desarrollado en el texto. Sin embargo la opción (c), es falsa porque asevera que las exhibiciones por catálogo son minoristas de línea de producto (como tiendas departamentales y supermercados). No lo son: una exhibición por catálogo es un minorista de ofertas. 7. Verdadero El cumplimiento de pedido comienza cuando la venta se realiza y continúa durante todas las actividades de seguimiento, desde la recepción del pedido hasta llevarlo a los clientes. Mientras que algunas compañías realizan actividades de cumplimiento de pedido por sí mismas, otras externalizan esas actividades con especialistas como UPS e-logistics. Al externalizar las actividades de cumplimiento, una empresa evita la gran inversión que se requiere para construir y operar su propio centro de distribución. 8. (d) El transporte multimodal se utiliza cuando la mercancía se embarca de ida y vuelta entre almacenes para almacenaje y empaque La opción (d) es la respuesta correcta porque la aseveración es falsa: pierde el punto central acerca del transporte multimodal. El método multimodal utiliza una diversidad de modos de transporte (una combinación de aviones, trenes y tráileres, por ejemplo) para simplificar los embarques desde el origen hasta el destino. Su propósito es combinar los modos necesarios para realizar el trabajo en la forma más eficaz. Las opciones (a), (b) y (c) son todas declaraciones verdaderas. 9. Falso Las ventajas del uso de centros van más allá de sólo la reducción de costos. Los centros proporcionan mejores flujos generales de materiales y productos a través de la cadena de suministro. Los centros laterales de suministro eliminan la congestión y coordinan las necesidades de ingreso de material con el transporte en la cadena de suministro. Al dar fluidez a los flujos de transporte, los centros laterales de distribución no sólo aceleran las entregas sino que disminuyen los costos.

Capítulo 13 1. (c) Reemplazan relaciones de intercambio con los clientes Las opciones (a), (b), (d) y (e) son las características principales de los métodos promocionales tal como fueron descritos en las páginas iniciales del capítulo. Los métodos promocionales, sin embargo, nunca tienen la intención de reemplazar las relaciones de intercambio entre comprador y vendedor. Al contrario, las empresas esperan

que las promociones faciliten el intercambio de relaciones al proporcionar al comprador más información y un producto más atractivo. 2. Verdadero El posicionamiento es el proceso de establecer una imagen de producto fácilmente identificable en la mente de los consumidores, y las promociones proporcionan métodos para hacer esto. Desde luego, el segmento del público objetivo de un mercado en particular debe ser identificado antes que los vendedores puedan determinar los métodos promocionales para recurrir a él. 3. (a) El objetivo final de cualquier promoción es proporcionar información Las opciones (b), (c), (d) y (e) son correctas por varios aspectos de promociones de marketing: agregan valor para los clientes, orientan la estrategia, hacen coincidir la mezcla promocional con el público objetivo, y determinan promociones por etapas en el proceso de decisión del comprador. Pero es fácil perder de vista qué promociones están completas —al venderse los productos—. Entonces (a) es falso porque el objetivo final de cualquier promoción es incrementar las ventas. 4. (a) La televisión es el medio más utilizado y llega al mayor número de personas Las empresas gastan más en publicidad televisiva que en cualquier otro medio, y la televisión llega a más personas que cualquier otro medio. La opción (b) es falsa porque la efectividad del medio depende de la audiencia (dependiendo de la audiencia y el mensaje, televisión y radio pueden ser igualmente efectivos). La opción (c) es evidentemente incorrecta porque las revistas toman más tiempo en producirse y distribuirse, mientras que los anuncios en un periódico pueden ser cambiados a diario y llegan rápido a los lectores. La opción (d) está equivocada porque el seguimiento electrónico permite medir el éxito de cada anuncio puesto en internet, mientras que muchos otros medios no pueden ser rastreados con exactitud. 5. (b) A los consumidores les agrada debido a que proporciona páginas electrónicas con una gran cantidad de anuncios interesantes y atractivos La opción (b) no es verdadera. De hecho, es el caso opuesto: los comerciantes comprenden que los consumidores no desean meterse a través de páginas electrónicas mirando entre cientos de productos; de aquí que la abundancia de anuncios sea una limitante, en lugar de una ventaja, para anunciarse en internet. Las otras opciones son, efectivamente, verdaderas, tal como se analizó en el capítulo: (a) internet es el medio de publicidad más reciente. (c) Los comerciantes reconocen que


internet tiene un gran potencial promocional. (d) La publicidad por internet proporciona grandes volúmenes de datos acerca del comportamiento del consumidor. 6. Verdad Los minoristas deben alcanzar a una base de consumidores que está geográficamente dispersa e incluye diversidad demográfica, de estilos de vida y de valores. De manera que diversos tipos de contenido publicitario y de medios serán más atractivos para algunos consumidores potenciales que para otros, y llegar a todos puede resultar tan costoso como ineficiente. Los mercados objetivo para los productos industriales son fáciles de precisar gracias a compradores profesionales, asociaciones mercantiles, y a la concentración geográfica de algunas industrias. 7. (e) Ventas creativas Extracción de pedido (a) es una frase sin sentido, aunque algunos vendedores personales pueden desear que sea como un método. La venta misionera (b) promueve tanto a la empresa como a sus productos. La búsqueda de prospectos (c) es el proceso de identificación de los clientes potenciales. La venta psicológica (d) es otra frase sin sentido (o al menos una que por lo común no se usa entre comerciantes). 8. Falso La primera parte del enunciado es verdad: en el proceso de ventas personales la parte más crítica es el cierre. La segunda parte, sin embargo, es incorrecta. En el desarrollo del cierre, el vendedor debe aplicar su criterio para determinar qué es mejor: preguntar al cliente directa o indirectamente para cerrar la venta. No hay una regla inflexible. 9. Verdadero Un buen ejemplo es Tyco, el conglomerado que se cita en este capítulo. Tyco, junto con otras empresas diversificadas, padeció el escepticismo público a raíz del colapso de Enron en parte porque, igual que Enron, Tyco es un gran conglomerado. La publicidad adversa de Enron generó un tipo de “culpa por asociación”, repartió la suspicacia sobre todos los conglomerados. Éste es uno de los resultados de la mala publicidad: empresa no controlada.

Capítulo 14 1. Falso Aunque el término producción históricamente se ha referido a la creación de productos físicos, actualmente se refiere a la creación tanto de productos como de servicios. En años recientes, el término operaciones —refleja tanto producción de servicios como de artículos— ha reemplazado en gran medida el término producción. 2. (d) Una cirugía de pie es un buen ejemplo de una operación de bajo con-

tacto Aunque la cirugía de pie se realiza en una parte inferior del cuerpo es, sin embargo, un proceso de alto contacto debido a que el cliente (paciente) debe participar en forma íntima. Para los procesos de bajo contacto, el cliente no necesita estar presente mientras se realiza el servicio. Las opciones (a), (b) y (c) son verdaderas, como se analizó en el texto. 3. (a) Mientras que las operaciones de manufactura se enfocan en el resultado del proceso de producción, las operaciones de servicio se enfocan tanto en el proceso de transformación como en su resultado La manufactura se puede enfocar con más precisión en los resultados debido a que los clientes generalmente no están presentes durante el proceso de conversión y no participan en las operaciones. Sin embargo, en la producción de servicios, los clientes participan en los procesos de operación y así se ven afectados no sólo por el resultado final, sino también por el proceso mismo de transformación, conforme se realiza. La opción (b) es incorrecta: los productos ofrecidos por la mayor parte de operaciones de servicio son combinaciones de productos y servicios. La opción (c) está equivocada debido a que los proveedores tanto de productos como de servicios pueden ofrecer una personalización. En cuanto a la opción (d), los clientes utilizan distintos criterios al juzgar los productos contra los servicios. Al juzgar los servicios, los clientes consideran los procesos debido a que los presencian mientras participan en la producción. En cambio, rara vez ven el proceso de producción de productos físicos. 4. (c) Las disposiciones celulares son útiles para elaborar una familia de productos similares (aunque no idénticos) que siguen una ruta de flujo fijo Aunque los productos no son idénticos, todos pasan por las mismas etapas de producción. Así, el equipo y las estaciones de trabajo se establecen a una distancia cercana y en la secuencia correcta para elaborar todos los productos. Los resultados incluyen inventarios menores, menor manejo de materiales, y un menor tiempo de tránsito a través de la producción. La opción (a) es falsa: las disposiciones de producto son erróneas para casi todos los servicios de alto contacto debido a que incluyen mucha personalización. La opción (b) también es incorrecta: las disposiciones de producto (no disposiciones de proceso) incluyen líneas de ensamblado. La opción (d) está equivocada debido a que las disposiciones flexibles no están asociadas en forma exclusiva con la manufactura o con las operaciones de servicio. 5. Verdadero En los procesos de bajo contacto (como en los servicios de repa-

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ración de autos), el cliente deja el trabajo que se va a realizar, luego se va y regresa posteriormente a recogerlo cuando ha sido terminado. El inventario de los trabajos “por hacerse” permite al administrador variar la capacidad del proceso a lo largo del día debido a que los trabajos pueden hacerse en cualquier secuencia que se elija. Las secuencias más eficientes permiten que los trabajos sean completados con mayor rapidez y menos trabajadores. Pero en los procesos de alto contacto, los clientes esperan ser atendidos cuando llegan; así que la capacidad debe tener el personal adecuado para satisfacer la demanda pico. 6. (b) Las mejoras de métodos son factibles en las operaciones de producción de artículos, pero a menudo resultan imposibles en las operaciones de servicio debido a lo impredecible de la conducta de los clientes Sin importar que debido a que la condición imprevisible de los clientes plantea dificultades, especialmente en los servicios de alto contacto, se utilizan los métodos de planificación y los métodos de mejora en forma eficaz para eliminar las actividades innecesarias en los procesos de servicio. Las opciones (a), (c) y (d) son todas verdaderas; usted los debe reconocer como reafirmaciones de los conceptos de operaciones y planificación analizados en el capítulo. 7. Falso Ésta es una afirmación controversial debido a que es parcialmente verdadera y parcialmente falsa. Las compras en internet, o compras electrónicas, permiten un contacto más rápido con más proveedores. Pero eso no significa que sean mejores que las compras tradicionales. De hecho, hacer “un contacto más rápido con más proveedores” se ha convertido en un problema para algunas empresas grandes, algunas de las cuales en realidad han tenido que reducir sus compras electrónicas. Sin embargo, otras empresas obtienen beneficios de las compras en línea en la forma de precios más bajos y relaciones más eficientes con los proveedores. 8. (a) El propósito principal de los sistemas justo a tiempo es reducir los inventarios Al contrario de la opinión popular, la reducción de inventario no es el propósito principal de la producción justo a tiempo. Su propósito principal es el que se afirma en la opción (d): la mejora continua de la producción al eliminar las interrupciones y el desperdicio. La reducción de inventarios es sólo una forma de cumplir con estos objetivos. Otros medios incluyen capacitación y participación de los trabajadores, mejora de la calidad y de los métodos. Las opciones (b) y (c) reflejan los conceptos clave de PRM analizados en el capítulo.

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9. Falso El uso de componentes estándares y uniformes se llama estandarización. La administración de materiales, en contraste, es un proceso más amplio que incluye cuatro áreas importantes para los flujos de materiales: transporte, almacenamiento, control de inventarios y compras.

Capítulo 15 1. Falso Aunque el rendimiento puede ser alto a causa del esfuerzo de los trabajadores, éste no es necesariamente el caso. La productividad laboral puede aumentar debido a otras razones, tales como la modernización del equipo, el rediseño de los productos, o el empleo de mejores materiales, y no a partir del trabajo arduo y acelerado de los empleados. 2. (b) La productividad del sector manufacturero ha estado perdiendo terreno con relación a la del sector de servicios Al contrario, la productividad en la manufactura ha crecido rápido durante la década pasada y ha superado ampliamente a la productividad del sector de servicios y del gobierno federal. La opción (a) es verdadera: la productividad gubernamental (al menos en el último informe) es inferior a la de los servicios o de la manufactura del sector privado. La opción (c) es verdadera: los minoristas electrónicos de artículos para el consumidor, por ejemplo, tienen mayor productividad que la manufactura de metales. La opción (d) es verdadera, tal como fue analizado en el texto. 3. (d) La medición de la productividad laboral es popular debido a que la mayor parte de los países mantienen registros precisos acerca del empleo y de las horas trabajadas, lo cual facilita el cálculo y la comparación de la productividad laboral La facilidad de medición de la productividad laboral, junto con la disponibilidad de datos en muchos países, proporciona la oportunidad de evaluar la productividad. La opción (a) es claramente incorrecta: productividad y calidad van estrechamente unidas, tanto conceptualmente como en la práctica. Mejorar la calidad contribuye directamente a la productividad, y, a la inversa, las mejoras en la productividad pueden contribuir para lograr una mayor calidad. La opción (b) está “con el lado superior hacia abajo”: la forma correcta es “rendimientos” entre “entradas de recursos”. La opción (c) es ficción pura. No existe tal requerimiento. El gobierno puede obtener los datos a partir de otros recursos. 4. (b) En el control de la calidad, los administradores deben establecer estándares y medidas específicas El control es el proceso de comparar el desem-

peño contra los objetivos; en la administración para la calidad total (ACT), estos objetivos podrían ser estándares y mediciones específicas. La opción (a) es falsa porque la administración para la calidad total se enfoca en el mejoramiento de todas las partes de la organización, no sólo en la producción y los productos. La opción (c) es falsa: ninguna etapa de la administración de la calidad —planificación, organización, dirección, o control— está considerada generalmente como “la más importante”. La opción (d) es incorrecta: la ACT es llamada a veces garantía de calidad, pero no “aseguramiento de la calidad”. 5. Verdadero Por definición, el control del proceso estadístico (CPE) utiliza datos numéricos —estadísticos— que representan algunas características del proceso que alguna compañía desea supervisar y manejar para desarrollar algún bien. A partir del proceso los datos son recopilados, estimados, analizados y supervisados para controlarlo en algún nivel deseado. Los datos y el análisis pueden revelar también oportunidades de mejoramiento. 6. (d) Los estudios de calidad y de costo se llevan a cabo para determinar cuánto gasta una compañía en prevenir las fallas en sus productos El enunciado es incorrecto. El alcance de tales etudios va más allá de la prevención de costos. Los estudios de calidad y de costo se usan para identificar la manera en que la empresa está gastando en prevención, pero también separan los costos de producir y reparar defectos y los costos adicionales en que se incurra si los defectos llegan al cliente. Las opciones (a), (b) y (c) son verdaderas: usted puede reconocerlas como enunciados repetidos de prominentes herramientas de ACT analizadas en esta sección del capítulo. 7. Falso La certificación no tiene ningún significado sobre el nivel de calidad de sus productos comparados con otros de la misma industria. Significa que la empresa ha documentado los procedimientos que utiliza para alcanzar la calidad, tales como prueba de productos, entrenamiento de trabajadores, mantenimiento de registros, y fijación de defectos. La certificación significa que usted está aplicando consistentemente los mismos procedimientos de calidad todo el tiempo, pero no asegura que sus productos estén arriba de los estándares de otras empresas en su industria. 8. (b) Una compañía que usa la estrategia de la cadena de suministro siempre se enfoca en la siguiente etapa (ya sea de entrada o de salida) de la cadena Las estrategias de la cadena de suministro podrían rechazar la opción (b) porque su enfoque en la siguiente etapa (ya sea

entrante o saliente) está poco visto y, en consecuencia, no permite a la cadena de suministro trabajar como una unidad coordinada. Al contrario del concepto de cadena de suministro, el enfoque sugerido en la opción (b) podría limitar el desempeño de la cadena; no permitiría mejoras en la coordinación que pudieran beneficiar a los clientes y proveedores insertos en la cadena. Las opciones (a), (c) y (d) son verdaderas: las cadenas de suministro involucran el flujo de información tanto como los flujos de materiales y servicios; la eficiencia en las cadenas de suministro significa rapidez en el tiempo de entrega y bajos costos; y la reingeniería se emplea para mejorar las cadenas de suministro con el propósito de bajar costos y coordinar mejor los flujos de materiales e información. 9. Verdadero El facultamiento del empleado reconoce que todos en la organización poseen conocimientos y habilidades útiles y que, cuando los ponen en práctica, obtienen satisfacción laboral al tiempo que los empleadores se benefician de las contribuciones de sus empleados.

Capítulo 16 1. (a) Computadoras De acuerdo con el capítulo, las tecnologías de información electrónica (TIE) como las opciones (b), (c), (d) y (e) son aplicaciones de SI que utilizan redes de dispositivos para comunicar información por medios electrónicos. Una computadora es un dispositivo de hardware que no necesita ser parte de una red, y puede utilizarse para propósitos distintos de comunicar información. Aunque las computadoras manipulan datos y ayudan a crear información, no son TIE. 2. Falso Los motores de búsqueda buscarán en los millones de páginas de internet que hay en el ciberespacio, pero no realizan una clasificación previa en directorios. Buscan páginas de internet que contienen las mismas palabras que los términos de búsqueda del usuario y luego muestran las direcciones que más se aproximen. Los directorios de páginas de internet como los que mantiene Yahoo!, clasifican los sitios nuevos de internet en directorios (listas) de sitios con títulos que contienen las mismas palabras clave. 3. (c) Mantiene flujos ordenados al prohibir sitios web a partir de listas de URL de sitios relacionados Cualquier usuario de internet señalará que la declaración del inciso (c) está equivocada. Muchos (incluso la mayoría) de los sitios tienen libremente dispuestos vínculos de colores donde los usuarios pueden señalar y dar clic para ir a otros sitios relacionados. Las opciones (a), (b) y (d) son correc-


tas, como se analizó en la primera parte del capítulo. 4. (c) Información especial para realizar proyectos técnicos acerca de problemas específicos Los trabajadores de conocimiento son especialistas que confían en la tecnología de la información para satisfacer necesidades especiales al realizar proyectos específicos, como diseñar nuevos productos o instalar nuevos sistemas de cómputo. La opción (a) es más indicativa de los tipos de información necesarios para la administración de primer nivel. Las opciones (b) y (d) describen los tipos de necesidades de información generalmente asociados con administradores medios y de primera línea, respectivamente. 5. Falso Los sistemas de proceso de transacciones aplican el proceso de información a las transacciones básicas diarias, como toma de pedidos, procesamiento de nóminas y facturación. En contraste, los procesos para la planeación de negocios incluyen una gama de información más amplia y variables, las cuales involucran información poco común y proporcionan flexibilidad al elegir qué factores considerar en el proceso de planeación. Como la planeación de negocios realmente no es un proceso estandarizado, los sistemas de proceso de transacciones son inapropiados para las aplicaciones de planeación de negocios. 6. (d) Anulación por parte de los administradores de niveles superiores de información detallada acerca de operaciones específicas De hecho, lo contrario tendría más probabilidad de ser verdadero: la información detallada acerca de las estaciones de trabajo individuales y las operaciones se ha vuelto de fácil acceso a un bajo costo para los administradores de niveles más altos que utilizan tecnologías de información. El administrador principal actual utiliza dicha información con más frecuencia para averiguar con rapidez el estado del pedido de cualquier cliente y para revisar el desempeño de los operadores individuales. Este mismo razonamiento es aplicable a la opción (a): las organizaciones de apoyo surgen debido a que las redes de información proporcionan comunicaciones directas entre los administradores de primer nivel y los trabajadores de niveles inferiores, con lo que reducen la necesidad de mantener algunos puestos de administración media. Las opciones (b), (c) y (e) reflejan un aumento en la colaboración, mayor independencia de la compañía y el lugar de trabajo, y el uso de redes en la compañía virtual, respectivamente. Todas se analizan en el capítulo. 7. (d) Base de datos centralizada que incluye todos los archivos de datos de una empresa Cada sistema de informa-

ción (SI) incluye una base de datos —una recopilación centralizada y organizada de datos relacionados—. Sin embargo, una empresa dada puede tener varios sistemas de información, cada uno con su propia base de datos. Con múltiples bases de datos, todos los datos de la empresa pueden no haber sido consolidados en una base de datos centralizada. De acuerdo con esto, la opción (d) no es correcta. Las opciones (a), (b), (c) y (e) identifican correctamente cuatro componentes de SI adicionales —hardware, software, control y gente— junto con ejemplos breves o descripciones de cada uno. Un componente adicional de un SI, las telecomunicaciones, no se incluyó en la pregunta. 8. Verdadero Los programas de aplicación que se mencionan en el enunciado —software de procesador de palabras, hojas electrónicas y gráficos de cómputo— pueden ayudar a crear presentaciones de nivel profesional, atractivas y estimulantes. Los procesadores de palabras son convenientes para organizar el contenido en un formato de palabras y símbolos que pueden mostrarse en forma visual. Las hojas electrónicas sirven para organizar datos numéricos y manipular las relaciones entre categorías de datos para que el público pueda ver cómo los cambios en algunos números causan cambios en otros. Los programas de gráficos y el software de presentación ofrecen movimiento, color y sonido que no sólo muestran información en un formato útil, sino que dan vida a las presentaciones. 9. (e) Sistema de posicionamiento global (SPG) Los SPG utilizan transmisiones satelitales para rastrear e identificar las ubicaciones geográficas de objetivos, como vehículos de entrega. Con el rastreo continuo, los administradores de flotas vigilan las ubicaciones de los vehículos, reportan las condiciones del clima o peligros en el camino y redirigen a los conductores hacia ubicaciones cercanas para recoger nuevas órdenes. Una red de área amplia, la opción (a), no proporciona un rastreo de ubicación continua y por eso no cumple con las necesidades descritas en la situación. La opción (b), un cable de fibra óptica, es únicamente un tipo de material para unir el hardware de telecomunicaciones en las redes de telecomunicación y, por lo tanto, resulta irrelevante. La opción (d), un sistema de localización, puede ser una segunda opción, pero incluso un localizador inalámbrico requeriría numerosas comunicaciones de ida y vuelta entre el conductor y el despachador para lograr un rastreo continuo.

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Capítulo 17 1. Falso Aunque los servicios de auditoría son brindados por despachos de contadores públicos titulados (CPT) a los clientes de la compañía, esos servicios manejan principalmente cuestiones de contabilidad financiera en lugar de cuestiones de contabilidad administrativa. Mientras que la contabilidad administrativa atiende a los usuarios internos, la contabilidad financiera se preocupa por los usuarios externos de la información financiera como los estados de resultados y los balances generales. 2. (a) Auditar a los clientes propiedad del mismo despacho de CPA La auditoría, uno de los principales productos ofrecidos por los CPA, continúa siendo una fuente importante de ingresos para los despachos de contadores. Los CPA, sin embargo, no tienen permitido llevar a cabo auditorías para los clientes en los que el despacho de CPA tenga un interés propietario. Tanto la profesión contable como las reglamentaciones federales desaprueban el conflicto potencial de intereses que puede producir tal arreglo. Los otros incisos —planificación financiera (b), servicios de asesoría administrativa (c), servicios relacionados con los impuestos (d), y asesoría en el diseño del SIC (e)— son todos servicios ofrecidos a los clientes por los despachos de CPA. 3. (d) Los sistemas contables actuales, los cuales requieren de revisiones fundamentales en los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) para auditar Nada en los informes de la AICPA señala siquiera que se necesiten cambios en los estándares de auditoría GAAP. De hecho, tales principios han sido desarrollados bajo estrecho escrutinio y han soportado exámenes y pruebas intensas durante décadas. En vez de ello, los informes sugieren como catalizadores para replantear el futuro de la profesión las consideraciones del descenso en el número de jóvenes que entran a la profesión (b), y el hecho de que hay un número cada vez mayor de competidores que no son CPA y no se encuentran vinculados al código de estándares de la profesión (a). En lo que toca a (c), las “fuerzas globales” que afectan a la industria están instando a efectuar reconsideraciones de los servicios centrales y competencias de los CPA. 4. (d) Se ha presentado un error contable La ecuación contable ha sido violada. Utilizando los datos de Millie, encontramos que los activos menos los pasivos no son iguales al capital para el año en curso. Los activos menos los pasivos = $2,500, lo que debería ser igual al capital; pero el estado financiero dice que el capital es de $4,500. Alguien ha aplicado incorrecta-

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mente los procedimientos contables. El inciso (a) no es verdadero porque, de los datos que tenemos, no tenemos manera de saber cuán rápido están creciendo los activos en comparación con los pasivos. El inciso (b) no es verdadero porque no hay forma de saber, con los datos que tenemos, si el capital está cambiando o no, y si es así, lo que está provocando el cambio. Los incisos (c) y (e) son incorrectos debido a que la información proporcionada no identifica el tipo de activos ni revela los números comparativos del año pasado de ganancias retenidas. 5. (e) La reserva para cuentas de cobro dudoso incrementa el valor en libros de las cuentas por cobrar Lo opuesto, de hecho, es cierto: la reserva para cuentas de cobro dudoso reduce el valor en libros de las cuentas por cobrar. Las cuentas dudosas son cuentas por cobrar juzgadas como irrecuperables. Para que las cuentas por cobrar reflejen lo que el vendedor realmente espera que suceda, las cuentas dudosas deberían restarse del total de las cuentas por cobrar en los libros. Como todos los demás elementos —depreciación (a), liquidez de activos fijos (b), tipos de activos fijos (c), y gastos pagados por anticipado (d)— están sujetos a las prácticas contables tal como se vio en el capítulo. 6. Falso Aunque quisieran que la oración fuera verdadera, muchas empresas descubren para su desilusión que no es cierta. Nada en la aritmética asegura un margen bruto positivo. Que resulte una cantidad positiva o negativa depende de la forma en que se maneje el negocio. La única forma de hacerlo positivo es llevando el negocio de manera que sus entradas sean mayores que los costos de comprar o fabricar los productos que vende (costo de las mercancías vendidas). Si las entradas son demasiado bajas o los costos demasiado altos, el margen bruto será negativo. 7. Verdadero La declaración es verdadera debido a que el principio del reconocimiento de entradas estipula que las ganancias no se reportan en los estados financieros hasta que el ciclo de las ganancias haya sido completado. El ciclo de las ganancias se completa cuando el producto ha sido entregado y el precio de venta se ha cobrado o puede cobrarse. En este caso, Kiddie Kar entrega los vagones en 2003 (acompañados de una factura que hace que sean cuentas cobrables). Por lo tanto, el ciclo de ganancias está completado en el 2003. 8. (a) Una razón de rotación de inventario de 6.5 significa que la empresa tiene el suficiente inventario disponible como para suministrar los requerimientos de ventas en los siguientes 6.5 meses La razón de retorno de inventario no indica cuántos meses de valor de

inventario están disponibles. Más bien, mide el número promedio de veces que el inventario se vende y resurte durante el año. En este caso, el inventario se vende y se vuelve a surtir 6.5 veces por año. En otras palabras, pasa por 6.5 ciclos completos de inventario cada año. Los incisos (b), (c), (d) y (e), como vimos en el capítulo, son todos ciertos. 9. Falso Aunque ganancias por acción es un indicador de rentabilidad utilizado a menudo, no podemos decir que sea más o menos confiable que el rendimiento sobre el capital. Ambas razones miden dos cosas diferentes, y a los inversionistas, desde luego, les gusta ver valores altos en ambos. Pero cuando se trata de seleccionar cuál es el mejor indicador de la rentabilidad, es una cuestión de preferencia de inversionista. Si las ganancias por acción son bajas, por ejemplo, el rendimiento sobre el capital todavía puede ser alto (y atractivo para algunos inversionistas) si los dueños tienen muy poco invertido. Otros inversionistas, sin embargo, prefieren ganancias altas por acción con prospectos de dividendos aumentados sin importar el capital.

Capítulo 18 1. (b) Durabilidad La pérdida del valor por el uso o deterioro indica que el dinero no tiene la durabilidad necesaria como para soportar el uso repetido a lo largo del tiempo. La opción (a), estabilidad, se refiere a la ausencia de fluctuaciones en el valor del dinero durante el tiempo. El dinero tiene divisibilidad (c) si puede ser dividido con facilidad en partes más pequeñas. La portabilidad (d) significa que el dinero es ligero y fácil de manejar. 2. Falso El ejemplo se enfoca en el dinero como unidad de responsabilidad: sirve como medida de los valores relativos de productos para que puedan ser representados en términos de dinero. Así, el traje y la bicicleta, en combinación, valen la misma cantidad que el aparato estereofónico. Medio de intercambio sólo significa que el dinero es una forma de comprar y vender cosas en lugar de utilizar un sistema de trueque. 3. (b) Las tarjetas de crédito (“dinero de plástico”) se incluyen en el M-2 pero no en el M-1 Las tarjetas de crédito no están incluidas en el M-1 ni en el M-2. En otras palabras, en el suministro de dinero de Estados Unidos no se reconocen como una forma de dinero. Las opciones (a), (c), (d) y (e) son todas verdaderas, como se analizó en el capítulo. 4. Verdadero Aunque la eligibilidad del solicitante y términos como tasas de interés y garantías varían, los préstamos es-

tán disponibles a partir de uniones de crédito, bancos de ahorros mutuos, asociaciones de ahorros y préstamos, bancos comerciales y compañías financieras. Las uniones de crédito, por ejemplo, prestan dinero a los miembros pero no a los que no lo son. Los bancos comerciales prestan dinero a individuos y empresas sin esos requerimientos. 5. (d) Fideicomiso bancario Los departamentos de fideicomiso de los bancos comerciales pueden arreglar y administrar un fideicomiso que cumpla con sus especificaciones para mantener y transferir bienes a sus hijos. Los funcionarios del banco proporcionarán consejos financieros, arreglarán los documentos legales, conservarán el documento del fideicomiso, y se asegurarán de que los términos del documento se implementen una vez que sus hijos lleguen a los 40 años de edad. Las otras alternativas —CRI, fondo de pensión, aceptación bancaria y préstamo comercial— son servicios financieros para propósitos distintos a los descritos. 6. (a) 643.13 Su banco guarda 37.50 en reserva (el 15% de 250) y presta 212.50 a los solicitantes. Luego los 212.50 se depositan por los solicitantes en sus bancos y esos bancos guardan 31.857 en reserva (15% de 212.50) y prestan 180.625. Por lo tanto, los bancos han cambiado sus 250 dólares originales en 643.13 (250 + 212.50 + 180.625, redondeados). 7. (c) Disminuir la tasa de descuento Para controlar el suministro de dinero, la Reserva Federal utiliza cuatro herramientas primarias: requerimientos de reserva (b), controles de tasas de descuento (c) y (e), operaciones de mercado abierto (a) y controles de crédito selectivo, (d). La opción (c) es la elección correcta porque toma el suministro de dinero en la dirección equivocada si la meta es disminuirlo. Si se disminuye la tasa de descuento, las tasas más bajas alentarán los préstamos e incrementarán, en lugar de reducir, el suministro de dinero. Las otras acciones propuestas sí tendrían el efecto deseado. 8. (b) Dinero electrónico Muchos bancos ofrecen MCA (e), tarjetas inteligentes (c), tarjetas de crédito (d) y tarjetas de débito (a). El dinero electrónico (b), sin embargo, incluye dinero electrónico desarrollado por empresas individuales o grupos de compañías que lo venden a compradores en línea que, a su vez, lo utilizan para comprar a comerciantes que lo aceptan. Las transacciones de dinero electrónico son convenientes debido a que resultan más baratas que manejar cheques y evitan llevar el registro relacionado con el dinero convencional. Pero también son riesgosas porque el dinero electrónico es un suministro de dinero no regulado.


9. Falso No existe una institución u organización que atienda a una autoridad reguladora global para supervisar el Sistema de Banca Internacional o que vigile el proceso de pagos internacionales. De hecho, no existe un “Sistema de Banca Internacional” —al menos ninguno que sea comparable con los sistemas de banca de los países en forma individual—. El Banco Mundial es una dependencia de la Organización de Naciones Unidas que proporciona préstamos de mejora a los países necesitados que desean mejorar su capacidad productiva e incrementar el comercio internacional, pero sus servicios son de alcance limitado. El Banco Mundial, por ejemplo, no proporciona cheques, ahorros, fideicomisos ni otros servicios comúnmente ofrecidos por los bancos comerciales.

Capítulo 19 1. Falso Valor a la par es el valor nominal de una acción en el momento en que se emitió originalmente, lo cual pudo haber sido recientemente o hace muchos años. Es un valor fijo, que no cambia, mientras que el valor actual de mercado (el precio de compra que usted tiene que pagar) refleja la cantidad que los inversionistas están dispuestos a pagar actualmente. Por lo general, es muy diferente (mayor) que el valor a la par. 2. (d) La banca de inversión Para llevar un nuevo valor al mercado, la empresa emisora a menudo necesita los servicios de una banca de inversión —una institución financiera que se especializa en emitir y revender los nuevos valores—. La banca de inversión aconseja acerca de los tiempos y términos financieros de la emisión, la compra, y sirve como una red de distribución para ella. Los agentes de descuento (a), los agentes de servicio completo (b), y la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) (c), atienden más a los mercados de valores secundarios (e) que a las nuevas emisiones. Por lo tanto, son menos útiles cuando se trata de emitir nuevos valores. 3. (c) El número de acciones comercializadas en el piso de remates del mercado de valores Nasdaq es superior al de la NYSE El volumen de valores operados en el Nasdaq es mayor al que se opera en la NYSE. Pero la frase “en el piso de remates” hace que (c) sea incorrecta: las órdenes Nasdaq se colocan y ejecutan en una red de computadoras, mientras que en la NYSE se colocan en un piso de remates (a). Los incisos (b), (d) y (e) son todos ciertos, como se vio en el texto. 4. (b) Los bonos corporativos emitidos por las compañías estadounidenses in-

volucran menos dinero que los bonos gubernamentales y municipales de Estados Unidos Al contrario, los bonos emitidos por las compañías estadounidenses son una fuente importante de financiamiento corporativo, implicando más dinero que los bonos gubernamentales y los bonos municipales combinados. Los bonos del gobierno de Estados Unidos (a) se encuentran entre las inversiones más seguras disponibles, y los bonos asegurados (c) reducen el riesgo al garantizar con activos en caso de incumplimiento. Los bonos convertibles (d) permiten a los portadores intercambiar bonos corporativos por acciones de las acciones ordinarias de la compañía. El inciso (e) es cierto, como se vio en el capítulo. 5. Verdadero Si los compradores de bonos perciben a la empresa emisora como una buena inversión —como probablemente lo hagan con una compañía muy respetada— entonces los bonos convertibles ciertamente se encuentran entre los instrumentos que la empresa emisora debería considerar. Debido a que ofrecen flexibilidad a los portadores (pueden convertir el bono en acciones ordinarias en una fecha futura), los bonos convertibles pueden pagar tasas de interés más bajas que otro tipo de bonos, cumpliendo así uno de los objetivos de valores de esta empresa. 6. (e) Bonos rescatables con provisiones para fondos redimibles Los bonos rescatables pueden rescatarse (retirarse) a lo largo del tiempo, lo cual es uno de los objetivos del director. Debido a que las provisiones para fondos redimibles es proveer seguridad de que los fondos estarán disponibles para pagar al portador, tales bonos generalmente se perciben como inversiones más seguras que muchas otras. Las obligaciones garantizadas (a) son bonos no asegurados que ofrecen menos seguridad. Los bonos al portador (b) no ofrecen características que apoyen los objetivos del director. Los contratos a futuro y las sociedades de inversión son irrelevantes en esta situación de inversión. 7. (a) Colocar una orden limitada y una orden de pérdida limitada Si usted coloca una orden limitada, las acciones serán compradas solamente si su precio es menor que el límite especificado, con lo cual se asegura que usted las comprará sólo al precio bajo que especificó. Al colocar una orden de pérdida limitada, usted está instruyendo al agente a que venda si, una vez que usted ha comprado las acciones, su precio cae a un nivel específico, con lo cual le ahorrará a usted pérdidas mayores. Operar con lotes redondos (b) y utilizar la operación por márgenes (d) es irrelevante para los obje-

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tivos que se establecieron en la pregunta. El inciso (c), utilizar dos órdenes de mercado, simplemente le dice al agente que primero compre y después venda al precio de mercado prevaleciente, y no le brinda a usted ninguna seguridad de alcanzar los objetivos planteados en la pregunta. El inciso (e), vender en corto, es apropiado si usted piensa que el precio va a caer en el futuro; el problema, sin embargo, implica que se espera que el precio aumente. 8. Falso Debido a que incluye solamente 30 de las miles de compañías existentes en el mercado, el Dow se percibe como un barómetro menos preciso de los movimientos de precio que algunos otros índices. Con más de 500 acciones, el índice S&P representa una gama mucho más amplia de tipos y tamaños de empresas. El Índice Compuesto Nasdaq cubre un espectro aún más amplio, con promedios de precio para miles de empresas. 9. (c) Se informa acerca de los precios más altos y más bajos de la acción en cualquier día dado Las cotizaciones no informan acerca de los precios más altos y más bajos operados durante el día para cada acción. Solamente el último precio del día (e) y el cambio neto con respecto al cierre del día anterior (d) son informados. Los incisos (a) y (b) son verdaderos, como se vio en el capítulo.

Capítulo 20 1. (e) Asegurarse de que la empresa se rija por los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) en la preparación de los estados financieros Como los contadores, y no los directores de finanzas, son los responsables de asegurar la adherencia a los GAAP, la situación no está dentro de las responsabilidades del director de finanzas. Las opciones (a) y (d) son asuntos del manejo de liquidez que sí recae dentro del dominio del director de finanzas. Las opciones (b) y (c) son parte del proceso de control financiero y, de acuerdo con eso, responsabilidad del director de finanzas. 2. Verdadero El “3” indica un 3% de descuento (300 dólares en este ejemplo) si la factura se paga dentro de los 20 días siguientes a la recepción de los productos o servicios adquiridos. Si no se paga dentro de los 20 días, el comprador debe pagar los 10 mil dólares completos dentro de los 60 días a partir de la fecha de recepción. 3. (b) Préstamo a largo plazo Una consideración clave en esta situación es la naturaleza a largo plazo del proyecto: como la expansión y el equipamiento de un edificio es un gasto de capital a largo plazo y no un proyecto a corto plazo, conseguir una fuente de fondos a largo plazo es

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lo apropiado. La opción (b) es la única fuente de fondos a largo plazo del listado que aparece en la pregunta. Todos los demás —crédito comercial, préstamos de inventario, factorización de cuentas por cobrar, y acuerdo de crédito rotativo— incluyen fondos a corto plazo. 4. (b) Las dos principales fuentes de financiamiento de deuda para las compañías estadounidenses son los bonos corporativos y las acciones comunes Las acciones comunes son una forma de financiamiento de capital, no de financiamiento de deuda. En contraste, todos las demás opciones —buscar préstamos a largo plazo, garantizar bonos para reducir el riesgo, proporcionar información en el certificado del bono, y el incumplimiento por falta de pago— son todas actividades relacionadas con el financiamiento de deuda. 5. Verdadero Retener los ingresos de la empresa es una forma de financiamiento de capital, como lo es la emisión de acciones comunes, que proporciona fondos para satisfacer necesidades financieras. Pero aunque retener los ingresos proporciona beneficios financieros, también tiene una desventaja: como cada dólar que se retiene es un dólar menos pagado a los accionistas, disminuye la riqueza de los accionistas.

6. (a) Los inversionistas generalmente esperan recibir pagos más altos por una mayor incertidumbre Aunque las cinco opciones son declaraciones correctas, sólo una responde a la pregunta sobre la relación riesgo-retorno: la opción (a). Los inversionistas no esperan recibir grandes retornos de inversiones seguras como bonos garantizados por el gobierno. Ni están dispuestos a esperar pequeños retornos de inversiones de alto riesgo como junk bonds y acciones comunes. En general, las inversiones más seguras tienden a ofrecer menores retornos y las inversiones más riesgosas mayores retornos. 7. (b) Control del riesgo Control del riesgo es el uso de técnicas de prevención de pérdidas para minimizar la frecuencia de las pérdidas. Los programas de capacitación proporcionan medios eficaces para la reducción de pérdidas al sensibilizar a los empleados sobre los peligros del lugar de trabajo, con la demostración de métodos para reducirlos y evitarlos, y al eliminarlos mediante el rediseño de métodos de trabajo y de propiciar cambios en el comportamiento. La capacitación no es ni evasión del riesgo (a), lo que eliminaría las actividades basadas en los empleados, ni retención del riesgo (c), lo cual abarcaría los costos de accidentes en forma interna en lugar de tratar de reducir

su frecuencia. La transferencia del riesgo (d) buscaría cubrir pérdidas por medio de cobertura de seguro externa en lugar de intentar reducir la frecuencia de los accidentes. 8. Verdadero Si sus requerimientos de efectivo son parte del ciclo de negocios normal en lugar de una condición de tensión inusual, el banco es una fuente lógica para pedir dinero prestado para un marco de tiempo de dos meses. Su proveedor también podría estar dispuesto a ampliar el periodo de crédito durante el cual usted debe pagar las importantes cuentas por pagar. Tanto el banco como el proveedor son fuentes potenciales de crédito a corto plazo. 9. (c) Falta de conexión La falta de conexión es el principio de que las pérdidas deben ser aleatorias y ocurrir en forma independiente de otras pérdidas. Ningún asegurador puede permitirse emitir seguros cuando un gran porcentaje de las partes (empresas, fanáticos y la federación de fútbol) están expuestas a un tipo de pérdida en particular, tal como un terremoto en Japón durante la Copa del Mundo, y que tengan la probabilidad de sufrir una pérdida semejante. En consecuencia, al agruparse con otras empresas, una sola compañía de seguros reduce sus probabilidades de tener una gran pérdida.

Notas, fuentes y créditos Notas de referencia Capítulo 1 1Vea Paul Heyne, Peter J. Boettke y David L. Prychitko, The Economic Way of Thinking, 10a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 171-76. 2 Vea Ricky W. Griffin y Michael W. Pustay, International Business —A Managerial Perspective, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 26-49. 3 Vea Karl E. Case y Ray C. Fair, Principles of Economics, 6a. ed., actualizada (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 47. 4Vea Robert A. Collinge y Ronald M. Ayers, Economics by Design: Principles and Issues, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 41-42; Michael J. Mandel, “The New Economy”, Business Week (31 de enero del 2000), 73-77. 5Vea también Case y Fair, Principles of Economics, 224-25. 6Vea Marc Gunther, “AOL’s Grand Unified Theory of the Media Cosmos”, Fortune (8 de enero del 2001), 72, 74 y ss.; Catherine Yang con Ronald Grover y Ann Therese Palmer, “Showtime for AOL and Time Warner”, Business Week (15 de enero del 2001), 56-62 y ss. 7Vea Rick Kuhn, “Marxism Page” (18 de junio del 2002), en . 8Vea Case y Fair, Principles of Economics, 103-5. 9Peter Burrows, “Personal Computers: Are the Glory Days Over? Business Week, 14 de febrero del 2000, 50. 10Vea Case y Fair, Principles of Economics, 48-67. 11Vea también Heyne, Boettke y Prychitko, The Economic Way of Thinking, capítulos 3 y 4. 12Vea Heyne, Boettke y Prychitko, The Economic Way of Thinking, 190, 358-59. 13Vea Gina M. Larson, “bebe Bridges Style Gap” (10 de julio del 2001), en ; Natural Fibers Information Center, “Ranking of Top U. S. Public Apparel Companies” (junio del 2001), en
bbr/natfiber>; “bebe.com Finishes # 1”, Fashion Windows.com (14 de enero del 2002), en . 14Vea Case y Fair, Principles of Economics, 300-9. 15Hoover’s Handbook of World Business 2002 (Austin, Texas: Hoover’s Business Press, 2002), 74-75. 16Vea Case y Fair, Principles of Economics, capítulo 12. 17Vea Henry R. Cheesman, Business Law: Ethical, International, and ECommerce Environment, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 965-66. 18Vea “Pamphlet: In Defence of LaissezFaire”, Modern History Sourcebook (18 de junio del 2002), en . 19Vea “Microsoft Case in Brief”, CNNMoney (1o de noviembre del 2001), en ; “Target Microsoft”, Time Digital (18 de junio del 2002), en . 20Vea Griffin y Pustay, International Business, 12-18. 21Vea Efraim Turban et al., Electronic Commerce: A Managerial Perspective (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 17-30; Elias M. Awad, Electronic Commerce (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 42-50. Capítulo 2 Jay B. Barney y William G. Ouchi, comps., Organizational Economics (San Francisco: Jossey-Bass, 1986), para un análisis detallado de vínculos entre economía y organizaciones. 2Karl E. Case y Ray C. Fair, Principles of Economics, 6a. ed., actualizada (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003),432-33. 3Case y Fair, Principles of Economics, 15. 4Case y Fair, Principles of Economics, 15. 5Agencia Central de Inteligencia, The World Factbook 2000 (16 de febrero del 2001), en . 1Vea

6Vea Olivier Blanchard, Macroeconomics, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 24-26. 7Vea Jay Heizer y Barry Render, Operations Management, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 15-16. 8United Auto Workers, UAW Research Bulletin: Productivity and Growth (9 de marzo del 2001), en . 9Esta sección se basa en Paul Heyne, Peter J. Boettke y David L. Prychitko, The Economic Way of Thinking, 10a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 491-93. 10Vea Warren J. Keegan, Global Marketing Management, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 39-42. 11Esta sección sigue a Robert A. Collinge y Ronald M. Ayers, Economics by Design: Principles and Issues, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 356-58. 12Vea Heyne et al., The Economic Way of Thinking,403-9, 503-4. 13Vea Collinge y Ayres, Economics by Design,362-65. 14Vea Case y Fair, Principles of Economics, 416. 15Ram Charan y Geoffrey Colvin, “Managing for the Slowdown”, Fortune (5 de febrero del 2001), 78-88. 16Vea “Rethinking the Internet”, Business Week (26 de marzo del 2001), 116-36. 17Michael J. Mandel et al., “The 21st Century Economy”, Business Week (31 de agosto de 1998), 58-67. Vea también David Fairlamb y Gail Edmondson, “Work in Progress-Signs Abound of a Nascent New Economy”, Business Week (31 de enero del 2000), 80-87. 18Vea también Brian Bremner y Moon Ihlwan, “Edging Toward the Information Age”, Business Week (31 de enero del 2000),90-91. 19Charan y Colvin, “Managing for the Slowdown”,78-88. 20Bremner e Ihlwan, “Edging Toward the Information Age”,91. 21Rich Miller et al., “How Prosperity Is Reshaping the American Economy”,

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Business Week (14 de febrero del 2000), 100-104. 22Vea Roberta S. Russell y Bernard W. Taylor III, Operations Management, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), capítulo 2. 23“Andersen Ends Role As Public Auditor”, en USATODAY.com (4 de septiembre del 2002), en . 24Vea Lee J. Krajewski y Larry Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 102-6. 25Vea Anne T. Coughlin et al., Marketing Channels, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 168-72. 26Vea Judy Strauss y Raymond Frost, E-Marketing (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 245-46. 27Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management,3-4. 28Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management, capítulo 3. 29Vea especialmente “9.11.02”, Business Week (16 de septiembre del 2002), 22-28 y ss. Capítulo 3 1Departamento de Comercio estadounidense, “Statistics about Business Size (Including Small Business)”, Statistical Abstract of the United States (4 de diciembre del 2002), en . 2Small Business Administration (SBA), “Learn about SBA” (6 de septiembre del 2001), en . 3Vea Jim McCartney, “Celebrity Endorsement: Vice President Dick Cheney Got Medtronic’s Version of the Implantable Cardioverter Defibrillator”, Pioneer Planet (3 de julio del 2001), en ; John Heilemann, “Reinventing the Wheel”, Time.com (2 de diciembre del 2001), en . 4SBA, “Learn about SBA”, en . 5Vea Thomas W. Scarborough, Essentials of Entrepreneurship and Small Business, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 4-6. 6Vea también Paulette Thomas, “A New Generation Re-Writes the Rules”, Wall Street Journal (22 de mayo del 2002), R4. 7Nicholas Stein, “The Renaissance Man of E-Commerce”, Fortune (7 de febrero del 2000), 181-82.

8Brian

O’Reilly, “What It Takes to Start a Startup”, Fortune (7 de junio de 1999), 135-40. 9Vea Zimmerer y Scarborough, Essentials of Entrepreneurship and Small Business, capítulo 10. 10Vea Zimmerer y Scarborough, Essentials of Entrepreneurship and Small Business, capítulo 8. Vea también Charles T. Horngren, Srikant M. Datar y George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 195-99. 11Vea Zimmerer y Scarborough, Essentials of Entrepreneurship and Small Business, capítulo 5. 12Jim Hopkins, “Venture Capital Investments Plunge 23%”, USA Today (1 de mayo del 2002), 1B. 13Vea Norman M. Scarborough y Thomas W. Zimmerer, Effective Small Business Management: An Entrepreneurial, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), capítulo 4. 14Statistical Abstract of the United States: 2001, (Austin, Texas: Hoover’s Business Press Edition, 2002), 491. 15Vea Efraim Turban et al., Electronic Commerce: A Managerial Perspective (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 449-51. 16Andy Serwer, “There’s Something about Cisco”, Fortune (15 de mayo del 2000), 114-38. 17Vea Oficina del Censo estadounidense, “Surveys of Minority- and WomenOwned Enterprises”, Statistical Abstract of the United States (6 de septiembre del 2001), en . 18Bill Meyers, “Women Increase Standing as Business Owners”, USA Today (29 de junio de 1999), 1B. 19Noelle Knox, “Women Entrepreneurs Attract New Financing”, New York Times (26 de julio de 1998), 10. 20Scarborough y Zimmerer, Effective Small Business Management, capítulo 12. 21Vea Scarborough y Zimmerer, Effective Small Business Management, 412-13. 22Jim Hopkins, “Expert Entrepreneur Got Her Show on the Road at an Early Age”, USA Today (24 de mayo del 2000), 5B. 23Vea Henry R. Cheesman, Contemporary Business Law (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 553-55; y Scarborough y Zimmerer,

Effective Small Business Management, 73-76. 24Departamento de Comercio, “Statistics about Business Size”, Statistical Abstract of the United States (6 de septiembre del 2001), en . 25Vea Cheesman Contemporary Business Law, 554-55. 26Vea Cheesman Contemporary Business Law, capítulo 24; y Scarborough y Zimmerer, Effective Small Business Management, 77-84. 27Statistical Abstract of the United States: 2001, 507. 28“Statistics about Business Size”, en . 29“Fortune Five Hundred Largest Corporations”, Fortune (18 de abril del 2002) F1-F20. 30Vea Cheesman Contemporary Business Law, capítulo 25. 31Vea Cheesman Contemporary Business Law, 652-54. 32Vea Cheesman Contemporary Business Law, 611-13. 33Vea Cheesman Contemporary Business Law, capítulo 26. 34Vea John A. Byrne, “How to Fix Corporate Governance”, Business Week (6 de mayo del 2002), 68-78. 35Vea Matthew Boyle, “The Dirty HalfDozen: America’s Worst Boards”, Fortune (14 de mayo del 2001), 249-52. 36Vea Thomas L. Wheelen y J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 125-29. 37Vaya a The National Center for Employee Ownership (6 de septiembre del 2001), en . Capítulo 4 1Hoover’s Handbook of World Business 2002 (Austin, TX: Hoover’s Business Press, 2002). 2Vea John J. Wild, Kenneth L. Wild y Jerry C. Y. Han, International Business, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 14-21. 3Vea Stuart R. Lynn, Economic Development: Theory and Practice for a Divided World (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 2-4, 33-36; Ricky W. Griffin y Michael W. Pustay, International Business: A Managerial Perspective, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 27.

N O TA S , F U E N T E S Y C R É D I T O S 4Trade

Partners UK, “Automotive Industries Market in Mexico” (10 de julio del 2001), en ; NAFTA Works, “Mexico Auto Sector Sees $15 Billion Investment in 5 years” (10 de julio del 2001), en . 5David Fairlamb y Gail Edmondson, “Word in Progress”, Business Week (31 de enero del 2000), 80-81 y ss. 6Vea Edmund L. Andrews, “The Metamorphosis of Germany Inc.”, New York Times, 12 de marzo del 2000, sec. 3, 1, 12. 7Vea Mark Landler, “Mapping Out Silicon Valley East”, New York Times (5 de abril de 1999), C1, C10; y Bruce Einhorn con Cathy Yang, “Portal Combat”, Business Week (17 de enero del 2000), 96-97. 8Wild, Wild y Han, International Business, 239. 9Vea Griffin y Pustay, International Business,125-27. Vea también Steven Husted y Michael Melvin, International Economics, 5a. ed. (Boston: Addison Wesley Longman, 2001), 54-61; y Karl E. Case y Ray C. Fair, Principles of Economics, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 669-77. 10Vea Husted y Melvin, International Economics, 60-61. 11Esta sección está basada en Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations (Boston: Harvard Business School Press, 1990), capítulos 3 y 4. Vea también Wild, Wild y Han, International Business, 155-159; Warren J. Keegan y Mark C. Green, Global Marketing, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 380-88. 12J. Michael Donnelly, “U.S. Merchandise Trade Statistics; 1948-2000”, CRS Report for Congress (15 de marzo del 2001), en ; Andrzej Zwaniecki, “U.S. Trade Deficit Down as Imports Slide and Exports Grow” (19 de octubre del 2001), en . 13Hoover’s Handbook of World Business 2002, 56. 14Vea Griffin y Pustay, International Business, 171-81. 15Vea Case y Fair, en Principles of Economics, 675-77; Griffin y Pustay, International Business,189-91; Husted

y Melvin, International Economics, 306-10. 16Robyn Meredith, “Dollar Makes Canada a Land of the Spree”, New York Times (1 de agosto de 1999), sec. 3, 1, 1. Vea también Currencies Direct, “Canada-Cautious Optimism” (10 de julio del 2001), en ; “Interest Rates”, Canada US Investment (Marzo del 2002), en ; “The Canada/U.S. Exchange Rate”, FRB Cleveland (Marzo del 2001, en . 17Jeremy Kahn, “Wal-Mart Goes Shopping in Europe”, Fortune (7 de junio de 1999), 105-12; Wendy Zellner, “Someday, Lee, This May All Be Yours”, Business Week (15 de noviembre de 1999), 84, 88, 92; y Michael McCarthy, “Wal-Mart Takes Slow Road in Germany”, USA Today (10 de mayo del 2000), 3B. 18Vea V. Kumar, International Marketing Research (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), capítulo 4. 19“Worldwide BoxOffice” (14 de agosto del 2002), en . 20Hoover’s Handbook of World Business 2002, 129. 21Vea Norman M. Scarborough y Thomas W. Zimmerer, Effective Small Business Management: An Entrepreneurial Approach, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 349-66. 22Paola Hjelt, “The Fortune Global 500”, Fortune (22 de julio del 2002), 144-47. 23Vea Keegan y Green, Global Marketing, 326-28. 24Vea Keegan y Green, Global Marketing, 330-44. 25Vea Wild, Wild y Han, International Business, capítulo 7; Griffin y Pustay, International Business, 332-35. 26Vea Robert L. Simison y Scott Miller, “Ford Grabs Big Prize as Steep Losses Force BMW to Sell Rover”, Wall Street Journal (17 de marzo del 2000),A1, A8; Shelly Branch y Ernest Beck, “For Unilever, It’s Sweetness and Light”, Wall Street Journal (13 de abril del 2000), B1, B4. 27Oficina de Análisis Económico, “Foreign Direct Investment in the U.S.” (11 de julio del 2001), en ; Progressive

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Policy Institute, “Foreign Direct Investment Is on the Rise around the World” (11 de julio del 2001), en . 28World Trade Organization, “Foreign Direct Investment Seen as Primary Motor of Globalization” (11 de julio del 2001), en . 29Vea Robert Frank, “In Paddies of Vietnam, Americans Once Again Land in Quagmire”, Wall Street Journal (21 de abril del 2000), A1, A6. 30Anthony DePalma, “Chiquita Sues Europeans, Citing Banana Quota Losses”, New York Times (26 de enero del 2001), C5; Brian Lavery, “Trade Feud on Bananas Not as Clear as It Looks”, New York Times (7 de febrero del 2001), W1; David E. Sanger, “Miffed at Europe, U.S., Raises Tariffs for Luxury Goods”, New York Times (4 de marzo de 1999), A1, A5. 31Vea Keegan y Green, Global Marketing, 441-45. Capítulo 5 L. Hays, “Aide Was Reportedly Ordered to Warn Stewart on Stock Sales”, New York Times (6 de agosto del 2002), C1, C2. 2William G. Symonds con Geri Smith, “The Tax Games Tyco Played”, Business Week (1 de julio del 2002), 40-41. 3Thomas Donaldson y Thomas W. Dunfee, “Toward a Unified Conception of Business Ethics: An Integrative Social Contracts Theory”, Academy of Management Review 19, núm. 2 (1994), 252-84. 4“Drug Companies Face Assault on Prices”, Wall Street Journal (11 de mayo del 2000), B1, B4. 5Jeremy Kahn, “Presto Chango! Sales are Huge”, Fortune (20 de marzo del 2000), 90-96; “More Firms Falsify Revenue to Boost Stocks”, USA Today (29 de marzo del 2000), 1B. 6Esta sección sigue la lógica de Gerald F. Cavanaugh, American Business Values with International Perspectives, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), capítulo 3. 7Vea “Are Your Work Ethics in Line?” CNN.com (11 de julio del 2001), en . 8Vea Abigail McWilliams and Donald Siegel, “Corporate Social 1Constance

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Responsibility: A Theory of the Firm Perspective”, Academy of Management Review 26, núm. 1 (2001), 117-27. 9Jeffrey S. Harrison y R. Edward Freeman, “Stakeholders, Social Responsibility, and Performance: Empirical Evidence and Theoretical Perspectives”, Academy of Management Journal 42, núm. 5 (1999), 479-85. Vea también David Baron, Business and Its Environment, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), capítulo 18. 10Mara Der Hovanesian y Heather Timmons, “For Small Banks, It’s a Wonderful Life”, Business Week (6 de mayo del 2002), 83-84. 11Charles Haddad, “Woe Is WorldCom”, Business Week (6 de mayo del 2002), 86-90. 12Queena Sook Kim, “Once Skeptics, Builders See Green in ‘Green’”, Wall Street Journal (10 de julio del 2002), B1, B6. 13Symonds y Smith, “The Games Tyco Played”, 40-41. 14Gerald Seib, “What Could Bring 1930s Style Reform of U. S. Business?” Wall Street Journal (24 de julio del 2002), A1, A8. 15Richard S. Dunham, “Bush’s Softer Sell”, Business Week (25 de junio del 2001), 34-37; Paul Raeburn, “Global Warming Needs More Than Just Another Study”, Business Week (25 de junio del 2001), 36-37. 16Andrew C. Revkin, “Who Cares About a Few Degrees?”, New York Times (12 de diciembre de 1997), F4. 17Vea Baron, Business and Its Environment, capítulo 11. 18Marilyn Adams, “Careless Cargo”, Danatec Educational Services (11 de julio del 2001), en ; Cat Lazaroff, “American Airlines Guilty of Hazmat Storage, Shipment Violations”, Environment News Service (11 de julio del 2001), en . 19Susan Warren, “Recycler’s Nightmare: Beer in Plastic”, Wall Street Journal (16 de noviembre de 1999), B1, B4. 20Departamento Estadounidense de Salud y Servicios Humanos, “Abbott Labs Signs Consent Decree with FDA”, SafetyAgent.com (11 de julio del 2001), en .

21Richard

B. Schmitt y Robert Langreth, “American Home Products Agrees to Pay Up to $3.75 Billion in Diet-Drug Lawsuits”, WSJ Interactive Edition (11 de julio del 2001), en . Vea también Nancy Shute, “Pills Don’t Come with a Seal of Approval”, U. S. News Online (11 de julio del 2001), en . 22Department of Justice, “F. HoffmannLa Roche y BASF Agree to Pay Record Criminal Fines for Participating in International Vitamin Cartel” (11 de julio del 2001), en ; Alain L. Sanders, “The ‘C’ in Vitamin C No Longer Stands for Cartel”, Time.com (11 de julio del 2001), en . 23Greg Farrell, “Enron Law Firm Called Accounting Practices ‘Creative’”, USA Today (16 de enero del 2002), 1B. 24Vea Jerald Greenberg y Robert A. Baron, Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 374-75. 25Rick Lyman, “A Tobacco WhistleBlower’s Life Is Transformed”, New York Times (15 de octubre de 1999), A24. 26Cora Daniels, “It’s a Living Hell”, Fortune (15 de abril del 2002), 367-68. 27Vea Henry R. Cheesman, Business Law. Ethical, International, and E-Commerce Environment, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 144-45. 28Andy Pasztor y Peter Landers, “Toshiba to Pay $2B Settlement on Laptops”, ZD Net News (12 de julio del 2001), en . 29Vea Cheesman, Business Law, 809-11. 30Greg Farrell, “Enron Law Firm Called Accounting Practices ‘Creative’”, USA Today (16 de enero del 2002), 1B. 31Para ver un análisis reciente de estos temas, vea Amy Hillman y Gerald Keim, “Shareholder Value, Stakeholder Management, and Social Issues: What’s the Bottom Line?” Strategic Management Journal 22, núm. 2 (2001), 125-39. 32David Bank y Martha Brannigan, “Battling ‘Donor Dropsy’”, Wall Street Journal (19 de julio del 2002), B1, B4. 33Bruce Horovitz, “Employers Back Olympic Hopefuls”, USA Today (7 de febrero del 2000), 1B.

34Vea

Michael E. Porter y Mark R. Kramer, “Philanthropy’s New Agenda: Creating Value”, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1999), 121-30. 35Vea Sandra Waddock y Neil Smith, “Corporate Responsibility Audits: Doing Well by Doing Good”, Sloan Management Review (invierno del 2000), 75-85. Capítulo 6 1Stanley Reed, “Can Scardino Get Pearson Out of This Pickle?” Business Week (22 de julio del 2002), 50-52. 2“The Top 25 Managers of the Year”, Business Week (8 de enero del 2001), 62; Michael Ryan, “AmEx Charges Ahead”, ZD Net News (17 de julio del 2001), en 3David Dorsey, “Andy Pearson Finds Love”, Fast Company (agosto del 2001), 78-86. 4Vea Thomas L. Wheelan y J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 12-14; y Mary K. Coulter, Strategic Management in Action, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 9-12. 5Mike Hofman, “Two Guys and a StartUp: The True-Life Adventures of First Time Company Founders”, Inc. (febrero del 2001), 76-81. 6Vea Wheelan y Hunger, Strategic Management, 10-14. 7Janet Guyon, “Getting the Bugs Out at VW”, Fortune (29 de marzo de 1999), 96-102; y Dale Jewett, “Running near the Front”, Automotive Industries (18 de julio del 2001), en . 8Vea Stephen Robbins y Mary Coulter, Management, 7a. ed., (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 202-4; y Wheelan y Hunger, en Strategic Management and Business Policy, 107. 9Melanie Wells, “Red Baron”, Forbes (3 de julio del 2000), 150-60; Andrew Ross Sorkin, “Taking Virgin’s Brand into Internet Territory”, New York Times (14 de febrero del 2000), C1, C17. 10“Cruise-Ship Delays Leave Guests High and Dry”, Wall Street Journal (24 de octubre de 1997), B1, B10; Hoover’s Handbook of American Business 2001 (Austin, TX: Hoover’s Business Press, 2001), 1512-13.

N O TA S , F U E N T E S Y C R É D I T O S 11Peter

Burrows, “The Radical-Carly Fiorina’s Bold Management Experiment at HP”, en Business Week (19 de febrero del 2001), 70-80. 12Brian O’Reilly, “The Mechanic Who Fixed Continental”, Fortune (20 de diciembre de 1999), 176-86; David Field, “Fliers Give Continental Sky-High Marks”, USA Today (10 de mayo del 2000), 3B. 13David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Management Skills, 5a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), capítulo 6. 14Frank Rose, “Vivendi’s High Wireless Act”, Wired (18 de julio del 2001), en ; Mike Trigg, “Vivendi Grabs Houghton Mifflin”, The Motley Fool (18 de julio del 2001), en . 15“Rallying the Troops at P&G”, Wall Street Journal (31 de agosto del 2000), B1, B4. Capítulo 7 1Robert L. Simison, “Ford Rolls Out New Model of Corporate Culture”, Wall Street Journal (13 de enero de 1999), B1, B4; Joann S. Lublin, “Place vs. Product: It’s Tough to Choose a Management Model”, Wall Street Journal (27 de junio del 2001), A1, A4. 2Joann Muller, “Ford: Why It’s Worse Than You Think”, Business Week (25 de junio del 2001), 80-84 y ss. 3Vea Gregory Moorhead y Ricky W. Griffin, Organizational Behavior: Managing People and Organizations, 6a. ed. (Boston: Houghton Mifflin, 2001), 420-79. 4Vea Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, “Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work”, Academy of Management Review 26, núm. 2 (2001), 179-201. 5Bruce Horovitz, “Restoring the Golden-Arch Shine”, USA Today (16 de junio de 1999), 3B; “Industry Report: Restaurant Industry”, US Business Reporter (19 de julio del 2001), en ; Michael Arndt, “There’s Life in the Old Bird Yet”, Business Week (14 de mayo del 2001), 77-78. 6Vea David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Management Skills, 5a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 427-35.

7Vea también Gary Yukl, Leadership in Organizations, 5a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 100-2. 8Michael E. Raynor y Joseph L. Bower, “Lead From the Center”, Harvard Business Review (mayo del 2001), 93-102. 9Horovitz, op cit., 3B. 10Stephanie Forest, “Can an Outsider Fix J. C. Penney?”, Business Week (12 de febrero del 2001), 56-58. 11Joann Muller, “Thinking Out of the Cereal Box”, Business Week (15 de enero del 2001), 54-55. 12Donna Fenn, “Redesign Work”, Inc. (junio de 1999), 75-83. 13Vea Yukl, Leadership in Organizations, 35-36. 14“Multi-Tasking: Cost-Reduction Strategy at Case Corp.”, Machinery Systems Inc. (20 de julio del 2001), en . 15Vea Whetten y Cameron, Developing Management Skills, capítulo 9; Yukl, Leadership in Organizations, capítulo 11. 16Lublin, “Place vs. Product”, A1, A4. 17Robert Berner y Kevin Helliker, “Heinz’s Worry: 4,000 Products, Only One Star”, Wall Street Journal (17 de septiembre de 1999), B1, B4. 18Diane Brady, “Martha Inc.”, Business Week (17 de enero del 2000), 62-66. 19Mitchell Lee Marks and Philip H. Mirvis, “Creating an Effective Transition Structure”, Organizational Dynamics (invierno del 2000), 35-44. Vea también Helen Deresky, International Management: Managing across Borders and Cultures, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), capítulo 9. 20“Wal-Mart Acquires Interspar”, Management Ventures (20 de julio del 2001), en ; Kerry Capell et al., “Wal-Mart’s Not-So-Secret British Weapon”, Business Week Online (20 de julio del 2001), en . 21Gail Edmondson, “Danone Hits Its Stride”, Business Week (1 de febrero de 1999), 52-53. 22Thomas A. Stewart, “See Jack Run”, Fortune (27 de septiembre de 1999), 124-271; Geoffrey Colvin, “America’s Most Admired Companies”, Fortune (21 de febrero del 2000), 108-10. 23Leslie P. Willcocks y Robert Plant, “Getting from Bricks to Clicks”, Sloan Management Review (primavera del 2001), 50-60.

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24Ethan

Smith, “Business-Driven Cus Take Many Forms”, Corporate University Review (20 de julio del 2001), en . 25Vea, por ejemplo, Denise M. Rousseau, “The Idiosyncratic Deal: Flexibility versus Fairness?” Organizational Dynamics 29, núm. 4 (2001), 260-73. 26Vea Moorhead y Griffin, Organizational Behavior, 248-78. Capítulo 8 1Vea Angelo S. DeNisi y Ricky W. Griffin, Human Resource Management (Boston: Houghton Mifflin, 2001), 34-67. 2Vea Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin y Robert L. Cardy, Managing Human Resources, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 64-71. 3Vea Gary Dessler, Human Resource Management, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 126. 4Matthew Boyle, “The Not-So-Fine Art of the Layoff”, Fortune (19 de marzo del 2001), 209-10. 5Associated Press, “Unemployment Steady but Hiring Slows”, WFAA.com (21 de agosto del 2001), en . 6Vea Dessler, Human Resource Management, 177. 7Vea Dessler, Human Resource Management, capítulo 5. 8Kenneth Brown, “Using Computers to Deliver Training: Which Employees Learn and Why?” Personnel Psychology (verano del 2001), 271-96. 9Abby Ellin, “Training Programs Often Miss the Point on the Job”, New York Times (29 de marzo del 2000), C12. 10Vea Richard I. Henderson, Compensation Management in a Knowledge-Based World, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000, 17-18. 11Vea Dessler, en Human Resource Management, capítulo 12. 12Vea Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, Managing Human Resources, 366-69. 13Vea James Bateslos, “Eisner’s StockOption Profit: $565 Million” (21 de agosto del 20019, en . 14Vea Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, Managing Human Resources, 376-78.

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15Barbara

Carton, “In 24-Hour Workplace, Day Care is Moving to the Night Shift”, Wall Street Journal (6 de julio del 2001), A1, A4. 16Vea Henry R. Cheeseman, Business Law: Ethical, International, and ECommerce Environment, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), capítulo 42. 17Vea Dessler, Human Resource Management, 44-46. 18Vea Cheeseman, Business Law, 843-47; Dessler, Human Resource Management, 40-44. 19Jeremy Kahn, “Diversity Trumps the Downturn”, Fortune (9 de julio del 2001), 114-28. 20Vea Henderson, Compensation Management, 3-6. 21Thomas Stewart, “In Search of Elusive Tech Workers”, Fortune (16 de febrero de 1998), 171-72. 22Matt Richtel, “Need for Computer Experts is Making Recruiters Frantic”, New York Times (18 de diciembre de 1999), C1. 23Aaron Bernstein, “When Is a Temp Not a Temp?” Business Week (7 de diciembre de 1998), 90-92. 24Vea Michael R. Carrell y Christina Heavrin, Labor Relations and Collective Bargaining: Cases, Practice, and Law, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), capítulo 1. 25David Koenig, “Labor Unions Say Recent Victories Signal a Comeback”, comunicado de prensa de Associated Press publicado en The Bryan-College Station Eagle (11 de junio del 2000), E1, E6. 26Aaron Bernstein, “Welch’s March to the South”, Business Week (6 de diciembre de 1999), 74, 78. 27Vea Carrell y Heavrin, Labor Relations and Collective Bargaining, 90-91. 28Vea también Carrell and Heavrin, Labor Relations and Collective Bargaining, 189-97. 29Vea Carrell y Heavrin, Labor Relations and Collective Bargaining, 197-211. 30New York Times Almanac 2000 (Nueva York: Penguin Reference, 1999), 351.

Organization Fit”, Personnel Psychology (Primavera del 2001), 1-24. 3Gregory Moorhead y Ricky W. Griffin, Organizational Behavior, 6a. ed. (Boston: Houghton Mifflin, 2001), 95-99. 4Jerry Useem, “Welcome to the New Company Town”, Fortune (10 de enero del 2000), 62-70. 5Vea Jerald Greenberg y Robert A. Baron, Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 177-79. 6Anne Fisher, “Surviving the Downturn”, Fortune (2 de abril del 2001), 98-106. 7Vea Moorhead y Griffin, op cit., capítulos 5 y 6. 8Vea Moorhead y Griffin, Organizational Behavior, capítulo 7. 9Vea Moorhead y Griffin, Organizational Behavior, capítulo 7. 10Vea Moorhead y Griffin, Organizational Behavior, capítulo 7. 11Ibid., capítulo 7. 12Robert Levering y Milton Moskowitz, “The 100 Best Companies to Work For”, Fortune (8 de enero del 2001), 148-66. 13Vea Gary Yukl, Leadership in Organizations, 5a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), capítulo 1. 14“Insanity, Inc.”, Fast Company (Enero de 1999), 100-8. 15Vea Francis J. Yammarino, Fred Dansereau y Christina J. Kennedy, “A Multiple-Level Multidimensional Approach to Leadership”, Organizational Dynamics 29, núm. 3 (2001), 149-63. 16Vea Yukl, Leadership in Organizations, capítulo 8; Jon P. Howell y Dan L. Costley, Understanding Behaviors for Effective Leadership (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), capítulo 3. 17Vea Moorhead y Griffin, Organizational Behavior, capítulos 13 y 14. 18Vea Greenberg y Baron, Behavior in Organizations, 418-20. 19Frederick F. Reichheld, “Lead for Loyalty”, Harvard Business Review, julio-agosto del 2001, 76-86.

Capítulo 9 1Richard B. Chase y Sriram Dasu, “Want to Perfect Your Company’s Service? Use Behavioral Science”, Harvard Business Review (junio del 2001), 79-88. 2Daniel M. Cable y Charles K. Parsons, “Socialization Tactics and Person-

Capítulo 10 1American Marketing Association, “Marketing Services Guide” (23 de agosto del 2001), en . 2Vea Philip Kotler, Marketing Management, 11a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 76-78.

3Vea

Warren J. Keegan y Mark C. Green, Global Marketing, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 7-15. 4Vea Leon G. Schiffman y Leslie Lazar Kanuk, Consumer Behavior, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), capítulo 3; Kotler, Marketing Management, capítulo 10. 5Alex Taylor III, “Detroit: Every Silver Lining Has a Cloud”, Fortune (24 de enero del 2000), 92-93. 6“Burberry Earns Independence”, BBC News (21 de agosto del 2001), en ; GUS: The Retail and Services Business Group, “Reports and Accounts” (3 de abril del 2002), en . 7Kitty McKinsey, “Poland: Credit and Debit Cards Take Off”, Radio Free Europe (23 de agosto del 2001), en ; Jane Perlez, “Joy of Debts: Eastern Europe on Credit Fling”, New York Times (30 de mayo de 1998), A3. 8Vea Kotler, Marketing Management, 292-94. 9Vea Alvin C. Burns y Ronald F. Bush, Marketing Research, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 7-13; y American Marketing Association, “Marketing Services Guide” (1 de marzo del 2000), en . 10Vea V. Kumar, International Marketing Research (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 15-22. 11Vea Burns y Bush, Marketing Research, 70-84. 12Vea Burns y Bush, Marketing Research, 232-37. 13Vea Burns y Bush, Marketing Research, capítulo 9. 14Vea Burns y Bush, Marketing Research, 237-51. 15Vea Burns y Bush, Marketing Research, 140-48. 16Vea Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon, Management Information Systems: Managing the Digital Firm, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 221-22. 17Vea Laudon y Laudon, Management Information Systems, 222-24. 18Paul S. Foote y Malini Krishnamurthi, “Forecasting Using Data Warehousing Model: Wal-Mart’s Experience”, The Journal of Business Forecasting Methods & Systems (Otoño del 2001), 13-17.

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Schiffman y Kanuk, Consumer Behavior, capítulos 6, 7 y 8. 20Vea Schiffman y Kanuk, Consumer Behavior, capítulo 11. 21Vea Schiffmann y Kanuk, Consumer Behavior, capítulo 12. 22Vea Schiffman y Kanuk, Consumer Behavior, 442-51. 23Vea Schiffman y Kanuk, Consumer Behavior, 69-70. 24Departamento de Comercio estadounidense, Statistical Abstract of the United States: 1998 (Washington, DC: Oficina del Censo, 1999), 305-309, 547, 768, 776. 25Vea Warren J. Keegan, Global Marketing Management, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), capítulos 11, 12 y 13. 26Vea Norman N. Scarborough y Thomas W. Zimmerer, Effective Small Business Management: An Entrepreneurial Approach, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), capítulo 6. 27Paco Underhill, “What Shoppers Want”, Inc. (Julio de 1999), 76, 80. Capítulo 11 1Dan Verton, “Oracle Scraps Unpopular Database Pricing Model: Oracle Faces Challenges in the Marketplace”, Computerworld (18 de junio del 2001), 6, 8. 2Vea Philip Kotler, Marketing Management, 11a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), capítulo 3; Roger J. Best, Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 87-100. 3Vea Kotler, Marketing Management, 410-412. 4Vea Kotler, Marketing Management, 413-414. 5Kelly Barron, “Getting a Rise Out of Levi’s”, Forbes (26 de noviembre del 2001), 156-58; “Levi to Cut 3,600 Jobs”, CNN Money (8 de abril del 2002), en . 6Vea Chet Zelasko, “Acesulfame-K”, Better Life Institute (17 de mayo del 2001), en . 7“The Best New Products”, Beverage Industry (febrero del 2002), 35-37. 8Vea también Cengiz Haksever et al., Service Management and Operations, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ:

Prentice Hall, 2000), 193-201; Christopher Lovelock, Services Marketing: People, Technology, Strategy, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 245-53. 9Vea Kotler, Marketing Management, 328-39. 10Vea Kotler, Marketing Management, 422-24. 11Gerry Khermouch, Stanley Holmes y Moon Ihlwan, “The Best Global Brands”, Business Week (6 de agosto del 2001), 50-57. 12Vea Eloise Coupey, Marketing and the Internet (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 174-79. 13John Frook, “Cisco Scores with Its Latest Generation of Empowering Tools”, B to B (20 de agosto del 2001), 20. 14Marc Gunther, “The Cheering Fades for Yahoo”, Fortune (12 de noviembre del 2001), 151-58. 15Vea Lori Mitchell, “Branding Equals Smart E-Business”, InfoWorld (15 de diciembre del 2000), en ; Robyn Greenspan, “Brand Opening”, Ecommerce-Guide (10 de enero del 2001), en ; Kris Wadia, “Top 10 Myths of E-Branding”, BusinessMinds (17 de mayo del 2001), en . 16Vea Thomas T. Nagle y Reed K. Holden, The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide of Profitable Decision Making (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), capítulo 6. 17Vea Nagle y Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, 123-24. 18Vea Nagle y Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, 39-45, 67-72. 19Vea Nagle y Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, capítulo 7. 20Vea Nagle y Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, 166-73. Vea también Best, op cit., 189-91. 21Judy Strauss y Raymond Frost, EMarketing, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 166-67; Eloise Coupey, Marketing and the Internet (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 281-83. 22Robert D. Hof y Linda Himelstein, “eBay vs. Amazon.com”, Business Week (31 de mayo de 1999), 128-32 y ss.; Janet Rae-Dupree y Diane Brady, “Let the Buyer Be in Control”, Business Week (8 de noviembre de 1999), 100.

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Capítulo 12 también Anne T. Coughlan et al., Marketing Channels, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 9-17. 2Vea “An Assessment of E-Grocers”, E-Agribusiness Working Group (febrero del 2002), en ; Richard R. Johnson et al., “Online Grocery: How the Internet Is Changing the Grocery Industry”, University of Virginia Darden School Foundation (2000), en . 3Ahmad Diba, “Al Old-Line Agency Finds an Online Niche”, Fortune (3 de abril del 2000), 258. 4Dell Annual Report: FY2001 Year in Review (22 de abril del 2002), en . Vea también Qiao Song, “Legend Outlines Role in China’s Wireless Future”, Ebn (25 de marzo del 2002), 3; Faith Hung, “Legend Looks to Defend Its Turf-WTO Entry Will Force China’s Top PC Maker to Fend Off Unrestricted Rivals”, Ebn (17 de diciembre del 2001), 44; y Neel Chowdhury, “Dell Cracks China”, Fortune (21 de junio de 1999), 120-24. 5Vea Coughlan et al., Marketing Channels, 120; y Philip Kotler, Marketing Management, 11a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 513-14. 6Vea Coughlan et al., Marketing Channels, capítulo 15. 7Leigh Buchanan, “Best of the Small Business Web: Hear, Here”, Inc.com (20 de mayo del 2002), en . 8Vea especialmente Eloise Coupey, Marketing and the Internet (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), capítulo 11; Coughlin et al., Marketing Channels, 447-69. 9“Expedia.com” (8 de julio del 2002), en . 10Diane Brady, “From Nabisco to Tropicana to... EFDEX?” Business Week (20 de septiembre de 1999), 100; “EfdexTM” (19 de abril del 2000), en . 11Vea también Barry Berman y Joel R. Evans, Retail Management: A Strategic Approach, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), capítulo 5. 12Quentin Hardy, “The Death and Life of Buy.com”, Forbes (21 de enero del 2002), 86-89; Tobi Elkin, “AOL Time Warner Banks On Broadband Future”, 1Vea

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Advertising Age (11 de febrero del 2002), 3. 13Gene Gray, “The Future of the Teleservices Industry-Are You Aware”, Telemarketing (enero de 1999), 90-96. 14Vea Mary Jo Foley y Tom SteinertThrelkeld, “The Ultimate CRM Machine”, Baseline 829 de octubre del 2001), en . 15“Prodigy.comTM” (8 de abril del 2002), en . 16“Small Biz Web Sites on the Rise, Yet Many Owners Slow to Embrace the Internet”, Prodigy.com (19 de abril del 2000), en . 17“efdex Launches the First Global eMarket for the Food & Drink Industry”, comunicado de prensa de Connors Communications (19 de abril del 2000), en ; Darren Noyce, “eB2B: Analysis of Business-to-Business e-Commerce and How Research Can Adapt to Meet Future Challenges”, International Journal of Market Research (primer trimestre del 2002), 71-95. 18“Did You Know?” Catalog News.com (8 de abril del 2002), en ; Judy Strauss y Raymond Frost, E-Marketing (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 140. 19Vea Carolyn Brackett, “Setting Up Shop in Cyberspace”, Inc.com (20 de mayo del 2002), en ; David Radin, “‘Electronic Mall Syndrome’ Gives Way to Unified Buying”, eBusiness News (20 de mayo del 2002), en ; Garrett Wasny, “Free Electronic Storefronts” (Julio del 2000), en . 20Peter Elkind, “Shhhhh! Amway’s on the Web”, Fortune (6 de marzo del 2000), 76. 21“LivePerson.comTM” (19 de abril del 2000), en . 22Vea Coughlin et al., Marketing Channels, 458-62. Capítulo 13 1Vea Kenneth E. Clow y Donald Baack, Integrated Advertising, Promotion, and Marketing Communications (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 128-32. 2Amy Tsao, “Panera Bread: An Appetizing Stock”, Business Week

Online (25 de marzo del 2002), en ; Kimberly Pfaff, “Panera Bread Co.: The Best Thing Since…”, Retailing Today (mayo del 2002), en . 3Vea Philip Kotler, Marketing Management, 11a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 510-11. 4Vea Clow y Baack, Integrated Advertising, capítulo 5. 5Advertising Age (24 de septiembre del 2001), s1. 6Vea J. Thomas Russell y W. Ronald Lane, Kleppner’s Advertising Procedure, 15a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 54-66. 7Vea Russell y Lane, Kleppner’s Advertising Procedure, 161-62. 8Vea Russell y Lane, Kleppner’s Advertising Procedure, 646-48. 9Advertising Age (24 de septiembre del 2001), s1. 10R. Craig Endicott, “100 Leading National Advertisers”, Advertising Age (24 de septiembre del 2001), s1. 11Michael Mahoney, “Why Three DotComs Did Not Ditch the Super Bowl”, E-Commerce Times (25 de enero del 2002), en . 12Cara B. Dipasquale, “Direct-Mail Sector Staying the Course”, Advertising Age (11 de marzo del 2002), 16. 13Outdoor Advertising Association of America (24 de abril del 2002), en . Vea también Advertising Age (24 de septiembre del 2001), s1. 14Vea Clow y Baack, Integrated Advertising, capítulo 16; Judy Strauss y Raymond Frost, E-Marketing, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 248-62; y Efraim Turban et al., Electronic Commerce A. Managerial Perspective (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), capítulo 4. 15“BMCMedia Signs DART Contract with DoubleClick”, List-News.com (1 de mayo del 2001), en . 16“100 Leading National Advertisers”, Advertising Age (24 de septiembre del 2001), s1, s12. 17Vea Strauss y Frost, E-Marketing, 115-19. 18Stuart Elliot, “You’ve Got Mail, Indeed”, New York Times (25 de octubre de 1999), C1, C23. 19Vea Nikki Swartz, “Amphibian Firebrands”, Wireless Review (15 de julio

del 2001), 16-20; y David Goetzl, “TBS Tries Virtual Advertising”, Advertising Age (21 de mayo del 2001), 8. 20Vea Russell y Lane, Kleppner’s Advertising Procedure, capítulo 5. 21Vea Michael D. Hutt y Thomas W. Speh, Business Marketing Management, 6a. ed. (Nueva York: Dryden Press, 1998), 504-5. 22Ira Teinowitz y Cara B. Dipasquale, “Direct Marketers Take Issue with Proposed FTC Rules”, Advertising Age (28 de enero del 2002), 3, 29; Larry Neilson, “Look Out for Telemarketing Speed Bumps”, National Underwriter (17 de septiembre del 2001), 12-14. 23Vea Clow y Baack, Integrated Advertising, capítulo 12; Russell y Lane, Kleppner’s Advertising Procedure, capítulo 14. 24Vea Scott M. Cutlip, Allen H. Center, y Glen M. Broom, Effective Public Relations, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 9-10. 25“Tyco Backs Off Breakup”, CNNmoney (25 de abril del 2002), en . 262001 Annual Report: This is Citigroup (Nueva York, 2002), 5. 27Vea Norman M. Scarborough y Thomas W. Zimmerer, Effective Small Business Management: An Entrepreneurial Approach, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), capítulo 11. 28Vea Warren J. Keegan, Global Marketing Management, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), capítulo 14. Capítulo 14 1Thomas A. Stewart, “It’s 10 P.M. Do You Know Where Your Business Is?”, Fortune (3 de abril del 2000), 270. 2Jennifer L. Martel y Laura A. Kelter, “The Job Market Remains Strong in 1999”, Monthly Labor Review (febrero del 2000), 3-23. 3Martel y Kelter, “The Job Market Remains Strong”, 3-23. Vea también Employment & Earnings (Washington, DC: Departamento del Trabajo estadounidense: Oficina de Estadística Laboral, junio del 2001), 70; y Survery of Current Business (Washington, DC: Departamento de Comercio estadounidense, junio del 2001), D-4. 4Sarah Pence, “Workforce in China” (3 de mayo del 2002), en .

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Annual Report: 2001 (Fairfield, CT: General Electric Co., 2001), 1-7. 6Vea Robert S. Russell y Bernard W. Taylor III, Operations Management, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 3-5. 7Vea J. Krajewski y Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 9-11. 8Vea Christopher Lovelock, Services Marketing: People, Technology, Strategy, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 56-59. 9Vea Lovelock, Services Marketing, 8-15. 10Catherine Valenti, “Low Prices, High Hopes”, ABCNews.com (19 de febrero del 2002), en . Vea también Wal-Mart Annual Report 2001 (Bentonville, AR: Wal-Mart Stores, 2001), 6. 11Vea Lovelock, en Services Marketing, 37-41. 12Vea Russel y Taylor, Operations Management, 104-5. 13Vea Judy Strauss y Raymond Frost, E-Marketing, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 280-325; y Elias Awad, Electronic Commerce (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 20029, 339-41. 14Strauss y Frost, E-Marketing, 266-71. 15Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management, capítulo 8; y Russell y Taylor, Operations Management, capítulo 9. 16Dawn Kawamoto, “FTC Approves Digital-Intel Deal”, News.com (9 de agosto del 2001), en . 17Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management, capítulo 9. 18Barbara McClellan, “Brazilian Revolution”, Ward’s Auto World (septiembre del 2000), 69-74. Vea también “E-GM Expands Its Online Sales Model”, ITWorld.com (6 de diciembre del 2000), en . 19Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management, capítulo 10; y Russell y Taylor, Operations Management, capítulo 5. 20Chuck Salter, “This Is One Fast Company”, Fast Company (agosto del 2001), 32-33. 21“ASQ Glossary of Terms”, Amercian Society for Quality (10 de junio del

2002), en . 22Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management, capítulo 17; y Russel y Taylor, Operations Management, capítulo 13. 23Vea Russell y Taylor, Operations Management 737-38. 24Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management,153-54, 828-29; y Russell y Taylor, Operations Management, 221-22, 593-95. 25Vea Russell y Taylor, Operations Management, 222-24. 26Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management, 504-6. 27Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management, 608-15; y Russell y Taylor, Operations Management, 459-64. 28Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management, 595. 29Tom Murphy, “E Cyber Squeeze: The Pressure Is On”, Ward’s Auto World (Diciembre del 2000), 44-47. 30Vea Kevin Ferguson, “Purchasing in Packs”, Business Week Online (1 de noviembre de 1999), en ; y Bob Wallace, “Wireless Buying Service Targets Workers in the Field”, InformationWeek Online (26 de junio del 2000), en ; y Jim Romeo, “U.S. B2B to Reach $2.8 Trillion by 2003”, ECommerce Times (12 de enero del 2000), en . 31Vea Sherry Alpert, “The Right ‘Corporate Culture’ Pays Off in Unseen Ways”, Kansas City Infozine (5 de marzo del 2002), en ; y Karen M. Kroll, “Container Store a Hit with Customers, Employees”, Shopping Centers Today (1 de mayo del 2000), en . 32Vea Russell y Taylor, Operations Management, capítulo 11. 33Vea Russell y Taylor, Operations Management, 550-57. 34Vea United Parcel Service 1999 Annual Report (Atlanta, GA: United Parcel Service Inc., 2000); y “Fortune 500”, Fortune (16 de abril del 2001), F-57. Capítulo 15 1Bart VanArk y Robert McGuckin, “International Comparisons of Labor Productivity and Per Capita Income”,

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Monthly Labor Review (Washington, DC: Departamento del Trabajo estadounidense, julio de 1999), 33-41. 2Departamento del Trabajo estadounidense, “Comparative Real Gross Domestic Product per Capita and per Employed Person: Fourteen Countries, 1960-1998”, (Washington, DC: Oficina de Estadística Laboral, 30 de marzo del 2000). 3Vea Monthly Labor Review (Washington, DC: Departamento del Trabajo estadounidense, febrero del 2002), 124; “Data Table for Total Federal Government, Fiscal Years 1967-1994” (6 de junio del 2002), en ; y Ronald A. Wirtz, “Icebergs and Government Productivity”, The Region (Junio del 2001), 16-19+. 4Calculado a partir de los registros de la Oficina de Estadística Laboral (Washington DC: Departamento del Trabajo estadounidense), Data Series PRS 84006163, EES 500001 y PRS 30006163 (6 de junio del 2002), en ; y la Oficina de Análisis Económico, “Gross Domestic Product by Sector” (Washington, DC: Departamento de Comercio estadounidense), tabla 1.7 (6 de junio del 2002), en . 5Monthly Labor Review (Washington, DC: Departamento del Trabajo estadounidense , Oficina de Estadística Laboral, febrero del 2002), 125-27. 6Alicia Hills Moore, “U. S. Textiles Hand in Hand with High Tech”, Fortune (16 de abril del 2001), 358(B)-358(Z). 7David Welch, “Finally, Skid Control at GM”, Business Week (25 de marzo del 2002), 54-55; Alex Taylor III, “Finally GM Is Looking Good”, Fortune (1 de abril del 2002), 68-74. 8Vea S. Thomas Foster Jr., Managing Quality: An Integrative Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 22-23. 9“Savoring Fine Chocolate” (7 de junio del 2002), en . 10John S. McClenahen, “ITT’s Value Champion”, Industry Week (Mayo del 2002), 44-49. 11Vea Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman, Operations Management Strategy and Analysis, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), capítulo 7; y Roberta S. Russell y Bernard W. Taylor III, Operations Management 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), capítulo 15.

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12Thomas

P. Tylutki y Danny G. Fox, “Mooooving toward Six Sigma”, Quality Progress (febrero del 2002), 34-41; “SPC Produces Big Savings at Steelcase”, Quality (abril del 2002), 42. 13Vea Foster, Managing Quality, 354-71; y Russell y Taylor, Operations Management, 676-91. 14Vea Foster, Managing Quality, 106-9; y Russell y Taylor, Operations Management, 636-42. 15Vea Foster, Managing Quality, 325-39. 16James Evans y James Dean Jr., Total Quality: Management, Organization, and Strategy, 2a. ed. (Cincinnati, OH: South-Western, 2000), 230. 17Vea Foster, Managing Quality, 153-67. 18“2000 Award Recipients Applications Summaries” (8 de junio del 2002), en . 19Vea “ISO 9001 Registration Helps Improve Airport Security”, Quality Digest (9 de junio del 2002), en ; y “A Call for Consistency in the Quality of Airline Security Screening Services”, American Society for Quality (18 de diciembre del 2002), en . 20Vea Russell y Taylor, Operations Management, 658-62; y Foster, Managing Quality, 85-86. 21Vea Russell y Taylor, Operations Management, 137-40. 22Vea Sunil Chopra y Peter Meindl, Supply Chain Management: Strategy Planning, and Operation, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 3-6; Krajewski y Ritzman, Operations Management, capítulo 7; y Foster, Managing Quality, capítulo 9. 23Vea Chopra y Meindl, Supply Chain Management, capítulo 2. 24Vea Chopra y Meindl, Supply Chain Management, 348-49. 25Catherine Greenman, “An Old Craft Learns New Tricks”, New York Times (10 de junio de 1999), G1, G7. 26Jennifer Reingold, Marcia Stepanek y Diane Brady, “Why the Productivity Revolution Will Spread”, Business Week (14 de febrero del 2000), 112-18. 27Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management, 805-7. 28“Motorola”. Online. Internet (Consultado el 24 de mayo del 2000), en . 29Vea Ceasar Douglas, “Employee Empowerment in Organizations Today”, Gerald R. Ferris, M. Ronald

Buckley y Donald B. Fedor editores, Human Resources Management: Perspectives, Context, Functions, and Outcomes, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 413-21. 30“Evaluate the Value of Training”, Quality (Abril del 2002), 48. 31Vea Cengiz Haksever et al., Service Management and Operations, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 357-72. 32Leonard L. Berry, A. Parasuraman y Valerie A. Zeithaml, “Improving Service Quality in America: Lessons Learned”, Academy of Management Executive 8, núm. 2 (1994), 32-45. 33Vea Dina Berta, “Effective Employee Training Is in the Cards at Ruth’s Chris Steak House”, Nation’s Restaurant News (8 de octubre del 2001), 6; y Diane Ridge, “Training Culinary Talent”, Food Management (noviembre del 2001), 20-28. Capítulo 16 1American Gaming Association (16 de junio del 2002), en . 2Vea Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon, Management Information Systems: Managing the Digital Firm, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 7-11. 3Vea Laudon y Laudon, Management Information Systems, 252-53. 4Vea Larry Long y Nancy Long, Computers: Information Technology in Perspective, 9a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 241-42. 5Vea Long y Long, Computers, capítulos 7 y 8. 6“The Internet: Bringing Wall Street to Main Street”, Wall Street & Technology (septiembre del 2001), 52-53. 7Vea Laudon y Laudon, Management Information Systems, 273-83. 8Vea Steve Jarvis, “Ain’t Nothin’ for Free”, Marketing News (23 de abril del 2001), 3; y Alex Salkever y Sheridan Prasso, “Search Engines: Leading US Astray?”, Business Week (Industry/Technology Edition) (6 de agosto del 2001), 8. 9Vea Laudon y Laudon, Management Information Systems, 122-27, 276-77. 10Jennifer Tanaka, “Don’t Get Burned”, Newsweek (20 de agosto del 2001), 52-53. 11Vea Mary J. Cronin, “Ford’s Intranet Success”, Fortune (30 de marzo de 1998), 158; y Rick Gurin, “Online System to Streamline Ford’s Delivery Process”, Frontline Solutions (abril del 2000), 1, 8.

12Vea Laudon y Laudon, Management Information Systems, 21-22. 13Vea Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 46-48. 14Vea Gary W. Dickson y Gerardine DeSanctis, Information Technology and the Future Enterprise: New Models for Managers (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), capítulo 4. 15Krajewski y Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, 106. 16Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, 205-10. 17Vea Krajewski y Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, 232-33. 18Vea Laudon y Laudon, Management Information Systems, esp. 40-45. 19Vea Laudon y Laudon, Management Information Systems, 383-91. 20Heather Green et al., “It’s Time for Rules in Wonderland”, Business Week (21 de febrero del 2000), 82-88; Ira Sager et al., “Cyber Crime”, Business Week (21 de febrero del 2000), 36-42 e Ira Sager, Neil Gross y John Carey, “Locking Out the Hackers”, Business Week (28 de febrero del 2000), 32-34. 21Vea Long y Long, Computers, 24-26, 107-12. 22Vea esp. Long y Long, Computers, 52-54. 23Vea Long y Long, Computers, 101-6. 24Vea Laudon y Laudon, Management Information Systems, 237-44. 25Vea Laudon y Laudon, Management Information Systems, 270-71. 26Nathalie Raffray, “Portal Power”, Communications International (agosto del 2001), 30-35; y David Maloney, “The Newest Better Idea at Ford”, Modern Materials Handling (junio del 2000), 34-39. Vea también Laudon y Laudon, Management Information Systems, 239-44.

Capítulo 17 1Charles T. Horngren, Walter T. Harrison Jr., y Linda Smith Bamber, Accounting, 5a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 5. 2Vea Marshall B. Romney y Paul John Steinbart, Accounting Information Systems, 9a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), capítulo 1; y Kumen H. Jones et al., Introduction to Accounting: A User Perspective (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), F-231.

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N O TA S , F U E N T E S Y C R É D I T O S N-11 3Vea

Anthony A. Atkinson et al., Management Accounting (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 5-6. 4Vea Walter T. Harrison Jr., y Charles T. Horngren, Financial Accounting, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 6. 5Vea Alvin A. Arens, Randal J. Elder y Mark S. Beasley, Essentials of Auditing and Assurance Services (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 10-14. 6Vea Horngren, Harrison y Bamber, Accounting, 9-11. 7Vea Kurt Eichenwald, “Auditing Woes at WorldCom Were Noted Two Years Ago”, New York Times (15 de julio del 2002), C1, C9; Simon Romero y Alex Berenson, “WorldCom Says It Hid Expenses, Inflating Cash Flow $3.8 Billion”, New York Times (26 de junio del 2002), A1, C2; Simon Romero y Riva D. Atlas, “WorldCom Files for Bankruptcy; Largest U.S. Case”, New York Times (22 de julio del 2002), A1, A12; Mark M. Meinero y Parija Bhatnagar, “Woe From WorldCom”, CNNMoney (26 de junio del 2002), en ; y Charles Adda con Steve Rosenbush, “Woe Is WorldCom”, Business Week (6 de mayo del 2002), 86-88 y ss. 8Esta sección está basada en material de las siguientes fuentes: AICPA, “CPA Vision Project” (12 de agosto del 2002), en ; y AICPA, “CPA Vision Project: 2011 y Beyond”, (12 de agosto del 2002), en . 9Nanette Byrnes, “Where Have All the Accountants Gone?”, Business Week (27 de marzo de 1999), 203-4. 10Vea Horngren, Harrison y Bamber, Accounting, 11-12, 39-41. 11Vea Horngren, Harrison y Bamber, Accounting, 41-56. 12Vea Harrison y Horngren, Financial Accounting, 17-20. 13Vea Lawrence Revsine, Daniel W. Collins y W. Bruce Johnson, Financial Reporting and Analysis, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 387. 14Vea Revsine, Collins y Johnson, Financial Reporting and Analysis, 179-81, 468-70. 15Vea Revsine, Collins y Johnson, Financial Reporting and Analysis, capítulo 15. 16Vea Horngren, Harrison y Bamber, Accounting, capítulo 17. 17Vea Horngren, Harrison y Bamber, Accounting, 927-40.

18Vea Jones et al., Introduction to Accounting: A User Perspective, F-187. 19Vea Horngren, Harrison y Bamber, Accounting, 86. 20Vea Jones et al., Introduction to Accounting: A User’s Perspective, F-454-F-479. 21Vea Horngren, Harrison y Bamber, Accounting, 728-29; Arthur J. Keown et al., Foundations of Finance: The Logic and Practice of Financial Management, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 118-20. 22Vea Horngren, Harrison y Bamber, Accounting, 186-88. 23Vea Frederick D. S. Choi, Carol Ann Frost y Gary K. Meek, International Accounting, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), capítulo 6. 24Vea Choi, Frost y Meek, International Accounting, 267-79.

Capítulo 18 1Vea Arthur O’Sullivan y Steven M. Sheffrin, Economics: Principles and Tools, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 566-68. 2Federal Reserve Board of Governors, “M1 Money Stock Seasonally Adjusted”, 2 de junio de 2002, en . 3Consejo de Gobernadores de la Reserva Federal estadounidense, “Currency Component of Money Stock” (2 de julio del 2002), en . 4Consejo de Gobernadores de la Reserva Federal estadounidense, “Demand Deposits at Commercial Banks” (2 de julio del 2002), en . 5Consejo de Gobernadores de la Reserva Federal estadounidense, “M2 Money Stock” (2 de julio del 2002), en . 6Consejo de Gobernadores de la Reserva Federal estadounidense, “Money Market Funds” (2 de junio del 2002) en . 7Consejo de Gobernadores de la Reserva Federal estadounidense, “Total Savings Deposits” (2 de junio del 2002), en . 8Vea Citigroup, “Global Consumer Business” (17 de julio del 2001), en ; y Oficina del Censo estadounidense, Statistical Abstract of the United States (2001), 1191, en . 9Vea James C. Van Horne, Financial Management and Policy, 12a. ed.

(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 494-95. 10Vea “Prime Rate”, Money.café (7 de julio del 2002), en . 11Oficina del Censo estadounidense, Statistical Abstract of the United States (2001), 1163, 1183, en . 12Oficina del Censo estadounidense, Statistical Abstract of the United States (2001), 1163, en . 13Oficina del Censo estadounidense, Statistical Abstract of the United States (2001), 532, 1218, en . 14Vea Gordon J. Alexander, William F. Sharpe y Jeffrey V. Bailey, Fundamentals of Investments, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 100-1. 15American Bankers Association, “ATM Fact Sheet” (8 de julio del 2002), en . 16Vea Marshall B. Romney y Paul John Steinbart, Accounting Information Systems, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 218-19. 17Vea Karl E. Case y Ray C. Fair, Principles of Economics, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 483-89. 18Vea O’Sullivan y Sheffrin, Economics, 574-76. 19Vea “discount window”, (8 de julio del 2002), . 20Vea Case y Fair, Principles of Economics, 497-99. 21Vea Jim Middlemiss, “Banks Get Smart About Computer Chips”, Bank Systems & Technology (abril del 2002), 44; y Lisa Daigle, “Beyond Expectations”, Credit Card Management (mayo del 2000), 50-52. 22Vea Michael Froomkin, “The Unintended Consequences of E-Cash” (16 de julio del 2001), en . 23Survey of Current Business (Washington, DC: Departamento de Comercio estadounidense, junio del 2002), D-53; Federal Reserve Bulletin, junio del 2002), A64, A72. 24Vea Charles T. Horngren, Walter T. Harrison Jr., y Linda Smith Bamber, Accounting, 5a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 636-37. 25Vea Ricky W. Griffin y Michael W. Pustay, International Business: A

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Managerial Perspective, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 159-61. Capítulo 19 1Vea Gordon J. Alexander, William F. Sharpe y Jeffry V. Bailey, Fundamentals of Investments, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 2-7. 2Vea Arthur J. Keown et al., Foundations of Finance: The Logic and Practice of Financial Management, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 2001), 51-52; y Alexander, Sharpe y Bailey, Fundamentals of Investments, 261, 478. 3Flow of Funds Accounts of the United States (Washington, DC: Consejo de Gobernadores de la Reserva Federal estadounidense, 6 de junio del 2002), tabla F.2. 4Vea Federal Reserve Bulletin (mayo del 2002), A31; y Flow of Funds Accounts of the United States (Washington DC: Consejo de Gobernadores de la Reserva Federal estadounidense, 6 de junio del 2002), tabla F.4. 5Vea Keown et al., Foundations of Finance, 230-38. 6Joseph Nocera, “Do You Believe? How Yahoo! Became a Blue Chip”, Fortune (7 de junio de 1999), 76-81. 7Vea Cory Johnson, “The Internet Blue Chip”, The Industry Standard (7 de agosto del 2001), en ; y Chris Nerney “Yahoo!: Bargain or Big Trouble?” The Internet Stock Report (7 de agosto del 2001), en . 8Vea Alexander, Sharpe y Bailey, Fundamentals of Investments, 21-22. 9Vea Chilik Wollenberg, “How Does Your Broker Measure Up?” Medical Economics (28 de mayo del 2001), 98-100; y Leah Nathans Spiro y Edward C. Baig, “Who Needs a Broker?” Business Week (22 de febrero de 1999), 113-61. 10Vea Borzou Daragahi, “E-Finance Forecast”, Money (marzo del 2001), 129-33; y Joseph Kahn, “Schwab Lands Feet First on Net”, New York Times (10 de febrero de 1999), C1, C5. 11Vea Alexander, Sharpe y Bailey, Fundamentals of Investments, 39. 12Vea Alexander, Sharpe y Bailey, Fundamentals of Investments, 36-39. 13Vea Alexander, Sharpe y Bailey, Fundamentals of Investments, 44-46. 14Nasdaq (25 de junio del 2000), en .

15NASD

(25 de junio del 2000), en . 16Nasdaq 2001 Annual Report (31 de octubre del 2002), en . Vea también “The World in Its Hands”, The Economist (6 de mayo del 2000), 77; “The Nasdaq Japan Market Launches First Day of Trading; First Step in Creating Nasdaq Global Platform Is Achieved” (19 de junio del 2000), en ; y “Globalization and International Reach”, en Nasdaq Initiatives (23 de junio del 2000), en . 17Vea Frank J. Fabozzi, Bond Markets, Analysis and Strategies, 4a. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), capítulo 1; y Keown et al., Financial Management, capítulo 7. 18Vea Federal Reserve Bulletin (mayo del 2002), A25, A27; y Flow of Funds Accounts of the United States (Washington DC: Consejo de Gobernadores de la Reserva Federal estadounidense, 6 de junio del 2002), 1. 19Federal Reserve Bulletin (mayo del 2002), A31. 20Vea George W. Tivoli, Personal Portfolio Management: Fundamentals and Strategies (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), capítulo 5. 21Wisenberger Mutual Funds Update (Rockville, MD: Tecnologías de inversión CDA, 31 de agosto del 2000), iv-ix; Mutual Funds Facts and Figures, (14 de julio del 2002), en . 22Vea Alexander, Sharpe y Bailey, Fundamentals of Investments, 39-43. 23Vea Gretchen Morgenson, “Buying on Margin Becomes a Habit”, New York Times (24 de marzo del 2000), C1, C7; y David Barboza, “Wall Street After Dark”, New York Times (13 de febrero del 2000), BU1, BU14-BU15. 24Vea Alexander, Sharpe y Bailey, Fundamentals of Investments, 37-38. 25Vea Comisión de Valores e Intercambio (estadounidense), “SEC Charges Former ImClone CEO Samuel Waksal with Illegal Insider Trading”, (12 de junio del 2002), en ; Andrew Pollack, “ImClone’s Ex-Chief in Talks with U.S. on Plea Agreement”, New York Times on the Web (13 de julio del 2002), en ; y “Martha Scrutiny

Heats Up”, CNNMoney (14 de junio del 2002), en . Capítulo 20 David F. Scott et al, Basic Financial Management, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999), 627. 2Vea Scott et al., Basic Financial Management, 625-26. 3Vea Scott et al., Basic Financial Management, 626-27. 4Vea Scott et al., Basic Financial Management,624-25. 5Vea Frank J. Fabozzi, Bond Markets, Analysis and Strategies, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), capítulo 7. 6Vea Jake Ulick, “WorldCom’s Financial Bomb”, CNN Money (26 de junio del 2002), en ; y Luisa Beltran, “WorldCom Files Largest Bankruptcy Ever”, CNN Money (22 de julio del 2002), en . 7Vea “Britain’s Third Biggest Bank Sees 2001 Net Profit Fall as Bad-Debt Provisions Rise”, CNN.Money (15 de febrero del 2002), en ; “SocGen, Abbey National Set Aside Money for Bad Loans, Profits Decline”, CNN Money (21 de febrero del 2002), en ; y James Cox, “Argentina Pins Hope On Debt-Swap proposal”, World Business (11 de noviembre del 2002), en . 8Julie Creswell, “Gap Got Junked: Now What?”, Fortune (18 de marzo del 2002), 93-94. 9Vea Norman M. Scarborough y Thomas W. Zimmerer, Effective Small Business Management: An Entrepreneurial Approach, 6a. ed. (Upper Saddle River: Prentice Hall, 2000), esp. 298-300. 10Susan Hodges, “One Big Step Toward a Loan”, Nation’s Business (agosto de 1997), 34-36. 1Vea

Notas de fuentes Capítulo 1 Comprensión del sistema de negocios estadounidense Lavado de megawatts y otras brillantes ideas de negocio/Apagones y otras fuerzas oscuras Chris Taylor, “California Scheming”, Time, 20 de mayo del 2002, 42-44; Richard A. Oppel Jr., “How Enron Got California to Buy Power It Didn’t Need”, New York Times,

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in Tarnished Times”, Fortune, 4 de marzo del 2002, 70-72; Justin Fox, “What’s So Great about GE?”, Fortune, 4 de marzo del 2002, 64-67. Figura 2.3 United Auto Workers, AUW Research Bulletin: Productivity and Growth, 20 de septiembre del 2002, en . Datos de la Oficina de Análisis Económico del Departamento de Comercio estadounidense; Oficina de Estadística Laboral del Departamento del Trabajo. Tabla 2.3 Robert A. Collinge y Ronald M. Ayers, Economics by Design: Principles and Issues (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 357. Datos de 1999 Economic Report of the President, tabla B-60. Figura 2.4 Michael J. Mandel, “The New Economy”, Business Week, 31 de enero del 2000, 75. Datos de Computer Industry Almanac. Figura 2.5 Mandel, “The New Economy”, 77. Datos de International Data Corp. Figura 1.7 Mandel, “The New Economy”, 75. Datos de Standard & Poor’s DRI. Figura 2.7 Adaptada de Cedric X. Scalle y Mark J. Cotteleer, Enterprise Resource Planning (ERP). (Boston: Harvard Business School Publishing, núm. 9-699-020, 1999). Es un mundo conectado: Replanificación para una administración alterada Jens Clausen, Jesper Hansen, Jesper Larsen y Allan Larsen, “Disruption Management”, ORMS Today, octubre del 2001, 40-43. Capítulo 3 Comprensión del espíritu empresarial y de la propiedad de los negocios El gran queso de Vermont/La curiosa pareja del queso Paul Judge, “From Country Boys to Big Cheese”, Fast Company, diciembre del 2001, 38-40; Sue Robinson, “Saving Our Farms”, BurlingtonFreePress.com (27 de noviembre del 2001), en . Figuras 3.1, 3.2 y 3.6 Datos del Departamento de Comercio estadounidense, “Statistics about Business Size (Including Small Business) from the U. S. Census Bureau”, Statistical Abstract of the United States (6 de septiembre del 2001), en . Figura 3.3 Datos del Departamento de Comercio estadounidense, “Statistics about Business Size”, Statistical Abstract of the United States (Washington, DC:

Oficina del Censo, 2001), 491. Figura 3.4 Norman M. Scarborough y Thomas W. Zimmerer, Effective Small Business Management: An Entrepreneurial Approach, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 15. Datos de Forrester Research Inc. Es un mundo conectado: ¿Qué hace redituable a un negocio de punto com? Timothy Mullaney, “Break Out the Black Ink”, Business Week, 13 de mayo del 2002, 74-76; Robert Hof, “How E-Biz Rose, Fell, and Will Rise Anew”, Business Week, 13 de mayo del 2002, 64-72. Figura 3.5 Datos de Catalyst; National Foundation for Women Business Owners. Capítulo 4 Comprensión del contexto global de los negocios “Debemos americanizar”/Crisis de identidad nacional en Toyota City Chester Dawson et al., “The Americanization of Toyota”, Business Week, 15 de abril del 2002, 52-54; Todd Zaun, “Auto Makers Look for Another Edge Farther from Home”, Wall Street Journal, 31 de julio del 2002, A1, A8. Figura 4.1 David Hale, “A Second Chance”, Fortune, 22 de noviembre de 1999, 190. Tabla 4.1 Hoover’s Handbook of World Business 2002 (Austin, TX: Hoover’s Business Press, 2002), 52. Datos de . Figura 4.5 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), 72. Tabla 4.2 Robyn Meredith, “Dollar Makes Canada a Land of the Spree”, The New York Times, 1 de agosto de 1999, C11. Figuras 4.6 y 4.7 Survey of Current Business, julio del 2001 (Washington, DC: Departamento de Comercio estadounidense, 88-89. Es un mundo conectado: Rodar en la masa mundial Ron Lieber, “Give Us This Day Our Global Bread”, Fast Company, marzo del 2001, 164-67. Construcción de sus habilidades de negocios: Ponerse en su lugar María Atanasov, “Taking Her Business on the Road”, Fortune, 13 de abril de 1998, 158-60. Capítulo 5 Manejo de los negocios con ética y responsabilidad Las reglas para proporcionar información/¿Cuándo una acción garantizada garantiza la garantía de arresto? Geeta Anand, Jerry Markon y Chris Adams, “ImClone’s Ex-CEO Arrested, Charged with Insider Trading”,

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The Wall Street Journal, 13 de junio del 2002, A1, A8; Greg Farrell, “Waksal Indictment Unsealed”, USA Today, 8 de agosto del 2002, 1B; Amy Barret, “No Quick Cure”, Business Week, 6 de mayo del 2002, 30-33; Andrew Pollack, “For ImClone Drug Entrepreneur, a Past of Celebrity and Notoriety”, New York Times, 24 de enero del 2002, C1, C9. Figuras 5.1 y 5.2 Basadas en Gerald S. Cavanaugh, American Business Values: With International Perspectives, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), 71, 84. Es un mundo conectado: Quejas en línea y otras características de la ética en la alta tecnología Daniel H. Pink, “America’s Top Cybercop”, Fast Company, febrero del 2002, 28-35; John Simons, “Stop Moaning about Gripe Sites and Log On”, Fortune, 26 de febrero del 2002, 95-98; Michael Shrage, “E-Mail or E-Sting? Your Boss Knows, but He’s Not Telling”, Fortune, 20 de marzo del 2000, 240; “OTG Software Introduces Transparent Email Surveillance for Policy Enforcement”, Business Wire, 5 de diciembre del 2001, 76. Figura 5.3 David P. Baron, Business and Is Environment, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 768. Figura 5.5 Basada en Andrew C. Revkin, “Who Cares about a Few Degrees?” The New York Times, 12 de diciembre de 1997, F1. Tabla 5.1 The Foundation Center, “Fifty Largest Corporate Foundations by Total Giving”, Researching Philanthropy (12 de agosto del 2002), en . Capítulo 6 Administrar la empresa de negocios “Nuestro negocio no es realmente acerca de mover fletes” Chuck Salter, “Fresh Start 2002: On the Road Again”, Fast Company, enero del 2002, 50-58; Matthew Boyle, “America’s Most Admired Companies: The Right Stuff”, Fortune, 4 de marzo del 2002; Yellow Corporation 2000 Annual Report, marzo del 2001, en . Es un mundo conectado: Siempre en contacto Chris Sandlund, “Stay Plugged In”, Fortune, 27 de febrero del 2002, 24-26; Eyal Ravinovitch, “Life in the Fast Lane”, Fortune, 1 de febrero del 2002, 98-104; “It Takes a Cell Phone”, Wall Street Journal, 25 de junio de 1999, B1, B6. Figura 6.1 Basada en Thomas L. Wheelen y J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ:

Prentice Hall, 2000), 13. Figura 6.2 Basada en Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Management, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 199. Construcción de sus habilidades de negocios: Hablar con poder Información de Justin Martin, “How You Speak Shows Where You Rank”, Fortune, 2 de febrero de 1998, 156. Capítulo 7 Organización de la corporación de negocios Despega un proyecto supersónico(I)/ Cómo controlar una sustentación vertical Bill Breen, “High Stakes, Big Bets”, Fast Company, abril del 2002, 66-78; Michael A. Dornheim, “Boeing: Lift Fan Put LockMart Over the Top in JSF Competition”, Aviation Week & Space Technology, 12 de marzo del 2002; Massachusetts Institute of Technology’s Engineering Systems Division, “Special Seminar: Lockheed Martin Aeronautics Company” (4 de abril del 2002), en . Es un mundo conectado: La tecnología del contacto personal Anne Fisher, “Virtual Teams and Long-Distance Meetings: More on Staying Grounded”, Fortune, 15 de octubre del 2001; Faith Keenan y Spencer E. Ante, “The New Teamwork”, Business Week, 18 de febrero del 2002; Keenan, “Giants Can Be Nimble”, Business Week E.Biz, 18 de septiembre del 2000; Nadav Enbar, “Meet Yale’s Admissions Director”, Business Week, 20 de mayo del 2002; “Paul Gudonis, Chairman and CEO, Genuity Inc.”, Fast Company, 20 de mayo del 2002; Polly LaBarre, “Strategic Innovation: The Children’s Hospital at Montefiore”, Fast Company, mayo del 2002. Capítulo 8 Administración de recursos humanos y relaciones laborales De ofertas difíciles a tiempos difíciles/ Tiempo fuera en el frente laboral David Leonhardt, “Did Pay Incentives Cut Both Ways?”, New York Times, 7 de abril del 2002, p. BU 1-3; Dean Foust y Michelle Conlin, “A Smarter Squeeze?”, Business Week, 31 de diciembre del 2001, 42-44; John Strauss, “Agency Workers Mull Pay Cut for Time Off”, Indianapolis Star, 11 de marzo del 2002; Rick Perera, “Siemens Offers Workers ‘Time-Outs’ to Save Cash”, The Industry Standard, 31 de agosto del 2001; Tischelle George, “Bye-Bye, Employee Perks”, Information Week, 15 de octubre del 2001. Figura 8.2 The Wall Street Journal Almanac 1999, 226.

Reimpreso con autorización de Dow Jones Inc., por medio de Copyright Clearance Center Inc. © 1999 Dow Jones and Co. Inc. Todos los derechos reservados. Es un mundo conectado: De lo difuso a lo científico Eric Wahlgren, “Have Investors Missed the Boat on Pier 1?” Business Week, 21 de diciembre del 2001; James C. Cooper y Kathleen Madigan, “The Surprise Economy”, Business Week, 18 de marzo del 2002; Karen E. Klein, “Making Performance Reviews Pay Off”, Business Week, 6 de febrero del 2002; Michelle Conlin, “The Software Says You’re Just Average”, Business Week, 25 de febrero del 2002. Figura 8.4(a) Adaptado de David Whitford, “Labor’s Lost Chance”, Fortune, 28 de septiembre de 1998, 180. Figura 8.4(b) Dan Seligman, “Driving the AFLCIO Crazy”, Forbes, 1 de noviembre de 1999, 106. Datos de Leo Troy y Neil Sheflin, Union Sourcebook (1985) y Barry T. Hirsch y David A. MacPherson, Union Membership and Earnings Data Book (1999). Capítulo 9 Empleados motivados, satisfechos y líderes El contrato psicológico; o, el administrador como lavador de cerebros/Integridad moral y estado de ánimo Brian O’Keefe, “The High Price of Being No. 1”, Fortune, 15 de abril del 2002; Cait Murphy, “Now That Wal-Mart Is America’s Largest Corporation, the Service Economy Wears the Crown”, Fortune, 15 de abril del 2002, “Fourteen Top CEOs (and One President) Gauge the Year Ahead”, Fortune, 18 de marzo del 2002, 120-130. Figura 9.1 A. H. Maslow, Motivation and Personality, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1970). Reimpreso con autorización de Prentice Hall Inc. Es un mundo conectado: La motivación y la máquina Aaron Bernstein, “Too Many Workers? Not for Long”, Business Week, 20 de mayo del 2002; Timothy Aeppel, “Young and Old See Technology Sparking Friction on Shop Floor”, The Wall Street Journal, 7 de abril del 2000, A1, A10; Ed Michaels, Helen HandfieldJones y Beth Axelrod, The War for Talent, extracto reimpreso en Business Week, 12 de diciembre del 2001. Capítulo 10 Comprensión de los procesos de marketing y comportamiento del consumidor Xbox encuentra el mercado/Grandes expectativas de Microsoft Chris Gaither, “Microsoft Explores a New Territory: Fun”, New York Times, 4 de

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noviembre del 2001, sec. 3, 1, 7; Leslie P. Norton, “Toy Soldiers”, Barron’s, 14 de mayo del 2001, 25-30; Chris Taylor, “The Battle of Seattle”, Time, 21 de mayo del 2001, 58-59; N’Gai Croal, “Game Wars 5.0”, Newsweek, 28 de mayo del 2001, 65 y ss.; Tobi Elkin, “The X Factor: Microsoft, Sony Prepare for E3”, Advertising Age, 23 de abril del 2001, 4+; Bill Powell, “Gamemakers Aren’t Racking Up Bonus Points”, Fortune, 16 de abril del 2001, 58; Danny Bradbury, “Home Free”, Communications International, febrero del 2001, 41; Tobi Elkin, “Gearing Up for Xbox Lunch”, Advertising Age, 20 de noviembre del 2000, 16 y ss.; Arlene Weintraub, “Video Games: The Sky’s the Limit”, Business Week, 14 de enero del 2002, 100-101. Es un mundo conectado: La alta tecnología llega a las calles Associated Press, “High-Tech Hits the Road”, Columbia Daily Tribune, 25 de febrero del 2002, 1B; Fortune: Technology Guide, invierno del 2001, 37-38. Figura 10.2 Erick Schonfield, “Changes in the U.S. Population: Betting on the Boomers”, Fortune, 25 de diciembre de 1995, 78-80. Reimpreso del ejemplar del 25 de diciembre de 1995 de Fortune con autorización especial; © 1995, Time Inc. Figura 10.3 Adaptado de Naresh K. Malhorta, Marketing Research: An Applied Orientation, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999), 10. Capítulo 11 Desarrollo y fijación de precios de los productos ¿Quién quiere ser un sobreviviente?/ La ABC de los 18 a los 49 David Lieberman, “ABC’s Actions Reflect Network’s Troubles”, USA Today, 6 de marzo del 2002, 1B; Gary Levin, “Youth Served in Ratings Game”, USA Today, 6 de marzo del 2002, 3D; Peter Johnson, “The View’ from Here: News Deserves Respect”, USA Today, 6 de marzo del 2002, 3D; Joe Schlosser, “Who Wants to Program ABC?” Broadcasting & Cable, 3 de diciembre del 2001, 7; Peg Tyre, “A New Life Lyne?”, Newsweek, 21 de enero del 2002, 57; Johnnie Roberts, “Disney’s Lost Magic”, Newsweek, 10 de diciembre del 2001, 52. Figura 11.2 Jay Heizer y Barry Render, Operations Management, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 135. Tabla 11.1 Gerry Khermouch, Stanley Holmes y Moon Ihlwan, “The Best Global Brands”, Business Week, 6 de agosto del 2001, 50-57. Es un mundo conectado: El mundo de las pujas

cibernéticas Shawn Tully, “The B2B Tool That Really Is Changing the World”, Fortune, 20 de marzo del 2000, 132-34 y ss.; Ken Zapinsky, “Free Markets Is the Easy Winner in Having the Biggest Stock Price Increase”, Post-Gazette.com (9 de abril del 2000), en ; “American Management Systems and Free Markets Form Strategic Alliance to eEmpower Public Sector Purchasing”, AMS News Room (9 de marzo del 2000), en ; “Free Markets and webPLAN Form Strategic Alliance to Deliver Web-Based B2B eMarketplace and e-Supply Chain Solutions”, TechMall (16 de mayo del 2000), en ; “The H. J. Heinz Company”, Free Markets (3 de abril del 2002), en . Capítulo 12 Distribución de productos Cambio de canales en las noticias locales/¿Qué noticias hay de precios? Mark Wigfield, “FCC Ordered by Court to Revisit Broadcast-Ownership Restrictions”, Wall Street Journal, 3 de abril del 2002, B2; Frank Blethen, “A ‘Dangerous’ Step”, Editor & Publisher, 18 de marzo del 2002, 30; Dough Halonen, “Mr. Smith Goes After Washington”, Electronic Media, 31 de diciembre del 2001, 1, 20 y ss.; Alicia Mundy y Jeremy Murphy, “Ownership Limits Under Fire”, Mediaweek, 25 de febrero del 2002, 4, 5; Murphy, “Bringing News In-House”, Mediaweek, 14 de enero del 2002, 8. Figura 12.3 Prodigy, “Small Biz Web Sites on the Rise, Yet Many Owners Slow to Embrace the Internet” (13 de abril del 2000), en . Es un mundo conectado: “Ir a la escuela” toma un nuevo significado Mick O’Leary, “E-Global Library Advances the Virtual Library”, Information Today, marzo del 2002, 19-20; Elisabeth Goodridge, “Web-Based Training Speeds Delivery and Saves Money”, Informationweek, 11 de febrero del 2002, 71; Stephanie Overby, “The World’s Biggest Classroom”, CIO, 1 de febrero del 2002, 56-60; Kathleen Melymuka, “Executive Education on a Shoestring”, Computerworld, 11 de marzo del 2002, 24-25; Elisabeth Goodridge, “AOL’s Online Campus”,

Informationweek, 17 de diciembre del 2001, 59; Stephen P. Pizzo, “Master of the Knowledge Universe”, Forbes, 10 de septiembre del 2001, 64-69; Dirk Johnson, “Next Frontiers”, Newsweek, 29 de octubre del 2001, 54-58; Matt Bolch, “School at Work”, Training, febrero del 2002, 50-54; Michael Rogers, “Tutor.com Online Help for Fifth Grade through College”, Library Journal, 1 de abril del 2002, 27. Capítulo 13 Promoción de productos ¿Congestionado? ¿Inflamado? Pruebe MDC/¿Necesitamos alivio del MDC? Paul Jung, “No Free Lunch”, Health Affairs, marzo/abril del 2002, 226-31; Richard Haugh, “DTC Drug Advertising Soars”, Hospital & Health Networks, febrero del 2002, 49; Lindsey Tanner, “U. S. Doctors Seek Ban on Prescription Drug Ads”, C-Health (18 de junio del 2001), en ; Victoria Stagg Elliott, “Questions Swirl Around Drug Ads for Patients”, amednews.com (9-16 de julio del 2001), en ; USA Weekend, 19-21 de abril del 2002, 9; Andra Brichacek y Sibyl Shalo, “Location, Location, Location”, Pharmaceutical Executive, junio del 2001, 126; Jill Wechsler, “DDMAC Queries Docs, Patients about DTC Advertising”, Pharmaceutical Executive, marzo del 2002, 38; “National Health Council Backs DTC Advertising”, Medical Marketing and Media, marzo del 2002, 8; Sandra Levy, “Survey Says: DTC Advertising, R&D Driving Up Drug Costs”, Drug Topics, 1 de abril del 2002, 56; Kevin Gopal, Consumer Communication in Europe Stalls”, Pharmaceutical Executive, febrero del 2002, 38; Jackie Judd, “Truth in Advertising?”, ABC News.com (3 de enero del 2002), en ; Kathleen Blankenhorn, Nancy Duckwitz y Marjorie Sherr, “Power to the People”, Medical Marketing and Media, agosto del 2001, 66-70. Figura 13.2 Advertising Age, 24 de septiembre del 2001, s16. Es un mundo conectado: El enfoque sonoro del marketing en internet Michelle Fradette y Heather Kelly, “Altec Lansing Unveils New Corporate Direction at CES 2002”, Press Release (8 de enero del 2002), en ; Keith Shaw, “Car Tools”, Network World, 15 de abril del 2002, 46; Matt Beer, “Eight Extraordinary Gizmos Stand Out at the Fall Show”, San Francisco Examiner, 21 de noviembre de 1999, B5; “Agency.Com”

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y “Altec Lansing” (25 de abril del 2000), en y . Capítulo 14 Producción de artículos y servicios Despega un proyecto supersónico(II)/ Compartir “muchas cosas increíbles” Bill Breen, “High Stakes, Big Bets”, Fast Company, abril del 2002, 66-78; William H. Miller, “Reaching New Heights”, Industry Week, febrero del 2002, 61-62; Norm Alster, “Managing a Mega Project”, Electronic Business, febrero del 2002, 47-49; Chuck Moozakis, “Web Powers Fighter Project-Linking All the Contractors in Real Time Would Have Been Impossible without the Web, Says Northrop’s Dave Torchia”, Internetweek, 12 de noviembre del 2001, 1, 49; Steve Konicki, “Collaboration es Cornerstone of $19 billion Defense Contract”, Informationweek, 12 de noviembre del 2001, 30; James Dao con Laura M. Holson, “Lockheed Wins $200 Billion Deal for Fighter Jet”, New York Times, 21 de octubre del 2001, A1, A9; Holson, “Pushing Limits, Finding None”, New York Times, 1 de noviembre del 2001, C1, C6; Edward H. Phillips, “LockMart Bracing for JSF Transition Phase”, Aviation Space & Space Technology, 19 de noviembre del 2001, 86; Faith Keenan y Spencer E. Ante, “The New Teamwork”, BusinessWeek Online, 18 de febrero del 2002. Figura 14.1 Oficina de Estadística Laboral, Employment & Earnings, marzo del 2002 (Washington DC: Departamento del Trabajo, 2002), 42. Figura 14.2 Oficina de Análisis Económico, Survey of Current Business, marzo del 2002 (Washington, DC: Departamento de Comercio, 2002), D4. Es un mundo conectado: ¿Quién realiza compras electrónicas? Michael A. Verespej, “E-Procurement Explosion”, Industry Week, marzo del 2002, 24-28; Steve Konicki, “E-Procurement: From (Shop) Rags to Riches”, Informationweek, 4 de marzo del 2002, 26; “B2B Outlook Mixed”, Industrial Distribution, septiembre del 2001, 15-16; Karen Tourigny y Steve Sidorchuk, “Exploding the Myth of E-Procurement”, Semiconductor International, noviembre del 2001, S10-S12; Paul DeJohn, “Buyers Impatient with E-Commerce Delays”, Hospital Materials Management, mayo del 2001, 2.

Capítulo 15 Administración para la productividad y la calidad Organización de las artes de la calidad/La penalidad por el porcentaje de perfección de 99.99 Wayne Sander, “Six Sigma Project Management: A Pocket Guide”, Quality Progress, mayo del 2002, 114; “ELearning Center Offers New Six Sigma Courses”, Quality Progress, febrero del 2002, 13; Dennis Sester, “Motorola: A Tradition of Quality”, Quality, octubre del 2001, 30-34; Roxanne O’Brasky, “Translating Six Sigma Methodology”, Best’s Review, noviembre del 2001, 5657; “Six Sigma Continues as a Hot Media Topic”, Quality Progress, enero del 2002, 25; John R. Johnson, “Giving Credit Where Credit is Due”, Warehousing Management, enero/ febrero del 2002, 26-32; Ron Panko, “Stealth Solution”, Best’s Review, noviembre del 2001, 58-62. Figura 15.1 Bart Van Ark y Robert McGuckin, “International Comparisons of Labor Productivity and Per Capita Income”, Monthly Labor Review, julio de 1999, 33-41. Figura 15.2 Datos del Monthly Labor Review, febrero del 2000, 98. Figura 15.5 Adaptado de Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y F. Robert Jacobs, Production and Operations Management, 8a. ed. (Boston: Irwin McGraw Hill, 1998), 771. Es un mundo conectado: Vender la idea de un cambio en la cultura Philip Siekman, “Mercury Marine: Focusing on the Demand Side”, Fortune [Industrial Management & Technology], 8 de noviembre de 1999, 272[N]272[O]; “Mercury: The Water Calls” (23 de mayo del 2000), en ; Lynne M. Almvig, “Robotics Milling Department”, Robotics Today, primer trimestre del 2000, 1-4. Capítulo 16 Administración de sistemas de información y tecnología de comunicación Más productivo que una locomotora en aceleración/Control de daños remotos Larry Adams, “Diagnostics from Afar”, Quality, noviembre del 2001, 26-28; Robert Pool, “If It Ain’t Broke, Fix It”, Technology Review, septiembre del 2001, 64-69; Richard Baxter, “Remote M&D Leverages Expertise”, Power, 20 de marzo del 2002, 44-52; Jim Mele, “Diagnostics on

the Fly”, Fleet Owner, septiembre del 2001, 73-78; Chuck Moozakis, “Planes, Trains, Autos, Monitored from Afar”, Internetweek, 12 de marzo del 2001, 1, 70; “Working on the Railroad: A Talk with John Krenicki”, Business Week, 29 de abril del 2002, 28b. Figura 16.2 Adaptada de Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon, Essentials of Management Information Systems: Managing the Digital Firm, 5a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 16. Figura 16.4 Adaptada de Laudon y Laudon, Essentials of Management Information Systems, 39. Figura 16.6 Adaptada de Laudon y Laudon, Essentials of Management Information Systems, 44. Es un mundo conectado: Ir a la escuela en red Scott Sonneborn, “33 Days, 8 Campuses, 127 Kids, and an Infinity of Gizmos”, Fortune, 24 de junio del 2002, 126-132; Johna Till Johnson, “Boosting Your IM IQ Will Pay Off”, Network World, 11 de marzo del 2002, 48; “New Palm Targets Wireless Enterprise”, Frontline Solutions, marzo del 2002, 44; Scott Kirsner, “IM Is Here, RU Prepared?”, Darwin, febrero del 2002, 22-24. Capítulo 17 Comprensión de los principios de contabilidad El tiempo de la caricatura en Arthur Andersen/¿Alguien continúa creyendo en los auditores contables? John A. Byrne, “Fall from Grace”, Business Week, 12 de agosto del 2002, 50-56; Kurt Eichenwald, “Andersen Witnesses Defend Intent of Shredding”, New York Times, 1 de junio del 2002, C1, C2; Eichenwald, “Andersen Guilty in Effort to Block Inquiry on Enron”, New York Times, 16 de junio del 2002, 1, 20; Eichenwald, “Andersen Trial Yields Evidence in Enron’s Fall”, New York Times, 17 de junio del 2002, A1, A14; Mark M. Meinaro y Parija Bhatnagar, “Andersen Loses More Partners, Key Clients”, USA Today (21 de mayo del 2002),en ; Alex Berenson y Jonathan D. Glater, “A Tattered Andersen Fights for Its Future”, The New York Times, 13 de en enero del 2002, sec. 3, 1, 10; Greg Farrell, “Arthur Andersen Fined $7 Million by SEC for Audits”, USA Today (19 de junio del 2001), en ; Edward Iwata, “Andersen to Pay $217M in Baptist Foundation Case”, USA Today (1 de marzo del 2002),en .

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Es un mundo conectado: Una mirada indirecta a conflictos de intereses David LeonHardt, “Consultants Are Putting a New Price on Advice”, The New York Times, 19 de enero del 2000, C1, C10; Floyd Norris, “Accounting Firm is Said to Violate Rules Routinely”, The New York Times, 7 de enero del 2000, A1, C6; Norris, “Rules That Only an Accountant Could Fail to Understand?”, The New York Times, 8 de enero del 2000, C1, C14. Figura 17.1 Adaptada de “CPA Vision Project: 2011 and Beyond” (24 de septiembre del 2002), en . Tablas 17.1 y 17.2 Adaptadas de “CPA Vision Project: 2011 and Beyond” (24 de septiembre del 2002), en . Capítulo 18 Comprensión del dinero y de la banca Los argentinos ya no hacen banca con el peso/No hay contabilidad para los sistemas financieros Associated Press, “Argentina Devalues Peso”, Columbia Daily Tribune, 7 de enero del 2002, 2B; Pamela Druckerman, “Telecom Argentina Plans to Suspend Debt Payments”, Wall Street Journal, 3 de abril del 2002, A16; “Argentina Bank Chief Quits”, CNN Money (18 de enero del 2002), en ; “Argentina Gets Reprieve”, CNN Money (17 de enero del 2002), en ; “Citigroup 4Q Profit Rises”, CNN Money (17 de enero del 2002), en ; “Peso Plan Encourages IMF”, CNN Money (15 de enero del 2002), en ; “Argentina’s Currency Test”, CNN Money (11 de enero del 2002), en ; “Argentina Deepens Bank Curbs” CNN Money (10 de enero del 2002), en ; “Argentina Limits Cash Bank Withdrawals”, USA TODAY (3 de diciembre del 2001, en . Figura 18.1 Datos compilados del Consejo de Gobernadores de la Reserva Federal estadounidense (20 de julio del 2002), en . Es un mundo conectado: ¿Por qué no cobramos el dinero electrónico? Kenneth R. Rogoff, “The Surprising Popularity of Paper Currency”, Finance & Development, marzo del 2002, 56; “Switzerland: Electronic Money”, International Financial Law Review, abril del 2001, 62-63; Lisa Cantos, Lorin Fine y Randi Singer, “NCCUSL Proposes Uniform Act to Regulate Cybercash and Other

Electronic Money”, Intellectual Property & Technology Law Journal, octubre del 2000, 23.

Assessment Handbook (Columbia, MO: Network Health Systems®, 1999).

Capítulo 19 Comprensión de los valores y las inversiones Y el muro (Wall Street) comenzó a colapsarse/Soportando Justin Lahart, “The Crash of 2002”, CNN Money (19 de julio del 2002), en ; “We All Got Burned-What Now?”, CNN Money (19 de julio del 2002), en ; “Dow Plunges Below Its Post-Terrorist Attack Low”, USAToday.com (19 de julio del 2002), en . Figura 19.1 “Yahoo Inc (YHOO)/Wal-Mart Stores Inc (WMT)”, Quicken.com, (13 de julio del 2002), en . Figura 19.2 Leah Nathans Spiro y Edward C. Baig, “Who needs a Broker?”, Business Week, 22 de febrero de 1999, 113-161. Figura 19.6 Datos del Wall Street Journal. Figura 19.7 Nasdaq, “Market Performance & Highlights: Section 3”, Nasdaq.com (23 de junio del 2000), en . Es un mundo conectado: El diario yugo de los teclazos Andrew Wahl, “Swift Change Artists”, Canadian Business, 18 de marzo del 2002, 57-59; Daniel P. Collins, “Day Trading-Not Just for the Tech-Savvy and Locals Anymore”, Futures, junio del 2002, 66-69; Mark Etzkorn, “All in a Day’s Work” (19 de julio del 2002), en .

Créditos de caricaturas, fotografías y pantallas

Capítulo 20 Comprensión de la administración financiera y del riesgo Disfrutar el negocio del fútbol/ Apostar en contra de los terremotos Sarah Veysey, “World Cup Organizers Step Up against Risks”, Business Insurance, 3 de junio del 2002, 15-16; Carolyn Aldred, “Insurers Scrutinize World Cup Risk”, Business Insurance, 3 de septiembre del 2001, 43; “FIFA To Innovate with ABS on World Cup Brand Rights”, Euroweek, 5 de enero del 2001, 35; Rob Gilhooly, Hooligan Fears Worry 2002 World Cup Host City Officials”, Japan Times, 1 de junio a 15 de junio de 1999, 17. Figura 20.1 Carl Beidleman, The Handbook of International Investing (Chicago: Probus, 1987), 133. Es un mundo conectado: Respuesta sana de enfoque al riesgo Costpredict: Organizational Health Cost Analysis (Columbia, MO: Network Health Systems®, 2000; © Health & Lifestyle

Capítulo 1 Páginas 3/21: New York Times Pictures; página 6: Kelly Guenther; página 9: Gregory Foster Photography; página 10: © The New Yorker Collection 1990 Joseph Mirachi de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 14: New York Times Pictures; página 19: New York Times Pictures; página 20: Tara Photography Sdn. Bhd. Capítulo 2 Páginas 29/55: Corbis; página 31; New York Times Pictures; página 35: New York Times Pictures; página 39: Travis Bell; página 44, figura de ENTERPRISE RESOURCE PLANNING, Scalle & Cotteleer. Copyright © 1999 por parte de President and Fellows of Harvard College. Harvard Business School Case 9-699-020. Reimpreso con autorización de Harvard Business School; página 46: Getty Images, Inc. - Liaison; página 49: Getty Images, Inc. - Liaison; página 52, © The New Yorker Collection 1999, Richard Cline de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 54: Getty Images, Inc. - Liaison. Capítulo 3 Páginas 65/88: AP/Wide World Photos; página 68: New York Times Pictures; página 73: New York Times Pictures; página 74: © The New Yorker Collection 1988 Robert Weber de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 75: Tom Strattman; página 87: New York Times Pictures. Capítulo 4 Páginas 97/119: Axel Koester Photography; página 98: Namas Bhojani; página 101: New York Times Pictures; página 110: © The New Yorker Collection 2001 Robert Weber de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 116: Timepix; página 117, AP/Wide World Photos. Capítulo 5 Páginas 125/152: The Patrick McMullan Company, Inc.; página 128

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(izq.): New York Times Pictures; página 128 (der.): New York Times Pictures; página 132: © The New Yorker Collection 1997 Frank Cotham de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 137: SIPA Press; página 13: New York Times Pictures; página 140: AP/Wide World Photos; página 144: Getty Images, Inc. Liaison; página 146: Corbis/SABA Press Photos, Inc.; página 150: “Top 15 Corporate Foundations”, es un extracto de Foundation Yearbook 2002. Copyright © 2002 The Foundation Center. Utilizado con autorización. Capítulo 6 Páginas 159/181: Yellow Corporation; página 168: Katie Murray Photography; página 170: Corbis/SABA Press Photos, Inc.; página 173: Business Week; página 175: © The New Yorker Collection 1993. Mike Twohy de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 178: Kistone Photography; página 180: ZUMA Press. Capítulo 7 Páginas 189/211: Lockheed Martin Aeronautics Co.; página 192: Twentieth Century Fox Films; página 193: © The New Yorker Collection 1991 Charles Barsotti de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 194: Robert Wright Photography; página 196: Mark Richards; página 199: Vincent Prado; página 206: Bernd Auers. Capítulo 8 Páginas 217/241: Getty Images, Inc.; Hulton Archive Photos; página 221: Robin Nelson; página 226: Alex Brandon; página 229: © The New Yorker Collection 1996 Danny Shanahan de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 236: Corbis/SABA Press Photos, Inc. Capítulo 9 Páginas 249/271: AP/Wide World Photos; página 251: Corbis/SABA Press Photos, Inc.; página 252: New York Times Pictures; página 256: AP/Wide World Photos; página 259: © The New Yorker Collection 1998 Leo Cullum de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 261: Corbis/SABA Press Photos, Inc.; página 265: Alex Brandon; página 270: Randy Lynn Beach. Capítulo 10 Páginas 279/298: Cuck Fishman; página: 283: Getty Images, Inc. —Liaison; página 285: New York Times

Pictures; página 287: New York Times Pictures; página 291: © The New Yorker Collection 1992 Bernard Schoenbaum del cartoonbank.com. Reservados todos los derechos.

Collection 2002 Aaron Bacall de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 438: Ray Ng Photography, Inc.; página 443: Steven Ahlgren; página 445: Brownie Harris.

Capítulo 11 Páginas 307/327: AP/Wide World Photos; página 310: © 2002 SAS Institute Inc., Cary, NC, Estados Unidos. Reservados todos los derechos. Reproducido con autorización de SAS Institute Inc., Cary, NC; página 313: Jill Connelly; página 316 (arriba): AP/Wide World Photos; página 316 (abajo): de “The Best Global Brands” por Gerry Khermoouch, Business Week, 8/6/01, pp. 50-57 © 2001 McGraw-Hill Companies, Inc. Usada con permiso; página 320: © The New Yorker Collection 1991 Jack Ziegler de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 321: New York Times Pictures; página 326: AP/Wide World Photos.

Capítulo 16 Páginas 457/481: AP/Wide World Photos; página 461: © The New Yorker Collection 1994 Danny Shanahan de cartoon-bank.com. Reservados todos los derechos; página 462 (superior): Richard B. Levine /Frances M. Roberts; página 462 (inferior): Richard B. Levine/Frances M. Roberts; página 472: Jonathan Saunders; página 476: EDS Creative Services.

Capítulo 12 Páginas 335/336: The Image Works; página 338: © The New Yorker Collection 1997 Robert Mankoff de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 340: Jim West; página 342: Kalim A. Bhatti; página 346: New York Times Pictures; página 352: Tova A. Baruch. Capítulo 13 Páginas 365/385: The Image Works; página 372: © The New Yorker Collection 1992 Roz Chast de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 373: Contact Press Images, Inc.; página 376: Howard, Merrell & Partners, Inc.; página 380 (izq.): Agence France-Presse AFP; página 382 (der.): Knutson Photography, Inc.; página 384: Agence France-Presse AFP. Capítulo 14 Páginas 395/419: Lockheed Martin Aeronautics Co.; página 397: David Hartung; página 400: © The New Yorker Collection 1999 Roz Chast from cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 403: Diane L. Chrisman; página 411: Regina Maria Anzenberger; página 418: LTI Nueva York. Capítulo 15 Páginas 427/448: Corbis/SABA Press Photos, Inc.; página 432 (izq.): Ted Rice; página 432 (der.): Ted Rice; página 435: © The New Yorker

Capítulo 17 Páginas 489/512: AP/Wide World Photos; página 492: AP/Wide World Photos; página 497: AP/Wide World Photos; página 502: Contact Press Images, Inc; página 503: PhotoEdit; página 509: Getty Images, Inc. —Hulton Archive Photos; página 510: © The New Yorker Collection 1991 Robert Weber de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos. Capítulo 18 Páginas 521/543: Corbis; página 523: New York Times Pictures; página 537: Larry Smith; página 529: © The New Yorker Collection 1997 J. B. Handelsman de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 531: Corbis/SABA Press Photos, Inc.; página 536: Standing Don. Capítulo 19 Páginas 551/577: AP/Wide World Photos; página 553: Roy Inman; página 555: Michael Dwyer; página 556 (superior): © The New Yorker Collection 2000 P. C. Vey de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 556 (inferior): New York Times Pictures; página 564: Houston Chronicle Library; página 573: Robert Wright Photography. Capítulo 20 Páginas 585/608: Getty Images, Inc. Liaison; página 587: AP.Wide World Photos; página 593: The Image Works; página 595: © The New Yorker Collection 1992 Charles Barsotti de cartoonbank.com. Reservados todos los derechos; página 596; Aileen Tat Photography; página 606: Tom Kimmell.

Glosario A acciones Participación de un título de propiedad en una corporación (84) acciones comunes Acciones que pagan dividendos y garantizan los derechos de voto corporativo, pero ofrecen los últimos derechos sobre los activos de la empresa (84) acciones preferentes Acciones que ofrecen a sus titulares dividendos fijos y reclamaciones prioritarias sobre los activos de la empresa, pero no derechos de voto corporativo (84) acción preferente acumulativa Acción privilegiada en la que dividendos no pagados en el pasado deben liquidarse a los accionistas antes de que dividendos puedan ser pagados a los tenedores de acciones comunes (552) accionista (o tenedor de acciones) Propietario de capital en una corporación (83) aceptación bancaria Promesa bancaria, emitida para un comprador, para pagar a una empresa designada cierta cantidad específica en una fecha futura (528) aceptación comercial Proyecto comercial que ha sido suscrito por el comprador (587) acoso sexual Práctica o casos de avances sexuales que no son bienvenidos en el lugar de trabajo (230) activo Cualquier recurso económico que se espera beneficie a una empresa o a un individuo que lo posea (495) activo circulante Bien que puede ser o será convertido en efectivo durante el año siguiente (497) activo diferido Bien no físico, tal como una patente o marca registrada, que tiene valor económico en razón de la ganancia esperada (498) activo fijo Activo o valor para uso a largo plazo, como terrenos, edificios y equipo (498) acuerdo de continuación de negocios Forma especial de seguro empresarial por el cual los dueños acuerdan comprar los intereses de los asociados fallecidos a sus herederos (606) acuerdo de crédito revolvente Arreglo en el que un prestador acuerda tener

fondos disponibles continuamente según la demanda (589)

ceso que traspasan los antiguos límites departamentales (53)

Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) Acuerdo de comercio internacional para alentar la reducción multilateral o la eliminación de barreras comerciales (97, Ap. 10)

administración del riesgo Poder de conservar los ingresos y activos de una empresa al reducir la amenaza de pérdidas debido a eventos incontrolables (599)

adaptación de producto Producto modificado para que tenga mayor atractivo en mercados extranjeros (314) administración Proceso de planificación, organización, dirección y control de los recursos de una empresa para lograr sus metas (169) administración de calidad total (ACT) (o aseguramiento de la calidad) Suma de todas las actividades comprometidas en lograr tener productos de alta calidad en el mercado (430) administración de información Operaciones internas para poner en orden los recursos de información de una empresa con el fin de respaldar su desempeño y los resultados (456) administración de la cadena de suministro (ACS) Principio que establece la observación de la cadena de suministro como un todo con el fin de mejorar el flujo completo a través del sistema (442) administración de materiales Planificación, organización y control del flujo de materiales desde el diseño hasta la distribución del producto terminado (413) Administración de Negocios Pequeños (SBA) Agencia federal estadounidense encargada de ayudar a las empresas pequeñas (64) administración de operaciones (o producción) Dirección sistemática y control de los procesos que transforman los recursos en productos terminados que crean valor y proporcionan beneficios a los clientes (398) administración de recursos humanos (ARH) Conjunto de actividades organizacionales dirigidas a atraer, desarrollar y mantener una fuerza de trabajo eficaz (218) administración del proceso empresarial Método por el cual las empresas se alejan de la organización orientada a departamentos y se dirigen hacia las estructuras de equipos orientados al pro-

administración participativa y facultamiento Método para incrementar la satisfacción laboral al otorgar a los empleados voz en el manejo de sus puestos y de la compañía (260) administración por objetivos (APO) Conjunto de procedimientos que involucran tanto a administradores como a subordinados en el establecimiento de objetivos y en la evaluación del progreso (259) administrador de información Administrador responsable de diseñar e implementar sistemas de acopio, organización y distribución de información (456) administrador de nivel intermedio Administrador responsable de implementar estrategias, políticas y decisiones tomadas por los administradores principales (172) administrador de primera línea Gerente responsable de supervisar el trabajo de los empleados (172) administrador principal Administrador responsable ante el consejo administrativo y los accionistas del desempeño general y la eficacia de una empresa (172) adquisición Compra que realiza una compañía de otra (85) agencia de publicidad Compañía independiente que satisface algunas o todas las necesidades de publicidad de una empresa cliente (373) agente Individuo u organización que recibe y ejecuta las órdenes de comprar y vender a nombre de otras personas a cambio de comisiones (553) (Ap. 7) agente de compras (o agente electrónico) Intermediario electrónico en el canal de distribución de internet que ayuda a los usuarios a encontrar mercancías y precios pero que no toma posesión de los productos (344) agente de ventas/corredor Intermediario independiente que, por lo general, representa a muchos fabricantes y vende a mayoristas o minoristas (337) G-1

i G-2

GLOSARIO

agente independiente Individuo u organización extranjeros que acuerdan representar los intereses de un exportador (111) ajuste del costo de la vida (COLA) Cláusula del contrato laboral que trata sobre aumentos de sueldo futuros en caso de cambios en el poder adquisitivo de los consumidores (238) alianza estratégica (o sociedad de riesgo compartido) Arreglo en el que una compañía encuentra un socio extranjero que puede contribuir aproximadamente con la mitad de los recursos necesarios para establecer y operar una nueva empresa en el país del socio (111) alianza estratégica Estrategia en la cual dos o más organizaciones colaboran en un proyecto en beneficio mutuo (84) alineación de precios Establecer un número limitado de precios para ciertas categorías de productos (324) almacén Depósito que proporciona espacio por periodos amplios (349) almacén privado Depósito propiedad de una compañía y que le provee almacenamiento (349) almacén público Depósito de propiedad y operación independientes que almacena productos para muchas empresas (349) almacenaje Operación de distribución física relacionada con el almacenamiento de productos (349) almacenamiento de datos Proceso de acopio, almacenaje y recuperación de datos en archivos electrónicos (292) ambiente económico Condiciones del sistema económico en las que opera una organización (31) ambiente externo Factores ajenos a la empresa que influyen en los programas de marketing al presentar oportunidades o amenazas (281) ambiente externo Todo lo existente fuera de las fronteras de una organización y que pueda afectarla (30) ambiente laboral hostil Forma de acoso sexual que deriva de chistes subidos de tono, comentarios obscenos, etcétera (230) ambiente legal y político Condiciones que reflejan la relación existente entre las empresas y el gobierno, generalmente en la forma de regulación gubernamental (45) ambiente sociocultural Condiciones laborales que incluyen costumbres, elementos agregados, valores y característi-

cas demográficas de la sociedad en que funciona una organización (46) ampliación de producto Producto existente no modificado que se comercializa en forma global (314) análisis ambiental Proceso de revisión del entorno empresarial en busca de riesgos y oportunidades (164)

arbitraje voluntario Método para resolver una disputa laboral en la que ambas partes están de acuerdo en someterse al juicio de una parte neutral (240) arreglo de licencia Acuerdo por el que las empresas eligen a individuos u organizaciones extranjeros para fabricar o comercializar sus productos en otro país (111)

análisis de flujo del servicio Método para examinar un servicio al mostrar el flujo de los procesos que lo constituyen (409)

artículo de capital Bien industrial caro, de larga duración y adquirido con poca frecuencia, como un edificio, un servicio industrial o el mantenimiento de un edificio (310)

análisis de producto competitivo Proceso por el cual una compañía analiza los productos de un competidor para identificar las mejoras deseables (432)

artículo de gasto Producto industrial adquirido y consumido en forma rápida y regular en las operaciones diarias (310)

análisis de puesto Estudio sistemático de puestos dentro de una organización (218)

asignación de activos Cantidad relativa de fondos invertidos en (o asignados a) cada una de las alternativas de inversión (564)

análisis de valor agregado Proceso para evaluar todas las actividades del trabajo, flujos de materiales y el papeleo con el propósito de determinar el valor que agregan para los clientes (433)

asociación de ahorros y préstamos (S&L) Institución financiera que acepta depósitos y otorga préstamos principalmente para hipotecas de casas (526)

análisis del punto de equilibrio Para un precio de venta en particular, evaluación de los costos del vendedor contra los ingresos a diversos volúmenes de venta (322) análisis organizacional Proceso de conocimiento de las fortalezas y debilidades de una empresa (165) análisis SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) Identificación y análisis de fortalezas y debilidades organizacionales, así como de oportunidades y amenazas ambientales, como parte de la elaboración de una estrategia (164) anteproyecto comercial Forma de crédito comercial en la que los compradores deben firmar declaraciones de términos de pago anexados a la mercancía por parte de los vendedores (587) anuncios publicitarios Herramienta promocional consistente en comunicación pagada e impersonal que se utiliza por un patrocinador identificado para informar al público acerca de un producto (367) apalancamiento Capacidad de financiar una inversión a través de fondos prestados (505) arancel Impuesto que grava productos importados (115) arbitraje obligatorio Método para resolver una disputa laboral en el que ambas partes son requeridas legalmente para aceptar el juicio de una parte neutral (240)

auditoría Examen sistemático del sistema contable de una compañía para determinar si sus informes financieros representan fielmente sus operaciones (489) autoridad aparente Autoridad del agente, con base en el cumplimiento del titular, para vincular a éste con un determinado curso de acción (Ap. 8) auditoría social Análisis sistemático del éxito de una empresa en utilizar fondos etiquetados para alcanzar sus objetivos de responsabilidad social (151) autoridad Poder de tomar las decisiones necesarias para completar una tarea (197) autoridad corporativa Funciones que desempeñan los accionistas, directores y otros administradores que participan en la toma de decisiones corporativas (83) autoridad de comité y de equipo Autoridad otorgada a los comités o equipos de trabajo involucrados en las operaciones diarias de una empresa (201) autoridad de línea Estructura organizacional en la que la autoridad fluye en una cadena de mando directa desde la cima de la empresa hasta la base (201) autoridad del personal Competencia basada en la experiencia y que generalmente incluye asesoría y recomendaciones hacia los gerentes de (201) autoridad expresa Autoridad del agente, derivada de un acuerdo escrito, para

GLOSARIO

i G-3

vincular al titular con un determinado curso de acción (Ap. 8)

por encima y además del salario del empleado (225)

autoridad implícita Autoridad del agente, derivada de la clientela de la empresa, para vincular al titular con cierto curso de acción (Ap. 8)

bono Garantía mediante la cual un emisor promete pagar al comprador cierta cantidad de dinero en una fecha futura específica (559)

campaña de publicidad Arreglo de anuncios en medios seleccionados para llegar al público objetivo (373)

bono al portador (o de cupón) Bono que requiere que el portador recorte y presente un cupón para recibir el pago de intereses (560)

canal de distribución Red de compañías interdependientes a través de las cuales los productos pasan del fabricante al consumidor final (336)

balance general Estado financiero que detalla los activos, pasivos y el capital de una empresa (497)

bono asegurado Bono respaldado por activos como prenda para los tenedores de bonos (560)

canal directo Canal de distribución en el que un producto viaja del fabricante al consumidor sin intermediarios (336)

balanza comercial Valor económico de todos los productos que un país importa menos el valor económico de todos los que exporta (103)

bono convertible Bono que puede ser retirado al convertirlo en acciones ordinarias (561)

capacidad Cantidad de producto que una compañía puede fabricar bajo condiciones de trabajo normales (403) (Ap. 4)

bono corporativo Bono emitido por una compañía como fuente de recursos para financiamiento a largo plazo (560)

capacitación de vestíbulo Adiestramiento fuera del trabajo realizado en un ambiente simulado (223)

bono del gobierno Bono emitido por el gobierno federal (559)

capacitación en el trabajo Adiestramiento, a veces informal, conducido mientras un empleado está en el trabajo (223)

B

balanza de pagos Flujo de todo el dinero dentro y fuera de un país (104) banca de inversión Institución financiera comprometida con la emisión y reventa de valores nuevos (550) banco comercial Institución con permiso federal o estatal que acepta depósitos para utilizarlos en otorgar préstamos y obtener utilidades (524)

bono municipal Bono emitido por un gobierno municipal o estatal (559) bono registrado Bono que lleva el nombre del titular y está registrado con la compañía emisora (560)

callable bond Bono que puede ser rescatado y pagado por el emisor antes de su fecha de vencimiento (560)

capacitación fuera del trabajo Formación adquirida en un ambiente controlado lejos del sitio de trabajo (223)

banco de ahorro mutuo Institución financiera cuyos depositantes son dueños que comparten sus utilidades (526)

bono serial Bono retirado cuando el emisor rescata porciones de la emisión en distintas fechas preestablecidas (561)

capital Cantidad de dinero que los dueños deben recibir si vendieran todos los activos de una empresa y pagaran todas sus deudas. Fondos necesarios para crear y operar una empresa de negocios (5) (495)

Banco Mundial Dependencia de la Organización de Naciones Unidas que proporciona un margen limitado de servicios financieros, tal como fondos para mejoras nacionales en países subdesarrollados (540)

búsqueda de prospectos En el proceso de ventas personales, etapa en la que los vendedores identifican clientes potenciales (377)

capital de riesgo compartido Financiamiento de capital externo proporcionado a cambio de una parte de la propiedad de la empresa prestataria (598)

base de datos Acopio centralizado y organizado de datos relacionados (475) bien o servicio de compra Bien o servicio moderadamente costoso que no se adquiere con frecuencia (309) bien o servicio de conveniencia Producto o servicio de bajo costo que es comprado y consumido en forma rápida y regular (309) bien o servicio de especialidad Bien o servicio caro y adquirido con poca frecuencia (310) boicot Acción laboral en la que los trabajadores se rehúsan a comprar los productos de un empleador objetivo (239) bolsa de valores Organización de individuos formada para proporcionar un entorno institucional en el que se puedan comercializar acciones (553) bonificación Incentivo de desempeño individual en forma de un pago especial

C cadena de mando Relaciones de reporte dentro de una compañía (191) cadena de suministro Flujo de información, materiales y servicios que empieza con los proveedores de materias primas y continúa a lo largo de otras etapas en el proceso de operaciones hasta que el producto llega al consumidor final (441)

capital de trabajo Diferencia entre los activos circulantes de una empresa y sus pasivos circulantes (504, 586) capital pagado Dinero adicional, más allá de lo recaudado por la venta de acciones ordinarias, pagado directamente a una empresa por sus dueños (498) capitalismo Economía de mercado que permite la propiedad privada de los factores de producción y alienta a los emprendedores al ofrecer ganancias como incentivo (8)

calidad Aptitud que tiene un producto para el uso; su éxito en ofrecer características que los consumidores desean (426)

capitán de canal Miembro del canal que es más poderoso para determinar las funciones y recompensas de los demás miembros (342)

calidad del desempeño Características de desempeño ofrecidas por un producto (431)

característica Toda cualidad tangible e intangible que una compañía incorpora en un producto (308)

calificación Etapa en el proceso de ventas personales en la que los vendedores determinan si los prospectos tienen poder de compra y capacidad de pago (377)

carta compromiso Forma de crédito comercial en la que los compradores firman acuerdos de promesas de pago antes de que la mercancía sea embarcada (587)

i G-4

GLOSARIO

carta de crédito Promesa bancaria, emitida por un comprador, para pagar a una empresa designada cierta cantidad de dinero si se cumplen condiciones específicas (528)

clase protegida Conjunto de individuos que por naturaleza de una o más características comunes está protegido bajo la ley de la discriminación sobre la base de esa característica (228)

cártel Asociación de productores cuyo propósito es controlar el suministro y los precios (116)

cláusula de reapertura de sueldo Cláusula que permite renegociar las tasas salariales durante la vigencia de un contrato laboral (238)

casa de descuento Vendedor de ofertas que genera un gran volumen de ventas al ofrecer productos con reducciones sustanciales de precio (346) catálogo electrónico Venta fuera de las tiendas en la que se utiliza internet para exhibir los productos (347) Centro de Desarrollo para los Negocios Pequeños (SBDC) Programa de la SBA diseñado para consolidar información de diversas disciplinas y tenerla disponible para las empresas pequeñas (71) centro Sitio de distribución que controla todas o gran parte de las actividades de entrega de una empresa (354) centro de distribución Depósito que proporciona almacenamiento a corto plazo de productos para los cuales la demanda es tanto constante como alta (349) centro de ganancias Unidad separada de la compañía, es responsable de sus propios costos y utilidades (193) certificado de bono Declaración de los términos de un bono corporativo (591) cesión Estrategia por la cual una empresa vende una o más de sus unidades de negocio (85) cheque Orden de depósito que instruye a un banco a pagar una determinada cantidad a un beneficiario específico (521) cibertienda Grupo de tiendas virtuales (sitios de internet empresariales) que representan una diversidad de productos y líneas de producto en internet (348) ciclo de vida del producto (CVP) Serie de etapas en la vida útil de un producto (313)

club de almacén (o club de mayoreo) Vendedor de ofertas que otorga grandes descuentos en mercancía de marca para clientes que han pagado cuotas de membresía anuales (347) cobertura de compensación a trabajadores Cobertura proporcionada por una empresa a los empleados por gastos médicos, pérdida de salarios y costos de rehabilitación que resultaran de lesiones o enfermedades relacionadas con el trabajo (603) Código Comercial Uniforme (UCC) Cuerpo de leyes estandarizadas que rigen los derechos de compradores y vendedores en las transacciones (Ap. 8) colusión Acuerdo ilegal entre dos o más compañías para cometer una mala acción (144) comerciante mayorista de función limitada Mayorista que proporciona una gama limitada de servicios (343) comerciante mayorista de servicio completo Mayorista que otorga crédito, marketing y servicios de comercialización además de los servicios tradicionales de compra y venta (343) comerciante mayorista Mayorista independiente que toma posesión legal de artículos producidos por una diversidad de fabricantes y luego los revende a otras empresas (343) Comisión de Valores e Intercambio (SEC) Dependencia federal estadounidense que administra la legislación de valores con el objetivo de proteger al público que invierte y mantener el buen funcionamiento de los mercados (550)

compañía financiera Institución especializada en realizar préstamos a empresas y consumidores, pero que no recibe depósitos (527) Compañías de Inversión para Negocios Pequeños (SBICs) Empresa regulada por el gobierno y que pide dinero prestado a la SBA para invertirlo en, o prestarlo a, una empresa pequeña (70) competencia Rivalidad entre empresas por los mismos recursos o clientes (15) competencia central Habilidades y recursos con los que una organización compite mejor y crea el mayor valor posible para los propietarios (49) competencia de marca Marketing competitivo que apela a las percepciones de los consumidores de productos similares (284) competencia internacional Mercado competitivo de mercancías nacionales contra productos extranjeros (284) competencia monopolística Mercado o industria caracterizados por numerosos compradores y relativamente numerosos vendedores que tratan de diferenciar sus productos de los de sus competidores (16) competencia perfecta Mercado o industria caracterizados por numerosas empresas pequeñas que fabrican un producto idéntico (16) comportamiento del consumidor Estudio del proceso de decisión por el cual la gente compra y consume productos (293) comportamiento ético Conducta que se ajusta a normas sociales aceptadas generalmente en relación con acciones benéficas y dañinas (126) comportamiento no ético Conducta que no se adapta a las normas sociales aceptadas generalmente en relación con acciones benéficas y dañinas (126) compras Adquisición de la materia prima y los servicios que una empresa necesita para fabricar sus productos (414)

ciclo empresarial Patrón de altas y bajas a corto plazo (expansiones y contracciones) en una economía (33)

Comisión para la Oportunidad Igualitaria de Empleo (EEOC) Dependencia federal estadounidense que aplica diversas leyes relacionadas con la discriminación (228)

cierre Paso, en el proceso de ventas personales, en el que el vendedor pide a los prospectos de cliente comprar productos (378)

compañía de capital de riesgo Grupo de pequeños inversionistas que invierten dinero en compañías con potencial de crecimiento rápido (70)

concepto de marketing Idea de que, con el fin de ser rentable, un negocio debe enfocarse en identificar y satisfacer los deseos del consumidor (19)

cierre forzoso Táctica administrativa por la cual se impide a los trabajadores el acceso al lugar de trabajo del empleador (240)

compañía de seguros Institución no bancaria que invierte los fondos cobrados como primas por cobertura de seguros (526)

conciencia de marca Grado al que el nombre de una marca viene a la mente cuando el consumidor considera una categoría de producto en particular (317)

comprometer cuentas por cobrar Utilizar las cuentas por cobrar como garantía de un préstamo (588)

GLOSARIO

condicionamiento sexual del trabajo Forma de acoso sexual en la que se solicitan favores sexuales a cambio de prestaciones relacionadas con el trabajo (230) conferencia electrónica Sistema de cómputo que permite a las personas comunicarse en forma simultánea desde distintos lugares por medio de software o por teléfono (458) confiabilidad de la calidad Consistencia de la calidad de un producto de unidad a unidad (432) conflicto de canal Antagonismo que surge cuando los miembros de un canal de distribución están en desacuerdo acerca de las funciones que deben desempeñar o las recompensas que deben recibir (342) consejo de administradores Organismo gobernante de una corporación que reporta a sus accionistas y delega poder para realizar las operaciones diarias mientras permanece responsable de la conservación de sus activos (84) consideraciones Cualquier artículo de valor intercambiado entre las partes para crear un contrato válido (Ap. 4) contabilidad Sistema integral para acopiar, analizar y comunicar la información financiera (488) contador privado Profesionista asalariado contratado por una empresa para encargarse de las actividades financieras diarias (490) contador público titulado (CPT) Contador autorizado por el Estado y que ofrece sus servicios al público en general (489) contralor Persona que administra todas las actividades contables de una empresa (jefe de contabilidad) (488) contrato Acuerdo entre dos o más partes que se puede hacer cumplir en un tribunal (Ap. 4) contrato a futuro Acuerdo para comprar cantidades específicas de materia prima a un precio dado en una fecha establecida en el futuro (562) contrato psicológico Conjunto de expectativas sostenidas por un empleado en relación con lo que aportará a una organización (referido como contribuciones) y lo que ésta le devolverá a cambio (referido como alicientes)(250) control de calidad Administración del proceso de producción diseñado para fabricar productos o suministrar servicios que cumplan con estándares de calidad específicos (417)

control de inventario En administración de materiales, recibir, almacenar, manejar y contabilizar toda la materia prima, el producto parcialmente terminado y el producto terminado (413) control de inventario Operación de almacén que rastrea el inventario disponible y asegura que una cantidad adecuada de suministros se mantenga en existencia en todo momento (351)

i G-5

dueños se extiende hasta los límites de sus inversiones (81) corporación profesional Forma de sociedad que permite a los profesionistas aprovechar los beneficios corporativos al mismo tiempo que les otorga responsabilidad empresarial limitada y responsabilidad profesional ilimitada (83)

control de operaciones Proceso de monitoreo del desempeño de la producción al comparar los resultados con los planes (412)

corporación S Híbrido de una corporación privada y una sociedad; se organiza y opera como una corporación, pero para fines fiscales es tratada como una sociedad (82)

control del proceso estadístico (CPE) Métodos de acopio de datos para analizar variaciones en las actividades de producción y ver cuándo se requieren ajustes (433)

corredor de garantías de inversión (agente) Institución no bancaria que compra y vende acciones y bonos tanto para inversionistas como para sus propias cuentas (527)

control del riesgo Práctica de minimizar la frecuencia o severidad de las pérdidas por actividades riesgosas (600)

correo de voz Sistema con base en cómputo utilizado para recibir y entregar las llamadas telefónicas entrantes (458)

control financiero Proceso de revisión del desempeño real contra los planes para asegurar que ocurran los resultados financieros deseados (584)

correo directo Medio publicitario en el que los mensajes son enviados por correo directo a los hogares de los consumidores o a sus sitios de trabajo (368)

control Proceso administrativo de monitorear el desempeño de una organización para asegurarse de que cumple con sus metas (170)

correo electrónico (e-mail) Sistema de cómputo que transmite cartas, reportes y algún otro tipo de información en forma electrónica entre computadoras (458)

controles de crédito selectivo Autoridad que posee la Reserva Federal estadounidense para establecer requerimientos de márgenes en las compras de acciones por parte de los consumidores y reglas de crédito para otras compras (534)

cortafuegos Sistema de software y hardware implementado para prevenir que ingresen extraños a la red interna de una empresa (462)

cooperativa Forma de sociedad en la que un grupo de propietarios de títulos de propiedad exclusivos y/o sociedades acuerdan trabajar juntos para obtener beneficios comunes (81) corporación cerrada (o privada) Corporación cuyas acciones se mantienen en poder de un reducido número de personas y no están disponibles para venta al público en general (82) corporación de dominio público (o pública) Empresa cuyas acciones recaen en un gran número de personas y están disponibles para su venta al público en general (82)

costo de la mercancía vendida Costo total de los materiales adquiridos para elaborar los productos que una empresa vende durante el año (499) costo fijo Gasto no afectado por la cantidad fabricada o vendida de un producto (322) costo variable Costo que cambia con la cantidad de un artículo producido y vendido (321) costos de almacenamiento Gastos por mantener suministros adicionales o inventario disponible (414) crédito comercial Otorgamiento de crédito de una empresa a otra (587)

corporación multinacional o trasnacional Forma de corporación que rebasa los límites nacionales (83)

crédito de libro abierto Forma de crédito comercial en la que los vendedores envían mercancía confiando en que el pago estará próximo (587)

corporación Negocio considerado legalmente como una entidad separada de sus propietarios y es responsable de sus propias deudas; la responsabilidad de los

cuenta de retiro individual (CRI) Fondo de pensión de impuestos diferidos con el cual quienes ganan un salario completan otros fondos de retiro (527)

i G-6

GLOSARIO

cuentas por cobrar (o cuentas cobrables) Adeudos de los clientes que han comprado mercancías a crédito (497) cuentas por pagar Pasivo circulante consistente en facturas que se adeudan a los proveedores, más salarios e impuestos pagaderos dentro del siguiente año (498) cultura corporativa Experiencias compartidas, historias, creencias y normas que caracterizan a una organización (178) cumplimiento de pedido Todas las actividades implicadas en completar una transacción de ventas; empiezan al realizar la venta y terminan con una entrega a tiempo al cliente (353)

declaración de misión Planteamiento de una organización acerca de cómo logrará su propósito en el ambiente en que realiza su negocio (162) defensa del consumidor Forma de activismo social dedicada a proteger los derechos de los consumidores en sus tratos con los negocios (143) déficit Situación en la que la demanda excede la cantidad de suministro (14) déficit comercial Situación en la cual las importaciones de un país exceden a sus exportaciones y crean un balance comercial negativo (104)

cuota Restricción en el número de productos de cierto tipo que pueden ser importados en un país (115)

delegación Asignación de una tarea, responsabilidad o autoridad por parte de un administrador hacia un subordinado (197)

cupón Técnica de promoción de ventas en la que se emite un certificado que otorga al comprador un precio reducido (379)

demanda Disposición y capacidad de los compradores para adquirir un bien o un servicio (11)

curva de demanda Gráfica que muestra cuántas unidades de un producto serán demandadas (compradas) a diferentes precios (12) curva de oferta Gráfica que muestra cuántas unidades de producto serán suministradas (ofertadas para su venta) a diferentes precios (12)

D daño Perjuicio civil a las personas, propiedades, o a la reputación, por el cual se debe pagar una compensación (Ap. 5) daño de responsabilidad de producto Perjuicio del que es responsable una compañía por daños causados por sus productos (Ap. 6)

departamentalización Proceso de agrupar puestos en unidades lógicas (193) departamentalización funcional Clasificación especializada de acuerdo con las funciones o actividades de un grupo (194) departamentalización geográfica Clasificación acorde con las áreas que atiende una empresa (194) departamentalización por cliente Clasificación de acuerdo con los tipos de clientes con probabilidad de comprar un producto determinado (193) departamentalización por proceso Distribución acorde con los procesos de producción utilizados para crear un bien o servicio (194) departamentalización por producto Distribución conforme a productos o servicios específicos que están siendo creados (193)

daño intencional Perjuicio que resulta de acciones deliberadas de una parte (Ap. 5)

departamento de línea Sección vinculada directamente con la producción y las ventas de un producto específico (201)

daños de compensación Pagos monetarios que pretenden resarcir perjuicios sufridos realmente debido a un daño (Ap. 5)

depósito a demanda Fondos de cuenta bancaria que pueden ser retirados en cualquier momento (521)

daños punitivos Multas impuestas sobre, y por encima de, cualquier pérdida real sufrida por un demandante (Ap. 5)

depósito de tiempo Fondos bancarios que no pueden ser retirados sin aviso o transferidos mediante cheque (522)

datos Hechos y cifras en su estado original (456)

depreciación Proceso de distribuir el costo de un activo durante su vida útil (498)

datos primarios Datos desarrollados a través de investigación nueva (291) datos secundarios Datos inmediatamente disponibles como resultado de una búsqueda previa (290)

un libro, artículo, diseño, ilustración, fotografía, película o composición musical (Ap. 7) desaceleración Acción laboral en la que los trabajadores desempeñan sus tareas a un paso más lento que lo normal (239) descripción de puesto Perfil de los deberes de un puesto, de sus condiciones de trabajo, y de las herramientas, materiales y equipo utilizado para desempeñarlo (218) descuento Reducción de precio ofrecida como incentivo de compra (325) desempleo Nivel de falta de trabajo entre la gente que busca empleo activamente en un sistema económico (38) desregulación Eliminación de las reglas que restringen la actividad empresarial (Ap. 2) deuda El total de los pasivos de una empresa (505) deuda nacional Cantidad de dinero que un gobierno debe a sus acreedores (36) diagrama de Gantt Programa de producción que presenta un diagrama de los pasos constitutivos de un proyecto y especifica el tiempo requerido para cubrir cada uno (412) diagrama de reemplazo Lista de cada posición administrativa; incluye el nombre de quien la ocupa, el tiempo que probablemente esa persona estará en el puesto y el nombre de quien sería un reemplazo calificado (219) diagrama PERT Programa de producción que especifica la secuencia y el camino crítico para conducir las diversas etapas de un proyecto (412) diferenciación de producto Creación de una característica o imagen para lograr que, con el fin de atraer clientes, un producto difiera lo suficiente de los productos existentes (284) dinero Cualquier objeto portátil, divisible, durable y estable, y que sirve como medio de intercambio, reserva de valor y unidad de cuenta (520) dinero electrónico Dinero que se mueve entre los consumidores y las empresas por medio de transmisiones electrónicas digitales (537)

depresión Recesión particularmente severa y de larga duración (39)

dirección Proceso administrativo de guiar y motivar a los empleados para satisfacer los objetivos de una organización (170)

derechos reservados Derecho de propiedad exclusiva que pertenece al creador de

director de marketing Administrador que planifica e implementa las activida-

GLOSARIO

des de marketing que resultan en la transferencia de productos o servicios de un productor al consumidor (284) director ejecutivo (CEO) Director principal contratado por el consejo de administradores para manejar una corporación (84) director financiero Administrador responsable de planificar y controlar la adquisición y utilización de los recursos financieros de una empresa (584) directores de operaciones (o producción) Administradores responsables de asegurar que los procesos de operaciones creen valor y proporcionen beneficios (398) diseño asistido por computadora (CAD) Tecnología electrónica basada en cómputo que ayuda a diseñar productos al simular un producto real y exhibirlo en gráficas tridimensionales (470)

tos manufacturados hacia empresas clientes (339) distribución intensiva Estrategia por la que un producto es distribuido a través de tantos canales como sea posible (341) distribución selectiva Estrategia por la que una compañía utiliza únicamente mayoristas y minoristas que dan atención especial a productos específicos (341) diversidad de la fuerza de trabajo Gama de actitudes, valores, creencias y comportamientos de los trabajadores que se diferencian por género, raza y etnia (230) diversificación Compra de distintos tipos de inversión más que de uno solo (564) división Departamento que se asemeja a una empresa independiente en la producción y marketing de sus propios productos (203)

diseño del proceso de servicio Tres aspectos (selección del proceso, requerimientos laborales, requerimientos de las instalaciones) a cubrir para desarrollar un producto de servicio (313)

doble gravamen Situación en la que los impuestos deben ser pagados tanto por una corporación sobre sus utilidades como por los accionistas sobre sus ingresos por dividendos (82)

disposición celular Arreglo del espacio de las instalaciones de producción diseñado para mover familias de productos a través de trayectorias similares (407)

dominio eminente Principio de que el gobierno puede reclamar terrenos privados para uso público a un precio justo (Ap. 7)

disposición de proceso Arreglo espacial de las actividades de producción para agrupar equipo y personal de acuerdo con su función (405)

drop shipper Comerciante mayorista de funciones limitadas que recibe pedidos de los clientes, negocia con los fabricantes, toma posesión de los productos, y dispone los embarques para los clientes (343)

disposición de producto Arreglo espacial de las actividades de producción diseñado para elaborar un tipo de producto en una secuencia fija (407) dispositivo de entrada Parte del sistema de cómputo para ingresar datos en éste (472) dispositivo de salida Parte de un sistema de cómputo que presenta resultados, ya sea en forma visual o impresa (473) distribución Parte de la mezcla de marketing que se ocupa de llevar los productos de fabricantes a consumidores (285) distribución exclusiva Estrategia por la cual un fabricante otorga derechos exclusivos para distribuir o vender su producto a un número limitado de mayoristas o minoristas en un área geográfica dada (341) distribución física Actividades necesarias para llevar un producto en forma eficiente del fabricante al consumidor (349) distribución industrial (empresarial) Red de miembros del canal de distribución que participan en el flujo de produc-

dumping (inundación de mercado) Práctica de vender un producto en el extranjero por menos del costo de producción (116)

E economía de mercado Economía en la que los individuos controlan las decisiones de producción y distribución mediante oferta y demanda (7) economía de mercado mixto Sistema económico que presenta características tanto de economías planificadas como de mercado (9) economía planificada Economía que descansa en un gobierno centralizado para controlar todos o la mayor parte de los factores de producción y tomar todas o la mayor parte de las decisiones de producción y distribución (6) efecto Hawthorne Tendencia a que la productividad se incremente cuando los

i G-7

trabajadores creen que están recibiendo atención especial de la administración (254) elaboración de estrategias Creación de un programa amplio para definir y satisfacer las metas de una organización (163) embargo Orden gubernamental que prohibe la exportación o importación de un producto en particular o de todos los productos de un país determinado (115) emisión En Estados Unidos, cantidad total de cheques expedidos pero aún no acreditados a través de la Reserva Federal (533) emisión de cheques sin fondos Práctica ilegal de emitir cheques sobre dinero que aún no ha sido acreditado en el banco del cual se retiran los fondos (147) empaque Contenedor físico en el que un producto es vendido, anunciado o protegido (318) empleo a voluntad Principio, cada vez más modificado por las decisiones legislativas y judiciales, de que la organización debe ser capaz de retener o despedir empleados a discreción (230) empresario Individuo que acepta los riesgos y oportunidades involucrados al crear y operar un negocio nuevo (5, 67) empresa internacional Compañía que conduce una porción significativa de su negocio en países distintos al suyo (110) empresa multinacional Empresa que diseña, fabrica y comercializa productos en muchas naciones (111) encuesta Técnica de investigación de mercados que utiliza un cuestionario que es enviado por correo a los individuos o utilizado como base de entrevistas telefónicas o personales (291) enfoque de la contingencia como estilo administrativo Método de administración que sostiene que la conducta apropiada en cualquier situación es dependiente (contingente) de los elementos únicos de esa situación (268) enriquecimiento del trabajo Método para incrementar la satisfacción laboral agregando uno o más factores de motivación a las actividades del puesto (261) equipo para mejorar la calidad (MC) Herramienta de la ACT (Administración de Calidad Total) en la que grupos de empleados trabajan juntos para mejorar la calidad (437) era de la producción Periodo a principios del siglo XX en el que los negocios

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GLOSARIO

estadounidenses se enfocaron principalmente en mejorar la productividad y la eficiencia de la manufactura (18) especialización laboral Proceso para identificar los puestos específicos que requieren crearse y designar a las personas que los desempeñará (191) especificación de puesto Descripción de las habilidades, capacidades y otras características requeridas para ocupar un puesto (218) espíritu emprendedor interno Proceso de crear y mantener la innovación y flexibilidad de un ambiente de negocios pequeño dentro de los confines de una organización grande (210) estabilidad En un sistema económico, condición en la que la cantidad de bienes y servicios producidos crece aproximadamente en la misma proporción (37) establecimiento de marcas Proceso de utilizar símbolos para comunicar las cualidades de un producto hecho por un fabricante en particular (315) establecimiento de un punto de referencia (benchmarking) Proceso por el cual una compañía implementa sus mejores prácticas a partir de su desempeño previo y del de otras compañías para mejorar sus propios productos (437) estado de ánimo Actitud general que los empleados tienen hacia su lugar de trabajo (250) estado de flujos de efectivo Informe financiero que describe los ingresos y pagos en efectivo de una empresa durante el curso de un año (500) estado de resultados (o estado de pérdidas y ganancias) Estado financiero que presenta los ingresos anuales y gastos de una empresa, de tal modo que la línea final muestra utilidad o pérdida anual (499) estado financiero Cualquiera de diversos tipos de informes que resuman la situación financiera de una compañía para ayudar en la toma de decisiones administrativas (496) estandarización Uso de componentes normalizados y uniformes en el proceso de producción (413) estilo administrativo Patrón de la conducta que muestra un administrador al tratar con sus subordinados (268) estilo autocrático Estilo administrativo en el que los directores generalmente emiten órdenes y esperan ser obedecidos sin cuestionamientos (268)

estilo de libre albedrío Estilo administrativo en el que los directores generalmente sirven como consejeros de los subordinados, a quienes se les permite tomar decisiones (268) estilo democrático Estilo administrativo en el que los directores generalmente piden la participación de los subordinados pero retienen el poder de tomar la decisión final (268) estrategia Conjunto amplio de planes organizacionales para implementar las decisiones tomadas con el fin de alcanzar las metas de una organización (161) estrategia corporativa Estrategia para determinar la actitud general de la empresa hacia el crecimiento y la forma en que manejará sus negocios o líneas de producto (161) estrategia de atracción Maniobra promocional diseñada para atraer directamente a los consumidores, quienes le demandarán un producto los minoristas (366) estrategia de empuje Maniobra promocional diseñada para alentar a mayoristas o minoristas a comercializar productos para los consumidores (366) estrategia de negocios (o competitiva) Estrategia, en el nivel de unidad de negocio o línea de producto, enfocándose en una posición competitiva de la empresa (161) estrategia funcional Estrategia por la cual los administradores en áreas específicas deciden la mejor forma de lograr las metas corporativas a través de la productividad (161) estructura de capital Mezcla relativa de la deuda de una empresa y el financiamiento de capital (594) estructura de matriz Estructura organizacional en la que se forman equipos y sus miembros reportan a dos o más administradores (204) estructura organizacional alta Característica de compañías centralizadas con múltiples niveles de administración y márgenes de control relativamente estrechos (199) estructura organizacional Especificación de los trabajos a realizarse dentro de una organización y las formas en que se relacionan unos con otros (190) estructura organizacional plana característica propia de compañías descentralizadas con relativamente pocos niveles de administración y amplios márgenes de control (199)

estructuras organizacionales internacionales Métodos para conformar la estructura organizacional desarrollados en respuesta a la necesidad de manufactura, compra y venta en los mercados globales (204) estudio de calidad y de costo Método para mejorar la calidad al identificar los costos presentes y las áreas con mayor potencial de ahorro (435) ética Creencias acerca de lo que es correcto e incorrecto o bueno y malo en acciones que afectan a los demás (126) ética administrativa Estándares de conducta que guían a los administradores en su trabajo (127) ética de negocios Comportamiento ético o no ético de un administrador o empresario de una organización (126) etiqueta Parte del empaque de un producto que identifica su nombre, al fabricante y el contenido (318) euro Moneda común compartida entre casi todos los miembros de la Unión Europea (con exclusión de Dinamarca, Suecia y el Reino Unido) (105) evaluación del desempeño Valoración del rendimiento del puesto de un empleado para determinar el grado al que éste se desempeña en forma eficaz (223) evasión del riesgo Práctica de evitar el riesgo al declinar o cesar la participación en una actividad (600) excedente Situación en la que la cantidad ofertada excede a la cantidad demandada (13) excedente comercial Situación en la que las exportaciones de un país exceden a sus importaciones y crean una balanza comercial positiva (104) exhibición comercial Técnica de promoción de ventas en la que varios miembros de una industria se reúnen para exhibir, demostrar y vender productos (379) exhibición de punto de compra (EPC) Técnica de promoción de ventas en la que los exhibidores de producto están ubicados en ciertas áreas para estimular la compra (379) exhibición por catálogo Minorista de ofertas con el que los clientes realizan pedidos de artículos por catálogo para ser recogidos en las instalaciones del almacén (346) experimentación Técnica de investigación de mercados que intenta comparar las respuestas de las mismas personas, o

GLOSARIO

de sus similares, bajo circunstancias distintas (292) exportación Producto fabricado o cultivado nacionalmente, pero embarcado hacia, y vendido en, el extranjero (96) exportador Empresa que distribuye y vende productos a uno o más países (109) externalización Estrategia para pagar a los proveedores y distribuidores por realizar ciertos procesos de negocios o proporcionar los materiales o recursos necesarios (50) extracción de datos Aplicación de tecnologías electrónicas para efectuar la búsqueda, el examen y la reorganización de datos con el fin de acopiar información de marketing y ubicar productos en el mercado (292) extranet Internet que permite a gente externa tener un acceso limitado a los sistemas de información de una empresa (462)

F fabricación de productos Actividades que producen artículos tangibles, como radios, periódicos, autobuses y libros de texto (394) factores de producción Recursos utilizados en la producción de mercancías y servicios o mano de obra, capital, emprendedores, recursos físicos y recursos de información (5) facultamiento del empleado Concepto de que todos los empleados son contribuyentes valiosos para el negocio de una empresa y se les debe confiar la toma de decisiones relacionadas con su trabajo (445) fallas externas Costos que pueden reducirse y en los que se incurre luego que productos defectuosos han salido de una planta (436) fallas internas Costos que pueden reducirse y en los que se incurre durante la producción y antes de que productos defectuosos salgan de una planta (436) Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) Dependencia federal estadounidense que garantiza la seguridad de todos los depósitos hasta por 100 mil dólares en las instituciones financieras que asegura (530) fijación de precio por capas Establecer un precio inicial alto para cubrir los costos de un producto nuevo y generar utilidades (324)

fijación de precio por penetración Fijar un precio inicial bajo para establecer un nuevo producto en el mercado (324) fijación de precios par-impar Táctica psicológica de precios basada en la premisa de que los clientes prefieren precios no fijados en cantidades pares (324) fijación de precios Proceso para determinar lo que una compañía recibirá a cambio de sus productos (319) fijación psicológica de precios Táctica que aprovecha el hecho de que los consumidores no siempre responden racionalmente a los precios establecidos (324) financiamiento de capital Uso de acciones comunes o de ganancias retenidas para incrementar los fondos a largo plazo (591) financiamiento de deuda Préstamo a largo plazo proveniente de fuentes externas a una compañía (589) finanzas (o finanzas corporativas) Actividades relacionadas con determinar las inversiones a largo plazo de una empresa, obtener los fondos para pagarlas, dirigir las actividades financieras diarias, y manejar los riesgos (584) fondo de inversión con comisión de entrada Sociedad de inversión en la que se cobran comisiones a los inversionistas cuando compran o venden (561) fondo de inversión que no cobra comisión Sociedad de inversión en la que los inversionistas no pagan comisiones cuando compran o venden (561) fondo de pensión Reserva de fondos que no son depósitos y es administrada para proporcionar un ingreso de retiro a sus miembros (526) Fondo Monetario Internacional (FMI) Dependencia de la Organización de Naciones Unidas que representa a 150 naciones que han combinado recursos para promover tasas de cambio estables, proporcionar préstamos temporales a corto plazo y servir a otros propósitos (541) fondo mutuo de mercado de dinero Fondo de garantías financieras de corto plazo y bajo riesgo que se adquieren con los bienes en conjunto de los inversionistas-propietarios (522) franquicia Convenio por el cual un comprador (franquiciatario) adquiere el derecho de vender el bien o servicio del vendedor (franquiciador) (72) frontera organizacional Aquello que separa a la organización de su entorno (30) fusión Unión de dos corporaciones para formar una nueva empresa (85)

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G garantía Activo empeñado legalmente por un prestatario y que puede ser embargado por los prestamistas en caso de falta de pago (587) garantía expresa Garantía cuyos términos están expresados en forma específica por el vendedor (Ap. 9) garantía implícita Garantía, ordenada por ley, basada en el principio de que los productos deben satisfacer las promesas anunciadas y servir a los propósitos para los que fueron fabricados y vendidos (Ap. 9) garantía Promesa de un vendedor de responsabilizarse de sus productos o servicios si ocurre algún problema después de la venta (Ap. 9) gasto pagado por anticipado Gasto, tal como una renta anticipada, que se cubre antes de su siguiente periodo de vencimiento (498) gastos de operación Costos, distintos al costo de las mercancías vendidas, en los que se incurre al fabricar un producto o servicio (499) globalización Proceso por el cual la economía mundial está transformándose en un solo sistema interdependiente (96) gráfica de control Método de control de procesos que refleja los resultados de pruebas de muestreo en un diagrama para determinar cuándo un proceso empieza a salirse de sus condiciones operativas normales (435) groupware Software que conecta a los miembros de un grupo para compartir la distribución de correo electrónico, juntas electrónicas, citas y (459) grupo de enfoque Técnica de investigación de mercados en la que se reúne un grupo de personas a quienes se presenta un tema para que lo analicen a profundidad (291)

H habilidades conceptuales Capacidades de pensar en lo abstracto, diagnosticar y analizar diferentes situaciones, y de ver más allá de la situación presente (175) habilidades de administración del tiempo Capacidades asociadas con el uso productivo del tiempo (176) habilidades de relaciones humanas Capacidades para comprender y llevar una buena relación con la gente (174)

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GLOSARIO

habilidades de toma de decisiones Capacidades para definir problemas y seleccionar los mejores cursos de acción (175) habilidades técnicas Destrezas requeridas para realizar tareas especializadas (174) hacer piquete Acción laboral en la que los trabajadores hacen públicas sus quejas a la entrada de las instalaciones del empleador (239)

índice de precios al consumidor (IPC) Medición de los precios de productos típicos adquiridos por consumidores que viven en áreas urbanas (37)

inventario de mercancía Costo de mercancía que ha sido adquirida para su venta a los clientes y aún está a disposición de la compañía (498)

inflación Ocurrencia de incrementos de precios difundidos en todo un sistema económico (37)

inventario Materiales y productos mantenidos en existencia por una empresa pero que serán vendidos dentro del año (586)

información Interpretación significativa de datos (456)

inversión extranjera directa (FDI) Arreglo por el cual una empresa compra o establece bienes tangibles en otro país (112)

hardware Componentes físicos de un sistema de cómputo (472)

ingresos Fondos que fluyen en un negocio por la venta de mercancías o servicios (499)

hoja electrónica Programa de aplicaciones con un formato de columnas y renglones que permite a los usuarios almacenar, manipular y comparar datos numéricos (475)

ingreso neto (utilidad neta o ganancias netas) Utilidad bruta menos los gastos de operación y el impuesto sobre la renta (500)

huelga Acción sindical en la que los empleados dejan temporalmente el trabajo y se rehúsan a trabajar (239) huelga de apoyo (o huelga secundaria) Huelga en la que un sindicato va al paro para apoyar acciones iniciadas por otro sindicato (239) huelga económica Huelga disparada generalmente por el estancamiento en uno o más temas de negociación (239)

ingreso operativo Utilidad bruta menos los gastos de operación (500) integración vertical Estrategia de poseer los medios con los que una organización produce bienes o servicios (52) inteligencia artificial (IA) Aplicación de sistema de cómputo que imita el comportamiento humano al realizar tareas físicas y utilizar procesos de pensamiento, percepción y aprendizaje (471)

huelga no autorizada Huelga que no está autorizada por el sindicato de los huelguistas (239)

interesados organizacionales Grupos, individuos y organizaciones que resultan afectados directamente por las prácticas de una empresa y quienes, por lo tanto, tienen interés en su desempeño (134)

I

interfase gráfica de usuario (IGU) Software que proporciona una demostración visual para ayudar a los usuarios a seleccionar aplicaciones (474)

icono Pequeña imagen en una interfase gráfica de usuario que permite a éste seleccionar aplicaciones o funciones (474) importación Producto fabricado o cultivado en el extranjero pero vendido localmente (96) importador Empresa que compra productos en mercados extranjeros y luego los importa para revenderlos en su propio país (109)

intermediario Individuo o empresa que ayuda a distribuir un producto (336) intermediario de anaquel Comerciante mayorista de funciones limitadas que establece y mantiene anaqueles para exhibición en las tiendas minoristas (344)

Índice Compuesto Nasdaq Índice de mercado con base al valor y que incluye todas las compañías inscritas en el Nasdaq, tanto nacionales como extranjeras (569)

intermediario electrónico Miembro del canal de distribución de internet que ayuda a mover productos hacia clientes o acopia información acerca de diversos vendedores para ser presentada en un formato conveniente a los clientes de internet (344)

Índice Compuesto Standard & Poor’s Índice de mercado con base en el desempeño de 400 empresas industriales, 40 de servicios, 40 instituciones financieras y 20 compañías de transporte (569)

internet Red global de comunicación de datos que sirve con información a millones de computadoras en una amplia gama de temas y proporciona flujos de comunicación entre ciertas redes privadas (460)

índice de mercado Resumen de las tendencias de precio en una industria específica y/o en el mercado de valores como un todo (568)

intranet Red privada de sitios de internet internos y de otras fuentes de información disponible para los empleados de una compañía (462)

inversionista institucional Inversionista grande, tal como un fondo mutuo o de pensión, que compra importantes bloques de acciones corporativas (85) investigación de mercados Estudio de las necesidades y deseos del consumidor y las formas en que los vendedores pueden satisfacerlas mejor (289) ISO 14000 Programa de certificación que testifica el hecho de que una fábrica, laboratorio u oficina han mejorado su desempeño ambiental (439) ISO 9000 Programa que certifica que una fábrica, laboratorio u oficina han cumplido con los estándares de administración de la calidad de la Organización Internacional para la Estandarización (438)

L lealtad a la marca Patrón de compras de consumidores regulares con base en la satisfacción con un producto (293) legislación internacional Conjunto de acuerdos de cooperación y lineamientos establecidos por varios países para regir acciones de individuos, empresas y naciones (Ap. 10) leyes o ley común Reglas codificadas del comportamiento aplicado por una sociedad. Recopilación de las decisiones entregadas por tribunales que emiten sentencias en casos individuales (Ap. 1) Ley de 1970 para la salud y seguridad laboral (OSHA) Ley federal estadounidense que establece y aplica los lineamientos para proteger a los trabajadores de condiciones inseguras y daños de salud potenciales en el lugar de trabajo (229) ley de contenido local Mandato de que los productos vendidos en un país en particular sean manufacturados al menos en parte en ese país (116) ley de la demanda Principio que dice que los compradores adquirirán (deman-

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G L O S A R I O G-11

darán) más de un producto mientras su precio disminuya y menos cuando su precio aumente (11) ley de la oferta Principio que afirma que los fabricantes ofrecerán (ofertarán) más de un producto para su venta mientras su precio aumente y menos cuando su precio disminuya (12) ley de práctica comercial Ley o regulación para regir las prácticas comerciales en los países que las promulgan (116) ley estatutaria Ley creada por constituciones o por leyes federales, estatales o locales (Ap. 1) ley reguladora (o administrativa) Ley promulgada por la autoridad de las dependencias administrativas (Ap. 1) leyes de cielo azul Leyes que requieren que los comerciantes de valores tengan licencia y registro en los estados donde realizan negocios (574) libre empresa Sistema económico que permite a los individuos buscar sus propios intereses sin restricción gubernamental indebida (15) liderazgo Proceso de motivar a los demás a trabajar con el fin de alcanzar objetivos específicos (266) línea de crédito Arreglo válido en el que el prestador acuerda tener disponible una cantidad de fondos especificada para responder a la solicitud del prestatario (588) línea de ensamblado Disposición de producto en la cual éste se mueve paso a paso por una planta en bandas transportadoras u otro equipo hasta que es terminado (407) línea de producción en forma de U Disposición de producto en la que máquinas y trabajadores son colocados en forma de una U angosta en lugar de en línea recta (407) línea de productos Conjunto de productos similares destinado a un grupo similar de compradores que lo utilizará en formas semejantes (310) liquidez Facilidad con la que un activo puede ser convertido en efectivo (497) liquidez de las razones financieras Proporción de solvencia que mide la capacidad de una empresa para pagar sus deudas a corto plazo (504)

M M-1 Medida del suministro de dinero que incluye solamente las formas más líquidas (gastables) de dinero (521) M-2 Medida del suministro de dinero que incluye todos los componentes del M-1 más las formas de dinero que pueden ser fácilmente convertidas en gastables (521) manejo de crisis Métodos de la organización para tratar las emergencias (167) manejo de liquidez Administración de los flujos internos y externos de efectivo para asegurar fondos adecuados para las compras y el uso productivo de los fondos excedentes (584)

margen de ganancia Cantidad agregada al costo de un artículo para obtener una ganancia de su venta (321) marketing Proceso de planificar y ejecutar la concepción, valoración, promoción y distribución de ideas, productos y servicios para crear intercambios que satisfagan metas individuales y organizacionales (280) marketing de multiniveles Canal de distribución constituido por distribuidores autoempleados que reciben comisiones por vender productos a clientes y reclutar nuevos distribuidores (348) marketing de relación Estrategia de marketing que enfatiza mantener relaciones duraderas con clientes y proveedores (281)

manejo de materiales Operación de almacén que incluye transportación, arreglo y retiro ordenado de los productos de un inventario (351)

marketing viral Estrategia de utilizar el marketing de internet y las recomendaciones personales para diseminar información acerca de un producto (53)

mano de obra (o recursos humanos) Capacidades físicas y mentales de la gente al contribuir a la producción económica (5)

mayorista Intermediario que vende productos a otras empresas para reventa a los consumidores finales (336)

manufactura asistida por computadora (CAM) Sistema de cómputo utilizado para diseñar y controlar el equipo necesario en el proceso de manufactura (470) máquina de cajero automático (MCA) Máquina electrónica que permite a los clientes de un banco realizar actividades relacionadas con sus cuentas 24 horas al día, 7 días a la semana (528) máquina de fax Máquina que puede transmitir copias de documentos (textos y gráficas) a través de líneas telefónicas (458) marca autorizada Nombre de marca de producto por la que el vendedor ha comprado los derechos de una organización o un individuo (317) marca nacional Nombre de marca de un producto elaborado y distribuido ampliamente por el fabricante y que porta su nombre (317) marca privada (o marca propia) Nombre de marca de producto que un mayorista o minorista tiene comisionada por un fabricante (317) marca registrada Derecho legal exclusivo de utilizar una marca o símbolo (Ap. 7)

lote fraccionario Compra o venta de valores en fracciones de lotes redondos (570)

margen Porcentaje del precio total de una venta que un comprador debe reunir para colocar un pedido de acciones de un contrato a futuro (562)

lote redondo Compra o venta de valores en paquetes de 100 acciones (570)

margen de control Número de personas supervisadas por un administrador (200)

mediación Método para resolver una disputa laboral en la que un tercero sugiere, pero no impone, un arreglo (240) medios publicitarios Variedad de dispositivos de comunicación para llevar el mensaje del vendedor a los clientes potenciales (367) mejora continua Compromiso permanente de mejorar los productos y procesos en la búsqueda de lograr una satisfacción cada vez mayor por parte del cliente (444) memoria principal Parte de la unidad de procesamiento central de una computadora donde se encuentra la memoria de los programas que ésta necesita para operar (472) mercado Mecanismo de intercambio entre compradores y vendedores de un bien o servicio en particular (7) mercado a la baja Periodo de caída en los precios de las acciones (568) mercado al alza Periodo de aumento en los precios de las acciones (568) mercado de materias primas Mercado en el que se comercializan los contratos a futuro (562) mercado de reventa Mercado organizacional constituido por intermediarios que compran y revenden productos terminados (295) mercado de valores primario Mercado en el que se comercializan acciones y bonos nuevos (550)

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GLOSARIO

mercado de valores secundario Mercado en el que se comercializan acciones y bonos que no son nuevos (550)

mezcla de productos Conjunto de mercancías que una empresa genera para su venta (310)

mercado industrial Mercado organizacional constituido por empresas que compran artículos ya sea para convertirlos en productos o utilizarlos durante la producción (295)

mezcla promocional Combinación de herramientas utilizada para promover un producto (366)

mercado input Mercado en el que las empresas compran recursos de proveedores particulares (7) mercado institucional Mercado organizacional constituido por compradores no gubernamentales de productos y servicios, como hospitales, iglesias, museos y entidades benéficas (295) mercado interactivo Ventas directas que utilizan una página de internet para proporcionar ventas en tiempo real y servicio a clientes (349) mercado libre (OTC) Organización de operadores de valores constituida para comercializar con acciones, pero fuera del entorno institucional formal de las bolsas de valores organizadas (556) mercado objetivo Grupo de personas que tienen deseos y necesidades similares y puede esperarse que muestren interés en los mismos productos (286) mercado output Mercado al que las empresas suministran productos y servicios en respuesta a la demanda por parte de los particulares (7) meta Objetivo que una empresa espera y planea lograr (161)

miembros del personal Consejeros y consultores que ayudan a los departamentos de línea en la toma de decisiones pero que no tienen autoridad para tomar las decisiones finales (201) minorista Intermediario que vende productos directamente a los consumidores (336) minorista de ofertas Minorista que maneja una amplia gama de productos a precios de oferta (346) modelo de jerarquía de las necesidades humanas Teoría de motivación que describe cinco niveles de necesidades humanas y afirma que las necesidades básicas deben ser satisfechas antes de que la gente trabaje para cubrir necesidades de niveles superiores (255) moneda Dinero en papel y en metal emitido por el gobierno (521) monopolio Mercado o industria donde existe un solo productor que puede, por lo tanto, fijar los precios de sus productos (17) monopolio natural Industria en la que una compañía puede proporcionar con más eficiencia todos los bienes o servicios necesarios (17)

meta a corto plazo Objetivo establecido para el futuro cercano, generalmente menos de un año (163)

motivación Conjunto de fuerzas que causan que las personas se comporten de ciertas formas (253)

meta a largo plazo Objetivo establecido por un periodo amplio, generalmente a cinco años o más en el futuro (163)

motivos emocionales Razones para comprar un producto que están basadas en factores no objetivos (294)

meta estratégica Meta a largo plazo que se deriva directamente de la declaración de misión de una empresa (164)

motivos racionales Razones para comprar un producto basadas en una evaluación lógica de los atributos del mismo (294)

meta intermedia Meta establecida a futuro por un periodo de uno a cinco años en el futuro (163) mezcla de distribución Combinación de canales de distribución mediante los que una empresa entrega sus productos para los usuarios finales (336) mezcla de marketing Combinación de estrategias de producto, precios, promoción y distribución (lugar) utilizadas para comercializar productos (284) mezcla de medios Combinación de medios publicitarios elegidos para llevar un mensaje acerca de un producto (373)

motor de búsqueda Herramienta de cómputo para buscar páginas de internet que contengan los términos que ingrese el usuario y mostrar luego las páginas que concuerden (461)

N navegador Software que respalda los gráficos y las capacidades de vínculo necesarias para navegar en la World Wide Web (461)

negligencia Conducta que cae por debajo de los estándares legales establecidos para proteger a los demás contra un riesgo irrazonable (Ap. 5) negociación colectiva Proceso por el cual un sindicato y una administración negocian las condiciones de empleo para los trabajadores representados por el sindicato (235) negocio Organización que proporciona productos o servicios para obtener utilidades (4) negocios pequeños Empresas de propiedad y manejo independientes que no dominan su mercado (64) nivel de productividad Valor monetario de los bienes y servicios producidos por cada trabajador (428) nivel de vida Total en cantidad y calidad de productos y servicios que los ciudadanos de un país pueden comprar con la moneda utilizada en su sistema económico (33) nombre comercial Cantidad pagada por un negocio existente por arriba del valor de sus otros activos (498)

O objetivos de la fijación de precios Metas que los productores esperan alcanzar por medio de la fijación de precios a productos para su venta (319) obligación Responsabilidad de los subordinados de realizar las tareas asignadas por los administradores (197) observación Técnica de investigación de mercados que implica observar y registrar el comportamiento de los consumidores (291) oferta Disposición y capacidad de los fabricantes para ofrecer un producto o un servicio para su venta (11) oficina de ventas Oficina mantenida por un fabricante como punto de contacto con sus clientes (339) oligopolio Mercado o industria caracterizados por un puñado de vendedores (generalmente grandes) con el poder de influir en los precios de sus productos (16) operación con abuso de información privilegiada Práctica ilegal de utilizar los conocimientos especiales acerca de una empresa para obtener utilidad o ganancia (573) operación con programas Compra o venta grande de un conjunto de acciones,

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a menudo provocada por programas computarizados de operación que pueden activarse sin intervención ni control humanos (573) operaciones de mercado abierto Ventas y compras de garantías de la Reserva Federal estadounidense en el mercado abierto (534) operaciones de servicio Actividades que producen bienes intangibles, como entretenimiento, transporte y educación (394) oportunidad igualitaria de empleo Orden legal de no discriminación en el empleo con base en raza, credo, sexo o nacionalidad (227) orden de pérdida limitada Disposición que autoriza la venta de un valor si su precio cae a o por debajo del nivel especificado (570) orden limitada Disposición que autoriza la compra de un valor sólo si su precio es igual o menor a la cantidad especificada (570) orden ordinaria Orden para comprar o vender un valor al precio prevaleciente en el mercado al momento de colocar el pedido (569) orden por correo (o marketing por catálogo) Forma de ventas directas en la que los clientes colocan pedidos de mercancía por catálogo recibido a través del correo (347) organigrama Diagrama que muestra la estructura de una compañía así como las posiciones que ocupan los empleados en las operaciones de ésta (191) organización Proceso administrativo para determinar la mejor forma de arreglar los recursos y actividades de una empresa en una estructura coherente (170)

lega a niveles de administración no superiores (199) organización divisional Estructura organizacional en la que las divisiones corporativas operan como empresas autónomas bajo la más amplia cobertura corporativa (203) organización funcional Forma de organización de negocios en la que la autoridad se determina por las relaciones entre funciones de grupos y actividades (203) organización informal Red de interacciones sociales diarias entre los empleados de una compañía, no está relacionada con la estructura de autoridad formal de la empresa (209) Organización Mundial de Comercio (OMC) Organización a través de la cual las naciones que la constituyen negocian acuerdos comerciales y resuelven disputas acerca de políticas y prácticas comerciales (98, Ap. 11)

P pagaré Bono no asegurado para el cual no se somete ninguna propiedad específica como garantía (560) pago por desempeño (o pago variable) Incentivo individual que recompensa a un administrador por un resultado especialmente productivo (226) papel comercial Garantías, o pagarés, a corto plazo que contienen la promesa de pago de un prestatario (589) paquete de servicio Propiedades tangibles e intangibles que caracterizan a un producto de servicio (312)

organización centralizada Organización donde la mayor parte de la autoridad para la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior de la administración (198)

paquete de valor Producto comercializado como un conjunto de atributos que añaden valor, incluyendo un costo razonable (309)

organización de mantenimiento de la salud (HMO) Sistema organizado de atención médica que proporciona cuidado detallado a cambio de cuotas de membresía fijas (604)

paridad del poder de compra Principio que establece que las tasas de cambio son fijadas para que los precios de productos similares sean aproximadamente los mismos en distintos países (34)

organización de proveedor preferido (PPO) Arreglo por el que proveedores profesionales seleccionados ofrecen servicios a tarifas reducidas y permiten una revisión completa de sus recomendaciones de servicio (604)

participación de mercado Como un porcentaje, es el total de las ventas realizadas en el mercado por una compañía o un producto específico (320)

organización descentralizada Organización en la que una gran parte de la autoridad para la toma de decisiones se de-

pasivo Deuda de una empresa con una organización o un individuo externos (495) patente Derecho legal exclusivo de usar y dar en concesión un producto o sustancia fabricada, un proceso de manufactura, o el diseño de un objeto (Ap. 7) personal de operaciones de sistema Empleados de información de sistemas informáticos que manejan el equipo de cómputo de una compañía (468) personalización en masa Proceso de producción flexible que genera productos personalizados en volúmenes altos a bajo costo (463) perspectiva global Enfoque de una compañía para dirigir su marketing a nivel mundial más que a mercados locales o regionales (381) PIB nominal Producto Interno Bruto medido en moneda de curso legal o con los componentes valuados a precios actualizados (34) PIB real Producto Interno Bruto calculado para considerar los cambios en valores de moneda y de precio (34) plan de acción afirmativo Práctica de reclutar empleados calificados pertenecientes a grupos raciales, étnicos o de género que están menos representados en una organización (228) plan de acciones propiedad de los empleados (ESOP) Acuerdo en el cual una corporación conserva sus propias acciones en depósito para sus empleados, quienes gradualmente las reciben en propiedad y controlan sus derechos de voto (84) plan de ganancias compartidas Plan de incentivos que recompensa a grupos por lograr mejoras en la productividad (226) plan de marketing Estrategia detallada para enfocar los esfuerzos del mercado en las necesidades y deseos de los consumidores (284) plan de negocios Documento en el que un emprendedor resume su estrategia de negocios para la propuesta de una nueva empresa y cómo será implementada dicha estrategia (69)

pasivo a largo plazo Deuda que no es pagadera al menos por un año (498)

plan de pago por conocimiento Programa de incentivos para alentar a los empleados a aprender nuevas habilidades o volverse competentes en distintos puestos (226)

pasivo circulante Deuda que debe ser pagada en el transcurso de un año (498)

plan de punto de servicio (POS) Plan de atención médica que permite a los

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GLOSARIO

miembros seleccionar médicos de cuidado primario que pueden proporcionar servicios o referir pacientes a otros proveedores inscritos en el plan (604)

monetarias como fiscales, cuya meta es suavizar las fluctuaciones en la producción y el desempleo así como estabilizar los precios (40)

plan de reparto de utilidades Programa de incentivos para distribuir bonos a los empleados cuando las utilidades de la compañía se elevan por arriba de cierto nivel (226)

política monetaria Estrategias mediante las que la Reserva Federal estadounidense maneja el suministro monetario de la nación y las tasas de interés (533)

plan diverso de prestaciones Plan de beneficios que establece límites en las prestaciones por empleado, donde cada quien puede elegir de entre una diversidad de alternativas (227) plan estratégico Plan que refleja decisiones acerca de asignación de recursos, prioridades de la compañía y pasos necesarios para satisfacer las metas estratégicas (165) plan financiero Estrategias de una empresa para alcanzar alguna posición financiera futura (585) plan operativo Plan que establece objetivos a corto plazo para un desempeño diario, semanal o mensual (166)

políticas fiscales Políticas económicas gubernamentales que determinan cómo un gobierno adquiere y gasta sus ingresos (39) políticas monetarias Estrategias económicas gubernamentales que determinan el monto del suministro monetario de una nación (39) posicionamiento Proceso de establecer en la mente de los consumidores una imagen identificable del producto (365) postura de complacencia Enfoque de responsabilidad social por el que una compañía, si se le solicita específicamente, excede los mínimos legales en sus compromisos para con grupos e individuos en su entorno social (149)

plan táctico Plan de corto alcance relacionado generalmente con la implementación de aspectos específicos de los planes estratégicos de una compañía (166)

postura defensiva Enfoque de responsabilidad social por el que una compañía cumple sólo con los requerimientos legales mínimos en sus compromisos hacia grupos e individuos en su entorno social (149)

planeación de contingencia Identificar aspectos de una empresa o de su entorno que puedan traer consigo cambios en la estrategia (166)

postura obstruccionista Enfoque de responsabilidad social que implica hacer lo menos posible y puede acarrear intentos de negar o encubrir violaciones (148)

planificación Proceso administrativo para determinar qué necesita hacer una organización y la mejor forma de hacerlo (169)

postura proactiva Enfoque de responsabilidad social por el que una compañía busca activamente oportunidades para contribuir al bienestar de grupos e individuos en su entorno social (149)

planificación de recursos de manufactura (PRM II) Versión avanzada de PRM que enlaza todas las partes de una organización con sus actividades de producción (416) planificación de recursos empresariales (PRE) Sistema de información a gran escala para organizar y manejar los procesos de una empresa entre líneas de productos, departamentos y ubicaciones geográficas (44, 466)

precio de mercado (o precio de equilibrio) Precio que maximiza la utilidad y en el que la cantidad de productos demandados y la cantidad de productos ofertados son iguales (12) premios Técnica de promoción de ventas en la que se ofrecen artículos gratuitos o de precio reducido para estimular las compras (379)

planificación de requerimientos materiales (PRM) Método de producción en el que se utiliza un recibo de materiales para asegurar que se entreguen las cantidades correctas de insumos en el lugar y momento adecuados (416)

presentación de oferta Ofrecimiento de comprar acciones efectuado por un posible comprador directamente a los accionistas de una corporación objetivo, quienes toman entonces decisiones individuales acerca de si deben vender (82)

política de crédito Reglas para el otorgamiento de crédito por parte de una empresa hacia sus clientes (586)

prestaciones Compensación distinta a sueldos y salarios (226)

política de estabilización Operación gubernamental, abarca tanto políticas

préstamo garantizado Préstamo para el que el prestatario debe proporcionar una garantía (587)

préstamo no garantizado Préstamo para el que no se requiere una garantía (588) presupuesto Declaración detallada de ingresos y egresos estimados para un periodo futuro (501) prima Cuota pagada por el titular de una póliza para liquidar la cobertura de un seguro (602) principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) Reglas y procedimientos reconocidos que rigen tanto la forma como el contenido de los informes financieros (489) privatización Proceso de convertir empresas gubernamentales en compañías privadas (10) procesamiento del pedido Tarea del personal de ventas en la que el vendedor recibe los pedidos y vigila su manejo y entrega (377) proceso Cualquier actividad que agrega valor a un factor de producción al transformarlo en resultado para un cliente (ya sea interno o externo) (53) proceso analítico Proceso de producción en el que los recursos son divididos en componentes para crear productos terminados (399) proceso de operaciones Conjunto de métodos y tecnologías utilizado en la fabricación de un producto o servicio (399) proceso sintético Proceso de producción en el que se combinan los recursos para crear productos terminados (399) producto Artículo, servicio o idea que son comercializados para satisfacer las necesidades y deseos del consumidor (284) producción justo a tiempo (JAT) Método de fabricación por el cual se reúnen todos los materiales y las partes necesarias en cada etapa de producción en el preciso momento en que son requeridos (416) producción total Cantidad total de bienes y servicios producidos por un sistema económico durante un periodo dado (33) productividad laboral Tasa de productividad parcial calculada al dividir la producción total entre las aportaciones laborales totales (426) productividad Medida del desempeño económico que compara cuánto produce un sistema con los recursos necesarios para producirlo (35, 426) producto interno bruto (GDP) Valor total de los bienes y servicios producidos

i


dentro de un periodo dado por la economía de un país empleando factores de producción nacionales (33) producto nacional bruto (GNP) Valor total de todos los bienes y servicios producidos por una economía nacional dentro de un periodo dado sin importar dónde se localizan los factores de producción (33) producto sustituto Producto diferente al de la competencia pero que puede satisfacer la misma necesidad (284) productos al consumidor Artículos adquiridos por los consumidores para uso personal (281) productos industriales Insumos utilizados por las compañías para fabricar otros productos (281) programa Conjunto de instrucciones utilizadas por una computadora para realizar actividades específicas (472) programa de administración de base de datos Programa de aplicaciones para la creación, almacenaje, búsqueda y clasificación de una colección organizada de datos (475) programa de aplicación Software (como Word de Windows) que procesa datos de acuerdo con las necesidades especiales del usuario (473) programa de gráficas de cómputo Programa de aplicaciones que convierte los datos numéricos y de caracteres en información ilustrada, como gráficas y tablas (475) programa de incentivos Programa especial de compensación diseñado para motivar un desempeño alto (225) programa de oferta y demanda Evaluación de las relaciones entre diferentes niveles de la oferta y la demanda a distintos niveles de precio (12) programa de procesador de palabras Programa de aplicaciones que permite a las computadoras almacenar, editar e imprimir letras y números para documentos creados por los usuarios (475) programa de producción principal Programa que muestra qué productos serán producidos, cuándo se realizará la producción y qué recursos serán utilizados (410)

horarios de trabajo sobre una base diaria o semanal (263) Promedio Industrial Dow Jones (PIDJ) Índice de mercado que se basa en los precios de las acciones de 30 de las empresas industriales más grandes inscritas en la NYSE (568) promoción Aspecto de la mezcla de marketing que se relaciona con las técnicas más eficaces empleadas para vender un producto (364) promoción de ventas Actividad promocional de corto plazo diseñada para estimular las compras de consumo o la cooperación de distribuidores, agentes de ventas u otros miembros del comercio (378) pronóstico Fase de un plan de producción a largo plazo que pronostica la demanda futura (403) propiedad Cualquier cosa de valor sobre la que una persona o empresa tienen derecho de propiedad único (Ap. 6) propiedad de la calidad Principio de la administración total de la calidad que sostiene que la calidad pertenece a cada persona que la crea mientras realiza un trabajo (432) propiedad intelectual Propiedad creada por medio de las actividades creativas de una persona (Ap. 6) propiedad personal intangible Propiedad que no puede ser vista, pero que existe en virtud de documentos escritos (Ap. 6) propiedad personal tangible Cualquier producto movible que pueda ser obtenido, comprado, vendido o rentado (Ap. 6) propiedad real tangible Terreno y cualquier otro bien ubicado en él (Ap. 6) prospecto Declaración de registro presentada ante la SEC antes de emitir un nuevo valor (573) proteccionismo Práctica de proteger los negocios nacionales en contra de la competencia extranjera (115) proveedor de servicios de internet (PSI) Empresa comercial que mantiene conexión permanente con internet y vende conexiones temporales a suscriptores (461)

programa de sistema Software que indica a la computadora qué recursos utilizar y cómo hacerlo (473)

provisión para fondos redimibles Método para retirar bonos por los que el emisor deposita suficiente dinero en una cuenta bancaria para rescatarlos a su vencimiento (561)

programas de tiempo flexible Método para incrementar la satisfacción laboral al permitir a los trabajadores ajustar sus

publicación de escritorio Proceso de combinar el procesamiento de palabras y la capacidad de preparar gráficas para

producir un texto de calidad, de composición virtual, desde una computadora personal (476) publicidad Herramienta promocional mediante la cual la información acerca de una compañía o un producto es transmitida por medios masivos generales (379) publicidad comparativa Estrategia publicitaria que compara directamente dos o más productos (367) publicidad de recordatorio Estrategia de publicidad que trata de mantener el nombre de un producto en la mente del consumidor (367) publicidad persuasiva Estrategia de publicidad que trata de influir en los consumidores para que compren los productos de la compañía en lugar de los de la competencia (367) punto de equilibrio Volumen de ventas en el que el ingreso total del vendedor por las ventas iguala a los costos totales (variables y fijos) sin utilidad ni pérdida (322)

Q quiebra involuntaria Procedimientos de bancarrota iniciados por los acreedores de un individuo u organización endeudados (Ap. 9) quiebra Permiso otorgado por los tribunales a individuos u organizaciones para no pagar algunas o todas sus deudas (Ap. 9) quiebra voluntaria Procedimientos de bancarrota iniciados por un individuo o una organización endeudados (Ap. 9)

R rapidez en llegar al mercado Estrategia de introducir nuevos productos para responder rápidamente a los cambios del mercado y de los clientes (312) razón de endeudamiento con los propietarios (o razón de endeudamiento) Proporción de solvencia que describe el grado al que una empresa está financiada a través de préstamos (505) razón de endeudamiento Proporción de solvencia que mide la capacidad de una empresa de satisfacer sus deudas a largo plazo (505) razón de rotación de inventario Relación de actividad que mide el número

i G-16

GLOSARIO

promedio de veces que el inventario es vendido y vuelto a almacenar durante el año (507)

que, al trabajar juntos, dirigen el flujo de información digital a través de un sistema (472)

razón del circulante Proporción de solvencia que determina el valor crediticio de una empresa al medir su capacidad de pagar sus pasivos circulantes (504)

red de comunicación de datos Red global (como internet) que permite a los usuarios enviar mensajes electrónicos e información en forma rápida y económica (460)

razón financiera de actividad Proporción financiera para evaluar el manejo administrativo de una empresa sobre sus activos (504) razón financiera de rentabilidad Proporción financiera empleada para medir las ganancias potenciales de una empresa (504) razón financiera de solvencia Proporción financiera, ya sea a corto o a largo plazo, utilizada para estimar el riesgo de invertir en una empresa (504) razón precio-ganancias Precio actualizado de una acción dividido entre las ganancias anuales actualizadas que la empresa obtiene por cada acción (565) recesión Periodo durante el cual declina la producción agregada, tal como se mide por el PNB real (39) recibo de materiales Herramienta de control de producción que especifica los ingredientes necesarios para elaborar un producto, el orden en que deben ser combinados, y cuánto de cada uno es necesario para hacer un lote (416) reclutamiento externo Atraer personas de fuera de la organización para solicitar empleo (220) reclutamiento interno Considerar a los empleados actuales como candidatos para ocupar vacantes (220) reclutamiento Proceso de atracción de personal calificado para destinarlo a puestos que la organización busca cubrir (220) recursos de información Datos y otra información utilizada por las empresas (6) recursos físicos Cosas tangibles que las organizaciones utilizan en la realización de sus negocios (6) red de área amplia (WAN) Red de computadoras y estaciones de trabajo ubicadas lejos unas de otras y vinculadas mediante cables telefónicos, microondas o por satélite (478) red de área local (LAN) Red de computadoras y estaciones de trabajo, generalmente dentro de una compañía, que están unidas por cable (478) red de cómputo Todos los aparatos de tecnología de cómputo e información

red de servidor de clientes Sistema tecnológico de información que consta de clientes (usuarios) vinculados electrónicamente para compartir los recursos de red proporcionados por un servidor, como un anfitrión (478) rediseño del trabajo Método para incrementar la satisfacción laboral al diseñar un ajuste más gratificante entre los trabajadores y sus puestos (262) reforzamiento Teoría de que el comportamiento puede ser alentado o desalentado por medio de recompensas o castigos (258)

responsabilidad Deber de desarrollar una tarea asignada (197) responsabilidad limitada Principio legal que sostiene que los inversionistas son responsables por las deudas de una empresa sólo hasta los límites de sus inversiones personales en ella (82) responsabilidad sin límite Principio legal que sostiene que los propietarios son responsables de pagar todas las deudas de un negocio (79) responsabilidad social Intento de una empresa por balancear sus compromisos para con grupos e individuos de su ambiente de negocios, el cual incluye clientes, otras empresas, empleados, inversionistas y comunidades locales (134) retención del riesgo Práctica de cubrir las pérdidas de una empresa con sus propios fondos (600)

reingeniería del proceso empresarial Rediseño de los procesos empresariales para mejorar el desempeño, la calidad y la productividad (439)

Revolución Industrial Importante cambio en el proceso productivo, a mediados del siglo XVIII, caracterizado por el desplazamiento del sistema fabril imperante, la producción masiva y la especialización de la mano de obra (17)

reintroducción Proceso de revivir para nuevos mercados productos que son obsoletos en antiguos mercados (315)

riesgo de especulación Situación que incluye la posibilidad de ganar o de perder (598)

relación riesgo-retorno Principio por el cual se afirma: mientras que las inversiones más seguras tienden a ofrecer ganancias menores, las inversiones más riesgosas tienden a ofrecer ganancias mayores (595)

riesgo Incertidumbre acerca de eventos futuros (598)

relaciones humanas Interacciones entre empleadores y empleados y las actitudes de unos para con otros (250)

robótica Combinación de computadoras y robots industriales para uso en la manufactura (472)

relaciones públicas Publicidad influida por la compañía y dirigida a construir buena voluntad entre el público o a manejar eventos desfavorables (379)

rompehuelgas Trabajador contratado como reemplazo permanente o temporal de un empleado en huelga (240)

relaciones sindicales Proceso de tratar con los empleados que están representados por un sindicato (234) rendimiento sobre el capital Proporción de rentabilidad que mide el ingreso ganado por cada unidad monetaria invertida (505) requerimiento de reserva Porcentaje de sus depósitos que un banco debe mantener en efectivo o, en Estados Unidos, en depósitos con la Reserva Federal (534) responsabilidad de producto estricta Principio que establece que la responsabilidad puede resultar no de la negligencia de un fabricante, sino de un defecto en el producto mismo (Ap. 6)

riesgo puro Riesgo que implica solamente la posibilidad de pérdida o de no pérdida (598)

rotación de personal En una organización, porcentaje anual de la fuerza de trabajo que se retira y debe ser reemplazada (251) rumores Red de comunicación informal que corre por toda una organización (209)

S salario Compensación en forma de dinero pagada por hacerse cargo de las responsabilidades de un puesto (223) satisfacción laboral Nivel de agrado que la gente obtiene al desarrollar sus trabajos (250)

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segmentación de mercado Proceso de dividir un mercado en categorías de tipos de cliente (286)

servicios Productos intangibles, tales como tiempo, experiencia, o una actividad que pueda ser comprada (281)

seguimiento Actividad de control de producción para asegurar que las decisiones de producción sean implementadas (413)

servidor de internet Estación dedicada de trabajo adaptada para el manejo, mantenimiento y respaldo de sitios de internet (461)

seguro de compensación a trabajadores Seguro legalmente requerido para compensar a trabajadores lesionados en el trabajo (226)

sindicato Agrupación de individuos que trabajan juntos para alcanzar metas compartidas relacionadas con el trabajo, tales como un salario elevado, menos horas de trabajo, más seguridad laboral, mayores beneficios o mejores condiciones de trabajo (234)

seguro de ingresos por discapacidad Seguro que proporciona un ingreso continuo cuando la discapacidad impide que el asegurado obtenga un empleo rentable (604) seguro de interrupción empresarial Seguro que cubre el ingreso perdido durante el tiempo en que una compañía sea incapaz de realizar negocios (603) seguro de persona clave Forma especial de seguro empresarial diseñada para compensar los gastos ocasionados por la pérdida de empleados clave (605) seguro de propiedad Seguro que cubre las pérdidas que resultan de daños físicos o de la pérdida total de bienes raíces o de propiedades personales del asegurado (603) seguro de responsabilidad Seguro para cubrir pérdidas que resulten de daños ocasionados a las personas o a la propiedad cuando al asegurado se le considere responsable (603) seguro de vida colectivo Seguro contratado para un grupo como un todo en lugar de asegurar a cada individuo en particular (603) seguro de vida Seguro que paga beneficios a los sobrevivientes del titular de la póliza (603) seguro médico Seguro que cubre las pérdidas que resultan de gastos médicos y hospitalización, así como el salario perdido, por una lesión o enfermedad (603) selección del proveedor Proceso de encontrar y seleccionar proveedores entre los cuales comprar (414) servicios de asesoría administrativa Servicios contables especializados para ayudar a los administradores a resolver una diversidad de problemas en finanzas, programación de producción y otras áreas (490) servicios de fideicomiso Administración bancaria de las inversiones, pagos o bienes de un individuo (528)

ra utilizarse en estados financieros e informes administrativos (488) sistema de información de empleados (inventario de habilidades) Sistema computarizado que contiene información acerca de la educación, habilidades, experiencia de trabajo y aspiraciones de carrera de cada empleado (219) Sistema de la Reserva Federal (el Fed) Banco central de Estados Unidos que actúa como el banco del gobierno, sirve a los bancos comerciales asociados y controla el suministro de dinero de la nación (531)

sistema administrativo contable (o administración) Área de contabilidad que proporciona información financiera a los usuarios internos de una compañía (489)

sistema de manufactura flexible (SMF) Sistema de producción en el que una sola fábrica utiliza la automatización para producir una amplia variedad de artículos (407)

sistema de alto contacto Nivel de contacto de clientes donde el cliente es parte del sistema durante la entrega del servicio (400)

sistema de proceso de transacción (SPT) Aplicación de informática para actividades empresariales de rutina que incluyen etapas de proceso bien definidas (468)

sistema de apoyo Sistema de producción diseñado para flujos de producción que evitan ineficiencias, eliminan inventarios innecesarios y mejoran continuamente los procesos productivos (416) sistema de bajo contacto Nivel de contacto del cliente en el que éste no necesita ser parte del sistema para recibir el servicio (400) sistema de compensación Conjunto de recompensas que las organizaciones proporcionan a los individuos a cambio de su disposición para desempeñar diversos puestos y tareas dentro de la organización (223) sistema de comunicación multimedia Red conectada de aparatos de comunicación (como faxes o televisiones) que puede ser enlazada a formas de medios masivos (como publicaciones impresas o programas de televisión) (476) sistema de contabilidad por partida doble Sistema de teneduría de libros que equilibra la ecuación contable al registrar los efectos duales de cada transacción financiera (496)

sistema de soporte de decisión (SSD) Sistema interactivo de cómputo que localiza y presenta la información necesaria para respaldar la toma de decisiones (471) sistema de soporte ejecutivo (SSE) Aplicación de un sistema de información de referencia rápida diseñada especialmente para dar acceso instantáneo a los administradores de nivel principal (471) sistema económico Sistema de una nación para asignar sus recursos entre sus ciudadanos (5) sistema experto Forma de inteligencia artificial que intenta imitar la conducta de humanos expertos en un campo en particular (472) sistema financiero contable Área de contabilidad relacionada con usuarios externos de la información financiera de una compañía (489)

sistema de información (SI) Sistema para transformar datos crudos en información que pueda ser utilizada en la toma de decisiones (456)

sistema Nasdaq de la Asociación Nacional de Cotización Automatizada de Operadores de Valores Organización de operadores del mercado libre que poseen, compran y venden sus propios valores por medio de una red de comunicaciones electrónicas (556)

sistema de información contable (SIC) Procedimiento organizado por medio del cual la información financiera es identificada, medida, registrada y conservada pa-

sistema salarial de mérito Incentivo individual que une la compensación con el desempeño en los empleos que no son de ventas (225)

i G-18

GLOSARIO

sistemas de información administrativa (MIS) Sistemas utilizados para transformar datos en información efectiva para la toma de decisiones (470) socialismo Sistema económico planificado en el que el gobierno posee y opera sólo fuentes de producción importantes y seleccionadas (10) sociedad de inversión Compañía que reúne las inversiones de individuos y organizaciones para comprar una cartera de acciones, bonos y otros valores (561) sociedad de responsabilidad limitada (LLC) Híbrido de una corporación de dominio público y una sociedad en la que los dueños son gravados como socios pero disfrutan los beneficios de una responsabilidad limitada (83) sociedad de riesgo compartido Alianza estratégica en la que la colaboración incluye propiedad conjunta de los títulos de propiedad de la nueva empresa (84) sociedad general Negocio con dos o más propietarios que comparten tanto su operación como la responsabilidad financiera por sus deudas (79) sociedad limitada maestra (MLP) Forma de propiedad por la cual se venden acciones a los inversionistas que reciben utilidades y pagan impuesto sobre la renta por dichas utilidades (80) sociedad limitada Tipo de sociedad constituida por socios limitados y un socio activo o directivo (80) socio general (o activo) Asociado que maneja activamente una empresa y tiene responsabilidad ilimitada para con sus deudas (80) socio limitado Asociado que no comparte la dirección en una empresa y es responsable por sus deudas sólo hasta los límites de su inversión (80) software Programas que indican a una computadora lo que debe hacer (473) software de gráficas de presentación Aplicaciones que permiten a los usuarios crear presentaciones visuales que pueden incluir animación y sonido (476) soplón Empleado que detecta y trata de poner fin a las acciones poco éticas, ilegales o socialmente irresponsables de una compañía al hacerlas públicas (146) spin-off Estrategia de establecer una o más unidades como corporaciones nuevas e independientes (85)

subsidio Pago del gobierno para ayudar a una empresa nacional a competir con empresas extranjeras (115)

tratamiento que recibe de sus empleadores en relación con el que se da a los demás (257)

sucursal Oficina establecida en el extranjero por una empresa internacional o multinacional (111)

teoría de la expectativa Teoría de motivación que sostiene que la gente está motivada a trabajar para obtener las recompensas que desea y que piensa tiene una posibilidad razonable de lograr (257)

sueldo Compensación en forma de dinero pagada por el tiempo trabajado (223) supermercado Minorista de líneas de producto grandes que ofrece una diversidad de alimentos y artículos relacionados en departamentos especializados (346)

T tarjeta de débito Tarjeta de plástico que permite a un individuo transferir dinero entre cuentas (536) tarjeta inteligente Tarjeta de plástico del tamaño de una tarjeta de crédito y que tiene oculto un chip de cómputo; puede ser programada con dinero electrónico (536) tasa de descuento Tasa de interés a la cual bancos miembros de la Reserva Federal estadounidense pueden pedir a ésta dinero prestado (534) tasa de intercambio de moneda extranjera Valor de la moneda de una nación cuando es determinado por las fuerzas del mercado (508) tasa principal Tasa de interés disponible para los clientes más acreditados de un banco (526) tecnología Todas las formas por las que las empresas crean valor para sus componentes (43) tecnologías de información electrónica (TIE) Aplicaciones de sistemas de información, basadas en tecnologías de telecomunicaciones, que utilizan redes de aparatos o de dispositivos para comunicar información por medios electrónicos (458) telemarketing Ventas directas en las que se utiliza el teléfono para vender personalmente a los consumidores (347) teneduría de libros Registro de transacciones contables (488) teoría clásica de la motivación Teoría que sostiene que los trabajadores son motivados únicamente por el dinero (254) teoría de la equidad Teoría de motivación que sostiene que la gente evalúa el

teoría de los dos factores Teoría de motivación que sostiene que la satisfacción laboral depende de dos tipos de factores: higiene y motivación (256) teoría X Teoría de motivación que sostiene que la gente es irresponsable y poco servicial por naturaleza (254) teoría Y Teoría de motivación que sostiene que la gente es responsable, orientada al crecimiento, automotivada e interesada en ser productiva por naturaleza (254) terminal de punto de venta (TPV) Aparato electrónico que permite a los clientes pagar por compras al menudeo con tarjetas de débito (536) tiempo de ventaja En el control de compras, es el intervalo entre la colocación de un pedido del cliente y el embarque de la mercancía por parte del vendedor (414) tienda de conveniencia Tienda minorista que ofrece accesibilidad fácil, horario amplio y servicio rápido (347) tienda de especialidad Pequeña tienda minorista que maneja una línea de producto o una categoría de productos relacionados (346) tienda de fábrica Tienda de ofertas propiedad del fabricante cuyos productos son vendidos (346) tienda departamental Minorista de una línea de productos grande, el cual se caracteriza por la organización en departamentos especializados (346) tienda electrónica Página comercial en internet en la que los clientes acopian información acerca de productos y oportunidades de compra, realizan pedidos y pagan sus compras (348) tipo de cambio Tasa a la que la moneda de un país puede ser cambiada por la moneda de otro país (104) titular Individuo u organización que autorizan a un agente para actuar en su representación (Ap. 8) título de propiedad exclusivo Negocio propio y usualmente operado por una persona, quien es responsable de todas sus deudas (79)

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trabajador contingente Empleado contratado de forma distinta a una base de tiempo completo para suplir la fuerza de trabajo permanente de una organización (233) trabajador de conocimiento Empleado que utiliza la información y el conocimiento como materia prima y confía en la tecnología de información para diseñar nuevos productos o sistemas de empresas (231, 466) trabajo a distancia Forma de tiempo flexible que permite a las personas desempeñar parcial o totalmente un trabajo lejos de un entorno de oficina estándar (264) trabajo compartido (o puesto compartido) Método para incrementar la satisfacción laboral al permitir a dos o más personas compartir un solo empleo de tiempo completo (262)

ralmente empleados de una organización en particular (526) Unión Europea (UE) Acuerdo entre los principales países de Europa occidental para eliminar o uniformar la mayor parte de las barreras comerciales que afectan a los miembros del grupo (98, Ap. 11) utilidad bruta (o margen de utilidad) Ingresos obtenidos de los productos vendidos menos el costo de éstos (499) utilidad(es) Capacidad de un producto para satisfacer una necesidad o un deseo humano. Diferencia entre los ingresos de una empresa y sus gastos (4) (280, 397) utilidades por acción Índice de rentabilidad que mide el monto de los dividendos que una empresa puede pagar a los accionistas (505) utilidades retenidas Utilidades que una empresa conserva para su uso en lugar de pagarlas como dividendos (498)

transferencia del riesgo Práctica de transferir el riesgo de una empresa a otra (600) transferencia electrónica de fondos (TEF) Comunicación informativa sobre transferencia de fondos por medio de cable o microondas (528) transporte en contenedores Método de transporte en el que los productos son sellados en contenedores en los lugares de embarque para ser abiertos cuando lleguen a sus destinos finales (353) transporte multimodal Uso combinado de distintos modos de transporte (353)

V validación Proceso para determinar el valor de pronóstico de una técnica de selección (221) valor Comparación relativa de los beneficios de un producto contra sus costos (280) valor a la par, o nominal Valor nominal de una acción, es establecido por el consejo directivo de la empresa emisora (551)

Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA) Acuerdo para eliminar gradualmente los aranceles y otras barreras comerciales entre Estados Unidos, Canadá y México (97, Ap. 11)

valor contable Valor de una acción común expresada como el total de la equidad de los accionistas dividida entre el número de acciones (551)

tribunal de apelación Tribunal que revisa los registros de caso de juicios cuyas conclusiones han sido apeladas (Ap. 4)

valor de marca Grado de lealtad de los consumidores hacia una marca y conciencia de ésta, así como la participación de mercado resultante (316)

tribunal de juicio Tribunal general que atiende casos no asignados específicamente a otro tribunal (Ap. 3)

valor de mercado, o bursátil Precio actualizado de una acción en el mercado de valores (551)

U unidad de procesamiento central (CPU) Parte del sistema de cómputo donde se realiza el procesamiento de datos (472) unión de crédito Institución financiera que acepta depósitos de, y realiza préstamos únicamente a, sus miembros, gene-

valor seguro, o de primera fila Acción común emitida por una compañía bien establecida que tiene un buen historial financiera y un patrón estable de rendimientos por dividendos (551)

producto por los beneficios que se esperan de él, las razones para comprarlo y la lealtad hacia tal producto (288) variables demográficas Características de poblaciones que pueden ser consideradas en el desarrollo de una estrategia de segmentación (286) variables geográficas Unidades geográficas que pueden ser consideradas al desarrollar una estrategia de segmentación (286) variables psicográficas Características del consumidor, tal como estilos de vida, opiniones, intereses y actitudes, que pueden ser consideradas al desarrollar una estrategia de segmentación (287) variación de procesos Variación en los productos que surge de cambios en los insumos de producción (434) venta creativa Tarea del personal de ventas en la que los vendedores tratan de persuadir a los compradores de adquirir productos al proporcionar información acerca de sus beneficios (377) venta de respuesta directa Ventas directas al menudeo por interacción personal con los clientes para informarles acerca de los productos y recibir pedidos (347) venta en corto Venta de acciones en la que un inversionista pide prestados valores de un agente para venderlos y reemplazarlos en una fecha específica futura (571) venta minorista Situación del personal de ventas en la que los productos son vendidos para uso personal o doméstico del comprador (376) venta misionera Tarea del personal de ventas en la que el vendedor se dedica más a promocionar su empresas y sus productos que a tratar de cerrar ventas (377) venta sindicada Práctica de comercio electrónico mediante la cual una página de internet ofrece comisiones a otras páginas de internet por referir clientes (344) ventas directas Forma de ventas al menudeo caracterizada por el ofrecimiento de mercancías de puerta en puerta (347)

valores Acciones y bonos que representan derechos de título asegurados, o basados en activos, por parte de inversionistas en contra de los emisores (550)

ventas electrónicas Ventas en las que la información acerca de los productos y servicios del vendedor está conectada con las computadoras de los consumidores, permitiéndoles recibirla y comprar los productos desde casa (347)

variables conductuales Características del consumidor basadas en el uso de un

ventas industriales Situación del personal de ventas en la que los productos se

i

G-20 G L O S A R I O

venden a los negocios, ya sea para manufacturar otros productos o para reventa (376) ventas personales Herramienta promocional con la que un vendedor se comunica directamente con los clientes potenciales (373) ventaja absoluta Capacidad de producir algo en forma más eficaz que cualquier otro país (102)

ventaja comparativa Capacidad de fabricar algunos productos en forma más eficiente o mejor que otros productos (103) ventaja nacional competitiva Superioridad de competencia internacional que se deriva de una combinación de factores; condiciones de demanda; industrias relacionadas y de respaldo, y estrategias, estructuras y rivalidades entre empresas (103)

video marketing Ventas directas a consumidores por medio de televisión abierta y por cable (349)

W World Wide Web Subsistema de computadoras que proporcionan acceso a internet y ofrecen capacidades de multimedia y vínculos (461)

Índice Índice de nombres, compañías y productos 7-Eleven, 72 ABB Asea Brown Boveri, 100 Abbott Laboratories, 143 Accor SA, 111 Acura, 372 Adam Hat Co., 260 Adams, Phillip, 146-147 Adelphia Communications, 510 Administración Estadounidense para la Seguridad en el Transporte, 438 Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio, 204 Adobe Systems PageMaker, 476 ADT Ltd., 127 Advanced Micro Devices, 44 A. G. Edwards & Sons, 527 Agency.Com Ltd., 131, 372 Agilent Technology, 217 Agri-Mark, Inc., 63, 86 Airbus, 16 Alcan Aluminum, 100, 410 Allegra, 363 Allegra-D, 363 Allied-Signal, 425 AltaVista, 462 Altec Lansing Technologies Inc., 372 Aluminum Company of America (Alcoa), 18 Amazon.com, 74, 75, 77, 190, 317, 319, 324, 353, 552, 553 AMD. Vea Advanced Micro Devices America Online, 74, 317, 459, 461, 552. Vea también AOL Time Warner America West Holdings, 55 American Airlines, 142, 167, 223, 239, 252, 336 American Express, 160, 161, 294, 425, 523 American Fulfillment LLC, 345 American Home Products, 144, 499 Ameritrade, 553, 554 Amway, 348 Anheuser-Busch, 19, 138, 368 Anonymity 4 proxy, 282 AOL Time Warner, 5, 6, 149, 198, 317, 335, 355 Apple Computer, 71, 179, 207 Arcelor, 409 Archer Daniels Midland, 97

Ariba Inc., 415 Armani, 47 Aroma, 196 Arthur Andersen LLP, 48, 49, 127, 487, 489, 490, 510, 549 Ash, Mary Kay, 74 Asia del Pacífico, globalización y, 101, 118-119 Askul, 340 Asociación Estadounidense de Administradores de Valores, 571 Asociación Internacional de Profesionistas de Six Sigma, 425 Asociación y Consejería Internacional sobre Trabajo a Distancia, 266 Associated Press, 169 Atari, 367 Atlantic Richfield, 265, 410 Atomic Box, 353 AT&T, 96, 192, 221, 223, 252, 477 AT&T Foundation, 150 AutoXchange, 8 Aventis Pharmaceuticals Health Care Foundation, 150 Avon Products, 336, 347 AXA S. A., 607 BAE Systems, 394 Baker-Hughes, 223 Banco Bilboa Vizcaya Argentaria, 593 Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo, 540 Band of Angels, 71 Bank Insurance Fund (BIF), 530 Bank of America, 84, 135, 152, 524 Bank of America Foundation, 150 BankBoston, 76 Baptist Foundation of Arizona, 510 BASF, 144 Bath & Body Works, 85 Bay Area Rapid Transit System (BART), 400 bebe stores, 16 Beck Group, 261 Ben and Jerry’s Homemade, 63, 112 Bergdorf Goodman, 287 Berkshire Hathaway, 29, 30 Best Buy, 380 Bethune, Gordon, 170, 174, 180 Betrix, 296 B. F. Goodrich, 368 Black & Decker, 310

Blasé, Frank, 408 Blethen, Frank, 335, 356 Blockbuster, 72 Blue Bell, 165 Blue Cross/Blue Shield, 603, 604 Blue Sky Studio, 192 BMC Software, 217, 250 BMW, 110, 112 Bob’s Big Boy, 113 BODUM Inc., 353 Boeing, 16, 29, 189, 190, 560, 564 Boinodiris, Phaedra, 279 Borland’s InterBase, 475 Born, Rick, 199, 200 Born Information Services, 199 Bossidy, Lawrence, 425 BP, 30 Branson, Sir Richard, 164, 165 Bridgestone/Firestone Inc., 137 Bristol-Myers Squibb, 125, 153 British Airways, 165 Brunswick Corp., 366 Budget Gourmet, 318, 323 Budweiser, 296 Burberry, 287 Burger King, 365 Burlington Coat Factory, 370 Burlington Industries, 110 Burrell Communications Group, 373 Byrne, Patrick, 67 Cable News Network, 6 Cabot Creamery, 63, 86 Cadillac, 288 Calpine, 3 Calvin Klein, 47, 145 Cámara de Comercio Estadounidense, 439 Canon, 30 Carnation, 30 Carnegie, Andrew, 18 Carrefour, 345 Case Corp., 200 Caterpillar, 64, 172 CDNOW, 348 Celebrex, 363, 384 Cerner Corp., 551 Chambers, John, 75 Chaparral Steel, 192, 223, 456 Charles Schwab & Co., 251, 525, 554, 555 Chase Manhattan, 524 Cheer, 16 I-1

i I-2

ÍNDICE

Chenault, Kenneth, 160, 161, 172 Chevron, 569 Chiat Day Mojo, 264, 265 Chinese Petroleum, 101 Chipotle Mexican Grill, 196 Chiquita, 116 Cho, Fujio, 95 Christie’s, 144 Cingular Wireless, 221 Cisco Systems, 45, 75, 264, 317, 465, 504, 564 Citibank, 529, 593 Citicorp, 525 Citigroup, 30, 234, 380, 425, 519, 525 Citigroup Foundation, 150 Claritin, 363, 384 Clark Equipment Corp., 201 Clean Harbors, 78 Clorox, 318 CNN. Vea Cable News Network Coast Distribution System, 295 Coca-Cola, 16, 29, 30, 84, 95, 107, 109, 166, 173, 179, 281, 286, 296, 314, 367, 381, 382 Cognex, 221 Cohen, Ben, 63 Columbia Pictures, 145 Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos, 327 Comisión para la Oportunidad Igualitaria de Empleo, 228, 242 Commerce One, 8 Compaq Computer, 169, 210, 372 Conseco Services LLC, 447 Consumer Reports, 294 Container Store, 415 Continental Airlines, 135, 170, 174, 228, 262 Cool Whip, 16 CorelDRAW, 476 Cosmopolitan, 382 Covisint, 8 Craftsman, 317 Credit Lyonnais, 593 Credit Suisse First Boston, 593 Cuerpo de Intendencia de Ejecutivos Retirados, 71, 73 Cupp, David, 598 Curtis Mathes, 323 Cypress Semiconductor, 207 Daewoo, 100, 287 Daiei, 345 DaimlerChrysler, 8, 100, 137, 144, 238239, 288 Dana Corp., 195, 414 Danone Group, 205 Decora Inc., 353

Dell, Michael, 64, 65, 67 Dell Computer Corp., 12, 64, 65, 67, 112, 134, 163, 339, 348, 372, 395, 409, 442, 557 Deloitte Tohmatsu Touche, 489 Delphi Automotive Systems, 416 Delta Airlines, 284, 336 Detroit Edison, 593 diagrama PERT, 411, 412, 413, 420 Diasqua Group, 337 Digital Equipment, 404 Diners Club, 523 Discover, 523 Discovery Communications, Inc., 226 Dodge, 549 Dolby® Labs, 372 Dole, 116 Dollar Rent A Car, 323, 344 Domino’s Pizza, 404 Donatos Pizza, 196 DoubleClick, 371, 376 Doubleday, 366 Dow Chemical, 104, 425 Dow Jones, 29 Draft Worldwide, 372 DriveMaster Co. Inc., 66 Duke Energy, 167-168 DuPont, 425 Dutch Railways, 415 Dynergy, 3, 510 Earthlink, 461 Eastman Kodak, 64, 84 eBay, 8, 74, 75, 324, 552 Ebbers, Bernard, 136-137 Eddie Bauer, 347 Edmunds, Gladys, 77 Edmunds Travel Consultants, 77 Efdex, 344-345 Eisner, Michael, 225, 308 Electrolux, 138 Electronic Data Systems (EDS), 402, 474 EMC Corp., 474 Emerson Electric Co., 219, 325 EMI Group, 165 Emmis Communications, 355 enherent Corp., 76 Enron Corp., 3, 4, 21, 48, 49, 56, 84, 85, 127, 128, 129, 132, 146, 148, 180, 252, 379, 487, 510, 549, 564 Equity Marketing, 313 Erbitux, 125, 147, 573 Ernst & Young, 264, 489 E*Trade, 74, 75, 194, 284, 368, 554 Everex Systems Inc., 297 Evian, 205 EX Acres, 433

Expedia.com, 75, 344, 401 ExxonMobil, 81, 133, 176, 199, 249, 551, 619, Ap. 19 ExxonMobil Foundation, 150 F. Hoffmann-LaRoche, 144 Fannie Mae Foundation, 150 Fantastic Sam’s, 73 FDI, 112 Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), 530, 543 Federal Express, 30, 71, 167, 317, 355, 408 Federación Internacional de Fútbol Asociado, 583, 606-607 Fields, Jonathan, 6 Filterfresh, 168 Financial World, 594 Fingerhut, 348 Fiorina, Carly, 169 Firestone, 368 First Data Resources, 446-447 First Tennessee, 251 FleetBoston Financial Corp., 519, 593 Flonase, 384 Flovent, 384 Ford, Henry, 18, 19, 23, 74 Ford Motor Co., 7-8, 98, 100, 112, 137, 139, 145, 150, 164, 172, 190, 191, 192, 204, 217, 252, 260, 288, 314, 413, 425, 462 Forrester Research Inc., 415 FreeMarkets Inc., 325 Fujitsu, 372 Fuller Brush, 336 GameCube, 298 Gannett, 355 Gap, Inc., 16, 337, 376, 565, 594, 595 Gates, Bill, 74 Gateway, 336 Gault, Stanley, 29 GE Capital, 173 GE Capital Services, 425 GE Fund, 150 GE Medical Systems, 455 GE Transportation Systems, 455 General Electric, 19, 29, 162, 165, 199, 205, 206, 237, 260, 342, 397, 425, 443, 455, 469, 479 General Foods, 366 General Motors, 4, 8, 100, 164, 178, 207, 249, 286, 288, 371, 404, 430 General Motors Foundation, 150 General Nutrition Companies, 73 Genesis, 367 Genuity Inc., 207 Georgetown Galleries, 381

ÍNDICE

Gillette, 504 Gleason, Donald J., 536 Global Crossings, 549 Global Research Consortium, 208 GM. Vea General Motors Godiva Chocolates, 323, 431, 432 Goodyear, 337, 367, 368, 569 Great Plains Software, 262 Greenberg, Jack, 196, 200 Greenfield, Jerry, 63 Grupo Gigante, 116 GTE, 439 Gucci, 287, 506 Gudonis, Paul R., 207 Giuliano, Louis J., 432 Hallmark Cards, 365, 366 Hampton Inns, 445 Harley-Davidson, 317, 378, 469, 499 Health Promotion Specialists, 39 Hearst Corp., 382 Helios Healthcare, 364 Hershey Foods, 46, 466 Hertz, 323 Hewlett-Packard, 29, 133, 169, 179, 190, 210, 221, 415, 433, 436 H. J. Heinz, 203, 204, 325 Hoechst Celanese, 135, 311 Hollywood.com, 371 Home Depot, 29, 30, 150, 499, 569 Home Shopping Network, 478 Honda, 30, 95, 103, 288, 327 Honeywell, 425 Horizon Organic, 135 Hospital Infantil en Montefiore, 207 Hotels.com, 75 Houghton Mifflin, 176 Household Finance Corp., 589 Howard, Merrell & Partners, 374 Hughes, 477 Humana Inc., 339 Hutchinson Telecom, 96 Hyatt Hotels, 251, 325 Hyundai, 95, 101, 287 Hyundai Fire & Marine Insurance, 583 Ibis, 111 IBM, 4, 29, 75, 109, 149, 179, 308, 317, 368, 372, 381, 415, 463, 479, 556, 564 IBP, 148 ICN Pharmaceuticals, 84 icons, 474 igus Inc., 407, 408 ImClone Systems, 125, 126, 129, 147, 152, 153, 510, 549, 573 Immersion, 470 iNetPrivacy, 282

Innovon LLC, 352 Institute of Management Accountants (IMA), 496 Intel Corp., 29, 30, 43, 44, 71, 84, 372, 404, 557, 569 International Sports and Leisure, 583 International Truck & Engine Corp., 430 Intimate Brands, Inc., 85 Intuit, 75 ITT Industries Inc., 432 Jaguar, 500 J. C. Penney, 179, 198, 348, 404 JDS Uniphase Corp., 549 Jell-O, 16 John Deere, 259, 320, 469 John Hancock Insurance, 265 Johnson & Johnson, 29, 30, 133, 603 Johnston, Paul, 86 J. P. Morgan Chase, 29, 519, 593 J. P. Morgan Chase Foundation, 150 JSF, 417 Kahn-Lucas, 342 Kaiser Family Foundation, 364 Kasadel, 31 Kaufhof, 345 Kawasaki, 327 Kay, John, 431 KayBee, 138 Kazaa, 477 Kellogg Co., 339, 432 Kenmore, 317 Kentucky Fried Chicken, 113, 404 Kia, 95, 287 Kimsey, James, 5 Kinko’s, 67, 405, 408 KLM, 165 Kmart, 252 Knight, Charles, 219 Kool-Aid, 16 Kozlowski, Dennis, 139 KPMG Consulting, 365, 489 KPMG International, 381 Kraft Foods, 586 Krenicki Jr., John, 455 Kroc, Ray, 69 Kroger Co., 337, 586 Kyoto Protocol, 140 Lafferty and Co. Food Brokers Inc., 338 LANB. Vea Los Alamos National Bank Land Rover, 112 Lands’ End, 135 Lawless Container Corp., 339 Lay, Kenneth, 146 Levi Strauss, 109, 111, 151, 173, 194, 261, 314, 368, 376

i I-3

Lexis, 459 Lexus, 109 Liemandt, Joe, 266-267 Li&Fung, 442-443 Limited, 16, 85 Little Earth Productions Inc., 297 Livermore, Ann, 169 Liz Claiborne, 16 L. L. Bean, 134, 348, 381, 437 Lloyds of London, 593 Lockheed Martin, 189, 207, 211, 239, 393, 394, 417-418 Logan Aluminum Inc., 410 Loral, 477 L’Oréal, 30 Los Alamos National Bank, 437 Los Angeles Dodgers Inc., 501 Lotus 1-2-3, 475 Lotus Development Corp., 459, 473 Lotus Notes, 459 Lotus’s Word Pro, 475 Louis Vuitton, 116, 287 LTV, 55 Lucent Technologies, 84, 193-194, 217, 260, 317, 415, 585 Lucent Technologies Foundation, 150 3M Corporation, 29, 135, 210, 310, 370, 414, 425 Macromedia, 371 Macy’s, 193, 197 Mann, Thomas, 342 Marina estadounidense, 526 Marine Corps, 443 Marlboro, 296, 382 Marriott International Inc., 289 Martha Stewart Living Omnimedia, 126, 204 Mary Kay, 348 MasterCard, 523 Matz, Jack, 69 Max Factor, 296 Mazda, 103 MBNA, 135 McAfee, 75 McCaw, 477 McDonald’s, 30, 31, 43, 45-46, 47, 69, 72, 73, 109, 111, 149, 150, 166, 196, 198, 200, 296, 314, 381, 404, 410, 411 McDonnell Douglas, 189 McGregor, Douglas, 254 MCI Communications, 370 McKesson HBOC, 425 McKim, Alan, 78 Meijer Supermarkets, 404 Mellinger, Doug, 76 Mellon, Andrew, 18

i I-4

ÍNDICE

Mercedes-Benz, 369 Merck, 173 Mercury Marine, 409 Merrill Lynch, 525, 527, 550, 553, 555 Merrill Lynch Credit Corp., 432 Metropolitan Life, 265, 603 Michelin, 100 MicroScribe-3D, 470 Microsoft, 29, 279, 298, 557, 569 Microsoft Access de Windows, 475 Microsoft Corp., 18, 29, 95, 262, 308, 317, 372, 461 Microsoft Excel de Windows, 475 Microsoft PowerPoint de Windows, 476 Microsoft Publisher, 476 Microsoft Visio 2002, 476 Microsoft Word de Windows, 475 Miller Genuine Draft, 370 Mintz, Levin, Cohen, Feris, Glovsky & Popeo, 460 Mitsui Sumitomo Insurance Co., 607 M&M/Mars, 224 Monsanto, 104, 173 Monster.com, 368 Moody’s, 559, 560, 595 Moore, Gordon, 43 Morgan, J. P., 18, 138 Morgan Guarantee and Trust, 18 Morgan Stanley, 550 Morpheus, 477 Motorola Inc., 425, 437, 444, 477 MouseDriver, 163 MTV, 178 NASA. Vea Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio Nasdaq, 577 Nasdaq Composite Index, 569, 577 Nasdaq.com, 371 National Association of Purchasing Management, 415 NationsBank, 173 Nationwide, 603 NCR, 315 Neiman Marcus, 287 Nestlé S. A., 30, 46, 100, 383 Netscape Communicator, 459, 461 Netscape Navigator, 461 Network Health Systems, 605 New York Times Co., 81 News Corporation, 335 Nexium, 383 NexTag.com, 324 Nike, 287 Nintendo, 298, 367 Nippon Steel, 101 Nissan, 8, 95, 100, 103 Nokia, 30

Nortel Networks, 317 Northern Telecom, 100 Northrop Grumman, 189, 393, 418 Novotel, 111 Noyce, Bob, 43 Office Depot, 348 Oficina Estadounidense de Análisis Económico, 427 Oficina Estadounidense de Estadística Laboral, 427 Oficina Federal de Programas para el Cumplimiento de Contratos, 228, 242 Omaha Steaks, 381 OnStar, 288 OPEC (OPEP). Vea Organización de Países Exportadores de Petróleo Oracle Corp., 8, 95, 173, 308, 466, 557 Oracle 9i, 475 O’Reilly Automotive, 504 Orfalea, Paul, 405 Organización de Países Exportadores de Petróleo, 116 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, 427 OTG Software, 131 Overstock.com, 67, 68 Owens Corning, 325, 415 Oxford University, 431 P&G. Vea Procter & Gamble Pace Foods, 110 Pacific Gas & Electric, 3 Pacific Power and Light, 194 Panera Bread Co., 365 Parma ham, 116 Patek Phillipe, 323 Patterson, Neal L., 551 PeaPod.com, 337 Pearson, Andrall, 160, 170, 172 Pearson PLC, 160, 161-162 Pentagon, 460, 526 PeopleSoft, 221 Pepsi One, 367 PepsiCo, 16, 113, 160, 179, 368, 381 Perot Systems, 207 Pfizer, 84 Pharmacia Corp., 384 Philip Morris, 142, 369, 382 Phillips Petroleum, 490, 506 Photos Online Inc., 598 Piccadilly Cafeterias, 408 Piëch, Ferdinand, 164 Pier 1, 225 Pim’s, 205 Pizza Hut, 111, 160 Platinum Concepts Inc., 163

PlayStation 2, 298 Poilane, Lionel, 110 Polaroid, 55 Polo, 16, 372 Pondimin, 144 Porsche, 549 PostNewsweek TV Stations, 354 PPG Industries, 591 Pratt & Whitney, 393 Press, James, 95 Price Waterhouse Coopers, 489, 491 Priceline.com, 75, 324 PriceScan, 344 Prilosec, 363 Prison Blues Clothing, 256 Procter & Gamble, 19, 29, 100, 173, 181, 281, 296, 317, 325, 326, 344, 501 Prodigy Communications Corp., 347, 461 PRT Group, Inc., 76 Prudential, 603 Prudential Foundation, 150 PSA Peugeot Citroen, 8 PT Cruiser, 144 PTC, 418 PurchasingCenter.com, 414 Purina Cat Chow, 379 Quaker Oats, 325 Quanta Computer Inc., 395 QuarkXpress, 476 Quattro Pro, 475 Questrom, Allen, 198 Quicken, 473 Quixstar, 348 QVC, 349 Radio Shack de México, 116 Ralston Purina Co., 458, 551 Ramada, 72 Raymond, Lee, 176 Raytheon, 325 Razorfish and Inforte, 75 RE/Max, 72, 169 Reader’s Digest, 382 Reebok, 370 Reliant Energy, 167-168 Renasence, 402 Renault, 8, 100 Reuters, 169 Revlon, 296 Rhone-Poulenc, 144 Rite Aid, 510 Rockefeller, John D., 18, 138 Rodgers, T. J., 207 Rolex, 163, 341, 372, 381 Rolling Stone, 285 Royal Dutch/Shell, 30, 100

ÍNDICE

Rubbermaid, 29, 210 Ruth’s Chris Steak House, 446 Safeway, 285 Salomon Smith Barney, 525 Salvation Army, 31 Samsung, 101, 479 Santander Central Hispano, 593 SAP AG, 466 SAS Institute, 217 Saturn, 354 SBC Communications, 569 SBC Foundation, 150 SBS Brokerage, 541 Scardino, Marjorie, 160, 161-162, 172 Schultz, Howard, 162 SCORE. Vea Cuerpo de Intendencia de Ejecutivos Retirados Scripps Howard Broadcasting, 355 Seagate Technology, 441 Sears, 138, 193, 224, 285, 294, 317, 345, 369, 381, 569 Seattle Times, 335, 356 Sega, 298, 367 Segway Human Transporter, 65 ServiceMaster, 310 Seth Thomas, 295 Severiens, Hans, 71 Shannon, Kyle, 131 Shell Oil Co., 149, 190, 208, 209 Siemens A.G., 19, 100, 241 Sinclair Broadcast Group Inc., 335, 355 Singapore Airlines, 30, 165 Skolnick, Bradley, 571 Slim-Fast, 112 Smart Card Enterprise, 536 Snood, 477 Sociedad Estadounidense para la Calidad, 408, 434, 447 SocGen, 593 Sofitel, 111 Sonic Yoga NYC, 6 Sony, 30, 64, 145, 298 Sotheby’s, 144 Southwest Airlines, 29, 69-70, 135 Spend Management Suite, 415 Spiegel, 347 Sporting Goods Manufacturers Association (SGMA), 501 Sprint, 221 Stammer, Richard, 63, 86 Standard & Poor’s, 54, 169, 559, 594, 595 Standard Oil, 18 Staples Inc., 340 Star-Kist, 203 Starbucks, 70, 162, 163, 316, 557 Starwood Hotels & Resorts Worldwide, 504

Steelcase Inc., 262, 263, 433 Steinway & Sons, 443 Stewart, Martha, 125-126, 147, 574 Stihl Power Tools, 374 Subway, 72 Sunbeam, 49, 510 Sunglass Hut International, 346 Suzuki, 100 Swift Trade Securities, 572 Swissair, 284 Syncsort Inc., 381 Taco Bell, 160, 404 Taiwan, 101 Tandy Corp., 116 Target, 9, 84, 137, 138 Taubman, A. Alfred, 144 Techneglas Inc., 263 Tenant, Sir Anthony, 144 Texas Instruments, 84, 134, 172, 260 Ticketmaster USA, 75 Tide, 16, 181 Time Inc., 5 Time Warner Entertainment, 5, 6 Timex, 163 Tindell, Kip, 415, 416 TNT Post Group N. V., 10 Tommy Hilfiger, 16 Toshiba, 101, 146-147, 432 Toyota Motor Co., 30, 95, 97, 101, 103, 109, 117-118, 164, 195, 432 Toys ‘R’ Us, 138, 173 Travelers Group, 525 TravelWeb, 371 Tricon Global Restaurants, 160 Trident Precision Manufacturing, 445 Trilogy Software, Inc., 266 TRW Inc., 394 Tupperware, 336, 348 Turner, Ted, 149 Turner Broadcasting System, 6 TWA, 461 Tyco International Ltd., 127, 139, 379, 510 UBS PaineWebber, 555 Uniglobe.com, 339 Unilever, 100, 112 Union Carbide, 569 Union Pacific Corp., 239 Union Pacific Railroad Corp., 560 United Parcel Service, 150, 167, 239, 291, 408, 417 United Technologies (UT), 132, 325 US, 285 U.S. Airways, 167 U.S. Steel, 18 U.S. Xpress Enterprises, 352, 353 US West, 150

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Vanderbilt, Cornelius, 138 Vanguard Group, 597 VenturCom, 470 Verizon Foundation, 150 Viacom, 335 Viagra, 363 Victoria’s Secret, 85, 145, 348 Virgin Group Ltd., 164, 165 Visa, 523 Vivendi Universal, 56, 175, 176 Vlasic, 194 Volkswagen, 100, 112, 164, 287, 495 Volvo, 284 Waksal, Samuel, 125, 126, 129, 147, 152, 573, 574 Wal-Mart, 29, 106, 107, 110, 116, 137, 179, 192, 205, 206, 249, 271, 282, 285, 292, 345, 400, 404, 552 Wal-Mart Foundation, 150 Walt Disney Co., 30, 166, 179, 192, 217, 225, 288, 307, 355 Walton, Sam, 249, 271 Wang Laboratories, 75 Warnaco Group, 55 Warner Brothers Studios, 5 Waste Management, 510 Watkins, Sherron, 146 WebEx Communications, 75 Weight Watchers, 204 Welch, Jack, 29, 162, 199, 425 Welch, James, 159 Wells Fargo, 135 Wenner Media, 285 Weyerhauser, 444 Whirlpool, 479 White Barn Candle Co., 85 Whole Foods Market, 507 Wigand, Jeffrey, 146 Wisconsin Power Co., 560 Womengamers.com, 279 WordPerfect, 473 WorldCom, 49, 127, 128, 136, 489, 490, 510, 549, 564, 592, 593 W.W. Grainger Inc., 378 Xbox, 279, 298 Xerox, 84, 207, 210, 217, 381, 591 Yahoo!, 167, 169, 317, 348, 461, 552 Yale University, 207 Yellow Corporation, 159, 181-182 Yifei, Li, 178 Zagat.com, 371 Zimmerman, Myron, 470 Zocor, 363 Zollars, Bill, 159, 182 Zyban, 364

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ÍNDICE

Índice analítico acciones, 89 acciones comunes, 84, 89, 550-552, 591-592 acciones de preferencia acumulativa, 552-553, 576 acciones preferentes, 84 accionistas, 89 aceptación bancaria, 528, 543 comercial, 587, 608 acoso sexual, 230, 243 activos, 495, 497, 511 corrientes, 497 fijos, 498, 512 intangibles, 498, 512 líquidos, 5 acuerdo de crédito rotativo, 589, 608 Acuerdo General Sobre Aranceles y Comercio, 97, 118, Ap. 10-11 acuerdos comerciales, función de los, 96-99 acuerdos de continuación de negocios, 606, 610 adaptación de producto, 314, 329 administración alterada, 51 científica, 254, 272 de la fuerza de ventas, 376-378, 386 de la información, 456, 480 de los programas de, 150-151 para la calidad total, 430-438, 448 participativa y facultamiento, 260, 272 por objetivos, 259-260, 272 administración de la fuerza de ventas, 376-378 empresas internacionales, 110 estructuras organizacionales, 111-112 multinacionales, 111 negocios internacionales, administración de, 106-109 niveles de participación, determinación de, 109-111 Administración de Negocios Pequeños, 64, 87 administración de operaciones (o producción), 398, 418 administración de recursos humanos capacitación, 223 compensación, 223-225 definición, 218 diversidad de la fuerza de trabajo, 230-231 evaluación del desempeño, 223 implicaciones legales, 227-230 importancia, 218

mano de obra organizada, función de la, 234-237 negociación colectiva, 237-240 planificación, 218-220 programas de incentivos, 224-226 programas de prestaciones, 226-227 reclutamiento, 220 externo, 220 interno, 220 regulación, 227-230 selección, recursos humanos, 221-222 trabajadores contingentes, 233-234 trabajadores de conocimiento, 231-233 trabajadores temporales, 233-234 administración de tecnología, habilidades de, 183 del proceso empresarial, 53, 58 administración del riesgo control del riesgo, 600, 609 definición, 598, 599 evasión del riesgo, 600, 609 proceso de, 599-601 programa contemporáneo de manejo del riesgo, 601-606 retención del riesgo, 600, 609 riesgo de especulación, 598 riesgo puro, 598 seguros como administración del riesgo, 602-606 transferencia del riesgo, 600, 609 administración en equipo, 260-261 administración financiera control financiero, 584-585 definiciones, 584 fondos a corto plazo, 587-589 fondos a largo plazo, 589-595 gastos (capital) a largo plazo, 587 gastos (de operación) a corto plazo, 585-587 manejo de liquidez, 584, 607 para pequeños negocios, 596-598 planificación financiera, 585 responsabilidades, 584 administradores de información, 480 administradores de primera línea, 172 administradores principales, 172 adopción de códigos escritos, 132-133 de marketing regionales, 173 de nivel intermedio, 172 de personal, 199 financieros, 173, 183 adquisición, 85, 89 agencias de publicidad, 373 agentes, 553 de compras, 344, 357 de descuento, 553-555

de servicio completo, 555 de ventas, 356 de ventas o corredores, , 337-338 electrónico, 344, 357 agentes económicos, comportamiento hacia otros, 128-129 agentes independientes, 111, 119 agentes primarios de interés, 128 agentes y corredores, 344, 356 ajuste del costo de la vida, 238, 243 alianza estratégica, 84, 89, 111-112, 120 alicientes, 250 alineación de precios, 324 almacenamiento, 356, 413 almacenamiento de datos, 292, 300, 371, 385 almacenes, 349, 358 privados, 349, 358 públicos, 349, 358 ambiente competitivo, 284 de trabajo hostil, 230, 243 económico, 31-36, 56, 282, 282, 299 externo, 30, 56, 281, 299 legal y político, 45-46, 57,281-282, 299 social y cultural, 46-49, 58, 282 ambiente empresarial administración del proceso empresarial, 53, 58 enfoque en sus competencias centrales, 49 marketing viral, 53, 58 papel de la externalización, 49-50, 52, 53, 58 papel de la integración vertical, 52, 53, 58 reconfiguración de las fronteras corporativas, 49-50 ambiente tecnológico, 43-45, 282 ambigüedad, temas de, 126-127 ampliación de producto, 314, 329 análisis ambiental, 164, 165, 182 de flujo del servicio, 409, 420 de producto competitivo, 432, 448 de puesto, 218, 241 de valor agregado, 433, 448 del punto de equilibrio, 321-322, 329 organizacional, 165, 182 SWOT, 164, 182 analistas de sistemas, 468 anteproyecto comercial, 587, 608 anuncio, 349 apalancamiento, 505 aranceles, 114-115, 120 proteccionistas, 115, 120 sobre ingresos, 111-115, 120

ÍNDICE

arbitraje obligatorio, 240, 244 arbitraje voluntario, 240, 244 áreas de administración, 172-173 ARH. Vea administración de recursos humanos arquitectura del sistema, 477-479 arreglos (acuerdos) de licencia, 111, 119 artículos de capital, 310, 328 artículos de gasto, 310, 328 ASEAN. Vea Asociación de Países del Sureste de Asia aseguramiento de la calidad. Vea administración para la calidad total Asia del Pacífico, globalización y, 101, 118 asientos, 553 asignación de activos, 564, 577 de tareas, 196, 197 asistentes digitales personales, 476 Asociación de Países del Sureste de Asia, 101 asociaciones de ahorros y préstamos (S&L), 526, 542 ataques terroristas del 11 de septiembre, 51, 54-55 auditoría, 489, 511 auditorías sociales, 151, 154 autoridad, 212 aparente, Ap. 8 de comité y de equipo, 201-202 de línea, 201 del personal, 201, 212 expresa, Ap. 8 implícita, Ap. 8 balanza comercial, 36, 56, 103, 119 de pagos, 104 banca de inversión, 550, 576 banca interestatal, 535-537 banca internacional Banco Mundial, 540 comercio internacional y, 538-539 en los bancos estadounidenses, 537-538 Fondo Monetario Internacional, 541 proceso de pagos, 539-540 tipos de cambio, 538-539 banca, regulación de la, 530. Vea también dinero y banca Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo, 540 Banco Mundial, 99, 540, 540, 544 bancos comerciales, 524, 542 como creadores de dinero, 529-530

bancos de ahorros mutuos, 526, 542 barreras, al comercio internacional, 113-116 base de datos, 475, 481 benchmarking, 437, 449 externo, 437, 449 interno, 437, 449 bienes de capital, 310 de compra, 309, 328 de especialidad, 310, 328 y servicios de conveniencia, 309, 328 boicot, 239, 243 Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE), 555-556 Bolsa de Valores Estadounidense (AMEX), 556 bolsas de valores agentes, 553 agentes de descuento, 553-555 agentes de servicio completo, 555 asientos, 553 Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE), 555-556 Bolsa de Valores Estadounidense (AMEX), 556 bolsas de valores extranjeras, 556 bolsas de valores regionales, 556 comercialización en línea, 555 definición, 553 mercado global, desarrollo del, 557 mercado libre, 556 NASD, 556-557 Nasdaq, 556-557 piso de remates, 553 regionales, 556 valores extranjeras, 556 bonificación, 225, 242 bonos al portador, 560, 576 asegurados, 560, 576 convertibles, 561, 576 corporativos, 560, 576, 590 chatarra, 559 de cupón, 560, 576 de responsabilidad, 559 del gobierno, 559, 576 del gobierno de Estados Unidos, 559 en serie, 561, 576 municipales, 559, 576 pagaderos con ingresos, 559 redimibles, 560, 576 registrados, 560, 576 business-to-business (B2B), 7, 8 búsqueda de prospectos, 377, 386

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CAD Vea diseño asistido por computadora cadena de mando, 191, 211 cadena de suministro, 440-442, 449 calidad, 447 del desempeño, 431, 448 calificación, 377, 386 CAM. Vea manufactura asistida por computadora campaña de publicidad, 367, 373, 386 canal de distribución, 336, 356 canal directo, 336 canales de comunicación, 477 capacidad, 403, Ap. 4 capacitación, 223 de los empleados, 445 de vestíbulo, 223, 242 en el trabajo, 223, 242 fuera del trabajo, 223, 242 capital, 5, 22, 310, 328, 495, 498, 511 de riesgo compartido, 598, 609 de trabajo, 504-505, 513, 586-587, 608 pagado, 498, 512 capitalismo, 8, 22 capitán de canal, 357 carta compromiso, 587, 608 carta de crédito, 528, 543 cárteles, 116, 120 casas de descuento, 346, 357 castigo, 259, 272 catálogos electrónicos, 347-348, 357 Centro de Desarrollo para los Negocios Pequeños, 71, 88 centro de ganancias, 192, 212 centros alternos de distribución, 354 centros de distribución, 349, 351 centros de distribución lateral, 355 certificado de bono, 591, 608 cesión, 89 cesiones y spin-offs, 85 cheques, 521, 542 cheques sin fondos, emisión de, 147, 154 cibertiendas, 348, 358 ciclo de vida del producto, 313-315, 329 ciclo empresarial, 33, 55 cierre, 378, 386 forzoso, 240, 244 clase protegida, 228, 242 clasificación de productos y servicios, 309-310 cláusula de reapertura de sueldo, 238, 243 club de almacén, 347 club de mayoreo, 347, 357 cobertura de compensación a trabajadores, 226-227, 242, 603, 610

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ÍNDICE

cobertura de mercado, 340 Código Comercial Uniforme, Ap. 8 COLA. Vea ajuste del costo de la vida colusión, 144, 154 comercialización en línea, 555 comercialización interna, 147 comerciante(s) del día, 571-572 mayorista de servicio completo, 343, 356 mayoristas, 343, 356 mayoristas de función limitada, 343, 357 comercio electrónico, surgimiento del, 74-75, 88, 401-402 comercio internacional y, 538-539 Comisión de Valores e Intercambio, 550, 558, 573-574, 575 Comisión Federal de Comunicación, 335 comisiones, 338 como estrategia de marketing, 353 compañías de capital de riesgo, 70, 88, de finanzas, 527, 543 de inversión para negocios pequeños, 70, 88 de seguros, 526, 543 compañía virtual, 464, 465 compensación, 223-225, 238, 242 competencia(s), 15, 23 centrales, 49, 58 de marca, 284, 299 extranjera, función de la, 20 función de la, 15-16 internacional, 284, 299 monopolística, 15, 16, 23 perfecta, 15, 16, 23 componentes, 472 comportamiento de compra, 295 comportamiento del consumidor, 292-294 comportamiento ético, 126, 153 comportamiento no ético, 126, 153 compras, 414, 420 apalancadas, 505 directas, 414 electrónicas, 415 comunicaciones corporativas, 50 comunismo, 7 concepto de marketing, 19, 23 conciencia de marca, 317 conciencia social, 138-139 condicionamiento sexual del trabajo, 230, 243 conducta ética y responsabilidad social, función de la, 47-48, 58 conferencias electrónicas, 458-459, 480 confiabilidad, 445

confiabilidad de la calidad, 432, 448 confianza, 445 conflicto de canal, 342, 357 conflicto de intereses, 127 consideraciones de doble gravamen, 82 consumidores, responsabilidad hacia los, 143-145 contabilidad, 488 administrativa, 488-489, 511 financiera, 488-489 internacional, 508-509 contador público autorizado, 489-490, 511 contadores privados, 490, 511 contralor, 488, 511 contralor de división, 173, 183 contrato futuro, 562, 577 contrato psicológico, 250, 271 contribuciones, 250 control de calidad, 417, 420, 426 control de inventario, 351, 358, 413, 420 control de operaciones, 412-417, 420 control del proceso estadístico, 433, 448 control del riesgo, 600, 609 control financiero, 584-585, 607 controles de crédito selectivo, 534, 543 cooperativas, 81 corporación, 82, 83, 89 cerrada, 82, 83, 89 de dominio público, 82, 83 de responsabilidad limitada, 83, 89 privada, 82, 89 pública, 82 S, 82, 83 trasnacional, 83, 89 corporaciones acciones comunes, 84 acciones preferentes, 84 alianza estratégica, 84 características, 81-82 cesiones y spin-offs, 85 consideraciones de doble gravamen, 82 definición, 81-82 derechos de los accionistas, 84 desventajas, 82 director ejecutivo, 84 estadísticas, 81 funcionarios corporativos, 84 fusiones y adquisiciones, 85 junta de directores, 84 multinacionales, 83, 89 profesionales, 83 plan de acciones propiedad de los empleados (ESOP), 84 principios de la autoridad corporativa, 83-84 profesionales, 83 sociedad de acciones, 84

sociedad de responsabilidad limitada, 83 sociedad de riesgo compartido, 84 tipos, 82-83 títulos de propiedad institucionales, 85 trasnacionales, 83 ventajas, 82 corredores, 356, 576 corredores de empresa a empresa, 344-345 corredores de garantías de inversión, 527, 543 correo de voz, 458, 480 correo directo, 368, 385 correo electrónico, 458, 480 cortafuegos, 462, 474, 480 costos de almacenamiento, 414 costos de oportunidad, 414 costos fijos, 322, 329 costos variables, 321, 329 cotizaciones, 565-566 CP. Vea contador público autorizado CPU. Vea unidad de procesamiento central creación de empleos, 64, 87 creación de valor agregado, 338 crecimiento económico, 32, 33, 56 crédito comercial, 587, 608 crédito de libro abierto, 587, 608 cuentas de retiro individual (CRI), 527, 543 cuentas por cobrar, 497-498, 512, 586 cuentas por pagar, 498, 512, 586 cultura corporativa y, 183, 178-181 cumplimiento de pedido, 353, 358 cuota, 114, 120 cupones, 379, 386 curva de demanda, 12, 13, 23 curva de la oferta, 23 daño intencional, Ap. 5 daños de compensación, Ap. 5 punitivos, Ap. 5 datos, 456, 480 primarios, 291, 299 secundarios, 290, 299 declaración de misión, 162-163, 182 declaración total, 504 defensa del consumidor, 143, 154 déficit, 13-14, 23 comercial, 36, 104-106, 119 definición de ética, 126 delegación, 197, 212 demanda, 22-33 ley de la, 11-12 demanda del dólar, 104

ÍNDICE

demanda pico, 404 departamentalización, 193-195, 212 funcional, 194, 212 geográfica, 194, 212 por proceso, 194, 212 por producto, 193-194, 212 departamentos de línea, 201, 212 dependencias y legislación, Ap. 2 Depository Institutions Deregulation and Monetary Control Act (DIDMCA), 535 depósitos de demanda, 521, 542 de tiempo, 522, 542 depreciación, 498, 512 depresión, 38-39, 57 derechos de los accionistas, 83 derechos del consumidor, 143-145 derechos reservados, Ap. 7 desaceleración, 239, 243 descripción de puesto, 218, 241 descuento, 325, 330 desempleo, 38, 57 cíclico, 38, 57 desregulación, 535, Ap. 2-3 destajo, recompensas a, 258 deuda, 505 deuda nacional, 36, 56 diagrama de flujo del proceso, 409 diagramas de Gantt, 411, 412, 420 diagramas de reemplazo, 219, 242 diagramas PERT, 411, 412, 413, 420 diferenciación de producto, 284, 299 dinero electrónico, 537, 538, 544 dinero y banca. Vea también banca internacional banca interestatal, 535-537 bancos como creadores de dinero, 529-530 características, 520 cheques, 521 depósitos a demanda, 521 depósitos de tiempo, 522 Depository Institutions Deregulation and Monetary Control Act (DIDMCA), 535 desregulación, 535 dinero electrónico, 537, 538 fondos mutuos del mercado de dinero, 522 funciones, 520 Interstate Banking Efficiency Act, 535 M-1, 521 M-2, 521-523 tarjetas de crédito, 523 tarjetas de débito, 536 tarjetas inteligentes, 536-537

tecnologías electrónicas, impacto de las, 536-537 terminales de punto de venta (TPV), 536 dirección, 170, 183 director(es) de finanzas, 172, 173, 183 de información, 173, 183 de marketing, 284, 299 de operaciones, 398, 418 ejecutivo, 84, 89, 172, 183 diseño asistido por computadora, 470, 482 diseño del proceso de servicio, 313, 329 disposición de proceso, 405, 419 disposición de producto, 407, 419 disposiciones celulares, 407, 419 dispositivo de entrada, 472, 481 dispositivos de salida, 473, 481 distribución, 285, 299 a consumidores y empresas mediante agentes, 339 a través de agentes o corredores de ventas, 337-338 almacenes de, 349 almacenes privados de, 349 almacenes públicos de, 349 centros de distribución, 349, 351 como estrategia de marketing, 353 de productos empresariales, 339-340 definición, 349 exclusiva, 341, 357 indirecta, 338 industrial (empresarial), 339-340, 357 intensiva, 341, 357 mayorista, 336, 337 minorista, 337 operaciones de almacén, 349, 351 operaciones de transporte, 352 selectiva, 341, 357 diversidad de la fuerza de trabajo, 243 diversidad en el lugar de trabajo, 230-231 diversificación, 563-564, 577 división, 203, 212 doble gravamen, 82, 89 dominio eminente, Ap. 7 dos factores, teoría de los, 256-257, 272 drop shipper, 343, 357 dumping (inundación de mercado), 116, 120, 327 economía de mercado, 7, 22 mixto, 9, 22 economía global acuerdos comerciales, función de los, 96-99 balanza comercial, 103

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balanza de pagos, 104 barreras, al comercio internacional, 113-116 déficit comercial, 104 excedente comercial, 104 exportaciones, crecimiento de las, 41, 42 fuerzas económicas importantes, 40 internet, función de, 40 Organización Mundial de Comercio, función de la, 98-99 surgimiento de la, 19 tendencias proyectadas, 41 Unión Europea, función de la, 99 ventaja absoluta, función de la, 102-103 ventaja comparativa, 103 ventaja competitiva, función de la, 101-103 ventaja nacional competitiva, 103 economía planificada, 6-7, 7, 22 efecto Hawthorne, 254-272 elaboración de estrategias, 163-166, 182 embargo, 114, 120 emisión, 533, 543 empaque, 318, 329 empatía, 445 empleados, comportamiento hacia los, 127 responsabilidad hacia los, 139, 145-147 empleo a voluntad, 230, 243 empresa internacional, 119 empresa privada, función de la, 15-16 empresarios, 5, 6, 22, 62-71, 87 empresas en los bancos estadounidenses, 537-538 en red, 463-466 internacionales, 110 multinacionales, 111, 119 encriptación, 474 encuestas, 290, 300 enfoque de la contingencia para el liderazgo, 268-269, 273 enfoque en sus competencias centrales, 49 enredadera organizacional, 209-210 enriquecimiento del trabajo, 261-262, 272 entrevistas, 222 equipos para mejorar la calidad (MC), 437, 449 era de la producción, 18, 23 era de los empresarios, 17, 23 era del marketing, 19, 23 era global, 24 especialización de empleos, 191-192

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ÍNDICE

especialización de la mano de obra, 17, 18 especificación de puesto, 218, 241 espíritu emprendedor interno, 210, 213 estabilidad económica, 36-39, 56, 57 establecimiento de la jerarquía para la toma de decisiones, 195-202 establecimiento de marca, 315, 329 establecimiento de metas de negocios, 161-163 estadísticas, 81 estado de ánimo, 250, 251, 252, 272 estado de flujos de efectivo, 500, 512 estado de ingresos (o de pérdidas y ganancias), 499-500, 512 estado de ingresos, 499-500, 512 estados de posición financiera, 497 estados financieros, 496, 512 estandarización, 413, 420 estilo, autocrático, 268, 273 de libre albedrío, 268, 273 democrático, 268, 273 estilos administrativos, 267-268, 273 estrategia(s), 161, 182 corporativa, 161, 182 de atracción, 365-366 de empuje, 366, 385 de financiamiento, 70-71 de negocios (o competitiva), 161, 182 empresarial, 161, 182 funcional, 161, 182 internacionales, 381-383 estructura, 531 estructura de capital, 594-595, 609 estructura de matriz, 204, 212 estructura organizacional alta, 199, 212 asignación de tareas, 196, 197 autoridad de comité y de equipo, 201-202 autoridad de línea, 201 autoridad del personal, 201 cadena de mando, 191 centro de ganancias, 192 definición, 190 delegación, 197 departamentalización, 193-195 distribución de la autoridad , 195, 198-200 especialización de empleos, 191-192 estructura de matriz, 204 estructuras organizaciones internacionales, 204-205 factores determinantes, 190-191 jerarquía para la toma de decisiones, establecimiento de la, 195-202

nuevas formas de organización, 206-209 obligación, 197 organigrama, 191 organización divisional, 203-204 organización funcional, 203 plana, 199, 212 realización de tareas, 196, 197-198 responsabilidad, 197 estructuras organizaciones internacionales, 204-205 estudios de calidad y de costo, 435-436, 448 estudios de tiempos y movimientos, 254, 272 ética administrativa, 127, 153 ética de negocios, 126 ética en el lugar de trabajo adopción de códigos escritos, 132-133 agentes económicos, comportamiento hacia otros, 128-129 agentes primarios de interés, 128 ambigüedad, temas de, 126-127 comportamiento ético, 126 comportamiento no ético, 126 conflicto de intereses, 127 definición de ética, 126 empleados, comportamiento hacia los, 127 ética administrativa, 127 ética de negocios, 126 institución de programas éticos, 133 modelo de juicio ético, 130 normas éticas, 129 organización, comportamiento hacia la, 127-128 prácticas de una compañía, 131-133 valoración del comportamiento ético, 129-131 valores y códigos individuales, influencia de los, 127 etiquetado, 318 Europa, globalización y, 100-101, 118 evaluación del desempeño, 223, 242 evasión del riesgo, 600, 609 excedente, 13, 23 comercial, 104-106, 119 exhibición por catálogo, 346, 357 exhibiciones en el punto de compra (EPC), 379, 386 expectativa, teoría de la, 257, 272 experimentación, 292 exportaciones, 36, 41, 42, 56, 96, 118 crecimiento de las, 41, 42 exportador, 109, 119 exposiciones comerciales, 379, 386 externalización, 49-50, 52, 53, 58

extracción de datos, 292, 300, 371, 385 extranet, 462, 480 fabricación de productos, 394, 395-396, 418 factores de higiene, 256, 272 factores de producción, 5-6, 22 factores determinantes, 190-191 factorización de cuentas por cobrar, 588, 608 facultamiento del empleado, 445 False Claims Act, 146 fallas, externas, 436, 449 internas, 436, 449 fax, máquina de, 458, 480 Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), 530, 543 Federal Reserve Act of 1913, 531 fijación injusta de precios, 144-145 internacional de precios, 325-327 psicológica de precios, 324, 330 fijación de precios, 324 alineación de precios, 324 análisis del punto de equilibrio, 321-322, 329 costos fijos, 322 costos variables, 321 definición, 319 descuento, 325 dinámica, 324 dumping (o inundación de mercado), 327 fijación de precios, 324 internacionales, 325-327 margen de ganancia, 321 objetivos de la fijación de precios, 319 objetivos de la maximización de utilidades 319-329 orientada al costo, 321, 329 para objetivos de negocios electrónicos, , 320 para productos existentes, 323 para productos nuevos, 323 participación de mercado, 320 penetración, 324, 330 por capas, 324 precios par-impar, 324 precios por penetración, 324 psicológica, 324 punto de equilibrio, 322 puntos de precio, 324 financiamiento, de capital, 591-593, 608-609 de deuda, 589-590, 608 fondo de pensión, 526, 543

ÍNDICE

Fondo Monetario Internacional, 541, 544 fondos a corto plazo, 587-589 fuentes de, 589-596 a largo plazo, 589-595 de inversión con comisión de entrada, 561, 577 de inversión que no cobran comisión, 561, 577 mutuos del mercado de dinero, 522, 542 formato de solicitud de empleo, 221 fracaso, razones del, 76-77 franquicias, 72-73, 111, 120 frontera organizacional, 30-31, 56 fuerzas compensatorias, 18, 23 fuerzas económicas importantes, 40 función de ventaja competitiva, 101-103 funcionarios corporativos, 84 funciones, 531-533 y adquisiciones, 85, 89 GAAP. Vea principios de contabilidad generalmente aceptados Ganancia(s) bruta (o margen de ganancia), 499, 512 netas, 500, 512 por acción, 505-506, 513 retenidas, 498, 512, 592, 609 garantía(s) 587-588, 608 expresa, Ap. 9 implícita, Ap. 9 gastos a corto plazo, 585-587 a largo plazo, 587 en tecnología de información, 40-41 operativos, 499, 512 pagados por anticipado, 498, 512 gastos (capital) a largo plazo, 587 gastos (de operación) a corto plazo, 585-587 GATT. Vea Acuerdo General Sobre Aranceles y Comercio gerencia científica, 18, 23 gerente de división, 172, 183 de marketing, 173, 183 de operaciones, 172, 183 de planta, 172, 183 de recursos humanos, 172, 183 de ventas de distrito, 173 globalización, 96, 118 GNP. Vea producto nacional bruto gobierno corporativo, 83, 89 grado de reacción, 445 gráfica de control, 435, 448

groupware, 459, 480 grupo de enfoque, 291, 300 grupos de trabajo naturales, formación de, 262, 273 grupos informales, 209, 213 GUI. Vea interfase gráfica de usuario habilidades conceptuales, 175,183 de administración del tiempo, 176-177, 183 de administración global, 177-178 de relaciones humanas, 174-175 de tecnología, 178 de toma de decisiones, 175-176, 183 en la administración global, 183 habilidades técnicas, 174 técnicas, 183 hacer picota, 239, 243 hardware, 472-473 Herzberg, Frederick, 256, 272 hoja de situación, 497-498, 512 hojas electrónicas, 475, 481 huelga(s), 239, 243 de apoyo, 239, 243 económicas, 239, 243 no autorizadas, 239, 243 secundarias, 239, 243 iconos, 474 identificar segmentos de mercado, 286-289 implementación de programas de, 148 implicaciones legales, 227-230 importaciones, 36, 56, 98, 96, 118 importador, 109, 119 importancia de la ARH, 218 imposibilidad de almacenamiento, 401 índice compuesto Nasdaq, 569, 577 índice compuesto Standard & Poors, 569, 577 índice de precios al consumidor, 37-38, 57, 238 índices del mercado, 568, 577 industrias, predominio específico, 65-67 inflación, 37-38, 57 información, 456, 480 información e intercambio de valores, 364-365 ingreso operativo, 500, 512 ingreso(s) 499, 512 inicio de un negocio pequeño, 68-70 netos, 500, 512 per cápita, 99, 118 inmersión, 470 innovación, 64-65, 87

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instalaciones de apoyo, 405 no productivas, 405 productivas, 405 institución de programas éticos, 133 instituciones financieras, 524-527 instituciones que no aceptan depósitos, 526 intangibilidad, 400-401 integración vertical, 52, 53, 58 inteligencia artificial (IA), 471-472, 482 intercambio de moneda extranjera, 508-509, 513 interesados organizacionales, 134, 153 interfase gráfica de usuario, 474, 481 intermediarios, 336, 356 de anaquel, 344, 357 electrónicos, 338, 344-345, 356 internacionales, 325-327 internet, 20, 24, 40, 460-461, 480 función de, 40 interrelaciones con los clientes, 262, 273 Interstate Banking Efficiency Act, 535 intranets, 462, 480 inventario, 586, 608 inventario de mercancías, 498, 512 inversión directa extranjera, 111-112, 120 inversión en tecnología, 443-444 inversionistas institucionales, 85, 89 investigación de mercados, 289-292 IPC. Vea índice de precios al consumidor ISO 14000, 439, 449 ISO 9000, 438-439, 449 jerarquía para la toma de decisiones, establecimiento de la, 195-202 junta de directores, 84, 89 LAN. Vea red de área local LBOs. Vea compras apalancadas lealtad a la marca, 293, 300, 317 legislación internacional, Ap. 10-11 ley administrativa, Ap. 1 comercial, Ap. 8-9 común, Ap. 1 de 1970 para la Salud y Seguridad Laboral, 229, 243 de contratos, Ap. 4-5 de daños, Ap. 5-6 de dependencia, Ap. 7-8 de la demanda, 11, 23 de la oferta, 12, 23 de propiedad, Ap. 6-7 de quiebra, Ap. 9-10 estatutaria, Ap. 1 internacional, Ap. 10-11

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Moore, 43, 44 reguladora, Ap. 1-2 Leyes, Ap. 1 de cielo azul, 574, 577 de contenido local, 116, 120 de prácticas comerciales, 116, 120 libertad de elección, 15, 23 libre empresa, 23 liderazgo, 266, 269, 273 de canal, 342 línea de crédito, 588-589, 608 líneas de ensamblado, 407, 419 líneas de producción en forma de U, 407, 419 líneas de producto, 310, 328 liquidez, 497, 512 localizador de recursos uniforme, 461 lote redondo, 570, 577 M-1, 521, 542 M-2, 521-523, 542 manejo de crisis, 167-168, 183 manejo de liquidez, 584, 607 manejo de materiales, 351, 358 mano de obra, 5, 22 organizada, función de la, 234-237 organizada, tratar con la, 234-237 manufactura asistida por computadora, 470, 482 manufactura suave, 407 máquinas de cajero automático (MCA) 528, 543 marca(s) adaptación de producto, 314-315 ampliación de producto, 314 autorizada, 317 ciclo de vida del producto, 313-315 conciencia de, 317 de los negocios electrónicos, 317 empaque, 318 establecimiento de, 315 etiquetado, 318 lealtad a, 317 nacionales, 317 privadas, 317, 329 proceso, 311 propia, 329 rapidez en llegar al mercado, 312 registrada, Ap. 7 reintroducción, 315 siete pasos del proceso de, 312 tasas de mortalidad, 311 valor de, 315-316 variaciones en el proceso para los servicios, 312-313 margen, 562, 570-571, 577 de control, 200, 212 de ganancia, 321, 329

marketing almacenamiento de datos, 292 ambiente competitivo, 284 económico, 282 externo, 281 legal y político, 281-282, 299 social y cultural, 282 tecnológico, 282 competencia de marca, 284 internacional, 284 comportamiento de compra, 295 del consumidor, 292-294 datos primarios, 291 datos secundarios, 290 de multiniveles, 348, 358 de relación, 281, 299 directo al consumidor, 363 directores de marketing, 284 encuestas, 290 en video, 349, 358 experimentación, 292 extracción de datos, 292 grupo de enfoque, 291 identificar segmentos de mercado, 286-289 interactivo, 349, 358 investigación de mercados, 289-292 lealtad a la marca, 293 marketing de relación, 281 marketing en video, 349 mercado de reventa, 295 mercado industrial, 295 mercado institucional, 295 mercados organizacionales, 294 mezcla de marketing, 284 mezcla internacional de marketing, 296 motivos emocionales, 294 motivos racionales, 294 observación, 291 pequeños negocios y la mezcla de marketing, 296-297 plan de marketing, 284 por catálogo, 347, 357 productos al consumidor, 281 productos industriales, 281 productos sustitutos, 284 proporcionar valor y satisfacción, 280-281 servicios, 281 utilidad, 280-281 variables conductuales, 288 variables demográficas, 286-287 variables geográficas, 286 variables psicográficas, 287-288 viral, 53, 58

Maslow, Abraham, 255, 272 materias primas, 562-563, 577 mayoristas, 336, 343-345, 356 MBO. Vea administración por objetivos mediación, 240, 244 medios de publicidad, 367-373, 385 mejora continua, 444, 449 mejora de métodos, 408, 409 memoria principal, 472, 481 mensajes instantáneos (vea recuadro), 477 mercado de entrada, 7, 22 de reventa, 295, 300 de salida, 7, 22 de valores secundario, 550, 576 global, desarrollo del, 557 industrial, 295, 300 institucional, 295, 300 libre(OTC), 556, 576 mercados a la baja, 568, 577 al alza, 568, 577 de valores, 550 de valores primarios, 550, 575 mundiales, 99-101 objetivos, 286, 299 organizacionales, 294 virtuales, 8 metas estratégicas, 164, 182 mezcla de distribución a través de agentes o corredores de ventas, 337-338 canal de distribución, 336 canal directo, 336 comisiones, 338 conflicto de canal, 342 creación de valor agregado, 338 de productos empresariales, 339-340 definición, 336 distribución a consumidores y empresas mediante agentes, 339 exclusiva, 341 indirecta, 338 industrial, 339-340 intensiva, 341 intermediarios, 336 intermediarios electrónicos, 338 liderazgo de canal, 342 mayorista, 336 mayoristas, 336 minorista, 337 minoristas, 336 selectiva, 341 mezcla de marketing, 284 mezcla de medios, 373, 386 mezcla de producto, 310, 328 mezcla internacional de marketing, 296 mezcla promocional, 366-367

ÍNDICE

miembros del personal, 201, 212 minoristas, 336 de línea de producto, 346 de ofertas, 346, 357 modelo de jerarquía de las necesidades humanas, 255, 272 de juicio ético, 130 de responsabilidad para con los interesados, 134-138 moneda, 521, 542 monopolio, 15, 17, 23 monopolios naturales, 17, 23 motivación, 253-258, 269, 272 motivos emocionales, 294 racionales, 294 motor de búsqueda, 461, 480 MRP. Vea planificación de requerimientos materiales MRP II. Vea planificación de recursos de manufactura nación acreedora, 36 nación deudora, 36 NAFTA. Vea Tratado de Libre Comercio de Norteamérica NASD, 556-557 Nasdaq, 556-557 navegador, 461, 480 negligencia, Ap. 5 negociación colectiva, 235, 237-240, 243 negocio, 4, 22 negocios internacionales, administración de, 106-109 negocios pequeños y, 151-152 negocio pequeño comparación con un empresario, 67 definición, 64 estrategias de financiamiento, 70-71 factores de éxito, 77-78 fracaso, razones del, 76-77 importancia de los, 64, 65 industrias, predominio específico, 65-67 inicio de un negocio pequeño, 68-70 plan de negocios, elaboración de un, 69 tendencias contemporáneas, 74-76 nivel de productividad, 428, 448 nivel de vida, 33, 56 niveles administrativos, 171-172 niveles de participación, determinación de, 109-111 nombre comercial, 498, 512 normas éticas, 129 Norteamérica y la globalización, 99, 118 nuevas formas de organización, 206-209

objetivos, 365-366 de la fijación de precios, 319 de la maximización de utilidades 319-329 obligación, 197, 212 obligaciones garantizadas, 560, 576 observación, 291, 300 oferta, 11-13, 22-23 oferta, ley de la, 11-12 oferta pública, 82, 89 Oficina Federal de Programas para el Cumplimiento de Contratos, 228, 242 oficina virtual, 264-265, 273 oficinas de ventas, 357 oligopolio, 15, 16-17, 23 OMC. Vea Organización Mundial de Comercio, función de la, operación con abuso de información privilegiada, 573, 577 operación con programas, 573, 577 operaciones de almacén, 349, 351 de manufactura, 400-402 de mercado abierto, 534, 543 de servicio, 394, 400-402, 418 de transporte, 352 globales, crecimiento de las, 394395, 418-419 oportunidad igualitaria de empleo, 227-228, 242 orden limitada, 570, 577 orden ordinaria, 569, 577 orden por correo, 347, 357 organigrama, 191, 211 organización, 169-170 comportamiento hacia la, 127-128 de aprendizaje, 208-209 de mantenimiento de la salud, 604, 610 de proveedor preferido (PPO), 604, 610 divisional, 203-204, 212 funcional, 203, 212 informal, 209-210, 213 por equipos, 207 sin fronteras, 206 virtual, 208 Organización Mundial de Comercio, función de la, 98-99, 118, Ap. 11 organizaciones centralizadas, 198, 212 organizaciones descentralizadas, 199, 212 pagaré, 560, 576 pago por desempeño, 226, 242 pago variable, 226, 242 país de origen, 5 países de ingresos altos, 99, 118

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países de ingresos medios, 99, 118 papel comercial, 589, 608 papel de la externalización, 49-50, 52, 53, 58 papel de la integración vertical, 52, 53, 58 papel de las preferencias y gustos de los clientes, 46-47, 58 paquete de servicio, 312, 328-329 paquete de valor, 308, 309, 328 para objetivos de negocios electrónicos, 320 para pequeños negocios, 596-598 paridad del poder de compra, 34, 56 participación de mercado, 320, 329 pasivos, 495, 498, 511 pasivos a largo plazo, 498, 512 pasivos corrientes, 498, 512 patentes, Ap. 7 patrón de la mano a la boca, 414 pequeños negocios y la mezcla de marketing, 296-297 personal de operaciones de sistema, 468-470, 482 personal interno, 220 personalización, 401 personalización en masa, 463, 481 perspectiva global, 381, 387 PIB,Vea producto interno bruto nominal, 34, 56 per cápita, 34, 56 real, 34, 56 piso de remates, 553 plan de acción afirmativo, 228, 243 plan de acciones propiedad de los empleados (ESOP), 84, 89 plan de ganancias compartidas, 226, 242 plan de marketing, 284 plan de negocios, elaboración de un, 69, 87 plan de punto de servicio (POS), 604, 610 plan diverso de prestaciones, 227, 242 planeación de contingencia, 166, 183 planeación de recursos empresariales, 44-45, 57, 466, 481 planes de pago por conocimiento, 226, 242 de reparto de utilidades, 226, 242 de retiro, 227, 242 estratégicos, 165, 182-183 operativos, 166, 183 tácticos, 166, 183 planificación, 169, 218-220 de la calidad, 408 de la capacidad, 403, 404 de la disposición, 404-405, 407-408

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ÍNDICE

de la ubicación, 404 de métodos, 408-410 de recursos de manufactura, 416, 420 de requerimientos materiales, 416, 420 financiera, 585 pronósticos, 403 política de crédito, 586, 608 de estabilización, 40, 57 de no intervención, 17, 23 monetaria, 533 ajustada, 40, 57 fácil, 40, 57 políticas fiscales, 39, 57 políticas monetarias, 39-40, 57, 533, 543 por capas, 324 posicionamiento, 365, 385 postura de complacencia, 149 defensiva, 149, 154 obstruccionista, 148, 154 proactiva, 149, 154 prácticas de una compañía, 131-133 precio actuales, 34 de equilibrio, 12, 23 de mercado, 12, 23 fijos, 324 indefinido, 128 par-impar, 324, 330 por penetración, 324 premios, 379, 386 prestaciones, 238, 242, 309, 328 préstamos garantizados, 587-588, 608 préstamos no garantizados, 588-589, 608 presupuesto, 501, 512 primas, 602, 609 principio matching, 502-503 principios de administración científica, 254 principios de contabilidad generalmente aceptados, 148, 489, 511 principios de la autoridad corporativa, 83-84 privatización, 10, 22 procesadores de palabras, 469, 475, 481 procesamiento del pedido, 377, 386 proceso administrativo administradores de nivel intermedio, 172 administradores de primera línea, 172 administradores principales, 172 áreas de administración, 172-173 control, 170-171 cultura corporativa y, 178-181 definición, 169 dirección, 170

habilidades conceptuales, 175 habilidades de administración del tiempo, 176-177 habilidades de administración global, 177-178 habilidades de relaciones humanas, 174-175 habilidades de tecnología, 178 habilidades de toma de decisiones, 175-176 habilidades técnicas, 174 niveles administrativos, 171-172 organización, 169-170 planificación, 169 proceso analítico, 399, 419 proceso de operaciones, 399, 419 proceso sintético, 399, 419 producción justo a tiempo (JAT), 416, 420 producción masiva, 17, 18, 23 producción total, 33, 34, 55 productividad, 35, 56, 426-430, 447 productividad laboral, 426-427, 448 producto, 284 interno bruto 33, 34, 56 nacional bruto, 33, 56 productos al consumidor, 281, 299 en proceso, 416 industriales, 281, 299 sustitutos, 284, 299 programa contemporáneo de manejo del riesgo, 601-606 de oferta y demanda, 12, 13 de producción principal, 410, 420 programación, 410-412 de operaciones, 410-412 programadores, 468 programas de administración de base de datos, 475, 481 de aplicación, 473, 475-476, 481 de gráficas de cómputo, 475, 481 de incentivos, 224-226, 242 de prestaciones, 226-227 de rotación de empleos, 261, 272 de sistema, 473, 481 de tiempo flexible, 263, 264, 273 de trabajo compartido, 262-263, 273 de trabajo modificado, 262-266, 273 financieros de la SBA, 71, 88 Promedio Industrial Dow Jones (DJIA), 568-569, 577 promoción definición, 364 estrategia de atracción, 365-366 estrategia de empuje, 366 estrategias internacionales, 381-383

información e intercambio de valores , 364-365 metas de la, 364 mezcla promocional, 366-367 objetivos, 365-366 posicionamiento, 365 publicidad de los pequeños negocios, 380-381 promociones de ventas, 378-379, 386 promociones publicitarias agencias de publicidad, 373 campaña publicitaria, 373 definición, 367 medios publicitarios, 367-373 publicidad comparativa, 367 publicidad de recordatorio, 367 publicidad persuasiva, 367 pronósticos, 403 propiedad de la calidad, 432, 448 personal intangible, Ap. 6 personal tangible, Ap. 6 privada, 15, 23 real tangible, Ap. 6 psicográficas, 287-288 prospecto, 573, 577 proteccionismo, 115-116, 120 prototipos rápidos, 470 prototipos, 470 proveedor de servicios de internet, 347, 461, 480 provisiones para fondos redimibles, 561, 576 proyecto Visión de los CPA, 490-494, 511 pruebas, 221 publicaciones de escritorio, 469, 476, 481 publicidad, 379, 386 comparativa, 367, 385 de los pequeños negocios, 380-381 de recordatorio, 367, 385 persuasiva, 367, 385 virtual, 372 punto de equilibrio, 14, 322, 329 puntos de falla, 409 puntos de precio, 324 quiebra involuntaria, Ap. 9 quiebra voluntaria, Ap. 9 ranuración de precios, 144 rapidez en llegar al mercado, 312 razón de endeudamiento con los propietarios, 505 de rotación de inventarios, 507, 513 del corriente, 504, 513 precio-ganancias, 565

ÍNDICE

razones de endeudamiento, 505, 513 de liquidez, 513 de rentabilidad, 504, 505-506, 513 de solvencia, 504, 513 de solvencia a corto plazo, 504-505 de solvencia a largo plazo, 505 financieras de actividad 504, 507, 513 realización de tareas, 196, 197-198 recesión, 38-39, 57 recibo de materiales, 416, 420 reclutamiento, 220 , 242 externo, 220, 242 interno, 220, 242 recompensas, 272 reconfiguración de las fronteras corporativas, 49-50 reconocimiento de las entradas, 501-502 recursos de información, 6, 22 recursos físicos, 6, 22 recursos humanos, 5, 22 red de área amplia, 478, 482 de área local, 478, 482 de cómputo, 472, 481 de servidor de clientes, 478, 482 redes de comunicación de datos, 460, 480 inalámbricas, 478 rediseño de puesto, 262, 272 refuerzo, 258-259, 272 refuerzo positivo, 258, 259, 272 regalías, 111, 120 regulación, 229-230 reingeniería de los procesos de negocios, 439-440, 441, 449 reintroducción, 315, 329 relación riesgo-retorno, 595-596, 609 relaciones de reporte, 191, 195, 211 relaciones humanas, 250, 271 relaciones públicas, 379-380, 386 relaciones sindicales, 234, 243 rendimiento sobre el capital, 505, 513 representación falsa de las finanzas, 148 requerimientos de reserva, 534, 543 responsabilidad, 212 responsabilidad de producto estricta, Ap. 6 responsabilidad de producto, Ap. 6 responsabilidad limitada, 82, 89 responsabilidad sin límite, 79, 88 responsabilidad social administración de los programas de, 150-151 conciencia social, 138-139 consumidores, responsabilidad hacia los, 143-145 definición, 133

empleados, responsabilidad hacia los, 139, 145-147 implementación de programas de, 148 interesados organizacionales, 133 inversionistas, responsabilidad hacia los, 147-148 modelo de responsabilidad para con los interesados, 134-138 negocios pequeños y, 151-152 postura de complacencia, 149 defensiva, 149 obstruccionista, 148 proactiva, 149 retención del riesgo, 600, 609 retiro de, 560-561 Revised Uniform Limited Partnership Act, 80 Revolución Industrial, función de la, 17, 23 riesgo de especulación, 598 riesgo puro, 598 robótica, 472, 482 rompehuelgas, 240, 244 rotación de personal, 251, 272 ruta crítica, 412 salario, 223, 242 salida por enfermedad, 239 satisfacción laboral, 250-253, 271-272 sector de servicios, mejora en el, 445-446 segmentación de mercado, 286, 299 seguimiento, 413 seguridad laboral, 238 seguro de ingresos por discapacidad, 604, 610 de interrupción empresarial, 603, 610 de persona clave, 605, 610 de propiedad, 603, 610 de responsabilidad, 603, 609 de vida, 603, 610 de vida colectivo, 603, 610 médico, 603, 610 seguros como administración del riesgo, 602-606 selección del proveedor, 414, 420 selección, recursos humanos, 221-222 servicio de vagones plataforma, 352 servicios, 281 de asesoría administrativa, 490, 511 de capital, 310, 328 de compra, 309, 328 de especialidad, 310, 328 de información digital, 459 de información financiera, 565-569 de pensión y de fideicomiso, 527-528, 543

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servidores de internet, 461, 480 Sherman Antitrust Act, 17, 18 siete pasos del proceso de, 312 sindicato, 234, 243 sistema competencia, función de la, 15-16 controles de crédito selectivo, 534 curva de demanda, 12, 13 curva de oferta, 12, 13 de administración ambiental, 439 de alto contacto, 399-400, 419 de bajo contacto, 400, 419 de contabilidad por partida doble, 496, 511 de información contable (SIC), 488, 511 de la Reserva Federal estadounidense de manufactura, 23 de manufactura flexible, 407 de soporte de decisión, 471, 482 déficit, 14 del mercado demanda, ley de la, 11-12 emisión 533 empresa privada, función de la, 15-16 estructura, 531 excedente, 13 financiero contable, 511 funciones, 531-533 judicial, Ap. 3-4 judicial estadounidense, Ap. 3-4 oferta, ley de la, 11-12 operaciones de mercado abierto, 534 política monetaria, 533 precio de equilibrio, 12 precio de mercado, 12 programa de oferta y demanda, 12, 13 punto de equilibrio, 14 requerimientos de reserva, 534 tasa de descuento, 534 sistema legal estadounidense dependencias y legislación, Ap. 2 desregulación, Ap. 2-3 legislación internacional, Ap. 10-11 ley administrativa, Ap.1-2 ley comercial, Ap. 8-9 ley común, Ap. 1 ley de contratos, Ap.4-5 ley de daños, Ap. 5-6 ley de dependencia, Ap. 7-8 ley de propiedad, Ap. 6-7 ley de quiebra, Ap. 9-10 ley estatutaria, Ap. 1 ley reguladora, Ap. 1-2 leyes, Ap. 1 sistema judicial, Ap. 3-4 sistema salarial de mérito, 225, 242

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sistemas de apoyo, 416, 420 de comunicación de multimedia, 476, 482 de imágenes de documentos, 469 de información administrativa (MIS), 470-471, 482 de información de empleados, 219, 242 sistemas de información (SI), 456-458 bases de datos, 475 componentes, 472 control, 474-475 datos, 456 de información administrativa, 470-471 de proceso de transacción, 468 de soporte de decisión, 471 de soporte ejecutivo, 471 empresas en red, 463-466 expertos, 471-472 extranets, 462 hardware, 472-473 información, 456 inteligencia artificial, 471-472 internet, 460-461 intranets, 462 personal de operaciones, 468-470 programas de aplicación, 475-476 redes de comunicación de datos, 460 software, 473-474 tecnologías de información electrónica, 458-460 trabajadores de conocimiento, 466, 468 usuarios, 466-468 World Wide Web, 461 sistemas de posicionamiento global, 476, 482 sistemas económicos capitalismo, 8 comunismo, 7 economía de mercado, 7 mixto, 9 economía planificada, 6-7, 7, 22 mercado de entrada, 7 mercado de salida, 7 privatización, 10 socialismo, 7, 10 tipos, 6-10 sistemas expertos, 471-472, 482 situaciones del personal de ventas, 376 SMF. Vea sistema de manufactura flexible Smith, Adam, 3, 21 socialismo, 7, 10, 22

sociedad de acciones, 83 de acciones, 84 de responsabilidad limitada, 83 de riesgo compartido, 86, 91 sociedad general, 79, 80, 88 sociedad limitada, 80, 88 sociedad limitada maestra, 80-81, 88-89 sociedades, 79-81 sociedades de inversión, 561-562, 566-568, 577 socio activo, 80, 88 socio general, 88 socio limitado, 80, 88 software, 473-474, 481 de gráficas de presentación, 476, 481 soplones, 145-146, 154 spin-off, 891 subastas revertidas, 415 subsidio, 115, 120 sucursales, 111, 120 sueldos, 223, 242 supermercados, 346, 357 supervisores, 183 de contabilidad, 173 de producción, 172 surgimiento del, 19 tangibles, 445 tarjetas de crédito, 523 de débito, 536, 543 inteligentes, 536-537, 544 tasa de crecimiento de la productividad estadounidense, 428 crecimiento real, 33, 56 descuento, 534, 543 tasa principal, 526, 542 tasas de interés, 590 tasas de mortalidad, 311 Taylor, Frederick, 254 tecnologías de información electrónica, 458-460, 480 de producto y servicio, 43-44, 57 del proceso empresarial, 44-45, 57 tecnologías electrónicas, impacto de las, 536-537 telemarketing, 347, 357, 375, 385 tendencias contemporáneas, 74-76 tendencias proyectadas, 41 teneduría de libros, 488, 511 teoría clásica de la motivación, 254, 272 teoría de la equidad, 257-258, 272 teoría de modificación del comportamiento, 254 teoría X, 254, 255, 272 teoría Y, 254, 255, 272

terminales de punto de venta (TPV), 536, 543 tiempo del ciclo, 43 tiempos de ventaja, 414 tienda de conveniencia, 347 tiendas basadas en internet, 347 de especialidad, 346, 357 de fábrica, 346, 357 electrónicas, 348 tipos, 82-83 tipos de cambio, 104-106, 119, 538-539 fijos, 104 flotantes, 104, 119 títulos de propiedad exclusivos, 79, 88 institucionales, 85 trabajadores contingentes, 233-234, 243 de conocimiento, 231-233, 243, 466, 468, 482 de datos, 468-469 temporales, 233, 234 trabajadores temporales, 233-234 trabajo a distancia, 264, 265, 266, 273 trabajo compartido, 262-263, 273 transacciones internacionales, 509 transferencia del riesgo, 600, 609 transferencia electrónica de fondos, 528-529, 543 transformación de recursos, 399 transporte en contenedores, 353, 358 transporte multimodal, 353, 358 Tratado de Libre Comercio de Norteamérica, 97-98, 118, Ap. 11 tribunales de apelación, Ap. 4 tribunales de juicio, Ap. 3 unidad de procesamiento central, 472, 481 Unión Europea, 98, 118, Ap. 11 función de la, 99 uniones de crédito, 526, 542 usuarios, 466-468 utilidad, 280-281, 299, 397, 419 de forma, 398, 419 de lugar, 419 de posesión, 419 de propiedad, 419 de tiempo, 398, 419 neta, 500, 512 utilidades, 4, 15, 22, 23 validación, 221, 242 valor a la par, 551, 576 contable, 551, 576 de marca, 315-316, 329

ÍNDICE

de mercado, 551, 576 y satisfacción, proporcionar, 280-281 valoración del comportamiento ético, 129-131 valores, 575 seguros (o de primera fila), 551, 576 y códigos individuales, influencia de los, 127 variables conductuales, 288 demográficas, 286-287 geográficas, 286 psicográficas, 287-288 variaciones de producto, 382 variaciones en el proceso para los servicios, 312-313 venta creativa, 377, 386 en corto, 571-572, 577 minorista, 376, 386 misionera, 377, 386 ventaja absoluta, 102, 119 función de la, 102-103 comparativa, 103, 119

competitiva, función de la, 101-103 nacional competitiva, 103, 119 ventas de respuesta directa, 347, 357 ventas directas, 347, 357 ventas electrónicas, 347, 357 ventas industriales, 376, 386 ventas minoristas casas de descuento, 346 catálogos electrónicos, 347-348 cibertiendas, 348 club de almacén, 347 club de mayoreo, 347 exhibición por catálogo, 346 marketing de multiniveles, 348 marketing en video, 349 marketing interactivo, 349 marketing por catálogo, 347 minoristas de línea de producto, 346 minoristas de ofertas, 346 orden por correo, 347 supermercados, 346, 357 telemarketing, 347 tienda de conveniencia, 347 tiendas basadas en internet, 347

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tiendas de especialidad, 346, 357 tiendas de fábrica, 346 tiendas electrónicas, 348 ventas personales administración de la fuerza de ventas, 376-378 búsqueda de prospectos, 377 calificación, 377 cierre, 378 definición, 373 procesamiento del pedido, 377 proceso, 377-378 situaciones del personal de ventas, 376 telemarketing, 375 venta creativa, 377 venta minorista, 376 venta misionera, 377 ventas industriales, 376 ventas sindicadas, 344, 357 videoconferencias, 459 WAN. Vea red de área amplia World Wide Web, 461, 480

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