O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
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Índice Introdução..................................................... ................................................................................................... ..................................................... .............. .............. .............. ....... 3 PARTE I: O PODER DA INTELIGÊNCIA INT ELIGÊNCIA EMOCIONAL...................................... ............................................. ............. ...... 7 7 Capítulo ! L"d#rança Pr"$al..................................................... ....................................................................... ......................... .............. .............. ....... 7 Capítulo % ! L"d#rança R#&&onant#................................................ ............................................................................ ................................... ....... ' Capítulo 3 ! A N#uroanato$"a N#uroanato$"a da L"d#rança ................................................ ........................................................ ............... ............ ..... ( Capítulo ( ! O R#p#rt)r"o da L"d#rança .................................................... ........................................................... .............. .............. ........... 7 Capítulo * ! O& E&t"lo& D"&&onant#&................................................... ........................................................... ................ ............... ............ ..... %' Apl"+u# ,o$ ,u"dado...................................................... .............................................................................. ............................... .............. .............. ........ %' . PARTE II: COMO -AER L/DERE0 ................................................................................. %3 %3 Capítulo 1 ! Tornando2 u$ líd#r r#&&onant#.................................................. .............................................................. ................ .... %3 A& ,"n,o d#&,o#rta&.................................................... ....................................................................................... .......................................... .............. ....... %1 Capítulo 7 ! A $ot"4ação para $udar ..................................................... .......................................................................... .......................... ..... %5 Capítulo 6 ! M#ta$oro..................................................... ............................................................................................. ............................................ .... 3% Co$o &u&t#ntar a tran&or$ação tran &or$ação da l"d#rança ...................................................... .............................................................. ......... 3% . PARTE III: CON0TR8INDO ORGANIA9E0 DOTADA0 DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.................................................. ......................................................................................................... .................................................................. .............. ... 3* Capítulo 5 2 A r#al"dad# #$o,"onal do& ;rupo&................................... .......................................... .............. .............. .............. ....... 3* Capítulo ' 2 A r#al"dad# # a <"&ão Id#al .................................................... ................................................................ ................... .......... ... 35 Co$o dar 4"da ao -uturo da Or;an"=ação ........................................................ ..................................................................... ............. 35 Capítulo 2 Pro$o4#ndo u$a $udança &u&t#nt>4#l................................ ....................................... .............. .............. ........ (% . Ap?nd",# A....................................................... .............................................................................................................. .................................................................. .............. ... (* IE <#r&u& <#r&u& @I............................................... ................................................................................................. ......................................................... .............. .............. ....... (* Ap?nd",# ....................................................... .............................................................................................................. .................................................................. .............. ... (7 Int#l";?n,"a E$o,"onal E $o,"onal............................................... ................................................................................................... ....................................................... ... (7 Co$p#t?n,"a& d# L"d#rança....................................................... ........................................................................ ........................ .............. .............. ........ (7 . Con,lu&ão........................................................ ................................................................................................................ ............................................................... .............. ....... *'
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Índice Introdução..................................................... ................................................................................................... ..................................................... .............. .............. .............. ....... 3 PARTE I: O PODER DA INTELIGÊNCIA INT ELIGÊNCIA EMOCIONAL...................................... ............................................. ............. ...... 7 7 Capítulo ! L"d#rança Pr"$al..................................................... ....................................................................... ......................... .............. .............. ....... 7 Capítulo % ! L"d#rança R#&&onant#................................................ ............................................................................ ................................... ....... ' Capítulo 3 ! A N#uroanato$"a N#uroanato$"a da L"d#rança ................................................ ........................................................ ............... ............ ..... ( Capítulo ( ! O R#p#rt)r"o da L"d#rança .................................................... ........................................................... .............. .............. ........... 7 Capítulo * ! O& E&t"lo& D"&&onant#&................................................... ........................................................... ................ ............... ............ ..... %' Apl"+u# ,o$ ,u"dado...................................................... .............................................................................. ............................... .............. .............. ........ %' . PARTE II: COMO -AER L/DERE0 ................................................................................. %3 %3 Capítulo 1 ! Tornando2 u$ líd#r r#&&onant#.................................................. .............................................................. ................ .... %3 A& ,"n,o d#&,o#rta&.................................................... ....................................................................................... .......................................... .............. ....... %1 Capítulo 7 ! A $ot"4ação para $udar ..................................................... .......................................................................... .......................... ..... %5 Capítulo 6 ! M#ta$oro..................................................... ............................................................................................. ............................................ .... 3% Co$o &u&t#ntar a tran&or$ação tran &or$ação da l"d#rança ...................................................... .............................................................. ......... 3% . PARTE III: CON0TR8INDO ORGANIA9E0 DOTADA0 DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.................................................. ......................................................................................................... .................................................................. .............. ... 3* Capítulo 5 2 A r#al"dad# #$o,"onal do& ;rupo&................................... .......................................... .............. .............. .............. ....... 3* Capítulo ' 2 A r#al"dad# # a <"&ão Id#al .................................................... ................................................................ ................... .......... ... 35 Co$o dar 4"da ao -uturo da Or;an"=ação ........................................................ ..................................................................... ............. 35 Capítulo 2 Pro$o4#ndo u$a $udança &u&t#nt>4#l................................ ....................................... .............. .............. ........ (% . Ap?nd",# A....................................................... .............................................................................................................. .................................................................. .............. ... (* IE <#r&u& <#r&u& @I............................................... ................................................................................................. ......................................................... .............. .............. ....... (* Ap?nd",# ....................................................... .............................................................................................................. .................................................................. .............. ... (7 Int#l";?n,"a E$o,"onal E $o,"onal............................................... ................................................................................................... ....................................................... ... (7 Co$p#t?n,"a& d# L"d#rança....................................................... ........................................................................ ........................ .............. .............. ........ (7 . Con,lu&ão........................................................ ................................................................................................................ ............................................................... .............. ....... *'
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Introdução Este trabalho trabalho abordará um assunto assunto que foi desenvolvido desenvolvido no livro “O PODER DA INTEI!" INTEI!"N#I N#IA A E$O#IO E$O#IONA NA%% &or Daniel Goleman 'que ( autor do livro Inteli)*n+i Inteli)*n+ia a Emo+ional, Emo+ional, best-seller interna+ional interna+ional e tamb(m Psi+.lo)o Psi+.lo)o que durante durante muitos anos trabalhou &ara a se/0o sobre +i*n+ias +om&ortamentais e do +(rebro do Ne or3 Times, e ( membro visitante do +or&o do+ente da 4arvard 5niversit67 !oleman ( +o-&residente do +onselho do #ons.r+io &ara a A&rendi8a)em 9o+ial e Emo+ional no o+al de Trabalho, que &ro+ura identifi+ar as melhores &ráti+as &ara o desenvolvimento da +om&et*n+ia emo+ional7 Profere +om freq:*n+ia &alestras &ara )ru&os &rofissionais &rofissionais e em +am&o de universitários, universitários, Richard o!at"i" 'que ( Professo Professorr de #om&ort #om&ortame amento nto Or)ani8 Or)ani8a+i a+ional onal e Direto Diretorr do De&art De&artamen amento to de #om&ortamento Or)ani8a+ional da ;eatherhead 9+hool of $ana)ement, da #ase ;estern Reserve 5niversit6, entre 1<<= e 1<<<, foi res&onsável &ela edu+a/0o e>e+utiva e>e+utiva e o+u&ou o +ar)o de 9ub-reitor dos Pro)ramas de Edu+a/0o E>e+utiva da ;eatherhead 9+hool? e Annie Mc#ee 'al(m de atuar +omo +onsultora @unto a lderes de em&resas e or)ani8a/Bes do mundo todo, +ria aborda)ens inovadoras ao dese desenv nvol olvi vime ment nto o da lide lidera ran/ n/a a e real reali8 i8a a um trab trabal alho ho inte intern rna+ a+io iona nall de a+onselhamento de altos e>e+utivos, +om fo+o na transforma/0o or)ani8a+ional e da lideran/a? no qual ( feito uma analise +om&leta sobre lideran/a, onde que se ( dis+utido as +ara+tersti+as de um lder e a obten/0o de resultados atrav(s da influ* influ*n+i n+ia a desta desta &osi/0 &osi/0o7 o7 Al(m disso disso a&rofu a&rofundanda-se se num novo novo +on+eit +on+eitoC oC o de lideran/a &rimária7 Para o autor, a fun/0o bási+a dos lderes +onsiste em im&rimir em seus liderados um sentimento &ositivo7 Isso a+onte+e quando o lder +ria ressonn+ia - um reservat.rio de &ositividade que liberta o melhor que há em +ada um7 Em O Poder da Inteli)*n+ia Emo+ional, Daniel !oleman, Ri+hard o6at8is e Anne $+Fee a&resentam resultados de &esquisas que indi+am que a Inteli)*n+ia G
Emo+ional ( res&onsável &or +er+a de H J das +om&et*n+ias que distin)uem os lderes lderes es&eta es&eta+ul +ulares ares dos median medianos7 os7 KEmo/Be KEmo/Bess em equil equilbri brio o abrem abrem &ortasK &ortasK,, )arante o &si+.lo)o norte-ameri+ano !oleman7 Entretanto, inteli)*n+ia emo+ional sem sem inte intelili)* )*n+i n+ia a ra+io ra+ional nal tamb tamb(m (m n0o n0o fun+i fun+ion ona7 a7 L &re+ &re+is iso o que que elas elas se@a se@am m harmMni+as, +om&lementares e este@am em equilbrio7 Em seus estudos, !oleman ressalta a im&ortn+ia da valori8a/0o dos as&e+tos emo+ionais da inteli)*n+ia, os quais durante muito tem&o foram ne)li)en+iados7 Antes, nossos sentimentos e emo/ emo/Bes Bes dever deveria iam m ser re&r re&rim imid idos os e +ont +ontro rola lados dos &ara &ara n0o n0o &ert &erturb urbar ar nosso nosso ra+io+nio l.)i+o7 9e &ensarmos que a maioria das situa/Bes de trabalho está envolvida no rela+ionamento entre as &essoas, &odemos +on+luir que &essoas +om qualidades de rela+ionamento humano - +omo afabilidade, +om&reens0o, )entile8a - t*m mais +han+es de al+an/ar o su+esso7 O Pode Poderr da Int Inteli) eli)*n *n+i +ia a Emo+i mo+ion onal alCC a E>&e E>&erri*n+ i*n+ia ia de ide idera rarr +om +om 9ensibilida 9ensibilidade de e Efi+á+ia Efi+á+ia fala sobre a maneira maneira de lidarmos lidarmos +om nossas emo/Bes e nossos rela+ionamentos - &ode determinar mais do que o I o su+esso que se obt(m na vida7 Neste livro !oleman uniu-se a dois +(lebres &esquisadores &esquisadores da IE, &ara e>aminar o &a&el que a inteli)*n+ia emo+ional desem&enha na lideran/a7 Os autore autores, s, fundam fundament entado adoss em d(+adas d(+adas de &esqui &esquisas sas reali8a reali8adas das em em&resa em&resass +lasse mundial, afirmam que os lderes vibrantes, que +onse)uem ressoar seu entusiasmo &or toda a em&resa - se@am #EOs, )erentes, treinadores ou &olti+os obt*m a e>+el*n+ia e>+el*n+ia n0o somente somente &or meio de t(+ni+as, dinamismo dinamismo e inteli)*n+i inteli)*n+ia, a, mas &ela &ela +a&a+i +a&a+idade dade de estabe estabele+ le+er er um +one>0o +one>0o emo+ional emo+ional +om os outros, outros, utili8ando suas habilidades de IE, +omo em&atia, assertividade e auto+onfian/a7 Os autores rela+ionam no livro seis estilos estilos diferentes de lideran/a que se alteram alteram e inter+ambiam livremente, +onforme a situa/0o se a&resenta7 Este Este livr livro o de Dani Daniel el !ole !olema man n fala fala sobr sobre e lide lidera ran/ n/a7 a7 Dis+ Dis+ut ute e quai quaiss as +ara+tersti+as de um lder e a obten/0o de resultados atrav(s da influ*n+ia desta &osi/0o7 Al(m disso a&rofunda-se num novo +on+eitoC o de lideran/a &rimária7 Para o autor, autor, a fun/0o bási+a dos lderes +onsiste em im&rimir im&rimir em seus liderados liderados um sentime sentimento nto &ositivo7 &ositivo7 Isso Isso a+onte+ a+onte+e e quando quando o lder lder +ria +ria resson ressonn+i n+ia a - um reservat.rio de &ositividade que liberta o melhor que há em +ada um7 =
Para Para o es&e es&e+i +ial alis ista ta,, lde lderr ( a &ess &essoa oa +a&a +a&a88 de alia aliarr suas suas emo/ emo/Be Bess e +onhe+i +onhe+iment mentos, os, levand levando o em +onsid +onsidera/ era/0o 0o as emo/Bes emo/Bes e +onhe+ +onhe+ime imento ntoss das &essoas de sua equi&e7O que determina uma +arreira de su+esso uais os +onhe+imentos v0o fa8er de um )estor, um lder +a&a8 de mobili8ar e estimular seu time time Para Para Daniel Daniel !oleman, !oleman, a res&ost res&osta a está está na Inteli Inteli)*n+ )*n+ia ia Emo+io Emo+ional nal77 Para Para o es&e+ s&e+ia ialilist sta, a, lde lderr ( a &ess &essoa oa +a&a +a&a88 de alia aliarr suas suas emo/ emo/Be Bess e +onhe+i +onhe+iment mentos, os, levand levando o em +onsid +onsidera/ era/0o 0o as emo/Bes emo/Bes e +onhe+ +onhe+ime imento ntoss das &essoas de sua equi&e7 9e)undo o autor dos best sellers Inteli)*n+ia Emo+ional e O Poder da Inteli)*n+ia Emo+ional, o 7I7, ou uo+iente de Inteli)*n+ia, n0o ( o fator determinante na hora de liderar uma equi&e ou de+idir sobre os rumos de uma em&resa7 Para ele a Inteli)*n+ia Emo+ional ( +onstituda &or uma s(rie de +om&et*n+ias +om&et*n+iasCC Auto+ons+i*n+ia, Auto+ons+i*n+ia, #ons+i*n+ia #ons+i*n+ia 9o+ial, 9o+ial, Auto)est0o e !est0o dos Rela+ionamentos%, disse !oleman7A Auto+ons+i*n+ia ( a&ontada &or !oleman +omo a mais im&ortante das &artes que formam a Inteli)*n+ia Emo+ional7 Para ele, ele, ( atrav atrav(s (s da Auto Auto+o +ons+ ns+i* i*n+ n+ia ia que que o lde lderr &ode &ode desen desenvo volve lverr uma uma auto auto-avalia/0o a+urada e a auto+onfian/a7 á a Auto)est0o &ermite que o lder adquira a +onfian/a dos seus subordinados, a ini+iativa e a +a&a+idade de ada&ta/0o, entr entre e outr outras as qual qualid idad ades7 es7A A #ons #ons+i +i*n+ *n+ia ia 9o+i 9o+ial al ( res& res&on onsáv sável el &ela &ela em&at em&atia ia,, +ons+i*n+ia or)ani8a+ional e orienta/0o &ara os servi/os7 Por Qltimo, a !est0o dos Rela+ionamentos +olo+a o lder +omo uma &essoa +om alta habilidade de +omuni+a/0o, +a&a8 de estimular o desenvolvimento de seu )ru&o, +riar la/os e, entr entre e outros outros,, )ara )arant ntir ir que que o trab trabal alho ho em equi equi&e &e se@a se@a efi+ efi+ie ient nte e e &rodu &rodutitivo vo77 O es&e+ialista +om&letou di8endo que, &or outro lado, o bom lder sabe quais s0o suas qualidades qualidades e suas fraque8as7 fraque8as7 Assim, Assim, ele &ode refor/ar aquilo em que ( bom e +uid +uidar ar &ara &ara mini minimi mi8a 8arr ou elim elimin inar ar as suas suas fraq fraque ue8a 8as7 s7Is Isso so im&l im&li+ i+a a em auto+onhe+imento, em Inteli)*n+ia Emo+ional7A boa not+ia ( que, diferentemente do 7I7, que ( determinado em boa &arte &ela +ar)a )en(ti+a da &essoa, a Inteli)*n+ia Emo+ional &ode e deve ser desenvolvida durante toda a vida7 Al(m disso, quando n0o for &ossvel reunir um nQmero im&ortante de +om&et*n+ias +om&et*n+ias da Inteli)*n+ Inteli)*n+ia ia Emo+ional, Emo+ional, o lder &ode sem&re formar uma equi&e
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que reQna as +om&et*n+ias que lhe faltam%, +on+luiu !oleman7 O Poder da
Inteli$%ncia Emocional está estruturado da se)uinte maneiraC
Parte I& O &oder da inteli)*n+ia emo+ional, ideran/a &rimária, ideran/a ressonante, A neuroanatomia da lideran/a, O re&ert.rio da lideran/a, Os estilos dissonantes, A&lique +om +uidado
Parte II& #omo fa8er lderes, Tornando-se um lder ressonante, As +in+o des+obertas, A motiva/0o &ara mudar, $etamorfose, #omo sustentar a transforma/0o da lideran/a
Parte III& #onstruindo or)ani8a/Bes emo+ionalmente inteli)entes, A realidade emo+ional das equi&es, A realidade e a vis0o ideal, #omo dar vida ao futuro da or)ani8a/0o, Provo+ando 5ma $udan/a 9ustentável7
PARTE I& O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Ca'(tulo ) * Liderança Primal 9e)undo o autor, o se)redo da lideran/a reside na +om&et*n+ia &ara lidar +onsi)o mesmo e +om os seus rela+ionamentos, o que +ertamente +onstitui um enorme desafio &ara os lderes atuais7 A+ostumados a menos&re8ar a im&ortn+ia do auto +onhe+imento, )rande &arte dos +hefes a&oiou-se no &oder +onferido &elo +ar)o, adiou a refle>0o sobre suas &osturas, afundou-se na bus+a e>terior e des+uidou-se de a&rofundar na inda)a/0o mais anti)a que a humanidade +onhe+eC quem sou e o que fa/o aqui Prova disto a distan+iamento emo+ional, a arro)n+ia e a indiferen/a +om que a maioria dos +hefes trata as equi&es7 !oleman afirma ainda que “a &resen/a re+onfortante de outra &essoa n0o s. redu8 a &ress0o arterial +omo restrin)e a se+re/0o de á+idos )ra>os que bloqueiam as art(rias%7 Pode-se, &ortanto, su&or o )rau de &erturba/0o que )erentes +om bai>a inteli)*n+ia emo+ional +ausam nos membros de suas equi&es7 Pode-se dedu8ir que +hefes inadequados bai>am a qualidade de vida das &essoas, &rovo+ando danos U saQde7 Os em&resários &re+isam saber disto7 $antendo nos &ostos de lideran/a &essoas ás&eras, indiferentes e ferinas, estar0o, no mnimo, aumentando des&esas +om afastamentos, faltas, bai>o desem&enho7 Ainda no &rimeiro +a&tulo, os autores defendem que “nossa estabilidade emo+ional de&ende de nossas li)a/Bes +om os demais, dos sinais emo+ionais, mesmo os n0o verbais, que +ada &essoa emite U outra7 90o mensa)ens que alteram os nveis hormonais, a fun/0o +ardiovas+ular, o ritmo do sono e at( a fun/0o imunol.)i+a dos demais%7
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Ima)ine, ent0o, o que si)nifi+a &assar oito horas do dia, +in+o ou seis dias da semana, vinte dias do m*s, on8e meses do ano, +om &essoas mal humoradas, insensveis, dotadas de nenhuma em&atia Pre+isamos tor+er &ara que, lendo !oleman, al)uns +hefes entendam as s(rias im&li+a/Bes das suas &osturas inadequadas na qualidade de vida das equi&es7 9e n0o a+reditam no dis+urso dos &rofissionais de re+ursos humanos, talve8 levem a s(rio resultados de &esquisas7 uem &arti+i&ou ou &arti+i&a de reuniBes tensas, mal &lane@adas, estressantes, equivo+adas na aborda)em, +ertamente sonha +om um dia em que os en+ontros de trabalho fa/am os nossos +ora/Bes entrarem em ritmo de &a8 e entendimento7 E &ara os &essimistas e des+rentes, !oleman dei>a um re+ado7 N0o se trata de uma lideran/a bondosa e santa7 N0o se trata de di8er que os lderes tenham que ser “sim&áti+os% o tem&o todo7 A arte de liderar +onsiste em im&or a dura realidade das e>i)*n+ias do trabalho e fa8 &arte da nature8a humana, aborre+erse7 uem se sente in+omodado ou tenso, &ode n0o &er+eber as emo/Bes alheias7 Trata-se, na verdade, de a&render a lidar de forma efetiva +om as emo/Bes7 Todos t*m o direito de ter raiva, o que n0o lhes +onfere li+en/a &ara adotar &osturas +ru(is7 Por se tratar de uma obra sobre lideran/a, o &rimeiro +a&tulo n0o enfati8a o &a&el dos +ole)as na +onstru/0o de uma boa atmosfera de trabalho7 $as sabemos que +ole)as tamb(m n0o s0o an@os e santos7 9entem inve@a, +iQme, es+ondem informa/Bes, tentam &re@udi+ar +arreiras se est0o de olho em &romo/Bes e &rest)io7 #ole)as estressam +ole)as, tanto quanto ou at( mais do que muitos +hefes7 Ent0o, n0o vale, ler !oleman e +ru+ifi+ar o +hefe7 #onv(m o e>er++io da “minha +ul&a%7
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Por outro lado, +ole)as dotados de em&atia &odem redu8ir os im&a+tos dos desa+ertos dos +hefes inadequados7 Em muitas equi&es, nem sem&re o +hefe ( o lder e os membros a&.iam-se em um membro dominante, em um lder emo+ional7 No momento em que os )urus modernos da administra/0o desta+am que o &r.>imo desafio das em&resas será atrair e reter talentos, !oleman enfati8a que um lder emo+ionalmente inteli)ente atrai talentos, &elo &ra8er que ( trabalhar em sua +om&anhia7 Do mesmo modo, +hefes irritados, dominadores e frios afastam as &essoas7 Nin)u(m )osta de trabalhar +om &essoas )rosseiras e mal humoradas7 O autor +ita &esquisas que +om&rovamC “lderes otimistas e entusiásti+os t*m mais fa+ilidade &ara reter seu &essoal do que +hefes &ro&ensos a humores ne)ativos%7 Tudo +onfirma que lderes mal humorados s0o ruins &ara os ne).+ios, enquanto os que transmitem humor +onstrutivo +ontribuem &ara o su+esso da em&resa7 As emo/Bes ne)ativas, sobretudo, a raiva, a ansiedade, a sensa/0o de inutilidade +rMni+a, difi+ultam &rofundamente o trabalho, desviando a aten/0o e &re@udi+ando as habilidades mentais das &essoas7 9em su)erir que, bons lderes tornam a em&resa um &araso, Daniel !oleman afirma que n0o s. o +lima determina os resultados7 E>istem as for/as +om&le>as do mer+ado7 $as, +onse)uir que as &essoas d*em o má>imo de si, ( fator essen+ial &ara os resultados or)ani8a+ionais7 embra ainda que a ansiedade branda &or &arte do lder &ode des&ertar o )ru&o &ara a ne+essidade de aten/0o ou refle>0o +uidadosa7 Ansiedade leve +om rela/0o aos &ra8os &ode, &or e>em&lo, a@udar a +on+entrar aten/0o e ener)ia7 $as a &ress0o &rolon)ada a+aba &or &re@udi+ar os rela+ionamentos, afetando ne)ativamente o desem&enho, redu8indo a +a&a+idade do +(rebro de &ro+essar a informa/0o e res&onder de forma efi+a87 Para quem defende a seriedade e a a&atia, se)ue um +onselho dos autoresC o som de risos no ambiente de trabalho indi+a envolvimento n0o s. das mentes, mas tamb(m dos +ora/Bes7 Os autores defendem que o sorriso ( um )rande <
indi+ador de +ordialidade, atitude que afeta a dis&osi/0o dos subordinados diretos e que, em efeito domin., &er+orre todo o +lima emo+ional da em&resa7 5m re+ado im&ortante &ara quem a+redita que &edir des+ul&as resolve tudo7 uando se ofende al)u(m, n0o se &ode es&erar que o sim&les ato de des+ul&arse alivie os estra)os +ausados7 5ma des+ar)a de hormMnio de estresse que de+orra da &ostura a)ressiva, de a+usa/Bes in@ustas, de maus tratos, levará horas &ara ser reabsorvido no +or&o e desa&are+er7 #ada dia mais s0o &ou+os os que &odem ser +onsiderados lderes7 E &ara +ada um de n.s fi+am as +ara&u/as mere+idas7 á ( hora de a&render a tratar bem as &essoas, de +riar ambientes a+olhedores e entusiásti+os7
Ca'(tulo + * Liderança Re,,onante No se)undo +a&tulo introdu8 os +on+eitos de lideran/a dissonante e lideran/a ressonante7 deres dissonantes n0o +onse)uem +riar em&atia +om um )ru&o, nem +om&reender suas emo/Bes +orretamente, &ortando-se de modo a )erar in+Mmodo desne+essário7 #omo +onseq:*n+ia, as &essoas sentem-se irritadas, frustradas, e>&erimentam um mal estar que +ertamente &re@udi+ará o desem&enho7deres ressonantes entram em sintonia +om a equi&e, falam +om franque8a, +onse)uem elevar o moral do )ru&o7#riada a sintonia, as &essoas &assam a +om&artilhar umas +om as outras, tomam de+isBes de maneira +olaborativa, desin+umbem-se de suas res&onsabilidades +om entusiasmo7 Por outro lado, lderes dissonantes a+abam &or levar as &essoas a e>e+utarem me+ani+amente suas tarefas, sem darem o má>imo de si7 O autor +ita uma &esquisa reali8ada @unto a mais de mil trabalhadores ameri+anos na qual =2J dos entrevistados relataram a o+orr*n+ia de )ritos e a)ressBes verbais em seu setor de trabalho e quase GJ admitiram que eles mesmos tenham )ritado +om +ole)as7 Estes dados n0o nos sur&reendem7 9omos vtimas e atores7 !ritamos e ouvimos )ritos ou a)ressBes verbais, quer se@a dos filhos, dos +ole)as de trabalho, dos &ar+eiros, dos +hefes7 1
N0o sabemos dialo)ar7 A&elamos, ofendemos e muitos ainda &ro+uram en+ontrar @ustifi+ativas &ara istoC “nin)u(m ( de ferro, bri)as fa8em &arte da vida, n0o há quem n0o &er+a a +abe/a%7O &ior ( que )ritos n0o resolvem &roblemas7 Podem a&enas silen+iá-los7 E>istem es&e+ialistas em “dissonn+ia%, +hefes que n0o tomam +uidado +om as &alavras7 Ofendem, ma)oam e n0o se im&ortam +om isto7#onv(m lembrar que &olide8 ( uma virtude e &ode ser a&rendida7 Podendo tamb(m ser ensinada7 Wirtude se ensina &elo e>em&lo7 Pais que ensinam os filhos a &edirem des+ul&as, a a)rade+er, a +um&rimentar e a des&edir fa+ilitam a forma/0o de adultos em&áti+os e res&eitosos no tratamento +om o outro7 deres &olidos e fran+os s0o raros e +aros, uma ve8 que +on@u)ar leve8a e firme8a nun+a foi uma &ostura fá+il7 Este ( um as&e+to im&ortante, uma ve8 que n0o se trata de &olide8 falsa7 De que adiantaria um +hefe &olido e falso 5m lder )rosseiro e )eneroso &ode ser melhor que um e)osta &olido7 Trata-se, &ortanto, de estimular a &olide8 no e>er++io da lideran/a, mas sabendo da ne+essidade dos limites e da e>i)*n+ia na alavan+a)em de resultados7Trata-se de dis+utir os efeitos ne)ativos das mensa)ens +arre)adas de des&re8o, de &alavras que humilham e destroem a autoestima7 !oleman fala de um estudo onde &ediu aos fun+ionários que relatassem o que a+onte+ia na equi&e em situa/Bes nas quais o )erente &erdeu a +om&ostura ou &artiu &ara ataques &essoais7 Todos afirmavam que a &artir desses a+onte+imentos
o
subordinado
adotava
&ostura
defensiva,
fu)ia
de
res&onsabilidades, evitava +ontatos +om o +hefe7 Pode-se ima)inar a desmotiva/0o que toma +onta de quem trabalha sob +lima de +onstantes ataques &essoais, uma ve8 que a &ostura dissonante desestimula, )era desnimo, inibe o +om&ortamento7 A&atia n0o +ombina +om em&enho ou +om +om&rometimento7 9e uma &essoa se atrasa &ara uma reuni0o, se)undo !oleman, um +hefe ressonante &ode di8erC Kquando vo+* se atrasa, des&erdi/a o nosso tem&o%7 5m +hefe quei>oso &referiria +omentarC “at( que enfim vo+* se di)nou a @untar-se a n.s% ou “que bom que en+ontrou tem&o &ara n.s na sua a)enda t0o a&ertada%7 Pessoas
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quei>osas s0o, em )eral, infeli8es nos +omentários, es&e+ialistas em am&liar o +onstran)imento do outro7 deres s0o humanos e &odem o+asionalmente adotar &osturas que in+omodam7 $as, isto &ode ser ra&idamente retomado, se na maioria das ve8es suas a/Bes e &osturas s0o adequadas7 #ausam &reo+u&a/0o, os lderes que humilham &essoas, que +riam ambientes tensos e tristes, e n0o &er+ebem +omo s0o destrutivos, ou sim&lesmente n0o se im&ortam7 O mesmo o+orre +om os mani&uladores e falsos, estes tentam iludir, fa8em @o)o du&lo, di8em uma +oisa na sua &resen/a, outra na sua aus*n+ia7 9emeiam raiva e ressentimento, n0o sabem +riti+ar e n0o a+eitam +rti+as7 !oleman a+redita que dos dema)o)os as em&resas @á se livraram, sendo mais en+ontrados na &olti+a que nos ne).+ios7 O +a&tulo desta+a que a &rin+i&al fun/0o do lder ( des&ertar entusiasmo, otimismo, &ai>0o &elo trabalho e +riar ambiente de +oo&era/0o e +onfian/a7 Para isto ( &re+iso asso+iar a inteli)*n+ia emo+ional aos requisitos intele+tuais, uma ve8 que s. +onse)uirá )eren+iar suas emo/Bes quem tiver +ons+i*n+ia delas7 Perdendo o +ontrole de suas emo/Bes, &re@udi+ará ne+essariamente seus rela+ionamentos7 Al(m disto, quem ne)li)en+ia seus &r.&rios sentimentos n0o será +a&a8 de levar em +onsidera/0o os sentimentos dos outros7 O )rande desafio +ontinua sendo en+ontrar &alavras +ertas &ara tratar as situa/Bes e adotar &ostura adequada no )eren+iamento dos +onflitos7 #olo+ar-se no lu)ar do outro, entender sua realidade, n0o si)nifi+a &erdoar tudo, des+ul&ar tudo7 Permite, sim, refletir sobre as situa/Bes e adotar &ostura res&eitosa e edu+adora7 A e>&eri*n+ia em +onsultoria &ermite &er+eber quanto de verdade e>iste nos estudos da equi&e de !oleman e de tantos outros estudiosos do +om&ortamento humano nas or)ani8a/Bes7 $as a+ima de tudo eviden+ia os desafios da mudan/a de hábitos e &osturas )eren+iais arrai)adas e muitas ve8es refor/adas &ela +ultura or)ani8a+ional7 deres em&áti+os s0o raros e Us ve8es tidos +omo +ondes+endentes7 uanto mais +edo se a&rende a em&atia, mais fa+ilmente se &rati+a7 No momento em que a so+iedade vive verdadeira +rise de valores, &ais ensinam o e)osmo,
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sem saber que est0o &re&arando &(ssimos lderes7 No mundo sem em&re)o est0o muitos e>-lderes +u@a demiss0o foi +omemorada &ela equi&e7 Nos &ro+essos seletivos t*m sido eliminados os &ortadores de bai>a inteli)*n+ia emo+ional, tradu8ida es&e+ialmente na difi+uldade de instalar e manter rela+ionamentos &rodutivos e em&áti+os7 E o que fa8er +om quem +onstata n0o ter desenvolvido as habilidades so+iais Tornar isto um &ro+esso +ons+iente ( +ertamente o &rimeiro &asso7 Pessoas defensivas n0o admitem a inadequa/0o de suas &osturas7 $ensa)ens dos +ole)as, re+lama/Bes de +lientes, observa/Bes de ami)os deveriam ser medidas sufi+ientes &ara am&liar a +ons+i*n+ia7 Nem sem&re esses &equenos sinais des&ertam os resistentes7 Infeli8mente al)uns s. entendem a inadequa/0o das &osturas de&ois que s0o demitidos e &ermane+em desem&re)ados &or muito tem&o7 Portanto, o se)undo &asso, o em&enho em mudar o &r.&rio +om&ortamento, s. se torna &ossvel &ara quem tomou +ons+i*n+ia do desa+erto de determinadas atitudes7 A&render a viver +ons+ientemente ( &r(-requisito &ara o mundo em &ermanente transforma/0o7 9e a famlia e a es+ola n0o foram bem su+edidas na forma/0o de lderes ressonantes, +aberá U em&resa estimular o res&eito &elos fatos, a abertura a qualquer ti&o de informa/0o, a habilidade &ara +riti+ar e &ara fa8er +rti+as7 A+ima de tudo terá que ensinar a enfrentar a realidade, ainda que esta se@a desa)radável7 Para isto ( essen+ial am&liar o a+esso Us informa/Bes, estimular o a&rendi8ado +ontnuo, des&ertar a &ostura de investi)ar o que levou ao erro e a&render +om ele7 Tudo isto de&enderá, +ertamente, da atitude de admitir, e>&erimentar e assumir res&onsabilidade &elos nossos sentimentos, &ensamentos e a/Bes, viven+iando emo/Bes sem @ustifi+á-las7 E &ara saber se a&rendemos a li/0o, será im&ortante observar se a&rendemos a dis+utir sem ata+ar a &ersonalidade, sem arrasar as &essoas7
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Ca'(tulo - * A Neuroanatomia da Liderança Daniel !oleman afirma que a área &r(-frontal do +(rebro ( a sede da aten/0o e da auto+ons+i*n+ia e abri)a os sentimentos &ositivos7 A &ai>0o &elo trabalho, no mbito +erebral, si)nifi+a que os +ir+uitos li)ados ao +.rte> &r(-frontal esquerdo &rodu8em um flu>o +ontnuo de sentimentos a)radáveis enquanto se trabalha7 Pensamentos a)radáveis fun+ionam +omo uma es&(+ie de en+ora@amento, &ossibilitam saber da sensa/0o a)radável que de+orrerá da satisfa/0o futura ao atin)ir os resultados es&erados7 No +(rebro &r(-frontal situa-se ainda
a +a&a+idade de afastar os
sentimentos de frustra/0o e &reo+u&a/0o que &oderiam desen+ora@ar a &essoa a &rosse)uir, a &erder as es&eran/as7 Para !oleman, &or mais que os in+entivos tradi+ionais tais +omo bonifi+a/Bes ou re+onhe+imento, &ossam estimular o desem&enho, n0o e>iste motivador e>terno +a&a8 de fa8er al)u(m dar o melhor de si7 Auto+ons+i*n+ia, auto)est0o, +ons+i*n+ia so+ial e administra/0o de rela+ionamentos s0o os &rin+i&ais domnios da Inteli)*n+ia Emo+ional7 A auto)est0o &ro&or+iona trans&ar*n+ia, uma ve8 que a abertura aut*nti+a em rela/0o Us &r.&rias +ren/as e sentimentos &ro&or+iona inte)ridade, &assa a sensa/0o de um lder +onfiável7 A auto+ons+i*n+ia emo+ional &ermite identifi+ar nossas &r.&rias emo/Bes e re+onhe+er seu im&a+to nos rela+ionamentos, e &ermite, ainda, +onhe+er nossos &r.&rios limites e &ossibilidades, fundamentos essen+iais &ara a auto+onfian/a7 deres auto+ons+ientes en+ontram tem&o &ara refletir +om tranq:ilidade, em )eral afastados de interru&/Bes7 Isto fa8 +om que se &ossam a)ir de forma &onderada, evitando-se rea/Bes im&ulsivas7 !oleman desta+a a im&ortn+ia de manter sob +ontrole os im&ulsos destrutivos, salientando o auto+ontrole +omo as&e+to essen+ial na auto)est0o7
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$ostra que o lder &re+isa a&render a en>er)ar o lado bom dos a+onte+imentos e mostrar &rontid0o &ara a)ir e a&roveitar as o&ortunidades7 9e)undo o autor, a +om&et*n+ia &essoal &re+isa somar-se U +om&et*n+ia so+ial, fundamentada na em&atia e que &ermite &er+eber as emo/Bes alheias e +om&reender o &onto de vista do outro, bem +omo se em&enhar na satisfa/0o dos +lientes, dos +ole)as de trabalho e dos subordinados7 A +a&a+idade &ara administrar os rela+ionamentos ( o outro as&e+to da +om&et*n+ia so+ial e &ossibilita ao lder motivar a equi&e atrav(s de uma vis0o insti)ante, utili8ando-se de variadas t(+ni+as de &ersuas0o7 A administra/0o habilidosa dos rela+ionamentos +onsiste em lidar +om as emo/Bes alheias, tendose +ons+i*n+ia das &r.&rias emo/Bes7 N0o se trata de uma mera quest0o de +ordialidade, embora esta se@a muito im&ortante no e>er++io da lideran/a7 !oleman enfati8a a +a&a+idade de dar feedba+3 +omo as&e+to essen+ial da lideran/a e mostra que bons lderes desta+am e +ultivam as +a&a+idades dos subordinados e s0o +a&a8es de atuar +omo orientadores quando o desem&enho n0o ( satisfat.rio7 Administrar +onflitos e estimular a +oo&era/0o, +onstituem os outros fatores que +om&Bem a +om&et*n+ia so+ial7 A intui/0o torna-se um atributo fundamental7 E>istem muitas +oisas que o lder n0o +onse)ue &rever usando dados7 #omo saber o que será ne+essário daqui a tr*s anos Por mais que se tenham dados, o futuro ( in+erto7 Wis0o, +ontinua sendo um atributo essen+ial da lideran/a7 $as intui/0o, so8inha, &ode levar a equvo+os7 A intui/0o ( mais um dado7 O +(rebro re)istra, o tem&o todo, re)ras de de+is0o referentes ao que fun+iona ou n0o em determinadas situa/Bes, +on)re)ando li/Bes de vida de modo a nos &re&arar melhor &ara a &r.>ima ve8 que nos de&ararmos +om um desafio7 Este ti&o de a&rendi8a)em o+orre em uma 8ona &rofunda do +(rebro, fora do al+an+e das &alavras7 Os lderes &re+isam a&render a +onfiar em suas sensa/Bes vis+erais &ara terem a+esso U sua &r.&ria hist.ria de vida7
1S
9em&re que o lder se de&ara +om momentos nos quais &re+isa +ontar +om sua e>&eri*n+ia de vida, seu +(rebro re+orre silen+iosamente a ela, +he)ando U melhor +on+lus0o &ossvel7 9em &restar aten/0o aos &r.&rios sentimentos, o lder n0o terá +omo dete+tar as mensa)ens vis+erais7 9e o lder n0o souber nomear o que estiver sentindo, fi+ará +onfuso ao ter que )eren+iar os sentimentos dos outros, n0o terá +omo +ontrolar suas emo/Bes7 Neste +aso, as emo/Bes o +ontrolam7 uando se trata de sentimentos +omo entusiasmo ou ale)ria, n0o há &roblema7 $as se ele e>&erimenta emo/Bes +omo raiva, frustra/0o, ansiedade e &ni+o, &ode viver surto emo+ional destrutivo7 !oleman +omenta que uma tomo)rafia +erebral de uma &essoa irritada ou ansiosa mostra )rande atividade da amdala +erebral7 E, &ortanto, os neurMnios da amdala s0o de im&ortn+ia fundamental &ara im&edirem que a &essoa se@a arrebatada &ela tens0o7 Evidentemente que situa/Bes e>tremas e +ontratem&os da vida abalam qualquer um7 O que se &ode fa8er ( evitar que as ur)*n+ias da vida afetem os rela+ionamentos &rofissionais7 Pessoas desa)radáveis &rovo+am irrita/0o ou des+onforto nos outros7 Por isso, a&render a a)ir de modo &ositivo diante de &essoas +om esta +ara+tersti+a, &are+e ser a melhor alternativa7 !oleman a+redita que, lderes emo+ionalmente inteli)entes &ro+uram en+ontrar formas de fi+arem menos irritados7 Pessoas irritadi/as +onfessam que n0o +onse)uem se 8an)ar quando a outra &essoa a)e de forma &ositiva7 $esmo sobre intensa &ress0o, quem &ermane+e otimista, irradia ressonn+ia ao manter sentimentos e im&ulsos sob +ontrole7 Esta &ostura +ria ambiente de +onfian/a e +onforto7 A auto)est0o &ro&or+iona trans&ar*n+ia, uma ve8 que a abertura aut*nti+a em rela/0o U &r.&rias +ren/as e sentimentos &ro&or+iona inte)ridade, &assa a sensa/0o de um lder +onfiável7 deres emo+ionalmente inteli)entes sabem que &re+isam a)ir de a+ordo +om seus &r.&rios valores7 9abem que trans&ar*n+ia e
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ada&tabilidade s0o +ondi/Bes fundamentais &ara su&erar obstá+ulos e bus+ar a e>+el*n+ia interna7 O autor a+redita que a em&atia ( a atitude que &ermite manter-se em sintonia +om a atmosfera em que uma +onversa se desenvolve7 9em&re que se estabele+e uma +omuni+a/0o )enuna +om al)u(m se e>&erimenta o “entrosamento de +(rebros%7 $as a em&atia ( a&enas um dos in)redientes ne+essários da lideran/a7 O outro ( a +a&a+idade do lder de transmitir sua mensa)em de modo a mobili8ar os demais7 9eu sonho &re+isa ins&irar entusiasmo e a&ontar &ara um futuro +heio de es&eran/a, ser +a&a8 de a+almar temores7 Tudo isto levaria a &er+eber e +om&artilhar valores7 Enfim, em&atia im&li+a ouvir, +olo+ar-se no lu)ar do outro e manter o flu>o da +omuni+a/0o7
Ca'(tulo . * O Re'ert/rio da Liderança Wisionários,
+onselheiros, a)re)adores, demo+ráti+os, a)ressivos e
des&.ti+os s0o os seis estilos de lideran/a estudados &or Daniel !oleman7 Os visionários, os +onselheiros, os a)re)adores e os demo+ráti+os &rovo+am ressonn+ia, ou se@a entram em sintonia +om a equi&e, falam +om franque8a, +onse)uem elevar o moral do )ru&o7 Os lderes a)ressivos e os des&.ti+os, ao +ontrário, desestimulam, )eram des+ontentamento, inibem o +om&ortamento7 90o os estilos dissonantes, e ser0o dis+utidos no &r.>imo +a&tulo7 deres visionários a+reditam sin+eramente na sua vis0o, )uiam as &essoas +om &ulso firme, &rimeiro +onversam, des+obrem o que as &essoas &ensam, do que )ostam, suas es&eran/as e e>&e+tativas de futuro7 Ata+am as &ráti+as buro+ráti+as, questionam o interesse aut*nti+o das &essoas &ela miss0o da em&resa, estimulam que os em&re)ados &ro+urem res&ostas &ara os &roblemas dentro de si mesmos7 A@udam a en>er)ar +omo o trabalho de +ada um se enquadra no +onte>to mais am&lo, ma>imi8ando a ades0o Us metas e fa8endo +om que as &essoas atribuam valor e si)nifi+ado ao que fa8em7 Assim, os ob@etivos +omuns &assam a 1V
ser &er+ebidos em sintonia +om os interesses &essoais e sur)e o “trabalho ins&irado%7 9e sur)e ne+essidade de mudar o rumo, fa+ilitam mudan/as e transi/0o atrav(s da auto+onfian/a, trans&ar*n+ia e em&atia7 Wisionários entendem que +om&artilhar informa/Bes e distribuir +onhe+imento ( o se)redo do su+esso7 O estilo visionário fun+iona muito bem na maioria das situa/Bes, es&e+ialmente quando a em&resa ne+essita de uma nova vis0o, quando se fa8 ne+essário mudar radi+almente uma or)ani8a/0o7 $as este estilo n0o se a&li+a a todas as situa/Bes7 N0o fun+iona bem +om equi&es de es&e+ialistas ou +ole)as mais e>&erientes que ele mesmo7 Neste +aso a vis0o &ode &are+er esnobismo, arro)n+ia7 deres +onselheiros s0o +a&a8es de +ondu8ir +onversa &rofunda, e>&lorar a vida &essoal, os ob@etivos de vida, orientar +arreira dos subordinados7 A@udam os membros da equi&e na identifi+a/0o de seus &ontos fortes e fra+os, rela+ionando-os +om as e>i)*n+ias da tarefa7 Este estilo )era +onfian/a e sim&atia e +ontribui na obten/0o de resultados7 O diálo)o +onstante fa+ilita o feedba+3 de desem&enho e fa8 +om que as &essoas se em&enhem em su&erar seus &r.&rios limites, em ve8 de a&enas +um&rirem +om suas obri)a/Bes7 deres +onselheiros a+reditam nas &essoas e estimulam &adrBes elevados de desem&enho7 9abem dar “+onselhos% de a+ordo +om as ne+essidades e interesses dos fun+ionários7 5tili8ado so8inho, este estilo &ode fra+assar quando o fun+ionário n0o se sente motivado &elo que fa8 ou ( imaturo e requer +onstante feedba+37 A maioria dos lderes mostra difi+uldades &ara atuar +omo +onselheiros, es&e+ialmente &ela difi+uldade de falar do desem&enho inadequado sem )erar medo ou desmotiva/0o7 A habilidade &ara dar e re+eber feedba+3 ( o fator determinante de *>ito &ara o lder +onselheiro7deres a)re)adores s0o essen+ialmente +onstrutores de rela+ionamentos, &reo+u&ados em &romover a harmonia e fomentar intera/Bes ami)áveis7 Priori8am as ne+essidades emo+ionais dos fun+ionários7 90o ri+os em em&atia e &or isso identifi+am +om fa+ilidade os sentimentos, as ne+essidades e &ers&e+tivas alheias7 90o hábeis na solu/0o de +onflitos e +riam +lima &ositivo de trabalho7 A&rimoram a +omuni+a/0o na equi&e, refor/am os la/os &essoais7 Xa8em do rela+ionamento um &r(-requisito dos ne).+ios7 A&esar dos benef+ios, este estilo n0o deve ser a&li+ado so8inho7 1H
deres a)re)adores +ostumam ser os Qltimos a tomar +onhe+imento das más not+ias7 5ma ve8 que +on+entram-se no elo)io, há o ris+o de serem &er+ebidos +omo tolerantes, +ontentando-se +om desem&enho fra+o7 Outro ris+o ( o de esquivar-se do +onfronto, de evitar dar feedba+3 de desem&enho7 A &ostura a)re)adora +ostuma +eder lu)ar a um )eren+iamento de sentimentos, a uma &reo+u&a/0o e>+essiva +om a qualidade das rela/Bes e, sem feedba+3 +orretivo de desem&enho, os fun+ionários n0o melhoram sua &erforman+e7 No )eren+iamento de +rises ou quando o desem&enho da equi&e ( insatisfat.rio, o estilo a)re)ador &ode ser +ontra-indi+ado7 deres demo+ráti+os enfati8am o trabalho em equi&e e +on+entram-se na sua melhorar qualidadeC a +a&a+idade de ouvir, &ostura que &ro&or+iona sentimentos de +onfian/a e res&eito7 Trata-se de um estilo que fun+iona bem quando o lder n0o está se)uro da dire/0o a tomar e &re+isa ouvir outras &essoas7Em situa/Bes +rti+as, o estilo demo+ráti+o ( des&ro&ositado, uma ve8 que situa/Bes ur)entes &edem de+isBes imediatas7 I)ualmente, lderes de equi&es formadas &or &essoas ine>&erientes, imaturas, desinformadas, s. )erariam +onfus0o e des)overno, +aso adotassem o estilo demo+ráti+o7 Equi&es
diversifi+adas
fun+ionam
bem se )eren+iadas
de modo
demo+ráti+o7 Todos se sentem ouvidos, inde&endentemente da qualidade das su)estBes ou &ertin*n+ia das &ro&ostas7 No estilo demo+ráti+o, o lder trata os &roblemas +om abertura e dis&onibilidade7Pode-se verifi+ar que o modelo &ro&osto &or !oleman mere+e análise e n0o &ode ser avaliado sim&lesmente &ela des+ri/0o de +ada estilo7 N0o &are+e o melhor +aminho &er)untar se há al)o novo na &ro&osta do autor, se os estilos a&resentam novidade7 #onv(m ir al(m, refletir sobre a tend*n+ia U mitifi+a/0o da lideran/a, a es&erar que o lder se@a &erfeito, infalvel7 O erro fa8 &arte da vida, lderes n0o s0o deuses7 Para quem )osta de estatsti+as e de resultados de estudos e>&erimentais, o livro +ita estudos que +onfirmamC lderes que obt*m melhores resultados no +res+imento de re+eita, efi+i*n+ia e rentabilidade, a&li+am mais de um dos “seis estilos de lideran/a% num mesmo dia ou semana7
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E finalmente, +onv(m lembrar que o e>er++io da lideran/a im&li+a muitas ve8es em desa)radar7 Nem sem&re o lder fa8 o que todos dese@am7 No mundo mar+ado &ela +om&eti/0o, &ela &ressa, &elo en>u)amento de estruturas, &ela e>i)*n+ia de novas +om&et*n+ias, muitas medidas , embora ne+essárias, )eram desa)rado, desestabili8am +arreiras, &rodu8em s(rias +onseq:*n+ias na vida do trabalhador7 Difi+ilmente al)u(m a&rova a forma &ela qual lhe +omuni+aram sua demiss0o7 Do mesmo modo, &ou+os +on+ordam +om a &romo/0o dos +ole)as7
Ca'(tulo 0 * O, E,tilo, Di,,onante, A'li1ue com cuidado 5ma das formas mais utili8adas &elos lderes dissonantes ( a &ostura a)ressiva
que
&ode
fun+ionar
&erfeitamente
nos
momentos
de
em&reendedorismo7 Tendo uma equi&e +om&etente, o lder a)ressivo fa8 +om que as +oisas saiam no &ra8o, ou mesmo antes7 5sada +om modera/0o a a)ressividade do lder &ode estimular a equi&e a fa8er melhor e mais rá&ido7 $esmo &essoas de &erforman+e mais fra+a +ostumam esfor/ar-se &ara atender Us e>i)*n+ias de um +hefe ob+e+ado &or resultados7 $as se o estilo a)ressivo ( a&li+ado em e>+esso, &ode &rovo+ar &ress0o e +ausar estresse7 deres a)ressivos +ostumam &artir do &ressu&osto que o outro @á sabe o que deve fa8er, e &or isso n0o s0o +laros no estabele+imento de ob@etivos, s0o im&a+ientes +om &essoas lentas, es&eram que se adivinhe os seus dese@os, tendem a assumir tarefas daqueles que demoram a a&resentar resultados7 O estilo a)ressivo &ode ser bem su+edido uma ve8 que suas &rin+i&ais +ara+tersti+as s0o a e>i)*n+ia de &adrBes elevados de desem&enho e a ini+iativa, que resultam na +a&a+idade de a&roveitar o&ortunidades7
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Por outro lado, lderes a)ressivos n0o s0o atentos a si mesmos, nem sem&re &er+ebem quando est0o &ressionando de modo inadequado, +ostumam +on+entrar-se ale)remente nos seus afa8eres sem &er+eber que est0o e>i)indo e>a)eradamente da equi&e7 deres a)ressivos a&resentam )rande difi+uldade em dele)ar, n0o +onfiam que al)u(m &ossa fa8er al)o t0o bem quanto ele &r.&rio7 deres que utili8am somente do estilo a)ressivo, que s. se &reo+u&am +om nQmeros, n0o +onse)uem ins&irar e motivar as &essoas7 O estilo a)ressivo s. fun+iona bem se +on@u)ado +om outros estilos de lideran/a, es&e+ialmente o desenvolvimento da em&atia e a +a&a+idade de dar feedba+3 o&ortuno7 deres des&.ti+os n0o &er+ebem o im&a+to de suas a/Bes sobre os subordinados, fun+ionam na base da amea/a e da intimida/0o7 E>i)em obedi*n+ia imediata Us suas ordens, mas n0o t*m o +uidado de e>&li+ar as ra8Bes7 Difi+ilmente d0o feedba+3 e quando o fa8em, +on+entram-se no que saiu errado7 !oleman afirma que, em estudos reali8ados o lder des&.ti+o ( o estilo menos efi+a8, +onsiderados os estra)os que +ausa ao +lima de trabalho7 Pobres em elo)ios e ri+os em +rti+as, os des&.ti+os destroem o nimo e a satisfa/0o que os membros das equi&es &oderiam e>&erimentar no trabalho7 9ubmetidas a esse estilo, as &essoas v0o se tornando alienadas e menos +om&rometidas e a+abam inda)ando-seC “&ara que tudo isso% Para !oleman, as &ráti+as des&.ti+as foram herdadas das anti)as hierarquias de +omando e +ontrole do s(+ulo YY7 aseadas no modelo militar, adotaram o estilo “eu mando, vo+* obede+e%7 $as as or)ani8a/Bes militares modernas @á est0o +ontrabalan/ando o estilo des&.ti+o +om o desenvolvimento do es&rito de +or&o, o trabalho em equi&e e estmulo ao +om&rometimento7 O estilo des&.ti+o ainda ( usual nos “Pronto-so+orros%, nas salas de +irur)ia, talve8 nem tanto &or ser o modelo ideal , mas &or que muitos &rofissionais da área m(di+a tiveram &ou+as o&ortunidades de a&render outros estilos7
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!oleman salienta que, se o lder )eren+ia uma +rise em&resarial, uma virada ur)ente, o uso do estilo des&.ti+o &ode ser efi+a87 #atástrofes +omo in+*ndios, terremotos &odem e>i)ir lideran/a des&.ti+a7 9e o+orrerem situa/Bes que demandam medidas drásti+as +omo demiss0o de in+om&etentes, o lder &ode utili8ar o estilo des&.ti+o &or um tem&o, mas &re+isará saber a hora de mudar o rumo, adotar outras estrat()ias7 Para que o estilo des&.ti+o fun+ione sem que o lder &er+a o rumo, ( &re+iso que o lder tenha um forte auto+ontrole emo+ional, que evite e>&losBes de raiva e atitudes e>tremas de im&a+i*n+ia, de des&re8o ou de des+onsidera/0o +om as &essoas7 Insensibilidade emo+ional leva a &osturas des+ontroladas, que &odem mar+ar ne)ativamente as &essoas7 E Us ve8es, &or toda a vida7 !oleman +omenta a “má fama% que +orre informalmente no mundo dos ne).+ios sobre o “Estilo ill !ates de !er*n+ia%7 Xala-se que !ates que ( um lder muito a)ressivo7 E qual seria ent0o o se)redo do su+esso, quando se admite que o estilo des&.ti+o desmotiva e )era bai>o +om&rometimento Tudo indi+a que a $i+rosoft +onta +om uma equi&e brilhante e que, al(m disso, &rovavelmente os )erentes das unidades adotam estilos ressonantes de lideran/a7 deres que demonstram dure8a e at( +rueldade, +ostumam obter resultados em +urto &ra8o, mas se insistem nestas estrat()ias, +ostumam fa8er +ortes e>+essivos, o que &ode em m(dio &ra8o +om&rometer a +a&a+idade de o&era/0o da em&resa7 A boa not+ia ( que, lendo o livro, v*-se que +ontinua valendo a &ostura (ti+a na lideran/a, &ois quando os lderes &ro+uram arti+ular uma nova vis0o &ara a em&resa e mobili8ar as &essoas, a , sim, ( que )anham es&a/o na mdia7 N0o se +onse)ue interesse aut*nti+o das &essoas &elas hist.rias de lderes +ru(is e durBes7 Estes, muitas ve8es, +onse)uem resultados &or sorte, &or serem favore+idos &or o&ortunidades de um mer+ado es&e+fi+o, em uma or)ani8a/0o es&e+fi+a7
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Nos diversos estudos sobre estilos de lideran/a, +on+lui-se que +ada estilo baseia-se em diferentes habilidades da inteli)*n+ia emo+ional e que os melhores lderes s0o +a&a8es de em&re)ar a aborda)em +erta, na hora +erta, alternando os estilos +onforme as situa/Bes demandem7 O su+esso da lideran/a está em analisar &essoas e )ru&os, +a&tar ne+essidades e adotar o estilo +erto de lideran/a7 Possuir um re&ert.rio fle>vel de lideran/a fa8 +om que o lder +rie +lima de ener)i8a/0o e +on+entra/0o, e que as &essoas amem e sintam or)ulho do que fa8em7 uanto mais r)ido o estilo do lder, mais desmorali8ado ele fi+a7 !oleman +hama a aten/0o &ara o ris+o que se +orre em ideali8ar o lder, em es&erar &or al)u(m que se@a um modelo de todas as virtudes e afirma que a lideran/a &ode ser a&rendida7
PARTE II& COMO 2A3ER LÍDERE4
Ca'(tulo 5 * Tornando6,e um l(der re,,onante Os autores do livro dis+utem o &a&el do +(rebro na a&rendi8a)em da lideran/a e &or isto, o&tamos &or relembrar a informa/Bes dis+utidas no +a&tulo tr*s7 Nele os autores afirmam que a área &r(-frontal do +(rebro, al(m de sede da aten/0o e da auto+ons+i*n+ia, abri)a os sentimentos &ositivos7 A &ai>0o &elo trabalho no mbito +erebral si)nifi+a que, enquanto se trabalha, os +ir+uitos li)ados ao +.rte> &r(-frontal esquerdo &rodu8em um flu>o +ontnuo de sentimentos a)radáveis7
E>&e+tativas
&ositivas
fun+ionam
+omo
uma
es&(+ie
de
en+ora@amento, ante+i&am sensa/0o a)radável que de+orrerá quando se atin)ir os resultados es&erados7
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Na área &r(-frontal do +(rebro situam-se ainda os +ir+uitos neurais que &rodu8em a +a&a+idade de afastar os sentimentos de frustra/0o e &reo+u&a/0o que &oderiam desen+ora@ar a &rosse)uir, a &erder as es&eran/as7 Os autores afirmam que o neo+.rte> )overna a +a&a+idade analti+a e in+or&ora +on+eitos ra&idamente, situando-os dentro de uma rede +res+ente de asso+ia/Bes e +om&reens0o7 Esta &arte nos &ermite, &or e>em&lo, ler um manual de instru/Bes e o&erar um determinado equi&amento7 $as a a&rendi8a)em da lideran/a n0o se dá a&enas &ela +om&reens0o de novos +on+eitos ou de novos +onhe+imentos mediados &elo neo+.rte> da área &r(-frontal, mas de&endem tamb(m das +one>Bes destas áreas +om outra filo)eneti+amente mais anti)a - o arqui+.rte> que in+lui áreas re)uladoras das emo/Bes e estreitamente li)adas aos +om&ortamentos motivados7 Por isto, os &ro)ramas de treinamento que &retendem formar lderes e a&elam a&enas &ara o neo+.rte>, n0o desenvolvem +om&et*n+ias emo+ionais e &odem at( mesmo levar a im&a+tos ne)ativos7 As áreas +erebrais que re)ulam o +om&ortamento emo+ional, +hamadas “sistema lmbi+o%, &arti+i&am das mudan/as de +om&ortamento ou do a&rendi8ado &rin+i&almente quando se trata de mudar hábitos arrai)ados, adquiridos muito +edo na vida7 A lideran/a envolve hábitos adquiridos muito +edo na vida e se as &osturas a&rendidas na infn+ia &re@udi+am o desem&enho das &essoas, as mudan/as ne+essárias demandam mais tem&o, requerem muita &ráti+a e re&eti/0o e ne+essitam de feedba+3 +onstante7 Os autores defendem que o melhor momento &ara se desenvolver a lideran/a estende-se da adoles+*n+ia aos vinte e &ou+os anos, &erodo em que mais fa+ilmente se desenvolvem
as +om&et*n+ias +omo auto+ontrole,
+olabora/0o, &ersuas0o e o im&ulso &ara a su&era/0o de obstá+ulos7 Tais +om&et*n+ias, &ara serem a&rendidas na idade adulta, e>i)ir0o mais esfor/o, &ara mudar &adrBes @á arrai)ados7 Trata-se de uma tarefa du&laC desfa8er hábitos anti)os e a&render novos hábitos7 Por isto a motiva/0o, o dese@o 2=
sin+ero e o esfor/o +on+entrado, s0o im&res+indveis &ara o desenvolvimento da lideran/a, uma ve8 que &ara mudar um hábito &re+isamos nos esfor/ar muito mais que quando o adquirimos da &rimeira ve87 Para quem s. a+redita em nQmeros, !oleman a&resenta dados quantitativos de &esquisas sobre habilidades emo+ionais reali8adas +om alunos de $AsC os lderes &odem aumentar sua efi+i*n+ia, se munidos de ferramentas adequadas de a&rendi8a)em7 Admite que o &ro+esso de a&rendi8a)em n0o ( linear nem suave7 L +heio de des+ontinuidades, sur&resas, re+adas e momentos de )l.ria7 90o a&resentadas ainda &esquisas +om estudantes que tiveram a o&ortunidade de avaliar suas habilidades &ara a lideran/a e es+olheram aquelas que dese@avam a&rimorar, mediante um &lano individuali8ado de a&rendi8a)em7 Estes alunos foram avaliados no in+io, na (&o+a da formatura e anos mais tarde, @á estando inseridos no mer+ado de trabalho7 Eles a&resentaram um in+remento de at( =VJ das +om&et*n+ias de auto+ons+i*n+ia, auto)est0o7As +om&et*n+ias +omo em&atia e lideran/a )ru&al aumentaram em at( VSJ7 Os autores dei>am +laro que, munidos de ferramentas adequadas, lderes &odem a&render7 $as ( &re+iso salientar que no &ro+esso de mudan/a muitas ve8es o+orrem re+adas7 $esmo as &essoas altamente em&enhadas em mudar &osturas, &odem +onstatar que n0o a)iram da forma dese@ada, que foram ás&eras no tratamento +om o outro, ou que se &re+i&itaram no @ul)amento das atitudes de um +ole)a de equi&e7 Por isto, n0o +onv(m desanimar quando se observa re+adas nas &essoas que se &ro&Bem a mudar7 L &re+iso entender que se tornar um lder efetivo requer revis0o &ermanente de &osturas e +om&ortamentos, e que o &ro+esso de mudan/a de hábitos &ede &ersist*n+ia, determina/0o e &a+i*n+ia7 O &ro+esso de a&rendi8a)em im&li+a ne+essariamente em erros7 Atrav(s do erro vo+* a&rimora o +om&ortamento7 $odifi+a/Bes em +ir+uitos neuronais n0o s0o imediatas7 N0o se sabe e>atamente o tem&o ne+essário &ara a mudan/a de
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uma &essoa es&e+fi+a7 A variabilidade individual ( )rande7 De&ende, de treino, re&eti/0o do +om&ortamento e tem&o7 Des+obertas sQbitas &odem &rovo+ar mudan/as radi+ais, uma ve8 que o +onfronto +om duras verdades sobre n.s mesmos &ode )erar uma nova +om&reens0o da vida7 $esmo assim, n0o se &ode di8er que isto o+orra +om todas as &essoas7 Nestas situa/Bes há quem i)nore ou ne)ue os fatos, es+olha fu)ir dos &roblemas7 Erros fa8em &arte da a&rendi8a)em7 E esta ( uma das questBes mais deli+adas de se tratar nas or)ani8a/Bes7 deres &erfe++ionistas n0o toleram erros, torturam-se quando erram mesmo sabendo da inevitabilidade do erro7 Por outro lado há quem se arrisque e>+essivamente e n0o me/a as +onseq:*n+ias de suas &osturas e atitudes7 Em&resas n0o toleram determinados erros e a demiss0o &ode ser o &re/o que se &a)am &or uma )rande a&rendi8a)em7 Pessoas +om bai>a em&atia, outras que se +om&ortam de forma vaidosa e arro)ante, ou adotam a &eri)osa &ostura deC “adular os de +ima, +om&etir +om os &ares, &isar nos de bai>o% +orrem o ris+o de &ersistir em +ondutas que )eram +onstran)imento, desqualifi+ando +ole)as, +ontaminando o ambiente de trabalho7 Des&re8ando &equenos sinais, ne)ando-se a ouvir +rti+as, n0o a&rendem a trabalhar em )ru&o, ne)am-se a +om&artilhar informa/Bes e, se s0o demitidas, onde +ostumam n0o entender &or qu*7
A, cinco de,co7erta, O autor do livro, Ri+hard o6at8is estudou o &ro+esso de a&rendi8a)em da lideran/a durante trinta anos e +onstatou que ele se fa8 em +in+o fases7
A 'rimeira $rande a'rendi"a$em de+orre da &er)untaC “uem eu quero ser% A res&osta a este questionamento será o +ombustvel ne+essário &ara que
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se &ossa desenhar rumos &ara o seu &ro+esso de mudan/a &essoal, uma ve8 que ao +onhe+er o &roblema e refletir sobre ele, &assa-se a +ontar tamb(m +om a a@uda da +o)ni/0o7
A ,e$unda a'rendi"a$em 8 admitir “+omo sou a)ora%, em rela/0o ao que dese@o ser7 L o momento de assumir verdadeiramente as nossas +ren/as mais &rofundas7 Admitir a dura realidade sobre n.s mesmos, adquirir uma nova e &rofunda +om&reens0o sobre nosso modo de viver7 L admitir as nossas virtudes e en+arar os nossos “defeitos%7
A terceira a'rendi"a$em9 de+orre de se elaborar um &ro@eto &essoal &ara a&rimoramento das habilidades, um )uia diário +om estrat()ias adequadas ao nosso @eito de a&render, estrat()ias estas que &re+isam ser viáveis, +oerentes +om a realidade &ráti+a de +ada um de n.s7
A 1uarta a'rendi"a$em con,i,te em +olo+ar em &ráti+a aquilo a que nos &ro&omos7 E aqui, +abe lembrar novamente Andr( #omte, +itado tamb(m na sntese do +a&tulo dois7
A 1uinta a'rendi"a$em 8 entender que &re+isamos dos outros &ara en+ontrar nosso “eu ideal% e admitir nosso “eu real%7 Pre+isamos &edir e a+eitar feedba+3, refletir sobre o @ul)amento que os outros fa8em a nosso res&eito7 !oleman mostra que o treinamento &ode alterar efetivamente os +entros +erebrais que re)ulam as emo/Bes ne)ativas e &ositivas, ou se@a, as li)a/Bes entre os nQ+leos ami)dal.ides do sistema lmbi+o, que re)ulam a)ressividade, medo, emo/Bes e os lobos &r(-frontais7 O +a&tulo seis reativa a es&eran/a dos &rofissionais em&enhados no treinamento de lderes7 $ostra que, mesmo atin)ida a maturidade, ainda se &ode a&render as habilidades so+iais7 O +(rebro do adulto &ode +riar, ao lon)o da vida, novas sina&ses e assim reestruturar +ir+uitos neurais im&li+ando em altera/Bes de +om&ortamento7 Portanto, quem afirmaC “estou velho &ara mudar%, ou n0o quer mudar ou n0o sabe que &ode7 O que &are+e fa8er a diferen/a ( a ado/0o da &ráti+a +ontinuada
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de feedba+3 de desem&enho e &ersist*n+ia na reali8a/0o de &ro)ramas de treinamento que levem o treinando a +olo+ar em &ráti+a novos +om&ortamentos7 $as ( &re+iso lembrar que em al)uns +asos, os +ir+uitos neuronais bási+os n0o &odem ser modifi+ados7 E>istem al)uns limites im&ostos &ela estrutura fsi+a do or)anismo, in+lusive as do sistema nervoso7 O sistema nervoso tem &oten+ial imenso de a&rendi8a)em mas &odem e>istir limita/Bes determinadas &ela )en(ti+a e &ela intera/0o do indivduo +om o seu ambiente7 Portanto, )en(ti+a e efeitos da intera/0o +om o ambiente so+ial na &rimeira infn+ia &odem ser determinantes do +om&ortamento do adulto7 Al)umas destas +ara+tersti+as &odem n0o ser &assveis de mudan/as7 Trinta anos de e>&eri*n+ia em desenvolvimento de lderes me fa8em +onstatar que ( &re+iso manter a+esa a +hama7 Por isto a+redito em &ro)ramas de lon)a dura/0o, em atividades que estimulam os &arti+i&antes U retomada do +res+imento &essoal, na &ersist*n+ia em transformar aquilo que dese@am mudar7 deres &re+isam ser estimulados a reali8ar en+ontros sistemáti+os +om seus liderados, dar e re+eber feedba+3, &re+isam +ontar +om interlo+utores de sua +onfian/a, +om quem se sintam U vontade &ara dis+utir a+ertos e desa+ertos7 #ontinuo a+reditando no &a&el do &si+.lo)o or)ani8a+ional +omo “+oa+hin)%, +omo al)u(m que, +om franque8a, habilidade e sin+eridade na e>&osi/0o das id(ias atue +omo +onselheiro, sem &rivar o indivduo da liberdade de e>&ress0o &or medo da re&reens0o e retalia/0o7 A+redito no ensino U distn+ia, monitorado &or &rofissionais (ti+os e res&onsáveis, e>&erientes em +om&ortamento humano nas or)ani8a/Bes, que es+utem os lderes nas suas difi+uldades e os a@udem na ado/0o de novas estrat()ias de rela+ionamento humano nas or)ani8a/Bes7 #onviver +ontinua sendo o desafio da humanidade, sem&re +onflituosa e +ada ve8 mais a&ressada7 Os autores alertam que as sina&ses mais o+iosas enfraque+em &aulatinamente7 Os sistemas neurais s0o &assveis de mudan/a na vida adulta devido U &ro&riedade de &lasti+idade que, embora menor que na +rian/a, ainda e>iste no adulto7 $as a &lasti+idade de&ende de atividade el(tri+a no neurMnio7 9e 2H
o +ir+uito n0o está sendo ativado, n0o ( &ossvel haver &rodu/0o das substn+ias qumi+as que, dentro do neurMnio, &romover0o sntese de &rotenas e reestrutura/0o das +one>Bes, sina&ses entre neurMnios7 Ent0o, &ode ser que as min)uadas a&osentadorias brasileiras tenham &elo menos um benef+ioC elas nos far0o trabalhar at( morrer, assim morreremos mais +ultos, mais bem &re&arados &ara desfrutar da eternidadeZ
Ca'(tulo : * A moti;ação 'ara mudar O autor a+redita que o &rimeiro &asso ( a des+oberta do “eu ideal%, ou se@a, quem )ostaramos de ser, o que dese@amos &ara a nossa vida &essoal e &rofissional7 Esta des+oberta de+orre do mer)ulho interior, da refle>0o sobre o que realmente nos &ro&or+iona ale)ria e entusiasmo O lder &ode +ome/ar este e>er++io refletindo sobre o que quer &ara a vida daqui a +in+o, de8, quin8e anos, sem se &reo+u&ar em avaliar ini+ialmente as &ossibilidades +on+retas &ara +riar o futuro dese@ado7 ue ti&o de &essoa )ostaria de ter ao seu redor O que )ostaria de fa8er em determinado dia da semana Reda/0o livre ( uma das estrat()ias &ara esta atividade7 #onversar +om um ami)o de +onfian/a, &ode ser o modo de +om&letar a tarefa desafiadora de re&ensar a vida7 $uitos se assustam +om o e>er++io enquanto o fa8em7 9entem forte libera/0o de ener)ia, e>&erimentam o renas+er do entusiasmo7 O e>er++io &ode tornar-se um ti&o de visuali8a/0o de um futuro ideal, uma maneira de des+obrir &oten+ialidades, de entrar em +ontato +om &ossibilidades e sonhos adorme+idos ou re&rimidos7 Ao entrar em +ontato +om os sonhos, al)uns lderes +ome/am a se &reo+u&ar +om os obstá+ulos que en+ontrar0o &ara &romover as mudan/as 2<
ne+essárias e tendem a desanimar, a desistir7 Para estes, !oleman relembra o &a&el do +.rte> &r(-frontal esquerdo, que &ode nos a@udar a ima)inar +omo nos sentiremos bem quando
al+an/ado o “eu ideal%7 Esta sensa/0o estimula a
&ersistir, a se)uir em frente a des&eito dos obstá+ulos7 uem se det(m diante dos obstá+ulos ou teme +orrer ris+os, e>&erimentará, inevitavelmente, a desmotiva/0o7 A vida n0o se resume ao trabalho7 Em seus mQlti&los as&e+tos, e>tra&ola os muros das em&resas e as &aredes dos es+rit.rios7 9em ami)os ou famlia que os a&.iem nos momentos dif+eis, muitos s. entendem a inutilidade do estilo de vida de&ois de um div.r+io, de um ataque +arda+o7 !oleman su)ere que se re)istre, &or e>em&lo, vinte e sete +oisas que )ostaramos de e>&erimentar antes de morrer, sem se &reo+u&ar +om a ordem de &rioridade7 'O leitor &ode &er)untar-se &orque vinte e sete7 $as &ode-se tamb(m &er)untar &orque n0o vinte e sete? Os autores +omentam que mais de HJ dos itens listados, n0o tem nada a ver +om a vida &rofissional7 #om este e>er++io toma-se +ons+i*n+ia de quais s0o os verdadeiros sonhos e as&ira/Bes7 $uitos dos que +onsideram a famlia o &rin+i&al valor, &assam os +in+o dias da semana lon)e dela, &roviden+iando dinheiro &ara ela7 A se)unda des+oberta ( o teste da realidadeC +omo nos vemos e +omo somos vistos &elos outros, o que nos &ermitirá saber as similaridades e as diferen/as entre o eu ideal e o eu real7 $uitos lderes, desatentos ao que a rotina &ode +ausar, a+abam se tornando aquilo que n0o querem ser7 $e+anismos de defesa do e)o, terminolo)ia muito utili8ada &elos &si+.lo)os, s0o &osturas adotadas &or quem es+olhe viver de forma &ou+o +ons+iente7 Dentre esses me+anismos, o mais freq:ente ( des&re8ar informa/Bes essen+iais sobre +omo os outros est0o res&ondendo ao nosso +om&ortamento7 Al)umas &essoas evitam refletir sobre as +onseq:*n+ias +on+retas de suas &osturas no ambiente familiar ou &rofissional7 O &eri)o ( que &osturas defensivas
G
&odem ir lon)e demais e distor+erem a avalia/0o de si, levando a &essoa a re+usar-se a enfrentar a realidade7 A auto-ilus0o &ode levar a &essoa tanto a su&erestimar quanto a subestimar suas +om&et*n+ias e &ossibilidades7 O me+anismo +a&a8 de +orri)ir as distor/Bes de &er+e&/0o sobre os efeitos das &osturas individuais +ontinua sendo o feedba+3 daqueles que nos +er+am7 $as o feedba+3 n0o se instala fa+ilmente nas rela/Bes de trabalho7 $uitos &rofissionais, temendo a ira do +hefe ou a &ossibilidade de &erder ami)os, evitam ser &ortadores de más not+ias e &referem silen+iar7 Pro+urando ser sim&áti+os, muitos se tornam servis, bem mandados7 !oleman mostra que muitos es&e+ialistas re+omendam o feedba+3 n0o avaliativo, o que, na sua +on+e&/0o, &ode levar a uma atua/0o de neutralidade e +autela que a+aba &or im&edir que o outro reflita sobre &osturas inadequadas7 A des+ri/0o es&e+fi+a e fran+a nem sem&re será vista &elo outro +omo sim&áti+a7 Ao tentar ser a)radável, &ode-se &restar um desservi/o ao outro7 Por isto, &essoas emo+ionalmente inteli)entes bus+am feedba+3 ne)ativo, +riam es&a/o &ara +rti+as, a&rendem a ouvir mesmo o que n0o ( a)radável7 Nos Qltimos anos intensifi+aram-se as e>&eri*n+ias +om avalia/0o G )raus, modelo que &ossibilita a +ada &essoa saber +omo ( vista &elo seu )erente, &elos &ares, &elos subordinados, &elos +lientes e>ternos7 $as este &oderoso instrumento &ode fra+assar em ambientes nos quais muitos mentem, es+ondem sua verdadeira o&ini0o, es&e+ialmente quando se trata de avaliar os su&eriores7 Al(m disto, e>istem em&resas que mant*m nos +ar)os lderes mal avaliados, fa8endo +om que a avalia/0o +aia em des+r(dito7 Dois ris+os s0o mais evidentes na &ráti+a do feedba+3 sin+eroC +on+entrar-se a&enas nas falhas ou +onsiderar a&enas os &ontos &ositivos, atribuindo-se a fatores e>ternos a res&onsabilidade &elas falhas a&ontadas7 !oleman mostra que ( &re+iso des+obrir a mar+a re)istrada, as virtudes que +ara+teri8am +ada &essoa7 Wis0o, humor, em&atia, +om&et*n+ia &ara dar e re+eber feedba+3, est0o na lista das virtudes mais desta+adas &elos subordinados nas &esquisas +omentadas &elo autor7 G1
Ca'(tulo < * Metamor=o,e Como ,u,tentar a tran,=ormação da liderança No +a&tulo H do livro ( relatado &elo autor a e>&eri*n+ia de um e>e+utivo de )rande em&resa, que de&ois de e>&erimentar um &ro+esso de “Avalia/0o G )raus% - tomou +ons+i*n+ia de que n0o estava bem &re&arado &ara o +ar)o o+u&ado7 Ao +onstatar que &re+isava desenvolver a +a&a+idade em&áti+a, mar+ou en+ontros +om a equi&e em ambiente informal, &ara saber o que +ada um dese@ava na vida &essoal7 De+idiu tamb(m trabalhar +omo voluntário sendo t(+ni+o de time de futebol e &assou a fa8er &arte de um )ru&o que a@udava &essoas que viviam +rises familiares7 Estas novas áreas de atua/0o a@udaram-no a &ermane+er mais atento e mais 8eloso em rela/0o Us +om&et*n+ias que &re+isa desenvolver7 !oleman afirma que esta &ro&osta n0o ( nova7 en@amim Xran3lin desenvolveu um m(todo &asso a &asso &ara tornar-se uma &essoa virtuosa, estabele+endo ob@etivos semanais es&e+fi+os que refor/assem +om&ortamentos admiráveis7 N0o se &ode afirmar que e>ista maneira “+orreta% de &lane@ar o futuro7 $uitas &essoas n0o es+revem seus &lanos, outras afirmam que n0o tra/am &lanos mas +uidam sem&re de a)ir de a+ordo +om o que +onsideram im&ortante, res&eitando +ren/as e valores +laros7 Outros dei>am que os a+onte+imentos diri@am seus &assos, +onsiderando &erda de tem&o &reo+u&ar-se +om o futuro7 Pesquisas +onstatam, &or(m, que a defini/0o de metas a@uda a +on+entrar ener)ia naquilo que realmente ( ne+essário na bus+a do eu ideal7 Planos de autodesenvolvimento devem ser e>eq:veis, levar em +onta o +onte>to, o estilo e o ritmo de vida de +ada um7 Pessoas que dese@am a&rimorar sua habilidade em orat.ria &odem, &or e>em&lo, definir +omo ob@etivo fa8er, mensalmente, a&resenta/Bes formais7 G2
No +a&tulo anterior !oleman dis+utiu os tr*s &rimeiros &assos &ara o autodesenvolvimentoC o &rimeiro ( a des+oberta do “eu ideal%, ou se@a, des+rever quem )ostaramos de ser, o que dese@amos &ara a nossa vida &essoal e &rofissional7 O se)undo ( o teste da realidadeC +omo nos vemos e +omo somos vistos, o que nos &ermitirá saber as similaridades e as diferen/as entre o eu ideal e o eu real7 O ter+eiro &ede, se)undo !oleman, a formula/0o de um &lano de a&rimoramento de &erforman+e de lideran/a +entrado na a&rendi8a)em, que a@ude o indivduo a +on+entrar-se no que dese@a tornar-se, n0o no que al)u(m a+ha que ele deveria ser7 O quarto &asso ( entender que o *>ito na a&rendi8a)em da lideran/a de+orre de
&er+eber +laramente o que se quer e manter o fo+o at( que
des&ertem, no +(rebro, as sina&ses nervosas ne+essárias &ara a o+orr*n+ia da verdadeira mudan/a7 A&rende-se +edo as &rimeiras li/Bes de lideran/a, observando a atitude dos &ais, dos &rofessores, das &essoas si)nifi+ativas7 Estes modelos estruturam as id(ias sobre o que os lderes fa8em7 uando se assume &osi/0o de lideran/a, +olo+a-se em &ráti+a o a&rendido, uma ve8 que os e>em&los modelam os +ir+uitos +erebrais e a +ada re&eti/0o as sina&ses nervosas daquele hábito s0o refor/adas7 uando se +onstata a inefi+á+ia de determinado hábito, tr*s &rovid*n+ias tornam-se
ne+essáriasC tomar +ons+i*n+ia
dos
maus
hábitos, &rati+ar
deliberadamente alternativas mais adequadas e ensaiar novos +om&ortamentos at( a su&era/0o do hábito inadequado &or meio da a&rendi8a)em7 #omo a mudan/a de hábitos n0o se fa8 sem esfor/o e orienta/0o, sur)e +ada ve8 mais a ne+essidade de um mentor ou +onselheiro, que est0o sendo +ada ve8 mais requisitados &elas or)ani8a/Bes no a+om&anhamento individual de lderes que &re+isam mudar &osturas7 Este ( o )rande es&a/o que se +onfi)ura na atualidade &ara os &rofissionais da área de &si+olo)ia7 #onselheiros de +arreira &odem
&ro&or+ionar
se)uran/a
aos
lderes
novatos
e
estimular
o
auto+onhe+imento de o+u&antes de fun/Bes )eren+iais na formula/0o de &lanos individuais de melhoria de &erforman+e7
GG
#riando +lima de liberdade e +onfian/a, os +onselheiros que +onhe+em a +ultura da or)ani8a/0o, &odem a&oiar lderes, a@udá-los a entender seus me+anismos de defesas, a des+obrir seus talentos, a +olo+ar em &ráti+as novas &osturas, avaliando &asso a &asso as +onseq:*n+ias7 9eu &rin+i&al &a&el ( a@udar o lder a entender, &or e>em&lo, que a &ressa em obter resultados &ode levá-lo a &ressionar &essoas, a i)norar os sentimentos do outro, a a)ir +om a)ressividade e &re+i&ita/0o7 O mentor &oderá orientá-lo a manter-se atento Us rea/Bes fsi+as que lhe o+orrem quando estiver &reste a &erder o +ontrole7 Ao se sentir irritado, a&renderá a +onter-se, dei>ará que o outro se e>&resse, fará &er)untas em ve8 de ata+ar, evitará questionamentos hostis e +omentários +onstran)edores7 Esta mudan/a deliberada de &ostura fa8 &arte da a&rendi8a)em da em&atia7 $ostra que mesmo dis+ordando do interlo+utor, &ode-se +ontestar sem ofender7 E>&erimentando-se novo estilo de +onviv*n+ia, &ode-se es+olher uma rea/0o nova e mais &ositiva e, assim, redu8ir o nQmero dos ataques de ira, que +ertamente +ontribuirá &ara redu8ir o estresse &essoal e atenuar o mal estar na atmosfera de trabalho7 O se)redo da a&rendi8a)em de novos hábitos reside em e>er+itá-los, sob &ena de retorno de anti)as &osturas7 9eminários intensivos que &ro&Bem mudan/as duradouras no estilo dos lderes, +ostumam n0o +um&rir o &rometido7 A a&rendi8a)em de novas &osturas se fa8 &ela re&eti/0o, &elo uso da habilidade at( mesmo de forma sub-re&t+ia7 A em&atia &ode ser treinada em +asa, na vi8inhan/a, nas rela/Bes afetivas7 O quinto &asso di8 res&eito ao &oder dos rela+ionamentos7 As +om&et*n+ias &ara a lideran/a &odem ser &oten+iali8adas quando as &essoas &assam a +ontar umas +om as outras, quando a +onfian/a mQtua se instala, quando as &essoas tro+am feedba+3 fran+o e trabalham &ara o fortale+imento de suas +om&et*n+ias7 Ambientes tensos, mar+ados &elas intri)as difi+ultam as rela/Bes de +onfian/a7 Por outro lado, )ru&os que &rati+am a franque8a, atrav(s da +onfian/a e da se)uran/a emo+ional, a@udam os +ole)as a reali8ar mudan/as &ositivas7 !oleman +ita estudos +om&rovando que des&ertada a nsia de &oder, o +or&o rea)e se+retando adrenalina e noradrenalina, hormMnios do estresse, G=
&rovo+ando aumento de &ress0o san)unea, &re&arando a &essoa &ara a a/0o7 Ao mesmo tem&o o or)anismo se)re)a +ortisona, outro hormMnio do estresse, que &erdura mais tem&o ainda que a adrenalina e que interfere na a&rendi8a)em de +oisas novas7 5m dos maiores desafios +ontinua sendo a forma/0o de equi&es que harmoni8em as diferen/as individuais e +riem +lima favorável de trabalho7 uando se +onse)ue inte)rar a equi&e )eren+ial e redu8ir dis&utas entre &essoas e de&artamentos, estabele+e-se uma lin)ua)em +omum e a vis0o +om&artilhada7 $as isto n0o o+orre em +urto &ra8o7 L &re+iso uma nova forma de trabalhar, de melhorar o estilo )eren+ial de todos e n0o a&enas +ontar +om al)umas estrelas de brilho e>+e&+ional7 A &ráti+a do feedba+3 e o +om&artilhamento dos &ro)ressos no &lano de autodesenvolvimento estimulam os +ole)as que enfrentam )randes desafios na mudan/a de &ostura7 uando se trata de lideran/a, mudar um s. lder ( a&enas o +ome/o7 O im&ortante ( +riar massa +rti+a, formar muitos lderes ressonantes, somar &oten+ialidades
e in+entivar o desenvolvimento +ontnuo de todos os
membros das equi&es de trabalho7
PARTE III& CON4TR>INDO ORGANI3A?@E4 DOTADA4 DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Ca'(tulo 6 A realidade emocional do, $ru'o, Daniel !oleman +onstatou-se que o lder era o &onto +have dos &roblemas, uma ve8 que este n0o sabia administrar +onflitos, evitava +ontrov(rsias, im&edia o debate aberto e a diver)*n+ia de o&iniBes7 A realidade emo+ional do )ru&o im&edia a sintonia, +riava dissonn+ia, n0o &ermitia a im&lementa/0o de mudan/as7
GS
5m lder habilidoso &ode +ondu8ir o )ru&o a de+isBes a+ertadas, +riando atmosfera de trabalho amistosa e +oo&erativa7 deres “mo&es% reali8am reuniBes intermináveis, tentam +onsenso a res&eito de questBes +rti+as7 deres auto+ráti+os des+onsideram o&iniBes im&ortantes7 Ne)li)en+iando as emo/Bes que &ermeiam as rela/Bes de trabalho, lderes +om &osturas inadequadas dei>am &assar des&er+ebidas rea/Bes que &re+isam ser tratadas, &osturas que im&edem o +onsenso7 $uitos )ru&os n0o se tornam equi&es de alto desem&enhoC n0o &assam de um +on@unto de &essoas trabalhando no mesmo es&a/o, tendo +ontrov(rsias e +onfrontos a)ressivos +omo forma de rela+ionamento7 Em outros, brin+adeiras e a&arente +ordialidade disfar/am a dis+ordn+ia e a falta de ob@etivos +omuns7 O que se &ro+ura ( +riar ambientes nos quais as &essoas questionam umas Us outras de modo res&eitoso, ofere+endo a&oio mQtuo e resolvendo diver)*n+ias de maneira aberta e res&eitosa7 uando o lder n0o +a&ta a realidade emo+ional do )ru&o, subestima o &oder da equi&e e n0o &er+ebe que hábitos arrai)ados im&edem a ado/0o de novos rumos7 uem lidera equi&es +om +ultura s.lida, n0o &ode des&re8ar a for/a que une os membros quando uma amea/a e>terna se a&resenta7 A +he)ada de um novo lder &ode ser um e>em&lo desta situa/0o7 Os membros fortale+em os vn+ulos de lealdade, n0o a+eitam &osturas des&.ti+as &or &arte do novo lder7 Instala-se uma irrita/0o )enerali8ada, os membros +have ne)am-se a +oo&erar7 En)ana-se quem &ensa ser sufi+iente a for/a que o +ar)o +onfere ao lder e i)nora o &oder das normas do )ru&o7 deres emo+ionalmente inteli)entes &re+isam desenvolver auto+ons+i*n+ia, auto)est0o, +ons+i*n+ia so+ial e a&render a administrar os rela+ionamentos7 !oleman relata que uma reuni0o estava &restes a +ome/ar, quando um dos membros entrou a&ressado, re+lamando da distn+ia do lo+al e da in+onveni*n+ia G
do horário mar+ado7 Per+ebendo a irrita/0o, o lder +omentou o sa+rif+io que aquele &arti+i&ante estava fa8endo e a)rade+eu-lhe &or isto7 5m sil*n+io refle>ivo instalou-se no )ru&o, a raiva do membro irritado &assou7 Pou+os s0o os lderes +a&a8es de &osturas dessa nature8a7 !eralmente ini+ia-se um &ro+esso a)ressivo de tro+a de a+usa/Bes, +riando +lima tenso7 Posturas sutis &odem redu8ir as dissonn+ias, &ois as emo/Bes s0o +onta)iosas &ara o bem e &ara o mal7 uando o lder +onse)ue +ontornar as situa/Bes de maneira efi+a8, o estresse n0o se es&alha &elo )ru&o7 deres auto+ons+ientes modelam +om&ortamentos a&ro&riados entre os membros, estimulando a em&atia e o 8elo +om os sentimentos dos outros7 Re+onhe+er o +onstran)imento do +ole)a, a&render a redu8ir o mal estar s0o a&rendi8a)ens fundamentais na +ria/0o de +lima &ositivo de trabalho7 A auto+ons+i*n+ia (, &ortanto, &asso ini+ial &ara am&liar a +a&a+idade da equi&e &ara tomar de+isBes atrav(s de +onversa realista, do +lima de +onfian/a e do envolvimento +om a miss0o +oletiva7 Equi&es auto)eridas de+orrem do a@uste de modos de fun+ionamento, da maturidade dos membros &ara assumirem +om&romissos e res&onsabilidades +om&artilhadasC
+olo+am-se de novo nos ei>os quando al)u(m se afasta da &auta[
questionam &ro+edimentos at(
+ertifi+arem-se
de que todos
entenderam da mesma forma as questBes +olo+adas[
sabem ouvir, fa8endo a+r(s+imos[
inda)am sobre a viabilidade das &ro&ostas7
Equi&es em&áti+as desenvolvem +lima favorável, sentimentos de or)ulho e dese@o de a@udar o outro a ser bem su+edido7 A&rendem que o su+esso da em&resa de+orre do su+esso de +ada uma de suas &artes7
GV
deres &re+isam monitorar a realidade emo+ional dos )ru&os, es+utando o que realmente está o+orrendo, observando o que está &or trás das atitudes e das &alavras7 Pre+isam &er)untar-seC “o que estará o+orrendo +om fulano, &orque está se +om&ortando deste modo% Em lu)ar de olhar &ara o &r.&rio umbi)o, lderes efetivos identifi+am o que se &assa +om os outros e estimulam a equi&e a dar aten/0o aos dese@os e sentimentos dos demais7 #hamam &arti+ularmente a aten/0o de todos &ara a in+lus0o de novos membros, sabem que s0o )randes os ris+os &ara quem assume novo &osto e adota a &ostura de des+onsiderar o que vinha sendo feito, de adotar &osturas arro)antes +omoC “quem quiser do meu @eito, &ermane/a7 uem n0o quiser, +aia fora%7 deres se)uros n0o &re+isam mostrar for/a ou usar autoritariamente do &oder que o +ar)o lhes +onfere7 Podem en+arar os &roblemas de frente sem +ausar dissonn+ia no )ru&o7 Xalar a verdade, avaliar sistemati+amente os resultados, +om&artilhar sonhos e es&eran/as a@uda a +riar +ora)em &ara +orrer ris+os sem se dei>ar a&risionar &elas normas7 deres emo+ionalmente inteli)entes reQnem equi&es anti)as &ara +elebrar o &assado, mostrar o in+io de nova era, dis+utir es&eran/as &ara o futuro7 Essas &osturas redu8em ao mnimo a tend*n+ia natural de resist*n+ia Us mudan/as7 N0o +onv(m mudar re)ras +oletivas sem re+onhe+er a realidade emo+ional dos )ru&os7 L &re+iso saber onde se está &isando, ( &re+iso habilmente des+obrir “+om quem se está falando%7
GH
Ca'(tulo )B 6 A realidade e a i,ão Ideal Como dar ;ida ao 2uturo da Or$ani"ação Daniel !oleman +omenta sobre lderes que &are+em n0o ter tem&o &ara +onversas im&ortantes e n0o desenvolvem um rela+ionamento a)re)ador atrav(s do diálo)o &rofundo sobre o que está dando +erto e o que n0o7 Evitam +ontato real +om membros da equi&e &ara ter uma id(ia do que realmente a+onte+e, e o que as &essoas &ensam sobre o que o+orre na realidade or)ani8a+ional7 Outros lderes ne)am a realidade, adotam &osturas des&.ti+as e a)ressivas, im&edem que as &essoas di)am a verdade7 Este sil*n+io &ode ter um &re/o muito alto7 !oleman e>em&lifi+a que, se em um determinado hos&ital uma enfermeira +orri)e um m(di+o que +olo+ou “8eros% demais em uma re+eita, +orre o ris+o de re+eber des+om&ostura7 Por(m, se as enfermeiras fossem mais ouvidas, &arte das mortes &or erros m(di+os n0o o+orreriam7 #ertamente a enfermeira n0o ( avisada do ris+o de des&ertar a ira do m(di+o, se o desafiar7 Este ti&o de li/0o s. se a&rende ao e>&erimentar e vale ressaltar que n0o ( fá+il mudar as +ara+tersti+as de uma +ultura or)ani8a+ional7 Outras em&resas +onvivem +om lderes que +riam ambientes nos quais as &essoas dei>am de questionar, limitam-se a +um&rir re)ras, mesmo quando se trata de &ro+edimentos su&erados ou inadequados7 90o +ulturas “t.>i+as% que desestimulam as tentativas de melhorar o desem&enho7 $as +ultura or)ani8a+ional &ode mudar, desde que os lderes a&rendam a &restar aten/0o Us emo/Bes das &essoas, entendam as +orrentes subterrneas da realidade emo+ional da or)ani8a/0o e da +ultura7 deres &re+isam &er+eber se o+orre dissonn+ia entre &essoas ou entre equi&es e +onsiderar o &re/o dessa desarmonia, que &ode )erar fra+asso nas tentativas de mudan/a7
G<
Atrav(s do que se denomina investi)a/0o dinmi+a, os lderes &re+isam &ermitir que os fun+ionários dis+utam seus sentimentos sobre o que fun+iona bem e o que n0o fun+iona, sobre +ondutas de +ole)as ou do &r.&rio lder que afetam ne)ativamente o +lima interno7 Xofo+as e dis+.rdias +onstantes sola&am at( mesmo as melhores inten/Bes de mudan/a7 A dissonn+ia nas or)ani8a/Bes redu8 o entusiasmo7 Em lu)ar da auto+onfian/a +res+em a obedi*n+ia +e)a e o ressentimento7 As &essoas +om&are+em ao trabalho, mas as id(ias e os +ora/Bes en+ontram-se em outro lu)ar7 Para mudar este +enário um )rande salto se fa8 ne+essário7 L &re+iso desenvolver uma &rofunda +om&reens0o da realidade, des+obrir os &ontos +e)os que s. se eviden+iam atrav(s de &er)untas abertas +a&a8es de +a&tar o que as &essoas realmente est0o sentindo7 As verdadeiras +ausas dos &roblemas s. se revelam quando há es&a/o &ara a e>&ress0o de sentimentos7 As &essoas &re+isam ter es&a/o &ara falarem dos sonhos, do que )ostam, do que valori8am7 deres &re+isam ter +lare8a do que a+onte+e em toda a or)ani8a/0o, al(m de en+ontrar tem&o e lu)ar &ara &rati+ar o auto-e>ame, ter +ons+i*n+ia de seus sonhos, dos ideais que vislumbram &ara as or)ani8a/Bes que lideram7 9em isto, ( im&ossvel des&ertar a &ai>0o dos outros7 E este n0o &re+isa ser um e>er++io solitário7 Os membros das equi&es a+umulam e>&eri*n+ias, t*m o&iniBes a dar, sabem o que n0o está bem7 deres emo+ionalmente inteli)entes sabem que alinhamento n0o de+orre a&enas de di8er U equi&e &ara aonde ir7 L &re+iso estabele+er uma li)a/0o direta +om a vida emo+ional de +ada membro da equi&e7 O alinhamento in+lui saber o quanto as &essoas se im&ortam umas +om as outras e quanto est0o +om&rometidas +om as metas7 !oleman mostra que o &residente da 4industan ever +olo+ou em sua sala um quadro em @a&on*s que se tornou moteC “nenhum de n.s ( t0o inteli)ente quanto todos n.s%7 E a &artir dele &assou a ouvir +ada &essoa que o &ro+urava, a &restar aten/0o em seus &ontos de vista, a tomar refei/Bes +om os fun+ionários, =
a +on+entrar-se em &roblemas o+ultos7 9abia quem estava +om filho doente, quem havia re+ebido &r*mio na es+ola7 #onvidava as &essoas a olharem bem dentro de si mesmas e des+obrir o que era melhor &ara os ne).+ios da em&resa7 Passou a ser a refer*n+ia do que queria que fosse &rati+ado &or todos os demais lderes da em&resa7 O &ro&.sito do +a&tulo ( refor/ar que lderes emo+ionalmente inteli)entes envolvem os liderados na des+oberta da verdade sobre si mesmos e sobre a or)ani8a/0o, a des+obrir o que ( no+ivo e o que ( &re+iso refor/ar7 Al(m disso, os autores enfati8am tr*s as&e+tos essen+iaisC &rimeiro, identifi+ar a realidade emo+ional da em&resa ouvindo realmente as &essoas, res&eitando os valores do )ru&o, redu8indo a velo+idade &ara ent0o &oder a+elerar7 Instalado o es&rito de +olabora/0o, as &essoas &assam a assumir res&onsabilidades, a inovar &ro+edimentos, aumentando a efi+á+ia e a efi+i*n+ia7 Em ambientes de +oo&era/0o fi+a dif+il +olo+ar a +ul&a nos outros7 Em se)undo lu)ar desta+am a im&ortn+ia de &restar aten/0o aos &r.&rios sentimentos, to+ar os +ora/Bes das &essoas, des+obrir seus valores e +ren/as, sintoni8ar visBes7 Assim se +onse)ue trabalhar, rir, +onversar, +om&artilhar hist.rias, +onstruir ob@etivos +omuns7 Em ter+eiro lu)ar, transformar vis0o em a/0o, liderar &or meio do a+onselhamento, da vis0o, da demo+ra+ia e do res&eito &or aqueles +om quem trabalha7 Para sustentar a inteli)*n+ia emo+ional ( &re+iso +onvidar a todos &ara viverem n0o s. de a+ordo +om a miss0o da or)ani8a/0o mas tamb(m +onforme os valores &essoais7 9mbolos e mitos &ositivos sobre a lideran/a &odem a@udar a modelar novas &ráti+as e estimular os lderes a adotarem &osturas emo+ionalmente inteli)entes, a@udando +ada membro a des+obrir seu &r.&rio sonho, seu talento7 $as o maior dos desafios ( sintoni8ar as &essoas +om a vis0o e &ara isto os lderes devem ser os &rimeiros a adotar &rovid*n+ias +on+retas &ara &romover a mudan/a7
=1
Normas que fomentem rela+ionamentos &rofissionais saudáveis e efi+a8es a@udam a liberar a ener)ia +oletiva e a sustentar as estrat()ias que transmitem sentido e si)nifi+ado ao trabalho7
Ca'(tulo )) 6 Promo;endo uma mudança ,u,tent;el Daniel !oleman tra/a o novo estilo de lideran/a que im&li+a em modifi+a/0o radi+al do nosso modo de fun+ionar em rela/0o Us outras &essoas7 A ttulo de e>em&lo, +itarei a frustra/0o de um diretor de es+ola &Qbli+a que, +om um esfor/o sur&reendente reuniu re+ursos &ara a &arti+i&a/0o de todos os &rofessores de sua es+ola em um seminário7 A&enas sessenta e +in+o &or +ento a+eitou &arti+i&ar7 Os demais n0o se dis&useram a sair U noite, quando o evento a+onte+eria7 Pessoas +om esta &ostura n0o entendem que mudan/a &essoal e>i)e esfor/o e ini+iativa7 E nem sem&re a diretoria tem &oder &ara definir re)ras que im&e/am a &erman*n+ia na or)ani8a/0o de quem se re+usa a a&render, a dar o &rimeiro &asso7 Nas institui/Bes &Qbli+as, &or e>em&lo, os diri)entes n0o dis&Bem de &oder &ara desli)ar membros que resistem ao +om&romisso +om o autodesenvolvimento7 4á indivduos que s. demitidos entendem que o mundo mudou, que n0o há mais es&a/o &ara a a+omoda/0o ou &ara se ne)ar a a&render novas &osturas7 #ertamente, +ada um de n.s +onhe+e al)u(m +om &ostura assim7 Os autores admitem que n0o se &ode i)norar a +ultura e que mudar hábitos arrai)ados +ome/a e>atamente &ela +ons+ienti8a/0o das &essoas7 uando as &ro&ostas de mudan/a s0o anta)Mni+as Us &ráti+as vi)entes, os lderes enfrentam difi+uldades &ara +olo+ar em &ráti+a as novas &osturas7 deres isolados n0o &odem fa8er muito em termos de mudan/a de +ultura, &odem ser abatidos &elos “bolsBes de resist*n+ia%7 Por isso quem re+ebe o desafio de +ondu8ir &ro+essos de mudan/a &re+isa analisar o estado real da or)ani8a/0o, +onhe+er as &essoas e seus valores, fi+ar atento U for/a das sub-+ulturas, usar de lin)ua)em mobili8adora e, a+ima de tudo, dar e>em&lo do que se &retende7
=2
!oleman a+redita que estrat()ia, mar3etin), finan/as e ferramentas )eren+iais, embora se@am +onteQdos a+ad*mi+os indis&ensáveis, n0o s0o sufi+ientes &ara desenvolver lderes7 N0o se muda uma or)ani8a/0o atrav(s de um &ro)rama7 L &re+iso +riar um &ro+esso que envolva indivduos, equi&es e +ultura or)ani8a+ional7 deres a&rendem de fato al)o novo quando s0o estimulados a +olo+ar em &ráti+a e>&eri*n+ias relevantes, inovadoras, ativas e muitas ve8es sim&les, que n0o +ausam )rande estranhe8a e &or isso, n0o afu)entam &essoas7 Pre+isam tamb(m ter al)u(m a quem re+orrer &ara a+onselhar-se, +aso obstá+ulos emer)entes o im&e/am de &or em &ráti+a as a/Bes ne+essárias ao autodesenvolvimento7 $odelos tradi+ionais de &lane@amento que resultam a&enas em estrat()ias intele+tuais n0o +onse)uem manter a ener)ia e o +om&romisso que +ondu8em U mudan/a de +ultura7 O mesmo o+orre +om &ro)ramas de treinamento de lderes que, e>e+utados no vá+uo, n0o fomentam as mudan/as ne+essárias7 Os &ro)ramas &re+isam “a)itar as &essoas% &rovo+ando +lima de entusiasmo e a&oio mQtuo7 Os &arti+i&antes &re+isam &rati+ar o que a&rendem, em&enhando-se em desafios reais, serem a&oiados emo+ionalmente &ara lidar +om +onflitos, dar e re+eber feedba+3 de desem&enho7 #onversas fran+as a@udam as &essoas a a&renderem novas maneiras de o&erarem @untas7 Os desafios que nos es&eram ser0o bem diferentes dos que @á vivemos e os lderes ter0o que a&render a trabalhar em um novo ambiente7 9erá &re+iso es+olher um )ru&o +om ini+iativa, &oten+ial e vontade de a&render7 L &re+iso in+entivar a +ora)em &ara “des+as+ar o aba+a>i%, enfrentar questBes fundamentais e &ro+urar motivos &elos quais as &essoas obt*m *>ito ou fra+assam na lideran/a7 Daqui &ara frente será &re+iso levar a &essoa a a&render +omo a&render e a en+ontrar nova maneira de lutar, @untas, &elos mesmos ob@etivos7 deres &re+isam a&render a lidar +om emo/Bes destrutivas, manter o fo+o, n0o dei>ar de &ensar +om +lare8a sob &ress0o7
=G
9e sua em&resa sobreviverá amanh0, vai de&ender sobretudo da +a&a+idade dos lderes de )eren+iar as &r.&rias emo/Bes diante de mudan/as drásti+as, de a&render a tomar o &ulso das &essoas e o &ulso das equi&es7 A em&resa tem que ser in+ubadora de lideres ressonantes, +onforme terminolo)ia adotada &or !oleman7 Xle>ibilidade tornar-se-á a &alavra de ordem uma ve8 que será e>i)ida a +a&a+idade de ada&ta/0o a novas realidades, antes dos demais, em lu)ar de rea)ir a&enas U +rise do dia7 Em meio ao tumulto e Us mudan/as ines&eradas, será fundamental antever ra&idamente o +aminho &ara o futuro, +omuni+ar vis0o +om ressonn+ia7
==
A'%ndice A IE er,u, I >ma O7,er;ação T8cnica
Nos Qltimos anos, analisamos os dados de quase quinhentos modelos de +om&et*n+ia de em&resa )lobais Al(m de or)ani8a/Bes de saQde, institui/Bes a+ad*mi+as, .r)0os do )overno e at( de or)ani8a/Bes de saQde, institui/Bes a+ad*mi+as, .r)0os do )overno e at( uma ordem reli)iosa7 Para determinar de que ti&o de +a&a+idade &essoal de&endia o desem&enho e>traordinário a&resentado &or +ertas &essoas dentro dessas or)ani8a/Bes, a)ru&amos essas +a&a+idades em tr*s +ate)oriasC +om&et*n+ias e>+lusivamente t(+ni+as, tais +omo +ontabilidade ou &lane@amento de ne).+ios, habilidades +o)nitivas, +omo o ra+io+nio analti+o, e tra/os revelados de inteli)*n+ia emo+ional, +omo a +ons+i*n+ia de si e a +a&a+idade de rela+ionar-se7 Para desenvolver al)uns desses modelos de +om&et*n+ia, os &si+.lo)os +ostumavam &edir aos )erentes seniores que identifi+assem os lideres mais notáveis em suas res&e+tivas or)ani8a/Bes, &ro+urando o +onsenso de um “&ainel de es&e+ialistas%7 Outros valiam-se de um m(todo mais ri)oroso, em que os analistas soli+itavam que os )erentes seniores utili8assem +rit(rios ob@etivos &or e>em&lo, a lu+ratividade de +ada divis0o &ara distin)uir, nos es+alBes mais altos da em&resa, os &rofissionais de desem&enho e>+e&+ional daqueles de resultados medianos7 Tais +omo indivduos, ent0o, eram submetidos a uma am&la bateria de entrevistas e testes e tinham suas +om&et*n+ias metodi+amente +om&aradas, a fim de identifi+ar as +ara+tersti+as do desem&enho a+ima do +omum7 ualquer que fosse o m(todo em&re)ado, o &ro+esso resultava em listas de in)redientes dos lideres altamente efi+a8es7 O nQmero de itens +ostumava variar
=S
de a&enas al)uns at( quin8e ou mais +om&et*n+ias tais +omo ini+iativa, +olabora/0o e em&atia7 A analise de todos os dados de +entenas de modelos de +om&et*n+ia revelou resultados es&antosos7 9em duvida, o intele+to (, at( +erto &onto, res&onsável &or um desem&enho notável, habilidade +o)nitivas, +omo a +a&a+idade de avaliar a situa/0o +omo um todo, e a vis0o de lon)o &ra8o demonstram ter muita im&ortn+ia7 Entretanto, o +al+ulo da ra80o entre +om&et*n+ias t(+ni+as e habilidades &uramente +o)nitivas 'al)umas das quais +orres&ondem a determinados as&e+tos do quo+iente de inteli)*n+ia, ou I? e a inteli)*n+ia emo+ional nos tra/os que distin)uem lderes e>traordinários revelou que as +om&et*n+ias rela+ionadas U IE desem&enham um &a&el +ada ve8 mais si)nifi+ativo U medida que se +he)ava aos nveis mais altos da or)ani8a/0o, onde as diferen/as de +om&et*n+ia t(+ni+a s0o &rati+amente irrelevantes
=
A'%ndice Inteli$%ncia Emocional Com'et%ncia, de Liderança
A5TO#ON9#I"N#IA
Autoconsciência emocional. Os lideres de elevada auto+ons+i*n+ia
emo+ional mant*m-se em sintonia +om seus sinais internos, re+onhe+endo +omo seus sentimentos os afetam e ao seu desem&enho &rofissional7
Auto – avaliação precisa7 Os lideres de )rande auto+ons+i*n+ia
+ostumam +onhe+er bem suas limita/Bes e seus &ontos fortes, e e>ibem um bom senso de humor em rela/0o a si mesmo7
Autoconfiança7 O +onhe+imento e>ato de suas +a&a+idades &ermite
que os lideres a@am dentro dos seus limites7
A5TO!E9T\O
Autocontrole. Os lideres dotados de bom auto+ontrole emo+ional
en+ontram maneiras de administrar seus im&ulsos e emo/Bes mais &erturbadores, e at( de +anali8á-los de forma &roveitosa7
=V
Transparência. Os lideres que s0o trans&arentes &Bem seus valores em
&ráti+a7 A trans&ar*n+ia a e>&osi/0o fran+a, &erante os demais, de seus sentimentos, +ren/as e atos &ossibilita a inte)ridade7
Adaptabilidade. Os lideres ada&táveis s0o +a&a8es de lidar +om varias
demandas simultaneamente sem &erder seu fo+o ou ener)ia, e sentem-se U vontade +om as ambi):idades inevitáveis da vida or)ani8a+ional7
Superação. Os lideres fortes em termos de su&era/0o &ossuem &adrBes
&essoais elevados, que os levam a uma bus+a +ontinua de a&rimoramento da &erforman+e tanto a sua quanto a de seus liderados7
Iniciativa. O lder dotado de um senso de efi+á+ia a +ons+i*n+ia de
&ossuir o que ( &re+iso &ara +ontrolar seu &r.&rio destino desta+a-se sob o as&e+to da ini+iativa7
Otimismo. 5m lder otimista su&orta as adversidades de +abe/a er)uida,
en>er)ando nos reveses o&ortunidades, n0o amea/as7
#ON9#I"N#IA 9O#IA
Empatia. Os lideres em&áti+os +onse)uem entrar em sintonia +om
uma am&la variedade de sinais emo+ionais, o que lhes &ermite &er+eber as emo/Bes sentidas, mas n0o ditas, &or uma &essoa ou )ru&o7
Consciência organiacional. O lder
dotado de uma
a)uda
+ons+i*n+ia so+ial &ode demonstrar )rande astQ+ia &olti+a,
=H
mostrando-se +a&a8 de identifi+ar redes so+iais +ru+iais e +om&reender as &rin+i&ais rela/Bes de &oder
Serviço. Os lideres fortes na +om&et*n+ia do servi/o fomentam um
+lima tal que as &essoas que entram em +ontato direto +om o +liente mant*m +om ele um rela+ionamento em +ondi/Bes ideais7
AD$INI9TRA]\O DE REA#IONA$ENTO9
Inspiração. Os lideres ins&iradores +riam ressonn+ia e insti)am as
&essoas +om uma vis0o em&ol)ante ou uma miss0o +om&artilhada7
Influencia. Os indi+adores de +a&a+idade de influ*n+ia de um lder v0o
se desde en+ontrar o a&elo +orreto &ara determinar ouvinte at( saber +omo +onquistar a ades0o de &essoas fundamentais e +onstruir uma rede de a&oio e ini+iativa7
!esenvolvimento dos demais. Os lideres hábeis no +ultivo das
habilidades alheias demonstram um interesse )enuno &or aqueles que est0o a@udando e +om&reendem suas metas e seus &ontos fortes e fra+os7
Catalisação de mudanças. Os lideres +a&a8es de +atalisar a mudan/a
sabem n0o s. re+onhe+er a ne+essidade de transforma/0o +omo desafiar o status "uo e bater-se &ela nova ordem7
=<
#erenciamento de conflitos. Os lideres que melhor )eren+iam +onflitos
s0o os que sabem fa8er +om que todas as &artes se manifestem e +om&reendem as diferentes res&e+tivas, &ara ent0o en+ontrar um ideal +omum que +onte +om o endosso )eral7
Trabal$o em e"uipe e colaboração. Os lideres que trabalham bem em
)ru&o &rodu8em uma atmosfera de solidariedade amistosa e +onstituem, eles mesmos, modelos de res&eito, &restimosidade e +oo&era/0o7
Conclu,ão Daniel !oleman fala sobre lideran/a e dis+ute quais as +ara+tersti+as de um lder e a obten/0o de resultados atrav(s da influ*n+ia desta &osi/0o7 Al(m disso a&rofunda-se num novo +on+eitoC o de lideran/a &rimária7 Para o autor, a fun/0o bási+a dos lderes +onsiste em im&rimir em seus liderados um sentimento &ositivo7 Isso a+onte+e quando o lder +ria ressonn+ia - um reservat.rio de &ositividade que liberta o melhor que há em +ada um7 O Poder da Inteli)*n+ia Emo+ional está estruturado da se)uinte maneiraC Parte IC O &oder da inteli)*n+ia emo+ional, ideran/a &rimária, ideran/a ressonante, A neuroanatomia da lideran/a, O re&ert.rio da lideran/a, Os estilos dissonantes, A&lique +om +uidado Parte IIC #omo fa8er lderes, Tornando-se um lder ressonante, As +in+o des+obertas, A motiva/0o &ara mudar, $etamorfose, #omo sustentar a transforma/0o da lideran/a Parte IIIC #onstruindo or)ani8a/Bes emo+ionalmente inteli)entes, A realidade emo+ional das equi&es, A realidade e a vis0o ideal, #omo dar vida ao futuro da or)ani8a/0o, Provo+ando 5ma $udan/a 9ustentável7 O Poder da Inteli)*n+ia Emo+ional -A E>&eri*n+ia de iderar +om 9ensibilidade e Efi+á+ia trata de um tema muito im&ortante &ara as or)ani8a/Bes, &rin+i&almente num momento de in+erte8as, em que o lder sur)e S
+omo elemento de+isivo7 Nessa obra, !oleman desta+a quatro +ara+tersti+as do lder C auto-+ons+i*n+ia, auto-)eren+iamento, em&atia e administra/0o harmoniosa dos rela+ionamentos7 O assunto, a&esar de @á ter sido tratado anteriormente, +ontinua des&ertando o interesse de muitos, ainda mais da forma +omo ( abordado, em que +onselhos &ráti+os n0o se transformam em uma formula/0o de in)redientes Kmá)i+osK7 Isso mostra +omo os lderes em&resariais de todo o mundo @á mudaram sua mentalidade, mas ainda n0o en+ontraram a melhor forma de )erir &essoas e mant*-las motivadas7 Dessa forma, a valori8a/0o do +a&ital humano +omo &remissa &ara o estabele+imento de uma )est0o efi+a8 a&are+e +omo tema +entral do livro, que +he)a a tratar da &ossibilidade de sobreviver U +rise sem des&edir &essoas7 Desde 4enri Xa6ol, o )rande &re+ursor da Teoria #lássi+a da Administra/0o, que @á se fala sobre o &a&el fundamental da )er*n+ia em lidar +om o fator humano, o Y da quest0o7 Xa6ol falava &ara os formandos en)enheiros que eles n0o dei>ariam de ser avaliados &ela sua +om&et*n+ia t(+ni+a, mas quanto mais evoluissem &elos +aminhos da vida e da hierarquia em&resarial, mais seriam avaliados &or sua +om&et*n+ia em lidar +om &essoas7 Estamos diante de autores de tem&os t0o distantes, mas que +onver)em &ara o mesmo +onflitoC a difi+uldade de se aliar +onhe+imento t(+ni+o ou a+ad*mi+o +om a +a&a+idade de ini+iativa, em&atia, trabalho em equi&e e lideran/a7 Talve8 Daniel !oleman, atrav(s de uma leitura mais sim&les e re&leta, &ossa +ondu8ir U solu/0o &ráti+a mais fa+ilmente7 O im&ortante ( &er+eber que quando +onse)uimos atuar +om nosso +or&o, emo/Bes, &ensamentos e es&iritualidade nos sentimos inteiros7 Atualmente nas em&resas se fala muito em +om&et*n+iasC &essoais, da equi&e, do ne).+io et+777 E>istem muitas defini/Bes &ara +om&et*n+ia, mas a mais usada em ne).+ios vem de #laude ev6-eboierC K#om&et*n+ia ( aquilo que fa8 +om que determinadas &essoas ou or)ani8a/Bes obtenham destaqueK7 Esta defini/0o &ode ser a&rofundadaC uma &essoa ou or)ani8a/0o ( +om&etente quando tem os +onhe+imentos ne+essários, a habilidade de fa8er, a atitude +orreta e a vis0o sist*mi+a que &ermitem obter destaque7Ou se@a, +om&et*n+ia ( a soma de uma s(rie de fatores7 O &rimeiro destes fatores ( o +onhe+imento7 uem n0o +onhe+e S1
&rofundamente seu ramo de atividade, n0o +onse)ue ser +om&etente7 Este at( que ( bastante .bvio7 Afinal as &essoas se esfor/am &or estudar e se a&erfei/oar +ontinuamente @ustamente em bus+a deste +onhe+imento7O se)undo fator ( a habilidadeC &odemos +onstatar a im&ortn+ia disto em qualquer +aderno de em&re)os, onde os anQn+ios &edem Ke>&eri*n+iaK7 N0o adianta ter s. o +onhe+imento, ( &re+iso saber o que fa8er +om ele7 Por isto a im&ortn+ia do está)io e a difi+uldade &ara +onse)uir o &rimeiro em&re)o7 uanto maior a e>&eri*n+ia, maior deveria ser a habilidade, o &oder de fa8er as +oisas a+onte+erem7 Em ter+eiro lu)ar vem a atitude7 Este n0o ( t0o .bvio assim, mas ( t0o ou mais im&ortante que os anteriores7 N0o adianta saber tudo sobre +o8inha, abrir um restaurante de &rimeira e tratar mal os +lientes7 O restaurante vai mal ou &ode at( fe+har, &or melhor que se@a o +o8inheiro7 A atitude +orreta &ara +ada tarefa ou ti&o de ne).+io n0o ( uma +oisa que se a&rende na es+ola, mas &ode fa8er toda a diferen/a na sua +arreira7 Em seu livro, KO Poder da Inteli)*n+ia Emo+ionalK, Daniel !oleman +ita uma &esquisa indi+ando que, nos hos&itais de tratamento +arda+o onde o nimo das enfermeiras está Kde&rimidoK, o ndi+e de mortalidade ( quatro ve8es maior do que nos hos&itais onde o estado das enfermeiras ( de nimo e motiva/0oZTodo mundo sabe a diferen/a que fa8 tratar as &essoas bem ou mal, estar de bom ou mau humor, et+777 A atitude +orreta fa8 toda a diferen/a no trabalho, define o nosso )rau de inteli)*n+ia emo+ional e normalmente ( esque+ida &elas es+olas e universidades7 $as, n0o adianta ter +onhe+imento, habilidade e atitude se os utili8armos no lu)ar errado7 ^s ve8es, &or n0o +onse)uirmos ver o todo, nos esfor/amos no lu)ar errado, fa8endo +oisas que n0o v0o dar em nada7 Portanto, tamb(m ( ne+essário &er+eber a melhor maneira de +olo+ar a si e ao seu trabalho, o que s. ( &ossvel +om esta vis0o maior7 9e vo+* quer realmente ser +om&etente, vai &er+eber que o seu trabalho tem que )erar &ros&eridade n0o s. &ara vo+*, sua famlia e sua em&resa7 Tem que )erar tamb(m &ara o seu &as, seu &laneta e todas as &essoas7 Nosso +onhe+imento está diretamente li)ado U esfera de atua/0o mental, nossa habilidade U fsi+a, nossa atitude U emo+ional e nossa vis0o sist*mi+a ao nosso desenvolvimento es&iritual7 Para ser +om&etente este@a inteiro7 E &er+eba que,
S2
+om este +on+eito de +om&et*n+ia, as em&resas est0o +ome/ando a a)ir tamb(m no &lano es&iritual7 Porque n0o s0o s. as &essoas que &re+isam ser +om&etentes7 A em&resa tamb(m7 5ma &arte im&ortante do &lane@amento estrat()i+o de qualquer em&resa ( definir as suas +om&et*n+ias essen+iais, aquelas sem as quais o ne).+io n0o sobrevive7 E ao defini-las, definimos tamb(m +omo ela está inserida no mer+ado, na so+iedade e no mundo7 9e)undo !oleman, os lderes modernos devem ter +ara+tersti+as +omo saber lidar +om &essoas, motivá-las, en+ora@á-las e esses s0o al)uns dos as&e+tos da Inteli)*n+ia Emo+ional, que +om&reende a auto+ons+i*n+ia, a )est0o dos rela+ionamentos, +onhe+imentos so+iais e a &r.&ria auto-)est0o7
A
Inteli)*n+ia Emo+ional ( a forma +omo vo+* lida +om os rela+ionamentos humanos , &ontua7 Ele afirma que reali8ou um estudo que +om&rovou o aumento da &erforman+e &rofissional das &essoas que trabalham +om a Inteli)*n+ia Emo+ional em at( GSJ7 Outro estudo desenvolvido &elo +onsultor Xábio 9ala, da 4a6!rou&, em oston '59A? e &ubli+ado na 4arvard usiness Revie, )arante que a equi&e que trabalha +om lderes de alta inteli)*n+ia emo+ional sorriem at( tr*s ve8es mais que as outras7 Esses s0o +onsiderados os lderes-estrelas7 !oleman salienta que, a&esar da Inteli)*n+ia Emo+ional ser utili8ada individualmente, ela &ode ser a&li+ada tamb(m no trabalho em equi&e7 Para isso, ( ne+essário que se instale um &ro+esso de a&rendi8a)em em que todos devem +on+ordar que e>ista motiva/0o &ara melhorar[ todos devem definir qual +om&et*n+ia deve ser melhorada e esta deve ser +omum a todos[ +olo+ar essa melhoria em &ráti+a[ e, o fundamental, a&oio do )ru&o &ara que ha@a a@uda mQtua7 Dessa forma, a equi&e +onstr.i seu uo+iente Emo+ional7 Outra &esquisa +itada &or !oleman, reali8ada &ela +onsultoria de headhuntin) E))on _ehnder, a&onta &ara os inQmeros +asos de altos e>e+utivos que s0o demitidos &or falta de Inteli)*n+ia Emo+ional7 A mesma &esquisa a&ontou que quanto mais se sobe na em&resa, menor o a+esso Us informa/Bes de avalia/0o , relata7
Entretanto,
!oleman salienta que utili8ar a Inteli)*n+ia Emo+ional no &ro+esso de lideran/a n0o si)nifi+a +ontrolar a raiva, &or e>em&lo7 Essa atitude &ode ser &eri)osa e levar a &roblemas de saQde, +omo de&ress0o e at( mesmo )astrite , adverte7 Os SG