Operaciones. Concepto. Sist. Estrat. Simulación. RLA

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Editor invitado Angel Díaz Matalobos Instituto de Empresa, Madrid, España

34 PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2005

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YVON DESPORTES Groupe SUP de CO Montpellier Ecole Supérieure de Commerce Montpellier, Francia

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[email protected] La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina, y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA. ISSN 1012- 8255

CONTENIDO ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Presentación y política editorial de Academia RLA ANGEL DÍAZ MATALOBOS Y ENRIQUE OGLIASTRI

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ARTÍCULOS

Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulación ROY ZÚÑIGA SÁENZ

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Procesos de negocios de Pymes insertas en redes colaborativas ANGEL DÍAZ MATALOBOS, OSWALDO LORENZO Y LUIS SOLÍS

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Excelencia operacional mediante la innovación y el mejoramiento continuo de los procesos: experiencias en la industria venezolana de autopartes MARÍA ANTONIA CERVILLA DE OLIVIERI

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Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones para el caso de América Latina RICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA

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CASO

Insis Ltda. y la industria de los sistemas ERP ENRIQUE KRAMER

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Lista de referencias y sitios web sobre administración de operaciones ANGEL DÍAZ MATALOBOS

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Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación

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Artista invitado: Darío Villegas Ossa No. 34, PRIMER SEMESTRE DE 2005

Darío Villegas Ossa Nació el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, Colombia. [email protected] Maestro en artes plásticas del Taller de Artes de Medellín (1984), y diseñador gráfico de la Universidad Jorge Tadeo Lozano (2001). Ha participado en exposiciones individuales y colectivas. Ilustrador de libros y revistas, entre los que se destacan: el Magazín Dominical del periódico El Espectador y revista Número. Es autor del libro Círculo hechizado (2005) en cual reúne sus poemas y dibujos.

Presentación Foreword

RESUMEN Este número especializado trata sobre la administración de operaciones, un tema crucial para el futuro de América Latina, que se trabaja con un enfoque micro hacia el interior de la empresa. Contiene un artículo con la revisión de la literatura y redefinición de los conceptos centrales, un caso sobre programas informáticos de ERP (Enterprise Resource Systems), y tres artículos investigativos. ABSTRACT This special issue deals with operations management, a crucial topic for LatinAmerica’s future, and includes papers with a within organizations micro approach. The issue contains a literature review and redefinition of the main concepts, a case-study of Enterprise Resource Systems (ERP) and three research articles.

El futuro de América Latina depende de su capacidad operativa. Esta afirmación se comprende mejor si constatamos que las operaciones son los procesos de agregación de valor que surgen de la transformación de insumos (materias primas, conocimiento) en productos y servicios. En las operaciones están las claves de la capacidad exportadora (mayormente manufactura) y de la capacidad de generación de empleo (mayormente servicios). Pero los logros de América Latina en operaciones han sido escasos. Los indicadores de desarrollo y de competitividad así lo indican. ¿Las causas? Nos son familiares las causas macro: falta de institucionalidad (jurídica, educativa), de infraestructura, de reglas claras y estables. En el presente número de la Revista proponemos un estudio de las claves de las operaciones en América Latina, desde un enfoque orientado hacia el interior de la REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, VII34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

VII

empresa. Con este fin hemos estructurado este número especial alrededor de cuatro artículos y un caso de estudio. En el primer artículo, Roy Zúñiga, del INCAE en Centroamérica, introduce en un lenguaje claro y práctico los conceptos y prácticas más recientes de las operaciones. En el segundo artículo, Díaz, Lorenzo y Solís, del Instituto de Empresa en España, desarrollan un modelo conceptual de los procesos críticos de la gran mayoría de las empresas en América Latina, las Pymes, con el objetivo de facilitar su integración en redes de colaboración. En el tercer artículo, María Cervilla, de la Universidad Simón Bolívar en Venezuela, estudia los procesos de innovación en uno de los sectores de mayor contribución al empleo y PIB en América Latina, el de la industria de automóviles. El cuarto artículo, de Young y Esqueda, de la Universidad de Pennsylvania en Estados Unidos, estudia las posibles limitaciones que al desarrollo de redes empresariales en América Latina podrían representar fenómenos tales como el terrorismo o los cambios climáticos. Finalmente, el número se completa con un estudio de caso, de Enrique Kramer de ORT en Uruguay, de una empresa desarrolladora de los sistemas informáticos que constituyen la médula espinal de las operaciones, los ERP. Pensamos que este número representa bien el tipo de análisis, a escala micro, que puede facilitar la mejora de la competitividad de las empresas en América Latina. ¡Feliz lectura! Angel Díaz Matalobos y Enrique Ogliastri

Política editorial de Academia RLA: 1. Está orientada a una audiencia universitaria de nivel avanzado. 2. Tiene carácter comparativo internacional enfocado en América Latina. 3. Es un vínculo entre las escuelas de CLADEA y, principalmente, en las lenguas de la región. 4. Le da preferencia a las investigaciones empíricas (cualitativas y cuantitativas). 5. Está abierta a la diversidad de perspectivas y de metodologías en la administración y disciplinas relacionadas. Academia RLA editorial policy is orientated towards: 1. An advanced academic audience 2. An international comparative focus on Latin-America; 3. Establishing links between CLADEA association schools, mainly in the region’s languages. 4. Preferring empirical qualitative and quantitative research; and 5. A pluralist approach regarding perspectives and methods in management and related disciplines. VIII

REVISTA LATINOAMERICANA DE VIIIADMINISTRACIÓN,

34, CLADEA,BOGOTÁ: 2005

Roy Zúñiga Sáenz Decano asociado, profesor operaciones INCAE, Managua, Nicaragua [email protected]

Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulación* Operations: concept, system, strategy and simulation Una organización no puede satisfacer las necesidades crecientes del entorno a menos que incremente el rango de su repertorio de ideas. Ross Ashby

RESUMEN

En este artículo se presenta una revisión de la literatura contemporánea en el área de operaciones, con el propósito de comprender cuál es la acepción actual del concepto, qué se entiende por un sistema de operaciones, en qué consiste la estrategia de operaciones y cómo podría ser simulada. Se plantea la diferencia entre los conceptos manufactura y operaciones. Para evitar confusiones en cuanto al término administración de operaciones, se argumenta que su campo de acción debe ser redefinido, de modo que permita la incorporación de un enfoque holístico y estratégico. Posteriormente se introduce el tema del sistema de operaciones, donde se argumenta que operaciones no debe ser considerado como un área aislada, sino como un área que interactúa con otras dentro de la organización, haciéndose referencia al aporte estratégico de operaciones en la implantación de la estrategia de la organización. Al introducirse el tema de la estrategia de operaciones se presenta la diferencia entre el proceso y el contenido de la misma, así como las líneas de investigación que cubren cada uno de ellos. Además, se plantea el enfoque sistémico de la estrategia de operaciones, y se propone un modelo al respecto. El artículo concluye con el tema de la simulación en operaciones y de la simulación de la estrategia de operaciones. Palabras clave: operaciones, estrategia de operaciones, sistema de operaciones, simulación de operaciones.

* El objetivo es fomentar la discusión en clase, más que ilustrar el manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa.

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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OPERACIONES: CONCEPTO, SISTEMA, ESTRATEGIA Y SIMULACIÓN ABSTRACT

This article reviews contemporaneous literature in the operations area aimed at understanding the concept’s current acceptance, what is understood by operating system, what are operating strategies and how they can be simulated. The difference between manufacturing and operations concepts is outlined. It is argued that the field of action for the term operation management should be redefined to avoid confusion and incorporate a holistic and strategic approach. The topic of operating systems is then introduced; it is agued that operations should not be considered as being an isolated area but rather one interacting with others within an organisation, referring to operations’ strategic support in implanting an organisation’s strategy. Introducing the topic of operations strategy, the difference between a process and its content is presented, as well as lines of research covering each of them. A systemic approach to operations strategy is suggested along with a corresponding model. The article concludes by mentioning the topic of simulating operations and operating strategy. Key words: operations, operational strategy, operational system, operational simulation.

I. CONCEPTO DE MANUFACTURA Y DE OPERACIONES

La palabra manufactura se deriva del latín manus, que significa ‘manos’, y de la palabra también latina factus, que significa ‘hacer’, de lo que se deduce el concepto de “hacer con las manos” (Nueva Enciclopedia del Mundo, 1989). La concepción del “hombre que hace cosas con sus manos” evolucionó hasta el concepto del artesano que aparece en la Edad Media, en la que las llamadas guildas constituyen las primeras organizaciones de manufactura. A partir del Renacimiento, en el que la Era de la Razón dirige la atención hacia la mente, desafiando los viejos mitos de la ciencia, teología y filosofía, y donde el cuestionamiento y el razonamiento reemplazan a la tradición y a la fe en las ciencias naturales y sociales, empiezan a tomar mayor fuerza la ciencia y la ingeniería. El movimiento de estas fuerzas generó la denominada manufactura moderna, que, tal y como la conocemos hoy en día, se inició en Inglaterra entre 1765 y 1815 con la Revolución Industrial, producto de la integración entre la emergente tecnología y el artesano (Everdell, 1990). El término manufactura se ha quedado circunscrito al ámbito de las fábricas, donde por medio de un proceso de conversión, los insumos pasan a formar productos finales o intermedios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energía eléctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversión de insumos en productos y servicios. Como se encuentran procesos de transformación tanto en organizaciones de manufactura como de servicios, se ha comenzado a utilizar el término más extensivo de

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operaciones, sin hacer distinción alguna entre si el proceso de conversión fue realizado en una organización de manufactura o en una de servicios. Este planteamiento es sustentado por Adam y Ebert (1993), y por Anderson, Cleveland y Schroeder (1989). II. REDEFINIENDO EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

En el área de operaciones no existe uniformidad de criterios en cuanto a terminología, tal y como ha sido señalado por Anderson et al. (1989, p. 136). Estas variaciones generan confusión, sobre todo cuando se quiere entender el ámbito de acción de la Administración de Operaciones. Para Wild (1983), por ejemplo, el concepto de administración de operaciones es la gestión de las actividades productivas, pero dentro del entorno fabril, lo que deja por fuera las actividades productivas que no son de manufactura. No cabe duda de que el campo de la Administración de Operaciones debe ser redefinido, incluyéndole el enfoque estratégico y ampliando su cobertura al sector de servicios. Para mucha gente, operaciones es aquello que tiene que ver con métodos específicos de resolución de problemas en las áreas de programación, inventarios, planificación de materiales y otros, lo que es apenas una parte de lo que constituye operaciones. Sin embargo, aun cuando se pretende ampliar el campo de Administración de Operaciones y presentarlo como un campo que interactúa con otras áreas de la organización (Lovejoy, 1998; Miller y Arnold, 1998), todavía algunos textos de Administración de Operaciones continúan mostrando básicamente el enfoque reduccionista clásico, es decir, un capítulo de pronósticos, otro de capacidad, otro de distribución de planta, otro de métodos y tiempos, uno de programación, otro de balance de líneas, uno de control de inventarios, otro de planificación de requerimientos de materiales, uno de control de proyectos, uno de compras, otro de la filosofía “justo a tiempo” y uno de control de calidad, por ejemplo, sin llegar a plantearse alguna metodología que permita integrar estas áreas o que facilite la interacción de operaciones con las otras áreas funcionales. III. EL SISTEMA DE OPERACIONES

Un sistema de operaciones es entendido como aquel en el cual el proceso de transformación es contemplado desde una posición central estratégica, desde el que interactúa y se yuxtapone con la administración, la ingeniería, el mercadeo, las ventas, las finanzas, los recursos humanos y la contabilidad. Estas funciones a su vez interactúan con los clientes, distribuidores, proveedores, la comunidad y el gobierno. En la figura 1 se muestra esta interpretación. De esta figura resulta claro que los límites percibidos, o que sean artificialmente creados entre las diferentes unidades de la organización, restringen y complican la comunicación, olvidándose las unidades que el objetivo final del sistema va más allá del objetivo individual de cada una de ellas.


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OPERACIONES: CONCEPTO, SISTEMA, ESTRATEGIA Y SIMULACIÓN

Figura 1 La visión integrada de un sistema de operaciones.

Fuente: J. Heim y W. Compton (1992). Manufacturing Systems.

Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en él concurren varias disciplinas y tecnologías, donde se ven reflejadas las actitudes y filosofías de los directores, así como las influencias de clientes y proveedores. No obstante, el paradigma mecanicista ha propiciado la utilización de enfoques que plantean la optimización de partes del sistema de operaciones, como si de este modo se lograra la optimización de todo el sistema1, situación que es bastante limitada y que más bien puede afectar la ejecutoria de todo el sistema. Si se continúan utilizando enfoques reduccionistas, difícilmente operaciones podrá llegar a ser considerada como un arma competitiva. Schemenner (1990) indica que se debe eliminar la suboptimización a toda costa, la cual no es más que el reflejo de hacer científica y conscientemente lo que parece correcto para un departamento o función, pero que la organización podría no querer o necesitar. La adopción de un punto de vista sistémico es crítica para que operaciones contribuya positivamente a la organización. Operaciones debe comprender y describir la interdependencia de los elementos del sistema de operaciones, explorando las consecuencias de decisiones alternativas. Heim y Compton (1992) proponen que los modelos constituyen una herramienta 1 La definición de “sistema” que se utiliza, es la dada por Aracil y Gordillo (1997, p. 11), en la que “un sistema es un objeto formado por un conjunto de partes entre las que se establece alguna forma de relación que las articula en la unidad que es precisamente el sistema”.

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importante para entender las interrelaciones antes mencionadas. Los modelos proveen una base racional para considerar los efectos de ciertas decisiones antes de que las mismas sean llevadas a la práctica, y su construcción añade el beneficio de facilitar el aprendizaje organizativo (Kim, 1993; Kim y Senge, 1994; Revilla, 1995; Senge, Kleiner, Roberts, Ross y Smith, 1994). El estudio del ámbito de operaciones no es nuevo. Trabajos en el ámbito de aspectos técnicos u organizativos, por ejemplo, han sido realizados. Sin embargo, el campo de operaciones se ha centrado típicamente en sus componentes, por ejemplo: manejo de materiales, procesos de transformación, distribución de planta, sistemas de información, robots, métodos y tiempos. La combinación de estos esfuerzos ha contribuido para comprender los detalles de operaciones, sin embargo, esta comprensión no es suficiente, de aquí que sea requerido un enfoque sistémico. Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistémica, operaciones debe ocupar una posición central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte materias primas en bienes, o sea, en satisfacciones económicas. De este modo, la producción no termina cuando el producto abandona la planta, ya que la distribución y el servicio posterior a la venta son partes integrales del proceso. Para él, si operaciones fuese vista como un sistema, entonces cada decisión de la organización llegaría a ser una decisión de operaciones, donde cada decisión debería satisfacer los requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez, aprovechar las fortalezas y competencias del sistema de operaciones de la organización. Un sistema de operaciones recibe insumos del mundo exterior (órdenes, materiales, energía), utilizando un conjunto de recursos para responder a esos insumos, transformando materiales o componentes en una forma que sea necesaria o deseada por los clientes, y operando dentro de restricciones que están determinadas por condiciones físicas, financieras, humanas y políticas. Al desafiar el concepto tradicional de operaciones como una colección de técnicas y funciones, reconociendo las disciplinas que interactúan y se traslapan, se hace evidente la necesidad de contar con un concepto integrador. Un sistema de operaciones puede ser conceptualizado como una colección de subsistemas que debe estar apropiadamente integrado. El concepto del sistema integrado, a diferencia del de las partes funcionales independientes que constituyen el sistema, es crítico para comprender las interrelaciones que generan la ejecutoria del sistema. Dado que los seres humanos cuentan con una capacidad intelectual finita o “racionalidad limitada” (Simon, 1957), es común que se tiendan a descomponer los sistemas en partes menores y manejables, siendo el problema resultante de esta separación el que difícilmente se vuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistémico pretende que no se pierda la visión integral, ni las interrelaciones entre las partes. Además, conforme el entorno cambia y la complejidad de operaciones va ascendiendo, se va haciendo latente la necesidad de contar con un enfoque interdisciplinario que ayude a la toma de decisiones. Los sistemas de operaciones son complejos, involucrando no sólo máquinas y personas, sino también variados procesos de control y flujo de información en el entorno interno de operaciones y con otras áreas de la organización. El reconocimiento de dicha complejidad empezó a gestar la creación del concepto integrador conocido como estrategia de operaciones.


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OPERACIONES: CONCEPTO, SISTEMA, ESTRATEGIA Y SIMULACIÓN IV. JUSTIFICACIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Este campo se inició a partir del artículo publicado al final de los años sesenta por Wickham Skinner2 (1969). Este hecho es corroborado por varios autores (Adam y Swamidass, 1989; Bates, Amundson, Schroeder y Morris, 1995; Brown, 1996; Kotha y Orne, 1989; Leong, Snyder y Ward, 1990; Menda y Dilts, 1997). Skinner (1969) plantea que el área de manufactura bien puede convertirse en un arma competitiva, o bien puede hundir a la organización. El hecho de ignorar el efecto acumulativo que se va generando a lo largo del tiempo de decisiones relativas a instalaciones, maquinaria, personal, controles y políticas, puede llevar a una organización, en algún momento, a encontrarse con un sistema de operaciones con el que no puede competir. Así como la estrategia de una organización requiere ciertas respuestas del área de operaciones, operaciones debe responder a la estrategia cambiante de la organización3. En la figura 2 se muestra un diagrama causal, en el que se plantea que así como operaciones afecta a la estrategia de la organización, la estrategia de la organización afecta a operaciones. Figura 2 Diagrama de influencias entre la estrategia de la organización y operaciones.

Fuente: El autor.

V. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

A la fecha no se cuenta con una única definición de lo que consiste la estrategia de operaciones. Anderson et al. (1989) proclaman que la estrategia de operaciones es un plan o una visión 2 Skinner se refería a manufactura; sin embargo, se reconoce su trabajo como germinal para lo que actualmente se entiende como estrategia de operaciones. 3 Por el concepto de estrategia de la organización, se entenderá una o una combinación de las definiciones de estrategia que plantea Mintzberg (1994): (a) Estrategia como un plan o curso de acción que se va a seguir en el futuro. (b) Estrategia como un patrón de comportamiento consistente a lo largo del tiempo. (c) Estrategia como posición, donde se designan productos particulares a segmentos específicos. (d) Estrategia como perspectiva o manera de hacer las cosas.

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de largo plazo para la función de operaciones, el cual se debe integrar con la estrategia de la organización e implantarse por medio del área de operaciones. Este plan debe contener la misión, objetivos, políticas y competencias distintivas. La idea es que la estrategia resultante guíe la toma de decisiones tácticas. Para Hill (1989), el punto importante es la existencia de una integración entre las perspectivas de mercadeo y de producción, con el propósito de determinar la mejor estrategia para la organización. Para Miltenburg (1995), la esencia es formular explícitamente cómo se tomarán las decisiones de operaciones, de modo que ésta le ayude a la organización a alcanzar una ventaja de largo plazo sobre sus competidores. Los primeros en plantear de una manera estructurada el concepto y principios básicos de lo que constituye una estrategia de operaciones son Hayes y Wheelwright (1984), a la que conceptualizan como un conjunto consistente de decisiones que afectan los elementos claves de un sistema de operaciones. Dado que las selecciones que constituyen dicho conjunto de decisiones deben ser el reflejo de la filosofía de la organización, cualquier cambio en los componentes del sistema de operaciones debe ser realizado cuidadosamente, ya que estará afectando no sólo a la filosofía de la organización, sino también a las otras áreas. La estrategia de operaciones no debe, por tanto, ser propiedad de operaciones, sino de la organización, donde la alta dirección debe comprender sus aportes estratégicos y su interrelación con las otras áreas. Con base en lo anterior, es posible argumentar que la estrategia de operaciones debe responder tanto a la estrategia de la organización como mostrar consistencia interna en las tomas de decisiones hechas respecto a operaciones a través del tiempo. Resulta así que la estrategia de operaciones es el proceso que procura alinear a operaciones con la estrategia de la organización y con las estrategias de las otras áreas. Cuando existe una estrategia de operaciones4, es de esperar un conjunto de decisiones lógico; mientras que en el caso de no contar con dicha estrategia se esperará un conjunto de decisiones sin mayor coherencia. VI. EL APORTE ESTRATÉGICO DE OPERACIONES

Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o competencias distintivas: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant (1993) llama a las últimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) señala que estas cuatro competencias distintivas son básicamente responsabilidad de operaciones. Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la organización está ampliamente relacionada con la forma de manejar cuidadosamente estas competencias distintivas dentro de operaciones. De este modo, una organización que preste a un precio no 4 Asuntos como “producción justo a tiempo” (JIT, siglas en inglés) y planificación de los requerimientos de materiales (MRP, siglas en inglés), por ejemplo, no constituyen estrategias de operaciones en sí mismas, sino más bien técnicas o filosofías administrativas que pueden apoyar el logro de una estrategia de operaciones. Del mismo modo, la búsqueda de la productividad tampoco constituye una estrategia de operaciones, ya que, si bien se pueden observar algunas mejoras, esto no garantiza que se esté logrando de una manera coordinada lo que realmente se tiene que hacer para que operaciones sea un elemento estratégico y de desarrollo sostenible para la organización.


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competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por el mercado cuando éste lo requiere, demuestra que no cuenta, o ha implantado incorrectamente una estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organización. Hayes, Wheelwright y Clark (1988) amplían la lista de competencias distintivas antes citada, incluyendo la innovación, que respecto a la lista original se considera incluida en la flexibilidad. Hausman y Montgomery (1993) presentan evidencia empírica de la fuerte relación entre la estrategia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las competencias distintivas influidas por operaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especificaciones), fiabilidad en el plazo de entrega, flexibilidad (cambios en el volumen o en las características de los productos) e innovación, y las relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabilidad, durabilidad), disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la línea de productos), características (atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de repuestos). Sus resultados mostraron una alta correlación, lo que no debe sorprender, porque, básicamente, se está hablando de las mismas competencias distintivas, sólo que desde un punto de vista de operaciones, por un lado, y desde la perspectiva de mercadeo, por el otro. Vickery y Droge (1991) demostraron que hay una fuerte relación entre el grado de funcionamiento de la organización y el aporte de operaciones en las competencias distintivas mencionadas. Vickery (1991) amplía la lista de competencias distintivas, añadiendo las de innovación y rápida introducción de nuevos productos. Para este autor, una competencia distintiva es aquella que describe lo que una organización hace especialmente bien en comparación con los competidores que actúan en un ambiente similar. Poder participar en determinadas competencias distintivas no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, sino más bien, es algo a lo que se han venido asignando recursos a lo largo del tiempo. El enfoque de operaciones, como elemento para competir en varias dimensiones, va más allá del papel tradicional en el que se ha señalado esta área como fuente de ventaja competitiva basada en economías de escala y curvas de aprendizaje, lo cual no es más que un enfoque basado en costos que ignora el aporte de operaciones en otras dimensiones. Porter (1982) argumenta que las organizaciones deben decidir fundamentalmente entre competir con base en el costo o por diferenciación. Sin embargo, hoy en día las organizaciones están procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de mercado. Esta diferenciación podría ser no sólo en calidad, sino también en flexibilidad, fiabilidad en el plazo de entrega o de innovación. Si una organización quiere competir en precio, entonces operaciones debe proporcionar costos bajos. Si la organización quiere competir en calidad, entonces la calidad debe empezar a ser generada por operaciones. Si una organización compite con base en la fiabilidad en el plazo de entrega, esto implica consideraciones de capacidad de producción, programación de la producción e inventarios. Y si la organización ofrece flexibilidad, es operaciones la que debe contar con una configuración tal que le permita dar esa flexibilidad, ya sea ésta definida respecto a la capacidad de reaccionar rápidamente a los cambiantes volúmenes de los diferentes productos, en cuanto a la capacidad de reaccionar a cambios en las especificaciones de los productos, a la capacidad en el uso de materias cuyas dimensiones o composiciones se salgan 8


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de lo normal, a la capacidad de cambiar la ruta de un producto en proceso cuando alguna máquina no esté funcionando, u otro criterio de flexibilidad. Esta situación trae a discusión la necesidad de contar con una herramienta, en el ámbito de operaciones, que permita entender las interrelaciones. Skinner (1985) insiste en que las organizaciones no pueden permitir que la incongruencia entre unas pocas interrelaciones afecten su competitividad. Otra consideración del aporte estratégico de operaciones, es el relacionado con el entorno que rodea a la organización. Si el entorno cambia, se debe tomar en cuenta a operaciones en la toma de decisiones estratégicas. Swamidass y Newell (1987) evaluaron el impacto de la incertidumbre del entorno en la estrategia de operaciones, y determinaron la influencia de dicha estrategia en el grado de funcionamiento de la organización. Concluyeron que el papel de operaciones en la toma de decisiones estratégicas está positivamente relacionado con el grado de funcionamiento de la organización, y que una organización puede responder mejor a la incertidumbre del entorno si operaciones participa en esta toma de decisiones. Brown (1996) advierte que la escasez o falta de conocimiento sobre operaciones por parte de la dirección, puede causar que sus decisiones vayan en detrimento de la organización, ya que ante la incertidumbre podría centrarse el interés en asuntos meramente financieros, donde los enfoques de corto plazo podrían prevalecer sobre la inversión a largo plazo en nuevos procesos, planta y tecnología. Para Nemetz y Fry (1988) la respuesta a la incertidumbre del entorno debe basarse en la flexibilidad que pueda ofrecer el área de operaciones. Para ello sugieren un enfoque más holístico de la organización, donde el requisito fundamental sea la integración de las áreas, de modo que no sea su estructura organizativa la que, al recurrir a límites artificiales, impida la capacidad de respuesta de la organización. Roth y Miller (1992) demostraron que las organizaciones más exitosas son aquellas que hacen un uso coordinado de sus recursos totales de operaciones. De este modo, no se rechaza una proposición teóricamente derivada por Kim y Lee (1993), quienes argumentan que las organizaciones que muestran una mejor congruencia entre operaciones y la estrategia de la organización alcanzarán un mejor desempeño que sus competidores. Sobre este punto debe reconocerse la necesidad de que los directores de operaciones comprendan la totalidad del negocio, así como que los directores generales conozcan lo suficiente sobre operaciones como para ser capaces de determinar su aporte estratégico a la competitividad de la organización (Samson y Sohal, 1993). El campo de la estrategia de operaciones ha proporcionado una lente para comprender las relaciones internas de operaciones y para ver las conexiones entre operaciones y las otras áreas. De este modo, el foco ha pasado de ser intraorganizacional a interorganizacional. Según Miller y Arnold (1998), la ampliación del campo también ha generado que las cuestiones de competitividad y de asignación óptima de recursos estén siendo reemplazadas por un enfoque más extenso de “beneficios a la sociedad”, donde, a la hora de analizar las actividades dentro del sistema de operaciones de las organizaciones, la atención es creciente sobre cuestiones sociales, tales como el impacto medioambiental y la salud de los trabajadores.


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OPERACIONES: CONCEPTO, SISTEMA, ESTRATEGIA Y SIMULACIÓN VII.

EL PAPEL DE OPERACIONES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Wheelwright y Hayes (1985) describen un proceso de cuatro niveles que permite reconocer los distintos papeles que asume manufactura (entiéndase en este caso como operaciones) en la formulación e implantación de la estrategia de la organización. En un primer nivel, operaciones no es parte de la estrategia, y es más bien considerada como un mal, cuyos efectos negativos hay que minimizar. En un segundo nivel, operaciones sigue las prácticas de los competidores, de modo que no haya rezago respecto a equipo y tecnología, que es donde se ven los aportes de operaciones a la estrategia de la organización. En el tercer nivel, operaciones apoya a la estrategia, asegurándose que existe coherencia interna entre las distintas categorías de decisión. Operaciones no participa todavía en el debate de la definición de la estrategia de la organización. En el cuarto nivel, la estrategia de la organización depende considerablemente de la estrategia de operaciones. Para llegar a este nivel, es necesario que se cuente con una visión holística por parte de la alta dirección, que entienda la interacción entre las necesidades de los clientes y operaciones. Según estos autores, las decisiones de operaciones o categorías de decisión pueden clasificarse en ocho temas: 1. Capacidad (cantidad, tipo). 2. Instalaciones (tamaño, localización). 3. Tecnología (nivel de automatización, compatibilidad, sistema de producción, riesgo). 4. Integración vertical (alcance, riesgo). 5. Fuerza de trabajo (habilidades, paga, motivación, especialización). 6. Calidad (prevención, diseño, gestión, control, trazabilidad). 7. Organización (estructura, informes, políticas, líneas de autoridad, estilo administrativo). 8. Control y planificación de los materiales y de la producción (programación, reglas de decisión, centralización, gestión de materiales, tamaño de los inventarios, control de inventarios, uso de normas técnicas). Estas categorías representan las variables estratégicas sobre las que tiene competencia el área de operaciones, y se espera que dichas decisiones estén alineadas entre sí y que correspondan a una estrategia de operaciones, ya que afectan el grado de funcionamiento de la organización a corto y largo plazo. Estas decisiones deben ser tomadas consistentemente tanto en su parte interna como entre ellas, ya que la estrategia de operaciones llega precisamente a ser operacionalizada por medio de las decisiones hechas a lo largo del tiempo en cada una de estas categorías. Es el ajuste interno entre estas categorías de decisión, y entre ellas y la estrategia de la organización, lo que determina cuán efectivamente puede competir una organización en cada una de las competencias distintivas mencionadas. Por ejemplo, una fuerza de trabajo cara y sumamente especializada que fabrica un producto cuyo proceso se hacía antes de manera artesanal y ahora se realiza sobre una línea de montaje debido a los mayores volúmenes de ventas y requerimientos de producción masiva y de bajo costo, refleja un desajuste entre tecnología y fuerza de trabajo, lo que afecta directamente la competitividad de la empresa.

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Las primeras cuatro categorías de decisión antes enunciadas, son consideradas de tipo “estructural”, debido a su impacto en el largo plazo y a la relativa irreversibilidad de la inversión en las mismas. Las últimas cuatro son llamadas de “infraestructura”, y aun cuando no necesariamente impliquen inversión, su efecto acumulativo podría ser tan difícil y costoso de cambiar como el relativo a las primeras cuatro. Hill (1989) señala que muchas veces la razón de que las categorías de decisión de operaciones no estén alineadas, obedece a que la función de mercadeo, al ir respondiendo a las necesidades del mercado, ha ido introduciendo cambios graduales en los productos. Si se considera que operaciones ha venido respondiendo a dichos cambios utilizando la misma estructura e infraestructura, no debe causar mayor asombro que llegue un momento en el que el efecto acumulado de dichos pequeños cambios genere que operaciones responda a mercadeo con una estructura y una infraestructura inadecuada para que la organización pueda competir. Según Karmarkar (1993), una visión realista de la estrategia de operaciones requiere que se comprendan cuáles son las áreas de la organización involucradas, cuáles son o serán sus nuevas interrelaciones y cómo deberían estar organizadas para evitar caer en situaciones de incapacidad de respuesta por parte de operaciones. Las categorías de decisión están interrelacionadas y su efecto acumulativo afecta a la organización como un todo, y de manera particular a las otras áreas funcionales. Es realmente imposible que cualquier deficiencia generada desde operaciones, sea ésta un producto o servicio de alto costo, plazos de entrega tardíos, o mala calidad, por ejemplo, pueda ser subsanada permanentemente por otras áreas de la organización, de aquí que operaciones sea clave para determinar la posición competitiva de la organización. Si se pretende que operaciones coadyuve al logro de la estrategia organizacional, debe existir un entendimiento de la interrelación entre las diferentes categorías de decisión. Musaphir y Hawaleshka (1995) señalan la necesidad de contar con una teoría que integre las diferentes acciones que se llevan a cabo en operaciones. Como primer paso para desarrollar esta teoría, se deben comprender las interrelaciones que se generan en el campo de operaciones. En la figura 3 se muestra un diagrama de influencias que ilustra algunas de las relaciones que se generan entre las categorías que forman la estrategia de operaciones. El estudio de la figura 3 permite visualizar, por ejemplo, que el logro de la calidad no se consigue de manera aislada, sino que responde a una serie de interrelaciones con otras categorías de decisión. Similares conclusiones pueden derivarse para los casos de organización, fuerza de trabajo, gestión de materiales y de producción. Estos casos corresponden a las denominadas categorías de infraestructura, lo que refuerza el hecho de que no se deben pasar por alto aunque sean relativamente intangibles. Todo lo contrario, su manejo envuelve una complejidad no menos importante que para el caso de las categorías de estructura (por ejemplo: instalaciones, capacidad, tecnología e integración vertical). Akkermans (1994) señala que existe una gran cantidad de técnicas en el área de operaciones, pero que la causa de la falla en la implantación de esas técnicas se encuentra, precisamente, en pasar por alto las complejidades organizativas presentes en el ámbito de operaciones. La cuestión de la implantación de la estrategia de operaciones, incluyendo las consideraciones organizativas, se discute en seguida. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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Figura 3 Diagrama de influencias entre las categorías que forman la estrategia de operaciones.

Fuente: El autor.

VIII. EL PROCESO Y EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones puede estudiarse desde dos perspectivas: el proceso y el contenido. La primera hace referencia a cómo se toman las decisiones, mientras que la segunda se refiere a los temas específicos sobre los que tiene que tomarse una decisión; en otras palabras, se hace la diferencia entre el cómo y el qué, respectivamente, de la estrategia de operaciones. El proceso de estrategia de operaciones, por su lado, involucra las actividades de formulación, así como los métodos de implantación. Skinner (1969) y Wheelwright (1984) proponen un proceso de arriba hacia abajo, donde la estrategia de operaciones se deriva de la estrategia de la organización. Desde esta perspectiva, la estrategia de operaciones debe ser congruente tanto con la estrategia de la organización como con las estrategias de las otras áreas funcionales; debe existir consistencia entre las categorías de decisión de operaciones y se debe comunicar a toda la organización. Una característica de una estrategia de operaciones correctamente alineada en la parte interna de operaciones y externamente con otras áreas y con la estrategia de la organización, es 12


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la importancia de prestar atención a las necesidades futuras de la organización, anticipándose a éstas a fin de desarrollar las capacidades requeridas para satisfacerlas. Schroeder y Lahr (1990) proponen un proceso de estrategia de operaciones que consiste en la estrategia de la organización, la misión de operaciones (propósito y prioridad de objetivos), los objetivos de operaciones, un análisis del entorno (competencia, tecnología, clientes, condiciones económicas, clima social y regulación gubernamental), un análisis interno (fortalezas y debilidades de operaciones), la posición competitiva (el grado de funcionamiento actual y futuro de operaciones frente a la competencia), el ideal de operaciones (¿cuál debería ser la configuración teórica de operaciones si se tuviera que empezar desde cero, es decir, sin planta, ni equipo, ni recursos humanos y sin procesos?), los aspectos críticos (las brechas que se deben cerrar para que operaciones pueda cumplir con su misión y objetivos, tales como amenazas externas, debilidades internas, desventajas competitivas, y desviación respecto al estado ideal), las estrategias operativas5 (¿cómo es que se van a alcanzar los objetivos?) y los programas de operaciones (acciones específicas para implantar las estrategias). Hayes observó que se debe tomar con precaución la idea del proceso de operaciones como algo que fluye de “arriba hacia abajo”, ya que, en ciertas condiciones, son más bien las estrategias funcionales las que dirigen a la estrategia de la organización (citado en Leong et al., 1990, p. 111). Lo anterior sugiere que un enfoque de “abajo hacia arriba” también es posible. Akhtar y Tabucanon (1993) señalan que, dado el grado de especialización de las tecnologías y el creciente grado de complejidad presente en el entorno, es casi imposible que el enfoque de “arriba hacia abajo” se pueda seguir manteniendo. Marucheck, Pannesi y Anderson (1990) investigaron el proceso de formulación e implantación de la estrategia de operaciones, y encontraron que la participación de los bajos niveles puede ser clave respecto a la identificación de fortalezas internas, que le puedan generar a la organización ventajas difíciles o imposibles de replicar por parte de la competencia. Una de las fortalezas internas frecuentemente señalada, fue la experiencia y el entrenamiento de la fuerza laboral. Sobre el particular, Hamel y Prahalad (1994) señalan la necesidad de un nuevo paradigma de estrategia, uno en el cual el “cerebro” de la organización no es ni el director general ni el planificador estratégico, sino el resultado de la inteligencia colectiva de directores y empleados. Según esto, el proceso de formulación e implantación de la estrategia no es estático, sino que es más bien un proceso de adaptación e iteración, que para lograr el éxito debe ir de la mano con cambios organizativos. Por su parte, el contenido de la estrategia de operaciones se puede dividir en dos grandes temas: áreas de decisión que tienen implicaciones de largo plazo y prioridades competitivas basadas en los objetivos de la organización. El primer tema se refiere a las categorías de decisión. El segundo se refiere a las competencias distintivas: calidad, fiabilidad en el plazo de entrega, costo y flexibilidad, que representan las características diferenciadoras bajo las cuales la organización ha decidido competir, y que constituyen lo que la organización demanda de operaciones. 5 El término “estrategias operativas” se emplea bajo esta metodología, en el sentido del camino a seguir para alcanzar un objetivo, y no en el sentido más amplio en el cual se enmarca el concepto de estrategia de operaciones aquí planteado.


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Según Leong et al. (1990), la mayor cantidad de investigación realizada en el área de estrategia de operaciones ha sido llevada a cabo en el área de contenido, mientras que se ha prestado mínima atención al área de proceso. Dichos autores sugieren la investigación, en el área de contenido, de cómo las decisiones en un área afectan a las decisiones en otra, y que, en el área de proceso, se considere la interacción de las estrategias de nivel superior con las de las áreas funcionales. Adam y Swamidass (1989) recomiendan investigar más en el campo del modelado, y señalan que la mayor debilidad respecto a la investigación se encuentra en la carencia de trabajos que estudien las interrelaciones entre las variables de la estrategia de operaciones, tanto en el ámbito de proceso como de contenido. Lee (1996) recomienda la creación de modelos que integren a las diversas partes de operaciones, para una mejor comprensión de sus interrelaciones y contribuciones a la estrategia global de la organización. Mediante el modelado es posible estudiar algunas de estas interrelaciones, tal y como se discute a continuación. IX. EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Un enfoque sistémico permite entender la complejidad dinámica de operaciones, teniendo en cuenta que podría ser más difícil realizar un cambio en las denominadas categorías de “infraestructura” que en alguna de las categorías de “estructura”. Si no se comprende esta afirmación, se podría creer que un cambio de máquinas o de tecnología es la solución, cuando se podrían estar obviando consideraciones en cuanto a “infraestructura”, que podrían ser las que faciliten o no el éxito de dicho cambio en el ámbito de “estructura”. Esto refuerza el planteamiento que se presentó anteriormente respecto a que operaciones resulta un arma competitiva de doble filo: bien sea para catapultar la competitividad de la organización, o bien para hundirla. Puesto que operaciones debe estar internamente balanceada, se debe considerar que, con el paso del tiempo, se irán tomando decisiones en determinadas categorías, las cuales afectarán a otras, resultando entonces la necesidad de mantener una actitud de búsqueda de congruencia dinámica entre las mismas. Desde un punto de vista sistémico, operaciones es importante, no sólo porque gran parte del personal de una organización trabaja ahí, o porque la mayor cantidad de los activos se encuentra en esta área, o porque la mayoría de los costos se incurren allí, sino porque es ahí donde se evidencia cuán competitiva es la respuesta de la organización a los requerimientos del mercado (Zúñiga, 1994). No debe sorprender que los directores que desconozcan las interrelaciones de operaciones crean que la incapacidad de ésta de producir a bajo costo, con la mayor calidad, en el menor plazo, y con la mayor flexibilidad en cuanto a volúmenes de producción, línea de productos y variaciones en los mismos, sea el resultado de falta de empeño por parte de la gente de operaciones. En realidad, es el entramado interior de operaciones y su relación con las otras áreas, lo que llega a inhabilitar a operaciones para responder a lo que la organización espera de ella y, por tanto, a lo que el mercado espera de la organización. Sobre este punto, Robinson (1990) señala que, con frecuencia, se cree que alguien que trabaja en operaciones debe saber cómo arreglar el sistema cuando falla 14


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algo, lo que no necesariamente es cierto, mucho menos si no entiende las interrelaciones y está más bien sujeto a fuerzas que se salen de su ámbito de control. La estrategia de operaciones no se puede formar en el vacío, ya que afecta, y es afectada, por grupos dentro de la organización y fuera de ella. Wheelwright y Bowen (1996) señalan la problemática de ver a operaciones como algo separado del resto de la organización. De hecho, la estrategia de operaciones no puede ser definida únicamente desde la perspectiva de los que trabajan en operaciones, sino desde la perspectiva superior de la organización con el concurso de las restantes áreas. Según Leonard (1990), considerar que la estrategia de operaciones es una responsabilidad de ella, constituye un grave error que llevará al fracaso de la misma estrategia. Cuando se considera la estrategia de operaciones como un proceso interfuncional, se cuenta con una herramienta para examinar las interrelaciones en la organización y construir ventajas competitivas. Esto implica que operaciones deje de ser vista como una función y que más bien sea definida como un área de importancia estratégica, ya que decisiones de inversión, desarrollo de productos, calidad y programación, por ejemplo, constituyen decisiones con carácter estratégico. Recordemos que el área de operaciones es el mecanismo por medio del cual se ligan los recursos con los que se cuenta con los requerimientos del mercado al que se sirve. Así, su desafío es administrar efectivamente la relación dinámica entre la estrategia de la organización y la estrategia de operaciones. Una nueva perspectiva de operaciones implica una amplia visión del potencial de operaciones y de cómo los elementos trabajan juntos, en lugar del enfoque de los elementos como entes ajenos o sujetos a selecciones separadas. Esto le permite a la organización cambiar el enfoque de operaciones desde una función cuyo papel se genera después de que se han definido la estrategia y otras estrategias funcionales, a uno que considera a operaciones como un codesarrollador de las estrategias. En la figura 4 se muestra el modelo propuesto para concebir una estrategia de operaciones. Se parte del papel que ocupa operaciones en la estrategia de la organización, así como de las interrelaciones que se dan entre las competencias distintivas de la organización y el soporte que la estrategia de operaciones proporciona en cuanto al logro de las mismas, y las interrelaciones entre las categorías de decisión y las competencias distintivas. Lo anterior constituye la fase del contenido (el qué) de la estrategia de operaciones. Respecto a la fase del proceso (el cómo), se incorporan las interrelaciones entre la estrategia de la organización y la de operaciones con las otras áreas de la organización. Además, el modelo contempla, desde una perspectiva centrada en la organización, las influencias del entorno regulador, económico y social, así como las interrelaciones en los ámbitos de competencia, medio ambiente y clientes. Este planteamiento sistémico es consistente con lo planteado por Schwaninger y Pérez Ríos (1996), para quienes los enfoques sistémicos también deben prestar atención a los aspectos sociales, políticos y culturales de las organizaciones. El carácter integral del modelo facilita que la estrategia de operaciones, definida a partir del análisis y de la interrelación de cada una de sus partes constituyentes, responda a las necesidades de la organización. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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Figura 4 Modelo para la construcción de una estrategia de operaciones.

Fuente: El autor.

De acuerdo con la figura 4, la estrategia de operaciones se considera una disciplina fundamental, ya que constituye un enfoque multidimensional y está situada de una forma natural en el núcleo de la organización, que es precisamente donde ésta crea valor. X. SIMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Existen diferentes técnicas para el modelado o simulación del área de operaciones, tales como el modelado de flujos de materiales, la simulación discreta de eventos, teoría de colas, costeo basado en actividades, o la Dinámica de Sistemas. Se sugiere integrar el planteamiento que presenta la Estrategia de Operaciones con el enfoque de la Dinámica de Sistemas, que incorpora la característica distintiva de la realimentación dinámica (por ejemplo, los pedidos disminuyen la disponibilidad de los inventarios, lo que a su vez afecta la colocación de nuevos pedidos, así como la velocidad de despacho de nuevos pedidos). Otra característica de este enfoque es su nivel de agregación, que permite evaluar con una perspectiva estratégica el área de ope-

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raciones donde, por ejemplo, actividades específicas tales como la secuencia ordenada y detallada de una lista de pedidos a lo largo de una serie de máquinas no reviste particular interés, como sí lo podría tener el impacto que tiene una planta constantemente sobrecargada en el tiempo de antelación cotizado a los clientes. Según Simon (1990), a la hora de modelar se debe separar lo que es esencial de lo que es prescindible, con el propósito de capturar en los modelos un cuadro simplificado de la realidad, el cual permitirá hacer las inferencias importantes para lograr nuestras metas. El interés radica en destacar las interrelaciones que, en la parte exterior e interior de operaciones, son importantes desde el punto de vista estratégico, y es precisamente aquí donde la Dinámica de Sistemas se convierte en una herramienta para facilitar el entendimiento y la exploración de alternativas que impacten a la organización y a operaciones. Varios autores han utilizado la Dinámica de Sistemas en entornos de operaciones. Forrester (1961) investigó la interacción de las estructuras de producción, distribución y mercadeo. Lyneis (1980) desarrolló la estructura genérica de una organización, integrando su crecimiento, la producción y la estabilidad laboral. Morecroft desarrolló un modelo con estructuras genéricas representando la dinámica de los sistemas de producción y de distribución. Explicó que las características dinámicas de amplificación de las órdenes y fluctuación en la producción se pueden explicar en dos estructuras básicas: empleados-producción y órdenes-despacho. La primera estructura denota las interacciones internas entre planificación, control de la producción y gestión de la mano de obra en una organización. La segunda estructura muestra las interacciones externas entre manufactura y los proveedores (citado en Lee, 1996, p. 32). Pérez Ríos (1993) investigó, en el caso de la industria aeronáutica, la inversión en nueva capacidad de producción bajo condiciones de incertidumbre. Zúñiga (2000a, 2000b) desarrolla y simula el modelo planteado en la figura 4, concluyendo que el grado de interrelación de los componentes de una estrategia de operaciones pueden apoyar o no el logro de la estrategia de una organización. No es posible mejorar un sistema si primero no se cuenta con una definición de su estado. Esto requiere la identificación de las interrelaciones y los límites de las diferentes variables operacionales, lo que ayuda a entender las consecuencias de determinadas acciones, contándose, por tanto, con una base que permite, por medio de la simulación de los modelos de Dinámica de Sistemas, observar los comportamientos de las diferentes variables (López y Zúñiga, 2000). El entorno de operaciones es afectado por variables no sujetas al control por parte de la organización, como por ejemplo la adopción de nuevas prácticas por parte de la competencia. Aun cuando el impacto derivado de esto no pueda determinarse inmediatamente, es obvio que afectará a las condiciones competitivas en el mercado a lo largo del tiempo. Para la comprensión de dicho impacto, se considerará el marco dinámico en el que se desenvuelve la organización, donde la herramienta de la simulación resulta imprescindible. El campo de la estrategia de operaciones se ha concentrado tradicionalmente en patrones de toma de decisiones, que procuran alinear la estructura operativa (por ejemplo, capacidad productiva, equipo, tecnología) con la infraestructura (por ejemplo, sistemas de información, recursos humanos, control de la operación), llegándose a obtener como resultado acomodos REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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coherentes entre los elementos antes mencionados. Este enfoque ha ayudado a cerrar la brecha entre operaciones y la estrategia de la organización, y entre operaciones y mercadeo y áreas como recursos humanos y finanzas; sin embargo, este enfoque tiene un carácter fundamentalmente estático, imposibilitándose que las diversas áreas lleguen a comprender cómo están interrelacionadas o cómo los patrones de comportamiento generados por sus propias interrelaciones cambian con el tiempo. Por otro lado, los constantes cambios en el entorno, tales como la liberalización de mercados, nuevas tecnologías, preocupación mundial creciente sobre el ambiente, nuevos competidores, consumidores cada vez más informados y exigentes, por citar algunos ejemplos, desafían, y en muchos casos superan, las nociones de transacciones estáticas y de alineamiento estratégico, que plantea la estrategia de operaciones. Este campo no cuenta con herramientas que permitan comprender el impacto que tendrá en las operaciones la toma de decisiones estratégicas que se generan como respuesta a los mismos cambios en el entorno. En otras palabras, la estrategia de operaciones señala el camino a seguir para apoyar a la estrategia de la organización, pero no dice nada sobre cómo una decisión derivada de este proceso de alineamiento estratégico podrá realimentar después a operaciones, una vez que se haya implantado la decisión y que ésta haya afectado al entorno. Es por esto que al integrar el enfoque de la estrategia de operaciones con el enfoque planteado por la Dinámica de Sistemas, puede ofrecer a la organización una concepción integral entre lo operativo y lo estratégico. Así, la estrategia de operaciones debe reconocer y llevar a cabo los cambios requeridos con el propósito de crear o mantener una ventaja competitiva mediante sus aportes estratégicos, evitando a toda costa caer en una visión que, aun siendo integradora, sea estática y no permita responder al cambio. Según Skinner (1996), las organizaciones actuales, al estar sometidas a una intensa competencia global, necesitan, en lugar de más técnicas, un enfoque que lleve a un sistema de operaciones organizado e integrado de manera tal que supere al de sus competidores. Clark (1996) resume la anterior discusión de la siguiente manera: “La estrategia de operaciones no puede ser concebida o ejecutada de una manera estática. El problema no es sólo integrar la estrategia de la organización (¿cómo competimos?) con las decisiones de operaciones (¿qué tiene operaciones que hacer bien?). El problema, y el verdadero poder en operaciones es dinámico: ¿qué opciones enfrentamos?, ¿qué camino debemos seguir?, ¿cómo debemos explotar nuestras capacidades?”.

Para Levary (1992), una vez que se pueda contar con la simulación de un modelo del entorno de operaciones, la Dirección podrá realizar experimentos y obtener respuestas a preguntas del tipo: ¿qué pasaría si…? De este modo, se podrían analizar y evaluar las consecuencias de diferentes escenarios. La evaluación de las respuestas al tipo de preguntas señaladas facilitará la toma de decisiones respecto a la estrategia de operaciones en entornos inciertos. Al estudiar desde la perspectiva de la Dinámica de Sistemas lo que constituye una estrategia de operaciones, resulta que los conjuntos de decisiones no son del todo aleatorios, sino que responden a fuerzas posibles de entender, tales como políticas directivas, estructura organizativa, incentivos, medidas del grado de funcionamiento, requerimientos de los clientes, presión relativa a la problemática medioambiental, precios de los competidores y calidad de 18


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sus productos, evoluciones tecnológicas, procesos de toma de decisiones y flujos de información (Zúñiga, Yang y Proudlove, 2002). Reconocer cómo las fuerzas del pasado han influido en los conjuntos de decisiones históricos no sólo permite entender la posición competitiva existente de la organización y de la contribución de operaciones a ésta, sino que sugiere cómo se podrían formar nuevos conjuntos de decisiones. Durante mucho tiempo, los practicantes de Dinámica de Sistemas han reconocido que los directores que tratan de cambiar parte del conjunto de decisiones con base en decisiones que no tengan una perspectiva de interrelaciones, encontrarán su gestión más bien como algo frustrante y, a la larga, un ejercicio sin beneficio. Considerar el conjunto de decisiones desde una perspectiva de interrelaciones, constituye un camino más exitoso para la obtención de los resultados esperados. En resumen, este artículo ha pretendido presentar una síntesis de la evolución del concepto de manufactura y de operaciones. Se argumenta la importancia de plantear una visión de la organización centrada en el área de operaciones, señalando la necesidad de contar con un enfoque sistémico y estratégico a la vez, lo que a la luz de un marco de modelado dinámico, permitirá estudiar las interrelaciones que son de interés para comprender el aporte estratégico de operaciones a la estrategia y sostenibilidad de la organización.

Roy Zúñiga Sáenz es costarricense. Doctor en Ingeniería Industrial de la Universidad de Valladolid, España. M.Phil. en Simulación Estratégica de Manchester School of Management. M.Sc. Estudios Interdisciplinarios de University of Oregon. MBA de INCAE. Licenciado en Ingeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica. Enseña los cursos de gerencia de operaciones, estrategia de operaciones, simulación y cadena de suministro. Sus intereses académicos se centran en estudiar, modelar y simular las interrelaciones entre las diversas áreas funcionales, y entre la organización y su entorno.


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Angel Díaz Matalobos Profesor de Operaciones y Cadena de Suministros Director del Ph.D. Program Instituto de Empresa, Madrid, España [email protected]

Oswaldo Lorenzo Profesor de Operaciones y Sistemas de Información Instituto de Empresa, Madrid, España [email protected]

Luis Solís Profesor de Operaciones y Cadena de Suministros Coordinador del área de Operaciones y Tecnología Instituto de Empresa, Madrid, España

Procesos de negocios de Pymes insertas en redes colaborativas* SMSB negotiating processes inserted into collaborative networks

[email protected]

RESUMEN

Las pequeñas y medianas empresas, Pymes, son vitales para la competitividad de América Latina ya presentan la gran mayoría de las empresas, así como una proporción significativa del empleo y el PIB. Sin embargo son de naturaleza frágil debido a las inexistencias de economías de escala y alcance, que les permitan desarrollar ventajas operativas. Este artículo propone un marco conceptual y evidencia empírica preliminar que puede facilitar una mejor comprensión de los procesos clave de negocio y de los mecanismos de formación de redes mediante los cuales las Pyme latinoamericanas podrán desarrollar ventajas competitivas que faciliten su supervivencia y bienestar. Palabras clave: Pymes, redes de negocio, procesos críticos.

ABSTRACT

Small- and medium-sized businesses, SMSB, are vital for Latin-American competitiveness because they represent a huge proportion of existing companies as well as a significant proportion of employment and GNP. SMSB are however

*

Estudio realizado con el apoyo de la empresa SAP International inc.


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PROCESOS DE NEGOCIOS DE PYMES INSERTAS EN REDES COLABORATIVAS

fragile by nature due to the lack of economies of scale and scope allowing them to develop operational advantages. This article proposes a conceptual framework and presents preliminary empirical evidence which could enable better understanding of key business processes and mechanisms aimed at forming networks through which Latin-American SMSB could develop competitive advantages for facilitating their survival and well-being. Key words: SMSBs, Pymes, business networks, critical processes.

INTRODUCCIÓN

Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) generan la mayoría del empleo y del PIB en países desarrollados y en desarrollo. En Europa, el 99,8% de todas las empresas son pequeñas o medianas1 (European Commission, 2003a), suministran dos tercios de todos los empleos (73% en España) y el 56,2% de las ventas en el sector privado (ibid.). En México, las Pymes representan el 99% de las empresas (3,7 millones microempresas y 650.000 medianas y pequeñas) y generan más del 80% del empleo y cerca de 50% del PIB (Haar et al., 2003). En Brasil existen más de 4 millones de Pymes formales (las Pymes informales se estiman en más de 10 millones) que producen más del 40% del PIB (Albaladejo, 2001) y emplean a más del 50% de la población laboralmente activa. Las Pymes hacen contribuciones vitales a la innovación como fuente de nuevas ideas y tecnologías, como eslabones en cadenas de suministros y como fuentes de conocimiento, productos y servicios especializados para grandes empresas. El menor tamaño de las Pymes puede facilitar su adaptabilidad y capacidad de integración en redes. Un argumento de responsabilidad corporativa, es que a medida que las grandes empresas aumentan su escala y productividad y reducen el empleo (como ha ocurrido en Europa en los últimos años), las Pymes se hacen cada vez más críticas en la provisión de empleo, y por tanto, de demanda y estabilidad social. Pero las Pymes, al carecer de ventajas de economías de escala y alcance, son frágiles. En Brasil, casi la mitad de las Pymes colapsa antes de dos años; en Europa, la vida media de una Pyme es de cinco años, y el 40% de todas las nuevas Pymes colapsan antes de tres años. Esto resulta en empleos precarios y en la pérdida de innovación. Puede hipotizarse que existe una escala mínima a partir de la cual la supervivencia de la empresa la facilitan las economías de escala, la diferencia de productos, la risk pooling y otros factores. En América Latina, la mayoría de las empresas son pequeñas, respecto a cifra de negocio y de empleo. Un estudio de 1

Para la Comisión Europea, una Pyme tiene menos de 250 empleados, menos de 40 millones de cifras de negocios y es poseída en menos de un 25% por una gran empresa. Estos criterios varían según el país. En China, la Comisión de Estado para la Industria y el Comercio considera Pyme a empresas con menos de 2.000 empleados en el sector industrialc. En México, las empresas son consideradas Pymes si tienen menos de 500 empleados en sectores industriales y menos de 100 en comercios y servicios; las cifras correspondientes en Mercosur son 200 y 80. Debido a esta disparidad de criterios, hemos adoptado la definición de la Comisión Europea en este artículo.

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ANGEL DÍAZ MATALOBOS, OSWALDO LORENZO Y LUIS SOLÍS

proveedores de la industria petrolera venezolana, PDVSA, muestra que estas empresas son cien veces menores en promedio a sus competidores norteamericanos (véase figura 1; Sánchez et al., 2000.) Este análisis puede extenderse al resto de América Latina, donde encontramos que incluso las mayores empresas de la región son menores que sus contrapartes norteamericanas (véase figura 2). Figura 1 Escala relativa de proveedores venezolanos de PDVSA y sus competidores.

Fuente: Esqueda et al., 1997.

Figura 2 Escala relativa de las 20 mayores empresas de América Latina.


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Si la empresa compite en la diferenciación de productos, requiere desarrollar ventajas distintas a costes, tales como el desarrollo de conocimiento especializado mediante investigación y desarrollo, mano de obra especializada, mercadeo estratégico y otros medios que una Pyme tendrá dificultades en poder afrontar. La mejora de la competitividad de estas empresas es, por tanto, una tarea prioritaria, para la cual se han desarrollado numerosas iniciativas, principalmente financieras (capital de riesgo, microcréditos, acceso a activos), de simplificación burocrática estatal y de innovación (transferencia de conocimientos, entrenamiento, mentoring). Este soporte proviene de agencias gubernamentales, organizaciones internacionales (ILO, WB, UNIDO), organizaciones (cámaras de comercio, asociaciones de industria y comercio, ONG y fundaciones), y de empresas mayores. Los académicos también han investigado extensamente los temas de distritos industriales y clusters, y la difusión de la innovación. Nuestra contribución al estudio de la competitividad de las Pymes en América Latina, es el análisis de los procesos críticos de negocios en Pymes insertadas en redes colaborativas. Con este fin, hemos desarrollado modelos conceptuales de procesos críticos y de redes colaborativas, planteado en tres proposiciones de investigación, y desarrollado hipótesis tendentes a identificar los procesos críticos intra e interorganizacionales en Pymes insertadas en redes colaborativas en los distintos sectores industriales. La evidencia preliminar se presenta en forma de casos de estudios realizados en Hispanoamérica. El objetivo esperado es un mejor entendimiento de los procesos críticos de las Pymes y, a partir de éste, la inferencia de estrategias de mejora de competitividad. I. MODELO CONCEPTUAL

Los investigadores han suministrado evidencia de que las empresas que establecen alianzas estratégicas son más rentables, ya que las relaciones cercanas comprador-cliente ofrecen muchas ventajas técnicas, financieras y estratégicas sobre relaciones transaccionales puntuales y sobre la integración vertical (Mohr y Speckman, 1994; Gulati, 1995; Stuart, 1997; Closs y Mollenkopf, 2004). Los académicos también han estudiado los antecedentes que conducen a distintas formas de redes y alianzas (Parise y Casher, 2003; Das y Teng, 2000; Dyer, 1996; Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Estos estudios sugieren, por ejemplo, que el tipo de activo involucrado tiene impacto en el tipo de relación (Dwyer et al., 1987). Los impulsadores para la colaboración han sido analizados extensamente en la literatura y pueden ser sintetizados en estrategias de coespecialización, en la búsqueda de aprendizaje mutuo para apoyar desarrollos de producto más rápidos, en mejores flujos de información y de producto (que resultan en reducciones de coste y de tiempo, un tema dominante en logística), en la creación de economías de escala y alcance, y en la creación de barreras de entrada, entre otros (Ernst, 2003). La dinámica de la formación de redes puede seguir el siguiente camino: en una primera etapa las empresas en ambientes de negocio poco complejos (economías protegidas, por ejemplo), o con fuertes capacidades internas desarrollan procesos de negocio internos. Aumentos

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de complejidad, presiones de costes y reducciones de buffers (“colchones”, inventarios y demoras) conducen a las empresas a confiar a fuentes externas el suministro de sus procesos no medulares. Aunque estas relaciones suelen ser transaccionales en sus comienzos, la necesidad de estabilidad en ambientes complejos empuja a las empresas a formar redes de alianzas que, por razones demográficas, tenderán a contener Pymes. A. Proposición 1: taxonomía de Pymes Las Pymes pueden clasificarse de acuerdo con la manera en que se integran en redes empresariales. La clasificación propuesta parte de dos formas básicas de colaboración, basadas en asimetrías relativas de poder (Díaz, 2000). En el caso de grandes proveedores de pequeñas empresas (véase figura 3), asimetrías de poder dificultan la integración, pero pueden motivar la cooperación horizontal para lograr economías virtuales de escala en actividades tales como compras, exportación y marketing (Albaladejo, 2001). Figura 3 Colaboración e integración. Integración vertical • Sincronización procesos medulares: forecast, plan • Relaciones JIT • Ventajas de integración vertical con flexibilidad

Cooperación horizontal • Consorcios de exportación • Grupos de compra • Estudios de mercado • Centros de capacitación • Desarrollo tecnológico

En el caso opuesto, pequeños proveedores de grandes clientes, las asimetrías de escala producen incentivos para la integración vertical, ya que ambas partes estarán motivadas a sincronizar sus planes operativos a fin de alcanzar verdaderas relaciones justo-a-tiempo. En este caso, las relaciones irán más allá de lo transaccional e implicarán confianza mutua para poder compartir información medular, tal como planes de previsiones y producción. Con esta base puede proponerse una taxonomía de posibles inserciones de Pymes en redes empresariales. Así, en la figura 4, la cooperación horizontal se refiere a la creación de economías virtuales de escala y alcance mediante mecanismos cooperativos (por ejemplo, cooperativas agrícolas). La integración vertical se refiere a aquellos procesos que facilitan los flujos en la cadena de suministros (Berry, 1997).


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La combinación de estos factores produce cuatro clasificaciones: Figura 4 Una taxonomía de redes de Pymes.

1. Solitarios La mitad de las Pymes europeas no realizan ningún tipo de colaboración y sólo el 12% lo hace formalmente (entendiéndose como colaboración, la interacción de las Pymes independientes con un propósito específico que se extiende más allá de una sola tarea –European Commission, 2003b). La supervivencia de las Pymes que no cooperan o se integran, y que hemos bautizado como solitarias, se complica debido a la inexistencia de barreras de entrada (por ejemplo, economías de escala), y deben ser basadas en elementos diferenciadores, o en el desplazamiento hacia los cuadrantes de integración o de cooperación. Los procesos internos de estas empresas son similares a los de sus contrapartes más grandes; pero los procesos interorganizacionales suelen estar ausentes y son difícilmente soportados por el escaso desarrollo de capacidades tecnológicas (sistemas de información, por ejemplo). 2. Cooperativistas La cooperación horizontal es un mecanismo mediante el cual pequeñas empresas pueden alcanzar economías de escala y de alcance que les permitan desarrollar ventajas competitivas en conocimiento, innovación, compras, manufactura y otros procesos. La idea del cooperativismo es antigua y puede encontrarse en muchos sectores agrícolas (cooperativas vinícolas, almazaras). Casos más recientes son las redes industriales, o clusters, un conjunto de organizaciones que han desarrollado lazos recurrentes al servir a un mercado particular, una variación de la idea de distritos industriales (Ebers y Jarillo, 1998). Las redes industriales se sustentan en confianza mutua, son impulsados por proximidad física y facilitan la competitividad por medio del intercambio de conocimiento, acceso a recursos compartidos y a canales de distribución (Boschma y Lambooy, 2002; Caniëls y Romijn, 2001). La literatura reporta numerosos 30



casos: los clusters del norte de Italia (Piscitello y Sgobbi, 2003), el cluster de vino de Bordeaux, el valle Sino de fabricantes de zapatos en Brasil, el cluster de fabricantes de ropa de Gamarra en Perú y muchos otros. Los cooperativistas requieren de acceso a recursos compartidos de información (internet, e-markets), lo que es apoyado por numerosas iniciativas estatales (Cagliano et al., 2001; Sherer, 2003). 3. Integracionistas Cuando una alta proporción de la cifra de negocios de una Pyme depende de pocos clientes de mayor tamaño se vuelve casi-dependiente, desde el punto de vista de flujo de caja, de este socio de negocios. Esta configuración es común en casos de externalización (outsourcing) y, en casos avanzados, en parques industriales (descritos en el análisis de las plantas de Ford y VW). La integración es un tipo particular de cooperación que requiere de la alineación de procesos de negocio, y es crítica en cadenas de suministros. Desde el punto de vista de información, estas empresas necesitan de grandes capacidades para facilitar la formación de procesos interorganizacionales. 4. Networkers Las Pymes que simultáneamente cooperan en la creación de economías de escala virtual, y en integración con socios de negocio son poco comunes, y puede argüirse que constituyen el tipo más desarrollado de Pyme. Un mapa de la posible evolución competitiva de las Pymes puede esbozarse a partir de estas ideas. Una Pyme puede competir sola, en cuyo caso requerirá de fuerte diferenciación para sobrevivir, permitiendo a la empresa mantenerse pequeña, o crecer para adquirir mecanismos de protección de escala adicional. La Pyme también podrá crear mecanismos defensivos al cooperar con otras Pymes formando escalas virtuales, o integrándose simbióticamente con organizaciones mayores. En cualquier caso, será fundamental la comprensión de los procesos críticos de negocio. B. Proposición 2: procesos críticos en Pymes Díaz y otros (2004) propusieron una taxonomía para clasificar procesos de negocios. En ésta se identifican once procesos básicos (véase tabla 1) y que pueden ser intra o interorganizacionales (Curran y Ladd, 2000; Malone y otros, 1999; Radjou, 2003; Lambert, Cooper y Pagh, 1998). Los procesos intraorganizacionales ocurren en el interior de la empresa, mientras que los interorganizacionales ocurren entre empresas y pueden ser cooperativos, que buscan crear economías virtuales, o metaprocesos, que buscan facilitar el flujo de procesos entre organizaciones sustituyendo procesos aislados por nuevos procesos integrados. La figura 5 presenta de forma gráfica los procesos intraorganizacionales genéricos, clasificados en procesos medulares, de apoyo y de integración. Estos procesos pueden, a su vez, convertirse en procesos interorganizacionales en prácticas de colaboración horizontal, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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expresadas en la figura 6. Así, por ejemplo, un proceso intraorganizacional de abastecimiento puede convertirse en un proceso interorganizacional de coabastecimiento, creando economías de escala virtuales que pueden permitir superar una de las principales dificultades de la Pyme. Figura 5 Procesos genéricos intraorganizacionales.

Figura 6 Procesos colaborativos interorganizacionales.

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Un tipo diferente de proceso interorganizacional, es el que crea metaprocesos que modifican radicalmente los procesos interorganizacionales. Este es el caso de los procesos que favorecen la formación de flujos (véase figura 6). El metaproceso reposición continua (continuous replenishment), por ejemplo, sustituye al proceso de llenado de orden de un proveedor y al de abastecimiento de un cliente por un solo proceso interorganizacional que cambia radicalmente a los procesos intraorganizacionales aislados que sustituye. Estos procesos constituyen la médula de las prácticas de cadena de suministros. La tabla 1 resume estos procesos. Tabla 1 Procesos intra e interorganizacionales. Procesos básicos Intraorganizacional Gerencia de activos Soporte Gerencia de recursos humanos Soporte Servicios de posventa Soporte Desarrollo de productos Medular Abastecimiento Medular Transformación (manufactura y servicios) Medular Entrega Medular Relaciones con clientes Medular Business Process Management Integración Metaprocesos CR (Continuos Replenishment) CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) CPLM (Collaborative Product Life-cycle Management)

Interorganizacional De economía virtual De economía virtual De economía virtual De economía virtual De economía virtual De economía virtual De economía virtual De economía virtual

C. Proposición 3: relevancia del tipo de red por sector industrial El estudio de los procesos críticos de negocios en Pymes, puede estructurarse analizando el predominio de redes colaborativas en los sectores industriales y los procesos críticos correspondientes. Un sector difiere de un mercado vertical en que este último puede abarcar a más de un sector industrial (el mercado vertical oil & gas, por ejemplo, contiene empresas en los segmentos primarios –extracción–, secundarios –refinación–, y terciarios –estaciones de servicio–). Los sectores estudiados siguen la clasificación Naics2. La Naics incluye más de 2.000 clasificaciones (por ejemplo, el código 315192, telares de ropa interior y de cama, pertenece a

2

La North American Industry Classification System (Naics) ha reemplazado al sistema U. S. Standard Industrial Classification (SIC). La Naics fue desarrollada conjuntamente por Estados Unidos, Canadá y México para facilitar la comparación de estadísticas de negocios entre estos países. La versión utilizada es la de 2002 (http://www.census.gov/epcd/www/naics.html).


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31519, otros telares de ropa, que pertenece a 3151, telares de ropa, que a su vez pertenece a 315, manufactura de ropa). Es, por tanto, imperativo agrupar y recortar estas clasificaciones en un formato manejable, agrupación que ha sido realizada enfocándose en los sectores donde la evidencia estadística (European Commission, 2003a) muestra mayor probabilidad de encontrar Pymes. Así, por ejemplo, las empresas principales de los sectores de extracción y refinación de petróleo, dominados por economías de escala, tienden a ser muy grandes, pero agrupan a Pymes que les suministran bienes y servicios. Este análisis se refiere, por tanto, a estos sectores en los que el cluster de empresas relacionadas contiene Pymes. Los sectores escogidos se listan a continuación y han sido agrupados con base en la naturaleza del sector (primario, secundario y terciario): Sector primario 1. Agricultura, forestales, pesca y caza. 2. Minería. Sector secundario 3. Automóviles. 4. Electrónica y computadoras. 5. Textiles, ropa y calzado. 6. Comida y bebida. 7. Químicos, petróleo y gas. 8. Farmacéuticos y medicinas. 9. Impresión y publicaciones. Sector terciario 10. Detallistas (retail). 11. Servicios de hotelería y comidas. 12. Salud y asistencia social. 13. Servicios públicos. 14. Finanzas y seguros 15. Transporte y almacenamiento. 16. Servicios profesionales, científicos y técnicos.

Naics 11 Naics 21

Naics 336 Naics 334 Naics 313 a 316 Naics 311 & 312 Naics 324 & 325 Naics 325 Naics 32311 & 511

Naics 44 & 45 Naics 72 Naics 62 Naics 22 Naics 52 Naics 48 & 49 Naics 54

1. Hipótesis 1: relevancia de redes por sector industrial La tabla 2 supone, utilizando los criterios esbozados en la primera proposición, la relevancia de cada tipo de red en cada sector industrial. En la tabla, el número uno indica una red poco común, dos una red algo común, tres una red común y cuatro una red muy común en el sector. La categoría de solitarios es muy común en los sectores en los que estadísticamente la presencia de Pymes es más usual: detallistas, hotelería y comidas, transporte y almacenamiento, servicios profesionales y agricultura (European Commission, 2003a). La presencia de Pymes en la categoría de cooperativistas, es común en los sectores de 34



agricultura y transporte-almacenamiento. La presencia de Pymes en redes integracionistas, es más común en los sectores de automóviles y electrónica. La presencia de Pymes en redes networkers, es rara o muy rara, aunque los sectores de automóviles, electrónica, salud y transporte parecen evolucionar en esta dirección. Tabla 2 Relevancia de redes por sector industrial. Red Sector 1: Agricultura 2: Minería 3: Automóviles 4: Electrónica 5: Textiles 6: Alimentos 7: Químicos y petróleo 8: Farmacéuticas 9: Imprentas 10: Detallistas 11: Hotelería y comidas 12: Salud 13: Servicios públicos 14: Finanzas y seguros 15: Transporte y almacenaje 16: Servicios profesionales

Solitarios

Cooperativistas

Integracionistas

Networkers

4 2 1 1 3 3 3 1 3 4 4 3 1 1 4 4

2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 3 1

2 1 3 3 2 2 2 1 2 1 1 2 3 2 3 3

1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1

2. Hipótesis 2: criticidad de los procesos interorganizacionales por tipo de red La tabla 3 supone, utilizando los criterios esbozados en la segunda proposición, la criticidad de los procesos interorganizacionales según el tipo de red en el que está insertada la empresa. En aquellos sectores en los que la inserción de la Pyme en una red es importante (por ejemplo, aquellos con valores altos en las columnas cooperativistas, integracionistas y networkers, véase tabla 2), la criticidad de los procesos inter-organizacionales por tipo de red se determinó induciendo el potencial de la adopción de procesos de economía de escala virtual o de flujo. En la tabla 3, que refleja el resultado de este análisis, la cifra uno indica un proceso poco crítico, dos un proceso algo crítico, tres un proceso crítico y cuatro un proceso muy crítico. En conclusión, los procesos interorganizacionales no son críticos en Pymes en la categoría de solitarios; que los procesos conjuntos de abastecimiento y relaciones con el cliente son críticos en las categorías cooperativistas e integracionistas; que BPM es crítica en las categorías integracionistas y networkers, y que los procesos de flujo son muy críticos en la categoría integracionistas y networkers. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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Tabla 3 Criticidad de procesos interorganizacionales. Red Procesos conjuntos Desarrollo de producto Abastecimiento Entrega Transformación Relaciones con cliente Gerencia de activos Servicio de posventa Gerencia de recursos humanos Business Process Management Continuos Replenishment CPFR Collaborative Product Life Cycle Mgmt

Solitarios

Cooperativistas

Integracionistas

Networkers

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 3 2 2 3 2 1 1 1 1 1 1

1 1 1 3 1 1 1 2 3 4 4 4

2 3 2 2 3 2 1 2 3 4 4 4

II. EVIDENCIA EMPÍRICA: ANÁLISIS DE CASOS

Cinco sectores son analizados (automóviles; petróleo y gas; textiles, ropa y calzado; servicios públicos, y transporte) con más detalle en el sector de autopartes para mostrar el funcionamiento de la metodología. En el resto de los sectores se hacen comentarios breves. A. Automóviles En este sector, que incluye a los fabricantes de equipos de transporte, se estudia el subsector de fabricantes de partes para autos. Siguiendo la metodología esquematizada arriba: Paso 1: determinación de los procesos intraorganizacionales críticos Díaz y otros (2004) describen los criterios que determinan la criticidad de los procesos intraorganizacionales. Aplicando estos criterios se obtiene el siguiente análisis: •

La criticidad del proceso desarrollo de producto es alta, debido a la complejidad del diseño y al corto ciclo de vida del producto, tanto para las ensambladoras como para sus proveedores. • El proceso de abastecimiento es de criticidad media en los proveedores, debido a un elevado coste de lo adquirido en proporción al valor de lo fabricado (y muy crítico para las ensambladoras).

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• El proceso de entrega es muy crítico para proveedores que trabajan bajo relaciones justo-atiempo o justo-en-secuencia. • El proceso de transformación es muy crítico, debido a presiones de tiempo y a la complejidad de los productos. • El proceso de relaciones con el cliente es de baja criticidad al tratarse de relaciones estables B2B con pocos clientes. • La criticidad del proceso de gestión de activos es baja o media (mayor en los ensambladores que utilizan procesos automatizados). • El servicio de posventa es de baja criticidad, debido a relaciones B2B y a la producción de productos tipo commodity. • La gestión de recursos humanos es mediana, debido a la especialización del recurso humano, sin embargo no escaso. • El metaproceso Business Process Management es muy crítico, debido a la complejidad del entorno y a los elevados requerimientos de entrega y calidad. Paso 2: relevancia del tipo de red en el sector El sector del automóvil está caracterizado por capacidad excesiva, alta competencia, precios reales en disminución y alta tasa de cambio. Como resultado se observan tendencias a la concentración y a la búsqueda de actividades “aguas abajo”, en las que las ensambladoras intentan recobrar parte de los flujos futuros de gastos del cliente3, y en el que la manufactura es crecientemente externalizada. Las ensambladoras, además, buscan la fabricación del vehículo bajo principios Make to Order, intentando reducir inventarios y errores de previsión. Esto produce redes de empresas interdependientes, con un componente integracionista elevado. Así, los pequeños proveedores encuentran muy difícil sobrevivir como solitarios, lo que los empuja al cuadrante integracionista. Paso 3: criticidad de los procesos interorganizacionales en el sector La tabla 3 indica que las empresas integracionistas requieren de procesos de flujo bien desarrollados, de reposición continua (CR) cuando se permiten inventarios, y de CPFR cuando se requiere de procesos en justo en secuencia debido a altos costes de inventario. Los procesos colaborativos de diseño y gestión del ciclo de vida (CPLM) son también críticos para aquellos fabricantes de partes específicas (y no comunes, como es el caso de las baterías). Casos de

3 El coste promedio del ciclo de vida de un coche es de unos $ 70K, de los que la adquisición representa sólo un 30%. Los fabricantes de autos tratan de captar parte del resto por medio de su participación en actividades de servicio “aguas abajo”, tales como reparaciones (los fabricantes de autos obtienen el doble de beneficio vendiendo repuestos que vendiendo autos), seguros y otros, mientras reducen su actividad manufacturera, incluso en algunos casos externalizando totalmente la fabricación del vehículo. Los fabricantes de vehículos tratan de sobrevivir enfocándose en diseño y actividades de posventa.


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manufactura conjunta pueden encontrarse en las grandes ensambladoras (por ejemplo, Nummi para Toyota y GM, Resende para VW y Ford). Casos: Parque industrial de Ford en Almussafes. Este complejo, situado en Valencia, España, es uno de los mayores de Ford en el mundo, con una capacidad de 2.000 vehículos diarios. Es también flexible, pudiendo mezclar en la misma línea diferentes modelos y plataformas (incluyendo modelos Mazda). Con el apoyo de la comunidad valenciana, la planta ha evolucionado hasta formar uno de los mayores parques industriales en el mundo, en el que cerca del 20% de los subconjuntos (la mayoría de los componentes en valor) son recibidos “justo en secuencia”4 de más de 20 proveedores de primer nivel, que se han instalado en sitio y conectado a la línea de ensamblaje mediante un túnel de conexión y sistemas informáticos que permiten la sincronización de sus procesos con los de Ford. Planta de camiones VW en Resende. Autolatina fue por un tiempo un interesante ejemplo de producción colaborativa. Era la mayor empresa brasileña privada y la segunda empresa de automóviles de Argentina (propiedad en 51% de VW y en 49% de Ford). La empresa, creada en 1987, tuvo hasta el 47% del mercado brasileño y 30% del argentino. En la distribución de activos que siguió a su disolución en 1995, Ford conservó la fábrica de camiones, por lo que VW decide crear una nueva en Resende, Brasil. El antiguo vicepresidente de VW, José Ignacio López de Arriortúa (“súper López”), decide hacer de esta fábrica un modelo para el siglo XXI, un consorcio modular. En Resende, VW no realiza ninguna tarea de manufactura, la que es confiada a siete proveedores instalados físicamente en el complejo (Correa, 2000). Éstos tienen, a su vez, una red de proveedores de segundo nivel, físicamente dispersos pero con los que se mantienen relaciones de flujo tenso. Este modelo de externalización se ve también en el caso de Smart y, de manera más dramática, en la fábrica finlandesa de Uusikaupunki, que ensambla Porsches (el modelo Boxter) y Ladas rusos. B. Un caso de networker: extracción, refinación y comercialización de petróleo en PDVSA PDVSA es la empresa estatal petrolera venezolana; una de las mayores productoras mundiales. PDVSA es una empresa integrada verticalmente, con actividades primarias de extracción (petróleo y gas), secundarias de refinación (PDVSA posee la refinería más grande del mundo, con una capacidad de un millón de barriles diarios), y terciarias de comercialización (PDVSA es la propietaria de Citgo en EE. UU.). PDVSA es suplida de bienes y servicios por un contingente de Pymes, ya que la empresa tiene una política clara de externalizar las actividades no medulares. Estas pequeñas empresas están asociadas en Venezuela en una cámara de comercio

4

En la producción “justo en secuencia”, los productos llegan no sólo en el momento requerido, sino también en el orden correcto. Así, por ejemplo, si el primer coche en la línea es un Fiesta rojo y el segundo un Focus amarillo, los parachoques llegarán a la línea de ensamblaje en el preciso momento en que el modelo pasa por la línea de ensamblaje.

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que realiza actividades de cabildeo (lobbying) con PDVSA, y actividades que favorecen la competitividad de sus asociados. PDVSA también ha desarrollado importantes esfuerzos para mejorar la competitividad de sus proveedores, tales como iniciativas de mejora de calidad y estudios de competitividad (Sánchez et al., 2000). Las actividades de los proveedores de PDVSA se dan en la extracción en servicio a pozos, fabricación de tuberías y accesorios, y de químicos para pozos. En refinación, las actividades críticas realizadas por proveedores son la fabricación de recipientes de presión y otros equipos, y en actividades especializadas de mantenimiento. PDVSA requiere de sus proveedores, diferentes capacidades. C. Un caso cooperativista: fabricantes de calzado en León, México Muchas Pymes en México han prosperado en un ambiente caracterizado por el libre comercio (Haar et al., 2003). Los sectores ganadores han resultado ser empresas de autopartes, electrónicas, metalmecánica, proveedores a multinacionales y maquiladoras de productos, tales como alimentos y artesanías, y de servicios como transporte, consultoría, sistemas y mantenimiento. En la otra mano, empresas proveedoras de bienes de capital, imprentas, alimentos para el ganado y farmacéuticas han tenido malos desempeños. Este parece ser también el destino de las Pymes en los sectores de textiles, ropa y calzado. Los procesos críticos de este importante sector son: desarrollo de producto y relaciones con el cliente (para artículos de moda), y procesos de flujo (compra, transformación, entrega) para artículos maduros. La mayoría de las empresas del sector son solitarios, aunque existen casos de integracionismo (como en la española Zara), y de colaboracionismo, como se detalla a continuación. La industria mexicana de calzado se caracteriza por una gran cantidad de pequeñas empresas sin dominio de uno o pocos fabricantes. Hay más de 5.000 fabricantes de calzado en México, la mayoría en León y Guadalajara, y el 95% son considerados pequeños. En dos años, los aranceles con China y otros países serán eliminados, lo que ha despertado la alarma en el sector, en el que el nivel de competitividad respecto al coste es muy bajo comparado con sus contrapartes chinas. El sector mexicano del calzado ha funcionado, históricamente, como una cadena de empresas desagregadas. Las relaciones entre las curtidoras, fabricantes de calzado y comercializadoras ha sido transaccional, sin desarrollo de confianza mutua. La crisis del sector está empujando a los miembros de la cadena a buscar alternativas que permitan su supervivencia. Una primera iniciativa busca determinar los segmentos de este mercado con mayores probabilidades de enfrentar la competencia china, y cómo desarrollar ventajas competitivas mediante el desarrollo e integración de proveedores. Aunque no se han reportado resultados concretos, el sector trata de crear redes que permitan mejorar su desempeño, compartiendo esfuerzos de desarrollo de productos y coordinando y sincronizando flujos de producción con tecnologías de información. También se han explorado posibilidades de realizar abastecimiento conjunto, principalmente de cuero.


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D. Un caso integracionista: el caso de Hidrocapital en Caracas Hidrocapital es la empresa pública que distribuye agua a la ciudad de Caracas. Actividades tales como tratamiento y distribución de agua, instalación y mantenimiento de equipos, conexión y desconexión del servicio y procesamiento de quejas, son realizadas por cientos de Pymes, que siguen un enfoque integracionista (Díaz et al., 1998). El proceso intraorganizacional de entrega es crítico en este caso, y la entrega a tiempo es uno de sus principales indicadores de desempeño (Díaz et al., 2004). La falla de un proveedor afecta de manera importante el desempeño de su cliente, por lo que se produce una relación de dependencia mutua. La tabla 3 indica que los procesos principales interorganizacionales deben ser procesos de flujo (reposición continua), pero en el caso de Hidrocapital, también existe evidencia de procesos colaborativos de formación de escala virtuales al colaborar frecuentemente los proveedores, por ejemplo, en la reparación de averías de gran envergadura. E. Un caso integracionista: el caso de Gatorade-Exel en México El aumento de la actividad logística contratada (conocida en inglés como third party logistics) crea interesantes oportunidades para que Pymes (por ejemplo, pequeños transportistas) desarrollen relaciones integracionistas con grandes prestatarios del servicio. Este es el caso de la empresa Excel, el operador logístico de Gatorade en México. Exel ha implementado una plataforma tecnológica, suministrada por una empresa española (ViaKatalyx), que le permite distribuir carga en tiempo real entre pequeños transportistas contratados que pueden, también en tiempo real, confirmar la aceptación del pedido usando la misma plataforma o haciendo una llamada a un call center (Aguirre et al., 2004). Esta práctica integracionista es interesante, ya que el sector de transporte está dominado por pequeñas empresas que carecen de escala para hacer frente a las grandes empresas que surgen del proceso de concentración de operadores logísticos (por ejemplo, Deutsche Post). Los pequeños proveedores en este sector suelen seguir políticas de relaciones puntuales con sus clientes; la entrega es un proceso crítico, como es gerencia de activos, dado el valor de los equipos utilizados. Las Pymes en el sector transporte pueden encontrarse en la categoría de solitarios, colaboracionistas e integracionistas, como en el caso descrito. Los procesos interorganizacionales críticos en esta última categoría serían de flujo (reposición continua, por ejemplo). F. Otros sectores Sector 1 – Agricultura, productos forestales, pesca y caza. Las Pymes en este sector incluyen, principalmente, pequeños productores agrícolas que trabajan de manera independiente, formando en algunos casos (vinos, aceitunas) cooperativas, o trabajando como proveedores de procesadoras o comercializadoras de alimentos. Los procesos intraorganizacionales de transformación (por presión de coste) y de entrega (por la naturaleza perecedera del producto) son críticos. Sector 2 – Minería. Sector formado, principalmente, por grandes empresas, debido a economías de escala. Las Pymes pueden funcionar en enfoques integracionistas, como pro40



veedores de servicios y de productos especializados. Las Pymes en el caso PDVSA, en este artículo, forman una red networker. Sector 3 – Automóviles. Este sector incluye la producción de camiones, aeroplanos, material férreo, barcos y partes relacionadas. El subsector de fabricantes de partes para automóviles es analizado en este artículo. Sector 4 – Electrónica y computadoras. Este sector también incluye la fabricación de semiconductores, equipos de comunicaciones, audio y video y equipos médicos. Debido a la complejidad del sector y a ciclos de vida de productos muy cortos, los procesos críticos son desarrollo de producto, entrega, transformación y gerencia de los procesos de negocio. Existen importantes economías de escala en este sector, y las empresas son de tamaño grande que pueden establecer relaciones integracionistas con Pymes. Sector 5 – Textiles, ropa y calzado. Incluye fabricación de fibras y telas, de ropa y de cueros y productos relacionados. Este importante sector sufre de competencia de países asiáticos y de prácticas de deslocalización, analizadas en este artículo en el caso de fabricantes de calzado en León, México. Sector 6 – Comida y bebida. En este sector maduro, que también incluye procesamiento de tabaco, las Pymes pueden desempeñar papeles de proveedores especializados de grandes empresas en enfoque integracionistas, o como productores solitarios de productos de nicho. Sector 7 – Químicos, petróleo y gas. Barreras de economía de escala se traducen en Pymes que actúan como proveedoras especializadas de grandes empresas, en enfoques integracionistas como en el caso de PDVSA. Sector 8 – Farmacéuticas y medicinas. A este sector también pertenece la fabricación de productos químicos. Debido a la alta incertidumbre de mercado y a cortos ciclos de vida, muchos productos no son maduros, por lo que los procesos de desarrollo, transformación y Business Process Management son críticos. Igual que en el sector anterior, las Pymes tienden a integrarse a las grandes empresas como proveedoras especializadas de bienes y servicios. Sector 9 – Impresión y publicaciones. Dos actividades relacionadas, en las cuales es común observar la existencia de Pymes funcionando en solitario. Por la naturaleza de producción contra pedido, los procesos de entrega son críticos en este sector. Sector 10 – Detallistas. Un sector muy importante para las Pymes. Aunque la mayoría de las Pymes son solitarios, la actividad cooperativa está aumentando, particularmente en actividades de back-office como abastecimiento. La estructura de coste y la naturaleza B2C del sector indica que los procesos críticos están relacionados con abastecimiento y relaciones con los clientes. Sector 11 – Servicios de hotelería y comidas. Un sector también muy importante para Pymes, que tienden a operar como solitarios, aunque se constata el aumento del cooperativismo, especialmente en procesos de back-office (abastecimiento). Otros procesos críticos son de transformación, entrega y relaciones con los clientes. Sector 12 – Salud y asistencia social. Este sector incluye hospitales, organizaciones prestadoras de servicios de salud, laboratorios, asistencia social y prácticas independientes. Aunque existen tendencias a la concentración en este sector, muchos profesionales de salud operan como Pymes, en configuraciones que incluyen solitarios, prácticas cooperativas, de REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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integración y de red. Los procesos críticos son de transformación, recursos humanos y Business Process Management. Sector 13 – Servicios públicos. Este sector, que incluye electricidad, gas y agua, está formado por grandes empresas, con Pymes integradas como proveedoras especializadas de bienes y servicios, como en el caso de Hidrocapital. Sector 14 – Finanzas y seguros. Este sector incluye banca, seguros y otras instituciones financieras. Los procesos críticos son de transformación, relaciones con clientes, entrega y desarrollo de productos (los instrumentos financieros y de seguro evolucionan rápidamente). Debido a barreras de escala las empresas en este sector suelen ser grandes, pero es frecuente la presencia de Pymes que funcionan como puntos de venta, asociadas en relaciones integracionistas. Sector 15 – Transporte y almacenamiento. Este sector incluye todos los modos de transporte (aéreo, camionero, ferrocarril, urbano, correo) y actividades de soporte conexas. Los procesos críticos son de entrega y gerencia de activos. Las Pymes son comunes en transporte camionero, sector analizado en el caso de Exel en México. Sector 16 – Servicios profesionales, científicos y técnicos. En este sector son comunes las empresas solitarias que pueden generar barreras de protección por medio de conocimiento especializado, o mediante su inserción en redes integracionistas. Los procesos críticos son de entrega, transformación, recursos humanos y Business Process Management. CONCLUSIÓN

Las Pymes son importantes pero frágiles. Proveen la mayoría del empleo y del PIB en países desarrollados y en desarrollo; pero al carecer de mecanismos de protección de escala, tienen vidas medias cortas, lo que resulta en empleo precario y en la pérdida de innovaciones. Se propone una taxonomía de Pymes de acuerdo con su propensión a la asociación en colaboración horizontal o en integración vertical. Esta clasificación resulta en cuatro tipos de empresas, denominadas solitarios, cooperativistas, integracionistas y networkers. Los solitarios representan la mayoría de las Pymes y deben desarrollar los procesos intraorganizacionales críticos en su sector para facilitar su supervivencia (descritos en Díaz et al., 2004). Los cooperativistas pueden desarrollar economías virtuales de alcance por medio de prácticas de cooperación horizontal en procesos de abastecimiento, transformación e innovación. Los integracionistas dependen de uno o pocos socios (clientes o proveedores) mayores, por lo que los procesos interorganizacionales de flujo son críticos. Los networkers cooperan en la creación de economías virtuales y se integran con grandes clientes. Las Pymes pueden evolucionar dinámicamente entre estos sectores. La relevancia de cada tipo de red en cada sector depende de la naturaleza del sector. Las Pymes solitarias son muy comunes en agricultura, en detallistas, en hotelería y alimentos, en transporte y en servicios profesionales. Las Pymes cooperativistas son comunes en agricultura y en transporte. Las Pymes integracionistas son comunes en automóviles. Las Pymes networkers

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son menos comunes, pero puede suponerse que las Pymes en los sectores de automóviles evolucionen en esta dirección. Las Pymes deben fortalecer sus procesos intraorganizacionales antes de proceder a su integración en cadenas de suministros y redes de negocios. Esta integración requiere del desarrollo de procesos interorganizacionales, que son una extensión de los procesos intraorganizacionales. Así, la identificación de los procesos críticos de negocio en redes colaborativas debe comenzar con una comprensión cabal de los procesos intraorganizacionales. La criticidad de los procesos intraorganizacionales en cada sector industrial depende de diferentes variables, por ejemplo, la velocidad de los ciclos de producto, la complejidad del proceso y del producto, la estructura de coste, la naturaleza make-to-order o make-to-stock, el grado de integración de la cadena de suministros, la madurez del producto, la complejidad del mercado y el nivel de diferenciación del producto. Así, por ejemplo, el desarrollo del producto es un proceso muy crítico en las Pymes, insertadas en redes de automóviles y de moda. El abastecimiento es un proceso muy crítico en las Pymes en el sector detallistas o en alimentos. Díaz et al. (2004) resumen la criticidad de cada proceso en diferentes sectores industriales. Los procesos interorganizacionales colaborativos pueden clasificarse en procesos de escala virtual y de flujo. Los primeros son procesos de colaboración horizontal, mientras que los segundos son de integración vertical entre dos o más empresas que desean sincronizar sus procesos. Los procesos colaborativos horizontales identificados son: desarrollo conjunto de producto, abastecimiento conjunto, entrega conjunta, transformación conjunta, relaciones cliente conjuntas, gestión conjunta de activos y de recursos humanos, servicio de posventa conjunta y gestión conjunta de procesos de negocio (BPM). Los procesos de flujo colaborativos son reposición continua (CR), previsión, planeación y reposición colaborativa (CPFR), y gestión colaborativa del ciclo de vida del producto (CPLM). La criticidad de los procesos interorganizacionales por tipo de red, puede determinarse induciendo el potencial de la creación de procesos de formación de economía virtuales y de flujo. En Latinoamérica pueden identificarse algunas de estas redes. El sector de automóviles existe evidencia de la presencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas. En el sector petrolero existe evidencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas y networkers. Este artículo reporta algunos de estos casos. Este artículo propone un marco conceptual y evidencia empírica preliminar, que puede facilitar una mejor comprensión de los procesos claves de negocio y de los mecanismos de formación de redes mediante los cuales las Pymes latinoamericanas podrán desarrollar ventajas competitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.

Angel Díaz Matalobos tiene un Ph.D. en Business Administration, de la University of Maryland; un M.Sc. en Management Science, de Cranfield University; y es Ingeniero Mecánico, de la Universidad Simón Bolívar, de Caracas, Venezuela. Es profesor de Operaciones y Cadena de Suministros y Director del Ph.D. Program, en el Instituto de Empresa de Madrid, España. Así mismo es profesor invitado en Bordeaux Business School e INCAE. Es


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PROCESOS DE NEGOCIOS DE PYMES INSERTAS EN REDES COLABORATIVAS experto en dirección de operaciones y en logística industrial, ha participado y dirigido proyectos en competitividad industrial y optimización logística (mantenimiento, inventarios, fiabilidad, sistemas de información). Es autor de tres libros y más de 50 publicaciones. Oswaldo Lorenzo terminó su Ph.D. en Industrial and Business Studies en el Warwick Business School. Tiene un MBA de IESA, Venezuela y es ingeniero industrial de la Universidad de Carabobo, Venezuela. Es profesor de gerencia de operaciones, sistemas ERP e ingeniería de procesos en el Instituto de Empresa, en Madrid, España. Dicta clases en IESA, Caracas, como profesor invitado. Su interés se concentra en problemas referentes a la implementación, procesos de rediseño y difusión de sistemas ERP. Su investigación se ha publicado en diferentes journals, como el International Journal of Simulation and Process Modelling, Communications of the Association for Information Systems, y en Proceedings de conferencias internacionales. Luis E. Solís tiene un Ph.D. en Manufacturing Management and Engineering, de la University of Toledo (USA); un M.Sc. en Ingeniería de Sistemas, y un MBA del Tecnológico de Monterrey; es Ingeniero Industrial y de Sistemas de esta misma institución. Profesor de Operaciones, Gestión de Proyectos y Supply Chain Management y director del Departamento de Dirección de Operaciones y Tecnología, en el Instituto de Empresa en Madrid, España. Profesor invitado en la Escuela de Graduados en Administración de Empresas (EGADE)del ITESM, INCAE, Universidad de León, Universidad de La Laguna, Universidad ICESI y Universidad EAFIT. Es experto en estrategia de operaciones, calidad y supply chain management. Ha publicado más de 40 artículos y actualmente participa en diferentes proyectos de investigación internacional.

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María Antonia Cervilla de Olivieri Profesora agregada, Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Simón Bolívar y profesora invitada, IESA, Caracas, Venezuela. [email protected]

Excelencia operacional mediante la innovación y el mejoramiento continuo de los procesos: experiencias en la industria venezolana de autopartes Operational excellence through innovation and ongoing improvement in the Venezuelan auto parts industry

RESUMEN

Con base en tres estudios de caso en la industria venezolana de autopartes, este artículo plantea que, especialmente en las empresas que operan en economías en vías de desarrollo, como sucede en las empresas de América Latina, es fundamental para éstas aprender a innovar en sus procesos; en primer lugar a través de mejoras incrementales, para que luego de haber creado una base de conocimientos e internalizado una cultura de innovación y mejora continua, sean capaces de generar en la organización un proceso de cambio continuo que conduzca al despliegue de “nuevas maneras de hacer las cosas”. En el trabajo se presenta como estas tres empresas han alcanzado y mantenido el liderazgo en el mercado durante varias décadas por haber sido capaces de desarrollar ventajas competitivas sostenibles basadas en las operaciones. Palabras clave: innovación en procesos, mejoramiento continuo, empresas manufactureras, sector de autopartes.

ABSTRACT

Based on three case studies from the Venezuelan auto parts industry, this article suggests that, especially in the case of companies operating in developing economies (as in Latin-American companies), it is fundamental for companies REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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EXCELENCIA OPERACIONAL MEDIANTE LA INNOVACIÓN Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO...

to learn to introduce innovation into their processes. After having created a base of knowledge and internalised a culture of innovation and ongoing improvement, incremental improvements then represent the basis for being able to produce ongoing change in organisations, leading to new ways of doing things. This work shows how these three companies have achieved and maintained leadership in the market for several decades as they were able to develop sustainable competitive advantages based on their operations. Key words: innovation in processes, ongoing improvement, manufacturing companies, auto parts sector.

INTRODUCCIÓN

En el mundo competitivo actual, hay un reconocimiento creciente acerca de que la función de operaciones puede ser un arma competitiva clave si se gerencia de forma adecuada (Hayes y otros, 2004). En la literatura gerencial reciente se ha dado un debate interesante acerca de la importancia de la excelencia en operaciones para alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Por ejemplo, para Porter (1996), la mejora continua en efectividad operacional es necesaria para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, según este autor, ésta no es suficiente para alcanzar y mantener la competitividad por dos aspectos: i) la rápida difusión de las mejores prácticas, y ii) la convergencia competitiva. No muy de acuerdo con los planteamientos de Porter, Hayes y Upton (1998) destacan que las operaciones son la base de ataques y defensas exitosos, estando la clave del éxito de muchas empresas en una ventaja basada en operaciones, mientras que aspectos como el desarrollo de una nueva tecnología o la identificación de un mercado emergente tienen un papel menor; este tipo de ventaja competitiva tiende a ser menos visible a los competidores que una ventaja basada en alcanzar una posición competitiva apoyándose en la diferenciación. Para estos autores, la fortaleza de una ventaja competitiva basada en las operaciones, reside en que las innovaciones en operaciones son de difícil replicación y de lenta difusión, y en que los rivales no pueden percibir su efectividad hasta que sea “demasiado tarde”. Por su parte, Hammer (2004) sostiene que se requiere de innovaciones radicales en operaciones –no sólo de mejoras incrementales– para que sea posible destruir a los competidores. Dentro de la función de operaciones se incluyen todas las actividades y procesos requeridos para crear y entregar un producto o servicio al mercado. En este trabajo se plantea que, especialmente en el caso de empresas que operan en economías emergentes como es el caso de las empresas de América Latina, es fundamental para las organizaciones aprender a innovar en sus procesos, en primer lugar por medio de mejoras incrementales para que –poco a poco y luego de haber creado una base de conocimientos e internalizado un conjunto de prácticas para llevar a cabo el mejoramiento continuo– sean capaces de retar sus propios procesos y métodos y generar en la organización un proceso de cambio continuo que conduzca al despliegue de 48


MARÍA ANTONIA CERVILLA DE OLIVIERI

“nuevas maneras de hacer las cosas”, y que le permita alcanzar y sostener ventajas competitivas frente a otras empresas. Las estrategias basadas en operaciones tienen una cualidad dinámica, ya que la capacidad para desarrollar nuevas habilidades y para empujar la frontera de desempeño en los procesos más rápido que los competidores es muy difícil de desarrollar. Las capacidades están incorporadas en la gente y en los procesos organizacionales; además, con frecuencia demandan sustancial cambio organizacional y hasta un completo realineamiento de la filosofía gerencial y de la cultura corporativa. En este trabajo se muestra, por medio de tres estudios de caso, cómo tres empresas manufactureras del sector venezolano de autopartes han alcanzado y mantenido el liderazgo en el mercado por haber sido capaces de desarrollar ventajas competitivas sostenibles, basadas en las operaciones, así como de implantar una cultura de mejora continua. Para estas empresas, el principal motivador para mejorar continuamente e innovar en sus procesos ha sido la agregación de cada vez más valor para sus clientes. I. LAS EMPRESAS

Los casos estudiados se identifican como: “empresa A”, “empresa B” y “empresa C”, a fin de mantener la confidencialidad. Se trata de empresas grandes (254, 900 y 436 empleados, respectivamente) que operan en el sector de autopartes y que fabrican: amortiguadores, acumuladores y radiadores, respectivamente. Todas se dirigen a tres segmentos de mercado: equipo original (ensambladoras de vehículos); repuestos o mercado de reposición, y exportación. Son líderes en sus respectivos ámbitos de negocios y han desplazado a sus competidores locales, constituyéndose en las únicas empresas fabricantes en su ramo de actividad. Estas organizaciones comparten la visión estratégica de ser “una empresa de clase mundial, líder en su negocio”. La meta de clase mundial requiere de innovación, entendida de una manera amplia, como la explotación exitosa de nuevas ideas. El haber alcanzado ventajas competitivas sostenibles basadas en la excelencia en manufactura, ha sido posible gracias a una visión estratégica de las operaciones y al desarrollo de capacidades para innovar y mejorar de manera continua sus procesos y sistemas de producción. II. LA INNOVACIÓN EN PROCESOS EN EMPRESAS DE AUTOPARTES

La innovación en procesos tiene que ver con cambios en la forma en la cual la organización produce sus bienes y servicios o lleva a cabo sus tareas. Abarca toda la organización y asegura la generación continua de innovaciones en los procesos de producción, su implantación efectiva y el mejoramiento continuo. A fin de ser innovadoras en procesos, las empresas “A”, “B” y “C” han desarrollado una comprensión de las bases de la competitividad en relación con los mercados y segmentos que ellas escogieron. En el mercado de partes y componentes automotrices, atributos como calidad, precio, rapidez y confiabilidad en la entrega, son considerados importantes para competir REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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y estas empresas han sido capaces de explotar el potencial del mejoramiento sostenido en las áreas de calidad, flexibilidad y reducción en los costos y en los tiempos de ciclo para construir capacidades que les han permitido alcanzar ventajas sobre la competencia. Si bien no puede hablarse de la existencia de procedimientos sistemáticos para llevar a cabo la innovación en procesos, como sí ocurre en el caso de la innovación en productos (por ejemplo, el uso de la metodología de Planificación Avanzada de la Calidad del Producto, APQP), en las tres empresas estudiadas se observa una tendencia hacia una mayor formalización de las prácticas de innovación en procesos. Por ejemplo, un elemento de ello ha sido la creación de mecanismos y arreglos organizacionales que facilitan la coordinación y seguimiento de estas actividades. Por otra parte, se destacan las actividades comunes en las tres empresas para llevar a cabo sus esfuerzos de innovación y cambio, pudiendo hablarse en estos casos de rutinas genéricas, algunas de las cuales han sido referidas en la literatura como “mejores prácticas”. Pero, si bien pueden ser identificadas ciertas prácticas comunes, la forma particular en la cual las diferentes empresas desarrollan sus procesos de innovación varía de una a otra, debido a las diferencias en el contexto organizacional y a la estrategia particular que cada una desarrolló para llevar a cabo la implantación y la difusión e internalización de las nuevas prácticas asociadas a estos procesos. En las tres empresas se encuentran, en diverso grado, las siguientes prácticas en la innovación en procesos: • Existe una relación estrecha entre diseño y manufactura. • Se han establecido vínculos fuertes entre el desarrollo de productos y la innovación en procesos. • Las empresas buscan permanentemente información sobre nueva tecnología de procesos y acerca de nuevas formas de organización de la producción (tecnologías blandas). • Se desarrollan y prueban nuevos procesos y se reconoce la necesidad del mejoramiento continuo. • Se estimula la creación de equipos de trabajo para la identificación e implantación de mejoras en los procesos de producción. • Existe un programa formal de mejora continua. • Se utilizan los “círculos Kaizen” y otros mecanismos para promover la participación e “involucramiento” del personal en la mejora de los procesos. • Hay un sistema de sugerencias y una estructura organizacional (unidad o departamento) para la mejora continua. • Se llevan a cabo actividades de cambio orientadas a la fabricación, diseño y rediseño de maquinaria y equipos. III. INNOVACIÓN EN PRODUCTOS E INNOVACIÓN EN PROCESOS

La innovación en procesos rara vez opera en un vacío. En muchas ocasiones, el desarrollo, adaptación y mejoramiento de procesos está asociado al desarrollo de productos, para lo cual

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se requiere de la creación de mecanismos organizacionales para la articulación de conocimientos y del trabajo en equipos multifuncionales. Cuando un proceso está siendo desarrollado para un nuevo producto, coordinar el diseño de ambos crea retos técnicos y organizacionales para la empresa. La gente de producción o ingeniería de manufactura debe entender las especificaciones de diseño del producto, y la gente de ingeniería y diseño necesita comprender los límites del proceso. Para hacer el proceso aún más complejo, ni el diseño del producto ni el diseño del proceso se desarrollan en un contexto estático. Los lineamientos de diseño de un producto, típicamente, evolucionan a lo largo de un proyecto a medida que los ingenieros de diseño obtienen información a partir de pruebas y experimentos; en este proceso, elementos específicos del diseño del producto podrían cambiar de forma que requirieran cambios sustanciales en la tecnología de procesos (Hayes y otros, 2004). No es sorprendente, entonces, que una de las mayores fuentes de tensión en los proyectos de desarrollo de productos ocurra en la interfase entre el diseño de productos y el diseño de procesos. Para manejar los retos que surgen de esta tensión, las empresas estudiadas han establecido vínculos fuertes entre ingeniería y diseño (en una de ellas I&D) y manufactura o producción, mediante la creación de equipos multifuncionales de desarrollo, de los cuales son miembros clave la gente de estos departamentos y donde, además, participan los departamentos de mercadeo, ventas, logística y calidad; así mismo se hace uso de una metodología de diseño para manufactura. Otra manera de lograr la interacción entre la innovación en productos y la innovación en procesos en estas empresas, ha sido mediante la construcción y la prueba de prototipos. En estas empresas se sigue un procedimiento sistemático para el desarrollo de productos basado en la metodología de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), la cual involucra un enfoque de ingeniería concurrente donde se hace énfasis en la integración multifuncional y el desarrollo de un producto y de su proceso asociado, y donde se favorece el diseño para manufactura. Otro de los mecanismos por medio de los cuales se da la interacción, es la construcción de un prototipo, que constituye una herramienta para encontrar y resolver problemas de diseño y manufactura en las etapas tempranas del desarrollo. Así, en estas tres empresas tienen lugar innovaciones en procesos que son el resultado del proceso de desarrollo de productos, es decir, que tienen que ver con cambios en los procesos debido a la fabricación de un modelo diferente de una parte, o a la introducción de nueva tecnología de producto. Pero ésta no es la única fuente de la innovación en procesos, ya que muchas innovaciones surgen de la revisión continua de los procesos existentes. Se trata de una filosofía de permanente inconformidad: “siempre se quieren hacer mejor las cosas”. IV. LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

En las empresas estudiadas, la innovación en procesos está asociada directamente con la calidad y la reducción de costos y ha estado muy vinculada a los programas de mejoramiento continuo en los que se estimula a los individuos y a los equipos de trabajo para que identifi-


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quen oportunidades de mejora. En estas organizaciones, los procesos de calidad y mejora continua han contribuido a desarrollar los aspectos o recursos intangibles y a sacar mayor provecho de ellos, ya que aun cuando es necesario hacer un mayor esfuerzo por generar la habilidad de aprender por medio de esta actividad, ellos han ayudado a favorecer la comunicación y las relaciones entre el personal a fin de comenzar a difundir el conocimiento tecnológico generado en la organización. El éxito de la innovación en procesos depende del flujo continuo de los cambios resultantes de la revisión y del ajuste regular de los procesos organizacionales. Las tres empresas han adoptado filosofías de calidad total y mejora continua, así como diversos mecanismos que han contribuido a formalizar en cierto grado los procesos de innovación y a vincularlos con un programa de mejoras y con objetivos estratégicos. Así, en estas organizaciones, la innovación en procesos es gerenciada hacia metas estratégicas mediante su vinculación con los sistemas de calidad, en particular con el QOS o sistema de la calidad de las operaciones. Las empresas estudiadas están en la búsqueda constante de oportunidades para mejorar sus productos y sus procesos. En ellas, la mejora continua como un planteamiento de base ha estado vinculada a programas de cambio más específicos, como han sido la excelencia en manufactura (empresa “A”) y la gestión de la calidad total (empresas “B” y “C”). En particular, en la empresa “A” la mejora continua también puede vincularse al concepto de manufactura ajustada (lean), dado el mayor énfasis que se observa en esta organización en relación con las otras dos en el uso de tecnologías blandas. Las empresas de clase mundial están implementando los principios de la manufactura ajustada y cabe recordar que las organizaciones estudiadas comparten la visión estratégica de ser “una empresa de clase mundial” o ser la empresa líder en su ámbito de negocios. En estas organizaciones se estimula permanentemente la formación de equipos de trabajo, cuya naturaleza y características son variadas, para que identifiquen e implanten mejoras en los procesos de producción, como es el caso de los equipos de mejoramiento continuo, los grupos Kaizen, los equipos de calidad y los equipos de desarrollo tecnológico. Además, se observa el establecimiento de algún tipo de estructura o arreglo organizacional cuyo grado de complejidad varía entre las empresas, para apoyar las rutinas del mejoramiento continuo y darle cierto grado de formalización a la innovación en procesos, lo cual contribuye a favorecer el aprendizaje a partir de estos procesos. La implantación de una filosofía de mejora continua ha representado retos para las tres organizaciones respecto a la adquisición de nuevos patrones de comportamiento. Si bien las tres empresas han instaurado algún tipo de programa sistemático, para aplicar este concepto cada una ha trabajado en la búsqueda de su propio enfoque, pero es claro que existen algunos aspectos comunes que se pueden extraer de las distintas experiencias. Así, aunque las rutinas para el mejoramiento continuo son esencialmente de carácter empresa-específico, es posible identificar un conjunto de comportamientos clave que han sido aprendidos y reforzados en estas empresas mediante la implantación de sus programas para el desarrollo de capacidades de mejora continua. Entre éstos destacan: el entrenamiento y formación del personal en herramientas básicas de calidad; el trabajo en equipo y la integración

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efectiva para la resolución de problemas. Las prácticas y conductas relacionadas con el mejoramiento continuo observadas en las empresas se resumen en el cuadro 1. Por medio de estas prácticas y de otros mecanismos organizacionales, así como de su compromiso con el mejoramiento continuo, las empresas han configurado capacidades organizacionales que son de difícil imitación. La empresa “A” es la que abarca la mayor amplitud de conductas de mejora continua y, también, es la que ha hecho mayores esfuerzos a lo largo del tiempo para la implantación de varios programas formales de mejora en el grupo de organizaciones estudiadas. Aunque las empresas “B” y “C” están comprometidas con la mejora continua y sus valores están incorporados en las filosofías de calidad y mejora continua que se ha instaurado en ambas organizaciones, en ellas no se ha implantado un programa de mejora continua tan formalizado y complejo como los que han existido en la empresa “A”. La empresa “C” se incorporó al proceso de mejora continua de los proveedores de General Motors en el año 1995 y en la actualidad, aunque se considera que “es algo que se tiene que hacer todos los días”, está en vías de establecer un programa formal y sistemático de mejora continua. En la empresa “B”, la mejora continua forma parte del proceso de calidad iniciado a finales de los años ochenta, que ha tenido un papel importante en la organización como motorizador de cambios, pero en esta empresa no se ha implantado un programa formal y sistemático ni existe una estructura organizacional formal o una unidad de mejora continua. En estas organizaciones, el trabajo en equipo para ejecutar proyectos de mejora se da a diferentes niveles, con distintos alcances y varía en el grado de formalidad. Así, en las empresas “A” y “B” se han establecido equipos de mejora continua cuyo carácter es multidisciplinario, dado que incorporan personal de distintas áreas de la planta. En general, estos equipos llevan a cabo proyectos de desarrollo tecnológico orientados a objetivos estratégicos, tales como incremento de la capacidad, reducción de costos, mayor flexibilidad e incremento en la productividad. En la empresa “B”, destaca la operación de los equipos de desarrollo tecnológico orientados fundamentalmente a la fabricación, diseño y rediseño de maquinaria; se trata de equipos ad hoc, aunque tienen un reconocimiento en la organización. Con estos proyectos se busca obtener el mejor desempeño de la maquinaria –a fin de reducir las variaciones en las características de los productos y procesos–, pero, además de capacidades de ingeniería, para implantar los proyectos se ha requerido de un cambio en la forma de hacer las cosas en la planta, es decir, en las rutinas operativas. Tal es el caso de las máquinas de fundición en una de las plantas de la empresa “B”, así como de las celdas de producción en la planta de la empresa “A”, tratándose de innovaciones que han tenido un impacto en la organización de la producción. Además de aumentos en la productividad, mediante estas innovaciones en ambas plantas se ha logrado incrementar la flexibilidad de las líneas de producción, de manera de manejar de manera más eficiente la producción de un elevado número de partes o productos diferentes.


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Cuadro 1 Prácticas y conductas del mejoramiento continuo. Prácticas y conductas • Uso de una metodología formal para el hallazgo y solución de problemas • Implantación de un programa formal de mejora continua • Se entrena al personal en herramientas y técnicas para el mejoramiento continuo • Se estimula el trabajo en equipo para la mejora continua • La gerencia apoya el proceso mediante la asignación de recursos y del reconocimiento formal a las contribuciones al mejoramiento continuo • Las actividades de mejora continua son una parte integral del trabajo de grupos e individuos • Las actividades de mejora continua involucran a representantes de diferentes niveles de la organización • En la organización tienen lugar (con frecuencia) proyectos específicos de mejora con agentes externos (clientes y proveedores) • El sistema de mejora continua es monitoreado continuamente contra metas establecidas • Existe una unidad (o un individuo) encargadas de monitorear el sistema y de medir los resultados y el impacto de las actividades de mejora • El mejoramiento continuo forma parte de los valores de la organización

“A”

“B”

“C”

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Fuente: Cervilla (2003). Notas: (1) El monitoreo o seguimiento se hace con el sistema QOS; (2) La unidad de mejora continua está adscrita a la gerencia de producción; (3) Existe una estructura de mejora continua a escala corporativa; (4) La persona encargada de medir el impacto de los proyectos Kaizen es el coordinador de calidad.

A un segundo nivel se encuentran los equipos Kaizen, para los cuales en todas las empresas estudiadas existen procedimientos, estructuras e incentivos. El Kaizen viene a ser un nuevo enfoque de la innovación incremental, en el que se apuesta por una mayor participación del personal en la mejora continua. El trabajo en equipos Kaizen constituye un mecanismo para dar una mayor formalidad a la innovación en procesos por medio del establecimiento de una metodología formal y del seguimiento de los resultados del proceso. En estas organizaciones, los proyectos Kaizen se circunscriben, por lo general, a un área determinada de la planta y entre sus objetivos generales se encuentran: mejorar la calidad; reducir el desperdicio; disminuir tiempos del ciclo; eliminar cuellos de botella y reprocesos, y aumentar la eficiencia. En resumen, se busca reducir los costos y asegurar una respuesta más rápida eliminando todo aquello que no agregue valor, siguiendo el enfoque de manufactura ajustada o filosofía de producción lean. En la empresa “B”, los proyectos de mejora, siguiendo la metodología Kaizen, se han ampliado hacia los procesos administrativos. 54



Anteriormente se identificaron algunas rutinas genéricas respecto a las nuevas conductas que han sido adoptadas por las empresas para llevar a cabo la innovación en procesos sobre la base del mejoramiento continuo; pero la forma particular en la cual las empresas han logrado esto varía de una a otra, en especial en lo que se refiere a los arreglos organizacionales que se han creado para apoyar este proceso. La empresa “A” es la que presenta el programa más formal y sistemático y donde se ha establecido la estructura organizacional más compleja para la mejora continua; dentro de la estructura funcional formal existe un departamento de “Ingeniería industrial y mejora continua” bajo la gerencia de operaciones. Pero además de un departamento donde se concentra el conocimiento especializado en el área, existe una estructura jerárquica interna de mejora continua, cuyo líder es el gerente de operaciones, que cuenta con varios comités que constituyen un mecanismo para la integración de las diferentes áreas de la planta para la mejora continua. En la estructura de la empresa “C”, también existe una unidad de mejora continua creada muy recientemente, la cual reporta a la gerencia de producción y cuya misión principal es la de capturar el conocimiento referente a ideas y proyectos de mejora. La existencia de una estructura formal de mejora continua favorece el aprendizaje y el mejoramiento continuo del sistema (Bessant, 2000). Por su parte, si bien en la empresa “B” no existe un departamento de mejora continua, cuando la empresa decide implantar la filosofía de calidad total se crea el Consejo Ejecutivo de la Calidad, cuyas actividades se orientan a establecer un enfoque de todas las tareas relativas al mejoramiento continuo y a fomentar la identificación de las personas que trabajan en la organización con los planes y programas establecidos; en la práctica, se trata de un ente multidisciplinario que opera como un comité de mejora continua. En esta empresa, el desarrollo y la implantación de innovaciones en procesos depende mucho de la actuación de equipos de trabajo que interactúan a diario, los cuales gozan de relativa autonomía y tienen una dinámica propia. Estos equipos están comprometidos con actividades de cambio y experimentación en la planta a partir de las cuales ha emergido un comportamiento innovador. En este sentido, esta organización se asemeja a lo que se ha llamado una comunidad de práctica, donde hay un mayor uso de mecanismos informales de comunicación que de mecanismos formales y donde existe un alto grado de experimentación (Leonard, 1995). Como puede verse, aunque el arreglo organizacional cambie de una empresa a otra, en todos los casos se trata de estructuras orientadas a impulsar creatividad en la organización mediante el estímulo a la generación de ideas, así como a apoyar la integración de conocimiento y los procesos de implantación de las mejoras generadas. Otro mecanismo utilizado por estas empresas para extender la participación en los procesos de mejora a grupos más amplios de personas, es el sistema de sugerencias, el cual constituye una pieza importante de los procesos de mejora continua. El sistema de sugerencias es el proceso mediante el cual el personal desarrolla sus propias soluciones dirigidas a optimizar la forma de trabajar, es decir, eliminar las causas del problema. En este mecanismo, el énfasis se mueve del trabajo en equipo a la obtención de sugerencias individuales muchas de las cuales pueden ser implantadas rápidamente. Una sugerencia implantada implica siempre una agregación de valor, pero en general bajo este sistema no son deseadas aquellas que requieran de una gran inversión. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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La empresa Toyota es el líder mundial en la obtención de ideas, innovaciones y sugerencias a partir de su fuerza de trabajo, para lo cual ha creado una organización de alto nivel para promover el espíritu creativo en la empresa, considerándose que su éxito se fundamenta en tres ingredientes básicos: i) liderazgo que apoye las ideas y las sugerencias de todos los integrantes de la organización; ii) una estructura que facilite el seguimiento a las ideas, el apoyo a las implantaciones y la difusión del conocimiento generado a toda la organización, y iii) supervisores que se conviertan en un agente fundamental en la promoción de sugerencias (Godfrey, 2000). Este último aspecto ha sido destacado en particular por la gerencia de la empresa “A”, entre los obstáculos con los que se ha encontrado para la implantación del sistema de mejora continua. Dado que se considera que el liderazgo de los supervisores de línea tiene un papel crítico en hacer que fluyan las innovaciones desde la base, en las tres empresas se están haciendo esfuerzos importantes dirigidos a implantar un nuevo estilo de liderazgo con base en el llamado empowerment –es decir, un mayor grado de delegación y autonomía– y el trabajo en equipo, el cual es fundamental para que tengan lugar los procesos de innovación y aprendizaje en la organización. Aunque los procesos de implantación y la evolución del mejoramiento continuo han sido muy distintos entre las tres empresas estudiadas, todas han sido capaces de construir y sostener un alto grado de participación de sus empleados en la mejora continua con la incorporación a la organización de un conjunto de prácticas que han sido repetidas y reforzadas hasta el punto que han llegado a ser “la forma en que se hacen las cosas en la organización”. La construcción de competencias por medio del mejoramiento continuo se relaciona con los procesos de aprendizaje: mientras más desarrollada esté la práctica de mejora continua, mayor será el impacto que se espera que éste pueda tener en la empresa en cuanto a la construcción de capacidades estratégicas. Además, como lo señala el presidente de una de las empresas: “En la medida que en la planta se emprenden nuevos proyectos de innovación, se va formando más gente, se van rompiendo esquemas y los ingenieros y técnicos se dan permiso para visualizar cosas mayores; el próximo paso es más largo, eso lleva al siguiente que es más largo aún y con el tiempo se van viendo cambios cada vez más radicales”. V. ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN Y CAMBIO EN MAQUINARIA Y EQUIPOS

Otra faceta de la innovación operacional en las organizaciones estudiadas son las actividades de cambio orientadas a la fabricación, diseño y rediseño de maquinaria y equipos. Para el éxito de los procesos de innovación, es necesario que la organización cuente con capacidades de selección, adquisición y generación de tecnologías. Por ello, a fin de asegurar que se mantienen al día tecnológicamente, estas empresas han establecido varias prácticas que permiten hacerle un seguimiento a las señales y tendencias relacionadas con la tecnología. Entre ellas destacan: la revisión regular de publicaciones especializadas; la asistencia a ferias y conferencias técnicas del área; la pertenencia a asociaciones internacionales de fabricantes de autopartes y las visitas a plantas de empresas proveedoras y competidoras en el extranjero. Otra práctica utilizada para explorar señales tecnológicas es el benchmarking; pero en el caso 56



de las prácticas observadas en estas empresas no se trata de un benchmarking sistemático, sino de un proceso mediante el cual la organización lleva a cabo comparaciones con la competencia con objeto de explorar conceptos de productos –utilizando técnicas de ingeniería reversa–, o para tratar de identificar nuevas formas de llevar a cabo determinados procesos; se trata de estudios llevados a cabo de una manera estructurada y en forma regular para los cuales las empresas han creado una base de recursos y capacidades. En las tres empresas se observa una alta frecuencia de las actividades de cambio relacionadas con el diseño, rediseño y fabricación de maquinaria y equipos, las cuales se llevan a cabo con el objetivo general de reducir las variaciones en las características de los productos y procesos, con las consecuentes mejoras en la calidad y en la productividad, así como en la flexibilidad, aspecto que se hace cada vez más importante a fin de manejar volúmenes de producción relativamente bajos de una gran variedad de productos o número de partes. Un ejemplo de estos proyectos, es la fabricación en serie de tres equipos (cámaras de curado), con un costo equivalente al proyecto original “llave en mano”, realizado en la empresa “B”. La mayor parte de la maquinaria fabricada en la empresa “C” ha sido diseñada por su presidente; por ejemplo, se llevó a cabo el diseño y la fabricación de una cortadora más pequeña y más rápida que el equipo con el que contaba la empresa, el cual fue adquirido en Italia y con el que se presentaron problemas en relación con la asistencia técnica y el suministro de repuestos por parte del proveedor que dieron lugar a retrasos en la producción y casi llegan a afectar los compromisos de entrega establecidos con clientes del mercado de equipo original. En estas organizaciones, la adaptación, diseño, rediseño y fabricación de maquinaria y equipos constituyen una actividad importante de aprendizaje tecnológico. Mientras que algunas de las maquinarias que se han fabricado pudieran considerarse “una copia fiel del original”, en muchos otros casos hay una reingeniería y adaptación a las condiciones locales, creando una tecnología “híbrida” que mezcla procesos foráneos (americanos, europeos, japoneses) para obtener un “diseño venezolano”. La renovación de la tecnología, aunque muy frecuente, tal vez sea uno de los procesos de innovación menos formalizados en las organizaciones estudiadas. En general, no existe documentación acerca de los proyectos de rediseño y fabricación de maquinaria y equipos (a excepción de los planos en algunos casos), por lo que gran parte del conocimiento detrás de esas innovaciones se mantiene “tácito” o está incorporado en las personas que han estado involucradas en los proyectos. Todos estos proyectos se manejan con equipos, pero en ninguna de las plantas existen equipos de ingenieros dedicados exclusivamente al desarrollo de tecnología. Se trata de una labor conjunta de personas que trabajan en diferentes áreas de la planta y que llevan a cabo esta actividad en adición al resto de las responsabilidades inherentes a su cargo. Además, la alta frecuencia de cambios da a las empresas poco tiempo para documentarlos, comprenderlos a profundidad, evaluarlos y aprender de ellos. Es importante mencionar que los beneficios que una organización pueda obtener de su tecnología de procesos no provienen necesariamente de sus recursos tangibles (maquinarias, equipos y líneas de producción), sino más bien de los recursos intangibles: destrezas, conocimiento, experiencia y comunicación; por lo cual es importante que las empresas hagan un esfuerzo mayor por socializar el conocimiento generado en sus proyectos de desarrollo tecnoREVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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lógico. El valor de los aspectos intangibles de la tecnología de procesos puede ser mayor que su valor físico y puede llegar a distinguir una organización de la otra. Precisamente, son estos aspectos los que proveen a una empresa de capacidades estratégicas, es decir, aquellas que son difíciles de imitar o copiar por parte de los competidores. VI. LOS FRUTOS DE LA INNOVACIÓN OPERACIONAL

La innovación en procesos da lugar a ventajas competitivas sostenibles, difíciles de imitar por la competencia; ya que, en unos casos, otras empresas no serán capaces de copiar las innovaciones porque no las comprenden, y en otros, no son capaces de implementar los cambios. Gracias a los esfuerzos dedicados a lograr un dominio de su sistema producto/proceso y al desarrollo de capacidades para innovar en las operaciones, las organizaciones estudiadas han logrado obtener un conjunto de beneficios estratégicos, competitivos y operacionales, tales como, por ejemplo: participación de mercado, satisfacción de los clientes y menores costos, entre otros (véase cuadro 2). Cuadro 2 Beneficios competitivos, estratégicos y operacionales. Beneficios estratégicos • Mayor participación de mercado • Habilidad para entrar en nuevos mercados • Desarrollo y retención de clientes • Habilidad para ejecutar estrategias

Beneficios competitivos • Mayor satisfacción de los clientes • Menores precios • Diferenciación en la oferta • Relaciones más fuertes con los clientes • Mayor “agilidad” y flexibilidad

Beneficios operacionales • Menores costos directos • Tiempos de ciclo más cortos • Mayor “customización” o adaptación a las necesidades del cliente • Simplificación de los procesos • Mejor utilización de los activos

Como resultado de las capacidades desarrolladas, estas empresas han logrado incrementar sus ventas y aumentar su participación de mercado, manteniendo su liderazgo absoluto a través de los años; así como lograr mejoras importantes en indicadores de desempeño, tales como: tiempo de desarrollo de productos, tiempo de entrega, costos e indicadores de calidad y de satisfacción del cliente, dimensiones de desempeño moldeadas por las operaciones. Las tres empresas son las únicas, cada una en su ramo de actividad, que fabrican en el país partes para el mercado de equipo original. Todas ellas han sido objeto de premios y reconocimientos como “el mejor proveedor” por parte de sus clientes en este segmento del mercado, es decir, las ensambladoras de vehículos. Así mismo, han incursionado con éxito en merca-

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dos foráneos, exportando a Estados Unidos, a América Latina y el Caribe, a Europa e incluso a países más lejanos, como Arabia Saudita. Estas organizaciones pueden ser vistas como máquinas de cambio que permanentemente están moviendo la frontera de operaciones en sus respectivos negocios. La gerencia de estas empresas está convencida de que lo que definitivamente hace diferente a la organización de hoy de la de una década atrás son sus procesos, los cuales han venido mejorando de manera importante. Como lo señala el presidente de la empresa “A”: “Los precios en la actualidad son inferiores a los de hace ocho años y la rentabilidad se ha duplicado fundamentalmente debido a las mejoras en la eficiencia de los sistemas de operación. Es en sus procesos donde está la esencia de la empresa”. Hammer (2004) argumenta que la innovación operacional tiene que ver con formas enteramente nuevas de cómo hacer las cosas, e indica que no debería ser confundida con mejoramiento o excelencia operacional. Señala que estos modelos se refieren a alcanzar un alto desempeño por medio de los modos de operación existentes, y asegura que el trabajo se hace “como es debido” para reducir costos y retrasos en la entrega, sin cambios fundamentales en cómo se lleva a cabo. A partir de la experiencia de las empresas estudiadas, en este trabajo se afirma que una organización está en mejor posición para reimaginar sus procesos, una vez que haya logrado un conocimiento a fondo de los mismos. Además, al internalizar el ciclo de mejoramiento continuo una organización está permanentemente cuestionando sus propias formas de hacer las cosas. La innovación en procesos se convierte en la forma de vida para estas organizaciones, habiéndose creado una cultura donde todos están permanentemente inconformes y convencidos de que “siempre habrá una mejor manera de hacer las cosas”. En nuestras empresas, especialmente en las Pymes, puede resultar demasiado ambicioso –y hasta poco realista– acometer esfuerzos dirigidos a la innovación operacional “radical”, tal como la define Hammer (2004). Sin embargo, si comienzan por recorrer el camino de las mejoras incrementales, desarrollando una base de conocimiento e internalizando gradualmente las prácticas y herramientas para el mejoramiento continuo de sus procesos –con miras a incrementar permanentemente el valor entregado al cliente– en un momento dado serán capaces de acometer cambios cada vez mayores y “dar el salto” que llevaría a la organización a un nuevo nivel de desempeño. Después de todo, Porter (1996) señala que una estrategia competitiva significa escoger un sistema único de actividades para entregar valor al cliente, lo cual sólo será posible con la innovación y el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa.

María Antonia Cervilla de Olivieri es doctora en Estudios del Desarrollo del Centro de Estudios de Desarrollo (CENDES, UCV); Master en Administración de Empresas (IESA); Magister Scientiarum en Ciencia y Tecnología de Alimentos (Instituto de Tecnología de Alimentos, UCV); Licenciada en Química de la Universidad Simón Bolívar, Caracas, Venezuela. En la actualidad es profesora del Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Simón Bolívar, ubicada en el Valle de Sartenejas, y profesora invitada,


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EXCELENCIA OPERACIONAL MEDIANTE LA INNOVACIÓN Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO... IESA, en Caracas, Venezuela. Sus intereses profesionales y de investigación se orientan fundamentalmente alrededor de los temas: innovación, aprendizaje y capacidades estratégicas en la organización; gerencia estratégica de operaciones; procesos de calidad y mejora continua, y capacidades tecnológicas y competitivas de empresas y sectores industriales. Otros temas de interés son: “asociatividad” y redes de innovación para el desarrollo de la pequeña y mediana empresa, Pyme; adopción y difusión de TI en la Pyme venezolana, y desarrollo industrial y tecnológico. Ha participado en numerosos proyectos de investigación, y ha publicado varias monografías, capítulos, artículos en revistas especializadas, informes técnicos y casos de estudio.

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Referencias BESSANT, J. (2000). “Learning and Continuos Improvement”, cap. 11. In J. Tidd, ed., From Knowledge Management to Strategic Competence: Measuring Technological, Market and Organizational Innovation, Series on Technology Management, vol. 3, Imperial College Press. Londres. CERVILLA, M. A. (2003). “Mejoramiento continuo: una capacidad estratégica”, Debates IESA, vol. IX, no. 1, IESA, Caracas. GODFREY, A. B. (2000). “Innovation & Creativity in Quality”, Juran Institute, Inc. http://www.juran.com/ research/articles/article003.html. HAMMER, M. (2004). “How Operational Innovation Can Transform Your Company”, Harvard Business Review, April. HAYES, R. and UPTON, D. M. (1998). “Operations Based-Strategy”, California Management Review, vol. 40, no. 4 (summer). HAYES, R.; PISANO, G. P.; UPTON, D.; UPTON, D. M. and WHEELWRIGHT, S. C. (2004). Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the Competitive Edge, Hoboken, Wiley, New Jersey. LEONARD, D. (1995). Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Harvard Business School, Boston. PORTER, M. E. (1996). “¿What is Strategy?”. Harvard Business Review, November-December, 61-78.


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Richard R. Young. Ph.D., FCIT Profesor asociado de Supply Chain Management School of Business Administration Capital College The Pennsylvania State University, Estados Unidos [email protected] [email protected]

Paul Esqueda, Ph.D. Profesor de Ingeniería Eléctrica Division Head for Engineering, Business and Computing Berks-Lehigh Valley College The Pennsylvania State University, Estados Unidos

Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones para el caso de América Latina Supply Chain Vulnerability: Considerations for the Case of Latin America

[email protected]

RESUMEN

El concepto de cadena de suministros es relativamente nuevo; no obstante, la idea que las empresas tienen múltiples formas de cadenas y el hecho que las cadenas globales son inherentemente complejas, es un concepto que no se encuentra con facilidad en la literatura especializada. Las cadenas de suministros de cierta complejidad, particularmente cuando son globales por naturaleza, son con frecuencia inflexibles e inherentemente vulnerables a interrupciones y perturbaciones. Este trabajo presenta dos modelos de complejidad, uno antes del 11 de septiembre y otro posterior al 11 de septiembre. Igualmente, considera cómo las empresas latinoamericanas pueden ser más o menos atractivas como participantes globales. Mediante una revisión exhaustiva de la literatura de la cadena de suministros, los factores globales de complejidad, la vulnerabilidad y, en general, las empresas en América Latina, este trabajo identifica un conjunto de fortalezas y debilidades de las empresas latinoamericanas en el contexto global. Los autores pronostican innumerables oportunidades de investigación aplicada en esta área, al igual que ofrecen recomendaciones para futuros trabajos. Palabras clave: complejidad de la cadena de suministros, vulnerabilidad de la cadena de suministros, cadena de suministros latinoamericanas, procesos de importación y exportación, competitividad global.

ABSTRACT

While the concept of supply chains is a relatively new phenomenon, the idea that firms each have many such chains and the fact that global chains are inherently REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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VULNERABILIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTROS: CONSIDERACIONES PARA EL...

complex is not readily found in the literature. Complex supply chains, particular when they are global in nature are frequently inflexible and inherently vulnerable to disruption. This research considers a pair of complexity models —one pre-9/11 and the other post-9/11— and examines how Latin American businesses may be more or less attractive as global participants. Through a comprehensive review of the literature of supply chain theory, global complexity factors, vulnerability, and Latin American business in general, this research identifies several strengths as well as weaknesses of Latin American business within a global context. The authors see myriad opportunities for applied research in this respect and make recommendations for others to follow. Key words: supply chain complexity, supply chain vulnerability, Latin American supply chains, import and export processes, global competitivenses.

INTRODUCCIÓN

La “cadena de suministros”, al menos en teoría, es un término que se ha agregado recientemente al lenguaje de la ciencia de los negocios y se le atribuye a Robert Lutz durante sus tiempos en Chrysler. El concepto de cadena de suministro, desde su introducción, tiene como significado una serie de entidades conectadas por medio de la relación comprador-vendedor, que se inicia con las materias primas básicas que son extraídas de la tierra o cosechadas hasta llegar al producto terminado en las manos del consumidor final. En la medida que las firmas contemporáneas se han hecho dependientes de una gran gama de bienes y servicios para complementar sus propias actividades de agregación de valor, la mayoría de ellas ha desarrollado extensas redes de suplidores y clientes. Tales redes son creaciones muy frágiles que están sujetas a daños y peligros de interrupción debido a multiplicidad de razones. La incesante y creciente globalización de los negocios ha traído como consecuencia que las empresas latinoamericanas han pasado a ser miembros de las cadenas mundiales de suministros. En realidad, no hay mayor diferencia si las firmas están dedicadas a la producción o extracción de materias primas, a la producción de bienes intermedios como partes y piezas para líneas de ensamblaje o como proveedores de productos terminados a los mercados de minoristas para consumo final. Las empresas funcionan como parte de un sistema integral y, por tanto, cada firma es vulnerable a interrupciones por causas externas, al igual que puede ser fuente de interrupción para otras empresas. Tales vulnerabilidades han pasado a ser variables claves en decisiones relacionadas a la selección de suplidores y tienen el potencial de excluir empresas específicas e incluso a países específicos, despojándolos de esa forma de los posibles beneficios económicos derivados de esa actividad comercial. Estas vulnerabilidades representan un costo potencial que puede fácilmente dar al traste con cualquier ventaja que se tenga en precios. Este trabajo, en su mayoría de naturaleza conceptual, tiene dos propósitos: por un lado, establecer una taxonomía de vulnerabilidades y, por el otro, elevar el nivel de conciencia de manera tal que las empresas latinoamericanas puedan aumentar su competitividad en el ámbito global. 64


RICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA I. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

Al considerar las vulnerabilidades de la cadena de suministros en el contexto latinoamericano, es inevitable presentar el desarrollo de la cadena de suministros como concepto general, esto constituye el primer tema de discusión. Luego se presenta una revisión de la literatura sobre redes de suministros globales, donde el alto nivel de complejidad es consecuencia de las regulaciones comerciales internacionales impuestas por cada país, así como por las exigencias específicas del traslado de carga marítima y aérea. Los autores reconocen que el transporte terrestre, particularmente por trenes y camiones, es importante y contribuye al traslado internacional de bienes, pero se utiliza más en el continente americano para el intercambio comercial entre países vecinos. Como tercer tema, se presentan las prácticas en la cadena de suministros en los países latinoamericanos. Específicamente se presentan los elementos que posibilitan e inhiben una mayor difusión, desarrollo e implementación de mejores prácticas. Finalmente, se discuten las vulnerabilidades en detalle. A. Evolución de la teoría de cadena de suministros globales La teoría de la cadena de suministros surge en la década de los sesenta, con la aglomeración de múltiples actividades en la empresa que incluían gerencia de inventarios, almacenamiento, despacho de carga, y servicio al cliente en lo que se llamó gerencia de distribución física; además de compras, inventario de materia prima, planificación y control de la producción y recepción de carga conocida como gerencia de materiales. En la década de los setenta, estas dos funciones se combinan para dar paso al término gerencia de logística. En ese momento se tornó evidente que el flujo físico de productos requería un flujo paralelo de información, lo cual implicó que la gerencia de logística se convertiría en lo que ahora se conoce como gerencia integrada de logística (Coyle et al., 2003). En la década de los noventa, las empresas líderes reconocían que los flujos financieros entre compradores y vendedores operaban de forma más eficiente, cuando el flujo físico y de información en conjunto emplean procesos más eficientes y de mayor capacidad; allí está la génesis de la gerencia de la cadena de suministros, como la conocemos hoy. Este último concepto, combinado con reconocer también qué suplidores y clientes de segunda y tercera línea son críticos en el éxito integral de una empresa, dio lugar al proyecto que estableció al Modelo Operacional de Referencia de la Cadena de Suministros (SCOR, Supply Chain Operational Model). Este modelo se caracterizaba: 1) por tener funciones repetitivas genéricas de fuente, de manufactura, de entrega y devolución; 2) por tener una función integrada de planificación, 3) por tener tantos niveles de borde como fuera necesario para representar a la cadena de suministro y 4) por tener flujo paralelo financiero, de bienes físicos y de información (Supply Chain Council, 2004). Recientemente, Cavinato (2004), en una discusión de los riesgos en la cadena de suministros, introdujo dos formas adicionales de flujo que merecen consideración: el flujo de innovación y el flujo relacional. Mientras que el primero vincula las firmas “con la finalidad de REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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descubrir y llevar al mercado oportunidades de productos, servicios y procesos”, el segundo enlaza múltiples actividades internas que trascienden a la fuente o entrega y que incluyen, pero no están limitadas a ingeniería, gestión de calidad y funciones administrativas relacionadas. Lo anterior constituye las bases conceptuales genéricas de la cadena de suministro, no obstante, los elementos específicos del entorno donde se opera condicionan mucho los resultados. Drucker (1994) sostiene que los componentes más importantes a evaluar en cualquier ambiente son los clientes, los competidores, los suplidores, las regulaciones gubernamentales y las condiciones macroeconómicas. Los clientes se evalúan en función de sus demandas o necesidades actuales y futuras, incluyendo el uso que se pretende, características de los diseños deseados, cantidades que se anticipan, preferencias en cuanto a la ubicación geográfica, tiempos de entrega, y los tipos de servicios necesarios para incrementar las actividades. Los competidores se evalúan para determinar su posicionamiento para competir efectivamente. Por otro lado, los suplidores se evalúan en función de sus capacidades para cumplir con los requisitos de calidad, con las cantidades requeridas, con las expectativas de precios y con las capacidades logísticas para hacer las entregas en los lugares esperados cuando se requieran. Por más de dos siglos, las grandes empresas, que dependen de fuentes de ultramar para materias primas que no están disponibles o no existen en los mercados locales, han utilizado suplidores internacionales. Más recientemente, se observa que los países desarrollados dependen en forma creciente de los suplidores de ultramar de bienes de alto valor agregado, bien sea para el caso de partes y piezas así como para productos terminados. En Estados Unidos, las importaciones han tenido un ritmo de crecimiento de 2 a 3 veces el crecimiento del producto interno bruto, tal como se muestra en la tabla 1 (U. S. Department of Commerce, 2002). Este crecimiento ha tenido sus consecuencias, ya que las cadenas de suministro globales son y tienden a ser inherentemente más complejas que las domésticas. Mayor complejidad implica mayor fragilidad, ya que se involucra a un número mayor de agentes con un rango más amplio de responsabilidades (Wood et al., 1995, pp. 207-208). Los diferentes agentes requieren funcionar en equipo en el agregado, aun cuando cada agente proviene de organizaciones disímiles y cuyos antecedentes pueden incluir: 1) no tener los procesos integrados en una forma racional, y 2) haber experimentado cambios en las empresas navieras en la búsqueda de bajar los costos. Además, algunos de estos agentes, o intermediarios como se les describe en la literatura, pueden ser responsables solamente del flujo de información, mientras que otros tienen responsabilidades asociadas a ambos flujos (información y productos físicos). Las cadenas de suministro globales se construyen con base en una combinación de compradores, vendedores, empresas de transporte y diferentes intermediarios que tienen la responsabilidad del flujo de elementos físicos, el flujo de información o ambos. En este proceso están incluidos los agentes aduaneros, los consolidadores de carga en contenedores (nonvessel operating common carriers, N-VOCC), los encargados de empacar la mercancía, los transportistas terrestres, las líneas aéreas, las navieras, los puertos, las almacenadoras, las aduanas e innumerables agencias gubernamentales que tienen responsabilidades asociadas a la entrada y salida de bienes de una jurisdicción dada. Los importadores ensamblan combinaciones de todos estos agentes en la forma de redes que pueden ser muy frágiles, por un lado, y sustancialmente inflexible, por el otro. 66


RICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA

Tabla 1 Cociente de la tasa de cambio del producto interno bruto (PIB) y de las mercancías importadas a Estados Unidos. Año 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Promedio

PIB Real 6,708 6,676 6,880 7,063 7,348 7,544 7,813 8,160 8,509 8,857 9,224 9,334

Crecimiento (%) -0,47 3,05 2,65 4,04 2,67 3,57 4,43 4,28 4,09 4,15 1,19 3,06

Importaciones 498 498 544 598 678 739 808 923 1,031 1,159 1,316 1,279

Crecimiento (%)

Cociente

0,06 9,26 10,06 13,29 9,03 9,36 14,20 11,73 12,39 13,49 -2,80 9,09

0,13 3,04 3,79 3,29 3,38 2,62 3,2 2,74 3,03 3,25 -2,36 2,97

Fuente: U. S. Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis.

B. La cadena de suministro global como un sistema complejo La fragilidad de la cadena de suministros reside en el número de transferencias de mercancía que puede existir entre el vendedor y el comprador. Las transferencias pueden verse como actividades físicas, no obstante, pueden verse seriamente afectadas por fallas en la transferencia de información asociada entre las diferentes entidades. Un viejo problema atañe a los atrasos en la entrega de bienes debido al retraso en la entrega de la debida documentación o que llega incompleta y con imprecisiones a los agentes importadores o agentes aduaneros. Por otro lado, las cadenas de suministro globales son inflexibles por las regulaciones que se le impone al desempeño de cada entidad, una vez más asociada a fallos de flujo de información (Martha y Subbakrishna, 2002). La complejidad de la cadena de suministros fue segmentada originalmente en tres elementos: complejidad del producto, complejidad del proceso y complejidad de la red (Young, 2004). En la tabla 2 se aprecia un resumen de los componentes principales de las tres complejidades. La complejidad del producto presume que existen inherentes características físicas que hacen la logística más difícil, tales como alto valor, peligro por tratarse de materiales delicados (inflamables, corrosivos, explosivos o venenosos), de tiempos de vida cortos o sobredimensionados. La frecuencia con que los diseños de productos cambian, con que se introducen nuevos productos o con que se retiran viejos productos, añade a los niveles de volatilidad. La complejidad del proceso está definida por la manera como el cliente desea utilizar los bienes. Por ejemplo, rubros para la reventa, que pueden ser importantes, generalmente


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imponen menores riesgos que productos cuyo fin es utilizarse en subsiguientes procesos de manufactura, especialmente si se trata de enfoques de manufactura justo-a-tiempo. La complejidad de la red es el elemento de la cadena que recibe la mayor atención en términos relativos, ya que es prácticamente el único donde la gerencia de la cadena de suministros, como función organizacional, ejerce la mayor discreción. Obviamente, el número de participantes hace la red inherentemente compleja, no obstante, en la medida con que una organización de compra cambia los suplidores o proveedores, los intermediarios en la cadena y los transportistas, se puede generar un nivel de volatilidad que puede llegar al caos. Tabla 2 Componentes de la complejidad de la cadena de suministros globales. Factores Producto

Proceso

Redes

Componentes (con mayor detalle) • Bienes con sobredimensiones • Densidad (peso por unidad de volumen) • Altos precios unitarios (precio por unidad) • Potencial de sufrir daños (fragilidad) • Grado de peligrosidad de los bienes (veneno, inflamable, corrosivo, explosivos, oxidante) • Número de unidades mínimas de inventario (SKU) • Rotación del número mínimo de unidades de inventario • El renglón es un producto o materia prima (se vende tal como está o es para uso en manufactura) • El renglón es sensible al tiempo (tiene un tiempo de vida definido) • Número de suplidores empleados • Rotación de los suplidores (número de suplidores que se contratan anualmente) • Número de suplidores que no están relacionados con el importador de manera organizacional • Ubicación de los suplidores y nivel de dispersión de su ubicación • Número de nodos y de transportistas empleados • Rotación del transportista (frecuencia en el cambio del transportista) • Número de intermediarios comerciales empleados • Rotación de los intermediarios • Número de puertos de entrada • Número de cambios en los puertos de entrada

Derivado de varios exhaustivos estudios a mediados de la década de los noventa, Young (2004) encontró que una gran y conocida empresa utilizaba 1.200 suplidores de ultramar, ubicados en 50 países, y que usaba cerca de 70 puertos de carga, 20 buques transoceánicos, 8 líneas aéreas, 5 compañías canadienses de transporte terrestre, 8 agentes aduaneros y 30 puertos de entrada en Estados Unidos. Si a esto se le agrega el número de aduanas y de otras agencias gubernamentales con interés en el movimiento de la carga, encontraremos que el número de permutaciones crece exponencialmente. Gerenciar la complejidad de tales procesos de importación aumenta, debido a las posibilidades de errores en la transferencia de los 68



bienes físicos entre los participantes en la cadena de suministros y, también, debido a errores en la transferencia de información entre participantes, los cuales no son necesariamente los mismos que toman posesión física de los bienes a lo largo del proceso. La empresa en cuestión tenía una política de llamar a licitación cada año a los proveedores de servicios de transporte y a los intermediarios. Otros casos de estudio revelan que estas formas de proceder no son únicas en esa empresa ni tampoco en ese sector industrial. C. El contexto de la logística en América Latina Zinn (1996) hizo una primera evaluación macro de la logística en América Latina. Esencialmente, lo que encontró puede definirse como “los factores críticos de éxito para la aplicación de logística integrada y para el desarrollo de cadenas de suministros verdaderamente funcionales”. Concretamente, Zinn diagnostica lo siguiente: 1) una total falta de información de mercado y de las empresas; 2) la necesidad de mayor progreso en las tecnologías de comunicaciones y en la infraestructura de transporte, y 3) la existencia de un sistema legal con muchas fallas, que en vez de crear un ambiente favorable a los negocios más bien los inhibe. Estudios posteriores sobre las prácticas logísticas en Venezuela (Díaz-Matalobos, 2002), han encontrado que la aplicación de tecnología de información ha progresado a una tasa creciente, especialmente en áreas como el código de barras, el intercambio electrónico de datos, los sistemas de posicionamiento global y el comercio electrónico. En general, se identifican amenazas a un mayor desarrollo del concepto de logística integrada y de prácticas propias de la cadena de suministro, tales como: 1) una ineficiente oficina de aduanas; 2) una pobre infraestructura de transporte, y 3) una generalizada falta de personal calificado. Todas estas deficiencias las ha indicado Gooley (2002) al revisar las oportunidades de América Latina como fuente clave de productos para el mercado de Estados Unidos, a fin de reducir los tiempos de respuesta con proveedores más cercanos geográficamente. Las amenazas para América Latina son aún mayores si se considera el efecto de los grandes bloques comerciales, como la Nafta o la Unión Europea, o el impacto de la Organización Mundial del Comercio sobre las prácticas logísticas. Tomando como referencia los componentes básicos de la utilidad económica, se considera que se agrega valor a los productos en utilidad relativa a tiempo, lugar, forma y posesión. Mientras que tiempo y lugar, o consideraciones temporales o espaciales, son fundamentales en la teoría moderna de logística, la utilidad relativa a la forma puede interpretarse como estar en la “condición apropiada” o de calidad requerida y libre de daños. La utilidad relativa a la posesión se refiere a entregar los bienes en las manos del cliente correcto (Coyle et al., 2003). El desarrollo de cadenas de suministro globales por muchas de las empresas consideradas globales en los países desarrollados, ha comenzado a tener un impacto en cómo se administran los negocios en América Latina. En la medida que los canales de información continúan desarrollándose, las posibilidades de trasladar bienes se incrementan en la misma medida. Las empresas globales no cesan en la búsqueda de menores costos, por tanto, la habilidad de proveer cadenas de suministros efectivas y eficientes con tiempos de entrega predecibles y cortos se ha convertido en el nuevo modelo de negocios (Díaz-Matalobos y Pérez-Costela, 2002; Zinn, 1996). REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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D. Vulnerabilidad Las cadenas de suministro, como se afirmó previamente, son, por lo general, estructuras frágiles construidas mediante la combinación de entidades participantes que trafican con bienes o información dentro de una red. Firmas individuales pueden tener cientos o miles de cadenas de suministro discretas y aun en esos casos muchos de los participantes son comunes a dos o más. La mayoría de ellas se establecen para maximizar eficiencia y de esa forma tienden a ser más frágiles. El resultado final es que la cadena de suministro se torna vulnerable, ya que funciona en forma inapropiada y se presta al uso inapropiado por terceros (Edmonson, 2004; Dornier et al., 1998, pp. 306-314). El mal funcionamiento está típicamente asociado a fallas en el manejo físico de algún participante en la cadena que no entrega a tiempo la posesión del bien al siguiente participante. Esto puede ocurrir por muchísimas razones, tales como fallas en los equipos, pérdida de la carga, la falta de equipos, falta de operadores o por retrasos en las conexiones de los transportistas. Además de lo anterior, es posible que haya enviado el bien equivocado, o dañado, o la cantidad errada. De igual manera, el flujo físico puede ser obstaculizado por fallas en el flujo de información. Los errores típicos están usualmente asociados cuando la información no es comunicada entre participantes, o comunicada en forma incorrecta, o simplemente se envía con retraso. En el comercio internacional, la carga no se mueve sino con documentos. Las aduanas retienen los bienes hasta tanto no se evalúen las tarifas arancelarias que deben ser aplicadas y para ello se requiere proveer a la autoridad respectiva la documentación adecuada. Todas estas incidencias implican riesgos que pueden administrarse, o simplemente reconocerse, o ignorarse totalmente (Spekman and Davis, 2004; Zsidisin et al., 2004). El uso inadecuado de la cadena puede ocurrir cuando se intenta interrumpir el flujo de bienes o información por parte de una entidad participante o no participante. Ambas cosas tienen las mismas consecuencias, ya que se trata del uso de una cadena para desplazar material, usualmente en forma ilegal, sin el conocimiento del dueño del proceso. Resulta más instructivo considerar las interrupciones o el uso inadecuado, tomando en cuenta las razones por las cuales ocurre por medio del continuo rango de implicaciones, desde las más simples hasta las de más amplias consecuencias, como se ilustra en la figura 1. El concepto de vulnerabilidad de la cadena de suministros se ha focalizado históricamente en las interrupciones inducidas por los participantes de la cadena: centrando las soluciones en la búsqueda de maleabilidad y flexibilidad, donde el desarrollo de alternativas puede mitigar las fallas potenciales (Christopher y Lee, 2004). Estas soluciones y, particularmente, las que afectan a una sola empresa, se centran en las implicaciones o vulnerabilidades más simples. Ha sido sólo en años recientes, y tristemente marcada por el ataque del 11 de septiembre de 2001 a entidades previamente seleccionadas en Estados Unidos, que la seguridad de la cadena de suministros ha pasado a ser tema de crucial interés. El tema de las vulnerabilidades de la cadena de suministros se ha tratado ampliamente en la literatura.

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Figura 1 El continuo de vulnerabilidades en la cadena de suministros. Vulnerabilidades más simples • Robar mercancía por razones económicas • Robar asociado a rubros específicos • Causar daños económicos a una empresa específica • Sabotear la cadena de suministros con el fin premeditado de interrumpir su uso

• • • •

Vulnerabilidades más amplias Entregar drogas para distribución en las calles Entregar armas a grupos terroristas Producir daños a la infraestructura (de transporte, por ejemplo) Tener productos específicos como objetivo para generar caos (el caso de Tylenol)

Mientras algunas personas expresaban su preocupación por la infraestructura de transporte y las implicaciones asociadas a terroristas que traen armas de destrucción masiva a centros poblados, otros se preocupaban por el daño económico en que se incurriría al paralizar la cadena de suministros. Una interrupción ocasionaría escasez de productos a un ambiente de negocios acostumbrado a operar con días, y en ocasiones horas, de inventario. La gran mayoría pronosticaba mayores costos de transporte como la consecuencia inmediata esperada (Bernstein, 2004; Haughey, 2004; Lee et al., 2002). El gobierno de Estados Unidos generó varias iniciativas que afectaron muchas de las prácticas de los profesionales de la cadena de suministros en su relación con proveedores internacionales. En sus inicios, estas iniciativas fueron recibidas con cierto rechazo, pero con el tiempo han pasado a ser más consistentes y parte de un solo sistema (Kulish, 2004; Cutler, 2004). Algunos de los cambios más significativos se incluyen en el Customs-Trade Program Against Terrorism (C-TPAT) y en el Container Security System (CSI). El C-TPAT fue un programa voluntario, donde los grandes importadores, luego de documentar y cumplir con la normativa respectiva, se consideraban aprobados. El CSI es un programa donde los agentes aduaneros de Estados Unidos verifican los contenedores antes de ser cargados en los barcos con destino a Estados Unidos (U.S. Department of Transportation, 2003; U. S. Customs and Border Protection, 2002). Los autores de este trabajo han tratado de evitar centrar el tema de investigación en las políticas de Estados Unidos, no obstante, se trata del país con el mayor volumen de comercio mundial y sus principales socios han decidido realizar esfuerzos para garantizar la seguridad de la cadena de suministros a cualquier parte del mundo. Los cambios más importantes que se empiezan a observar en la cadena de suministros, residen en la necesidad de los dueños de los procesos no solo de conocer a los nuevos entrantes en la red, sino también de asegurarse de que se hace el proceso de la debida diligencia para incorporarlos a la cadena. Todo lo anterior implica que los gerentes de transporte, distribución, compra y los proveedores deben conocer a profundidad las empresas de transporte de carga y sus intermediarios.


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Lo más importante es que el nivel de interacción entre firmas y las entidades participantes en la cadena de suministros sirva no sólo para asegurar que los importadores de Estados Unidos cumplen con las nuevas regulaciones, sino que también sirva para fomentar relaciones más estrechas y de esa forma ampliar la colaboración dentro de la cadena de suministros (Rinehart et al., 2004; Russell y Saldanha, 2003). Esto ha sido reafirmado por Lee y Wolfe (2003), quienes han propuesto las lecciones aprendidas en la gerencia de calidad total para poner el acento en prevención más allá de la simple reacción a cumplir con la normativa. El gobierno de Estados Unidos específicamente ha apoyado tales iniciativas en América Latina (Hutchinson, 2003). II. METODOLOGÍA

Para la investigación de este trabajo se usaron, en su mayor parte, fuentes secundarias. Es de mencionar que uno de los autores tiene una amplia y larga experiencia como investigador activo en el área de procesos de importación y exportación. El concepto de complejidad de cadenas de suministros en su forma original y en su reciente revisión, surge de profundos estudios efectuados para grandes importadores, por el Centro de Investigación en Logística de la Universidad Estatal de Pensilvania, durante la década de los noventa (Young, 2004). Los hallazgos de todos esos casos y el consecuente desarrollo de las variables de la complejidad de la cadena de suministros, son evaluados en forma cualitativa respecto a los hallazgos de otros investigadores, que han evaluado las fortalezas y debilidades en el desarrollo de la administración de la cadena de suministros en América Latina. III. DISCUSIÓN

La complejidad de la cadena de suministros se puede dividir en dos eras con rasgos muy distintivos: antes del 11 de septiembre y luego del 11 de septiembre. Por causa de la marcada interdependencia económica de las naciones debido al comercio internacional, la capacidad para brindar protección a la cadena de suministros pasa a ser un factor crítico. Aquellos países que no han tomado medidas o acciones en esta área, corren el riesgo de pasar a ser proveedores de menor preferencia. La vulnerabilidad va más allá de la seguridad y ha pasado a ser un factor de complejidad en la cadena. La seguridad ha cambiado el concepto de complejidad al tal punto, que el modelo original de complejidad se ha ampliado para incluir cinco componentes principales (Young, 2004). Estos componentes se muestran en la figura 2. El detalle de los factores específicos asociados a cada componente se presentan en el apéndice A. Como se expresó antes, la administración de la cadena de suministros no da mucho peso a la complejidad del producto o del proceso con la excepción del empaque que se seleccione, ya que esto tiene importancia en los métodos de manejo de mercancía. La mayor importancia o

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influencia, y por tanto la mayor vulnerabilidad, en la cadena de suministros global, reside en los factores de complejidad asociados a la red, a la fuente o proveedor y a la seguridad. Figura 2 Evolución de los componentes de la complejidad de la cadena de suministros global.

A. Fortalezas y debilidades de Latinoamérica como región Mientras Latinoamérica tiene mucho que hacer para alcanzar un buen nivel de efectividad de su cadena de suministros, la mayoría de los países de la región tienen ventajas claras, particularmente como fuente o proveedor. La naturaleza de la mercancía proveniente de la región se presta para compras repetitivas que cuando se combina con las preferencias culturales para construir relaciones compradores-vendedores, sugiere que la debida diligencia ya se ha hecho. Esto implica que puede existir menor vulnerabilidad en las relaciones de nuevos compradoresvendedores. Latinoamérica tiene prácticamente dos idiomas de amplio uso, español y portugués. Lo cual, no solamente implica que existe una base común para los negocios en la región, sino que también existen grandes oportunidades de aumento del comercio debido a la penetración del idioma español en Norteamérica. Los factores señalados más la creciente infraestructura de comunicaciones sugieren que las capacidades para apoyar el flujo de información de la cadena existen y lo cual favorece el flujo físico de bienes. Como ya se dijo, las empresas norteamericanas (y lo mismo se aplica a muchas empresas europeas) están ubicadas, geográficamente, más cerca de las fuentes o proveedores latinoamericanos que cualquier otro proveedor de ultramar. Proximidad es sinónimo de entregas oportunas, lo cual es vital en el manejo de inventarios. Aun con costos de inventario que pueden considerarse bajos dada las actuales tasas de interés, la diferencia de una semana puede significar importantes puntos en la tasa de interés en América Latina. Las debilidades parecen residir más en manos de los gobiernos. La infraestructura de transporte de la región no parece seguir la velocidad de desarrollo de infraestructura similar en las regiones más desarrolladas. Varias de las líneas aéreas nacionales han cesado en sus operaciones, mientras que otras operan en forma deficitaria. Algunas han logrado alianzas globales (Ae-


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rolíneas Argentinas, Varig y Lan Chile). Es de señalar que América Latina es una región que tiene un atractivo creciente como ruta para los transportistas aéreos mundiales más importantes, tanto de carga como pasajeros. Zinn (1996) señala que las aduanas de la región necesitan mayor desarrollo y el factor de seguridad eleva aún más esta necesidad. En la medida que C-TPAT aumenta de importancia para los importadores en Estados Unidos, es de esperarse que similares iniciativas se tomen en las naciones con significativo volumen de comercio internacional, que impongan requisitos a los suplidores de la debida diligencia y de seguridad en cada enlace y nodo de la cadena de suministros para cualquier empresa que busque participar en este comercio. Los fundamentos de la cadena de suministros establecen claramente que un eficiente y efectivo flujo de bienes conduce a menos inventarios y a menores costos de operación. La función de los gobiernos en ofrecer la seguridad para mitigar la vulnerabilidad del flujo físico es vital y de esa forma dotar de mayor competitividad a las empresas de la región para que sean más atractivas como suplidoras. Todo esto se añade a la ya proximidad geográfica a uno de los más grandes mercados. CONCLUSIÓN

El presente trabajo de investigación encuentra que la cadena de suministros en América Latina posee ciertos elementos de vulnerabilidad para aquellas empresas que buscan engranarse en el comercio global. No obstante, la región tiene importantes e inherentes potencialidades. El concepto de complejidad de la cadena de suministros global contiene varios factores que permiten identificar elementos que conducen a menor vulnerabilidad. La naturaleza de la cadena de suministros ha cambiado de forma tan dramática, que una baja vulnerabilidad no es solamente una ventaja competitiva sino más bien un requisito de entrada en la cadena. También se ha encontrado que queda mucho por hacer y hay muchas oportunidades de investigación en la región. Obviamente, América Latina es un conjunto de países con distintas características y donde los atributos no son homogéneos, sean estos positivos o negativos. Es necesaria más investigación en sectores industriales y en regiones específicas para determinar el desarrollo de capacidades competitivas por la vía de disminuir las vulnerabilidades de la cadena de suministros. La revisión bibliográfica que se presenta en este trabajo sugiere la necesidad clara de profundos estudios de casos de grandes empresas latinoamericanas, al igual que estudios transversales (encuestas) que incluyan una amplia muestra de firmas. Este trabajo tiene un enfoque conceptual al abordar el tema de la cadena de suministros. El modelo presentado es más una taxonomía que un verdadero modelo, ya que requiere factores de medida para convertirlo en una forma de índice operacional. Se requiere, entonces, coleccionar datos de las empresas que conforman la cadena de suministros, de forma tal que cuantitativamente se puedan hacer modelos de regresión y generar el índice operacional deseado. Las empresas de la región se beneficiarían inmensamente de saber y entender cómo mejorar su cadena de suministros.

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RICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA El doctor Young es profesor de Penn State University desde 1989. Obtuvo su Ph.D. en Business Administration del Smeal College of Business en Penn State en 1993. Fue director de la división de ingeniería, negocios y computación del Berks-Lehigh Valley College de Penn State en el año académico 2002-2003. Es miembro de las siguientes asociaciones: la National Association of Purchasing Management, el Council of Logistics Management y la American Association of Transportation and Logistics. Es fellow del Chartered Institute of Logistics and Transport (U.K.) y es un Fulbright Research acholar. Su investigación se concentra en la integración gerencial de las funciones logísticas, la complejidad en las cadenas globales de suministro, la metodología de benchmarking por consorcio no-competitivo (noncompetitive consortium benchmarking methodology) y la política de transporte marítimo. Tiene además veinte años de experiencia profesional en la industria, en posiciones de gerencia en cadena de suministro con firmas líderes. El doctor Esqueda obtuvo su Ph.D. en Ingeniería Eléctrica de Penn State University en 1978. Fue investigador, profesor y directivo de IESA, en Caracas, Venezuela. Se vinculó al Berks-Lehigh Valley College en Penn State en 2003. Es miembro de IEEE, PMI y BALAS. Sus intereses de investigación incluyen gerencia de proyectos, gerencia de operaciones, y conflicto y negociación en proyectos.


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Apéndice A Modelo revisado de la complejidad de la cadena de suministros global. Factor Producto

Proceso

Red

Fuente o proveedor

Seguridad

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Componentes (con algunos detalles) Bienes de grandes dimensiones Densidad (peso por unidad de volumen) Bienes con altos precios unitarios Bienes con potencial daño físico o frágiles Empaque de los bienes (tipo y volumen que añade) Unidad de inventario mínimo (SKU) Rotación de la unidad de inventario mínimo El bien es un producto o materia prima El bien es sensible al tiempo (bienes perecederos) Grado de competencia del importador o exportador Importancia de la importación Variabilidad de la demanda (permanente o estacional) Tiempo de entrega (promedio y desviación estándar) Número de nodos y de transportistas utilizados Rotación de los transportistas (número de veces que cambia en un año) Número de intermediarios internacionales empleados Rotación de los intermediarios (frecuencia del llamado a licitación) Número de puertos de entrada Rotación de los puertos de entrada (número de cambios en un año) Número de suplidores empleados Rotación de suplidores (número de suplidores que se contratan cada año) Número de suplidores no relacionados con el importador Nuevos suplidores Ubicación geográfica de los suplidores y nivel de dispersión Conectividad respecto a tecnología de información Diferencias de idiomas Compras puntuales o repetitivas Materiales peligrosos Rubros que pueden ser objeto de robo Fuentes o proveedores ubicados en zonas de alta vulnerabilidad Nodos de la red ubicados en zonas de alta vulnerabilidad Importadores que no tengan procesos certificados (por ejemplo, C-TPAT)


Enrique Kramer Coordinador Académico de Gerencia y Catedrático de Dirección Estratégica, Facultad de Administración y Ciencias Sociales de la Universidad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay

Insis Ltda. y la industria de los sistemas ERP * Insis Ltd.

[email protected]

RESUMEN

El caso describe en algún detalle la evolución de los sistemas ERP y más someramente el rol de los proveedores de grandes sistemas como SAP. Se describe el relativo agotamiento del segmento de grandes aplicaciones para 2003 y el interés que generó el mercado de empresas más pequeñas. En el momento del caso, no sólo las grandes empresas como SAP, Oracle y PeopleSoft se han interesado en él, sino que también Microsoft ha demostrado su interés haciendo inversiones muy importantes en la adquisición de tres compañías de software dedicadas al segmento Pymes. Una de las grandes incógnitas del caso es qué hará Microsoft en el futuro. Además, el segmento de ERPs para pequeñas empresas generó en el mundo entero software houses locales más o menos pequeñas. Insis Ltda., una compañía uruguaya, era precisamente una de ellas. El caso describe su creación, el desarrollo de un paquete de contabilidad y la transformación del mismo en un ERP debido a las presiones de los clientes. Esta transformación obligó a Insis no sólo a generar nuevas aplicaciones sino –y mucho más importante– a desarrollar habilidades mucho más sofisticadas de implantación de sistemas.

* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer de la Universidad ORT Uruguay con el apoyo del proyecto INTERTECH (International High Technology Business Partnership) de la California State University Fullerton para que sirviera como base para su discusión en clase, más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. Copyright © 2003 Universidad ORT Uruguay. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.


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INSIS LTDA. Y LA INDUSTRIA DE LOS SISTEMAS ERP

Así mismo, y para escapar a la crisis que sufrió Uruguay en los primeros años del siglo XXI, Insis hizo un importante esfuerzo de internacionalización. Se relata en el caso la estrategia seguida para ingresar en algunos mercados extranjeros y los primeros frutos que se cosecharon. Todos los esfuerzos de Insis se dan en un contexto de tal incertidumbre que lleva a que un amigo le comente a los creadores, propietarios y ejecutivos de la empresa, Esther Nin y Guzmán Etchebehere, que los ve “como esos personajes de los dibujos animados que pelean contra tormentas fortísimas y que en cualquier momento pueden salir volando arrastrados por el viento.” Palabras clave: ERP, compañías de software, Pymes, estrategia de internacionalización, Uruguay.

ABSTRACT

This case describes ERP system evolution in some detail and large system suppliers’ role more cursorily (i.e. SAP). It describes the relative collapse of the large application segment for 2003, accompanied by interest produced in the small company market. Not just large companies like SAP, Oracle and PeopleSoft have been attracted by it; Microsoft has also demonstrated its interest by making substantial investments in acquiring three software companies operating in the small- and medium-sized business area. It still remains unknown what Microsoft will do in the future. The ERP segment has led to small local software houses emerging around the whole world. Insis Ltda (a Uruguayan company) was one such. The case describes its creation, the development of an accounting package and its transformation into an ERP due to customer pressure. This transformation obliged Insis to produce new applications and (more importantly) develop much more sophisticated system implantation skills. Insis made important efforts to become internationalised to escape the crisis which Uruguay has been experiencing during the first few years of the 21st century. This case study relates the strategy used for entering some foreign markets and the first benefits arising from such strategy. All Insis’s efforts have been made within a context of such uncertainty that a friend has said to the company’s creators, owners and executives (Esther Nin and Guzmán Etchebehere) that he saw them as being like, “People in cartoons struggling against very strong storms who may be swept away at any moment.” Key words: ERP, medium & small sized companies, Uruguay, internationalization strategy, software houses.

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ENRIQUE KRAMER INTRODUCCIÓN

Corrían los primeros días del mes de septiembre de 2003. Guzmán Etchebehere le dijo a Esther Nin, su socia en Insis Ltda., una pequeña empresa de Montevideo, Uruguay, que ofrecía un sistema ERP para pequeñas y medianas empresas, llamado GCI: “Ahora sí puedo irme de vacaciones y desenchufarme. Esta venta en México es todo lo que necesitaba para tranquilizarme los nervios”.

No era para menos. Después de muchos meses y muchos miles de dólares en gastos, la sociedad que Esther, Guzmán y un ciudadano mexicano habían formado en México, D. F., como representante de Insis en ese mercado, había podido concretar la primera venta. Todo apuntaba a que la iniciativa de internacionalización de Insis Ltda. se estaba consolidando. Sin embargo, la industria de los ERP, y particularmente el grupo de proveedores que se orientaba a las pequeñas y medianas empresas –Pymes–, estaba en ebullición. Había muchas amenazas y no pocas transformaciones en la industria. ¿Sería la venta mexicana solamente “una golondrina que no hace verano”? I. ¿QUÉ ES ERP?

ERP es el acrónimo de Enterprise Resource Planning –Planificación de los Recursos de la Empresa–, un conjunto integrado de programas de computación que brinda a la gerencia de una organización la información necesaria para la toma de decisiones en relación con sus diversas funciones: contabilidad y finanzas, ventas y marketing, logística de compras, inventarios y distribución, fabricación y operaciones, recursos humanos y pago de remuneraciones, así como, en los últimos tiempos, facilidades para comunicarse con usuarios y otros sistemas vía internet (véase anexo 1). ERP era el estadio final al que había llegado la tecnología que comenzó con los primitivos sistemas de computación, que permitieron procesar grandes cantidades de información para la toma de decisiones. Los sistemas MRP –Material Requirements Planning, que permitía gestionar los insumos que se necesitaban en los procesos industriales–, MRP II –Manufacturing Resource Planning, que incluían la disponibilidad de otros recursos, como las máquinas y el personal, por ejemplo–, y CIM –Computer Integrated Manufacturing–, así como los programas de contabilidad, facturación y pago de sueldos, eran sus directos antecesores. Un sistema ERP ordena los diferentes sistemas de información gerencial en un único sistema altamente integrado, en el que se maneja toda la información de la empresa de modo que: • Cada unidad de información tiene un único origen. • Toda la organización puede tener acceso a esa misma información. • Se produce una actualización de todo el sistema al introducirse una nueva unidad de información. • Las características antes mencionadas, hacen que los gerentes dispongan de información de manera sumamente rápida y uniforme, lo que les permite la toma de decisiones teniendo REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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en cuenta los múltiples aspectos que implica conducir una empresa compleja en un mundo cambiante. Si bien el objetivo de los ERP era claro, su implementación exitosa no había sido demasiado frecuente. Los motivos de esta situación eran múltiples. Los más destacables eran: • La sustitución de los sistemas preexistentes –los llamados legacy systems– podía implicar la pérdida de flexibilidades que esos sistemas tenían por ser autónomos –stand alone–. Esto podía llevar a la pérdida de algunas ventajas competitivas que esos mismos sistemas permitían. Por ejemplo, un legacy system podía permitir el pago de una misma venta con efectivo, cheques de terceros endosados y cheques de pago diferido. Un ERP podía tener problemas en amoldarse a una forma de pago tan heterodoxa. • Los ERP, aún aquellos que permitían una fuerte parametrización, implicaban una cierta lógica de operación, con lo cual los propios procesos debían adaptarse a los requerimientos del sistema (véase el anexo 2 por un tratamiento más detallado de algunas características de estos sistemas). • La implantación de un ERP requería, en la mayoría de los casos, cambios en la propia organización y en sus procesos, por lo que sin el total compromiso de la gerencia superior sus posibilidades de éxito se veían minimizadas. • Por todo lo anterior, y desde el punto de vista del cliente, los costos de implantación de un sistema ERP iban mucho más allá del costo del programa informático, y abarcaban habitualmente cantidades de dinero muy significativas en implementación y honorarios de consultores. II. BREVE HISTORIA DE LOS ERP

Los sistemas ERP comenzaron a existir efectivamente con la llegada del R/2 de la empresa alemana SAP –Systeme, Anwendungen und Produkte für Dateverarbeitung–, lanzado en 1979. Esta aplicación operaba en un ambiente de grandes computadores, o mainframes. La revolución de la industria de los ERP y su amplia difusión en las empresas más grandes del mundo, se produjo con el lanzamiento en 1994 de la versión R/3 de esta aplicación, basada en una arquitectura UNIX cliente/servidor. En 2001, SAP informaba que ella sola había realizado 36 mil instalaciones en 15 mil empresas, en 120 países. Su facturación por concepto de licencias de uso –es decir, sin tener en cuenta la venta de equipos y de servicios de implementación–, había ascendido a lo largo de los años a 17 mil millones de dólares. Varias empresas, como Oracle, PeopleSoft, J. D. Edwards, Geac y Baan, entre otras, habían entrado al mercado con productos y enfoques empresariales semejantes. En el año 2000, los datos de mercado mundial eran los siguientes:

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ENRIQUE KRAMER

Tabla 1 Mercado y evolución de los mayores jugadores en la industria de los ERP. (Ventas por licencias exclusivamente consolidadas). Compañía SAP Oracle PeopleSoft J. D. Edwards Geac Otros

Ventas (US$ millones)

Particip. de mercado

5.939 2.870 1.736 980 901 7.228

30% 15% 9% 5% 5% 36%

Crecimiento anual 10% 14% 17% 2% 0% 8%

Fuente: AMR Research. The Report on Enterprise Management, 2001.

Sin embargo, a comienzos del siglo XXI, el mercado de los grandes sistemas ERP se había saturado. La mayoría de las empresas de gran porte que podían aprovechar las oportunidades generadas por esos ERP ya los habían implementado. El crecimiento del sector se había enlentecido. La absorción de J. D. Edwards por parte de PeopleSoft y el apetito que Oracle tenía por PeopleSoft, eran claros síntomas de consolidación en la industria. Según un informe de Metagroup1: “Durante 2003/04, la reducción de los gastos en nuevos proyectos ERP por parte de las Global 2000 –o G2000, las 2.000 empresas más grandes del mundo– va a determinar que los mayores proveedores de ERP –las denominadas Tier 1 ERP vendors, es decir, SAP, Oracle, PeopleSoft y Lawson, principalmente– se enfoquen en vender funcionalidades adicionales a los clientes ya existentes entre las G2000, y continuar penetrando las Pymes, desarrollando más extensiones verticales y consolidando su infraestructura tecnológica. Durante 2004/05, la preocupación por la continuidad de los oferentes impulsará la consolidación de los proveedores de ERP para Pymes, a medida que éstos se vean crecientemente amenazados por los Tier 1 ERP vendors y Microsoft. En 2005/06, los Tier 1 vendors van a apalancar su amplitud de aplicaciones y arquitecturas de componentes para reducir significativamente la complejidad de sus aplicaciones, así como los costos de implementación y tiempo asociados. La actividad de los G2000 se incrementará en 2007, cuando las empresas comiencen a reemplazar sus infraestructuras de ERP instaladas antes de 2000”.

De un modo o de otro, SAP, Oracle y otros competidores daban muestras de estar interesados en comenzar a atacar los segmentos de empresas menores. A continuación se presenta un resumen de los esfuerzos de SAP para penetrar en el mercado de las Pymes. Esfuerzos similares fueron realizados por las otras empresas integrantes del Tier 1.

1 Metagroup es una consultora que asesora a las empresas sobre tecnología de la información. El informe al que se hace referencia es Metaspectrum 32.0 Tier 1 ERP, accesado en septiembre de 2003 por medio del sitio web de SAP, www.sap.com. Traducido por el autor del caso.


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INSIS LTDA. Y LA INDUSTRIA DE LOS SISTEMAS ERP III. ¿SAP PARA PYMES?

SAP había realizado un primer intento de penetrar el segmento de empresas de mediano y pequeño porte a partir de 1996, particularmente en Estados Unidos. Las reflexiones que hacía SAP en aquel momento se reflejan en las palabras de Bryan Plug, presidente de SAP Canadá: “Por las complejidades de sus negocios, y por creer por cultura que son los mejores, las grandes compañías sienten que deben inventar sus propias prácticas de negocios. Quieren, entonces, un método de implementación que explore todos los matices y nichos del R/3, que les permita extraer toda la flexibilidad y funcionalidad que puedan. Juntan el mejor software con los mejores expertos en procesos y los mejores implementadores, y están dispuestos a hacer la inversión necesaria para estar a la vanguardia. Las compañías de porte medio, por otro lado, son más pragmáticas. No presumen de poder hacer las cosas mejor que los demás. Están dispuestas a averiguar qué es lo que otros están haciendo y ver cuánto de eso se ajusta a su propia situación. Están dispuestos a adaptar y están buscando que alguien los guíe en la utilización del software. Todo lo que quieren es una solución que les funcione”.

Robert Salvucci, gerente Regional de Ventas de SAP América agregaba: “Debes ser capaz de levantar un teléfono, tomar a la mejor gente y pasar por la puerta (de la casa del cliente). Estás tratando de cerrar el pedido desde el momento en que llegas. Debes minimizar el ciclo de ventas, conseguir una decisión, y si eso no pasa, seguir adelante (a visitar otro cliente)”2.

Según algunos observadores de la industria, SAP no tuvo éxito en la adaptación de su paquete a las empresas medianas. Esta versión, llamada mySAP, seguía la misma filosofía que el programa original y exigía un esfuerzo de implementación y adaptación que las organizaciones a las que en principio apuntaba no estaban en condiciones de realizar. Sólo las empresas menores dentro de las grandes estaban en condiciones de hacerlo. Sin embargo, en su conferencia anual sobre e-business realizada en Orlando, Florida, en junio de 2002, SAP anunció que apostaba nuevamente a las Pymes. Según la revista Intelligent Enterprise, en su edición de 14 de junio, “Al igual que otras compañías que ofrecen ERP, …, SAP anunció que expandirá su oferta a ambas, las Pymes ‘de avanzada’, que tienen procesos de negocios menos complejos y necesidad de adaptación –customization– de la aplicación, y las Pymes ‘sofisticadas’ que tienen procesos de negocios más complicados y una necesidad de funcionalidad específica de su propia industria. ‘Las Pymes en cada vez mayor número de segmentos industriales requieren un nivel más alto de sofisticación para ser exitosas en el mundo competitivo de los negocios’, dijo

2

March, Artemis y Garvin, David A., SAP America, 1996, Harvard Business School, caso 9-397057. Traducido por el autor del caso.

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ENRIQUE KRAMER Sharon Ward, vicepresidente de CRM y ERP del Hurwitz Group3. ‘Las soluciones como las que ofrece SAP para el mercado de porte medio, con funcionalidad vertical «enlatada», pueden ayudar a las Pymes a disponer rápida y eficientemente de capacidades de nivel mundial, sin la necesidad de adaptación o una implementación larga y costosa’. La tecnología adquirida de TopManage será utilizada en la oferta para las Pymes ‘de avanzada’, que serán introducidas bajo el nombre SAP Business One y que contiene software contable, para la gestión logística, automatización de la fuerza de ventas y reportes para la gerencia. Las solución para las Pymes ‘sofisticadas’ se llama mySAP Allin-One y tendrá un portafolios expandido de soluciones para once industrias verticales”.

IV. MICROSOFT AL ATAQUE

Microsoft, el gigante de los sistemas operativos, aplicaciones ‘enlatadas’ para empresas –la famosa suite de aplicaciones para PC Office– e internet, había apuntado sus cañones al mercado de los sistemas ERP para Pymes. Inicialmente había adquirido la empresa Solomon Software. En 2001 sacudió el mundo informático con la compra de Great Plains Software, de Fargo, North Dakota, por 1.100 millones de dólares. En mayo de 2002 produjo otro terremoto al comprar Navision, una empresa danesa de software, por 1.300 millones de dólares. Ambas empresas tenían características similares: tenían fuerte presencia en los sectores de Pymes de sus mercados –Estados Unidos y Europa, respectivamente–, y habían desarrollado sus sistemas basados en herramientas Microsoft, como por ejemplo .Net, un conjunto de tecnologías de software que permitía conectar información, personas, sistemas y dispositivos, basado en servicios web, lo cual permitía la interconexión entre aplicaciones vía internet. Algunos observadores notaron que el objetivo de comprar estas compañías no era tanto tener acceso a su software, sino a sus extensas redes de distribuidores y recursos humanos de implementación en los dos mercados más importantes del mundo: Estados Unidos y Europa. Navison, por ejemplo, le dio a Microsoft acceso inmediato a 2.400 revendedores, 136.000 clientes y 1.300 empleados en 30 países. Inmediatamente, Microsoft se abocó a integrar las aplicaciones de estas dos empresas y sus propios desarrollos en el área de CRM –Customer Relationship Management– en una aplicación ERP orientada a las Pymes, y organizada mediante una división que denominó Business Solutions. Inicialmente, sin embargo, comenzó a ofrecer los productos de Great Plains y Navision como aplicaciones separadas. Se estimaba que por US$ 100.000 se podía adquirir –en Estados Unidos– un sistema de gestión financiera de Great Plains totalmente configurado para 20 usuarios, incluyendo los costos de implementación. Un sistema equivalente de Navision para 12 usuarios se podía obtener por US$ 80.000. “Esos precios no consiguen que un cliente vaya mucho más allá de la puerta de Oracle o SAP”, comentaba un analista.

3

El Hurwitz Group es una firma de consultoría, análisis e investigación, reconocida líder en la identificación y articulación del valor de la tecnología para los negocios.


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La visión de Bill Gates sobre el futuro del software de gestión para Pymes, consistía en que éste estaría entrelazado con las aplicaciones para los PC –como los programas Word y Excel de Office– por medio de servicios web, para permitir a los departamentos de Tecnología de la Información de las empresas mezclar y ajustar esas aplicaciones a través de redes, con menos programas de ajuste desarrollados a medida, menos necesidad de adaptación en la integración y menos trabajo de consultoría. Para ello, el entorno .Net de la propia Microsoft y el Java 2 Enterprise Edition (J2EE) de Sun Microsystems, eran dos herramientas fundamentales. Esto llevaba a interesantes elucubraciones de analistas de la industria. Algunos, como Rod Johnson, vicepresidente de AMR Labs, AMR Research4, sostenían que: “El modelo actual de las aplicaciones para empresas –enterprise applications– se está convirtiendo en obsoleto. Cada aplicación fue diseñada para ser independiente, con el objetivo de convertirse en el centro del universo de los usuarios. Por eso, casi todas las aplicaciones para empresas fueron construidas desde cero, con herramientas, lenguajes, servidores de aplicación y estructuras de integración propietarias. … El cambio más importante es la maduración de los servidores de aplicaciones comerciales, basados en J2EE o Microsoft .Net. El movimiento hacia los servicios web debería cambiar el modo en que se construyen, compran e implementan las aplicaciones, incluyendo los componentes de los conjuntos monolíticos de las actuales aplicaciones para empresas. Para dar soporte a los entornos reales que existen en la mayoría de los negocios, los proveedores deben diseñar sus aplicaciones para operar sobre datos de los que no son dueños, a través de un esquema de presentación que no diseñaron, y por sobre todo, que corran en servidores de aplicaciones que no construyeron”.

Sin embargo, no todos creían que el ingreso de Microsoft al segmento de las ERP para Pymes iba a ser un viaje tranquilo. Por ejemplo, la revista Advanced Manufacturing5 argumentaba que: “Ahora, Microsoft … podría encontrarse en un curso de colisión con sus más importantes socios de desarrollo tecnológico, como Oracle, Siebel, SAP y PeopleSoft, dado que la escalabilidad y fortalezas de Axapta –el ERP de Navision– están a la par de las aplicaciones de, por ejemplo, J. D. Edwards, IFS o Baan –todos estos integrantes del Tier 1 de proveedores de ERP–. Aún si Microsoft quiere quedarse en la punta más baja del mercado y, en consecuencia, fuera del camino de sus socios que desarrollan grandes aplicaciones, no será fácil dado que muchos de ellos han estado apuntando a ese mismo segmento de mercado. Puede que Microsoft eventualmente decida refinar su variada y probablemente superpuesta mezcla de productos, personal y canales de distribución. Una vez que Microsoft termine su análisis y tenga un panorama claro, debería emerger como un líder del mercado medio, y hacer que sus competidores deban esforzarse arduamente para mejorar sus propuestas de valor”. 4

En un artículo de la revista Intelligent Enterprise del 28 de marzo de 2002. Traducido por el autor

del caso. 5

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En un artículo publicado en la edición de septiembre de 2002, traducida por el autor del caso.


ENRIQUE KRAMER

Otro observador reflexionaba sobre las oportunidades y desafíos que enfrentaba Microsoft. Chun Man Lam, de Knowledge Management Advantage, LLC, una empresa de consultoría en la gestión del conocimiento, decía como conclusión de uno de sus trabajos: “… El análisis realizado sobre las fortalezas y debilidades de Microsoft determinó que ésta puede hacer de los ERP paquetes de aplicaciones mucho más populares y al mismo tiempo le dará la oportunidad de promover su propia herramienta .Net. Por el contrario, la integración de todos los productos superpuestos de los que dispone actualmente, la preocupación por fallas en la seguridad (el autor se refiere aquí a una falla en internet explorer que casi destruye el propósito del certificado SSL), y una relación poco clara con sus socios son las amenazas y desafíos que debería manejar. Después del análisis, Microsoft no va ni a dominar ni a generar un gran impacto en el mercado ERP para Pymes. Sólo va a estimular la demanda de paquetes ERP. De este modo, aquellos integradores de sistemas de pequeña escala que puedan asir la ola podrán vender sus productos fácilmente. … todos deberíamos ser conscientes de que el software ERP no es el negocio principal de Microsoft. Así mismo, dominar todo el mercado ERP es sólo un objetivo relativamente pequeño al compararlo con ser el ‘rey’ de todo el mercado de software. Tal como Microsoft lo delineó en su estrategia para .Net, todas las aplicaciones básicas de negocios, sin importar en qué segmento de mercado se usen, debería correr en esta plataforma. Los sistemas ERP son una de esas aplicaciones básicas en cada empresa, de modo que Microsoft debe controlarlos… En síntesis, el principal objetivo de Microsoft es lograr que .Net se convierta en el estándar de la industria de los servicios web. En consecuencia, el impacto que generará en el mercado de ERP no será tan grande como se había esperado”6.

Por otro lado, Mike Grotta, de Metagroup.com, indicaba en un artículo publicado el 23 de julio de 2003 en el sitio web de la empresa que, “La mayoría de los observadores de Microsoft se enfocan en los desarrollos tecnológicos como amenaza al dominio que la empresa tiene de la industria. Sin embargo, no es Linux, el código abierto u otros proveedores de tecnologías de la información que amenazan el futuro crecimiento de Microsoft y su habilidad para innovar. Su propia habilidad para sincronizar y ejecutar sus estrategias que atraviesan múltiples unidades de negocios y grupos de productos para entregar ‘valor’, tal como lo definen los decisores en las empresas clientes y en el mundo de la tecnología, se ha convertido en el desafío más importante para Microsoft”.

Finalmente, Guzmán Etchebehere de Insis Ltda. comentaba: “El rol que jugará Microsoft en el futuro de la industria de los ERP es muy difícil de prever. Por un lado, tiene recursos financieros y sistemas operativos para servidores como para apostar fuertemente. Con eso puede desarrollar los socios necesarios que se encar6

Artículo en http://ERP.ITtoolbox.com/documents/document.asp?i=1662. Traducido por el autor

del caso.


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INSIS LTDA. Y LA INDUSTRIA DE LOS SISTEMAS ERP guen de la implementación de sus aplicaciones. Por otro lado, se aleja de sus competencias centrales, que se encuentran alrededor de las tecnologías, y va hacia aplicaciones que no están ‘empaquetadas’ y que deben implementarse en cada caso. ¿Tendrá Microsoft la vocación para dedicar esfuerzos a esto? Realmente, no lo veo nada claro…”.

V.

LA CONSOLIDACIÓN EN EL SECTOR DE PROVEEDORES PARA LAS PYMES

Existía un consenso en la industria, tanto en los grandes proveedores como en aquellos que apuntaban a las Pymes: las decisiones de compra de los clientes se basaban cada vez menos en lo que el software en sí mismo era capaz de realizar, sino en las capacidades, viabilidad y adecuación del proveedor de software en cuestión. La consolidación que se estaba dando era bastante convencional. El objetivo era combinar los recursos para poder suministrar a los clientes una paleta suficientemente amplia de productos para poder ofrecer un one-stop-shop, es decir, que pudieran adquirir una amplia gama de aplicaciones a un mismo proveedor. Los candidatos a ser absorbidos eran preferentemente aquellos que tenían un desempeño financiero pobre, pero que tenían una amplia base de clientes y un foco y conocimiento de una industria en particular. Como podía esperarse, el ingreso de Microsoft al ruedo no iba a dejar de tener su impacto en la consolidación de la industria. Bill Gates argumentaba que el mercado todavía “está fragmentado y nadie dispone de un fondo grande de I+D dedicado a él”. Sin embargo, Microsoft pensaba gastarse “cientos de millones de dólares” cada año –según Gates– en su iniciativa de desarrollo de aplicaciones para empresas. VI. NUEVOS DESARROLLOS TECNOLÓGICOS

En el mundo informático podían detectarse, por lo menos, dos tendencias que podían afectar a los proveedores de sistemas ERP: • Se estaban desarrollando cada vez más los Application Service Providers –ASP–. Éstos alquilaban a sus clientes los programas que precisaran, así como el tiempo de máquina necesario para procesar sus transacciones en esas aplicaciones. En otras palabras, ofrecían la tercerización o outsourcing del hosting y gestión de las aplicaciones. Con la crecientemente probada tecnología, metodología y conocimiento experto de los ASP en el manejo de aplicaciones ERP, los clientes comenzaban a ver las ventajas de concentrar su atención en su propio negocio y en el estudio de las correspondientes operaciones para tratar de generar el mayor valor agregado posible, evitando preocuparse por la administración diaria de las aplicaciones y los desarrollos tecnológicos. De algún modo, Microsoft podía convertirse en un jugador importante en esta arena. Estaba diseñando sus aplicaciones para que pudieran correr en hosts –un modelo que Bill Gates sostenía que era viable para empresas pequeñas– o en los servidores de las propias empresas. “La idea básica es que debería ser posible correr algunos de estos programas de manera remota; con el costo de la fibra óptica tan barato como está, no es una idea tan loca”, decía. 88


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• La consolidación de la industria de los ERP más grandes y las adquisiciones y fusiones de los más pequeños ponía en evidencia el problema de la continuidad en el soporte de proveedores que desaparecían (como había amenazado hacer Oracle con las aplicaciones PeopleSoft, por ejemplo). Los clientes se sentían entonces rehenes de lo que le pudiera pasar a su proveedor de sistemas ERP. Una de las soluciones sería incorporar sistemas basados en código abierto, u Open Source Software. La filosofía de este código consistía en que los programas y las correspondientes actualizaciones y mejoras de los mismos debían ser compartidos por toda la comunidad. Esto eliminaba la dependencia del proveedor del software, ya que la propia comunidad disponía de acceso a los programas fuente. Además, diversas empresas o personas podían prestar el servicio de implementación y soporte, con lo que la dependencia de un único proveedor tendía a disminuir sustancialmente. Aunque podía parecer poco lógico el crecimiento de este tipo de software, en los hechos ya dominaba las aplicaciones que administraban los servidores de redes. Microsoft tenía una participación del 27 % en este mercado, mientras que el Apache, basado en open source, tenía el restante 63 %. VII.

LA INDUSTRIA URUGUAYA DEL SOFTWARE ERP

En Uruguay había unas cuantas empresas que habían desarrollado herramientas ERP (véase anexo 3 por alguna información relevante del Uruguay). Según indicaban Esther y Guzmán, podían distinguirse a grosso modo dos niveles de complejidad: aquellos sistemas orientados a empresas relativamente sencillas –segmento 1 en la tabla 2– y aquellos orientados a empresas más complejas, típicamente de mediano porte –segmento 2–. GCI estaba orientado a este último segmento. Tabla 2 Proveedores de sistemas ERP en Uruguay. Empresa Akros AT&G Informática BCN Informática Concepto Datalogic Software Dharma Consultores DPS Ltda. Insis Ltda. Memory Computación Nodum Saico Sistemas

Producto

Segmento

Comentarios

Varios PSIG Paulya SIGE

2 1 1 1/2

Varios Dharma S Magma ERP GCI Fígaro

2 2 2 2 1

Basado en Genexus Corre en Windows exclusivamente También soluciones verticales (hoteles, bodegas y viñedos) Necesita programación para su implementación. Soluciones verticales Basado en Genexus

Nodum Alexis

2 1

Basado en Genexus Líder en su segmento. Gran esfuerzo de exportación en últimos años

Fuente: www.cuti.org.uy e información recogida por el autor del caso en diversas fuentes.


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Era prácticamente imposible saber cuál era la facturación de cada uno de los competidores en la industria. No existía una medición confiable de las ventas de las empresas por segmento de mercado. El único dato confiable era que las más de 200 empresas que desarrollaban software o brindaban servicios informáticos en el Uruguay habían facturado algo más de US$ 270 millones en 2001. De esas empresas, sólo 40 se dedicaban a la exportación. En ese mismo año, lo habían hecho por US$ 84 millones. La composición de esas exportaciones era: Concepto

US$ millones

Productos de software Licencias por software Consultorías Venta de servicios (de datos, etc.)

5,5 27,4 44,3 6,3

Total software y servicios

83,5

Fuente: CUTI.

El punto focal de los competidores había dejado de ser el mercado interno para orientarse al mercado internacional. En este sentido, la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI), organización que agrupaba a casi todos los productores de software de Uruguay7, se estaba constituyendo en un factor dinamizador de ese esfuerzo. También había algunos competidores en la región. Los que Insis se había encontrado eran los siguientes: de Argentina, Calypso, BAS –Buenos Aires Software– Stradivarius y GACI; este último también desarrollado con Genexus; de Brasil, Microsiga –que estaba traducido al castellano–, y de Costa Rica, Exactus. Todos estos sistemas cumplían la norma de la industria: su mayor difusión estaba en los mercados locales y tenían participaciones pequeñas, como correspondía a un mercado fragmentado. Sólo algunos, como el BAS y el Exactus, tenían alguna difusión internacional. VIII. INSIS LTDA.

En 1983, dos jóvenes ingenieros en Sistemas, Esther Nin y Guzmán Etchebehere, fueron contratados para desarrollar el centro de cómputos de una importante empresa textil en la ciudad de Montevideo, Uruguay. A esos efectos, formaron la empresa Insis Ltda. Comenzaron adquiriendo aplicaciones para los procesos de sueldos y jornales, ventas, producción y gestión de inventarios. Cuando se abocaron a la búsqueda de un programa para procesar la contabilidad, no encontraron ninguna aplicación en el mercado uruguayo que satisficiera sus requerimientos y no se justificaba pagar altos precios a los que se vendían las aplicaciones internacionales. En 7 La CUTI, fundada en 1989, había pasado de ser una organización orientada por los importadores y preocupada con los temas de piratería, a estar dirigida por productores de software locales a quienes preocupaba la promoción de los productos y la imagen en el exterior del software uruguayo.

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consecuencia, comenzaron a desarrollar una aplicación propia tipo paquete, aprovechando el financiamiento que la empresa textil les brindaba. Llamaron a su producto Gestión Contable Integral o GCI –que era el nombre del producto que continuaban utilizando–. Posteriormente, la empresa textil entró en problemas, por lo cual decidieron comercializar con más fuerza su programa. Entre las actividades de la empresa incluyeron la realización de programación a medida, para redondear ingresos suficientes y responder así a las necesidades del mercado, que por ese entonces estaba poco desarrollado. Sus primeros clientes fueron empresas uruguayas grandes y medianas –para los lineamientos uruguayos–. Uno de los contactos que usufructuaron para acceder a esos clientes fue el que habían establecido con una firma internacional de auditoría y consultoría, que les había prestado asesoramiento cuando habían acometido el desarrollo del programa. Precisamente, la oficina en Asunción del Paraguay de esa firma fue la primera representante del GCI en un mercado externo, en 1991. Posteriormente iniciaron actividades en Sao Paulo. Ésta constituyó la primera experiencia de salir a buscar un socio comercial en el exterior. El primer cliente de Insis en Brasil fue la filial de una empresa multinacional. Para ganar este cliente compitió con J. D. Edwards y un software de origen español; recibió la mejor calificación técnica. Sin embargo, estos esfuerzos de internacionalización no fueron exitosos. La iniciativa en Paraguay se discontinuó cuando la firma de servicios profesionales realizó cambios en su política interna. En Brasil, apostaron a la penetración en el mercado del sistema AS400 de IBM, y desarrollaron una versión del GCI en portugués para esa plataforma. Pero este hardware no fue exitoso en ese país. Decidieron entonces retirarse de Brasil. Hasta ese momento habían estado desarrollando versiones de la aplicación para los equipos de que disponían sus clientes. Esto implicaba un trabajo extenuante y poco productivo de mantenimiento de muchas versiones. A su vez, con la experiencia brasileña, los socios de Insis percibieron que tener su producto estrella atado a una plataforma específica era un riesgo muy importante. En consecuencia, en 1994 decidieron re-escribir todo el programa apoyándose en la herramienta Genexus, un software que permitía el desarrollo de aplicaciones de manera automática a partir de las especificaciones que le suministrara el analista –en otras palabras, un programa que desarrollaba programas–. El Genexus, desarrollado por ARTech, otra empresa de software uruguaya, permitía mantener, actualizar y adaptar el código de una aplicación a cualquier tipo de plataforma existente o a crearse, sin incurrir en gastos importantes de adaptación. (Véase anexo 4 por más detalles). En opinión de Esther y Guzmán, Insis fue una de las primeras empresas de software en el mercado uruguayo en realizar esta adaptación, lo cual les permitió tener una ventaja en relación con varios de sus competidores. Por otro lado, a partir de 1996, comenzaron a notar que algunos clientes discontinuaban la utilización del GCI –incluso algunos que estaban muy satisfechos con él–, debido a que no estaba integrado a otras aplicaciones. Algunos competidores, tanto locales como extranjeros, sí suministraban sistemas integrados, con lo que Insis identificó que debía realizar una segunda transformación: comenzar a desarrollar un ERP propio, basado en GCI. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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En consecuencia, decidieron discontinuar la programación a medida. Comenzaron a desarrollar el GCI en su modalidad ERP, aprovechando el interés de la filial uruguaya de un gran laboratorio farmacéutico internacional en una aplicación de este tipo. Rápidamente constataron que el cambio en el producto tenía consecuencias mucho más importantes que sólo el esfuerzo de análisis y programación. La implantación del software en el cliente era un proceso sustancialmente más complejo, que requería habilidades diferentes. Esther Nin explicaba que “se necesitó contratar no sólo ingenieros en sistemas y contadores, sino también profesionales en administración. A su vez, esto implicó la capacitación de todo el personal de Insis en disciplinas tales como manejo de depósitos, ventas y negociación”. Naturalmente, el esfuerzo económico en el desarrollo de la propia aplicación y de las habilidades necesarias para la implementación del sistema fue muy grande. El limitado mercado uruguayo –una economía de poco más de tres millones de habitantes con un ingreso per cápita en el entorno de los US$ 3.600 anuales en 2002– no era suficiente para permitir financiar ese esfuerzo. Una nueva iniciativa de comercializar el producto internacionalmente se hacía absolutamente necesaria. A. Situación de Insis Ltda. en 2003 Insis estaba integrada a mediados de 2003 por unos 30 profesionales, con formación en las áreas de sistemas y de administración, con una muy baja rotación de personal y en proceso de certificación de calidad bajo la norma ISO 9001. Tenía más de 150 instalaciones funcionando con más de 2.000 usuarios, principalmente en Uruguay, pero también en Argentina, Brasil, Paraguay, Colombia y Ecuador. Los clientes eran fundamentalmente empresas de porte grande para los parámetros del mercado uruguayo. (Véase el anexo 5 por una lista parcial de los clientes de la empresa). Enunciaba su “visión” en los siguientes términos: “Ser reconocidos internacionalmente como el más sólido proveedor de software para la gestión empresarial, brindando a nuestros clientes el mejor servicio mediante un equipo humano íntegro, calificado y comprometido en alcanzar la excelencia”.

Y describía su “misión” de la siguiente manera: “Proveer al mercado internacional de soluciones de gestión basadas en software confiables, flexibles y con un excelente nivel de servicio, que permitan a nuestros clientes obtener beneficios en su negocio y evolucionar continuamente a tecnologías de última generación”.

El GCI en su versión ERP contaba con siete módulos (véase anexo 6). Los socios de Insis argumentaban que la ventaja competitiva del producto consistía principalmente en un diseño flexible, que permitía modelar distintas realidades de negocio y adaptarse a los cambios que fueran necesarios. Por otro lado, consideraban que la solidez de la empresa, la gran cartera de clientes y la experiencia aportada por sus consultores en múltiples implementaciones exitosas en diversos sectores de actividad robustecían esta ventaja competitiva. Además, indicaban que el producto estaba basado en Genexus –al cual ARTech mantenía a la vanguardia de los últi-

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mos avances tecnológicos y que contaba con el respaldo, entre otros, de IBM y Microsoft–, por lo que se mantenía siempre al día con la última tecnología. Además, por su adaptabilidad a cualquier plataforma, protegía la inversión de los clientes. Insis consideraba que los factores críticos de éxito para la implementación de GCI eran que el cliente estuviera dispuesto a: • • • • • • • •

Considerar a la aplicación GCI sólo como la “piedra fundamental”. Encarar el proyecto como una transformación del negocio. Aprovechar su implantación como una modificación y mejora de los procesos de trabajo. Asumir un fuerte compromiso por parte de la gerencia superior de la empresa. Acordar una metodología de implementación consistente. Realizar una efectiva administración del plan de trabajo. Liderar adecuadamente el proceso de cambio. Capacitar a su personal en los aspectos que fueran necesarios.

Los socios de Insis consideraban que era difícil lograr el éxito en la implantación del sistema si no se hacía un fuerte énfasis en que “toda la gente” del cliente estuviera comprometida con el proceso. Incluso, llegaban a considerar rechazar un cliente si no percibían que se daban condiciones mínimas de éxito. Entendían que este compromiso se lograba en el proceso de venta, que iba mucho más allá de sólo hablar de la aplicación y sus ventajas. Esther lo explicaba de este modo: “Cada vez es más difícil que se tengan claras las ventajas competitivas mirando al producto. Hoy por hoy, darle la confianza al cliente en que se lo va a acompañar en todo el proceso, es lo que hace la diferencia”.

La modalidad de venta que se aplicaba era bajo el régimen de licencia por número de puestos de trabajo. Se establecía un precio de la licencia por única vez cuando se contrataba el sistema. Además, el cliente pagaba un mantenimiento anual de aproximadamente un 20% de la licencia, lo que incluía las consultas que se podían realizar a Insis y la actualización de nuevas versiones. Los servicios de consultoría para la puesta en marcha del sistema podían insumir unas 1.000 horas-hombre de personal de Insis, y se le asignaba a tres especialistas en un período de entre seis y nueve meses. La capacitación –más allá de la comprendida en la implantación– y los eventuales desarrollos se facturaban aparte. Insis estaba estructurada esencialmente en tres departamentos que respondían a los dos socios. En el área de Desarrollo se realizaba la programación y mantenimiento de las diversas versiones del GCI. Trabajaban allí siete profesionales en sistemas. El área de Implementación contaba con un núcleo de cuatro contadores públicos y un ingeniero en sistemas. En el área de Soporte se desempeñaban tres ingenieros más. La empresa disponía de un ingeniero en sistemas que actuaba de “comodín” y podía desempeñarse allí donde se lo requiriera. (Véase el organigrama de la empresa en anexo 7). Así mismo, existían dos áreas no directamente vinculadas con la producción. Por un lado, el área administrativa, en la cual trabajaban tres personas; por otro, el área comercial, de REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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reciente creación, en la que se desempeñaban dos especialistas más. Esta última área reflejaba la nueva iniciativa de Insis de volcarse al exterior. B. Insis Ltda. se internacionaliza Como resultado de la importante recesión que la economía uruguaya había sufrido desde el año 2000 y la devaluación del año 2002 –que llevó en los hechos a una caída del valor del peso del orden del 60% en seis semanas–, los socios de Insis, al igual que el resto de la industria del software uruguaya, percibieron que su única oportunidad de crecimiento estaba en el exterior. Esto se percibía en los niveles de facturación, que habían descendido en los últimos años – pasando de unos US$ 700.000 en 1999 a unos US$ 400.000 en 2002– (véase anexo 8 por la composición de las ventas). En consecuencia, comenzaron a identificar mercados objetivo que cumplieran con algunas condiciones que consideraban esenciales. En primer lugar se enfocaron en países de habla hispana. Después de la experiencia de Brasil de los años noventa, sabían que desarrollar todas las funcionalidades, documentación y respaldo en portugués implicaba un costo muy alto, que no estaban en condiciones de financiar. Además, penetrar el mercado brasileño implicaba complejidades que no compensaban la atractividad que tenía por su tamaño y cercanía. En segundo lugar, el mercado debía ser atractivo y la economía razonablemente estable. La atractividad del mercado la medían en función de la competencia, la facilidad de acceso, el tamaño del mercado, la evolución de la economía y la coyuntura socio-política. El factor de la evolución de la economía eliminó a Argentina como mercado prioritario, debido a la declaratoria de default del año 2002 y a la inestabilidad en los planos económico, político y social que le siguieron. En tercer lugar, no podían abocarse a muchos mercados simultáneamente, debido a que todo el esfuerzo de penetración debía ser financiado por fondos propios que habían reservado con ese propósito a lo largo de los últimos años. No se podía ni pensar en financiación bancaria para este tipo de iniciativas. Finalmente, y como siempre habían hecho en los momentos críticos, aprovecharon las oportunidades que se les presentaron. El “enfoque racional” los llevó a decidirse por ingresar al mercado mexicano. En éste existían tres millones de empresas, 300.000 de las cuales eran de porte medio. En el correr de 2001 y 2002, Esther y Guzmán viajaron en cuatro ocasiones con el propósito de investigar cada vez con mayor profundidad las condiciones de ese mercado. Para ello se entrevistaron con los number one de empresas como IBM, Hewlett Packard y Deloitte. Así mismo, procuraron identificar, por un lado, si su producto se adaptaba a las necesidades del mercado mexicano; por otro, intentaron identificar qué tipo de organización podría actuar como su representante e implementador. Concluyeron que su producto se adaptaba satisfactoriamente –salvo pequeños cambios idiomáticos– a las necesidades de ese mercado. Además, habían identificado un exsocio de un agente comercial e implementador de J. D. Edwards, con quien podrían formar una empresa que representara a Insis. Después de un viaje adicional, llegaron con él a un acuerdo comercial, en los primeros meses de 2003. El cometido de la empresa era el de 94


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crear una red de distribuidores e implementadores, así como dar soporte técnico a los clientes finales. Para que el proyecto pudiera fructificar debieron enviar a uno de sus más preciados profesionales de la oficina de Uruguay a vivir en México, D. F., para apoyar el proyecto. Esto fue necesario para poder hacer la transferencia del conocimiento de la propia aplicación y de las particularidades en la metodología de implantación. Finalmente, en septiembre habían conseguido vender su primera instalación. El “enfoque oportunista” los llevó a penetrar el mercado ecuatoriano. En primera instancia, éste fue un mercado que marcaron como de baja prioridad. Sin embargo, en el encuentro de usuarios Genexus que se realizó en Montevideo en el año 2002, se encontraron con un ingeniero ecuatoriano en sistemas y licenciado en administración que había asistido en busca de algunas ideas y oportunidades. Esta persona se interesó en el GCI por la confiabilidad que le transmitía su gran base instalada. Esther y Guzmán lo convencieron de que se asociara con ellos. Él se encargaría de los aspectos relativos a la implementación de los sistemas. Posteriormente, se unió a la empresa otra persona que se encargaría del área comercial. Para septiembre de 2003 habían comenzado a realizar la tercera instalación en Ecuador. Esto era sumamente afortunado. Como decía el licenciado Enrique Estragó, el responsable del área comercial recientemente creada: “El principal problema que tenemos en un mercado nuevo es conseguir la primera instalación. Lógicamente, los clientes potenciales quieren saber cómo ha funcionado la aplicación en otras empresas. Esto lleva a que debamos hacer grandes esfuerzos para conseguir el leading case”.

En cuanto a posición de costos, el cliente promedio en el mercado internacional podía esperar que la implantación exitosa del sistema le costara entre 70 y 100 mil dólares. La iniciativa de internacionalización había hecho reflexionar mucho a los socios de Insis. Decía Guzmán: “En cualquier mercado existen tres figuras que intervienen en la comercialización de un producto como el nuestro. En primer lugar el representante, que es una figura con las habilidades de Insis, pero sin el desarrollo de la aplicación. En segundo lugar está el distribuidor, que es el que vende. Y finalmente está el implementador, quien con el conocimiento adecuado del sistema, la metodología de implementación y la empresa cliente, está en condiciones de poner todo en marcha. Hicimos ‘autopsias’ de fracasos de empresas de software argentinas y chilenas en el mercado mexicano. Entrevistamos a sus representantes, distribuidores y clientes. Aprendimos mucho de lo que no se debía hacer, y vimos algunas oportunidades. Pensamos cuál era la mejor manera de atraer a potenciales interesados. Llegamos a la conclusión que debíamos decir con claridad qué es lo que estábamos ofreciendo: un negocio –la oportunidad de vender e implementar GCI–”.

Complementaba Esther: “Finalmente, decidimos que debíamos formar joint ventures con socios que tuvieran la fuerza comercial. Nosotros pondríamos el desarrollo, y ellos debían armar la red de distribución. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

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INSIS LTDA. Y LA INDUSTRIA DE LOS SISTEMAS ERP Las dificultades que nos encontramos fueron varias. La primera fue que había que desarrollar una fuerza de ventas e implementación. Este negocio tiene un enorme componente de servicio. La segunda fue que se requería una fuerte inversión. Nos hemos dado cuenta de que se puede salir adelante identificando cinco aspectos fundamentales: 1). enfocarse en el negocio; 2). tener un equipo de gente motivado y con muy buenas capacidades; 3). una buena fuerza de ventas; 4). “ganas de hacer las cosas”, que podría resumirse en la contestación a dos preguntas: ¿cómo podemos hacer mejor las cosas? y ¿cómo podemos innovar?; 5). énfasis en la calidad, en lugar de hacer énfasis en el producto”.

Esther había leído un reciente artículo de la Harvard Business Review8 que presentaba una investigación que concluía que las empresas tenían un 90% de probabilidad de ser exitosas si cumplían con la regla “4+2” que allí se establecía. Esta regla se basaba en que había cuatro prácticas básicas que las empresas debían implementar sin excepción: • • • •

Estrategia: diseñar y mantener una estrategia claramente formulada y enfocada. Ejecución: desarrollar y mantener una ejecución operacional sin fallas. Cultura: desarrollar y mantener una cultura orientada al desempeño. Estructura: construir y mantener una organización rápida, flexible y plana. Además, las empresas exitosas debían adoptar dos de cuatro prácticas secundarias:

• • • •

Talento: retener empleados talentosos y encontrar más. Innovación: hacer innovaciones que transformen la industria. Liderazgo: encontrar líderes que estén comprometidos con el negocio y su gente. Fusiones y asociaciones: procurar el crecimiento por medio de fusiones y asociaciones.

Esther y Guzmán argumentaban que cumplían sin duda con tres de las prácticas básicas, y que debían mejorar en la ejecución. En cuanto a las prácticas secundarias, consideraban que sin duda cumplían con el liderazgo, pero no aseguraban ser fuertes en alguna de las restantes. Eran conscientes de que no hacían punta en la innovación y que debían aumentar sus alianzas y asociaciones para complementar su producto y darle mayor valor agregado. ******* En un momento de paz, aunque difícil de encontrar con Guzmán de vacaciones, Esther reflexionó acerca del éxito inicial en la expansión de Insis hacia el exterior. Se preguntaba: “¿Estaremos en el camino adecuado? ¿Tenemos los recursos y las capacidades para desarro8

What Really Works. Nohria, Nitin; Joyce, William; Roberson, Bruce. Harvard Business Review, julio 2003.

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llarnos satisfactoriamente en esta industria tan convulsionada?”. Le daba vueltas en la cabeza la imagen que le había sugerido un amigo: “¿Saben cómo los veo a ustedes y a Insis? Como esos personajes de los dibujos animados que pelean contra tormentas fortísimas y que en cualquier momento pueden salir volando arrastrados por el viento. Realmente, les admiro el coraje…”.

Preguntas de discusión 1. ¿Cómo está evolucionando la industria de los ERP? Identifique el comportamiento de los grupos de jugadores claves y los productos que ofrecen. Enfoque su análisis en los clientes Pymes. 2. ¿Cuál es, en su opinión, la incidencia que puede tener la iniciativa de los oferentes del Tier 1 de orientarse también hacia clientes de menor tamaño? Identifique sus aparentes capacidades, limitaciones y desafíos. 3. ¿Cuál es, en su opinión, la incidencia que puede tener el ingreso de Microsoft en el mercado de los ERP? 4. En relación con Insis Ltda., ¿cómo debieron evolucionar sus capacidades para transformarse de un proveedor de un paquete contable a uno de una herramienta ERP? ¿Cómo evaluaría sus capacidades, limitaciones y desafíos en 2003? Teniendo en cuenta la perspectiva desarrollada en las respuestas a las preguntas anteriores: 5. ¿Cómo considera usted que inciden las transformaciones que están ocurriendo en la industria en el negocio de Insis Ltda.? 6. Si usted fuera Esther o Guzmán, ¿propondría modificar la estrategia de la empresa? ¿Por qué? En caso afirmativo, ¿en qué dirección propondría ir? ¿Con qué velocidad se movería? ¿Por qué?

El profesor Enrique Kramer es el coordinador académico de Gerencia y catedrático de Dirección Estratégica, en la Facultad de Administración y Ciencias Sociales de la Universidad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay. Es máster en Dirección de Empresas, de IESE, Barcelona, España y Contador Público y Licenciado en Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración, de la Universidad de la República, Montevideo; hasta 1998 ocupó cargos gerenciales en España, Uruguay y Brasil, en empresas industriales y de servicios. Investiga en el área de competitividad e implantación de estrategia y desarrolla casos de estudio de empresas uruguayas.


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Anexo 1 Una perspectiva gráfica de un sistema ERP.

Fuente: Adaptado de Davenport, T., 1998. “Putting the Enterprise Into the Enterprise System”, Harvard Business Review, julio-agosto, 1998.

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Anexo 2 Algunas características técnicas de los sistemas ERP. Datos. Se manejan distintos tipos de datos • • •

Datos maestros. La información principal que maneja la organización. Estos incluyen clientes, proveedores y productos, así como entidades de la propia organización, como sucursales y depósitos. Datos de transacciones. Es la información procesada por las funcionalidades del sistema en el curso normal de los negocios. Incluyen cotizaciones de precios y pedidos, embarques, órdenes de compras, facturas, etc. Datos históricos. Son los resultados de las operaciones de negocios que se retienen para su análisis y auditoría. Códigos. Son los conjuntos de datos que hacen que el sistema funcione

• •

Códigos básicos. Son los atributos de objetos maestros o transaccionales, por ejemplo, países, lenguajes y grupos de productos. Códigos parametrizados. Marcan la información, por ejemplo, tipo de clientes, tipos de órdenes, de impuestos y monedas. Estos códigos también contienen condiciones de control que determinan cómo se procesará la información a la cual están asociados. Parámetros.

• • • • •

Parámetros del sistema. Definen la configuración particular del sistema, los componentes funcionales que puede procesar y varias consideraciones técnicas. Parámetros de la organización. Definen la estructura de la compañía que usa el sistema, es decir, los diferentes departamentos o procesos de negocios y sus interrelaciones. Parámetros de integración. Son aquellos que habitualmente relacionan los módulos financieros con los de la fabricación y la logística, y con las personas que trabajan con los resultados analíticos. Parámetros de dominio funcional. Determinan los aspectos de alto nivel de las ventas, compras, fabricación y otros módulos. Parámetros de transacción funcional. Definen qué aspecto tienen y cómo operan funciones específicas, por ejemplo, cotizaciones de ventas y órdenes de compra.

Fuente: Allen L. Pinkus, Ph.D. Sin fecha. Adonix, “ERP Systems for Mid-Sized Companies Must Have ‘Grizzly Bear’ Parameters”, en http://erp.ittoolbox.com/pub/GrizzlyBear.htm.


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Anexo 3 Algunos indicadores sobre Uruguay. Uruguay según The Global Competitiveness Report 2002-2003 del World Economic Forum (sobre un total de 80 países encuestados) Indicadores económicos clave Población total (millones, en 2001) Ranking de población PBI per cápita (en 2001) Usuarios de internet (cada 10.000 hab., en 2001) Ranking de usuarios de internet

3,4 70 US$ 8.781 1.190 36

Ranking de competitividad Ranking en el subíndice de tecnología Ranking en el subíndice de innovación Ranking en el subíndice ICT (a) Ranking en el subíndice de transferencia de tecnología (de 56 no innovadores centrales)

50 43 38 48

Ventajas competitivas destacables (subcapítulo tecnología) Ranking Hosts de internet, 2001 Computadores personales, 2001 Ingresos a instituciones de estudios terciarias Usuarios de internet, 2001 Acceso a internet en las escuelas Líneas telefónicas, 2001

24 34 36 36 39 39

Desventajas competitivas notables (subcapítulo tecnología) Ranking IED (b) y transferencia de tecnología Innovación a nivel de las empresas Gasto de las empresas en I+D Patentes utilitarias, 2001 Leyes relativas a ICT Prevalencia de licenciamiento de tecnología del exterior Calidad de la competencia en el sector de las ISP (c) Colaboración en investigación entre empresas y universidades Éxito del gobierno en la promoción de las ICT Teléfonos celulares, 2001 Priorización del gobierno de las ICT

77 73 71 68 68 67 66 64 58 54 53

Sofisticación tecnológica

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(a) Information and communication technolgy: Tecnología de la información y comunicación. (b) Inversión extranjera directa. (c) Internet service providers: Proveedores de servicio de acceso a internet.

Continúa... 100


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Anexo 3 Algunos indicadores sobre Uruguay (continuación). Uruguay según Cultures and Organizations. Software of the Mind de Geert Hofstede. (McGraw–Hill, Nueva York, 1997) Sobre 50 países y tres regiones (53 posiciones en total) Estados Unidos (como comparación)

Índice de distancia del poder (PDI) Índice de individualismo (IDV) Índice de masculinidad (MAS) Índice de aversión a la incertidumbre (UAI)

Ranking del puntaje

Puntaje

Ranking del puntaje

26 29 42 4

61 36 38 100

38 1 15 43

Puntaje

40 91 62 46

PDI: los puntajes informan acerca de las relaciones de dependencia en un país. Un PDI bajo indica que existe poca dependencia de los subordinados en relación con sus jefes y una preferencia por la consulta, es decir, interdependencia entre jefes y subordinados. Cuando hay un PDI alto, existe una alta dependencia de los subordinados en relación con sus jefes. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor distancia al poder. IDV: se entiende que una sociedad tiene un puntaje más bajo de IDV cuando la sociedad es colectivista, en el sentido que los intereses del grupo prevalecen por encima de los del individuo. Cuando ocurre lo contrario, estamos hablando de una sociedad individualista. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor individualismo. MAS: cuando una sociedad valora la capacidad de ganar dinero, el reconocimiento por tener un buen desempeño en el trabajo, el progreso a mejores empleos y el reto que representan trabajos más desafiantes, se habla de una sociedad masculina. Cuando la sociedad valora tener una buena relación de trabajo con su superior inmediato, la cooperación entre las personas en el trabajo, el vivir en un área deseable para todos los miembros de la familia y la seguridad en el trabajo, se habla de una sociedad femenina. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor masculinidad. UAI: la aversión a la incertidumbre puede ser definida como la medida en la cual los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones inciertas o desconocidas. Este sentimiento es expresado, entre otros, por medio del estrés nervioso y en la necesidad por predecibilidad: una necesidad por reglas escritas y no escritas. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor aversión a la incertidumbre.


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Anexo 4 Algunos aspectos sobre la herramienta Genexus. El sitio web de la empresa destacaba, entre otros, los siguientes elementos de su producto Genexus: Genexus es una herramienta inteligente, desarrollada por ARTech, cuyo objetivo es asistir a los analistas y usuarios durante todo el ciclo de vida de la aplicación. El diseño y los prototipos son desarrollados y probados en un PC en un entorno Windows o Windows NT/2000/XP. Una vez que el prototipo ha sido totalmente aprobado por sus usuarios, la base de datos y los programas de aplicación son generados y mantenidos de manera totalmente automática. En consecuencia, permiten un entorno sumamente productivo. La idea básica de Genexus es automatizar todo lo que se pueda automatizar: normalización y diseño de datos, generación y mantenimiento de la base de datos y los programas de aplicación. De esta manera exoneramos al analista de involucrarse en tareas repetitivas y aburridas, permitiéndole poner toda su atención en algo que una herramienta de programación nunca hará: entender los problemas de los usuarios. Un subproducto del proceso de diseño es que Genexus construye la documentación del sistema de manera autosuficiente y la actualiza constantemente. Los ambientes y lenguajes actualmente soportados son: Ambiente de desarrollo

El ambiente de desarrollo consiste en PC bajo los sistemas operativos Windows y Windows NT/2000/XP.

Plataformas de ejecución

JAVA, Microsoft .NET.

Sistemas operativos

IBM OS/400, UNIX, Linux, Windows NT/2000/XP/2003 Servers.

Internet

JAVA, ASP.NET, Visual Basic (ASP), C/SQL y HTML.

Sistemas de gestión de base de datos

IBM DB2UDB, Oracle, Informix, Microsoft SQL Server y PostgreSQL.

Lenguajes

C#, JAVA, Visual Basic, RPG, COBOL, Visual FoxPro y C/SQL.

Servidores web

Microsoft IIS, Apache y Websphere.

Arquitecturas múltiples

Arquitecturas de múltiples niveles, basadas en web, cliente/servidor y centralizadas (iSeries).

Genexus tiene distribuidores en 28 países y actualmente tiene más de 4.500 clientes que han comprado más de 15.000 licencias. Entre estos clientes hay todo tipo de empresas e industrias. Los clientes, en casi todos los casos, desarrollan grandes aplicaciones críticas para las empresas con Genexus. Es frecuente que se utilice Genexus en un 100% para el desarrollo de estas aplicaciones. En consecuencia, hay más de 30.000 clientes indirectos Genexus: compañías que no usan Genexus directamente, pero que usan aplicaciones que son construidas completamente con Genexus. Hay más de 1.000 software houses en todo el mundo que desarrollan el 100% de sus aplicaciones usando Genexus. Fuente: www.genexus.com, consultado el 3 de octubre de 2003. El texto original está en inglés. Tramos seleccionados y traducidos por el autor del caso.

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Anexo 5 Algunos clientes uruguayos de Insis Ltda. Nombre Afinidad AFAP AFSA / SADAR Astra Zéneca CASMU Chic Parisien Círculo Católico Cristalerías del Uruguay Distribuidor ANCAP El País SANOFI Caja Bancaria (Centro Forestal) IMPASA Integración AFAP Julio César Lestido Metzen y Sena S.A. Montevideo Refrescos S.A. Radisson Victoria Plaza Hotel Real Seguros Sigma Cosmética Internacional Unión Capital AFAP Urufarma Xérox

Actividad Administradora de fondos de pensión Representante de Peugeot Empresa internacional de pinturas Mutualista médica Cadena de tiendas de prendas femeninas Mutualista médica Industria manufacturera Distribución de combustibles Diario de circulación nacional Laboratorio farmacéutico internacional Agroindustria Mutualista médica Administradora de fondos de pensión Representante de Volkswagen Fabricante de porcelanas y cerámicas Embotellador Coca-Cola Hotel de cadena internacional Seguros Representante de Wella Administradora de fondos de pensión Laboratorio farmacéutico nacional Sucursal de empresa internacional

Anexo 6 Los módulos del GCI.


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Fuente: información de la empresa e interpretación del autor del caso.

Anexo 7 Organigrama de Insis Ltda.



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Anexo 8 Composición de las ventas – promedio de los últimos dos años. Soporte y mantenimiento 25% Licencias 40%

Servicios e implementación 35%


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LISTA

DE REFERENCIAS Y SITIOS WEB SOBRE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

A cargo de Angel Díaz Matalobos, Instituto de Empresa, Madrid, España

Lista de referencias y sitios web sobre administración de operaciones Operations management references and web sites

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LISTA


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http://www.e2open.com http://www.neoforma.com http://www.oracleexchange.com http://www.geis.com/ http://www.covisint.com


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Empresas de tecnología de información • SAP and SAP Supply Chain http://www.mysap.com & http://www.sap.com/scm • IBM E-business http://www.ibm.com/e-business • Oracle http://www.oracle.com • i2 http://www.i2.com Asociaciones logísticas • CLM • APICS • Health Link

http://www.clm1.org/ http://www.apics.org/ http://www.h-link.org

Proveedores de servicios logísticos • European logistic provider SimCon http://www.simcore.fr/core.htm • Kom international http://www.komintl.com/ Sitios de logística • CPFR site: • Logistics Resources • Logistic supersite CargoWeb • The European Transport and Logistics Network • Microsoft Supply Chain site Publicaciones logísticas • Logistics Management and Distribution Report • Logistics Management and Distribution Report • Supply Chain Forum • The Journal of commerce online Purchasing • Center for Adanced Purchasing Studies • The Chartered Institute of Purchasing & supplies • National Association of Purchasing Management

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http://www.cpfr.org/ http://www.cloexpress.com/ http://www.cargoweb.nl/asp/default.asp http://www.teleroute.nl/nl/MAIN/EN/ http://www.microsoft.com/businesssolutions/scm

http://www.manufacturing.net/magazine/ logistic/ http://www.logisticsmgmt.com http://www.supplychain-forum.com http://www.joc.com/

http://www.capsresearch.org http://www.cips.org http://www.napm.org


INSTRUCCIONES PARA

AUTORES

INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTAR DOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN Revista Latinoamericana de Administración, RLA La Revista Latinoamericana de Administración es una publicación académica que recoge la producción intelectual de las escuelas asociadas, a través de sus diversas secciones: • • • • • •

Artículos Ensayos Casos Diálogos Bibliografías Reseñas de libros

Como revista académica busca recoger artículos fruto de la investigación que no sólo analicen la práctica de la administración en Latinoamérica, sino que estén fundamentados en unas bases teóricas y empíricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casos y diálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la investigación en administración. Estos artículos se evaluarán de manera anónima por colegas de las escuelas miembros de Cladea y/o miembros de los comités editoriales. Las escuelas pueden contribuir enviando las bibliografías de los libros publicados por sus profesores en la última década, o reseñas de libros pertinentes en el contexto latinoamericano. Instrucciones Esta guía sirve para la elaboración de cualesquiera manuscritos para la RLA. Para una orientación acerca de futuros números, véase la sección sobre Cladea en la página: http://www.administracion.uniandes.edu.co/ Todos los trabajos enviados deben ser originales y no estar en proceso de revisión para su publicación en otras revistas. Los casos pedagógicos pueden estar en uso en la Universidad donde trabaja el autor y éste debe enviar instrucciones para la adquisición de guías de discusión y otros elementos de apoyo por los profesores lectores interesados. Los documentos se revisan y los autores reciben las observaciones respectivas en un plazo máximo de tres meses. La RLA tiene su propio estilo editorial y una vez admitido un documento para publicación será sometido, en todos los casos, a corrección de estilo y adecuación al formato editorial. Las observaciones de ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA

harán más fluida y ágil la revisión y la publicación, facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores. Se permitirá la copia y el uso de los artículos publicados con fines docentes. Se recomienda bajar los artículos de la web: http://www.administracion.uniandes.edu.co/ Entrega y extensión de los manuscritos Los manuscritos (cuartillas) deben entregarse en medio electrónico al editor (Enrique Ogliastri, [email protected]) o a la directora asociada (Elvira Salgado, [email protected]), como un attachment de un mail. Para el envío del documento se deben tener en cuenta las siguientes instrucciones: los textos deben venir, a doble espacio, en un procesador de palabras estándar basado en Windows con todos los elementos gráficos incorporados; por aparte se deben enviar los cuadros que se hicieron en Excel o en Power Point en su programa nativo y las figuras o ilustraciones originales, en alta resolución, también por separado, exportadas con los filtros: .tif o .eps preferiblemente; también .bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autocontenidos, sin links a webpages o similares. Es importante incluir todas las gráficas, anexos, etcétera, a los que hace mención el documento. La extensión de los artículos no debe sobrepasar 8000 palabras, incluidos referencias, apéndices, cuadros y figuras; el manuscrito entregado como nota de investigación no debe sobrepasar 7000 palabras. El manuscrito debe estar configurado para impresión en hoja tamaño carta, con un puntaje de 12 ó más grande, a doble espacio (incluidos referencias, apéndices, cuadros y figuras). Los márgenes, de las cuartillas, deben ser de 2,5 cm mínimo. Página del título, reconocimientos, resumen y numeración La primera página del manuscrito es la página del título y debe numerarse como 1, en ella debe incluirse el título del artículo y los nombres, las afiliaciones (universidad, departamento, cargo) y las direcciones completas y los números de contacto de los autores (dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Si en la investigación el autor desea reconocer apoyo económico y asistencia de terceros, agregar una nota de página. En la página 2, debe aparecer un resumen de 100 palabras o menos junto con el título del artículo. Al finalizar el resumen deben incluirse las palabras cla-

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INSTRUCCIONES PARA

AUTORES

ve, que indican los temas que permiten la ubicación del documento; no deben ser más de cinco. En la página 3 comienza el cuerpo del artículo. Todas las páginas deben ir numeradas, incluidas las que tengan las referencias, los apéndices, los cuadros y las figuras. Títulos y subtítulos Cada autor puede usar las convenciones de su país o escuela, y en el proceso de corrección de estilo se adecuará al formato de la RLA. Para facilitar esta tarea, el autor debe entregar un plan de temas o contenidos de su documento, de manera que haya claridad sobre los diferentes niveles y su jerarquía. Cuadros y figuras Los cuadros y figuras útiles no duplican el texto, sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto que los cuadros y las figuras son considerablemente más costosas de elaborar que el texto, hay que considerar cuidadosamente el valor agregado que aportan a su artículo. Como se explicó anteriormente, los archivos nativos de estas páginas deben ir al final del documento en el orden en que aparecen en el texto. Incluir en cada cuadro o figura toda la información que requiere el lector para entenderlas a cabalidad: título, nombres de las variables, fuente de la información, unidades de medición, etcétera. Numerar los cuadros y las figuras en forma consecutiva (una serie para cuadros, una para figuras) desde el comienzo hasta el final del artículo. Dentro del texto se debe indicar la referencia al cuadro, figura, etcétera, así: véase cuadro 1. Citas Un aspecto importante de una buena academia es darles el crédito apropiado a las fuentes de las ideas originales y de las obras anteriores. Las citas incorrectas o inexactas no hacen justicia a los autores citados y pueden confundir a los lectores. Es comprensible tender y desear citar trabajos propios anteriores y actuales. Sin embargo, el uso excesivo de autocitas distrae más, en lugar de prestar utilidad. Reducir al mínimo las referencias que puedan revelar la autoría del manuscrito. Esto es importante para proteger el proceso de revisión doble ciego. Las citas deben hacerse en el texto encerrando entre paréntesis los nombres de los autores y el año de la obra. Ésta es la norma internacional común; instrucciones más detalladas pueden encontrarse en el manual de estilo de la APA (American Psychologal Association), o en la página www.apastyle.org/

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Evite utilizar notas de pie de página en el texto; nunca hacerlas para referencias. Referencias Incluir una lista ordenada alfabéticamente de las obras que se hayan citado en el artículo. Esta lista debe comenzar en una página separada titulada: Referencias. Las referencias se adecuarán para publicarlas en el estilo de la revista. Las referencias a un documento electrónico deben incluir: el nombre del autor si se conoce; el título completo del documento; el título completo de la obra del que forme parte, si fuere el caso, la dirección ftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvo acceso al documento. Apéndices Los detalles metodológicos especiales, como explicaciones del cálculo de medidas o los datos detallados que las sustentan, pueden ir en uno o en varios apéndices. La presentación debe ser concisa pero no abreviada. El título de un apéndice debe escribirse todo en mayúsculas (APÉNDICE) y los apéndices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICE B, etcétera. Resúmenes biográficos Si su artículo es aceptado para publicación, se le solicitará entregar un resumen biográfico de 50 palabras o menos por cada autor. Este resumen debe indicar el lugar donde se obtuvo el grado más alto, la afiliación actual y el cargo y los intereses actuales de la investigación; por ejemplo: Académica González, obtuvo su grado Ph.D. en la Universidad Hispanoamericana de México; actualmente es profesora asociada de administración y directora del Centro de Mejoramiento de Gestión de la Universidad Latina. Sus intereses actuales en investigación incluyen familias con carreras dobles y sistemas sociotécnicos en organizaciones. El lenguaje Los autores deben evitar expresiones o usos que denigren de grupos étnicos u otros o que puedan ser interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuando se hable de género, donde las costumbres establecidas, como el uso de “él” como pronombre genérico (“un administrador... él”) pueda implicar discriminación de género. Se prefiere intercalar ambos géneros, usar el plural o sustantivos con significado neutros (como personas). En síntesis, evitar lenguajes sexistas y parcializados.

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Esta revista se terminó de imprimir y encuadernar en mayo de 2005 en Bogotá, D. C., Colombia. Se compuso en caracteres Times New Roman de cuerpo 11 puntos.

Operaciones. Concepto. Sist. Estrat. Simulación. RLA

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