PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE REMUNERACIONES. El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos:
Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestos. similares en grados de remuneración. remuneración. Agrupar puestos similares Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales. sueldo. Ajustar los niveles de sueldo.
PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS. Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o más de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.
PASÓ 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA EVALUACION DE PUESTOS
A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en relación con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización. La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación, para que realice la evaluación real del puesto. B. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS
La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente. Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Métodos no cuantitativos: 1. Escalonamiento de cargos. 2. Categorías predeterminadas.
Métodos cuantitativos: 3. Comparación por factores. 4. Evaluación por puntos.
Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios, categorías o factores de evaluación, tomados como base de referencia. MÉTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIÓN El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".
Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial. A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR. El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.
El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.
Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos. Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio. 2. METODOS DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS.
Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas características comunes. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos. Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos, este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía como escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos: CARGOS DE TRABAJO POR MES
De supervisión De ejecución (No de supervisión)
CARGOS DE TRABAJO POR HORAS
Especializados Calificados No calificados o de brazos En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales: CATEGORIA 1 CARGOS NO CALIFICADOS:
Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada. CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS:
Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad. CATEGORIA 3 CARGOS ESPECIALIZADOS:
Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos. Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación. Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.
El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos .
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores se atribuye a eugene benge, quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo. El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos: Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitieran escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.
Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación. Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador. OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIÓN Hay nueve criterios básicos para preparar un plan de remuneración. 1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo: El plan de remuneración se debe percibir como un plan justo dentro de la organización o como justo en comparación con el salario de otras organizaciones del mismo ramo. La equidad interna obedece al principio de justicia distributiva, que fija los salarios de acuerdo con las aportaciones o los insumos que los colaboradores intercambian con la organización. El salario representa el más importante de esos resultados, aun lado de la importancia de las prestaciones extra monetarias. Con esta perspectiva psicológica, las personas no cesan de comparar lo que aportan a la organización con lo que esta les regresa y de comparar esa ecuación del insumo/ resultado con la de colegas que están dentro y fuera de la organización. El modelo de la justicia distributiva subraya que las personas se sentirán satisfechas cuando perciben que su pago es equitativo en comparación con el de dos colegas que desempeñan un trabajo similar. Por otra parte, la equidad externa obedece al mercado de trabajo, el cual fija los salarios con base en ocupaciones similares de otras organizaciones del mismo ramo de actividad. La equidad externa alinea los salarios de la organización con los del mercado del trabajo. La organización debe equilibrar los dos tipos para mantener la consistencia de su estructura salarial. 2. Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración puede tener una base fija –el pago de salarios mensuales o por hora- o variar de acuerdo con criterios previamente definidos, como las metas o ganancias de la organización. La mayoría de las organizaciones pagan a sus colaboradores salarios mensuales, porque esto reduce los riesgos tanto para el empleador como para el colaborador. Otras optan por valores flexibles para los puestos elevados, como los de presidentes y directores (en función de los resultados de las operaciones) y de vendedores (con base en comisiones de ventas). Apple Computer adopto la remuneración flexible para otorgar ventajas a la empresa y los colaboradores, porque estos prefieren los salarios bajos a cambio de acciones de la compañía. Muchos de ellos se hicieron millonarios en la década de 1980. Los gerentes de tiendas de Wal- Mart trabajaron durante años a cambio de salarios bajos y acciones de la compañía y no se arrepiente de haberlo hecho.
3. Desempeño o antigüedad en la compañía: la remuneración puede dar importancia al desempeño y remunerarlo de acuerdo con las aportaciones individuales o grupales oh puede ponerlo en la antigüedad que el trabajador tiene en la organización. La remuneración que depende del desempeño adopta la forma de salario por producción (con base en las unidades producidas) y de comisiones por ventas. Muchas compañías pagan premios por suguerencias para reducir costos, bonos por una tención perfecta al cliente o pagos por meritos en las evaluaciones del desempeño. Algunas organizaciones ofrecen una remuneración que dependen de la antigüedad en la compañía, misma que paga un salario en función del puesto, incrementado por un monto adicional derivado de los años que la persona a trabajado en la compañía. La progresión de los salarios también se aplica mediante promociones dentro de la organización. En realidad, la cultura organizacional es la que definirá la importancia. En 3M, donde predomina una cultura de creatividad e innovación, la remuneración valora el desempeño y la portación de las personas a sus resultados finales. 4.remunericon del puesto o remuneración de la persona: la compensación se puede enfocar en la medida en que el puesto contribuye a los valores de la organización o en la medida en que los conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al trabajo o ala organización. El sistema tradicional privilegia el salario en razón de la aportación del puesto y no de la forma en que lo desempeña el colaborador. En este caso, el puesto representa la unidad de análisis para determinar la estructura salarial. Lo que intersa es el puesto y no su ocupante. La política salarial con base en los puestos funciona bien cuando estos no cambian y cuando la tecnología es estable y la rotación baja, cuando los colaboradores reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas y los puestos que ahí en el mercado son estándar y cuando las personas desean crecer por medio de promociones en la carrera. El sistema de remuneración con base en las competencias toma en cuenta los talentos que las personas deben poseer para poder aplicarlos a una serie de tareas y situaciones. La remuneración aumenta en la medida en que la persona adquiere capacidad para desempeñar mas actividades con éxito. Por el contrario, la remuneración que se sustenta en el individuo es la indicada cuando la fuerza de trabajo es educada y tiene capacidad y voluntad para aprender nuevas tareas, cuando la tecnología y la estructura organizacional cambia constantemente, cuando las oportunidades para la movilidad vertical son imitadas, cundo la organización fomenta la participación y el espíritu de equipo y cuando los costos de la rotación y el ausentismo de términos de pérdidas de producción son muy elevadas. 5. Igualitarismo o etilismo: la remuneración puede incluir el mayor nuero posible de colaboradores dentro de un mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes en razón de los niveles gerarjicos o los grupos de trabajadores (elitismo). En el sistema igualitario, todos los colaboradores participan en el mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los trabajadores, de la sima a la base de la organización. El sistema elitista lo utilizan las organizaciones más viejas, bien establecidas en el mercado y con poca competencia. El elitismo refuerza la jerarquía de la organización. La tendencia actual se dirige Asia los sistemas igualitarios que conceden poca importancia a los niveles jera jicos, lo cual proporciona la flexibilidad y propicia una mayor relación entre los subordinados y os gerentes y también una mayor cooperación entre dos colaboradores.
6. remuneración por debajo o por arriba del mercado: La remuneración de los trabajadores puede estar en un nivel porcentual que se ubica debajo o arriba del mercado. Esta elección afecta a los costos de la organización y la satisfacción de los colaboradores. La decisión de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas, jóvenes y no sindicalizadas, que operan en areas poco desarrolladas en términos económicos y que poseen una elevada proporción de mujeres y minorías en su fuerza de trabajo. La decisión de pagar por arriba del mercado es común en organizaciones que procuran retener y motivar a sus colaboradores y minimizar sus costos de rotación y ausentismo. 7 .premios monetarios o premios extramonetarios. El plan de remuneración puede hacer
hincapié en motivar a los colaboradores por medio de recompensas monetarias, como los salarios y los premios salariales, o de recompensas extramonetarias, como con trabajos más interesantes o con la seguridad de empleo. Los premios entregados en forma de dinero refuerzan la responsabilidad y la consecución individual de los objetivos, mientras que los extramonetarios refuerzan el compromiso con la organización. Los premios monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles, con poca seguridad de empleo, que valoran más las ventas que el servicio al consumidor, y en aquellas que acentúan un clima interno competitivo, en lugar del compromiso del colaborador a largo plazo. Los premios extramonetarios son intangibles e incluyen el trabajo interesante y agradable, los desafíos y el reconocimiento público. Ciertos premios extramonetarios se pueden transformar en dinero en el futuro (o como la adquisición de acciones de la compañía o los planes de retiro). 8. remuneración abierta o confidencial: Los colaboradores pueden tener acceso abierto a la
información sobre la remuneración de otros colegas y sobre la manera en que se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o se puede impedir que los trabajadores tengan acceso a la información (remuneración confidencial). Las organizaciones varían en cuanto a la forma en que comunican los niveles de remuneración que pagan a sus colaboradores. El salario abierto tiene dos ventajas en comparación con el confidencial: cuando los salarios son secretos, las personas sienten que están peor recompensadas de lo que ocurre en realidad y los gerentes deben tomar muchas medidas para que no haya fugas de información. El salario abierto obliga a los gerentes a defender públicamente sus decisiones, impone un costo mayor por una decisión equivocada y lleva a los gerentes a ser menos innovadores. La remuneración abierta tiene más éxito en organizaciones donde existe una gran participación de los trabajadores y una cultura igualitaria que propicia la confianza y el compromiso.
9. centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones sobre la
remuneración pueden estar bajo el control de un órgano central o ser delegadas a los gerentes de las unidades descentralizadas. En el sistema centralizado, las decisiones se suelen tomar y controlar en el área de recursos humanos. En el sistema descentralizado, las decisiones son delegadas a los gerentes de línea. La centralización es funcional cuando la organización considera prudente atribuir a especialistas la responsabilidad de los registros y controles, las investigaciones de los salarios y la administración de prestaciones a efecto de afrontar los desafíos legales y laborales. Monsanto descentralizo su función de remuneración en 1986, como parte de un esfuerzo por dar mayor autonomía a cada una de sus cuatro unidades operacionales. La filosofía es corporativa, pero las normas para el desempeño y los incentivos varían de una unidad a otra. La unidad fabril mide el desempeño del colaborador con base en criterios como la productividad, los costos y la seguridad, mientras que el grupo de ventas usa criterios como el volumen de ventas y la generación de nuevas ventas. Como los gerentes de cada unidad tienen la preparación para evaluar a sus trabajadores diariamente, el papel del órgano de remuneración fue modificado en razón de la definición de políticas y directrices básicas. Los profesionales de recursos humanos de Monsanto solicitan insumos sobre la remuneración de los gerentes y los colaboradores para monitorear las políticas y las directrices básicas.
