Pengantar Manajemen

Pertemuan ke-1

Pengantar Manajemen

 Definisi Manajemen : adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan

 pengawasan usaha - usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Siapa yang membutuhkan manajemen ?

Pertanyaan ini sering dijawab “Perusahaan (bisnis)” ! Tentu saja benar sebagian, tetapi tidak tidak lengka lengkap, p, karena karena manajem manajemen en juga juga dibutu dibutuhka hkan n untuk untuk semua semua tipe tipe organi organisas sasi. i. Dalam Dalam  praktek, manajemen dibutuhkan dimana saja orang-rang bekerja bersama (organisasi) untuk  mencapai suatu tujuan bersama.

Mengapa manajemen dibutuhkan ?

Manajemen dibutuhkan oleh oleh semua organisasi, karena tanpa Manajemen semua usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan Akan lebih sulit.

Ada 3 alasan utama diperlukannya manajemen : 1.

Manajemen men dibutu dibutuhka hkan n untuk untuk men-ca men-capai pai tujuan tujuan Untuk Untuk mencapai mencapai tujuan tujuan . Manaje

organisasi dan pribadi. 2.

Untu Untukk

menj me njag aga a

kese keseim imba bang ngan an

dian dianta tara ra

tuju tujuan an-t -tuj ujua uan n

yang yang

sali saling  ng 

bertentangan, disini dibutuhkan manajemen untuk menjaga keseimbangan antara tujuan, sasaran dan kegiatan yang saling bertentangan dengan pihak yang berkepentingan dalam suatu organisasi. Suatu u orga organi nisa sasi si dapa dapatt diuk diukur  ur  Untuk Untuk mencapai mencapai efisien efisiensi si dan efektiv efektivita itass . Suat

3.

dengan banyak cara yang berbeda.

Manajemen sebagai Ilmu dan Seni.

Menurut Luther Gulick bahwa Manajemen sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan (science) yang berusaha secara sistematis untuk memahami mengapa dan bagaimana manusia  bekerja sama untuk mencapai tujuan dan membuat sistem kerjasama ini lebih bermanfaat  bagi kemanusian. Manaja Manajamen men merupaka merupakan n ilmu ilmu penget pengetahu ahuan an juga juga dalam dalam artian artian bahwa

manaje manajemen men

memerlukan disiplin ilmu-ilmu pengetahuan pengetahuan lain dalam penerapannya, contoh ilmu ilmu ekonomi, ilmu statistik, statistik, akuntasi akuntasi dan sebagainya sebagainya,, sebab bidang bidang ilmu-ilmu ini bisa dipelajari dipelajari secara universal.

- Perencanaan - Pengorganisasian Manajemen 

- Penyusunan Personalia - Pengarahan

anggota 

organisasi (bawahan)

- Pengawawan

 Bagan Arti manajemen



Tujuan organisasi

 Efisiensi 

: Kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan  benar (konsep matematik/ratio).

 Efektifitas

: Kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk mencapai tujuan yg telah ditetapkan.

Manajemen Sebagai Profesi

Banyak usaha yang telah dilakukan untuk mengklasifikasikan manajemen sebagai suatu  profesi, kriteria untuk menentukan sesuatu sebagai profesi yang dapat dirinci sbb. :

1. Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsif-prinsif umum, adanya  pendidikan,kursus dan program latihan formal menunjukan bahwa ada prinsif manajemen tertentu yg dapat di andalkan. 2. Para profesional mendapatkan status mereka karena mencapai standar prestasi kerja

tertentu bukan karena popularitas, suku, agama, atau kriteria politik atau sosial. 3. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat dengan disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya.

Pengertian yang berbeda dengan istilah manajemen. Pengertian manajemen

perlu

dibedakan

dengan

pengertian

istilah-istilah

lain

seperti

kewiraswastaan dan supervisi.

1. Manajemen berbeda dengan kewiraswastaan/wirausaha. Dalam ekonomi, faktor produksi adalah tanah, tenaga kerja, modal dan pemilik (wiraswasta). Wiraswasta menurut definisi memahami, mendapatkan sumber daya, mengorganisasikan dan menjalankan perusahaan bisnis. Mereka cenderung mengambil risiko yang didorong oleh motif  keuntungan.

2. Manajemen berbeda dengan supervisi . Pada umumnya supervisi adalah pengarahan dan pengendalian karyawan tingkat bawah dalam suatu organisasi. Nama umum yang sering dipakai untuk posisi ini adalah mandor/kepala tukang/foreman, sehingga supervisi ini adalah bagian dari manajemen.

Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah manajemen . Ada 4 aplikasi yang berbeda dari istilah manajemen, istilah manajemen dapat digunakan untuk  hal-hal yang berhubungan dengan :

1.   Pengelompokan pekerjaan. Manajemen dapat

berarti

suatu

kelompok orang yg

melaksanakan pekeerjaan atau fungsi mana-jerial. Ini digunakan untuk menyebut seluruh individu dalam ke-lompok tersebut secara kolektif.

2.  Seorang Individu. Individu yg melaksanakan fungsi manajerial atau bagian dari kelompok  secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen.

3.  Suatu disiplin akademik . Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik, atau suatu  bidang studi.

4. Suatu proses. Manajemen juga merupakan suatu proses karena mencakup pelaksanaan suatu rangkaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi.

Pertemuan ke-2

Tingkatan Manajemen

Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer menjadi 3 golongan yg berbeda : 1.   Manajer Lini (Pertama) tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yg

memimpin dan mengawasi tenaga operasional atau disebut juga manajemen lini/garis  pertama/mandor/foreman (first-line)

2.  Manajer Menengah manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam

suatu organisasi, para manajer menengah disebut juga Kepala Bagian

3.  Manajer Puncak . Klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari sekelompok kecil

eksekutif. Manajemen puncak bertanggungjawab atas kesuluruhan manajemen organisasi. Sebutan bagi manajemn puncak adalah Direktur, Presiden, Kepala Divisi dsb.

Sebutan Dalam Tingkatan Manajemen :

Manajemen Puncak



: President Direktur, Wakil Direktur,Kepala Perwakilan

dsb. Manajemen Menengah

: Kepala Departemen, Manajer Cabang, Kepala



Manajemen Lini-Pertama

: Kepala seksi, Kepala Sub-Bagian, Mandor dsb.



Karyawan Operasional

:



 pengawas.

Staf bagian penjualan, pembukuan, staf 

 perasional.

Manajer Fungsional dan Umum : -

 Manajer Fungsional  : Mempunyai tanggungjawab hanya atas satu kegiatan.

(pemasaran, produksi dll) -

 Manajer Umum

: Mengatur, mengawasi dan bertanggung jawab

atas satuan kerja keseluruhan. Fungsi-fungsi yg dilaksanakan Manajer.

Manajemen dapat berarti pencapaian tujuan melalui pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu, fungsi yg dilaksana Manajer dalam proses manajemen adalah sbb : 1. Planning 2. Organizing 3. Staffing

4. Leading dan 5. Controlling

Planning (Perencanaan)

Adalah pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi dan penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metoda, system, anggaran dan standar yg dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

Organizing (Pengorganisasian)

Adalah penentuan sumber daya dan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Perancangandan pengembangan yg akan membawa kearah tujuan, serta  penugasan tanggung jawab tertentu dan kemudian pendelegasian wewenang yg diperlukan.

Staffing (Penyusunan Personalia)

Adalah penarikan (recruitment), latihan dan pengembangan serta penempatan dan  pemberian orientasi para karyawan dalam lingkungan kerja yg menguntungkan dan produktif. Dalam pelaksanaan fungsi ini manajemen menetukan persyaratan mental, phisik dan emosional untuk posisi jabatan tertentu dan melalui analisa jabatan. Hal ini diperlukan dengan spesifikasi tertentu seperti keahlian, pendidikan, umur, latihan dan pengalaman.

Leading (Pengarahan)

Adalah membuat dan mendapatkan para karyawan melakukan apa yg diinginkan dan harus mereka lakukan. Fungsi ini melibatkan kua- litas, gaya dan kekuasaan pemimpin seperti komunikasi, motivasi dan disiplin. Fungsi ini disebut juga  Directing, Motivating,

 Actuating.

Controlling (Pengawasan/Pengendalian) :

Adalah penerapan cara untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan hal ini dapat bersifat positif dan negatif.  Pengawasan po-sitif  mencoba untuk mengetahui apakah organisasi dicapai dengan efisien dan efektif.

  Pengawasan negatif  mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yg tidak diinginkan tidak  terjadi. Fungsi Pengawasan pada dasarnya mempunyai 4 unsur.

1. Penetapan standar pelaksanaan 2. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan 3. Pengukuran pelaksanaan dan 4. Pengambil tindakan koreksi yg diperlukan bila ada.

Kegiatan-kegiatan manajer

Apa yg dikerjakan manajer ? Manajer membuat rencana, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengawasi ke- giatan organisasi. Dan fungsi ini dilakukan dalam bentuk  kegiatan yang saling tergantung, berinteraksi dan saling berhubungan dari penetapan tujuan sampai pengawasan

Pendekatan Kegiatan Manajer

Dalam praktek manajemen sering dijumpai para manajer mengalami kesulitan memahami hubungan antara apa ygdisebut fungsi manajerial dan dengan kenyataannya. Manajer sering menyatakan waktunya digunakan untukkeperluan rapat, membaca memo, dan menemui tamu.

Kegiatan Yang Dilakukan Manajer

Tugas-tugas yang dilaksanakan oleh manager adalah : 1. Manager bekerja dan melalui orang lain. 2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas 3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan

4. Manajer harus berfikir secara analisis dan konseptual (analisa masalah dan mencari  pemecahannya). 5. Manajer adalah seorang mediator (penengah)

6. Manajer adalah seorang politisi (mengkampanyekan program) 7. Menajer adalah seorang diplomat (utusan kelompok kerja) 8. Manajer mengambil keputusan-keputusan yang sulit.

Peranan Manajer

Menurut pendapat Hendy Mintzberg dia mengelompokkan perilakumanajer menjadi 3  bidang peranan yakni : 1.

Antar pribadi yakni : manajer sebagai pembuka simbolis yakni

menerimatamu perusahaan, sebagai pemimpin mengatur dan

memotivasi bawahan,

sebagai perantara yakni berhubungan dengan pihakluar sebagai wakil perusahaan. 2.

Informasional yakni

:

Monitoring

aliran

informasi

dan

 penerus informasi,sebagai perwakilan ikut seminar, pertemuan mewakili perusahaan. 3.

Pembuatan keputusan

:

Manajer

harus

bisa

menangkal

kesulitan Negosiator dan pengalokasian SDM.

Keterampilan Manajer

Adalah Keterampilan yang pada umumnya dibutuhkan untuk menjadi seorang manajer  yang efektif. Ada 4 kriteria yang dimiliki manajer : 1. Keterampilan Konsepsual (conceptual skills) adalah kemampuan mental untuk 

mengkoordinasikan dan mengintegrasikan keseluruh kepentingan dan kegiatan organisasi. 2. Keterampilan Kemanusian (human skills) adalah kemampuan utk bekerja dengan,

memahami dan memotivasi orang lain baik individu ataupun kelompok. 3. Keterampilan administratif  (Adm. skills) adalah manajer harus bisa menguasai

administratif secara keseluruhan. 4. Keterampilan Tehnik  (technical skills) manajer harus mampu dalam penggunaan

alat-alat atau tehnik bidang tertentu.

Pertemuan ke-3

Perkembangan Teori Manajemen

PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN •

Teori Manajemen Klasik 

•

Perkembangan teori awal manajemen

•

Manajemen ilmiah

•

Teori organisasi klasik 

•

Aliran manajemen modern

•

Prilaku Organisasi

•

Prinsif dasar prilaku organisasi

•

Aliran kuantitatif 

•

Pendekatan sistem

•

Perkembangan teori manajemen dimasa yg akan datang.

a.

Teori Manajemen klasik  

Sebelum sejarah yang disebut zaman manajemen ilmiah muncul telah terjadi revolusi industri pada abd ke-19 yg menyebabkan meningkatnya kebutuhan akan suatu pendekatan manajemen yang sistimatik. Usaha-usuha pengembangan manajemen kemudian lakukan oleh  para teoritis.

b.

Perkembangan Awal Teori Manajemen

Dalam perkembangan teori manajemen klasik dibagi menjadi 2 bagian yakni : 1.

Manajemen ilmiah dan

2.

Teori organisasi klasik.

Teori Manajemen Ilmiah.

 Robert Owen (1771-1858) pada permulaan tahun 1800 an Robert Owen, seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di New Lanark Skolandia, menekankan   pentingnya unsur manusia dalam produksi. Dia membuat perbaikan dalam kondisi kerja, seperti pengurangan hari kerja standar, pembatasan anak-anak dibawah umur  Yang bekerja, membangun perumahan yg lebih baik bagi karyawan dan mengoperasikan toko perusahaan yang menjual barang murah. Dia mengemukakan bahwa dengan perbaikan kondisi karyawan maka akan menaikan produksi dan keuntungan/laba dan investasi yang paling menguntungkan adalah karyawan sebagai vital mechine. Sedangkan menurut   Frederick W.Taylor (1856-1915) sebagai bapak manajemen ilmiah, dia menggambarkan bahwa manajemen ilmiah sering diartikan dengan metoda ilmiah  pada studi, analisa dan pemecahan masalah organisasi serta efisiensi kerja organisasi.

Teori Organisasi Klasik.

Menurut Hendri Fayol (1841-1925) seorang industrial Perancis, me-ngemukakan teori dan tehnik-tehnik administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi yg komplek  dalam bukunya yang terkenal, “ Administration Industrielle et Generale ”. Fayol merinci ada 5 unsur atau disebut  fungsionalisme fayol  yakni : Perencanaan, pengorganisasian, Pemberian  perintah, Pengkoordinasian dan pengawasan. Kemudian fayol membagi operasi perusahaan menjadi 6 kegiatan : 1.Tehnik - produksi dan facturing produk, 2. Komersial pembelian bahan baku dan penjualan, 3. Keuangan (financial), 4. Keamanan perlindungan karyawan, 5. Akuntansi pelaporan dan  pencatatan, 6. Manajerial.

Aliran Manajemen Modern.

Masa manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda. Jalur pertama merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai. Prilaku organisasi dan yang lain dibangun atas dasar manajemen ilmiah, dikenal sebagai aliran kuantitatif (operation research dan management science atau manajemen operasi)

Prilaku Organisasi.

Perkembangan aliran prilaku organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat  baru tentang prilaku manusia dan sistem sosial. Lihat toko-toko aliran ini sbb

Tokoh prilaku organisasi : 1.   Abraham

Maslow yang

mengemukakan

adanya

hirarki

kebutuhan

dalam

 penjelasannya tentang prilaku mamanusia dan dinamika proses motivasi.

2. Douglas McGregor dengan teori X dan Y  3.  Fredeerick Herzberg yang menguraikan teori motivasi higienis atau teori 2 factor. 4.   Robert Black dan jane Mouton, yg membahas tentang lima gaya kepemimpinan

dengan kisi-kisi manajerial, 5.  Fried  Friedler 

6. Chris Argyris 7. Edgar Schein.

Aliran Manajemen Modern.

Masa manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda. Jalur pertama merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai. Prilaku organisasi dan yang lain dibangun atas dasar manajemen ilmiah, dikenal sebagai aliran kuantitatif (operation research dan management science atau manajemen operasi)

Prinsif-prinsif dasar prilaku organisasi

Beberapa prinsip dasar penting yang dapa disimpulkan dari pendapat para toko manajemen modern sbb : 1. Manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu proses tehnik secara ketat (peranan,prosedur,prinsif) 2. Manajemen harus sistematik dan pendekatan yang di gunakan harus dengan  pertimbangan secara hati-hati. 3. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatanmanajer individual untuk   pengawasan harus sesuai dengan situasi. 4. Pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi sangat dibutuhkan.

Sebagai tambahan ada beberapa gagasan yang lebih khusus dari berbagai riset perilaku adalah: 1.

Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses atau kegagalan pencapaian

tujuan organisasi. 2.

Manajer masa kini harus diberi latihan dalam pemahaman prinsip-prinsip dan

konsep-konsep manajemen. 3.

Organisasi harus menyediakan iklim yang mendatangkan kesempatan bagi

karyawan utk memuaskan seluruh kebutuhan mereka 4.

Komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi dan keterlibabatan para

karyawan. 5.

Pekerjaan karyawan harus disusun yg memungkinkan mereka mencapai kepuasan

diri dari pekerjaan tersebut. 6.

Pola-pola pengawasan dan manajemen pengawasan harus dibangun atas dasar 

  pengertian positif yg menyeluruh mengenai karyawan dan reaksi mereka terhadap  pekerjaan.

Aliran Kuantitatif.

Aliran ini ditandai dengan perkembangan team-team riset operasi dalam pemecahan masalah-masalah industri, yg didasarkan atas sukses team-team riset operasi inggris pada   perang DN II sejalan dengan semakin kompleknya komputer electronik, transportasi dan komunikasi. Tehnik riset operasi menjadi semakin penting sebagai dasar rasional untuk    pembuatan

keputusan. Prosedur riset operasi tersebut. kemudian diformalisasikan dan

disebut aliran

Management Science.

Langkah-langkah pendekatan management science adalah sbb : 1. Perumusan masalah. 2. Penyusunan suatu model matematis. 3. Mendapatkan penyelesaian dari model. 4. Pengujian model dan hasil yg didapatkan dari model. 5. Penetapan pengawasan atas hasil-hasil 6. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan impelementasi

Pendekatan Sistem.

Pendekatan sistem pada manajemen bermaksud untuk memandang organisasi sebagai suatu kesatuan, yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan. Pendekatan sistem meberi manajer cara memandang organisasi sebagai suatu keseluruhan dan sebagai bagian dari lingkungan eksternal yang lebih luas. Suatu pendekatan manajemen, sistem mencakup  baik sistem umum maupun khusus dan analisis tertutup maupun terbuka. Pendekatan sistem umum pada manajemen dapat dikaitkan dengan konsep organisasi formal dan tehnis, filosofis dan sosiologis.

Perkembangan Teori Manajemen dimasa datang.

Setelah dibicarakan ketiga aliran utama dalam bidang manajemen selanjutnya ada 5 kemungkinan arah perkembangan teori manajemen selanjutnya dimasa mendatang yaitu : 1.

 Dominan. Salah satu dari aliran utama dapat muncul sebagai

yang paling berguna. 2.

 Divergence. Setiap aliran berkembang melalui jalurnya sendiri.

3.

Convergence. Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan

diantara mereka cenderung kabur. 4.

 Sintesa. Masing-masing aliran berinteraksi.

Pertemuan ke-4

Manajer Dan Lingkungan Eksternal Organisasi

Manajer perlu mempertimbangkan unsur-unsur dan kekuatan lingkungan Eksternal dalam setiap kegiatan. Manajer harus mengidentifikasi, menganalisa, mengevaluasi, mengdiagmosa dan bereaksi terhadap kekuatan lingkungan, baik berupa kesempatan, risiko maupun ancaman yang mempunyai pengaruh pada operasi organisasi. Pokok Bahasan pada pertemuan ini adalah : •

Faktor-faktor lingkungan eksternal

•

Lingkungan Eksternal Mikro

•

Lingkungan Eksternal Makro

•

Organisasi dan Lingkungan

•

Tanggung Jawab Sosial Manajer.

a.

Faktor-faktor lingkungan Eksternal

Lingkungan ekternal terdiri atas unsur-unsur diluar organisasi, yang sebagian besar tidak  dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. Organisasi mendapatkan masukan-masukan yg dibutuhkan seperti bahan baku, dana tenaga kerja

danenergi dari lingkungan eksternal, mentransformasikan menjadi produk dan jasa, dan kemudian memberikan sebagai keluaran kepada lingkungan eksternal.

b.

Lingkungan Eksternal Mikro

Komponen lingkungan eksternal mikro yang paling penting adalah para pesaing yang harus dihadapi perusahaan ,langganan yang harus dilayani,pasar tenaga kerja, lembaga keuangan, para penyedia (supplier) dan perwakilan pemerintah.

c.

Lingkungan Eksternal Makro

Lingkungan eksternal makro mempengaruhi organisasi dengan dua cara. Pertama kekuatan-kekuatan diluar tersebut mempengaruhi suatu organisasi secara langsung atau tidak  langsung melalui unsur lingk.mikro. Faktor-faktor lingkungan eksternal makro : Teknologi Ekonomi, Politik  Sosial dan dimensi internasional

d.

Organisasi dan Lingkungan.

Lingkungan ekstern mempengaruhi manajer-manajer berpariasi menurut tipe dan tujuan organisasi. Hal ini berbeda diantara posisi-posisi dan fungsi-fungsi dalam suatu organisasi dan bahkan antara tingkatan-tingkatan hirarki didalam organisasi. Informasi tentang lingkungan makro dapat diperoleh dari berbagai sumber yakni laporanlaporan dan data statistik pemerintah, publikasi bisnis, journal perdagangan, laporan bank,  para manajer dll.

e.

Tanggung Jawab Sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusannya. merupakan

salah satu

tugas

yang

harus

Tanggung jawab sosial perusahaan ini dilakukan oleh para manajer organisasi

  perusahaan. karena aspek ini merupakan

syarat utama

bagi

berhasilnya

perusahaan,

terutama untuk jangka panjang. Dengan demikian manajer sekarang dituntut untuk  mengimplementasikan etika berusaha, terutama dalam hubungannya dengan stake holder. Ada 5 faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika yaitu : 1.

Hukum

2.

Peraturan-peraturan pemerintah

3.

Kode etik industri dan perusahaan

4.

Tekanan-tekanan sosaial

5.

Tegangan antara standar perorangan.

Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan dan pada bidang fungsi yang berbeda-beda

Pertemuan ke-5

Proses Perencanaan

A. Pengertian Perencanaan

Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya, apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan mempertimbangkan kondisi waktu yang akan datang dalam perencanaan dan kegiatan yang diputuskan, akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana dibuat. Salah satu aspek penting perencanaan adalah pembuatan keputusan (decision making). Proses  pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk memecahkan sesuatu masalah tertentu.

B. Empat Tahap Dasar Perencanaan 1.

Menetapkan tujuan

Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja.

2.

Merumuskan keadaan saat ini.

Tahap kedua ini memerlukan Informasi terutama keuangan dan data statistik   bila yang di dapatkan melalui komunikasi dalam organisasi. 3.

Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan.

Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu di identifikasikan untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. 4.

Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian

tujuan.

Tahap terakhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk tujuan, penilaian alternatif dan pemilihan alternatif terbaik  diantara berbagai alternatif yang ada. C. Alasan-alasan Perlunya Perencanaan 1.

Protective benetits yang di hasilkan dari pengurangan kemungkinan

terjadinya kesalahan dalam pembuatan. 2.

Positive benetits dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan

organisasi.

Hubungan Perencanaan Dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya 

Fungsi-fungsi serta kegiatan-kegiatan menajerial lainnya saling berhubungan, saling tergantung dan berinteraksi



Pengorganisasian dan penyusunan personalia adalah proses pengaturan kerja bersama sumber daya keuangan, phisik dan manusia dalam organisasi. Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana menggunakan sumber daya tersebut untuk mencapai efektivitas paling tinggi.



Pengarahan, perencanaan menentukan kombinasi dari faktor-faktor, kekuatankekuatan, sumber daya dan hubungan-hubungan yang diperlukan untuk mengarahkan dan memotivasi karyawan



Pengawasan adalah penting sebagai produk perencanaan efektif.

D. Tipe-tipe Perencanaan dan Rencana

Cara pengklasifikasikan perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana rencana itu dilakukan. Dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk, ini disebabkan beberapa alasan : 1. Perbedaan tipe organisasi mempunyai perbedaan misi (maksud). 2. Dalam suatu organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe peren canaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda. 3. Manager-manager yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda.

Ada dua tipe utama rencana :

1. Rencana-rencana strategi (strategic plans) Dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas, mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi. 2. Rencana-rencana Operasional / (Operasional Plans) Adalah penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. Rencana-rencana operasional dibagi dua : 

 Rencana sekali pakai (single use plans) di kembangkan untuk mencapai tujuantujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai.



 Rencana tetap (Standing plans) Merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk   penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulangulang

E. Perencanaan Strategik (strategic plans)

Strategi plans merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi. Ada tiga alasan menunjukkan pentingnya perencanaan strategik :

1. Perencanaan strategik memberikan kerangka besar dalam semua bentuk perencanaan lainnya. 2. Pemahaman tidak strategis akan mempermudahkan pemahaman bentuk-bentuk   peencana lainnya 3. Merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilian kegiatan-kegiatan manager  dan organisasi.

F. Proses Perencanaan Strategik 

Langkah-langkah proses pengusunan strategik : 1. Penentuan misi dan tujuan

Mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi, falsafah meksud dan tujuan organisasi 2. Pengembangan profil perusahaan

Mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan, langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuan-tujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing)

3. Analisa lingkungan eksternal

Dengan maksud mengidentifikasikan cara-cara dalam perusahaan lingkungan ekonomi, teknologi, sosial / budaya, dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi

4. Analisa internal perusahaan

Analisa ini dilakukan dengan membandingkan profil perusahaan dan lingkungan internal perusahaan. Tujuan analisa ini adalah untuk mengidentifikasikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi  perusahaan.

5. Identifikasi kesempatan dan ancaman strategis

Kesempatan dan ancaman dapat ditimbulkan banyak faktor, antara lain perkembangan teknologi, perubahan kondisi pasar, perubahan politik, atau perilaku konsumen / langgan.

6. Pembuatan keputusan strategik 

Mencakup Identifikasi, penilaian dan pemilihan berbegai alternatif strategik.

7. Pengembangan strategi perusahaan

Mejabarkan kedalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional.

8. Implementasi Strategi

Yaitu meletakkan strategi menjadi kegiatan yang melibatkan penugasan tanggung   jawab atas sukses semua/sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai diikuti alokasi sumber daya yang dibutuhkan

G. Berbagai kebaikan dengan kelemahan perencanaan strategic kebaikan-kebaikan :

1.

Organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang jelas

2.

Membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbuk dan

menanganinya sebelum menjadi berat 3.

Membantu manajer dalam pembuatan keputusan yang baik 

4.

Dapat meminimumkan kemungkinan kesalahan, karena tujuan atau sasaran

dan strategi dirumuskan dengan cermat

Kelemahan-Kelemahan

1.

Memerlukan Investasi dalam waktu uang dan orang yang cukup besar 

2.

Pemantapan dan pemeliharaan suatu sistem formal melibatkan banyak biaya :

 biaya riset pasar, survai. 3.

Membatasi operasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan

 bebas resiko.

Pertemuan ke-6

Penetapan Tujuan Organisasi

A. Misi dan Tujuan Organisasi  Misi  adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi misi suatu

organisasi adalah maksud khas dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasiorganisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan  pasar. Tujuan organisasi  merupakan tentang keadaan atau situasi yang tidak terdapat sekarang tapi

dimaksudkan untuk dicapai di waktu yang akan datang melalui kegiatan-kegiatan organisasi,  jadi dua unsur penting tujuan adalah : 1. Hasil akhir yang digunakan di waktu mendatang 2. Usaha-usaha atau kegiatan sekarang diarahkan

B. Berbagai Fungsi Tujuan

Ada 5 fungsi tujuan yaitu : 1.

  Pedoman Bagi Kegiatan untuk meberikan arah dan pemusatan kegiatan

organisasi-rganisasi mengenai apa yang dan tidak harus dilakukan. 2.

  Sumber Legitimasi  yakni pengakuan dari pihak luar akan meningkatkan

kemampuan organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber daya dan dukungan dari lingkungan disekitarnya. 3.

 Standar Pelaksanaan , yakni bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami,

hal ini akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi. 4.

  Sumber Motivasi , yakni tujuan organisasi dapat berfungsi sebagai sumber 

motivasi dan identifikasi karyawan yang penting, tujuan organisasi sering memberikan isentif bagi para anggota. 5.

 Dasar Rasional Pengorganisasian , yakni mana tujuan organisasi merupakan

suatu dasar

perencanaan organisasi, tujuan organisasi dan struktur organisasi

 berinteraksi dalam kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

C. Tipe-tipe Tujuan

ada 5 tipe tujuan dilihat dari sudut pandang yang berkepentingan (masyarakat,  pelanggan) 1.

Tujuan Masyarakat (societal goals) yakni menjaga nilai-nilai budaya

dimasyarakt. 2.

Tujuan Keluaran (output goals) yakni berkenaan dengan jenis-jenis keluaran

tertentu dalam bentuk fungsi-fungsi konsumen, contoh : barang-barang konsumen,  jasa-jasa bisnis, pemeliharaan kesehatan, pendidikan dll. 3.

Tujuan sistem (system goals) yakni pernyataan atau cara pelaksanaan fungsi

organisasi, tidak tergantung pada barang atau jasa yang di produksi/tujuan yang diambil. Contoh : Penekanan pada pertumbuhan, stabilitas, laba dll.

4.

Tujuan produk (product goals) yakni berbagai karekteristik barang-barang

atau jasa-jasa yang diproduksi. Contoh : Penekanan atas kualitas atau kuantitas gaya, keaneka ragaman / pembaharuan produk. 5.

Tujuan turunan (derived goals) yakni, tujuan digunakan organisasi untuk 

meletakkan kekuasaannya dalam pencapian tujuan-tujuan lain. Contoh : Pelayanan masyarakat, pengembangan karyawan.

D. Proses Penetapan Tujuan

Proses penetapan tujuan merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. Unsur dasar yang melatar   belakangi penetapan tujuan suatu organisasi : 1.

Barang dan jasa yang diproduksi organisasi memberikan manfaat paling

sedikit sama dengan harganya 2.

Barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen / langganan.

3.

Teknologi yang digunakan dalam proses produk akan menghasilkan barang

dan jasa dengan biaya dan kualitas bersaing 4.

Dengan dukungan dan kerja keras seluruh sumber dayanya. Organisasi dapat

  beroperasi lebih baik untuk menjaga kelangsungan hidup (survive) yaitu untuk   pertumbuhan (growth) dan menghasilkan laba (profitable). 5.

Pelayanan manejemen akan memberikan public image menguntungkan.

E. Bidang-bidang tujuan

1.

Tujuan

Ekonomis

untuk

menjamin

kelangsungan

hidupnya

melalui

 pertumbuhan dan profitabilitas 2.

Efisiensi organisasi, produktifitas tinggi, maksimisasi laba dan pertumbuhan

organisasi serta kesejahteraan karyawan atau kesejahteraan sosial. 3.

Menyeimbangkan tujuan optimasi laba jangka panjang bagi para pemegang

saham dan pemenuhan kebutuhan pelayanan masyarakat.

F. Kebutuhan Penyeimbangan Tujuan

Hampir semua organisasi mempunyai serangkatan tujuan yang berganda untuk  memenuhi permintaan “trade off ” dari berbagai pihak berkepentingan yang terlibat dalam operasi organisasi. Akibatnya tujuan organisasi sering menimbulkan konflik’ Dalam   proses penetapan tujuan, manajemen harus menentukan keseimbagang atau campuran optimum tujuan-tujuan dan memadukan berbagai kepentingan sumber-sumber atau pihak pihak yang terlibat dalam organisasi

G. Perumusan Tujuan.

Dengan mempertimbangkan seluruh kekuatan yang terlibat dalam operasi organisasi. Perumusan tujuan merupakan usaha perpaduan untuk memuaskan semua pihak atau himpunan berbagai tujuan individu dan organisasi.

H. Management By Objectivies (MBO)

MBO pertama kali diperkenalkan oleh Peter Druker dalam bukunya, The Practice of  management tahun 1954 , kemudian berkembang dengan nama yang lain seperti : •

Manajemen berdasarkan sasaran,

•

Manajemen berdasarkan hasil,

•

Management by results, goals management dsb. Walaupun berbagai nama yang berbeda tetapi tujuannya adalah sama, pada

hakekatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif. Sukses penerapan MBO didasarkan dua hipotesa :

1. Bila seseorang melekat secara kuat pada suatu tujuan, dia akan bersedia mengeluarkan usaha lebih untuk meraihnya di banding bila sorang tidak merasa terikad. 2. Kapan saja sesorang memperkirakan sesuatu akan terjadi, dia akan melakukan apa saja untuk membuatnya terjadi.

I. Sistem MBO Formal

Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif : 1.   Komitmen pada program, program MBO yang efektif mesyarakat komitmen para

manejer dari setiap tingkatan organisasi terhadap pencapaian tujuan –tujuan pribadi dan organisasi serta proses MBO 2.   Penetapan tujuan manajemen puncak , program-program perencanaan efektif 

dimulai para manajer puncak, yang menetapkan tujuan-tujuan pendahuluan setelah  berkonsultasi dengan para anggota organisasi lainnya. 3. Tugas-tugas perseorangan , dalam suatu program MBO efektif, setiap manajer dan

 bahawan merumuskan tanggung jawab dan tujuan jabatan secara jelas. 4.  Partisipasi , semakin besar partisipasi bersama antara manejer dan bawahan,

semangkin besar kemungkinan tujuan akan tercapai. 5. Otonomi dalam Impementasi rencana, setelah tujuan ditetapkan dan disetujui

individu mempunyai kekuasaan dalam pemeliharaan peralatan untuk pencapaian tujuan. 6.  Peninjauan kembali prestasi , manajer dan bawahan secara periodik bertemu untuk 

meninjau kembali kemajuan terhadap tujuan.

J. Kekuatan dan kelemahan MBO  Kekuatan atau kebaikan-kebaikan berbagai program MBO :

1.

Para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka

2.

Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan

tujuan dan sasaran 3.

Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan

4.

Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi

5.

Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada

 pencapaian tujuan tertentu.

Kelemahan-kelemahan untuk organisasi yang mempunyai program MBO formal :

1. Kelemahan yang melekat (inherent) pada proses MBO ini mencakup konsumsi waktu dan usaha dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO dan meningkan banyaknya kertas kerja 2. Diskripsi jabatan, yakni penyusunan daftar tanggung jawab pekerjaan dan ini sulit. 3. Penyesuaian dan perubahan, dengan menerapkan sisitem MBO akan memerlukan

  banyak perubahan dalam struktur organisasi, pola wewenang dan prosedur   pengawasan. 4. Gaya dan dukungan manajemen, mereka memerlukan latihan dan pendidikan

kembali sebelum mereka menerapkan sistem MBO. 5.   Penetapan dan pengkoordinasian tujuan, penetapan tujuan yang menantang

sekaligus realistik, merupakan sumber kebingungan manajer. 6.   Pengawasan metoda pencapaian tujuan, manejer dapat mengalami prustasi bila

usahanya untuk mencapai tujuan bergantung pada pencapaian bagian lain. 7.  Konflik antara kreatifitas dan MBO , mengikatkan evaluasi prestasi dan kompensasi

  pencapaian tujuan meungkin berlawanan dengan tujuan prduktivitas bila hal itu cenderung tidak mendorong inovasi.

K. Membuat MBO Efektif.  MBO seharusnya tidak dipandang sebagai “ Obat Mujarab” bagi berbagai kebutuhan

 perencanaan, motivasi, evaluasi dan pengawasan suatu organisasi. Ada beberapa unsur  yang diperlukan bagi efektifitas MBO sbb : 1.

 Mendidik dan melatih manejer. Agar MBO sukses manejer harus mempunyai

keterampilan yang sesuai. 2.

  Merumuskan tujuan secara jelas. Manejer dan bawahan harus dipuaskan

 bahwa tujuan adalah realistik dan mudah dipahami. 3.

 Menunjukan komitmen manajemen puncak secara kontinyu. Manajemen

 puncak harus memberikan dukungan yang kontinyu kepada bawahan agar program sukses. 4.

 Membuat umpan balik efektif  setiap kebijakan selalu diadakan peninjauan

kembali apakah sudah sesuai dengan tujuan organisasi dan memberikan umpan balik.

5.

 Mendorong partisipasi , manajer harus menyadari bahwa partisipasi bawahan

dalam penetapan tujuan bersama dapat mengandung implikasi pengalokasian kekuasaan.

Pertemuan ke-7

Pembuat Keputusan

Kehidupan manajer dipenuhi dengan serangkaian pembuatan (pengambilan) keputusan untuk investasi, menaikan harga jual, mengambil tindakan terhadap karyawan yang sering terlambat, pemilihan lokasi gudang baru yang harus di bangun, dan masalah-masalah besar  atau kecil lainnya di mana manajer harus membuat keputusan tindakan apa yang diambil.

A. Tipe-tipe keputusan

Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Tipe-tipe keputusan dapat dibedakan antara lain :

1.

Keputusan-keputusan yang di program (Programed decision) adalah keputusan

yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan ini rutin dan  berulang. 2.

Keputusan-keputusan yang tidak di program (non programed decisions).

Adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas atau tidak   bisa. Contoh : Pengolakasian sumber daya organisasi, penanganan lini produk yang  jatuh dipasaran. 3.

Keputusan-keputusan dengan kepastian, resiko dan ketidak pastian.

situasi-situasi pembuatan keputusan menyangkut berbagai aspek yang tidak dapat diketauhi dan sulit diperkirakan, seperti reaksi pesaing tertentu atau tingkat inflasi tiga tahun mendatang Dalam kondisi kepastian (Certainty) : Manajer mengetahui apa yang akan terjadi diwaktu yang akan datang, karena tersedia informasi yang akurat, terpercaya dan dapat di ukur sebagai dasar keputusan, situasai diwaktu akan datang dapat diperkirakan dengan pasti. Dalam kondisi resiko (risk) : Manajer mengetahui besarnya probalibilitas setiap kemungkinan hasil, tetapi informasi lengkap tidak tersedia. Dalam kondisi ketidak pastian (Uncertainty) : Manajer tidak mengetahui proba   bilitas, bahkan mungkin tidak mengetahui kemungkinan hasil-hasil kondisi ketidakpastian menyangkut keputusan-keputusan kritis dan paling menarik.

B. Proses pembuatan keputusan dapat dibagi menjadi 7 tahap, yaitu 1. Pemahaman dan Perumusan Masalah

Para manajer dapat mempermudah identifikasi masalah dengan cara : a. Manajer secara sistematik menguji hubungan sebab akibat  b. Manajer mencari penyimpangan atau perubahan dari nasional c. Manajer berkonsultasi dengan pihak-pihak lain yang mampu memberikan  pandangan dan wawasan yang berbeda tentang masalah / kesempatan. 2. Pengumpulan dan analisa data yang relevan

3. Pengembangan alternatif  4. Evaluasi alternatif-alternatif 

Efektivitas dapat di ukur dengan dua kriteria : Apakah alternatif realistik bila dihubungkan dengan tujuan dan sumber daya organisasi, dan seberapa baik alternatif akan membantu pemecahan masalah 5. Pemilihan alternatif , alternatif dipilih didasrkan pada jumlah informasi yang tersedia

 bagi manajer dan ketidak sempurnaan kebijakan manajer. 6. Implmentasi Keputusan

Setelah alternatif terbaik dipilih, para manajer membuat rencana-rencana untuk  mengatasi berbagai persyaratan dan masalah yang mungikin di jumpai dalam penerapan keputusan, menetapkan prosedur laporan kemajuan periodik adan mempersiapkan tindakan korektif bilas masalah baru muncul dalam pelaksanaan keputusan : Serta merancang sistem peringatan dini (early warning system) untuk meghadapi berbegai kemungkinan. 7. Evaluasi hasil-hasil keputusan

Manajer harus mengevaluasi apakah emplementasi dilakukan dengan lancar dan keputusan memberikan hasil-hasil yang diinginkan. C. Pohon Keputusan dan Pembuatan Keputusan

Pohon keputusan, (decision tree) di kembangkan untuk para manajemen membuat serangkaian keputusan yang melibatkan peristiwa-peristiwa ketidak pastian. Pohon keputusan adalah suatu peralatan yang menggambarkan secara grafik berbagai kegiatan yang dapat diambil dan hubungan kegiatan ini dengan berbagai peristiwa diwaktu mendatang yang dapat terjadi.

D. Keterlibatan Bawahan dalam Pembuatan Keputusan

Para manajer akan sulit membuat keputusan tanpa melibatkan para bawahan keterlibatan ini dapat formal seperti penggunaan kelompok dalam pembuatan keputusan, atau informal seperti permintaan akan gagasan. Bantuan para bawahan dapat terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan

E. Karakteristik Berbagai Situasi Keputusan

Karakteristik pokok suatu situasi keputusan yang dikemukakan Vroon dan Yetton adalah sebagai berikut : 1. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yg lain? 2. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan berkualitas tinggi? 3. Apakah situasi keputusan terstruktur ? 4. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan manajer merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan ? 5. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila,  bawahan membuat keputusan sendiri ? 6. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk di capai bila masalah dipecahkan? 7. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik diantara para

 bawahan? Variabel kunci di atas menentukan apakah sebaiknya manajer melibatkan para   bawahan dalam proses pembuatan keputusan / membuat keputusan sendiri tanpa masukan-masukan mereka.

F. Pembuatan keputusan kelompok 

Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan yang dibuat kelompok, seperti  panitia, lebih efektif karena mereka memaksimumkan pengetahuan yang lain. Para manajer  lainnya sangat keras menghindari keterlibatan kelompok, karena mereka merasa bahwa hal itu lambat, tidak praktis dan sering menghasilkan keputusan yang kurang berbobot.

Gaya pembuatan keputusan manajemen

a. Manajer memuat keputusan sendiri, dengan menggunakan informasi yang tersedia  pada waktu tertentu

 b. Manajer mendapatkan informasi yang diperlukan dari para bawahan dan kemudian menentukan keputusan yang sesuai c. Manajer membicarakan masalah dengan para bawahan secara individual dan mendapatkan gagasan dan saran tanpa pengikut sertakan para bawahan sebagai suatu kelompok  d. Manajer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan mengumpulkan gagasan dan saran mereka dalam suatu pertemuan kelompok  e. Manajer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan kelompok menyusun dan menilai alternatif-alternatif bila kedua unsur  tersebut di kombinasikan, maka dapat ditentukan pwnggunaan gaya pembuatan keputusan yang sesuai dengan strategi keputusan tertentu. f. Metoda kuantitatif dalam pembuatan keputusan.

Operasi berbagai organisasi telah menjadi semakin komplek dan mahal karena itu menjadi semakin sulit dan penting bagi para manajer untuk membuat rencana dan keputusan yang efektif. Manajer tidak hanya mengantungkan pada intusinga saja dalam perencanaan dan pembuat keputusan, tetapi memerlukan bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif. Metode kuantitatif ini dikenal dengan istilah riset operasi (operations reserch) Riset operasi  bermaksud untuk menggambarkan, memahaman dan memperkirakan atau meramal perilaku  berbagai sistem yang kompleks dari kehidupan manusia dan peralatan. Tujuan riset operasi adalah untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar 

 pembuatan keputusan.

H. Teknik-teknik Riset Operasi

Ada delapan teknis riset operasi yang sering digunakan : 1.

Masalah persediaan , menyangkut pengimbangan tujuan-tujuan yang saling

 bertentangan antara biaya pesanan dan biaya penyimpanan produk  2.

Masalah Alokasi Ada dua jenis umum masalah alokasi, dimana keduanya

dapat dipercaya dengan program Linier.

a.

Sekumpulan sumber daya tertentu dapat dikombinasikan dengan cara

 berbeda untuk melaksanakan pekerjaan tertentu.

Contoh : Sebuah pabrik perakitan, sejumlah produk yang sama dapat diproduksi dengan banyak karyawan dan sedikit mesin atau lebih banyak mesin sedikit karyawan, Pemecahannya : Mencari kombinasi optimal antara Karyawan dan mesin, yang akan meminimumkan biaya. b. Bila tidak cukup tersedia sumber daya untuk melaksanakan semua pekerja yang diinginkan manajer.

Contoh : Masalah dalam pembuatan anggaran dan penentuan kombinasi produk  yang optimal. 3.

Masalah-masalah antrian (garis tunggu), hal ini menyangkut perancangan

 berbagai fasilitas untuk memenuhi permintaan akan pelayanan.

4.

Masalah pengaturan

Masalah ini timbul bila manajer harus memutuskan dalam urutan bagaimana   bagian-bagian suatu pekerjaan akan dilaksanakan. Penyelesaian masalah ini dicari melalui semulasi yang memungkinkan pengujian efisien berbagai urutan yang  berbeda 5.

Masalah routing atau cheduling

Masalah ini timbul bila manajer harus memutuskan kapan bagian-bagian suatu   pekerjaan dilaksanakan. Masalah-masalah routing yang kompleks dapat ditangani dengan program linier, model antrian / kombinasi keduanya. 6.

Masalah Penggantian

Banyak barang mahal organisasi akan menjadi usang / tidak terpakai (mesin, truk) sebagai bila di pertahankan untuk jangka panja menjadi tidak efisien dan meningkatkan biaya

operasi (biaya

Pemeliharaan). Masalah ini dipecahkan

menggunakan program linier yang dapat menyarankan. 7.

Masalah persaingan

Masalah ini berkembang bila dua atau lebih organisasi berusaha untuk  mencapai tujuan yang saling bertentangan

8.

Masalah pencarian

Kesalahan atau ketidak lengkapan informasi dapat mengakibatkan keputusan yang salah dan selanjutnya memerlukan waktu dan biaya untuk memperbaikinya.

I. Pedoman penggunaan efektif riset operasi

Para manajer akan memperoleh keuntungan dengan meningkatkan kegunaan riset operasi dan membuat lebih mungkin untuk manerapkan bantuan saran-saran riset operasi pedoman  penggunaan riset operasi : 1. Dukungan manajemen puncak, Manajemen punjak berkepentingan untuk  menjamin bahwa program riset operasi memberikan pemenuhan kebutuhan organisasi kesuluruhan 2. Tanggung jawab Manajerial bagi program, Bila tanggung jawab program diletakan pada staf riset operasi, maka manajer akan lebih mudah mudah-mudah mengabaikan penemuan riset operasi. 3. Petisipasi Manajer 

Manajer partisipasi dalam penetapan tujuan program, model-model riset operasi akan lebih raelistik salin itu menyelesaianyang disarankan lebih berguna 4. Penggunaan kebijakan Manajerial 

Berguna untuk menghindarkan suatu proyek riset operasi berjalan pada jalur yang salah 5. Pengumpulan data secara cepat. Pengumpulan data secara cepat dan efisien akan memperpendek waktu proses riset operasi sehingga lebih berguna.

Pertemuan ke-8

Pengorganisasian Dan Struktur Organisasi A. Pengeritan Pengorganisasian

Pengorganisasian

merupakan

suatu

proses

untuk

merancang

struktur

formal,

mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. Pelaksanaan proses pengorganisasian yang sukses, akan membuat sesuatu organisasi dapat mencapai tujuannya proses ini akan tersermin pada struktur organisasi yang mencakup aspek-aspek penting organisasi dan proses pengoganisasian, yaitu : Pembagian kerja, departementalisasi / departementasi, bagan organisasi formal, rantai perintah dan kesatuan   perintah, tingkat hirarki manajemen, saluran komunikasi, penggunaan komite, rentang manajemen dan kelompok Informal yang tidak dapat dihindari.

B. Struktur Organisasi

Struktur organisasi / disain adalah mekanisme-mekanisme formal dimana organisasi dikelola. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi,

sentralisasi, atau disentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja. Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai  berikut: 1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuan Strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para manajer dan bawahan. 2. Teknologi yang digunakan Perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang / jasa akan membedakan bentuk struktur organisasi. 3. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. Kemampuan dan cara berpikir para anggota serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi

4. Ukuran organisasi Semakin besar ukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih bentuk struktur yang tepat.

Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari : Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas indivi-dual dan kelompok kerja dalam organisasi (pembagian kerja) dan penyatuan tugas-tugas menjadi satuan-satuan kerja (depar-tementalisasi) 1. Standarisasi kegiatan merupakan prosedur yang digunakan organisasi untuk menjamin terlaksananya kegiatan seperti yang direncanakan. 2. Koordinasi kegiatan, menunjukkan prosedur yang menginteg-rasikan fungsi satuan kerja dalam organisasi. 3. Sentralisasi dan desentralisasi perbuatan keputusan, yang menun-jukkan lokasi (letak) kekuasaan pembuatan keputusan.

C. Pembagian Kerja

Sinergy adalah kelompok dua orang / lebih yang bekerja bersama secara kooperatif dan dikoordinasikan dapat mencapai hasil lebih dari pada dilakukan perseorangan. Tiang dasar pengorganisasian adalah prinsip pembagian kerja (division of labor) yang memungkinkan ketidak efisienan

D. Bagan Organisasi Formal (organization chart)

Bagan ini memperlihatkan sesuatu fungsi-fungsi, departemen-departemen atau posisi organisasi dan menunjukkan bagai mana hubungan diantaranya.

Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi : 1. Pembagian kerja 2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah. Rantai

perintah

menunjukkan

hubungan

wewenang-tanggung

jawab

yang

menghubungkan atasan dan bawahan dalam kese-luruhan organisasi. 3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan 4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. Tingkatan manajemen.

Keuntungan bagan organisasi formal : •

Manajer bawahan dan tanggung jawab digambarkan dengan jelas

•

Bila seorang dibutuhkan untuk menangani suatu masalah khusus, bagan menunjukkan tempat di mana orang itu dapat digunakan.

Kelemahannya : •

Masih banyak hal-hal yang tidak jelas / tidak ditujukkan posisinya.

•

Tidak menunjukkan hubungan-hubungan informal dan saluran komunikasi, dimana organisasi tidak dapat berfungsi secara efisien.

E. Bentuk-bentuk bagan organisasi 1.   Bentuk piramid , bentuk ini paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan

mudah di mengerti 2.   Bentuk vertikal , bentuk ini agak menyerupai bentuk piramid, yaitu dalam hal

  pelimpahan kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagan vertikal berwujud tegak  sepenuhnya. 3.   Bentuk horisontal   , digambarkan secara mendatar, aliran wewenang dan tanggung

 jawab digambarkan dari kiri ke kanan. 4.  Bentuk lingkaran, menekankan pada hubungan antara jabatan dengan jabatan yang

lain, bentuk ini jarang digunakan dalam pratek.

F. Departementalisasi

Departementalisasi atau departementasi adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan-kegiatan di kelompokkan. Dalam organisasi yang besar dijumpai empat, lima atau enam pendekatan penggunaan digunakan bersama sebagai dasar departementalisasi.

 Beberapa bentuk depatementasi atas dasar : 1.  Fungsi : Pemasaran, akuntansi, produksi atau keuangan 2.  Produk atau jasa : Divisi mesin cuci, TV 3. Wilayah : Divisi DKI Jakarta, Jabar, Operasi Internasional dll. 4.  Langgan : Penjualan ke Industri, pedagang eceran, pemerintah, militer, atau

(konsumen lain). 5. Proses / peralatan 6. Waktu

: Departemen pemotong, kelompok perakitan

: Ship pertama, ship kedua, shift ketiga

7. Pelayanan

: Kelas bisnis, eksekutif, VIP dan ekonomi

8. Alpa-Numerical

: Pelayanan telepon

9. Proyek dan Matrik

: digunakan oleh perusahaan konstruksi dengan teknologi

inggi, perusahaan konsultan

G. Departementalisasi fungsional

Departementalisasi fungsional mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Semua Individu yang melaksanakan fungsi yang sama di kelompokkan bersama seperti seluruh personalia, penjualan, akuntansi, programmer komputer dsb.

Presiden Direktur

Mng Produksi

Mng Pemasaran

Mng Keuangan

Mng Personalia

Kebaikan pendekatan fungsional adalah :

1. Menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama 2. Menciptakan efisien melalui spesialisasi 3. Memusatkan keahlian 4. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi 5. Pendekatan ini cocok untuk lingkungan yang stabil serta memerlukan koordinasi laternal yang minimu, membutuhkan sedikit keterampilan dasar pribadi dan meminimumkan duplikasi personalia dan peralatan dari segi biaya.

Kelemahan struktur fungsional ;

1. Struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi 2. Menyebabkan kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan 3. Memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan 4. Hanya memusatkan kepentingan tugas-tugasnya 5. Menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit dan kurang inovatif.

 H. Departemetalisasi Divisional 

Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis) langganan dan proses atau peralatan.

Struktur Organisasi Divisional atas Dasar Produk 

Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk  yang berhubungan (garis produk) Division produk adalah pola logik yang dapat idikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknonoli pemrosesan dan metode metode pemasaran yang sangat berbeda Struktur Organisasi Divisional atas Dasar Wilayah

adalah pengelompokkan kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau di mana satuan organisasi menjalankan usahanya. Faktor-Faktor lokasi utama yang menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah pasar  dan tenaga kerja. Struktur Organisasi Divinisional atas Dasar Langganan

Adalah pengelompokan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Struktur Organisasi Divisional atas Proses atau Peralatan

Adalah pengelompokkan kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi.

Kebaikan struktur divisional :

1. Meletakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi  pemberi tanggapan yang cepat. 2. Menempatkan pengembangan dan Implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas 3. Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah 4. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi. 5. Tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik 

Kelemahan Struktur Divisional

1. Menyebabkan

perkembangnya

“dysfunctional”

potensial

antar

sumber

daya

 perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan perioritas-perioritas. 2. Seberapa besar delegasi wewenang yg diberikan kepada manager divisi. 3. Kebijakasanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya overhead. 4. Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijaksanaan antara-antara divisi-divisi. 5. Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yg tidak perlu.

I. Organisasi Proyek dan Matriks

Bentuk organisasi dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid desaign). Bentuk ini bermaksud mengkombinasikan kebaikan kedua tipe disain fungsional dan divisional dengan menghindarkan kekurangannya.

Struktur organisasi Proyek :

Mengangkut pembentukan tim-tim, spesialis, yang diperlukan untuk mencapai tujuan khusus.

Struktur Organisasi Matriks.

Departementasi matriks sama dengan departe-mentalisasi proyek dengan satu  perbedaan pokok dalam struktur matriks, para karyawan mempunyai dua atasan, sehingga mereka berada di bawah dua wewenang. Rantai perintah pertama adalah fungsional atau divisional. Kedua rantai perintah horizontal atau lateral.

Kebaikan organisasi matriks :

1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional 2. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan 3. Mengembangkan keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik   bagi manajer-manajer strategik 

Kelemahan organisasi matriks :

1. Mengandung resiko timbulnya perasaan anarki 2. Sangat mahal untuk di implementasikan 3. Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan dari pada kegiatan. J. Kelompok kerja formal organisasi

Organisai mempunyai tiga tipe utama kelompok kerja formal : 1. Kesatuan tugas khusus (task forces) di bentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus 2. Panitia tetap (standing committees) dan panitia Ad hoc / Panitia tetap (panitia struktural) adalah bagian tetap dari struktur

suatu

organisasi yang dibentuk guna menangani tugas terusmenerus ada dalam organisasi, seperti panitia anggaran, panitia pembangunan produk baru. panitia Ad hoc. Mempunyai fungsi yang serupa dengan panitia tetap, hanya tidak bersifat tetap. Tujuan pembentukan panitia : Untuk mengkoordinasikan dan memperkirakan informasi, memberikan saran manajemen puncak bahkan membuat keputusan sendiri.

3. Dewan atau komisi (boards) Di bentuk dari individu-individu yang dipilih / ditugaskan untuk mengelolah suatu organisasi masyarakat / swasta. Kegunaan panitia : 1. Keputusan-keputusan dengan kualitas labih baik  2. Meningkatkan penerimaan 3. Memperbaiki koordinasi  Kerugiannya :

•

Pemborosan waktu dan uang

•

Dominasi Individu

•

Kurangnya tanggung jawab

K. Organisasi Informal

Agryris mengemukakan empat bidang utama dimana organisasi formal dan informal berbeda: 1.

Hubungan antara pribadi :

Formal : Hubungan diantara orang-orang digambarkan jelas Informal: dalam hubungan Informasi sangat bergantung pada kebutuhan-kebutuhan mereka 2.

Kepemimpinan

Para pemimpin dirancang dan ditentukan dalam formal serta muncul dan dipilih dalam formal. 3.

Pengendalian perilaku

Formal : Menyediakan perilaku karyawan melalui penghargaan dan hukuman

 Informal : Mengendalikan para anggota dengan pemenuhan kebutuhan 4.

Ketergantungan

Karena kapasitas pemimoin formal terletak pada penghargaan dan hukuman bawahan bawahan lebih tergantung daripada anggota suatu kelompok informal.

Fungsi-fungsi yang dilaksanakan kelompok informasi :

1. Menetapkan, memperkuat dan meneruskan norma-norma dan nilai sosial budaya 2. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer  3. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan 4. Memberikan kepuasaan dan status sosial Masalah-masalah diciptakan : menciptkan konflik, mendorong penolakan terhadap  perubahan, menghidupkan dan menyebarkan desas-desus, mengembangkan keseragaman diantara para anggota termasuk pambatasan pelaksanaan kegiatan. Sikap Manajemen terhadap Organisasi Informal : Memahami, mencari persesuaian dan melakukan kerja sama yang saling menguntungkan dengan kelompok informal. Manajemen organisasi formal lebih memusatkan perhatian untuk memelihara kesatuan untuk pencapaian tujuan. Organisasi dan organisasi informal memberikan kepaduan, kerjasama dan kepuasan sosial bagi para anggota organisasi

Pertemuan ke-9

Kordinasi Dan Rentang Manajemen

A. Koordinasi (Coordination)

Adalah proses pengintregrasikan tujuan dan kegiatan pada satua-satuan yang terpisah (departemen atau bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien

B. Kebutuhan akan Koordinasi

Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi : 1.

Saling ketergantungan yang menyatu (pooled Interdependence). Tergantung

 pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir 

2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdepen-dence) di mana suatu satuan organsiasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. 3. Saling ketergantungan timbal balik

(reciprocal

interdependence) Merupakan

hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi

C. Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif 

1.

Perbedaan dalam organisasi terhadap tujuan tertentu.

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. 2.

Perbedaan dalam Orientasi waktu.

Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah yang harus dipecahkan segera dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlihat dengan masalah jangka panjang. 3.

Perbedaan dalam Orientasi antar pribadi

Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, bagian penelitian dan pengembangan lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain 4.

Perbedaan dalam formalitas struktur 

Setiap tipe satuan dalam organisasi mempunyai metode-metode dan standar yang  berbeda untuk mengevaluasikan program terhadap tujuan dan untuk balas jasa  bagi karyawan.

D. Pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang efektif.

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif, koordinasi secara langsung tergantung  pada perolehan, penyebaran, dan pemprosesan informasi. Pemerosesan informasi adalah semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasikan,

semakin membutuhkan Informasi. Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif :

1. Mempergunakan teknik manajemen dasar. Hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan serta aturan dengan prosedur  2. Di perlukan bermacam-macam satuan organisasi menjadi lebih saling tergantung dan luas dalam ukuran dan fungsi 3. Penyediaan tambahan sumber daya untuk satuan organisasi atau pengelompokkan kembali organisasi agar tugas dapat berdiri sendiri.

E. Mekanisme Pengkoordinasikan Dasar

1.

Hirarki Manajerial

Rantai perintah, alirn informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung  jawab dan akuntansi yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara  jelas serta dilaksnakan dengan pengarahan yang tepat. 2.

Aturan dan Prosedur  

Adalah keputusan manajerial yang dibuat untuk menangni kejadian rutin, sehinggda dapat menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3.

Rencana dan penetapan tujuan

Digunakan untuk pengkoordinasikan melalui pengarahan saluran satuan organisasi terhadap sasaran yang sama.

F. Meningkatkan koordinasi potensial

1. Sistem informasi vertikal Adalah peralatan melalui data disalurkan melewati tingkatan organisasi 2. Hubungan-hubungan lateral (horizontal) Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan lateral membiarkan informasi di   pertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

G. Pengurangan kebutuhan koordinasi

Ada dua metode pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu : 1. Penciptaan sumber daya tambahan Sumber saya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan kerja, penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu tugas peringan dan masalah-masalah yang timbul  berkurang 2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri Teknik ini mengurang kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan organisasi.

H. Penentuan mekanisme koordinasi yang tepat

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi

I. Rentang manajemen

Rentang manajemen, berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu. Rentang manajemen disebut juga rentang kendali karena manajemen lebih dapat menunjukkan kekuasaan dan ruang lingkup fungsi pengawasan.

Ada dua alasan utama mengapa penentuang rentang yang tepat adalah penting : 1. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajemen dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan 2. Ada hubungan antara rentang manajemen seluruh organisasi dan struktur organisasi

J.

Rentang manajemen dan tingkatan organisasi

Organisasi dengan meningkatkan jumlah karyawan mempunyai tiga pilihan : 1.

Rentang manajemn naik  

2.

Hirarki tingkatan manajemen baik  

3.

Kombinasi keduanya

Alasan digunakannya rentang manajemen yang melebar (pilihan pertama)adalah : 

Tingkatan hirarki yang semangkin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu

 penyebaran informasi dai atas ke bawah. 

Penambahan tingkat manajemen memakan biaya, karena memerlukan penambahan

gaji manajerial 

Rentang manajemen yang melebar berarti penggunaan sumber daya manajer secara

efisien

Alasan digunakan rentang manajemen yang menyempit (pilihan kedua) adalah, yakni : 

Moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi kecil dari pada

dalam organisasi besar. 

Koordinasi dan kooperasi

berkembang baik,

karena setiap individu harus

mengelolah fungsi sendiri dan dengan bantuan minimun dari atasan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi rentang manajemen

1. Kesamaan fungsi-fungsi : Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentang semakin melebar. 2. Kedekatan geogratis : Semakin dekat kelompok kerja di tempatkan, secara pisik, rencangan semakin melebar  3. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan : Semakin sedikit pengawasan langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar 

4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan : Semakin berkurang kordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar  5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer : Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan rentangan semakin melebar  6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas : Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.

Pertemuan ke-10

Wewenang, Delegasi, dan Desentralisasi

A. Pengertian wewenang, kekuasaan dan pengaruh Wewenang (authority) Adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain

untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Kekuasaan (power) Adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok,

keputusan atau kejadian. Pengaruh (Influencee ) Adalah suatu stransaksi sosial dimana seseorang atau kelompok di

  bujuk oleh seorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruh.

Pengaruh timbul karena status jabatan, kekuasaan mengawasi dan hukum, pemilikan informasi lebih lengkap ataupun penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik.

B. Struktur Lini Dan Staf  Organisasi Lini : individu-individu dalam departemen melaksanakan kegiatan utama

 perusahaan (produksi, pemasaran dan keuangan). Organisasi lini dan staf, dimana posisi staf ditambahkan untuk memberikan saran dan  pelaksanaan departemen lini dan membantu mereka mencapai tujuan organisasi dengan lebih efektif. Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan lini dan staf : 1. Kegiatan ini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi 2. Manajemen puncak harus memperhatikan kebutuhan integrasi dan pengaruh departemen-departemen tersebut. 3. Pengetatan yang dibuat organisasi dalam waktu krisis sangat ditentukan oleh pilihan.

C. Wewenang Lini, staf dan fungsional

Wewenang Lini, (line authority) adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas  bawahannya langsung. Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi, kepada personalia lini. Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubungan terkuat yang dimiliki staf dengan satuan-satuan lini.

D. Sumber Konflik Lini dan Staf 

Beberapa faktor dapat menimbulkan berbagai konflik diantara departemen dan orangorang Lini dan staf, diantaranya : 1. Perbedaan umur dan pendidikan, orang-orang Lini biasanya lebih muda dan lebih  berpendidikan dari pada orang staf, sehingga menimbulkan “generation gap” 2. Perbedaan tugas, dimana orang ini lebih teknis dan generalasi

sedangkan staf 

spesialis, hal ini menimulkan kejadian-kejadian : a.

Karena staf sangat spesialis, menggunakan istilah dan bahasa

yang tidak 

dipahami orang Lini.   b.

Orang Lini merasa bahwa staf spesialis tidak sepenuhnya

mengerti masalah-

masalah Lini dan menganggap saran mereka tidak dapat diterapkan atau dikerjakan.

3. Perbedaan sikap, tercermin pada : a. Orang staf cenderung memperluas wewenangnya dan cenderung mem-

berikan

 perintah kepada orang lini untuk membuktikan eksistensinya. b. Orang

staf

cenderung

merasa

paling

berjasa

untuk

gagasan

yang

di-

implementasikan oleh lini sebaliknya orang lini tidak menghargai peranan staf dalam membantu pemecahan masalahnya. c. Orang staf merasa di bawah perintah orang lini, dilain pihak orang lini

selalu

curiga bahwa orang staf ingin memperluas kekuasaannya. 4. Perbedaan posisi, Manajemen puncak tidak mengkomunikasikan secara jelas luasnya wewenang staf dengan hubungannya dengan lini.

E. Degelasi wewenang

Degelasi adalah pelimpahan wewenag dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk  melaksanakan kegiatan tertentu. Degelasi wewenang adalah proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang kebawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya Empat kegiatan terjadi ketika digelasikan dilakuakan : 1. Pendegelasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas bawahan 2. Pendegelasi melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai

tujuan /

tugas 3. degelasi baik implisit atau eksplisit menimbulkan kewajiban /

tanggung jawab.

4. Pendegelasi menerima pertanggung jawaban bawahan untuk hasil-hasil

yang

dipercaya.

F. Alasan Pendelegasian

1. Manajer dapat mencapai lebih 2. Agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien 3. Memusatkan tenaganya tugas prioritas yang penting 4. Sebagai alat untuk belajar dari keselamatan 5. Memfungsikan bawahan untuk tumbuh dan berkembang. 6. Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai semua pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan.

G. Mengapa Manajer Gagal Mendelegasikan

Delegasi adalah faktor kritis bagi manajemen yang efektif tetapi banyak manajer yang gagal untuk mendelegasikan, karena beberapa alasan, diantaranya :

1. Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hak pembuatan keputusan. 2. Manajer tidak bersedia menghadapi resiko bahwa bawahan akan melaksanakan

wewenangnya dengan salah atau gagal. 3. Manajer tidak kurang mempunyai kepercayaan akan kemampuan bawahannya. 4. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan

keputusan yang luas. 5. Manajer takut bahwa bawahan akan melaksanakan tugasnya dengan efektif sehingga

 posisinya sendiri terancam. 6. Manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan tugasnya.

H. Mengapa Bawahan Tidak Menerima Delegasi

Alasan-alasan para bawahan menolak adanya delegasi wewenang: 1. Delegasi

berarti

bawahan

menerima

tambahan

tanggung

jawab

dan

akuntabilitas 2. Selalu ada perasaan bahwa bawahan akan melaksanakan wewenang barunya dengan

salah dan menerima kritik. 3. Banyak

bawahan

yang

kurang

mempunyai

kepercayaan

diri

dan

tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatan keputusan yang lebih besar.

merasa

Pertemuan ke-11

Penyusunan Personalia Organisasi

A. Proses Penyusunan Personalia

Penyusunan Personalia adalah fungsi manajemen berkenaan dengan penarikan,  penempatan, pemberian latihan dan pengem-bangan anggota-anggota organisasi. Proses penyusunan personalia (staffing process) adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan terus-menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orangorang yang tepat dalam posisi tepat dan pada waktu yang tepat.

Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda

1. Lingkungan eksternal, meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secar langsung atau tidak langsung mempengaruhinya 2. Lingkungan Internal, terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi

Langkah-langkah proses penyusunan personalia :

1. Perencanaan sumber daya manusia Di rancang untuk menjamin dan memenuhi kebutuhan personalia organisasi

2. Penarikan Berhubungan dengan pengadaan calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.

3. Seleksi Mencakup penilaian dan pemilihan diantara calon personalia

4. Pengenalan dan Orientasi Membantu individu yang terpilih menyesuaikan diri denan lancar dalam organisasi

5. Latihan dan pengembangan Bertujuan meningkatkan kemampuan perseorangan dan kelompok untuk mendorong efektivitas organisasi

6. Penilaian pelaksanaan Memandingkan antara pelaksanaan kerja perseorangan dan standar-standar atau tujuan yang di kembangkan bagi posisi tersebut.

7. Pemberian balas jasa dan penghargaan Sebagai konpensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi pelaksanaan di waktu yang akan datang

8. Perencanaan dan pengembangan karier  Mencakup transfer (promosi, demosi, atau lateral), penguasaan kembali, pemecatan  pemberhentian atau pensiun.

B. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan personalia mencakup semua kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi.

Ada tiga bagian perecanaan personalia :

1. Penentuan jabatan yang harus diisi, kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk  melaksanakan pekerjaan dan berapa jumlah karyawan yang yang dibutuhkan. 2. Pemahaman pasar tenaga kerja dimana karyawan potensial berada. 3. Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan

C. Penentuan kebutuhan Jabatan

Penyusunan personalia organisasi dimulai dengan : 1.

Penentuan tujuan dan rencana organisasi

2.

Menentukan spesifikasi jabatan (job specifications), jenis jabatan yang

dilaksanakan dan keterampilan yang dibutuhkan utk melaksanakannya. 3.

Organisasi meng-estimasi jumlah karyawan total yang dibutuhkan selama

 periode tertentu di masa mendatang 4.

Mempertimbangkan

persediaan

karyawan

yang

telah

tersedia

untuk 

melaksanakan berbagai pekerjaan. 5.

Menetapkan berbagai jenis program kegiatan Penentuan spesifikasi jabatan,

melalui penggunaan suatu proses yang disebut analisis jabatan (job specifications),   jenis-jenis

jabatan

yang

dilaksanakan

dan

keterampilan,

tanggung

jawab,

 pengetahuan, wewenang, lingkungan dan antara hubungan yang terlibat dalam setip  jabatan. Hasil analisa jabatan ini berupa deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.

Deskripsi Jabatan adalah pernyataan tertulis yang meliputi tugas, wewenang, tanggung

 jawab dan hubungan lini (baik keatas maupun ke bawah). Sedangkan, Spesifikasi Jabatan adalah merupakan pernyataan tertulis yang menunjukkan kualitas

minimum karyawan yang dapat diterima agar mampu menjalankan suatu jabatan dengan  baik. Spesifikasi jabatan berisi : Identitas jabatan, kondisi pekerjaan suatu jabatan, dan kualifikasi

 personalia (persyaratan kerja)

D. Penarikan dan Seleksi karyawan

Penarikan Personalia (recruitment), berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut usaha untuk memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat dengan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan yang bersedia. Metode-metode penarikan yang biasa digunakan, meliputi pengiklanan, leasing (penggunaan tenaga honorer), rekomendasi dari karyawan yang sudah bekerja (employee referals),   penarikan lewat lembaga pendidikan, kantor penetapan tenaga kerja, serikat buruh dan  penggunaan komputer.

Soleksi Personalia

Seleksi adalah pemilihan seseorang dari kelompok karyawan potensialuntuk melaksanakan suatu jabatan tertentu. Prosedur seleksi, untuk membandingkan pelamar dengan spesifikasi  jabatan tersedia.

Langkah-langkah dalam prosedur seleksi :

1. Wawancara pendahuluan 2. Pengumpulan data-data pribadi (biografi-CV) 3. Pengujian (testing) 4. Wawancara yang lebih mendalam mengenai kepribadian 5. Pemeriksaan referensi-referensi prestasi. 6. Pemeriksaan kesehatan (Keterangan dokter) 7. \Keputusan pribadi (Penawaran pekerjaan) 8. Orientasi jabatan

Faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi karyawan

1. Latar belakang pribadi

Mencakup pendidikan dan pengalaman kerja 2. Bakat dan minat (aptitude dan interest) Untuk memperkirakan minat dan kapasitas / kemampuan seseorang 3. Sikap dan kebutuhan (attitudes and needs) Untuk meramalkan tanggung jawab wewenang seseorang. 4. Kemampuan analitis dan manipulatif : Untuk mempelajari kemampuan pemikiran dan penganalisaan 5. Keterampilan dan kemampuan teknik : Untuk menilai kemampuan dalam pelaksanaan aspek-aspek teknik, pekerjaan 6. Kesehatan, tenaga dan stamina : untuk melihat kemampuan fisik seseorang dalam pelaksanaan pekerjaan.

Orientasi Karyawan Baru / Tahap Induksi

Merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan organisasi. Proses ini merupakan proses yang penting karena suatu pekerjaan baru adalah sulit dan  penyebab frustasi bagi karyawan baru.

E. Latihan dan Pengembangan Karyawan

Tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil kerja yang telah di tetapkan 1. Peningkatan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan latihan / training dan  pengembangan (development) 2. Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan keteram-pilan-keterampilan teknik pelaksanaan tertentu, terinci dan rutin. 3. Pengembangan mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam pengembangan dan  peningkatan kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. 4. Pengembangan dibutuhkan untuk menyesuaikan diri dengan kemajuan teknologi.

F. Pemberian Kompensasi Kepada Karyawan. Kompensasi : adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai

 balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Di dalam pemberian konpensasi manajemen perlu memperhatikan prinsip keadilan. Para karyawan menilai keadilan pemberian melalui pembandingan besarnya kompensasi dengan karyawan lain. Karyawan akan menerima perbedaan pengupahaan/gaji yang dise-suaikan berdasarkan   perbedaan tanggung jawab, kemampuan, pengetahuan, produktivitas atau kegiatan-kegiatan manejerial.

G. Penentuan kompensasi

Kebijaksanaan dan praktek manajemen ditentukan oleh interaksi dari 3 faktor : 1. Kesediaan membayar  2. Kemampuan membayar perusahaan Tergantung pada pendapatan dan laba yang diraih, dimana hal ini   produktivitas

karyawan.

Penurunan

produktivitas

karyawan

tergantung pada dan

inflasi

akan

mempengaruhi pendapatan nyata karyawan 3. Persyaratan-persyaratan pembangunan Dalam jangka pendek pengupahan dan penggajian sangat tergantung eksternal dari pemerintah, organisasi karyawan (serikat

pada tekanan

buruh), kondisi permintaan

dan penawaran tenaga kerja (collective bergaining) dan para pesaing.

H. Bentuk-bentuk pembayaran 1. Dibayar berdasarkan  jam kerja yang diterima pada hari minggu,

 pembayaran ini disebut ufah hafian. 2. Dibayar dengan bentuk gaji tetap , setiap minggu, bulan atau tahun.

bentuk 

3. Bentuk  upah insentif  (bonus, komisi), dipakai pada karyawan bagian produksi dan

 penjualan. 4. Rencana pembagian laba (profit sharring), dimana karyawan menerima sejumlah  prosentase tertentu dari laba perusahaan sebagai pendapatan ekstra.

I. Pemeliharaan Kesehatan dan Keamanan

Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kepada karyawan, kondisi kerja yang lebih sehat dan lebih aman serta lebih bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan tersebut, terutama bagi perusahaan yang mengalami tingkat kecelakaan yang tinggi. Program ini dapat dilakukan antara lain dengan penyediaan dokter dan klinik kesehatan  perusahaan, pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, penyediaan alat-alat pengamanan (alat pemadam, klinik kesehatan 24 jam dll).

Pertemuan ke-12

Komunikasi Dalam Organisasi

A. Pengertian Komunikasi Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi

dari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam pencakapan, tapi juga ekspresi, wajah, intonasi, titik, dan vokal. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data tetapi seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat tergantung pada keterampilan-keterampilan tertentu (membaca, menulis, mendengar, berbicara, dll) untuk membuat sukses pertukaran informasi. Rantai pertukaran komunikasi : Suatu proses di mana orang-orang bermaksud

memberikan pengertian melalui berita secara simbolis,

Unsur-unsur rantai pertukaran komunikasi :

1. Suatu kegiatan untuk membuat seorang mengerti 2. Sarana pengaliran Informasi 3. Suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi diantara indivdu-individu

B. Proeses komunikasi

Sistem komunikasi organisasi mencerminkan berbagai macam individu dengan latar   belakang, pendidikan, kepercayaan, kebudayaan, keadaan jiwadan kebutuhan yang berbeda beda

C. Model komunikasi antara pribadi

Model proses komunikasi yang paling sederhana adalah sebagai berikut :

Pengirim Berita Penerimaan

Model menunjukkan tiga unsur esensi komunikasi, bila satu unsur hilang, komunikasi tidak dapat berlangsung contoh : Seorang mengirim berita, tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar, komunikasi tidak terjadi. Model proses komunikasi lainnya, antara lain : 1. Sumber (source) / pengirim berita Mengendalikan macam berita yang dikirim, susunan yang digunakan dan saluran melalui mana berita dikirimkan. 2.  Pengubahan berita ke dalam sandi/kode (encodingthe, message )

Mengubah berita ke dalam berbagai bentuk simbol verbal atau mono verbal yang mampu memindahkan pengertian, seperti kata-kata percakapan atau tulisan, angka, gerakan atau pun kegiatan. 3. Pengiriman berita (transmitting the message). Mencerminkan pilihan komunikator terhadap media atau saluran distribusi Komunikasi Lisan

:

Disampaikan melalui berbagai saluran telepon, mesin

 pendikte, Videotape. Manfaat komunikasi lisan : Kesempatan untuk berinteraksi antara sumber dan

 penerima memungkinkan komunikasi non verbal (gerakan tubuh, intonasi suara, dll) disampaikan secara cepat memungkinkan unpan balik diperoleh segera. Komunikasi tertulis

:

Disampaikan melalui saluran seperti memo, surat,

laporan, cacatan, bulletin dewan direktur, manual perusahaan dan surat kabar. Manfaat komunikasi tertulis

kepentingan di waktu mendatang.

:

Penyediaan laporan atau dokumen untuk 

4. Penerimaan berita Orang-orang menerima berita melalui kelim panca indra (penglihatan, pendengaran,  pengetap, perbaan dan penciuman

5. Pengertian atau terjamaan kembali berita (decoding) menyangkut pengertian simbol-simbol oleh penerima, proses ini dipengaruhi oleh latar belakang, kebudayaan, pendidikan, lingkungan, praduga dan gangguan di sekitarnya.

6. Umpan balik/feedback  Seseorang berkomunikasi, menerima menanggapinya melalui komunikasi selanjutnya dengan pengirim/orang lain.

D. Komunikasi Organisasi

Ada empat faktor yang mempengaruhi efektivitas komunikasi organisasi : Saluran komunikasi formal, mempengaruhi efektivitas komunikasi dalam dua cara : 1. Liputan saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan dan petumbuhan organisasi 2. Saluran komunikasi formal dapat menghambat aliran informasi antar tingkat organisasi Struktur wewenang organisasi, Perbedaan kekuasaan dan kedu-dukan (status) dalam organisasi akan menentukan pihak-pihak yang berkomunikasi dengan sorang serta isi dan ketepatan komunikasi.

E. Saluran komunikasi dalam organisasi

Saluran komunikasi formal ditentukan struktur organisasi di tunjukkan oleh berbagai saran formal lainnya Tipe-tipe saluran dasar komunikasi adalah :

1. Komunikasi Vertikal  Terdiri diatas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah, Komunikasi ke bawah (downward comunication) di mulai dari mana-jemen puncak  kemudian mengalir ke bawah adalah memberikan pengarahan, informasi, intruksi

nasehat/saran dan penilai kepada bawahan dan memberikan Informasi kepada para anggota organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi.

Fungsi untama komunikasi ke atas (upward comunication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkat manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkat bawah. Tipe inform informasi asi ini mencak mencakup up lapora laporan n period periodik, ik, penjel penjelasa asan n dan permin permintaa taan n untuk untuk diberi diberikan kan keputusan.

2. Komunikasi Lateral / Horizontal  Meli Melipu puti ti

:1. :1. Komu Komuni nika kasi si dia diant ntar araa angg anggot otaa dal dalam am kel kelom ompo pok k ker kerja ja yan yang g sam sama. a. 2. Komu Komuni nika kasi si yang yang terj terjad adii antar antar depa depart rteme emen n pada pada ting tingka kata tan n

organisasi yang sama. Bent Bentuk uk ini ini bers bersif ifat at koor koordi dina nati tiff dan dan meru merupa paka kan n hasi hasill dari dari kons konsep ep spes spesia iali lisa sasi si organisasi, yaitu dirancang guna mempermudah koordinasi dan penanganan masalah serta menghindarkan prosedur pemecahan masalah yang lambat. 3. Komunikasi Diagonal  Merupan Merupan komuni komunikas kasii yang yang memoto memotong ng secara secara menyil menyilang ang diagon diagonal al rantai rantai perint perintah ah organisasi. Hal ini terjadi sebagai hasil hubungan-hubungan departemen lini dan staf.

F. Perana Peranan n Komuni Komunikas kasii Inform Informal al

Bentuk komunikasi timbul dengan berbagai maksud, meliputi : 1. Pemuasan kebutuhan manusiawi, seperti kebutuhan berhubungan dengan orang lain 2. Perlawanan terhadap ter hadap pengaruh yang mononton/membosankan 3. Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku yang lain 4. Pelaya Pelayanan nan sebaga sebagaii sumber sumber Inform Informasi asi hubung hubungan an pekerja pekerjaan an tidak tidak menyed menyediaka iakan n salu saluran ran komu komuni nika kasi si form formal al..

Tipe Tipe komu komuni nika kasi si info inform rmal alya yang ng terk terken enal al adala adalah h

“gra “grape pevi vine ne”. ”. sesu sesuat atu u buka bukan n dari dari sumb sumber er resm resmi, i, teta tetapi pi dari dari desa desass-de desu sus, s, kaba kabar  r  angin/slent angin/slentingan ingan)) Sistem komunikas komunikasii “graprvine “graprvine”” dianggap dianggap merusak merusak / merugikan, merugikan, karena : - Penyebaran informasi tidak tepat, tidak lengkap dan menyimpang

-Desas -Desas-se -sesus sus bersif bersifat at membak membakar, ar, tidak tidak sesuai sesuai dengan dengan kenyat kenyataan aan,, lebih lebih bersif bersifat at emosional emosional daripada logika. logika. di lain pihak komunikasi komunikasi “grapenvin “grapenvine” e” mempunyai mempunyai   peran peranan an fungsi fungsiona onall sebaga sebagaii alat alat komuni komunikas kasii tambah tambahan an bagi bagi organi organisas sasii karena karena  berdasarkan penelitian komunikasi grapevine lebih cepat, akurat lebih efektif dalam menyalurkan informasi.

G. Hambatan-hambatan Hambatan-hambatan terhadap komunikasi efektif  1.  Hambatan organisasi, terdiri dari :

Tingkatan hirarki

:

BIla suatu organisasi tumbuh, struktur berkembang

akan menimbulkan berbagai masalah komunikasi.

Wewenang manajerial  manajerial  : Tanpa wewenang untuk membuat keputusan tidak mungkin manjer dapat mencapai tujuan dengan efektif.

Spesialisasi : Prinsip dasar organisasi, tetapi juga dapat menciptakan masalah-masalah komunikas komunikasi, i, dimana dimana

hal ini cenderung cenderung memisah memisahkan kan orang, orang, bahkan bila bila mereka

 bekerja saling berdekatan.

2. Hambat Hambatan an antar antar prib pribadi adi,, terdi terdiri ri dari dari :

Persepsi selektif

:

Suatu proses yang menyeluruh dengan menyeleksi, mengorganisasikan, dan mengartikan segala sesuatu dilingkungan perusahaan.

Suatu proses kedudukan komunikator : Kecenderungan untuk menilai, mempertimbangkan dan membetuk pendapat atas dasar karakteristik pengirim (sumber) terutama kredibilitasnya. Kredibilitasnya didasarkan pada keahlian seorang dalam  bidang yang sedang dikomunikasikan dan tingkat keperayaan seseorang, bahwa orang akan mengkomunikasikan kebenaran.

Keadaan membela diri

:

Mengib Mengibatk atkan an ekspre ekspresi si wajah, wajah, gerak gerak tubuh tubuh dan pembic pembicaraa araan n tertent tertentu u dan sebaliknya meningkatkan tingkat pembelaan di pihak lain.

 Pen  Pende deng ngar aran an lema lemah h : Meliputi mendengar permukaananya saja, dengan sidikit perhatian pada apa yang sedang dilihat.

H. Peningkat Peningkatan an Efektivit Efektivitas as Komunikas Komunikasii

Berbagai cara bagaimana manajer dapat meningkatan efektivitas komunikasi : 1. Kesadaran akan kebutuhan komunikasi efektivitas Karena berbagai hambatan organisasi dan antar pribadi, pribadi, komunikas komunikasii efektif tidak  dapat dibiarkan terjadi begitu saja, manajer harus memainkan peranan penting dalam   prose prosess komun komunika ikasi, si, dimana dimana dengan dengan cara cara itu dapat dapat diambi diambill langka langkah-l h-lang angkah kah untuk  untuk  meningkatkan efektivitas komunikasi. 2. Penggunaan umpan balik  Para Para mana manaje jerr dapa dapatt mela melaku kuka kan n dua dua hal hal untu untuk k mend mendor oron ong g umpa umpan n bali balik k dan dan menggunakan secara efektif, yaitu menciptakan lingkungan yang mendorong umpan balik  dan mendapatkan melalui kegiatan mereka sendiri 3. Menjadi komunikator yang lebih efektif  Pedoman komunikasi yang baik  1. Sari kejelasan gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan 2. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi 3. Pertimbangan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja kamunikasi

dilakukan. 4. Konsul Konsultas tasii dengan dengan pihak-p pihak-piha ihak k lain lain 5. Pertahankan/perhatian tekanan nada dan ekspresi sesuai isi dasar berita selama

 berkomunikasi. 6. Ambil kesempatan bila timbul, untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu

atau umpan balik. 7. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. 8. Perhatikan konsistensi komunikasi.

9. Tindakan/p Tindakan/perbuat erbuatan an harus mendorong mendorong komunikas komunikasii 10. Jadilah pendengar yang baik.

Pertemuan ke-13

Manajemen Konflik  A. Defenisi konflik 

 Konflik  adalah segala macam interaksi pertentangan dan antagonistik antara dua atau lebih (beberapa pihak).

  Konflik organisasi adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota atau kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya yang terbatas atau kegiatan kerja dan karena mempunyai perbedaan status, tujuan atau persepsi. Manajemen konflik timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya masalah-masalah komunikasi, hubungan pribadi atau struktur organisasi.

 Perbedaan konflik dan persaingan (competion), terletak pada apakah salah satu pihak  mampu untuk menjaga dirinya dari gangguan pihak lain dalam pencapaian tujuannya. Persaingan ada bila tujuan pihak-pihak yang terlibat tidak sesuai tetapi pihak tersebut tidak dapat menggangu. Jadi bila tidak ada kesempatan untuk mengganggu pencapaian tujuan  pihak lain, situasi persaingan terjadi dan bila ada kesempatan untuk menggangu, bila ada kesempatan tersebut digunakan, maka akan timbul konflik 

B. Perubahan Pandangan Tentang Konflik 

 Pandangan lama 1. Konflik dapat dihindarkan 2. Konflik disebabkan oleh kesalahan manajemen dalam perancangan dan pengelolaan organisasi / oleh pengacau. 3. Konflik mengganggu organisasi dan menghalangi pelaksanaan optimal. 4. Tugas manajemen adalah menghilangkan konflik  5. Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan penghapusan konflik.

 Pandangan baru 1. Konflik tidak dapat dihindarkan 2. Konflik timbul karena banyak sebab (struktur organisasi, perbedaan tujuan yang tidak  dapat dihindarkan, perbedaan dalam persepsi dan nilai-nilai pribadi dan lain-lain) 3. Konflik dapat membantu / menghambat pelaksanaan kegiatan organisasi dalam  berbagai derajat. 4. Tugas manajemen adalah mengelola tingkat konflik dan pelaksanaannya. 5. Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan tingkat konflik yang moderat.

Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa konflik dapat

berperan salah

(dysfunctional), berarti konflik mempunyai potensi bagi pengembangan atau penggangu  pelaksanaan kegiatan organisasi tergantung pada bagai mana konflik tersebut dikelola.

Segi fungsional konflik antara lain : 1. Manajer menemukan cara penggunaan dana yang lebih baik  2. Lebih mempersatukan para anggota organisasi 3. Manajer menemukan cara perbaikan prestasi organisasi 4. Mendatangkan kehidupan baru di dalam hal tujuan serta nilai organisasi. 5. Penggantian manajemen lebih cakap, bersemangat dan bergagasan baru.

C. Jenis-jenis konflik 

Ada lima jenis konflik dalam menciptakan organisasi : 1. Konflik dalam diri individu Terjadi bila seseorang individu menghadapi ketidak pastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melakasanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling  bertentangan / bila individu diharapkan melakukan lebih dari kemampuannya. 2. Konflik antar indivdu dalam organisasi yang sama Diakibatkan oleh perbedaan-perbedaan kepribadian

3. Konflik antar individu dan kelompok  Berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka. 4. Konflik antar kelompok  Dalam organisasi yang sama, karena terjadi pertentangan kepentingan antar kelompok  sehingga menyebabkan konflik. 5. Konflik antar organisasi Timbul sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik ini mengarahkan timbulnya pengembangan produk baru, tekhnologi, jasa, harga lebih rendah dan penggunaan sumber daya lebih efisien

D. Metode-metode pengelolaan konflik 

1. Stimulasi konflik dalam satuan organisasi dimana pelaksanaan kegiatan lambat karena tingkat konflik terlalu rendah. Metode stimulasi konflik meliputi : a. Pemasukan, penempatan orang ke dalam kelompok   b. Penyusunan kembali organisasi c. Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong  persaingan d. Pemilihan manajer yang tepat e. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan

2. Metode pengurangan atau penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan  produktifitas, metode ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik. Dua metode dapat digunakan untuk mengurangi konflik : a. Mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok.

 b. Mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi ancaman / musuh yang sama.

3. Metode penyelesaian konflik  Metode penyelesaian konflik lainnya yang dapat digunakan, mencakup perubahan dalam struktur organisasi, mekanisme dan koordinasi. Ada tiga metode penyelesaian konflik yang sering digunakan, yaitu : a. Dominasi dan penekanan, dilakukan dengan cara : •

Kekerasan (forcing), bersifat penekanan orokratik 

•

Penangan (smoothing), merupakan cara yang lebih diplomatis

•

Penghindaran (avoidance), manajer untuk mengambil posisi yang tegas.

•

Aturan mayoritas (majority rule), mencoba menyelesaikan konflik antar  kelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui prosedur  yang adil.

b. Kompromi Yaitu menyelesaikan konflik melalui pencarian jalan tengah yang dapat diterima oleh pihak yang bersangkutan.

 Bentuk kompromi meliputi : •

Pemisahan (seperatioan), pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka mencapai tujuan.

•

Arbitrase (perwasitan), dimana pihak ketiga (manajer) diminta memberi  pendapat.

•

Kembali ke peraturan-peraturan yang berlaku.

•

Penyuapan (briding), salah satu pihak menerima kompensasi dalam pertukaran untuk tercapainya penyelesaian konflik.

c. Pemecahan masalah integratif  Dimana konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan masalah  bersama yang dapat diselesaikan melalui tekhnik-tekhik pemecahan masalah.

 Ada tiga jenis metode penyelesaian integratif  •

Konsensus, dimana pihak-pihak yang bertentangan bertemu bersama untuk   penyelesaian konflik terbaik masalah mereka

•

Konfrontasi, dimana pihak yang saling berhadapan menyatakan pendapatnya secara langsung satu sama lain.

•

Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi (superordinate goals)dapat menjadi metode penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui bersama.

E. Konflik Struktural

Dalam organisasi klasik ada 4 daerah struktural dimana konflik sering timbul/terjadi : 1. Konflik hirarki yaitu konflik antara berbagai tingkatan organisasi 2. Konflik fungsional yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional organisasi contoh konflik antara departemen produksi dan pemasaran dalam suatu organisasi perusahaan. 3. Konflik lini – staf  Yaitu konflik antara lini dan staf (adanya perbedaan yang melekat pada personalia lini dan staf) 4. Konflik formal dan informal Yaitu konflik antara organisasi formal dan informal.

F. Konflik lini dan staf 

Pandangan lini : 1. Staf melangkahi wewenangnya

Karena manajer garis merupakan pemegang tanggung jawab atas hasil akhir, mereka cenderung menolak rongrongan staf atas wewenangnya

2. Staf tidak memberi nasihat yang bermanfaat  Para anggota staf tidak terlibat dalam kegiatan operasional harian yang dihadapi oleh  para anggota ini, sehingga saran-sarannya tidak diterapkan.

3. Staf menumpang keberhasilan lini  para anggota staf lebih dekat dengan manajer puncak dibanding orang lini sehingga mengambil keuntungan atas posisi mereka 4. Staf memiliki pandangan sempit 

Anggota staf cenderung menjadi spesialis, sehingga mempunyai pandangan terbatas dan kurang dapat merumuskan sarannya atas dasar kebutuahan dan tujuan organisasi keseluruhan.

Pandangan Staf 

1. Lini kurang memanfaatkan staf  Manager lini menolak karena ingin mempertahankan wewenangnya atas bawahan atau karena mereka tidak berani langsung terbuka mengakui bahwa mereka membutuhkan  bantuan

2. Lini menolak gagasan-gagasan baru Anggota staf biasanya yang pertama berkepentingan dengan penggunaan inovasi dalam bidang keahlian mereka

3. Lini memberi wewenang terlalu kecil kepada staf  Anggota staf merasa mereka mempunyai penyelesaian masalah yang paling baik  dalam spesialisasinya. Oleh sebab itu mereka tidak kecewa bila saran-sarannya tidak  didukung /diimplementasikan oleh manajer lini.

Penanggulangan Konflik Lini Dan Staf 

1. Tanggung jawab lini dan staf harus ditegaskan Anggota lini bertanggung jawab atas keputusan-keputusan operasional organisasi atau mereka harus bebas menerima, mengubah atau menolak saran-saran staf. Sebaliknya anggota staf harus bebas untuk memberikan saran bila meresa hal itu diperlukan tidak  hanya bila anggota lini memintanya

2. Mengintegrasikan kegiatan lini dan staf  Saran staf akan lebih realistik bila berkonsultasi dahulu dengan anggota lini dalam  proses penyusunan saran-saran mereka. Konsultasi lini-staf membuat para anggota lini mendapat masukan untuk memberikan keputusan organisasi.

3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf  manajer lini akan lebih efektif memanfaatkan keahlian staf bila mereka mengetahui kegunaan staf spesialis bagi mereka

4. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil   para anggota lini akan lebih bersedia melaksanakan saran-saran staf bila para anggota staf ikut bertanggung jawab atas kegagalan yang terjadi. Pertanggung jawaban ini membuat para anggota staf lebih berhati-hati dalam menyusun saran-saran mereka

Pertemuan ke-14

Kepemimpinan (Leadership)

A. Pengertian kepemimpinan (Leadership)

 Kepemimpinan adalah kemampuan manajerial yang dimiliki seseorang untuk  mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai sasaran tujuan yang diinginkan.

Menurut Stoner , kepemimpinan manajerial sebagai suatu proses pengarahan, dan   pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling  berhubungan tugasnya.

 Ada implikasi penting dari definisi tersebut : 1. Kepemimpinan menyangkut orang lain (bawahan atau pengikut) 2. Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan, yang tidak seimbang di

antara para pemimpin dan anggota kelompok. 3. Pemimpin dapat menggunakan pengaruh, dengan kata lain pemimpin tidak hanya

memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi dapat mempengaruhi  bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya.

B. Pendekatan-pendekatan studi kepemimpinan

Penelitian dan teori-teori kepemimipinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan kesifatan, perilaku dan situasional (contingency) dalam studi tentang kepemimpinan. Pendekatan pertama kepemimpinan sebagai suatu kombinasi  sifat-sifat  (traits) yang tampak. Pendekatan kedua mengidentifikasikan   perilaku-perilaku (behaviors). Pendekatan ketiga pandangan  situasional  tentang kepemimpinan. Dengan ini menganggap bahwa kondisi

yang menentukan efektivitas kepemimpinan bervariasi

dengan situasi (tugas-tugas dilakukan, keterampilan dan pengharapan bawahan,

lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin bawahan) Pandangan ini menimbulkan pendekatan “Contingency” (gaya) pada kepemimpinan, Ketiga pendekatan tersebut akan dibahas secara kronologik, sebagai berikut : Faktor-faktor situasional yang menentukan seberapa besar efektivitas situasi gaya kepemimpinan tertentu.

C. Pendekatan sifat-sifat kepemimpinan

Pada teoriti kesipatan adalah kelompok pertama yang bermaksud menjelaskan tentang aspek kepemimpinan.Para pemimpin memiliki ciri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. Daftar sikap mencakup energi, pandangan, pengetahuan dan kecerdasan, imajinasi kepercayaan diri, integritas, kepandaian berbicara, pengendalian dan keseimbangan mental maupun emosional, bentuk phisik, pergaulan sosial, persahabatan, dorongan, antisiasme dan keberanian. Penelitian Awal Tentang Sifat-sifat Kepemimpinan Penelitian awal tentang kepemimpinan bermaksud : 1. Membandingkan sifat-sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat-sifat yang

menjadi pengikut. 2. Pengidentifikasikan ciri-ciri dan sifat-sifat yang dimiliki oleh para pemimpin efektif.

Berbagai studi pembandingan sifat-sifat pemimpin dan bukan pemimpin sering menemukan bahwa pemimpin cenderung lebih tinggi mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi, lebih ramah dan lebih percaya diri dari pada yang lain dan mempunyai kebutuhan dan kekuasan lebih besar. Sehingga timbul anggapan peneliti bahwa pemimpin dilahirkan bukan dibuat artinya benih, sifat kepemimpinan sudah tumbuh pada seorang saat dilahirkan.

D. Pendekatan perilaku kepemimpinan

Pendekatan perilaku mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para  pemimpin efektif, bagaimana mendelegasikan tugas, bagaiman mereka berkomunikasi dan memotivasi bawahan mereka, bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas Pendekatan

perilaku

memusatkan

perhatian

kepada

dua

aspek

perilaku

kepemimpinan, yaitu : 1. Fungsi-fungsi Kepemimpinan 2. Gaya Kepemimpinan Fungsi-fungsi kepemimpinan Agar kelompok berjalan dengan efektif, seorang harus melaksanakan dua fungsi utama : 1. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (task-related) pemecahan masalah,

fungsi ini menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat 2. Fungsi-fungsi pemeliharan kelompok (group-maintenance) atau sosial, fungsi

mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar  (persetujuan dengan kelompok lain, penengahan pendapat)

Gaya-gaya kepemimpinan

Para peneliti mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan :

1. Gaya dengan orientasi tugas (task-orientasi) Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkan. 2. Gaya dengan orientasi karyawan

Mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi, mereka mendorong  para anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan   bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan suasana  persahabatan serta hubungan saling mempercayai dan menghormati dengan para anggota kelompok.

E. Faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan

Mary Paker Follett mengembangkan hukum situasi, mengatakan bahwa ada tiga vaiabel kritis yang mempengaruhi gaya kepemimpinan, yaitu : 1. Pemimpin itu sendiri 2. Pengikut / bawahan 3. Situasi (lingkungan) Ketiganya saling berhubungan dan berinteraksi seperti di tunjukkan pada gambar. Folet mengatakan bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok dan bukan  berorientasi kepada kekuasaan

F. Teori siklus – kehidupan dari Hersey dan Blanchard

Konsep dasar teori siklus-kehidupan (life-cycle theory) adalah strategi dan perilaku  pemimpin harus situasional dan terutama didasarkan pada kedewasaan atau ketidak dewasaan  para pengikut.

 Kedewasaan (maturity) adalah kapasitas / kemampuan Individu / kelompok untuk  menetapkan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai, dan keinginan, kemampuan mereka untuk  mengambil tanggung jawab.

 Perilaku tugas adalah tingkat dimana pemimpin cenderung untuk mengorganisasikan dan menentukan peranan para pengikut, menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan, kapan, dimana dan bagaimana tugas-tugas diselesaikan.