PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGI PT. NESTLE

18


2

7





PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGI
PT. NESTLE

LAPORAN TUGAS BESAR

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Besar Mata Kuliah Pengantar Manajemen Strategis Program Studi Sistem Informasi, Konsentrasi Sistem Informasi STMIK LPKIA Bandung

Disusun Oleh:
2314126
Aileen Velishya
2314025
Annisa Noviana
2314086
Farah Rasyidah
2314031
Fatimah Firdaus
2314064
Irsa Rizkiawati




4SI-1








STMIK LPKIA
PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI
KONSENTRASI SISTEM INFORMASI
BANDUNG 2018


DAFTAR ISI

DAFTAR ISI 1
DAFTAR GAMBAR 2
BAB I 1
PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah 2
1.3 Tujuan 2
1.4 Ruang Lingkup Permasalahan 2
1.5 Teknik Pengumpulan Data 3
BAB II 5
LANDASAN TEORI 5
2.1 Manajemen Strategi 5
2.2 Langkah Penerapan Manajemen Strategis 6
2.3 SWOT 8
2.4 Critical Success Factor 11
2.5 Balanced Scorecard 12
2.6 Strategi Map 13
2.7 Key Performance Indicator (KPI) 14
BAB III 16
PEMBAHASAN 16
3.1 Tinjauan Singkat Perusahaan 16
3.2 Sejarah PT Nestle 16
3.3 Perspektif Keuangan dan Internal Bussiness 23
3.4 Perspektif Pelanggan Dan Learning & Growth 24
3.5 Analisis SWOT 24
3.6 Matrix SWOT 25
3.7 Strategi Map 27
3.8 Key Performance Indicator (KPI) 28
BAB IV 45
PENUTUP 45
4.1 KESIMPULAN 45
4.2 SARAN 45

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.0 Logo PT Nestle 22
Gambar 2.0 Perspektif Keuangan 23
Gambar 3.0 Perspektif Internal Bisnis 23
Gambar 4.0 Perspektif Pelanggan 24
Gambar 5.0 Perspektif Learning and Growth 24
Gambar 6.0 Strategi Map PT Nestle 27
Gambar 7.0 KPI 28
Gambar 8.0 Key Performance Indicator Dictionary Efisiensi Penggunaan Modal 28
Gambar 9.0 Key Performance Indicator Dictionary Perencanaan Anggaran yang Efisien 29
Gambar 10.0 Pertumbuhan penjualan meningkat 30
Gambar 11.0 Key Performance Indicator Dictionary Meningkatkan Pemasaran Produk 30
Gambar 12.0 Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Pengembangan Produk Baru 31
Gambar 13.0 Mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen 32
Gambar 14.0 Key Performance Indicator Dictionary Pengurangan Jumlah Keluhan Konsumen 32
Gambar 15.0 Key Performance Indicator Dictionary Terjadinya Pembelian Berulang Oleh Konsumen 33
Gambar 16.0 Memberikan Produk yang berkualitas bagi konsumen 34
Gambar 17.0 Key Performance Indicator Dictionary Bahan Baku Sesuai Standar 34
Gambar 18.0 Key Performance Indicator Dictionary Produk Sesuai SOP 35
Gambar 19.0 Melakukan quality control pada semua produk 36
Gambar 20.0 Key Performance Indicator Dictionary Persentasi produk yang lulus SOP 36
Gambar 21.0 Key Performance Indicator Dictionary Terjaganya Mutu Produk 37
Gambar 22.0 Kesiapan peralatan yang mumpuni 38
Gambar 23.0 Key Performance Indicator Dictionary Waktu Produksi 38
Gambar 24.0 Key Performance Indicator Dictionary Keterampilan Operator 39
Gambar 25.0 Merekrut karyawan yang ahli dibidangnya 40
Gambar 26.0 Key Performance Indicator Dictionary Evaluasi Penilaian Kinerja Baru Pada 3 Bulan Masa Percobaan 40
Gambar 27.0 Memberikan pelatihan dan pengetahuan bagi karyawan 41
Gambar 28.0 Key Performance Indicator Dictionary Peningkatan hasil penilaian kinerja 41
Gambar 29.0 Key Performance Indicator Dictionary Pengetahuan karyawan terhadap keinginan pelanggan 42
Gambar 30.0 Meningatkan kapasitas mesin produksi 43
Gambar 31.0 Key Performance Indicator Dictionary Skala Kapasitas Produksi 43
Gambar 32.0 Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Mesin Pabrik 44

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, kontrol masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara maupun bisnis. Kontrol masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).
Di era globalisasi sekarang ini, memiliki strategi bisnis yang biasa-biasa saja tidak cukup untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat. Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Dibutuhkan suatu keunggulan kompetitif dalam persaingan bisnis sekarang ini. Perusahaan dituntut untuk merumuskan perencanaan strategik dengan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi. Strategi yang direncanakan harus dapat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan. Keberlangsungan hidup suatu perusahaan dipengaruhi oleh keuntungan / laba dan profit. Keuntungan didapat dari pelanggan. Oleh karena itu pelanggan merupakan salah satu faktor penting untuk kelangsungan hidup perusahaan. Perusahaan harus dapat memenuhi kebutuhan dan permintaan pelanggan dengan harga rendah namun tetap menghasilkan laba bagi perusahaan.
Tujuan utama yang diharapkan oleh suatu perusahaan dalam kegiatan usahanya adalah mencapai laba atau nilai yang optimal dengan menggunakan sumberdaya secara efektif dan efisien untuk kelangsungan hidup perusahaan. Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, pihak-pihak yang terlibat paling dominan adalah pihak manajemen dan para pemegang saham. Guna mencapai tujuan perusahaan tersebut, pihak manajemen memiliki tujuan untuk mempertahankan keberhasilan yang akan dicapai dengan melihat kelemahan dan kekuatan yang terdapat dalam perusahaan serta menjalankan kebijaksanaan perusahaan dengan baik dan tepat. Kebijaksanaan tersebut meliputi bidang Pemasaran, Keuangan, Sumberdaya Manusia, Produksi dan sebagainya sehingga memerlukan tinjauan manajemen strategi tertentu.
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan. Menopang manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Oleh karena itu PT Nestle Indonesia membutuhkan perancanaan strategi sistem informasi menggunakan alat bantu seperti analisis BSC, CSF dan SWOT dalam menciptakan rencana strategik yang sesuai visi misi perusahaan agar perusahaan selalu memiliki keunggulan kompetitif.

1.2 Rumusan Masalah
Bagaimana menganalisis situasi dan strategi tingkat bisnis perusahaan melalui analisis SWOT?
Bagaimana menyusun BSC (Balanced Scorecard) sebagai manajemen strategi yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan?
Bagaimana peran manajemen strategi dalam PT Nestle Indonesia?
1.3 Tujuan
Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah : membuat perencanaan manajemen strategis menggunakan analisis BSC, CSF, SWOT.





1.4 Ruang Lingkup Permasalahan
Data-data didapatkan dari situs resmi PT Nestle, baik Nestle Indonesia maupun Nestle Internasional
Metodologi yang digunakan adalah metode Strategic Information System Planning dari Ward dan Peppard
Melakukan analisis menggunakan alat bantu Balanced Scorecard, Critical Success Factor, SWOT.

1.5 Teknik Pengumpulan Data
a. Studi Literatur
Penulis memperoleh data dari buku-buku referensi, dan paper serta jurnal yang berkaitan dengan masalah yang akan dibahas.
b. Studi Lapangan
a.) Wawancara
Penulis melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan yang berkaitan dengan mengenai strategi sistem informasi.

BAB II
LANDASAN TEORI
Manajemen Strategi
Barney, 2007:27 Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami sebagai proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya.
Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (2006,XV)
Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya.Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata
Sehingga dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis adalah proses pembuatan, penerapan, dan evaluasi strategi yang menyatukan berbagai aspek untuk mencapai suatu tujuan yang dibuat sesuai dengan visi dan misi organisasi.

Manfaat Manajemen Strategi
Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik.
Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.. Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:
Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.
Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.
Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.
Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.
Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurang

Langkah Penerapan Manajemen Strategis
Langkah – langkah yang harus diambil dalam menerapkan manajemen strategis adalah :
Menetapkan Arah dan Misi Organisasi
Visi, misi dan tujuan suatu organisasi akan menentukan arah yang akan dituju oleh organisasi. Tanpa adanya visi, misi dan tujuan maka kinerja organisasi akan berjalan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan dan kurang jelas serta mudah mudah diombang-ambing oleh situasi eksternal.
Memahami Lingkungan
Tujuan dari analisis lingkungan ini sendiri dimaksudkan agar dapat mengerti dan memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isi kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengerug yang cukup kuat terhadap perusahaan. Lingkungan terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal berada didalam perusahaan sedangkan lingkungan eksternal berada diluar perusahaan.
Memformulasikan Strategi
Perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan strategi. Strategi atau sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.
Mengimplementasikan Strategi
Didalam implementasi strategi perusahaan diharapkan menetapkan atau merumuskan tujuan perusahaan tahunan, memikirkan dan merumuskan kebijakan, memotivasi karyawan serta mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dilaksanakan.
Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi
Evaluasi dan pengawasan merupakan tahap terakhir dalam proses strategi. Pada dasarnya evaluasi mencakup 3 hal, yaitu:
Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang sedang berlangsung.
Mengukur kinerja yang telah dilakukan
Mengambil berbagai tindakan perbaikan.
Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa ini tidak menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.
Yang dimaksud dengan Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanyang mengwujudkan visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian visi.
Tujuan organisasi merupakan penjabaran atau implementasi dari pernyataan misi dan juga merupakan sesuatu apa yang akan dicapai atau dihasilkan pada kurun waktu tertentu dalam suatu organisasi / perusahaan. Tujuan juga dirumuskan dalam dua bentuk yaitu tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Perbedaan kedua terletak dalam waktu pencapaian dan cara penulisannya. Tujuan jangka pendek biasanya lebih spesifik dibandingkan jangka panjang.
SWOT
SWOT adalah akronim untuk kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dari lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Jogiyanto (2005:46), SWOT digunakan untuk menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kesempatan-kesempatan eksternal dan tantangan-tantangan yang dihadapi.

Menurut David (Fred R. David, 2008,8), Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis.
Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman dari eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin suatu proyek riset pada Universitas Stanford tepatnya dasawarsa 1960 an dan 1970 an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.
Metode analisis SWOT merupakan alat yang tepat untuk menemukan masalah dari 4 (empat) sisi yang berbeda, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan dari sebuah peluang (opportunities) yang ada, kemudian bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.
Berikut ini merupakan penjelasan dari SWOT (David,Fred R.,2005:47) yaitu :
1. Kekuatan (Strenghts)
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang dapat dilayani oleh perusahaan yang diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah kompetisi khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di pasar
2. Kelemahan (Weakness)
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan. Keterbatasan tersebut daoat berupa fasilitas, sumber daya keuangan,kemampuan manajemen dan keterampilan pemasaran dapat meruoakan sumber dari kelemahan perusahaan.
3. Peluang (Opportunities)
Peluang adalah situasi penting yang mengguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecendrungan – kecendrungan penting merupakan salah satu sumber peluang, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan antara perusahaan dengan pembeli atau pemasokk merupakan gambaran peluang bagi perusahaan.
4. Ancaman (Threats)
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Adanya peraturan-peraturan pemerintah yang baru atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi kesuksesan perusahaan.

Fungsi SWOT
Menurut Ferrel dan Harline (2005), fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman).

Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan.

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.

Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapatmenggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
Dari matriks SWOT diatas :
Strategi SO (Strength and Opportunity). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.
Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
Strategi WO (Weakness and Opportunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Critical Success Factor
Critical Success Factor adalah faktor atau variabel yang kritis bagi keberhasilan pelaksanaan proyek yang harus dikerjakan, dimana tanpa adanya faktor tersebut, maka proyek tidak akan sukses atau berhasil dalam mencapai target tertentu.

Gambar 1.2 Critical Success Factor

Menurut Ward dan Peppard (2002), manfaat Analisa CSF adalah :
Teknik yang paling efektif
Berkolerasi dengan tujuan pembuatan sistem informasi
Perantara informasi yang baik
Prioritas potensi investasi modal
Mengoptimalkan konsentrasi penyelesaian masalah penting
Mempermudah proses identifikasi
Memberikan gambaran lengkap tentang informasi

Gambar 1.3 Peta Analisis CSF

Balanced Scorecard
Sedangkan menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton konsep Balanced Scorecard dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikirn baru dalam era kompetitif dan efektivitas organisasi. Terdapat empat perspektif yang menjadi satu kesatuan dan tidak bias dipisahkan. Keempat perspektif ini juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat, yaitu :
Perspektif finansial = bagaimana berorientasi dengan para pemegang saham
Perspektif pelanggan = bagaimana dapat menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para pelanggan
Perspektif proses, bisnis internal = proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan pelanggan
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran = bagaimana meningkatkan dan menciptakan nilai secara terus menerus dalam kemampuan dan motivasi karyawan

IT BSC adalah sebuah metodologi manajemen kinerja penerapan TI yang dikembangkan dari metodologi balanced scorecard. IT BSC dapat menjabarkan dan memproyeksikan serta memberi kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi penerapan TI perusahaan ke dalam segi operasional.

Strategi Map
Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan Kpi. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan Kpi. Strategy Map dibuat dengan menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing Kpi yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balance scorecard (financial, customer, internal business process dan Learning & growth ). Kaplan memperkenalkan strategy map sebagai transformasi balance scorecard dari sistem pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategik. Konsep ini diperkenalkan pada tahun 2001.
Strategic objectif di deploy menjadi beberapa strategi pada setiap perspektif. Strategi-strategi tersebut saling terkait dalam hubungan yang disebut sebagai cause effect relationship. Beberapa strategi akan mensupport strategi yang lain, demikian pula sebaliknya beberapa strategi didukung oleh strategi yang lain. Dalam strategy map tidak ada strategi yang berdiri sendiri. Strategy Map menjadi bagian dari framework balance scorecard untuk mendapatkan tampilan visual dari strategi untuk value creation organisasi.
Key Performance Indicator (KPI)
Key Performance Indicator (KPI) atau disebut juga sebagai Key Success Indicator (KSI) adalah satu set ukuran kuantitatif yang digunakan perusahaan atau industri untuk mengukur atau membandingkan kinerja dalam hal memenuhi tujuan strategis dan operasional mereka. KPI bervariasi antar perusahaan atau industri, tergantung pada prioritas atau kriteria kinerja. KPI dibuat setelah sebuah organisasi memiliki strategi dan tujuannya. KPI membantu organisasi memastikan seberapa jauh kemajuan tujuan yang telah dan akan dicapainya. Menurut Darmin A. Pella (2008), sebuah indikator keberhasilan stratejik (strategic measures) yang baik perlu memenuhi unsur-unsur berikut ini:
Dapat menjadi sarana perusahaan mengkomunikasikan strategi (ability of the organization to communicate their strategy for measures).
Terkait secara langsung dengan strategi yang dipilih perusahaan (the selected measure adequately focuses on the strategic issue).
Indikator tersebut bersifat kuantifitatif, memiliki formula tertentu dalam penghitungannya (quantifiable, can be evaluated objectively).
Indikator tersebut dapat dihitung (the measures are quantifiable, reliabled and repeatable).
Frekuensi pemutakhirannya bermanfaat (the frequency of updates are meaningfull).
Penetapan target untuk perbaikan dapat dilakukan (meaningful targets for improvement are established).
Kemungkinan pembandingan dengan perusahaan lain dapat dilakukan(external benchmarking is feasible and/or desirable).
Pengukurannya masih valid (validity of measures – not old unvalid measures).
Data dan sumber daya tersedia (availability of data and resources).
Biaya pengukurannya tidak melebihi manfaatnya (cost of measures not more than benefit of measures).
Pengukuran suatu kinerja ada 2 (dua) tipe, yaitu indikator kinerjalag dan lead. Suatu indikator lag tanpa indikator lead tidak dapat memberitahu informasi bagaimana hasil atau tujuan akan dicapai, atau memastikan bahwa ukuran yang dibuat telah sesuai dengan tujuan stratejik organisasi. Begitu juga dengan indikator lead tanpa indikator lag, hanya dengan indikator lead dapat fokus pada kinerja jangka pendek, tapi kita tidak akan dapat melihat hasil atau tujuan organisasi secara besar atau jangka panjang telah dicapai. Indikator lead harus memungkinkan kita untuk mengambil tindakan pendahuluan untuk meningkatkan kesempatan mencapai tujuan strategis (Improving Skills Consulting).Indikator lead dapat diketahui sebelum resiko terjadi, yang menjelaskan suatu kondisi dari sebuah proses. Indikator lag merupakan ukuran dari past performance dan diketahui setelah resiko terjadi. Berikut adalah contoh-contoh KPI dari berbagai bidang.

BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Tinjauan Singkat Perusahaan
PT Nestle didirikan pada tahun 1867 oleh Henri Nestlé. Perusahaan ini menghasilkan makanan dan minuman seperti makanan bayi, susu, kopi, cokelat, dan lain-lain. Perusahaan ini masuk dalam bursa saham SWX Swiss Exchange.
PT Nestle mulai tumbuh dan berkembang menjadi sebuah perusahaan makanan terbesar di dunia, serta perusahaan makanan dan minuman yang telah di percaya oleh banyak orang di seluruh dunia secara turun temurun hingga sekarang. Perusahaan Nestle tersebar di seluruh mancanegara, Nestlé berkomitmen untuk tetap mengembangkan produk-produk melalui inovasi dan renovasi demi memuaskan kebutuhan konsumennya di seluruh dunia.
3.2 Sejarah PT Nestle
Tahun-tahun awal
Sejarah perusahaan kami dimulai pada 1866, dengan didirikannya Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Henri Nestlé kemudian menciptakan sebuah produk makanan terobosan untuk bayi pada 1867, dan pada 1905 perusahaan yang didirikannya bergabung dengan Anglo-Swiss, untuk membentuk yang sekarang ini dikenal sebagai Grup Nestlé. Selama periode ini, berbagai daerah berkembang dan jalur kereta api serta penggunaan kapal uap membantu mengurangi harga komoditas, memacu perdagangan barang konsumen secara internasional.
1866 Iklan susu kental manis MILKMAID produksi Anglo-Swiss Condensed Milk Company
Sepasang kakak dan adik dari Amerika, Charles dan George Page, membantu didirikannya Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Dengan pasokan susu segar yang berlimpah di Swiss, mereka memanfaatkan pengetahuan yang telah mereka dapatkan di negara asal mereka untuk mendirikan pabrik susu kental manis pertama di Eropa di Cham. Mereka mulai memasok kota-kota industri di Eropa dengan produk bermerek MILKMAID, memasarkannya sebagai alternatif yang lebih aman dan tahan lama dari susu segar.
1867 Produk Farine Lactée ciptaan Henri Nestlé
Pendiri Nestlé, seorang ahli farmasi dari Jerman bernama Henri Nestlé, menciptakan produk 'farine lactée' (yang artinya tepung dan susu) di Vevey, Swiss. Produk ini merupakan kombinasi susu sapi, tepung gandum dan gula, dan Nestlé menciptakannya bagi bayi-bayi yang tidak dapat menerima Air Susu Ibu, untuk mengatasi tingginya angka kematian bayi saat itu. Sejak saat itu pula, Henri Nestlé mulai menggunakan logo 'sarang burung' yang menjadi ikon hingga saat ini.
1873 Iklan susu kental manis MILKMAID produksi Anglo-Swiss Condensed Milk Company
Nestlé secara resmi mulai hadir di Indonesia melalui impor susu kental manis MILKMAID, atau yang kemudian dikenal dengan nama TJAP NONA.
1875 Perjanjian yang ditandatangani oleh Henri Nestlé
Henri Nestlé menjual perusahaan dan pabriknya di Vevey kepada tiga pengusaha lokal. Mereka mempekerjakan ahli kimia dan para pekerja ahli untuk meningkatkan produksi dan penjualan.
1878 Iklan Farine Lactée produksi Anglo-Swiss dan Nestlé
Persaingan ketat terjadi di antara Nestlé dan Anglo-Swiss, saat masing-masing perusahaan mulai menjual produk dengan jenis yang sama satu dengan lainnya: susu kental manis dan bubur bayi. Kedua perusahaan juga mulai memperluas penjualan dan produksi ke luar negeri.
1882-1902 Pemasokan susu di Cham, Swiss
Pada 1882, Anglo-Swiss mengembangkan usahanya ke Amerika, namun meninggalnya George Page menghambat rencana tersebut. Pada 1902, perusahaan tersebut menjual usahanya di Amerika, yang kemudian membuka jalan untuk akhirnya merger dengan Nestlé.
1904 Para karyawan di sebuah pabrik cokelat di Swiss
Nestlé mulai menjual produk cokelat untuk pertama kalinya saat perusahaan mengambil alih penjualan ekspor Peter & Kohler. Henri Nestlé sendiri memegang peran kunci dalam pengembangan cokelat susu sejak 1875, saat ia memasok tetangganya di Vevey, Daniel Peter, dengan susu kental manis, yang digunakan oleh Peter untuk menciptakan produk cokelat komersial pertama pada 1880an.
1905-1913 Periode Belle Époque
Pada 1905, Nestlé & Anglo Swiss memiliki lebih dari 20 pabrik dan sudah mulai memanfaatkan anak-anak perusahaan di luar negeri untuk membangun sebuah jaringan penjualan yang tersebar dari Afrika hingga Asia, Amerika Latin dan Australia. Menjelang Perang Dunia I, perusahaan sempat menikmati periode kemakmuran yang disebut dengan periode Belle Époque, yang berarti 'masa yang indah', dan berkembang menjadi perusahaan susu global.
1905 Kantor penjualan Nestlé & Anglo-Swiss di London, Britania Raya
Anglo-Swiss dan Nestlé bergabung untuk membentuk Nestlé & Anglo-Swiss Milk Company. Perusahaan saat itu telah memiliki dua kantor pusat di Vevey dan Cham, dan kemudian membuka kantor ketiga di London untuk mengendalikan penjualan ekspor produk susu. Beberapa tahun setelah itu, Nestlé & Anglo-Swiss Milk Company menambah varian produknya dengan susu kental tawar dan susu yang disterilkan.
1960-1980 Makanan beku dan kefarmasian
Melalui berbagai akuisisi, Nestlé mulai memasuki area-area baru yang sedang bertumbuh pesat seperti makanan beku, dan memperluas bisnis tradisionalnya dari area susu, kopi dan makanan dalam kemasan kaleng. Pada 1970an, perusahaan melebarkan bisnisnya ke area kefarmasian dan kosmetik. Nestlé juga mulai menuai kritik dari kelompok-kelompok aktivis yang menyatakan bahwa pemasaran produk makanan bayi Nestlé tidak etis. Nestlé kemudian menjadi salah satu perusahaan pertama yang menerapkan Kode Etik Internasional World Health Organization (WHO) tentang Pemasaran Pengganti Air Susu Ibu di seluruh bisnisnya.
1969
Nestlé memasuki bisnis air mineral dengan membeli saham VITTEL, produk air minum dari Perancis.
1973 Label produk MILKMAID produksi Indonesia
Pabrik Nestlé pertama di Indonesia dibuka di Jawa Timur untuk memproduksi susu kental manis TJAP NONA secara lokal.
1974
Untuk pertama kalinya, Nestlé melebarkan bisnisnya di luar area makanan dan minuman dengan menjadi pemegang saham kecil di perusahaan kosmetik global L'Oréal.
1976
Produk susu DANCOW mulai diproduksi secara lokal di Indonesia.
1977
Di bawah nama baru Nestlé S.A., perusahaan melanjutkan strategi diversifikasinya dengan membeli Alcon Laboratories, perusahaan yang menghasilkan produk-produk kefarmasian dan kesehatan mata dari Amerika Serikat. Menurunnya tingkat pemberian ASI di dunia membuat beberapa aktivis mempertanyakan strategi pemasaran makanan bayi dari perusahaan-perusahaan seperti Nestlé. Pada 1977, mereka melancarkan seruan untuk memboikot produk-produk Nestlé.
1978
Kopi instan NESCAFÉ mulai diproduksi secara lokal di Indonesia.
2006-kini Creating Shared Value
Nestlé pertama kalinya menyatakan Creating Shared Value atau Menciptakan Manfaat Bersama sebagai pendekatan bisnis dan meluncurkan Nestlé Cocoa Plan dan NESCAFÉ Plan untuk mengembangkan lebih jauh lagi rantai pasokan kakao dan kopi yang berkelanjutan. Selain memperkuat posisinya di segmen tradisional dan makanan beku, Nestlé juga memperkuat fokus di bidang gizi medis.
2006
Nestlé menyatakan Creating Shared Value sebagai pendekatan dalam melakukan bisnis, di mana setiap kegiatan yang ditujukan untuk menciptakan manfaat bagi pemegang saham juga harus menciptakan manfaat bagi masyarakat, terutama di sekitar tempat perusahaan beroperasi.
2007
Fokus Nestlé pada bidang gizi medis semakin meningkat hingga Nestlé mengakuisisi Novartis Medical Nutrition. Nestlé juga membeli perusahaan makanan bayi Gerber dan perusahaan air mineral Swiss Sources Minérales Henniez.
2009 Forum Creating Shared Value pertama di New York
Forum Creating Shared Value pertama diadakan di New York dan menghadirkan para ahli untuk membahas berbagai tantangan global di bidang gizi, air dan pembangunan pedesaan serta peran bisnis dalam membantu mengatasi tantangan-tantangan tersebut. Foum ini hingga kini menjadi sebuah acara tahunan. Nestlé juga mendirikan divisi bisnis jasa boga dengan nama Nestlé Professional.
2010 Peluncuran Nestlé Cocoa Plan dan NESCAFÉ Plan untuk keberlanjutan rantai pasokan
Nestlé mengakuisisi bisnis pizza beku Kraft Foods. Nestlé Cocoa Plan dan NESCAFÉ Plan diluncurkan untuk mengembangkan rantai pasokan yang berkelanjutan bagi perusahaan untuk komoditas kakao dan kopi, meningkatan kondisi sosial komunitas petani dan memastikan profitabilitas pertanian kakao dan kopi.
2011 Para ilmuwan di Nestlé Health Science dan Nestlé Institute of Health Sciences
Nestlé Health Science dan Nestlé Institute of Health Sciences didirikan untuk meneliti produk-produk bergizi yang berlandaskan ilmu pengetahuan yang diciptakan untuk mencegah dan mengobati berbagai kondisi kesehatan kronis. Nestlé menjadi perusahaan makanan pertama yang bekerja sama dengan Fair Labor Association (FLA) untuk mengatasi isu tenaga kerja anak di rantai pasokan kakao.
2012 Nestlé mengakuisisi Wyeth Nutrition
Nestlé mengakuisisi Wyeth Nutrition, sebelumnya Pfizer Nutrition, dengan nilai 11,9 miliar dolar Amerika, untuk memperkuat posisinya di bidang infant nutrition secara global. Di Indonesia, PT Wyeth Nutrition Indonesia menjadi bagian grup Nestlé Indonesia.
2014 Produk dermatologi Galderma
Dengan didirikannya Nestlé Skin Health, Nestlé sepenuhnya mengambil alih Galderma, perusahaan patungan di bidang dermatologi yang awalnya didirikan oleh Nestlé bekerja sama dengan L'Oréal pada 1981. Nestlé dan L'Oréal juga menutup perusahaan patungan lainnya, Innéov, bisnis suplemen gizi kosmetik yang diluncurkan pada 2002. Galderma kemudian mengakuisisi sebagian aset Innéov.
2015 Nestlé Gallery
Nestlé Indonesia membuka Nestlé Indonesia Gallery yang berlokasi di pabrik terbarunya di Karawang, Jawa Barat untuk menyediakan akses informasi bagi para pemangku kepentingan tentang Nestlé dan perjalanannya untuk menjadi perusahaan Gizi, Kesehatan dan Keafiatan terdepan.





Visi dan Misi Nestle

Gambar 1.0 Logo PT Nestle
Nestle mencoba memberikan dan memfasilitasi yang terbaik untuk kehidupan masyarakat melalui cara hidup mereka di dunia dengan memenuhi kebutuhan konsumen dan memberikan solusi Nestle memberikan kontribusi pada kualitas kehidupan yang lebih baik.
Nestle selalu memperhatikan lingkungan sekitar dengan cara menciptakan lingkungan sehat bagi semua orang di seluruh dunia, pihak Nestle merealisasikan keinginan nya untuk memberikan dan menciptakan lingkungan yang sehat untuk semua orang di seluruh dunia dengan mengadakan kerjasama dengan para ahli untuk memberikan dan mengantisipasi masalah-masalah tentang lingkungan sehat bagi seluruh dunia.

3.3 Perspektif Keuangan dan Internal Bussiness

Gambar 2.0 Perspektif Keuangan

Gambar 3.0 Perspektif Internal Bisnis

3.4 Perspektif Pelanggan Dan Learning & Growth

Gambar 4.0 Perspektif Pelanggan

Gambar 5.0 Perspektif Learning and Growth
 
3.5 Analisis SWOT
Analisa Kajian Swot untuk PT Nestle Indonesia :
Strength :
Reputasi perusahaan yang baik
Kualitas dan mutu produk yang baik
Tim pemasaran yang menjamin mutu produk
Promosi dan iklan yang besar
Jaringan pengembangan riset (R&D) yang kuat
Manajemen kontrol terdesentralisasi

Weakness :
Harga produk yang relatif mahal
Biaya promosi relatif mahal
Pangsa pasar yang tidak menjangkau semua tingkatan

Opportunity :
Menciptakan brand image yang positif terhadap produk Nestle
Populernya produk berbasis kesehatan yang menciptakan peluang bagi Nestle
Membuka kafe atau gerai khusus produk Nestle untuk menjangkau pasar
Melakukan aliansi promosi atau kolaborasi harga dengan perusahaan lain

Threat : 
Pandangan konsumen terhadap produk nestle mahal sehingga konsumen beralih ke produk lain
Bahan baku yang relatif mahal
Pesaing dengan produk sejenis dengan kualitas tidak buruk dan harga lebih murah.
3.6 Matrix SWOT
Strategi WO
Dengan reputasi dan brand image yang baik membuat produk Nestle mudah mendapat kepercayaan dan mudah diterima masyarakat
Membuat produk berbasis kesehatan yang dengan kualitas dan mutu yang baik
Dengan fasilitas R&D yang memadai memungkinkan Nestle untuk membuat penelitian dan pengembangan terhadap produk berbasis kesehatan
Dengan reputasi yang baik dan manajemen kontrol yang terdesentralisasi membuat perusahaan Nestle terbuka pada kesempatan untuk beraliansi atau berkolaborasi harga dengan perusahaan lain

Strategi SO 
Menciptakan produk dengan keunggulan dan kualitas baik sehingga harga yang relatif mahal tidak tidak menjadi masalah bagi konsumen
Promosi melalui kafe atau gerai dengan menawarkan berbagai produk Nestle dan mengadakan berbagai promo
Membuat produk yang fokus pada kesehatan dan kualitas hidup masyarakat dengan harga yang terjangkau

Strategi WT
Menggencarkan pemasaran dan meyakinkan konsumen akan kualitas produk sehingga harga tidak menjadi masalah
Membuat iklan yang menarik dan membuat produk Nestle ada di benak konsumen
Membuat produk dengan kemasan atau skala kecil (eceran) dengan tetap menjamin mutu dan kualitas agar dapat dinikmati oleh semua kalangan konsumen

Strategi ST
Membuat produk dengan harga menengah dengan kualitas terbaik diantara produk sejenis
Membuat iklan yang menarik untuk meningkatkan penjualan
Mengiklankan atau melakukan promosi dengan fokus pada keunggulan produk sejenis yang lebih murah.


3.7 Strategi Map 

Gambar 6.0 Strategi Map PT Nestle

3.8 Key Performance Indicator (KPI)
Meningkatkan efisiensi biaya operasional

Gambar 7.0 KPI

Key Performance Indicator Dictionary Efisiensi Penggunaan Modal

Gambar 8.0 Key Performance Indicator Dictionary Efisiensi Penggunaan Modal

Key Performance Indicator Dictionary Perencanaan Anggaran yang Efisien


Gambar 9.0 Key Performance Indicator Dictionary Perencanaan Anggaran yang Efisien




Pertumbuhan penjualan meningkat

Gambar 10.0 Pertumbuhan penjualan meningkat
Key Performance Indicator Dictionary Meningkatkan Pemasaran Produk


Gambar 11.0 Key Performance Indicator Dictionary Meningkatkan Pemasaran Produk

Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Pengembangan Produk Baru


Gambar 12.0 Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Pengembangan Produk Baru




Mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen

Gambar 13.0 Mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen
Key Performance Indicator Dictionary Pengurangan Jumlah Keluhan Konsumen

Gambar 14.0 Key Performance Indicator Dictionary Pengurangan Jumlah Keluhan Konsumen
Key Performance Indicator Dictionary Terjadinya Pembelian Berulang Oleh Konsumen

Gambar 15.0 Key Performance Indicator Dictionary Terjadinya Pembelian Berulang Oleh Konsumen





Memberikan produk yang berkualitas bagi konsumen

Gambar 16.0 Memberikan Produk yang berkualitas bagi konsumen

Key Performance Indicator Dictionary Bahan Baku Sesuai Standar

Gambar 17.0 Key Performance Indicator Dictionary Bahan Baku Sesuai Standar
Key Performance Indicator Dictionary Produk Sesuai SOP


Gambar 18.0 Key Performance Indicator Dictionary Produk Sesuai SOP






Melakukan quality control pada semua produk

Gambar 19.0 Melakukan quality control pada semua produk

Key Performance Indicator Dictionary Persentasi produk yang lulus SOP

Gambar 20.0 Key Performance Indicator Dictionary Persentasi produk yang lulus SOP

Key Performance Indicator Dictionary Terjaganya Mutu Produk

Gambar 21.0 Key Performance Indicator Dictionary Terjaganya Mutu Produk







Kesiapan peralatan yang mumpuni

Gambar 22.0 Kesiapan peralatan yang mumpuni

Key Performance Indicator Dictionary Waktu Produksi

Gambar 23.0 Key Performance Indicator Dictionary Waktu Produksi
Key Performance Indicator Dictionary Keterampilan Operator

Gambar 24.0 Key Performance Indicator Dictionary Keterampilan Operator






Merekrut karyawan yang ahli dibidangnya

Gambar 25.0 Merekrut karyawan yang ahli dibidangnya

Key Performance Indicator Dictionary Evaluasi Penilaian Kinerja Baru Pada 3 Bulan Masa Percobaan

Gambar 26.0 Key Performance Indicator Dictionary Evaluasi Penilaian Kinerja Baru Pada 3 Bulan Masa Percobaan
Memberikan pelatihan dan pengetahuan bagi karyawan

Gambar 27.0 Memberikan pelatihan dan pengetahuan bagi karyawan
Key Performance Indicator Dictionary Peningkatan hasil penilaian kinerja

Gambar 28.0 Key Performance Indicator Dictionary Peningkatan hasil penilaian kinerja
Key Performance Indicator Dictionary Pengetahuan karyawan terhadap keinginan pelanggan

Gambar 29.0 Key Performance Indicator Dictionary Pengetahuan karyawan terhadap keinginan pelanggan








Meningkatkan kapasitas mesin produksi

Gambar 30.0 Meningatkan kapasitas mesin produksi
Key Performance Indicator Dictionary Skala Kapasitas Produksi


Gambar 31.0 Key Performance Indicator Dictionary Skala Kapasitas Produksi


Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Mesin Pabrik


Gambar 32.0 Key Performance Indicator Dictionary Jumlah Mesin Pabrik


BAB IV
PENUTUP

4.1 KESIMPULAN
Setelah menganalisa dan mempelajari sistem di PT Nestle, maka tim penulis mengambil kesimpulan:
1. Perencanaan manajemen strategis ini dibuat untuk membantu perusahaan dalam mengenali kekuatan dan kelemahan agar dapat menyiapkan strategi yang tepat untuk mendapat keunggulan kompetitif
2. Perencanaan manajemen strategis menyajikan penilaian kinerja yang dibutuhkan dan bermanfaat bagi organisasi agar tercapai tujuan bisnisnya.

4.2 SARAN
Saran yang diusulkan tim penulis dalam perencanaan manajemen strategi pada PT Nestle Indonesia adalah perusahaan disarankan untuk melakukan pengembangan strategi untuk jangka panjang, seperti melakukan berbagai kerjasama berupa aliansi atau kolaborasi harga yang dapat memungkinkan perusahaan untuk mencapai penjualan yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah. Selain itu PT Nestle diharapkan dapat memantau perkembangan dari setiap aspek yang terkait untuk pencapaian strategi. Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi.





DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. (1997). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Higgins, James, M. dan Vincze, Julian, W. (1993). Strategic Management text and cases. USA: The Dryden Press
Kaplan, Robert S. & David P., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment, Harvard Business School Publishing Corp, Boston, 2001

Kotler, P., Armstrong, G., 1997, Dasar-Dasar Pemasaran, Principles of Marketing 7 e, Edisi Bahasa Indonesia, Jilid 1, diterjemahkan oleh Drs. Alexander Sindoro, Prenhallindo, Jakarta.

Ward, John & Peppard, Joe. (2002). Strategic Plaanning for Information System (3rd ed.). Chichester: John Willey & Sons.
Wheelen, Thomas, J. dan Hunger, J. David. (2000). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Porter, M.E. (1985). Competitive Adventage, Creating and Sustaining Superior Performance. New York : The free pross.
Pierce, J.A. dan Robinson, R.B. (2000).Strategic management, Formulation Implementation and Control. Malaysia: McGraw Hill.
Wright, P., Kroll, Mark, J. dan Parnel, J. (1998).Strategic Management Concepts. USA: Prentice Hall, Inc.