PENSAMIENTO ESTRATEGICO
TODAS LAS COSAS SE CREAN DOS VECES Siempre hay una creación mental y luego una creación
física La regla del carpintero es “medir dos veces antes de
cortar una” Antes de emprender un viaje fijamos nuestro destino. Los discursos se escriben antes de pronunciarlos. Hay que estar seguros de que el plano, la primera
creación, sea realmente los que uno quiere, que se ha pensado en todo.
EN LA MEDIDA EN QUE COMPRENDAMOS EL PRINCIPIO DE LAS DOS CREACIONESY ACEPTEMOS LA RESPONSABILIDAD DE AMBAS, ACTUAREMOS DENTRO DE LOS LÍMITES DE NUESTRAS PRIORIDADES DE VIDA Y LO AMPLIAREMOS
¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?
Es un conjunto de herramientas para conseguir lo
que queremos de la mejor forma y venciendo las dificultades. Es
el pensamiento personal que incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia, para determinar las direcciones futuras.
¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?
Es el entendimiento de las circunstancias del entorno propio, de la compañía en una escala global. Analizando las consecuencias de corto, mediano y largo plazo, para tomar decisiones que conduzcan al logro de las estrategias de la empresa.
¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO? Es la coordinación de mentes creativas dentro de una
perspectiva común que le permita a una organización avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria. Es una forma racional de comprender los fenómenos que
se dan en una situación actual y cambiante, identificando y aprovechando sistemáticamente las oportunidades que se presentan en el entorno.
BENEFICIOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO El P.E. sirve para resolver problemas, para intentar
ganar batallas. Su aplicación en el mundo de la empresa puede
llegar a marcar una palpable diferencia Otorga una dimensión a nuestra empresa de la que
muchos desgraciadamente carecen, lo cual ya es una ventaja.
“MEJOR QUE SEGUIR UNA MODA, ES TENER UN BUEN HÁBITO” El hábito de pensar continuamente en el significado futuro de lo que estamos haciendo, llámesele como se le llame, es una práctica que conduce a la eficacia.
CONDICIONES PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE PENSAR
La aptitud analítica.
El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico, ya que desarrolla habilidades para analizar problemas, llegar a los hechos reales, obtener respuestas y llegar a conclusiones.
La autonomía intelectual. Permite potenciar el juicio propio, entender el proceso, desarrollar la creatividad y orientar la imaginación hacia nuevas ideas. Tener la habilidad de mirar y pensar más allá de la “caja”.
La capacidad de abstracción. Saber desagregar las cosas.
El pensador estratégico divide el todo en sus partes constitutivas, luego, tras descubrir el significado de estos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.
La disciplina. El pensador estratégico tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo tiempo mantiene el foco en sus ideales. Continúa en línea buscando cumplir metas en periodos extensos, lo cual puede llevar a la utilización de muchos procesos en la culminación de este plan o esa estrategia.
La curiosidad. El pensador estratégico ve más allá de la superficie del problema. No toma todo como se lo dicen en primer término. Tiene interés por conocer el mundo para indagar y tener la posibilidad de crear nuevos productos o conocer procesos complementarios para la organización.
Tener una mente abierta.
No descartar inmediatamente ideas que a primera vista parezcan imposibles. Hay que ver los problemas como oportunidades y estar preparado para realizar modificaciones en las estrategias o planes con el fin de permitir cambios bruscos en el proceso y beneficiar la culminación del plan.
Flexibilidad intelectual. La mente del estratega debe tener la elasticidad que le permita encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes. Es la habilidad que le posibilita la comprensión rápida de los cambios del entorno, captar las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas, las fortalezas y debilidades de su propia organización con el fin de identificar la mejor respuesta estratégica.
Buena comunicación. Que en primera instancia concibe, ejecuta y gestiona de manera eficiente la estrategia establecida en todos los ámbitos de la organización para calcular el impacto que puedan tener cada una de las acciones gerenciales.
Ser emprendedor. Buscar opiniones, visiones y comentarios que complementen o sean alternativos a los suyos para obtener valores como humildad, apertura, flexibilidad, fortalezas, seguridad en sí mismo y objetivos claros.
EMPRESA SIN ESTRATEGIA
EMPRESA CON ESTRATEGIA
CONDUCTAS NO ALINEADAS CON LA ESTRATEGIA
Lineamientos Estratégicos
La planificación estratégica. Es un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, identificar su ventaja competitiva, definir una visión y una misión, establecer los objetivos estratégicos y luego escoger la estrategia, es decir, el medio más adecuado para el logro de los objetivos, antes de emprender la acción.
La planificación estratégica.
Conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre ser competitiva y obtenga rendimientos (utilidades-ganancias) superiores al promedio.
FASES DEL PROCESO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Análisis de la situación Definición de la visión y la misión Establecimiento de objetivos Planteamiento de alternativas estratégicas
Evaluación de estrategias planteadas
Selección de la estrategia a seguir
FASES DEL PROCESO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Formulación de Visión y Misión Análisis del entorno
Análisis interno Diseño de objetivos y estrategia Ejecución
Control y evaluación
Visión La Visión expresa un futuro deseado... Un ideal ! Responde a la pregunta...
¿En qué nos queremos convertir? "El futuro deseado existe primero en la imaginación,
después en la voluntad ...y luego en la realidad". www.estrategiza.com.ar
31 R.A. Wilson
Definición de la Visión “¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la Compañía en los próximos ……. años?”
Una Visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para con la Organización, proporcionando una vista panorámica de “en que negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de crear”. Explica en forma detallada una dirección y describe el punto de destino.
Utilidades: • Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades. Gente: • Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de sí. Cartera de Productos: • Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas. Socios: • Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua. Planeta: • Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.
VISIÓN La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección. Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes. Los proveedores. Los empleados. Los propietarios.
Nuestra visión es: Ser la mejor empresa en el Perú admirada por: • Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas. • Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista. • Ser el empleado preferido • Su modelo de gestión
VISION Provee un sentido claro de dirección a sus miembros Genera confianza en los conductores
Debe ganarse la mente y el corazón de las personas, ellas tienen que hacerla suya para generar los cambios necesarios. Envía señales claras a la sociedad y los directivos
Permite definir objetivos claros y estrategias consistentes Debe ser coherente y exigente, pero creíble y realista.
PERU AL 2021 «Somos una sociedad democrática en la que prevalece el Estado de derecho y en la que todos los habitantes tienen una alta calidad de vida e iguales oportunidades para desarrollar su máximo potencial como seres humanos. Tenemos un Estado moderno, descentralizado, eficiente, transparente, participativo y ético al servicio de la ciudadanía. Nuestra economía es dinámica, diversificada, de alto nivel tecnológico y equilibrada regionalmente, con pleno empleo y alta productividad del trabajo. El país favorece la inversión privada y la innovación, e invierte en educación y tecnología para aprovechar competitivamente las oportunidades de la economía mundial. La pobreza y la pobreza extrema han sido erradicadas, existen mecanismos redistributivos para propiciar la equidad social, y los recursos naturales se aprovechan en forma sostenible, manteniendo una buena calidad ambiental».
MISIÓN ¿PORQUÉ HACEMOS LO QUE HACEMOS? ¿En que industria? Define ‘la razón de ser’ del negocio, desde la óptica del cliente, y justifica su existencia.
Define
el propósito final de la empresa.
Provee a la gente de un sentido de oportunidad, 42 dirección y motivación.
MISIÓN
Una definición de la misión de la organización debe dar respuesta a tres preguntas básicas:
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio. 43
Definición de la Misión La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una Organización de otras parecidas.
Una Misión identifica el alcance de las operaciones o las actividades de una Organización en los aspectos del producto y del mercado. La Misión indica la manera como una Organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. La Misión de la Empresa es la definición del negocio; esta definición debe condicionarme al logro de la Visión.
Misión Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de optimismo a través de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.
Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?” una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de partida estratégico de la Organización. Que describe la Misión de la Compañía? • En que negocio estamos • El propósito • Los clientes • Los productos (servicios) • El mercado • Elementos diferenciales humano, etc.)
(tecnología,
recurso
Nuestra misión es: Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.
MISION “La mujer evoluciona a un ritmo vertiginoso e ISSUE GROUP, desarrolla productos y estrategias, imaginando a esa mujer que vendrá”...
VALORES Ética Empowerment
Apertura Trabajo en equipo
Con la clara VISIÓN de convertirse en el
líder de golosinas y galletas de Latinoamérica ...y de consolidarse como un sólido protagonista internacional...
Arcor asume en su MISIÓN el desafío de “darle sabor al mundo” Ing. Carlos A. Conti - 2007
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1.- ANALISIS DE LA SITUACION a .- ANALISIS DEL ENTORNO Es fundamental que el empresario defina claramente en qué industria está, es decir, cuál es el marco de referencia que se empleará para analizar la empresa y su potencial de crecimiento y desarrollo. Si usted desea conocer a qué industria pertenece, se le recomienda revisar la siguiente página Web: http://www.pucp.edu.pe/btpucp/ciiu/
Cuando se analiza una industria se hace referencia a un grupo de compañías que ofrecen los mismos productos o servicios, o que siendo muy similares, satisfacen las mismas necesidades y compiten por los mismos compradores. El empresario debe conocer muy bien cuáles son las variables que afectan su industria y deberá monitorearlas constantemente para identificar rápidamente cualquier cambio que pudiera darse. Por otro lado, deberá determinar en qué etapa del ciclo de vida está la industria;
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
la industria turística en el Perú está en una etapa de crecimiento, la industria de restaurantes está en una etapa emergente, la industria de telefonía fija está en una etapa de maduración, la industria tabacalera está en una etapa de declive.
ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
ENTORNO GENERAL
ENTORNO COMPETITIVO
La situación de la competencia en un sector depende de las cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
BARRERAS CONTRA LA ENTRADA •Economías de escala •Identidad de marca •Necesidades de capital •Canales de distribución •Represalia esperada
Participantes potenciales
Riesgo de nuevas empresas
Poder negociador de los proveedores
Proveedores
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD •Diferencias entre productos •Identidad de marca •Costos cambiantes •Complejidad de la información •Diversidad de competidores
Competidores de la industria Rivalidad entre empresas actuales
Amenaza de productos o servicios sustitutos DETERM. PODER DE PROVEEDORES •Diferenciación de insumos •Costos cambiantes de proveedores •Concentración de proveedores •Importancia del volumen para el proveedor •Costo relativo a las compras en la industria
Sustitutos
Compradores
Poder negociador de los compradores
DETERM. PODER DE COMPRADORES •Volumen de los compradores •Información de los compradores •Productos sustitutos •Diferencias del producto o servicio •Identidad de marca
Competidores potenciales La generación de nuevas empresas en un sector aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo su rentabilidad.
Competidores potenciales Existen varios factores principales que actúan como barreras de ingreso entre las que tenemos:
Economías de escala. Diferenciación del producto. Requisitos de capital. Costos cambiantes. Accesos a canales de distribución. Desventajas en costos independientes de las economías de escala. Política gubernamental.
Competidores actuales en el sector Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector peor, desde el punto de vista de la rentabilidad: las rebajas de precios son rápidamente igualadas por los rivales, y una vez igualadas disminuye los ingresos para todo el sector, salvo que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada (elasticidad precio).
Competidores actuales en el sector
Si se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores esta basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por el precio y servicio.
Productos Sustitutos Las empresas en un sector industrial están compitiendo, con empresas que producen artículos sustitutos. Esto es un limite a los rendimientos potenciales del sector colocando un tope sobre los precios de las empresas que pueden cobrar. La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial.
El poder negociador de los compradores Los compradores compiten en el sector forzando la baja de precios, negociando por la calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Los compradores son poderosos cuando: Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Las materias primas que compra el sector representan una fracción importante de los costos del comprador. Los productos que se compran para el sector son estándar o no diferenciados. Devengan baja utilidades.
El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector amenazan con la integración.
Poder de negociación de los proveedores Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden ser el reflejo de las que hacen poderoso a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende. Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de integración hacia delante.
Poder de negociación de los proveedores
Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la mano de obra también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos industriales.
b .- ANALISIS INTERNO
b .- ANALISIS INTERNO Cadena de valor Actividades de Apoyo
Infraestructura de la Empresa Administración de los recursos humanos Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
Logística de Entrada
Operaciones
Logística de Salida
Mercadeo y Ventas
Actividades Primarias
Servicio post venta
b .- ANALISIS INTERNO Análisis de las áreas funcionales
Análisis de la ventaja competitiva
ANALISIS FODA Interno
•Fortalezas •Debilidades
•Oportunidades Externo •Amenazas
Fortalezas • Elementos positivos •Recursos valiosos •Valor agregado
Debilidades • Factores negativos • Barreras u obstáculos • Perdida valor
Ejemplos: • Habilidades y Experiencia • Redes de contacto • Redes de apoyo • Ser conocidos • Clientela leal • Objetivos claros
Ejemplos: • Poca experiencia • Pocas redes de contacto • Rigidez • Poca capacidad de producción • Falta recursos • Sobreendeudamiento • Desorden
Oportunidades • Elementos aprovechables del entorno • Sociales, económicos, políticos y tecnológicos Ejemplos: • Mercado creciente • Amplio mercado • Oportunidad financiamiento • Apoyo organizaciones • Nuevas tecnologías • Subsidio • etc.
Amenazas • Barreras en el ambiente • Peligro para el logro de los objetivos • Sociales, económicos, políticos y tecnológicos Ejemplos: • Mercado colapsado • Impuestos especiales • Mucha competencia • Poco acceso a recursos • Clientes y/o proveedores con mucho poder
FODA-PERU
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Los Objetivos son el vinculo entre la Misión y la Visión de la Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión.
Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. Estos son un llamado a la acción y a los resultados. Ej. Objetivo general. Posicionamiento importante en el mercado Objetivo especifico. Captar el 20% de participación en el mercado
Características de los Objetivos: Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes términos: • Cuantificables o mesurables • Limitar un tiempo para su logro • Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y para Cuándo
Esto evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”, “Reducir los costos”, “Volverse más eficientes”, “Incrementar las ventas”
“No se puede administrar lo que no se pude medir, ……. Y lo que se mide, se hace”. “Bill Hewlett”
1.4.- PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Las organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo lograr los objetivos y cómo buscar la misión de negocios y la visión estratégica de la Organización. La creación de la estrategia concierne al cómo:
Lograr el crecimiento del negocio Satisfacer a los clientes Responder a las condiciones cambiantes del mercado Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias Lograr los objetivos estratégicos y financieros Superar la competencia de los rivales Lograr una ventaja competitiva sustentable Reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa Lograr que la Visión estratégica de la administración sea una realidad para la Compañía
En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes:
Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compañía y para sus negocios como un todo Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compañía Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio (producción, mercadotecnia, finanzas, etc.) Estrategias de operación, estrategias para las unidades de operación básicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las las áreas funcionales
1.5.- EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
1.6.- SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA POR SEGUIR
TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategias de Integración I. Vertical Hacia
atrás: empresa decide extender sus operaciones hacia la ejecución de actividades que anteriormente realizaba algún proveedor Hacia adelante: empresa extiende sus operaciones hacia aquellas actividades que antes realizaba otra empresa que elaboraba un producto que tenia como insumo principal el producto de la empresa.
I.
Horizontal
Se
produce cuando la empresa expande su línea de productos hacia otros relacionados.
MATRIZ BCG
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa
Consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos. Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.
La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca. DESVENTAJAS Puede ser imitada Interés del cliente no es por el precio
Liderazgo en costos
Sector: Textil Ubicación del Mercado: Gamarra - La Victoria (Lima) Empresas del sector: Unión de empresarios textiles de Gamarra Amenazas de nuevos competidores: Productores textiles chinos
Consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta. Diseño del producto Atributos o características, La marca, La calidad, Brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
Diferenciación
Diferenciación La empresa busca la preferencia de los consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto. Se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los precios. Para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por competencia.
Sector: Restaurantes de comida rápida Ubicación del Mercado: Lima metropolitana Empresas del sector: "Mc Donalds", "Bembos Burger Grill” y "Burger King"
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta.
Enfoque o alta segmentación
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
