3
2. Mengidentifikasi elemen-elemen kunci yang menghubungkan perancangan pekerjaan dengan kinerja 3. Mendefinisikan istilah analisis jabatan 4. Membandingkan
konsep
perancangan
pekerjaaan
antara
kedalaman 5. Mendeskripsikan apa artinya konten pekerjaan 6. Mengidentifikasikan tipe-tipe hasil kinerja pekerjaan 7. Membahas beberapa pendekatan untuk pemerkayaan pekerjaan
rentang
dan
BAB II PERMASALAHAN
A. Daftar Permasalahan Daftar permasalahan dalam materi Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana hubungan antara perancangan pekerjaan dan kualitas kehidupan kerja? 2. Apa saja elemen-elemen kunci yang menghubungkan perancangan pekerjaan dengan kinerja? 3. Apa itu istilah analisis jabatan? 4. Apa perbandingan konsep perancangan pekerjaaan antara rentang dan kedalaman? 5. Apa artinya konten pekerjaan? 6. Apa saja tipe-tipe hasil kinerja pekerjaan? 7. Apa berapa pendekatan untuk pemerkayaan pekerjaan?
B. Kasus Perusahaan BSD (Black Star Diamond) membuat berbagai mainan kayu. Di ruang kayu, mainan dipotong, diamplas, dirakit dan dicelupkan ke dalam pernis kemudian di kirim ke ruang painting . Dua tahun terakhir, mereka mengecat dengan tangan, dengan setiap orang mengerjakan sebuah mainan tertentu hingga painting selesai. Umumnya, mainan terdiri dari 2 warna. Sekarang dalam merespons permintaan yang meningkat, operasi painting diubah. Para painter duduk sejajar dengan rantai kaitan yang berjalan. Kaitan ini bergerak didepan para painter dan menuju ke sebuah oven horizontal yang panjang. Setiap painter duduk di kotak yang dirancang untuk mengeluarkan uap dan menghentikan kelebihan cat. Para painter akan mengambil sebuah mainan dari baki yang terdekat, menempatkannya di sebuah tempat di dalam ruang painting , menyemprot warna berdasarkan pola, dan kemudian menggantung mainan pada kaitan yang lewat. Jarak dan waktu lewatnya telah diperhitunngkan oleh para engineer , sehingga para painter , jika telah sepenuhnya terlatih, dapat menggantung mainan yang telah dicat di setiap kaitan sebelum kaitan tersebut lewat melampaui jangkauan. Para painter dibayar dalam suatu rencana bonus kelompok. Karena operasi tersebut baru, mereka menerima bonus pembelajaran yang berkurang secara bertahap setiap bulannya. Bonus pembelajaran tidak akan diberikan pada bulan ke enam, pada
4
5
saat pekerja diharapkan mampu bekerja sendiri- ini berarti mampu memenuhi standar produksi dan menghasilkan bonus kelompok ketika mereka melebihinya. #Pertanyaannya: 1.
Asumsikan periode pelatihan untuk susunan pekerjaan baru telah dimulai. Perubahan apa yang ada prediksikan akan terjadi pada output dari para painter ? Mengapa?
2.
Prediksi apa lagi berkenaan dengan perilaku dari para painter ini yang anda buat berdasarkan situasi yang digambarkan sebelumnya?
BAB III ANALISIS
Pada presentasi-presentasi sebelumnya, kita telah mengetahui sejumlah faktor yang mungkin mempengaruhi kinerja pekerjaan. Dalam makalah ini, kita akan membahas variabel penting lainnya, yakni: perancangan pekerjaan. Pekerjaan yang dilakukan orang dalam organisasi merupakan membentuk semua struktur organisasi. Dalam organisasi, Kita tertarik untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan kita perlu memahami penyebab dari kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif. Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan pekerjaan. Secara teknis, perancangan pekerjaan merujuk kepada proses di mana manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Perancangan pekerjaan dan perancangan ulang pekerjaan itu berbeda. Dalam perancangan ulang pekerjaan, manajemen telah memutuskan bahwa cukup berharga untuk mempertimbangkan ulang apa yang diharapkan dari seorang individu dalam pekerjaan. Tren kontemporer dalam organisasi adalah merancang ulang pekerjaan yang membutuhkan kerja sama dalam kelompok. Contoh: usaha perancangan ulang mungkin menyebabkan individu untuk bekerja dengan karyawan lain dalam tim ketimbang bekerja sendiri. Sedangkan perancangan pekerjaan (Job Design) merujuk pada tahap pertama saat manajemen menciptakan suatu pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung jawabnya. Kita harus memahami perancangan pekerjaan sebagai proses dinamis yang terus menerus. Oleh karena itu, kita akan menggunakan istilah perancangan pekerjaan untuk merujuk pada setiap dan semua usaha manajemen untuk menciptakan pekerjaan, baik di tahap awal maupun tahap selanjutnya.
A. Perancangan Pekerjaan dan Kualitas Kehidupan Kerja (QWL) Konsep QWL (Quality of work life) digunakan secara luas untuk merjuk pada “suatu filosofi manajemen
yang meningkatkan harga
diri semua
pekerja:
memperkenalkan perubahan dalam budaya organisasi; dan memperbaiki keadaan fisik dan emosional dari karyawan (misalkan menyediakan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang.” Indikator dari QWL meliputi tingkat kecelakaan, penggunaan cuti sakit, pergantian karyawan, dan jumlah keluhan yang diajukan.
6
7
Di beberapa organisasi, program QWL dimaksudkan untuk meningkatkan kepercayaan
karyawan,
keterlibatan,
dan
pemecahan
masalah
sehingga
meningkatkan baik kepuasan pekerja dan efektivitas organisasional. Hubungan perancangan pekerjaan dan QWL yaitu perancangan pekerjaan berusaha: 1. Mengidentifikasi kebutuhan karyawan dan organisasi yang paling penting 2. Menyingkirkan penghalang di tempat kerja yang membuat kebutuhan tersebut menemui jalan buntu.
B. Model Konseptual dari Perancangan Pekerjaan Perbedaan lingkungan sosial
Konteks Pekerjaan
Konten Pekerjaan
Analisis Jabatan
Perancangan Pekerjaan
Konten Pekerjaan yang dipersepsikan
Persyaratan Pekerjaan
Kinerja Pekerjaan
Perbedaan individual
Gambar 1. Model Perancangan Pekerjaan Model diatas mengenali bahwa individu bereaksi secara berbeda terhadap pekerjaan. Sementara seseorang mungkin memperoleh kepuasan positif dari suatu pekerjaan, orang lain mungkin tidak. Kami akan menyajikan penyebab atau efek samping dari perancangan pekerjaan, dimulai dengan hasil akhir dari perancangan pekerjaan, yakni kinerja pekerjaan.
C. Hasil Kinerja Pekerjaan Kinerja pekerjaan berhubungan dengan sejumlah hasil: 1. Hasil Tujuan Kuantitas dan kualitas output absensi, keterlambatan, dan pergantian karyawan merupakan hasil objektif yang dapat diukur secara kuantitatif. Untuk setiap pekerjaan, standar implisit atau eksplisit muncul untuk setiap hasil objektif tersebut. 2. Hasil Perilaku Pribadi Pemegang pekerjaan bereaksi terhadap pekerjaan itu sendiri. Dia bereaksi baik dengan hadir secara teratur atau absen, dengan tetap melaksanakan pekerjaan
8
atau dengan berhenti. Terlebih lagi, masalah fisiologi dan masalah yang berhubungan dengan kesehatan dapat muncul sebagai konsekuensi dari kinerja pekerjaan. 3. Hasil Intrinsik dan Ekstrinsik Output pekerjaan mencakup hasil pekerjaan secara intrinsik dan ekstrinsik. Suatu hasil yang intrinsic merupakan objek atau peristiwa yang mengikuti usaha pekerja sendiri dan tidak memerlukan keterlibatan orang lain. Hasil intrinsic merupakan hasil yang jelas-jelas berhubungan dengan peranan
pekerja. Hasil
intrinsic
melibatkan perasaan tanggung jawab,
tantangan, dan pengakuan. Hasil intrinsik muncul dari karakteristik pekerjaan seperti keanekaragaman, otonomi, identitas, dan signifikansi. Hasil ekstrinsik merupakan objek atau peristiwa yang mengikuti usaha pekerja dalam hubungannya dnegan faktor atau orang lain yang tidak secara langsung terlibat dalam pekerjaan itu sendiri. Sumber hasil ekstrinsik adalah berhadapan dengan orang lain dan interaksi pertemanan. Contoh hasil ekstrinsik: imbalan, kondisi kerja, rekan kerja dan supervisi. Umumnya, penghargaan ekstrinsik memperkuat penghargaan intrinsic menuju arah yang positif ketika individu dapat mengatribusikan sumber dari penghargaan ekstrinsik dengan usahanya sendiri. Contoh: kenaikan gaji meningkatkan perasaan senang akan diri sendiri jika penyebab dari kenaikan gaji dianggap sebagai usaha dan kompetensi sendiri, bukan karena menjadi favorit atasan. 4. Hasil Kepuasan Kerja Kepuasan kerja bergantung pada tingkat hasil intrinsic dan ekstrinsik dan bagaimana pemegang memandang hasil tersebut. Hasil ini memiliki nilai yang berbeda bagi masing-masing orang. Ilustrasi: kepentingan yang masing-masing orang berikan kepada hasil pekerjaannya berbeda-beda. Perbedaan itu sendiri akan menciptakan tingkat kepuasan kerja yang berbeda.
D. Analisis Jabatan Tujuan dari analisis jabatan adalah untuk menyediakan deskripsi objektif dari pekerjaan itu sendiri. Hasil dari analisis jabatan adalah: deskripsi pekerjaan. Individu yang melakukan analisis pekerjaan mengumpulkan informasi mengenai tiga aspek dari seluruh pekerjaan:
9
1.
Konten (Isi) Pekerjaan (Job Content) ⇒
merujuk pada aktivitas yang harus dikerjakan dalam pekerjaan.
⇒
Salah satu metode yang digunakan secara luas untuk menganalisis dan mengklasifikasikan pekerjaan adalah metode analisis jabatan fungsional (Functional Job Analysis, FJA). Metode FJA adalah suatu metode analisis pekerjaan yang memusatkan perhatian pada aktivitas pekerjaan spesifik dari para pekerja, mesin dan output.
2.
Persyaratan Pekerjaan (Job Requirement) ⇒
Merujuk pada pendidikan, pengalaman, izin dan karakteristik pribadi lain yang diharapkan dari seorang individual dalam melakukan konten pekerjaan.
⇒
Salah satu metode yang digunakan secara luas, kuesioner analisis posisi (position analysis questionnaire, PAQ). PAQ merupakan suatu metode analisis pekerjaan yang memperhitungkan factor manusia, tugas, dan teknologi dari pekerjaan dan kelas pekerjaan.
3.
Konteks Pekerjaan (Job Contects) ⇒
Lingkungan fisik dan kondisi kerja lainnya, sejalan dengan factor lain yang dipertimbangkan sebagai intrinsic terhadap suatu pekerjaan.
Analisis Jabatan dalam Lingkungan yang Berbeda a. Pekerjaan di Pabrik Analisis jabatan dimulai di pabrik. Industrialisasi menciptakan lingkungan dimana individu melakukan ratusan pekerjaan terspesialisasi. Usaha paling awal untuk melakukan analisis jabatan mengikuti ide yang diawali oleh para insyiur industri (pendukung manajemen ilmiah). Tema utama manajemen ilmiah adalah bahwa objektif dari fakta dan data yang dikumpulkan dri tempat kerja dapat menjadi dasar menentukan satu cara terbaik untuk merancang pekerjaan. Manajemen ilmiah memproduksi banyak teknik yang digunakan saat ini. Studi gerakan dan studi waktu, simplikasi pekerjaan, dan metode standar merupakan inti dari analisis peekrjaan dalam lingkungan pabrik.
b.
Pekerjaan di Ekonomi Baru (Lingkungan Kantor) Sejak kemajuan manajemen ilmiah, ekonomi Amerika telah bergeser dari berorientasi pabrik menjadi berorientasi jasa dan manajemen pengetahuan. Ekonomi baru ini dicirikan oleh: - Kondisi bisnis dan ketenagakerjaan yang berubah dengan cepat
10
- Pengurangan jumlah tenaga kerja - Terobosan teknologi
Analisis jabatan di lingkungan kantor harus memberikan perhatian khusus terhadap factor manusia.
E. Perancangan Pekerjaan: Hasil dari Analisis Jabatan Perancangan
pekerjaan
merinci
tiga
karakterstik
dari
pekerjaan:
rentang,
kedalaman, dan hubungan. 1. Rentang Jumlah operasi yang dilakukan oleh seorang pekerja untuk menyelesaikan suatu tugas. Pada umumnya, semakin besar jumlah tugas yang dilakukan, semakin lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.
2. Kedalaman Jumlah wewenang seorang individu dalam menentukan aktivitas pekerjaan dan hasil pekerjaan. Ilustrasi: seorang karyawan dengan jabatan pekerjaan yang sama, yang berada pada tingkat organisasi yang sama dengan karyawan lain, mungkin memiliki jumlah kedalaman
pekerjaan yang sama, lebih banyak, atau lebih sedikit
karena pengaruh pribadi. Rentang dan kedalaman pekerjaan membedakan satu pekerjaan dari yang lainnya tidak hanya dalam organisasi yang sama. Pekerjaan yang sangat terspesialisasi (rentang sempit) adalah pekerjaan yang memiliki lebih sedikit tugas untuk diselesaikan dengan aturan yang telah ditentukan sebelumnya. Pekerjaan ini cukup rutin, dan juga cenderung dikendalikan oleh aturan dan prosedur tertentu (kedalaman rendah). Pekerjaan yang tidak terspesialisasi (rentang lebar) memiliki banyak tugas untuk diselesaikan dalam kerangka kerja yang mencakup cara dan hasil (kedalaman tinggi).
3. Hubungan Hubungan pekerjaan ditentukan oleh keputusan manajer berkenaan dengan dasar departementalisasi dan rentang pengendalian.
11
Semakin luas rentang pengendalian, semakin besar kelompok, dan dampaknya adalah semakin sulit untuk membentuk hubungan pertemanan dan minat. Dasar departementalisasi: - Dasar fungsional : menempatkan pekerjaan dengan kedalaman dan rentang yang serupa dalam kelompok yang sama (orang akan melakukan spesialisasi yang sama karena memiliki minat yang serupa dan mereka lebih mudah membentuk hubungan social yang memuaskan dengan stress yang lebih sedikit) - Dasar produk, wilayah, dan konsumen: menempatkan pekerjaan dengan kedalaman dan rentang yang berbeda dalam kelompok yang berbeda (pekerjaan yang cukup berbeda dan heterogen dimana individu yang bekerja di departemen heterogen mengalami lebih banyak ketidakpuasan dan stres akan tetapi di departemen heterogen lebih banyak keterlibatan dalam aktivitas departemen)
F. Cara Orang Mempersepsikan Pekerjaan Mereka Cara untuk memperbaiki pekerjaan (menjadikan lebih efisien) adalah dengan menentukan: 1. Studi gerakan (cara terbaik untuk melakukan suatu tugas) 2. Studi waktu (waktu standar untuk penyelesaian tugas)
Individu datang ke tempat bekerja dengan latar belakang, kebutuhan, dan motivasi yang berbeda. tidaklah mengejutkan untuk menemukan masing-masing individu mempersepsikan pekerjaan yang sama secara berbeda. Konten pekerjaan yang dipersepsikan merujuk pada karakteristik dari suatu pekerjaan yang mendefinisikan sifat umum seperti yang dipersepsikan oleh pemegang pekerjaan. Menurut gambar 1, konten pekerjaan yang dipersepsikan muncul sebelum kinerja pekerjaan. Oleh karena itu, jika para manajer ingin meningkatkan kinerja pekerjaan dengan mengubah konten pekerjaan yang dipersepsikan, mereka dapat mengubah perancangan pekerjaan, persepsi individu, atau lingkungan social – penyebab dari konten pekerjaan yang dipersepsikan.
12
Jika manajemen ingin memahami konten pekerjaan yang dipersepsikan, beberapa metode untuk mengukurnya harus ada. 1. Karakteristik pekerjaan Usaha awal dalam mengukut konten pekerjaan yang dipersepsikan melalui respon karyawan terhadap kuesioner, menghasilkan identifikasi dari enam karakteristik: a. Keragaman b. Otonomi c. Interaksi yang diperlukan d. Interaksi pilihan e. Pengetahuan f. Keterampilan yang diperlukan
2. Perbedaan individu Perbedaan individu dalam kebutuhan akan kekuasaan, terutama kebutuhan akan pertumbuhan, telah terlihat mempengaruhi persepsi dari keragaman tugas. Karyawan yang kurang memiliki kebutuhan tingkat tinggi tidak merasa perlu melakukan tugas yang beragam disbanding karyawan dengan kebutuhan pertumbuhan yang kuat. Oleh karena itu, manajer yang mengharapkan kinerja yang lebih tinggi sebagai hasil dari meningkatkan keragaman tugas akan merasa kecewa jika pemegang pekerjaan tidak memiliki kebutuhan pertumbuhan yang tinggi.
3.
Perbedaan lingkungan social Perbedaan dalam lingkungan social tempat kerja juga mempengaruhi persepsi dan konten pekerjaan. contoh dari perbedaan lingkungan social mencakup gaya kepemimpinan dan apa yang dikatakan orang mengenai pekerjaan: Jika seorang teman menyatakan bahwa pekerjaan seseorang membosankan, orang tersebut akan terpengaruh untuk ikut merasa bahwa pekerjaannya membosankan. Jika individu mempersepsikan pekerjaannnya sebagai hal yang membosankan, kinerja pekerjaan tidak diragukan lagi akan terpengaruh. Konten pekerjaan, dengan demikian dihasilkan dari interaksi banyak faktor dalam situasi kerja.
13
G. Merancang Rentang Pekerjaan: Rotasi Pekerjaan dan Perluasan Pekerjaan Tugas yang dirancang menciptakan suatu pekerjaan terbatas, seragam dan berulang harus disusun ulang strateginya sehingga menghasilkan rentang pekerjaan yang lebih luas melalui peningkatan aktivitas pekerjaan yang diperlukan. Ada dua pendekatan dalam merancang rentang pekerjaan:
1. Rotasi pekerjaan Rotasi pekerjaan melibatkan peningkatan rentang pekerjaan dan persepsi dari keragaman konten pekerjaan. Meningkatkan keragaman tugas seharusnya meningkatkan kepuasan karyawan, mengurangi kelebihan beban mental, menurunkan jumlah kesalahan akibat kelelahan, meningkatkan produksi dan efisiensi, dan mengurangi kecelakaan di tempat kerja. Akan tetapi, rotasi pekerjaan tidak mengubah karakteristik dasar tugas yang dibebankan.
Kritik menyatakan bahwa rotasi pekerjaan seringkali tidak lebih dari membuat orang melakukan beberapa pekerjaan yang membosankan dan monoton. Suatu strategi alternative adalah perluasan pekerjaan.
2. Perluasan pekerjaan Walker dan Guest menemukan suatu hubungan positif antara rentang pekerjaan dan kepuasan kerja. Temuan dari penelitian ini memberikan dukungan awal untuk teori motivasi yang meramalkan bahwa peningkatan dalam rentang pekerjaan akan meningkatkan kepuasan kerja dan hasil pekerjaan objektif lainnya. Strategi perluasan pekerjaan ( job enlargement ) berfokus pada kebalikan dari pembagian kerja. Hal itu merupakan sebuah bentuk despesialisasi atau meningkatkan jumlah tugas yang dilakukan oleh seorang karyawan. Sebagai contoh, sebuah pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehingga individu melakukan enam tugas dan bukannya tiga.
Jika karyawan terbuka terhadap perluasan pekerjaan dan memiliki kemampuan yang dipersyaratkan, perluasan pekerjaan seharusnya meningkatkan kepuasan dan kualitas produk serta menurunkan ketidakhadiran dan pergantian karyawan. Keuntungna ini bukan tanpa biaya, termasuk kemungkinan bahwa karyawan akan meminta gaji yang lebih besar sebagai pertukaran melakukan pekerjaan yang diperluas. Akan tetapi, biaya ini harus ditanggung jika manajemen ingin
14
mengimplementasikan strategi yang dirancang yakni pemerkayaan pekerjaan yang melibatkan kedalaman pekerjaan. Perluasan pekerjaan merupakan kondisi awal yang diperlukan untuk pemerkayaan pekerjaan.
H.
Merancang Kedalaman Pekerjaan: Pemerkayaan Pekerjaan Implementasi dari pemerkayaan pekerjaan direalisasi melalui perubahan langsung dalam kedalaman pekerjaan. Manajer dapat menyediakan karyawan kesempatan yang lebih besar untuk menggunakan wewenang dengan membuat perubahan sebagai berikut: 1. Umpan balik langsung Evaluasi dari kinerja harus tepat waktu dan langsung. 2. Pembelajaran baru Sebuah pekerjaan yang baik memungkinkan orang untuk merasa bahwa mereka tumbuh. Semua pekerjaan harus menyediakan kesempatan untuk belajar. 3. Penjadwalan Orang harus mampu menjadwal beberapa bagian dari pekerjaan mereka sendiri. 4. Keunikan Setiap pekerjaan harus memiliki beberapa kualitas atau fitur yang unik 5. Pengendalian terhadap sumber daya Orang seharusnya diberikan kesempatan untuk memegang kendali atas pekerjaan mereka. 6. Akuntabilitas pribadi Orang
seharusnya
diberikan
kesempatan
untuk
bertanggungjawab
atas
pekerjaan yang mereka lakukan.
Suatu pekerjaan dapat dirancang atas dasar rentang dan kedalaman yang signifikan (spesialisasi pekerjaan), suatu rentang dan kedalaman yang moderat (perluasan pekerjaan), atau kedalaman yang signifikan dan pada umumnya rentang yang sempit.
Pemerkayaan pekerjaan dan perluasan pekerjaan bukan merupakan strategi yang saling bersaing. Suatu pendekatan baru yang menjanjikan mengenai perancangan pekerjaan adalah usaha untuk mengintegrasikan kedua pendekatan (perluasan dan pemerkayaan pekerjaan) dalam model karakteristik pekerjaan.
15
Karakteristik Pekerjaan
• • •
Keadaan psikologis
Varietas keterampilan Identitas tugas Signifikansi tugas
•
Mengalami pekerjaan yang berarti
Hasil pribadi dan hasil kerja
•
•
•
Otonomi
Mengalami tanggung jawab atas hasil pekerjaan
•
Pengetahuan mengenai hasil actual dari aktivitas kerja
•
Kekuatan kebutuhan akan perumbuhan karyawan
•
•
Motivasi kerja internal yang tinggi Kualitas kinerja kerja yang tinggi Kepuasan yang tinggi dengan pekerjaan Absen dan perputaran karyawan yang rendah
Umpan-balik
Gambar 2 Model karakteristik pekerjaan
Model tersebut berusaha memperhitungkan hubungan saling ketergantungan antara: 1. Beberapa karakteristik pekerjaan, 2. Keadaan psikologis yang dihubungkan dengan motivasi, kepuasan, dan kinerja, 3. Hasil pekerjaan, dan 4. Kekuatan kebutuhan akan pertumbuhan.
Masih sangat sedikit penelitian yang tersedia mengenai hubungan antara konten pekerjaan yang dipersepsikan dan kinerja. Salah satu survey terhadap 30 pelamar strategi perancangan pekerjaan menyatakan bahwa kegagalan sama seringnya dengan keberhasilan. Akan tetapi, tampak jelas bahwa manajer harus berhadapan dengan masalah menyesuaikan kebutuhan karyawan dengan kebutuhan organisasi.
Masalah yang dihubungkan dengan perancagan pekerjan mencakup: 1. Kecuali jika kebutuhan tingkat yang lebih rendah telah dipuaskan, orang tidak akan merespons terhadap kesempatan untuk memuaskan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. 2. Program perancangan pekerjaan ditujukan untuk memenuhi kebutuhan yang tidak dipuaskan di tempat kerja.
16
3.
Perancangan pekerjaan mungkin akan ditolak oleh serikat pekerja yang melihat usaha tersebut sebagai usaha untuk memperoleh lebih banyak pekerjan dengan pembayaran yang sama
4. Usaha perancangan pekerjaan mungkin tidak menghasilkan perbaikan kinerja yang berwujud selama beberapa waktu setelah dimulainya usaha.
Beberapa pendekatan terhadap perancangan pekerjaan adalah sebagai berikkut: 1. Self-management Team (SMT) SMT menyajikan pendekatan pemerkayaan pekrjaan untuk merancang ulang pada tingkat kelompok. SMT merupakan suatu kelompok individu yang relative kecil yang diberi kekuasaan untuk melakukan aktivitas-aktivitas tertentu berdasarkan prosedur yang dibentuk dan keputusan yang dibuat di dalam kelompok tersebut, dengan pengarahan yang minimum atau tanpa pengarahan dari luar. Contohnya General Motors dan Toyota. 2. Flextime Flextime adalah suatu pengaturan yang menyediakan karyawan pengendalian individu yang lebih besar atas penjadwalan kerja. Dalam flextime, karyawan dapat menentukan, dengan beberapa batasan, kapan mereka akan pergi ke tempat kerja. Hal yang paling nyata dalam pengaturan kerja alternative adalah telecommuting dimana pekerja bekerja dirumah sementara terhubung ke kantor melaluis ebuah computer dan/atau mesin faks. Pelopornya adalah Pacific Bell yang menghasilkan kontribusi yang signifikan dalam mengurangi polusi di jalan. 3. Virtual Teams Suatu kelompok yang terdistribusi secara geografis, berbeda secara fungsional dan/atau secara budaya nyang bergantung pada teknologi interaktif seperti email, Webcasts, dan telekonferensi video untuk bekerja bersama. Contohnya GE (General Electric). 4. Keterikatan pada pekerjaan Merujuk pada hubungan seseorang dengan karyawan lain dalam organisasi, kesesuaian dengan pekerjaan/organisasi/komunitas, dan pengorbanan yang perlu dibuat jika dia meninggalkan organsasi.
I. Total Quality Management dan Perancangan Pekerjaan TQM
adalah
pengendalian
suatu
proses
filosofi
dan
system
manajemen
yang
menggunakan
statistic
dan
proses
pemecahan
masalah
kelompok,
17
menempatkan prioritas tertinggi pada pencapaian standar yang tinggi untuk kualitas dan perbaikan yang berkelanjutan. TQM mengkombinasikan ide dari pemerkayaan pekerjana dan teori sosioteknik. Manajer
yang
mengimplementasikan
TQM
merancang
pekerjaan
yang
memberdayakan individu untuk membuat keputusan penting mengenai kualitas produk/jasa. Proses pemberdayaan mendorong manajemen partisipatif, modul tugas yang berorientasi pada tim, dan otonomi.
J. Analisis Kasus Sejak dimulainya periode pelatihan untuk operasi painting yang baru ini, perusahaan BSD mengalami perubahan peningkatan output baik output tujuan, perilaku pribadi, intrinsic dan ekstrinsik maupun output kepuasan kerja. Dari hasil tujuan, teknik industry telah mempelajari standar yang ada untuk kuantitas harian, dan ahli pengendalian kualitas menetapkan batasan toleransi untuk kualitas yang dapat diterima. Dari hasil perilaku pribadi, para karyawan bereaksi baik dengan hadir secara teratur dengan tetap melaksanakan pekerjaan. perlu diperhatikan, masalah fisiologi dan masalah yang berhubungan dengan kesehatan dapat muncul sebagai konsekuensi dari kinerja pekerjaan. Stress yang berhubungan dengan kinerja pekerjaan dapat berkontribusi pada ketidakseimbangan fisik dan mental. Oleh karena itu, manajer BSD hendaknya memperhatikan masalah fisiologi para karyawannya. Setiap pekerjaan berpotensi untuk memiliki kesempatan untuk mendapatkan hasil intrinsic. Hasil tersebut melibatkan perasaan tanggung jawab, tantangan dan pengakuan dimana sumber output intrinsic muncul dari karakteristik pekerjaan seperti keanekaragaman, otonomi, identitas dan siginifikansi. Berhadapan dengan orang lain dan interaksi pertemanan merupakan sumber dari hasil ekstrinsik. Imbalan, kondisi kerja, rekan kerja, dan bahkan supervise merupakan objek di tempat kerja yang secara potensial merupakan hasil dari peekrjaan, akan tetapi hal tersebut bukan merupakan bagian fundamental dari pekerjaan. Kepentingan yang masing-masing orang berikan kepada hasil pekerjaannya berbeda-beda. Perbedaan itu sendiri akan menciptakan tingkat kepuasan kerja yang berbeda untuk konten pekerjaan yang pada intinya sama. Oleh karena itu, kita melihat kinerja pekerjaan melibatkan banyak hasil potensial. Beberapa hasil merupakan nilai primer bagi organisasi. Hasil lainnya, kepuasan kerja, merupakan hal yang paling penting bagi individu. Kinerja pekerjaan tidak diragukan lagi
18
merupakan sebuah variable kompleks yang bergantung pada interaksi dari sejumlah factor. Manajer dapat membuat rasionalisasi persoalan dengan memahami implikasi motivasi dalam pekerjaan melalui aplikasi dari analisis jabatan.
BAB IV KESIMPULAN
Dari analisis permasalahan serta kasus yang telah dibahas di halaman sebelumnya, kami bisa menyimpulkan bahwa perancangan pekerjaan melibatkan keputusan dan tindakan manajerial yang merinci kedalaman pekerjaan yang objektif, rentang pekerjaan, hubungan pekerjaan untuk memuaskan persyaratan organisasi dan juga persyaratan pribadi dari pemegang kerja.
19
20
DAFTAR PUSTAKA
Ivancevich, John M., Robert Konopaske dan Michael T. Matteson. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jilid 1. Edisi Ketujuh. Penerbit Salemba Empat: Jakarta
