PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté Pour l’obtention du titre :
Licence Professionnelle –Logistique Transport Par AKSAS Torya BOUCHOUKA Mohamed …………………………………………………………………….………………………….
Titre : Optimisation du processus achat au sein de la societé LEONI BOUSKOURA MAROC
Jury : M………………………………………………….………………. Président (HESTIM) M………………………………………………….………………. Directeur du projet (HESTIM) M………………………………………………….………………. Parrain du projet (Industriel) M………………………………………………….………………. Rapporteur (……………….) M………………………………………………….………………. Examinateur (……….……….)
Année universitaire 2010/2011
PFE n°
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2010 2011
Licence Professionnelle Logistique Transport THEME : Optimisation du processus achat au sein de la societé LEONI BOUSKOURA MAROC
Réalisé par:
AKSAS Torya BOUCHOUKA Mohamed Encadré par : Mr. JLAIDI Bouchaîb îb
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« Les propos tenus dans le document n’engagent que l’auteur »
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A nos chers parents, A ceux qui nous ont indiqué la bonne voie en nous rappelant que la volonté fait toujours les grands hommes et les grandes femmes…nos chers pères. A celles qui nous ont attendues avec patience les fruits de leurs bonnes éducations...nos chères mères. C’est grâce à votre amour, votre immense affection et vos encouragements, la confiance que vous nous avez accordée ainsi que vos innombrables sacrifices que nous arrivons aujourd’hui au terme de ce travail. A nos chères petites familles, Toujours présente, ce modeste travail, nous vous le dédions comme témoignage de notre reconnaissance et notre amour. A tous nos amis, Sans qui la vie nous semblerait bien fade. Nous vous souhaitons une excellente continuation.
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Nous tenons à remercier tous ceux qui nous ont aidé, de près ou de loin, à réaliser notre travail et plus particulièrement : Monsieur SMAIL BARAKAT, responsable Achat au sein de Leoni BOUSKOURA. Monsieur BOUCHAIB JLAIDI, responsable d’approvisionnement au sein de l’usine. Monsieur ADIL NAZIF, notre responsable hiérarchique au sien du centre R&D. Nous tenons à remercier chaleureusement l’équipe approvisionnement, pour leur accompagnement, pour leur aide précieuse et leur soutien remarquable. Et aussi tous les personnels de l’usine, qui sans leurs encouragements et leurs sourires nous n’aurions pas pu mener notre projet. Nos remerciements les plus sincères sont adressés au corps professoral de la direction de l’HESTIM, pour leur formation, soutien et encouragement.
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Table des matières DEDICACES……….…………………………………………………………………………….4 REMERCIEMENTS…………………………………………………………………………….5 TABLE DES MATIERES………………………………………………………………… AVANT PROPOS………………………………………………………………………………..8 ABSTRACT………………………………………………………………………………...........9 PREAMBULE : PRESENTATION DU GROUPE LEONI HISTORIQUE…………………………………………………………………………………..11 ARCHITECTURE DU GROUPE……………………………………………………………...11-12 IMPLANTATION DU GROUPE………………………………………………………………12 POLITIQUE DUGROUPE……………………………………………………………………..13 PRÉSENTATION DE LEONI BOUSKOURA HISTORIQUE ET EVOLUTION………………………………………………………………14 LA STRATEGIE DES 5 AXES…………………………………………………………………14.15 ARCHITECTURE DE LEONI BOUSKOURA………………………………………………16 ACTIVITE PRINCIPALE DU SITE…………………………………………………………..17 SYTEME D’INFORMATION……………………………………………………………........17 INTRODUCTION……………………………………………………………………………….18 PARTIE I : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DU PROCESSUS ACHAT A LEONI: PRESENTATION DE LA DIRECTION DES ACHATS LES CHIFFRES CLES DU SITE BOUSKOURA PAR RAPPORT AUX CHIFFRES CLEES DU SERVICE ACHAT……………………………………………………………………………….20 TYPE D’ACHAT AU SEIN DE LEONI BOUSKOURA……………………………………...20 OBJECTIFS DE LA DIRECTION ACHATS………………………………………………….20 ORGANIRAMME DE LA DIRECTION DES ACHATS……………………………….........20 GESTION DES ACHATS SUR LE SYSTEME SIGIP………………………………………..22 DESCRIPTION ET ANALYSE DU PROBLEME DE COUT DU PROCESSUS ACHAT : INTRODUCTION………………………………………………………………………….........22 LE SCHEMA DU PROCESSUS ACHAT………………………………………………………23 PROBLEMATIQUE…………………………………………………………......................24-25-26-27 MISE EN PLACE DES SOLUTIONS DANS LE SERVICE ACHAT DE LEONI PROBLEME DE COUT D’ACHAT : EVALUATION DES FOURNISSEURS
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ETAT DE l’ART……………………………………………………………………………………28 LA NOTION DE LA PERFORMANCE………………………………………………………….28 POURQUOI MESURER LA PERFORMANCE ? POURQUOI EVALUER SES FOURNISSEURS ?...........................................................................................................28-29-30 FORMALISATION DES FOURNISSEURS A LEONI………………………………………30 EVALUATION DES FOURNISSEURS:…………………………………..……………30-31-32-33 AMELIORATION DU SYSTEME DE SUIVI DE PERFORMANCE LES TABLEAUX DE BORD ACHATS ETAT DE L’ART………………………………………………………………………………..34-35 PROPOSITION D’AMELIORATION…………………………………………………………36-37 CONCLUSION……………………………………………………………………………………38
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L’industrie mondiale de l’équipement automobile est en pleine restructuration. Le mouvement de concentration des équipementiers est dans une phase d’accélération et devrait aboutir à la fin de cette décennie à un schéma d’organisation comportant un nombre réduit de grands groupes mondiaux, des groupes spécialistes présents à l’international et des fournisseurs régionaux. Sous l’impulsion des constructeurs. Les équipementiers ont développé non seulement des compétences nouvelles, mais ils continuent à rechercher des leviers de taille pour réduire les coûts et les délais. Une très forte implantation étrangère caractérise cette industrie, par ailleurs très présente sur les marchés extérieurs. Ainsi elle compte dans ses rangs de grandes entreprises, filiales de groupes mondiaux, mais aussi des PME spécialisées sur des segments de marché. Les entreprises européennes sont de plus en plus présentes à l’international et s’implantent hors de l’Europe. Acteurs majeurs de la chaîne élargie des fournisseurs, les équipementiers se sont vus confier des responsabilités de plus en plus importantes dans le processus d’externalisation impulsée par les constructeurs. Pour répondre aux exigences croissantes des constructeurs automobiles en terme de coûts, de délais et de qualité, les équipementiers ont développé des partenariats stratégiques avec l’ensemble des autres fournisseurs, issus de métiers différents. Aujourd’hui, ils sont organisés autour d’une chaîne logistique qui permet, théoriquement, de prévoir les flux amont et aval pour assurer une réactivité et une flexibilité dans une logique de profitabilité et de satisfaction des clients. Il s’agit tout simplement d’assurer la livraison des produits finis, au bon prix, au bon endroit, dans la bonne quantité et dans la bonne qualité.
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The global automotive supplier is undergoing restructuring. The concentration of suppliers is in an acceleration phase and should lead to the end of this decade to an organization scheme with a reduced number of large international groups, specialist groups present at the international and regional suppliers. Equipment manufacturers have not only developed new skills, but they continue to seek leverage in size to reduce costs and delays. A strong base foreign characterizes this industry, also very active in foreign markets. As it has in its ranks of large companies, subsidiaries of international groups, but also SMEs market segments specialized. . European companies are increasingly international presence and become established out of Europe. Major players in the extended chain of suppliers, OEMs have been entrusted with responsibilities increasingly important in the process of outsourcing-driven manufacturers. To meet the growing car manufacturers in terms of cost, schedule and quality, suppliers have developed strategic partnerships with all other providers from different professions. Today they are organized around a supply chain that allows, in theory, to predict the flows upstream and downstream to ensure responsiveness and flexibility in logic of profitability and customer satisfaction. It is simply to ensure the delivery of finished products at the right price, right place, in the right quantity and in quality.
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PREAMBULE I.
PRESENTATION DU GROUPE LEONI :
1. Historique : L'histoire de LEONI a commencé au 16ème siècle lors de l'immigration d'Anthony Fournier de Lyon (France) à Nürnberg (Allemagne), ce dernier avait comme activité de tréfiler les fils en argent. Cette activité s'est développée suite au développement de l'industrie, et les étapes que cette industrie a suivies sont les suivantes: 1569 : Fabrication des fils en argent par tréfilage. 1917 : Implantation de la nouvelle LEONISCHE DRAHTWERKE AG. 1931 : Production de câble. 1956 : Câblage électrique. 1977: Création du premier site d'implantation de LEONI en dehors de l'Europe précisément en Tunisie. Et aujourd’hui le Groupe LEONI emploie 50 000 personnes dans le monde entier et réalise un chiffre d’affaires consolidé de 2.9 milliards d’euros. Avec 84 % de sa force de travail établie hors de la République Fédérale, LEONI AG joue pleinement la carte de la mondialisation, le groupe produit :
en Europe (Allemagne, France, Portugal…), en Amérique (USA, Mexique, Brésil), en Afrique (Tunisie, Égypte, Maroc, Afrique du Sud) en Asie (Chine, Inde), en Europe de l’Est (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie).
Il se consacre à la production de fils et de câbles pour les industries électriques, électroniques et les télécommunications. Il a développé des compétences particulières dans le domaine du câblage médical. Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont essentiellement destinés à l’industrie automobile. 2. Architecture du groupe : Le groupe est composé de plusieurs branches dont chacune s’occupe d’une des activités déjà citées. Chaque branche se compose elle aussi de plusieurs divisions. Ces divisions sont distribuées sur plusieurs sites.
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Implantation du groupe : LEONI est riche d’une implantation mondiale, elle dispose de 167 sites de production, 53 centres de recherche et développement et 10 centres de distribution, répartis dans 34 pays et divisés en plusieurs branches d'activités et mobilise au total 50 000 personnes avec un chiffre d'affaire d'environ 2.9 milliards d’euros. C’est en Europe que se concentre encore la majeure partie des activités du groupe, bien qu’il se développe rapidement en Asie, en Amérique du Nord et du Sud, ainsi qu’en Europe de l’Est. Ce n’est que dernièrement que le Groupe LEONI a investi dans l’achat des sites du groupe VALEO en Afrique : 5 sites au Maroc. un centre de recherche dans le domaine du câblage implanté à Casablanca, 5 sites en Tunisie, 1 site en Afrique du sud. A part le site thermique de l’Afrique du sud et celui de transmissions en Tunisie, tous les autres nouveaux sites en Afrique sont dédiés à la branche d’activité « LEONI électroniques et systèmes de liaison » ou « LEONI Electronics and Connectives Systems » appelé aussi la branche LECS.
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Politique du groupe : Le Groupe a réalisé un chiffre d’affaire d’environ 2.9 milliards d’euros, ce qui le place entant qu’un leader dans le secteur des équipementiers automobiles. De plus, chaque année, LEONI dépose plus de 500 brevets, consacre 6% de son chiffre d’affaire consolidé à la recherche et au développement et 5% de la masse salariale à la formation. LEONI concentre ses activités sur les principaux marchés automobiles, l'industrie de la santé, la communication et de l'Infrastructure, les appareils électriques ainsi que des fils et torons. La clientèle de LEONI comprend des sociétés bien connues telles que ABB, Airbus, BMW, Bosch, Continental, DAF, Deutsche Telekom, EADS, Ericsson, Fiat, IBM, Jaguar et Land Rover, Johnson Controls, MAN, Mercedes-Benz, Meyer Werft, Peugeot Citroën, Philips, Porsche, Nissan Renault, Shell, Siemens, Solarworld, Volvo et VW.
Le groupe LEONI est un leader mondial dans la fourniture de câbles automobiles, dans le domaine des systèmes de câblage, il est le numéro un en Europe et vient au quatrième rang mondial. En outre, LEONI appartient aux fabricants leader en Europe dans toutes les autres activités commerciales. Un engagement environnemental sur le plan international : Le groupe LEONI applique une gestion environnementale uniforme et rigoureuse, conforme aux exigences de la charte environnementale du groupe. Cette dernière s’inscrit pleinement dans une politique qui vise la qualité totale, aussi bien dans la conception des produits que dans leur production. Tous les sites LEONI sont engagés dans une démarche de mise en place d’un système de management environnemental. Inspiré du référentiel 14001, le SME LEONI impose à l’ensemble des sites de production, centres de recherche et développement ou centre de distribution du groupe un standard environnemental sévère, encore plus exigeant que certaines législations internationales et nationales. L’objectif est de certifier l’ensemble des sites LEONI.
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II.
PRÉSENTATION DE LEONI BOUSKOURA :
Historique et évolution : L'unité de production LEONI WIRING SYSTEMS BOUSKOURA nommée CABELEC a démarré son activité en 1971 avec la fabrication des faisceaux pour le montage des voitures particulières et des poids lourds. En 1976, elle a été rachetée par le groupe ONA qui l'a transférée à Bd Girardot, à proximité du port ou se trouvait la Société FAMELEC spécialisée dans les régulateurs et alternateurs. En 1998 CABELEC a été rachetée par le Groupe LABINAL SYLEA. La société a poursuivi une évolution régulière jusqu'à ce jour, en développant surtout son système de production. Dans le cadre des certifications, elle a été certifiée ISO EAQF 9002 par l'union technique de l'automobile et cycle. Après avoir été rachetée par le groupe VALEO en septembre 2000, elle s'est certifiée ISO TS 16949. Raison sociale : Capital : Surface de l’atelier Surface du site L’effectif Hommes Femmes Moyenne d’âge
LEONI WIRING SYSTEMS Bouskoura S.A 65 M€ 7280 m² 25684 m² 1720 personnes 36% 64% 34ans
Certification Volumes faisceaux Nombre d’entités
: ISO TS 16949/ ISO 14000 13,4 millions par an Quatre UAP et trois ateliers délocalisés
Effectif : 1720 personnes qui fonctionnent en 3x8 (6h-14h, 14h-22h, 22h-6h), (6 jours)/7 avec des prévisions d’embauche en fonction de la charge de travail. Clients : Groupe PSA. Equipementiers. 1. La stratégie des 5 axes : Véritable culture d’entreprise, les 5 axes à LEONI constituent une méthode simple et efficace pour atteindre dans tout le groupe, les meilleurs standards de : - Qualité totale (y compris l’environnement). - L’implication du personnel : offre à chaque collaborateur la possibilité de développer ses qualités personnelles et professionnelles. - Le système de production LEONI (LPSplus) : améliore la production et la qualité des produits et systèmes. - L’innovation constante : permet de concevoir des produits innovants, de qualité et de meilleur coût. - L’intégration des fournisseurs : associe étroitement le Groupe à ses meilleurs fournisseurs.
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LEONI a fixé 4 orientations Stratégiques pour rechercher en permanence la satisfaction du client : Une présence mondiale sur l’ensemble des marchés internationaux. Une technologie avancée toujours en évolution, pour la maîtrise et l’amélioration des produits et systèmes et une innovation constante par l’apport de nouvelles technologies. Des coûts compétitifs permettant d’offrir les meilleurs prix de marché tout en assurant la rentabilité nécessaire à l’autofinancement des activités actuelles et futures de l’entreprise. Une qualité totale de niveau international, étalonnée sur les meilleurs standards mondiaux, pour répondre aux attentes du client en matière de produits et de services.
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Architecture de LEONI BOUSKOURA : Comme site de production de groupe LEONI, LWSB s’occupe des deux divisions DCP (Division Citroën Peugeot) et DEP (Division Equipementier), de la branche «LECS : LEONI Electronics and Connectives Systems ». Chaque division se divise à son tour en plusieurs Unités Autonomes de Production (UAP) :
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Activité principale du site : Le site produit des faisceaux électriques pour automobile à partir des câbles électriques, de boîtiers et de connections. Les matières premières (câbles, boîtiers, connexions et habillage) arrivent par des semiremorques, à une fréquence d’environ 1 remorque par jour. Elles sont réceptionnées, contrôlées et stockées dans le magasin situé dans le bâtiment principal. Les différentes familles de faisceaux électriques fabriquées sont : Faisceaux principaux Faisceaux porte Faisceaux planche de bord Faisceaux moteurs Pour chaque famille, il existe plusieurs références (moteur essence, diesel…)
Système d’information : L’activité au sein de l’entreprise LEONI est structurée autour du progiciel SIGIP « Système informatique de gestion intégrée de production ». SIGIP est un système global doté d’une interface international à l’aide de l’EDI, il procure à l’entreprise une gestion complète de l’ensemble des opérations de la gestion de production à savoir : • La gestion des stocks, à travers : Enregistrement des mouvements de transfert de stocks entre les différents types de magasin (magasin de réception, les encours, les produits finis, les produits en attente d’expédition…) ainsi que la déclaration des rebuts et le mitraillage des stocks morts. L’édition des états d’inventaires semestriels et le calcul de l’écart inventaire Le calcul des prix de revient unitaires sur la base des prix d’achats composants et du coût horaire de la main d’œuvre. Le calcul du taux de dépréciation des stocks en fonction des besoins futurs en composants. • Le calcul des besoins en matières premières. • La gestion des nomenclatures d’assemblage 31
INTRODUCTION Pour rester sur le marché il faut que la qualité des produits soit plus élevée qu’avant, le coût des produits soit plus faible qu’avant, et, ce qui est le plus important pour coller à la demande, il faut que le temps de réponse aux évolutions du marché soit de plus en plus court, produire en faible quantité et livrer dans un délai généralement inférieur au cycle de fabrication. Pour augmenter la qualité du produit, il faut notamment augmenter la qualité des matières premières et des produits semi-finis. La coopération entre le producteur et ses fournisseurs peut aider à parvenir à cet objectif. La coopération entre un fournisseur et son client peut diminuer les coûts pour les deux parties. Un des moyens pour la diminuer est d’avoir une relation durable avec le client. Pour augmenter la vitesse de réponse au marché, une coopération est forte nécessaire entre les entreprises qui sont dans une même chaîne logistique. En effet, si une partie de cette chaîne n’assure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas être disponible à l’heure. En fait, aujourd’hui la concurrence n’est pas entre les producteurs, elle est entre les chaînes logistiques. Dans cet environnement, le problème de l’achat est non seulement l'intégration entre les stades achat dans une entreprise (Achat intégrée) par l’implication des différentes fonctions dans la définition de la politique achat mais aussi la coopération achat entre entreprises d’une même chaîne logistique (Achat coopérée). LEONI est un des premiers équipementiers automobile du paysage mondial qui a su imposer l’image d’une structure fiable, qui a assuré une coopération interne symbolisée par l’implication des différentes fonctions dans la définition d’une politique Achat et le travail collaboré entre tous les services concernés concrétisé par un échange de données nécessaires au bon déroulement du processus, ainsi qu’une coopération externe avec les fournisseurs et les clients de telle sorte à réduire les coûts, d’améliorer la qualité des produits et de réduire les délais. Aujourd’hui LEONI souhaite travailler sur son organisation achats. Elle souhaite réduire ses coûts de fonctionnements .Si elle arrive à mieux maîtriser ses achats, par une meilleur gestion cela, contribuera à réduire les dépenses. Au cours de la période de notre stage au sein de LEONI, notre grand besoin d’acquérir avec vivacité et enthousiasme le déroulement d’achat, nous a facilité l’apprentissage de beaucoup de choses et dans le but de contribuer à la résolution ou bien la diminution de l’impact du problème de coûts de matières premières ( consommables) afin de proposés des améliorations qui pourrons êtres mises en place au sein de LEONI afin d’envisager l’amélioration du processus achats ,
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Dans ce contexte d’optimisation des coûts des matières premières (consommable) au sein de LEONI : • Y a-t-il un moyen pour réduire les coûts de fonctionnements dans le but d’améliorer la compétitivité de LEONI ? • Comment la performance du service Achat est elle suivie ? • Est ce que le système de suivie de la performance répond aux normes international en la matière ? • Quelles sont les meilleures solutions pour avoir des fournisseurs aillant la meilleure qualité et le bon prix pour pouvoir optimiser les dépenses en sélectionnant le mieux disant ? • Comment peut-on chercher, sélectionner et évaluer les fournisseurs aillant répondu aux besoins de LEONI dont cette dernière a besoin pour optimiser les coûts d’achat ainsi que pour satisfaire leurs clients ? Pour pouvoir répondre à ces problèmes, nous avons reparti notre travail à des parties principales : Présentation de l’environnement de travail et situation du projet de fin d’étude : nous présentons l’organisation du service Achat & logistique où s’est déroulé ce projet de fin d’étude. Nous situons aussi notre projet « Optimisation des coûts d’achat » au sein de l’environnement de l’entreprise. Dans une autre partie, nous verrons quels sont les problèmes auxquels LEONI est confrontée lorsqu’elle veut améliorer sa structure Achat. Enfin, dans une dernière partie nous vous présenterons les différents outils permettant d’optimiser les achats et nous vous expliquerons lesquels sont à mettre en place à LEONI. Puis nous terminerons par une conclusion, pour synthétiser les différents thèmes abordés dans ce mémoire.
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Partie I : Analyse de la situation actuelle du processus achat à LEONI
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I .Présentation de la direction des achats : Les chiffres clés du site de Bouskoura par rapport aux chiffres clés du service Achat : Client: PSA (Peugeot, Citroën) et les équipementiers Automobiles (supplier international) Chiffres d’affaires: 65 M€ par an Volume faisceaux: 13,4 millions par an Nombre d’employés: 1227 personnes • Hommes : 36 % • Femmes : 64% • Moyenne d’âge : 34 ans • Moyenne d’ancienneté : 9 ans Nombre d’entités: 5 UAP et 2 ateliers délocalisés Volume horaire: 2 200 000 heures par an CA Achats: 47 M€ par an (1450 articles) Certification: ISO TS 16949/ ISO 14000
1) Type d’achat au sein de LEONI Bouskoura : La notion de portefeuille achats et de segmentation dans le site LEONI : L’ensemble des biens, prestations, produits achetés par l’entreprise sont classés dans une logique de segmentation selon différents critères. o Achats de production : matières premières, composants, sous-ensembles…etc. o Achats de produits de négoce : produits finis pour compléter l’offre au client. o Achats de sous-traitance industrielle. o Achats de services logistiques. o Achats d’énergies et de fluides divers. o Achats de prestations techniques. o Achats d’investissements (bâtiments, matériels, moyens de fabrication,…etc). o Achats d’affaires généraux (équipements de bureaux, sociétés de nettoyage, équipes de sécurité,…etc).
2) Objectifs de la direction Achats :
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Elle a pour objectif de procurer, les produits, les services nécessaires aux clients et ses différents partenaires dans le cadre de leurs exploitation et ce, au moindre coût, à la meilleure qualité et au plus proche délai. Elle est considérée comme un maillon de la chaîne des approvisionnements composée des utilisateurs, des services de gestion des stocks et de la direction des approvisionnements et de marché
3) Organigramme de la direction des achats :
Ce schéma nous montre l’organisation du processus achat entre les différents sites Leoni, l’Allemagne, la France ; et le Maroc.
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4) Gestion des achats sur le system SIGIP : SIGIP offre une panoplie de tâches qui s’inscrivent dans le processus de traitement de commandes à savoir : Saisie des commandes Lancement des appels d’offre De manière générale, le rôle de la fonction Achat au sein de LWSB se rapporte donc principalement à la planification et à l'optimisation du système achat dans ses aspects stratégiques, tactiques et opérationnels.
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II .Description et analyse du problème de coût du processus achat: 1. Introduction : Face à des marchés de plus en plus mouvants et exigeants et une demande de plus en plus sophistiquée, il devient nécessaire de réguler et de rationaliser la circulation physique des marchandises depuis l’approvisionnement en matières premières ou produits finis jusqu’à leur livraison chez le client. Leoni connaît en ce moment une très forte augmentation du besoin, ce qui fait LEONI doit acheter plus que d’habitude, ce qui signifie que le coût d’achat des matières premières va augmenter durant les jours qui suivent. Donc l’objet de notre travail est d’ : -
Examiner si le processus des achats au sein de LEONI Bouskoura est optimisé. Etudier comment minimiser les coûts des Achats et optimiser le processus achat.
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2. Fonctionnement du processus d’achat : Déclanchement du Besoin Analyse du Marché Fournisseur. Sourcing de nouveaux fournisseurs.
Analyse du besoin Diagnostic segment. Définition du cahier des charges.
Homologation des fournisseurs. Constitution du panel fournisseur.
Choix de la stratégie d’achat et des objectifs visés. Plan d’action associé.
Préparation et lancement d’appel d’offre. Cotation, sélection et finalisation.
Liste finale, négociations. Validation des résultats / contrats
Exécution du contrat Commandes Livraison Audit Dans une première vue on constate que le processus Achat de l’entreprise LEONI est dépourvu d’une étape essentielle qui est l’évaluation et le suivie des fournisseurs lors de l’exécution du contrat. Certes l’entreprise procède à une évaluation du fournisseur avant la conclusion de contrat mais cette évaluation seule est insuffisante pour maintenir le coût des achats optimisé. Car le niveau des performances du fournisseur au cours de l’exécution du contrat peut diminuer.
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3. Problématique : Pendant notre stage au sein du service achat avec le responsable on a constaté le problème suivant : Le service logistique avait besoin de palettes en bois qui étaient en rupture de stock ce qui engendrait un risque d’arrêt de chaîne de production. Le service logistique a remonté le problème aux achat pour traiter avec le fournisseur FEDALLA EMBALLAGE. Après traitement avec le fournisseur, celui-ci déclare son incapacité de livrer à temps. Le fournisseur a donné un délai de 3 jours pour livrer les palettes, alors que le site a besoin de ces dernières au plus tard dans 2 jours. La seule solution qui a été trouvé comme étant des approvisionneurs stagiaires au service achat c’est d’approvisionner chez un autre site LEONI, en l’occurrence LEONI AIN SBAA. Le dépannage chez LEONI AIN SBAA étant réalisé, nous avons reçus des palettes de mêmes dimensions mais qui provenaient d’un autre fournisseur « COMAMUSSY », Le seul problème qui nous restait pour débloquer la situation c’est qu’il faut une dérogation chez le service Qualité pour pouvoir remplacer les autres palettes par les nouvelles vu qu’elles proviennent d’un nouveau fournisseur. Le service qualité a validé la dérogation et on a évité l’arrêt de chaîne. D’après ce problème, nous avons un travail à faire ; consulter le nouveau fournisseur COMAMUSSY pour qu’il livre d’autres palettes pour travailler jusqu'à éviter l’arrêt. D’après consultation du système SIGIP nous avons constaté que ce fournisseur vend les palettes avec un prix plus compétitif que celui du fournisseur habituel ce qui nous a poussé à proposer à notre encadrant de stage de travailler avec ce nouveau fournisseur et ainsi réduire le coût d’achat sachant que LEONI AIN SBAA travaille avec ce fournisseur depuis 5 ans.
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Ci-joint un comparatif de prix entre les deux fournisseurs : Fournisseur FEDALLA EMBALLAGE :
Fournisseur FEDALLA EMBALAGE
Client LEONI BOUSKOURA
Code article 167413 00
Prix Type Désignation d'achat commande 1000X1200 NIMP15 5 6,06 € // 72 Ouverte SEM Dh
de
Prix Type Désignation d'achat commande 1000X1200 NIMP15 5 5,07 € // 64 SEM Dh Ouverte
de
Fournisseur COMAMUSSY
Fournisseur COMAMUSSY
Client LEONI SBAA
Code article AIN 167413 00
A savoir que les deux fournisseurs offrent les mêmes caractéristiques techniques de niveau de qualité comparable. D’après cette situation nous avons maintenant analysé l’impact sur le coût d’achat si on achète avec un prix de 5.07 € équivalant de 64 Dh au lieu de 6,06 € // 72 Dh. Avant on travaillait avec Le fournisseur FEDALLA EMBALLAGE depuis 5 ans avec un prix de 6,06 € alors que l’autre site travaille avec COMAMUSSY pour un prix de 5,07 €. Analyse des pertes durant 3 ans pour le site BOUSKOURA Ci-joint l’analyse du prix d’achat des palettes sur une année : Le besoin par an est de 40000 palettes. Le prix d’achat de cette quantité est de : Code Fournisseur Client article FEDALLA EMBALAGE
LEONI
Prix d'achat
Désignation 1000X1200 NIMP15 5 SEM 6,06 €
167413 00
Besoin Prix d'achat par an sur 1 année 40000 242 400,00 €
On constate que le prix d’achat du besoin par an de chez le fournisseur FEDALLA EMBALAGE est de 242 400 €.
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Fournisseur
Client
COMAMUSSY
LEONI
Code article Désignation 1000X1200 NIMP15 167413 00 5SEM
Prix d'achat
Besoin Prix d'achat par an sur 1 année
5,07 €
40000
202 800,00 €
Le prix d’achat du besoin par an de chez le fournisseur COMAMUSSY sera 202800 € au lieu de 242400 € qui font un écart de 39600 € par an.
Donc la perte sur l’achat des palettes durant les 3 ans passés sera comme suit : 39600 € * 3 ans = = = > 118 800 € Ce prix de 39600 € est la perte durant toute l’année, alors dans le cas si on avait COMAMUSSY comme fournisseur agrée on aura gagné 39600 € par an soit 118 800 € sur les 3 années passées. Analyse des pertes par rapport au taux de service Fournisseur : Le tableau ci-dessous représente une analyse faite durant les 3 années passées, sur les pertes par rapport au taux de service Fournisseur FEDALLA EMABALLAGE. •
Coût de non-conformité : Il s’agit du montant des pertes lors de la réception de marchandises non-conformes, au niveau qualité livrées par le fournisseur, ces livraisons peuvent engendrer des arrêts de chaînes de productions qui risque de coûter très chers et ce en fonction des coûts de mains d’œuvre, et pertes causées aux acteurs situés à l’aval de la chaîne d’approvisionnement
•
Retard livraison : Il s’agit des coûts de perturbations des lignes de production à savoir : le coût horaire d’inactivité des opérateurs œuvrant dans le service expédition, les coûts de stockage des produits finis en instance d’expédition, le coût du transport exceptionnel et les pertes que peut engendrer ce retard au client de l’entreprise.
Année 2008
Année 2009
Année 2010
Fournisseur
Coût de non conformité
Retard de livraison
FEDALLA EMBALLAGE
0
28 800
Fournisseur
Coût de non conformité
Retard de livraison
FEDALLA EMBALLAGE
0
24 000
Fournisseur
Coût de non conformité
Retard de livraison
FEDALLA EMBALLAGE
1 000
36 000
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Donc le coût total de cette anomalie est la somme de la perte sur le prix et les coûts liés au taux de service (coût de non-conformité et coût engendré par le retard). Ce coût se chiffre à 208 600 € Synthèse : De cette expérience nous avons tiré les dysfonctionnements suivants : • Absence de coordination et échange d’information entre les services achats des deux sites LEONI au Maroc • Une Absence de suivi et évaluation des fournisseurs lors de l’exécution de contrat.
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Partie II : Mise en place des solutions dans le service achat de Leoni
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I .Problème de coût d’achat : Evaluation des fournisseurs : 1.Etat de l’art L’étape préliminaire de notre étude consistait à recueillir des informations, des articles sur le thème de l’évaluation de la performance fournisseur. Cette première étape avait ainsi pour but de nous familiariser avec le sujet, d’en comprendre les enjeux et de répondre à certaines de nos interrogations qui portaient notamment sur : • La définition même de la performance • Les raisons majeures qui poussent les entreprises à évaluer leurs fournisseurs • La façon dont les entreprises évaluent leurs fournisseurs a. La notion de la performance • La définition de la performance La notion de performance trouve son origine dans la théorie du pilotage : « piloter une entreprise », répond à deux objectifs : • L’atteinte des objectifs fixés, la comparaison réel / prévu, le calcul d’un écart et le retour aux objectifs, • Faire de mieux en mieux : notion de progrès continu qui s’obtient par un apprentissage. La mesure des performances n’est pas un objectif en soi mais un moyen mis à la disposition pour progresser. b. Pourquoi mesurer la performance et pourquoi évaluer ses fournisseurs ? Il est donc indispensable pour l’entreprise de s’assurer en permanence du niveau de qualité des prestations de ses fournisseurs par rapport aux termes du contrat et d’améliorer de façon continue le niveau de performance attendu. L’étude de la littérature nous a permis d’identifier plusieurs buts poursuivis lors de l’évaluation des fournisseurs à posteriori. • Développer et piloter une relation partenariale Client/Fournisseur L’amélioration de la compétitivité passe par la qualité des relations qu’élaborent les entreprises avec leurs fournisseurs. Le partenariat constitue alors une forme de relation plus coopérative répondant à ces nouvelles exigences. En effet, aujourd’hui, la concurrence est de plus en plus accrue, d’autant plus que les cycles de vie des produits sont raccourcis. Ces deux facteurs poussent donc les entreprises à se recentrer sur leur Cœur de Métier, pour lequel elles disposent d’un savoir-faire spécifique et auront tendance à externaliser les activités non stratégiques. Dans cette optique, l’entreprise tente donc de mettre en place des relations partenariales avec ses fournisseurs.
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Cette forme de relation présuppose une confiance dans le partenaire sélectionné. En effet, il s’agit d’un attribut indispensable à la réussite de ce type de relations. Toutefois, la confiance n’est pas le seul élément à considérer. Par exemple, pour les constructeurs automobiles qui s’engagent dans une relation de partenariat, il est essentiel d’évaluer le mieux possible la qualité du fournisseur, en mettant en place des dispositifs d’évaluation qui soient rationnels. En effet, le constructeur s’engage sur le long terme avec son fournisseur qui effectue des investissements lourds et accroît, de ce fait, sa dépendance envers son partenaire. En outre, si ce dernier défaille, les conséquences économiques pour le constructeur peuvent être très coûteuses. D’où la nécessité d’évaluer au mieux son fournisseur. • Évaluer le niveau de performance des fournisseurs Il s’agit de s’assurer de la conformité de la prestation par rapport au Cahier des Charges et aux éléments négociés. Les critères de suivi de performance des fournisseurs sont généralement les suivants : • le prix • le respect des délais • le respect de la quantité • la qualité D’après les exemples issus de la littérature, plusieurs types d’indicateurs sont mis en place afin de mesurer les variables citées ci-dessus. Un indicateur de performance, selon l’AFNOR est « une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan ou un objectif, déterminé dans le cadre d’une stratégie d’entreprise ». •
Comment mesurer la performance ?
L’évaluation du fournisseur pourra être différente selon la nature du produit acheté. Nous pouvons distinguer : • les produits standards : la qualité est logiquement identique chez tous les fournisseurs du même secteur d’activité, les critères qui priment sont (par ordre décroissant d’importance) : le délai, le service et la qualité (la qualité ne constitue pas un caractère de différenciation) • les produits spécifiques : répondent à une norme (exemple des entreprises agro-alimentaires) • les produits substituables : il est possible de trouver rapidement d’autres sources d’approvisionnement • les produits essentiels : ils font le lien entre la survie de l’entreprise et le flux d’échange. Cette classification n’est pas universelle. Par exemple, on peut distinguer les produits selon les critères suivants : • criticité du produit • volume d’achat par segment (classement ABC des segments d’achat,…) L’évaluation du fournisseur peut dépendre également de l’étendue de la prestation achetée. 31
Les critères seront différents selon la nature de l’activité couverte par le fournisseur : • Conception / développement / production (prestation globale) : une évaluation qualitative est nécessaire (technologie, service, support étude, qualité) avec des indicateurs de processus ou de progrès qui évaluent les efforts lors de la conception du produit • Livraison du produit (négoce, import) : une évaluation quantitative est essentielle avec des indicateurs de résultat, de succès. • Prestation (service) : des indicateurs de mobilisation évaluent la dynamique de progrès de l’activité. Ces critères peuvent également varier en fonction des contraintes liées à cette prestation telle que la production en juste à temps (le délai est le critère prépondérant), les investissements réciproques lourds (qualité), la flexibilité des volumes de consommation (flexibilité, réactivité). 2 .Formalisation de l’évaluation des fournisseurs à LEONI Optimiser les achats ne signifie pas seulement diminuer les coûts liés aux achats mais aussi de minimiser les risques qui pourraient engendrer d'importantes pertes. Ces risques sont liés à un changement de comportement de nos fournisseurs. L'acheteur doit par conséquent assurer un suivi de ses fournisseurs afin de ne pas se retrouver notamment face à une dégradation de la qualité des produits ou à un accroissement des coûts d’achat. a.
Evaluation des fournisseurs :
Le suivi du fournisseur passe par une évaluation régulière de ses performances, afin de constater si certaines dérives naissent et de pouvoir corriger le tir rapidement. Pour cela l'acheteur est souvent accompagné d'un qualiticien afin d'émettre un jugement plus complet et objectif. Le qualiticien liste tous les problèmes et apporte un regard extérieur sur le fournisseur, ce qui évite tout éventuel parti pris de l'acheteur qui a des relations humaines plus avancées avec les fournisseurs et qui peut avoir certaines préférences. L’une des meilleures solutions pour la réalisation de suivi d’un fournisseur est la mise en place d’un système de notation qui sanctionne les performances du fournisseur. Pour cela l'acheteur doit déterminer un certain nombre de critères d'évaluation. Chaque critère doit être noté de 1 à 5 afin d'obtenir facilement une note totale sur cent.
Bien entendu plus il y a de critères plus l'analyse des performances du fournisseur sera fine. Néanmoins, face à des problèmes de disponibilité et d'effectif, il est préférable de se limiter à 7 critères de base que voici: -
Evolution des prix
-
Taux de non-conformité
-
Respect des délais et des quantités 31
-
Qualité du service après vente
-
Système de communication
-
Localisation géographique
-
Motivation et capacité à innover
Ces critères synthétisent bien l'aptitude d'un fournisseur à travailler avec une entreprise et ce sont des critères facilement mesurables. La pondération des critères est un élément subjectif, chaque entreprise et selon l’importance du critère par rapport à sa politique générale et sa stratégie des achats lui affectera les coefficients les plus élevés de manière à distinguer les critères les plus importants des critères qui le sont moins. Une fois que l'acheteur et le qualiticien ont évalué ces critères, les résultats obtenus vont permettre de voir facilement dans quel domaine le fournisseur a des progrès à effectuer. Il rend également très aisé et rapide la comparaison entre plusieurs fournisseurs. Pour démontrer l’utilité de l’évaluation des fournisseurs, on a mis place un système d’évaluation au sein de l’entreprise LEONI et on l’a appliqué aux fournisseurs de palette. Pour notre cas au sein de l’entreprise LEONI, les critères choisis ainsi que les pondérations correspondantes sont :
Critères Evolution des prix Taux de non conformité Respect des délais et des quantités Qualité du service après vente Système de communication Localisation géographique Motivation et capacité à innover
Coefficient de pondération 5 4 4 3 3 2 2
Pour ce qui concerne les appréciations elles varient de 2 à 8 tel que : Note 8 6 4 2
Appréciation excellent bien assez bien nul
Pour réaliser notre étude, on a comparé entre notre fournisseur historique (FEDALLA EMBALLAGE), le fournisseur du site LEONI AIN SBAA (COMAMUSY), et un autre fournisseur opérant sur le marché marocain (SICOMA). 31
D’après des réunions avec le responsable achat, on a rassemblé plusieurs informations sur la qualité, le coût ,capacité d’innovation …,afin d’évaluer ces fournisseurs.
Les résultats de cette évaluation sont : FOURNISSEUR
Evolution des prix
Taux de non conformité
Respect des délais et des quantités
Qualité du service après vente
système de communication
Localisation géographique
Motivation et capacité à innover
FEDALLA EMBALLAGE
6
8
8
2
2
8
4
COMAMUSY
8
6
8
8
4
6
8
SICOMA
4
4
6
2
4
2
4
D’après cette méthode de notation on a trouvé les résultats suivants : FEDALLA
130
COMAMMUSY
160
SICOMA
90
De ces résultats on peut conclure que notre fournisseur historique est moins performant par rapport au fournisseur COMAMMUSY. Ce qui nous a poussés au sein du service Achat à travailler avec COMAMMUSY au lieu de FEDALLA. Et de formaliser l’évaluation des fournisseurs deux fois par an pour les fournisseurs présentant 80% du chiffre d’affaire Achats.
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Donc, le nouveau processus achat au sein de l’entreprise Leoni est devenu comme suit :
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II. Amélioration du système de suivi de performance les tableaux de bord achats 1. Etat de l’art • Tableau de bord généralité : Le tableau de bord est un outil qui doit servir dans le très court terme, qui comporte éventuellement des informations monétaires cohérentes avec les budgets, mais aussi des informations techniques propre au service achats. C’est donc un instrument de synthèse donnant en l’état général du fonctionnement d’une unité. On voit aussi que le tableau de bord doit être centré sur des informations : • Exploitable : des informations susceptible de conduire à des décisions de gestion dans le court terme • Des informations correspondant à des points-clés, dont l’importance se mesure au poids qu’ils ont sur le résultat de l’unité concerné. Ce tableau de bord ne vise donc pas à se substituer aux autres systèmes d’information et notons enfin que la réalisation périodique doit pouvoir être déléguée et que ceci suppose qu’existe une procédure formelle d’élaboration des tableaux de bords. • Liste des principaux indicateurs achats : Il existe trois grands axes qui déterminent des indicateurs liés à la fonction achats : a.) Indicateurs liées à la fonction achats : Niveau d’activité : *Nombre de documents - Programme de réapprovisionnement périodique - Nombre de demandes d’achats hors programme - Nombre de demandes d’achats hors nomenclature - Appels d’offre ; demandes de prix ; consultations - Nombre de commandes ; avenants modificatifs ; - Nombre de factures ; avoirs ; comptes fournisseurs *Nombre d’opérations - Ligne de commande - Ecriture comptables fournisseurs (imputation comptable) - Visites de fournisseurs - Audit des fournisseurs Coûts -
Personnel au sein du service achats Frais de mission Fourniture de bureau Structure : locaux ; équipement ; véhicules… Investissements : mobilier ; véhicules ; engin de manutention… 31
Efficacité - Productivité : unité d’œuvre (temps alloués par opération)/ Total heure de travail personnel - Coût d’une commande ; d’une ligne de commande b) Indicateurs liés aux fournisseurs : Niveau d’activité : - Nombre de fournisseurs consultés/acceptés - Classement des fournisseurs (A B C) - Nouveaux fournisseurs consultés/acceptés - Nombre de relances Coûts : - Amélioration du coût par changement de fournisseurs. - Pourcentage des commandes passées (valeur) Qualité de service : - % des commandes à fournisseurs retenus sur appel d’offre (valeur) - %des commandes après demandes de prix ou consultation (valeur) - Répartition des sources d’approvisionnement (activité A…fournisseur A B C) - Classement des fournisseurs par indice (secteur A et B de l’analyse A B C) - Classement des fournisseurs par % livraisons des lots refusées ; nombre de retard livraison… - Nombre de litige en cours, cause (prix, qualité, délai de livraison, délai de paiement) C) Indicateurs d’aspects financiers : Répartition des commandes : - Avec acomptes - Règlement au comptant sans escompte - Règlement au comptant avec escompte - A fin de mois - A 60 jours - A 90 jours - A 120 jours Ecarts du montant par échéances des engagements réels •
Synthèse :
Un tableau de bord est donc un document qui d’une part, matérialise l’efficacité des décisions d’un acheteur, et d’autre part, indique les domaines ou des actions correctives sont requises à court et à moyen termes. En effet, chaque structure peut adopter son tableau de bord suivant son entourage ; sa taille ; sa stratégie…
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2. Proposition d’amélioration Avant de cité nos proposition d’amélioration nous jugeons utile de rappeler les principales remarques et critiques issues de notre audit du tableau de bord de la fonction achat au sein de LEONI Bouskoura. •
Les critiques et remarques : o o o o
•
Les objectifs des tableaux de bord restent limités en un rôle de pilotage opérationnel Les indicateurs sont en nombre insuffisant et essentiellement basé sur l’activité Manque de participation du personnel dans le suivi. Non mise à jour des tableaux de bord et manque de continuité
Recommandations : • Avoir des actions correctives face à des dysfonctionnements mis en évidence Implication du personnel dans le suivi de performance Comparer ses performances avec les objectifs prédéfinis Mettre en place d’autres indicateurs pour mesurer la réactivité des achats et des acheteurs. Mettre en place un reporting stratégique pour la contribution des achats et des fournisseurs suivant la stratégie de l’entreprise…
•
Indicateurs proposés :
Taux de réceptions non conformes = Nombre de réceptions non conforme x 100 / Total des réceptions fournisseurs • Analyse des causes des non conformités et l’incidence sur le produit fini LEONI • Les fournisseurs dont 50% des livraisons sont non conformes…= retrait d’agrément Taux de réceptions hors délai = Nombre de réceptions Hors Délais x100 / Total des réceptions fournisseurs • Analyse des causes des retards par fournisseur • Les fournisseurs qui dépassent un taux de 50% des livraisons hors délai…= retrait d’agrément. Nombre de jours de retard fournisseurs = (Date réception marchandises – dates commande) / Total des réceptions Hors délai • Analyse de l’écart entre date des commandes et date des réceptions par fournisseurs Fréquence de ruptures de stock = Nombre articles achetés en rupture x 100 / Total des articles en besoin • Analyse des causes de rupture: Achat: article non commandé à temps -
Lancement: besoin non exprimé 31
-
Fournisseur: retard de livraison
L’indicateur économique : Cet indicateur est spécialement lié au coût du produit et frais annexe depuis son acheminement jusqu'à la phase de distribution ; Il est un indicateur très important au niveau du tableau de bord, il comprend les indices suivants : - Le chiffre d’affaire par fournisseur suivant la loi 20/80 en MAD -
Prix négocie actuel par apport à l’ancien prix
-
Le taux des ristournes par fournisseurs
-
Le taux des rabais et ristournes par fournisseurs
-
Modalités de paiement actuel par apport aux anciennes modalités
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: Nous avons vu tout au long de ce mémoire, à quel point les achats sont devenus une fonction stratégique au sein de l'entreprise au cours des dernières années. Cette fonction symbolise la recherche permanente de baisse des coûts des entreprises qui veulent rester compétitives sur leur marché tout en préservant un certain niveau de rentabilité. Cependant, comme dans la majorité des cas les PME ont eu un délai de réaction un peu plus long que les grands groupes industriels pour considérer la fonction Achats à sa juste valeur. De plus, entre le moment où les achats ont été perçus comme stratégiques dans les grandes entreprises, beaucoup d'outils informatiques sont apparus dans l'environnement des acheteurs. Malheureusement beaucoup des entreprises ont voulu rattraper leur retard dans le domaine des achats en installant ces outils souvent coûteux et pas toujours appropriés à leurs besoins. Par conséquent, nous ne vous avons pas présenter ces outils dans le cadre de l'optimisation des achats, non pas parce que nous remettons leur efficacité en cause mais parce que nous pensons sincèrement que pour optimiser rapidement ses achats, une entreprise doit avant d'envisager d'implanter ses outils, développer touts les concepts de base des achats présentés dans la troisième partie de ce mémoire. Enfin, nous avons délibérément fait le choix de ne pas traiter le thème de la négociation, afin de lutter contre l'idée reçue qui présente cette activité comme la tâche principale de l'acheteur et comme un levier de gain important. Il est évident, que de bien négocier, permet à l'acheteur de générer des gains supplémentaires. Simplement la négociation n'est plus la pierre angulaire de la compétitivité d'un acheteur du 21ème siècle, qui de par son action dans de nombreux domaines (conception, qualité, production du produit…) a la possibilité d'engendrer de nombreux gains.
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BIBLIOGRAPHIE BRUEL O., Politique d'achats et gestion des approvisionnements. Paris, Dunod , Seconde Edition, 2009
Caveriere Patrick, Souni Hassan, La négociation achat -vente, Démos, 2009. DE FAULTIER B., ROUSSEAU F., Fonction Acheteur. Paris, Edition DUNOD, 2004.
SOHIER J., La Logistique, Vuibert, Paris, 2002.
Webographie - www.cat-logistique.com ; -http://www.achatlogistique.net/
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Annexes 1 : Prix du coût d’article palette sur système SIGIP Fournisseur FEDALA EMBALLAGE
Annexes 2 : Prix du coût d’article palette sur système SIGIP Fournisseur COMAMUSSY
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