Pfe Final Meryem

UNIVERSITE IBN TOFAÏL DE KENITRA ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION PROJET DE FIN D'ETUDES Pour l'obtention du Diplôme Universitaire des Etudes Supérieures Spécialisées En Marketing et Stratégies Commerciales Soutenu par

Meryem ELMIDAOUI Juillet 2013 _____________________

L’APPLICATION DU CRM BANCAIRE CAS DE LA BMCE BANK Directeur de projet M.

Abdelhay BENABDELHAD, ENCG-Kénitra JURY

M. Hassan Azdimousa, Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Kénitra M. Abdelhay BenAbdelhadi, Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Kénitra M. Hatim Benyoussef, Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Kénitra

Année universitaire 2012/2013

Projet de fin d’étude : CRM

La Gestion de la Relation Client

Louange à Dieu le Miséricorde Je dédie ce modeste travail : A ma famille pour laquelle aucune dédicace n’exprimera la profondeur de notre amour et de notre reconnaissance.

A tous mes amis (es) en témoignage de l’amitié que nous partageons.

A

tous mes enseignants.

A toutes les personnes qui ont participé à ce que ce rapport puisse voir le Jour.

2



Remerciem ent

En présentant ce travail à la soutenance, je souhaite au préalable accomplir l’agréable devoir d’exprimer ma profonde reconnaissance à tous ceux qui ont prêté leur bienveillance à la réalisation de ce travail.

Je tiens avant tous à exprimer ma gratitude et mes remerciements

à

Mr. Benabdelhadi

Abdelhay pour avoir accepté l’encadrement de ce

3



projet, pour l’intérêt qu’il a apporté au sujet, pour son appui moral et ses précieux conseils.

Mes remerciements sont adressés également à toute personne qui a contribué de près ou de loin à réaliser ce modeste travail.

Sommaire INTRODUCTION………………………………………………………………………..... ..5 Chapitre I : Le développement du marketing relationnel…………………………......7 Section 1 : L’évolution de marketing relationnel………………………………...…..8 Section 2 : Les systèmes d’information………………………………………….......29

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Chapitre II : La gestion de la relation client…………………………………………....35 Section 1 : Définition du CRM………………………………………………………..36 Section 2 : Les facteurs du CRM………………………………………………….......39 Section 3 : Le développement de la relation client...................................................46 Chapitre III : Le client : sa valeur, sa fidélisation……………………………………...49 Section 1 : La définition de la valeur client…………………………………….........51 Section 2 : L’écoute client…………………………………………………………..…54 Section 3 : La fidélisation………………………………………………………...... …56 Chapitre IV : Etude de cas BMCE banque……………………………………………..62 Section 1 : Présentation de la BMCE banque…………………………………...…..63 Section 2 : La gestion de la relation client..................................................................69 Section 3 : Projet CRM lancé par BMCE…………………………………………….76 Section 4 : Comment la BMCE rentabilise la relation client………………………79 Conclusion……………………………………………………………………………….... 81 Bibliographie……………………………………………………………………………... .82 Webographie……………………………………………………………………………… 83 Tables de matière………………………………………………………………………....84

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Introd uction Devant un paysage concurrentiel de plus en plus acharné, l’entreprise se trouve dans l’obligation d’améliorer sa relation avec ses clients. C’est

ainsi

que

le

marketing

relationnel

s’avèrent

indispensable dans le marché actuel. Le CRM a trouvé son origine dans plusieurs études américaines qui ont démontré que fidéliser un client coûtait 5 fois moins cher qu’en conquérir de nouveaux. Le CRM ou GRC en français (Gestion de la Relation Client) désigne donc l’ensemble de la relation avec les clients ou prospects. La mise en place d’une démarche CRM est une stratégie qui va mettre le client au centre de l’entreprise qui a pour objectif d’en améliorer la rentabilité et de le fidéliser. On peut définir le CRM comme ... « Une approche globale visant à apporter la bonne réponse aux attentes du client ou du prospect, au bon moment, à travers le bon canal, au bon niveau de coûts. » Pour cela, on va intégrer des outils d’automatisation permettant de mieux gérer l’ensemble des composantes de la relation client :

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- L’analyse des données - La gestion des forces de ventes (SFA) - La gestion du service au client - Les Centres d‘ appels

Le terme de la Gestion de Relation Client ou de marketing "One to One" apparaît en France en 1997. Mais le concept est né au début des années 1990, pour pallier les insuffisances du marketing de masse qui avait rendu le client plus volatil, plus sollicité, et plus exigeant. Ce nouveau marketing consiste à ne plus considérer le consommateur comme un élément passif. Il vise à adopter une approche interactive entre le vendeur et l'acheteur. Grâce à cette nouvelle méthode, l'entreprise peut tisser des durales avec

ses

clients.

Elle

peut

les

cibler,

les

fidéliser

et

personnaliser son offre avec sa politique de relation continue. Elle montre ainsi que la marque s'intéresse à la personne dans sa totalité, et non pas seulement t à la rentabilité du consommateur. L'individu est alors au cœur de la stratégie de l'entreprise.

7



8



CHAPI TRE I

Première Partie

Le développement du Marketing relationnel L’évolution du marketing relationnel

Les systèmes d’information9



Section 1 :l’évolution du marketing relationnel I. Le marketing relationnel

Le marketing relationnel tire ses racines de différents domaines du marketing et de la gestion (Gummesson, 1999 ; Môller & Halinen, 2000). Le marketing industriel y a notamment contribué au travers de son modèle des réseaux de relations. Le marketing des services quant à lui a développé les domaines de la qualité du service et de la relation ainsi que de la fidélisation du client. La gestion des ventes et de la distribution a apporté son éclairage au niveau des réseaux et des interactions avec le client. Les programmes de gestion de la qualité totale se sont basés également sur les notions de qualité perçue par le client et la satisfaction

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du client, valeurs aujourd’hui chères au marketing relationnel. Par ailleurs, le développement des nouvelles technologies de la communication

a

permis

des

innovations

majeures

en

marketing de bases de données ainsi qu’en marketing direct (Data Mining, Knowledge Management, e-marketing, CRM et eCRM, …).

Gronroos (1995,1997) définit le marketing relationnel de la façon suivante :"Le marketing relationnel, c'est l'identification, l'établissement, le maintien et le développement de relations avec les clients et les autres partenaires, avec profit, de façon à ce que les objectifs des parties impliquées soient rencontrés.

Ceci est atteint grâce à un

échange mutuel et l'accomplissement des promesses faites." Cette définition nous semble intéressante et assez complète. Elle met en évidence les points suivants : -La relation s'inscrit dans la durée et évolue dans le temps, -Le marketing relationnel concerne non seulement les clients mais aussi les autres partenaires de l'organisation (modèle des 6 marchés), -Les différentes parties sont actives dans la relation (aussi bien le client que le fournisseur), -La relation est profitables pour chacune des parties en présence (relation gagnant-gagnant)."

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Le principal objectif du marketing relationnel est d’optimiser les performances commerciales de l’entreprise en développant une relation étroite avec chaque client potentiellement intéressant. Cette relation se base sur une bonne connaissance du client, sur la satisfaction de ses attentes et sur sa fidélisation. En d’autres termes, le marketing relationnel s’attache plus au développement des parts de clients qu’à la conquête de parts de marché. Pour développer ses parts de client, l’entreprise cherchera à élargir le champ de permission accordé par ses clients individuellement (Godin, 2000). Au-delà de la relation avec le marché des clients, le marketing relationnel vise également à optimiser les différentes relations que l’entreprise entretient avec son marché interne, son marché de fournisseurs et de partenaires, son marché d’« influences »1, son marché de recrutement2 et son marché de références

( Peck, Payne,

3

Christopher & Clarck, 1999). Dans cet article, nous nous attacherons

à

l’analyse

des

relations

que

l’organisation

entretient avec ses clients. Le concept de relation est étroitement lié aux notions de réseaux et d’interactions (Gummesson, 1999). L’entreprise 1 Organisations ou individus qui peuvent influencer positivement ou négativement l’environnement marketing dans lequel évolue l’entreprise (exemple : gouvernement, organe de presse, association professionnelle, investisseur…) 2 Futurs employés de l’entreprise, ils partagent les mêmes valeurs que cette dernière. 3 Sources de nouvelles affaires, clients potentiels.

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relationnelle va se développer sur base des relations qu’elle tisse

avec

ses

marchés.

Ces

relations

sont

composées

d’interactions et forment des réseaux. Ces réseaux vont donner naissance à des collaborations et partenariats qui enrichiront chacun des membres qui y prennent part. La stratégie marketing met en scène deux paradigmes qui représentent chacun l’extrémité d’un continuum : le paradigme transactionnel et le paradigme relationnel (Gronderies, 1991 ; Mon, 1999 ; Gummesson, 1999. Le tableau qui suit (figure 1) illustre ce continuum et les valeurs associées à ces paradigmes. Entre les deux extrêmes de ce continuum existent de multiples solutions marketings dont l’orientation-marché.

Marketing

=============

transactionnel

==

Court terme

Perspective de terme

Long terme

Echange

Focus

Relation interactive

Gestion de marque /

Marketing relationnel

Gestion de client

de produit Conquête Part de marché

Objectif

Fidélisation Part du client

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Valeur ou prix


Stratégie

Standardisation

Valeur Customisation Collaboration, confiance,

Département

Marketers

marketing Communication de

engagement Full Time Marketers + Part Time Marketers

Communication

masse

Communication personnelle

Etude de marché

Feedback

Dialogue permanent

Marché de masse ou

Taille du marché

1 client = 1 marché

segment Figure 1 : Marketing transactionnel et marketing relationnel (Adapté de Gronroos, 1991 et Moon, 1999)

La stratégie transactionnelle est caractérisée par une vision à court terme, chaque échange ou transaction est envisagé individuellement et doit générer un profit. Le critère principal d’évaluation de cette stratégie de conquête est la part de marché. Les produits sont développés sur base d’une stratégie soit de valeur ou de prix, et sont souvent standardisés. Le marketing est essentiellement une compétence du département marketing. Enfin, la communication avec les clients passe en général par des médias de masse et l’information concernant le marché est le plus souvent collectée via des études marketing.

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Dans la stratégie relationnelle, l’entreprise se concentre sur le long terme, la relation est envisagée dans sa totalité. Les objectifs de l’entreprise sont de fidéliser les clients afin d’augmenter la part du client. L’entreprise s’attache à satisfaire les besoins de ses clients les plus rentables. Ceci se traduira toujours par une stratégie de valeur bâtie sur une confiance mutuelle, un engagement entre les parties et une plus grande collaboration. Le marketing n’est plus l’exclusivité de l’unité marketing (les « Full Time Marketers »), chaque membre de l’entreprise qui interagit avec le client devient un « Part Time Marketer » (Gummesson, 1999 ; Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999). Pour faciliter la communication et diffuser la connaissance

du

client

en

interne,

des

équipes

pluridisciplinaires sont créées, ce qui a pour avantage de mieux cerner les besoins du client et d’assurer le suivi de la relation au cas où un des membres de l’équipe serait amené à quitter l’entreprise. Par ailleurs, grâce à la communication personnelle et au dialogue permanent avec le client, la connaissance qu’a l’entreprise de celui-ci est accru et les besoins en études de marché sont réduits.

Ces deux stratégies peuvent coexister dans l’entreprise. Le rôle des gestionnaires sera de déterminer quel client entre dans la stratégie transactionnelle et quel autre entre dans stratégie relationnelle. Ce choix se fera sur base de l’orientation

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transactionnelle ou relationnelle du client en question et du potentiel d’affaires qu’il représente pour l’entreprise.

Le marketing relationnel repose sur un processus en 4 étapes (Peppers

&

Rogers,

1999) :

l’identification

du

client,

la

différenciation de ses besoins, l’interaction avec le client et la customisation de l’offre (produit ou service). Ce processus met en évidence l’importance de l’information pour le marketing relationnel car chaque étape se base sur une connaissance et une gestion de l’information relative aux besoins et désirs du client. Cette démarche vise à développer la fidélité du client par rapport à l’entreprise ; fidélisation qui passe par la satisfaction du client et la création d’une atmosphère de confiance et d’engagement (Morgan & Hunt, 1994 ; Garbarino & Johnson, 1999 ; Bauer, Greter & Leach, 2002).

1. La satisfaction La satisfaction est définie par Garbarino et Johnson (1999) comme l’évaluation globale de l’expérience d’achat et de consommation d’un bien ou d’un service dans la durée. Cette satisfaction prend en considération l’expérience globale du client vis-à-vis de l’entreprise. La satisfaction globale est composée de la satisfaction vis-à-vis des attributs du produit ou service et de la satisfaction vis-à-vis de la relation avec l’entreprise et des informations échangées (Spreng, MacKenzie & Olshavsky, 1996).

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Oliver envisage la satisfaction comme « l’état affectif découlant d’un processus de comparaison des résultats de l’expérience à différents standards personnels » (Lemoine & Onnée, 2001). Cette

seconde

définition

met

en

évidence

le

caractère

individuel de l’évaluation de la satisfaction et l’existence de standards de comparaison. Les principaux antécédents de la satisfaction sont les standards de comparaison (attentes, normes), la performance perçue, la non-confirmation, les attributions (stabilité, lieu de causalité, contrôlabilité), l’équité, la qualité perçue, la valeur perçue et les réactions

affectives

(humeur,

tempérament,

émotions,

sentiments). La satisfaction résulte donc de variables affectives et cognitives s’inscrivant dans un contexte personnel, social et culturel déterminé (Vahamme, 2002). Les résultats des recherches de Garbarino et Johnson (1999) tendent à montrer que la satisfaction a une influence positive sur la confiance et l’engagement (figure 2). Bauer, Grether et Leach (2002) confirment l’existence de cette relation dans l’environnement électronique. Si la satisfaction peut influencer positivement le ré-achat (Garbarino & Johnson, 1999), elle ne suffit pas à fidéliser (Jones & Sasser, 1995), certains clients satisfaits ne sont pas fidèles. Par ailleurs, il arrive que des clients insatisfaits restent fidèles à leur fournisseur par manque d’alternatives ou à cause de coûts de transfert trop importants .

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Engagement

Satisfaction

Confiance

Figure 2 : Interactions entre engagement, confiance et satisfaction

Source: Garbarino & Johnson, 1999; Bauer, Grether & Leach, 2002.

2. La confiance La confiance entre partenaires d’une relation se traduit par la capacité à croire que l’un agira toujours pour le bien de l’autre et n’engagera pas d’action opportuniste qui puisse nuire à celuici (Kumar, 1996 ; Hart & Johnson, 1999). La confiance repose sur deux éléments : la crédibilité et la bienveillance (Ganesan, 1994). Le premier élément fait référence à la fiabilité des compétences du partenaire (comportement observable). Le second se rapporte à la conviction que les intentions d’un partenaire sont bénéfiques pour l’autre. La confiance conjugue donc une dimension cognitive et une autre plus affective. Mais, vu l’asymétrie des positions des partenaires engagés dans la relation, elle est loin de présenter une symétrie dans son fonctionnement,  Elle n’est pas nécessairement réciproque : Selon Morgan et Hunt (1994) la confiance peut exister lorsqu’une partie

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croit en la fiabilité et l’intégrité de son partenaire. Et si les partenaires d’une relation ont tendance à croire que la confiance est toujours mutuelle, la recherche montre qu’il n’en est pas toujours ainsi (Kumar, 1996).  Elle peut être partielle : En pratique, la stratégie de la confiance ne fonctionne que vis-à-vis de partenaires qui veulent jouer un jeu de la confiance mutuelle limitée. Il est alors important de fixer les limites de la confiance entre partenaires. Certaines données doivent être partagées et d’autres protégées.  Elle

n’est

pas

égalitaire

mais

simplement

équitable

(Kumar, 1996). Elle assigne à chaque partenaire une certaine part des gains réalisés grâce à la confiance. Ces parts sont rarement égales.  Elle est sélective : Les entreprises qui désirent développer des relations de confiance avec des partenaires doivent porter une attention particulière à la sélection de ceux-ci. En effet, il est important que les partenaires partagent des systèmes de valeurs similaires afin d’assurer la pérennité de la collaboration.  Elle est chronologiquement asymétrique : la confiance se construit lentement et peut disparaître en un clin d’œil (Moon, 1999). La confiance rend les parties prenantes plus dépendantes les unes des autres et influence positivement l’engagement

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(Moorman, Desphandé & Zaltman, 1993 ; Morgan & Hunt, 1994 ; Garbarino & Johnson, 1999) (figure 2). Elle permet une stabilité des relations, une augmentation des performances (due à la complémentarité des compétences, au meilleur partage d’informations) et une meilleure connaissance des besoins de ses partenaires ce qui engendre une plus grande créativité

ainsi

qu’une

réactivité

accrue,

une

meilleure

résolution des conflits éventuels, une réduction des comportements opportunistes et une réduction des coûts de transactions. Elle contribue ainsi à fidéliser le client (Reichheld & Schefter, 2000). Sur Internet, la sécurisation sera un élément important pour la construction de la confiance. Elle présente elle-même plusieurs caractéristiques d’asymétrie de la confiance : peu réciproque, partielle, peu équitable et chronologiquement asymétrique.

3. L’engagement Moorman,

Desphandé

&

Zaltman

(1993)

définissent

l’engagement comme le désir permanent de maintenir une relation de valeur avec un partenaire. L’engagement comporte plusieurs dimensions : une dimension temporelle (relation de long terme), une dimension instrumentale (investissement), une dimension attitudinale (engagement affectif ou attachement psychologique) et une dimension relationnelle, elle-même divisée en performance relationnelle et justice relationnelle (Dwyer, Schurr & Oh, 1987; Anderson, Weitz, 1992 ; Gundlach, Achrol & Mentser, 1995 ; Sollner, 1999).

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On distingue 3 formes d’engagement (Gundlach, Achrol & Mentzer, 1995 ; Lemoine & Onnée, 2001) : l’engagement calculé (relation qui apparaît comme une nécessité guidée par un souci de maximisation d’utilité), l’engagement affectif (attachement psychologique) et l’engagement normatif (devoir moral visant à entretenir une relation de façon durable).

L’engagement repose sur un sentiment d’équité partagé par les partenaires de la relation, un lien de confiance et le maintien d’un niveau de satisfaction acceptable (Dwyer, Schurr& Oh, 1987). Comme la confiance, l’engagement constitue un élément essentiel pour la construction d’une relation durable et donc la fidélisation des clients (Dwyer, Schurr & Oh, 1987 ; Morgan & Hunt, 1994 ; Garbarino & Johnson, 1999). Pour certains l’engagement sera plus encore que la confiance l’antécédent de la fidélité (Moulins, 1998 ; Lemoine & Onnée, 2001)).

4. La fidélité : L’entreprise relationnelle vise au travers de la satisfaction, de la confiance et de l’engagement à fidéliser ses clients les plus profitables et à les amener au plus haut sur l’échelle de la relation (Dwyer, Schurr & Oh, 1987 ; Gummesson, 1999 ; Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999). Le prospect deviendra alors tour à tour acheteur, client, supporter, avocat puis partenaire.

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Figure 3: L’échelle relationnelle (adapté de Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999). Partenaire

Le partenaire : il entretient avec vous une

relation

de

partenariat,

de

collaboration. Avocat

L’avocat :

il

vous

recommande

activement aux autres. Supporter

Le supporter : il aime votre organisation mais la supporte passivement.

Client

Le client : il fait des affaires avec vous de façon répétitive.

Acheteur

L’acheteur : il a fait une affaire avec vous.

Prospect

Le prospect : vous pouvez le persuader de faire des affaires avec vous.

La fidélisation des clients permet à l’entreprise d’augmenter sa profitabilité. Reichheld & Sasser (1990) affirment qu’une augmentation de la rétention de clientèle de 5% génère une augmentation de profit de 25 à 95%. Frederick Reichheld (2000) souligne l’importance accrue de la fidélisation des clients sur Internet. Le coût d’acquisition d’un client étant très élevé sur le Net, la fidélisation devient une nécessité économique. « Without the glue of loyalty, even the

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best-designed e-business model will collapse. » (Reichheld, 2000) Cependant, si les coûts d’acquisition de nouveaux clients sont plus élevés dans le monde virtuel, ces clients seront plus enclins à concentrer leurs achats chez un fournisseur principal et ce surtout dans le secteur business to business (Reichheld & Schefter, 2000). Au-delà de l’augmentation du montant de leurs achats, les clients fidèles recommandent leur fournisseur à d’autres clients potentiels, ce qui représente une nouvelle source de profit. Ce phénomène est encore amplifié et accéléré sur Internet grâce aux communautés virtuelles et au marketing tribal (Jallat, Le Nagard & Steyer, 1997 ; Reichheld & Schefter, 2000). En outre, un client fidèle sera moins sensible aux prix. Jean-Louis Moulins (1998) définit la fidélité comme « la volonté (engagement psychologique et comportemental) d’ancrer la relation commerciale dans la durée par la constitution et le développement d’une histoire et d’un actif communs ». Il insiste sur le fait que la fidélité évolue d’une vision basée sur la satisfaction des besoins vers une vision basée sur la relation, celle-ci s’exprimant par l’engagement et la confiance que se témoignent

les

acteurs

de

l’échange.

Dans

le

contexte

relationnel, la fidélité est donc un concept dynamique et changeant qui se développe dans le temps par renforcement

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de l’engagement mutuel, engagement reposant sur la confiance accordée au partenaire. Enfin, la fidélité peut être envisagée au psychologique et au niveau comportemental.

5. Relations entre satisfaction, engagement et fidélité

niveau

confiance,

Chacune des quatre variables décrites ci-dessus disposent de dimensions cognitives et affectives. En outre, les résultats de diverses recherches montrent que la satisfaction

constitue un antécédent de la

confiance et de l’engagement, eux-même antécédents de la fidélité. La gestion de la relation client La Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM : Customer Relationship

Management)

s’inscrit

dans

la

tendance

du

marketing relationnel. Dr Robert Shaw défini la gestion de la relation client comme suit4 : « Le CRM est un processus interactif dont l’objectif est de réaliser l’équilibre optimum entre les investissements de l’entreprise et la satisfaction des besoins des clients afin de générer un maximum de profit. Le CRM comprend :  La

mesure

des

inputs

des

différentes

fonctions

de

l’entreprise y compris les coûts marketing, ventes, services

4 http://www.eccs.com, ECCS, the European CRM Portal, (traduction).

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ainsi que des outputs en termes de revenu, profit et valeur pour le client.  L’acquisition

et

la

mise

à

jour

permanente

de

la

connaissance des besoins, motivations et comportements des clients durant toute la durée de vie de la relation.  L’utilisation

de

la

connaissance

client

dans

un

but

d’amélioration constante des performances à travers un processus d’apprentissage des réussites et des échecs.  L’intégration des activités marketing, ventes et service client dans la perspective d’objectifs communs.  La mise en œuvre de systèmes appropriés pour supporter l’acquisition de la connaissance client, son partage et la mesure de l’efficacité du CRM.  Maintenir

constamment

l’équilibre

entre

les

investissements marketing, vente et service et les besoins changeants des clients avec comme objectif de maximiser le profit. » Le CRM vise à développer le service offert au client, augmenter les revenus et réduire les coûts. Le service est amélioré car basé sur une relation directe avec le client et une meilleure connaissance de celui-ci, ce qui augmente sa satisfaction. Les revenus sont augmentés grâce notamment à la connaissance des besoins du client, aux ventes croisées et à une meilleure segmentation. Les coûts sont réduits d’une part par l’utilisation de médias plus appropriés et moins chers, d’autre part par un meilleur ciblage des actions marketing qui induisent un retour

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sur investissement supérieur ou encore grâce à la diminution des plaintes des clients qui sont davantage satisfaits. Pour aboutir, les projets CRM nécessitent l’adhésion de toute l’entreprise. En outre si chaque projet repose sur une solution technologique, ce sont les processus, l’organisation et la culture (orientation client) de l’entreprise qui priment. La gestion de la relation client sera en règle générale multicanal (face à face, téléphone, GSM, Internet), ce qui nécessite une grande coordination entre les différents points de contact avec le client et une mise à jour de l’information en temps réel.

L'Internet L’Internet est un réseau et chaque connexion de celui-ci crée une possibilité de relation. Cet outil peut donc être utile à la fois à la gestion de l’information mais aussi à la gestion de la relation. Il constitue pour l’entreprise un canal supplémentaire de communication. Les caractéristiques principales de l’Internet sont les suivantes (Bauer, Grether & Leach, 2002) :  L'interactivité possible entre l’entreprise et ses clients mais également entre clients (forums, communautés virtuelles).  La disponibilité constante de l'information (24h/24 et 7jours/7).

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 L'individualisation de la communication qui permet une communication personnalisée.  L'intégration de la communication et de la transaction (ecommerce).  Le

transfert

efficace

d'information :

l’information

est

continuellement mise à jour et le support est multimédia ce qui permet de diffuser non seulement des informations, mais aussi du son et des images vidéos. Bauer, Grether et Leach (2002) étudient l’impact de ces caractéristiques

sur

la

confiance,

l’engagement

et

la

satisfaction. Selon ces derniers, l’interactivité a un effet positif surtout sur l’engagement, mais aussi sur la confiance et la satisfaction.

La disponibilité du

réseau

influence d’abord

positivement la confiance et dans une moindre mesure l’engagement.

La

capacité

à

transmettre

efficacement

l’information a un impact positif important sur l’engagement et plus faible sur la confiance. Enfin, l’opportunité de l’achat en ligne a un effet négatif sur la satisfaction mais positif sur la confiance. Le

développement

d’Internet

permettra

de

modifier

considérablement les modèles économiques. Du point de vue du marketing, on remarque notamment un glissement du pouvoir au profit des clients (Tapp & al, 2001) . Ce changement a été induit par la transparence du réseau, la facilité de recherche et de comparaison de l’information ainsi que par la formation de communautés virtuelles (Kozinets, 1999). La

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structure d’Internet va aussi permettre le développement de programmes

d’affiliation

visant

à

générer

le

trafic

des

internautes entre les sites partenaires (Hoffman & Novak, 2000). Un autre point à mentionner est la modification de l’unité de temps. Les nouvelles technologies associées à la nouvelle économie ont largement contribué à raccourcir les cycles

économiques.

En

même

temps,

ces

nouvelles

technologies de l’information et de la communication (NTIC) rendent possible la mise en œuvre des stratégies one-to-one (personnalisation et customisation). Internet va également apporter à l’entreprise la possibilité de dialoguer directement avec le consommateur final sans passer par ses distributeurs, ce qui aura pour conséquence de modifier les relations que l’entreprise entretient avec son réseau tout entier. Et le dernier et non le moindre, l’utilisation d’Internet va permettre à l’entreprise de réduire ses coûts, grâce non seulement à un coût de communication réduit (par rapport au téléphone ou au mail), mais également à l’outsourcing client

ou self-service (exemple : mise en ligne d’une base de connaissance pour le service après-vente). En d’autres termes, Internet va permettre à l’entreprise d’augmenter son efficience (réduction des coûts, disponibilité, temps d’attente du client réduit ...), d’offrir des produits ou services complémentaires (conseil, forum …), de fidéliser

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(satisfaction, coûts de transfert, personnalisation) et d’innover (nouveaux modèles d’affaires) (Amit & Zott, 2001). Les ouvertures offertes par Internet sont de l’ordre du possible mais souvent bien loin d’être réalisées. D’un autre côté, la sécurisation des données qui transitent via Internet reste encore aujourd’hui le principal frein de son expansion. Le fait que certaines entreprises limitent l’accès de leurs collaborateurs à Internet constitue un second obstacle. Enfin, c’est sur base des relations individualisées, des réseaux et des interactions que le marketing relationnel et l’Internet ont en commun que va naturellement se développer l’e-CRM.

II. Le marketing one-to-one : Des l’apparition du web en 1993, les spécialistes du marketing ont pressenti le potentiel exceptionnel d’Internet comme support

du

marketing

one-to-one.ce

concept

avait

été

popularisé la même année dans un livre devenu depuis un ouvrage de référence. Il aura néanmoins fallu attendre 1998 pou que les premiers exemples concrets de personnalisation commencent à voire le jour sur Internet, notamment d’un point de vue publicitaire.

1. Internet, support du marketing one-to-one :

29



Les progrès constants des technologies de l’information, surtout dans le domaine de bases de données, ont permis la mise en œuvre à grande échelle du marketing one-to-one, là ou seul le marketing de masse était auparavant envisageable. Conserver un client existant coûte 5à10 fois moins cher que recruter un nouveau client, d’où l’essor des techniques de fidélisation.la relation de l’entreprise aux consommateurs doit etre complètement repensée : on ne réfléchit plus en termes de part de marché, mais en termes de « part de consommateur » Levi’s par exemple, proposait traditionnellement ses jeans en différentes largeurs et longueurs seulement .des mensurations supplémentaires ont été introduites aux Etats-Unis, afin de proposer des jeans complètement sur mesure. A cette occasion, l’entreprise a mis en place une base de données client consultable depuis n’importe quel magasin de la marque, ce qui évite aux clients un nouvel essayage à achat. Le consommateur est non seulement dissuadé d’aller chez un concurrent à qui il devrait à nouveau enseigner ses préférences et besoins (taille,couleur…….), mais il est surtout prêt à paver plus cher pour un produit ou service personnalisé . Les

implications

organisationnelles

du

modèle

one-to-one

dépassent le simple cadre du marketing.Levi’s a du ainsi modifier ses chaînes de production pour prendre en compte les nouveaux paramètre de fabrication et les relier à son système

30



informatique de gestion des commandes.la fabrication à la demande permet en outre de réduire les coûts liés aux stocks.

2. Les étapes de mise en œuvre du marketing one-to-one

Plusieurs

phases

se

succèdent

dans

la

création

et

l’approfondissement d’une relation personnalisée avec les clients : la dialogue, l’écoute, la consultation, la reconnaissance. C’est à l’entreprise d’initier le dialogue pour savoir si ses clients sont satisfaits du produit, sans attendre les plaintes éventuelles de clients mécontents reçues par son service consommateurs. Le rôle des services consommateurs s’étend de plus en plus et vise à procurer conseils et services personnalisés sur le produit et son utilisation (conseils culinaires par téléphone pour Nestlé, par exemple). Les éléments du dialogue sont bien évidemment enregistrés dans des bases de données. La reconnaissance, qui permet de rendre la relation plus durable, peut se manifester sous différentes formes. Attentions services d’une part : 800-FLOWERS rappelle à un mari étourdi l’anniversaire de sa femme, Yves Rocher offre un cadeau d’anniversaire à ses clients, etc. Privilèges et récompenses d’autre part ; les cartes de fidélité à points, quasiment omniprésentes dans la distribution et les services, commencent à se répandre dans d’autres secteurs.

31



3. Le one-to-one appliqué à Internet : Internet permet d’offrir potentiellement un produit ou service différent à chaque internaute, de manière automatique et en temps

réel.

Sur

Internet

comme

ailleurs,

le

degré

de

personnalisation dépend bien étendu de la richesse des informations contenues dans les bases de données. « Mon Yahoo », »Ma page MSN » ou »Votre BOL » proposent des pages personnalisées. Quand une personne revient sur le site, elle ne trouve que le type d’information qu’elle a sélectionné (actualités générales, financières, culturelles, sportives, météo, horoscope personnalisé en fonction de la date de naissance, suggestions de lecture, etc.). Sur

certains sites de

commerce

électronique,

les

offres

promotionnelles sont basées sur les données recueillies lors des transactions et consultations précédentes. Certains moteurs de recherche personnalisent maintenant les résultats en fonction des

informations

recueillies

précédemment

auprès

de

l’internaute. Ainsi, un internaute intéressé par le droit, et qui fait une recherche sur le mot »avocat », verra s’afficher en premier les résultats liés à »avocat » (juridique), avant ceux liés à « avocat » (fruit). Un questionnaire de satisfaction, envoyé via email par un constructeur

automobile

à

ses

clients,

pourra

être

automatiquement personnalisé en fonction du modèle de véhicule qu’ils possèdent, de l’année d’achat,

32



etc. .,stimulant le réponse plus que ne le ferait un questionnaire générique.

Section2 : Les systèmes d’information I. Des définitions multiples Un système d’information regroupe l’ensemble des méthodes de traitement d’information et des moyens matériels et humain utilisés dans une organisation. Les système d information ne doit pas être confondu avec le système comptable d’une entreprise (la comptabilité qu’une méthode de traitement parmi d’autres)

n’est

ni avec le

système informatique (ce n’est qu’un support technique). Il n’en demeure e pas moins que le système d’information comptable constitue, pour la plupart des entreprises, l’ossature de leur système d’information et que la plupart des systèmes d’information sont informatisés, ce qui conduit parfois à confondre

les

préoccupations

de

fond

(l’information,

sa

pertinence, etc.) et les problèmes de forme de traitement (les moyens informatiques mis en œuvre). Le système d’information peut être : Plus ou mois complexe : système complet de comptabilité générale ou système de calcule d’un coût.

33



Plus au mois global et intégré : système de pilotage de la production de tout un atelier ou système de gestion d’un stock de pièce. Plus au mois automatisé,car tout système d’information n’est pas informatisé,

et les système informatisés comportent

toujours des parties ou des interface sont nécessaires pour échanger

des

informations

avec

d’autres

système

non

informatisés ; Plus au

moins permanent dans le temps : système de

planification à long terme ou système de décompte des bonus des

commerciaux

lors

d’une

opération

commerciale

exceptionnelle.

II. -Evolution du système d’information Au-delà du recours très fréquent, voire général, aux outils informatiques, trois caractéristiques de l’évolution des systèmes d’information méritent d’être relevées :  La généralisation du traitement en temps réel : les potentialités technologiques actuelles de l’électronique permettent aux système d’information de traiter en temps réel les informations, notamment en connectant automatiquement

les systèmes de décision et les

systèmes d’information.  L

importance

grandissante

de

l’interconnexion

réseaux notamment avec la généralisation

des

d’Internet :

34


les

techniques


de

communication

proposent

les

connexions de système d’information de plusieurs organisation, mettant ainsi leurs

structure, leurs procédures de travail en réseau

pour accélérer les échanges et améliorer ainsi la qualité du service.  Le développement rapide, bien que problématique, des progiciels de gestion intégrée ; il s’agit de logiciels qui cherchent à voir l’intégralité de l’entreprise comme un outil dont il faut assurer l’optimisation pour

réduire les

cycles de mise sur le marché des produits et des services. Pour être un ERP, un progiciel doit :  Assurer

l’intégration

de

plusieurs

domaines

de

l’entreprise en permettant la collaboration des différents processus.  Travailler avec référentiel unique de donnée,  S’adapter rapidement aux modifications des règles de fonctionnement de l’organisation gérée par l’ERP,  Uniformiser les interfaces hommes /machine, Mettre à disposition des outils de développement et de personnalisation des applications générées avec le progiciel

35


III. Role du décision


système

d’information

pour

la

Tous les systèmes d’information doivent aider avant, pendant ou après une prise de décision ; Avant : il s’agit de préparer la décision ; Pendant : il s’agit de simuler des options de décision, de communiquer ; Après :

il

s’agit

de

communiquer

la

décision

prise

aux

exécutants (rôle de coordination du SI) et de contrôler son exécution (retour d’informations sur les moyens effectivement mis en œuvre et sur les résultats obtenus).

a- Les niveaux de décision et l’information Les systèmes d’information ne nécessitent pas les mêmes caractéristiques selon le type de décision qui doit être prise. Nombreuses, complexes Diversifiées Incertaines Stratégique Quantitatives Qualitatives

Intermédiaires TACTIQUE

Opérationnelle

Peu nombreuses Quantitatives Répétitives Certaines Simples

36



Il en ressort une attention particulière à apporter à la conception (quels outils ? quels critères ?) et à l’utilisation (comment ? quand ? qui ? ) De ces système d’information pour qu’il soient pertinents et utiles pour la gestion.

bL’utilisation de l’information et systèmes d’information dans la gestion.

des

En observant les entreprises actuelles marchand repère quatre manières différentes de concevoir et d’utiliser l’information, manières différentes qu’il nomme « cultures d’information ». LES DEFINITION DES CULTURES D’INFORMATION Le management utilise l’information comme

Culture

fonctionnelle vecteur d’influence ou de pouvoir Culture de les dirigeants et le personnel estiment que partage

l’information performances

Culture

peut

aider

(en

à

améliorer

particulier

en

problème ou de défaillance) de Les dirigeant et le personnel

considèrent

ent

comprendre l’avenir et de trouver les solutions

Culture découverte

aux

moyen

de

l’information

s’adapter

un

cas

questionnem

pour

comme

leurs

de

mieux

tendances /orientation

future de Les dirigeants et le personnel sont ouverts aux idées nouvelles pour faire face aux crises ou

37



aux changements et cherchent les moyens de distance la concurrence Comportements dysfonctionnels face à l’information

Contrôler

s’adapter Obsession du contrôle Comportement régressif

Rigidité mentale

Mode réactif

Anticiper créer

Les gestionnaires doivent être vigilants quand à l’adéquation des

systèmes

utilisation)

aux

d’information décisions

(dans et

plus

leur

conception,

leur

particulièrement

aux

stratégies. Le traitement de l’information, et plus largement le traitement des connaissances

et des compétences de l’entreprises

deviennent une variable stratégique pour les entreprises ; elles peuvent en tirer des avantages et des différences importantes par rapport à leurs concurrent

38



CHAPITRE II

La Gestion De La Relation Client

39



La définition du CRM

Les facteurs du CRM

Section 1 : Définition du CRM 1. Définition Le CRM (Customer Relationship Management, ou en français GRC, Gestion de la Relation Client) vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients afin d'améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes de la relation client :  L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant à étudier le marché, c'est-à-dire les besoins des clients et à démarcher les prospects. L'analyse des informations collectées sur le client permet à l'entreprise de revoir

40


sa

gamme


de

produits

afin

de

répondre

plus

précisément à ses attentes.  Les ventes : L'automatisation des forces de vente (sales forces automation, SFA), consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection (gestion des prises de contact, des rendez-vous, des relances, mais aussi aide à l'élaboration de propositions commerciales, ….).  La gestion du services clientèle : le client aime se sentir connu de l'entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l'historique de sa relation à l'entreprise.

 L'après-vente: consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise en place de centre d'appel et via la mise en ligne d'informations de support technique. L'objectif du CRM est d'être plus à l'écoute du client afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser. Le choix de la mise en place d'une approche CRM n'est donc pas nécessairement lié à l'existence de centre d'appels.

2. CRM opérationnel et CRM analytique

41



Il s'agit de deux approches CRM complémentaire, mais qui ne répond pas aux mêmes objectifs. - La notion de CRM renvoie généralement à des solutions

opérationnelles

(équipement

et

transformation des centres d'appels, gestion des compagnes marketing, automatisation des forces de vente …...). - Le CRM analytique pour sa part, vise la constitution et l'analyse des bases de données clients, le "data mining"le

"profiling"

ou

le

"scoring"1.

Le

CRM

analytique vient donc en amont de la chaîne. Il est de plus en plus adopté par les entreprises, surtout celles qui se sont d'abord "équipées" en CRM opérationnel et qui maintenant ont besoins de "s'y retrouver" dans l'ensemble des données recueillies. Certaines entreprises ont, aux Etats-Unis par exemple, décidé d'une démarche CRM fondée uniquement sur le traitement du courrier et des appels téléphoniques "classique ". De la même façon, des centres d'appels peuvent "fonctionner " sans

pour

cela

que

l'entreprise

ait

choisi

de

solution

commerciale de type CRM.

3. Les objectifs du CRM

42



Une tendance très nette se dessine dans la fixation des objectifs des projets CRM. Même si l’augmentation de la productivité de la force de vente reste l’objectif traditionnel principal, les entreprises remarquant que le produit ne fournit plus à long terme un avantage concurrentiel mettent de plus en plus l’accent sur l’amélioration de la relation et des services offerts

au

client

autour

du

produit.

Cette nouvelle manière de vendre exige de l’entreprise qu’elle donne plus d’autonomie à sa force de vente et que les systèmes d’information soutiennent les vendeurs ou marketers dans

cette

nouvelle

approche.

L’approche globale du client devient aussi de plus en plus au centre des stratégies, tout particulièrement dans les situations où l’approche multicanaux est développée. Le but du CRM sera d’intégrer les fonctions isolées de la chaîne de la relation client. Les résultats de l’enquête menée auprès d’entreprises ayant effectué des projets CRM nous montrent ci-dessous que les objectifs relatifs aux facteurs ‘soft’ comme la satisfaction client sont en équilibre avec les facteurs ‘hard’.

Section2 : Les facteurs du CRM : Le CRM prennent forme en tirant parti du potentiel des composantes humaines, organisationnelles et technologiques à disposition.

1. Le facteur humain

43



Les affaires comportent toujours et encore une relation d’homme à homme. Le CRM doit placer l’être humain au centre des préoccupations, que ce soit le client, le collaborateur ou le partenaire. De nombreux projets par le passé ont échoué du fait que l’aspect technologique était prépondérant au détriment du facteur

humain.

La base pour une relation d’affaires à long terme et pleine de succès est toujours et encore la communication entre une entreprise

et

son

client

et

vice

versa.

Pour le client, toute personne avec qui il est en contact représente

et

personnifie

l’entreprise.

L’attitude

du

collaborateur va donc influencer directement le client potentiel ou Il

existant. est

donc

spécialement

essentiel

que

ceux

contact

en

les

collaborateurs, direct

avec

les

et

tout

clients,

comprennent les buts du CRM et par là la stratégie de l’entreprise. Pour s’occuper de leurs clients de manière ciblée, ils devront donc connaître leurs missions et leurs compétences.

2. Le facteur organisationnel Le processus est compris comme une suite logique d’activités qui

contribuent

à

la

stimulation

d’un

résultat.

44



Du point de vue de l’entreprise, il existe trois types de processus fondamentaux :  Le

processus

de

développement

de

nouveaux

produits. Cela comporte toutes les activités qui permettent de lancer de nouveaux produits dans un temps, une qualité et un prix définis par la stratégie de l’entreprise.  Le processus de génération et de livraison des commandes.

Cela

comporte

l’acquisition

et

l’acceptation des commandes, la livraison à temps des commandes, la production d’une facture et son encaissement. 

Le processus de la chaîne logistique intégrée comporte toutes les activités qui assurent de manière optimale

les

informationnels

flux en

monétaires, respectant

les

matériels

et

délais,

les

contraintes financières et le niveau de qualité fixé.

3. Le facteur technologique La technologie joue un rôle important dans la mise en place d’un système CRM. Elle sert à soutenir certains processus afin que les collaborateurs puissent se concentrer sur les tâches où ils apportent la

45


plus


grande

valeur

ajoutée.

La technologie offre au client la possibilité de communiquer avec l’entreprise de plusieurs manières — multichanelling - ; que ce soit par téléphone, fax, ou email, une relation peut être

construite

indépendamment

de

la

distance

géographique. L’Internet a des conséquences profondes sur la refonte des processus de travail de l’entreprise. Alors que la part du chiffre d’affaires générée par ce canal de vente reste pour la plupart des entreprises encore modeste, la manière dont les informations peuvent être échangées ou réparties, est en train d’offrir aux entreprises d’énormes opportunités soit en termes de gain de productivité ou sous forme de potentiel de développement. .

 Les bases de données externes Les bases de données externes permettent d’intégrer des données provenant non pas de l’entreprise mais de sources externes

comme

les

instituts

de

sondage

Nielsen.

Ces données sont importantes car elles permettent d’aborder la totalité d’un marché et non pas uniquement les produits de la société en question. L’intégration des données provenant de sources différentes sur un référentiel commun pose dans la plupart des cas un problème majeur étant donné que les méthodes de saisie et de traitement sont différentes.

46



a. La technologie du datawarehouse comme base pour le CRM Les technologies-clé qui rendent possible le CRM sont le datawarehouse avec le datamining : Les différents processus rencontrés dans le cycle du databasemarketing peuvent clairement être divisés en deux domaines. Il y a tout d’abord le traitement opérationnel des données qui aide les collaborateurs comme élément ‘front end’ à mettre en place les activités marketing et enregistre les résultats. Puis il y a les dispositifs ‘datawarehouse’ comme élément ‘back end’ qui analysent les résultats et aident les marketers à élaborer une stratégie et planifier. La base du datawarehouse CRM est donc les données qui proviennent des différentes sources

opérationnelles,

par

exemple

les

données

transactionnelles en provenance des systèmes de Sales Force Automation, de Campaign Management, des CalI Centers, et plus récemment du commerce électronique ; on pourrait y rajouter les données provenant de sources externes comme les instituts statistiques. Très souvent, les données récoltées durant les différentes étapes du processus ne sont pas homogènes mais devront être analysées

sur

une

base

consistante.

Le

système

de

datawarehouse ‘unifie’ les données et les classes selon différents sujets comme les clients ou groupe de clients. Le transfert de données est bidirectionnel ; des données transactionnelles sont importées des systèmes opérationnels dans le datawarehouse qui rend possible des recherches

47



complexes sur une base homogène. Un retour doit être prévu pour permettre aux résultats des analyses d’être utilisés pour des

actions

callcenter

concrètes, lors

par

d’actions

exemple

pour

téléphoniques

permettre de

au

disposer

d’informations fines sur le client pour leur proposer des solutions

correspondant

à

leurs

attentes.

Selon les besoins, on pourra avoir accès au datawarehouse de différentes manières. Deux principales sortes ressortent : CLAP et Datamining. La principale différence entre les deux est que la méthode CLAP travaille avec des dimensions et relations prédéfinies alors que le datamining recherche des échantillons nouveaux et non connus au départ qui pourront ensuite servir comme base pour CLAP.

b. Datamining

Le datamining est approprié pour découvrir les relations non connues. Derrière le concept se trouve une combinaison de différents

algorithmes

marketers

à

statistiques découvrir

qui

peuvent

des

aider

les

trends.

Ce processus complexe nécessite la définition de variables à partir

d’un

grand

nombre

de

variables.

Le but ultime de l’utilisation de système de traitement de l’information dans la relation client est le gain d’avantages compétitifs à travers une meilleure gestion de l’information et une

orientation

client

plus

forte.

Cependant, Il est tout d’abord utile d’analyser les forces et

48



faiblesses de la position marché de la société et de construire une stratégie marché en regard de l’utilisation du système CRM.

 Les technologies associées a la GRC Les applications technologiques de la gestion de la relation client sont un succès dans la mesure ou elles s'inscrivent dans une réflexion stratégique de l'entreprise. Cependant, ces nouvelles technologies permettent à l'entreprise d'élaborer un système de gestion efficace et de bénéficier des avantages opérationnels et stratégiques, comme la réduction des coûts ou un cycle de réponses plus rapide. a. Connaître le client L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau

de

l'entreprise,

l'ensemble

des

données

clients,

collectées en interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les intégrer dans un data warehouse (entrepôt de données) orienté client. b. Choisir le client L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les plus évolués – datamining, analyse statistique -.le datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros

49



volume de données, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur les quelles fonder sa stratégie opérationnelles. c. Conquérir de nouveaux clients La mise en œuvre d'une stratégie orienté client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, E-commerce ….) créent des opportunités métiers.

De

nouveaux

outils

(Sale

Force

Automation)

permettent aux commerciaux de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client .

d. Fidélisation du meilleur client Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles possibilités technologiques telles que la carte à mémoire. Le service

après-

vente

devient

l'occasion

privilégiée

de

concrétiser une relation personnalisée et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins. Le vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call centre) qui permet d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one",

50



jusqu'au scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée à ces besoins.

Section 3 : Le développement de la relation client I. Les étapes du développement de la relation client a. La relation de voisinage (> 2000) Cette

relation

était

caractérisée

par

les

commerces

de

voisinage. La pression effectuée par les grands groupes de la distribution disposant d’organisation d’achat centralisée et d’un concept global a fait disparaître les petits commerces où la composante relationnelle était un élément du marketing mix. La disparition de ce type de relation se trouve à différents stades selon le secteur économique ou la région géographique du globe.

b. Le push marketing (1950 > 1985) Apparu dans les années d’après-guerre, le push marketing était lié à la production de masse qui avait pour but de répondre à la

51



demande massive pour des produits peu compliqués. Dans un deuxième temps, les entreprises se sont concentrées sur l’élargissement de l’offre.

c. La segmentation (1970 > 2000) Les années 70 sont les années de consolidation. Les sociétés cherchent avant tout à rationaliser les coûts de production. Le client n’apparaît plus comme un consommateur de masse, mais la segmentation fait son apparition.

d. Le service et la qualité (1980 > 2000) Dans les années 80, les sociétés doivent développer des concepts de qualité et de services autour des produits afin de pouvoir

se

différencier

de

la

concurrence.

Après s’être focalisée sur l’offre, les entreprises commencent des programmes de stimulation de la demande.

e. La relation client (1995 > 2000) Depuis le début des années 90, les entreprises remarquent qu’il devient quasi impossible de différencier leur offre de la concurrence.

Une

solution

réside

dans

l’utilisation

des

informations relatives au client afin de développer des offres ciblées qui correspondront aux besoins réels du client; on parlera ici du one to one marketing. Ce nouveau type de relation est fortement promu par l’avènement des technologies

52



Internet qui permettent un échange d’informations constant entre les entreprises et le client.

II. Avantages de la gestion de la relation de la clientèle La gestion de la relation client cherche à respecter toutes les étapes du cycle de vie du client. Cela implique de tirer parti de toutes les interactions avec les clients et prospects, pour les identifier et mieux les connaître.

53



La relation client doit suivre et s’impliquer dans toutes les étapes de la relation client : de la prospection à la fidélisation.

CHAPITRE III

Le client : 54



Sa valeur Sa fidélisation La valeur client

L’écoute client

Introduction : Les entreprises s'en servent principalement pour effectuer les suivis

de

commandes,

Pour

recueillir

des

informations

sociodémographiques sur leurs clients, pour faire du marketing direct ou encore des sondages. Ces données sont essentielles pour évaluer le potentiel et les besoins propres à chaque client.

55



Par exemple, un fleuriste peut vous appeler pour vous signaler l'anniversaire d'un proche, car il sait que l'an dernier, vous aviez commandé un bouquet pour cette même personne. Il est donc nécessaire de mettre en place des modes complémentaires de collecte des opinions des clients. L'Internet constitue un moyen de collecter de l'information client efficace et peu coûteux. Même si les données présentent une fiabilité beaucoup plus fiable que dans les enquêtes par face à face ou au téléphone, elles permettent de sentir l'opinion. Comme nous avons cherché à le mettre en évidence dans ce chapitre, la mise en place d'une gestion de la relation client des impose d'abord de développer des moyens techniques pour le traitement des données. Cette technicité doit s'inscrire dans une recherche d'amélioration de l'espérance de profit du client. La mise en place d'outils d'évaluation de cette performance est nécessaire

pour

assurer

un

retour

d'information

sur

la

pertinence des choix mis en place. Toutefois, la mise en œuvre d'une réelle écoute du client est nécessaire pour construire un système de relation client qui anticipe les besoins de ce dernier.

Section 1 : La définition de la valeur client Le concept de valeur client est un concept relativement nouveau qui consiste à mesurer dans le temps la rentabilité sur les ventes et à mettre en relation les investissements de

56



l’entreprise pour atteindre ce résultat. La valeur client mesure la rentabilité des efforts fournis... Au niveau client ou segment de clients. Elle est donc un indicateur important permettant d’évaluer la performance des stratégies de différenciation. Le concept de valeur client est simple à comprendre :  Analyse du chiffre d’affaires et de la marge  Analyse des coûts de recrutement et de fidélisation dans le temps. Le concept de valeur client correspond à une mutation importante de l’analyse des ventes, en quittant le traditionnel indicateur « combien de ventes », pour une approche plus orientée vers la méthode « comment a-t-on fait ces ventes ». Plus que le résultat, il permet de se pencher sur le processus qui permet de « faire des affaires ». Pourtant, alors que sa compréhension est simple (beaucoup plus simple que les technologies de data mining), il se révèle beaucoup plus complexe à construire et à mettre en œuvre.

Cette fameuse valeur client n'est que le ratio entre l'espérance de profit du client et les sacrifices qu'acceptera de faire l'entreprise pour l'obtenir.

Espérance Valeur client 57



Sacrifices Espérance

Sacrifices

 Espérance de gains sur les produits et services

    

Coût de recrutement Coût de transaction Coût de développement Coût de fidélisation Perte d'opportunités

Un client ne présente de la valeur aux yeux de l'entreprise que si le ratio est supérieur à 1. La forme de ce ratio illustre les deux enjeux du CRM. Il s'agit bien évidemment, par une meilleure connaissance des données et une transformation en information, de ne pas passer au côté de l'espérance d'un client. Mais les solutions de CRM visent aussi à diminuer les sacrifices de l'entreprise en permettant une diminution de l'ensemble des coûts par une industrialisation de la relation. La détermination d'une valeur individuelle du client permet de mettre en œuvre, par agrégation des différents segments, la mise en place d'un véritable pilotage du capitale client, le croissement de la segmentation et de la valeur client permet ainsi de mesurer par segment

les

espérances

de

profit

et

les

sacrifices

de

l'entreprise.

58



Le capital client est le stock de ressources virtuelles constitué de la somme des valeurs individuelles de chacun des clients d'une entreprise. Cette vision financière est directement compréhensible par un gestionnaire ou un chef d'entreprise. Elle permet de définir une politique d'affectation et de pilotage des moyens. La mise en place d'une méthode de détermination du capital client permet de se définir des objectifs clients mesurables. Elle est à ce titre un moyen de suivre sur des bases financières, les apports de la mise en œuvre d'un projet de CRM. L'entreprise est maintenant capable de mesurer la performance de sa politique client et de déterminer les investissements par segment. Les indicateurs traditionnels de suivi par segment "capitalisé" sont :  L'évolution du niveau de chiffre d'affaire;  L'amélioration de la satisfaction;  Les hausses de vente multi produits/services;  L'augmentation de la fréquence d'achats;  Le compte de résultats par segment;  L'augmentation de la durée de vie. Ces calculs de valeurs deviennent une nécessité pour toutes les entreprises qui pratiquent l’one to one marketing. La mise en place d'une

59



solution de CRM doit s'accompagner du développement d'outils dédiés à l'évolution de ce capital client. Certaines analyses financières étudient les apports du calcul du capital client comme un moyen d'estimer la valeur boursière d'une entreprise. La possibilité de déterminer ce capital client devient un avantage important dans la gestion d'une entreprise pour lui permettre de lever des capitaux ou de rassurer les actionnaires sur la solidité de l'entreprise.

Section 2 : L'écoute client La valeur est une attente du client. Elle exprime un futur et existe

d'ailleurs

indépendamment

des

produits

et

des

concurrents. Elle est abstraite. Comprendre cette attente, c'est pouvoir anticiper. Au contraire, la satisfaction mesure une réaction par rapport à ce qui a été fourni . Elle exprime une vision passée, forgée sur l'utilisation. Elle évalue la position d'un produit particulier ou d'un fournisseur. La satisfaction est un moyen de mesurer le travail effectué dans la conception du produit. Il est donc illusoire de penser mesure la valeur a travers des études de satisfaction. Pour toutes ces raisons, avoir des clients satisfaits ne constitue pas une garantie d'avoir des clients fidèles.

60



Un client peut être satisfait du produit et n'avoir aucune intention de le racheter, car une autre offre peut présenter une valeur plus grande à ses yeux. Par contre, un client insatisfait ne présentera aucune valeur future ! Il est donc nécessaire de comprendre les racines de la satisfaction client pour espérer, capter la valeur future ou potentielle du client. En ce sens, nous pensons que la mesure de la satisfaction apprécie la valeur compétitive. Elément indispensable dans la détermination de la valeur client, la satisfaction mesure ce qui important aux yeux du client et permet d'identifier les actions prioritaires et d'assurer le futur de la relation : sans valeur compétitive une entreprise ne peut prétendre aux valeurs futures et potentielles, et donc se projeter dans le futur. Il

est

donc

satisfaction,

important les

de

compléter

questionnaires

et

les

toutes

baromètres les

de

démarches

quantitatives par des études qualitatives par des études qualitatives permettant d'écouter le client. Il 'agira davantage d'analyser la richesse du contenu que de quantifier par des ressources variées :  L'analyse des réclamations;  L'analyse des remontées sur le Web, le minitel ou le numéro vert;  Les enquêtes au téléphone ou en face à face;

61



 L'observation des clients sur les points de vente;  Les entretiens avec le personnel en front office;  les réunions de clients dans le cadre de clubs ou sur des forums.

Section 3 : La fidélisation 1. Définition En marketing, la fidélité est la relation de confiance qu’un consommateur peut avoir avec une entreprise, une marque ou un produit. La fidélisation consiste pour l’entreprise à mettre en œuvre une stratégie permettant d’établir cette relation. Les programmes de fidélisation sont aujourd’hui considérés comme fondamentaux par les entreprises car elles estiment que retenir un client coûte moins cher qu’en acquérir, et qu’un client fidèle est un client rentable. Selon Engel et al. (1986) "La fidélité est un attachement, une constance de la relation dans le temps". Le client renouvelle son achat de façon périodique par l'instauration d'une confiance souvent clairement exprimée car il devient prescripteur en recommandant à son entourage l'entreprise, sa marque et ses produits.

62



La fidélisation des clients figure aujourd’hui au premier rang des préoccupations des entreprises. Cette prise de conscience récente de l’importance de la fidélisation s’inscrit dans le contexte d’une concurrence de plus en plus ouverte qui rend la conquête de nouveaux clients difficile et coûteuse. Les actions de fidélisation sont défensives et non offensives. Elles ne peuvent être qu’un complément de stratégies de conquête permettant l’arrivée de nouveaux clients face à l’attribut des anciens et améliorer la satisfaction des clients actuels.

2. La relation entre fidélité et satisfaction : Sauf exceptions liées à la position dominante de produits st de services difficilement remplaçables, il n’y a pas de fidélité sans satisfaction.

63



a. Le lien entre la satisfaction et la fidélisation Pour la plupart des marchés fortement concurrentiels, la relation satisfaction fidélité peut être résumée de la façon suivante : Ø Zone A et B .cette zone d’insatisfaction se traduit par une fidélité quasi nulle. Ø ZoneB et C .le seuil minimum de la satisfaction est atteint, la respecte les exigences et sans plus .le client est indifférent et sa fidélité est toujours faible. Ø Zone D .la satisfaction présente des aspects positifs. Le client est content. Les efforts réels de l’entreprise sont perçus et appréciés .alors la fidélité croit de manière exponentielle. Mais le client peut toujours s’évader vers la concurrence.

64



Ø Zone E .la satisfaction est perçue à son maximum .le client est ravi enchanté. Il devient un partisan inconditionnel de l’entreprise. L’optimum de la fidélité est atteint. Le taux de satisfaction marquant la séparation entre le « client content » et le « client ravi » peut être variable selon le secteur d’activité .en toute hypothèse, la fidélité n’est acquise que lorsque le client est ravi, enchanté b. Les techniques de la fidélisation :  La carte de fidélité : évier rocher la ram  Les mailings lestes : lettre commercial envoyé à la clientèle  La personnalisation de site : s’adressant au client proposé les téléchargements gratuits  Informer le client : sur les produits existants sur les nouveautés ou sur les promotions Périodique.  Connaître le client : traiter les réclamations de client, respecter le client.  Négociation des prix avec le client : faciliter les modalités de paiement négociation, réduction de fidélité  Les essais : cette technique a pour objectif de pousser le produit vers le client pour l’essayer afin de diminuer le risque perçu et gagner la confiance du client.  La garantie : il s’agit de la garantie contre les vis cachées, la garantie met le client en confiance

65



 Le service après vente : la livraison, le montage des objets vendus l’installation on domicile de l’acheteur  Améliorer la qualité de l’accueil : accueil chaleureux pour mettre alise le client  La mise en place d’un baromètre : c’est un moyen d’étude de marché qualitative  Traiter les réclamations c. La démarche de la fidélisation :  Le marché où se situent votre produit et les efforts concurrents  Les clients potentiels, leur profit et leur motivation  La politique produit- prix promotion commercialisation  Les orientations pertinentes selon les cibles à travailler  Les actions ont mené communication présence terrain  Les prévisions budgétaires : investissement et objectif de retour sur investissement

3. Les types de fidélisation La mise en place d'une politique de gestion de la relation client impose de travailler sur l'ensemble des facteurs de fidélisation, pas exclusivement sur la fidélité promotionnelle. En effet, il existe plusieurs types de fidélité :

66



 La fidélité de satisfaction, qui repose sur une évaluation objective des qualités du produit;  La fidélité relationnelle, qui est liée à la manière dont on propose le produit;  La fidélité fonctionnelle, qui se construit autour de la proximité, de l'acte d'achat mené à son terme et de la simplicité;  La

fidélité

promotionnelle,

qui

intervient

lorsque

le

bénéfice matériel constitue la valeur prépondérante;  La fidélité à la marque; Il faut positionner des actions à chaque phase d'acquisition ou de fidélisation du client:  Aider à la formation d'opinions favorables avec une introduction

à

la

marque,

aux

produits

par

des

informations personnalisées et/ou des invitations;  Montre de la considération par informations sur produits et services, des invitations aux points de vente.  Valoriser les achats par Welcome Packs;  Favoriser la possession par la mise en œuvre de garanties, de proposition de diagnostic du produit, de privilèges ou d'informations spécifiques;  Développer un sentiment d'appartenance à un cercle de privilégiés par la notion de club;  Valoriser le statut par les avant-premières pour les nouveaux produits

67



CHAPITRE IV

Etude 68



De Cas

BMCE banque

Section 1 : Présentation de la BMCE banque : Définition de la banque La banque est une entreprise qui gère les dépôts et collecte d'épargne des clients, accordes des prêts et offre des services financiers. Elle effectue cette activité en général grâce à un réseau d'agences. Elle utilise de plus en plus d'autres canaux de distribution :

opération

par

Internet,

accords

avec

les

commerçants pour le crédit à la consommation et le paiement par carte guichets automatiques dans des lieux publics, ....

69


I.


Présentation de la BMCE banque :

La banque Marocaine du Commerce Extérieur est créée en 1959 par les autorités monétaires afin de développer le commerce extérieur au Maroc et ce en plus de son activité traditionnelle de banque commerciale. La BMCE en tant que banque de dépôt assure une fonction ordinaire comme toutes les autres banques du même type, en tant que banque du commerce extérieur, elle assure la protection de marchés extérieurs du Maroc et l’organisation des exportations. Pour cela, plus de 190 agences BMCE ont été ouvertes dans le territoire Marocain. Une agence représente un point de ventes offertes.

II.

Historique de la BMCE BANK:

1959 : Création par les pouvoirs Publics de la BMCE BANK avec pour mission essentielle de contribuer au développement du commerce extérieur du Maroc. 1962 :

Absorption

des

agences

marocaines

de

banca

commerciale Italiana. 1965 : Ouverture de l'agence Tanger Zone Franche. 1971 : Absorption de la société de banque du Maghreb. 1972 : BMCE BANK première banque Marocaine qui s'installe à l'étranger en ouvrant une agence à paris.

70



1984 : La BMCE BANK s'installe dans le siège actuel, 140 Av Hassan II, Casablanca. 1989 : Ouverture de la BMCE BANK International à Madrid, d'abord sous forme d'un bureau de représentation, en vue de renforcer

les

relations

économiques

entre

le

Maroc

et

L'Espagne. 1989 : Création de Maroc Factoring. 1990 : L'existence de la BMCE en Belgique. 1995 :

Privatisation

de

la

Banque.

La

participation

des

investisseurs nationaux (La Royal Marocaine d'assurance qui détient le noyau dur de cette banque) et internationaux. 1995 : Création de MAROC INTER TITRES, société de bourse ; MARFIN, société de gestion des OPCVM. 1997 : Création de SALAFIN, la société de crédit à la consommation 1998 : Création de la BMCE CAPITAL, la banque d'affaires du groupe. 2000 : ouverture des bureaux de représentation de Londres et de Pékin 2004 : Lancement d’un emprunt obligatoire subordonné de 500 M.DHS 2008 : Certification ISO 9001 version 2000 de la banque assurance 2009 : La nouveauté de la BMCE banque c’est la carte rechargeable prépayé HADIYA DAILY

III. Fiche technique :

71



Date de création : 1959 Raison sociale : Banque Marocaine du Commerce Extérieure Forme juridique : Société anonyme Président Directeur Général : M. Othmane BENJELLOUN Directeur Générale : BMCE M. Abdelhakim GASMI Téléphone : 05 22 52 00 00 Siège Social : 140, Avenue Hassan II. Casablanca Site Internet : www.bmcebank.ma/ www.e-bmcebank.ma Code postale : 30000

IV. Répartition du capital

V.

Les actionnaires de la BMCE Banque :

72



30 25 20 15 10 5 0

VI. Organigramme BMCE banque :

Organigramme de la BMCEBANK Directeur d’agence(A)

Assistante de directeur

R.C.P

73



CC Pro 1 CCIGP 1 CC Pro 2 CCIGP 2

Chef de salle

GPP 1

GPP 2

GPP 3

GPP 4

GPP 5

VII. Le chargé de la clientèle : a) Fonction générale :  Développer le portefeuille de la clientèle  Gérer éventuellement en direct ; son portefeuille de clients (particuliers ; professionnel ; haut de gamme)  Assure la promotion de la vente des produits de la BMCE  Développer le fond de commerce par la prospection de mes clients  Suivre l’activité des charges de clientèle  Négocier et vendre l’offre ; crédit ; placement ; produit

74



b)Missions : Faire vendre les produits et service BMCE Repartir le portefeuille clients sur les charges de clientèle Montage des dossiers de crédits Développer les crédits Garantir la qualité de service Recevoir les clients adresse par les changes de clientèles Assurer l’accueil de la clientèle sur les nouveaux produits Négocier et vendre l’offre crédit ; placements ; produits ; et service adapté aux besoins des clients dans le cadre de la stratégie commerciale définie  Analyse des méthodes et les techniques de la concurrence  Octroi les crédits        

Section 2 : La gestion de la relation client La gestion de la relation client est devenue un facteur clé de succès dans le domaine des services en général et dans le secteur bancaire en particulier. La direction de BMCE Bank vous soumet un deuxième dossier afin de l’assister dans la mise en œuvre d’une stratégie de la Gestion de la Relation Client (GRC).

I.

Définition du client au niveau de la banque :

75



Aujourd’hui, dans une logique différente ayant des conséquences notables sur le système d’information, il est question du « Client-Consommateur ». Ce client est attaqué et démarché par un certain nombre de moyens de communication comme la télévision, le téléphone, la radio, le satellite, plus Internet qui s’est beaucoup développé ainsi que les canaux de call-centers avec l’utilisation plus professionnalisée du téléphone. Et dans le cadre d’une logique de vente de l’information, tous ces canaux qui représentent des canaux de distribution de l’information s’avèrent aptes à vendre les produits bancaires. La réflexion sur le « Client-Consommateur » a permis de définir les modes de communication utilisés par le client pour mettre l’offre bancaire à sa disposition ; raison qui a favorisé le développement de la banque sur Internet, des call-centers de la banque directe ou de la banque par téléphone. Tous les produits basiques, simples (retraits d’argent, versements, virements) peuvent se faire par des canaux à la disposition du client où qu’il soit. La relation physique avec la banque est, quant à elle, réservée pour des opérations plus complexes comme lorsqu’il s’agit de monter des projets ou d’effectuer des financements complexes. Les prestations bancaires sont offertes à travers un certain nombre de canaux nouveaux, les agences et les guichets automatiques demeurent aussi des canaux que les clients utilisent. Par ailleurs, la télévision a été conçue initialement pour diffuser des informations et des émissions de divertissements. Aujourd’hui, elle constitue un moyen pour effectuer, sur des canaux numériques, des opérations bancaires ou boursières de la même manière que dans une agence bancaire.

II.

Trafic bancaire faible :

76



Au niveau des pratiques de la profession, les analystes estiment que les banques manquent de modèles intégrés d'affaires. A la lumière de la bancarisation limitée du pays (20 à 25% de la population) et du taux faible de pénétration du crédit (les prêts totaux représentaient 60% du PIB en 2002), le trafic bancaire reste relativement modéré et l'offre de produit peu sophistiqué et diversifié. Les opérateurs offrent principalement des services bancaires “plats de vanille” à leur clientèle d'entreprises et de particuliers. “La banque de détail (telle que les activités de crédit à la consommation, la bancassurance et les cartes de retrait et de paiement) se développe rapidement pendant que les activités de marché sont délibérément filialisées”. Peu de banques, principalement les entités privées, disposent du savoir-faire pour fournir des produits plus sophistiqués, mais le reste du marché offre des services de base. Ce même constat est valable pour les activités qui ciblent des entreprises, où le prêt typique s'apparente à un crédit de trésorerie à taux fixe et à court terme. En conséquence, les outils de gestion (en particulier de gestion des risques) et les systèmes IT (technologies de l'information) sont sous-développés. Par exemple, souligne le rapport, l’écorçage (Scoring ou scorage) n'est pas encore généralisé, en dépit des efforts récents des banques d'améliorer leurs systèmes d'information.

III. Projet CAP client Le projet d’entreprise « CAP CLIENT », lancé en 2003 avec l’appui et l’assistance d’un Cabinet Conseil international, vise à consolider le leadership de BMCE Bank sur le marché

77



Entreprises et Corporate et conquérir le marché des Particuliers et des Professionnels, tout en mettant le client au centre des préoccupations de la Banque. L’objectif est de doubler le PNB du marché des particuliers et des professionnels en cinq ans. La mission du projet CAP CLIENT est multidimensionnelle parce qu’elle concerne non seulement des aspects organisationnels mais également de management et de ressources humaines, notamment à travers des pratiques commerciales et managériales. Les grandes lignes de cette mission se rapportent, pour l’essentiel, à :  la dynamisation de la banque des particuliers et des professionnels dans le sens de la conquête et de la fidélisation,  la simplification et l’optimisation des processus, le renforcement de la dimension marketing en identifiant les attentes des clients et en analysant leurs comportements,  la dynamisation des pratiques commerciales,  l’organisation de l’Agence autour du client,  l’existence d’une force commerciale mobilisée en vue de mieux satisfaire le client.

IV. Banque à distance : Les banques consacrent à l’avenir l’essentiel de leurs investissements informatiques à l’amélioration, d’une part, de leur système d’information du client, d’autre part, de leurs canaux de distribution. Dans cette perspective, la banque à distance, comme avant elle, le chèque et plus récemment les cartes, bouleversera les relations entre les banques et leurs clients. Elle modifiera aussi en profondeur l’organisation de ces dernières, leur fonctionnement et leur stratégie.

78



Pour le client, la banque à distance permet de mieux maîtriser son emploi du temps en le libérant des contraintes d’horaires et de distance. D’ores et déjà, 20% des clients ne se rendent plus à leur agence. Les trois quarts considèrent qu’il est normal de pouvoir consulter leurs comptes 24 heures sur 24. Ce développement correspond aux besoins engendrés par les changements dans l’organisation du travail – horaires décalés, semaine continue – et des loisirs. Il est favorisé par une ouverture plus grande aux nouvelles techniques de communication et d’information. La tendance générale peut se résumer de la façon suivante :  Les consommateurs privilégient la banque à distance ou la banque automatique pour le traitement des opérations courantes, seuls 16% des clients considèrent le guichet comme lieu indispensable pour le traitement des opérations courantes.  Cependant, 74% des consommateurs privilégient encore le contact en face à face pour traiter des opérations complexes de souscription de produits nécessitant du conseil.  Deux populations bien identifiées, totalisant 26% de l’échantillon sont très convaincues ou très favorables à une relation complètement dématérialisée et à distance avec leur banque, aussi bien pour les opérations courantes que pour les opérations plus complexes de souscription de produits… D’autres critères sont souvent cités dans la recherche de la banque à distance idéale pour les clients :  Ils souhaitent, premièrement, disposer des technologies de communication bancaires sous les formes d’usage les plus simples : la télévision, l’audiotel et le guichet automatique de banque puis

79



l’ordinateur, supports les plus souhaités par les clients.  Deuxièmement, la notion de domicile semble être majoritairement associée aux critères de confort, de sécurité et de rapidité.  Ensuite, les clients souhaitent conserver un contact humain pour les opérations complexes et recherchent une personnalisation de la relation.  Enfin, la dernière revendication majeure est l’assurance d’une information fiable et contractuelle, confirmée par écrit après chaque dialogue téléphonique ou opération sur écran. Les banques se sont aperçu, quand elles ont voulu répertorier les besoins de la clientèle, qu’il y avait autant de besoins différents que de clients en fonction du lieu où il se trouve, du temps dont il dispose… plus le spectre des services proposés est large, plus le client a des chances d’être satisfait… à condition toutefois de ne pas payer pour des services qu’il n’utilisera pas. Mieux, en traitant à distance, il escompte finalement faire des économies.

V.

BMCE BANK OUVRE SA PREMIÈRE AGENCE "CORPORATE" À CASABLANCA

Elle constitue l’une des trois branches d’une des deux grandes divisions de BMCE Bank que sont la distribution (ou retail banking) et la banque de corporate, d’investissement et de l’international. Ainsi, à côté du développement de la banque de détail, la BMCE a distingué le corporate de la banque d’investissement et de la banque à l’international, pour affiner les services rendus à la clientèle des grandes entreprises. La banque corporate est elle-même scindée en deux pôles, le pôle commercial et celui dédié au financement de projets.

80



Le premier comporte quatre directions constituées à partir de la segmentation de la clientèle des grandes entreprises : le privé, les institutionnels, les multinationales et le secteur public. La banque corporate gère environ 500 comptes qui représentent la moitié des engagements de la BMCE, soit 15 milliards de dirhams. La banque corporate a pour objectif la proximité du client, de lui apporter l’ingénierie financière la plus fine et la mieux adaptée à ses besoins. La proximité est un axe fondamental dans la démarche de la corporate, car il s’agit d’être tous les jours à l’écoute des clients pour résoudre leurs problèmes au-delà du traditionnel rôle de bailleur de fonds de la banque. Et c’est justement cette évolution du statut de bailleur de fonds à celui de conseil que traduit effectivement la banque corporate de BMCE Bank. C’est donc à travers une assistance permanente, une connaissance des besoins de financement des grandes entreprises et des études sectorielles, que la banque en question s’attache à éclairer les décisions des entreprises clientes. Il s’agit-là d’une valeur ajoutée qui est capitalisée dans le conseil aux entreprises.

VI. Les services BMCE BANK : - Afin de gérer bien ses clients, et les fidéliser d’avantage, la BMCE BANK offre à ses clients de différents services :

 ANNEXE N°1  ANNEXE N°2  ANNEXE N°3

VII. La BMCE BANK et les MRE : 81



Cette possibilité n'est ouverte que dans les pays où BMCE BANK ne dispose pas d'agence ou de bureau de représentation. Pour ouvrir votre compte à distance, vous devriez constituer un dossier comportant les documents suivants :  Le Formulaire d'Ouverture de Compte à Distance (format PDF) à télécharger. Puis le remplir et le signer (n'oubliez pas de choisir une agence au Maroc: voir la liste des agences). Votre signature doit être légalisée auprès du Consulat Marocain.  Une photocopie certifiée de votre Carte d'Identité Nationale Marocaine, ou des cinq premières pages de votre Passeport Marocain.  Une photocopie de votre Carte de Séjour du pays de résidence, certifiée conforme auprès du Consulat Marocain.

82



Section 3 : Le projet CRM lancé par la BMCE : Afin de bien gérer sa clientèle, et la fidéliser d’avantage, la BMCE BANQ a lancé un projet CRM par lequel elle vise ses clients actuels et potentiels. Ce projet comporte 3 Packages :

83



Projet GRC : 3 packages lancés par la BMCE BANQ

BMCE Pack Pro

I.

BMCEnet Pro

BMCE Pack Hanouty

BMCEPackPro

Le Package Pack Pro est une offre globale de produits et services bancaires, forfaitaire qui permet de bénéficier de plusieurs avantages tarifaires : facilité de caisse, ligne d'escompte de chèque, carte MasterCard, abonnement aux services de la Banque en ligne, facturation spécifique, etc. Le tous réuni en un seul compte.

a) Les services offerts : -

Facilité de caisse et ligne d’escompte de chèques La carte bancaire PRO Card Le portail BMCEnet Tarification Souscription

b) Avantage :

84



- Le package Pack Pro est composé de produits indispensables à la gestion de la relation avec la banque au quotidien La facturation au forfait permet au client d’entretenir des relations avec la banque en toute transparence et simplicité avec une maîtrise des frais bancaires - La cotisation forfaitaire - C’est le client qui détermine le montant de la FC et de l’ESCHQ en fonction des mouvements qu’il décide de confier à la banque.

II.

BMCEnet

Pro

BMCEnet Pro est un service destiné aux Professionnels, accessible n’importe où et à tout moment de la journée permet l’accès à tout type d’information sur les comptes 24h/24 et 7j/7, facilite toute tâche en donnant la possibilité de suivre le compte personnel ainsi que professionnel à distance, que ça soit au bureau ou en déplacement par exemple, vous évitant les files d’attente en agence, etc. Ainsi la personne peut vérifier et contrôler certaines transactions effectuées sur son compte par des personnes tierces (remise de chèque, ordre de virement ou versement d’espèce, etc.). Grâce à ce service la personne peut programmer et recevoir des alertes soldes, seuil et opérations par E-mail en nombre illimité, consulter via le web votre solde, relevé de comptes et cartes, formuler une demande de chéquier, etc. à travers le site www.bmcenet.ma. ( ANNEXE n°4 )

85



Avantages - Connexion illimitée sur le WEB. - Libre programmation des alertes. - Tarification forfaitaire.

III. BMCE Pack Hanouty Afin de permettre de rejoindre le réseau Hanouty, BMCE Bank a créé BMCE Pack Hanouty, la solution bancaire complète, spécialement conçue pour financer l’installation et gérer le compte au quotidien. Grâce à BMCE Pack Hanouty, on peut désormais faire face aux frais inhérents à l’acquisition ou à la location de votre local, ainsi qu’au règlement de coût d’installation, à travers des formules de financement (sous réserve d’acceptation de votre dossier) adaptées aux besoins.

Avantages  Avantages liés aux formules de financement : - Taux d’intérêt fixe à partir de 5.5% HT ; - Durée du crédit allant jusqu’à 7 ans ; - Différé de paiement jusqu’à 2 ans ; - Financement pouvant atteindre 90% du coût d’investissement ; - Exonération des frais de dossier (sous certaines conditions).  Les plus de l’offre BMCE Pack Pro pour une gestion optimale de votre compte au quotidien : - Facilité de caisse ; - Carte MasterCard (PRO Card) ;

86



- Abonnement à BMCEnet - Exonération des frais sur vos opérations courantes.

;

Section 4 : Comment la BMCE rentabilise la relation client ? La BMCE possède diverses informations sur la production bancaire. De ce fait, le marketer doit identifier les informations pertinentes, apprécier leur utilité et les mettre en valeur afin d'augmenter la rentabilité par client. Ces informations aideront le marketer à rechercher les comportements pouvant améliorer la rentabilité de la relation client et pérenniser la relation banque-client. Ainsi, la rentabilité de la relation client repose sur quatre axes :

- Le raccourci du délai de rentabilisation ; - L'optimisation du profil de la relation ; - La lutte contre les pertes de client ; L'optimisation des coûts commerciaux.

Le chargé de clientèle devra travailler, conjointement, avec la direction du marketing sur l'institution d'un processus commercial ayant pour but principal le suivi du comportement du client et l'augmentation de sa marge commerciale. Le processus commercial se décline en cinq étapes :

La prétention du comportement ; Le risque d'un tel comportement ; - Le ciblage de la clientèle et la communication de l'objectif de la campagne ;

87



Le pilotage de la campagne - L'industrialisation du processus commercial.

;

Synthèse de l’étude de cas :

L'émergence d'outils permettant de gérer la relation client «CRM » a révolutionné le marketing bancaire. Il s'agit d'une solution intégrée, articulée autour d'outils de gestion, d'analyse et d'exploitation de données à destination du marketing opérationnel. Cette solution du CRM permet de comprendre les problématiques de manière globale et structurée. La mise en place d'un tel outil permettra la décentralisation des opérations marketing d'un niveau tactique à un niveau opérationnel. Ainsi, le front-office des agences bancaires sera apte à établir des plans marketing et sera responsabilisé sur la réalisation des objectifs commerciaux. Partant, le CRM sera inévitablement un vecteur de différenciation et de compétitivité par rapport aux concurrents et permettra de gérer des campagnes promotionnelles de type one to one ou one to few. L'objectif principal du marketing à travers le CRM est de satisfaire les besoins de la clientèle tout en veillant sur la sphère concurrentielle. Ceci implique un changement au niveau du processus de vente et de communication, et par conséquent une véritable réingénierie de la banque. Dans cette optique, un Système d'Information Marketing orienté client représente un outil décisionnel (segmentation, scoring) et opérationnel (action de ciblage) incontournable.

88



Conclusio n Le succès de l’approche relationnelle s’explique par la pertinence d’une stratégie qui dans le contexte actuel de concurrence féroce, repose sur la fidélisation de la clientèle au détriment du renouvellement de la clientèle au détriment du renouvellement permanent de celle-ci. En effet, le marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à renforcer la relation avec le client. Cette conception, basée sur la notion d’échange privilégie l’échange relationnel, qui fait référence a un schéma temporel long, par opposition a un échange transactionnel, caractérisent une relation ponctuelle, pour ne pas dire éphémère. L’échange relationnel suppose une connaissance plus approfondie de la cible, inutile sur une transaction unique. L’information doit être collecte, stockée, mise a jour, ce qui rend indispensable la mise en place d’une base de données. Dans cette logique, l’amélioration de la productivité commerciale vient de la connaissance de donnes marketing, nourrie par des informations dont l’origine est identifiée.

89



La consommation des ménages et la consommation industrielle s’inscrivent alors toutes deux dans une logique dite de « construction de la demande », dans laquelle et le fournisseur, en amont, et le client, en aval, interviennent pour participer, avec l’entreprises, a la définition d’une offre adaptée a ces types de clientèles. C’est pour cela que jaillit le concept de CRM comme aboutissement ainsi qu’outil ultime du Marketing relationnel

90



Bibliograph ie  Don Peppers & Martha Rogers: “le One to One “Edition d’organisation, 1998

 Jean Supizet : "le management de la performance durable" Edition d'organisation 2002.

 Marie-Hélène Delmond jean Michel Gautier :"management des systèmes d'information" Edition Dunois paris, 2003

 Michel Badoc & Bertrand Lavayssiére & Emmanuel copin :”E-mareting de la banque et de l’assurance” Edition d’organisation, 1998,2000

 Pierre Alard & Damien Dirringer:"la stratégie de relation client" Edition Dunod, paris 2000.

 Rene Lefebure & Gilles Venturi:”gestion de la relation client” Edition Eyroles, 2005

91



Webograph ie  http:/www.bmcebanque.ma

 http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_relation_client

 http://www.commentcamarche.net/entreprise/crm.php3

 http://www.dicodunet.com/definitions/e-commerce/gestionde-la-relation-client.htm

 http://www.apsylis.com/gestion_de_la_relaton_client.htm

92



Table de matière INTRODUCTION……………………………………………………………………….... 5 Chapitre I : Le développement du marketing relationnel…………………. ………….7 Section 1: L’évolution relationnel……………………………………....8 I-

de

marketing

Le marketing relationnel…………………………………………………………..8 1- La satisfaction…………………………………………………………………..13 2- La confiance………………………………………………………………….....15 3- L’engagement………………………………………………………………...... 17 4- La fidélité…………………………………………………………………….....18 5- Relation entre satisfaction, fidélité………….....20 

confiance,

engagement

et

La gestion de la relation client………………………………………. …..21

93

Projet de fin d’étude : CRM  II-


L’internet…………………………………………………………………....2 3 Le marketing one one………………………………………………………....25

to

1- Internet, support, marketing one to one………………………………. …...26 2- Les étapes de mises en œuvre du marketing one to one………….... ……27 3- Le one to one appliqué …………………………………………..28

à

Section 2: Les d’information………………………………………............29

internet

systèmes

I-

Définitions multiples……………………………………………………………29

II-

Evolution du système d’information…………………………………... ……..30

III- Rôle du système de l’information pour la décision……………….. ………..32 a- Le niveau de …………...32

décision

et

l’information………………………...

b- L’utilisation de l’information d’information……………33 Chapitre II : La gestion client ………………………………………….35

et

des

systèmes

de

la

relation

Section 1: Définition CRM……………………………………………………….....36

du

1- Définition……………………………………………………………………..…..36 2- CRM opérationnel et CRM analytique………………………………….. …….37 3- Les objectifs CRM…………………………………………………………....38 Section 2: CRM……………………………………………….......39

Les

du

facteurs

du

94



1- Le humain……………………………………………………………......39 2- Le facteur ….40

facteur

organisationnel…………………………………………………...

3- Le facteur technologique…………………………………………………..…… 40 

Les bases ……...41

de données

externes………………………………………….

a- La technologie du dataware house comme base CRM………...42

pour

le

b- Datamining……………………………………………………….. ……….....43 

Les technologies associés GRC………………………………………….44

de

la

a- Connaître le client…………………………………………………………..44 b- Choisir le client……………………………………………………………..44 c- Conquérir de client…………………………………………….45

nouveaux

d- Fidélisation du meilleur client……………………………………………45 Section 3: Le développement client...................................................46 I-

de

Les étapes du développement client…………………………46 a- La relation de …………………………………………...46 b- Le push marketing …………………………………………..46

de

qualité

(1980

> >

>

relation relation (>2000)

(1950

e- La relation client (1995 …………………………………………….47 II-

la

voisinage

c- La segmentation (1970 ……………………………………………..46 d- Le service et la …………………....47

la

1985) 2000)

2000)………………... >

2000)

Avantages de la gestion de la gestion de la relation de la clientèle…......48

95



Chapitre III : Le client : fidélisation……………………………………..49

sa

Section 1: La définition client……………………………………………51

valeur,

de

sa

la

valeur

Section 2: client………………………………………………………………..54

L’écoute

Section 3 : La fidélisation…………………………………………………………...… 56 1- Définition…………………………………………………………………………56 2- La relation entre satisfaction………………………………………...57

fidélité

a- Le lien entre la satisfaction fidélisation……………………………...57 b- Les techniques de …………………………………………..58

et

la

la

3- Les types fidélisation………………………………………………………...60

Section 1: Présentation banque………………………………………….63

cas de

I-Présentation banque……………………………………………......63 II-Historique banque……………………………………………….....63

de

de BMCE

la de

la

fidélisation

c- La démarche de fidélisation……………………………………………..59

Chapitre IV : Etude de banque…………………………………………….62

et

BMCE la la

BMCE BMCE

III-Fiche technique……………………………………………………………….. …..65 IV-Répartition du capital………………………………………………………. …...66 V-Les actionnaires de la BMCE banque……………………………………. …….66 VI-Organigramme BMCE banque………………………………………….. ……...67 VII- chargé de la clientèle…………………………………………………………… 68

96



Section 2: La gestion de client....................................................................69 Section 3: projet CRM BMCE…………………………………………...76

la

lancé

relation par

la

I.

BMCE PACK PRO……………………………………………………………… 76

II.

BMCE NET PRO………………………………………………………………… 77

III.

BMCE HANOUTY……………………………………………………….78

Section 4 : comment ……………………….79

la

BMCE

rentabilise

la

relation

PACK client

Conclusion…………………………………………………………………….. ………..81 Bibliographie……………………………………………………………….. …………..82 Webographie………………………………………………………………... …………..83 Tables …...84

de

matière…………………………………………………………………..

97

Pfe Final Meryem

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