CARATULA INDICE DEDICATORIA INTRODUCCION I. CAPITU CAPITUL LO: MARCO MARCO TEOR TEORICO ICO 1.1. EMPRESA Es un ente social social en el cual toda toda la actividad actividad es económic económica a o sea que tiende directamente directamente e indirectamente al aprovechamiento aprovechamiento fructífero de los los ca capi pita tale less y
medi me dian ante te el cual cual el homb hombrre trat trata a de satisf satisfac acer er sus
necesidades materiales. Unidad económica que produce bienes o servicios para la satisfacción de las diferentes necesidades, con el n de obtener benecios económicos. Son unidades unidades de producción producción,, comercializa comercialización ción y/o servicios servicios que con el concurso de tres elementos capital, traba!o bienes tienen como ob!etivo obtener "anancias o lucro mediante la satisfacción de necesidades. 1.2. NEGOCIO El ne"o ne"oci cio o co cons nsis iste te en una una ac acti tivid vidad ad,, sist sistem ema, a, m# m#to todo do o for forma de obtener obtener diner dinero, o, cambio cambio de ofrec ofrecer er al"una al"una forma forma de benecio benecio a otras otras personas. $ero $ero tambi#n un ne"ocio consiste consiste en una entidad creada con la nal nalid idad ad de obte obtene nerr diner dinero o a ca camb mbio io de rea eali liza zarr ac acti tivi vida dade dess de producción %por e!emplo, una tienda de repuesto de autos, distribuidora o prestación de servicios& 1.3. 1. 3. FORM FORMUL ULA A EMP EMPRE RESA SARI RIAL AL 'os contenidos ofrecidos en 'a (órmula Empresarial tienen el ob!etivo de ayud ayudar ar a nues nuestr tros os es estu tudi dian ante tess a co conv nver erti tirr su pasi pasión ón en in"r in"res esos os,, mediante estrate"ias de "estión, mar)etin" y comunicación.
1.3.1.
CONTENIDO DE FORMULA EMPRESARIAL 'as * formas de hacer crecer tu ne"ocio El error m+s frecuente de los emprendedores y cómo
evitarlo -ómo conse"uir que tus clientes di"an veces m+s sí0 'os 1 pilares del mar)etin" mar)etin" necesarios para prosper p rosperar ar a pesar de la crisis
1.3.2.
TRABAJAMOS CO CON UN UN SI SISTEMA DE DE 5 PASOS:
a) MENT MENTALI ALIDAD DAD -ada uno de nosotros
tiene
creencias,
actitudes
y
comportamientos que son resultado de nuestra educación y nuestras e2periencias. e2periencias. Es muy difícil %si no imposible& cambiar los resultados sin revisar al"unas de nuestras creencias y acti ac titu tude des& s& co con n res espe pect cto o a em empr pren ende derr y se serr due3 due3o o de un ne"ocio. 4emos descubierto que los resultados de nuestros estudiantes van siempre dela mano de la mentalidad de cada pers person ona. a. Es por por ello ello por por lo que que tene tenerr las las her herra rami mien enta tas0 s0 adecuadas no es suciente, si la ca!a de herramientas0 herramientas0 no es un soporte adecuado.
b) OB OBJET JETIV IVOS OS Una Una vez vez que que tene tenemo moss una una me ment ntal alid idad ad que que nos nos sirv sirve e de apoyo, es necesario establecer metas denir nuestro best case cas e esc escena enario rio0. 0. 5ucho 5uchoss empre empresar sarios ios establ establece ecerr metas metas denir nuestro best case escenario0. 5uchos empresarios tener #2ito.
c) ESTR ESTRA ATEGIA TEGIA 6espu#s de denir los ob!etivos, traba!amos las estrate"ias adec adecua uada dass para para alca alcanz nzar arlo los. s. -a -ada da ob!e ob!eti tivo vo reque equeri rir+ r+ las las estrat estrate"i e"ias as pertin pertinent entes. es. $or e!e e!empl mplo, o, yo podría podría decir decir que quiero ir de 7-8 a 5adrid %mi ob!etivo&9 y despu#s he de ele"ir mi medio de transporte coche, avión, tren, bicicleta, etc. %mi estrate"ia&.
d) PLAN PLAN DE ACCI ACCION ON Estos son los pasos especícos que tomaremos para cumplir nuestras metas.
) EMPLEMEN EMPLEMENT TACION ACION Este es el traba!o que ha de hacer cada uno de nuestros estudiantes de forma individual, y que realmente crear+n un cambio positivo en su proyecto y en su :ida. ; menudo sabemos lo que tenemos que hacer, pero no lo hacemos. En cuando nos damos las bases de una mentalidad corr co rrec ecta ta,, plan plante team amos os me meta tas, s, ense ense3a 3amo moss las las es estr trat ate" e"ia iass
adecuadas y preparamos un plan de acción, las opciones de implementar y realmente "enerar resultados e2traordinarios incrementan enormemente. 1.3.3. CLAVES DE LA F!RMULA EMPRE PRESARIAL: 5entalidad empresarial "anadora < claves para emprender con #2ito, y herramientas para sacarles el m+2imo partido. =b!etivos de un emprendedor de #2ito cómo plantearlos y crear un plan de acción. 'a Esencia de los 8e"ocios saber diferenciar entre aquello que es esencial y lo que no, y cómo dedicar nuestra atención a lo primero. -oncentración en el traba!o elementos que nos hacen m+s productivos. 6iferenciación las * pre"untas que has de responder para diferenciarte de tu competencia. $os osic icio iona nami mien ento to co comu muni nica caci ción ón de > valo valorres que que nos nos convierten en e2pertos a o!os de nuestros clientes.
1.3.".
MAR#ETING DE LA NUEVA ERA crear productos e2cepcionales. cambio de interrupción a conversación estrate"ias de mar)etin" de la nueva era crear un sistema de recomendaciones recomendaciones uso rentable de redes sociales
1.". 1. ". PLAN PLAN DE NEGO NEGOCI CIO O 1.".1. DEFINICION El plan de ne"ocios es un documento, escrito de manera clara, precisa y sencilla, que es el resultado resultado de un proceso de planeación. planeación. Este plan de ne"ocios sirve para "uiar un ne"ocio, ne"ocio, porque muestra muestra desde los ob!etiv ob!etivos os que se quieren lo"rar hasta las actividades cotidianas que se desarrollar+n para alcanzarlos. 'o 'o que busca este documento es combinar la forma y el contenido. contenido. 'a forma se reer reere e a la estructura, redacción e ilustración, ilustració n, cu+nto llama la atención, cu+n contenido se reere reere al plan como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la información nanciera, el an+lisis y la oportunidades oportunidades de ne"ocio. Un plan de ne"ocio ne"ocio es una herramienta herramienta de re?e2 re?e2ión ión y traba!o traba!o que sirve sirve como punto de partida para un desarrollo empresarial, lo realiza por escrito
una persona emprendedora emprendedora y en el plasma sus ideas, el modo de llevarlas a cabo e indica los ob!etivos que alcanzan y las estrate"ias que utilizar. -onsiste -onsi ste en reda redactar, ctar, con m#todo y orde orden, n, los pensa pensamiento mientoss que tiene en la cabeza. 5ediante el plan de ne"ocios se evaluar la calidad del ne"ocio en sí. En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se eval@an los resultados que se obtendr+n al incidir sobre esta de una determinad determinad manera, se denen las variables vari ables involucradas involucradas en el pro proyecto yecto y se decide la asi"n asi"nación ación optima de recursos para ponerlo en marcha. A
1.".2. CARACTERISTICAS 6enir nir dive diverrsas etap etapas as que faci facili litten la medic edició ión n de sus 6e
resultados. Establecer metas a corto y mediano pazo. 6enir con claridad los resultados resultados nales esperados. Establecer criterios d medición para saber cu+les son sus lo"ros Bden Bdenti tic car ar posi posible bless opor oportu tuni nida dade dess para para apr aprovec ovecha harr en su
aplicación. Bnvo Bnvolu lucr crar ar en su elab elabor orac ació ión n a los los e!ec e!ecut utiv ivos os que que vaya vayan n a
participar en su aplicación. 8ombrar un coordinador o responsable d su aplicación. $rev $rever er las las dic dicult ultad ades es que que pued puedan an pres presen enta tars rse e posi posibl bles es
medidas correctivas. correctivas. Cener pro"rama pro"rama para su realización. realización. Cener informativo. Ser claro, conciso e informativo.
1.".3. VENTAJAS $ DESVENTAJAS 1.".3.1. V%&a'a( 'a venta!a a!a de un plan de ne"ocio cios es que facilita la interpretación de las distintas circunstancias donde se van a desarrollar desarrollar las actividades de la empresa. Ceniendo Ceniendo en cuenta la comple!idad y din+mica de los mercados actuales, nin"una empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un an+lisis inte"ral para
%:elasco, elasco, p.AA&. A %:
vericar si el emprendimiento es o no factible, los benecios que se presentan son los si"uientesD A. ;yuda a claricar y enfocar las metas y ob!etivos del ne"ocio. ;yuda a coordinar los diferentes factores de un ne"ocio que son necesarios para el #2ito. D. $ermite confrontar las ideas con la realidad porque la din+mica del plan fuerza a considerar todos los factores relevantes del ne"ocio, sin olvidarse de nin"uno. *. Es una herramienta muy @til para conse"uir la adhesión de elementos claves del ne"ocio inversionistas, proveedores, equipo directivo, etc. >. Es un crono"rama de actividades que permite coordinar la realización de tareas de acuerdo con un calendario establecido. 1. Es una herramienta para el modelado del ne"ocio que permite traba!ar con ?e2ibilidad en la or"anización, al ofrecer la posibilidad de realizar cambios cuando al"unos de los factores del ne"ocio e2perimentan variaciones. <. Es un instrumento de control que permita detectar desviaciones del plan ori"inal, así como evaluar el pro"reso del proyecto y a!ustar el plan en función de resultados
parciales.
Es un punto de referencia para futuros planes de nuevos proyectos que aparezcan a medida que el ne"ocio evoluciona.
D http//.soyentrepreneur.com/losFGFbeneciosFdeFunFplanFdeFne"ocios.html
1.".3.2. D(%&a'a( $or otra parte es necesario se3alar que siempre est+ presente en todo ne"ocio el ries"o y la incertidumbre asociados con el #2ito o fracaso del mismo. 'a planicación contribuye a resolver un n@mero importante de problemas que tienen las peque3as y medianas empresas, como por e!emplo A. (alta de capital de inversión y acceso a las fuentes de nanciamiento. D. $rever situaciones que afectan la rentabilidad. *. Bntroducir en forma ecaz nuevos productos y servicios al mercado. >. Establecer y aplicar normas de producción y control de calidad. 5. (alta de estrate"ias de mar)etin".
II. CAPITULO 2: IDEA DE NEGOCIO 2.1. DEFINICION
'a idea de ne"ocio es el producto o servicio que quieres ofrecer al mercado. El
medio
para
atraer
a
la
clientela
y
obtener
así
benecio económico. -onstituye la oportunidad de ne"ocio y lo que a la hora de llevarla a la realidad la creación de la $yme, ha"a que ten"amos #2ito o no.
8o solo basta con tener una buena idea. Es necesario evaluarla y comprobar su viabilidad. $or ello, la primera parada del camino del emprendedor es concretar la idea de ne"ocio y describirla de la forma m+s precisa posible. 6ebes de!ar claro los si"uientes puntos
•
6escripción del producto o servicio que vas a ofrecer al mercado.
•
'a necesidad que cubre tu producto o servicio. Si tu idea de ne"ocio cubre competencia.
una
nueva
necesidad
tendr+s
muy
poca
•
-lientela potencial H; qui#n est+ diri"idoI 4ay que concretar las características esenciales que denen a nuestros clientes.
•
-ompetencia 4ay que hacer un an+lisis e2haustivo de los productos o servicios de la competencia, cu+les son sus características y que m#todos o estrate"ias utilizan aquellas empresas con las que vas a competir en el mercado.
•
:alor a3adido Es la parte en la que queda plasmado que va a diferenciar tu producto.
2.2.
LAS
IDEAS
DE
NEGOCIO
DEBEN
CUMPLIR
VARIOS
RE*UISITOS 3: -ubrir una necesidad en el mercado. Es decir que debe ser siempre valorada desde el punto de vista del cliente. •
R%&ab+,+dad. Esto supone que la actividad debe proporcionar
•
benecios en un futuro. Ca-ac+dad Tc%+ca. = lo que es lo mismo en este caso,
•
capacidad de desarrollar la idea de ne"ocio. I%%/ac+0%. El producto o servicio en cuestión tiene que ser atractivo y comercializable.
2.3. PASOS INICIALES PARA FORMAR UN NEGOCIO
* http//.pymeran".com/emprender/oportunidadesFdeFne"ocio/DDFqueFesFunaF ideaFdeFne"ocio
6esarrollar un plan de ne"ocios resulta menos complicado de lo que parece. Si bien cada proyecto es diferente, todo parte de tener una idea y materializarla por escrito con base en cinco puntos b+sicos
2.3.1. ESTRUCTURA IDEOL!GICA Esta primera estructura equivale al alma de una empresa. ;quí se presenta y describe la idea de ne"ocio, así como los ob!etivos que se pretenden alcanzar. 'o valioso de esta sección es que se trata de la tar!eta de presentación frente a tus
colaboradores
e
inversionistas
potenciales.
'a estructura ideoló"ica se inte"ra por los si"uientes puntos •
N/b d ,a -(a. Jste debe re?e!ar de manera sencilla a lo que se dedica el ne"ocio y el "iro en el que se desenvuelve. 'o me!or es que sea corto, f+cil de pronunciar y recordar. 4az una b@squeda en Bnternet para saber los nombres utilizados por tu competencia y darte una idea de cu+l ele"ir. Una vez denido, re"ístralo ante el Bnstituto 5e2icano de la $ropiedad Bndustrial %B5$B&.
•
M+(+0%. Es el propósito por el que sur"e una empresa y es lo que le da identidad. Se compone de tres elementos A. 6escripción de lo que hace el ne"ocio. D. ; qui#n va diri"ido el producto y/o servicio que ofrece. *. Ku# lo hace diferente frente a sus competidores.
•
V+(+0%. Es una ima"en de la compa3ía a futuro y su función es inspirar a los colaboradores, inversionistas y p@blico meta para lle"ar hasta donde se propone. Jsta se caracteriza por ser A. Lealista, con ob!etivos viables y alcanzables. D. 5otivadora. *. -lara, sencilla y f+cil de comunicar.
•
Va,/(. Son las re"las ba!o las que se conducir+ la or"anización a la hora de cerrar un trato con clientes, proveedores, inversionistas y colaboradores. 'o importante de este apartado es que los valores siempre "uiar+n tus pr+cticas de ne"ocio dentro y fuera de #ste.
•
V%&a'a( c/-&+&+a(. Le?e!a los motivos por los que tu producto y/o servicio tendr+ #2ito en el mercado. Esto depender+ tanto de su valor a"re"ado como de tus habilidades y e2pertos. $ara Samuel Monz+lez, presidente E!ecutivo de (undación E or"anización de apoyo a emprendedores,
antes
de
arrancar
vale
la
pena
autoevaluarte en cuanto a compromiso, competencias y car+cter. •
C/-/+(/. Lesponde por qu# quieres emprender, determina
qu#
tan persistente
eres,
reconoce tus
habilidades y calcula cu+nto de tu tiempo destinar+s al ne"ocio. •
C/-&%c+a(. Coma en cuenta tu e2periencia en el mercado al que quieres in"resar, lo"ros y fracasos, y
cu+nto sabes de la industria a la que pertenece tu producto y/o servicio. •
Cac&. HEst+s preparado para el ries"oI HEres lo sucientemente honesto como para hacer tratos !ustos con clientes, proveedores, inversionistas y colaboradoresI En cuanto a tu oferta, responde A. HKu# necesidades cubre mi producto y/o servicioI D. HKui#n lo comprar+I *. H$or qu# lo adquirir+I >. H6ónde se podr+ tener acceso a #lI 1. H$or qu# es me!or mi oferta que la de mis competidores directosI
2.". ESTRUCTURA DEL ENTORNO Esta sección del plan de ne"ocios es una radio"rafía de la industria y el mercado en los que se desarrollar+ tu empresa. -onocer el comportamiento del sector al que pertenece tu oferta, cómo se han comportado las ventas de productos y/o servicios similares al tuyo en los @ltimos AD meses y qu# es lo que demanda tu p@blico meta, te ayudar+ a rearmar si tu idea es viable o hay que reformularlo. $ara comenzar a "enerar esta información, haz un an+lisis (=6;. Esta metodolo"ía te permite conocer, por un lado, las fuerzas y debilidades del ne"ocio, es decir, variables internas que puedes controlar. N aunque tanto las oportunidades como las amenazas son e2ternas y m+s impredecibles, si cuentas con un plan previsor puedes
aprovecharlas
y
evitarlas,
respectivamente.
'as variables que incluye son
F/&a,4a(. Se reere a aquellas características que hacen de la empresa @nica y diferente a sus competidores.
O-/&%+dad(. ;quí
el
emprendedor
debe
enumerar
qu#
demanda el mercado y cómo su ne"ocio podr+ satisfacer esas necesidades
a
resolver.
Db+,+dad(. 'a honestidad es muy importante en esta variable, pues hay que reconocer cu+les son los defectos del producto y/o servicio.
A%a4a(. El empresario debe conocer muy bien la industria en la que participa, porque sólo así detectar+ de dónde puede venir un "olpe de la competencia o qu# le e2i"ir+ su consumidor en el corto, mediano
y
lar"o
plazo.
$osteriormente, enfócate en reconocer y documentar tu industria y mercado. Empieza por completar estos puntos
D(c+b+ & -6b,+c/ &a. HKui#n te comprar+I HSon hombres o mu!eresI 6ene edades, in"reso promedio, h+bitos y costumbres, profesiones, etc. Lecuerda que todo dato aporta
información que te ser+ de "ran utilidad. I%(&+7a da&/( d/78c/( d,
cad/. Bncluye
crecimiento del sector en los @ltimos tres a3os, compa3ías líderes del sector, tendencias de consumo y perspectivas de
crecimiento a corto, mediano y lar"o plazo, etc. Sab c/% 9 c%c+a ( ad9+ & -/dc&/ ;
(+c+/. Este dato es vital para calcular el tiempo para completar tu ciclo de venta y así determinar, por e!emplo, tus
costos de almacenamiento y distribución. E(&d+a a &( c/-&+d/(. Bnvesti"a el valor a"re"ado de la oferta de tu competencia, los precios que ofrecen y los canales de distribución que utilizan. Cambi#n presta atención a sus estrate"ias de venta y mercadotecnia. -onse!o no los imites y me!or usa esa información para depurar tus ideas.
2.5. ESTRUCTURA MEC=NICA ;quí se encuentran incluidos los ob!etivos de la compa3ía y las estrate"ias para lo"rarlos, así como los plazos en los que se deben reportar los primeros resultados. 'a estructura mec+nica fun"ir+ a manera de bit+cora y ser+ la que te ayudar+ a detectar errores y cambiar de t+ctica de inmediato en caso de ser necesario. -on base en la Estructura del entorno0, determina qu# estrate"ias implementar+s para crear un plan de ventas y de mercadotecnia que "arantice un ?u!o constante de in"resos en la empresa. $or lo tanto,
tendr+s
que
denir
estos
puntos
$recio de tu producto y/o servicio . Una buena forma de tasar tu
oferta es investi"ar el ran"o en el que oscilan los productos y/o servicios de tus competidores. Eso sí, no casti"ues tu precio de venta con tal de ba!ar el precio de venta al p@blico, me!or apuesta por tener procesos internos m+s ecientes que disminuyan tus costos de operación.
P,a%( d -a7/. Si tu producto y/o servicio es m+s costoso que el tu competencia, puedes dise3ar esquemas de cr#dito o pa"os diferidos. El ob!etivo es que tus clientes de!en de lado el tema del precio y aprovechen los benecios de nanciamiento que ofreces. F4a d %&a(. ;quí se determina el n@mero de vendedores que necesitas para iniciar, así como su perl y las habilidades requeridas para colocar tu oferta en el mercado con #2ito. Se vale incluir
los
esquemas
de
compensación
y
pa"o.
Ca%a,( d d+(&+bc+0%. 6ependiendo de la naturaleza de lo que comercialices, tendr+s que ele"ir los medios a trav#s de los cuales tus clientes potenciales tendr+n acceso a tu oferta. $ara ello, responde pre"untas como H8ecesitas hacerte de inventarioI HLequieres de un lu"ar para almacenar tu mercancíaI HCus ventas se hacen sobre pedidoI HCe conviene m+s tener un local o mane!ar un cat+lo"o en • • • •
BnternetI
Ca%a,( d c/%+cac+0%. ;ctualmente, las empresas se apoyan de otros medios adem+s de los tradicionales %como radio y televisión& para lle"ar a su p@blico meta. $or eso, ya no es necesario invertir fuertes cantidades de dinero para contar con un canal masivo de comunicación. 7asta con tener denido el perl de tu consumidor para ele"ir cu+l de las si"uientes opciones te conviene m+s e2plorar
S-/&( d ad+/ ; &,+(+0% . Se recomienda para ne"ocios que ya est+n operando y que cuentan con productos y/o servicios ya posicionados en la mente del p@blico.
Rd( (/c+a,(. 'a venta!a es que son de "ran alcance e incluso, al"unas de sus aplicaciones son "ratuitas. Son ideales para lle"ar a un p@blico !uvenil, entre los A> y *1 a3os. Entre las m+s populares, se encuentran (aceboo) y Citter.
2.>. ESTRUCTURA FINANCIERA 'a e2periencia de al"unos emprendedores muestra que la parte m+s complicada al momento de desarrollar un plan de ne"ocios es la que tiene que ver con las nanzas. Sin embar"o, #sta es la que aporta m+s información acerca de la viabilidad de una idea para que
se
convierta
en
una
empresa
e2itosa.
6e acuerdo con 6aniela Luiz 5assieu, del BC;5, la estructura nanciera b+sica de un plan de ne"ocios se compone de seis reportes •
E(&ad/ d (,&ad/( -/?/a -/;c&ad/ a &( a@/(. Ciene como ob!etivo presentar una visión a futuro del comportamiento del ne"ocio. Se calcula considerando las si"uientes variables cu+ntas unidades vender+s y a qu# precio, costo de ventas por unidad, costos !os, costos variables, intereses %si tienes un cr#dito& e impuestos. El resultado ser+ la
•
utilidad neta0, arma la e2perta. Ba,a%c 7%a, -/?/a -/;c&ad/ a &( a@/(. Este reporte se divide en dos variables qu# tiene la empresa y cómo se nanció. -ontempla desde mobiliario y equipo %activos de la compa3ía&, así como de dónde sur"ieron los recursos para
•
adquirirlos0, se3ala. F,'/ d ca'a -/?/a -/;c&ad/ a &( a@/(. ;quí denes tus políticas de cuentas por cobrar, qu# plazo te dar+n tus proveedores para cumplir tus obli"aciones con ellos y cu+l ser+ tu ciclo de venta. Este reporte debe responder a estas dos pre"untas Hcu+ndo voy a requerir de capitalI y Hde dónde se
•
obtendr+n esos recursosI A%,+(+( d, -%&/ d 9+,+b+/. Es una medida que indica las unidades que una empresa debe vender para cubrir los costos !os derivados de su propia operación. Este dato es
relevante para determinar el momento en el que las ventas comenzar+n a "enerar utilidades a la compa3ía. ;se"@rate de que el punto de equilibrio sea al"o real y alcanzable de acuerdo a tus posibilidades0, a"re"a la e2perta. -ómo calcular tu punto •
de equilibrio. A%,+(+( d (c%a+/(. Coma el estado de resultados y proyecta %con ayuda de un softare de ho!a de c+lculo& dos posibles escenarios uno optimista, con un crecimiento anual del DOP, y otro pesimista, con un *P. 6e esta manera, sabr+s cu+l sería tu utilidad en cada uno de los dos casos, así como el comportamiento del resto de las variables, como costos, "astos,
•
inversiones, etc. C/%c,(+/%(. Este apartado es al que m+s importancia le dar+n los futuros inversionistas en caso de que utilices tu plan de ne"ocios como herramienta para conse"uir nanciamiento. $or ello, debe incluir la Casa Bnterna de Letorno y el an+lisis del punto de equilibrio, entre otros indicadores clave.
2.. RECURSOS UMANOS Una tendencia entre los emprendedores es convertirse en todólo"os0 pues son ellos quienes, al inicio, se hacen responsables tanto de la administración como de la operación del ne"ocio. Sin embar"o, si la empresa cuenta con socios fundadores y un equipo de traba!o, es importante que se delimiten funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo al rol que se ten"a. ; continuación, al"unos conse!os pr+cticos para construir una estrate"ia de recursos humanos •
-omienza por desarrollar un or"ani"rama en el que se delimiten las funciones, obli"aciones y responsabilidades
•
del equipo con base en sus car"os. 6etermine los sueldos, prestaciones e incentivos de cada puesto.
•
Si bien es cierto que ser+ difícil i"ualar los salarios que ofrecen las empresas que tienen a3os operando, tambi#n lo es que puedes premiar0 los esfuerzos de tu equipo con
•
bonos o reconocimientos por sus lo"ros destacados. Elabora una tabla en la que se identique al líder de cada estrate"ia implementada al interior de la or"anización e incluye sus funciones, "ente a car"o, metas a alcanzar y en qu# periodo deber+ reportar sus resultados. Una vez que se consolide tu empresa, lo ideal es crear un departamento de Lecursos 4umanos que se encar"ue tanto de la contratación como el desarrollo de cada traba!ador.
III.CAPITULO: ANALISIS DEL ENTORNO 'a rapidez con que evolucionan los acontecimientos en la actualidad ha obli"ado a los emprendedores a dedicar un importante esfuerzo para conocer su entorno y, así detectar las oportunidades y amenazas.
3.1. ENTORNO DE LA EMPRESA El entorno es el con!unto de hechos y factores e2ternos que in?uyen directa o indirectamente en el desarrollo de las actividades de una empresa. El emprendedor debe estar en la capacidad de medir el impacto del entorno en su or"anización eta puede ser detectando las amenazas y oportunidades a las que se enfrenta la nueva empresa. Estas e2i"en que la or"anización se adapte al momento mediante el dise3o de estrate"ias de contin"encias, preventivas.> El entorno es al"o que puede in?uir en las acciones que llevemos a cabo. $or eso habr+ que tenerlo en cuenta si queremos ase"urar que esas acciones ten"an una alta probabilidad de alcanzar el
> Planes de negocios: Una metodología alternativa, Pedro Franco Concha.
#2ito. Lesulta fundamental analizar el entorno en el que nos vamos a mover.1 6e esta manera el an+lisis del entorno se puede realizar en tres fases9 es decir, de lo "eneral al"o especíco, se comienza con un an+lisis hacia el entorno e2terno, lue"o se continua con un an+lisis a la industria en la cual participa el ne"ocio y nalmente, con un an+lisis al entorno interno.
3.2. ANALISIS DEL ENTORNO ETERNO 'os factores del entorno e2terno son aquellos que afectan a todas las empresas y personas ubicadas en un país o re"ión particular.0< En la actualidad, en la or"anización es de vital importancia tener información y conocimientos de lo que e2iste dentro y fuera de la esta, el realizar un an+lisis con el n de darnos cuenta que nos hace falta para crecer or"anizacionalmente, y que podemos 1 E2traído de la eb https//proyectoFempresarial.i)ispaces.com/;n P-*P;AlisisQdelQentorno < Planes de negocios: Una metodología alternativa, Pedro Franco Concha.
e2plotar para mantenernos en el mercado, lo"rando cierto lideraz"o. ; continuación veremos un poco sobre lo que es el an+lisis or"anizacional, respecto al ambiente de la empresa, veremos el entorno empresarial y diversos factores importantes, y analizaremos una herramienta b+sica para el an+lisis del ambiente tanto e2terno como interno de la empresa. 'a cantidad o el impacto de los factores del entorno del e2torno pueden variar se"@n una empresa9 sin embar"o "eneralmente se denen seis importantes factores que conforman el entorno e2terno 6emo"r+co político/le"al económico socio cultural tecnoló"ico y material FACTOR DEMOGRAFICO • • • • •
3.3.
Se reere a la cifra de población, composición por se2o, edad, estado civil, etc., desde el punto de vista est+tico. 5ientras que desde el punto de vista din+mico o evolución, son los nacimientos, muertes, matrimonios. 'a demo"rafía estudia a la población desde dos puntos de vista diferentes pero complementarios punto de vista est+tico %volumen y estructura& y punto de vista din+mico %evolución& E2isten muchos casos en que esta es un factor que se debe tener en cuenta. 'o que se debe resaltar es que difícilmente se podr+ obtener una venta!a competitiva evaluando @nicamente los datos demo"r+cos, ya que est+n disponibles para todos los a"entes y son f+ciles de entender.
3.". FACTOR ECON!MICO
http//.mail2mail.com/cursoFplanFne"ociosFmanual/empresaFanalisisFinternoF e2ternoFfactoresFambientalesFeconomicosFtecnolo"icos
El cual tiene que ver con el crecimiento económico de la nación, departamento, re"ión o localidad donde est# ubicada la empresaG, %recordemos que crecimiento económico se reere al aumento de la producción en cada uno o en todos los sectores económicos&9 debe analizarse a dem+s A. 'a in?ación %el aumento en el costo de vida& D. El desempleo *. 'os recursos ener"#ticos >. las barreras de entradas. 1. el in"reso familiar y el poder adquisitivo. El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar "eneral del país y de esta depende que la empresa obten"a buenos resultados y los accionistas, altos rendimientos. 'os emprendedores deben mantenerse atentos a ellos y sus implicancias en el desempe3o de su economía nacional. Una idea de ne"ocio en el +rea de e2portación o importación de productos debe analizar y se"uir de cerca el comportamiento y las tendencias de este factor.R
3.5.
FACTOR POLITICO
G http//salvaemprende.bli"oo.com.co/planFdeFne"ociosFanalisisFdelFentornoFyFdelF mercado R Planes de negocios: Una metodología alternativa, Pedro Franco Concha. AO http//."estion.or"/economiaFempresa/**1R/factoresFeconomicosFenFlaF empresa/
$or otra parte se arma que Se analiza la situación política, las normas de la localidad o municipio, los impuestos, la le"islación ambiental.0AA 'as decisiones, políticas y re"ulaciones "ubernamentales son de "ran relevancia para las empresas, y son una fuente constante de incertidumbre. 'a manera como se hace la política y se mane!an las instituciones es un factor determinante en el bienestar de las sociedades. El estado interviene en los mercados para re"ular la acción de los a"entes económicos. 'as leyes re"ulatorias afectan directamente a las empresas y no es posible sustraer a su in?uencia. 'os emprendedores deben revisar periódicamente el sur"imiento de nuevas de nuevas leyes re"ulatorias y en la medida de lo posible, preparar un archivo con las normas promul"adas que afectan el ne"ocio. 'os emprendedores que posean ideas de ne"ocio en el sector de e2portación o importación de producto, deben prestar atención especial a este factor.
3.>. FACTOR SOCIOCULTURAL En este factor se Bncluye las instituciones y otras fuerzas socioculturales, que
adem+s son los que afectan a las
preferencias, comportamientos, valores y percepciones de la sociedad. Es un aspecto muy a tener en cuenta dentro de la empresa, ya que conocer el comportamiento y necesidades de la sociedad incidir+ en el desarrollo de la empresa. Cambi#n es necesario ser conscientes de que los "ustos y las preferencias de las personas cambian continuamente. En este caso, no sólo es necesario encontrar nichos o mercados en los que introducirse, sino que estos nichos y mercados deben ser viables.AD AA http//salvaemprende.bli"oo.com.co/planFdeFne"ociosFanalisisFdelFentornoFyFdelF mercado AD Planes de negocios: Una metodología alternativa, Pedro Franco Concha.
Una sociedad es en un sentido m+s amplio, una población or"anizada que act@a de acuerdo con su cultura. 'as sociedades son entidades en e2tremo comple!as y din+micas. E2isten muchas diferencias entre una sociedad y otra esto implica que los retos sociales a los cuales debe enfrentarse una empresa varían de acuerdo con su cultura. En resumen, e2iste una comple!a in?uencia de la sociedad que afecta en mayor o menor "rado a las empresas, dependiendo de la industria en la cual desarrollan actividades.
3.. FACTOR TECNOLOGICO En este factor debe analizarse factores como las nuevas tecnolo"ías que e2isten en el mercado, los nuevos productos sustitutos,
la
infraestructura
cientíca
y
tecnoló"ica,
el
conocimiento cientíco y t#cnico que posea la competencia y las personas.A* 'os avances cientícos y tecnoló"icos in?uyen en los resultados y la eciencia de las empresas, por lo tanto, si una empresa desea ser m+s competitiva, debe avanzar al mismo tiempo que lo hace la tecnolo"ía.A> El emprendedor debe medir el ries"o que "enera el cambio tecnoló"ico en la industria donde participa la empresa, de modo que se pueda planear el cambio or"anizacional. Ello implica un monitoreo constante de las @ltimas tecnolo"ías de producción y herramientas facilitadoras, tecnolo"ía con la que la empresa pueda contar en sus instalaciones se"@n sus posibilidades.
3.. FACTOR AMBIENTAL A* http//salvaemprende.bli"oo.com.co/planFdeFne"ociosFanalisisFdelFentornoFyFdelF mercado A> http//."estion.or"/economiaFempresa/**1R/factoresFeconomicosFenFlaF empresa/
Se reere a la relación de nuestro proyecto con el medio ambiente se analiza la contaminación, el mane!o de los residuos sólidos, etc. Este factor incluye todos los recursos naturales que la empresa requiere y son afectados por sus actividades. 4ay varias tendencias que se ori"inan en el entorno ambiental a las cuales se debe prestar atención 'a creciente escasez de materia prima, el aumento de la contaminación y la intervención del "obierno en la administración de los recursos naturales.
ORGANIGRAMA
3.. VARIABLES $ ELEMENTOS DEL ENTORNO ETERNO 3..1. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Una Bndustria es un "rupo de empresas produciendo un producto o servicio similar. El an+lisis de la industria es una parte importante en el $lan de ne"ocios, lo relevante aquí es centrase en la industria y no en el mercado paralelamente. El mercado es una parte de la industria que la empresa pretende servir.A1
A1 http//.technancial.com.pe/analisisFdeFlaFindustria/
'a Leal ;cademia Espa3ola %L;E& dene a la industria como la suma o con!unto de las industrias de un mismo o de varios "#neros, de todo un país.0A< $ara poder analizar un an+lisis de la industria se si"uen estos pasosA Ubicar las actividades de la empresa en la -lasicación Bnternacional Bndustrial Uniforme %-BBU&, así determinar la industria a la que pertenece la empresa.
A. Evaluar el ne"ocio empleando el m#todo de determinación del entorno especíco. D. ;nalizar el ne"ocio a trav#s del an+lisis de la industria se"@n las fuerzas de $orter.
A< '; LE;' ;-;6E5B; ES$;=';%L;E& A Planes de negocios: Una metodología alternativa, Pedro Franco Concha.
3..2.
CLASIFICACION
INTERNACIONAL
INDUSTRIAL
UNIFORME CIIU) 'a -BBU tiene por nalidad establecer una clasicación uniforme de las actividades económicas productivas. Su propósito principal es ofrecer un con!unto de cate"orías de actividades de actividades de modo tal que las entidades se puedan clasicar se"@n la actividad económica que realizan. En otras palabras, a trav#s de la -BBU se ubica el sector industrial en el que el ne"ocio realiza actividades.
3..3.
METODO DE DETERMINACION DEL ENTORNO
ESPECFICO 1 Es un m#todo que permite reducir la determinación del entorno especico de un ne"ocio sea en su fase inicial, como idea, o ya puesto en operación. En su planteamiento se consideran tres conceptos funciones, tecnolo"ía y clientes. •
(U8-B=8ES trata de las necesidades que el producto o servicio cubre desde el punto de vista de los clientes.
•
CE-8='=MT;S reere a las formas en las cuales la empresa cubre las necesidades que el cliente demanda.
•
-'BE8CES Es a lo que se diri"en los productos o servicios de la empresa.
3..".
ANALISIS DE LAS FUERHAS DE PORTER
En ese sentido, una de las herramientas de "estión m+s usada al elaborar el estudio de mercado, es el modelo de las -inco (uerzas de 5ichael $orter, propuesto en el a3o de ARGO en su libro AG M;L-B; DOOR
Estrate"ia -ompetitiva C#cnicas para el ;n+lisis de los Sectores Bndustriales y de la -ompetencia. $ara $orter e2isten cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a lar"o plazo de un mercado o de al"@n se"mento de #ste. 'o que se quiere es que la empresa eval@e sus ob!etivos y recursos frente a #stas cinco fuerzas que ri"en la competencia del sector a la que pertenece.AR 'as cinco fuerzas que $orter identica son
;menaza de la entrada de nuevos competidores
Livalidad entre competidores
$oder de ne"ociación de los proveedores
$oder de ne"ociación de los consumidores
;menaza del in"reso de productos sustitutos
IV.CAPITULO: ESTUDIO DE MERCADO ".1. DEFINICION: Es el proceso de obtención y procesamiento sistem+tico de datos y hallaz"os @tiles en el p@blico ob!etivo, que sirve para redenir y anar la idea de ne"ocio de acuerdo con las e2pectativas y necesidades que el mercado tiene Esta se hace para recopilar y analizar toda clase de información procedente del mercado, la cual es mostrada como un resultado en concreto en el estudio de mercado.
AR https//crearunaempresaya.ordpress.com/DOAA/O>/O>/elFmodeloFdeFlasF1FfuerzasF yFelFplanFdeFne"ocios/
$or nin"@n motivo tu plan de ne"ocios puede carecer de esta etapa del plan, ya que esta investi"ación de mercados te permitir+ obtener y analizar información procedente del entorno y de esta forma comprobar en "ran medida la factibilidad comercial del proyecto. 6e este modo, cuando un socio, inversionista, institución de apoyo al emprendimiento o banco lea tu plan de ne"ocios9 le permitir+ entender en el estudio de mercado la información o los resultados m+s importantes obtenidos, demostrar la factibilidad del ne"ocio, y se3alar las estrate"ias que se han de realizar para aprovechar dicha información. En esencia un estudio de mercados b+sico debe tener los si"uientes componentes
1.
A%,+(+( d, (c&/. Esta parte consiste en una descripción del
sector o industria en la cual te vas a ubicar, así como de los antecedentes de #sta.
B"ualmente se e2presa allí cómo ha ido
evolucionando el sector en mención. $ara tener en cuenta en el an+lisis del sector se pueden citar los si"uientes aspectos tama3o de la industria, posición dentro de #sta, actores principales del sector, las ventas pasadas, actuales y futuras del sector, perspectivas de crecimiento, tendencias, entre otras. 'o m+s aconse!able al realizar el an+lisis del sector es acudir a diversas fuentes tales como Bnternet, publicaciones y revistas de ne"ocios especializadas, y toda fuente en donde se pueda obtener información sobre estadísticas, tendencias, informes, investi"aciones, etc#tera.
2. A%,+(+( d ,a da%da. Es la parte m+s importante del estudio de mercado, consiste en analizar el p@blico ob!etivo al cual vas a diri"irte, conocer sus principales características, "ustos, necesidades y ubicación. 'o que se quiere al
hacer el an+lisis de la demanda es descifrar qu# tan dispuesto estarían los inte"rantes de tu mercado en adquirir tus productos o servicios. 'o m+s aconse!able al realizar el an+lisis de la demanda es hacer una se"mentación del mercado, la cual consiste en fraccionar el mercado y hacer una selección de los mercados m+s atractivos o en el cual ser+ conveniente incursionar. Bnmediatamente despu#s ha ele"ido su mercado ob!etivo, debes analizarlo y se3alar las características m+s importantes del consumidor que lo conforma9 por e!emplo cu+ntos son, cu+n r+pido est+n creciendo, cu+les son sus "ustos, deseos y preferencias, dónde compran, cu+ndo compran, cada cu+nto tiempo compran, cu+nto "astan en promedio, cu+les son sus h+bitos de consumo, sus costumbres, sus actitudes, etc.
".2. PRO$ECCI!N DE VENTAS. El plan de ventas, es la proyección en el futuro de la demanda esperada, dando un con!unto de restricciones tanto internas como del mercado para un período determina do. En el plan de ne"ocio, se propone realizar el plan de ventas de un periodo de AD meses o menos. $ara estimar las ventas, es @til la información del plan de mercadeo. Si se ha traba!ado en un
ne"ocio
se conozca cómo se
comporta el
similar, es probable mercado y ello
que es
una
información @til para estimar y proyectar las ventas.
V. CAPITULO 5. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA -on ello se busca obtener un esquema de or"anización que promueva la eciencia de las actividades y que contribuya al lo"ro de los ob!etivos propuestos. 6ise3o de la estructura or"anizacional
Id/,/7a: d+%c+ac+0% d c,&a( =-+c E(&a&7+c/: d+c&+/( d+cc+0% ; (-+(+0%.
a,/( c%c+
S&aK d a-/;/: %+dad( 9 b+%da% (+c+/( +%&%/(. Tc%/ (&c&a: c/%/ad/ -/ ,/( a%a,+(&a(.
L%a d+a ac+/%(: -(/%a( 9 a,+4a% , &aba'/ b(+c/ d ,a /7a%+4ac+0% c/%&ac&/ ( cca%/ c/
ORGANIGRAMA Es la representación "r+ca de la estructura de la empresa.
Merente "eneral contabilidad
-ontador
efe +rea a
-ar"os
VI.
efe +rea b
efe +rea c
-ar"os
CAPTULO: PLANES DE NEGOCIO
-ar"os
>.1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO2 4ace referencia a la combinación de los diversos planes de las distintas +reas operativas de la empresa, dentro de un esquema or"anizado y coherente.
E(&c&a ,( -,a% (&a&7+c/ En el planeamiento estrat#"ico de una empresa se deben establecer los si"uientes elementos • • • •
'a visión 'a misión 'os ob!etivos estrat#"icos 'a estrate"ia empresarial Elaborar la visión
Elaborar la misión Establecer ob!etivos Esco"er EC;$; B Estrate"ias competitivas "en#ricas 'ideraz"o en costos 6iferenciación Enfoque EC;$; BB Estrate"ia de crecimiento $enetración en el mercado 6esarrollo del producto 6esarrollo del mercado 6iversicación EC;$; BBB Estrate"ia de cooperación %opcional&
mar)etin" de nanzas y contabilidad $lan de operacionessss $lan de or"anización y recursos humanos$lan de$lan
>.2. VISION DO Planes de negocios: Una metodología alternativa, Pedro Franco Concha.
Es la descripción de la ima"en que una empresa tiene sobre el desarrollo de sus actividades y la posición que tiene en la industria a futuro.
>.3. MISI!N Es la descripción de las actividades que hace la empresa para satisfacer las necesidades o deseos de sus clientes en la actualidad. 'a misión debe priorizar una orientación hacia el cliente.
>.". OBJETIVOS Es un enunciado que establece las etas de una empresa espera a alcanzar en el futuro. Ellos proporcionan una denición m+s clara de la misión de la or"anización y se convierten en una "uía o camino por se"uir por la empresa.
L/( /b'&+/( db% d a%a (%c+a, (&ab,c ,/ (+7+%& • •
Una meta cuanticable por alcanzar Un plazo de tiempo que se !a para alcanzar la meta
cuanticable >.5. ESTRATEGIA Es un modelo coherente, unicador e inte"rador de actividades or"anizadas que
se orienta a cumplir los ob!etivos que una
or"anización se ha establecido Etapa B Estrate"ia competitiva "en#rica DA 5ichael $orter estableció las estrate"ias competitivas "en#ricas como acciones ofensivas o defensivas que asume una empresa para crear una posición defendible en una industria especíca.
DA E2traído de la eb http//.ebyempresas.com/laFventa!aFcompetitivaFse"unF michaelFporter/
L+da47/ % c/(&/(.? esta estrate"ia se orienta a reducir costos. 'a empresa se enfoca en tornar cada vez m+s ecientes sus operaciones, lo"rando con ello "astar menos recursos9 adem+s, con todas sus compras busca adquirir insumos o recursos a precios ba!os.
D+%c+ac+0%: •
'o"rar diferenciación si"nica que una rma intenta ser @nica en su industria en al"unas dimensiones que son apreciadas
•
e2tensamente por los compradores. Un diferenciador no puede i"norar su posición de costo. En todas las +reas que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos9 en el +rea de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional que
•
pa"an los compradores por las características diferenciales. 'as +reas de la diferenciación pueden ser producto, distribución, ventas, comercialización, servicio, ima"en, etc.
E%/9: DD -onsiste en especializarse en un dado se"mento del mercado y en ofrecer el me!or producto pensado e2presamente para los reales requerimientos de nuestro se"mento. E!emplos concretos de enfoque pueden serF una cate"oría especial de potenciales compradoresF un +rea "eo"r+ca especícaF un se"mento particular de la línea de productos Etapa BB Estrate"ia de crecimiento En ese momento es muy importante que se pueda visualizar donde se pueden presentar oportunidades y, a partir de allí, realizar una evaluación
de sus opciones de crecimiento en el escenario
industrial.
>.>. PLAN DE MAR#ETING DD E2traído de la eb http//.ebyempresas.com/laFventa!aFcompetitivaFse"unF michaelFporter/
$retende lle"ar al mercado ob!etivo y entre"arle
un mensa!e
especíco que lo"re posicionar el producto o servicio en la mente del consumidor, informa de sus características, benecios, o lo"rar nalmente la decisión de compra.
DEFINICI!N 23 Votler dene mar)etin"0 como la función de ne"ocios que identica las necesidades y deseos de los clientes0. En la planeación de mar)etin" se dise3an las estrate"ias de mar)etin" que ayudan a que la empresa alcance sus ob!etivos estrat#"icos "enerales. $ara Votler, el mar)etin" desempe3a un papel clave en la planeación estrat#"ica de la empresa, pues proporciona tres elementos claves •
(ilosofía "uía, su"erir que todo "ire en torno a la satisfacción
•
del cliente. (uente de información para identicar oportunidades de
•
mercado atractivas. Estrate"ia para alcanzar los ob!etivos.
Ob'&+/ d, -,a% d a&+%7 El ob!etivo principal del plan de mar)etin" es "enerar estrate"ias de mercado que permitan colocar los productos o servicios de la or"anización por delante de aquellos de la competencia y, a la vez, contribuir con la rentabilidad del ne"ocio. ;dem+s permiten los ob!etivos planteados deben describir la meta cuanticable que se planea alcanzar, y el tiempo en que se espera lo"rarla.
P,a%a+%&/ (&a&7+c/ d a&+%7 -omprende las si"uientes etapas Etapa B 6enición de mercado D* 'ibroW.
El mercado lo pueden constituir las or"anizaciones o personas con necesidades o deseos que pueden tomar la decisión de adquirir bienes o servicios para satisfacer sus necesidades. El mercado potencial es una pare del mercado total y est+ conformado por posibles clientes que, adem+s de desear el producto o servicio que la empresa ofrece, cuentan con las condiciones económicas para adquirirlo.D> Etapa BB se"mentación de mercado Etapa BBB posicionamiento del producto o servicio El posicionamiento se dene como el lu"ar que ocupa el concepto de un producto o servicio en la mente del consumidor, en relación con los otros productos o servicios de su cate"oría especíca y que satisfacen las mismas necesidades. 'a clave del posicionamiento consiste en elaborar un mensa!e simple y de f+cil recordación que se quede en la mente del consumidor para que las personas que nos interesan se conviertan en consumidores. Etapa B: establecimiento de la estrate"ia competitiva en mar)etin" Votler y Sin"h establecieron cuatro estrate"ias de mar)etin" orientadas a la adopción de una determinada actitud hacia la competencia •
Estrate"ia del líder de mercado Es aquella empresa que tiene la participación m+s "rande del mercado y cuyo predominio es aceptado por las otras
•
empresas. E2pansión del mercado total E2pansión de la porción de mercado $rotección de la porción de mercado Estrate"ia de retador de mercado
D> E2traido de la eb http//.eumed.net/librosF"ratis/DOA>/A*<>/mercadoF potencial.html
Es aquella cuyo ob!etivo estrat#"ico es el ataque, ya sea al líder del mercado. 'as estrate"ias que usan las empresas retadoras son las si"uientes 6efensiva =fensiva ;l ?anco -erco Evasión Muerrilla Etapa : 6enir la mezcla de mar)etin" Es el con!unto de elementos y herramientas que se combinan para producir una respuesta deseada de mercado ob!etivo %Bn?uir en la demanda de producto o servicio&. $ara los servicios o bienes intan"ibles, se a"re"an tres variables adicionales personal, procesos y pro actividad.
M4c,a d Ma&+%7 Pc+/ $recio de lista 6escuentos 8e"ociación individual $eriodo de pa"o $lanes de cr#dito
P//c+0% $ublicidad :entas personales $romoción de ventas Lelaciones p@blicas
P(/%a, Leclutamiento Selección -apacitación Lemuneración Supervisión y evaluaciones P/dc&/ :ariedad -alidad 6ise3o -aracterísticas 8ombre de marca Envase Servicios
-lientes metas $osicionamiento 7uscado
P/c(/( -ontacto con clientes -ontrol de calidad Bntermitentes
>.. PLAN DE OPERACI!N
P/ ac&++dad -olor de la tienda 6ecoración 6ise3o Sonidos P,a4a ; d+(&+bc+0% -anales -obertura Surtido Ubicaciones Bnventario Cransporte 'o"ística
DEFINICI!N 25 El plan de operaciones contiene los aspectos or"anizativos y t#cnicos para la elaboración de productos o la prestación de los servicios en una empresa. $ara la elaboración del plan de operaciones, se debe tomar en cuenta el desarrollo de tres etapas
Etapa B 6enición de la estrate"ia funcional y ob!etivos del
plan de operaciones Etapa BB 6ise3o del plan de operaciones Etapa BBB Se"uimiento de procesos clave en la empresa
Etapa B 6enición de la estrate"ia funcional y ob!etivos del plan de operaciones El ob!etivo del plan de operaciones se establece de acuerdo con la misión de la empresa y deben ser susceptibles de ser medidos y cuanticados. Ellos se desarrollan sobre cuatro aspectos costos, calidad, ?e2ibilidad y tiempos de espera. Etapa BB 6ise3o del plan de operaciones 6e manera "eneral, es la etapa de dise3o del plan de operaciones se recomienda que las or"anizaciones consideren lo si"uiente la denición del producto o servicio desde la perspectiva del +rea de operaciones se enfoca en aspectos y descripciones t#cnicas. Etapa BBB Se"uimiento de procesos clave en la empresa ; trav#s del mapeo de procesos se deben identicar los procesos de la empresa, pero no todos los procesos de una or"anización son i"ual de importantes. E2isten dentro de la empresa una cate"oría de procesos que por su impacto en la consecución de los ob!etivos son m+s importantes que otros.
>.. PLAN DE RECURSOS UMANOS: D1 Planes de negocios: Una metodología alternativa, Pedro Franco Concha.
>..1.
DEFINICI!N
DE
PLAN
DE
RECURSOS
UMANOS: Es un documento en el cual se plantea la estrate"ia "eneral de recursos humanos y que sirve para la "estión de los colaboradores. Este plan incluye los si"uientes aspectos =b!etivos del +rea $uestos necesarios $rocedimientos de contratación. $olíticas de remuneración $lanes de capacitación y pro"ramas de entrenamiento $olíticas de motivación y empoderamiento >..2. OBJETIVOS DEL PLAN DE RECURSOS
• • • • • •
UMANOS: Ciene una importante alineación con los ob!etivos estrat#"icos de la empresa lo"rando traducirlo a un nivel individual, de modo que pueda identicarse los requerimientos individuales de cada puesto.
Ob'&+/( -,c+&/(: o o o o
;traer candidatos potencialmente cualicados y capases Cener a los empleados deseables 5otivar a los empleados ;yudar a los empleados a desarrollarse dentro de la or"anización
Ob'&+/( +-,c+&/(: o o o
5e!orar la productividad 5e!orar la calidad de vida en el traba!o -umplimiento de la le"islación
Ob'&+/( a ,a7/ -,a4/: o o
Una me!ora de eciencia y ecacia dentro de or"anización Bncremento de valor de la empresa
$reviamente se tiene que considerar si se basa en lideraz"o de costos o en diferenciación y enfoque.
>.. PLAN FINANCIERO:
$ermite validar nancieramente la viabilidad de un ne"ocio. $or lo tanto, es de suma importancia realizar este an+lisis para identicar la inversión inicial, los costos, y los "astos para producir y comercializar el bien o desarrollar el servicio. $or ello es importante desarrollar el :;8, -=V, CBL, $LV9 que permitir+n realizar una administración eciente del dinero de la empresa y cuanticar el valor que se puede lle"ar a crear.
EL VALOR ACTUAL NETO VAN) El :alor ;ctualizado 8eto %:;8& es un m#todo de valoración de inversiones que puede denirse como la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los pa"os "enerados por una inversión. $roporciona una medida de la rentabilidad del proyecto analizado en valor absoluto, es decir e2presa la diferencia entre el valor actualizado de las unidades monetarias cobradas y pa"adas. El a,/ ac&a, %&/ es muy importante para la valoración de inversiones en activos !os, a pesar de sus limitaciones en considerar circunstancias imprevistas o e2cepcionales de mercado. Si su valor es mayor a cero, el proyecto es rentable, consider+ndose el valor mínimo de rendimiento para la inversión. Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un proyecto le conviene o no. 8ormalmente la alternativa con el :;8 m+s alto suele ser la me!or para la entidad9 pero no siempre tiene que ser así. 4ay ocasiones en las que una empresa eli"e un proyecto con un :;8 m+s ba!o debido a diversas razones como podrían ser la ima"en que le aportar+ a la empresa, por motivos estrat#"icos u otros motivos que en ese momento interesen a dicha entidad. $uede considerarse tambi#n la interpretación del :;8, en función de la creación de valor para la empresa F Si el :;8 de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.
F Si el :;8 de un proyecto es ne"ativo, el proyecto destruye valor. F Si el :;8 de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor
LA TASA DE DESCUENTO CO#) El -osto de =portunidad del -apital o tasa %porcenta!e& de descuento es el rendimiento esperado de la me!or alternativa de inversión con i"ual ries"o. 8o es un indicador de rentabilidad y sirve para evaluar el aporte propio. El -=V nos ayuda a saber si e2iste al"una me!or alternativa, con i"ual ries"o, en la que podríamos invertir. 8os indica, entonces, cu+l es la alternativa equivalente. 'a determinación del -=V depende, por cierto, del "rado de ries"o %ries"o similar al de mi proyecto& y del n@mero de oportunidades que ten"o para invertir mi capital y de otras consideraciones.
El caso m+s simple ocurre si, en vez de invertir en el ne"ocio que estoy considerando, deposito mi dinero en el banco o compro acciones en la bolsa de valores. Entonces ten"o dos alternativas adicionales a la inversión que pretendo realizar %suponiendo que percibo un ries"o similar en cada caso&
TASA INTERNA DE RETORNO TIR) 'a Casa Bnterna de Letorno o de Lentabilidad %CBL&, es un m#todo de valoración de inversiones que mide la rentabilidad de los cobros y los pa"os actualizados, "enerados por una inversión, en t#rminos relativos, es decir en porcenta!e. Es la tasa de descuento que al actualizar los ?u!os de ca!a futuros de un proyecto, los i"uales a la inversión inicial. Es decir, es la tasa con la que el :;8 del proyecto es i"ual a cero. 'a CBL es usada como criterio para decidir o rechazo de la inversión.
PERIODO DE RECUPERACI!N PR#) El periodo de recuperación, tambi#n llamado $LV, representa el n@mero de periodos %meses o a3os& que se requiere para recuperar la inversión inicial que se desembolsara para dar pie al proyecto. 'a idea de este indicador es esco"er el proyecto que recupera la inversión de manera m+s pronto posible.
VII. CAPITULO: CONTABILIDAD
.1. DEFINICI!N DE LA CONTABILIDAD -ontabilidad es la ciencia social que se encar"a de estudiar, medir, analizar
y
re"istrar
el patrimonio de
las or"anizaciones, empresas e individuos, con el n de servir en la toma
de
decisiones
y control,
presentando
la información,
previamente re"istrada, de manera sistem+tica y @til para las distintas partes interesadas. $osee adem+s una t#cnica que produce sistem+ticamente y estructuradamente información cuantitativa y valiosa,
e2presada
en unidades
monetarias acerca
de
las transacciones que efect@an las entidades económicas y de ciertos eventos económicos identicables y cuanticables que la afectan, con la nalidad de facilitarla a los diversos p@blicos interesados.
.2 ORIENTACIONES DE LA CONTABILIDAD SEGN TIPO DE USUARIOS: C/%&ab+,+dad 8%a%c+a &%a) $roporciona la información esencial del funcionamiento y estado nanciero de la empresa a todos los a"entes económicos interesados %clientes, inversores, proveedores, administraciones p@blicas, etc.&. 'a le"islación de la mayoría de los países re"ula las normas de la contabilidad nanciera para homo"eneizar la información resultante y darle mayor abilidad y comparabilidad. 'a contabilidad nanciera suele tener poco detalle porque contiene una información muy a"re"ada.
.3. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA:
Se
reere
de
manera
"eneral
a
la
e2tensión
de
los
informes internos, de cuyo dise3o y presentación se hace responsable actualmente al contralor de la empresa. Est+ orientada a los aspectos administrativos de la empresa y sus informes no trascender+n la compa3ía, o sea, su uso es estrictamente interno y ser+n utilizados por los administradores y propietarios para !uz"ar y evaluar el desarrollo de la entidad a la luz de las políticas, metas u ob!etivos preestablecidos por la "erencia o dirección de la empresa9 tales informes permitir+n comparar el pasado de la empresa, con el presente y mediante la aplicación de herramientas o elementos de control, prever y planear el futuro de la entidad.
.3 ESTADOS FINANCIEROS: 'os (&ad/(
8%a%c+/(,
tambi#n
denominados (&ad/(
c/%&ab,(, +%/( 8%a%c+/( o c%&a( a%a,(, son informes que utilizan las instituciones para dar a conocer la situación económica y nanciera y los cambios que e2perimenta la misma a una fecha o periodo determinado. Esta información resulta @til para la ;dministración, "estores, re"uladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios.
VIII. VIII. CAPITULO: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 'a Lesponsabilidad Social Empresarial es el 4acer ne"ocios basados en principios #tico y ape"ados a la ley. 'a empresa %no el empresario& tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en el cual opera. 'a decisión de hacer estos ne"ocios rentables, de forma #tica y basada en la le"alidad es realmente estrat#"ico, ya que con esto se "enerar+ 5ayor productividad a trav#s de me!ores condiciones para el cliente interno que conduce a me!or retención de talentos y por ende menores índices de rotación9 'ealtad del cliente satisfaciendo sus necesidades, empezando por proveerle un lu"ar donde pueda transmitir sus necesidades y que!as. ;dem+s de calidad y precio, los clientes empiezan a demandar información de las condiciones de producción, las certicaciones que tiene el producto, entre otras9 y ;cceso a mercados por cumplimiento de est+ndares y certicaciones
e2i"idas
por
actores
e2ternos,
incluyendo
consumidores. -redibilidad la empresa que es respetuosa de las personas, comunidades, medio ambiente y la sociedad en su con!unto proyecta una reputación que le "arantiza mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo ries"os, anticip+ndose a situaciones que pueden afectar la empresa, mayor a"ilidad para reaccionar y adaptarse y "enerando conanza. El ob!etivo principal que persi"ue la responsabilidad social empresarial radica en el impacto positivo que estas pr+cticas "eneren en los distintos +mbitos con los que una empresa tiene relación, al mismo tiempo que contribuya a la competitividad y sostenibilidad de la empresa. 'as empresas tienen la responsabilidad de conocer el entorno en el que operan. 6eben tener un claro conocimiento de todo lo que rodea su empresa, no solo en t#rminos "eo"r+cos, sino en t#rminos del con!unto de re"las, leyes que ri"en su operación, y todas las actividades relacionadas directa e indirectamente con la empresa.
